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ENCG Settat les coles de penses

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Sommaire :

Introduction :
Chapitre 1 : lcole classique
Principe de lcole
Les auteurs
Chapitre 2 : lcole de relations humaines
Prsentation de lcole
Les grands auteurs de lecole des relations
humaines
Chapitre 3 : lcole mathmatique :
Chapitre 4 : lcole sociotechnique :
Chapitre 5 : lcole no classique :
Prsentation de lecole
Les auteurs de lecole
Les limites
Chapitre 6 : lcole systmique et la prise de
dcision
La thorie des systmes
La thorie de la prise de dcision
Chapitre 7 : lcole de la pense japonaise
Etude de cas : 1. Laboratoire Gaillard
2. conjoncture : lentreprise marocaine
Conclusion :
Bibliographie :
Webographie :





Introduction :

Les formes de direction et de gestion sont restes trs stables
au cours des sicles dans les domaines conomiques, politiques et
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religieux jusquau dbut de la rvolution industrielle en
Angleterre. Les anciennes civilisations tmoignent des bons
principes de gestion appliqus la construction de routes,
densembles immobiliers. Lentreprise commerciale est perue
comme une menace de lordre social et politique ; cest une
bonne conomie limite dans ses profits, ses quantits,
respectueuses dun ordre social ; il est considr comme une
nergie dangereuse pour la nation. Lorganisation de la socit
prindustrielle est moyengeuse : il y a ceux qui remplissent la
fonction de prire, celle de dfense, celle de commerce, celle de la
production artisanale et celle du travail du sol. Chacun doit
recevoir selon son tat un juste prix.
Les premires recherches scientifiques dans le domaine de la
gestion sont effectues par Charle Babbage, parfois prsent
comme le patron de la recherche oprationnelle sintresse aux
mthodes permettant damliorer la productivit du travail :
mesure du travail, dtermination des cots, partage des profits
Taylor va formaliser ltude de la gestion conue comme une
discipline semblable la physique. Au XIXme sicle, lentreprise
est perue comme le sige de gains et de productivit essentiels au
fonctionnement du dispositif politique moderne, obtenu grce
la science dingnieurs, et comme un lieu dassujettissement des
travailleurs do ce mlange de fascination et dhorreur exprims
par les acteurs conomiques propos de lentreprise.
Depuis Taylor, de nombreuses coles de pense ont vu le
jour.
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Les premiers auteurs considrent lorganisation comme un
systme entirement rationnel ; lentreprise a des objectifs nets et
simples dfinir. Dans les annes 20, Elton Mayo dcouvrira
limportance du facteur humain dans lentreprise qui sera alors
considre comme agent social. Aprs la deuxime guerre
mondiale, les problmes de reconstruction surgissent ; recherche
oprationnelle et thorie des systmes ouverts et rationnels. Les
reprsentants de lcole sociale et de lcole politique affirment
par la suite que lentreprise est dabord un agent social. En fin des
chercheurs considrent la firme comme un systme ouvert, social
et rationnel.
Toutes ces thories de lorganisation ont pour but de
rassembler les connaissances acquises sur le fonctionnement des
organisations, sur la manire dont il convient de les diriger.








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Chapitre 1 : lcole classique
1. Prsentation de lcole :
Elle concerne les 1ers auteurs qui, au dbut du sicle, ont
pos les bases de la science des organisations. Ceci correspond en
fait aux exigences nouvelles engendres par l'mergence de la
socit industrielle. En effet la gestion d'une entreprise de
production requiert une qualification trs diffrente de la
conduite d'un simple atelier. Les seules organisations
vritablement hirarchises taient, au XIX
me
sicle, l'arme et
l'glise. Bien qu'inspire de ces modles, la conduite des
organisations productives doit trouver une voie qui lui soit propre
et adapte aux exigences d'une entreprise dans un contexte tout
fait nouveau:
O Succession des innovations et de leur application
industrielle qui induit une mcanisation de plus en plus grande du
travail.
O Augmentation de la taille des entreprises, donc des
capitaux, des quipements et des effectifs grer.
O Urbanisation de plus en plus rpandue de la socit
Demande de produits standardiss de premire ncessit. L'exode
rural pousse vers les villes une main-d'uvre peu ou pas qualifie
mais qui est prte accepter des conditions de travail difficiles en
change d'un salaire de subsistance et de l'espoir de grimper
l'chelle sociale.
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O le contexte intellectuel est favorable au dveloppement
des sciences exactes (elles vont sauver le monde) et la croyance
dans l'efficacit absolue des modles rationalistes et du progrs
technique.
Les fondements de la pense classique sont bass sur 3 notions :

Une approche empirique et normative
Des hypothses implicites
Des principes d'organisation

L'approche empirique est issue de pratiques professionnelles
et d'expriences de Direction. Ces pratiques sont prsentes sous
forme de rgles suivre : recommandations, principes,
commandements ... (ex : Les 14 principes de Fayol)
Les hypothses implicites sont les suivantes: Postulat
mcaniste: l'entreprise est une gigantesque machine compose de
milliers de pices. Les ouvriers ne sont que des rouages du
mcanisme global.
Postulat rationaliste : l'entreprise est compose d'lments
humains et matriels qui peuvent tre domins par l'esprit de
l'organisateur: Le matriel est rgi par des lois physiques que
l'on connat et dont on matrise les processus industriels- Les
individus ragissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que
l'on croit connatre parfaitement: L'individu recherche la scurit
et rpugne aux responsabilits. Il est naturellement paresseux et
fraudeur. Il n'est motiv que par le salaire.
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Partant de l, se dessinent les 4 grands principes qui
prsident la pense classique :
L'organisation hirarchique : L'entreprise doit tre
hirarchise (l'arme). L'autorit est pyramidale, Elle peut,
cependant, tre parcellise et dlgue aux chelons infrieurs,
sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent tre que des
excutants.
Le principe d'exception : les subordonnes s'occupent des
taches routinires. Seuls les problmes exceptionnels doivent
remonter la hirarchie et tre solutionns par elle. L'unicit de
commandement: On ne doit dpendre que d'un seul chef
(L'arme).
Le principe de spcialisation: Le travail est dcoup en
gestes et oprations trs simples facilement assimilables par une
main-d'uvre peu qualifie. On diminue ainsi le temps
d'apprentissage et l'excution rpte des mmes gestes permet
une cadence trs rapide. De plus cette technique engendre des
avantages :
On peut mesurer facilement la productivit d'un
ouvrier
On peut rmunrer l'ouvrier en fonction de son
travail (rendement)
2. les grands auteurs de lcole classique :
+ TAYLOR FREDERICK WINSLOW (1856-1915)
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Ingnieur de formation, mais ayant successivement occup
tous les postes de la hirarchie dune usine, Taylor a dabord t
employ par la Bethlehem Steelwork avant de consacrer sa vie, en
tant que consultant, la propagation de ses ides. Il est le crateur
de lorganisation scientifique du travail, couramment dsigne par
le sigle O.S.T. Ses vues ont t exprimes dans Shop
Management, 1904, et dans Principles of Scientific Management,
1911 (trad. Principes dorganisation scientifique, Paris, 1927, ou
La Direction scientifique des entreprises, Paris, 1967).
Impressionn par les restrictions volontaires de productivit de la
part des travailleurs, Taylor estime quil convient de dfinir une
norme de travail, travail fait, il sentend, par un homme de
premire classe, dans des conditions favorables et selon des
faons doprer qui lui ont t enseignes au terme dune analyse
soigneuse (the one best way). Cette norme doit tre acceptable
par lemployeur et le salari (en tant que fair days work). Il sagit
ensuite de persuader le travailleur de raliser cette norme, cela
grce un systme judicieux de rmunration aux pices que les
disciples de Taylor, Gantt et Gilbreth, amenderont.
La cl de ce cadre thorique est la distinction tranche entre
conception et excution: Vous ntes pas ici pour penser, disait
Taylor aux travailleurs. Pour lui, aucun conflit fondamental
nexiste entre employeur et salari; la prosprit de lun est lie
la prosprit de lautre. Do lhostilit au syndicalisme (il y a
concidence entre le dveloppement de lO.S.T. et la campagne
antisyndicale dopen shop des entrepreneurs amricains) et la
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ngociation collective (puisque le salaire est dtermin
scientifiquement), attitudes qui sestomperont heureusement
chez les disciples.
Se caractrisant par trois ides essentielles: lutilisation
maximale de loutillage, la suppression de tout geste inutile dans
les mouvements humains, la prparation du travail, le taylorisme
peut se dfinir comme la conjugaison optimale, recherche
scientifiquement, de la machine et de leffort humain .
+ FAYOL HENRI (1841-1925)
lve de lcole des mines, puis ingnieur, Fayol devient, en
1888, directeur gnral dun grand groupe minier et
mtallurgique. Frapp par les insuffisances que prsente
lorganisation du travail dans ce groupe, il sattache dfinir de
nouvelles rgles de gouvernement de lentreprise et livre, en 1916,
ses rflexions dans Administration industrielle et gnrale,
prvoyance, organisation, commandement, coordination,
contrle. Dans cette uvre o laccent est mis sur lorganisation
plus que sur la tche, sur lensemble plus que sur le dtail,
lapproche comporte en fait deux volets. On a, dune part, une
description abstraite des lments dune organisation formelle se
traduisant par un organigramme. On a, dautre part, lindication
des rgles de conduite pratique que rsume la formule clbre
diriger cest prvoir, organiser, commander, coordonner,
contrler. Laccent mis sur la structure hirarchique de
lentreprise et sur les qualits du chef a sa contrepartie positive
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dans la croyance quun commandement humanitaire amliore le
moral et la stabilit de la main-duvre et il a comme contrepartie
une mfiance lgard de la ngociation collective et de
lintervention tatique, sources de perturbations. Le fayolisme,
ainsi quon la parfois dsign, a conduit, dans un effort de
rationalisation des activits de lentreprise, distinguer six
fonctions: administrative, technique, commerciale, financire,
comptable et de scurit; privilgiant la premire de ces fonctions,
Fayol devait voir dans la capacit administrative lune des
principales qualits du chef et prconiser la cration dinstituts
administratifs prparant aux fonctions directoriales.





1 - Les fonctions
Analyse des fonctions dans l'entreprise
Fonction Objectif
Technique Responsable de la production, fabrication
Commerciale Responsable des achats et des ventes
Financire Responsable du financement (recherche et
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gestion des capitaux)
Comptable Responsable des comptes (documents de
synthse)
De scurit Responsable de la protection des personnes
et des biens (salle blanche)
Administrati
ve
Responsable de ladministration (de la
direction)
La capacit essentielle des responsables de lentreprise est la
capacit administrative.
Fonction administrative
La fonction administrative est diffuse dans toute l'entreprise,
moins en bas de la hirarchie, plus en haut de la hirarchie.
La fonction administrative (fonction de direction) est charge
de cinq tches (POCCC):
- prvoir : anticiper lvolution de lentreprise.
- organiser : mettre en place les moyens afin datteindre les
objectifs.
- commander : grer les hommes, donner des ordres ou des
directives.
- coordonner : harmoniser pour faire converger vers le mme
objectif.
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- contrler : vrifier si lentreprise ne scarte pas de lobjectif
fix.

Critiques
L'analyse des fonctions est un apport essentiel. Cependant,
Fayol a ignorer certaines fonctions importantes dans l'entreprise
aujourd'hui, comme la recherche-dveloppement. De plus, il a
insuffisamment mis l'accent sur les fonctions commerciales dans
l'entreprise.
+ Les principes de FAYOL
1. La division du travail : elle a pour but essentiel
de produire plus et mieux avec le mme effort. Elle
permet la spcialisation des fonctions et la sparation
des pouvoirs.
2. Principe dautorit et de responsabilit :
lautorit, cest le droit de commander et le pouvoir de
se faire obir. La responsabilit accompagne lexercice
du pouvoir.
3. La discipline : cest le respect des conventions
qui ont pour objet lobissance, lassiduit, lactivit, la
tenue, les signes extrieurs de respect.
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4. Lunit de commandement : FAYOL sest
oppos au modle fonctionnel propos par TAYLOR.
Il considre que la multiplicit des chefs est nfaste au
bon fonctionnement des entreprises. Pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que
dun seul chef (ex. : les similitudes avec l'arme).
5. Lunit de direction : il ne doit y avoir quun
seul responsable pour un ensemble doprations visant
le mme but. La direction doit faire un effort de
coordination de tous les services en vue de la ralisation
dun mme objectif.
6. La subordination de lintrt particulier
lintrt gnral : lintrt de lindividu est secondaire
par rapport celui de lorganisation.
7. La rmunration du personnel : le mode de
rmunrations est fondamental puisquil peut avoir une
influence considrable sur le fonctionnement de
lentreprise. La rmunration doit dpendre de leffort
de chacun et doit tre quitable. La rmunration doit
tre "aussi satisfaisante que possible" pour le salari et
pour l'employeur.
8. La centralisation : Fayol considre quil sagit
dun phnomne naturel. Selon lui, la taille de
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lentreprise, le caractre du chef et la valeur des
subordonnes dterminent le degr de centralisation.
9. La hirarchie : chaque personne doit connatre
sa position dans la hirarchie de lentreprise. Les ordres
et les informations suivent la ligne hirarchique. La
ligne hirarchique est un circuit impos par lunit de
commandement (ex. : Citron implante en Chine et le
problme de culture).
10. Lordre matriel et social : il contribue
lefficience de lentreprise. Une place pour chaque
personne, chaque personne sa place (ex. : le premier
travail du consultant est la recherche de l'inutile).
11. Lquit : traiter les subordonns sans aucune
prfrence personnelle (quit qui rsulte de la justice et
de la bienveillance).
12. La stabilit du personnel : elle contribue un
meilleur rsultat gnral (savoir-faire).
13. Linitiative : elle augmente le zle et le
rendement des salaris. Un responsable qui accorde de
linitiative ses salaris est suprieur celui qui ne le
fait pas.
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14. Lunion du personnel : il y a une recherche de
lharmonie dans la gestion du personnel. Mieux vaut
viter de diviser pour rgner.
+ Les disciples de FAYOL
URWICK et GULICK ont distingu 3 types de relations
formelles : la ligne hirarchique, les relations fonctionnelles et les
relations Staff and Line (relations de conseil).
Ils ont insist sur un principe de dlgation de lautorit donc
la dcentralisation de lentreprise. Ils ont admis des critres de
dpartementalisation de lentreprise : structure par objectif,
structure par clientle, structure par opration technique, structure
par zone.
+ WEBER Max (1864-1920)
Weber est de tous les sociologues modernes celui dont le
rayonnement fut et reste le plus grand, tant par ladmiration que
par la contestation quil suscite. Certaines de ses uvres continuent
faire lobjet de vifs dbats, comme lpoque de leur parution.
On a soulign son extraordinaire personnalit, son rudition
encyclopdique et son temprament volcanique, mis au service
dune vision particulirement aigu des choses. Depuis la premire
traduction en russe dune de ses uvres jusquaux travaux qui se
sont multiplis au Japon, il na cess dinfluencer dune manire
dterminante lvolution de la sociologie dans tous les pays. On
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aurait cependant tort de ne considrer que luvre du sociologue,
car Weber fut aussi un remarquable juriste, un brillant conomiste,
un historien de grande classe. Mais de nos jours on met davantage
laccent sur la dimension philosophique et politique de sa pense,
car, en ce domaine aussi, il fut lgal des plus grands esprits de sa
gnration, par exemple Husserl, Simmel ou Scheler.
Weber est le matre de la sociologie comprhensive. Il nexclut
nullement les autres formes de la sociologie, mais il veut insister
sur le fait que, puisquelle porte sur des relations et des institutions
qui sont le fruit dune activit poursuivant des fins et cherchant
promouvoir des valeurs, on ne saurait rendre compte valablement
de la ralit sociale par la seule explication causale. Il faut
complter celle-ci par la comprhension, qui consiste saisir les
motifs des actions des hommes et interprter la signification
quils leurs donnent. aucun moment il noppose radicalement
lexplication et la comprhension; au contraire, il les associe dans
une mme dmarche quil appelle explication comprhensive ou
comprhension explicative. Il sagit donc dajouter la
connaissance par les causes linterprtation qui sefforce de saisir le
sens que les hommes donnent leurs activits, en harmonie ou en
concurrence avec celle des autres.
Cest cette mthode quil a applique dans ltude clbre sur
lthique protestante et lesprit du capitalisme pour montrer qu
lorigine (cest uniquement cette situation quenvisage Weber) le
capitalisme nest pas seulement le rsultat de laccumulation du
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capital, de lexploitation des hommes comme le disent les
marxistes, de la rationalisation du droit, etc., mais quil doit se
comprendre galement par lthique puritaine des premiers
entrepreneurs qui voyaient dans leur russite matrielle un signe
dlection religieuse. La comprhension significative est donc un
moyen danalyser par approximation un phnomne de la manire
la plus complte possible. Parfois la mthode est applique plus
discrtement, associe la recherche typologique, par exemple
dans son ouvrage majeur: conomie et socit. Il est dailleurs
difficile de dlimiter les secteurs de la recherche de Weber,
puisquil a couvert lensemble du champ sociologique, depuis la
sociologie gnrale jusqu des domaines plus spciaux, comme la
sociologie de la connaissance ou celle de la musique. On ne peut
donc que dgager certains thmes essentiels, qui sont aussi les plus
connus.
Les types dactivit sociale: Weber insiste sur le rapport
autrui dans ce genre dactivit, parce quil est dterminant pour la
comprhension de son sens, quelle soriente soit en collaboration,
soit en hostilit lautre. Il distingue quatre types idaux dactivits,
suivant leur degr de rationalit et respectivement dirrationalit:
lactivit rationnelle en finalit qui se caractrise par le fait que
lagent choisit les moyens les plus appropris pour atteindre son
but, compte tenu des consquences prvisibles qui peuvent ou non
troubler le droulement de son action; lactivit rationnelle en
valeur qui est au service dune conviction, indpendamment de la
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considration des chances de succs et des consquences; lactivit
affective qui se dveloppe sous lempire dune motion ou dune
passion, ventuellement sous forme sublime (par exemple celui
qui se venge dun affront ou qui se livre la flicit contemplative);
enfin lactivit traditionnelle, qui obit parfois machinalement la
coutume.
Les types de domination, qui sont aussi des types de
lgitimation du pouvoir: la domination traditionnelle qui a pour
fondement la croyance en la saintet des coutumes et en la
lgitimit de ceux qui sont appels au pouvoir en vertu de la
tradition; la domination lgale qui a pour base la croyance en la
validit de la loi constitutionnelle et rglementaire, tablie
rationnellement par voie lgislative ou bureaucratique; la
domination charismatique qui repose sur le dvouement des
partisans pour un chef en raison de sa valeur personnelle ou de ses
talents exceptionnels. Lanalyse de ces types saccompagne dune
sociologie de la stratification sociale (castes, ordres, classes), dune
sociologie des partis politiques et dune sociologie de ltat
moderne que Weber dfinit comme le groupement qui dispose du
monopole de la violence lgitime.
Pour le reste, il faut souligner que lessentiel de ses travaux
porte sur les diffrentes sortes de relations sociales (coutumes,
murs, conventions, lutte), sur les diverses structures sociales
(communautaires et socitaires), sur les divers groupements
(associations, entreprise, institution). Sa sociologie religieuse essaie
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de mettre en lumire, par opposition aux religions chinoise,
hindoue, bouddhique, islamique et judaque, la singularit de la
civilisation occidentale, domine par le processus de rationalisation
croissante; en mme temps, il analyse diverses figures religieuses,
celles du lac, du prtre, du sorcier, du prophte, du mystique, de
lascte. Sa sociologie de lart a la mme orientation, celle de la
rationalisation progressive des techniques. Enfin, sa sociologie
juridique porte sur les diffrents types de droit rationnel et
irrationnel. Toutes ces analyses culminent dans son tude sur la
bureaucratie, qui demeure un modle du genre pour tous ceux qui
ont examin depuis cette question. Cest dans les pages consacres
ce phnomne quil laisse percer ses prvisions concernant
lavenir: prdominance de la bureaucratie sous une autorit plus ou
moins charismatique avec des institutions souvent
idologiquement dmocratiques.
+ Henry FORD:
Le mrite de FORD a t de mettre en application les ides
de TAYLOR et cela dans 2 domaines qui ont contribu la
naissance du "Fordisme " :
Le dveloppement du travail la chane : Ide de gnie car
ce n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le convoyeur, et
chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'tre
limin. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly
Chaplin dans " les temps modernes ").
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L'application sociale de la pense de TAYLOR : Les
ouvriers de Ford sont les mieux pays des tats-Unis, non par
altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les
premiers clients de Ford seraient prcisment ses employs.
Rcapitulation :
Les limites de l'cole classique se trouvent dans ses
principes mmes: La dshumanisation du travail provoque une
contestation de plus en plus vive : Absentisme, " turnover "
important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir
syndical important et conflits sociaux de plus en plus dur contre
les cadences infernales ou le salaire au rendement
Le taylorisme devient galement de symbole de
l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il est
vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux
tats-Unis.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus
humain au travail. De nouvelles approches fondes sur la
sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.


Chapitre 2 : Lcole des relations
humaines :
I. Prsentation de lcole :
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Ce mouvement va se dvelopper principalement la fin des
annes 30. Partant d'une critique radicale du systme Taylorien
qui rduit l'homme au niveau de la machine, l'ide merge que,
bien au contraire, c'est en privilgiant l'homme que la
productivit du travail sera augmente.
L'initiateur de ce mouvement est Elton MAYO (1880-1949)
qui a travaill essentiellement sur des thmes tels que les
relations entre la productivit et le moral des employs, les
rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes
eux-mmes. Son tude la plus clbre a t mene durant 5 ans
au sein de la Western Electric Cy Chicago.
Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois
les conditions de travail de 6 ouvrires dans un atelier (clairage,
temps de repos, rmunration, horaires ....) et ceci, chaque fois
en expliquant les raisons du changement propos et avec
l'accord unanime des 6 ouvrires. A chaque changement la
productivit du travail augmenta, y compris quand l'on revint
l'organisation initiale. Ces changements ne peuvent donc
expliquer ces augmentations de productivits. Cest donc plutt
l'attention et la considration dont ces ouvrires ont bnficies
pendant cette exprience qui a conduit ces dernires " mieux "
travailler.
Les principales contributions de l'cole des relations
humaines sont donc:
La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas
dtermine par sa capacit physique mais par sa capacit sociale
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Les rmunrations non financires jouent un rle important
dans la motivation des ouvriers
La parcellisation des tches n'est pas la forme la plus
efficace de la division du travail
les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en
fonction du groupe qu'ils ragissent aux directives de la
hirarchie.
Malgr cela l'cole des relations humaines ne remet pas
fondamentalement en cause la prminence de la Direction
Gnrale (donc la division verticale du travail) et, n'est pas, en ce
sens, une vritable contradiction du systme taylorien.

II. les grands auteurs de lcole des relations
humaines :
+ MAYO ELTON (1880-1949)
Gnralement considr comme linitiateur des recherches
sur les relations humaines dans lindustrie, Elton Mayo est lune
des figures les plus reprsentatives de la psychosociologie
moderne. Australien, il acquiert une formation de psychologue
luniversit dAdlade et entreprend trs tt des tudes sur
lindustrie dans son pays. Mais cest aux tats-Unis quil connat
la phase la plus fconde de sa carrire. Il y est notamment,
pendant plus de vingt ans, professeur de recherche industrielle
la Harvard Business School (1926-1947).
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Elton Mayo, comme en tmoignent ses premiers travaux,
tait hant par lide du dracinement du travailleur industriel
dans le monde moderne. Sa conviction tait que lhomme ne
peut trouver le bonheur et la scurit qu la condition de sentir
son appartenance au groupe dans lequel il travaille; ce sentiment
lui paraissait stre exprim au mieux dans les corporations
mdivales et les socits primitives.
Cest une enqute mene de 1927 1932, lusine
Hawthorne de la Western Electric Company, qui fournit Mayo
loccasion de fonder ses conceptions sur une dmonstration
empirique des mrites de la coopration sociale. Elle lui fait
dcouvrir, contre toute attente, que les conditions matrielles
nont pas dinfluence sur le comportement des ouvrires, et
quen revanche la conscience de leur participation une quipe
de travail est dterminante. Mayo tire les conclusions de son
enqute dans deux petits ouvrages qui ont un retentissement
considrable: Les Problmes humains de la civilisation
industrielle (The Human Problems of an Industrial Civilization,
1933), et Les Problmes sociaux de la civilisation industrielle
(The Social Problems of an Industrial Civilization, 1947). Cette
exprience lui inspire, en outre, lide du counseling. Convaincu
des vertus thrapeutiques des entretiens que ses collaborateurs et
lui-mme ont eus avec le personnel de Hawthorne, il
recommande dintroduire dans les entreprises des quipes
dexperts-conseils, pays par la direction, mais neutres, qui
recueilleraient les confidences des ouvriers, en leur garantissant
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le secret, et leur permettraient de se dcharger des tensions
quengendrent les relations de travail dans lindustrie.
Elton Mayo a suscit de nombreuses critiques. On lui a
notamment reproch dpouser les intrts des dirigeants
dentreprise et de faire de ladaptation des hommes au rgime de
la production industrielle une fin en soi.
+ Kurt Lewin et la dynamique de groupe (1890-1947)
Il tait dorigine allemande. Il a port son analyse sur ltude
des comportements des groupes.
Dynamique de groupe : elle sapplique en tant que
procdure de changement. Il est plus facile de faire voluer des
individus en groupe que sparment. Le groupe intervient
comme un rducteur dincertitude.
Certaines fois il peut y avoir une opposition du groupe face
au changement. Lewin constate 3 modalits : la normalisation, la
conformit, l'innovation.
Cette dynamique de groupe sapplique galement aux
styles de leadership et leur influence sur latmosphre et le
fonctionnement du groupe.
Lewin dmontre la supriorit de lautorit dmocratique
sur le style autocratique et sur le laisser faire en matire de
rendement et de satisfaction des individus.
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La dynamique de groupe intervient aussi dans des
processus dmergence de structure de groupe en rapport avec
les processus dinfluence.
Les groupes ont tendance se structurer sous lautorit dun
leader mme si celui-ci nest pas le responsable hirarchique
dsign.
+ Abraham Maslow (1908-1970) et la pyramide des besoins
MASLOW est un psychologue amricain qui a labor la
thorie des besoins (ou des "motivations").
Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq
catgories de besoins :
- Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se loger;
une fois satisfaits, ces besoins cessent dtre motivants.
- Niveau 2 : besoins de scurit : scurit physique, scurit
de lemploi, projection du besoin de scurit sur les enfants.
- Niveau 3 : besoins sociaux, dappartenance, daffection :
besoin de sidentifier un groupe, dtre reconnu par les autres;
- Niveau 4 : besoins destime et de reconnaissance :
recherche dun statut, autonomie, tre respect;
- Niveau 5 : besoin daccomplissement personnel : raliser
tout ce dont on est capable. Ce besoin sera satisfaire que si les
besoins prcdents sont respects.
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Ces besoins sont hirarchiss. A un moment donn, un
seul type de besoin est prdominant et relativise limportance des
autres. Mais il y a des exceptions :
Les besoins destime seront prpondrants si les
besoins de niveaux infrieurs ne sont pas totalement satisfaits.
Il y a deux autres types de besoins identifis par Maslow
:
- besoins cognitifs : lis aux connaissances, lhomme
cherche se cultiver.
- besoins esthtiques : vivre dans un monde d'harmonie
et de beaut.
Quand un besoin est gravement insatisfait, il prend une
part prpondrante sur les autres.
Il existe une autre typologie des besoins :
- besoins infrieurs : niveaux 1 3.
- besoins suprieurs : niveaux 4 et 5.
Cette thorie a t publie en 1943 : elle a bien t
accepte mais elle na t vrifie qu partir des annes 60.
Pour lentreprise, il y a une triple utilit dans la thorie des
besoins :
- pour les responsables dentreprises, cela les incite
rflchir sur le besoin du personnel.
- fonction marketing (tude du besoin des consommateurs).
- gestion des ressources humaines.
+ Douglas MAC GREGOR (1906-1964) :
ENCG Settat les coles de penses

26
Thorie X contre thorie Y Mac Gregor est l'un des
premiers rejeter globalement les techniques de management
qui reposent sur la thorie classique (qu'il appelle "thorie X") et
cela pour les raisons suivantes :
La thorie classique est btie sur des modles
(Arme, glise ...) qui ne sont plus du tout adapts aux ralits de
l'entreprise moderne (surtout aprs la 2me guerre mondiale)
La thorie classique ne tient pas compte de
l'influence du milieu dans laquelle elle volue (environnement
conomique et politique, concurrence ....)
Les hypothses concernant les comportements
humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail
et les responsabilits, recherche de la scurit maximum ...)
La thorie classique a pour pivot central la notion
d'autorit alors que ce concept n'est qu'un outil, parmi d'autres,
du management et de la motivation.

Mac Gregor propose donc une thorie du management
(Thorie Y) qui repose sur les postulats suivants :
Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux :
Donner un travail intressant quelqu'un et il en retrouve
immdiatement le got.
Il faut limiter les sanctions et promouvoir les
rcompenses : L'homme recherche la satisfaction d'objectifs
sociaux gostes. Si l'exercice de responsabilits satisfait ces
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27
objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il
recherchera les responsabilits et ne les rejettera pas.
Ainsi mis en confiance, de nombreux individus
peuvent faire preuve de crativit et il est prouv que l'on utilise
que trs imparfaitement les capacits d'intelligence et
d'imagination des salaris d'une entreprise.
+ Frederick HERZBERG (1923 ...)
Psychologue de formation, F. Herzberg ralisa entre les
annes 50 et 70 de nombreuses tudes, ralises sur le terrain,
afin de dterminer avec prcision quelles sont les motivations de
l'homme et quelles conditions faut-il runir pour que l'homme
s'panouisse dans son travail.
Ses travaux l'on conduit une dcouverte importante en
matire de psychologie du travail : Les circonstances qui
conduisent la satisfaction du travail sont diffrentes de celles
qui conduisent une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas
parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que
l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumire
que, d'une faon gnrale, les facteurs de mcontentement
taient surtout lis l'environnement et que les facteurs de
satisfaction taient ceux qui permettaient un dveloppement
personnel, une considration du travail accompli. Il faut donc "
enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de
motivation, tout en amliorant l'environnement des salaris.
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28
Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tches ", et
mme si cette notion est aujourd'hui conteste, il est nanmoins
vrai que certains ressorts psychologiques mis en lumire par
Herzberg demeurent des pierres angulaires de la psychologie du
travail.

Rcapitulation :
Les limites de cette cole peuvent tre rsumes en deux
points :
La meilleure aptitude en matire de relation humaine
nentrane pas toujours une amlioration de la productivit.
des relations humaines ne fournissent pas le remde tous
les problmes dinsatisfaction chez les employs (la prsence de
gestionnaire et de travailleurs heureux nauront pas une tche
moins ennuyeuse).


Chapitre 3 : Lcole mathmatique (1945)
+ La Seconde Guerre Mondiale
Il a fallu rationaliser pour conduire rapidement de grands projets
industriels et reconstruire.
Les responsables amricains ont prpar scientifiquement leur dcision et
ont mis en place des outils de dcisions.
Il y a un succs de la recherche oprationnelle :
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29
Formation dquipes pluridisciplinaires pour aborder les problmes
globalement sous des angles diffrents. Les quipes sont formes de
mathmaticiens, statisticiens, informaticiens, conomistes, physiciens,
psychologues (Ex: conception de la Twingo),
Collecte systmatique de donnes fiables, compltes et pertinentes,
Volont de ne pas se substituer au dcideur (aide la dcision),
Rationalit des mthodes utilises et adquation des rsultats obtenus par
rapport aux besoins.
+ Le dveloppement de linformatique
traitement rapide des informations,
logique des informations,
systme expert.
+ Le courant quantitatif
C'est le cur de l'cole mathmatique. Il sest constitu dans le
prolongement du courant taylorien. Il regroupe des disciplines qui font appel
aux mathmatiques comme outil de rsolution des problmes quantitatifs.
Ces outils sont :
- tous les problmes lis la thorie statistique (calculs sur lesprance
mathmatique),
- thorie de la dcision (critres Maximin, Maximax ...),
- thorie des antagonistes,
- recherche oprationnelle (programmation linaire, thorie des graphes).
Les auteurs sont VON NEUMANN, OSKAR MORGENSTERN,
JACQUES LESOURNE.
Auparavant, aucune approche mathmatique de dcision de gestion
navait t prise. Lcole mathmatique est une approche purement quantitative
(systme modlisable et formalisable de lentreprise que lon peut mettre en
quation).
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30
Polarisation sur les techniques et les outils mathmatiques : la recherche
oprationnelle a pour objet de prparer scientifiquement les prises de dcision
mais elle n'a pas pour objet de dcider.
+ Les domaines de la recherche oprationnelle
Dfinition : ensemble des techniques rationnelles, d'analyse et de
rsolution des problmes concernant la gestion de l'entreprise visant laborer
les dcisions les meilleurs possibles en fonction d'un ou plusieurs critres tout
en respectant les contraintes inhrentes ce problme.
La recherche oprationnelle permet de prvoir les consquences dune
dcision en rduisant un problme complexe un modle schmatique
complt par le recours linformatique.
Problmes lis la recherche oprationnelle :
- Problmes dits combinatoires :
Outils et mthodes employes : algorithmes fonds sur la thorie des
graphes, algbre Boole (thorie des ensembles), calcul matriciel, algorithme du
simplexe.
Applications concrtes : ordonnancement de projets, chemins optimaux,
gestion de flux, problmes de transport, organisation des tournes pour un
VRP.
Problmes alatoires (stochastiques) : dcision en avenir incertain :
outils et mthodes employes : statistiques et probabilits, mthodes de
simulation.
applications concrtes : gestion des stocks, problmes de pannes (loi de
poisson), gestion des files dattente, gestion des lignes de caisse ouvrir,
fiabilit (Ex. : mtro).
Duels : prise de dcision en situation concurrentielle :
Outils et mthodes de dcision : thorie des jeux, critres de dcision.
applications concrtes: concurrence, choix stratgiques, situation de
conflits.
+ Les limites :
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31
O Ngligence des facteurs psychologiques et de tout ce qui est
informel,
O Hermtisme du vocabulaire mathmatique,
O Limitation du champ dobservation, caractre trop spcialis des
techniques employes.










Chapitre4 :Lcole Sociotechnique (1950)
EMERY et TRIST sont des psychosociologues anglais. Ils ont travaill
essentiellement dans l'tude du travail dans les mines de charbon.
+ Lanalyse socio-technique (TRIST)
Il a observ que lintroduction dune technologie diffrente, avait conduit
une multiplication des qualifications, une multiplication des modes de
rmunration et une modification des groupes de travail :
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32
- Le changement a engendr une forte dtrioration du climat social
dans lentreprise. Pour remdier cette dtrioration, ils ont propos une
rorganisation du travail en groupe, en donnant chaque groupe davantage
dautonomie.
- Il existe pour une technologie donne plusieurs choix
organisationnels.
- Il existe une interaction certaine entre le systme technique et le
systme social. La technologie pose les limites du type d'organisation possible
mais l'organisation du travail a des implications sociales et psychologiques
indpendantes de la technologie et dont la mconnaissance risque d'entraner
des perturbations.
- Lentreprise est un systme sociotechnique.
- Seule loptimisation simultane des systmes sociaux et techniques,
permet dobtenir le meilleur rendement global.

+ Lorganisation des postes de travail (EMERY)
Il expose ses principes dans l'organisation :
- Le poste doit comprendre des tches diffrentes : il faut adjoindre des
tches principales avec des tches auxiliaires, alterner des tches reposantes
dans un cycle de tches absorbantes.
- Les diverses tches dun poste doivent constituer une unit de faon
ce que loprateur comprenne mieux son travail et quil fasse preuve de
responsabilit et dinitiative.
- Le cycle de travail doit avoir une dure optimale (ni trop courte ni trop
longue).
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33
- Une certaine libert doit tre laisse pour la fixation des normes de
qualit et de quantit.
- Les rsultats du travail doivent tre communiqus aux ouvriers.
- Les tches doivent faire appel des difficults valorisantes au regard
des autres.
Dans le cas o les tches ne peuvent pas avoir ces caractristiques, il faut
organiser une rotation des postes et regrouper ces postes par groupes de telle
faon quil y ait une unit au niveau du groupe, que le groupe dispose dune
certaine libert quant la fixation des normes, tel que le travail de groupe
permette une mesure des rsultats obtenus, dinclure dans les tches du groupe,
des tches auxiliaires (prparation du matriel).
+ Les groupes autonomes (DUBREUIL 1883-1971)
Cest lapprofondissement des principes prcdents en disposant de
lautonomie financire et organisationnelle. Chaque unit achte les pices
lunit prcdente dans le cycle de fabrication et revend la prochaine unit du
cycle.

Chapitre5 :L'cole Neo-Classique
+ Prsentation de lcole :
Cette cole s'est dveloppe grce l'apport de grands praticiens. (Chef
d'entreprises et grands cabinets de conseil type Mac kinsey, Boston Consulting
Group ....). C'est un courant orient vers le pragmatisme, dont la base thorique
demeure trs largement inspire de L'cole classique (d'o son nom ...), mais qui
a su incorporer ce qui parait bnfique dans les courants postrieurs.
Les principes gnraux, sous-jacents cette cole, sont ainsi les suivants :
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34
Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du
profit. C'est lui qui mesure l'efficience de l'organisation et tous les autres
objectifs (sociaux, socitals ...) restent subordonns l'accomplissement
prioritaire de celui-ci.
L'entreprise est le moteur principal de la richesse conomique : Le
management est, en fait, la fonction essentielle et capitale de notre socit
affirme P.Drucker. Par contre, son rle quant la rpartition quitable de cette
mme richesse, est largement pass sous silence.
Le management requiert des comptences particulires, des outils propres
et des techniques distinctes (toujours cet aspect normatif et pragmatique) Par
exemple la dcentralisation et la fameuse DPO (Direction Par Objectifs).
Mme si ce courant a fait sien certains aspects de l'cole
psychosociologique (l'enrichissement des tches, et les travaux sur la motivation
notamment) la philosophie du management des hommes repose encore
grandement sur un " darwinisme " social.
Chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accdent la postes-
clef, les moins performants sont limins.
Ce courant de pense est prolixe en auteurs et en " gourous ". Trois
d'entre eux nous paraissent, des degrs divers, reprsentatifs de ce courant de
pense :
1. Les auteurs de cette cole :
Alfred P. SLOAN (1875-1966)
Sloan passa la totalit de sa carrire la Gnral Motors, dont 33 ans
comme Directeur gnral puis Prsident. Il n'a crit qu'un seul ouvrage : " my
years with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM la premire
socit mondiale, grce la dcentralisation, en appliquant 4 principes simples :
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35
Les divisions doivent tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du
capital investi.
Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss
(finances, juridique, publicit, conception des voitures ...)
La Direction Gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de
politique gnrale.
L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit
reprsente consultativement dans les autres divisions.
Il pense que la dcentralisation procure initiatives, responsabilits,
efficacit et rduit considrablement le temps de rponse apport tout
problme. La condition pour que " a marche " c'est la coordination et la
circulation horizontale des informations. On imagine le caractre
rvolutionnaire de ces ides entre 1925 et 1935 au temps du Taylorisme-roi.
+ Peter DRUCKER (1909 ....)
Bien qu'il n'ait jamais exerc personnellement des fonctions de
management, P. DRUCKER a conseill nombre de dirigeants de grandes
entreprises amricaines et s'est particulirement intress aux fonctions de
Direction Gnrale.
Pour DRUCKER les tches majeures de l'quipe directoriale sont :
La fixation de la mission spcifique de l'organisation : " ... seule une
dfinition prcise de la mission et de l'objet de l'institution rend possible la
dtermination d'objectifs clairs et ralistes
La mise en place dune organisation du travail efficace, la fois
productive et satisfaisante pour le personnel.
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36
La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son
environnement et des influences de ce dernier sur les orientations de
l'organisation.
Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait
figure de pionnier en affirmant que le but premier de l'entreprise est de crer,
maintenir et dvelopper une clientle. Pour lui seul deux services dans
l'entreprise sont des centres de profit (les autres tant des centres de cot) : La
Recherche et Dveloppement, et le Marketing. Un bon marketing est, selon
DRUCKER, la clef absolue de la russite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de
connatre et de comprendre si parfaitement le client que le produit se vend lui-
mme. Ceci matris (R+D, Marketing, productivit) le profit n'est plus une
cause, mais un effet de l'excellence du management.
Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une institution faite pour
crer des changements ( la diffrence de l'glise ou de l'arme dont le but, au
contraire, est de maintenir les choses en l'tat) et cela signifie satisfaire d'abord
les gens de l'extrieur (les clients) bien avant ceux de l'intrieur (les employs)
+ Octave Glinier (1916 ...)
Ancien Directeur Gnral de la CEGOS (Conseil en Organisation),
Octave Glinier est un praticien de l'entreprise.
C'est l'un des pres fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO). Pour
lui la science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et
concrtement applicables.
Pour lui, le point fondamental du management de l'entreprise est la
dfinition de sa politique gnrale long terme. Il pense "qu'il y a concordance
entre croissance long terme et profits long terme ". Pour une expansion
long terme l'entreprise doit combattre un certain nombre de goulets
d'tranglement tels que : les marchs, les sources de financement et la capacit
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37
d'volution de l'quipe dirigeante face aux mutations technologiques,
managriales et au temps. Ce dernier point est pour lui fondamental.
Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est accompagne par des
objectifs quantitatifs et dats. (DPO). Ces objectifs permettent, en effet:
2. La dlgation relle de l'autorit
3. La dfinition relle des responsabilits.
4. L'intgration des services.
5. La dfinition de la structure adquate.
6. La supervision hirarchique
7. La motivation des hommes.
Ces objectifs dfinis, ils sont complts par des programmes d'application
et des budgets.
Enfin, selon O.Glinier, les conditions indispensables la comptitivit
d'une entreprise sont :
Le dveloppement incessant de l'innovation.
La prsence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la
motivation, et par-l, l'innovation).
La finalit humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut tre en
accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs
d'utilit sociale. " aussi bien l'extrieur de l'entreprise (adquation des produits
aux aspiration des clients prminence de la demande), mais aussi l'intrieur
(satisfaction et motivation des salaris)
+ Les limites de lcole noclassique
Cette cole a des aspects positifs ; travers sa simplicit, son ralisme, son
efficacit. Les limites tiennent la complexit des entreprises et des marchs (la
mondialisation, le mouvements de taille des entreprises, linstabilit de
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38
lenvironnement, l'volution rapide des technologies et la complexit de ces
technologies).
Bruno LUSSATO nonc 5 limites concernant l'cole noclassique:
1- La comptitivit des grandes entreprises chappe en partie aux
concepts des thories noclassiques.
2- Les "recettes" tires de l'exprience passe ne sont pas toujours
rutilisables ou transposables.
3- L'application sans souplesse de maximisation du profit est source de
dboires. D'o, l'intrt de la cration de valeur.
4- Un rgime de tension permanente et l'impression d'tre jug
constamment peuvent mousser, limiter les capacits cratrices de certains
salaris.
5- Une thorie n'est pas toujours irralisable




Chapitre 6 : lcole systmique et de la
prise de dcision :
I. La thorie des systmes :
L'analyse systmique est un courant de pense qui s'est dvelopp depuis
une trentaine d'anne, bien que ses racines pistmologiques soient fort
ENCG Settat les coles de penses

39
anciennes (Lonard de Vinci, Paul Valry et, plus proches, Von Bertalanffy ,
Alexandre Bogdanov, Herbert Simon).
Cette thorie dpasse largement le cadre de l'entreprise puisqu'elle a la
prtention de s'appliquer tout " systme complexe et organis ". Elle s'oppose
la pense scientifique traditionnelle (Auguste CONTE), analytique, qui
dcompose les objets, mme s'il faut pour cela les " sortir " de leur milieu, en
proposant une vision globalisatrice : On examine l'objet ou le systme immerg
dans son environnement en tenant compte de toutes les interactions possibles
de l'objet examin avec son milieu.
L'axiomatique de l'analyse systmique pourrait tre schmatise comme
suit
O Axiome de tlologie (du grec "tlos" = fins, finalits c'est le
discours sur les finalits), ce qui, dans le langage systmique signifie
que l'observateur cherche, en permanence et avant toute action,
considrer les buts recherchs par l'organisation et l'volution de
ceux-ci au cours du temps.
Quelques citations illustrent bien cet axiome :" Pour me reprsenter
un arbre, je suis aussi oblig de considrer le fond sur lequel il s'inscrit
"Lonard de Vinci " L'organisation, la chose organise, l'action
d'organiser, et le rsultat sont insparable " Paul Valry
Ce souci d'mettre des hypothses plausibles sur les finalits
poursuivies par l'organisation est l'une des caractristiques fortes de la
pense systmique.
O Axiome de rcursivit : Les choses sont l fois oprateurs et
oprandes. Elles engendrent elles-mmes leurs propres mutations.
Bivalence de l'objet observ qui est, la fois, " tre " et " action
".Ainsi toute action prise comme consquence d'une situation
observe, modifie les hypothses qui ont conduit sa mise en uvre.
ENCG Settat les coles de penses

40
O Axiome d'irrversibilit : C'est le phnomne d'irrversibilit du
temps qui s'coule, selon lequel tout systme est aujourd'hui diffrent
d'hier et diffrent de demain : Tout modle systmique doit tre la
fois cinmatique (il se dplace dans le temps, et donc il doit tre
indfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le temps) En
fonctionnant, je me transforme !
Cela a pour consquence qu'il n'existe jamais de " modle final ", il
n'existe que des " finalits ".
L'un des puissants moteurs de ces transformations est "l'information" qui
est, soit engendres par le systme lui-mme (c'est le produit artificiel du
fonctionnement de l'organisation), soit exogne et "incorpore" immdiatement
dans le systme.
On se rend bien compte que cette vision polymorphe, globalisatrice, est
riche et fconde philosophiquement mais que son aspect opratoire est, par
contre, moins probant.
L'originalit de la pense systmique n'est cependant pas sous-estimer.
Cette remise en question permanente des axiomes et des buts que l'organisation
recherche est aujourd'hui singulirement d'actualit dans un monde industriel
mouvant, o il n'existe, pour aucune entreprise, de piliers stables sur lesquels
fonder des stratgies immuables.
C'est dans cet esprit, qu'ont t dveloppe un certain nombre de
techniques, telle la " logique floue " dcouverte en Californie en 1965 par Lofti
ZADEH. Par rapport une logique conventionnelle selon laquelle une
proposition ne peut tre que vraie ou fausse, la logique floue accepte des degrs
de vraisemblance. Ex : Un homme de 1,80 mtres est-il grand ? OUI/NON
Rponse de la " logique floue " : l'homme de 1,80 mtres appartient
l'ensemble flou " trs grand " avec une probabilit de 15 %, l'ensemble flou "
grand " avec une probabilit de 75 % et l'ensemble flou " moyen " avec une
probabilit de 10 %. Application pratique : Cette logique a t applique au
ENCG Settat les coles de penses

41
systme de mtro automatique de la ville de SENDA au Japon. Les japonais
(dont le professeur SUGENO) ont, d'ailleurs, plusieurs longueurs d'avance dans
le domaine de la logique floue.
Ainsi, en s'opposant aux combinaisons binaires 0-1, la logique floue
devrait permettre aux ordinateurs de demain de travailler " dans toutes les
nuances du gris " ainsi que le fait le cerveau humain.
II. Les thories de la dcision
La notion de " prise de dcision " a, de tous temps, fascine les conseils
en organisation : Quand, comment, de quelle manire ...? Les conomistes
galement se sont poss la question de savoir si les choix exprims
dmocratiquement ( la majorit) taient optimaux, ou, en dautres termes,
peut-on avoir seule raison contre la multitude ? ARROW et, d'une faon
diffrente, GALBRAITH, montrerons que les choix collectifs ne sont pas
optimums dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe de dcident
pas en pleine connaissance de cause (contraintes d'accs aux informations) et en
fonction de critres qui ne sont pas, conomiquement rationnels (rationalit
limite).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et
MARCH
+ HENRY MINTZBERG :
1. Une nouvelle conception de la gestion :
On ne peut pas former des gestionnaires dans une salle de classe! Les
programmes de MBA engendrent une no-aristocratie compose de gens qui se
croient permis de diriger d'importantes socits simplement parce qu'ils ont fait
deux ans d'tudes , affirme Henry Mintzberg, lui qui enseigne la gestion depuis
prs de 30 ans l'Universit McGill o il est titulaire de la prestigieuse chaire
Cleghorn la Facult d'administration. S'il n'en tenait qu' lui, il proscrirait
ENCG Settat les coles de penses

42
l'enseignement de la gestion ceux qui n'auraient pas d'abord acquis une
exprience valable de manager au sein d'une entreprise et une formation dans
au moins une autre discipline (droit, gnie, sciences politiques, etc.) assortie
d'une solide culture gnrale. Cette position radicale parat provocatrice de la
part d'un professeur. Or, les thoriciens, les gestionnaires et les dirigeants de
grandes compagnies s'entendent pour dire que les observations et les
conclusions d'Henry Mintzberg ont littralement branl les concepts
fondamentaux de la gestion et sont, aujourd'hui, devenues des rfrences.
2. Des recherches tonnantes :
Henry MINTZBERG, N le 2 septembre 1939 Montral, il est diplm
en gnie mcanique de l'Universit McGill en 1961, Henry Mintzberg travaille
au Canadien National (1961-1963) avant de revenir aux tudes pour obtenir un
doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of
Technology (MIT) en 1968. Or, il faudra attendre jusqu'en 1973 pour que
l'diteur Harper & Row publie The Nature of Managerial Work, premier
ouvrage d'Henry Mintzberg. Traduit et publi en franais en 1984 sous le titre :
Le manager au quotidien, ce livre marque l'histoire de la gestion. Vendu plus
de 100 000 exemplaires, il est aussi disponible en italien, en danois, en espagnol,
en sudois, en portugais, en japonais et mme en chinois!
Henry Mintzberg prsente dans cet ouvrage les conclusions d'une tude
fonde sur l'observation directe du travail quotidien de cinq grands dirigeants.
Ses observations montrent que le travail du gestionnaire, loin de se ramener
une srie de tches bien ordonnes, est fragment, changeant et essentiellement
dtermin par toutes sortes de sollicitations provenant tant de l'intrieur de
l'entreprise que du milieu externe. De plus, elles rvlent que le dirigeant passe
plus des deux tiers de son temps parler et couter dans une situation o il est
le point de convergence de nombreuses catgories d'interlocuteurs : suprieurs,
pairs, collaborateurs, subordonns, etc. la gestion considre jusqu'alors
comme un mode d'action rationnel s'appuyant sur des normes idales, Henry
ENCG Settat les coles de penses

43
Mintzberg substitue une description du travail du gestionnaire et, par l, modifie
du tout au tout la perception du bon fonctionnement d'une entreprise.
Henry Mintzberg s'intresse ensuite aux stratgies dans les entreprises et
rvle, l encore, que les stratgies cratives ne sont pas labores de faon
analytique et crbrale. Elles mergent, au contraire, de l'interaction de
nombreux collaborateurs, dont ceux qui ont une longue exprience de
l'entreprise et qui sont, en outre, profondment engags envers elle.
Vritable anthropologue des organisations, Henry Mintzberg privilgie une
approche qualitative et descriptive. En ce sens, il enrichit et rhabilite une
forme de pense qui fait appel au jugement et l'intuition. La mthode qu'il a
mise au point est dsormais connue sous le nom de l' approche Mintzberg .
3. L'enseignement et les rcompenses :
Principal architecte du programme commun de doctorat en
administration, donn par les quatre universits montralaises, Henry Mintzberg
contribue faire reconnatre Montral comme un des plus importants centres
de recherche sur la stratgie en raison du grand nombre et de la qualit des
publications produites par ses tablissements universitaires. Il prend part une
refonte complte de l'enseignement de la gestion l'occasion de la mise sur pied
d'un programme de matrise international actuellement donn dans les coles
d'administration les plus prestigieuses de cinq pays : le Canada, l'Angleterre, la
France, l'Inde et le Japon. Henry Mintzberg est aussi professeur d'organisation
l'Institut europen d'administration des affaires (INSEAD), en France.
Premier membre d'une facult d'administration tre nomm la Socit
royale du Canada et auteur d'une centaine d'articles et de onze ouvrages, Henry
Mintzberg remporte le prix McKinsey pour le meilleur article dans la Harvard
Business Review, en 1975, et le second prix, en 1987. Il est membre de
l'International Academy of Management (1985), de l'Academy of Management
(1987) et de la World Academy of Productivity Sciences (1995). Douze
universits lui ont dcern un doctorat honoris causa : Venise, Lund, Lausanne,
ENCG Settat les coles de penses

44
Montral, Genve, Lige, Simon Fraser, Ghent, Lancaster, Paris IX et
Concordia. Son ouvrage intitul : The Rise and Fall of Strategic Planning (1994)
remporte en 2000 le prix George R. Terry, dcern par l'Academy of
Management. Les tudes actuelles d'Henry Mintzberg s'attaquent des secteurs
nvralgiques : l'organisation des soins de sant et les modes de gestion du
gouvernement.
Henry Mintzberg adopte souvent des points de vue qui vont contre-
courant des conceptions communment admises, mais son anticonformisme est
le propre d'une attitude scientifique. Partant de l'observation et de la mise en
corrlation des faits, il rend intelligibles les phnomnes et les claire grce ses
analyses et ses synthses. Ds lors, il justifie pleinement la qualit de science
attribue la gestion. Ses thories, qui paraissaient au dpart errones et
provocatrices, sont considres aujourd'hui comme videntes.
4. Rsum de carrire :
1968: Doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts
Institute of Technology
1968: Professeur la Facult de gestion de l'Universit McGill
1980: Membre de la Socit royale du Canada
1996: Titulaire de la chaire Cleghorn en management de l'Universit
McGill
1996: Prix Lon-Grin
1998: Officier de l'Ordre du Canada
1998: Officier de l'Ordre national du Qubec
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45
2000: Prix Distinguished Scholar de l'Academy of Managementl au
jugement et l'intuition. La mthode qu'il a mise au point est dsormais connue
sous le nom de l' approche Mintzberg .
+ Herbert Alexander Simon
Sociologue amricain n en 1916 , connu pour ses contributions dans un
grand nombre de domaines comprenant la psychologie, les mathmatiques, les
statistiques, et la recherche oprationnelle, qu'il a synthtise dans une thorie
principale qui a men au sien gagnant le prix 1978 Nobel pour des sciences
conomiques.
Simon a reu un diplme de l'universit de Chicago en 1936, obtenant son
Ph.D. en 1943. Aprs avoir tenu de divers poteaux en science politique il est
devenu, en 1949, professeur d'administration et de psychologie l'universit de
carnegie-mellon, Pittsburgh, un plus dfunt professeur devenant de
l'informatique et de la psychologie l. Le livre quil publia en
1947 Administrative behavior eut un grand succs aux Etats Unis. Outre ses
activits de conseil auprs de nombreuses organisations, Simon, a t
notamment prsident du conseil des Etats Unis pour la recherche en science
sociale (1961-1965) et prsident du dpartement Behavioral science du
conseil pour la recherche nationale (1968-1970). Il obtint le prix Nobel
dconomie en 1978.
H.A. Simon a expos sa thorie de la dcision pour la premire fois et
sous une forme presque acheve, en 1947, dans son livre administrative
behavior , sa dmarche se dmarquait :
dune part, de certaines thories sociologiques comme la thorie des rles
ou la thorie de laction parce que, daprs Simon, le rle ou laction taient des
units d analyse trop globales ; il fallait des units plus fines,
dautre part, de certaines thories mathmatiques car, selon Simon, ces
thories ne prenaient pas la dcision comme un long processus motiv.
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46
Pour btir sa thorie, H A Simon, commence par une critique de lcole
classique en organisation. Il relve quelle n est pas complte dans la ralit,
quelle a des limites qui dpendent des Hommes et de lenvironnement.
Les limites la rationalit humaine sont :
O Les rflexes et les dons de chacun : ses capacits.
O Les valeurs et les buts personnels : ses motivations .
O La connaissance personnelle de la situation et linformation disponible .
En consquence le processus de prise de dcision sera dcrit en trois
tapes :
1. La premire tape est la dcouverte des occasions appelant une
dcision : cest lactivit dintelligence dans le vrai sens du
terme.
2. La deuxime tape est la construction et lanalyse des
vnements entrans par chaque action : c est lactivit de la
conception.
3. La troisime tape est la slection dune action parmi toutes les
actions possibles : cest le choix .
Nanmoins H.A.Simon a prcis comment son analyse de la dcision
pouvait servir aux entreprises. Il distingue deux classes de dcisions :
O Dcisions programmes : schma dexcution sont des
procdures rptitives et routinires.
O Dcisions non programmes : elles concernent les problmes de
grandes importances.
La thorie de la dcision de H.A.Simon a eu aussi dimportantes
consquences en thorie conomique. C est surtout partir de 1955 qu il
exploitera sa thorie pour montrer lirralisme des hypothses de la thorie
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47
microconomique classique : la maximisation du profit comme seul critre de
choix et linformation parfaite comme seul environnement de ce choix .
Les ides de Simon ont t dvelopp par CYERT et MARCH qui ont
considrs la firme comme un groupe de participants aux demandes disparates ,
mais tous ont intrt au systme.
Sa thorie contient quatre concepts :
-La quasi-rsolution des conflits : les buts dpendent de tous les
hommes de lorganisation et sont dfinis au cours de la ngociation entre les
coalitions de lorganisation concernant les paiements et les rcompenses que
celles ci veulent recevoir en contre partie de leur participation.
-Llimination de lincertitude : la firme ne fait aucune anticipation , elle
rduit lincertitude pas pas ; elle cherche aussi ngocier avec lenvironnement
en passant des contrats , par exemple, le contrler grce des ententes.
-La recherche de la problmatique : il y a problme quand la firme ne
peut satisfaire un de ses objectifs. Les individus commencent alors par enquter
prs du lieu o est apparu le problme.
-Lapprentissage : les organisations changent leur comportement avec le
temps, adoptent de nouveaux objectifs qui incorporent le rsultat de
lexprience.

+ Harry Igor Ansoff
Harry Igor Ansoff est un Amricain n en 1918 qui fit des tudes
scientifiques et obtint un doctorat en mathmatiques appliques (1948). Il
travailla pendant huit ans la Rand corporation o il sintressa la stabilit des
systmes linaires. Il fut ensuite responsable des plans et programmes la
Lockheed Aircraft corporation entre 1956 et 1961, puis y dirigea une division
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48
des techniques industrielles. Ce nest quen 1963 quil devint professeur en
management luniversit carnegie Mellon de pittsburgh.
Ansoff est un des premiers thoriciens a avoir insist sur limportance de
la stratgie. Il constate dabord que la thorie macro conomique classique ne
considre pas les problmes de stratgie :
Elle ne voit que le profit comme objectif alors que les firmes ont bien
dautres objectifs dans la ralit,
Elle voit le manager comme un simple oprateur transformant inputs en
outputs alors quil choisit et rechoisit les couples produit-march de sa firme,
Elle voit le manager manipulant uniquement des grandeurs conomiques
alors quil manipule aussi des variables de comportement et dinformation et
quil choisit la structure dorganisation.
La thorie micro-conomique ne fournit aucune diffrence de
comportement entre les firmes alors, qu lvidence, les comportements sont
trs diffrents parce que justement les firmes resolvent de multiples faons leurs
problmes stratgiques, cest dire leurs relations avec lenvironnement.
Si la stratgie est aujourdhui essentiellespour lentreprise, cest que
lenvironement est devenu plus imprvisible et plus variable quautrefois. Les
dcisions stratgiques qui consistent surtout choisir des produits et les
marchs de lentreprise, sont donc plus dtrminantes pour les succs que :
les dcisions administratives : ce sont celles qui structurent les ressources
pour obtenir une performance maximum,
les dcisions oprationnelles : ce sont celles qui mantiennent lexploitation
courante pour raliser la performance prvue.
H.I.ANSOFF plaide pour que le problme stratgique soit trait dune
manire continue et non pisodique par le management de lentreprise. Il veut
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49
aussi que le management dveloppe un diagnostic anticip de lenvironnement
travers les dficiences du systme opratoire et du systme administratif. Le
management stratgique est le vrai comportement entrepreneurial.
Maintenant H.I.ANSOFF est conscient que la firme, pour atteindre ses
objectifs et mettre en uvre une stratgie, doit se rorganiser et il tente de
classer toutes les structures dorganisation possibles par rapport aux tches et
leurs capacits de remplir les objectifs. Pour dcrire une structure dorganisation
il va dabord classer les dcisions prises chaque niveau ; ce sont :
les dcisions stratgiques (choix des produits-marchs),
soit dexpansion
soit de diversification
les dcisions administratives( rpartition des tches et de
lautorit)
soit sur la structure
soit sur les ressources
les dcisions oprationnelles ou de mise en marche des activits
logistiques (dexploitation)
Mais ses dcisions exigent laccomplissement des tches varies qui au
maximum peuvent tre les suivantes :
(a) Fixation des objectifs,
(b) Reprage des Problmes et des chances,
(c) Diagnostic des problmes et des chances,
(d) Elaboration des lignes dactions alternatives,
(e) Analyse des consquences probables de chaque ligne daction,
(f) Dcision dagir,
(g) Programmation,
(h) Communication et incitation,
(i) Mesure des rsultats,
(j) Dgagements des tendances et changements significatifs.
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50
+ Richard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)
Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers d'un clbre ouvrage :
" A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractre opratoire
aux ides de SIMON.
Ils dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et
continus de prises de dcisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe
de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in fine " intrt
la bonne marche du systme. Il existe donc des ngociations entre coalitions
qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts poursuivis ne sont pas
rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux,
la thorie du comportement de la firme peut tre rsume en 4 concepts
fondamentaux :
1- La rsolution des conflits : Une entreprise tant compose de coalitions de
membres ayant des buts diffrents, il est ncessaire de mettre au point des
procdures de rsolution des conflits (rationalit locale: chaque coalition rsous
ses propres problmes, et traitement squentiel des problmes : pas tout la
fois, il faut avancer pas pas)
2- L'limination de l'incertitude : Une firme cherche liminer
progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les
ttes de l'hydre, elles renaissent sans cesse Irrationalit incontournable des
choix long terme.
3- La recherche de la problmatique : Il est indispensable de rechercher
les vraies causes des problmes poss dans l'entreprise sans utiliser de masques
(indulgence pour les " amis " et dnigrement des " ennemis ") : Il faut voir les
ralits en face.
4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la
perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui
ne sera peut-tre pas vrai demain (vision systmique).
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51














Chapitre 7 lcole de Pense " Japonaise "
Sous ce vocable impropre et rducteur, voici htroclitement rassembles
quelques ides, lies l'organisation des processus de production et / ou au
management des hommes au travail qui ont t dveloppes par l'industrie
japonaise.
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Paradoxalement les deux premiers auteurs japonais significatifs sont ....
amricains. Il s'agit de Joseph JURAN et d'Edward DEMING qui sont les
inventeurs du concept de " qualit totale ".
Ne trouvant que peu d'cho dans leur propre pays, encore empreint de
l'esprit de TAYLOR dans l'immdiat aprs-guerre, c'est au Japon que ces deux
consultants dvelopprent ces concepts " qualit ".
Leur principale contribution la philosophie de la qualit est d'avoir dfini
une mthodologie permettant de dterminer les cots vitables et invitables
induisant la qualit, construisant par-l, un outil d'valuation financire de la
qualit.
JURAN montre la faon dont la " philosophie qualit " affecte les
diffrents niveaux d'activit de l'entreprise et souligne l'importance de la "
trilogie de la qualit " que sont : planification, contrles et amliorations
techniques permanentes.
S'inspirant en partie de ces enseignements, Shigo SHINGO sera
l'origine de plusieurs concepts de management japonais dont le retentissement
dans le monde occidental fut considrable. Parmi ces techniques nous en
retiendrons trois :
. Le systme Poka-Yoke : zro dfaut, zro contrle. Il prconise en effet
la mise en place de systmes de contrle " en continu " l'issu de chaque tape
du processus de production. Ceci permet de rduire considrablement les cots
engendrs par les produits finis dfectueux, et engendre une production
tellement fiable qu'elle rend (thoriquement) inutile tout contrle final du
produit fini.
. La flexibilit. SHINGO pense que l'avenir va vers des systmes
productifs extrmement flexibles, capable de s'adapter aux changements de
got, de nouvelles technologiesetc ...
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Il dfinit l'organisation occidentale des systmes productifs de la
faon suivante :
- Grandes sries
- Stocks importants
- Temps d'adaptation des fabrications une nouvelle technologie
trs long.
- Mthodes de contrle tolrant les pannes et les dfauts
- Recherchant toujours l'augmentation des cadences
Selon lui, les raisons de la plus grande comptitivit des entreprises
japonaises sont les suivantes :
- Petits lots, et mme pice par pice
- Pas ou trs peu de stock.
- Contrle la source des dfauts et des pannes.
- Privilgie la productivit de l'homme au travail par le dialogue et la
responsabilisation. (par exemple au travers des " cercles de qualit ")
- Organisation volutive des processus permettant une intgration " en
continu " de nouvelles technologies.
. Le systme SMED (single minute exchange of die = changement
d'outillage en moins de 10 minutes).
L'une des obsessions de SHINGO tait la panne. Il ne pouvait accepter qu'une
panne bloque l'ensemble du processus de fabrication. Il va donc mettre au
point un certain nombre de procds techniques qui vont permettre de rduire,
en toutes circonstances, les temps de rparation, passant de plusieurs heures
quelques minutes.
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On doit Tachi OHNO la mise au point, chez TOYOTA, de la fameuse
technique du " just in time " qui permet de rduire considrablement les stocks.
Ou, plus exactement, de dplacer le problme des stocks vers ses fournisseurs.
Cette philosophie du JIT (ou JAT en franais) ne se rsume pas aux problmes
de stocks. En effet, les autres prceptes sont les suivants :
. Produire ce que la clientle souhaite, lorsqu'elle le souhaite
. Rechercher la souplesse maximale et apprendre produire de petites
quantits.
. viter les attentes ou les temps morts
. Apporter directement les pices ou les produits ncessaires l'endroit o
ils sont ncessaires.
. Matriser totalement la qualit
. N'acheter que des produits fabriqus selon les principes de la
qualit totale.
. Disposer d'un personnel polyvalent, inform et solidaire des
objectifs de l'entreprise.
Un mot, enfin du thoricien japonais Kenichi OHMAE (ancien directeur
du bureau Mac Kinsey de Tokyo) qui analyse la pense stratgique japonaise et
la distingue de celle pratique en Occident dans de nombreux domaines.
Le premier point, selon lui, est que les entreprises japonaises planifient
pour raliser les profits long terme, alors que celles de l'Ouest sont obnubiles
par la recherche de bnfices immdiats. Ceci explique, selon OHMAE,
l'avance prise dans le domaine de la " High Tech " qui demande des annes de
recherches fondamentales non rentables immdiatement.
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Un autre point semble fondamental pour lui. Il estime que les " managers
" des firmes occidentales sont enferms dans des raisonnements purement
rationnels, ce qui limite considrablement l'imagination.
Il prne le dveloppement de la perspicacit crative qu'il dfinit comme
tant " la capacit de combiner de synthtiser, de remanier des phnomnes
sans liens au dpart, de telle sorte que l'on obtienne plus de l'ensemble rsultant
que ce qu'on y a introduit ".
Ainsi pour OHMAE " dans ce que j'appelle l'esprit du stratge, la
perspicacit et l'nergie constitutive ncessaire son application - nergie qui se
manifeste souvent par un sens de la mission - alimentent un processus de
pense fondamentalement cratif et intuitif plutt que rationnel ".
+ LES ORGANISATIONS CAPITALISTES
ASIATIQUES (G.REDDING)
Cet tat d'esprit se retrouve assez largement dans diffrents modles
d'entreprises asiatiques. Ainsi Gordon REDDING (professeur de management
l'universit de Hongkong) montre que des types d'entreprises aussi diffrentes
que sont les communauts chinoises d'Asie, les "Cheabol" corens ou les
grands rseaux complexes japonais connus sous le nom de "Kaisha" ou
"Keiretsu", offrent souvent une redoutable efficacit alors que leurs types de
fonctionnement sont assez diffrents :
Ainsi parmi les spcificits des "kaisha" japonaises certaines d'entre elles
paraissent particulirement originales : L'actionnariat de ces rseaux
conglomraux est constitu principalement de participations croises entre
diffrentes filiales ainsi que de participations bancaires. Dans la mesure ou des
banques trs puissantes font, elles-mmes, parties de ces groupes gigantesques
(par exemple, la banque Sumitomo, contrle indirectement le groupe du mme
nom), la proprit du capital est extrmement contrle (salaris, filiales,
banques...) et donc parfaitement stable. De fait ceci permet d'avoir une vision a
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trs long terme sans se soucier le la rentabilit immdiate, qui devient
vritablement une obsession en occident. De plus, l'une des raisons d'tre de
ces grands "zabatsu" est l'emploi. On a beaucoup crit sur "l'emploi vie" qui
tait octroy aux salaris de ces grands groupes. Certains voient dans cette
philosophie le germe de la moindre comptitivit de l'conomie nippone. Il n'en
est rien, bien au contraire ! En effet, en contrepartie de cette scurit, les salaris
de ces entreprises ont une vritable dvotion pour leur socit et une totale
disponibilit. Les techniques du "zro mpris" (tout travail mme trs humble
est peru comme honorable. Seul l'absence de travail est mprisable) permettent
une motivation et une mallabilit maximale.
De plus cette permanence des salaris permet des investissements massifs
en formation et cela jusqu'au niveau de cadre moyen (35-40 ans), ce qui accrot
sensiblement l'efficacit des salaris nippons.
La structure des "Chaebols" corens, si elle est galement conglomrale,
n'en est pas moins diffrente.
L'entreprise corenne est une norme organisation familiale dirige de
faon militaire. Ces grands conglomrats dpendent traditionnellement des
pouvoirs publics pour se procurer des capitaux.
Ils doivent donc inflchir leurs stratgies en fonction des injonctions
gouvernementales (axes stratgiques forts sur les industries lourdes : acier,
chantiers navals ...)
Ces grandes units verticales (par lignes de produits) plongent
profondment dans le secteur des petites entreprises via la sous-traitance, de
plus en plus utilis en raison du dcalage accru entre les salaires et conditions de
travail des Chaebols et ceux en vigueur dans les P.M.E. corennes.
Moins connues et plus fascinantes sont les rseaux redoutablement efficaces
des petites entreprises chinoises bases en Asie. La diaspora chinoise d'Asie est
forte de plus de 50 millions de personnes et de dizaines de milliers de petites
entreprises familiales qui travaillent en rseaux. Le ciment de l'efficacit de ces
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rseaux se rsume d'un mot : La confiance. Incapables individuellement de faire
faces aux exigences des grands flux commerciaux, elles ont collectivement rafl
des pans entiers de marchs tels que les appareils photos bon-marchs, les sous-
vtements, les jeux, les sche-cheveux, le textile etc ... Trs souples, et trs
solidaires elles peuvent honorer en quelques jours des commandes de plusieurs
milliers d'units qu'individuellement elles sont incapables d'honorer.
Cette complmentarit et cette solidarit se retrouvent galement au
niveau des capitaux - considrables - que ces rseaux sont capables de mobiliser
rapidement. Pour les chinois les notions de danger et d'opportunit sont lies et
ils font ainsi preuve d'un extraordinaire dynamisme dans certains secteurs. Bien
sur, ces activits s'inscrivent largement dans la sous-traitance internationale (ils
laissent d'autres le soin de rsoudre les problmes de la marque et de la
distribution), mais de rcents succs (poupes GI JOE) donnent penser que le
marketing est une notion que commencent matriser ces rseaux chinois.









Etude de cas n 1 : Les laboratoires CAILLARD


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INTRODUCTION


Alain Blond g de 33 ans ayant auparavant dcouvert les Laboratoires
Caillard dans le cadre dun stage dapprentissage, parvient intgrer en 1981
cette entreprise pour se retrouver ds ses dbuts la tte dun groupe de 15
personnes.

Trs rapidement, par ses comptences informatiques il dynamisme son
service en augmentant sa comptitivit face une demande favorable.
Tenant compte de ses performances exceptionnelles dues une personnalit
combative, la Direction des Laboratoires Caillard confie Alain Blond en
1984 le fonctionnement du noyau de la Socit : le dpartement " Rception
des analyses" .
Les Laboratoires Caillard vont subir dimportantes perturbations tant
internes (mauvaises dfinitions des fonctions, de la communication entre les
postes) quexternes (arrive de concurrents sur son segment, changement
daspect de lenvironnement, rforme de la politique de sant publique)
obligeant Alain Blond rviser non seulement la prise de dcision,
lorganisation de son planning et de son quipe sous peine de voir
anantis les rsultats positifs de ses annes deffort.
Ainsi dans une premire partie nous verrons comment Alain Blond a
russi seul, et cest bien l le problme, prendre en charge des tches de
plus en plus larges en oubliant dexploiter les comptences professionnelles,
les qualits personnelles et lexprience de collaborateurs mis sous sa
direction.
Puis nous verrons dans un second temps comment il pourrait dlguer
et redfinir de manire plus stricte ses tches et celles des ses collaborateurs
afin de se concentrer sur sa prise de dcision, lment essentiel pour orienter
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la stratgie des Laboratoires dans un contexte instable. Ainsi, on pourra
remodeler un organigramme qui permettra une prise de dcision moins axe
sur Alain Blond tablissant des communications plus larges.

Situation des laboratoires Caillard

au cours des annes 80, les laboratoires Caillard ont pu observer de
nombreuses mutations de leur environnement.
Le secteur des laboratoires danalyses a connu une forte croissance,
entache dune perturbation majeure, savoir une profonde rforme de la
politique de sant publique (Loi Evin). On peut se demander si lentreprise a
su faire face ces modifications sectorielles en sadaptant aux nouvelles
contraintes engendres.

Ltude du fonctionnement des laboratoires Caillard montre une
adaptation approximative aux modifications prcdemment cites.
En effet on constate tout dabord qu cause du dveloppement de ses
activits, ltablissement a d augmenter la taille de son organisation. Ds
lors, il lui fallait spcialiser ses activits et formaliser ses procdures comme
le prconise le groupe dASTON, or on peut noter que ce changement na
pas t ralis. En effet, il ny a pas eu de spcialisation des fonctions ni des
comptences : Alain Blond na fait quaccumuler des tches de natures
diffrentes et a aucun moment elles nont t rparties. Les employs en
place se sont vus attribuer plus de travail sans pour autant une augmentation
de leffectif face la croissance du secteur.
La nouvelle situation de lenvironnement est instable, les laboratoires
Caillard auraient donc d adopter une structure organique : plus souple et
plus adapte son activit.
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En outre le concept de MINTZBERG sur la ligne hirarchique
devant remplir un rle dintermdiaire entre le sommet et la base nest pas
appliqu : lunit de commandement et de direction est ici pouss
lextrme. Ce phnomne provoque des problmes de coordination et de
communication ; cette dernire ntant que descendante et pratiquement
jamais transversale.

Alain Blond est partout et nulle part :
Il ne peut plus tenir la route

nous avons vu quAlain Blond, arriv en 1981 en tant que stagiaire aux
laboratoires Caillard, a su voluer avec la socit et peu peu prendre des
responsabilits jusqu' devenir indispensable pour une quinzaine dactivits
notamment par la mise en place dun systme informatique. En 10 ans (dans
les annes 90) Alain Blond dirige une quipe de 45 personnes et possde de
larges responsabilits. Il devient pour lui difficile de mener bien tous les
objectifs quil se fixe (au dtriment mme de sa vie prive). Il nous ait donc
paru intressant de reprsenter la rpartition de son temps.



REPARTITION DU TEMPS DALAIN BLOND :
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On saperoit alors mieux du volume et de la nature des tches
effectues par Alain Blond : ce qui ressort est quil effectue trop de tches
qui pourraient tre aisment dlgues. En effet il pourrait confier le
traitement dune partie du courrier son secrtariat, compos de 5
personnes et dirig par Christine Kampf ; de plus les 40% alloues aux
interventions et contacts avec le personnel ou les personnes extrieures aux
laboratoires peut tre, nous le verrons, planifi pour permettre de gagner du
temps.
Enfin Alain Blond doit apprendre se limiter uniquement aux
tches qui lui sont imparties pour, par exemple, ne pas rpondre lui-mme
au tlphone.
concernant les collaborateurs dAlain Blond ils ont tous des qualits et
dfauts qui ne sont pas toujours compatibles avec les postes quils occupent.
Nous avons donc tabli un tableau permettant de rsumer ces dernires :



QUALITES DEFAUTS
Rpartition du temps d'Alain Blond
10%
10%
20%
20%
40%
visites et rception
fournisseurs
expertises
signatures d'actes
traitement du courrier
interventions/contacts
internes et externes
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RIO Anne
A laise pour la
communication interne et
externe
Pas de dfauts pour la
place occupe
AMOUR
ET Claire
Son anciennet lui permet
une bonne connaissance des
laboratoires et de son mode de
fonctionnement
Peu attire par
lorganisation, elle prfre les
tches techniques
NICOLA
S Isabelle
De plus en plus laise
Peu autonome, elle ne
parvient pas saffirmer, na pas
encore trouve sa relle place
DAMBAC
H Sylvie
Trs diplme, ambitieuse
et enthousiaste
Non biologiste. Elle doit
tre motive pour rester active
LETTEL
LIER Marc
Bon animateur, calme,
rcemment diplm
Inexpriment, il a sans
cesse besoin dtre rconfort
HORDOI
R Martine
Trs bonne commerciale
surtout sur le terrain ,
Rpulsion pour toute
forme dorganisation
KAMPF
Christine
Anciennet reconnue,
dispose dun potentiel lev.
Consacre une partie
importante de son temps aider
ses collgues peu enclines au
tlphone et linformatique

La surabondance des activits du dpartement en cause rsulte en
partie dune mauvaise organisation de celui-ci. La centralisation des pouvoirs
et responsabilits autour dAlain Blond, dirigeant charismatique en raison de
ses qualits personnelles (il est rentr par la petite porte , puis a gravi les
chelons pour arriver un tel poste) a de multiples consquences sur la
ractivit, la communication, la coordination, et la motivation du personnel.
La croissance de la taille de lentreprise rend impossible la gestion de
ce dpartement par un seul homme, notamment en ce qui concerne le
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63
mlange des tches oprationnelles (administratives, daction sur le terrain
) et celles relevant de la prise de dcision stratgique.
Aussi la solution concernant ce problme est de dcentraliser les
tches dAlain Blond en fonction des qualits de ses subordonns numres
ci-dessus.

En effet selon MINTZBERG, le vrai manager (ici M.Blond) na pas
de tches rptitives accomplir, il doit tre un planificateur systmatique et
rflchi . De plus M.Blond est un manager raliste selon la thorie de
CRENER et MONTEIL ; cest un homme pratique et intuitif, il sintresse
au trs court terme.

Alain Blond est aussi un manager mentalit progressive, de type
FRONTALIER (selon Mike BURKE) car trs intuitif il naccorde pas
trop de place la hirarchie, il est surtout attir par le plaisir ressenti dans
son travail, il veut donc en faire le plus possible, il ne se rsigne pas
dlguer. Il est tout fait envisageable quil sera considr par ses
successeurs comme un mythe aprs son passage aux laboratoires Caillard,
ne serais-ce que pour crer une fonction stimulante.

La dcentralisation serait effectivement tout fait opportune car les
laboratoires Caillard rpondent aux critres requis savoir :

la taille de lentreprise est GRANDE
son environnement est COMPLEXE ET INSTABLE
le contexte de la dcision est NORMAL (pas durgence ou de crise)
le pouvoir est NON FAMILIAL

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64
Cependant il ne faut pas omettre que certains caractres de
lentreprise ne rpondent pas aux critres de dcentralisation comme :

le cot de lerreur est ici TRES IMPORTANT
la culture dentreprise est plutt CENTRALISATRICE
la formation du dirigeant (chef de dpartement : M.Blond) est
davantage
autodidacte que suprieur (tout au moins lintrieur mme de
lentreprise).

Ncessit dune rorganisation gnrale

Les diffrentes modifications de lenvironnement conomique ont
boulevers la stratgie mais aussi la pense organisationnelle des laboratoires
CAILLARD. Avec une concurrence croissante dans le domaine dexpertise
de la socit. Alain BLOND a remis en cause sa stratgie en associant de
nouvelles orientations centres sur une hausse de ses parts de march. Cet
objectif sappuyait sur 3 axes :

Elargissement de loffre en Biologie spcialise
Extension des tournes de ramassage
Renforcement de la comptitivit et du service grce un effort au
niveau de linformatisation des procds.

Cette dmarche insrait dans son cur, limportance de la notion de
client qui dans ce contexte devait tre latout incontournable matriser,
afin de poursuivre les objectifs fixs. Cependant lorganisation telle quelle
est dcrite aujourdhui, met en vidence des dysfonctionnements qui
remettent en cause les orientations stratgiques dAlain BLOND.
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65
En effet lanalyse porte sur lorganisation montre que les services ainsi
que les missions de lensemble du personnel sont souvent mal dfinies. Cela
a pour consquences de surcharger les services mais aussi de compromettre
la nature mme du travail dAlain BLOND, qui ne peut donc plus se
consacrer sa tche de Manager de lorganisation. Les dysfonctionnements
reposent sur une mauvaise organisation de la structure qui ne permet pas aux
laboratoires CAILLARD de mettre en place la stratgie centre autour des
clients. Dans ce contexte, des mesures doivent tre prisent. Il faut penser
une refonte de lorganisation afin que celle-ci soit en adquation avec la
stratgie de lentreprise, mais aussi faire le deuil dun Management
charismatique pour laisser place plus de communication dans lentreprise
afin de mettre une politique dintgration dans la structure organisationnelle.


Lorientation stratgique des laboratoires CAILLARD repose sur :












Cette vision stratgique, ainsi que les objectifs qui en dcoulent
demande une rorganisation de la structure qui est parfaite adquation avec

Prise en compte
des clients

Rapidit de livraison
Qualit du service
Elargissement de loffre
R&D
Comptitivit
Informatisation des communications
Interne & externe
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66
la notion de gestion de projet . En effet la gestion de projet repose sur une
reconfiguration des entreprises autour de processus transversaux centrs sur
les clients, dcloisonnement entre les services, dlgation des responsabilits
au niveau organisationnelle.

Les objectifs de la gestion de projet reposent sur :
























Gestion de
projet

Gains de productivit

Qualit
Service client
Rapidit
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Cette reconfiguration va entraner des changements structurels majeurs
qui vont se matrialiser dans une restructuration horizontale des activits et
des fonctions de chacun des individus composant la structure, mais aussi par
la dcentralisation de la dcision qui permettra de rendre la structure
beaucoup plus flexible, et mme de faire face, des changements
environnementaux. Pour atteindre ses objectifs, il faut aussi que le chef
cest dire Alain BLOND remplisse des conditions dans sa politique
Manageriale. En effet, lautorit dAlain Blond tait de type charismatique
dans lequel sa pense, ses ides, sa vision des choses taient le reflet de la
politique dentreprise. Cependant selon SIMON, le chef dentreprise a une
rationalit limite dans sa prise de dcision car il y a des barrires (temps)
qui ne lui permette de prendre quune dcision satisfisciente et non optimale.
Dans le cadre dune refonte de lorganisation selon le principe de la gestion
de projet, Alain Blond devra intgrer certains principes comme :

Renoncer un Management scientifique
Think gobal, Act local, cest dire adopter une vision systmique
(qui dj existe par le biais de llargissement de loffre)
Accepter et encourager le dialogue (communication)
Devenir une interface ou catalyseur dans lorganisation
Associer lorganisation la culture dentreprise.

Les diffrents principes noncs doivent permettre Alain Blond de
mener bien le projet de refonte, mais aussi de faire adhrer les membres de
lorganisation cette nouvelle donne. Pour ce faire il faut que lui-mme
recentre ses activits qui aujourdhui ne lui permettent pas de mener bien la
gestion de projet. Il faut donc mettre en place une nouvelle rpartition du
temps dAlain Blond.

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Nouvelle organisation DU TEMPS DALAIN BLOND :

20%
5%
5%
40%
15%
5%
10%
visites et rception
fournisseurs
fixation des
objectifs/service et
contrle
posteriori
contacts et
interventions
rflexion, analyse
de
l'environnement
traitement courrier
expertises


Cette nouvelle rpartition du temps met laccent sur les priorits dun
Manager. En effet, une fraction importante du temps dAlain Blond tait de
nature surcharger inutilement son emploi du temps. En effet selon
MINTZBERG le vrai manager na pas de tches rptitives.
Dans ce nouveau contexte on peut dfinir une journe type dun
Manager dans le cadre de ses fonctions relles.
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69





















La refonte de lorganisation doit permettre une raffirmation des
fonctions de chacun afin de maximiser les comptences dans le but de
mettre en place des systmes experts . Pour ce il faut repenser
lorganigramme afin de dcentraliser la prise de dcision pour rendre plus
ractive la structure. En effet, la structure de type organique et en opposition
avec lancienne structure de type mcaniste. Pour tre plus flexible et plus
ractive aux changements structurels, une organisation doit selon lcole de
la contingence tre de type organique car alors on dnote :
18


8h00

9h00

10h00

11h00

12h00

13h00

14h00

15h00

16h00

17h00

18h00


LUNDI
MARS
Notes

M.Pierre :
05.49.94.35.31
Lecture Courier
Contacts dans lentreprise
Runions avec les salaris

Djeuner avec un M.Pierre
(fournisseur)
Repos

Signatures dactes
Contrles des objectifs

Expertises

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Peu de formalisation
Peu de standardisation
Peu de centralisation
Cela montre que cette structure est en parfaite adquation avec la
gestion de projet qui prne lintgration, et la dcentralisation de la dcision.

Cette nouvelle structure met en lumire de nouvelles fonctions et bien
sur une meilleure donne, ncessaire, afin que chacun puissent saffirmer dans
son activit. Il faut prendre en compte les dysfonctionnements dans
lattribution des postes qui ne correspondaient pas aux attentes des salaris.
Il faut donc dans cette nouvelle organisation mettre en place un systme de
Fiche de poste , pour que chaque salari sachent quelles sont ses missions,
ainsi que les objectifs quils doivent atteindre.
Chaque salari recevra sa fiche de poste.(Confre fiche de poste )
Lorsqu on rorganise une structure ainsi que les tches de chacun des
individus, il faut penser mettre en place un plan de formation , seule
alternative une russite de la refonte. Dans le cadre dune gestion de projet,
le chef de projet doit faciliter le travail de son quipe en organisant en
fonction des comptences de ses collaborateurs et des rles de chacun. Les
comptences sont :








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COMPETE
NCES
CARACTERISTIQUES
EXPERTIS
E
Etat des connaissances acquises lindividu
Le contenu
Les savoirs-faire
APTITUDE
S

Potentiel rel de lindividu

VALEUR
AJOUTEE
Caractristiques propres lindividu par rapport
aux autres.
(traits de caractre)

PLAN DE FORMATION

COMPETENCE A ACQUERIR
Anne RIO
Elle est comptente son poste, on peut lui
proposer de travailler plein temps
Claire
AMOURET
Formation en organisation
Encourager lui dvelopper une vision sociale
dans lentreprise.
Sylvie
DAMBACH
Elle est comptente son poste
Marc
LETELLIER
Formation en dcouverte de la personnalit
Afin de se rassurer et moins faire paratre ses
motions
Martine
HORDOUR
Formation en organisation
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Lui montrer les bienfaits dune structure
organise
Christine
KAMPF
Formation dans le milieu informatique
Acqurir les bases informatiques afin de lui
permettre daugmenter sa productivit
Isabelle
NICOLAS
Formation en management et prise de dcision
Apprendre mener les ngociations sociales


Avec la nouvelle attribution des tches et des responsabilits de chacun
on peut approcher la notion d expertise qui qualifie les rles des individus
composant lorganisation. Lenrichissement des tches est selon
HERZBERG le moyen de crer une dynamique au sein dune quipe qui se
sent plus responsable. On met alors en place un systme optimal qui permet
dattribuer la bonne place la bonne personne ainsi que les bonnes
responsabilits par rapport, aux aptitudes et aux caractristiques qui fondent
la nature de lindividu.
Les nouveaux objectifs de lorganisation entranent une nouvelle vision
Managriale que doit prendre en compte Alain BLOND. En effet dans la
gestion de projet, il faut faire adhrer le personnel la nouvelle organisation,
aux nouveaux objectifs. Dans ce contexte, il faut adopter un style de
direction susceptible de faire adhrer les individus. Alain BLOND doit
mettre en place un systme de direction qui permette un quilibre entre les
objectifs fixs par la direction et le maintien du moral des employs face
cette rorganisation. On peut donc situer le style de direction dans la grille
managriale de BLAKE & MOUTON.


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9.9
Le management fond sur le travail en
quipe
Les rsultats sont obtenus par des membres
se sentant tous engags. Linterdpendance
rsultant de cet enjeu commun cre des
relations de confiance et de respect
1.1
Le management appauvri
Le minimum deffort est dploy pour
accomplir la tche requise afin de
maintenir dans lorganisation
9.1
Le management fond sur lautorit et
lobissance
Lefficacit des oprations est dautant
plus grande que le travail est arrang de
faon ce que llment humain
intervienne le moins possible
1.9
Le management Country club
Laccent est mis sur les besoins des individus
afin dtablir de bonnes relations. Ce qui cre
une organisation dont lambiance est
conviviale et le rythme de travail confortable
5.5
Le management institutionnel
Il est possible pour une organisation,
datteindre des performances correctes en
tablissant un quilibre entre les ncessits
de production et
tient du moral des employs un niveau
satisfaisant.
faible
faible
lev
lev
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Le management institutionnel semble tre en parfaite adquation avec
le but recherch. On peut ensuite par le biais de mesure dintgration plus
approfondie ainsi que ladhrence du personnel une culture dentreprise,
esprer atteindre le niveau 9.9 de la grille managriale, qui est
laboutissement dun management fond sur le travail en quipe.
Dernire tape incontournable, que doit prendre en compte Alain
BLOND, et qui fonde le principe mme dintgration : La communication.
En effet dans sa propre analyse Alain blond souligne le manque de
communication ncessaire pour dissiper les discordances dans lorganisation.
La communication intensive permet dviter les deux effets ngatifs dans la
transmission de linformation. Les deux effets sont :
Effet de halo
Effet de rejet
On peut donc identifier le circuit de communication ainsi que ses
moyens.














Message
peru
Emetteur Support Rcepteur
Message
envoy
communication verticale / horizontale / transversale /latrale
Ecrit
Oral
Unique
Multiple
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Dans le cadre des laboratoires CAILLARD, le support privilgi doit
tre oral car il est synonyme dintgration. Grce une meilleure
communication au sein de lorganisation on peut atteindre un niveau de
ractivit optimale qui permet dtre flexible par rapport la demande. Cette
ractivit sinsre trs bien dans le concept de refonte de lorganisation, de
plus le positionnement 5.5 sur la grille managriale ncessite un effort au
niveau de la communication afin que celle-ci puisse quilibrer les rapports
entre les individus et permettre aux laboratoires CAILLARD dapporter un
cadre de travail en adquation avec la stratgie. Dans le cadre dune
volution future de lorganisation tendant vers le niveau 9.9 de la grille
managriale, ainsi que ladhrence totale du personnel par le biais du
principe de culture dentreprise, latout essentiel de cette vision futur repose
pour partie sur la communication

Conclusion


On a pu remarquer que lorsque lon est au cur de lorganisation, il
nest pas toujours vident davoir le recul ncessaire permettant davoir une
vue densemble de son fonctionnement. Il devient difficile daccomplir les
rajustements qui simposent. Suite lvolution de la socit et divers
vnements dordre externe, Alain Blond sest laiss submerger par les
responsabilits.
En effet, les diffrents changements organisationnels qui auraient du
soprer nont pas t faits ou ont t trop reports dans le temps. En
redfinissant les fonctions de chacun, les Laboratoires Caillard seront plus
mme de faire face la concurrence. De plus malgr les diffrentes
communication personnel/ impersonnel
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difficults rencontres, la socit a russi maintenir une place convenable
sur le march .
On peut donc imaginer que le reengineering propos permettra au
laboratoire daccrotre ses performances et ainsi de simposer encore plus sur
le march. En loccurrence la dcentralisation apportant une meilleure
gestion du temps permettra de gagner en ractivit, en rapidit. De plus
chacun connatra plus prcisment ltendu de ses fonctions et des ses
responsabilits. Ainsi les diffrents acteurs se sentiront encore plus impliquer
dans leur mission.



















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Etude de cas N2 :
Motivation des ressources humaines au-del du salaire
Source : conjoncture n 830 septembre 2002 page 20 et 21


Autrefois le salari se contentait dexcuter les ordres. Produire encore et
plus pour justifier son salaire,voil ce quon attendait de lui . Dinitiative ou
de responsabilits ?Personne ne voulait entendre parler. Les cadres, pas plus
que les ouvriers, navaient dire. Sils ntaient pas satisfais, ils partaient.
Le turn over ntait pas un indicateur de bonne sant de lentreprise.
Jusquau jour ou on sest aperu que les meilleurs finissaient toujours par
partir et quil t peut tre temps de les retenir.
Le cabinet DIORH a men une enqute sur un chantillon de 100
entreprises nationales et multinationales, soient prs de 130000 salaris.
Interroges sur les lments de motivation, les salaris dclarent quen
dehors du salaire, ils tiennent compte du respect de la parole donne, du
type de relation qui les lies avec leur suprieur hirarchique de lintrt pour
leur travail, de lenvironnement de travail et des possibilits dvolution
offertes. En dautres termes, ils veulent spanouir dans leur environnement
de travail, tre considrer et respecter pour ce quils font et ce quils sont.
Le salaire lment de base :
La prise en compte de ses lments de motivation ferait-elle dfaut dans
bon nombre dentreprise, puisque quelque dirham de plus encore suffise
motiver le dpart dun salarie ? Cest srement le cas.
Mais le problme est plus complexe des quon abord le thme des salaires les
propos des chefs dentreprise deviennent vasifs.
Labsence totale de transparence cre un climat de mfiance te lon volue
dans un contexte sans repre. Consquence, les salaris et les entreprises
elle-mme ont du mal se retrouver et font appel a des organismes externes
pour tenter de voir plus clair. Nous ralisons rgulirement une enqute
sur les salaires la demande de nos clients qui se soucient des pratiques du
march et ne veulent pas tre pris au dpourvu argument Omar bennaini,
consultant chez LMS organisation et ressources humaines. On ainsi que les
entreprises privilgie de plus en plus la part variable du salaire calcul sur la
base dobjectif atteindre. Un systme motivant condition que les
objectifs dfinis soient mesurables et atteignables.

Les avantages sociaux accords par les grandes entreprises, constituent des
autres formes de motivation qui sont multiple : mutuelle, retraite
complmentaire, restaurant dentreprise, prts 0 % et apprcier les salaris
prts consentir quelque effort sur leurs salaire de base pour en bnficier
La formation au secours de la Grh :

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La formation est galement un facteur de motivation. Cest un domaine qui a
beaucoup volu au cours de ses dernires annes, notamment grce au
mesure dencouragement prise par lEtat via les contrats spciaux de
formation qui ont incit les dirigent a franchir le pas.

Alphabtiser, rduire les ingalits, acqurir de nouvelles comptences, pu
renforcer celles dj acquises, les enjeux de la formation sont multiples et
sinscrivent dans une vision court et moyen mais aussi long terme pour
lentreprise qui veut maintenir son niveau de comptitivit la formation
constitue un vritable levier pour lentreprise, avance phillipe gombault,
directeur de linstitut franais de formation. Nombreux sont les grands
groupes qui travaillent comme de vritables entreprises .
Car produire et lever le niveau de comptence est devenu une ncessit
pour ses employeurs qui ont de plus en plus de mal trouver des ressources
adquates sur le march de travail ;
Le systme de formation doit mettre en place des programmes qui tiennent
compte des besoins de marchs de travail et de lvolution des comptences
li lmergence des mtiers de demain ; il a un rle jouer dans le
dveloppement du savoir tre et doit privilgier lesprit de linitiative et le
sens de responsabilits

A ce prix quelle peut devenir rentable et acqurir ses lettres de noblesse
Intgration et volution
Il appartient la direction gnrale danticiper lavenir de lentreprise et la
direction des ressources humaines en appui avec les autres directions,
dvelopper les mtiers de demain et de mettre en place une stratgie pour
accompagner ces changements ; affirme aicha Estitou Daoudi , directrice
des ressources humaines LAFARGE maroc. Dans ce contexte de gestion
des carrires prend toute ses dimensions et lentreprise offre de relle
possibilits dvolution de promotion interne est aujourdhui pratiqu dans
les grandes entreprises o les grands dont la taille offre plus de lattitude.
Lorsque lvolution dune personne nest possible sur un site , remarque
Abdlaziz Benosmane directeur des ressources humaines de Valeo Cabelec,
nous envisageant avec son accord une mutation dune autre filiale implant
sur le territoire et pourquoi pas ltranger dans les condition dexpatriation
chez nous , lorsque un collaborateur change de structure au sein mme
du groupe , il change demployeur constat Jalal Amrani ,directeur des
ressources humaines et de la formation daccor. Gestion Maroc, pour
rassurer les salaris sur le maintient de leurs acquis, nous avons conus un
guide quaujourdhui de plus en plus de salaries ont compris que lvolution
passait par la mobilit. A partir du moment ou ils existe de relle possibilit,
cette pratique est bien accueillie . en offrant a ses collaborer le perspective
dvolution et en acceptant de les former lentreprise mets un front a
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limmobilisme qui caractrise encore trop souvent le fonctionnement du
tissu conomique locale.

En matire dintgration du salari on constate la aussi, une lgre avanc.
Ne pas russir lintgration dun collaborateur cote trs chre , affirme
Omar Benaini, consultant chez LMS organisation et ressources humaines.
Conscients de ce risque, certains de nos clients ont dvelopper de vritables
politiques dintgration des jeunes cadre . Livrets daccueil, systme de
parrainage.les initiatives ne manque pas mais sans, encore une fois,
lapanage des grandes structure.


INSTITUTIONS ET CHOIX D'ORGANISATION DU TRAVAIL: LE CAS VOLVO

Ce travail vise discuter limpact relatif de la stratgie des firmes et de leur
environnement institutionnel sur les choix dorganisation du travail et la
gestion des ressources humaines .Le cas de Volvo est particulirement
intressant puisquil s'agit d'un groupe multinational implant dans des pays
o les contraintes institutionnelles sont considres comme fortes. En
outre, la stratgie de Volvo a connu une forte inflexion au dbut des annes
90, sous limpulsion dune crise grave puis dun projet de fusion avort avec
Renault dans lindustrie automobile. La question de la viabilit de son
activit automobile, qui reprsente
approximativement 1% du march mondial, a alors t pose.
Si nous ne pouvons traiter lintgralit de ces questions, nous avons pu, la
fois, dresser un tableau de la stratgie de Volvo telle quelle sest dveloppe
depuis le dbut des annes 90 et analyser lvolution de lorganisation du
travail et de la gestion des ressources humaines des diffrents sites
europens de cette entreprise.





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Bibliographie :


Voyage au centre des organisations, Henry Mintzberg

La gestion dynamique, concepts, mthodes et
applications dition 2, pierre G. Bergeron


A propos du management


Revues

Conjoncture N 830 , septembre 2002 , page 20 et 21



Webographie :


www.stratgie-aims.commerce/contreal, octobre 2003

Encyclopdie Universalis, Cd version 7