Afe LBM 090204

TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ................................................................................................................ 1
Chapitre I LINTERNATIONAL :
Quelle globalisation pour les marques ? I. ORIGINES ET EMERGENCE DE LINTERNATIONALISATION DES
MARQUES
A. Mondialisation ........................................................................................................ 4 B. Prise de conscience dun capital marque..................................... 5 II. STRATEGIES DE MARQUES : DE LA PLUS GLOBALE AUX PLUS
FLEXIBLES
A. Stratgie de marque internationale globale ....................
1. Opportunits........................................................................................................... . 9 2. Organisation ........................................................................................................... 11 3. Marketing mix....................................................................................................... 12 4. Stratgies de lancement .................................................................................. 20 5. Limites et freins .................................................................................................... 23
B. Stratgie de marque internationale locale

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes
1. Opportunits .......................................................................................................... 28 2. Organisation ........................................................................................................... 29 3. Marketing mix....................................................................................................... 30 4. Mise en uvre........................................................................................................ 32 5. Limites et freins.................................................................................................... 33
III. GESTION DU PARADOXE GLOBAL / LOCAL : QUEN EST-IL ? IV. PERSPECTIVES DINTERNATIONALISATION DES MARQUES
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 39 BIBLIOGRAPHIE ANNEXES
INTRODUCTION
La notion de Brand Management International, qui nest pas encore connue de tous, est pourtant largement adopte dans les milieux industriels internationaux, en particulier en marketing. Plus quun concept, elle est devenue une ralit et reprsente dsormais un aspect fondamental dans lorganisation de plusieurs grands groupes. Ce paradigme dorigine Anglo-Saxonne, apparu dans les annes 1980 suite aux multiples dbats sur la mondialisation et la valeur des marques, dsigne les diffrentes manires de dvelopper et de grer une marque linternational. En outre, il comprend la stratgie que mne lentreprise pour ses marques au niveau europen et qui plus est mondial. On parle alors de politique et / ou de gestion de marque internationale. Si cet aspect ne parat gure rcent, notamment pour des marques telles que Coca Cola, Marlboroet pour lesquelles linternationalisation ft adopte trs tt, la tendance des marques seuropaniser, voire se mondialiser semble aujourdhui inluctable. Dailleurs, lenqute ralise auprs des dirigeants des plus grandes entreprises franaises pour le numro 100 de la revue franaise de gestion le souligne bien : Linternationalisation apparat comme le changement le plus important dans la conduite des entreprises au cours des deux dernires dcennies. En effet, la globalisation conomique, lacclration de la mondialisation, ainsi que lvolution technologique et technique ont conduit les entreprises repenser leur stratgie, largir leurs dbouchs et donc, stendre gographiquement. En loccurrence, elles ont d mettre en place une politique dinternationalisation, notamment pour leur(s) marque(s). Nanmoins, cette approche relve de dmarches marketing et stratgiques internationales, donc diffrentes de celles employes habituellement pour les marchs locaux. En effet, lorsque une entreprise internationalise sa marque, ses produits et activits, elle a le choix entre utiliser des stratgies spcifiques chaque march ou bien une stratgie unique pour tous les marchs trangers. La dcision entre ces deux alternatives, qui prsentent chacune leurs avantages et leurs inconvnients est lie au choix entre la standardisation ou ladaptation des marques chaque march. Ainsi, coince entre les injonctions du global et les prcautions du local, la difficult majeure rside alors, pour les entreprises, concilier deux impratifs contradictoires : celui de ladaptation des stratgies nationales aux conditions locales et celui de leur cohrence au niveau international.
En somme, elles doivent dcider si elles veulent ou non adapter leur marque et leur marketing mix aux conditions locales et si oui, dans quelles proportions. Cest pourquoi, compte tenu des enjeux et de la difficult mener un dveloppement international cohrent, tant sur laspect de la stratgie que celui des opportunits, il mest apparu judicieux de traiter de la gestion des marques linternational (Brand management international), en particulier des stratgies marketing mettre en uvre.
Par consquent, nous aborderons ce sujet en prsentant une analyse gnrale de la gestion des marques linternational et de leurs stratgies. Cela nous permettra den comprendre lorigine, les principes, puis den souligner les opportunits et les limites qui en dcoulent. Egalement, nous nous intresserons aux perspectives dvolution des marques qui voluent lchelle internationale.
Chapitre I : LINTERNATIONAL :
Quelle globalisation pour les marques ?
Chapitre I LINTERNATIONAL :
Quelle globalisation pour les marques ? V. ORIGINES ET EMERGENCE DE LINTERNATIONALISATION DES
MARQUES
C. Mondialisation
Mme si de nombreux facteurs ont favoris les changes conomiques multinationaux ces dernires annes, on saperoit que le phnomne dinternationalisation des marques nest pas nouveau, en particulier pour certaines qui se sont bties et dveloppes trs tt travers le monde. Ainsi, Schneider (1836), Siemens (1847), Michelin (1889) pour les plus anciennes mais aussi Levi Strauss (1850), Coca Cola (1886), Marlboro pour les plus connues. Nanmoins, ce nest que dans les annes 1980 que la tendance des marques sinternationaliser a pris un essor considrable. Cest en grande partie li lacclration de la mondialisation des marchs et lvolution technologique et technique. En effet, lintensification de la drglementation par les accords internationaux, notamment avec le General Agreement on Trade and Tarifs (G.AT.T), lOrganisation Mondiale du Commerce (O.M.C) et labaissement des barrires douanires et tarifaires (en 50 ans le tarif douanier moyen a t rduit de 40 5% de la valeur des marchandises changes) ont permis de rduire incontestablement les contraintes et favoriser considrablement les changes conomiques entre nations. Associe en plus la saturation des marchs locaux qui poussent la recherche de nouveaux pays, cette volution des lignes de dmarcation des secteurs industriels a pouss les entreprises se dvelopper et, par voie de consquence, stendre gographiquement avec notamment des fusions, acquisitions et conclusions dalliances stratgiques. Les consquences de ces changements dans les structures conomiques et commerciales ont laiss entrevoir des opportunits (industrielles, financires, politiques, commerciales) considrables pour les entreprises, mais ont galement et surtout intensifi la concurrence internationale sur des marchs de ressources sans cesse remis en cause par lvolution constante des comportements, des valeurs et des attentes du consommateur en gnral. Dautre part, il est important de prciser que cette volution des styles de vie sest dautant plus accentue que la mdiatisation globale sest dveloppe. A titre dexemple, la foule qui attendait Moscou sur la place Rouge louverture du premier Mc Donalds, ou encore larrive du Coca Cola au Vietnam sont l pour nous le montrer. En effet, la rapidit et la radicalisation des dveloppements dans le domaine technologique (impact dInternet, de la micro informatique et des moyens de tlcommunications en
gnral) et technique (transports), notamment dans lvolution du transfert et de la disponibilit des informations ont gnr la multiplication des changes au niveau international mais galement leur rapidit dexcution. De plus, ils ont facilit lmergence et linformation globale des entreprises vers le commerce international. En dautres termes, le contexte conomique et technologique est devenu globalisant : toutes ces tendances, que ce soit la mondialisation des affaires, des marchs et des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) ont eu un impact direct sur les entreprises, en particulier sur leurs stratgies, organisations et modes de management. Ainsi, dans la logique mme de leur dveloppement et de leur survie, les entreprises ont ncessairement d sadapter, se dvelopper et voluer en consquence, ce quelles ont fait notamment en adoptant une politique dinternationalisation.
D. Prise de conscience dun capital marque

Paralllement la mondialisation et lintensification de la concurrence, de nombreux industriels ont pris conscience que la valeur de lentreprise rsidait avant tout dans leur capital marque.
Mais pourquoi dans leur capital marque ? Daprs Aaker (1991), Si le capital marque assure la prennit de la marque, cest parce quil gnre des cash-flows supplmentaires, facilite la conqute, la fidlisation des consommateurs, augmente lefficacit des promotions, influence positivement la satisfaction des consommateurs et procure de la valeur ajoute lentreprise. En effet, la marque est le principal vecteur de lentreprise, de ses produits et de ses services sur les marchs. En somme, elle joue le rle de rsum dinformation, dindicateur de qualit et constitue, par consquent, un lment efficace, si ce nest majeur de diffrenciation, en particulier par rapport la concurrence et pour la clientle. Egalement, une marque forte exerce une influence trs importante au niveau du consommateur. Elle loriente, le rassure et lui garantit une promesse (Copy strategy). En dautres termes, une marque forte fidlise, ce qui constitue pour lentreprise un capital long terme moindre cot mais aussi et surtout un avantage concurrentiel dterminant et bien moins vulnrable que dautres. En fait, la marque constituait le nouveau relais de croissance pour le futur march europen, voire mondial. Cest au moins ce quen ont dduit les directions gnrales des entreprises au milieu des annes 1980. En effet, devant lintensification de la concurrence et la mondialisation des marchs, le principal enjeu devenait la prise de positions sur les marchs
et par extension, la fidlisation des consommateurs, rendue possible, notamment, par la possession et/ou la cration dune marque forte, comme nous venons de le dmontrer. La vague de rachats, acquisitions, et fusions survenus en 1985 fait suite ce constat et donna dans le mme temps, naissance dimmenses groupes internationaux. Cest ainsi que Nestl sempara de Buitoni, de Perrier, Lever de Boursin, LOral de Lanvinpour les plus connues. En fait, les industriels nachetaient plus une simple fabrique de ptes, de chocolats ou de biremais plutt un nom de marque comme Buitoni, Rowntree (cest dire Kit Kat, Heineken) Par exemple, ce qui fait la force dune socit comme Heineken, ce nest pas le fait de savoir brasser la bire, mais plutt le fait que, dans le monde entier, les gens veulent boire une Heineken. Le cas est dailleurs identique pour Facom, Caterpillar, IBM, Sony, Mc Donalds La marque tait devenue le pivot et le levier de la politique de lentreprise. En fait, avec ces marques capacit internationale, les industriels sassuraient logiquement une place sur le march international croissant. Toutefois, possder ou crer une marque forte ntait pas tout. Il sagissait dsormais de mettre en place une politique stratgique internationale adquate pour ces marques.
VI. STRATEGIES DE MARQUES : DE LA PLUS GLOBALE AUX PLUS

FLEXIBLES
En thorie, il existe de nombreuses marques internationales globales.
A titre dexemple, Coca Cola, Marlboro, Mc Donalds, Kellogs, Toyota, IBM, Nestl, Danone, General Motors, Sony, Gillette, Microsoft, Intelle sont toutes. Toutefois, il est important de prciser quune marque internationale globale ne signifie pas ncessairement stratgie de marque internationale globale . En fait, ds lors quune entreprise sinternationalise, elle doit mettre en place une stratgie marketing internationale, en particulier pour sa ou ses marques. Tout simplement, cette stratgie serait de reproduire lidentique la marque et son marketing mix dans tous les pays trangers, ce qui sous entend bien entendu la volont de dvelopper : la mme smantique de marque (nom, image, signaltique) le mme positionnement le mme marketing mix (produit, prix, communication, distribution) On parle alors de stratgie de marque internationale globale . Cependant, linternationalisation dune marque ne se rvle pas aussi simple dans la mesure o la position de la marque et/ou ses composantes peuvent varier selon les marchs, dun pays lautre, notamment cause de certains facteurs dont il faut tenir compte tels la culture, la religion, les gots, la concurrence, la rglementation Dans ce cas, lentreprise doit normalement moduler son approche stratgique en fonction des diffrents marchs. En dautres termes, elle adapte sa marque et son marketing mix (pour partie ou totalement) aux contextes et spcificits locales. On parle alors de stratgie de marque internationale locale . Il sagit l des 2 aspects principaux de la stratgie de marque internationale, sachant que chacune peut tre plus ou moins module selon les besoins.
Compte tenu de la diversit des cas possibles en termes de prsence internationale (multinationale, socit locale), du type doffres et de marques concernes (marque produit, ombrelle, corporate), et de zones gographiques vises (monde, Amrique, Europe, Asie), on peut en dduire quil nexiste pas de stratgie unique. En fait, cest lentreprise que revient le choix de la stratgie adopter, selon sa situation, sachant que chacune comporte ses avantages, ses inconvnients et est lie au choix entre standardisation ou adaptation des marques aux marchs trangers.
C. Stratgie de marque internationale globale

Theodore Levitt, lun des premiers thoriciens de la globalisation, crivait en 1983 : La socit globale opre avec constance et rsolution, des cots relativement bas, comme si le monde entier, ou les principales rgions, constituaient une entit unique ; elle vend la mme chose, de la mme manire, partout.
Une stratgie de marque internationale globale renvoie la volont de commercialiser une marque et donc son ou ses produits de la mme faon partout travers le monde. Plus prcisment, cela implique : Une smantique de marque identique cest dire : Le mme nom de marque (Coca Cola, Sony, Microsoft) Les mmes emblmes, symboles, typographies, codes graphiques (typographie exclusive de Coca Cola et sa couleur rouge).
Un positionnement identique sur tous les marchs. En fait, le positionnement de la marque correspond limage mentale qui lui est associe. Ainsi, que lon associe la marque un prix lev ou une tranche dge particulire sur le march local, elle vhiculera ce mme positionnement partout travers le monde. Un marketing mix identique sur tous les marchs cest dire un mme produit, un mme prix, une mme distribution et une mme communication (cration, style, signature, bnfice consommateurs).
Cependant, le marketing mix ne peut tre absolument uniforme dans la mesure o certains lments du mix doivent, dans des limites bien prcises tre adapts. Cest le cas notamment du prix qui peut varier, de la communication (les mdias),
De manire gnrale, une stratgie de marque internationale globale saccompagnera toujours dadaptations mineures, mais une forte homognit densemble dominera. Seuls quelques lments du marketing mix pourront tre amens varier. Pour autant, lessentiel dune stratgie de marque internationale globale est que les principes stratgiques sous jacents qui guident la gestion de la marque restent le plus possible les mmes travers le monde et conduisent aux mmes opportunits.
6. Opportunits de la stratgie de marque internationale globale

Tout dabord, les arguments en faveur dune stratgie globale sont dordre conomique et financier. Ainsi, les conomies dchelle ralises, notamment par les volumes de ventes et de production lchelle internationale fournissent un levier stratgique pour lentreprise. Dune part, elles permettent dinvestir en recherche et de dveloppement (R&D) pour mener une politique de cration innovation constante. En effet, celle-ci est ncessaire dans la mesure o la marque doit sans cesse voluer et amliorer son niveau de performance pour rester comptitive. A titre dexemple, sur le march pharmaceutique, lun des plus internationaux, le cot de dveloppement dun nouveau produit majeur est aujourdhui de lordre de 1 milliard de dollars (1 million deuros), sur 8 10 ans ; aucun march local ne permettrait de rentabiliser un tel investissement. Cest aussi la raison pour laquelle il existe des dpartements entiers de R&D au sein de toutes les grandes marques. Par exemple, Unilever possde quatre laboratoires de recherche internationaux avec plus de 4000 chercheurs. LOral en possde plus de 1000 (chercheurs). Les conomies dchelle permettent galement de pratiquer des prix bas malgr le cot lev des investissements (notamment en R&D) et les faibles marges unitaires. De mme, tant donn que lon vite la multiplication des travaux et quon produit de manire standardise sur un march plus vaste, on rduit aussi les cots en matire de conception, de communication (supports de marque, cration publicitaire), demballages, de structure et de fonctionnement. On simplifie dans le mme temps la distribution. Les conomies dchelle sont certes une des raisons majeures linternationalisation globale, mais adopter une stratgie de marque internationale globale procure galement dautres avantages, en particulier sur le plan marketing. Tout dabord, une stratgie de marque internationale globale supprime la duplication defforts. Ainsi, lentreprise peut raliser une campagne de publicit unique au lieu den faire une, propre chaque pays. A titre dexemple, lagence de communication Mc Erickson a fait conomiser 90 millions de dollars en frais de production Coca Cola au cours des 20 dernires annes grce la ralisation de films mondiaux. Ensuite, la stratgie de marque internationale globale rend laccs plus facile aux rseaux de distribution dans la mesure o les distributeurs sinternationalisent eux aussi. Egalement, la
marque globale renforce la capacit de ngociation auprs des distributeurs tant donn que celle ci est moins susceptible de rester dans les rayons que les marques locales. Tel est le cas de Coca Cola, Gillette, Sony
La stratgie de marque internationale globale crer galement une image forte, uniforme et cohrente. Cest particulirement efficace dans le processus de capitalisation sur le nom de marque dans la mesure o les marques internationales globales sont demble crdites dune qualit suprieure par la clientle sur les diffrents marchs. La marque globale constitue donc un levier irremplaable dentre dans dautres marchs et secteurs. Dailleurs, beaucoup dentreprises japonaises prsentes sur les marchs o la technologie et la qualit sont primordiales ont mis sur ce capital image pour se diffrencier. Cest le cas de Sony, de Yamaha, de Toyota, de Samsung, de Canon ,
La stratgie de marque internationale globale renforce et accrot la notorit internationale. Cela est particulirement valable dans la mesure o le tourisme, Internet et les mdias sinternationalisent et se dveloppent de plus en plus. A titre dexemple,
Le changement dappellation opr en 1999 par le groupe La Gnrale des Eaux

Anime par la volont de dvelopper la notorit internationale du groupe et de redfinir une image plus conforme ses activits, la recherche dun nouveau nom a t dcide au plus haut niveau du groupe. Lagence de cration de marques Nomen a gnr plus de 5 500 noms, dont 400 ont t slectionns et prsents au groupe dirig par Jean Marie Messier lpoque (Coudray qui voque le coudrier ; E2C pour lenvironnement, Sequana qui dsigne la Seine en latin ; Ge qui signifie la terre en grec ; Elegie, Egery, Eledia, Egedia, Primasty). Un long processus de validation linguistique et juridique a suivi cette prslection afin de vrifier que les noms soient prononables dans les 5 pays retenus par La Gnrale des Eaux et quils puissent tre dposs relativement facilement sur les 14 classes de produits retenues. Les tests effectus en France, en Italie, en Espagne, au Royaume-Uni, en Allemagne, aux Etats-Unis ont conduit retenir le nom Vivendi. Seuls les rsultats en Chine diffraient, ncessitant la cration dun mot adapt ce pays, avec des symboles censs porter bonheur et dont la transcription phontique nest pas trop loigne de Vivendi. (xi wn d). Gntif du grondif du verbe latin vivere (vivre), Vivendi peut tre traduit par ce qui doit tre vcu . Ce nom chaleureux renvoie aux notions globales de vie et de mouvement. Elles correspondent aux valeurs du groupe dont la vocation est de fournir des mtiers de
services de proximit qui amliorent la vie quotidienne.Vivendi, se prononant de la mme manire dans toutes les langues, permet la construction dune forte notorit internationale autour de cette marque institutionnelle globale.
7. Organisation de la stratgie de marque internationale globale

Selon Theodore Levitt, Un concurrent global essaiera constamment de standardiser son offre partout ; il scartera de la standardisation seulement aprs avoir puis toutes les autres possibilits pour y rester et il tendra rintgrer la standardisation ds que les divergences se seront rduites. Jamais il ne supposera que le consommateur est un roi qui connat ses propres dsirs. La comptition globale sonne le glas des dominations locales .
En gnral, une politique de marque internationale globale traduit une organisation centralise et hirarchique. Les dcisions stratgiques sont le plus souvent dfinies par les directions gnrales puis appliques par les filiales. A titre dexemple, Mars est domine par la famille Mars et les dcisions sont entirement centralises. Elle va mme jusqu supprimer les fonctions de directeur marketing local ; cest au niveau rgional (Europe) que a se passe. Ainsi, les filiales se focalisent essentiellement sur la vente, les produits, la distribution et la communication, quelles adaptent en fonction de la marque et de ses caractristiques. Toutefois, la politique de centralisation totale quapplique Mars nest pas toujours celle suivie par les marques internationales globales, loin de l. Ainsi, certaines, comme Pepsi, Mc Donaldsoptent plutt pour une organisation plus souple et plus flexible en laissant notamment beaucoup plus dautonomie aux filiales dans le choix des dcisions prendre. Il sagit alors dune politique dorganisation de type dcentralise avec coordination centrale. A titre dexemple, Mc Donalds laisse ses franchiss la responsabilit du marketing local. Pepsi, quant elle, laisse les pays importants dvelopper leur propre communication. Mme si les dcisions sont tablies localement, elles se fondent toujours autour dun noyau commun quest lidentit de la marque.
Autrement, en ce qui concerne les activits de R&D, la planification et les finances, elles sont le plus souvent centralises.
8. Marketing mix de la stratgie de marque internationale globale

Etant donn quune stratgie de marque internationale globale suppose une approche uniforme et homogne des marchs trangers, les composantes du marketing mix restent relativement les mmes, bien que quelques adaptations mineures soient ncessaires dans certains cas.
a. Politique de Produit
En gnral, une entreprise qui standardise son produit ou sa gamme de produits utilisera la plupart du temps une stratgie de marque internationale globale. Cest aussi la raison pour laquelle certaine marque, notamment les marques produit ont plus de facilit mettre en place une politique de marque internationale globale. Certes, le produit est gnralement considr comme standard. Toutefois, certaines de ses caractristiques peuvent diffrer dun pays lautre, mme si ce nest que minime. A titres dexemples, on pourrait citer : Mc Donalds, qui sert dans ses restaurants des spcialits adaptes aux , gots ou tendances locales telles les MC spaghetti aux Philippines, le Maharaja Mac (burger lagneau) New Delhi. Dautre part, elle a aussi d accepter de servir de la sauce chili au Mexique, du de guarana au Brsil et de la bire en France. Orangina, qui est plus sucr en Asie et dans le tiers monde en gnral, , dans la mesure o le consommateur utilise le soft drink pour y puiser sa dose de sucre quotidienne. Dautant plus, il faut rappeler quen Asie, il ny a pas de desserts au repas. Le produit Orangina doit don tre plus sucr dans ces pays. IBM, qui vend, pour lessentiel, les mmes ordinateurs partout dans le , monde mais dont les claviers qui vont avec sont diffrents suivant certains pays. En fait, chaque modle correspond la langue du pays. La composition du Coca Cola qui peut varier dune zone lautre, notamment en fonction de sa teneur en sucre et en gaz. Ces adaptations minimes du produit naffectent cependant aucun moment la qualit de marque internationale globale dans la mesure o la vision dveloppe par la marque est la mme dans tous les pays. En ce qui concerne lemballage du produit, en loccurrence le packaging, de nombreuses entreprises choisissent la standardisation. Elle permet videmment des conomies dchelle en terme de production et de fabrication mais facilite galement la reconnaissance du produit par les consommateurs.
Toutefois, dans certains secteurs, en particulier la grande consommation, le conditionnement peut parfois demander des adaptations cause notamment de la culture du pays, des traditions, des rglementations A titre dexemples, les packs de yaourts en pack de 12, 16 ou 24 commercialiss dans les pays de grosse consommation comme la France peuvent ne pas tre adapts dans dautres pays tels lAngleterre, lAllemagne, dans lesquels la consommation est moindre. Egalement, les mentions faire figurer sur lemballage, notamment la composition, les valeurs nutritionnelles, le mode demploi ne sont pas les mmes selon les pays. Nous voyons aujourdhui de plus en plus demballage de produits comportant plusieurs langues. L aussi, il sagit dune volont de standardisation par les industriels, qui souhaitent fabriquer un emballage commun et standard pour rduire les cots.
b. Politique de Prix
Dans une stratgie de marque internationale globale, le facteur prix est souvent lun des lments contradictoires et adapt du marketing mix. Tout dabord, le prix traduit un certain niveau de qualit, de performances, de prestige et renvoie directement au positionnement de la marque. Cependant, de nombreuses raisons ne permettent souvent pas lentreprise de pratiquer le mme prix dans tous les pays.
En loccurrence, il sagit du pouvoir dachat, des carts de revenus et de richesse, de la monnaie mais aussi des cots de production et de transport, du taux de change, des droits de douane, des prix de la concurrence locale qui peuvent varier considrablement dun pays lautre, que lon se trouve aux Etats-Unis ou au Maroc. Or quand on sait que le positionnement prix traduit en quelque sorte le positionnement marketing, on peut tre amen penser que si le prix nest pas le mme dans tous les pays, le positionnement ne le sera pas non plus, ce qui est plutt contradictoire la politique de marque internationale globale qui veut aussi un positionnement international global. A titre dexemple, sur les marchs de cuves spciales de champagne, tre plus chre, moins chres ou de mme prix avec Dom Prignon ne positionnera pas de la mme faon son challenger Veuve Clicquot, qui lui aussi vend son produit des prix diffrents selon le march et le pays.
En fait, limportant pour lentreprise est dessayer de pratiquer, selon les pays et marchs des prix dont lcart ne soit pas excessif et injustifi. Par exemple, en Europe, le prix des voitures peut varier denviron 10% selon le pays. Dailleurs, tout le monde sait quune Renault (ou autre marque dailleurs) achete en Belgique sera moins chre que si elle tait achete en France. Quoi quil en soit, et malgr cet cart de prix, limage et le positionnement de Renault restent les mmes. Par consquent, on en dduit quen matire de prix, une stratgie de marque globale peut tre diffrente et ne suppose donc pas dimposer des prix uniformes sur tous les marchs.
c. Politique de Distribution
Les principes de distribution qui entrent dans le cadre dune stratgie internationale globale sont en gnral communs. Dune part, lentreprise globale peut choisir de distribuer ses produits dans les diffrents pays par le biais de filiales. Il sagit le plus souvent dune unit de production propre lentreprise (filiale 100%), dans quel cas elle bnficie du contrle total de ses politiques et activits marketing, commerciales... A titre dexemple, IBM se fait une rgle de ne crer que des filiales 100% Dautre part, lentreprise peut choisir de distribuer ses produits en utilisant la cession de licence ou la franchise. Dans ce cas, il sagit alors daccorder une entreprise prsente localement le droit de fabriquer et de vendre ses produits. Cest le cas de Coca Cola qui distribue ses produits travers le monde en utilisant des contrats de franchise. Elle fait de mme avec les socits dembouteillage. Cest aussi le cas de Mc Donalds qui utilise la formule de franchise. La cession des droits dexploitation de la marque est alors assortie de conditions trs prcises concernant lamnagement et la dcoration des restaurants, les services, le choix et la qualit des plats proposs La cession de licences ou le contrat de franchise fait partie intgrante dune stratgie globale. Par exemple, les licences Barbie rapportent environ 25 millions deuros (166 millions de francs) du chiffre daffaires global de la marque. Dailleurs, comme lexplique la directrice du licensing chez Mattel, ,
Notre ambition pour lEurope, le Moyen Orient et lAfrique est de faire de Barbie la premire marque mondiale de produits pour petites filles, do la forte prsence de Barbie dans tout ce qui touche la pr fminit, de la mode aux cosmtiques. Quoi quil en soit, le principe de filiales ou de franchise reste le moyen le plus utilis et appropri dans une stratgie de marque globale.
d. Politique de Communication
En matire de publicit, la communication de lentreprise comprend gnralement La cration (thme) Le style La signature Le bnfice consommateur
et peut porter sur quatre registres que sont : Linstitution Lentreprise La marque Les produits Cf. Annexe I : Les quatre registres de la communication globale
La stratgie de marque internationale globale implique de vhiculer la mme communication dans tous les pays. Cest le cas par exemple dune campagne institutionnelle de France Telecom La muraille de Chine . Ou encore, le cas Benetton, qui impose son rseau de points de vente, avec plus ou , moins de bonheur, des campagnes de communication mondiales dcides par le prsident Luciano Benetton lui-mme.
Toutefois, cette approche globale de la communication reste encore assez rare et peut se rvler difficile, en particulier cause de la rglementation, de la frquence de diffusion des mdias, de laffichage mais galement de la perception des consommateurs et leur culture qui peuvent tre diffrents dun pays lautre. Par exemple, Coca Cola, marque emblmatique, a t contrainte de raliser un film , totalement adapt au march Turc dans la mesure o ces derniers ne se reconnaissaient pas dans les types ethniques prsents dans le film initial. De mme, elle a galement d dvelopper une communication spcifique la priode du Ramadan pour les pays du Maghreb.
La stratgie de communication globale implique par consquent des modifications, mais qui restent toutefois minimes.
Cest pourquoi, les entreprises choisissent le plus souvent dharmoniser leur campagne par :
Une forte visibilit de la marque et une charte graphique commune, la stratgie et lexcution restant libres mais autour dun noyau commun. Cest lapproche suivie par Volkswagen et de nombreuses socits dans le monde entier. Cest galement celle qui a t suivie par Air Liquide lors de son passage en une marque internationale globale.
La campagne de communication mondiale mene par
Air Liquide.
Grce la stratgie de marque internationale globale, la marque Air Liquide, devenue mondiale et dcline sur lensemble des supports, a accru sa visibilit. Ltape suivante consiste dvelopper la notorit du nom Air Liquide en particulier auprs des clients et prospects du groupe. Le groupe Air Liquide avait eu une longue tradition de discrtion en termes de communication institutionnelle. Air Liquide navait en effet communiqu jusque-l que de faon pisodique, en fonction des besoins locaux et sous les noms des filiales locales. Le rappel discret de leur appartenance au groupe par la mention Une socit du groupe Air Liquide navait pas rellement permis la marque Air Liquide davoir un impact significatif auprs des clients. De plus, limage vhicule sous la marque Air Liquide tait souvent trs diffrente dune filiale lautre dans le monde. La socit navait donc pas une image mais plusieurs, autrement dit aucune de bien dfinie. Dans ces conditions, il tait difficile dlaborer une campagne internationale. En soutien des actions menes sur lidentit, Air Liquide prpare la fin 1995 une campagne de communication mondiale avec laide de lagence de publicit DDB & Co, slectionne en raison de son implantation internationale et donc capable de laccompagner dans sa dmarche mondiale. Une quipe de travail international a longuement rflchi sur ce qui caractrisait le mieux le groupe, afin de dgager un positionnement commun de la marque Air Liquide : le spcialiste des gaz industriels apportant de la valeur ajoute ses clients .
La cration du message publicitaire En juin 1996, les responsables communication de filiales importantes dAir Liquide (la France, lAllemagne. lItalie, lEspagne, les tats-Unis, le Canada et le Japon) dfinissent ensemble le positionnement et les messages forts de cette campagne. Le positionnement retenu Air Liquide, inventeur de performance industrielle rpond au souhait du groupe de mettre en avant ce qui constitue la caractristique commune de son activit au niveau mondial. Afin dassurer une adaptation optimale de la campagne dans les diffrents pays, plusieurs messages ont t labors tenant compte des ralits locales et des diffrents types de clientle. Chaque filiale est ainsi en mesure dadapter la campagne son contexte national en insistant plus ou moins sur la diffusion de tel ou tel message. Une fois le concept global dfini, il restait trouver la signature, les accroches et les visuels. La signature de la campagne Imaginez ce que pourrait tre votre performance et les accroches sont globalement les mmes pour les sept pays, parfois adaptes pour des raisons linguistiques ou culturelles. Larchitecture des messages a t btie sur les attentes des clients. Les cinq annonces ralises (simple ou double page) ont t prtestes. Elles sont conues autour dune sorte de dialogue dans lequel Air Liquide rpond aux questions que se posent les clients. Cest le cas par exemple de lannonce suivante : Vous recherchez tous les gaz industriels, toutes les applications, tous les services et, bien sr, partout dans le monde ? Ne cherchez plus ! . Les textes sont mis en valeur par des visuels
dlibrment trs ouverts, traduisant lenvergure de loffre et slectionns pour leur caractre universel.
Le message Except le message gnrique sur lactivit du groupe et utilisable par tous les pays, les annonces ont des thmes spcifiques, tels que les gros clients internationaux, les gros clients nationaux, les petits clients, lengagement de service et les nouvelles applications. La campagne reflte ainsi les caractristiques et les atouts de loffre Air Liquide : capacit apporter de la valeur ajoute ses clients travers des produits et des services adapts, ressources et comptences dun groupe international accessibles travers une structure de proximit souple et ractive, profonde connaissance du mtier de ses clients. Le plan mdia Le plan mdia prvoit trois vagues de diffusion sur quinze mois. La campagne dbute sur le continent amricain en octobre 1996, est lance ensuite en Europe et au Japon en fvrier 1997, et poursuivie enfin jusquen 1998 dans la presse professionnelle internationale telle que Chemical Week, Semiconductor Electronics, Hvdrocarhon Processing, Pulp and Paper International, Class Digest... Compte tenu de la cible, la presse professionnelle est privilgie de prfrence aux journaux conomiques. Chaque pays adapte son plan mdia et achte son espace selon la structure de sa clientle et de la presse professionnelle locale. Enfin, le lancement de la campagne saccompagne dune opration de communication interne (numro spcial du journal interne Aliz, diffusion des annonces...) permettant dinformer en avant-premire les collaborateurs des objectifs de la campagne mondiale. Les relais locaux Relaye essentiellement par la presse professionnelle, la campagne confirme que le groupe Air Liquide est physiquement proche de ses clients, intgr au tissu industriel local pour rpondre leurs besoins et leur souci damlioration de performance, en mettant leur disposition les comptences acquises au niveau mondial. La campagne poursuivie en 1998 a permis daccrotre la notorit de la marque Air Liquide et denrichir son image de notions telles que la proximit, linternational, les services et linnovation tout en diffrenciant le groupe de la concurrence. La stratgie de marque globale poursuivie par Air Liquide permet dassocier les ressources et les comptences dun groupe, limage dsormais mondiale, une trs forte proximit locale avec des quipes autonomes lcoute des clients.
Les entreprises peuvent aussi harmoniser leur campagne par
Une ralisation publicitaire globale, sur le mme thme, laissant nanmoins la possibilit de modifications sur la signature, le style
Par exemple, Heineken communiquait ainsi sur le concept de la nuit avec des crations adaptes aux diffrentes conceptions de ce quest une soire, la nuit, dans les diffrents pays europens.
Egalement, quand Gillette a lanc le Sensor, elle a seulement modifi, selon le pays, la bande son ou la signature du spot. Ainsi, The best a man can get (le meilleur quun homme puisse obtenir) utilis pour les Etats-Unis, la Grande Bretagne est devenu la perfection au masculin en France.
mais galement par : La cration dun ensemble de publicits au sein duquel les pays et filiales viennent puiser.
Cest lapproche retenue par Coca Cola, Jack Daniels
9. Stratgies de lancement de la marque internationale globale a. La premire stratgie dinternationalisation globale

Elle consiste reproduire progressivement et dans tous les pays les facteurs qui ont fait la russite d'une stratgie locale. Cest un lancement diffr ou squentiel, plus communment appel modle de la cascade . Egalement, avec ce type de stratgie, il est important de prendre des prcautions juridiques ncessaires dans les pays viss, notamment en terme de dpt de marque, sous peine de se voir devancer par concurrence locale. L aussi, une telle approche reste prudente dans la mesure o elle procde pays par pays, rgion par rgion. Comme nous lavons voqu prcdemment, quelques adaptations mineures sont apportes quand c'est ncessaire, mais globalement, c'est une grande homognit qui prvaut.
A titre dexemple, la firme Toshiba a commercialis son DVD au Japon en novembre 1996, puis aux Etats-Unis en mars 1997 et enfin en Europe en automne 1997. Cest galement la stratgie qui a t suivie par Orangina.
La stratgie internationale de la marque Orangina

La stratgie en cascade est celle qui a t suivie par Orangina depuis son rachat en 1984 par le groupe Pernod-Ricard. Ce dernier dcida den faire le second soft drink mondial sur le segment des boissons lorange derrire Fanta, lui-mme distribu internationalement du fait quil est vendu par Coca Cola. Le potentiel de globalisation dOrangina se caractrise par : Un nom facile prononcer qui signifie la mme chose dans tous les pays. Un code couleur spcifique et arbitraire qui met Orangina labri de nombreuses imitations relatives au secteur de la grande distribution. Une bouteille en verre unique et distinctive, trs porteuse dimage. En effet, elle est, avec la bouteille Coca Cola la seule tre parfois vendue sans tiquette. Lincrustation de la marque se faisant directement sur le verre. Une composition et un got uniques, base de 12% de vrai jus dagrumes et de pulpes ce qui confre un bnfice de naturel la diffrence de Fanta. Lanalyse stratgique conclut que le segment du soft drink lorange prsentait une forte opportunit, contrairement celui des Colas. La stratgie retenue consiste maintenir la croissance sur le march source et ouvrir de nouveaux marchs Orangina linternational sur une frquence dun par an (modle de la cascade). Les critres de choix sont lis la non existence de barrires douanires lentre, lexistence dun dbut de notorit dOrangina et au niveau de prix du march.
Ladaptation produit Dans chaque pays, la stratgie se rvle gagnante. Elle consiste imposer la mme smantique de marque, le mme positionnement et le mme marketing mix, si ce nest que les doses de sucres de la boisson peuvent varier en Asie et dans le tiers monde en gnral (pour les raisons que lon a voqu prcdemment). A cela sajoute le fait que dans les pays pauvres en gnral, il ny a pas de rfrigrateurs domicile ou dans les multiples points de vente ambulants. LOrangina est donc consomm avec de la glace. Par consquent, le got est dilu et disparat : cest la seconde raison du renforcement en sucre de lOrangina dont le got unique est larme cl de sa politique de globalisation. Autrement et quoi quil en soit, limage reste la mme.
Le lancement produit Le processus de lancement commence systmatiquement par une phase dducation et de cration dimage forte de soft drink premium par laccent mis sur la consommation en cafs, htels, restaurants, les dgustations du produit et la distribution prioritaire de la petite bouteille ronde. Puis, on passe une stratgie de volume via la grande distribution, les formats PET (21) et botes ainsi que les campagnes publicitaires. La publicit Sur le plan publicitaire, la volont stratgique de globaliser Orangina a conduit mettre fin la publicit jusque l dveloppe par la France sur le thme du Sud, des valeurs ibriques ou sud amricaines. En effet, pour un consommateur Australien ou mme Italien le concept mme de sud na gure de sens. Il fallait repartir sur des bases saines avec une cration pense pour le monde entier et la cible prioritaire du march des soft drinks : les adolescents. Une cration en plusieurs films fut retenue en 1994 dont la fonction tait de mettre en valeur les avantages et la personnalit unique dOrangina.
b. La seconde stratgie dinternationalisation globale

Elle consiste lancer la marque dans plusieurs pays simultanment. Cette stratgie est plus communment appele modle de larrosage . C'est la stratgie des grandes multinationales qui crent des marques entirement nouvelles et qui souhaitent cibler d'emble un march international. Toute adaptation locale du produit ou de la stratgie publicitaire est prise en compte au moment du dveloppement du produit pour rduire au minimum les cots inutiles de complexit. Les lancements de Gillette G2, de Sensor ou de la Ford Mondeo ont suivi cette stratgie. Cest galement celle qua adopte Intel lors du lancement de ses circuits intgrs. Aussi, cette stratgie est gnralement celle suivie par la plupart des marques de luxe.
c. La troisime stratgie dinternationalisation globale

Cest celle qui est la plus couramment utilise en Europe. Elle consiste unifier des marques locales acquises l'occasion de rachats d'entreprises. L'histoire montre que les grands groupes choisissent souvent une stratgie de croissance externe au travers du rachat de marques locales fortes. C'est une pratique particulirement rpandue dans les secteurs industriels, ainsi que dans les produits de grande consommation. Cependant, ces rachats sont souvent synonymes dun portefeuille de marques peu homogne, cest pourquoi de nombreuses entreprises dcident la plupart du temps de regrouper les marques autour d'un mme positionnement, puis autour du mme nom, en loccurrence celui de la marque
institutionnelle. Cette approche peut revtir deux formes mais la premire seulement correspond une volont dinternationalisation globale. Ainsi, l'entreprise change le nom de la marque locale en lui substituant celui de sa propre marque. A titre dexemple, pour lancer Laboratoires Garnier en Allemagne, L'Oral a rachet une marque locale nomme Dralle qui distribuait une gamme appele Beauty. En 1995, cette gamme a t relance sous le nom d'Ultra-Beauty de Dralle avec la signature des Laboratoires Garnier inscrite en petits caractres sur l'emballage. Il a ensuite t facile de faire entrer Ultra-Doux, clbres produits Garnier, sur ce march puis tout le reste de la gamme Ultra. A terme, Dralle tait voue disparatre.
10.Limites et freins de la stratgie de marque internationale globale

La rglementation et les diffrences juridiques constituent un premier frein. En effet, malgr labaissement des barrires douanires et lintensification de la drglementation, laccs certains pays et nations demeure encore trs difficile et limit. En effet, certains pays prvoient des quotas nationaux dimportation, des limites de transfert de technologies La concurrence locale reprsente un deuxime frein lutilisation dune stratgie de marque internationale globale. En effet, les concurrents connaissent particulirement bien le march dans la mesure o ils sont chez eux. Par exemple, Les Galeries Lafayette ont ouvert un magasin New York il y a quelques annes. Malheureusement, le succs sest fait attendre et le grand magasin a d, aprs des pertes importantes, fermer et revenir ses activits nationales. Quand Les Galeries Lafayette se sont implantes New York, elles nont pas suffisamment estim la concurrence locale, en loccurrence Macys, Blooming Dale et Saks Fifth Avenue lpoque. Les diffrences de cycle de vie de la marque selon les produits sont aussi lorigine dchecs dune stratgie de marque internationale globale. A titre dexemple, Polarod avait dcid, lpoque, de se lancer auprs du grand public franais en utilisant un produit dappel, en loccurrence le Swinger, premier appareil Polarod vendu aux Etats-Unis en dessous de 20 dollars et en France en
dessous de 100 francs. La publicit fut la mme que celle qui avait t employe aux Etats-Unis, en loccurrence le systme Polarod 99 francs . Ce fut un chec. Mais pourquoi ? Tout simplement parce que le systme ntait pas du tout connu en France, contrairement aux Etats-Unis ou la Grande Bretagne. Ainsi, le rle de la campagne de communication aurait par consquent d tre plus spcifique, notamment en duquant le public et non en mettant le prix du systme en avant comme premier argument.
Les diffrences socioculturelles induisent galement de mauvaises interprtations de la marque et/ou du produit. Ainsi, le Club Med par exemple, en dpit de ses efforts pour universaliser son concept, se heurte depuis longtemps la rsistance germanique ou nordamricaine. De mme, une marque comme Lego, qui postule une forte ressemblance des gots et des comportements de jeu des enfants travers le monde, doit faire face la diversit des comportements d'achat des parents d'un pays l'autre. Toutefois, lexemple du yaourt est le plus significatif. A priori, on devrait pouvoir vendre le Danone Nature de la mme faon tous les europens. Il devrait en tre de mme du yaourt aromatis Kid de Danone ou de Bio. Or, ce nest pas le cas. En effet, malgr les apparences, le yaourt est pourtant un cas typique de non transversalit due aux cultures historiques des marchs, crs par les entreprises qui ont introduit le yaourt dans chaque pays. En France, limaginaire du march reste dans le sillage de lpoque o le yaourt tait un produit de sant, vendu exclusivement en pharmacie (comme leau minrale dailleurs). Cette priode rvolue est inconnue de la plupart, en particulier des jeunes consommateurs. Dans ce pays, le produit rfrent est le yaourt nature, symbole de sant. Les fruits et aromatisations ne sont venus que bien aprs. Or, dans les pays anglo-saxons, l o le circuit pharmacie nexiste pas tel que nous lentendons, le produit historique et fondateur du march a t le yaourt aux fruits avec peu de matire grasse. Il sagit donc dun march de plaisir, et qui dit plaisir dit plutt adulte. La culture du march des yaourts est donc trs diffrente selon les pays et cest en partie d aux socits qui ont cr le march dans ces mmes pays.
Le mode de consommation du produit diminue souvent la possibilit dadopter une stratgie de marque internationale globale. Le cas de Ricard en fournit une bonne illustration. Ricard est, en termes de ventes, la troisime marque de spiritueux dans le monde, aprs Bacardi et Smirnoff. Cependant 95 % de ses ventes se font en France, en dpit d'efforts constants l'exportation. Ainsi, mme aprs quinze ans d'investissements considrables en Espagne, la pntration de la marque y reste trs faible. L bas, le Ricard y est consomm essentiellement par les Franais d'origine algrienne qui ont migr. En fait, en Espagne, on ne boit pas beaucoup d'apritifs, ce qui constitue le problme fondamental pour Ricard. On peut alors se demander quel moment de la journe on devrait le consommer ? De plus, les Espagnols n'ajoutent pas d'eau alcool pour ne pas en altrer le got. Or le Ricard se boit avec cinq mesures d'eau pour une mesure d'alcool. Le mme problme se pose pour le march amricain ce qui rduit donc considrablement les possibilits pour la marque de pntrer ce march. En fait, les Amricains ne mlangent pas d'eau l'alcool. Ainsi, quand ils boivent leur scotch ou leur bourbon, ils le font en mettant des glaons. Or cest un mode de consommation rdhibitoire pour Ricard. En France, le Ricard est fortement associ l'image de la Provence et des vacances. Il incarne l'optimisme : c'est du soleil en bouteille. Un argument qui sduit les Europens du Nord dailleurs, mais qui n'a gure peu de retentissement dans les pays situs au sud de la Provence, comme l'Italie ou l'Espagne. De surcrot, l'image de marque de Ricard n'est pas trs bonne en Espagne, car la marque est associe aux touristes franais qui passent leurs vacances d't dans le pays.
L'utilisation d'une seule marque peut tre freine par des diffrences linguistiques. En effet, une marque peut avoir une signification diffrente et inapproprie dans une autre langue et sa transposition ou sa traduction littrale peut mener de mauvaises interprtations par les consommateurs locaux. A titre dexemple, General Motors a d changer le nom de son modle Nova dans les pays de langues hispaniques. En fait, Nova en Espagnol signifie a ne marche pas . Egalement, le nom Rexona a d tre modifi au Portugal car celui-ci avait des connotations obscnes. Lexemple des laboratoires Glaxo est aussi trs reprsentatif. Ainsi, ils lancrent en 1991 un mdicament rvolutionnaire, avec comme principal objectif den faire un des premiers produits pharmaceutiques mondiaux. Appel Sumatriptan, ce mdicament permettait de traiter les crises de migraine peu attnues par les mdicaments de lpoque. Au niveau international, il ft retenu dutiliser le nom Imigran . Cependant, comme on peut sen douter, le nom a t trs mal peru
lorsquil a d tre adapt en France, notamment cause du sujet sensible qutait et qui est toujours dailleurs limmigration. Le mdicament ft par consquent rebaptis Imigrane .
Pour viter ces piges, il faut essayer de traquer les significations inattendues de la marque dans les diffrentes langues. Il faut aussi porter attention au fait que la marque peut aussi tre difficilement prononable dans une langue qui n'utilise pas les mmes sons, ou encore inutilisable dans des langues qui utilisent un autre alphabet. Des tests de noms doivent tre raliss avant toute commercialisation. Toutefois, une solution reste la standardisation de la marque par le biais d'un nom anglo-saxon, laquelle permet de contourner cette contrainte (ex : Starlet, walkman, discman sont des noms de produits de l'entreprise Sony).
Les produits fondements culturels prsentent des difficults normes dans la stratgie de marque internationale globale et saccompagnent ncessairement dune adaptation. Le fromage est typique et prsente un bon exemple dans la mesure o il existe une htrognit des traditions, des cultures et des concurrents. On parle de cinquantedeux rgions alimentaires en Europe. Cest pourquoi Bongrain suit une politique dadaptation : il sagit de parler juste et de sadresser un consommateur dans sa culture. Certes, la recherche technologique qui est la base des fromages du Groupe Bongrain cre des produits uniques pour le march europen. Toutefois, lentreprise adapte la communication aux pays et est souple sur le nom de marque. Tartare sappelle ainsi en Europe, sauf en Hollande o le nom est Paturain. En France une cascade voque le positionnement fracheur de tartare. En Allemagne, cest un paysan qui parle de Franais, frais. Quant au film de Paturain il se passe dans un camping. Saint-Moret a le mme nom en Europe sauf en Espagne o il se nomme San Millan. La promotion du fromage en Hollande et en Europe est elle aussi faite sur mesure, pays par pays. En effet, le statut fromage du pays, les conditions dutilisation du fromage et la situation concurrentielle dfinissent des problmes rsoudre totalement diffrents dun pays lautre. Certes, il ne sagit point l de marque au sens strict, mais le pays dorigine, le made in Holland est une marque collective qui fait son autopromotion. Le facteur prix est souvent un frein ladoption dune stratgie de marque globale dans la mesure o le pouvoir dachat, les carts de revenus et de richesse, le taux de la devise peut varier largement selon le pays et le march viss. Le positionnement prix est alors diffrent, ce qui conduit ncessairement lentreprise diffrencier ses positionnements produits, publicitaires.
Lexemple de Perrier entre la France et les Etats-Unis est un bon exemple. Ainsi, le prix lev de la bouteille sur les linaires Amricains, dans un pays peu habitu payer pour leau, change totalement le statut de Perrier par rapport celui quil a en France. Le cas est identique pour le jean Levis. En Europe ou ailleurs, le jean Levis reprsente le mythe amricain, le rebelle, le signe de la jeunesse et figure parmi le plus cher des jeans avec un positionnement haut de gamme. Or, ce nest pas le cas aux Etats-Unis, pays dans lequel il est plutt considr comme un jean bon march.
D. Stratgie de marque internationale locale

A loppos dune approche internationale globale, de nombreuses entreprises, notamment les multinationales optent pour une stratgie locale. Plus prcisment, cela signifie que la marque sadapte chaque fois aux spcificits des marchs locaux. Elle y adopte un marketing mix diffrenci et peut choisir dy vhiculer un concept spcifique ou un positionnement diffrent, notamment en terme de prix et de communication. Elle peut surtout y commercialiser des produits sous un nom de marque locale. En effet, il est souvent difficile dutiliser dans tous les pays le mme nom de marque de lentreprise et par extension, la mme smantique (symboles, traits dimage, codes couleurs). Dautant que, ce nest pas toujours en utilisant le mme nom que la marque reste la plus proche de ses valeurs. Quelques exemples concrets de changement de nom suivant les marchs : Ariel en France est Dash en Italie, Tide aux Etats-Unis et Cheer au Japon. Skip Power en France est Omo Power en Hollande. Les photocopieurs Ricoh sont Savin aux Etats-Unis et Nashua en Europe. Cajoline en France est Snuggle (se blottir) en Angleterre, Kuschelweich en Allemagne, Mimosin en Espagne.
Aussi, en ce qui concerne les positionnements diffrents selon le march, citons Nestl et les petits plats prts consommer de Maggi. En Allemagne, ils furent lancs sous le nom de Maggi, 5 minuten terrine et positionns comme un aliment nutritif et pratique pour homme et femme entre 30 et 40 ans. En Suisse, ils furent lancs sous le nom de Quick Lunch et positionns comme un repas rapide pris avec lassentiment des mres.
En France, ils furent commercialiss avec le nom Bolino , que tout le monde connat dailleurs et positionns en tant que snack instantan pour les jeunes clibataires. En sadaptant aux spcificits locales, une entreprise peut mener un dveloppement plus cohrent avec les attentes de chacun des marchs. Elle impose moins de contraintes, ce qui procure ncessairement des avantages.
6. Opportunits de la stratgie de marque internationale locale

L'utilisation dune stratgie de marque internationale locale sur les diffrents marchs nationaux apporte de nombreuses possibilits aux multinationales. Mais de manire gnrale, les opportunits apportes par une stratgie de marque internationale locale correspondent gnralement et logiquement aux limites et freins dune stratgie de marque internationale globale. Ainsi, la rglementation et les diffrences juridiques sont contournes du fait de ladaptation de la marque aux conditions locales. La concurrence locale est bien mieux matrise du fait de la meilleure connaissance du march, des concurrents et des intermdiaires par lentreprise locale. Les diffrences de cycle de vie de la marque selon les produits ne sont pas toujours les mmes selon les pays. La stratgie de marque internationale locale permet lentreprise internationale de proposer tel march local une offre adapte son contexte et difficilement comparable celle propose sur dautres marchs sous une autre marque. Les diffrences socioculturelles sont dautant plus fortes pour les biens de consommation courante. Dailleurs, force est de constater que les rayons des supermarchs varient fortement dun pays lautre. Du coup, les marchs locaux perdurent et permettent une prdominance des acteurs nationaux. Ils sont donc beaucoup plus propices ladoption dune stratgie de marque internationale locale. Le mode de consommation du produit. Il suffit de comparer Paris, Barcelone, Londres et Genve pour constater que la structure du petit djeuner, la place de lassaisonnement ou du sucre ou encore le rle du fromage sont radicalement diffrents. En fait, lalimentaire est un secteur fortement htrogne et trs li aux traditions et aux cultures. Cest pourquoi les spcificits des gots nationaux peuvent tre trs variables et donc particulirement adaptes une stratgie de marque internationale locale. Les diffrences linguistiques sont corriges par la stratgie de marque internationale locale. En effet, elle permet dutiliser des noms adapts chaque march et pays.
Par exemple, la vache qui rit devient die lachende kuh en Allemagne et the laughing Cow en Angleterre.
Une stratgie de marque internationale locale permet galement de mener plus facilement une politique de prix diffrente dun pays lautre. Ainsi, l o la stratgie globale pouvait difficilement justifier les carts de prix importants pour un mme produit de mme marque sur deux marchs diffrents, lapproche locale le permet.
7. Organisation de la stratgie de marque internationale locale

En gnral, une stratgie de marque internationale locale repose sur une certaine autonomie des filiales et une organisation de type dcentralise. Elle sinscrit nanmoins dans un cadre global et dans une stratgie densemble cohrente. Par consquent, la marque locale rpond donc des objectifs globaux, par le biais dactions locales. Les dcisions marketing sont en principe tablies par les responsables marketing nationaux mais des organes et procdures de coordination sont gnralement mis en place pour veiller leur cohrence et leur harmonisation au niveau global. La stratgie de marque internationale locale suppose donc une parfaite gestion de lorganisation densemble mais sous entend galement que le niveau dautonomie de la marque locale soit prcisment dfini. Plusieurs possibilits soffrent alors lentreprise selon quelle souhaite rappeler ou non et de manire plus ou moins forte le rattachement des filiales au groupe. La marque locale est totalement autonome en ce qui concerne lappellation, le logo, lidentit, la charte graphiqueet la gestion de la marque en gnral. Cest le cas des marques locales de Legrand avec Pass and Semour aux Etats-Unis ou Bticino en Italie. La marque locale est maintenue mais lappartenance la marque globale est rappele, plus ou moins discrtement, en mentionnant le nom du groupe et son logo larrire du produit par exemple. Le nom de marque, les actifs et les valeurs de la filiale locale sont conservs mais elle adopte le style graphique de la marque globale. Cest ainsi que les units de production mais aussi des marques commerciales de General Motors s'appellent Vauxhall en Grande-Bretagne et Opel dans le reste de l'Europe. Des marques comme Danone, Nestl, Pernod Ricard, avec leurs nombreuses marques, penchent plutt vers la stratgie de marque internationale locale. Elles pratiquent en gnral
une politique du got par got et laissent leurs filiales trangres une assez grande marge de manuvre et de diffrenciation dans leur stratgie.
8. Marketing mix de la stratgie de marque internationale locale

De la mme manire que le sont les opportunits, le marketing mix associ une stratgie de marque internationale locale renvoie linverse ou presque de celui dune stratgie de marque internationale globale.
a. Politique de Produit
Gnralement, les entreprises qui sont la tte dun portefeuille de produits et de marques important adoptent une stratgie de marque internationale locale. Cest le cas notamment des marques comme Nestl, Danone, Procter & Gamble, Unilever qui sont des marques ombrelles, voire des marques mres et qui chapotent plusieurs catgories de produits et marques trs diffrents dans des secteurs dactivits qui ne sont parfois pas les mmes. De plus, chaque produit correspond en gnral un positionnement diffrent et une image spcifique. La stratgie de marque internationale locale est alors une ncessit. Par exemple, la marque Danone ne pourrait tre utilise pour nommer tous ses produits avec le seul nom Danone. En effet, limage de sa marque varie dun pays lautre parce quelle a pntr le march et/ou le pays avec des produits diffrents : desserts crmeux en Allemagne, yaourts nature en France, yaourts aux fruits en Grande Bretagne, la biscuiterie Lu dbaptise en AsieOr quand on sait que les produits typiques dune marque sont le premier vecteur de son image et inversement, on mesure la difficult de globalisation dune marque ombrelle et la ncessit de la stratgie de marque internationale locale.
Le fait de pouvoir vendre des produits identiques sous des marques et des positionnements diffrents dun pays lautre permet lentreprise de bnficier dune image locale et dtre mieux perue par les consommateurs. A titre dexemple, cest la stratgie suivie par Benckiser. Elle achte des marques locales fortes telles que St Marc, Calgon, Calgonit, Abeille, Baranne (dailleurs, Baranne se nomme a va seul en Belgique ). Dune part, ces marques bnficient
du soutien europen de Benckiser en terme de R&D, de dveloppement produits, de marketingmais restent locales et conservent leur autonomie dexpression dautre part. Cest pourquoi, le progrs en matire de dpoussirants par exemple, doit avant tout sexprimer en France la faon de la marque Abeille, en cohrence avec son style et son identit.
b. Politique de Prix
La stratgie de marque internationale locale est particulirement adapte pour mener une politique de prix diffrente dun pays lautre. Elle peut ainsi satisfaire, par les prix pratiqus et moduls, des pays qui ne sont pas au mme stade de dveloppement ou bien encore des pays dans lesquels le cycle de vie des produits et des technologies nest pas le mme. Ces pays demandent ncessairement des prix diffrents de ceux pratiqus dans les pays dvelopps et dans les pays o le produit est dj en phase de maturit par exemple. Ainsi, l o la stratgie de marque globale pouvait difficilement justifier des carts de prix importants pour un mme produit de mme marque sur deux marchs diffrents, la stratgie de prix internationale locale le permet.
c. Politique de Distribution
Dans une stratgie de marque internationale locale, la distribution seffectue gnralement par des filiales locales que la marque a soit rachet tout ou partie, soit cr. En effet, lentreprise qui adopte une stratgie de marque internationale locale procde souvent au rachat dentreprises locales fortes pour crer une filiale commune. Cette forme de partenariat, plus communment appel Joint Ventures permet lentreprise de bnficier dune forte implantation et image de marque locale pour distribuer ses produits. Par exemple, la socit Bull a d sassocier avec le groupe brsilien ABC pour pouvoir fabriquer et distribuer ses ordinateurs dans le pays. Danone, quant elle, possde des filiales 100% dans la plupart des pays dEurope occidentale mais adopte souvent des Joint Ventures dans certains pays dEurope de lest et dAsie afin de bnficier de la connaissance, de la culture et de lenvironnement local qui sont essentiels et difficiles acqurir.
d. Politique de Communication
En matire de communication, la stratgie est forcment locale dans la mesure o chaque marque correspond un march ou pays diffrent. Il sagit alors de dfinir la communication en fonction du thme choisi, du style, de la signature, du bnfice consommateur, tous propres lidentit de la marque locale, du produit et de limage qui souhaite tre vhicule travers le pays. Ensuite, reste dfinir dans quelles proportions la marque institutionnelle est rappele.
9. Mise en uvre de la stratgie de marque internationale locale

Les multinationales procdent souvent lacquisition dentreprises locales, notamment en oprant une stratgie de croissance externe au travers le rachat de marques locales fortes. En achetant ces marques la rputation bien tablie, elles acquirent une connaissance et une influence locale significatives mais bnficient aussi et surtout de leur forte implantation et culture terrain. Leur bonne image de marque sur le march local permet galement de faciliter la pntration du march. C'est une pratique particulirement rpandue dans le domaine des biens de grande consommation tant donn que ce secteur est trs sensible aux valeurs, cultures, et traditions locales et par consquent aux marques locales. A titre dexemple, lentreprise Saint Gobain utilise une stratgie de marque locale
Stratgie de marque locale Saint Gobain

Le groupe Saint-Gobain occupe une place particulire dans lhistoire industrielle franaise. Il a t trs tt en pointe en matire dinternationalisation de ses activits, celle-ci ayant dbut il y a plus dun sicle. Aujourdhui, avec un effectif de 110 000 employs et un chiffre daffaires de plus de 15 milliards deuros (102 milliards de francs) en 1997, le groupe Saint-Gobain est prsent dans plus de 40 pays et regroupe plus de 350 socits. Lorganisation du groupe est dcentralise avec sa tte la socit mre, la Compagnie de Saint-Gobain, qui coordonne et anime lensemble. Sur chacun de ses principaux mtiers, le groupe Saint-Gobain dtient une position de leader international, reposant sur un socle europen et sur une prsence mondiale. La politique de marque internationale du groupe diffre selon les secteurs dactivits considrs. Saint-Gobain suit ainsi une stratgie globale pour lactivit vitrage, avec la marque Sekurit et qui concerne les vitres destines aux automobiles. Figurant parmi les leaders mondiaux du conditionnement (bouteilles et flacons pour
lalimentation, la parfumerie, la pharmacie), Saint-Gobain a adopt pour cette activit une stratgie de marque internationale locale. Ainsi, la branche Conditionnement de Saint-Gobain a progressivement dvelopp ses trois mtiers, les bouteilles et les pots, le flaconnage et la gobeleterie, en sappuyant sur ses valeurs fondamentales : une tradition du travail soign, un savoirfaire multiple et une technologie au service du client. Activement prsente dans de nombreux pays, la branche Conditionnement se dtermine comme une fdration dentreprises aux valeurs communes, chacune adhrant la philosophie du groupe. Le mode dorganisation est dcentralis de manire renforcer la proximit avec les clients. Chacune des entreprises conserve son nom, sa personnalit, son autonomie et la culture client qui lui est propre. Ainsi, les bouteilles sont elles commercialises dans les principaux pays avec des marques diffrentes. La stratgie de marque locale sinscrit dans la volont du groupe Saint Gobain dtre totalement orient vers lintrt de ses clients. Les diffrentes entreprises, bien quautonomes, ne sont pas dcloisonnes. Elles dveloppent en permanence leurs synergies allant jusqu monter ponctuellement des organisations ad hoc pour mener bien des projets prcis. Ceci permet un enrichissement mutuel et une ractivit suprieure. Disposant dun outil de production et de conception performant ainsi que dune organisation flexible et ractive oriente client, la branche Conditionnement de Saint-Gobain est ainsi devenue leader mondial du verre creux. Le succs du Groupe Saint-Gobain repose notamment sur la volont de contribuer la performance de ses clients. De mme, la branche Conditionnement cherche rpondre de manire adapte la demande des clients, en crant la diffrence susceptible daider le client gagner des parts de march.
Cf. Annexe II : Stratgie de marque locale de la branche conditionnement et lutilisation dune marque globale dans lactivit vitrage
10.Limites et freins de la stratgie de marque internationale locale

La stratgie de marque internationale locale est souvent rejete cause des cots importants quelle entrane, en particulier li de la non globalisation du marketing et de la politique en gnrale. Dune part, elle ncessite des plans dactions et de communications spcifiques chacune des filiales et des marchs. Dautre part, elle engendre des cots de dveloppement, de production et de stockage plus importants en raison du manque de standardisation et dhomognit. Ladaptation excessive
conduit logiquement un accroissement des cots mais surtout une perte dconomies dchelle. Une stratgie de marque internationale locale est souvent le reflet dune image diffuse de la marque institutionnelle de lentreprise. En effet, selon le niveau de rattachement au groupe, la marque locale freine normment la marque globale dans son processus de capitalisation sur son nom, son image et sa notorit. Cette dernire, bien que prsente dans de nombreux secteurs, ne vhicule pas son image et naccrot pas de ce fait sa notorit. Ensuite, en terme de communication, la stratgie de marque internationale locale suppose ncessairement une perte defficacit de la promotion dans la mesure o le budget promotionnel se trouve rparti sur un nombre plus large de marques et donc, de campagnes crer.
VII. GESTION DU PARADOXE GLOBAL / LOCAL : QUEN EST-IL ?

Il serait utopiste de croire quune politique de marque internationale relve du tout ou rien, en loccurrence, soit tout global, soit tout local. Mme si cette thorie a provoqu de nombreux dbats dans les annes 1980, il en est dsormais autrement. Ainsi, et comme nous avons pu le constater prcdemment, une stratgie de marque internationale dite globale demande ncessairement des adaptations du marketing mix, en particulier en terme de prix, de communication et parfois mme en terme de produit.
Que pouvons-nous donc en dduire ? Tout dabord, quune stratgie de marque internationale se dit globale quand le nom, la smantique et le positionnement sont identiques dans tous les pays. Le marketing mix, en loccurrence le produit, prix, communication et distribution subit ncessairement des modifications, mais celles-ci restent minimes, dans les limites de ne pas affecter les opportunits (conomies dchelle, image) rsultant de la globalisation des actions. Cest la condition qui fait que lon peut parler de stratgie de marque internationale globale, mme si un caractre de local existe en pratique. A dfaut de cette stratgie, dautres entreprises prfrent adopter une approche plus locale, en particulier pour leur nom, positionnement, marketing mix (pour partie ou totalement)Toutefois, comme cest le cas pour la stratgie de marque internationale dite globale, lapproche locale ne lest pas 100%. Ainsi, des entreprises se contentent de rappeler plus ou moins leur marque, leur charte graphiquesur un endroit bien prcis du produit, conditionnementalors que dautres, en revanche, peuvent dvelopper le mme produit pour tous les marchs mais sous des noms diffrents.
A titre dexemple, une marque comme Ariel, considre priori locale dans la mesure o elle sappelle Tide aux Etats-Unis, Cheer au Japon, Dash en Italie commercialise en fait le mme produit dans tous les pays. Nanmoins, mme si la composition du produit peut varier lgrement dun pays lautre (tensioactifs dvelopps pour le march Hollandais, enzymes spciales pour le march Japonais) comme cest le cas, nous lavons constat, pour Coca Cola, Orangina, le produit est la base le mme. De ce fait, il bnficie des mmes efforts et mthodes de dveloppement et des mmes outils de production. Cette coordination des activits procure ncessairement des conomies dchelle, qui autorisent les investissements en terme R&D. Cela est dautant plus valable pour une marque comme Ariel dans la mesure o celle ci doit sans cesse innover pour conserver son avantage concurrentiel. Cela passe ncessairement par une amlioration des formules de lavage en incorporant les progrs de la chimie. Seules les conomies dchelle rsultant dune globalisation des activits peuvent financer ces recherches. Comme nous pouvons le constater, les opportunits et inconvnients lis la stratgie de marque internationale dite locale sont alors compltement diffrents, au moins en ce qui concerne les conomies dchelle. En fait cela revient dire que si en pratique, une marque globale standardise ses produits, le cas nest pas du tout le mme pour la marque locale. Par consquent, produit global ne signifie donc pas marque globale et vice versa. En fait, il faut bien faire la diffrence entre marque globale, produit global et la stratgie qui va avec ; les deux premiers aspects tant ceux qui doivent dterminer la stratgie. Cest la raison pour laquelle parler de stratgie globale ou locale (je dis bien stratgie) na gure de sens aujourdhui, dans la mesure o elles ne le seront de toutes faons pas. En fait, de nos jours, un seul aspect de la stratgie peut tre caractris de global ou de local. En loccurrence, il sagit du nom de marque ; do limportance, comme nous lavons voqu prcdemment, de possder un nom de marque fort. Quoi quil en soit, les entreprises optent dsormais pour des stratgies plus souples et plus flexibles. Elles associent dornavant standardisation et diffrenciation, tout en sadaptant aux conditions locales et en ralisant une coordination globale de leurs activits et une synergie entre les diffrents pays et marchs. En fait, il ne sagit plus de penser globalement et dagir localement, comme lvoquait le clbre stratge Think Global, Act Local , mais plutt de raisonner et dagir lchelle internationale, rgionale et locale.
VIII. PERSPECTIVES DINTERNATIONALISATION DES MARQUES

Au vu des lments abords prcdemment, on saperoit quexercer ses activits lchelle internationale constitue, mme dans les meilleures conditions, une mission relativement difficile. On pourrait donc tre amen se demander quelles seraient les tendances futures de ces marques, qui voluent lchelle internationale. De manire gnrale, la perspective principale des entreprises qui voluent dans un environnement international est dtendre au maximum le territoire dun nombre rduit de marque, voir dune seule marque, dans le but de crer de nouveaux relais de croissance moindre cot. Le problme du nombre rduit de marque ne se posera gnralement pas pour des entreprises telles Coca Cola, Sony, Hewlett Packarddans la mesure o elles tendent dj leur marque telle quelle sur les diffrents marchs. En fait, il sagira plutt pour ces marques de grer, mais surtout doptimiser leur marketing mix, sachant que celui-ci variera de toute manire trs peu. En revanche, lapproche ne se rvle pas aussi simple pour des entreprises comme Nestl, Danone, Procter & Gamble, Unilever, qui sont des marques ombrelles, voire des marques mres. En fait, le problme pour ces firmes est qu elle disposent dj dun nombre important de marques. En consquence, elles sont contraintes de grer un portefeuille de marques trs complexe, en particulier des marques locales acquises essentiellement pour couvrir une diversit de segments de marchs. A titre dexemple, Nestl gre environ 8 500 marques dans le monde, parmi lesquelles 10 seulement sont des marques globales relevant de lautorit centrale et prsentes partout sous la mme dnomination (Nestl, Nescaf, Maggi, Buitoni, Perrier). Ces 10 marques font parties des 72 autres qui jouent un rle stratgique au niveau international (Kit Kat, Crunch, After Eight). Restent ensuite les 292 marques rgionales (continentales), les 700 marques locales cest dire stratgiques sur les pays et toutes les autres moins importantes.
Cependant, cette approche suppose souvent des risques : Dune part, vouloir trop couvrir de marchs, la marque prend le risque de se diluer...
La marque Virgin est dailleurs emblmatique de cette tendance. Elle fdre tout la fois une entreprise de production musicale, des magasins de produits culturels, une compagnie arienne, une compagnie de transport ferroviaire, un cola
Cest aussi ce que souligne Georges Lewi, directeur du High Co. Institute, lorsquil dit : Attention ce que certains consommateurs ne finissent pas par se demander ce que sait vraiment faire la marque ! dautre part, elle prend aussi le risque de supporter des cots supplmentaires essentiellement lis au soutien de chacune des marques utilises en terme dinnovation et de budget publicitaire. Selon Scodip, Nestl a t le deuxime annonceur publicitaire plurimdia sur le premier semestre 2001 avec 796 millions de francs, juste derrire France Tlcom qui dpasse, lui, le milliard
Les perspectives pour ces entreprises sont donc principalement : La rationalisation du portefeuille de marques, qui consiste essentiellement ne soutenir que les marques les plus fortes et abandonner les autres. La mise en ordre de ce portefeuille, puis la gestion de lidentit de chaque marque. Elle consiste principalement regrouper un maximum de marques sous le mme nom, le mme positionnement, en rappelant au maximum le style et nom de la marque institutionnelle. Ainsi, aujourdhui, il existe un principe simple pour de nombreuses marques : Il consiste essentiellement ne soutenir que les marques les plus fortes et abandonner les autres. A titre dexemple, Danone affiche clairement ses intentions de se concentrer exclusivement sur les secteurs o il peut tre le leader mondial et n'a pas hsit revendre Panzani, laquelle fait dsormais partie de BNP Paribas. Procter & Gamble recentre son groupe sur ses marques potentiel mondial et s'est notamment spar de Cavaills, Ptrole Hahn ou encore Monsavon.
Unilever affiche sa stratgie mondiale de suppression de marques sous l'appellation route de la croissance . Ainsi, elle a dj supprim 700 marques, prvoit une nouvelle suppression de 300 d'entre elles terme, et a notamment revendu Lesieur et Bndicta qui appartiennent dornavant la Banque Barclay's. . Quant Nestl, son objectif consiste avant tout capitaliser sur le nom de lentreprise, ses racines Suisses et ses valeurs (qualit, rigueur). Ainsi, des filiales qui sappelaient autrefois Sopad, Chiprodal ou Indulac se nomment dsormais tout simplement Nestl. Quil sagisse de marques globales ou dautres visant la rationalisation et loptimisation du portefeuille de marques, les perspectives restent les mmes : vendre un mme savoir faire un maximum de cibles diffrentes, tout en les faisant adhrer aux valeurs de la dite marque. En somme, homognisation et fidlisation semblent tre les matres mots ici.
Que pouvons-nous donc en dduire ? Tout dabord que terme, les marques locales, en partie celles ne bnficiant pas de lappui dun grand groupe sont probablement voues disparatre. Ensuite que, dans la course la mondialisation et lre de la globalisation, les marques internationales (plus ou moins globales) semblent priori gagnantes du fait de leur puissance financire, de leur meilleure matrise des outils de management mais surtout de linnovation constante quelles apportent par les conomies dchelle quelles gnrent. Toutefois, dans le domaine des biens de consommation, en particulier alimentaires, la situation est diffrente dans la mesure o la relation aux marques demeure encore trs locale. Dailleurs, il suffit chacun dentre nous dobserver les linaires des supermarchs des diffrents pays o nous sommes amens voyager pour constater que les marques locales sont de loin les plus nombreuses. En fait, elles sont souvent perues comme mieux adaptes aux pratiques et aux gots locaux, mais sont surtout, dun point de vue marketing, caractrises par un poids trs fort de la culture et de la tradition. Or, culture et traditions renvoient directement aux pratiques et gots locaux et donc aux marques locales. On mesure alors la difficult rendre global un secteur priori local. Certes on ne peut nier la prsence mondiale, dans ce secteur, de Coca Cola, Mc Donalds Mais malgr tout, il est vident que les biens de consommation restent encore un domaine o la culture et la tradition des gots nationaux sont avant tout locaux et donc contraires au principe de globalisation. A titre dexemple, Mc Donalds dveloppe de plus en plus doffres produits locales. Nous lavons voqu prcdemment.
On suppose donc que linternationalisation des marques, des produits et des activits ne simpose pas avec la mme force sur tous les marchs et quil existe, par consquent, bel et bien encore de la place pour quelques marques locales. Qui sait dailleurs, peut-tre que ces marques seront elles aussi un jour internationales. Aprs tout, les marques globales ont elles aussi commenc par tre locales !
CONCLUSION
Le phnomne dinternationalisation des marques nest pas nouveau, mais na commenc rellement que ces 20 dernires annes. La mondialisation conomique, lvolution technologique et technique ainsi que lmergence des styles de vie ont contribu largement cette volution. Egalement, lintensification de la concurrence na pas t sans consquence. Dune part, elle a oblig de nombreuses entreprises locales sinternationaliser et dautre part, elle a pouss les multinationales se dvelopper davantage. Dans les deux cas, de vritables stratgies dinternationalisation se sont imposes, en particulier pour la gestion des marques, considre comme le vritable pivot de la politique de lentreprise. Si au dbut, la gestion de la marque linternationale (Brand Management International) semblait relever plus de la thorie que de la pratique, en loccurrence soit tout global, soit tout local, il en est dsormais autrement. En effet, comme nous avons pu le constater, les entreprises voluant lchelle internationale choisissent dsormais des politiques de flexibilit, en loccurrence, des stratgies plus souples, plus flexibles. Ainsi, mme des marques positionnes et vues comme mondiales, tant sur le plan stratgique que celui du nom, ne le sont en fait quen partie ; la culture et les traditions locales demeurant leurs principales rsistances. En revanche dautres, stratgiquement orientes plus locales, ont dsormais compris quune homognisation globale, tant pour leur portefeuille de marques que pour leur marketing mix, ne constituait pas un frein leur prise de considration locale, bien au contraire. Ces approches, bien que paradoxales, traduisent toutefois une vrit : il nexiste pas de stratgie internationale unique. En fait, les doses de global et de local peuvent varier considrablement dune entreprise lautre, cest la raison pour laquelle chaque entreprise se doit de dvelopper une stratgie qui lui est propre, cest dire qui est fonction de sa ou ses marques, de son secteur dactivit, de la zone gographique vise Et le seul lment commun permettant de guider la politique gnrale de lentreprise linternational semble bel et bien tre la marque, dans la mesure o elle, est unique.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES GENERAUX
MERCATOR (2000), Lendrevie, Lindon Editions Dalloz
MARKETING MANAGEMENT (2000), Kotler, Dubois Publi Union
LES MARQUES, capital de lentreprise (1998), Kapferrer Editions dorganisation
STRATEGIES et gestion de la marque industrielle (1998), Malaval Publi Union
LE MANAGEMENT du capital marque (1994), A. Aaker Editions Dalloz
LA MARQUE (1995), Semprini Que sais-je ?
SITES INTERNET
www.lesechos.fr
SOMMAIRE : ANNEXES
Annexe I :
Les quatre registres de la communication globale. Stratgie de marque locale de la branche conditionnement et lutilisation dune marque globale dans lactivit vitrage.
Annexe II :
ANNEXE I:
Les quatre registres de la communication globale
REGISTRES
Coca C
Le fleuron du capitalisme triomphant Coca Cola Pkin et Moscou Lemprise sur le got Mainmise de lEtat Laboratoire social pour la nation Premier exportateur franais Formule 1 Larchtype de la multinationale Rvlateur des problmes moraux du business dans le tiers monde
Linstitution
Lentreprise
Atlanta, le chiffre daffaires, les implantations dans le monde.
Grves Syndicalisme fort Privatisation partielle Conqute des parts de march
Groupe multi activits Leader de lalimentation Secret
La marque
Always Coca Cola
Des voitures vivre dynamique (formule1) triomphante
Maternelle Nourricire Sant et plaisir
Les produits
La bouteille de Coca Cola Le diet Coke Le Coke sans cafine Le Coke classique
Twingo, Clio, Laguna, Safrane, Espace, Mgane
Laits materniss Corn flakes Chocolats, cafs, Yaourts
Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003
Annexes
ANNEXE II:
Stratgie de marque locale de la branche conditionnement et lutilisation dune marque globale dans lactivit vitrage
46
Filire Marketing
STRATEGIE Pays France Portugal
INTERNATIONALE LOCALE Marques de bouteilles SAINT GOBAIN EMBALLAGE VIDREIRA MONDEGO
INTERNATIONALE
GLOBALE
Marque de vitrage automobile
DE
BALL FOSTER GLASS CONTAINERS Etats-Unis Espagne Brsil Italie Allemagne

(fusion de Ball Glass et Foster Forbes)
VICASA SANTA MARINA VETRI OBERLAND
SEKURIT
47
Filire Marketing

Afe LBM 090204

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TABLE DES MATIERES

A. Stratgie de marque internationale globale ....................

B. Stratgie de marque internationale locale

CONCLUSION ..................................................................................................................................... 39 BIBLIOGRAPHIE ANNEXES

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

D. Prise de conscience dun capital marque

VI. STRATEGIES DE MARQUES : DE LA PLUS GLOBALE AUX PLUS

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

C. Stratgie de marque internationale globale

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

6. Opportunits de la stratgie de marque internationale globale

Le changement dappellation opr en 1999 par le groupe La Gnrale des Eaux

7. Organisation de la stratgie de marque internationale globale

8. Marketing mix de la stratgie de marque internationale globale

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

La campagne de communication mondiale mene par

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Les entreprises peuvent aussi harmoniser leur campagne par

Cest lapproche retenue par Coca Cola, Jack Daniels

9. Stratgies de lancement de la marque internationale globale a. La premire stratgie dinternationalisation globale

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

La stratgie internationale de la marque Orangina

b. La seconde stratgie dinternationalisation globale

c. La troisime stratgie dinternationalisation globale

10.Limites et freins de la stratgie de marque internationale globale

D. Stratgie de marque internationale locale

6. Opportunits de la stratgie de marque internationale locale

7. Organisation de la stratgie de marque internationale locale

8. Marketing mix de la stratgie de marque internationale locale

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

9. Mise en uvre de la stratgie de marque internationale locale

Stratgie de marque locale Saint Gobain

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

10.Limites et freins de la stratgie de marque internationale locale

VII. GESTION DU PARADOXE GLOBAL / LOCAL : QUEN EST-IL ?

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

VIII. PERSPECTIVES DINTERNATIONALISATION DES MARQUES

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

MERCATOR (2000), Lendrevie, Lindon Editions Dalloz

MARKETING MANAGEMENT (2000), Kotler, Dubois Publi Union

LES MARQUES, capital de lentreprise (1998), Kapferrer Editions dorganisation

STRATEGIES et gestion de la marque industrielle (1998), Malaval Publi Union

LE MANAGEMENT du capital marque (1994), A. Aaker Editions Dalloz

LA MARQUE (1995), Semprini Que sais-je ?

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003 Annexes

Atlanta, le chiffre daffaires, les implantations dans le monde.

Grves Syndicalisme fort Privatisation partielle Conqute des parts de march

Groupe multi activits Leader de lalimentation Secret

Always Coca Cola

Des voitures vivre dynamique (formule1) triomphante

Maternelle Nourricire Sant et plaisir

Twingo, Clio, Laguna, Safrane, Espace, Mgane

Laits materniss Corn flakes Chocolats, cafs, Yaourts

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003

Anthony FELTRIN, E.S.C Compigne, Promotion 2003