La logistique : champ de rencontre entre lenseignement technologique et le monde professionnel

PIERRE ARNAUD
Institut Universitaire de Technologie dAix en Provence Rue Gaston Berger 13625 Aix en Provence Cedex 1 France Centre de Recherche en Transports et Logistique (CRET-LOG) parnaud@iut.univ-aix .fr
Rsum Lmergence des stratgies logistiques dans les entreprises a fait apparatre une volution des mtiers, des comptences et des recrutements et a ainsi justifi une multiplication des formations dans le domaine. Elle sest accompagne de la mise en place de partenariat Universit/Entreprises tel quen tmoigne lexprience de lIUT dAix en Provence. Mots cls logistique, Supply Chain, externalisation, prestataires de services, formation.
Amont

La chane logistique :
Flux dinformations

Fournisseurs

Entreprises ind.

Distributeurs

Appro

Prod.

Distr.Phys

I. INTRODUCTION La logistique a obtenu depuis ces dernires dcennies ses lettres de noblesse et une reconnaissance croissante aussi bien dans les entreprises que dans le domaine universitaire et acadmique. Aussi a-t-on connu une multiplication des formations dans le domaine. LUniversit de la Mditerrane a dvelopp Aix en Provence un ple de formations du premier au troisime cycle depuis les annes 70 dont certaines en partenariat trs troit avec les monde professionnel. Cette intervention a pour but de prsenter la logistique et ses volutions ainsi que la rponse que notre universit a russie mettre en place en matire de formation notamment en second cycle par un partenariat Universit/Entreprise. II. DOCUMENT

Flux de marchandises

La logistique a vocation intervenir sur lensemble de cette chane, sa fonction intgratrice la pousse avoir une approche globale (notamment en terme de cot : un surcot partiel est susceptible de gnrer un gain global substantiel) de pilotage par laval. Le systme dinformations devient ainsi celui qui permet la matrise du systme global. De plus la logistique suppose loptimisation de la chane cest dire des flux entre entits et organisations diffrentes et pas seulement lintrieur de chacune des organisations. 1-2 Les enjeux les cots logistiques. Une rcente tude de lE.L.A. (European Logistics Association) et du Cabinet A T Kearney montre que la fonction logistique tait essentiellement conue comme une fonction oprationnelle il y a quelques annes et quelle est clairement identifie aujourdhui comme une fonction stratgique. Une tude ralise en 1999 en Allemagne montrait quelle avait une incidence spectaculaire sur les revenus des entreprises : on lui devait 40% de la croissance des ventes, 27% du bnfice sur les ventes et 27% de la capacit dadaptation aux nouveaux progrs du march. La Socit Procter et Gamble revendiquait quentre 1992 et 1997, la gestion de la chane logistique notamment via lide de gestion de la chane dapprovisionnement avait

1. La logistique : enjeux et positionnement

1-1 La chane logistique : la logistique dfinie comme la technologie de la matrise des flux tout au long de la chane clients / fournisseurs suppose la ralisation dun ensemble doprations sur les marchandises. Ces oprations mettent en relation des entreprises de distribution, des entreprises industrielles, des fournisseurs et des intermdiaires dont lefficacit et la qualit des activits va permettre de coordonner loffre et la demande dans des conditions de cot et de qualit optimales.

Aval

permis daugmenter sa part de march de 24.5% 28% et sa marge nette de 6.4 9.5%. Au dbut du 21sicle, que certains appellent dj le sicle de la logistique , les multinationales ont commenc reconnatre limportance de la logistique au regard de laugmentation de la valeur de leurs socits. De ces deux tudes, il ressort que la logistique doit tre conue comme une dmarche de gestion coordonnant les oprations commerciales et industrielles afin de servir la demande par la mise en place dune logique de planification / pilotage / rgulation. Les cots logistiques : Une etude du BIPE de 1993 fait ressortir des cots logistiques par secteur de lindustrie franaise : Secteurs Cots logi. en % du C.A. Ind. agro alim. 13.5 Biens intermd. 14.3 Biens dquipement 8.9 prof. et mnages Constr. Auto. 12.4 Biens de conso 11.3 courante Cots logi. en % de la V.A. 46.3 41.6 21.4 51.0 34.2

Paralllement la baisse des cots ltude A.T.Kearney montrait une amlioration de la qualit du service logistique en Europe entre 1987 et 1992 (augmentation du respect du dlai de livraison, des livraisons compltes, des units livres temps.). 1.3 La logistique , fonction transversale de lentreprise. Une enqute de lISLI (Bordeaux) publie dans Logistique et Management en 1996 fait ressortir le taux dimplication (responsabilit directe ou fonction de conseil) des responsables logistiques dans les diffrents compartiments des entreprises et confirme ainsi la vocation transversale et intgratrice de la logistique.
Domaines de lentreprise Organisation et gestion industrielle Marketing commercial , R et D Vente et SAV Gestion des magasins Gestion de production Gestion commandes clients Conseil logistique Achats approvisionnements Service client Gestion logistique et transport Dveloppement logistique resp.directe 11 21 26 41 26 30 41 37 63 74 78 conseil 22 17 19 4 22 19 22 26 11 11 15 total 33 38 45 45 48 49 53 63 74 85 93

Et par type de cot logistique (en % du cot logistique) :

Transp. I.A.A Biens interm. Biens dquip.prof. Const.auto stockage Administ. des ventes Frais financ Gestion production

Cette tude est associer celles de AT Kearney de 1992 et du BIPE en 1993 sur limplication des diffrentes fonctions de lentreprise dans la dfinition dune politique logistique(en %) : Fonctions de Etude ATKearney Etude BIPE 1993 lentreprise 1992 (Europe (France) Informatique 69 81 Achats 63 93 Production 60 90 Ventes 55 90 Marketing 49 45 Finances-Adm. 49 41 Ress.Humaines 28 Rech.et Dvelopp. 19 Qualit 82 Planif.et Stratgie 41 Ces diffrents aspects : cots, transversalit, pilotage font de la fonction logistique une fonction centrale dans la stratgie de lentreprise. La performance logistique dans une entreprise est devenue un facteur de diffrenciation par rapport ses concurrents qui peut lui permettre de justifier dun avantage concurrentiel.

59.3 48.0 32.8 40.0

21.4 21.7 30.0 21.5

8.9 12.0 17.2 9.5

4.7 11.9 15.0 20.0

5.7 6.3 5.0 10.0

Do il ressort notamment que les 2 premiers postes (transport et stockage) reprsentent de 60 80% des cots logistiques. Les premires tudes dAT Kearney en 1987 auprs de 500 entreprises europennes ont t suivies danalyses portant sur 1000 entreprises en 1992 avec les rsultats suivants : Elments du cot 1987 1992 logistique G.D.S. 3.3% 2.9% Adm et info 2.1% 1.9% Entreposage 3% 2.3% Transport 5.9% 3% Total 14.3% 10.1% (source : tude AT Kearney 1992) -12% -10% -23% -49% - 29%

2.

De la dmarche logistique lorganisation logistique des entreprises.

Les dveloppements de la 1re partie ont essay de montrer limportance de la fonction logistique dans les entreprises ; cette 2me partie a pour objectif de prsenter les organisations logistiques notamment dans le domaine de la distribution. Le dveloppement de le-commerce, lorientation client de plus en plus marque et linternationalisation croissante renforcent la logistique dans son rle de facteur de diffrenciation.

Une tude E.L.A. de 1997 montre un ralentissement mais nanmoins une persistance dans la baisse des cots logistiques (de 10.1% du cot en 1992 7.2% en 1997 et une projection 6.3 en 2000, contre respectivement 6.5%, 4.2% et 3.9% pour les entreprises leaders de la logistique).

2-1 La mise en place doutils logistiques. La mise en tension des flux gnre par la dmarche logistique de pilotage par laval a eu tendance dvelopper la notion de juste temps (JIT/JAT) tout au long de la chane favorisant la contraction des stocks et donc des cots de stockage avec des livraisons plus frquentes ncessitant des changements de relations entre les partenaires industriels/ fournisseurs industriels/dtaillants, une volution du systme de transport Les acteurs ont donc mis en place des outils logistiques notamment les industriels qui livraient en direct les magasins. Lapparition de la grande distribution et la concentration commerciale ont boulevers ce paysage ; les enseignes voulant matriser leur approvisionnement, obtenir des remises quantitatives, reprendre le rle de la fonction grossiste (remise de fonction), ont cr leurs propres outils logistiques (on estime que pour 100m de surfaces de ventes, 31m dentrepts et plateformes sont ncessaires). Outils logistiques des grandes enseignes de distribution franaise :
1994 38 40 42 18 13 16 nd Nombre de sites 1998 38 52 38 17 26 24 27 Surfaces en 1998 866 000 800 000 670 000 624 000 616 000 417 000 386 000

Dans le domaine des importations, la matrise de lorganisation logistique permet au distributeur de mieux banaliser son espace dachat et de raccourcir les circuits : Fabricants en Asie ou partout dans le monde Socit de trading Centrale dachat Agents commerciaux Entrept Import Importateurs Grossistes Magasins Circuit traditionnel Magasin Magasin

Circuit actuel (Auchan, Carrefour)

Intermarch Promods Carrefour Leclerc Casino Systme U Auchan

2-2 La monte de lexternalisation et des P.S.L. (prestations de services logistiques) Lexternalisation dactivits de production est un phnomne classique dans lautomobile, la microinformatiqueles fabricants ont depuis longtemps externalis la fabrication de sous-ensembles ou de composants ; dans le textile, la dlocalisation est un phnomne connu et trs rpandu. Dans les activits de service, la situation est plus contraste, pour les activits priphriques (restauration, gardiennage) le phnomne nest pas nouveau, par contre pour les activits critiques (informatique, tlcommunications, logistique) il est relativement rcent. Les taux dexternalisation des activits non stratgiques diffrent sensiblement selon les pays : Pays Taux Royaume Uni 78 Suisse 74 Allemagne 70 Sude 54 Bnlux 43 Italie 38 Espagne 32 France 26 Source : EDS 1998 La croissance de lexternalisation en France est plus forte en raison semble-t-il du retard par rapport aux autres pays.

Sources : Eurosiris 1998 Les organisations logistiques se sont dvelopps soit en intgr (Casino, Promods, Intermarch, Leclerc) soit en sous-traitance (Carrefour) en recourant des prestataires issus du monde des transports. La monte en charge de lexternalisation et dun nouveau mtier de prestataires de services logistiques (PSL) travaillant pour une pluralit de clients est le phnomne majeur des 20 dernires annes (cf. 2-2). De plus des lments rglementaires (lois Royer, Raffarin et Galland par exemple) notamment sur lextension limite des surfaces de ventes ont pouss sortir les stocks des magasins vers des structures en amont afin de convertir les rserves en m de ventes. Par ailleurs la volont de contracter les cots de transport a pouss une concentration des flux et dvelopper le groupage destinataires.
Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C

Dpt en propre ou sous-trait

ABC Magasin 1 ABC Magasin 2

Une tude Andersen / SOFRES de 2001 fait ressortir les taux dexternalisation par activits pour les grandes entreprises suivantes : Activits Taux dexternalisation Informatique/Tlcoms 63 Distribution Logistique Transport 52 Services gnraux 37 Administration Finances 13 Production 19 Ressources humaines 18 Marketing commerce 15 Le choix dexternalisation relve en gnral dobjectifs de rduction des cots et/ou damlioration de performances ainsi que de soucis de recentrage sur le cur de mtier de lentreprise et damlioration du fonctionnement. Il suppose lexistence dun march de prestataires. En matire de rduction de cots, elle repose sur les conomies dchelle des prestataires, des conomies dinvestissement et sur des cots salariaux souvent infrieurs chez les prestataires (convention collective diffrente) : IBM comptait rduire de 30% son cot logistique en sous-traitant Godis. Lamlioration de la performance provient de la spcialisation du prestataire, dun niveau dexpertise lev, du personnel qualifi, dune bonne matrise des technologies dans le domaine. En ce qui concerne le recentrage sur le cur du mtier, sa logique est daffecter des ressources financires limites ce qui contribue le plus lobjet de lentreprise. Face cette demande dexternalisation sest peu peu affirm un march de prestataires notamment en matire logistique (PSL) : Annes 1980 Annes 1990 Sous traitance Externalisation traditionnelle fonctionnelle Annes 2000 Externalisation de lensemble de la chane 3.

de PSL matrisent les techniques, les concepts et sont lorigine dinnovations technologiques ou de solutions novatrices de pilotage des flux. La diversification de leur offre volue sans cesse et couvre aujourdhui les champs suivants : - transport, entreposage, manipulation de la marchandise, prparation des commandes, conditionnement, marquage, construction dassortiment, tri - prestations industrielles, finitions, essais, tests qualit, magasins avancs, prparations. - Prestations commerciales : merchandisage, prises de commandes - Gestion de linformation lie la gestion des stocks, tracking tracing - Ingnierie et conseil logistique - Service post livraison : installation, rparation, maintenance Lvolution va jusqu la possession et la responsabilisation du stock. Il est noter que certains PSL ont cre des filiales de conseil et de systmes dinformations. La banalisation et la gnralisation de lapproche logistique allie la tendance lexternalisation dveloppe prcdemment semblent devoir faire des PSL des partenaires incontestables du Supply Chain Management.

Lvolution des besoins en comptences et lvolution de loffre de formation.

3-1 Evolution des besoins. Face la monte en charge de la logistique et ses volutions, les besoins des entreprises en main duvre qualifie dans le domaine a volu. A lorigine, face une demande de techniciens dexploitation pour la ralisation doprations indpendantes, les postes taient pourvus par la promotion interne ou des formations de 1er cycle dont les volutions taient souvent rapides et favorables. La mise en place dorganisations logistiques de plus en plus complexes, transversales inter-entreprises a rehauss sensiblement le niveau de recrutement en logistique ; des ingnieurs, gestionnaires de formation bac + 4 / +5 ont t chargs chez les industriels et les distributeurs de lorganisation des chanes logistiques et/ou des oprations. La monte en puissance des PSL dont lorigine souvent transport, prdisposait des recrutements par la promotion interne a gnr l aussi une volution de la demande de profils. En effet les PSL ont d procder des recrutements du mme type que leurs donneurs dordre aussi bien en raison des nouvelles comptences techniques matriser, notamment en systme dinformations, quen raison de la

. location de . gestion du . gestion de la camions transport totalit de la . location . gestion des chane dentrepts entrepts . inclut les achats . faible V.A. . livraisons . et la production In Expansion Management Review mars 2002. Les exigences de flexibilit, de comptitivit ou de qualit de services sont susceptibles dtre trouves par des stratgies dexternalisation. Cependant il arrive que les stratgies dexternalisation soient remises en cause parce que napportant pas les rsultats escompts et quune re-internalisation soit opre. Historiquement, les prestataires ont t forms par les chargeurs industriels qui leur ont fait dcouvrir les mtiers de la logistique. Aujourdhui un certain nombre

ncessaire communaut de langage et de culture avoir avec leurs interlocuteurs. On a assist une volution vers des besoins en responsables de pilotage de flux en logistique globale dune part, et en responsables oprationnels dautre part. Les uns travaillant plutt sur les options stratgiques, les autres grant plutt les flux physiques de la Supply Chain. Daprs J. Adam Consultant de lA.F.T. IFTIM, les recrutements se font pour pour des pilotes de flux et pour pour des oprationnels. Le mtier de logisticien volue vers un rle dinterface et dintgrateur : il doit matriser les processus de transport, entreposage mais aussi leurs liens avec les achats, les commandes, la planification et non plus seulement grer un entrept ou une flotte de camions. Linternationalisation des chanes logistiques suppose galement la matrise de comptences linguistiques. De plus dans beaucoup dentreprises existent une mobilit interne entre loprationnel et la stratgie : il est difficile de faire des systmes dinformations ou de la Supply Chain Management sans savoir ce qui se passe sur le terrain et linverse un bon oprationnel doit avoir une bonne ide des systmes dinformation et du reste de la chane. Les capacits aussi bien loprationnel qu la rflexion stratgique, les capacits de ngociation, de communication et de consensus, la capacit grer des dossiers transversaux, la ractivit sont dornavant les qualits ncessaires tout manager logistique. Face aux nouvelles organisations logistiques de plus en plus labores, une majorit dentreprises sintresse au niveau de formation initial comme premier critre de recrutement et se montrent sensibles aux formations spcifiques la logistique. On assiste une croissance importante de la demande de cadres en logistique tel que le fait ressortir les donnes INSEE ci dessous : Cadres achats et appro. Cadres planning et ordo. Cadres du transport et logistique Responsables exploit. Transport Techniciens planning et ordo. Responsable entrept/magasinage Responsables de manutention 1990 4156 1295 21861 28144 6436 42224 25708 1999 11439 2004 40463 39846 7661 36470 38437 +175% + 55% + 85% + 42% + 19% - 13% + 49%

En 1973 ont t crs les premiers dpartements Transport et Logistique dans les Instituts Universitaires de Technologie en 1er cycle technologique. Au fil du temps se sont cres de nouvelles filires ou des options dans les coles de commerce, quelques D.E.S.S. et des formations spcialises dveloppes soit par des C.C.I., soit par des organisations professionnelles, trs souvent orientes lorigine vers le transport. De plus, il est noter que lapproche logistique globale ntait pas acquise pour toutes ces formations qui pour certaines souffraient dune image et dune culture restreinte une partie de la logistique (le transport, la distribution physique) Aujourdhui, la monte en puissance de la fonction logistique dans les entreprises a pouss le systme de formation proposer des cursus du 1er au 3me cycle : - En 1er cycle : une vingtaine dIUT G.L.T. (environ 1200 de diplms par an) - En 2nd cycle : quelques IUP contenu logistique et des formations homologues par lEtat soit universitaires soit consulaires ou issues des branches professionnelles, soit environ une quinzaine en France. - En 3me cycle, des DESS , DEA et mastaires, soit de 15 20 formations pour un flux de 500 tudiants environ par an. 3-2-2 La rponse de lUniversit de la Mditerrane site dAix en Provence. LUniversit de la Mditerrane travers lIUT dAix en Provence a dvelopp depuis 1973 un champ de comptences dans le domaine logistique et une srie de formations du 1er au 3me cycle. En 1973, le premier IUT Transport et Logistique de France est ouvert Aix (avec celui de Paris Villetaneuse), en mme temps que se crait le C.R.E.T.-LOG (Centre de Recherche en Transport et Logistique), rattach la Facult de Sciences Economiques et de Gestion dAix Universit de la Mditerrane. Le Centre de Recherche a t parmi (si ce nest le premier) crire et diffuser la recherche en logistique. Un DEA et une filire doctorale y sont rattachs et ont permis la production de nombreux enseignants-chercheurs. En 1987, un Diplme Universitaire en Gestion des Oprations Logistiques , homologu niveau II (licence/matrise) a t dvelopp. En 1990, un DESS Management Logistique en Milieu International a t habilit, en 1998 un IUP Management des Interfaces dans lIndustrie et la Distribution a t lanc et en 2000 une licence Organisation et Gestion des Achats est ouverte . Des collaborations avec dautres formations se sont multiplies en parallle : DESS avec le CECE, Sup de Co Marseille, DESS de Soutien Logistique Intgr avec lEcole de lAir de Salon de Provence et lIAE dAix en Provence, la Matrise du LRTE de lUniversit de Pau, et de multiples interventions dans les modules logistique

Face cette demande le systme de formation a bien sr ragi. 3-2 Evolution de loffre de formations 3-2-1 Evolution gnrale Depuis le dbut des annes 1970, la formation la logistique a sensiblement volu quantitativement et qualitativement.

 lENPC, lESSEC, etc sans compter les relations internationales. La particularit de toutes ces formations est dtre professionnalise et davoir t conue en partenariat plus ou moins troit avec le monde professionnel. Il est noter que les recherches effectues dans le cadre du CRET-LOG ont donn lieu de multiples enqutes et rencontres avec les responsables logistiques dentreprises ; associe louverture de lquipe de lIUT vers le milieu professionnel ces deux lments ont facilit une connaissance et une reconnaissance du milieu professionnel envers le site aixois dont une des manifestations est le montage en 1987 du cycle G.O .L. (Gestion des Oprations Logistiques) dont la relation dexprience va clturer cette intervention. Fort dune image de pionnier dans le domaine de la formation et de la recherche en logistique, le site dAix a t approch en 1986 par quelques entreprises afin de dvelopper une formation nouvelle ; les objectifs de dpart taient les suivants : - former des cadres pour le management des usines flux, structures logistiques des acteurs de la chane logistique (industriels distributeurs PSL) - apporter des comptences techniques, informatiques, stratgiques et managriales au cours dune anne en alternance Universit/Entreprise - crer une formation commune tous les acteurs de la chane : industriels distributeurs prestataires des services logistiques afin de faciliter les changes et interfaces ultrieurs. Cest ainsi qua t cr en 1987 la formation G.O.L. dont le contenu la fois gnraliste et technique, culturel et professionnel, universitaire et oprationnel a permis des gnrations dtudiants de sinsrer dans le monde de la logistique des postes oprationnels et fonctionnels et davoir encore aujourdhui des volutions particulirement favorables. Une des particularits de ce cycle est le montage institutionnel auquel il a donn lieu : 1) la volont dassocier les acteurs de la chane logistique un projet avait entran lide dune parit entre industriels, distributeurs et PSL ; lorigine 15 entreprises avaient rejoints le projet, 5 de chaque type. 2) la volont de simpliquer et de prenniser le projet a t concrtis par la cration dune association dentreprises : lA.F.L./F.L (Association pour la Formation Logistique / Fondation de la Logistique) qui regroupe les entreprises et luniversit. 3) la volont de recrutement des entreprises adhrentes se concrtise ds le dbut de la formation par une participation la slection des tudiants et linstauration dun parrainage pour lanne de formation avec proposition dun site daccueil, dune mission et dun financement. Quinze ans aprs ces principes fonctionnent toujours ; toutefois la parit industriels, distributeurs et prestataires nest plus respecte : lexternalisation des oprations dont nous avons parl prcdemment a report sur les prestataires notamment la charge de les organiser et de les manager. En consquence sur la quarantaine

dentreprises actuelles de lAFL/FL : 6 sont des entreprise industrielles, 9 sont des entreprises de distribution et 25 reprsentent les mtiers de la PSL. Du ct de la grande distribution, les grandes enseignes telles que Auchan, Casino, Carrefour sont prsentes ainsi que de la distribution spcialise telle que IKEA, Castorama. En ce qui concerne les PSL, les 10 plus gros PSL franais (Godis Logistics, Hays Logistics, STEF TFE, Giraud, FM Logistics, ND Logistics, Gefco, CAT, TNT Logistics, Stock Alliance.) reprsentent prs de 10 000 000 de m dentreposage logistique en France + 5 000 000 en Europe (source : Logistique Magazine Dcembre 2000). 4) le financement du cycle est la charge des entreprises Les besoins des entreprises adhrentes en recrutement de cadres de ce type est de lordre de 100/an, nous narrivons actuellement recruter que 60 70 tudiants. Leur placement est particulirement performant puisque 80% ont un contrat de travail avant la fin de la formation et plus de 90% dans les 3 mois suivants. Leur niveau de rmunration de dpart est de lordre de 23000 et double en 5 / 6 ans (donnes moyennes). Ce partenariat sur lorganisation et le contenu de la formation GOL dont le succs se poursuit depuis plus de 15 ans sera ractualiser et confirmer loccasion de la rorganisation des filires universitaires dans le cadre 3-5-8 III. CONCLUSION. Cette relation dexprience touche sa fin ; elle me parat faire ressortir que dans les disciplines mergentes telles que ltait la logistique il y a 20 ans, lUniversit doit remplir et remplit son rle de veille technologique . La rflexion prospective et anticipatrice de sa recherche doit permettre denrichir les formations technologiques professionnalises tout en leur conservant les cts gnraliste et conceptuel garants dune capacit dvolution des tudiants dans leur vie professionnelle. Le rapprochement avec le monde de lentreprise dans un partenariat fort, tel que nous lavons expriment ne fait pas perdre lUniversit ni son me ni sa vocation former la rflexion et la capacit dadaptation.

IV. ELEMENTS DE BIBLIOGRAPHIE [1] [2] [3] [4] [5] AURIFEILLE J.M., COLIN J., FABBE-COSTES N., JAFFEUX C. et PACHE G. (1997) Management logistique : une approche transversale, Paris , Litec COLIN J. et PACHE G. (1988) : la logistique de distribution , lavenir du marketing , Paris, Chotard et associs Editeurs EUROSIRIS (1996) : les prestataires logistiques en France Paris Euristaf-Eurosiris PACHE G. (2000) : La logistique : enjeux stratgiques Paris Vuibert Entreprise TIXIER D., MATHE H. et COLIN J. (1996) : la logistique dentreprise, vers un management plus comptitif, Paris Dunod

V. PRESSE PROFESSIONNELLE DEPOUILLEE [1] Communications et Stratgies [2] Dcisions Achats [3] Dcisions Marketing [4] E-Commerce [5] LExpansion [6] LExpansion Management Review [7] Les Echos [8] Logistique et Management [9] Logistiques Magazine [10] MOCI [11] Officiel des Transporteurs [12] Points de Vente [13] Recherches et Applications en Marketing [14] Revue Franaise de Gestion [15] Revue Franaise de Gestion Industrielle [16] Stratgie Logistique [17] Transports Actualits [18] Travail et Mthodes [19] Usine Nouvelle