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Matriser la conduite du changement des programmes de transformation Supply Chain permet dacclrer le passage de lambition laction tout en assurant la prennisation des nouveaux modes de fonctionnement.

Conduire efficacement un programme de transformation Supply Chain

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Fabrice Corbire
Directeur Associ Supply Chain Transformation, Capgemini Consulting fabrice.corbiere@capgemini.com

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our faire face un environnement toujours plus mouvant, lentreprise doit sans cesse adapter sa stratgie aux nouvelles conditions et activer dans la dure des leviers de comptitivit et de croissance rentable : Design de nouvelles offres de service diffrenciatrices, Amlioration du taux de service, Rduction du Time to Market, Rationalisation et dveloppement du portefeuille produit, Dsinvestissement, investissement, notamment dans les pays bas cots, Rduction du BFR (cash to cash), Augmentation de la productivit des actifs industriels, logistiques et commerciaux, Variabilisation des cots et externalisation Lactivation de ces leviers entrane souvent un bouleversement du Business Model de lentit qui se traduit par : Des modifications importantes du modle Supply Chain utilis : augmentation du

niveau de complexit commerciale/industrielle Des ruptures en terme de modalits de pilotage (global/local) des diffrents processus SCM sur les horizons stratgique, tactique et oprationnel Elle ncessite donc, de fait, limplication de lensemble des fonctions de lentreprise (Achat, Collaboration fournisseur, Industriel, Logistique, Commercial, Marketing, Controlling) tant dans la phase de design que dimplmentation. Lampleur de la marche franchir est souvent trs leve et ncessite une remise plat du systme de management ds les plus hauts niveaux de la hirarchie de lentreprise : Pilotage transversal/local Rles et responsabilits des diffrentes fonctions et indicateurs de performance associs Collaboration : Processus dtaills et modalits dinteraction entre fonctions Leviers et marges de manoeuvre par fonction

Thierry LUCAS
Principal au sein de lquipe Supply Chain Transformation, Capgemini Consulting thierry.a.lucas@capgemini.com

N21 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FVRIER 2008

Sponsor Platinium

Un quipementier aronautique denvergure mondiale et en forte croissance a, ds la premire tape de sa rflexion, focalis son effort sur les niveaux de pilotage en identifiant le niveau de gestion appropri pour chaque processus : Corporate groupe, transversal Business Unit, par usine, par zone gographique) afin de permettre aux projets de sappuyer sur des fondations solides et partages : les modles Supply Chain.

7 facteurs cls de succs

Nos expriences dans la dfinition et conduite des programmes de transformation Supply Chain nous ont permis didentifier 7 facteurs cls de succs 1 - Un engagement fort du dirigeant Un programme de transformation Supply Chain vise toujours soutenir les lments fondamentaux de la stratgie de dveloppement de lentit et impacte donc quasi-systmatiquement lensemble de lorganisation. Il ne peut donc tre mis en uvre sans un investissement continu et soutenu du dirigeant qui est, plus que jamais, inspirateur et animateur de la dmarche. Son implication et sa capacit dentranement sont dcisives dans la conduite de ces changements fondamentaux.
94 % des projets de Supply Chain Transformation que nous accompagnons sont placs sous le pilotage direct du directeur de lentit concerne et ce quel que soit le secteur : Automobile, Aronautique, Process, CPG, Retail, Life science ou Energie Utilities

processus Supply Chain cibles (achats, approvisionnement, planification, fabrication, distribution, ventes, service) et du niveau de pilotage associ et ce sur lensemble des horizons stratgiques, tactiques et oprationnels 3 - Une trajectoire de mise en uvre claire alliant vision densemble et rsultats rapides La mise en uvre de la cible ainsi dfinie ncessite de faire converger et synchroniser un faisceau de projets. La trajectoire globale, qui prend appui sur des critres denjeux daccessibilit, doit se baser sur une approche rythme produisant rapidement des rsultats : Assurer une mise en mouvement rapide en vitant les trop longues phases de conception, Sinscrire dans une logique de pilotes actions courtes base sur une mcanique de type do - learn - do - learn, Progresser par vagues successives et assortir les phases de rupture de priodes de respiration afin de consolider les acquis La construction dune carte de transformation sappuyant sur le succs de projets vitrines aux rsultats mesurables, est un levier cl dans la mobilisation de lensemble des acteurs et le support des actionnaires.

4 - Chaque acteur va, selon sa position, vivre une transformation plus ou moins profonde La conduite du changement dans les projets de transformation Supply Chain ne se limite pas de simples formations des outils informatiques. Il faut bien souvent remonter au modes de collaboration sappuyant sur de nouvelles zones dinteractions quelles soient transverses ou dans une relation central - local.

Des Systmes dInformations sophistiqus (spcialiss :APS, WMS, TMS, PLM ou gnralistes ERP) doivent tre mis profit pour supporter la dmarche. Bien qutant avant tout des facilitateurs, ils permettent galement dancrer durablement les nouveaux processus dans les modes de fonctionnement oprationnels de lentreprise. Il convient cependant de ne pas brler les tapes et de focaliser en premier lieu lnergie sur la mise en uvre de la nouvelle organisation et lalignement des processus. Il est donc prfrable dimplmenter ces outils lorsque niveau de maturit de lentreprise a franchi un premier cap et que lorganisation et les processus ont acquis un premier niveau de robustesse et de stabilit.

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2 - Une vision globale de la cible Il nest pas rare de devoir adresser, de faon concommitante, des impacts sur : Le commerce : pilotage central vs responsabilit des zones gographiques, Lindustrie : dcouplage ou synchronisation amont aval, La distribution : pilotage mondial par segment, dveloppement business zone, La Supply Chain : pilotage tactique central et gestion oprationnelle locale, Les achats : organisation mondiale sur familles de produits critiques, pilotage local sur produits de proximit Il est donc primordial de se doter rapidement dune cartographie globale de lensemble des
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Un grand acteur de lindustrie pharmaceutique a dcid de prototyper en priorit la mise en uvre de ses processus critiques de planification en sappuyant sur des outils transitoires dvelopps en interne (prvisions, S&OP, DRP). Cela lui a ainsi permis de tester et de rder, moindre cot, les nouveaux modes de fonctionnement. La mise en uvre de lAPS Manugistics a t ralise dans un 2e temps sur la base dun cahier des charges issu de la phase de transition dans le cadre dune conduite du changement facilite par la premire phase de prototypage.

cette nouvelle fonction doit affirmer progressivement sa position et son rle au travers de la valeur quelle cre notamment au travers de la mise en musique de processus dcisionnels collaboratifs. Elle peut ensuite tre partie prenante dans les arbitrages, notamment au niveau du pilotage tactique.

et au-del des projets. De plus, lacquisition de nouvelles comptences et la mise en uvre de nouveaux modes de fonctionnement impliquent la gestion de phases transitoires pendant lesquelles les acteurs cls doivent pouvoir prendre du recul hors de la pression du quotidien. Ladaptation des effectifs pendant ces tapes cruciales permet de faciliter la mise en uvre tout en garantissant la bonne marche des oprations courantes (Shadow Working).

Et au-del, dans une filire

Cette complexit de gestion du changement des programmes de transformation Supply Chain prend encore une nouvelle dimension lorsquil sagit doptimiser une filire industrielle dans son ensemble : Equipementier automobile - Constructeur Logisticien Industriel CPG Retailer Logisticien Industriel Pharma Grossiste rpartiteur Groupement dofficines OEM Oprateur MRO Exploitant Le travail de transformation effectu au sein de chaque entreprise doit alors se prolonger entre les diffrents acteurs de la filire dans une logique doptimisation des modes de fonctionnement aux interfaces.

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5 - Assurer des rsultats tangibles La dtermination et le suivi dun Business Case sont des lments cl de la russite dun projet de transformation (par exemple : niveau de stock, productivit, livraison lheure, ). Il tablit un objectif atteindre la fois ambitieux et raliste qui permet notamment de rationaliser le dbat : Quantification : fixer des objectifs clairs, partags et mesurables Priorisation : focaliser les actions sur les plus forts enjeux Intgration : faciliter la convergence des efforts Pilotage : dater et mesurer les bnfices La mise en place dune structure ddie de gestion du programme (PMO) permet dassurer un suivi rgulier et prcis de lavancement et veille lobtention de rsultats visibles. Ce suivi rigoureux permet de maintenir la fois la cohrence du plan global et le niveau de tension ncessaire au bon droulement des projets tout en facilitant le sponsorship de la direction. Lacquisition rapide de rsultats tangibles contribue la mobilisation de tous, mobilisation qui est le moteur principal de toute transformation, et permet de financer le projet de transformation dans une logique de minimisation du cash-out. 6 - Lgitimer la fonction Supply Chain par la valeur perue La mise en place dune structure Supply Chain centrale, dont les prrogatives sont par essence transverses, bouleverse souvent les quilibres au sein de lorganisation. Afin dviter des luttes striles, son pouvoir et ses prrogatives ne doivent pas tre dicts en rgles. A contrario,

7 - Piloter la monte en comptence La modification radicale de certains modes de fonctionnement implique souvent lacquisition de nouvelles techniques Supply Chain. Cette monte en comptence des acteurs peut passer soit par un programme de formation ou de coaching approfondi, soit par une modification en profondeur de la constitution des quipes. Dans tous les cas, cette volution doit tre anticipe au plus tt et intgrer la gestion des parcours professionnels la fois pendant

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