INTRODUCTION

Le management interculturel est un champ de connaissances relativement rcent qui vise :

lucider les diffrences culturelles utiles aux managers, proposer les diffrentes dmarches adopter pour instaurer des pratiques managriales adquates aux situations interculturelles, et distinguer le ct universel (universal concept) du ct particulier.

Signalons de prime bord que la pertinence dtudier le management interculturel entant que nouvelle pratique aussi bien au Maroc que dans le reste du monde est justifie par des raisons trs diverses pour ne retenir que les deux suivantes : Dune part, il sagit de porter une rflexion sur un nouveau courant de management, en Loccurrence le management interculturel qui est en voie de constitution et de recherche dun statut particulier. Rappelons galement ce stade que, jusqu une date rcente savoir le dbut des annes 90 du sicle prcdent, les spcificits culturelles des entreprises et des systmes de management ainsi que les divergences qui en dcoulent ntaient que sommairement traites par deux disciplines de management. Dun ct, le management international (qui sintresse toutes les fonctions de lentreprise vocation international, ce qui justifie la superficialit des tudes des situations interculturelles dans cette spcialit) et le management compar qui permettait aux jeunes universitaires et apprentis dexplorer les spcificits des diffrents systmes managriaux tout en mettant laccent sur le rle prdominant des systmes managriaux occidental. Cette deuxime spcialit sinscrivait dans une approche ethnocentrique. - et dautre part, le nombre dentreprises oprant sous lgide du droit marocain et fonctionnant dans un contexte dinterculturalit voire de multiculturalit na pas cess de grandir durant les deux dernire dcennies notamment avec louverture de lconomie marocain sur lconomie mondiale et les diffrentes de drainage des IDE que le Maroc a mis en place durant une telle priode. Ces entreprises semblent manquer de mthodes et desprit managrial capable de grer les diffrences culturelles. Encore faut- il rappeler que le management interculturel puise ses fondements dans un courant de pense managriale qualifi de relativiste par opposition un courant dit universaliste. Ce courant relativiste vient remettre en cause un courant de pense managriale qui a domin pendant presque un sicle et qui repose sur lide que les mthodes managriales sont universelles et donc applicables dans toutes les situations.

CHAPITRE I : Etude de concepts : management-culture.

Section 1- Etude de concept Management. I- Le management : Dfinitions et caractristiques. 1-Dfinitions du management. Le concept management est gnralement dfini sous les trois angles suivants :

linguistique rel acadmique

1. langle linguistique Le management est une notion qui existe dans toutes les langues de la plante. Ces dernires lui attribuent, pour des nuances prs, le mme sens. En franais, la dfinition du dictionnaire est acte de grer et de diriger .

De mme, en arabe son quivalent est tassyir w tadbir qui signifie grer pour russir. 2. langle rel Le management est une ralit qui existe et qui a toujours exist depuis lapparition de lHomme sur terre. Le management est une activit de guidage comme depuis lantiquit. Dans ce sens, les gyptiens ont btis les pyramides pendant lre de faraounites. Malgr labondance dune main d?uvre captive, la ralisation dun tel exploit aurait suppos un minimum dorganisation et de coordination. De mme, le grand mur de chine a d ncessiter une bonne gestion pour tre bti. 3. langle acadmique A ce niveau, les dfinitions du management sont assez nombreuses pour ne retenir que la dfinition suivante qui se veut intressante sur plusieurs plans : Le management est un processus qui consiste en un systme de fonctions : organisation, planification, commandement, contrle visant dterminer et atteindre des objectifs dfinis au sein dun groupe humain grce la mise en ?uvre des ressources. Les ressources de base sont constitues par les hommes, les matires, les capitaux, les machines, les mthodes, les marchs... II- Caractristiques de la discipline Management 1. Management : question dobjectifs Le management est une activit de guidage qui sexprime en objectifs. La russite en ce sens se mesure communment par le degr de ralisation des objectifs. A travers les objectifs quil vise et dune faon gnrale, le management ne peut quamliorer les efforts humains et permettre, en consquence, notre socit de disposer dquipements, dusines, de bureaux, de produits et de relations humaines. Au niveau de lentreprise, les objectifs revtent une importance capitale dans la mesure o ils permettent :

La motivation : gnralement, les employs et les cadres dentreprise sont davantage motivs quand ils arrivent atteindre avec succs un objectif, une telle motivation est dautant plus importante que les employs et cadres participent dune faon ou dautre la fixation de leurs objectifs. Les thories managriales comme le management participatif et cercles de qualit qui ont t dveloppes et russies au japon fondent leur raisonnement sur limportance des objectifs. Linvention et linnovation : ce niveau, les objectifs qui sont en gnral volontaristes et ambitieux poussent les employs et cadres dentreprises dployer un maximum defforts, ce qui pourraient donner lieu des inventions sinon des innovations. Contrle : la fixation des objectifs facilite le contrle. Exemple : la croissance peut tre un objectif pour une entreprise donne ; dans ce cas, le manager va tre jug sur la base des nouveaux projets raliss ainsi que de leurs modes de financement.

Seulement, il est signaler quun objectif utopique peut avoir des consquences ngatives de celles cites ci-dessus ; Ainsi, un cadre ou un employ dentreprise peut se voir dmoralis et dmotiv face un objectif qui dpasse largement ses capacits et les moyens dont il dispose pour sa ralisation. Do lide de fixer des objectifs dits volontaristes qui sont la fois compatibles avec les capacits de ralisation et ambitieux. 2. Le management : Art ou science ?

La littrature managriale regorge dcrits qui portent sur le niveau scientifique du management. Les opinions sont alors divergentes en ce sens que pour certains le management est plus une science quun art et pour les autres elle est plus un art quune science. 1. Le management en tant que science : Sans aucun doute, le management est parvenu, au fil des annes, se constituer en un corps objectif de connaissances systmatiques permettant de comprendre les vrits gnrales concernant le fonctionnement de lentreprise ainsi que de sa gestion. Seulement, le management ne peut pas encore prtendre un statut scientifique bien dfini. La recherche dun tel statut est en cours et le jour o il aboutira, il le fera certainement au sein des sciences sociales. Ainsi le management ne relverait pas des sciences exactes telles que les mathmatiques, la physique car lentreprise objet dudit management est une microsocit dont la variable centrale est ltre humain. En somme, le management a ralis un progrs considrable dans la voie scientifique. Lutilit et lefficacit dun grand nombre de thories managriales telles que la thorie de prise de dcision, les thories financires... ne feraient que corroborer cette tendance. 2-Le management en tant quart : Lart de management existe et puise sa prennit dans lexprience et la personnalit du manager. Ainsi dans la pratique on peut rencontrer des managers illettrs mais russis dans leurs affaires. Lart de gestion est dfini alors comme laptitude cratrice personnelle double dune aptitude obtenir les rsultats. On dit galement que lart de management commence l ou sarrte la science. Ceci permet davancer que la science et lart ne sont pas donc des notions incompatibles au niveau du management. Ajoutons galement que le management est le plus important des arts et le plus productif est toujours fond sur une comprhension de la science. 3- Le management est une discipline carrefour. Pour apporter des solutions aux problmes lis au fonctionnement de lentreprise, le manager fait appel aux outils et mthodes appartenant des disciplines diffrentes, relevant essentiellement des sciences de la nature et des sciences sociales. Ainsi, au niveau du management des ressources humaines, on fait appel des techniques relevant de lconomie, de la sociologie des organisations et de la psychologie sociale. De mme que, le management recourt aux principes de la physique et de la chimie pour forger des structures organisationnelles. Ces principes ont trait la systmatique et la cyberntique... La gestion de production fait son tour rfrence la programmation linaire pour chercher des optimums de production. Pour finir, le marketing qui est une branche du management utilise des techniques appartenant la sociologie et lanthropologie. Le fait que le management est une discipline carrefour a des avantages et des inconvnients : Les avantages consistent dans le fait que ce phnomne dimportance de concepts et de techniques permet la gestion de fructifier (tirer profit) des recherches faites dans dautres disciplines Et construire un savoir faire enrichissant.

Quant aux inconvnients dun tel phnomne, ils consistent dans le fait que ces emprunts restent parfois sans intrt. 4-Le management est une discipline globale. Le management est une discipline globale car lentreprise laquelle il sintresse assure plusieurs fonctions ayant chacune sa propre spcificit. De telles spcificits ont dvelopp un ensemble de techniques managriales ad hoc comme :

Gestion financire ; Marketing ; Gestion de production ; Gestion des ressources humaines ; Stratgie ; Aperu sur lvolution de la pense managriale.

III.

Dans le cadre de ce paragraphe, nous allons prsenter les grands traits de lvolution historique de la pense managriale. Ainsi, si lpoque de dclenchement dune rflexion managriale proprement dite nest pas localise avec prcision, il nen reste pas moins vrai que beaucoup de chercheurs en management saccordent lattribuer lre de TAYLOR tout en mettant laccent sur lbauche dune rflexion en la matire avec les travaux de ADAM SMITH et ceux de CHARLES BABBAGE ; En ce qui va suivre, nous allons prsenter lvolution de la pense managriale en parcourant brivement les travaux de chaque auteur eu gard son cole dappartenance. Cest ainsi, que ces travaux seront prsents par rfrence aux coles suivantes : Ecole classique ? Ecole des relations humaines ? Ecole mathmatique ? Ecole de prise de dcision - Ecole systmique ? Ecoles contemporaines (qui englobe lcole de la culture dentreprise).

A- ECOLE CLASSIQUE
Notons priori que les travaux de Adam Smith (1723-1790) sont aux yeux de beaucoup de chercheurs en management, les premiers stre intresss lentreprise via la thorie de la main invisible. Selon Heilbronn 1971, lapport de la thorie de main invisible la pense managriale ou ce que cette dernire en a retenu consiste en un tat desprit libral qui favorise la crativit dans le cadre dune concurrence pousse lextrme. La main invisible de Smith sexplique par la vision dun univers conomique merveilleusement rgl par lui-mme, grce la mticuleuse intervention se la main invisible et lquilibre quasi automatique issu de la confrontation des gosmes individuels miraculeusement propice lintrt gnral. Le tout baignant dans un march o tous les ingrdients se dosent par eux mme se stimulant ou se contrariant mutuellement sur la base dune concurrence libre et totale. Que ce soit les quantits les prix les salaires les profits ou mme la demande et loffre de travail. Du fait quil est devenu philosophe de son poque, ADAM SMITH a largement inspir les entrepreneurs au niveau de la division du travail. En ce qui est de CHARLES BABBAGES : 1792-1871, si on raisonne en terme chronologique, on pourrait dire quil constitue un lien entre Fredirick Taylor et Adam Smith. Mathmaticiens de formation et conomiste des ses heures, les travaux de BABBAGES portaient sur ce que pourraient faire les personnes qui souhaiteraient devenir matres manufacturiers. Il reste dans la logique smithienne puisque ce quil prne cest de trouver les moyens de rduire les cots. Rappelons que pour Smith, la concurrence pousse baisser les prix donc pour tout nouvel arrivant produire cot moindre sil veux la fois vendre moins cher et viter des pertes. La division du travail doit se reposer sur des critres comme ; la force physique, la dextrit, la prcision et la doigt.

Les problmes que Taylor et ses disciples ont essay de rsoudre sont : la croissance des entreprises industrielles et au passage la fabrication en masse et le problme qui sous-entend la rflexion de max weber est la prolifration de lappareil de ltat. Lessentiel de la thorie de FREDERICK WINSLOR TAYLOR (1841_1925) est apparu en deux reprises, en 1902 sous le titre shop management et en 1911 sous le titre principales of scientific management (Les principes de lorganisation scientifique du travail.) Originaire dune famille aise, TAYLOR na pas pu achever une formation dingnieur cause de problmes personnels. Soucieux dattaquer le domaine demploi, Taylor a accept la premire offre entant que simple ouvrier dans une entreprise mtallurgique. Taylor a vite grimp les chelons passant par le poste du contrematre et arrivant au stade de chef dentreprise. Le point de dpart de sa thorie a consist en une tude systmatique des processus de travail dans latelier et dont les rsultats peuvent tre rsums en quatre points :

le dcoupage du travail en gestes lmentaires puis leur regroupement pour avoir une tche optimise. La slection scientifique, la formation et lentranement de louvrier aux mthodes scientifiques de travail. La coordination et la coopration entre la direction et les employs subalternes. La sparation stricte entre la conception des tches et par les ingnieurs fonctionnels et leur excution par leurs ouvriers.

HENRI FAYOL (1841-1925) Ingnieur de formation et chef dentreprise depuis plusieurs annes a t toujours considr comme lun des piliers, ct de TAYLOR, de la pense managriale classique. Son apport a t dautant plus important que sa systmatisation du travail de dirigeant continue de faire la rgle malgr lcoulement de plus dun sicle depuis son apparition. Daucuns saccordent sur le fait que le management doit normment aux travaux de Fayol qui a marqu cette discipline dun sceau indlbile. FAYOL a eu la perspicacit de systmatiser en ides claires simples et intgres ce que les praticiens de lpoque pratiquaient titre isol. Il est noter que, malgr limportance de l?uvre de FAYOL, la premire guerre mondiale a beaucoup retard son intgration par les gestionnaires de lpoque. Le principal constat de Fayol consiste en ignorance de la fonction administrative au niveau de la gestion des entreprises ; cest ainsi quil a t amen clarifier les groupes doprations que lentreprise doit remplir et qui sont au nombre de six :

la fonction technique (production, fabrication, transformation) la fonction commerciale consistant en achat, vente et changes. La fonction financire qui consiste grer les capitaux. La fonction de scurit qui se charge de la protection des biens et des personnes. La fonction comptable. La fonction administrative consistant en prvoyance, organisation, commandement, coordination et contrle.

Selon FAYOL si les cinq premires fonctions taient bien connues et assures par les entreprises, la sixime consistant en fonction administrative en tait plus ou moins ignore. Cette fonction est charge de dresser le programme gnral daction de lentreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts et dharmoniser les actes.

La fonction dadministrer consiste selon FAYOL prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler, une dfinition qui continue dencadrer le champ de la pense et de la pratique managriale nos jours. Daucuns saccordent systmatiser le travail de dirigeant en quatre fonctions telles que prvenir qui revient scruter lavenir et laborer un plan daction, organiser en constituant un organisme matriel et organisme social. Commander en faisant fonctionner le personnel coordonner en harmonisant les actes et les efforts et contrler en veillant vrifier la ralisation des prvisions dj tablies. Pour perfectionner la fonction administrative, FAYOL dcrit quatorze principes respecter par le dirigeant. Ces principes sont : * Les principes de FAYOL : 1. La division du travail qui permet une spcialisation des fonctions et une sparation des pouvoirs. 2. Principe dautorit et de responsabilit : lautorit consiste en droit de commander et de se faire obir. Lexercice du pouvoir doit toujours tre accompagn par la responsabilit. 3. La discipline : le personnel de lentreprise doit faire preuve dobissance, dassiduit et de prsentabilit au niveau de la tenue et des signes extrieurs de respect. 4. Lunit de commandement : FAYOL sest oppos au modle fonctionnel propos par TAYLOR. Il considre que la multiplicit des chefs est nfaste au bon fonctionnement des entreprises. Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef (ex. : les similitudes avec l'arme). 5. Lunit de direction : lobligation de nommer un seul responsable pour un ensemble doprations visant le mme but. 6. La subordination de lintrt particulier lintrt gnral : lintrt de lindividu est secondaire par rapport celui de lorganisation. 7. La rmunration du personnel : le mode de rmunrations est fondamental dans la mesure o il est en relationnel avec le rendement de lemploy. La rmunration doit tre "aussi satisfaisante que possible" pour le salari et pour l'employeur. 8. La centralisation : Fayol considre quil sagit dun phnomne naturel. Selon lui, la taille de lentreprise, le caractre du chef et la valeur des subordonnes dterminent le degr de centralisation. 9. La hirarchie : chaque personne doit connatre sa position dans la hirarchie de lentreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hirarchique. La ligne hirarchique est un circuit impos par lunit de commandement (ex. : Citron implante en Chine et le problme de culture). 10. Lordre matriel et social : il contribue lefficience de lentreprise. Une place pour chaque personne, chaque personne sa place (ex. : le premier travail du consultant est la recherche de l'inutile). 11. Lquit : traiter les subordonns sans aucune prfrence personnelle (quit qui rsulte de la justice et de la bienveillance). 12. La stabilit du personnel : elle contribue un meilleur rsultat gnral (savoir-faire).

13. Linitiative : elle augmente le zle et le rendement des salaris. Un responsable qui accorde de linitiative ses salaris est suprieur celui qui ne le fait pas. 14. Lunion du personnel : il y a une recherche de lharmonie dans la gestion du personnel. Mieux vaut viter de diviser pour rgner. Avant de clturer la prsentation des travaux des fondateurs de lcole classique, il y a lieu de signaler que certains chercheurs nhsitent de classer MAWX WEBER parmi les classiques de la pense managriale. Selon WEBER, La bureaucratie est un fonctionnement standardis de la gestion qui se base sur une dfinition claire des objectifs, des tches de lautorit de tout un chacun, une structure hirarchique, des relations rduites entre les fonctions. A cot de certains avantages qui peuvent tre rsums en un systme de fonctionnement scurisant qui comporte un niveau de scurit lev, La thorie de WEBER na pas eu de continuit, son

apprhension prsente beaucoup de difficults selon beaucoup de chercheurs

Les remises en cause de la pense classique ont t corrobores par lmergence de la pense dite des relations humaines.

B- LECOLE DES RELATIONS HUMAINES.

Daucuns saccordent confirmer quun contexte bien particulier a t lorigine de la remise en cause de la pense managriale classique et de lmergence dune nouvelles rflexion qui sest dvelopp progressivement pour se regrouper finalement dans le cadre dune cole dite relations humaines. Ledit contexte a t marqu par : - la crise conomique de 1929 qui a t dsastreuse et lmergence des ides socialistes. - les progrs de la psychologie applique (Freud) : Freud ont montr limportance des facteurs physiologiques lis lenvironnement physique du travail et limportance des conditions de travail. ELTON MAYO dorigine australienne (1880-1949) a t le fondateur incontestable de cette nouvelle cole dite relations humaines. Cest travers une exprience mene HAWTHORNE dans les ateliers de WESTERN ELECTRIC COMPANY que MAYO a men son exprience. Lenqute en question sest droule en deux tapes : dans une premire tape MAYO et son groupe de recherche ont constitu deux groupes composs: un groupe exprimental qui a fait lobjet damlioration des conditions de travail et un groupe tmoin dont les conditions de travail nont pas chang. I dans un premier temps, on a mesur limpact des amliorations des conditions de travail (clairage, niveau de la temprature...) sur la productivit du travail. La production du groupe exprimental a augment, mais celle du groupe tmoin galement. Dans une deuxime tape, ils introduisent dautres stimulants tels que lintroduction des pauses, la distribution de boissons pendant les pauses, attribution de primes. La production des deux groupes a continu progresser. Pour corroborer davantage les constats de la premire tape de lenqute, MAYO et son groupe ont dcid de revenir aux conditions de travail initial. A leur grande surprise, la productivit des travailleurs enquts na pas chut. Cest ce qui est communment appel effet surprise. Un tel effet sexplique par MAYO par le fait que les groupes observs taient devenus homognes tout en dveloppant leur propre logique de fonctionnement.

Lamlioration de la production tait alors associ une satisfaction du personnel au travail elle son tour associ la nouvelle forme dorganisation social du travail. Les conclusions tires de ltude Hawthorne se rsument comme suit : La capacit physique dun ouvrier nest pas seule capable de la dtermination dun travail accomplir. La capacit sociale via lintgration au groupe en est galement un facteur dterminant. * Les paramtres non financiers (conditions de travail, relations sociales) jouent un rle capital dans la motivation et la cohsion du groupe. LOST prche par TAYLOR nest pas la forme la plus efficace de la division du travail. Si MAYO a eu le mrite davoir bauch lcole des relations humaines, beaucoup sont ses disciples dont lapport a t non ngligeable, citons KURT LIWIN avec sa thorie de dynamique de groupe qui consiste apprhender lvolution de lindividu plus en groupe que sparment. Le groupe serait un rducteur dincertitude par excellence. Abraham Maslow (1908-1970) avec sa thorie de la pyramide des besoins qui classe les besoins dun tre humain en gnral (en loccurrence louvrier au sein de lentreprise) en cinq niveaux : - Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent dtre motivants. - Niveau 2 : besoins de scurit : scurit physique, scurit de lemploi, projection du besoin de scurit sur les enfants. - Niveau 3 : besoins sociaux, dappartenance, daffection : besoin de sidentifier un groupe, dtre reconnu par les autres; - Niveau 4 : besoins destime et de reconnaissance : recherche dun statut, autonomie, tre respect; - Niveau 5 : besoin daccomplissement personnel : raliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera satisfaire que si les besoins prcdents sont respects Et Frederick Herzberg par sa thorie de motivations. Herzberg a conduit des recherches sur ltude des motivations de lhomme et il est parvenu identifier deux catgories de besoins appels besoins dentretien et besoins de satisfaction Le tableau ci-dessous schmatise la comparaison cole classique ? cole des relations humaines. COLE Dcision Unit de base de lorganisation Structure CLASSIQUE Plutt centralise Individu Uniquement formelle (ex. : Weber) Force dintgration Fonction du suprieur Autorit Reprsentant de lautorit Confiance Agent de communication inter et intragroupe RELATIONS HUMAINES Une certaine dcentralisation Groupe Formelle et partiellement informelle

Attitude vis--vis du travail

Contrle extrieur permanent

et

quasi Appel la (autocontrle)

responsabilit

4. ECOLE DE PRISE DE DECISION. (SIMON)

SIMON est un chercheur dorigine amricaine qui a appliqu lanalyse de gestion des entreprises avec lapplication des thories de sciences du comportement. Selon SIMON, les classiques avaient tort de considrer lorganisation comme un ensemble dactivits composes de processus stables. Lhomme y occupe une place accessoire. Le dirigeant commande et le salari obit. En ralit lorganisation est principalement un lieu de problmes et un lieu de dcisions individuelles, ce qui constitue aux yeux de SIMON la ncessit dtudier en premier lieu les choix individuels et en deuxime lieu lanalyse des dcisions dans leur adaptation quant aux objectifs viss. Le processus de prise de dcision passerait alors par trois phases : Pour lui, il y a 3 phases : - la perception et lidentification du problme, - la conception des solutions (modlisation), - la slection de la meilleure solution. SIMON sest efforc de mettre de mettre en vidence les limites de la rationalit absolue au profit dune rationalit relative. De telles limites ont trait un environnement qui est trop complexe pour tre apprhend dans sa globalit, une connaissance des consquences dune dcision qui est toujours partielle, la difficult dvaluer les consquences futures dune dcision et le plus souvent lexamen seulement dun nombre restreint de choix possibles. SIMON ajoute que souvent e que souvent un individu, confront un choix, construit un modle simplifi de la ralit en se rfrant sa propre exprience passe. Il cherche adopter une solution qui lui apporte un niveau minimum de satisfaction et non pas une solution optimale. En ce qui est des applications de sa thorie, SIMON distingue deux types de dcisions : - dcisions programmables : elles sont rptitives (ex. : le traitement des commandes), - dcisions non programmables : ce sont les dcisions politiques uniques pour lesquelles des problmes non formaliss ou de grande importance sont rsoudre (ex. : lancement dun nouveau produit). Au niveau managrial, la typologie ci-dessus se manifeste comme suit : Les dcisions non programmables sont du ressort des responsables de lentreprise, cest--dire les dirigeants (lancement dun nouveau produit, campagne de publicit ...). Le rle est ensuite de coordonner laction du personnel dentreprise en vue datteindre les objectifs fixs. Laction de coordination des dirigeants permet de stabiliser et de structurer les attentes du personnel.

Divers mcanismes peuvent influencer laction individuelle des salaris et qui facilitent la coordination. Ces principes sont les suivants : - division du travail, - dfinition de procdures et de programmes daction, - communication des dcisions, - tablissement de consignes, - endoctrinement : diffusion de valeurs propres lentreprise (culture dentreprise).

D- ECOLES CONTEMPORAZINES /
Pour rsumer, il y a lieu de classer parmi lcole contemporaine les travaux de MINTZBERG et les travaux de PETERS WATERMAN et WILIAM OUCHI, ces deux derniers. Cest suite aux travaux de ces deux derniers auteurs, quon a assists lmergence de lcole de culture dentreprise. HENRY MINTZBERG est un chercheur canadien qui apport une valeur nette la rflexion managriale, ses travaux se caractrisent par un pragmatisme positif qui se base essentiellement sur ce que les managers font dans la pratique. Le travail le plus important porte sur ltude de la structure des organisations qui la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. Il y a 5 mcanismes de base par lesquels les organisations coordonnent leur travail : 1. Lajustement mutuel dans lequel la coordination du travail est effectu par simple communication informelle. 2. La supervision directe : cest un mcanisme de coordination dans lequel une personne est investie de la responsabilit du travail de plusieurs autres. 3. La standardisation des procds de travail. Ce mcanisme assure la coordination en spcifiant le contenu du travail accomplir (descriptifs de tches, des modes opratoire). 4. La standardisation des rsultats : elle assure la coordination en prcisant le rsultat atteindre (spcification des dimensions du produit fabriquer). 5. La standardisation des qualifications; elle assure la coordination en prcisant la formation, les comptences que doit avoir celui qui occupe le poste. Pour MINTZBERG, il existe une solution de continuit entre ces mcanismes. Lorsque le travail devient plus complexe, on passe progressivement de principe en principe. L'ajustement mutuel dans des situations simples est invitable dans des situations compliques. COLE DE LA CULTURE DENTREPRISE (1980-1990) Peters et Waterman ont travaill comme consultants chez Mac Kinsey. Leur ouvrage "le prix de l'excellence" a eu un grand succs. Ils ont ralis une grande enqute auprs de 43 entreprises amricaines de grande taille. Ils ont analys leur performance, les articles de ces entreprises pendant 25 ans, ils ont interview des dirigeants et des salaris. Ils ont dgag 8 qualits qui caractrisent ces entreprises :

1. Ce sont des entreprises qui sont orientes sur laction; elles cherchent viter la bureaucratie car cest une entrave laction. Elles essaient de mettre en place une organisation fluide (des communications). Elles privilgient la communication informelle fonde sur les contacts humains. 2. Elles sont lcoute du client : systmes dcoute client; orientation client, toute lorganisation est tourne vers la satisfaction de la clientle (obsession de la qualit, recherche d'innovation, refus de lchec). 3. Elles valorisent lautonomie et lesprit novateur; ces entreprises essaient de se comporter comme de petites entreprises. Elles encouragent lesprit dinitiative de leur salari ; cela passe par une certaine dcentralisation de leur pouvoir de dcision (ex. : Michelin). 4. Elles fondent leur productivit sur la motivation du personnel : Confiance accorde au personnel, Mise en place de stimulants financiers et non financiers (forme nouvelle dorganisation du travail, systme d'intressement). 5. Animation et mobilisation de leurs ressources humaines autour dune culture dentreprise. D'o la mise en place d'un ensemble de valeurs (ex. : Pas de culture d'entreprise chez Air France). 6. Elles sen tiennent ce quelles sachent faire. Elles appliquent des stratgies de recentrage de lentreprise. Elles concentrent leurs efforts sur les produits qu'elles matrisent bien (ex. : Cf. le dossier "cur de mtier"). 7. Elles ont une structure lgre : elles se structurent de faon simple, dcentralise. Elles mettent en ? uvre des applications participatives. En contrepartie, elles exigent la fidlit des salaris et le respect des normes relatives au contrle. Elles facilitent la mobilit interne et externe (ex. : essaimage). 8. Elles allient souplesse et rigueur. 2 ans aprs la parution de l'ouvrage, on s'est aperu qu'un certain nombre d'entreprises ne rentraient plus dans le regroupement des entreprises d'excellence (ex. : Wall Disney). Il est trs difficile pour les entreprises dexcellence de maintenir ces 8 qualits. William Ouchi : la thorie Z C'est un professeur et chercheur amricain. Il est parti dune constatation entre les entreprises japonaises et occidentales dans les annes 80 (pratique de gestion). Entreprises japonaises Emploi vie volution et promotion lente Carrires non spcialises Procdures de contrle implicites Prises de dcisions collectives Intrt global Entreprises occidentales (US) Emploi limit dans le temps volution et promotions rapides Carrires spcialises Procdures de contrle explicites Prises de dcisions individuelles Intrt limit

Principes de la thorie z (13 phases synthtiss en 10 points) : 1. dfinition dune culture dentreprise impliquant fortement la direction de lentreprise, 2. mise en place de structures et de stimulants en adquation avec la culture dentreprise, 3. dveloppement des techniques de communication (reconnatre le droit l'erreur), 4. faire participer les salaris de lentreprise, 5. rduire la rotation du personnel : rechercher lintgration du personnel lintrieur de lentreprise, 6. adopter le systme dvaluation et de promotion lente, 7. largir les possibilits de carrire, 8. dvelopper systmatiquement la participation des salaris, 9. encourager le dveloppement des relations directes (direction - salaris). Prise en compte de l'intrt gnral.

Section 2 : Etude de concept de culture

III. Dfinition de la notion culture.

Lanalyse du concept de culture prsent un double intrt dans le cadre du prsent cours de management interculturel dans la mesure o il nous facilitera lapprhension des fondements thoriques du management interculturel et ce via ltude de la thse de culturalit du management et la comprhension des diversits culturelles et leur impact sur les diffrents systmes du management. Ceci dit, dans cette section prliminaire, On dfinira le concept de culture et on tudiera son driv, le concept ? interculturel . Lanthropologue amricain Kluckhohn a numr plus dune centaine de dfinitions plus ou moins semblables de la culture. Cependant ce concept est encore flou surtout dans sa composante oprationnelle. En ce qui nous concerne, nous sommes appels carter le maximum dambigut de ce concept dans la mesure o il est cens avoir une grande capacit explicative. Dans la foule des coles et des dfinitions qui ont approch la culture, nous allons puiser lessentiel. Plus prcisment, deux visions seront abordes. :

*la vision fonctionnaliste, *et la vision structuraliste.

1- Dfinition fonctionnelle Dans ce sens, la culture est dfinit eu gard lintrt quelle prsente pour ses membres. Lanthropologue amricain MALINOVSKI est le premier mettre laccent sur lintrt de la culture .il la dfinit comme tant : Un mcanisme utilitaire permettant lindividu, de mieux faire face aux problmes spcifiques qui se prsentent en cours de sa qute de satisfaction personnelle.

Un postulat de base sous-tend cette vision : il sagit du fait que les institutions sociales et les manifestations culturelles qui ne servent pas les intrts des individus ne peuvent que disparatre. Dans ce contexte : La culture est un ensemble de modles qui dcrit les comportements passs o dtermine le comportement venir, que lindividu acquiert et transmet par le biais des symboles, qui constituent la marque distinctive dun groupe humain. Le cur de la culture est constitu dides traditionnelles et des valeurs qui leurs qui sont attaches. La prsente dfinition aborde un nombre de caractristiques quon peut traiter sous les angles suivants : -la relation culture --------->individu, -la relation individu -------->culture,

1. La relation culture ------->individu

Tout individu subit au cours de son enfance un conditionnement culturel susceptible de lui transmettre les valeurs que le groupe a choisi pour vivre en communaut .ledit conditionnement est essentiellement assur par la famille et lcole. Ralph Linton dclare que la prparation efficace dun individu une fonction social donne se fait en fonction des comportements approuvs par les membres de la socit. Ainsi, lorsquun enfant apprend agir comme un homme, il le fera de la faon dont les hommes de sa socit se comportent. Au sujet des comportements, lauteur amricain E.Schein a prsente un schma qui met en relief la relation, culture <-------> comportement. CULTURE COMPORTEMENT VALEURS ATTITUDES La culture est gnralement exprime par le biais dun ensemble de valeurs que les gens choisissent consciemment ou inconsciemment pour faire un choix dtermin. Ces valeurs modlent leur tour les attitudes qui lgitiment tel ou tel comportement .partant de l trois notions se dgagent et mritent dtre lucides.

Les valeurs qui peuvent tre dfinis comme des croyances durables. Les attitudes qui sont une construction de lesprit (on cite titre dexemple notre attitude lgard de lorgueil et des questions religieuses), et le comportement qui est une forme daction humaine .Avoir une attitude lgard de quelquun ou dun objet pourrait conduire agir dun comportement dtermin.

Lanalogie suivante montre comment la boucle de Schein intresse notre recherche : Cultures Diffrentes Comportements Valeurs Diffrents Diffrentes

Attitudes Diffrentes

SOMMAIRE
INTRODUCTION

CHAPITRE I : Etude de concepts : management-culture.

Section 1- Etude de concept Management. I- Le management : Dfinitions et caractristiques.

1-Dfinitions du management. 2-Caractristiques du management. II-Aperu sur lvolution de la pense managriale. A-Ecole classique. B-Ecole des relations humaines. C-Ecole de prise de dcision. D-Ecoles contemporaines : * Ecole pragmatique de MINTZBERG. * Ecole de culture dentreprise. Section 2 : Etude de concept de culture I- Dfinition de la notion culture. 1-Dfinition fonctionnelle. 2-Dfinition structuraliste. II-Utilisation de la notion culture : culture nationale, culture dentreprise... 1-Culture nationale. 2-Culture dentreprise et autres subcultures III- Dfinition de la notion interculturelle.