ASSOCIATION MAROCAINE DE SOLIDARIT ET DE DVELOPPEMENT AMSED

GUIDE PRATIQUE DINFORMATION

DES ASSOCIARIONS

Guide dinformation pour les associations / Ingnierie de projet

I Approche participative / pralable

I/Introduction Ne du souci de mieux adapter les pratiques et les dmarches du dveloppement communautaire et de soumettre ce dernier aussi au contrle des populations concernes, lapproche participative a ralis, ces dernires annes, dimportants progrs en matire didentification et de gestion des activits, et ce pour initier un dveloppement durable. Parmi les acquis, il faut noter une meilleure description des tches des agents de dveloppement tous les niveaux, une meilleure organisation du travail, une formation continue plus approfondie et surtout un constat plus systmatique et plus pouss avec la population. En effet, depuis son amorce dans les annes 70, lapproche participative conue pratiquement comme un ensemble de techniques et doutils qui visent la responsabilisation et la conscientisation des populations, a t largement sollicite pour enclencher un processus dauto- dveloppement. Aujourdhui, les mthodes participatives reoivent un cho favorable de la part des acteurs locaux et sont appliques des champs et domaines divers et varis (du rural lurbain, sant, environnement, ducation, agriculture, scolarisation et alphabtisation.). Elles sont aussi de plus en plus prconises, promues et mme exiges dans certains cas. Elles suscitent actuellement un intrt grandissant de la part des associations et dautres acteurs qui y voient un levier dterminant pour le renforcement de la dmocratie, la dcentralisation et la bonne gouvernance aux chelles locale et nationale. Lapproche participative est organise par lide que les personnes et les groupes possdent des capacits pour effectuer les transformations ncessaires pour assurer leur accs aux ressources, voire mme les CONTROLER. Cest donc une dmarche visant soutenir les communauts dans la perspective dacquisition dun POUVOIR sur leurs destines. En consquence, lutilisation de mthodes participatives joue un rle danimation sociale, de concertation, de coordination et de formation, de sensibilisation, de mobilisation, de prise de conscience de responsabilisation et enfin de conscientisation. Toutes les mthodes participatives insistent sur la participation des populations non seulement dans la prise de dcision aussi dans le processus de prparation de la prise dcision. Le terme participation est donc la cl de russite de toute dmarche de dveloppement participatif. Que veut dire le mot participation ? La participation peut tre dfinie comme un processus social qui consiste restituer la population le pouvoir dinitiative et de dcision dans la dfinition et la mise en uvre des actions et programmes qui concernent son propre avenir. Cela signifie que les intervenants extrieurs reconnaissent les reprsentants de cette population comme des acteurs de mobilisation de changement social ou comme des partenaires part entire et non comme les cibles ou les moyens de mettre en uvre des dcisions prises sans eux. Il ny a donc de participation que si sinstaure une relation de partenariat, des rapports contractuels, entre la population, concerne par un projet ou un programme, et les autres intervenants. Il faut que cette relation soit base sur le respect mutuel de lidentit de chacun, lchange, la valorisation
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du savoir et savoir faire et la participation. Cela suppose donc que tout programme ou projet doit sappuyer sur un diagnostic concert et que ses orientations prennent en compte les aspirations, les objectifs et les contraintes des diffrentes parties. IMPORTANT Attention ; parfois les mthodes participatives peuvent parfois tre discrdites par lusage abusif ; mcanique ; manipulateur ; fantaisiste ; factuel ; mercantile Ceci nous amne poser la question sur les diffrentes formes de participation. Dans la pratique plusieurs niveaux peuvent se prsenter, mais parfois il devient difficile faire la distinction entre les diffrentes formes de participation adoptes. Dans ce manuel nous prsentons les quatre formes qui sont les plus rpandues dans la pratique. Quels sont ces niveaux de la participation ? 1/La participation passive : Il sagit dun niveau o les populations sont simplement des bnficiaires. Par exemple, le cas des programmes daide alimentaire, o les populations consomment ce quils reoivent. Certains considrent quil sagit l dune forme de participation, mais ce type de participation est trs rudimentaire. 2/La participation physique : Les populations sont considres comme un moyen ou instrument. Elles contribuent la mise en uvre dune action quils nont ni dcid ni planifi. Par exemple, le cas de travaux dinfrastructure o la population contribue par un apport en main duvre ou apport en matriaux pour la construction dun puits ou dune cole. 3/La participation consultative : Lopportunit est donne aux populations pour se prononcer sur les diffrents problmes quils vivent dans leurs localits. Dans ce niveau de participation, les populations sont considres comme source dinformations. Les besoins identifis vont tre analyss, traits par dautres pour en tirer le contenu dun projet, dun programme daction ou dun plan. 4/La participation dcisionnelle. Difficile atteindre lheure actuelle. En effet, il sagit de la participation dans une perspective trs large. Cest la population qui identifie, analyse, dcide, planifie, excute et value son projet. Cela ne veut pas dire quil faut exclure lappui extrieur, complment souvent indispensable. Les praticiens du dveloppement participatif doivent tre trs attentifs concernant leur travail avec les populations. La participation est un processus, voire mme un concept philosophique. Dans ce sens il est important de noter que :

La participation ne consiste pas transfrer la population des tches et des charges matrielles et financires qui dcoulent de dcisions prises en dehors delle. Mais plutt changer, partager et valoriser leur savoir et savoir faire. Cest partir de leur vcu pour provoquer le changement ; La participation ne consiste pas non plus rechercher laccord ou ladhsion de la population des projets ou programmes labors de faon unilatrale par des intervenants extrieurs ; La participation nest pas rserve seulement aux zones les plus difficiles et aussi aux seules catgories sociales les plus dmunies.
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La participation est-elle une garantie de succs pour les projets de dveloppement ? Extraits dun texte issu de la confrence sur la participation communautaire pour un dveloppement durable , organise au Caire, en septembre 1994, par plusieurs organisations internationales. Cette confrence a regroup des techniciens de diffrents pays arabes qui travaillent dans le domaine du dveloppement. Lune des conclusions de la confrence a t que les projets de dveloppement ont plus de chance russir sil y a une participation efficace de la population. Voila quelques constats : Les projets ont plus de chances de russir sils rpondent aux besoins prioritaires des populations ; La participation communautaire doit continuer pendant toute la vie du projet. Elle permet dassurer une continuit dans le soutien apport par la communaut pour le projet. Ceci est vrai surtout quant il sagit des projets qui demandent un entretien continu ; Pour un bon fonctionnement de la participation de la population aux projets, il est indispensable que les agents de dveloppement aient des comptences particulires ; Il existe souvent des conflits entre les populations et les agents de dveloppement parce que leurs points de vue respectifs diffrent sur les problmes et les solutions ; Il est important quau dpart les agents de dveloppement acquirent une comprhension approfondie de la communaut dans laquelle ils ont lintention de travailler ; Il est essentiel quau sein de chaque communaut il y ait des leaders qui soient la fois motivs et respects par la population ; Il est important que les projets prennent en compte les conditions, les valeurs et les pratiques existantes au lieu de les ignorer.

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Quels sont les points forts et limites de lapproche participative ? Il est normal que toute approche lors de son application sur le terrain montre des poins forts et des limites. Le tableau, ci-dessous, rapporte les principaux points forts et les principales limites de lapproche participative :
Principaux points forts des approches participatives Elles favorisent la conscientisation de tous les acteurs concerns par une opration ; Elles constituent un facteur de prennisation des actions ; Elles favorisent les savoir et savoir faire des participants ; Les actions sont dfinies par la population et correspondent donc mieux leurs besoins rels ; Elles permettent dimpliquer les populations dans tout le processus (identification, planification, excution et valuation) ; Elles favorisent lexpression des groupes vulnrables notamment les femmes ; Elles se concrtisent par llaboration de supports qui peuvent tre interprts par tous y compris la population non alphabtis grce lutilisation des techniques et outils adapts ; Elles permettent aux agents de dveloppement davoir une bonne connaissance de la zone dintervention avant de dmarrer les activits ; Elles permettent une perception de la problmatique du terroir par les populations et la recherche de solutions adaptes ; Elles peuvent comporter des effets induits positifs (grce au profil historique, les jeunes prennent connaissance dvnements importants quils ignoraient, des groupes de villageois en conflit depuis des annes se runissent pour une premire fois loccasion de lutilisation des outils de la MARP) Principales limites et contraintes des approches participatives La dmarche participative est longue ce qui peut susciter le dcouragement, des populations. On passe plus de temps discuter et on ne voit toujours rien de concret ; La dmarche participative ncessite des ressources humaines importantes : elle est donc coteuse ; Les populations ne sont pas toujours disponibles lors de la mise en uvre des diffrents outils ; Lapplication des mthodes participatives exige un personnel comptent et form. Des insuffisances en matire de communication et en techniques danimation ont pu tre constates lors des supervisions (parole donne en priorit aux groupes les plus forts, pas defforts effectus pour faire participer les personnes en retraitetc.) ; Certaines mthodes sont complexes et difficilement accessibles aux personnes non alphabtises (cas de la mthode PIPO/Planification des Interventions Par Objectifs) ; Lesprit fig de certains membres de lquipe peut constituer un obstacle au droulement des travaux ; La mthode exige une trs bonne slection de la zone dintervention au pralable car il est difficile de recentrer par la suite compte tenu de linvestissement moral et des supports crs avec les villageois : Les conditions de russite sont difficiles runir durant tout processus : motivation rciproque des animateurs et des villageois, niveau douverture desprit acceptable pour nourrir les discussions, temps consacr dans les villages ; Les comportements des animateurs des mthodes participatives ne sont pas toujours en adquation avec lapproche. la tendance a trop prpar les contenus constituent un rel obstacle au dbat participe .

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II Cycle de vie dun projet Introduction

Laction associative volue dans un environnement complexe notamment, par le nombre de variables matriser (la complexit des phnomnes sociaux de marginalisation et dexclusion sociale et conomique, la rarfaction des moyens humains et financiers) et linstabilit des paramtres temporels, conomiques et environnementaux. Ces lments les obligent choisir des modes dorganisation et de fonctionnement souples qui facilitent la coordination des actions, la gestion des partenariats et la cohrence de lintervention. Dans cet ordre dide, lun des modes de gestion qui a donn des rsultats probants, par rapports aux contraintes prcites, est la gestion par projet. Elle consiste en un ensemble dactions et dactivits organises pour aboutir un objectif prcis dans un temps dtermin et en associant les acteurs concerns. Quest ce quun projet ? Cest une expression dun dsir, dune volont, dune intention, dune ambition. Cest galement lexpression dun besoin, dune situation future souhaite. La notion de projet permet de rpondre une diversit de situation notamment par un ensemble de dmarches et dapproches qui renvoient aux pratiques partenariales, lorientation de laction vers le citoyens, la contractualisation des droits et obligations conventionnels entre les partenaires et au recours au suivi et lvaluation. Le projet permet dinitier un processus de changement qui sinscrit la fois dans la continuit tout en agissant en profondeur sur les problmes de dveloppement conomiques et sociaux. Afin de comprendre davantage la notion dun projet, le prsent chapitre traite la dfinition dun projet ainsi que le contenu de chaque tape de son cycle de vie.

II.1 - Dfinition dun projet

Le concept de projet a fait lobjet de plusieurs dfinitions dont le contenu et la porte sont lis aux conceptions quon fait de lui, ses fonctions et limportance quon accorde certaines de ses composantes. Dans ce sens, nous pouvons retenir la dfinition suivante : Un projet est un ensemble dactivits programmes, dans le temps et dans lespace, pour atteindre des buts et des rsultats partir des donnes dtermines et selon des tapes enchanes et intimement lies . Aussi, un projet repose sur un ensemble dactivits insr dans un environnement politicosocio-conomique et vise un but redfini progressivement par la relation dialectique entre la prvision et la ralit. Dans ce sens, un projet doit tre plac dans un environnement au sein duquel il natra, voluera progressivement et se transformera en vue de matrialiser, de concrtiser et dassurer les buts qui lui sont assigns.

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II. 2 - Cycle de vie dun projet

Le projet parcourt un ensemble dtapes fondamentalement lies entre elles et formant son cycle de vie. Au dpart, le projet nest quune ide. Cette dernire est le rsultat de lanalyse dune situation constate soit par les acteurs de base (population), soit par lassociation. Cette ide prend corps et nat lorsquelle est adopte et approprie par les acteurs de base. Cette phase constitue la phase
dIdentification.

Lide de projet doit faire lobjet dune rflexion qui aboutira llaboration dun objectif global avec des objectifs spcifiques quantifiables qui permettent sa ralisation. Cette dernire, ne peut tre matrialise que si on lui trouve les canaux et les moyens de concrtisation adquats. Cest la phase de
Planification.

Au cours de cette phase, lassociation devra rpondre aux diffrentes questions que pose la ralisation dune action savoir le problme auquel on veut apporter une solution, les objectifs du projet, sa faisabilit, son plan daction, ses indicateurs de russite...... Cette tape devra tre aussi traduite par la mobilisation des ressources (humaines, matrielles et financires). Les rflexions pralables dfinissent les acteurs, les outils et les moyens et donnent ainsi une forme au projet, cest la phase dExcution. Cette dernire traduit sur le terrain les lments de la planification. Enfin, pour voir si les prvisions sont bien ralises et afin de les vrifier et ventuellement les redresser, un suivi rgulier des travaux devra tre tabli. Avant dentamer cette phase, certaines questions doivent tre poses : Qui fait quoi ? Pourquoi ? Comment ? Avec qui ? Avec quoi ? O ? Quand ? et Combien ?. Ceci permettra lassociation de bien cerner la ralisation du projet. A terme des activits du projet, il est judicieux de consacrer une phase dapprciation et de vrification des ralisations. Aussi de vrifier le degr datteinte des objectifs pralablement fixs, dapprcier la dmarche adopte dans le cadre du projet et vrifier la pertinence, lefficacit et lefficience de lintervention de manire gnrale, cest la phase dEvaluation. Cette dernire pourra se faire des moments bien dfinis lors de lexcution du projet, comme des moments pralablement choisis, notamment, aprs lachvement du projet.

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II.3 - Schma du cycle de vie dun projet

Identification

Evaluation

Planification

Excution Il est important de souligner que chaque projet conu par une association doit respecter ce cycle de vie qui a trait principalement deux niveaux et qui demande une articulation et une coordination de la part de lassociation : Le premier niveau est prvisionnel ou conceptuel est relatif lanalyse des besoins, la planification et llaboration du document de projet. Le deuxime niveau est dordre pratique, il se situe aprs lapprobation du projet, son financement et sa ralisation.
II.4 - Activits relatives aux tapes du cycle de vie dun projet

En gnral, les principales activits relatives aux diffrentes tapes du cycle de vie dun projet sont :
1 - Identification

- Sensibiliser des populations ; - Collecter les informations sur le problme et ses causes ; - Traiter les donnes et formuler les ides ; - Discuter des solutions possibles avec les parties concerns ; - Proposer des solutions ralisables ;
2 - Planification

- Etablir les objectifs escompts du projet ; - Proposer des activits permettant latteinte des objectifs ; - Discuter la faisabilit technique et financire des activits ; - Discuter les moyens disponibles et ventuels ; - Fixer la nature des contributions des parties concernes ; - Proposer des modalits de suivi du projet ; - Discuter les systmes de durabilit du projet. - Informer et contacter les parties concernes ; - Etablir un plan oprationnel ;
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3 - Excution

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- Elaborer un calendrier dexcution ; - Discuter et mettre en place du systme de suivi et de contrle ; - Lancer les activits ;
4 - Evaluation

- Revenir aux objectifs fixs et aux activits prvues ; - Comparer les activits ralises avec celles prvues ; - Identifier le degr de ralisation des activits et les problmes qui ont surgi par rapport chaque activit ; - Identifier lensemble des causes des problmes survenu tous les niveaux ; - Proposer les solutions adquates pour les surmonter ;

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III - Identification dun projet / Analyse des besoins

Il sagit de ltape capitale dans le cycle de vie dun projet, lors de laquelle lassociation est amene accompagner la population locale pour identifier et analyser ses problmes, ses pratiques, sa culture, ses centres dintrt et bien dautres questions ncessaires pour une bonne identification de lide du projet. En dautres termes, cette tape, permet lassociation de collecter les donnes et de se concentrer avec les diffrents intervenants sur le problme central, vient ensuite lanalyse qui doit dboucher sur lide du projet. La participation de lensemble des concerns la conception et la ralisation du projet est la cl de sa russite et de sa durabilit. Lanalyse des besoins ou leur identification constitue la plus importante tape en matire dimplication de la population.

Ce chapitre prsente dune manire gnrale limportance ou le rle de la phase de lidentification dans la gestion de projets, tout en mettant laccent sur les diffrents outils de collectes, danalyse et de traitement de donnes pour une meilleure identification des besoins. III.1 - Pourquoi faire une analyse des besoins ?
Lanalyse des besoins vise dcouvrir ce que les gens veulent et ce dont ils ont besoin. Elle aide aussi comprendre leurs opinions et leurs attitudes. Gnralement, tous les problmes dont soufre la population mritent dtre traits, mais lassociation se trouve souvent devant lobligation deffectuer des choix afin de dterminer son intervention. Lessentiel ce niveau est dadopter une dmarche objective et logique pour lidentification, lanalyse et la priorisation des solutions envisages. En runissant les informations auprs de la population, beaucoup de problmes ou de besoins peuvent tre gnralement constat. Certains ne vont pas tre bien exprims par la population, dautres encore ne seront pas bien identifis. Quatre types de besoins sont gnralement prendre en considration lors de lanalyse des besoins :

Les besoins ressentis : Se sont les besoins qui ne sont exprims par la population que Les besoins exprims : Se sont les besoins ressentis et qui sont exprims travers une Les besoins comparatifs : Le manque de services ou dun tat de bien tre chez une Les besoins normatifs : Les besoins qui sont dtermins par des acteurs qui

suite un questionnement. action, telle quune demande pour un service ou une aide la ralisation dun projet. population en comparaison avec une autre population (un village voisin par exemple). connaissent la population et/ou qui disposent dune exprience.

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III.2 - Analyse des besoins / la collecte des donnes

Les mthodes de collecte de donnes sont nombreuses, et certaines sont parfois difficiles mettre en uvre vu leur cot humain et matriel. Parmi les mthodes les plus simples et les plus utilises pour lidentification de besoins, on trouve la MARP, Mthode Acclre de Recherches Participatives, la plus utilise notamment dans le milieu rural.

Cest quoi la MARP ?

Les praticiens ont dfini la MARP comme tant un processus intensif, itratif et rapide dapprentissage orient vers la connaissance des situations rurales et urbaines. Elle sappuie sur une quipe multidisciplinaire. Un accent particulier est mis sur la valorisation des connaissances et du savoir faire des populations locales et leur combinaison avec la connaissance scientifique moderne. Une description fonctionnelle de la MARP consiste dire quil sagit dune famille dapproches et de mthodes permettant aux populations de pouvoir analyser leur situation, proposer des alternatives, planifier leur propre dveloppement, mettre en uvre des actions concrtes et de contrler le changement vers le dveloppement souhait.

En quoi consiste la MARP ?

La MARP consiste mener une enqute auprs dune communaut donne. Lobjectif est dlaborer un diagnostic qui traduit les besoins de cette communaut. Cette enqute est mene par une quipe qui utilise un ensemble de techniques et doutils qui favorisent la participation et la responsabilisation des populations.

Quels sont ces outils et ces techniques ?

La MARP utilise un ensemble de techniques et doutils simples et adaptables chaque contexte. Parmi ces outils on peut citer : lobservation directe, les questionnaires, les Interviews Semi Structurs(ISS), les Focus groupes, les cartes, les diagrammes, les calendriers, les matricesetc. Ce prsent document se limitera aux trois premiers outils, les plus utiliss : Lobservation directe : Il sagit dune technique qui se pratique directement sur le terrain. Elle ncessite une intervention forte dun ou de plusieurs observateurs. Les informations collectes travers cette technique peuvent faire lobjet dune discussion lors des Interviews Semi Structurs (ISS).
En quoi consiste -telle ?
A enregistrer tout ce que lquipe voient et entendent dans diffrents contextes. Ensuite lquipe doit remplir une fiche dobservations dtailles

Qui participe ?
Les observateurs uniquement

A prendre en compte
Centrer lobservation sur ce que vous cherchez Eviter de poser des questions

Pourquoi utilise cette technique

Produi re des donnes sur les infrastructures physiques Enregistrer les ractions par rapport certains services

Avantages et inconvnients
L observation se fait sur le terrain F acile mettre en uvre P eut rvler des faits nouveaux S ujet la subjectivit de lobservateur

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Les questionnaires : Il sagit de la technique la plus utilise dans le domaine de la recherche et de la collecte des donnes.
En quoi consistent-ils ? Qui participe ?
Un chantillon slectionn selon des critres dterminer. Un groupe de citoyens bien cibls

A prendre en compte
Laspect quantitatif de linformation Laspect fiabilit de linformation

Pourquoi utiliser cette technique

Avoir des donnes quantitatives sur des sujets prcis Donnes sur des attitudes et des perceptions

Avantages et inconvnients
Rapidit dusage Informations quantitatives Exige des qualifications en statistiques Pas de garanties de rcuprer les questionnaires remplis Manque dinteraction avec linterviewer

A laborer des questionnaires dune manire bien structure autour du sujet objet de la recherche A remettre ces questionnaires auprs de 30 100 personnes choisies, de manire raisonn

Les Interviews Semis Structurs (ISS) : LISS est la mthodologie de recherche et de collecte dinformation principale et la plus importante, au cours de laquelle seules quelques questions sont prdtermines et des nouvelles questions ou pistes mergent la suite des rponses des personnes interviewes. On pourrait aussi le nommer apprentissage collectif , tant donn que le but explicite de lentretien est de permettre aux membres de lquipe den apprendre plus auprs de linterview. Il est important de dsigner quelqu'un dans lquipe pour prendre des notes. Une fois de retour lquipe doit commencer traiter et analyser les informations collectes.
En quoi consistent -elles? Qui participe ?
Acteurs importants Personnes ressources Associations Reprsentants de la communaut Jma

A prendre en compte
La subjectivit des informations collectes Il importe de conduire plusieurs interviews pour confronter les informations collectes La dominance des intrts personnels Etablissement dune relation de confiance avec linterview Prsenter clairement lobjectif de la recherche Informer linterview sur lorganisme responsable de la recherche Informer les gens sur lendroit du droulement de lentretien Fixer une dure pour le droulement de lentretien. Il ne faut pas retenir les gens pour longtemps. Avoir laccord pralable de 12

Pourquoi utiliser cette technique ?

Pour fournir des donnes gnrales et descriptives, Pour comprendre les comportement s de certains acteurs ; Pour recevoir des recommandati ons ; Pour interprter des donnes quantitatives ;

Avantages et inconvnients
Informations analytiques et dveloppes Permet de susciter de linformation non prvue Facile organiser Risque de subjectivit Beaucoup des donnes non qualitatives

A raliser des entretiens individuels avec des personnes qui possdent des connaissances particulires sur le sujet objet de la recherche. Des questions ouvertes sont prpares pour susciter le dialogue.

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linterviewer sur lenregistrement des informations

Les Focus Groups : cette technique est utilise pour confirmer ou valider certaines informations qui sont collectes travers lISS et ce pour viter le risque de subjectivit et de mise en avant parfois des intrts personnels. Mais, elle peut tre utilise sans passer par la technique de lISS. Elle est utilise aussi pour avoir des informations de qualit.
En quoi consistentils ? Qui participe ?
Des personnes appartenant au groupe cible qui sont choisies selon des critres dterminer.

Ce quil faut prendre en compte

Lhomognit du groupe. Il est prfrable de sparer les participants par sexe Eviter des groupes reprsentatifs. Chaque personne ne reprsente que elle-mme et une partie de la communaut. Fixer une dure pour le droulement de lexercice Ne retenez pas les gens trop longtemps, risque de ne plus se concentrer Faire implique et participer tout le monde Eviter de juger ou donner son avis

Pourquoi utiliser cette technique ?

Confronter les ides Enregistrer les plaintes et satisfactions Collecter des informations de qualit et relativement objectives Recevoir des recommand ations

Avantages et inconvnients
Facile organiser Facilite les changes dides Risque de subjectivit du modrateur

A organiser des dentretiens ouverts auxquels participent entre 10 et 15 personnes. Un modrateur prsente le thme et anime la discussion. Des questions en relation avec le sujet doivent tre formules au fur et mesure de droulement de la technique

La mise en application de lensemble de ces outils, notamment avec les populations, ncessite un effort supplmentaire de la part de lassociation principalement en matire danimation et dorientation. Dans ce sens, il est important de prter plus dattention la qualit des questions et la faon de les poser, vue que ceci dtermine la qualit des rponses attendues. A cet effet, il est important de prendre en considration quelques lments, savoir : Avoir une ide claire de ce qui est demand la population, cest dire dfinir le sujet principal. Formuler et poser des questions simples groupant une ou deux informations au plus. Commencer toujours par le gnral, par la suite passer au spcifique. Rassurer la personne qui rpond et prter plus dimportance lcoute et au respect de ses opinions. Eviter des questions directes. Donner de limportance aux questions ouvertes et non aux questions fermes. Pour la collecte dinformations partir des discussions en groupe, il est important de retenir quelques types de questions permettant de matriser le groupe et dorienter la discussion. des prfrences personnelles. Il est utilis pour stimuler le groupe et limpliquer dans la discussion.
Question dopinions : Ce type de questions concerne des opinions, des ides, des croyances et

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Question de fait : Elle se centre sur une information, un fait observable. Elle est utilise pour calmer le groupe, faire baisser la tension du groupe ou pour canaliser un participant qui parle trop. Question gnrale : Cest la question quon pose tout le groupe pour introduire le sujet. Aprs chaque rponse, la question est reprise pour avoir plusieurs rponses. La question gnrale est utilise pour donner tout le monde la chance de sexprimer et de partager le commentaire.

La question directe est utilise pour faire participer quelquun qui est timide ou semble peu intress. Reflet : lorsquelle est renvoye la personne qui la pose. Miroir : lorsquelle est renvoye au groupe pour faire ressortir dautres opinions et avis et pour responsabiliser le groupe prendre une dcision, ou mettre une opinion prcise.
Question renvoye : Cest une question pose par un participant, elle est dite :

Question directe : Cest la question adresse un participant bien prcis, dont ont cite le nom.

III.5 - Analyse des besoins / le traitement des donnes

Aprs avoir fait la collecte dinformation, ltape suivante consiste dfinir le problme cl que lassociation veut rsoudre en collaboration avec la population. En rapportant les informations recueillies auprs de la population et aussi dautres donnes collectes, lassociation dcouvrira un grand nombre de problmes ou de besoins. Certains besoins ne vont pas tre bien exprims par la population et dautres encore ne seront pas bien identifis. Lanalyse et le traitement des donnes permettent de faire une lecture globale de lensemble des donnes collectes en procdant une confrontation et une priorisation de lensemble des problmes, des solutions et des opportunits envisages selon des paramtres participatifs logiquement dfinis. Sur la base de cette analyse, lassociation pourra avoir une vision claire non seulement sur lide du projet mais aussi sur quelques lments lis sa logique de mise en uvre. Ltape suivante consiste en un travail minutieux de planification. Lors de la phase de planification du projet, il est important de se poser quelques questions dorientation : Existe-t-il des facteurs sociaux susceptibles dinfluencer positivement ou ngativement la mise en uvre de laction ? Laction propose pourrait-elle contribuer lamlioration dune situation donne ? La population a-t-elle particip au choix de cette action ? Quelles sont les ressources humaines et matrielles disponibles ? Lassociation dispose t-elle dune exprience dans ce domaine ? sinon comment elle compte la dvelopper ? La rponse ces questions aide lassociation vrifier laction identifie et assure un maximum de succs avec un minimum de risques.

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IV Planification de projets / Mthodes de montage de Projet IV.1 - Introduction :

La gestion par projet se dfinit, dabord, par ses finalits, notamment la gestion de la complexit, en suite, par son mode dorganisation centr sur un objectif et un rsultat. Le projet se traduit par la mise en uvre dactions coordonnes et agences dans le temps et dans lespace toute en cherchant obtenir des rsultats prcis et quantifiables correspondant aux objectifs prdfinis. Dans ce sens, le projet est considr comme un ensemble de sous processus planifi et interdpendants, formalisant les relations, la division des responsabilits, planifiant les valuations et portant attention une amlioration constante de tout le processus. Les personnes impliques dans le projet se voient attribuer des pouvoirs bien dfinis et des rles prcis. Dans le processus de gestion par projet, une importance particulire est accorde la structuration du projet en dtaillant les activits, en planifiant les diffrentes tapes, en veillant lquilibre et la matrise du cot et du temps. Il comprend galement un dispositif de prvision de risque. Les outils de planification permettent de simplifier le montage de projet en linsrant dans le cadre dune stratgie cohrente. Ils permettent d'avoir, de faon dtaille, une connaissance du contenu du projet et une vision d'ensemble sur sa stratgie d'action et sur la mthodologie adopte pour ses diffrentes tapes (identification, conception et programmation, excution, valuation,). La stratgie ou la logique d'intervention permet son tour de vrifier le lien logique entre les activits raliser, les rsultats attendus et objectifs du projet, et de ce fait la cohrence globale de lensemble des composantes du projet. Dans ce sens, le prsent chapitre retrace quelques mthodes de planification et de montage de projets, il traite principalement la mthode de planification des projets par objectif et la mthode du cadre logique.

IV.2 - La mthode de planification de projets par objectifs (PPO)

La PPO est une mthode de travail participatif qui facilite l'laboration dune planification de projet. A partir de l'analyse d'une problmatique, elle permet d'intgrer la diversit des opinions, de parvenir une comprhension commune des problmes et une dfinition concerte des moyens et des objectifs. L'approche PPO comprend trois lments qui se compltent mutuellement. La mthode qui sert de fil conducteur au travail du groupe de planification Le travail en quipe qui sert de cadre pour l'tude des problmes. La visualisation qui aide retenir par crit les contributions des participants et fixer les rsultats de la discussion.

La mthode PPO s'articule autour de cinq tapes. L'analyse de la participation L'analyse des problmes L'analyse des objectifs
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L'analyse des alternatives L'laboration du schma de planification

Etape 1 - Analyse de la participation Cette tape consiste identifier la population cible du projet et lensemble des acteurs ou institutions qui peuvent jouer, directement ou indirectement, un rle dans le projet, ou celles qui peuvent tre affecter par le projet.

Objectifs : Procdure :

Donner un aperu sur les acteurs du projet (organisation, institutions, groupes, ) Clarifier les intrts, attentes, rsistances, craintes, contribution, des concerns.

En Brainstorming, pour faire l'inventaire des acteurs, classement des acteurs par catgories utiles, caractrisation et analyse des acteurs

Observations : Prendre en considration les diffrentes perspectives, garantir la participation de tous les concerns, prendre en considration les facteurs socioculturels (le genre, groupe d'ge,) Instruments : Analyse de potentialit, paysage d'organisation, matrice d'analyse Acteurs Acteur A Acteur B
Etape 2 - Analyse des problmes Il sagit didentifier le problme central. Cette tape cherche galement savoir qui est affect par le problme ? Quelles sont les causes du problme et ses effets ? Ceci doit tre discut avec lensemble des parties impliques et les conclusions exprimes en termes ngatifs.

Intrts

Tches

Potentialit Attentes s

Craintes

Forces/Faiblesses

Objectifs :

Donner un aperu des problmes importants que le projet doit rsoudre (ou contribuer leur rsolution) Analyser les causes et les effets des problmes et les hirarchiser. Sensibiliser et conscientiser les acteurs sur la problmatique

Procdure :

En Brainstorming, faire un inventaire des problmes importants; Identifier le problme central (ou problme cl); Identifier les causes du problme central; Identifier les effets du problme central; Vrifier si l'analyse est logique et complte;

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E1

E2

E3

Effets

Problme central C1 C 1.1 C 1.2 C2 C 2.1 C 2.2 C 3.1 C3 Causes C 3.2

Observations :

L'absence d'une solution n'est pas forcement un problme; Prendre en considration seulement les problmes vcus dans la ralit; Etre clair sur la perspective : quoi sont dus les problmes; L'arbre problmes; SEPO (Succs, Echec, Potentialits, Obstacles);

Instruments :

Etape 3 - Analyse des objectifs

Cette tape consiste transformer larbre de problmes en arbre dobjectifs, de telle manire agir sur les causes et les effets du problme central travers le projet

Objectifs :

Dcrire la situation souhaite aprs la solution des problmes identifis Faire apparatre les relations moyens-fins (hirarchie des objectifs) partir des relations de causes effets (hirarchie des problmes). Montrer les diffrentes alternatives pour le projet.

Procdure :

Reformuler les situations ngatives des problmes en situations positives (objectifs). Vrifier si les relations moyens fins / objectifs sont valables et compltes. Si ncessaire amliorer la formulation des objectifs et formuler des objectifs additionnels.

Observations : Instruments

Ne pas inclure des objectifs indsirables ou inutiles. Larbre des objectifs.

Etape 4 - Analyse des stratgies / alternatives

Il sagit de choisir la meilleure alternative qui permet datteindre les objectifs dsirs.

Objectifs : Procdure :

Identifier les diffrentes solutions pouvant donner lieu une stratgie de projet. Choisir un objectif principal et dfinir le chemin suivre pour latteindre

Identifier les objectifs quon doit liminer (non ralisable, stratgie trop complexe, etc.).
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Identifier les diffrentes chanes de moyens - objectifs qui reprsentent les diffrentes stratgies ou approches de projets (marquer sur larbre des objectifs). Identifier lalternative qui reprsente la stratgie optimale.

Critres de slection

Faisabilit Capacit organisationnelle Viabilit (ou durabilit) Compatibilit sociale Acceptation politique Moyens disponibles

Etape 5 Schma de planification du projet, Cadre logique

Une fois la meilleure alternative est choisie, elle devient la base pour le dveloppement de la matrice. Le rsultat est une matrice 4 colonnes (Cadre logique), except que le niveau le plus bas est rserv aux activits utilisant les inputs comme indicateurs ce niveau.

Cadre logique Le cadre logique est un outil de gestion qui spcifie les diffrentes composantes dune activit et les liens logiques entre un ensemble de moyens et un ensemble de finalits. Il a le mrite de placer le projet dans un cadre plus large des objectifs. Il reprsente un outil pour dfinir les inputs (moyens et ressources), les hypothses de succs, les outputs (rsultats) et les indicateurs ncessaires pour le suivi et lvolution de la performance. A Description Tel quil a t conu initialement, le cadre logique comprend quatre colonnes (voir tableau, matrice du cadre logique) : La premire colonne est rserve aux effets escompts du projet. Au Sommet de la colonne, ou trouve les finalits auxquelles le projet est suppos contribuer, ceci concerne gnralement des objectifs de dveloppement globaux. Au bas de la colonne on trouve les activits qui, une fois mise en oeuvre, vont produire les rsultats. Lutilisation des ces derniers contribue la ralisation des objectifs (spcifiques) qui, leur tour, contribueront la ralisation de lobjectif global. Les deux colonnes au milieu visent indiquer comment mesurer les effets escompts chaque niveau. Afin dassurer un suivi / valuation des rsultats et de limpacte, il est ncessaire de spcifier les rsultats attendus et les moyens de les mesurer. La quatrime colonne est rserve aux hypothses qui conditionnent la russite du projet. Ces derniers peuvent entraver ou contribuer la russite du projet. cest dans ce sens quil est prfrable de les poser, discuter et imaginer les diffrentes solutions possibles. Ces deux logiques (horizontale et verticale) assurent et jouent un rle important dans la ralisation du projet.

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Sommaire Objectif global Objectifs spcifiques Rsultats attendus Activit

Indicateurs objectivement vrifiables

Moyens de vrification

Hypothses

Moyens

B Avantage du cadre logique Il permet au manager et au gestionnaire du projet de bien structurer le design de son projet de telle manire pouvoir :
Dfinir une hirarchie causale des activits, des rsultats, des objectifs et de la finalit

en terme mesurable et objectivement vrifiable.

Identifier lensemble des hypothses concernant les influences externes et les facteur

qui peuvent affecter ces relations causales. Faire des hypothses concernant les relations causales entre les diffrents niveaux. Etablir des indicateurs de progrs qui permettent de mesurer et de vrifier le degr de ralisation des rsultats, des objectifs et de la finalit (objectif global).

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IV Planification de projets / Document de projet IV.1 - Pourquoi un document de projet ?

Le document de projet est un document conceptuel qui traduit par crit et dans un enchanement logique toutes les donnes analyses sur une situation bien dfinie. Il constitue un guide pour la ralisation des activits prvues dans le cadre du projet et il reprsente galement le meilleur moyen de prsentation du projet pour dautres intervenants potentiels si la recherche dun appui savre ncessaire. En rsum le document de projet assure plusieurs fonctions : Prsenter le projet et exposer la mthodologie retenue pour sa concrtisation. Justifier lopportunit et la pertinence du projet et provoquer dinvestissement/financement auprs des organismes de financement. La mobilisation de ressources ; Suivi de lexcution du projet Evaluer le projet Capitaliser lexprience de lassociation Communiquer avec lenvironnement externe. la dcision

IV.2 - Schma dun document de projet.

Schma dun document de projet 1 - Profil du projet 2 - Rsum du projet 3 Expos de la situation/Problmatique 4 - Description du projet a - Objectif global b - Objectifs spcifiques c Rsultats escompts / Attendus d - Activits prvues e - Indicateurs 5 - Plan daction 6 - Partenaires 7 - Suivi du projet 8 - Faisabilit et durabilit du projet a - Faisabilit et durabilit technique b - Faisabilit et durabilit financire c - Faisabilit et durabilit institutionnelle 9 - Evaluation du projet 10 - Budget du projet
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IV.3 - Prsentation des sections du document de projet.

1 - Profil du projet.

Cest un bref aperu prsentant toutes les informations essentielles et ncessaires pour donner une ide gnrale du projet. Il est considr comme une page de couverture du document de projet. Il comprend les lments suivants : Le titre du projet. La localisation du projet. La population concerne. La dure du projet. Le financement du projet. - Le budget total. - Le financement demand. Les partenaires du projet. Le porteur du projet. La personne de contact.
2 - Le rsum du projet.

Le rsum du projet est une brve prsentation du projet sous forme narrative. Cest la premire partie du document de projet. Il fournit aux ventuels partenaires et organismes de financement sollicits les informations fondamentales sur le projet. Notamment : Le problme objet de lintervention. La solution apporte. Les objectifs et les activits du projet. La dure du projet. Les partenaires et leurs contributions. Le financement demand.
3 - Prsentation de la situation.

Lefficacit de la solution apporte par le projet dpend de la faon dont le problme a t identifi, analys et compris. Il est suggr dexposer clairement les problmes auxquels le projet se propose dapporter une solution, ainsi que les besoins satisfaire. Lnonc du problme devra tre bref et reflte succinctement llment central du problme. Il devra aller au fonds du problme et ne pas se contenter den dcrire les apparences. Il peut se rvler utile dexposer brivement une vue densemble de la situation rsoudre, mais il faut arriver rapidement exposer les problmes spcifiques au projet. Ainsi, il est important de : - Limiter lexpos de la situation lie au problme ;

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- Diviser les problmes en plusieurs sous problmes (besoins) de taille minime qui pourront tre satisfaits par le projet ; - Dfinir et dcrire clairement les problmes et les besoins spcifiques auxquels le projet apporte une solution ; - Dmontrer que les problmes sont effectifs en sappuyant sur les rsultats denqute, les statistiques et/ou les informations acquises lors de ltape de lidentification ; - Dcrire les problmes et les besoins de manire ce que les solutions proposes soient le rsultat dun travail de dduction logique.
4 - Description du projet

Cest la partie centrale du document de projet . Elle implique la prsentation de lobjectif global, des objectifs spcifiques, des rsultats escompts et des activits. Il est noter que ces lments doivent tre tablis lors de la phase de planification du projet. La prsentation doit suivre une progression logique qui mettra en vidence les rapports entre ces diffrents lments.
a - Objectif global

Lobjectif global prsente le changement ventuel dsir dans la vie de la population concerne et auquel les activits du projet contribueront. En elles mmes, les activits du projet permettront datteindre pleinement lobjectif recherch, mais elles aideront le groupe cible avancer dans cette direction. Lobjectif global devra constituer une rponse directe la situation prsente dans la description du problme et devra anticiper les objectifs spcifiques qui seront prsents dans la section suivante.
b - Les objectifs spcifiques :

Un projet est une rponse un problme donn. Ce problme peut rsulter dune multitude de causes. Le projet demande un effort afin de remdier certaines causes. Les objectifs spcifiques du projet identifient et quantifient les conditions qui devront tre cres afin de remdier aux causes du problme, ils indiquent donc les conditions requises pour atteindre lobjectif global du projet.
Plus les objectifs sont clairs, plus il sera facile de planifier et de mettre en excution les activits qui seront ncessaires pour atteindre ces objectifs.
c - Rsultats escompts / Attendus

Les rsultats escompts prsentent les produits cres dans le cadre dun projet, et qui devront conduire latteinte de lobjectif spcifique. Il sagit de dterminer ce quil faut faire ou produire, au cours du projet, pour arriver lobjectif.
d - Les activits.

Cest lensemble des tches qui seront ralises pour atteindre les rsultats escompts du projet. Chaque ensemble dactivits identifi devra tre appropri au rsultat proposs et devra tre class dans un ordre temporel et logique.
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Plus les activits sont dtailles, plus elles refltent les diffrentes tapes par lesquelles les rsultats escompts seront effectivement atteint. Les indicateurs dfinissent ce qui doit tre vrifi afin de dterminer le degr de ralisation de chacun des objectifs spcifiques du projet. Si les objectifs spcifiques sont clairs, il sera facile den ressortir les indicateurs. Il est important que lindicateur remplisse les conditions suivantes : Li lobjectif et au rsultat attendu ; Mesurable ; Vrifiable ;
5 - Le plan daction e - Indicateurs

Il permet de prsenter toutes les activits prvues dans le cadre du projet selon un cadre temporel, une succession et un enchanement raliste et logique. Gnralement, le plan daction est prsent sous forme dun tableau o figurent : Les activits entreprendre selon un ordre bien dtermin. La dure de ralisation de chaque activit. Les moyens que ncessite la ralisation de chaque activit. La responsabilit de ralisation de chaque activit. Au niveau de cette section, il faut dcrire la nature et le nombre des bnficiaires du projet par rapport lensemble de la population. Il faut prciser la participation des bnficiaires lors de lidentification du problme et de la proposition des solutions. Expliquer quel sera leur rle dans la ralisation des activits, dcrire brivement les contributions financires et en nature, que les bnficiaires apporteront au projet. Quant il sagit dune action qui cible uniquement un groupe de bnficiaires, il est important dexpliquer comment ce groupe a t slectionn. Il faut signaler aussi les diffrents partenaires qui ont contribu lidentification du problme et la planification de laction ainsi que lapport matriel, financier et technique quapportera chaque partenaire pour la ralisation du projet. De mme, il est important de dcrire la nature de la relation qui liera lensemble de ces partenaires.
7 - Le suivi du projet 6 - Les partenaires

Concernant cette partie, lassociation est appele dcrire comment seffectuera lopration de suivi, ainsi que les structures qui en seront responsables ( nombre, composition) ainsi que la relation entre les diffrents partenaires pour la mise en oeuvre, le suivi et le contrle du droulement des activits. Chaque projet doit dmontrer que la solution apporte est faisable et durable du point de vue technique, financier et institutionnel. Cest la nature et lampleur du projet qui dtermine quel type danalyse est prendre en considration.
a - La faisabilit et la durabilit technique 8 - La faisabilit et la durabilit du projet

Dans cette section, il faut expliquer pourquoi la technologie ou la mthode adopte pour raliser le projet est la meilleure pour rsoudre le problme. Comment cette technologie ou cette mthode a t
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slectionne parmi les autres technologies ou mthodes qui ont t envisages. Ce type danalyse est ncessaire pour tous les projets, car tous ncessitent une certaine technologie ou mthode pour atteindre leurs objectifs. Si limpact du projet dpend de lutilisation continue dune technologie particulire, le document doit prciser les efforts qui seront faits pour sassurer de sa durabilit. Dans cette section il faut tenir compte de la capacit des bnficiaires maintenir, et si ncessaire reproduire l ensemble ou le systme technologique recommand ? Auront-ils une connaissance et des capacits suffisantes pour continuer remplir les conditions techniques du projet une fois laide extrieure est termine? Quelles prcautions sont prises pour garantir la durabilit du projet ? La faisabilit financire permet de juger le degr de russite dun projet avec une gestion rationnelle. Il faut montrer la capacit dun projet couvrir ses cots sur la priode requise pour atteindre ses objectifs et comment le projet se maintiendra financirement et sur quoi repose sa viabilit. Dans cette section, lassociation doit montrer que le montant estim pour la ralisation du projet est bas sur une analyse financire efficace et rationnelle (ni surestimation ni sousestimation). Pour cela, il faut expliquer que lestimation est faite sur la base dune tude financire, dune exprience similaire, un avis des personnes ressources.etc. Il est important de montrer comment le projet sera capable de gnrer ses propres ressources pour assurer sa durabilit et son fonctionnement dans le futur.
c - La faisabilit et la durabilit institutionnelle b - La faisabilit et la durabilit financire

La question de savoir si le projet est faisable et durable dpendra dans une large mesure du degr de participation des bnficiaires, de lengagement des partenaires et de la capacit institutionnelle de lassociation grer ce projet. Dans ce cas, il faut montrer que les capacits et les ressources de lassociation lui permettent de raliser le projet et de suivre ses activits. Pour le bailleur de fonds, il sagit dune valuation de la capacit organisationnelle et de gestion de lassociation. Dans cette section, lassociation doit : Faire une courte prsentation de son historique Dcrire toutes les activits quelle a ralises Montrer la cohrence du projet avec ses priorits et sa stratgie dintervention Expliquer comment elle compte continuer le projet aprs le retrait du financement extrieur Dans cette section lassociation doit expliquer la ncessit deffectuer une valuation des actions quelle compte entreprendre. Les rsultats escompts de lopration dvaluation, doivent tre expliqus en se rfrant aux indicateurs labors dans la description du projet. Il est indiqu que lassociation doit expliquer comment lopration dvaluation sera t- elle ralise et qui en sera responsable ? Aussi, il est important de dmontrer comment la population sera implique dans cette opration ?
10 - Budget du projet 9 - Lvaluation du projet

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Cest la prsentation des moyens et des ressources ncessaires la concrtisation des activits prvues dans le cadre du projet. Toutes les activits doivent tre traduites en terme numrique pour avoir lestimation globale du projet. Les lignes budgtaires doivent tre ventiles au maximum pour avoir un budget dtaill et clair. Toutes les contributions des diffrents partenaires, y compris celles de la population quelles que soient leurs natures, doivent tre valorises et prises en considration

IV.4 - Financement dun projet.

Il est important de se rappeler que les ressources ne sont pas seulement financires et ne sont pas toujours dorigine externe. Cela nous amne axer lattention et la rflexion, en discutant avec la population, plus sur les ressources humaines et matrielles et plus encore sur les ressources locales.

IV.5 - Demande de financement externe

La demande de financement se fait travers la prparation dun dossier de financement envoyer lorganisme concern. Ce dossier comprend les documents suivants : Lettre relative au sujet de demande de financement. Document de projet. Rapport des activits de lassociation. Dossier juridique de lassociation.

IV.6 - Critres requis pour le financement dun projet

Les critres de financement diffrent dun organisme un autre. Toutefois, il y a quatre principaux critres prendre en considration : projet. La nature du problme compare aux priorits de lorganisme. Le degr de participation et de contribution des Concerns par le Les mcanismes garantissant la durabilit du projet. La capacit de lassociation grer et russir le projet.

Avant la soumission du projet au financement, il est important de prendre en considration les lments suivants : Avoir dj eu un premier contact avec lorganisme concern. Etre inform sur les exigences et les conditions de financements de lorganisme. Connaitre les priorits actuelles de lorganisme de financement sollicit. Sassurer de ladhsion effective de toutes les parties concernes par le projet.

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V Excution et Suivi des projets 1 - Prparation de la phase dexcution.

Lexcution est la traduction des activits planifies en actions concrtes sur le terrain. Pour y arriver, lassociation devra mettre la disposition du projet les outils et les moyens matriels, humains et financiers ncessaires. Pour la bonne gestion dun projet, lassociation devra dfinir deux tapes : 1 - La programmation qui aboutira llaboration dun plan daction. 2 - Le dmarrage effectif du projet qui aboutira llaboration dun calendrier dexcution des activits. A Programmation de la phase de Quel est lintrt de la programmation de la phase dexcution ?. la programmation de lexcution du projet permet de structurer les activits en veillant sur leur enchanement et leur structuration dans le temps et dans lespace. Elle permet une matrise du cot et du temps. a - En quoi consiste la programmation ? Elle consiste : . Prvoir toutes les activits accomplir pour raliser un projet. . Mettre en vidence larticulation entre les activits. . Ordonner les activits dans le temps et dans lespace et affecter les moyens ncessaires pour leur accomplissement. Il est important de noter que la programmation ncessite un travail dquipe. b - Avantages de la programmation Elle permet de : . Schmatiser de faon claire et exhaustive le projet . Avoir un plan daction en tenant compte des dlais fixs et des moyens octroys. . Faire ressortir parmi lensemble des tches celles dont la ralisation est capitale pour la russite du projet. . Se donner les moyens de suivre le droulement des activits du projet pour procder aux ajustements ncessaires. c - Etapes de la programmation Etape 1 - Dcomposition du projet : La dcomposition du projet prsente un grand intrt. Elle permet lquipe de gestion de visualiser le projet en termes de liens entre ses composantes et dmontre nettement comment les ralisations des objectifs/activits diffrents niveaux sont lies et interdpendantes. La dcomposition
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doit tre faite plusieurs niveaux, du but aux activits, afin daboutir un diagramme sous forme darbre. Avant dentamer la dcomposition, il est judicieux de revoir certains lments qui sont dj mentionns dans la proposition tels que, lobjectif global, les objectifs spcifiques et les activits. Il est toujours important de revenir au but du projet. Cela aide lassociation bien le cerner, dune part et avoir une perception claire sur des objectifs et leurs concordances sur le terrain de lautre part. De mme pour les objectifs spcifiques, les rappeler aide lassociation, dans la matrise et lorganisation des activits entreprendre en vue datteindre les dits objectifs. Etape 2 - Etablissement de la liste des activits Les activits sont numres dans la proposition, il serait aussi intressant des les rviser pour dmarrer cette tape. Une fois les activits dfinies, elles devront tre analyses et par consquent dcomposes en petites actions dites oprations. La difficult ce niveau est de choisir un bon niveau de dtail. En effet, la liste des activits devra tre dtaille mais lanalyse ne doit cependant tre ni trop fine ni trop globale. Etape 3 - La dure, les moyens et les responsabilits : Cest une question capitale. Elle fait partie des principaux critres pris en compte lors de lvaluation. Il serait intressant de choisir une bonne unit de temps en fonction de la dure du projet. Lunit de temps semaine est gnralement la plus efficace. Lestimation des dlais est une affaire du groupe notamment, la personne responsable de la ralisation des activits. Etape 4 - Elaboration dun plan daction Des trois tapes prcdentes ressortent les activits, leurs dures, les personnes responsables de leur excution et les moyens de leur ralisation. Ces informations constituent les lments essentiels du plan daction. Ce dernier peut tre prsent sous forme dun tableau qui permet de visualiser facilement les diffrentes activits. Le plan daction pourra aussi tre utilis comme un outil de contrle de lexcution. Activits Activit 1 Activit 2 Activit 3 Cela, permettra lassociation (membres impliqus dans le projet) de mieux organiser son travail, de dterminer rapidement ltat davancement du projet. Ceci permettra galement aux autres intervenants davoir une vue densemble des activits du projet ainsi que lordre dans lequel elles devront tre entreprises. B - Dmarrage du projet Excuter un projet cest pouvoir unir les nergies vers un but commun, responsabiliser les collaborateurs, diriger les travaux et contrler les rsultats. Le dmarrage est une phase trs importante,
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Dure de ralisation

Moyens de ralisation

Responsable

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elle donne au projet la pousse ncessaire pour passer des ides au concret. Cette phase est caractrise par les tapes suivantes : Etape 1 - Mise en route - Obtenir les accords ou les autorisations ncessaires ; - Se runir avec la population pour linformer sur le lancement du projet ; - Valider tous les engagements des diffrentes intervenants. Etape 2 - Clarifier lorganisation du projet Il faut dlimiter sans ambigut ce que chacun doit faire. La superposition des fonctions pourra constituer un facteur dinefficacit. En effet, chacun doit savoir : - Quelles sont les activits qui lui incombent ? - Quels sont les rsultats escompts des activits dont il est responsable ? - Quelle est la dure de ralisation de chaque activit dont il est responsable ? - Quels sont les moyens pour accomplir les activits dont il est responsable ? De mme, la relation entre lassociation et les diffrents partenaires doit tre claire et bien dfinie. Chacune de partie doit connatre et valider son rle dans le projet. Etape 3 - Etablissement du calendrier dexcution des activits Les activits dcrites dans le plan daction doivent tre rparties dans un tableau selon leurs temps de ralisation. Ce tableau montre la dure, dbut et fin de chaque tche et linteraction entre ces diffrentes tches. De ce fait, il est ncessaire danalyser les liaisons existantes entre les oprations et de mettre clairement en vidence leur enchanement. Certaines peuvent tre ralises paralllement, alors que dautres doivent tre acheves, et russies, avant quune autre activit ne puisse dmarrer. Calendrier dexcution des activits Activits / Priodes Tche 1 Tche 2 Tche 3 Tche 4 1 2 3 4 5 6 7

Etape 4 - Etablissement dun systme dchange dinformation au sein de lquipe. Le projet est une unit mme si les objectifs et les intervenants sont multiples. Ainsi, le responsable doit veiller ce que linformation sur lexcution du projet circule auprs de tous les acteurs : pas seulement les membres de lquipe charge de la ralisation mais aussi auprs des responsables administratifs, des bailleurs de fonds et des bnficiaires. De ce fait, il doit mettre en place un systme de communication et dinformation. Il est noter que lensemble de ces lments permet dassurer un bon suivi des activits du projet. Des fois, il s'avre difficile de les utiliser par une association. Mais, la pratique a montr leur
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importance dans laccomplissement des performances que vise le projet. Nanmoins, il serait toujours intressant de les adapter vos besoins et aux situations auxquelles il faut faire face.

2 - Suivi du projet :
Le suivi est un ensemble dactivits qui, dans le cadre dun projet, cherche vrifier si les ressources du projet sont bien administres et employes pour donner les rsultats escompts. Deux grands types de suivi peuvent tre distingus : suivi des ralisations et suivi du droulement. Le suivi des ralisations consiste vrifier dans quelle mesure les ressources du projet sont employes conformment au budget et au calendrier prvus. Il cherche galement savoir si les rsultats sont obtenus en temps opportun et de faon efficace et efficiente. En fin, le suivi des ralisations vise identifier les problmes et y apporter les solutions immdiates. Le suivi du droulement cherche examiner le degr defficacit du processus et mthodes utiliss pour lexcution du projet. Il sagit dtudier lattitude des bnficiaires du projet, la qualit du produit ou service rendu ainsi que la manire dont lenvironnement externe affecte la mise en uvre normale du projet. Afin dassurer un suivi rapproch du projet, que se soit au niveau des ralisations ou au niveau du droulement, lassociation est amener adopter un ensemble doutils pratique de suivi adapts selon la nature du projet et du contexte dintervention. Dune manire gnrale, les outils de suivi et de gestion des projet peuvent prendre la forme de : Plan daction (voir section I). Calendrier dexcution. Chronogramme des activits. Rapports de progrs et tat davancement. Supports de Circulation de linformation interne. Supports de communication externe.

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V Evaluation des projets V.1 - Lvaluation dans le cycle de vie dun projet
Le projet parcoure un ensemble dtapes enchanes et fondamentalement lies entre elles formant son cycle de vie. Le cycle de vie dun projet peut tre prsent dune manire gnrale comme suit : Identification

Evaluation

Planification

Excution Ce schma met en relief limportance de la phase dvaluation en montrant comment cette dernire peut influencer les diffrentes tapes du projet. Nous pouvons lire cette influence ou interdpendance de la manire suivante : Une dfaillance quelconque entranant lchec dun projet peut se situer : - Au niveau de lidentification (la solution propose nest pas convenable, ne touche pas le vrai problme ou nest pas accepte par la majorit des concerns.........) - Au niveau de la planification (absence ou faible faisabilit technique mauvaise estimation des ressources ncessaires, des activits non planifies, des choix non concerts.............) - Au niveau de lexcution (absence doutil de suivi et de gestion financire et administrative, mauvaise organisation, travail non document, mauvaise rpartition des tches, problmes de communication...............) Loin de clturer le cycle de vie dun projet, lvaluation constitue en elle-mme un moyen de dclencher un nouveau processus. Cest un nouveau regard sur la phase didentification. Ce chapitre donne un aperu sur lvaluation et son importance dans le cycle de vie dun projet, ainsi que sa relation avec dautres concepts, principalement le suivi des projets. Il traite aussi les termes de rfrences ou les critres de lvaluation avec un aperu succin sur quelques types de lvaluation. En fin, il prsente quelques outils de travail et les tapes suivre pour valuer une intervention ou un projet.

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V.2 - Dfinition de l'valuation

Lvaluation est une fonction qui consiste porter une apprciation, aussi systmatique et objective que possible, sur un projet en cours ou achev, un programme ou un ensemble de lignes daction, sa conception, sa mise en uvre et ses rsultats. Il sagit de dterminer la pertinence des objectifs et mesurer le degr de leur atteinte, lefficience au regard du dveloppement, lefficacit, limpact et la viabilit. Lvaluation doit permettre damliorer les projets et programmes des annes futures grce la prise en compte des enseignements tirs du pass et fournir des lments en vue de la justification des actions menes

Cette dfinition explique que lvaluation suppose lexistence dobjectifs suffisamment prcis pour tre confronts rigoureusement la simple observation. Cette caractristique est commune toutes les valuations. Aussi lutilisation du verbe mesurer traduit lambition quantitative qui doit aller au-del dune simple description qualitative. Le terme valuation, dune manire gnrale, consiste en une opration qui vise dterminer de la faon la plus objective possible, la pertinence, lefficacit et lefficience quune intervention particulire (projet ou programme) aura en terme de cots , avantages et ralisation des objectifs. Dans le domaine de projets de dveloppement communautaire, on peut distinguer quatre grands types dvaluation : celui effectu avant la ralisation du projet (apprciation), celui ralis en cours dexcution (valuation en cours), celui effectu juste lachvement du projet et en fin le dernier type qui est entrepris bien aprs que le projet ait t achev (valuation dimpact).

V.3 - Limportance de lvaluation dans lamlioration de la qualit des interventions

La nature du travail associatif ncessite une supervision continue des activits et des mthodes de travail et une valuation le cas chant afin dapporter les redressements ncessaires et damliorer les systmes et les approches dintervention. Limportance de lvaluation rside dans le faite quil sagit dune apprciation des rsultats dune action dans lobjectif de lamliorer. Evaluer un travail cest mesurer ce quil vaut. Autrement dit lui donner une valeur quantitative et/ou qualitative. Cela require trois actions successives et lis : dabord chercher objectivement et sans ambigut ce qui est bon et ce qui est mauvais dans ce travail, ensuite dire pourquoi on a donn la qualit de bon ou de mauvais tel ou tel activit ou mthode (argumenter), enfin en tirer les enseignements ncessaires pour toute intervention dans lavenir.

V.4 - Relation entre Suivi et Evaluation

Il est important de faire la distinction entre le suivi et lvaluation dun projet. Dans la pratique, elles reprsentent deux oprations complmentaires et lies, notamment au cours du projet. Si lvaluation reprsente une apprciation gnrale des ralisations ainsi quau le degr datteinte des objectifs, le suivi peut proposer des rajustements et des redressements de certaines activits ou certaines dmarches opres durant la priode de ralisation du projet. Ces rajustements sont dfinit sur la base des produits dune valuation transversale ou systmatique. De la, nous pouvons constater les liens troits qui existent entre le suivi et lvaluation, et principalement durant la priode de ralisation du projet.
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Gnralement et dans le langage quotidien, on parle souvent de suivi-valuation et pour certains ces deux concepts disent la mme chose. Or en pratique, le suivi et lvaluation sont deux activits complmentaires mais diffrentes : * du point de vue temps, le suivi est un travail continu pendant le droulement et mme aprs lachvement des activits du projet. Alors que lvaluation est une opration ponctuelle des moments bien dtermins de la vie du projet. * du point de vue responsabilit, le suivi est un travail interne au projet, alors que lvaluation ncessite souvent une personne ou une quipe qui nest pas directement concerns par le projet. * du point de vue contenu, le suivi vise assurer que le droulement des oprations se fassent en conformit avec la planification (plan daction et calendrier de ralisation). Or lvaluation porte sur les systmes, les stratgies dintervention, la manire dexploiter les ressources disponibles, la situation du projet par rapport ses objectifs,....etc. Dans ce cas le suivi est un processus continu de collecte et de traitement de renseignements. Cest une activit interne lexcution dun projet. Il permet de reprer des anomalies en cours dexcution, dapporter des corrections la gestion du projet et des rorientations techniques. Lorsque nous ralisons un projet, pourquoi sommes nous amens faire un suivi des activits ? : - Avoir des ralisations conforme aux rsultats souhaits et activits planifies - Respecter le temps (via le calendrier dexcution) - Optimiser les ressources (financire, humaines et matrielles) - Eviter que les problmes ventuels, qui peuvent surgir lors de lexcution, soient une source de conflits durables. - Rapporter ltat davancement des ralisations aux autres partenaires.

V.5 - Les diffrents types dvaluation

Il existe de nombreux types dvaluation pour mesurer le degr defficacit des projets de dveloppement. Bien quelles soient conues des chelles diffrentes, leurs finalits et dmarches resteront les mmes. Dans ce manuel, nous traiterons deux types dvaluation les plus recommands : Lvaluation interne Une valuation est dite interne ou auto-valuation lorsque lvaluateur appartient la structure responsable du projet. Ce type dvaluation peut tre men rapidement et ses rsultats, conclusions et recommandations peuvent tre utiliss. Une valuation ralise dans ses conditions peut tre pertinente et utile, cependant elle risque de manquer douverture et donc dapporter peu de nouveaut par rapport aux visions habituelles de la structure gestionnaire de projet. Elle peut manquer galement dobjectivit, la structure de gestion du projet tant donc la fois juge et partie. Lvaluation externe Une valuation est dite externe lorsque lvaluateur est choisi en dehors de la structure responsable du projet. Ce type dvaluation est plus long, mais la crdibilit de lvaluation pourra tre
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nettement suprieure du fait quelle permet aux diffrents points de vue de se confronter afin daboutir des rsultats satisfaisants et qui peuvent tre gnraliss.

V.6 - Termes de rfrence ou les critres de lvaluation

Lvaluation dun projet ou dun programme peut sintresser un large ventail de critres qui correspondent aux questions fondamentales auxquelles lvaluation doit apporter des rponses. Parmi les critres conventionnellement utiliss en valuation pour exprimer la qualit de lintervention dans son ensemble nous pouvons citer : . Lefficacit : Degr de ralisation des objectifs tracs par le projet. . Lefficience : Rapport entre les moyens mis en uvre et leur cot dune part, et les ralisations ainsi finances, dautre part. . La pertinence : Qualit de ce qui convient lobjet dont il sagit, de ce qui est conforme la raison, au bon sens. . La cohrence des mthodes par rapport aux objectifs et aux moyens . La viabilit : Caractre de ce qui est viable, peut vivre, se dvelopper, possibilit de poursuivre, aprs la fin du projet, des activits dveloppes grce ce projet. La viabilit sapprcie en termes institutionnels, financiers et techniques. . Impact : Effet dun projet sur les plans conomique, social, culturel et environnemental. Limpact reprsente lobjectif long terme du projet. Il sagit gnralement de finalit dont la ralisation ncessite un horizon qui va du moyen au long terme. Limpact concerne les objectifs globaux tels que lamlioration du niveau de vie de populations, laugmentation de la capacit de dveloppement auto soutenu et durable, la sauvegarde de lenvironnement qui rsultent des effets combins dun ou de plusieurs projets. Lvaluation le limpact intervient aprs que le projet ait t achev la seule diffrence que cette dernire est entreprise aprs le passage dun certain temps jug significatif (selon la nature du projet ou programme) pour la mesure de limpact. Elle vise fournir des informations sur les effets long terme des projets de dveloppement, en particulier sur leurs bnficiaires et leur environnement

V.7 - Les principaux outils de lvaluation

Un bon nombre de responsable de projets considre que lvaluation est une opration ponctuelle. Ceci est vrai si on considre seulement le temps effectif du droulement de lopration. Mais lvaluation en tant que processus et surtout en tant quun ensemble doutils doit dbuter avec la conception du projet. Pourquoi ? Parce quon value les objectifs que nous avons fixs au dpart et les rsultats que nous avons projets. De ce faite il sera important ds le dpart de fixer des objectifs/rsultats qui peuvent tre reprs ou vrifis facilement tout en respectant le principe de la fiabilit. Dans ce sens, nous devons raliser limportance des lments suivants :

Document du projet. Des techniques de collecte et de traitement des donnes simples (questionnaires, observation, focus groupes, runions, interview). Une bonne organisation logistique et administrative.
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Des sources dinformations fiables (rapports de progrs, PV de runion, rapports de mission, ) de de du un

Lensemble de ces outils et techniques qui permettent de mener lexercice ou lopration lvaluation, doit prendre en considration le principe fondamentale de la participation, ceci en vue mener un processus dvaluation participative qui constitue un des aspects dynamiques dveloppement dit participatif , et qui est considr comme la meilleure stratgie permettant dveloppement conomique et social durable.

Le concept dvaluation participative dsigne donc une dmarche dvaluation faisant appel la participation, quel quen soit le niveau des acteurs concerns. Dans ce sens toutes les valuations peuvent tre qualifies de participatives puisquelles font participer dune manire ou dune autre les acteurs concerns. Toutefois, il est important de prciser quil sagit plus du niveau et de la qualit de la participation.

V.9 - Etapes de lvaluation

La dmarche dune valuation est compose en trois tapes : Le recueil de linformation, Le traitement de linformation L'exploitation de linformation.

Pour le recueil de linformation, lvaluation sappuie sur les mmes outils traits lors de latelier de formation sur les Techniques didentification de besoins et le montage des projets de dveloppement communautaire. 1 - Recueil de linformation Cette tape prliminaire est relativement aise si le processus de suivi du projet a t bien organis. Les rapports de suivi sont complts par une prise de contact direct avec les autres intervenants. Les sources du recueil de linformation : La consultation de toute la documentation disponible qui concerne le projet ou le programme valuer (proposition du projet, les rapports de progrs, les rapports de missions...). Les visites de terrain effectues par lquipe de lvaluation en collaboration avec tous les partenaires du programme ou du projet valuer (association locale, population et les autres acteurs........). 2 - Traitement de linformation Ds que ces informations sont collectes, il faudra alors les ordonner, leur donner un sens, les analyser bref les traiter. Durant cette tape lquipe de lvaluation procde lanalyse et au traitement de ces donnes par rapport aux termes de rfrence de lvaluation dj cits (objectifs du projet, ressources, activits raliss, rsultats atteints, lefficacit..............)

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3 - Exploitation de linformation Durant cette tape, lquipe charge de lvaluation doit tirer les conclusions ncessaires. Linformation est alors utilise pour prendre des dcisions et, ventuellement, pour rorienter laction. Cette tape aboutira llaboration du rapport de lvaluation tout en se basant sur les termes de rfrence dj tablis. Le rapport de lvaluation renvoi souvent soit :

A un nouveau cycle didentification sil sagit dune valuation aprs lachvement du projet ou du programme valuer. A une rvision du plan daction sil sagissait dune valuation mi-chemin

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