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Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en sant

Bilan de laccompagnement de 15 tablissements de sant

Contacts: anaP didier.alain@anap.fr anaP marie.wattebled@anap.fr


marie wattebled, didier alain,

Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en sant


Bilan de laccompagnement de 15 tablissements de sant

Didier ALAIN
ANAP

Marie Wattebled
ANAP

Contacts : Didier Alain, didier.alain@anap.fr, Marie Wattebled, marie.wattebled@anap.fr Rsum : Les investissements des tablissements sanitaires et mdicosociaux franais en systmes dinformation de sant (SIS) restent ce jour modrs, tandis que le taux dchec de ces projets est significatif. Les tablissements peinant appuyer leur stratgie dinvestissement sur des donnes fiables, les arbitrages entre les projets et le pilotage densemble des ressources et des rsultats restent mis en uvre de faon htrogne et sont trs peu outills. Cest pourquoi lANAP a conu, avec une quinzaine dtablissements, une mthode de gestion de portefeuille de projets en SIS (GPP SIS), adapte aux particularits du monde de la sant et permettant de : fournir un langage commun aux Directions gnrales, aux acteurs mtier et aux Directions des systmes dinformation et dorganisation (DSIO) ; fonder les dcisions dinvestissement sur des analyses quantitatives et qualitatives ; raliser le pilotage coordonn dun portefeuille de projets et arbitrer, dans une vision densemble, lengagement des ressources et latteinte des rsultats. Le prsent document dresse le bilan de limplantation de cette mthode dans 15 tablissements de sant entre septembre 2010 et juin 2012 et prsente les premiers rsultats obtenus. Il met en avant les apports de la dmarche et les difficults rencontres. Il fera lobjet dune mise jour fin 2012.

Summary: French health and medico-social facilities investments into healthcare information systems (HCIS) have remained moderate, whereas these projects fail at a significant rate. Health facilities are finding it hard to support their investment strategy with reliable data. In addition, the coordination of projects with aggregate resources and results is often non-uniformly implemented and done with insufficient tools. This is why the ANAP designed, in conjunction with some fifteen health facilities, a portfolio management method for HCIS projects (HCIS PPM), specific to the healthcare industry, the purpose of which is to: provide a common language to General Managements, actors in the field and to Information Systems and Organization Managers; base investment decisions on quantitative and qualitative analysis; carry out coordinated project portfolio management, and mediate committing resources and attaining results with a comprehensive vision. In this document, the implementation of this method in 15 healthcare facilities between September 2010 and June 2012 is described, and initial findings are presented. It also emphasizes the contributions of this process and the difficulties encountered.

Sommaire

INTRODUCTION.....................................................................................................................................................................4 . 1. LAMISEENPLACEDUNEGESTIONDEPORTEFEUILLEDEPROJETSSIENSANTE.................................6 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. LAMISEENPLACEDUNEGESTIONDEPORTEFEUILLEDEPROJETSSIENSANTE...................................................................6 LEPROJETOISISGPP......................................................................................................................................................................6 LESRESULTATS..................................................................................................................................................................................9 LAMISEENPLACEDELAGOUVERNANCEDELADEMARCHEGPP...........................................................................................12 LADESCRIPTIONDESPORTEFEUILLESDEPROJETSETDACTIVITESDELADSIO.................................................................13 LANALYSEDELAVALEURDESPROJETSETLAMISEENPERSPECTIVEAVECLESENJEUXDELETABLISSEMENT.............18 LELABORATIONDUNETRAJECTOIREETDUNPLANDECHARGES..........................................................................................22 LAPERENNISATIONDELADEMARCHE.........................................................................................................................................24

2. LESPRINCIPAUXENSEIGNEMENTSDELEXPERIMENTATION.....................................................................25 2.1 2.2. 2.3. LESENSEIGNEMENTSENTERMESDEGOUVERNANCE................................................................................................................25 LESENSEIGNEMENTSENTERMESDEPROCEDURESETPROCESSUS.........................................................................................26 LESENSEIGNEMENTSENTERMESDEPILOTAGEDESPROJETS.................................................................................................30

GLOSSAIRE............................................................................................................................................................................31

Introduction
Prsentation Ce document est destin aux tablissements de sant dsirant amliorer le pilotage de leurs investissements en Systmes dInformation. Il sadresse : aux directeurs ou responsables des systmes dinformation et dorganisation (DSIO), aux chefs de projets SI en charge de mettre en place une dmarche de Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) dans un tablissement de sant, ainsi qu toute personne participant aux projets, dans les Directions mtiers ou la DSIO. Il prsente un bilan du projet ANAP daccompagnement pour la constitution, le diagnostic et la mise en uvre dun portefeuille de projets dans les tablissements de sant, men entre septembre 2010 et juin 2012 avec 15 tablissements. Il relate le droulement de cette exprimentation dans ces 15 tablissements et prsente les rsultats obtenus. Il met en avant les points positifs et les apports de la dmarche, mais prsente aussi les difficults rencontres, ceci afin den tirer les enseignements utiles aux autres tablissements qui seraient dsireux de mettre en place cette mthode. Il a t rdig la fin des deux premires phases de la dmarche. Il fera lobjet dune mise jour fin 2012, en fin de projet. Ce document na pas vocation prsenter en dtail les concepts et la mthodologie de gestion de portefeuille de projets. Pour disposer des concepts cls, dun guide pratique et des outils associs, le lecteur se reportera au document de lANAP intitul Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en sant Guide mthodologique et outils. En outre, chaque site ayant particip au projet OISIS GPP dispose dune monographie retraant la mise en uvre de la dmarche de faon factuelle et dans son contexte propre. La liste des tablissements participants peut tre consulte sur le site web de lANAP. Lquipe projet de lANAP tient remercier les tablissements participants et les Agences Rgionales de Sant pour leur investissement dans les travaux nationaux, ainsi que lquipe du Cabinet Bearing Point pour son appui lANAP et aux tablissements participants tout au long du projet. Le projet OISIS GPP1 Du point de vue du directeur dtablissement, linvestissement dans les systmes dinformation est encore peru, avec justesse, comme risqu. Les quipes de direction doivent tre accompagnes et outilles pour scuriser et piloter leurs investissements en SI. Cest pourquoi lANAP a dvelopp une dmarche de Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) afin damliorer la contribution des investissements en systme dinformation la performance des tablissements sanitaires et mdico-sociaux. LANAP accompagne 15 tablissements (regroups dans certains cas, donc considrs comptabiliss en 10 sites) dans la mise en uvre de la GPP sur une dure de 20 mois. Le projet daccompagnement se droule sur 3 phases : La premire phase, de septembre 2010 fvrier 2011, visait cadrer et mettre en uvre la dmarche GPP au sein des tablissements La deuxime phase du projet, de fvrier mai 2011 visait conduire les arbitrages ncessaires pour prioriser les projets au regard des objectifs stratgiques de ltablissement, des ressources disponibles et de la valeur compare des projets.

Optimisation des Investissements en Systme dInformation en Sant Gestion de Portefeuille de Projets

La troisime phase se droule de mai 2011 mai 2012. Elle vise prenniser la dmarche au sein des tablissements en faisant vivre et voluer le portefeuille de projets dans le temps. Elle permettra galement den faire le bilan dfinitif.

Outre le prsent document, le projet daccompagnement a permis de produire un guide mthodologique et les outils associs. Le guide et les outils sont disponibles sur le site de lANAP : Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en sant Guide mthodologique et outils. Principaux rsultats La consolidation des portefeuilles de projets des 15 tablissements a abouti portefeuille de 153 projets, reprsentant un montant dinvestissements de 24,1M. Avec en moyenne 80% des ressources des DSIO consacres aux activits rcurrentes, lcart pour lanne 2011 entre les ressources ncessaires (7207 journes homme) et les moyens disponibles au dmarrage de la phase 1 (4576 journes homme) slevait 2622 journes homme manquant. Si 95% des projets des portefeuilles ont fait lobjet dune description dtaille, seuls 44%2 dentre eux ont fait lobjet dune valuation de leur valeur. En fin de phase 2, 78% des sites ont identifi les options pour rduire cet cart, mais seuls 22% des sites ont effectivement rendu les arbitrages sur le portefeuille de projets dans les dlais prvus par la dmarche. Pour ces 4 sites, les options retenues ont t le report de projets (4/4), le lissage des charges (2/4) et des recrutements supplmentaires (2/4). Principaux lments de bilan Ces chiffres ne doivent pas masquer les bnfices qualitatifs importants constats par les sites et lANAP, sur le management du SIH : La maturit en termes de GPP et, plus gnralement, en termes de management du SI a nettement progress : les instances dcisionnaires, et, en leur sein, les directeurs dtablissement, aliments par des donnes factuelles et facilement utilisables, ont pu se saisir du sujet avec bien plus de pertinence que ce ntait le cas auparavant. Les processus de gestion de projets, en particulier leur description et leur valuation ont fortement mri car ces lments sont indispensables pour que les projets soient inclus dans le portefeuille. Cette maturation a t rendu possible par une implication accrue des professionnels mtier (acteurs hors DSIO), en particulier concernant lvaluation de la valeur des projets. Ce dernier point a raffirm, dans certains cas a fait merger le sens des projets et leur importance (ou a contrario, leur faible importance) dans la stratgie des tablissements.

Au dmarrage de la 3me phase du projet, ce bilan positif de la dmarche est partag galement par les tablissements exprimentateurs. Un bilan en fin de dmarche permettra de voir dans quelle mesure ils se la sont approprie et lont fait vivre, ainsi que ses impacts sur le portefeuille de projets et les investissements en SI.

Ces chiffres agrgs recouvrent de fortes disparits. Par exemple, concernant lvaluation de la valeur des projets, 2 sites ont valu moins de 5% des projets du portefeuille, un autre 33% alors que les autres sites sont tous au dessus de 90%. Ce constat est vrai pour les pourcentages qui suivent galement.

1. La mise en place dune gestion de portefeuille de projets SI en sant


1.1. La mise en place dune gestion de portefeuille de projetsSIensant
Les systmes dinformation deviennent une condition incontournable de mise en uvre des rformes et un facteur de performance des tablissements Le monde de la sant subit de profondes transformations de multiples niveaux : loffre de soins se restructure et le contexte conomique et organisationnel volue rapidement (tensions budgtaires, dmographie mdicale, etc), alors que les besoins de sant se modifient profondment (augmentation des maladies chroniques, vieillissement de la population). Les technologies de sant constituent un des moyens privilgis pour adapter le secteur de la sant ces multiples contraintes. Au sein des technologies de sant, les technologies de linformation et de la communication (TIC) occupent une place souvent sous-estime, notamment du fait du faible volume dinvestissement quelles mobilisent relativement aux technologies biomdicales. Dvelopper lusage des TIC, leur congruence avec les enjeux des tablissements, avec les besoins des patients et des professionnels constitue donc un enjeu majeur pour les tablissements sanitaires et mdicosociaux : il sagit de concilier qualit, scurit et accessibilit des soins avec matrise budgtaire. Ce sujet constitue le cur du management des systmes dinformation de sant (SIS). Ce contexte concoure assigner de nouvelles responsabilits aux SIS. Historiquement tourns sur lintratablissement et destins principalement lusage des fonctions administratives et support, les systmes dinformation (SI) se limitaient essentiellement des applications de gestion. Depuis plusieurs annes, linformatisation du cur de mtier connait une acclration importante. Les systmes dinformation revtent un caractre stratgique tant ils interviennent au cur de la prise en charge non seulement au sein des tablissements sanitaires et mdico-sociaux, mais galement entre les diffrents acteurs de la prise en charge. Cependant, un dcalage existe entre le rle stratgique des SI et les efforts de mise en uvre dans les tablissements. Lapptence des dcideurs investir dans les SI reste encore fragile : La conviction que les SI offrent un potentiel avr de cration de valeur nest toujours pas acquise Les dcideurs ne disposent que rarement des outils et mthodes pour matriser les investissements technologiques Dans les faits, le rendement des investissements en SI demeure encore souvent insatisfaisant : Les projets de SI ne sont pas systmatiquement aligns avec les enjeux des tablissements ; La matrise et le pilotage des projets restent largement perfectibles. Ainsi, les quipes de direction doivent tre accompagnes et outilles pour scuriser les investissements en SI et en tirer le meilleur parti. Cette scurisation des nombreux projets SI lancs par les tablissements passe par une gestion performante de leur portefeuille de projets SI. Dans ce contexte, lANAP a initi un projet de constitution dune mthode de gestion de portefeuille de projets SI.

1.2.

LeprojetOISISGPP

Pour prouver et adapter la mthode et les outils, lANAP a sollicit des tablissements de sant dans le cadre du projet OISIS GPP ( Optimisation des Investissements en Systme dInformation de Sant Gestion de Portefeuille de Projets ). Au sein de chaque tablissement, la constitution, le diagnostic et la mise en uvre de la gestion de portefeuille de projets de SI est dsigne par le terme la dmarche dans la suite de ce document, afin de la distinguer du projet OISIS GPP lui-mme.

Le projet OISIS GPP a pour objectif principal de dfinir une mthodologie de gestion de portefeuille de projets de Systme dInformation applicable lensemble des tablissements sanitaires et mdico-sociaux. Sur la base dun appel candidature, 15 tablissements avec des tailles, statuts, contextes diffrents ont t retenus par lANAP (cf. tableau ci-dessous). Certains de ces tablissements sont en cours de rapprochement ou constituent dj des Communauts Hospitalires de Territoire. Les 15 tablissements sont donc regroups en 10 sites. NB : En cours de phase 1, un premier groupement dtablissements a prfr mettre entre parenthse la dmarche compte tenu de sa situation interne. Au cours de la phase 2, un second tablissement a galement souhait mettre la dmarche en suspens de faon provisoire, l aussi pour des raisons conjoncturelles. Les rsultats prsents en partie 2 et en partie 3 portent donc sur lexprience de 9 sites pour la phase 1 et 8 sites pour la phase 2. Un tablissement CHRU, avanc en matire de gestion de portefeuille de projets, a jou le rle de tmoin. Il a partag avec le groupe dtablissements exprimentateurs son retour dexpriences et alors quil approfondissait la dmarche en parallle.

Nombredelits Typedtablissement etplaces

Cooprations(GCS, CHT)
Encoursderflexionavecun CH Non

EtablissementA EtablissementB EtablissementC


Public / MCO / SSR Long sjour/Psychiatrie ESPIC/Psychiatrie Public / MCO / SSR Long sjour/Psychiatrie 652

Elmentsde contexte financier/ PRE


PREencoursde validation Contrat performanceen cours

Projetd'tablissement

SDSI

Oui,20112015

Oui,20112015 Oui, volet SI du projet d'tablissement Oui,20092012

714

Oui,20082012 Oui, en cours de ractualisation suite aux axes stratgiques dfinis dans le nouveau projet mdicalcommunavecleCLCC Non,encoursderflexiondepuis sept2010

1676

Encours,avecunCLCC

Etablissements D1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG Etablissements H1,H2etH3

D1: Public / MCO D2:Public/MO

D1 : D2:100

231

CHT en cours de rflexion entrelesEtablissementD1et D2

PREencoursde ngociation

Non

Public / MCO et mdico social Public / MCO / SSR Long sjour Priv/MC

623

Non

Non,encoursderflexion Non,uniquementorientationsSI Rdaction du PE prvue durant lt2011 En cours de rflexion, axes stratgiquescommuniqus Non, pas l'chelle de la CHT, mais un projet mdical communaux3sites

Ancien SDSI 2005 2009 Nouveau SDSI en cours de rdaction Oui,encoursdevalidation

572

Non Fusion en cours avec une clinique : 825 470

PREencours Difficults financires

173 1438 H1 : H2: H3:143 1139 I1 I2:305

Non,encoursderdaction

Public/MCO/SSR

Constitution en cours de la CHT

Oui,20102015pourlaCHT Oui,SDSIEtablissementI1 20072011 Oui, Volet SI du PE EtablissementI2 20102014

EtablissementsI1 etI2

Public/MCO

: 834

Miseenplaceencoursd'une DSIOcommune

Oui,EtablissementI220102014 Oui,EtablissementI120082012

EtablissementsJ1 etJ2

J1 : Public / MCO / SSR J2:Priv/MC

377 J1 J2:116

: 261

Constitution en cours dun GCS : Rapprochement en cours entre les EtablissementsJ1 et J2 dans le cadre de la constitution dunPledeSant

Oui, orientations stratgiques uniquement

Oui, 2009 2012 pour lEtablissementJ1

Description du projet OISIS GPP Dune dure de prs de 20 mois, le projet OISIS GPP poursuit un double objectif : prouver la mthodologie de gestion de portefeuille de projets en sassurant de son efficacit face aux contextes divers des tablissements et en ladaptant le cas chant, en vue de produire les livrables du projet (guide mthodologique et prsent document). Prenniser lapproche au sein des tablissements exprimentateurs Le projet comporte 3 phases : Septembre 2010 fvrier 2011
Phase1 :Cadrageetanalyseduportefeuilleexistant
Etape1.3 :Ladescription duportefeuilledeprojets Etape1.4.:Ladescription duportefeuilledactivits rcurrentes Etape1.5 :La miseen perspectivedes portefeuillesde projetset dactivits

Fvrier 2011 Mai 2011


Phase2:Lvaluationdelavaleurduportefeuille
Etape2.1: Analysede lavaleur stratgique du portefeuille

Juin 2011 juin 2012


Phase3:Gnralisationet suividuportefeuille
Etape3.1:Suividu portefeuille

Etape1.1. : Lancement duprojet

Etape1.2 : Lanalysede lamaturit initiale

Etape2.2: Miseen perspective desprojets

Etape2.3: Elaboration duplande chargesetde latrajectoire

Etape2.4: Prennisation dela dmarche

Les 15 tablissements exprimentateurs ont bnfici d'un accompagnement personnalis par un prestataire slectionn par l'ANAP, sur toute la priode du projet. Les modalits daccompagnement proposes par lANAP et son prestataire rpondaient 3 principes : Un accompagnement fort en dbut de projet pour que les tablissements sapproprient les enjeux et la mthodologie Un dispositif de coaching, permettant dassurer la prise en main durable de la mthodologie par les tablissements Un bilan mi-parcours et la fin de la dmarche pour permettre aux tablissements dvaluer leur progression et le chemin restant parcourir En parallle, les 15 tablissements exprimentateurs ont contribu fortement llaboration Dun guide mthodologique sur la mise en place dune dmarche de gestion de portefeuille de projets Du retour dexprience (objet du prsent document) en participant rgulirement des ateliers nationaux avec lquipe projet ANAP, organiss sous forme de groupes de travail.

1.3.

Lesrsultats

LeniveaudematuritinitialdestablissementsenmatiredeGPP
Le niveau de maturit dun tablissement en termes de Gestion de portefeuille de Projets est mesur en procdant une valuation autour de 3 thmes : La gouvernance, avec pour objectifs didentifier les instances mises en place et de comprendre leurs rles ; Les procdures et processus, avec pour objectifs de comprendre la manire dont un tablissement dcide de lancer ou ne pas lancer un projet (quelles sont les tapes ? Qui est impliqu ? Quels sont les critres de choix?...) ; Le pilotage et outils de gestion de projet, avec pour objectifs dapprhender la manire dont un tablissement sassure que les objectifs impartis au projet vont pouvoir tre atteints dans les dlais et cots prvus, et au niveau de qualit requis ; Au lancement de la dmarche GPP, le niveau de maturit des sites en matire de gestion de portefeuille de projets a t valu, en sappuyant sur les lments suivants : Le dossier de candidature des tablissements ; Les informations collectes lors dentretiens tlphoniques prliminaires entre le groupe projet ANAP et le rfrent pour la mise en uvre de la gestion du portefeuille de projets de SI (rfrent GPP) pour chaque site ; La ralisation dun autodiagnostic par tablissement via un questionnaire propos par lANAP ; Pour chaque thme, les lments suivants ont t qualifis et valus :

Gouvernance

Instance de gouvernance pluridisciplinaire Instance oprationnelle Rfrentiel projet partag Modalits de refus de nouveaux projets Instruction dun nouveau projet Procdure de lancement dun projet Processus darbitrage entre diffrents projets Processus de suivi des activits de la DSIO Responsabilit du pilotage dun projet Dispositif de suivi et de reporting

Procdures et processus

Pilotage

Cette autovaluation a permis aux tablissements de se situer en matire de GPP selon lchelle dvaluation suivante :

Note
Entre 0 et 1,5 Entre 1,5 et 3 Entre 3 et 4

Niveau de maturit
Faible, renforcer Moyenne, consolider Eleve, maintenir

Gouvernance EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementD1 EtablissementD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementH1 EtablissementH2 EtablissementI1 EtablissementI2 EtablissementsJ1etJ2

Procdureset processus

Pilotage

Evaluationglobale delamaturit
2,4 1,8 2,2 0,6 0,6 2,7 1,6 2,0 2,3 2,0 2,4 1,8 3,1

2,6 2,0 2,3 0,3 0,0 2,3 1,8 2,0 3,0 2,9 2,6 2,0 3,9

1,6 1,0 2,0 0,2 0,1 3,2 1,5 2,0 1,9 1,0 1,9 1,1 1,6

2,6 2,3 2,3 1,8 2,1 2,9 1,3 2,3 1,3 1,4 2,6 2,1 2,9

10

4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 EtablissementD1 EtablissementD2 EtablissementG EtablissementB EtablissementC EtablissementsJ1etJ2
Note (sur 4) 2,1 1,5 2,1 2,0

Gouvernance

Procduresetprocessus

EtablissementH1

Pilotage

Lanalyse des rsultats montre que 77% des sites se situent un niveau moyen de maturit en matire de gestion de portefeuille de projets :
Thmes
Gouvernance Processus et procdures Pilotage de projet et outils de gestion de projet

Rpartition du nom bre de sites par niv eau de m aturit

Eleve 1 1 0 1

Moyenne 10 6 10 10

EtablissementH2

Faible 2 6 3 2

Maturit en terme de GPP

Une analyse plus fine par thme montre les rsultats suivants :
Gouvernance
A- L'instance de Gouvernance SI B - L'Instance oprationnelle de la DSIO C - L'existence d'un rfrentiel projet partag D - La modalits de refus d'un projet

Rpartition du nom bre de sites par niv eau de m aturit

EtablissementI1

EtablissementI2

EtablissementA

EtablissementE

EtablissementF

Eleve 7 4 4 6 1

Moyenne 0 3 4 5 10

Faible 6 6 5 2 2

Note (sur 4) 2,1 1,6 2,0 2,8 2,1

Synthse de thme

Sur laxe gouvernance, 77% des sites se situent un niveau moyen de maturit. Prs de la moiti des sites ne disposent pas dinstance oprationnelle la DSIO. Par contre, les modalits de refus de projet sont gnralement dfinies et partages. Les tablissements D1 et D2 se distinguent pas un retard important de maturit en raison dune absence dinstances. A linverse, les tablissements H1, J1 et J2 apparaissent plus murs sur cet axe, avec des instances en place, un rfrentiel de projets partag, et des modalits claires de refus de certains projets.

11

Processus et procdures
A - L'instruction d'un nouveau projet B - Le lancement d'un projet C - L'aribitrage entre les diffrents projets D - Le suivi de l'activit de la DSIO

Rpartition du nom bre de sites par niv eau de m aturit

Eleve 2 2 2 4 1

Moyenne 7 0 7 1 6

Faible 4 11 4 8 6

Note (sur 4) 2,0 0,6 1,9 1,4 1,5

Synthse du thme

Sur laxe procdures et processus, 46% des sites ont un niveau moyen de maturit et 46% ont un niveau faible. Les tablissements I1 et I2 ont une faible maturit, contrairement ltablissement E, o une procdure de description et de qualification des nouveaux projets est formalise, et o les activits courantes et de gestion de projets de la DSIO font lobjet dun suivi rgulier.

Pilotage de projet et outils de gestion de projet


A - Le portage de la responsabilit d'un projet B - Le dispositif de reporting et de suivi

Rpartition du nom bre de sites par niv eau de m aturit

Eleve 7 2 0

Moyenne 5 2 10

Faible 1 9 3

Note (sur 4) 2,9 1,3 2,1

Synthse du thme

Sur laxe pilotage et outils de gestion de projet,77% des sites ont un niveau moyen de maturit, et 23% ont un niveau faible. Les sites manquent surtout de dispositif de reporting et suivi de projet. Ltablissement E et les tablissements J1 et J2 sont les sites les plus murs sur cet axe. Lautovaluation a permis aux tablissements dapprhender lcart entre leur situation et les bonnes pratiques en termes de gestion de portefeuille de projets, et donc lampleur du travail raliser lors de linitialisation de la dmarche. Lensemble des sites a peru que leffort fournir tait relativement consquent, bien quils naient pas initialement identifi les sujets les plus difficiles, comme nous le verrons par la suite.

1.4. Lamiseenplacedelagouvernancedeladmarche GPP


A lchelle de ltablissement, le dispositif de gouvernance propos dans le cadre de la dmarche accompagne par lANAP repose sur 3 acteurs ou instances : Une instance dcisionnaire ; Une instance oprationnelle ; Un rfrent GPP. Linstance dcisionnaire est sollicite lors des tapes de la dmarche ncessitant des arbitrages sur lvolution et ladaptation du portefeuille de projets aux enjeux et ressources de ltablissement. Elle doit intgrer un responsable de la dmarche clairement identifi qui sera linterlocuteur du rfrent GPP. Linstance dcisionnaire tait prexistante la dmarche dans 40% des sites. Les profils suivants composaient ces instances : Directions Direction Prsidentdela Mdecinset fonctionnelles Gnrale CME chefsdeple horsDSIO %desites exprimentateursdans laconfiguration 100% 90% 70% 70% indique(sur10 candidatsanalyss) Elles ont t sollicites lors des runions de lancement de la dmarche, lors des runions de restitutions des travaux de fin de la phase 1 et 2, et par exception sur deux sites pour prsentation des rsultats danalyse de la valeur.

12

Linstance oprationnelle assure le pilotage et les arbitrages oprationnels de la dmarche. Elle participe aux travaux de constitution du portefeuille (description et analyse de la valeur des projets, laboration de scnarios dadaptation du portefeuille). Elle est compose de reprsentants des Directions mtiers (MOA) et de la DSIO (MOE). Linstance oprationnelle tait constitue de Rfrents Mtiers et de Rfrents DSIO dans 60% des sites. 40% des sites nont pas souhait mettre en place dinstance oprationnelle. Dans ces cas-l, le rfrent GPP portait la dmarche GPP, et ralisait les travaux de constitution du portefeuille, parfois aid par les rfrents mtiers ou par des groupes de travail constitu pour certains projets. Le rfrent GPP coordonne les travaux et les acteurs engags dans la dmarche au sein de son tablissement. Il est secrtaire de linstance oprationnelle, et rapporteur de linstance dcisionnaire. Il suit lavancement du projet et assure un reporting au niveau national. Ce rle a t confi aux DSIO des sites dans 70% des cas, et dans les autres cas aux DAFSI ou un charg de mission auprs de la Direction de ltablissement. Lattribution du rle de rfrent GPP aux DAFSI sest rvl tre un succs. En effet, ceux-ci sont sensibilis limportance doptimiser les investissements, et sont donc defficaces ambassadeurs de la dmarche auprs des autres acteurs impliquer ; Lintervention des DSIO comme rfrent GPP, cas le plus courant, tait un modle galement trs favorable, ces personnes tant au cur des problmatiques SI et trs proches des rfrents techniques ; Enfin, dans lexprimentation de la dmarche, lattribution du rle de rfrent GPP un charg de mission auprs de la Direction a prsent davantage de limites, le charg de mission nayant pas toujours le positionnement ncessaire la mobilisation des rfrents mtiers. Cependant, ce constat reste variant selon ltablissement concern et est difficilement gnralisable. La dmarche GPP a permis une avance significative par la mise en place de ces instances, cres loccasion de la dmarche, ou prexistantes. Lalimentation des instances par les travaux de la GPP a donn ou redonn une consistance forte aux travaux de ces instances. De fait, le domaine du systme dinformation a (re)trouv une place forte dans les agendas des instances, en particulier de linstance dcisionnaire. En complment, les enseignements tirs de lexprimentation en termes de gouvernance sont prsents en 1.2.1.

1.5. La description des portefeuilles de projets et dactivitsdelaDSIO


1.5.1 Lesportefeuillesdeprojets
La constitution des portefeuilles de projets Au lancement de la dmarche, chaque tablissement a dfini le primtre du portefeuille de projets quil souhaitait inclure dans la dmarche. Un total de 144 projets pour 9 sites a ainsi t dnombr lissue de la phase 1. Certains sites ont eu des difficults stabiliser leur portefeuille de projets, entrainant des modifications en cours de phase 1, voire en cours de phase 2. De manire gnrale, les tablissements ayant un nombre important de projets dans leur portefeuille (>20) ont rencontr davantage de difficults avancer dans la dmarche.

13

Au lancement de la dmarche EtablissementA EtablissementB

Nombre de projets A l'issue de la phase 1

A l'issue de la phase 2

20 11 18 16 EtablissementC 48 50 EtablissementsD1etD2 <10 7 EtablissementE 25 16 EtablissementF 5 6 EtablissementG 18 12 EtablissementsH1,H2etH3 26 22 EtablissementsJ1etJ2 20 4 TOTAL 180 144 Les portefeuilles de projets

11 14 50 10 24 6 12 22 4 153

Le portefeuille consolid final comporte ainsi 153 projets lissue de la phase 2. Ce portefeuille reprsente en moyenne 77% des portefeuilles totaux des sites, avec une grande variabilit entre les sites :

PPinclusdansladmarche/ PPtotaldusite
EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementsH1,H2etH3 EtablissementsJ1etJ2 TOTAL

100% 100% 100% 80% 90% 20% 80% 100% 20%


77%

Les tablissements J1, J2 et F ont fait le choix dun portefeuille restreint. Ltablissement F a restreint le primtre aux projets bnficiant dun portage fort par des rfrents mtiers et aux projets emblmatiques lancs en 2011. Les tablissements J1 et J2 ont rduit le primtre leurs projets communs. Dautres sites ont inclus la majorit de leurs projets, comme ltablissement G o seuls les projets rgionaux ont t exclus. Enfin, 4 sites sur 9 ont inclus la totalit de leur portefeuille. Il reprsente un volume financier total de 41,7 M, dont 24,1 M hors cots RH internes et dexploitation et maintenance. En moyenne, le budget des portefeuilles de projets quivaut environ 10% du budget investissement des tablissements.

Le portefeuille consolid prsente une couverture fonctionnelle large et est domin par les projets cur de mtier :

14

Pilotage (7projets) 5% Productionde soins (45projets) 29%

Administratifset modulessupports (34projets) 22%

Infrastructures (32projets) 21% Communication interne/externe (12projets) 8%

Production d'activits mdico techniques (23projets) 15%

Le portefeuille de projets consolid est compos de 44% de projets en cours et 56% de projets lancer, ce qui laisse une marge dadaptation du portefeuille de projets, les moyens ntant pas encore engags sur les projets lancer. Dans le cas de portefeuilles forte proportion de projets dj engags, la dmarche peut avoir la vertu de rtro-documenter des projets en cours. Mais les arbitrages sur le portefeuille sont rendus plus difficiles car il est plus dlicat darrter ou de redimensionner un projet en cours.
A lancer EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementsH1,H2etH3 EtablissementsJ1etJ2 TOTAL En cours

3 5 29 5 13 6 5 16 4 86 56%

8 9 21 5 11 0 7 6 0 67 44%

1.5.2. Ladescriptionetlechiffragedesprojets
Au lancement de ltape 1.3, il tait attendu des tablissements une description des projets dans une fiche projet/opportunit, raliser avec lappui des rfrents mtiers et incluant un chiffrage des cots du projet et une estimation des besoins en charges internes (MOA/MOE). 67% des sites disposait dj dun premier niveau de description des projets, sur lequel les rfrents projet ont pu capitaliser pour renseigner les fiches proposes par lANAP. Toutefois, ces premires descriptions taient de niveau htrogne, souvent trop succinctes ou inacheves ; les rfrents ont d poursuivre le travail de description pour renseigner les fiches projet / opportunits proposes par lANAP.

15

EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementsH1,H2etH3 EtablissementsJ1etJ2 Total

Existenced'un premierniveaude descriptiondes projets Oui Oui Oui Non Oui Non Non Oui Oui 67%

Commentaires RdactionencoursduSDSI FichesactionsduProjetd'tablissement FichesprojetsduSDSI EbauchedeficheprojetduprcdentSDSI

FichesprojetscontenuesdansleSDSICHT+Fichesprojetsinitiesparl'AMOA FichesprojetsduSDSI

Les rfrents mtiers ont t impliqus dans le travail de description de manire htrogneentre les sites. En effet, les sites navaient pas tous pour pratique antrieure de mobiliser les rfrents mtiers. Il sagit donc dune premire tape importante pour la plupart dentre eux, qui reste consolider dans les phases ultrieures de la dmarche.

Mobilisationdesrfrentsmtiers

Oui/Non Non Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Sioui,lamobilisationest gnralise/ponctuelle? Ponctuelle Ponctuelle Ponctuelle Gnralise Gnralise Ponctuelle Ponctuelle

Commentaires Unedescriptiondesprojetsinitiesparlerfrentprojetlorsde lardactionduSDSI Desrfrentsmtiersmobilisspourvalider2fichesdcrites parlerfrentprojet Desrfrentsmtiersmobilissdansladescriptionsuccincte desficheslorsdelardactionduSDSIen2008 Desrfrentsmtiersmobilisssurcertainesficheset accompagnsparlInstanceoprationnelle Unrfrentsollicitpourunetravaillersurlesfiches Desrfrentsmtiersimpliqusfortementdansladescription desprojetssurl'ensembleduportefeuille Desrfrentsmtiersmobilissdansladescriptiondesprojets etaccompagnsparlerfrentprojet DesrfrentsmtiersMOAsollicitsendbutd'tape1.3pour testerl'outilficheprojet UneforteimplicationdesrfrentsmtiersMOAdansla descriptionduprojetDPCI

EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementsH1,H2etH3 EtablissementsJ1etJ2

En fin de phase 1, 95% des projets avaient fait lobjet dune description, ce qui reprsente une avance significative compte tenu de la situation initiale des sites. Les rfrents projets ont souvent jou un rle important dans cette avance, ceux-ci initiant parfois eux-mmes les travaux de description et sollicitant les rfrents mtiers et informatique. Le tableau ci-dessous synthtise le niveau de qualit et dexhaustivit de la description des projets en fin de phase 1 :

16

Qualit et exhaustivit des lments de description


Objectifs oprationnels et description dtaille du projet Contexte de ltablissement Analyse des risques Estimation des gains Identification des indicateurs de progression Description de la solution envisage Contexte du projet Chiffrage du projet
Les objectifs oprationnels ont souvent t dcrits de faon trs imprcise ou incorrecte. En effet, les tablissements formulaient des objectifs orients outils / solution plus que des objectifs mtier en premire intention. Concernant le contexte, les tablissements ont rencontr des difficults montrer la contribution des projets latteinte des orientations stratgiques (y compris pour les projets lancs). Lanalyse des risques a t ralise sans difficults majeures de manire gnrale, avec un premier niveau danalyse satisfaisant. Lestimation des gains a par contre pos de relles difficults aux tablissements, tant dans lidentification que dans la valorisation. De mme, lidentification des indicateurs de progression, dmarche nouvelle pour les tablissements, a t un exercice complexe. Par contre, les tablissements ont dcrit sans difficult les solutions envisages. Le contexte du projet (dtaillant lventuelle prsence de contraintes rglementaires, les interfaces et interdpendances avec dautres projets) reste une catgorie de la fiche projet approfondir. Enfin, le chiffrage des projets a t trs problmatique pour la majorit des tablissements. En effet, les rfrents projets ntaient pas coutumiers de ce type dexercice, et ont t hsitants se prononcer sur des chiffres en labsence de rfrentiels et dabaques. Les enseignements tirs de lexprimentation sur le processus dinstruction des nouveaux projets sont prsents en 2.2.1. Les tablissements exprimentateurs ont ralis dimportants progrs par rapport leur situation initiale en termes de description et de chiffrage des projets. Ces progrs restent affirmer au cours de la phase 3 de la dmarche, et le niveau de qualit de description des projets amliorer.

1.5.3. La mise en perspective des portefeuilles de projets avec les capacits disponibles
La capacit de production des quipes informatiques concerne la fois : Les activits rcurrentes ncessaires au bon fonctionnement du SI de ltablissement ; Les activits projets , en tant quactivits ddies la cration de nouveaux services ou lvolution majeure de services existants. Les tablissements de sant ayant tendance concentrer leurs chiffrages sur les projets, au dtriment des activits rcurrentes qui pourtant sont chronophages et indispensables au bon fonctionnement du SI, lANAP a souhait objectiver la charge ncessaire pour raliser ces activits et a demand aux tablissements de : Constituer un rfrentiel dactivits hors projets pour la DSIO ; Estimer le niveau annuel dactivits rcurrentes de la DSIO. 55% des sites ne disposait pas dun suivi des temps dactivits de ses agents. Les autres sites disposant dun suivi ne lutilisaient que ponctuellement. LANAP a propos un outil de recueil des activits, bas sur un relev journalier des activits en J/H et la typologie dactivits rcurrentes suivante : Urbanisation / Architecture / Intgration / Gestion des volutions ; Mise disposition / Maintenance / Infrastructure ; Support / Assistance aux utilisateurs ;

17

Mthodes / Scurit / Qualit ; Gestion oprationnelle de la DSI.

33% des sites ont utilis ce recueil et les autres sites ont utilis leur propre outil de recueil des activits, ou ont estim le taux dactivits rcurrentes daprs leur ressenti et leur connaissance des activits de la DSIO. Aucun site na pour linstant poursuivi lutilisation de cet outil. En effet, ce travail de recueil quotidien des activits nest pas encore suffisamment automatis pour les membres de la DSIO et reprsente donc une charge de travail qui na pour linstant pas t priorise par les DSIO. Il existe galement un frein culturel li la rticence au contrle et au suivi des activits, qui reste encore surmonter. Ceci rvle la difficult dobjectiver sur le long terme le poids des activits rcurrentes et des activits projet, et plus globalement la difficult dobtenir des donnes afin danalyser le cot de linformatisation. Les enseignements tirs de lexprimentation sur le suivi des activits de la DSIO sont prsents en 2.2.3. Lanalyse ralise montre que les quipes sont trs fortement sollicites par les activits rcurrentes avec un niveau dactivits hors projets moyen de 79%. Les DSIO ont donc une disponibilit limite pour mener bien leurs projets. Lcart consolid entre les capacits disponibles dans les DSIO des sites et les besoins estims pour le reste 3 faire et les nouveaux projets lancer en 2011 montre un manque de 2622 J/H.
Besoinestim pourlereste Capacit faireetles disponible ddierauxprojets nouveauxprojets lanceren2011 (J/H) (J/H)

Dimensionnement DSIO(ETP)

Capacittotalede productiondela DSIO(J/H) 1

Capacitddie auxactivits rcurrentes(J/H)

Tauxd'activit rcurrentes

Ecart(J/H)

EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementsH1,H2etH3 EtablissementsJ1etJ2 Total/consolidation

8,1 7,0 42,5 6,4 7,0 8,2 1,5 21,0 6,3


108

1782 1540 9350 1408 1540 1804 330 4579 1375


23708

1586 1200 7854 1167 1360 1479 234 3405 838


19123

89% 78% 84% 83% 88% 82% 71% 74% 61%


79%2

196 340 1486 241 180 325 96 1175 537


4576

781 360 2808 207 286 158 82 2215 310


7207

585 20 1312 34 106 167 14 1041 227


2622

1- Le calcul de la capacit totale de production de la DSIO est bas sur un nombre moyen de jours travaills par an de 220 par ETP. Il ne prend pas en compte labsentisme. 2- Moyenne

Ces rsultats ont t prsents en instance dcisionnaire de fin de phase 2 dans chacun des sites : Les instances dcisionnaires navaient pas pris la pleine mesure du temps pass sur les activits rcurrentes, ni de lcart entre la charge ncessaire pour mener bien les projets et la capacit disponible au sein de la DSI. Elles ont ainsi pris conscience de la ncessit dadapter le portefeuille de projets aux capacits et enjeux de ltablissement.

1.6. Lanalyse de la valeur des projets et la mise en perspectiveaveclesenjeuxdeltablissement


La phase suivante de la dmarche vise adapter le portefeuille de projets de chaque tablissement ses objectifs et enjeux et sa capacit les mener bien. La premire tape danalyse de la valeur doit permettre dobjectiver la valeur dun projet sur la base dun rfrentiel commun dvaluation (loutil AVALIS). Avalis se complte partir des fiches projets et permet danalyser la valeur dun projet en considrant plusieurs paramtres :
3 Reste faire: charge restant mobiliser pour un projet en cours, gnralement mesure en

jourhomme
18

Le retour sur investissement, soit lapport conomique attendu du projet ; Le risque du projet et les moyens qui sont mis en place pour les limiter ; Lutilit perue en externe de ltablissement par les patients ; Lutilit perue au sein de ltablissement, par les utilisateurs ; La ncessit de faire le projet.

Le rsultat dune analyse Avalis se prsente sous la forme dun radar 5 axes. Le projet est not A, B, C ou D sur chaque axe, A tant la meilleure note.
Rentabilit Maitrise desrisques

Ncessit

D C B A

Internalits

Externalits

Figure 1 : exemple de restitution d'une analyse Avalis


Seulement 44% du portefeuille de projets ont fait lobjet dune analyse de la valeur :

Nombrede projetsdansle portefeuille EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementsH1,H2etH3 EtablissementsJ1etJ2 TOTAL

Nombredeprojets %duPP dontlavaleurat analys analys

11 14 50 10 24 6 12 22 4 153

10 14 2 10 8 6 12 1 4 67

91% 100% 4% 100% 33% 100% 100% 5% 100% 44%

Les sites qui ont eu le plus de difficults avancer dans la dmarche sont ceux au primtre de projet large. Il sagit des tablissements C, E et H1 qui reprsentent eux trois 63% du portefeuille de projets consolid. Dautres sites, engags dans des projets de coopration, ont galement t frein dans la dmarche compte tenu des incertitudes pesant sur les orientations stratgiques et la gouvernance. Enfin, des volutions de contexte ont perturb lavancement de la dmarche sur certains sites : dans ce type de situation, un changement de Directeur ou de rfrent GPP savre trs pnalisant pour la dmarche. Lanalyse du retour sur investissement sest rvle complexe pour lensemble des sites. Seuls 5 sites se sont livrs lexercice sur un primtre trs restreint. 7% du portefeuille consolid a t analys, sans que les rsultats soient exploitables en ltat. Le calcul du retour sur investissement a pos des difficults sur les 4 points suivants : Lestimation de la totalit des gains apports par le projet La mobilisation des rfrents mtier pour lestimation des gains mtiers (gains de productivit, gain defficacit)

19

Lengagement des rfrents mtier sur les gains identifis De plus, le calcul du retour sur investissement reprsente une charge de travail importante, dans laquelle les sites nont pas souhait investir compte tenu des difficults prcdemment cites, et de lincertitude des rsultats. Lanalyse du retour sur investissement a donc t faite par exception sur les types de projets suivants : Projets volumes financiers importants Projets faisant lobjet, au moment de leur conception, dattentes en termes de retour sur investissement Projets qui par nature doivent avoir un retour sur investissement positif (ex : projets de consolidation dinfrastructure)
AnalyseduROI Nombredeprojetsanalyss EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementsH1,H2etH3 EtablissementsJ1etJ2 TOTAL %duPPanalys

1 4 0 3 0 1 0 1 0 10

9% 29% 0% 30% 0% 17% 0% 5% 0% 7%

Les rfrents mtiers ont t impliqus dans 56% des sites. Dans les autres sites, les rfrents projet nont pas russi les mobiliser pour cette tape danalyse de la valeur. Limplication a t systmatique dans 3 de ces 5 sites, essentiellement grce aux rfrents projets qui ont orchestr cette implication par lorganisation de runions, ou en sassurant du retour des rfrents mtiers sur les analyses Avalis pralablement envoyes.
Implicationdes rfrentsmtiers Oui Oui Oui Non Non Oui Oui Non Non 56% Gnralise Gnralise Siouiponctuelle/ gnralise Ponctuelle,trsfaible Gnralise Ponctuelle,trsfaible Modalitsd'analysedelavaleur Parlerfrentprojetessentiellement Parlerfrentprojet,assistduResponsabledesSI ParlePrsidentduCollgedel'Information mdicale(Chirurgien) Parlerfrentprojetuniquement Parlerfrentprojetuniquement Parlerfrentmtier Parlerfrentprojetassistdesrfrentsmtiers lorsderunionsspcifiques Parlerfrentprojetetl'AMOAenchargeduSDSI (sur1projet) Parlesrfrentsprojet

EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementsH1,H2etH3 EtablissementsJ1etJ2 Total

Les enseignements tirs de lexprimentation sur le processus danalyse de la valeur des projets sont prsents en 2.2.4. La deuxime tape de la phase 2 a pour objectif de consolider les analyses de valeur des projets, et comparer les projets entre eux. Lobjectif est de raliser un diagnostic du portefeuille de projets au regard des objectifs et enjeux de ltablissement. Il tait attendu des tablissements lors de cette tape de consolider les analyses de valeur des projets dans un graphe de synthse o 4 variables sont reprsentes : Les internalits en abscisse ; Les externalits en ordonnes ; La ncessit par la taille de la bulle (plus le projet est ncessaire, plus la bulle est grande) ; La matrise du risque par la couleur de la bulle (plus la bulle est fonce, plus le projet est risqu). Ce type de graphe a t ralis pour 77% des sites, et systmatiquement prsent en instance dcisionnaire.

20

A titre dillustration, le graphe de synthse de lanalyse du portefeuille de ltablissement A est le suivant :


Max

2 Informatisationdela chimiothrapie 35k

4 Informatisationdela prescription

320k 445k

6 Informatisationdudossier dupatient 1 Etude,mutualisationet interoprabilitdesSIHde l'EtablissementAetd'unautre CH 50k

9 Amliorationde l'informatisationdelagestiondu tempsdetravail 120k 11 Urbanisationet IntgrationduSIH 100k

Externlaits

Ncessit

Maitrisedu risque

8 Miseenplaced'un infocentrepourlepilotage mdicoconomique 90k


Min

5 Evolutiondes infrastructuresrseauxetWIFI 165k

3 Migration,consolidation, virtualisationetscurisationdes serveursetdustockage

310

k
Max

7 Formationetmigrationdes outilsdemessagerieet bureautique150k

Internalits

Figure 2 : Synthse de l'analyse de la valeur d'un portefeuille de projet (tablissement A)


Le graphe de synthse de comparaison des analyses Avalis est un outil daide la dcision. Il a vocation faciliter le dialogue de gestion entre les acteurs et aider dans la dfinition de scenarios. Il ne sagit pas dune valuation permettant une slection automatique des projets. Il permet de reprer les projets les plus ncessaires par une grande taille de bulle, et ayant le plus dimpact en interne et en externe par leur position dans le cadran suprieur droit. Il permet aussi dattirer lattention sur les projets les plus risqus, et de se poser la question des actions mettre en place pour contrler ces risques. Il convient galement de prendre en compte les interdpendances entre projets dans la lecture de ce graphe. En effet, des projets situs dans le cadran infrieur gauche sont parfois des pr requis dautres projets, comme cela a t le cas pour des projets dinfrastructures pr requis aux projets de production de soins au sein de ltablissement A. Cet outil permet donc de mettre en perspective les projets dun portefeuille les uns par rapport aux autres en fonction de critres cibls.
Illustration de lanalyse sur le graphique de synthse de ltablissement A : Sur ce graphe, les projets de Production de soins, et Gestion du temps de travail se dtachent par de fortes ncessits et des impacts internes et externes forts. Le niveau de risques sur le projet Informatisation du Dossier Patient est lev : des actions devront tre mises en place pour les limiter (nommer des rfrents mtiers par service, sassurer de leur disponibilits pour le projet). Les projets dInfrastructure sont pr requis aux projets de Production de soins. En effet, le projet Migration, consolidation, virtualisation et scurisation des serveurs et du stockage est indispensable la mise en place du DPI ; le projet Rseaux WIFI est ncessaire pour la mise en place de la prescription informatise. De plus, ces deux projets dinfrastructures permettent le remplacement de systmes vtustes. Ce premier niveau danalyse a permis de distinguer dans ltablissement A des projets prioritaires (Production de soins et Gestion du temps de travail) ncessitant au pralable la ralisation de projets dinfrastructure.

La dmarche GPP a permis aux tablissements exprimentateurs de mettre en perspective les projets les uns par rapport aux autres, afin de raliser un diagnostic de leur portefeuille au regard de leurs objectifs, enjeux et capacits. Cette analyse de la valeur compare des projets leur a ensuite permis dtayer les discussions et prises de dcision sur leur portefeuille de projets souhaites en fin de phase 2.

21

1.7. Llaboration dune trajectoire et dun plan de charges


Cette troisime tape de la phase 2 permet dlaborer un scenario de travail et un plan de charge qui soit cohrent avec la capacit de production de la DSIO. Il tait attendu des tablissements quils travaillent sur un plan de charges de la DSIO, partir de loutil de consolidation, puis sur des scnarios dvolution du portefeuille de projets. Loutil de consolidation doit permettre de donner une vision consolide du portefeuille des projets grce : Une synthse des rsultats AVALIS des projets du portefeuille ; Une analyse de lactivit de la DSIO et estimation des charges associes ; Une estimation et consolidation des charges par projet (MOE et MOA) ; Un plan de charges prvisionnel ; Un suivi budgtaire. La ralisation du plan de charges : Le plan de charges consiste en une planification des charges MOE par projet et par mois sur les annes 2011 2014, ce en fonction de la capacit de production disponible la DSIO pour les projets : Cette capacit disponible est fonction du taux dactivit rcurrente du site et du nombre dETP la DSIO ; Ce plan de charges concerne uniquement la DSIO du site. Il ne prsage pas de la disponibilit des ressources MOA (mtiers). Un plan de charges a t labor par chaque tablissement. Les tablissements C et H1 ont travaill sur des documents internes leur tablissement, tandis que les autres sites ont utilis loutil propos par lANAP. 78% des tablissements ont dfini des scnarios pour assurer la cohrence entre les travaux mener et leur capacit de production. Seuls 22 % des sites ont arbitr sur leur portefeuille de projets. En effet, les plans de charges ne sont pas toujours intgralement objectivs et dmontrables, et les instances dcisionnaires ont t historiquement trs peu sollicites pour arbitrer sur le portefeuille de projets. De plus, les instances ntaient pas familires des outils utiliss (plans de charges, graphe de synthse du portefeuille). Enfin, il est noter dans cette phase dinitialisation un dficit de prparation de la runion avec le dcisionnaire, qui aurait prpar les arbitrages. Les tablissements qui ont arbitr le plus facilement sur leur portefeuille sont ceux qui taient contraints par une situation financire difficile. Les autres sont en phase de maturation des informations et analyses transmises lors des runions de clture de phase 2.
Identification d'optionspour l'volutionduPP Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Non 78% Prsentationen instancedcisionnaire finphase2.2 Oui Oui Non Oui Oui Non (programm) Oui Non Non (programm) 56%

Travailsurleplan decharges EtablissementA EtablissementB EtablissementC EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementF EtablissementG EtablissementsH1,H2etH3 EtablissementsJ1etJ2 Total Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100%

Arbitrage Oui,surlelissagedeprojets.Autresoptionsen coursd'tude Non Oui,danslecadreduPPI Optionsencoursd'tude,arbitrageprvudbut juin Non,enattentedestravauxsurleSDSI Non Non,arbitragereportseptembre2011 (AbsenceduDirecteurlorsdelinstance dcisionnaire) Phase2enattente Non 22%

Lanalyse des plans de charges de 5 sites montre que ceux-ci nont pas les ressources disponibles pour mener bien tous les projets de front sur en moyenne 5,8 mois sur 12, soit 48% de lanne :

22

Plandecharges

Sur2011,nombredemoispour lesquelslaDSIOn'apaslesressources disponiblespourmenerbientousles projetsdefont

EtablissementA EtablissementB EtablissementsD1etD2 EtablissementE EtablissementG Total

12 6 6 5 0
5,8

Cette analyse exclut les sites pour lesquels le portefeuille de projets inclus dans la dmarche nest pas reprsentatif du portefeuille total, et les deux sites pour lesquels les donnes nont pas encore t exploites. Ce constat souligne la ncessit dadapter les portefeuilles de projets des sites.

Ladaptation du portefeuille de projets / les arbitrages : Les solutions envisageables par les tablissements pour adapter leurs portefeuilles de projets sont les suivantes : Dcaler des projets ou les mettre en attente ; Lisser davantage la charge des projets ; Redimensionner les projets ; Augmenter les ressources disponibles : o En interne par recrutement ; o En externe par lachat de prestations AMOA ou AMOE ; Optimiser la gestion des activits rcurrentes (notamment lassistance aux utilisateurs qui reprsente 40% des activits rcurrentes dans 2 sites) afin de dgager du temps pour les projets. Trois leviers ont t activs en priorit par les 4 sites ayant ralis des arbitrages ou propos des scnarios dvolution : recrutement, report et lissage des projets.
Site Situation initiale Recrutement Leviers activs Report Lissage

Commentaire sur le levier activ le plus structurant


Report dun projet reprsentant 360 J/H de charge MOE, soit 19% de la charge totale des projets Lissage de 3 projets Recrutement pour la DSIO en cours de discussion Report dun projet reprsentant 354 J/H de charge MOE soit 3 % de la charge totale des projets Report dautres projets Mise disposition de 3 rfrents mtiers la DSIO

Etablissement A

Un manque de 585 J/H en 2011 pour mener bien les projets

Etablissement C

Un manque de 1312 J/H en 2011 pour mener bien les projets

Etablissements D1 et D2

34 J/H disponible en 2011 pour mener bien les projets

Pistes tudies : Recrutement pour la DSIO (par transfert de personnel) Dcalage dun projet reprsentant 100 J/H soit 17% de la charge totale des projets Lissage dun projet Recours davantage de prestation externe

Etablissement F

167 J/H disponible en 2011 pour mener bien les projets, mais un portefeuille de projets qui ne reprsente que 20% du portefeuille rel total

Dcalage de 2 projets reprsentant 77 J/H de charge MOE, soit 36% de la charge totale des projets

23

Les enseignements tirs de lexprimentation sur le processus darbitrage entre les projets sont prsents en 2.2.5. La dmarche GPP a permis dinitier la mise en place dun processus de priorisation et darbitrage sur le portefeuille de projets, visant adapter le portefeuille de projets aux capacits et enjeux de ltablissement, et ses capacits les mener bien.

1.8.

Laprennisationdeladmarche

En fin de phase 2, les tablissements ont spontanment abord la question de la prennisation de la dmarche, en prvision de la phase 3 au cours de laquelle laccompagnement par lANAP et son prestataire sera plus lger. Il a donc t propos aux tablissements quelques principes en fin de phase 2 : La prennisation des instances de gouvernance ; La mise en place dun calendrier de Gestion de Portefeuille de Projets, adapter dans chaque tablissement.
JAN FEV MAR AVR MAI JUIN JUIL AOUT SEP OCT NOV DEC

Remonte des besoins* Expression du besoin Etude dopportunit Revue et regroupement des opportunits Etude dtaille du projet Analyse de la valeur Consolidation et mise en perspective Mise jour du rfrentiel de projets et dactivits Mise jour et suivi du portefeuille de projets

Instance oprationnelle Instance dcisionnaire * Remonte des besoins organiser une ou deux fois par an selon les besoins

Deux scnarios peuvent tre distingus : Scnario 1 : le site dispose dun SDSI / le SDSI sera achev sous quelques semaines. Le SDSI est alors align sur le projet dtablissement. Le portefeuille de projets constitu lissue du SDSI contribue latteinte des objectifs stratgiques que sest fix ltablissement dans le cadre du projet dtablissement. Pour suivre la mise en uvre de son portefeuille de projets, ltablissement met en place une dmarche GPP. Lintroduction de nouveaux projets en cours de SDSI est a priori limite : elle doit permettre de prendre en compte dventuelles nouvelles priorits ou des contraintes (rglementaires), mais les expressions de besoins sont gres par exception. Linstance dcisionnaire assure une revue trimestrielle ou semestrielle du portefeuille de projets Scnario 2 : le site ne dispose pas de SDSI / en cours dlaboration / ou SDSI inactif ou non appliqu. Le site doit dabord suivre une premire tape dinitialisation de la dmarche, afin de constituer son rfrentiel de projets et dactivits. Le site pourra ensuite prenniser la dmarche grce des campagnes rcurrentes dexpression des besoins qui pourront tre organises une deux fois par an, et un suivi et une mise jour du portefeuille de projets, incluant une revue trimestrielle ou semestrielle par linstance dcisionnaire. Le rythme de runion de linstance dcisionnaire est adapter chaque tablissement, en fonction des contraintes et du calendrier institutionnel. Lexprimentation de la dmarche a mis en vidence la ncessit et lintrt darticuler la mise en place de la dmarche GPP avec le Schma Directeur des Systmes dInformation

24

2. Les principaux enseignements de lexprimentation


La dmarche mene par lANAP sur une dure de 20 mois a permis aux tablissements exprimentateurs de progresser en matire de gestion de portefeuille de projets (il conviendra de consolider ces avances en phase 3 du projet). Les principaux enseignements sur les trois thmes gouvernance, procdures et processus, et pilotage sont prsents ci-dessous. Enfin, certaines conditions ncessaires limplantation de la dmarche ont t identifies et son prsentes en partie 2.3.1

2.1

Lesenseignementsentermesdegouvernance

Pour rappel, le dispositif de gouvernance propos dans le cadre de la dmarche mene par lANAP est structur en 3 niveaux lchelle de ltablissement : Une instance dcisionnaire ; Une instance oprationnelle ; Un rfrent GPP. Lanalyse de la maturit initiale des sites en matire de gouvernance a montr que 77% des sites se situaient un niveau de maturit moyen. Partant de ce constat, la dmarche a permis une avance significative en facilitant la mise en place dinstances de gouvernance.

2.1.1 Lesinstancesdcisionnaires
Les instances dcisionnaires de niveau direction gnrale, prexistantes ou cres loccasion de la dmarche se sont mobilises sur des problmatiques de systme dinformation et de gestion de portefeuille de projets. La dmarche a ainsi permis de positionner les SI un niveau stratgique avec un ancrage concret dans les donnes oprationnelles. Dans la mesure du possible, il est recommand de sappuyer sur une instance prexistante de ltablissement. En effet, cela permet dacclrer linitialisation de la dmarche dans la mesure o il nest pas ncessaire de crer de nouvelles instances. Les mtiers ont t impliqus et reprsents dans ces instances pluridisciplinaires, mobilises toutes les tapes ncessitant un arbitrage. En fin dexprimentation, les tablissements ont tous exprim la volont de prenniser les instances mises en place. Lexprience a montr quun des rles primordiaux de linstance dcisionnaire tait dstabiliser le primtre du portefeuille de projets au lancement de la dmarche GPP. En phase dinitialisation de la dmarche, il parait judicieux de la dployer sur un primtre restreint, afin de sapproprier les outils et dtre en mesure dabsorber la charge de travail. En phase de prennisation, la dmarche pourra tre largie lensemble du portefeuille. Deux difficults majeures ont t rencontres par les instances dcisionnaires : Difficult exercer la capacit arbitrer : dans la plupart des cas, les arbitrages et dcisions ont t sollicits en sance (ceci sexplique en partie par un dficit de prparation en amont des runions avec le dcisionnaire). De plus, certaines instances dcisionnaires nont pu se prononcer sur des rsultats qui manquaient parfois de fiabilit et qui allaient tre revus. En phase de prennisation, le processus de reporting budgtaire de la DSI la Direction dans le cadre du suivi des projets pourrait aider prparer ces arbitrages. Difficult choisir entre diffrents projets parfois concurrents : cette difficult sest prsente lorsque les porteurs de projets taient membres de linstance dcisionnaire, les rendant ainsi juge et partie. Il apparait donc prfrable de privilgier des acteurs mtiers ntant pas responsables de projet, afin de sassurer de lobjectivit des dcisions darbitrage. Lexprimentation a montr que la mobilisation des mtiers dans linstance dcisionnaire restait un point cl. En effet, cette reprsentation des mtiers souligne leur engagement dans les projets, leur permet de participer aux arbitrages et de rendre des comptes sur leurs projets la Direction.

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2.1.2 Lesinstancesoprationnelles
La cration ou lactivation dinstances oprationnelles a t moins systmatique au cours de lexprimentation de la dmarche : des instances transverses aux projets nont t sollicites ou mises en place que dans 60% des sites. Lorsquelles ont t actives ou cres, elles ont alors permis dinstruire de nouveaux projets, initiant ainsi le partage dun langage commun entre MOE et MOA. Elles jouent galement un rle important lors de ltape danalyse de la valeur des projets, afin dhomogniser les analyses faites par diffrents rfrents au sein dun mme tablissement. Cest lapport des professionnels mtier qui a donn le plus de pertinence lanalyse de la valeur des projets. Certains rfrents projet ont rencontr des difficults pour impliquer les rfrents mtiers participant aux volets oprationnels des projets dans ce type dinstance. Dans ces cas, le rfrent GPP a souvent initialis les travaux en labsence de mobilisation des ressources mtiers. Cette solution a permis davancer rapidement dans la dmarche en phase dinitialisation, sur un mode dgrad. Cependant, en phase de prennisation, le rfrent GPP ne peut pas se substituer aux chefs de projet technique et mtier, tant en termes de connaissance et de pertinence des gains recherchs par le projet (analyse de la valeur, en particulier), quen termes de disponibilit. Il joue par contre un rle de facilitateur et coordinateur trs important, rle que lon peut dcrire comme celui dune assistance la Matrise dOuvrage.

2.1.3 PartagerunlangagecommunautourdesrfrentielsdelaGPP
La dmarche a galement permis de mettre en place du rfrentiel de projets partag par tous les acteurs des projets et par les Directions, contribuant ainsi la mise en place dun langage commun : quest-ce quune une ide de projet, un besoin exprim, un projet, quel sont les rles des mtiers et de la DSIO, etc. Au travers du rfrentiel dactivits de la DSIO, la charge de travail de la DSIO et les ressources disponibles pour mener bien les projets ont galement pu tre dcrites et les donnes chiffres partages, permettant une ngociation sur les ressources entre les mtiers et la DSIO sur des bases plus claires (cf. 2.2.3).

2.2 Les enseignements en termes de procdures et processus


2.2.1 Linstructiondenouveauxprojets
La dmarche a permis de mettre en place un processus dinstruction des nouveaux projets. Les rsultats de lautodiagnostic ont montr que 85% des sites avaient un niveau de maturit moyenne faible sur ce processus au lancement de la dmarche. Il a t constat au sein des tablissements que la description des projets tait trs faible pour une partie significative du portefeuille (y compris pour des projets lancs), impliquant une difficult importante dans leur pilotage (cf. 1.5.2). Au total, lorsque lon tudie le portefeuille des projets, seule une proportion minoritaire des projets peut tre considre sous contrle . La raison principale voque par les rfrents projets est le manque de temps et de ressources. En effet, planifier un projet de faon prcise, lorganiser, en dcrire les risques et les gains ncessite une mobilisation de ressources significative, mme pour des projets de taille modeste. Si cette phase de dfinition du projet est faite partiellement ou nest pas faite, le projet ne pourra pas tre matris. En raison dune part de la raret des ressources et dautre part du foisonnement des besoins, il est ncessaire de concentrer la dfinition fine des projets aprs avoir fait un premier filtre au sein des expressions de besoins. Linstruction de nouveaux projets commence donc par lexpression dun besoin dans la fiche opportunit, permettant une premire description des lments cls (objectifs, primtre, principaux risques et gains attendus, et estimation des cots), puis par lutilisation de la fiche projet pour une analyse plus dtaille. En phase dinitialisation, ces outils ont t utiliss galement pour dcrire les projets en cours selon un rfrentiel commun. Certains sites ont eu des difficults diffrencier le stade opportunit, permettant de formaliser lexpression dun besoin avant arbitrage par linstance dcisionnaire, du stade projet o celui-ci est dcrit de manire plus dtaille. Lintrt et lutilisation de la fiche opportunit ont souvent t plus clairs que pour la fiche projet, qui a pu paratre trop dtaille et complexe pour des populations non familires avec cet exercice de description de projets. Par consquent, il est recommand au rfrent GPP deffectuer un travail de pdagogie et de communication autour de lintrt de la fiche projet, afin de sassurer de la participation des mtiers aux travaux de description. Cela suppose par exemple une explication de lintrt de la fiche projet en dbut de runion avec les rfrents mtiers, ou la communication dune cible en termes de fiche projet, sur un projet particulirement mature ou bien dcrit du portefeuille.

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Comme dtaill en partie 2.3.2, certains items de la fiche projet se sont avrs difficiles renseigner : la description des objectifs oprationnels du projet, des gains attendus et des indicateurs sont les lments pour lesquels les tablissements ont rencontr le plus de difficults. Le chiffrage des cots et charges des projets sest galement rvl tre un exercice souvent complexe. En effet, en dehors des projets de grande ampleur, les rfrents ne dcrivent gnralement pas ces items. Lestimation des moyens humains mobiliser pour les projets a t complexe, ainsi que leur valorisation. Les rfrents mtiers ont galement pein sengager sur des estimations de charges. Lexprience a montr que les approches participatives, mises en place par exemple dans lEtablissement G, ont permis de lever la plupart des difficults rencontres, notamment sur le chiffrage des projets : Lorganisation systmatique de runions spcifiques avec les rfrents mtiers a permis de raliser un travail de qualit sur les tapes de description des projets et danalyse de la valeur. La participation ces runions de personnes loignes du projet que les rfrents sest rvle tre intressante : elles ont tendance poser des questions, ce qui facilite souvent le travail de description du projet, ou permet de laffiner. Lorganisation de visites sur dautres sites ayant des projets similaires en cours de dveloppement a permis de progresser sur le chiffrage. De nombreux changes avec les prestataires de solutions informatiques ont galement eu lieu. Enfin, certains acteurs particulirement actifs et moteurs dans les travaux ont jou le rle de leviers, par exemple les pharmaciens sur le projet Circuit du mdicament. Dans la plupart des sites, le chiffrage des projets a t revu en cours de phase 2. Il est tout de mme ncessaire de raliser ces premires estimations par projet au cours de la phase 1, afin de fixer un point de dpart sur lequel travailler. Lobjectif est denclencher une dmarche dapprentissage vertueuse, en utilisant lexprience pour revoir et affiner les estimations.

2.2.2 Leprocessusdintgrationdunnouveauprojetdansleportefeuille
Ce processus na pas t prouv en tant que tel lors de la phase dinitialisation de la dmarche, tant donn que les rfrentiels de projets ont t stabiliss lors de la phase 1, aucun nouveau projet na t intgr suite un arbitrage de linstance dcisionnaire en cours de phase 2. Cependant, une bonne pratique a t identifie par lEtablissement B : lopportunit dun projet est dabord instruite dans les Directions mtier. Elle ne peut donner lieu une demande, puis terme un projet SI, qu la condition datteindre un niveau de maturit suffisant, cest--dire lorsque tous les items de la fiche projet sont connus. Cette mthode permet de sassurer que les rfrents mtiers se sentent effectivement responsables du projet et le portent. Le processus suivant a t dcrit et propos aux sites dans le cadre de la prennisation de la dmarche. Il dcrit les tapes depuis lexpression dun besoin jusquau suivi trimestriel du projet dans le portefeuille.

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Demandeur
(Validationparchefdeple)

Etape 1 : Expression du besoin


Fiche dexpression du besoin
Formatlibre

Instancedcisionnaire Instanceoprationnelle Etape 2 : Etude dopportunit

Requalification NoGo

Fiche opportunit Demande attente

Instanceoprationnelle

Revue des opportunits


Go

NoGo

Instancedcisionnaire Intgration dans le portefeuille Instanceoprationnelle Etape 3 : Etude dtaille


Fiche projet

Instanceoprationnelle

Etape 4 : Evaluation de la valeur


Avalis

Instanceoprationnelle

Etape 5 : Intgration dans le plan de charges et planification


Outil de consolidation

Etape 6 : Suivi du portefeuille Instancedcisionnaire Revue trimestrielle (ou semestrielle) du portefeuille DSI/Rfrentsprojets Suivi mensuel du plan de charges et de lavancement des projets

Figure 3 : processus d'intgration d'un nouveau projet dans le portefeuille de projets


Il revient chaque tablissement de dfinir un format pour la fiche dexpression du besoin, lobjectif tant de fixer un rfrentiel identique pour tous les acteurs et de sastreindre cette formalisation. Comme prsent en partie 2.6, des campagnes de remontes des besoins peuvent tre organises une ou deux fois par an si besoin, en particulier si le portefeuille de projets nest pas dj encadr par un Schma Directeur des Systmes dInformation.

2.2.3 LesuividesactivitsdelaDSIO
Lautodiagnostic a montr que plus de 60% des sites avaient un niveau de maturit faible sur cette procdure au lancement de la dmarche. La dmarche a permis dinitier un processus de suivi des activits de la DSIO et ainsi dobjectiver le temps pass sur les activits rcurrentes, mconnu des Directions. Certains sites ont eu des difficults identifier et segmenter les activits rcurrentes de la DSIO, et ont utilis les catgories proposes par lANAP. Lexprimentation a montr limportance dobjectiver le suivi des activits des agents de la DSIO, certaines directions ayant des difficults apprhender le temps pass sur les activits rcurrentes. Un objectif de cet exercice est de faire prendre conscience aux Directions des tensions sur les capacits disponibles dans les DSIO pour mener des projets, et donc de la ncessit darbitrer sur le portefeuille. Dans un deuxime temps, loutil de recueil des activits pourra tre utilis de manire prenne afin de pouvoir suivre les activits des agents et optimiser lorganisation de la DSIO. Cette procdure de suivi des activits de la DSIO reste ancrer dans les tablissements (en effet, aucun des sites exprimentateurs na pour linstant prennis ce suivi). A terme, cet outil pourrait galement permettre de recueillir les donnes permettant danalyser les cots de linformatisation par ples ou services de ltablissement.

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2.2.4 Leprocessusdanalysedelavaleurdesprojets
La dmarche a permis de mettre en place un processus danalyse de la valeur des projets, ralis avec loutil Avalis. Pour les tablissements, cette tape a permis de concrtiser les travaux de description des projets. Les acteurs ont adhr aux principes mthodologiques dAvalis, savoir une valuation prenant en compte plusieurs axes qualitatifs pour analyser la valeur dun projet, et pas uniquement laxe financier de retour sur investissement. La premire difficult consiste diffrencier les impacts directs du projet de SI, qui doivent tre pris en compte dans loutil Avalis, des impacts indirects qui eux ne doivent pas tre nots. Par exemple, pour un projet dinformatisation des vnements indsirables, limpact sur lamlioration des conditions de travail doit tre not car il est direct (suppression des tches de saisie pour la gestionnaire des risques, accs en temps rel la fiche de signalement pour le dclarant). En revanche, limpact sur la qualit des soins ne doit pas tre not car sil existe, il est indirect (en supposant qu terme, linformatisation des vnements indsirables permettrait de mieux les grer et de les rduire, ayant ainsi un impact positif sur la scurit des soins). Des difficults sont galement apparues dans lidentification des externalits (impacts rglementaires, rponse aux exigences des tutelles), avec une grande variabilit de rponses en fonction du rpondant. Lors de cette tape danalyse de la valeur des projets, un risque li la subjectivit de lanalyse a t identifi lorsque celle-ci est ralise par un rfrent mtier dsireux de promouvoir son projet. Ceci souligne limportance de linstance oprationnelle, dont un des rles est de questionner et dhomogniser les rsultats danalyse de la valeur au sein dun tablissement. La principale difficult a cependant t le calcul du ROI des projets, les tablissements nayant que peu de pratique de cet exercice et tant rticents sengager sur lobtention de gains financiers. Lexprimentation a dmontr lintrt de se livrer cet exercice : il permet didentifier les points forts en conomies directes et incite la recherche de gisements dconomies et de cots cachs. Il permet dapprofondir la connaissance du projet et permet un apprentissage vertueux en termes de mthodologie. Certaines limites sont galement apparues : en effet, les estimations de gains attendus du projet sont par nature incertaines au moment de la conception. De plus, le calcul devient faux si le primtre et les services ne sont pas identiques avant et aprs le projet. Enfin, le ROI comporte un aspect dengagement pour les rfrents mtiers difficilement acceptable sil est trop incertain. Le ROI est donc un argument supplmentaire danalyse dun projet, en aucun cas un facteur unique de dcision. Des enseignements ont pu tre tirs sur les tudes de ROI sur des projets SI en sant : le calcul du ROI est valable particulirement dans un contexte prcis : Primtre et service identique avant et aprs projet : isoprimtre fonctionnel ; Opration de courte dure ; Parfaite connaissance des composantes de cots ; Risques bien matriss. Dans ce cas, il peut tre un outil daide la dcision, dans les autres cas il est manier avec prcaution en raison de son incertitude. Ltude de ROI est un exercice vertueux en termes dapprentissage et de mthode. Elle est raliser afin dapprofondir la connaissance des projets.

2.2.5 Leprocessusdarbitrageentrelesprojets
Lautodiagnostic ralis en dbut de dmarche a rvl que 85% des sites avaient un niveau de maturit moyen ou faible sur ce processus, qui est une des finalits de la dmarche de Gestion de portefeuille de projets. La dmarche a donc permis linitialisation dun processus darbitrage entre les projets dans les sites exprimentateurs. Peu de sites ont cependant ralis des arbitrages au cours de la phase dinitialisation. Tous ont pris conscience de la ncessit darbitrer et dadapter le portefeuille de projets aux enjeux et capacits de ltablissement, et tous ont la volont de prenniser ce processus. De lexprimentation ressort la ncessit dchanger en amont des runions avec le dcisionnaire, afin de prparer les arbitrages.

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2.3 Lesenseignementsentermesdepilotagedesprojets
Le pilotage est la dimension sur laquelle les progrs des tablissements ont t les plus limits. La dmarche GPP, quoiquelle ne traite pas directement de la gestion de projet, met en lumire la ncessit damliorer cet axe. Actuellement, les cots dachats externes sur les projets sont suivis par les tablissements, mais les cots des ressources internes (RH) ne sont que rarement suivis par les DSIO. La capacit des tablissements suivre leurs projets leur permettra de mettre jour le portefeuille de projets. Malgr cela, la dmarche a permis une avance significative en termes de pilotage par la sollicitation des rfrents mtiers pour le portage des projets. Leur mobilisation a t parfois difficile, mais limportance de leurs participations dans les travaux de description des projets et dans lanalyse de la valeur a t releve. Concernant lanalyse de la valeur, il convient de solliciter le niveau dinterlocuteur adquat au sein de la Direction mtier, cest--dire une personne ayant la capacit de prendre du recul sur le projet. Un autre apport de la dmarche a t la possibilit davoir une vue consolide du portefeuille de projets. Cette vision globale permet de comparer les projets entre eux, et de les mettre en perspective avec les enjeux et capacits de ltablissement. Le graphe de synthse doit tre utilis comme un outil daide la dcision, mais en aucun cas comme une grille de slection automatique des projets. Les interdpendances entre les projets doivent notamment tre prises en compte dans lanalyse.

2.3.1 LesconditionsdimplantationdeladmarcheGPP
Les tablissements exprimentateurs de la dmarche prsentaient des tailles, des statuts, et des contextes stratgiques et financiers diffrents. Certains caractristiques ont particulirement impact la dmarche GPP. Les contextes financiers trs contraintsont augment la visibilit de la dmarche auprs de la Direction, les tutelles contraignant parfois les Directions restreindre leurs investissements et donc arbitrer entre les projets. Les sites les plus contraints financirement sont ceux qui ont eu le plus de facilit arbitrer. Ainsi, un contexte financier contraint, voire tendu, nest pas rdhibitoire la mise en place dune dmarche GPP, au contraire, la dmarche outille peut permettre de fonder et faciliter la prise de dcision par la Direction. En revanche, les sites engags dans des projets de coopration et pour lesquels les prrequis dordre stratgiques ntaient pas dfinis ont t stopps ou minima freins dans la dmarche. Par exemple, les Etablissements I1 et I2, en cours de constitution dune DSIO commune, ont d abandonner la dmarche en cours de phase 1, car lorganisation et la gouvernance de la DSIO commune ntaient pas encore clairement dfinies. Les Etablissements D1 et D2 ont galement rencontr des difficults avancer en cours de phase 2, car les fondements stratgiques de la CHT ntaient pas dfinis, rendant la coopration de D1 avec D2 sur le projet ANAP difficile. La dfinition des fondements stratgiques des cooprations (stratgie des tablissements, gouvernance, stratgie des DSI) apparait donc comme un prrequis au lancement dune dmarche GPP sur un site mutualis. Enfin, lexprimentation a montr que la dmarche devait tre porte au niveau direction gnrale, pilote par la DSIO, avec une contribution forte des mtiers. La ncessit dune gestion de portefeuille de projets doit tre soutenue par la Direction, ainsi que la volont damliorer les modes de fonctionnement de ltablissement en matire de GPP. Il est recommand que le rfrent de la dmarche ait une position hirarchique lui permettant dinsuffler une dynamique et mobiliser les rfrents mtiers et les rfrents techniques.

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Glossaire
MOA MOE DSIO DSIO J/H OISIS GPP SI / SIH / SIS Rfrent GPP R.M R.T I.D I.O HPST T2A EPRD CH CHRU CME TIC SDSI Maitrise dOuvrage (voir Erreur ! Source du renvoi introuvable.) Maitrise duvre (voir Erreur ! Source du renvoi introuvable.) Direction des Systmes dInformation et de lOrganisation Directeur des Systmes dInformation Jours par Hommes Optimisation des Investissements en Systme dInformation de Sant Gestion de Portefeuille Projets Systme dInformation / - Hospitalier / - de Sant Rfrent pour la mise en place de la Gestion de Portefeuille de Projets Rfrent Mtier Rfrent Technique Instance Dcisionnaire Instance Oprationnelle Hpital, Patients, Sant et Territoires Tarification lActivit Etat des Prvisions de Recettes et de Dpenses Centre Hospitalier Centre Hospitalier Rgional Universitaire Commission Mdicale dEtablissement Technologies de lInformation et de la Communication Schma Directeur du Systme dInformation (voir Erreur ! Source du renvoi introuvable.)

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LANAP a conu, avec une quinzaine dtablissements de sant, une mthode de gestion de portefeuille de projets en systmes dinformation de sant.
Le prsent document dresse le bilan de limplantation de cette mthode dans 15 tablissements de sant entre septembre 2010 et juin 2012 et prsente les premiers rsultats obtenus.

1
des tablissements transForms

2
des ProCessUs de ProdUCtion eFFiCients

3
des ParCoUrs de Personnes oPtimiss

4
des ressoUrCes hUmaines valorises

5
des investissements eFFiCaCes Ce document sinscrit dans le cadre du levier no5, des investissements efficaces .

6
Une CUltUre PartaGe de la PerFormanCe

Agence Nationale dAppui la Performance des tablissements de sant et mdico-sociaux

23 avenue dItalie - 75013 Paris - 01 57 27 12 00 contact@anap.fr - www.anap.fr