MENER UN PROJET AVEC LE DESIGN THINKING

Nicolas Beudon

A.D.B.S. | « I2D - Information, données & documents »

2017/1 Volume 54 | pages 36 à 38

ISSN 2428-2111
DOI 10.3917/i2d.171.0036
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-i2d-information-donnees-et-
documents-2017-1-page-36.htm
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 Le design thinking : l'utilisateur au cœur de l'innovation

2 Méthodes et outils

Mener un projet
avec le design thinking
Nicolas BEUDON [ éclairage ] Le design thinking peut être défini comme une philosophie et un état d’esprit
nicolas.beudon@gmail.com mais c’est surtout une méthode, un processus, composé d’un certain nombre d’étapes
à suivre et d’outils à employer pour atteindre un objectif. C’est de là que découle une
partie de son succès (il suffit de suivre le « mode d’emploi »). Mais cet aspect peut
également susciter une certaine méfiance (comme n’importe quelle « recette » qui
semble un peu trop simple). En quoi consiste le processus de design et de quelle
façon le design thinking se distingue-t-il d’autres méthodes de résolution de problème
et de conduite de projet ? Les contributions réunies dans ce pôle répondent à ces
questions en détaillant plusieurs méthodes et outils qui peuvent être employés dans
le cadre d’un projet de design.

D
ans son livre intitulé en français
L’Esprit design1, qui a fait découvrir
à de nombreux lecteurs le design
thinking, Tim Brown, le PDG d’Ideo,
distingue dans tout projet trois
phases essentielles qu’il nomme inspiration,
idéation et implémentation.
La phase d’inspiration est celle au cours de
laquelle des problèmes ou des opportunités
sont identifiés. Dans la mesure où l’objectif d’un
designer est de satisfaire des utilisateurs, cette
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souvent un peu vite le design thinking, comme
la réalisation de prototypes ou les séances de
brainstorming au cours desquels des murs
entiers sont recouverts de post-it.
Une séance de brainstorming ne s’improvise
pas : elle nécessite des compétences et une
vraie préparation de la part de l’animateur ou du
facilitateur, qui doit à la fois construire la séance
et s’assurer que les participants suivent bien les
règles du brainstorming (ne pas se censurer, ne
pas critiquer les idées des autres participants

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phase nécessite souvent des recherches sur le
terrain afin de mieux connaitre leurs besoins,
leurs pratiques ou leurs modes de vie. Pour ce
faire, les designers font feu de tout bois et ils
mobilisent des techniques très variées : des
méthodes quantitative (basées sur des son-
dages et des statistiques) aussi bien que des
méthodes qualitatives (basées sur des entre-
tiens ouverts, des observations et des descrip-
tions). L’essentiel est d’accumuler un maximum
d’informations mais également de dépasser les
chiffres bruts ou les simples déclarations ver-
bales pour mettre à jour des pratiques profon-
dément ancrées chez des utilisateurs mais qui
peuvent être invisibles à première vue.
La phase d’idéation consiste ensuite, à partir
du matériau recueilli sur le terrain, à générer
des solutions et des idées nouvelles et à les
rendre concrètes le plus rapidement possible.
C’est au cours de cette phase que l’on emploie
les techniques créatives auxquelles on réduit
mais rebondir dessus, essayer de produire un
maximum d’idées plutôt que de trouver une
seule idée de génie).
La réalisation de prototypes est l’un des traits les
plus frappants du design thinking. Un prototype
n’est pas forcément une réalisation complexe
qui nécessite des talents manuels ou artis-
tiques : c’est avant tout un moyen de rendre
des idées tangibles pour pouvoir les tester le
plus vite possible. Un simple dessin, un croquis
ou un storyboard peuvent déjà être considérés
comme des prototypes.
Pour finir, la phase d’implémentation consiste à
améliorer les idées qui ont été ébauchées et les
prototypes qui ont été réalisés grâce à une série
de tests qui nécessiteront à nouveau de retour-
ner sur le terrain, d’observer ce qui se passe et
de générer de nouvelles idées. À partir de là,
les étapes précédentes vont se répéter, aussi
longtemps que nécessaire. Le design thinking

36 I2D - Information, données & documen­ts - 2017, n° 1


Fig. 1
Le processus de design pour Tim Brown
est une méthode itérative : c’est à travers un
cycle de recherches, d’essais et d’erreurs qu’un
projet est progressivement mis en place. Il faut
d’ailleurs préciser qu’en anglais, Tim Brown
ne parle pas de « phases » mais « d’espaces »
pour bien marquer le fait qu’inspiration, idéation
et implémentation ne sont pas des étapes qui
s’enchaînent de façon linéaire mais des modes
de travail entre lesquels il est possible et même
nécessaire d’aller et venir.
Trois façons de visualiser
le processus de design
Ce canevas des trois « i » constitue la vul-
gate du design thinking mais il est également
possible de trouver des descriptions un peu
différentes du même processus. La d.school
entre par exemple davantage dans les détails
et identifie neuf étapes différentes2. Le Design
Council britannique3 (une institution publique
qui prend en charge les questions de design de
service au Royaume-Uni) propose un schéma
plus original intitulé le « double diamant » où
alternent des périodes de pensée divergente (où
l’on cherche à produire un maximum d’idées)
et des périodes de pensée convergente (où les
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Fig 2
Les quatre temps du « double diamant » du Design Council
DOSSIER
idées sont triées et sélectionnées). Le point de
départ de la divergence et le point d’arrivée de
la convergence sont les mêmes : c’est le réel,
le terrain, les utilisateurs, dont il faut s’éloigner
dans un premier temps – pour voir les choses
sous un jour nouveau ou trouver de nouvelles
idées – pour mieux y revenir ensuite.
On doit à Damien Newman (un designer d’Ideo)
une représentation visuelle du processus qui
est particulièrement parlante et qui est souvent
citée. Il s’agit d’un dessin qui prend la forme
d’un gribouillis confus (représentant la période
de divergence et le tâtonnement initial du projet)
qui s’affine progressivement pour devenir une
seule ligne claire et nette (le produit ou le service
auquel on aboutit).
Design thinking
et conduite de projet
La ligne de Newman, le double diamant du
Design council ou les trois espaces de Tim
Brown sont trois façons possibles de visualiser
le processus de design. Dans tous les cas, il
s’agit d’un cheminement qui permet de passer
d’une situation problématique ou gênante à
une situation plus satisfaisante, bref de mener
un projet. Mais, dans ce cas, qu’est-ce qui 1. Tim Brown. L’Esprit
distingue le design thinking de la conduite de design. Pearson, 2014
projet traditionnelle ? 2. Voir par exemple la
description qu’en donne la
Il faut insister en premier lieu sur les points d.school française :
communs : que l’on fasse du design ou pas, www.dschool.fr/design-
un projet démarre avec une commande ou un thinking
« brief. » Un projet nécessite presque toujours 3. www.designcouncil.
org.uk
de rompre avec la routine du quotidien, de for-
mer un groupe de travail et de mobiliser des
compétences transversales. Il est généralement
limité dans le temps et il donne lieu à une évalua-
tion. Ce n’est pas sur ces aspects que le design
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thinking innove.
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 Le design thinking : l’utilisateur au cœur de l’innovation
2 Méthodes et outils
Fig 3
Le « squiggle » de Damien Newman
4. Donald Norman. The
Design of everyday things.
Revised and expanded
edition. MIT Press,
2013, p. 218
5. Richard Buchanan.
« Wicked Problems in Design
Thinking ». Design Issues,
1992, vol. 20, n° 2
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38 I2D - Information, données & documen­ts - 2017, n° 1
En revanche, alors que la conduite de projet
traditionnelle est un processus linéaire qui met
l’accent sur la planification et qui est rythmé par
les décisions d’un comité de pilotage, le design
est, comme on l’a vu, un processus itératif, qui
met l’accent sur la créativité et qui consiste à
produire un foisonnement de solutions mises à
l’épreuve du terrain. Comme le souligne Donald
Norman, c’est une façon de faire très inhabi-
tuelle et qui distingue les designers d’autres
professionnels du projet : « Les ingénieurs et les
commerciaux sont formés pour résoudre des
problèmes. Les designers, eux, sont formés pour
découvrir les vrais problèmes  […] C’est pour
cela que, plutôt que de chercher à converger
vers une solution, ils commencent par diverger,
par étudier les gens et ce qu’ils essaient de faire,
générant idées après idées. Ça rend les mana-
gers fous ! Les managers veulent des progrès
alors que les designers donnent l’impression
d’avancer à reculons. »4
Dans l’absolu, l’approche des designers n’est
pas plus légitime que l’approche plus cou-
rante des ingénieurs et des managers, tout
dépend en fait du problème que l’on souhaite
résoudre. Lorsqu’un problème est bien connu,
lorsque la situation à atteindre a été identifiée
et fait consensus, lorsqu’une solution a fait ses
preuves ou que sa faisabilité a été attestée, il
vaut mieux s’en tenir aux outils traditionnels
de conduite de projet et à un rétroplanning
rigoureux. En revanche, le design thinking est
la méthode idéale pour s’atteler à ce que Horst
Rittel et à sa suite Richard Buchanan ont qualifié
de « problèmes retors » (« wicked problems » en
anglais)5. Il s’agit de problèmes dans lesquels le
facteur humain tient une place prépondérante,
qui impliquent des acteurs multiples, et dont la
formulation varie en fonction du point de vue
que l’on adopte. Les wicked problems sont des
problèmes dont on ne connaît pas la solution
tant qu’on ne l’a pas trouvée. Pour être démê-
lés, ils nécessitent une approche centrée sur
l’humain et par petits pas.
Les disciplines de l’information et de la com-
munication regorgent de problèmes retors :
organiser des informations pour des individus
ou des groupes nécessite en effet de prendre
en compte la culture des utilisateurs finals, leur
vision du monde, leurs intentions, leurs pra-
tiques, leurs compétences, leurs besoins latents
et d’y répondre en utilisant des technologies
variées. Il ne peut pas s’agir d’un processus
purement rationnel, linéaire ou abstrait. Sans
cela, le designer, l’ingénieur, le concepteur – qui
n’est pas un utilisateur comme les autres – ris-
querait de projeter sa propre vision dans les
outils qu’il conçoit et de mettre en place une
solution inadaptée.
La boîte à outils du designer
Le tâtonnement prôné par le design thinking est
un tâtonnement qui est rigoureux à sa manière
et qui est abondamment outillé. Certaines
techniques employées sont issues du design
en tant que tel (comme les différentes méthodes
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permettant de modéliser l’expérience d’un uti-
lisateur : persona, cartographie d’expérience,
etc.). D’autres proviennent de domaines et de
disciplines variés. Les designers empruntent
aux anthropologues leurs techniques de
recherche ethnographique (entretien, observa-
tion, immersion), aux créatifs les méthodes de
brainstorming qui permettent de générer des
idées, aux facilitateurs visuels les représenta-
tions graphiques qui permettent de rendre des
idées tangibles, aux makers la culture du « faire »
et les projets marathons en forme de « sprints. »
Les articles qui suivent sont rédigés par des
designers ou des experts du design thinking, des
bibliothécaires et des facilitateurs. Ils reviennent
chacun à leur façon sur ces différentes compo-
santes de la boîte à outils du design thinking.