DOSSIER INDIVIDUEL - Audit interne

La gestion des risques

MASTER 2 AUDIT et CONTROLE DE GESTION 2011-2012

Etudiante : Nom CULEA Prnom ALINA

Sommaire
A. Introduction ............................................................................................................................... 3 B. Contexte actuel et dfinitions .................................................................................................................... 4 C. Classification des risques .................................................................................6 D. Le risque environnemental et dveloppement durable vers une responsabilit sociale de l'entreprise. ...................................................................................10

E. Comment grer les risques ? ...............................................................................................10

F. Les objectifs de la gestion des risques ............................................................................................................11

G. Le processus de gestion des risques ..13 H. Culture dentreprise et la gestion des risques ............................................................................................................ 15 I. L'externalisation outil pour la minimisation des risques ........................................................................16

J. Conclusions .................................................................................................................................17

K. Bibliographie ..............................................................................................................................18

A. Introduction La gestion du risque est inhrente lexistence. Il sagit de la ncessit pour lhomme de se grer, de prendre sa destine en main afin dviter le sort. Cela a volu au cours de lhistoire, notamment avec llvation du niveau de vie. Il semble que laversion au risque augmente avec le niveau de confort. Par exemple, ds la priode prindustrielle, il y a eu les premires assurances et avec la rvolution industrielle, on a vu arriver les vritables couvertures dassurance afin de rparer un patrimoine endommag. Ctait une premire vision de la gestion du risque : le refinancement dun vnement potentiel. Tout cela a volu avec la complexification du risque. Cest pour cela que lapproche de la gestion du risque est assez difficile puisquon est pass dune approche assez tangible une approche sur lintangible et une certaine complexification. Aujourdhui, un nouveau facteur entre en ligne de compte : la communication et avec elle la rapidit dinformation, les possibilits de comparaison. Par exemple, il y a 50 ans, il y avait des cas de grippe dans toute lEurope et a ne faisant frmir personne alors quaujourdhui, il suffit dun cas grave pour que toute lEurope salarme. Cela complexifie le risque et son impact. Les gens ont de nouvelles vidences quant aux risques. En mme temps, il ne faut pas oublier non plus que les risques daujourdhui taient les risques dhier. Donc, nous sommes toujours dans un mme environnement mais avec une nouvelle perception du risque et un nouveau besoin sur lequel viennent se greffer de nouvelles attentes conomiques et des attentes en matire de performance. Cela entrane, pour les entreprises, la prise de conscience que le risque fait partie de lactivit. Il faut mettre en place des systmes permettant de faire voluer la performance des entreprises par rapport leur risque. Lexemple typique dun systme de gestion du risque, cest une course de formule 1 : celui qui va gagner est celui qui va prendre le risque de sarrter pour changer ses pneus en fonction de lchauffement, de la mto, de son rservoir

B. Contexte actuel et dfinitions La notion de risque est extrmement gnrale : le mot est trs ancien et ses significations sont nombreuses. Sa dfinition est trs large : danger probable li laction dun dcideur . On peut mentionner aussi que laction est toujours ncessaire, soit pour se soumettre au risque, soit pour sen dgager. Il ne sagit donc pas dun danger abstrait. Nombreux auteurs ont apport une dfinition du risque, selon POUMADERE la dfinition la plus rpondue est la suivante : les risques constituent une menace pour les tres humains et ce quoi ils sont attachs. Associ la notion d'vnement, le risque se dfinit comme une entit deux dimensions : probabilit d'une part et consquence(s) d'autre part. Mesure d'un danger associant une mesure de l'occurrence d'un vnement indsirable et une mesure de ses effets ou consquences. Selon le rfrentiel ISO Guide 73 Vocabulaire du management du risque qui a t revu lors du dveloppement de la norme ISO 31000:2009 Management du risque Principes et lignes directrices, la nouvelle dfinition abandonne la vision de lingnieur ( le risque est la combinaison de probabilit dvnement et de sa consquence ) pour coupler les risques aux objectifs de lorganisation : le risque est leffet de lincertitude sur les objectifs Chaque entreprise fait face des risques qui pourraient reprsenter des menaces pour sa russite. Dans cette optique, le risque se dfinit comme la probabilit d'un vnement et ses consquences. La gestion des risques constitue un ensemble de concepts, de dmarches et d'outils destins identifier et contrler les risques qui psent sur la vie de l'entreprise afin de les rduire et de rechercher la meilleure couverture possible. La gestion des risques s'inscrit dans la politique gnrale de l'entreprise notamment la politique qualit, scurit et environnement qui est devenu un aspect stratgique pout
toute organisation. La gestion des risques met l'accent sur l'identification de ce qui

pourrait mal tourner, l'valuation de quels risques devraient tre traits et la mise en uvre de stratgies pour faire face ces risques. Les entreprises ayant identifi les risques seront mieux prpars et auront une faon plus rentable de les traiter. Avant ladoption de la loi Sarbanes-Oxley, les processus dcisionnels des entreprises taient avant tout axs sur la rduction des cots et laccroissement des
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rsultats. Les entreprises accordaient peu dimportance la gestion des risques. La prolifration des rgles au cours des dernires annes a amen de nombreuses entreprises se proccuper davantage de la conformit et de lintgration des contrles. Les cots considrables lis la conformit aux rgles font lobjet dune attention soutenue. Ils continuent grimper mesure que les entreprises sefforcent de rsoudre le problme dintgration de nombreux cadres de conformit aux rgles et de concertation des efforts de conformit au sein des processus oprationnels. Afin de rpondre aux exigences, bien des entreprises ont ajout des programmes de conformit en marge de leur systme de contrles internes lgard des activits. Elles ont investi dans de nombreuses solutions de gestion intgre et de modules dextension dont les possibilits dintgration taient souvent restreintes. Elles peuvent aussi avoir dcouvert que la plupart de leurs contrles et de leurs tests taient manuels. Nombre dentre elles ont constat en outre quelles ne graient pas les risques lis leurs valeurs, leurs besoins et leurs processus de rmunration de manire uniforme. Ce manque dintgration complexifiait lutilisation ainsi que la gestion de ces programmes isols et en augmentait le cot de mise en uvre et de surveillance au moyen de tests priodiques. Ces programmes devenaient des outils dcisionnels de moins en moins performants. Donc, la gestion du risque nest plus une mode, cest une ralit que vient renforcer les vnements de grande ampleur de ces dernires annes. Sans procder une revue historique, les premires approches furent principalement circonstancielles. Les entreprises ont pris des mesures suite des risques avrs ou des lgislations dans un but souvent de sauvegarde des personnes physiques, de limitation des dommages ou afin dviter des sanctions. Quelques entreprises ont ensuite pris des mesures plus avances pour viter des situations quivalentes dans dautres parties de leur activit. En plus, les pressions conomiques poussent les entreprises se pencher sur ces questions, plus particulirement en tirant parti des investissements en gestion des risques et en conformit dans le but daccrotre le rendement de lentreprise.

C. Classification des risques En conomie, deux grandes classes de risques peuvent tre identifies. Les risques simples, alatoires, sont des prjudices qui risquent darriver avec une survenue probabilisable. Leur occurrence ne dpend pas du propre comportement de lentreprise, ni de ceux des autres intervenants sur le march. Le cas typique tant la dfaillance technique dune installation. Par contre, dautres risques surviennent du fait du comportement de lacteur considr ou dautres acteurs. On peut parler alors de risques dinteraction. Ces deux types de risques ncessitent des traitements diffrencis. Il est vrai que cette typologie apparat extrmement limite dans la mesure o le classement dun risque nest pas toujours vident : une dfaillance technique (risque simple ) peut tre lie au comportement dun oprateur. De mme, dans quelle classe de risque doit-on positionner la dfaillance dun emprunteur ? Sagit-il dun risque simple ? Sa dfaillance nest-elle pas le rsultat de son propre comportement ? Malgr cette difficult, cette distinction reste fondamentale pour lapprhension thorique des risques. Ainsi un risque dinteraction typique est le lancement dun nouveau produit. Le succs de lopration dpend notamment de la prsence ou de lentre de concurrents sur le segment de march considr. La reprsentation de ce type de risque fait ncessairement place au comportement concurrents. Dans lenvironnement dune entreprise, les risques sont gnralement identifis par catgorie. Brivement on peut citer les risques humains, les risques lis aux facteurs de production, les risques du march, les risques financiers, les risques oprationnels et autres risques qualitatifs. Chaque catgorie peut ensuite se dtailler en un nombre de sous-catgories et de risques individuels. Cette approche est certainement la plus efficace pour couvrir lensemble des risques. Les entreprises les classent de diffrentes faons, en gnral selon la nature de leur activit, une banque de dtail par exemple est confronte a des risques diffrents de ceux qui menacent une PME ou une chaine de grande distribution. Une classification des risques est un bon point de dpart pour identifier les risques auxquels les entreprises sont confrontes. Il existe plusieurs manires de classifier les risques et la plupart se chevauchent. Pour simplifier je les ai regroup
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de

lentreprise

considre

ainsi quaux comportements des

en quatre catgories distinctes mais qui recouvrent tous les risques auxquels peut faire face une entreprise : 1. Les risques financiers 2. Les risques stratgiques 3. Les risques oprationnels 4. Les risques projet Les risques financiers Le risque financier est celui qui parat le plus vident, dans la mesure o tout dommage s'accompagne en principe d'une perte et d'une rparation (pour certains, les entreprises ne connaissent qu'un risque, celui de perdre de l'argent).Il se dfinit comme l'vnement alatoire pouvant avoir un impact sur le rsultat de l'entreprise et pouvant affecter son patrimoine. Le risque financier est un risque initial pouvant entrainer son tour l'occurrence d'autres risques. Les quatre risques financiers les plus courants et qui intressent aussi les PME sont les risques de liquidit, le risque d'impay, le risque de change et le risque de taux. Le risque de liquidit est une carence de trsorerie afin de faire face des besoins de moyenne chance. Ces besoins peuvent tre des chanciers de

remboursement de crdit, des dettes fiscales ou sociales ou des dettes fournisseurs. Le risque de liquidit peut s'analyser en tant que risque d'exploitation, endettement mal maitris ou BFR trs important. Le risque d'impay constitue un risque financier majeur, son impact est immdiat outre la perte de chiffre d'affaires l'entreprise ne dispose pas de compensation des charges engages (main d'oeuvre, matires premires, frais de distribution etc.) la gravit de l'impay dpend de la dpendance de l'entreprise ce client, un seul client reprsentant 50 % du chiffre d'affaires constitue un risque financier potentiel. Le risque de change est li lventualit de pertes causes par lvolution des taux de change. Il provient du fait qu'une partie des changes est libelle en devise trangres. Les variations du cours de ces devises contre la monnaie nationale entrainent des
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plus ou moins values susceptibles de peser sur les rsultats. Les entreprises travaillant l'export sont plus exposes ce risque. Le risque de taux rsulte de la prsence de taux variable dans les divers contrats que souscrit l'entreprise. Quand l'entreprise est endette taux variable la charge d'intrt peut augmenter si les taux augmentent. 2(*) Ce risque est plus important pour les entreprises les plus endettes. L'identification des risques financiers implique l'examen des oprations

financires quotidiennes, particulirement la trsorerie. Si lentreprise est trop dpendante d'un client unique et qu'il n'est pas en mesure de vous payer, cela pourrait avoir de graves consquences pour la viabilit de cet entreprise. Risques financiers spcifiques l'industrie bancaire Les entreprises bancaires fabriquent un bien sensible, la monnaie et sont ce titre au cur du systme de financement, de paiement ainsi que de la politique montaire. Elles font partie d'un systme dont la stabilit est essentielle celle de l'conomie dans son ensemble et la rglementation a laquelle elles sont soumises est trs dlicate. Le risque est le propre de l'activit bancaire et financire, la situation et la stratgie des banques son gard ont considrablement volu du fait du repli de l'intermdiation bancaire classique et du redploiement des banques sur les activits de marchs de capitaux. Additivement aux risques qui correspondent tout type dentreprise, les risques bancaires sont les suivants :

Le risque de crdit est le risque qui pse sur la banque en sa qualit de prteur et susceptible de ne pas tre rembours. Il dsigne le risque de perte due au dfaut d'un emprunteur sur un engagement. La perte peut tre due au dfaut d'un emprunteur sur une crance de type : Prt bancaire, obligation, titre de crance ngociable, crance commerciale. Le risque oprationnel provient de dysfonctionnements de la banque. Il recouvre plusieurs types de risques : risque de fraude, d'erreur humaine, risque juridique, risque technique. La dimension technique est de plus en plus importante compte

tenu de la technicit croissante de la banque et donc de sa sensibilit aux systmes informatiques. Les risques stratgiques Les risques stratgiques menacent la survie de la firme et sa capacit maintenir une activit rentable et de cration de valeur pour l'actionnaire ; ils peuvent faire suite des changements dans l'environnement du march, une catastrophe naturelle ou encore rsulter de l'activit humaine. Ce sont les risques remettent en cause la croissance de l'entreprise et sa capacit atteindre ses objectifs commerciaux. Ces risques comprennent : l'volution des modes de consommation, la concurrence, les changements conomiques et politiques, les rpercussions des nouvelles technologies, et les modifications du droit et des rglementations. Les risques oprationnels Font suite des dfaillances d'efficacit oprationnelle ou de prestation de service dans le cours ordinaire des oprations d'une firme, ils sont principalement dus des processus et systmes internes inadquat ou des rponses inefficaces aux dfis extrieurs. Les risques projet Surviennent dans le cadre de programme ou de projets distincts et comprennent gnralement des risques impliquant des problmes technologiques, des comportements humains, des processus peu familiers set des menaces externes.

D. Le risque environnemental et dveloppement durable vers une responsabilit sociale de l'entreprise. La protection de l'environnement est un thme important pour les entreprises, l'environnement est de venu une fonction temps plein dans de nombreuses entits dans un systme souvent intgr avec l'hygine et la scurit et la qualit sous le nom du QHSE. L'enjeu de la gestion du risque environnement est complexe du fait des nombreuses interactions de l'entreprise avec son environnement. Le risque cologique est prsent dans tous les aspects d'une entreprise et de ses activits par exemple : l'implantation d'une usine sur un site particulier peut mettre en danger une plante ou un animal rare. La construction de cette usine peut entraner un phnomne de sdimentation des dchets dans un lac ou une rivire proche, son exploitation peut crer de nombreux risques lis aux matires premires leur transport et leur stockage, aux dchets et l'mission de gaz toxiques.

E. Comment grer les risques ? Il existe quatre faons de traiter ou de grer chaque risque :

l'accepter le transfrer le diminuer l'liminer

Par exemple, on peut dcider d'accepter un risque, car le cot reli son limination complte est trop lev. En plus, on peut dcider de transfrer le risque, ce qui est habituellement effectu avec une assurance. Ou nous pourrons tre en mesure de diminuer le risque en introduisant de nouvelles mesures de scurit ou l'liminer compltement en changeant la faon dont nous produisons le produit. Lorsque nous aurons valu et accept les mesures et les procdures visant diminuer le risque, ces mesures doivent tre mises en place.

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La gestion des risques n'est pas un exercice unique. La surveillance et la rvision constantes sont cruciales pour la russite de lapproche en matire de gestion des risques. Une telle surveillance garantit que les risques ont t identifis et valus correctement et que des contrles appropris ont t mis en place. Il s'agit galement d'une faon d'apprendre partir de l'exprience et d'apporter des amliorations votre approche en matire de gestion des risques. Tout cela peut tre formalis dans le cadre d'une politique de gestion des risques, indiquant l'approche et l'apptit de votre entreprise en matire de risques ainsi que son approche en gestion des risques. La gestion des risques sera encore plus efficace si on en affecte clairement la responsabilit aux employs. Il est galement prfrable d'obtenir un engagement concernant la gestion des risques l'chelle du conseil. Une bonne gestion des risques peut amliorer la qualit et le rendement de chaque entreprise. F. Les objectifs de la gestion des risques Les objectifs de la gestion des risques des risques : 1. Crer et prserver la valeur, les actifs et la rputation de la socit : La gestion des risques permet didentifier et danalyser les principales menaces et opportunits potentielles de la socit. Elle vise anticiper les risques au lieu de les subir, et ainsi prserver la valeur, les actifs et la rputation de la socit.

2. Scuriser la prise de dcision et les processus de la socit pour favoriser latteinte des objectifs : La gestion des risques vise identifier les principaux vnements et situations susceptibles daffecter de manire significative la ralisation des objectifs de la socit. La matrise de ces risques permet ainsi de favoriser latteinte des dits objectifs. La gestion des risques est intgre aux processus dcisionnels et oprationnels de la socit. Elle est un des outils de pilotage et daide la dcision.

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La gestion des risques permet de donner aux dirigeants une vision objective et globale des menaces et opportunits potentielles de la socit, de prendre des risques mesurs et rflchis et dappuyer ainsi leurs dcisions quant lattribution des ressources humaines et financires.

3. Favoriser la cohrence des actions avec les valeurs de la socit : De nombreux risques sont le reflet dun manque de cohrence entre les valeurs de la socit et les dcisions et actions quotidiennes. Ces risques affectent principalement la crdibilit de la socit. 4. Mobiliser les collaborateurs de la socit autour dune vision commune des principaux risques et les sensibiliser aux risques inhrents leur activit. G. Le processus de gestion des risques La gestion des risques, repose sur un processus squentiel et itratif de mme structure et consiste raliser successivement l'analyse, le traitement et le suivi des risques. Cette analyse passe, globalement, par 6 tapes primordiales que lon peut prsenter de manire suivante : 1. Etude pralable 2. Identification 3. valuation 4. Traitement 5. Capitalisation 6. Suivi Etude pralable Le processus de gestion des risques dbute par une phase d'tude pralable visant :

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Prciser les politiques et objectifs de l'entreprise, en particulier situer la gestion des risques dans la ligne de management de l'entreprise ;

Dfinir les objectifs plus ou moins long terme ; Constituer un groupe de travail et fixer les modalits de l'tude (statut et rle des participants, disponibilit, etc.) ;

Fixer le champ et le dlai de l'analyse des risques ; Collecter les informations utiles (donnes techniques, historiques, statistiques, etc.).

Identification des risques Identifier les risques consiste mettre en vidence les menaces ou vulnrabilits auxquelles l'entreprise est confronte, ainsi que les enchanements des vnements pouvant conduire l'vnement non souhait. L'identification des risques constitue la premire phase de l'analyse des risques et vise tablir une liste aussi exhaustive que possible de tous les risques pour l'entit considre. L'identification des risques inclut celle de leurs causes et de leurs effets. Evaluation des risques A cette tape de l'analyse des risques, un grand nombre d'entre eux de natures diffrentes sont identifis. La phase d'valuation des risques a pour objet de classer ces risques et de les diffrencier selon leur acceptabilit. L'objectif principal de cette phase n'est donc pas tant l'valuation des risques, mais l'identification d'un seuil d'acceptabilit. L'valuation des risques est la phase fondamentale de la gestion des risques. Grer le risque revient raliser l'articulation entre optimum conomique et acceptabilit du risque. Dans un contexte conomique concurrentiel, la matrise des risques est une des bases essentielles d'une gestion saine des entreprises. Il existe des outils quon peut utiliser pour valuer les risques. Dans cette optique, une cartographie des risques peut tre pralablement mise en place. Selon le petit Larousse, la cartographie se dfinit comme l'ensemble des oprations d'laboration, de dessin et d'dition des cartes. En prenant appui sur cette dfinition, le concept de cartographie des risques se conoit comme l'identification et la description d'une faon objective et
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structure des risques existants. C'est un cadre d'analyse qui expose les caractristiques des risques. Cette cartographie est dfinie au travers de trois dimensions, savoir : l'occurrence de l'vnement, les consquences de l'vnement et sa prise en charge. Traitement des risques Le traitement des risques est la dernire phase de la gestion des risques. Si l'identification est juste titre considre comme dterminante pour la qualit de l'analyse et l'valuation comme la phase la plus difficile de mise en uvre, le traitement des risques est vraisemblablement (avec le choix du seuil d'acceptabilit) la phase la plus lourde de responsabilit pour les gestionnaires. L'objectif du traitement des risques est double. Il s'agit d'une part de prvenir et de rduire les risques inacceptables par la mise en place de mesures de prvention ou de protection afin d'atteindre un niveau de scurit maximal. H. Culture dentreprise et la gestion des risques Il suffit de jeter un coup d'il aux journaux pour trouver des exemples des plus rcentes victimes du non gestion des risques ou, l'inverse, d'organisations qui se sont dmarques par l'excellence de leurs rsultats et la qualit de leurs pratiques de gestion. Ces exemples illustrent le rle central que jouent les pratiques de gestion des risques dans la bonne ou la mauvaise rputation d'une entreprise ou d'une organisation auprs du public. Une gestion des risques efficace constitue la pierre angulaire du succs des entreprises, quels qu'en soient le secteur d'activit ou la taille. Cependant, pour tre efficace de nos jours, cette gestion doit tenir compte des deux volets suivants : le volet comportemental, soit la ralit mouvante de la culture de l'entreprise, de son programme et de son environnement; et la ralit plus administrative de la gestion du risque. Une bonne gestion des risques ncessite la fois une forte culture en matire de risque et un programme solide couvrant l'ensemble de l'entreprise. Le volet comportemental de la gestion des risques, soit l'environnement et la culture en matire de risque (communment appele culture du risque), est souvent tenu pour acquis, mme s'il joue un rle primordial dans la mise en place
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d'une structure efficace de gestion des risques. Essentiellement, la culture du risque s'entend de la faon dont les membres de la direction et les autres membres du personnel se situent par rapport aux risques, les sentiments, l'attitude et la perception de chacun en la matire influant sur la faon dont l'organisation est gre. La culture du risque donne le ton en conscientisant les employs aux risques dans l'exercice de leurs activits quotidiennes et la poursuite de leurs objectifs au travail. Les organisations qui reconnaissent l'importance de la culture du risque analysent l'tat de leur culture actuelle et vrifient si les membres de tous les secteurs partagent les mmes valeurs. En examinant de prs leur culture du risque et leur environnement en matire de risque, elles parviennent reprer les lacunes et identifier les secteurs qui ne sont pas sur la mme longueur d'ondes. Elles peuvent ensuite concentrer leurs nergies et leurs ressources sur l'limination des disparits et la cration d'une culture plus homogne et, par le fait mme, renforcer leur culture du risque. Ainsi, une bonne culture du risque constitue une bonne base, pour ne pas dire primordiale ni indispensable, pour instaurer une culture dentreprise saine et volutive. Pour construire une telle culture dentreprise, il faut initier le personnel des lments et des facteurs essentiels pour assurer tout dabord son intgrit et ensuite son intgration dans lentreprise. Cette tche dbute ds le recrutement, qui doit seffectuer sur des critres scientifiques et des qualifications adquates et appropries aux besoins de la fonction et rpondants aux attentes des tests prescrits par les diffrentes normes labores par les grands cabinets dexperts en matire de Ressources Humaines. Ensuite, il faut songer inciter les employs adopter et respecter certains principes et comportements dcrits par une charte interne lentreprise jusqu arriver adopter un code thique permettant dassurer les fondements et les piliers dune organisation prospre et un agissement professionnel exemplaire, sr, inspirant la confiance, la loyaut et lhonntet. En atteignant ces valeurs thiques, on pourra esprer limplication totale et le dvouement du salari dans sa tche, et surtout laccroissement de son sentiment de la responsabilit.

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I. L'externalisation outil pour la minimisation des risques Les entreprises peuvent recourir l'externalisation lorsque leur activits peuvent entrainer des risques mettant en danger le personne humaine, le patrimoine et le l'image de l'entreprise. Les entreprises peuvent soit recourir la cration de filiales ou tout simplement procrer la sous-traitance. Aux USA 30 % des entreprise sous-traitent la moiti de leur activit. L'intrt de cette stratgie est de transfrer les risques produits par une activit l'extrieur de l'organisation. L'externalisation peut concerner plusieurs aspects : externalisation de la fonction distribution et transport, la comptabilit, des activits de maintenance ou tout simplement d`une partie de la production. Par exemple, dans l'activit bancaire l'externalisation des risques utilise des mthodes et des techniques telles que la titrisation, la dfaisance ou le recours aux drivs de crdit. Ces mthodes permettent le transfert des divers risques au march.

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J. CONCLUSIONS

La gestion des risques est devenue fondamentale dans la bonne gestion de lentreprise. Cela serait rducteur et insuffisant de la limiter la gestion individuelle de quelques risques pour amliorer la scurit ou rduire des dommages potentiels. Elle ne pourrait alors pas devenir un lment de la stratgie et encore moins participer lamlioration de lorganisation et des processus. Une organisation adquate des risques doit apporter de vritables bnfices la structure. Ce nest pas lassurance dviter tous les risques mais de pouvoir agir partiellement sur leur frquence et leur svrit avec un certain niveau de contrle. Cest, peut-tre, le moyen le plus appropri pour la direction dune entreprise dattnuer une responsabilit de plus en plus lourde. Cette organisation pour tre complte doit comporter toutes les comptences et les outils. Il lui faut aussi un support de la direction et une certaine indpendance gage de qualit et de compltude de linformation et des avis produits. La position de responsable des risques est assez illustrative pour juger du degr de maturit de lorganisation dans ce domaine. Un rattachement au plus haut niveau est signe dune implication forte. La lgislation nest plus le principal moteur de la prise de conscience pour une bonne gestion des risques. Cela devient une ralit quotidienne, une culture qui se diffuse dans les mentalits et qui se reflte de plus en plus, aujourdhui, dans les entreprises et leur organisation.

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K. Bibliographie Management du risque approche globale , Afnor 2002, 466 pages GAULTIER GAILLARD.S et LOUISOT.JP Diagnostic des risques , Afnor 2004, 200 pages GUILHON LE FRAPER DU HELLEN.A et BOUCHET.MH Intelligence conomique et gestion des risques Person Education France, 2007,241 pages VERET .C et MEKOUAR .R Fonction : Risk manager Dunod 2005,351 pages

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