La gestion budgtaire

Ralis par:
ELHOURRI Sakina
GABBASSI Imane
HARRARA Hayat
NAHAL ZINEB
BELFAKIR Imane
Encadr par:
Mr AISSAOUI
MASTER: Marketing et action commerciale
plan
introduction
Section1:Aspects fondamentaux
Section 2: la dtermination des objectifs
section3:le processus budgtaire
section4:les procdures budgtaires
section5:le contrle budgtaire
conclusion

La gestion budgtaire est une technique de gestion qui

consiste partir d'une prvision objective des conditions
internes et externes d'exploitation, de fixer l'entreprise,
pour une priode dfinie, un objectif, ainsi que les
moyens ncessaires pour l'atteindre. Llaboration
budgtaire est une opration dans laquelle maints
agents prennent parts. l sagit dun processus complexe
qui concerne dune part, les lments comptables et
financiers ! et dautre part, elle implique les hommes
,que constitue une organisation.
introduction
1.Aspects fondamentaux

I-Dfinition et finalit des budgets

"#$ Le budget est un plan daction valoris pour atteindre
un objectif quantifi
$Atteindre un objectif: Le budget dentreprise est tabli pour
atteindre un objectif. Lentreprise vise un objectif quantifi une date certaine.
-Dcider et laborer le plan daction: ar rapport son objectif!
lentreprise! va laborer et dcider un plan daction pour latteindre.
"spects fondamentaux
I-Dfinition et finalit des budgets
%#$ Le budget est un engagement du responsable
oprationnel atteindre un objectif
Le budget reprsente un engagement du responsable oprationnel
atteindre un objectif! selon un plan daction qui la mis au point et qui a t
approuv par sa "irarc"ie
"spects fondamentaux

II- LE BUDGET DAN LE !"#$EU DE $#NT"#LE DE

GET%#N
Le # processus de contr$le % permet de :
- &ixer des objectifs
- 'ettre au point des plans daction et laborer les prvisions permettant
datteindre ces objectifs
- (nterprter les rsultats partiels en vue de prendre les dcisions correctrices
appropries pour atteindre les objectifs.
&e processus est le c'ur et la finalit du contr(le de gestion.
Aspects fondamentaux
III- LES ROLES DU BUDGET
&'Les budgets sont un lment du contr(le de gestion

)ela signifie quils sont con*us pour permettre les fonctions de
finalisation! de pilotage et de post valuation! sur un "ori+on de court terme
gnralement annuel
"spects fondamentaux
III- LES ROLES DU BUDGET
) 'Les budgets sont un instrument de planification

Les budgets ne sont quun instrument du contr$le de gestion

Le contr$le de gestion qui doit garantir la convergence entre la stratgie!
les actions et les dcisions court et mo,en terme
"spects fondamentaux
III- LES ROLES DU BUDGET
2 -Les budgets sont un instrument de planification

Les budgets chiffres des plans

a- Les budgets ne constituent pas une simple enveloppe financi-re

b- Les budgets sont avant tout! le c"iffrage de couples objectifs
mo,ens.

c- .erri-re le budget! il , a laction planifie! donc des plans dactions
dcrivant des buts poursuivis sur le court terme et lengagement prvu de
mo,ens adquats.
"spects fondamentaux
III- LES ROLES DU BUDGET
2 -Les budgets sont un instrument de planifiation

Les budgets doivent associer les personnes, les projets,

les stratgies
(l faut parvenir intgrer
- les objectifs stratgiques poursuivis
- les dclinaisons en activits qui en rsultent
- les comportements des personnes qui! un titre ou un autre!
interviennent dans le processus de contr$le.
/.Les objectifs
dfinition)
* un objectif est un but mesurable! atteindre par un responsable dans un dlai donn
et dans le cadre de mo,ens prdtermins %.
(l existe0 trois catgories dobjectifs:

Les objectifs dactivit : qui vont caractriser le volume de # production % de

lorganisation.

Les objectifs de co1ts! expression de mo,ens mis en 2uvre : budget de

personnel... 0

- Les objectifs defficacit! le plus souvent exclus du s,st-me! parce quils

sont difficiles cerner .
)onditions de ralisation dun objectif efficace

"nnualit)
Lobjectif doit 3tre tabli un an! du fait que les budgets
sont annuels.

&ixation avant le dmarrage du budget:

Lobjectif doit 3tre fix avant quon dmarre le travail
budgtaire.
)onditions de ralisation dun objectif efficace

+ixation par la direction gnrale)

Lobjectif doit 3tre fix par la direction gnrale et souvent approuv
par le conseil dadministration.

rellement et clairement dfinis:

Lobjectif doit 3tre rellement et clairement dfini. Le responsable doit le
faire accepter par ses collaborateurs et toute lorganisation.

,nicit de lobjectif)
(l ne doit exister quun seul objectif principal. 4n effet! pour agir
efficacement! une organisation a donc besoin dun seul objectif fondamental et
de sous objectifs! qui tiennent compte ventuellement des contraintes poses
par ce dernier.
)aractristiques de lobjectif

lobjectif doit 3tre:

5aliste: )est--dire viser un but ralisable.

)oncret :(l doit avoir un impact sur la marc"e de lentreprise! il doit

3tre mesurable et quantifi

'otiv : il doit engendrer un rsultat substantiel en vue dune

maximisation de profits.

Accept: (l ne doit pas 3tre impos mais accept par lensemble des
collaborateurs
.iffrentes catgories dobjectifs

Les objectifs go6stes :

)e sont les objectifs personnels des gestionnaires.

Les objectifs dordre social:

)ertains dentre eux sont en interaction constante avec les objectifs dordre
individuel ou ps,c"ologique et les recoupent souvent.

Les objectifs dordre conomique)

-$ la rentabilit)
Lobjectif de lentreprise est dassurer son expansion. .ans ce cas! elle
rec"erc"e atteindre un certain montant de bnfice exprim en pourcentage
qui peut 3tre mesur par rapport aux:

ressources conomiques dont elle dispose pendant une priode donne.

produits et services commercialisables .

(nvestissements.
.$ /bjectifs commerciaux)
(l est possible de fixer des objectifs commerciaux en rapport avec la
pntration du marc"! tel que la part du marc" en volume doprations! ou
en montant du c"iffre daffaires! ou bien lamlioration de limage de marque
de lentreprise.
!"Le proessus budgtaire

La premire phase consiste pour la direction gnrale fixer lobjectif

pour lanne venir, ainsi que les politiques et orientations qui devront
suivre les oprationnels.

les oprationnels fixent les objectifs pour les niveaux hirarchiques

infrieurs, travaillent sur les plans dactions et proposent des budgets aux
niveaux hirarchiques suprieurs.

La troisime phase consiste ce que les budgets oprationnels sont

consolids, et la direction gnrale essaie de trouver un quilibre entre ces
budgets oprationnels et la situation financire de lentreprise.

#I$%TIO& DES OB'E(TI#S ET )OLITI*UES

cette phase oriente tout le travail budgtaire des oprationnels et

lactivit de lentreprise pour lanne venir.
%- Dfinir les ob+etifs de l,anne
En gnral, il sagit, comme point de dpart, dun objectif financier.
!entabilit des capitaux propres
!entabilit des capitaux investis
"arge brute dexploitation
"ais il est possible aussi davoir des objectifs commerciaux tels que

part de march
montant du chiffre daffaires
volume des ventes
Le processus budgtaire

#"GAN%AT%#N DE D%**E"ENT BUDGET

$ans le suivi du processus budgtaire, on adopte une

logique fonctionnelle qui nous permet daboutir
lobjectif. %l faut donc dfinir les ventes pour travailler sur
la production, puis les achats, les frais de structure et la
trsorerie.
Le processus budgtaire
L E D%**E"ENT T+!E DE BUDGET

Budget des Ventes

* Le budget des ventes est le plus important. &est partir de
celuici que dcoulera lensemble des autres budgets.
' Ltablissement du budget des ventes ncessite une
prvision court terme dtermine partir des lments
suivants (
)olume des ventes passes
*ituation du carnet de commandes
+bjectif de vente
Etudes de march
,ction de promotion et politique des prix
Etc.

Le budget des sto-s de produits finis

&e budget permet de dterminer le stoc- final dsir pour
les produits finis et donc les quantits fabriquer en
fonction des prvisions de ventes.

Le budget d,in.estissement
%l se fait frquemment comme point de dpart du budget
de production. %l permet alors de dfinir lvolution de loutil
de production.
E' Le budget de production
Llaboration du budget de production se dcompose en plusieurs tapes
successives! au cours desquelles la concertation entre les diffrents services
concerns est indispensable.
il faut ici :
1. .terminer les quantits de produits fabriquer.
/. 7laborer le budget ac"at8approvisionnement .
9. 7laborer le budget de la main doeuve productive et les frais des
ateliers de fabrication.
:. 7laborer le budget des frais gnraux.

;udget de frais de structure dentreprise

our ces budgets! lesprit est le m3me que pour les frais gnraux
dusine : ma<triser la croissance des effectifs! des tudes sous-traites
lextrieur et des investissements en matriel =informatique! rec"erc"e!
etc.>

Ltat de rsultat prvisionnel

Ltat de rsultat prvisionnel permet de calculer lexcdent brut
dexploitation et dvaluer sil est vraisemblable pour lentreprise
datteindre son objectif.

Le budget de trsorerie

Le budget de trsorerie ou tat des flux de trsorerie

prvisionnels centralise et rcapitule toutes les consquences
financires des budgets prcdents. %l reprend donc les
dpenses de fonctionnement et dinvestissement et les recettes
provenant des ventes ou des produits des activits annexes.
,-!rocdure budgtaire
La procdure budgtaire est une activit c,clique qui se rp-te c"aque
anne et comprend plusieurs p"ases:

%' ETABL%E.ENT DU $ALEND"%E" BUDGETA%"E
(l convient de dfinir un calendrier. Le budget devant concerner lanne
venir! il est sou"aitable sinon indispensable! quil soit termin avant le
dbut de lanne.

Le temps imparti la prparation des budgets ne doit 3tre ni trop court! ni

trop long.
%%' "EAL%AT%#N DETUDE !"E!A"AT#%"E
La p"ase des tudes prparatoires part gnralement dune tude
conomique! qui permet danal,ser quelle sera lvolution de la conjoncture
globale pour lanne venir et son incidence sur lactivit de lentreprise.
A' Etudes conomi/ues gnrales
&' Etudes se rapportant len0ironnement global
4lles permettent de cerner lenvironnement global dans lesquels va se
situer lentreprise! cest--dire les tudes de conjoncture .
)' Etudes endog1nes
a' E0olution de le2ploitation
(l sagit danal,ser certains lments se rapportant lexploitation de
lentreprise et leur comparaison par rapport au marc" .
b' Les in0estissements
Ltude correspondante consiste en lexamen des investissements
tactiques raliser! tels que lacquisition de matriel informatique et les
dpenses de maintenance.
c' La structure du budget
5entrent dans ce cadre! les anal,ses des dcisions envisages qui peuvent
modifier la rpartition des t?c"es et lautorit! ainsi que les conditions sociales.
)ela entra<ne une modification dans la structure des budgets.
B/ Les mt0odes de pr.ision
.ans le cadre du budget! la prvision constitue un mo,en damlioration
de la prise de
dcision et non une fin en soi. Ainsi! toute discussion sur ses mt"odes doit
traiter
directement des domaines auxquels elle sapplique.

Domaine dapplication des pr0isions

Les prvisions et leurs processus sont regroups selon les fonctions de
lorganisation :
a- Marketing
le mar@eting ncessite des prvisions sur des lments tels que la part du
marc"! la tendance long terme des taux et le dveloppement de nouveaux
produits
b' La production
4n mati-re de production! on prouve un besoin tr-s important de
prvision dans le domaine des co1ts relatifs aux produits et services fournis
par lentreprise.
c' La finance et la comptabilit
le service financier doit 3tre capable de projeter la valeur et la cadence des
diffrentes recettes et dcaissements! du cas" floA et ses composantes! ainsi
que du fonds de roulement.
d' Le personnel

Les prvisions auxquelles il doit recourir portent gnralement sur des

dcisions concernant le programme de recrutement
e' La direction gnrale
Limportance des prvisions quon peut utiliser ce niveau pour fonder
une prise de dcision est sans doute critique. les dirigeants peuvent utiliser les
prvisions dans les domaines :
- de lvolution des prix
- des co1ts des produits et services
- de la croissance future des lignes de produits et des profits
III- LES DO(U1E&TS BUDGET%IRES
Les procdures budgtaires sappuient dabord sur un jeu de documents
diffuss aux oprationnels pour faciliter llaboration des budgets.
Limportance de ces documents est tr-s grande! car ils orientent tout le travail
et la rflexion des oprationnels.ils leur permettent de s, reporter lorsquils
rencontrent des difficults dinterprtation des documents.
%3' ELAB#"AT%#N DU !"E'BUDGET
A partir des politiques fixes par la direction gnrale! le contr$leur de
gestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des principaux
param-tres qui dterminent le rsultat =Biveau d activit ! 4volution des
prix de vente ! 4volution des salaires et c"arges sociales ! 4nveloppe des
c"arges de structure ! les c"arges financi-res > Cr?ce la simulation
budgtaire assiste par ordinateur! il sera possible de trouver un quilibrage
satisfaisant entre les diffrentes contraintes et de fixer un pr-budget

La simulation budgtaire pour avantage de :

(nciter la .C fixer un objectif dat et quantifi qui puisse 3tre

communiqu aux oprationnels avant l tablissement de leur plan
d action et budget

&aciliter l articulation budgtaire.

4- le contr(le budgtaire
Dfinition5
Le contr$le budgtaire consiste a la comparaison entre les rsultats rels et
les objectifs figurant au budget.
le contr(le budgtaire

Les fonctions du contr(le budgtaire

rvision-planification

)oordination-socialisation

4valuation-sanction
le contr(le budgtaire

Les /ualits dun bon contr(le budgtaire

A' "apidit :
B' *iabilit
$' $o6t modr
D'Actualisation des rfrences5
le contr(le budgtaire

Utilits et limites du contr(le budgtaire

A' Lutilit du sui0i budgtaire

(l est tout dabord utile aux oprationnels

(l permet galement aux dirigeants dobtenir une s,nt"-se de lactivit de

lentreprise

(l permet de conna<tre le sens et limportance des carts par rapport aux

prvisions.

(l favorise la coordination des diffrentes fonctions de lentreprise

(l permet damliorer la productivit et la rentabilit de lentreprise.

le contr(le budgtaire
B' Les limites du sui0i budgtaire
Dtilits et limites du contr$le budgtaire

5isque de non application par les oprationnels qui

nutilisent pas les informations fournies par le s,st-me pour des
actions correctives

(mportance du nombre dcarts limitant les possibilits de contr$le

- (ncertitudes des prvisions 0

- )o1t trop lev du s,st-me budgtaire 0

- (nadaptation la structure organisationnelle.

le contr(le budgtaire
A' Dfinition
U%3% DE "EAL%AT%#N

Euivre les ralisations! cest # mesurer les rsultats priodiquement! les

comparer au budget et interprter les carts! pour dcider les actions
correctives afin datteindre lobjectif %.

B' finalits

La mesure priodique des rsultats doit 3tre le point de dpart

dune d,namique fonde sur lidentification des causes dcarts par
rapport au budget
le contr$le budgtaire
)- Les outils de reporting
ED(F( .4E 54AL(EAG(HBE
Le reporting est un ensemble dIindicateurs de rsultat! construit a
posteriori! de fa*on priodique! afin dIinformer la "irarc"ie des
performances de lIunit.
le contr$le budgtaire
A- 5$le des intervenants dans le processus budgtaire
rocessus de contr$le budgtaire

1- Rle de la direction gnrale
a> Juelles sont les origines des carts constats K
b> )ompte tenu de leffet prvisible des actions correctives! lentreprise
va-t-elle atteindre son objectif K Einon que peut-on faire pour faire
face cette situation prvisible K
le contr$le budgtaire
A- 5$le des intervenants dans le processus budgtaire
rocessus de contr$le budgtaire

2- Rle des responsables oprationnels
)e sont les centres de responsabilits de base qui ont pour mission de
mettre en 2uvre les plans daction budgtaires qui ont t approuvs.
(ls sont donc responsables didentifier tr-s rapidement les carts entre
ralisations et budgets pour dcider ou proposer! selon les cas! les
dcisions correctives.
le contr$le budgtaire
A- 5$le des intervenants dans le processus budgtaire
rocessus de contr$le budgtaire

7' "(le du contr(leur de gestion
a> &ournir rapidement c"aque responsable oprationnel et la direction
gnrale les informations fiables et pertinentes pour son niveau de
responsabilit
b> Aider les responsables oprationnels et la direction gnrale interprter
les rsultats et prendre les dcisions correctives.
c> Adapter les outils de suivi aux besoins des oprationnels.
le contr$le budgtaire
Anal,se et interprtation des carts

(l le contr$leur budgtaire doit inquiter de savoir si les lments favorables ou
dfavorables sont temporaires ou permanents. (l ne faut pas 3tre # anest"si %
par un lment favorable mais accidentel! qui cac"erait un lment
dfavorable! mais permanent.
(l doit procder un suivi des actions passes! mais il doit aussi valuer
limpact des actions passes sur lavenir. (l doit apporter son jugement neutre!
mais crdible gr?ce la connaissance quil a de lentreprise dans laquelle il
volue.
le contr(le budgtaire

Les actions qui seront dcides pour rattraper le budget devront 3tre
consignes par crit afin que! lors des runions suivantes! on puisse examiner
lavancement des mesures de redressement dcides. (l est signaler quil
est bon que le temps allou lexamen du pass sera moins important que
celui attribu la projection sur lavenir.
rise de dcisions correctives

Les budgets sont un instrument de gestion

importants, ils aident avec contr(le financier, aider a
organiser une activit commerciale, de stimuler la
chance de prendre la bonne dcision fonde sur
des renseignements exacts et peuvent encourager
le personnel, mais un budget mal pr0t est sans
valeur, elle dtourne le temps peut dcourager
personnel et peut limiter les activits de lentreprise
afin que la gestion ne peut rpondre a des
changements sur le marche.
conclusion
MERCI DE VORE !E"IO"