JOURNEE OBSERVATOIRE DES COUTS

DU SERVICE PUBLIC
LEXEMPLE DU SECTEUR HOSPITALIER

Christian Brhouc 5 dcembre 2017

Agence Nationale dAppui la Performance

des tablissements de sant et mdico-sociaux
 Quelques mots sur lANAP

Une structure rcente (2009) avec une ambition systmique

Un P qui veut dire performance!

Un primtre dintervention trs large (potentiellement 3000

tablissements sanitaires et 23000 tablissements mdico-
sociaux, publics et privs)

Des outils et des dmarches produits avec des professionnels de

terrain, tests sur site, puis distribus largement (rseaux de
pairs, associations professionnelles, coles, communauts de
pratique, Agences Rgionales de Sant,)

Une structure dune centaine personnes aux profils seniors, trs

diversifis

2
Caractristiques du secteur et ses enjeux

Une population qui vieilli avec la part des maladies

chroniques qui augmente inexorablement
Des volutions de plus en plus rapides tant en matire de
diagnostic que de thrapeutiques
Une exigence de plus en plus forte des consommateurs
qui sont de mieux en mieux informs

Un encadrement annuel par lONDAM; des tarifs fixs

annuellement
Une pression financire qui saccentue depuis quelques
annes
Des tablissements publics autonomes, dont le personnel
reprsente 70% des dpenses

Un double changement oprer simultanment: ladaptation

des mtiers aux volutions des prises en charge, la remise
plat des processus afin de les optimiser

3
Des indicateurs pour piloter les dpenses?
Mais pas que

En toile de fond le rfrentiel de la HAS pour la certification

des tablissements

Une apptence traditionnelle pour les indicateurs de

performance oprationnelle (Hospi Diag):

-taux doccupation des lits

-Indicateur de Performance de la Dure Moyenne de Sjour
-taux de chirurgie ambulatoire
-taux durgences suivies dune hospitalisation complte
-productivit des salles de bloc
-taux de rhospitalisation
-.

4
 Des indicateurs pour piloter les dpenses?
Mais pas que

Une volution relativement rcente des indicateurs de pilotage

des dpenses
La dotation globale jusquen 2004. Mise en place progressive
de la T2A (Tarification A lActivit) jusquen 2008
Cration de lEPRD (Etat Prvisionnel des Recettes et des
Dpenses) en 2005: les tablissement ont maintenant un
rsultat !
Cration du COPERMO (COmit de la PERformance et de la MO
dernisation) en 2013, notamment pour traiter de la situation des
tablissements en grande difficult financire: lieu dlaboration
de la doctrine et de repres
Au-del de lindicateur de rsultat, attention croissante porte
la trsorerie (et donc la facturation et au recouvrement), la
CAF, au taux dendettement, la marge brute (et sa rgle du 5 +
3), puis la matrise de la masse salariale,
Le tempo du pilotage des tablissements se modifie, pour
pouvoir prendre les mesures qui simposent au plus vite

5
 La conduite du changement dans un hpital

Quelques lments descriptifs du fonctionnement dun hpital

(corps de direction, mdecins, soignants, personnels
administratifs et techniques,)

Des populations avec des leviers de mobilisation diffrents:

La fiert du mtier
Le patient (surtout sil est en risque)
Le service rendu
La solitude
La carrire
La concurrence, la pression institutionnelle
Les projets, immobiliers ou SI,

Une alchimie crer en fonction du contexte et de la nature du

changement, avec en toile de fond un quotidien souvent trs
charg qui ne laisse que trs peu de place aux projets nouveaux: