L’Organisation 

:
• Le management est une activité ordonnatrice par
excellence.
• Le management cherche à mettre en ouvre une
structure, c’est-à-dire un corps formé de parties
pouvant accomplir des fonctions différentes.
• Ainsi donc, le management est ordre au double sens.
D’un coté, il modèle l’architecture de l’entreprise, il
structure.
• De l’autre coté, il est source de commandements à
exécuter.
 I- Différence entre Organisation et
structure :
• Il est important de distinguer entre structure et
organisation. Quand on parle de structure ou organisation,
commençons par remarquer qu’on ne le verra jamais.
• Le concept de structure, encore plus que celui
d’organisation, est d’abord une question de représentation.
• Le concept de structure indique l’existence d’une
architecture, d’un squelette nécessaire à la cohésion d’une
organisation. L’idée de structure exprime l’existence de
principes de hiérarchie et de coordination. On espère ainsi
que les hommes qui viendront peupler ces structures
agiront dans le sens des principes qui ont servi à la définir.
• L’idée d’organisation évoque celle du
fonctionnement de structures dans lesquelles
on retrouve les hommes.
• De façon générale, l’organisation fonctionne
suivant les principes fixés par la structure. Mais
deux raisons font qu’une organisation ne
puisse ne pas fonctionner suivant ces principes
: le manager ne veut pas ou ne peut pas le
faire.
 II- Définition de la structure :
• Une structure, c’est le squelette de l’organisation,
représentable à travers un organigramme, c’est une
architecture générale de l’entreprise.
• « l’organisation peut être définie comme la somme totale
des moyens employés pour diviser le travail en tâches
distinctes et les relations nécessaires entre ces tâches ».
(Mintzberg)
• C’est l’organigramme qui fournit la représentation graphique
de la structure et met en évidence les grands services et les
missions qui leurs sont assignées.
• C’est une photographie de ce qui est constaté ou espéré à un
moment donné.
1- Types d’organes de structure :
• Dans sa définition, Mintzberg utilise le terme « tâches
», mais pour définir les structures, on parlera plutôt
d’organes.
• On peut distinguer trois types d’organes :
• Opérationnels : ce sont les organes directement liés à
l’exploitation, la production et la commercialisation.
• Fonctionnels : ce sont ceux qui assurent un soutien
aux organes opérationnels dans le cadre d’une activité
très précise. (Exemple : GRH, finances, comptabilité…)
• D’état-major : ils assurent un conseil auprès de la
direction. Cela peut être un organe juridique de des
intervenants extérieurs.
2- Relations et liaisons entre les organes :
• On va distinguer plusieurs types de relations entre les
différents organes :
• Les liaisons hiérarchiques : ce sont les plus communes :
relation classique qui relie le chef à ses subordonnés.
• Les liaisons fonctionnelles : elles désignent les relations
entre services spécialisés qui dans leur domaine
disposent de l’autorité et du pouvoir de décision.
• Les liaisons conseil : relation entre un cadre et un
spécialiste en service.
III- Les mécanismes de coordination selon Henri
Mintzberg :
• Un certain nombre de mécanismes de
coordination paraissent décrire les moyens
fondamentaux par lesquels les organisations
peuvent coordonner leur travail :
L’ajustement mutuel réalise la coordination
du travail par le simple processus de la
communication informelle.
Exemple : contacts de gré à gré entre
quelques employés du même niveau. La
coordination se fait par échange, négociation
et compromis.
La supervision directe réalise la
coordination du travail par le biais d’une
seule personne qui donne les ordres et les
instructions à plusieurs autres qui travaillent
en interrelations.
Exemple : un patron explique à ses employés
ce qu’ils doivent faire.
La standardisation des procédés de travail réalise la
coordination du travail par l’application de processus
d’homogénéisation et d’uniformisation des règles de
fonctionnement et de méthodes de travail formalisées
dans des manuels de procédure.
Exemple : un manuel de procédure dans lequel se trouvent
toutes les manières de faire de l’entreprise.
La standardisation des résultats implique
l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à
atteindre pour chaque département de l’organisation. Ces
résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres
fonctionnels se
charge de les faire appliquer.
Exemple : chaque département doit dégager une
rentabilité nette des capitaux investis d’au moins 15%.
La standardisation des qualifications suppose une
uniformisation des savoirs et des compétences des
employés. Si chacun apprend en utilisant les mêmes
méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes
façons de travailler alors les membres de
l’organisation peuvent utiliser des références
communes (langage, méthode de raisonnements,
procédures de base) pour coordonner leur travail.
Le plus souvent, la standardisation des qualifications
se fait au niveau du recrutement et de la formation
interne.
La standardisation des normes renvoie à l’existence
d’une culture commune à l’ensemble des membres de
l’entreprise.
Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment
qui tient toutes les pierres de la bâtisse de
l’organisation ».
 IV- Caractéristiques de la structure :
1- La spécialisation : le mode de spécialisation
permet d définir le nombre de taches
nécessaires à la réalisation d’une activité et le
contrôle de celui-ci. La spécialisation à une
traduction horizontale et verticale.
2- La coordination : la coordination des actions de
l’entreprise suppose l’existence de procédures
de coordination qui permettent de maintenir la
cohésion entre les différents éléments, ce qui
passe par une nécessaire supervision des
actions par la chaîne hiérarchique définie.
3- La formalisation : le bon fonctionnement d’une
organisation passe la mise en place de
procédures et instructions facilitant la
réalisation du travail en définissant le rôle de
chacun au sein de l’organisation.
 V- Les types de structures :
• Nous allons définir différentes structures, de la plus
simple et de se diriger vers des formes plus complexes.
Nous parlerons alors de structures fonctionnelles
simples, structures fonctionnelles évoluées, structures
divisionnelles et structures matricielles.
• Le premier stade est celui de structure en soleil centrée
autour du créateur et du patron de l’entreprise. Les
relations sont bilatérales avec le besoin de déléguer
quand l’environnement se complexifie.
1- Structure fonctionnelle :
• Deuxième stade est celui de la structure fonctionnelle
simple. On assiste aux premières définitions des
fonctions, une ligne hiérarchique s’établit et des
procédures de travail sont mise en place.
• Le troisième stade est celui de la structure
fonctionnelle évoluée. L’accroissement du
volume d’activité se traduit par l’augmentation
des niveaux hiérarchiques.
• Les responsables opérationnels développent
des compétences techniques et une logique
propre à leur service. Des collaborateurs font
leur apparition. Ils introduisent une nouvelle
forme de spécialisation fonctionnelle qui se
superpose aux fonctions opérationnelles
existantes.
• Le développement de l’entreprise, sa croissance, imposent
une certaine spécialisation des taches. Cette spécialisation
se fait dans des organes opérationnels et des liens
hiérarchiques. Dans ce genre de structure, le pouvoir est
très centralisé : la direction générale a une vision globale.
• Dans une structure fonctionnelle évoluée, on a des organes
fonctionnels (marketing, finances,…) et des organes opérationnels
(production, commercial). Les organes fonctionnels se sont donc
superposés aux organes opérationnels.
• Il apparaît donc deux types de liaisons :
 hiérarchique (ici par exemple : direction générale ó production)
 fonctionnelle (ici : GRH ó production, …)
• Une structure fonctionnelle permet d’atteindre le meilleur niveau
d’excellence technique si l’environnement et la technologie restent
assez stables.
• La structure fonctionnelle est donc bien adaptée à un
environnement stable dans lequel l’acquisition d’expérience est un
élément de compétitivité. Sa capacité d’adaptation au
changement est limitée mais elle est efficiente grâce aux
économies d’échelle. Elle met en place un système de
communication simple et compréhensible de tous.
2- Structures divisionnelles :
• Une entreprise diversifiée se caractérise par la
coexistence de plusieurs flux intégrés
(conception, production, vente).
• L’entreprise se structure en conséquence et
d’adopte une spécialisation par segment
stratégique. Selon la taille des entreprises, le
concept de divisionnalisation peut se
retrouver à plusieurs niveaux : très petites
équipes, unités autonomes (50-100 pers),
divisions (200-1000 pers).
• Ces divisions peuvent être des divisions suivant le domaine
d’activité stratégique, division géographique, de marché, de
produits…
• Chaque division fonctionne comme une entreprise mono-
activité : on retrouve une structure fonctionnelle simple. On
découvre aussi dans la structure divisionnelle des organes
d’état major : dans l’exemple ci dessus : planification et
juridique. On distingue alors trois types de relations :
 hiérarchique (par exemple : Direction ó divisions)
 fonctionnelle
 de conseil (par exemple : Direction ó juridique)
• Les structures divisionnelles ont aujourd’hui largement fait la
preuve de leur intérêt et de leur efficacité. Elles permettent
d’évaluer la position de l’entreprise par rapport à son marché
et une meilleure capacité de réaction face aux changements.
 3- Avantages et limites de chaque structure :

Avantages Inconvénients
Structure clarté de l’organisation, forte centralisation, coordination et
fonctionn concentration des communication transversale
elle ressources, économie d’échelle difficile, inadaptée aux
possible, environnements instables
développement de compétences
spécialisées
Structure structure décentralisée, dispersion des ressources, dés-
divisionne coordination efficace économie d’échelle,
lle autour de chaque activité, structure développement difficile des
flexible et compétences spécialisées
adaptable
• 4- Structure matricielle :
• C’est une structure très évoluée qui essaie de prendre que
les avantages des structures fonctionnelles et divisionnelles
en palliant les inconvénients.
• Elle est valable pour les entreprises qui allouent les mêmes
moyens à la réalisation de missions différentes non
hiérarchisables et obéissant à des logiques de
développement différentes.
• Le principe consiste à maintenir des départements par
fonctions et y superposer des groupes opérationnels. Les
membres de l’organisation sont donc rattachés à la fois :
 De manière permanente à un département, en fonction de
leur spécialité.
 Et, pour une durée variable, à une division opérationnelle,
en fonction du produit, de la région ou du projet sur lequel
ils travaillent.
• La coordination verticale a pour objectif d’optimiser
l’utilisation des moyens dévolus à chaque fonction
(objectif d’efficience). La coordination horizontale
assure le bon enchaînement des différentes
fonctions (objectif d’efficacité).
• Chacune de ces formes de coordination est
tributaire de l’autre : la conduite des opérations
implique la recherche permanente de compromis
entre l’efficience (la productivité) et l’efficacité
(réalisation des objectifs), qui ne peut résulter que
d’une collaboration très étroite entre les hommes
investis de ces responsabilités.
• Avantages : d’une part, la structure matricielle permet
des économies d’échelles, réduit les besoins
d’informations et engendre des compétences
spécialisées.
• Inconvénients : d’autre part, elle remet en cause le
principe d’unicité de la hiérarchie, elle est très
coûteuse en personnel, et son efficacité dépend de la
compréhension et de l’acceptation par les individus de
cette règle de jeu.
• La structure matricielle peut être efficace pour les
organisations confrontées à la nécessité de développer
des activités très différenciées à partir d’un potentiel
commun.
5- Structure en réseau :
• La structure en réseau se compose d’un noyau d’activités dont les
responsables travaillent en collaboration avec un réseau de
fournisseurs externes et d’entrepreneurs.
• Les structures en réseau sont parfois dites “organisations sans
frontières” ou “organisations virtuelles’’ représentent une
nouvelle orientation des structures organisationnelles différente
des approches traditionnelles.
• Le noyau organisationnel est lié par des réseaux de relation à des
entrepreneurs externes et des fournisseurs de services essentiels.
On utilise ici les outils informatiques les plus modernes pour
établir des alliances stratégiques et dresser des contrats durables.
• Prenons l’exemple, de “eBay’’ qui est devenu le numéro un (1)
mondial de commerce en ligne entre autre grâce à son
organisation virtuelle “pas de stocks, pas d’entrepôts, pas de
vendeurs’’, avec des ventes importantes.
• Si les structures virtuelles ou en réseau se sont
fait une place dans les organisations actuelles,
c’est avant tous pour répondre au besoin de
réaction et d’adaptation à un environnement
complexe et évolutif. Les progrès
technologiques (informatiques, logiciels «
intelligents », télécommunication) ont
également contribué à cette expansion en
permettant l’arrivée du commerce
électronique. Grâce au réseau d’informations,
le lieu de travail virtuel est désormais devenu
possible.
• Avantage :
• Grâce aux outils technologiques, exécution des activités
se fait avec peu d’employés et des systèmes internes
moins complexes.
• Facilitée de nouer des liens avec des partenaires et de les
conserver.
• Réduction des coûts en réduisant les frais généraux et en
augmentant l’efficience de l’exploitation.
• Inconvénients :
• S’il y a un élément du réseau qui fait défaut, le système
tout entier en souffre.
• Difficulté de coordonner les différents rapports
commerciaux avec différents partenaires.