DIRECTION GNRALE, TAT MAJOR DENTREPRISES, HAUTS FONCTIONNAIRES, EXPERTS INTERNATIONAUX

MANAGEMEN T STRATGIQU E
Mthodologie, boite outils
1mai-juin 2004

Stratgie dduite ou stratgie construite ?

Composantes de la stratgie Fondement de la stratgie

STRATGIE DDUITE

STRATGIE CONSTRUITE

Adaptation des ressources de Effet de levier sur les ressources lorganisation aux opportunits de afin daccrotre la cration de lenvironnement valeur Un meilleur positionnement, qui correspond la diffrenciation impose par le march Trouvant et en protgeant une niche Dtenant un portefeuille dactivits quilibr Les stratgies des divisions et des filiales Une diffrenciation fonde sur les comptences, qui cre un nouveau march Changeant les rgles du jeu

Lavantage concurrentiel est obtenu par

Les petits peuvent survivre en...

On peut rduire les risques en

Dtenant un portefeuille de comptences Les comptences fondamentales

Le sommet de lorganisation investit sur

Source : adapt de G. Hamel et C.K. Prahalad, La conqute du Futur, InterEditions, 1995.

2mai-juin 2004

Le vocabulaire de la stratgie
Terme Mission Dfinition Propos fondamental de lorganisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes tat futur souhait : laspiration de lorganisation Dclaration gnrale dintention Un Exemple Personnel tre en forme

Vision ou intention stratgique But Objectif

Courir le Marathon de Paris Perdre du poids et renforcer les muscles

Quantification (si possible) ou intention plus Perdre 5 kilos dici au premier septembre et prcise courir le Marathon ds lan prochain Ressources, procds et aptitudes qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel Orientation long terme La proximit dun centre de remise en forme, le soutient de la famille et des amis, lexprience russie dun rgime Faire partie dun club de course de fond, sentraner rgulirement, participer des marathons locaux, respecter un rgime appropri

Comptences fondamentales

Stratgies

Architecture stratgique

Combinaison de ressources, de procds et Rgime et entranement spcifiques, de comptences permettant de mettre en quipement appropri uvre la stratgie valuation de lefficacit de la stratgie et des ralisations Modification de la stratgie et/ou des ralisations si ncessaire Contrler le poids, les distances parcourues et les temps raliss. Si les progrs sont satisfaisants, continuer ; sinon, envisager dautres stratgies
3mai-juin 2004

Contrle

Management oprationnel et management stratgique

Management stratgique
Ambigu Complexe Concerne lensemble de lorganisation Traite de problmes fondamentaux Implications long terme

Management oprationnel
Routinier Spcifique chaque fonction Implications court terme

4mai-juin 2004

Les trois composantes de base du management stratgique

Diagnostic Stratgique

Choix Stratgiques

Dploiement Stratgique

5mai-juin 2004

Les composantes du management stratgique

Attentes et intentions Ressources et comptences

Environnement

Diagnostic Stratgique

Stratgie au niveau de lentreprise

Choix Stratgiques

Dploiement Stratgique

Organisation

Stratgies par domaines dactivit Orientations et modalits de dveloppement Gestion du changement

Leviers stratgiques

6mai-juin 2004

Comprendre les processus stratgiques

Comment interprter llaboration de la stratgie ? Trois prismes stratgiques Le prisme de la raison Le prisme de lexprience Le prisme de la complexit

Comment comprendre les processus dlaboration de la stratgie ? Systmes de planification stratgique Personnification de la stratgie Jeux politiques Incrmentalisme logique Organisation apprenante Stratgie impose

Implications pour llaboration de la stratgie Stratgie voulue et stratgie ralise Drive stratgique Le management stratgique dans lincertitude et la complexit
7mai-juin 2004

La perception des prismes stratgiques par les managers

NIVEAU DANS LORGANISATION Encadrement intermdiaire Non

STABILIT DE LENVIRONNEMENT

Perception quil existe : Des objectifs prcis

Dirigeant Oui

leve Oui

Limite Non

Une planification dtaille

Oui

Non

Oui

Non

Une analyse systmatique de lenvironnement

Oui

Non

Oui

Une valuation minutieuse des options stratgiques

Oui

Non

8mai-juin 2004

Les dcisions passes peuvent orienter la stratgie

Dcisions stratgiques

Lancement de produit

Acquisition

Dsinvestissement

Internationalisation volution de lorientation stratgique

La stratgie entrane des dcisions qui leur tour consolident lorientation stratgique

9mai-juin 2004

Les cadres de rfrence culturelle

National (ou rgional)

Champ sectoriel

Lindividu

Fonctionnel / divisionnel

Organisationnel

10mai-juin 2004

Le rle du paradigme dans la formulation de la stratgie

Menaces et opportunits

Forces et faiblesses

LE PARADIGME

Stratgie Forces environnementales Performance Comptences organisationnelles

11mai-juin 2004

Les conditions de la tension adaptative

Beaucoup dindividus

Beaucoup dides

Varit

Volatilit potentielle

Innovation potentielle

Culture organisationnelle

Croyances implicites et routines

Hirarchie et contrle

Inertie potentielle

12mai-juin 2004

TYPE Rgles de dcision

RLE Dfinit la spcificit dun processus : Questce qui fait que notre processus est unique ? Permet de choisir quelles opportunits doivent tre saisies Permet aux managers de hirarchiser les opportunits retenues Synchronise les managers avec le rythme dapparition de nouvelles opportunits et avec le reste de lorganisation Aide les managers dfinir quel moment il convient dabandonner des activits existantes
Source : adapt de K.M. Eisenhardt et D.N. Sull, Strategy as simple rules , Harvard Business Review, janvier 2001, pp. 107-116.
13mai-juin 2004

Rgles de slection

Rgles de hirarchisation

Rgles de tempo

Rgles dabandon

Les trois prismes stratgiques

PRISME DE LA RAISON PRISME DE LEXPRIENCE PRISME DE LA COMPLEXIT

Principe / rsum

Positionnement dlibr au travers de processus rationnels, analytiques, structurs et directifs Structures mcaniques, hirarchiques, logiques

Dveloppement incrmental rsultant de lexprience individuelle et collective et des croyances implicites Cultures fondes sur lhistoire, la lgitimit et les succs passs

mergence de lordre et de linnovation partir de la varit et de la diversit internes et externes lorganisation Systme complexes, varis et diversifis.

Les organisations sont supposs tre des Rle des dirigeants

Dcideurs stratgiques

Metteurs en scne de lexprience

Entraneurs, crateurs de contextes et dfenseurs des innovations

Vision du changement

Le changement est le dploiement de la stratgie planifie

Le changement est incrmental du fait de fortes rsistances aux ruptures

Le changement est incrmental mais peut parfois tre brusque

Thories sousjacentes

conomie, sciences de la dcision

Thorie institutionnelle, ethnologie, psychologie

Thories volutionnistes, thorie du chaos

14mai-juin 2004

Quelques configurations des processus stratgiques

DIMENSIONS DOMINANTES Planification Incrmentalisme logique CONTEXTE ORGANISATIONNEL TYPIQUE
Producteurs de biens et de services March stable ou en croissance March mature Environnement non menaant

CARACTRISTIQUES
Procdures de planification standardises Collecte et analyse systmatique des donnes Observation constante de lenvironnement Ajustement continu de la stratgie Engagement limit Changement pas pas et petite chelle Marchandages, ngociations et compromis afin de concilier des intrts divergents Les groupes qui contrlent des ressources dterminantes sont plus mme dinfluencer la stratgie Comportements standardiss Routines et procdures enchsses dans lhistoire de lorganisation volution graduelle de la stratgie. La stratgie est impose par des forces externes (lgislation, maison mre, etc.) La libert de choix est restreinte Les individus qui sont en relation avec lenvironnement ont une plus forte influence sur la stratgie Existence de jeux politiques lintrieur de lorganisation et avec linstance de rgulation

PLUTT QUE
La dpendance vis--vis de lenvironnement Des individus influents Des jeux politiques Des groupes de pression

Incrmentalisme Culturelle Politique

Rationalit analytique et valuations Processus dlibrs et intentionnels Les managers contrlent le destin de lorganisation Procdures clairement dfinies Planification Stratgie dtermine par lexterne Intention explicite des managers

Cabinets dexperts (consultants, avocats, comptables, etc.) Environnement turbulent Marchs rcents et en croissance

Impose Politique

La stratgie est dtermine en interne Les systmes de planifications influent sur llaboration de la stratgie Les managers fixent les orientations stratgiques

Organisations du secteur public, principales filiales dentreprises industrielles ou de services financiers Environnement hostile ou instable March en dclin

15mai-juin 2004

Les trajectoires de dveloppement stratgique

Apprentissage et incrmentalisme logique

Processus culturels et politiques

Stratgie mergente 5 4

Stratgie impose

3 Stratgie voulue 2 Stratgie non-ralise 1 Stratgie ralise

16mai-juin 2004

Les types de dveloppement de la stratgie

Continuit

Incrments

Fluctuations

Transformation

17mai-juin 2004

La dynamique du changement de paradigme

Paradigme

laboration de la stratgie

Dploiement

Performance

Si insatisfaisante tape 1 Contrle plus strict

tape 2 Reformulation ou laboration dune nouvelle stratgie tape 3 Adoption dun nouveau paradigme
Source : adapt de P. Gringer et J-C. Spender, Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203.
18mai-juin 2004

Le risque de drive stratgique

volution de lenvironnement 5 3 Changement stratgique

Changement
2 1 4 Temps Phase 1 Phase 2 Fluctuations Phase 3 Changement incrmental Transformation ou disparition
19mai-juin 2004

Llaboration de la stratgie selon le contexte environnemental

CONDITIONS ENVIRONNEMENTALES Simples Statiques Analyse historique Dcentralisation des organisations Complexes

Prvision Exprience et apprentissage Planification par scnarios Dynamiques

20mai-juin 2004

Le systme stratgique
Ide de dpart

Peaufine par lexprience

Construction de comptences

Permettent dinvestir

Satisfont les parties prenantes

Qui satisfont les clients

et qui tirent avantage des forces environnementales

Gnrent des bnfices

Offrent de nouvelles opportunits

et qui procurent un avantage concurrentiel

21mai-juin 2004

Les strates de lenvironnement

Macro-environnement Industrie

Groupes stratgiques

Lorganisation

Marchs

Champ sectoriel

22mai-juin 2004

Le modle PESTEL

olitique tabilit gouvernementale olitique fiscale gulation du commerce extrieur rotection sociale ocioculturel mographie istribution des revenus obilit sociale hangements de modes de vie cologique ttitude par rapport au loisir et au travail ois sur la protection de lenvironnement onsumrisme etraitement des dchets iveau dducation onsommation dnergie

conomique ycles conomiques volution du PNB aux dintrt olitique montaire echnologique nflation penses publiques de R&D hmage nvestissements privs et publics sur la technologie evenu disponible ouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements gal des transferts technologiques itesse ois sur les monopoles aux dobsolescence roit du travail gislation sur la sant
23mai-juin 2004

Les facteurs de globalisation

Convergence globale des marchs

Besoins des clients similaires Clients globaux Marketing transfrable

Influence des tats

Politique commerciale Standards techniques Accueil dinvestisseurs trangers

Stratgies globales

conomies dchelle Avantages de localisation Achats centraliss Cots de dveloppement

Avantages de cots

Interdpendance Concurrents globaux changes levs

Concurrence globale

24mai-juin 2004

Le modle des 5 forces de la concurrence

Entrants potentiels

Menace des entrants potentiels Pouvoir de ngociation des clients

Fournisseurs

Pouvoir de ngociation des Fournisseurs

Intensit concurrentielle

Clients / Distributeurs

Menace des produits ou services substituables Produits de substitution

Source : M.E. Porter, Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.
25mai-juin 2004

Le modle du cycle de vie

mergence Croissance Slection Maturit Dclin

Utilisateurs / acheteurs

Peu nombreux Prcurseurs

Plus nombreux Offres produit / service

Slectivit des achats

Saturation de la demande Achats de remplacement Bataille pour les parts de march Difficults de croissance Accent sur lefficience et les cots

Abandon Utilisation de substituts

Conditions concurrentielles

Peu nombreux Innovateurs

Nombreuses entres Bataille pour les parts de marchs Offres indiffrencies

Beaucoup de concurrents Rduction des prix Disparition des plus faibles

Sortie de quelques concurrents Distribution slective

26mai-juin 2004

Lhexagone sectoriel : les consoles de jeux vido en Europe dbut 2002

Menace des entrants potentiels 10 Microsoft Trs forte menace Sony, Nintendo Forte intensit 10 Intensit concurrentielle

5 Pouvoir de ngociation des fournisseurs diteurs de jeux, fournisseurs de composants Pouvoir moyen 10 Pouvoir de ltat 10 5 0

5 5 10 Pouvoir de ngociation des clients et distributeurs Grande distribution, chanes spcialises, sites de vente en ligne Fort pouvoir 10 Ordinateurs multimdia Trs forte menace Menace des produits de substitution
27mai-juin 2004

Faible pouvoir

Les cycles de concurrence

Concurrent dj tabli Construit ou utilise des barrires lentre Nouvel entrant Attaque des segments de march mineurs

Pas de raction

largit lattaque des segments connexes

Renforce les barrires

Dclenche une guerre des prix

Attaque le march du nouvel entrant

Recommence le cycle sur un autre march

28mai-juin 2004

Indicateurs permettant de construire des groupes stratgiques

Il est utile de dterminer dans quelle mesure les organisations diffrent en termes de : Diversit des produits (ou des services) Extension gographique Nombre de segments de march couverts Rseaux de distribution utiliss Nombre de marques dtenues Effort marketing (prsence publicitaire, taille de la force de vente) Intgration verticale Qualit des produits ou des services Leadership technologique (prcurseur ou suiveur) Relation avec des groupes dinfluence (tat, investisseurs, etc.) Taille

Source M. Porter 29mai-juin 2004

Quelques critres de segmentation des marchs

TYPE DE CRITRE Caractristiques des clients MARCHS DE GRANDE CONSOMMATION Age, sexe, race Revenu Nombre de personnes dans le foyer Lieu dhabitation Sensibilit la nouveaut Style de vie Volume dachat Fidlit la marque Type dutilisation Comportement dachat Critres de choix Prfrences de prix Prfrences de marques Caractristiques souhaites Qualit MARCHS INDUSTRIELS BUSINESS TO BUSINESS Secteur industriel Localisation Taille Technologies utilises Rentabilit Dirigeants Type dutilisation Volume dachat Frquence dachat Procdures dachat Critres de choix Canal de distribution Exigences de performance Besoins de service Prfrences de marques Caractristiques souhaites Qualit
30mai-juin 2004

Achat, utilisation

Besoins des utilisateurs, caractristiques recherches

La valeur perue par les clients dans lindustrie lectrotechnique

0,75

Entreprise A Entreprise B

Note

0,5

Entreprise C

0,25

0 Rputation Service Fiabilit des aprs-vente livraisons Tests Qualit technique Moins important

Plus important

31mai-juin 2004

Lanalyse SWOT

Ce que lon sait faire

Analyse interne de lorganisation

Forces Faiblesses Capacit stratgique Actions mener Opportunits Menaces Facteurs clefs de succs

Analyse externe de lenvironnement

Ce quil faut faire

32mai-juin 2004

Les sources de la capacit stratgique

Nouveaux clients Sortie ou chec Autres segments Avec dautres caractris-tiques requises Nouveaux clients Nouveaux marchs Avec les FCS actuels Nouveaux marchs En crant de nouveaux FCS

Que valorisent les clients ? Caractristiques requises Les concurrents doivent remplir toutes ces obligations Facteurs Clefs de Succs (FCS) Sont valoriss Diffrencient les concurrents

engendrent lchec

impliquent un repositionnement

pour maintenir sa pour surpasser les position concurrents

pour exploiter dautres opportunits

pour crer de nouvelles opportunits

Comptences superflues Ressources inadaptes

Comptences seuil Ressources ncessaires

Comptences fondamentales Ressources uniques

Capacit stratgique
33mai-juin 2004

Le vocabulaire de la capacit stratgique

TERME A. Ce que valorisent les clients Caractristiques requises Facteurs Clefs de Succs (FCS) B. Capacit stratgique Capacit stratgique Ressources ncessaires Ressources uniques Ressources inadaptes Comptences seuil Comptences fondamentales Comptences superflues C. Rsultats et rponses chec Repositionnement Maintien des positions acquises Surpasser les concurrents Exploiter dautres opportunits Crer de nouvelles opportunits chec dans lobtention des caractristiques requises Se tourner vers dautres DAS qui prsentent des caractristiques requises diffrentes Atteindre les caractristiques requises Matriser les FCS mieux que les concurrents Sorienter vers dautres DAS qui prsentent dj les mmes FCS Sorienter vers dautres DAS o les comptences fondamentales pourraient tre valorises Capacit faire ce qui est ncessaire pour surpasser la concurrence, grce aux ressources et comptences de lorganisation Ressources ncessaires pour se maintenir face la concurrence Ressources qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel et qui sont difficilement imitables Ressources qui ne permettent pas datteindre les caractristiques requises. Elles peuvent cependant tre adaptes dautres DAS Activits qui permettent dobtenir les caractristiques requises Activits qui permettent de matriser les FCS et qui procurent donc un avantage concurrentiel Activits dont les niveaux de performance sont insuffisants par rapport la concurrence. Elles peuvent cependant tre adaptes dautres DAS Caractristiques de loffre et standards de performance que tous les concurrents doivent fournir lments stratgiques quune organisation doit matriser afin de surpasser la concurrence DFINITION

34mai-juin 2004

Ressources, comptences et avantage concurrentiel

Identiques celles de concurrents ou faciles imiter

Meilleures que celles des concurrents ou difficiles imiter*

RESSOURCES

Ressources ncessaires

Ressources uniques

COMPTENCES

Comptences seuil

Comptences fondamentales

*Permettent de surpasser les concurrents ou de gnrer un supplment incontestable de valeur

35mai-juin 2004

Lidentification des comptences fondamentales

Facteurs clefs de succs

Marque

SUCCS

Innovation

Qualit de service

Gamme Fiabilit des livraisons

Raisons du succs
Systme logistique distribution

Rsolution des problmes des acheteurs

Flexibilit

Rapidit de raction Bonnes relations personnelles avec les acheteurs Reprise de marchandises livres Contournement des rgles tolr

Ressources et comptences
Utilisation de sous-traitants pour le transport Niveau de stocks

Traitement rapide des commandes urgentes Usine en souscapacit

Livraison J+1

36mai-juin 2004

La chane de valeur

Infrastructure et systmes Fonctions de soutien Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Achats M a r g e

M a Logistique Production Commercialisation Service r g e

Fonctions primaires
Source M. Porter 37mai-juin 2004

La filire ou systme de valeur

Chanes de valeur des fournisseurs

Chanes de valeur des distributeurs

Chanes de valeur des clients

Chane de valeur de lorganisation

Source M. Porter 38mai-juin 2004

Les sources de lefficience

conomies dchelle

Exprience

Efficience

Cots dapprovisionnement

Innovation de procds ou de produits

39mai-juin 2004

Lvolution des facteurs clefs de succs et des comptences fondamentales dans lautomobile

Accs au march Rseau global Dlocalisation de la production

Qualit Totale Processus de production Gestion des fournisseurs

Personnalisation Vhicules de niche Production Agile

??
Source G. Hamel et A. Heene 40mai-juin 2004

Les quatre sources de la robustesse des comptences

Raret Ressources uniques Accs prfrentiel Contingence Investissements

Complexit Liens internes Liens externes Liens technologiques

Robustesse des ressources et comptences

Ambigut causale Les concurrents nidentifient pas clairement les raisons du succs

Culture Comptences enchsses dans la culture Difficile identifier

41mai-juin 2004

Les comptences fondamentales et la gestion des liens

TYPE DE LIEN

TYPE DE FONCTION

EXEMPLE

Liens internes

Primaire-Primaire Primaire-Soutien Soutien-Soutien

Coordination entre dpartements Informatisation des procds Acceptation de linnovation par le personnel

Liens externes

Intgration verticale Spcification et Contrle Qualit totale Trade marketing Reconfiguration de la chane de valeur

Extension de la chane de valeur vers les fournisseurs ou les distributeurs des fournisseurs ou des distributeurs Collaboration avec les fournisseurs ou les distributeurs afin damliorer leur performance en supprimant certaines activits

Intgration des comptences

Interne et/ou externe

Combinaison de technologies distinctes

42mai-juin 2004

Les processus de cration de savoir

Au Savoir tacite Savoir explicite

Savoir tacite Du

Socialisation (partage du savoir)

Extriorisation (conceptualisation du savoir)

Savoir explicite

Intriorisation (oprationalisation du savoir)

Combinaison (systmatisation du savoir)

43mai-juin 2004

Attentes et intentions

Gouvernement dentreprise Quels intrts lorganisation devrait elle servir ? Comment ses objectifs devraient-ils tre dtermins ?

thique des affaires Quels devraient tre les objectifs prioritaires ? Pourquoi ?

Objectifs organisationnels Mission Objectifs

Parties prenantes Quels intrts lorganisation sert-elle effectivement ?

Contexte culturel Quels sont les objectifs rellement prioritaires ? Pourquoi ?

44mai-juin 2004

Le changement incrmental

Changement
volution de lenvironnement Dveloppement incrmental de la stratgie Temps
45mai-juin 2004

La chane de gouvernement
Informations reues Investisseurs Rapports synthtiques Administrateurs Brefs comptes-rendus de performance des investissements Comptes de lentreprise Rapports danalystes Rapports annuels Budgets, comptes-rendus qualitatifs Budgets, comptes-rendus qualitatifs

Gestionnaires de fonds Conseil dadministration Directeurs gnraux

Directeurs de division

Managers

Budgets, autres rapports oprationnels

Source Braxton
46mai-juin 2004

Comparaison internationale du gouvernement dentreprise

MODLE ANGLO-SAXON (TATS-UNIS, GRANDE-BRETAGNE, ETC.) Forces Faiblesses Instabilit et volatilit Dynamisme li aux pressions du march Court termisme Fluidit du capital Structures de gouvernement insuffisantes Possibilit dinternationalisation MODLE RHNAN (ALLEMAGNE, SUISSE, AUTRICHE, PAYS-BAS) Forces Faiblesses Difficults dinternationalisation Stratgie industrielle long terme Vulnrabilit face aux marchs globaux Grande stabilit du capital Procdures de gouvernement rigoureuses MODLE LATIN (FRANCE, ITALIE, ESPAGNE) Forces Stratgie industrielle long terme, oriente par ltat Stabilit du capital (secteur public, investisseurs institutionnels, participations croises) Cohrence entre le politique, lconomique et ladministration MODLE JAPONAIS Forces Stratgie industrielle long terme Grande stabilit du capital Investissements internationaux

Faiblesses Poids de ltat (conflit entre les objectifs conomiques et les contingences politiques) Sous-capitalisation Risque de collusion entre dirigeants, administrateurs, responsables politiques et hauts fonctionnaires Faiblesses Augmentation du nombre des fusions Intervention accrue des investisseurs institutionnels Augmentation de la spculation financire Procdures opaques et parfois corrompues
47mai-juin 2004

Quelques exemples dobjectifs contradictoires

Pour privilgier la croissance, on peut choisir de sacrifier la rentabilit court terme, la marge brute dautofinancement et les salaires. Le court termisme peut faciliter les ambitions de carrire des managers, mais il soppose aux investissements dans des projets long terme. Quand une affaire de famille crot, les propritaires peuvent perdre le contrle sils doivent recourir des managers professionnels. De nouveaux dveloppements peuvent ncessiter des fonds supplmentaires, au travers dmission dactions ou demprunts. Dans les deux cas, lindpendance financire est sacrifie. Lintroduction en Bourse de lentreprise obligera les managers plus douverture et de responsabilit. La recherche de lefficience par lautomatisation peut menacer lemploi. Le lancement dune production en grande srie peut entraner une rduction du niveau de qualit. Dans les services publics, il peut y avoir un conflit entre la production de masse et les services spcialiss (par exemple le choix entre la dentisterie prventive et les transplantations cardiaques). Toujours dans les services publics, les conomies dgages sur certains postes (par exemple la rduction des aides aux plus dmunis) peuvent entraner linflation dautres budgets (par exemple la dgradation de la sant publique). Dans les grandes multinationales, les conflits peuvent rsulter du fait que les divisions dpendent de deux niveaux de responsabilit : les filiales locales et la direction centrale

48mai-juin 2004

La cartographie des parties prenantes

Niveau dintrt Faible lev

Faible

A Effort Minimal

B garder informs

Pouvoir

lev

C garder satisfaits

D Acteurs Clefs

Source A. Mendelow 2004 49mai-juin

Les sources et les signes de pouvoir

SOURCES DE POUVOIR (a) lintrieur de lorganisation Hirarchie (pouvoir formel) Exemple : pouvoir de dcision Influence (pouvoir informel) Exemple : charisme Contrle de ressources stratgiques Exemple : responsable dun produit phare Possession de savoir et de comptences Exemple : informaticiens, techniciens de maintenance Contrle de lenvironnement Exemple : capacit de ngociation Jeu avec les zones dincertitude des procdures Exemple : capacit dinterprtation des rglements Implication dans le dploiement de la stratgie Exemple : responsable oprationnel (b) Pour les parties prenantes externes Contrle de ressources stratgiques Exemple : matires premires, main duvre, fonds, information Implication dans le dploiement de la stratgie Exemple : distributeurs, agents Possession de savoir et de comptences Exemple : sous-traitants, consultants Contrle de lenvironnement Exemple : capacit de ngociation Jeu avec les zones dincertitude des procdures Exemple : capacit dinterprtation des rglements Par lintermdiaire de liens internes Exemple : influence officieuse

INDICATEURS DE POUVOIR (a) lintrieur de lorganisation Statut Ressources Reprsentation Symboles (a) Pour les parties prenantes externes Statut Matrise des ressources clefs Pouvoir de ngociation Symboles
50mai-juin 2004

Quatre types de positions thiques

Intrts court terme des actionnaires

Intrts long terme des actionnaires

Obligations envers de multiples parties prenantes

Action sur lvolution de la socit

51mai-juin 2004

La responsabilit sociale des organisations

Les organisations devraient-elles tre tenues responsables de ASPECTS INTERNES Protection sociale des salaris linstauration dune mutuelle sant, lattribution de prts bonifis, lextension des congs maladie et parentaux, laide aux conjoints dpendants, etc. ? Conditions de travail lamlioration de lenvionnement de travail, la cration dassociations, le renforcement des normes de scurit, etc. ? Conception des tches le conception des tches de manire accrotre la satisfaction des salaris plutt que lefficience conomique ? ASPECTS EXTERNES Aspects cologiques la rduction des la pollution en de des normes lgales, mme si les concurrents ne le font pas ? la prservation de lnergie Produits la prvention des dangers pouvant rsulter de lutilisation ngligente des produits par les clients ? Aspects commerciaux la dcision de ne pas intervenir sur certains marchs ? la dfinition dun code de bonne conduite concernant la publicit ? Fournisseurs linstauration de procdures dachat quitables ? la dcision de ne pas travailler avec certains fournisseurs ? Emploi favoriser les minorits lembauche ? la prservation de lemploi ? Vie de la collectivit le parrainage dvnements locaux et limplication dans les bonnes uvres ?
52mai-juin 2004

Les cadres de rfrence culturelle

National (ou rgional)

Champ sectoriel

Lindividu

Fonctionnel / divisionnel

Organisationnel

53mai-juin 2004

Les trois niveaux de la culture organisationnelle

Valeurs

Croyances

Paradigme Hypothses implicites

Source E. Schein
54mai-juin 2004

Le tissu culturel

Mythes

Symboles

Rites et routines

Paradigme

Structures de pouvoir

Systmes de contrle

Structures organisationnelles

55mai-juin 2004

Le tissu culturel de Canal+ au dbut des annes 2000

Mythes
Les dbuts hroques Canal historique Le dpart des fondateurs Hollywood

Symboles
Lellipse Tchi tcha Campagnes daffichage

Rites et routines
Nulle Part Ailleurs Rencontres avec les abonns Festival de Cannes Noblesse, bourgeoisie et Tiers-tat

Paradigme
On ne fait pas de la tl La chane du cinma et du football Soumis aucun pouvoir Innovation et impertinence

Structures de pouvoir
Les animateurs vedettes actionnaires Les vtrans de la premire heure (1984-86) Vivendi Universal

Systmes de contrle
Abonnements plutt que lAudimat Candidats lembauche

Structures Organisationnelles
Hirarchie contourne par les rseaux personnels Rglements de comptes

56mai-juin 2004

La caractrisation de la culture dune organisation : A. Modle de Miles et Snow

CARACTRISTIQUES DES DCISIONS STRATGIQUES

TYPE DE CULTURE

OBJECTIFS PRIORITAIRES

STRATGIES FAVORITES

SYSTMES DE PLANIFICATION ET DE CONTRLE

Dfenseur

Trouver une niche de march stable et sure

Spcialisation ; rduction des cots de production ; politique marketing oriente sur le prix et les services afin de protger les parts de marchs actuelles ; tendance lintgration verticale

Contrle minutieux et centralis ; accent sur lefficience ; utilisation pousse de la planification formelle

Prospecteur

Identifier et exploiter de nouveaux produits et de nouveaux marchs

Croissance au travers du dveloppement de produits et de marchs (parfois en rafale) ; suivi constant des volutions de lenvironnement ; technologies multiples Croissance par la pntration de march ; exploitation de la recherche applique ; imitation des stratgies gagnantes des concurrents

Accent sur la flexibilit ; contrle dcentralis ; utilisation dindicateurs sur mesure

Planificateur

Intgrer de nouvelles activits dans la structure existante

Trs complexe ; coordination des rles entre les fonctions (par exemple recours des chefs de produit) ; planification intensive

Source : Adapt de R.E. Miles et C.C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, 1978.

57mai-juin 2004

La caractrisation de la culture dune organisation : B. Modle de Handy

CARACTRISTIQUES DES DCISIONS STRATGIQUES

TYPE DE CULTURE

STRATGIE CONDUITE PAR :

MODE OPRATOIRE

CONVIENT PARTICULIREMENT :

Culture de rles

Des comits

Structures et systmes

Efficience Tches rptitives

Culture de projets

quipes

Valeurs partages Procdures ad hoc

Projets Innovation

Culture de pouvoir

Leaders

Ordres

Rponse rapide

Culture dindividus

Individus

Crativit personnelle Pouvoir dexpertise

Innovations

e Source : Adapt de C. Handy, Understanding Organisations, 4m dition, Penguin, 1993.

58mai-juin 2004

Les rles de laffirmation de la mission

POSITION THIQUE Minimum lgal Idologique

Managers internes

Prtexte

Propagande

DCIDEURS STRATGIQUES Parties prenantes externes Rglements et procdures

Ngociation

59mai-juin 2004

Le systme stratgique de Kindercare

Professionnalisation du management et ressources financires Attraction danciennes institutrices Terrains et immeubles Motivation du personnel Paient pour le service Revenus supplmentaires

Garde denfants innovante

Satisfaction des parents Ressources financires des parents

Parents ayant une activit professionnelle

60mai-juin 2004

Les choix stratgiques

Choix stratgiques

Stratgie au niveau de lentreprise Rle du sige Logique de groupe Gestion de portefeuille Primtre de diversification Management et contrle des filiales

Stratgies par domaine dactivit Segmentation stratgique Stratgies gnriques Durabilit de lavantage concurrentiel Comptition et coopration Thorie des jeux Stratgies dans un environnement hypercomptitif

Orientations et modalits de dveloppement Protger et construire Dveloppement de march Dveloppement de produits Diversification Dveloppement interne Acquisitions Alliances et partenariats Critres de succs

61mai-juin 2004

Lentreprise multi-activits

Sige

Divisions

Activits

62mai-juin 2004

Quatre questions clefs de la stratgie au niveau de lentreprise

Quel est le rle stratgique du sige ? Comment cherche-t-il ajouter de la valeur aux activits ?

Quelle est la logique du portefeuille dactivits ?

Quelle est la nature et le primtre des diversifications ?

Le style de contrle utilis par le sige est-il appropri ?

63mai-juin 2004

Lentreprise multi-activits : cration ou destruction de valeur ?

CRATION DE VALEUR ? OU DESTRUCTION DE VALEUR ?

Contrle bnfique sur les activits et meilleure allocation de ressources grce : Au partage de linformation la coopration entre les responsables dunits la prise de dcision en temps rel Meilleur potentiel dexploitation des ressource excdentaires, des synergies et des transferts de connaissances entre activits

Les activits gagneraient tre indpendantes et confrontes aux mcanismes de march

e sige : Gnre des cots Entrane de la lourdeur bureaucratique Ralentit les dcisions et la vitesse de rponse

Intervention dans la nomination et le dveloppement des managers

au march La croissance de lentreprise rsulte avant tout des ambitions imprialistes des dirigeants Empche les activits de prendre conscience des cots de financement rels
64mai-juin 2004

Lajout de valeur par le sige

Ajout de valeur au travers de :

Lefficience, leffet de levier Lexpertise Linvestissement et la construction de comptences Lencouragement de linnovation et de lapprentissage La rpartition des risques Limage et les rseaux La collaboration, la coordination, les changes La fixation de standards, lvaluation des performances Lintervention (acquisitions, cessions)
65mai-juin 2004

Quatre types dapproche du portefeuille dactivits

Gestionnaire de portefeuille Restructurateur Gestionnaire de synergies Dveloppeur

Logique

Agent des marchs financiers

Cration de valeur au niveau des DAS, peu de travail sur les interactions entre DAS

Recherche de synergies

Les comptences du sige peuvent tre utilises pour crer de la valeur au niveau des DAS

Conditions stratgiques

Identifier et acqurir des actifs sous-valus Cession rapide des DAS les moins performants et prime pour les meilleurs

Identification des opportunits de restructuration Intervention afin de dmultiplier la performance des DAS Cession des DAS lorsque leur restructuration est acheve ou impossible ou lorsque les conditions de march sont favorables DAS autonomes Sige de taille rduite et spcialis Sige comptent en restructuration Rtribution fonde sur les rsultats des DAS restructurs

Partage de ressources, transfert de connaissances ou de comptences afin damliorer lavantage concurrentiel des DAS Identification des lments transfrables Identification des bnfices moindre cot

Identification des DAS qui ne ralisent pas leur potentiel Le sige dtient des ressources et comptences susceptibles daccrotre le potentiel des DAS Le portefeuille est cohrent avec lexpertise du sige Le sige comprend la logique de chacun des DAS Le sige contrle efficacement les DAS Les DAS peuvent rester autonomes tant que la collaboration nest pas ncessaire Rtribution fonde sur les rsultats des DAS
66mai-juin 2004

Conditions organisationnelles

DAS autonomes Sige de taille rduite et peu coteux Rtribution fonde sur les rsultats des DAS

DAS interdpendants Sige comptent dans lintgration Capacit surmonter la rsistance des DAS au partage et aux transferts Rtribution fonde sur les rsultats du groupe

La matrice BCG

PART DE MARCH RELATIVE leve Faible

leve CROISSANCE DU MARCH Faible

toiles

Dilemmes

Vaches lait

Poids morts

67mai-juin 2004

leves

toile

Symbole politique

Attentes et soutien du public / Capacit attirer les financements Faibles Toison dor Fond de tiroir

leve

Faible

Capacit rpondre aux demandes

Source : J.R. Montanari et J.S. Braker, The strategic management process at the public planning unit level , Strategic Management Journal, vol. 7, no. 3 (1986), pp. 251-265.
68mai-juin 2004

Indicateurs des atouts de lentreprise et des attraits du march

INDICATEURS DES ATOUTS DE LENTREPRISE PAR RAPPORT AUX CONCURRENTS Part de march Force de vente Marketing R&D Production Distribution Ressources financires Comptences manageriales Position concurrentielle (par exemple en termes dimage, de largeur de gamme de produits, de qualit, de fiabilit, de service aprs-vente

INDICATEURS DES ATTRAITS DU MARCH Taille du march Taux de croissance du march Saisonnalit Structure de la concurrence Barrires lentre Profitabilit Technologie Rglementation Disponibilit de la main duvre Problmes sociaux Problmes environnementaux Problmes politiques Problmes lgaux

69mai-juin 2004

La matrice attraits / atouts

Atouts de lentreprise Forts Forts Moyens Faibles

Attraits du march

Moyens

Faibles Reprsente la taille du march Reprsente la part de march de lentreprise

70mai-juin 2004

Recommandations stratgiques fondes sur la matrice attraits / atouts

ATTRAITS DU MARCH Forts Investissement croissance Moyens Investissement slectif Faibles

Slectivit

Moyens ATOUTS DE LENTREPRISE S

Faibles

Forts

Investissement slectif

Slectivit

Moisson / Dsinvestissement

Slectivit

Moisson / Dsinvestissement

Moisson / Dsinvestissement

71mai-juin 2004

La matrice Ashridge

leve

Activits Mirage

Activits Cur

Capacit du sige comprendre les facteurs clefs de succs des DAS

Faible Activits Intrus Faible Capacit du sige ajouter de la valeur aux DAS Activits Gouffre leve
Source : adapt de M. Good, A. Campbell et M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.
72mai-juin 2004

La matrice de parent

PARENT ENTRE LES DAS Faible leve

leve CAPACIT GRER LES DAS Faible

Mirage

Cur

Intrus

Gouffre

73mai-juin 2004

Les options dintgration pour une entreprise industrielle

INTGRATION VERS LAMONT Fabrication de matires premires Fabrication de composants Fabrication dquipements Conception des produits et process

Fourniture de matires premires

Fourniture de composants

Fourniture dquipements

Financement

Transport

INTGRATION HORIZONTALE Produits concurrents Entreprise industrielle Produits complmentaires Produits drivs

INTGRATION VERS LAVAL Rseau de distribution Transport Information marketing Rparations et service aprs-vente
74mai-juin 2004

Quelques motivations de lintgration verticale

AVANTAGES POTENTIELS Contrle des approvisionnements Quantit Qualit Prix Contrle de marchs EXEMPLES / COMMENTAIRES Les fabricants de th possdent leurs propres plantations afin de garantir la continuit des approvisionnements Certains composants cruciaux dune automobile doivent tre produits par le constructeur lui-mme Une cole ou une universit peut rduire les cots dimpression en possdant son propre service dimprimerie Les fabricants de chaussures comme Eram ou Andr ont intrt possder leur propre rseau de magasins afin de rsister la grande distribution Ces mme fabricants de chaussures investissent chez les constructeurs de machines outils afin de rester au fait des dveloppements techniques Les usines sidrurgiques qui pratiquent la coule continue (intgration du haut fourneau et de lacirie) rduisent les cots de rchauffe et de transport Les cabinets daudit comptable voluent vers le conseil fiscal ou le management Une entreprise de mcanique de prcision qui pntre sur un march ncessitant les mmes technologies que celles quelle matrise viter de reposer sur un seul produit ou un seul march tout en sappuyant sur lexprience acquise Une entreprise industrielle peut acqurir un fabricant de produits comparables aux siens afin dutiliser sa capacit de production
75mai-juin 2004

Accs linformation

Rduction de cots

Dveloppement de : Comptences fondamentales Technologies

Rpartition des risques Utilisation des ressources

Quelques motivations de la diversification conglomrale

AVANTAGES POTENTIELS Volont dquilibrer des flux de liquidits Objectifs ou valeurs personnelles des dirigeants ( danseuses ) Exploitation de ressources et comptences sous-utilises Volont de sextraire des activits traditionnelles Rpartition des risques

EXEMPLES / COMMENTAIRES Achat dune activit vache lait afin de financer le dveloppement dune activit toile Implication de Swatch dans les microvoitures Smart, rachat de la chane de tlvision La Cinq par Matra, production cinmatographique par Dassault Transformation de champs en campings, retraitement des bouteilles en plastique par les dchetteries municipales Face au dclin dune activit traditionnelle, la diversification conglomrale peut tre le seul moyen de fuite On peut chercher ne pas mettre tous ses ufs dans le mme panier, ce qui pousse se diversifier dans des activits totalement indpendantes Rachat de Bull par Saint Gobain dans les annes 1980 Le fabricant de jouets Smoby possde une activit de production de bidons et rservoirs en plastique inject. Rossignol produit la fois des raquettes de tennis et des skis

Rponse une pression politique chapper la saisonnalit dune industrie

76mai-juin 2004

Les tapes des choix stratgiques par domaine dactivit

Influences Des forces environnementales, de la capacit stratgique de lorganisation, des attentes des parties prenantes

Segmentation stratgique Critres externes de segmentation, critres internes de segmentation, limites et utilit

Stratgies gnriques Stratgies de prix, stratgies de diffrenciation, stratgies de focalisation, diffrenciation et conformit

Conserver lavantage concurrentiel Conserver lavantage de prix, conserver lavantage de diffrenciation, stratgies de verrouillage des marchs

Comptition et coopration

Thorie des jeux Jeux simultans, jeux squentiels, jeux rpts, changer les rgles du jeu

Stratgies en environnement hypercomptitif Dpasser les stratgies tablies, lescalade hypercomptitive, les stratgies hypercomptitives russies
77mai-juin 2004

Les critres de segmentation stratgique

MME DAS DAS DIFFRENTS

Facteurs clefs de succs

Mme combinaison

Combinaisons diffrentes

ritres externes Clientle March pertinent Distribution ritres internes Concurrence Technologies Comptences Chane de valeur Synergies Structure de cots

Mmes clients Mme march Mme rseau Mmes concurrents

Clients diffrents Marchs diffrents Rseaux diffrents Concurrents diffrents

Identiques Identiques Fortes Cots partags prpondrants Une seule chane de valeur

Diffrentes Diffrentes Faibles Cots spcifiques prpondrants Plusieurs chanes de valeur

78mai-juin 2004

Les stratgiques : lhorloge stratgique

leve

Sophistication sans surprix 4 Hybride 3 Sophistication avec surprix 5

Valeur perue

Prix

Offre concurrente

1 puration 8 Faible Faible Prix

Stratgies voues lchec lev

Source C. Bowman
79mai-juin 2004

La diffrenciation : sophistication ou puration

levs

Prix Diffrenciation vers le haut (sophistication)

Profit Cot Prix des concurrents Prix et Cots

Profit des concurrents Cots des concurrents Prix Profit

Diffrenciation vers le bas (puration)

Faibles

Cot
80mai-juin 2004

Un exemple de jeu simultan

Nasda Faible Investissement 3 Faible 4 Innova Investissement lev 3 1 2 2 1 lev 4

Source : adapt de A.K. Dixit et B.J. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton & Co., 1991.
81mai-juin 2004

Un exemple de jeu squentiel

Solution lev Nasda lev Faible Innova 1 Nasda 1 A

Innova lev Faible Nasda Faible

3 2

2 4

B C

Source : adapt de A.K. Dixit et B.J. Nalebuff, Thinking Strategically, W.W. Norton & Co., 1991.
82mai-juin 2004

Un dilemme du prisonnier

CONCURRENT A

Dpenses de marketing leves

Dpenses de marketing faibles

Dpenses de marketing leves CONCURRENT B Dpenses de marketing faibles

B=5 A=5

B = 12 A = 2

B = 2 A = 12

B=9 A=9

83mai-juin 2004

Diffrentes approches du management stratgique

Centralisation possible

Intention stratgique Environnement imprvisible Intrapreneuriat

Planification stratgique Environnement prvisible Dveloppement incrmental de la stratgie

Centralisation impossible ou non souhaitable

Source R. Harrison 2004 84mai-juin

Mouvements stratgiques et construction de barrires

LENTREPRISE CHERCHE OBTENIR UN AVANTAGE CONCURRENTIEL GRCE :

es manuvres stratgiques Stratgies de prix ou de diffrenciation Avantage au premier entrant Dveloppement de nouveaux produits et de nouveaux marchs a construction de barrires Avantage de ressources Places fortes Puissance de feu chelle
85mai-juin 2004

Lescalade hypercomptitive
7. Concurrence pure et parfaite

6. conomies dchelle

5. Construction de place forte

Imitation ou destruction

3. Nouveaux marchs

Imitation

4. Stratgie hybride

3. Barrires de ressources

Imitation

1. Diffrenciation

Imitation
Source : adapt de R. DAveni R. et R. Gunther, Hypercomptition, Vuibert, 1995.
86mai-juin 2004

Les orientations de dveloppement stratgique

PRODUITS Existants A CONFORTEMENT Existants Consolidation Pntration de march B NOUVEAUX PRODUITS partir des comptences existantes partir de nouvelles comptences Au-del des attentes actuelles Nouveaux

MARCHS C NOUVEAUX MARCHS Nouveaux Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Avec de nouvelles comptences Au-del des attentes actuelles D DIVERSIFICATION partir des comptences existantes partir de nouvelles comptences Au-del des attentes actuelles

87mai-juin 2004

Le PIMS : en moyenne, la part de march une influence fortement positive sur le profit
50 Marge commerciale Marge commerciale / RCP (%) Rentabilit des Capitaux Propres 40 30 30 22 20 12 10 4 0 <25 25-60 60-100 100-140 >140 8 11 13 15 36 44

Part de march relative

88mai-juin 2004

Le PIMS : un leader proposant des produits de meilleure qualit obtient un avantage important

41

26 18 14 17 10 23 29

30

Suprieure Norm ale < 25 25-60 Infrieure > 60

Qualit perue par le client

Part de march relative

89mai-juin 2004

Le PIMS : la part de march est essentielle lorsque lintensit marketing est leve

41 36

30 21 21

25

15 14

12

>10% 5-10% >60 25-60 <5% <25

% du CA consacr au marketing et la vente

Part de march relative

90mai-juin 2004

Le PIMS : de lourds investissement en marketing ne compensent pas un dficit de qualit

35 31 28

22 21

23

15

17 15

Suprieure Norm ale < 5% 5-10% Infrieure > 10%

Qualit perue par le client

% du CA consacr au marketing et la vente

91mai-juin 2004

Les trois composantes dune stratgie de globalisation

Part de march globale

Prsence globale

Marchs clefs

quilibre global
Source : Adapt de G. Yip, Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995.
92mai-juin 2004

Les types dalliances et partenariats et leurs motivations

Type de relations Commerciales EXEMPLES Rseaux Alliances opportunistes

Contractuelles Licences Franchise Sous-traitance

Patrimoniales Consortiums Joint Ventures

Critres A. March Vitesse dvolution B. Ressources Gestion des actifs Actifs engags Changements rapides Grs sparment par chaque alli Construits partir des actifs des allis Risque lev Changements lents Grs conjointement Spcifiques lalliance Risque faible

Risque de perdre les actifs au profit de lalli C. Objectifs Rpartir le risque financierMaintient le risque Climat politique Climat favorable

Dilue le risque Climat dfavorable

93mai-juin 2004

Quelques exemples de pertinence

OPTION STRATGIQUE Orientations Consolidation CRITRES DE PERTINENCE Environnement Retrait dun march dclinant Vente dactifs (spculation) Maintien de la part de march Gagner des parts de march Utiliser la connaissance des besoins des clients Marchs actuels saturs Nouvelles opportunits gographiques, de clients ou de besoins March actuel satur ou dclinant Ressources et comptences Consolidation grce linnovation et linvestissement Exploiter des ressources et comptences suprieures Exploiter la R&D Exploiter les produits actuels Meilleur gain risque moyen en exploitant les forces actuelles et la connaissance du march Meilleur gain risque faible en utilisant les stratgies actuelles Objectifs

Pntration de march Dveloppement de produits Dveloppement de marchs

Diversification

Exploiter les comptences fondamentales sur de nouveaux marchs

Meilleur gain haut risque en exploitant les actifs au maximum

Mthodes Croissance interne Premier entrant Pas dallis ou de cibles disponibles Vitesse Offre et demande PER des actions Vitesse Fixation de normes Apprentissage et dveloppement de comptences talement des cots Acquisition de comptences conomies dchelle Comptences complmentaires conomies dchelle Facilit culturelle et politique

Fusion Acquisition

Croissance ou augmentation du cours daction Risque de choc culturel Ncessaire pour simplanter Dilution du risque la mode
94mai-juin 2004

Alliances et partenariats

valuer la pertinence relative des options stratgiques

La pertinence relative des options stratgiques peut tre value par :

MTHODE

PRINCIPE

Classement es options sont values par rapport une srie de facteurs clefs concernant lenvironnement, les ressources et les attentes de parties prenantes Un score (et un classement) est tabli pour chaque option Arbres de dcision Les options sont progressivement limines au fur et mesure de lintroduction de nouveaux critres

Planification par scnarios

Les options sont confrontes diffrents scnarios futurs

95mai-juin 2004

Lvaluation de lacceptabilit des options stratgiques

TECHNIQUE Analyse des gains Analyses de rentabilit Rentabilit financire des projets investissements Cots et bnfices globaux (y compris les intangibles) Squence de dcisions Impact de nouvelles stratgies sur la valeur pour lactionnaire Rentabilit du capital Dlai de retour sur investissement Valeur actuelle nette Grands projets dinfrastructure Analyse des options relles Fusions et acquisitions Applicable des projets distincts Uniquement pour des gains et des cots tangibles Difficults de quantification Dtails techniques souvent complexes UTILISE POUR VALUER EXEMPLES LIMITES

Analyse cot bnfice Options relles Analyse de la valeur actionnariale Analyse du risque Projections de ratios financiers Analyse de sensibilit Raction des parties prenantes

Robustesse de la stratgie

Analyse de point mort Impact sur le ratio dendettement et la liquidit Analyse conditionnelle Cartographie des parties prenantes Thorie des jeux Distinction entre les facteurs Largement qualitatif

Test dhypothses, robustesse Dimension politique de la stratgie

96mai-juin 2004

Lvaluation de la rentabilit des options stratgiques

15 10 5 etc. 0 1 -5 15 -10 Rentabilit (RCP, %) 10 (b) Dlai de retour sur investissement 5 0 1 2 Temps (annes) (a) Rentabilit du capital employ Flux nets de liquidits (millions deuros) 5 0 1 -5 -10 (c) Valeur actuelle nette (VAN) -10 +2 (1,82) 2 +5 (4,13) 3 +6 (4,5) 4 +6 (4,1) 5 3 10 15 -10 +2 2 +5 3 +6 4

Dlai de retour = 3,5 ans

Flux nets de liquidits (millions deuros)

Temps (annes)

1. Total des flux du projet = 16 millions 2. Total actualis* = 8,78 millions (valeur actuelle nette)

+5 (3,1) 6

+2 (1,13) 7

* en utilisant un taux dactualisation de 10 %. Les nombres entre parenthses sont actualiss.

97mai-juin 2004

Lanalyse des options relles

VALEUR PAR RAPPORT AUX COTS 0 Faible Ne jamais investir 1 Investir maintenant

Probablement ne jamais investir VOLATILIT

Probablement investir maintenant

leve

Probablement investir plus tard

Probablement investir plus tard

Source : adapt de T.A. Luehrman, Strategy as a porfolio of real options , Harvard Business Review, septembre octobre 1998, p. 3.
98mai-juin 2004

Le dploiement des ressources : quelques questions clefs

Rester dans la mme industrie Matrisons-nous les comptences ncessaires ? Notre niveau de performance est-il suffisant dans tous nos domaines dactivit ? Lemporter sur la concurrence Quelles sont les ressources clefs dj existantes ? Quelles sont les comptences fondamentales dj matrises ? Un meilleur niveau de performance permettrait-il de construire une comptence fondamentale ? Quelles sont les nouvelles ressources ou comptences qui pourraient devenir clefs ou fondamentales ?

99mai-juin 2004

Les phases de la prise de dcision stratgique

Prise de conscience des problmes

Formalisation des solutions

laboration des solutions

Slection des solutions

100mai-juin 2004

Stratgie et organisation

Structures

CONFIGURATION

Processus

Interactions et frontires

101mai-juin 2004

Une structure fonctionnelle

Directeur gnral

Direction Production

Direction Marketing Ventes

Direction Finance et Comptabilit

Direction des Ressources Humaines

Avantages Le directeur gnral suit toutes les oprations Mcanismes de contrle simples et peu nombreux Dfinition claire des responsabilits Prsence de spcialistes tous les niveaux de management

Inconvnients Les dirigeants sont accapars par des problmes routiniers Les dirigeants ngligent les problmes stratgiques Difficult grer la varit Manque de coordination entre fonctions Incapacit sadapter Rsistance au changement

102mai-juin 2004

Une structure divisionnelle

Sige

Services Centraux (ex. Finance)

Division A

Division B

Division C

Division D

Division E

Fonctions

Fonctions

Fonctions

Fonctions

Fonctions

Avantages Concentration sur une activit (par exemple un couple produit / march) Facilite la mesure de la performance des units Facilite lajout ou le retrait dunits Permet aux dirigeants de se concentrer sur la stratgie Encourage le dveloppement de comptences de management gnral

Inconvnients Possibilit de confusion sur la localisation de certaines responsabilits (arbitrage centralisation / autonomie) Conflits entre les divisions pour le partage des ressources Coteux Risque de croissance excessive des divisions Complexit de coordination si les divisions sont trop nombreuses
103mai-juin 2004

Une structure matricielle

Responsables des dpartements denseignement Dpartement Stratgie Mastres Directeurs de programmes MBA Formation permanente Une cole de Commerce Avantages Qualit de la prise de dcision en cas de conflits dintrts Le contact direct remplace la bureaucratie Amlioration de la motivation des managers Dveloppement des managers grce une meilleure implication dans les dcisions Inconvnients Lenteur des dcisions Manque de clart dans les responsabilits et le partage des tches Difficult de contrle des cots et des profits Nombreux conflits potentiels Dilution des priorits Runionite
104mai-juin 2004

Dpartement Finance

Dpartement Marketing

Dpartement Management

La planification bas-haut

Dtermination des frontires Le centre spcifie La vision Les politiques fondamentales Les processus dallocation de ressources Les contraintes

Plans bas haut Les divisions prparent des propositions

Confrontation Discussions sur Ladquation avec les frontires Ladquation entre les plans Ladquation des ressources

Mise en uvre Finalisation des plans Accord sur le budget annuel Fixation des indicateurs de performance Accord sur le processus de contrle

Communication Diffusion du plan En interne En externe

105mai-juin 2004

Un exemple de jeu dindicateurs quilibr

Perspective financire FCS* Survie indicateurs Marge brute dautofinancement

Perspective Commerciale FCS* Service client (produits standards) indicateurs Dlai de livraison Temps de rponse de la maintenance

Perspective interne FCS* Dveloppement de systmes dinformation Caractristiques Cot indicateurs Performance par euro investi (par rapport aux concurrents)

Apprentissage et innovation FCS* Excellence du niveau de service indicateurs Vitesse de mise sur le march (nouveaux standards) Dlai avant imitation (robustesse)

* FCS = facteur clef de succs

106mai-juin 2004

Interactions et frontires

Centralisation et autonomie Interactions internes

Rseaux Dveloppement des interactions

Frontires Interactions externes

107mai-juin 2004

La planification stratgique

Centre (Planificateur)

Budget dtaill

Conception

Services centraux

Allocation en capital

Procdures et rglements

Marchandage (point par point)

Divisions ou dpartements

108mai-juin 2004

Le contrle financier

Centre (Actionnaire / banquier)

Objectifs financiers

Rponses aux demandes de fonds

valuation de la performance

Divisions ou dpartements

109mai-juin 2004

Le contrle stratgique

Centre (Architecte stratgique)

Politiques

Plans de dveloppement approuvs

Services optionnels et infrastructure

Stratgie globale, quilibre

Allocation en capital

valuation de la performance

Contraintes court terme

Divisions ou dpartements

110mai-juin 2004

Trois approches pour les rseaux de services

Client

Service A

Service B
(a) Orchestrateur

Service C

Client

Service A

Service B
(b) Aiguilleur

Service C

Client

Service A

Service B

Service C

(c) Collaborateur
111mai-juin 2004

Les six configurations organisationnelles de Mintzberg

CONTEXTE PARAMTRES DE CONCEPTION

Environnemental Configuration Simple Simple / dynamique Hostile

Interne

Partie clef de lorganisation Sommet stratgique

Processus privilgi

Petite taille Jeunesse Tches simples Contrle du dirigeant Vieillesse Grande taille Tches standardises Contrle technocratique Tches complexes mais rptitives Contrle professionnel Vieillesse Trs grande taille Tches htrognes Contrle hirarchique Jeunesse frquente Tches complexes et innovantes Contrle dexperts ge moyen Systmes simples Contrle idologique

Supervision directe

Bureaucratie mcaniste

Simple / stable

Technostructure

Planification et systmes de contrle

Bureaucratie professionnelle

Complexe / stable

Centre oprationnel

Planification Processus sociaux

Divisionnalise

Simple / dynamique Diversit

Ligne hirarchique

Objectifs de performance Mcanismes de march

Adhocratie

Complexe / dynamique

Support logistique

Processus sociaux Autocontrle

Missionnaire

Simple / stable

Culture

Processus sociaux

Source : adapt de H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, ditions d'Organisation, 1982.
112mai-juin 2004

Les configurations dans les multinationales

COORDINATION GLOBALE Faible leve

Faible

Divisions internationales

Produits globaux

RACTIVIT LOCALE Filiales internationales Structure transnationale

leve

Source : daprs C. Bartlett et S. Goshal, Le management sans frontires, ditions dOrganisation, 1991.
113mai-juin 2004

Les cycles dauto-renforcement : une bureaucratie mcaniste

recherche

Environnement Stable

aboutit

Culture Dfensive

Stratgie Gnrique Stratgie de prix

encourage Systmes de management Rigides Routines de production Processus standardiss

ncessite

garanti par

114mai-juin 2004

Les cycles dauto-renforcement : une adhocratie

recherche

Environnement Dynamique

aboutit

Culture Explorateur

Stratgie Gnrique Diffrenciation

encourage Systmes de management Flexibles Routines de production Sur mesure Varit

ncessite

garanti par

115mai-juin 2004

Quelques dilemmes stratgiques et organisationnels

Dilemmes stratgiques Standardisation de loffre et adaptation aux demandes spcifiques Cration et partage des connaissances Conformisme et changement Innovation et stabilit

Qui correspondent des Dilemmes organisationnels Hirarchies et rseaux Responsabilisation verticale et intgration horizontale Centralisation et autonomie Standardisation globale et adaptation locale Solutions densemble et spcialisation sur chaque fonction

116mai-juin 2004

Les leviers stratgiques

Ressources humaines Dfinition de la capacit stratgique Information Stratgies Ressources financires Cration de nouvelles stratgies Technologie

117mai-juin 2004

Stratgie et ressources humaines

Les individus comme ressource Gestion de la performance Comptences

Stratgie

Le contexte politique et culturel Comportements Styles

Lorganisation des ressources humaines Fonction RH Responsables hirarchiques Structures et rles Processus et interaction
118mai-juin 2004

Lavantage concurrentiel grce aux ressources humaines

Capacit de leadership Comptences volution de lorganisation

Suivi de tendances long terme des ressources humaines

Cycle long terme

Gestion long terme des ressources humaines

STRATGIE

Analyse dcart

PERFORMANCE

Suivi des capacits actuelles des ressources humaines

Cycle court terme

Gestion court terme des ressources humaines

Dfinition dobjectifs Mesure des performances Rtribution Formation

Source : Gratton, Hope Hailey, Stiles et Truss.

119mai-juin 2004

Stratgie et information

Information et capacit stratgique Amlioration de loffre Performance concurrentielle Robustesse / imitation

Stratgie

Information et modles conomiques Traitement lectronique Fonctions tendues Nouvelles fonctions

Information et structures Autonomie Contournement des blocages

120mai-juin 2004

Les nouveaux modles conomiques

DEGR DINNOVATION Offre classique Offre tendue Nouvelle Offre

Une seule fonction TRANSVERSALIT

Ventes et approvisionnements en ligne

Enchres Services support (paiement, certification, logistique, etc.)

Courtage dinformation (par exemple moteurs de recherche)

Intgration de plusieurs fonctions

Galeries marchandes virtuelles

Places de march virtuelles

Communauts virtuelles Plates-formes de collaboration Intgration de la chane de valeur

121mai-juin 2004

Stratgie et finance
Cration de valeur actionnariale Autofinancement Investissements Couverture des cots

Stratgie

Techniques de financement Risque financier Phases de dveloppement Portefeuille

Attentes financires des parties prenantes Banquiers Fournisseurs et clients Employs Collectivit
122mai-juin 2004

Les gnrateurs de valeur

Gnrateurs de valeur (augmentent la valeur actionnariale) Volumes de vente Profit Prix

Gnrateurs

Gnrateurs de cots (rduisent la valeur actionnariale) Cots directs

Rentabilit

Cots Cots indirects

Cession des immobilisations Rduction de lactif circulant Stocks Dettes court terme

investissement

Investissement en immobilisations Rduction du passif circulant Crances

Financement

Cot du capital

Capitaux propres Emprunts

123mai-juin 2004

Le financement dans diffrents contextes

Croissance (toiles) Risque : lev Risque financier acceptable : faible Financement : capital (investisseurs classiques) Dividendes : normaux

Dmarrage (dilemmes) Risque : Risque financier acceptable : Financement : risqueurs) Dividendes : trs lev trs faible capital (capitaux aucun

Maturit (vaches lait) Risque : Risque financier acceptable : Financement : Dividendes : moyen moyen dette et capital levs

Dclin (poids morts) Risque : Risque financier acceptable : Financement : Dividendes : faible lev dette totalit

Source : Adapt de K. Ward, Corporate Financial Strategy, Butterworth Heinemann, 1993, chapitre 2.
124mai-juin 2004

Lavantage concurrentiel par linnovation

MCANISME AVANTAGE CONCURRENTIEL EXEMPLES

Innovation de produit Innovation de procd

Proposer une offre indite

Le Walkman, lordinateur portable, le Post-It, le lave-vaisselle, etc. Le verre flott de Pilkington, le convertisseur Bessemer dans la sidrurgie, la banque en ligne, etc. Michelin, Eurocopter, machine fabriquer les rasoirs Bic, etc. Logiciels Microsoft, produits drivs Star Wars, mdicaments vedettes comme le Zantac ou le Viagra Le Boeing 737, 30 ans aprs sa conception, est toujours modifi pour rpondre certains besoins Le MP3 par rapport au CD, la montre quartz par rapport la montre mcanique, etc.

Proposer une offre existante avec un procd innovant (moins coteux, plus rapide, surmesure, etc.) Proposer une offre que les concurrents narrivent pas matriser Protger son offre de la concurrence grce des brevets ou des droits dauteur

Complexit

Protection lgale de linnovation

Base robuste

Proposer une offre qui peut servir de plate-forme pour de futures gnrations de produits ou procds Dmoder les offre concurrentes en proposant quelque chose de radicalement nouveau

Rupture technologique

e Source : adapt de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change, 2m dition, Willey, 2001.

125mai-juin 2004

Stratgie et technologie
Technologie et environnement concurrentiel Forces de la concurrence Diffusion

Stratgie

Technologie et capacit stratgique Comptence fondamentales Dveloppement / acquisition de technologies

Technologie et organisation Localisation et financement Processus facilitateurs

126mai-juin 2004

Dvelopper ou acqurir la technologie

MTHODE

CRITRES

Importance de la technologie Dveloppem ent interne Alliances et partenariats Acquisition Clef

Expertise et rputation

Complexit

Acceptation du risque

Mentalit

Vitesse

leve

Faible / Moyenne leve

leve

Pionnier

Lente

Seuil

Faible

Moyenne

Suiveur

Moyenne

Clef ou seuil

Trs faible

leve

Faible

Suiveur

leve

e Source : adapt de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change, 2m dition, Willey, 2001.

127mai-juin 2004

Le financement et la localisation de la R&D

R&D LOCALISE Au sige Dans les divisions

Le sige

valuation de nouvelles technologies

Diffusion de nouvelles technologies

R&D FINANCE PAR Dveloppement de nouvelles technologies Innovations incrmentales de produits ou procds

Les divisions

e Source : adapt de J. Tidd, J. Bessant et K. Pavitt, Managing Innovations: Integrating Technological, marketing and organisational change, 2m dition, Willey, 2001.

128mai-juin 2004

Lintgration des ressources dans le lancement dun nouveau produit

Produits Quels produits ? R&D Produits ou procds? Quel cot ? Production Quand et comment ? Quelle capacit ? Quelles Quantits ? Quel prix ? Pour qui ? Quels fonds ? Quelle promotion ? Quel profit ? C l i e n t s Distribu comment ? Finances quel cot ? Main duvre Par qui ?

quel cot ?

O ?

quel cot ? Marketing Mix

129mai-juin 2004

Une dmarche de conduite du changement stratgique

Diagnostic de la situation

Types de changements stratgiques

Importance du contexte

Culture organisationnelle

Analyse de champs de forces

Styles et rles

Styles de conduite du changement

Rles : Leaders Managers intermdiaires Intervenants externes

Leviers de changement stratgique

Structure et contrle

Routines

Processus symboliques

Processus politiques

Communication

Tactiques de changement
130mai-juin 2004

Les types de changements stratgiques

AMPLEUR DU CHANGEMENT Transformation Ralignement

Incrmentale

volution

Adaptation

NATURE DU CHANGEMENT

Radicale

Rvolution

Reconstruction

Source : adapt de J. Balogun et V. Hope Hailey, Exploring Strategic Change, Prentice Hall, 1998.
131mai-juin 2004

Les lments contextuels

Dlai Ampleur

Dans quels dlais le changement est-il ncessaire ? Quel est le degr de changement ncessaire ?

PrservationQuelles sont les ressources et comptences qui doivent tre prserves ? Diversit Capacit Quelle est lhomognit du personnel et des units dans lorganisation ? Quelle est la capacit des managers conduire le changement ?

DisponibilitQuelles sont les ressources disponibles pour conduire le changement ? Volont Le personnel est-il dispos changer ?
132mai-juin 2004

Le rle du contexte culturel dans la conduite du changement : le cas dune collectivit locale

Mythes Style de leadership Pouvoir des directeurs Ctait mieux avant Arrondir les angles Cest leur faute

Symboles Places de parking attitres Taille des bureaux Secrtaires personnelles Entre rserve

Mythes On sait o on va Succs passs Appropriation de la stratgie Rites et routines Bonne coute Flicitations valuations Responsabilit Clbration des succs

Symboles Entre commune Pas de places de parking rserves

Rites et routines Paradigme Structures Comits de pouvoir Intgration formelle Triumvirat Veiller aux dtails Bon niveau de service Approche professionnelle Comits tre dbord Respecter lautorit Rsolution de problmes Accuser quelquun dautre Systmes de Structure contrle Organisationnelle Budgets Fonctionnelle Planification Hirarchique Plaintes des usagers Bureaucratique Urgences Paternaliste Respect des normes

Paradigme Focalis sur le client Collaboration Arbitrage des priorits

Structures de pouvoir Dlgation Autonomie

Systmes de contrle Plans de dveloppement Accords de collaboration Contrle financier

Structure Organisationnelle Flexible Ractive Structure plate Clart des responsabilits

(a) Tissu culturel actuel des services techniques

(b) Tissu culturel futur des services techniques

133mai-juin 2004

Lanalyse de champ de forces

Forces qui encouragent le changement

Forces qui entravent le changement

Service de qualit Culture de forte capacit de travail Flexibilit Services autonomes

Charge de travail excessive Urgence permanente Dpartementalisation Existence de baronnies Formalisme du management Anecdotes sur le bon vieux temps Culture de sanction Dfrence et conformisme

Source : adapt de G. Johnson, Mapping and re-mapping organisational culture: a local government example dans G. Johnson et K Scholes (eds), Exploring Public Sector Strategy, Prentice Hall, 2001.
134mai-juin 2004

Les styles de conduite du changement

STYLE
ducation / communication

MOYENS / CONTEXTE AVANTAGES

Des runions de groupe assurent lappropriation de la logique stratgique et tablissent la confiance dans les dirigeants Implication de groupes dans la dfinition des priorits stratgiques et / ou dans la rsolution de problmes stratgiques Les rformateurs conservent la coordination et le contrle et dlguent la mise en uvre du changement Utilisation de lautorit afin de fixer les orientations et les moyens dvolution Utilisation explicite du pouvoir Surmonte le manque dinformation

PROBLMES
Consommateur de temps Lorientation ou les progrs peuvent tre incertains

CONDITIONS DE SUCCS

Collaboration / participation

Changement incrmental ou changement radical long terme Amliore lappropriation des processus ou des dcisions Peut amliorer la qualit des dcisions Le processus est orient et contrl mais limplication est relle Consommateur de temps Les solutions ou les rsultats restent dans le paradigme existant Risque dimpression de manipulation Changement incrmental ou changement radical non motiv par une crise

Intervention

Direction

Clart et rapidit

Risque de manque dappropriation et de stratgie mal reue Trs peu de chances de russite en absence de crise

Changement radical

Coercition / dirigisme

Peut russir en cas de crise ou de forte confusion

Crise, changement radical rapide ou modification dune culture dirigiste

135mai-juin 2004

Les approches de leadership stratgique

RESSOURCES HUMAINES

STRATGIE

EXPERTISE

CONTRLE

CHANGEMENT

Focalisation de lattention

Analyse stratgique et formulation

Dveloppement individuel

Construction de lavantage concurrentiel par transferts dexpertise Cultiver et amliorer un domaine dexpertise grce des systmes et des procdures Dveloppement et exploitation du champ dexpertise

Dfinition de procdures et de mesures de contrle

Changement continu

Comportements typiques

Analyse des marchs, des volutions technologiques, etc.

Choisir les bons individus, tablir une culture cohrente

Suivi de la performance afin dassurer un niveau de rsultat uniforme et prvisible Assurer un niveau de performance fidle aux objectifs

Communication et motivation grce des discours, des runions, etc.

Rle des autres managers

Activits quotidiennes

Dcentralisation du dploiement stratgique

Rformateurs, acceptation du changement

Implications pour la conduite du changement

Dlgation

Recruter et dvelopper les individus capables de grer la stratgie localement

Changements cohrents avec le domaine dexpertise

Contrle et suivi minutieux du changement

Le changement au cur de lapproche

Source : adapt de C.M. Farkas et S. Wetlaufer, The ways chief executives lead , Harvard Business Review, mai juin 1996, pp. 110-123.
136mai-juin 2004

Les rites organisationnels et le changement culturel

TYPES DE RITES
Rites de passage

RLE
Consolider et promouvoir les rles sociaux et linteraction Reconnatre les efforts bnfiques pour lorganisation Motiver Rassurer sur les actions menes Focaliser lattention sur les problmes Susciter lengagement collectif Renforcer la justesse des normes Dsamorcer les conflits et limiter lagressivit Reconnatre publiquement les problmes Supprimer ou affaiblir certains rles politiques Partager linterprtation et la signification des vnements Mettre au pied du mur Rsistances aux nouvelles pratiques

EXEMPLES
Programmes dincorporation des nouveaux employs Plans de formation Crmonies de remise de rcompenses Promotions Utilisation de consultants quipes projets Fte de fin danne Comits de conciliation Renvoi de dirigeants Rtrogradation ou mise au placard Rumeurs tudes pour valuer de nouvelles pratiques Prise de pouvoir dun nouveau directeur gnral rformateur Contestation Grve du zle

Rites de distinction

Rites de renouvellement

Rites dintgration Rites dapaisement Rites de dgradation

Rites dinterprtation

Rites de dfi Rites de rsistance aux dfis

137mai-juin 2004

Les mcanismes politiques dans les organisations

MCANISMES ACTIVITS
Fonder la lgitimit

RESSOURCES
Contrler des ressources Acqurir ou faire reconnatre une expertise Acqurir des ressources supplmentaires Retirer des ressources Utiliser la dsinformation

LITES

SOUS -S YSTMES
Construire des alliances Construire des quipes

SYMBOLES
Construire partir de la lgitimit

PROBLMES
CLEFS

Obtenir le soutien dun membre de llite Sassocier llite

Temps ncessaire Possibilit dincohrence idologique Perception dune menace par les lites en place Ne pas disposer dune lgitimit suffisante Potentiellement destructeur : reconstruire au plus vite Risque de destruction de lme de lorganisation ou de retour en arrire

Surmonter les rsistances

Diviser ou renverser les lites Sassocier un rformateur Sassocier avec une autorit externe respecte liminer les lites restantes Besoin dun hros clairement identifi

Acclrer le changement Soutenir ou rcompenser les rformateurs

Attaquer ou dtruire la lgitimit Encourager la confusion, le conflit et le doute

Obtenir ladhsion

Distribuer des ressources

Mettre partiellement en uvre Infiltrer des disciples Soutenir les fonceurs

Complimenter et rcompenser Rassurer Confirmer par des symboles

138mai-juin 2004

Manuvres politiques de rsistance au changement

Dt ourn er les ressou rces. All oue r l e b udget d autres projets. Donn er a ux pe rsonn es c lefs d autres priorits ou d autres tches. Exploiter l inert ie. Dema nder que chacu n tem por ise jusqu c e qu un acte ur c lef agisse, lise un r appo rt ou mette une rpo nse a ppro prie. Sugg rer de com menc er p ar va luer les rsu ltats d un aut re p rojet. Cons erve r l es ob jectifs vag ues et c omp lex es. I l est pl us d ifficile d enta mer une act ion a ppr opr ie si les bu ts so nt mu ltidimens ionne ls et expr ims da ns des term es g nra ux, g rand ios es ou abstr ai ts. Encou rag er et exploiter l e m anqu e de prise d e consc ience d e l org anisat ion. Ins iste r sur lide q ue nous nous occu pero ns de la spect huma in plus ta rd , sacha nt qu e cela ne m anqu era p as de reta rde r ou de dtruire l e p rojet. C es t une gra nde ide. M ettons -l e n uvre de m anire mt hod ique. I mpliquer te llement de p arties prena ntes et dexpe rts q ue les m ul tiples int erprtat ions, op inions et intr ts d ivergents ret arde ront les dcis ions ou db ouche ront s ur des com prom is s tr iles. Di ss iper lner gi e. Nommer une c omm ission ad hoc, co mman der des t udes, rco lter des don nes, prpa rer des an al yses, r dige r des rapp orts, mene r des miss ions l tranger , ten ir des run ions, etc. Rd ui re li nf luence et la cr dibili t d u rf ormateu r. Rpa ndr e des rume urs n uisibl es, e n par ticul ier a upr s des par tisans et des a mi s du rfo rmat eur. Cons erve r un prof il bas. Ne p as aff ich er c lairemen t sa r sistance au ch ange ment car ce la off re un e cible fac ile aux r for mate urs.

Source D. Buchanan et D. Boddy

139mai-juin 2004

Contrecarrer la rsistance au changement

tablir une orientation et des objectifs clairs. La limpidit des buts permet une action efficace alors que lambigut et la complexit peuvent la ralentir. tablir un plan daction simple, compos dtapes distinctes. Mmes raisons que pour les objectifs clairs. Endosser un rle de facilitateur et de ngociateur. Rester ouvert au marchandage. La rsistance au changement peut rarement tre surmonte par des arguments uniquement rationnels. Un savoir faire relationnel est donc ncessaire. Identifier et surmonter les rsistances. Adopter une approche proactive face la rsistance pour mieux lattnuer ou la combattre. Se rfrer des valeurs ou des standards levs ou des autorits puissantes. Les avertir. Utiliser des intermdiaires influents. Infiltrer les runions et les opposants. Les puiser et attendre leur abandon. Utiliser le face face. Linfluence personnelle et la persuasion permettent demporter ladhsion plus efficacement que le recours des notes internes ou des rapports impersonnels. Exploiter la crise. Les individus rpondent gnralement de manire plus positive une crise explicite laquelle ils sont collectivement confronts qu des tentatives individuelles de modification de leur comportement. Recruter des partisans ds le dpart. Construire des coalitions et rassembler des allis essentiels la constitution des quipes. Il peut galement savrer tactiquement utile dintgrer des opposants. Constituer un comit de rforme, une quipe projet ou un commando. Incorporer des acteurs clefs qui jouissent de poids, dautorit et de respect au sein de lorganisation.

Source D. Buchanan et D. Boddy

140mai-juin 2004

Communiquer efficacement le changement

Changement Routinier Face face (individuel ou collectif) Une communication trop riche engendre la confusion Complexe Communication riche sur des changements complexes Communication efficace

Type de communication

Interactif (ex. tlphone, vido confrence) Courrier personnalis (ex. notes, lettres)

Communication de routine sur des changements de routine Le manque dinformation engendre la mfiance et limite lengagement

Bulletin gnral (ex. circulaires, affichage)

Source Adapt de R.H. Lengel et R.L. Daft, The selection of communication media as an executive skill , Academy of Management Executive, vol. 2, no. 3 (1988), pp. 225-232.
141mai-juin 2004