ECU B-2 Analyse conomique et stratgie d'entreprise

TE: Economie de la Firme

Juan Celso FLORES

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1. Analyse thorique de la firme

Thorie de la Firme Evolution

Ronald COASE 1937 : The Nature of the Firm. Deux questions principales:

Quelle est la nature de la firme? Pourquoi la firme existe-elle?

Deux rponses daprs lui:

Cot de fonctionnement du march donc la firme existe. Nature: A lintrieur de la firme, lentrepreneur fait lallocation des ressources par son autorit

30 ans aprs la firme devient, cot du march, lorganisation centrale de lactivit conomique

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1. Analyse thorique de la firme

TCT

T Agence

Evolutionniste

Etc.
The nature of the firm

30 Thorie Noclassique

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1. Analyse thorique de la firme

1 Objectif dtudier la thorie de la firme

Notre objectif est de comprendre ces thories et reconnatre leurs enjeux.

Pour elles, deux objectifs :

TCT

Quest-ce que cest la firme?

Comment elle volue?
T Agence

Evolutionniste

Etc.

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1. Analyse thorique de la firme

1 Objectif dtudier la thorie de la firme

Trois conceptions primordiales :

La firme vue en tant quun nud de contrats

Entre les diffrents individus qui la constituent

Un panier des comptences ou des ressources

Un processeur de connaissances

Une organisation hirarchique

Fonde sur un pouvoir asymtrique entre lemployeur et ses salaris

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2. Les approches contractuelles de la firme

TCT

Plusieurs thories, deux points de convergence:

TA

Le march est la forme dorganisation conomique plus efficiente (avec ses dfaillances qui donnent naissance la firme). Les contrats au centre de lanalyse

Dfinition de Contrat :

TI

Un accord ou un dispositif bilatral de coordination par lequel deux parties sengagent sur leurs comportements rciproques).

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2. Les approches contractuelles de la firme

2.1 Thorie des cots de transaction 2.2 Thorie de lAgence

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

La firme en tant que Structure de gouvernance

Les cots dutilisation du march daprs Coase (1937) expliquent la naissance de la firme. Oliver Williamson: Chef du courant No-institutionnaliste approfondi travers le concept de Cot de Transaction.

Cot de Transaction: Cot issu de la ngociation, du suivi et du contrle de tout contrat.

Quelles sont les formes organisationnelles qui minimisent le cot de transaction?

Un objectif !

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Hypothses propres:

Hypothses Propres :

Rationalit Limite Opportunisme

Rationalit Limite Opportunisme

Rationalit Limite : Les agents, sont dans lincapacit de prvoir tous les vnements susceptibles de se produire dans le futur, et de leur affecter une probabilit (Jeux dynamiques thorie de jeux).

Donc Impossibilit dtablir des contrats complets: sans hasard.

Les individus crent alors de systmes de surveillance et de contrle, Les contractants sont soumis un ventuel comportement opportuniste de leur partenaire (dmontr inefficient par la thorie de jeux)

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Thorie de Jeux pour montrer l inefficacit de l opportunisme

Deux individus en face du juge

sans preuves Mais eux bien coupables

. Comme vous le savez, les charges votre encontre ne sont pas suffisantes pour vous condamner plus de deux ans de prison.

Cependant, si vous acceptez de tmoigner contre votre complice, vous aurez droit la libert, tandis que lui sera condamn 5 ans de prison.

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Bien entendu, chaque prisonnier n'a aucun moyen de savoir ce que l'autre va faire. Le dilemme du prisonnier est alors de savoir si, en dehors de toute considration d'amiti ou d'honneur, chacun d'eux a intrt trahir (tmoigner) ou cooprer (nier le dlit).

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Thorie de Jeux pour montrer l inefficacit de l opportunisme

Voici un petit tableau rcapitulatif :

B C

C A

(1,1)

(5,0)

Deux individus en face du juge sans preuves Mais eux bien coupables

(0,5)

(4,4)

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Hypothses propres:

Hypothses Propres :

Rationalit Limite Opportunisme

Rationalit Limite Opportunisme

Opportunisme : Absence dhonntet dans les transactions, la recherche de lintrt personnel par la ruse.

Deux types dopportunisme (non - confiance).

Opportunisme EX ANTE avant le contrat. Opportunisme EX POST en cours dexcution du contrat (Bonjour paresse).

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

La nature de la transaction, Spcificit des actif :

La nature de transaction : Spcificit des Actifs

Un actif et spcifique lorsque sa valeur dans des utilisation alternatives est plus faible que dans son utilisation prsente. Oliver Williamson, Cinq catgories Actifs Spcifiques:

Physique Localiss Humains (personnes) Ddis Incorporels (Marque , connaissances)

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Gestion dactifs spcifiques

La nature de transaction : Spcificit des Actifs

Sont crateurs dune richesse qualifie de quasirente. Intrt garder une relation contractuelle. Risque de dvalorisation des Actifs si changement de fournisseur. Actifs difficilement redployables . Donc, cot dengagement fort. Situation de HOLD UP !

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Editeur X; Imprimeur Y

Hold up:

Presse spcifique (active spcifique). Editeur X promet 55 000 Euros. Si autres usages 10 000 Euros. Ngociation, opportunisme de X : 55 000 10 000 45 000 Opportunisme de Y Augmenter le prix de 55 000 Bref, aucun intrt investir si le cots de transaction son leves (avec opportunisme). Cot social importante et possibilit de rachat de Y par X.

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Hold up:

Le groupe Walt Disney, par exemple, conscient de la puissance de sa marque, a compris il y a quelque temps qu'il pouvait l'exploiter pour vendre des vtements et d'autres articles. Il devait donc choisir entre deux solutions : rester propritaire des points de vente ou signer des contrats de licence. S'il optait pour cette dernire solution, les protections contractuelles risquaient d'tre insuffisantes pour empcher le licenci de nuire la valeur de sa marque ou de lui extorquer de l'argent en lui en faisant la menace. Lock In Hold Up. D'un autre ct, se lancer allgrement dans une ligne de produits sans la moindre expertise rend l'intgration difficile. Les lments pesant dans la balance varient en fonction des situations.

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Hold up:

En l'occurrence, Disney a choisi de lancer ses propres magasins, en signant un contrat promotionnel long terme avec McDonald's. Le choix de ne pas intgrer, ici, est simple : le contrle de l'utilisation de la marque Disney par McDonald's ne semble pas trop difficile et McDonald's a tout intrt prserver sa relation avec Disney. De plus, le march du fast-food ne risque pas d'intresser Disney cause des comptences, du management et des autres actifs qu'il exige, sans oublier les barrires leves l'entre.

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Analyse comparative par structures de gouvernance

Cest la conjonction de

la rationalit limite, de lopportunisme et de la spcificit des actifs

qui dtermine le niveau des cots de transactions encouru lors de lchange.. Donc le choix des structures de gouvernance .

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Analyse comparative par structures de gouvernance

Trois structures de Gouvernance:

Le march, la Forme hybride (contrat long terme, client/fournisseur, firme rseau) et la Hirarchie (la firme par intgration verticale)

Lorsque le CT slvent: La transaction passe du march vers lhybride et enfin vers linternalisation .

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Lorsque le CT slvent: La transaction passe du march vers lhybride et enfin vers linternalisation .

Structures de gouvernance efficientes daprs Williamson

Cots de transaction (euros) M (k) X (k) Forme Hybride March H (k)

Hirarchie

K1

K2

K Spcificit des Actifs

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Analyse comparative par structures de gouvernance

Internaliser les transactions (intgration verticale) substitue une relation demploi une relation commerciale dachat-vente donc Elimination de risque de comportement opportuniste post-contractuel de la part de fournisseur. Alors le rle de lautorit reste un dispositif de coordination central de la TCT.
Intgration verticale

F
comportement opportuniste post-contractuel

F
Autorit pour coordonner vs Opportunisme

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Intgration verticale ou non?

Marc Knez a tudi avec Duncan Simester de la Sloan School du M.I.T. la dcision de produire ou d'acheter des pices pour une socit qui fabrique sur commande des produits de haute technologie. La situation est la suivante : dans cette usine, certains types de pices sont sous-traits, d'autres fabriqus en interne, d'autres encore proviennent la fois de fabrication interne et externe. Des conflits et des problmes de coordination se posent sur les deux plans. L'acheteur, interne ou externe, souhaite une production d'excellente qualit, dans les dlais, et une raction rapide face aux changements de conception, tandis que le fabricant de pices, interne ou externe, cherche minimiser les cots et les complications au stade de la production.

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Intgration verticale ou non?

L'tude montre que la coordination entre les fournisseurs externes et les ingnieurs de la socit est plus dlicate que la coordination purement interne. La principale diffrence est que, dans la relation externe, le prix et le pouvoir de ngociation jouent un rle prpondrant: Un changement dans la conception de la pice peut conduire une rengociation du prix. La mise en oeuvre de ce changement est donc plus complexe. En revanche, sur le plan interne, si les deux divisions ne sont pas d'accord sur ce qu'il faut faire, le conflit est rsolu par le responsable technologique. Les intrts de ce dernier sont aligns sur ceux de la socit intgre dans son ensemble. Si l'on ajoute cela son expertise, on peut prsumer que sa dcision sera la bonne. Enfin, le fait de savoir que les conflits seront rsolus correctement peut aussi inciter les deux divisions cooprer, ce qui finira par limiter les interventions de ce spcialiste (jeux dynamiques).

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

La firme (hirarchie) offre des avantages dans :

Intgration verticale ou non?

Rsolutions de conflits techniques (daprs Williamson, lamiable) Ractivit (la ngociation est lourde) Diminution de disputes lgales Bien sur Gestion des cots et Gestion financire (dans certains cas). Le fait de se garantir le contrle par le biais de l'intgration permet une socit d'viter qu'une contingence imprvisible ne suscite un coup de force de l'autre partie, comme cela peut se produire dans une relation contractuelle. Situation de LOCK IN.

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Intgration verticale ou non? Pour attaquer des nouveaux marchs Une intgration verticale se justifie partir du moment o elle explique pourquoi la relation contractuelle est moins efficace qu'une entre sur un march exigeant des actifs et un management diffrents pour arriver un rsultat identique.

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2.1 Thorie des Cots de Transaction TCT

Difficult trouver des donnes prcis et ponctuelles

Critiques la TCT ?

Impossibilit de comparer dune faon objective les cots du march VS les cots de la hirarchie.
La firme rseau: Pas tous les spcificits mnent lintgration verticale Difficile de justifier lexistence de la firme pour viter les hold up. Autres bmols dans la TCT sur les limites de la firme : - La hirarchie change les incitations (les fournisseurs serontils plus motivs que les employs?) - La firme est-il bien analys dans la relation entre hirarchie et autorit, souvent trop lie par Williamson (o sont les comportements des individus dans cette hirarchie)

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2. Les approches contractuelles de la firme

2.1 Thorie des cots de transaction 2.2 Thorie de lAgence et Thorie des incitations Mercredi Thorie des Contrats Incomplets

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