Partie 4 Moyensetoutils RQ

Universit de Bourgogne
Anne 2009-2010
MASTER 1 QESI
MASTER 2 CAC
Partie n4 : Les moyens et outils de progrs du RQ
Partie n4
Les moyens et outils de progrs pour le RQ
SOMMAIRE
1) Quels sont les moyens du Responsable Qualit ? 2) Quel sont ses outils de progrs ? Les 5S Les 6 basiques Qualit Le GRP
Partie n4
LES MOYENS DU RESPONSABLE QUALITE
Partie n4
Les runions de services

Ces runions sont hebdomadaires et permettent : de faire le bilan Qualit de la semaine en fonction des produits fabriqus pour chaque quipe de valider les plans dactions mis en place lors des runions prcdentes dtudier ensemble de nouvelles mthodes de contrle ou des axes damlioration sur chacun des produits Point essentiel : Travailler en quipe
Partie n4
Ces runions permettent galement : de faire des rappels sur les diffrents basiques de la Qualit (5S, 6 basiques Qualit) de faire des rappels et des mises jour sur les instructions de contrle des diffrents produits de former lquipe Qualit de nouvelles rgles permettant lamlioration permanente de lentreprise de former lquipe Qualit sur le management dune quipe de former lquipe Qualit sur la mtrologie Point essentiel : Les runions doivent tre utiles et apporter quelque chose aux participants
Partie n4
Les runions inter services

Ces runions sont hebdomadaires et regroupent : la Direction de lentreprise
le Responsable de Production
le Responsable Qualit le Responsable de la Maintenance le Responsable Logistique le Responsable Achats le Responsable RH Point essentiel : Travailler en quipe pour lamlioration globale de lentreprise
Partie n4
Ces runions permettrent :

de faire un bilan hebdomadaire par service (productivit, Rclamations clients) danalyser les indicateurs de chaque service (productivit, Rclamation clients) de mettre en place les actions ncessaires pour lamlioration de chaque service dannoncer les axes de travail pour la semaine venir Point essentiel : Travailler en quipe pour lamlioration globale de lentreprise
Partie n4
La communication dans lentreprise

La communication dans lentreprise, cest : informer le personnel des rsultats Qualit interne informer le personnel des rsultats Qualit externe informer le personnel des actions prventives ou correctives mises en place annoncer les objectifs atteindre Point essentiel : le personnel est le cur de lentreprise et influe directement sur les rsultats de lentreprise
Partie n4
Les challenges Entreprise

Les challenges Entreprise consistent : motiver le personnel afin quils garantissent un niveau de Qualit maximal faire progresser lentreprise sur divers axes qui ont t reprs comme fragiles obtenir les rsultats souhaits en rcompensant le personnel Point essentiel : un personnel motiv et intgr dans un challenge se fixera lui-mme des objectifs trs hauts
Partie n4
La mise en place dun challenge Entreprise

Les challenges Entreprise ne concernent pas uniquement la Qualit mais lensemble des services de lentreprise : Chefs dquipe : Augmentation de la productivit, diminution des rebuts Qualit/Oprateurs : 0 rclamations clients, respects des basiques Qualit Logistique : 0 retards de livraison, Pas derreurs de livraison Point essentiel : un challenge est mis en place pour lensemble du personnel, il ne faut pas favoriser un service
Partie n4
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LES OUTILS DE PROGRES
Partie n4
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LES 5S
Partie n4
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Introduction
Cest une mthode de management simple et efficace pour faire progresser rapidement lentreprise Dfinition : Technique de management qui permet dintroduire ordre et rigueur dans lEntreprise
Outil essentiel pour amorcer une dmarche de Qualit Totale

Partie n4
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Mthodologie :
La mthode des 5S , qui tire son origine de la premire lettre de chacune des 5 oprations, est une technique de management qui repose sur des principes simples : Seiri Dbarras
Seiton
Seiso Seiketsu Shitsuke
Partie n4
Rangement
Nettoyage Ordre Rigueur
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Progrs
Dbarras :
La premire opration a pour but de trier, enlever linutile et hirarchiser les lments de travail, matriels ou immatriels Lutter contre laccumulation
Rangement :
Une place pour chaque chose et chaque chose sa place Amnager les moyens de faon viter les pertes de temps et dnergie
Partie n4
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Nettoyage :
Le non-respect de la propret peut avoir des consquences considrables en provoquant des anomalies ou limmobilisation de machines Le but de cette opration revt 2 aspects : Prventif : ne pas salir
Correctif : nettoyer et inspecter
Partie n4
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Ordre :
Cette opration consolide les prcdentes. Lordre marque le respect de chacun pour son environnement immdiat Il faut des amnagements cratifs et concrets
Le management visuel devient une mthode trs utile
Partie n4
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Rigueur :
Cest la rgle la plus importante des 5S . Elle est du ressort de la hirarchie. Prennise leffort accompli pour amnager le poste de travail Ncessite dacqurir des habitudes et aussi un tat desprit Encourage le personnel adhrer aux rgles La rigueur se dveloppe autour de 2 axes importants : Un contrle continu au travers de vrifications fiables Une communication dynamique
Partie n4
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Conclusion :
Le rsultat de cette mthode de management se mesure : En productivit En satisfaction du personnel en regard des efforts raliss pour amliorer les conditions de travail
Partie n4
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Les 6 basiques Qualit
Partie n4
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Introduction
Les basiques Qualit sont des mthodes de progrs pour la production afin datteindre les exigences Qualit fixes. Les 6 basiques sont : Le mur Qualit Lautocontrle Les bacs rouges La gestion des retouches Progrs
Les poka yok

Le dmarrage de production
Partie n4
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LE MUR QUALITE
Partie n4
22
Le mur Qualit : Dfinition

Le mur Qualit peut tre dfini comme la protection du client final par rapport aux produits fabriqus et livrs
CLIENT MUR QUALITE Conforme Non conforme
Le MUR QUALITE nest pas un poste de CONTRLE FINAL Cest un contrle supplmentaire
Partie n4
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Le mur Qualit : Utilisations

Le mur Qualit peut tre utilis :
En tant quaction prventive :

Dmarrage srie, transfert de production Produit/Process non matris
Manque dexprience, turn over important

En tant quaction corrective :
Le client exige une amlioration de la Qualit

Retrouver rapidement la confiance du client
Partie n4
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Le mur Qualit : les lments de base
Le mur Qualit est : supervis par la Qualit possde des rgles de ractions dlgue un pouvoir de dcision
Partie n4
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Retour dinfo la ligne
Retour dinfo du client
Analyse des retours

Partie n4
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Le mur Qualit : Conclusions

Le mur Qualit est : un poste occup par des oprateurs forms et valids avec des enregistrements des rebuts un poste ddi du contrle : pas de valeur ajoute un poste possdant un flux clair
un poste possdant une panoplie de dfaut ainsi que des pices limites
un poste possdant des gabarits et tous les moyens de mesures ncessaire un poste propre, bien clair
Partie n4
27
LAUTOCONTRLE
Partie n4
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Opration de contrle
FOURNISSEUR CLIENT
Aucun contrle. Tous les dfauts vont chez le client
Hausse des ppm internes (dtection dfauts )
Mise en place dun contrle final. Baisse des ppm clients
Alerte
Mise en place de lauto-contrle
Allgement du contrle final
Opration de contrle qualit sur une pice par la personne qui vient deffectuer lopration Partie n4
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Raliser une opration de contrle, cest :

vrifier labsence de dfauts avoir une formation au pralable selon une squence prcise avec une mthode prdfinie pour dtecter tout type de dfaut laide doutils visuels pour prendre des dcisions dans un temps prdtermin
Partie n4
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Les aides au contrle

Les aides au contrle sont : les instructions de contrle les chemins de contrle les chantillons de rfrence les chantillons limites Contrle final Autocontrle
Sur tous les postes
les panoplies de dfauts
Partie n4
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Instructions de contrle : tapes de ralisation

1) Analyse de lexistant instructions de contrle dj existantes manire doprer sur le terrain
Point essentiel : Implication du personnel de la ligne dans llaboration et la validation des instructions de contrle
Partie n4
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2) laboration de linstruction standard localisation des critres contrler sur la pice Fonctionnalit
Aspect
Jeu/Affleurement (Dimensionnel)
Point essentiel : se rfrencer : au cahiers des charges (plan) dfinis avec le client au rclamations qualit
Dfinition du chemin de contrle Point essentiel : Faire un chemin de contrle continu
Partie n4
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Dfinition de la mthode de contrle (O, comment, quoi)

O : Indiquer clairement lendroit contrler Comment : indiquer la mthode de contrle (visuel, mtrologie) et les tolrances Quoi : Prciser ce qui est contrler (Affleurement, jeu, aspect) Point essentiel : Faire un chemin de contrle clair et dfinir un temps de contrle pour chaque tape
Partie n4
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Le poste de contrle
Instructions de contrle : lisibles depuis le poste Fiches denregistrement des dfauts et codification des dfauts Outils de contrle
Support adapt pour contrler la pice

Pastilles rouges : identification des dfauts
clairage
Point essentiel : La pice type avec chemin de contrle doit tre prs du poste et date
Partie n4
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chantillon de rfrence et panoplie de dfaut

Un chantillon de rfrence est un chantillon conforme aux exigences du client Une panoplie de dfaut est un chantillonnage des principaux dfauts connus : Glossaire de dfauts identiques pour tous (Codification des dfauts) Support de formation pour les nouveaux arrivants (Guide de formation) Point essentiel : La panoplie de dfauts doit tre visible, rgulirement revue et renouvele ainsi que protge.
Partie n4
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chantillons limites
Ce sont les limites dacceptation des dfauts
Pices NOK
L
L L
chantillons de dfauts
Limite dacceptation
J
Pices OK
J J
chantillons limites
Rfrence
chantillons de rfrence
Partie n4
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But des chantillons limites : Aider loprateur pour dcider de manire autonome si une pice est conforme ou non
viter la drive dans le temps des limites de contrle (trop svre ou pas assez)
Objectif : Encadrer la limite dacceptation le plus prcisment possible Un dfaut peut tre acceptable dans une zone et non acceptable dans une autre.
Point essentiel : les chantillons limites sont signs par le client ou sinon par la qualit interne
Partie n4
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Formation et performance
Formation du personnel de production Participation llaboration de linstruction Formation en salle Formation en atelier (hors poste de travail et sur le poste de travail)
Suivi de la performance
Auditer rgulirement la connaissance et le respect des instructions Vrifier lefficacit Faire voluer en fonction du niveau qualit (rclamations clients, nouveaux dfauts internes)
Partie n4
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BACS ROUGES
Partie n4
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Les Bacs Rouges : Objectif

Le principe de ce basique qualit est :
Isoler le produit non-conforme de la ligne de production

Cet isolement doit tre effectu : pour les produits finis pour les produits semi-finis pour les POE (Pices dOrigine Extrieure)
Partie n4
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Les Bacs Rouges : Mise en oeuvre

Sur le poste de travail :
Un bac rouge par type de produit non conforme :

pour les produits finis pour les produits semi-finis pour les POE Le bac rouge contient les pices non-conformes :
Douteux Retouches Rebuts

Partie n4
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Les Bacs Rouges : Rgles dutilisation

Les bacs rouges :
Pour les non-conformes : Pas pour les dchets

Ne doit pas tre jaune ni orange Rouge
Identification fixe : pas de papier ou de ruban adhsif

Attention au conditionnement de manire ne pas abmer une pice qui peut tre retouchable
Partie n4
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Les Bacs Rouges : Emplacement

Identification de la zone de stockage
Les bacs rouges sont situs dans un endroit dlimit et identifi au sol, en rouge
Garder le poste propre et en ordre
Lieu des bacs rouges sur la ligne de production Placs le plus proche possible des postes de travail o les dfauts sont dtects
Pas de perte de temps de manutention pour isoler la pice Amliorer la ractivit en cas de problme rcurrent
Partie n4
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Les Bacs Rouges : Principe gnral sur le poste de travail

1 - Dtecter le produit non-conforme
Formation de loprateur
2 - Identifier la zone non-conforme sur le produit

Pastille rouge / coup de crayon / ruban adhsif
3 - Isoler le produit non-conforme de la ligne de production

Dans le bac rouge
4 - Enregistrer le dfaut
Fiche denregistrement des dfauts au poste
5 - Trier les pices retoucher ou rebuter, au plus tard la fin de lquipe

Par une personne autorise et bien forme
Partie n4
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Les Bacs Rouges : Taille du bac rouge

Taille maximum : Volume de rebuts dune quipe ce poste (8H de production)
Management visuel de la Qualit
Rebut sur 8H de prod. ce poste

Partie n4
Rebut sur 8H de prod
Quantit de rebut anormale
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Les Bacs Rouges : Gestion des bacs rouges

Dbut du poste
8H de production
Fin du poste
Isolation des pices non conformes dans les bacs rouges

Tri frquent et rgulier des pices non-conformes ( retoucher / rebuter) Analyse frquente par le personnel autoris et form
(Team-Leader, Retoucheur, superviseur, etc..)
Isolation des POE non-conformes dans les bacs rouges

Par le personnel autoris et form
Analyse en fin de poste

Tous les bacs rouges sont vids et analyss
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Tous les bacs rouges sont vides

Partie n4
Les Bacs Rouges : Avantages

1) Pas de diffrenciation entre rebuts et retouches 1 seul bac pour les non-conformes
Pas de risque denvoyer de pices mauvaises chez le client
Pas de risque de mettre au rebut une pice retouchable
2) Management visuel de la Qualit

Si le volume des pices non conforme est anormalement lev :
Trop de POE au rebut : analyse du problme Trop de produits finis ou semi-finis : Problme process
Partie n4
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3) Tri et analyse plus facile Reprage direct sur les pices douteuses
Grce lidentification du dfaut sur la pice
Si le volume des pices non conforme est anormalement lev :

Ractivit amliore pour la correction
Partie n4
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LE PROCESSUS DE RETOUCHE
Partie n4
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Formation aux postes de retouche

Le poste de retouche est gr comme un poste rserv : Cela implique : Une identification claire du poste de travail Une formation spcifique instructions spcifiques quelles sont les retouches permises rfrences des moyens utiliser Une validation de la formation valid par du personnel du Service Qualit
Partie n4
51
La gestion des retouches

La retouche tant une opration extraordinaire :
Celle-ci a lieu en dehors de la ligne de production sur un poste clairement identifi et amnag cet effet
Le circuit de retouche est scind en 3 tapes
Partie n4
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1 On extrait la pice dfectueuse du flux

Retouche Lgende: Flux des pices Bacs rouges
POE POE
Feuilles denregistrement Flux des pices Conformes retouches

POE
Feuille denregistrement (rebuts)
POE Rebuts
Flux des pices non-conformes ( retoucher ?)
CONTRLE FINAL
!
Partie n4
Si une pice ne peut tre sortie du flux (ex : carrousel tract etc), celle-ci doit tre clairement repre et analyse la fin du process
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2 On retouche la pice le plus tt possible dans lquipe
Lgende:
Flux des pices

Bacs rouges
POE POE

POE
POE Rebuts
CONTRLE FINAL
RETOUCHE
Feuille denregistrement (rebut) Feuille denregistrement (retouche)
Partie n4
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3 On rinsre la pice retouche dans le flux de production lendroit o elle a t extraite
Lgende:
Flux des pices

Bacs rouges
POE POE

POE
POE
Rebuts
CONTRLE FINAL
RETOUCHE
Feuille denregistrement (rebut)
Feuille denregistrement (retouche)
Partie n4
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Enregistrement aux postes de retouches

1) Lensemble des pices retouches et rebutes (non conformes)
Renseignes sur des feuilles denregistrement (une pour les retouches, lautre pour les rebuts)
2) Les pices retouches

Retournent au poste o le dfaut a t dtect
3) Les pices rebuter

Places dans des bacs rouges
Partie n4
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Non-conformes
Record sheet Fiche
Poste de travail
Enregistrement des dfauts
Rebuts
Record sheet Fiche
Poste de Retouche
Record sheet Fiche
Enregistrement des retouches
Ne peut tre retouche
Peut tre retouche
Partie n4
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quipement des postes de retouches

Le poste de retouche doit :
tre propre et adapt tre correctement clair
Possder les mmes quipements que les postes de travail
Partie n4
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POKA YOKE
Partie n4
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Quest ce quun poka yok

Un poka yok est un dispositif simple et fiable rendant impossible lerreur conduisant au dfaut
?
Il rend impossible la transmission dun dfaut au poste qui suit celui o il a t produit
Partie n4
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Deux types de poka yok : Design

1) Poka yok Design : inhrent une caractristique du produit (forme, symtrie)
Le systme anti-erreur doit privilgier la non production de dfauts plutt que leur dtection
La logique anti-erreur doit tre incluse le plus en amont dans les phases de conception produit/process
Partie n4
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Deux types de poka yok : Process

2) Poka yok Process : prend en considration certaines caractristiques du produit afin dviter des erreurs dans le processus de fabrication
Exemple : compteur du nombre de vis qui bloque le passage au poste suivant en cas de vis manquante ou couple de serrage insuffisant
Partie n4
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Gestion des poka yok : dfinition

Chaque poka yok doit tre dfini selon diffrents critres : Mthode de dtection Situation du Poka yok Description du poste avant amlioration Description du poste aprs amlioration Effets du poka yok Cot du poka yok Ces critres sont gnralement enregistrs sur une feuille de dfinition du poka yok
Partie n4
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Gestion des poka yok : identification
Ces rgles ne sappliquent quau poka yok process
PKY 001
PKY 001
POE BOP
POE BOP
PKY 002
Rfrencer chaque poka yok : numro didentification

Identification sur le lay-out de la ligne
Partie n4
POE BOP pices Rejected parts Rejetes

INSPECTION FINALE INSPECTION
POE BOP FINAL
POE BOP REWORK RETOUCHE
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Gestion des poka yok : validation
Chaque poka yok doit tre valid des frquences bien dfinies
A chaque dbut dquipe Aprs un changement de srie/rfrence Aprs une panne Inclus dans linstruction de dmarrage
Quand :
Par qui :
Loprateur au poste de travail
Comment :
A laide dune feuille de validation (fonction du Poka yok, instruction de validation avec pice chantillon, point contrler)
Partie n4
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Poka yok : gestion visuelle
PAS DE CONTROLE
LE POKA YOKE FONCTIONNE

- Symbole sur la machine
- Indication du paramtre et du numro didentification 1 Logo par Poka-Yoke (et par paramtre) MANAGEMENT VISUEL
PKY002
EN FONCTIONNEMENT
PARAMETRE :
Partie n4
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- Instruction spcifique - Oprateur form
100 % DE CONTROLE
LE POKA YOKE NE FONCTIONNE PAS
Logo rouge FIXE sur la machine MANAGEMENT VISUEL

PKY002 EN PANNE INSPECTION A 100 % REQUISE
PARAMETRE:
Rparation dans les 8 heures

ENREGISTREMENT DATE DEFAUT
Partie n4
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Poka yok : rsum

Dfinition Identification
PKY 001
Feuille de dfinition du Poka-Yoke
Validation
Feuille de validation du Poka-Yoke

Rgles de raction
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Gestion visuelle
PKY002
EN FONCTIONNEMENT
PARAMETRE :
INSPECTION A 100 % REQUISE PARAMETRE:
PKY002 EN PANNE
Partie n4
DEMARRAGE PRODUCTION
Partie n4
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Feu vert pour la production

1) Pourquoi ?
Sassurer que le processus de fabrication est en mesure de fabriquer des pices conformes aux exigences qualit du client
2) Quand ?
A chaque dbut dquipe (aprs avoir assurer le passage des consignes A chaque changement de rfrence fabrique Suite une panne technique
Partie n4
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Instruction de dmarrage validation en 4 tapes

1) Commentaires gnraux
Rfrence fabrique, n de ligne Date/Heure quipe, n doprateur
Mettre en place les standards correspondants la rfrence fabrique
2) Validation du poste de travail et des poka yok

Propret du poste Prsence des bacs rouges Prsence des standards, des instructions Validation des poka yok sur la ligne En cas de mauvais fonctionnement du PY, sassurer de la mise en place du mode dgrad
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Partie n4
Instruction de dmarrage validation en 4 tapes

3) Validation des paramtres processus
Contrle de paramtres influents Temps douverture, T
Il est important de noter la valeur obtenue lors de la validation
4) Validation des caractristiques produits et visa de la production

Dimensionnel de la pice Poids de la pice Affichage de la premire pice bonne Validation par loprateur et le chef dquipe Ces caractristiques peuvent voluer dans le temps
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Partie n4
Premire pice bonne

Dfinition : Cest la validation que tout est en place pour atteindre les exigences qualit du client Cest seulement quand une pice est conforme que la production peut dmarrer
Cette pice est appele premire pice bonne

Elle est : date (Jour, heure) signe par loprateur et le contrleur protge de la poussire expose visiblement
Partie n4
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Dmarrage de production Contrle de la premire pice

NON
Pice conforme aux exigences clients OUI
Modification du processus
On expose la pice et on continue la production
Partie n4
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Bonnes pratiques de gestion des instructions de dmarrage

Mise en place au poste de travail dun cahier de bord mensuel comprenant : la liste des poka yok valider avec la feuille de dfinition et le mode de validation des instructions de dmarrage vierges des cartes de contrles permettant de suivre au cours de la production lvolution des caractristiques produit et des paramtres processus
Partie n4
75
Cette pratique permet de suivre les diffrentes capabilits (produit et processus)
Partie n4
76
Les Groupes de Rsolution de Problme (GRP)
Problem solving
Partie n4
77
Problmes et perspectives
Un problme ? Quelles perspectives ?
?
Est-ce comme cela que lentreprise va atteindre ses objectifs ?
Partie n4
78
Client victime dun incident rptitif ou mal gr
Est-ce comme cela que lentreprise va atteindre les objectifs du clients?

Partie n4
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Uniquement client ? Et les problmes internes ?
Est-ce comme cela que lentreprise va atteindre ses objectifs internes?

Partie n4
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Perspectives de problmes
Problmes
Pas de problme Pas de problme
=
= =
Opportunits
Pas damlioration Problme
Partie n4
81
10 tapes pour une pense oriente KAIZEN 1. Abandonner les ides fixes, refuser ltat actuel des choses
2. Au lieu dexpliquer ce que lon ne peut pas faire, rflchir comment faire
3. Raliser aussitt les bonnes propositions damliorations 4. Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de lobjectif ds maintenant 5. Corriger lerreur immdiatement sur place
Partie n4
82
6. Trouver des ides dans la difficult 7. Chercher la cause racine, respecter les 5 pourquoi et chercher ensuite la solution 8. Prendre en compte les ides de 10 personnes au lieu dattendre lide gniale dun seul 9. Essayer et ensuite valider
10. Lamlioration est infinie
Partie n4
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Rles et responsabilits du management

Lquipe Problem Solving ou Groupe de Rsolution de Problme
Lquipe Problem Solving :

Partage les objectifs Partage la mthode
Partage le plan daction et le suivi
Partie n4
84
Rles et responsabilits du management Les managers doivent permettre de rsoudre les problmes comme suit :
Crer lenvironnement encourageant la rsolution des problmes et encourager limplication

Maintenir la prise de conscience tous niveaux de lorganisation Cela demande de bons leaders pour faire en sorte que les employs sengagent dans des dmarches nouvelles La meilleure faon dy parvenir est de poser les bonnes questions
Partie n4
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Conclusion
Les vrais managers ont plus de bonnes questions que de rponses : Avez vous un Parto des dfauts ? Pourquoi la-t-on fait ? Pourquoi ne la-t-on pas vu ? Quels sont les 5 pourquoi ?
Partie n4
86
La mthodologie du Problem Solving

Pourquoi une mthodologie formalise ? Besoin de rigueur
Ne rien laisser dvident

Aller pas pas Trouver les vritables solutions
Assurer la solution dfinitive

Rendre possible la communication et la gnralisation des rsultats Base du savoir-faire de lentreprise Garantir lradication totale sans zone dombre
Partie n4
87
La roue de la Qualit
Amlioration permanente .
Standardis
Opportunit
Action
Plan
Collaborateurs & Travail d'quipe
Vrifier
Faire
Partie n4
88
Le PDCA : un guide pour la rsolution de problme

Pour chacune des phases, il existe des outils formaliss pour atteindre les objectifs de chaque tape Pour chaque outil, il existe un format dfini pour son utilisation Chaque outil a des objectifs et une justification
Act
Plan
Check
Do
Partie n4
89
Planifier
Identifier ce qui est faire :
Act Plan
Dcrire Analyser Trouver
Check
Do
Partie n4
90
La rsolution de problme sous PDCA Parto Formulation du problme et objectifs Brainstorming Causes probables : 5 pourquoi ? Causes probables : Ishikawa Validation des causes probables P
Partie n4
91
LE DIAGRAMME DE PARTO
Partie n4
92
1) A quoi sert-il ? A hirarchiser les diffrents lments (causes, pannes, clients) Donner une vision globale de lendroit o concentrer les efforts 2) Comment lutiliser
Mesurer (quantifier) chaque lment

Exprimer chaque lment en pourcentage du total Construire le graphique en classifiant les lments en ordre dcroissant Choisir le/les lments prioritaires daction
Partie n4
93
3) Principe du Parto
20 % 80 % 20 % 80 %
20 % des causes provoquent 80 % des problmes

Partie n4
94
4) Exemples de Parto 80 % des buts de football sont marqus par 20% des joueurs
80 % des accidents de voiture sont causs par 20% de chauffeurs
Partie n4
95
5) Dploiement de Parto
% 100
100%
80
80%
Pareto de Pareto: manque matire injection
60
60%
40
40%
20
20%
0
Manque matire
0%
coin en haut gauche
porte agrafe n2
au mileu en bas
Partie n4
96
FORMULATION DU PROBLME
Partie n4
97
1) Un problme est un cart par rapport une rfrence :

Quel est la rfrence ? Quel est lcart? Les faits et mesures formelles sont essentielles pour la pose du problme
Donner des preuves aux affirmations !!!

Partie n4
98
2) Cas des incidents :
2 obsessions : Pourquoi a-t-on fait le dfaut ? Pourquoi ne la-t-on pas vu ?
Partie n4
99
3) Formulation du problme et objectifs :
QQOQCP
Objectif
Indicateur
Partie n4
100
LE BRAINSTORMING
Partie n4
101
1) A quoi sert-il ?
A trouver le plus grand nombre dides pendant une courte dure, en sappuyant sur la dynamique de groupe A dvelopper la crativit
A mettre sur la table toutes les ides fondes sur lexprience et la participation des personnes
2) Comment lutiliser ?
Runir absolument toutes les ides dans un dlai donn
Ne pas censurer, critiquer, ou discuter pendant le brainstorming (nous le ferons aprs)

Noter toutes les ides
Partie n4
102
ISHIKAWA
Partie n4
103
1) A quoi sert-il ?
A classifier les ides en grandes familles (suite un brainstorming par exemple) :

Moyens
Matire premire
Milieu (Environnement) Mthode Main duvre Mesure
Visualiser les familles ci-dessus et leurs relations 2) Comment lutiliser ? Runir les diffrentes causes et sous-cause en groupe
Partie n4
104
3) Ishikawa ou arbre cause-effet ou arte de poisson
Moyen
Mthodes
Milieu
Problme (effet client)

Mesure Main Oeuvre Matire
Partie n4
105
4) Exemple dIshikawa
Partie n4
106
Cas des incidents : 2 obsessions : Pourquoi a-t-on fait le dfaut ? Pourquoi ne la-t-on pas vu ?
Chercher la nature des causes

Avres
Probables
Insenses
Partie n4
107
LES 5 POURQUOI
Partie n4
108
1) Dfinition Assurer le succs, trouver la cause fondamentale
Problme
Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi Pourquoi Cause de fond
Partie n4
109
2) Exemple
Pourquoi la machine s arrte 1
Pourquoi que la protection thermique a t active 2 Parce que l huile manque
Pourquoi l huile manque 3

Parce que la pompe est en tombe en panne
Parce que la protection thermique a t active
Partie n4
110
Pourquoi la pompe est elle en panne? 4 Parce que l axe est mort
Pourquoi l axe est mort???? 5

Parce que le filtre est contamin !!!!!
Cause
Partie n4
111
Arrter le 5 Pourquoi lorsqu on entre dans le domaine de l hypothse

Partie n4
112
VALIDATION DES CAUSES PROBABLES
Partie n4
113
1) A quoi sert-il ?
A connatre et prouver de faon rigoureuse quelles sont les causes les plus probables, pour dcider laction 2) Comment lutiliser ? numrer toutes les causes possibles (brainstorming, Ishikawa, 5 pourquoi) Pour chaque cause, dfinir une mthode de vrification ou tablir une feuille de btonnage
Prendre une dcision sur la validation ou non de chaque cause

Partie n4
114
Do : Faire
Excuter :
Act
Plan
Raliser ce qui est planifi en respectant les dlais Enregistrer la date de ralisation de chacune des actions
Check
Do
Partie n4
115
La rsolution de problme sous PDCA Parto Formulation du problme et objectifs Brainstorming Causes probables : 5 pourquoi ? Causes probables : Ishikawa P
Validation des causes probables Btonnage

Plan daction
Partie n4
116
PLANS DACTION
Partie n4
117
1) A quoi sert-il ?
Planifier les actions (Quoi, Qui, Quand) entreprendre

Faire le suivi du degr davancement des actions 2) Comment lutiliser ? Dcrire laction raliser
Nommer un seul responsable de chaque action et un dlai en accord avec le responsable

Noter la date relle de ralisation
Vrifier sur le terrain et noter la date de validation de chaque action

valuer les actions complmentaires ncessaires
Partie n4
118
3) Exemple de plan daction
Partie n4
119
Check : Contrler
Contrler :
Act Plan
Vrifier les rsultats de vos actions valuer la performance de ce qui est ralis
Check
Do
Partie n4
120

Plan daction Graphique de suivi (Tracking chart)
D C
Partie n4
121
GRAPHIQUE DE SUIVI (TRACKING CHART)
Partie n4
122
1) A quoi sert-il ?
Suivre lefficacit des plans dactions travers leur impact sur un indicateur dtermin
Faire le suivi du degr davancement des actions 2) Comment lutiliser ? Dfinir lindicateur de suivi Faire une liste en dessous des diffrentes actions raliser et les planifier dans le temps Noter la date relle dapplication Valider chaque action en fonction de :
Partie n4
Lvolution de lindicateur Un audit sur le terrain, si ncessaire

123
3) Exemple de suivi des rsultats
Partie n4
124
Act : Assurer
Act Plan
Analyser les actions ayant produit une amlioration relle

Convertir ces actions en normes pour que le rsultat soit durable standardiser Modifier tablir des normes Gnraliser
Check
Do
Partie n4
125

Plan daction Graphique de suivi (Tracking chart) Verrouillage - Perspectives
Partie n4
D C A
126
VERROUILLAGE - PERSPECTIVES
Partie n4
127
1) A quoi sert-il ?
A rpondre lact du PDCA, cest dire :

Que peut on faire pour que le problme napparaisse plus sur le terrain (autres machines identiques) et dans de nouveaux projets
Il permet de formaliser les actions supplmentaires, les appliquer pour gnraliser et standardiser 2) Comment lutiliser ? Identifier la liste des documents actualiser Action informatiser pour viter la rptition ou rapparition
Partie n4
128
Partie n4
129
CONCLUSION
Partie n4
130
Le Responsable Qualit a un grand rle dans lamlioration continue de lentreprise

Cest lui qui matrise en gnral le mieux les divers outils de progrs que sont le 5S , les basiques Qualit et les Groupes de Rsolution de Problme
Cela ne veut pas dire que le Responsable Qualit est responsable de tout et tout seul
Il initie la dmarche, utilise les outils ncessaires et joue un rle de soutien et de manager dans lentreprise
131
Partie n4

Partie 4 Moyensetoutils RQ

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Ces runions permettrent :

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La mise en place dun challenge Entreprise

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Le management visuel devient une mthode trs utile

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Les 6 basiques Qualit

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Les poka yok

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Le mur Qualit : Dfinition

CLIENT MUR QUALITE Conforme Non conforme

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Le mur Qualit : Utilisations

En tant quaction prventive :

Manque dexprience, turn over important

Le client exige une amlioration de la Qualit

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Le mur Qualit : les lments de base

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Retour dinfo la ligne

Retour dinfo du client

Analyse des retours

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Le mur Qualit : Conclusions

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Aucun contrle. Tous les dfauts vont chez le client

Hausse des ppm internes (dtection dfauts )

Mise en place dun contrle final. Baisse des ppm clients

Allgement du contrle final

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Raliser une opration de contrle, cest :

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Les aides au contrle

les panoplies de dfauts

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Instructions de contrle : tapes de ralisation