26e Confrence internationale annuelle d'ICGFM, Miami, Floride, 30 avril - 4 mai 2012

Rforme de la gestion publique d'investissement en Core : Les efforts visant amliorer l'efficacit
et la viabilit des dpenses publiques

Jay-Hyung Kim jaykim@kdi.re.kr

Avril 2012

PIMAC

TABLE DES MATIRES

1. Introduction 2. Les problmes lis la gestion des investissements publics (GIP) en Core 3. volution et performance de la rforme de la GIP 4. Facteurs cls de russite des rformes et leons apprises

5. Remarque finales

Le plus grand groupe de rflexion de Core

Partie-01

Introduction

1. Introduction

La crise financire dans la dernire moiti de 1997 a eu un impact

dvastateur sur l'conomie corenne.

Pour s'attaquer aux causes fondamentales de la crise et relancer

l'conomie, le gouvernement a pris des mesures audacieuses et dcisives pour lancer de vastes rformes structurelles.

Le gouvernement a adopt une srie de mesure de contrle de

qualit pour la gestion efficace des investissements publics (GIP).

Le document vise expliquer le dispositif institutionnel et les

mesures de rforme, et mettre en vidence les principaux facteurs qui ont facilit le succs des rformes.
2

Le plus grand groupe de rflexion de Core

Partie-02

Les problmes lis la gestion des investissements publics (GIP) en Core

2. Les problmes lis la gestion des investissements publics (GIP) en Core

Cas anecdotiques - Projet de chemin de fer expresse Soul-Busan (KTX) rvalue en fvrier 1998 : les cots de base
- Entre 1994 et 1998, 32 des 33 projets de grande envergure ont t dclars possibles. - Les critiques soulignent que l'quipe de l'tude de faisabilit a sous-estim les cots et surestim
les avantages, dont les rsultats combins ont conduit un rapport A/C lev. avaient augment de 5,5 milliards de dollars (USD) 18,5 milliards de dollars (USD).

Qu'est-ce qui a mal tourn et pourquoi ? - Pollu par des groupes intresss

Grands ministres : coupables de conflit d'intrts Ministre de la planification conomique/financire : lacunes en matire d'expertise et de connaissances Les gouvernements locaux ainsi que les hommes politiques : les plus fortement biaiss dans le conflit d'intrts Pas de processus d'examen indpendant Le contrle de qualit pourrait tre effectu par un organisme interne (organisme de recherche, ONG, universit, etc.) ou par un organisme du gouvernement central Aucun organisme indpendant jusqu'en 1998. Valeur conomique isole valeur sociale Alors que la valeur conomique est quantifiable par l'analyse cots-avantages, les valeurs sociales telles que la cohrence des politiques, l'impact environnemental, ou les objectifs dvelopps de manire quilibre, etc., ne sont pas quantifiables. Il n'existe aucune rgle pour combiner la valeur conomique et la valeur sociale Parfois, les valeurs sociales , sans transparence, ont interrompu la dcision d'approbation.
4

2. Les problmes lis la gestion des investissements publics (GIP) en Core

Manque de directives et de bases de donnes normalises Un grand nombre de manuels et de directives avaient t publis par diffrents pays et experts. Toutefois, une version corenne des directives normalises n'a pas t officiellement annonce pour le moment.

Des bases de donnes de mauvaise qualit, sous-dveloppes et/ou peine mises jour, ont empch la bonne performance de l'valuation.

Budgtisation des projets d'immobilisation incompatible avec le budget du Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT) Il existait un manque de cohrence entre les cycles des projets et les cycles budgtaires. La budgtisation du CDMT a t entrepris depuis 2004, mais, dans la plupart des cas, la gestion du projet a t considre comme une chose et la budgtisation du CDMT comme une autre.

valuation ex ante et personne ne s'en proccupe par la suite

Chaque groupe intress a port une grande attention aux rsultats de l'valuation du projet.
Une fois que la dcision est prise, aucun groupe ne prte attention la manire et ce qui devait tre fait dans les tapes de mise en uvre suivantes.

Le plus grand groupe de rflexion de Core

Part-03

volution et performance de la rforme de la GIP

3. volution et performance de la rforme de la GIP

Processus de mise en uvre de l'investissement public
Ex Ante
Planification

Intermdiaire
Avant-projet

Ex Post
Opration/ Entretien

PFS

Projet de modle

tude de faisabilit

Acquisition des terres/ Construction TPCM, RSF & RDF

valuation de la performance /IEBP

* Les travaux d'valuation en caractres ROUGES sont la proprit du ministre du budget

TPCM (Gestion du cout total du projet) PFS (tude prliminaire de faisabilit) RSF (Rvaluation de l'tude de la faisabilit) RDF (Rvaluation de la prvision de la demande) IEBP (valuation approfondie du programme budgtaire)

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-1. valuation efficace de projet par l'tude de faisabilit prliminaire (PFS) Qu'est-ce que l'tude prliminaire de faisabilit (PFS) ?

L'valuation courte et brve d'un projet visant produire des

informations pour les dcisions budgtaires
- Dtenue par le ministre de la Stratgie et des Finances (MOSF)
- Gre par PIMAC

La signification de PRLIMINAIRE est double :

- Provisoire, et - Prcdant une tude de faisabilit (dtaille)

La Loi 2006 sur les finances nationales fournit le cadre juridique de la

PFS
8

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-1. valuation efficace de projet par l'tude de faisabilit prliminaire (PFS) Couverture de la PFS ?

Tous les nouveaux projets de grande envergure dont le cot total s'lve 50 milliards de won (50 millions de dollars USD) ou plus sont sujets la PFS.

- Avant la Loi sur les FN, la PFS tait centre sur les projets d'infrastructure. - La PFS s'est largie pour comprendre les programmes non-infrastructurels (par exemple R&D, assistance sociale).

Le gouvernement local et les projets de PPP (Partenariat Public-Priv) sont galement sujets la PFS si la subvention du gouvernement central est suprieure 30 milliards de won. Les types de projets suivants sont exempts de PFS :

- Les projets de construction typiques tels que les bureaux du gouvernement et les tablissements correctionnels - Les installations exiges par la loi comme les installations de traitement des dchets et des eaux uses - Les projets de rhabilitation et de restauration dus aux catastrophes naturelles - Les installations militaires et les projets lis la scurit nationale
9

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-1. valuation efficace de projet par l'tude de faisabilit prliminaire (PFS) Procd de la PFS
Grand Ministre Ministre de la Stratgie et des Finances KDI (PIMAC)

Soumettre la PFS Candidat de projet

Slectionner les projets de PFS

Demander la PFS

Organiser des quipes/ Mener la PFS

Investir Dcision

Soumettre le rapport PFS

tude de faisabilit ou Arrt

Annonce
10

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-1. valuation efficace de projet par l'tude de faisabilit prliminaire (PFS) Structure de l'AHP dans la PFS
Faisabilit globale

Niveau 1

Analyse conomique

Analyse politique

Analyse du dveloppement rgional quilibr

Niveau 2

Compatibilit avec le plan de niveau suprieur

Risques du projet

Facteurs spcifiques au projet

Attitude l'gard du projet

Compatibilit avec le plan de niveau suprieur

Prparation

lment spcifique au projet (facultatif)

Faisabilit financire

valuation de l'impact de l'environnement

lment spcifique au projet (facultatif)

Elment spcifique au projet

Elment spcifique au projet

Analyse du retard rgional

Impacts conomiques rgionaux

Elment spcifique au projet (facultatif)

Niveau 3

1 (facultatif)

2 (facultatif)

Alternatives

Mise en oeuvre du projet

Status Quo

11

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-1. valuation efficace de projet par l'tude de faisabilit prliminaire (PFS)
AHP (Procdure analytique de hirarchisation)

L'AHP est une technique de prise de dcision multicritres visant combiner des lments quantitatifs et qualitatifs de l'valuation dans une dcision en vertu d'une structure hirarchique.
- Structure un problme de dcision complexe dans une hirarchie en regroupant l'lment de dcision - Donne du poids chaque lment par le biais d'une comparaison par paire - La consistance de la pondration peut tre teste

Un groupe de sept ou huit experts sont impliqus dans la prise de dcision.

- Membres de l'quipe de la PFS (PM de KDI, professeurs et ingnieurs) - Membres du comit consultatif (Personnel du PIMAC et membres consultatifs externes)

Depuis 2005, les fourchettes de poids de l'AHP visaient reflter l'importance du dveloppement rgional quilibr
Analyse conomique 40 ~ 50 % Analyse des politiques 25 ~ 35 % Analyse du dveloppement rgional quilibr 20 ~ 30 %

Un projet est dtermin possible si le score AHP est de 0,5 points ou plus sur un total de 1,0 point.

12

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-1. valuation efficace de projet par l'tude de faisabilit prliminaire (PFS) Nombre de PSF par secteur (1999 ~ 2010)
Unit : nombre

1999 Route Chemin de fer Port maritime Culture et tourisme Ressources en eau Autres Somme 11 2 1 4

2000 11 7 5 2

2001 20 14 1 5

2002 9 8 2 2

2003 10 7 3 5

2004 24 13 1 2

2005 11 6 2 1

2006 27 10 5 5

2007 30 5 1 2

2008 12 2 4 3

2009 22 5 2 2

2010 5 7 2 1

Somme 192 86 29 34

1 1 20

1 4 30

0 1 41

5 4 30

5 2 32

3 12 55

3 7 30

1 4 52

1 7 46

2 15 38

12 19 62

0 15 30

34 91 466

13

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-1. valuation efficace de projet par l'tude de faisabilit prliminaire (PFS)
Proportion de projets ralisables par secteur (1999 ~ 2010)
Unit : %, nombre
Total des projets (A) Total des projets ralisables (B)

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

(B)/(A)

Route

45,5 50,0 100,0 100,0 100,0 100,0 63,2

27,3 57,1 80,0 0,0 100,0 75,0 50,0

30,0 35,7 100,0 40,0 0,0 0,0 34,1

33,3 75,0 50,0 0,0 0,0 75,0 43,3

72,7 71,4 100,0 0,0 60,0 50,0 60,6

87,5 53,8 100,0 100,0 66,7 66,7 74,5

36,4 83,3 100,0 100,0 66,7 71,4 63,3

63,0 40,0 40,0 40,0 100,0 50,0 53,8

63,3 20,0 100,0 50,0 100,0 42,9 56,5

75,0 100,0 100,0 100,0 50,0 46,7 68,4

50,0 80,0 50,0 0,0 91,7 78,9 67,7

80,0 85,7 100,0 100,0 86,7 86,7

192 86 29 34 34 91 466

110 50 23 15 23 61 282

57,3 58,1 79,3 44,1 67,6 67,0 60,5

Chemin de fer
Port maritime Culture et tourisme
Ressources en eau

Autres Moyenne

14

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-2. Mise en uvre restrictive du budget des achats et d'investissement TPCM (Systme de gestion du cot total du projet)

Le TPCM est un dispositif que le ministre du Budget utilise pour

surveiller des dpenses sur l'investissement public et contrler l'augmentation des cots du projet tout au long du cycle de projet, de la planification l'achvement de la construction

Couverture de TPCM
- Les projets dont la priode de construction dpasse deux ans, et

- Les travaux de gnie civil dont le CTP est suprieur 30 milliards de won (30 millions USD), ou des projets architecturaux dont le CTP dpasse 10 milliards de won (10 millions USD), et
- Des projets mis en uvre par le gouvernement central ou de ses agents, ou par les gouvernements locaux ou institutions prives qui incluent le financement du gouvernement central

15

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-2. Mise en uvre restrictive du budget des achats et d'investissement Principes du TPCM

L'augmentation de la taille de la construction grce une modification de conception n'est pas autorise, sauf pour les vnements invitables Les cots de construction ne sont pas arbitrairement interchangeables entre les phases d'un projet ou entre les units de construction Le ministre en charge du projet doit consulter le ministre de la Stratgie et des Finances sur le rglage du CTP, si le changement de CTP est invitable

Le grand ministre est autoris fixer les contingences de construction pour un maximum de 8 % du prix du contrat d'un projet pour faire face la modification de conception invitable et la modification de la loi et ainsi de suite
16

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-2. Mise en uvre restrictive du budget des achats et d'investissement Performance du TPCM

Le montant du CTP demand a diminu considrablement aprs 1999

La demande d'augmentation du CTP en % du CTP a chut de 26,4 % (1996 ~ 1999) 4,4 % (2000 ~ 2003) Le montant de CTP ajust en % du CTP a galement chut, passant de 11,1 % 1,0

Montant du changement de CTP avant et aprs 1999

(Unit : %)

1996 ~ 1999 Demande d'augmentation du CTP en % (A) CTP ajust en % (B) (B)/(A) (%) 26,4 11,1 42,1

2000 ~ 2003 4,4 1,0 22,7

17

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-2. Mise en uvre restrictive du budget des achats et d'investissement RSF (Rvaluation de l'tude de la faisabilit)

La mme mthodologie et la procdure de mise en uvre comme la

PSF sont appliques

En vertu du TPCM, la RSF est ralise si :

- le CTP a augment de plus de 20 pour cent ( l'exclusion de l'augmentation des prix et de l'augmentation du cot d'acquisition de terres) du cot approuv par le MOSF la phase prcdente du projet ; ou - la PFS n'a pas t effectue bien qu'elle relve de la couverture PFS

Prise de dcision
- L'quipe de RSF dcide de continuer ou d'arrter le projet - En comparaison avec la PFS, l'accent est mis sur le besoin de trouver des alternatives pour diminuer la taille et le cot d'un projet
18

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-2. Mise en uvre restrictive du budget des achats et d'investissement
RDF (Rvaluation de la prvision de la demande)

En vertu du TPCM, la RDF vise vrifier l'adquation de la

prvision de la demande avec les dernires informations disponibles, refltant les changements de l'environnement du projet

La RDF peut tre effectue n'importe quelle phase du cycle du

projet, de la planification l'achvement de la construction lorsque :
- une diminution substantielle de la demande est prvue en raison de changements importants dans les lieux sur lesquels une prvision de la demande a t faite ou des erreurs ont t trouves dans les prvisions de la demande, ou

- plus de cinq ans se sont couls depuis que la dernire prvision de la demande a t effectue

Lorsque la prvision de la demande pour un projet est diminue de

30 % ou plus, le MOSF effectue la RSF et dcide de continuer ou d'arrter le projet
19

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-2. Mise en uvre restrictive du budget des achats et d'investissement

Performance de la RSF par secteur (2003-2010)
(Unit : No)

2003 Route Chemin de fer 3 0

2004 2 1

2005 6 0

2006 10 0

2007 9 2

2008 10 1

2009 24 0

2010 18 3

Total des projets (A) 82 7

Port
Btiments (Muses et tourisme) Ressources en eau (Barrage) TI/R&D Autres Somme

0
1

0
0

0
0

0
0

2
0

2
0

2
1

0
2

6
4

0 0 2 6

0 1 2 6

0 0 2 8

5 0 4 19

0 1 0 14

2 0 6 21

3 0 1 31

4 0 5 32

14 2 22 137
20

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-3. Gestion et valuation de la performance
Systme de gestion et d'valuation de la performance
Suivi de la performance
tablir des objectifs et indicateurs et utiliser les rsultats dans le fonctionnement budgtaire du gouvernement (Prparer un rapport de performance) Chaque ministre (Division du budget) Toutes les politiques et programmes Un rapport d'activit global peut tre ralis, mais pas suffisamment d'information peuvent tre donnes sur la base de projets individuels.

Auto-valuation
Fournir une liste de contrle de projets pour examiner et garder trace des projets qui sont grs correctement et qui font des progrs, etc. Chaque ministre (Division du budget) et autorit budgtaire La plupart des programmes (20 ~ 30 % de la totalit) Les compromis entre le suivi de la performance et l'valuation des programmes

valuation approfondie
Appliquer la mthode de l'valuation scientifique sur chaque projet analyser, reprer les problmes, et fournir une alternative (Prparer un rapport d'valuation) Chaque ministre (Division de la gestion de projets) Programmes individuels et projets Des informations dtailles peuvent tre donnes sur la base de projets individuels, mais en raison d'un temps excessif et du cot dpens cette mthode ne convient pas tous les projets. Utilis dans l'amlioration du procd de fonctionnement.

Mthode

Principal organisme responsable Projet applicable

Mrites

Application

Utilis dans la gestion de la performance d'une organisation, comme matriel de rfrence pour l'tablissement du budget, et dans la prparation de rapport de performance du budget

Utilis dans l'amlioration du procd de fonctionnement du projet, et une (dlibration) rfrence pour l'tablissement du budget

21

3. volution et performance de la rforme de la GIP

3-3.

Gestion et valuation de la performance

En dpit du dcret d'application qui exige de l'agence de dpense

quelle classe un rapport d'valuation des performances, seuls un nombre restreint de rapports d'valuation des performances ont t produits.
- Il n'y a pas de sanction contre la violation des dcrets. - L'valuation des performances est en fait une auto-valuation ralise par les agences de dpenses qui n'ont aucune incitation mettre en uvre l'valuation.

Une autre raison de la lenteur des progrs dans l'valuation des

performances est le fait qu'aucun cadre clair n'a encore t tabli pour l'valuation.

En vertu de l'IEBP, de 2005 2010, un total de 49 programmes ont

t valus, initis et contrls par le MOSF. L'IEBP a encore beaucoup de mal mettre en uvre et communiquer les rsultats.
22

Le plus grand groupe de rflexion de Core

Partie-04

Facteurs cls de russite des rformes et leons apprises

4. Facteurs cls de russite des rformes et leons apprises

4-1. Une demande plus accrue pour une meilleure GIP

Depuis 1962, le gouvernement avait une longue histoire de cadrage des investissements publics comme outil pour le dveloppement conomique.

Un certain nombre de dcideurs faisant autorit ont dtermin la priorit des projets, et la demande de l'analyse politique a t trs faible.

Quand les grands projets d'infrastructure ont t achevs, toutefois, des problmes d'investissements publics ont t encadrs de manire plus complexe Le dveloppement conomique national ne pouvait plus tre la valeur dominante pour juger l'investissement public.

Changement d'orientation de la planification nationale pour le dveloppement a l'analyse des investissements multicritres.

La crise conomique la fin de l'anne 1997 a chang la situation rapidement La confiance du public dans le gouvernement a chut et une forte demande pour la rforme administrative est devenue impossible pour les politiciens et les bureaucrates ignorer.
24

4. Facteurs cls de russite des rformes et leons apprises

4-2. Rle principal du ministre coren des Finances

Dans le pass, les grands ministres taient en charge de l'tude de faisabilit, tandis que le ministre du Budget se chargeait de couper les budgets des projets, mais pas toujours sur une base raisonnable. La PFS, la RSF, et la RDF attnuent l'asymtrie d'information entre le ministre des Finances (MOSF) et les grands ministres et mnent une meilleure prise de dcision.

Le MOSF entreprend la dcision finale de l'valuation du projet et de son budget, tandis que les grands ministres sont chargs d'identifier, de concevoir, d'tablir des priorits, et de prvoir les effets du projet.

La PFS, la RSF, et la RDF ont contribu la mise en place du processus d'enqute publique dans les ministres et les gouvernements de niveau infrieur.
25

4. Facteurs cls de russite des rformes et leons apprises

4-3. Faire un examen indpendant

Au niveau des processus de PFS, RSF, et RDF, un examen indpendant entrepris par un Centre de gestion des investissements publics et privs (PIMAC) au Korea Development Institute (KDI) avec l'aide des analystes politiques porte des jugements sur l'opportunit du projet, et leurs jugements explicitement quantifis sont respects dans la plupart des prises de dcision gouvernementales. Si l'analyse politique ne joue qu'un rle symbolique et qu'il existe des effets dissuasifs pour les politiciens et les bureaucrates en utilisant cette analyse politique, une telle indpendance de jugement de la PFS, de la RSF, et de la RDF n'a pas pu tre faite.

26

4. Facteurs cls de russite des rformes et leons apprises

4-4. Prsentation d'un modle de jugement explicite d'une procdure analytique de hirarchisation (AHP)

Pour surmonter l'interprtation arbitraire des rsultats d'analyse, un modle de dcision multicritres, la procdure analytique de hirarchisation (AHP) a t choisie parce qu'elle a une base thorique solide, est facile appliquer, est flexible pour ce qui est d'inclure d'autres facteurs, et soutient la prise de dcision de groupe. L'AHP est bien conue pour intgrer la valeur sociale qualitative et la valeur conomique quantitative dans un processus dcisionnel explicite.

Les rapports PSF, RSF, et RDF comprennent les rsultats AHP: qui a valu quoi et comment de manire formelle et explicite.

27

4. Facteurs cls de russite des rformes et leons apprises

4-5. Diffuser l'analyse et la prise de dcision

La difficult atteindre un consensus peut entraner une impasse et la dcision ensuite rentre dans le domaine de la politique plutt que dans celui de l'analyse politique. Confront au dfi, KDI a rduit la possibilit d'une analyse contradictoire de manire efficace en cooptant d'autres groupes d'analystes dans leur recherche de la PFS, de la RSF, et de la RDF.

A invit les meilleurs experts provenant d'universits, d'entreprises prives, et d'autres instituts financs par le gouvernement, et a demand a des analystes externes d'examiner leur travail. A tenu des runions et des sminaires pour entendre les opinions d'autres experts au cours de sa recherche. Dans certains cas, si les initiateurs de projets demandent l'inscription de certains groupes d'analystes, ils sont invits donner leurs points de vue au cours du processus.

Bien que les dbats sur la fiabilit et la validit de l'valuation des facteurs spcifiques du projet continuent de se produire, l'inclusion de facteurs potentiellement discutables aide les dfendre contre les critiques possibles. En consquence, dans la communaut des analystes financiers publics, l'approche PFS, RSF, ou RDF est largement accepte.

28

4. Facteurs cls de russite des rformes et leons apprises

4-6. Fournir des directives normalises et des manuels pour l'analyse

Afin d'amliorer l'objectivit de l'valuation, et d'assurer la cohrence entre les projets, des directives d'valuation normalises et des manuels ont t labors. Les directives et les manuels publis couvrent les secteurs suivants : routes, chemins de fer, ports, aroports, adduction d'eau, installations culturelles, installations de l'industrie de l'information et investissement dans la R&D .

Les directives stipulent d'appliquer la mme mthodologie et d'utiliser les ensembles de donnes identiques ou similaires pour des projets diffrents dans le mme secteur.
La contribution pour les directives et les manuels normaliss ont galement dclench des recherches sur les mthodologies d'valuation.
29

4. Facteurs cls de russite des rformes et leons apprises

4-7. Une srie efficace de rformes avec des cycles de projet En 1999, la PSF a pour la premire fois fourni une premire tape dans la rforme du systme de la gestion des cots totaux du projet (TPCM). Cela a fourni l'impulsion ncessaire pour introduire, avec les cycles de projet, la RSF, le rgime d'valuation des performances, et la RDF en 2003, 2004 et 2006 respectivement.

Les directives de la RSF et de la RDF utilisent la mme mthodologie analytique du PFS. Srie chronologique des rformes de la GIP
1994 1999 2003 2006

TPCM introduit

PFS introduite

RSF prsente

Directives de la RSF dveloppes

RSF renforce

TPCM (Gestion du cout total du projet) PFS (tude prliminaire de faisabilit) RSF (Rvaluation de l'tude de la faisabilit) RDF (Rvaluation de la prvision de la demande) IEBP (valuation approfondie du programme budgtaire)

RDF introduite

La Loi sur les finances nationales lgifre

30

Le plus grand groupe de rflexion de Core

Partie-05

Remarques finales

5. Remarque finales

La priode aprs la crise conomique de 1997 a connu des rformes actives pour amliorer l'efficacit et la transparence de la GIP et du PPP. - Prsenter le CDMT - Initiatives de PFS, RSF, et RDF - Lenteur des progrs dans la gestion de la performance et l'valuation - Participation active du secteur priv travers le PPP Principaux moteurs des rformes et des leons apprises - La demande extrieure pour une meilleure GIP - Mise en place d'une proprit claire dans le processus d'enqute publique - Faire un examen indpendant - Prsentation d'un modle de jugement explicite d'une procdure analytique de

hirarchisation (AHP) Diffuser l'analyse et la prise de dcision Fournir des directives normalises et des manuels pour l'analyse Une srie de rformes efficaces avec des cycles de projets

Les dfis relever - Renforcer le suivi de la performance et le systme d'valuation - Mise jour du CDMT - Renforcer les capacits d'analyse politique et les prvisions long terme - Prsenter une nouvelle rgle budgtaire pour le partenariat public-priv (PPP) en
comparaison celle de la GIP traditionnelle Besoin d'un cadre unifi pour la GIP et le PPP
32

Le plus grand groupe de rflexion de Core