Le Coaching

LE COACHING
ditions dOrganisation 1, rue Thnard 75240 Paris Cedex 05 Consultez notre site : www.editions-organisation.com
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ditions dOrganisation, 2000 Version eBook (ISBN) de l'ouvrage : 2-7081-6064 - 8
Chantal HIGY-LANG Charles GELLMAN
LE COACHING
Prface de Jean Gil BOITOUZET
Fondateur et Prsident Directeur Gnral Bourse Direct (Paris 8e)
Remerciements
travers cet ouvrage, nous souhaitons remercier Serge et Anne Ginger, fondateurs de lcole Parisienne de Gestalt, pour les connaissances et louverture au monde et lexistence quils nous ont transmises. Nous tenons remercier galement Jean-Gil Boitouzet, Prsident Directeur Gnral de Bourse Direct, qui, en plus de ses obligations professionnelles intenses, a trouv le temps de prfacer notre ouvrage avec intelligence et sincrit. Xavier Jansolin pour ses ateliers dcriture au CICLOP. Larissa qui a eu la patience de lire le manuscrit et de nous donner ses commentaires pertinents. Marie-ve pour son assistance comptente et amicale. Pour les auteurs, ce travail dcriture a t un moment trs riche dans linteraction et la crativit.
Sommaire
PRFACE .......................................................................................... XI INTRODUCTION ................................................................................1
Premire Partie Quest-ce que le coaching ?

CHAPITRE 1 Dfinition du coaching............................................. 7 1. Un accompagnement individuel pour optimiser litinraire professionnel...................................... 8 2. Un encouragement au changement .................. 10 3. Un peu dtymologie : du coche, au coach et au coaching .................................................. 10 4. Quelques mtaphores culturelles sur le thme du cocher .................................................... 12 Le coaching a-t-il une histoire ?.............................. 15 1. Les origines sportives du coaching .................... 15 2. Des temps bibliques aux temps modernes : quelques coachs clbres et leur histoire .......... 19 3. Prsent et futur du coaching : le Coaching dans la mondialisation et la nouvelle conomie........ 26 Les objectifs du coaching ....................................... 31 1. La promotion coaching : une plus-value pour lindividu .................................................. 32
CHAPITRE 2
CHAPITRE 3
ditions dOrganisation
Le coaching
2. Trouver sa place et savoir voluer au sein dune organisation ........................................... 36 CHAPITRE 4 Quest-ce quun coach ? ........................................ 41 1. Son profil ......................................................... 43 2. Ses qualits relationnelles et ses comptences professionnelles ............................................... 45 3. Les postures du coach ...................................... 53 4. Les femmes coachs .......................................... 58 5. Le manager peut-il devenir coach ? Le coach en interne ......................................... 62 6. Test : Seriez-vous un bon coach ? .................... 64
Deuxime partie Le coaching, un atout pour lentreprise

CHAPITRE 1 Lentreprise, dragon des temps modernes ............. 73 1. Un environnement complexe : le coach claireur de certitudes .................................................... 73 2. Un environnement imprvisible ....................... 78 3. Le dficit de contact : un problme gnral ..... 83 4. Le culte du pouvoir et du succs ...................... 84 5. Malaises relationnels dans la communication et jeux perdants dans lentreprise ..................... 86 6. Perversit et soumission : harclement moral et harclement sexuel en entreprise ................. 91 7. Les psychopathologies professionnelles : comment les identifier ..................................... 98 Assistance la rsolution des problmes et des conflits ...................................................... 113
CHAPITRE 2
VI
Sommaire
1. Apprendre mieux se connatre ......................114 2. Redessiner son avenir professionnel grce au coaching .................................................... 124 3. Coacher ses collaborateurs : Contact, interaction et relation ....................................................... 128 4. Gestion des conflits ou meilleure gestion du contact ? .................................................... 131 5. Les vrais et les faux ennemis ........................... 139 6. Tout se ngocie, encore faut-il le demander.... 148 7. Comment grer les personnalits difficiles ? .... 149 8. La polmologie et lentreprise : la science du conflit ........................................................ 152 9. Le conflit et le coaching dans lambiance psychanalytique.............................................. 156
Troisime partie Le coaching comment ? Dveloppement, modalits et exemples pratiques

CHAPITRE 1 Les incoachables ou les bonnes et mauvaises excuses pour ne pas bouger.................................. 161 Dure du coaching et objectifs : les trois types de coaching .......................................................... 169 1. Une question dobjectif et de confiance.......... 171 2. Le coaching ponctuel (trois cinq sances) .... 175 3. Le coaching stratgique ou bref (dix quinze sances) .......................................................... 177 3. Le coaching continu ou de dure non dfinie (le long terme)................................................. 180
CHAPITRE 2
VII
Le coaching
5. Dterminer la dure de votre coaching .......... 182 CHAPITRE 3 Drouler le processus du coaching...................... 1. Le contrat initial pour un cycle complet de coaching ................................................... 2. La mise en place de laction........................... 3. Le dsengagement et le post-contact dans le cycle du coaching ...................................... 4. Pour un fonctionnement optimal du processus de coaching ................................................... 187 188 189 191 191
CHAPITRE 4
Exemple de droulement dune sance de coaching ......................................................... 197 1. Dfinir concrtement la situation et mettre en scne le problme ..................................... 197 2. Identifier les vitements, blocages et rsistances ..................................................... 199 3. Exprimenter et chercher des solutions suite au plein-contact ............................................. 201 4. Une sance de coaching ................................ 205 Modalits du coaching ........................................ 1. Tarifs.............................................................. 2. Associations, formations ................................ 3. thique dintervention et code de dontologie ............................................... 207 207 208 210
CHAPITRE 5
Quatrime Partie Les outils et concepts du coaching

CHAPITRE 1 Douze styles de coaching : chacun son coach ! 217
VIII
Sommaire
CHAPITRE 2
Pour en savoir plus ............................................... 221 1. La Gestalt, une approche psychologique originale ......................................................... 221 2. Mthodes et concepts principaux.................... 223 Le coaching, entre stratgie humaniste et art martial ........................................................ 233 1. Adopter une stratgie humaniste ..................... 233 2. Les racines de la confiance en soi ................... 235 3. Saffirmer pour spanouir............................... 246 4. Sadapter pour russir, une obligation dans lentreprise : comment tre bien dans sa tte, son corps, son cur........................................ 249 La bote outils du coaching................................ 253 1. Lawareness .................................................... 254 2. Le cycle du contact......................................... 258 3. Les vitements du contact ............................... 261 4. Les polarits complmentaires ........................ 268 5. Lapproche holistique de lhomme.................. 271 6. Lapproche holistique de lentreprise .............. 274 7. Les cinq axes de la relation managriale optimale dans le coaching .............................. 275 Ce quil faut encore savoir................................ 295
CHAPITRE 3
CHAPITRE 4
CHAPITRE 5
Cinquime partie Cas concrets

CHAPITRE 1 Un coaching ponctuel .......................................... 303
IX
Le coaching
CHAPITRE 2 CHAPITRE 3
Un coaching stratgique : douze sances ............ 309 Un coaching continu : vingt sances et plus ........ 315
CONCLUSION .............................................................................. 323 ANNEXES ..................................................................................... 327 Foire aux questions ........................................................... 329 Systmes en proximit du coaching .................................. 335 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................ 345 INDEX ......................................................................................... 349
Prface
Joseph coachait Pharaon. Bien quil ft dessence quasi divine, celui-ci navait pas dcod le rve prmonitoire des sept vaches grasses et des sept vaches maigres. Il ny a pas de honte consulter un spcialiste quand lon est confront des questions aussi ardues, condition de bien clarier les rles : cest bien Pharaon qui est face la question et qui devra la grer. Joseph apporte son clairage, dun point de vue certes trs pro , mais venant dun homme hors du systme et des jeux de pouvoir, et dont les intrts sont uniquement ceux de son client. Dirigeants, cadres, face des choix stratgiques ou des problmes relationnels, nous sommes confronts la solitude au milieu de la foule. Nous aurions souvent besoin dun Joseph . Mais il est bien difcile de le choisir chez son collaborateur, son patron ou son associ si lon ne veut pas risquer de se placer en position de faiblesse. Bien sr, chacun peut rencontrer hors de son milieu professionnel, auprs de ses amis, de son conjoint ou au caf du commerce des coutes bienveillantes et attentionnes. Mais par leur mconnaissance du milieu de lentreprise ou leur trop grande complaisance envers lintress, elles aboutissent plus souvent nous conforter dans des ides fausses qu dcortiquer nos problmes dans toutes leurs dimensions, notamment la relation aux autres. Or, chacun de nous peut trouver un Joseph sa porte. Jen ai contact deux en vingt-cinq ans pour massister dans la rsolution de plusieurs problmatiques : labsence de rve dabord, linterprtation de deux rves ensuite, la sortie dun cauchemar enn. La premire srie
XI
Le coaching
dentretiens ma permis de faire merger un rve enfoui et de quitter un poste de petit fonctionnaire pour entamer des tudes suprieures puis intgrer une grande banque. La seconde de matrialiser un rve ancien en quittant la grande banque pour devenir dirigeant de PME. La troisime de crer ma propre entreprise. La quatrime de rsoudre dans les meilleures conditions un cauchemar relationnel conscutif des divergences de vues au sein de lactionnariat. Dans tous ces cas, linterrogation tait forte et pnible et la cl des songes simple et pragmatique. En quelques dizaines dheures au total, pour le prix dune semaine de vacances tout au plus, jai pu sortir de quatre difcults majeures, ce qui a eu un impact dcisif pour ma vie professionnelle et personnelle. Petits Pharaons de toutes les entreprises, faites vous coacher . Bien sr, notre ego nous rend difcile une demande daide. Mais des milliers dautres le font sans que nous le sachions et la comptition ambiante doit nous amener ne ngliger aucun atout. Il faut rvler sa personnalit, faire des choix et savoir grer les crises pour se donner les moyens de gagner. Lisez ce livre auquel lun de mes coachs a particip, pour comprendre ce que le coaching peut vous apporter. Et puis surtout passez laction.
JEAN GIL BOITOUZET FONDATEUR ET PRSIDENT DIRECTEUR GNRAL BOURSE DIRECT (PARIS 8E)
XII
Introduction
Lactivit de coaching est un accompagnement personnalis auprs de chefs dentreprise, de cadres dirigeants ou de professionnels. Initialement rserv aux sportifs de haut niveau, puis aux capitaines de lindustrie, le coaching trouve ses marques dans le monde professionnel en gnral, aussi bien sur le plan oprationnel et stratgique que sur le plan relationnel et comportemental. Il se dploie, sajuste, sadapte aux demandes sans cesse grandissantes des dirigeants, cadres et managers avec pour enjeu datteindre un rsultat, une amlioration, un changement, en un temps relativement bref dans un contexte o linvestissement relationnel na gure le temps de se faire et o lobjectif de la performance est toujours prsent. Cest la solution optimale pour engager une rexion sur le court, moyen ou long terme avec un consultant expriment faisant ofce de miroir intelligent , dans le contact et linteraction. Le prsent ouvrage propose la fois une analyse thorique de lvolution et du concept mme du coaching, et une approche globale, psychologique, relationnelle et comportementale de ltre humain dans le milieu du travail. Les questions lies au coaching et son fonctionnement sont nombreuses. Quelle est la dmarche du coaching ? Comment devient-on coach soi-mme dans sa propre quipe ? Quels sont les sminaires de formation au coaching en France ? Quel est le cot dun coaching pour un particulier, et pour une entreprise ? Ltude prsente apporte une rponse toutes ces interrogations. Lhistoire du coaching remonte lAntiquit et elle est trs instructive. On comprendra mieux, dans ce cadre, ses objectifs principaux, savoir une plus-value pour lindividu et une valeur ajoute pour lentreprise.
Le coaching
Le coaching est un atout prcieux pour une entreprise parfois en difcult, sujette aux maladies relationnelles, et devant composer avec un environnement complexe, mouvant et imprvisible, parfois chaotique. Il apporte des pistes et des solutions adaptes et efcaces. Comment redessiner son avenir professionnel ou encore grer les conits ? Laccent est mis sur le soutien organisationnel, oprationnel et psychologique du coach. Le coaching est une activit qui englobe des aspects conceptuels et pratiques et qui dispose doutils spciques. Elle utilise ainsi une mthode psychologique originale, la Gestalt. Pour aider le lecteur mieux saisir la technicit de la dmarche, nous avons jug utile de lillustrer par des exemples de situations relles de coaching. Trois cas concrets de coaching ayant chacun une dure, une problmatique et une rsolution diffrentes sont ainsi prsents. Nous avons vcu ces situations ; elles nous ont apport un clairage diant et parfois original dont nous souhaitons faire bncier nos lecteurs. Il nous parat important au dpart de ce livre dafrmer que le coaching, tel que nous le concevons, est bas sur deux postulats : 1. le capital humain est la premire ressource de lentreprise ; 2. lindividu a des talents qui lui sont uniques et toutes les capacits ncessaires pour russir dans sa dmarche professionnelle et personnelle. Le coaching contribue la prise en compte de ces lments et accompagne la personne dans la ralisation de ses objectifs, dans le respect de ses propres valeurs et en fonction de son environnement. Si le coaching est largement orient vers lindividu, il a galement une dimension collective pour une meilleure performance et pour la croissance de lentreprise et des systmes associs. Lentreprise doit tre envisage globalement, et si ses dirigeants et cadres samliorent, lentreprise en bncie.
De nombreux coachings constituent des accompagnements passerelle en vue dune nouvelle fonction. Cest par exemple le cas du coaching
Introduction
dun jeune ingnieur promu manager dune quipe, ou dun commercial destin largir son champ daction sur un produit nouveau, ou encore dun chef de service venant dune usine dun grand groupe et mut dans une PME, etc. Le coaching rpond souvent a un besoin prcis pour le professionnel, le service ou lentreprise, mme si ce besoin est parfois difcile cerner, voire admettre : On fait nous-mmes et on sait bien faire ! lance un dirigeant lors dun dbat sur le coaching.
Beaucoup ont des difcults faire appel au coaching par crainte de donner une image de faiblesse ou dinsufsance. En fait, plus une entreprise est performante et plus le coaching lui est bnque car il permet de prserver la crativit en anticipant les difcults, la crise ou larrive traumatique dans le mur des ralits. Souvent les comptences relationnelles, stratgiques ou motivationnelles montrent leurs limites au sein de lorganisation : l aussi intervient le coach. Une personne nest que trs partiellement au clair par rapport ses comptences, potentialits, ou handicaps ; cest seulement dans la confrontation avec la ralit que cela se dvoile, bien sr trop tard. Le coaching permet cette confrontation sans risque dans lanticipation et lexprimentation. Comme nous pouvons le constater, la comptition, la concurrence amnent les entreprises exprimenter des mthodes nouvelles qui peuvent complter ou prendre le relais de la formation. Il est toutefois important de souligner ds prsent que le coach ne se substitue pas son client et que celui-ci reste matre du droulement de lensemble de la dmarche. Leur position nest pas la mme : si le manager est centr sur son objectif, le coach est ax sur les conditions de russite et doptimisation de litinraire professionnel du coach. Le dirigeant est et demeure le pilote dans lavion. Enn le coaching maison a de plus en plus dadeptes. Lentreprise a besoin de cadres et de collaborateurs autonomes et srs deux. Certains dirigeants nhsitent pas franchir le pas et se former eux-mmes au
Le coaching
coaching, passant ainsi dun mode de management classique une forme diffrente daide et daccompagnement en vue de faire progresser les comptences internes. Cet ouvrage a aussi pour but dindiquer les pr-requis pour pratiquer le coaching et passer en revue les diffrents outils et mthodes utiliss.
Les utilisateurs potentiels du coaching ressentent parfois des inquitudes lencontre de cette nouvelle technique quils nont jamais pratique et pour laquelle la confusion entre dveloppement personnel, psychanalyse, psychothrapies humanistes ou comportementales, pourrait sinstaller.
Ce qui est nouveau entrane souvent apprhension, crainte et rejet. Il serait dommage dattendre dix ans ou plus pour faire alors comme vos concurrents, quand la mthode sera banalise et intgre dans les qualications ISO. Nous vous invitons prendre le risque cadr et mesur de plonger, en testant et dcouvrant le coaching moderne ds aujourdhui ! Face ces multiples interrogations, nous nous efforcerons de traiter du coaching de faon oprationnelle, pragmatique et positive, en vous faisant aussi dcouvrir les richesses et le bon sens des professionnels de ce nouveau mtier.
PREMIRE PARTIE
Quest-ce que le coaching ?
Nous allons prsent entrer dans le cur du sujet savoir la dnition et ltymologie du terme coaching , ses origines ainsi que la place quil occupe actuellement dans le monde moderne. Nous traiterons galement de ses deux objectifs principaux, et de son bien-fond dans la russite dune carrire, lensemble tant systmatiquement illustr par des cas concrets et rels. La n de cette premire partie est consacre au coach, son prol, ses comptences professionnelles et qualits relationnelles ainsi qu certains types particuliers de coachs, savoir les coachs en interne, cest-dire ceux qui exercent ce mtier au sein mme de leur entreprise ou de leur quipe.
Chapitre 1
Dnition du coaching
Le coaching est un processus : cest laccompagnement dun professionnel ou dun groupe de professionnels sur leur terrain de travail. Orient vers lindividu, il lui permet datteindre un niveau dquilibre et de performance optimal, et un meilleur savoir sur soi, sur lautre et lenvironnement. Il favorise lexpression de lensemble de son potentiel : aussi bien intellectuel qumotionnel, organisationnel et cratif. Il aide enn chacun grer son contact en explorant ses freins psychologiques et relationnels. Le coaching est laccompagnement dune personne partir de ses besoins professionnels pour le dveloppement de son potentiel et de ses savoir-faire.1
1. Dnition de la Socit franaise de coaching.
Le coaching
Pourquoi le terme coaching ? Dans les dictionnaires coach est une sorte de vhicule ( coach, 1869, diligence, mot anglais Petit Robert), puis par mtonymie (dplacement de sens o une partie dsigne le tout), il est utilis pour dsigner le conducteur. Au dpart le coach est donc quelquun qui conduit : le coachman. Synonymes : guide, accompagnateur, entraneur, conseiller, formateur.
Cest lusage qui nalement a impos les termes de coach (grce son aspect condens en une seule syllabe) et coaching (la terminaison ing en anglais indique un processus, une action en dveloppement). En anglais le mot coach signie entraneur : mme si le coaching est frquemment apparent au domaine sportif, il la, prsent, largement dbord pour sinscrire dans un projet ambitieux et pragmatique au service de lentreprise. Les Qubcois ont propos aussi : cocheur et cochage .
1. UN ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL POUR OPTIMISER LITINRAIRE PROFESSIONNEL

Alors quune action de formation ou un sminaire se droule au sein dun groupe de personnes, le coaching consiste en une srie dentretiens individuels entre le client coach et son coach, dans un contexte dni sous forme de contrat avec lentreprise. Mme si cette situation de tte--tte peut sembler trop intimiste voire intrusive en amont de la dmarche, elle nen est pas moins et rapidement dune redoutable efcacit. Lors dun sminaire il est possible dvoquer un problme conictuel avec son proche collaborateur, mais le groupe constitue la fois une protection (ne pas se sentir seul en face de lintervenant et bncier des phnomnes de groupes bien connus) et un frein (ne pas pou-
Dfinition du coaching
voir sexprimer en totale libert en raison de la prsence des autres participants). Lobjectif de lanimateur reste centr sur lensemble des participants. Lors dune sance de coaching, la focalisation du coach se fait entirement sur le coach, mme sil ne sait pas sa place et quil lincite trouver lui-mme ses pistes en vue dune solution.
lissu dun sminaire de management, Pierre sinscrit quelques sances de coaching avec le consultant qui a anim le sminaire. Ds la premire sance, peine install sur sa chaise, Pierre prend une profonde inspiration, retrousse les manches de sa chemise et dclare aussitt : Enn seul avec vous ! Ils taient sympas, les autres participants du stage, mais je navais aucune envie de raconter les misres relationnelles de mon service en leur prsence.
Cette situation est frquente et nous sommes nombreux considrer que nos problmes de communication avec autrui, nos angoisses lies lintgration dun nouveau poste ou notre difcult manager la personnalit en dents de scie de notre assistante ne regarde que nous... et notre coach. Une autre question est aussi proccupante pour les dbutants du coaching. Cest celle de la prparation de la premire sance : Cette fois je serai seul avec le consultant. Quattend-il de moi ? Que dois-je prparer ? Comment lui expliquer en mots comprhensibles une situation qui me parat si complexe ? Leur souci est lgitime, habitus que sont la plupart des cadres prparer une runion, a fortiori un entretien individuel. L encore lapproche en mode coaching diffre des autres mthodes puisquelle permet un travail dans l ici et maintenant de la vie professionnelle du client coach.
Le coaching
2. UN ENCOURAGEMENT AU CHANGEMENT
Lentreprise doit sadapter aux nouvelles donnes telles que la mondialisation, les technologies nouvelles, mais aussi grer lenvironnement incertain et les malaises des salaris. Pour optimiser son fonctionnement il est important pour elle dimaginer et de crer dautres sources de croissance o le capital humain tient une grande place. Comment apprendre innover, gagner du temps, sajuster limprvisible ? Comment manager pour fdrer et provoquer le changement, prendre des risques en vitant de pntrer dans une zone de danger irrversible ? Le coaching porte la fois sur le comportement adopter et sur la situation traiter : il est centr sur la vie professionnelle de la personne et lui permet de sappuyer sur son potentiel et sur ses ressources propres. Il permet au coach de raliser ses objectifs, didentier les obstacles et daccomplir ce qui est important pour lui dans le respect de ses propres valeurs et de celles de son entreprise. Accepter de se faire accompagner, cest aussi tre encourag au changement. En fait, le coaching est un contrat de changement avec soi-mme. Nous aurions une tendance naturelle vouloir changer les autres. Or l, il sagit de balayer devant sa propre porte , de reprer et daccepter qui nous sommes, puis de progresser vers les nouveaux horizons professionnels et personnels que nous nous sommes xs.
3. UN PEU DTYMOLOGIE : DU COCHE, AU COACH ET AU COACHING

Le coach , en franais coche tait une voiture de transport en commun tire par des chevaux qui pouvait transporter de quatre six personnes se faisant face sur deux banquettes. Le coach (coche) est apparu en Hongrie au XVe sicle. En anglais ce mot sest associ divers modes de transports : le stage coach (diligence), le mail coach (voiture postale), le railway coach (wagon).
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En franais le coche deau tait un grand bateau pour le transport des voyageurs. tre dbarqu par le coche signie tre arriv sans ressources (P. E. Littr). Faire, tre la mouche du coche signie faire lempress, se donner du mouvement, sattribuer un succs, dans lequel on a t pour rien ; cette locution est tire de la fable de La Fontaine (Fab. VII,9) dans laquelle la mouche sattribue le mrite davoir fait marcher le coche.
Paris, les premiers coches louer, la course ou la journe, apparurent en 1640 prs de lHtel Saint-Fiacre, do leur appellation de acres, anctres des taxis. Ils taient mille cinq cents au XIXe sicle1. La porte cochre dsigne lentre ou la porte dun btiment ou dune maison bourgeoise, sufsamment large pour permettre un cocher dy faire pntrer sa voiture. Richelieu est rest longtemps clbre Paris pour avoir cr une taxe sur les portes cochres (P. E. Littr). Le conducteur dun coche, dun carrosse ou dun cabriolet tait le cocher (en anglais coachman) ; le cocher, mme habile, na jamais en France bnci dune belle image, sa fonction le relguant avec les valets, laquais, domestiques et autres charretiers. Tout a chang en Angleterre la n du XVIIIe sicle, quand la conduite et la direction dattelages de deux, trois ou quatre chevaux est devenue un art et un sport pratiqu par la haute socit grce aux progrs dans le harnachement des chevaux et lapparition de routes de bonne qualit. Ce nouveau sport de conduite sest appel coaching et devient rapidement la mode1.
1. Encyclopdia Britannica.
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Le coaching
Le 13 juillet 1888 une course reliant London Brighton et retour, fut ainsi gagne la moyenne de 14 miles/heure. Le Coaching Club fut fond en 1870 et existe encore. Aux USA le Coaching Club fond en 1875, organise chaque anne une comptition : le Coaching Club American Oaks. En France, ce sport est connu comme courses dattelages , ce qui ne prsente videmment pas la noblesse et la simplicit de lart du coaching.
4. QUELQUES MTAPHORES CULTURELLES SUR LE THME DU COCHER

La culture est ce qui reste quand on a tout oubli. Abordes de faon synthtique, pour ne pas lasser le lecteur technophile avide de modernit, les mtaphores culturelles qui suivent ont le mrite de montrer lanciennet et luniversalit des pratiques de coaching : comment aider le pilote (autrefois le cocher) remplir sa tche dlicate de direction, dlicate car il faut conserver lquilibre dans le mouvement et les turbulences du voyage de la vie.
4.1. Phaton
Dans la mythologie grecque, Phaton est le ls dHlios (le Soleil) et de la nymphe Clymn. Sa naissance ayant t mise en doute, il en appela au Soleil qui, pour lui prouver sa paternit, jura de lui accorder ce quil demanderait. Phaton demanda la permission de diriger la course du Soleil dans les cieux durant un seul jour. Il se mit en route, mais, vite effray, se montra tout fait incapable de diriger les chevaux du char. Il sapprocha trop prs de la Terre et commena mme la brler. Pour
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viter le pire, Zeus lana enn sa foudre sur Phaton et le prcipita dans le euve ridan, qui fut plus tard identi comme le P. Au XIIe sicle, le terme de phaton prit donc le sens de cocher , celui qui a la charge de conduire le char du Soleil (aujourdhui lentreprise et sans consumer ce quelle approche !).
4.2. Le cocher de lme chez Platon

Platon expose une doctrine qui divise lme en trois parties : lintellect, le dsir, et la passion (on pourrait dire aussi : la tte, le sexe et le cur). Platon a recours un mythe qui compare lme un cocher qui mne deux chevaux, lun bon, lautre mauvais. Et pour lui, seule la partie suprieure de lme, celle qui est apparente au divin, permet lhomme daccder la vie philosophique (la tte), et est selon lui, immortelle. Dans cette vision, le cocher doit rester rationnel et se garder des dsirs et passions qui peuvent prcipiter sa chute.
4.3. Le cocher de Platon chez Kierkegaard

L, au contraire, la passion, signiant une attention aigu lexistence, est un lment du sentiment dexistence, sentiment qui se nourrit dintensit et de risque. Kierkegaard renouvelle pour ce faire le mythe platonicien du char ail : attelons la voiture dun cocher, dordinaire impassible, une haridelle et un Pgase ; alors la passion sveillera chez notre conducteur, soucieux dharmoniser lallure incohrente de la pauvre rosse avec celle aile du divin coursier. Tel est lhomme pris entre lternit et la vie dici-bas, ds lors quil sattelle au paradoxe de lexistence et sefforce passionnment de lassumer. La passion dnit donc lexistence, et non celle du cocher endormi. Thme actuel : le dirigeant nest pas un gestionnaire endormi, mais participe lagitation des ides.
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Le coaching
4.4. Krishna et la Bhagavad Gita

Krishna dans la Bhagavad Gita, Chant du Bienheureux , devient le cocher dArjuna, le plus clbre des Pandava, et se manifeste comme un dieu, incitant le hros laction. Ici encore cest un dieu, une force spirituelle qui permet au conqurant de prendre les bonnes dcisions, car sans matrise la force est impuissante.
4.5. Yoga
La tradition indienne, tant hindoue que bouddhique, dsigne sous le nom de yoga ( action datteler, de matriser, de dompter ) une technique de salut originale qui se propose de librer lme de sa condition charnelle par lexercice de disciplines psychiques et corporelles. En poursuivant les mtaphores et en les ramenant vers le coaching contemporain, nous pourrions dire que notre cocher-coach intervient lorsque les chevaux du char deviennent difciles gouverner, ou lorsquil y a deux voies : lune bonne, lautre mauvaise, lorsque lincertitude domine, ou encore pour veiller la passion, lnergie du manager coach et laider dans son action et la matrise de celle-ci. Grer lentreprise est comme un sport de glisse : tout va vite, trs vite, cest enivrant et il faut rester en quilibre ! En fait, un coaching bien compris devrait tre prventif, cest--dire intervenir avant que les difcults, les dsquilibres se manifestent et tre aussi une fonction permanente de veille et danticipation. Les termes forts, parfois guerriers parfois nobles, retent parfaitement la situation et les difcults que rencontrent lentreprise et ses entrepreneurs dans le monde actuel. Le coaching a une part importante y jouer, car cest aussi grce lui que le dirigeant, hros des temps modernes, peut parvenir une vritable action.
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Chapitre 2
Le coaching a-t-il une histoire ?
Une histoire (trs) rsume du coaching : Autrefois il y avait des conseillers, puis sont apparus les consultants, puis les psychothrapeutes. Maintenant si vous avez besoin de faire le tri dans vos problmes professionnels ou personnels vous pouvez faire appel un coach.
1. LES ORIGINES SPORTIVES DU COACHING

Le sport rassemble en lui lexpression du corps exultant dans la manifestation de ses nergies, et le travail technique rigoureux visant lconomie des efforts dans la production dune performance, les gestes volatils et les records dment enregistrs, les loisirs panouissants et les activits lucratives Le sport prsente, ds ses origines, des dimensions multiples. Innovation sociale de lAngleterre du XIXe sicle, il na fait que restaurer les jeux de lAntiquit grecque en rnovant les pratiques et en reproduisant les rites et les mythes qui les soutenaient.
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Le coaching
Les hommes ont toujours jou se battre. Lactivit sportive peut tre considre comme une sublimation de la violence et de la guerre. Ce qui sest prennis travers les civilisations, ce sont des jeux de luttes et de batailles dans lesquels la violence physique, attnue, peut se donner libre cours. Mais ce qui sest indniablement opr travers le temps, cest une virtualisation progressive de la violence des combats travers la mise en place de rgles prcises xant, pour chaque type de sport, des limites strictes et volontairement acceptes son exercice, linterdiction de gestes jugs dangereux, et lexistence darbitres pour faire respecter les rgles. Les athltes professionnels ont t soumis un entranement intensif visant augmenter leur puissance physique avant quils ne lexploitent dans des comptitions rgles par des valuations chiffres. Cela a provoqu lapparition de spcialistes (entraneurs, coachs) rompus aux applications lhomme des mthodes de prparation des chevaux de courses. Avec limportance socio-conomique des activits sportives, le rle de ces entraneurs est devenu prpondrant. Russissent les quipes qui ont le meilleur entraneur et certaines comptitions apparaissent comme le combat des coachs plus que des quipes, comme dans le football amricain. Enn, le sport semble rpondre historiquement la cration dune morale, dun fair-play dans les rapports conictuels, quinventent les socits o se sont affaisses les valeurs religieuses. Les normes et les valeurs sportives rsistent bien dans notre culture contemporaine. Le monde de lentreprise, qui fait des valeurs de comptitivit, de combativit et de concurrence ses vertus, y puise largement ses mtaphores. Lquipe sportive devient un modle didentit et defcacit dans laction collective, organise la japonaise , de lentreprise moderne. Dans sa politique de restauration de lindpendance et de la grandeur du pays, la Ve Rpublique a inaugur une forme de reprsentation sportive de la nation. La gure ric Tabarly a t souvent cite, dans les discours politiques, comme symbole de la vitalit restaure du pays.
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En 1998 la victoire de lquipe de France, lors de la Coupe du Monde de football a t immdiatement rcupre par tous les politiques et a symbolis dans les esprits le dmarrage du regain conomique et le nouvel optimisme des Franais aprs des dcennies de morosit. Les sports sont donc utiliss pour produire des images dexcellence qui rsultent du travail individuel de perfectionnement. Mais, dans une vision plus large, le sport symbolise les qualits de jeunesse et dnergie, de dynamisme et de vitalit. Les publicitaires utilisent galement les sports daventure pour exprimer leffort ambitieux de conqutes, ou les vertus de la prise de risques, pour souligner les qualits dorganisation ainsi que les capacits de survie de lentreprise.
Citius, altius, fortius qui signie plus vite, plus haut, plus fort est une devise olympique. Elle pourrait tre le slogan actuel dun coaching ayant pour objectif la performance, le dveloppement de tous les potentiels et leur dpassement constant. Ainsi lexigence demande lathlte sportif sur son terrain daction nest pas tellement loigne de lexigence demande lathlte quest le manager au sein de son entreprise ! Un coaching accompagnant un processus de croissance pourrait prendre comme devise : Plus intelligent, plus beau, plus cratif , revanche de lesprit sur la performance brute !
Un bon exemple du rle du coach dans le sport est donn par le football amricain, o le coach est en fait le personnage principal.
1.1. Coaching et football amricain

Ce sport trs spectaculaire est peu connu en France. Deux quipes saffrontent pour la possession dun ballon ovale et la matrise dun terrain dlimit de lignes parallles permettant de se positionner au yard prs. Pour le non-initi ce jeu est dconcertant. la mise en jeu, les joueurs partent dans toutes les directions et sentrechoquent avec une grande violence. Et le ballon ? Tout coup il apparat lant dans les airs,
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Le coaching
reu de faon acrobatique par un joueur qui scroule bientt sous laccumulation des corps adverses. La violence va-t-elle continuer ? Au contraire les joueurs vont nonchalamment se placer et saccroupir sur la ligne gagne par leur camp. Ce sport a pour nous un intrt en raison du rle primordial du coach de chaque quipe. Chaque joueur sait que faire et o aller. Cest ici quintervient le coach qui dcide de la tactique et de la stratgie. En fait, la partie est un combat entre les deux coachs adverses. Le coach transmet ses instructions en temps rel par radio au capitaine (Quarterback ou QB) qui les transmet aux joueurs par instructions codes. Par exemple, le capitaine crie : Red 21, Red 21, Set, Hut, Hut et les onze joueurs explosent de vitesse et excutent leur rle. Le jeu prcdent permet par exemple davancer de huit yards. Le jeu suivant est dj dcid par le coach qui le transmet au QB. Dix secondes plus tard, laction explose nouveau, cette fois avec un gain de quarante-cinq yards qui permet a lquipe datteindre la ligne des sept yards adverse. Une nouvelle course est appele. Les joueurs se mettent en formation, Blue 18, Blue 18, Set, Hut crie le QB ; lhomme de ligne (Center) engage la balle au QB, le QB la donne au Running back, tous les attaquants empchent la dfense de toucher le RB. Sept yards plus loin, cest le touchdown soit le marquage derrire la ligne de but qui obtient un maximum de points.
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2. DES TEMPS BIBLIQUES AUX TEMPS MODERNES : QUELQUES COACHS CLBRES ET LEUR HISTOIRE
Lors de nos recherches prliminaires la rdaction du prsent ouvrage nous navions pas souponn la richesse et labondance des donnes historiques sur le sujet du coaching. En ralit, il serait possible dcrire un ouvrage tout fait actuel, uniquement partir de documents historiques dont la plupart remontent des sicles. Mais au fait : lhumain (homo sapiens) a-t-il chang depuis lpoque de Cro-Magnon ? Nous avons concentr au maximum ces quelques chantillons historiques mais conseillons au lecteur curieux de se rfrer aux textes originaux qui sont tout fait extraordinaires.
2.1. Un coach aux temps bibliques : Joseph

Joseph est le prototype du coach psychanalyste par son art de lire, de dcrypter les rves et linconscient, de lire dans le dsir humain et den tirer des conclusions de management. Lhistoire de Joseph (en hbreu, Que Dieu ajoute ), le Patriarche, ls de Jacob et de Rachel, est rapporte par le Livre XXX-L de la Gense : sa naissance Haran ; sa jeunesse ; ses songes et lart de les interprter quil dveloppe ; la jalousie de ses frres parce quil est beau et le prfr du pre. Ses songes annoncent sa supriorit sur eux et sa gloire future. Ses frres le vendent comme esclave des marchands se rendant en gypte et persuadent leur pre que Joseph est mort dvor par des btes sauvages. Joseph est achet en gypte par Putiphar commandant des gardes de Pharaon, dont il devient bientt lintendant. Calomni par lpouse de Putiphar car il repousse ses avances il est jet dans la prison royale. Il y rencontre deux ofciers de la cour, disgracis, dont il interprte les rves : lun deux annonce au Grand Panetier quil va tre pendu dans les trois jours, quant au Grand Echanson, son rve rvle quil va tre libr et rintgr dans sa charge. Les deux prophties saccomplissent. Deux ans plus tard, le Pharaon est visit par deux rves la mme nuit qui le perturbent lextrme : il voit monter du
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Le coaching
Nil sept vaches grasses qui se font bientt dvorer par sept vaches maigres ; puis il distingue sur une mme tige sept beaux pis qui se font engloutir par sept pis tiques. Les devins gyptiens convoqus savrent incapables dy trouver une signication satisfaisante. Cest alors que le Grand Echanson se souvient de Joseph, toujours en prison, et le fait amener Pharaon. Pour Joseph, il sagit dun message divin qui annonce sept annes dabondance suivies de sept annes de disette. Il conseille Pharaon de choisir un homme sage et intelligent qui organisera le stockage des rcoltes pendant les sept premires annes an que lgypte chappe la famine qui suivra. O trouver intelligence et sagesse plus srement runies quen celui qui lEsprit de Dieu inspire ces propos lumineux ? Cest donc Joseph que Pharaon va coner lge de trente ans la charge dassurer le salut du pays. Habile louvrage, Joseph justie pleinement la conance qui lui est donne et fait remplir les greniers et entrepts de rserves considrables qui seront vendues pendant la disette non seulement aux gyptiens, mais aussi aux peuples alentour par exemple aux Hbreux, ce qui lui permet aprs de nombreuses pripties de retrouver sa famille et de pardonner ses frres. Le portrait biblique de Joseph lonirologue (lecteur des songes), travers sa trajectoire, montre les qualits dun grand conseiller : intelligence, sagesse, sang froid dans ladversit, honntet et sens thique dans sa relation la femme de Putiphar, intriorit, capacit de lire les messages de linconscient, contact relationnel, anticipation, aide et prparation laction. Cette description correspond au prol quasi optimal du coach contemporain !
2.2. Labb Lanfranc, un coach au XIe sicle

Lanfranc, clerc italien, est le modle du conseiller-coach permanent. Il a consacr sa vie entire principalement une personne, Guillaume, le
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seul guerrier de lhistoire mondiale avoir russi la conqute de lAngleterre. La force de Lanfranc dans cette poque de barbarie, cest sa culture. La russite de lassociation Lanfranc-Guillaume est celle dun chef combatif et guerrier et dun coach intelligent et cultiv. Lanfranc vient sinstaller au Bec-Hellouin en Normandie dans le pays dAuge prs de Brionne et rejoint le chevalier Herluin qui a abandonn sa charge pour se consacrer Dieu en 1034. De 1047 1050, le jeune duc Guillaume de Normandie dit le Btard , (car enfant naturel de Robert le Magnique et dArlette lle dun simple tanneur de Falaise), assige Brionne dfendue par Guy de Bourgogne. Cette ville est une place forte qui commande la valle de la Risle. Guillaume prend contact avec le foyer de culture du Bec-Hellouin pendant les trois annes du sige et il est fascin par les entretiens et enseignements quil y reoit. Lanfranc devient son conseiller. Ce dernier est envoy Rome pour obtenir la leve de linterdit papal qui pse sur la Normandie depuis le mariage de Guillaume et de Mathilde sa cousine loigne, mariage considr lpoque comme consanguin et interdit par lglise. Il russit pleinement dans cette dlicate mission. Esprit ouvert et imprgn de culture grecque (quelques sicles avant la Renaissance !) la souplesse de son esprit sarrange pour maintenir la dialectique dans une indpendance dlicate vis--vis de la religion, (entre autorit et raison) en conrmant sa validit. Je dissimule lart (dialectique) dit-il, pour ne pas paratre my er plus qu la vrit et lautorit des Saints Pres. Il affronte ainsi le principal problme de son temps dans lordre de la pense : ladaptation de la logique grecque, aux tches de lintelligence de la foi. Par la suite, Lanfranc conseille Guillaume pendant la prparation, le dbarquement et la conqute de lAngleterre (1066) dont les pisodes sont dcrits minutieusement sur la tapisserie dite de la Reine Mathilde, et que lon peut admirer Bayeux sous la forme dune impressionnante bande dessine. En rcompense Guillaume demande Lanfranc de deve-
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Le coaching
nir le btisseur et le premier abb de lAbbaye aux Hommes de Caen o Guillaume ex Btard devenu le Conqurant sera plus tard enterr en 1087. Le pape Alexandre II, ancien lve de Lanfranc au Bec, le choisit pour le sige archipiscopal de Canterbury, poste religieux le plus important de lAngleterre conquise. Guillaume regagne la Normandie et Lanfranc primat dAngleterre devient le rgent du nouveau royaume. Il meurt en 1089 (deux ans aprs Guillaume) et sera enterr au Bec-Hellouin. Ce personnage est loin des strotypes sur la barbarie du Moyen ge. Cest un homme trs cultiv, intelligent, ouvert, dialecticien, pdagogue, habile ngociateur, n connaisseur des arcanes administratives de lglise. Sa relation dune vie entire avec Guillaume, guerrier violent et impitoyable, dmontre lvidence que le conseiller/coach na pas se prendre pour un guerrier, il lui suft dtre ce quil est pour instaurer une relation et une complicit de longue dure comparable un coaching professionnel, passant de conseiller en missions spciales condent.
2.3. Machiavel
Secrtaire du gouvernement de Florence, Machiavel fut beaucoup plus quun fonctionnaire. Il dbuta comme homme de parti, g de vingtneuf ans, dans la deuxime chancellerie de la Rpublique de Florence. Savonarole et ses adeptes, il reprochait de conjuguer dans leur action les astuces malhonntes, les mensonges, et le fanatisme religieux. Par ailleurs, tout en tant hostile aux Mdicis, il voyait dans la politique de Laurent un modle dquilibre et de stratgie. Il est reprsentatif dun coaching stratgique, centr sur les options long terme et les visions globales, sappuyant sur des connaissances tendues dans les cultures europennes et antiques. Machiavel fut un pur politique, un thoricien. Il a exhort la Seigneurie substituer la politique des compromis et de la prudence, la mthode des choix nets et
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assurs, ainsi que le soutien dune forte organisation intrieure et dune milice autonome. Cependant, il a soumis une situation et des problmes spciques des normes universelles tires aussi bien de lexprience europenne contemporaine que des exemples fournis par les historiens de lAntiquit.
Le Prince est son ouvrage le plus clbre. Le chapitre XXII : Des secrtaires des princes , concerne directement la fonction de conseiller du Prince, propre fonction de Machiavel ; secrtaire ayant ici le sens fort de dpositaire de secrets.
Ce nest pas une chose de peu dimportance pour un Prince que le choix de ses secrtaires, qui sont bons ou mauvais selon quil est plus ou moins sage lui-mme. Aussi quand on veut apprcier cette capacit cest dabord par les personnes qui lentourent que lon en juge. Si elles sont habiles et dles, on prsume toujours quil est sage lui-mme, puisquil a su discerner leur habilet et sassurer de leur dlit (on a le secrtaire quon mrite). Quand le prince et le secrtaire sont tels que je le dis, il peuvent se livrer lun lautre avec conance : sils ne le sont point, la n sera galement fcheuse pour tous les deux.
Le couple prince-secrtaire est une alliance dans la conance, et dans le chapitre suivant il est montr que cette conance repose sur lauthenticit.
Quel parti peut-il (le Prince) donc prendre pour viter tout inconvnient ? Il doit, sil est prudent, faire choix dans ses tats de quelques hommes sages, et leur donner, mais eux seuls, libert entire de lui dire la vrit, se bornant toutefois encore aux choses sur lesquelles il les interrogera. Il doit, du reste, les consulter sur tout, couter leurs avis, rsoudre ensuite par luimme (le secrtaire nintervient pas dans la dcision).
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Le coaching
Le Prince qui en use autrement est ruin par les atteurs, ou bien il est sujet varier sans cesse, entran par la diversit des conseils. Ces comptences, culture, qualits et stratgies dcrites et utilises au e XV sicle sont tout fait modernes et trs proches de celles que pourraient possder ou mettre en place des coachs du troisime millnaire !
2.4. Richelieu
Richelieu se distingua aux tats gnraux de 1614, comme dput de son ordre ; son habilet consistait se mettre en lumire dans des circonstances importantes : il prsenta le cahier gnral du clerg et, dans sa harangue, il exposa que les rois avaient intrt appeler des ecclsiastiques, dans leur Conseil cause des vertus de capacit et de prudence auxquelles les obligeait leur profession, outre que le clibat les dpouillait plus que les autres dintrt particulier . Ses qualits de conseiller : habilet, anticipation, capacit de manuvre, rhtorique, dlit sans faille. Il fut nomm aumnier de la reine mre, Marie de Mdicis, qui, malgr la majorit du roi, exerait le pouvoir. Dans un temps o la clientle dcidait de tout, il devint un des dles de cette princesse, la fois puissante et incapable. Grce elle, il entra au Conseil en 1616, mais il en sortit avec elle, disgracis tous deux lorsque le roi eut fait abattre Concini et rtablit son autorit personnelle. En travaillant la rconciliation du jeune roi et de la reine mre, aprs les deux guerres de la Mre et du Fils, il prpara son retour au Conseil. Pourvu du chapeau de cardinal, il devint principal ministre en 1624 et le demeura jusqu sa mort.
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Ainsi stablit en France une forme particulire de gouvernement, lassociation dun roi rput matre absolu et dun dle qui agit en son nom et en accord avec lui : le ministriat . Richelieu avait dabord gagn lamiti du jeune roi, puis son entire conance. Louis XIII tait persuad que son devoir et son salut personnel exigeaient un gouvernement juste. Il estimait Richelieu lhomme qui le servait le mieux et il ne consentit jamais sen sparer.
Au terme de ce rapide voyage dans le temps, il nous a paru amusant de rechercher quel a t le coach le plus ancien de lhistoire crite de lhumanit ; cest sans doute le Serpent : Nahach (en hbreu) = le Serpent. Ce mot signie galement rus et divination . Le Serpent tait aussi le symbole de lastuce, et de la prudence. Le Serpent de la Gense est un animal mythologique dou de parole et de sentiments divers, il dvoile ve la nature de larbre de la Connaissance du Bien et du Mal et il lui conseille den goter le fruit. Adam tent par elle transgresse linterdiction divine, gote au fruit dfendu dont tous deux esprent qu il les rendra comme des dieux . Cette faute originelle entranera la douleur, la peine dans leffort et la mort, cest--dire que Adam et ve deviendront humains au sens o nous le sommes aujourdhui. Mais aussi grce au Serpent nous pouvons continuer goter aux fruits de larbre de la Connaissance.
Dans le monde des vivants, on peut dire que lhomme est un tre extraordinaire et singulier, en ce sens quil est le seul sinterroger sur sa propre nature et se mettre en question. Dune certaine faon, cest un animal
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Le coaching
parmi les autres car il a tous les caractres biologiques des mammifres mais il sen distingue aussi radicalement. Premirement, cest un animal technicien ; il fabrique des outils depuis les gros cailloux taills du palolithique jusquaux plus rcentes merveilles de lindustrie contemporaine. De plus, cest un animal qui parle, fait des signes. Les peuples primitifs ont un langage articul. Les premiers hommes ont laiss sur des parois de leurs cavernes des dessins, des peintures. Ltre humain est aussi un animal social qui obit des rgles, qui distingue le permis du dfendu.
3. PRSENT ET FUTUR DU COACHING : LE COACHING DANS LA MONDIALISATION ET LA NOUVELLE CONOMIE

Les pages historiques prcdentes nous donnent aussi des leons sur la nature profonde des conseillers et coachs de valeur : ce sont des humains intelligents, rchis, stratges, bons communicants et qui sappuient sur des connaissances gnrales, culturelles et historiques tendues. la diffrence du chef qui pilote vue et dans lurgence, le coach ne peut se passer de la culture et de lhistoire. Cela nous semble entirement valide aujourdhui et dans lactualit sur laquelle nous allons nous recentrer. Manifestement la Terre a rtrci, nous la tenons entre nos mains, nous vivons maintenant pour la premire fois dans lhistoire, dans un univers limit. La mondialisation constitue la fois le processus selon lequel les phnomnes de divers ordres (conomie, environnement, politique, etc.) tendent revtir une dimension proprement plantaire. Cest en ce sens que lon peut citer lobservation de Paul Valry : Le temps du monde ni commence1. Quoi de plus remarquable et de plus important que cet inventaire, cette distribution et cet enchanement des parties du
1. Regards sur le monde actuel, Gallimard, 1988.
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globe. [...] Une solidarit toute nouvelle, excessive et instantane, entre les rgions et les vnements est la consquence dj trs sensible de ce grand fait .
Plus prcisment, le terme renvoie en particulier aux domaines conomique et nancier. Une baisse des taux dintrt New York se rpercute en quelques heures sur les bourses du monde ; la crise conomique en Thalande a, en 1997-1998, boulevers lconomie asiatique puis celle de lEurope avec un krach nancier gnralis. Les Japonais affrtent des avions cargos pour le Beaujolais nouveau quils boiront en mme temps que nous. Si les Brsiliens dvaluent leur Real, laction Carrefour baisse immdiatement Paris. Les Australiens, les No-Zlandais, les Anglais, les Sud-Africains, les Franais sont au mme moment devant leur poste de tlvision pour la Coupe mondiale de Rugby (des dizaines de millions de spectateurs en novembre 1999). La chane CNN diffuse 24h sur 24 sur son rseau plantaire dont les satellites relaient les images. Un parisien peut appeler son collgue franais en dplacement HongKong sur le tlphone mobile de celui-ci sans avoir changer le numro dappel habituel.
Le domaine conomique sest dabord nourri du dveloppement considrable des changes commerciaux, puis de celui des investissements. Il dbouche sur une troisime tape, la globalisation , caractrise par lorganisation de rseaux de production grce lassociation de linformatique et des tlcommunications, la circulation instantane de linformation et la possibilit de transports ariens massifs et conomiques.
Le Fonds montaire international (FMI) la dnit comme linterdpendance conomique croissante de lensemble des pays du monde, provoque par laugmentation du volume et de la varit des transactions transfrontires de biens et de services, ainsi que des ux internationaux de capitaux, en mme temps que par la diffusion acclre et gnralise de la technologie .
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Le coaching
En mme temps apparat un nouveau fonctionnement conomique caractris par une croissance forte, sans ination montaire, avec des taux obligataires bas, et lapparition de centaines de start-up industrielles spcialises dans les technologies Internet, tlphonie et mdias qui crent des emplois par centaines de milliers. Une bulle nancire se dveloppe, gonant la valorisation boursire des entreprises de la nouvelle conomie. (France Tlcom venant par exemple datteindre une valeur boursire de 1000 milliards de francs en fvrier 2000)
Le ct noir de la mondialisation
La mondialisation fait aussi vivre un changement dont le rythme et la cadence laissent de plus en de gens derrire, incapables de sy adapter non pas en raison dun manque dintelligence, mais en raison de la vitesse avec laquelle cet apprentissage doit se faire. Les nouvelles technologies de linformation et Internet en sont des exemples vidents. Le changement nest plus linaire ( rythme constant) mais exponentiel ( rythme croissant). On ne peut, jour aprs jour, procder lannonce de regroupements, de fusions, dintgrations et de restructurations, tant dans le secteur priv que dans le domaine public sans que les consquences nissent pas nous rattraper. Dans un rcent commentaire sur le lm Titanic, un critique faisait ressortir que lune des raisons pouvant peut-tre exprimer le succs populaire de cette uvre, par-del ses qualits cinmatographiques videntes, reposait sur limpression que la catastrophe que lon nous montre lcran ressemble sy mprendre la catastrophe apprhende que le dbut du XXIe sicle nous prpare peut-tre. Il y a l le mme sentiment dinvulnrabilit, limportance de la disponibilit nancire et du statut et le peu de considration que lon attache ceux qui font avancer le bateau et le sauve-qui-peut de ceux qui ont provoqu la catastrophe.
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Les manifestations Seattle, n 1999, loccasion de la runion de LOrganisation mondiale du commerce ont montr les craintes, la peur et la colre que suscite la globalisation de lconomie mondiale. Les changements rapides que cre la globalisation sont un facteur dincertitudes, autant que dopportunits. La nouvelle conomie est un facteur de richesse mais pas pour tout le monde. Dans des secteurs entiers les salaires stagnent, les employs sont licencis la suite de la vague importante de fusions dentreprises, de restructurations, voire de dlocalisations dans des pays trs bas salaires, par exemple en Asie. Pour beaucoup dentreprises la globalisation est un problme et non une promesse, une apprhension et non une opportunit. La globalisation est donc source dinscurit, source de mance vis-vis des dcisions opaques du Fond montaire international, de la Banques mondiale et de lOrganisation mondiale du commerce. Se mlent ces problmes conomiques des craintes cologiques concernant par exemple le commerce de vgtaux transgniques, ou le dveloppement de lindustrie nuclaire. Enn, un mouvement technophobe diffus considre les avances scientiques comme des menaces et non comme des progrs. La globalisation est lennemi. La violence mme de ces ractions de catastrophisme, malgr leurs exagrations et exploitations politiques, montre bien limportance des enjeux de la mondialisation et pourquoi lentreprise travers le coaching de ses dirigeants se doit la fois danticiper le processus que nous sommes en train de vivre, et de sy prparer pour affronter les ractions invitables quil va susciter. Tous les changements industriels des sicles passs ont suivi ce cycle.
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Chapitre 3
Les objectifs du coaching

Au milieu de ses turbulences internes et externes, lentreprise a besoin de dirigeants et de managers dots dune excellente maturit affective et relationnelle. Mieux se connatre, cest se sentir plus fort, cohrent, cest aussi savoir quelles sont ses propres limites, ses peurs, ses dsirs sans obligation de tricher ou de simuler. Le coaching aide les managers dvelopper leur personnalit, rduire leur niveau danxit et de stress ngatif, donc inefcace, et leur donner envie de prendre des risques et de gagner vritablement. Il contribue aussi largir plus harmonieusement les capacits organisationnelles et relationnelles de lentreprise. An de permettre au lecteur un reprage rapide et explicite des objectifs parfois multiples et varis du coaching, nous allons lui proposer deux sries distinctes dobjectifs : u Lobjectif centr sur la plus-value pour lindividu. u Lobjectif centr sur lorganisation et lapport pour lentreprise.
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Le coaching
1. LA PROMOTION COACHING : UNE PLUS-VALUE POUR LINDIVIDU

Coaching = croissance = promotion La promotion coaching est celle qui va donner la possibilit ceux qui la pratiquent dobtenir une plus-value dans lexercice de leur fonction : celle davoir une nouvelle perception deux-mmes et des autres ainsi quune prise de conscience accrue de tous les vnements qui se prsentent. Cette croissance de lindividu et/ou de lquipe va amliorer le contact tous les niveaux de lentreprise, encourager la crativit et le changement, faire merger de nouveaux talents. Il sagit dun dveloppement personnel du coach : reprage, mise en lumire et ralisation de ses ressources propres, dans ses dimensions physiques, effectives, intellectuelles, sociales et spirituelles. Les objectifs viss sont multiples ; an de mettre en valeur leur prol, nous allons nous baser sur des exemples concrets issus dune enqute mene sur douze managers, hommes et femmes, ayant bnci de sances individuelles de coaching dans une multinationale situe dans lest de la France.
Michel, g de 45 ans, entame un coaching aprs avoir subi un licenciement conomique douloureux psychologiquement pour lui. En effet, il stait beaucoup investi dans son poste de directeur gnral et sattendait rejoindre le groupe des actionnaires de son entreprise... juste avant dapprendre son licenciement. En dmarrant les sances avec son coach, Michel est persuad davoir rat sa carrire ; son ge il ne se sent plus assez jeune pour prendre un nouveau virage (il travaillait dans un secteur industriel trs spcialis) et il a perdu une partie de sa conance en lui ( Cest de ma faute ne ny arriverai plus jamais je me suis laiss gruger comme un colier ! ).
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Quatre objectifs peuvent tre dgags : la gestion du stress, une plus grande afrmation de soi, un sentiment de scurit intrieure et une clarication des valeurs professionnelles. Le coaching permet Michel de se projeter dans lavenir et de trier tous ses possibles : intgrer lquipe de consultants dun ami, reprendre une usine en province, accepter un nouveau poste de dirigeant salari. Il peut ainsi clairement dnir ses nouveaux objectifs de vie professionnelle, personnelle et familiale. Car Michel, comme nous pouvions nous en douter, avait oubli de vivre depuis bientt dix ans, tellement il se trouvait pris par les contraintes de son poste prcdent et ses lourdes et permanentes exigences. lissue des quatre premires sances, Michel a repris courage, aprs avoir valu les comptences et outils ncessaires pour se raliser dans son nouveau travail. Il poursuit son coaching sur quelques autres sances, notamment parce quil va devoir intgrer une nouvelle activit professionnelle. ( Cest important pour moi de ne pas reproduire les mmes erreurs, tant sur le plan de ma stratgie de carrire que sur celui du management. ) Le coaching a permis Michel de se repositionner face ses besoins actuels, de rtablir sa conance en lui et aussi dviter de reproduire certaines erreurs automatiques dont il voulait se dfaire pour ce nouveau tournant de son existence. Quelques mois plus tard aprs avoir fait lacquisition de son usine il considrera que cette dmarche a contribu pour une large part la russite de sa carrire professionnelle... et aussi personnelle.
Gilles est ingnieur et g de 29 ans : Notre usine grandit de jour en jour ; avant nous tions une grande famille et aujourdhui nous sommes devenus une organisation. Cela prouve que nous voluons bien sur le plan conomique et nancier et cest tant mieux. Je suis manager depuis peu, et javoue que je matrisais davantage les aspects plus techno-
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Le coaching
logiques de mon mtier. Je me sens un peu timide sur le plan relationnel et je voudrais russir tablir un meilleur contact avec moi-mme et les autres. Je me suis perdu de vue durant les derniers mois, au dtriment de ma forme physique ; jai renonc mon club de handball, il me prenait trop de temps. Cest dommage...
Pour Gilles, le travail du coaching porte sur les phobies sociales, laccroissement du leadership et lamlioration du contact. Les phobies sociales peuvent revtir plusieurs aspects comme le rougissement, le bgaiement, les mains moites ou les tremblements. Ces symptmes sont autant dhandicaps qui peuvent tre supprims par le coaching.
Carine, 32 ans, est pharmacienne : Je me sens motive, parfois mme sur-motive, dans ma mission professionnelle. Je moccupe dun laboratoire de produits pharmaceutiques et ai en charge une petite quipe de six personnes, toutes des femmes et toutes diplmes. Je constate que tout va trs vite autour de moi et jai limpression quon men demande toujours davantage. Mon objectif pour ces sances de coaching est de dterminer clairement mes limites, an de cesser de me plaindre de ma surcharge de travail auprs de ma hirarchie et de trouver des solutions pour respecter davantage mes besoins personnels (je me sens puise) et familiaux (je suis maman dune petite lle de 18 mois) tout en maintenant mon professionnalisme et en poursuivant lvolution de ma carrire.
Ici, cest la gestion du stress et de la fatigue, lpuisement chronique et laide la prise de dcision qui constituent les objectifs du coaching. Carine doit galement assimiler sa prise de conscience globale de son problme.
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Bertrand, chef datelier, 35 ans : Je voudrais avoir plus dautorit naturelle, dvelopper mon leadership. Mme si certains prtendent que cette autorit ne sapprend pas, je prote de ce coaching pour mamliorer ! Avant ma nomination de chef datelier, jai particip des sminaires de management ; ils mont donn des outils importants, tels que les entretiens de motivation du personnel ou les conduites de runions pour un lancement de projet dans une quipe. prsent mon objectif est damliorer ma performance personnelle, de dvelopper mon potentiel relationnel. Lexcellence dans ses domaines-l cest dabord un tat desprit !
Comme pour Gilles, le coaching tend ici un accroissement de la conance et de lafrmation de soi. Le dveloppement de limage de soi et du charisme sont autant datouts qui seront trs utiles Bertrand. Voici quelques autres objectifs lis la personne mme du coach. 1) Dans six semaines je suis amen faire une intervention en public pour prsenter un nouveau service bancaire. Je connais bien mon sujet, mais je ne me fais pas conance sur mes attitudes et ma faon de mexprimer ! Je me souviens encore dun chec cuisant lors dun expos que jai fait dans mon ancien service. Plus jamais ! Mon objectif pour ce coaching est bien cibl : je veux tre capable de prsenter clairement mes ides, de grer au mieux mon stress et mes motions et de donner de moi limage dun homme srieux et... relationnel.
2) Comment pourrais-je avoir de meilleures relations avec mon patron ? Jai limpression quil me prend pour un gamin et que je mets tout en uvre pour tomber
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Le coaching
dans ce pige. Je voudrais comprendre ce qui se joue entre nous et comment faire pour me positionner en adulte vritable. Je suis au bord de la rupture avec lui et cela peut nuire ma carrire.
Dans les deux cas, le coach va permettre son client de dvelopper ses capacits relles et parfois insouponnes, et de raliser ses objectifs personnels et professionnels dans le respect de ses valeurs et en prenant en compte lenvironnement dans lequel il travaille. Dans le second exemple, la gestion du conit relationnel sera mise en avant.
2. TROUVER SA PLACE ET SAVOIR VOLUER AU SEIN DUNE ORGANISATION

Il sagit du comment tre de lindividu dans la confrontation lorganisation, lentreprise et ses diffrents partenaires. Les objectifs sont orients vers lentreprise, la cohsion dquipe, la rsolution des situations de crise.
Marcel, 47 ans, chef de service : il vivait une situation de tension importante dans un secteur dont il tait responsable depuis peu. Lancien chef de service tait tomb malade et ne soccupait plus vritablement des personnes et de lorganisation intrinsque du travail. Chacun effectuait ses tches dans son coin, ne se souciant pas des problmes des autres. Lobjectif tait : faire ses huit heures et partir ensuite au plus vite. La mission de Marcel savrait dlicate et son souci de cohsion dquipe ne relevait pas du luxe ! Son objectif de coaching ntait pas centr sur lui dans ce cas prcis, mais sur lensemble de son quipe.
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Lobjectif vis est ici le dveloppement de la cohsion dquipe. Une organisation nouvelle peut savrer ncessaire. La nouvelle responsabilit de Marcel fait quil a besoin dune aide au changement.
Nathalie, 34 ans, manager : linstitution lui demande damnager les horaires de travail en vue des 35 heures (loi Aubry) et lquipe quelle dirige en prote pour transformer cette proposition de changement en conit. Le coach de Nathalie va tout dabord laider clarier ses propres enjeux et parfaire ses relations avec les diffrentes personnes de lquipe de travail. Cette crise sociale permet Nathalie dinstaurer un dialogue plus authentique avec les personnes, de dnouer certaines querelles intestines et de safrmer davantage durant les runions. Elle dcouvre que si elle se sent laise en tte--tte durant les entretiens, il nen va pas de mme lorsquil sagit de les affronter tous en direct durant les runions.
Dans cet exemple, le coaching vise la mise en place dun projet et la gestion dune crise sociale. Nathalie est confronte des difcults relles quelle ne peut viter. Il sagit de laider rsoudre ce problme.
Paul, 41 ans, directeur dusine : suite une restructuration de lorganisation de la production exige par la maison-mre aux USA, Paul se voit promu directeur dune usine et responsable de dix cadres, dont cinq sont nouveaux dans leur fonction. Il dcide de leur proposer des sances individuelles de coaching an de dpasser rapidement les problmes individuels et toujours diffrencis lis au management, puis dinstaurer un coaching dquipe, intgrant cette fois lensemble des dix personnes. Paul est un homme rationnel et peu enclin aux tats dme intempestifs , mais cette fois il se rend bien compte que la solution lobtention de la cohsion de
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Le coaching
cette quipe, de sa ractivit et de son fonctionnement optimal, passera davantage par un apprivoisement relationnel interpersonnel que par des mthodologies organisationnelles supplmentaires. Paul croit lefcacit de ce coaching, il sy investit, il fonce. Il y russira en mettant en place un groupe harmonieux, avec des relations bases sur la conance, la responsabilit et le plaisir de travailler ensemble !
Pour Paul, comme pour Marcel, lobjectif principal est le dveloppement de la cohsion dquipe. La tche est lourde et une aide la rsolution de ce problme dlicat grer particulirement apprciable. Les objectifs centrs sur lorganisation peuvent galement porter sur laugmentation de la exibilit, lamlioration de limage de marque dun service ou de lentreprise, la gestion dun conit institutionnel, llaboration et la mise en place dun projet La fusion ou le rachat dune entreprise ncessite galement souvent des conseils de qualit. On le voit lambition du coaching est la mesure des difcults prsentes dans le march du travail ! On peut enn citer quelques autres exemples dobjectifs lis lentreprise et au bon fonctionnement des groupes de travail.
Comment puis-je faire adhrer mon assistante au nouveau projet du service alors quelle y est totalement oppose ? Par cette dmarche de coaching jaimerais trouver le moyen de diminuer labsentisme dans mon tude de notaire. Je suis responsable du management de la qualit dans cette usine. La rdaction du manuel qualit, la certication aux normes ISO et la conformit au rfrentiel ncessitent une implication relle de la part du personnel, surtout en production. Le coaching doit mapporter quelques aides et pistes pour les audits venir, tant pour les futurs audits que pour les auditeurs internes.
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En dnitive, le coaching apporte une nouvelle perception de soi et des autres lentreprise. Il modie limage que le manager porte sur luimme ce qui lui permet dinuencer son comportement managrial ainsi que le comportement global de linstitution. Le coach est un veilleur des potentiels et contribue ainsi laugmentation des possibles de chacun (lui et lui) et de tous (lui et les autres). Les dirigeants sont parfois sceptiques : Que va mapporter le coaching ? Quest-ce quun coach est capable de mieux faire ou penser que moi ? Comme nous venons de le souligner prcdemment, le coaching est un moyen de dvelopper sa performance personnelle et sa capacit intervenir dans des situations complexes ou dont lenjeu est de taille. Le coaching est source dune relle valeur ajoute. Elle nest pas tellement lapport de conseils ou doutils spciques aux situations voques. Il sagit davantage dune aide la recherche de solutions cratives partir des ressources propres de la personne, aussi bien intellectuelles, qumotionnelles ou organisationnelles dans le cadre de son institution et des espaces de liberts quelle y trouvera. Des valeurs ajoutes mesurables telles que : la diminution de labsentisme, le gain de temps en productivit, laugmentation du bnce, la rduction de la non-qualit, davantage de commandes. ctoient dautres valeurs ajoutes plus sensibles telles que : le meilleur climat dans un service, la rduction des maladies psychosomatiques et des arrts de travail, lmergence de nouveaux talents, le plaisir de venir travailler...et donc de bien travailler, linstauration dun management de conance. Les objectifs du coaching tant clairement dnis et illustrs, nous allons dsormais nous rapprocher plus familirement de leur investigateur, savoir le coach.
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Chapitre 4
Quest-ce quun coach ?

Dnir qui est coach et ce quest un coach nest pas une tche facile, mme si ce thme est souvent voqu lheure actuelle. Aucune universit ne dlivre un diplme spcique au mtier de coach et les formations existantes manent de fondements et de pratiques varis. Un point commun se dgage cependant : apprendre coacher se fait au travers de sminaires de dveloppement personnel humanistes, par la lecture douvrages spcialiss et aussi au travers de lexprience du terrain. La varit de personnalits des coachs et leurs connaissances du milieu professionnel nous conduisent dire quune grille de lecture classique regroupant qualits et comptences ne reprsenterait quun outil supplmentaire, parmi tant dautres. Si lon rajoute cela la diversit des modes dapproche dans le milieu de lentreprise et la place octroye au coach (a-t-il ofciellement un titre de coach ou le nomme-t-on consultant en management ? ), il va sans dire que notre interrogation sur ce quest un coach devra faire preuve dune large ouverture desprit et dune approche globale (holistique). Ainsi le coach, dentre de jeu, ne se dcrit ni ne se qualie aisment. Il prend place dans des situations relationnelles souvent fortes, complexes et condentielles et intervient dans des limites variables selon les contextes institutionnels et les besoins des coachs.
ditions dOrganisation 41
Le coaching
On peut dire que le coach est un expert de la relation humaine et du dveloppement du potentiel, mais il est galement praticien de lentreprise dont il doit possder une bonne connaissance. 1
La part de la relation humaine et individuelle est primordiale dans le coaching et ncessite llaboration dun espace de conance et de condentialit, pas toujours ais obtenir dans lentreprise. La connaissance de cette dernire permet de procder un partage dexprience entre coach et coach et elle est congruente dans le cadre de cette dmarche. Nous comprenons quaccompagner une personne en vue de contribuer laider dvelopper son potentiel ne requiert ni les mmes comptences, ni les mmes technicits ni surtout les mmes qualits relationnelles et humaines que de manager lun de ses subordonns ou danimer un groupe de travail. En vue de nous clairer davantage, interrogeons-nous dabord sur le prol du coach. Un coach est un homme ou une femme dont les comptences et les qualits relationnelles et humaines lui permettent daccompagner une personne ou une quipe dans le contexte professionnel. A-t-il fait des tudes et si oui, lesquelles ? A-t-il une formation spcialise dans le coaching ? Quel est son parcours professionnel ? Qui peut tre coach ?
1. Le dveloppement du potentiel des managers, Pascal Leleu, p. 254, LHarmattan, 1995.
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1. SON PROFIL
Daprs les rsultats dun questionnaire davril 1998 de la Socit franaise de coaching1, sur 97 personnes interroges et 74 rponses exploites : Monsieur coach est hermaphrodite (il y a autant de membres hommes que de membres femmes) et dclare ofciellement un mtier de consultant. Il a tudi 4 ou 5 annes aprs le baccalaurat. Il est g de 46 ans, a plus de 20 ans dexprience professionnelle et a travaill en entreprise.
En dtaillant les rsultats, nous constatons que la formation et les tudes initiales du coach sont du niveau bac + 4/5 60 %, du niveau bac + 6 ou plus 30 %, et quil y a aussi un petit pourcentage dautodidactes. Les formations complmentaires sont en moyenne au nombre de trois, la plupart du temps dans une approche de psychologie ou de relations humaines : AT (analyse transactionnelle), PNL (programmation neuro linguistique), Gestalt. Par ailleurs 60 % des membres de la Socit franaise de coaching ont reu une formation spcique au coaching. 42 % des personnes interroges ont de dix vingt ans dexprience professionnelle : 81 % ont travaill en entreprise, 42 % exercent un mtier en profession librale, 30 % sont aussi conseils en management, en orientation de carrire et certains font de la formation. Il est souligner que seulement une personne sur dix a exerc un mtier de psychothrapeute et une inme minorit sont psychanalystes (1,5 %).
1. Socit franaise de coaching, 10 rue de Presbourg, 75016, Paris.
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Le coaching
Le coach a le plus souvent effectu un travail de dveloppement personnel et est supervis, cest--dire quil rend compte de son activit et des problmes quelle pose son superviseur, un collgue expriment, lors de sances rgulires, soit en supervision individuelle, soit collective.
Quest-ce quune supervision professionnelle ? Le superviseur aide le coach durant des sances individuelles ou en travail de groupe a prendre du recul dans son mtier et les problmes qui y surviennent. Le coach a progressivement assimil les thories sous-jacentes lexercice de sa fonction, il sest essay aux principaux outils et a mme repr des trucs ou recettes chez ses professeurs. Mais lorsquil se trouve confront la situation de coaching, avec des coachs rels ! dont les besoins et attitudes ne correspondent videmment pas aux descriptions thoriques, il lui arrive davoir des doutes et de se remettre en cause. La supervision offre la possibilit de se faire aider dans sa pratique par un coach expriment qui permet de reprer les rsistances, les routines daction et de capitaliser les expriences bonnes ou mauvaises. Cest face ces cas rels et non plus dtudes de cas que le coach en activit ou en dmarrage dactivit peut faire appel un superviseur. Le recul favoris par cette approche aide le coach se situer avec lindpendance qui lui est ncessaire pour se constituer son style et se sortir de lornire dans des cas difciles. Si la supervision est ncessaire pour un coach dbutant, elle continuera de ltre tout au long de sa carrire professionnelle, lorsque le besoin sen fera ressentir.
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Cest le coaching du coach ! Il lui permet de prendre conscience de ses problmes relationnels ou mthodologiques en matire de coaching, de les solutionner seul avec son superviseur ou avec aussi laide de ses pairs dans un groupe. Cela lui permet galement de rester lui-mme et de ne pas se perdre, tout seul, dans une situation qui lui parat inextricable et sans espoir. La supervision est un lieu privilgi pour le professionnel o il peut exprimer ses doutes et questionnements, faire le lien entre ses difcults et ses affects et changer avec ses pairs dans le cas de la supervision de groupe. Il est important de rajouter que si la ncessit de la supervision semble constituer une vidence pour le mtier de coach, nous pourrions en dire de mme pour grand nombre dautres mtiers, tout aussi complexes et gnrateurs dangoisse et de sentiment de solitude : dirigeant dentreprise, par exemple !
2. SES QUALITS RELATIONNELLES ET SES COMPTENCES PROFESSIONNELLES

Les qualits et les comptences du coach sont la fois dordre cognitif (connaissance de lentreprise et de son environnement connaissance de mthodologies et dorganisation), dordre relationnel (capacit dtablir un bon contact puis une relation adapte et efcace avec le coach et son entourage parfois) et dordre psychologique (dveloppement personnel et supervision). Quest-ce que le dveloppement personnel ? Le dveloppement consiste en une srie dtapes par lesquelles passe ltre vivant pour atteindre son plein panouissement jusqu la maturit.
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Le coaching
Chaque tre humain a un rythme de croissance qui lui est propre ; on y remarque des pousses rapides, des paliers, des retours en arrire, mais pratiquement jamais un dveloppement linaire.1 Tous les coachs nont pas ces caractristiques, bien entendu. Mais la prudence simpose nanmoins dans ce domaine et nest pas coach qui veut ou qui le dcrte. Le coach est dabord un professionnel expriment, ayant fait un rel travail de dveloppement personnel et form aux techniques de son mtier.2
Un professionnel expriment et form aux techniques de son mtier suppose quil connaisse le monde dans lequel voluent la plupart de ses coachs, savoir lentreprise. Cette dernire a des rgles du jeu internes et externes prcises, un fonctionnement qui lui est propre, des exigences relationnelles et professionnelles particulires. Il serait difcile, voire dangereux pour un coach de saventurer dans un monde o il naurait ni repres ni exprience. Le coach, en profession librale ou en mission dans un cabinet de consultants, a tout intrt avoir exerc un mtier, une fonction au sein dune entreprise (PME/PMI) et cela pendant quelques annes. Il est dlicat daccompagner un cadre, un dirigeant, en ne sachant pas ce que signie un compte dexploitation, une adaptation ncessaire lexigence dun client (norme, cahier des charges prcis pour un produit ou service,), un problme de dmotivation dune quipe de travail, un conit social, une mise en place dune certication, etc.
1. Extrait du Dictionnaire de psychologie de Norbert Sillamy, Larousse, 1998. 2. Socit franaise de coaching.
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Lentreprise ne sapprend pas dans les livres ou les revues spcialises, pour la connatre il faut y vivre, y voluer, sy frotter. Cette exprience salutaire a lieu sur le terrain et ce terrain fait partie du cursus du coach. Cest de cette manire quil sera mme de sajuster au monde professionnel de son interlocuteur, en tenant compte de son contexte et de la culture de lentreprise dans laquelle il volue. Le coaching est une dmarche globale, cest ce qui fait sa richesse. Le coach travaille dans un certain milieu et la prise en compte de ce milieu est signiante, enrichissante et permet dobtenir un changement. Quant au rel travail de dveloppement personnel du coach, voil lautre ncessit incontournable du prol que nous dcrivons. Il est toujours surprenant de constater que de nombreux professionnels intervenant dans les relations humaines (coachs, formateurs, managers, consultants, mdecins, travailleurs sociaux par exemple), nont pas effectu un travail plus psychologique sur eux-mmes. Mme sils sont friands doutils et de techniques de dveloppement personnel quils utiliseront dans leurs formations ou durant leurs squences managriales, peu nombreux sont ceux qui mnent une dmarche relle de rexion sur soi. Or, le coach est un expert en relation, il est capable de diagnostiquer cette relation, de la faire voluer avec et pour son client, de la rendre uide et performante. Son principal outil est lui-mme, avant tout. Son dveloppement personnel et la connaissance quil a de lui-mme, de ses dsirs (personnels et professionnels), ses blocages, ses craintes, le sens de son action daccompagnement de ce coach-l et dans cette entreprise bien prcise sont primordiaux. Tous ces lments sont oprants pour lui sil en a conscience. Un quilibre de vie est souhaitable ainsi que la clart de ses propres valeurs et croyances. Le coach doit-il ncessairement tre un spcialiste tel que psychothrapeute, psychologue ou psychanalyste ? Il est important pour lui davoir effectu un cursus de dveloppement personnel pour tre pleinement
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Le coaching
efcace dans son mtier de coach et aussi pour ne pas sy noyer lorsquune situation difcile se prsente. Le coach intervient souvent sur la rsistance au changement de son client coach et de ses difcults de mise en uvre dune action pourtant souhaitable pour lui. Le coach doit tre capable dtre lcoute de son propre ressenti (ses blocages, ses problmatiques personnelles, ses doutes et frustrations professionnelles) et avoir une conscience des affects quil peut susciter chez son coach (dpendance, rvolte, transfert, etc.) Le mtier de coach est un mtier part entire, comme lest celui de notaire, de chirurgien, de comptable. Cette capacit laccs de sa connaissance interne pour le coach est aussi ncessaire que la capacit de dcryptage du bilan pour un comptable. Ce nest pas peu dire. La tendance imaginer que lon se connat bien la sortie dun sminaire de trois jours portant sur les relations humaines est vacuer. Elle peut savrer tre un pige pour le futur coach... et son client coach ! Ce dveloppement personnel ne passe pas ncessairement par plusieurs annes de psychanalyse classique, mais parfois par une approche spcique, issue de la psychologie humaniste, (Gestalt, approche rogrienne, analyse transactionnelle), systmique (PNL) ou analytique, pendant un temps sufsant (deux ans au minimum) et avec des professionnels reconnus par leurs pairs. Cette dmarche personnelle est un plus et confre laisance et la scurit ncessaire ce mtier. Lobjectif du coaching est daider le coach mieux se connatre, se sentir plus fort, safrmer pour pouvoir affronter toutes les difcults de son mtier, dvelopper tous les potentiels de sa personnalit. Si le coach aide le coach raliser ces objectifs, il va de soi que la connaissance de lui-mme est incontournable.
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Quest-ce quun psychothrapeute ? Un psychologue ? Un psychanalyste ? Un psychiatre ? Le psychiatre est un mdecin diplm, spcialiste des maladies du psychisme. Il est habilit prescrire des mdicaments et ses actes sont rembourss par la Scurit Sociale. Il est parfois psychanalyste ou psychothrapeute aprs avoir suivi une formation et un cheminement personnel spciques. Le psychologue : Ce titre est rserv aux titulaires dun diplme universitaire, en psychologie (D.E.S.S.), (D.E.A.). En entreprise le psychologue a des fonctions en recrutement, en formation, et est parfois DRH (directeur des ressources humaines). Le psychanalyste utilise linvestigation psychologique profonde, et lexploration de linconscient psychique. Sigmund Freud, ayant observ les effets nocifs de certains vnements traumatiques oublis, a tabli un lien entre ceux-ci et les symptmes observs. Le psychanalyste nest pas ncessairement mdecin ou psychologue. Chaque institut de psychanalyse dispose dune liste de praticiens reconnus. Les principaux courants psychanalytiques sont : freudien classique, lacanien (fondateur Jacques Lacan) et jungien (fondateur C.G Jung). Le psychothrapeute travaille sur le contact, la relation, lactualis, les objectifs apports par le client en vue de la croissance et dune meilleure intgration sociale. Il existe plusieurs catgories de psychothrapies (voir en annexe : Systmes en proximit du coaching .) Une douzaine de mthodes sont actuellement reconnues et agres par la FFDP (Fdration franaise de psychothrapie), qui dite un annuaire de ses membres.
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Le coaching
Dautres qualits et comptences viennent se rajouter et se conjuguent au travers du vcu professionnel et de la personnalit du coach. Il sagit la fois de qualits humaines profondes et de comptences techniques et mthodologiques ainsi que dexpriences diverses. Contrairement certaines ides reues et souvent exprimes par des futurs coachs, il nest pas ncessaire pour le coach dtre un expert dans le mtier quexerce son client. Par exemple, si le dirigeant coach fabrique et commercialise des produits trls, son coach nest pas tenu de matriser ce processus de fabrication. Le coaching porte essentiellement sur les aspects relationnels et humains. Le coach est en dehors du systme de son coach et cest aussi cette position en dehors qui lui permet de laider efcacement et de lui apporter un meilleur clairage de la situation (se dgager du nez dans le guidon ). Ne pas connatre le mtier de son coach est un atout pour le coaching. Le coach garde un il neuf sur cette spcicit professionnelle, il pose des questions neutres, voire candides qui permettent au coach de sinterroger sur certains points qui lui paraissaient jusqu prsent vidents, et deffectuer un balayage non orient et plus large. De son ct, le coach ne se sent pas en comptition ou sur la dfensive avec son interlocuteur. Car souvent deux spcialistes du mme secteur peuvent se retrouver en situation de rivalit ou de crainte lide de dire ou de faire des choses qui ne conviendraient pas. Si je lui explique comment je trle ce type de l avec ce type de machine, il va croire que je me dbrouille mal dans mon atelier. Il va mexpliquer comment il procde chez lui. Et cela va magacer ! .
Nous touchons l un point intressant du coaching : sa valeur ajoute ne tient pas tant au fait de donner des conseils, qu celui daider le coach dvelopper ses propres ressources et imaginer ses propres pistes.
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Les qualits humaines et les comptences professionnelles du coach

Les qualits et comptences managriales Le coach pousse la rexion par sa mthodologie. Il aide la personne hirarchiser ses problmes et prendre du recul. Il amliore la faon dont les dcisions sont prises, le coach restant responsable de ses dcisions. Il se proccupe du rsultat recherch avant de sintresser aux moyens. Il encourage ce qui fonctionne bien sans oublier lanalyse de ce bien . Il aide remettre en cause des schmas habituels et inoprants de lentreprise. Il est un facilitateur du monde de lentreprise et de la gestion dune carrire. Il se centre sur la manire dont le coach prpare une dcision puis sur ses mcanismes daction. Il favorise la prise de risques, dans la scurit. Les qualits et comptences relationnelles Le coach est en mtaposition (mta signie se regarder agir), en position haute : lhlicoptre . Il reste dans lombre (minence grise), en seconde position. Il est non violent, pacique (rtroexion)1. Il nest pas dans le pouvoir mais dans linuence. Il a un dsir, un intrt dans la situation (proexion)1. Il est parentant sil le faut. Cest une personne de contact. Il a le sens de la pdagogie. Il a le sens de la stratgie.
1. Voir lidentication des vitements, p. 261.
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Le coaching
Il nest ni craintif, ni soumis vis--vis de lautorit. Il a de lexprience. Il est dans le secret (secrtaire du prince : Machiavel). Il anticipe : visionnaire. Il est dans la ralit ( pas de mgalomanie). Il sait reformuler et rendre visible une forme : mise en vidence de la Gestalt. Il est exigeant (Aim Jacquet : il transmet la constance dans leffort). Il est philosophe, zen et humaniste : Yannick Noah. Les qualits et comptences mthodologiques durant la session de coaching1 Accueillir la personne dans ce quelle est et ce quelle vit. Crer la conance. voluer dans le moment. Demander la permission. couter avec tous ses sens. tre centr et dtach. Exprimer et saisir clairement ce qui se passe : capacit de synthse. Faire conance son intuition. Faire progresser laction. Garder la perspective densemble. Intervenir et prendre le leadership. Poser des questions ouvertes et puissantes. Recadrer. Reconnatre la personne. Respecter la condentialit. Respecter les valeurs de la personne. Rester neutre, ne pas juger la personne. Sautogrer.
1. Source : Hlne Aubry, consultante et coach, Sminaire coaching , Cogolin, 1998.
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3. LES POSTURES DU COACH1

tymologiquement le mot posture vient du mot pondre posture = poser, dposer. Position de positio = action de mettre en place sens de placer, se situer, laisser, mettre en vue, permettre. La posture = position du corps, attitude, maintien. Attitude = posture, position du corps manifestation extrieure de ses intentions disposition lgard de quelquun ou de quelque chose.
Rajoutons cette posture extrieure , donc visible, une autre posture, plus intrieure , qui est la posture interne du coach, lui confrant une capacit tre et permettre au coach dtre son tour. Dans ce registre, les connaissances, les mthodes et les outils sont moins importants que les qualits intrinsques personnelles du coach. Si lanimateur dun stage peut tre orient vers le paratre (paratre laise durant son intervention, paratre matriser son thme, paratre satisfait du droulement de son sminaire ou du comportement des participants), le coach est davantage orient vers la conscience quil a de lui. Il a conscience de tout ce qui lui arrive, de tout ce quil ressent. Il peut se le dire soi-mme. Cela lui permet de laisser venir lui tout ce qui se prsente durant la sance de coaching et de ne pas en tre envahi.
1. Pour certaines de ces postures nous nous sommes inspirs de louvrage de Francis Karolewicz, consultant et coach, Lexprience, un potentiel pour apprendre, ditions JV et DS, 1998, p. 149 ainsi que des concepts dAlberto Rams, psychothrapeute espagnol.
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Le coaching
La conscience de soi, a se travaille comme un instrument. Me connatre moi-mme mieux que lautre, cest le pouvoir. Cest un voyage, une sorte dexprience pour sapprocher de cette attitude .1
Reprenons lexemple dun coach : lorsquil prouve de la colre, il est important quil sinterroge sur sa propre responsabilit dans cette colre et quil ne sen laisse pas totalement dcentrer. Sinon il devient inefcace et ncoute plus le client coach.
3.1. Le contact avec soi

Avant dtablir le contact avec lautre, il convient pralablement dtre dans un contact juste et clair avec soi-mme lorsque lon se trouve dans la situation de coach. Il est ncessaire de garder le contact avec soi durant la sance de coaching, au-del de ce que nous disons ou faisons, et cela en permanence. Ce contact nous permet de nous connatre mieux, au travers de nos ressentis et nos ractions (motionnelles, physiologiques) et de nous connatre plus et mieux que lautre ou les autres ne peuvent nous connatre. Il sagit l dune attitude intrieure primordiale qui, si nous la perdons ou la ngligeons, nous dmunit du sens de notre accompagnement. Cest une sorte de mtaposition avec soimme qui nous confre la possibilit de prendre du recul sur nos affects parfois envahissants et invalidants. En dautres termes, il est important pour le coach dtre capable de se placer ct de lui-mme, en dehors de lui-mme et... de se regarder. Ainsi il reste en contact avec lui-mme et a une conscience nette de tout ce qui se passe autour de lui et en lui.
1. Source : Alberto Rams, psychothrapeute, confrence lcole parisienne de Gestalt.
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Jai des difcults avec ce client car je trouve son parcours professionnel triste et dprimant. Je deviens triste mon tour. En prenant contact avec moi et cette tristesse qui menvahit, je ralise que je naide plus efcacement mon coach car mes sentiments personnels mont rendu impuissant et dmotiv mon tour. Bientt mon coach renoncera toute piste de solution envisager et ensemble nous invaliderons toute issue au problme. Tous deux nous aurons perdu la bataille. En ralisant que cette tristesse ne mappartient pas, je peux men dbarrasser et tre nouveau pleinement disponible pour lautre. Passer de la tristesse tre tmoin de ma tristesse me redonne de la puissance.
3.2. Lauthenticit
Cest la possibilit dexprimer clairement lautre ce que je ressens et ce que je pense. Cela ne signie pas quil est bon de tout dire et dtre dune absolue transparence. Lauthenticit et la transparence sont intressantes lorsquelles permettent au coach de progresser, lorsquil est en mesure dentendre certaines vrits le concernant ainsi que les sentiments quil peut gnrer chez autrui.
Le coach : Lorsque vous me parlez ainsi sur ce ton monotone et que vous enchanez une phrase aprs lautre sans jamais me regarder, alors je mennuie... Le coach : Cest sans doute ce que pensent mes collaborateurs, mais ils nosent pas me le dire ! La posture du coach cest aussi doser, de se permettre de dire toutes ces choses agrables ou dsagrables, attendues ou inattendues, que les proches du client ne disent pas ou plus. ( Depuis quil a t nomm directeur gnral, jai recommenc le vouvoyer, et puis je nose plus lui dire
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Le coaching
clairement les choses qui ne vont pas. Trs vite il snerve et ne mcoute plus. a lui est mont la tte ! dit Lucien de son ancien chef de service.
Si cette authenticit donne au coach les moyens de progresser dans la connaissance quil acquiert de lui-mme et dtre un modle pour son propre comportement, elle est cependant manier avec prudence et doigt. Certaines vrits ne sont pas bonnes dire, ou les dire trop tt peut dcourager voire dtruire lintress.
3.3. La focalisation sur lautre

Nos amis qubcois utiliseraient le mot fascination de lautre, mais il revt un caractre trop intimiste et caractre amoureux pour lutilisation dans notre vocabulaire usuel de coaching. Avant de lcarter, reconsidrons ce mot : la fascination. En quelque sorte, le coach peut tre fascin par son client, son attitude, son histoire professionnelle ou personnelle, ses problmatiques mmes. Comme dans la relation amoureuse, il peut ne sintresser qu son coach pendant le temps de la sance, tre absorb totalement par ce quil est et ce quil fait. Dans focalisation il y a le terme focus , cest--dire garder le focus , lobjectif sur... Le coaching est une exprience humaine unique pour le coach, durant laquelle il est lintrt principal, le roi, le client au sens noble du terme. Toute lattention globale de son coach est oriente vers lui, dans son seul intrt (et celui de son entreprise !). Cette focalisation passe par lcoute active de lautre, mais dans la ralit cest une dimension bien plus profonde. Lintrt du coach se porte aussi bien sur ce qui se dit que ce qui ne se dit pas, sur ce qui se fait ou ne se fait pas, sur tout ce qui se prsente ou pas. Cette attention globale et permanente est une richesse norme dans ce type de relation. Cette concentration attentive est un vrai partage dtre humain tre humain.
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Le coach est vigilant et attentif la manire dont son client met en lumire le conit quil vit avec son quipe de travail. Au travers de lironie que met le coach raconter sa situation, le coach sent quil cache de la colre et de la frustration. Son buste savance, se recule, il devient de plus en plus nerveux en parlant de lassistante qui prend le parti du reste de lquipe , tout en tentant de se rassurer : La pauvre, ce nest pas de sa faute, ils lui mettent une telle pression ! Et quen est-il de sa pression lui ? Va-t-il continuer la masquer longtemps encore par une attitude de fausse dsinvolture et dhumour noir ?
3.4. Le miroir
Ce fameux effet-miroir dcrit dabord par Carl Rogers dans sa mthode non directive centre sur la personne, a une place indniable dans laccompagnement individuel. Lorsque le coach est bien en phase avec lui-mme (contact avec soi) et que toute son attention est focalise sur son coach (fascination/focalisation), il peut lui renvoyer un feed-back, cest-dire un retour partir des informations internes quil ressent.
La posture de leffet miroir doit tre la fois bienveillante et non dformante.../... Il y a donc une dynamique circulaire lie linteraction permanente des individus entre eux, sur laquelle lon prend appui pour enrichir lexprience immdiate.1
1. Francis Karolewicz, Lexprience : un potentiel pour apprendre, LHarmattan, 2000, page 149.
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Le coaching
Ce miroir permet au coach davoir un reprage de ce quil est. Le coach pour cela est totalement disponible ; si son champ est occup par ses proccupations personnelles, le client ny trouvera pas son reet.
Le coach peut dire quel moment le coach la motiv, embrouill, perdu et tendu et comment cela la amen ragir. Tel un miroir, il capte limpact des comportements et attitudes de son interlocuteur. Ce dernier peut prendre appui sur ce qui lui est renvoy, reformul, pour enrichir et transformer ainsi son exprience actuelle.
4. LES FEMMES COACHS

Tout discours sexiste mis part, nous pouvons afrmer que les hommes et les femmes ne sont pas de la mme espce ! Ds le dpart de lexistence, les petits garons se battent et dmontent leurs camions et les petites lles papotent et soccupent de leurs poupes. Strotype ? Pas vraiment ! Il nous suft dobserver nos propres enfants ou petits-enfants pour constater ces diffrences de comportements et dintrts, qui, sils sont induits par notre culture et lenvironnement familial, le sont aussi par notre gntique et notre fonctionnement crbral. Le cerveau dun homme ne rsoudra pas un problme de la mme manire que celui dune femme ; tous les deux parviendront une solution, mais par dautres chemins et une autre manire de procder. Actuellement, le monde du travail permet aux femmes daccder des postes responsabilit, voire haute responsabilit mme si cela reste encore rare. diplmes quivalents et comptences gales, les femmes sont moins nombreuses dans les directions gnrales et autres postes importants.
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Les femmes ne rclament quune chose : quon reconnaisse leurs comptences galit avec les comptences masculines spontanment reconnues. Ce type de femmes, que lon rencontre de plus en plus dans les entreprises, na plus rien voir avec les gures caricaturales des "gries" ou minences grises au fminin, qui servent surtout aux dirigeants dassistantes et de faire-valoir corvables merci1.
Ce temps nest pas compltement rvolu et lon demande encore aux femmes, mme si la demande devient plus implicite, de renoncer leur fminit pour se couler dans ce fameux monde du travail.
Si cela est regrettable et dommageable pour les femmes, cela lest aussi pour les hommes qui sont confronts des femmes qui nen sont pas ou plus vraiment tellement elles ont renonc une partie delles-mmes donc de leur potentiel. Par ailleurs, linstitution tout entire se voit prive de la moiti des comptences humaines, savoir la partie fminine.
Nous avons dj parl des sminaires de management destins aux cadres et au personnel dencadrement. Les organisateurs et formateurs de tels sminaires devraient prendre soin de distinguer le manager homme du manager femme. Il conviendrait aussi dexpliquer quil est diffrent de manager un homme et de manager une femme. Mme si certains de ces thmes sont abords, ils le sont parfois avec de lironie et cest l aussi quapparaissent les strotypes.
Les femmes managers sont plutt des nounous et des assistantes sociales pour les membres de lquipe , sous-entendu : vous avez intrt
1. Genevive Sicard et Jean-Louis Maisonneuve, Lentreprise sur le divan, Imago, 1991, p. 124.
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Le coaching
vous durcir, mesdames, et porter le pantalon dans votre bureau ou votre atelier, au sens propre comme au sens gur. Les femmes sont des pleurnicheuses, elles sont jalouses entre elles et de mauvaise humeur pendant leurs rgles ! Pour celles qui sont chefs, cest la mme chose ! Sous-entendu : mettez vos mouchoirs et surtout vos motions au placard, mesdames, ici on travaille dans un monde viril et rationnel. Pourtant nombreux sont ceux qui prnent la rhabilitation de lmotionnel. Ce fameux QE (Quotient motionnel) fait rage aux USA et ferait de lombre certains QI pourtant dun bon niveau.
Une jeune femme coach manant dun cabinet de consultants renomm se prsente pour la premire fois dans une entreprise multinationale en vue dy rencontrer un dirigeant ayant formul une demande de coaching pour lui-mme. En la voyant le monsieur sexclame : Oh ! vous tes une femme ! Je ne pourrai malheureusement pas retenir votre candidature, mon coach tant amen se dplacer avec moi aux USA. Que penseraient mes collaborateurs sils me voyaient voyager avec une femme ? Il optera pour le cabinet en question, mais pas pour la dame...
Alors quen est-il des femmes coachs ? Le point est dautant plus important voquer que les femmes reprsentent la moiti des effectifs dans ce mtier en France. Dailleurs il existe mme des femmes qui ne coachent que des femmes ! Le coach est lexpert de la relation humaine, quil soit un homme ou une femme. Ce que nous tenons noter ici cest quil est important pour ce coach de se comporter et davoir une posture en fonction de sa genralit (identit de genre : masculin/fminin), mme si une homme a une partie fminine en lui et rciproquement.
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La femme coach dans le tennis professionnel
Les femmes coachs sont rares dans le tennis professionnel, mais quen pensent-elles ? Le coach doit simposer vis--vis de son lve. Pour cela, il faut une grosse personnalit. Et encore plus quand on est une femme. Car pour un homme, forte personnalit ou pas, chercher simposer est dans lordre des choses. dclare Gail Lovera, femme coach de haut niveau international, ex-joueuse et aujourdhui entraneur (et non entraneuse !) la Fdration franaise de tennis.1
Nous constatons que le rapport de force est mis en avant, mais les avis divergent sur ce point : Le bon coach nest pas celui qui peut servir 200 km lheure. Cest celui qui est performant en technique, en stratgie, celui qui tablit le programme, qui sait alterner les priodes de travail et de dtente et qui connat bien le jeu des autres joueurs et joueuses. dit Ingrid Bentzen, ancienne numro un sudoise et aujourdhui responsable du tennis fminin la Fdration nationale.1 Hormis certains a priori machistes, la femme coach a bien sa place dans le tennis professionnel ou dans le monde sportif en gnral. Dailleurs il existe des femmes coachs qui coachent exclusivement des femmes ! Citons lexemple de E. Jane Wyatt, une Amricaine qui accompagnait des athltes fminines de haut niveau. Par la suite elle a coach des femmes dans le milieu de lentreprise o elles tiennent une place de plus en plus prpondrante.
1. Extraits de larticle du 8 septembre 1998 dans le journal Libration La femme coach mise mle .
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Le coaching
5. LE MANAGER PEUT-IL DEVENIR COACH ? LE COACH EN INTERNE

Le coaching peut-il se faire en interne, cest--dire avec une personne travaillant elle-mme au sein de lentreprise ? Le dirigeant peut-il coacher lun de ses subordonns ? On comprend aisment les avantages nanciers et institutionnels dun tel coaching, mais quelles en sont les particularits et les rgles de fonctionnement ? Tout comme un coach externe le manager ou le cadre dirigeant peut apprendre les mthodes et outils du coaching, ayant dj acquis ceux du management en gnral. Cette dmarche doit se faire avec les ingrdients et le temps ncessaire, tre assortie dun dveloppement personnel du futur coach interne et rpondre aux normes classiques du coaching. On comprend les avis partags sur cette question car ce type de coaching a une particularit : le coach fait partie intgrante du mme systme institutionnel et culturel que ses coachs, il peut avoir des liens hirarchiques avec eux (et donc intervenir sur lvolution de leurs carrires) et avoir des interactions professionnelles et dcisionnelles avec eux, pendant la priode du coaching. Si ces particularits sont correctement mises en lumire, si un code de dontologie existe et est appliqu, le coaching en interne peut se faire et sappeler rellement ainsi. Comme Monsieur Jourdain, certains pratiquent le coaching sans le savoir, appelant cela de lautoformation ou de laccompagnement spcique. Ce qui signie quintervenir comme coach, en tant que manager en interne ou consultant en externe peut se pratiquer sans formation particulire. Cependant, si cette approche peut se concevoir dans une situation vitesse de croisire dans laquelle les enjeux relationnels et professionnels sont relativement calmes, il en est autrement lorsque le coach apporte un contenu, un tat dme ou un blocage qui dpassent les comptences du coach faiblement muni ! La situation peut devenir rapidement ingrable, le coach tant lui-mme impliqu dans le systme, les croyances et les valeurs de lentreprise et tant aux prises avec
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lambigut hirarchique et ses enjeux bien connus. Lavantage rside dans le fait que coach et coach sont proches de la situation relle et que le chef peut envisager la mise en uvre dactions concrtes. Il nous parat souhaitable que le coach ne soit pas impliqu dans les jeux de pouvoir et de stratgies internes, ce qui signie quil est prfrable denvisager un coach provenant de lextrieur de lentreprise et pouvant ainsi plus aisment crer et maintenir la conance ncessaire la bonne dmarche. Le coach interne se trouve davantage impliqu dans les limites de la condentialit et des difcults respecter une dontologie aussi rigoureuse soit-elle. Nous pensons que le coaching en interne permettrait cependant de transformer la fonction dencadrement, en lenrichissant dune dimension humaine et en permettant aux hirarchiques de se responsabiliser davantage et autrement au dveloppement de chacun de leurs collaborateurs. Modier en profondeur le regard et lattitude du cadre lgard de ses subordonns, voil un challenge intressant mettre en place ! Sil est indispensable que des spcialistes comptents interviennent en coaching individuel lorsquil y a crise au sein du management et ils savent faire des merveilles il est tout aussi important que chaque manager, quel que soit son niveau, connaisse et pratique un management humain de qualit.1
En rsum nous pourrions dire que le coaching en interne est ralisable sous certaines conditions : acqurir une formation mthodologique sur les concepts et outils : se rfrer aux cinq axes de la relation managriale optimale, page 276 ;
1. Pierre Longin, Coachez votre quipe, Dunod 1998.
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Le coaching
mieux se connatre (sminaires de dveloppement personnel) ; tenir compte du contexte intra dans lequel se trouve ce type de coach (dontologie, condentialit, lien hirarchique, crise au sien de sa propre quipe, etc.). Ces prcautions prises, le coaching en interne peut apporter un srieux plus au management dans lentreprise et transformer le manager actuel en coach interne capable de dvelopper les potentiels de ses collaborateurs et pairs (co-coaching) dans des domaines tels que la communication, la prise de dcisions, llaboration de nouveaux projets, la gestion des conits et des motions. Ce que le coach ne devrait pas tre (en principe !) : un gourou (il ne cre pas de dpendance, demprise, dinuence), un mentor (pas de relation matre/lve, pas lOncle dAmrique), un confesseur, un pre Fouettard, une mre aimante, un conseil en stratgie, un formateur en management.
6. TEST : SERIEZ-VOUS UN BON COACH ?

Voil vingt questions : mettez une croix dans lune des trois colonnes (oui non parfois) pour chacune de vos rponses.
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Questions 01 Vous avez tudi quatre annes aprs le baccalaurat (au minimum) 02 Vous avez dj travaill au sein dune entreprise (trois ans au minimum) 03 Vous avez entrepris un cycle de dveloppement personnel ou une thrapie 04 Vous savez prendre du recul face une situation problmatique 05 Craignez-vous la prise de risque ? 06 Rester dans lombre ne vous convient pas, vous prfrez lavant de la scne 07 Le contact individuel vous met parfois mal laise 08 Il vous est difcile de garder un secret 09 Vous vous sentez concern(e) par lhumanisme, la philosophie, les valeurs 10 Vous tes capable dintervenir et de prendre le leadership durant un entretien 11 Pouvez-vous rellement faire preuve de neutralit dans une situation conictuelle ?
Oui
Non
Parfois
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Le coaching
/
12 Vous avez une conscience nette de ce qui se droule autour de vous 13 prouvez-vous de la difcult exprimer lautre ce que vous pensez de lui ? 14 Vous avez du mal vous centrer sur autrui et ne pas intervenir votre tour 15 Vos feed-back sont apprcis durant les runions 16 Vous tes capable davoir une vue globale dune situation 17 Vous adorez donner des conseils aux autres 18 Vous prfrez laction la mditation 19 Vous souhaiteriez apprendre coacher vous-mme 20 Vous pensez que le coaching sera de plus en plus utilis dans lavenir
Pour connatre votre prol Bon coach , entourez chacune de vos rponses sur la grille de rponses qui suit, puis faites le total des points (dabord de chaque colonne puis de la somme des colonnes). Reportezvous ensuite aux commentaires que vous trouverez plus loin.
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Grille de rponses
Numro de la question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Oui 5 5 5 5 0 0 0 0 5 5 5 5 0 0 5 5 0 Non 0 0 0 0 5 5 5 5 0 0 0 0 5 5 0 0 5 Parfois 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
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18 19 20 Total de chaque colonne Total gnral
0 5 5
5 0 0
3 3 3
Commentaires
Vous avez obtenu de 0 33 points : Vous navez pas le prol pour devenir coach. Le mtier de coach ne semble pas tre fait pour vous. Vous ne vous sentez pas les capacits requises pour mettre votre attention et votre coute au service dune personne coacher. Il vous est difcile de tenir le rle de second, de rester dans lombre. Vous prfrez tre lavant de la scne et vous engager vous-mme. Par ailleurs, les entretiens en tte-tte ne vous enthousiasment gure. Vous avez obtenu de 34 66 points : Vous pourriez devenir coach, sous certaines conditions. Devenir coach, pourquoi pas ? Sans nul doute avez-vous les qualits et comptences requises, mme si elles restent encore dvelopper et parfaire. Le mtier ou le rle de coach vous tente, mais vous avez encore quelques hsitations : comment trouverez-vous le temps de vous former puis comment pourrez-vous concilier les deux rles : celui de manager et celui de coach ? Serez-vous capable daccompagner une personne ayant de srieuses difcults professionnelles et/ou relationnelles ?
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Vous avez obtenu de 67 100 points : Vous avez le prol idal pour devenir un coach ! Vous tes dou(e) pour devenir un bon coach ! Vos qualits relationnelles et vos comptences professionnelles le prouvent : vous tes laise dans lintimit de la relation deux, vous vous sentez capable daccompagner une personne en vue de laider dployer ses potentialits diverses, de la faire grandir, de laider dans une situation difcile. Vous aimez le contact, les relations humaines et la psychologie. Vous vous sentez prt(e) entreprendre une formation de coaching an dacqurir les concepts, outils et postures du coach et vous souhaitez entreprendre vous-mme un coaching.
Le coaching, malgr son effet de mode actuel, est depuis fort longtemps utilis et apprci dans la socit humaine. Aprs avoir soulign son impact et sa valeur ajoute dans le monde professionnel, nous pouvons retenir aussi qutre coach est un vritable mtier ncessitant un enseignement thorique mais aussi un dveloppement personnel indispensable. Le coach en interne est confront aux difcults lies sa double loyaut : envers lentreprise et envers son coach. La condentialit est donc la partie dlicate du coaching o le besoin de scurit du coach est primordial. Cependant cette nouvelle fonction est une volution intressante pour le management de lentreprise. prsent nous allons porter notre attention sur lentreprise et ses rouages humains internes.
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DEUXIME PARTIE
Le coaching, un atout pour lentreprise
Le nouveau dragon des temps modernes cest lentreprise ou lorganisation, dragon par sa puissance, sa taille parfois norme (des centaines de milliers de personnes), sa complexit (des centaines de paramtres enchevtrs et contradictoires), limprvisibilit de son environnement et de ses marchs. Saint Georges matrisant le Dragon : ce tableau pourrait gurer dans le bureau de nos dirigeants. Les soucis de ceux-ci ne sont pas seulement extrieurs. Lennemi est aussi dans la place : dcit de contact, stress, malaises relationnels, jeux perdants, harclements, psychopathologies. chacun son mtier : le dirigeant dirige dans laction mais est assist dun coach claireur du psychisme humain individuel et des groupes. Lutilit de ce dernier est vidente pour mieux se connatre, mieux utiliser ses potentialits et rentabiliser ses dfauts, grer au plus prs sa carrire et pourquoi pas, transmettre son savoir-faire en coachant ses collaborateurs. Les tensions et conits seront enn source de progrs et non pas de destructions, si le dirigeant apprend sortir des logiques binaire (tout ou rien) ou linaire (leffet provient dune cause unique) pour agir en stratge.
Chapitre 1
Lentreprise, dragon des temps modernes

Lentreprise est un monde extraordinaire, machine faire de largent, mais aussi machine nourrir et protger ses membres (comme dans la ruche), membres qui y passent le tiers de leur existence. Sur le plan humain, cest une famille, une tribu, une culture, une socit, parfois une religion. Les dirigeants les mieux forms sont confronts des situations surprenantes, inattendues ; cest le monde de limprvisible et des contradictions permanentes o tout et nimporte quoi peut survenir. Il y a galement le ct obscur, lombre de lentreprise : malaises relationnels, stress, somatisations, jeux irrationnels perdants, harclements, psychopathologies professionnelles, conits larvs et guerres ouvertes. La prsence dun coach psychothrapeute nest pas de trop dans ce climat de tensions, dagressivit, parfois de haine.
1. UN ENVIRONNEMENT COMPLEXE : LE COACH CLAIREUR DE CERTITUDES

Lentreprise moderne est comme un dragon la fois puissante, monstrueuse et complexe ; la matriser est un d permanent. Un manager dune entreprise internationale nous disait rcemment : Quand on me demande quelle est ma vision de lavenir, je rponds que ma vision cest de faire vivre mon entreprise la semaine prochaine.
Le coaching
1.1. La complexit de la ralit

De nos jours, ltre humain volue dans un contexte qui se caractrise par des changements profonds et permanents (organisation et rgles du jeu dans lentreprise, environnement social, politique, conomique, mondialisation des concepts et des marchs, contexte familial et du couple, etc.) Les valeurs dexpriences et dhabitudes sont en perte de vitesse au prot de la mobilit et de ladaptabilit. Laccompagnement ne relve plus du luxe ou du narcissisme, il devient ncessit. La devise : tre coach ou disparatre ! La dcouverte de la complexit de la ralit est un des lments majeurs du nouveau paradigme (modle thorique de pense qui oriente la recherche et la rexion). Cette complexit rsulte la fois de notre regard qui, en priode dincertitude comme celle que nous traversons, tend imaginer lenchevtrement des vnements et le chaos apparent comme faisant partie de la complexit des choses. Elle rsulte galement de la ralit elle-mme : plus le nombre dacteurs augmente dans le cours des vnements, plus le nombre de relations entre eux saccrot, complexiant ainsi la situation. Finalement, la complexit tient aussi au mode de reprsentation du rel que nous nous faisons en projetant au-dehors ce que nous rvle notre connaissance de soi. Ce qui explique que, devant la complexit dune situation, nombre dentre nous avons tendance isoler les lments de la situation an de les rendre plus comprhensibles mme si nous perdons la richesse de la complexit. Les mthodes de gestion ont souvent emprunt cette voie en rduisant la vitalit dune organisation en ses diverses composantes ou fonctions (ex : ressources humaines, nances, production, etc.). Pour tenter de recomposer les relations entre ces diverses fonctions, sont alors ns les nombreux comits de coordination. La tentation est grande de dcomposer un systme complexe en lments simples puis de le recomposer laide de mcanismes connus. Nous croyons ainsi que la reconstitution de la complexit du systme est
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quivalente sa ralit. En fait on a laiss la proie pour son ombre. La dcomposition dune forme globale (Gestalt) en lments plus simples donne tout autre chose que la forme de dpart, car une forme globale est diffrente de la somme de ses parties, et la recomposition produit encore autre chose ! Une maison peut tre construite de briques, mais la dcomposer produit un tas de briques et non pas une nouvelle maison ! Enn on confond souvent complexit et complication : une corde emmle est complique mais nest pas complexe car il ny a quune seule corde ; la complexit concerne donc les systmes. Or, il faut reconnatre que, dans lenvironnement turbulent et incertain dans lequel baignent les organisations, elles nont dautre choix que de favoriser un mode de gestion diffrent. Il devient de moins en moins appropri de dcomposer ce qui apparat complexe en plusieurs lments (mthode cartsienne classique). Lorganisation du complexe ne peut tre que globale et systmique. Le dirigeant aprs avoir transform un dpartement (ou plusieurs) de son entreprise en tas de briques se tournera fatalement vers des consultants externes qui ne manqueront pas de lorienter vers des approches de coaching personnel.
1.2. Les logiciels et les systmes informatiques qui ne fonctionnent pas

La complexit de la gestion, de la direction dune entreprise dpasse les capacits moyennes des dirigeants les plus dous : ination des paramtres ; volution rapide et contradictoire de ces paramtres ; acclration des nouvelles technologies ; intervention de phnomnes rexifs : les croyances des participants inuencent la ralit. Le dirigeant, dans lurgence de la dcision et de laction, na plus le temps du recul, ni le temps de lanticipation.
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Le coaching
Les logiciels complexes et buggs cotent aux entreprises des milliards de dollars/an. Dailleurs, nimporte quel utilisateur qui a install un logiciel sur un PC connat les frustrations invitables de cette opration. Des entreprises internationales ont vcu lenfer informatique. Ce qui tait simple autrefois est devenu dune effroyable complexit. Linterconnectivit dInternet ajoute cette situation, la contamination par les virus informatiques des meilleurs logiciels et les agressions des hackers (pirates informatiques) contre les serveurs et centres. Et voil du travail pour le coach veilleur informatique non pas spcialis dans un logiciel ou un matriel, mais dans une approche globale et volutive des outils informatiques et de leur scurit.
1.3. La perte dune illusion

Dans un univers relativement stable, la rduction du complexe en lments simples permettait de croire que lon exerait un contrle rel sur la ralit. Illusion Dabord, les impacts nanciers de cette illusion de contrle obligent maintenant les dirigeants dentreprise ne parler que de rduction des cots alors quils vivent une lente rosion de leur contact avec les ralits complexes et deviennent incapables de se reprsenter vraiment les changements de valeurs dans la socit. Cela induit une perte de conance de leurs quipes et de leurs actionnaires.
Comme tout organisme vivant, lentreprise est susceptible de dvelopper chez ses membres des formes de pathologies plus ou moins svres lorsque certaines conditions vitales ne sont pas respectes ou mme pas prises en considration.
Cela provoque : malaises, tensions, dperditions dnergies, dmotivation, perte de la crativit et du plaisir de travailler.
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1.4. De lincertitude des estimations

Il ny a aucune raison pour que les particuliers possdent un PC Ken Olsen, prsident de Digital quipement, 1977. 640k doivent tre sufsant pour nimporte qui Bill Gates, prsident de Microsoft, 1981.
En 1996, Alain Jupp, premier ministre franais et brillant esprit conomique estimait publiquement que lentreprise Thomson Multimdia ne valait que 1 Franc (ce qui retait sans doute une ralit comptable) et avait dcid de la cder pour ce prix au coren Daewoo. Trois ans plus tard, aprs des pripties varies, Thomson Multimdia tait introduit en bourse pour une valorisation de 30 milliards de francs (4,57 milliards d ) et Daewoo le sauveur, en quasi dpt de bilan devait se sparer dactifs importants pour survivre. Dans le mme temps les analystes nanciers staient galement tromps en estimant la valeur de Thomson seulement 15 milliards de francs (2,29 milliards d ) avant lintroduction. Qui pouvait aussi imaginer que la valeur boursire de Thomson atteindrait 150 milliards de francs en fvrier 2000 dans lenvol des valeurs Internet de la nouvelle conomie ?
1.5. Question de stratgie

Les nouveaux modles de gestion doivent donc devenir complexes, tenir compte de lincertitude et du chaos. Chaque individu qui compose une organisation doit disposer dune marge de libert lui permettant la fois ladaptation rapide la ralit de lorganisation et limagination de solutions nouvelles, imprvisibles mme, lintrieur des mcanismes traditionnels : un ajustement cratif et uide.
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Le coaching
La stratgie des nouvelles organisations consiste donc se donner les moyens concrets pour que le premier niveau dinterface (frontirecontact) avec le rel (clients, bnciaires, patients, etc.) dispose de la capacit dadapter rapidement loffre la demande en tenant compte de lensemble des contraintes de lorganisation. Cette capacit dadaptation rapide de la base rejaillit sur lensemble de lorganisation et favorise une stratgie auto-correctrice qui sloigne de la notion de programme. Il devient alors moins pertinent de dvelopper des programmes, que dhabiliter les intervenants, en contact direct avec la clientle, intgrer dans leur intervention lensemble de la stratgie de lorganisation. Lobjectif premier de la gestion consiste donc faire en sorte que cette stratgie adhre le plus possible la ralit par la vision globale de lorganisation et de son environnement1. Selon, Arie de Geus, consultant international et spcialiste de lconomie et des entreprises, les entreprises millnaires ont leurs secrets de longvit : adaptabilit, prise en considration du facteur humain, respect de lenvironnement. En Europe et au Japon, la longvit des entreprises ne dpasse pas 12,5 ans. Lentreprise est le seul organisme dont la longvit thorique est bien plus importante que sa dure de vie relle. Il existe des entreprises actuelles qui vivent depuis cinq sicles
2. UN ENVIRONNEMENT IMPRVISIBLE
Lesprit humain nest gure port composer avec limprvu ; la preuve : les accidents et la mort sont toujours pour les autres. Et il ne faut pas compter sur les mthodes ducatives. Quelles que soient les campagnes publicitaires ou la rpression policire, il y a toujours autant daccidents sur les routes. Un changement rel de comportement nces1. Raymond Vaillancourt, Mta Futurs, Le temps de lincertitude , page personnelle Internet.
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site linteraction avec un autre (le coach par exemple), et la mise en action dans une exprimentation puis une pratique accompagne. Limplantation dune philosophie de management base sur lautonomie des acteurs de lentreprise en appelle la capacit du manager composer avec le changement, en particulier celui qui affecte son rle. Il doit dabord se familiariser avec une notion diffrente du pouvoir. Le pouvoir ne rside plus dans le poste hirarchique quil occupe mais dans sa capacit donner lorganisation et surtout aux quipes qui sont en contact avec la clientle, un sens laction, quil soit de lordre de lutilit ou du symbole. Ce nest plus tant ce quil fait qui importe mais ce quil est. Alors que latomisation de la structure permet un large ventail de rponses possibles aux besoins, il est imprieux pour chaque manager de traduire, dans ses attitudes et actions, lintgration des valeurs prnes par lorganisation et les contraintes quelle connat. Gestion traditionnelle : Gestion de type encadrement avec accent port sur le respect du processus. Modle daction : dcision. Au service de lorganisation, le manager incarne lautorit par sa position dans la structure de lorganisation. Gestion en autonomie : Gestion de type inspiration. Accent sur lincarnation des valeurs. Modle daction : engagement. Au service des personnes le manager incarne lintgration des valeurs de lorganisation.
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Le coaching
2.1. Un outil principal du manager : sa personnalit

La gestion en autonomie renvoie le manager la matrise de son outil principal : sa personnalit. La manire dont il intgre personnellement les valeurs et les contraintes de lorganisation inspire ses subordonns. Lengagement dont il fait preuve dans ses actions lui permet la mme exigence envers eux. Ainsi, plusieurs personnes en viennent partager une vision commune qui cimente lorganisation travers les valeurs de base tout en respectant la spcicit de chacun en termes de responsabilits (fonctionnelles ou territoriales). Lapproche bureaucratique est donc dlaisser au prot dun contact constant et troit avec ses quipes. Chacune de ses interventions devient un moment privilgi pour rappeler les valeurs de lorganisation. Son rle consiste tre facilitateur dinterface selon son champ de responsabilit.
2.2. Un obstacle principal du manager : son exprience

Guy Pelletier lors du colloque Ades Diriger en priode de transformation , en septembre 1996 sexprimait de la sorte : Transformer nos pratique et nos organisations cest apprendre sloigner des vieux dmons de nos habitudes (...) Raliser une transformation durable est un processus qui commence souvent de faon brutale mais dont le pilotage ncessite une trame temporelle signicative. En consquence, il faut prvoir des ajustements que lon doit oprer trs court terme et dautres qui prennent un certain temps simposer. Le contexte gnral est des plus appropris pour revoir des croyances et des pratiques ancres dans la ralit du dbut des annes 1970.
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cet gard, bien des attitudes et des comportements innovateurs lpoque, aujourdhui nous emprisonnent, et empchent toutes possibilits relles de changement, de dpassement. Lapplication concrte de cette approche permet de mettre davantage laccent sur les modles dintgration plutt que sur les processus. Lorganisation se donne ainsi les moyens daborder une ralit complexe en facilitant la synergie entre ses composantes.
2.3. Un systme dinformation pertinent

Les organisations confondent souvent la quantit dinformations disponibles ou la complexit dun systme informatique avec la qualit ou la pertinence des informations obtenues. Elles croient que systme de prospective rime avec quantit dinformations et puisent des ressources tenter de mettre en place le systme parfait. Notre faon de penser doit changer : ce nest pas tant la disponibilit de linformation qui fait dfaut ni mme son tendue, que la capacit effectuer dans la masse dinformations disponibles un tri adquat. Il est prfrable de dvelopper une aptitude rechercher linformation la plus pertinente pour lorganisation et dvelopper un systme de lecture serre de lenvironnement qui permettra un dcodage adquat de linformation. Llment cl dune attitude prospective repose sur lhabilet dcoder linformation. Art ou science ? Difcile de le dire car la prospective va souvent reposer sur des mthodes danalyse statistique sophistiques. Ce quon peut dire cependant, cest que lexprience de lutilisateur est fondamentale. Tout individu dcode linformation en fonction de ses proccupations, de ses attentes et de sa propre grille danalyse qui dcoule de ses expriences et de ses fonctions. Le dcodage dune mme information ne sera pas le mme pour un directeur de production et pour un directeur des ressources humaines. Il vient
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Le coaching
toujours en avant plan et se dtache dun champ perceptif, de ce quon attend, voire de ce quon connat dj.
2.4. Une vision consciente de lorganisation

Les dirigeants dune organisation ont gnralement une vision claire de lavenir ou devraient y travailler. Mais en priode dincertitude comme celle que nous vivons actuellement, labsence de vision devient un facteur trs ngatif. En matire dinformation, labsence de vision consciente fait de la cueillette dinformations un exercice de type comptable. La lecture des informations devient un exercice prilleux car, en labsence de direction claire, il est difcile de dtecter les opportunits dans la masse dinformations recueillies. Une tendance ou une information ne devient en effet une opportunit quen relation avec un projet ou une vision. Une information nest pas une opportunit en soi. La prospective est un outil qui repose sur un dosage harmonieux de rigueur dans la collecte des donnes, dintelligence dans la lecture de linformation et dengagement par lnonc dune vision. Linteraction entre ces trois volets est le fait de dirigeants proccups par la qute du sens. Lentreprise se doit dintroduire tous les niveaux la conscience et lintelligence qui permettront de proter du chaos apparent et de la complexit de la situation actuelle pour se dvelopper et survivre.
2.5. Grer dans le prsent, dans lici et le maintenant

Limprvisible videmment concerne un futur encore mystrieux et alatoire. Grer au prsent permet plus de visibilit surtout si la vision est large, voire globale. En fait tout est dans le prsent pour qui sait regarder et penser en termes de champs. Le champ ici cest lentreprise dans sa totalit, ses acteurs et son environnement. Cette approche accorde une importance tout ce qui survient dans le champ, les dysfonctions et leurs causes sont peut-tre du
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pass mais elles sont l aussi dans le prsent, ainsi que les solutions. Tous les dbats autour de la mondialisation en sont une bonne illustration. Les vnements de lautre bout de la plante nous concernent et agissent sur nous selon la loi du chaos qui indique quun battement dailes de papillon en Amazonie peut dclencher une tempte en Europe ou la scheresse en Afrique. Larrive dun coach dans lentreprise peut changer le systme en place par sa curiosit, sa navet, son regard neuf, sa vison tendue et laltitude de sa position. Lui aussi va faire partie du champ qui se rorganisera autour de cette prsence. Le coaching prend toute son importance dans les priodes de crise, de restructuration avec ses invitables licenciements collectifs, les dmnagements, changements dorganigrammes, et surtout les vnements forte incidence motionnelle.
Lassureur AXA a attir cette anne lattention des mdias en augmentant (de 100% !) les primes concernant le versement de rentes aprs dcs de parents denfants handicaps. Cette logique purement comptable a t une publicit trs ngative qui a oblig lassureur ngocier avec les associations de parents et diffrer les augmentations de primes. Un coach naurait pas occult limpact motionnel dune telle initiative.
3. LE DFICIT DE CONTACT : UN PROBLME GNRAL

Les managers, masculins particulirement, ont des difcults tre en contact avec eux-mmes ; ils sont comme coups de leurs sensations ; les messages corporels ne sont pas vraiment signiants pour eux ; il faudra parfois quils arrivent par exemple dans un lit dhpital pour quils comprennent que les sensations thoraciques prouves taient les prmices dun accident cardiaque. Ils ne sentent pas le stress, ils constatent bien souvent seulement ses consquences, par exemple sous la forme dune maladie (hypertension, ulcre de lestomac.) Ntant pas branchs
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Le coaching
sur le ressenti, les motions, ils nont quune vue partielle de la ralit, limite au domaine rationnel et visuel. Ils ncoutent pas et ne scoutent pas parler. Ils ne captent pas les tats affectifs de leur environnement et parfois, le mme processus survient avec lpouse et les enfants qui leur reprochent leur manque de disponibilit et leur froideur affective. Ils sont enferms dans un monde matriel scurisant mais partiel. Sur le plan professionnel cela a de lourdes consquences : pertes de clients et de marchs faute de contact, dimpatience et de non disponibilit. Enn il est difcile et fatigant, car cela demande de la concentration, dtre conscient de son tat de conscience : mais alors la connaissance de soi est suprieure et de meilleure qualit que la connaissance que les autres ont de moi ; cette conscience de ltat de conscience, une conscience au deuxime degr en somme, est un facteur dveil et de victoire sur la confusion qui guette le manager surmen.
4. LE CULTE DU POUVOIR ET DU SUCCS
4.1. tre un homme dans la culture industrielle : lexigence de performance

Il existe un paradoxe entre lexigence de performance du dirigeant dans son contexte professionnel : puissance, look viril, frocit et parfois son comportement sexuel dans sa ralit personnelle : impuissance partielle ou totale, perte de dsir avec leurs complications relationnelles. Une nouvelle virilit sest appuye sur des images strotypes de la modernit : le cow-boy muni de son revolver phallique. Or cette intgration du modle idologique conduit une quasi-ngation de soimme qui, parfois, entrane la vie familiale dans une relation masochiste o le surhomme viril nit par se griller. nous dit P. Leleu. Limage de virilit est fortement vhicule dans lentreprise : force, action, duret, combativit, ambition, comptence. La notion de guerre
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intervient ncessairement dans le comportement du manager. Son corps et son caractre sont forgs pour combattre, son psychisme se trouve au centre de sa raison et de sa volont et si la colre lui est permise, les larmes et toute autre forme dmotion sont proscrire. Ces idaux de puissance sont perturbs par des points obscurs souvent inconscients car ils cachent une fragilit vidente o tendresse (intimit) et mortalit (nitude) terrient notre hros. En effet, comme lcrit Sam Keen, les sentiments leffraient, tout comme la nature, les femmes, la mort ; en fait, tout ce qui chappe son contrle. Le matre mot est bien l : le contrle. Cest la fois un problme dimage narcissique (le look viril) et la manifestation du niveau phallique de dveloppement de notre culture qui demande lhomme dtre performant, pntrant, agressif, excellent, gagnant, en un mot : puissant. Cest cet homme-l que les femmes vont admirer, prfrer, dsirer comme gniteur. Ainsi, lentreprise, univers masculin domin par les valeurs viriles est un lieu de pouvoir, dans lequel peuvent sexprimer les valeurs viriles.
4.2. Le prix du succs

Le got du pouvoir et de largent, le besoin de vaincre, la volont de matriser son destin (et de btir un empire), le culte du narcissisme voil les ingrdients de la classe des vainqueurs. Cependant, lorsque lnergie est en perte de vitesse, que les motivations ne fonctionnent plus aussi fortement, et que la demande de performance devient de plus en plus exigeante, alors sinstallent des signaux dalarme : stress, dcouragement, perte de crativit, somatisation, dpression, trouble du dsir. Le burn out se manifeste aprs une profonde lassitude du combat. Grand nombre dentreprises perdent lefcacit de leurs meilleurs lments en raison de ce profond mal-tre qui sinstalle, aussi bien dans la vie professionnelle du manager que dans sa vie personnelle. Ces causes sont multiples et profondment imbriques : vie ux tendu, incerti-
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Le coaching
tude sur le devenir de lemploi, difcult organiser son travail ou le concilier avec sa vie personnelle, gestion permanente du changement.
Les fantasmes sont souvent de type sado-maso : excitation sexuelle par lhostilit dans une ambiance de revanche. Mme si le manager nest pas impuissant au sens littral du terme, les problmes cits prcdemment engendrent chez lui une nouvelle sorte dimpuissance : le dsir sexuel faible (baisse de la libido par le stress et la perte dnergie) et lorgasme prmatur (tout est fait dans lurgence : la rapidit tant culturelle, et la lenteur une perte de temps). Puissance et sur-assurance ct professionnel, impuissance et ambigut ct priv, tel est le paradoxe.
Si cette vision phallique de la masculinit ne concerne ni la majorit des hommes, ni la majorit des managers, force est de constater quil semble difcile pour lhomme dassumer le rle de manager avec un modle de virilit exigeant et souvent trop dur et trop contraignant avec la vie relle car contraire la bisexualit de tout tre humain. Le coaching est rsolument tourn vers le dveloppement personnel du manager, pour laider grer lextrme complexit du monde industriel et ses contradictions si choquantes parfois pour la pense cartsienne.
5. MALAISES RELATIONNELS DANS LA COMMUNICATION ET JEUX PERDANTS DANS LENTREPRISE

Ces jeux ou scnarios rptitifs de comportements ont t bien dcrits par les praticiens de lanalyse transactionnelle (AT) la suite des crits maintenant classiques dric Berne (voir aussi en annexe Les systmes en proximit du coaching ).
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5.1. Le jeu gagnant/gagnant

Cest un jeu dans lequel tous les partenaires se sentent solidaires dans leur dsir de gagner en commun. lintrieur de lentreprise la rgle de ce jeu est tous pour un et un pour tous . Le dsir dtre de chacun se confond avec celui des autres ; le groupe fusionne en une identit collective valorisante que chacun revendique comme constitutive de sa propre identit. Lidentit et lappartenance se confondent : chacun se valorise par le fait mme quil est reconnu comme appartenant au mme groupe que ceux avec lesquels ils partagent les mmes coutumes ou modes de vie. Lautonomie individuelle se rduit exercer son talent se conformer le mieux possible aux exigences du groupe selon les formes codes valorisantes quil impose. Ce jeu est enthousiasmant, il met lindividu hors de lui-mme, en le librant de langoisse devoir choisir par lui-mme, il le gratie selon des rituels symboliques rguliers de reconnaissance positive et lassure contre le hasard et ladversit. Il implique souvent lidentication collective un chef charismatique qui incarne les valeurs du groupe. Il accrot le sentiment de la puissance de chacun par laddition des forces physiques et symboliques : tous gagnants ensemble comme les membres dune quipe de football. lextrieur de lentreprise le jeu gagnant-gagnant est aussi possible. Par exemple quand le titre boursier dune entreprise monte et se valorise, tout les acteurs sont gagnants : entreprise, actionnaires, brokers, banques, et mme ltat grce aux rentres scales. Cest ce quon nomme leffet richesse , qui entrane la consommation et une valorisation gnrale de lconomie. Une entreprise qui distribue des stock-options ses dirigeants et cadres met en place un systme gagnant-gagnant stimulant et motivant do lactuel succs de cette pratique. ce jeu soppose le jeu gagnant/ perdant, plus conforme une socit pluraliste, individualiste et comptitive.
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Le coaching
5.2. Le jeu gagnant/perdant

Ce jeu exige de chacun quil se valorise dans son autonomie et sa puissance individuelle aux dpens des autres en une comptition ouverte et rgulire. Son principe est que le meilleur ou le plus fort gagne et son enjeu est, pour chacun, de se distinguer dans un cadre o il contribue crer de nouvelles normes et valeurs sociales valorisantes. Sa contrainte est double : toujours remettre son titre ou sa position en jeu en une comptition qui repose sur le principe formel de lgalit des chances ; que nul ne soit limin ou ne se sente dnitivement exclu du jeu. Le modle de ce jeu nest pas la guerre comme on le croit souvent, mais la comptition sportive et la concurrence capitaliste. Sur le plan thique ce jeu vise mettre le narcissisme gocentrique de chacun au service de la satisfaction de tous. Ce qui est autrement plus efcace que de tenter de rendre les hommes capables de renoncer leur gosme au nom de valeurs suprieures. Mais ce modle est sans cesse affect par le jeu des rapports ingalitaires de pouvoir et donc il engendre, en opposition avec son principe dgalit des chances, laccroissement des ingalits, lexclusion des vaincus et le risque de tensions sociales et politiques ; cest pourquoi il y a besoin dun tat de droit, y compris social, fort pour rtablir lgalit des chances et donc les conditions mmes du libralisme. Dans lentreprise, ce jeu gagnant-perdant est le modle habituel : une entreprise forte ou dominante impose sa loi et prote de ses clients, de ses cadres de ses employs et se dveloppe en crasant ou rachetant ses concurrents. Au niveau des dirigeants, slever dans la hirarchie ncessite dliminer les autres, avec tous les jeux de pouvoir que lon connat. La synthse la plus raisonnable entre les deux jeux prcdents semble tre le jeu donnant/donnant.
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5.3. Le jeu donnant/donnant

Le jeu donnant/donnant est lchange rciproque de biens et de services dans lequel chacun est en droit dexiger de recevoir lquivalent de ce quil donne. Il est universel car il ne reconnat aucun statut particulier et peut soprer quelle que soit la position sociale des uns et des autres : il suft davoir quelque chose vendre ou donner qui rponde au dsir de lautre partenaire. Et dans lchange marchand, nimporte qui peut tre partenaire, condition quil soit solvable, ce qui nest pas un statut ou une identit, mais une situation temporaire de fait. Le jeu est rgul par la ncessit de rendre lchange possible par laccord avec lautre (marchandage) et donc de trouver un compromis mutuellement avantageux, il est libral car il est contractuel et engage la libre dcision de chacun. Il est donc par essence rationnel (rciproque, calculable et prvisible) et raisonnable (il oblige laccord pacique et volontaire mutuel). L encore une rgulation est indispensable pour rquilibrer les changes en faveur des plus faibles (redistribution par limpt et les droits sociaux). Cette rgulation est une condition de la poursuite long terme du jeu. Prcisons en effet que le jeu des changes est le plus souvent court terme, ds lors quaucune obligation de dlit, nimpose que lon change indniment avec le mme partenaire. Mais par le fait mme de sa rationalit librale, il tend progressivement devenir le modle de tous les changes.
5.4. Les jeux irrationnels perdant/gagnant et perdant/perdant

Ces jeux sont irrationnels car ils sont par nature pervers et ambigus voire suicidaires. Cest comme se tirer une balle dans le pied. Pervers, car ils appartiennent au registre sado-masochiste comme nous le verrons plus loin, lors de ltude des troubles de la personnalit. Ce sont des jeux dans lesquels lun des partenaires se donne le statut de victime pour
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mieux soumettre les autres un chantage affectif permanent grce au sentiment de culpabilit quil entretient par la mise en scne de sa souffrance. Ils sont hypocrites car ils masquent derrire leur aspect moralement correct (bien valoris par les mdias) et, dans la forme extrme de ressentiment, quest le jeu hroque perdant/perdant (la compassion charitable), ils afrment insidieusement une volont de pouvoir tyrannique. Ils entretiennent indniment le malheur pour en jouir et exiger des autres dtre aim leur mesure innie. Ils font cesser toute rsistance en obligeant les autres rembourser sans compter une dette qualitative inextinguible. Ces jeux sans n sont donc profondment masochistes par la complaisance vis--vis du malheur quils entretiennent et la domination inconsciente quils instituent, et il est un devoir du coach den dnoncer lhypocrisie larmoyante et les dangers. Les jeux perdant /perdant sont des revanches ou des vengeances dans lesquelles un manager se laisse couler pour entraner les autres et lentreprise dans la faillite. Les exemples sont frquents pendant ou aprs des procdures de divorce, lviction dun associ, ou une succession conictuelle. Nous avons le souvenir de dnonciations au sc ou aux douanes de la part dpouse traumatise ou dun associ furieux, qui ont entran la disparition de lentreprise sans prot matriel pour le dlateur voire lencontre de ses intrts et pour la seule amre satisfaction de la vengeance. Des conits sociaux tendus et haineux vont galement conduire lentreprise au dpt de bilan, comme dans lagonie de lentreprise horlogre LIP. Dans toutes ces situations, lindication de coaching et de mdiation devrait tre un impratif ! Le besoin de coaching sera encore plus agrant si les problmes relationnels sont de type pervers et lis des pratiques de pouvoir abusives.
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6. PERVERSIT ET SOUMISSION : HARCLEMENT MORAL ET HARCLEMENT SEXUEL EN ENTREPRISE
6.1. Le harclement moral

Cest une pratique ancestrale favorise par la relation dominant/domin socialement prsente dans toutes les cultures et chez les animaux mammifres. Lentreprise est un milieu favorable pour confondre pouvoir hirarchique et domination mentale et se laisser aller inconsciemment livresse du pouvoir sans frein. Dans dautres situations, ne pouvant obtenir le dpart dun subordonn par les voies lgales (faute grave, incomptence), des suprieurs tentent par intimidation, menaces, chantage, pressions psychologiques darriver leur ns. Parfois il sagit de vengeance pour des motifs personnels (rivalit professionnelle ou personnelle, contentieux anciens, racisme, xnophobie). Enn une personnalit fragile et soumise, type bouc missaire, ou souffre douleur peut faire lobjet de brimades chroniques par un groupe coutumier de bizutages qui ny voit pas grand mal car cela existe depuis longtemps et mme il trouve a drle . Par sa formation psychologique et ses qualits dcoute, le coach est videmment en premire ligne pour reprer et dcrypter ces processus. Le harclement moral est devenu dactualit depuis le livre de MarieFrance Hirigoyen et tous les crits et tudes consacrs ensuite ce sujet. Un projet de loi a t dpos lAssemble nationale et sera sans doute adopt. Il est remarquer que certains thoriciens du management et des enseignants en coles de commerce nont pas hsit recommander la gestion par le stress comme plus efcace que des formes paternalistes de gestion et lriger en systme. Cette violence occulte, dordre psychologique, se manifeste par diffrents harclements, brimades et perscutions et donne immanquable-
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ment lieu des dgts psychologiques et physiques. Ces dgts sont dautant plus graves que les personnes vises sont terries et prouvent des difcults parler de leur situation et tre reconnues comme victimes. La gestion par le stress est lvidence un calcul erron sacriant la relation et le climat dune entreprise des prots court terme. long terme les tensions et conits vont entraner arrts maladie, grves, sabotages, baisse de productivit et la destruction de lentreprise sera laboutissement de ce jeu perdant-perdant.
Management par la terreur Jean-Pierre, cadre dune entreprise uvrant dans les nouvelles technologies, a eu affaire pendant plusieurs mois un suprieur manageant par la terreur . Avant mme davoir dit bonjour, celui-ci est dj en train de crier et de faire des reproches qui manifestement sadressent dautres o concernent des problmes dont JeanPierre na pas la moindre ide. Charg de faire un projet sur une future mission faites court et clair, en deux pages , Jean-Pierre se voit ensuite reprocher en runion, la nullit de son texte quentre temps le suprieur a rcrit sur vingt pages. Vous ne connaissez rien lconomie . Or Jean-Pierre est diplm dune grande cole de commerce et a travaill plusieurs annes comme responsable nancier. Cest un homme discret, n, sensible qui est atterr par ce climat relationnel dans la violence verbale et qui se dprime de plus en plus car il reoit tous ces reproches au premier degr. Charg dune tude complexe quil passe ses nuits perfectionner dans les dtails, il est stupfait de constater que cette tude prsente la direction, est signe par son suprieur qui sen attribue la paternit exclusive. Jean-Pierre souffre mais nose protester, mme quand il reoit des reproches de la direction sur son insufsance de travail.
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Cest loccassion pour le suprieur de lui annoncer quil naura pas de prime cette anne et quil a de la chance de ne pas tre licenci grce son soutien . Jean-Pierre entre dans un processus dpressif o heureusement il entreprend un coaching priv. La premire tape de ce coaching est centre sur une politique de visibilit o il va faire connatre par divers moyens la direction et ses collgues la ralit et la valeur de son travail, et se confronter au suprieur. Celui-ci lui cone alors une mission technique hors de ses comptences. Jean-Pierre est prt dmissionner, quand le suprieur est mut suite un conit avec une femme ingnieur qui na pas support son style managrial misogyne, et a port le problme la direction. Jean-Pierre est soulag par le fait de ne pas tre le seul en cause, car au fond de lui-mme il sattribuait les insufsances reproches. prsent avec son nouveau suprieur, il respire, il arrive au travail sans stress et ne comprend pas comment il a support lautre pendant de longs mois. Le management par la terreur trouve aussi sa lgitimit par lacceptation de ses victimes.
Quel rle le coach peut-il assurer dans ce domaine sensible ? Il ne doit en aucun cas cautionner les pratiques de harclement ou de stress. Il peut intervenir comme mdiateur entre les victimes et le harceleur. Il peut intervenir auprs de la DRH (direction des ressources humaines), du mdecin du travail en faisant uvre pdagogique et bien sr de la DG (direction gnrale). Il peut informer les victimes de leurs droits, des procdures et recours possibles. Il peut enn leur apporter par un coaching ponctuel ou tendu un soutien psychologique adapt et leur viter de tomber dans la dpression, la vengeance aveugle ou une carrire de victime impuissante.
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6.2. Fminin incorrect

Malgr la rgression des attitudes sexistes, celles-ci persistent encore dans la culture de certaines entreprises, sous forme de vexations, brimades, discriminations, salaires plus faibles, promotions retardes. Tout est bon parfois pour signier aux femmes quelles sont de nature diffrente, donc infrieure : trop grosses, trop noires, trop enceintes, trop absentes, trop motives, trop maquilles Le rle des dirigeants est en cause dans la persistance de ces attitudes qui nalement perturbent le climat relationnel et la productivit. Le coach peut intervenir de faon pdagogique en dmontrant que les diffrences homme/femme sont bien relles mais quelles nont aucune inuence sur la productivit, que le sexisme est une varit de racisme, et quun bon climat relationnel entre les sexes est largement positif pour tout le monde.
6.3. Quelques techniques de harclement

Les victimes de ces pratiques ont besoin dun coach, de quelquun dextrieur lentreprise qui puissent les aider ragir et faire face des formes multiples de harclement. Il est ncessaire de donner quelques informations pour identier ces procds violents et destructeurs. Dconsidrer Le jeu consiste dformer tout ce que dit ou fait la victime de faon la faire apparatre en ngatif. Se moquer de ses petits travers ou dfauts. Dnigrer son travail et/ou ses capacits professionnelles. Essayer de lattaquer travers sa vie prive (famille, rputation). Au travail, cest contraindre la victime des tches nettement infrieures ou nettement suprieures ses comptences. En tant que collgue, par exemple, cest sous-entendre que la personne na pas les comptences requises pour ce quon lui cone ou quelle occupe son temps de travail des activits personnelles.
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Isoler On nadresse plus la parole la victime et on encourage lentourage pratiquer de mme. Une autre variante consiste dclencher une quarantaine. Plutt que de se faire agresser, il est fort probable que la victime choisira aussi de sisoler, ce qui renforcera leffet car celui qui choisit de sextraire dun groupe est mal peru. Le pervers aura cr une nouvelle brche par laquelle il sengouffrera en faisant croire que la victime nest pas sociable, quelle mprise les autres, etc. Une autre technique, consiste laffubler dun comportement marginal imaginaire, comme lalcoolisme, la toxicomanie, le SIDA ou la pdophilie. Empcher lexpression Il faut empcher la victime de parler, de faon continuer bncier du soutien passif (quelquefois actif) des collgues.Tout se joue donc linsu de la victime ou sufsamment loin pour que cela lui fasse mal tout en gardant la possibilit de jouer la carte du tu as mal interprt ce que lon disait . Accuser de paranoa Si la victime se plaint et souffre cest que ses perscutions sont fantasmatiques faute de preuves et de tmoins. En Europe, 8 % des actifs se disent soumis une forme dintimidation ou de harclement psychologique, 4 % sont victimes de violences physiques, 2 % de harclement sexuel. Le harclement se manifeste de faon horizontale (entre collgues dun mme niveau hirarchique) dans 44 % des cas, de faon descendante (entre suprieur hirarchique et subordonn) dans 47 % des cas, de faon remontante (de subordonn suprieur hirarchique) dans 9 % des cas. Les administrations sont le secteur le plus touch, puis viennent les banques et les assurances. En France, 30 % des salaris vivent des situations de tensions avec leur hirarchie, 21 % avec leurs collgues. Plus on est ancien, plus on est quali, plus les tensions avec la hirarchie sont le-
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ves. 60 % des salaris pensent quune erreur de leur part les exposerait un risque de sanction, sur leur emploi ou leur rmunration1.
6.4. Quest-ce que le harclement sexuel en entreprise ?

Selon le Code pnal franais le harclement sexuel est : le fait de harceler autrui en usant dordres, de menaces ou de contraintes dans le but dobtenir des faveurs de nature sexuelle par une personne abusant de lautorit que lui confrent ses fonctions . Notons que le dlit est constitu quel que soit le sexe du harceleur, et pas seulement dans le cadre du travail ou de lentreprise.
Des exemples Un intrt sexuel persistant et abusif, de la part dune personne qui sait ou devrait savoir quun tel intrt nest pas souhait. Une promesse implicite ou explicite de rcompense lie la satisfaction dune demande dordre sexuel. Une menace implicite ou explicite de reprsailles en cas de refus de se conformer une demande dordre sexuel, ou des reprsailles effectives la suite dun refus. Des remarques ou des comportements abusifs caractre sexuel qui peuvent tre perus comme portant atteinte un environnement propice au travail.
Le harclement sexuel peut entraner des consquences graves tant pour la victime que pour la personne qui fait lobjet dune plainte. Il cre une atmosphre dintimidation et dhostilit qui peut se rvler nfaste pour le travail de la victime. Quant au ou la coupable, il ou elle peut voir sa
1. Sources : ministre de lEmploi, Fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail, 1997.
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carrire menace et est passible de poursuites judiciaires (en France un an demprisonnement et 100 000 F damende au maximum). Si vous tes victime ou tmoin de harclement sexuel voici quelques conseils qui pourraient vous venir en aide.
Que faire ? Dire la personne qui vous harcle que son comportement est offensant et demandez-lui dy mettre n. Se coner une personne en qui vous avez conance par exemple votre coach et demandez-lui conseil. Encourager la victime contacter un centre dintervention1 en matire de harclement sexuel pour dnoncer la situation et obtenir des renseignements sur les dmarches possibles. Tenir un journal de bord prcis de chaque vnement (nature des propos et gestes, heures, dates...), enregistrer des propos, recueillir des tmoignages. Porter plainte aux autorits judiciaires (commissariat, procureur de la Rpublique) et prendre un avocat.
Parfois cest un service entier qui se mobilise pour exprimer son refus de certaines pratiques :
Entre le 11 et 22 Janvier 1999, un service administratif de la Drme Valence est rest portes closes. La quasi-totalit des 140 employs se trouvaient en assemble gnrale permanente, sorte de grve qui nen porte pas le nom, pour marquer leur refus de travailler sous les ordres dun suprieur mis en examen pour harclement sexuel. Parole contre parole.
1. O sadresser en cas de harclement moral ou sexuel en entreprise ? consulter : Maux pour mots , association strasbourgeoise de mdecins du travail et de psychosociologues, pour laide aux victimes de harclement moral. 16, rue des Cailles, 67100 Strasbourg. Tl. : 03 88 65 93 88.
Le coaching
Cet exemple est symptomatique. Il illustre la difcult rgler les affaires de harclement sexuel au sein dune entreprise. Le plus souvent, parole contre parole, tmoignage contre tmoignage, la justice doit trancher entre deux versions radicalement contradictoires. Comment prouver lexistence de pressions sexuelles ? Comment dmontrer un juge que les gestes ou remarques dun suprieur sont connotation sexuelle ? Inversement, malgr lvidente prsomption dinnocence, comment se disculper dune accusation mensongre dun salari trs mal intentionn ?
7. LES PSYCHOPATHOLOGIES PROFESSIONNELLES : COMMENT LES IDENTIFIER
7.1. Comment se manifestent-elles dans lentreprise ?

Les manifestations les plus frquentes des psychopathologies professionnelles : Stress Stress post-traumatique Burn out (puisement) Dpression parfois suicidaire Dmotivation Apragmatisme Irritabilit Agressivit Sabotage Absentisme Accidents du travail Arrts de travail Maladies psychosomatiques
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Ces manifestations psychopathologiques peuvent tre soit la consquence de crises ou dvnements passagers ou ponctuels, soit associes des situations durables ou des troubles de la personnalit. Il sagit l de situations complexes, ncessitant chez le coach des qualits de nesse, de perspicacit et une expertise tendue en psychologie. Quest-ce quun trouble de la personnalit ? Le DSM-IV1, dnit ainsi le trouble de la personnalit : Il sagit dun mode durable des conduites et de lexprience vcue qui dvie notablement de ce qui est attendu dans la culture de lindividu, qui est envahissant et rigide, qui apparat ladolescence ou au dbut de lge adulte, qui est stable dans le temps et qui est source dune souffrance ou dune altration du fonctionnement. Les troubles de la personnalit sont dnis par des caractristiques communment appeles traits de personnalit : par exemple, la mance, le perfectionnisme, le dtachement par rapport aux relations sociales, les croyances bizarres, limpulsivit, etc. Les traits de personnalit sont considrs comme des symptmes lorsquils envahissent des situations personnelles et sociales diverses et quils entranent une souffrance, quils nuisent au fonctionnement social, professionnel ou familial. Les traits de personnalit doivent aussi tre distingus des lments qui apparaissent pour une priode limite en rponse des situations de stress. Le diagnostic de trouble de la personnalit est donc difcile poser. On peut soutenir quil existe une innit de personnalits, la personnalit dun individu tant aussi unique que son gnome et que son histoire. La notion de personnalit ne serait donc qu'une simplication vise pdagogique.
1. American Psychiatrie Association. DSM-IV, Critres diagnostiques (Washington DC, 1994). Traduction par J. D Guel et al. Masson, Paris, 1996.
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Le DSM-IV dnit dix troubles de la personnalit. La plupart dentre nous prsentons des traits de ces personnalits. Dautre part, il arrive que plus dun trouble se retrouvent chez une mme personne. La personnalit paranoaque est caractrise par une mance souponneuse envers les autres dont les intentions sont interprtes comme malveillantes. La personnalit schizode est caractrise par un dtachement vis--vis dautrui et un dcit dexpressions motionnelles. La personnalit schizotypique est caractrise par des relations rduites, par des distorsions de la ralit et des conduites excentriques. La personnalit antisociale est caractrise par un mpris et une transgression des droits dautrui, des conduites dlinquantes ou marginales. La personnalit borderline est caractrise par une impulsivit marque et une forte instabilit des relations, de limage de soi et des affects. La personnalit histrionique est caractrise par des rponses motionnelles excessives et une qute damour et dattention. La personnalit narcissique est caractrise par des fantaisies ou des comportements grandioses, un besoin dtre admir et un manque dempathie. La personnalit vitante (phobique) est caractrise par linhibition, par des sentiments de ne pas tre la hauteur et une hypersensibilit au jugement ngatif dautrui.
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La personnalit dpendante est caractrise par un comportement soumis et adhsif li un besoin excessif dtre pris en charge. La personnalit obsessionnelle-compulsive est proccupe par lordre, la perfection et le contrle. Deux autres troubles de la personnalit sont l'tude : la personnalit dpressive (sans critres de dpression franche ou majeure) et la personnalit passive-agressive (attitudes ngatives et rsistance passive). Dans cette perspective la notion de personnalit nest pas ge : lvolution est possible vers la polarit oppose ou voisine, en fonction de lenvironnement ou des avances du coaching. cette classication purement descriptive nous prfrons la classication gestaltiste de Serge Ginger (1989) qui a lavantage de grouper les troubles de la personnalit en paires (polarits) opposes, ce qui permet de les visualiser facilement sur un cercle.
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Le coaching
7.2. Comment les identier ?
Roue des personnalits

(selon Serge Ginger)
Paranoa Sadisme Domination Matrise des hommes
Obsession Matrise des objets
Dpression Passivit
Hyperactivit Excitation
Masochisme Soumission Dpendance
Hystrie Histrionie Phobie Introversion Retrait
Les ches suivantes prsentent les caractristiques types de chaque personnalit, leurs points forts et, titre symbolique, leur place dans le monde professionnel.
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Paranoa, Sadisme, Domination, Matrise des hommes, Hyperactivit, Excitation, Hystrie, Histrionie, Phobie, Introversion, Retrait, Masochisme, Soumission, Dpendance, Dpression, Passivit, Obsession, Matrise des objets
LHYSTRIQUE : LE REGARD ET LE DSIR DE LAUTRE Lhystrique a un trs fort dsir de paratre : il a besoin de capter lintrt des autres et dtre au centre de tout. Il est sociable, il aime parler, tre en contact, mme sil le fait de faon excessive parfois. Cest un (ou une) adulte qui aurait refus de grandir certains moments : il sagit dun ternel adolescent. Un rien lamuse, le fait rire et sexprimer avec volubilit. Son entourage peut lui reprocher dtre superciel et davoir des difcults achever une action. Il sintresse tout, passe dune chose une autre mais sans aller dans lapprofondissement de la connaissance ou du contact do le reproche de manque de abilit, en particulier dans le domaine professionnel. Sil parle beaucoup et fort, il coute peu. Lessentiel est dans la mise en scne, laspect dramatique ou humoristique de lexistence, les excs en tout. Il passe aisment du rire aux larmes. Lhystrique est une personne attachante car elle met de la vie et de la couleur dans la relation. On laime pour sa gentillesse, ses excentricits et parfois sa navet. La sduction fait partie de sa personnalit et elle est en permanence en qute damour et dapprobation des autres. Cette qute damour lentrane se mettre trop facilement la place de lautre, tre dans le dsir de lautre de manire excessive et rechercher des situations fusionnelles difciles assumer (conuence). Points forts : contact intensit de lambiance sociabilit sduction
Sa place dans le monde professionnel : service commercial acteur communication publicitaire relation publique crateur
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LE PHOBIQUE : PAS DE RISQUES Le phobique est en gnral peu sr de lui, dans un comportement dvitement et de fuite du risque. Il anticipe les situations dangereuses (cambriolage, vol, piratage, bogue, faillite, incident de paiement, conit) et sen protge. Cela entrane une limitation dans ses prises de dcisions par sa vision angoisse de lavenir immdiat et lointain. Sur le plan personnel, il peut souffrir de blocages dans des situations de la vie courante (ascenseur, train, avion). Il peut dvelopper des attitudes contra-phobiques telles que la tmrit, laudace, la prise de risques (saut llastique). On distingue trois types de phobies : phobies sociales : peur de parler en public, de rougir, de bgayer, davoir les mains moites phobies archaques : peur du feu, de leau, du vide, du noir phobies danimaux : araignes, serpents, rats, etc. Points forts : prudence prparation des dossiers et du travail scurit Sa place dans le monde professionnel : domaine de la scurit informatique assurance assurance qualit : certication ISO, management de la qualit
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LOBSESSIONNEL : ORGANISER, MATRISER LES OBJETS ET LES SITUATIONS Lobsessionnel est perfectionniste, organisateur sur un fond de comportement conservateur, cest--dire attach au pass et aux traditions. Le changement ne linspire pas vritablement. Il est rigoureux sur les horaires et jette en permanence un regard discret sur sa montre. Il shabille de manire stricte car il naime pas se faire remarquer. Cest une personne modre. Au travail, lobsessionnel est orient vers la productivit, le rangement et la rationalit. Il prouve du plaisir satisfaire et bien satisfaire ses collgues. Il sexprime peu affectivement et contrle ses motions. Il est mticuleux, secret, autonome et attend peu des autres. Il souffre de limprvisible quil redoute. Il aime prparer. La crativit peut lui faire dfaut et devant la nouveaut il reste prudent pour viter lchec ventuel. Cette faible prise de risque correspond un sentiment de devoir tre parfait. Sil lui arrive dagacer son entourage, il sera cependant apprci pour lart de mettre en ordre une situation dcousue. Sa faible expression des motions font de lui un compagnon calme auquel il est possible de coner un secret ou de narrer des dboires professionnels ou affectifs. Il est conome avec des tendances au collectionnisme et lavarice. En gnral lobsessionnel est apprci et russit bien dans le milieu de lentreprise. Points forts : organisation rigueur calme modration
Sa place dans le monde professionnel : comptabilit nances gestion documentation
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Le coaching
LE PARANOAQUE : MFIANCE, ORGUEIL Le caractre paranoaque se dnit par une attitude mante et insatisfaite ; il veut avoir raison tout prix (avoir le dernier mot) et dfend ses ides avec agressivit et hypersensibilit. Il sattache avant tout tre matre de la situation. Cest pour cette raison quil effectue de nombreux contrles et vrications.
Sil est parfois querelleur et combatif, il souffre pourtant dune profonde vulnrabilit car il est plus sensible quil ny parat. Pour masquer cette vulnrabilit quil connat bien et quil dteste, il joue les durs et les insensibles. Il lui arrive de se prendre pour le hros de la situation, voire le sauveur. On le trouve dans la classe des dirigeants. L il peut exercer sa toute-puissance autoritaire et dmontrer jour aprs jour que cest lui qui a raison. Il lui est difcile de ctoyer un autre paranoaque comme lui, car le combat de coqs serait tel quils en arriveraient tous deux se dtruire ou dtruire le service duquel ils font partie (ou lentreprise sil le fallait !). Le contact est difcile avec un paranoaque car sa suspicion et les justications permanentes quelles entranent nissent par lasser.
Cependant, si on se donne la peine de bien le connatre, on observera que cest un corch vif qui manque de conance en soi et est malheureux des divers problmes relationnels quil engendre. Il ne redoute pas les procdures, les recours juridiques (il ira jusquen Cour de cassation) et les contentieux. Son temprament hargneux laidera aller jusquau bout et peut-tre sauver son entreprise. Points forts : agressivit tonicit volont passion charisme
Sa place dans le monde professionnel : PDG, dirigeant service contentieux cadre juriste, avocat service scurit
LINTROVERTI : RETRAIT, INTRIORIT, INTELLECTUALISATION Lintroverti se distingue par le recul, lcart face autrui. Ses motions ne sont pas visibles et peuvent se manifester par des troubles psychosomatiques. Il apprcie la solitude, lindpendance et la libert. Il sintresse aux choses et aux activits abstraites : informatique, Internet, jeux vido. Souvent de bon niveau intellectuel et de forte capacit crbrale, il est intelligent, capable de rexion approfondie et est apprci dans un certain contexte professionnel. Il est capable de travailler longtemps et sans tat dme sur un dossier aride qui en aura dcourag plus dun ! Il ne sera jamais un meneur dhommes ou un manager motivant. Cependant si lon sait ajuster correctement ses talents professionnels il se rvlera un excellent partenaire pour lentreprise. Points forts : abstraction discrtion loyaut autonomie Sa place dans le monde professionnel : service juridique documentation recherche informatique
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LHYPERACTIF : ACTION, MOUVEMENT, NERGIE Lhyperactif est en mouvement permanent. Il mne plusieurs actions de front et salimente dune dose dauto-excitation qui ne tarit jamais. Il sentoure damis avec lesquels il entreprend de nombreuses activits tant professionnelles que personnelles. Il tourne plein rgime et transmet sa vitalit son entourage qui le renforce dans son excitation perptuelle. Il a sans cesse des projets, quil ne mne pas au bout ncessairement mais cela na pas grande importance : lessentiel tant dentreprendre et dentreprendre encore. Sa motivation est de tous ordres et il est capable de la transmettre autrui. On le suit non pas pour ce quil va faire mais plutt pour ce quil est, pour la vitalit ltat pur quil reprsente et communique. Il est dbord, surmen, stress et le clame haut et fort, mais en est ravi par la mme occasion. Il sextriorise beaucoup, bouge, essaie de compenser ses retards et darranger ses manquements. Ses proches, souvent dbords et puiss par son activisme lui reprochent de sagiter plutt que de sactiver, mais ils sont tolrants pour ce personnage attachant et plein de vitalit. Il lui arrive dtre insomniaque et de travailler la nuit. Points forts : activit, nergie initiative prise de risques laise dans le prsent et dans le contact en veil motivateur
Sa place dans le monde professionnel : directeur commercial ou marketing responsable de production chef de projet militaire de carrire publicitaire prsident dassociation crateur
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LE DPRESSIF : FATIGUE, TRISTESSE, PASSIVIT Le dpressif est empreint de tristesse et de culpabilit ; ce mal-tre intrieur induit une perte dnergie vitale et un manque dintrt ou de plaisir pour les activits quotidiennes. Il a souvent un air apathique et malheureux. Il na envie de rien et vit repli sur lui-mme. Ses projets sont inexistants et il voit dler les jours les uns aprs les autres sans aucune lueur despoir. Il somatise par des insomnies, des maux de tte frquents, une grande fatigue. Sil lui est difcile de prendre une dcision, il ne trouve pas non plus de satisfaction entreprendre quelque chose. Il est parfois capable de sauver la face devant son entourage et de consacrer son reste dnergie dissimuler sa dpression (dpression masque par des somatisations). En milieu professionnel, on lui reproche son manque dagressivit et sa tristesse. Il adopte une attitude de repli, dattente et prfre laisser pourrir la situation que dy apporter un remde. Son entourage familial a plutt tendance le protger et le stimuler. Point forts : capacit dattente rexion recul conservatisme Sa place dans le monde professionnel : gardien ou travail de nuit service de lconomat back ofce
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LE SADIQUE : DOMINATION, HARCLEMENT, HUMILIATION Le sadique prouve du plaisir dominer, matriser voire dtruire. Il excelle dans lart de matriser les individus et est parfois lorigine du harclement moral ou sexuel dune personne. tre ou faire ce quon nattend pas de lui, ruser pour coincer lautre, insister pour lui faire mal, tre certain davoir atteint son but... et en jouir. Quitte ensuite lcher du lest lorsque lautre se mettra pleurer ou abdiquera. Limportant nest pas lacte mais la douleur morale et lhumiliation iniges lautre. Intelligent, rus, pervers, il naura de cesse de rencontrer le masochisme de lautre et la soumission de son quipe. Cette situation peut perdurer des annes jusqu la rvolte ou la maladie de lautre ou la grve. Points forts : ruse machiavlisme nergie domination Sa place dans le monde professionnel : restructuration dentreprise licenciement gestion par le stress poste ponctuel : killer, effaceur, nettoyeur .
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LE MASOCHISTE : LA VOIE DE LA SOUMISSION, DE LHUMILIATION ET DE LA SOUFFRANCE La personnalit masochiste est dans la plainte et la dpendance affective. Cest sa faon dtre en contact et dentretenir la relation. Le masochiste se sent peu en conance avec lui-mme et avec son entourage. Il a sans cesse besoin damour, dattentions mme si on soccupe de lui sur un mode taquin ou agressif. La rencontre avec un sadique cre une relation durable, douloureuse mais combien intense ! Insatisfait chronique le masochiste se plaint de tout, tout le temps. Plaintes propos de lui-mme (pas assez de ceci, de cela, trop de ceci), propos dautrui (incorrect, mchant, peu comprhensif), propos de lenvironnement (la mto, la pollution, la circulation automobile, la mondialisation) Ses tendances lchec sont des appels laide et la compassion. Il se culpabilise beaucoup mais en fait proter son entourage en le culpabilisant en retour. Il est conscient de tout cela, sait quil est considr comme une bonne poire , mais il la bien mrit. Finalement il ne souffre pas par plaisir mais pour viter un mal ou des souffrances plus fortes. Points forts : obissance, soumission patience, endurance sens de lamiti et de la dlit travailleur parfois drogu du travail (travail = trepallium , instrument de torture.) Sa place dans le monde professionnel : excutant sous contrle affectations lointaines missions impossibles ou pas de limites dans les rebutantes horaires
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Le coaching
LA NORMALIT Suis-je normal ? Ai-je un comportement normal ? se demandent sans cesse nos coachs. La normalit ne consiste pas calquer son comportement sur celui des autres. Il sagit plus simplement de sarranger au mieux avec les conits propres chacun, dadopter une attitude souple et rexive qui tient compte de la ralit. Ainsi une personne bien portante conserve, dans des circonstances exceptionnelles, le droit de sortir de la norme, bref, dtre anormale.
La normalit nest pas une n en soi. Le concept de normose , montre que le fantasme de normalit peut devenir une sorte de maladie adaptative lexcs des temps modernes, de standardisation des comportements, rendant strile notre imagination et notre crativit. Lhyperadaptation est une alination aux valeurs dautrui.
Le bien-tre, lquilibre mental, peut parfois traverser des extrmes : certains vnements ont le don de nous rendre fous ! (ou de nous dprimer ou de nous faire dvelopper quelques comportements paranoaques). Vivons cette folie, traversons-la pendant un temps, tout en en restant conscient et en conservant la possibilit de rintgrer notre zone dquilibre plus tard. Sexprimer aux conns des limites de notre personnalit, cest aussi tre pourvu de personnalit ! Ce trait de personnalit se nomme la rsilience (terme emprunt la mtallurgie = capacit de rsistance dun mtal) = capacit de rsister, de survivre et surtout de grandir avec les preuves de la vie. Lenvironnement de lindividu est en mutation perptuelle, il doit sy adapter an de ne pas bloquer le processus de croissance de ses potentialits. Parfois les normes sont bouscules, dpasses, d-introjectes : dans ce cas pouvons-nous parler de hors norme ou danomalie alors quil sagit essentiellement dajustement crateur ? La normalit serait dtre soi, en tant que personne unique en ce monde, dans louverture, la tolrance et la uidit.
Chapitre 2
Assistance la rsolution des problmes et des conits

Comme nous venons de le voir, la vie dans le monde du travail et de lentreprise nest pas facile. Si lenvironnement externe de lentreprise est une contrainte incontournable, il en est de mme de lenvironnement interne moins visible, inuenc par les comportements des diffrents dirigeants, collaborateurs et partenaires avec leurs personnalits multiples et leurs visions diffrentes des mmes ralits. Le coaching ne relve donc, ni du luxe, ni du narcissisme, il est une ncessit et un moyen vident de prvention des tensions, malentendus et conits. Le coach est frquemment pris dans des scnarios de vitesse, durgence au quotidien et il a besoin davoir un soutien pour avoir les rexes comportementaux adquats, pour passer dun projet un autre, pour rduire son propre stress et atteindre un rsultat en un temps record ! Au milieu de ces turbulences internes et externes, lentreprise a besoin de dirigeants et de managers dots dune excellente maturit affective et relationnelle. Le coaching aide les managers mieux se connatre,
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Le coaching
dvelopper leur personnalit, rduire leur niveau danxit et de stress ngatif, leur donner envie de prendre des risques et de gagner vritablement. crotre, en somme !
1. APPRENDRE MIEUX SE CONNATRE
1.1. Que signie mieux se connatre ?

Cest apporter de la conscience dans sa vie ! Aprs avoir fait la connaissance et lexploration du territoire gographique, il semblerait que les tres humains soient friands prsent de leur exploration psychique. Depuis la nuit des temps, ils sont alls la conqute du monde, la dcouverte des continents et des ocans, puis de lespace Maintenant nous pouvons prendre un billet davion et faire le tour du monde, avec notre brosse dents et notre carte de crdit ( !) pour les plus aventuriersou encore bncier des services dun voyage organis pour ceux qui souhaiteraient emmener petits et grands de leur famille. Dans le milieu professionnel, les comits dentreprise rivalisent de talents et de crativit pour offrir aux salaris des voyages exotiques, voire parfois prestigieux des prix dant toute concurrence. Cependant lon voit apparatre de nouveaux ples dintrt : une importante entreprise de produits cosmtiques a sollicit nos services de consultants spcialiss dans les relations humaines pour proposer ses clientes privilgies des cadeaux dun nouveau style : un sminaire beaut de relaxation et de dcouverte de soi organis durant un week-end prolong. Lide magique de la dcouverte de soi concurrencerait-elle celle de la dcouverte dun nouveau pays ?
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Assistance la rsolution des problmes et des conflits
Quoiquil en soit, cette notion de se dcouvrir, de mieux se connatre, daller sexplorer pour aller ensuite explorer ventuellement les autres, plat. Lors de sminaires orients vers les relations humaines et le management, les consultants ne sont plus surpris de constater que ce qui intresse le plus le participant cest encore et encore lui-mme. Il est friand des thories lui permettant de mieux se comprendre, des perceptions et des effets-miroirs que lui envoient les animateurs et les autres participants, ainsi que de tous les tests sur sa personnalit et son fonctionnement. Il en va de mme durant les sances de coaching, mme celles essentiellement orientes vers le management dune quipe ou lorganisation dun service. un certain moment, le client coach va raliser que pour parler son quipe de manire plus efcace, pour amliorer son leadership, il lui faudra dabord mieux connatre les personnes qui constituent cette quipe mais quavant cela il devra apprendre se connatre mieux lui-mme. Ce nest pas une rvlation, mais cela devient une vidence, une sorte dtape incontournable.
Je viens pour un coaching goste, dclare un directeur. Jai une solide formation de base, plusieurs sminaires de mthodologies, dorganisation du temps et de techniques relationnelles mon actif, mais je sens que cela ne suft pas rgler mon problme actuel. Je mefforce damliorer mon image de marque auprs de mon personnel, mais jai limpression de my prendre trs mal. Toutes mes actions correctives en la matire produisent les effets inverses de ceux que je souhaite. Il marrive de ne plus me comprendre moi-mme. Tout le monde dit que je suis un dur. Me suis-je donc tellement blind ? Jaimerais que ce coaching maide
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y voir plus clair, amliorer mon contact avec moi-mme dj, mieux me connatre. Cest goste mes yeux, mais je me suis rellement loign de moi les dernires annes. La bonne suite ma carrire en dpend, nalement.
Alors, que pourrions-nous mettre derrire cette fameuse expression : mieux se connatre ? augmenter notre prise de conscience de nous, des autres, du monde qui nous entoure, avoir un meilleur contact avec nous-mme, dvelopper notre vigilance (awareness) notre propre gard, notre conscience de nousmme. Lawareness de langlais to be aware : tre vigilant, attentif cest tre en contact, prendre en considration ce que nos sens nous rvlent, tre conscient de ce qui se produit chaque moment. Lawareness est un tat dynamique, qui conduit vers lnergie et laction, oriente vers le stimulus. Lawareness nous informe sur le moment prsent et sur le futur. Lorsquun vnement externe arrive la lumire de notre awareness, le changement est possible. Voici un petit exercice sur la conscience et lawareness que nous avons de nous-mme : de quoi suis-je conscient(e) juste maintenant ? de quoi ai-je t conscient(e) depuis ce matin ? de quoi nai-je pas t conscient(e) du tout ? depuis ce matin, quest-ce qui aurait pu enrichir mon awareness ? quelles sont les implications de cette prise de conscience pour ma sance de coaching ? (ou pour une situation professionnelle bien prcise ?) reprer notre fonctionnement au quotidien aussi bien dans la vie personnelle que professionnelle : notre fonctionnement est-il uide ? rigide ? strotyp ? Avons-nous des rptitions, des automatismes dans notre comportement qui nous portent prjudice ?
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Lemploy : Mon patron a toujours la mme manie ! Chaque fois quil me complimente durant un entretien, il me fait ensuite un reproche sur quelque chose dautre. Cest agaant et cela me dmotive fortement. Le pire, cest quil ne sen rend mme pas compte
prendre conscience de nos blocages relationnels et de nos vitements du contact (voir plus loin Les vitements du contact, p. 261. ) connatre nos limites sur le plan physiologique (jusquo puis-je compter sur mon corps, sur ma rsistance physique ? ma sant actuelle me permet-elle dentreprendre cette nouvelle mission ltranger ?) sur le plan motionnel (je sais grer ma colre jusqu un certain point, mais que se passera-t-il au-del ?), sur le plan intellectuel (jai toujours eu du mal avec la spatialit ; est-ce prudent daccepter ce dossier ou devrais-je le dlguer une personne plus comptente dans ce domaine ?). Reprenons quelques phrases-cls de la connaissance de soi : Je pense donc je suis de Descartes Les sances de coaching font frquemment resurgir le Qui suis-je ? avec ses dclinaisons de je suis ceci, je ne suis pas cela dans le fond je ne sais pas trop, ou je ne sais plus du tout. Cette approche philosophique nous renvoie un travail intrieur de connaissance de soi, de nos valeurs et croyances, une recherche de sens, parfois de crativit. Le travail du coach est aussi de permettre au coach de remettre en question ce quil croit quil est, de se laisser surprendre par le jaillissement du nouveau, de linconnu parfois.
Christian, 31 ans, est fonctionnaire : Je me demande quel est le sens de ma vie professionnelle actuelle. Ce travail me fait mourir intrieurement et pourtant il faut bien que je gagne ma vie. Mais cette vie-l est-elle encore une vie ? Je voudrais avoir le courage de me remettre en question, de savoir qui je suis et quelles sont mes capacits dpasser cette situation douloureuse et infructueuse.
Le coaching
Sois toi-mme, sois libre. Il sagit- l dune conception existentielle de ltre humain (voir plus loin : quelques mots philosophiques , p. 235), dans un monde o lon prne quil faut prendre sa vie en main, devenir acteur de son destin, modeler son avenir professionnel. Notre poque rclame performance, audace, comptitivit, innovation, assertivit (nologisme issu de langlais To be assertive qui signie se positionner avec force. Il sagit de savoir dire non, de savoir demander, doser sexprimer) et mise en valeur maximale de nos potentialits. La publicit, les magazines, les questionnaires sur notre conance en nous, les entretiens dembauche, etc. en sont truffs ! Loin de nous librer, ces redoutables ingrdients de libert et parfois darrogance nous renvoient notre timidit naturelle, nos peurs, notre carrire sur le point dtre rate, notre vie conjugale au bord du gouffre ! Le premier obstacle, cest nous-mme . Si le doute est inhrent la condition humaine, il est tyrannique et exige sans cesse plus de nous. Le coaching permet au client de mieux se connatre, de davantage se cerner , de se xer des objectifs professionnels ralisables et fonds sur ses propres rfrences, puis de les atteindre. Mais il ne faut pas se leurrer : ceux qui foncent sans trembler nexistent que dans les lms de ction !
Gilles en tmoigne : Je me suis battu pour leur prouver que je suis capable dtre le directeur gnral de lexport. prsent que je suis au pied du mur, jhsite, jai presque envie de reculer, de me dsister. Peut-tre que je ne suis pas celui que je crois tre : fort, invulnrable, sorte de chevalier sans peur et sans reproche ! Si mes patrons dtectent mes incertitudes et doutes actuels, je suis chu.
1.2. Des recettes miracles ?

Dans lide de partir la rencontre de soi, les diffrents moyens ne manquent pas. nous de faire le tri entre toutes ces formules classiques ou
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exotiques, thrapeutiques, corporelles, spirituelles, humanistes, etc. que privilgient aujourdhui les managers en mal de connaissance deuxmmes : stages dt de dveloppement personnel : pour renouer avec nos aspirations tout en nous permettant de dvoiler les aspects insouponns de notre personnalit : qui suis-je ? ! psychanalyse : cest lintrospection, le retour au pass, lhistoire de la personne, lexploration de linconscient, des rves. Le postulat pourrait tre : ce qui mest arriv dans lenfance conditionne mon existence. psychothrapie comportementaliste : un stimulus donn provoque une rponse prvisible. Il faut donc changer le comportement par des mthodes ducatives, se dsensibiliser aux situations anxiognes, ou changer denvironnement en dmnageant, en changeant de partenaire ou demploi. psychothrapie humaniste : la Gestalt-thrapie. Loriginalit nest pas dans les techniques mais dans lobjectif : largir le champ de nos possibles, augmenter notre capacit dadaptation aux tres et des environnements diffrents en dveloppant ses capacits de contact, restaurer notre libert de choix et dengagement (approche existentialiste). thtre et psychodrame : pour tre acteur de sa vie par limprovisation, les mises en jeu partir de faits rels, les caricatures du monde professionnel, lmergence des motions, le rire, les pleurs. thrapies corporelles : massages, respiration (pour retrouver le soufe de sa naissance), relaxation. modelage de largile : pour renouer avec notre propre ressenti, explorer notre relation au monde environnant. Cette utilisation de la terre permet de stimuler un travail de mditation et de rve guid an de donner libre cours notre inspiration profonde. tude et pratique de la mditation : pour nos interrogations spirituelles et mtaphysiques, pour nous aider dcouvrir nos croyances et nous lever vers un monde plus pur et plus authentique.
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mditer dans un monastre : pour se mettre dans la prsence et la conscience dans un cadre souvent majestueux o exercices corporels et spirituels contribueront notre unication et notre centration. stages de yoga dans un lieu paradisiaque, au bord dune mer turquoise, sur du sable blanc ! pour retrouver la paix intrieure et mincir grce la cuisine vgtarienne ! Il arrive aussi aux managers de dlaisser la civilisation urbaine et la technologie pour se ressourcer dans un couvent du XVIe, dans le cadre majestueux des montagnes tessinoises. Consultants internationaux et spcialistes orientaux de la spiritualit sinterrogent sur lunit daction, de culture et desprit entre lindividu et lentreprise. Le self-management a pour objectif de fournir aux managers la connaissance et les moyens de prserver leur clart intellectuelle, lveil de leur mental et la force motionnelle ncessaire un style de direction efcace pour leur entourage, quand lentreprise et son environnement connaissent des difcults. Self-management signie gestion de ses penses, de ses motions et de ses comportements. 1 Les auteurs de cette mthode de dveloppement personnel pensent quil est ncessaire que les managers daujourdhui se rednissent en tant qutres humains, en passant par un management de soi-mme.
1.3. Des talents cachs : huit attitudes du managerleader sont releves

Chaque manager a en lui des potentiels non rvls quil peut voir spanouir en restant lcoute de lui-mme, des sentiments positifs ou ngatifs que lui procurent son existence.
1. Article dans la revue Psychologie : Self-management : les managers modernes doivent
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Ainsi les huit attitudes du manager-leader sont : lcoute, la disponibilit, la tolrance, ladaptabilit, le discernement, le choix, la responsabilit, lesprit dquipe. Il va sans dire que le coaching est une voie intressante pour le dveloppement de la connaissance de soi. Nous pourrions le qualier de coaching humaniste puisquil sinspire largement des thories existentielles de Jean-Paul Sartre (Lexistentialisme est un humanisme). Existentiel vient du latin sistere tre plac et de ex en dehors . Cest parce que nous avons t jets dans le monde , comme lcrit Heiddeger, spars de notre mre, que nous prouvons des angoisses. Les sources de langoisse existentielle bien dcrites par les existentialistes sont : la nitude, la solitude, la responsabilit, limperfection et la qute de sens.
La naissance nous jette dans un monde cruel et brutal crivait Jung la premire page de son livre Ma vie, mais aussi incroyablement beau .
quel moment se trouve-t-on confront cela dans le coaching ? Justement dans cette phase de dcouverte de soi, de ses difcults et de ses limites dans la condition humaine. Lhyperactivit de certains dirigeants, la difcult de vivre le moment prsent, les moments de dpression sont souvent lis ces murs existentiels. Mieux se connatre, cest se sentir plus fort, cohrent, cest aussi connatre ses propres limites, ses peurs, ses dsirs, sans obligation de les masquer ou de les dguiser.
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Cest en prenant conscience des notions qui structurent toute vie sociale que le manager tracera le chemin de la connaissance de soi ; ces notions sont les suivantes : La nitude : il sagit de la ralit de la mort, la conscientisation de la n de toute chose, de toute relation. Pour le manager par exemple il peut sagir dassumer le deuil dune activit professionnelle. La solitude : nous sommes seuls et condamns tre libres. La solitude du dirigeant est bien connue et elle peut gnrer des sentiments de malaise et dangoisse. La responsabilit : nous sommes responsables de notre vie, de nos actes, de nos erreurs mais galement de nos russites. Lexistentialiste dit quil y a toujours une possibilit pour le lche de ne plus tre lche, et pour le hros de cesser dtre un hros (Jean-Paul Sartre, Lexistentialisme est un humanisme, p. 62) Limperfection : nous souhaiterions tellement tendre vers la perfection (voire la fameuse excellence prne par le management de la qualit !) mais nous heurtons sans cesse sa ralisation effective. La qute de sens : quel est le sens de mon travail ? Quel est le sens de ma vie actuelle ? Tous les efforts et les sacrices faits durant les dernires annes en valent-ils vraiment la peine ? Si le coaching nest pas une philosophie, il nen est cependant pas dpourvu et peut senrichir de ces approches humanistes fondamentales pour nous faire dcouvrir nos potentialits et talents cachs. Nous sommes bien l au cur du dbat : le coaching a pour objectif de nous permettre de dtecter et de mettre en action nos multiples potentiels, intellectuels, motionnels, spirituels, et de nous aider dbusquer nos talents les plus enfouis, ceux que nous naurions jamais souponns vivre au fond de nous ! En qute de qualits, de comptences, dexigences diverses et de rsistance toute preuve, nous nissons parfois par chercher le mouton cinq pattes qui dort en nous dont le prol idal serait presque trop parfait pour exister rellement. Do nos incertitudes,
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nos doutes, nos fonctionnements en yoyo quand nous passons de notre mgalomanie passagre ( Cest moi le meilleur, ils verront ce quils verront !) notre crise de dprime du week-end ! ( Je ny arriverai jamais, je me suis pris pour Tarzan )
1.4. Lentreprise de soi : souvrir la conscience, au contact et la relation

Le Soi Nous allons aborder des concepts parfois trangers aux managers, car ils proviennent du monde de la psychologie. Mais les ignorer cest pour le dirigeant conduire dans le brouillard sans clairage. Il ne pourra saventurer quaccompagn dans un processus de coaching. Le Soi est lensemble des parties conscientes et inconscientes, qui forment au niveau psychique la globalit de lesprit. Si on veut tre plus complet on peut y ajouter le corps et le sexe, lmotionnel et le relationnel (ce qui concerne notre relation au couple, la famille et aux autres) et enn le spirituel qui nest pas forcment le religieux, mais aussi la recherche du sens de notre vie (voir le schma du pentagramme relationnel page 271). Linconscient La partie inconsciente de lesprit (la partie cache de liceberg) travaille partir darchtypes, dimages symboliques (selon Jung), de fantasmes (selon Freud), ou dempreintes (selon Lorenz). Lquilibre de lindividu est ainsi domin par linteraction permanente conscient-inconscient. Linconscient personnel est une mmoire de contenus psychiques plus ou moins accepts ou refouls qui ne concernent que les problmes personnels de lindividu. Linconscient collectif est une forme plus vaste de linconscient o tous les contenus de lhumanit depuis lapparition de lhomme sont enfouis, constituant un savoir immense. Tous les rves, prmonitions, archtypes, symboles, lgendes, etc., font rfrence linconscient collectif.
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Les archtypes de base fonctionnent comme des contraires ( polarits ) qui grent la vie psychique : jour & nuit, pre & mre, bien & mal, vie & mort Lombre est le ct obscur de ltre. Cest ce que lon dteste chez quelquun, car on ne le supporte pas en soi. La haine est projection (attribution) de son ombre un autre. LAnima/Animus reprsentent la polarit sexuelle. LAnima est la partie fminine inconsciente de lhomme et lAnimus la partie virile inconsciente de la femme. LAnima et lAnimus sont parfois de vritables personnages intrieurs. Lors dune relation deux, nous devrions parfois envisager quil sagit dune relation quatre. Lentreprise de soi telle que nous la comprenons cest alors mettre de la conscience o il ny en a pas (linconscient, lombre, les polarits sexues), apporter du contact (pas nimporte comment, cest un art), nouer des relations quilibres (dans le contact et la conscience !). Elle constitue un lment important dans la croissance et le dveloppement des potentialits durant une dmarche de coaching.
2. REDESSINER SON AVENIR PROFESSIONNEL GRCE AU COACHING

Le coach ayant dabord accept dtre accompagn, il peut ensuite se lancer dans une rexion approfondie sur son trac professionnel et tre encourag au changement par son coach. En matire de remodelage de son avenir professionnel, les objectifs sont varis : tablir un diagnostic prcis sur la situation actuelle et dceler les points positifs et ceux qui mriteraient dtre amliors ; envisager un changement plus consquent : prise de fonction nouvelle, changement de pays suite une restructuration ou un rachat dentreprise ;
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effectuer un virage 180 : dcider de tout remettre en question, de porter une modication totale sa carrire professionnelle, de changer dorientation voire de mtier. Le but du coaching est daider prendre conscience des obstacles lvolution, la croissance et ainsi de trouver des pistes et solutions nouvelles et cratives an doptimiser la personne avec ses propres attentes et celles de son milieu professionnel.
Le coach ne donne pas de conseils standardiss ; il a plutt une dmarche de maeutique en permettant son client coach daccoucher de son ide lui, de la conscientiser, de la dessiner (au sens propre et au sens gur), de la mettre en action ! Car les ides seules, sans leur ralisation concrte un moment du processus, restent caduques comme chacun le sait. En matire davenir professionnel, le coach travaille sur lcart entre la situation prsente et lobjectif cibl. Une fois la situation prsente mise en lumire et diagnostique, il reste dterminer lobjectif rel, cest-dire un objectif ayant sufsamment dambition pour mobiliser la motivation intrieure du coach, sans tre dmesur, donc inatteignable voire mgalo ! Le coach fait ofce de miroir intelligent (se rfrer au paragraphe relatif aux postures du coach page 57) et confre au coach la possibilit davoir un reprage de ce quil est ( connais-toi toi-mme ) et non pas de ce quil pense tre ou ce que les autres lui disent quil est ! Ce dveloppement de linteraction entre coach et coach offre une relle exprience de vie, un partage authentique dtre humain tre humain et peut tre une formidable motivation pour le coach qui peut ainsi dvelopper ses talents cachs, crotre, redessiner son avenir malgr les nombreuses frustrations invitables de la vie professionnelle et de lexistence en gnral.
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Le coach nest pas un thrapeute, il nest pas un pre attentif ni une mre aimante. Il est un coach ! Nous lavons sufsamment rpt, nous semble-t-il. Oui, mais Si dans ce remodelage de la carrire professionnelle ou du cheminement de la vie, le coach se transformait (parfois, un peu, tout fait exceptionnellement) en maman ayant une capacit dempathie exceptionnelle et une capacit damour inconditionnel pour son enfant ? En reprenant les intressants travaux de divers psychologues sur les mres et les nourrissons, nous dcouvrons paradoxalement des similitudes avec le coaching. En effet, tout comme pour la bonne mre (coaching maternel), les intrts du coach seffacent au prot du coach. Disponibilit particulire, contenance, support et comprhension sont aussi lordre du jour. Pour redessiner son avenir et se xer des objectifs qui sont enn les siens, le coach doit tout dabord pouvoir donner libre cours son imagination, ses besoins les plus profonds, ses dsirs. Le rle du coach cette tape du processus consiste ne pas confronter trop vite ou tout de suite lmergence de ces dsirs avec la ralit parfois dure et dcourageante. ce stade la fonction du miroir est aussi importante : cest elle qui accueille les pulsions, le reet des craintes et des angoisses, les marques de trahison de la vie. Tout cela est ret par le coach, sil est disponible. Par contre si son propre champ de conscience est occup par ses proccupations, sil a des difcults se maintenir dans lici et maintenant de la situation, sil est dfensif ou se laisse happer par ses tats dme, alors le coach ne trouvera ni son reet ni lidentit projective quoffre cette fonction miroir. Que se passera-t-il dans ce cas ? Si le coach a dj vcu un schma semblable dans son histoire avec des parents inattentifs ou manquants, il reproduira peut-tre automatiquement un schma-type de pense ou de comportement ( personne ne sintresse rellement moi, personne ne
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mcoute, je ne suis pas digne dintrt ). Son monde intrieur, sa vritable identit, ses attentes et besoins personnels ne seront pas scuriss. Il aura dautant plus de difcults les ajuster au monde extrieur. Le coach intervient alors par sa fonction de soutien. Comme la bonne mre, qui supporte son enfant, il prend en main le coach ( manipulation au sens tymologique du terme), prend soin de lui. Le coach va intrioriser ces bons ingrdients et par la suite deviendra capable de soccuper de lui-mme son tour, comme son coach laura fait au pralable. La prparation lautonomie commence l. Elle passe par la valeur narcissique : si le coach prend soin de son coach, sil est attentif et aimant, cela signie que le coach a de la valeur et quil peut intrioriser cette valeur. Ltape suivante, cest que le coach peut devenir autonome et soctroyer lui-mme de la valeur, prendre soin de lui, connatre ses limites et les exprimer ( je veux et je peux cela, je ne veux pas et je ne peux pas cela ), se prendre en main. Il sagit bien l dun coaching de croissance, centr sur ltre et lui donnant loccasion de dcouvrir le sens de son projet et de sa carrire. La responsabilit du coach est de taille dans les changements de mtiers ou les rorientations professionnelles. Il sert en quelque sorte de relais pour prsenter et explorer le monde extrieur avec son coach. Si le coach a peur du monde ou sil veut prserver la dyade coach/coach cela gnrera des problmes invitables sil projette ses propres ambitions inassouvies sur le coach il dveloppera chez celui-ci une personnalit as if (comme si) ou un faux self. Un coaching de croissance et de repositionnement professionnel permet au manager de mieux se connatre, de reprer ses forces et ses faiblesses et de sorienter vers la voie qui est vritablement la sienne. Cela ne se fait pas toujours sans difcults ni sans douleurs car comme lcrivait Nietzsche :
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Le coaching
Il faut avoir du chaos interne pour accoucher dune toile qui danse.
3. COACHER SES COLLABORATEURS : CONTACT, INTERACTION ET RELATION

Si le coaching obtient des rsultats rapides en entreprise, la dmarche semble parfois coteuse et difcile tendre sur un plus grand nombre de personnes. Cest pour cette raison et bien dautres encore quest apparue la notion de coaching en interne, cest--dire de coacher ses propres collaborateurs. Le responsable hirarchique ne sera pas coach de ses collaborateurs plein temps, il le sera entre 5 et 20 % environ. Il aura par ailleurs des priodes fortement charges sur le plan professionnel, durant lesquelles il ne pourra accompagner les membres de son quipe. Cette situation en interne ne le dispensera cependant pas dune bonne matrise des techniques du coaching et dun travail plus orient vers lui-mme, atout considrable pour faire voluer son management, mieux vaincre les rsistances aux changements et mobiliser au mieux les ressources des membres de son quipe. Pourquoi contact, interaction et relation ? Il sagit du droulement optimal dun processus entre le manager-coach et son collaborateur : il commence par une prise de contact ncessaire pour un contact rel, puis se transforme en interaction (qui se produit durant le contact) pour aboutir une relation, qui se construit avec le temps et qui permet progressivement la conance et lengagement. En vue dillustrer nos propos, nous allons parler de trois responsables hirarchiques qui ont pris linitiative de se former au coaching en interne de leurs collaborateurs.
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Jean, Alex et Claude travaillent tous trois comme chefs de service dans la mme entreprise et se connaissent bien. Jean et Claude sont amis lextrieur et font partie dune mme association. Avant de travailler pour la production, Claude occupait un poste dans un dpartement de relations humaines ; il sy tait beaucoup investi, avait entendu parler du coaching et lu quelques articles sur le thme. Jean est un ancien sportif et entrane encore actuellement une quipe de handball. Lorsque Claude lui parle de coaching, Jean y retrouve de nombreux points de similitude avec lentranement sportif et cela lui plat bien. Alex vit une transition de carrire difcile car il sest vu promu chef de service un peu contre son gr. Informaticien de formation, il prfrait soccuper de logiciels que de personnes manager. Il a suivi des sminaires de management mais a ne suft toujours pas et les thories ainsi que leurs applications tudies durant le stage ne correspondent trangement pas la ralit du terrain . Lorsque ses deux collgues lui parlent de coaching, il se montre sceptique (encore une mode !) mais ses problmes relationnels deviennent tels quil dclare navoir plus rien perdre. Le responsable de formation de leur entreprise tablit un cahier des charges et loffre de notre cabinet spcialis en coaching est retenue. La dmarche comporte deux volets : un coaching didactique : il sagit dun sminaire de deux fois trois journes durant lequel nous apportons thories, concepts, outils et postures de base accompagns dexercices. un coaching individuel de huit sances de deux heures an de permettre chaque chef de service dexprimenter cette mthode, de lutiliser son tour et davoir un feed-back sur les difcults du terrain, invitables au dbut. En dautres termes, les trois personnes acquirent de nouvelles comptences et de nouvelles qualits relationnelles qui les transforment en managers-plus-plus selon leur propre expression puis en coachs en interne par la suite.
Le coaching
Le dmarrage savre un peu laborieux car Jean et Claude sont presss daboutir et se voient dans lobligation dacqurir de nouveaux apprentissages et quAlex afche le comportement dsabus de celui qui assiste au sminaire sans trop y croire. Son mcanisme de dfense est important ce stade, il refuse de parler de lui ou invalide ses problmes. Il se cantonne aux lments rationnels et au contenu du programme. La situation se dnoue la n du deuxime jour lorsque nous proposons un entretien-type de coaching aux participants o ils occupent tour tour le rle de coach et/ou de coach. Cest Claude qui se jette leau. Il est le coach, lanimatrice le coach. La sance est prvue sur 40 mn et est lme. Claude fait part dun problme rel qui lembarrasse ces temps-ci dans sa mission de manager. la n de la sance il ralise quil vient de vivre un sance relle de coaching ; il dcouvre quelle lui a permis de mettre en lumire sa problmatique et dentrevoir quelques pistes de solutions, le tout dans un climat de conance et dinteraction coach/coach. Ce qui a surtout surpris Claude, cest la technique du coach pour la gestion de cet entretien. Il ralise que le coaching va plus loin dans la formulation des questions, dans le feed-back du coach et dans la qualit de lattention quil porte son interlocuteur. Coach et coach se sont autoriss travailler dans une relation vritablement authentique et qui peut aboutir une action concrte. Claude a les joues plus roses quau dbut de laprs-midi, son regard est brillant et il lance gaiement la cantonade : Voil ce que je veux apprendre faire et tre moi aussi ! Jean dgagera les nombreux points communs entre lentranement dune quipe de sportifs et le coaching des membres de son service. Entraneur lui-mme, il naura pas de difcult coacher ses collaborateurs de cette manire. Il fera remarquer au bout de quelques jours :
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Javais pourtant de nombreux outils et expriences mon actif et pourtant je ne me suis pas autoris men servir dans lexercice de mes fonctions professionnelles. Ces exercices de coaching mont permis daller plus loin, doser davantage. Je nutilisais que laspect rationnel de ma personnalit, dornavant jutiliserai aussi laspect motionnel, plus sensible et plus efcace dans les problmes entre les personnes. Nous devrons attendre les sances de coaching individuel pour drider Alex. Il aura suivi passivement le sminaire, malgr les tentatives dencouragement de ses deux collgues, mais il nous surprendra lors du premier entretien individuel de coaching. En effet, Alex prendra place, relvera tranquillement les manches de sa chemise, prendra sa respiration profondment, comme sil allait plonger et dclarera presque solennellement : Enn seuls ! Il faut dabord que je vous raconte ce qui marrive avec une personne de mon service. Cest une jeune femme, elle me mne par le bout du nez depuis trois mois. Comment voulez-vous que je la coache alors que ne parviens mme pas entrer en contact avec elle ?
4. GESTION DES CONFLITS OU MEILLEURE GESTION DU CONTACT ?

Le conit sinscrit dans la structure psychique des individus ; il est souvent lordre du jour dans les sances de coaching. Avant-propos sur le conit : Le conit commence par un dsaccord, personne nosant clarier la situation ou sexpliquer avec lautre. Puis saccumulent les non-dits, les sources de tensions psychologiques et intentions ngatives prtes la partie adverse . Les clans se forment et le principal intress est exclu du circuit de la communication (la pire attitude tant lindiffrence !)
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Le coaching
Il ne sagit pas de fuir les conits de manire phobique, mais dapprendre les grer an de trouver un ajustement efcace la situation. Lattitude salvatrice qui consiste se regarder, scouter et se parler directement et ouvertement ncessite un comportement relationnel appropri ainsi que quelques acquisitions de techniques argumentaires, en vue de garder la matrise des changes et daboutir un accord mutuel. tymologie du mot conit : le terme conit provient dafiger, du latin flictus qui signie battre, do affligere qui se traduit par abattre, confligere qui veut dire heurter, conflictus, le choc, et infligere, lancer contre. Base. Conit (demi-sav) XIIe sicle : lat. Tardif conflictus. Base ig-. 1. Afiger (sav) XIIe sicle, blesser , endommager , XVIIe sicle attrister : lat. Class. Afigere, afigeant XVIe sicle 2. Iniger (sav) XVe sicle, rare jusquau XVIIe sicle : lat. Tard. Inigere.
Le conit se dnit aussi comme une opposition dintrts entre deux ou plusieurs tats, dont la solution peut tre recherche soit par des mesures de violence (reprsailles, guerre), soit par des ngociations, soit par lintervention dune tierce puissance (mdiation, arbitrage). Cest galement au sens gur, une opposition vcue par lindividu entre les pulsions et les interdits sociaux 1.
1. Petit Larousse.
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4.1. Petit lexique du conit1

Agressivit : instinct propre chacun de nous, qui conditionne notre survie mais peut nous isoler si nous lutilisons sans discernement. Compromis : rsultat dune ngociation qui tient compte des souhaits, des besoins et des valeurs de lautre. Peut contenir des ides auxquelles on nadhre pas totalement. Dni : ignorance dlibre dune tension. Dangereuse si elle porte sur un sujet essentiel. Attitude rapprocher de lvitement, qui consiste fuir une question ou une personne avec qui on entrerait en conit. Fausse rsolution : acceptation par un interlocuteur dun compromis qui en vrit, le frustre. Le conit demeure larv et reprendra tt ou tard de faon plus aigu. Frustration : insatisfaction souvent mle de colre ou de tristesse, bloquant la russite dune action ou dune relation. La frustration peut alimenter les dpressions, lapathie et une agressivit sans raison. Humour : porte de sortie parmi dautres dun conit, qui facilite la ddramatisation dune situation. manier avec prcaution : peut tre peru comme de lironie. Malentendu : incomprhension gnrant, accompagnant ou aggravant un conit. Se prsente souvent avec dautres on parle alors de cascades ou de colliers de malentendus. Masque : sujet considr par les personnes comme le problme, mais qui cache le vrai contentieux.
1. Le Figaro du 28 juin 1999, pages conomiques ; Rdig par lorganisme de formation Permis de jouer .
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Le coaching
Rumeur : source de diffrends trs dangereuse. Si vous en rencontrez une, ne la relayez pas car elle se retournerait contre vous. Dans notre vie en entreprise, tous ces mots ne nous sont pas inconnus ! Alors, gestion des conits ou meilleure gestion du contact ? Si les conits semblent intrinsques la nature humaine, nous pouvons observer quils sont largement prsents dans le milieu professionnel. Lequel dentre nous na pas vcu un conit ou peut-tre sagissait-il dun malentendu ou dune frustration avec son suprieur hirarchique, lun de ses collgues de travail ou lun de ses collaborateurs ? La communication autour de ce qui ne va pas dans lentreprise ou le service ressemble trangement celle que lon retrouve autour des tables familiales durant les djeuners dominicaux qui camouent agressivit, rumeur, humour, masque, non-dits, etc. Tout le monde a lair de se parler, il y a parfois des rires et des sourires, pourtant il sufrait de peu pour que la situation prenne une autre tournure pour nir par se dgrader franchement. Les raisons sont simples et rptitives : laccumulation des ressentiments, un certain manque de courage pour le lui dire enn , le territoire du pre (ou du patron), et surtout une communication supercielle et insufsante, laissant peu de place un vritable dialogue et aux sentiments ainsi qu lbauche de pistes de solutions qui pourraient enrayer le futur conit ds le dpart. La situation conictuelle, une fois dclenche entre deux individus ou plusieurs ou entre deux parties se rvle riche en imagination et en crativit. Entretenir le dsaccord serait-il plus excitant que de trouver une solution ? Compare la situation un peu plate du non-dit (intensit faible du contact), la situation conictuelle peut savrer plus riche en motions (intensit forte du contact, plein-contact), en sensations (monte en puissance de lnergie) et en interactions (mme ngatives). Lintrt du coaching est de permettre au client coach ou au collaborateur coach par son propre manager, de trouver un bnce au moins aussi important la rsolution du conit qu son maintien actif.
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Bruno Le Prat1 distingue trois catgories de conits dans le milieu professionnel : les conits relatifs aux espaces de travail ; ce sont les plus courants : bureaux ou ateliers mal conus, manque de place, peu ou pas despace personnel. les conits lis aux personnes : absences dafnits, manque de feeling, diffrence de gnration, jalousies personnelles, machisme. les conits lis au pouvoir : les directeurs se chamaillent en permanence, tel cadre bat froid son ancien collgue devenu chef, etc. Lauteur de larticle souligne que certaines personnes sont stimules par un conit et le cherchent. Complexes, voire malades (en tout cas mal dans leur peau : se rfrer au chapitre des maladies relationnelles de lentreprise, page 98), elles sont impropres au dialogue donc toute rsolution et des mesures extrmes les attendent tt ou tard. Cest l un signe intressant dtecter pour le manager-coach : lun (ou plusieurs) de ses collaborateurs naurait-il dautre possibilit dexister dans le service quau travers dun conit ? Si lon carte un trait de personnalit pathologique, il conviendrait de dcortiquer la situation (durant une sance de coaching par exemple !) an de permettre au collaborateur concern de dmordre de la situation conictuelle dans laquelle il sest enferr ou dans laquelle il semble se complaire. On laidera ainsi trouver dautres voies dans son activit et son relationnel professionnels, lui donnant accs davantage de satisfaction, dintensit, dintrt. Une personne engage dans un processus de conit peut tre une personne qui ne se sent pas reconnue, qui sennuie dans lexercice de sa fonction. Si le conit confre du punch, les techniques pour le rsoudre peuvent en confrer tout autant sinon plus. Il reste ensuite maintenir une intensit relationnelle et laborer des projets pour lentreprise et le service sufsamment puissants pour prfrer le dialogue et laction au conit.
1. Le Figaro du 28 juin 99, article Management : zro conit , pages conomiques, pages 29 31.
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Le coaching
4.2. En quoi le coaching peut-il aider rsoudre un conit ?

Le coaching peut concrtement aider la rsolution de ces conits. Le coach va permettre au coach de mettre laccent sur la notion du contact et ses polarits : manque ou rupture du contact / restauration et plein-contact. Si la plupart des conits se rsolvent par la politesse ou lautorit tranchante, il en reste cependant qui se connent dans le silence, la fermeture du rideau relationnel . Si les acteurs de lentreprise ont besoin damliorer leurs comptences relationnelles, cest dautant plus vrai dans les malentendus et les problmes interpersonnels. ce premier stade de la gestion du conit il est primordial de ne pas mettre en avant des astuces et recettes programmes an de permettre au coach de sexprimer et de dialoguer largement sur son contact et ses propres blocages et vitements du contact (cf. p. 259). De nombreux ouvrages numrent des listes de techniques et de comportements appropris ; si ces derniers sont ncessaires par la suite, ils ne doivent pas fournir la personne la possibilit de se rfugier derrire eux en se disant : Moi jai tout essay, jai fait telle et telle chose et il (sous-entendu celui avec lequel se passe le conit) ne veut toujours pas sorienter vers une solution commune ! . Le proverbe le dit : Balayons devant notre porte. Et pourtant, lorsque rien ne va plus, il ne nous vient pas lesprit que nous pourrions aussi avoir notre part derreur et de dcience de contact dans la situation dcrie. Beaucoup de professionnels et de dirigeants sont rservs sur le plan humain ; leur dveloppement a t, pour la plupart dentre eux, cognitif et rationnel. Ils ont parfois du mal tre dans le contact, y prendre quelques risques. Leur comportement eux serait plutt de prendre de
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la distance Or dans certains moments de la relation et de la vie managriale il ne sagit pas de se drober mais plutt daffronter ce moment, ce contact. Cette drobade porte prjudice celui qui se drobe et, long terme, au systme global de lentreprise. La gestion du conit est dautant plus efcace si la personne a une bonne connaissance delle-mme, de ses mcanismes de dfense, de ses automatismes relationnels, de ses peurs. Il est important de savoir reprer ses zones de vulnrabilit, dans le domaine professionnel mais aussi social et personnel. Le coaching joue l un rle trs important. Cela suppose un investissement dans la connaissance et la croissance de soi, an que la pratique repose sur un fondement, une personnalit assise sur une base solide, ainsi quun rservoir de connaissances, une sorte de sagesse acquise au l des expriences. Le management de la relation humaine est un art et contribue rsoudre bien des malentendus et dsaccords plus profonds. Cest un art long matriser mais dont lide est sufsamment stimulante pour que lon essaie de devenir meilleur de jour en jour an de tendre vers une bonne relation et un management optimal. Il nexiste pas de relation sans intimit et entreprendre une telle dmarche cest se confronter ses propres peurs du contact et ses vitements. Le travail du coach consiste favoriser ce contact (durant la sance) et dinciter le coach le dployer en dehors des sances (exprimentation et training). Lintimit cest du contact dans lequel du personnel, du condentiel, de lmotionnel sont exprims. Elle se mesure la conance qua linterlocuteur de pouvoir parler de lui, se laisser voir sans craindre de consquences (craintes frquentes dans le milieu du travail), de reprsailles ou de coupure de la relation (abandon). Dans lentreprise ce contact est assorti de quelques ingrdients ncessaires pour la russite : trouver le bon moment et le lieu appropri pour rencontrer lautre (viter les horaires proximit des repas ou des ns de
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Le coaching
journe endroit neutre de prfrence, telle quune salle de runion si elle est disponible, plutt que le bureau de lun des deux interlocuteurs).
4.3. Quelques conseils pratiques pour apprendre se confronter au lieu de saffronter1

Premire tape : dnir le problme en termes de besoins et non en termes de solutions proposes. Il est essentiel de clarier les besoins de chacun. On expose son problme sans blmer ni juger les autres. Deuxime tape : numrer les solutions possibles (remuemninges). On entre sur le terrain de la crativit. La bonne solution nmerge pas forcment immdiatement et les premires solutions ne sont pas toujours acceptables. Elles peuvent dclencher de nouvelles ides. Troisime tape : valuer les solutions. Cest la phase dvaluation des diffrentes solutions en prsence. Il sagit den dterminer les points faibles, les avantages. Quatrime tape : choisir une solution acceptable pour tous. Il ne faut pas exercer des pressions en cas dhsitation. Une fois adopte, la solution doit tre clairement nonce voire note an dviter tout malentendu. Cinquime tape : appliquer la solution. Il est important dtablir un plan daction aussitt aprs avoir conclu une entente. On dcide qui fait quoi et quand. La non-application de la solution convenue aprs un certain dlai doit tre dnonce ouvertement et fermement.
1. Daprs Communication efcace : par des relations sans perdant, Linda Adams, d. Le Jour, 1994.
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Sixime tape : valuer les rsultats obtenus. La mthode sans perdant implique un processus continu et ouvert. Si la solution adopte ne produit pas les rsultats escompts, des ajustements doivent tre possibles.
5. LES VRAIS ET LES FAUX ENNEMIS

Si le conit nest parfois quun malentendu, il peut tre ou se transformer en vritable cauchemar. Le coaching doit aider le client discerner les vrais des faux ennemis. En vue dillustrer notre propos nous allons considrer trois exemples.
5.1. Les faux ennemis

Un important organisme du secteur tertiaire nous passe commande dun sminaire sur la gestion des conits assorti de sances individuelles de coaching pour les participants intresss par cette dmarche (volontariat). Trs vite nous dcelons la confusion entre conits et dcience du contact au quotidien. La participante : Mon chef ne mautorise pas aller djeuner la cantine entre 12h et 13h. Je suis contrainte dy aller une heure plus tard. Ce nest plus une heure pour djeuner ! Lanimatrice (surprise) : Savez-vous pour quelles raisons il ne vous autorise pas djeuner lheure que vous souhaitez ? La participante : Il dit quil faut assurer une permanence tlphonique pour nos clients. Lanimatrice : Cet argument me semble pertinent. Quen pensez-vous ?
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Le coaching
La participante : Je pense que ce nest pas mon problme. Jaime djeuner de bonne heure car je me lve tt le matin et navale quun caf avant de quitter mon domicile. Cest injuste ! Pourquoi nimpose-t-il pas cet horaire une autre secrtaire ? Lanimatrice : En avez-vous dj parl avec lui ? La participante : Non, je ne lui parle presque plus. Cette histoire mirrite. Lanimatrice : Ainsi la situation navance pas. Que pourriez-vous envisager pour lamliorer ? La participante : Parler mon chef, lui expliquer que nous pourrions peut-tre faire un roulement ou utiliser un rpondeur car il y a trs peu dappels tlphoniques cette heure-l. Lanimatrice : Vous sentez-vous prte entreprendre cette dmarche ? La participante : Oui, jirai le voir encore cette semaine. Cest un peu stupide de ma part de le bouder ainsi, alors quil ne sait mme pas de quoi il sagit.
Dans lexemple cit, il ne sagit pas dun conit mais plutt dun problme de communication du ct de la participante voire de management de la part de son suprieur hirarchique. Dans cette mission il en ira de mme durant les sances individuelles de coaching. De nombreuses situations qualies de conictuelles savreront tre des malentendus, des non-dits, des refus dy voir un problme banal du quotidien. Dans un conit nous sommes parfois notre seul ennemi, celui ou celle qui refuse de considrer la ralit de faon plus objective et nadmet pas de faire partie du problme. La manire que nous avons dtre parfois notre propre ennemi ou de nous punir inconsciemment en tant maladroit et en ne parvenant pas trouver dissue dans une situation relativement banale, nous ramne tout
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droit ce que nous avons vcu autrefois avec nos parents ou nos professeurs. Dans son ouvrage Comment grer les personnalits difciles, Franois Lelord, psychiatre, note sur le thme du rapport au chef : Le rapport au chef nest jamais simple. Il nous place en effet dans une forme de dpendance, qui donne au chef le pouvoir de nous rcompenser, nous punir, nous faire mener une vie facile ou, au contraire, difcile. En cela, cette relation nous ramne plus ou moins consciemment celle que nous avons connue avec nos parents. On peut donc y revivre les mmes schmas de raction motionnelle, plus ou moins douloureux.
Le rle du coach est donc de permettre au coach de dbroussailler les vrais ennemis des faux et aussi de dpasser une histoire personnelle, en la recadrant.
5.2. Une sance de coaching (dcience du contact) : Marc et son coach

Depuis quelques temps, Marc a un ennemi, du moins le pense-t-il de plus en plus frquemment. Il a perdu la motivation son travail et dclare sa femme quil vit une situation conictuelle avec son suprieur hirarchique. Alors, vrai ou faux ennemi ? Ses sances de coaching lui permettent de dbroussailler la situation et de dterminer si son chef est vritablement un ennemi ou si le problme a une autre source ! 1) Prise de conscience de la situation
Marc : Je constate que jai un sentiment ngatif lencontre de mon suprieur hirarchique. Il ne sagit pas rellement de lui mais de la gure dautorit quil reprsente. Coach : Cela voque-t-il quelque chose pour vous ?
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Le coaching
Marc : Oui, cela me fait penser mon pre. Il a toujours t svre et dur avec moi ; pas de compliment, pas dencouragement. Coach : Comment viviez-vous cette svrit ? Marc : Avec beaucoup de crainte dans mon enfance. Plus tard jai tent de dissimuler mes penses relles et aussi mes actes. Coach : En ramenant ce comportement lpoque actuelle et avec votre chef, quen est-il ? Marc : Je ralise que je me conduis de la mme manire : je pars du principe quil sera insatisfait de moi et quil mettra des critiques sur mes dossiers ou lorsque je prends la parole dans une runion. Du coup je me replie sur moimme et jagis presque en cachette.
2) Amorcer un changement
Marc : Je crois bien que je me suis conduit ainsi avec tous mes chefs Ils ont d me trouver sournois ! (il rit). Coach : En prenant conscience de votre comportement, avez-vous encore dautres choses prciser ? Marc : Oui, jai souvent limpression de susciter le mcontentement de mon suprieur hirarchique, de ne pas tre la hauteur . Cela me rend agressif ou muet selon le cas. Parfois je crois quil me regarde de travers mais cest peut-tre subjectif et non fond. Coach : Ainsi vous reproduisez le mme scnario ? Marc : Oui Coach : Pouvons-nous dire que la situation avec votre chef nest pas vritablement conictuelle ? Quil sagit plutt dune affaire rgler avec vous-mme ? Marc : Oui Coach : Que pourriez-vous entreprendre pour amorcer un (petit) changement positif dans votre problme ?
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Marc : Jaurais besoin de rencontrer mon chef, de lui parler de mon travail dans le service, de mes projets, de moi peut-tre aussi Coach : Quest-ce quune telle rencontre pourrait vous faire dcouvrir ? Marc : Mon chef nest sans doute pas tellement mcontent de moi, seulement nerveux en ce moment, il a ses propres contraintes professionnelles ou stress par mon attitude ngative et peu constructive. Il serait probablement intress par les diffrentes tapes de mon projet, mme surpris. Coach : Vous souhaiteriez partager ce projet et son plan daction avec lui ? Marc : Oui. Cela me semble ncessaire.
3) Exprimentation et travail sur les comportements cibls
Coach : Dans ce cas, racontez-moi comment vous comptez dmarrer ce dialogue. Marc : Je dirai mon hirarchique : "Je vous remercie de maccorder du temps car jai besoin de vous parler. Voil ce que je ressens(il exprime ce qui a t dit prcdemment). Jaimerais que nous ayons un meilleur contact ensemble et que je puisse dpasser ses impressions parfois ngatives." Coach : Oui. Comment pourrait-il ragir selon vous ? Marc : Il serait surpris. Probablement ne sattendrait-il pas du tout ce genre de discours. Dhabitude je me plains tout de suite ou je lignore. Coach : Auriez-vous des propositions concrtes lui soumettre ? Marc : (il rchit) Il me semblerait ncessaire de faire un point hebdomadairement sur les diffrents lments lis au fonctionnement du service. Si nous ne xons pas un moment prcis dans la semaine, nous ny parviendrons pas.
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Le coaching
4) Fin de la sance / Engagement
Coach : Nous venons dexprimenter comment vous pouvez dpasser ce blocage relationnel avec votre suprieur hirarchique. Cela correspond-il ce que vous souhaitiez ? Marc : Oui, jai compris que le blocage provenait en partie de moi et que ce que je considrais comme un conit ntait quun manque de contact et aussi de courage pour exprimer rellement de quoi il retournait. Coach : Quallez- vous entreprendre ? Marc : Je demanderai un rendez-vous ds demain ! Jai bien sr encore quelques craintes dexprimer tout cela, mais jai vraiment envie et besoin dy arriver.
5.3. Les vrais ennemis ! Tyrannie et harclement moral : Catherine et Monsieur P.

Ne nous leurrons cependant pas : les vrais conits et les vritables ennemis existent dans le monde professionnel.
Cadre de 34 ans dans une industrie mtallurgique Catherine est une belle jeune femme blonde, lallure sportive (elle fait du karat !), trs nergique. Elle entreprend un coaching personnel (en dehors du cadre de lentreprise et pris en charge nancirement par elle-mme). Lobjectif de cette dmarche de coaching apparat immdiatement : elle a un patron tyrannique. Dans ce cas prcis le terme de conit pourrait presque paratre trop faible, il faudrait parler de guerre , dabus de pouvoir, de manipulation perverse. Lhistoire que vit Catherine est tellement incroyable et la description de son chef (nous allons le nommer Monsieur P.) est tellement monstrueuse, que Catherine craint de ne pas tre entendue voire crue de son coach.
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Vous allez pensez que je suis folle. a nest pas le cas. Enn pas encore. a pourrait le devenir si je nentreprends rien. Monsieur P. se comporte comme un tyran. Il ne tient aucunement compte des ides de ses collaborateurs, les dvalorise et les humilie. Son agressivit est telle que Catherine a limpression de vivre un cauchemar. Elle nest dailleurs pas la seule. Les autres personnes qui constituent le service somatisent : lune dentre elles suit un traitement antidpresseur, lautre se plaint dulcre lestomac. Catherine ne veut pas en arriver l. Et pourtant elle se sent pige comme un rat, selon sa propre expression.
Roland Brunner, psychanalyste et vice prsident de lInstitut de psychanalyse et management, dcrit deux sortes de tyrannies1 : labus de pouvoir : cest le suprieur qui se prvaut de sa position hirarchique dune manire dmesure. Il harcle ses subordonns de crainte de perdre son pouvoir ; la manipulation perverse : elle est le lot de structures psychiques particulires, qui cherchent craser les autres pour mieux se rehausser.
Le pervers na pas de sens thique ou moral. Il jouit de langoisse inige son collaborateur qui est plac ds lors en position dobjet et non plus de sujet. Cest un grand sducteur, qui se sert de son pouvoir pour dvaloriser et tenter de dmolir un individu choisi comme bouc missaire. Tout est fond sur le non-dit, ce qui paralyse la victime et lempche de se dfendre.
Roland Brunner.
1. Article du Figaro, Roland Brunner Travailler avec un chef tyrannique , pages conomiques du 29 novembre, 1999, page 78.
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Le coaching
5.4. Quel rle le coaching peut-il tenir dans la situation voque par Catherine ?
Lcoute, la comprhension, lempathie : Catherine a besoin dune oreille attentive car elle a beaucoup souffert des non-dits. Elle a beaucoup de choses dire, exprimer, hurler parfois. Cela ne va pas rgler le problme mais permet Catherine dexprimer au lieu dimprimer. Ses maux de tte sont moins violents et les crispations dans son ventre ( jai limpression que quelque chose me ronge lintrieur ) diminuent. Parler du conit cest dj mettre une distance entre les interlocuteurs, cest dj apporter une touche dhumanit. La posture du miroir intelligent du coach : qui renvoie sa cliente ce quil a effectivement entendu dans ses propos, dans le ton de sa voix, ce quil a vu, dans ses attitudes, ses gestes, ses mimiques, ce quil a ressenti : de la colre, de la haine, une envie de dtruire aussi. Rchir et ressentir de manire diffrente : Catherine dcouvre sa manire de fonctionner , de se protger, de lutter. Elle dtecte sa logique dintelligence et dadaptation ainsi que sa logique relationnelle et motionnelle ce qui lui permettra de sorienter vers un changement et une issue la situation. Elle dcide de cesser dattaquer directement Monsieur P. en ne lui disant plus : Vous tes injuste ! et envisage plutt un dialogue en tte--tte, programm et cadr. Elle sentrane garder son calme an de pouvoir exprimer ses motions et de ne pas se laisser dborder si son interlocuteur se mettait lever le ton dentre de jeu. Le carnet spirale : cest lacquisition que fait Catherine ds la deuxime sance de coaching. Elle y note les actes, contradictions et explosions langagires du boss en y apposant la date, le lieu et les circonstances prcises des faits. Cette technique lui vite dintrioriser tout son ressenti (elle le note galement). Plus tard elle peut en parler sereinement avec son coach et avoir une meilleure analyse du problme. Lide de devenir folle ou dpressive la quitte dnitivement Ce cahier me fait beaucoup de bien, dit-elle. Il est mon
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condent, mon secrtaire, mon alli, le prolongement du coach lorsque celui-ci nest pas avec moi. prsent jobserve Monsieur P. dune autre manire. Cest un peu comme si jtudiais une espce rare dans un laboratoire danthropologie, une espce un peu bizarre, dot dun comportement trange et donc intressant. Oui, le comportement de Monsieur P. nit par mintresser ! (elle en rit). Jai cess dtre la victime, ou lobjet avec lequel on samuse pour devenir sujet, actrice. Jai un rle dans la partie prsent. Je ne me sens plus perscute ou harcele. Je respire nouveau ! (elle prend une profonde inspiration). En vue dune rsolution du problme : ici le coach de Catherine na pas le pouvoir de destituer Monsieur P. de son poste de responsable (!). Il peut cependant laider trouver ses propres pistes. Catherine hsite entre deux alternatives : demander sa mutation (dommage, car son travail lui plat) ou alerter la direction gnrale sur le climat redoutable et ltat catastrophique des troupes dans ce secteur. Dans la ralit elle naura effectuer aucune de ces dmarches car Monsieur P. quittera ses fonctions quelques mois plus tard, pour des raisons inconnues ce jour. Certaines directions gnrales nhsiteraient-elles pas intervenir ou sanctionner des comportements abusifs et pervers ? Catherine a progress grce son coaching : elle a compris ds le dpart que se rendre malade et scraser ne faisait en rien voluer les choses. Elle a ni par accepter le conit en amorant un changement dattitude et en sajustant autrement lenvironnement. En affrontant le conit elle a modi son processus motionnel (accepter sa colre et sentraner lexprimer calmement) et a moins de raisons davoir peur de ce conit ou de lviter au dtriment delle-mme. Jai parfois donn loccasion mon chef dexercer sa perversit sur moi. Il tait le bourreau et moi la victime ou la "chose", ce qui est encore pire. Cest une bonne leon dgager pour moi car je ne reproduirai plus ce comportement. Dornavant je grerai le conit, dabord en ladmettant, en le regardant bien en face pour pouvoir y mettre des mots par la suite.
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Le coaching
Puis je chercherai ce quune solution commune en ressorte condition de ne pas me trouver avec un interlocuteur dot dune personnalit trop pathologique ! .
6. TOUT SE NGOCIE, ENCORE FAUT-IL LE DEMANDER

Le coaching ne vise pas systmatiquement viter le conit, comme nous venons de le dmontrer. Le conit peut faire progresser celui ou celle qui lexprime et le gre correctement. Parfois on a mme intrt viter une pacication prmature ; lamplication dun problme par un conit permet de mieux voir et de comprendre la situation et le malaise rels. Aider le coach dvelopper ses potentialits diverses, cest aussi lui apprendre entrer dans un conit plutt que de le contourner dune manire phobique ou de senferrer dans les non-dits ou autres piges tendus par la partie oppose .
Chez nous, aucun problme, disent certains couples. Nous nous entendons trs bien, dailleurs nous nlevons jamais la voix. Cela signie que le systme est tellement rigide quil ny a plus de contact du tout. Et il en va de mme dans lentreprise.
Diabolis lextrme, le conit nen fait pas moins partie de la vie de tous les jours. Accepter le conit signie saccepter tel que lon est, avec ses qualits et ses dfauts, mais cest aussi admettre lautre tel quil est plutt que tel que lon voudrait quil soit. Apprendre parler du conit par lintermdiaire du coaching cest prendre le recul ncessaire pour diminuer linvestissement motionnel excessif et infructueux la longue ainsi que le risque descalade des tensions. Le conit est une tension entre deux ples au moins. Elle sera rduite par la qualit de synthse que nous en dgageons. Cest un processus la fois rationnel et motionnel. Grer le conit, cest aussi comprendre quil y a des droits et des devoirs pour tout le monde dans
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lentreprise. Ces droits et devoirs se ngocient. Certains ont mme recours un mdiateur. ce propos, il est intressant de noter quil existe un Master en mdiation lInstitut universitaire Kurt Bsch (IKB). Ce troisime cycle europen de formation en mdiation t cr compte tenu de laugmentation considrable en Europe du nombre de conits individuels ou collectifs, dans tous les domaines. La formation repose sur larrire-plan thorique de la mdiation : elle comporte entre autres une rexion sur la thorie des conits, sur les formes de la ngociation et sur les approches de la gestion des conits. Cette formation propose galement une rexion sur les rgles thiques, philosophiques et dontologiques qui sous-tendent ses pratiques. Dautres thmes conictuels sont frquemment abords dans le coaching tels que : apprendre dire non, comment exiger et o placer son niveau dexigence, la ngociation et ses diffrentes phases, le court-circuitage du patron, la jalousie du collgue de travail, comment rprimander un collaborateur, etc.
7. COMMENT GRER LES PERSONNALITS DIFFICILES ?

Le coach est presque toujours concern, car cest lui qui est charg en premire intention de remettre sur le droit chemin (et de prfrence en quelques heures de coaching !) des personnes perturbes et perturbatrices depuis des annes ! Il doit dabord essayer de les comprendre pour mieux faire face leurs agressions.
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Le coaching
Il ne sagit pas de ractions agressives passagres, pisodiques ou ractionnelles mais de comportements durables qui sidentient avec le caractre de la personne en fonction aussi de son type de personnalit (voir page 98).
Le processus est auto-entretenu sur un mode circulaire : lagressivit verbale ou non verbale (comportement caractriel), va provoquer des ractions dautodfense dans lentourage, des craintes motives mais aussi immotives, des ractions de perscution, des retours agressifs qui vont alimenter le comportement caractriel et le justier : vous voyez bien quon me veut du mal ou quon me maltraite, il faut bien que je me dfende .
Recevoir lagression en entretien, au tlphone, en public, en runion demande du temps, de lcoute, de la patience et de la stratgie, donc de garder la tte froide et de rester bien concentr. Il faut du temps pour laisser lagressivit sexprimer, avec des limites bien sr, pour la drainer et la laisser spuiser. Rpondre lagression par lagression va coup sr dclencher les hostilits et justier lagressivit initiale. On peut essayer de comprendre cette agressivit qui rpond souvent une angoisse ou une motivation inconsciente de lagresseur. Souvent lagressivit avance masque : ping-pong verbal, mauvaise foi ; culpabilisation ; menaces implicites ; chantage ; guerre froide. Lagressivit franche se manifeste par la violence verbale, la colre, qui ncessitent dajuster nement sa conduite : en nalimentant pas les violences ; en grant les cts difciles de sa propre personnalit : ce quon ne supporte pas chez lautre cest le ct obscur, lombre de sa propre personnalit.
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Ces cts difciles sont exploitables (voir les ches sur les troubles de la personnalit, page 102). Il ne faut pas redouter de se dvoiler, de laisser merger ses inquitudes, ses besoins ; de transformer ses motions en informations ; de dpasser ses peurs ou de les traverser. Outre les problmes dagressivit, il faut aussi apprendre composer avec les personnalits fragiles, nvrotiques ou insulaires Les inquiets et inscuriss. Les soumis les dpendants, les assists, les personnalits enfantines et immatures. Les timides, vitants, dpressifs, dvaloriss, abandonniques, autodestructeurs. Les opposants, rleurs, les ngatifs. Les insulaires, inadapts, bizarres, dcals. grer les gocentriques Les hyperactifs et dominateurs. Les surproductifs et touffants. Les rigides, perfectionnistes, culpabilisateurs. Les manipulateurs, provocateurs, malhonntes. Les narcissiques, sducteurs, exhibitionnistes. prserver son quilibre personnel dans cette cohabitation : Ngocier le respect de soi. Amnager des espaces de srnit et des temps de srnit. Canaliser le temps consacr aux mangeurs dnergie. Reconstruire son quilibre branl laide ventuellement des techniques de relaxation, de yoga, de mditation simple ou dirige. Les antidotes prouvs sont lhumour, les discussions franches, le sourire, la mise en chantier de nouveaux projets qui renouent contact et cohsion, et en dernier recours le dmnagement qui permet de revoir les organigrammes obsoltes et de muter ou neutraliser les plus toxiques.
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Le coaching
Au nal il peut tre utile dtre agressif bon escient, de savoir exprimer sa colre, de savoir dclencher un conit ( la guerre est la poursuite de la politique par dautres moyens ) et de savoir le terminer. Sur le thme du conit il nous a paru intressant daborder deux points de vue scientiques ce propos, celui de la polmologie science de la guerre et celui de la psychanalyse freudienne.
8. LA POLMOLOGIE ET LENTREPRISE : LA SCIENCE DU CONFLIT

La polmologie est une recherche qui se veut scientique sur les symptmes, les causes et les effets des guerres. En quoi la polmologie fait-elle avancer dans la comprhension des conits ? La guerre est la forme extrme du conit, elle amplie et dramatise le conit et donc rend visible ses mcanismes. Il sagit donc ici, non pas dune incursion culturelle mais dun domaine directement utile au coach et la pratique du coaching.
Les relations de lentreprise avec son environnement font souvent lobjet de mtaphores guerrires, ne serait-ce que de parler de guerre conomique, de conqutes de marchs, de victoires ou de dfaites. Le terme de polmologie a t choisi par G. Bouthoul an de bien marquer lorientation quil entendait donner la nouvelle discipline. Le vocable bellum sapplique troitement la guerre, do ladjectif belligne ; celui de polemos sapplique toutes les formes de conits, mme embryonnaires, comme en tmoigne le mot polmique et ses drivs. La polmologie dispose dune grande varit doutils (recensements et dnombrements systmatiques, recours linformatique, utilisation dindicateurs) prenant en compte lvolution des facteurs bellignes. Mais, surtout, il fait appel lconomie, la dmographie et la psychologie collective.
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Lapproche conomique permet de poser quelques questions essentielles. Quelles sont les conditions conomiques favorables lclosion des guerres, et comment peut-on les rapprocher avec les conits dans lentreprise et entre les entreprises ? Lapproche dmographique permet de mesurer quel rle joue la pression dmographique dans le dclenchement des guerres. Pour G. Bouthoul, la relaxation dmographique produite par les guerres taye la thse selon laquelle celles-ci constitueraient une ncessit fonctionnelle. La guerre serait ainsi une fonction sociale rcurrente crit-il dans son Trait, caractrise par laccumulation dans une socit dun capital humain dont une partie, un moment, est brutalement jecte. Il semble que lobjet primordial de cette limination soit constitu par "les jeunes hommes." Ensuite survient larrt, pour un temps plus ou moins long, et jusqu la rapparition dune structure belliqueuse , et de la pulsion belliqueuse . Lentreprise connat aussi de faon analogue ses priodes de restructuration avec licenciements massifs, priodes o le DRH et le coach sont largement sollicits. Enn, le polmologue considre comme fondamental de mettre au jour les mcanismes de la psychologie collective, ce quil appelle les complexes bellignes . Dabord celui dAbraham : les pres, en accomplissant un infanticide diffr , assouviraient un dsir inconscient de voir les ls sacris une cause atteuse. Ensuite, celui du bouc missaire : la suite de difcults internes, les frustrations, les craintes, les rancurs sont projetes sur un ennemi extrieur qui nest pas toujours dsign comme directement responsable, mais auquel sont attribues des intentions hostiles. En troisime lieu est analys le complexe de Damocls , considr comme le plus important par ses implications politiques : le sentiment de linscurit, parce quil est lorigine de ractions disproportionnes de peur, dagressivit et de violence, peut dclencher tout moment des phnomnes incontrls de panique et de fuite en avant ; en mme temps, la prise de
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Le coaching
conscience, dans une socit composite, dune telle inscurit raffermit la cohsion interne, toujours prcaire, des tats. Tout cela est facilement transposable au monde de lentreprise. J. Freund dnit le conit comme un affrontement intentionnel entre deux tres ou deux groupes dtres de la mme espce, anims dune volont agressive comportant une intention hostile cause dun droit et qui peuvent, le cas chant, pour maintenir ou retrouver ce droit, essayer de briser la rsistance par un recours la violence . Dans ce cas, une relation sociale non violente peut tre conictuelle, de mme quune violence purement htrophobe et irraisonne est susceptible de se dclencher sans aucune des motivations justicatrices qui caractrisent le conit ; quant au concept de paix, il sapplique aussi bien un optimum abstrait qu ltat de non-guerre pendant lequel se droule le processus qui va gnrer le conit arm (guerre froide). Il en sera tenu compte pour matriser une conjoncture concrte, en fonction dun ensemble de donnes politiques, conomiques, psychologiques ; mais dans les moments dcisifs o, comme la soulign Raymond Aron propos de la crise de Cuba, les analystes deviennent acteurs parce que les acteurs pensent en analystes et que les uns et les autres inuent sur les consquences de la crise par linterprtation quils en donnent . Il sagit l dun mcanisme rexif, lment supplmentaire dindtermination o la pense concernant une situation inue sur la situation, voire la cre1. propos de stratgie militaire, Napolon estimait que, si la tactique et les volutions pouvaient sapprendre dans des traits comme la gomtrie, il nen tait pas de mme pour la connaissance des hautes parties de la guerre (la partie divine ) : Il ny a point de rgles prcises,
1. G. Soros, Le d de largent, Plon, 1996.
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dtermines ; tout dpend du caractre que la nature a donn au gnral, de ses qualits, de ses dfauts, de la nature des troupes, de la porte des armes, de la saison et de mille circonstances qui font que les choses ne se ressemblent jamais. La guerre renvoie pour lui limprvisible par sa complexit. Un des plus anciens thoriciens militaires dont lhistoire ait conserv le souvenir, Sunzi (VIe sicle. avant. J.-C.), avait dj voqu ces difcults1. Dun enseignement oral qui est lorigine de tout lart militaire chinois jusqu Mao se dgagent les principes suivants encore dactualit : imposer sa volont ladversaire, lobliger se disperser ; agir du fort au faible, et en secret, mais tre renseign en permanence sur ladversaire ; feindre, car tout acte de guerre est fond sur la surprise (Mao crira deux mille ans plus tard : Tout lart de la guerre est fond sur lart de duper) ; fondre comme lclair quand ladversaire se dcouvre, car la rapidit de dcision et dexcution est essentielle. Par contre, Foch sest attach rduire la stratgie militaire trois principes fondamentaux, qui, par leur abstraction mme, peuvent sappliquer toutes les stratgies y compris celles des entreprises : conomie des forces, libert daction, sret. Lconomie des forces, cest lart de peser successivement sur les rsistances que lon rencontre, du poids de toutes ses forces et pour cela monter ses forces en systme , cest la rpartition optimale des moyens en vue de la bataille pour vaincre. Conserver sa libert daction, cest se soustraire la volont de lennemi, parer ses entreprises tout en prparant et menant laction dcisive. En bref, il faut, comme lescrime, attaquer sans se dcouvrir ou parer, sans cesser de menacer ladversaire .
1. LArt de la guerre, Flammarion, Paris, 1972.
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Le coaching
9. LE CONFLIT ET LE COACHING DANS LAMBIANCE PSYCHANALYTIQUE

La psychanalyse la diffrence de la polmologie sintresse au conit travers des notions psychologiques de base : amour, haine, indiffrence, attachement, contact. Selon Freud, le conit psychique est une notion qui semble aller de soi. Ainsi il ne saurait y avoir de comprhension des symptmes nvrotiques sans la subdivision de la psych en lieux spars, dots de rgimes libidinaux opposs. Le conit est ax sur le problme du plaisir et du dplaisir. Dans la deuxime partie de luvre, la psychopathologie sera caractrise par le conit entre les diffrentes instances psychiques : conit moi/ a dans les nvroses, moi/ surmoi dans la mlancolie, moi/ ralit dans les psychoses. Le texte Pulsions et destins de pulsions, de Freud dcrit aussi trois sries doppositions dans lesquelles se situe lamour : amour de soi/amour de lautre, amour/haine amour-haine/indiffrence. Dans les deux premiers cas, il y a un rapport lobjet damour ou de haine, soit positif soit ngatif, tandis que dans la troisime opposition, lindiffrence ouvre sur la disparition de lobjet.
9.1. Haine et indiffrence

Lindiffrence, en effet, est bien plus radicale que la haine. Celle-ci reprsente une faon de maintenir un lien, parfois mme plus durable que lamour (la haine dans lattachement), alors que lindiffrence oppose un dni lexistence de lobjet. Laffront le plus pnible notre
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narcissisme vient de quelquun aux yeux de qui nous ne semblons mme pas avoir dexistence. Dans lopposition amour-haine/indiffrence, il ny a pas conit, mais fuite, vitement. Cette sorte de non-conit se retrouve le plus nettement dans la clinique des psychoses et des borderline. Lautisme en serait la forme acheve. On peut dire que cest tout lenjeu des dfenses narcissiques que de tenter dviter les conits intra-psychiques. Faut-il pour autant faire lloge du conit ? La notion de conictualit prserve lide que maintenir en conit, cest aussi maintenir le contact. Ainsi le conit est reconnu comme inhrent la structuration psychique, sans toutefois reprsenter obligatoirement un tat pathologique. La conictualit se dmarque du conit pathogne en ce quelle nen aurait pas la rigidit.
9.2. Le conit et la n du coaching

lissue du travail de lanalyse, le conit lui-mme nest donc pas rsolu mais transform. Idalement, il est dbarrass de ses aspects rigides, rptitifs, improductifs. Avec la conictualit nous faisons lconomie dune vision idalise de la psych mergeant de lanalyse exempte de conits1. Cela est transposable dans le processus dun coaching de longue dure que nous nommons de croissance (voir p. 180). La n du coaching nest pas la n des conits. Dans le monde professionnel toujours dans lurgence et les turbulences, le coaching permet de favoriser et de mettre en place le changement comportemental et relationnel. Sil est ncessaire pour lindividu, il permet aussi lentreprise de grandir, dtre plus harmonieuse, de slever vers une maturit salutaire.
1. D. Scarfone.
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Le coaching
Alors, le coaching comment ? Cest ce que nous vous invitons dcouvrir dans la prochaine partie, tourne vers lorganisation, la dure, la mise en place et les modalits diverses du coaching.
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TROISIME PARTIE
Le coaching comment ? Dveloppement, modalits et exemples pratiques
Cette troisime partie est consacre au cadrage du coaching, ses modalits pratiques, sa dure, ses aspects contractuels et organisationnels. Nous y avons dcrit le droulement-type dune sance de coaching, avec ses diffrentes phases. Pour commencer, voici un test que nous vous proposons de remplir et qui vous permettra de vrier si vous-mme faites partie des coachables ou des incoachables !
Chapitre 1
Les incoachables ou les bonnes et mauvaises excuses pour ne pas bouger

Le coaching nest pas adapt tous et toutes les situations de lentreprise. Il est parfois mme drangeant dans les structures trs hirarchises qui demandent des excutants passifs et soumis. Au contraire, il est adapt dans les structures qui valorisent lautonomie, la crativit, la dlgation : ce sont celles de la nouvelle conomie . Si certaines structures ne sont pas appropries pour le coaching, il en va de mme pour certaines personnes. vous de vrier si vous faites partie des coachables ou plutt des incoachables !
TEST : TES-VOUS COACHABLE ?

Voil trente questions : mettez une croix dans lune des trois colonnes (daccord, cela arrive, pas daccord) pour chacune de vos rponses.
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Le coaching
Questions 01 On nest jamais mieux servi que par soi-mme 02 Je suis un(e) self-made man (woman) et je nai besoin de personne 03 Jai certains points faibles 04 Ce quil me faut, cest un expert (avocat, comptable, publicitaire, etc.) et non un coach 05 Il est impossible de se er quelquun 06 Je me sens capable daccepter les critiques 07 Seuls les paranos survivent 08 Je suis le chef, mais je nai pas toujours raison 09 Cest trop tard, jaurais d entreprendre un coaching plus tt 10 Cest trop tt, jentreprendrai un coaching plus tard
Daccord
Cela arrive
Pas daccord
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Les incoachables
/
11 Je voudrais analyser mes problmes en profondeur 12 Si je mengage dans ce coaching, les autres penseront que jai des problmes 13 Cest plutt mon patron qui devrait faire du coaching ! 14 Je souhaiterais prendre du recul pour mieux valuer mon travail 15 Mon meilleur coach, cest ma femme (mon mari) 16 Le coaching cote trop cher 17 La culture de mon entreprise est favorable cette dmarche 18 Avant tout, je suis rationnel(le) 19 Jai peur de devenir dpendant(e) de mon coach 20 Je nai pas le temps 21 Il serait intressant quune personne extrieure me voie en action
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Le coaching
/ 22 Et si la condentialit ntait pas respecte ?

23 Je voudrais apprendre coacher les personnes de mon quipe 24 Le coaching, cest une mode, a va passer 25 Je ne vois pas ce que le coaching peut apporter 26 Le coaching maiderait mieux surmonter certaines difcults actuelles de mon entreprise 27 Je me sens seul parfois 28 Le coaching va soulever des interrogations dont je me passerais bien 29 Le coaching cest pour les faibles et les nuls 30 Le coaching cest comme une psychanalyse paye par le patron
Pour connatre votre prol coachable ou non-coachable , entourez chacune de vos rponses sur la grille de rponses qui suit, puis faites le total des points (dabord de chaque colonne puis de la somme des colonnes). Reportez-vous ensuite aux commentaires que vous trouverez plus loin.
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Les incoachables
Grille de rponses
Numro de la question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 1 5 1 1 5 1 5 1 1 5 1 1 5 1 1 1 1 1 1 Daccord 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Cela arrive 5 5 1 5 5 1 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 5 5 5 5 Pas daccord
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Le coaching
/ 21
22 23 24 25 26 27 28 29 30 Total de chaque colonne
5 1 5 1 1 5 5 1 1 1
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1 5 1 5 5 1 1 5 5 5
Total gnral
Commentaires
Vous avez obtenu entre 30 et 70 points Le coaching nest pas fait pour vous ! Vous ntes pas coachable. Vous ntes pas coachable ! Pour vous ce nest ni le bon moment ni la bonne solution de vous lancer dans une dmarche de coaching. Le feriez-vous que cela se droulerait contre-cur et vous risqueriez daller lchec. Vous sentez avoir sufsamment de ressources personnelles et professionnelles et bnciez dcoute attentive autour de vous. Vous tes capable, dans la priode actuelle de votre existence, de vous passer dun accompagnement individuel.
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Les incoachables
Vous avez obtenu entre 71 et 110 points Le coaching, pourquoi pas ? Vous tes peut-tre coachable. Le coaching vous tente, mme si vous nen tes pas encore totalement convaincu. Il vous arrive davoir besoin de faire le point sur tel ou tel problme professionnel important, mais vous ne le faites pas ou trop vite, faute de temps ou peut-tre dinterlocuteur adquat. Vous vous documentez sur le coaching, vous vous intressez sa valeur ajoute. Vous aimeriez rencontrer des coachs et discuter avec eux Vous avez obtenu entre 111 et 150 points Le coaching les yeux ferms ! Vous tes parfaitement coachable. Le coaching est fait pour vous : vous vous sentez prt(e) prendre du recul sur votre travail, bncier des apports interactifs dun coach et largir vos potentialits. Il vous arrive de vous dire que vous pourriez faire encore mieux, encore plus, mais un tel projet ne senvisage pas tout(e) seul(e). Vous tes dcid(e) exprimenter le coaching, voire vous former pour devenir coach votre tour.
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Chapitre 2
Dure du coaching et objectifs : les trois types de coaching

Un coaching a une certaine dure, demande ou propose au dpart, dans laquelle sinscrit le rythme de travail entre le coach et le coach et se met en place un rsultat, plus ou moins dterminant et consquent selon les objectifs et critres qui y sont attachs. La dure dun coaching est toujours lordre du jour lamont dun contrat. Lintrt pour cette question peut tre de nature nancire sil sagit dun coaching dentreprise dans lequel la budgtisation rglementera le rythme et le temps de laccompagnement. Si les budgets allous la formation font partie intgrante du dpartement des ressources humaines des entreprises, il nen est pas de mme pour ceux destins laccompagnement individuel des cadres et managers. En France, le coaching est encore considr comme un luxe et frquemment utilis trop tard, en dernier recours, contrairement dautres pays o cette dmarche sinscrit dans un contexte prventif.
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Le coaching
Coaching dentreprise Il est pris en charge par lentreprise. Son objectif est lamlioration du bon fonctionnement relationnel et managrial de lquipe et de lentreprise.
Coaching priv Il est pris en charge par la personne elle-mme, titre priv. Sil est orient vers les problmes relatifs la vie professionnelle, il sattache essentiellement la problmatique individuelle du coach.
Il peut galement y avoir un souci de rsolution rapide dun problme : Nous devrions rgler cela au plus vite. Pensez-vous pouvoir nous aider rapidement et comment ? Cest urgent, je nai plus le temps dattendre ! Sil est exact que certaines difcults peuvent trouver un dnouement rapide, le coach aidant surtout son coach, dans ce cas prcis, sextirper de la situation nez dans le guidon , cet aspect de lurgence est aussi un fait de socit. Tout le monde est press maintenant, pour travailler, pour manger, pour se dplacer, donc de manire quasi permanente ! Pourquoi ne pas tre press pour obtenir un changement sur soi ! La demande relative la dure du coaching est lie aussi au souci de cadrage clair et prcis pour le futur coach surtout si la dmarche de coaching est nouvelle pour lui. Une proposition pour une intervention de coaching lui est remise, dnissant un accord tripartite (sil sagit dun coaching dentreprise) entre lentreprise qui paie et dnit ses objectifs institutionnels, le coach et le coach. Sont notis galement les besoins et demandes de chacun, la frquence et la dure des sances, le lieu de lintervention et le tarif. Dans le cas dun coaching priv, laccord se fera galement, mais uniquement entre coach et coach.
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Dure du coaching et objectifs
Combien de temps va durer mon coaching ? Cette interrogation tant toujours prsente ds les prmisses et dans les ngociations du contrat (le prcontact tant soigner tout particulirement, car sans prcontact il ny a pas dalliance possible), nous allons dvelopper plus largement les questions poses par la dure du coaching et analyser les facteurs qui inuencent cette dure.
1. UNE QUESTION DOBJECTIF ET DE CONFIANCE

La dure du coaching est variable dune intervention une autre et dpend de plusieurs facteurs. Les sances individuelles dune deux heures sespacent denviron deux trois semaines chacune. Un coaching dune dure de cinq mois, par exemple, regroupe en ralit huit dix sances. Il est vident quun coaching trs court, sur trois ou quatre sances, naura pas les mmes ambitions sur le changement relationnel ou organisationnel quun coaching long. Ce type de coaching a pourtant une raison dtre, notamment lors dune demande trs cible sur la rsolution dune difcult, condition toutefois que coach et le coach en aient bien conscience et que ni lun ni lautre ne saventure dans des investigations dpassant la possibilit du cadre temporel imparti. De mme un coaching de plus longue dure se justie lorsque la demande exprime dpasse la rsolution dun problme ponctuel et ncessite une approche approfondie et multidimensionnelle dans le contexte professionnel du client. Lamlioration dune comptence prcise (savoir sexprimer devant son personnel, grer un conit avec un collgue, prparer un entretien difcile) rentre dans le cadre dun coaching ponctuel alors que la gestion dun changement important dans lentreprise (fusion, restructuration, internationalisation) sinscrit dans un coaching plus long.
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Le coaching
Cette diffrence fondamentale de lobjectif entrane galement une diffrence de mthodes, doutils et dapproche relationnelle entre coach et coach. Si la dure du coaching est fonction de son objectif, elle lest aussi par rapport la dcouverte progressive de sa valeur ajoute pour la personne et lentreprise : amlioration du climat et de la motivation, diminution de labsentisme, productivit accrue, crativit, etc. Au dmarrage dun contrat de coaching il nest pas rare quil sagisse dun coaching ponctuel, prvu sur trois quatre sances. Celles-ci peuvent tre reconduites par la suite, une fois la conance et lintrt de la dmarche tablis. Il est rare de proposer un coaching plus long sur quelques mois par exemple ce stade de la relation. Cette proposition serait abusive voire prsomptueuse, le coaching tant une relation forte deux qui se met en place avec des ingrdients tels que le contact, le temps et lalchimie de cette opportunit intimiste. Le dclic ncessite un engagement relationnel de part et dautre qui, lorsquil na pas lieu, laisse la courbe de lintensit du contact basse et donc inoprante.
Est-il normal quun coaching dure plusieurs mois voire plusieurs annes ?
1) Un coaching long se justie par la situation du coach (volont de changement important, souhait de dynamiser le management dune entreprise, dveloppement personnel en profondeur, etc.) et sur sa propre demande. Un accompagnement individuel qui a souffert dun drapage (intrt personnel du coach , dpendance du coach et difcult rtablir son autonomie, pathologie du post-contact) pose des problmes thiques anticiper et rsoudre en supervision.
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2) Le coaching long a exist de tous temps et sous dautres appellations. Les faits historiques nous rvlent des accompagnements individuels sur de trs longues priodes, voire une vie entire. Dans ce cas, il ne convient pas de rgler une difcult mais de tendre vers la russite. Le coach est lexplorateur de la complexit et accompagne son client dans un processus permanent et avec complicit.
Par sa dure, le coaching peut-il se rfrer aux techniques psychanalytiques ?

Dans sa thorie sur le transfert Sigmund Freud disait quil y avait trois mtiers impossibles : gouverner, enseigner et psychanalyser. Sil avait eu connaissance du coaching, sans doute laurait-il rajout cette liste. Selon lui, ces mtiers sont impossibles de par limportance du transfert quils vhiculent fortement et qui peut prsenter un obstacle important dans la dmarche. Lorsque J. Lacan reprendra la thorie freudienne du transfert, il dnira ce dernier comme tant la propension ce que le sujet mette lautre en position de sujet suppos savoir. Roland Brunner1 souligne que cest ce titre que le coach est mis par le coach en position de sujet suppos savoir. Savoir quoi ? Une technique peut-tre mais aussi savoir qui est lautre, ce quil sait, ce quil ne sait pas, ce quil devrait faire, ce qui va lui arriver. Selon lui cette notion transfrentielle se met en place dans le coaching et demande au coach de sinterroger sur un certain nombre de points techniques rsoudre et notamment sur la question de la dure de lintervention.
1. Psychanalyste, auteur de larticle Psychanalyse et coaching , Personnel ANDCP, n 375 dcembre 1996.
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Le coaching
Le transfert, par ses effets rgressifs a met en route de la parole chez des managers qui ne parlent pas, habitus tre dans le discours, dans la langue de bois et dans la rsistance leffet sujet. Lespace "intime" et protg de la relation coach-coach joue ainsi le rle de faciliteur de la rgression et de la parole. Roland Brunner
Transfert : Il sagit dune relation particulire qui stablit durant la cure entre lanalysant et lanalyste et qui est une relation de rptition : le transfert rpte quelque chose qui est dj arriv. Dans le transfert le patient vit ses relations anciennes comme si elles taient prsentes et il reproduit des situations infantiles qui sont lorigine de ses conits psychiques. Les sentiments damour ou de haine quil avait alors prouvs sont transfrs sur la personne de lanalyste. De la manire dont le transfert est trait dpend le succs de la cure. Lanalyste montre et interprte le ct rptitif de cette relation et comment elle sest reproduite plusieurs reprises dans la vie du sujet.
Coaching ponctuel, coaching moyen terme, coaching continu ? Le coach doit tre vigilant sur la demande et lobjectif rels du coach lors de la mise en place du contrat. En effet, mme si la plupart des demandes sont centres sur laspect technique et opratoire de laide souhaite, il convient de ne pas ngliger la dimension personnelle toujours prsente et latente dans tout accompagnement individuel. Ces demandes techniques et dans lurgence sont parfois un mcanisme de rsistance du client pouvant rvler un besoin plus profond de travail sur soi, voire de thrapie.
Roland est un PDG qui signe un contrat de coaching pour rgler au plus vite son dpart la retraite. Son mcanisme de dfense et son vitement de la problmatique relle de la situation sont trs puissants et lui font dire que mme ce
coaching ponctuel de quatre sances lui parat encore trop long. Durant les deux premires sances, il sarrange pour arriver en retard et rglemente lui-mme lhoraire du dpart, soucieux de ne pas plonger dans une relation relle et donc impliquante avec son coach. Il arrive avec une liste impressionnante de points techniques rgler et les fait dler lun aprs lautre, tel un mtronome. Cinq minutes avant la n de la sance il se prcipite sur ses clefs de voiture... et senfuit littralement du bureau. La n de la quatrime sance et donc la dernire le met dans un tat euphorique. Ouf ! encore une fois il na pas craqu ! Ouf ! encore une fois il na pas parl !
An dapporter des claircissements sur ce qui prcde, nous allons tudier trois types de coaching, ayant des dures, des objectifs et des modes dintervention appropris chacun dentre eux. Il sagit du : coaching ponctuel.......pour une difcult, coaching stratgique.......pour un projet, coaching continu........pour la croissance.
2. LE COACHING PONCTUEL (TROIS CINQ SANCES)

Dans ce cas le coach accompagne un professionnel qui cherche amliorer son potentiel sur un cas prcis : il sagit de traiter une situation chaud et dapporter quelques lments pdagogiques en matire doutils de management relationnel. Comme nous lavons soulign prcdemment, lambition dun tel coaching nest pas et ne peut pas tre trop dmesure. Il ne serait pas honnte de la part du coach de prtendre venir bout dune situation particulirement complexe, enracine depuis plusieurs annes, avec des antagonistes multiples et des difcults de tous ordres. Le coach, quant lui, serait frustr de ne pas avoir obtenu le rsultat escompt !
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Le coaching
Ces prcautions pralables prises, il convient dafrmer cependant que le coaching ponctuel tient une place intressante. Il peut senvisager aussi la n dun cycle de formation, permettant ainsi au stagiaire de sexprimer individuellement et condentiellement sur sa vie et ses tracas professionnels, un interlocuteur attentif et expert dans le processus de la relation.
Exemple pratique Un sminaire de 2 x 2 jours sur le management relationnel (groupe de 12 personnes) + 3 sances individuelles de 1h30 chacune la n du sminaire.
La totalit de laction dans lexemple ci-dessus se droule sur environ dix semaines avec un espacement de deux semaines environ entre les deux sessions de formation puis entre chacune des sances de coaching. Ce laps de temps est intressant dans la mesure o il permet au stagiaire de grer un changement, de lassimiler progressivement et de ne pas revenir du sminaire (au bout des quatre jours) en appliquant de manire mcaniciste les concepts appris.
Cinq sances de coaching avec Pascal, un jeune ingnieur dune grande entreprise. Il vient de terminer ses tudes et un stage de 6 mois en tant quoprateur. Le voil promu chef dquipe, la tte de 32 personnes. Il a suivi un sminaire sur les principaux outils du management et, par lintermdiaire de ses sances de coaching, tend maintenant ajuster ses nouvelles connaissances dans sa ralit du terrain : ses connaissances se transforment en comptences. Il sagit dun coaching parental et pdagogique. Pascal y apprend les principales celles du mtier et discute avec
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son coach des situations relationnelles qui lui sont le plus difciles grer. Son coaching lui permet de dmarrer sa vie professionnelle du bon pied .
On ne veut pas explorer, on veut un vol en direct !
Grard ne va pas bien ces temps-ci et na plus aucune envie de faire un effort supplmentaire dans son travail. En effet, son prdcesseur, Yves, personnage charismatique et extraverti, revient rgulirement dans latelier pour prodiguer des conseils ses anciens ouvriers, sapant ainsi lautorit de Grard. Les quatre sances de coaching de Grard vont lui permettre de prendre conscience du problme et de le prparer sentretenir calmement et clairement avec Yves. La situation sarrange rapidement et Grard dcide quil ne laissera plus un tat de non-communication avec lun de ses collgues : la prochaine fois il ragira plus rapidement en instaurant le dialogue. Son coaching lui a permis de rsoudre un problme et de mieux comprendre son propre comportement.
3. LE COACHING STRATGIQUE OU BREF (DIX QUINZE SANCES)

Ce coaching est centr sur le fonctionnement de la personne et de son quipe. Cette fois, lattention est plus globale et permet la prise en charge dlments organisationnels, relationnels, interactifs sur une priode plus longue ainsi quun travail en profondeur sur les ressources humaines du coach. Mme sil est bref , (attention ! Ladjectif bref est ici employ en rfrence aux psychothrapies brves de douze quinze sances),
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Le coaching
ce coaching pourrait tre quali galement de confortable car les quelques mois de son intervention donnent au coach la possibilit de sy panouir avec srnit, dintgrer ce qui sy passe, dadopter progressivement de nouvelles attitudes sur le plan professionnel. Cest pour toutes ces raisons et bien dautres encore, que cest le coaching le plus usit.
Claude est un manager trs actif et bouillant dimpatience datteindre les objectifs quil se xe. Son entourage professionnel est dcourag et au bord de lpuisement (le comptable menace de donner sa dmission et la secrtaire est au bord de la crise de nerf). Claude est toujours press, nentend pas leurs plaintes, ne fait jamais le moindre compliment sur un travail bien fait. Cest un dirigeant mercenaire qui excelle dans les situations guerrires du monde des affaires mais sennuie profondment en vitesse de croisire. Ici le travail de coaching porte sur la reconnaissance du stress des employs, linstauration dune coute plus attentive et dune meilleure prise en compte des dlgations managriales. Dans la foule, Claude travaille son comportement plus global avec lui-mme (angoisse de performance, difcult devant linactivit, image hyper-virile...) et revoit lintgralit de ses mthodes de communication. Ce coaching sest tal sur six mois, Claude a eu le temps dintgrer son changement progressif. Son quipe aussi.
Dans la pratique, ce coaching stratgique, cest--dire orient autour de la stratgie dun projet ou dune mise en uvre concrte, pourrait sapparenter dans certaines de ses formes aux techniques des thrapies brves.
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Psychothrapies brves : Thrapie avec un contrat dnissant le nombre de sances (douze quinze sances), la dure de chacune des sances (45 minutes en France et 50 minutes aux tats-Unis) et focalise sur un objectif prcis (exemple dun problme dipien : o en suis-je avec papa/maman ? et leurs succes-seurs : patron/assistante.)
Dans ce type de coaching, le coach et son client xent lensemble des objectifs accomplir dans la vie professionnelle, principalement dans le domaine du comportement et de la communication.
Un manager passe 70% de son temps communiquer. Or, la comptence relationnelle est, par dnition, irrationnelle. Ce nest pas parce quon a fait des tudes quon matrise le stress et les relations personnelles.1
Comment expliquer cette vogue des techniques de thrapies et dinterventions brves ? Autrefois les cures psychanalytiques duraient jusqu dix ans, raison de plusieurs sances par semaine. Aujourdhui les souffrances sont de lordre de lidal, de limage de soi, du manque de reconnaissance ; elles nont plus le temps dattendre , de sallonger longuement sur le divan, de se livrer lintrospection de la source danxit et la remise en cause Le monde change, les gens aussi. Ils ne veulent plus ou nont plus le temps de souffrir ou de sinterroger sur un pass lointain et un inconscient si peu conscient et si peu accessible !
1. Sylvie de Frmicourt, directeur associ chez Bonvalot et pionnire du coaching en France.
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Le coaching
Limage et lafrmation de soi, la conance en soi (voir p. 235), sont des thmes trs frquemment abords dans le coaching stratgique mme si leur traitement reste relativement long. Lducation, lenseignement, les premires confrontations la vie professionnelle et sociale dans le monde daujourdhui ont gnr des souffrances aigus, ce qui explique que les personnes aient besoin daide rapide et focale. Le dirigeant, quil soit dbutant ou conrm, na plus le temps de ressasser longuement un problme, mme si celui-ci est dterminant pour le bon climat de lentreprise. Il vit dans un monde de lurgence et sa vigilance est oriente vers le march mondial, la concurrence, les difcults diverses lies llaboration de son produit ou service.
Je fais du coaching avec mon quipe car nous ne pouvons pas nous payer le luxe davoir des dsaccords internes. Les problmes lextrieur sont si violents et nous devons tre tellement ractifs que nous avons intrt nous serrer les coudes, et vite ! nous cone un coach.
3. LE COACHING CONTINU OU DE DURE NON DFINIE (LE LONG TERME)

Ce coaching correspond limage classique du travail de lentraneur pour un sportif ou une quipe sportive. Il sagit dune recherche permanente de la performance ne visant pas ncessairement rgler un problme ou une difcult. Ici cest la croissance qui est vise. Les demandes visent : optimiser une mise en uvre (certication qualit ISO, projet de grande envergure ; restructuration dune entreprise dans sa totalit ; mise en place de produits ou services fondamentalement nouveaux) ; dvelopper la performance professionnelle (autonomie, dlgation, gestion de la prise de risques) ;
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obtenir un changement personnel important (diffrence entre devoir changer et vouloir changer). La dure de vie moyenne des entreprises en France est de douze ans. Or certaines entreprises peuvent avoir une dure de vie de cinq sicles. Grce au coaching long terme, il est possible de tendre vers une entreprise centenaire ! Dans la ralit des pratiques, le coaching sur une plus longue dure sinstalle progressivement. Le client dmarre avec quelques sances, puis les reconduit contractuellement en fonction de ses besoins.
Trois annes de coaching avec Jacques et son coach. Tous les deux sont devenus proches, co-actifs tout en prservant lintrt de lentreprise cliente. Stimulation de la rexion et de la concentration, mditation sur le mode managrial, laboration dune stratgie de carrire approprie pour Jacques. Cet accompagnement sapparente celui de lentraneur et du sportif de haut niveau tout en prenant garde au culte du dpassement de soi et du modle idal : lentreprise nest pas un stade et les managers nont pas tous lesprit des champions. Et pourtant le dmarrage de ce coaching a t laborieux ! Contractuellement, dix sances ont t dnies pour aider Jacques. Le contrat sera renouvel par lentreprise la n de ces sances. Puis Jacques dcidera par lui-mme dun coaching personnel quil prendra sa charge. Dure totale de lopration : trois ans. Rsultat : Jacques se sent prsent bien dans sa peau et a t promu responsable dun important dpartement commercial dans son groupe. Martine a 50 ans lorsquelle se trouve la tte dune agence de publicit. Elle a entrepris deux annes de coaching avant sa nomination elle succdait son pre puis deux autres
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Le coaching
annes, les plus dures sur le plan professionnel : celles du dmarrage effectif de sa fonction de dirigeante. Elle sest beaucoup investie, a fait prendre un virage salutaire de 180 son agence qui ntait plus au got du jour et perdait de ce fait des clients et a d convaincre puis soutenir ses employs den faire autant. Le coaching se termine tranquillement. Elle ne rencontre plus son coach que toutes les six sept semaines. Elle se sent plus solide prsent et bientt prte affronter toute seule sa mission de dirigeante. Son pre, participant une confrence sur le coaching durant laquelle Martine avait accept de tmoigner sur son vcu de coache est lui-mme convaincu de la valeur ajoute du coaching. Il dclare : Jai compris une chose essentielle : Cest un proverbe chinois qui dit : "Ne donne pas du poisson quelquun qui a faim, apprends-lui pcher !"
5. DTERMINER LA DURE DE VOTRE COACHING

Formulez clairement votre demande de coaching : sagit-il de rsoudre un problme trs ponctuel ? souhaitez-vous modier tel ou tel aspect de votre comportement ? voudriez-vous y voir plus clair dans votre style de management ? Autorisez-vous questionner votre interlocuteur sur la dmarche propose, son cadencement, les difcults prvisibles. Donnez-vous un temps de rexion avant de vous engager. Vriez la possibilit dintgrer les sances de coaching dans votre emploi du temps (dure de la sance, travaux ventuels dintersession, lieu). Ntes-vous pas en dplacement professionnel durant cette priode ?
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Tous ces lments dordre pratique sont importants dans le dmarrage dun coaching et peuvent conditionner son bon ou mauvais fonctionnement. Tenez compte des conseils de votre futur coach : en bon professionnel, il vous donnera des indications prcises sur le nombre de sances en fonction de votre besoin rel. Ce nest pas tant la dure du coaching qui est rvlatrice du bon fonctionnement de celui-ci chacun des trois types de coaching ayant sa place selon les objectifs de ses utilisateurs mais plutt la valeur accorde la notion du temps dans ce dmarrage de millnaire ! Le monde du travail est dans le changement permanent. La vitesse et la multiplicit des informations simposent nous et le management volue vers un partenariat : rduction des chelons hirarchiques, managers-coachs, engagement au changement, etc. Il en va de mme pour la vie sociale et familiale. Les structures bougent, voluent (en bien ou en mal !). Il faut laccepter et sadapter. Cest aussi l que le coaching tient une place importante. Ponctuel, stratgique ou continu, le coaching est une source dappui incontournable pour le professionnel.
La dure du coaching peut-elle tre volutive ? OUI, Claire a ainsi dmarr par un coaching bref, puis a poursuivi par un coaching stratgique pour terminer sur un coaching continu !
En fvrier 1998, Claire dcouvre le coaching par une srie de quatre sances de 1h30 chacune (coaching ponctuel) espaces de deux semaines et proposes par sa direction. Elle se sent fatigue cette poque et son coach lui fait prendre conscience de certains dysfonctionnements de sa gestion du temps. Convaincue de lintrt de la dmarche, Claire demande reconduire cette action et se voit octroyer dix sances supplmentaires (coaching stratgique) de mars septembre 1998 (le mois daot est exclu). prsent, elle
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Le coaching
connat mieux son coach et parvient plus vite aller droit au but dans lexpression de ses problmatiques. la n de lanne 1998, Claire a trouv un meilleur quilibre. Elle ne se sent pas encore prte renoncer son coaching mais nprouve cependant plus la ncessit de rencontrer son coach aussi frquemment. En accord avec son employeur et son coach, elle convient dun espacement dun mois voire davantage parfois entre les sances (coaching continu). En septembre 1999, Claire prend la dcision de mettre n ses sances.
Le coaching continu peut-il sapparenter une psychothrapie longue voire une psychanalyse ? NON. Le coaching est une technique part entire, la psychanalyse en est une autre. Si la psychanalyse vise la sphre de linconscient, du refoulement et du pass, le coaching sintresse quant lui la partie consciente du psychisme du coach, au prsent (ici et maintenant), lavenir et surtout aux problmatiques lies lentreprise. Le coach de longue dure devient-il un gourou ? NON. Le spcialiste du coaching est au clair avec sa mission. Il ne dpasse pas le cadre x contractuellement. Il connat les limites de son action et de sa dure. Il ne cherche pas instaurer avec son coach une sorte de secte deux . Il sait quun coaching, mme sur une assez longue dure, a une n, il sen proccupe rgulirement et en dialogue avec son coach. Il ne transforme le coaching ni en rente, ni en cure inacheve pathologique.
Coaching long, coaching bref / thrapie longue, thrapie brve ? Combien de temps ? Sophrologie : de quelques semaines un an, Programmation neurolinguistique (PNL) : de quelques semaines deux ans,
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Hypnose ricksonnienne : de trois plus de vingt sances, Thrapies comportementales et cognitives : moins de six mois, Psychothrapies analytiques : de quelques mois deux ans, Thrapies familiales : de quelques mois deux ans, Analyse transactionnelle : de quelques mois trois ans, Gestalt-thrapie : de quelques mois trois ans, Psychologie analytique jungienne : trois ans, Psychanalyse freudienne : cinq ans et plus
Si la psychanalyse accorde au pass une importance prpondrante, les thrapies mettent plutt laccent sur le prsent et lavenir explique Patrice Traube dans la revue Psychologies. et nous pourrions rajouter : Coaching ponctuel : six huit semaines, Coaching stratgique ou bref : six mois un an,
Coaching continu ou long : deux quatre ans.
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Chapitre 3
Drouler le processus du coaching

Chaque intervention se droule suivant un schma spcique dont toutes les phases sont ncessaires pour garantir son efcacit. Le coaching est un processus qui ncessite rigueur, professionnalisme mais galement conance, alliance et engagement. Il fonctionne comme le cycle du contact qui dcrit les phases que nous suivons lorsque nous entrons en contact avec une personne ou avec un environnement (se rfrer aux explications relatives ce cycle, p. 256).
Il convient de prciser que toutes les interventions de coaching ne suivent pas un schma-type. Le coaching tant essentiellement orient vers lhumain, il serait abusif de suivre obstinment un schma si celui-ci ne peut sadapter la personnalit et/ou la problmatique du client. Mme sil nous parat ncessaire de mettre en avant une technique de coaching et un protocole dintervention, nous travaillons surtout sur une manire dtre, tourne vers le processus ; toute focalisation technique excessive priverait la dmarche de son originalit et de son efcacit.
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Le coaching
1. LE CONTRAT INITIAL POUR UN CYCLE COMPLET DE COACHING
1.1. Pr-contact : prliminaires pr-coaching

Formes de pr-contact : les moyens de dcouvrir le coaching sont le bouche--oreille , les confrences, la presse, les ouvrages spcialiss, les organismes consulaires (chambres de commerce et dindustrie), les organismes et cabinets spcialiss, les DRH, la hirarchie, les utilisateurs du coaching, etc. Choix du coach : cest un choix important en termes de comptences, de qualits et dafnits relationnelles. Pour choisir son coach, le futur coach devrait avoir sa disposition un panel de coachs, aux prols varis, et cliquer sur celui avec lequel il se sent des atomes crochus . Sagit-il dun homme, dune femme, quel pourrait tre son ge, son parcours professionnel, son domaine dactivit privilgi ? Il ou elle aurait un prol psy ou plutt technologie nouvelle ? Nous avons imagin douze prols de coachs pour offrir une synthse de choix multiples nos lecteurs (page 217). Premire rencontre des clients dans lentreprise ou le milieu professionnel : dirigeant, cadre, dcideur, DRH, responsable de la formation, ventuellement le futur coach. Droulement trs schmatique qui sera bien sr variable en fonction de la situation, souvent spcique : informations prliminaires par le cabinet de coaching sur les nalits et le droulement de la dmarche laboration de la situation cible : ce que le client souhaite obtenir lissue de lintervention. Sagit-il dun coaching centr sur la personne ou centr sur lorganisation ? (se rfrer aux objectifs du coaching, page 31).
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accord tripartite entre lentreprise, le futur coach et le coach en fonction des besoins et de la demande de chacun : notion de volontariat laboration du contrat ou dune proposition de contrat. Le pr-contact est souvent la phase la plus longue et qui demande de la patience, parfois des semaines voire des mois.
1.2. Engagement
Dans le cycle du contact, il sagit dune action brve et charge dnergie, dune mobilisation. Deuxime rencontre du client : approbation et signature du contrat. Engagement quant au nombre de sances, leur dure, leur frquence, au lieu (cabinet du coach ou dans lentreprise), la mthode dintervention, la dontologie, le tarif. Engagement relationnel et affectif parfois. Dcision et choix : validation par les partenaires de la faisabilit du changement qui doit tre mis en place (disponibilit relle du coach, possibilit de mise en uvre dun plan daction, conditions environnantes sufsamment existantes pour la bonne marche de lintervention). Orientation vers le coaching.
2. LA MISE EN PLACE DE LACTION
2.1. Contact : dmarrage des sances individuelles

Interaction et apprivoisement rciproque : prsentation du coach (son parcours professionnel, les faits marquants de sa vie actuelle, comment il se peroit) et prsentation du coach.
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Le coaching
Prise de contact et contact : ce quest le coaching, comment il se droule, les rgles de fonctionnement (voir p. 192). Rponses aux interrogations ventuelles du coach clarication de divers lments. Description et dnition concrte de la situation actuelle, mise plat du problme, de la difcult professionnelle et relationnelle, analyse du processus, listing des points forts et des points amliorer, diagnostic. Dtermination dobjectifs clairs (et relativement simples) et de critres de mesure permettant dvaluer leur atteinte. Construction progressive de lalliance et de la conance rciproque.
2.2. Plein-contact : travail effectu durant les sances

Techniques du coaching. Droulement des sances : Mise en scne du problme, identication des blocages. Navette possible avec des situations connues, prise de conscience des ressources et leur mobilisation. Exprimentation, recherche de pistes nouvelles mise en uvre du plan daction en fonction, valuation des rsultats obtenus. Actions correctives si ncessaire. laboration de trainings intersessions. Satisfaction (ou non satisfaction : linachev est la rgle et cela permet souvent la poursuite du coaching) : Sur le plan professionnel (objectifs atteints, problme rsolu, difcults surmontes). Sur le plan relationnel (satisfaction relle de la russite de lintervention, sentiment de bien-tre et denrichissement de soi et de ses potentialits, panouissement de la personnalit du client coach).
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3. LE DSENGAGEMENT ET LE POST-CONTACT DANS LE CYCLE DU COACHING

Le dsengagement Il prpare la sparation et la n des sances de coaching : Conrmation des objectifs cibls et du plan daction. Stabilisation des acquis. Post-contact : post-coaching Assimilation des sances, consolidation. Accompagnement ponctuel ou espac si ncessaire. Retrait et disponibilit. Suivi moyen terme Stabilisation des rsultats obtenus quatre six mois aprs la n de lintervention.
4. POUR UN FONCTIONNEMENT OPTIMAL DU PROCESSUS DE COACHING

Pour accder ce fonctionnement optimal, il est ncessaire de bien grer la priode de pr-contact et donc de bien dmarrer la sance. Nous retrouvons l aussi la notion de limportance de la premire fois qui, lorsquelle est bien vcue, confre une empreinte positive lensemble du processus et contribue lalliance psychologique pour un coaching oprant. Prparation du coach Disponibilit psychologique (awareness) et organisationnelle (par exemple : dbrancher le tlphone ou activer le rpondeur) an doptimiser les postures du coach.
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Prparation du bureau ou lieu daccueil o se droulera la sance : Ambiance confortable et accueillante : Deux fauteuils ou chaises Une table basse Un ou deux tableaux-papier avec des feutres de diffrentes couleurs Une corbeille feuilles volantes et stylos Une photocopieuse proximit eau minrale, jus de fruits, caf ou th Prparation du client coach Mise laise : laider passer dun rythme de travail un autre, de celui de sa vie de manager ou de dirigeant (hyperactivit, hypervirilit, urgence) celui de sa sance de coaching individuel (intimit, recul, prise de conscience, accroissement de ses possibles). Clarication des rgles de fonctionnement Mme si celles-ci ont t tablies dans le contrat et nonces verbalement en amont du coaching, il est indispensable de les reprciser durant ce premier tte--tte et de vrier la clart du dispositif : respect du client condentialit tout au long de la dmarche : seul le coach peut dcider de transmettre des lments son responsable hirarchique ou au donneur dordre absence dvaluation destine la hirarchie en n de mission (style compte-rendu ou bilan nal) respect du coach : pas de diagnostic sauvage, ni de jugement, ni de menace ou dincitation force laction : pas dattouchement physique intempestif et non-autoris par la personne elle-mme, mme durant une sance de training rgle du stop : il sagit des propres limites du coach. Il dit stop lorsquil considre que son interlocuteur va trop loin pour lui, dans le moment prsent, quil lui pose une question quil ressent tre
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trop indiscrte ou en dehors du cadre du coaching, ou quil nest peut-tre pas prt aborder pour le moment. Il vrie avec son coach sil ne sagit pas dun vitement inconscient (cest--dire dutiliser la rgle du stop pour viter dapprofondir la situation, de mettre le doigt sur ce qui ne va pas et l o a fait mal et enn de sempcher de trouver une solution). exprimer ses dsaccords et incomprhensions : rgle valable pour coach et coach Dontologie : lire page 210. Il est tout aussi ncessaire de sintresser la phase nale (gestion du dsengagement et du post-contact) car des incidents ou problmes cette phase annulent rtroactivement ce qui a t travaill en amont. Il convient dviter une interruption prmature de la sance : cest lheure , le coach na pas bien gr son temps et le coach se retrouve la porte sans autre prcaution, ou encore : le coach annonce subitement quil doit quitter la sance plus tt que prvu car il est attendu dans une runion ou chez un client. Le coaching efcace est une denre prcieuse : il ncessite des ingrdients et un tat desprit tels que la disponibilit, le bon sens, lharmonie. Ces ingrdients ne sont pas ncessairement prsents dans lexistence du coach lorsquil dmarre cette action aussi est-il bon de les prciser et encore plus de les appliquer. Une sance de coaching requiert de lnergie, aussi ne faut-il pas dmarrer la sance compltement puis ou en ressortir pour courir immdiatement vers dautres points dintrts forts (valable pour le coach mais galement pour le coach !) Nous demandons au client de prvoir environ une heure de tranquillit ou de repos de lesprit (dsengagement, retrait) la n de lentretien. Ce point descendant de la courbe du contact permet dassimiler rellement ce qui vient de se passer, de le digrer, de se lapproprier.
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Le coaching
La complexit de certaines situations empche la personne coache davoir une ide claire de ce qui vient de se drouler : la Gestalt (la forme, la structure) nest pas encore complte. Cest un mcanisme courant, quil convient dexpliquer au pralable. La comprhension, lassimilation puis la digestion dune ide et dune solution pouvant engendrer un changement ne se fait pas immdiatement. Sa prise de conscience samorce vers la n du cycle, aprs le dsengagement : cest le post-contact. Cest une zone de retrait, o lintensit relationnelle est faible voire inexistante. La personne se trouve alors libre dabsorber ce qui lui convient, ce qui est bon et enrichissant pour elle et aussi dliminer ce qui ne lui correspond pas.
Il arrive que lun de nos clients coachs revienne la sance suivante avec un petit sourire : Je suis parti dubitatif, lautre jour. Sans doute laviez-vous remarqu. En effet, je navais pas bien saisi ce qui stait pass durant notre entretien et votre feed-back me semblait loign de ma problmatique professionnelle. Jai compris le lendemain, dans ma salle de bains. Ctait comme une sorte de ash, de prise de conscience soudaine ! Cest moi de faire le premier pas auprs de mon associ an de trouver une issue constructive au litige qui nous mine. En arrivant au bureau je suis immdiatement all vers lui et nous avons discut pendant une heure. Nous sommes sur le point de trouver une solution gagnant-gagnant.
Ces insights1 ne sont pas rares. Encore faut-il les laisser arriver la conscience, les regarder, les accepter sils correspondent notre ressenti et notre ralit.
1. Insight : terme anglais qui fait rfrence un clair de comprhension globale, une sorte dillumination permettant dexpliquer et de comprendre lensemble dune situation donne.
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Le droulement de ce processus correspond la vie professionnelle. Il nous arrive de passer trop vite dune runion une autre, dun entretien au suivant, dun problme latelier un problme administratif, sans en rien amliorer la rsolution de nos problmes. La prise de recul ncessaire est souvent inexistante et nous navons pas le temps de nous imprgner des leons dgager de certains vnements.
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Chapitre 4
Exemple de droulement dune sance de coaching

Pour drouler la sance, nous allons utiliser le processus du cycle du contact (voir la bote outils du coaching page 256) qui comprend quatre phases principales savoir : le pr-contact, le contact, le plein-contact, le post-contact. Chaque phase sera illustre par un exemple concret : celui du coaching de Julien.
1. DFINIR CONCRTEMENT LA SITUATION ET METTRE EN SCNE LE PROBLME

PR-CONTACT : Il sagit l du dmarrage de la sance que nous appelons le pr-contact durant lequel le coach instaure laccueil et le climat de conance ncessaires pour faire merger les besoins du coach. Il est
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Le coaching
attentif lattitude du coach et sa disponibilit pour dbuter la sance. Les rgles habituelles de fonctionnement seront aussi vries, surtout sil sagit de la premire ou de la deuxime sance pour le coach. CONTEXTE : Julien est conducteur de travaux. Il a du mal simposer avec Marc, lun de ses chefs dquipe. Il en rsulte des tensions sur le chantier et un mcontentement gnral. Julien arrive proccup chez son coach. Il a la tte ailleurs et se sent dcourag. Il seffondre dans un fauteuil et parle de ses sentiments ngatifs. Jen ai marre, je ny arriverai jamais avec ce gars ! Nous nirons bientt par prendre la porte lun et lautre ! Son coach lobserve : Julien tente de sexprimer calmement et de ne pas se laisser submerger par ses motions. Il jette parfois un regard furtif vers son coach, puis continue de soupirer. Ses paules sont tombantes, il est un peu vot, comme si la pression actuelle lcrasait progressivement. ENGAGEMENT : Un pr-contact chaleureux et scurisant permet lengagement de la sance, cest--dire la monte en nergie des deux interlocuteurs durant laquelle sinstaure la motivation pour travailler et aller de lavant. Le coach exprime son soutien Julien et lui demande sil se sent prt travailler sur ce problme en vue dy apporter un changement salutaire. Julien est daccord. Il se redresse sur son sige : le voil prt dmarrer (mobilisation nergtique). CONTACT : La phase du contact suit lengagement. Elle sert dnir concrtement la situation, une fois lordre du jour et la priorit pour la sance xs. Lintensit du contact devient plus forte et mobilise lnergie pour laction. Le coach note les difcults ventuelles qui lui apparaissent et encourage le coach aller encore plus loin dans ce quil ressent.
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Julien parle de son problme de management avec Marc et de lattitude dsinvolte de celui-ci. Julien : Marc est un bon chef dquipe. Il connat son travail et sait grer ses hommes. Le problme cest quil ne supporte pas que je lui donne un ordre sur "son" chantier. Il continue de travailler selon ses ides, faisant semblant de ne pas avoir reu mes directives. (Il donne quelques exemples de ses difcults quotidiennes avec Marc.) Coach : Ainsi donc votre chef dquipe nobit pas vos instructions. Comment ragissez-vous lorsque vous en faites le constat ? Julien : (Il bouge nerveusement, retire puis remet ses lunettes, baisse la tte) Oh ! vous savez, cela arrive si souvent que je ne ragis mme plus. La plupart du temps je laisse tomber... Un temps de silence puis Julien reprend : mais je nen peux plus. Il marrive de me rveiller la nuit et dy penser... Le coach note une contradiction entre les faits voqus et les troubles occasionns chez Julien. Il travaille avec lui depuis trois sances et le connat pour son comportement discret et sa volont farouche de se matriser quoi quil arrive . Lobjectif du coaching entrepris porte essentiellement sur des outils de management. Cette fois, Julien semble tre prt voquer son tracas de manire plus approfondie. Le coach lencourage se livrer davantage, exprimer ce qui lui fait passer des nuits blanches.
2. IDENTIFIER LES VITEMENTS, BLOCAGES ET RSISTANCES

PLEIN-CONTACT : La relation coach/coach est ici trs forte et lintensit du contact est au plus haut. Le coach invite le coach un jeu de rles qui lui permet de mobiliser son corps, ses motions et ses penses an de mettre en lumire la problmatique.
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Le coaching
Julien : Le problme est plus grave quune simple dsobissance mes ordres. Il marrive de donner des instructions relatives la scurit du chantier et donc des ouvriers qui y travaillent (lignes souterraines de haute tension, etc.). L, cest pareil. Lorsque je reviens en n de journe, je constate que Marc na pas tenu compte des plans souterrains que je lui ai remis le matin ! Coach : Il sagit donc dun lment de scurit. Julien : Oui, cela pourrait avoir des consquences dsastreuses.
Mise en scne du problme : Jeu de rles

Le coach encourage Julien jouer la scne (monodrame, voir p. 228) entre Marc et lui. Il stimule son nergie, la mobilisation de son corps et de ses motions an de mieux mettre en lumire ce qui se passe entre les deux hommes. Julien est tour tour lui-mme (lorsquil arrive sur le chantier le matin, quil sadresse Marc sans le saluer pour lui balancer rapidement les instructions en le menaant au passage si elles ntaient pas appliques) puis il prend le rle de Marc (il est dbord par ce chantier qui a pris du retard, par ses hommes qui rencontrent des difcults imprvues tout au long de cette mission et surtout par ce conducteur de travaux qui en remet une couche puis repart bien au chaud dans son bureau.)
Identication des vitements, blocages et rsistances

Julien et Marc sont bloqus dans leur communication. Leur relation est inexistante et leurs non-dits ainsi que leur mauvaise humeur respective sont autant dvitements dans le cycle du contact. Aprs avoir donn ce feed-back Julien, le coach linvite approfondir ce qui se cache derrire ce blocage. Julien : Nous nous connaissons depuis longtemps, Marc et moi. Jtais chef dquipe galement, au dmarrage de lactivit de lentreprise.
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Nous tions copains cette poque et lorsquil y avait un coup dur, nous tions solidaires. Puis le patron ma propos ce poste responsabilit. Jai accept. Ensuite les relations avec Marc se sont dgrades. Je suis devenu son responsable hirarchique et il na pas apprci ! (Rivalit) Il y a maintenant de la tristesse dans la voix de Julien. Le coach lamne sinterroger sur lui-mme et mieux reprer son ressenti. Julien : En fait, je ralise que je me sens coupable davoir eu ce poste et pas Marc. Aprs tout, nous tions aussi comptents lun que lautre. Je nai pas os lui en parler au dbut, et plus tard cest devenu impossible.
3. EXPRIMENTER ET CHERCHER DES SOLUTIONS SUITE AU PLEIN-CONTACT

Aprs la mise plat du problme, il convient de le mettre en scne, cest--dire dexprimenter, de rechercher des pistes et des solutions et dorganiser la mise en uvre.
Exprimentation et recherche de solutions

Lexprimentation permet Julien dexplorer dautres possibles , de les envisager en toute scurit durant sa sance, de rembobiner la bande sil nest pas satisfait du rsultat. Il sagit dimaginer une autre voie que la voie infructueuse actuelle et de lexprimenter en paroles, en gestes, en motions. Coach : Pouvons-nous reprendre la situation sur le chantier ? Julien : Oui, je veux bien. Coach : Souhaitez-vous que je prenne le rle de Marc ? Julien : Oui.
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Le coaching
Cette fois Julien va tenter dentrer en contact avec Marc avant de lui donner des instructions et informations relatives au travail. Il le salue, sinforme de ltat du chantier, des difcults rencontres. Le coach, dans le rle du chef dquipe, rpond sobrement an de permettre Julien de grer au mieux leur dialogue.
Ajustement de lexprimentation
Julien et son coach analysent ensemble comment sest droule la scne et conviennent de dire que Julien a encore un comportement trop expditif voire brutal avec Marc. Coach : Je vous sens crisp avec lui. Que conviendrait-il de faire pour vous mettre plus laise ? Julien rchit. Il sest investit dans sa sance de coaching et souhaiterait trouver une solution efcace. Julien : Ce quil faudrait faire... peut-tre rencontrer Marc au bureau, et pas uniquement lextrieur. Coach : Cette ide vous semble-t-elle applicable ? Julien : Oui. Marc est sous pression sur le chantier et il na pas le temps de mcouter. Je me rends compte que cest difcile pour lui et que cela le rend agressif. Coach : Oui, je comprends. Il lobserve et continue : je vous sens un peu nerveux lvocation de cette ide. Julien : Exact ! Jai quelques craintes me retrouver face face avec lui. Cest comme sil me fallait enn affronter le problme, sans me dler. Le coach propose une autre exprimentation Julien. Il sagit dun tte-tte plus intimiste avec Marc. Julien prend son propre rle dans un premier temps puis celui de Marc, puis encore le sien. Il sassied chaque
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fois dans un autre fauteuil, an dincarner et de symboliser au mieux son personnage et ses ractions. Il explore ainsi la face cache de sa rupture avec Marc. Ses mcanismes de dfense sont tombs (plein-contact) et il exprimente ainsi une mme ralit avec un autre regard. En mettant en lumire sa culpabilit (avoir eu le poste de conducteur de travaux la place de son ami), sa peur (des ractions, de la colre de Marc), ses motions (la honte, la colre), Julien comprend mieux son incapacit manager Marc et faire respecter des instructions de la plus haute importance. DSENGAGEMENT : le coach propose au coach de faire une synthse de la sance, et annonce galement la n imminente de la sance de travail. Julien : En dnitive, je ntais plus ni son ami, ni son responsable hirarchique. Je navais plus de statut du tout. Julien procde une synthse de sa sance de coaching : ce quil en retire, ce quil va pouvoir mettre en uvre rapidement dans son comportement avec Marc, ce quil dcide de jeter la poubelle (la culpabilit par exemple). noter : une poubelle est galement un accessoire de la plus haute importance dans le cabinet dun coach ! Le coach invite Julien exprimer son ressenti du moment : Julien se sent vid par son travail de rexion, de mise en acte, de lcher-prise de ses motions. Il se sent aussi satisfait de ce qui vient de se drouler et des solutions quil envisage de mettre en application. Le rsultat cibl de la sance est atteint et coach et coach sont prts terminer la sance. POST-CONTACT : cest la vrication des objectifs qui ont t cibls pour la sance, la valorisation du travail accompli. Cest la n de la sance. Il y a un net abaissement du niveau dintensit de la relation entre les deux interlocuteurs. Julien est prsent capable de grer un temps de silence avec son coach, avant de le quitter (courte
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Le coaching
sance de relaxation). Il se trouve au dbut de lassimilation du travail qui vient de seffectuer et cette assimilation lui permettra daugmenter ses potentialits humaines globales et dlargir son champ de conscience. Le coach a jou un rle de faciliteur en guidant Julien dans ce processus dexploration. Le coach na pas besoin dtre un expert dans le domaine dactivit professionnelle de son client. Son expertise, cest de laccompagner et de se concentrer sur le processus et non sur le problme ou le contenu. Il utilise pour cela son intuition, pose des questions appropries, coute avec awareness, aide clarier et ramne lessentiel. Cet essentiel tant daider le client coach dterminer ce qui est important pour lui. RETRAIT : la sance est termine. Lassimilation se met en place pour les deux interlocuteurs. Le cycle est termin. Ils sont disponibles pour un autre cycle dexprience et de contact. Julien quitte le cabinet de son coach. Il marche un peu avant de reprendre sa voiture
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4. UNE SANCE DE COACHING

(Les dures sont donnes titre dexemple et sont variables selon les situations)
Dure 10mn 30mn Phase Pr-contact de la sance Contenu Crer le climat, le lien Sensations Accueil mergence des besoins Attentes Vrication des rgles habituelles de fonctionnement nergtisation Motivation Engagement Rattachement lici et maintenant Analyse du travail et du vcu inter-sances : points positifs et points amliorer. Reprise des objectifs cibls et critres de mesure Ordre du jour et priorits pour la sance Orientation : problmatique pratique Mobilisation de lnergie pour laction Mise plat de la difcult Exprimentations Recherche de pistes et solutions Dnition de stratgies et de moyens Plan daction Engagement dun training inter-sances Calendrier des actions Conuence saine Relation de personne personne (et non pas de personne objet) /...
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5mn
Engagement
15mn
Contact Dnition concrte de la situation
45mn
Plein-contact Mise en scne du problme Identications des vitements Exprimentation Recherche de solutions Organisation de la mise en uvre
Le coaching
.../
Accomplissement Satisfaction ou constat dinachev grer la prochaine sance Dsengagement Post-contact Annoncer et prparer la n de la sance en accord avec le coach Vrication des rsultats cibls de la sance Acquisitions ou lments inachevs travailler dans les sances suivantes. Ressenti Synthse de lentretien Dbut dassimilation du vcu de la sance Valorisation du travail accompli Enrichissement de la personnalit Prparation du retrait et de la sparation
5mn 15mn
Retrait Disponibilit
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Chapitre 5
Modalits du coaching
1. TARIFS
Prix moyen horaire dun coaching entreprise : de 1000 2000 FHT Prix moyen horaire dun coaching particulier : de 500 1000 FHT Autres formules forfaitaires en entreprise : Coaching court (formule Dcouverte ) : cinq journes sur site, journe au bureau du coach et quatre heures de communication (tlphone, fax, e-mail). Coaching stratgique (formule Optima ) : dix journes sur site, une journe au bureau du coach et huit heures de communication. Coaching long (formule Gold ) : vingt journes sur site, quatre journes au bureau du coach, communication illimite pendant la dure du forfait. Les journes sur site peuvent tre utilises en journes de quatre heures ou en journes compltes.
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Le coaching
2. ASSOCIATIONS, FORMATIONS
Voici une liste indicative de cabinets spcialiss dans le coaching et/ou la formation au coaching :
Paris (classement par arrondissements)

FMK CONSULTING 30, rue Beaubourg, 75001 Paris Francis Karolewicz Tl. : 01.43.24.00.64 - Fax : 01.43.24.01.69 LE DOJO 2, square Vermenouze, 75005 Paris Jane Turner, Bernard Hvin Tl. : 01.43.36.51.32, Fax : 01.43.36.12.21 INTERNATIONAL MOZAIK 14 bis, rue de Milan, 75009 Paris Danile Darmouri, Jacques-Antoine Malarewicz Tl : 01.53.20.11.94, Fax : 0153.20.09.65 DEXTEAM CONSEIL 70, rue du Javelot, 75013 Paris Olivier Devillard Tl. : 01.45.86.29.75, Fax : 01.44.46.26.58 EPG CONSULTANTS 27, rue Froidevaux, 75014 Paris Tl. : 01.43.22.40.41, Fax : 01.43.22.50.53
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SOCITE FRANAISE DE COACHING 10, rue de Presbourg, 75016 Paris Assistante : Sylvie Sorel + conf. liste des membres titulaires et adhrents Tl. : 01.44.17.18.42, Fax : 01.44.17.18.15
Hauts de Seine
GESTALT-INSTITUT DE NEUILLY 103, Avenue Charles-de-Gaulle, 92200 Neuilly-Sur-Seine Charles Gellman, Chantal Higy-Lang Tl. : 01.47.45.27.09, Fax : 01.47.47.49.83
Val de Marne
TRANSFORMANCE 4, Avenue Winston-Churchill, 94220 Charenton Vincent Lenhard, Brigitte Vallet Tl. : 01.43.07.77.95
Alsace
CB CONSEIL 12 rue Gounot, 68400 Riedisheim Ccile de Barbeyrac Tl. 03.89.65.17.19 Fax : 03.89.54.97.81 CHIDHAROM Jrme 6A, rue Principale, 68210 Hecken Tl. 03.89.25.91.03, Fax : 03.89.25.37.90 DELTA-CONSEIL 6, rue des Tondeurs, 68100 Mulhouse Chantal Higy-Lang Tl/Fax : 03.89.36.03.85
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Le coaching
SIGRIST CONSEIL 33, rue des Trois Rois, 68110 Mulhouse Tl. 03.89.36.03.54 Fax : 03.89.36.03.
Gard
PICOULEAU Franoise 24, rue de la Garenne, 30000 Nmes Tl/Fax : 04.66.67.13.93
Suisse
IDC-INSTITUT DE COACHING 4-6, avenue Industrielle, CH, 1227, Acacias, Genve Hlne Aubry Tl. : 00.4.12.28.23.07.37, Fax : 00.4.12.28.23.07.36 REBETEZ Pan et Eva Case postale 2350 Saignelegier CH Tl/Fax : 004.13.29.51.20.12
3. THIQUE DINTERVENTION ET CODE DE DONTOLOGIE

La majorit des associations professionnelles demandent leurs membres de signer un code de dontologie. Nous reproduisons avec leur accord dans cet ouvrage le code de dontologie de la SFCoach.
Prambule
Ce code est tabli par la Socit franaise de coaching, exclusivement pour la pratique du coaching professionnel. Il est opposable tous les
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membres de la Socit franaise de coaching. Il vise formuler des points de repre dontologiques, compte tenu des spcicits du coaching en tant que processus daccompagnement dune personne dans sa vie professionnelle. Ce code de dontologie est donc lexpression dune rexion thique. Il sagit de principes gnraux. Leur application pratique requiert une capacit de discernement.
Titre 1 - Devoirs du coach

Art. 1.1 - EXERCICE DU COACHING Le coach sautorise en conscience exercer cette fonction partir de sa formation, de son exprience et de sa supervision initiale. Art. 1.2 - CONFIDENTIALIT Le coach sastreint au secret professionnel. Art. 1.3 - SUPERVISION TABLIE Lexercice professionnel du coaching ncessite une supervision. Les titulaires de la Socit franaise de coaching sont tenus de disposer dun lieu de supervision et dy recourir chaque fois que la situation lexige. Art. 1.4 - RESPECT DES PERSONNES Conscient de sa position, le coach sinterdit dexercer tout abus dinuence. Art. 1.5 - OBLIGATION DE MOYENS Le coach prend tous les moyens propres permettre, dans le cadre de la demande du client, le dveloppement professionnel et personnel du coach, y compris en ayant recours, si besoin est, un confrre.
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Le coaching
Art. 1.6 - REFUS DE PRISE EN CHARGE Le coach peut refuser une prise en charge de coaching pour des raisons propres lorganisation, au demandeur ou lui-mme. Il indique dans ce cas un de ses confrres.
Titre 2 - Devoirs du coach vis--vis du coach

Art. 2.1 - LIEU DU COACHING Le coach se doit dtre attentif la signication et aux effets du lieu de la sance de coaching. Art. 2.2 - RESPONSABILIT DES DCISIONS Le coaching est une technique de dveloppement professionnel et personnel. Le coach laisse de ce fait toute la responsabilit de ses dcisions au coach. Art. 2.3 - DEMANDE FORMULE Toute demande de coaching, lorsquil y a prise en charge par une organisation, rpond deux niveaux de demande : lune formule par lentreprise et lautre par lintress lui-mme. Le coach valide la demande du coach. Art. 2.4 - PROTECTION DE LA PERSONNE Le coach adapte son intervention dans le respect des tapes de dveloppement du coach.
Titre 3 - Devoirs du coach vis--vis de lorganisation

Art. 3.1 - PROTECTION DES ORGANISATIONS Le coach est attentif au mtier, aux usages, la culture, au contexte et aux contraintes de lorganisation pour laquelle il travaille. Art. 3.2 - RESTITUTION AU DONNEUR DORDRE Le coach ne peut rendre compte de son action au donneur dordre que dans les limites tablies avec le coach.
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Art. 3.3 - QUILIBRE DE LENSEMBLE DU SYSTME Le coaching sexerce dans la synthse des intrts du coach et de son organisation.
Titre 4 - Devoirs du coach vis--vis de ses confrres

Art. 4.1 - UTILISATION ABUSIVE DE LAPPELLATION SFCOACH Seuls les titulaires peuvent utiliser lappellation SFCOACH. Un adhrent ne pourra utiliser lappellation SFCOACH quaprs sa titularisation. Art. 4.2 - OBLIGATION DE RSERVE Le coach se tient dans une attitude de rserve vis--vis de ses confrres.
Titre 5 - Recours
Art. 5.1 - RECOURS AUPRS DE LA SFCOACH Toute organisation ou personne peut recourir volontairement auprs de la Socit franaise de coaching en cas de manquement aux rgles professionnelles lmentaires inscrites dans ce code ou de conit avec un coach de la SFCOACH.
Cette troisime partie de louvrage a permis de sensibiliser le lecteur limportance du cadrage et de la mise en place du coaching (son setting ), du contrat initial, de sa dure, de son lieu, mais aussi de limportance dun droulement harmonieux et donc plus efcace. Tout cela demande beaucoup de savoir-faire, de professionnalisme et dexprience. Dans la partie suivante, nous allons nous attacher dvelopper les concepts du coaching, et notamment par lapproche dune mthode psychologique originale : la Gestalt, ainsi que les outils ncessaires pour sentraner coacher.
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QUATRIME PARTIE
Les outils et concepts du coaching
Les outils du coaching sont bien plus quun recueil de recettes car, pour nous, ils sappuient sur des concepts et un ensemble thorique bien pens. Sans thorie, les faits se prsentent confus et inorganiss, mme si une thorie nest quun tat provisoire de la connaissance, destine tre complte ou remplace. Do limportance que nous avons accorde aux hypothses de la Gestalt, systme psychologique intgr associ une approche existentielle des phnomnes humains. Cette approche permet aussi de dnir des styles personnels de coaching, dont nous donnons une douzaine dexemples. Entre stratgie humaniste et art martial, le coaching sappuie sur lafrmation de la personne, sa croissance psychique, son panouissement, par la prise de conance en soi, ladaptation crative et uide aux changements de lenvironnement. partir de ces principes largement illustrs, la bote outils du coach, contient des instruments prouvs comme lawareness (concentration attentive et conscience de cette concentration), le cycle du contact, les vitements du contact, le travail sur les polarits en opposition (base des logiques de la complexit), lapproche holistique (globale) des problmes. Cela est dtaill dans les cinq axes de la relation managriale optimale . Cette partie se termine sur quelques petites misres du coaching et les conseils amicaux de coachs aguerris.
Chapitre 1
Douze styles de coaching : chacun son coach !

DU COACHING DE LEXPERTISE AU COACHING RELATIONNEL
Les situations auxquelles sont confrontes les coachs sont trs diverses. Le tableau ci-aprs prsente douze styles de coaching en donnant chacun quelques lments de description.
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Le coaching
Type de coaching 1 Coaching expertise 11 Coaching expert
Description
Profession
Analyse et gre les ides distant et rudit Intellectuel verbe clair et prcis Bonne connaissance du terrain aime les faits
Commissaire aux comptes Psychanalyste et consultant en entreprise Manager et coach en interne
12 Coaching neutre analytique 13 Coaching en interne
2 Coaching stratgique 21 Coaching ngociation/marketing Aime les ides et les globalise laise dans les contradictions Construction du futur gestion des conits got du risque Innovateur et intuitif visionnaire Consultant en ngociation et mdiation Avocat spcialiste dans les technologies du Web Illustrateur et crivain
22 Coaching stratgie 23 Coaching crateur artiste
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Douze styles de coaching
/
3 Coaching organisationnel 31 Coaching management Mthodologique organisateur reste matre de son territoire Ritualiste et minutieux didactique Consultant en management et crivain Professeur duniversit : sciences de lducation Formateur manager
32 Coaching magistral et pdagogique 33 Coaching paternel
Conservateur et structur prudent
4 Coaching relationnel 41 Coaching communication Image de marque ennemi du conit sensible ludique Naturel spontan relationnel sens du contact Connaissance instinctive des foules relationnel ais Photographe et consultant animateur deffets spciaux Psychothrapeute
42 Coaching maternel 43 Coaching ressources humaines
Responsable des ressources humaines coach en interne
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Chapitre 2
Pour en savoir plus

1. LA GESTALT, UNE APPROCHE PSYCHOLOGIQUE ORIGINALE
Ce chapitre thorique, peut tre nglig par le lecteur press, soucieux dinformations pratiques sur le coaching. Il sagit ici dune introduction aux outils dvelopps dans les chapitres suivants et dun clairage pour la comprhension des cas concrets de coaching. La Gestalt (abrviation de Gestalt-thrapie), est un systme psychologique moderne de type intgr. Fritz Perls est son crateur. Longtemps, la rfrence en psychologie a t la psychanalyse avec ses variantes freudienne, jungienne puis lacanienne. Avec lexprience, ses limites sont apparues en particulier dans de nombreux domaines quil sagisse de la mdecine, de la psychothrapie et de la psychologie individuelle et sociale, en particulier celle de lentreprise. La psychanalyse reste fascinante mais comme philosophie voire comme esthtique intellectuelle. Le peu defcacit des drivs psychanalytiques a pouss les thrapeutes en modier le cadre et y associer dautres techniques : motionnelles, corporelles, comportementales, groupales. Lassociation de techni-
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Le coaching
ques diffrentes est souvent un progrs par rapport un mode de fonctionnement en pense unique. Cependant, si ces techniques ou outils sont utiliss en dehors dune prise en charge globale, cela peut conduire des abords composites ou clectiques. On peut se retrouver alors avec un patchwork ou un sandwich de techniques, la bote outils du coach salourdissant dans laccumulation indnie desdits outils. Cest aussi lmiettement thorique et le risque de perte de sens au prot du faire immdiat. loppos la Gestalt-thrapie sintresse plus au processus uniant et intgrateur, quaux techniques elles-mmes et elle permet chaque coach de dvelopper son style personnel dans le champ psychologique. Le meilleur outil cest le coach lui-mme. Lattention (focus) est porte sur ce qui se droule ici et maintenant , maintenant et comment . Dans un cadre convivial et permissif, il est possible dexprimenter en paroles, en sensations, en motions, en imagination et aussi de vivre des rgressions. Ces expriences ont des effets correcteurs et rparateurs. Les tapes exprientielles sont suivies dtapes danalyse et de rexion thorique sur les vcus. Pour rsumer, laccent est principalement port sur comment changer lexprience, plutt quanalyser pourquoi elle dysfonctionne. Dans ce chapitre nous envisagerons seulement les concepts principaux mis en uvre durant les sances de coaching. Avant de poursuivre, il nous faut remercier Serge Ginger ; nous lui avons emprunt beaucoup, travers ses livres, articles (voir en bibliographie), et son enseignement oral.
GESTALT : TYMOLOGIE Subst. fm. allemand : Apparence, manire dtre, tat. Constituer, constater, se prsenter au regard, diriger sur un objectif .
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Pour en savoir plus
En psychologie Gestalt dsigne le fait que le tout est plus grand et diffrent de ses parties, et que la forme est indpendante des proprits de ses parties. Pour Kant on peut considrer le concept de Gestalt comme lunicit et la cohrence parfaites refermes sur elles-mmes dun objet (globalit).
2. MTHODES ET CONCEPTS PRINCIPAUX1
2.1. Ici et maintenant Maintenant et comment ?

La dmarche de la Gestalt-thrapie est phnomnologique, et privilgie la description plutt que lexplication. Ce qui est intressant nest plus seulement le pourquoi des choses, mais aussi le comment . Avec les coachs, on peut utiliser des variantes, parfois mieux comprises. Par exemple : L, tout de suite, que ressentez-vous ? que faites-vous ? quest-ce-que vous vitez ? Quelles sont vos attentes maintenant ? Plutt que de revenir, de ressasser le pass (sur le modle analytique classique), il est prfrable de se centrer sur le prsent et lactualit en sachant que cette exprience de l ici et maintenant est complte, actuelle. Elle concerne lorganisme dans sa globalit. Cette exprience contient aussi les souvenirs, limaginaire, les situations inacheves, les anticipations...
1. S. Ginger, La Gestalt, une thrapie du contact, Hommes et groupes, d. Paris, 1994.
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Le coaching
2.2. Lawareness ou la conscience attentive de la ralit

Cest un tat de conscience spcique, orient vers la connaissance, la reconnaissance de lenvironnement externe, mais aussi interne. Il y a attention, focalisation, vigilance, conscience immdiate du prsent, concentration psychique. Cependant lawareness peut aussi selon les circonstances, prendre la forme de lattention ottante. La nalit de cette attitude mentale est phnomnologique : tre en prise directe, apprhender sans a priori la ralit psychique du moment. Cest un outil important du coach, qui est la fois concentr sur son client, sur lenvironnement, et aussi sur ses propres sensations internes et ses intuitions. Lapprentissage de lawareness est peut-tre lacquisition la plus oprante pour le coach. Elle lui permettra de faire face aux situations imprvisibles, de sy ajuster et den mesurer les consquences. Dans les situations de choix lawareness permet par une connaissance intrieure immdiate, de sengager en fonction de ses besoins rels et non pas en fonction du dsir des autres ou de croyances soi disant rationnelles. La capacit dawareness dun coach est un indicateur prcieux de ses possibilits volutives et lun des critres de russite du coaching.
2.3. Le processus, le cycle de lexprience

Le coach et son client sont attentifs et concentrs sur les alas de la relation qui se droule ici et maintenant . Perls1 aimait poser quatre questions centres sur le processus : Ques-tu en train de faire maintenant ? Que ressens-tu en ce moment ? Ques-tu en train dviter ? Que veux-tu, quattends-tu de moi ?
1. The Gestalt Approach, Bantam Books, N.-Y., 1973.
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Pour en savoir plus
Cette dernire question nous ramne linvitable transfert et aux projections quil vhicule. Ces projections du pass vont tre utilises dans un va-et-vient, une navette entre prsent et pass, entre le non-verbal et le verbal, entre lmotion et la prise de conscience.
Toute action individuelle ou interaction relationnelle se droule en plusieurs phases, constituant le cycle du contact-retrait ou cycle de satisfaction des besoins . Perls et Goodman distinguaient quatre phases principales : le pr-contact, la prise de contact, le plein-contact, et le postcontact (ou retrait). Cette conception a un intrt clinique trs important : aucune relation daide, daccompagnement ou de conseil nest possible si le coach et le client ne sont pas dans le contact. Nombre de sances restent dans un pr-contact qui peut sterniser faute dengagement rel. La n dune squence de coaching (le temps du dsengagement selon Ginger), nest pas moins importante et peut tre rate, dtruisant de manire rtroactive le travail prcdent. Cest la grande originalit de la Gestalt, et aussi une difcult spciale pour le coach qui doit rester vigilant sur le processus en cours, le cycle exprientiel et prendre soin de la sparation qui ne se produit pas forcment quand sonne lheure.
2.4. Gestalts inacheves

Normalement, ds quune action (psychique ou comportementale) est termine, nous sommes disponibles pour une action nouvelle. Lorsque le cycle ne sest pas droul dune manire complte, la situation peut demeurer inacheve et constituer un lment pr-conscient de pression interne, soit mobilisateur, soit nvrogne. Ainsi, certains managers ne se remettent pas ou trs difcilement dun licenciement qui est vcu comme une blessure indlbile dont ils ne peuvent gurir. Dautres narrivent pas achever les actions ou les crations. Cest le lancement dun projet qui les passionne et ils laissent dautres le soin du dveloppement, de la croissance et parfois de la cueillette des bnces !
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Le coaching
Que de projets avorts faute dune attention et dune nergie sufsante et soutenue jusqu lachvement complet. Par exemple sil lui manque un seul mtre, un pont nest pas un pont ! La volont de terminer ce que lon a commenc est un grand facteur de russite. Le suivi attentif du coach peut tre vritablement salutaire.
2.5. La frontire-contact (interface)

Selon Goodman ltude de la manire dont ltre humain fonctionne dans son environnement est ltude de ce qui se passe la frontire-contact entre lindividu et son environnement. Cest cette frontire que les vnement psychologiques prennent place . Cest la frontire-contact que se font les changes. Les rsistances ou perturbations du contact peuvent tre considres comme des problmes dinterface. En coaching, il est intressant de centrer son attention sur le point de contact entre lindividu et son environnement professionnel : que se passe-t-il cet endroit particulier ? Que ressent-il dans cette situation prcise et par rapport dautres situations de contact. Dans le coaching vont tre tudies les distances entre les personnes pendant leurs contacts et le retentissement sur leur fonctionnement professionnel. En pratique, le coach constate dans la plupart des cas un dcit de contacts, cause srieuse de perturbations. Le stress contribue rduire les contacts y compris dans le champ personnel, comme le coach lapprend suite la question : Combien avez-vous damis ? . Un autre travail sur les limites du contact est de dterminer partir de quelle intensit ou proximit un contact devient intrusif, non respectueux, voire perscuteur. Cest tout fait individuel et diffrent pour chaque personne qui doit apprendre reconnatre son fonctionnement dans ce domaine subtil et savoir dire non ou stop quand il est dans le malaise. La frontire se situe aussi dans le temps : cest la transition,
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cest--dire la priode de temps entre deux tats ; exemples : dmnagement, changement de poste, restructuration, voyage. Dans toutes ces situations, le coach est le passeur de frontires essentiel, celui qui repre et accompagne le passage !
2.6. Rsistances et mcanismes dfensifs

Perls distinguait quatre principales rsistances : la conuence (excs de contact, fusion), lintrojection, la projection, la rtroexion (inhibition, somatisations, dpression), concepts emprunts la psychanalyse. Depuis dautres descriptions ont enrichi la clinique gestaltiste : la dexion (intellectualisation, vitement), la proexion (manipulation), lgotisme (narcissisme), linvalidation (gotisme attaqu par les introjections)... Tous ces concepts seront dvelopps dans les cas concrets de coaching tudis plus loin.
La plupart des personnes dysfonctionnelles sont porteuses dintrojections ( on doit , il faut , il ne faut pas , ce nest pas bien , ce nest pas normal ), venues de lenvironnement parental, culturel ou religieux.
Dans les conits entre personnes dominent les projections, o chacun attribue lautre ce quil ne supporte pas en lui mme.
2.7. La responsabilisation
Chacun est responsable de soi et bien sr de son coaching, (on sait aujourdhui que le facteur client est le principal facteur de russite dun coaching), qui vise lautonomie de sa conduite et de ses dcisions. Le client nest pas une personne passive qui subit un traitement, ou une mthode sotrique pour lui, mais un partenaire, voire un collgue actif. En Gestalt on propose souvent de remplacer la formulation je ne peux pas par je ne veux pas pour souligner cette responsabilisation.
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Le coaching
2.8. Lexprimentation
L o certains travaillent sur le pass, la Gestalt substitue la recherche exprimentale de solutions, par des mises en action mtaphoriques ou symboliques. La mise en action favorise lawareness travers des reprsentations concrtes exprimentes dans plusieurs versions diffrentes. Elle nest pas un passage lacte impulsif et dfensif, mais une laboration mentale crative. Lexprimentation apporte une grande libert dans le coaching : le droit lerreur, car lerreur nest pas lchec, le droit au ttonnement, de changer davis, de se contredire, le droit de crer sa propre approche, son propre style de coaching, le droit de faire le contraire, ou autre chose, et dailleurs il y a mille contraires . Lexprimentation comporte deux versants : une forme active exprimenter et une forme passive expriencier (vivre, ressentir une exprience, un vcu par exemple : le rejet ou lamour). Une exprimentation spcique en Gestalt est lexploration des extrmes, le travail sur les polarits. Dans le dictionnaire Larousse, la Gestalt est dnie comme un travail sur les contradictions humaines. Ces polarits sont varies : introjection/projection, adaptation/cration, soumission/rbellion, introversion/extraversion, amour/haine, tendresse/ agressivit, frustration/gratication... travers ces exemples, on se rend compte aussi que le bon choix , nest pas forcment le juste milieu : se situer entre masculin et fminin, nest pas le plus confortable. Une position extrme afrme est souvent prfrable : on ne peut tre moiti enceinte. Le travail sur les polarits seffectue par la technique du monodrame emprunte Moreno, o le client joue lui-mme alternativement deux ou plusieurs rles. Pour changer, il faut dj saccepter, vouloir tre soimme cest--dire se dcouvrir, apprendre se connatre.
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2.9. La relation thrapeutique

Le coach gestaltiste est un accompagnant attentif, qui partage avec son client les dcouvertes de laventure thrapeutique. Il nest pas dans la neutralit bienveillante analytique. Il partage si besoin est ses impressions, surprises, impatiences avec son client, attentif leffet produit. Cest lattitude de sympathie de Perls. Lexploitation dlibre du ressenti personnel du praticien, de son vcu de contre-transfert est un outil spcique de la Gestalt. La sant et la croissance psychiques dpendent de la qualit de nos relations. On peut identier huit besoins relationnels 1 : de scurit de valorisation dtre accept de rciprocit dauto-dnition davoir un impact de bncier dinitiative dautrui dexprimer lamour Ces besoins que lon pourrait plutt qualier dattentes, car la notion de besoin renvoie au physiologique, sont prsents dans toute relation et en fait dnissent une relation. Cette valuation permet au client dabandonner les vieux schmas (les gestalts xes) qui furent autrefois protecteurs et qui maintenant sont inadapts et anachroniques.
1. Beyond Empathy, Erskine & Moursunds, Brunner-Mazel, d. Philadelphia, 1999.
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Le coaching
3.0. Approche holistique extensive : coaching total

Le matriel psychologique explor fait une large part au verbal : souvenirs, rcits, descriptions, associations libres, rves. Certaines sances peuvent ressembler des sances de psychothrapie analytique. Le travail sur limaginaire est important. La rsistance typique, est la pauvret fantasmatique, latrophie de limaginaire. Mais le plus souvent labord concerne lindividu dans ses cinq dimensions principales (pentagramme de S. Ginger) : dimension somatique (le corps), dimension affective (le cur, les motions), dimension rationnelle (la tte), dimension sociale (les autres, la culture, la socit), dimension spirituelle (la mtaphysique, lhomme, le sens de lexistence, luniversel). Le dialogue du coaching utilise les langages disponibles : la parole, la posture, les attitudes, les gestes et micro-gestes qui sont autant de signaux codiant le discours, les motions, les manifestations vgtatives vasomotrices. La rgle de tout dire est largie un tout exprimer (qui nest pas un tout faire sauvage), par des canaux sensoriels varis incluant le toucher, lexpression motionnelle (larmes, cris, colre), lexpression artistique (dessins, collages, cration dune uvre), lexploitation du cadre (objets mtaphoriques). Loose your head, come to your senses (Perls).
Linteraction corporelle est intressante par exemple dans des exercices de relaxation, de respiration ou de prise de conscience de la dimension corporelle. Le travail sur le contact est nettement facilit. Il y a aussi une dculpabilisation efcace vis--vis des introjections ngatives courantes concernant le corps et son image, et une meilleure intgration du
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schma corporel avec plus de uidit dans les mouvements et dplacements, uidit si importante pour le look corporel qui nest pas seulement dans lhabillement, mais dans toute la gestuelle. Dautres techniques psychocorporelles, comme la bionergie (A. Lowen) dinspiration reichienne mobilisent plutt lagressivit dont la gestion a toujours t valorise en Gestalt. On peut utiliser la confrontation ou la provocation, ou des situations de stress gradues. Cela va mobiliser les ressources nergtiques du client lui permettant de sortir dtats fusionnels ou dhyperprotection maternante. Lagressivit orale permet la survie de lindividu, comme la sexualit permet la survie de lespce. Laccs la masculinit ncessite enn une agressivit phallique, sans laquelle le garon demeure hypomasculin voire fminin. Le travail psychocorporel facile en psychothrapie, nest pas vident mettre en uvre dans le cadre de lentreprise, avec des managers en costume-cravate ! Cela ncessite des prliminaires, de la patience et beaucoup dexplications. On peut dbuter par des exercices de gestion du stress inspirs des mthodes de relaxation, qui sont en gnral bien accepts.
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Chapitre 3
Le coaching, entre stratgie humaniste et art martial

1. ADOPTER UNE STRATGIE HUMANISTE
Ce qui rend humain lhomme, cest le regard humaniste. La notion de regard est tout fait fondamentale, car sil est difcile et souvent vain de vouloir changer une personne, il est possible de changer son regard sur elle.
1.1. Le regard humaniste1

Ltre humain en tant quhumain est suprieur la somme de ses diffrentes parties. Ltre humain nexiste que dans un environnement humain. Ltre humain est conscient. Ltre humain a le choix. Ltre humain est intentionnel.
1. Abraham Maslow, Carl Rogers, Rollo May et Fritz Perls ( travers leurs uvres), Source : Encyclopedia Britanica.
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Le coaching
La psychologie humaniste a une approche holistique de lexprience humaine. De ses origines existentialiste et phnomnologique, elle privilgie : la responsabilit individuelle, la libert, la conscience des besoins actuels physiques et psychologiques de la personne, limportance de lexprience immdiate, le rle de la personne dans la cration du sens de sa vie.
1.2. Lattitude du coach, sa posture

Approche sympathique. Attention au champ total (client, thrapeute, leur relation quand toi tumoi je.. , environnement). Awareness : attention ottante mditative et concentration ; prsence sans engagement ni rejet. Conance dans la spontanit et lauthenticit comme valeurs. Position non directive (Kurt Lewin) mais centre sur le client (Carl Rogers), ses besoins, ses dsirs, ses demandes, le respect de son rythme ; et aussi sur ses difcults.
La position non directive ne peut tre tenue de faon intgriste, car il est impossible de ne pas inuencer, et aprs tout cest ce que recherche le coach qui espre avoir un impact sur le processus du coach. En fait la position humaniste cest damener le coach se prendre en charge luimme. La stratgie humaniste travers tout cela, cest damener lexistence ; de passer de la survie ( on dcide pour moi ), la vie ( je dcide ) et lexistence ( je vis dans la conscience et lintensit ).
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1.3. Quelques mots philosophiques

Certaines notions philosophiques semblent utiles au point o nous en sommes pour clairer ce qui prcde, en particulier sur la philosophie existentielle. Lexistentialisme est une doctrine philosophique qui sintresse lexistence de lhomme et sa raison dtre dans le monde. Cette philosophie est centre sur lindividu et lorientation de sa destine. Sur les exigences de notre cur, de nos sentiments et de nos motions prime lexplication rationnelle du monde. Engag dans la socit, lexistentialisme nenseigne ni la fuite ni le repli sur soi. Il encourage lagir et louverture. Ltre humain est libert. Mais pour la vivre le plus pleinement possible, il doit s engager dans son milieu en ralisant des projets lintrieur dune communaut humaine. Les existentialistes rejettent la distinction entre sujet et objet et dprcient ainsi la connaissance purement intellectuelle. La connaissance ne sacquiert pas par la raison, il faut plutt prouver la ralit. Cette preuve a lieu dans langoisse, par quoi lhomme saisit sa nitude et la fragilit de sa position dans le monde, ce monde o il est jet, destin la mort Heidegger. La ralit nous renvoie ce que nous pensons delle travers introjections, projections et processus rexifs. Posons alors un regard humaniste sur la ralit.
2. LES RACINES DE LA CONFIANCE EN SOI

Dfinition : conance, n. f. du latin confidentia, mot de la famille de fides (foi, conance) : tat desprit de la personne qui se sent sre de ses forces : Un homme plein de conance .
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Le coaching
Les contraires sont instructifs : Dance Doute Mance Angoisse Anxit Apprhension Crainte Inquitude Peur . Cest un problme difcile et trs frquent que dtre confront au manque de conance intrieur de nos clients en coaching. Si on consulte la documentation existante sur le sujet qui est abondante, on est renvoy des explications simplistes cest d une enfance trop dpendante, aux parents qui nont pas su donner lamour, la scurit et le support ncessaires , cest une dfaillance de la socit qui est exigeante et stressante, cest la vie qui amne ses problmes et ses drames, cest lentreprise qui en veut trop et ne renvoie pas assez . Le sentiment de conance est donc par nature fragile car dpendant de lhistoire personnelle et de lenvironnement pass et actuel. Pour les psychanalystes, il sagit de la manifestation du complexe de castration chez lhomme et du dsir de pnis chez la femme. En somme lhumain est condamn linsatisfaction ; jamais les dsirs infantiles ne pourront tre vraiment combls par la ralit. Pour les philosophes, cest pire : langoisse existentielle est intgre notre vie, et mme elle nous permet de nous sentir exister face la nitude et la limitation de nos dcisions et actions, et lincertitude de lavenir. La religion nous promet depuis les critures, de gagner son pain la sueur de son front, et denfanter dans la douleur , cela en punition du pch davoir got au fruit de larbre de la connaissance.
XXIe
Faut-il donc se mortier ou vivre pleinement lexistence de la socit du sicle ?
La vie adresse sans cesse des ds, mais les ressources ncessaires pour les reconnatre et les matriser sont souvent disponibles tous, et les
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solutions arrivent parfois de faon insolite. Le challenge du coach est daider les personnes et les professionnels trouver un quilibre entre les contraintes et exigences contradictoires de leur vie professionnelle, familiale, et de leur vie intrieure personnelle. Le vritable changement dans lentreprise vient de lintrieur des individus et il est justi dintervenir ce niveau individuel qui mrite le maximum defforts : si le coaching est un investissement pour lentreprise, il lest aussi pour la personne. Nous vous proposons ci-dessous quelques outils pour travailler la conance en soi.
2.1. Lquilibre
Une personne en position debout noffre que peu de rsistance au dsquilibre. Quelle se raidisse et cest pire, quelle que soit sa position : pieds joints, sur deux pieds, pied en fente, une pousse faible suft pour provoquer le dsquilibre. Le dsquilibre potentiel est donc la rgle, et lquilibre cest la capacit ragir et voluer de faon uide et dynamique. Lquilibre cest le mouvement dans la uidit. Cest utiliser le dsquilibre pour revenir ou rebondir. Cest aussi lattitude dattente dans les arts martiaux, constamment en petits mouvements et changements dappui.
Exercices dquilibre et de confiance en groupe

Vrier son quilibre debout, la fragilit de cet quilibre, et comment avoir un quilibre plus dynamique et une posture plus uide, en mouvement permanent. Se faire porter par le groupe, puis se faire soulever et porter bout de bras.
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Le coaching
La toupie : se mettre au centre du groupe (six huit personnes) et se faire pousser et renvoyer de lun lautre. Cela ne devient ludique que si lon noppose aucune rsistance et que lon donne sa conance au groupe.
2.2. Limage de soi

Limage de soi peut se travailler devant un miroir, seul, en groupe ou avec son coach. Il sagira didentier les qualits principales et secondaires de son propre corps et dapprendre mieux les montrer, les dvelopper, les utiliser. Se regarder comme si ctait la premire fois quon se voyait. Dire ou lister par crit toutes les penses ngatives ou limitatives qui viennent lesprit : je me trouve moche, vieux, fatigu, des rides, des yeux cerns, des boutons etc. Parler en direct son corps : tu es trop gros, petit, Demander au corps ou ses diffrentes parties de rpondre. Chez soi refaire, nu, lexercice. Lister les ressources positives de ce corps qui de toute faon nous a dj permis de vivre jusqu ce jour.
En fonction du contexte priv et de lentreprise, le coach pourra travailler avec les coachs sur le look vestimentaire. Penser le look en terme, de visibilit, de rayonnement, de uidit des tissus, de symbolisme des couleurs. Ne pas hsiter jeter ou donner tout ce qui est dmod, abm, nglig, vieilli, usag, inadapt (taille).
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Soigner les accessoires, surtout pour les hommes qui ont tendance les ngliger (montre, bijoux, cravate, foulard, chaussettes..) qui donnent la touche de confort et dauto-estime. Vrier sils sont culturellement acceptables. Aprs ce travail, le coach va essayer de dgager des formulations, des rsolutions cls qui permettront daboutir des actions ou projets auxquels il ne pensait pas consciemment : Je dois me respecter plus Je dois prendre soin de moi et de mon corps Je vais reprendre le sport, tennis, golf, faire un rgime.
2.3. La scurit intrieure

Cest un sentiment subtil, et difcile explorer
Exemple dexercice de type mditatif sur le thme : mon sentiment de scurit intrieure . Cette sance de mditation de 30 40 minutes, peut se drouler dans le silence, ou avec fond musical de relaxation, ou avec lassistance du coach qui organise une mditation guide sur un mode sophrologique. Le coach ne parle pas pendant la sance mais ensuite il peut sexprimer, prendre des notes ou dessiner. Je me sens plutt fragile et vulnrable dans ma scurit interne ; jai tendance tre sur mes gardes ; ma scurit est fugace ; je redoute les problmes de sant et jai tendance faire priodiquement des examens mdicaux dont les rsultats ne me rassurent que quelques mois ; je me sens vieillir. En relation avec une personne homme ou femme, cette personne devient source dinscurit ; que veut-elle (il) ?
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Le coaching
Quelles rexions plus ou moins agrables voire blessantes vais-je entendre ? Et pourtant japprcie la compagnie, lamiti, la convivialit.
2.4. Croyances ngatives

Ces croyances nes de lenfance, de lducation et des expriences professionnelles passes ont un effet limitatif fort. Elles incitent au retrait, la passivit, lapplication bureaucratique des consignes et au blocage de toute crativit. En terme technique il sagit dintrojections. (lintrojection est une croyance non critique, un prjug, quelque chose qui ne mappartient pas et que jutilise comme systme dfensif). Je ny arriverai pas ; je suis incapable ; je suis pessimiste ; je me rsigne ; je me sens seul ; je dpends de lavis des autres ; je suis lent ; je me laisse dominer, mon travail est sans intrt, sans avenir ; jai refus un poste car je ne parle pas langlais Pourquoi sintresser aux croyances ngatives ? Nest-ce pas dangereux de rveiller de vieux dmons ? Cest douloureux. Ne vaut-il pas mieux travailler dans le positif ? Lexprience est trs instructive. Travailler uniquement dans le positif ne donne pas de rsultat durable ; leffet de suggestion sestompe plus ou moins vite et on a limpression de prier dans le vide et dtre oblig de recommencer sans cesse. Le travail sur les penses limitantes, plus difcile a priori, dblaie les obstacles et permet aux nergies rcupres de se dvelopper. Chaque proposition ngative est un rservoir nergtique dautant plus important quil est inconscient. Lobjectif va tre, non pas de rejeter, de tenter dliminer la croyance ngative (ce qui relve dune mission impossible) mais de transformer, de transmuter cette croyance.
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Exercice Lister par crit (sur cahier personnel ou paper board avec le coach), une dizaine de croyances ngatives. En choisir une. Vrier son actualit : beaucoup de ces penses sont primes et concernaient des situations anciennes qui nexistent plus ou dont les conditions ont chang. Vrier que la pense ngative me concerne et non pas une autre personne. Vrier que la pense ngative a une ralit objective et son degr de ralit. Mettre en scne le scnario ngatif par un jeu de rle avec dautres personnes prsentes ou symbolises, ce qui permet de faire apparatre des lments imprvus signicatifs. Demander aux participants du groupe ventuel, leurs commentaires et sentiments. Demander aux participants de proposer des solutions. Encore plus intressant : que me fait gagner cette pense ngative, quel est mon prot cach, quest-ce que jvite avec elle, quest-ce que je me donne de bon, quelle ressource jutilise pour maintenir cette pense ?
Jacques a 28 ans, cest un cadre informatique au chmage. Pense ngative : Je manque de conance. Jacques : Jai du mal faire les choses dans mon travail, prendre des dcisions, je dois rchir longtemps et la n je dis ou je fais nimporte quoi. Jai du mal mexprimer, dire les choses, dire ce que jai envie de dire, jai peur, a me bloque. Coach : Continuez. Jacques : Je ne sais pas me faire plaisir. Coach : Vous prfrez souffrir et faire des efforts, quest-ce que cela vous apporte ?
Le coaching
Jacques : Le contrle. Coach : Dans quel domaine ou quelle circonstance votre manque de conance est-il le plus important ? Jacques : Dans la sexualit ; je nai pas trouv mon identit, je nai pas le droit dtre, dexister tel que je suis. Dans la sance de coaching suivante Jacques abordera ses hsitations vis--vis de lhomosexualit. Cest l que son nergie est la fois investie et bloque, et quil faudra laider vivre cette ralit. Julie, 42 ans, est cadre comptable. Elle connat des tensions permanentes avec son chef dont elle reconnat la comptence mais quelle critique sans arrt. Elle a des penses ngatives : Je nai pas de chance, je me laisse faire, les autres passent avant moi pour les augmentations . Dans le travail sur ces penses, le coach note les qualicatifs suivants concernant son entourage masculin : menteur, cochon, con, vieux garon maniaque, tricheur, rapace On conoit que le contact avec les hommes soit compliqu pour Julie, ce quelle conteste !
Exercice : Exprimer la pense limitative : Je suis trop vieux Se demander quelles sont les motions, les sensations corporelles associes je ressens la tristesse, le regret surtout, davoir manqu des occasions, davoir fait des erreurs je me sens fatigu, jai des douleurs dans le dos, parfois des vertiges Identier le centre nergtique o se situent ces sensations. je pense que les centres nergtiques concerns sont le ventre et le bassin
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Identier les croyances associes. je ne mrite plus grand chose de nouveau, je ne peux plus sduire, je nai pas l nergie pour prendre des dcisions, donc je laisse faire Enn, dtecter la ressource, llment positif ncessaire pour crer la transformation. jai une certaine sagesse, srnit, pas mal de savoir ; je suis en paix avec moi mme, je ne veux plus rejouer les jeunes, je voudrais continuer une dmarche spirituelle
2.5. La conance en soi au fminin

Elle pose des problmes spciques, bien tudis par les mouvements fministes qui ont rvl une certaine oppression sociale vis--vis des femmes, des salaires plus faibles, des postes responsabilit difciles obtenir, une faible reprsentation des femmes en politique, lexclusion de certaines professions, le harclement sexuel, etc. Une femme doit souvent montrer plus de comptences quun homme poste quivalent. En compensation, les femmes acceptent plus facilement de se coner des amies, de chercher un appui masculin, une aide psychologique, un coaching. Parfois les femmes paient la russite professionnelle dune certaine perte de fminit que le coaching se doit de grer et de rtablir.
Clara est ge de 25 ans, elle est ingnieur dans une centrale nuclaire. Elle est chef datelier et dirige une quipe de trente hommes. Pour faire oublier sa fminit et ses rondeurs , jai trop de fesses, et trop de seins ! , elle shabille unisexe et se coiffe les cheveux trs courts. Son malaise grandissant, elle souhaite faire quelques sances de coaching. Rapidement elle ralise quelle a perdu limage fminine quelle avait delle auparavant et que son capital de conance est
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Le coaching
en rgression lui aussi : je me suis dguise en homme, en tre asexu pour cacher lquipe ce que je suis ! . Elle dcide de porter jupe et corsage, quand son travail ne la contraint pas intervenir techniquement dans latelier, et elle constate avec surprise que son autorit professionnelle nen souffre nullement, au contraire : je suis moins agressive avec eux, jai davantage conance en moi . Au nal, Clara sest respecte en respectant sa fminit !
2.6. Mditation thme : le positif

Position assise de prfrence terre sur un coussin, yeux ferms, musique de relaxation ; dure 15 minutes puis 15 minutes dans le silence. Noter les associations dides.
je vis dans le positif parce que je vis je vis positif je garde le positif je ne refuse pas les cadeaux de la vie je prends les cadeaux de la vie le positif me fait du bien dans le positif, je suis gagnant dans le positif, je gagne plus que je ne perds le positif me permet de donner
2.7. Lempreinte du premier travail ou du premier emploi responsabilit

Il a une importance comme tout ce qui survient pour la premire fois, en laissant des traces persistantes dans lesprit. Un chec laissera des efuves traumatiques, une apprhension, un manque de conance. Un pre-
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mier emploi mrite de lattention ; les petits boulots, les postes intrimaires, les CDD rptition fabriquent des dus de la vie professionnelle. Les jeunes diplms se voient souvent coner des missions impossibles : manager une quipe, mettre en route un gros projet. Il peut sagir dune patate chaude , que lon repasse au dernier arriv, qui nosera pas contester la mission ; cest aussi une preuve initiatique pour tester le nouveau venu et inconsciemment une revanche ou un bizutage par les anciens, pas mcontents de voir le diplm se planter . Exemple, ce jeune ingnieur centralien charg dorganiser la coordination des feux de circulation dans une petite ville et qui malgr ses connaissances mathmatiques rendu la vie impossible aux automobilistes locaux pendant plusieurs semaines ! Parfois les rsultats sont surprenants : par exemple pour ce jeune de 20 ans tudiant en gestion qui lors dun stage de vacances en entreprise informatique, est envoy ngocier un contrat de plusieurs millions de francs en suspens depuis un an et qui obtient la signature dudit contrat suite une dmonstration quil juge facile, mais que personne avant lui navait pens faire. Le coaching est toujours important dans une phase de dmarrage professionnel, tout jeune diplm devrait pouvoir bncier au moins dun coaching dcouverte, car matriser seul les rgles du jeu institutionnel et motionnel, dchiffrer les codes locaux, est une apprentissage qui peut stendre sur plusieurs annes et avec combien davatars !
2.8. Comment entretenir la conance en soi du manager et de son quipe ?

Cest une tche quotidienne : Par le contact : ne pas sisoler dans son bureau ou les hauteurs. Fermer la porte de son bureau, fuir son quipe la dmotive.
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Le coaching
Par la dnition dobjectifs : cohrents avec lorganisation gnrale de lentreprise, simples mais stimulants, afchs quotidiennement devant tous. Par lexplication des intrts et perspectives en jeu. En tant spcique et concret dans le dtail des applications. En scurisant la relation de personne personne. En ne fuyant pas la confrontation car il faut se respecter et ne pas accepter nimporte quoi. En suivant et vriant les rsultats. En restant calme, dtendu et trs patient.
3. SAFFIRMER POUR SPANOUIR

La colre et lagressivit sont des expriences trop souvent mprises. Assimiles la violence ou au manque de contrle, elles font partie des parias de la vie motive. Pourtant lagressivit est essentielle la poursuite de nos objectifs de vie. La colre, motion au hit-parade dans certaines entreprises, comme toutes les autres motions, joue un rle important pour nous informer des obstacles notre satisfaction. Le coach permet son client de diffrencier la colre et lagressivit, de la violence et de lhostilit pour trouver la voie de lafrmation de soi.
3.1. Lagressivit positive

Lagressivit est la force qui sert vaincre les obstacles la satisfaction des besoins. tymologiquement ad gressere signie aller vers lautre. Cest une nergie minemment prcieuse et indispensable la vie. Elle est dailleurs prsente chez tous les tres vivants. Chez lanimal et chez lhumain, elle prend la forme dun dynamisme au service des besoins.
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Cest grce son agressivit que lanimal chasse sa proie et dfend son territoire. Pour cela, il mobilise ses forces et les concentre sur lattaque ou la dfense, selon la situation. De la mme faon, cest lagressivit qui sous-tend les efforts de lhumain pour conserver et entretenir sa vie. Il lui faut se mobiliser, prendre des risques, parfois affronter, parfois fuir, dautres fois combattre. Avancer, conserver ses acquis ou dfendre ce qui lui tient cur demande un constant investissement dnergie. liminer lagressivit de lhomme ferait de lui un tre vulnrable et incapable de se charger la fois de sa protection et de la qualit de son existence. Dans lentreprise lagressivit commerciale est un facteur important de russite. Il faut savoir lexprimer.
Claude, 33 ans, est directeur des relations humaines. Le consultant dont il a retenu les services lui fournit un travail de mauvaise qualit. Il lui dit fermement sa faon de penser et refuse de lui payer la totalit de ses honoraires.
Pour vivre une vie satisfaisante, il faut donner sa vraie place lagressivit. Elle doit tre au service de nos buts, de nos dsirs et du sens que nous donnons notre vie. Elle doit tre prsente dans nos contacts avec autrui. Tantt elle prend la forme dune afrmation tranquille de nos valeurs ou de nos besoins. Tantt elle se manifeste par une attitude combative pour dfendre ce qui nous importe. Dans plusieurs cultures, lagressivit est dvalorise. Ailleurs, elle est lapanage dun sexe ou dune catgorie de citoyens. Cest pourquoi un grand nombre dentre nous avons besoin dentreprendre une dmarche de rhabilitation de notre agressivit pour parvenir tre complets. En fait, cest aussi notre capacit dagressivit qui nous permet de nous assumer. Cest en effet en nous portant et en nous exprimant devant les autres quon gagne de la solidit comme personne.
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Le coaching
3.2. Assertivit : ni hrisson, ni paillasson

tre assertif , cest exprimer fermement et tranquillement son point de vue, en dfendant ses droits tout en respectant ceux des autres. Cest pouvoir dire oui et non sans susciter lhostilit de son entourage ou en assumant cette hostilit. Cest savoir rechercher des compromis ralistes en ngociant les dsaccords sur la base dintrts mutuels. Ngocier pour obtenir ce que je veux sans lser mon partenaire. Renforcer mon autonomie et mon efcacit personnelle. Assumer mes responsabilits. Mexprimer face un groupe ou en public (opinions, etc.). Afrmer mes besoins, mes droits, mes sentiments. Faire face aux conits et lagressivit.
Laetitia, 36 ans, est chef de service dans une PME dynamique. Elle parvient amliorer son afrmation de soi en acceptant dintervenir en public loccasion de manifestations professionnelles. Son coach utilise la vido pour mieux ajuster la gestuelle de Laetitia, puis pour laider poser sa voix. Au dpart elle sest entrane devant un public restreint puis elle a affront la grande salle de confrence ! Par la suite avec son coach, elle avoue stre fait peur , mais cette peur dpasse, lui a permis de grandir et de safrmer davantage dans sa vie personnelle et professionnelle.
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4. SADAPTER POUR RUSSIR, UNE OBLIGATION DANS LENTREPRISE : COMMENT TRE BIEN DANS SA TTE, SON CORPS, SON CUR
Dans lentreprise moderne la russite, la ralisation dobjectifs chiffrs ou qualitatifs est le plus souvent assimile des mtaphores guerrires ; on parle de luttes, de conqutes, dabordages, de victoires ou de dfaites. Dans la culture japonaise qui a connu huit sicles de guerres civiles du VIIIe au XVIe sicle est apparu une gure hroque, le Samoura porteur de traditions martiales et de codes de conduites rassembls sous le terme de Budo la voie du Samoura. Pourquoi nous intresser cette culture japonaise martiale ? Cest parce que le Budo est aussi une philosophie de lexistence du guerrier puise au dbut des sources religieuses et qui au l du temps est devenue plus importante que lactivit belliqueuse elle mme. Le Budo transmet un idal de srnit, de conance dans le destin et de tranquille acceptation de linvitable. Dans la pratique il sagit dune discipline austre qui favorise le respect des rgles, la technique habile de combat, la rsistance physique dans lunit du corps et de lesprit. Les Japonais modernes ont hrit de ces valeurs qui jouent un rle important en formant leurs personnalits. Au Japon moderne lesprit de Budo est une source dnergie puissante. Lobjet du Budo est de cultiver le caractre, denrichir la capacit de faire des jugements de valeur, de discerner la ralit dans son volution rapide, de stimuler un individu disciplin et efcace, par une formation physique et mentale utilisant les techniques des arts martiaux. Un des recueils les plus connus est le Hagakur termin en 1716 par Jocho Yamamoto, Samoura devenu moine. Il y conseille de cultiver le dvouement au Matre, lintelligence, la compassion et le courage.
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Le coaching
Nest-ce pas une bonne dnition du coaching ? Lactualit de ses conseils et rexions est surprenante : La voie pour dcouvrir la vrit consiste sentretenir avec autrui, car une personne peut donner de judicieux conseils en dominant la situation de lextrieur comme celui qui dans le jeu de Go a lavantage dtre spectateur. Lentranement et le perfectionnement dun Samoura est un processus sans n. Il faut savoir se concentrer sur une seule chose. Si on se prparait mentalement lide dtre tremp on serait peu contrari larrive de la pluie. Une dcision doit se prendre en lespace de sept soufes. Un gnral doit sadresser souvent ses soldats. La vieillesse arrive lorsquon se borne faire les choses auxquelles on est enclin. Seule la n des choses est importante. Lorsque leau monte, le bateau fait de mme (face aux difcults lesprit saiguise). Lheure cest maintenant : se prparer constamment lvnement imprvu. La disponibilit agir est la mthode appliquer pour toutes nos actions. Si on na pas su matriser son esprit et son corps, on ne peut vaincre. Ce dernier aphorisme rsume limportance des lments personnels psychologiques du succs, et la voie du Samoura nous impressionne encore par la puissance intellectuelle, morale, et esthtique de sa vision existentielle. Nous nous sommes attards sur la Gestalt, une approche psychologique originale, car notre conviction est que le coaching est beaucoup plus quun catalogue de recettes ; cest aussi une culture sappuyant sur des bases psychologiques modernes post-analytiques.
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Nous avons dcrit douze styles de coaching (en fait il y en a 1000 !) adapts des situations ou organisations spciques. Leur point commun est ce que nous dnissons comme stratgie humaniste, dont la nalit est damener lexistence. Notre coaching est centr sur la personne qui, par ses qualits et son dveloppement deviendra rellement utile et performante dans lentreprise et la socit.
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Chapitre 4
La bote outils du coaching

Pour comprendre un comportement ou une situation, il importe non seulement de les analyser mais surtout den avoir une vue synthtique, de les percevoir dans lensemble plus vaste du global , cest--dire de la situation et de lenvironnement dans tous leurs dtails. Les conceptions et outils que nous allons dvelopper le seront dans une perspective uniante de ltre humain, intgrant la fois ses dimensions sensorielles, affectives, intellectuelles, sociales et spirituelles. Nous navons pas de programme pr-tabli durant le coaching. Loutil est utilis en fonction des attentes et de la personnalit du coach, du travail en cours avec lui, du moment, du style de coaching (ponctuel, bref ou long), la diffrence des mthodes comportementales bases sur des exercices ducatifs planis, standardiss, peu individualiss. Notre approche, dans une autre logique, tend vers un contact authentique avec les autres et une relation interpersonnelle optimale, cest--dire la meilleure possible (ni dans les excs ni dans les dcits). Nous mettons en relief nos processus de blocage dans le cycle du contact et dmasquons nos peurs, inhibitions et illusions. Plutt que dinterprter des vnements, nous allons favoriser la prise de conscience globale de la manire dont nous fonctionnons avec nous-mmes et avec les autres.
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Le coaching
1. LAWARENESS
Beaucoup de managers ont perdu le contact avec eux-mmes, ils se sont coups de leur vcu immdiat pour privilgier les vnements passs ou venir : Je ne comprends pas quand vous parlez de contact avec soi-mme . Peut-tre lobjectif principal du coaching serait de donner au coach lveil et la conscience. Pour sajuster une autre situation, nous devons dabord sentir ce qui se passe en nous. La capacit dawareness est une acquisition fondamentale ; cest une prise de conscience qui rend la personne sa libert par rapport aux mcanismes automatiques des introjections, apprentissages non critiqus, soumissions la mdiocrit environnante et aux rexes et empreintes archaques. Elle permet au coach davoir accs cette conscience immdiate du prsent, aussi bien intellectuelle qumotionnelle et corporelle. Elle ouvre la voie au changement et lengagement.
Lawareness cest tre en contact, prendre en considration ce que nos sens nous rvlent, tre conscient de ce qui se produit chaque moment. Lawareness est un tat dynamique de concentration, qui conduit vers lnergie et laction, oriente vers le stimulus. Lawareness nous informe sur le moment pass, prsent et futur sur lintrieur et sur lextrieur.
1.1. valuation de votre awareness

Voici douze phases vous permettant dvaluer votre awareness . Mettez une croix dans lune des trois colonnes (oui non je ne sais pas) pour chacune de vos rponses.
Oui 01 Jai des difcults de concentration 02 Jai des difcults dattention Non Je ne sais pas
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03 Je peux couter sans parler 04 Je peux regarder une photo une minute et la dcrire 05 Je sais comment mon mari (ma femme) est habill(e), coiff(e) aujourdhui 06 Je ressens ma respiration mon cur ma chaleur 07 Jai eu des motions aujourdhui 08 Jai eu des sensations dsagrables/ agrables aujourdhui 09 Je suis gn(e) par des penses parasites 10 Jaime lire 11 Jaime couter de la musique 12 Je peux calculer mentalement
Pour connatre la qualit de votre awareness, entourez chacune de vos rponses sur la grille de rponses qui suit puis faites le total des points (dabord de chaque colonne puis de la somme des colonnes). Reportezvous ensuite aux commentaires que vous trouverez plus loin.
N de la question 01 Jai des difcults de concentration 02 Jai des difcults dattention Oui 0 0 Non 5 5 Je ne sais pas 2 2
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Le coaching
03 Je peux couter sans parler 04 Je peux regarder une photo une minute et la dcrire 05 Je sais comment mon mari (ma femme) est habill(e), coiff(e) aujourdhui 06 Je ressens ma respiration mon cur ma chaleur 07 Jai eu des motions aujourdhui 08 Jai eu des sensations dsagrables / agrables aujourdhui 09 Je suis gn(e) par des penses parasites 10 Jaime lire 11 Jaime couter de la musique 12 Je peux calculer mentalement TOTAL DE CHAQUE COLONNE TOTAL GNRAL
5 5 5
0 0 0
2 2 2
5 5 5 0 5 5 5
0 0 0 5 0 0 0
2 2 2 2 2 2 2
Commentaires
Vous avez obtenu entre 0 et 20 points : votre degr dawareness est faible. Vous avez peu de contact vritable avec vous-mme et les autres. Vous vous sentez souvent distrait, ailleurs, inattentif. Il devient urgent de remdier cet tat qui peut vous nuire et nuire votre entourage.
Vous avez obtenu entre 21 et 40 points : vous avez un degr de conscience immdiate de ce qui se passe en vous et autour de vous assez bien fourni. Des efforts restent faire cependant et vous y seriez gagnant ! Vous avez obtenu entre 41 et 60 points : bravo ! Votre awareness, votre vigilance vous informe tout moment de ce qui se passe lintrieur et lextrieur de vous. Vous tes capable de vous er ce que vos sens vous rvlent, vous faites preuve dintuition et de crativit.
1.2. En sance de coaching

Des exercices de concentration peuvent permettent damliorer lawareness. Le coach pourra ainsi demander De quoi tes-vous conscient juste maintenant ? , et inciter le coach se concentrer sur ses sensations corporelles (respiration, sensations cardiaques, chaleur du corps, du front), sur ses penses, sur ses images, sur autrui ( Je te vois pour la premire fois ). Il pourra demander au coach de rchir aux points 1 12 du questionnaire ci-dessus, lui laisser un temps de relaxation et de silence et laider formuler le ressenti quil a de lui, lafner et parfois le retrouver. Lintrt de ce travail pour le coach est de voir son environnement dun regard neuf. Le coach pourra lamener dcrire les implications dune telle prise de conscience sur son quipe de travail. Cet outil savrera particulirement utile : au dbut dune sance, lorsque la personne arrive dun autre monde , stresse, inattentive ce qui se passe en elle, disperse par mille tracas professionnels et personnels, pendant la sance : Que ressentez-vous propos de, la suite de ce que vous venez de dire, de faire, de mettre en acte ? Quest-ce que vous vitez ? Quest-ce que a vous apporte ? ,
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Le coaching
la n de la sance, pour permettre de mettre en lumire les sensations prouves, et aussi pour apprendre ne pas ou plus se tromper sur ce que lon ressent (awareness perturb) ou encore ne rien ressentir du tout (awareness inexistant).
2. LE CYCLE DU CONTACT
Le cycle du contact suit le droulement dune sance de coaching et se structure en quatre phases. Le pr-contact ou mergence dune attente (attente signie ici besoin, dsir, manque ou demande), est essentiellement une phase de sensations, durant laquelle la perception ou lexcitation naissante dans le corps gnralement face un stimulus de lenvironnement va devenir la gure (forme, Gestalt) qui sollicite mon intrt. Ainsi, par exemple, mon cur se met battre plus fort la vue de la personne aime. Le contact ou plutt la prise de contact ( contacting ) constitue une phase active au cours de laquelle lorganisme va affronter lenvironnement. Il sagit ici non du contact ralis, mais de ltablissement du contact, dun processus et non dun tat. Gnralement cette phase est accompagne dune motion. Le contact nal ou plein-contact est un moment dchange, de rencontre entre lorganisme et lenvironnement, entre le je et le tu, un moment douverture la frontire-contact. Laction est unie, dans lici et maintenant : il y a cohsion entre la perception, lmotion et le mouvement. Le post-contact puis le retrait est une phase dassimilation, favorisant la croissance. Je digre mon exprience. La conscience diminue progressivement et le sujet se retrouve disponible pour une autre action : la Gestalt (forme, gure) est boucle, un cycle sest achev.
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Intensit la Relation
Plein contact Relation optimale Prise de contact et contact (orientation) Accomplissement (satisfaction)
Dsengagement
Engagement
nergtisation
Pr-contact
Post-contact
personnalit enrichie assimilation
sensation mergence
Retrait disponibilit
Temps
Le cycle du contact
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Le coaching
Ce qui nous intresse ici est le principe mme de la succession des phases en plusieurs tapes. Ce cycle ne se droule pas toujours dune manire rgulire et certains individus sadonnent de faon chronique lauto-interruption. Ces perturbations peuvent constituer des mcanismes de dfense appropris la situation (par exemple si nous stoppons volontairement la phase prcdant le plein-contact avec une personne particulirement intrusive nos yeux) soit au contraire des blocages rigidis et automatiques (timidit pathologique, vitements, phobies organises) attestant une relle difcult instaurer un contact authentique avec lautre ou les autres.

Le coach pourra demander au client coach de reprer ses diffrentes phases et ses blocages sur le cycle du contact. ( Que suis-je en train dviter en ce moment ? ). Le coach pourra galement apprendre au coach reprer ces phases durant une runion, un entretien professionnel ou mme une soire entre amis. Cet outil savrera particulirement utile : lorsque le client coach ne comprend pas pourquoi telle situation lui a totalement chapp, pourquoi il na pas su tablir ou approfondir un contact (tensions conits) ; lorsquil a des difcults lies au contact en gnral (vitements malaises) ; pour laider reprer ses blocages, les exprimenter autrement, trouver des pistes de solutions ; pour lui permettre de parler de certains pisodes de sa vie durant lesquels cette courbe a t malmene : interruption brutale, suspension de la courbe, ngligence de pr-contact, impossibilit atteindre le plein-contact, pas de satisfaction inachvement chec.
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3. LES VITEMENTS DU CONTACT1

Nous avons dj voqu les interruptions ou blocages dans le droulement dit normal du cycle. Il convient de souligner le fait que linhibition de laction ne reprsente pas ncessairement un dysfonctionnement : il peut sagir, tout au contraire, dun mcanisme de dfense ou durgence particulirement bien adapt la situation. Ainsi, la conuence avec un tre cher fait partie de ltat amoureux et la rtroexion dune colre contre mon patron peut me prserver dun ventuel licenciement. Seuls les mcanismes anachroniques, rigidis ou rptitifs traduisent une difcult relationnelle. Ils doivent tre reprs par lawareness dans un premier temps, puis assouplis et transforms. Principaux vitements : conuence introjection projection rtroexion dexion proexion gotisme
Ces vitements se retrouvent dans le milieu professionnel et sont, de ce fait, intressants analyser durant les sances de coaching.
3.1. La conuence
Dans la conuence il existe une fusion ou au minimum une difcult se diffrencier des autres. Un jeune enfant est en conuence normale avec sa mre (symbiose), de mme lamant avec son amante, mais aussi
1. Source : Serge Ginger, La Gestalt, lart du contact , Marabout, 1994.
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Le coaching
ladulte avec sa communaut. La conuence est en principe suivie du retrait, permettant au sujet de reconqurir sa frontire-contact, de retrouver son identit propre, marque par la singularit et la diffrence. Lorsque ce retrait savre difcile, que la conuence devient chronique, alors le fonctionnement peut tre quali de pathologique (nvrotique, voire psychotique). On peut en trouver un exemple dans linhibition qui interdit toute rupture de lquilibre tabli et toute mise en action responsable. On la rencontre aussi dans de nombreux couples dont aucun des partenaires ne sautorise la moindre activit spare, vcue alors comme trahison .
La confluence dans lentreprise : Ressembler ou vouloir ressembler son chef, imiter son langage, ses mimiques, shabiller dans son style, penser comme lui, confondre nos besoins avec les siens, ne plus tre capable de prendre de la distance et davoir un esprit critique.
3.2. Lintrojection
Elle constitue la base mme de lducation de lenfant et de la croissance : nous ne pouvons crotre quen assimilant le monde extrieur, certains aliments, certaines ides, certains principes... Mais si lon se contente davaler ces lments extrieurs sans les mcher , ils ne sont pas digrs . Ils demeurent en nous comme des corps trangers parasites. Lintrojection pathologique consiste avaler tout rond les ides, les habitudes ou les principes, sans prendre la peine de les transformer pour les assimiler. Il peut sagir, par exemple, de tous les il faut..., tu dois... de notre enfance, incorpors passivement sans slection ni assimilation, dans le cadre de lducation judo-chrtienne traditionnelle. Voici quelques autres exemples courants dintrojections qui mritent dtre mastiques tte repose (!) :
262
x x x x x x x x x x x
Il faut respecter ses chefs. Avant dexcuter un ordre, attendre le contre-ordre. Ici pas de vagues ! Il faut toujours dire toute la vrit son banquier. Il ne faut jamais faire souffrir inutilement son conjoint... Les 35 heures, cest pour les autres. Il faut surtout tre soi-mme heureux et satisfait pour donner un exemple dpanouissement ses collaborateurs. Soyez spontan. Le coaching, cest pour ceux qui ne peuvent pas sassumer. Soyez motiv. Il ne faut pas croire ce que je dis (exemples classiques de double bind).
3.3. La projection
Cest le symtrique de lintrojection. La projection est le mcanisme de limaginaire. Cest elle qui me permet le contact et la comprhension dautrui. Je ne peux, en effet, imaginer ce que lautre ressent quen me mettant, plus ou moins, sa place. Lempathie se nourrit, dans une certaine mesure, de projection. Quant mes plans concernant le futur, ce sont aussi des projections de ce que jimagine moi-mme. Cest encore la projection qui alimente la cration artistique du peintre, du sculpteur, de lcrivain qui sidentie son uvre ou son hros... La projection pathologique est lattribution autrui de ses propres sentiments et si elle est systmatique, elle devient un mcanisme de dfense habituel et strotyp, indpendant du comportement effectif actuel des autres. Cela se traduit souvent par le regroupement arbitraire de ces derniers sous un terme gnrique : vous ne mcoutez pas... , on ne me comprend jamais... au lieu de je crois que tu ne mas pas bien compris maintenant , ou encore : on ne peut jamais faire conance personne... au lieu de jai limpression que tu as voulu me tromper
263
Le coaching
cette fois-ci . La projection est souvent une externalisation : les conits, dommages, malaises sont le fait des autres auxquels on attribue les lments qui viennent de nous-mme.
3.4. La rtroexion
Elle consiste retourner contre soi-mme lnergie mobilise, se faire soi-mme ce quon voudrait faire aux autres (je me mords les lvres ou je serre les dents, pour ne pas agresser) ou encore, se faire soi-mme ce quon voudrait que les autres nous fassent (je me vante moi-mme). Bien entendu, la rtroexion est invitable : elle signe lducation sociale, la maturit et le contrle de soi : je ne puis me permettre dexprimer de manire spontane, voire sauvage , ni tous mes penchants agressifs, ni tous mes dsirs rotiques, et la socit cultive en moi, cet effet, des principes de bonne tenue , ainsi que des sentiments de culpabilit qui vont modrer ma colre ou mon dsir, sentiments que je vais, en partie, ravaler . La rtroexion chronique sera lorigine, notamment, de somatisations diverses : je me donne des crampes destomac, voire un ulcre, force de matriser ma colre ou ma rancur. On connat les travaux de Laborit sur linhibition de laction populariss par le lm Mon oncle dAmrique et ceux des Simonton sur les cancers, lesquels atteignent, dans une proportion signicative, les personnes trop contrles, qui ne manifestent gure explicitement leurs motions ni ngatives (colre, tristesse...), ni positives (joie, enthousiasme,...), accumulant ainsi des stress et usant les ressources de leurs mcanismes immunitaires. Ces personnes auront ainsi tendance : se ronger les ongles plutt que dagresser verbalement leur collaborateur ; prouver de la fatigue chronique dans une situation de harclement moral ; avoir des maux de tte pendant lentretien avec le dirigeant par incapacit ou par crainte de sexprimer rellement.
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3.5. La dexion
Elle permet dviter le contact direct en dtournant lnergie de son objet primitif. Il sagit dune attitude de fuite, dvitement, de manuvres inconscientes de diversion. Lhumour est une forme adapte de dexion. L encore, certains dtours peuvent relever dune stratgie dadaptation efcace (cf. les manuvres politiques destines distraire lattention du grand public pendant une priode de crise), mais la dexion systmatique et inapproprie interdit tout contact vritable et peut mme, dans les cas limites, voquer la psychose : le sujet nadhre jamais la situation, il parle toujours ct , dautre chose, ou agit indpendamment du milieu extrieur. Quelques manuvres dvitement : gnralisation intellectualisation stabilisation style de drision, dhumour (mme noir !)
3.6. La proexion
Ce serait une combinaison de projection et de rtroexion de type manipulatoire : amener autrui faire ce que lon voudrait faire. Par exemple, je fais des remarques laudatives sur les vtements des autres, an quils sintressent aux miens... ou encore Parle-moi, jai des choses te dire .
Bonjour Durand. Dites, vous avez bien gr votre dossier hier matin, devant le comit de direction. Bravo ! Merci. Vous vous tes bien dfendu aussi ! Ah ? Vous pensez ? Cela me fait plaisir de vous entendre dire cela.
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Le coaching
3.7. Lgotisme
Tout ramener soi par auto-centration. Cest lindpendance, lautonomie, lautarcie. Il sagit l dun renforcement dlibr de la frontirecontact : sintresser beaucoup soi-mme et ses propres problmes, consacrer de longues heures sauto-observer, se raconter ou se mettre en scne, faire des expriences, sacrier du temps et de largent pour soi et son mieux-tre. Lgotisme est adapt sil se situe dans linterdpendance vis--vis des autres et de lenvironnement.
Cette assurance qualit ne se serait jamais concrtise sans moi ! Jai tout entrepris, de A Z Et jy ai pass un nombre dheures incalculable. Oui, mais jai moi aussi Cest rien a, vous auriez vu comme jai russi convaincre untel pour la mise en place du manuel qualit etc,. .
Voici un tableau rcapitulatif des principaux vitements du contact ou rsistances qui peuvent tre tudis en sance de coaching. Le positionnement de la che indique si lvitement se dirige vers les autres, vers soi-mme ou sil est entre les deux : la frontire-contact.
3.8. En sance de coaching :

Le coaching devra permettre de reprer par lawareness et lexprimentation les principaux vitements des coachs dans le domaine professionnel et la vie en gnral. Le coach pourra proposer au coach didentier partir de la grille ci-dessous ses propres perturbations et vitements dans le cycle du contact. Il tentera de dnir chacun deux et de lillustrer dun exemple concret tir de son exprience personnelle ou professionnelle.
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vitement (s) du contact:tableau rcapitulatif des ~

Introjection Projection Rtroflexion Dflexion Proflexion gotisme
Confluence
les autres = environnement
frontire-contact
moi-mme organisme
Les vitements du contact
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Le coaching
VITEMENTS Introjection Projection Conuence gotisme Rtroexion Dexion Proexion
EXPLICATIONS
EXEMPLE(S)
Cet outil savrera particulirement utile : lorsque le coach repre des vitements chez son client coach (durant la sance de travail ou lorsquil voque ou met en scne des situations problmatiques), si le coach ne comprend pas certains blocages relationnels.
4. LES POLARITS COMPLMENTAIRES

Ce sont les facettes opposes dun sentiment, dune attitude ou dun trait de caractre. Ces facettes ne sont pas en opposition, mais en polarit sur un mme axe. Le coaching favorise lintgration des polarits complmentaires plutt que llimination de lune par lautre. Un manager masculin , viril, dur, peut apprendre dvelopper son ct plus fminin , intimiste, doux et devenir ainsi une personnalit plus complte, plus globale. Sil vit et gre son quipe dune manire strotype et unilatrale, sil ne peut tre travers par des sentiments ou des motions contradictoires, son contact avec lui-mme et les autres peut sen trouver perturb.
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Le travail sur les polarits consiste chercher comment diminuer nos zones aveugles, cest--dire que nous refusons, que nous ne voyons pas, ce qui nous fait peur. Quy a-t-il de bon dans cette situation, dans ce sentiment, dans cette polarit que nous refusons ?1
Masculin
Impatient
Rigolo
Srieux
Patient
Fminin

Voici un exercice sur les polarits que le coach peut proposer son coach, en traant au pralable un grand cercle sur un tableau-papier : Le coach est invit numrer quelques objectifs qui le caractrisent dans son style de travail managrial. Il se qualie, par exemple, de srieux , dimpatient , et de masculin . Ces trois mots sont inscrits sur le cercle et le coch va nommer leurs contraires, quil note ga1. Gonzague Masquelier, Vouloir sa vie, ditions Retz, 1999.
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Le coaching
lement, sur lautre polarit de chaque axe : rigolo en polarit srieux , patient en polarit avec impatient et fminin en polarit avec masculin . Le coach met ensuite laccent sur chacun de ces trois adjectifs et propose son coach dexplorer ces polarits nouvelles. Par exemple, que se passerait-il si le coach tait parfois rigolo au lieu dtre constamment srieux ? Quelles seraient les incidences sur son quipe ? Quels seraient les avantages ? Et comment sy prendrait-il ? De mme, que se passerait-il sil acceptait aussi sa polarit fminine pour se raliser pleinement dans sa fonction ? Etc. En intgrant lventualit dtre parfois rigolo , parfois patient , le coach recherche tous les avantages possibles et aussi les clefs daccs :
Si jtais plus rigolo, alors je les ferais parfois rire et je me destresserais Jaurais peut-tre moins de problmes en rentrant chez moi le soir, je pourrais tre plus disponible pour les enfants . Ce nest pas mon style dtre plus rigolo, mais je pourrais ltre un tout petit peu au dbut notamment. Voyons ? Je pourrais faire une boutade, untel ou encore avoir de lhumour dans la runion du lundi matin !
Ces dcisions peuvent amliorer le contact et la qualit de vie du coach en laidant rduire ses zones aveugles, celles quil rejette et qui lui font peut-tre horreur dans un premier temps Cet outil savrera particulirement utile : en cours de coaching (vers la troisime ou la quatrime sance) lorsque la conance sera sufsamment instaure et que le coach pourra proposer au coach daller plus loin dans lexploration de lui-mme, de ses contraires, de ses inverses ; lors dun conit du coach-manager avec un membre de son quipe, par exemple, et quil veut solutionner durant le coaching :
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Coach : Je suis inexible sur ce coup-l, mon subordonn le sait pourtant. Je nen dmordrai pas ! Coach : Et comment seriez-vous, si vous ntiez pas inexible ? Quelle serait la polarit ? Coach : Flexible ? Coach : Oui, je vous propose dexplorer cette ventualit dans votre attitude avec le subordonn.
5. LAPPROCHE HOLISTIQUE DE LHOMME

Cette toile cinq branches est une reprsentation symbolique de lapproche holistique (du grec holos qui signie le tout ) et multidimensionnelle de lHomme. Il sagit de lapproche de lindividu dans sa globalit et dans linteraction systmique de ses cinq dimensions principales : le ple physique de lHomme (le corps), le ple affectif : motions et sentiments (le cur), le ple rationnel : lintellect (la tte), le ple social : relation lautre et aux autres (le social), le ple spirituel : le sens de la vie, les objectifs (les valeurs). Ce pentagramme (penta signie cinq en grec) ne concerne pas uniquement le dveloppement de lHomme : il peut tre extrapol la situation de lentreprise (voir plus loin le pentagramme de lentreprise ), de linstitution, du couple, dune socit. Le diagnostic propos lors du coaching, laide de cet outil, permet : la lecture multidimensionnelle dun individu ou dune situation, lapproche systmique et interactive des cinq ples, la dtection rapide des carences majeures : (hypertrophie ou atrophie de lune ou lautre des branches).
271
Le coaching
LE PENTAGRAMME DE S. GINGER LHOMME
Ple 3 : la tte
les deux hmisphres du cerveau (droit et gauche) intellect imaginaire crateur
Ple 2 : le cur
sentiments motions
2
LHomme
Ple 4 : le social
relation l'autre et aux autres famille, couple environnement humain
1
Ple 1 : le corps
sensorialit sant motricit sexualit
5
Ple 5 : les valeurs
spirituel sens de la vie place de lHomme dans le monde

Le coach peut se servir du pentagramme lHomme pour proposer son client coach dtablir un diagnostic intressant sur sa personne et donc analyser les diffrentes perceptions ainsi que les ventuels dysfonctionnements. Cette approche multidimensionnelle met en vidence les liens entre les diffrents ples et leurs interactions.
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Sur une feuille ou au tableau le coach valuera et dessinera chacun des cinq ples :
en hypertrophie (branche trop grande) en atrophie (branche trop courte) en quilibre (homostasie)
Ple 1 : le corps Je me sens fatigu ces temps-ci. Jai trop de travail et ne fais plus de sport. Jai grossi car je mange souvent au restaurant avec les clients. Branche en atrophie Ple 2 : le cur Jexplose tout moment avec le personnel. Je voudrais tre plus dtendu, plus calme mais ny parviens pas. Branche en hypertrophie Ple 3 : la tte Je me sens bien dans ma tte. Mes neurones fonctionnent bien et je suis assez cratif. Branche en quilibre Ple 4 : le social En dehors de lentreprise je suis responsable dun club de football pour des jeunes et a me prend du temps ! Et jai aussi accept la prsidence dune association Cest trop et ma famille ne me voit plus le soir. Branche en hypertrophie Ple 5 : les valeurs Je sais o je vais dans ma vie, mme si je suis parfois un peu dcourag. Jai des valeurs auxquelles je crois et que je respecte. Branche en quilibre
273
Le coaching
6. LAPPROCHE HOLISTIQUE DE LENTREPRISE

Il sagit du pentagramme orient vers lentreprise. Il reprend les mmes ples, cette fois orients vers le milieu du travail et de linstitution. Ple 1 : les moyens matriels Ple 2 : laffectif Ple 3 : le rationnel Ple 4 : les structures sociales Ple 5 : les objectifs et projets

Le coach invite le coach avoir une vue densemble de son quipe, de son entreprise, de son milieu professionnel. Cet outil sera diagnostiqu de la mme manire que celui orient vers lHomme, savoir : En atrophie si la branche est trop courte, En hypertrophie si la branche est trop grande, En quilibre si tout va bien. Cette approche est extrapolable de lindividu un couple, une institution, une entreprise. Ce schma conserve une valeur diagnostique importante pour localiser les dysfonctionnements et envisager une stratgie dintervention cohrente. Cet outil savrera particulirement utile : en dbut dun coaching pour valuer rapidement lensemble de la situation ; en n de coaching pour valuer les carts avec le dbut, pour tablir un diagnostic dactualit.
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LE PENTAGRAMME DE S. GINGER LENTREPRISE

Ple 3 : le relationnel
technique de production savoir-faire certification Iso crativit innovation technique
Ple 2 : l'affectif
2 climat ambiance de travail motions, stress partenaires le lien l'entreprise
4
LEntreprise
Ple 4 : les structures sociales

hirarchie juste-statut mission
1
Ple 1 : les moyens matriels
architecture locaux informatique quipements machines hygine
5
Ple 5 : objectifs et projets
philosophie et politique sociale valeurs cohrence, sens
7. LES CINQ AXES DE LA RELATION MANAGRIALE OPTIMALE DANS LE COACHING1

Il sagit de cinq axes qui traversent la relation et interagissent entre eux. Chacune de ces dimensions peut tre utilise durant les sances de coa1. Source : Gilles Delisle, Sminaire La relation thrapeutique optimale , Montral, Aot 1995.
275
Le coaching
ching en vue doptimiser le comportement relationnel et les postures du coach. Le coach peut aussi exprimenter les axes durant le coaching puis dans sa ralit professionnelle. Il a le droit lerreur et agit en fonction de sa personnalit propre (coaching sur mesure) et en ajustement crateur avec son environnement. Ces cinq axes sont particulirement oprants dans un coaching didactique, durant lequel le manager ou le cadre apprend devenir coach son tour.
7.1. AXE 1 Lintimit le contact

Beaucoup de managers et de professionnels sont rservs sur le plan humain ; leur dveloppement a t, pour la plupart dentre eux, cognitif et rationnel. Ils ont parfois des difcults tre dans le contact, y prendre quelques risques. Leur comportement eux serait plutt de prendre de la distance Or, dans certains instants de la relation managriale et de la vie professionnelle et notamment durant une sance de coaching, il ne sagit pas de se drober au mauvais moment, mais daffronter ce moment, ce contact. Cette drobade porte prjudice celui qui se drobe et, long terme, au systme organisationnel de lensemble de lentreprise. Lacte managrial est dautant plus efcace si le manager (le futur coach) a une bonne connaissance de lui-mme, de ses mcanismes de dfenses, de ses automatismes relationnels, de ses peurs, de ses dsirs. Il est important pour lui de savoir reprer ses zones de vulnrabilit, dans le contexte professionnel dont il est question et galement dans le contexte social et personnel. Cela suppose un investissement dans le dveloppement personnel du futur coach an que sa pratique repose sur un fondement, une personnalit assise sur une base solide, ainsi quun rservoir de connaissances, une sorte de sagesse acquise au l des expriences, des prises de risques
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et des largissements de sa frontire-contact. Le management de la relation humaine est un art : cest un art long matriser mais dont lide est assez stimulante pour que lon essaie de devenir meilleur de jour en jour an de tendre vers une relation managriale optimale, ouverte et uide. Il ny a pas de relation managriale sans intimit et entreprendre une telle dmarche cest se confronter ses propres peurs du contact, ses dsirs et non-dits. Le travail consiste favoriser et entretenir ce contact jusqu le pousser parfois dans le plein-contact . Lintimit, cest du contact dans lequel du personnel, du condentiel, du sentiment, des affects sont exprims. Elle se mesure la conance qua la personne de pouvoir se dire et se laisser voir sans craindre de consquences (craintes frquentes dans le milieu de lentreprise !), de reprsailles ou dabandon au niveau de la relation relle du quotidien. Il sagit de lun des signes les plus forts de la reconnaissance. Cette intimit est rciproque : le coach peut rellement se coner, tre en contact si le coach se met sa disposition en acceptant de faire face ce qui se prsente. Cest une ouverture considrable o chacun a une conscience aigu de ce qui se dit et se passe. Chacun met lcart ce qui est en dehors de cet instant et accepte de faire face. Cette ouverture est considrable et peut par exemple permettre de rvler quelque chose qui na jamais t dit, dexprimer ce que lon ressent, etc. Lintimit est indispensable et redoute la fois. Le coach repre les portes entrouvertes et aide linterlocuteur les ouvrir davantage, avec prcaution et au bon moment. Pour favoriser ce contact, il faut au coach un minimum daudace, cest-dire sinsrer davantage dans le discours quon ne le ferait habituellement. Les dbuts dentrevue (pr-contact et contact) sont souvent des plaques tournantes qui installent le dialogue venir, le favorisant ou ne le favori-
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sant pas. Le coach doit prter attention tout ce qui est de nature faciliter le passage du niveau mondain et superciel de communication celui dintimit et dauthenticit. Cet change pourra progressivement sintensier (mergence du contact, contact, plein-contact) et se diriger vers plus de profondeur. Cependant, les attitudes pouvant nuire lintimit sont nombreuses ainsi que certaines questions trop objectivantes telles celles visant clarier des faits (quoi ? qui ? o ? quand ? combien ?). Toutes les rencontres dans le milieu professionnel ne sont pas intimes et ne sont dailleurs pas destines ltre, mais celles qui le sont (sances de coaching, management par le coaching) laissent aux partenaires le reet dun moment fort et important. Si le coach a une quipe et quil souhaite diriger celle-ci avec un esprit dinitiative et lnergie vitale ncessaire pour affronter un entourage et un environnement parfois hostiles, sa matrise de soi et sa conance doivent tre profondment ancres en lui. Lintimit optimale a deux polarits : par lexcs (lintrusion dans la relation), par linsufsance (la froideur, la distance). Elle est donc une affaire de rythme. Pour la favoriser il faut un minimum daudace et du doigt. LA CONNAISSANCE DE SOI, LIDE CL Mieux se connatre cest se sentir plus fort, inattaquable, inbranlable, mais cest aussi reprer ses propres limites, ses peurs, ses dsirs sans obligation de les masquer ou de les dguiser. tre lcoute des autres, tre fort dans le quotidien et dans la tourmente avec un seuil de tolrance et de frustration lev ne se met pas en place par incantation. Cette dimension humaine passe avant tout par le coach.
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Pour allier le mode de fonctionnement de lindividu avec celui de lentreprise et inversement, il conviendrait dimaginer une symbiose, une interaction qui leur donneront accs une relation managriale LINTIMIT CONTACT DANS LAPPRENTISSAGE DU FUTUR COACH Le coaching sapprend de deux manires, indissociables et complmentaires : la formation au coaching : par des sminaires donnant accs lapprentissage et lutilisation des concepts, outils et postures du coach ; par des sances individuelles de coaching pour le futur coach qui ont un double objectif : permettre la personne dexplorer ses zones de difcults et de blocage pour son futur rle de coach et aussi de vivre et dexprimenter rellement des sances successives de coaching. Cette deuxime partie, trop souvent nglige, voire inexistante dans certaines formations de coaching, est dune importance capitale. Elle donne au futur coach la dimension exacte de la dmarche et de lacte de coaching. Toutes les thories relatives Quest-ce quun bon coach ? et Ce que le coach nest pas se mettent en place ce moment-l.
Je ne veux plus quon me nomme coach jusqu nouvel ordre dclare Albert aprs ses deux premires sances individuelles de coaching. Je viens de dcouvrir le vritable travail dun coach, cest plus profond et plus implicant que je naurais pu limaginer. Je nai pas envie dtre un "similicoach" dans mon entreprise. Aussi vais-je poursuivre mon sminaire sur les outils du coaching et surtout mes sances individuelles, avec mon coach .
Lorsque lon pousse le dialogue cette priode-l en demandant aux personnes ce qui fait la diffrence entre celui qui a un vritable savoir-
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tre et savoir-faire de coach, cest souvent la notion dintimit et de contact qui apparat.
Ce qui ma frapp ds le dpart, cest ce contact authentique et fort que le coach a progressivement instaur entre nous. Jamais je naurais pens "aller aussi loin" dans une sance. Jai pu me livrer en toute conance, sans me sentir contraint ni abus. Parfois lorsque je pense certains de mes entretiens professionnels avec mes subordonns, je me dis que je me trompais sur le degr dintimit que je proposais. Je pensais honntement tre dans le contact avec lun ou lautre de mes collaborateurs. Ce ntait quun dbut de contact parfois mme lillusion dun contact (pseudocontact). Lentretien tait vrai, il existait, mais la relation ny tait pas. On en prend conscience durant son propre coaching, jen ai t vritablement troubl. Je comprenais par la mme occasion certains de mes checs de management. Javais appris couter, mais cela ne sufsait pas. Il me fallait maintenant apprendre couter plus loin, plus vrai ! Cest plus quun nouvel apprentissage, cest une philosophie de vie, un revirement 180 degrs. Jai dmarr mon practicum dintimit et de contact la maison, avec mon pouse et mes ls. Au dbut, ma femme tait un peu tonne, elle ma demand si jallais bien, si jtais sr de ne pas avoir de problme Je lui ai racont que javais entam une dmarche de coaching didactique et cela la vivement intress. Nous avons parl du contact en gnral mais trs vite cela nous a amen parler du contact de notre couple et avec nos enfants. Jai apprci cette conversation avec elle. Ce coaching mapporte plus que je ne lesprais. Jy cherchais des outils (encore et encore) et je my suis dcouvert, moi !
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7.2. AXE 2 La focalisation

La focalisation est la dimension la plus chaleureuse et la plus prcieuse dans la relation humaine. Il est difcile de lvoquer sur le plan thorique. Le coaching peut tre une passion en plus dune pratique professionnelle. Cette activit humaine a pour enjeu la conjugaison de laffectif (empathie, intgrit, comprhension, humanisme, bien-tre du manag, souci de la rgle du jeu commune) et du savoir (connaissance de la culture de lentreprise ou du systme organisationnel, connaissance du produit, du service, capacit didactique). La focalisation est la capacit dtre absorb et pleinement attentif la personne en face de nous ; cest la vigilance par rapport ce quelle dit ou semble dire, par rapport ce quelle est ou semble tre. Dans un monde durgence et de perturbations de tous genres, cette focalisation est prcieuse ! Cette exprience humaine complte est reprise durant les sances de coaching : la focalisation du coach commence agir quand son regard slargit et quil commence regarder son interlocuteur dune faon autre. Les personnes de notre entourage peuvent se ressembler au niveau dun regard banal, dun regard endormi que nous leur portons. Mais une qualit de regard veill fait sestomper les ressemblances et augmente le relief des individus, leur confrant ainsi une autre dimension. Si le manager-coach pose sur une personne un regard qui lui permet dexister dans sa singularit, cette personne pourra se dtacher des autres et tre reconnue pour ce quelle est rellement. Lorsque nous parlons dattention, cela signie peu prs le contraire dtre blas. tre blas cest regarder lautre comme si on le connaissait, comme si on savait dj . Cest regarder une personne comme si elle ne nous offrait plus de surprise. Or la focalisation est une opration humaine complte : soublier, tre absorb par la dynamique personnelle de lautre, maintenir le lien affectif tout en gardant en vue le lien plus thorique du savoir et de lobjectif atteindre ensemble.
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Le coaching
LA CAPACIT DCOUTE ET DATTENTION, LIDE CL Pour des cadres interrogs lors denqutes, la capacit dcoute constitue une qualit de base essentielle alors que cest celle-l qui fait le plus souvent dfaut. couter lautre implique de reconnatre quil est diffrent de nous dans sa personnalit comme dans sa situation. Ltat desprit nest pas seulement prendre en compte comme donne psychologique mais comme rsultante de la situation de travail dans laquelle lindividu se trouve plac. La reconnaissance de lautre concerne sa personne, mais galement la diffrence de position, dactivit de travail et denvironnement. Tel est prcisment lun des principaux points aveugles du management. Do galement le vif intrt du coaching en interne. Il faut savoir dcrypter lautre dit-on volontiers. En fait il ne sagit pas dun dcryptage au sens strict du terme, dun dcodage dont on pourrait fournir les cls et les tiquetages. Lcoute apparat plutt comme une activit permettant une comprhension globale de lautre ; cette comprhension est dordre intuitif et synthtique. Les contraintes et le stress ne sont pas favorables lcoute. Celle-ci est difcile mettre en pratique lorsque le manager se trouve absorb dans une logique daction qui tend instrumentaliser lautre au plus vite. Or il nexiste pas dcoute sans effort personnel de dtachement lgard des contraintes et des soucis immdiats. De plus, pour rduire lcart qui nous spare de lautre, un minimum dattitude de bienveillance et dattention son gard est ncessaire. LA FOCALISATION DANS LAPPRENTISSAGE DU FUTUR COACH
tre focalis sur lautre a t difcile pour moi, dans un premier temps, tmoigne Anne, cadre dans une grande entreprise et en formation de coaching dans lun de nos sminaires. Je me suis interroge pour comprendre cette difcult et la rponse mest apparue clairement, un dimanche
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aprs-midi, alors que je rendais visite mes parents. Je me souviens que je leur racontais avec enthousiasme le droulement de mon stage de rafting, avec moult dtails et anecdotes passionnantes. Mais elles ne devaient tre passionnantes que pour moi car je maperus soudain quils mcoutaient distraitement, presque poliment. Cette attitude de passivit et de manque dintrt pour ce que je leur racontais pouvait tre mise sur le compte de leur ge, on ne sintresse peuttre plus un sport comme le rafting 60 ans Dans la voiture, en rentrant chez moi ce jour-l jai fait le rapprochement avec mon propre problme de capacit dattention et de focalisation. Si javais ce genre de difcult, cest que je navais pas de MODLE. Personne navait en fait t focalis et attentif moi durant mon enfance, et je navais pas la "cl" daccs pour en tre capable lgard dautrui. Jen ai parl avec mon coach. Cest sa capacit de "fascination" pour moi et sa vigilance pour ce qui se passait chez moi qui mont permis de ressentir du bien-tre et du rconfort dans ce type de situation relationnelle. Enn quelquun qui tait totalement prsent, indulgent avec moi, curieux de moi. Je sais que jaurai encore quelques problmes pour tre compltement laise dans ce contexte de focalisation sur lautre, mais je fais des progrs considrables.
Exercice sur la focalisation : Exercice de dmonstration avec deux personnes au centre du groupe : un client et un coach. Dans un premier temps, le coach reoit large puis essaie de percevoir les singularits, les particularits de son client. Il reste bien attentif lui, sur le fond et la forme. Il est aussi attentif ce qui se passe en lui-mme (voir lintgrit, page 291).
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7.3. AXE 3 La prise de risque

Samuser tout russir Oser entreprendre et russir Jai toujours vu que pour russir dans le monde il fallait avoir lair fou et tre sage1.
Prendre un risque cest oser. Oser se tromper et oser russir. Tout ne se matrise pas et lintuition (le air) nous fait parfois aller plus loin que prvu. Le coach et le coach doivent avoir peur, sinon la prise de risque est banale. Si lintimit incarne les valeurs fminines et maternelles, la prise de risque incarne les valeurs masculines et paternelles de la relation. Il arrive que le coach porte trop son coach : celui-ci aura lexprience de la destination et non du trajet. Or il ny a pas de contact sans nouveaut, sans risque. Il faut de la scurit et de la stimulation la nouveaut. Il en va de mme pour la relation durant les sances de coaching. Excs dapplaudissement et de stimulations : le coach se complat dans la facilit et le narcissisme. Mais deviendra-t-il un jour autonome ? Insufsance de stimulations (plus frquent dans nos entreprises) : cette fois le coach nest jamais reconnu. Il vivra toujours sur la pointe des pieds, deviendra hyperactif, combatif par manque permanent de satisfaction et de gratication personnelle. Il sagit de trouver une sorte dquilibre : lencouragement doit tre proportionnel car il maintient une tension de dveloppement.
1. Montesquieu.
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RUSSIR, OSER POURQUOI ? QUESTION VITALE POUR UN COACH DBUTANT ! Nous pensons tous avoir envie de raliser nos ambitions. Et pourtant cest faux. Nous sentant coupable de russir, nous nous dbrouillons pour chouer (il nous arrive aussi datteindre notre seuil dincomptence : se rfrer au principe de Peter). Russir, chacun en rve, pourtant le succs peut rendre malade. Cest un constat frquent de la part des coachs. Masochisme ? Besoins chroniques dinsatisfaction ou dinvalidation de la russite ? Quest-ce qui nous fait si peur ? En quoi le succs, ou tout simplement la ralisation de nos vux ou de nos ambitions professionnelles peuvent-ils nous paratre insupportables dans la ralit ? Ds que nous sommes arrivs au but ou sur le point dy arriver, notre tat desprit change, notre nergie baisse, notre motivation aussi, nous devenons tristes, moroses. Nous avons perdu notre proie LA CULPABILIT Dans la thorie freudienne, le nvros est un grand enfant qui refuse de grandir par peur de perdre lamour de sa mre (pour Perls lon devient nvros par accumulation dexpriences inacheves). Or un patron peut reprsenter limage dautorit pour notre inconscient. tre meilleur(e) que lui, vouloir secrtement le dpasser est interdit et nous culpabilise. Ainsi nous chouons pour nous punir davoir os vouloir prendre sa place (complexe dipien). Pour certains, ne rien entreprendre, refuser les projets, viter le contact et rsister au changement reste encore la meilleure solution pour ne jamais chouer. Notre culpabilit est le fruit de notre imaginaire et de notre systme de valeurs et de croyances. Il nous faut oser conqurir notre libert pour entreprendre nos rves les plus modestes mais aussi les plus fous. Cette notion doser donc de prendre des risques est largement travaille en coaching. En effet, un manager ne peut demander ses subordonns de foncer, dy aller si lui-mme ny est pas prpar.
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Le coaching
Avoir des ides, les exploiter nement dans sa tte pour en faire un projet ne suft pas. Il faut les faire suivre par laction qui mne la ralisation concrte du projet son suivi et donc sa ralit. Bien souvent, cette action ne se fera pas sans un minimum de prise de risques motionnels, relationnels, organisationnels, et autres encore. OBSTACLES ET RSISTANCES AU CHANGEMENT Sans vouloir en faire une liste exhaustive, il est certain que de nombreux obstacles ou rsistances sont possibles dans le cadre dun management de projet, dus notamment lhistoire culturelle dun groupe, dune organisation, dune entreprise, dun individu et galement aux habitudes et mentalits en place. LA PRISE DE RISQUE DANS LAPPRENTISSAGE DU FUTUR COACH La prise de risque, cest le cur du coaching. Le futur coach doit savoir reprer chez son coach ou dans son entourage un conservatisme ambiant, lattachement des acquis, des avantages, des routines, des procdures ou encore sa tendance esquiver, faire prol bas ou ne pas oser endosser certaines dcisions ou responsabilits. Nous sommes l dans le royaume de langoisse danticipation, de prise en charge, de lengagement.
Jeanne coache Marc depuis quelques semaines. Il na cess de lui parler de son travail actuel qui ne lui plat plus et dans lequel il a fait le tour de la question . Jeanne constate que son coach reste bloqu dans un systme de plaintes et de lamentations quil dcrit parfaitement en la prenant tmoin. Ds quelle tente damorcer une piste pour lamorce dun changement, le plus petit soit-il, Marc dvie du sujet (dexion) et reprend sa litanie. Il lui arrive mme de conseiller Marc dentreprendre telle ou telle dmarche, de sinformer sur les autres crneaux possibles de son
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dpartement, etc. Elle devient son conseiller : et cela ne marche pas ! Marc invalide toutes ses propositions en afrmant que pour tel poste il nest pas assez comptent et que pour tel autre il connat le chef en place et ne veut surtout pas travailler sous ses ordres. La ralit est que Marc a peur, il nose pas affronter le changement et se sert de son coach pour se prouver quil a raison. Jeanne expose son cas durant lune de ses supervisions (en groupe) de coaching et dcouvre le rle que Marc lui fait jouer. Elle prend conscience aussi de son attitude maternelle avec Marc depuis le dmarrage des sances ( Il me fait penser un petit garon lorsquil raconte ses misres et je pense sincrement que cela lui a fait du bien de pouvoir men parler ). Jeanne a raison de croire que sa relation dintimit et son attention ont fait du bien Marc mais il lui faut prsent trouver une issue, une solution au manque de courage de Marc pour affronter le changement. Elle russira aider son coach franchir le pas, prendre des risques, avoir laudace ncessaire pour quitter son service dans lequel il ne se faisait plus peur et o il se sentait bien au chaud pour se lancer dans un nouveau poste de travail, plus inscurisant car empreint de nouveauts et dimprvisibilits !
Exercice de prise de risque dans un groupe : Se regrouper en triades et explorer la prise de risque : un coach en formation, un coach et un observateur. Le coach prend le risque de dire son coach ce quil pense de lui et travaille essentiellement sur sa relation avec lui. Le coach tente de grer ce qui arrive en faisant galement preuve dintgrit et de traduction assimilable pour le client.
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Le coaching
7.4. AXE 4 La centration

La centration peut se dnir par la capacit prendre appui sur quelque chose pour mener bien une action. Lorsque la personne nest pas centre, elle se retrouve un peu en tat dapesanteur ou de dsquilibre, ce qui a pour consquence que son mouvement peut partir dans nimporte quelle direction. Nous pourrions nous rfrer la pratique des arts martiaux (voir page 248) pour clairer davantage cette notion de centration. Dans ces pratiques, une grande importance est accorde la posture ; celle-ci doit permettre dallier deux impratifs dont limportance varie avec les circonstances : mobilit et stabilit. La dmonstration peut se faire sur le plan physique : telle posture autorise des mouvements mais nest pas trs stable, telle autre permet dtre enracin mais rend alors le dplacement difcile. Par ailleurs une posture dynamique permet de nombreux mouvements mais elle est peu enracine. La centration cest une exprience personnelle du coach qui allie capacit denracinement, de contact au sol et capacit de mouvement. Sil se trouve en face dun interlocuteur dans lopposition ou le conit, sa position psychologique doit rester stable et enracine pour absorber la confrontation, voire le choc. Le principe essentiel tant de rester en contact avec lautre. Si lnergie de linterlocuteur est trop forte, le coach doit apprendre et exprimenter de senraciner pour recevoir cette nergie soit lesquiver. Voil le sens de la centration. Il est vident que la plupart dentre nous sommes parfaitement capables dtre centrs quand nous sommes seuls ou en situation de paix . La prsence dune ou plusieurs personnes et dune ventuelle dsapprobation rend cette centration plus mritoire. L encore la centration du coach est dautant plus facile quil a une bonne connaissance de lui-mme, de ses mcanismes de dfense, de ses automatismes relationnels.
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Cela suppose un fondement, une personnalit assise, centre mais aussi un apprentissage de la centration. La capacit se centrer ou se recentrer au cur des turbulences, de lincertitude et de limprvisibilit de lexistence repose aussi sur la bonne estime de soi. Centration et conance en soi gnrent de la bonne nergie. La centration est lie la plus ou moins grande quantit daffection et de conance que nous nous portons. En nous centrant nous largissons la capacit de voyager dans un terrain inconnu, de naviguer dans une existence par dnition imprvisible. Le coach doit pouvoir faire conance sa spontanit, ses rexes, son intuition mais aussi son organisation et ceux et celles qui la composent. Sil vit des rgles du jeu contradictoires sur le plan professionnel (par exemple : la difcult de la mise en place dun coaching en interne est dappliquer les rgles dontologiques) il sera rapidement confront la confusion et des paradoxes vidents. Cest peut-tre l que commence la dmotivation, tellement voque dans nos organisations... La capacit de centration est variable dans la vie dun individu (difcult de vie, problmes professionnels ou de sant, etc.) Dans certains moments privilgis coach et coachs saident mutuellement se centrer : la meilleure centration de lun amliore celle de lautre ! (Quest-ce quil se passe pour moi ? Quest-ce que je suis en train de faire ? Pourquoi je le fais ? et le dire lautre). AGIR, LIDE CL Nous agissons pour achever et ne plus tre accabls par linachev et les retards, sources de dpression. Nous sommes ns pour agir. Lesprit dentreprise des enfants est tel quil bouleverse et perturbe le monde rang des adultes. Les enfants ont une curiosit inne, la fois motrice, intellectuelle, sensorielle. Comment faire pour quils conservent cette aptitude naturelle, la cultivent, la fassent fructier ?
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Plus tard, lorsquils entrent dans le monde de ladolescence, ils sont de plus en plus confronts au problme du temps : lcole, les loisirs, la musique, les activits diverses. Leurs parents ont parfois limpression quils nissent par ne plus avoir envie de rien. Laccumulation dactivits nest pas laction. Laction comporte un sens, une stratgie. LA CENTRATION DANS LAPPRENTISSAGE DU FUTUR COACH
Philippe se rveille tous les matins sur un mode actif, frais et dispos, et saute de son lit comme une fuse. Il prend sa douche puis son petit-djeuner et le voil prt pour la journe. Il dborde dnergie et est toujours prt accepter de nouvelles missions dans son usine : et notamment celle du coaching en interne dans un secteur voisin du sien. Cet extraverti plein de bonnes intentions se heurte rapidement la jeune femme quil coache, Clmentine. Clmentine a besoin de temps pour rchir, elle est plutt artiste (dailleurs elle peint pendant ses heures de loisirs) et lactivisme de son coach rveille de lanxit chez elle. Le coaching en ptit et Philippe sollicite lappui dun coach extrieur pour laider mieux grer cette problmatique. Il entreprend des sances de relaxation et de mditation, apprend explorer une autre polarit : le calme, le silence. Curieusement ses palpitations cardiaques ont diminu, son agressivit sest modre et sa perptuelle excitation sest normalise. Il est dhumeur moins excessive et se montre plus patient avec Clmentine. Leur coaching nest plus une scne de thtre o ils se contentaient de jouer chacun leur partie.
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Exercice de centration : Le coach en formation sexerce dire son coach : ce qui se passe pour lui, coach ce quil est en train de faire pourquoi il le fait que penses-tu que a me fait quand tu me dis a ? Mditation en position debout, et en mouvement sur fond musical.
7.5. AXE 5 Lintgrit

Lintgrit, cest la capacit ressentir ce qui est vrai pour soi et lexprimer de faon claire et assimilable lautre. Il sagit de cette honntet profonde qui nous fait dire, des instants privilgis, la vrit mais pas ncessairement toute la vrit. Quand on se croit tenu de dire toute la vrit on parle dintgrisme. Cest l toute la diffrence, et elle est de taille.
Lintgrit est un apprentissage progressif de la sobrit en matire relationnelle. Le coach sentrane trouver les mots justes (exemple : je suis du), viter les superlatifs (je suis trs du) et se placer dans la possibilit de ressentir une palette large dmotions lgard de linterlocuteur.
Lintgrit, cest la capacit de maintenir le lien avec lautre tout en restant soi-mme en quilibre dans les moments de crises ventuelles et en lui fournissant un modle de stabilit. Dans le domaine du coach, cest ainsi que les aspects dsagrables et les phases de tension de la relation manager/manag peuvent tre dpasss et que sinstalle une consolidation du sentiment de conance et dauthenticit entre les deux partenaires.
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Le coaching
Laxe de lintgrit est celui avec lequel nous avons sans doute le rapport le plus trouble, mme sil nous est difcile de dire je ne suis pas intgre . En effet il existe un lien entre lintgrit et langoisse dabandon et denvahissement. Ce sont les deux angoisses fondamentales dont nous nous protgeons en construisant des dfenses pathologiques. Le manager-coach qui a peur dtre envahi na pas conance en sa capacit dintgrit. Il croit quil va disparatre en entrant dans une relation aussi intime. Quant langoisse de perte dobjet elle est rattache lide que si le coach est intgre, il va perdre lautre, ce qui est inacceptable. Cest la contradiction entre amour et libert : si jaime je ne peux pas tre libre, si je suis libre je ne peux pas tre aim. LE COURAGE DE DIRE LES CHOSES On parle beaucoup dthique dans le coaching et la vritable thique serait encore davoir le courage de se dire les choses. Or ce courage de dire les choses ne va pas de soi en regard du souci de sa propre carrire (difcult du coaching en interne), de la peur du jugement ngatif, de la culture ambiante sur le plan de la communication. Courage de se dire les choses, savoir dire non, dfendre son quipe auprs de sa propre hirarchie, prendre le contre-pied dune ide manant de la direction gnrale, etc... voil bien des soucis frquemment rencontrs dans lentreprise. Or ce courage-l est important pour viter tout malentendu. Nous avons appris quil fallait tourner sept fois la langue dans notre bouche avant de... etc. ; en fait il existe souvent un manque de spontanit, une peur, une frilosit devant lautre. Oser dire quelquun que lon napprcie pas son comportement dans le coaching, le travail ou les rsultats dune activit, cest de lintgrit... et cela sapprend. Cette franchise nexclut dailleurs pas le tact et le choix du bon moment. Si la manipulation nest pas de mise, il est important de savoir argumenter et de trouver le contact dans un ajustement crateur du moment.
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LA RGLE DU JEU Tout rapport humain est mdiatis par des rgles et des codes qui permettent de dnir les comportements et tats desprit dans lesquels les personnes vont travailler et tre en relation. La rgle du jeu permet denraciner une morale commune et de lgitimer les ventuelles sanctions prises lors des hors-jeu du comportement. Cela est ncessaire pour faire connatre et appliquer les droits, devoirs et valeurs de lquipe, de lentreprise. Un projet, par exemple, ncessite un code de fonctionnement entre les membres de lquipe, une mise en place progressive des rgles gnrales valables pour tous et une mthodologie connue et accepte par chacun. LINTGRIT DANS LAPPRENTISSAGE DU FUTUR COACH Durant nos sminaires de formation au coaching nous nous servons dexercices ayant trait la notion dintgrit : Exercice pour le dveloppement de lintgrit : tre capable de dire lautre Inviter les participants se placer par deux. Pendant que A parle B de six points du droulement, B reste muet en essayant de faire le moins de gestes ou mimiques possibles et en se centrant sur ce quil ressent. A, quant lui, sentrane parler avec honntet et intgrit son partenaire en essayant de prendre conscience de ses diverses penses, motions et sensations pendant le droulement de lexercice. Droulement : Voil comment je te perois. Voil comment je me perois par rapport toi. Ce que japprcie chez toi Ce que je napprcie pas chez toi
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Le coaching
Ce que je te demande comme changement. Ce que je mengage moi-mme introduire comme changement. Consignes et dure : 10 minutes pour A (B reste muet pendant que A lui parle) 10 minutes pour B (A reste muet pendant que B lui parle) 10 minutes dchanges entre A et B. Exploitation : La difcult du plein-contact et de lintgrit. La lourdeur de certains silences. Ne pas pouvoir dire lautre ce qui ne nous plat pas chez lui. La peur de briser un lien. La subjectivit de la perception. Le manque de prise de risques et parfois dimagination pour introduire un changement dans une relation (strotypes, habitudes, tabous, normes, rsistances au changement)
Exercice sur lintgrit dans un groupe : Les personnes notent sur un papier les divers moments o elles ont eu des difcults grer lintgrit envers les autres membres du groupe et cela depuis la premire journe : identier ces moments, en dterminer le motif (souvent en rapport avec des problmes personnels), comment sexprimer avec intgrit. Dure : 15 minutes.
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Chapitre 5
Ce quil faut encore savoir

OU LES ERREURS VITABLES ET LES MISRES DU COACHING, CONSEILS DAMIS COACHS
1. Et si nous parlions des rendez-vous manqus, annuls, dplacs, oublis ?

Quil sagisse de coaching interne ou externe lentreprise, coach et coach sont tenus de xer ensemble une date, un heure, une dure pour la sance. Si celles-ci peuvent revtir un caractre logique et rationnel ( Nous nous verrons donc lundi 21 fvrier de 15h 17h mon bureau. ), elles ne le sont plus autant dans la ralit car de nombreuses sances sont ajournes, dcales, retardes, avances ou tout simplement oublies.
Au tlphone : Cest Albert, votre coach ; je vous appelle pour le rendez-vous de la semaine prochaine, lundi 21 fvrier de 15h 17h. Lhoraire prvu ne marrange plus du tout car jai une runion importante avec ma direction qui mest tombe dessus (la runion ou la direction ?). Cela vous ennuierait-il de me recevoir plus tard, entre 18h et 20 h ?
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Le coaching
Sur le rpondeur du coach : Bonjour, cest Adrien. Ma secrtaire vient de me rappeler que nous avons rendez-vous aujourdhui, ce matin je crois bien. Je saute dans la voiture et jarrive. Jaurai probablement un peu (beaucoup ?) de retard. la n dune sance : propos, nous avions dni trois rendez-vous conscutifs en avril/mai. Je viens dapprendre que je dois me rendre au Mexique cette poque-l. Lun de nos clients a un ppin sur des machines que nous lui avons installes. Pouvons-nous reporter ces dates ? Message sur Internet : Salut, cest Sophia. Je suis vraiment dsole pour notre sance de coaching (en interne) de cet aprs-midi. Mon patron a dcid de supprimer cette action, il veut que je minscrive un cours de japonais en intensif. Et encore Nous avions un rendez-vous vendredi soir ? tes-vous bien sr que ctait ce jour-l ? En tout cas je ne lai pas not dans mon agenda. Certains manquements se passent parfois de commentaires, sans appels tlphoniques ni e-mail et dans ce cas-l le coach attend, attend
Conseils damiscoachs Faites preuve de vigilance sur le cadre tabli en amont du coaching dans lequel gurent le lieu du coaching, les dates, horaires et autres modalits pratiques. tablissez une rgle de fonctionnement prcise avec votre coach et le donneur dordre. Par exemple, toute sance annule une ou deux semaines avant la date prvue est due.
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Ce quil faut encore savoir
2. Quen est-il des contrats non-respects, rsilis, dlicats contester sur le plan commercial ?
Lorsque le contrat a t tabli et sign par les deux parties, le coach et lentreprise, il doit tre excut et respect. Il est conseiller de rendre contractuel aussi le coaching en interne, o les drapages sont frquents. Il arrive que certains contrats ne soient pas respects : le donneur dordre dcide de suspendre une action de coaching, de la reporter lanne suivante voire de lannuler. Le consultant-coach est mis dans lembarras : sil contraint son client respecter ses engagements contractuels, par exemple payer les sances annules, il prend le risque de perdre dnitivement ce march. Conseils damis coachs Il est primordial de stipuler ces situations ventuelles dans le contrat. Que se passe-t-il en cas de dsengagement du coach ? du dcideur ? Les sances de coaching sont-elles dues dans ce cas-l ? en partie ? totalement ?
3. Trois sances et un miracle au bout !

Si nous constatons quun coaching ponctuel de trois quatre sances peut savrer efcace dans un cas o le problme est bien cibl et que les objectifs atteindre sont ralistes et clairement dnis, il nen va pas de mme pour certaines demandes qui relvent davantage du miracle ou de la magie.
Un chef de service faisant appel un coach (externe) : Il sagit de coacher Michel. Comme vous le savez, nous navons pas les moyens dtendre ce coaching au-del de trois sances. Vous ferez votre possible pour arriver des
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Le coaching
rsultats convaincants, je nen doute pas. Alors, voil : Michel a de tout temps souffert de srieux problmes dafrmation de soi, il est dune timidit presque maladive, assortie dailleurs de comptences professionnelles obsoltes. Il endure toute une srie dhumiliations dans ce service et notre big boss le mprise devant les collgues. Nous envisageons de promouvoir Michel un poste dencadrement o il lui faudrait aussi quelques basics de management. Bref, nous comptons beaucoup sur ce coaching qui, je le pense, lui permettra de rsoudre tous ses petits tracas.
Conseils damis coachs Le coach a une obligation de moyens, cest--dire de faire de son mieux avec toutes ses comptences mais il na pas dobligation de rsultat.
4. La formation de coaching en deux jours

Jacques et Sylvie veulent augmenter leurs comptences managriales. Ils sinscrivent un sminaire de deux jours sur le manager-coach . En ressortant de cette formation, ils constatent quelle na pas suf combler leurs nombreuses lacunes et interrogations sur le thme. De surcrot, leur entreprise a dress une liste de coachs internes an de rpondre la demande grandissante de coaching dans les diffrents services. Ayant particip au stage, Jacques et Sylvie se trouvent inscrits dofce sur la liste des coachs internes.
Conseils damiscoachs Le coaching peut aussi sapprendre sur le tas . Un coach motiv et responsable va se perfectionner, participer dautres stages, entreprendre un dveloppement personnel. Les situations qui peuvent tre rencontres sont multiples et souvent inattendues.
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Ce quil faut encore savoir...
Morceaux choisis dans un groupe de supervision de coachs (dbutants et sans formation psychologique particulire) : Bob : Je lui ai pos une question anodine et elle sest effondre en larmes. Je ne savais plus quoi faire Alors jai ferm la porte du bureau et lui ai expliqu que tout cela ntait pas grave...et quil fallait quelle sche ses larmes au plus vite. Que pouvais-je faire dautre ? Henri : Il me parle souvent de son pre qui est mort lorsquil tait encore tout petit. Cela a sans doute un rapport avec sa soumission lautorit. Mais je ne suis pas son psychanalyste. Dans ce cas je le recentre sur ses objectifs initiaux.
Rien de tel que dtre confront aux ralits du coaching pour avoir le dsir de devenir un coach complet. Cest le meilleur dpart dans une profession o les dix premires annes sont les plus difciles !
Ainsi concepts, mthodes et outils du coaching sont au service du futur coach ou de celui qui souhaite se perfectionner dans lexercice de cet accompagnement. Pour aider le lecteur mieux simprgner de ces techniques, nous allons prsenter trois cas concrets, dtaills, comments et analyss au travers dun vcu rel entre coach et coach.
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CINQUIME PARTIE
Cas concrets
Aprs avoir dvelopp les concepts et les outils du coaching, nous invitons prsent notre lecteur parcourir trois cas concrets, relatifs aux trois modalits de dure et dobjectifs de laccompagnement : coaching ponctuel coaching stratgique coaching continu Dans chacun des cas, nous prciserons quel est le prol du coach, et la proccupation principale layant amen sengager dans un coaching et nous dcrirons en dtail le droulement de toute laction.
Chapitre 1
Un coaching ponctuel
Fabienne, 25 ans, ingnieur, est responsable dveloppement de nouvelles technologies dans une PME de quarante personnes. Lentreprise est en plein essor et vient de dcrocher des contrats importants pour plusieurs annes. Le PDG est lui-mme un jeune ingnieur, qui a dcid de prendre une anne sabbatique dans lHimalaya, laissant les responsabilits de lentreprise son associ et Fabienne. Sa formation au management est nulle. Quand elle a des difcults elle prend conseil auprs de la comptable et de la secrtaire et correspond par e-mails avec son patron. Elle a elle-mme demand le coaching car elle se sent dpasse sur le plan relationnel.
QUELQUES PRCISIONS
Fabienne est gentille, serviable, un peu timide, peu sre delle. Ses principales proccupations lors de la premire sance sont au nombre de trois : Comment quitter sa PME pour un groupe international ? Prvoir son avenir professionnel. Comment grer ses relations avec le PDG ?
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Le coaching
PISTES POUR LE COACHING DE FABIENNE Aspects dveloppement personnel Diminuer langoisse de performance qui loblige tre toujours meilleure . Prendre en compte les sensations ; elle sanesthsie pour ne pas pleurer. Sentiment de culpabilit envers ses parents et sa famille, ayant t la seule faire des tudes suprieures et une grande cole dingnieurs. Aspects dveloppement managrial Ses attentes de carrire professionnelle. Sa place dans lquipe o elle remplace le patron sans en avoir le titre. SEXE, MENSONGES ET COACHING Surprise ds la premire sance de coaching, car Fabienne parle du problme quelle juge le plus important : sa liaison amoureuse et sexuelle avec son patron Bernard. Celui-ci est mari, et il est parti dans lHimalaya avec sa femme pour ressouder son couple en pril. Cependant, il a prvu de revenir tous les deux mois en France pour grer son entreprise et continuer sa relation avec Fabienne, avec laquelle il pense vivre plus tard. Ayant emport un ordinateur portable et un tlphone satellite, il reste en contact quotidien avec Fabienne, changeant informations techniques et amoureuses. Fabienne vit tout cela dans un trange climat dangoisse et de passion. Elle est gne par le fait que la secrtaire qui aussi accs la messagerie lectronique est au courant de tous les messages entrants et sortants. En tant que coach, je garde une attitude neutre et me garde de porter le moindre jugement sur cette situation risques. Je lui conseille seulement douvrir une messagerie son domicile pour recevoir les messages intimes de Bernard chez elle, et non pas au bureau. Elle ny avait pas pens et trouve que cest une bonne suggestion.
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la sance suivante, elle est en larmes et trs tendue. En ouvrant le courrier de lentreprise, elle a lu une lettre dune jeune femme irlandaise, adresse Bernard, o elle lui reproche de ne pas rpondre ses lettres et ignorant manifestement quil nest pas en France. En effet Bernard est associ dans une entreprise sous-traitante en Irlande o il se rendait priodiquement. Le lendemain Fabienne prend au tlphone une autre femme du midi de la France qui semble aussi avoir une relation assez proche avec Bernard. Dsempare Fabienne se cone la secrtaire qui lui conrme que Bernard a des relations dans chaque port o il fait escale, ce quelle ne veut pas croire : Bernard lui a tant fait de discours amoureux et de promesses ! Vers la n de la sance je lui propose quinze minutes de mditation pour souvrir au sens de toutes ces rvlations, se recentrer sur ellemme et sur lavenir de sa carrire dingnieur. Elle me rvle ensuite que Bernard revient la semaine prochaine, quelle repousse sa prochaine sance de coaching pour ce motif et que de toute faon elle ne lui rsistera pas. Deux semaines plus tard Fabienne a plutt bon moral ; Bernard lui a donn beaucoup dexplications quelle a acceptes avec scepticisme. Elle est satisfaite de leurs relations sexuelles, mais est lucide concernant lavenir ; ce nest pas lhomme de sa vie. Elle a galement dcid de quitter la PME et de chercher un poste, de prfrence ltranger pour sloigner de Bernard. En attendant elle a accept de travailler dans une autre PME de la rgion bordelaise qui souhaite lembaucher immdiatement. Les conditions de travail ne sont pas enthousiasmantes : elle doit sengager moralement pour sept ans, le logement de fonction quon lui offre est quarante minutes du lieu de travail, et elle ne connat personne dans la rgion. En fait, sa famille fait pression pour quelle prenne ce poste qui est mieux que rien, en priode de chmage . Elle a accept le travail ne sachant pas quoi dire .
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Le coaching
Je lui conseille dattendre, de ne pas sengager nimporte o, car avec ses diplmes et ses comptences, elle va intresser des entreprises beaucoup plus importantes et o elle pourra safrmer et voluer. Fabienne reste dubitative ; elle ressent fortement la crainte du vide, de ne pas retrouver de travail. Pendant toute la sance elle tergiverse. Finalement je lui propose de mettre en scne son problme de choix avec les avantages et contraintes de chaque ventualit, et surtout daller vers ce qui lui semble juste pour elle, et non pas pour ses parents ou pour son coach. Avec de lmotion elle dcide de prendre le risque dattendre une proposition rellement intressante et dannuler la proposition bordelaise. la sance suivante deux semaines plus tard elle est satisfaite dannoncer quelle est engage dans une multinationale, un trs bon salaire, dans un service de recherche o elle sera la seule femme au milieu de vingt-neuf ingnieurs masculins. Cela ne linquite pas trop ! Nous dcidons darrter l cette tranche de coaching. UN COACHING DE CRISE Il sagit dune intervention de coaching dans une situation de crise. Fabienne est super diplme mais avec une exprience de la vie trs faible, une immaturit et une grande vulnrabilit. Ayant mlang le travail, lamour et la sexualit avec un patron sducteur et indisponible, elle sest trouve dans une situation intenable, o la bonne dcision tait de partir, ce que le coaching lui a permis dassumer. Le coaching lui a permis enn de ne pas sengager trop vite dans le premier emploi offert, de diffrer sa dcision sufsamment malgr ses angoisses, jusqu la bonne opportunit professionnelle. Le coaching nest pas magique, nous lavons souvent rpt, mais dans les situations de crise, il permet de prendre le recul indispensable au rtablissement, et dviter des dsastres prvisibles sauf pour lintress.
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Dernier point pour les dirigeants dentreprise : pas de relation sexuelle avec vos subordonns. Freud le disait dj : Si vous couchez avec votre cuisinire, il vous faudra apprendre faire la cuisine !
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Chapitre 2
Un coaching stratgique : douze sances

Bruno, 43 ans, self-made man, est directeur dusine dans un groupe franais. Leffectif humain de lentreprise est de 450 personnes et son quipe, de sept personnes. Lusine a connu dimportantes difcults conomiques durant les trois dernires annes. Bruno a acquis sa formation au management sur le terrain. Il a lui-mme demand le coaching au motif de : soigner son quipe, de la remettre en selle .
QUELQUES PRCISIONS
Bruno est hyperactif, il dlgue trs peu, ne compte que sur lui, adopte un comportement viril et rigide. Il considre comme inadmissible que les gens ne travaillent pas douze heures par jour . Les principales proccupations quil voquent lors de la premire sance sont : La psychosomatisation de son quipe. Le fait quil est un manager mercenaire et sennuie rapidement dans les vitesses de croisire.
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Le coaching
Sa vie personnelle trs dgrade (il vient de trouver une nouvelle compagne aprs deux divorces).
PISTES POUR LE COACHING DE BRUNO Aspects dveloppement personnel Diminuer langoisse de performance qui oblige tre toujours le meilleur . Prendre en compte les sensations, le ressenti ( les hros sont fatigus ). Instaurer lcoute et la prise de conscience de lui-mme et des autres. Adopter une attitude dtendue mais vigilante. Lcher lhypervirilit. Aspects dveloppement managrial Structuration des runions et des entretiens Team-building : cohrence de lquipe, projets communs Rparer une faute managriale. PUISSANCE, VIRILIT ET COACHING Je crois que je suis un patron tueur me dclare ce suprieur hirarchique. Que pouvez-vous faire pour moi, ou plutt pour eux ? Mon chef du personnel est absent pour un triple pontage, le directeur nancier sombre dans la dprime et mon assistante souffre de psoriasis . Quant lui, cheveux en bataille, lil vif, cigarette au bec, il arpente nerveusement les interminables ateliers de son usine, toujours lafft de la moindre anomalie et du plus petit indice de perte de productivit. Les hommes dans tout a ? Tous des mauviettes ! Ils se plaignent pour un oui, un non. Jai demand un ami, qui a fait ses tudes avec moi, de venir pour me donner un coup de main. Il soccupe du commercial. Depuis quil est arriv, cest moi qui vais mieux. Il a du tonus comme moi . Je les observe tous les deux, sorte de gamins dlurs, discuter
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trs fort dans leur bureau encombr de tlphones, de fax et de toutes sortes de matriels informatiques. Au fond, je les aime bien. Ils ont du courage, ils sont forts dans une priode o il ne sagit pas de baisser les bras. Leur look est viril, un peu cow-boy et cet esbroufe dapparat est sans doute ncessaire pour faire face la tourmente tous les matins et jusqu tard le soir. Je les connais. Je suis le coach du patron. Bruno tient son entreprise bout de bras depuis deux ans, face une concurrence pre et sans relche. Il vient de boucler son second divorce et sa vie prive se rtrcit comme une peau de chagrin. Son allure de beau gosse est ternie par un vieillissement prmatur, une usure vidente due au manque de sommeil, au stress, la mauvaise hygine de vie, aux dcalages horaires. Il ne sassied pas dans sa voiture, il se jette dedans ; et lorsquun de ses chefs datelier annonce quil quittera lusine exceptionnellement 18 heures (motif : rage de dent) il lui rpond du tac au tac : Ah ! vous prenez votre aprs-midi ? . Le chef datelier est partag entre la culpabilit et le ras-le-bol Il sort en rasant les murs, lair penaud. Qui suis-je ? Au choix : le gourou du patron, son minence grise, son conseil, son coach. Il na pas besoin de moi pour avoir des ides mais je laide les formaliser, les vivre diffremment. Il lui est difcile de parler avec les membres de son comit de direction pour certains points sensibles. Il ne parle jamais librement, ni avec ses collaborateurs les plus proches, ni avec ses actionnaires et encore moins avec ses banquiers. Il lui faut un partenaire pour changer avec conance. Je suis ce partenaire qui lui donne le sentiment profond quil va y arriver ! La tche est dlicate. Il a lhabitude de se dbrouiller tout seul, de ne faire conance qu lui-mme, dtre ractif, de croire avant tout en lui. Sans doute a-t-il raison, sans doute ces comportements lui ont-ils permis den arriver ce stade de responsabilit. Au dmarrage de la rencontre, il manifeste des traits de mance mon encontre. Il me souponne de vouloir faire du social , de ne rien
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Le coaching
piger aux rouages de son entreprise, doublier la productivit, la concurrence, de ngliger les cours de la Bourse, limpact des partenaires sociaux et jen passe. Ma mission consiste laider tre bien dans sa peau, bien dans sa tte, en gardant les pieds sur terre, mais sans tuer le brin de mgalomanie qui fait de lui un grand manager dans la tourmente. Sur sa demande, nous nous lanons dans une tourne de visites dateliers, de runions, dentretiens, de ngociations. Je lobserve, discute avec lui, jtudie les interactions avec ses partenaires, ses ruptures de contact. La conance sinstaure progressivement. Il a de srieuses difcults communiquer, entrer dans un contact ferme et efcace. force de voir grand et vite, il voit trop grand et trop vite ( hypertlie ). Et laisse les autres en rade, loin derrire lui et compltement puiss. Il dpasse les limites. En fait, il ne connat mme pas les siennes Nous entamons des sances de coaching individuel de deux heures, tous les quinze jours. Cest durant la troisime sance que Bruno me fait part de ses difcults personnelles. Il a rencontr une jeune femme qui lui plat beaucoup mais son dsir sexuel est trs affaibli. En me conant ses problmes il na dautre ambition que de se librer en men parlant et ne fait pas encore le rapprochement entre cette difcult sexuelle et sa puissance professionnelle. Ensemble, nous dcidons de ne pas dissocier arbitrairement les deux mondes et de les considrer dans leurs complmentarits et leurs interactions. Lhistoire de mon client est assez classique . Bien avant sa scolarisation, les adultes de son entourage linterrogent sur ce quil veut devenir quand il sera grand . Trs tt, il est averti du fait quil est le reet de ce quil entreprendra. Lcole puis lenseignement suprieur lui apprennent quil y a des gagnants et des perdants. La combativit du guerrier se met en place. Le premier emploi et la premire
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exprience sexuelle reprsentent tous deux le rite de passage de lhomme contemporain. Si lempreinte professionnelle est sous le signe de la virilit, il en est de mme pour lempreinte sexuelle : tre puissant et viril avant toute chose. Il apprend que la vie est exigeante tous points de vue
DROULEMENT DU COACHING : UN RETOUR AU CONTACT ET LMOTION Bruno a pris conscience de la situation, il en a une reprsentation plus claire qui lui permet de mieux la structurer, de lui donner une forme, une Gestalt. Cette prise de conscience ne suft pas pour provoquer un changement rel et durable. Nous passons la phase suivante du coaching qui consiste intgrer du contact, de lintimit, de lmotion et de la lenteur ! dans son dveloppement managrial et professionnel. Il sagit de qualits essentiellement fminines et il est important de soulever le blocage de crainte dhomosexualit de mon client. tre un homme signie ltre dans sa plnitude et sa globalit en intgrant aussi bien la logique que lintuition, la rigueur et les motions, la force et la tendresse. Progressivement il peut acqurir la satisfaction dun travail bien fait et ne pas en entamer un autre dans la foule, manifester moins dimpatience envers les personnes qui ont dautres priorits que le travail, jouer avec ses enfants autrement que dans un esprit de comptition, cesser de contrler ses motions dans le domaine sentimental, envisager une autre forme de relation sexuelle avec la jeune femme quil aime, dans le contact et lchange rel.
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Chapitre 3
Un coaching continu : vingt sances et plus

Nicolas, 36 ans, maths sup., maths sp + grande cole, est chef de service dans une usine : manager de dix cadres, dpartement Recherche & Dveloppement, responsabilit de lexport. Il a acquis sa formation au management en suivant des stages et connat les principaux outils. Le coaching a t demand par le comit de direction, motiv par le fait que Nicolas est en quarantaine : une usine entire le rejette dun seul bloc. Il manque de communication et il ragit par de la bouderie. Nicolas est mal dans sa peau, il a tendance tre introverti, passif, agressif, na pas de plaisir dans la vie, et se sent exclu. Il trouve inadmissible quon veuille le rendre bon communicateur alors quil nest pas le seul avoir des difcults. Sa principale proccupation voque lors de la premire sance est que sil continue il va perdre son travail.
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Le coaching
Lors de de la quatrime sance, il voque : Son histoire personnelle, qui est complique. Le fait quil est grill auprs de certains de ses collgues. PISTES POUR LE COACHING DE NICOLAS Aspects dveloppement personnel Provoquer un changement : donner une forme (Gestalt) son histoire. Dvelopper le contact, ses capacits relationnelles. tablir un diagnostic global de sa problmatique (pentagramme). Aspects dveloppement managrial Changement de son image : urgence. Se refaire une image lextrieur dabord. Sortir de la quarantaine lintrieur. Psychothrapie (avec un thrapeute quil choisit dans son secteur gographique). Histoire personnelle Dbloquer la rsistance motionnelle. IMAGE DE MARQUE ET COACHING Nicolas a 36 ans lorsque je le rencontre. Il travaille depuis quelques annes dans une grande entreprise et cest le PDG qui me demande dintervenir. Lentourage professionnel de Nicolas est bout de nerfs et souhaite ardemment un changement rapide dans son comportement actuel. Dans ce cas, Nicolas nest pas le demandeur, ce qui rend la situation plus dlicate. Il se passe en coaching ce qui se passe souvent dans les couples et les familles en thrapie : cest lentourage qui demande de laide, le principal intress ne se sentant pas concern. Il est ingnieur et chef de service : il dirige une quipe de dix collaborateurs dun niveau bac + 2 et est galement responsable dune importante dmarche dassurance qualit ISO. Cest dire que le travail ne manque pas. L nest dailleurs pas le problme. Nicolas sinvestit fortement dans
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lexercice de ses deux missions professionnelles. Son comportement, en revanche, se dgrade de jour en jour avec la plupart de ses interlocuteurs : aussi bien les personnes quil manage, que ses collgues et suprieurs hirarchiques. Il devient si caractriel que son chef hsite lenvoyer en relation clientle voire rencontrer des fournisseurs lextrieur de lusine. Que lui reproche-t-on ? Le directeur de lusine, qui me reoit dans un premier temps, massure que Nicolas est un chic type dans le fond , quil a des ides intressantes, mais que son problme de communication est tel que personne ne le supporte plus dans lentreprise. La difcult de communication de mon futur coach sexprime constamment et de manire parfois indirecte : Il est intelligent et a un vritable talent pour trouver le point faible des autres, en le leur faisant comprendre par allusions, parfois en public. Il discute de manire exagre les moindres dtails durant les runions, critique les gures dautorit, quitte la salle en claquant thtralement la porte. Il fait la tte pendant plusieurs jours la suite dun pseudo-conit avec une personne. Il se plaint dtre incompris, injustement trait, mal rmunr, peu considr par rapport lnorme tche qui lui incombe. etc. En rsum, son image de marque est tellement dgrade quil est en quelque sorte mis en quarantaine par une entreprise entire ! Javoue que la dtermination du directeur me gne un peu lors de notre premier entretien. Il est press de constater un changement chez Nicolas et me donne dans le mme temps des signes dimpuissance devant la situation quil juge dsespre et dsesprante.
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Le coaching
DU COACHING LA THRAPIE INDIVIDUELLE La premire sance daccompagnement est laborieuse. Nicolas na pas le comportement dun adulte se voyant proposer un coach par son responsable hirarchique ; il arrive en enfant boudeur, tranant les pieds et rsign. Il parat que jai des problmes pour communiquer ! Et "eux" simaginent quils nen ont pas . Il a un air juvnile, un lger strabisme me semble-t-il, un pull bleu marine dcolier modle, une mche de cheveux sur le front. Son patron arrive dans la salle de runion et ensemble nous voquons les objectifs de la dmarche, nos attentes respectives, la dure du coaching (initialement xe dix sances). Ce premier contact est dlicat. Nicolas ne sexprime presque pas et semble se soumettre passivement la volont de son chef et celle du coach qui lui a t octroy. Un doute sinstalle en moi : celui de la russite de cet accompagnement tlguid ! Plus tard, au l des sances individuelles, mon coach aura des difcults sinvestir dans un changement, aussi minime soit-il. Il restera bloqu longtemps (cest mon sentiment), privilgiant une attitude de passivit un contact rel. Daccord, puisquil faut samliorer, amliorons-nous lance-t-il parfois. Il parle beaucoup, entre dans des circonvolutions professionnelles inextricables, se perd et me perd dans un ddale touffu de dtails et de faits inutiles et infructueux. Je tente de larrter, de recentrer lentretien, de lui faire prendre conscience des vitements quil met en place avec moi (dexion, gnralisation, introjection) mais en vain. Il sort hirsute et fatigu de nos sances, moi aussi ! Cest la troisime sance que je lui fais part de mon dcouragement face cette situation sans volution aucune et lui propose de convenir ensemble des modalits pour arrter nos entretiens. Cest un chec pour moi, mais cette dcision me parat la plus approprie et la plus honnte.
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Paradoxalement, cest le dclic pour Nicolas. Il est renvoy ses tentatives classiques de mise en situation dchec, avec une diffrence cette fois : il va pouvoir en parler, il va en devenir conscient. Lui si boudeur et dsinvolte habituellement se met parler, me parler. Son il sallume, il sanime et sautorise pour la premire fois me dmontrer quil est intelligent, sensible, touchant. Cette sance et les suivantes sont dune grande richesse. Nicolas a t gravement malade lorsquil tait tout petit et sa mre, avec laquelle il entretenait des rapports chaleureux, avait craint pour sa vie. Plus tard, le petit garon traversa la rue en se rendant lcole et se t renverser par une voiture. Cet accident le plongea dans le coma pendant plusieurs heures. Lenfant devint alors taciturne, mant (la vie est pleine de dangers), frondeur avec les camarades de classe. Sans amis, se sentant mal dans sa peau, diffrent, il dveloppa alors ce que les autres navaient pas lair de possder autant que lui : ses capacits intellectuelles. Il passa son bac brillamment, russit des coles prparatoires et fut admis dans une cole dingnieurs. Lentente avec son pre ntait pas des meilleures et lorsque celui-ci mourut, Nicolas se sentit coupable de ne pas tre parvenu tablir un meilleur contact avec lui. Il voque pour la premire fois cet vnement douloureux. Il dcide dentreprendre quelques sances de thrapie individuelles chez un thrapeute de sa ville an de travailler et de mieux comprendre cet pisode de sa vie personnelle. Ce type de travail ne peut videmment pas se drouler durant le coaching professionnel ; il peut y tre voqu. Les sances de coaching bncient de cette nouvelle ouverture psychologique. Nicolas prend la dcision damliorer son image de marque au sein de lentreprise : description dune situation et dtermination de la cible : exemple : amliorer son contact avec les participants de la runion de lundi matin analyse de son processus prise de conscience de ce qui se passe rellement recherche de pistes nouvelles et correctives (stopper le mcontentement et la colre systmatique, dveloppement du contact, comportement constructif au lieu de destructif) exprimen-
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Le coaching
tation durant la sance de coaching rptition de phases importantes et assimilation training intersessions. Nous vivons parfois des moments de rechute, o tout va mal, o il se sent nouveau triqu au fond de lui, dans un doute absolu. Il cesse de dire quil fait tout cet accompagnement sur la demande de son patron et pour paratre un ingnieur et chef de service modle. Il est conscient cette fois que cette volution est bnque pour son entreprise, son quipe de travail, mais aussi pour lui. Cest l un tournant fondamental. Il est en train de grandir vritablement... Trois ans plus tard... Nicolas et moi nous rencontrons encore deux heures par trimestre pour un coaching trs ponctuel, il nous arrive aussi de nous tlphoner pour un problme que Nicolas juge important et urgent traiter. Certains verrons de la dpendance l o il y a en ralit du bon sens, celui de pouvoir dialoguer en toute conance (et aussi en toute vitesse) avec un coach qui connat bien Nicolas, ses difcults personnelles, mais aussi son volution personnelle et professionnelle. En effet, Nicolas a remarquablement bien progress. Sil a grandi dans la structure hirarchique de son groupe, il a aussi grandi dans son for intrieur et ne se sent plus le vilain petit canard du dbut de nos entretiens. Entre coach et coach sest instaur un profond respect et une certaine complicit.. En rsum de cette partie, il semble important de souligner quel point chaque coaching diffre dun autre coaching tout comme chaque coach ou coach diffre dautres ! Mme si la mthode, le l conducteur et les outils sont sensiblement les mmes car issus des mmes concepts, laccompagnement sera chaque
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fois ajust au client-coach, sa problmatique toujours individuelle, sa personnalit, sa manire de ragir au l des sances. Cest ce qui fait la puissance du coaching.
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Conclusion
Au travers de nos dveloppements conceptuels, thoriques et pratiques ainsi quavec lclairage de certains exemples cibls, nous constatons que la pratique du coaching ncessite des comptences, des qualits, des talents aussi bien rationnels et organisationnels que humains, voire humanistes. Le mtier de coach est un mtier part entire et, comme tout mtier, il sapprend, se peaune , sexprimente. Prsent dans le monde de lentreprise et du travail, le coaching le sera toujours davantage en raison des lments de stress grandissants, des fusions, des perturbations de tous ordres, mais aussi de la solitude de certains dirigeants et de leur difcult vivre une interaction relle et fructueuse avec leurs proches. Cest un mtier noble, extraordinaire, une pratique de lextrme comme on le dit de certains sports (trois heures dintervention peuvent gnrer 180 millions deuros exemple personnel) ; nous le vivons au quotidien et sommes ers de le pratiquer. Notre conception du coaching est tourne vers lindividu car il est la fois lobjectif et loutil principal dans cette dmarche. Entreprendre un coaching pour aider un dirigeant mieux se connatre, reprer ses limites, saccepter, se vivre tel quil se sent et quil est, lui permettre de dvelopper ses potentialits pour grandir et faire grandir ses quipes, son entreprise (et son bnce !), laccompagner pour raliser ses projets et pour se raliser, gagner avec lui, voil les motifs fondamentaux de la dmarche.
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Le coaching
Pour le futur coach, cela passe ncessairement par lacquisition dun bagage psychologique, mme sil pratique le coaching en interne (et sans doute surtout sil le pratique en interne). Les managers-coachs auront ainsi une possibilit de travailler avec du contact rel, doser la prise de risque, mais aussi la centration et lintgrit. Regarder lautre vritablement, lcouter sans a priori sans tre troubl soi-mme par ses propres doutes ou angoisses (ou encore jalousie, rivalit, etc.), laccompagner dans sa mission en restant conscient de ses limites personnelles et institutionnelles, voil les incontournables du coaching. Nous privilgions une progression dapprentissage adapte chaque futur coach an quil puisse assimiler progressivement une manire de faire et surtout dtre. Il est par ailleurs important quil exprimente lui mme le coaching pendant et aprs sa formation : il pourra ainsi vivre les diffrentes tapes, reprer les diffrentes postures du coach, proter pleinement de cette dmarche individuelle, originale et source de changements profonds. Pour le chef dentreprise, le conseil dadministration, les leaders, le coaching sinscrit dans un contexte entirement rcent, celui de la nouvelle conomie , et parmi les tches venir du coaching la principale sera dadapter les dirigeants notre monde contemporain. Contrairement ce que beaucoup pensent encore, la nouvelle conomie nest pas une simple mode, une ambe boursire sans lendemain, un phnomne typiquement amricain inexportable ailleurs. La nouvelle conomie est une combinaison sans prcdent dans lhistoire, dinnovations technologiques, douverture des marchs, de drglementation administrative, de mesures montaires (en particulier leuro qui a uni les marchs en Europe), qui gnrent une croissance soutenue sans ination et avec une diminution du chmage. L Internet met la technologie, les innovations, porte instantane de chacun et partout dans le monde. Ce phnomne conomique nouveau est encore incertain pour nombre de dirigeants qui ont pourtant intrt prendre les bonnes dcisions, et pour cela lever la tte hors du guidon
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Conclusion
sils ne veulent pas que leur entreprise sembourbe et priclite faute danticipation et de proactivit. Le manager pourra ainsi grce au coaching affronter sa frilosit face la modernit, sortir du confort douillet mais anesthsiant des rentes de situation, des traditions locales ou rgionales, des corporatismes de tous ordres. Comment alors viter daggraver la fracture sociale et daugmenter le nombre de laisss-pour-compte, que tout cela peut entraner ? Comment le manager pourra-t-il affronter les consquences des licenciements conomiques aprs fusion ou, dlocalisation, gains de productivit aprs changements technologiques ? Comment pourra-t-il grer les subordonns ou employs rfractaires lInternet ? Lui-mme est-il prt cette mutation dont il ne voit pas les consquences long terme et qui loblige une mise niveau laborieuse en compagnie de jeunes diplms excits ? Lentreprise nest ni bonne ni mauvaise, elle est complexe, et lesprit du dirigeant oblig de grer le quotidien nest pas prpar voir seul les aspects multiples des choses et des situations, les contradictions, les schmas bipolaires ou antagonistes. Pratique encore litiste, le coaching dans lintelligence, lmotion, la crativit est fait pour le nouveau manager, en route vers ses nouveaux territoires.
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Annexes
Foire aux questions

Le coaching est-il un phnomne de mode ? Oui : Cest un phnomne de mode. De nombreux ouvrages en langue franaise sont en vente actuellement et plusieurs dizaines le sont en langue anglaise. Quotidiennement des articles paraissent sur ce thme : aussi bien dans les journaux, que dans les revues spcialises en management voire dans certaines revues fminines. Une recherche Internet sur le mot coaching aboutit prs dune centaine de rponses. De nombreuses confrences en France et sur le plan international traitent ce thme. Cependant au-del des aspects mdiatiss du coaching, celui-ci rpond vritablement des besoins dindividualisation et daccompagnement dune personne dans son milieu professionnel. Non : Ce nest pas un phnomne de mode. Il suft de se rfrer lhistorique du coaching qui remonte aux temps bibliques et que lon retrouve chaque poque. Non : Nous rencontrons des personnes nayant jamais entendu le terme de coaching. Quel est le prix global du coaching ? Sances individuelles : entre 1000 2000 F HT de lheure (150 300 ching rgl par lentreprise
) pour un coa-
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Le coaching
entre 500 et 1000F de lheure (75 150 ) pour un coaching rgl par un particulier prix de journe : 8000 12000 FHT (1220 1800 ) prix global pour un coaching dcouverte (4 sances de 2 heures) : 8000 16000F HT (1220 2440 ) prix global pour un coaching stratgique (12 sances de 2 heures) : 24000 48000F HT (3700 7400 ). Comment valuer les rsultats du coaching ? s valuation nancire en fonction des objectifs raliss en comparant avant et aprs le coaching (exemple : combien la personne ramne-t-elle de chiffre daffaires son entreprise avant et aprs son coaching ?), s valuation du nombre de jours darrts de travail dans lquipe ou lentreprise : avant et aprs le coaching, s valuation du nombre de journes de grve avant et aprs le coaching, s cours de laction en Bourse, s enqute de satisfaction qualitative, s tude comparative : valuation de la promotion et de la carrire professionnelle de personnes ayant fait du coaching avec un groupe tmoin de personnes de mmes ge et niveau nayant pas fait de coaching possibilit dtudier le nombre dannes ncessaires pour lobtention dune promotion avec des personnes ayant fait du coaching et dautres nayant pas effectu cette dmarche, s valuation par questionnaire de satisfaction. Comment puis-je inciter lun de mes collaborateurs faire du coaching sil nest pas motiv par la dmarche ? s explications thoriques sur le coaching, s brochures, lectures, articles, documentation sur le thme, s confrences, s sminaire,
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Foire aux questions
dmonstration de coaching sur un cas concret dans un sminaire ou au sein de lentreprise (coaching en interne), s coaching dcouverte de trois quatre sances avec un engagement minimal, s exemplarit du suprieur hirarchique : il croit au coaching et en fait en en a fait lui-mme, s incitation nancire.
s
Dans quelle mesure les entreprises franaises ont-elles recours au coaching ? La dmarche de coaching en est ses dbuts. Actuellement le coaching est davantage curatif que prventif. Il intervient encore trop souvent dans des situations catastrophiques quand le coach est au bord du gouffre. Cependant lorsque les entreprises auront intgr que le coaching leur offre un vritable dveloppement des comptences, quil est oprationnel et que dans un temps court le coach parvient changer ses perceptions, son comportement et sa relation face la situation quil vit, alors le coaching aura acquis ses lettres de noblesse. Le coaching interne est-il compatible avec un rle de management ? Le propre du coach est dtre positionn lextrieur du systme du coach : cest ce qui fait sa force et sa russite. Il existe actuellement une tendance proposer aux managers de coacher leurs propres collaborateurs. Sil est en ligne directe, le manager peut tre un soutien, un leader, un facilitateur mais difcilement un coach. Il na pas ce regard neuf et neutre de lextrieur et se trouve lui-mme impliqu dans la vie professionnelle et la carrire de son subordonn. Le coaching interne peut se faire en transverse, lorsque le coach interne accompagne une personne qui nest pas directement rattache lui. Dans ce cas la situation est plus claire, mme sil subsiste bien sr la question des enjeux divers au sein de lentreprise : politiques, conomiques, nanciers et autres.
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Le coaching
Quels sont les effets indsirables du coaching ? s dpendance au coach, s confusion entre psychothrapie et coaching, s rvolte la soumission lautorit, s le coach grandit , pas son chef, s le poste devient trop triqu pour le coach, s le clan des coachs et celui des non-coachs. Quest-ce que le coaching distance ? Il sagit dun coaching o coach et coach ne sont pas directement en face face : lorsquils communiquent par tlphone voire par e-mails avec parfois utilisation dune camra (Web Cam, vido-confrence). Cette pratique est trs rpandue aux tats-Unis et au Canada (comme lest aussi le coaching ) car elle permet de concilier emplois du temps et distances importantes parcourir pour se rencontrer. Nous considrons toutefois quil est ncessaire dtablir un contact rel dans un premier temps (pr-contact et contact) cest--dire quelques entretiens en face face, permettant de dmarrer la relation du coaching et de faire connaissance humainement de part et dautre. Par la suite il est plus facile de se parler au tlphone ou de sadresser un e-mail : on se connat dj. Ne soyons cependant pas dupes, les situations virtuelles nont jamais supplant les situations relles... jusqu ce jour. Peut-on utiliser le coaching en cas de crise ? Dans ce cas, le coach a pour objectif prioritaire daider le dirigeant (et ventuellement son quipe) rduire les risques de drapage lis linsufsance de prparation une telle circonstance. Cette aide dbute par une prise de recul et une valuation rapide avec le manager, de limpact motionnel de lvnement et des capacits des ressources humaines : degr de disponibilit physique et psychologique. Lintervention du coach a aussi pour but de permettre au manager, en perte de
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Foire aux questions
repres, de retrouver sa puissance pour faire face la situation (limiter les dgts) tout en rduisant la part incontournable de stress lie la crise. Une fois sorti de lurgence, la mission du coach pourra se prolonger par un accompagnement moyen terme centr sur la reprise et la reconstruction. Cest dans les situations de crise que se rvle lefcacit du coaching humaniste dans la crativit et lajustement uide, par rapport aux logiques comportementales prfabriques, lies des outils rarement adapts la situation unique et concrte.
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Systmes en proximit du coaching

toutes les poques et dans toutes les cultures humaines, des rituels ont t utiliss pour grer les malaises, souffrances psychologiques et les problmes relationnels. Linterprtation des rves (oniromancie) remonte la plus haute Antiquit. Le premier psychothrapeute (psych signie me) moderne pourrait tre Antiphon le Sophiste qui avait boutique sur lAgora Athnes, dont lenseigne indiquait : on traite les douleurs avec la parole . N vers 470 avant J.-C, on a retrouv de lui un ouvrage sur linterprtation des rves, et Lart dchapper lafiction . Sophiste en grec ancien, dsigne une personne pourvue dune habilet : conducteur de char, pilote de navire, expert sage, augure. Les sophistes grecs du Ve sicle avant J.-C, seraient donc les premiers coachs professionnels de lhistoire (nous rappelons que coach drive de cocher), car, fait remarquable, ce qui dnit le sophiste est le professionnalisme et la rmunration1 .
1. La philosophie grecque, PUF, Paris, 1998.
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Le coaching
Antiphon fut le contemporain de Socrate qui a critiqu svrement cette pratique car demander de largent pour enseigner un savoir (lart de la parole et de la persuasion, la rhtorique), cest aliner sa libert, se prostituer intellectuellement . Plus prs de notre poque, la pratique de la confession catholique joue encore pour beaucoup le rle de psychothrapie. Cependant le vritable anctre des systmes thrapeutiques occidentaux est lhypnose apparue comme technique au XVIIe sicle. LES TECHNIQUES HYPNOTIQUES Il est souvent fait un amalgame entre la suggestion hypnotique utilise dans les spectacles, et lhypnose thrapeutique telle quelle fut utilise en mdecine. Dj au XVIIIe et XIXe sicle, Messmer et Braid, puis plus prs de nous, Bernheim et lcole de Nancy, Charcot La Salptrire, avaient mis au point des modes dintervention thrapeutique. Lhypnose tait alors la seule psychothrapie que Freud utilisait, comme ses contemporains. Il tait dailleurs venu en France lapprendre auprs de Charcot et Bernheim. Ce fut un chec thrapeutique avec une clbre patiente qui le conduisit inventer la psychanalyse, tandis que ses collgues, Ferenczi notamment, en conservrent lutilisation. Lhypnose classique utilise les techniques dinduction avec xation dun objet, du regard, focalisation sur des mots (inductions verbales). Il est important de savoir que ltat hypnotique est un tat banal dans lequel nous entrons et voluons plusieurs fois par jour spontanment. Il peut sagir dun tat de rverie : lecture passionnante, mission de tlvision, voyage, lm. Le sujet se dconnecte de la ralit environnante, tout en tant prsent ici, mais aussi ailleurs. Ce phnomne est utile, il permet au thrapeute dutiliser chez le patient cette facult spontane entrer en hypnose. Cest cette modication de
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ltat de conscience que lon appelle tat hypnotique , le terme transe hypnotique tant celui qui fut utilis en premier. Il sagit, sans suggestion intrusive, et en le respectant daider un sujet trouver des solutions un niveau prconscient. Cette nouvelle hypnose, dont Milton H. Erickson, psychiatre amricain fut linitiateur, permet aussi daborder et dagir sur la composante psychosomatique de bon nombre daffections. Pour Milton H. Erickson, linconscient est avant tout un rservoir dapprentissage, un lieu de ressources et de sagesse. Il dispose de son propre langage et reprsente la plus grande partie de notre potentiel. En ce cas, lhypnose peut prendre de nombreuses formes, y compris conversationnelles. Erickson est aussi considr comme le fondateur du courant des thrapies brves.
Les thrapies brves : thrapies analytiques brves, thrapies comportementales et cognitives, thrapies humanistes : analyse transactionnelle (ric Berne), Gestalt (Fritz Perls), Bionergie (Alexandre Lowen) et cri primal (Arthur Janov).
La mthode ericksonienne a produit des drivs : hypnose permissive ; thrapie stratgique (Paul Watzlavick), familiale (Jay Haley), oriente sur la solution ; programmation neurolinguistique PNL (John Grinder et Richard Bandler). Actuellement les chercheurs considrent que lhypnose est un tat situ entre la veille et le sommeil, soit un tat qui nest ni veille ni sommeil, tat appel : tat de Conscience Modie (ECM). F. Roustang dans Quest-ce que lHypnose, situe cet tat non pas entre la veille et le sommeil, mais comme un tat de veille paradoxale dans la mesure ou le sujet nest pas endormi, (sinon la parole du thrapeute serait sans effet) Le corps semble en sommeil mais il existe une activit
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Le coaching
psychique intriorise, en raison de ltat de concentration, tandis que les stimuli extrieurs ne sont plus intgrs la conscience... Dautres pratiques entranent un tat proche de lhypnose, notamment des pratiques traditionnelles vise transcendantale : le chamanisme, la mditation zen ou bouddhique, loraison qui est la mditation occidentale, mais aussi la sophrologie mise au point par Alphonso Caceydo partir du yoga, du bouddhisme et du zen. Le training autogne de Schultz permet terme, de dboucher sur lauto-hypnose ; il sagit par un apprentissage progressif de se concentrer sur des sensations corporelles et de trouver un tat de relaxation. LA PNL (DE JOHN GRINDER ET RICHARD BANDLER) La programmation neurolinguistique (PNL) est une approche pragmatique de la communication et du changement partir de lanalyse des professionnels de la communication les plus performants. Nous ne nous intressons pas ce que disent les gens, mais ce quils font vraiment, puis nous construisons des modles de ce que nous avons observ . Programmation Nous sommes tous, quon le veuille ou non, programms. Par notre environnement, notre milieu, notre famille, notre ducation, nos proches, notre culture, nos expriences, les croyances que nous nous forgeons. Neuro Nos neurones, notre ordinateur central (cerveau) dirige le tout. Nous avons les capacits de rorganiser ou de dsactiver nos programmes de penses et de comportements. Linguistique Notre pense peut tre transmise travers notre langage. Notre pense structure notre langage et linverse notre langage structure notre pense.
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La programmation neurolinguistique est un ensemble de modles descriptifs des structures de la subjectivit de lexprience humaine. Cest en fait une nouvelle approche du comportement et du psychisme humain. Elle se situe au carrefour de la psychologie, des neurosciences, de lanthropologie, de la cyberntique et de lintelligence articielle. Lide essentielle est que lhumain nopre pas partir des proprits objectives de son environnement, mais bien partir de reprsentations de cet environnement. La PNL apporte : un modle de la faon dont le cerveau fonctionne ; comment une personne pense, ressent, apprend, se motive, et peut changer ; un modle de la faon dont un humain construit son exprience de la ralit ; un ensemble de grilles qui permettent didentier ces structures et dintervenir ; une technologie et une mthodologie qui favorisent la communication efcace et le changement, une organisation pour dnir des objectifs atteignables. LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT) Lanalyse transactionnelle a t fonde par le docteur ric Berne, psychiatre amricain, dans les annes 60. Quest-ce lAT ? Cest une thorie prcise concernant le fonctionnement psychique humain et les relations sociales, ainsi quun ensemble de techniques concrtes qui en dcoulent. Pour lAT toute relation est ngociation et transaction. Les principaux outils qui la caractrisent sont les suivants : 1) Lecture de lindividu : trois tats en une seule personne.
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Le coaching
Les tats du Moi : mon Moi est dans tout ses tats quand je me vois tour tour agir et sentir comme Parent, comme Adulte, comme lEnfant que jtais autrefois. Lenfant : par le mot Enfant nous entendons : les motions spontanes, lintuition, lexpression de nos sentiments ; LAdulte : par le mot Adulte : la pense rationnelle, lobjectivit, lesprit danalyse et de dduction ; Le Parent : par le mot Parent : les valeurs morales, nos jugements, prjugs et croyances. 2) Les transactions : si je suis trois tats du Moi et lautre en face galement, nous sommes six communiquer ! Des repres simposent.... Les relations sont une combinatoire des tats du Moi qui peuvent tre : des transactions complmentaires o une remarque de type parent induit une rponse du type enfant, des transactions croises o une remarque de type parent entrane une rponse de type parent (relations souvent conictuelles), des transactions camoues (complmentaires ou croises) mais o chacun prsente un masque de son tat du moi qui ne correspond pas son tat intrieur. Ces transactions donnent lieu des relations complexes et pigeantes source de malentendus. 3) Lecture de la vie en commun : les stratagmes involontaires. Exemples : les stratagmes perscuteurs, sauveteurs, victimes. 4) Les positions de vie, la relation avec lenvironnement : larrogance, la passivit, linfriorit, le constructif. 5) Les scnarios de vie : Est-ce que jcris ma vie comme un lm de Godard, un conte de Perrault, une tragdie de Racine ou.... ? LAT traite des problmes quotidiens. Ce qui caractrise cette approche, cest la perspective optimiste de la nature humaine, et la croyance en la
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ncessaire authenticit dans les relations humaines. Elle prsente des repres prcis qui facilitent lacquisition dune comptence relationnelle relle. Grce au bon sens de ses concepts et de son vocabulaire dlibrment simple, les modles danalyse de lAT ont un caractre universel. LAPC (APPROCHE CENTRE SUR LA PERSONNE) Carl Rogers met au point, en 1951, une mthode psychothrapeutique fonde sur le non-directivisme (la psychothrapie non directive) qui vise mettre en vidence les sentiments confus du patient et les clarier. Le psychothrapeute garde toujours une attitude neutre et sabstient de toute interprtation, il se contente dencourager le patient sexprimer en reformulant, les sentiments essentiels manifests pendant la cure. Ainsi, Carl Rogers met laccent sur les aspects affectif et motionnel des problmes plutt que sur laspect intellectuel. Le but de cette mthode est de permettre au client de renforcer son moi, de laider trouver son chemin et de relancer le processus de maturation affective, enlis dans les rsistances nvrotiques. Carl Rogers, partant du postulat que chez tout tre humain il y a une tendance lactualisation de ses potentialits, dnit les trois attitudes qui facilitent la croissance humaine : la comprhension empathique, lauthenticit ou congruence, et lacceptation inconditionnelle positive de lautre. Cette orientation abandonne tout a priori de jugement, de soutien et de contrle. La non-directivit qui en rsulte comporte une attitude de comprhension qui laisse au client le choix de son itinraire, de son langage et de ses dcisions. En complment, l aidant apporte sa spontanit cratrice au projet dautonomisation de son client. LES SCIENCES DE LA COMMUNICATION Les sciences de la communication se sont constitues rcemment partir de diffrentes disciplines telles que la linguistique, la smiologie, la psychologie et la psychologie sociale. Leur champ nest donc pas stricte-
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Le coaching
ment dni. Pour Bateson (1977) est communication tout vnement qui dclenche une raction de la part dun organisme . La smiotique Enseigner est aussi communiquer. La smiotique a par dnition vocation sintresser aux diffrents langages : le langage verbal, certes, mais aussi les langages cinmatographique ou photographique, les reprsentations scriptovisuelles, les graphiques, les schmas et les dessins, etc. En cherchant comprendre le fonctionnement de diverses reprsentations matrielles, la smiotique sarticule la psychologie cognitive qui sintresse aux reprsentations mentales et la faon dont est codie linformation en mmoire. Une meilleure comprhension des rapports entre les reprsentations matrielles et mentales devrait permettre de prciser la conception de lhomme comme animal symbolique et donc le systme cognitif est principalement un systme conu pour produire du sens et des diffrences (Groupe , 1992). La pragmatique du discours La pragmatique tudie principalement les effets du langage et les situations dnonciation. Toute communication comporte un contenu et un aspect relationnel. Celui-ci sexprime essentiellement par les formes analogiques de la communication : intonation vocale, mimiques, regards, attitudes posturales, dplacements dans lespace et indices proxmiques, rituels divers, etc1. De plus, la structure des changes verbaux dialogique ou conversationnels implique une rgulation qui rpond des rgles implicites2 et de nombreuses procdures de dsambigusation 3. Enn, parmi les conditions qui permettent
1. Palo Alto, Gofman, 1974. 2. Grice, 1979. 3. Anscombre & Ducrot, 1983.
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dassurer la russite dun acte de communication, il faut encore compter la construction dun contexte ou dune culture de rfrence commune aux interlocuteurs, dune reprsentation de lautre, des rles de chacun des interlocuteurs, etc.
Liste alphabtique (non exhaustive) de mthodes psychologiques ( nouvelles thrapies ) et de leurs crateurs1 Analyse transactionnelle (AT), ric Berne Approche centre sur la personne (APC), Carl Rogers Bionergie, Alexander Lowen Cri (la thrapie par le cri), Daniel Casriel Gestalt-thrapie, Friedrich Perls Haptonomie, Frans Veldman Hypnose, Hippolyte Bernheim/Hypnose ericksonienne, Milton Erickson Primale (thrapie), Arthur Janov Programmation neurolinguistique, Bandler et Grinder Psychodrame, Jacob Moreno Psychologie existentielle, C. Rogers, I. Fromm, A. Maslow Rebirthing, Leonard Orr Relaxation, J-H. Schultz, Eugne Jacobson Sexologie, Masters et Johnson, Charles Gellman Sophrologie, Alphonso Caycedo Thrapies brves, S. Ferenczy Thrapies comportementales, Skinner, Pavlov, Miller Thrapies familiales, Approche systmique, cole de Palo Alto, Watzlawick Visualisation, Carl et Stphanie Simonton
1. Edmond Marc Le guide pratique des nouvelles thrapies , Retz, 1995, Paris.
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Bibliographie
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Le coaching
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Le gnraliste : n 1885, Harclement moral, 29 Sept. 1998. Personnel ANDCP : n 375, Psychanalyse et coaching, Roland Brunner, Dc. 1996.
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Index
A
Absentisme, 38, 39, 172 Abus de pouvoir, 145 Accroissement du leadership, 34, 35 Adaptation, 77, 78, 249 Affirmation de soi, 33, 35 Agressivit, 133, 231, 246, 248 ~ positive, 246 grer l~, 150, 151 Analyse transactionnelle (AT), 43, 48, 339 Angoisses existentielles, 121, 122, 235 Approche centre sur la personne, 341 Aron (Raymond), 154 Arts martiaux, 237, 249, 288 Assertivit, 118, 248 Associations, 208 Attitude prospective, 81 Authenticit, 23, 55, 56 Autonomie apprentissage de l~, 127, 227 Awareness, 116, 204, 224, 228, 234, 254, 255, 257, 261, 266 valuation de l~, 254
~ inexistant, 258 ~ perturb, 258
AXA, 83
B
Berne (ric), 86 Bernheim, 336 Besoins relationnels, 229 Bionergie, 231 Bouddhisme, 338 Bouthoul (G.), 152, 153 Braid, 336 Brunner (Roland), 145, 173 Budgets, 169 Budo, 249
C
Capacit dcoute et dattention, 56 Carrire rorientation de ~, 124, 127 Centration, 288, 289 Champ (penser en termes de ~ ), 82, 83, 234
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Le coaching
Changement, 10, 28, 29, 37, 74, 79, 142, 171, 172, 286, 287 Charcot, 336 Clarification des valeurs professionnelles, 33 Coach ~ et connaissance de lentreprise, 46 ~ femme, 58, 61 choix dun ~, 188, 217 dfinition du ~, 42 devoirs du, 211, 213 qualits et comptences du ~, 45, 52 Coaching ~ distance, 332 ~ continu/de croissance, 180, 182 ~ dentreprise, 169 ~ de crise, 306 ~ de lexpertise, 218 ~ en interne, 128, 131, 218, 297, 331 ~ et travail psychocorporel, 230, 231, 237, 238 ~ ponctuel, 175, 177 ~ stratgique ou bref, 177, 180, 218 ~ total, 230, 231 dfinition de la Socit franaise de coaching, 7 douze styles de ~, 217, 219 effets indsirables du ~, 332 langages du ~, 230 ~ organisationnel, 219 ~ parental, 176 prliminaires au ~, 188, 189
~ priv, 170 rgles de fonctionnement du ~, 192 ~ relationnel, 219 valeurs ajoutes mesurables du ~, 39
Coaching Club, 12 Cochage, 8 Coche, 10, 11 Cocheur, 8 Code de dontologie, 62, 210, 213 Cohsion dquipe, 36, 38 Colre, 246 Comptences et qualits du coach ~ managriales, 51 ~ mthodologiques, 52 ~ relationnelles, 51 Complexe ~ dAbraham, 153 ~ de Damocls, 153 ~ du bouc missaire, 153 Complexit, 74, 75 ~ des logiciels et systmes informatiques, 75, 76 ~ et complication, 75 ~ et incertitude des estimations, 77 ~ et perte de contrle des dirigeants, 76 ~ et stratgie, 78 Compromis, 133 Confiance en soi, 32, 33, 35, 180, 235, 237 ~ du manager et de son quipe, 245 ~ au fminin, 243
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Index
Confidentialit, 63, 64, 192, 211 Conflit(s), 36, 37, 57, 131, 154, 227 ~ et faux ennemis, 139, 144 ~ et maladie relationnelle, 135 classification des ~ de Bruno Le Prat, 135 lexique du ~, 133 progresser ave le ~, 148 rsolution du ~ par le coaching, 136 science du ~, 152, 155 Confluence, 103, 227, 261 Connaissance de soi, 84, 114, 118, 121, 122, 278 Conseiller, 20, 24, 26 Contact (dmarrage des sances), 189, 190, 198, 205, 225, 258, 278 amlioration du ~, 34 dficience du ~ et conflit, 139 dficiences du ~, 226 dficit de ~, 83, 84 Contact avec soi, 54, 55, 57, 116 Contrats non-respects, 297 Contrle de soi, 76, 85, 242, 246, 264 Croyances ngatives, 240, 241 Culpabilit, 285 Cycle contact-interaction-relation/ cycle du contact, 128, 187, 197, 258 Cycle de lexprience, 224
Dpendance, 102 Dpression, 102, 109, 121 Descartes, 117 Dsengagement (dans le cycle du contact), 191, 193, 203, 206, 225 Dveloppement managrial, 316 Dveloppement personnel, 32, 44, 45, 48, 62, 86, 119, 310, 316 ~ du coach, 47, 276 dfinition du ~, 45, 46 Domination, 102, 110
E
coute, 146 capacit d~, 282 Effet-miroir, 57, 58, 115, 125, 126, 146 gotisme, 227, 266 Engagement (dans le cycle du contact), 189, 198, 205, 225 Enracinement (capacit d~), 288 Entraneur sportif, 16, 180 quilibre, 237 quipe, 36, 37, 57, 128 ~ relations de confiance avec le manager, 38 Erickson H. (Milton), 337 thique, 292 valuation des rsultats, 330 vitement(s) du contact, 117, 136, 261 identification des ~, 200, 201 tableau rcapitulatif des ~, 267
D
Dflexion, 227, 265 Dni, 133
351
Le coaching
Excitation, 102, 108 Existentialisme, 121, 235 Exprience du manager ~ et gestion dans un environnement imprvisible, 80, 81 Expriencier, 228 Exprimentation, 79, 137, 143, 201, 202, 205, 228, 266
Gestion ~ par le stress, 33, 35, 91, 93 ~ en autonomie, 79 ~ traditionnelle, 79 ~ de la fatigue, 34 Geus (Arie de), 78 Ginger (Serge), 101, 222, 225 Globalisation, 27, 29 Goodman, 225 Guillaume le Conqurant, 20,22
F
Facteur client, 227 Fausse rsolution, 133 Finitude, 85, 121, 122, 235, 236 Focalisation sur lautre, 9, 56, 57, 281 Foch, 155 Football amricain, 17, 18 Formation, 43, 62, 63, 149, 208, 279, 298 Freud (Sigmund), 156, 173, 336 Freund (J.), 154 Frontire-contact, 78, 226, 258, 262, 266 Frustration, 133
H
Hagakur, 249 Haine et indiffrence, 156, 157 Harclement moral, 91, 96, 144, 145 techniques de ~, 94, 96 Harclement sexuel, 96, 98, 243 Heiddeger, 121 Hirigoyen (Marie-France), 91 Histrionie, 102 Holistique (approche ~ ), 41, 230, 234 ~ de lentreprise, 274, 274, 275 ~ de lhomme, 271 Humour, 133, 265 Hyperactivit, 102, 108, 121, 192 Hypertlie, 312 Hypnose, 336, 338 Hystrie, 102, 103
G
Gates (Bill), 77 Gestalt, 43, 48, 75, 194, 213, 221, 223, 227, 231, 258, 313 Gestalts inacheves, 225 Gestalt-thrapie, 119
I
Ici et maintenant, 9, 82, 126, 184, 205, 222, 224, 258
352
Index
Image de soi, 35, 39, 179, 180, 238 Imaginaire, 77, 230, 263 Imperfection, 121, 122 Incoachables, 161, 167 Inconscient, 123, 124, 337 Intgrit, 291 Intellectualisation, 107 Intimit, 85, 137, 276, 278 Introjection, 227, 240, 254, 262 Introversion, 102, 107 Invalidation, 227
L
Laborit, 264 Lacan (J.), 173 Lanfranc (abb), 20, 22 Leleu (P.), 84 Lelord (Franois), 141 Licenciement, 32, 83, 153, 225 Logique de fonctionnement , 146 Longvit des entreprises, 78, 181 Longin (Pierre), 63 Look vestimentaire, 238 Lovera (Gail), 61
J
Jacquet (Aim), 52 Jeu de Go, 250 Jeu de rle, 199, 200, 241 Jeu donnant/donnant, 89 Jeu gagnant/gagnant, 87 Jeu gagnant/perdant, 88 Jeux irrationnels, 8990 Jocho Yamamoto, 249 Joseph, 19, 20 Jung, 121 Jupp (Alain), 77
M
Machiavel, 22, 24, 52 Maisonneuve (Jean-Louis), 59 Matrise des hommes, 102 Matrise des objets, 102 Malentendu, 133 Management de confiance, 39 Manager-leader les huit attitudes du ~, 120 Manipulation perverse, 145 Masochisme, 102, 111 Masque, 133 Mcanismes de dfense, 240, 260, 261, 263 Mcanismes dfensifs/ rsistances, 227 Mdiateur, 149 Mditation, 119, 151 ~ thme (le positif), 244
K
Kant, 223 Karolewicz (Francis), 53, 57 Keen (Sam), 85 Kierkegaard, 13 Krishna, 14
353
Le coaching
Messmer, 336 Mtaposition, 51, 54 Mode de reprsentation du rel, 74 Modelage de largile, 119 Modles dintgration ~ et gestion de limprvisible, 81 Mondialisation, 26, 28, 74, 83 Monodrame, 200, 228 Moreno, 228 Mouvement (capacit de), 288
N
Nahach (le Serpent), 25 Napolon, 154 Nietzsche, 127 Noah (Yannick), 52 Normalit, 112
O
Obligations de moyens, 211 Obsession, 102, 105 Olsen (Ken), 77
P
Paranoa, 102, 106 Passivit, 102, 109 Pelletier (Guy), 80 Penses limitatives, 238, 240, 242 Pentagramme de S. Ginger, 230, 272, 275
Performance exigence de ~, 84 Perls (Fritz), 221, 225 Personnalit as if , 127 grer les ~ difficiles, 149, 152 ~ antisociale, 100 ~ borderline, 100 ~ dpendante, 101 ~ dpressive, 101 ~ et gestion dans un environnement imprvisible, 80 ~ vitante, 100 ~ histrionique, 100 ~ narcissique, 100 ~ obsessionnelle-compulsive, 101 ~ paranoaque, 100 ~ passive-agressive, 101 ~ schizode, 100 ~ schizotypique, 100 Phaton, 12, 13 Phnomne de mode, 329 Phobie, 102, 104 sociales, 34 Platon, 13 Plein-contact, 190, 199, 205, 225, 258, 278 Polarit, 101,124, 136, 228, 268, 270 Polmologie, 152, 155 Position humaniste (du coach), 234 Post-contact, 191, 193, 195, 203, 206, 225, 258 Posture, 55, 57, 60 ~ dfinition, 53
354
Index
Pouvoir ~ et domination, 91 ~ et environnement imprvisible, 79 culte du ~, 84, 86 Pragmatique du discours, 342 Pr-contact, 188, 189, 197, 198, 205, 225, 258, 277 Prise de risque, 51, 284 Prix/tarif ~ du coaching, 329 Proflexion, 51, 227, 265 Programmation neurolinguistique (PNL), 43, 48, 338 Projection, 227, 263 Promotion coaching , 32 Psychanalyse, 119, 156 Psychanalyste, 49 Psychiatre, 49 Psychologue, 49 Psychopathologies professionnelles, 156 comment identifier les ~, 102, 112 manifestation des ~, 98, 99 Psychothrapeute, 49 Psychothrapie ~ brves, 179 ~ comportementaliste, 119 ~ humaniste, 119
R
Rams (Alberto), 53, 54 Regard humaniste, 233, 235 Rgle du jeu, 293 Rgle du stop, 192 Relation dominant/domin, 91 Relation managriale optimale, 275 Rendez-vous manqus, 295 Repositionnement professionnel, 124, 128 Rsilience, 112 Rsistances au changement, 48, 128, 286 Rsolution des situations de crise, 36, 37 Responsabilisation, 227 Responsabilit, 121, 122 Retrait, 102, 107, 204, 206, 225, 240, 262 Rtroflexion, 51, 227, 261, 264 Richelieu, 24, 25 Rogers (Carl), 57, 341 Rumeur, 134
S
Sadisme, 102, 110 Sartre (Jean-Paul), 121, 122 Satisfaction des besoins, 225, 246 Sciences de la communication, 341 Sance schma-type dune ~ de coaching, 205
Q
Qute de sens, 121, 122
355
Le coaching
Scurit intrieure, 33, 239 Self-management, 120 Smiotique, 342 Sexisme, 94 Sicard (Genevive), 59 Simonton, 264 Soi (le) ~ et lentreprise de soi, 123, 124 Solitude, 121, 122 Somatisations, 83, 85, 145, 264, 265 Sophrologie, 184, 239, 338 Soumission, 102, 111 Stimulations, 284 Sunzi, 155 Supervision, 44, 45, 172, 211 Sympathie, 229, 234 Systme dinformation ~ et environnement imprvisible, 81, 82 ~ pertinent, 81, 82
Toupie, 238 Transfert, 48, 174, 225 Troubles de la personnalit, 99
V
Vaillancourt (Raymond), 78 Valeurs ~ dexpriences et dhabitudes, 74 ~ japonaises, 249 ~ narcissiques, 127 changement de ~, 76 intgration des ~, 79, 80 Valeurs sportives, 16 Valry (Paul), 26 Virilit modle de ~ dans lentreprise, 84, 85, 310, 313 Vision, 73, 80 ~ en environnement imprvisible, 82
T
Talents cachs, 120, 122, 125 Tarifs, 207 Team-building, 310 Techniques hypnotiques, 336 Tennis professionnel ~ et femme coach, 61 Thtre et psychodrame, 119 Thrapies corporelles, 119 Thomson Multimdia, 77 Titanic, 28
W
Wyatt (E. Jane), 61
Y
Yoga, 14, 120, 151, 338
Z
Zen, 338
356
269231F

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LE COACHING

Chantal HIGY-LANG Charles GELLMAN

Premire Partie Quest-ce que le coaching ?

Deuxime partie Le coaching, un atout pour lentreprise

Troisime partie Le coaching comment ? Dveloppement, modalits et exemples pratiques

Quatrime Partie Les outils et concepts du coaching

Cinquime partie Cas concrets

Quest-ce que le coaching ?

1. Dnition de la Socit franaise de coaching.

1. UN ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL POUR OPTIMISER LITINRAIRE PROFESSIONNEL

3. UN PEU DTYMOLOGIE : DU COCHE, AU COACH ET AU COACHING

4. QUELQUES MTAPHORES CULTURELLES SUR LE THME DU COCHER

4.2. Le cocher de lme chez Platon

4.3. Le cocher de Platon chez Kierkegaard

4.4. Krishna et la Bhagavad Gita

Le coaching a-t-il une histoire ?

1. LES ORIGINES SPORTIVES DU COACHING

Le coaching a-t-il une histoire ?

1.1. Coaching et football amricain

Le coaching a-t-il une histoire ?

2.1. Un coach aux temps bibliques : Joseph

2.2. Labb Lanfranc, un coach au XIe sicle

Le coaching a-t-il une histoire ?

Le coaching a-t-il une histoire ?

Le coaching a-t-il une histoire ?

3. PRSENT ET FUTUR DU COACHING : LE COACHING DANS LA MONDIALISATION ET LA NOUVELLE CONOMIE

Le coaching a-t-il une histoire ?

Le coaching a-t-il une histoire ?

Les objectifs du coaching

1. LA PROMOTION COACHING : UNE PLUS-VALUE POUR LINDIVIDU

Les objectifs du coaching

Les objectifs du coaching

2. TROUVER SA PLACE ET SAVOIR VOLUER AU SEIN DUNE ORGANISATION

Les objectifs du coaching

Les objectifs du coaching

Quest-ce quun coach ?

1. Le dveloppement du potentiel des managers, Pascal Leleu, p. 254, LHarmattan, 1995.

Quest-ce quun coach ?

1. Socit franaise de coaching, 10 rue de Presbourg, 75016, Paris.

Quest-ce quun coach ?

2. SES QUALITS RELATIONNELLES ET SES COMPTENCES PROFESSIONNELLES

Quest-ce quun coach ?

Quest-ce quun coach ?

Quest-ce quun coach ?

Les qualits humaines et les comptences professionnelles du coach

Quest-ce quun coach ?

3. LES POSTURES DU COACH1

3.1. Le contact avec soi

1. Source : Alberto Rams, psychothrapeute, confrence lcole parisienne de Gestalt.

Quest-ce quun coach ?

3.3. La focalisation sur lautre

Quest-ce quun coach ?

4. LES FEMMES COACHS

Quest-ce quun coach ?

Quest-ce quun coach ?

La femme coach dans le tennis professionnel

5. LE MANAGER PEUT-IL DEVENIR COACH ? LE COACH EN INTERNE

Quest-ce quun coach ?

1. Pierre Longin, Coachez votre quipe, Dunod 1998.

6. TEST : SERIEZ-VOUS UN BON COACH ?

Quest-ce quun coach ?

Quest-ce quun coach ?

18 19 20 Total de chaque colonne Total gnral