Gerer Efficacement Vos Achats

Grer Efficacement vos Achats
Connatre et Appliquer les outils fondamentaux de lacheteur
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Programme
Prsentation Prsentation des participants et formateur Prsentation du programme
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Programme
31 Mai au et 04 Avril 2009
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1er Journe
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Grer Efficacement vos Achats Objectifs: Mettre en place des mthodes dachat concrtes afin de dynamiser lacte dachat. Matriser les outils oprationnels pour optimiser le processus dachats Missions de Achats Rle et mission de lacheteur Les diffrents types de contrats Base de la lgislation Gestion de lappel doffre et du cahier de charges Prparation de la consultation valuation des fournisseurs et dpouillement des rponses La ngociation Prparer la ngociation. Optimiser le droulement de la ngociation Retour dexprience et capitalisation Optimiser la fonction achats Le marketing achats. E-procurement
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Missions de Achats
Vision Dentreprise Mission Dentreprise Stratgie dentreprise
Vision Achats Rpondre : O je veux Arriver ?
Mission Achats Rpondre Comment faire Pour y arriver ?
Stratgie Achats Rpondre Satisfaire les clients les Hommes tre comptitif
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Rfrentiel
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Business Development Bid
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Business Planning Management Projet Achats

S A T I S F A C T I O N
B E S O I N CLIENTS
S y s t m e s
Electronics Engineering Gnraux Mcanique
L o g i c i e l
P r o d u i t
S u p p o r t
C L I E N T
MANAGEMENT DONNEES PRODUIT Personnes

Mission
Offrir un approvisionnement en matriaux, services et support stratgiquement scuris, comptitif et dernier cri afin de mettre en application notre vision globale de la socit.
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Vision
s tre une organisation dexperts achats efficace travaillant en amont s En projet en rduisant les cots par linnovation, loptimisation et par une comptition saine, en assurant une intgrit des spcifications. s Sorienter vers une rflexion et une mise en place de composants, support et mthodologie fournisseurs en collaboration rapproche avec nos clients et fournisseurs. s Positionner une organisation capable de soutenir une forte croissance interne et externe, une consolidation des fournisseurs, la cration de partenariats et capable de ragir rapidement aux changements de march par une connaissance du march mondial.
Stratgies Cls
s Traiter avec un panel de fournisseurs slectionns:
s Identifis comme fournisseurs cls en accord avec le profil technologique. s Dvelopper avec eux des Partenariats orients march et diffrencis bass sur:
s s s s s s Le respect des dlais de livraison Une approche Offset La ractivit et la flexibilit Une amlioration en continu L innovation Une ingnierie de valeur
s Une alliance stratgique avec certains d entre eux. s Maintenir un environnement comptitif afin d amliorer le benchmarking.
Stratgies Cls
s Scuriser les affaires avec les Fournisseurs par des systmes de qualit amliors:
s Organisation base sur les normes ISO9002 ISO14000 s Matrise du processus de production base sur les pratiques SPC s quipe oriente vers la rsolution des problmes. s Approche d amlioration continue base sur:
s L audit et l auto-valuation s L valuation de la performance fournisseur s L orientation vers la Qualit
s Grer la Qualit des Matriaux en Ship to stock s Support Client
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Principes de base
La slection des vendeurs cls est base sur:
s La valeur intrinsque du fournisseur:
s Ceux identifis comme ayant un fort potentiel pour appuyer nos objectifs s valuation au sein du systme de classement stratgique
s La dmonstration que xxxx obtient de solides appuis:

s Priorit absolue au sein des vendeurs s Partage du support et de la force techniques s Support ingnierie de valeur, prestataire de service
s Le partage des risques et des responsabilits

s Scuriser les transactions montaires s Acceptation des requtes
Principes de base
Organisation oriente XXXX:
s Responsabilit budget Groupe en charge de la coordination s Contacts identifis s Communication aise base sur des outils efficaces
Support:
s Ressources alloues afin de fournir un support de haut niveau la satisfaction de xxxxx s Identifier et adopter les meilleures mthodes technologiques de production s Partager les valeurs xxxxx, travailler avec l approche quipe s Amliorer en continu, base sur le benchmarking, une ingnierie innovante et une rduction des cots.
Principes de base
s valuation stratgique des Fournisseurs
base sur :
s L indpendance et la Motivation: Contribution l indpendance de xxxxx Comprhension Fournisseur du domaine de la viticulture Volont de ngocier avec Viticulture La dmonstration Fournisseur : Dun support mondial. Fabrication & Technique Dun support Groupe Dune politique Achat base sur une ingnierie de valeur. Bon rapport qualit/prix Innovation & amlioration Produits phares Force en Recherche & Dveloppement Programme d amlioration en continu
Relations c/Partenariat
Acheteur traditionnel / Interface Fournisseur Dveloppement d un fort partenariat multi-liens
R& D Marketing Production Oprations Dvelopp. commercial Logistique
Application R&D Support technique Marketing & ventes Admin Logistique Responsable Clef Budget
Ingnierie R&D
Utilisateur final Opration Achats
Marketing
Logistique Ventes Fournisseur Acheteur
Planning Approvisionnement Matriel Responsable Achat Segment
Client
Proposition commerciale
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Solution commerciale
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Approche Achat en Amont

Cot
100% 90%
2) Cot gnr par les dcisions
75%
3
15%
1) Accroissement des dpenses
2
5%
3) Rduction potentielle de cots
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Conception Prototype industriel Production
Approche en amont avec BL et TC = Rduction de cots importante BAUER Consulting CESI ALGERIE 16
Du Design au cot du Concept

Objectifs :
La participation des acheteurs avec lquipe design dans lvaluation des cots de la conception sera la garantie dune rduction des cots importante. Analyse de la situation actuelle Mise au point dune structure Analyse des cots Participation des fournisseurs (si non produit stratgique) Benchmarking Contre-analyse Dcision collective Le cycle de conception nous engage 70% du cot final (quipe incluse). LAcheteur et le Fournisseur peuvent garantir une rduction des cots importante.
Mthodes cls:

Conclusion :
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Concept de la Production ou de Objectifs : l Achat

Mission de l Acheteur :
Valider la dfinition de l approvisionnement Participation totale au sein du travail dquipe Participer llaboration du travail dquipe Valider lensemble des plans de communication Recueillir lensemble des informations internes et externes Se tourner vers le partenaire Fournisseurs Respecter lapproche dthique et dimpartialit Dcision en quipe
La participation des Acheteurs avec le travail dquipe dans le cadre de la Production ou lAchat peut gnrer de la rationalisation et des rductions de cots importantes.
Mission de l Acheteur :
Lquipe TC accompagne de lAcheteur et du Fournisseur peuvent gnrer une rduction des cots. Lconomie moyenne est de 5 30% en gnral.
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Approche en Amont
Les objectifs des programmes offsets sont :
Contribuer au nombre de contrats remports par xxxx par la cration de propositions offsets pour les pays clients. Renforcer les relations de confiance long terme avec le(s) partenaire(s) industriel(s) et les autorits du pays. Renforcer la prsence industrielle de XXXX l o cest ncessaire.
Une approche stratgique offset internationale

Dvelopper une affaire gagnante laborer un plan d action gagnant gagnant Anticiper les exigences offset Clients Proposer des technologies de transfert Participer la croissance de la socit tablir une stratgie sur le long terme Comprendre linfluence de la politique Appuyer activement nos clients tablir des comptes crdits offset avec les fournisseurs Groupe les plus importants.
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Concept de management
Engagement dans le Management 1- Planifier (Orienter) 2- Agir (Dployer, Soutenir, Participer) 3- Contrler (Examiner) 4- Ragir (Reconnatre, Communiquer, Examiner) 1- Formation 2- Plan de suggestion 3- Mesures et reconnaissance 4- quipe de qualit 1- SPC (Contrle de Procd Statistique) (si volume) 2- FMEA (Mode chec et Analyse des Effets) 3- Outils statistiques 4- TOPS quipe oriente vers la rsolution des problmes 1- Mesures systmatiques 2- quipes de qualit 3- Gestion de procds fonctionnels troitement lis 4- Atteindre, maintenir et amliorer les Normes 1- Partenariat Fournisseur 2- Service Relations avec client interne 3- Qualit ne jamais compromettre 4- Normes orientes Client CESI ALGERIE 20
Octroi des pleins pouvoirs lemploy
Prise de dcision base sur les faits
Amlioration en continu
Le Client comme centre d intrt
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Les diffrents types de contrats
Sources info : http://www.manageo.fr/manageo/administratif/contrats/default.jsp?xtor=45&ls=ad
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CONTRATS COMMERCIAUX
CONTRATS DE DISTRIBUTION > Contrat de distribution slective > Contrat de concession exclusive > Contrat de franchise entre commerant et particulier > Contrat de franchise entre commerants VENTE > Clause de rserve de proprit > Contrat de vente et de commerce lectronique > Contrat de vente de marchandises entre deux commerants > Contrat de vente de marchandises entre un commerant et un consommateur > Conditions gnrales de vente et d'entreprise CONTRATS DE BAUX COMMERCIAUX > Contrat de bail commercial avec clause recettes et pas de porte > Contrat de bail commercial avec clause recettes > Contrat de bail commercial avec clause d'chelle mobile et pas de porte > Contrat de bail commercial avec clause d'chelle mobile > Contrat de bail commercial avec pas de porte > Contrat de bail commercial type CONTRATS DE PRESTATION DE SERVICES > Contrat de prestation de services entre un commerant et un consommateur > Contrat de prestation de services entre deux commerants CONTRATS LIES AU FONDS DE COMMERCE > Convention de location-grance d'un fonds de commerce
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CONTRATS INTERNET
> Contrat de maintenance de progiciel > Contrat de licence de progiciel > Contrat de conception-ralisation d'un site > Contrat de maintenance d'un site > Contrat de publicit et de promotion d'un site
CONTRATS DE PROPRIETE INDUSTRIELLE

> Contrat de cession de marque entre personnes morales paiement immdiat > Contrat de cession de marque entre une personne morale et une personne physique paiement immdiat > Contrat de cession de marque entre personnes morales paiement mensualis > Contrat de cession de marque entre une personne morale et une personne physique paiement mensualis > Contrat de licence de marque entre une personne morale et une personne physique (exploitation exclusive) > Contrat de licence de marque entre deux personnes morales (exploitation exclusive) > Contrat de cession de brevet > Contrat de licence de brevet
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CONTRATS DE TRAVAIL
CONTRATS D'INSERTION PROFESSIONNELLE > Contrat d'apprentissage CONTRAT A DUREE DETERMINEE > CDD caractre saisonnier temps partiel > CDD pour remplacement d'un salari conclu avec un terme prcis > CDD pour remplacement d'un salari conclu sans terme prcis > CDD pour accroissement d'activit > CDD caractre saisonnier temps plein CONTRAT A DUREE INDETERMINEE > CDI pour un salari cadre sans convention collective (contrat simplifi) > CDI temps partiel (contrat complet) > CDI non cadre (contrat complet) > CDI non cadre (contrat simplifi) > CDI pour un salari cadre sans convention collective (contrat complet) > CDI pour un salari cadre avec convention collective (contrat complet ) > CDI pour un salari cadre avec convention collective (contrat simplifi) > CDI temps partiel (contrat simplifi) CLAUSES > Avenant renouvellement CDD > Clause de non-concurrence > Clause de ddit formation > Clause de mobilit > Clause dexclusivit > Clause de confidentialit > Clause de quota
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Contrats commerciaux
Les enjeux juridiques, mais aussi commerciaux, d'une bonne gestion contractuelle - Sagit-il de droit commercial, de droit civil ? - Comment se droule une procdure au civil et au commercial ? - Pas de preuve, pas daction : attention la bonne tenue des dossiers. - Les rgles de preuve diffrent au civil et au commercial. Bien lire et interprter correctement un contrat - La Lex Mercatoria : de quoi sagit-il ? - La clause compromissoire dans les contrats de vente (ou conditions gnrales ) : dfinition et consquences pratiques. Les situations prcontentieuses les plus frquentes, quels risques ? - Excution du contrat et insatisfaction injustifie du client. - Obligation de rsultat et obligation de moyens : quelles consquences en cas de litige avec vos clients, vos fournisseurs ? - Rsiliation et rsolution du contrat. - Gestion des impays : acqurir des rflexes et connatre les procdures dinjonction de payer. Lintrt de laffacturage et son cot. Pratiques discriminatoires interdites et transparence tarifaire - Les ententes interdites et autorises : quels critres ? - L'impact de la loi Galland sur les relations contractuelles avec les fournisseurs.
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Contrats Internet
1. Dfinition du commerce lectronique

fourniture de biens ou services distance et par voie lectronique activits exclues du commerce lectronique valeur probante des contrats et documents dmatrialiss
2. Qualification juridique de la transaction sur Internet

critres de dfinition de la transaction : vente ou dmarchage application des rgles du droit franais de la consommation impact des rgles europennes particularit de la vente aux enchres sur Internet
3. Validit du contrat lectronique

identifier les parties au contrat caractres de l'offre contractuelle porte et mise en oeuvre de l'obligation d'information du consommateur acceptation de l'offre : valeur du clic ou du double clic valeur de la signature lectronique moment et lieu de la conclusion du contrat conventions internationales applicables
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Contrats Internet
4. Protection des donnes personnelles sur Internet

principe de protection par le droit franais positions et contrle de la CNIL fichiers de donnes caractre personnel : formalits pralables et conditions de constitution des fichiers conditions de licit du traitement des donnes caractre personnel et droit d'accs
5. Les procds de paiement

adaptation des procds traditionnels moyens de paiement lectronique nature du paiement lectronique protocole de scurisation des changes : avantages et limites irrvocabilit du paiement
6. change lectronique dans le cadre de l'excution des contrats

qualification des types d'changes, de correspondances et de documents clauses de gestion des changes lectroniques utilit de la signature lectronique et valeur probante archivage dmatrialis des documents
7. Le contentieux de la transaction lectronique

panorama des risques de contentieux : livraison, paiement, signature... rgles de preuve applicables juridictions comptentes difficults lies au caractre international de la vente sur Internet
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Contrats Proprit Intellectuelle

Protection du patrimoine intellectuel de l'entreprise Les divers outils de la protection intellectuelle et des inventions : de l'innovation la commercialisation : . brevets, les marques, les dessins et modles . avantages et contraintes La lutte contre la contre-faon et ses dangers Le cadre institutionnel : . protection en fonction du nombre d'auteurs . limites de la protection . droits d'auteurs d'un point de vue moral et patrimonial : exploitation et sanctions dans un contexte de libre circulation des biens et du droit de la concurrence Le rle de la proprit industrielle en entreprise Historique, enjeux et intrts pour la recherche Stratgies et politique de protection : . analyser son systme de protection . spcificits des domaines . inventions des salaris . valorisation des innovations par l'achat et la vente de technologies et par le droit des contrats . droits, publications et brevets Le droit communautaire et international
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Contrats Proprit Intellectuelle

Les brevets d'invention : obtention et protection En France : . avantages et contraintes de la protection . critres de brevetabilit : conditions, exclusions . obtenir les droits en France : procdures de demande, outils de recherche, inventions des salaris, dlivrance du brevet A l'tranger : . droit de priorit . dpts . obtenir le brevet europen par l'Office Europen des Brevets Respect des droits : exercice et dfense des droits, gestion d'un portefeuille de brevets, exploitation, contrats, action en contrefaon, tude des brevets concurrents, libert d'exploitation Commercialiser l'invention brevete : . cession du brevet . licence en brevet . apport du brevet en socit
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Contrats de travail
Identit de lemployeur et du salari. Art. 1 Embauche Art. 2 Qualification Art. 3 Priode dessai Art. 4 Lieu de travail Art. 5 Dure et horaire de travail Art. 6 Rmunration Art. 7 Congs pays Art. 8 Protection sociale Art. 9 Obligations du salari Art. 10 Statut collectif Art. 11 Pravis (en cas de licenciement et de dmission)
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2em Journe
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Base de la lgislation
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Programme aspect juridique

Les aspects juridiques des achats Formulation de quelques rgles et lois du droit Franais Les clauses dun contrat et leur justification Les particularits des achats internationaux
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Le droit des affaires et ses fondements

Les traits internationaux, Le droit Europen (Directives) LES ETATS La constitution LE VOTE POPULAIRE
Les lois (ordonnances)
LE PARLEMENT
Les rglements: Dcrets -Avis Arrts -Circulaire La jurisprudence

LES ETATS
LES JUGES
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Les diffrentes lois
Les lois impratives : (dordre public) sont celle lapplication de laquelle on ne peut chapper par une convention contraire (ex ; droit du travail, droit pnal)
Les lois suppltives : (interprtative de volont), sont celles qui sont destines rgir une situation prcise, mais peuvent tre cartes par une volont contraire exprime (ex : la vente, le mariage.)
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Quest ce un contrat
Article 1101 : (Code Civil) plus favorable pour lacheteur Le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes sengagent envers une ou plusieurs autres, donner, faire ou ne pas faire quelque chose.
Article 1102 : Code Civil Le contrat est synallagmatique (bilatral) lorsque les contrats sobligent rciproquement les uns envers les autres.
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La formation des Contrats

Pour tre valable, un contrat doit respecter plusieurs conditions: Le consentement des parties (pas valable si dol, violence ou erreur) La capacit juridique des parties Un objet dterminable possible et licite Une cause licite
Dol: Tromperie commise en vue de dcider une personne conclure un Acte juridique ou de lamener contracter des conditions plus dsavantageuses Licite: permis par la loi. User de moyens licites.
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Quelles sont les preuves lgale de contrat ?

Article 110-3 (code du commerce) A lgard des commerants, les actes de commerce peuvent se prouver par tous moyens moins quil nen soit dispos autrement par la loi.
LE CONTRAT ECRIT N EST DONC PAS IMPERATIF MAIS IL EST FORTEMENT RECOMMENDE. NE JAMAIS RESTER SILENCIEUX DANS LES RELATIONS CONTRACTUELLES
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Lautonomie de la volont des parties

Un grand principe du Droit Article 1134 (code civil) Les conventions, lgalement formes, tiennent lieu de loi ceux qui les ont faites Elles ne peuvent tre rvoques que de leur consentement mutuel, ou pour les causes que la loi autorise. Elles doivent tre excutes de bonne foi
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Le contrat de vente
Article 1582 (code civil) La vente est une convention par laquelle lun soblige livrer une chose et lautre la payer
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Contrat de vente et obligations du vendeur

Article 1602 (code civil) Le vendeur est tenu dexpliquer clairement quoi il soblige. Tout pacte obscur ou ambigu sinterprte contre le vendeur.
Article 1603 (code civil)
Le vendeur deux obligations principales, celle de dlivrer et celle de garantir la chose quil vend En terme de garantie, on entend garantie lgale (vices cachs, viction) viction : Perte dun droit sur une chose en raison de lexistence dun droit du tiers Sur a mme chose.
Contrat de vente et obligations du lacheteur

Article 1650 La principale obligation de lacheteur est de payer le prix au jour et au lieu rgls par la vente. La deuxime obligation de lacheteur est de prendre livraison de la chose
Article 1654 Si lacheteur ne paye pas le prix, le vendeur peut demander la rsiliation de la vente.
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Contrat de vente et Transfert de proprit

Article 1583 La vente est parfaite et la proprit est acquise de droit lacheteur l gard du vendeur , ds quon est convenu de la chose et du prix quoique la chose nait pas encore t livre, ni le prix pay.
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Le Contrat de Louage ou contrat dentreprise

Article 1708 (code Civil) Il y a 2 sortes de contrats de louage: celui des choses et celui de louvrage* (*) contrat de service) Article 1709 (code Civil) Le louage des choses est un contrat par lequel lune des parties soblige faire profiter lautre dune chose pendant un certain temps, et moyennant un certain prix que celle-ci soblige lui payer. Louage: Contrat par lequel une personne sengage laisser lautre la jouissance dune chose pendant un certain temps (louage des choses) ou faire qqch pour elle (louage d ouvrages et d industrie. (Contrat dentreprise).. Article 1708 (code Civil) Le louage douvrage est un contrat par lequel lune des parties sengage faire quelque chose pour lautre moyennant un prix convenu entre elle. (Exemple: Location des personnes SSII)
Le contrat dentreprise est un contrat de louage

Article 1787 Lorsque lon charge quelquun de faire un ouvrage, on peut convenir quil fournira seulement son travail ou son industrie, ou bien quil fournira aussi la matires. Les caractristiques principales du contrat dentreprise sont la notion dindpendance de lentrepreneur dans la ralisation de son travail, et le fait de lavance de certaine fournitures. Le contrat dentreprise rpond a un besoin particulier, lentrepreneur a la qualit de matre duvre, laccord sur le prix nest pas un lment essentiel du contrat.
Besoin -> Analyse Fonction -> CDCF -> conception -> CDCT -> Cahier de charge Technique Fabrication -> Livraison = OR (Obtention de Rsultats) OR : Obtention de Rsultats OM: Obtention de Moyen CDCF: Cahier de charges Fonctionnels CDCF: Cahier de charges Techniques CDCF = OR -> Obligation de prouver le rsultat CDCT = OM-> Obligation de faire ex: pices mcanique BAUER Consulting CESI ALGERIE
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Diffrents contrats de louage

Article 1779 Il y a 3 espces principales de louage douvrage et dindustrie: Le louage des gens de travail qui s engagent au service de quelquun Celui des voituriers tant par terre que par eau, ou route transport qui se chargent du transport des personnes ou des marchandises. Celui des architectes, entrepreneurs douvrages et techniciens par suite dtudes, devis ou marchs
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Contrat dentreprise et transfert de proprit

Le transfert de proprit vers lacheteur seffectue soit au moment de la rception (ou de la mise disposition) de la chose, soit au fur et mesure de la ralisation de la chose et du versement des acomptes Attention: Sauf convention contraire voulue par les paries, le transfert de risque est accessoire du transfert de risque est accessoire du transfert de proprit. (Article 1138 Code Civil)
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Contrat de louage et transfert de proprit

ON NE PEUT PAS parler de transfert de proprit puisque lobjet du contrat est une prestation. Lobligation du vendeur alors est la ralisation de la prestation (ex: maintenance, nettoyage, logiciel, plans.)
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Obligations de Moyen et Obligation de Rsultat

Si le contrat est conclu avec obligation de moyens, la responsabilit de lentrepreneur est limit la faute prouve. Dans le cadre dun contrat avec obligation de rsultat, la responsabilit de lentreprise fournisseur est pour faute prsume.
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Les clauses du contrat: le prambule

(Trs important dans les contrats) Prsents sous la forme Attendu que , Attendu que.. , ce prambule permet dans le cadre de contrat complexe, dclairer le juge sur les lments de base de la naissance du contrat, et sur des objectifs recherchs par les parties. En effet, le code civil fit que: Article 1156: On doit dans les conventions, rechercher quelle a t la commune intention des parties contractantes, plutt que de sarrter au sens littral des termes
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Les clauses du contrat: lobjet
Cest un lment essentiel qui reste souvent trop vague. Elle doit fixer la nature de lobjet et dcrira lobjet, cest--dire: La quantit La qualit Les accessoires
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Les clauses du contrat: les documents contractuels

Cette clause permet dviter les contradictions invitables, existant entre les diffrents documents et que lon ne se serve de documents Pr contractuels. Les rfrences des documents du fournisseur sont a priori, exclure.
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Les clauses du contrat: Le Prix

Lintrt de cette clause est de fixer le prix et de matriser son volution. La loi dispose, en termes de contrat de vente, quun contrat sans prix est nul. En ce qui concerne les contrats de louage: toute ambigut du prix sinterprte en faveur du fournisseur. Dans la clause prix ne pas oublier le formule de rvision de prix
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Les clauses du contrat: Prix (suite)

Par nature, le prix peut tre: Forfaitaire Au bordereau (prix la pice au travail) En dpenses contrles Selon sa variabilit il pourra tre: Ferme Ajustable Rvisable
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Les clauses du contrat: Le rglement

La facturation doit faire apparatre les mentions obligatoires pour la loi. Pour les achats pour revente en ltat, faire attention la notion de prix de revient, et la mention des rabais, remises ristournes Rabais : Remises: Ristournes : les soldes Geste commercial Rtrocessions fin danne
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Les clauses du contrat: Le rglement (suite)

Un Rabais: Est une rduction de prix pratiqu exceptionnellement sur le prix de vente pralablement convenu pour tenir compte, par exemple, dun dfaut de qualit. Une Remise: est une rduction de prix habituellement pratique sur le prix de vente, en application dun % au prix courant en considration de limportance de la vente Une Ristourne: Est une rduction de prix pratique hors facture, sur lensemble des oprations ralises avec un fournisseur sur une priode dtermine Un Escompte Est une rduction sur la facture pratique sur une crance paye avant son chance
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Les clauses du contrat: Le rglement (Fin)

Connatre les avantages et les inconvnients de chaque moyen de paiement. Lacheteur a intrt choisir une date dont il a la matrise (rception produit ou rception de facture En cas dacompte, prvoir une garantie de restitution dacompte
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Les clauses du contrat: La garantie la premire demande

En cas dacompte (par exemple) cette garantie de restitution dacompte (si elle est premire demande) permet de rcuprer le montant de son acompte sans ouvrir un contentieux. Elle diffre de la Caution, car elle ne ncessite pas la remise la banque dun justificatif de dfaillance du vendeur.
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Les clauses du contrat: Lentre en Vigueur

Permet de fixer avec prcision la date laquelle commencent les obligations du vendeur et de lacheteur. Elle peut tre lie la ralisation dun vnement (ex : ouverture dun crdit documentaire) Elle peut fixer une date limite de ralisation de cette formalit.
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Les clauses du contrat: La Dure du contrat

Le contrat doit avoir une dure clairement exprime, afin quil ne puisse tre rompu tout moment sans quil puisse y avoir de dommages et intrt pour le partenaire. (Cas des contrats dure indtermin). Mais il est possible de prvoir des clauses rsolutoires.
Si une clause nest pas applique dbut du contrat faire courrier avec AR indique Qu a partir de ce jour elles le seront. Si non le contrat est nul.
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Les clauses du contrat: Le dlai de livraison

La responsabilit du vendeur: Article 1611 (Code Civil) Dans tous les cas, le vendeur doit tre condamn aux dommages et intrts, sil rsulte dun prjudice pour lacqureur, du dfaut de dlivrance au terme convenu.
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Les clauses du contrat: Le dlai de livraison (suite)

Les clauses du contrat: Le dlai de livraison (suite) La clause doit tre compatible avec celle sur le lieu de livraison. Il est recommand de fixer le terme de la livraison de faon prcise, afin de prserver les recours de lacheteur contre le veneur en cas de non respect.
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Les clauses du contrat: Le dlai de livraison (fin)

Article 1136 Lobligation de donner emporte celle de livrer la chose et de la conserver jusqu la livraison, peine de dommages et intrts envers le crancier. Article 1142 (code civil) Toute obligation de faire ou de ne pas faire se rsout en dommages et intrt en cas dinexcution de la part du dbiteur.
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Les clauses du contrat: Les pnalits

Permettent dvaluer contractuellement les dommages et intrts qui pourraient rsulter dun prjudice engendr par le bien, objet du contrat. Article 115 Lorsque la Convention porte que celui qui manquera de lexcuter payera une certaine somme, titre de dommages et intrts, il ne peut tee allou lautre partie, une somme plus forte ni moindre.
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Les clauses du contrat: Les pnalits (suite)

Il est important de fixer prcisment le dbut de lapplication de la clause avec un dlai de grce ventuel Aucune loi noblige fixer un plafonnement. Les pnalits doivent tre calculables et en rapport avec le prjudice caus Elles doivent tre dissuasives mais pas exorbitantes.
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Les clauses du contrat: Le lieu de livraison

A dfaut de prcision, la loi prvoit que le lieu de livraison est soit: Ladresse du fournisseur Le lieu o se situe le bien au moment de la conclusion du contrat
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Les clauses du contrat: Le transfert de risque

Article 1384 (code Civil) On est responsable du dommage caus par les choses que lon a sous sa garde Article 132-7 (Code Commerce) La marchandise sortie dun magasin du vendeur, voyage aux risques et prils e celui qui elle appartient, sauf recours contre le commissionnaire de transport
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Les clauses du contrat: Le transfert de proprit

Article 1153 Lobligation de livrer la chose est parfaite par le seul consentement des parties contractantes. Elle rend le crancier propritaire, et met la chose ses risques ds linstant o elle a du tre livre.
Article 1583 La vente est parfaite entre les parties et la proprit acquise de droit lacheteur lgard du vendeur, ds quon est convenu de la chose et du prix.
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Les clauses du contrat: Le transfert de proprit( suite)

Elle fixe avec prcision le montant auquel lentreprise acquiert la proprit de lobjet achet: Ce moment peut tre: Le moment de la conclusion du contrat Au fur et mesure de la fabrication et de lexcution du contrat A lachvement de la fabrication Le moment de la mise disposition Le moment de la livraison Le moment de la rception X temps de la mise en route du matriel
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Les clauses du contrat: Le transfert de proprit( fin)

Permet dviter que le fournisseur ne tente dimposer une clause de rserve de proprit. Lacheteur doit essayer dviter tout prix, la clause dite de rserve de proprit qui autoriserait le fournisseur rcuprer tout moment le bien vendu, sans que lacheteur puisse le rclamer.
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Les clauses du contrat: La garantie contractuelle

Elle amliore la rgle lgale car: Cre une prsomption dimputabilit du dfaut lencontre du fournisseur. vite de saisir les tribunaux pour obtenir gain de cause Prvoit dautre consquences que lapplication stricte de la rgle lgale Retarde la mise en place du contrat de maintenance
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Les clauses du contrat: La garantie lgale

Article 1641 Le vendeur est tenu de la garantie raison des dfauts cachs de la chose vendue, qui la rende impropre lusage, que lacheteur ne laurait pas acquise, ou nen aurait donn quun moindre prix, sil les avait connus. Article 1644 Dans le cas des articles 1641 et 1643 lacheteur a le choix de rendre la chose et de se faire restituer le prix, ou de garder la choses et de se faire rendre le prix, telle quelle sera dfinie par les experts.
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Les clauses du contrat: La responsabilit

Il faut distinguer la responsabilit civile. Article 1384 On est responsable du dommage que lon cause par son propre fait, mais encore de celui, qui est caus par le fait des personnes dont on doit rpondre, ou des choses que lon sous sa garde Il est possible de se prmunir de ce risque par une assurance Responsabilit Civile. distinguer la responsabilit pnale . Qui permet la victime (blesse ) dun produit dfectueux de faire assigner devant un tribunal un industriel afin dobtenir une sanction pnale (coups et blessure involontaire) Il nexiste pas dassurance contre les sanction pnales.
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Les clauses du contrat: La modification du contrat

Il faut informer le fournisseur que le pouvoir dengager votre entreprise est exclusivement rserv au service achats. Il faut viter les modifications du contrat par des documents signs par lun quelconque des services de lacheteur autre que les achats Elle permet dviter quen cas dabsences de mise en uvre des droits, dcoulant du contrat, le fournisseur ne puisse voquer la NOVATION* du contrat.
(*) Novation :
Substitution dun nouveau titre de crance un ancien Innovation
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Les clauses du contrat: La confidentialit
Elle permet de protger le patrimoine intellectuel de lentreprise et son savoir faire
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Les clauses du contrat: La force majeure

La force majeure a des contours diffrents selon les pays. Un cas de force majeure en droit franais doit tre la fois: Imprvisible Extrieure Irrsistible Cette clause permet de faire chec la consquence ordinaire dun cas de force majeure qui est la simple suspension du contrat jusqu lexpiration du cas de force majeure. Article 1148 (code civil) Il ny a lieu aucun dommage et intrt lorsque, par suite dun cas de force majeure ou dun cas fortuit, le dbiteur a t empch de donner ou de faire ce quoi il tait oblig, ou a fait ce qui lui tait interdit.
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Les clauses du contrat: La garantie contre lviction

Elle a pour objet de se garantir contre les revendications que des tiers seraient susceptibles de faire valoir sur lobjet acquis. (ex: droit de proprit intellectuelle ou industrielle) Et rappelle au vendeur quil dtient lgalement les droits de proprit quil transfert lacheteur
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Les clauses du contrat: La cessibilit
Elle permet de conserver la matrise du fournisseur et de dterminer dans quelle mesure vous souhaitez que le fournisseur excute personnellement le contrat et / ou si vous lautorisez sous-traiter. Attention lapplication de la loi du 31 Dcembre 1975 protgeant les sous-traitants
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Les clauses du contrat: Le droit applicable et rglement des litiges
Cette clause dfinit avec prcision les rgles qui rgissent le contrat au-del des termes des clauses contractuelles et dtermine les options possibles pour rgler des litiges qui nauraient pu tre rgls lamiable.
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Les clauses du contrat: Le lieu de juridiction

Cette clause dfinit la localit du tribunal qui sera saisir en cas de litige et devra statuer suivant les rgles du droit applicable au contrat
Nota: Ce lieu nest pas obligatoirement en France si le droit applicable est le droit franais
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Incoterms
International Commercial TERMES Srie de rgles internationales pour le transport de marchandises Publis par la chambre de commerce Internationale (CCI), situe Paris En 1936, pour la premire fois La dernire rvision de ces rgles date de 2000 Les INCOTERMES (facultatifs) sont des clauses standardises et reconnues qui permettent dviter les litiges en rpartissant clairement entre lacheteur et le vendeur : Les frais Les risques Ils dissocient la question du transfert des risques de celle du transfert de proprit (rgi par la loi applicable au contrat) Attention les Incoterms USA ont qqlqes diffrences
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Objectifs des Incoterms

Situer le point critique du transfert des risques du vendeur lacheteur (perte, dtrioration,vol) Indiquer qui du vendeur ou de lacheteur doit souscrire le contrat de transport Rpartir les frais logistiques et administratif (douanes) Prciser qui prend en charge: Lemballage Le marquage Les oprations de manutention, de chargement et de dchargement des marchandises ou lempotage et dpotage des conteneurs. Les oprations dinspection Fixer les obligations respectives: Formalit dexportation et /ou dimportation Le rglement des droits et taxes dimportation La fourniture des documents
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Les 13 Incoterms
Classement par degr croissant dobligations pour le vendeur
Libell en Anglais
Code EXW FCA FAS FOB CFR CPT CIF CIP DAF DES DEQ DDU DDP Descriptif EX Worknamed place Free Carrier.. named place Free Along Side shipnames port of shipment Free on Bordnamed port of shipment Cost and FReight.. ..names port of destination Carriage Paid Tonames port of destination Cost, Insurance and Freight names port of destination Carriage and Insurrance Paid to . named place destination Delivered At Frontiernamed place Delivered Ex Ship. names port of destination Delivered Ex Quay .names port of destination Delivered Duty Unpaid names place of destination Delivered Duty Paid names place of destination Descriptif Usine (EN), usine l lieur convenu FranCO Transport..lieu convenu Franco le Long du Bateau..Port dembarquement convenu Franco A Board Port dembarquement convenu Cot et Fret..port de destination convenu POrt Pay jusqu lieu de destination convenu Cot Assurance et Fret.. port de destination convenu
Libell en Franais
Code ENU FCT FLB FAB CFR POP CAF
Port et Assurance Pays, pont de destination convenu PAP Rendu A la Frontire..lieu convenu Rendu Non Dcharg..port de destination convenu Rendu A Quai ..port de destination convenu Rend Droits Dus.lieu de destination convenu Rendu Droit Acquitts..lieu de destination convenu RAF RND RAQ RDD RDA
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Incoterms: Rpartition des risques

Manutention au dpart Manutention larrive Transport principal
V= la charge du vendeur
A= la charge de lacheteur EXW (1)= Vente au dpart (2) = vente larrive FAS FCA FOB CFR CPT P = Polyvalent M = Mer T = Terre CIF CIP DAF DES DEQ DDU DDP V V V V V V V V V V V V V A V V V V V V V V V V V V A V V V V V V V V V V V V
A V V V V V V V V V V V V
A A A V V V V V V V V V V
A A A A V V V V V/A V V V V
A A A A A A V V V/A V V V V
A A A A A A A A A A V V V
A A A A A A A A A A A A V
A A A A A A A A A A A V V
A A A A A A A A A A A A A
( 1) ( 1) ( 1) ( 1) ( 1) ( 1) ( 1) ( 2) ( 2) ( 2) ( 2) ( 2) ( 2)
P M P M M P M P T M M P P
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ALGERIE V/A : Partage des frais etCESI risques entre acheteur et vendeur, prciser dans le contrat Compte tenu de la localisation gographique
Mer Terre Polyvalent
Assurance transport
Pr-acheminement
Formalits export
Post-acheminement
Formalits import
Code Incoterm
Dchargement au lieu convenu
Chargement
Emballage
Vente
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Incoterms : frquence dutilisation (UE)

EXW FCA FAS FOB CFR CPT CIF CIP DAF DES DEQ DDU DDP A lusine Franco transporteur Franco long du bateau Franco de bord Cot et fret Port pay jusqu Cot, assurance et fret Port et assurance pays Rendu la frontire Rendu non dcharg Rendu quai Rendu droit dus Rendu droit acquitts
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Frquent Frquent Rare Frquent Rare Frquent Rare Frquent Rare Rare Rare Frquent Exception
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Paiements termes
La loi europen concernant les payements des factures est de 60 jours rception du produit Nanmoins plusieurs termes de payements sont utiliss:
30 jours 45 jours 60 jours 90 jours 120 jours Votre Socit doit : Payer ses fournisseurs Ses charges Ses Salaires Chaque mois 60 jours Rception Matire
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Net Date de facture Fin de mois le 10 Autre Votre socit A un temps de cycle de production Votre client Accepte ou Pas votre prestation Votre Client Vous rgle la Facture 60 jour
> 30 jours Dpense Socit
> 60 jours Entre Socit

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90 Jours Cash out

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Paiements termes
60 jours Rception Matire Dpense Socit > 30 jours > 60 jours Entre Socit
90 Jours Cash out
Lacheteur doit toujours mettre en relation les termes de payement fournisseurs avec Les termes de payement du contrat client. Dans la mesure du possible: Ngocier le meilleur prix avec votre fournisseur (non discutable) Puis ngocier les termes de payements Exemple: Si le contrat client est 60 jours net Vous ngociez avec le fournisseur soit 60 jours fin de mois le 10 90 jours fin de mois le 10 Le rle de lacheteur est aussi de gnrer du cash in pour augmenter les ressources Financire de votre socit pour effectuer des investissements et prparer le futur
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De 60 vous passez le fournisseur 130 jours
60 jours 100 jours 130 jours
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20 jours de cash out Le client pay 60 jours net
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Les instruments de paiement internationaux (1)

Instruments de paiement Espces Caractristiques principales Seul instrument ayant un caractre libratoire Transfert de fonds en Euro ou en devises de compte dun dbiteur sur celui du crancier Instrument le plus utilis, mais laiss linitiative du dbiteur Transfert par: o Courrier, lent et falsifiable o Tlex, pratique mais repose sur du papier et coteux o SWIFT, rapide, sr, confidentiel, peu coteux Cas dutilisation Limite le plus souvent par la lgislation nationale de petites sommes Trs commun dans toute lEurope du Nord mme pour les particuliers et pour de petite sommes, il reste le moyen normal pour tous les montants importants
Virement bancaire
Mandat poste international
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mis par un bureau de poste destinationPour toutes les petites sommes ainsi dun autre bureau de poste. Solution que pour les salaires; attention aux simple, avec scurit auprs du maillage modalits et au contrle de changes trs serr du rseau; cot selon tarif quand il est en vigueur. publi
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Les instruments de paiement internationaux (2)

Instruments de paiement Chque Caractristiques principales Titre mis sous forme dun mandat de paiement dun tireur au profit dun bnficiaire; la dette nest teinte quaprs virement au compte du bnficiaire, encore faut-il quil ait une provision; Cest un moyen de paiement lent. Principaux chques: D entreprise De Banque: grande scurit Certifi: provision bloque pendant la dure lgale de prsentation, 8 jours pour un mme pays, 20 jours dans une mme zone (Europe) 70 jours pour des zones diffrentes) Barre: encaissement par un tablissement bancaire; il nexiste ni aux USA, ni en Allemagne Cas dutilisation Daprs la loi uniforme sur le chque institue par la convention de Genve de 1931, la provision doit tre pralable, mais le droit camblaire du pays o est touch le chque prime; la provision doit tre pralable aux USA, Pays-Bas ou France, exister au moment de lencaissement en Grande Bretagne; la notion de provision nexiste pas en Allemagne o un chque sans provision nest pas un dlit; le chque est trs utilis en Espagne, France, Italie, Portugal,Grande Bretagne
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Instruments de paiement Billet ordre
Caractristiques principales
Les instruments de paiement internationaux (3) Cas dutilisation
Reconnaissance de dette entre deux parties, ses Il nest pas utilisable dans tous les pays, il particularits sont proches de celles de la lettre faut se renseigner ! de change; le souscripteur sengage payer une Il est ncessaire quil soit protestable somme au bnficiaire une chance pour avoir un recours et quil soit garanti convenue; il peut circuler par endossement en par un aval de banque. Utilis en France blanc ou order; une garantie peut y tre adjointepour les prfinancements export par intervention dun tiers
Lettre de changecrit par lequel un tireur donne lordre un tir de Couramment utilises en France, payer une date dtermine un montant Espagne,Belgique, elle lest peu dans un bnficiaire. dautre pays, notamment en Allemagne ou en Italie (droit de timbre prohibitif) La Convention de Genve (elle dfinit galement lutilisation du billet ordre) de Dans les pays Europen elle est 1930 impose 9 mentions: progressivement remplace par la lettre de change relev informatisable, 1. la dnomination (lettre de change) Elle est frquemment linstrument de 2. La mention (veuillez payer.) paiement dans les remises et crdits 3. Le montant payer documentaire 4. La date et le lieu de cration 5. Le nom du tir 6. Le nom du bnficiaire 7. La date dchance 8. Le lieu de paiement 9. 9 la signature manuscrite du tireur Elle peut circuler par endossement ordre, et Offre peu de garantie sauf si elle est Protestable, accepte ou avalise Banque BAUER Consulting CESI/ ALGERIE 90
Le crdit documentaire
o Le crdit documentaire est lengagement dune banque de payer un montant dfini au fournisseur dune marchandise ou dun service, contre la remise, dans un dlai dtermin, de documents numrs qui prouvent que les marchandises Ont t expdies ou que les prestations ou services ont t effectus. oLobjet de ces documents est de rendre vraisemblable lexcution correcte des obligations de lexportateur. oCes documents seront ensuite transmis par la banque lacheteur contre remboursement, pour que ce dernier puisse prendre possession de la marchandise. Information dtaille sur: http://www.eur-export.com/francais/apptheo/finance/risnp/credoc.htm
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Gestion de lappel doffre et du cahier de charges
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Demandeur B E S O I N F O N C T I O N S N critres N critres S O L U T I O N S
N critres
Qualit Valorisation Cot

Fondements : Loptimisation dun achat dexploitation ou dun investissement, selon les paramtres qualit et cot, rside dans ladquation des fonction demandes et fournies, au regard du besoin rel. Objet: De lanalyse du besoin et sa formulation (avant la recherche des solutions techniques) lvaluation des offres Objectifs: Analyser le besoin , formaliser le besoin, comparer les rponses des fournisseurs pour un objectif final; Optimiser lensemble qualit et cot de lachat ou investissement Caractristiques: La mthode est caractrise par: Des outils danalyse, de cotation et dvaluation.Une dmarche participative. Des documents dont un dossier de consultation comprenant le Cahier des Charges Fonctionnel (C.d.C.F)
Caractristique Objectifs Trois outils

1analyse fonctionnelle 2 Critre fonctionnels 3 cotation fonctionnelle Dmarche participative C.d.C.F BAUER Consulting
Analyse du besoin
Formali-sation Valorisation et du comparaison des rponses besoin
X X X
X X X X X
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O P T I M I S A T I O N Qualit + Cot
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BESOIN : il correspond aux attentes de "demandeurs" exprimes en terme de finalits et non de moyens ou solutions. (demandeurs = utilisateurs, acteurs.....)
FONCTIONS : elles expriment la traduction des "attentes" des demandeurs et ce, sous la forme d'un verbe l'infinitif avec ses complments On peut donc crire l'galit suivante : BESOIN = SOMME DES FONCTIONS QUALITE : elle correspond au niveau de satisfaction apport au besoin c'est--dire, pour un achat, la capacit potentielle du fournisseur satisfaire les fonctions.
CRITERES : indicateurs qui permettent de mesurer "a priori" le niveau de satisfaction potentielle (dans le cadre d'un achat) apport chaque fonction.
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Prparation de la consultation
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Dcrire un achat (quipement, prestation ..) en terme de besoin par rapport des demandeurs ou utilisateurs et non en terme de caractristiques (physiques et techniques). Le besoin est traduit sous forme de "fonctions" dont la formulation est un verbe l'infinitif avec ses complments.
les fonctions Qualit dcrivent le besoin sous tous ses aspects sauf le cot et les objectifs de progrs ; on prcise la (les) fonction(s) principale(s) qui est la raison d'tre de l'quipement ou de la prestation chaque fonction est complte, si ncessaire, par les informations techniques et organisationnelles qui sont des lments prcisant et dcrivant les conditions environnantes. dans le cas dune prestation avec fourniture, on distingue les fonctions demandes lquipement et celles demandes au prestataire pour raliser cette analyse deux outils peuvent tre utiliss: BAUER Consulting CESI ALGERIE la liste des personnes ou services ayant des attentes 97
Dcrire un achat (quipement, prestation ..) en terme de besoin par rapport des demandeurs ou utilisateurs et non en terme de caractristiques (physiques et techniques). Le besoin est traduit sous forme de "fonctions" dont la formulation est un verbe l'infinitif avec ses complments.
les fonctions Qualit dcrivent le besoin sous tous ses aspects sauf le cot et les objectifs de progrs ; on prcise la (les) fonction(s) principale(s) qui est la raison d'tre de l'quipement ou de la prestation chaque fonction est complte, si ncessaire, par les informations techniques et organisationnelles qui sont des lments prcisant et dcrivant les conditions environnantes. dans le cas dune prestation avec fourniture, on distingue les fonctions demandes lquipement et celles demandes au prestataire pour raliser cette analyse deux outils peuvent tre utiliss: BAUER Consulting CESI ALGERIE la liste des personnes ou services ayant des attentes 98
Dterminer pour chaque fonction des indicateurs, appels "critres fonctionnels", qui permettent d'apprcier et de mesurer une satisfaction potentielle (une fonction a souvent plusieurs critres). Ces critres sont formuls sous une forme substantive (nom ou groupe de noms).
Pour les fonctions Qualit les critres peuvent tre

une donne subjective une donne objective une donne quantifiable FONCTIONS tre esthtique assurer la livraison de 4 chariots dans les dlais tre silencieux CRITERES maquette 1 capacit socit 2 rfrences 3 structure financire dcibel
- les critres correspondent donc une demande dinformations auprs des fournisseurs - une fonction a en gnral plusieurs critres (< de 5 si possible) et ils sont pondrs en % dans chaque fonction - un mme critre peut apparatre dans plusieurs fonctions - un BAUER critreConsulting quantitatif mal valu peut donner des surcot importants CESI ALGERIE 99
Exemple: Prestation de formation en Analyse de la Valeur .10 stages de 3 jours tals sur 1 an
Fonctions Qualit
Critres dvaluation des Critres dvaluation de la rponses fournisseurs prestation

1-rfrences Moyenne des notes feuille dvaluation 2-programme 3-qualification de lanimateur 4-moyens pdagogiques Nombre de dossiers en cours 5-nature des exposs sur ce 6 mois aprs thme 6-rfrences 7-structure entreprise Nombre de retards
F1:Transmettre des connaissances en AV
F2: motiver les stagiaires lutilisation de la mthode F3: respecter les dlais et planning
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Pour la fonction cot : Le critre est exprims en units montaires et ce, selon deux possibilits: Il nest pris en compte que le montant du devis, cest dire les cots de la prestation et de lacquisition. Pour un quipement, il est souvent indispensable dapprhender dautres dpenses comme: les cots de fonctionnement les cots de maintenance On parle alors de C.T.U (Cot Total dUtilisation) Pour la fonction de progrs : La fonction progrs snonce de la manire suivante: raliser des progrs dans les domaines technique et / ou organisationnel et / ou conomique Elle pour critres les % damlioration, proposs sur les diffrentes aspects du progrs pris en considration. Cela pose la difficult de la mesure.
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Fonctions Raliser des progrs -Sur les cots -Sur les heures darrt -% de baisse des cots -% prvu de diminution des heures darrt 250 Ke / an 150 heures Critres Base de rfrence
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Fonctions Raliser des progrs -Sur les cots -Sur les heures darrt -% de baisse des cots -% prvu de diminution des heures darrt 250 Ke / an 150 heures Critres Base de rfrence
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Synthse fonctions / critres
Fonction de base Qualit: Fonction 1 Verbe + complments Fonction 2 Verbe + complments Expression des critres Forme substantive = Demande dinformation Caractristiques Critres de comprhension Donnes subjectives Donnes objectives Donnes quantifiables Critres de capacits Donnes subjectives Donnes objectives Donnes quantifiables Cot Proposer (ou avoir) un cot K euro minimum Progrs Raliser des progrs dans les domaines suivants -1- Technique -2- Organisationnel -3- conomique BAUER Consulting Deux approches 1- le cot dacquisition 2- le cot total dutilisation (sur n annes) valuation sur une anne
% proposs damlioration des performances
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Cotation fonctionnelle
hirarchiser les fonctions par ordre d'importance en leur donnant un coefficient de pondration. Une fonction Cot est prise en compte calculer une valeur Qualit + Cot Les valeurs calcules sont des outils mesurer objectivement l'aide des critres la satisfaction d'aide la ngociation et la prise de dcision. apporte chaque fonction par une note.
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Les Coefficients Fonction qualit Les fonctions principales qui sont la raison dtre de l achat ont obligatoirement un poids Primordial en regard du besoin. Il est donc logique de leur accorder un coefficient plus fort. Par exprience, il a t choisi le mode daffectation suivant: -6 pour la ou les fonction principales, -3, 2, ou 1 pour les autres fonctions. en regard de l'importance que le donneur d'ordre estime
devoir leur donner le total des coefficients Qualit = A
Cette affectation est faite par le groupe de projet avant lenvoi des dossiers de consultation.
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Les Coefficients Fonction Cots
Le coefficient est dtermin partir du % que le groupe de projet estime donner la qualit (X%) Le coefficient B de la fonction cot est calcul partir du total A selon une rgle de trois . B= ( A xY) / X Pour cette rpartition, les paramtres prendre en compte sont le montant la criticit le niveau des spcifications technique Le coefficient cot reprsente une seule fonction et il a un impact important sur la notation finale
Exemple: prestation de maintenance de moteurs Total des coefficient qualit = 24 = A Rpartition qualit / cot = 60 / 40 Coefficient de la fonction cot = 16 = (24x40)/60 =B Qualit => 24 60 Cot => X 40 BAUER Consulting X = 24 x 40 60
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Les Coefficients Fonction progrs Dans le cas ou il existe une fonction de progrs, on applique la mme dmarche que prcdemment mais en comparant le poids de la fonction progrs (Z%) par rapport au poids De la fonction cot (Y%) Coefficient progrs C C = BxZ/Y
Exemple: prestation de maintenance de moteurs Pour la prestation de maintenance, on intgrer une fonction de progrs qui un poids important en regard du cot : 70% Le coefficient de la fonction progrs est donc (16x70)/30 =37 = C Coefficient de la fonction cot X 70 = 37 30
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Les notes sont : a notation de la satisfaction potentielle se fait partir de valeurs s'chelonnant de 0 5, selon les principes suivants : our la fonction Qualit, la base de notation est le(s) critre(s) qui a t dfini. Le donneur d'ordres regarde l'adquation avec les rponses des fournisseurs. our la fonction Cot, il est pris en considration le montant, soit de l'acquisition, soit le cot total d'utilisation (CTU). On s'assure que tous les montants recouvrent les mmes bases. La note varie inversement au montant . Valeur Rponse Fournisseur = omme des (coefficients Qualit x notes qualit) BAUER Consulting CESI ALGERIE coefficient Cot x note cot 109
ARQUES
ans le cas o il existerait plusieurs critres pour une mme fonction, ces dernier pondrs en % pour tenir compte de leur importance. Au moment de la notation note la satisfaction apporte chaque critre. Ensuite on multiplie ces notes le % et on ralise l'addition. On a ainsi une note de satisfaction pour la fonction Exemple
FONCTIONS CRITERES poids en %
note sur 5
% x note
F1 fournir le variateur dont les fonctions sont dcrites dans le DTO xx
1 rfrences 2 contenu de la proposition 3 taille et structure de l'entreprise 1 qualification du personnel 2 qualification du responsable de travaux 3 structure de l'entreprise
20 50 30
4 2 1
0.8 1.0 0.3 total note F1= 2.1 1.2 1.6 1.0 total note F2 = 3.8
F2 dmonter l'ancien et installer le nouveau variateur
40 40 20
3 4 5
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La note cot
Cot Borne basse Moins disant Borne haute +50% Mini < X <maxi Note 5
Note 5
2/Pour calculer la note Cot on se met dans une chelle avec 2 bornes et on fait le calcul sur la base suivante
0 En proportion (voir courbe)
Note 0 borne basse Keur borne haute keur
exemple : 3 devis (KEuro) 320, 450 , 650) le calcul par rgle de trois donne: On prend , par exemple , comme 320 keu correspond (700-320x5/400 = 4.75 5 Borne basse 300 keur = 5 450 keu correspond (700-450)x5/400 = 3.12 3 Borne haute 700 keur = 0 650 Keu correspond (700-650)x5/400 = 0.63 1 Lcart est 700-300=400 pour 5 points
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Cahier de charge fonctionnel
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Le Cahier des Charges Fonctionnel est un document par lequel un demandeur ou son reprsentant exprime un besoin en terme de fonctions attendues par l'(les) utilisateur(s) dans un environnement donn.
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1/ Expression de besoin - Amener le demandeur exprimer un besoin et non des solutions ce qui doit favoriser la crativit. - Eviter l'oubli de certaines fonctions souvent les plus videntes. 2/ Rdaction des donnes d'analyse - Fournir le plan du dossier de consultation. - Permettre des gains de temps importants au travers d'un cadre standardis. 3/ Comparaison des propositions - Permettre une valuation objective des offres. - Faciliter la formulation de tableaux comparatifs. 4/ Dialogue entre les acteurs - Favoriser le dialogue avec le fournisseur en prcisant, ds le dbut de la consultation, les critres qui permettront une comparaison objective des offres, en soulignant ainsi les points importants. - Favoriser le dialogue en interne, les arguments tant fonds sur des comparaisons objectives.
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Le dossier de consultation est un ensemble de documents :
envoy chacun des fournisseurs, dont le Cahier des Charges Fonctionnel fait partie, afin qu'ils puissent rpondre une consultation, en ayant toutes les informations ncessaires, organises dans un ordre logique.
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les points importants sont les suivants : / le Cahier des Charges Fonctionnel est le coeur du dossier /l'ensemble comprend des informations complmentaires qui n'apparaissent pas directement dans la formulation fonctionnelle / le dossier est prsent dans un ordre logique ce qui permet de : faciliter la lecture par les fournisseurs ; faciliter la rutilisation du dossier dans le cas d'une consultation analogue ; faciliter la synthse des rponses.

/ la Page de garde synthtisant le cadre de la consultation et qui a pour objet : d'harmoniser aux standards de l'tablissement de fournir un cadre gnral de la consultation de donner les dates significatives / la Prsentation Gnrale qui a pour objet : de situer le problme globalement afin que le fournisseur apprhende rapidement l'importance du projet de donner ventuellement les contraintes spcifiques au projet d'expliciter les lments constitutifs du dossier de donner la liste des Dossiers Techniques et Organisationnels (D T O) BAUER Consulting CESI ALGERIE 117 / le Cahier des Charges Fonctionnel sous forme de tableaux en 2 parties qui a pour objet :
/ les Conditions Gnrales qui ont pour objet : de synthtiser les informations fournir par chacun des fournisseurs, correspondant aux critres d'valuation de prciser le niveau de dtail du devis de prsenter les normes de scurit spcifiques au site et au projet, ainsi que celles qui sont relatives l'environnement de prciser les procdures de rception de fournir des informations diverses / les Dossiers Techniques et Organisationnels (D T O) qui ont pour objet : de dcrire des informations techniques et organisationnelles BAUER Consulting CESI ALGERIE e prsenter des plans et des schmas 118
Partie I, Cahier de charge fonctionnel

SOCIETE.. Etablissement Adresse. Date.. DOSSIER DECONSULTATION Titre. Rfrence. Lieu gographique. M.. Tl : Fax: E-mail : Tl : Fax: E-mail .. .. .. .. .. ..
Correspondant Achats Correspondant Techniques
M..
Date limite de rponse Mr.. Date prvue de prise de dcision Date prvue de dbut de lintervention. Date prvue de fin de lintervention
Nombre de pages :
DTO = Dossier Technique et Organisationnels
(hors DTO)
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Nombre de DTO :. Diffusion interne:
Partie I, Cahier de charge fonctionnel

Le prsent dossier de consultation dfinit les conditions selon lesquelles XXX confiera la prestation de Description en quelques de la nature de l'achat. Il est ncessaire On peut ventuellement de donner quelques Cette demande est motive par . prciser les raisons du chiffres ou donnes projet. significatives. Principales contraintes On prcise les Textes standard contraintes spcifiques. Ce dossier de consultation comprend dans la partie II un cahier des charges fonctionnel sous forme de tableau synthtique qui dcrit les fonctions demandes traductions du besoin. Ces fonctions sont prcises par les lments (critres) qui sont des indicateurs d'valuation, au niveau qualit des rponses entre elles Dans la partie III sont prsentes les informations qui doivent imprativement tre fournies dans la rponse et les conditions gnrales de passation du march..
Dans la partie IV se trouve l'ensemble des Dossiers Techniques et Organisationnels. : Liste des DTO et condition dachats avec un titre et n de version.
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Liste des DTO avec un CESI ALGERIE titre et n de version.
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Partie 2, Cahier de charge fonctionnel

Les fonctions (traduction du besoin) sont exprimes sous forme verbe + complments Lenvironnement est prcis dans un ou plusieurs DTO
Fonctions Fournisseur ou prestataire F1 DTOA, DTOB, F2 F3 Equipement F4

BAUER Consulting 1 2 3 CESI ALGERIE 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Critres
Chaque fonction a un ou Plusieurs critres (moyens Dvaluation satisfaction Potentielle exprims sous forme Substantive et numrots
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Fonctions souvent demandes tout prestataire 1/2
FONCTION prestataire
respecter les rgles de scurit 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
CRITERES
contenu de la feuille danalyse de risques taux de frquence et gravit TF/T habilitation rfrences politique de scurit de lentreprise formation la scurit % dintrim Analyse des risques pour lenvironnement Procdures envisage pour couvrir les risques Rfrence Moyen et organisation Planning prvisionnel Marges de scurit prvisionnelles Dure Structure financire Champ Assurance 122
respecter les rgles relatives lenvironnement 1. 2. respect des delais 1. 2. 3. 4. 1.
fournir une garantie
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Fonctions souvent demandes tout prestataire 2/2
FONCTION prestataire Nettoyer le chantier en liminant les dchets, en respectant la lgislation en vigueur et en fournissant les certificats (si ncessaire) 1. 2. 3.
CRITERES Procdure de nettoyage et dvacuation Procdure dlimination de stockage ou de mise en dcharge Modle de certificat Rfrences Procdures internes Turn over de lentreprise Qualification du charg de clientle Procdures et priodicit Modle de compte rendu Qualification du responsable de travaux Sommaire des documents prvus
garantir la confidentialit des informations 1. et donnes 2. 3. 4. informer rgulirement le reprsentant de 1. ltablissement et fournir un bilan de fin de 2. chantier 3. 4.
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fournir une documentation en franais Rdiger le modeler opratoire et les consigne dutilisation en respectant les procdures existantes raliser la formation 1. 2. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.
Fonctions souvent demandes un prestataire qui fournit en plus une installation ou un quipement
CRITERES
Modles Moyens de ralisation Modles Liste des documents prvus Tables des matires des documents prvus Nature de la formation Documentation Dure Rfrences de qualification du formateur Type dessais Modle de rapport dessais Planning Rfrences et qualification du responsable Implmentation Temps de rponse Moyens en homme et matriel Pices en stock
Raliser les essais ou mise en route
Assure le SAV
Raliser la mise jour des plans documents , fiches 1. Moyen de ralisation 2. Priodicit des mises jour BAUER Consulting CESI ALGERIE 3. procdures
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Fonctions demandes gnralement tous les matriel ou un quipement
tre facile dutilisation 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 3.
CRITERES
Conception gnrale Procdures de lise en route, darrt Importance de la formation Conception gnrale Prix des principales pices Procdures dentretien (prventive, topo maintenance) Matriaux volume Matriaux Protections prvues Rfrences du matriel Nature du revtements Performances prvues
tre facile et conome dentretien
sintgrer dans lenvironnement rsister aux agressions extrieures maintenir ses performances dans le temps
tre conome dans son fonctionnement
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1. Cot de fonctionnement par une unit de temps 2. Qualit dnergie par unit de temps 3. Dure de mise en route 4. Dure darrt par changement de srie CESI ALGERIE 125

Condition gnrale
1/ INFORMATIONS A FOURNIR Le devis devra imprativement tre complt par une rponse ces demandes d'informations qui serviront l'valuation qualitative des rponses des fournisseurs. Il n'y a aucune valeur hirarchique dans la prsentation. 2/ PRIX ET NATURE DU DEVIS L'valuation sera faite sur un montant global mais dans la mesure du possible il est demand un dtail par sousEnsembles significatifs 3/ REGLES DE SCURIT Les intervenants extrieurs doivent accepter et appliquer les rgles de scurit, applicables aux entreprises extrieures intervenant dans les tablissements. Le personnel des fournisseurs intervenant sur les sites doit tre habilit selon les procdures du site ayant trait, notamment, la scurit. Les frais affrents aux formations et habilitations sont la charge des fournisseurs. La prestation ne pourra commencer qu'aprs laboration d'un Plan de Prvention, tabli contradictoirement lors d'une runion sur le site, conformment aux CGA.(Conditions Gnrales d'Achat) 4/ SOUS TRAITANCE La prestation est une prestation globale. En cas de sous traitance d'une partie de la prestation , le nom et le numro siren des sous-traitants ainsi que leurs domaines d'intervention seront communiqus XXX pour accord pralable 5/ AUTRES POINTS PARTICULIERS Consulting CESI ALGERIE 126 A BAUER son terme, l'affaire sera value dans sa globalit par le client et par le fournisseur. L'valuation de la prestation, ainsi que les actions de progrs proposes et mises en place par le fournisseur tout au long du contrat, serviront de base l'tablissement pour l'valuation

Techniques et organisationnels
DTO A DTO B DTO
C
L'ensemble des DTO est class suivant l'ordre d'apparition dans l'analyse fonctionnelle. Elles sont rpertories par des lettres car il n'y a pas quivalence entre le n d'ordre de la DTO et la fonction concerne.
Ce cadre standard prsente les avantages suivants : 1/il permet une meilleure reconnaissance des dossiers ; 2/il facilite le travail de rdaction pour les donneurs d'ordres ce qui permet un gain de temps important ; 3/il facilite le travail du fournisseur ; 4/il facilite la transmission d'informations entre sites pour des dossiers analogues ; 5/il permet la mise en place d'une base de donnes de dossiers de consultation...
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valuation des fournisseurs et dpouillement des rponses
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Afin de faciliter la notation et de raliser rapidement des simulations, il est recommand Dutiliser un tableur comme ci-dessous
Fonction a Critres b % c Coef d Fournisseur A note pondre e f c*e 4 5 4 2 1 1,2 4,2 25 2 1,5 3,5 21 4 4 1 4 1,6 1,6 0,1 0,4 3,3 10 4 4 5 2 Fournisseur B note pondre g h c*g 4 5 4 2 1 1,2 4,2 25 2 2 4 24 1,6 1,6 0,5 0,2 3,7 11 0,6 0,8 4 5 4 4 Fournisseur C note pondre i j c*i 5 4 4 2,5 0,8 1,2 4,5 27 2 2,5 4,5 27 1,6 2 0,4 0,4 4 12 0,6 2 5 5 5 5 Offre idale note pondre k l c*k 5 5 5 2,5 1 1,5 5 30 2,5 2,5 5 30 2 2 0,5 0,5 4,5 14
F1
C1 C2 C3
0,5 0,2 0,3
Total F2 C1 C2 0,5 0,5 6 4 3
4 4
4 5
5 5
Total F3 C1 C2 C3 C4 0,4 0,4 0,1 0,1 3
Total
BAUER F4 Consulting C1
C2
0,6 0,4
1 CESI 1
ALGERIE 0,6
0,4
1 2
1 5
5 5
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3 2

Fonction Critres % Coef 19 Fournisseur A note pondre 63 3 111 1 5 81 143 2 82% 1 2 3 (166-111) * 5 / 55 = 5 (166-114) * 5 / 55 = 4,7 (166-141) * 5 / 55 = 2,3 Fournisseur B note pondre 70 2 114 2 4,7 77 147 1 84% Fournisseur C note pondre 74 1 141 3 2,3 37 111 3 64% 5,0 4,7 2,3 Offre idale note pondre 94
Total qualit (s omme Coef) A = Clas s ement qualit Cot en Ke Clas s ement cot Note par rapport cot mini Total cot (note x coef ) B Valeur totale =qualit+ cot Clas s ement %par rapport l'offre idale Bornes de prix mini (note) maxi (note)
111 5 81 174 100%
16
5 0
111 166 55
Borne de qualit B coef qualit (Y') coef qualit (Y)
54% 46%
B = (A* Y' ) / Y
(19 * 46% ) / 54%
16
Les critres ayant une note zro peuvent devenir liminatoire Les critres ayant une note 5 peuvent tre indicateur de sur qualit Ce tableau est: Un outil daide la dcision Un outil de ngociation interne et externe Un outil de simulation
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3em Journe
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La ngociation
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Distinction entre ngociation et marchandage

Avant daborder la ngociation, il faut en aborder une dfinition car il faut distinguer deux Types de dbats acheteur / fournisseur : NEGOCIATION et MARCHANDAGE
MARCHANDAGE Naborder pas toutes les clauses Objet peu technique Mthode intuitive Se servir de lautre Faire une affaire Objectif global (prix) Pas de contrepartie Rsultats ponctuel primables Pas dargument 1gagnant 1 perdant Action en force pour gagner court terme NEGOCIATION Concerne toutes les clauses Technique possible Mthode prpare Aide mutuelle (cte cte) Satisfaction rciproque Objectif chiffrs et dtaills Exchange permanent Rsultats durables prparant lavenir Argumentaire Gagnant / Gagnant Investissement relationnel moyen terme
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Comportement de l acheteur
La ngociation est une relation caractre psychologique entre deux parties dont le but est de trouver une solution acceptable pour les deux. Jamais on nhumiliera lautre pour gagner.
Tout le monde ne simprovise pas ngociateur. Cest avant tout un etat desprit. Le ngociateur prpar sa ngociation, il sest fix des objectifs ralistes pour chaque clause et lorsque ses Objectifs sont atteints il sarrte et verrouille laccord.
Combien dacheteurs cherche aller bien au-del de leurs objectifs et continuent tirer sur la Ficelle jusqu ce quelle casse ! Cette tactique relative au marchandage privilgie le court Terme car un fournisseur ainsi trait ne manquera pas dans les futures relations de rcuprer son manque gagner. Lesprit ngociateur consiste, entre autre, conserver sa considration pour le fournisseur mme si la marge de manuvre nous permettrait daller bien au-del
Si le fournisseur a bien vendu,cest peut tre tout simplement grce notre mconnaissance Du march et non pas par son action manipulatrice
Relation acheteur fournisseur

La dontologie de lacheteur Voici quelque rgles de bonne conduite qui doivent permettre une relation de confiance entre acheteur 0. 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Le recevoir lheure prvue Laccueillir courtoisement Garder toujours lesprit pendant toute la relation que la ngociation est un accord gagnant gagnant. Ne pas tenter de le dstabiliser Faire jouer loyalement la concurrence Ne pas bluffer de manire honte Ne pas tromper sa confiance Prserver la confidentialit de ses propositions Toujours le respecter Ne pas tirer partie des erreurs du fournisseur Ne pas abuser de sa force Ne pas franchir les limites au-del desquelles vos intrts et les siens seraient gravement lss.
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Relation acheteur fournisseur

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Refuser toute compromission ou avantage personnel Ne rien promettre que lon ne soit sr de tenir Donner le temps et les moyens au fournisseur dapporter des solutions positives couter le fournisseur Ne pas mettre de jugement de valeur sur le fournisseur Rester factuel et temprer son enthousiasme Rester calme et serein tout en restant ferme sur ces objectifs sils sont ralistes
Ne jamais oublier que la meilleure ngociation est celle o les deux parties en retirent plus que ce quelles avaient avant de ngocier
Un bon ngociateur sait trouver les concessions qui apportent plus son interlocuteur quelles ne lui cotent
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Le processus de ngociation des lacheteurs

La mthodologie de ngociation La ngociation doit faire lobjet dune dmarche structure qui comprend 4 phases importantes: Connatre Contact Convaincre Conclure Cette mthode est gnralement appele la mthode des 4 C,
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La mthodologie de ngociation CONNATRE

La ngociation demande un travail de PREPARATION: Il faut avant tout CONNATRE: Le produit Le march Les besoins de son entreprise Lhistoire des relations La prparation de la ngociation na pas un caractre ponctuel. Cest un travail PERMANENT Les diffrents outils et mthodes dachats sont autant de point dappui que vont affirmer la connaissance des lments ci-dessus dans la phrase de montage du dossier ngocier. Il sagit de faire le point rgulirement sur son entreprise (en interne) et sur son Environnement (en externe)
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La mthodologie de ngociation CONTACT

Aprs la prparation de la ngociation, nous allons rencontrer notre interlocuteur: cest le CONTACT. Quelles que soient les relations avec le fournisseur, il faut lui rserver le meilleur accueil qui soit: Noublions pas que nous avons affaire un tre humain qui prouve selon les moments des sentiments, crainte, colre, anxit. Rien ne sert de mettre le fournisseur dans une position Inconfortable ou dstabilisante. Il sera certainement plus dispos faire des concessions dans un climat dtendu que sil sent de lanimosit son gard. Une atmosphre dcontracte nempche pas la fermet dans les affaires. Il faut donc viter les vieilles recettes primes du genre: Faire attendre le fournisseur Froideur du contact Mise en situation inconfortable: forme du sige, contre jour, Dmarrer la discussion par des reproches , sur un ton agressif
La rception du fournisseur : 1. 2.
La mthodologie de ngociation CONTACT
Les civilits dusage faites dans la bonne humeur dcontractent latmosphre. Une petite note dhumour est mme souhaitable. Lacheteur doit demble saffirmer et se prsente: 1. Qui il est ( carte de visite) 2. Ce quil fait (responsabilit) 3. Ce que fait sa socit En cas de ngociation plusieurs, lacheteur laisse aux personnes de son quipe le Soin de se prsenter individuellement. A ce stade lacheteur demande au vendeur de se prsenter: 1. Qui il est 2. Ce quil fait 3. Sa socit En gnral le vendeur une information communiquer sur son entreprise, son march.. Cette information si elle nest daucune utilit pour laffaire traiter sert dtendre Latmosphre et d stresser lintervenant.
3.
3.
5.
L acheteur lui aussi peut avoir une information communiquer: Attention : la pertinence de linformation et son niveau permet chacun des co contractant de juger lautre sur son pouvoir dans lentreprise BAUER Consulting CESI ALGERIE
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La mthodologie de ngociation CONVAINCRE

Cette phrase est la conduite de lentretien proprement dite. Ds le dbut, lacheteur doit prendre en main la conduite de lentretien et ne plus la perdre, Les premiers , points aborder sont les points daccord avec le fournisseur ou ses points fort. Lacheteur montre de ce fait : Sa volont pour contracter Que le fournisseur a de relles chance davoir la commande. En mme temps lacheteur cite quelques points de largumentaire fournisseur: points sur lesquels Ils ne reviendront plus durant la ngociation. Les clauses ngocier doivent tre dbattus dans lordre (croissant dimportance) tabli par lacheteur. Tant quun accord nest pas pris par les deux parties , aucune autre clause ne doit tre aborde. La conduite de l entretien est dautant plus facile que la ngociation bien t prpare au Pralable. Une bonne technique consiste poser des questions au vendeur dans le but de: Obtenir des renseignements Confirmer des informations Mieux connatre le vendeur Obtenir des conditions plus avantageuses Trouver un compromis Lacheteur doit toujours attendre et laisser le temps au vendeur de rpondre ses questions BAUER Consulting CESI ALGERIE 141
La mthodologie de ngociation CONVAINCRE

Il peut insister en rptant sa question ou en ritrant son argument pour avoir la rponse ou la Concession quil attend du vendeur. Les types de questions: Questions ouvertes: demandent une phrase comme rponse, elles servent dvelopper une ide, apporter des explications, donner des prcisions. Questions fermes: obligent linterlocuteur rpondre par oui ou non . Ce type de question doit tre utilis pour confirmer un accord et vrifier , quil ny ait pas dinterprtation contradictoire. Utiliser des arguments: Les arguments sont lists et classs en fonction de leur impact et de leur force sur le vendeur: Limpact est li la sensibilit de linterlocuteur La force est fonction de la difficult de la clause A une clause difficile est associ un argument fort.
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La mthodologie de ngociation CONCLURE

Ds que les objectifs sont atteints, on cesse de ngocier pour ne pas tomber dans le marchandage (mthode du saucissonnage ) Pour viter tout malentendu par la suite, on rcapitule clairement tous les points daccord voqus (questions fermes) Dans une ngociation, cest celui des deux interlocuteurs qui estime avoir obtenu des rsultats satisfaisants qui essaie de prendre linitiative de la conclusion. Mais attention, ce nest pas parce que le vendeur prend linitiative de la conclusion Quil a atteint le prix plancher. Bien au contraire, cest sans doute parce quayant ralis Une bonne marge il souhaite que la ngociation en reste l.
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Le processus des vendeurs

Les Pratiques des vendeurs
La dmarche des vendeurs dans la relation avec les acheteurs compte quant elle 6 tapes qui sont: Cibler Contacter Connatre Convaincre Conclure Consolider
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Les pratiques des vendeurs CIBLER - CONTACT

Cibler: Cette premire tape de la relation avec leurs clients, est en fait la phase de prospection, Cest--dire la recherche des clients potentiels partir de critres dfinis dans la politique Commerciale de leur entreprise. Cette-ci correspond en quelque sorte la prslection fournisseur pour les acheteurs
Contacter: Au cours de cette tape les vendeurs tentent de prendre un rendez vous avec les prospects quil ont prslectionns pour mieux les connatre. Les vendeurs sappuient sur tous les moyens de communication dont il disposent: documentation Techniques, plaquettes commerciales, en utilisant tous les mdia courrier, fax, -mail, site internet.
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Les pratiques des vendeurs Connatre-Convaincre

Connatre: Cette fois les vendeurs vont dvelopper tous leurs talents pour mieux connatre leurs clients: Leur secteur dactivit Leur entreprise Leur besoins Leurs acheteurs IL tenteront de mieux connatre les motivations dachats en questionnant prescripteurs et acheteurs de manire pas toujours trs directe, parfois mme au cours de djeuner trs (conviviaux). Convaincre: A prsent les vendeurs vont dvelopper leur argumentaire soigneusement prpar (certains vendeurs sont aguerris aux techniques de PNL: Programmation Neuro-Linguistique) sur la base de toutes les informations collectes au cours de ltape prcdente.
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Les pratiques des vendeurs Conclure-Consolider

Conclure: Contrairement aux acheteurs, les vendeurs ne concluront que sils sont srs dtre arrivs la fin de la ngociation, cest--dire lorsquils seront certains que lacheteur na plus de clauses ngocier.
Consolider: Durant cette dernier tape, les vendeurs ayant acquis un accord (Contrat, Commande.) de leur clients vont chercher cette fois les fidliser, car lnergie quils auront dvelopper sera moindre que sils devaient rechercher de nouveaux clients. Lacheteur doit saisir cette opportunit pour obtenir le meilleur suivi de son fournisseur et faire valoir sa (fidlit) en cas de drive de performances constates.
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Prparer la ngociation
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Inventaire des informations
La prparation de la ngociation LE BESOIN
Pour chaque clause ngocier , la qualit des objectifs fixs sera fonction de la connaissance que lacheteur a de lenvironnement interne et externe. Nous devons nous poser le plus de questions afin denrichir notre dossier. De quoi sagit-il ? Connaissance du produit Connaissance du cahier des charges Recherche dinformations auprs du demandeur Que sest il pass ? (Lantriorit) A-t-on command ce produit ? Si oui: quand? Combien? Comment ? O? Quavons-nous fait ? (les actions menes) Ouverture sur lextrieur, informations transmises, les fournisseurs Connaissent-ils assez la destination et lutilisation du produit?
La prparation de la ngociation LE BESOIN

Que peut-on faire ? Il sagit de se fixer des objectifs et se btir une stratgie de ngociation. Que dois-je obtenir? Tableau de dpouillement Objectifs internes la socit pour chaque clause ngocier. Dans quel contexte? Argumentaire (voir chapitre plus loin) Comment vais-je manuvrer ? Stratgie et tactiques dfinir (voir chapitre plus loin) Quels moyen vais-je employer ? Aide technique Lieu Etc. Que risque ton ? Quelles sont les contraintes relatives : La complexit technique La politique des stocks Le besoin en assistance technique La compatibilit avec loutil de production La compatibilit avec le savoir faire du personnel BAUER Consulting CESI ALGERIE
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La prparation de la ngociation LE MARCHE

Le march, structure : En aval : ses clients En amont : ses fournisseurs En transversal : ses concurrents
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La prparation de la ngociation LE FOURNISSEUR

Le fournisseur : Le fournisseur, sa place sur le march, ses parts de marc, sa stratgie, son organisation, ses performances, son historique, son volution. Le vendeur : Son histoire, do vient il: Entreprise frquentes Dure dexercice dans chaque entreprise Secteur dactivits Son niveau hirarchique, son titre, son pouvoir de dcision: Conclusion rapide Prise de contact uniquement Recherche de gain de temps Comportement dcideur Repli hirarchique
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La prparation de la ngociation LE FOURNISSEUR

Le vendeur : Sa personnalit, est-il sensible : La scurit Lorgueil La nouveaut Le confort Largent La sympathie Son comportement possible en fonction de nos demandes: Distant Indiffrent Conseiller Aimable Dynamique Dbrouillard Agressif
Le tableau de ngociation
L exprience et leffort dimagination de lacheteur permettront de trouver les objections du Vendeur et dy associer des parades. Les qualit de ngociateur dun acheteur se reconnaissent, entre autres, son aptitude prparer le dbat suivant le schma: Clause ngocier Objectifs Argumentation Objections du vendeur Parade de lacheteur
Ce travail demande un entranement et un effort dimagination pour suivre la future Ngociation comme le droulement dun film, il faut dans sa tte: Voir les acteurs, la salle Entendre les voix, le dbat Ressentir physiquement les sensations Cette technique emprunte la PNL est de plus en plus utilise, notamment par des sportifs qui avant une comptition droulent dans leur tte le mach, la source ou le contrat quil vont vivre avec pour objectif de gagner.
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Le tableau de ngociation
Cette technique emprunte la PNL est de plus en plus utilise, notamment par des sportifs qui avant une comptition droulent dans leur tte le mach, la source ou le contrat quil vont vivre avec pour objectif de gagner. Tout ce travail doit tre consign sur un tableau de prparation la ngociation. Celui-ci Servira en cours de ngociation se rattraper en cas de dfaillance ou de retrouver le fil Conducteur, les arguments, les paroles appropries. Il sera particularis pour chaque fournisseur appel ngocier.
Clause ngocier Objectifs atteindre Arguments Objections vendeur Pour tous arguments trouver les parades ventuelles du fournisseur Parades Rsultats
Les lister Se donner des toutes et les objectifs hirarchiser en ralistes et si fonction de lobjectif nest leur difficult pas atteint dans la ngociation se donner une solution de repli
A chaque clause y associer un ou plusieurs arguments en rservant les arguments forts pour les clauses difficiles
A nutiliser que si le fournisseur ne fait aucune concession malgr les arguments positifs propos par lacheteur
Liste des points forts du fournisseur: donns par la fiche de cotation pour un fournisseur ancien et nouveau par le tableau de BAUER Consulting CESI ALGERIE 155 Comparaison des offres. Ce sont les points daccord entre lacheteur et le vendeur
Largumentaire
Aprs le premier travail de recherche des informations internes et externes, il faudra au cours de la ngociation persuader le fournisseur sur chaque clause de la ngociation. Il faut pour cela nous btir un argumentaire. Il sagit pas de demander au fournisseur des concessions sans contreparties. Un argument doit tre un avantage pour le fournisseur Exemple: si nous annonons au fournisseur que ses prix sont levs par rapport la concurrence, celle-ci nest pas un avantage pour le fournisseur. En revanche, si nous avons un volume daffaires qui risque de durer dans les annes venir, ou dautres produits acheter chez lui ces arguments sont des avantages pour le Fournisseur Nous distinguons deux types dargumentaires: Largumentaire gnral Largumentaire spcialis
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Largumentaire Gnral
Qui peut tre utilis quel que soit le fournisseur, ou la nature de lachat produit ou prestation de service. Cet argumentaire est propre chaque entreprise. Il revient lacheteur de trouver toutes les raisons qui feront que le fournisseur accdera sa dmarche. Exemple dargumentaires gnraux: Sret de paiement Rgularit des paiements Rapidit de paiement Crdibilit de lentreprise acheteuse Rgularit des flux (organisation efficace) Transfert de savoir faire Vitrine de produits Diversit des produits achets Test des produits (lentreprise acheteuse teste les produits pour lentreprise vendeuses) Positionnement du produit (prise de part de march) Rfrences prestigieuse Ouverture vers le milieu des mme clients (dans un mme segments dactivit) Ouverture vers dautre units, division ou filiales dun mme groupe Stratgie de fidlisation des fournisseurs Ouverture vers dautre produits. Chaque argument peut rapprocher quelques points lors de la ngociation. En gnral, les Fournisseurs ne les prennent pas en compte lors de ltablissement de leur offre, aux acheteurs den tirerConsulting profit BAUER CESI ALGERIE 157
Largumentaire spcialis
Au contraire, ne peut tre utilis que pour une affaire. Il est important de le transposer et cette pratique serait une maladresse notoire de la par de lacheteur. Exemple darguments spcifiques: March en progression (qualit ou CA) March futur quantifi Augmentation de la dure contractuelle Effet dexprience (rduction des cots de revient en fonction des quantits cumules) Effet accoutumance (diminution des temps de fabrication ou dure de la prestation) Gain sur les achats du fournisseur Analogie (comparaison dautres produits fonctionnalits identiques) Echancier de paiement (acompte, avance..) Nouvelle prparation des marchs (augmentation de la part de march du fournisseur) Impact publicitaire du nouveau produit Cycle de vie du produit (achat au cours dune phase peu favorable au vendeur) Exclusivit accorde au fournisseur
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Optimiser le droulement de la ngociation
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Les objections ou contre arguments du vendeur

Le vendeur de son cot prpare aussi sa ngociation. Les acheteurs travaillent la plupart du temps sur une gamme de produits trs tendue alors que les vendeurs sont mono produit. Leur force rside dans leur entranement la ngociation, ils sont, dune part, trs bien forms la vente et, dautre part, leur argumentaire est trs affin. Il ne manqueront pas dopposer aux arguments de lacheteur des objections. Noublions pas non plus quils rencontrent parfois plusieurs clients par semaine. Ils sont donc bien rds la ngociation sur leurs produits. Les points forts du vendeur lui servent darguments de vente. Si nous avons affaire un Nouveau fournisseur bien au fait de son march, de ses produits, il connat exactement ses forces Plus une offre est dtaille plus elle est riche en lments comparatifs et permet de ressortir les forces et faiblesses des fournisseurs potentiels. Pour les fournisseurs ayant un courant daffaire, la fiche de cotation nous donne ces lments chiffrs.
Les parades de lacheteur

Si le vendeur malgr de vrais arguments positifs de lacheteur reste sur ses positions, alors l acheteur peut adopter une attitude plus ferme et rpondre au comportement peu constructif du vendeur par des parades que nous pouvons qualifier darguments ngatifs pour le contraindre lcher prise. Exemple de parades: Mauvaises performances du fournisseur (dlai, qualit, service) Dcomposition imprcise des cots Dveloppement possible chez un concurrent Possibilit dutiliser une autre technologie Besoin dactivit de son entreprise ou de son secteur dactivit Aide au dpannage du fournisseur dans le passe La bute de budget ou de temps..
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La stratgie de lchiquier
Lors de la phase convaincre il est trs important que ce soit lacheteur qui mne Lentretien de ngociation et quil traite les clauses dans lordre quil aura prdfini pendant la prparation. Lorsque la nombre de clauses ngocier est relativement important, une technique appele la stratgie de lchiquier cause de lutilisation dune matrice sur laquelle lacheteur va Dterminer la succession de ses coups comme sur un chiquier, va aider lacheteur Programmer lordre dans lequel il va traiter chaque clause. Cette mthode consiste valuer limportance de chaque clause pour lacheteur et pour le Vendeur. Il est important de savoir avant le ngociation quelles sont les clauses sur lesquelles lacheteur pourra accorder des concessions ou au contraire sur lesquelles il devra avoir une Position ferme. Si trop peu de clauses peuvent tre concdes au vendeur, il peut tre utile dajouter des Clauses sans importance sur lesquelles il sera facile de cder au vendeur, sans toute fois le lui faire paratre (ne pas cder trop rapidement ou faire comprendre au contraire que la clause est essentielle
La stratgie de lchiquier
Le tableau de prparation de ngociation vu prcdemment peut tre complt de deux colonnes supplmentaire pour y ajouter la note de 1 3 attribue chaque clause en fonction de limportance quelle revt pour lacheteur et le vendeur Toute la phase de la prparation doit aussi permettre dvaluer cette importance pour le Vendeur que lacheteur va attribuer, mme si cet exercice est difficile ou hasardeux, une estimation vaut mieux que dimprovisation complte. Ainsi lacheteur attribuera une note de 1 3 selon que lacheteur ou le vendeur Ne cdera pas : note 1 Nest pas en mesure de trancher et donc sujet discussion : note 2 A une marge de manuvre confortable et peut donc cder : note 3
Clause ngocier A B C D E Objectifs atteindre Arguments Objections vendeur Parades Rsultats Importance Importance Pour Vendeur Pour Vendeur 2 1 3 1 1 2 3 2 1 2
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Acheteur Vendeur 1
Matrice chiquier
1 2 Ngociation possible 3 Concession De Lacheteur Ngociation Possible Joker Blocage Ngociation possible Concession du vendeur
Troc Ngociation Possible
Lordre pertinent de ngociation des clauses est guid par les rgles suivantes 1. Ngocier les clauses en suivant un ordre de difficult croissante (pour amorcer facilement la ngociation). 2. Inciter le vendeur faire le premier une concession 3. Alterner les concessions acheteur vendeur (pour montrer sa volont de jouer gagnant gagnant) 4. Ne jamais commencer ou finir par une clause de blocage, il est prfrable de la placer mi parcours, pour crer une interruption de sance aprs avoir reformuler les accords dj acquis par les deux parties (preuve dune ngociation gagnant gagnant) et propos un dlai suffisant pour trouver chacun une solution de repli. 5. Toujours redmarrer la ngociation aprs une situation de blocage par une clause facile comme un joker et surtout pas par les clause bloquante 6. Ngocier le prix rapidement et surtout pas la fin, le vendeur serait enclin le majorer pour 7. Consulting Tenir compte de toute les concessions quil aurait faite gratuitement BAUER CESI ALGERIE 164
Recommandation
Acheteur Vendeur 1 E 2 3 Recommandation: Dans la mesure du possible, vous devez vous efforcer de suivre un itinraire qui suit les lignes Horizontales ou verticales, ce qui vitera de monter en difficult pour lacheteur et le vendeur Simultanment (lignes diagonales) Il est galement recommand de ne pas franchir verticalement et vers le haut deux cases pour que le vendeur supporte la croissance de la difficult.
D G B
I A F C H
Exercice
Vous tes acheteur d ASTRIANE et vous devez ngocier avec RADIALL 7 connecteur Rf : 5.570 Dlai impratif: Condition habituelles de rglement March annuel prvisionnel 2 mois pour 5 connecteurs 90 JFDM 50 connecteurs
Il y a oligopole : 2 fournisseurs homologus, Radiall et AMP France Sur un prcdent march, vous avez russi passer commande chez AMP directement aux USA. Cette opration a t difficile raliser Votre marketing achats estime le prix unitaire 1 500 Euro environ Ngociation Pour 7 connecteurs, le devis de RADIALL et 2700 Euro prix unitaire, livraison 4 mois.
Exercice
Vous reprsentez la socit industrielle de Mcanique Vous tes invit par les acheteurs de ASTRIANE pour ngocier des sous-ensembles Mettant en uvre: tlerie, usinage, traitement, peinture, assemblage. Vous tes qualifi pour ce travail. Vous supposez: Quantit : Prix: Condition de rglement entre 15 30 pices entre 1800 et 1 000 Euro lunit 90 JFDM
Vous tes en situation doligopole, donc peu dcid faire des concessions, mais le march est utile la ralisation de vos objectifs commerciaux. Vous tes prt proposer des services sous rserve du paiement par ASTRIANE dans de bonnes conditions (ex: port, emballage, etc)
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Exercice
Vous tes acheteurs de sous traitance d ASTRIANE, vous devez ngocier avec la socit industrielle de Mcanique un march de 22 sous-ensembles Sur 2 ans. Vous pensez que le fournisseur vous proposera un prix denviron 1 200 Euro pice. Vous invitez le fournisseur pour ngocier Vous dsirez Dlai de livraison Port et emballage Assurance Condition de rglement Cadence de livraison Stock de scurit Prix 3 mois pour le 1 sous-ensemble Franco Gratuite 90 JFDM Environ 1 par mois 2 sous ensemble Vous vous fixez votre objectif
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Retour dexprience et capitalisation
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Le Retour d'exprience est une expression terme issue du monde du travail en entreprise : elle exprime l'enrichissement des connaissances de l' organisation apprenante (l'entreprise) grce ses employs qui ont analys et formalis leurs expriences pour en faire profiter toutes les units de l'entreprise. Dans le langage courant de l'entreprise, il est exprim de manire abrge par REX, l'crit ou l'oral. Le retour d'exprience vise capitaliser les connaissances en tenant compte des russites ou des checs. L'quivalent en anglais peut-tre 1. feedback from past experience Formations Il est aujourd'hui vital pour les entreprises d'exploiter au mieux leurs connaissances intrinsques, leur principale richesse, afin de faire face la concurrence. Elles doivent constamment s'adapter afin d'amliorer leur ractivit, la qualit de leurs produits et services, leur capacit tre innovante et leur gestion des savoirs et savoir-faire interne l'entreprise.
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Construire et exploiter lexprience collective Lintgration du retour dexprience ( feedback ) dans les activits dune entreprise ou dune organisation et tous les niveaux permet de : rpondre plus efficacement aux demandes clients o quils soient, proposer un service diagnostic en ligne, viter le gaspillage et les catastrophes dtecter de nouvelles opportunits innover avec les clients, contribuer lquilibre des cosystmes de lentreprise tendue.
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Management et stratgie Principes pour la conduite dun projet de capitalisation dexprience Vision conomique de la gestion des connaissances
Systmes dinformation et de capitalisation de lexprience Approche systmique des systmes socio-techniques complexes Systmes dinformation et retour dexprience SGBD programmation WEB, bases de donnes et de connaissances Aspects humains et organisationnels Sociologie des organisations Techniques de communication REX et aspects organisationnels Intgration des aspects facteurs humains dans le REX Aspects juridiques Gestion des connaissances Management des connaissances et capitalisation de lexprience Ingnierie documentaire Extraction de lexprience partir du texte textmining Organisation apprenante Gestion des comptences dans les organisations
Mthodes et outils Logiciels de statistiques et fiabilit Sret de fonctionnement Concepts lis la gestion des risques BAUER Consulting CESI ALGERIE Intelligence conomique
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ANNEXE 2 : LE RETEX EN 4 ETAPES Tableau rcapitulatif Etape 1 Dfinir les objectifs Partager une vision globale de lvnement et renforcer les liens entre les partenaires Reprer les points positifs et les capitaliser Identifier les points ngatifs et proposer les axes damlioration Reconnatre le travail de chacun et faciliter la rsilience Valoriser lexprience acquise pour la gestion des vnements futurs Dmultiplier les enseignements tirs et sensibiliser les acteurs potentiels
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Etape 2 Vrifier que les critres de mise en oeuvre sont runis Quelle pertinence du retex en fonction du type dvnement source ? - Retex systmatique aprs une crise ou un exercice -Retex favoriser lors dune situation nouvelle (signalmergent) ; -dune situation porteuse de risque ; -des situations itratives ou semblables ; -dun vnement porteur denseignements Quel rapport cot / bnfices ?
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Etape 3 Organiser les aspects pratiques du retex et le mettre en oeuvre Identifier un pilote Dfinir un primtre Dfinir un calendrier de ralisation Prvoir la mthode de collecte, de tri et danalyse de linformation Prparer un document de synthse et la runion de partage Animer de faon neutre et organise la runion Etape 4 Valoriser le retex Restituer le retex en le formalisant sous forme de compte-rendu de runion ou de rapport Mettre en oeuvre les dcisions damlioration prises au cours du retex et instituer un suivi de cette mise en oeuvre Publication Faire connatre le retex lextrieur (publication,Intranet et Internet, colloques)
Optimiser la fonction achats
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Pourquoi ? Aujourdhui, la fonction Achat prend une envergure dterminante face un march trs comptitif et des exigences de qualit et de dlais de plus en plus grandes. Faire tenir ce rle de premier plan un responsable spcifique nest pas toujours raliste dans des structures de type PME. Nanmoins, il est indispensable de pouvoir donner cette activit la lgitimit dune fonction centralise, et une organisation digne dun poste cl. La fonction Achat participe directement la rduction des cots : les bnfices de sa rorganisation sont immdiats, carrefour du marketing, du contrle de gestion, de la recherche et du dveloppement
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Loptimisation de la fonction Achats doit passer par les tapes suivantes Dvelopper les techniques de base, de processus global de la fonction, de la stratgie au juridique en passant par laspect conomique Matriser la rdaction et outils spcifiques, laborer les diffrents types de documents et cahiers des charges, obligations de rsultats et de moyens, conditions de service Pratiquer de slection,critres dvaluation, suivi des performances, types de contrats, plans de progrs, sourcing internationalles secrets de la gestion du panel de fournisseurs Connatre l essentielles du droit des contrats : droit commercial franais, caractristiques et spcificits dun contrat, notion de proprit intellectuelle et industrielle, conventions juridiques internationales, fournisseurs en dpt de bilan, travail avec une entreprise trangre

Matriser les modes de ngociation dachat, comment sy prparer, les piges et moments cls de chaque opration,le traitement des litiges, confrontation et coopration, poids des arguments techniques, commerciaux et juridiques Segmenter les portefeuilles dachat, analyse prospective du march des fournisseurs, poids des contraintes et des risques, mise en oeuvre dun plan daction marketing, renforcement du rle de la communication, pratique du benchmarking Respecter les documents spcifiques aux achats, dontologie, thique et dveloppement durable, cration et gestion de dossiers dachat, bases de donnes et contrats. Une organisation oprationnelle et des classements clairs au cur de la performance
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Mettre en place un cahier de bords proactifs
Actions : Rduire les cots dacquisition Rduire le prix dachats Livraison temps Taux dacceptation Value engineering Supplier days Coefficient dapprovisionnement Entretien de fin danne
Lobjectif an n
Lobjectif an n+3
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
6%
5% 8% 15% 20% 99,4% 100% 99,7% 99,99% 7% DCHA 15%DVHA 1 an avec key supplier 3% 100% effectif HA
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4em Journe
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Le marketing achats.
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7-Analyse des potentiels fournisseurs
Qualification Marketing Achats Qualification technique Potentiel fournisseur travailler avec son futur client
-Etude pralable conduisant lanalyse Marketing

(elle a pour but dorienter les information technico-conomique)
-Le questionnaire envoyer doit tre prospectif

(Cest--dire, ce faire une ide sur la politique moyen terme (5 ans)
-Les qualiticiens interviendront auprs des fournisseurs pour Sassurer de leur capacit technique excuter les ordres achats
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7.1 Responsabilit du Marketing achats Le responsable marketing achats doit tre capable de dialoguer En interne et en externe avec les organisation suivante: Direction gnrale, (technique, R&D,Qualit,finance,logistique..) 7.2 Comment enquter Sadapter au style de linterlocuteur Pour obtenir les meilleurs rsultats reconnatre lattitude de votre Interlocuteur et obtenir un climat favorable pour rassembler les informations recherches.(Etre en phase avec votre interlocuteur). Identifier le type dentreprise Prendre contact par tlphone avec le Commercial et Oprationnel Prendre un rendez vous , le confirmer par mail; Proposer un ordre du jour
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7.2.1 Comment enquter (Visite Fournisseur) Demander une prsentation gnrale de la socit avec rsultats Organisation gnrale Activit principale Evolution du CA Principaux clients CAPEX (investissement 3 ans) Avoir connaissance du bilan Prsentation technique Ce qui les diffrencier des concurrents Prsentation Qualit ISO ou autre Visite des installations
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Organisation gnrale Activit principale Evolution du CA Principaux clients Prsentation technique Ce qui vous diffrencie de vos concurrents Prsentation Qualit ISO ou autre
7.2.2Comment enquter (Prsentation de votre socit) Faire une prsentation gnrale de votre socit et en montrer son potentie
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7.2.3 Comment enquter (Prsentation de votre dossier technique) 1. -Dbuter par la description des objectifs de tude marketing achats.
2. 3. 4. 5. 6. 7. -Dcrire les avantages offert par cette analyse et les plus que ltude marketing doit apporter votre interlocuteur. Valoriser votre interlocuteur -voquer les problmes propres au segment de march tudier -Proposer une tude de produit -Faite faire une offre de prix -Demander un dlais
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7.2.4 Comment enquter (Analyse Phase 1) Utiliser des supports pour lanalyse Marketing par segment de march. Tableau donnant : Vos concurrents lachats / Vos fournisseurs potentiel
Motorola IBM Air liquide Praxair BOC
Fournisseur par CA Dcroissant / Par famille produits

Air liquide 1234 Meuro Hydrogene AL 12 Meuro PX 11 Meuro BO 1 Meuro
Praxair BOC
123 Meuro 12 Meuro
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7.2.5 Comment enquter (Analyse Phase 2 (Voir exemple en annexe) Mesurer vos rsultats laide dun mtrique :
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7.2.5.1 Mtrique Pour une famille de produits ou segment de march dfinir en collaboration avec vos clients interne la criticit des paramtre suivant par rapport une base 100.
Livraison de la qualit temps Si la livraison a lheure est sur le chemin critique , nous attribuerons de la notre globale en accord avec vos clients interne. Qualit Elle se mesure sur deux critres, le taux de rejet et la svrit Commercial Laspect commercial sarticule sur 5 paramtres Le cot horaire du travail chez le fournisseur, lanalyse du cot rcurent, lanalyse du cot non rcurent, lanalyse de rduction du cot .Comparaison des cots / concurrence
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Structure du fournisseur Cette analyse seffectue sur la mesure du potentiel technique du fournisseur. Nous devons donner une note sur sa capacit rsoudre les problmes technique, son environnement technique,son systme de management de la qualit sur les aspects techniques.Nos devons aussi mesure lapproche 5S (Rangement,Communication, propret)
Service du Fournisseur Le fournisseur accepte-t-il les audits clients ? Est il ISO 9001v2000 Est il ISO 14000 (environnement). A-t-il une approche TQM Total Quality Management . Suit il ses propre fournisseurs , quel est son approche.Quel est son outil de production ? est il de nouvelle gnration ou pas ? Est il industriel ? A-t-il la Capacit a dvelopper les produit avec nous ?Laspect financier Est il scuris ? Au niveau expdition et emballage est-il au niveau attendu par votre socit.
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-8- Analyse dun segment de march / marketing achats Cette analyse permet didentifier les contraintes achats pour Loptimisation du marketing achats dans votre organisation Il sagit de Rechercher les contraintes achats Faire un histogramme des contraintes 8.1 Lorigine de contraintes achat est :
Tableau des contraintes Interne Externe
Interne ou externe Commerciale ou technique

Technique
Commerciale
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8.2 Contraintes internes Les contraintes internes sont les contraintes que lentreprise se Donne elle-mme et rpercute sur le march fournisseur. Exemple : Manque de prvision Cause commerciale
8.3 Contraintes externes Les contraintes externes sont celles que le march exerce sur les achats de lentreprise. Exemple: Technologie volution rapide Cause technique
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8.4 Exemple de contraintes dachats: (non exhaustif)
Politiques dachats impose Fournisseur impos Manque de prvisions Absence de communication interne Dlai Notion dargumentation de ngociation (Prix) Pas de regroupement des achats Eloignement gographique des marchs Prix dachats impos Limitation un primtre dachats restreint Manque de notation des fournisseurs Statut contraignant des outillages Compensation Connaissance du march la vente Connaissance du march acheteur Puissance dachats sur le march segment Puissance dachats sur le march business Puissance dachats sur le march pays
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8.5 Mtrique pour la valorisation de la contrainte Contraintes: Sans impact pour lachat ? Un peu gnante ? Gnante dans certains cas Plutt gnante Source de difficults majeures Bloquante Coefficient de pondration: Attribuer un coefficient de : Attribuer un coefficient de : Attribuer un coefficient de : Attribuer un coefficient de : Total des coefficients :
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= = = = = =
0 1 2 3 4 5
5 la plus forte contrainte 2 la suivante 2 la suivante 1 la suivante 10

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A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
CONTRAINTES
Purchasing Maketing 8.6 Analyse des contraintes internes commerciales

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 4
Rsultat
Fournisseur impos Politique dachats impos Manque de prvision Absence de communication interne Dlai trop cour exig Notion dargumentaire de ngociation Pas de regroupement des achats Eloignement gographique des marchs Prix dachats impos Limitation un primtre dachat restreint Absence de notation fournisseur Statut contraignant des outillages Compensation Connaissance du march la vente Connaissance du march acheteur Connaissance du march mondial
4 X 5 =20
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Puissance dachat sur le march (business) BAUER Consulting CESI ALGERIE Puissance dachat sur le march France
CONTRAINTES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Purchasing Maketing 8.7 Analyse des contraintes Internes Technique

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3
Rsulta t
Cahier de charges Cahier de charges draconien Assurance qualit Pas danalyse de la valeur Service achats boite lettres Difficult dhomologation venant des clients Lenteur du processus d homologation Produit en fin de srie Qualit inhabituelle sur le march Technologie volution matrise Secret de fabrication Engagement technique prliminaire Fournisseur en situation de mono source (choix technique)
17 BAUER Consulting 18
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Purchasing Maketing 8.8 Analyse des contraintes Externe commerciales

CONTRAINTES 0 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Entente sur le march Spculation Pnurie dorigine politique (embargo) Faible capacit de production du march Absence de manifestation professionnelle Monopole ou monosourcing Lgislation contraignante Brevet Habitude gnante du march fournisseur 0 0 0 0 0 0 0 0
Rsul tat
0 0
10 Rigidit du systme de distribution 11 Flexibilit du fournisseur (ractivit) 12 13 14 BAUER Consulting
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Purchasing Maketing 8.9 Analyse des contraintes Externe Technique

CONTRAINTES 0 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 BAUER Consulting CESI ALGERIE Ecart culturel entre fournisseur et client Technologie volution rapide Absence de liste quivalence Cot lev des outillage Nombreuse solutions techniques Srie mini lachat Rglementation Dure de vie des produits 0 0 0 0 0 0 0
Rsul tat
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8.10 Cotation de la famille produit (X1) Analyse des contraintes Internes Commerciale (11*1) + (4*2) + (1*2) +(4*5) = 41 Analyse des contraintes Internes Technique (10*1) + (1*1) + (1*2) +(1*5) = 19 Rsultat du Mtrique Contrainte externe 41 + 19 = 60% de contraintes Externes Analyse des contraintes Externe commerciales (7*1) + (2*2) + (2*2) +(1*5) = 20 Analyse des contraintes Externe Externe Technique (1*5) + (1*2) + (1*2) +(1*5) = 12 Rsultat du Mtrique Contrainte Interne 20 + 12 = 32% de contraintes internes
8.11 Visualisation de segment de march

Contrainte internes
Achats interne
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Lobjectif de chaque responsable dachats est de ramener vers la zone achats simple tous les achats dont il a la charge. Pour y parvenir , il lui faut: -Vrifier son organisation en termes De rpartition de portefeuille en Fonction de critre denjeux financiers ou stratgiques (Diamtre des cercles) -Disposer du personnel comptent
Achats difficiles
Produit Y Produit X Produit WW Produit Z
60%
Achats simples
Achats externes
32%
Contrainte externes
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E-procurement
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202
E-procurement / Sourcing
Le Sourcing vise rduire le cot gnral des achats, en automatisant les processus concerns mais la notion, particulirement quand elle implique le canal Internet, est souvent confondue avec l'e-Procurement (pour des raisons de similarit d'objectif) ou avec l'Outsourcing (pour des raisons d'homonymie)..
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Quelle est la diffrence entre e-Sourcing et e-Procurement

L'e-Sourcing a pour vocation d'optimiser l'amont de l'achat en standardisant et automatisant la recherche, la slection et la ngociation avec les fournisseurs. Il s'agit d'amliorer la qualit de l'information de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivit. ventuellement, la ngociation finale peut prendre la forme d'une enchre inverse en ligne. L'conomie gnre tient principalement la baisse des cots d'acquisition. Le temps gagn dans un cycle d'achat grce l'e-Sourcing pourra tre consacr un autre achat. L'e-Procurement gre les approvisionnements en visant l'automatisation des commandes et des transactions. L'e-Procurement s'appuie sur des catalogues en ligne, appartenant l'entreprise ou aux fournisseurs. L'objectif principal est l'conomie de processus.
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Faut-il choisir l'e-Sourcing ou l'e-Procurement

Ces deux solutions sont en fait complmentaires. Pourtant, elles ne s'adressent pas forcment aux mmes entreprises. Un projet d'e-Procurement n'est pertinent que pour les entreprises ayant un large portefeuille d'achats indirects que l'on peut cataloguer. Il ncessite de lourds investissements techniques, en cration et en maintenance des catalogues en ligne, ainsi qu'en intgration de systmes. Les budgets explosent rapidement. Alors que l'e-Procurement permet d'automatiser la commande et la transaction, l'e-Sourcing s'attaque au processus de contractualisation. L'amont de la signature d'un contrat repose sur des processus standards que la technologie permet d'accompagner : analyse des besoins, valuation de l'offre, identification et qualification des fournisseurs, analyse du cot total d'acquisition.
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Qu'est-ce que l'Outsourcing

e-Sourcing et Outsourcing sont deux notions trs diffrentes. L'Outsourcing est traduit en franais par le terme d'infogrance. On utilise aussi le terme d'externalisation informatique : il s'agit pour une entreprise de confier une autre la gestion de son systme informatique. C'est une prise en charge contractuelle, par un prestataire extrieur. Dans l'e-Sourcing, l'argent gagn est le temps conomis et rutilisable. Pour l'Outsourcing, il s'agit d'conomie de moyens dploys
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Quel est le droulement de l'achat e-Sourc

La logique intrinsque est la mme que l'achat soit automatis par les nouvelles technologies ou non. En revanche celles-ci permettent d'acclrer certains processus. Le dbut du cycle commence par la collecte des informations concernant l'achat (questionnaires/interviews, base de donnes achat) qui amne au choix de la stratgie (leviers d'optimisation, lots et portefeuille cible type de ngociation). A ce stade, les solutions d'e-Sourcing offrent un modle d'analyse multicritres, afin de dgager une liste de fournisseurs motivs. Le cahier des charges est ensuite optimis: on fournit des grilles de cotation et d'analyse. Ensuite viennent les ngociations ou enchres. Une fois les fournisseurs slectionns, l'e-Sourcing, grce aux enchres inverses en lignes (voir la question suivante), offre un gain en temps et en organisation indniable. Le cycle finit avec la mise en place de l'achat (contrats, indicateurs de performance, parts de march). Il est important de mettre en place un suivi annuel.
Quels sont les avantages de l'eSourcing

A long terme, l'e-Sourcing sert optimiser les pratiques d'achat et d'approvisionnement. Le premier rsultat remarquable est videmment le gain de temps dans le cycle de l'achat. Normalement, c'est le cot complet de chaque achat qui s'en trouve rduit. Les diteurs de solutions d'e-Sourcing parlent d'une rduction de 25% du cot de l'achat, et d'une rduction de 50% du cycle de recherche du fournisseur. De plus, la solution permet de crer et grer un panel de fournisseurs prfrs, ou attitrs (d'o, l encore, un gain de rapidit de l'change).
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Quelle est la principale application de l'e-Sourcing

Un des gros avantages confrs par l'e-sourcing est l'optimisation des enchres fournisseurs. On les appelle inverses car ce sont les fournisseurs qui y sont en concurrence pour vendre, et non pas pour acheter. Dans un processus classique, l'entreprise est souvent limite par le temps : il est compliqu de ngocier avec de nombreux fournisseurs en mme temps. Une enchre bien prpare permet l'acheteur de ngocier avec tous ses fournisseurs en moins de temps qu'il ne fallait avant pour ngocier avec un seul. Mme si la recherche et la slection des fournisseurs se font selon le processus classique (pr-ciblage, recherche de fournisseurs potentiels ; puis ciblage, analyses des rponses interviews/questionnaires, audits), l'enchre permet de retenir un nombre plus important de fournisseurs. Et plus il est important, plus l'enchre est dynamique.
Quelle est la principale application de l'e-Sourcing

Pour une russite totale, la prparation de l'enchre est primordiale. Quelques tapes de cette prparation sont indispensables : optimisation du cahier des charges, segmentation du march en lots pertinents, paramtrage de l'outil d'enchre, invitation et motivation des fournisseurs Typiquement, le cot est le seul critre gr par un outil d'enchre. Cependant, cot gal, les fournisseurs n'ont pas tous le mme niveau de performance (qualit, dlai, service). Certains outils d'enchre permettent d'intgrer une pondration des fournisseurs. Cette pondration handicapera ou avantagera les fournisseurs selon leurs performances.
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Sourcing, e-sourcing
Le sourcing correspond la phase d'achat classique d'une entreprise : expression de la recherche, recherche des fournisseurs, ngociation sur les prix et les dlais.
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Sourcing
Un logiciel de sourcing permet de grer ces diffrentes tapes. Il correspond : un logiciel de workflow administratif, lorsqu'il gre les autorisations d'engagement de dpense, un logiciel de workflow de production, lorsqu'il gre l'mission des bons de commandes et la rception des devis et des factures, un logiciel de e-sourcing, lorsqu'il utilise le canal Internet pour dialoguer avec les fournisseurs.
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Catgories de logiciels
Plusieurs concepts permettent d'amliorer les flux dans un process industriel : e-sourcing ou recherche des fournisseurs et ngociation des prix, e-procurement : ou automatisation des commandes, essentiellement l'aide de catalogues, SRM (Supplier Relationship Management) : optimisation du process d'approvisionnement de l'entreprise, SCM (Supply Chain Management : anticipation et pilotage des flux physiques de l'entreprise, de la demande du client, aux approvisionnements
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e-Sourcing
Bas sur l'usage d'Internet, l'e-Sourcing a pour vocation d'optimiser l'amont de l'achat en standardisant et automatisant la recherche, la slection et la ngociation avec les fournisseurs. Il s'agit d'amliorer la qualit de l'information de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivit . ventuellement, la ngociation finale peut prendre la forme d'une enchre inverse en ligne. L'conomie gnre tient principalement la baisse des cots d'acquisition. Le temps gagn dans un cycle d'achat grce l'e-Sourcing pourra tre consacr un autre achat.
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e-procurement
C'est l'ensemble des services par Internet lis aux achats internes de l'entreprise. Au dpart, il sagit doutils utilisant EDI ou des ERP. Aujourdhui on trouve des Market Places (places de march virtuelles) ainsi que des applications de Business Intelligence. L'e-procurement met disposition des utilisateurs des sources d'informations et des outils qui simplifient l'approvisionnement, la facturation et le rglement. Ses fonctions peuvent tre : la gestion de catalogues d'achats prcdemment ngocis par les acheteurs, la consultation de ces catalogues, la passation de la commande via Internet, l'mission lectronique des factures, le paiement en ligne. Si le sourcing est l'acte d'achat classique et l'e-sourcing, l'acte d'achat grce aux TIC, le e-procurement est rserv aux grosses structures qui ont des problmatiques d'achats complexes et/ou lourdes. Le e-procurement est essentiellement bas sur le partage de catalogues et l'extension du dialogue l'extrieur de l'entreprise en organisant la relation fournisseur-client.
SRM (Supplier Relationship Management

La SRM ou Gestion de la Relation Fournisseurs, se charge de grer et d'optimiser le process d'approvisionnement de l'entreprise, en dialogue avec les fournisseurs concerns. la cration d'une information normalise, dcrivant les fournitures, le process et les modes d'approvisionnement, l'aide la dfinition de stratgies d'achat, l'automatisation de l'adaptation de l'offre la demande (modification des produits finis, de leur prsentation...). Dans la pratique ces systmes se chargent, outre du stockage et de la prsentation des connaissances du mtier, des transactions qui rglent les appels d'offre, la ngociation des prix, l'acceptation des fournisseurs, l'acceptation des devis...
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SCM (Supply Chain Management)

Le Supply Chain Management, ou Gestion de la chane logistique, pour mission l'anticipation et le pilotage des flux physiques de l'entreprise, de la demande du client, aux approvisionnements provenant des fournisseurs, au moyen doutils de planification et daide la dcision. Le SCM doit dfinir : la meilleure prvision de ventes possible, les quantits stocker l'intrieur des entrepts, les quantits produire dans chaque usine, les quantits approvisionner auprs des diffrents fournisseurs
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Dfinition du SCM (Supply Chain Management)

Le supply chain c'est l'organisation permettant l'approvisionnement (des tres humains, des organisations...). Le SCM (Supply Chain Management), est charg d'organiser cet approvisionnement par la synchronisation des flux dans le contexte de l'entreprise. Le principe de base de la SCM est qu'on obtient un rsultat moins bon en optimisant chaque lment de la chane, plutt qu'en optimisant la chane globale (la somme des optimums de chaque lment de la chane est infrieure l'optimum global).
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Niveaux d'applications du supply chain management

La fonction d'approvisionnement peut tre dfinie et donc gre sur plusieurs niveaux : stratgique : quelle organisation faut-il partager avec les fournisseurs et les clients (combien d'entrepts, comment stocker, comment transporter...) La planification stratgique de la chane d'approvisionnement n'est gnralement effectue que tous les ans, voire, tout les 2 ou 3 ans tactique : elle dtermine ce qu'il faut produire, stocker, transporter suivant la planification stratgique en anticipant au maximum. La planification tactique s'effectue gnralement tous les mois
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Niveaux d'applications du supply chain management

oprationnel : ordonnancement fin la journe. Adaptation au quotidien de la production et du transport excution : phase physique prparation des produits dans l'entrept, personnalisation (configuration d'ordinateurs, par exemple), conditionnement, chargement, transport, gestion des retours... suivi d'excution : contrle de l'achvement de chaque tape, gestion des vnements, des imprvus, identification de problmes et replanification (par exemple, en cas de grve de transport) event management : gestion des alas. Identification des problmes, remonte de l'information vers tous les acteurs, prparation de s cnarios de secours, relance des processus des couches suprieures pour que la chane reste oprationnelle.
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Moyens et outils du SCM

On trouve l'origine de la SCM des applications spcialises. Les couches 1 3 sont gnralement assures par des fonctions de type : APS Advanced Planning and Scheduling SCP Supply Chain Planning. Les logiciels d'excution sont des : WMS (Warehouse Management System) Gestion d'entrepts, TMS (Transport Management System) Gestion du transport, PMS (Plant Management System) Gestion d'usine La gestion des alas est effectue par les SCEM, Supply Chain Event Management. Le CPFR (Collaborative Planning and Forecasting Replenishment) permet la gestion complte de la supply chain, tendue aux fournisseurs et clients (voir le chapitre sur l'entreprise tendue). Parmi les autres outils disponibles, il faut bien sr envisager les ERP (Enterprise Resource Planning).
Niveaux de maturit de l'entreprise

Dans l'intgration d'un SCM, on peut dterminer 5 phases de transformation. 1 - fonctions indpendantes : production, transport, stockage sont indpendants et travaillent sur objectifs, 2 - logistique : logistique de production, logistique de distribution. Un responsable dans le groupe cre la synergie . 3 - supply chain intgre le SCM est entirement intgr l'intrieur de l'entreprise suivant les 5 niveaux prcdemment dcrits.. 4-: supply chain management tendu : le SCM est tendu aux clients et fournisseurs (voir le chapitre sur l'entreprise tendue).. Apparaissent des outils de type CPFR (Collaborative Planning and Forecasting Replenishment) 5 -supply chain management communautaire (nouveau). Il correspond la mise en commun des moyens de supply chain, y compris avec les concurrents, dans une mme communaut d'intrts.
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L'entreprise tendue
Dans sa recherche d'efficacit (le terme la mode est plutt "valeur"), l'entreprise ne peut plus jouer seule dans des rapports de force de client fournisseur. Son efficacit est subordonne la cohrence d'une chane de production prenant en compte des interdpendances entre les diffrents acteurs. Cette notion d'interdpendance entre les entreprises est qualifie d'entreprise tendue, car l'entreprise et ses fournisseurs sont associs la russite du processus et partagent parfois les mmes outils informatiques, notamment les CPFR (Collaborative Planning and Forecasting Replenishment) . On utilise l'expression "du client du client au fournisseur du fournisseur". Par exemple, les prvisions sont tablies en collaboration avec les fournisseurs, les promotions sont discutes ensemble... Enfin, on peut instaurer une GPA (Gestion Partage des Approvisionnements).
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Gestion partage des approvisionnements

Parmi les collaborations possibles entre fournisseurs et clients, la GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) est une dmarche caractristique. Ce systme est notamment utilis dans les hypermarchs, o certaines grandes marques (Coca-Cola, Danone...), assurent elles-mmes le rapprovisionnement. Le distributeur fournit au fournisseur les tats de vente et celui-ci retourne des propositions de mise en place. Avantages du systme : dlais de livraison plus courts, meilleur anticipation des quantits produire, stocks plus faibles, chez le distributeur, comme chez le fabricant, rayon approvisionn plus rgulirement (moins de rupture).
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Global fulfillment
Le Global Fulfillment fdre les diffrentes fonctions de l'entreprise moderne : CRM, SCM, pilotage.... Il s'agit d'intgrer la demande relle du client dans les planifications plutt que de baser les prvisions sur des ventes forcment contraintes par les produits dj disponibles. En effet, faute de disposer du produit rv, le client se rabat gnralement sur la seule rfrence disponible sur le point de vente. Cette vente, suppose positive, encouragera la fourniture nouveau du mme produit et non du produit idal.
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Facteurs cls de la russite

La mise en place russie d'une SCM passe probablement par la satisfaction simultane de 6 facteurs : implication de la direction gnrale approche globale du systme d'information, des process, de l'organisation, et des indicateurs de performance dmarche progressive : dterminer la performance d'aujourd'hui l'aide d'indicateurs transverses, dterminer la cible, vrifier que l'objectif est atteint, obtenir le consensus de tous les intresss ne pas sauter les tapes des niveaux 1 4. Par exemple, ne pas intgrer les fournisseurs dans une dmarche mthodologique sans se l'imposer soi dfinir un rfrentiel avant de travailler ensemble (mme langage, mme catalogue produit, mme pratiques...) choisir les hommes, les former, les sensibiliser un comportement collectif
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L Internet: Quels apports pour les achats et appros ?

Processus Achats / approvisionnement Recherche de fournisseurs
Achat: mise en concurrence et ngociation
Approvisionne ment
Outils disponibles sur internet e-sourcing e-purchasing

Moteur de recherche Base de donne Liste de diffusion Forum de discussion Place de march Appel doffre en ligne Enchre en ligne
e-procurement
Catalogue en ligne Commande en ligne Facturation en ligne Paiement en ligne
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Les outils de e-sourcing

Les outils disponibles : Les moteurs de recherche Les moteurs de recherche permettent davoir accs toute linformation disponible sur le web. Comment cela fonctionne t-il ? Le principe Laspirateur (Sectionne les pages web,Indexe les thmes) Lindexeur (Analyse les pages,les mots les langues) Le guichetier(Rpond aux requtes des internautes) Lutilisation Le moteur de recherche les occurrences de ces mots dans les pages sources et affiche celles qui lui semble les plus pertinentes. Pour obtenir des informations pertinentes par ce moyen, il est ncessaire de dfinir le plus prcisment possible sa recherche. Utiliser les mots clefs: ET,OU,SAUF pour les oprateurs logiques Google, Altavista, Hotbot, Lycos, Infoseek,Voil.

Lacheteur doit se former lutilisation des moteurs de recherche Trouver le diffrents sites portails. Associer le terme portail au sujet dintrt dans la recherche sur moteur (ex: Google: portail lectronique Les sites portail peuvent proposer ladhsion (souvent gratuite) des listes de diffusion. Lacheteur peut choisir parmi les annuaires disponibles sur le web et lajouter dans ses favoris Pour des recherches pousses on peut utiliser des outils de veille, dont lutilisation est souvent payante mais qui ralise la recherche votre place. Ex Copernic et les sites des services de veille tels que www.directindustry.com www.directindustry.com
Quelle dmarche?
1.
2.
3.
4.
5.
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Quels outils ? Linternet nous offre de nouvelle possibilits concernant les modes de consultation et de Ngociation avec les fournisseurs. Ces outils permettent: De raliser, dans certain cas, des conomies substantielles sur les prix dachats De gagner du temps car le temps de ngociation est rduit, la prise de dcision est donc plus Rapide. La productivit du service achats peut donc sen trouver amliore Les places de march Une place de march est une bourse dchanges lectroniques ( informations,produits, services) Entre acheteurs et vendeurs Les places de march tant de nature trs diffrente voir: Les places de march verticales / horizontales Lorigine des crateurs de la place de march Les places de march prives / publiques
Logiciels de e-sourcing
EDITEURS PRODUITS COMMENTAIRES MODULE D EPROCUREMENT
Agile Product sourcing Gestion des informations produits, Non des partenaires logistiques et des Partenariat avec fournisseurs, des implantations des Partminer sites Analyse des dpenses globales, valuation des risques dappro Dfinition des besoins, gestion Ariba Buyer dinformation automatis, laboration et gestion des contrats avec les fournisseurs + fonctionnalits denchres Recherche et analyse des non fournisseurs, envoi dappel doffres, ngociations, valuation des offres .Solution trs configurable Intgration avec des produits de- Clarus Corporate procurement.15 de types Procurement denchres pr paramtres, possible de les personnaliser et de les regrouper CESI ALGERIE
Ariba
Entreprise Sourcing
B2Nmarket
B2eSourcing
Clarus
Stratgic Sourcing
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EDITEURS CommerceOne
PRODUITS COMMENTAIRES Source
MODULE D E-PROCUREMENT
Analyse des devis base de CommerceOne Buy et scnario, capacit denchres partenariats avec People multicritre, capacit dvaluation soft,QAD et SAP Market des fournisseurs et de reporting de lactivit de sourcing Gestion des RFX( RPQ,RFP,RFI) non Contrle des rgles de fournisseurs participants, diffrents formats de ngociation en ligne: eRFX et enchres inverses multi lots, multi paramtres, ngociations multi tapes Intgration avec les outils deOracle Procurement procurement, de planning et de design doracle application. Suivi des performances des fournisseurs Possibilit de grer en parallle les Peoplesoft processus de revente de biens sur e-procurement numraires CESI ALGERIE 232
Moa
Complete Source
Oracle
Sourcing
People soft
Stratgic Sourcing
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Place de march horizontale ou gnraliste Principe
Place de march verticale Ou sectorielle
Elle cible les marchs transversaux Elle regroupe des acteurs dun mme secteur, dune mme communaut de mtier. Aux entreprises de tous secteurs (consommables, mobilier de bureaux.. et de manire gnrale lensemble des achats hors productions). Les concepteurs sont souvent trangers aux produits et services proposs. Les banques se sont beaucoup investies dans le financement de ces places de march IL sagit souvent de places de march publiques: laccs est libre toute entreprise pourvu quelle sacquitte du paiement de la place de march Deux type doutils peuvent tre proposs: Outils daide la ngociation (enchres et appels doffres en ligne) Outils de-procurement (catalogue en ligne, demandes dachats) Outils dvaluation des fournisseurs Les industriels ont souvent invit et financ ces places de march: les fournisseurs ou les acheteurs, suivant que loffre ou la demande est concentre Il peut sagir de places de march publiques ou plus souvent prives: seules les entreprise autorises ont accs Quatre types doutils peuvent tre proposs: Outils daide la ngociation (enchres et appels doffre en ligne Outil de-procurement (catalogue en ligne, demande dachats) Plate forme de collaboration permettant le partage dinformation pour la conception des produits Outils permettant de synchroniser, fluidifier et acclrer les flux inter entreprises 233
Origine des crateurs
Place de march priv/public Service proposs
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Place de march
Place de march horizontale ou gnraliste Exemple Outils www.achatpro.com Outil d e-procurement www.hubwoo.com Outil d e-procurement www.hubwoo.com Pas vraiment adapte au PME www.123industrie.com Possibilit de dposer et de rpondre des appels doffres classs par mtier industriel Place de march verticale Ou sectorielle Aronautique: www.exostar.com
Chimie: www.SpecialChem.com www.omnexus.com Textile: www.textilesolutions.com
Place de march
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http://www.e-bi.net http://www.chinesesource.com www.actisource.com CESI ALGERIE www.quadrem.com
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Les appels doffres en ligne

diteurs www.exostar.com
www.SpecialChem.com
Source Communicator
Aronautique Chimie Textile Agroalimentaire
www.textilesolutions.com
Besoin
Moa
Sour cing
Oracle
www.achatpro.com
www.hubwoo.com
www.hubwoo.com
e- -procurement /Catalogue
www.123industrie.com
Strat gy Sour cing
Pepol soft
Enchres invers Nego
Collaborations
Synchroniser
Place de march ouvert tous March transversal CESI ALGERIE 235
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March Vertical
Com plet sourc e
Place de march priv
Les appels doffres en ligne

1. 2. 3. 4. 5. Dfinir clairement son besoin en utilisant ventuellement un cahier de charges types mis disposition par la place de march. Lacheteur choisit le type de publication de son appel doffre. Il peut le mettre en libre accs, le diffuser tous les fournisseurs ou choisir une distribution restreinte Lacheteur reoit les proposition par mail des fournisseurs. Certaines place de march proposent des outils permettant la constitution de tableau comparatifs des offres. Grce Internet, acheteur comme fournisseur peuvent interagir. Les fournisseurs peuvent tre alerts de toute modification de la demande. Ce type doutil demande un peu de temps les premires fois mais devient rapidement un outil qui permet de gagner beaucoup de temps dans la gestion des consultations de fournisseur
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Les enchres en ligne
La possibilit quoffre lInternet de runir virtuellement plusieurs interlocuteurs et de leur diffuser simultanment des informations permis l avnement dun nouvel outil de ngociation qui nexistait pas auparavant: Lenchres en ligne
On distingue 2 Type denchres: Les enchres descendantes, o lacheteur appelle les fournisseurs coter un lot de produits En fonction du cahier des charges; les fournisseurs ajustent progressivement leurs offres la baisse. Les enchres inverses o lacheteur annonce le prix quil est prt payer pour le lot de produits choisi; les fournisseurs ajustent progressivement leurs offres la baisse pour toucher voire franchir le seuil de prix fix par lacheteur
2.
Dans le cadre dune procdure denchres inverses en ligne les fournisseurs sont invits remettre leur Offre de prix de faon anonyme et en temps rel. Les fournisseurs comme acheteur peuvent visionner la position relative des diffrentes offres, avec la possibilit pour les fournisseurs de placer une nouvelle offre plus comptitive pendant la dure de Lenchre ( de 30mn quelques heures)
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237
Pour quels articles ?
Il convient dtre trs prudent dans le choix des articles que lon utilisera pour la mise en Concurrence et la ngociation via le Web.
Il faut tre attentif 3 points clefs Aux relations que lon entretient avec les fournisseurs (Privilgier les articles standards) Aux type darticles que lon soumet (Il faut viter tout prix les articles pour lesquels le cahier des charges est ngociable Ou volutif en fonction des proposition des fournisseurs) Aux volumes proposs (Les fournisseurs redoutent les baisse de prix, il faut donc que les montants en jeu compensent les possibles baisses de prix)
1.
2.
3.
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Quelles dmarche ?
Aprs avoir soigneusement slectionn les articles que lon va soumettre la consultation de fournisseurs, il convient de slectionner la place de march que lon va utiliser pour diffuser cet appel doffres. Diffrents Critres peuvent entrer en ligne de compte: Possibilit de disposer dune formation dispenser par la place de march pour le lancement Des premiers appels doffres ou enchres Mise disposition par la place de march de sa propre base de donne de fournisseur qualifis Le cot La prennit de la place de march. L environnement est encore trs instable et il est difficile de savoir quelles seront les place de march qui perdureront . La crdibilit de la place de march vis--vis des fournisseurs
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Les outils de-procurement
La troisime tape consiste dvelopper le e-procurement. Cette tape est beaucoup plus lourde mettre en place car elle ncessite des investissement plus importants. Il faut donc avancer Doucement de faon tre certain que les choix raliss seront les bons
Quels outils ? Ce terme englobe lensemble des oprations suivantes ralises par le biais de lInternet Catalogue en ligne Demande dachats et approbation de la demande Commande en ligne Suive de la livraison Facturation Paiement
Les logiciels de-procurement peuvent proposer tout ou parti de ces oprations
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Le catalogue en ligne
Pour simplifier la gestion des achats hors production, lentreprise peut crer un catalogue De produits accessible lensemble de son personnel sur un site web ou un extranet. Ce catalogue peut avoir t personnalis en slectionnant un certain nombre de produits et Un tarif ngoci par lacheteur. Les utilisateurs peuvent naviguer lintrieur du catalogue afin de: Trouver et slectionner les articles de leurs choix Ajouter ces derniers dans leur panier de commande Simplification la gestion des commande dachats Contrle des commandes Validation www.achatapro.com propose de mettre en ligne des catalogues construits en collaboration avec les fournisseurs selon les demandes de lacheteur. La place de march se propose de louer le logiciel de-procurement via Internet
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La gestion des demandes dachats

Dmatrialisation de la chane de commande DCC Approbation commande Enregistrement Commande
Demandeur
Catalogue
Validation
Paiement
DCC
Fournisseur
Facturation
Expdition
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Commande en ligne
Les commande en ligne peut sappliquer pour des achats de production ou hors production Dans le cas dachats de production, lERP de lentreprise permet de raliser le calcul des besoins. Si le systme est connect Intrernet, il peut permettre de transmettre les commandes aux Fournisseurs par voie lectronique
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Suivi des livraisons

Aprs enregistrement de la commande par le fournisseur, une confirmation de commande est envoye au client en prcisant la disponibilit des diffrents articles, la date de livraison Et le prix total de la commande Au moment de la livraison une version lctronique du bon de livraison est adresse par mail lentreprise cliente ce qui facilitera le rapprochement de la facture , ci celle-ci est galement lectronique
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Dmarche pour les achats hors production

Dans un premier temps, il est plus simple de se pencher sur les achats hors production et ceci Pour deux raisons: Dune part cela permet de rduire les risques D autre par linterface avec le systme dinformation de lentreprise nest pas indispensable pour ces achats. En effet, pour les achats hors production, il ny gnralement pas de gestion de stock -La premire tape consistera choisir loutil de-pocurement. Investir dans un logiciel ou utiliser un logiciel en mode ASP (Application Service Provider) Cette solution est la plus adapte aux PME -La seconde tape, il faudra constituer un groupe de travail pour dfinir les modalit dorganisation Que lon souhaite mettre en place en interne pour utiliser ce nouvel outil. Il faudra notamment prciser Tout processus dapprobation des demandes dachats. Il convient pour cela de dfinir: Qui sont les utilisateur susceptible de proposer des demandes dachats Jusqu quel montant ils seront autoriss passer des commandes en direct Au-del de ce moment, qui sera habilit valider ou non la demande dachats pour la transformer en commande.
Dmarche pour les achats hors production

Lacheteur aura ensuite un gros travail raliser pour consulter diffrents fournisseurs et ngocier avec eux les tarifs des articles qui seront rfrencs dans le catalogue personnalis de lentreprise. (Ce travail peut demande plusieurs mois) La mise au point technique des catalogues se fera gnralement entre les fournisseurs et la place de march slectionne. Lorsque loutil est oprationnel son utilisation, pour les achats hors production, pourra tre dveloppe en plusieurs tapes: La premire tape peut constituer utiliser le module dapprobation de la demande dachats et dmission de commande par internet La seconde tape peut consister utiliser le module de suivi des liaisons et de rception de facture lectronique La dernier tape, pouvant tre diffre, est celle du paiement lectronique
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Quels gains attendre en retour ?

Les intrts du e-procurement sont multiples: Lautomatisation des processus dapprovisionnement permet de gagner du temps et de rduire le cot dacquisition La possibilit pour les utilisateurs de raliser eux-mmes leurs achats parmi des produits slectionns et ngocis par lacheteur permet de rduire le temps de lacheteur consacr au traitement des demandes dachats tout en bnficiant des tarifs ngocis Le suivi des dpenses consacres aux achats hors production est rendu possible par les outils de reporting
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Dmarche pour les achats de production

Cette dmarche doit se mener en troite collaboration avec les fournisseurs car pour que ce nouvel outil permette de rduire notablement les dlais de livraison et acclre les flux il est prfrable quaux deux bouts de la chane , l ERP de lentreprise et ERP fournisseur soient Interfacs loutil de-procurement de faon viter les ressaisis et gagner en ractivit Lorsque lentreprise cliente lance un calcul de besoin pour dclencher une commande, les commandes proposes sont directement transmises au fournisseurs au fournisseur par Internet. A rception chez le fournisseur la commande vient directement dclancher des sorties de stock et est immdiatement prise en compte pour le calcul de besoins destins lancer de nouvelles fabrications Con traitement ce que lon pourrait penser, lhomognisation des codes article nest pas Forcment ncessaire car la plus par des ERP prvoient pour un mme article plusieurs codes (Codes interne, code fournisseurs, code client) ainsi les diffrents systmes peuvent communiquer Lextension de e-procurement aux achats de production se fer gnralement par le biais dune Place de march verticale car celle-ci permet de crer des standards communs lensemble de la Profession. Il est important de sassurer dutiliser une place de march reconnu
Construire ses stratgies dintgration Internet

Achats stratgiques e-procurement appliqus aux achats de production Relations troites Outil De-achats e-procurement appliqus aux achats hors production
Relation Dindpendance Volont de crer une relation Long terme Cot de changement De fournisseur lv
Outil De-sourcing Relations lointaines

Pas de relations dindpendance
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Plateforme collaborative
Il sagit dun espace virtuel de collaboration qui permet aux membre de lentreprise et aux fournisseurs de travailler ensemble sur les mmes projets, malgr la distance Gographique. Ces plates-formes sont utilises ds la conception des produits jusqu leur fabrication. Elles permettent au clients et fournisseurs de collaborer au design et la conception des produits Cet outil est trs puissant car il permet linteractivit avec une multitude dacteurs. Lentreprise peut diffuser simultanment des informations tous les fournisseurs et chaque fournisseur peut lui aussi apporter ses propres informations sur la plate forme. Cet outil est dons trs utiliss pour toute les phases de planification et de synchronisations dactivit concernant plusieurs acteurs. Exemple; www.psa-suppliers.com www.iao-ee.renault.fr
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Des diteurs proposent des solutions logicielles destines cet aspect du Sourcing; ainsi, Agile Software propose une suite (Product Sourcing) qui comprend trois modules New Product Sourcing, pour aider identifier les fournisseurs Cost Management, qui supporte la gestion du cot des produits en cours de fabrication Sourcing Intelligence,qui permet danalyser les performences des fournisseurs et fournit des informations tout au long du cycle dapprovisionnement
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