Processus Les Outils Demelioration de La Performance

Yvon
MOUGIN
Processus :
les outils doptimisation
de la performance
Processus :
de la performance
ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la

photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest
gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats
de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou
partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du
Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
ditions dOrganisation, 2004
ISBN : 2-7081-3022-6
Yvon Mougin
Processus :
de la performance
Prface de Pierre MAILLARD
Directeur Gnral de
LInstitut de Recherche et de
Dveloppement de la Qualit
Remerciements
Muriel pour mavoir montr la plage sous le clavier
Joceline, pour sa patience et son amiti
Genevive KREBS pour son aide prcieuse
Pour le futur
Lenny, Karine et David
Tara, Virginie et Franois
Alexandre
Pour le prsent
Danile et Claude
Pour le pass
Pierrette et Charles
Pour le clin dil
Mathilde FEYER et Charles JEANROY
Pour la lecture et les conseils
Daniel SAUNIER
Pour ses informations sur les techniques statistiques avances
Gaston MOUGIN
Pour les pratiques danalyse de processus et le logiciel quils ont dvelopp en ce sens
Sandrine et Thierry BEAUJON
Pour les jeux pdagogiques dentreprises et en particulier pour le kit SPC
et la catapulte,
lquipe de CIPE
Merci galement tous ceux qui mont aid rflchir ces mthodes et
ces concepts et qui mont permis de les mettre en application dans leurs
organisations.
Le groupe Flexico et notamment lentreprise Moreau
Solvay
Aug Dcoupage
Ascenseurs Service
Outils Mtal Noirot
Amphnol Socapex
Accor
Besanon Formation
Ega Bost
Euro Dough
Sapric
France Miel
JTD
Centre Technique de Franche-Comt
CFA du btiment de Franche-Comt
CCI de Beaune
Perrin Vermot
Imasonic
Marotte
Former
Micro Mega
Ondex
Soplachim
STL Coop dor
Tillet
Carpenter
Simu
Siobra
STS
Processus : les outils doptimisation de la performance
Sommaire
Prface ................................................................................................................1
Introduction .....................................................................................................3
Les principes du management par approche systme ............7
Le travail et la performance ont toujours fait bon mnage .............................................8
La recherche de la performance est un comportement naturel et logique ..........8
Le travail fatigue, le travail cote cher, deux raisons dtre efficace ................11
Les sources de non-performances ...................................................................14
Quelques dfinitions pour expliquer les rgles du jeu de loptimisation ..........17
Le management systmique par les processus ............................................................19

Lapproche analytique doit tre remplace progressivement
par lapproche systmique ..............................................................................19
Lidentification des processus est la premire tape
de la dmarche damlioration .......................................................................23
La matrise des interrelations entre les processus est la deuxime tape
de la dmarche damlioration .......................................................................24
Lorganisation par les processus ................................................................................27

Nous devons dfinir et choisir ce que nous entendons par processus ........27
Nous devons dfinir et choisir lchelle de lecture de nos processus ...............30
La voix du client est le lien qui unit tous les processus de la chane ................31
Les principes de matrise des processus ..................................................................... 33

Un processus se caractrise par ses donnes de sortie .................................... 34
Lefficacit dun processus est donne par sa capacit satisfaire
aux moindres cots ses clients internes et externes ........................................ 35
Lefficacit dun processus est donne par sa capacit matriser
ses pratiques internes ..................................................................................... 37
Principes et mthodes gnrales de lamlioration ............... 39

La connaissance des processus ................................................................................. 39
Lidentification des donnes de sortie est la premire tape
de loptimisation ............................................................................................ 39
Les interrelations entre les processus ........................................................................ 42

Les bonnes pratiques de travail dans les processus ..................................................... 44
Chaque donne de sortie dun processus est produite
selon des modes opratoires .......................................................................... 44
Comment dcider de la formalisation des procdures ? .................................. 45
Lanalyse des modes opratoires permet dassurer la prennit
des donnes de sortie ..................................................................................... 49
Petite histoire de lhumanit Linvention de la mthode .............................. 52
La formalisation des bonnes pratiques de travail ........................................................ 53

Une procdure ne doit pas remplacer une comptence absente .................... 53
Les procdures ncessaires doivent obir des rgles simples dcriture ....... 54
Un exemple de procdure documente ......................................................... 56
Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqu ? ................................. 59
Lamlioration globale de lorganisation pour le futur ................................................ 61

Lentreprise doit fonctionner au prsent et au futur ........................................ 61
Ladaptation au changement .......................................................................... 63
Les contrats dinterfaces sont les liens qui amliorent les relations
entre les processus ......................................................................................... 65
Les cots de production des donnes de sortie sont des guides
pour lamlioration ........................................................................................ 68
Lamlioration au niveau du processus ...................................................................... 76

Les dysfonctionnements doivent tre enregistrs pour constituer
un potentiel damlioration ............................................................................ 76
Les activits doivent tre observes et analyses pour dtecter
des amliorations potentielles ........................................................................ 81
VIII
Lamlioration globale de lorganisation pour le prsent ............................................ 65
Sommaire
Les outils et les mthodes spcifiques damlioration ..........93

Le panorama des outils .............................................................................................93
Les outils de la performance ...........................................................................93
Le benchmarking ......................................................................................................95
Le QFD ...................................................................................................................102
Les OMQ ................................................................................................................110
Les outils de premire et de deuxime gnration ....................................................111
Les sept nouveaux outils du management de la qualit .............................................114
Le diagramme daffinits ...............................................................................114
Le diagramme des relations ..........................................................................118
Le diagramme en arbre et le diagramme matriciel ........................................120
Le diagramme matriciel ................................................................................122
Le diagramme de dcision ............................................................................123
Le diagramme en flches ..............................................................................124
Lanalyse factorielle des donnes ..................................................................126
Les outils statistiques avancs ................................................................................126

Le contrle par chantillonnage ....................................................................127
La MSP (Matrise Statistique des Processus) ...................................................131
Les plans dexpriences ................................................................................137
LAMDEC ................................................................................................................144
La finalit des AMDEC est de vrifier les choix de la conception
et de lindustrialisation ..................................................................................144
Les analyses AMDEC valuent les risques de dfaillances
des produits et procds et proposent des actions correctives .......................147
La mise en uvre simplifie de lAMDEC permet de rduire
les temps de runion .....................................................................................149
Le SMED ................................................................................................................154
La mthode a t cre pour rduire les temps de rglage
non-gnrateurs de valeur ajoute ................................................................154
Il faut se mettre la place des produits pour identifier
les paramtres constitutifs des dlais de fabrication ......................................156
Les temps dattente sont dus essentiellement aux capacits
de production diffrentes de chaque opration et aux tailles des lots ............157
La rduction des temps de rglage passe par une analyse
des activits de rglage .................................................................................158
Conclusions pour la mise en uvre de la mthode .......................................160
IX
Les 5 S ................................................................................................................... 160

Premire tape : Dbarras ............................................................................ 161
Deuxime tape : Rangement ...................................................................... 163
Troisime tape : Propret ........................................................................... 164
Quatrime et cinquime tapes : Ordre et Rigueur ...................................... 165
Diagnostic 5 S .............................................................................................. 167
Les suggestions du personnel ................................................................................. 168

Lintrt dun systme de suggestions repose essentiellement
sur limplication dun maximum de personnes ............................................. 168
Les facteurs dchecs des systmes mis en place dans le pass
doivent servir modliser une nouvelle mthode ........................................ 169
Un cas intressant de systme de suggestions du personnel ......................... 176
Les mthodes de rsolution de problmes ............................................................... 179

Le principe des mthodes repose sur lidentification et lanalyse
des problmes .............................................................................................. 179
Les tapes de la mthode gnrale de rsolution de problmes .................... 181
Identifier les problmes ................................................................................ 182
Formuler les problmes ................................................................................ 183
Choisir un problme .................................................................................... 183
Constitution dun groupe de travail .............................................................. 187
Indicateurs et objectifs ................................................................................. 189
La recherche des causes ............................................................................... 190
Lanalyse des causes .................................................................................... 191
Ltablissement dun plan dactions ............................................................. 193
Ralisation du plan dactions ....................................................................... 196
Suivi de lefficacit du plan .......................................................................... 196
La mthode simplifie de rsolution de problmes ................................................... 198

Le principe de la mthode simplifie est fond sur une dure
de runion maximum dune heure ............................................................... 198
Un exemple de rsolution de problmes avec mthode simplifie ............... 202
La TPM ne concerne pas uniquement lentretien des machines .................... 203
Un peu de thorie pour commencer ............................................................ 204
Indicateurs et mesure des performances ....................................................... 205
Objectifs et analyse ...................................................................................... 208
Les actions damlioration ........................................................................... 209
Suivi des actions .......................................................................................... 209
Laudit qualit interne ............................................................................................ 210

La nouvelle norme ISO 90012000 demande un changement
dans lapproche des audits internes .............................................................. 210
Le concept de laudit qualit interne et les pratiques actuelles ..................... 212
La TPM (Total Productive Maintenance) ................................................................... 203
Sommaire
Ce qui a chang en 2000 ..............................................................................213

Les nouvelles pratiques de laudit ont pour but daider
les audits amliorer leurs performances ....................................................216
Lincidence de la nouvelle approche sur le management
des audits qualit internes .............................................................................219
Les conclusions et les rapports daudits doivent gnrer
de lamlioration ..........................................................................................220
Conclusion ....................................................................................................223
Bibliographie ...............................................................................................225
XI
Prface
Notre socit doute de sa capacit progresser face la crise conomique, la monte du terrorisme et aux catastrophes naturelles nonmatrisables. Cette crise de socit tait en partie prvisible. Elle fait suite
aux progrs rapides induits par la recherche scientifique et technologique
qui acclre le changement et provoque des ruptures profondes dans les
quilibres sociaux. Les entreprises ont t les principaux vecteurs oprationnels de ces changements et par effet boomerang sont obliges
dacclrer leurs propres volutions.
Les salaris prennent conscience de manire intuitive que lentreprise est
un systme complexe. Ils recherchent des modles de rfrence pour
guider la matrise collective de leurs activits professionnelles.
Ces modles destins matriser collectivement la complexit sappuient
aujourdhui sur les reprsentations systmiques des phnomnes. Le
concept de processus , qui est une des composantes de ces modes de
reprsentations, est fondamental au niveau conomique. Ce sont dans les
processus que se cre la valeur ajoute de lentreprise et que se dpense
lnergie. La performance de lentreprise se ralise donc ce niveau des
systmes qui la caractrisent.
Malheureusement, la culture systmique est encore faiblement partage

par les acteurs de lentreprise et peu enseigne dans les tablissements de
formation.
Dans ce contexte, nous ne pouvons que saluer linitiative dYvon MOUGIN
qui nous propose un livre rassurant par sa pdagogie, le pragmatisme de
son approche et le bon sens de ses explications. Ce livre dmontre quil
est possible, avec quelques repres et outils de travail simples, comprhensibles et appropriables par la plupart des salaris, de jeter les fondations dune dynamique individuelle et collective matrise damlioration
des performances de lentreprise.
On retrouve dans ce livre lexprience, la pdagogie, le pragmatisme mais

aussi loptimisme dYvon MOUGIN.
Il se situe dans la continuit de son premier ouvrage qui a remport un vif
succs.
On manque cruellement en France douvrages rcents de rfrence
portant sur les applications pratiques de la systmique. Cet essai nen est
que plus intressant.
Pierre MAILLARD
Directeur Gnral de
LInstitut de Recherche et de
Dveloppement de la Qualit
Introduction
Un organisme, (une entreprise, un commerce, une association, une administration,etc.), est un systme la fois complexe et simple.
Complexe, parce quil sinscrit dans un environnement en perptuelle
volution et sy adapte en permanence ; de ce fait, il change continuellement. Complexe aussi, parce quil met en uvre une multitude de paramtres matriser pour pouvoir piloter lensemble.
Simple, car un systme est constitu des trois composants basiques que
sont les ressources humaines, les ressources matrielles et le travail. Organiser une entreprise consiste donc simplement faire le meilleur emploi
possible de ces ressources, autrement dit, de les faire travailler avec efficience. Mais travailler sans but na aucun sens, car le travail fatigue et use
les ressources. Un organisme par consquent, se doit davoir un but, une
finalit. On peut affirmer alors que lefficience est le rapport entre les
moyens mis en uvre, les activs, et latteinte du rsultat recherch.
Manager un organisme na jamais t une tche facile. Cest un art et non

une science. Les qualits requises pour tre un bon manager sont
nombreuses. Citons-en quelques-unes : rflexion, intuition, remise en
cause permanente des mthodes et des concepts, rigueur, exemplarit,
communication.
Aujourdhui, la tche du manager est rude tant notre monde europen au
niveau de vie lev est gnrateur dinefficience. Elle est de plus en plus
ardue en raison du mouvement actuel et gnralis vouloir travailler
moins et gagner plus. Pourquoi pas aprs tout, sauf dployer imprativement dans ce cas une plus grande efficacit de lorganisation ! Ne
loublions pas, nous sommes en concurrence avec tous les pays en voie de
dveloppement. Pour de longues annes encore, les cots de mainduvre seront plus faibles ailleurs que chez nous. Le manager doit grer
le paradoxe qui fait de nous des acharns de bonnes affaires et de prix bas
lorsque nous sommes consommateurs, et des champions en matire de

recherche daugmentation de salaires et de revenus lorsque nous sommes
des producteurs au travail. Un des effets visibles de cette situation est une
dlocalisation de nos productions matrielles et mme intellectuelles
dans les pays bas salaires. Nous pouvons peut-tre, juste titre, nous
inquiter de la disparition progressive de cette aptitude produire des
biens qui est la source de notre richesse et de notre niveau de vie. Un
pays est comme une personne physique. Si nous navons pas de richesse
naturelle (hritage), il nous faut travailler pour survivre. En Europe, il ny a
que trs peu de richesses naturelles et nous devrons tre encore industrieux de trs longues annes.
Ce dfi de lefficience et de la performance organisationnelle, nous
pouvons le relever. Nous savons, parce que nous y vivons quotidiennement, quil existe encore des potentiels normes defficacit dans nos
entreprises. Combien de temps perdus et de travaux inutiles constatonsnous chaque jour ? Il ne sagit pas de travailler comme des forats pour
compenser les niveaux de salaires entre lEurope et les pays en voie de
dveloppement, il sagit de travailler autrement ; de travailler de telle
manire que chaque minute passe soit gnratrice de valeur ajoute.
Dans ce but, nous devons rflchir de nouveaux modes dorganisation
qui rendent la fois plus efficaces le travail des ressources matrielles et
notre travail nous, ressources humaines.
Dans une premire tape, nous approcherons un modle dorganisation

fond sur les processus, un processus tant considr comme une unit
indpendante de travail (un mini centre de performance) qui fonctionne
en permanence en troite relation avec les autres processus. La lecture de
louvrage sur la cartographie des processus, paru galement aux Editions
dOrganisation, sera un pralable intressant cette volont damlioration.
Nous rflchirons dans ce livre des solutions fondes sur une approche
systmique des entreprises et qui trouvent leur source dans une plus
grande implication des personnes au sein de lorganisation. Un organisme
est avant tout un agglomrat dindividus qui utilisent des infrastructures
(des matriels) pour effectuer un travail. Sachant que laccroissement de
linefficacit est proportionnel la taille de lorganisation, une des plus
grandes sources dinefficience vient de la difficult harmoniser le travail
dun grand nombre. Dans un environnement qui volue en permanence et
qui induit un changement, constant au sein de lorganisation, le manager
doit favoriser linitiative, la responsabilit et limplication de chacun. Mais
pas de nimporte quelle faon ; selon des modles qui laissent une grande
autonomie aux personnes qui composent lorganisme tout en mesurant
en permanence les rsultats obtenus.
Introduction
Dans une deuxime tape, nous traiterons lamlioration des relations

entre les processus comme une source majeure de performances.
Dans une troisime tape, nous apprhenderons la modlisation de
lorganisation comme facteur damlioration de la comprhension que
chacun peut avoir de son rle et de sa mission dans le tout.
Dans une quatrime tape, nous aborderons lamlioration interne des
processus. Cette amlioration sera possible par la mise en place de
mthodes et doutils innovants. Nous dclinerons aussi, de faon
succincte, les outils existants et connus pour les situer dans le contexte et
proposerons le cas chant des approches simplifies.
Cet ouvrage se veut tre une source de solutions concrtes et pragmatiques doutils et de mthodes. Des bonnes pratiques releves a et l
seront donnes titre dexemple. Les outils et mthodes proposs sont
des techniques qui concernent aussi les individus. Il nest pas damlioration forte sans une participation active des personnes et il convient de
fournir galement des pratiques qui permettent chacun de mieux
communiquer avec ses collgues de travail.
Lobjectif recherch par la mise en uvre de ces dispositions est une plus
grande efficience. Elle se traduira par des marges financires plus importantes pour les organismes privs ou marchands, et par une meilleure utilisation des fonds publics et des subventions pour les administrations, les
collectivits et les associations. Disposer de plus grandes marges financires pour les entreprises ne veut pas dire obligatoirement dgager de
plus grands profits. Cela peut simplement signifier pour lentreprise une
latitude oprationnelle largie qui peut la conduire, par exemple, baisser
ses prix de vente et la maintenir en proximit vitant ainsi une
dlocalisation ; ou bien rendre possible des investissements ; ou encore
verser des salaires plus confortables sans mettre en danger lexistence
mme de lentreprise ou gnrer une pression fiscale plus forte.
1
Les principes du management
par approche systme
Dans un environnement variable et de plus en plus chaotique, lentreprise

daujourdhui ne peut plus faire appel aux mthodes classiques dorganisation fondes sur lanalyse et la procdure. Le changement permanent est
un lment perturbateur quil convient de prendre en considration. Les
comptences et les comportements deviennent des facteurs-cls de dveloppement.
Il convient de repenser les modes dorganisation et de pilotage des entreprises et de proposer une mthode de management systmique oriente
sur les rsultats et non plus sur la formalisation de bonnes pratiques de
travail. Pour piloter un organisme dans un environnement incertain et
changeant, il convient didentifier les sous-systmes qui le composent, de
comprendre et de matriser les relations entre ces sous-systmes et den
mesurer et amliorer en permanence les performances. Une des difficults du management des organisations du futur est la comprhension et
la matrise des interrelations entre les lments qui composent le tout,
mais aussi la ncessit du progrs permanent partout et tous les niveaux.
Le client est au cur des proccupations des managers qui se soucient de
dure et de prennit. Le management systmique doit tre fond sur
lcoute des clients et tre gnrateur damlioration des performances et
defficacit.
LE TRAVAIL ET LA PERFORMANCE ONT TOUJOURS FAIT BON MNAGE

R
U M
Depuis le dbut de lhistoire de lhumanit, lactivit productive humaine qui sest

transforme en labeur, puis en travail et qui bientt va disparatre (parat-il) de notre
monde, a toujours fait lobjet de rflexion et de recherches permettant den amliorer
la performance. Ce phnomne sest amplifi avec lavnement de lindustrie
moderne qui en a fait un art et une science. Les tats-Unis, puis lEurope, plus tard le
Japon et aujourdhui la Chine et tous les autres pays en voie dindustrialisation
btissent leur dveloppement sur les mmes formes de performance. Au dpart des
salaires bas, puis au fur et mesure que le niveau de vie augmente, sur loptimisation
de leur organisation. Lactivit humaine nest pas facile mesurer dautant plus que
les activits de service, qui produisent de limmatriel, prennent le pas sur les activits
primaires et secondaires de production et de transformation. Mais la recherche de la
performance est toujours dactualit.
Les entreprises sont des machines faire de largent. Un Amricain a

dclar un jour : Faire fortune, ce nest pas compliqu. Il suffit dacheter
bon march et de vendre cher . Cest aux USA quest ne lindustrie
moderne. Cest aux USA quest ne lexpression Make money . Cest
dans lentreprise que sont nes toutes les mthodes dorganisation qui
permettent de la rendre efficace et donc rentable. Mais, dans lentreprise,
au-del de la ncessit de faire du profit, notre activit quotidienne est
guide par un souci defficacit. Dans notre vie quotidienne, ce mme
souci nous anime galement. Lexplication en est simple. Le travail fatigue
et, pour cette excellente raison, nous avons en permanence le souci
dconomiser nos ressources. Nous avons le souci davoir de bons rsultats avec une conomie de moyens et dnergie. Ce qui est bon pour nous
est bon pour lentreprise. Ce qui est bon pour lentreprise est bon pour
toute forme dorganisation. Que nous passions nos journes dans un
commerce, dans une administration, dans une association, dans un club
ou dans toute autre forme dorganisme, nous souhaitons tre efficaces. Ce
nest pas uniquement pour faire du profit. Il vaut mieux travailler peu mais
efficacement que beaucoup sans performance. La recherche de la performance nest pas, comme parfois en sport, synonyme daccroissement de
fatigue. La ncessit daccomplir un travail de grande qualit, qui est une
exigence de notre poque, nous incite nous hter lentement. Cest
notre cerveau et notre intelligence que nous ferons appel pour
amliorer les performances de nos organisations. Hlas, la performance
en entreprise est un mot tabou. Il a remplac un autre terme qui est
La recherche de la performance est un comportement naturel

et logique
Les principes du management par approche systme
aujourdhui politiquement incorrect, celui de productivit qui, lui-mme,

avait dj pris la place du rendement, terme affreux, banni de toutes les
entreprises occidentales.
Ces mots sont couverts par des interdits. Ils ne doivent pas tre prononcs
et quand ils le sont, ils dclenchent des ractions ngatives et parfois
violentes. Par exemple, aux mots productivit et rendement, nous
pouvons ajouter profits, travail ou risques. Ils appartiennent ces familles
de mots prohiber de notre vocabulaire. Ils sentent le soufre, notamment
notre poque dvasion, de libert et de loisirs.
Mais pour aller dans le sens de lhistoire, pouvons-nous imaginer faire
sciemment un travail de mauvaise manire ? Le faire mal ? Devons-nous,
pour vivre normalement, effectuer une activit au ralenti, travailler doucement, sur un rythme le moins lev possible ? Quel intrt pourrionsnous avoir agir ainsi ?
Pour crer plus demploi ?
Mathmatiquement, cest possible. Si je travaille deux fois moins vite, il
faudra deux personnes pour faire mon travail. Mais la mathmatique me
souffle aussi loreille que, si je souhaite conserver mon niveau de salaire,
le cot de notre travail sera multipli par deux. Que je besogne dans une
administration, un commerce, une association ou une entreprise, le
rsultat sera identique. Le produit de mon travail cotera plus cher.
Doit-on travailler mal, pour recommencer la tche et la faire contrler par
une personne supplmentaire ?
Cela revient au mme que de travailler lentement. Et puis, je ne dois pas
oublier que toute activit est ralise pour quelquun qui va en utiliser les
fruits, pour un client ou pour un usager. Pouvons-nous les mcontenter ?
Si mon chirurgien travaille moins bien, serai-je satisfait ? Si mon garagiste
bcle ses rparations, serai-je satisfait ?
La rponse est bien videmment non toutes ces questions.
Nous devons, en toute logique, travailler une bonne allure et faire bien
du premier coup.
Cette allure, devons-nous la dfinir, la quantifier ? Devons-nous nous
imposer un rythme de travail, une cadence, une efficience ?
Si je travaille pour mon propre compte, si je jardine par exemple, je peux
arguer du fait que juvre mon propre rythme et que cela ne drange
personne. Comme dans ce cas, je ne touche aucun salaire, jen ai le droit.
Mais ds lors que je travaille en change dune rmunration, les rgles du
jeu doivent tre tablies. Celui qui me paye est celui qui, directement ou
indirectement, achte les rsultats de mon travail. Cest le client avec son
carnet de chques ou sa carte bleue. Cest lusager avec ses impts ou
ladhrent avec ses cotisations. En consquence, jai au moins lobligation
morale de travailler efficacement ou tout au moins de fournir une quantit

de travail dfinie en contrepartie du salaire qui mest octroy.
Autrefois, lorsque dans les entreprises il
tait ncessaire de quantifier le travail
manuel effectuer, lunit dquivalence
choisie pour cette mesure tait le
kilomtre de marche pied. Il fallait que la
Quantit de travail
(rsultats)
quantit de travail ralise par une
personne dans une journe soit suffisante
mais ne lempche pas de mener une vie
extraprofessionnelle. Il devait rester
cette personne suffisamment dnergie
pour quelle soccupe de sa famille, quelle
ait quelques loisirs et une nuit de sommeil
devait pouvoir effacer toutes les fatigues
de la journe de labeur. Le rythme de
marche quil avait t convenu dadopter
comme talon tait une marche pied
nergie (consommation
de ressources)
donc, sur terrain plat, par temps sec, une
temprature moyenne de vingt degrs et
une vitesse de quatre cinq kilomtres lheure. Autrement dit, la
dpense dnergie prise en modle comme talon de la quantit de travail
fournir tait celle du facteur rural qui accomplissait gaillardement ses
trente kilomtres chaque jour de la semaine. Chacun sa tche devait
donc fournir une nergie quivalente celle de notre brave et actif fonctionnaire de la poste.
La recherche de la performance est naturelle car nous tentons dconomiser notre nergie tout en fournissant une quantit de travail (un
rsultat) quivalent. Elle va de soi. Elle ne doit pas tre remise en cause
sauf, bien entendu, si elle implique des fatigues au-del du raisonnable et
de ladmissible. Elle est prsente dans le sport qui est partout. Tout un
chacun tente de se dpasser, de se surpasser, daller plus loin. Il sagit bien
l de recherche de performance et defficacit. Le plaisir nest pas ennemi
de la performance. Cela peut mme tre un jeu. La performance na
aucune consquence nfaste ni pour ltre humain, ni pour lemploi, ni
pour lenvironnement et la conservation de lespce. Notre intrt tous
est de travailler mieux et de produire plus de richesses dans des conditions acceptables pour la plante et pour le futur. Le dveloppement
durable est dans lair du temps et la performance est ses cts.
10
Rechercher la performance,
cest produire plus de rsultats
avec moins de ressources
Le travail fatigue, le travail cote cher, deux raisons dtre efficace

Pour la personne humaine, une activit se traduit par un travail. Pour viter
de philosopher avec un sujet aussi grave, tentons de prendre des repres
avec des dfinitions scientifiques.
En physique, le travail sexprime par une formule simple qui est la
suivante :
W=FXD
(Cette formule date de ma scolarit, cest--dire du prcdent millnaire.
En consquence, les symboles ont certainement chang mais la dmonstration nexige pas de rigueur historique).
Avec W pour symboliser lexpression dun travail.
Avec F pour symboliser lexpression dune force.
Avec D pour symboliser lexpression dune distance.
Le travail est le rsultat du dplacement dune force sur une distance et

se calcule en faisant le produit de la force par la distance. La force
sexprime en kilogrammes (jexerce une pression de dix kilos ou bien je
soulve un poids de quinze kilos). La distance sexprime en mtres. Le
travail sexprimait par consquent en kilogrammes/mtres (kgm). Cette
unit na plus cours et elle est remplace par le joule avec une quivalence de 1kgm qui gale 9,81 joules.
Comment sexprime lefficacit dans lexercice dun travail ou dune
activit ?
Cest le rsultat maximum obtenu par une dpense minimum dnergie
dans la mise en uvre de la conjonction des deux facteurs constitutifs, la
force et la distance. Lefficacit est la recherche dun optimum. Pour que
cela soit plus clair, imaginons deux situations :
1. Premier cas
Je me place face un mur solide et je pose mes mains devant moi, plat
sur le mur. Je pousse et jexerce, sur le mur, une force de dix kilos
pendant une heure. Au bout de ce temps, jai utilis beaucoup dnergie, je suis fatigu. Quel travail ai-je accompli pendant cette heure
puisante ? Aucun. Si japplique la formule, je multiplie la force (dix) par
la distance (zro, car le mur na pas boug, nest-ce pas ?) et le rsultat
de ce produit est zro ! Je me suis fatigu pour rien. Efficacit nulle !
2. Deuxime cas
Je ramasse au sol un minuscule grain de poussire et je le transporte
en courant dix kilomtres de lendroit o je lai ramass. Cette course
me prend une heure. la fin de cette course, je suis bien fatigu. Jai
dpens beaucoup dnergie mais quel travail ai-je accompli ? Aucun.
Si japplique nouveau la formule, je multiplie la distance (dix mille
mtres) par la force (zro ou presque) et le rsultat de ce produit est
zro. Je me suis encore fatigu pour rien. Efficacit nulle.
11
Je pourrais aussi dmontrer que transporter cent kilos sur dix mtres va
mpuiser beaucoup et je ne pourrai gure aller plus loin. Quelle est donc
la meilleure combinaison qui donnera le plus grand chiffre de travail pour
une dpense minimum dnergie ? La question nest pas facile. Pour ne
pas rester ignorants sur cette angoissante interrogation, nous nous tournons vers les spcialistes de lOST (Organisation Scientifique du Travail)
qui avaient calcul, la belle poque o ltre humain ntait quune
machine, des optimums prsents sous forme de graphes. Nous pouvions
y apprendre par exemple quil fallait 71 secondes pour transporter une
charge de 22,5 kilos sur une distance de 48,5 mtres. LOrganisation
mritait bien son qualificatif de scientifique !
Il est toujours intressant de se rfrer des repres solides comme les
lois de la physique que nous venons dvoquer par exemple. Cela nous
montre que les vieilles thories sur le travail, lnergie et lefficacit sont
toujours dactualit.
Pour nous amuser un peu plus dans cette rflexion, nous avons ouvert un
vieux manuel scolaire de troisime datant de 1945 dans lequel nous avons
relev une phrase pertinente. Essayons de ne pas loublier dans notre
recherche de la performance. Voici lextrait de ce manuel :
Pour quil y ait travail, il faut quil y
ait la fois force et dplacement du
Travail et matire grise
point dapplication de la force. Aussi
Il en va autrement pour les besognes
faut-il bien distinguer la notion de
intellectuelles qui produisent de surcrot
travail de la notion de fatigue
des rsultats immatriels. Pour une actimusculaire. Si le manuvre mainvit crbrale (qui fatigue aussi), nous
tient un fardeau soulev une
pourrions peut-tre avoir une approche
distance fixe du sol (une figure illusidentique en dclarant quil y a travail si
trait ces principes en montrant un
et seulement si il y a production de
manuvre en train de soulever une
valeur ajoute pour le client.
charge), il se fatiguera sans quil y ait
production de travail.
Toutes les informations que nous collectons sur le sujet concernent le
travail physique. La production et les rsultats dactivits physiques sont
tangibles et facilement mesurables.
Le calcul de loptimum, mme sil donne un rsultat approchant, est
possible. notre poque, cette valuation est plus difficile. En effet, le
rsultat de notre activit est souvent immatriel. Comment calculer le
travail lorsque le poids nexiste plus ? Nous sommes certains, en tout cas,
que la dpense dnergie demeure. Le soir, aprs une journe de travail
pendant laquelle je nai pas quitt mon bureau, je nai rien soulev ni port
( part ma souris dordinateur), je suis bien fatigu. Dans cette circonstance,
nous pressentons que la recherche de loptimisation du travail nest pas
chose aise. Pour nous aider dans notre recherche, nous pouvons considrer plusieurs paramtres. Intressons-nous au bien-fond de lactivit.
12
Est-ce que la tche que jexcute a une utilit ou non ? Il vaut mieux viter
les travaux qui consistent creuser un trou pour en boucher un autre.
Comment valuer lutilit dune tche ? Simplement en la reliant la
notion de valeur ajoute.
Prenons un exemple pour tre plus clairs
Je suis ouvrier dans une entreprise qui fabrique des outils. Par exemple des
pinces coupantes. Mon travail consiste revtir les deux poignes de la
pince dune couche disolant. Ce travail me prend trois minutes. Le cot de
ce travail est reprsent par mon salaire augment des charges diverses.
Imaginons que ces trois minutes cotent un euro. Avant mon intervention,
les poignes de la pince taient nues. Aprs, elles taient revtues. La
valeur de la pince a donc augment de par mon intervention. Mon travail a
ajout de la valeur au produit car je peux le vendre un peu plus cher. La
prsence de lisolant est attendue par les clients. Imaginons ensuite que
lopration suivante soit un transport de la pince dans un stock de produits,
situ lautre bout de lusine. Ce travail prend lui aussi quelques minutes et
son cot est valu un euro par pince. Le cot de lobjet est augment
nouveau dun euro. Pouvons-nous, aprs cette opration de manutention,
vendre la pince plus chre ? Non, nest-ce pas ? La pince na pas chang et
la manutention na apport aucune valeur supplmentaire loutil. Celui-ci
est le mme quen fin dopration prcdente. Ce travail qui napporte pas
de valeur ajoute doit tre considr comme non-efficace. Lefficacit ne se
jugeant pas par rapport lopration elle-mme, car la manutention peut
tre ralise efficacement, mais globalement, en fonction de lutilit de cette
tche par rapport au client qui achte et paie lobjet fabriqu.
La question est donc : quel intrt le client a-t-il payer ce travail ? Que lui
apporte cette activit ?
Un des grands thmes de la recherche
de la performance et de lefficacit
Vendre au plus juste, cest rduire
consistera identifier les travaux sans
les cots de production au niveau
valeur ajoute et les rduire, voire
de la valeur perue par le client
les liminer. Nous devons les rechercher partout et surtout dans les
tches indirectes o ils sont trs
frquents.
Cot
Valeur
Nous vivons et travaillons encore

sous la culture ancienne de lOST qui
recherchait surtout la productivit
dans les travaux datelier et de production. Autrefois, une entreprise se
composait de trois catgories de personnels. Les ouvriers, qui reprsentaient quatre-vingt-quinze pour cent
13
des effectifs et donc du cot de revient des objets fabriqus, la matrise

(les chefs dquipe, contrematres et autres chefs datelier) et le patron.
Les cinphiles constatent cette hirarchie dans le chef-duvre Les
temps modernes de Chaplin :
le patron, toujours soucieux de rendement qui demande en permanence
une acclration des cadences ;
le contrematre qui transmet les ordres en appuyant sur le levier acclrant la chane de fabrication ;
les ouvriers qui excutent un travail sans me ni sens.
Dans ce contexte, il tait normal que des hommes comme Taylor et Galbraith cherchent et trouvent de la productivit en organisant lactivit des
ouvriers qui, de surcrot, travaillaient souvent dans le plus grand dsordre.
Aujourdhui, le cot des objets fabriqus nest plus gnr en quasi-totalit par les ateliers, lautomatisation et lorganisation ayant fortement
rduit la part de la main-duvre directe. En revanche, dautres activits
sont nes, soit connexes la production comme le rglage, la manutention, le contrle, soit administratives comme les mthodes, la gestion de
production, la qualit, linformatique ou la formation. La part de mainduvre directe est souvent en dessous des cinquante pour cent des cots
totaux de main-duvre. De plus, les prestations de service stant
dveloppes, il est plus difficile dans ce domaine de distinguer la mainduvre directe de lindirecte. Le produit tant immatriel, toutes les
tches montrent de plus en plus un caractre administratif.
En consquence, la productivit nest plus dans le travail de main-duvre
directe mais partout, dans toutes les activits. Nous pouvons mme
affirmer que nous trouverons beaucoup plus de sources damlioration
des performances dans les activits qui nont jamais fait lobjet dtudes et
danalyses en ce sens.
Les activits de main-duvre directe ont dj t explores maintes et

maintes reprises et il ne reste pas grand-chose gagner de ce ct. Cela ne
signifie pas que des amliorations ne sont pas encore possibles. Mais il
existe un autre phnomne qui limite de manire naturelle le gaspillage
dans ce genre de travail.
Une activit qui ajoute de la valeur sautolimite. Par exemple, si nous
prenons le cas dun coiffeur, le travail valeur ajoute est reprsent par la
coupe de cheveux, le shampoing ou la coloration. Mme si le coiffeur (ou la
coiffeuse) ne travaille pas de faon performante, mme sil travaille extrmement lentement, la tche sera termine un moment ou un autre.
Lorsque les cheveux auront t lavs, loprateur ne fera pas un troisime
14
Les sources de non-performance
ou un quatrime shampoing. Lorsque les cheveux auront t coups la

taille souhaite, le coiffeur ou la coiffeuse aura termin sa tche.
Dans un autre registre, le garagiste ne
dmontera pas deux fois la roue pour rparer
Gaspillage :
la crevaison pour le plaisir. Ces activits
Dpense dune chose sans
sautolimitent parce que le travail direct a
contrepartie utile.
toujours un dbut et une fin.
Graham PARKER, mai 1955.
Au contraire, le travail indirect, celui qui
Manuel de simplification
najoute pas de valeur, peut tre rpt
du travail
linfini. Le comptable qui analyse les rsultats
de la gestion de lentreprise peut faire des
milliers de tableaux comparatifs, linformaticien peut dvelopper des logiciels sans limite, le technicien de surface nettoyer et nettoyer encore, le
manutentionnaire dplacer les palettes dune niche une autre, etc.
Ceci est la premire source de gaspillage de temps. Il convient de dfinir
des limites aux services et aux travaux sans valeur ajoute directe.
Une deuxime source de gaspillage rside dans un phnomne connu

sous le nom de full gaz expansive effect . En franais dans le texte, cela
signifie que le travail est comme un gaz, il remplit lespace disponible.
Lorsque quelquun prend possession dun poste de travail, la dure des
tches qui lui sont confies est soit suprieure la dure de son horaire de
travail, soit infrieure la dure de son horaire de travail. Dans le premier
cas, certains travaux ne seront pas raliss par manque de temps (et pas
toujours les plus importants) et dans le second, la personne occupera son
temps libre en crant des tches qui ne servent rien. Personne naime
rester inoccup. La nature ayant horreur du vide, cest ainsi que, au bout
dun certain nombre de jours, de semaines, de mois ou dannes, tout un
chacun est surcharg de travail (over booked comme il se dit dans certains
milieux) et ne peut accepter de ce fait aucun travail supplmentaire.
Lexpression Je nai pas le temps est trs certainement celle qui est la
plus entendue dans les espaces de travail et qui mriterait, de ce fait, de
figurer dans le livre Guiness des records.
Une troisime source de gaspillage provient du fait que tout est gratuit
dans une entreprise. Lorsque je rdige un rapport, lorsque je fabrique une
pice, lorsque jlabore un planning, lorsque jeffectue une analyse la
demande dun collgue ou dun suprieur, je ne facture pas le rsultat de
mon travail. Cela fait que personne nhsite demander des informations
qui ne servent pas, ou bien qui servent dans un laps de temps limit mais
que nous oublions de stopper par la suite et qui continuent dtre
produites par la force de lhabitude. Nous tenterons de mettre en uvre
une organisation qui donne une valeur au travail et aux rsultats des activits sans que cela complique la vie quotidienne. La chasse aux travaux
inutiles est une source importante dconomie.
15
Une quatrime source de gaspillage est

signale par le temps pass justifier des
performances et surtout des contre-perIl est amusant de remarquer quil
formances ou des emplois de ressources.
est rare dtre oblig de commenCela concerne essentiellement les responter une affirmation. Au contraire,
sables et lencadrement. Il faut expliquer
une ngation ou un refus exige
pourquoi les objectifs ne sont pas atteints.
toujours une justification. Cest
Il faut expliquer pourquoi le budget na
pourquoi nous passons tant de
temps expliquer nos rapports et
pas t dpens selon les prvisions.
nos situations. Le petit malin proPourquoi le mme budget dans une autre
posera, autant que faire se peut,
rubrique a t dpass. Dmontrer que je
des indicateurs, des ratios, des
ne suis pour rien dans cet tat de fait mais
chiffres positifs. Une conomie
que des circonstances indpendantes de
dnergie est souvent produite par
ma volont ont gnr ces mdiocres
une prsentation positive des vrsultats. Analyser les causes de variations
nements ou des rsultats. Cela
de la conjoncture pour montrer lincipargnera bien des questions et
dence des fluctuations boursires sur les
en consquence bien des explicaperformances dachats de telle unit. Dans
tions.
les grandes entreprises qui fonctionnent
sur un mode budgtaire, ce gaspillage est
consquent et de nombreux responsables consacrent une partie importante de leur temps et de leurs comptences des gymnastiques mathmatiques pour ajuster les dpenses aux prvisions, justifier de laffectation
dune dpense dans une ligne budgtaire qui ntait pas prvue pour cela,
bref, alimenter les reportings hebdomadaires ou mensuels.
Lastuce du jour
Dans une entreprise de production doutillages, il existait un poste occup plein

temps par une personne travaillant sur une GPAO. Elle devait, entre autres, laborer
un planning quotidien de production. Ce planning ne convenait pas au responsable
de production car le logiciel ralis par un informaticien extrieur prsentait quelques
dfauts. Ce responsable de production fabriquait lui-mme son propre planning sur
un mode lui convenant mieux. De ce fait, les informations ncessaires la mise jour
permanente du planning officiel ntaient pas fournies de manire rgulire et fiable
et ce planning, au fil du temps, donnait des informations compltement errones, ce
qui justifiait la pratique du responsable de production de prparer lui-mme son planning officieux, mais utile. Cette situation durait depuis deux ans et une personne
travaillait plein temps sur la production dun planning qui ne servait rien. Le cot
de cette situation se montait deux cent mille francs par an. Comme cette dpense
ntait pas impute sur le budget de la production, le responsable ne sen tait pas
inquit. De plus, la responsable du planning officiel faisait son travail quotidien
consciencieusement et transmettait le planning aux intresss sans se douter quil
partait directement la poubelle.
16
Histoire vcue
Quelques dfinitions pour expliquer les rgles du jeu de loptimisation

Comme souvent, il est intressant de jeter un coup dil sur le dictionnaire pour y trouver les dfinitions de base.
La performance
Rsultat obtenu par un athlte. Chiffre qui mesure ce rsultat. Rsultat
obtenu dans lexcution dune tche. Ensemble des indications chiffres
caractrisant les possibilits optimales dun matriel.
Performant
Capable de bonnes ou de trs bonnes performances ; comptitif.
Produit ou appareil performant ; entreprise performante.
Il ressort deux indications majeures de ces dfinitions : dabord la notion
de chiffre, de mesure puis ensuite la notion de comptition. La performance est une valeur comparative. tre performant seul, cela se dit bien
sr mais cela est le plus souvent employ comme une valeur relative et
non comme une valeur absolue.
Nous retiendrons simplement que la performance se mesurera et quelle
se traduira essentiellement par lexpression dune tendance ou dune
comparaison.
Pour continuer apprendre en nous amusant, comme nous aimons tous le

faire, nous pouvons revenir notre manuel de physique de 1945. Aprs le
chapitre consacr au travail, vient celui consacr la puissance. Cest la
suite logique.
La dfinition de la puissance est la suivante :
La puissance dun moteur a pour mesure le travail quil accomplit par
unit de temps.
Lorsque nous comparons deux moteurs, le plus puissant est celui qui
accomplit un travail identique dans un temps plus court ou celui qui
accomplit une plus grande quantit de travail dans un mme laps de
temps. Cette dfinition de la puissance en mcanique ressemble de
manire trange la performance que nous recherchons tous. Produire
plus dans une unit de temps dfinie.
Le chapitre suivant de ce trs intressant livre (les coliers de lpoque
auraient pu nous aider dans notre recherche) est consacr lnergie.
Pour faire fonctionner le moteur, il faut apporter de lnergie, laquelle se
traduit en travail. Et la finalit, mais ce manuel naborde pas le sujet, est de
disposer dun moteur plus puissant que les autres, qui accomplit un travail
plus consquent avec une dpense dnergie moindre. Et voil, une
analogie simple et facile faire avec notre organisme. Il sera puissant (plus
puissant que les autres si nous uvrons dans un environnement concurrentiel) et ncessitera un minimum dnergie, cest--dire de ressources
17
humaines et matrielles (moins que les autres si nous avons des concurrents). Nous avons dcouvert l la dfinition de lefficience.
Mais penchons-nous encore un peu sur le dictionnaire pour dcouvrir les
dfinitions officielles des mots efficience et efficacit.
Efficacit/Efficience
Le Petit Larousse nous propose : Qualit dune chose dune personne
efficace .
Reportons-nous deux lignes au-dessus et lisons : Efficace : qui produit
leffet attendu.
La notion defficacit se distingue de celle de lefficience par la prsence
dun rendement dans latteinte des rsultats escompts.
Revenons au Petit Larousse. Pour efficience, il nous explique quil sagit
dune :
Capacit de rendement, performance . Pour efficient, il nous propose :
Qui aboutit de bons rsultats .
Cest assez vrai car, bien y rflchir, lorsque nous parlons dune
personne efficace, nous dcrivons quelquun qui obtient ce quelle veut.
Nous ne nous posons pas la question de savoir comment cette personne
arrive ses fins. Il ny a pas, dans ce cas, comme le distingue si justement le
Petit Larousse, de notion de rendement, autrement dit de rapport entre le
rsultat et le cot des ressources qui ont t ncessaires pour lobtention
de ce rsultat. Cela est du domaine de lefficience.
Arrtons-nous encore un peu sur la dfinition du terme efficacit. Nous y

avons lu : qui produit leffet attendu .
En voil une dfinition intressante ! En effet, quest-ce que leffet attendu ?
Par exemple, ce rparateur de photocopieur est efficace. Lorsquil sen va,
leffet attendu est que la machine fonctionne correctement.
Par exemple, cet avocat est efficace. Leffet attendu est quil gagne
(presque) toutes les affaires qui lui sont confies.
Par exemple, ce consultant est efficace. Leffet attendu est quil nous a
aids tre certifis dans les dix-huit mois prvus.
Effectivement, ces expressions ne font pas rfrence aux moyens mis en uvre pour obtenir les
rsultats escompts. Mais est-il logique dutiliser
Pas dantagonisme,
ce terme dans nos organismes, quils soient entrepas de progrs
prises ou services publics ? Il me semble que nous
KARL MARX
devons avoir le souci de ce que cotent nos activits. tre efficace stricto sensu sous-entendrait-il
que nous navons pas regarder la dpense ?
18
Dans le langage courant, nous utilisons souvent le terme efficacit. Mais

nous lutilisons plutt, me semble-t-il, comme un synonyme defficience.
Cest faux ! Cela signifierait que nous pourrions mettre en uvre, sans
compter, des ressources illimites pour atteindre nos objectifs. Pour de
nombreux organismes, ceci serait en contradiction avec leurs finalits et
leurs statuts. Pour les entreprises du secteur priv, la notion de profitabilit est prsente partout et pour les organismes publics, elle est dans les
statuts qui prvoient dutiliser largent public avec discernement et
conomie. Comment peut-on parler dorganismes orients clients si ces
derniers doivent payer le gaspillage et labsence de gestion et doptimisation. En matire de management de la qualit, la fin ne justifie pas les
moyens. Dans notre dfinition defficacit, nous devons prendre en
compte cette dimension dconomie de ressources.
En conclusion, nous ne souhaitons pas faire de diffrence entre efficience
et efficacit dans notre vocabulaire. Nous emploierons lun et lautre sans
distinction en leur donnant tous deux le sens de lefficience, cest--dire
celui datteindre les objectifs fixs avec une conomie intelligente de
ressources.
LE MANAGEMENT SYSTMIQUE PAR LES PROCESSUS

R
U M
Un organisme, que ce soit une entreprise, un commerce ou une administration, est

une machine, petite ou grande, qui fabrique des objets et des services. Cette machine
travaille pour des clients ou des usagers. Pour fournir un service de qualit ou
produire un objet qui satisfait lutilisateur, il convient que la machine fonctionne efficacement. Le management est lart datteindre un objectif ou une finalit avec efficacit.
Pour cela, un manager se doit dorganiser les activits dont il a la responsabilit.
Manager par les processus est souvent un pralable toute forme de management.
Cela consiste connatre toutes les activits ncessaires la production des prestations satisfaisantes pour les clients et en harmoniser le fonctionnement. cette fin, il
faut identifier les processus, dfinir les rgles relationnelles, matriser les activits
internes chaque processus et amliorer en permanence le mode de fonctionnement
de lensemble.
Lapproche analytique doit tre remplace progressivement

par lapproche systmique
Lentreprise a chang. Autrefois systme compliqu, elle est devenue insidieusement, au fil des annes, systme complexe. Pour reprendre la
dfinition de Jean-Louis LE MOIGNE, une entreprise peut tre reprsente
comme : Un systme complexe organisant et finalisant .
19
Autrefois, elle ntait quun systme compliqu. Dominique GENELOT

dcrit ce concept de la faon suivante : Quelque chose de compliqu
peut requrir beaucoup defforts pour se laisser apprhender. Mais avec du
temps, de la mthode et de lexpertise, on en viendra bout, on finira par
en avoir une connaissance intgrale. On arrivera comprendre la structure
et les principes dun systme compliqu.
Aujourdhui, elle est un systme complexe qui, toujours selon Dominique
GENELOT, se dfinit ainsi : En revanche, la complexit ne se laisse jamais
apprhender totalement. On peut avoir une perception globale dun
systme complexe, on peut le nommer et le qualifier mais on narrivera
jamais comprendre une organisation dans tous ses dtails, prvoir
toutes ses ractions et tous ses comportements.
Lentreprise du pass pouvait tre compare une bote plutt tanche
avec des modes de fonctionnement quasiment immuables. Lenvironnement dans lequel elle voluait ne changeait que trs peu. Par exemple, les
produits avaient une dure de vie importante. En consquence, chacun
dans sa fonction ou dans son service travaillait avec des mthodes qui se
transmettaient de compagnon en compagnon, demploy en employ. La
mcanique tait rde et les changements taient lents et souvent peu
perceptibles. Combien de fois navons-nous pas entendu la sempiternelle
phrase : Nous avons toujours fait ainsi ? Dans ce contexte dvolution
trs lente, le fonctionnement des organisations tait apprhend et
matris par une approche analytique. Pour comprendre le fonctionnement dun organisme compliqu, il suffit de le dcouper en lments
suffisamment petits pour quils soient accessibles notre intelligence puis
danalyser le fonctionnement de chacun de ces morceaux. Cest lapplication pure et simple du second principe de DESCARTES (extrait du Discours
de la mthode) qui affirme :
Le second (Prcepte) , de diviser chacune des difficults que jexaminerais en autant de parcelles quil se pourrait et quil serait requis pour les
mieux rsoudre.
Ensuite, pour comprendre le fonctionnement de chacune de ces parties,
nous nous posons les questions basiques de lorganisation scientifique du
travail qui sont symbolises par le sigle QQOQCP.
Que faisons-nous ? Cest le Q de Quoi.
Dans quel endroit devons-nous le faire ? Cest le O de O.
quel moment devons-nous le faire ? Cest le Q de Quand.
De quelle manire devons-nous procder ? Cest le C de Comment.
Et enfin, quel est lintrt de cette tche ? Cest le P de Pourquoi.
20
Qui sen occupe ? Cest le Q de Qui.
Direction
Commercial
tudes
Logistique
Assistante
Moyens
Qualit
Mthodes
Chantier
Maintenance
Transport
quipe 1
quipe 2
Adm. Fin.
Prparation
Diviser...
Analyser...
Reproduire.
Quoi ?
Quoi ?
Quoi ?
Qui ?
Quoi ?
Qui ?
Qui ?
O ?
Qui ?
O ?
O ?
Quand ?
O ?
Quand ?
Comment ? Comment ? Quand ?
Quand ?
Pourquoi ? Pourquoi ? Comment ? Comment ?
Pourquoi ? Pourquoi ?
Lorsque toutes les rponses ont t apportes ces questions, le mode de

fonctionnement de llment est dfini et nous disposons alors de bonnes
pratiques de travail que nous pouvons formaliser en tant que procdures
pour fixer la mthode.
Lorsque tous les composants ont fait lobjet de cette analyse et de cette
dfinition des mthodes de travail, lorganisme entier est alors matris.
Pour quil fonctionne efficacement, il suffit dappliquer les bonnes pratiques dfinies lors de lanalyse. Cest exactement le modle de rfrence
de la norme ISO 9001-94. Nous disions delle quelle nous demandait
dcrire ce que nous faisions et de faire ce que nous avions crit. Depuis le
dbut de lre industrielle, toutes les entreprises, puis ensuite tous les
organismes, quels que soient leurs statuts, ont fonctionn et fonctionnent
encore pour la plupart selon ce principe : Dfinir les bonnes pratiques de
travail et appliquer systmatiquement ces bonnes pratiques.
Lentreprise du futur, elle, peut se comparer un tre vivant qui, pour
survivre, sadapte en permanence son environnement. Celui-ci change
de plus en plus vite. Les produits naissent et meurent avec des cycles de
vie de plus en plus courts. La lgislation et la rglementation se
dveloppent chaque jour. Linformation change et arrive de toutes parts.
Lentreprise, continuant sadapter son environnement, doit voluer elle
aussi. Son organisation interne ressemble plus un rseau qu une structure verticale hirarchique. Parfois, elle ne constitue plus une entit
21
physique visible avec des btiments et des bureaux car une partie du
personnel peut dsormais travailler distance. Ses modes de fonctionnement changent rapidement et souvent. Il nest que de penser, par exemple,
aux dfinitions de tches ou de fonctions. Jadis, une personne connaissait
les travaux quotidiens quelle devait effectuer parce quils taient dfinis
et formaliss dans ces documents. Aujourdhui, il nest plus possible de
caractriser un poste de travail par le biais dune liste exhaustive de tches
car cela change tout le temps. peine avons-nous termin de dcrire le
contenu dune fonction que celle-ci sest modifie parce quun client
demande un service nouveau, parce quune rglementation volue, parce
quune technologie nouvelle apparat ou tout simplement parce quune
nouvelle organisation est mise en place pour optimiser un fonctionnement interne.
Cette complexit gnre de nouveaux types de dysfonctionnements. Nous
sommes habitus travailler au sein dorganisations de type hirarchique
dans lesquelles les relations entre services et entre fonctions sont matrises par des habitudes ancestrales. Chaque sous-systme de lorganisation, chaque fonction sait quel est son rle dans le tout. Chacun connat
ses responsabilits et les limites de celles-ci. Il y a bien quelques
problmes mais cela reste du domaine du relationnel auquel on ne peut
pas grand-chose.
Finalit
Dans ce contexte, il nest plus possible de continuer exercer une approche analytique des organismes comme nous le faisions jusqu aujourdhui.
Nous devons prendre de la hauteur et prfrer une approche plus globale,
centre sur la stratgie et les rsultats plutt que sur le respect de rgles
crites qui se dmodent aussi vite quelles sont formalises. Lapproche systmique est une rponse possible et intressante du management des
organisations. Elle est un pralable lanalyse. En effet, il nous semble indispensable de savoir dabord quoi sert un organisme, de connatre sa finalit, avant de chercher comprendre comment cela marche.
22
Un processus est une bote noire

qui se caractrise par une finalit
et des donnes de sortie
Hlas, en raison de lacclration du

changement, les interrelations entre les
sous-ensembles de lentreprise deviennent des zones de flou de plus en plus
importantes. Du fait des modifications
rapides de notre environnement, de
nouvelles attentes apparaissent, de
nouvelles activits voient le jour et les
problmes relationnels entre fonctions saccentuent. Les zones dinterfaces deviennent des no mans land de
non-responsabilit et de non-communication.
Lidentification des processus est la premire tape de la dmarche

damlioration
Comme tout systme complexe ou vivant, lentreprise est un tout,
compos de sous-lments qui laniment. linstar dun corps humain, il
est possible dimaginer le fonctionnement dun organisme avec ses yeux
et ses oreilles qui permettent la perception continue de lenvironnement
(la fonction marketing). Il est possible didentifier la fonction de production avec le systme moteur, la fonction maintenance avec le systme
digestif, la fonction de management avec le systme nerveux, etc. Il est
toujours difficile pour lesprit humain de percevoir un systme complexe
dans sa globalit. Pour cette raison, lorsque nous souhaitons comprendre,
matriser et surtout amliorer un systme complexe, il est plus ais de
lapprocher travers la connaissance de ses sous-systmes. Mais
loppos de lapproche analytique, il est important de ne pas isoler les
sous-systmes et de tenter den comprendre le fonctionnement dans le
dtail. Il convient de procder par tapes successives tout en gardant une
vision permanente de lensemble.
Le dcoupage de lentreprise en lments constitutifs peut tre conduit
selon plusieurs logiques.
Il y a dabord celle de la fonction. Cest lorganisation classique des organismes. Celle qui est reprsente dans tous les organigrammes. Elle est
dcrie par tous et partout, mais continue tre utilise comme
dcoupage de base. Cest le schma classique des fonctions marketing,
production, recherche, achats, qualit, etc. Chacune de ces fonctions
pouvant son tour tre dcoupe en sous-fonctions. La fonction marketing en commercial, administration des ventes, communication, veille
technologique, tudes, etc.
Lentreprise est un tout

compos de sous-systmes
quil convient didentifier
Il y a ensuite celle par produits. Lentreprise rassemble ses ressources autour

dun type ou dune famille de produits ou
de prestations. Nous avons affaire des
petites units de production au sein de
lorganisation. Dans ce cas, le regroupement se fait dabord au niveau des oprationnels, cest--dire autour de ceux qui
travaillent directement sur les produits en
question. Mais il peut se faire galement
au niveau des services. Par exemple, on
affecte des commerciaux sur une ligne de
produits, ou spcialise des techniciens
dtudes ou de maintenance sur ces
mmes lignes, etc. Seuls les services
23
ralisant des tches de direction sont communs plusieurs produits ou

lignes de produits comme par exemple les finances, linformatique ou les
ressources humaines. Le dcoupage en produits se heurte la ncessit
de faire des conomies dchelle car un dcoupage trop fin multiplie la
hirarchie, limite les changes entre fonctions, augmente les cots de
fonctionnement des services.
Il y a encore celle par projets. Elle est en vigueur dans les organismes
dlivrant des prestations complexes limites dans le temps. Par exemple,
des ouvrages, des constructions ou des installations (gnie civil, machines
spciales, etc.). Le principe de gestion par projets ncessite des systmes
temporaires dallocation de ressources car, plus quailleurs, il convient de
disposer dune organisation souple, ractive et adaptable en permanence
aux alas et aux impondrables.
Et puis, nous trouvons des systmes mixtes qui allient fonctions et projets
comme les entreprises qui ont des activits de recherche et de dveloppement importantes, qui travaillent par projets pour le dveloppement et
lindustrialisation des nouveaux produits et par fonctions pour la production. Il se peut aussi que nous trouvions toutes ces formes combines
entre elles : organisation par fonctions, par produits, et par projets comme
cest le cas de la construction automobile. ces diverses options, dans les
grands groupes, sajoute parfois celle dun dcoupage en business units
ou en divisions. Tout est possible.
Pour le sujet qui nous proccupe, nous devrons simplement nous assurer
que notre mode de dcoupage en sous-systmes, autrement dit en
processus, englobe la totalit des ressources de lorganisation.
Ce qui est reproch lorganisation fonctionnelle est son manque de

communication. Chaque fonction est confie un responsable (chef de
service, directeur, etc.) et chaque chef sempresse de construire des murs
hauts et pais autour de son territoire pour le dfendre contre toute ingrence extrieure. Les fonctions deviennent ainsi des forteresses qui ont du
mal communiquer avec les voisines.
Lorsque notre environnement voluait trs lentement, cette situation,
bien que prjudiciable une marche harmonieuse de lensemble, ne
gnrait pas de dysfonctionnement remettant en cause les principes
mmes de lorganisation. Celle-ci fonctionnait tant bien que mal, et mme
souvent plutt bien.
24
La matrise des interrelations entre les processus est la deuxime

tape de la dmarche damlioration
Avec lacclration du changement dans notre environnement, ces

problmes de communication ont pris une importance particulire. La
plupart des anomalies qui surviennent dans nos organisations ont pour
origine un manque de communication entre les sous-systmes, entre les
services et les fonctions. Nous avons matris, dans les annes passes,
des mthodes de travail au sein mme des fonctions, notamment par le
biais des dmarches dassurance qualit (ISO 9000 en version 87 et 94).
Mais nous avons, pour loccasion, un peu oubli de matriser les relations
qui lient les fonctions ou les lments constituants de lorganisme. Il faut
avouer aussi que cest une tche minemment complexe. Aujourdhui, les
portes sont ouvertes et chacun communique avec tout le monde et
rciproquement. Paradoxalement, nous vivons dans un contexte trs
libral en matire de communication interne, dans lequel il y a peu ou pas
dinterdit, avec des systmes de messagerie labore et tout cela ne
diminue pas les problmes comme nous le souhaiterions.
En fait, cest justement cette situation douverture totale qui rend difficile,
voire impossible, la matrise de la communication et des interrelations
entre les entits dun organisme. Il y a trop de points de contacts, trop
dinterfaces et nous ne savons pas par quel bout empoigner ce problme
ni comment laborder.
Je veux de
la matire
Achats
Je veux un
dossier
technique
Je veux un tat
des
consommations
Je veux
des dlais
Je veux un
dossier
technique
Production
Je veux des
ordres de
fabrication
Les interrelations sont constitues

essentiellement par les changes
dinformations concernant les
exigences des clients
Je veux
des pices
Ordo.
Je veux
un planning
dachats
Je veux un
dossier
technique
Je veux
des pices
BE
Je veux des
prvisions
de vente
Je veux le
CDC complet
Je veux
des pices
Commercial
Je veux
des pices
Client
25
Nous avons conscience que notre organisation doit tre souple et doit
sadapter son environnement. Cela sous-entend quelle doit tre capable
dvoluer. Cette volution permanente se traduira certainement par la
cration de nouveaux sous-systmes selon ncessit ou besoins exprims
par lextrieur ou par lintrieur. Cela se traduira aussi certainement par
des modifications des modes de relations entre les sous-systmes. Les
processus doivent sadapter aux demandes des clients internes et
externes, cest--dire crer, modifier ou supprimer des donnes de sortie
par exemple. Chaque sous-systme, autrement dit chaque processus, doit
en consquence fonctionner de manire autonome en tant responsable
de ses propres ressources et comptable de ses propres rsultats. Chaque
processus tant li (corrl) aux autres entits de lorganisme, il doit fonctionner selon une logique forte de client/fournisseur en interne. Ce principe nest pas nouveau mais il doit sappliquer de manire concrte et ne
pas demeurer un principe thorique.
Chaque processus est un maillon dune chane qui part du client et qui va
au client. La communication entre les processus doit tre une communication qui transmet la voix du client, ses attentes ainsi que les exigences qui
ont t dfinies contractuellement ou par lusage. Chaque processus dun
organisme travaille pour le client. Chaque ressource (personne ou matriel) dun organisme travaille pour le client.
La plupart des dysfonctionnements proviennent dune mauvaise transmission dune information relative ce qui est exprim par le client. Notre
principe dinterrelations entre les processus sera fond sur un mode de
communication client/fournisseur en interne qui transmet de linformation dans tous les sens partir de ce que souhaite le client. Ce choix de la
logique de transmission de la voix du client permettra de rduire le
nombre dinterfaces au minimum requis. Il nest pas besoin de matriser
chaque communication. En revanche, il est capital de grer et de matriser
la communication qui est relative lcoute, la perception et la
ralisation des exigences des clients.
26
LORGANISATION PAR LES PROCESSUS

R
U M
Un organisme est une machine produire et comme toute machine, elle fonctionne
avec des organes internes. Nous pouvons y dnombrer un bti ou un support, des
microprocesseurs, des moteurs, des outils, des vrins, des vis, des cellules de dtection, des crous, etc. Dans la machine entreprise , nous trouvons des composants
comme le marketing, le commercial, le recouvrement, la production, linformatique,
laccueil, etc. Chaque lment constitutif de notre organisation est un processus,
cest--dire que cest une entit constitue de ressources humaines et matrielles qui
sactivent pour produire quelque chose (des donnes de sortie). Sorganiser en
processus, cest dabord laborer un schma de fonctionnement de lensemble (les
relations entre les lments) puis ensuite, entrer progressivement dans le dtail des
organes pour en dfinir la mcanique avec prcision. Cette cartographie nest pas
une fin en soi. Elle constitue la base ncessaire pour la mise en uvre doutils et de
mthodes permettant aux ressources humaines et matrielles de fonctionner avec
prcision et efficacit.
Nous devons dfinir et choisir ce que nous entendons

par processus
Notre recherche de performance va sappuyer sur lapproche systmique

de lentreprise qui est une des clefs majeures du progrs et de lefficacit.
Notre souci numro UN est de produire les prestations de notre organisme avec une conomie de moyens. Pas une conomie davaricieux mais
une conomie optimise. Chaque minute de travail qui cote, et qui sera
en consquence facture sous une forme quelconque au client, doit tre
une minute de travail avec une relle valeur ajoute. Cela signifie que
notre client en aura pour son argent , comme le dit une expression
populaire approprie.
Par ailleurs, nous vivons dans un environnement dconomie de march et
les prestations fabriques et vendues doivent satisfaire le client. Nous
vivons aussi dans un environnement qui change en permanence et nous
devons veiller progresser et amliorer en permanence notre organisation, nos produits, nos mthodes de travail. Pour les entreprises prives,
nous devons gagner de largent, cest--dire faire un bnfice le plus
substantiel possible dans les limites de lhonntet puisque cest le client
qui paye.
En rsum, nous devons tre rentables et efficaces, tout en satisfaisant nos
clients et en nous amliorant en permanence. La tche est rude !
Lapproche processus dont il est question dans ce livre doit participer, bien
entendu, latteinte de ces objectifs.
27
Rappelons que pour piloter et optimiser un systme complexe (un organisme), il convient didentifier les sous-systmes qui le composent et de
comprendre et matriser les modes de communication entre ces soussystmes. Ce qui caractrise un systme complexe est aussi la notion
dautonomie de ses sous-ensembles et leur intelligence et, donc, leur
facult sadapter en permanence leur environnement et sauto-organiser. Un systme (ou un sous-systme) est caractris par sa finalit et par
ses donnes de sortie (par ce quil produit pour lextrieur). Dans ce cadre
de rflexion, ces sous-systmes en question seront appels processus.
Comment peut-on dfinir les sous-systmes (les processus) dun organisme ?
La tentation est forte de sappuyer sur lexistant. Une entreprise est
presque toujours organise de manire fonctionnelle, cest--dire selon
un dcoupage vertical par comptences. Nous trouvons des fonctions
commerciales, dtudes, de production, dachats, de finance, de management de la qualit, etc.
ha
ts
Ac
n
ditio
Exp
Con
cep
tion
Logistique
Est-ce que ce choix de considrer une fonction comme un processus est

contraire lesprit de la norme ISO 9001-2000 ?
Je ne crois pas car, si nous nous rfLes fonctions peuvent tre considres
rons la dfinition dun processus,
comme des processus
nous pouvons affirmer que toute fonction rpond correctement cette
Donnes
dentre
dfinition. Elle est la suivante, selon la
norme X 50 176 : Management des
processus : Un processus est un
Production
systme dactivits qui utilise des ressources pour transformer des lments
entrants en lments sortants.
t
Quali
Il en existe une autre version identique
selon la norme ISO 9000 : Systmes de
management de la qualit. Principes
Finances
essentiels et vocabulaire. CEN : Un
processus est un ensemble dactivits
corrles ou interactives qui transforDonnes
ment des lments dentre en lde sortie
ments de sortie.
n
Ve
28
tes
Une fonction commerciale est un processus. Elle est constitue de

ressources humaines et matrielles qui travaillent (qui sactivent selon des
modes opratoires qui peuvent tre reproductibles) et qui produisent des
donnes de sortie tangibles. Ce sont, par exemple, des commandes ou des
nouveaux clients.
Une fonction de recherche et dveloppement est un processus. Elle
produit des donnes de sortie qui sont, par exemple, des dossiers produits,
des spcifications techniques et des nomenclatures.
Les fonctions sont

des groupes de
ressources affects
dune mission
Niveau services
Livraison
Production
Maintenance
Informatique
Mcanique
Comptabilit
Facturation
Ventes
Publicit
Service clients
Niveau individus
Lorganisation en fonctions, bien quelle soit un peu dcrie actuellement

en raison des difficults les faire communiquer entre elles, est dune
logique difficile remettre en cause. En effet, un organisme (ou un
processus) tant un ensemble de ressources qui sactivent pour produire
quelque chose (des donnes de sortie), il faut souvent grouper ces
ressources et les affecter dune mission prcise au sein de lorganisation.
Par exemple faire travailler ensemble une dizaine de personnes pour
vendre les prestations, ou faire travailler une demi-douzaine de personnes
pour facturer ces prestations. Ces personnes ayant besoin de ressources
matrielles pour raliser les tches qui leur sont confies, nous disposerons ainsi dun groupe de personnes dot du matriel ncessaire pour
raliser les missions de vente ou de facturation. Que nous travaillions en
rseaux ou dune manire originale quelconque ne change rien ces principes dorganisation. Une fonction tant charge dune mission, il
convient de coordonner ces activits et donc de nommer un pilote, un
chef, un leader, un animateur, un manager ou qui que ce soit pour assurer
la responsabilit de laccomplissement de cette mission.
Bien entendu, ce choix de considrer les fonctions comme des processus
de base ne doit pas sarrter cette simple identification. En effet, le
problme majeur rsoudre, et que tout un chacun connat pour le vivre
chaque jour, rside dans la communication entre les processus. La norme
ISO 9001 de la version 2000 prconise une approche processus comme
tant une solution la mauvaise communication entre les fonctions. Elle
voque les interrelations entre les processus. Pour nous, cela concernera
les relations entre les fonctions qui constitueront une source importante
damlioration et defficacit. Nous aborderons donc, bien videmment,
les relations dinterfaces dans les chapitres suivants.
Puis nous dirons quelques mots sur lapproche processus dite
transversale ou horizontale , que nous prsenterons comme une
option rejeter pour des raisons de complexit et donc dinefficacit. Ce
postulat qui consiste adopter les fonctions comme autant de processus
peut surprendre et faire croire que notre approche ne change en rien les
29
habitudes de dcoupage fonctionnel de lorganisation. Nous pensons quil

ne sagit pas de faire de la thorie pour le plaisir et pour inventer des
concepts inapplicables sur le terrain. Nous pensons que nous devons
travailler lamlioration de la communication entre les sous-systmes qui
composent nos organismes et que seul le rsultat en matire de progrs
sera juge de nos propositions. Lapproche processus travers les fonctions
existantes a un premier avantage qui est celui de ne pas plaquer une
deuxime organisation (processus transversaux) sur celle qui existe dj
(fonctions). Cela vite de crer une seconde hirarchie (les pilotes de
processus) qui va tlescoper la hirarchie fonctionnelle en place (les chefs
de service). Cela vite galement davoir expliquer lensemble du
personnel le bien-fond de cette seconde organisation. Imaginons une
entreprise qui fonctionne dj en lignes de produits, avec des fonctions
tablies (bien entendu), quelques projets transversaux et aujourdhui, en
plus, une approche par processus. Je dfie quiconque dexpliquer rationnellement lintrt de cette nouveaut.
Dans une approche systmique, ce qui dfinit une fonction (ou un
processus), ce ne sont pas les ressources comme nous avons lhabitude de
le faire, mais la finalit et les donnes de sortie. Il convient donc dabord
de retrouver cette finalit si ce nest pas dj fait. Les ressources, par la
suite, vont voluer en fonction de la situation et de lenvironnement afin
que la fonction (le sous-systme) atteigne sa finalit.
Nous devons dfinir et choisir lchelle de lecture de nos processus
Appelons premier niveau celui des services, puis deuxime celui des fonctions, puis troisime celui de la division ou de la business unit, etc. Peu
importe les termes utiliss dans lentreprise, il suffit de convenir dune
signification comprise par tous. Pour dessiner une cartographie, nous
devrons choisir le niveau le plus adapt. Nous ne pouvons pas dessiner la
cartographie au niveau des individus, car la reprsentation serait, dune
part, illisible puisque trop complexe et, dautre part, sans grande utilit
pour notre propos damliorer lefficacit de lensemble. Nous ne
pouvons pas dessiner la cartographie au niveau de la fonction car nous
30
Ltablissement dune cartographie des processus est un pralable toute

tentative dorganisation, de rationalisation et de recherche defficacit. Il
convient donc de dfinir les processus qui seront reprsents sur cette
cartographie. Il y a un choix dchelle qui se pose surtout dans les organisations de taille consquente. En effet, lorsque nous avons affaire des
organismes disposant de ressources importantes (en effectif surtout car la
personne humaine est lunit la plus facilement dnombrable et commensurable), le regroupement en fonctions sopre sur plusieurs niveaux,
linstar des organigrammes.
ngligerions des relations entre des niveaux infrieurs qui mriteraient

certainement dtre mieux matriss. La rgle est dadapter lchelle pour
trouver le meilleur compromis entre lisibilit et efficacit.
Niveau
fonctions
Livraison
Production
Technique
Maintenance
Informatique
R et D
Mcanique
Finance
Comptabilit
Ventes
Service clients
Publicit
Marketing
Facturation
Le choix des processus

est idalement celui
des services
Niveau
services
Niveau
individus
Nous pouvons en outre raliser des cartographies arborescentes, dabord

au niveau des fonctions, puis ensuite faire un zoom sur chaque fonction et
dessiner la cartographie interne des services de chacune de ces fonctions.
Lorsque cela est possible, il est recommand de travailler au niveau un,
celui des services, cest--dire au niveau du regroupement primaire des
ressources en personnel. Comme nous lavons dj voqu, une source
importante de progrs sera constitue par lamlioration des relations
entre les processus. Il convient donc de travailler au niveau le plus bas
aprs celui de lindividu.
La voix du client est le lien qui unit tous les processus de la chane
La communication au sein dun processus est certes dj difficile mais il

existe la base une homognit des activits fournie par la mission.
Par exemple, chacun dans un processus commercial va travailler pour que
les clients achtent et que lentreprise fasse du chiffre daffaires. Chacun
dans un processus accueil va travailler pour choyer les clients au tlphone
ou dans le magasin. Les relations entre les personnes sont dpendantes de
laffectif et du niveau de sympathie rciproque. Les problmes de communication sont moindres quentre les fonctions elles-mmes. Dans un
processus, les notions de mission et dquipe sont prsentes et permettent
de rduire les dysfonctionnements entre les personnes par une plus
grande homognit. Il faut compter aussi avec le responsable de la fonction, le chef de service ou de dpartement, le contrematre ou le directeur
qui ont une mission remplir et qui, de ce fait, rgulent lactivit des
personnes et aplanissent (en principe) les difficults de communication.
31
Processus
de 4me niveau
de Proce
2m ssu
en s
ive
au
s u
su ea
es iv
oc n
Pr me
3
de
de Proce
2m ssu
en s
ivea
u
La voix du client doit

se transmettre dans
la chane des processus
qui composent
lorganisme
s
su au
es ive
oc n
Pr 1er
de
Client
Lorsque linformation doit

au contraire passer dune
fonction une autre (dun
processus un autre), la
fracture est plus visible.
Entre les deux quipes, il y a
une rupture de responsabilit. Une rupture entre les
missions et entre les esprits
de corps diffrents qui
animent chacune des fonctions. Un vide, un no mans
land spare les deux entits
qui pourtant font partie de
la mme chane. Cest pour
cette raison quil est important de soccuper de la matrise des relations entre les
processus fonctionnels.
En choisissant un mode de relations privilgier. Aujourdhui, tout le

monde communique avec chacun et rciproquement. Il y a de moins en
moins de cloisons entre les fonctions, entre les services, les bureaux et les
ateliers. Les interrelations entre les sous-systmes et les composantes des
sous-systmes sont innombrables. Les matriser toutes est une mission
impossible. Il faut absolument au pralable dcider de ce qui fera lobjet
dune attention particulire, autrement dit matriser uniquement les relations qui sont dune importance majeure entre les lments du tout.
Revenons des considrations basiques sur la finalit des organismes. Elle
est sociale ou conomique, peu importe mais avant tout, lextrmit de
chaque organisme, il y a les utilisateurs des prestations fournies, les clients,
les bnficiaires, les usagers. lintrieur de lorganisme, toute ressource
travaille pour ces utilisateurs externes. Qui que nous soyons, quelle que
soit notre comptence, quel que soit notre niveau hirarchique, tout ce
que nous faisons, tout ce que nous produisons est destin au client. Cest
lui qui nous fait travailler et qui nous paye, directement ou indirectement. Il
dclenche les activits dans tous les sous-systmes de notre organisme. Les
vnements qui provoquent et qui guident cette activit interne, qui
dclenchent la mise en uvre des processus, sont la voix du client et les
attentes quil exprime et auxquelles nous avons dcid de rpondre.
32
Comment peut-on dfinir les interrelations entre les processus (sous-systmes) ?
Les pertes en lignes

Nous avons tous jou au tlphone arabe qui consiste transmettre une histoire
simple de bouche--oreille, dun voisin lautre, dans un groupe dune dizaine de
personnes assembles autour dune table. Lorsque lopration est termine, le dernier
qui a reu le message prsente lhistoire entendue lassemble et chacun peut constater que celle-ci na plus rien de semblable avec celle initialement passe par loreille
du premier joueur. La dperdition de linformation est importante en matire de
communication. Dans ce jeu qui nous a tous amuss, la chane est compose dentits
basiques (des personnes), elle est linaire et le message est simple (une historiette
dune vingtaine de mots). Dans la ralit de nos organismes, il en va autrement. Les
messages sont complexes, les processus nombreux et les relations multipartites. Les
pertes sont en consquence beaucoup plus importantes.
En consquence, le lien que nous devons privilgier pour tenter de

matriser les interrelations entre les sous-systmes est celui constitu par
cette voix du client. Si nous percevons correctement partout et tous les
niveaux les exigences de nos clients, nous augmenterons les probabilits
dy rpondre dune faon conforme.
La reprsentation de ce chemin critique, du passage de la voix du client
travers les diverses composantes de notre organisme, de cette cartographie, sera la premire tape de notre projet de management par les
processus.
LES PRINCIPES DE MATRISE DES PROCESSUS
U M
Matriser un processus, cest dfinir la faon spcifie dexercer ses diverses activits,
autrement dit cest disposer de mthodes et de bonnes pratiques. Une mthode nest
pas forcment une recette de cuisine qui explique dans le dtail ce quil convient de
faire pour obtenir un bon rsultat. Pour certaines activits exerces par exemple par
un avocat, un chirurgien, un peintre ou un sculpteur, nous serions bien en mal dcrire
de telles recettes. Une mthode peut aussi dfinir des rgles de comportement, des
modes de transmission de savoir, des prcautions prendre, un enchanement de
tches, des comptences mettre en uvre, des matriels utiliser, etc. Partout o
des activits sexercent, nous pouvons qualifier de processus lensemble des
lments qui ont une incidence sur le rsultat recherch. Matriser un processus
signifie disposer de mthodes qui prcisent les modalits dutilisation ou de mise en
uvre de ces lments. Il ny a pas de liste exhaustive des paramtres constitutifs
dun processus mais une astuce mnmotechnique connue permet den retrouver facilement les principales familles. Il sagit de la mthode des 5 M qui dsigne ainsi les
initiales de la matire, de la main-duvre, de la mthode, de la machine et du milieu.
Nous y ajouterons pour notre part le management, la mentalit, la mesure, la maintenance et bien dautres catgories qui ont aussi leur importance.
33
Un processus se caractrise par ses donnes de sortie

Dans notre organisme, nous avons identifi les processus de faon simple
et pragmatique en dcidant quun processus de base serait une fonction
ou un service. Nous nous appuyons donc sur lorganisation existante et
cette liste est conforme au dcoupage montr par lorganigramme hirarchique en vigueur. Ce choix, rien ne nous linterdit et certainement pas les
dfinitions officielles des processus qui correspondent cette convention.
Nous avons identifi le mode de relation entre les
processus par la logique de la transmission de la
Les donnes de sortie
voix du client et de relations client/fournisseur en
caractrisent un processus
interne. Avant de nous proccuper de la faon de
fonctionner de chaque processus, nous devons
connatre ce quils fabriquent, autrement dit, nous
devons identifier les donnes de sortie de chacun
dentre eux.
Processus
Un processus se caractrise en premier lieu par les

rsultats de son activit, par les fruits de son travail.
Si je cherche dfinir et caractriser le processus
dune socit de vente par correspondance, par
exemple, je mintresse dabord ce quil en sort.
Ses donnes de sortie sont rcapitules dans son catalogue de vente. Je
prends dj connaissance du QUOI avant de moccuper du COMMENT. Le
comment nest pas important de prime abord. Il faut que je dfinisse
les plans de ma maison avant de procder son rection. Le premier
travail effectuer est donc dinventorier toutes les donnes de sortie de
tous les processus. La tche nest pas complique en soi.
Elles peuvent se prsenter sous plusieurs formes :

Matrielles comme des prototypes, des objets fabriqus, des dchets,
des copeaux, des bacs, des conditionnements.
Documentaires (matrielles sur papier ou immatrielles en donnes
numriques) comme un rapport, un imprim, une fiche de contrle ou
un planning.
Orales comme un conseil, une information, une commande verbale ou
une dcision.
Immatrielles comme la remise en tat dune machine ou dun outil.
La liste de ces donnes de sortie doit tre exhaustive. Cela est possible et
lexprience montre quelle ne prsente, la plupart du temps, gure plus
dune vingtaine dlments.
34
Les donnes de sortie sont le rsultat de lactivit du processus. Elles sont

destines tre utilises par dautres entits internes (les autres
processus) ou externes (les clients, les fournisseurs, le sige Paris ou les
organismes de tutelle).
Il ne faut pas confondre description dun processus et matrise dun

processus .
Dans le premier cas, limportant est de comprendre ce que fabrique un
processus. Quelle est sa finalit ? Quelles sont ses donnes de sortie ? Les
activits internes, cest--dire la faon dont les ressources sont utilises,
ne nous intressent pas cette tape. Par exemple, si nous savons que le
systme pulmonaire fabrique de loxygne pour le systme sanguin
(jespre que cest cela !), cela suffit pour comprendre la mcanique de
lensemble. Inutile daller plus loin dans le dtail, ce sera pour plus tard.
La description des processus permet davoir une vision simple du fonctionnement de lorganisme.
Dans le second cas, lorsque la comprhension globale est acquise, nous
nous proccupons damliorer le fonctionnement de cet ensemble, de
lorganisme entier. Et pour cela, nous devons amliorer le fonctionnement
de chaque partie (de chaque processus). Nous irons cette fois dans le
dtail de lactivit pour tenter den comprendre les modes opratoires et
pour tenter dtre plus efficaces. Nous essaierons de fabriquer des
donnes de sortie avec un minimum de ressources.
Il est important de ne pas tenter de lier les activits des processus entre
eux avec des logigrammes compliqus qui prtendent expliquer
lensemble des activits de lorganisme. Le changement permanent nous
oblige considrer chaque sous-systme (chaque processus) comme une
entit autonome qui connat bien ce quelle fabrique, qui connat bien ses
clients et qui sadapte en permanence aux modifications de son environnement. Essayer de construire une vision densemble dtaille est une
gageure.
Lefficacit dun processus est donne par sa capacit satisfaire

aux moindres cots ses clients internes et externes
Pour que notre organisme soit efficace, il faut et il suffit que chaque soussystme qui le compose soit efficace. Lefficacit du tout est conditionne
par lefficacit de chacun de ses lments. Cela est dune simplicit enfantine. Bien entendu, lefficacit de chaque processus ne doit pas tre
recherche isolment des autres processus. Cest hlas ce que nous
faisions avec lapproche analytique pratique autrefois. Chacun sessayait
amliorer ses pratiques de travail, parfois au dtriment de lefficacit des
autres services ou fonctions. Dans une approche systmique, nous ne
devons jamais oublier que chaque processus est troitement li aux autres.
Toute action damlioration dans un sous-systme doit prendre en compte
les effets du changement sur les autres sous-systmes.
35
Les donnes de sortie de chaque processus doivent

satisfaire ses clients
Processus
Processus
Cest un peu leffet papillon

que dcrivent les scientifiques mtorologues. Un battement daile dinsecte en
Australie peut dclencher
une tempte en Californie.
Dans nos organisations, une
apparente amlioration dans
les pratiques dachats peut
conduire une catastrophe
conomique en production
ou chez nos clients.
Nos entreprises doivent tre

orientes clients. Cela, personne ne le conteste plus.
Autrefois, nous produisions
des prestations puis nous les
vendions tant bien que mal. Aujourdhui, nous coutons nos clients et nos
marchs et nous essayons de fabriquer ce qui est attendu et ce qui correspond aux besoins perus. Notre efficacit est proportionnelle notre
capacit satisfaire les exigences de nos clients. Pourquoi adopterionsnous une autre logique dans nos rapports internes entre processus ?
Processus
Dans ce livre, nous traiterons surtout de lamlioration des processus qui

conduit rduire les cots de fonctionnement et augmenter les performances. Pour une valuation de lefficacit des processus au sein dun
systme de management de la qualit, nous recommandons la lecture de
louvrage paru aux ditions AFNOR Les nouvelles pratiques de laudit
qualit interne par Genevive KREBS et Yvon MOUGIN.
Chaque tentative damlioration des pratiques dun processus doit tre
valide par les utilisateurs (les clients internes). Chaque processus doit
produire uniquement ce qui est utile pour ses clients et ce qui correspond
36
En consquence, nous dciderons que les donnes de sortie de chaque

processus (nos produits internes) seront dfinies par nos clients internes
et que notre efficacit sera (en partie) value travers la mesure de leur
niveau de satisfaction. Nous disons en partie seulement car nous
dcouvrirons un peu plus loin que lefficacit est en fait compose dun
ensemble de paramtres qui doivent tre satisfaits par chacun des
processus. Par exemple, loptimisation des moyens utiliss pour satisfaire
nos clients internes est un paramtre majeur que nous avons dj voqu
prcdemment. Lefficacit a un prix et les ressources doivent tre optimises. Autre exemple, la capacit de chaque processus apporter du
progrs et de lamlioration est galement un paramtre defficacit.
leurs demandes. Cette forme dorganisation suppose des relations constantes et des valuations frquentes entre responsables de processus. Elle
suppose aussi une ouverture et un dialogue permanent entre les responsables. Nous proposerons un cadre permettant ce mode de fonctionnement.
Lefficacit dun processus est donne par sa capacit matriser

ses pratiques internes
Lorsque les donnes de sortie sont dfinies
(et mises jour, bien sr, car cela doit
voluer en permanence), chaque processus
devra sassurer des mthodes de travail
mises en uvre pour quelles soient
produites en conformit avec les exigences
Personnel
des clients. Disposer dune mthode de
Activits
travail pour raliser une tche a toujours
Prestations
t plus efficace que de faire nimporte
Infrastructures
quoi. Nous retrouverons ici nos principes
de lanalyse du travail que nous navons pas
jets aux orties. Le QQOQCP du dbut va
nous servir prsent. Mais il tait important
de dfinir dabord le QUOI avant le COMMENT. Maintenant que cela est
tabli (les donnes de sortie sont dfinies en accord avec le client), nous
pouvons nous pencher sur la mthode.
Dans une entreprise, le bureau
dtudes travaille avant celui
De lconomie de march en interne
des mthodes. Il convient de
Le principe de fonctionnement de nos entreconcevoir le produit et de le
prises est dsormais de produire lcoute
dfinir avant de commencer
des marchs. Il ne vient plus lide de
rflchir la faon de le fabripersonne aujourdhui de concevoir, de fabriquer. Parfois, les deux activits
quer puis dessayer de vendre un produit quelse font en conjonction mais la
conque sans avoir procd au pralable une
phase dtude du produit garde
tude de march, sans avoir au pralable
toujours un peu davance sur
valu la demande. Il faut dabord vendre
celle de la mthode de fabricaavant de fabriquer. Il est donc tonnant et
tion.
mme effrayant de constater souvent que le
Un processus se compose de
ressources humaines et matrielles
qui oprent
mode de fonctionnement en interne est encore

fond sur des principes dconomie de
production du dbut du sicle. Ce sont parfois
les mmes personnes qui dfendent les principes de lconomie de march en dehors de
lentreprise et qui, dans leurs services, produisent des donnes de sortie sans demander
leurs utilisateurs si elles leur sont ncessaires.
Toutes les activits internes

dun processus ont pour but
de produire des donnes de
sortie. Cest donc partir de ces
donnes de sortie que nous
venons didentifier, lors de la
phase prcdente, la dfinition
37
de nos mthodes de travail. La question que nous devons nous poser est :
Quelle est la meilleure pratique pour produire chacune des donnes de
sortie de mon processus au moindre cot ?
Pour rpondre cette
question fondamentale,
nous nous aiderons de la
mthode des 5 M qui
nous permet dentrevoir
Main-duvre
Matire
ce qui caractrise un
processus et donc de
tenter de matriser ces
Milieu
composants. Un processus est un ensemble de
ressources qui sactivent
Machines
Mthodes
pour
produire
des
donnes de sortie. Ces
ressources sont compoLes autres M :
ses de personnes et de
Mentalit, Management, Maintenance, etc.
matriels (infrastructures). Il convient donc de :
Matriser le personnel par le choix dune main-duvre comptente et
par la mise en uvre de bonnes pratiques de travail.
Matriser le matriel en le choisissant capable de produire les performances attendues et le maintenir dans cet tat de capacit.
Prter attention au milieu dans lequel nous travaillons et faire en sorte
quil nait pas une incidence ngative sur le rsultat de notre activit.
Mettre en uvre des ambiances de travail qui favorisent une bonne
mentalit, une bonne implication des personnes et une bonne motivation.
Mettre en uvre des mthodes de pilotage des processus et des organismes qui permettent un management efficace de lensemble.
Les 5 M qui constituent les composantes
dun processus
Matriser un processus, cest matriser la totalit des caractristiques de

ses composants. Notre principe de travail sera donc, partir des donnes
de sortie, didentifier les modes opratoires lis chacune dentre elles et
de rflchir une optimisation des pratiques en posant les fameuses questions du QQOQCP. Cela, nous savons le faire depuis longtemps.
38
Enfin, un processus doit, la plupart du temps, se procurer des lments

lextrieur (des donnes dentre) et il doit en consquence matriser ces
fournitures. Nous avons l les 5 M qui sont, comme nous lavons voqu
prcdemment, extensibles six, sept ou huit ou peut-tre plus.
2
Principes et mthodes gnrales
de lamlioration
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS
R
U M
Les M sont prsents partout, dans la plupart des processus qui composent un organisme. Lanalyse pralable et llaboration dune cartographie des processus permettent daborder la notion de matrise pour chacun dentre eux. Un processus se
caractrise essentiellement par ses donnes de sortie, cest--dire par ce quil
fabrique. La premire tape de matrise consiste donc inventorier le catalogue des
donnes de sortie de chaque processus. Comme pour une entreprise de vente par
correspondance, nous nous poserons dabord la question de savoir ce quelle vend
avant de nous proccuper du mode de fabrication ou dachat de ses produits. La
seconde tape consiste savoir si ces produits sont utiles en se proccupant des
utilisateurs internes. Une premire source de gaspillage pernicieuse est de travailler
pour soi, sans se demander si ce que lon fabrique sert quelque chose. Il convient
de sassurer des besoins des utilisateurs. Comme un industriel sous-traitant, nous ne
fabriquerons que si une demande se manifeste. Tout travail a un cot. Tout travail doit
contribuer la finalit de lorganisme.
Lidentification des donnes de sortie est la premire tape

de loptimisation
Chaque processus doit tre considr comme une bote noire dont la
raison dtre est de fabriquer des prestations pour les autres entreprises
de lorganisme (les autres processus). La premire tape est de procder
linventaire des prestations de chacune des botes qui constituent le tout.
Nous utiliserons cette fin un document de travail que nous appellerons
une carte didentit du processus.
39
Ce document est le catalogue du processus

concern.
Cette tape, bien que facile en apparence,
Processus
pose souvent quelques problmes aux
managers de processus (de fonctions),
Donnes de sortie
notamment en ce qui concerne la dfinition
Utilisateurs
des donnes de sortie. Trs souvent, cellesci sont rduites la prestation principale de
Responsable du processus
la fonction en question. Cette difficult
exprimer les donnes de sortie vient aussi
du fait que nous pensons en termes dactivits et non pas en termes de rsultats. Cela est courant dans les dfinitions
de fonction. Elles proposent des listes dactivits, comme par exemple participer llaboration du bilan ou grer les rclamations clients ou rsoudre les problmes internes, etc. Nous devons penser que nos donnes de
sortie, cest--dire les rsultats de nos activits, sont les liens qui unissent
nos processus fonction . Elles sont la matrialisation de nos activits.
Elles sont les produits que nous fabriquons. Il est plus facile den faire
linventaire lorsque nous nous demandons ce qui sort de notre bote processus fonction . Ce qui sort de notre bote est obligatoirement utilis
ailleurs, soit par un utilisateur externe qui sera un client ou un usager de
notre organisme, soit par un utilisateur interne qui sera un autre processus
de notre organisme.
Carte didentit du processus
Ce qui nous intresse dans notre recherche de performance interne est

bien videmment la relation qui existe autour dune donne de sortie
destine un utilisateur interne. Mais pour viter de faire deux listes diffrentes, ce qui napporte rien notre rflexion, nous tablirons la liste de
toutes les donnes de sortie.
Ce travail est suffisant pour caractriser
un processus. Dans certaines approches,
les cartes didentit des processus
dcrivent aussi les donnes dentre, les
ressources, les mesures de performanDonnes de sortie
ces, etc. Cela nest pas trs utile. En ce
qui concerne les donnes dentre, il
Ressources
faut laisser au responsable de processus
le soin de les dterminer lui-mme en
fonction de ses besoins. Nous le ferons
un peu plus loin. Dautant plus que les
donnes de sortie sont utilises par
dautres processus comme donnes
dentre. Il nest pas ncessaire de faire figurer deux fois ces informations
sous une forme redondante dans les cartes didentit.
40
Un processus fabrique des donnes

de sortie selon la demande de ses clients
et ajuste ses ressources en consquence
Principes et mthodes gnrales de lamlioration
En ce qui concerne les ressources, il semble vain de vouloir les prciser et

les formaliser car dans un environnement changeant et variable, les
ressources doivent sadapter la demande des clients internes ou
externes. Si la demande augmente en volume, le responsable adapte ses
ressources en consquence par de lembauche par exemple ou de
lemprunt de main-duvre polyvalente.
Les processus doivent tre gomtrie variable. Cest l tout lintrt
dune approche systmique qui veut donner souplesse et adaptabilit
lorganisme. Chaque processus/fonction se doit dtre autonome et
ractif. Notre carte didentit comportera aussi le nom du responsable du
processus/fonction.
Lorsque les cartes sont tablies et que les donnes de sortie ont t
inventories en une liste exhaustive dlments, il convient que le responsable de processus identifie ses utilisateurs, cest--dire les processus qui
sont destinataires de ces donnes de sortie. En gnral, cette opration
nest pas trs difficile car chacun connat la destination des prestations
quil fabrique. Si ce nest pas le cas, cet exercice aura une utilit pdagogique incontestable. En effet, pouvons-nous envisager une entreprise qui
ne sait pas qui elle vend ses produits ? Il nest pas question de vente
entre les processus internes, cest ce qui explique que, parfois, nous ne
savons pas pour qui nous travaillons ni ce qui est fait partir des rsultats
de notre travail.
Les utilisateurs seront prciss sur la carte didentit. Il est utile didentifier
les utilisateurs en face de chacune des donnes de sortie. La liste des utilisateurs est une liste globale de tous ceux qui travaillent partir de ce que
nous leur donnons.
Lorsque cette liste est termine, nous pouvons
passer ltape suivante qui consiste interPlus on veut, mieux on veut.
roger ces utilisateurs pour savoir sils utilisent
les donnes de sortie en question. Pour ce
CHARLES BAUDELAIRE
faire, il suffit de faire suivre les cartes didentit
chez tous les responsables de processus afin
que chacun deux examine celles de ses fournisseurs et supprime celles
qui ne sont pas utilises ou pas utiles. Cela permet de faire un peu de
mnage dans chaque processus/fonction. Combien de rapports ne sont
plus lus, combien danalyses ne sont plus ncessaires alors que des
personnes passent beaucoup de temps les laborer et travailler sur le
sujet ? Cela peut aussi concerner tout simplement des documents en
copie mais dont la valeur de linformation est nulle et qui peuvent tre
supprims sans dommage pour le processus destinataire.
Ce premier travail dlimination des donnes de sortie inutiles peut
conduire une conomie de ressources de lordre de deux cinq pour
cent en moyenne.
41
LES INTERRELATIONS ENTRE LES PROCESSUS

R
U M
Une source de gains extrmement consquente rside dans la rduction des

problmes de communication entre les lments qui constituent un organisme. Cet
tat de fait provient de lorganisation fonctionnelle des entreprises. Cest un excellent
principe mais qui a son revers. Le cloisonnement excessif des fonctions et des
services a gnr de nombreux problmes de communication quil sagit de rsoudre.
Un mode de fonctionnement sur le principe de la relation client/fournisseur en interne
permet de dtecter des pistes de progrs non-ngligeables. Les mthodes pratiques
qui conduisent obtenir des rsultats tangibles sont dveloppes dans ce chapitre.
Utilisateur
Un processus fournisseur fabrique des donnes

de sortie pour des utilisateurs
Donnes
de sortie
Fournisseur
Non-utilisateur
Dclencheur
et utilisateur
42
Utilisateur
Les processus destinataires

de ces donnes de sortie
deviennent ainsi des utilisateurs. Il y a donc trois catgories de processus dans
une interrelation :
dabord
le
processus
dclencheur qui, par une de
ses donnes de sortie, va
gnrer une activit dans un
autre processus ;
celui-ci devient alors un
fournisseur et va livrer un
certain nombre dautres processus des donnes de
sortie sous une forme
quelconque ;
enfin, les processus destinataires des donnes de
sortie du fournisseur qui
deviennent ainsi les utilisateurs.
Lorsquun processus est dclench, il produit des donnes de sortie.

Autrement dit, quand une fonction travaille, elle fabrique des prestations
pour les clients internes et externes. Un processus est toujours dclench
par une donne dentre qui vient dun autre processus. Cela peut tre par
exemple un planning, un ordre de fabrication, un bon de travail, un ordre
de service, une demande dun client ou dun autre processus, une pice
qui arrive pour tre emballe, etc. Aussitt, le processus qui est dclench
devient le fournisseur dautres processus quil alimente de ses donnes de
sortie.
Linterrelation se fait ainsi entre trois catgories de processus qui sont les
dclencheurs, les fournisseurs et les utilisateurs.
Les donnes de sortie sont les vecteurs de communication entre les processus,
et cest pour cette raison importante quil faut absolument en tablir des
listes les plus exhaustives possible et tenir ces listes jour. Sil est un document particulirement important dans une organisation par processus,
cest bien la carte didentit du processus et ce document doit tre dune
grande utilit pour le responsable de processus.
Pour dcloisonner les processus/fonctions et permettre une plus grande et
plus efficace communication, il faut instaurer des principes (ou des modes)
de relation entre eux. Actuellement, il ny a pas de logique de communication. Les processus communiquent parfois en fonction des niveaux hirarchiques des responsables. Celui qui a le grade le plus lev exige et lautre
excute. Lorsque les responsables sont sur un mme plan hirarchique,
il y a une lutte de pouvoir. Si les chefs de service sentendent, les relations
sont bonnes et les messages passent aisment. Dans le cas contraire, ils
saffrontent ou au mieux, signorent, ce qui ne facilite pas la tche de leurs
collaborateurs lorsquils doivent travailler avec les personnels des autres
processus. Cela fait que, en cas de problme ou de conflit, il y a blocage
puisque aucun des managers na prpondrance sur lautre.
Il arrive parfois quun responsable soit indispensable (ou considr par la

direction comme tel). Ce statut lui confre alors une certaine supriorit
dans les relations avec ses voisins. Il ne faut pas lui parler brutalement et
communiquer avec lui avec dinfinies prcautions.
Si nous dcidons de considrer le principe dune relation de
dclencheur dclench , nous y trouvons un avantage incontestable qui est dinstaller une relation client/fournisseur simple entre les
processus. Comme chez mon boucher, le dclencheur est le client (cest
moi qui ouvre la porte de la boutique et commande un steak) et le
dclench est le fournisseur (cest le boucher qui se lve et qui commence
dcouper mon steak). Ces statuts qui sont donns automatiquement par
la relation dclencheur/dclench provoquent des droits et des devoirs
chez chacun des protagonistes de linterrelation. Le fournisseur doit
couter ses clients (dclencheurs et utilisateurs) et doit sefforcer de satisfaire leur demande dans la mesure de ses ressources. Il doit donc
couter ses clients, analyser leur demande et leurs attentes, en tudier la
faisabilit et lorsque ces prcautions sont prises, il peut, en change,
demander un prix pour la prestation attendue. Il y a l une vritable transaction entre deux ou plusieurs parties.
Ce mode de communication entre processus est la base dune
mthodologie damlioration forte que nous dcouvrirons dans les chapitres suivants.
43
LES BONNES PRATIQUES DE TRAVAIL DANS LES PROCESSUS

R
U M
Chaque processus doit dvelopper des mthodes et des pratiques afin dassurer la
production de ses donnes de sortie. Gnralement, elles existent dj. Mme si les
pratiques ne sont pas formalises par des instructions de travail ou des procdures,
les habitants dun processus ne travaillent pas nimporte comment. Il convient de
procder lorganisation interne du processus. Pour cela, il faut identifier, pour
chaque donne de sortie fabrique, les modes opratoires correspondants. Il faut
ensuite se poser la question de lefficacit de ce mode opratoire. Nous retrouvons
cette phase de notre rflexion les bonnes vieilles mthodes analytiques qui nous
conduisent nous poser les traditionnelles questions du QUOI, du QUI, du O, du
QUAND, du COMMENT et du POURQUOI. Sans insister sur ces pratiques toujours
dactualit mais en les rappelant, nous insisterons sur la notion de responsabilit. Il est
important de distribuer les rles lintrieur des processus de manire ce que
chacun se sente responsable dune ou de plusieurs donnes de sortie. Le changement qui sacclre conduit privilgier le rsultat au dtriment de la procdure qui
tend disparatre.
Chaque donne de sortie dun processus est produite

selon des modes opratoires
Il doit y avoir un mode opratoire pour

la ralisation de chaque donne de sortie
44
La dfinition officielle dune procdure est : Manire spcifie dexercer une activit .
Si nous nous souvenons quun processus est : Ensemble de ressources et dactivits qui transforme des
lments entrants en lments
sortants , nous constatons que la
procdure est une caractristique
dun processus. Elle prcise la
manire dexercer les activits dans
un processus. Autrement dit, elle
La logique nous demande de dfinir le COMMENT aprs le QUOI. Lorsque

les processus ont t identifis et que pour chacun deux, les donnes de
sortie ont t galement identifies et inventories, chaque responsable
de processus peut alors rflchir aux bonnes pratiques mettre en uvre
pour garantir ses clients des donnes de sortie conformes leurs
attentes. Il sagit maintenant de prciser les procdures de travail qui
rgissent les activits internes dun processus. cet gard, il est temps de
rappeler ce quest une procdure car ce terme est souvent, lui aussi, mal
interprt.
spcifie les modes dutilisation des ressources du processus en question.

Une procdure est une mthode de travail. Le terme de procdure ne
signifie pas forcment formalisation de la mthode. Cest un abus de
langage qui nous a conduit par le pass, et notamment avec les normes
ISO 9000 en version 94, utiliser le mot de procdure pour dsigner un
document crit. Lexpression exacte utiliser lorsque nous dsignons un
document dcrivant un mode opratoire quelconque est : Procdure
crite ou bien encore, comme le spcifient les nouvelles normes ISO,
Procdure documente .
En conclusion, une procdure est une mthode de travail et si nous
souhaitons que cette mthode soit spcifie par crit, nous parlerons alors
de procdure documente.
Pour en revenir nos processus, nous mettons en uvre des modes
opratoires pour chaque donne de sortie fabrique. Par exemple, dans
un processus ACHATS, nous avons certainement une mthode pour
tablir et passer nos commandes (qui constituent une donne de sortie de
notre processus). Si nous sommes aux commandes dun processus
ACHATS consquent avec des dizaines dacheteurs, il devient vident
quune mthode unique peut tre dcide afin de standardiser la
pratique. Souvent, lutilisation dun logiciel nous apporte cette standardisation de la mthode de travail.
Comment dcider de la formalisation des procdures ?
Toute la difficult est de dcider de la ncessit de formaliser des modes

opratoires pour chacune des donnes de sortie dun processus. Avec la
version 94 des normes ISO 9000, nous devions crire les modes opratoires pour les activits mentionnes dans le rfrentiel. Nous devions
formaliser les dispositions prises pour les activits de revue de contrat ,
nous devions formaliser les dispositions prises pour acheter, pour concevoir, pour traiter les produits non-conformes, etc.
Une expression tait consacre la dmarche qualit. Elle disait en
substance quun systme dassurance qualit consistait : crire ce que
lon fait et faire ce que lon a crit ! .
Cela est dailleurs plutt idiot car il est impossible de dcrire dans le dtail
une activit. Nous traiterons ce sujet de formalisation dans le chapitre
suivant.
Ce qui doit dcider de la formalisation est le risque engendr par la noncriture. Autrement dit, pour chacune des donnes de sortie, nous devons
nous poser la question de savoir si une mthode (une bonne pratique)
existe. Disposer dune mthode pour raliser un travail est un des principes
de base dune organisation (voir lhistoire de la mthode en fin de chapitre).
45
Lorsque ces bonnes pratiques sont

identifies et valides, nous devons
nous demander si la formalisation de
Lorsque nous parlons de procdure
ces modes opratoires est utile et si
documente, nous voquons une
elle est ncessaire. Nous devons
bonne pratique formalise. Cela peut
garantir la qualit et la conformit des
tre un crit mais cela peut tre
donnes de sortie de notre processus.
aussi, pourquoi pas, un logiciel, un
Pour ce faire, nous devons matriser
CD audio ou mme un DVD.
les modes opratoires. Une faon de
Toute information qui est formalise
les matriser est de les crire. Ce nest
sur un support quelconque est une
pas la seule. Longtemps, nous avons
procdure. Lusage veut que des
pens que lcriture tait la manire
dnominations diverses soient utiliunique de conserver un savoir-faire.
ses pour dsigner certaines formes
Cest faux mais cest encore une
de procdures. Lorsque celles-ci ont
trait un poste de travail, elles sont
croyance tenace. Dans de nombreuses
nommes instructions. Le terme de
entreprises, des responsables ou des
procdure est souvent rserv aux
managers affirment quil faut crire
bonnes pratiques gnrales. Dautres
pour prserver les connaissances de
catgories de procdures peuvent
lentreprise. Comme si la comptence
prendre des appellations varies
et le savoir-faire pouvaient toujours se
comme rgles, protocoles ou spcifidcrire et se transmettre par simple
cations par exemple.
lecture. Comme si lapprentissage
Dans tous les cas, il sagit de procdun mtier ne se faisait pas aussi et
dures documentes.
surtout sur le terrain, par lexprience.
Demandons un chirurgien dapprendre son mtier uniquement en lisant, sans oprer. Demandons un
outilleur dapprendre son mtier en lisant, sans sentraner fabriquer sur
une machine. Demandons un ptissier ou un peintre dapprendre leur
mtier sans manipuler la ganache ou le pinceau.
Y a-t-il une diffrence entre une
procdure et une instruction ?
Cette croyance tenace que nous pouvons remplacer quelquun son

poste de travail par le premier venu si nous avons une procdure crite
vient de nos anciennes pratiques industrielles. Autrefois, les entreprises
fabriquant des produits en srie fonctionnaient selon les principes de
lorganisation scientifique du travail (Taylor). Le principe de base de ce
concept tait la parcellisation du travail. Les activits taient dcoupes en
tches simples pouvant tre apprises rapidement. Le travail excuter sur
chaque poste tait dcrit dans un document qui prcisait les gestes faire
pour raliser la tche. Ces gestes taient essentiellement des postures
manuelles comme visser, saisir, transporter, etc. Il est vident que dans ce
contexte, nimporte qui apprenait son travail en quelques minutes.
46
Une partie de la connaissance peut tre formalise mais une autre partie,
souvent la plus importante, doit se transmettre par apprentissage sur le
terrain, par un exercice du mtier en question.
Nimporte qui pouvait tre remplac par le premier venu. Lorganisation

avait t conue en ce sens. Une entreprise pouvait fabriquer des produits
compliqus avec une main-duvre non-comptente et non-spcialise
forme trs rapidement sur le tas. La description du poste tait alors le
garant de la matrise du geste et donc de la conformit des rsultats
obtenus en fin de chane. Ajoutons cette organisation des contrles
rguliers diffrents points de la chane et nous retrouvons nos ateliers
des annes cinquante.
Mais ces dispositions ne concernaient que le personnel ouvrier des

ateliers ou les employs de base des bureaux, ceux qui taient occups
des tches rptitives et routinires. Cela ne concernait pas les techniciens, la matrise et a fortiori lencadrement. Pour ces catgories de
personnes, il y avait aussi des dfinitions de fonction mais ces documents
navaient pas un objectif dapprentissage. Tout au plus, ils prcisaient les
missions, les rles et les responsabilits lis une fonction. Nous trouvions galement des procdures administratives qui encadraient le travail
des techniciens, agents de matrise ou cadres mais ces procdures
ntaient pas, dans la plupart des cas, lies un poste de travail mais plutt
des dispositions spcifiques ou des activits transversales particulires.
Nous pouvions par exemple dnombrer des procdures relatives la
scurit des biens et des personnes ou des procdures relatives au traitement des factures.
Mais de cette poque est ne la croyance que la formalisation des
mthodes de travail tait la panace tous nos soucis dassurance de la
qualit. Nous pensions quil suffisait dcrire ce que nous faisons pour
garantir la conformit des produits fabriqus et vendus nos clients.
Ctait oublier que le travail stait transform entre-temps et que la
plupart des postes simples avaient disparu. Dabord pour des raisons
sociales, chacun aspirant des tches plus intressantes et donc plus
complexes, ensuite pour des raisons de modification de notre environnement conomique. Les produits ayant des dures de vie plus courtes et
devenant plus varis, la parcellisation des tches ntait plus possible.
Enfin pour des raisons conomiques. Ce type dorganisation ncessitant
un encadrement important, elle tait mise en pratique surtout dans des
entreprises de grande taille qui ralisaient ainsi des conomies dchelle.
Dans des PME, il fallait que le personnel devienne plus comptent, plus
responsable et plus autonome. Cela permettait de supprimer des postes
intermdiaires par absorption des tches par la base. Par exemple,
lautocontrle a permis de rendre les personnels responsables de la
conformit des tches effectues mais aussi de faire des conomies par la
suppression des postes de contrleurs spcialiss. Par exemple, la maintenance de premier niveau assure par les oprateurs a permis de les
responsabiliser mais aussi dallger les charges de travail des services
dentretien.
47
Je vais vous expliquer comment vous devez travailler

Un organisme entreprend une dmarche de mise en uvre dun systme de management de la qualit. Cest important et pour cela, un stagiaire dune cole de qualiticien
est missionn pour assister un membre de lencadrement qui a pris la responsabilit
du projet. Des runions avec lensemble des cadres jalonnent les tapes de lopration. Rgulirement, le chef de projet et le stagiaire, qui est la ressource humaine
affecte, rendent compte lencadrement de lavancement du projet. Ce jour-l, le
stagiaire prsente le travail quil a effectu au cours de la priode coule. Il sagit
entre autres de la procdure dachat de lorganisme. Toute lassemble coute attentivement les pratiques dachat selon ISO 9001. Un participant se lve et interroge le
stagiaire :
Excusez-moi, le responsable du service ne connat pas les pratiques dachat de sa
socit ?
Le stagiaire tonn dune telle question se trouble et ne sait que rpondre. Lintervenant prcise sa question :
Comme cest vous qui expliquez la procdure dachat lencadrement duquel fait
partie le responsable du service achats, jen dduis que ce dernier a besoin de votre
aide pour dfinir la faon de travailler de ses collaborateurs.
Je plaisante bien entendu conclut-il.
Cette boutade nous montre que la procdure ne doit en aucun cas tre du ressort du
service qualit et doit rester sous la responsabilit de celui qui effectue le travail.
Dans les botes que constituent nos processus de base (les processus
fonction ), nous devons donc vrifier que nous avons des mthodes de
travail pour chaque donne de sortie produite et ensuite nous poser la
question de lutilit de la formalisation de certaines de ces pratiques.
ce sujet, il est utile de rappeler en passant que cette dcision est du
ressort du responsable du processus. Cest lui qui dcide de lcriture et
cest lui qui revoit et approuve les procdures documentes.
Dans notre approche processus, il est vident que toutes les procdures
concernant les pratiques internes un processus sont rdiges sous la
responsabilit du manager de la fonction. Le responsable qualit na rien
faire dans ce domaine. Lexistence ou la non-existence de procdures
documentes internes est de la stricte responsabilit du manager du
processus, sauf bien entendu si une rglementation ou des clients obligent certaines formalisations.
48
La mise en uvre des systmes dassurance qualit nous avait parfois mis
en prsence de situations tonnantes montrant par exemple des responsables qualit validant des procdures dachat, de production ou de conception. Ces mmes procdures taient ensuite gres par les responsables
qualit et, de ce fait, chappaient la proprit du responsable de la fonction concerne qui les considrait comme des procdures qualit .
Lanalyse des modes opratoires permet dassurer la prennit

des donnes de sortie
Une des missions dun manager de processus est de garantir ladquation
des donnes de sortie de son processus aux attentes de ses processus
utilisateurs internes ou externes. De ce fait, il doit veiller ce que les
bonnes pratiques de travail en vigueur dans son territoire soient prennes
afin que les donnes de sortie demeurent conformes aux attentes de leurs
destinataires.
Aprs lexamen de chacune des donnes de sortie, la dfinition de modes
opratoires (ou leur validation) peut tre effectue selon les mthodes
classiques danalyse des procds (il ne faut plus parler danalyse de
processus car la signification de ce mot a chang, comme nous lavons
voqu auparavant).
Cela consiste dterminer les squences successives, les tches
ncessaires la ralisation de chaque donne de sortie. Cest maintenant,
lors de cette tape danalyse, que nous utiliserons le principe du
QQOQCP.
Le Quoi est destin au dcoupage du mode opratoire en oprations

lmentaires. Chaque opration lmentaire peut tre une tche simple
comme rception et tri du courrier, enregistrement dune information,
rglage dune machine par exemple. Une opration peut tre un ensemble
de tches simples que nous ne pouvons dissocier et qui sont ralises par
une seule et mme personne. La fin dune opration se caractrise par la
production dau moins une donne de sortie. En ce sens, une opration
peut aussi tre considre comme un mini-processus. Cette donne de
sortie sera par exemple le courrier distribu, un lment renseign dun
fichier ou une machine prte fonctionner. Il conviendra dutiliser un
document adapt pour cette analyse, comme celui qui est montr plus
loin.
Le Qui est destin identifier la personne ou la catgorie de personnes qui
effectue la tche ou lopration lmentaire. La comptence de cette catgorie de personnes habilites raliser lopration sera dfinie et valide
par une mthode quelconque qui pourra tre par exemple une matrice de
comptences. Ce genre de document est un standard des systmes dassurance qualit. De cette manire, il est possible dassurer sans risque une
ralisation de lopration lmentaire.
Le O est destin identifier le lieu le plus adapt lopration. Le choix
du lieu doit permettre dviter les dplacements, les transports inutiles et
doptimiser les flux et les trajets.
49
Le Quand est destin identifier le moment le plus opportun pour raliser

lopration. Est-ce le bon moment ? Pouvons-nous le faire avant ou aprs ?
Est-ce que cela convient nos utilisateurs ?
Le Comment est destin prciser les bonnes pratiques mettre en uvre
pour optimiser la tche.
Le Pourquoi est destin remettre en question la tche en elle-mme. Estelle rellement utile ? Ne peut-on pas la supprimer ? Si nous la supprimions, que se passerait-il ? Pouvons-nous la remplacer par une autre tche
ou la combiner avec une autre tche ?
Lorsque ce travail danalyse est termin, nous connaissons le mode de
droulement des tches et des oprations lmentaires pour chacune des
donnes de sortie. Ceci est une analyse classique de modes opratoires. Si
nous souhaitons aller un peu plus loin dans lefficacit dun processus, il
est recommand dattribuer la responsabilit dune donne de sortie un
membre du personnel. Dans un processus classique, nous identifions
entre une dizaine et une vingtaine de donnes de sortie. Chacune dentre
elles sera affecte une personne habitant le processus en question. Cette
responsabilit demandera au propritaire de chaque donne de sortie de
sassurer de la conformit de la prestation qui lui est confie par rapport
lexigence de son processus utilisateur. Pour amliorer lefficacit dune
organisation, il convient de responsabiliser le personnel autrement que
par des dclarations dintention. La personne qui aura en charge une
donne de sortie sera celle qui effectue la dernire opration du procd.
La distribution des rles est ainsi plus simple et plus facile.
Il convient, avant de procder cette attribution, de slectionner quelques donnes de sortie parmi les plus importantes. Il nest peut-tre pas
ncessaire de traiter ainsi toutes les donnes de sortie. Il nest peut-tre
pas ncessaire non plus danalyser toutes les bonnes pratiques pour
toutes les donnes de sortie. Contentons-nous de travailler sur celles qui
prsentent des risques importants pour nos utilisateurs.
Lattribution de responsables de donnes de sortie montre un autre avantage, celui de demander implicitement quelquun damliorer la performance ou le cot de la donne de sortie dont il est responsable. Dans un
contexte volontaire et organis de recherche de progrs continu, chaque
responsable dune ou de plusieurs donnes de sortie va rflchir
lamlioration des mthodes de travail qui conduisent leur fabrication.
50
Alexandre
Franois
Thrse
Logiciel C
Logiciel B
Logiciel A
X
X
Pierrette
Denise
Karine
Jean-Paul
James
Dominique
Molly
Lenny
Outilleur niveau 2
Marcel
Charles
Outilleur niveau 1
X
X
Secrtariat
Tara
Mlodie
Conducteur offset
Vente au comptoir
Entretien des vhicules
Accueil clientle
Rglage machine Y
Saisie stocks magasin
David
Rglage machine X
Tri courrier
Un exemple de matrice simple de comptences
X
X
Les colonnes prsentent les diverses comptences ou habilitations

ncessaires et identifies dans lentreprise et les lignes donnent les
prnoms des personnes. Une croix lintersection dune ligne et dune
colonne indique que la personne est capable dexercer la tche de
manire autonome, sans risque pour le rsultat attendu lopration. Il
existe des matrices plus complexes avec plusieurs niveaux dhabilitation
mais leur utilit nest pas des plus videntes. Ces matrices doivent tre
renseignes par les responsables hirarchiques pour leurs propres collaborateurs.
51
Petite histoire de lhumanit Linvention de la mthode

(De la mthode, encore de la mthode, toujours de la mthode)
Organisation, niveau zro

Nous avons en nous le souci de lefficacit. Ne demandez pas pourquoi,
personne ne le sait. Je pense que linventeur de ce concept devait tre un
paresseux de premire et quil a trouv cette invention pour se fatiguer
moins. Avant lui, il ny avait rien. Quand quelquun travaillait et quon lui
demandait comment il sy prenait, il rpondait : Oh, je me dbrouille ! .
On faisait nimporte quoi de nimporte quelle faon et, tant bien que mal,
on arrivait un rsultat. En principe plutt mal que bien. Et il fallait du
temps car chaque fois on se trompait, on recommenait puisque chaque
nouveau travail tait une nouvelle aventure sans prcdent.
Organisation, niveau un...

Notre inventeur a trouv la MTHODE. Une mthode, cest une faon de
faire un travail. la question : Comment travaillez-vous ? , celui qui a
une mthode rpond : Comme ceci et comme cela ! .
Une mthode est une pratique dfinie, qui se rptera chaque fois que
nous aurons la mme tche excuter ou que nous serons dans une situation dj vcue. Une mthode signifie que nous avons rflchi avant dagir,
que nous avons peut-tre chafaud plusieurs hypothses et que nous en
avons slectionn une, celle que nous croyons tre la meilleure. Notre
mthode nous conduit mettre en uvre les bonnes pratiques de travail.
Plus tard, cette gniale invention a t reprise un peu partout dans le
monde civilis et industrieux et des modles ont t gravs dans le
marbre. Des normes ont t crites ce sujet (sur les bienfaits de la
mthode) et nous pouvons en trouver des traces, par exemple dans les
rfrentiels ISO 9000 de la priode 1987/1994. Ces normes exigeaient de
ceux qui sy rfraient la formalisation de pratiques de travail sur une vingtaine dactivits communes toutes les entreprises. Il en est rsult ce que
nous avons appel des procdures de travail.
La mthode a engendr le progrs que nous connaissons et dont nous

profitons aujourdhui. Mais le gnie humain na pas de limite. Le sicle
nouveau nous a apport une invention encore plus gniale : lEFFICACIT.
Nous avons franchi une tape au-del de la mthode. La mise en uvre de
mthodes sest gnralise partout, dans tous les organismes mais
aujourdhui, nous devons vrifier lefficacit de ces mthodes. Dailleurs,
tout est expliqu dans la nouvelle version des rfrentiels ISO, celle de
lan 2000. Il ne suffit plus de disposer dune mthode, encore faut-il stre
assur quelle donne des rsultats, autrement dit quelle est efficace.
Oui, nous avons bien compris mais lefficacit, cest quoi ?
52
Organisation, niveau deux tout le monde descend
Cest laptitude satisfaire les clients, cest--dire ceux qui bnficient des
rsultats de notre travail ralis avec notre mthode. Ce sont aussi les
clients internes.
Mais alors, si jai bien compris, pour savoir si nous sommes efficaces, il faut
le demander aux CLIENTS ?
Oh ! la ! la ! Mais jusquo iront-ils ?
LA FORMALISATION DES BONNES PRATIQUES DE TRAVAIL

R
U M
Les normes ISO 9001 ont conduit bon nombre dentreprises formaliser leur organisation et leurs mthodes de travail et ces exigences ont souvent men des excs
prjudiciables lefficacit des organismes. Combien dusines gaz empchent la
ractivit, demandent un travail considrable pour lentretien du systme,
dmoralisent le personnel par leur complexit et par un aspect paperassier inutile et
rebutant ? Mme si lcriture de procdures tend diminuer, la formalisation des
systmes qualit et leur dmontrabilit restent une exigence et il convient de mettre en
uvre des mthodes et des outils de simplification des systmes documentaires. Il
est possible de proposer des manuels qualit de quatre pages et des procdures
dune seule page.
Une procdure ne doit pas remplacer une comptence absente

Il est vrai que notre exprience de la mise en place de systmes dassurance qualit nous a appris rflchir avant dcrire. Lorsque nous avons
formalis les systmes qualit documentaires, nous sommes partis sur les
vieux principes voqus plus haut qui consistaient croire que tout devait
tre crit. Il fallait conserver le savoir-faire (le know-how, disions-nous
lpoque) et pouvoir remplacer rapidement tout absent laide de la
procdure dcrivant les tches ralises par lintress. Nous avons alors
demand tous les collaborateurs de dcrire leur travail. Nous leur avons
parfois tenu la main pour les aider dans laccomplissement de ce travail.
Parfois mme, nous lavons fait leur place. Dans de nombreux cas, cela a
engendr des procdures de plusieurs pages, parfois plusieurs dizaines de
pages (oui, cela parat incroyable aujourdhui). Nous avons labor des
manuels de procdures de centaines de pages et des manuels qualit qui
en comportaient plusieurs dizaines.
Aujourdhui, nous avons compris quune procdure ne devait scrire que
si nous avions identifi un risque avr de dviation ou de disparition
dune bonne pratique ou bien encore si lcriture tait une exigence
rglementaire ou une exigence de nos clients. Nous avons compris
galement quune procdure ne remplaait pas une comptence mais
53
constituait un simple complment une comptence. Par exemple, dans

le cas de prparations complexes de laboratoire ou dessais dlicats, il est
utile de garder en mmoire les protocoles de travail. Un individu trs
comptent na pas sencombrer le cerveau dinformations quil est
possible de stocker sur une mmoire artificielle. Dans ce cas, il est ncessaire de formaliser cette bonne pratique. Il ne sagit pas de dcrire une
faon de faire, un tour de main qui ne reproduira jamais la ralit dun
travail et dune comptence, mais denregistrer de linformation utile.
La meilleure preuve de lutilit dune
procdure quil nous est permis
Le test du jour en une question
dobserver est sa consultation par la
sans rponse :
personne intresse. Si la procdure nest
Avez-vous un systme qualit
jamais lue, elle est certainement jeter
efficace ?
sauf si cela est une instruction capitale ou
Pour transporter vos procdures
rglementaire que nous souhaitons
en salle de runion, faites-vous :
conserver par crit pour lui donner un
un voyage ?
caractre officiel.
deux voyages ?
plus de deux voyages ?
Nous devons ainsi crire des procdures

intelligentes qui ne donnent que les informations strictement ncessaires.
La rdaction de procdures obit plusieurs tendances. Il y a par exemple

les partisans du texte et les partisans du logigramme. Le logigramme
semble a priori produire une lisibilit plus grande. Il permet, semble-t-il
aussi, des procdures plus courtes. Un bon croquis vaut mieux quun
long discours , affirme un dicton populaire. Cest vrai, condition bien
entendu dviter les logigrammes compliqus avec des liens dans tous les
sens et des retours suite dcision. La simplicit doit tre le principe de
base de notre criture, quelle soit graphique ou textuelle. Un logigramme
simple est celui qui dcrit les successions dactivits sans montrer les alas
ou difficults. Le traitement de celles-ci doit tre matris soit travers des
rgles crites complmentaires, soit laide de logigrammes simples
montrant les diffrents cas de figure. Personnellement, nous avons un
faible pour le texte. Nous avons remarqu les difficults de lecture que
peuvent engendrer des logigrammes. Cela semble lisible pour nous qui
sommes forms lutilisation des graphiques. Nous lisons couramment les
plans, les dessins, les diagrammes. Mais loprateur qui na pas cette
culture technique ou lemploy qui est plus un littraire quun scientifique
se heurtera des difficults dinterprtation.
54
Les procdures ncessaires doivent obir des rgles simples

dcriture
Nous ne parlerons pas des diverses techniques et mthodes de reprsentations graphiques des procdures. Les outils vendus dans le commerce,
les logiciels par exemple, proposent des paramtres trs varis qui engendrent des reprsentations souvent compliques. Lorsque le logigramme
est simple, il nest pas besoin de logiciel. Et ce nest pas lintrt des
concepteurs de logiciels que de proposer des outils simples.
Les logigrammes sont certainement ncessaires dans beaucoup de situations complexes (scientifiques par exemple) mais notre avis, ils ne
conviennent pas une approche pragmatique et simplifie dune documentation qualit dentreprise.
Dautres arguments plaident en faveur du texte. Une reprsentation
graphique montre un cheminement (les squences successives dactivits)
et il manque souvent des indications sur le comment. Le risque nest pas
vraiment dans une erreur de droulement du mode opratoire. Il est le
plus souvent dans une mauvaise pratique (oubli, erreur, etc.) lintrieur
dune opration. Or le logigramme ne nous aide pas beaucoup viter ce
genre de risque. Il faut alors le complter avec un texte, ce qui alourdit le
graphisme.
Pour toutes ces raisons, nous prfrons lcriture simplifie.
Elle peut mme permettre des procdures manuscrites (ce qui nest pas
interdit) et met le management de la qualit la porte de toutes les
bourses.
Pour rdiger des procdures simples, nous devons convenir de certaines
rgles. Par exemple, limiter le nombre de pages une ou deux au grand
maximum.
Si, pour une raison quelconque, nous devons crire un texte consquent,
nous nous arrangerons pour proposer un systme darborescence qui
renvoie des documents complmentaires.
La procdure suivante, donne titre dexemple possible sur laudit
qualit interne, comporte deux pages. La premire est un sommaire qui la
caractrise. La seconde donne le dtail de la rgle observer.
55
Un exemple de procdure documente

Procdure daudits qualit internes
Sommaire
Finalit
Assurer lvaluation de lefficacit du systme de management de la qualit et gnrer du progrs.
Domaines dapplication
Tous les processus fonctionnels de lentreprise.
Donnes de sortie
Programme daudits
Rapport daudit
Plan dactions de progrs
Rgles et pratiques daudit

Qualification des auditeurs
Programmation des audits qualit internes
Prparation des audits
Ralisation des audits
Conclusions et rapports daudits
Suites de laudit
Surveillance du processus daudits internes
Responsable de la procdure
Lanimateur qualit
Procdure revue et approuve par

AQ
Indice
1
Date dapplication
9 mars 2003
Documents attachs
Bonnes pratiques dtailles
Page : 1/2
56
Procdure daudits qualit internes

Bonnes pratiques dtailles
QUOI
QUI
COMMENT
Qualification
des auditeurs
AQ
Les auditeurs sont forms par des auditeurs qualifis ICA ou IRCA,
internes ou externes. Ils doivent pratiquer trois audits internes avec
un responsable daudit qualifi pour devenir eux-mmes responsables daudits qualifis. Les auditeurs sont proposs par lanimateur
qualit lors de llaboration du programme daudits.
Programmation
des audits
qualit internes
AQ
Le programme est tabli chaque semestre pour le semestre venir.

Les domaines audits sont les processus fonctionnels. Un audit de la
direction est planifi chaque dbut danne, en janvier. Les
frquences sont valides par le DG. Une synthse des audits est
ralise une fois par an pour la revue de direction.
Prparation
des audits
RA
Les responsables daudits examinent les exigences relatives aux

processus auditer de manire planifier la dure de lopration.
Un plan daudit est communiqu au responsable du domaine audit
au moins un mois avant la ralisation de laudit. Un accord est requis
pour la date et la dure. Le plan daudit peut tre oral.
Ralisation
des audits
RA
Durant laudit, le responsable audit doit tre prsent et doit accompagner lauditeur.
Conclusions et
rapports daudits
RA
Une runion de clture doit se tenir en prsence du responsable

audit et des personnes quil souhaite informer en direct des conclusions. Les pistes de progrs sont remises par crit en fin de runion.
Les points forts et la synthse sont prsents oralement par le responsable daudit.
Le rapport daudit reprend in extenso les pistes damlioration identifies par les intervenants et contient les points forts et la synthse. Le
rapport daudit doit tre remis au responsable audit dans les sept
jours qui suivent la ralisation de laudit. Une copie est transmise au
PDG.
Suites de laudit
Responsable
audit
Le responsable du processus audit tablit un plan dactions de

progrs pour mettre en uvre les pistes damlioration identifies.
Ce plan prcise les chances et les responsables concerns. Il est
suivi par le responsable du processus audit qui en vrifie lefficacit. Celle-ci est enregistre sur le plan dactions de progrs.
Surveillance
du processus
daudits internes
AQ
Chaque anne, un point est fait sur la ralisation du programme

daudits internes. Des conclusions sont tires des carts entre le
programme et la ralisation le cas chant pour permettre une
amlioration des pratiques. Le volume damlioration gnr par les
audits est calcul et lindicateur de progrs suite audits est mis
jour. Il est analys en revue de direction.
Page : 2/2
57
Commentaires
La construction de la procdure en trois colonnes permet de structurer la
bonne pratique et de ne pas oublier de prciser les tapes ou les lments
importants qui doivent tre dcrits, de prciser qui est responsable de
chaque tape et de prciser, si ncessaire, la bonne pratique chaque
tape.
Le couple QUOI/QUI est important pour simplifier au maximum lcriture
du COMMENT.
Chaque lment ou tape est attribu(e) une seule personne. Cette
personne est dsigne par sa fonction ou son habilitation qui est enregistre dans un document de type matrice de comptences , vu prcdemment. Nous avons dj lassurance davoir choisi, pour effectuer chaque
opration lmentaire ou chaque squence de travail, la catgorie de
personne comptente et adapte la tche en question.
Le risque de mal faire lopration se pose en ces termes. Si une personne
forme, qualifie et comptente (le QUI) ralise cette opration (le QUOI),
quel est le risque que les rsultats de cette opration ne soient pas
conformes ce que nous en attendons ?
cette question, il existe trois catgories de rponses :
Le risque est minime et il suffit de quelques prcisions pour que tout se

passe bien. Dans ce cas, ces explications succinctes seront prcises
dans la colonne COMMENT. Il ne faut pas que ces informations
dpassent cinq lignes.
Comme dans la procdure daudit qualit interne prsente ci-dessus, la
squence relative la programmation ne prcise que quelques informations spcifiques, comme par exemple laudit annuel de la direction en
janvier. Il est absolument inutile de recopier la norme ISO dans les
procdures. Il nest pas utile de dire que les auditeurs sont indpendants. Cela est dmontrable par simple examen du rapport daudit qui
donne le nom de lauditeur et identifie le domaine audit.
Les rgles de lart nont rien faire dans une procdure. Les auditeurs
sont forms et qualifis et il nest point besoin de leur expliquer ce quils
savent et mettent en application lors de chaque audit.
Le risque est plus consquent ou tout au moins les informations quil est
ncessaire dcrire sont plus consquentes. Dans ce cas, pour viter de
58
Le risque nexiste pas. Par exemple, comme dans le cas voqu dans
lhistoire vraie de la procdure de revue de contrat raconte quelques
pages plus loin, la faisabilit de la demande client examine et tudie
par le directeur commercial ou son assistant ne prsente aucun risque
derreur.
Dans ce cas, la colonne COMMENT nest pas renseigner. Il ny a pas de
ncessit dexpliquer une pratique quelconque.
formaliser une procdure de plus de deux pages, nous renvoyons linformation sur un document en annexe que nous citons dans la colonne
COMMENT.
Par exemple : Rglage de la machine poinonner XCB 39 selon instruction de travail XCB 39 .
Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqu ?

Cette histoire se passe dans une entreprise de production de pices en
sous-traitance. Lentreprise en question possde une direction gnrale et
commerciale Paris et une unit de fabrication de deux cent cinquante
personnes en province. Elle est fournisseur de second rang pour les constructeurs automobile pour lessentiel de ses activits.
Lors de la mise en place de son systme dassurance qualit selon la
version 94 de la norme ISO 9001, lhomme charg de lopration, le responsable qualit, avait construit une belle, comme on dit, usine gaz .
Il avait quitt lentreprise quelques mois aprs lobtention du certificat et
le patron, avant de le remplacer, souhaitait faire une simplification de cette
organisation quil jugeait juste titre complique et peu efficace.
Le consultant charg de lopration commence par les pratiques de revue
de contrat. Une procdure existe, bien entendu, quil examine. Elle
comprend une bonne douzaine de pages et dcrit par le menu la mthode
utiliser pour valuer la faisabilit dune demande dun client. Cette
pratique se fonde sur lanalyse de risque inhrent aux caractristiques des
pices souhaites par les clients. Un questionnaire dtaill permet la
personne charge daccepter loffre (ou de la dcliner) de percevoir et de
quantifier les divers facteurs de risques lis la pice produire.
Par exemple, nous pouvons y dcouvrir des questions sur le type de matriaux fabriquer : Avons-nous une exprience de ces matires ? Un peu ?
Beaucoup ? Pas du tout ? Sommes-nous capables de raliser les tolrances
souhaites ? Facilement ? Difficilement ? Cest quasiment impossible ?
chacune des questions poses est associe une note.

Pas de risque, la personne en charge du questionnaire propose zro
point.
Un faible risque, cinq points.
Un risque important, dix points.
Un risque majeur, vingt points.
Lorsque la personne a termin de rpondre toutes les questions, elle
totalise le nombre de points obtenus et dcouvre la faisabilit de la pice
en appel doffres.
59
En dessous dune certaine valeur, la pice peut tre produite sans aucun
problme. Dans la tranche de notation au-dessus, il y a un risque de
perdre un peu dargent en sous-estimant les difficults non-perceptibles.
Dans la tranche encore au-dessus, le risque est important et il faut que
lintrt daccepter de produire cette pice soit capital un autre titre que
celui de la rentabilit.
Enfin, dans la tranche suprieure, il faut absolument dcliner cette offre.
Le consultant attend une occasion de sentretenir avec le directeur
commercial pour valuer le niveau de mise en uvre de cette procdure.
Justement, il doit passer dans lunit de production quelques jours plus
tard. Le rendez-vous est pris. Le consultant demande au directeur
comment il value la faisabilit dune demande dun client. Il ne lui montre
pas la procdure. Le directeur commercial le regarde, surpris dune telle
question. Il lui explique simplement quil examine les plans de la pice en
question ainsi que le cahier des charges fourni par le client, quil rflchit
et quil pose ensuite sur la pile de gauche de son bureau les appels
doffres dcliner et sur la pile de droite ceux accepter. Il prcise que
cette valuation de faisabilit est de sa responsabilit directe et que seul
son assistant et lui-mme, qui ont chacun plus de vingt annes dexprience dans lentreprise, sont habilits prendre cette dcision.
Le consultant montre alors la procdure et le questionnaire au directeur
commercial en lui demandant sil utilise ces documents. La rponse est
brve : Quest-ce que cest que cette c (btise) ?
Le sort de la procdure de faisabilit tait rgl.
Quel est le risque que le directeur et son assistant se trompent ? Faible !
Est-ce que cette procdure permettait de rduire ce risque ? Non !
Dans ce cas prcis, il ny avait pas besoin de procdure. Si le responsable

qualit avait souhait formaliser cette pratique, il aurait suffi dcrire une
ligne dans une description de procd, par exemple :
Quoi : Faisabilit dun appel doffres
Qui : Directeur commercial ou assistant
Comment : RAS
60
LAMLIORATION GLOBALE DE LORGANISATION POUR LE FUTUR

R
U M
Un organisme doit sadapter en permanence son environnement. La rglementation

change, les produits ont des dures de vie de plus en plus courtes, les lois sociales
voluent, les modes de communication progressent des vitesses ahurissantes, les
marchs et les consommateurs changent leurs habitudes et leurs exigences vont
croissant. Un organisme aujourdhui doit obir trois principes qui sont de satisfaire
ses clients, de progresser en permanence et datteindre ses propres objectifs.
Lamlioration doit donc exister tous les niveaux et dabord au niveau du management qui doit conduire les changements fondamentaux. Ceux qui emmnent lorganisme vers le futur et assurent sa prennit. Les sources de progrs sont dans
lcoute de lenvironnement socio-conomique des entreprises et en particulier dans
lcoute de ses marchs et de ses clients. Elles sont aussi dans lobservation du fonctionnement de lorganisme et de ses rsultats. Des mthodes pour dvelopper des
plans dactions de progrs sont proposes pour tenir compte des attentes des
marchs et de lanalyse de la mcanique interne.
Lentreprise doit fonctionner au prsent et au futur

Il est possible de comparer un organisme une maison de deux tages.
Le rez-de-chausse travaille au prLa
production
travaille
dans
une
maison
Futur
basse avec un horizon rduit
et
sent. Cest lespace de la production.
La direction travaille dans une tour
progrs
et indique les directions dans lesquelles
Cest cet endroit que se fabrique la
il faut amliorer l'organisation
prestation offerte aux clients ou usagers. Le rez-de-chausse gnre de
Prsent
la valeur ajoute. Pour les organiset production
mes marchands, il permet de gagner
de largent. La production est capitale car cest elle qui apporte largent ou qui remplit sa mission de service
public, mais il faut la laisser travailler. Or, dans un environnement changeant en permanence, cette partie doit se soucier de son volution et de
son adaptation au futur. Hlas, elle na pas le temps car le quotidien lui
prend toute sa disponibilit. Cet tage de la production, cest--dire du
prsent, travaille avec une vue trs court terme. Elle a, comme on dit, le
nez dans le guidon .
Il convient donc quune autre partie de lorganisme se soucie de cette
volution. La veille du futur est une des responsabilits de la direction.
Cest la seconde partie de lorganisme, la tour de contrle, celle dont la
mission, comme la vigie dun bateau, est danticiper ce qui se passera dans
un futur plus ou moins proche. Ltage du prsent doit amliorer en
61
permanence ses mthodes de travail, optimiser ses ressources mais il est

important que le progrs et lamlioration ne se conduisent pas nimporte
comment. Il y a des invariants bien entendu dans les principes damlioration des performances. Par exemple, supprimer les tches inutiles qui
napportent pas de valeur ajoute aux utilisateurs internes et aux clients
externes. Par exemple, sorganiser pour produire une donne de sortie en
conomisant des ressources.
Mais lamlioration doit aussi tre guide par certaines orientations fournies par la direction. Ce sont les orientations de la politique qualit de
lentreprise. Notre organisme fonctionne bien aujourdhui mais dans un
an, dans trois, dans cinq, sera-t-il toujours aussi bien adapt ? Continuerat-il rpondre aux attentes de ses clients et de ses marchs ? Nous devons
nous souvenir que les valeurs attendues par le client, celles pour
lesquelles il est prt payer, changent avec le temps. Lcoute des clients,
qui est un des ingrdients majeurs de la politique qualit, nous fournit des
lments pour guider nos actions damlioration.
Par exemple, si notre politique qualit nous demande, entre autres choses,
dtre plus ractifs, nous travaillerons dans tous les processus concerns
contribuer ce progrs en matire de ractivit. Les amliorations qui
sont utiles et profitables sont celles qui optimisent la production des
donnes de sortie aujourdhui mais aussi celles qui donneront demain un
meilleur service aux clients ou les nouveaux services quils attendent.
Chaque collaborateur doit avoir constamment lesprit les objectifs
damlioration. Le temps pass lamlioration est une denre rare car
nous consacrons lessentiel de nos ressources au prsent et la production. Pour cette raison, nous devons donner notre temps et nos efforts aux
thmes slectionns qui produiront des rsultats intressants pour nos
clients et pour lentreprise.
62
Cette coute devra donc prendre en considration, des horizons plus ou moins
Pour progresser, il ne suffit pas
lointains selon la vitesse de changement
de vouloir agir, il faut savoir dans
de notre environnement, ces attentes
quel sens agir.
particulires qui peuvent faire merger
GUSTAVE LE BON
des besoins de tous ordres. Comme pour
la revue de contrat, les attentes majeures
devront tre identifies de la manire la plus exhaustive possible, puis
revues et transformes en exigences, cest--dire en promesses que nous
allons nous efforcer de tenir. Certaines de ces promesses constitueront la
base de notre politique qualit et de nos objectifs, dautres renforceront
notre catalogue de produits (car nous ne ngligerons pas pour autant les
attentes lies notre prestation principale), dautres enfin feront lobjet
dactions de progrs rapides et immdiates.
La politique damlioration de lentreprise doit guider les actions au

niveau de tous les processus. Chaque processus mettra en place un plan
damlioration ainsi quun indicateur de contribution lamlioration. Les
objectifs damlioration proposs par la direction proviendront de
plusieurs sources :
Il y aura dabord ceux issus de lcoute des clients et des marchs.
Par exemple, ceux-ci souhaitent des produits et des services innovants et
des services de proximit (cf. la politique dune Chambre de Commerce
et dIndustrie).
Chaque processus aura cur de rflchir et de proposer des actions
qui vont dans le sens de ces attentes. Bien entendu, chaque processus
contribuera en proportion de sa finalit et de son activit, mais il nest
pas acceptable quaucun effort ne soit tent dans ces directions.
Il y aura ensuite ceux issus de lvaluation de la satisfaction des clients.
Nous retrouvons l encore la prsence des clients. Cette valuation, a
posteriori cette fois, nous permet didentifier les points faibles de notre
organisation vus travers le regard des clients. Cela fournit aussi des
pistes pour trouver des actions mettre en uvre.
Par exemple, les clients nous ont fait savoir quils subissent quelques
retards de livraison. Ce nest pas grave mais puisque nous leur demandons ce qui peut tre amlior de leur point de vue, ils nous rpondent.
Chaque processus concern dans la chane logistique aura cur de
rflchir et de proposer des actions qui rduiront les dysfonctionnements constats par les clients.
Il y aura enfin ceux issus des constats oprs lors des audits qualit
internes ou lors de lanalyse des donnes en revues de direction.
Par exemple, lanalyse des informations issues des mesures effectues
dans le cadre du systme de management de la qualit indique que les
matires premires achetes semblent se dtriorer depuis deux ans.
Dans ce cas, il sera possible de proposer des actions damlioration dans
ce domaine et les processus concerns (achats, laboratoire, production,
etc.) se concerteront pour concrtiser ces projets.
ces familles de thmes damlioration, les directions ajouteront des

sujets gnraux tels que la scurit, lenvironnement, lambiance de
travail, etc.
Ladaptation au changement
Le changement se caractrise par le passage dun tat A un tat B.
Sur le plan humain, le changement est gnrateur de peur, de stress et
dinquitude.
63
Cest souvent une rupture dquilibre. Les changements sont frquemment mal vcus et, par consquent, sont peu souhaits. Nous leur prfrons la routine et la continuit, plus rassurantes.
Il existe plusieurs formes de changement :
Lvolution constante de notre environnement (normale, pourrait-on
dire) qui se caractrise par une acclration continue. La mode par
exemple, les gots, les objets, les habitudes.
Lvolution brutale dun tat un autre. La discontinuit qui caractrise
par exemple la disparition dun proche ou la fermeture dune entreprise
ou dune cole.
Lvolution imperceptible, la plus dangereuse. Les choses voluent
lentement et nous ny prenons pas garde. Une cole qui perd une
dizaine dlves par an, la violence qui sinstalle insidieusement, lindiffrence qui sinsinue dans le couple. Le rveil, dans ce genre de situation, est souvent brutal et gnre des dommages graves.
Lentreprise, lcole, tout organisme souhaitant continuer exister dans le
futur doit se prparer au changement et vivre avec lui, sy adapter.
Il faut dabord couter notre environnement et notamment ceux qui achtent, qui utilisent ou qui bnficient de nos prestations. Il faut percevoir
les modifications et les volutions. Dans certaines situations, il est mme
recommand de les anticiper, de les prvoir. Cela permet dadapter et de
modifier notre organisation, nos produits, nos comportements, nos
services.
Si on prend une grenouille dans un bocal contenant de leau 15 degrs et

quon la place dans un autre bocal contenant de leau 40 degrs, le changement est brutal et lanimal va se dbattre et tenter de sortir du bocal. Il
ragit.
Si on laisse la grenouille dans le bocal dorigine mais que lon chauffe leau
trs lentement, par exemple dun degr toutes les heures, la grenouille ne
bouge pas mais elle meurt touffe lorsque la temprature atteint les environs de 40 degrs. Elle ne sest rendu compte de rien, elle na pas vu le
changement de son environnement et na pas ragi.
64
Il faut aussi faire des efforts constants et rguliers pour amliorer en

permanence nos performances internes et externes. Cest une assurance
anti-routine qui nous protge des modifications imperceptibles de notre
environnement.
Tout le monde connat la mtaphore de la grenouille pour imager les
phnomnes dadaptation au changement, mais je la rappelle tout de
mme.
LAMLIORATION GLOBALE DE LORGANISATION POUR LE PRSENT

R
U M
Chaque jour lentreprise ralise les prestations vendues ou offertes aux clients.
Chaque jour, les activits sorganisent et se droulent lintrieur des processus et
entre les processus pour livrer au client les produits conformes ses exigences. Nos
organisations sont complexes et, de ce fait, les gaspillages sont parfois et mme
souvent importants. Il existe deux raisons essentielles qui expliquent cet tat de fait.
Dabord le fait que chaque processus travaille pour son propre compte sans se
soucier des autres processus. Cest lhritage des entreprises du pass dans
lesquelles chaque fonction tait un territoire, farouchement dfendu par son responsable qui interdisait toute ingrence extrieure sur son terrain. Les amliorations
ralises dans un processus pouvaient gnrer des catastrophes dans les processus
voisins. Aujourdhui, il convient damliorer globalement lefficacit de lorganisation.
Ensuite, le fait que toutes les prestations internes soient gratuites. Combien
danalyses, de rapports, de missions sont demands et raliss sans quils aient une
utilit dmontre et, par consquent, sans que le cot de ce travail nait t calcul ?
Il convient de mettre en uvre une organisation qui sensibilise tous les acteurs au
cot dun travail et qui soit gnratrice de rductions.
Les contrats dinterfaces sont les liens qui amliorent les relations
entre les processus
Chaque processus travaille pour les autres processus ou directement pour

les clients externes. Chaque processus fabrique des donnes de sortie qui
sont utilises par les autres processus. Ces donnes de sortie constituent
les liens qui unissent tous les maillons de la chane. Les interrelations
entre les processus doivent prendre appui sur les donnes de sortie qui
vont de lun lautre.
Il est possible de gnrer de lamlioration globale en tablissant un
contrat entre les processus fournisseurs et les processus utilisateurs.
Ce contrat partira de la carte didentit des processus qui a t propose
dans un chapitre prcdent. Ce document sera complt comme expliqu
ci-aprs.
Le responsable de chaque processus fournisseur doit prendre contact
avec les responsables des processus utilisateurs et des processus dclencheurs. Il doit leur demander quelles sont leurs attentes vis--vis des
donnes de sortie que son processus leur fournit et quils utilisent. Les
attentes exprimes constitueront autant de pistes damlioration pour le
processus fournisseur.
Par exemple, un processus R&D fournit un dossier produit la production. Aprs consultation du responsable de production, il savre que
65
celui-ci souhaite que toutes les caractristiques du produit soient identifies. Certaines tolrances ne sont pas dfinies et ceci est du rle du
service R&D. Une autre attente est exprime par le responsable de
production. Il souhaite que, pour les essais raliss par le service sur les
prototypes, une demande de rservation lui soit adresse au moins une
semaine avant. Cela lui permettra de prendre les dispositions ncessaires
pour librer les machines sans que cela nuise ses engagements de
livraison. Il est bien rare quun processus utilisateur nait pas dattente
particulire formuler. Cela arrive parfois et, dans ce cas, le contrat
dinterfaces reste vide dans la rubrique attentes des utilisateurs .
Lorsque toutes les attentes ont t identifies, elles constituent la matire
dun plan dactions damlioration pour la priode venir.
CONTRAT DINTERFACES
Processus : R&D
Responsable : Lenny
Donnes de sortie
Dossier produit
Prototype
Demande dessais
Utilisateurs
Prod. Mth.
Log
Attentes
Utilisateurs
Des tolrances sur toutes les cotes des

pices
Prod.
Demande une semaine avant la date

souhaite de lessai
Prod.
Com.
Prod. Mth.
etc.
66
Commentaires
Les donnes de sortie sont identifies par le responsable du processus
ainsi que les utilisateurs. Les sigles (ou initiales) des processus utilisateurs
sont enregistrs en deuxime colonne pour mmoire. Ceci sera vrifi en
faisant passer les contrats dinterfaces dans tous les processus afin que
chaque responsable contrle quil ne reoit rien dautre des processus
fournisseurs et que ce quil reoit (ses donnes dentre) est utile pour ses
propres activits. Dans le cas contraire, il demande aux processus fournisseurs intresss de supprimer telle ou telle donne de sortie.
Les attentes sont proposes par les responsables des processus utilisateurs. Il appartient au responsable de chaque processus de collecter les
attentes de ses utilisateurs, quelle que soit la mthode utilise. Il ne
convient pas dattendre que les utilisateurs les dclarent. Il convient de
procder comme avec les clients externes, cest--dire quil faut aller les
chercher.
En quatrime colonne, il sera not la provenance de chaque attente, afin
den garder la mmoire et de pouvoir faire un point rgulier sur lamlioration de la situation avec le responsable du processus lorigine de la
demande.
Le responsable du processus fournisseur tablit ce plan en hirarchisant
les actions, en identifiant les ressources ncessaires, en prcisant les
chances et les responsabilits. Il nest pas besoin de tout faire immdiatement. Nous sommes dans une dynamique de progrs petits pas. Il est
important daller de lavant une vitesse constante. Sauf en cas de danger,
lamlioration doit tre mene de manire raisonnable.
La carte didentit, qui est devenue un contrat dinterfaces, doit tre un

document de travail pour le responsable de processus. Cest en quelque
sorte son catalogue. Il contient la liste de ses donnes de sortie (linventaire de ses prestations) et les attentes de ses clients internes. Ce document doit vivre. Il doit tre mis jour des frquences rgulires. Chaque
fois quune prestation nouvelle est demande par un processus ou par la
direction, la liste des donnes de sortie est complte. Tous les six mois
par exemple (la frquence de ces rencontres doit tre adapte), il fait le
point sur la perception de ses utilisateurs quant la qualit de ses prestations (donnes de sortie). Cela lui permet de recueillir de nouvelles
attentes le cas chant et dans le mme temps de faire le point sur lavancement de son plan dactions damlioration.
67
PLAN DACTIONS DAMLIORATION

Anne : 2003
Actions
Resp.
Ressources
Date
Description
Tolrances
pices
Tara
40 heures
Juin
Reprendre lensemble des dossiers en cours

Complter tous les plans avec tolrances
manquantes
Demandes
dessais
Lenny
Immdiat
Informer le personnel du bureau de la ncessit de demander les essais une semaine

lavance
Me mettre en copie de la demande
Comme nous lavons voqu quelques lignes plus haut, un des facteurs
dinefficacit rside dans le fait que le travail fourni dun processus un
autre est gratuit. Dans la quasi-totalit des entreprises, il ny a pas de
systme de facturation interne. De tels systmes ont toujours la fcheuse
rputation de coter plus cher que ce quils rapportent. Bien entendu, si
chaque fois que je produis une pice pour latelier de conditionnement, je
lui envoie une facture, cela risque de prendre du temps pour faire toute la
comptabilit. Nanmoins, la connaissance des cots de ce qui sort dun
processus est une information extrmement intressante et dans la
pratique, il est possible de mettre en uvre un systme de calcul simple et
facile. Bien entendu, il ne faut pas que ce calcul soit permanent et donne
lieu de constants changes de factures et de devis en interne. Noublions
pas que notre loi numro un est de travailler pour produire de la valeur
68
Les cots de production des donnes de sortie sont des guides

pour lamlioration
ajoute. Cette organisation doit donc imprativement permettre de faire

des conomies.
Chaque bote (processus/fonction) fabrique des donnes de sortie. Pour
cela, elle active et utilise ses ressources et transforme ses donnes
dentre en donnes de sortie.
Ces donnes de sortie ne sont pas gratuites videmment. Leur cot est
compos de temps pass par les ressources humaines (les personnels) et
dutilisation des ressources matrielles que lon peut estimer sous forme
de dpenses dachats ou damortissements pour les infrastructures
lourdes (au sens comptable du terme).
Il nest pas important que notre systme de calcul des cots de production
des donnes de sortie nous fournisse une valeur exacte. Ce qui nous
importe est de faire des conomies et non pas de faire de la comptabilit.
Un cot approximatif mais calcul selon des rgles simples et reproductives doit simplement nous permettre de vrifier que, dune priode
lautre, les cots de production ont baiss.
Pour ce faire, nous allons procder en trois tapes.
1. Calcul du cot de production en main-duvre

Pour nous, les processus de base sont des services ou des fonctions tangibles, existant dans lorganisme et reprsent dans lorganigramme
(processus/fonction). Nous pouvons calculer facilement le cot global de
cette main-duvre car nous connaissons les effectifs habituels attachs
un processus. Nous savons par exemple que le service achats compte huit
personnes et que le service maintenance en compte douze.
Nous effectuerons un calcul la semaine car cela est plus facile. Nous
pouvons soit estimer cette valeur partir dun taux horaire de mainduvre que nous fournira le service comptabilit, soit partir dune valeur
estime librement. Nous pouvons galement convenir dun cot global de
la main-duvre pour lentreprise entire ou travailler par catgorie de
personnel. Par exemple, adoptons trois niveaux de salaires qui seront :
ouvriers et employs : 15 euros de lheure ;

techniciens et agents de matrise : 20 euros de lheure ;
cadres : 30 euros de lheure.
Mais il est tout aussi juste de nutiliser quun seul niveau et cest bien
entendu beaucoup plus simple. Exemple, une heure de travail sera valorise 20 euros dans toute lentreprise.
Lorsque les cartes didentit sont termines et que la liste des donnes de
sortie est connue et exhaustive, nous identifions la frquence de sortie de
chacune dentre elles et/ou le volume reprsent par semaine.
Par exemple, un planning fourni par le service ordonnancement est fait
chaque semaine. Des ordres de fabrication sont passs chaque jour et on
69
peut estimer leur nombre une dizaine en moyenne. Mme si le nombre

varie de semaine en semaine, cela na pas dimportance. Calculons sur des
moyennes annuelles estimes par ceux qui travaillent tous les jours sur le
sujet. Par exemple, des bordereaux de remises deffets sont tablis au
rythme de deux cent cinquante la journe.
Achat (Donnes dentre)
+ VA (Activit)
= Vente (Donnes de sortie)
Pour des pices manufactures, il est possible de faire ces estimations par
familles de pices. Trs souvent dailleurs, les cots sont connus et
calculs pour la matrise des prix de revient.
Lorsque ces tches sont accomplies, nous disposons donc dun cot
hebdomadaire global de production dun processus et dune liste des
donnes produites avec leur frquence hebdomadaire de fabrication.
Il suffit alors de diviser le cot global en attribuant une valeur chacune
des donnes de sortie produites. Cette nouvelle estimation est faite par le
responsable de chaque processus.
Dans mon processus, nous sommes quatre personnes (moi inclus). Notre
cot hebdomadaire de production est de :
39 heures X 20 euros X 4 personnes = 3 120 euros.
2. Calcul du prix de vente des donnes de sortie en cot de main-duvre

Je sais que mes ressources en personnel quivalent 4 X 39, soit 156 heures
de travail par semaine.
Le planning prend environ 10 heures de travail, soit 10 heures par
semaine.
70
Un exemple (simple) pour tre plus clair

Je suis responsable dun processus dordonnancement, mes donnes de
sortie sont :
un planning hebdomadaire de production que je transmets chacun des
trois ateliers et au service achats ;
des ordres de fabrication que je transmets latelier numro un (environ
dix par jour) ;
un tat des stocks que je tiens jour et qui est consult par les trois
ateliers, par le service expdition et par les achats ;
un plan directeur de fabrication trimestriel que je transmets au directeur
de production et aux achats ;
des statistiques de consommation de fournitures et de matires que je
transmets au service achats deux fois dans le mois.
Les ordres de fabrication prennent environ 2 heures de prparation

chacun, cela fait au total 2 heures X 10 x 5 jours, soit 100 heures de travail
par semaine.
Ltat des stocks demande environ 3 heures de travail par jour, soit
15 heures par semaine.
Le plan directeur demande environ 2 jours de travail toutes les
14 semaines (un trimestre), soit 1 heure par semaine (jarrondis mais je
conserve une trace de mon mode de calcul afin de faire la mme chose
la prochaine fois).
Les statistiques prennent environ 3 jours de travail, soit 12 heures par
semaine.
Le total de ces heures est de :
10 + 100 + 15 + 1 + 12 = 138 heures.
La diffrence entre le temps estim (138) et le temps rel disponible (156)
provient des diffrentes tches qui ne peuvent tre comptabilises,
comme le tlphone, les runions imprvues et non-planifies, les discussions, etc.
Je vais donc majorer chaque temps estim en proportion de la diffrence.
Celle-ci est de :
156 : 138 = 1,13 %.
Mes donnes de sortie coteront donc chaque semaine :
Planning hebdomadaire : 10 X 1,13 = 11,3 heures
Ordres de fabrication : 100 X 1,13 = 113 heures
tat des stocks : 15 X 1,13 = 17 heures
Plan directeur : 1 X 1,13 = 1,1 heure
Statistiques : 12 X 1,13 = 13,6 heures
Total : 11,3 + 113 + 17 + 1,1 + 13,6 = 156 heures
Le calcul du prix de vente des donnes de sortie doit tenir compte du

nombre dutilisateurs.
Par exemple :
Le planning sera vendu 11,3 heures X 20 euros : 4 utilisateurs (3 ateliers et
le service achats), soit 57 euros.
Les ordres de fabrication seront vendus 113 heures X 20 euros : 1 utilisateur
(latelier n1) : 50 ordres de fabrication par semaine, soit 45 euros pice.
Ltat des stocks sera vendu 17 heures X 20 euros : 5 utilisateurs, soit un
forfait de consultation de 68 euros par semaine.
Le plan directeur sera vendu 1,1 heure X 20 euros X 14 semaines : 3 utilisateurs, soit 103 euros.
Les statistiques seront vendues 13,6 heures X 20 euros X 2 semaines : 1
utilisateur, soit 544 euros.
71
3. Calcul du cot dachat des donnes dentre en main-duvre

Chaque processus est un producteur de donnes de sortie et les prix de
vente de chacune dentre elles ont t estims la date daujourdhui.
Chaque processus est aussi un consommateur. Le cot
de fonctionnement dun processus est donc compos
Cest toujours un
dun cot de transformation (fabrication des donnes
tort de donner des
de sortie) qui est lquivalent de la valeur ajoute
conseils, mais en
comptable des comptes dexploitation des entreprises
donner de bons ne
et dun cot dachat. Ces cots dachat (des donnes
vous sera jamais
dentre) sont faciles calculer car les prix de vente des
pardonn.
donnes de sortie (qui deviennent par le fait des
OSCAR WILDE
donnes dentre lorsquelles sont consommes par un
autre processus) ont t estims ltape prcdente.
Chaque processus peut, de ce fait, valuer le montant de ses achats. Il lui
suffit dtablir la liste de ses donnes dentre partir des contrats dinterfaces de ses processus fournisseurs et de multiplier chaque donne
dentre par son prix de vente et par sa frquence de consommation.
Imaginons par exemple que le processus ordonnancement ait identifi ses
donnes dentre. Ce sont les suivantes (nous nous limitons une demidouzaine pour tre plus clairs) :
Un plan prvisionnel de vente mensuel fourni par le service commercial ;
Un tat des consommations journalires de matires premires et de
fournitures transmis par les trois ateliers et par le service expdition ;
Un tat des productions ralises chaque jour par les trois ateliers ;
Une mise jour de la base de donnes du logiciel de gestion de production effectue par les ateliers tous les mois ;
Les bons de livraisons valids par le service rception pour les fournitures achetes ;
Les interventions pour la maintenance du logiciel de gestion de production.
Ces donnes dentre reprsentent une dpense totale de 4 345 euros par
semaine.
Tous les processus auront effectu ce calcul de la mme manire. Cela ne

prend pas en compte les dpenses en ressources matrielles mais ce nest
pas un problme. Loptimisation des infrastructures se manifestera dune
autre manire que nous verrons un peu plus loin. En effet, ces dpenses
sont connues de manire prcise par les services comptables et de plus, il
est souvent dangereux de faire des conomies court terme. Il est ncessaire de disposer de ressources matrielles adquates et la bonne
72
Le service ordonnancement connat maintenant le montant de ses cots

de fonctionnement hebdomadaire.
Le travail svalue 3 120 euros et les achats 4 345 euros.
utilisation des moyens nest pas forcment lie des conomies de bouts
de chandelle.
Pour en revenir nos cots de fonctionnement en travail et en achats,
nous pouvons dsormais tablir un plan dconomie pour lanne venir.
Nous agirons exactement comme le font toutes les entreprises qui sont
confrontes la ncessit de baisser rgulirement leurs prix de vente et
en consquence leurs cots de revient pour rester en prise avec les
marchs.
La direction demande ainsi chacun des processus identifis de rduire
ses cots dachat de 5 % et de rduire galement ses cots de travail
interne de 5 %.
Il ne sagit pas de facturer chaque donne de sortie et de tenir une comptabilit interne, ce qui constituerait un travail consquent et peut-tre hors
de proportion avec les conomies engendres. Il sagit simplement de
travailler lamlioration pendant la priode venir et dvaluer les conomies ralises travers des actions damlioration. Autrement dit, nous
effectuerons ce calcul une ou deux fois par an et nous valuerons alors le
montant des conomies ralises.
Par exemple, pour rduire le montant des donnes dentre achetes, le
personnel du processus rflchira une consommation moindre de ses
ressources achetes . Plusieurs cas de figure sont envisageables.
Par exemple, une donne dentre (un rapport, une information) nest pas
trs utile. Il savre quaucune action ne se dcide partir de cette information ou de ce rapport et quil na pas de valeur ajoute pour le
processus. Cette donne dentre est supprime et le processus fournisseur est inform de cette suppression de la demande.
Par exemple, une donne dentre hebdomadaire peut, sans dommage,

devenir mensuelle. Le cot de lachat est divis par quatre. Dans ce cas
encore, il convient dinformer le processus fournisseur de cette dcision.
Cette action sur les achats est surtout destine faire prendre conscience
tous les processus quils doivent matriser ce qui entre dans leurs territoires. Comme dans une entreprise, rien ne rentre qui ne soit command
et achet. Or en interne, lhabitude est de prendre ce qui est fourni par un
processus en amont sans analyse et sans discussion, cest--dire sans quil
y ait eu au pralable expression de besoins.
Ce renversement de logique doit rduire les changes au juste ncessaire et
faire prendre conscience du cot du travail en interne.
Dans les premiers mois de ce type doprations, il conviendra que tous les
processus rajustent assez souvent les calculs de cots en entre et en
sortie. Aprs cette premire priode, un ajustement trimestriel, voire
semestriel, sera suffisant.
73
En effet, chaque fois quun processus informe un fournisseur quil rduit

la frquence de sa consommation ou quil supprime une donne dentre,
cela augmente le cot des donnes de sortie de ce fournisseur car il doit
rpartir ses cots de main-duvre sur un nombre rduit de donnes de
sortie ou sur des productions moins frquentes.
Une valuation des cots dentre et de sortie se fait rapidement. Il faut
compter environ deux trois heures de travail pour les premires oprations et ensuite, avec un peu dhabitude, cela se fait en moins dune heure.
Il est possible et mme recommand de faire cela de manire collgiale au
cours dune runion des responsables de processus qui changent les
informations au fur et mesure que les rsultats des calculs sont connus.
Par exemple, pour rduire les cots de fonctionnement internes des
processus, cela est plus compliqu car nous abordons des phases
danalyse de procds tel que cela a t voqu plus haut avec la mthode
QQOQCP. Nous utiliserons aussi pour cela les diffrents outils de management et les mthodes de rsolution de problmes. Mais concrtement,
il serait souhaitable que les rsultats des actions menes se traduisent par
des conomies identifies et values en temps de travail par donne de
sortie. Il convient de rflchir exactement comme le fait une entreprise
traditionnelle. Il faut considrer chaque processus comme une microentreprise qui doit faire des efforts pour tre plus performante. Cest pour
cette raison que chaque processus doit procder une rvaluation
rgulire du cot de production de ses donnes de sortie. Pour permettre
aux autres processus de prvoir leurs plans dconomies dachats et pour
permettre aussi dvaluer les conomies ralises dans lintervalle en
interne.
Par exemple, pour le service ordonnancement cit plus haut, imaginons
quune rflexion soit entame sur llaboration des ordres de fabrication
qui constituent le plus gros du travail du service. Ils ont fait travailler le
service informatique et cela leur a permis de rduire le temps de prparation de deux heures une heure par ordre de fabrication. Le prix de vente
passe ainsi de 45 euros pice 23 euros. Cette conomie est fictive car le
personnel du service ordonnancement ne se rduit pas pour autant. Cela
constitue dailleurs lobstacle majeur pour la mise en uvre dactions
damlioration.
Lentreprise est dans une situation de dveloppement. Sa charge de

travail augmente et le nombre dordres de fabrication passs par le
service augmente en proportion de laugmentation des ventes. Dans ce
cas, lconomie pourra se traduire par une plus grande production
dordres de fabrication avec des ressources identiques (quatre
personnes).
74
Deux cas sont envisageables :
Lentreprise nest pas dans un contexte de dveloppement. Comme il

nest pas question de licencier des personnes qui font des efforts
damlioration, il conviendra de montrer un potentiel de travail disponible pour dautres tches. Cela peut paratre simpliste et utopique mais
si nous souhaitons tre performants et efficaces, nous devons apprendre
grer le temps non-utilis. Si nous ne nous proccupons pas de cette
disponibilit, nous risquons le Full expansive gaz effect qui conduira
retomber dans la spirale de production de donnes de sortie sans
valeur ajoute ou, pire encore, des travaux internes sans intrt
gnral et sans importance. Il est donc important de comptabiliser en
permanence ce potentiel de travail disponible. Il sera utilis de deux
manires possibles :
soit pour se consacrer lamlioration,
soit pour prter main forte un autre processus qui a une surcharge de
travail temporaire ou dfinitive.
Il conviendra de rflchir galement la mise disposition et la polyvalence des personnels ainsi qu lchange entre processus. Cette capacit travailler pour plusieurs processus peut dailleurs tre un
comportement dvelopper et cultiver comme valeur de base pour les
valuations individuelles des personnels.
Chaque processus va ainsi garder en mmoire le temps conomis et ce
que cela reprsente en quivalence de disponibilit de temps de travail.
Par exemple, pour lconomie ralise au service ordonnancement, le
temps libr est denviron 11 heures par jour. Dans cet exemple fictif, cela
libre un poste de travail et donne une rserve de disponibilit supplmentaire denviron 3 heures par jour (un poste libr reprsente 8 heures
de travail et il reste donc 11 8 = 3 heures de disponible).
Il est important de grer cette disponibilit pour deux raisons.

La premire raison est de faire de relles conomies sur les cots de fonctionnement du prsent (de loprationnel).
La seconde raison est de dmontrer aux dcideurs que les actions damlioration apportent quelque chose de positif lorganisation. Dans la quasitotalit des structures de progrs, les conomies ralises ne se traduisent
jamais par des ralits concrtes et la routine reprenant le dessus, le temps
gagn est aussitt perdu dans la masse des activits quotidiennes.
Le simple fait de comptabiliser srieusement les gains en temps de mainduvre et de faire un simple transfert entre travail au prsent et travail au
futur (si ce gain est utilis pour lamlioration) permet de ne pas en perdre
le bnfice. Mme chose si ce gain est utilis pour un transfert dactivit
dun processus un autre pour le prsent.
Il convient de porter la connaissance des dcideurs les rsultats des
efforts engags en matire de performance et defficacit pour que ces
rsultats ne soient pas uniquement des gains sur le papier. Lamlioration
75
devenant une activit stratgique pour la plupart des entreprises, il est

capital quelle soit gre et matrise avec des indicateurs comme toute
autre activit majeure.
Le responsable de processus est le gestionnaire de ses ressources. Sans modifier la qualit de sa production (ses donnes de sortie), il doit prendre du
temps pour rduire ses cots de fonctionnement internes. Cest son rle et sa
mission majeure.
LAMLIORATION AU NIVEAU DU PROCESSUS

R
U M
Chaque processus doit contribuer au progrs permanent de son organisme. Pour

cela, il convient dcouter les dysfonctionnements, danalyser les pratiques de travail
par rapport aux donnes de sortie produites et de trouver des axes damlioration. Il
existe des techniques prcises permettant de surveiller les modes opratoires et de
dtecter les faiblesses qui sont autant de sources de progrs. Il convient dadopter
des mthodes permettant de faire les choix les plus efficaces possible, ceux qui
apportent des rsultats facilement ou qui traitent de risques majeurs. Ces techniques
doivent faire lobjet dun pilotage au niveau de lorganisme. Il conviendra donc de
mettre en place une organisation analogue celle des systmes de management de
la qualit performants, cest--dire qui intgrent lamlioration dans le quotidien de
tous. Dans certaines entreprises, du personnel spcialis est dtach pour conduire
des actions damlioration. Cela est certainement profitable mais il est toujours difficile
de faire la balance entre ce que cote une telle structure et ce quelle rapporte. Dans
notre approche, les ressources spcifiques affectes lorganisation de progrs
doivent se limiter lanimation et la formation. Lamlioration doit faire partie des
proccupations quotidiennes de chacun.
Lexprience, nom dont

les hommes baptisent
leurs erreurs.
OSCAR WILDE
76
Nous avons vu prcdemment que les actions

damlioration internes aux processus ont pour
origines les demandes et les attentes des processus utilisateurs. Nous avons notre disposition
dautres sources de progrs lintrieur de chaque
processus. Il y a les non-conformits et les dysfonctionnements de toute nature. Lerreur est une
source de performances que les normes ISO ont
Les dysfonctionnements doivent tre enregistrs pour constituer

un potentiel damlioration
intgre ds les premires versions. Il y a aussi les amliorations potentielles qui viennent simplement de lenvie de tout un chacun de toujours
mieux faire. Dans ce dernier cas, les possibilits sont infinies et il est intressant davoir sa disposition de petits outils qui permettent, dans un
objectif permanent defficacit, de faire des efforts l o cest le plus intressant.
En ce qui concerne les non-conformits, nous avons encore lhabitude de
traiter surtout le produit. Ce sont les exigences de la norme qui nous lont
fait prendre. En effet, le rfrentiel parle de Matrise du produit nonconforme . Cela rduit notre champ dinvestigation aux activits de
production, l o nous trouvons des produits en cours de fabrication ou
des produits en stock. Habituellement, les services connexes et administratifs, comme les bureaux dtudes ou la comptabilit, chappent cette
chasse aux non-conformits. Il est vrai que le risque lorigine de cette
exigence tait dviter de mlanger un produit constat non-conforme
(lors dun contrle) avec un produit conforme. Et il tait en consquence
plus important didentifier et de traiter cette non-conformit que de
lenregistrer pour en garder la trace.
Nous savons aujourdhui que les problmes constituent une source
importante de progrs. Nous devons donc largir notre recherche au-del
du produit. Tout dfaut, toute anomalie, tout dysfonctionnement sont
intressants noter car nous ferons des conomies sensibles si nous
apprenons de temps autre nous pencher sur tous ces problmes et
tenter dviter quils ne se reproduisent.
Or lenregistrement de ces vnements nest pas chose facile. Il y a de

nombreuses raisons cela.
Dabord, pour nombre dentre nous, lactivit quotidienne est faite de
rsolution de problmes. Tous les jours nous sommes embts car rien ne
va jamais comme nous le souhaiterions. Cest notre pain quotidien, cest la
raison dtre de notre fonction dans notre entreprise. Nous sommes pays
pour rsoudre les problmes lorsquils se manifestent dans notre environnement. Pour cette raison, et parce que cest une routine qui est devenue
sans importance, nous ne gardons pas de trace de tous ces tracas dans nos
mmoires. Lorsque je demande quelquun de me parler de ses soucis de
lavant-veille, il ne sen souvient gnralement pas. Il a vid sa mmoire au
fur et mesure car il juge inconsciemment que ce ne sont pas des informations utiles conserver.
Nous ne voyons donc pas vraiment lutilit de noter ce qui constitue notre
travail quotidien.
77
Entendons-nous sur la signification

des mots
Les rfrentiels ISO ont normalis
galement lusage de certains termes.
Pour viter toute confusion dans
lusage, rappelons quelques dfinitions :
Action curative : Action souvent immdiate qui agit sur leffet du dysfonctionnement. Cest le traitement du produit
non-conforme de la norme ISO.
Action corrective : Action diffre qui
agit sur la cause dun dysfonctionnement pour viter que celui-ci ne
rapparaisse.
Action prventive : Action qui agit sur
les causes probables dun dysfonctionnement potentiel afin dviter son
apparition. Cette action travaille
partir dun risque de dysfonctionnement.
Ensuite, un autre frein se manifeste

par le fait quun problme est presque
toujours la consquence dune
erreur. Une erreur humaine bien
entendu. Nous naimons pas pour
cette raison faire trop de bruit autour
dune btise qui, la plupart du temps,
ne tire pas consquence. Dautant
plus que les effets ne se manifestent
pas toujours dans limmdiat ou pas
toujours lendroit o lerreur a t
commise. Ni vu ni connu, pas vu pas
pris, etc. Pourquoi irais-je clamer tout
haut les btises que jai faites ?
Et si ce sont les petits camarades qui
les ont commises, les dnoncer serait
hautement immoral.
Un autre frein encore vient du fait

que les normes ISO nous ont
conduits mettre en place des formulaires denregistrement compliqus.
Cha-que fois quune pice est nonconforme, il faut remplir tout un tas
de paperasses qui nous font perdre du temps. Je nutilise donc ces documents que lorsque je ne peux faire autrement. Cela explique que dans
beaucoup dentreprises, le nombre de non-conformits dclares et enregistres est bien infrieur la ralit.
En ce qui concerne lenvie de signaler les problmes, il existe souvent

lorigine de cette difficult une culture dentreprise qui nest pas favorable.
La recherche des coupables fait parfois encore partie des habitudes en cas
danomalie et cette situation nest pas facile changer. Il ny a pas de
recette magique. Il faut du temps, de linformation et surtout que les faits
du quotidien ne viennent pas infirmer les discours. Les responsables,
lencadrement et la matrise doivent dabord tre convaincus les premiers
quil faut agir de manire scientifique et non pas affective en rflchissant
aux causes et en agissant sur ces causes pour viter quelles ne
78
Si nous souhaitons prendre appui sur les dysfonctionnements du quotidien pour amliorer nos pratiques de travail, il est capital denregistrer un
maximum de problmes, mme les plus petits car parfois, cest la
rcurrence de minuscules anomalies qui est lorigine de pertes de temps
et de gaspillages consquents. Toute la difficult rside dans lenvie de
signaler les problmes et dans le fait que cela ne prend pas trop de temps
(nous sommes tous toujours presss, ne loublions pas).
rapparaissent. Il faut aussi de linformation pour expliquer quil est

important de tout noter. Il parat impensable quune journe se passe sans
que chacun dentre nous ne soit le tmoin dun problme dans le cadre de
son activit. En consquence, nous devrions tous constater et enregistrer
un vnement par jour au minimum. Cette rgle pourrait devenir notre
rfrentiel denregistrement des problmes.
Que celui qui a quelque chose dire parle

immdiatement ou se taise jamais
Une petite entreprise avait choisi une manire

originale denregistrer les dysfonctionnements.
La journe commenait toujours par une courte
runion dune vingtaine de minutes pour prparer lactivit de la journe. Le patron faisait le
tour des participants (une quinzaine) et demandait chacun de parler des problmes vcus
ou observs la veille. Il les notait personnellement dans le compte-rendu de la runion et les
problmes taient analyss chaque mois pour
dcider dactions damlioration. lorigine,
ses motivations pour le choix de cette pratique
venaient du fait que ses collaborateurs, autrefois, se plaignaient souvent de la mauvaise
marche de lentreprise. Mais quand il demandait des prcisions ou quil sinformait de ce
quil aurait fallu faire pour que les choses se
passent bien, il navait jamais de rponse.
Depuis linstauration de ces runions, ce dirigeant affirmait que celui qui ne dcrivait jamais
de problme et ne sinscrivait pas dans des
actions correctives navait plus le droit de se
plaindre.
En ce qui concerne laspect

culturel et sociologique du
non-enregistrement des dysfonctionnements, nous en
resterons l. Comme disait
Rudyard Kipling, ceci est une
autre histoire. Pour laspect
pratique, il faut donc que cet
enregistrement soit simple et
facile dusage. Aussi convient-il de distinguer lenregistrement du traitement du
problme. Tous les dysfonctionnements ne peuvent pas
tre analyss et faire lobjet
dune action corrective. Ce
qui est important dans un
premier temps est de disposer dun maximum dinformations sur ce qui ne marche
pas trs bien et qui pourrait
tre amlior.
Pour les activits caractre

administratif (les bureaux),
une pratique simple consiste
mettre disposition dans
chaque processus un cahier (ou plusieurs) dans lequel chacun note les
problmes vcus. Cest une habitude prendre et les responsables de
processus auront cur dinciter lutilisation de ce document. Il pourra
prendre une dnomination quelconque afin de ne pas choquer les
susceptibilits. Par exemple, cahier dvnements, cahier de remontes
dinformations, cahier de suggestions. Il ny a pas de rgle dcriture, sauf
la lisibilit. Pour les fanatiques de la messagerie interne et de lintranet, ce
peut tre un fichier ou une base de donnes. Limportant est que cela
puisse tre document facilement selon les habitudes du lieu. Ces documents sont analyss rgulirement, une fois par semaine ou par mois, et
les responsables choisissent des faits qui feront lobjet dactions
79
correctives. Il convient que chaque personne soit engage personnellement et en permanence dans des actions correctives. Les responsables de
processus doivent promouvoir et veiller cet engagement.
Lavons notre linge sale en famille

Un autre phnomne trs culturel explique galement le silence qui se fait autour des
problmes existants. Nous fonctionnons en groupe selon des valeurs propres notre
groupe dappartenance. Par exemple, les mdecins lhpital se distinguent des
infirmires. lcole, les agrgs fonctionnent diffremment des certifis. lusine, la
maintenance na pas les mmes valeurs que la production, etc. Lorsquun problme
survient, il est trait par le groupe. Linformation ne sort pas du groupe. Cela ne
regarde pas les autres qui ne comprendraient pas les raisons de notre problme. Et
puis, noublions pas le bon vieil adage qui dit que pour vivre heureux, vivons cachs.
Ne faisons pas de vagues. Si nous signalons ce qui ne va pas, les chefs vont mettre
leur nez dans nos affaires et cela nest bon pour personne. Cet esprit de corps est
minemment franais et Philippe dIRIBANE explique admirablement ces phnomnes culturels dont il faut tenir compte dans son ouvrage La logique de
lhonneur . Les lois et les rgles du groupe, non-crites bien entendu, et qui sont
issues de lide que se font les membres appartenant au groupe de leurs droits et de
leurs devoirs (les rgles dhonneur du groupe), sont plus fortes que les procdures
crites qui traitent de lobligation relever les non-conformits et les problmes et
les signaler. Toutes les entreprises certifies ISO ont eu et ont encore des difficults
pour faire remonter et enregistrer linformation sur les dysfonctionnements.
Pour le plaisir, un logigramme de traitement des problmes qui circulait

autrefois dans les formations idoines. Son auteur est un anonyme. Sil se
reconnat, quil soit remerci de cette plaisanterie.
80
Logique de traitement des incidents
DBUT
Oui
Surtout ny touchez
plus !
Est-ce que cette

fichue machine
fonctionne ?
Non
Oui
Non
Est-ce que quelquun

sait que vous lavez
tripote ?
Lavez-vous
tripote ?
Non
Est-ce que lun de

vos subordonns
la tripote ?
Pauvre idiot !
Oui
Pouvez-vous sans
risque le dnoncer ?
Oui
Non
Non
Oui
Surtout,
taisez-vous !
Vous tes vraiment

idiot !
Oui
Vous avez de la
chance ! Faites vite !
Quattendez-vous
pour le faire ?
Est-ce que cette

fichue machine peut Non
tre rpare avant
que quelquun sen
aperoive ?
Faites-le !
Revenez discrtement
votre bureau !
Vous tes mal parti !

Voulez-vous
dmissionner ?
Non
Oui
Vous tes vir !
FIN
Les activits doivent tre observes et analyses pour dtecter

des amliorations potentielles
(une mthode danalyse des processus qui peut tre supporte par un logiciel)
Si nous repartons de lorganigramme hirarchique de notre entreprise ou
de notre organisme, nous pouvons lexprimer sous la forme dun
graphique de type arborescent. Dans chaque processus, nous avons identifi les donnes de sortie du processus. Les donnes de sortie sont la
matrialisation concrte de lactivit interne (un processus est un
ensemble de ressources et dactivits lies qui transforme des donnes
dentre en donnes de sortie). Ces donnes de sortie caractrisent le
processus en question. Nous pouvons donc, partir de chaque processus,
proposer sous une forme arborescente, en prolongement de notre organigramme, la liste des donnes de sortie. Pour tre plus clairs, nous reproduirons un exemple partir dun processus logistique.
81
Les donnes de sortie sont

les produits et services
fabriqus par le processus
Mthodes
(le service) ordonnanceDirection
ment/lancement. Cest en
Maintenance
Technique
quelque sorte le catalogue
Outillages
de cette micro-entreprise
Direction
Service qualit
Qualit
de service. Chacun sait o
Fabrication
sadresser pour obtenir le
Assemblage
service du catalogue. Cest
Direction
Production
l et pas ailleurs et cette
Impression
technique permet entre
Expdition
Entreprise
autres de rduire les
Division
Compta. Gnrale
doubles
responsabilits.
Direction
Financire
Compta. Analytique
Dans lexemple ci-dessous,
les priorits de contrles
Achats
Direction
sont du ressort et de la resLogistique
Ordo/Lancement
ponsabilit de ce service ; il
Direction
Bureau dtudes
R&D
ne faut pas aller les cherCommercial
cher ailleurs et nul autre
Direction
Ventes
service ne peut fournir
ADV
cette information. Avec un
logiciel informatique ddi,
larborescence, mme importante, ne pose pas de problme de lecture ou
dcriture grce aux fonctionnalits de zoom et douverture/fermeture des
branches darborescence.
Chaque responsable de processus dispose ainsi de la liste de ses donnes
de sortie partir de laquelle il va procder des tudes de modes opratoires. Chaque donne de sortie suppose des activits internes dans le
processus. Par exemple pour produire un rsultat danalyse dans un laboratoire, il faut mettre en uvre une bonne pratique de contrle. Cette
pratique se droule selon un mode opratoire dfini quil sagit de
drouler, dtudier et de simplifier le cas chant. Notre objectif tant
damliorer la performance de notre processus, ne loublions pas. Pour ce
faire, nous devons amliorer nos pratiques pour produire les donnes de
sortie de la liste un cot moindre sans pour cela nuire leur conformit.
Nous ne devons pas changer les caractristiques de nos donnes de sortie
sans laccord des utilisateurs puisque ce sont eux qui en ont besoin pour
faire un bon travail dans leurs propres processus. Nous devons procder
des rductions de cot en interne sans toucher aux produits fabriqus
(prestations en donnes de sortie qui figurent sur la liste). Nous mettrons
en uvre tout simplement les mthodes standards danalyse de procds
(modes opratoires) ne pas confondre avec les processus.
82
Organigramme hirarchique des processus
Liste des donnes de sortie dun processus

Ordres de fabrication
Programme mensuel de production
Plan directeur trimestriel
tat des stocks
tat des reliquats
Information sur les dlais
Priorits de production
Ordo/
Lancement
tat des obsoltes (alerte)

Taille des lots de conditionnement
Il faut le rpter encore et

encore, le mot processus a
chang et il convient de distinguer le nouveau : Ensemble de ressources et dactivits lies qui transforment des
entrants en sortants de
lancien : Enchanement ordonn de faits ou dvnements rpondant un certain
schma et aboutissant un
rsultat dtermin (cf. le
Petit Larousse).
Priorits de libration
Dans notre nouvelle dfinition, il nest pas question

Taux de charge
denchanements de faits rPriorits de contrle
pondant un schma mais
dune bote contenant des
Rapports dentretiens dvaluation
ressources en activit. LerRapport journalier dactivits
reur la plus frquente est de
reprsenter un processus
partir dun logigramme. Un processus version 2000 se reprsente par sa finalit, ses donnes de sortie, ses ressources, etc., et ce sont ses activits
internes qui se reprsentent par des logigrammes. Avant de dterminer
comment un processus doit travailler, il convient de dterminer ce quil
doit faire.
Dates dapplication de la nouvelle recette
Pour en revenir ltude de la faon dont sont labores les donnes de

sortie (la bonne pratique ou la mthode), nous pouvons, en regard de
chacune des donnes de sortie de notre liste, formaliser la mthode. Utilisons pour cela un logigramme qui montre les diverses phases, oprations
ou tapes qui conduisent la ralisation de la donne de sortie. Par
exemple, pour tablir le programme mensuel de la production, nous
pouvons imaginer la procdure suivante :
Donnes dentre
tat des stocks des magasins de matires premires et composants
tat des encours pour la fabrication, lassemblage et limpression
Portefeuille de commandes jour
tat des reliquats
tat des retards (le cas chant)
83
Mode opratoire
Premire opration
Vrifier ltat des stocks par un sondage sur dix produits en magasin. En
cas dcart, refaire un inventaire sur les matires ou composants sur
lesquels lcart a t dtect.
Deuxime opration
Vrifier ltat des encours partir des entres/sorties enregistres par
chaque atelier. Comparer les informations en croisant les bases ateliers.
Vrifier que les productions rejetes lenregistrement ont fait lobjet
de corrections.
Troisime opration
Prendre contact avec le service commercial pour intgration des
commandes potentielles quasi-certaines et identifier les urgences
traiter probablement.
Quatrime opration
Croiser les retards avec les urgences. Modifier le portefeuille de
commandes en consquence.
Cinquime opration
Vrifier que tous les reliquats ont t pris en compte et rectifier le cas
chant.
Sixime opration
diter un premier programme. Le vrifier avec les donnes dentre.
Septime opration
Le transmettre la direction commerciale et la direction de production
pour commentaires et modification si ncessaire.
Ces informations seront reprsentes dans le logiciel avec un logigramme

et des symboles divers permettant dillustrer des lments particuliers.
En regard de chaque tape du logigramme, nous dcrirons les oprations
en question. Cette phase est une phase descriptive du mode opratoire
permettant de produire la donne de sortie. Nous passons ensuite une
phase plus active, celle de lanalyse. Plusieurs mthodes et diffrentes
approches peuvent tre utilises et il conviendra dutiliser celle qui est le
mieux adapte lentreprise. Nous proposons ici un certain nombre de
critres conduisant des choix dactions. Ces critres nont pas un
84
Huitime opration
diter le programme dfinitif au minimum le mercredi soir pour la
semaine suivante. Le programme est glissant et remis jour chaque
semaine. Seule la premire semaine est fixe. Les programmes des
semaines suivantes peuvent tre modifis dans le type de pices
fournir mais pas en volume global de charges.
caractre dfinitif et chaque utilisateur pourra paramtrer loutil selon ses

propres choix.
Les critres que nous utilisons sont de plusieurs natures. chacune des
oprations du procd (mode opratoire), nous nous posons un certain
nombre de questions.
Par exemple, est-ce que cette opration prend du temps ? Nous inscrirons
dans une colonne le temps homme ncessaire pour raliser lopration. Il est vident quune opration qui demande cinq minutes de travail
na pas le mme potentiel de rduction de cot que celle qui demande
trois heures.
Par exemple, est-ce que cette opration demande un dlai de traitement ?
Nous inscrirons dans une autre colonne cette information.
Par exemple, est-ce que cette opration est utile pour le fournisseur et si
oui (en principe cette question a dj t pose loccasion de la mise en
uvre de principes noncs dans un chapitre prcdent), quel est le
degr dimportance ? Une chelle de valeur peut tre convenue avec
lutilisateur. Cela permet denvisager de simplifier la donne de sortie
(toujours avec laccord bien entendu de lutilisateur). Nos relations
frquentes avec les utilisateurs de nos donnes de sortie doivent nous
conduire nous poser en permanence la question de leur utilit (des
donnes de sortie, pas des utilisateurs !). Nous devons leur demander
souvent quelles consquences sont envisageables en cas de suppression
de telle ou telle donne de sortie. Lidentification des dgts occasionns
par une telle suppression donne une ide de limportance de la donne
de sortie pour lutilisateur et donc pour le fournisseur.
Par exemple, est-ce quune amlioration semble facile premire vue,
plutt difficile ou vraiment trs difficile ? Cela permet davoir une ide du
temps que nous passerons amliorer la situation. Le jeu nen vaut peuttre pas la chandelle.
Les rponses ces diffrentes questions seront values selon une
chelle simple dimportance, par exemple avec une notation de 1 4.
la manire de lAMDEC, il est possible dlaborer des tableaux de ce
genre :
Dlais
Trs rapide : La dure de temps entre le dbut de lopration et la fin
(passage ltape suivante) est de lordre de quelques minutes. Il ny a
pratiquement pas de temps dattente ou dimmobilisation.
Rapide : La dure de temps entre le dbut de lopration et la fin
(passage ltape suivante) est de lordre de quelques heures. Le rapport
85
entre le temps de travail du personnel et la dure de lopration est de

lordre de cinquante pour cent.
Lent : La dure de temps entre le dbut de lopration et la fin (passage
ltape suivante) est de lordre de quelques jours. Le rapport entre le
temps de travail du personnel et la dure de lopration est de lordre de
dix pour cent.
Trs lent : La dure de temps entre le dbut de lopration et la fin
(passage ltape suivante) est de lordre de quelques semaines. Le
rapport entre le temps de travail du personnel et la dure de lopration
est de lordre de un pour cent.
Cots
Pas cher : Ltape prend quelques minutes peine pour tre ralise. Elle
ne demande pas de matriel spcifique et les moyens utiliss sont peu
importants.
Peu cher : Ltape prend moins dune heure. Les moyens utiliss sont des
investissements dont le montant est infrieur au salaire annuel des
personnels qui les utilisent.
Cher : Ltape prend environ une journe de travail en moyenne. Les
matriels utiliss sont des investissements cinq fois suprieurs au salaire
annuel des personnels qui les utilisent.
Trs cher : Ltape occupe au moins une personne plein temps. Les
matriels mis en uvre sont des investissements dont le montant est de
plus de dix fois suprieur au salaire annuel des personnels qui les utilisent.
Importance
Inutile : La donne de sortie est inutilise par lutilisateur. Elle ne gnre
aucune action et ne propose aucune information significative pour le
fonctionnement des processus utilisateurs.
Peu utile : La donne de sortie apporte une information mais sa suppression ne gnrerait pas de diminution de la performance des processus
utilisateurs. Le ou les processus utilisateurs souhaitent cependant la
conserver en tant que donne dentre.
Action possible : La donne de sortie peut tre modifie avec laccord
des utilisateurs. Son mode opratoire peut tre simplifi en raison de la
modification des caractristiques de la donne de sortie.
Utile : La donne de sortie est un lment important entrant pour les
processus utilisateurs. En cas dabsence, ils fonctionneront en mode
86
Action possible : La donne de sortie peut tre supprime.
dgrad et ne rempliront plus la totalit de leurs missions. Les donnes

de sortie affectes par ce manque chez les processus utilisateurs ne sont
pas stratgiques et ne participent pas de leurs missions de base.
Action possible : Le mode opratoire seul peut tre simplifi. Il convient
de ne pas modifier les caractristiques de la donne de sortie.
Trs utile : La donne de sortie est un lment indispensable pour le
fonctionnement dau moins un des processus utilisateurs. En cas
dabsence de cette donne de sortie, ils ne peuvent plus assurer leurs
missions de base.
Action possible : Les modifications apportes au mode opratoire
doivent tre abordes avec les plus grandes prcautions afin dviter
tout risque de dtriorer la donne de sortie.
Facilit damlioration
Trs facile : Il est vident que ltape en question du mode opratoire ne
sert rien. Elle peut tre supprime.
Facile : Ltape du mode opratoire peut tre combine avec une autre
ou modifie sans investissement et sans un travail de rflexion consquent.
Difficile : Ltape du mode opratoire peut tre modifie. La modification
est vidente mais elle demande un investissement consquent (chacun
mettra ici les limites imposes ou souhaites par sa direction). La modification ne demande pas dinvestissement apparent mais la solution
possible napparat pas en premire analyse. Une tude de plusieurs
journes simpose (l encore, il convient de prciser les limites que
chacun se donne dans son contexte) ou la constitution dun groupe de
travail.
Trs difficile : Il semble probable que la modification de ltape

ncessitera des cots importants et quune tude pralable est ncessaire sans savoir si des rsultats sont possibles. La modification ne peut
apporter des rsultats qu long terme.
Selon ces tables de correspondances, il est facile ensuite de construire un
tableau rcapitulatif permettant dattribuer une note en fonction des
valuations effectues.
87
Par exemple :
re
opration
Trs lent
Pas cher
Peu cher
Cher
Trs cher
Inutile
Peu utile
Utile
Trs utile
Trs facile
Facile
Difficile
Trs difficile
2
2
opration
3
3
4
3
5me opration
opration
7me opration
8
me
opration
2
4
4
1
3
4
8
1
6
9
Priorit
Lent
4me opration
me
Facilit
2me opration
me
Importance
Rapide
tapes
Cots
Trs rapide
Dlais
6
18
48
1
Pour le calcul des priorits, il ne faut pas prendre en compte le facteur

dlais . Cest un paramtre supplmentaire qui permet dapporter une
information intressante pour prendre une dcision. Ce paramtre est pris
en considration galement si la politique de lentreprise est oriente vers
une rduction des dlais et une plus forte ractivit.
Il est possible, comme pour lAMDEC que nous verrons plus loin (cette
mthode sen inspire car cest en quelque sorte une analyse de risque), de
se donner une sorte de limite. Par exemple, tous les indices de priorit
montrant une valeur suprieure 16 doivent faire lobjet dune action
mettre dans le plan.
88
Une action prioritaire est celle qui a pour origine un constat dune tape
chre (il existe un fort potentiel de rduction de cot), inutile et facile
amliorer. Lindice de priorit est calcul en multipliant les valeurs des
valuations des trois colonnes Cots , Importance et Facilit .
Lindice de priorit peut ainsi aller de 1 64. Dans lexemple ci-dessus,
cest la septime opration qui doit faire lobjet dune action en priorit,
dautant plus quelle peut apporter aussi une rduction des dlais dlaboration de la prestation ralise.
Lorsque lanalyse des modes opratoires est termine, il convient de

passer laction. Lapproche est trs classique et nous retrouvons, ltape
de llaboration dun plan dactions, nos questions en QQOQCP.
Chaque fois quune action damlioration a t dcide suite lanalyse,
nous allons dcider de ce quil faut faire (QUOI), de la ou des personnes
qui seront charges de raliser lamlioration et de la mettre en place
(QUI), des lieux qui seront concerns par lamlioration (O), de la planification et des tapes de la ralisation (QUAND), de la faon dont nous
allons nous y prendre (COMMENT), et nous poserons une dernire question (POURQUOI) afin dtre certains que ce que nous faisons est utile et
va bien dans le sens du progrs permanent.
89
Ces actions sont formalises dans un logiciel ou dans un quelconque

document adquat.
90
Dans
cette
approche
danalyse et damlioration, chaque processus
doit conduire ses propres
actions. Il convient dviFournisseurs
Elle est conduite par
Utilisateurs
ter de confier le souci du
progrs un seul service.
Chaque processus travaille pour amliorer les
prestations de ses utilisaLa rduction des
La satisfaction
teurs internes (en identidonnes dentre
aux attentes
des utilisateurs
fiant leurs attentes et en
Processus
satisfaisant leurs exigences), pour rduire ses
cots dachat de donnes
Lefficacit des
dentre (en identifiant
mthodes de travail
lutilit de ces lments
pour latteinte de ses
propres objectifs) et pour rduire ses cots de fonctionnement interne (en
identifiant ses dysfonctionnements et en analysant ses activits comme
nous venons de le voir ci-dessus). Cest par un travail constant et assidu de
tous les habitants de chaque processus quun volume de progrs consquent peut tre obtenu. Il ny a de magie nulle part et seule laction
permet de progresser. Nous devons en permanence lutter contre lentropie qui gagne (se reporter la thorie du bordel ambiant de Roland
MORENO) par un dploiement dnergie noble, autrement dit, de travail.
Lutilisation dun logiciel pour aider et supporter lanalyse des processus et
enregistrer les actions qui sont engages permet dorganiser lamlioration. Si un rseau informatique existe dans lentreprise, chacun peut
consulter le travail qui est fait par les autres processus. Le manager peut
consolider les actions mises en uvre partout et tous les niveaux et
suivre les progrs accomplis dans lensemble des processus grce
lapplication de filtres sur ltude. Par exemple, nous pouvons savoir
quelles sont les actions en retard sur lensemble des processus ou dans tel
ou tel service. Il est possible de dvelopper des indicateurs damlioration
qui prsentent la contribution de chacun la performance.
Les quelques exemples de pages dcran montrs dans ce chapitre
proviennent dun logiciel dvelopp par une socit spcialise (rfrences en bibliographie, en fin douvrage).
Des reprsentations graphiques sur lavancement des actions facilitent
leur gestion. Un logiciel spcialis (comme celui utilis pour prsenter les
pages dcran) permet de grer automatiquement la traabilit sur toutes
les donnes saisies dans ltude. Il est ainsi possible de visualiser instantanment la liste des informations modifies ou ajoutes depuis le dernier
Lamlioration se pratique
pour linterne et pour lexterne
91
audit. Cette gestion de lhistorique contribue fortement la gestion de

lamlioration continue sur les processus. Cet outil permet aussi de grer
par des paramtrages adquats les AMDEC Produit, Process ou Moyens,
mais aussi les analyses de risques sur lenvironnement (ISO 14000) ou
encore le document unique de scurit.
92
3
Les outils et les mthodes spcifiques
damlioration
LE PANORAMA DES OUTILS
R
U M
De nombreux ouvrages sont consacrs des inventaires ou des prsentations de

mthodes et doutils. Il nest pas question de proposer une liste complte mais de citer
un certain nombre dapproches qui ne demandent pas de spcialisation pousse et
qui, moyennant des formations ordinaires, peuvent apporter beaucoup de progrs.
Des outils (un peu plus compliqus) faisant appel des connaissances statistiques,
comme les plans dexpriences ou la MSP (Matrise Statistique des Processus), seront
simplement cits pour mmoire. En revanche, certains dentre eux, comme lappel aux
suggestions du personnel, seront dvelopps et nous prsenterons un concept qui
fonctionne de manire simple et efficace dans quelques organismes. Nous rappellerons ce quil convient de faire ainsi que les piges classiques viter.
Dans ce chapitre, nous citerons pour mmoire les outils suivants :
Benchmarking
QFD (Quality Function Deployment)
Les OMQ (Outils de Management de la Qualit)
Les outils statistiques avancs (plans dexpriences et MSP)
AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit)
SMED (Single Minute Exchange Die, autrement dit, changement rapide doutillage)
5 S (Rangement et Propret)
Laudit qualit interne
Les outils de la performance

Nous avons dvelopp un certain nombre de concepts et de principes qui
permettent de gnrer le progrs et lamlioration continue. Ceci devant
amener les entreprises une plus grande profitabilit (appelons cela
93
efficacit pour neffrayer personne) et les autres organismes nonmarchands une meilleure utilisation des fonds qui leur sont confis.
Lapproche systmique par les processus nous a permis denvisager des
pistes de progrs nouvelles, comme par exemple la recherche de la satisfaction des clients internes ou la rduction des cots de production et
dachat de chacun des processus oprationnels. Ces pistes nous informent
de la direction dans laquelle il faut rechercher une amlioration mais ne
nous disent pas comment le faire. Cest en changeant les pratiques de
travail que nous y arriverons bien entendu mais encore faut-il mettre en
uvre des mthodes qui nous aident le faire efficacement.
Les outils de la performance sont l pour cela. Ce sont les outils du changement. partir du constat dun problme ou dune demande damlioration dun processus utilisateur de nos services, nous allons devoir faire
progresser nos propres pratiques de travail. Nous pouvons aussi nous attaquer des problmes de fond comme la rduction des cots ou des
dlais.
Les outils qui seront prsents ci-aprs sont des outils gnralistes (utilisables dans de nombreux cas de figure), comme la pince et le marteau par
exemple, ou ce seront des outils spcialiss, comme un dmonte-pneu ou
un arrache-clou.
Les outils sont intressants en ce quils nous permettent de traiter rapidement et efficacement certains problmes ou certaines situations
particulires. Il existe deux grandes familles doutils, savoir les outils
gnralistes (le marteau) et les outils spcialiss (larrache clous). Nous
pouvons dresser un tableau qui nous donne quelques exemples de
correspondances entre situations et outils utiliser. Nous commencerons
par les outils spcialiss. Les situations qui ne figurent pas dans cette liste
seront traites avantageusement avec des outils gnralistes.
Situations et problmatiques
Outils de la performance
Dlais de production trop longs
SMED
Augmentation des temps de fonctionnement machine
SMED
Rduction des temps de rglage
SMED
Rduction des non-conformits
AMDEC / QQOQCP / MSP / OMQ
Rsolution de problmes
complexes de causes effets
Plan dexpriences
Rsolution de problmes diffus
OMQ
Capabilit de processus
MSP / PE
Fiabilit de produits ou de procds
AMDEC / PE
94
Dispersion gographique des sites ou des units de production Benchmarking interne
Les outils et les mthodes spcifiques damlioration
Nous avons dvelopp plus particulirement les outils de rsolution de

problmes et les mthodes favorisant les suggestions du personnel. Nous
ne prtendons pas que les lecteurs deviendront des spcialistes de ces
outils par une simple lecture et nous leur proposons de se rfrer aux
ouvrages spcialiss et aux formations adquates. Lobjectif de ce livre est
de faire prendre conscience de lexistence de ces outils et den
comprendre la logique, le principe, les bnfices attendus et les modalits
de mises en uvre. Les mthodes de rsolution de problmes sont des
assemblages doutils plus ou moins complexes et il nous a paru utile den
montrer une classique et une simplifie afin de proposer un choix.
Pour les suggestions du personnel, il nous a paru intressant de montrer
un cas concret et den faire lanalyse car les tentatives de mises en uvre
de systmes de suggestions du personnel sont presque aussi nombreuses
que les dceptions ou les checs constats en pratique.
LE BENCHMARKING
Les amateurs de bonne langue franaise lui prfrent le terme de

parangonnage . Il faut avouer que ce mot nest pas pass dans lusage
courant et que nous entendons plutt langlo-saxon. Un parangon est un
modle. Ce terme est encore utilis de nos jours, par exemple dans
lexpression un peu dsute : Cest un parangon de vertu . Parlant de
quelquun, cette expression veut dire Cest un modle de vertu . Un
benchmark est un modle, un repre que nous pouvons utiliser comme
une rfrence copier ou imiter. En principe, ce nest pas de lespionnage, mais comment qualifier le benchmarking entre concurrents lorsquil
se pratique sans que ledit concurrent soit inform de cette pratique ?
Nous poserons comme rgle du jeu que le benchmarking doit se faire en
toute connaissance de cause des parties intresses.
Le principe du benchmarking est trs simple. Il est le suivant :
Pourquoi faire des efforts pour inventer ce qui existe dj quelque
part ? Nous travaillons dans des organisations qui ont les mmes finalits, les mmes modes de fonctionnement, les mmes dysfonctionnements. Ainsi, nous savons que les problmes que nous vivons
quotidiennement sont trs certainement vcus de manire identique par
ceux qui font le mme travail que nous, quelque part dans le monde. Il y a
fort parier que, si le problme en question a t tudi, analys et rsolu
dans ce quelque part, la solution soit applicable chez nous. En tout cas, si
ce nest pas la solution qui est applicable, nous pourrons srement
importer quelques ides utilises pour trouver cette solution.
Daucuns disent toujours : Oui mais chez nous, ce nest pas pareil . Ce
nest peut-tre pas pareil mais ce nest gure diffrent. Il serait mme
95
absolument tonnant que toutes les activits dveloppes dans une entreprise soient uniques au monde. Il y a donc toujours quelque chose
glaner ailleurs que dans notre petit territoire. la base du benchmarking,
il doit y avoir un changement de culture profond. Celui de louverture
chez les autres. Ne pas croire que nous sommes les plus forts, les plus
performants mais faire preuve de modestie et de curiosit, de volont de
se remettre sans cesse en question. Toutes ces qualits, dailleurs, sont
communes aux entreprises qui progressent.
Il semble que nous puissions attribuer la paternit du benchmarking
Rank Xerox dans les annes 1980. Au dbut, cet outil a surtout t dvelopp pour chercher hors de lentreprise des pratiques plus efficaces.
Mais le benchmarking entre entreprises ne connat pas un grand succs
car il repose sur lchange de donnes. Sinon, cest tout simplement de
lespionnage, ce qui nest pas acceptable, ni comme outil de management
de la qualit, ni comme pratique tout simplement. Cela existe mais cela ne
doit bien videmment pas tre recommand.
Le benchmarking entre entreprises sappuie donc sur lexistence dune

banque de donnes issues dentreprises volontaires pour montrer certains
aspects de leur organisation ou de leurs mthodes de travail. Or ce principe
ne fonctionne pas bien car comme chacun sait, nous aimons mieux prendre
que donner. Beaucoup de demandes et peu doffres ont tu le concept.
Certaines tentatives ont t produites pour changer de bonnes pratiques.
Les mthodes de travail des laurats des prix dexcellence comme EFQM
ou le prix franais de la qualit ont t formalises dans des recueils
vendus en librairie.
Nous naimons pas ce qui vient dailleurs. Cest le syndrome bien connu
du NO OUT qui fait tant de mal aux organisations de recherche et de dveloppement et aux recherches dinnovations. Nous aimons trouver tout
seul. Ne pas slever bien haut, certes, mais tout seul.
Face cette situation, quelques socits de consultants spcialiss se sont
cres sur ce march. Un problme leur est confi et elles cherchent le
benchmark dans le monde entier. Les recherches se font beaucoup sur le
Net. Lorsque le benchmark est identifi, il faut le convaincre douvrir ses
portes. Si ce nest pas un concurrent, cela ne pose pas de problme important. Hlas, cette dmarche est souvent coteuse et ne peut tre tendue
tous les types de problmes. Il convient de circonscrire le recours au
96
Le principe de lchange repose sur le fait que chaque entreprise doit avoir
en son sein des pratiques qui peuvent servir de rfrence, de benchmark.
Nous ne pouvons pas prtendre tre les meilleurs en tout et partout mais
linverse, nous ne pouvons pas penser que nous sommes mauvais dans
tous les domaines. Celui qui cherche des ides damlioration doit
proposer la communaut dchange ses bonnes pratiques, celles quil
juge intressantes.
benchmarking aux problmes majeurs pour lesquels nous navons pas

russi, seuls, trouver de solutions. Nous nous sommes loigns un peu du
concept qui consiste chercher dj ailleurs avant tout effort en interne.
Avant dvoquer des pratiques simples applicables en entreprise, nous
allons faire le tour du concept officiel.
Tout dabord, quelques dfinitions valides par Rank Xerox, pre de la
mthode applique en entreprise :
Benchmarking : Processus qui permet didentifier ce qui se fait de mieux
dans un secteur particulier, de rencontrer ces entreprises afin datteindre
les rsultats issus des meilleures pratiques dans ce mme secteur.
Benchmark : Cest la rfrence pour ce qui concerne la mesure ou lapprciation de la qualit.
Mesures du benchmark : Ce sont les mesures qualitatives associes au
processus de production. Elles sont utilises pour valuer la capacit du
processus lui-mme et/ou ses rsultats.
Meilleure pratique : Cest une pratique suprieure donnant des rsultats
suprieurs dans un domaine particulier.
Meilleur de la classe : Cest le terme typiquement utilis pour dsigner un
produit suprieur bien quil puisse tre galement utilis pour dsigner
un processus suprieur. Il est plus communment employ dans les entreprises de dveloppement de produits.
Ensuite les tapes classiques dune dmarche de benchmarking :
Premire tape : Identifier lobjet du benchmarking
Une telle opration peut durer quelques mois et concerner plusieurs
personnes dans lentreprise. Cest un investissement en temps et en
argent. Il faut donc absolument que le processus amliorer soit correctement dfini pour esprer un retour sur investissement rentable.
Deuxime tape : Dfinir les mesures du benchmarking

La comparaison ne peut se faire que sur la base de mesures objectives.
Lorsque lquipe a dfini le processus benchmarker (quel vilain mot !), il
convient donc, si cela nexiste pas, de mettre en place des indicateurs
pertinents de performance, en accord avec les objectifs fixs au dpart.
Troisime tape : Identifier le benchmark
Le processus une fois dfini (celui que nous souhaitons amliorer), nous
devons identifier la rfrence copier. Il ny a pas de mthode pour cela.
Nous pouvons faire appel un consultant comme nous lavons dj
voqu plus haut, ou bien encore nous pencher sur des magazines professionnels, actionner les moteurs de recherche sur le Web, consulter des
bases de donnes, les statistiques nationales, etc.
97
Quatrime tape : Collecter les donnes de la cible du benchmarking

cette tape, nous avons en principe en main toutes les informations qui
nous permettent dorganiser une visite du benchmark sur son site. Il
convient de prparer cette visite et de faire linventaire de tous les points
que nous souhaitons aborder, de toutes les questions que nous souhaitons poser. Il sagit de prparer les entretiens et la visite.
Cinquime tape : Analyser et comparer les donnes et dterminer lcart
Nous possdons, lissue de notre visite, une somme dinformations intressantes. Pour les comparer aux informations internes, celles qui concernent notre processus, nous devrons tenter de traduire chiffres et donnes
sous forme graphique. Cela permet une analyse et une communication
plus aises.
Sixime tape : Dfinir un plan dactions et des objectifs atteindre
Nous retrouvons ici des phases classiques des mthodes de rsolution de
problmes. Chaque mesure du benchmark compare une mesure de
nos performances en interne montrant un dficit de performance de notre
part devrait en principe faire lobjet dun objectif de progrs. Et tout aussi
classiquement, la suite des oprations consiste tablir un plan dactions
qui permettra aux quipes concernes datteindre les objectifs de progrs
que nous nous sommes fixs. Que faisons-nous ? Qui sen occupe ? Avec
quelles ressources ? Pour quand ? Comment ? Etc.
Septime tape : Contrler la mise en place des axes de progrs
Le plan dactions tant connu et accept de tous, il convient de vrifier
que les actions sont mises en uvre et que les rsultats quelles produisent sont conformes nos attentes et nos esprances. Les indicateurs
que nous avons mis en place au dpart et qui ont servi nous comparer au
benchmark serviront nouveau pour vrifier et valuer les progrs rellement accomplis.
Plus commodment, il est intressant de mettre en place une dmarche de

benchmarking interne.
Cela est possible et positif dans les entreprises qui font partie dun groupe.
La dmarche fera profiter chaque entit du groupe des progrs raliss
dans les autres entits. Mais un benchmarking interne est aussi possible,
mme plus modestement, entre les services dune mme entreprise. Entre
deux ateliers, entre un service maintenance pour la gestion des achats et un
service dapprovisionnement pour une gestion des stocks. Des petites
ides qui peuvent avantageusement tre exportes dun service un autre.
98
En fait, lintrt du benchmarking est de court-circuiter ltape de la

recherche de la solution. Il ne faut pas que cette recherche prenne plus de
temps trouver chez un benchmark, lextrieur, que de faire travailler
une quipe en interne sur le problme. Le bnfice serait alors nul. Les
dmarches externes doivent donc se restreindre aux problmes majeurs.
La premire partie dune action de benchmarking est la constitution dune

base de donnes. Et la premire difficult est de communiquer partir de
cette base.
Que pouvons-nous mettre ?
Nous pouvons y disposer les indicateurs divers de performance et dactivit. Cela sera utile des comparaisons inter-usines. Par exemple un taux
de panne machines ou un temps moyen de traitement dune commande.
Les sites de production pourront ainsi comparer leurs propres performances en ces domaines et aller prendre des informations sur les
mthodes de travail l o les performances sont meilleures. Les indicateurs
de performance se dveloppent dans la plupart des entreprises en raison
de la mise niveau de la nouvelle version de la norme ISO 9001. Une des
exigences de ce rfrentiel est de demander une surveillance et/ou une
mesure des capacits des processus atteindre les rsultats planifis.
Autrement dit, chaque processus identifi dans lorganisation doit valuer
les rsultats attendus de ses activits, les comparer aux rsultats rellement
observs et ragir en cas dcart significatif. Malgr des interprtations
aussi diverses que varies de la notion de processus (nous pouvons y
mettre ce que nous voulons), le systme de mesure de performance des
entreprises se dveloppe. Nous trouvons de plus en plus dindicateurs l
o il ny en avait pas auparavant. Cest une bonne chose en soi, mme si de
nombreux systmes dindicateurs aujourdhui ne montrent pas une grande
cohrence. Nous constatons souvent que nous mesurons plutt ce quil est
possible de mesurer en lieu et place de ce quil est utile de mesurer.
Sites de production
% Arrts machines
Taux stock produits finis
% Commandes par rapport

aux offres
Efficience machines
Taux daccidents
Nombre de ruptures
de stock
Dlais moyens de livraison

dune commande
Dure moyenne dattente

avant intervention
Il conviendra de vrifier la signification de chaque indicateur propos par

chaque site afin dtre certain quils indiquent les mmes informations. Par
exemple que le taux defficience des machines inclut partout les arrts
pour manque de charge. Sinon la comparaison va conduire des erreurs
dinterprtation.
Usine 1
80
25
85
1,2
12
25
2h30
Usine 2
78
37
83
1,0
14
35
1h30
Usine 3
82
24
79
1,4
11
32
2h00
Usine 4
12
79
19
80
0,7
10
28
2h30
99
Dans lexemple prcdent (trs simple), les units de production dun

groupe comparent leurs performances. Bien entendu, les responsables se
sont assurs des modes de calcul identiques des indicateurs afin de
pouvoir comparer les rsultats de manire pertinente. Il est vident que le
responsable de lusine numro 1 aura avantage sinformer auprs de
lusine numro 2 des mthodes de travail du service commercial qui lui
permettent davoir un tel retour des devis, ainsi que des mthodes de
travail de la maintenance qui lui permettent dobtenir des interventions
plus rapides. Il aura avantage sinformer auprs des responsables de
lusine numro 3 pour y dcouvrir les dispositions qui ont permis de
rduire les temps darrts des machines. Il aura avantage sinformer
auprs des responsables de lusine numro 4 des dispositions prises pour
rduire le nombre daccidents du travail. Peut-tre que ces organisations
ne sont pas toutes transposables dune usine lautre, mais il serait tonnant quil ny ait pas quelques ides prendre et mettre en uvre sans
trop de difficults en raison de lexprience acquise dans les autres units.
Lorganisation la plus efficace, mais qui demande une adhsion de la direction comme dhabitude, est de contraindre chaque service de chaque
unit formaliser une ou deux bonnes pratiques ou bonnes ides par
mois. Il nest pas possible que des services ou des fonctions ne prsentent
pas quelques modes de fonctionnement pouvant servir de modles aux
autres.
Lidal est de disposer dun rseau afin que chaque responsable de service
puisse alimenter la base. Il conviendra surtout de faire des efforts pour
formuler les ides. Il conviendrait davoir un logiciel permettant de classer
les propositions par thmes, par services, par ides, etc., afin de permettre
une recherche mthodologique plus aise de la part de ceux qui utiliseront cette base pour trouver un benchmark.
100
Nous pouvons y disposer les problmes qui ont fait lobjet de solutions.
Par exemple, rduction du taux darrts de chane sur la fabrication du
produit XC 50. Par exemple, diminution du taux daccidents de travail dans
latelier de traitement de surface, etc.
Nous pouvons y disposer les solutions et les suggestions mises en place
sans quil y ait eu au pralable de problme traiter.
Nous pouvons y disposer les pratiques que nous pensons tre exemplaires parce que nous y avons beaucoup travaill pour une quelconque
raison.
La base dun benchmarking interne est de disposer dune source dinformations consquentes. Plusieurs conditions sont mettre en place pour
obtenir ce rsultat. Organiser la production des ides et des benchmarks
afin quil y en ait une grande quantit et un apport rgulier et important de
tous les horizons est une condition incontournable.
Service
Suggestion
Intrt
Mot-cl
Maintenance
Mise en place dun

cahier de sortie des
outillages
Connaissance
permanente du stock
Stock
Atelier fabrication
Information sur les

incidents de production
dans le dossier de
fabrication
Rduction des rebuts
Rebut
Accueil
Rgle de permanence
entre les personnels
Prsence pendant toute

la dure douverture
Polyvalence
Achats
Rgle de renvois
dappels
Possibilit de joindre
Tlphone
lacheteur tout moment
Atelier dassemblage
Mise en place dun

rtroviseur sur les
machines dcouper
Rduction du temps de
rglage
Productivit
Il conviendra de faire un point rgulier sur lutilisation de la base et sur les

rsultats obtenus dans les services des entits et des divers sites de production. Il est possible de mettre en place un indicateur (encore un) sur le taux
dides mises en place partir de la base de donnes et aprs identification
dun benchmark. Comme toute organisation, cest la mise en uvre qui est
dlicate et un peu complique. Une fois le rseau en fonctionnement, il
deviendra naturel, nous lesprons, que chaque responsable de service ou
chaque pilote de processus consulte la base pour y rechercher des ides
damlioration et pour y consigner ses solutions. La nouvelle version de la
norme ISO 9001 est l encore utile cette fin. En effet, elle exige (et cest
important pour notre survie) que nous fassions des efforts importants pour
nous amliorer en permanence. Le progrs continu est le premier des trois
piliers de ce rfrentiel (qui sont les trois piliers du bon sens entrepreneurial). Le second est la ncessit de rechercher et damliorer la satisfaction
des clients et le troisime datteindre nos objectifs (gagner de largent pour
nous autres entreprises marchandes).
101
Le rle dun responsable est de travailler sur le futur et plus la responsabilit est leve dans la hirarchie, plus le futur est loign. Un agent de
matrise ou un cadre doit consacrer beaucoup de temps lamlioration
des performances de son domaine et en consquent la recherche
dides et de projets damlioration.
Dans le livre KAIZEN , lauteur propose un graphique intressant qui
montre la contribution de chaque catgorie de salari au progrs et la
production, au futur et au prsent. Il est vident que plus on slve dans
la hirarchie, plus on doit passer de temps lamlioration. Kaizen signifie
progrs petits pas .
La contribution lamlioration de la performance de
notre organisme est une obliLa contribution au progrs permanent
gation pour chaque service,
chaque processus, chaque
Progrs (futur)
personne.
La
base
de
donnes de benchmark doit
Directeurs
devenir une source inconCadres
tournable dides.
Il est bien entendu vident
Techniciens et AM
que lintrt du benchmarOprateurs
king interne augmente avec
la taille de lentreprise. Dans
Production (prsent)
une TPE (Trs Petite Entreprise) de dix personnes, il
nest pas utile dentreprendre
une telle dmarche.
QFD signifie Quality Function Deployment .

Cet outil est originaire du Japon. Il est appel aussi Voix du client parce
que les entreprises qui fonctionnent en appliquant cette mthode essaient
de rpondre avec prcision aux besoins exprims par les clients.
En principe, ce devrait tre lobjectif prioritaire de toute entreprise mais
dans la ralit, il en va tout autrement.
Par exemple, quand un produit techniquement au point ne se vend pas,
cest quil ne correspond pas exactement aux attentes du march puisque
les consommateurs lui en prfrent un autre.
Lobjectif du QFD est de donner lentreprise une mthode qui lui
permette de bien identifier les attentes des utilisateurs par rapport un
produit et surtout de transmettre ces attentes sans les dformer travers
les diverses fonctions et niveaux hirarchiques dans lentreprise mais aussi
chez les sous-traitants.
102
LE QFD
Il est connu, par exemple, que beaucoup de PME fabriquant des pices sur
plans ne savent pas quelle en sera lutilisation.
Le principe du QFD sappuie sur une suite de matrices qui vont transformer les attentes des utilisateurs en fonctions, puis en caractristiques
techniques puis en spcifications de fabrication.
Cela doit permettre dviter les dperditions importantes que nous constatons habituellement entre les besoins exprims par les clients et les
produits mis disposition.
Le principe du QFD se fonde aussi sur le fait que toutes les caractristiques
dun produit nont pas la mme importance et quil faut faire des choix en
fonction de ce qui est important pour le client et non pas en fonction des
contraintes internes de lentreprise.
La mthode dmarre avec lidentification et le classement des attentes des
clients et utilisateurs.
Pour un produit dtermin, diverses sources sont envisageables, comme
des donnes de recherche marketing, des informations remontes par les
vendeurs, des sondages et des enqutes. Lorsque cela est possible, il
convient de raliser des tudes qualitatives auprs dun chantillonnage
reprsentatif de clients ou dutilisateurs. La donne de sortie de cette
tape est une liste classe des attentes. Le classement se fait laide dune
notation.
Par exemple, une entreprise qui souhaite vendre des cafs au coin dune
rue et qui met en uvre une dmarche QFD pourrait recueillir les informations suivantes de son enqute (attentes classes par ordre dcroissant
dimportance avec une notation sur 10 points) :
Got : 9 points
Chaleur : 7 points
Teneur en sucre : 6 points
Couleur : 4 points
Ltape suivante est la traduction de ces attentes en caractristiques du
produit fini.
Pour chacune des caractristiques, il conviendra dindiquer si nous cherchons un maximum, un minimum ou une valeur cible. Par exemple pour
louverture dune portire de voiture, la caractristique effort
douverture sera un minimum recherch. Une autre caractristique
comme ltanchit de cette mme porte sera un maximum. Le diamtre
du volant sera une valeur cible (un optimum).
Le produit est alors dcompos en lments constitutifs. Pour notre tasse
de caf, nous aurons par exemple la liste suivante :
Teneur en sucre : Optimum
Cafine : Minimum
Chaleur : Maximum
103
Colorant XC 27 : Optimum
Ingrdient A : Optimum
Ingrdient B : Minimum
Etc.
En ce qui concerne notre produit, celui que nous fabriquons actuellement

et que nous souhaitons modifier pour quil rponde la voix du client,
nous connaissons les valeurs de chacune de ces caractristiques. Nous
savons par exemple que sa teneur en sucre est de 5 % et que le colorant
XC 27 est dilu raison de 2 grammes par litre de caf.
Ltape suivante est de comparer les attentes des clients aux caractristiques du produit fini. Une attente dun client est satisfaite par la fonction
propose par le produit. Les fonctions, quant elles, sont induites par les
caractristiques du produit.
Par exemple, pour une automobile, lattente facilit douverture de la
porte est gnre par la caractristique effort douverture , elle-mme
produite par la serrure et les vrins de portire.
Comme les fonctions attendues par les clients nont pas la mme importance, les caractristiques doivent, elles aussi, tre classes par ordre de
valeurs. Cest la relation entre la fonction et la caractristique qui donne
cette importance.
Cette comparaison a pour objectif de quantifier les corrlations entre les
attentes et les caractristiques et ainsi les classer selon un ordre dimportance issu de la voix du client. Une caractristique sera juge comme
importante si elle contribue satisfaire une attente majeure du client. Pour
cela, nous utiliserons une matrice double entre appele matrice de
corrlation. lintersection de chaque ligne et de chaque colonne, nous
valuons le niveau de corrlation existant entre une attente et une caractristique. Nous pouvons utiliser une valuation quatre niveaux. Pour faciliter le remplissage de la matrice, nous symboliserons ces valeurs par des
signes montrs en regard. Ce sont :
Aucune relation :
Faible relation :
Moyenne relation :
Forte relation :
La premire colonne donne les attentes des clients classes par ordre
dcroissant dimportance.
La seconde prcise le poids de chacune de ces attentes (de lavis du
client).
Dans la partie haute, nous trouvons les caractristiques techniques du
produit (cafine, colorant, etc.).
104
Pour notre caf, nous pourrions disposer dune matrice comme celle
montre en page suivante :
Dans la ligne situe juste en dessous des caractristiques, nous trouvons

le but recherch (maximum, optimum, minimum).
Dans la partie centrale, nous montrons les relations existant entre les
attentes des clients (les fonctions attendues) et les caractristiques techniques du produit. Ces relations sont caractrises par les quatre tats
possibles de corrlation (pas de relation, relation faible, relation
moyenne ou relation forte).
En dessous de cette partie centrale qui est la matrice de corrlation,
nous montrons limportance relative de chacune des caractristiques du
produit.
Cette valeur est donne par la somme des produits du poids de lattente
par le type de relation.
Il convient au pralable de convenir dune valeur accorder chacun
des types de relations entre attentes et caractristiques. Dans lexemple,
nous attribuons 0 point en labsence de relation, 1 point pour une relation faible, 3 points pour une relation moyenne et 5 points pour une relation forte. Une autre chelle peut tre utilise.
Par exemple, limportance de la teneur en sucre est calcule ainsi :
(9 X 5) + (6 X 5) = 75 points
Limportance de la teneur en ingrdient B est calcule ainsi :
(9 X 5) + (4 X 1) = 49 points
La ligne infrieure indique le rang, cest--dire le classement des points
par ordre croissant dimportance.
Matrice de relations
Temprature initiale
Ingrdient A
Ingrdient B
75
31
35 20
49
Rang
Got
Chaleur
Teneur en sucre
Couleur
Colorant XC 27
Cafine
Points
Poids
Teneur en sucre
Corrlation
Aucune :
Faible :
Moyenne :
Forte :
Caractristique
Minimum :
Optimum :
Maximum :
105
Le premier intrt de cette figure est de donner une importance relative

aux diverses caractristiques dun produit. En effet, lorsque nous sommes
dans un atelier de production ou dans un bureau dtudes, toutes les
caractristiques semblent avoir la mme importance. Lorsque nous
sommes amens faire des choix en conception par exemple pour rduire
le cot en agissant sur les constituants ou en agissant sur les mthodes de
travail, nous sacrifions trs souvent la qualit et la performance. Nous
pouvons par exemple dcider de prendre un matriau un peu moins
performant mais moins cher pour nous conformer au prix du march.
Avec une approche QFD, ces choix ne sont plus faits au hasard mais selon
une logique dimportance fonctionnelle des caractristiques. Par exemple,
nous savons que cest la caractristique teneur en sucre qui est la plus
importante, cest--dire celle qui participe le plus la ralisation des
attentes des clients. Il faut donc agir sur elle avec la plus extrme prcaution car un changement peut amener un mcontentement des clients. En
revanche, lingrdient A prsente une importance de 9 points. En consquence, nous pourrions modifier cette caractristique en rduisant son
cot dachat sans que cela reprsente un grand risque vis--vis du client.
Nous pourrions peut-tre ajouter une ligne en dessous des points pour
indiquer le cot dobtention de la caractristique. Ce serait la somme des
cots des composants qui gnrent cette caractristique. En loccurrence,
pour la tasse de caf, cette caractristique nest constitue que dun seul
lment. Mais dans un produit plus complexe, il se pourrait quun grand
nombre de paramtres contribuent cette caractristique. Par exemple,
dans une porte de voiture, la caractristique effort de fermeture est
gnre par des vrins, par le poids de la porte, par le mcanisme de la
serrure, etc.
Dans le cas o les caractristiques sont composes dun nombre consquent dlments constituants, lapproche QFD prvoit des matrices
complmentaires qui dcomposent chacune des caractristiques en constituants de base. Cette dcomposition arborescente peut aller jusquaux
composants lmentaires et poursuivre, pourquoi pas, jusquaux paramtres du procd de fabrication et de rglage comme dans la figure de la
page suivante.
Le plus souvent, la mise en uvre de la premire matrice seulement
permet dj une rflexion intressante sur lamlioration dun produit.
106
Cette ligne de cots pour chacune des caractristiques nous apporterait

une aide prcieuse pour dcider de la rduction de la performance de
lune dentre elles. Il se peut par exemple quune caractristique peu
importante aux yeux des clients soit trs chre. Dans ce cas, nous pourrons abaisser le prix de revient du produit sans incommoder sensiblement
le client.
Caractristique 4
Caractristique 3
Caractristique 2
Caractristique 1
Des attentes clients

aux paramtres de rglage
Attente clients 1
Attente clients 2
Composant 4
Composant 3
Attente clients 4
Composant 2
Composant 1
Attente clients 3
lment 1
lment 2
lment 3
Rglage 4
Rglage 3
Rglage 2
Rglage 1
lment 4
Opration 1
Opration 2
Opration 3
Opration 4
Pour nous aider encore plus dans notre analyse, nous pouvons complter
la matrice de corrlation par dautres informations. Cette matrice va
devenir ainsi petit petit une maison de la qualit et de la voix du client.
Nous y ajouterons des pices supplmentaires selon nos besoins et selon
les ncessits de notre tude.
Par exemple, nous pouvons, au-dessus de la chambre contenant les caractristiques, construire un grenier sous le toit. Ce grenier nous permettra
de connatre les corrlations entre les caractristiques. En effet, il peut tre
intressant de savoir si les variations dune peuvent entraner des variations dune autre. Ainsi dans notre exemple industriel dune portire de
vhicule, leffort de fermeture est corrl avec leffort de maintien de la
portire contre la carrosserie en position ferme (pour ltanchit). Cet
effort de fermeture augmente avec leffort de maintien. Dans ce cas, nous
dirons quil y a une corrlation ngative forte. Les deux grandeurs
augmentent en mme temps mais dans le premier cas, nous recherchons
un minimum (le passager doit pouvoir fermer la porte avec un minimum
deffort) et dans le second, nous recherchons un maximum (pour
augmenter ltanchit). Cest la mme chose pour leffort de maintien de
la portire en position ouverte (afin dviter une fermeture intempestive
sur les jambes du conducteur ou dun passager) et leffort de fermeture.
107
Dans un cas contraire, lorsque les grandeurs varient ensemble dans la

direction souhaite, nous dirons quil y a corrlation positive faible ou
forte selon le cas.
Ces informations sont importantes car, lorsque nous ferons varier une
caractristique, nous pourrons ainsi prvoir en mieux ou en moins bien
les variations des caractristiques corrles. Nous pourrons certainement
diminuer le nombre dessais puisque nous serons alors capables danticiper les variations des lments de notre produit.
Enfin, nous pouvons ajouter une aile notre maison pour connatre les
produits concurrents. Cela est sans conteste un des lments forts de
lapproche QFD.
En effet, la notion de performance est relative. Il est important que notre
produit soit un peu plus performant que celui ou ceux des concurrents. Et
cela notamment pour les attentes importantes des clients. Pour pouvoir
situer les performances de notre produit par rapport celles des principaux concurrents, nous devons faire une enqute auprs dun chantillonnage reprsentatif dutilisateurs.
Cette enqute se fera pour chacune des attentes identifies. Nous demanderons cet chantillonnage dutilisateurs de classer chacune des performances de nos produits et dun ou deux produits concurrents selon une
chelle de satisfaction qui ira de 1 5 par exemple.
Nous demanderons : Que pensez-vous du got de notre caf ? Donnez
une note de 1 5 ce got . Ensuite vous donnerez une note de 1 5 la
couleur . Etc.
Lorsque lenqute sera termine, nous serons capables de positionner les

rsultats sur un graphique qui mettra en vidence les performances
respectives de chacun des produits pour chacune des attentes des clients.
Notre plan damlioration devient alors vident. Nous devrons faire des
efforts pour tre plus performants que nos concurrents sur les attentes
importantes si nous sommes moins bien classs et nous pourrons, si cela
est ncessaire, rduire les performances l o nous sommes devant les
autres pour des attentes de moindre importance.
108
Ingrdient B
Ingrdient A
Colorant XC 27
Cafine
Teneur en sucre
Poids
Corrlation entre
caractristiques
Positive faible :
Positive forte :
Ngative faible :
Ngative forte :
Temprature initiale
La maison de la qualit
Les concurrents
Nous :
Concurrent A :
Concurrent B :
Comparaison la concurrence
1
Caractristiques
Got
Chaleur
Teneur en sucre
Couleur
Points
75
31
35
20
49
Rang
Dans la maison ci-dessus, nous constatons que les clients classent notre
caf en dernire position quant au got. Nous allons analyser les caractristiques du caf du concurrent, qui arrive en tte, et modifier en consquence les ntres.
Par exemple, notre ingrdient B qui est influent sur lattente (corrlation
forte avec le got) est dilu 2 grammes pour mille. Notre concurrent, lui,
le dilue 10 grammes. Il y a fort parier quil a raison (puisque le client
prfre son caf au ntre pour son got) et que nous devons imprativement, nous aussi, augmenter la teneur de cet ingrdient B dans notre caf.
Lanalyse nous montrera peut-tre aussi quun composant a t dtect
dans le caf de ce concurrent qui ne figure pas dans la composition du
ntre. Dans ce cas, il conviendra de faire des essais pour vrifier leffet de
cet adjuvant et, au besoin, linclure dans notre produit.
Dans cette mme maison, nous constatons quen augmentant la chaleur,
nous prendrons une avance considrable sur nos concurrents. Que
cotera une augmentation de la temprature de prparation ? Est-ce judicieux damliorer cette performance ?
109
Il conviendra bien sr de rpondre ces questions avant de prendre une

dcision.
Nous constatons aussi que nous sommes devant nos concurrents en ce
qui concerne le sucre. Cette attente vient en troisime position et nous
pouvons peut-tre rduire la teneur en sucre de notre caf car cet ingrdient est trs cher et cette rduction nous permettrait de faire une marge
supplmentaire ou de baisser notre prix de vente pour augmenter nos
ventes. Le risque gnr par cette conomie est faible car mme si nos
clients saperoivent dune baisse du taux de sucre, nous restons en tte
par rapport aux concurrents.
Lexemple pris pour la tasse de caf est bien entendu anecdotique et la
ralit industrielle ncessite des tudes plus pousses. Mais le principe du
QFD demeure trs simple. Nos produits ne doivent pas tre forcment
trs suprieurs ceux de nos concurrents car, quelquefois, cette
recherche de performance cote cher et nintresse peut-tre pas le client
(cest ce qui est appel de la sur-qualit ). En revanche, nous devons
tre toujours un peu plus performants que nos concurrents, et notamment sur les caractristiques qui participent la satisfaction dattentes
majeures. Nous proposerons ainsi le meilleur produit au prix le plus juste,
avec une valeur ajoute optimum.
Lamlioration est une des composantes importantes de la qualit. Pour

que lamlioration soit conduite efficacement, il convient quelle sappuie
sur la pratique doutils adapts. Dans les premires annes des systmes
dassurance qualit, une premire srie de mthodes a t slectionne
pour constituer la bote outils du qualiticien. Cette bote en contenait
sept. Bien entendu, les outils utilisables dans les domaines trs larges de la
qualit sont nombreux et ce choix de sept parmi tant dautres est contestable. Chacun dentre nous fait ce quil veut. Ces sept-l ont bnfici
dune publicit particulire mais rien ne nous empche de travailler avec
les outils qui nous conviennent, quils figurent dans cette liste de privilgis ou quils soient des oublis de la qualit et de lorganisation. Ces
outils ont t utiliss notamment par les cercles de qualit pour favoriser
lanalyse des problmes et la mise en uvre de solutions. Nous en retrouverons quelques-uns dans le chapitre consacr aux mthodes de rsolution de problmes. Il faut se souvenir que certains de ces outils sont
essentiellement des techniques adaptes aux personnels de production
pour liminer des problmes lis la fabrication. Pour les socits de
services, les mthodes que nous prsentons sadaptent nimporte quel
milieu environnant.
110
LES OMQ
LES OUTILS DE PREMIRE ET DE DEUXIME GNRATION

Linventaire de la premire bote tait le suivant :
La feuille de relevs
Il sagit tout simplement de faire prendre lhabitude denregistrer des
faits et des vnements. Les feuilles de relevs sont adaptes des situations particulires. Par exemple, relevs de mesures, relevs de nonconformits, relevs de problmes, relevs dutilisations machine,
relevs de consommation, etc. Ces relevs permettent ensuite lanalyse
des donnes et le traitement de linformation.
Le graphe
Il sagit, avec ce deuxime outil, de prendre lhabitude de montrer des
informations de manire graphique. Les histogrammes, les fromages, les
diagrammes permettent de communiquer dans le groupe et de communiquer avec lextrieur. Les groupes de travail devaient aussi montrer
leurs collgues et leur hirarchie les rsultats obtenus et les mthodes
utilises.
Le diagramme dIshikawa
Il permet de visualiser les relations de causes effets dans le traitement
dun problme. partir des 5 M (des cinq familles de causes possibles),
lanimateur recherche les causes originelles, celles qui gnrent le
problme et dont le traitement permettra de supprimer les effets indsirables. Ce diagramme permet de centrer lattention des membres dun
groupe sur le sujet trait par lanimateur et donne une reprsentation
graphique (donc plus facile lire) de la mcanique dun problme. Nous
en parlons galement dans la mthode de rsolution de problmes.
Le diagramme de Pareto
Ce principe de Pareto, que nous prsenterons plus loin dans la mthode
de rsolution de problmes, est utilis en permanence par les groupes
de travail pour faire des choix. Dans les relations de causes effets,
certaines causes produisent plus deffets que les autres et la connaissance de ce principe permet didentifier ces causes majeures et de
traiter efficacement un problme. Un diagramme a t labor pour
mettre en graphique le principe de Pareto. Ces diagrammes sont appels
galement courbes ABC . Dans les relations de causes effets, ils
permettent de distinguer trois familles de causes. Celles qui sont importantes sont classes en A, les moyennes sont classes en B et les faibles
sont classes en C.
Par exemple, la gestion des stocks se pratique en utilisant le principe de
Pareto. Les vingt pour cent de produits qui sont le plus couramment
utiliss sont rangs proximit de la sortie (classe A), les trente pour
cent de produits moyennement utiliss sont rangs dans des endroits un
111
peu plus loigns (classe B) et les cinquante pour cent de produits qui
sont rarement utiliss sont rangs au fin fond des entrepts.
Ce principe peut aussi tre utilis pour rduire les cots de stockage. Par
exemple, nous garantissons la disponibilit immdiate de tous les
produits en classe A (fortes ventes), une disponibilit sous 24 heures des
produits classs B (stock tampon chez le fournisseur) et un rapprovisionnement la commande pour les produits C (faibles ventes).
Lhistogramme
Cest la reprsentation graphique dvnements relevs dans une
production. Il est utilis essentiellement pour des relevs de caractristiques dimensionnelles et pour montrer ainsi les phnomnes de dispersion statistiques et les lois qui les rgissent. Par exemple, un histogramme
montrant une forme de chapeau de gendarme signifie que la dispersion
de la caractristique mesure obit la loi normale de Gauss-Laplace.
Les cartes de contrle

Les cartes de contrle sont des relevs de mesures qui permettent
didentifier le comportement dun processus de fabrication. Les rsultats
de mesures individuelles ou dchantillonnages sont ports sur ce document et donnent ainsi une image des variations de diverses valeurs,
comme par exemple les mesures proprement dites mais aussi les dispersions, les carts types, etc. Ces cartes de contrle ont pour objectifs
daider les oprateurs et les rgleurs connatre les capacits de leurs
processus et produire le zro dfaut.
Ces outils qualit de premire gnration sont donc utiliss par des
groupes ou par les individus pour corriger des situations problmatiques.
Ce sont les outils de laction corrective et ils sont centrs sur le relev
dvnements, sur leur reprsentation graphique, sur lanalyse de ces
vnements et sur la mise en uvre de solutions aux problmes poss.
112
Le diagramme de corrlation (ou de dispersion)

Il sagit didentifier lexistence possible de relations entre une cause (ou
famille de causes) et un effet (ou famille deffets). Dans les techniques
danalyse de problmes, nous devons travailler sur les causes afin
dliminer leffet indsirable de manire dfinitive. Nous travaillons
souvent par intuition et par exprience (des mauvaises langues diraient :
au pif ) et cela ne marche pas forcment mal. Mais dans le cas o
laction mettre en uvre pour radiquer la cause dun problme est
lourde et consquente (et donc coteuse), il vaut mieux auparavant
vrifier que notre intuition est juste laide dun outil plus scientifique.
Lanalyse de corrlation se prsente souvent comme un ensemble de
points (de relevs) qui montrent une relation forte lorsquils sont concentrs un endroit du graphique (nuage de points) et une relation faible ou
inexistante lorsquils sont disperss aux quatre coins du graphique.
Dans les annes quatre-vingt-dix, les entreprises constatent que de

nombreux problmes surviennent dans le dveloppement des nouveaux
produits. La dure de vie des objets se raccourcit et les erreurs commises
au stade de la conception ont de moins en moins le temps dtre corriges
lorsque le produit est en cours de production. Dautant plus que le cot
de ces corrections est souvent lev car il concerne des outillages importants et complexes et elles freinent le droulement normal des flux de
fabrication. La tendance de lamlioration est donc de travailler plus en
amont, aux tapes o le produit est encore dans les limbes immatrielles
de la recherche, de la conception et du dveloppement.
Les problmes auxquels cette nouvelle gnration doutils va sattaquer
sont des problmes de prvention, de dtection des risques. Ils traiteront
de donnes non-factuelles, non-numriques mais plus verbales, plus
floues, plus complexes.
Les sept nouveaux outils de la qualit connus sous lappellation OMQ
(Outils de Management de la Qualit) sont classs et utiliser dans un
ordre donn.
La premire tape sert dfinir le QUOI (le problme qui se pose).
Loutil adapt est le diagramme daffinits.
La seconde tape sert dfinir le POURQUOI (les causes du problme
formul en premire tape). Loutil adapt est le diagramme des relations.
La troisime tape sert dfinir le COMMENT (les lments de la solution mettre en uvre). Loutil adapt est le diagramme en arbre.
La quatrime tape sert dfinir LEQUEL (slection des lments de la
solution les plus importants mettre en uvre). Loutil adapt est le
diagramme matriciel.
La cinquime tape sert dfinir SI ALORS (identification et traitement
des alas potentiels). Loutil adapt est le diagramme de dcision.
La sixime tape sert dfinir le QUAND (ordonner chronologiquement

les actions). Loutil adapt est le diagramme en flches.
Le septime outil nest pas une suite aux six premiers. Il figure dans la
liste car il prsente, comme les autres, un caractre quantifiant de
donnes mais il est utilis pour des traitements statistiques densembles
complexes dinformations.
Loutil en question est nomm analyse factorielle des donnes.
113
LES SEPT NOUVEAUX OUTILS DU MANAGEMENT DE LA QUALIT

Le diagramme daffinits
Cest un outil qui traite des donnes verbales. Il permet de matriser
labstraction, la complexit de situation et le flou.
Il est utilis par ceux qui, dans leurs activits, voluent dans un monde o
les choses prsentent la triple difficult de ntre ni tangibles, ni nettes, ni
simples. Le diagramme daffinits, appel galement DIAGRAMME KJ du
nom de son inventeur JIRO KAWAKITA, renforce notre capacit fonder la
formulation dun problme sur la description de faits par lesquels il se
manifeste. Il nous aide relier des donnes verbales lmentaires en un
ensemble structur. Il nous permet de poser un problme avant de tenter
de le rsoudre et de focaliser nos efforts sur lessentiel.
Cet outil se met en uvre de la manire suivante :

Il convient dabord de poser la question qui permettra la rflexion. Elle
sexprime sous la forme En quoi ou Pourquoi .
Par exemple : En quoi les profs ne sentendent-ils pas ? .
Une fois la question pose, lanimateur fait un tour de table pour sassurer
que chacun a bien compris la question. Cela sert aussi de tour de chauffe.
Ensuite, chaque participant crit sur des post-it des vnements ayant un
rapport avec la question pose. Il ne doit pas y avoir de rponse du type :
Je pense que . Cela ne doit pas tre une opinion ou un jugement mais
un fait prcis, observ ou vcu. Lexpression sur le post-it doit tre factuelle.
Il faut aussi respecter certaines rgles dcriture comme formuler les
phrases au pass et crire en lettres majuscules dimprimerie. Le nombre
de post-it rcolter se situe entre vingt et trente.
114
Lorigine du diagramme daffinits est la suivante :

Un scientifique japonais avait pour habitude de noter ses observations sur
des petits cartons quil entassait ensuite dans son laboratoire. sa mort,
ses collaborateurs se retrouvrent avec des milliers de cartons accumuls
pendant une quarantaine dannes. Ils ntaient ni rangs ni classs. Afin
de pouvoir utiliser ces informations, ils dcidrent de les lire dabord puis
de les regrouper par petits tas en fonction de lide gnrale qui se dgageait de chaque lecture. Lorsquils avaient group une dizaine de cartons,
ils notaient sur un carton dpos au sommet de la pile lide qui avait servi
assembler la dizaine. Lorsque ce fut fini, ils firent la mme chose avec les
paquets de cartons puis encore et encore, ce qui leur permit de dgager
les grandes tendances rsultant des observations de toute une vie de
recherche. Cette mthode ayant donn dexcellents rsultats, elle fut
utilise dans lindustrie par Jiro KAWAKITA aux fins que nous connaissons
aujourdhui.
La phase suivante consiste valider le contenu des post-it. Lanimateur les

dispose au centre dun grand tableau de papier kraft et les lit un par un
pour sassurer quils sont formuls clairement et factuellement. Le cas
chant, ils sont rcrits par leurs auteurs.
Lorsque lensemble a t valid, tous les participants se positionnent
devant le tableau et commencent regrouper les post-it par affinits. Cela
se fait de manire intuitive, en mettant ensemble ceux qui paraissent avoir
quelque chose en commun (une ide, un lment que lon peroit mais
quil est difficile dexprimer).
Cela se fait en silence mais si des dsaccords surgissent, les participants
peuvent en discuter pour se mettre daccord. Il est possible que certains
post-it ne puissent tre regroups et quils demeurent seuls.
Ltape suivante consiste nommer les groupes, cest--dire formuler les
affinits qui runissent les post-it. La phrase ainsi trouve sera inscrite sur
un post-it de couleur diffrente. Un groupe ne doit pas comporter plus de
quatre post-it. Sil y a plus de quatre groupes, il faut regrouper nouveau.
En fin dexercice, chaque participant dispose de trois gommettes de couleur
quil positionne sur les groupes de premier niveau selon limportance quil
leur accorde. Chaque gommette une valeur de points dcide lavance.
Lanimateur totalise les points et classe les groupes par ordre dcroissant
dimportance.
Le KJ
Les tapes de la mthode
1RE TAPE
CHAUFFEMENT
Le pilote rappelle la question

puis fait un tour de table
pour avoir un avis des participants
2ME TAPE
RECUEIL
DES FAITS
Chaque participant rdige des post-it

pour raconter des vnements
en rapport avec la question pose
3ME TAPE
VRIFICATION
DES RGLES
Le groupe passe en revue lensemble

des post-it pour juger de la clart
de lexpression
4ME TAPE
RFLEXION
Le groupe rassemble les post-it

en les groupant par affinits
5ME TAPE
FORMULATION
Les participants donnent un titre

chaque groupe de post-it
en nommant laffinit qui les runit
6ME TAPE
CLASSEMENT
Les participants rangent les groupes

par ordre dcroissant dimportance
115
Exemple de diagramme
Le diagramme montr en exemple est un diagramme ralis en pralable
ltablissement dune stratgie pour une TPE (trs petite entreprise de
moins de dix salaris) du tertiaire. La question pose tait :
En quoi certains paramtres peuvent-ils influencer notre dveloppement ?
Il sagissait donc didentifier les lments dont il fallait tenir compte pour
le futur de cette entreprise. Toutes les rponses, une trentaine, nont pas
t reproduites pour des raisons de lisibilit du document. Il est important
que les rponses expriment des faits, des vnements afin que la base de
travail et de rflexion ne puisse tre conteste par les participants ou par
dautres personnes trangres au groupe.
Le regroupement se fait ensuite en percevant, dabord de faon intuitive,
les relations existant entre les faits rapports sur les post-it. Lorsque tout le
monde est daccord, les participants identifient la relation, laffinit qui
unit les post-it de chaque groupe et la formalisent sur le diagramme
lintrieur du cercle matrialisant les groupes.
Il est possible que certains post-it ne puissent tre regroups. Cela ne
pose pas de problme. Un post-it isol peut avoir autant dimportance
quun groupe. Ce nest pas la quantit de rponses qui est importante
mais laffinit qui se dgage de la ou des rponses. Cest l-dessus que se
fera le vote final qui classe les affinits par ordre dcroissant dimportance.
Il convient de limiter le nombre de post-it de chaque groupe quatre
lments. De ce fait, si le nombre de groupes dpasse cinq ou six units, il
conviendra de faire des sur-groupes rassembls par une affinit que lon
aura soin de dtecter et de nommer au pralable comme pour les groupes
prcdents. Cette opration nest pas dune importance capitale car le
vote final est exerc sur les groupes de premier niveau, comme ceux figurant dans lexemple montr.
116
Exemple de diagramme
LES LMENTS INFLUENTS SUR NOTRE DVELOPPEMENT
MANQUE DE
NOTORIT
MATRIEL
NON-PERFORMANT
POUR LAPPEL
DOFFRES,
NOUS NTIONS
PAS CONNUS
UN CLIENT SEST
PLAINT QUE
NOTRE LIGNE
TAIT OCCUPE
10 10 10
30 PTS
INCOMPATIBILIT
ENTRE TRAVAIL
ET PROSPECTION
HIER JE NAI
PAS PU
TLPHONER
AU CLIENT
JE NAI PAS PU
DONNER DE
DISPONIBILIT
MARIE
MANQUE DE
COMMUNICATION
DANS
LAFFAIRE Y
NOUS TIONS
TROP CHER
10 5
JAI FAIT 10 A/R

DANS LE JURA
CE MOIS
JOURNE
THIERS
17 HEURES
POUR X EUROS
JE NAVAIS PAS
DE PROJET
CETTE ANNE
PAS
DAUGMENT.
DE SALAIRE
DEPUIS 2 ANS
25 PTS
MON RATIO
CA/KM EST
EN BAISSE
JE NE SAIS PAS
CE QUA FAIT
MARTINE
CETTE SEMAINE
UN
CONCURRENT
TRAVAILLE
X EUROS
PAR JOUR
JAI APPRIS
LA NAISSANCE
DE 2
CONCURRENTS
0 PT
CETTE SEMAINE
JE NAI PAS PU
JOINDRE Y
15 PTS
OBJECTIFS
DIFFRENTS
14 PTS
DPLACEMENTS
IMPORTANTS
JE NE
CONNAISSAIS
PAS LA CEM
MANQUE DE
COORDINATION
RGIONALE
AU PRIX
QUALIT, IL NY
AVAIT PAS DE
REPRSENTANT
RGIONAL
5 PTS
ROUGE : 10 POINTS
VERT : 5 POINTS
10 10 5
1 PT
BAISSE DES
COTS JOURNE
LENVIRONNEMENT
VOLUE
LAN PASS,
JAI FAIT LE
PLUS PETIT
CHIFFRE
CE QUE JAI DIT

LA RUNION
NA PAS T
APPLIQU
JE NAI PAS EU
LE TEMPS DE
PROSPECTER
CE MOIS
1 PT
1 1 1 1 5 5
10 5 5 5
MANQUE DE
RIGUEUR
25 PTS
1 PT
JAUNE : 1 POINT
117
Le diagramme des relations

Cet outil est utilis par un groupe de travail pour rpondre la question :
POURQUOI ? Le problme a t formul ltape prcdente et il sagit
maintenant didentifier les causes qui gnrent le problme en question.
Loutil, comme le diagramme daffinits, utilise des post-it comme base de
travail et dcriture.
La question est crite sur un tableau afin que les participants laient en
permanence sous les yeux. Elle commence bien entendu par Pourquoi .
Par exemple : Pourquoi les temps darrts machine sont-ils de 35 % dans
latelier 12 ? ou : Pourquoi six nouveaux produits sur dix voient-ils leurs
dlais de dveloppement dpasss en moyenne de six semaines ?
Les participants au groupe de travail formulent les causes possibles sur les
post-it qui sont mis leur disposition.
Lorsque les post-it ont t remplis dans le nombre souhait (environ une
vingtaine), ils sont valids aprs relecture un par un afin que chaque participant en comprenne bien le contenu. Bien entendu, les causes doivent
tre factuelles et cohrentes avec la question pose.
Les post-it sont ensuite regroups par similitudes de causes pour en
dgager des grandes familles.
Un titre est propos et formalis pour chacune des familles identifies.
Les participants oprent un tri pour liminer les familles de moindre
importance de faon ne conserver que deux ou trois causes principales.
Pour chacune de ces familles importantes de causes, il sagit didentifier le
pourquoi du pourquoi. Pour tre plus clairs, les participants vont essayer,
en utilisant nouveau des post-it, de rpondre la question : Pourquoi
cet vnement (cette cause) est-il arriv ? . Les rponses sont disposes
sur le tableau en regard de la famille de causes tudie.
Les participants liminent les causes de moindre importance et retiennent
seulement deux trois des causes identifies.
Cette approche est ensuite rpte plusieurs fois jusqu ce que les causes
de quatrime ou cinquime niveau soient identifies (nous nous poserons
quatre ou cinq fois la question POURQUOI ).
118
Q : Pourquoi les machines sont-elles arrtes deux heures par jour ?

R : Parce quon manque de pices de rechange.
Q : Pourquoi manque-t-on de pices de rechange ?
R : Parce quelles ne sont pas en stock en cas de panne.
Q : Pourquoi ne sont-elles pas en stock ?
R : Parce quelles cotent cher.
Par exemple :
Un diagramme de relations
Cause
4me niveau
Cause
4me niveau
Cause
3me niveau
Cause
3me niveau
Cause
3me niveau
Cause
3me niveau
Cause
3me niveau
Cause
2me niveau
Cause
4me niveau
Cause
2me niveau
Cause
1er niveau
Cause
4me niveau
Cause
4me niveau
Cause
3me niveau
Cause
4me niveau
Question
centrale
Cause
4me niveau
Cause
3me niveau
Cause
3me niveau
Cause
4me niveau
Cause
2me niveau
Cause
3me niveau
Cause
4me niveau
Cause
4me niveau
Cause
4me niveau
Cause
3me niveau
Cause
1er niveau
Cause
1er niveau
Cause
2me niveau
Cause
2me niveau
Cause
2me niveau
Cause
3me niveau
Cause
2me niveau
Cause
3me niveau
Cause
3me niveau
Cause
3me niveau
Cause
4me niveau
Cause
4me niveau
Dans ce cas-l, il est vident quil conviendra :

de travailler pour comparer les cots dimmobilisation des machines aux
cots des pices de rechange,
danalyser le taux de pannes et didentifier les pices concernes et la
frquence des changements,
de rechercher avec les fournisseurs des dlais plus courts ou des mises
disposition plus rapides,
de rechercher au besoin dautres sources dapprovisionnement plus
ractives,
etc.
Lorsque ce travail est termin, le pilote du groupe note les relations entre
les diffrents niveaux de causes sur le diagramme. Un systme de conventions graphiques (couleurs, paisseurs de traits, etc.) permet de distinguer
les relations et les causes importantes, celles quil faudra traiter en priorit.
119
Le diagramme en arbre et le diagramme matriciel

Ces outils sont utiliss par un groupe de travail pour rpondre la
question : COMMENT ? Les causes principales et importantes du problme
initial ont t formules ltape prcdente (diagramme de relations) et il
sagit maintenant de trouver des solutions pour liminer ces causes.
Loutil, comme le diagramme daffinits, utilise des post-it comme base de
travail et dcriture. Il se dcompose en deux parties complmentaires,
savoir le diagramme en arbre qui permet de faire un inventaire des solutions possibles et intressantes qui rpondent la question pose (la rsolution dun problme) et le diagramme matriciel qui permet de classer les
solutions par ordre dimportance. Lefficacit tant une capacit se focaliser sur ce qui est important, les matrices daide au classement sont
toujours des outils fort utiles.
La question de dpart est crite sur un tableau afin que les participants
laient en permanence sous les yeux. Elle commence bien entendu par
Comment . Par exemple : Comment faire pour que nous disposions de
pices de rechange en cas de panne ? ou : Comment rduire les cots
dachat doutillage sans dgrader la qualit des travaux ?
Les participants au groupe de travail formulent les solutions et les moyens
mettre en uvre pour aller dans le sens dune amlioration ou dune
rponse la question pose. Ils rdigent ces ides sur les post-it mis leur
disposition.
Lorsque les post-it ont t remplis dans le nombre souhait (environ une
vingtaine), ils sont valids aprs une relecture de chacun dentre eux afin
que chaque participant en comprenne bien le contenu. Bien entendu, les
ides de solution doivent tre factuelles et cohrentes avec la question
pose. Des rgles prcises dans la rdaction des documents doivent tre
observes, comme par exemple lcriture en majuscules, la description
dun vnement au pass, etc.
Il sagit ensuite, dans un deuxime temps, de regrouper ces objectifs de

premier niveau en objectifs de niveau suprieur (deuxime niveau).
Lorsque cela est termin, il convient nouveau de donner un titre ces
groupes de second niveau.
En fonction du nombre de groupes, il peut tre utile doprer un troisime
regroupement. Il ne doit rester que deux trois objectifs en fin de runion
120
Les post-it sont ensuite regroups par similitudes dobjectifs atteindre.

Les participants ont lintuition que ces solutions ou ces ides vont dans le
mme sens.
Un titre est propos pour formaliser lobjectif atteindre pour chaque
groupe de solutions ou dides proposes.
Ces titres dcrivent des objectifs de premier niveau.
qui fournissent les solutions rpondant la question dorigine qui est

situe dans la partie droite du tableau.
Lorsque le tableau est termin, les solutions lmentaires sont groupes
dans une colonne gauche, les objectifs de premier niveau dans une
seconde colonne droite de celle des solutions et les objectifs de second
niveau dans une colonne droite de celle des objectifs de premier niveau
et enfin le thme initial lextrme droite du tableau. Les liaisons entre
solutions et objectifs seront formalises par des traits reliant les post-it.
gauche, nous faisons figurer trois colonnes supplmentaires (issues de
la matrice de dcision) pour montrer les priorits accorder aux actions
proposes. Certaines tant plus importantes que dautres, nous devons
planifier ces actions en commenant bien videmment par celles qui
seront juges capitales.
Cette matrice de dcision est du genre de
celle montre ci-contre.
Matrice de slection
Priorit
Faisabilit
Efficacit
4 (3)
2 (6)
6 (1)
1 (9)
4 (3)
3 (4)
2 (6)
5 (2)
5 (2)
La premire colonne est le rsultat du

produit des deux autres.
La seconde colonne permet de montrer la
facilit de mise en place de la solution en
question. Trois rponses possibles avec trois
valeurs associes aux rponses :
Trs facile et cela ne cote pas cher : 3
Moyennement facile avec quelques
investissements : 2
Difficile et cher : 1
La troisime colonne permet de montrer les

rsultats attendus par la solution. Trois
rponses possibles avec, galement, trois valeurs associes aux rponses :
Trs efficace par rapport au problme pos (beaucoup deffets
obtenus) : 3
Moyennement efficace par rapport au problme pos : 2
Peu efficace par rapport au problme pos (peu deffets) : 1
Pour dfinir la priorit qui sera enregistre en premire colonne, il suffit
de calculer le produit des deux autres colonnes. Il est bien vident quune
action facile, pas cher et qui rapporte gros sera mettre en uvre en priorit. En revanche, une action difficile mettre en place et qui napportera
que peu de rsultat peut tre diffre ou simplement non-faite.
121
S1
Diagramme en arbre
O1
S2
S3
O1
O2
S4
O3
S5
O1
S6
O4
S7
Comment ?
S8
S9
O5
S 10
S 11
S 12
O6
O1
S 13
S 14
O7
S 15
Priorit
Solutions
Objectif
1er niveau
Objectif
2me niveau
Question
initiale
Le diagramme matriciel peut tre utilis de manire indpendante, le principe de cet outil tant de montrer les relations entre deux familles
dlments. Par exemple, pour classer une liste dactions par ordre de priorit ou dimportance en rapport avec une politique qualit ou des orientations stratgiques de dveloppement. Par exemple, pour classer une liste
de caractristiques dun produit par rapport aux fonctions attendues par
les clients. Le diagramme matriciel, appel aussi matrice de corrlation, est
utilis dans loutil QFD comme nous lavons dcouvert dans un chapitre
sur ce sujet.
122
Le diagramme matriciel
Le diagramme de dcision
Le diagramme de dcision a pour utilit de dfinir les modalits de mise
en uvre dune action ou dun programme de travail qui peuvent
prsenter des alas. Il permet de comparer des scnarii et dimaginer les
meilleures options pour atteindre un rsultat escompt. Le thme auquel
rpondra un diagramme de dcision sexprime de la manire suivante :
Par quel ensemble dactions parviendrons-nous ?

Les participants du
groupe
de
travail
La fiche du diagramme en flches
rpondent en proposant des couples de
Date de dbut
nonc
fiches qui expriment, la
au plus tard
de laction
premire une action, et
la seconde un rsultat
Rfrence
attendu de laction. Ces
de laction
actions seront dtermiDure
nes comme tant
Date de dbut
au plus tt
loption optimiste souhaite (lidal). Ces
fiches sont installes
sur un tableau qui se lira de haut en bas et qui composera un logigramme
dactions partir dune situation de dpart (en haut du tableau) pour arriver
une situation darrive (en bas du tableau). Il y aura une tape de lecture
des fiches proposes par les participants afin de vrifier, comme pour les
autres diagrammes, quelles expriment clairement des actions factuelles
impliquant leurs auteurs.
Dans le coin suprieur gauche du tableau, nous pourrons prciser les
contraintes ventuelles qui limiteront les actions (rglementations,
budget, etc.).
Dans le coin infrieur droit, nous indiquerons les problmes qui peuvent
influencer les rsultats attendus.
Les situations de dpart et darrive seront exprimes par des phrases
rpondant aux questions classiques du QQOQCP.
Pour chacune des tapes qui seront proposes et valides par le groupe, il
conviendra dimaginer les difficults qui peuvent se prsenter et
dtourner laction de son but recherch. Pour chaque rsultat nonsouhait qui empcherait laction idale de se drouler correctement, le
groupe imagine des solutions possibles. Les cas o il nest pas possible de
faire quelque chose sont identifis.
Un systme de vote laide de gommettes permet de mettre laccent sur
les actions prsentant un risque important de ne pas aboutir.
123
Le diagramme met en vidence les actions juges critiques par un surlignage des fiches concernes et des liens qui les unissent.
Le diagramme de dcision
Comment mettre en place un systme de maintenance prventive
Contraintes
Dbut
(QQOQCP)
Problmes
Fin
(QQOQCP)
Ce diagramme en flches est une rsolution graphique de la mise en

uvre dun programme dactions dans le temps. Il rpond la question :
QUAND ?
Quand aurons-nous obtenu au plus tt ce rsultat ?
Quand aurons-nous atteint au plus tt cet objectif ?
Llaboration de ce diagramme seffectue sur le mme principe que les
prcdents. Cest un travail de groupe, qui fonctionne avec un tableau et
des post-it.
124
Le diagramme en flches
Sur le tableau, lvnement de dpart et lvnement darrive seront

matrialiss par des bornes exprimant la situation (rponses aux questions
QQOQCP) respectivement gauche et droite.
Les participants rdigent les actions ncessaires la ralisation du projet,
raison dune action par post-it. Sur chaque post-it, la phrase exprime doit
montrer une action concrte, factuelle, valuable et, si possible, impliquant son auteur. Les fiches sont prpares spcialement pour ce
diagramme, cest--dire quelles laissent une place pour y indiquer des
dates de dbut et de fin, une dure de laction et lexpression dune marge
de manuvre dans le temps.
Diagramme en flches
Quel planning pour la mise en place dune maintenance prventive ?
Chemin critique
Borne
de dpart
Borne
darrive
Comme pour les autres outils, chaque fiche est lue devant le groupe puis
valide quant sa clart, sa pertinence et son expression factuelle et autoresponsabilisante.
Les fiches sont ensuite regroupes sur le tableau dabord par similitude
dactions. Chaque action sera dcoupe en actions indpendantes si
besoin est, car il faut que chaque action puisse se drouler de son dbut
sa fin sans tre interrompue par une autre action.
Le groupe rpartit ensuite les actions gauche, au milieu ou droite du
tableau selon quelles se situent en dbut ou en fin dopration.
Les liens entre les actions sont matrialiss par des flches qui unissent les
fiches.
Dans chacune des fiches, les participants indiquent la dure suppose de
chaque action. Puis, en suivant lordre chronologique, ils mentionnent la
125
date de dbut au plus tt de chaque action et sa date de dbut au plus tard

en tenant compte des fiches qui prcdent et de la dure des actions.
Enfin, les liens qui reprsentent le chemin critique, cest--dire celui qui
prendra le plus de temps, seront surligns sur le diagramme.
Lanalyse factorielle des donnes

Cet outil permet de montrer une reprsentation visuelle des corrlations
existant entre deux ou trois variables. Auparavant, il doit exister une phase
danalyse statistique des donnes en question, ncessitant des calculs
assez importants.
Cest un outil un peu diffrent de ceux qui ont t prsents dans les
pages prcdentes en ce sens quil propose une approche un peu plus
quantifiante que les six autres. Il est beaucoup utilis pour prsenter des
rsultats denqutes de marchs, par exemple pour montrer les prfrences culinaires des consommateurs en fonction de lge ou de la situation sociale ou pour prsenter des relations entre des dfauts constats
dans un atelier et des typologies de machines ou des paramtres denvironnement.
Les premires phases dune analyse factorielle de donnes consistent en
la ralisation denqutes puis en la prsentation de rsultats sous forme de
tableaux et de matrices. Les phases suivantes sont consacres la mise en
forme de tableaux de comparaison des paramtres entre eux, pris deux
deux (le plus souvent).
Les calculs sont reprsents dans des tableaux dimensions multiples
sous forme de nuages de points, positionns en fonction des valeurs
releves au cours de lenqute.
Ces nuages sont ensuite projets sur des diagrammes deux dimensions.
Un des grands principes de base de la qualit en production est de

garantir au client, celui qui achte notre produit, que celui-ci sera
conforme au cahier des charges dfini au dpart. Cela suppose entre
autres que la conformit du produit sera contrle avant sa livraison. Elle
sera contrle en cours de fabrication, tout au long des tapes du procd
et en fin de procd de fabrication. Comme nous ne savons pas encore
fabriquer bien du premier coup de manire systmatique (la perfection,
hlas, ntant pas de ce monde), le contrle demeure et restera encore
longtemps sans doute une activit importante dans nos entreprises. Cela
ne pose gnralement pas de problme lorsque nous produisons deux
pices par jour. Mais si notre usine en fabrique deux millions, alors le jeu
est diffrent.
126
LES OUTILS STATISTIQUES AVANCS
Notre contrat avec les clients leur garantit la conformit du produit achet.
Ils doivent donc (en principe) tre tous contrls. Un par un. Or, ce nest
pas possible. Cela aurait pour effet de doubler ou de tripler le prix de
revient de production mais aussi dengorger les flux par la multiplication
des oprations de contrle.
Heureusement, la statistique est ne pour nous sauver.
Le principe en est simple. Si nous produisons de grandes quantits de
pices, nous constatons que la rptition de ces oprations engendre une
rptition des situations et des vnements. Il y a des variations mais
celles-ci peuvent parfois se conformer des modles connus. Nous
pouvons prvoir les comportements de certains paramtres de la production. Ces variations prvisibles obissent des lois qui nous permettent
danticiper certaines situations ou de connatre la conformit dun produit
sans lavoir mesure. Toute dcision fonde sur une loi statistique est bien
entendu entache dune probabilit derreur pour quelques-uns des
produits fabriqus et nous veillerons ce que cette probabilit demeure
lintrieur de limites acceptes par le client ou par lusage.
Nous voquerons le contrle par chantillonnage. Nous lvoquerons
brivement car il a tendance disparatre.
Nous parlerons de la MSP (Matrise Statistique des Procds) et des plans
dexpriences.
Le contrle par chantillonnage

Lchantillon est une partie dun lot de pices dont le niveau de qualit
contrl nous informera sur le niveau de qualit du lot complet. Par
exemple, si dans un lot de mille pices, je contrle cent pices et y trouve
dix pices non-conformes, jen dduis que mon lot de mille contient lui
aussi 10 % de pices non-conformes. Le raisonnement est juste mais le
calcul est faux. Ce nest pas, hlas, aussi simple que cela car le hasard est
capricieux. Lorsque je joue aux ds, jai en principe une probabilit sur 2
de sortir un numro pair. Si mon premier jet de d montre un quatre par
exemple, le coup daprs, en toute logique, je devrais sortir un numro
impair. Mais ce nest pas toujours le cas. Il arrive parfois quun joueur sorte
plusieurs fois de suite des numros de mme catgorie (pair ou impair) au
mpris de la statistique.
Il est dj arriv plusieurs fois dans lhistoire du loto que des gagnants (six
numros) gagnent deux fois dans leur vie.
La probabilit de gagner une fois est de une sur quatorze millions. Alors
deux fois, inutile de calculer le rapport.
Je pose le problme lenvers. Je sais que dans un lot de cent pices, il y a
dix pices non-conformes. Je mlange le tout. Les pices conformes sont
blanches et les pices non-conformes sont noires. Mon lot contient donc
127
10 % de produits non-conformes (noirs). Logiquement, si je prlve dix

pices, je dois en avoir une (10 %) de non-conforme. Or si nous nous
prtons ce jeu, nous aurons peut-tre une noire en main, mais nous
pouvons aussi en avoir deux ou trois ou mme aucune. Cela dpend du
hasard. Si nous prlevons cent fois dix pices de suite (en les remettant
chaque fois dans la bote pour en avoir toujours cent), la moyenne des
pices non-conformes dans le lot de 10 pices prleves sapprochera de
10 %. Les statistiques aiment les grands nombres.
Pour que le principe du contrle par chantillonnage fonctionne, il faut
donc respecter un certain nombre de rgles :
La taille du lot prlev doit tre suffisamment grande pour donner un
seuil de confiance accept par le client. Des statisticiens ont tabli il y a
quelques annes des tables qui sont encore utilises pour dcider de la
taille des prlvements. Ce sont des standards militaires amricains
(military standard 105D) que lon trouve dans toutes les bonnes normes
relatives au contrle par chantillonnage.
Lchantillon prlev doit tre reprsentatif du lot. Il faut prendre une
pice au-dessus, une au milieu et une en dessous, etc.
Il convient de respecter les dcisions proposes dans les plans de prlvements. En effet, ceux-ci indiquent non seulement la taille de lchantillonnage mais aussi les critres dacceptation et de refus du lot dans lequel
nous avons prlev lchantillon.
Un autre paramtre est prendre en considration. Il sagit du niveau de

qualit acceptable du lot expdier chez le client. Le zro dfaut ntant
pas de ce monde, et de plus, le contrle par chantillonnage ntant pas
capable de le garantir en raison de lincertitude des rsultats affectant un
chantillon, il conviendra de se mettre daccord avec le client sur la quantit de dfauts que celui-ci acceptera. Par exemple, 1 ou 2 % ou plus. Ce
taux de dfauts accepts svalue par un chiffre (taux de NQA). Plus ce
taux est lev et plus la limite dacceptation du lot est leve.
Par exemple, pour un NQA de 1, les critres de dcision seront 3 A
(accept) et 4 R (refus) et pour un NQA de 3, les critres seront 5 A et
6 R .
128
Par exemple, les critres dacceptation sont donns ainsi : 3 pices nonconformes, lot accept. 4 pices non-conformes, lot refus . Le contrleur charg de lopration devra respecter cette rgle. Sil trouve 1, 2 ou 3
pices non-conformes, le lot sera expdi au client ou libr pour la
prochaine opration de production. Sil trouve 4 pices non-conformes ou
plus, le lot est refus et dans ce cas, il ne doit pas tre livr au client. Il doit
tre soit rebut, soit tri. Dans le cas dun tri, il sera nouveau contrl par
prlvement dun nouvel chantillon.
Dans la ralit, lapplication des plans dchantillonnage est plus subtile et

plus complexe. Par exemple, il y a la possibilit de faire des plans dchantillonnage simples ou doubles. Cela permet, en fonction de certains
critres, dallger les contrles. Par exemple, un plan double allge le
contrle si le premier prlvement (plus lger) est correct. Dans le cas
contraire, un second prlvement doit tre fait pour confirmer ou infirmer
les rsultats du premier et ce moment-l, le cot du contrle est plus
lourd.
Il y a aussi la possibilit de faire des plans allgs ou renforcs. Si plusieurs

prlvements successifs ne donnent pas lieu des refus, le contrleur
peut adopter une marche plus lgre et les chantillonnages seront alors
moins consquents, ce qui rduira le temps de contrle. linverse, si les
prlvements ncessitent des tris sur les lots contrls, il convient de
prendre des prlvements plus lourds dans une dmarche de contrle
renforce. Ces diverses combinaisons allgent les temps de contrle
lorsque le niveau de qualit de la production est plutt bon.
Aujourdhui, le contrle par chantillonnage perd du terrain pour
plusieurs raisons.
Dabord, il seffectue aprs fabrication et il nest pas possible alors de
corriger les paramtres de production. Cest un constat de dcs. Si le
dfaut constat est apparu en dbut de fabrication, nous avons continu
produire avant de pouvoir contrler le lot complet et constater quil est
dfectueux. Le principe du contrle efficace est celui du contrle la
source. Il faut valuer la conformit dune pice le plus tt possible. Cest
moins coteux.
Ensuite, il prte facilement tricherie. Le contrle par chantillonnage
implique un respect absolu des rgles de la part du fournisseur. Si les
rsultats du contrle dun chantillon demandent un tri, il faut effectuer
ce tri. Le lot nest peut-tre pas de mauvaise qualit car nous avons vu que,
sur un prlvement, le niveau de conformit de cet chantillon nest pas
forcment reprsentatif du niveau de qualit du lot. Si le contrleur
effectue un nouveau prlvement, le hasard de lchantillonnage peut trs
bien montrer une qualit de pices non-conformes en dessous du seuil
dacceptation du plan. Cest le respect des rgles dans le temps qui
apporte une fiabilit au contrle par chantillonnage. Pour un responsable
de production qui doit livrer un lot en urgence et qui se voit refuser un lot
par un contrleur ayant constat une ncessit de trier, la tentation est
forte de le livrer en ltat, aprs lui avoir fait faire un petit tour datelier et
avoir remu les pices pour les mlanger si cela est possible.
Des petits malins, connaissant bien les techniques du contrle, savent par
exemple que les pices non-conformes se mettent en dessous du lot (la
premire couche du bac) et que la partie suprieure du conteneur ne
compte que des pices conformes, vrifies et contrles. Dans la plupart
129
Lusage de ces techniques de contrle par chantillonnage induit

galement parfois des litiges entre fournisseurs et clients. Le client qui
contrle les pices reues de son fournisseur en rception par cette
pratique dchantillonnage ne trouvera pas les mmes rsultats que son
fournisseur. Le hasard peut faire par exemple qu lexpdition, le contrleur a prlev un chantillon acceptable et qu la rception, chez le client,
le contrleur a prlev un chantillon avec un taux de dfectueux inacceptable. Le client pense alors que son fournisseur na pas contrl ou, pire,
quil a trich, ce qui est faux. Ce contrleur en rception ne connat pas les
principes du contrle par chantillonnage. Il doit faire confiance son
fournisseur et cest ce qui rend cette pratique fragile, la confiance entre
fournisseur et client ntant pas une gnralit.
Enfin, dans la ralit, tous ceux qui pratiquent ce genre de contrle
rduisent la taille des prlvements. Dans de nombreuses entreprises, les
130
des cas, il est difficile de chercher des pices lintrieur dun lot important (en les remuant) sans risquer de les dtriorer.
Ces techniques induisent galement des
Serrons-nous les coudes
effets pervers. Par
Ceci est une histoire vraie. Dans une entreprise du nordexemple, des producest produisant des pices mcaniques de srie, une
tions de masse gnjeune femme effectue des oprations de tris. Il existe,
rent forcment un
dans cette entreprise, un systme de contrle par
grand nombre de lots
chantillonnage et les lots dfectueux passent donc par
dfectueux quil conce service nomm Tri 100 % .
vient de trier. Le tri
Depuis quelques mois, les techniciens des mthodes et
devient alors une
du service qualit ont engag des actions pour rduire
opration banale de
les cots de non-conformit. Les rsultats de ces
actions ne sont gure encourageants car le taux de nonroutine, institutionconformit ne baisse pas. Pourtant, en plus des actions
nelle. Des personnes
caractre technique, une vaste opration de sensibiliy trouvent un emploi
sation a t ralise auprs du personnel de producpermanent. Quel sera
tion, oprateurs et rgleurs. Les techniciens multiplient
lintrt de ces perles analyses, retournent les chiffres dans tous les sens,
sonnes dencourager
oprent des synthses par type de produit, par client,
des actions damliopar personne et l, une anomalie apparat assez claireration de la qualit
ment. Un des rgleurs montre un taux de non-conforqui tendront rduire
mit trs au-dessus de la normale. Ses machines
les
dfectueux ?
produisent deux trois fois plus de rebuts que les
Aucun. Nous serons
autres. Il savre que ce rgleur est le mari dune des
opratrices du tri. Ce brave homme avait peur que son
certains quune rsispouse perde sa place et soit mute ou licencie. Cest
tance farouche sorgaune histoire qui a bien fini. Il ny a pas eu de sanction.
nisera pour maintenir
ces pratiques en ltat.
contrleurs prlvent une poigne de pices sans se soucier des lois

statistiques en pensant que cela est suffisant. Les contrles de ce type
nont aucune valeur scientifique et ne servent qu rassurer ceux qui les
pratiquent et pas ceux qui utilisent les pices issues de ces contrles.
La MSP (Matrise Statistique des Processus)

Cette technique, connue aussi sous le nom de SPC (Statistical Process
Control), repose sur le principe du contrle en cours, du contrle la
source.
Tous les oprateurs qui produisent des pices de sries effectuent des
contrles rguliers tout au long de la fabrication. Par exemple, chaque
heure, loprateur prlve une pice, la mesure, et, en fonction des rsultats de la mesure, continue de produire ou bien rgle sa machine pour
corriger un dfaut. En gnral, les pices produites sont stockes dans un
conteneur particulier entre chaque contrle et lorsque celui-ci montre
une conformit de la pice contrle, les pices du conteneur sont
rputes conformes et rejoignent celles produites prcdemment. Dans le
cas contraire, les pices dfectueuses sont rebutes ou tries selon une
rgle conomique.
Cette pratique relve du bon sens mais ignore quelques ralits quil
convient de connatre. Tout dabord, les pices fabriques ne se ressemblent pas exactement. Ce nest pas parce quune pice est contrle
conforme que toutes les pices fabriques auparavant ou aprs le sont
aussi. Chaque pice fabrique est diffrente de celle qui la prcde et
diffrente aussi de celle qui la suit. La diffrence peut tre minime ou
importante mais il y a une diffrence. La MSP est lart de matriser cette
diffrence et de produire des pices conformes, cest--dire lintrieur
dune tolrance.
La variation des caractristiques dune pice fabrique sappelle la dispersion et cest un phnomne naturel que nous observons un peu partout,
chaque fois que des vnements se rptent de manire rgulire.
Par exemple, imaginons une personne qui, chaque jour, se rend son
travail. Le temps quelle met pour aller de son domicile son bureau est
dune vingtaine de minutes. Cest une moyenne bien entendu. Imaginons
que nous demandions cette personne de chronomtrer la seconde
prs le temps de dplacement entre le moment o elle ferme la porte de
son appartement et celui o elle ouvre la porte de son bureau. Imaginons
que nous lui demandions denregistrer les rsultats pendant un an
(200 relevs).
Les chiffres relevs varieront entre deux limites extrmes.
131
16.40
17.00
17.20
17.40
18.00
18.20
18.40
19.00
19.20
19.40
20.00
20.20
20.40
21.00
21.20
21.40
22.00
22.20
22.40
23.00
23.20
Un maximum, par exemple, sera

relev un matin dhiver particulirement rigoureux avec une
route un peu glissante, une automobile qui doit chauffer un peu
avant de fonctionner correctement, un conducteur un peu
souffrant, pas trs en forme, etc.
Le temps pass est, ce jour-l, de
23 mn 19.
Un minimum sera observ un
matin dautomne. Le temps est
frais, la route dgage, tous les
feux ont t passs au vert, le
conducteur est en pleine forme,
la voiture au mieux de sa capacit
technique, et le temps mis pour
effectuer le trajet habituel est de
16 mn 42.
Entre ces deux limites infrieures
et suprieures, les temps relevs
schelonnent.
Nous demandons notre cobaye de ranger ces relevs par catgories de

temps de 20 secondes en 20 secondes.
Par exemple, il notera sur une feuille tous les temps observs entre
16 mn 40 et 17 mn puis entre 17 mn 01 et 17 mn 20, puis entre 17 mn 21 et
17 mn 40, etc. Cela donnera un tableau du genre de celui montr sur la
figure ci-dessus.
La plupart des relevs se situent autour de la moyenne, bien entendu, et ils
sont de plus en plus rares au fur et mesure quils sloignent de la
tendance centrale, cest--dire des 20 mn habituelles. Cest normal, car
nous avons peu de probabilit de trouver tous les feux au vert par un jour
de beau soleil ni dtre malade le jour de brouillard et de rencontrer tous
les feux au rouge.
Les raisons qui gnrent cette dispersion sont ordinaires et banales. Il y a
ltat de la route et de la circulation. Il y a la forme du conducteur, le
temps, la marche du vhicule, etc.
Cest la combinaison alatoire de ces phnomnes ordinaires de petite
amplitude qui gnre une dispersion. Si nous observons cette dispersion
pendant une priode suffisante, nous constaterons en gnral quelle est
132
Les mesures se dispersent

autour dune tendance centrale
rgulire. Il y a peu de probabilit que la dure du trajet matinal descende

en dessous de 16 minutes ou monte au-del des 25 ou 26 minutes. La
dispersion normale du procd de dplacement est denviron une dizaine
de minutes (cart entre mini et maxi).
Lorsque la figure obtenue par lempilage des relevs dans les classes de
temps ressemble un chapeau de gendarme, cela signifie que nous avons
affaire une fabrication qui sest droule normalement, sans problme
particulier. Cette forme particulire de dispersion montre que celle-ci
obit une loi statistique courante qui sappelle la loi normale de GAUSSLAPLACE. Il existe, bien entendu, dautres phnomnes plus complexes
qui obissent dautres lois statistiques mais nous laissons cela aux
spcialistes du genre. La courbe montre en exemple prend le nom
dhistogramme. Si lhistogramme montre une figure qui ne ressemble pas
une cloche, cela signifie sans doute quun vnement anormal est intervenu pendant la mesure. Dans ce cas, la dispersion nobit plus une loi
statistique et les calculs ne sont pas possibles. Il faut identifier le
problme, trouver une solution et recommencer une autre tude.
Dans lindustrie, le phnomne observ dans la dispersion dune caractristique obit aux mmes lois que celles qui rgissent la dispersion des
temps de dplacement cits en exemple auparavant. Par exemple, sur une
machine outil qui produit un diamtre de 20 mm, les pices produites afficheront des mesures de cette caractristique allant par exemple de
19,25 mm 20,80 mm. La variation des caractristiques est gnre par les
variations combines de divers facteurs lis la machine (vibration,
chauffe, etc.), loprateur (humeur, attention, etc.), lenvironnement
(temprature, hygromtrie, etc.), la matire (variation des caractristiques mtallographiques, etc.), aux mthodes de travail (changement
dquipe, etc.). Nous y retrouvons des paramtres quivalents ceux constats lors des dplacements domicile/bureau.
Pour la pice produite, le problme est un peu plus compliqu car il faut
tenir compte de la ncessit de produire dans les objectifs acceptables,
autrement dit dans les tolrances de fabrication. Imaginons que ces tolrances soient de plus ou moins 0,50 mm. Il est vident que notre machine,
avec sa dispersion naturelle de plus ou moins 0,80 environ (en statistiques,
il y a beaucoup de environ ), nest pas capable de fabriquer 100 % de
pices conformes. Les hasards de la dispersion vont produire un certain
nombre de pices dans lintervalle de tolrance et dautres lextrieur de
ces limites (au dessus ou en dessous).
Si, autre cas de figure, le plan de la pice nous autorise une tolrance de
plus ou moins 1 mm, il est vident que notre machine, dans ce cas, devient
capable de produire 100 % de pices conformes pour peu que nous exercions une surveillance continue et rgulire et que nous rglions la
machine lorsque cela savre ncessaire.
133
La capabilit dune machine nest donc pas une qualit absolue mais une
qualit relative qui dpend de la tolrance de la caractristique de la pice
fabriquer.
Une capabilit de machine sexprime par un rapport entre lintervalle de
tolrance et la dispersion maxi des productions fabriques.
Capabilit =
Intervalle de tolrance
Dispersion
.1
Lorsque la capabilit a t calcule, il est plus facile et moins risqu de

fabriquer en connaissant la dispersion de la production. Il ne reste plus
alors qu surveiller intervalles rguliers en prlevant des pices et en les
mesurant. La frquence de prlvement sera value en fonction de la
capabilit de la machine. Un quipement qui montrera une capabilit
faible (entre 1 et 1,5 par exemple) devra faire lobjet de mesures frquentes
(toutes les demi-heures par exemple) car le risque de produire des pices
hors tolrances est lev. Il ny a pas beaucoup de marge derreur et la
moindre drive du rglage de la machine ou la moindre usure de loutil va
gnrer des pices non-conformes. Au contraire, un quipement trs
capable (au-del de 5 par exemple) pourra tre surveill un peu plus pisodiquement (par exemple deux fois par jour). Ces mesures nous renseigneront sur des phnomnes comme lusure des outils, les variations de lots
de matire, et toutes informations ayant une incidence sur la caractristique fabrique. Ces prlvements doivent prendre en compte plusieurs
pices car une seule mesure peut nous induire en erreur. En effet, il suffit
quun mauvais hasard nous fasse prendre une pice dont la cote est de
19,30 par exemple pour que nous pensions que notre machine est
drgle. Ce nest peut-tre pas le cas car la prochaine peut indiquer une
mesure de 20,50 par exemple. Il vaut mieux, en consquence, prlever un
chantillon de quelques pices (entre trois et sept par exemple) et
travailler partir des moyennes qui nous indiqueront une tendance plus
juste que la mesure dune seule pice.
134
Avant de dmarrer la fabrication dune pice, il est ncessaire de sassurer

de la capabilit de la machine qui la produira. Pour cela, il suffit de fabriquer entre une trentaine et une cinquantaine de pices, de les mesurer et
de calculer la dispersion. Ce calcul seffectue selon des formules quil nest
pas utile de dvelopper ici mais que nous trouverons, comme toutes les
autres formules et algorithmes de calcul, dans la bonne littrature sur le
sujet.
La difficult dassurer cette prcaution est engendre par la grande quantit de caractristiques mesurer sur certaines pices. Cela peut aller
jusqu plusieurs dizaines pour une pice complexe en matire plastique
injecte par exemple. Pour pallier cette difficult, il est possible de limiter
ltude de capabilit aux caractristiques fonctionnelles importantes.
Dans ce cas-l, nous devrons calculer de nouvelles limites qui remplaceront les limites de tolrance. Ces limites, dites limites de contrle sont
en gnral plus troites que les tolrances. L aussi, il existe des formules
magiques pour calculer tout cela.
Lorsque la production est en route, les prlvements que nous oprons
afin de surveiller le bon droulement de la fabrication nous renseigneront
sur lapparition de phnomnes anormaux. La dispersion normale, celle
provoque par les variations normales des paramtres du procd de fabrication, est toujours peu prs la mme et nous vrifions que nous rglons
suffisamment notre machine pour que les pices produites montrent des
dimensions lintrieur de lintervalle de tolrance. Parfois, il arrive que ces
mesures nous indiquent une moyenne dchantillons au-dessus ou en
dessous des limites de contrle. Il est possible que nous soyons alors
confronts un phnomne anormal (assignable, comme il est dit dans le
jargon des statisticiens), comme par exemple un lot matire non-conforme,
une usure excessive de loutil, un comportement anormal de la machine.
Nous devons, dans ce cas, analyser la fabrication, si ncessaire en effectuant dautres mesures, en rflchissant avec la matrise ou les techniciens
en support ou de tout autre manire. La mesure dchantillon nous permet
ainsi de dtecter ces phnomnes mais nous nous devons de rechercher
les causes de ces anomalies et de mettre en uvre une mthodologie de
rsolution de problmes afin quils ne se reproduisent pas.
Notre objectif est de surveiller le procd au moyen de mesures rgulires
dchantillons afin de corriger les drives naturelles de la fabrication (par des
rglages), de dtecter au plus tt les problmes anormaux et de dclencher
des actions correctives.
Il faut rduire les dispersions
pour amliorer la fiabilit des produits
fabriqus
19,51
19,49
19,50
20,00
Un autre objectif plus ambitieux de la

MSP est de rduire la dispersion naturelle des procds. En effet, nous
avons intrt ce que les caractristiques des pices fabriques ne soient
pas trop loignes de la valeur nominale de la cote produire. Pour en
revenir notre cote de 20 mm, il est
vident que le meilleur produit est
celui qui fait juste la cote, cest--dire
20 mm. Une pice qui mesure 19,5 ou
20,5, mme si elle se situe dans la tolrance, est moins bonne que celle qui
mesure 20. Fonctionnellement, si le
bureau dtudes conoit le produit
135
pour quil fonctionne de manire optimise avec une cote de 20 (pour un

ajustement par exemple), toute cote qui sloigne de cet optimum va
engendrer une usure plus rapide, une fatigue plus consquente, etc.
Toutes les pices qui sont dans un mme intervalle de tolrance nont pas
le mme niveau de performance. Par exemple, pour une tolrance de
19,50, une pice qui est mesure 19,51 est plus proche dune pice nonconforme (19,49) que dune pice conforme (20). Il est donc important,
pour amliorer le niveau global de qualit et de fiabilit des produits fabriqus, de faire des efforts constants pour rduire lintervalle de dispersion.
Cela se fera par le biais dactions prventives ou dactions damlioration
sur les paramtres du procd de fabrication (machines, main-duvre,
mthodes, matires et milieu). Ces actions pourront tre, par exemple, des
rvisions de machines, des formations de personnel, des actions auprs
des fournisseurs de matires, etc.
La surveillance des procds de fabrication se fait gnralement avec des
cartes de contrle, cest--dire des enregistrements du film de la production qui montrent lvolution des mesures faites. En gnral, une carte de
contrle propose le suivi de deux lments. Par exemple, la moyenne et la
dispersion. La moyenne nous renseigne sur le centrage de la fabrication et
permet loprateur de rgler sa machine ou darrter de produire en cas
de problme si le rglage nest pas possible.
La dispersion nous renseigne sur la capabilit de la machine. Des variations
anormales de ces deux paramtres nous renseignent sur la survenue de phnomnes anormaux (assignables).
Lavis du spcialiste
Lvolution de la MSP :
Les procds de fabrication deviennent de plus en plus complexes, les
produits se miniaturisent, les exigences augmentent et la rentabilit
devient un paramtre essentiel. Pour pouvoir faire face ces situations
nouvelles, il devient ncessaire de matriser le processus de fabrication en
dtectant trs tt les anomalies et, pour cela, mettre sous contrle les
paramtres du processus et pas seulement la mesure des caractristiques
de la pice fabrique. La difficult ce stade est que les paramtres sont
nombreux, souvent corrls entre eux et quil faudrait donc suivre en
permanence des dizaines (des centaines sur les procds complexes) de
136
La situation actuelle :
Lapplication des statistiques en production nest pas nouvelle. En effet, les
premires introductions datent des annes 1930 par Walter A. Shewahrt.
En France, ce nest qu partir de 1985 que lindustrie, surtout sur limpulsion des constructeurs automobiles, a pris conscience de lintrt de cette
mthode et des progrs quelle pouvait en tirer. Toutefois, le dploiement
est encore faire pour que cette mthode devienne un vritable outil de
pilotage et non pas un simple outil denregistrement des contrles.
cartes de contrle. Des dveloppements appels MSP multidimensionnelles, fonds sur des techniques danalyse multivarie, commencent
voir le jour et permettent de dtecter trs tt des anomalies et enclencher
les actions correctives correspondantes.
Les plans dexpriences
Dans un processus simple de production, lobtention dun rsultat, dune

caractristique dpend du rglage dun seul paramtre. Par exemple, dans
une opration de dcolletage, la cote souhaite dpend du rglage de
loutil. Bien entendu, par la suite, ce rglage peut se dtriorer par lusure
de loutil, par un changement de la temprature ambiante ou par un changement de matire. Mais il y a un lien direct entre le rglage de la position
de loutil de coupe et le rsultat obtenir (par exemple, un diamtre
dalsage ou une longueur). Hlas, le plus souvent, les processus industriels sont trs complexes. Les rsultats obtenus dpendent parfois de la
combinaison dun grand nombre de paramtres quil faut connatre et
matriser si nous voulons obtenir des produits rgulirement performants.
Par exemple, une opration de traitement thermique (de trempe)
ncessite de combiner des paramtres de rglage comme la temprature
du four, la nature du liquide de refroidissement (eau, huile, etc.), la temprature de ce liquide, la vitesse de droulement du tapis qui transporte les
pices dans le four, la temprature ambiante. Dautres processus sont
encore plus complexes et mettent en jeu plusieurs dizaines de paramtres. Et pour compliquer encore laffaire, certains de ces paramtres sont
lis entre eux. Lorsquon agit sur lun deux, linfluence de lautre diminue
ou augmente. Dans le cas du processus de trempe, le rsultat obtenir
(dans ce cas, ce sera la duret du mtal) dpend des rglages de chacun
des paramtres influents. Ces rglages sont par consquent dlicats et
demandent une grande exprience des oprateurs. Trs souvent, les rsultats varient sans que nous en comprenions la raison. Un paramtre change
imperceptiblement et tout se met aller de travers. Il y a parfois des
facteurs influents sur lesquels nous navons aucune possibilit daction
(par exemple, la temprature ambiante qui peut changer entre le matin et
le soir ou lhygromtrie). La mise au point de ces processus, dans le cas de
nouveaux produits, est souvent longue et dlicate et ncessite des
ttonnements et de nombreux ajustements.
Les plans dexpriences permettent daider la mise au point et loptimisation de ce type de processus.
Le principe dun plan dexpriences est connu depuis fort longtemps par
les scientifiques. Il consiste tout simplement figer tous les paramtres
influents dun processus sauf un que nous faisons varier entre deux ou
plusieurs positions selon un plan tabli lavance. Nous produisons des
137
pices en enregistrant les rsultats obtenus avec les divers rglages du

paramtre que nous avons fait varier. Ensuite, nous figeons ce paramtre
et nous en faisons varier un second avec nouveau une production
chaque rglage de celui-ci. Puis nous faisons varier un troisime, puis un
quatrime, etc.
Lorsque tous les essais (les expriences) sont raliss, des calculs statistiques complexes permettent de dfinir les niveaux de rglages optimaux
des paramtres influents.
Il est vident que ces exprimentations ncessitent un grand nombre de
rglages et dessais successifs pour obtenir un rsultat. Mathmatiquement, un plan dexpriences avec dix paramtres influents que nous
faisons varier sur deux niveaux de rglages demande des centaines
dexpriences. Dans un contexte industriel o il est ncessaire daller trs
vite et de rentabiliser le dveloppement de nouveaux produits, de telles
pratiques sont impossibles car trop longues. Il est possible de rduire le
nombre dexprimentations en ayant recours aux mthodes prconises
par Taguchi, un Japonais qui a russi obtenir des rsultats fiables en
faisant varier plusieurs paramtres la fois.
Pour tre plus clairs, prenons lexemple dune machine connue depuis
longtemps par les militaires, la catapulte. Le rsultat que nous souhaitons,
en utilisant une catapulte, est datteindre la cible du premier coup.
Les paramtres influents sur la distance et la prcision
Attache de
llastique
partie fixe
Inclinaison
Nature du projectile
Position du projectile
Attache de
llastique
partie mobile
Tension de
llastique
(bute)
Disons que nous devons lancer un projectile sur une distance dtermine
avec une dispersion de tir rduite au minimum (nos objectifs sont la
distance et la prcision). Par exemple, toucher un objectif situ
cinquante mtres avec une prcision de moins dun mtre. Pour cela, nous
devons rgler un certain nombre de paramtres, comme la tension de
llastique, la position de lattache de llastique, la position du projectile
138
Vent, sol, jeu, etc.
sur la catapulte, la position de la bute de tir, le type de projectile, linclinaison de la catapulte. Nous devrons galement tenir compte de facteurs
non-matrisables, comme le vent, lexprience de loprateur, la nature de
llastique, le jeu des diverses pices de la machine, les vibrations, la
nature du sol sur lequel repose lengin, etc.
Bien entendu, nous souhaitons pouvoir rgler rapidement la machine
chaque changement dobjectif. Les essais dun plan dexpriences ne
servent pas faire un seul tir mais tre capable de toucher du premier
coup de nouveaux objectifs des distances diffrentes. Nous savons aussi
que si la distance augmente, la dispersion va augmenter et en consquence, en fonction de la taille de la cible, nous serons amens faire
varier tel ou tel paramtre qui influe, soit un peu plus sur la prcision, soit
un peu plus sur la distance.
Les servants qui souhaitent matriser les rglages de la machine et atteindre
les cibles avec le moins dessais possible peuvent dabord utiliser la
mthode classique qui consiste faire varier un seul facteur la fois. Imaginons que nous faisions varier la tension de llastique (position de la bute).
Position lastique sur partie fixe
Position lastique sur partie mobile
Inclinaison de la catapulte
Position de la bute
Essai
Pos. Bute
Distance
214 m
166 m
La moyenne des tirs est de 190 mtres.

Leffet moyen de la bute en position 1 est de 214 190 = + 24 m
Leffet moyen de la bute en position 2 est de 166 190 = 24 m
Comme nous lavons voqu un peu plus haut, la mthode classique nous
obligerait ensuite poursuivre nos essais sur chacun des facteurs.
Utilisons, pour changer, un plan dexpriences qui nous permet de faire

varier deux facteurs la fois (nous rduisons ainsi par deux le nombre
dessais). Dans ce cas, nous ferons varier la fois la tension de llastique
(position de la bute) et la position du projectile sur les deux emplacements extrmes.
Position de la bute
Essai
Pos. Bute
Pos. Project.
Distance
232 m
202 m
176 m
152 m
La moyenne des tirs est de 190,5 mtres.
139
Lors de ces essais, tous les facteurs varient en mme temps et si nous
souhaitons retrouver leffet individuel de chacun des paramtres, nous
devons reconstituer toutes les combinaisons.
Effet moyen de la bute en position 1 :
232 + 202
190,5 = 26,5 m
2
176 + 152
190,5 = - 26,5 m
2
Effet moyen de la position du projectile en position 1 :
232 + 176
190,5 = 13,5 m
2
202 + 152
190,5 = - 13,5 m
2
Utilisons, cette fois-ci, un plan dexpriences qui nous permet de faire

varier trois facteurs la fois (nous divisons ainsi par trois le nombre
dessais). Dans ce cas, nous ferons varier la fois la tension de llastique
(position de la bute), la position du projectile sur les deux emplacements
extrmes et la position de llastique en partie mobile sur les deux emplacements extrmes.
Position de la bute
Essai
Pos. Bute Pos. Project. Pos. las.
Distance
183 m
260 m
227 m
90 m
La moyenne des tirs est de 190 mtres.
140
183 + 260
190 = 31,5 m
2
227 + 90
190 = - 31,5 m
2
183 + 227
190 = 15 m
2
260 + 90
190 = - 15 m
2
Effet moyen de la position de llastique en position 2 :
183 + 90
190 = - 53,5 m
2
Effet moyen de la position de llastique en position 2 :
260 + 227
190 = 53,5 m
2
Les effets individuels recalculs sont les suivants :
partir de ces essais, il est ais de prvoir la distance que devra parcourir
un projectile dans des conditions de rglage dfinies. Par exemple, si nous
rglons la machine avec la bute en position 2, le projectile en position 2
et llastique en position 2, nous pouvons calculer que la distance thorique de tir sera de :
Distance = 190 + ( 31,5) + ( 15) + 53,5 = 197 m
Pour confirmer ce calcul, nous pouvons effectuer un tir avec ce rglage et
mesurer la distance rellement parcourue par le projectile.
Lessai rel donne bien videmment une distance lgrement diffrente,
savoir 192 mtres.
De plus, si nous recommenons quelques tirs avec un mme rglage de
bute, nous trouvons des rsultats l aussi un peu diffrents. Nous observons (cest normal) une dispersion dans la mesure des distances parcourues par le projectile.
Par exemple, un premier essai donne un effet de 24 m, un second un effet
de 26 m puis un troisime un effet de 31,5 m. Quelle est la bonne valeur ?
La premire diffrence entre la valeur thorique et la distance relle
provient des paramtres influents qui nont pas t pris en compte parce
que inconnus ou parce que non-matrisables, comme le vent par exemple
ou les jeux de la mcanique. Dans la pratique, ces paramtres sont
nomms les bruits ou bien encore les rsidus .
Dans le second cas, lorigine des carts deffets provient probablement
des interactions entre les paramtres influents. Par exemple, il existe une
interaction entre la bute et la position du projectile et une autre interaction certainement plus forte entre la bute et la position de llastique.
Pour illustrer ce phnomne dinteraction, nous pouvons prendre la

mtaphore du whisky et du caf.
Nous nous proposons de dterminer linfluence du caf et du whisky sur
le temps de raction dun automobiliste au freinage.
Dans lhypothse, nous supposons que si lautomobiliste boit un caf, il
gagne 5 secondes en temps de raction et sil boit un whisky, il perd 10
secondes. Nous supposons aussi que les effets sont rciproquement
proportionnels au nombre de cafs et de whiskies consomms.
Mathmatiquement, si nous considrons isolment linfluence de chacun
de ces paramtres, nous pourrions supposer que si lautomobiliste boit dix
cafs et cinq whiskies, il gagnera 50 secondes avec les cafs et perdra 50
secondes avec les whiskies. Il est bien vident que dans la ralit, il en sera
autrement et que la diffrence avec les rsultats du calcul thorique sera
due leffet de linteraction caf/whisky.
141
Cette notion dinteraction doit naturellement tre prise en compte dans

nos plans dexpriences. Dans ce cas, nous devrons construire une
matrice du type suivant :
Exprience
AB
AC
BC
ABC
Il est donc possible de calculer, pour chaque colonne, soit leffet des
facteurs simples, soit les interactions. Pour conomiser les expriences, les
spcialistes ont construit des plans fractionnaires dans lesquels les effets
des interactions sont superposs aux facteurs principaux (nous appellerons cela des alias ).
Le Japonais Taguchi propose un ensemble de tables construites selon ce
principe.
Par exemple, la table L8 (2/7) qui suggre huit essais, deux modalits (deux
rglages 1 et 2) et sept colonnes.
1
142
Table des interactions
Exp.
Graphe linaire 1
Graphe linaire 2
7
3
3
5
6
6
Les graphes linaires ainsi que le tableau dinteractions permettent

daffecter les paramtres aux colonnes (facteurs simples ou interactions).
Exemple, dans la colonne 3, nous trouvons linteraction entre les colonnes
1 et 2, entre les colonnes 4 et 7 et entre les colonnes 5 et 6.
La dmarche de mise en place dun plan dexpriences obit la logique
suivante :
dabord dfinir lobjectif atteindre. Quel systme voulons-nous tudier
et quels paramtres souhaitons-nous optimiser ?
ensuite, vrifier la faisabilit du plan ;
enfin, constituer un groupe plan dexpriences.
Avec le groupe, il faudra :
1. Dfinir la performance optimiser.

2. Choisir les moyens de mesure.
3. Recenser les variables agissant sur la rponse.
4. Slectionner les variables importantes.
5. Dterminer les types de variables et leurs modalits (les rglages).
6. Choisir le plan dexpriences appropri.
7. Organiser les essais et tablir les priorits.
8. Raliser les exprimentations.
9. Analyser les rsultats.
10. Choisir les niveaux donnant loptimum.
11. Mettre en uvre les rglages et valider les choix.
Pour slectionner le plan dexpriences mettre en uvre, des tables
permettent de faire des choix en fonction du nombre de facteurs tudier,
selon la prsence suppose dinteractions et selon le nombre de modalits par facteurs.
La difficult des plans dexpriences vient du choix suppos des facteurs
dinfluence. Ce choix a priori est bien entendu trs intuitif et il arrive que
le groupe se trompe et nobtienne pas de rsultats probants. Dans ce cas, il
convient de revoir les facteurs et den ajouter ou den retrancher la liste
et de recommencer un nouveau plan.
143
LAMDEC
La finalit des AMDEC est de vrifier les choix de la conception
et de lindustrialisation
Le sigle signifie : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de
leur Criticit . Ce sigle est la traduction littrale de la version dorigine
anglo-saxonne : FMECA ou parfois FMEA qui signifie : Failure Mode
Effects and Criticity Analysis .
On attribue linvention de cet outil Ford, dans les annes soixante.
Comme tout outil, il convient de bien connatre sa finalit et de dfinir ses
limites. Comme tout outil, bien que parfois, quelques puristes ne supportent pas de dviation dans lutilisation, il peut tre adapt des usages ou
des situations particulires. Autrement dit, il faut savoir le simplifier
lorsque cest ncessaire.
Pour bien comprendre la fonction de cet outil, il est utile de le resituer

dans un contexte historique.
Quand les entreprises ont dcid damliorer la qualit des produits fabriqus, elles ont commenc par mettre en place des oprations de contrle.
Pour ce faire, lentreprise a dabord agi sur ce qui tait le plus accessible.
Elle a mis en place des contrles en fin de cycle de fabrication. Elle fabriquait toujours de la mme manire, sans remise en cause des procds de
production. Elle insrait dans le flux, avant la livraison au client, un filtre
qui devait liminer tous les produits non-conformes au modle fabriquer. Les produits limins du circuit taient alors soit rebuts, soit
rpars, soit livrs en ltat avec un dclassement.
Les contrles se sont ensuite gnraliss tout au long des procds de
fabrication. Il tait vident, pour de simples raisons conomiques, quil ne
fallait pas attendre la fin de la fabrication pour contrler. En effet, si un
dfaut apparaissait au dbut du cycle de fabrication, le produit dfectueux
continuait recevoir de la valeur ajoute tout au long des oprations de
production alors quun contrle judicieusement plac dans les premires
oprations aurait permis de le dtecter et de larrter.
Et puis, une rflexion intressante a fait son apparition. Elle consistait
penser que le cot li laugmentation de la qualit souhaite par les
consommateurs tait surtout un cot li la non-qualit. Ce qui cotait
cher, ctait toutes ces oprations de rparation et aussi les produits qui
taient jets la poubelle parce que non-conformes. Le concept du zro
144
LAMDEC est une opration de contrle. Elle permet de vrifier et dvaluer

les performances dun systme avant quil ne soit mis en uvre. Cest une
analyse prventive exerce aux tapes de la conception et de lindustrialisation.
dfaut tait n. Pour continuer fabriquer des produits de qualit et pas

chers, il suffisait de faire bien du premier coup. Facile dire bien sr. Il a
fallu rflchir sur les lments qui concouraient fabriquer un produit,
autrement dit sur les paramtres constitutifs des procds de fabrication.
La matire avec les caractristiques mcaniques, chimiques, etc., la mainduvre avec les comptences, les comportements, etc., les machines et
les matriels avec les vitesses de coupe, les capabilits, etc., les mthodes
avec les bonnes pratiques de rglages, de contrles, etc., le milieu avec
lhumidit, la temprature, etc.
Bien entendu, la liste de ces paramtres et de ces familles nest pas exhaustive. Il est facile de se souvenir de ces cinq familles car leur nom
commence par M et cela a permis de les appeler : Les cinq M de la
qualit . Mais nous pourrions y ajouter aussi le management, la mentalit,
la maintenance, etc.
La difficult du concept de matrise des processus vient de la multitude de
facteurs influents sur la qualit des produits fabriqus. Fabriquer avec zro
dfaut, cest matriser la totalit de ces paramtres. Aujourdhui, nous
travaillons encore cette matrise et le combat nest pas fini.
Lorsque les contrles dtectaient des dfauts, la pratique rgulire
dactions correctives permettait de rduire la rcurrence de ces problmes
et de diminuer progressivement les taux de rebut, de tri et de rparation.
Les diverses familles dAMDEC

et les opportunits de mise en uvre
Phase de conception
LAMDEC Produit
valide la fonctionnalit du produit
Prototype
Phase dindustrialisation
LAMDEC Procd
valide le mode de fabrication
Mode opratoire
Phase de conception des moyens

LAMDEC Moyen
valide la fiabilit des machines
Plans
Phase de fabrication
145
Malgr ces progrs raliss dans lorganisation et la matrise des activits

de production, il restait un nombre important de non-conformits qui ne
pouvaient faire lobjet dactions correctives car leur origine se situait en
amont de la production. Par exemple, si un moule ou un outil de presse
avait t mal pens, il tait parfois trs difficile et toujours coteux de faire
les modifications ncessaires. En effet, il aurait fallu alors arrter la production et retourner les outils ou les machines chez les mcaniciens. Il arrivait
donc frquemment que les dfauts soient supports jusqu la fin de la vie
du produit ou jusqu la fabrication dun nouvel outillage.
Autre exemple, si la matire avait t mal pense, le produit pouvait
savrer fragile fabriquer ou utiliser.
Cest pourquoi il est apparu ncessaire de mettre en place des oprations
de contrle en amont de la fabrication, cest--dire au cours des cycles de
conception et dindustrialisation. Ces contrles se portaient sur tous les
choix oprs ce moment-l et avant que ces choix aient t entrins par
des achats ou de la production.
Ces contrles taient le rle des AMDEC.
LAMDEC PRODUIT valide les choix oprs en fin de conception.

LAMDEC PROCD valide les choix oprs en fin dindustrialisation.
LAMDEC MOYEN valide les choix oprs en fin de conception des machines
et outillages le cas chant.
146
Le cycle de vie dun produit se compose, en rgle gnrale, des tapes

suivantes :
La conception qui va de lexpression des besoins la dfinition du cahier
des charges. Cette tape est sous la responsabilit des bureaux dtudes.
Ils dfinissent lobjet fabriquer, le QUOI.
Le dveloppement ou lindustrialisation qui va du cahier des charges
labor par le bureau dtudes jusqu la dfinition des procds de fabrication. Cette tape est sous la responsabilit des bureaux des mthodes.
Ils dfinissent les moyens et les mthodes mettre en uvre, le
COMMENT.
Parfois, il est ncessaire lors de cette tape de concevoir et de fabriquer les
moyens de production quand ils nexistent pas sur le march, certaines
machines ou outillages spciaux, par exemple. Dans ce cas, une tape
supplmentaire est ncessaire pour concevoir et fabriquer ou acheter ces
ressources.
Il existe donc plusieurs sortes dAMDEC qui sexercent en fin de chacune
de ces tapes.
Les analyses AMDEC valuent les risques de dfaillances

des produits et procds et proposent des actions correctives
Le principe de lAMDEC est fond sur lexprience acquise par lentreprise
dans la fabrication de produits similaires dans le pass. En effet, une entreprise invente rarement entirement un nouveau produit. Le plus souvent,
elle amliore un produit existant. Une nouvelle automobile nest pas totalement diffrente du modle prcdent. Une AMDEC est donc un travail
de groupe. Elle fait appel lexprience des participants qui doivent tre
choisis pour reprsenter la totalit des activits contribuant la qualit du
produit fabriquer. Cest ainsi que nous y trouverons un acheteur, un
concepteur, un mthodiste, un producteur, un commercial et toute autre
personne susceptible dapporter ses comptences la runion AMDEC.
La premire tape de lAMDEC est linventaire des modes de dfaillances.
Le groupe va dresser la liste la plus exhaustive possible de toutes les
dfaillances imaginables qui peuvent se produire sur un des trois systmes
produit/procd/moyen. En principe, chaque AMDEC se fait sparment
en fin de chacune des tapes (et cest ainsi que nous les expliquerons),
mais il peut arriver que, pour des raisons pratiques, des AMDEC PRODUIT/
PROCD soient ralises en mme temps. Il nest pas utile dentrer dans
ces dtails pour en comprendre les grands principes de mise en uvre.
Pour lAMDEC PRODUIT, la liste des dfaillances se fait partir de lanalyse
fonctionnelle et de la liste des fonctions auxquelles le produit doit satisfaire.
Par exemple, pour un stylo bille, nous trouverons la fonction dcriture,
dtanchit, daccrochage, de reprage, desthtique, etc.
Les modes de dfaillances sont les diverses possibilits pour le produit de
dysfonctionner. Par exemple, pour la fonction dtanchit, lencre peut
scher, le stylo peut couler, le capuchon peut se perdre, etc. Le groupe
utilise les enqutes auprs des clients pour des modles similaires ou bien
encore des rclamations. Lintuition, dans tous les cas, joue un grand rle.
Lintuition et le bon sens, bien entendu.
Pour lAMDEC PROCD, la liste des dfaillances se fait partir des modes
opratoires. Lorsque le produit sera mis en fabrication, les dfaillances
apparatront sous la forme de produits non-conformes. Par exemple, des
objets hors tolrances, rays, dforms, etc.
Pour lAMDEC MOYEN, la liste des dfaillances sera celle des pannes
possibles ou des fonctionnements en mode dgrad.
La seconde tape de lAMDEC est la recherche des causes. Pour les trois
varits dAMDEC, le groupe va reprendre chaque mode de dfaillance et
sinterroger sur les origines de ces dfaillances. Il ne sagit pas de faire des
recherches approfondies mais dinventorier rapidement les deux ou trois
147
causes principales du dysfonctionnement. Cette tape est un prambule

ncessaire pour valuer la frquence dapparition du mode ltape
suivante.
Le droulement
dune tude AMDEC
Inventaire
des modes de dfaillances
Recherche
des causes de dfaillances
valuation de la frquence
dapparition de la dfaillance
valuation de la probabilit
de non-dtection de la dfaillance
valuation de la gravit
de la dfaillance
valuation du taux de risque

pour chaque dfaillance
La troisime est donc lvaluation de

loccurrence du problme, autrement dit de
sa frquence dapparition. Le but de
lAMDEC est dvaluer le risque li chacun
des modes de dfaillances inventori. Le
principe de cette valuation repose sur la
conjonction de trois critres qui sont la
frquence dapparition du mode, sa probabilit de ne pas tre dtect et enfin sa
gravit.
La frquence dapparition svalue daprs
des tables prtablies et conduit une note
qui, en principe, va de un dix. Un point
pour une frquence quasi-nulle, dix pour
une frquence leve. Le groupe discute
des expriences passes en ce domaine et
porte un jugement not. On admet que
cette note est correcte quand elle fait
lunanimit entre les participants.
La quatrime tape est celle de lvaluation

de la probabilit de la non-dtection du
problme. En conception, cette probabilit
est lie aux tests qui peuvent tre conduits
(rsistance aux manipulations, aux ultraviolets, la corrosion, etc.). En
production, cette probabilit est lie aux contrles effectus tout au long
des tapes de la fabrication et la nature des dfauts.
En conception de moyens, cette probabilit est lie la dtection de
signes avant-coureurs de la panne (bruits, chauffement, etc.).
Une note de un dix est donne en fonction des jugements des participants. Comme pour la frquence, le consensus entrine le choix de la
note propose.
Un point signifie que, si le mode de dfaillance apparat, il sera dtect
systmatiquement.
Dix points signifient que le problme ne sera pas dtectable.
La cinquime tape est celle de lvaluation de la gravit. La gravit est lie
aux effets induits du mode de dfaillance chez les clients, ceux qui achtent et utilisent le produit. Une note de un dix est attribue en fonction
148
laboration dun plan

dactions correctives
de la nature suppose de ces effets. Cela suppose bien entendu que les
participants connaissent lutilisation qui est faite de leurs produits. Pour un
sous-traitant, ce nest pas toujours le cas. Un point est attribu si le dfaut
nest mme pas peru par le client et dix points si des risques de blessures
ou de sant sont probables.
La sixime tape est celle du calcul du risque. Elle est simple, il suffit de
faire le produit des trois notes obtenues aux tapes prcdentes pour le
mme mode de dfaillance.
Cette note finale schelonne donc de un mille.
Un point sera donn pour un mode de dfaillance qui ne prsente aucun
risque puisque sa probabilit dapparition est nulle, que le problme sera
nanmoins dtect systmatiquement sil apparat et que si par hasard, il
apparat et quil nest pas dtect, il ny a aucune consquence pour le
client.
Mille points pour un mode de dfaillance extrmement risqu puisquil
apparat souvent, quil nest pas dtectable et quil peut entraner des
problmes de sant chez les clients.
Le principe de lAMDEC est de convenir que le niveau acceptable de
risque est de cent points. Au-del, il y a ncessit denclencher des actions
correctives pour faire baisser ce taux.
Laction corrective est la dernire tape de lAMDEC. Pour les taux suprieurs 100, le groupe va proposer des actions sur la baisse de loccurrence, par exemple en changeant des choix de matriaux en conception
ou en modifiant le procd en fabrication, ou sur la baisse de la probabilit de non-dtection en renforant les contrles et les tests. Les actions
sur la gravit ne sont possibles que dans lAMDEC PRODUIT ou MOYEN.
Les actions correctives seront proportionnelles aux taux de risque. Si
celui-ci dpasse de trs peu le seuil dacceptabilit de 100, les actions
seront lgres. Si le seuil est 800, il est vident que des actions de fond
doivent tre engages. Lorsque le plan dactions est dfini, il convient que
le groupe fasse une nouvelle valuation du taux de risque pour vrifier
quil passe en dessous du seuil.
La mise en uvre simplifie de lAMDEC permet de rduire

les temps de runion
Linconvnient majeur de lAMDEC est le temps pass en runion. Ceux qui
ont une exprience de ce genre de pratiques savent combien les participants sont passionns par des discussions sur les risques et sur les
changes dexpriences. Hlas, ces discussions prennent beaucoup de
temps et il nest pas rare au dbut de passer deux trois journes pour
raliser une AMDEC. Cest impensable bien entendu et cela explique les
149
difficults maintenir cette mthode en activit dans le temps. Les participants, qui sont forcment des gens trs occups car trs comptents, nont
pas cette disponibilit. Si nous procdons un simple calcul, il nest pas
rare dobserver des listes de modes de dfaillances dune centaine de
lignes. Si nous comptons une discussion de cinq dix minutes par ligne
pour valuer les risques, nous obtenons des AMDEC dune dure variant
entre une deux journes. Ajoutons-y les temps dtablissement de la liste
des modes de dfaillances et les temps passs laborer les plans dactions
correctives et nous sommes aux deux trois journes estimes ci-dessus.
Il est donc important de prendre quelques prcautions pour conduire des
AMDEC efficacement, cest--dire rapidement. Il est difficile de donner a
priori une dure rglementaire mais nous savons quau-del dune
certaine dure, les participants vont rechigner pratiquer lAMDEC de
faon rgulire et organise. Mettons quune tude AMDEC ne doit pas
dpasser une dure de quatre heures pour nous fixer une limite raisonnable. Bien entendu, certains produits ncessitent des temps dtude plus
consquents et il ne sagit pas darrter aprs quatre heures de travail ou
de bcler lanalyse.
Deuxime astuce, la prparation de la liste des modes de dfaillances peut

tre ralise par une personne seule avant la runion. Il sagit de faire
linventaire des caractristiques du cahier des charges du produit pour le
procd ou dtablir la liste des fonctions pour le produit. En principe,
cette liste doit exister.
Avec lexprience acquise, les groupes disposeront dune liste type quil
est facile damender pour le produit tudier. Et il existe sur le march des
logiciels intressants qui permettent dtablir, au fil du temps, des bases
de donnes que lon enrichit au fur et mesure des tudes ralises et qui
permettent de reprendre des cas de figure dj traits par le pass.
Troisime astuce, la simplification de la notation. Nous avons pu constater,
lors dtudes AMDEC, que la plupart des discussions chronophages
150
Pour rduire les temps dtude, nous proposons quelques astuces pratiques.
La premire est davoir un pilote de lAMDEC. Cette personne ne doit pas
entrer dans la discussion et na pas besoin dexprience. Sa seule comptence rsidera dans sa capacit grer le temps, cest--dire limiter les
discussions. Elle tablira la rgle du jeu ds le dpart. L encore, livronsnous un petit calcul simple. Pour quune tude AMDEC entre dans la
fentre que nous lui accordons (quatre heures) et si nous partons de la
mme base dune centaine de modes de dfaillances, nous devons au
maximum consacrer une minute une minute et demie lanalyse de
chacun des modes. Cent fois une minute et demie quivalent deux
heures et demie de travail. Cela nous laisse une heure et demie pour
tablir la liste et pour les actions correctives.
tournent autour de dsaccords de notation mais surtout de dsaccords

mineurs. Tel participant estime que la frquence dapparition vaut cinq
points et tel autre six ou quatre.
Pour viter de telles discussions, il suffit de rduire les notations habituelles sur dix points des notations simplifies sur quatre points. Cela est
bien suffisant pour valuer correctement un niveau de risques sans
couper, comme on dit, les cheveux en quatre. Dans le cas de la notation
simplifie, le seuil acceptable passe bien sr de 100 16.
Par exemple, en ce qui concerne loccurrence dapparition, nous pouvons
proposer :
un point pour inexistant ;
deux points pour possible ;
trois points pour certain ;
quatre points pour frquent .
Nous montrons, pour lexemple en page suivante, une feuille de notation
simplifie pour les AMDEC PRODUIT et PROCD. En ce qui concerne
lAMDEC MOYEN, la notation est dj sur quatre points dans les mthodes
officielles.
Ce document peut tre modifi, bien entendu, en fonction de la nature
des produits fabriqus. Il suffit que cela soit valid par le groupe AMDEC
et que les paramtres ne soient pas trop changs afin que les valuations
soient faites avec le mme rfrentiel.
Dans la littrature officielle au sujet des AMDEC et notamment dans les

normes des constructeurs automobiles, il est fait mention dabrviations
pour caractriser les paramtres constitutifs des risques. Par exemple chez
Renault, on utilise F pour frquence dapparition, D pour probabilit de
non-dtection et G pour gravit. Lindice de risque est appel IPR (Indice
de Priorit de Risque). Chaque entreprise peut y mettre ses propres sigles.
Un format classique de recueil danalyse AMDEC est montr la page qui
suit le document dvaluation. Il permet denregistrer et de conserver les
commentaires et notes pris en runion.
151
Amdec PRODUIT ET PROCD

Document dvaluation simplifie
Probabilit dapparition de la dfaillance
Note 1 : Pratiquement inexistante. Il ny a jamais eu de dfaillance de ce type de fonction ou
de non-conformit en fabrication sur des produits similaires. Le risque dapparition de la
dfaillance est quasiment nul.
Note 2 : Possible. Des dfaillances occasionnelles sont apparues sur des produits similaires
dans le pass (un ou deux exemples), mais le risque est faible.
Note 3 : Certaine. Il y a rgulirement des problmes sur ce type de fonction ou apparition de
non-conformits. On a constat plusieurs cas similaires dans le pass sur des produits analogues.
Note 4 : Frquente. Les dfaillances sont frquentes sur ce type de fonction ou sur ce type de
caractristique ; ou bien le groupe na aucune exprience sur cette fonction ou cette caractristique qui est nouvelle sur nos produits.
Probabilit de non-dtection de la dfaillance

Note 1 : La probabilit que le dfaut soit constat en utilisation par le client est infrieure 2 %.
Note 2 : Moins de 20 % des produits dfectueux sont envoys chez le client. Il y a un contrle
ou un autocontrle visuel dans le mode opratoire.
Note 3 : De 20 80 % des produits dfectueux arrivent chez le client. La dfaillance est de
type alatoire.
Note 4 : Plus de 80 % des produits dfectueux sont envoys chez le client et les dfaillances
sont constates lors de lutilisation.
Gravit
Note 1 : Dfaillance minime. Aucune incidence sur le fonctionnement du produit. Forte
probabilit que le client ne sen aperoive pas.
Note 2 : Dfaillance mineure. Le produit fonctionne (fonctions principales assures) mais dans
des conditions qui mcontentent le client.
Note 3 : Dfaillance grave. Elle peut entraner un non-fonctionnement du produit (fonctions
principales).
Note 4 : Dfaillance critique. Elle implique des problmes de scurit pour les utilisateurs.
152
Date :
Fonction ou
opration
Mode de
dfaillance
Causes
Dsignation de la pice :
AMDEC :
Probabilit
dapparition
Non-dtection
Groupe AMDEC :
N
Gravit
N de la pice :
TR
Page :
153
LE SMED
La mthode a t cre pour rduire les temps de rglage
non-gnrateurs de valeur ajoute
Encore un sigle dorigine anglo-saxonne. Il signifie Single Minute Exchange
Die. Autrement dit Changement doutil en moins de 10 minutes .
Ce nest pas un Amricain qui est lorigine de cette technique mais un
Japonais. Elle est attribue Shigeo SHINGO qui la mise au point lorsquil
travaillait chez Toyota.
Les Japonais ont abord le problme diffremment. Les rglages, comme

les manutentions dailleurs, tant des activits inutiles (sans valeur ajoute
sur le produit), il fallait les rduire. Leffet attendu au dpart tait de gagner
du temps de main-duvre spcialise (les rgleurs) et du temps de
production des machines (car elles sont gnralement arrtes pendant ce
type dintervention).
Ensuite cette mthode est devenue une des phases importantes dun
concept plus global, celui du zro stock et du zro dlai. Lentreprise devait
sadapter la demande du march et non linverse, comme ctait le cas
dans une conomie de production. Il fallait donc que lentreprise sorganise pour rpondre des commandes de petite taille. Cest encore lindustrie automobile qui, parmi les premires, a su dvelopper des
mthodologies pour parvenir cette fin. Lobjectif tait de rduire les
temps des cycles de fabrication et pour cela, il fallait rflchir des organisations en flux tendus et tirs. Cest la commande du client qui dclenche la
production et ce nest plus la prvision de commande. Pour pouvoir
154
lorigine, cette mthode est ne pour rduire les temps non-producteurs de valeur ajoute que constituaient les rglages de machines. Depuis
quelques annes dj, toutes les entreprises ont connu le phnomne de
rduction de la taille des commandes. Les produits sur les marchs offrent
des varits de plus en plus grandes, ce qui a condamn irrmdiablement
les productions de trs grandes sries. Le march aujourdhui veut un petit
peu de tout et il faut apprendre produire un petit peu de tout chaque
jour, c'est--dire passer plus souvent dune production une autre sur les
machines. Nous tions plutt habitus auparavant faire exactement le
contraire. Les temps de rglages tant rputs incompressibles, les entreprises essayaient de fabriquer des sries les plus longues possible pour
absorber cette partie de frais fixes sur un plus grand nombre de produits.
Il existait toute une littrature sur les sries conomiques de production
pour tenter de calculer la quantit de pices reprsentant le meilleur
compromis entre les cots de production (fabrication et rglage) et les
cots de stockage des produits fabriqus en avance.
sadapter cela, il fallait que lappareil de production soit plus souple et

sache passer facilement et rapidement dun produit un autre. L encore,
le SMED tait la solution. Non seulement il permettait de gagner des temps
de main-duvre et de machine, mais il permettait aussi un coulement
plus rapide et plus fluide des flux de production, ce qui rduisait les stocks.
Avant daborder la mthode SMED proprement dite, il faut donc replacer
cet outil dans son contexte global de rduction des dlais de production.
Dans toutes les entreprises, il existe un temps de rponse plus ou moins

long entre la commande et la livraison. Nous pouvons dj a priori distinguer deux types dorganisation de gestion de production.
Il y a dun ct les entreprises qui vendent dabord et fabriquent ensuite
ce qui a t vendu.
Il y a de lautre ct les entreprises qui fabriquent dabord et qui vendent
ensuite ce qui a t fabriqu.
Dans les deux cas, les dlais
de fabrication sont les
Pour rduire les dlais de livraison ou rduire
mmes (pour des produits
les stocks, il faut agir sur les dlais de fabrication
et les rduire
qui seraient identiques bien
entendu), mais ce sont les
dlais de livraison (attentes
Vente
Livraison
du client entre commande
Fabrication
et livraison) qui sont diffAttente
rents.
Vente Livraison
Dans le premier cas, il ny a
Fabrication
pas de stock davance mais
les dlais de livraison sont
Stock
longs car ils sont gaux aux
dlais de fabrication.
Dans le second cas, ils sont plus courts car si le produit est en stock, il ne
reste que le temps ventuel de conditionnement et le transport chez le
client. En revanche, dans ce dernier cas, il y a risque de manques (rupture
de stock) ou dinvendus (trop de stock) car lentreprise fabrique selon des
prvisions de vente qui, forcment, ne sont jamais exactes.
Le premier mode de gestion sapplique en gnral aux produits spcifiques ou fabriqus lunit. Le second sapplique gnralement aux
produits standards de grande diffusion pour lesquels il est possible de
faire des estimations de ventes.
Mais pour toutes les catgories dentreprises, il est intressant de rduire
les dlais de fabrication car pour la premire, elle rduira les temps dattente de ses clients (et cela constituera un avantage concurrentiel certain) et
pour la seconde, elle rduira ses cots de stockage et tous les inconvnients induits (ruptures, invendus, obsolescence, dprciation, etc.).
155
Il faut se mettre la place des produits pour identifier

les paramtres constitutifs des dlais de fabrication
Les dlais de fabrication peuvent tre plus ou moins longs selon la nature
des produits fabriqus et la complexit des modes opratoires. Si lentreprise est un sous-traitant mono-opration comme un dcolleteur par
exemple (fabrication de petites pices de formes cylindriques), le dlai de
fabrication est de lordre de deux trois jours. Si lentreprise fabrique des
produits qui requirent une douzaine doprations varies avec en plus de
la sous-traitance extrieure, le dlai peut atteindre deux trois mois.
De toute faon, le dlai est une moyenne car selon lurgence dune
commande et limportance dun client, nous sommes capables de le
rduire de moiti si ncessaire ou mme parfois doublier des commandes
dans le flux des ateliers.
Pour prendre connaissance des paramtres qui gnrent ces dlais de
production, il suffit dimaginer que nous prenons la place dun produit
tout au long dun cycle de fabrication.
Prenons lexemple dune entreprise qui fabrique des objets partir de
tles dacier. Ces tles sont les premiers lments entrer dans la fabrication.
Par la pense, je me glisse dans une feuille de tle et jattends avec une
montre et un carnet pour noter les vnements que jobserverai.
Quelquun me sort du stock et memmne dans un atelier.
Je note : transport, 10 minutes.
Jattends.
Je note : attente, 4 heures.
Quelquun me met sur une machine ; on me dcoupe et on me faonne.
Je note : production, 5 minutes.
Quelquun mexamine pour vrifier ma conformit.
Je note : contrle, 3 minutes.
Jattends au pied de la machine que toutes les autres tles soient
usines.
Je note : attente, 2 heures.
Jattends avec une pile de tles dans cet atelier.

Je note : attente, 2 jours.
Etc.
Lorsque jarrive enfin chez le client deux mois plus tard, sous la forme du
produit labor quil attend, jeffectue la synthse de tout ce que jai vcu
depuis ma sortie du stock matire jusqu ma livraison chez ce client.
156
Quelquun me transporte dans un autre atelier.

Je note : transport, 10 minutes.
Jai constat quatre vnements basiques qui sont le transport, la production, le contrle et lattente.
Deux mois de dlai reprsentent 60 fois 8 heures, soit 480 heures.
Mon analyse mapprend que :
Jai t transport pendant environ 2 heures, soit moins de 1 % du dlai.
Jai t transform pendant environ 5 heures, soit un peu plus de 1 % du
dlai total.
Jai t contrl pendant 4 heures, soit un peu moins de 1 % du dlai.
Jai attendu pendant environ 469 heures, soit 97 % du dlai.
Conclusion : si je veux diminuer les dlais, ce nest pas la peine de faire
tourner plus vite les machines, il faut diminuer les temps dattente.
Les temps dattentes sont dus essentiellement aux capacits de

production diffrentes de chaque opration et aux tailles des lots
Dans un procd de fabrication, nous observons une succession doprations de transformation. Par exemple, il faut dabord dcouper, puis
nettoyer, puis plier, puis percer, puis faire un traitement thermique, puis
nettoyer encore, puis assembler, puis peindre, etc.
Chacune de ces oprations produit des objets un rythme technologique
qui lui est propre. Par exemple, la machine dcouper a une capacit de
production de 500 tles lheure et linstallation de traitement thermique
de 50 tles lheure. Lassemblage, lui, se fait une cadence de 100 tles
lheure.
Dans ces conditions, il est bien vident quentre chaque opration, il y
aura des stocks pour compenser la lenteur de certaines machines. Par
exemple, les 500 tles dcoupes en une heure mettront 10 heures pour
passer lopration de traitement thermique.
PERAGE
BAVURAGE
FRAISAGE
PERAGE
TREMPE
LAVAGE
EXPDITION
LAVAGE
Les machines sont implantes en fonction de la chronologie

des oprations du procd. Pour quilibrer les flux, on multipliera
les machines lentes et on ralentira les machines rapides.
La solution qui permettra dharmoniser

les capacits de production et par consquent davoir un flux
constant de fabrication sera, soit de faire
travailler les machines au rythme de la
plus lente, soit daugmenter le nombre
dquipements
les
157
plus lents pour doubler ou tripler leur capacit de fabrication. La cadence

idale sera bien entendu celle qui correspond aux attentes du march,
cest--dire aux ventes.
Dans la ralit du terrain, la mise en lignes dquipements de production
nest pas chose facile. Il faut dplacer les machines (pour certaines installations, cest impossible), il faut des quipements qui tournent en moyenne
des niveaux de productivit plus faible et globalement, il faut plus de
moyens matriels pour quilibrer les flux de production.
Cette approche nest pas lobjet du contenu de cet ouvrage et nous arrtons l notre commentaire. Il faut simplement se souvenir que la rduction
des dlais passe par une mise en lignes des quipements (premire solution) et par une rduction des temps de rglage (deuxime solution) qui
nous ramne au SMED.
La rduction des temps de rglage passe par une analyse

des activits de rglage
Un temps de rglage sur une machine se calcule par rapport deux limites
qui sont :
la dernire pice conforme de la fabrication qui sarrte ;
la premire pice conforme de la fabrication qui commence.
Entre ces deux limites, si nous observons attentivement les activits du
rgleur, nous constatons trois familles de tches et nous constatons aussi
que la machine est arrte parfois sans raison obligatoire.
Nous distinguerons aussi les temps de travail du rgleur et les temps
darrt de la machine qui ne sont pas gaux.
Par exemple, une machine est arrte pendant trois heures parce que le
rgleur qui doit intervenir est occup ailleurs. Sil tait disponible, la dure
de larrt ne serait que de 15 minutes qui est, dans ce cas, le temps global
de rglage.
Les trois familles dactivit observes au cours des rglages sont :
la recherche doutillages ou dlments doutillages ;
le vissage et le dvissage dlments doutillages ou dlments de
machines.
Pour rduire les temps de recherche dlments, nous appliquons notre

outil 5 S qui nous apprend ranger tout ce dont nous avons besoin. Si,
pour rgler, il faut une cale en bois, cette cale en bois doit tre range
proximit de lendroit o elle sera utilise. Il convient donc didentifier
tout ce qui est utile pour effectuer lopration et daffecter une place
prcise chaque objet.
158
Le rglage proprement dit
Le temps de rglage va se rduire denviron 15 20 % selon le degr de

rangement (ou de dsordre) existant.
Pour rduire les temps de vissage et de dvissage, il convient dintervenir
sur les lments constitutifs de la machine et des outillages qui sont
dmontables et modifiables pour passer dune production une autre.
Autrefois, lorsque les temps de rglage navaient pas beaucoup dimportance parce que les sries produites taient trs longues (certaines
machines produisent parfois le mme objet en permanence), les mcaniciens utilisaient des systmes dassemblage de type vis/crou. Nous trouvons des vis et des crous profusion dans les machines et cest ce qui
explique que 20 30 % des temps de rglage consistent dvisser pour
dsassembler des lments puis revisser pour en assembler dautres.
Des modifications mcaniques simples peuvent remplacer les systmes
vis/crou par des clips manuels, lectriques ou pneumatiques, par
ladjonction de rondelles fendues ou autres lments normaliss que
nous pouvons acheter chez le premier grossiste venu.
Un travail de rflexion sur toutes les squences de vissage et dvissage et
quelques heures de mcanique peuvent rduire encore le temps global de
rglage de 15 20 %.
Pour rduire les temps de rglage proprement dit, il convient de modifier

le cas chant les machines afin dutiliser des repres et rgler du premier
coup sans ttonner. Il convient de faire usage de cales, dappareils de
mesure pour installer les outils au bon endroit. Les machines
commandes numriques et les centres dusinages sont quips dappareils fonctionnant sur ce principe. Lorsque les outils entrent en magasin
pour tre affts, ils sont mesurs et les informations sont stockes dans
le cerveau de la machine pour qu lutilisation suivante, elle positionne
loutil lendroit exact ncessaire.
Enfin, il est possible aussi doprer des prrglages et cette option nous
ramne la remarque faite sur les arrts inutiles de machines. En effet,
lhabitude, lorsquune machine doit passer dune fabrication une autre,
est dabord de larrter puis ensuite de rflchir ce que nous allons faire.
Il convient de narrter lquipement que lorsque des interventions sont
faire sur lquipement en question. Un certain nombre de tches peut tre
ralis pendant que la machine fonctionne. Par exemple, prparer les
lments pour le rglage, prrgler les outils, les nettoyer, prchauffer
certaines parties qui doivent fonctionner chaud, etc.
Il conviendra donc, dans nos observations, de distinguer les temps que
nous dsignons sous lappellation internes , cest--dire concernant les
tches qui ne peuvent tre effectues que machine larrt, des temps dits
externes concernant les tches qui peuvent tre ralises pendant que
lquipement produit.
159
Conclusions pour la mise en uvre de la mthode

La mthode SMED est utiliser lorsque nous souhaitons liminer des
temps de rglage consquents ou des stocks ou gagner du temps
machines. Elle est pratique entre autres dans les approches TPM (Totale
Productive Maintenance). Cest une mthode relativement coteuse en
temps et parfois en investissement et il convient de lappliquer sur des
quipements stratgiques pour lentreprise. Il nest pas ncessaire de viser
des temps de rglage infrieurs 10 minutes. Cest laspect plutt symbolique de la mthode. Ce qui est possible est de rduire les temps de
rglage une proportion raisonnable de la dure des sries produites. Par
exemple, si pour une pice donne, la taille des sries commandes et
fabriques entrane un temps de fabrication de trois jours, un temps de
rglage de une deux heures peut tre jug acceptable et ne pas faire
lobjet dune opration SMED.
En revanche, si la dure moyenne de fabrication dune srie est de cinq
heures par exemple, un temps de rglage suprieur dix ou quinze
minutes doit, peut-tre, faire lobjet dun chantier de rduction SMED. Il
faut couter son bon sens et faire des choix pertinents en la matire.
La mise en uvre de la mthode SMED fait appel aux techniques de travail
en groupe. Il faut constituer une petite quipe avec le rgleur, lagent de
matrise, un mcanicien, un ouvrier et un technicien des services tudes
ou mthodes.
LES 5 S
Les 5 S sont les initiales des mots-cls de la mthode. Celle-ci nest pas ne
aux USA mais au Japon et les mots dorigine sont japonais bien entendu.
Ce sont les suivants (ne faites pas attention la prononciation) :
Les Japonais qui ont su aborder le fonctionnement de lentreprise sans

tats dme et avec la volont den faire des machines produire performantes ont remarqu que le temps pass la recherche dobjets quelconques comme des outillages ou des dossiers tait consquent. Une
enqute leur a permis dvaluer ce gaspillage cinq pour cent du temps
de la main-duvre pay dans lentreprise. Ils ont remarqu galement
que la mauvaise organisation en matire de propret et de rangement tait
aussi responsable daccidents du travail.
160
SEIRI pour dbarras.

SEITON pour rangement.
SEISO pour nettoyage.
SEIKETSU pour ordre.
SHITSUKE pour rigueur.
En Occident, ce problme est connu depuis longtemps mais comme il a

toujours t considr comme mineur, personne ne sest jamais pench
dessus avec suffisamment de rigueur et de mthode pour en faire un outil
damlioration.
Pour les Japonais, le rangement est un souci naturel car la surface est chre
dans les habitations et dans les usines en raison du surpeuplement. Mais
au-del de lorganisation, le rangement et la propret sont les signes visibles et tangibles dun manque gnral dordre et de rigueur. Le rangement
et la propret doivent tre les symboles tangibles dune organisation
performante et doivent dpasser les limites des objets matriels pour
devenir un vritable mode de comportement et de pense. Sans aller
jusque-l, il faut avouer que nous nous accommodons fort bien des
mauvaises conditions dordre et de propret dans lesquelles souvent,
nous travaillons. Si quelquun ne trouve pas un outil et part sa recherche,
il pense : Cela va me dgourdir les jambes . Mais est-il pay pour cela ? Il
vaudrait mieux faire des pauses et trouver ce dont on a besoin immdiatement.
La grande astuce des Japonais a t de convenir dun rfrentiel, dune
rgle permettant de dissocier lacceptable du non-acceptable en matire
de recherche dobjets. Ils ont affirm quun objet, quel quil soit, doit tre
disponible dans les dix secondes qui suivent lexpression du besoin.
partir de ce postulat, ils ont su modliser une mthode de travail.
Premire tape : Dbarras

Une place pour chaque chose et chaque chose sa place. Cette maxime
tait affiche autrefois dans les ateliers et dans les coles. Si nous voulons
ranger comme le bon sens et les 5 S nous le demandent, il nous faut de la
place. Des tagres, de la surface, et nous allons demander de largent la
direction pour investir dans des bacs et dans des linaires pour ranger tout
ce qui trane. Il est possible de ranger sans investir. Il suffit de se
dbarrasser dabord de ce qui ne sert plus et que lon garde par habitude
et par principe. Avoir encore plus de place nest pas la solution car nous en
manquerons nouveau dans quelques mois. la maison, cest pareil.
Autrefois, quand nous avions un petit appartement avec une petite cave,
elle tait pleine craquer et il me tardait de disposer dun grand sous-sol
dans la maison laquelle nous rvions. Lorsque ce rve est devenu ralit,
quel bonheur cela a t de disposer de toute cette surface en sous-sol !
Hlas, au bout de quelques mois, parfois quelques annes pour les plus
ordonns, le sous-sol est nouveau plein. Nous devons nous dbarrasser
des principes dconomies que lon nous a inculqus lorsque nous tions
petits, parfois sous la pression du courroux maternel ou paternel. Nous
gardons tout, cela peut servir un jour. Cette habitude sest transmise dans
161
les pratiques de lentreprise et il est frquent, surtout dans les ateliers o

lon utilise un grand nombre dobjets, de ne rien jeter. Cest vrai que
parfois, nous faisons un peu de mnage et souvent, le lendemain, nous
avons lusage du morceau de mtal que nous avions conserv soigneusement jusqu la veille avant le mnage.
Une opration 5 S vient de dmarrer dans

une entreprise et un groupe constitu de
cadres et du patron fait le tour dun atelier.
Un participant annonce voix haute les
objets quil inventorie et cest le patron luimme qui enregistre les frquences dutilisation. Le groupe sapproche dune chelle
de deux mtres de haut environ, appuye
sur un mur dans un couloir de passage.
Une chelle de deux mtres en mtal ,
entend-on.
Frquence ? , demande le patron.
?
Pas de rponse.
qui appartient-elle ? , insiste-t-il.
?
Silence radio du groupe. Le patron sagite
un peu :
Mais enfin, Henri, cest votre atelier, elle
est vous cette chelle ?
Henri baisse le regard.
Heu, non. Je ne sais pas qui elle appartient. Je ne lavais mme pas remarque.
Au pied de lchelle, des bidons et quelques objets abandonns montraient par
leur prsence que lchelle tait appuye
sur ce mur depuis quelques mois. Elle
gnait bien un peu le passage des chariots
lvateurs mais comme elle navait pas de
propritaire et quelle tait situe dans un
couloir usage collectif, personne ne sen
tait proccup et tout le monde stait
accoutum sa prsence. Elle faisait,
comme on dit, partie des meubles.
En ralit, la plupart du temps, ce

que nous conservons nest pas
utilis. Nous perdons beaucoup
de temps fouiller dans les objets
conservs et lorsque nous trouvons ce que nous cherchons, cest
inutilisable la plupart du temps.
La premire action mener pour
rcuprer de la place est de se
dbarrasser des objets inutiles. Il
nous faut une rgle du jeu car
cest vrai que tout peut servir.
Mais il est certainement moins
cher dacheter du neuf en cas de
besoin que de perdre du temps
chercher le petit objet que nous
avions mis de ct au cas o.
La rgle est de jeter tout ce qui
nest pas utilis depuis six mois. Si
cela parat trop draconien,
passons la limite un an. Bien
entendu, cela ne concerne pas les
objets que nous conservons pour
des raisons rglementaires ou par
exemple pour le salon de la soustraitance qui a lieu tous les deux
ans. Mais tout ce qui nest pas
dun usage particulier et qui na
pas t touch depuis une anne
doit partir la dcharge. Cette
simple opration permet de
rcuprer entre vingt et trente
pour cent de surface au minimum.
Nous ferons ce dbarras un peu plus tard car la premire chose faire
dans une opration 5 S est dtablir un inventaire de tous les objets existant dans lorganisme. Il faut oprer bureau par bureau et atelier par
162
Le secret de linvisibilit
atelier. Cest parfois un peu long mais cest indispensable et le ct positif

est que nous allons retrouver pas mal dobjets qui avaient disparu et que
nous croyions perdus.
Un inventaire nest jamais compliqu faire. Cela se fait deux personnes,
un qui inventorie et lautre qui note. En regard des objets que lon comptabilise, il convient de noter galement la frquence dutilisation de chacun
dentre eux. Cest une approximation. Au besoin, le groupe 5 S demande
au personnel prsent dans le bureau ou dans latelier. La frquence dutilisation se note par catgorie.
Une fois par an ou moins.

Une fois par mois.
Une fois par semaine.
Une fois par jour.
Une fois par heure.
Une fois par minute.
Les objets qui appartiennent la premire catgorie vont la dcharge et

cela marque la fin de la premire tape.
Deuxime tape : Rangement
Les notes que nous avions prises lors de linventaire quant aux frquences
dutilisation des objets vont servir dfinir le lieu du rangement. Le principe que nous avions nonc au dbut, savoir de ne pas mettre plus de
dix secondes pour trouver un objet, va subir une entorse. Mais ce qui
importe, cest la moyenne. En effet, lidal serait de tout ranger proximit
immdiate de lendroit o seront utiliss les objets mais cela nest pas
souvent possible par manque de place et aussi lorsque la quantit dobjets
est importante. Dans ce cas, nous admettrons que nous pouvons ranger
les objets une distance proportionnelle la frquence dutilisation. Ce
qui nest utilis quune fois par mois peut tre rang dans un autre local,
en revanche ce qui est utilis chaque heure doit tre sur ltabli ou sur le
bureau. Commenons par ranger ce qui est utilis le plus souvent et nous
largirons le cercle des endroits de rangement lorsque nous passerons
dune frquence leve une plus faible.
Un autre principe de rangement efficace que nous devrons mettre en
application est celui du rangement visuel. Ce qui est rang doit tre
visible. Il convient de bannir les tiroirs, les armoires avec portes opaques
et autres caisses outils. Bien entendu, nous distinguerons dans les objets
ranger ceux qui sont attribus une seule personne et ceux qui appartiennent un groupe. Pour linstant, nous nous occuperons des objets
communs un groupe. Les objets dattribution personnelle peuvent dans
un premier temps ne pas tre rangs. Certaines personnes ont des
163
mmoires particulires pour retrouver des pices dans ce que lon appelle
familirement un bordel organis . Cela viendra plus tard. Le plus
important concerne les objets dusage collectif.
Les objets ranger devront galement occuper une place dfinie et
repre. Cest le principe de la planche outils que nous trouvons dans les
ateliers proximit des machines ou dans les garages automobiles bien
tenus. Les objets devront tre rangs au fur et mesure de leur utilisation.
Cest parce que tout est constamment sa place que tout un chacun
pourra trouver ce quil dsire lendroit prvu cet effet. Le reprage des
emplacements de rangement permet aussi de constater rapidement que
quelque chose nest pas sa place et donc en cours dutilisation proximit. Cela permet aussi de vrifier en fin de journe et en fin dquipe que
tout est revenu sa place et que rien ne manque. Par exemple, le tirepalette que nous sommes toujours en train de chercher dans tout latelier
doit tre rang dans lemplacement adquat et un marquage au sol avec le
nom de la machine et son numro lui attribue cette place. Toute personne
qui utilise le chariot devra le ramener sa place dorigine. Il ne doit rien y
avoir dautre que ce chariot.
Troisime tape : Propret

Les Japonais ont pris le problme lenvers. Chez nous, nous avions lhabitude de porter des bleus de travail ou mme parfois des noirs de travail
pour que la salet de lhabit ne se remarque pas trop et faire ainsi des
conomies de lessive. Nos machines taient peintes en vert fonc pour
que lon ne voie pas les traces de graisse mlanges la poussire et la
limaille de mtal. Les sols sont en ciment brut qui absorbe trs bien les
huiles en provenance des fuites des machines ou des claboussures des
appareils de lubrification.
Dans le premier cas, la salissure est normale, dirons-nous. Cest la poussire dans un bureau ou ce sont les copeaux dans un atelier. Le principe
mettre en application pour lutter contre cette famille est de nettoyer au fur
et mesure que la salissure apparat et surtout que chacun nettoie ses
propres salissures (si je peux mexprimer ainsi). Par exemple, jutilise une
perceuse dans mon atelier, je nettoie lorsque jai fini. Et il nest pas question darguer du fait que jai beaucoup de travail et pas beaucoup de temps
pour chapper cette tche. Globalement, il sera plus efficace de
procder ainsi. Si je nagis pas comme cela, celui qui viendra aprs moi
devra le faire ou sil ne le fait pas, il risque de se blesser, dabmer sa pice
164
Le principe de propret nest pas bti uniquement sur un nettoyage

rgulier. Il faut encore agir pour rduire les causes de salissures. Ces
causes font partie de deux familles distinctes.
et de la rayer ou de la marquer avec les copeaux, de marcher dans les

dchets et de les emmener un peu partout. La solution est de nettoyer
aussitt. Le temps des nettoyages de fin de semaine o tout le monde
sarrte pour briquer et ranger les ateliers est rvolu. Il convient dviter
aussi de faire appel des socits spcialises pour nettoyer ce qui peut
ltre par le personnel. Si quelquun nettoie mon poste de travail, je serai
moins attentif le laisser propre puisque ce nest pas moi qui serai charg
de la corve. Les socits extrieures sont ncessaires pour des
nettoyages techniques, pour nettoyer des lments qui ne sont pas de la
responsabilit directe du personnel et les lieux communs ou pour des
nettoyages de fond quelques fois dans lanne, bureaux, machines et sols.
Ces rgles de vie sont dfinir et mettre en uvre dans le cadre des
quatrime et cinquime S que nous verrons plus tard.
La deuxime famille de causes de salissures concerne celles qui ne sont
pas normales. Par exemple, les fuites dhuile de machine. Dans ce cas, il
convient de mettre aussi en uvre des actions correctives comme pour les
non-conformits. Mais auparavant, il convient de les dtecter au plus tt
comme il convient de dtecter toute forme de salissure. Cest la raison
pour laquelle les Japonais ont dcid dadopter des couleurs claires pour
les vtements, la carrosserie des machines et les sols. Dans certaines
usines, nous trouvons parfois de la moquette autour des presses
dcouper qui sont de couleur blanche. Il est vrai que dans cet environnement, la moindre trace se remarque et est nettoye sur le champ par
loprateur. Le nettoyage doit se faire en temps masqu. Ce nest pas un
argument valable que de dire quon na pas le temps. Cest une question
de comportement. Dans tous les ateliers, nous constatons que certains
postes sont toujours propres et rangs alors que dautres sont toujours
sales et en dsordre. Et bizarrement, ce sont toujours les occupants de ces
derniers qui sont trop occups pour ranger et nettoyer. Pourtant, la charge
de travail des personnes est sensiblement la mme puisquelles occupent
des postes identiques. Dans le premier cas, nous observons souvent que la
personne a un balai ou un chiffon en main. Dans le second, les temps
morts sont passs rvasser sur le poste.
Quatrime et cinquime tapes : Ordre et Rigueur

Il est difficile de dissocier les tapes dordre et de rigueur. Il sagit surtout
de prendre les dispositions qui permettront dappliquer les diverses rgles
que nous avons voques prcdemment. Le nettoyage rgulier des
postes de travail, le rangement systmatique, la propret, etc. Une information permanente est ncessaire mais il faut aussi que lexemple vienne
de la direction, de lencadrement et de la matrise. Les bureaux des
165
responsables doivent tre propres et rangs. Ils doivent tre les premiers
respecter les principes tablis.
Mais la principale cause de non-respect
Les espaces doivent tre attribus
des rgles de rangement et de nettoyage
des personnes
provient de labsence de prise de
responsabilit. Il convient que chacun
soit responsable dun espace, dun poste
Dominique
car le partage des responsabilits nest
Martine
pas favorable lordre et la rigueur. Le
soir venu, personne ne range la machine
car tout le monde y a travaill. Personne
Jean-Paul
ne ramasse les objets dposs dans les
couloirs car ces endroits nappartiennent
Franois
personne. Si quelquun constate quun
collgue ne respecte pas la rgle, il ne
dira rien au nom du principe dmocraDavid
tique. Pour viter ces problmes, il
convient de dcouper lentreprise en
Thrse
Alexandre
surfaces lmentaires, jusquaux postes
de travail et il convient dattribuer la
responsabilit de chaque espace une
personne en veillant ce que chacun
soit charg de la responsabilit dun espace. La hirarchie est responsable
des espaces attribus au personnel qui est sous ses ordres.
Le respect des rgles fera lobjet daudits 5 S rguliers avec mise en uvre
dactions correctives le cas chant. Il est utile, pour la mise en place dun
5 S, de constituer un groupe de travail charg de linformation et de la
formation du personnel. La mise en place se fera progressivement, poste par
poste, et service par service, avec une planification comme pour tout projet.
Le document en page suivante est un exemple de grille de diagnostic et
dvaluation pour une organisation 5 S.
166
La rgle est simple. Les espaces de travail doivent tre constamment

propres et rangs. En fin de journe et en fin dquipe, chaque responsable dun espace de travail doit sassurer, avant de quitter son poste, quil
ne manque aucun objet et que tous sont leurs places respectives. Les
agents de matrise et lencadrement, les chefs de service doivent jeter un
coup dil sur les surfaces dont ils sont responsables, et rappeler au
besoin les personnels responsables en cas de manque ou de non-respect
constat. Les principes du 5 S sont faciles noncer et ils sont simples
mais ils sont fragiles car le rsultat dpend de la volont de les faire appliquer et surtout de la tenue dans le temps de cette volont.
Diagnostic 5 S
Rgles et principes
Oui Points
Je suis convenu de mon espace de travail avec mon responsable
Dans mon espace de travail, je tiens :

Les outillages, les machines, les quipements propres et en bon tat
Le sol propre, libre de dchets, salets, produits, pices
3
3
Jutilise les poubelles

Jutilise les bacs, conteneurs prvus pour les dchets
Jutilise les zones dtermines pour les pauses et les repos
5
5
5
Je mne mon initiative des actions pour viter, diminuer la pollution de la zone :
Je reprends un poste propre. Si ce nest pas le cas, je le signale
Je ramasse et nettoie ce qui tombe terre
Jeffectue un nettoyage quotidien
Je repre les sources de salissures et y remdie ou le signale
Les lieux de stockage que jutilise sont propres et bien rangs
5
5
5
5
5
Je signale mon responsable :

Les fuites (huiles, eau, air comprim, etc.)
Les outils, machines et installations endommags
Les fiches de travail ou instructions non-adaptes
3
3
3
Je tiens mon espace de travail rang et signale mon responsable les objets qui ne
sont pas leur emplacement rserv :
Produits, pices, emballages, conteneurs
Les outils
Les quipements (meubles, chaises, rayons, etc.)
3
3
3
Je sais que faire avec les mauvaises pices et les produits vacuer
Jutilise les emplacements prvus pour le rangement des affaires personnelles
Je tiens les fiches de travail et dinstructions propres et lisibles
Dans ma zone de travail, tout linutile est limin :

Outillages, machines et installations
quipements (meubles, bancs, escabeaux, tagres, etc.)
Produits, pices et emballages
4
4
4
Jeffectue avec mon responsable des suggestions sur lamlioration de la propret et

lordre
Je respecte lenvironnement (couloirs, sanitaires), le rglement et la lgislation

(fumeurs par exemple)
5
100
167
LES SUGGESTIONS DU PERSONNEL

R
U M
Il sagit dune des tentatives damlioration les plus anciennes. Le principe est simple.
Pendant fort longtemps les ouvriers taient utiliss pour leur contribution physique au
travail de lorganisation. Il ne leur tait pas demand de penser. Cependant, il tait
tentant de croire que, si chaque ouvrier se mettait rflchir et donner des ides
damlioration, mme modestement, le nombre produirait une quantit de suggestions
intressantes. De nombreuses mthodes ont t mises en uvre, souvent sans
succs. Les botes ides restent vides dans les ateliers et les bureaux et pourtant,
ce ne sont pas les mthodes qui ont manqu. part quelques succs dans un trs
petit nombre dentreprises, les approches demandant une participation du personnel
ont rarement donn les rsultats escompts. Et pourtant, des systmes simples de
suggestions fonctionnent de manire efficace certaines conditions prcises quil
convient dappliquer avec rigueur.
Lintrt dun systme de suggestions repose essentiellement

sur limplication dun maximum de personnes
Lide des suggestions du personnel nest pas daujourdhui puisque la

premire a t mise en uvre aux tats-Unis dans lusine Kodak en 1890.
Un ouvrier proposa que lon nettoie les verrires du toit et que lon
teigne les lampes qui clairaient les ateliers dans la journe. En France,
cest en 1920 que Michelin mit en place le premier systme officiel de
suggestions du personnel. Les suggestions, si elles taient retenues par la
direction, taient bien entendu rcompenses par des primes calcules
selon des barmes trs prcis.
168
Il y a des calculs simples qui font rver. Imaginons une PME dune centaine
de salaris. Si chacun dentre eux propose une suggestion par mois, cela
reprsente plus de mille amliorations chaque anne. Quel bnfice pour
lentreprise, dautant que cela ne cote rien en matire grise puisque les
salaris rflchissent tout en travaillant et mme parfois pour certains
dentre eux lorsquils sont en dehors du travail. Toutes les entreprises ont
t un jour ou lautre tentes de profiter de cette manne de progrs mais,
hlas, le plus souvent sans succs. Les botes ides reviennent
rgulirement orner les murs de nos entreprises et restent dsesprment
vides tout aussi rgulirement. Pourtant cela marche parfois dans
certaines socits. Comme tout systme, il serait intressant de rflchir
un modle qui puisse fonctionner dans les PME. La plupart des organisations connues sont le fait de grands groupes qui communiquent beaucoup
certains moments sur des succs temporaires. Mais il est rare que nous
disposions dune information complte et structure sur le sujet.
Quelques chiffres officiels obtenus par lInstitut Qualit et Management

qui datent de 1992 (donc prs dun sicle aprs linitiative des USA) sont
peu encourageants sauf pour le Japon qui a, parat-il, t longtemps leader
en la matire. En 1992 donc, les Japonais obtenaient en moyenne vingtcinq suggestions par personne et par an alors quen France, on en tait
une moyenne de 0,4. Le pourcentage de mise en uvre des ides (cest
important aussi) tait de 87 % au Japon et de 56 % en France. Les autres
pays occidentaux avaient des performances sensiblement gales aux franaises. Ces informations ne concernent que les entreprises qui ont dclar
avoir mis en place des systmes de suggestions du personnel. Ce qui est
noter dans lenqute est que les suggestions au Japon ne sont pas
rcompenses financirement alors quelles le sont dans la plupart des
pays dEurope et aux tats-Unis. Il y a l matire rflexion car cest une
ide bien ancre dans lesprit des chefs dentreprises quun systme de
suggestions ne peut fonctionner sans une carotte financire.
Les facteurs dchecs des systmes mis en place dans le pass

doivent servir modliser une nouvelle mthode
En fait, il nexiste pas de rponse standard et chaque entreprise doit tenir
compte de sa propre culture bien entendu mais certains facteurs dchecs
sont tellement vidents quil sera sage den tenir compte pour btir une
organisation qui demande une participation active des personnels.
Le premier sujet de rflexion que nous avons dj abord propos de lenqute

de lIQM est la rcompense financire. Faut-il attribuer ou non des primes de suggestion
et sur quelles bases ?
Ne dcourageons pas les bonnes volonts

Un client audite une entreprise et sentretient avec
un ouvrier. Il a entendu dire quune bote ides
existait dans latelier et il est curieux de connatre
le succs de cette opration. Louvrier lui explique
quil a un jour gagn une prime de 75 euros avec
une suggestion concernant son poste de travail.
Lauditeur lui demande de lui montrer la modification du poste mais louvrier lui rpond que son ide
na jamais t mise en place. tonn et intrigu, le
visiteur interroge le dirigeant et celui-ci rpond :
Ctait une bonne ide mais on na pas eu le
temps de la concrtiser alors on lui a donn une
prime pour ne pas le dcourager .
Le principe est tentant. En

effet, lobjectif tant de faire
gagner un peu plus dargent
lentreprise, il est normal
que les gains obtenus par la
mise en uvre de suggestions soient partags avec
lauteur.
Mais parfois les effets pervers sont nfastes. Quand il
est question dargent, il ny a
plus de logique et tout est
fait pour en gagner. Ce phnomne existait lpoque
des primes de rendement
des systmes de production
169
Tayloriens. Ces systmes allchants au premier abord gnraient de nombreux problmes. La qualit des fabrications en souffrait bien entendu et
aucun systme de management ou dassurance qualit na jamais pu cohabiter avec un systme de salaire au rendement. Dautres effets ngatifs
apparaissaient, comme par exemple leffet daccoutumance et davantages
acquis. Lorsquune personne gagnait rgulirement une prime sur un poste
de travail, il tait ensuite difficile de lui demander de passer sur un autre
poste (pour faire un remplacement par exemple) car cette personne perdait
le bnfice de la prime en attendant quelle retrouve une cadence intressante. Cela pouvait prendre parfois plusieurs mois. Pour compenser cette
perte, lentreprise attribuait alors des primes de remplacement mais qui ne
rapportaient pas de contrepartie de productivit.
Dans les systmes de suggestions, la rmunration nest pas quitable. Par
exemple, les cadres et les techniciens ny ont pas droit sous prtexte que
cela fait partie de leur travail quotidien et qu ce titre, ils sont dj
rmunrs pour produire des ides.
Quelques personnes malhonntes glissaient des suggestions loreille
des ouvriers et se partageaient ensuite la prime. Des rumeurs ont mme
couru sur des dfauts mis volontairement dans les produits ou des modes
opratoires par les ingnieurs et techniciens des bureaux dtudes et de
mthodes pour pouvoir ensuite proposer des solutions damlioration.
Outre cet aspect malhonnte des choses, la rmunration est difficile
calculer sur des suggestions qui nont pas un caractre conomique,
comme par exemple lamlioration de la scurit ou de lenvironnement
ou sur le rangement. Cela incite parfois ngliger ces aspects importants
de lamlioration. Une prime attribue une valeur une ide et ce nest pas
trs bon non plus car cela peut entraner des jalousies.
Mon ide tait meilleure que la tienne (mes ides sont toujours
meilleures que celles des autres) et ma prime est moins importante, ce
nest pas juste, etc.
Nous pensons que lattribution de primes doit tre abandonne. Il est
bien entendu important de reconnatre la valeur des ides produites et de
reconnatre leurs auteurs mais dune manire diffrente. Nous reviendrons sur ce thme un peu plus loin.
Les suggestions sont habituellement rserves au personnel employ et

ouvrier. Mettre des botes ides dans les ateliers et dans les bureaux et
attendre quelles se remplissent toutes seules est une erreur fondamentale. La direction et lencadrement doivent en permanence promouvoir
cette organisation et surtout donner lexemple en produisant eux-mmes
des ides. Il serait tonnant que cette catgorie de personnel exerant des
activits crbrales ne soit pas plus productive que les autres.
170
Le second sujet de rflexion concerne lexemple de la direction et des cadres
Je vais vous montrer qui est le chef

Dans une PME du centre, cest le
patron qui propose le plus grand
nombre de suggestions damlioration.
La moyenne des ides produites par le
personnel est de 35 par an et par
personne. Les documents denregistrement des suggestions (un imprim
21 X 29,7) sont empils en salle de
runion o lon accueille les visiteurs.
La pile est impressionnante.
Lexemple est important et il convient

que limplication des responsables
dans un systme de suggestions soit
relle et visible. Cest lattitude plus
que les discours qui montrent
lensemble des personnels ce quil
faut faire ou ne pas faire. En loccurrence, le systme de suggestions sera
considr comme important et donc
donnera envie de sy impliquer si et
seulement si les responsables y consacrent eux-mmes un peu de leur
temps.
La troisime rflexion concerne la forme des suggestions

Trs souvent, lorsque nous laissons libre cours aux ides, ce qui remonte
ressemble beaucoup des rclamations et des rcriminations.
Il nous faudrait un second photocopieur, il ny a jamais de cartouches
pour les imprimantes, nous manquons doutillages, etc.
Pour viter cette situation, il nest quun moyen, la formation des personnels. Il convient de faire des suggestions en forme de solutions et non en
forme de questions. Une rgle devra tre labore en ce sens, apprise et
applique.
La quatrime rflexion concerne laugmentation de charge de travail gnre

par une suggestion
Dans les systmes courants, la suggestion passe par la hirarchie. Quand
un ouvrier ou un employ propose une ide damlioration, elle est mise
en place par le responsable du secteur. Celui-ci est le plus souvent dj
fort occup et il accueille souvent la suggestion sans un enthousiasme
dbordant car cela lui apporte un travail supplmentaire. Comme les ides
damlioration rapportent assez rarement des gains colossaux (cest le
nombre qui fait la force des systmes de suggestions), ce travail passe dans
la catgorie des tches traiter quand on a un peu de temps devant soi.
Lauteur de la suggestion est souvent du par le peu dempressement que
son chef montre pour mettre en uvre son ide. Elle est importante, cest
la sienne et il ne comprend pas que, aprs le discours de la direction expliquant quil faut que chacun contribue au progrs, la matrise ne prte pas
plus dattention aux propositions du personnel. Ce nest pas logique et
cest frustrant pour ceux qui ont fait des efforts comme souhaits. Il
sensuit une dmobilisation gnrale ( Puisque cest comme a, je ne
proposerai plus rien !... ).
171
La cinquime rflexion concerne lintrt de la matrise pour le systme

Chacun vit et fonctionne selon son intrt personnel, cest bien connu.
Nous avons compris que les suggestions sont source de charge supplmentaire pour la matrise. En revanche, que gagne-t-elle dans cette organisation nouvelle ? part bien entendu un surcrot de travail ? vrai dire pas
grand-chose.
Il est important, si nous voulons
Pourquoi tes-vous pays ?
que la matrise simplique dans la
production dides de la part de
Un agent de matrise demande son
leur personnel et dans la mise en
patron une prime pour un ouvrier qui a
propos une suggestion damlioration
uvre de ces ides, quelle y
ayant permis daugmenter la cadence de
trouve un intrt.
sa machine. Le patron refuse tout net.
Il explique : Je ne comprends pas pourquoi vous navez pas eu cette ide avant
lui. Cest votre travail que damliorer la
productivit de latelier.
Cela se passe de commentaire.
Par exemple, imaginons un indicateur qui jugerait de lefficacit

des responsables au nombre
dides fournies par les personnels dont ils ont la charge. Imaginons que la promotion des agents
de matrise et des cadres dpende en partie des ides proposes par leurs
collaborateurs. Imaginons que le nombre de suggestions soit un des
critres des entretiens annuels dvaluation de lencadrement. Cela changerait peut-tre le cours de lhistoire des botes ides.
Nous souponnons quelque peu les dirigeants de ne montrer que fort peu
dintrt pour les systmes de suggestions des personnels.
Lintrt dun dirigeant, et cest normal, est orient profits et marges. Or,
les systmes classiques de suggestions sont supports par des structures
parfois un peu lourdes. Dans certaines entreprises, il existe un service des
suggestions qui examine les ides produites et statue sur leur bien-fond.
Il existe aussi souvent un groupe de travail charg de cette mission quand
lentreprise est moins importante. Cela signifie que les bnfices apports
par les suggestions sont amputs des cots de fonctionnement de cette
organisation.
Le rsultat escompt nest pas un important profit financier mais plus un
rsultat destime. Cela fait bien davoir en place un systme de suggestions
mais cela ne rapporte pas beaucoup et, en consquence, ce nest pas la
peine dy consacrer trop de temps.
Dans ce contexte, limplication des dirigeants tant faible, il nest pas tonnant que celle du personnel soit rduite galement et que les botes
ides demeurent dsesprment vides.
172
La sixime rflexion concerne lintrt du management pour les systmes

de suggestions
La septime rflexion concerne la cohrence entre les suggestions et la stratgie

de lentreprise
Les suggestions demandent parfois un investissement plus ou moins
important. Il est vrai que le plus grand nombre nentrane pas de dpenses
somptuaires mais il arrive que la mise en place dune ide soit conditionne par des achats de matriels ou de fournitures diverses. Dans une
entreprise, les dpenses sont matrises par le biais de ltablissement de
budgets prvisionnels et largent est difficile trouver quand la dpense
nest pas prvue et planifie. Si les suggestions ne vont pas dans le sens de
la politique de lpoque, il y a un fort risque pour que les fonds ne soient
pas dbloqus. Cela ne correspond aucune ligne budgtaire ,
sentend-on dire. Pour viter ces problmes, il peut tre intressant
quune information soit passe auprs du personnel pour le sensibiliser
aux priorits du moment, aux objectifs qualit et productivit qui inciteront les auteurs de suggestions orienter leurs rflexions vers les directions souhaites par les managers.
La huitime rflexion concerne la peur de lcriture
Prenez vos stylos et crivez

Lors dune formation de deux jours faite pour les
ouvriers dune petite entreprise de micromcanique, pour expliquer ce quest un systme
de management de la qualit, le formateur
remarqua ds le dbut de lopration le malaise
dun des participants. Celui-ci, ple et visiblement
mal laise vint lui lors de la premire pause et
discrtement lui dit :
Monsieur, ne minterrogez pas au tableau et ne
me faites pas faire dexercice dans mon cahier
car je ne sais pas lire et personne dans mon
entreprise nest au courant.
Le formateur le rassura en lui expliquant quil
sagissait dexpliquer des principes dorganisation
qualit et quil ny avait ni test ni interrogation orale
ou crite.
Il est certain que cette personne, trs technique
au demeurant et trs comptente dans ses activits de mcanique, naurait jamais rempli un
formulaire de suggestions dans une bote ides.
Que savons-nous de la culture crite de nos collgues de travail ?
Sil est un frein peu connu

et cependant trs puissant,
cest bien celui-l. La plupart de nos systmes de
suggestions demandent aux
auteurs de formaliser leurs
ides sur un imprim
adquat. Il faut dcrire le
problme, la solution propose, etc. Or dans nos
entreprises, il existe encore
un grand nombre de gens
qui ne savent pas trs bien
crire et qui en ont conscience. Ils ont un peu honte
de cet tat de fait. Ils ne souhaitent pas que cela se
sache et en consquence, ils
ne remplissent pas les
imprims et autres documents de nos systmes de
management de la qualit.
173
La neuvime rflexion concerne la routine

Nous assistons parfois des phnomnes tonnants. Lorsque des organisations fonctionnent pour amliorer les performances, il arrive que les
personnes concernes naient plus dides. Quelles travaillent en groupe
(groupes de progrs, cercles de qualit, groupes dactions correctives,
etc.) ou individuellement (botes ides), linspiration vient manquer.
Ces personnes avouent quelles ne savent plus quoi proposer. Nous
entendons mme parfois : Il ny a plus de problme .
Bien entendu, cette situation est impossible. Si une entreprise ou un organisme fonctionnait idalement, la perfection, cela se saurait.
Ce phnomne provient de la routine qui nous empche de voir ce qui ne
va pas. Nous avons dj voqu ce phnomne propos de lenregistrement des dysfonctionnements. Comme notre travail quotidien consiste
traiter des problmes, nous ny faisons plus attention et nous affirmons,
linstar des participants aux groupes de progrs, quil ny a plus de sujet
damlioration mettre en uvre.
Il convient ainsi dapprendre identifier les problmes et pratiquer quelques outils simples dans des groupes de cadres et dagents de matrise. Par
exemple, quelques sances de remue-mninges permettent dlaborer
une liste de problmes qui alimenteront le travail des groupes pendant
quelques mois. Lamlioration et le progrs doivent sorganiser et se structurer. Il est bien vident quil ne suffit pas de faire passer un message
lensemble du personnel du type ;
Allez-y, trouvez des solutions et amliorez les performances de
lentreprise ,
pour quaussitt tout le monde se mette trouver des ides et les appliquer sur le terrain.
Il y a des formations, des apprentissages doutils, des apprentissages de
travail en groupe, des apprentissages de rflexion et danalyse. Le progrs
est un art qui se travaille et qui doit se structurer.
Lorsquun individu identifie un problme et quil souhaite travailler sa

rsolution et proposer des amliorations, il se trouve confront la multiplicit des causes du problme. Il est rare quun problme ne soit d qu
une seule cause et il est rare que la ou les causes prennent naissance dans
un mme lieu, dans un mme service. Il est donc difficile, pour rsoudre
une difficult, de travailler seul car une personne na pas la connaissance
des faits qui se produisent ailleurs que dans son cercle restreint de travail
et une personne na pas les moyens dagir sur des phnomnes qui se
produisent en dehors de sa propre activit.
Il convient aussi que lorganisation de progrs ne se limite pas demander
des actions damlioration de type Mettez votre ide dans la bote .
174
La dixime rflexion concerne la dispersion des causes des problmes rsoudre
Il doit y avoir la possibilit dune rflexion commune, pour permettre de

proposer des solutions globales et efficaces. Il doit y avoir pour lindividu
qui souhaite sattaquer un dysfonctionnement la possibilit de se faire
aider par la matrise ou par un groupe de travail.
La onzime rflexion concerne la peur du changement
Personne naime le changement. Cest un vaste sujet dactualit car nos

organismes sont confronts aujourdhui cette dure ncessit de changer
en permanence et de sadapter un environnement qui volue de plus en
plus vite et parfois de manire un peu chaotique. Nous nentrerons pas
dans des thories complexes ce propos mais il est vrai que celui qui
propose des solutions ou des ides sort de la rassurante routine. Il peut se
tromper, proposer des ides qui ne sont pas trs bonnes et il sexpose
lerreur et linconnu. Il convient donc dencourager ces attitudes et
dexpliquer quil est normal de se tromper.
Nos systmes habituels attendent lide, lanalysent, lacceptent quand elle
est bonne ou pas trop chre mettre en uvre et la refusent quand elle
nest pas applicable pour une raison quelconque (valable si possible). Bien
sr, un responsable se charge dexpliquer aux auteurs des ides pourquoi
elles ont t refuses le cas chant. Mais ce nest pas une bonne technique. Cest dcourageant pour celui qui a propos lide et qui, souvent,
reste persuad quelle est bonne et quil ny a aucune raison valable pour
quon la lui refuse. En gnral, aprs un ou deux refus, la source est tarie et
la bonne volont sest vapore. Il est bien rare quune personne qui sest
vu refuser une ide dans un systme classique (bote ides) en propose
dautres par la suite.
Si cest comme a alors, cest pas la peine de se casser la tte pour faire
mieux.
Il convient dviter les systmes de suggestions qui dmarrent lorsque
lide est dj dans la tte de son auteur. Il vaut mieux quune personne
comptente techniquement ou quun groupe soit prsent ds les
premires tapes qui consistent dtecter les problmes et analyser les
causes. Si la solution nest pas bonne, il faut que son auteur sen rende
compte tout de suite avant quelle nait fait son chemin dans son esprit et
quelle devienne son bb, sa chose.
Cest pour cette raison galement quil faut soit donner aux personnels
des mthodes danalyses de problmes, soit les accompagner ds le dbut
de la rflexion.
En conclusion
Il convient dorganiser les systmes de suggestions du personnel. Le mode
idal de structure de progrs allie les groupes de travail et les suggestions
individuelles. Pour les groupes de travail, nous y reviendrons un peu plus
loin dans les rflexions sur les mthodes de rsolution de problmes. Mais
175
dans tous les cas, il est important que les personnels bnficient de sensibilisations au changement et de formations des outils et des mthodes
ad hoc. Lamlioration permanente doit sorganiser au plus haut niveau.
Nous vous proposons dans les pages qui suivent lexemple dun systme
de suggestions dune PME de Franche-Comt. Il sagit de lentreprise
Carpenter Luxeuil-les-Bains en Haute-Sane. En plus de ce systme de
suggestions individuelles, la direction a mis en place une organisation de
groupes de rflexion, notamment sur le rangement et la propret (groupes
5 S).
Un cas intressant de systme de suggestions du personnel

Cette socit Haute-Sanoise obtient des rsultats intressants sur ce
concept souvent dcevant, celui des suggestions du personnel.
Rgulirement, le responsable de production, qui a exerc auparavant ses

talents dans le monde de la construction automobile, sentretient avec
tous les membres de son personnel. Avec chacun deux plus exactement. Il
consacre ainsi une dizaine de minutes en moyenne parler du travail, des
problmes de production, mais aussi et surtout des actions qui peuvent
tre conduites pour amliorer quelque chose sur le poste ou dans son
environnement. Le principe de la discussion est surtout dvoquer les
soucis, petits ou grands vcus par le personnel. En gnral, la conversation
ne languit pas sur le sujet, car des ennuis, il y en a partout et tout le temps.
Tous les thmes sont abords et les ides et propositions sont discutes
immdiatement. Les demandes qui concernent la qualit des produits, la
productivit, la scurit, lambiance de travail, le rangement, la propret
sont coutes et satisfaites. Lorsque lide prend corps, le responsable de
production tablit une fiche de suggestion (la plupart du temps, cest le
demandeur qui ltablit) et la confie un pilote qui est un responsable de
la maintenance, des mthodes, du bureau dtudes ou de la qualit, selon
la nature de lide mise. Ce pilote met en place la suggestion et tient
inform lmetteur de lavancement du projet. Les rares suggestions farfelues ou irralisables sont dcortiques au cours de la discussion pour
dmontrer leur caractre infaisable. Les suggestions ncessitent parfois,
mais pas toujours, des investissements mais les dpenses induites sont
plutt raisonnables. Environ la moiti des ides gnrent de la performance mesurable mais il est vrai que lamlioration des performances due
aux suggestions se noie parmi les autres causes de progrs et il est difficile
den mesurer la rentabilit de manire prcise. Lentreprise cite lexemple
176
Cet exemple na pas valeur de mthode mais peut fournir des enseignements prcieux sur ce quil convient de faire ou de ne pas faire et illustre
les rflexions sur le sujet. La pratique observe est la suivante :
dune suggestion qui a permis de rduire le cot de production dune

pice de 0,03 euro (0,26 centime), ce qui a reprsent une conomie pour
2002 de 2 500 euros.
Parmi les ides proposes et mises en place, nous pouvons citer lachat et
linstallation dun rtroviseur qui a permis de dtecter un mauvais positionnement des produits sur les machines et de rduire les rebuts.
Nous pouvons citer aussi la mise en place dun plan inclin permettant de
faire glisser des petites pices hors de leur emballage sans que loprateur
ait se baisser pour cela.
Nous pouvons citer enfin le remplacement dun pulvrisateur qui servait
mettre un agent de dmoulage sur une presse chauffante. Cette opration
prsentait des risques de brlures et le pulvrisateur a fait place un
simple bton muni dun chiffon en bout. Autre avantage, loprateur
appuie directement sur le rcipient contenant lagent de dmoulage et
nutilise que la quantit ncessaire. Il ny a plus de pulvrisation dans lair
ambiant.
Les documents de suggestions sont affichs dans la zone de communication (seul le nom du pilote responsable de laction apparat). Il ny a pas de
rcompense financire pour chaque ide mise. Cependant, deux fois par
an, avant les vacances dt et avant Nol pour le pot de fin danne, les
deux meilleures ides du semestre sont slectionnes par un jury et un
bon dachat de 50 euros est remis chaque laurat. Les bons dachat dirigent les gagnants vers les commerants qui correspondent leurs affinits. Ce peut tre un restaurant ou un magasin darticles de pche.
La production dides est relativement rgulire et fournit environ une
dizaine de suggestions par mois et ce depuis janvier 2001. En 2001,
136 suggestions ont t enregistres. Lentreprise compte 90 salaris.
Il est rare quun systme de suggestions marche bien

De nombreuses tentatives de suggestions du personnel ne fonctionnent
pas ou pas trs longtemps. Combien de botes ides vides dans les
entreprises ? Il est vrai que dans certains cas, des rsultats sont constats.
Cela se passe souvent dans de grandes socits dans lesquelles des structures sont en place pour tudier les suggestions et les mettre en application. De plus, lorsquun systme de suggestions fonctionne, il apparat
souvent que les ides proviennent des mmes personnes, un peu plus
astucieuses ou plus techniques que les autres. Dans toutes les socits, il y
a des gens qui rflchissent et qui ont des ides. Mais le principe mme de
la suggestion qui est dimpliquer un maximum dindividus et de profiter
du nombre ne fonctionne pas correctement. La majorit des personnels
ne propose pas de suggestion.
177
Chez Carpenter, on a su viter tous les piges classiques

Premirement, celui de lcriture. Dans nos entreprises, la chose crite
nest pas le fort des personnels qui nont pas cette sensibilit. Certaines
personnes naiment pas crire et ne veulent pas le montrer. La peur de
lcrit est le premier obstacle la production dides. Sil faut remplir des
formulaires compliqus du genre : Justifiez les retours dinvestissement de votre suggestion , il ny a plus personne. Dans le cas qui nous
intresse, si cela est ncessaire, cest le responsable qui soccupe de la
partie administrative.
Deuximement, celui de ltude de faisabilit. Dans certaines organisations, lide passe devant une commission qui statue sur la faisabilit et
parfois refuse lide. Un refus a souvent des consquences dmotivantes
si cela nest pas fait sur linstant. Lavantage du contact direct consiste
ne pas exprimer un refus mais montrer les inconvnients de manire
ce que lmetteur de lide se rende compte quelle nest pas des plus
intressantes.
Troisimement, celui de lintressement financier. Il ny a pas de
rcompense mais communication et affichage des ides et cadeau
symbolique deux fois par an. Labsence dintressement permet aussi de
faire participer toutes les catgories de personnels, ouvriers ou techniciens sans quil y ait soupon de connivence entre technicien et oprateur pour gagner de largent en amliorant des dysfonctionnements
intentionnels.
Quatrimement, celui du contre-exemple. De nombreuses ides proviennent du directeur et de lencadrement sur des thmes qui ne touchent
pas les postes de production. Cela montre limplication des responsables dans lopration et leur leadership.
Siximement, celui de la complexit. La plupart des systmes existants

font appel des procdures compliques qui donnent du travail la
matrise et lencadrement et rduisent les bnfices gnrs par les
suggestions. Dans ces conditions, pour la direction, lintrt financier est
ngligeable et lorganisation na pas son soutien. Il est toujours possible
darguer du fait que le temps pass par le responsable de production est
un cot de fonctionnement non-ngligeable. Bien entendu, mais
pouvons-nous imaginer un chef de production, responsable de
ressources humaines de premier plan, celles qui produisent ce que vend
178
Cinquimement, celui de lattente. Le responsable de production nattend

pas passivement les ides. Il les sollicite au travers des discussions quotidiennes qui sont le point fort de cette organisation. Les rsultats en
matire damlioration des performances sont mesurables pour certains
dentre eux mais cela a particip sans conteste une ambiance de travail
positive. Labsentisme est de 4,2 %.
lentreprise, qui ne passerait pas un peu de temps avec son personnel ?

lheure o la motivation et limplication des personnes fait la diffrence en matire de performance et defficacit, cela est impensable !
Simplicit et communication
Ce sont sans doute les deux secrets qui ont permis de mettre en marche et
de maintenir cette structure de progrs. Non seulement celle-ci permet de
gagner de largent mais elle cre aussi une ambiance de travail favorable
une plus grande performance gnrale, elle amliore la scurit des
personnes, elle diminue labsentisme.
Merci :
Sylvain FORESTIER, directeur dusine.
ric HENRY, responsable qualit.
Emmanuelle CHATEY, assistante qualit.
Nicolas DUCRET, responsable de production.
Et flicitations lensemble du personnel de Carpenter.
LES MTHODES DE RSOLUTION DE PROBLMES

R
U M
Ces mthodes sont aussi nombreuses que varies. Elles tournent toutes autour dun
principe danalyse et de planification qui utilise des outils tels que les diagrammes de
Pareto ou en artes de poisson, les arbres de causes et les matrices de corrlations,
etc.
Elles marchent plutt bien pendant un certain temps, la dure tant fonction des
ressources qui leur sont accordes. Elles sont souvent victimes dun effet de mode et
lorsque la mode passe, elles sont abandonnes car elles ont un dfaut commun, elles
consomment beaucoup de temps. Ce sont des techniques de travail collectif qui
ncessitent de constituer plusieurs groupes de progrs runissant leurs membres
plusieurs fois par mois pendant une heure ou deux avec des travaux intermdiaires
entre chaque runion. La rduction du temps de travail a considrablement alourdi les
charges de chacun et cela a donn un coup mortel ces mthodes. Nous proposons
une approche simplifie qui fonctionne avec des groupes restreints deux ou trois
personnes et qui arrivent leurs fins au bout de deux trois heures de travail.
Le principe des mthodes repose sur lidentification et lanalyse

des problmes
Nous avons voqu plus haut les difficults identifier les dysfonctionnements dun organisme. Les freins sont sociaux, culturels, pratiques (cest
encore de la paperasse !). Il est vrai que la premire tape de lamlioration repose sur la prise de conscience que les choses peuvent aller mieux.
179
WOODY ALLEN
Nous avons vcu pendant des annes avec

une sorte de fatalisme qui nous faisait penser
que nous devions subir les vnements.
Cest comme cela, on ny peut rien !
Si ctait possible, on laurait dj fait.
Cela a toujours t ainsi.
Lorsque la prise de conscience sest opre et que chacun pense quil est
important de noter ce qui ne va pas, un autre phnomne apparat qui est
celui de la profusion des dysfonctionnements. Il faut dailleurs que lenregistrement des dysfonctionnements soit rapide et simple. Laissons tomber
les formulaires complexes qui demandent au bas mot un quart dheure de
rflexion pour dcrire le dysfonctionnement sous toutes ses coutures, la
date, le client, le moment, le lieu, les tmoins, etc. la manire des constats lamiable utiliss dans les accidents dautomobiles. Lintrt de
lenregistrement est simplement de garder la mmoire de ce qui ne va pas
et de conserver dans nos esprits quil existe un fort potentiel damlioration. Il y a quelques annes, lorsque les cercles de qualit fleurissaient
dans les entreprises, la manire japonaise, nous assistions, stupfaits,
des priodes dessoufflement qui succdaient des priodes dactivit
intense. Et la stupfaction concernait la raison de ces ralentissements. Il
ny avait, parat-il, plus de problme rsoudre.
Nous ne savons plus quoi amliorer. Nous navons plus dides de
progrs.
Heureux temps o les entreprises taient au top de leurs performances !
Il faut une mthode didentification des problmes, une pression (laudit
par exemple) pour rappeler quil est ncessaire de les identifier et de les
enregistrer. Il est important que chacun ait en permanence la connaissance de ce qui ne va pas. Le danger vient du sentiment que tout va bien.
Le progrs a pour source linquitude.
Donc, si nous avons la chance de travailler dans
un organisme qui relve ses problmes, nous
Il faut perdre la moiti de
devrons faire un tri. La mise en uvre dune
son temps pour pouvoir
dmarche qualit ISO a conduit parfois des
employer lautre.
excs de zle. Dans certaines entreprises, le
JOHN LOCKE
personnel croyait quil fallait conduire des actions
correctives pour chaque non-conformit releve.
Bien entendu, la charge de travail induite par ces rsolutions tait trop
importante et cela a conduit galement minimiser lenregistrement des
non-conformits. Laction corrective nest pas obligatoire pour chaque
problme constat. Laction corrective est obligatoire dans son principe
la mesure des moyens dont dispose lentreprise et la mesure des risques
encourus du fait des dysfonctionnements. Il est vident que certains
problmes doivent faire lobjet dactions correctives rapides car ils prsentent pour lentreprise et/ou pour le client des dangers potentiels majeurs.
180
Nous avons trouv la solution mais rappelez-moi quel

tait le problme.
Mais dautres peuvent attendre. Nous avons vcu et survcu jusqu

aujourdhui avec tous ces tracas, nous pouvons encore durer quelques
temps. Il est important de progresser en permanence au rythme le plus
rapide possible mais cela ne doit pas nous empcher de produire car cest
cela notre mission et cela nous permet de vivre et dexister. Le progrs
nous permet de prendre des assurances pour le futur et il nous est interdit
de vivre au jour le jour. Mais le progrs ne rapporte pas de chiffre
daffaires ni de satisfaction pour les clients. Il faut donc savoir faire cohabiter harmonieusement prsent et futur, production et progrs en adquation avec notre environnement socio-conomique.
Les tapes de la mthode gnrale de rsolution de problmes
Il y a de nombreuses coles et les mthodes changent par la nature et le

nombre des tapes et des outils utiliss. Nous proposons ici titre dinformation une trame standard de rsolution de problmes, sachant quil est
toujours possible dy ajouter des tapes ou des outils. Loutil de rsolution
de problmes nest pas utiliser dans tous les cas. Et puis, comme tout
outil, il y a ceux que nous prfrons et ceux que nous naimons pas trop.
Un outil nest jamais indispensable pour bien travailler. Il constitue une
aide, ce nest pas un passage oblig. En consquent, il faut travailler avec
les outils que lon aime, qui nous sont sympathiques.
Comme nous navons pas beaucoup de temps consacrer lamlioration
de lorganisation, nous devons travailler efficacement. Afin dviter de
disperser notre nergie, nous nous concentrerons sur lun des problmes
les plus importants. Pour cela, nous procderons un inventaire de tout ce
qui ne marche pas bien autour de nous, puis nous classerons ces
problmes par ordre dcroissant dimportance.
Il arrive parfois que certains dysfonctionnements soient difficiles
exprimer. Ce sont des malaises latents comme par exemple : Nous avons
des difficults communiquer . Dans ce cas, il est utile de dfinir le
problme avec prcision en ralisant une analyse pralable.
Lorsque le problme rsoudre est choisi et compris par tous, il faut constituer un groupe de travail compos des personnes dont les comptences
sont en rapport avec laffaire traiter.
Ensuite, nous devrons prciser les indicateurs qui nous permettront
dvaluer lefficacit de notre action.
Nous pouvons alors enfin entrer dans la phase active, cest--dire rechercher les causes potentielles du problme et bien comprendre les relations
entre elles. Un problme bien pos et bien compris est moiti rsolu.
Nous choisirons alors parmi toutes les causes identifies celles qui ont
une incidence capitale sur le problme et nous tablirons un plan
dactions visant liminer les causes.
181
Bien entendu, il conviendra de mettre ce plan en uvre, puis de vrifier

rgulirement quil produit les effets escompts laide de lindicateur
choisi en dbut de phase.
La rsolution dun problme demande un dlai qui peut varier dun mois
une anne selon la complexit du thme choisi et aussi parfois de la quantit dnergie fournie par les participants du groupe de travail.
Les tapes sont les suivantes :
Identifier les problmes.

Formuler les problmes.
Choisir un problme.
Constituer un groupe de travail.
Choisir des indicateurs et des objectifs.
Identifier les causes du problme.
Analyser les causes du problme.
laborer un plan dactions.
Raliser le plan dactions.
Suivre lefficacit des actions mises en uvre.
Identifier les problmes

Si nous voulons frapper l o cest important, il convient de ne pas oublier
de dysfonctionnements et cest pour cette raison que nous procdons
dabord un inventaire.
Pour cela, nous runirons un groupe de responsables de ltablissement et
nous mettrons en pratique des outils permettant de faire des choix.
Loutil de ltape : le remue-mninges
Dans un second temps, lanimateur fait des tours de table pour que
chacun prsente un problme de sa liste. Un seul la fois. Des tours de
table successifs sont effectus jusqu ce que chacun ait exprim tous les
problmes figurant sur sa liste. Pendant les tours de table, il est interdit de
critiquer ou de juger les problmes proposs. Nous sommes dans une
phase de crativit et les participants peuvent seulement demander des
explications lorsquils nont pas bien compris un thme propos.
182
Dans un premier temps, la question pose par lanimateur : Quels sont

les problmes qui nous donnent des soucis ? , chacun rpond de manire
individuelle sur une feuille pose devant lui. Il faut noter tout ce qui passe
par la tte sans se poser de question sur limportance des thmes proposs
et sans se proccuper de lorthographe car la feuille ne sera pas conserve.
Elle sert seulement daide-mmoire pendant la dure de lexercice. Cela
doit rassurer ceux qui ont quelques difficults avec lcriture.
Cette tape dure entre dix et vingt minutes. Lanimateur passe ltape
suivante lorsque personne na plus rien crire.
Lanimateur (ou un des participants) note au fur et mesure sur une liste
commune les dysfonctionnements recueillis en les reformulant au besoin.
Pendant les tours de table, il est possible quune ide surgisse nouveau.
Dans ce cas, elle est note par le participant sur sa feuille puis exprime
lorsque son tour viendra.
Cette mthode veille ce que tous les participants interviennent dans les
sances de travail de manire gale et que la parole ne soit pas toujours
monopolise par les mmes personnes.
Formuler les problmes

Avant de rflchir la rsolution dun problme, il convient de sassurer
quil est dabord correctement exprim et quil est correctement compris
par tous les participants.
Par exemple : les profs ne sentendent pas bien entre eux ou bien encore ;
notre chiffre daffaires a tendance baisser sont noncs de faon trop
vague, trop gnrale. Ils doivent tre reformuls plus prcisment.
Loutil DIAGRAMME DAFFINITS est utile cela.
Il a t prsent dans le chapitre consacr aux OMQ.
Choisir un problme
Quelquun a dit un jour quune personne efficace est une personne qui
sait distinguer limportant de laccessoire. La question de choisir entre tel
et tel lment est une question qui se pose souvent, que ce soit dans notre
vie prive ou dans notre vie professionnelle. En effet, au travail par
exemple, nous disposons en gnral de sept huit heures dactivit par
jour et notre charge quivaut quinze ou vingt heures. Nous sommes
donc dans lincapacit dhonorer cette charge et nous devons obligatoirement faire des choix.
Si, par hasard, nous ne sommes pas performants, alors nous commencerons par faire ce qui nous plat ou ce qui est facile et nous remettrons les
tches complexes ou rebutantes au lendemain.
Si, au contraire, nous dbordons defficacit, nous classerons les travaux
faire par ordre dcroissant dimportance puis nous nous attellerons cette
liste en commenant bien entendu par le numro un de la liste. Ce qui ne
pourra tre effectu dans la journe sera en consquence de moindre
importance.
Dans un groupe, le problme est plus aigu. Il faut viter de faire perdre du
temps, cest--dire de largent, aux participants. Il conviendra galement
dessayer davoir un consensus sur les choix effectus. En effet, si tout le
monde est daccord, alors la motivation de chacun est plus grande et le
groupe plus efficace.
183
Cest la raison pour laquelle nous devons utiliser un outil, une mthode
pour cela. Il en existe beaucoup mais notre prfrence va la technique
du vote pondr car elle prsente lavantage de la simplicit et de la rapidit de mise en uvre. Dans tous les cas, il ne faut jamais oublier que ce
nest pas loutil qui prend la dcision, mais le groupe. Ces techniques ne
sont en aucun cas des sciences exactes et il est toujours possible de modifier lordre du classement si nous respectons globalement ce classement.
Autrement dit, nous pouvons choisir dabord le numro deux avant le
numro un. La diffrence entre les deux ne peut tre extrmement
grande.
Loutil de ltape : le vote pondr

Le vote pondr seffectue de la faon suivante :
Chaque participant slectionne dans la liste des problmes les cinq qui lui
paraissent tre les plus importants. Ce nombre cinq est choisi pour son
ct pratique mais cela peut tre un autre nombre comme trois ou sept
par exemple.
Chaque participant classe ensuite les cinq problmes quil a slectionns
par ordre dcroissant dimportance en attribuant une valeur chacun
dentre eux (cinq au plus important, quatre au suivant, puis trois, etc.).
Lanimateur relve les notes attribues par chacun des participants et les
enregistre sur le document vote pondr prpar cet effet et qui
permettra plus tard le dpouillement du vote.
Par thme, il note le nombre de votants ayant choisi le thme en question.
Il calcule les rsultats en utilisant la formule suivante :
TOTAL DES POINTS X NOMBRE DE VOTANTS = POIDS
Il classe les thmes par ordre de poids dcroissant et note le classement
sur le document.
En fin de vote, le groupe na pas lobligation absolue de prendre en considration le problme class en premier rang. Ce classement est susceptible dtre discut. Il est possible de slectionner le problme rsoudre
en choisissant parmi les cinq premiers en tenant compte dautres critres
complmentaires, comme la russite rapide de lopration ou une motivation particulire des membres du groupe.
184
NOTA : Du fait du choix de cinq problmes par personne, il est possible

que certains thmes ne soient pas slectionns et de ce fait ne soient pas
affects dun rsultat et ne puissent tre classs.
Feuille de vote pondr

Actions
Jean
Paul
2
3
5
3
Lucie
Lydie
4
4
4
5
Julie
1
1
6
2
Total
Rang
12
36
15
60
21
11
55
11
44
11
33
5
2
Poids
Points
Le vote pondr
1re tape
CHOIX
Chaque participant slectionne

cinq problmes dans la liste
2me tape
CLASSEMENT
Chaque participant classe les cinq problmes

par ordre dcroissant dimportance
3me tape
VOTE
Lanimateur recueille les avis de tous les

participants
4me tape
ANALYSE
Lanimateur calcule les rsultats du vote
5me tape
CLASSEMENT
Lanimateur informe le groupe des rsultats

obtenus
Le problme slectionn est choisi parmi les premiers de la liste
185
Autre outil de ltape : la matrice de pondration
Il arrive parfois quun vote pondr ne convienne pas la culture de

lorganisme ou la mentalit dun groupe ou bien encore quil ne soit pas
adapt pour oprer un choix correct. Il est alors possible de faire appel
une autre technique appele Matrice de pondration.
Cet outil permet, par le biais dune matrice deux entres, de comparer
chaque solution propose, chaque problme ou chaque cause toutes les
autres de la liste en effectuant cette comparaison lment par lment.
chaque opration, nous choisissons llment le plus important des deux.
Cela est facile puisquil ny a, chaque fois, que deux paramtres
comparer. Il est ainsi toujours possible de dcider du plus ou du moins
important.
chaque comparaison, on agit en deux temps. Le sujet numro un est-il
plus important que le sujet numro deux ?
Si oui, nous inscrivons un signe (+) dans la case concerne. Dans le cas
contraire, nous inscrivons le signe ().
Ensuite, nous valuons le degr de diffrence. Est-ce beaucoup plus
important, assez, ou peu ? Selon le cas, nous attribuons une note de trois,
deux ou un.
Nous reportons ensuite en dernire colonne le total des (+), puis en
premire ligne du total, le total des (). En deuxime ligne du total, nous
reportons les rsultats obtenus en dernire colonne dans la rubrique
total des (+) , puis nous additionnons les (+) et les () pour obtenir le
chiffre absolu de limportance de chacun des sujets.
Ce total signifie que, si un sujet A est beaucoup moins important quun
sujet B, nous notons alors ( 3). Cela revient dire que le sujet B est beaucoup plus important et vaut donc (+ 3). Cela explique la somme des diffrences pour obtenir une valeur absolue.
Dans la pratique, cet outil est plus difficile et plus long utiliser en groupe
que le vote pondr. Il peut tre pratiqu pour dcider et classer
lorsquon est seul.
186
Matrice de pondration
Elle permet de classer les lments dune liste par ordre dimportance
en comparant deux deux chacun des lments de la liste
Comparaison
2
TOT
(+)
+1
+2
+3
+2
Sujets
1
Sujet n1
Sujet n2
Sujet n3
Sujet n4
Sujet n5
Sujet n6
Total des ()
Report des (+)
Grand total
Lors de chaque comparaison, les critres suivants sont utiliss :

Plus important (+), gal (0), moins important ().
Ensuite, pour chaque comparaison, lintensit de la diffrence
est prise en compte : beaucoup (3), assez (2), peu (1).
Constitution dun groupe de travail

Les groupes sont constitus aprs quun problme ait t choisi. Les participants du groupe sont slectionns en fonction de leur aptitude
rsoudre le problme pos, selon leur comptence et leur mtier.
Par exemple, ltablissement de la liste des problmes rsoudre se fera
par un groupe de responsables. Lorsque la liste aura t tablie et les
problmes classs, il faudra constituer dautres groupes pour traiter
chacun dentre eux.
Il est possible, par exemple, de traiter plusieurs problmes la fois la
condition que les personnes impliques dans la rsolution ne participent
pas trop de runions. Une personne peut faire partie de deux groupes au
maximum.
Une organisation performante peut tre la suivante :
Chaque participant au comit de dpart, celui qui procde linventaire
des problmes, simplique dans la rsolution dun problme dont il aura la
responsabilit. Ce pilote choisit le problme en question en fonction de ses
187
propres comptences bien entendu. Ensuite, chaque pilote constitue son

groupe de rsolution de problmes en choisissant dans lorganisme des
personnes capables de laider dans sa mission. Par exemple, pour traiter un
problme relatif au vol dans un tablissement scolaire, il peut faire appel
un ou deux lves, un employ de service, un surveillant. Pour traiter un
problme relatif au recrutement dlves, le pilote peut faire appel un
conseiller dorientation, un professeur, un parent dlve, un lve.
Le travail de groupe seffectuera au travers de runions de une deux
heures maximum des frquences hebdomadaires ou bi-hebdomadaires.
La taille du groupe ne doit pas dpasser cinq ou six personnes.
Un des intrts de lexistence de groupes de travail, outre la rsolution des
problmes, est de mettre cte cte des gens qui, dans leur quotidien,
nont pas loccasion de se rencontrer et encore moins de travailler
ensemble. Cela cre des liens qui amliorent la relation entre les
personnes et la communication dans lorganisme.
Il est difficile, voire impossible, de satteler seul un projet de changement. Dabord

parce que leffort que nous pouvons consacrer lamlioration est forcment limit
(nous avons autre chose faire aussi) et agissant seul, le progrs que nous pouvons
gnrer est insignifiant.
Nous devons runir un maximum de monde pour disposer dun potentiel dnergie
important. Par ailleurs, changer les choses est une tche ingrate et cela est plus
facile si nous nous y mettons plusieurs.
Enfin, amliorer quelque chose, une activit, une faon de faire consiste souvent
liminer un dysfonctionnement. Or, cela nest possible que si nous avons accs aux
origines du problme, aux racines profondes du mal.
L encore, seul, la mission est impossible. Nous navons pas accs toutes les informations ncessaires et nous navons pas la possibilit de changer les mthodes de
travail ou les habitudes dans les domaines que nous ne connaissons pas.
Le groupe permet cela condition quil soit constitu dindividus dorigines diffrentes, de comptences diffrentes mais complmentaires. Il faut travailler avec des
groupes inter-fonctionnels.
Les freins les plus importants auxquels nous sommes confronts dans notre organisation de progrs sont gnrs par le cloisonnement habituel de notre organisme. Les
causes et les origines de cet tat de fait sont nombreuses et varies. Il y a parfois la
notion de caste. Dans lenseignement par exemple, entre les agrgs et les certifis,
entre le personnel enseignant et non-enseignant. Dans lentreprise, entre les bureaux
et les ateliers. Il peut y avoir aussi la hirarchie qui met parfois des barrires entre les
diffrents niveaux. Il y a aussi les spcialits qui gnent la communication entre les
personnes exerant des activits diffrentes. Il y a mme souvent larchitecture des
btiments qui peut isoler les individus dans des bureaux ferms indpendants.
Pour casser ces habitudes, il convient donc daborder lamlioration par le biais de
groupes runissant des personnes dhorizons diffrents. Des diplms avec des autodidactes, des administratifs avec des manuels, des directeurs avec des employs.
188
Le travail de groupe
Indicateurs et objectifs
Le principe de lamlioration saccompagne obligatoirement de celui de la
mesure. Nous ne pouvons parler de progrs si nous ne sommes pas capables de mesurer lcart entre une situation de dpart et une situation
darrive avec des bilans intermdiaires. Nous pourrions tablir un parallle avec un sportif qui dsire amliorer ses performances en course
pied et qui na jamais chronomtr ses temps de course. Comment pourrait-il valuer ses progrs ?
Dans notre opration, il nous faut ds le dpart dfinir un moyen de
mesure (un indicateur) et fixer des objectifs. Cest le premier travail du
groupe aprs que le problme a t choisi. Lindicateur peut dj exister
dans lorganisation et dans ce cas, nous entrinons ce choix. Dans le cas
contraire, lorsque lindicateur nexiste pas, il faut dcider dun moyen de
mesure et il convient, avant le dmarrage du groupe, de procder une
mesure de dpart pour valuer la situation prsente. Par exemple, si le
problme slectionn est lamlioration de la propret, nous pouvons
convenir de mesurer les progrs sur la base daudits rguliers. Le groupe
tablira ds le dpart un questionnaire daudit de propret qui servira
ensuite de rfrentiel pendant toute la dure de lopration.
Quelques exemples de questions :
le tableau blanc est effac

la corbeille est vide
les tables et les siges sont rangs
etc.
oui / non
oui / non
oui / non
En fonction des rponses, il sera possible dattribuer des notes, par

exemple zro point pour oui et un point pour non et ensuite de calculer
en fin de chaque audit une note globale de propret qui servira dindicateur de mesure au groupe.
Loutil de ltape : le diagramme de progrs

Lorsque cela est possible, et cela lest souvent, il conviendra de montrer
graphiquement lindicateur et de prsenter sur ce graphique le progrs
engendr dans le temps par le travail du groupe.
Cela a plusieurs utilits :

Dabord informer le personnel qui ne participe pas au groupe de travail
des rsultats des efforts de celui-ci.
Ensuite de valoriser le travail du groupe. Il est important dentretenir une
motivation en partie sur cette base car les participants sont des volontaires qui ont accept de faire des efforts particuliers en plus de leur
charge de travail habituelle. Il est donc normal de reconnatre le travail
fourni travers un affichage.
189
Le diagramme de progrs
Il sagit de reprsenter graphiquement
lvolution de notre indicateur dans le temps
Grandeur mesurable
Lobjectif peut tre une augmentation,

une diminution ou la rduction dun cart
Variations dans le temps
Enfin, cela constitue une pression indirecte pour que des solutions soient mises en uvre et
que les problmes soient traits.
Il convient de faire attention ce
quun diagramme ne mette pas en
exergue des checs qui sont
toujours possibles. En cas de
problme, il faut trouver des
explications, si cela est faisable,
montrant que les mauvais rsultats sont indpendants des efforts
fournis et que dautres solutions
sont envisages, voire au besoin
que le choix dun autre thme est
prvu pour remplacer celui qui
na pas abouti.
Toutes les formes de graphiques sont les bienvenues. En revanche, il sera

peut-tre ncessaire de choisir au dpart une forme standard qui sera
utilise la plupart du temps afin quil ny ait pas de disparit dans laffichage. Il convient galement de prendre en considration le niveau du
public auquel nous avons affaire car certains graphiques demandent une
formation ou un niveau de comptence qui nexiste pas partout.
La recherche des causes

La premire, la mauvaise, consiste travailler sur leffet visible. Cest ce
que nous faisons gnralement. Cela sappelle laction pompier. Nous
teignons le feu. Mais un peu plus tard, le feu reprend parce que nous
navons pas pris le temps de rechercher les causes du problme. Nous
pourrions comparer cette faon de faire celle dun mdecin qui, pour
traiter une migraine, prescrit de laspirine. Leffet, la migraine, disparat au
bout de quelques minutes et rapparat quelques heures plus tard car la
cause du mal na pas t identifie et bien videmment na pas t traite.
La deuxime mthode, la bonne, consiste retrouver la ou plutt les
causes du problme. La migraine sera gurie si le mdecin agit sur les
causes. Par exemple, il peut diagnostiquer un problme de vue qui est le
gnrateur des maux de tte.
190
Il y a deux mthodes pour traiter un problme.
Dans la ralit, il est frquent quun problme constat, cest--dire les

effets identifis, nait pas une seule origine mais soit gnr par un
ensemble de causes plus ou moins lies entre elles. Cest une des difficults majeures de la rsolution de problmes que cette multiplicit des
origines. Ltape prsente consiste donc tablir la liste la plus exhaustive
possible de toutes les causes imaginables qui nous semblent tre peu ou
prou lorigine du problme. Il faut ratisser large car le risque important
cette tape est doublier une cause. Pour linstant nous nous proccupons,
avec tous les participants du groupe de travail, de mettre noir sur blanc
tout ce qui nous passe par la tte et qui peut avoir une relation avec le
problme pos. Plus tard, nous ferons un tri et nous les classerons par
ordre dimportance. Nous serons nouveau confronts la ncessit de
faire des choix pour concentrer nos efforts sur les causes les plus
influentes en vue dun maximum defficacit.
Lanalyse des causes
Lorsquun maximum de causes potentielles a t inventori sans se proccuper de leur importance respective, il convient ensuite de les analyser
pour comprendre leurs interactions et pour connatre leur importance.
Cette tape danalyse, ralise en groupe, permet chacun dacqurir une
connaissance commune et identique du problme. Trs souvent, lorsque
nous nappliquons pas de mthode danalyse, chacun propose demble
sa solution personnelle qui, bien videmment, nest pas la mme que celle
du voisin et, en fin de compte, personne nest daccord sur ce quil
convient de faire.
Cet tat de fait provient dun manque de rflexion pralable et surtout
dune comprhension partielle et rduite des origines du problme.
Chacun nen sait que ce quil croit connatre et ce quil observe depuis son
poste de travail.
Le diagramme de causes et deffets a tout dabord un objectif de prsentation graphique du problme. Il permet, dun coup dil, de comprendre
les origines du problme et les nombreuses relations entre les diverses
origines. Il a une forme arborescente qui, partir du tronc, permet de
remonter toutes les racines. Nous pouvons aussi le comparer un fleuve
que nous remontons jusqu lensemble de ses sources. Le diagramme de
causes et deffets est encore appel diagramme en artes de poisson en
raison de sa forme particulire mais aussi diagramme dIshikawa du nom de
son inventeur. Le professeur ISHIKAWA est un Japonais qui est lorigine des
cercles de qualit. Ctaient, eux aussi, des groupes de rsolution de
problmes composs essentiellement douvriers qui se runissaient
rgulirement autour de lagent de matrise pour tenter damliorer la
performance de leur atelier. Il considrait que la comprhension du
191
problme tait une phase capitale de sa rsolution et il avait donc mis au

point cet outil cet effet.
Loutil de ltape : le diagramme de causes et deffets

Le diagramme est construit partir dune arte centrale qui reprsente
leffet, cest--dire le problme nonc. En gnral, pour les problmes
industriels, nous retrouvons quatre cinq familles de causes que lon
appelle les cinq M de la qualit. Ces familles regroupent les facteurs de
non-qualit dun processus, qui sont en fait les lments constitutifs de la
plupart des processus. Ce sont :
La Matire,
Les Machines,
Le Milieu,
Les Mthodes,
La Main-duvre.
Lhabitude a donc t prise de regrouper lensemble des causes identifies

sur notre liste en quatre, cinq ou six familles principales afin davoir une
arborescence plus lisible. Nous y trouvons souvent le matriel, lorganisation, les personnes, la communication, etc.
Ensuite, llaboration du diagramme seffectue partir de la liste des
causes. Chacune dentre elles est positionne sur une arte secondaire
(celle dune famille). Pour viter toute discussion, car ce positionnement
est arbitraire et sans importance pour lanalyse, cest le membre du groupe
qui a donn la cause lors de ltablissement de la liste qui dcide de la
position de celle-ci sur le graphique.
Lorsquune cause est positionne, le groupe essaie de remonter un peu
plus loin dans lanalyse en posant plusieurs fois la question : Pourquoi ? .
Chaque rponse reprsente une arte supplmentaire sur le diagramme.
La pratique de ce diagramme demande une certaine habitude car nous

pouvons y trouver des redondances qui nous perturbent. Par exemple,
faut-il positionner telle cause sur telle arte ou sur telle autre ? Avec un
peu dexprience, nous nous apercevons que ce nest pas important. Il
convient simplement, partir dune cause de la liste, de remonter aussi
loin que possible.
192
Lorsque nous pensons avoir fait le tour des origines, nous procdons alors
une vrification afin dviter den oublier. Il convient alors de se poser la
question suivante (en passant en revue toutes les causes identifies) :
Si cette cause-l nexistait pas, ni celle-ci, ni celle-ci (nous nommons
toutes les artes issues dune arte secondaire, alors le problme
disparat. Si aucune autre cause non-identifie ne nous vient lesprit,
cest que nous en avons tabli la liste la plus exhaustive possible.
Quand quelquun demandait au professeur ISHIKAWA comment on pouvait

savoir si un diagramme tait termin, il rpondait invariablement :
Quand il ny a plus de place pour crire.
Le diagramme de causes et deffets
1-Regroupement
en familles
des causes
de la liste.
2-Positionnement
de chacune
des causes sur
le diagramme
organisation
organisation
Manque
de place
Nouvelles
embauches
Pas de
parrainage
Manque
de formation
comptences
3-Recherche de
lorigine ultime de la cause.
On utilise la question :
pourquoi ?
matriel
4-Vrification
de la prise en compte
de toutes les origines
Ltablissement dun plan dactions

la fin dun diagramme de causes et deffets, nous constatons bien
souvent la multiplicit des causes mises en vidence sur le graphique.
Cette tape est encore une tape de rflexion, celle qui prcde laction.
Nous comprenons alors que, si nous souhaitons rsoudre entirement le
problme pos, il faut engager des actions sur toutes les causes identifies
et cela est, la plupart du temps, une mission impossible car cela engendrerait trop de travail. Nous devons nouveau faire des choix pour agir sur les
causes qui sont potentiellement influentes sur leffet observ. En effet,
193
toutes les causes identifies nont pas la mme importance et nous le

savons intuitivement. Nous savons galement que notre disponibilit de
temps est minime et, en consquence, nous devons oprer le bon choix.
Une autre thorie nous conforte dans ce sens, cest le principe de Pareto,
encore appel loi des 20/80. Le plan dactions laborer et mettre en
uvre concerne donc vingt pour cent des causes inventories. Par
exemple, si dans une rsolution de problme, nous identifions trente-cinq
causes potentielles, nous travaillerons seulement sur vingt pour cent
dentre elles, cest--dire sur les sept premires, celles-ci tant considres
comme les plus importantes selon le classement obtenu par vote pondr.
Le plan dactions ensuite nest pas compliqu tablir lorsque les causes
ont t analyses correctement. Il suffit alors de rflchir la solution en
dcidant ce que lon doit faire (QUOI), en dcidant qui sen occupe (QUI),
en dcidant QUAND, O et COMMENT.
Le fait de formaliser un plan dactions permet den suivre aisment lavancement.
Loutil de ltape : le QQOQCP

Loutil QQOQCP est une mthode invente aux USA lpoque de Taylor
et Galbraith, cest--dire au dbut du vingtime sicle lors de lavnement
de lindustrie de production de masse. cette poque, la main-duvre
tait importante dans les usines et dune qualification faible pour ne pas
dire nulle. En consquence, le gaspillage tait important et pour
augmenter la productivit des entreprises, les mthodes de travail
faisaient lobjet de nombreuses analyses et notamment danalyses de
modes opratoires.
Chaque tape dun mode opratoire, autrement dit dune activit, tait
saucissonne en oprations lmentaires et, pour chacune de ces oprations, le technicien charg de lanalyse et responsable de lamlioration du
rendement devait se poser systmatiquement les questions suivantes :
QUI ? Est-ce que la personne qui effectue ce travail est qualifie ? Ne lestelle pas trop ? Peut-on utiliser une personne de moindre qualification ?
O ? Dans quel endroit le travail est-il effectu ? Nest-ce pas trop loin ?
Peut-on rduire les dplacements ?
QUAND ? Est-ce le bon moment pour faire ce travail ? Ne peut-on pas le
faire en mme temps quune autre tche ?
194
QUOI ? Est-ce que ce travail est ncessaire ? Peut-on supprimer cette

tape ? Peut-on la remplacer par quelque chose de plus simple ? Peut-on la
combiner avec une autre opration afin que cela soit moins cher ?
COMMENT ? Comment fait-on ? Nest-ce pas trop compliqu ? Peut-on

simplifier la mthode ? Peut-on liminer des gestes, conomiser des
mouvements ?
POURQUOI ? Est-ce rellement ncessaire ?
Cette dernire question est redondante avec la premire mais elle est
importante car la plus grande conomie est gnre par la suppression
dune opration inutile.
QQOQCP
Quoi
Qui
Quand
Comment
tape
n1
tape
n2
tape
n3
tape
n4
tape
nn
Le plan dactions fait lobjet

dun planning formalis
Dans le cas qui nous intresse, ces

questions sont poses dans un autre
objectif. Nous savons quun plan
dactions augmente nos probabilits
de mener bien un projet sil est
dtaill minutieusement. Cest pourquoi, lorsque le groupe dcide de ce
quil convient de faire, il formalise les
actions en rpondant toutes les
questions poses. Ainsi, il noubliera
pas de nommer un responsable, de
dcider de la date laquelle laction
doit tre termine, et de dire comment il sy prendra pour que cela soit
efficace. Les rponses O et
QUAND sont facultatives. Cela
dpend de leur importance.
Loutil de ltape : la loi de Pareto
Pareto est un conomiste italien du dix-septime sicle qui avait remarqu

que quatre-vingts pour cent des sommes payes au titre des impts
taient donnes par vingt pour cent des contribuables. Cette proportion
de relation entre causes et effets se rencontre frquemment. Par exemple,
dans une entreprise, quatre-vingts pour cent du chiffre daffaires sont
raliss avec vingt pour cent des clients. Par exemple, quatre-vingts pour
cent de nos ennuis lcole sont dus vingt pour cent des lves.
Nous pouvons donc mettre profit cette loi pour rsoudre la plus grande
partie de notre problme. Nous pouvons en effet supposer que si nous
traitons vingt pour cent des causes identifies qui sont lorigine de notre
problme (les plus importantes bien entendu), alors nous aurons rsolu
notre problme quatre-vingts pour cent ce qui, la plupart du temps, est
largement suffisant.
195
Nous pourrions peut-tre supposer quun problme qui nest pas entirement rsolu reste un souci et quil ne disparatra jamais compltement.
Cest vrai mais disons quil restera un niveau acceptable pour notre organisation et, qu ce niveau, il devient moins important que beaucoup
dautres sur la liste de nos ennuis.
Dans ce cas, plutt que de consacrer beaucoup dnergie pour liminer
les quatre-vingts pour cent de causes restantes et rduire zro les vingt
pour cent rsiduels de notre problme, il vaut mieux consacrer cette
nergie prcieuse travailler sur dautres problmes, ceux justement qui
sont devenus proportionnellement plus importants.
Le principe de Pareto est utile galement pour organiser son quotidien.
Lorsquon na pas le temps de faire tout le travail qui nous est confi, il faut
en tablir linventaire, puis classer ces tches par ordre dimportance
dcroissante en utilisant par exemple une matrice de pondration. Enfin,
nous effectuerons les tches selon lordre tabli. Si nous avons, en fin de
journe ou en fin de semaine, ralis vingt pour cent des travaux prvus,
alors nous pouvons dire que nous avons t efficaces.
Ralisation du plan dactions

Nous pourrions croire que nous avons attendu bien longtemps avant
dagir. Cependant, il vaut mieux consacrer un peu de temps la rflexion
afin que laction soit plus efficace. Trop souvent, nous nous prcipitons et
les choses alors ne se passent jamais comme nous laurions souhait.
En ce qui concerne la ralisation du plan dactions, il ny a pas de mthode
ni doutil. Il faut surtout retrousser ses manches et effectuer le travail qui
est prvu et planifi.
Cette tape est importante car les risques que les choses ne se droulent
pas comme nous lavions prvu sont importants. Il y a dj le manque de
temps. Le quotidien nous accable et malgr notre bonne volont nous
navons pas toujours la disponibilit souhaite. Il y a tellement durgences
traiter. Et puis, mme si nous passons laction, les solutions que nous
avons imagines ne sont peut-tre pas les meilleures. Nous devons donc
vrifier et valuer rgulirement lavancement et les rsultats de nos
actions. Il convient que ces valuations aient un caractre institutionnel
afin que nous prenions un peu de temps pour les effectuer. Cela permet
aussi de constituer une pression suffisante pour inciter les participants aux
groupes de travail obtenir des rsultats. Il convient que ces valuations
soient conduites par un niveau hirarchique lev pour leur donner un
certain poids.
196
Suivi de lefficacit du plan
Les problmes qui impliquent plusieurs processus peuvent tre considrs

comme des projets
Un organisme doit souvent traiter des problmes de fond. Par exemple, comment
amliorer la communication, les dlais, baisser les cots de revient, etc.
Ces problmes sont issus du constat de dysfonctionnements majeurs ou bien dune
orientation stratgique de progrs. Ils concernent tout ou partie de lorganisation et
supposent une contribution dun grand nombre de processus leur amlioration.
Bien entendu, ces problmes seront traits par des groupes de travail dont les participants seront issus de diffrents services ou fonctions ou processus. Un leader ou
chef de projet sera nomm. Cette approche est classique et connue mais nous pourrons y apporter quelques modalits qui amlioreront lefficacit du travail de ces
groupes. Ces principes sont ceux de la responsabilit en amont. Ils ont t voqus
dans un ouvrage prcdent sur La cartographie des processus et sont les
suivants :
Les processus fonctionnent dans une chane qui les unit, la manire dune suite
dentreprises qui travaillent les unes pour les autres (comme des sous-traitants
successifs) et qui produisent des matires, puis des composants, puis des sousassemblages, puis qui assemblent pour lunit qui commercialise le produit fini. Dans
cette chane, il y a transfert de responsabilit chaque livraison dun produit du dbut
de la chane la fin. Le processus qui est responsable du produit fini (des donnes
de sortie du dernier processus) est responsable aussi de ses donnes dentre. Si le
produit fini nest pas conforme, cest lui qui aura le souci dagir envers ses sous-traitants qui, leur tour, agiront sur leurs sous-traitants jusqu ce que le dysfonctionnement ait disparu.
Dans une rsolution de problme complexe, il convient didentifier les donnes de
sortie du processus qui posent problme et de nommer le responsable de ce
processus chef du projet de rsolution. Les plans dactions seront dsigns, en
termes de responsabilits dactions, aux pilotes de processus qui voient leurs
donnes de sortie participer au problme rsoudre.
Par exemple, si ce problme est une rduction des dlais de traitement des commandes, le responsable du groupe de travail sera le chef du service commercial, et un responsable de laction de rduction du temps denregistrement des commandes sera le
responsable de laccueil, processus qui traite de cette activit.
197
LA MTHODE SIMPLIFIE DE RSOLUTION DE PROBLMES

R
U M
Les groupes de progrs qui utilisent ces mthodes de rsolution de problmes ont
des dures de vie parfois assez courtes en raison des ressources quils mettent en
uvre. En effet, la rsolution dun problme ncessite de nombreuses runions et les
membres nont pas toujours le temps dy tre assidus. Il arrive que des groupes
meurent en cours de route faute de participants. Or certains problmes simples
peuvent tre rsolus de manire plus pratique avec des mthodes simplifies telle
que celle qui est expose ici.
Le principe de la mthode simplifie est fond sur une dure

de runion maximum dune heure
Une entreprise dynamique qui favorise lexistence de groupes de progrs

ne doit pas compter plus de cinq pour cent de son effectif en activit dans
ces oprations. Par exemple, pour tre plus clairs, une PME de cinq cents
personnes peut, au maximum, mobiliser trois quatre groupes de progrs.
Au-del, il apparat des rticences de la part des agents de matrise et des
responsables qui perdent une trop forte proportion de ressources pour le
travail quotidien.
Pour les problmes de tous les jours, il convient de dployer des mthodes
plus ractives et surtout moins chronophages . Le dveloppement de la
mthode simplifie est n dune situation de ce genre. Un client important
dune PME de quatre cents personnes exigeait un plan dactions correctives dtaill pour chacune de ses rclamations de non-conformit. La
198
Cette approche permet de rsoudre des problmes apparemment

simples. Quelquefois, il arrive quun dysfonctionnement simple savre
aprs-coup complexe mais dans la plupart des cas, nous avons affaire des
anomalies telles que des produits non-conformes, des pertes de temps
dues des causes redondantes, etc. Ce genre de problmes est frquent
et il est impossible de drouler une mthode standard. En effet, un simple
calcul montre quun groupe compos de six personnes entranes la
mthode doit travailler environ une douzaine dheures (sans compter le
temps hors runion) pour laborer un plan dactions de rsolution de
problmes. Cela nous donne donc soixante-douze heures de travail pour
dterminer des solutions. Il faut que le problme tudi en vaille la peine.
Car il y aura galement du temps passer pour mettre en uvre les
actions, les suivre et en vrifier lefficacit. Cette artillerie lourde, il
convient de lutiliser bon escient, pour des problmes de fond tels que la
rduction des dlais de production, lamlioration de la communication, la
rduction des dchets, etc.
production tant importante, lentreprise enregistrait environ quatre

cinq non-conformits par semaine. Il lui tait impossible de traiter
lensemble de ces problmes car les recherches des causes prenaient
beaucoup de temps. Il fallait analyser les enregistrements des contrles,
les certificats de conformit des fournisseurs, interroger le personnel de
production, bref, faire une enqute digne des hros des meilleurs polars.
De nombreuses rclamations restaient sans suite et le client manifestait de
plus en plus son mcontentement. Le problme a donc t pos en ces
termes :
Comment fournir un plan dactions en mobilisant un minimum de
personnes et dans un temps maximum dune heure ?
Les mthodes standards de rsolution de problmes ont t examines

pour dtecter les phases mangeuses de temps. Il fallait bien entendu
conserver la phase didentification des causes et le remue-mninges car
un problme ne peut tre rsolu que si les causes sont identifies et
traites. Le classement des causes avec un vote pondr a galement t
conserv pour permettre de concentrer ses efforts sur ce qui est considr comme important. La phase danalyse des causes avec le diagramme
de causes et deffets a t supprime. Elle demande une bonne connaissance de loutil (ce qui limite son utilisation par quelques experts forms
en la matire) et surtout, elle prend souvent plus de quatre cinq heures
de travail. Une autre tape qui demande beaucoup de temps est la
recherche des lments et des informations ncessaires pour valider une
cause. La premire phase didentification des causes ne donne que des
suppositions mais il convient ensuite de vrifier ces suppositions par des
preuves factuelles. Cette tape a t supprime. En fait, cest le principe
mme de la mthode qui a t remis en cause. Dans la mthode simplifie,
laction a t privilgie au dtriment de la rflexion. Dans les mthodes
standards, beaucoup de temps est consacr lanalyse afin didentifier
avec certitude les causes rellement influentes sur leffet. Dans la
mthode simplifie, les participants sattaquent aux causes probables et
faciles rsoudre. Le groupe de rsolution de problmes avec mthode
simplifie sengage sur une action mais pas sur des rsultats probants.
Mais de ces actions, il sortira toujours une amlioration, si petite soit-elle,
et nous comptons surtout sur leffet de masse pour obtenir une amlioration globale importante.

Constitution du groupe de travail
Il est rduit sa plus simple expression et peut tre compos de deux
personnes au minimum, cest--dire lagent de matrise ou le responsable de service concern par le problme (lendroit o il a t dtect)
et lemploy ou loprateur du poste de travail qui est lorigine de la
199
dtection de lanomalie. Bien entendu, ce groupe peut compter aussi

dautres personnes si cela est ncessaire (un technicien, un spcialiste
jug utile en la circonstance, etc.). Pour cette mthode simplifie, il
convient de limiter la taille du groupe quatre personnes sauf cas exceptionnel bien entendu.
Identification des causes
Une sance de remue-mninges dune dizaine de minutes permet
didentifier les causes les plus videntes. En dix minutes, il en sort de six
quinze environ, ce qui est suffisant. Il y a de fortes probabilits pour
que les participants, qui sont des personnes avec lexprience du terrain,
identifient les causes probables du problme.
Classement des causes
Un vote pondr qui prendra galement une dizaine de minutes
permettra de classer les causes par ordre dimportance.
laboration du plan dactions

Il nous reste environ quarante minutes pour identifier les actions
mettre en uvre. Le choix des causes abordables permet de proposer
dans ce laps de temps des actions concrtes et faisables. Lexprience
montre quavec un peu dentranement, la dure de runion dun
groupe varie entre trente et quarante-cinq minutes, cest--dire moins
que lobjectif recherch au dpart.
Il reste bien entendu mettre les actions en uvre et chaque participant
sengage sur cette mise en uvre. Il est important que ces plans dactions
soient centraliss par quelquun (cela peut tre le responsable qualit par
exemple) afin den suivre lavancement de manire rgulire. Cela nest
200
Choix des causes traiter

Cette tape est une des originalits de la mthode en ce sens quelle ne
demande pas aux participants de soccuper des causes les plus importantes mais de celles sur lesquelles il sera possible de faire une action
rapide. Le principe de ce choix est le suivant :
Le groupe slectionne deux des cinq premires causes identifies et
sengage sur des actions correctives pour liminer ces deux causes.
Dans les mthodes standards, la ncessit de traiter les causes par ordre
dimportance nous oblige mettre contribution des personnes plus
nombreuses et parfois qui ne participent pas au groupe. Cela prend du
temps. Par exemple, si une cause concerne la fourniture dun matriel ou
dun matriau, il va falloir se rapprocher des fournisseurs via le service
achats, tlphoner ou faire des courriers, attendre les rponses, etc. Le
groupe qui utilise la mthode simplifie choisira la facilit de traitement.
Cela ne signifie pas que les causes traites ne vont pas apporter de
progrs importants mais ce qui est dabord recherch, ce sont des
actions immdiates et faisables et des rsultats rapides.
pas dune absolue ncessit et ces actions peuvent rester sous la

surveillance des agents de matrise ou des responsables de service dans
les entreprises qui montrent un niveau de maturit et de responsabilit
lev quant lamlioration permanente. La ralisation des actions se doit
nanmoins dtre formalise afin den garder la mmoire.
Dans les pages qui suivent, nous proposons un document denregistrement de ces actions. Il sagit dun recto/verso en format 21 X 29,7.
Document denregistrement des actions de rsolution de problmes
Mthode simplifie
Date :
Problme :
Participants :
Inventaire et classement des causes potentielles
Inventaire
Vote pondr
Dsignation
Points
Poids
Total
Rang
Causes slectionnes pour les actions correctives

1
2
201
Un exemple de rsolution de problmes avec mthode simplifie

Dans lexemple ci-dessous dune premire page, les deux causes slectionnes sont la premire et la troisime par ordre dimportance.
Mthode simplifie
Date : 04/04/03
Problme : Profondeur des stries
Participants : David, Franois, Tara, Lenny

Inventaire et classement des causes potentielles
Inventaire
Vote pondr
Dsignation
Points
Poids
Total
Rang
Inclinaison des stries par

rapport au dcoupage
14
56
3 stries en matrice pour 2

en porte-poinon
12
crasement matire d
leffort de dcoupage
13
52
Matire non-soutenue
la dcoupe dans la strie
11
33
Position des stries et

dformation au moment
de la frappe
12
48
Largeur de connexion
trop faible par rapport
lpaisseur
12
Position des stries et dformation au moment de la frappe
Inclinaison des stries par rapport au dcoupage
Dans lexemple ci-aprs de la deuxime page, les deux causes slectionnes prcdemment font lobjet dun plan dactions simple. Les
membres du groupe sengagent sur la mise en uvre de ces actions et
nous retrouvons les initiales de leurs noms dans la colonne Resp. (pour
responsable). La colonne Fait est destine recevoir une coche lorsque
202
Causes slectionnes pour les actions correctives
laction est termine. La colonne Avancement permet la personne

charge du suivi de noter ltat des actions en cours des frquences
rgulires. Il est recommand de procder ces suivis toutes les deux
semaines au plus tard.
Plan dactions correctives
Actions
Date
Resp.
1. Faire un essai en supprimant la frappe

des deux stries sur le porte-poinon et
ensuite tude dune solution en fonction des rsultats des essais
Fin 06
David
2. Faire un essai en modifiant langle de

la forme des stries
Fin 06
Lenny
Fin 06
Tara
Fait
Avancement
Premire action
Deuxime action
1. Faire une demande de modification
de linclinaison des stries au client
Tara contactera le BE pour dclencher la
demande
LA TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

R
U M
Cette approche concerne surtout les entreprises qui fonctionnent avec des quipements automatiques et semi-automatiques. Lamlioration globale de la production se
mesure par deux ratios. Le premier est lefficience des machines, cest--dire le
rapport entre les heures de production disponibles et les heures relles de production.
Le second est lefficience des personnels, cest--dire le rapport entre les heures
relles de production des machines et les heures de travail du personnel. Le
personnel se mobilise pour agir sur les paramtres qui nuisent lamlioration des
performances. Il trouve des solutions pour rduire les temps darrts pour panne ou
changement de sries. Il trouve des solutions pour faire fonctionner plusieurs
machines la fois, pour rduire les rebuts et les pertes de pices, etc.
La TPM ne concerne pas uniquement lentretien des machines

Comme son nom ne lindique pas, la TPM ne concerne pas uniquement la
maintenance prventive. Cest un des grands malheurs du management de
la qualit et des mthodes idoines que dutiliser des termes ambigus
203
comme qualit, processus ou TPM par exemple. Ce sont des mots tellement vagues que leur signification peut tre diffrente pour chacun
dentre nous. Lorsque nous parlons de TPM, nous nous donnons simplement lobjectif de maintenir les quipements en tat de produire leur
potentiel maximum. Autrement dit, nous recherchons un idal de production de cent pour cent et, bien entendu, au moindre cot. Pour atteindre
cet objectif, nous dvelopperons une approche prventive. Nous chercherons liminer tout dysfonctionnement susceptible de rduire cette capacit de production idale. Bien entendu, nos actions prventives
concerneront lentretien des machines et accessoires (ce que nous appelons maintenance) mais elles concerneront galement des techniques qui
permettent de rduire le temps de rglage ou le rangement du matriel et
des outillages.
Un peu de thorie pour commencer

La TPM est un outil damlioration de la productivit (des performances
pour ceux que ce mot hrisse). Il sapplique dabord aux entreprises de
production qui utilisent des machines et des quipements automatiques
ou semi-automatiques. Nous pouvons citer les mcaniciens, les plasturgistes, les dcolleteurs, les chimistes, les cartonniers, les fabricants de
tuiles ou de briques, bref, la liste est longue de toutes les varits dentreprises appartenant cette famille.
Pour ces entreprises, les productions sont donc issues de processus dont
les composantes principales sont des ressources humaines et fortement
matrielles troitement lies.
Pour les personnes, ce sont par exemple les manutentions, les rglages, les
recherches doutillages gars ou mal rangs, les dplacements, etc.
Chaque heure de fonctionnement dun quipement cote de largent et
chaque heure de travail dune personne cote aussi de largent. Il convient
donc de faire en sorte que ces heures, qui engendrent des cots, gnrent
en permanence une plus grande valeur ajoute.
204
La recherche basique de la productivit consiste optimiser ces

ressources, cest--dire produire plus avec moins de moyens (moins de
machines et moins de personnels). Comme souvent dans ces cas de figure,
il ne sagit pas de travailler plus vite, ni pour les machines ni pour les
personnes, car il existe un rythme de travail au-del duquel il ny a pas
damlioration. La fatigue, pour nous comme pour les quipements,
dgrade les performances attendues. Il sagit donc essentiellement de
rduire les temps non-producteurs de valeur ajoute. Pour les machines,
ces temps sont par exemple les pannes, les rglages, les pices nonconformes, les pertes de pices pour les micro-produits, les mventes, etc.
Indicateurs et mesure des performances

La TPM est une structure de progrs permanent. Or, le principe de
lamlioration continue ncessite, au pralable, dinstaller un instrument
de mesure. Nous allons devoir faire des efforts pour augmenter les performances du personnel et des infrastructures. Cela va prendre du temps et
demandera peut-tre aussi des investissements et il est logique de savoir
et de montrer ce que ces efforts vont nous rapporter.
Dans un premier temps, il nest pas besoin de nombreux indicateurs. Deux
suffiront. Puisque nous devons mesurer les performances des hommes et
des machines, nous mettrons en place deux mesures. Une pour lefficience des machines et une pour lefficacit des personnes.
1- Les machines dabord parce que cest le plus simple. Nous disposons
dquipements en nombre fini. Par exemple trois machines dinjection.
Ces machines peuvent fonctionner pendant la dure de travail en vigueur
dans lentreprise. Par exemple, huit heures par jour pendant cinq jours ou,
autre exemple, vingt-quatre heures par jours pendant sept jours si nous
tournons en feu continu sur cinq ou six quipes.
Notre premier chiffre prendre en considration est le temps de disponibilit machine (TDM).
Dans le premier cas, il est de :
TDM = 3 (machines) x 8 (heures par jour) x 5 (jours hebdomadaires) =
120 heures (par semaine).
Dans le second cas, il est de :
TDM = 3 (machines) x 24 (heures par jour) x 7 (jours hebdomadaires) =
504 heures (par semaine).
Le second chiffre prendre en considration est le temps de production
de pices conformes. Ce temps peut tre mesur mais le mieux est de le
calculer partir des pices conformes fabriques pendant une priode
donne. Par exemple pendant une semaine, puisque cest notre priode
de mesure adopte. Si nos machines ont produit 10 000 pices dans le
premier cas et 30 000 dans le deuxime, le calcul sera le suivant.
Mais avant de procder cette petite opration arithmtique simple, il
nous faut connatre le temps thorique de production dune pice. Il est
donn par le rgleur ou le service mthodes et figure la plupart du
temps sur une fiche mthode ou sur une instruction de travail. Cest le
cycle de production de la machine. Pour notre exemple, imaginons un
temps unitaire de 10 secondes par pice.
Dans le premier cas, lquivalence en temps de production standard est :
[10 (secondes) x 10 000 (pices par semaine)] : 3 600 (secondes par
heure) = 28 heures. La machine a fonctionn en mode de production
thorique pendant une dure de 28 heures dans la semaine coule.
205
Cest le temps idal de production. Il ny a pas de manutention, pas de

panne, pas de rglage, tout est parfait.
Dans le second cas, lquivalence en temps de production est :
(10 X 30 000) : 3 600 = 83 heures.
Le ratio recherch (notre indicateur de performance machine) est, dans
le premier cas :
28 (heures thoriques) : 120 (heures disponibles) = 23 % defficience
des quipements.
Dans le second cas, il est de :
83 (heures thoriques) : 504 (heures disponibles) = 16 % defficience
des quipements.
Rappelons-nous que nous souhaitons faire fonctionner ces machines
100 % de leurs capacits de production. Dans les exemples montrs cidessus, il reste de la marge.
Produits non-conformes
Changements de sries
Cycles non-conformes
Pertes de pices
Micro-arrts
Amlioration
quipements de production
100 % efficience
Pannes
2- Les hommes ensuite, cest un peu plus compliqu mais pas beaucoup.
Pour faire fonctionner les machines, il faut des personnes. La performance
ne consiste pas seulement augmenter lefficience des machines
nimporte quel prix. En effet, il suffirait par exemple de tripler le personnel
pour la maintenance et les rglages pour arriver cette fin, mais ce ne
serait peut-tre pas rentable.
Nous devons donc essayer de rduire la quantit de temps pass par
toutes les catgories de personnels travaillant autour des quipements.
Autrement dit, nous devons rduire la proportion heures hommes/
heures machines . Ce sera notre deuxime ratio de performance. Au
numrateur, nous trouvons le temps total travaill par le personnel (et
206
100 % efficience
pay) dans un atelier de production. Ce temps inclut toutes les personnes

qui y travaillent en permanence ou occasionnellement.
Au dnominateur, nous trouvons les heures de production thoriques,
chiffre qui a dj t utilis dans notre ratio prcdent en tant que numrateur.
Par exemple, imaginons que nous avons dans latelier deux oprateurs
dans une seule quipe, un rgleur et un agent de matrise. Nous avons
galement enregistr des interventions de maintenance pour 22 heures
dans la semaine. Cela nous donne un total dheures travailles de :
[4 (personnes) x 39 (heures hebdomadaires)] + 22 (heures de maintenance) = 178 heures.
Rappelons-nous le nombre dheures thoriques produites par les
machines qui tait de 28 heures.
Le ratio heures hommes sur heures machines est donc de :
178 : 28 = 6,4 (640 % si nous calculons en pourcentage).
Si nous nous en tenons au premier cas de figure, notre opration de TPM
dbutera par la mise en place de ces indicateurs de base. Pour lexemple,
23 % defficience machine et 6,4 defficacit personnel.
Temps thorique de production
Manutentions
Rglages
Contrles
Dpannages
Dplacements
Formation
SMED
5S
Maintenance 1er
niveau
Mise en ligne
MSP
Rsolution de
problmes
Etc.
Attentes
Recherches
207
Objectifs et analyse
Il sera vraisemblablement ncessaire, ce moment-l, davoir recours
dautres informations complmentaires qui peuvent provenir dautres
indicateurs mettre en place galement. En effet, avant de se lancer
corps perdu dans laction, il nous faut rflchir un peu et planifier lopration. La premire tape sera de nous donner des objectifs atteindre.
Imaginons que nous visons, en fin dune priode dune anne par
exemple, de passer dune efficience machine de 23 % 50 % et dune efficacit personnel de 640 % 300 %.
Trs bien. La seconde tape consiste analyser la situation actuelle, celle
qui gnre des performances de 23 % et de 640 %.
Pour le personnel, il ny a pas didal. Il serait utopique de viser le zro

personne en faisant travailler les machines toutes seules. Notre approche
damlioration sera fonde sur lanalyse des modes opratoires de latelier.
Il existe de nombreuses mthodes classiques avec lesquelles nous
tudions chaque activit, partir des donnes dentre (matires
premires et composants) jusquaux donnes de sortie (pices termines
208
Pour la machine, rappelons-nous que lidal est de 100 %. La diffrence

entre les 23 % constats et les 100 % idaux est gnre par quels phnomnes de non-efficience ? Pour le savoir, il faudra mettre en place des
mesures, cest--dire quil conviendra denregistrer les informations en
provenance des machines et de latelier. Par exemple, en cas darrt dun
quipement, il faudra en mesurer la dure et en indiquer la raison. Sagit-il
dun rglage, dune intervention lgre, dun arrt pour entretien
prventif ou encore dun manque de charge de travail ?
Si ces informations ne sont pas dj disponibles, il conviendra de mettre
en uvre un systme denregistrement avec la participation du personnel
ou laide dun systme de prise dinformations par ordinateur.
La disponibilit de ces informations demandera alors peut-tre deux ou
trois mois de production pour disposer dun historique suffisant.
Ensuite, lanalyse pourra enfin avoir lieu. Elle nous permettra de reprer
les facteurs les plus importants de non-efficience et ainsi de nous donner
des priorits pour les actions damlioration. Si ce sont les temps de
rglage, nous entreprendrons une action SMED (Single Minute Exchange
Die). Si ce sont les temps de pannes, nous entreprendrons une opration
de maintenance prventive ou prdictive. Si ce sont les produits nonconformes, nous entreprendrons une opration damlioration de la
qualit. Bien entendu, nous pourrions tout faire en mme temps et
certaines approches TPM prconisent des actions coup de poing sur
une semaine. On arrte tout et on mobilise lensemble du personnel.
Personnellement, je ne crois pas aux rsultats durables de ce genre
dopration. Il vaut mieux sengager dans une dmarche TPM comme un
mini-projet dentreprise et linscrire dans la dure.
expdies). Nous y dcouvrons des dysfonctionnements ou des pistes

damlioration. Pour cela, la technique du QQOQCP (mthode danalyse
de modes opratoires fonde sur un questionnement de type Quoi, Qui,
O, Quand, Comment et Pourquoi) reste un bon outil damlioration des
processus.
Cette tape se termine lorsque des thmes damlioration de lefficience
des machines et de lefficacit du personnel ont t identifis.
Les actions damlioration

Lapproche la plus usite est celle des groupes de progrs. Lorsque les
thmes dactions sont identifis, nous allons constituer des groupes de
travail composs de personnels de latelier, choisis en fonction du
problme pos. Ensuite, nous allons mettre en uvre des mthodes slectionnes en fonction galement du problme pos. Si le thme est
gnral, par exemple rduire les temps dintervention de contrle, le
groupe va pratiquer une mthode standard de rsolution de problmes.
Si le thme est spcifique, le groupe va appliquer une mthodologie
adapte. Par exemple des actions 5 S pour le rangement et la propret.
Il convient gnralement de constituer un ou deux groupes de travail et
de les remplacer par dautres lorsque leurs missions sont termines. Il y
aurait ainsi en permanence deux groupes de progrs en activit dans
lentreprise. Ce nest pas un chiffre limitatif et il est possible den faire
travailler trois ou quatre ensemble mais l encore, je pense quil est prfrable de viser la dure et de progresser pas pas.
Il est un lment important quil convient de ne pas oublier. Dans cette
dualit hommes/machines, il arrive parfois que nous soyons obligs de
choisir entre faire fonctionner la machine et faire attendre loprateur
et linverse, faire fonctionner loprateur et faire attendre la machine .
Des tudes ont montr quune heure de personnel cote en moyenne
cinq fois plus cher quune heure de machine. Si cette alternative vous
choit, il est clair quil faut toujours privilgier le travail de la personne.
Suivi des actions

Le suivi des actions damlioration doit se faire rgulirement chaque
mois ou au plus tard chaque trimestre. Il est fortement recommand que
le patron de lentreprise soit prsent et que les responsables de groupes
montrent les rsultats de leurs actions un comit de direction. Les indicateurs sont mis jour au minimum une fois par semaine. Il est prfrable
quun affichage visible soit mis en place.
De nombreuses faons damliorer la performance dune entreprise sont
connues. Nous pouvons citer le SMED (Single Minute Exchange Die) qui a
209
pour finalit de rduire les temps de rglage des machines et de faciliter

les changements de sries.
Il existe aussi les 5 S dont la traduction en bon franais donne Dbarras,
Rangement, Propret, Ordre et Rigueur et qui ont pour finalit de rduire
les temps perdus la recherche de matriels et daugmenter la vie et la
performance des quipements.
Il y a encore la maintenance de premier niveau qui consiste demander
aux oprateurs sur les machines deffectuer eux-mmes un certain
nombre doprations dentretien courant.
Il y a la mise en ligne dquipements pour rduire les stocks et les temps
inter-oprations mais aussi pour diminuer la manutention.
Il y a aussi la rationalisation des temps de contrle et de chargement qui
permet de faire travailler un oprateur avec un nombre plus grand dquipements.
Mais cela nest pas exhaustif et cest comme toujours limplication et la
responsabilisation des personnels qui permettra de trouver les ides
damlioration et de les mettre en uvre efficacement.
LAUDIT QUALIT INTERNE

R
U M
La nouvelle norme ISO 90012000 demande un changement

dans lapproche des audits internes
La nouvelle version de la norme ISO 9001, qui est apparue dans sa forme
dfinitive en fin 2000, prsente toujours une exigence relative la pratique
de laudit interne. Le texte relatif cette exigence (cf. chapitre 8.3 de la
norme) est, peu de chose prs, le mme que celui des versions prcdentes. On y trouve les mmes lments concernant lindpendance des
210
Il est utile de faire nouveau de laudit interne un outil au service du progrs et au

service de lentreprise et du client. Un vritable outil de management. Un outil dont les
donnes de sortie seront utiles et profitables au manager et laideront dans sa tche.
Pour cela, nous devons prendre en considration les apports du nouveau rfrentiel
ISO, comme lapproche processus par exemple, qui nous permettra dvaluer les relations entre les parties de nos organismes et de mettre en pratique les relations clients/
fournisseurs en interne. Nous devons proposer une approche globale et non plus
sectorielle de lorganisation en recherchant une logique et une cohrence entre les
lments constitutifs de nos systmes qualit. Nous devons intgrer la notion de
mesure des performances tous les niveaux et dans tous les secteurs. Nous devons
changer lesprit mme de laudit qui doit passer dune approche de dfiance mutuelle
entre auditeurs et audits une relation de confiance relle. Nous devons faire en
sorte galement que la pratique de laudit soit une source de progrs pour lentreprise
et pour lindividu.
auditeurs et lenregistrement des informations daudit. Nous redcouvrons que laudit est un outil sans tats dme, qui se met en pratique avec
la finalit quon veut bien lui donner. Il na pas de finalit propre.
Les audits pratiqus
avant lapparition de la
version 2000 de la
norme ISO 9001 dceObjet
vaient bon nombre
dauditeurs. La plupart
Accueil
Ractivit
des rapports daudits
internes ntaient pas
Qualit
Dlais
Aide
Qualit tous services
objet
lus par ceux qui, en
principe, ils taient
Partenariat
Aspect
destins, cest--dire
les managers. Pour un
Innovation
directeur lesprit proccup par des soucis
permanents de ventes, de profits, de finances, de communication, quel
intrt peut prsenter un rapport qui indique quune instruction de travail
na pas t signe ou bien encore quelle nest pas au bon indice ?
La qualit de lobjet est remplace par lensemble
des exigences attendues par les clients
ce manque vident dintrt, il faut ajouter un dficit de limage de

laudit, souvent dplorable. Un auditeur est un inquisiteur qui vient
dnoncer les erreurs et mettre en vidence les incomptences des
personnels et des responsables.
Dans ce contexte, les auditeurs internes ont un peu de mal trouver de la
motivation. Les programmes daudit, dailleurs, montrent souvent un
retard signifiant que dautres activits sont considres comme plus
importantes et passent en premire priorit.
Les systmes qualit que nous avons labors en sont pour quelque
chose. Nous les avons construits sur un principe autrefois utile, celui de la
formalisation des pratiques de travail, mais aujourdhui dpass. Il est
dpass parce que le concept de qualit a chang. Il est toujours fond sur
la recherche de la satisfaction du client mais celle-ci ne ragit plus aux
mmes paramtres. La qualit des produits nest plus un lment diffrenciateur pour chercher ou retenir un client car la plupart des objets que
nous trouvons sur le march sont de bonne qualit. Llment diffrenciateur est le service global qui est autour de la prestation principale. De plus,
la concurrence aidant, il convient que chaque entreprise fasse montre
dune efficacit croissante pour rsister la pression des marchs. Le
systme dassurance qualit sest transform en un systme de management de la qualit. Toutes les fonctions, toutes les activits, tous les
211
processus participent aujourdhui lobtention de cette satisfaction du

client qui est un des trois objectifs majeurs de la norme ISO 9001. Laudit
qualit, et en particulier laudit qualit interne, voit donc en consquence
ses pratiques se modifier radicalement.
Actuellement, un auditeur recherche encore la faute et laudit, dans ces
conditions, essaie de cacher tout ce quil peut. Ce sont l des rgles dun
jeu dsuet, celui du chat et de la souris, jeu quil nous appartient de
changer si nous voulons pratiquer des audits de management et non plus
des audits de conformit, comme cest lusage dans beaucoup dentreprises.
Larrive de la nouvelle version de la norme ISO 90012000 est loccasion
de nettoyer nos pratiques et de les adapter aux nouvelles exigences. Il est
utile de faire de laudit interne un outil au service du progrs et au service
de lentreprise et du client. Un vritable outil de management. Un outil
dont les donnes de sortie seront utiles et profitables au manager et laideront dans sa tche. Nous devons prendre en considration les apports du
nouveau rfrentiel ISO comme lapproche processus qui nous permettra
dvaluer lefficacit des relations entre les parties de nos organismes.
Nous aurons une approche globale et non plus sectorielle de lorganisation. Nous intgrerons la notion de mesure des performances tous les
niveaux et dans tous les secteurs. Laudit interne est une source importante damlioration pour peu que nous changions nos pratiques.
Le concept de laudit qualit interne et les pratiques actuelles
Le concept de laudit qualit interne repose sur lvaluation. Sa dfinition

est issue de la dfinition gnrale de laudit qualit qui est la suivante :
Lobjectif de laudit est de dterminer laptitude dun organisme satisfaire durablement aux exigences de ses clients et leur donner confiance
par la mise en uvre dun systme de management de la qualit efficace,
conforme aux exigences de la norme ISO 90012000. . Laudit qualit
interne est donc une activit dauto-valuation rgulire qui a pour
objectif de percevoir en permanence cette aptitude de lorganisation
respecter sa finalit, laquelle est rgule par ladoption du rfrentiel ISO
90012000. Les pratiques daudits, quils soient internes ou non, sont
dfinies par un guide qui est galement une norme ISO de la srie
management de la qualit .
212
Laudit qualit interne est un lment indissociable dun systme de management de la qualit. Il est loutil qui mesure lefficacit de lorganisation
et qui participe ainsi garantir sa prennit. Cest un outil dont lexistence
est lie lexistence dun systme organisationnel. Il ne peut vivre seul.
Son histoire est troitement corrle celle des systmes qualit.
Le management de la qualit concerne la quasi-totalit

des processus de lorganisme
Processus influents sur
Exigences
Processus influents
sur le produit
Produit conforme
la totalit des exigences
clients
Assurance
de la
qualit
Management
de la
qualit
Laudit qualit et laudit qualit interne en particulier nont pas limportance quils mritent dans lorganisation qualit et surtout dans la conscience des managers. Dans beaucoup dorganismes, ils sont encore
pratiqus comme des inquisitions et provoquent des attitudes de rejet. Les
rsultats des audits internes sont trs souvent dcevants car laudit a t
ralis sans participation des audits. Or lactivit daudit interne nest pas
une science exacte. Elle repose sur des observations partielles et faites au
hasard et, sans confiance, les constats daudits ne prsentent pas suffisamment de matire pour engendrer le progrs et gnrer lefficacit.
Les pratiques actuelles se sont dveloppes surtout par rapport aux rfrentiels ISO des versions 87 et 94 qui sont dsormais obsoltes mais dont
linfluence risque de perdurer encore longtemps.
Ce qui a chang en 2000
Ce qui a chang avec lapparition de la nouvelle version de la norme ISO

90012000, ce ne sont pas tant les principes de laudit qualit interne que
les conditions dans lesquelles il doit sexercer dsormais. Nous sommes
passs dun concept dassurance qualit, qui concerne surtout la conformit des prestations ralises par les organismes, un concept de management de la qualit qui concerne lensemble des activits et qui inclut
une dimension nouvelle, celle du progrs permanent.
Dans ces conditions, laudit doit tre pratiqu de manire diffrente avec
surtout un changement de mentalit et de comportement de la part des
auditeurs et des audits. Dans un contexte defficacit global, laudit se
doit damliorer ses propres pratiques et de gnrer la confiance. Un
rappel des changements apports par le nouveau rfrentiel ISO
permettra de mieux comprendre ce qui doit changer dans les pratiques de
laudit.
213
Lentreprise est devenue un systme complexe ncessitant de nouveaux

modes de management et de pilotage
Le monde change de plus en plus vite et lentreprise doit sadapter en
permanence ces changements permanents. Les modles dorganisation de type analytique qui dcoupaient le systme en fonctions et qui
exigeaient lcriture de bonnes pratiques pour prenniser les mthodes
de travail dans chacune des fonctions sont trop lourds. Il convient de
leur prfrer aujourdhui des modes de fonctionnement fonds sur une
approche plus systmique et oriente clients et rsultats.
Lapproche processus introduit la notion dinterrelations entre les lments
du systme qualit
Lapproche processus demande daborder lorganisme avec une vue plus
globale, systmique. Aujourdhui, la plupart des dysfonctionnements
proviennent des interfaces entre les lments (les sous-systmes) qui
constituent un organisme. Une approche managriale de la qualit en
tant que facteur defficacit doit prendre en compte les interrelations
entre les constituants et ne pas se proccuper uniquement du mode de
fonctionnement interne de ces constituants. Ceci tait le propos de la
version 94 qui dcoupait le systme qualit en vingt lments constitutifs (les vingt chapitres de la norme). Il convient donc de considrer
maintenant un organisme comme un ensemble de processus (de soussystmes) corrls quil sagit de matriser. Cette matrise suppose une
identification de ces processus et de leurs interrelations, puis une
rflexion sur leurs modes de communication et sur la mesure de leurs
performances.
Le client nest pas un nouveau-venu dans nos systmes qualit. Il est

simplement devenu plus important de le consulter. Ces dernires
annes, lorsque la qualit du produit tait llment diffrenciateur qui
influait pour beaucoup sur le comportement dachat, il ntait pas besoin
dcouter les clients. En effet, pour amliorer la qualit du produit, il
fallait surtout couter les techniciens et les ingnieurs. Ce sont eux qui
savaient ce qui devait tre fait. Aujourdhui, nous devons veiller ce
quaucun mcontentement ne perturbe la dcision dachat du client et il
nous faut lcouter. Ce nest plus lingnieur qui peut nous renseigner
sur ce quattendent le client et le march. Nous ne savons plus ce qui
constitue cet lment diffrenciateur. Est-ce linnovation ? Est-ce la
ractivit ? Est-ce laccueil ou tout autre service qui accompagne notre
prestation principale ? Comme nous lignorons, il devient capital de
mettre en uvre des mthodes et des pratiques dcoute et cela au
niveau de la responsabilit de la direction.
214
Lcoute du client est capitale pour dfinir le systme de management de la

qualit
La gestion des ressources humaines et des comptences est un vecteur de

qualit en labsence de bonnes pratiques crites
Lentreprise soriente
de plus en plus vers un
Processus ou rgles de management
fonctionnement volutif afin de sadapter au
changement
permanent de son environnement. Lcriture dtaille des modes de foncPrestations
tionnement et dorganisation ne peut plus
servir de modle. En
consquence, il sera
ncessaire de dfinir
avec prcision les finaliAuditer un organisme, cest :
ts de chacun des pro Auditer chaque sous-systme
cessus et de recourir
Auditer les interrelations entre les sous-systmes
des ressources humai Auditer la cohrence de lensemble
nes formes et comptentes. En labsence de
bonnes pratiques formelles qui indiquent ce quil convient de faire, une
initiative plus grande sera laisse chaque individu et celui-ci agira en
fonction des buts atteindre en mettant en uvre au mieux ses comptences et son savoir-faire. Il convient galement de prendre en compte les
comportements. La comptence nest pas suffisante pour assurer la
qualit et lefficacit de lorganisation.
Lamlioration et le progrs permanents sont devenus des facteurs de survie
et defficacit
Lamlioration permanente est une condition de survie de nos organismes. Le monde change et, comme dit le proverbe, qui navance pas
recule. Nous devons devancer le changement et pour cela ne plus nous
contenter de ragir partir des non-conformits (actions correctives) ou
partir de risques de non-conformits (actions prventives). Nous
devons construire un systme damlioration continue, qui repre en
permanence les points sensibles de notre organisation et qui amliore le
fonctionnement de ces lments. Plus que jamais, la qualit en termes
damlioration est laffaire de tous. Il conviendra que nous consacrions
beaucoup plus de ressources cela que par le pass. Or nous savons
tous que la quasi-totalit des ressources dun organisme est consacre
son quotidien, son fonctionnement oprationnel. Cette ncessit de
progrs demande en consquence une organisation particulire et un
mode de fonctionnement qui est la roue de DEMING ou le principe du
PDCA.
215
La finalit de laudit est dvaluer lefficacit du systme qualit de lorganisation

La finalit de laudit na pas chang. Il sagit toujours dvaluer la capacit
dun organisme atteindre sa propre finalit. Mais comme la finalit de
nos systmes qualit a chang (nous sommes passs dun systme
dassurance un systme de management), les pratiques de laudit sont,
bien entendu, diffrentes. Lobjectif du rfrentiel ISO version 2000
tant de satisfaire le client (toutes ses exigences) et de veiller lamlioration continue du systme, laudit devra contribuer valuer la capacit
de lorganisation atteindre cette finalit. Laudit version 2000 est un rel
audit defficacit.
Les nouvelles pratiques de laudit ont pour but daider les audits
amliorer leurs performances
Laudit de management est une valuation globale de lorganisation

Laudit de management ne doit plus considrer chaque activit comme
un lment spar du reste. Laudit de management doit prendre en
compte le fonctionnement global de lorganisation et la cohrence entre
ses lments. La notion doptimisation apparat, celle de rsultats de
lorganisme est implicite. Il convient aujourdhui dvaluer une pratique
de management et non pas une conformit des procdures crites. Il
convient de savoir si chaque lment de lensemble est efficace pour
lensemble et les relations entre les sous-systmes deviennent un des
aspects prpondrants des nouvelles pratiques daudit 2000.
Llaboration dune politique et dobjectifs qualit cohrents est une composante de lvaluation de lefficacit
Lentreprise doit progresser en permanence et sadapter son environnement socio-conomique. Les pistes suivre pour le futur constituent
216
La finalit dun systme de management de la qualit version 2000 est triple.

Il sagit damliorer en permanence les performances de lorganisation, de
satisfaire le client et datteindre ses propres objectifs. La notion defficacit
dun organisme est plus claire quauparavant. Il convient de satisfaire aux
exigences des clients avec une conomie de moyens. La notion de valeur
ajoute est exprime. Le client ne doit pas payer des gaspillages ou une
inefficacit de notre systme. Et cela, laudit doit le vrifier. Une dimension
nouvelle apparat ainsi dans lorganisation, et qui sera prise en compte par
lauditeur, celle de la mesure ncessaire. De plus, comme les attentes des
clients slargissent au-del du produit et de sa conformit, toutes les activits, tous les processus sont dsormais influents sur sa satisfaction. La
qualit nest pas une activit part des autres mais intgre toutes les
activits. Laudit est devenu en consquence un outil de management et
une source importante daxes damlioration.
des choix stratgiques pour un organisme et ces choix sont du ressort de

la direction. Laudit doit donner un avis sur ces choix. Bien entendu, il ne
sagit pas de juger du bien-fond de telle ou telle orientation mais dvaluer la prise en compte de certains facteurs dterminants et dvaluer la
cohrence de ces orientations et leur mode de communication.
La contribution la satisfaction des attentes des clients est une composante
de lvaluation de lefficacit
La satisfaction aux exigences des clients est un des objectifs de la norme
ISO version 2000. Un organisme efficace atteindra cet objectif. Il sagit
donc, au cours de laudit, dvaluer la contribution de chaque processus
satisfaire ces exigences. Cest le client qui dcidera si un organisme
ou un processus est efficace. Nous ne travaillons que pour les autres et
ce sont justement les autres qui doivent valuer notre capacit les
satisfaire et progresser dans nos modes de fonctionnement. Dans la
chane qui unit les processus les uns aux autres et conduit au client, la
satisfaction des exigences des clients externes passe par la satisfaction
des exigences des clients internes.
La contribution la mise en uvre de la politique qualit est une composante de lvaluation de lefficacit
Chaque processus doit faire des efforts pour contribuer la mise en
uvre de la politique qualit et latteinte des objectifs qualit de
lorganisme. La politique qualit est le vecteur du changement ncessaire. Pour que lentreprise bouge et sadapte lincessante volution de
son environnement, la direction propose des orientations majeures qui
sont autant de directions dans lesquelles chacun doit faire des efforts
damlioration. Il est donc vident que chaque processus doit contribuer au changement et impliquer tous ses membres dans ces efforts.
La contribution lamlioration permanente est une composante de
lvaluation de lefficacit
Lamlioration permanente permettra essentiellement nos organismes
dassurer leur prennit. Lamlioration a pour origine les orientations
politiques et les objectifs qualit ainsi que lanalyse des donnes qui
permet de dtecter les points sensibles de lorganisation. Chaque
processus se doit de participer au progrs selon son importance et de
mettre en uvre les actions qui vont dans le sens de la politique de la
direction et des attentes des clients et des marchs. Laudit qualit
interne doit permettre dvaluer la contribution de chacun cette
exigence defficacit.
La capacit oprationnelle de chaque processus atteindre sa propre finalit est une composante de lvaluation de lefficacit
Un organisme est un tout compos de sous-ensembles que nous
pouvons nommer fonctions ou processus ou de tout autre manire.
Lefficacit dun organisme dpend donc de lefficacit de chacun de ses
217
composants et de lefficacit des relations entre les sous-systmes.

Laudit doit en consquence nous renseigner dabord sur lefficacit de
chaque processus qui le compose par rapport aux processus qui utilisent. Chaque sous-systme nest jamais indpendant. Il travaille dans
une chane qui aboutit au client externe et son efficacit en interne est
mesure par rapport la satisfaction de ses propres clients en interne.
Le respect et la mise en uvre des processus de management sont des
composantes de lvaluation de lefficacit
Les processus territoires sont des sous-systmes qui doivent mettre
en uvre des bonnes pratiques et sadapter la demande des clients
internes mais ils doivent aussi appliquer des rgles de management
oprationnelles et stratgiques, comme par exemple la gestion des
documents ou la communication. Chaque processus doit veiller au
respect de ces valeurs et de ces rgles. Chaque processus doit veiller au
respect dun certain nombre de rgles et de valeurs qui sont notifies
par la direction pour lensemble de lorganisme. Il peut sagir par
exemple de valeurs de scurit ou dhygine ou bien encore de rgles
de propret ou de comportements. Lefficacit dun processus ou dun
organisme est donc conditionne par la mise en uvre et le respect de
ces rgles et ces valeurs. Laudit qualit interne doit sintresser cela.
Loptimisation des ressources humaines et matrielles est une composante
de lvaluation de lefficacit
Lefficacit est avant tout la capacit dun systme obtenir un rsultat
avec une conomie de moyens. Chaque processus doit donc veiller
viter tout gaspillage et utiliser au mieux les ressources dont il dispose.
Un processus est un ensemble de ressources humaines et matrielles. La
mise en uvre de ces ressources reprsente un cot et il convient de les
utiliser bon escient. Du personnel qui ne travaille pas ou des machines
mal ou peu entretenues, des outillages qui disparaissent ou qui ne sont
pas rangs sont autant de facteurs dinefficacit.
Laudit interne a pris lhabitude dtre pratiqu de manire morcele. Il

est parfois difficile de faire autrement ; cependant, il conviendra de
prendre de la hauteur et de vrifier la cohrence non seulement entre
les objectifs oprationnels de chaque processus mais aussi, par exemple,
entre les moyens mis en uvre et la politique, entre la formation et les
objectifs ou encore entre les indicateurs de performance et les attentes
des clients. La communication entre les composantes dun organisme
est difficile et dpend souvent de sa taille et laudit doit imprativement
mettre en vidence labsence de logique entre les lments qui composent le systme de management de la qualit.
218
La cohrence du fonctionnement des lments constitutifs est une composante de lvaluation de lefficacit
Il est difficile dvaluer globalement lefficacit dun systme de management de la qualit

En principe, lefficacit globale devrait tre la somme des efficacits
mises en vidence dans les chapitres prcdents. Mais il nest pas utile
de disposer dune note globale. Il est prfrable, pour demeurer dans
notre dynamique damlioration, de conclure chaque valuation
dactions de progrs dcides en fonction des conclusions de laudit
pour chacun des paramtres.
Lincidence de la nouvelle approche sur le management des audits

qualit internes
Le concept de management de la qualit demande aussi une modification
de certaines tapes de laudit, comme la programmation qui doit tre
pense diffremment, des rapports daudits qui doivent dvelopper les
avis et les commentaires et aussi les actions correctives qui ne sont plus
seulement des remises niveau de modes de fonctionnement. Chacune
des phases traditionnelles de laudit qualit interne doit tre passe en
revue afin de faire le point sur ce qui demandera des changements.
Linstauration de la confiance entre auditeurs et audits est le facteur dterminant de la russite des pratiques daudits internes
Laudit en gnral a une image dplorable et les pratiques se rsument
un jeu de chat et de souris. Lauditeur cherche des failles et laudit
cache son organisation. Il est indispensable de changer ces rapports
entre audits et auditeurs afin de pratiquer des audits efficaces. Il est
important que ce discours soit mis en uvre travers des engagements
et des comportements nouveaux.
La communication est la base de la confiance entre auditeurs et audits
Loutil de base de lauditeur est le questionnement. Le langage utiliser
est un lment important qui apportera confiance ou dfiance selon la
technique mise en uvre. Au-del des rgles de base de la communication, des mthodes de questionnement prcises doivent tre utilises
pour identifier et comprendre, pour aider laudit identifier un
manque ou une mauvaise pratique et laccompagner ainsi la recherche
dune solution damlioration, pour chercher la preuve ou largument
utile et ainsi permettre lauditeur dtre factuel, convaincant et
daboutir un consensus avec laudit, pour se synchroniser sur laudit
afin de favoriser la communication par le verbe.
Le comportement des auditeurs et des audits est un lment complmentaire du langage
Il nest pas besoin de parler pour communiquer et on comprend alors
mieux limportance du geste, du comportement dans une relation.
219
Lauditeur doit capter la vision du monde de laudit, tablir le

rapport et vivre laudit dans un climat de confiance. Lauditeur doit
utiliser des outils permettant non seulement de comprendre et de
corriger sa posture, mais aussi de comprendre ltat desprit de laudit
grce un regard, un geste ou une posture. Lauditeur doit apprendre
matriser laspect non-verbal de la communication.
Lactivit daudit est gnratrice dmotions quil convient de canaliser et de
matriser
Les motions restent encore un tabou dans lentreprise. Elles sont considres comme un signe de faiblesse. Le rsultat de cette croyance est
que la plupart dentre nous tentent de refouler ou dissimuler les signes
physiques dune motion, alors quelles permettent en ralit de mieux
se connatre et comprendre lautre. Lauditeur doit identifier les
motions qui animent laudit et lui-mme. Voir ce quelles traduisent et
la manire de les grer pour vivre un audit de manire constructive et
sans blocage.
La gestion des conflits avant, pendant et aprs laudit
Lauditeur ne doit pas tre dclencheur de conflits, mais il doit grer une
telle situation le cas chant. Les conflits refltent, en gnral, un
malaise, un problme relationnel, une peur, etc. Il est donc important
daller chercher ce qui se cache derrire un comportement, qui peut
tre mme agressif, pour pouvoir y rpondre. Le conflit peut natre au
moment de lannonce dun prochain audit, in situ pendant laudit ou
mme aprs laudit. Savoir grer un conflit, cest aussi limiter le stress li
lapprhension quune telle situation arrive.
Toutes ces nouvelles pratiques daudits qualit internes nont quun seul
but qui est damliorer lefficacit du systme de management de lorganisme. Celui-ci fonctionne dj dans une logique de progrs permanent et
laudit est loutil qui lui permet de garder le cap, de rappeler quelles sont
les priorits, dassurer une cohrence de lensemble et de montrer les
points sensibles sur lesquels nous devons porter nos efforts damlioration.
Lvaluation de lefficacit de ces pratiques daudits seffectue en mesurant
le volume damlioration gnre par un programme daudits internes.
Les managers doivent intgrer cet outil dans leur quotidien comme ils
doivent intgrer le concept de qualit dans leur mode de management. Il
ne devrait plus y avoir deux concepts qui se tlescopent, la qualit et la
production, mais une seule organisation qui se soucie la fois de lintrt
de lentreprise et de celui du client. Les managers et les responsables de
secteurs doivent trouver dans les rapports daudits de vritables pistes de
220
Les conclusions et les rapports daudits doivent gnrer

de lamlioration
progrs. Les audits doivent accueillir les audits comme des occasions
damliorer leurs propres performances et les auditeurs comme des
soutiens leurs projets. Les audits doivent tre aussi un vritable moteur
de la communication et de la culture de lentreprise en sensibilisant les
personnes et en les rassemblant autour de valeurs de base essentielles
pour lorganisme.
Aujourdhui, quand un audit se passe bien du point de vue de laudit,
celui-ci scrie :
Chouette, je nai eu aucune remarque ! .
Avec les nouvelles pratiques, nous souhaitons que laudit de demain
scrie :
Chouette, cela sest trs bien pass : nous avons trouv plus dune
douzaine de pistes de progrs ! .
Conclusions
Avec ces nouvelles pratiques, les managers intgreront cet outil dans leur
quotidien. Ils intgreront le concept de qualit dans leur mode de management. Il ne devrait plus y avoir deux concepts qui se tlescopent, la
qualit et la production, mais une seule organisation qui se soucie la fois
de lintrt de lentreprise et de celui du client. Les managers et les
responsables de secteurs trouveront dans les rapports daudits de vritables pistes de progrs. Les audits accueilleront les audits comme des
occasions damliorer leurs propres performances et les auditeurs comme
des soutiens leurs projets. Les audits seront aussi un vritable moteur de
la communication et de la culture de lentreprise en sensibilisant les
personnes et en les rassemblant autour de valeurs de base essentielles
pour lorganisme.
Laudit qualit interne doit tre un vritable outil de management.
221
Conclusion
Nous avons eu toujours lhabitude de dire propos de la qualit quelle
tait laffaire de tous. Le concept du progrs permanent, qui est une de ses
composantes, est bien entendu laffaire de tous galement. Il est vital pour
les organisations de retrouver de lefficacit et de la performance et cela
ne sera possible, pour un volume de progrs consquent, que si et seulement si une mobilisation gnrale sopre autour de lamlioration permanente. Il existe des gisements prodigieux de performance et il convient de
les exploiter au mieux afin que nous puissions rester dans la comptition
internationale. Nos organisations doivent tre bties de manire offrir
tous la possibilit de samliorer et damliorer leur environnement.
Lorganisation systmique en processus donne chacun une autonomie
pour traiter ses propres problmes. Dans cette organisation, il convient de
mettre les outils adapts. Leffort doit tre orient dans limplication et
dans la responsabilisation des personnes vers le progrs. Chacun doit
contribuer et chacun doit pouvoir dmontrer les rsultats consquents
son effort. Pour cela, il faut dcentraliser lorganisation. Lapproche
systme des processus donne chaque service et chaque fonction une
autonomie importante dans le cadre de missions bien dfinies. Chaque
composante dune organisation doit travailler pour que les autres composantes deviennent plus efficaces. Autrefois, la notion defficacit se
dmontrait de manire individuelle. Une personne affirmait quelle tait
efficace en montrant les rsultats de son travail. Je vais trs vite, mon
bureau est rang, je fabrique une bonne prestation, etc. Nous ne devons
pas valuer nous-mmes notre efficacit mais nous devons demander
ceux pour qui nous travaillons de le faire. Nous avons parfois un peu
oubli que nous sommes dans des chanes de processus et dactivits et
que tout ce que nous faisons est utilis par ceux qui sont nos clients en
interne ou en externe.
223
Le raisonnement est le mme, que nous rflchissions sur des personnes

ou sur des fonctions. Un individu travaille et le rsultat de cette activit est
forcment une donne dentre pour dautres individus. Ce sont ces utilisateurs qui sont les juges de notre efficacit car ils travailleront plus ou
moins bien en fonction de la qualit de ce que nous leur livrons. Pour une
fonction ou un processus, la logique est la mme. Tout ce quune fonction
ou un processus fabrique est utilis par dautres fonctions et dautres
processus. Et lefficacit de ces utilisateurs dpend bien entendu de la
qualit de leur propre travail mais aussi de la qualit de ce quils reoivent
comme donnes dentre en provenance des autres fonctions ou
processus. Une entreprise qui utilise de mauvaises fournitures (donnes
dentre) ne peut pas tre tout fait efficace et performante.
Nous devons apprendre travailler avec les autres bien entendu, mais
aussi POUR les autres, et cela nest pas dans nos habitudes et dans les
rgles de fonctionnement relles des organisations. Nous avons trop
dvelopp les aspects individuels des tches, nous btissons notre carrire
et notre russite professionnelle en montrant que nous sommes indispensables et en dmontrant nous-mmes notre efficacit. Nous laborons des
concepts et des thories pour servir le client et nous fonctionnons encore
en interne avec des schmas archaques de comptition entre les individus. Le terme de service doit aussi tre une ralit interne. Mon collgue
de travail nest pas lennemi qui va nuire au dveloppement de ma
carrire, le concurrent quil faut abattre et qui va me prendre une part
considrable de mon intelligence et de mon nergie, mais cest soit un
fournisseur qui va maider progresser et amliorer mes propres prestations, soit un client que je dois servir et aider bien travailler.
224
Bibliographie
Divers
Auguste Detoeuf, Propos de O.L. Barenton, confiseur, ditions
dOrganisation.
Philippe Lorino, Mthodes et pratiques de la performance, ditions
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Outils et mthodes de rsolution de problmes

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Shoji Shiba, Les outils du management de la qualit, MFQ.
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dOrganisation.
S. Shibi, Les outils du management de la qualit, MFQ.
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dOrganisation.
225
Total productive maintenance

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5S
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Audit interne
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qualit interne, AFNOR Gestion.
AMDEC
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AMDEC PRODUIT, Peugeot. Norme PSA n Q24 2120.
AMDEC, Renault Norme 9225.1061.
Analyse des effets et du mode de dfaillance potentiel des procds de
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QFD
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SMED
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S. Shingo, Systme SMED, ditions dOrganisation.
MSP
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Application de la Statistique - Cartes de contrle - Principes Gnraux,
AFNOR Norme NF X 06-03 1 -0.
Guide pour la mise en place de la Matrise Statistique des Processus,
AFNOR Norme X06-030.
226
S. Shingo, Systme POKA YOKE, ditions dOrganisation.
Bibliographie
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Normes CNOMO E41.92. 1 IO.N, CNOMO.
Agrment capabilit des moyens de mesure - Moyens de contrle spcifique, CNOMO. E41.36.1 IO.N.
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Procdure Qualit SPC QI - Ford Motor Company, Ford.
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Jean-Luc Vachette, Amlioration continue de la qualit SPC, ditions
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Plans dexpriences
J. Alexis, Pratique industrielle de la mthode Taguchi, AFNOR.
J. Goupy, La mthode des plans dexpriences, Dunod.
Maurice Pillet, Les plans dexpriences par la mthode Taguchi, ditions
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Phan Tan Luu, tude des surfaces de rponse, IUT Aix-en-Provence.
G. Sado et M. Sado, Les plans dexpriences de lexprimentation lassurance qualit, AFNOR Technique.
Plans dexpriences applications lentreprise Technip1997, Saporta
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P. Souvay, Plans dexpriences mthode Taguchi, AFNOR.

M. Vigier, Pratique des plans dexpriences, ditions dOrganisation.
Jacques Demonsant, Comprendre et mener des plans dexpriences,
AFNOR.
Taguchi Genichi, System of experimental Design, Vol 1 & 2 - Kraus.
227
Ce guide oprationnel pour loptimisation

de la performance des processus propose :
-
Un mode de fonctionnement qui permet damliorer les pratiques

de travail par une coute des clients internes.
Une mthodologie dvaluation et de rduction des cots

de fonctionnement de chaque service ou de chaque processus.
Des outils ayant fait leurs preuves pour rduire les tches inutiles
et augmenter la valeur ajoute de chaque activit.
De nombreux exemples concrets de ralisation.
Travailler utile, cest faire en sorte que les autres

deviennent eux aussi plus performants
Notre efficacit aujourdhui nest plus lie notre performance intrinsque ou celle de lentit dans laquelle
nous travaillons. Elle est proportionnelle notre capacit
permettre ceux qui travaillent en aval de faire toujours
mieux. Nous devons apprendre travailler pour les autres
et apporter de la valeur dans ce que nous faisons. Nous
devons apprendre travailler pour les autres afin quils deviennent eux-mmes plus efficaces et plus performants.
Des solutions simples et pragmatiques damlioration
Cet ouvrage suggre aux dirigeants dentreprises ou
dorganismes (administrations, associations, etc.), aux
responsables de production, aux responsables qualit et
tous ceux qui ont le souci de la performance, des solutions
simples et pragmatiques damlioration.
-:HSMHKI=VXUWW\:
Une rflexion globale et non pas individuelle sur

lefficacit
Nous travaillons tous dans des chanes dactivits et de
processus qui nous rendent troitement dpendants les
uns des autres. Aussi convient-t-il davoir une rflexion
globale et non pas individuelle de lefficacit.
Yvon MOUGIN dirige CAP ENTREPRISE, cabinet de conseil bas

Besanon.
Outre ses propres activits de
consultant et de responsable
daudit pour lAFAQ, il travaille
la promotion des concepts de
management de la qualit et de
lexcellence travers diverses formes de communication.
Il dite notamment le magazine
Tendances Qualit et conoit
des jeux pdagogiques sur des
outils qualit.
Il est lauteur aux ditions dOrganisation de La cartographie des
processus .
ditions dOrganisation 0Eyrolles

Code diteur : G53022 ISBN : 2-7081-3022-6
Des difficults de communication

Dans un environnement difficile et exigeant, les entreprises doivent tre comptitives et les organismes publics ou
associatifs doivent utiliser leurs ressources au mieux des
intrts de la communaut. Mais, malgr les nombreux
progrs dj raliss dans tous les secteurs, nous constatons chaque jour des gaspillages dnergie et de bonnes
volonts en raison du fonctionnement parfois archaque
des organisations et des difficults que nous prouvons
communiquer les uns avec les autres.
40

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Principes et mthodes gnrales de lamlioration ............... 39

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La formalisation des bonnes pratiques de travail ........................................................ 53

Lamlioration globale de lorganisation pour le futur ................................................ 61

Lamlioration au niveau du processus ...................................................................... 76

Lamlioration globale de lorganisation pour le prsent ............................................ 65

Les outils et les mthodes spcifiques damlioration ..........93

Les outils statistiques avancs ................................................................................126

Processus : les outils doptimisation de la performance

Les 5 S ................................................................................................................... 160

Les suggestions du personnel ................................................................................. 168

Les mthodes de rsolution de problmes ............................................................... 179

La mthode simplifie de rsolution de problmes ................................................... 198

Laudit qualit interne ............................................................................................ 210

La TPM (Total Productive Maintenance) ................................................................... 203

Ce qui a chang en 2000 ..............................................................................213

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