La Gouvernance D'entreprise

E
La quatorzime publication de LAcadmie sur La gouvernance dentreprise : une vision globale du

management est particulirement opportune.
Ce nouveau cahier dcrit le processus de gouvernance dentreprise en sappuyant sur des modles
existants. Il permet de dcouvrir dirents modles de gouvernance mis en situation selon un contexte
donn, tels : la gouvernance dentreprise et la PME, la matrise des risque et le contrle interne ou encore
les systmes dinformation.
Ce travail constitue un superbe outil daide la mise en uvre des bonnes pratiques de gouvernance au
sein des entreprises.
Le groupe de travail compos de professionnels conrms et pluridisciplinaires propose un document
aussi exhaustif que possible sur le sujet.
Je salue les membres du groupe et du Comit de pilotage, en particulier Serge Yablonsky et Edouard
Salustro, ainsi que ceux qui ont contribu la ralisation de cet ouvrage et plus particulirement, notre
partenaire SAGE qui en a assur ldition.
William Nahum
Prsident de LAcadmie
LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : UNE VISION GLOBALE DU MANAGEMENT

Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Mars 2009
Aujourdhui, pour lentreprise, le terme de gouvernance ( corporate governance ) est peru

comme un domaine rserv aux conseils dadministration et la direction gnrale avec des
objectifs de conformit et de matrise des risques.
Les auteurs, eux, ont la conviction :
que la gouvernance concerne toute la chane des dcisions de lentreprise ;
que la gouvernance dentreprise a pour objet premier la cration de valeur, dans le respect dun niveau de risques
dcid et en conformit avec les rgles dictes ;
que la gouvernance dentreprise est un processus en tant que tel qui uidie lalignement entre la stratgie, la
tactique, loprationnel et le pilotage ;
quun processus de gouvernance bien modlis facilite la comprhension par tous et permet de diuser les
bonnes pratiques de gouvernance au sein de lentreprise;
que la chane des dcisions dans lentreprise prend en charge le modle de gouvernance ;
quune bonne gouvernance dentreprise ncessite une bonne connaissance de lentreprise et que la
cartographie des processus de lentreprise est une cl de lecture ecace ;
que la mesure des performances comme des risques est partie intgrante de la gouvernance et sapplique
lensemble des processus et activits de lentreprise.
Cette gouvernance dentreprise pour qui ?
pour tous les managers qui trouveront un cadre de rexion et de bonnes pratiques ;
pour les administrateurs qui gagneront en connaissance de lentreprise et de ses modes de fonctionnement ;
pour toutes les parties prenantes ( stakeholders ) qui disposeront dune mesure de la qualit des processus
de management.
Cette gouvernance dentreprise pour quoi faire ?
rendre plus performants les processus de management des entreprises ;
mieux matriser les risques (de toute nature) pour que lvolution de lentreprise sinscrive dans un cycle de
dveloppement durable ;
rendre plus transparentes les entreprises aux yeux de ses parties prenantes ( stakeholders );
mesurer la maturit du processus de management des entreprises pour assurer la prennit de lentreprise ;
dnir les orientations qui contribuent au fonctionnement des systmes oprationnels ;
coordonner les dirents processus entre eux.
Cette gouvernance dentreprise comment ?
en appliquant les principes prsents dans louvrage, comme prcis dans le chapitre Comment dmarrer ? ;
en apprciant la maturit de lentreprise en matire de gouvernance et en sappuyant sur un diagnostic laide
du questionnaire prsent puis en dployant un plan dactions pour amliorer les processus de management.
Et demain ?
une dmarche par comparaison de march slection et appropriation ( benchmarking ) pour inscrire la
gouvernance dans une dynamique de projet ;
un rfrentiel de bonnes pratiques de gouvernance ;
une charte de dontologie.
Serge Yablonsky
Expert-Comptable

Sage, grand partenaire de lAcadmie simplique

dans la diusion des savoirs
La gouvernance dentreprise est devenue aujourdhui un concept au centre des proccupations de

nombreuses fonctions de lentreprise. Que lon voque les fonctions comptables et financires, de
contrle interne, de risk management, mais aussi des mtiers parfois plus loigns, comme les mtiers
directement lis aux systmes dinformation des entreprises, chacun dfinit et applique, dans son
propre primtre, des principes de gouvernance.
Les professions juridiques, et en tout premier lieu les dpartements juridiques quand ils existent au sein
des entreprises, participent bien videmment eux aussi la mise en place et au fonctionnement de cette
gouvernance dentreprise, en collaboration troite avec les dcideurs.
La gouvernance apparat donc la fois comme lun des outils la disposition du juriste, mais aussi comme
lun des impratifs de sa fonction. Que lon voque le rle du juriste dans le respect des lois et
rglements, dans celui des procdures dictes par la direction gnrale (telles les dlgations de
signature), ou que lon revienne sur son rle dalerte en cas de risques majeurs, on comprend combien
les missions premires dun juriste convergent vers le principe de gouvernance.
Ainsi, si le juriste ne tient pas le premier rle dans ce thme de la gouvernance dentreprise, il assure,
grce son expertise et sa vigilance, un contrle clef et actif dans lcosystme mis en place par
lentreprise, et facilite le dveloppement durable des activits de son entreprise.
Valrie Parot-Allibert
Directeur Juridique Sage
10 rue Fructidor
78 PARIS CEDEX 17
Tl : 01.1..21.21
Fax :01.1..22.01
www.sage.fr

Composition du groupe de travail

Ce cahier a t rdig par le comit de pilotage compos des membres suivants :
Serge Yablonsky (animateur)
Jean Louis Brun dArre

Maurice Catalan
Angelique Courtade
Eric Freudenreich
Jean Louis Leignel
Emmanuel Menager
Edouard Salustro
Franois Xavier Simon
Expert-Comptable, Moore Stephens SYC, prsident dhonneur

de l'AFAI, past prsident de lInstitut de la Gouvernance de SI,
s.yablonsky@moorestephens-syc.fr
Expert-Comptable, BMA, jl.brun-darre@bma-paris.com
Rapporteur gnral de la commission nationale Article 7bis
Prsident de socits, Mdiateur, maurice.catalan@wanadoo.fr
Evaluation du Contrle Interne, SANOFI AVENTIS,
angelique.courtade@sano-aventis.com
Normes et procdures, Vallourec, eric.freudenreich@vallourec.fr
Consultant en gouvernance systme dinformation, associ MAGE
Conseil et vice prsident de l'AFAI, jl.leignel@mageplus.fr
Directeur Stratgie et dveloppement Business Process
Management, IDS-SCHEER, emmanuel.menager@ids-scheer.com
Prsident dhonneur du CS de lOrdre des Experts Comptables,
Prsident de lInstitut du Benchmarking, esalustro@salustro.fr
Directeur Ple Finance Gestion, CEGOS, Administrateur DFCG
et Vice Prsident du comit scientique DFCG, fxsimon@cegos.fr
Avec la participation de :
Jean-Louis Chambon
Christian Meyer
Renaud Phelizon
Michel Rascol
Philippe Thierry Mieg
Philippe Toth
Prsident de la Fdration National des Cadres dirigeants

et du prix Turgot
Consultant Score card, Oracle Applications,
christian.meyer@oracle.com
Consultant Gouvernance des SI, ARISMORE,
renaud.phelizon@arismore.fr
Consultant Business Intelligence, SH, michel.rascol@sh.fr
Contrle de gestion et contrle interne, AREVA,
philippe.thierry-mieg@areva.com
Directeur Comptable, DCN, philippe.toth@dcn.fr
Remerciements :
William Nahum
Marie-Claude Picard
Laetitia Chalet
Prsident de l'Acadmie
Assistante du Prsident Acadmie, mcpicard@lacademie.info
Secrtariat, Conseil Suprieur de l'Ordre des Experts Comptables,
lchalet@cs.experts-comptables.org

LIMINAIRE
Le lecteur qui accordera son attention ce guide ne doit pas ignorer lavertissement qui en prcde les
dveloppements. Aborder aujourdhui la gouvernance travers concepts et schmas, sans proccupation
des mouvements du monde dans lequel volue lentreprise relve soit dune motivation bien connue de
se cacher les dangers, soit de lincomptence. En quelques dcennies, les enjeux de lentreprise ont t
bouleverss. Hier encore, elle voluait dans son milieu, c'est--dire, un environnement relativement
stable, mme si, lactualit apportait son lot dincidents inhrents la vie des aaires. Le milieu selon le
sociologue Kaufman se caractrisait par un continuum : le prsent succdait au pass et se prolongeait
pour lavenir.
Aujourdhui, le monde est entr dans lre du systme qui se caractrise par une srie dvolutions
spares par des ruptures successives. Cela avait suggr un crivain le thme, dans les annes
cinquante, dune srie quil avait intitule le temps immobile (1). Le monde politique lui-mme a t
inuenc par des transformations symboliques. Quon se souvienne des slogans des campagnes
lectorales :
En 17, Valry Giscard dEstaing voque le changement dans la continuit . ans plus tard, en 2007,
Nicolas Sarkozy parle du progrs par la rupture .
Comment ds lors, ne pas imaginer que le passage du milieu ltat de systme reste sans inuence sur
les processus luvre au sein des entreprises. Cest une considration quil faudra constamment garder
lesprit lorsque seront abords les aspects relatifs larchitecture, aux relations intragroupe,
ladaptabilit des processus.
Pour rester cependant dans le concret, il importe de rappeler quau cours des vingt dernires annes, le
monde des aaires de notre pays sest enrichi de plusieurs groupes signicatifs de lpoque actuelle. Rien
que pour le CAC 0, sont apparus : AREVA, ATOS ORIGIN, AXA, CANAL +, M, EADS, France TELECOM,
GdF/SUEZ, VIVENDI, etc. Tous ces groupes ont en commun, du fait de la gouvernance, de dtenir une
part dimmatriel importante tant fait observer, cet gard, que le facteur conance joue un rle
dterminant.
Simultanment est apparu le terme gouvernance dans les propos, les crits, discrtement dabord puis
de faon de plus en plus arme au fur et mesure des crations, mariages ou disparitions de rmes.
En mme temps, faute dune comprhension et dune dnition susamment claires, le mot a t
utilis tout propos, jusqu tre galvaud. Les auteurs ont donc estim ncessaire de mettre un terme
cette confusion et de replacer la gouvernance son niveau de faon structure dans le monde de
lentreprise au sens le plus large et sous tous les aspects, le but tant nalement daboutir une vision
globale de management.
(1) Claude Mauriac

11
SOMMAIRE
INTRODUCTION
P15
PROCESSUS DE GOUVERNANCE
- Un modle de processus de gouvernance
- La chane de dcision
- Le rle des dcideurs
- Indicateurs relatifs au processus de gouvernance
- Lapport de lintelligence conomique
P19
P21
P22
P2
P
P0
PROCESSUS OPERATIONNELS DE LENTREPRISE

- Prsentation des processus oprationnels de lentreprise
- Processus de cration de lore
- Processus de production des produits et services logistiques ( supply chain )
- Processus de prise en compte des attentes clients
- Enjeux du management par les processus (BPM) Gestion des processus mtier
- Exemples dindicateurs relatifs aux processus oprationnels
P42
P
P
P8
P
P
P1
COMMENT DEMARRER ?
- Diagnostic
- Plan dactions
P54
P
ZOOM SUR CERTAINS CONTEXTES

- La gouvernance dentreprise et la PME
- La gouvernance dentreprise et la gouvernance du systme dinformation
- La gouvernance dentreprise, la matrise des risques et le contrle interne
- La gouvernance dentreprise et ses outils informatiques de support
- La gouvernance dentreprise et sa perception par les institutionnels et lopinion publique
- La gouvernance, la crise et lconomie durable
P61
P
P
P70
P78
P82
P8
GLOSSAIRE
P89
BIBLIOGRAPhIE
P91

Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Janvier 2009
1
INTRODUCTION

1
INTRODUCTION
Beaucoup de principes de bonne gouvernance et de codes de bonne conduite ont t proposs depuis
une quinzaine dannes ; les plus rcents ont mis davantage laccent sur le fonctionnement des conseils
dadministration et sur la notion de contrle interne. On observe aujourdhui une certaine maturit des
entreprises par rapport la mise en uvre de ces bonnes pratiques : rdaction du chapitre relatif au
gouvernement dentreprise dans le rapport annuel (respect des critres ), identication et valuation
du systme de contrle interne, instauration dans certaines entreprises dun responsable du contrle
interne, voire dune direction de la gouvernance etc. Pourtant, le risque zro reste illusoire ; les comportements opportunistes persistent et des problmes peuvent surgir remettant en cause la prennit
long terme dacteurs majeurs du march, comme en tmoigne les fortes turbulences du systme
nancier mondial victime de la crise nancire actuelle
Lanalyse des modles existants la lueur des aaires rvles au public, met en exergue le fait que
laspect humain a t jusqu prsent trop nglig. Il apparat que les dirigeants se sont longtemps
dsintresss de leurs ressources humaines ( il ny a de richesses que dhommes disait pourtant dj
J. Bodin). Il semble donc aujourdhui ncessaire de retrouver un lan de gouvernance dentreprise en
prenant davantage en compte les femmes et les hommes, au del des systmes et de lorganisation mis
en place.
Ce constat a motiv le lancement du groupe de rexion sur : les direntes vues de la gouvernance
dentreprise . Les questions qui sous-tendent la dmarche de ce groupe sont les suivantes :
Quest-ce que la gouvernance ?
De quoi la gouvernance se nourrit-elle ? Comment fonctionne-t-elle, comment se sanctionne-t-elle ?
Quelle est la liaison avec les oprationnels ?
La gouvernance ne doit pas apparatre comme une obligation. Si elle est impose de lextrieur
linstar des normes comptables internationales ou des rglementations sur le contrle interne, alors elle
ne deviendra que trs dicilement un rouage vertueux intgr dans la culture de lentreprise. En
revanche, la proccupation essentielle de la gouvernance et des administrateurs en charge de sa mise
en place doit tre dassurer la prennit de lentreprise travers un projet priodiquement renouvel
dans une vision unique dconomie responsable et durable.
Les auteurs considrent que la gouvernance est en charge de la grance de la vie future de lentreprise.
Le dirigeant, mandat par ses actionnaires, a non seulement le devoir de grer lentreprise de manire
conforme aux intrts des actionnaires, mais aussi de lentreprise.
La gouvernance dentreprise donne les orientations qui contribuent au fonctionnement des systmes
oprationnels, leur coordination et permet de contrler que les objectifs xs ont t atteints. Elle
assure la coordination des dirents processus entre eux lesquels peuvent tre en conit.
Le premier objectif de ce groupe est de dvelopper la perception de la gouvernance dans sa dimension
de cration de valeur, par opposition au risque de destruction de valeur. Il se base sur la chane de
dcision tout au long dun modle propos et sur l'architecture des entreprises dcrite par une
cartographie des processus.
Partant du principe que de mme quil nest pas de progrs sans mesure il ne peut exister de bonne
gouvernance sans valuation. Ainsi des indicateurs sont proposs an daider les managers qui
souhaiteraient initier une dmarche de gouvernance.

17
La mise en uvre de bonnes pratiques de gouvernance relve elle-mme dun processus dont la maturit peut tre apprcie. La dmarche propose prsente les tapes en vue dinitier une rexion en matire de gouvernance.
Des zooms dans certains contextes sont abords pour montrer les dimensions du modle : contexte
PME, dveloppement durable, volution et matrise de lore, lien avec le systme dinformation, lien
avec le contrle interne et lanalyse des risques, etc.
Gouvernance ou gouvernement dentreprise ?

Deux notions qui se compltent mais ne pas confondre. LITGI (Information Technology Governance
Institute) et LIFAC (International Federation of accountants) ont coproduit une dnition prcise de la
corporate governance ou gouvernement dentreprise et de la business governance ou
gouvernance de la performance qui se combinent pour former la gouvernance dentreprise selon le
schma ci-aprs :
La prsente tude couvre la gouvernance dentreprise dans son ensemble et, sans ignorer les volutions
rcentes en matire de gouvernement dentreprise qui ont fait lobjet dtudes intressantes. Elle se veut
oriente vers tous les rouages de lentreprise et vers lensemble de la chane de dcision au sein des
entreprises.
Au del des proccupations naturelles de contrle et de matrise des risques qui font suite de trop
nombreux scandales ayant conduit une responsabilisation accrue des dirigeants, des administrateurs
et des contrleurs lgaux en matire de respect de la conformit aux lois et rglements, il y a tous les
rouages de cration de valeur de lentreprise. Cest particulirement sur ces rouages que la prsente
tude sest focalise.
Un chef dentreprise connat et se doit de connatre lentreprise dans son ensemble an de xer la
stratgie, de dcider des investissements et dexploiter les processus en optimisant lutilisation des
ressources. Il pilote donc lensemble et cest ce qui constitue le primtre de ltude.
Cette dmarche concerne toutes les entreprises quelle que soit leur taille, la dirence entre les trs
petites, petites et moyennes entreprises (TPE et PME) et entreprises cotes provenant de la profondeur
danalyse et de dtail. Lenjeu majeur de la mise en place dune gouvernance est de trouver la bonne
granularit et une dmarche ecace.
18


1
Un modle de processus de gouvernance

La gouvernance dentreprise se caractrise par un ensemble de dcisions prises tout au long de la vie de
lentreprise et tous niveaux de responsabilit dans le but de crer durablement de la valeur :
en assurant le dveloppement moyen/long terme de lentreprise grce la pertinence de la
stratgie labore et loptimisation des ressources mises sa disposition ;
en veillant ce que les risques susceptibles de la menacer soient rapidement identis et matriss ;
en sassurant de lapplication dune stratgie unique dcide par la direction et dcline sur
lensemble des acteurs de la chane de dcision.
Les responsabilits des dcideurs sexercent dans le cadre dun processus de prise de dcisions, que le
groupe de travail a choisi de reprsenter selon le schma ci-dessous pour donner au management une
vision globale de la gouvernance dentreprise mettant en relief les points-cls sur lesquels elle doit
sexercer :
La stratgie est ici dnie en fonction des direntes parties prenantes ( stakeholders ). De cette
stratgie, des objectifs sont dnis pour valuer et adapter les processus et les activits associs. Pour ces
adaptations, des projets destins ajuster les ressources aux processus sont lancs. Le pilotage
( monitoring ), composant majeur du concept de gouvernance, recouvre la mesure:
de l'atteinte des objectifs stratgiques ;
des performances ;
des risques ;
de la maturit en termes de gouvernance.

21
Toutefois, ce schma de modle de gouvernance ne vaut que par :

la prise en compte de laspect humain ;
la dnition du rle des acteurs chargs de le faire fonctionner ;
la connaissance des comptences et des convictions des hommes dont lentreprise dispose ou
pourrait disposer ;
la prise en compte de l'environnement conomique, social, cologique, politique, gopolitique,
juridique, concurrentiel, mdiatique et nancier (analyste, agence de notation) etc.
Une bonne gouvernance doit tre en mesure darbitrer entre les pressions court terme de certains
acteurs et la ncessit dun dveloppement durable en vue dassurer lquilibre de la rpartition des
ressources. Il en dcoule quil est ncessaire de se poser la question de savoir quelles sont les valeurs
durables et comment il serait envisageable de les ramener ou les maintenir dans une prennit
acceptable. Cette prennit dpend, au del des moyens nanciers indispensables la vie de
lentreprise, de son potentiel dinvention, dinnovation et dvolution technologique.
Dans la mme perspective, la gouvernance est confronte lexternalisation et aux dlocalisations. Ce
phnomne ncessite donc douvrir le schma prcdent sur le devenir de lentreprise tendue. A cet
eet, un aspect important doit tre pris en compte : les rseaux leur qualit, la place de lentreprise
dans ces rseaux, la facilit et les privilges pour accder ces rseaux, les partenariats.
Le processus de gouvernance comporte donc deux volets complmentaires et indissociables qui seront
dvelopps ci-dessous :
la chane des dcisions qui doivent tre prises sur un ensemble de points dirents mais contribuant
tous des degrs divers aux objectifs de gouvernance. La solidit de la chane tant dpendante de
son maillon le plus faible, aucun point ne doit tre nglig sous peine de dstabiliser lensemble ;
le rle des responsables en charge de prendre les dcisions tout au long de la chane, dans le respect
dun ensemble de bonnes pratiques pour que la chane de dcisions soit durablement cratrice de
valeur pour lentreprise.
La chane de dcision
La gouvernance tant avant tout une aaire dindividus, le processus de gouvernance fait intervenir des
acteurs, qui peuvent tre dirents en fonction du maillon de la chane de dcisions en question.
Le modle global de gouvernance sera donc dabord prsent en indiquant les principaux acteurs impliqus dans chaque maillon de la chane de dcideurs, leur rle tant ensuite dcrit plus prcisment.
1) Elaboration de la vision de lentreprise terme et de la stratgie mettre en uvre pour
latteindre :
La qualit de llaboration de la vision de lentreprise terme et de la stratgie mettre en uvre pour
latteindre, par rapport aux critres de bonne gouvernance, repose principalement sur :
lexhaustivit de la prise en compte de lenvironnement et notamment des attentes des parties
prenantes ( stakeholders ) par rapport lentreprise ;
limplication des acteurs pertinents ( right men ) au bon endroit ( right place ) dans le processus
de prise de dcisions et au bon moment ( right time ).
22

Cette tape particulirement cruciale pour lavenir de lentreprise constitue le point dentre dans la
boucle du processus de gouvernance comme lillustre le schma ci-dessous :
Etape n1 : Elaboration de la vision et de la stratgie
Acteurs
Le rle des acteurs :
toutes les parties prenantes qui,
compte tenu de lenvironnement,
vont inuencer la denition de la
vision et de la stratgie.
Clients actuels et futurs
Concurrents
Actionnaires
Salaris
Fournisseurs partenaires
Banquiers
Environnement
Economique
Social
Environnemental
Politique
Gopolitique
Juridique
Concurrentiel
Mdiatique
Financier
Culturel
Confessionnel
Acteurs
Direction gnrale
Elle dnit la stratgie et anime
un processus dadaptation
permanente de cette stratgie.
Administrateurs
Ils participent et valident la
dnition de la stratgie et des
propositions dvolutions

Environnement
Economique
Social
Ecologique
Politique
Gopolitique
Juridique
Concurrentiel
Mdiatique
Financier
2
Pour garantir la cohrence avec le schma de gouvernance ci-dessus, le processus dcisionnel en matire
de stratgie sappuiera de prfrence sur une mthodologie structure suivant deux axes correspondant
ce que propose Michael Porter :
1. Attractivit du march
comprenant une analyse de lenvironnement et des attentes des parties prenante structure autour de
questions telles que : croissance du march, intensit de la concurrence, barrires dentre, contraintes
ou opportunits provenant de la lgislation, volution et segmentation des clients, etc.
2. Comptitivit de lentreprise
reposant sur une analyse des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la concurrence structure
autour de questions telles que : part de march, comptences disponibles ou crer, innovation
technologique, coute des clients, excellence oprationnelle, communication, etc .
De cette dmarche doivent rsulter, pour chacune des familles de produits de lentreprise, des objectifs
la fois ambitieux et ralistes en termes de :
croissance ;
moyens mettre en uvre pour atteindre cette croissance ;
besoin en capital humain et nancier.
Aussi cruciale que soit cette tape, elle est toutefois loin dtre susante dans la mesure o mme si elle
est parfaitement franchie, le plus dicile reste faire pour instaurer au sein de lentreprise une bonne
gouvernance, savoir : faire en sorte que toute lentreprise se mette en ordre de marche pour
contribuer latteinte des objectifs stratgiques labors.
Pour y parvenir, il est indispensable d aligner les objectifs oprationnels de tous les responsables,
quelque niveau quils se situent, sur les objectifs stratgiques.
Cest lobjet de ltape n2 de dclinaison oprationnelle des objectifs stratgiques, dont la russite
reprsente lvidence un enjeu majeur pour lentreprise et dont la dicult de mise en uvre dpend
largement de la taille de lentreprise.
2) Dclinaison des objectifs stratgiques en objectifs oprationnels

La dicult de cet exercice de dclinaison des objectifs stratgiques en objectifs oprationnels provient
de ce que :
les objectifs stratgiques portent sur des produits nis que lentreprise fournit ses clients et qui sont
labors grce une contribution, des degrs divers, de lensemble des fonctions ;
alors que les responsables de lentreprise qui seront en charge de mettre en uvre les actions
oprationnelles indispensables latteinte des objectifs stratgiques appartiennent une structure
hirarchique organise par fonctions (production, commercial, marketing, conception,
dveloppement, ressources humaines, nances, .).
2

Il est donc indispensable de passer par la notion-cl de macro processus oprationnels qui :
se dnissent par les types de produits/services qu'ils fournissent des catgories de clients donnes ;
se dcrivent par lensemble des fonctions et activits mettre en uvre pour raliser ces
produits/services.
Ils donnent ainsi une vision transversale de lentreprise oriente clients, qui permet de xer des objectifs
concrets damlioration par rapport aux attentes prsentes et futures des clients et dapprcier la
performance oprationnelle de l'entreprise en termes de :
qualit : travers lamlioration du niveau de service fourni au client par type de produit / projet /
services / solution ;
cots : par la recherche permanente dune meilleure utilisation des moyens de nature amliorer les
marges ;
dlai : par le suivi et la rduction des dlais de mise disposition des produits/services aux clients.
A titre d'exemple et en appliquant les critres discriminants lis aux typologies de produits/services, de
clients ou de dure du cycle de fonctionnement du processus, il conviendra certainement de distinguer :
le processus de logistique ("supply chain"), allant de l'laboration du devis et de la prise de commande
jusqu' la facturation et l'encaissement en passant par les approvisionnements et la production ;
du processus de "cration de l'ore", partant du marketing stratgique et allant jusqu' la mise en
production d'un prototype en passant par les phases de conception, de dveloppement et
d'industrialisation.
Dans le cas du processus logistique ("supply chain"), il s'agit de produits commercialisables destins aux
clients de l'entreprise sur un rythme prdtermin. Le processus "cration de l'ore", fournit quant lui
des prototypes au processus logistique ("supply chain") selon un rythme pluri-mensuel, voire
pluri-annuel. Ces deux processus n'ont videmment pas les mmes indicateurs de performance en
termes de qualit / cots / dlais, ni les mmes besoins en systmes d'information.
De la mme faon, les processus "support" (pilotage, recrutement, formation, nancement, ) et le
processus de "gestion des attentes clients" (prise en compte des insatisfactions mais aussi des besoins
futurs) auront des indicateurs de performance et des besoins en systmes d'information trs dirents
des processus plus oprationnels.
De par leur connexion avec les indicateurs de performance, les macro processus ainsi dnis jouent
un rle cl dans le dploiement oprationnel de la stratgie de l'entreprise, car c'est par rapport leurs
indicateurs de performance qu'il sera possible de xer des objectifs de progrs pertinents et de prendre
les dcisions ncessaires l'atteinte des objectifs stratgiques de l'entreprise.
Pour chaque type de macro processus , les dcisions prendre seront galement de nature trs
dirente selon que lon se situe au niveau oprationnel, conomique ou stratgique.
A titre d'exemple, et pour illustrer la nature des dcisions prendre en fonction du niveau auquel on se
place, nous citerons :
au niveau "oprationnel" : l'optimisation d'un plan de charge de production, la connaissance des
stocks en rayon pour la grande distribution, l'identication des habitudes d'achat des clients, l'indice
de qualit des fournisseurs ;
au niveau "conomique" : faire mieux et dpenser moins avec le souci doptimiser la rentabilit des
capitaux employs et donc des capitaux investis ;
2
au niveau "stratgique" : les informations sur la concurrence, les parts de march, la proportion de
produits nouveaux dans le chire d'aaires, les structures de cots et de marge une vision
probablement plus globale que la "maille" conomique
En rsum, les dcisions qu'une entreprise est amene prendre pour mettre en uvre sa stratgie
sont caractrises la fois par le type de processus et par le niveau de la dcision (oprationnel,
conomique/tactique ou stratgique). Il est donc possible de les segmenter selon la matrice suivante :
Macro-Processus
Supply Chain
Niveau
Cration
de lOre
Gestion des
attentes Clients
Support
Stratgique
Economique /
Tactique
Oprationnel
2

Etape n2 : dclinaison oprationnelle des objectifs stratgiques
Acteurs
Direction Gnrale
Directions Oprationnelles et Pilotage
Directions Financire et de Contrle de Gestion
Audit et Contrle Interne
Environnement
March
Concurrents
Evolutions technologiques
Disponibilit Ressources et
Matires
Macro comptences
Organisation
Gestion des risques
La dclinaison des objectifs stratgiques au niveau oprationnel se fait dans le cadre du plan/projets
selon leur terme (court, moyen, long terme). Les dcisions qui en rsultent doivent se traduire par une
mobilisation des ressources de lentreprise visant latteinte des objectifs. Celle-ci se fait le plus souvent
dans le cadre du processus budgtaire par lidentication de projets ou de plans dactions, telle que
dcrite dans lEtape n.
3) Processus oprationnels et mobilisation des ressources
Les objectifs damlioration associs dans un premier temps aux macro processus de lentreprise et
qui peuvent tre qualis dobjectifs de rsultats (rduction du dlai de mise sur le march dun
nouveau produit pour le processus cration de lore , rduction des cots de production pour le
processus logistique ( supply chain ), amlioration du taux de satisfaction clients pour le processus
gestion des attentes clients , etc ) doivent ce stade tre traduits en objectifs dactivits aectables
aux responsables en charge des fonctions concourrant au fonctionnement du processus (optimisation
du plan de charge de production, raccourcissement des dlais de rponse aux interrogations clients,
ides de nouveaux produits ou services mieux cibles, conception plus rapide de nouveaux produits ou
services, etc).

27
La concrtisation des objectifs dactivit se traduira ensuite par la mobilisation des ressources
ncessaires leur atteinte, par exemple :
mise en place dune assistance tlphonique ( help-desk ) pour raccourcir les dlais de rponse aux
interrogations clients ;
dveloppement du concurrent engineering ou paralllisation des projets pour acclrer la
conception de nouveaux produits ou services :
dveloppement de lintelligence conomique pour identier des ides de nouveaux produits ou
services mieux cibls ;
etc.
Les ressources de lentreprise (ou dentreprises partenaires dans le cadre par exemple de lentreprise
tendue ) se classent gnralement en trois types :
Lorganisation :
optimisation des activits au sein dun processus par des oprations de Business Process
Reengineering (BPR) re-conception des processus ;
clarication du rle des fonctions pour viter par exemple des doublonnages ou des
faiblesses dans la ralisation des activits ;
etc
Les comptences internes ou externes :
formation ou r-aectation de comptences internes dcoulant doprations de
re-conception ( re-engineering ) des processus ;
construction en interne ou par acquisition (partenariat ou achat) de comptences
nouvelles ncessaires au dveloppement dune ore mergeante de produits/services sur
laquelle lentreprise souhaite se positionner ;
etc
Le systme dinformation, qui devient un support de plus en plus important au fonctionnement de
tous les processus (voire la cration de nouveaux processus, par exemple tels que la vente ou la
distribution par internet) et la capitalisation des comptences de lentreprise :
CAO ou Conception Assiste par Ordinateur ;
GPAO ou Gestion de Production Assiste par Ordinateur ;
GRC ou Gestion de la Relation Clients ;
dcisionnel
28

Etape n3 : mobilisation des ressources
Acteurs
Tous les responsables
oprationnels et fonctionnels
de lentreprise et externes de
lentreprise
Environnement
Entreprise
Fournisseurs
Sous-traitants
Clients
Actions
Prise en compte des objectifs
stratgiques et dclinaison au
niveau des processus Mtiers
en objectifs de Rsultats
Identication des acteurs contribuant lattente des objectifs de
rsultat et xtion des objectifs
dactivit
Evaluation des moyens
internes / externes (ressources,
comptences, SI, organisation)
mettre en uvre pour atteindre
des objectifs (Rsultat et
Activits)
Si les tapes n1, 2 et sont les plus dynamiques dans le processus de gouvernance, dans la mesure o
ce sont elles qui vont permettre lentreprise de sadapter et de se dvelopper durablement en crant
de la valeur, il est tout aussi indispensable dviter lentreprise de perdre de la valeur. Cette destruction
de valeur peut tre matrise en fermant la boucle du processus par la mise en place dune Etape n de
pilotage ( monitoring ), ce qui permettra dentrer dans un processus damlioration continue tout en
identiant et vitant les cueils que lentreprise est susceptible de trouver sur sa route.

2
4) Pilotage ( monitoring ) du processus de gouvernance

Le pilotage ( monitoring ) de la gouvernance comporte deux volets distincts, mais complmentaires :
le processus damlioration continue des performances conduit vrier latteinte des objectifs
assigns aux processus oprationnels dans le but de mettre en place les mesures prventives ou
correctives ncessaires aux projets en cours, de capitaliser sur les expriences acquises, de tirer les
leons dchecs ventuels pour donner le maximum de chances de russite pour des projets futurs
voire adapter la trajectoire sil savre que les objectifs ne sont pas atteignables ou ne sont plus
dactualit ;
la matrise des risques auxquels lentreprise est confronte se dcline en :
conformit aux dispositions lgales ;
abilit des informations nancires ;
fraudes ;
espionnage industriel ;
trop grande dpendance par rapport certains clients et fournisseurs ;
problmes de disponibilit, dintgrit ou de condentialit lis au systme dinformation ;
etc
La matrise des risques inclut le contrle interne nancier mais couvre galement les risques plus
oprationnels. Le primtre, les acteurs, les mthodologies danalyse sont rassembls dans les
rfrentiels COSO1 (12) et COSO2 (200), qui font aujourdhui autorit au plan international,
notamment depuis la promulgation en 2002 de la loi Sarbanes-Oxley (SOX) aux Etats-Unis dans le
contexte des aaires Enron (2001), Worldcom (2002), TYCO (2002), la Loi de Scurit Financire
(LSF 200), la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF - 2001) et la 8me Directive europenne.
Le COSO 1 propose un cadre de rfrence pour la gestion du contrle interne, qui est destin
fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants :
la conformit aux lois et aux rglementations en vigueur ;
la abilit des informations nancires ;
la ralisation et loptimisation des oprations.
Le COSO 2, qui complte le COSO1, propose un cadre de rfrence pour la gestion des risques de
lentreprise ( Enterprise Risk Management Framework ), qui est un processus mis en uvre par le
conseil dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation dans le but de :
matriser les risques an quils soient dans les limites de lapptence aux risques de
lorganisation,
identier les vnements potentiels pouvant aecter lorganisation,
fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation.
0

Etape n4 : pilotage ( monitoring )

Acteurs
Tous les responsables
oprationnels et fonctionnels
de lentreprise et externes de
lentreprise
(Notamment Direction
Financire, audit interne, audit
qualit)
Environnement
Entreprise
Fournisseurs
Sous-traitants
Clients
Actions
Mesurer latteinte des objectifs (rsultat de lactivit)
Evaluer les risques de non atteinte
des objectifs
Evaluer les risques lis
lvolution de lenvironnement
Evaluer la maturit en matire de
Gouvernance
En tirer les consquences en
matire dadquation de la stratgie
Lanalyse du processus de gouvernance peut se construire et dmarrer dirents niveaux et na pas

besoin dtre exhaustive pour dgager des rsultats. Parfois quelques semaines susent pour obtenir un
retour sur investissement. Lanalyse des enjeux, des sphres o ces derniers se jouent, les leviers sur
lesquels des actions sont possibles permettent de planier les tapes et les priorits de ce rfrentiel
dentreprise. Ce rfrentiel, au fur et mesure de sa constitution, devient un support incontournable de
la gouvernance dune activit, et par extension de lentreprise elle-mme. Certaines lois comme la SOX
aux Etats-Unis, la Loi de Scurit Financire (LSF - 200) et la LOLF (2001) pour ladministration en France,
la 8me Directive Europenne, contribuent acclrer la monte en puissance de cette approche. Les
responsables sengagent personnellement sur la qualit de linformation nancire publie ainsi que sur
lexistence dun systme de contrle interne (LSF) et sur lecacit de ce systme (SOX). Les marchs
exigent aujourdhui que soit fait tat de larchitecture des processus de lentreprise au mme titre quils
ont besoin de disposer de donnes nancires. Lanalyse de son avenir est en jeu.
Un tel rfrentiel devra sappuyer sur lanalyse conjugue des processus qui sont la base de larchitecture
dentreprise et des cartographies cibles rassemblant des objets dont une analyse spcique, cohrente
et intgre lensemble apporte une meilleure matrise. Par exemple, un risque peut tre identi dans
les contextes processus o il peut apparatre, tre restitu dans une cartographie des risques an de
dterminer des axes globaux de matrise, tre associ des donnes qui permettent de le contextualiser,
des personnes qui sont en charge de le rduire, des facteurs pouvant inuer sur son apparition, des
indicateurs permettant de suivre la matrise de leur volution etc. Il en est de mme pour de nombreux
composants de lentreprise comme les documents, les donnes de base, les acteurs, les indicateurs, les
objectifs, les services et les business services dans une vision darchitecture oriente services dite SOA
( service oriented architecture ).
Le fait de dcrire les risques en les recontextualisant dans des approches diverses, permet progressivement
de mieux les matriser, et, dans de nombreux cas, den rduire le nombre et la complexit.
1
Le rle des dcideurs

Tout au long du chapitre prcdent relatif la chane de dcision, les acteurs principaux ont t
identis. Lobjet de ce chapitre est de sinterroger sur leur rle par rapport la gouvernance
dentreprise.
Des dirigeants pour quoi faire ?
En traitant de cette tude sur la gouvernance des entreprises, notre rle nest pas de dnir le niveau et
la varit des qualits et comptences dont doivent disposer les dirigeants impliqus directement et ou
indirectement dans la gouvernance, mais de mettre en vidence, tout au long de ce document les
dirents aspects et impratifs dune gouvernance qui a rsolument pris en charge le devenir de son
entreprise, et ainsi :
les ds auxquels elle est constamment confronte ;
les moyens dont elle doit se doter pour y faire face ;
les choix stratgiques permettant de faire face toutes les situations particulirement en priode de
crise ;
un ensemble dactions et de ractions, dinitiatives et dengagements pour assumer non seulement
son dveloppement mais aussi ses ncessaires transformations et adaptations, gages de sa prennit.
Ce sont ces dirents aspects de la vie de lentreprise qui sont abords dans ce document. Ils sont la
base de notre recherche et de nos propositions.
Pour les mettre en vidence, nous avons tent de faire un inventaire le plus exhaustif possible du rle et
des responsabilits que doivent assumer la gouvernance et son rseau de dcideurs avec laide :
de systmes oprationnels mis en uvre, constamment renouvels et contrls ;
lusage dindicateurs issus de ces systmes, clairage indispensable la vision du fonctionnement et
de la rgulation des dirents organes de lentreprise ;
et cela an que rien de grave ne vienne perturber, ni enrayer la marche en avant de lentreprise,
entrane par les interventions cibles des dcideurs.
Ainsi, la gouvernance et son rseau de dcideurs, informs en temps rel par ces instruments des
ventuels dtournements du projet mis en uvre, pourront en conserver la matrise permanente, ce qui
vitera que ne soit altre la richesse de lengagement collectif, seule capable dchapper aux drives
engendres par les ambitions personnelles.
Lossature de cette conomie durable apparat ainsi, issue de projets collectifs gagnants/gagnants.
Le dirigeant
Dans ce contexte, la structure, lenvergure et les comptences dun dirigeant dpendent surtout de sa
personnalit, de la culture et de lexprience quil a acquises, accompagnes dune volont forte et dun
humanisme vrai.
Il doit tre porteur dun charisme qui en fait, par essence, un meneur dhommes, un patron de conance.
2

La prise de connaissance du mtier, du march et des caractristiques propres lentreprise quil prend
en charge, le dirigeant la ralisera plus ou moins rapidement en fonction de ses qualits personnelles
dadaptation, mais elle sera surtout pour ce dirigeant, le passage oblig pour prendre la mesure de sa
mission et bien apprhender les moyens dont il devra disposer ou quil devra mettre en uvre pour en
assurer la russite. Le risque de sa prise de fonctions est un lment majeur pour juger de son aptitude
tre un homme de gouvernance performant, conscient des responsabilits quil aura assumer, pour
prenniser la vie de son entreprise travers de projets o lthique le disputera la performance
collective.
Au plan de son action :
il apprcie et dveloppe la valeur des capitaux matriels et immatriels qui lui sont cons en xant
les processus associs des objectifs prcis quil saura suivre, analyser voire piloter ;
il matrise la cohrence des processus de gouvernance lis son activit, les processus oprationnels
qui la sous tendentet a capacit radiographier et regarder en transparence lentreprise quil
gouverne ;
il doit sadapter et apprhender rapidement des informations oprationnelles, indicateurs qui lui
remontent des processus, tenir compte de lenvironnement, y compris parfois de lopinion,
interprter des donnes nancires pour assurer la prennit de lentreprise.
Il identie les scnarii du possible, les direntes trajectoires, il est sensible linnovation au NYIH ( Not
Yet Invented Here ) et son comportement sarticule autour de trois dimensions :
PREVOIR
Quoi / Combien
DETERMINATION
Dimension
MANAGEMENT
Dimension
TECHNIQUE
ECOUTE
AGIR
Comment
IMAGINATION
Dimension
COMPORTEMENT
MESURER
Pourquoi
FAITS
Source Franois-Xavier Simon

Ces qualits il les mettra au service des projets de lentreprise en privilgiant lune ou lautre suivant la
situation laquelle il sera confront : dnition de la stratgie, analyse du march, ngociation, dialogue
avec les instances du personnel, communication interne ou externe
La Direction gnrale
Elle dnit la stratgie en fonction des signaux entrants ( inputs ) des parties prenantes ( stakeholders )
et de l'environnement et anime un processus, d'adaptation permanente, de cette stratgie en fonction :
des volutions de l'environnement et des entrants ( inputs ) des parties prenantes de la faon dont
l'entreprise progresse dans l'atteinte des objectifs stratgiques. Elle assure le rle central dans la conduite
de la gouvernance de l'entreprise et est responsable des oprations qui sont conduites dans le respect
des rgles de contrle interne.
Les Administrateurs
Ils participent, et valident la dnition de la stratgie et des propositions d'volutionen utilisant leur
connaissance de lenvironnement et du secteur, ainsi que leur vision pour lavenir de lentreprise.
Les Directeurs oprationnels et pilotes de processus
Ils participent l'laboration des objectifs stratgiques et l'identication des moyens mettre en
oeuvre pour les atteindre. La mise en cohrence des moyens et des objectifs peut conduire des
arbitrages sur la stratgie en ayant constamment lintrt global du Groupe et des autres directions :
ils mettent en oeuvre les objectifs stratgiques par des plans d'actions et des projets moyen et court
terme pour adapter les processus et mettre en adquation les ressources ;
ils font fonctionner les processus avec ecacit, ecience, qualit et matrise des risques ;
ils rendent compte de l'atteinte des objectifs stratgiques, des performances dans le fonctionnement
quotidien et de la gestion des risques.
Le Directeur des systmes d'information (DSI)
Les systmes dinformation ( SI ) tant de plus en plus importants pour le fonctionnement et
lamlioration des performances des processus quils supportent , le directeur des systmes
dinformation (DSI) contribue la dclinaison de la stratgie en termes oprationnels au mme titre que
les directeurs oprationnels.
Il aide les directions oprationnelles structurer puis raliser le volet SI des projets damlioration
de la performance des processus.
Il participe llaboration de la stratgie en ce qui concerne ladquation des moyens mettre en uvre
pour atteindre les objectifs viss, notamment lorsque ces moyens ont des implications SI importantes.
Dans certains cas, et notamment lorsque le systme dinformation ( SI ) joue un rle majeur dans le
fonctionnement des processus de lentreprise, il peut alimenter la rexion stratgique avec des apports
caractre informatique, tels que la exibilit du SI , la scurit du patrimoine incorporel accessible
dans les systmes et sa capacit absorber celui de telle ou telle socit avec qui un rapprochement est
stratgiquement lordre du jour.

Les Directeurs nanciers et contrleurs de gestion

ils fournissent les lments et analyses tablies sur la base de donnes nancires et assistent la
direction gnrale dans les prises de dcision permettant de conduire la dmarche de pilotage et de
gouvernance de l'entreprise ;
ils mettent en place les instruments de mesure permettant de donner un clairage objectif et
professionnel concernant l'atteinte des objectifs stratgiques, les performances nancires et
conomiques et la gestion des risques ;
ils aident les oprationnels dans l'identication et la structuration de plan d'actions correctifs ;
ils s'assurent que les oprations sont conduites dans le respect des rgles de contrle interne.
Les Auditeurs internes, dontologues, contrleurs internes
Ils jouent un rle cl dans la partie pilotage ( monitoring ) du modle de gouvernance, notamment en
ce qui concerne :
le respect des rgles de contrle interne dans le fonctionnement des processus nanciers,
oprationnels et de conformit (sparation de fonctions pour viter les risques de fraudes,
daltrations de linformation nancire, communication dinformations condentielles, non respect
des normes de qualit) ;
la matrise des risques dans le fonctionnement des processus (disponibilit, intgrit, condentialit),
le droulement des projets, leur mise en uvre et leur capacit atteindre les objectifs viss ;
le respect des rglementations.
Ils rendent compte de tous ces aspects la direction gnrale (DG) et au conseil dadministration (CA)
pour leur fournir un clairage indpendant aussi objectif que possible, qui leur permettra de :
dnir et faire voluer, si ncessaire, les plans dactions et projets en cours ;
tirer le meilleur parti des bilans de projets pour donner aux projets futurs les meilleures chances de
succs ;
adapter ventuellement la stratgie, sil savrait que les objectifs ntaient pas ou plus atteignables
pour telle ou telle raison interne ou externe.
Ils rendent compte tout particulirement au comit daudit dont ils sont la premire source
dinformation pour valuer le contrle interne.
Les Commissaires aux comptes
Bien que nappartenant pas au systme de contrle interne de lentreprise, ils ont un rle qui sapparente
celui des auditeurs internes, avec, dans le respect de leur obligation de non ingrence, pour
caractristique de se focaliser partiellement sur :
la qualit et la abilit de linformation nancire publie;
le contrle interne et le respect des rglementations ;
lgalit entre les actionnaires.

Indicateurs relatifs au processus de gouvernance

An de mesurer la maturit de lentreprise en matire de gouvernance, un questionnaire synthtique
est propos. Ce questionnaire doit permettre de dmarrer une dmarche danalyse de la gouvernance.
Il devra tre adapt, modi, complt en fonction de lenvironnement, du secteur dactivit, des risques
inhrents, de la taille, de lorganisation, du mode de management de lentreprise Les colonnes correspondent au niveau de maturit des dirents critres :
Indices de maturit de la gouvernance
0 Inexistant
1 Prise de conscience
2
L'entreprise n'a pas encore identi les enjeux de la gouvernance ;

Les enjeux ont t identis, mais rien na encore t mis en place pour
les adresser ;
Dbut de mise en uvre Les principaux responsables sont sensibiliss l'importance de la
gouvernance pour le dveloppement de lentreprise et des actions sont
entreprises pour amliorer le niveau de maturit ;
Formalisation
Les processus et indicateurs de performance ont t formaliss et intgrs
dans la planication de lentreprise. Un reporting rgulier en est fait la
direction gnrale (DG) ;
Pilotage
Les enjeux de la gouvernance sont partags par l'ensemble du
management et sont formellement intgrs dans le processus de dcision
et de planication ;
Optimisation
L'entreprise a mis en place une dmarche d'amlioration continue de
sa gouvernance et se situe au niveau des meilleurs.
Une mesure moyenne peut tre compile pour chacun des domaines et sous domaines. Cette mesure
peut mener une valuation qui devra certainement terme tre pondre sur la base des meilleurs
recenss.


7
8


Lapport de lintelligence conomique

La proccupation essentielle de la gouvernance et des administrateurs est dassurer la prennit de
lentreprise travers un projet priodiquement renouvel dans une vision unique dconomie
responsable et durable.
Cette vision du rle essentiel de la gouvernance, cite dans lintroduction, ne peut devenir une ralit que
si elle sappuie sur une vision la plus large possible du contexte dans lequel voluent les actions
conomiques qui environnent son entreprise, sous ses dirents aspects et particulirement dans la
matrise de son ore.
Lentreprise et sa gouvernance ne peuvent esprer dcouvrir seuls lvolution et les changements des
constituantes de son environnement, les nouvelles technologies, lmergence des nouveaux marchs,
lvolution et la transformation des besoins des clients, les moyens de recherche mis en uvre
concernant ses marchs et ses produits par la concurrence.
De ce fait, lentreprise doit de plus en plus, faire appel des rseaux dintelligence conomique pour
largir ses connaissances et identier, voire anticiper les volutions des marchs sur lesquels elle est
mme de matriser son ore.
Le contexte actuel est propice au dveloppement de lintelligence conomique du fait :
de la mondialisation des changes ;
des changes de plus en plus dmatrialiss et rapides ;
du dveloppement dune concurrence exacerbe ;
de la multiplication et de la diversication des risques et des crises ;
de lexplosion du volume dinformation ;
du cloisonnement et de la patrimonialisation de linformation valeur ajoute, au sein des
organisations.
Lappel au dveloppement de lintelligence conomique se justie car :
les instruments du pilotage traditionnel et individuel ne susent plus ;
une bonne information interne et externe ne sut plus, car il est important de pouvoir tre inform
avant les autres ;
il appartient tout acteur conomique de comprendre et danticiper les mutations qui aectent son
march et pour cela dutiliser des outils de veille ;
linformation est devenue stratgique et ce titre elle est indispensable pour prendre une bonne
dcision ;
les acteurs conomiques doivent savoir protger leurs informations et leurs actifs stratgiques ;
les acteurs conomiques sont obligs de revoir leur approche de linformation et dorganiser le
partage de celle-ci an de pouvoir la capitaliser en interne.
La gouvernance est donc amene favoriser lmergence de lintelligence conomique au sein de son
entreprise pour que celle-ci savre susamment ouverte sur lensemble des marchs qui peuvent la
concerner.
Dans les autres cas elle peut faire appel des rseaux dintelligence conomique mis en place en France
par lEtat et particulirement la disposition des PME.
0

Un rseau dintelligence conomique comporte deux volets essentiels, indissociables lun de lautre :
Un volet dfensif qui doit :
admettre que toute entreprise, quelles que soient son activit et sa taille, possde des informations
sensibles, des savoir-faire et des actifs stratgiques qui doivent tre protgs ;
dtecter et hirarchiser les risques ;
identier les menaces potentielles ;
classier ces informations en fonction des risques et des prjudices potentiels ;
enregistrer les dysfonctionnements ;
concevoir des plans de crises ;
valuer rgulirement son dispositif de scurit ;
trouver des solutions pour faire face aux dicults.
Un volet oensif qui doit :
saisir les opportunits ;
imaginer les tendances ;
anticiper sur la concurrence.
Il faut toutes ns viter, travers ces deux volets, que lorganisation ne se referme sur elle-mme et
rigidie ses comportements, alors mme que lavenir de lentreprise repose sur sa capacit anticiper et
sadapter un contexte en constante volution.
La dmarche dintelligence conomique est souvent lie une stratgie dinuence appele le
lobbying , activit qui consiste procder des interventions destines inuencer directement ou
indirectement les processus dlaboration, dapplication ou dinterprtation de mesures lgislatives,
normes, rglements, et plus gnralement, de toute intervention ou dcision des pouvoirs publics, ou
instance de rgulation.

1

Prsentation des processus oprationnels de lentreprise

Ainsi que nous lavons vu dans la boucle du processus de gouvernance, une reprsentation des macro
processus de lentreprise est un outil de management extrmement puissant car cest ces macro
processus , et eux-seuls, quil est possible dassocier des objectifs de rsultats concrets pour lentreprise.
Source : Jean-Louis Leignel
Les facteurs cls du succs pour que cette reprsentation soit un vritable outil de pilotage de
management et ne se limite pas un simple exercice de style, sont les suivants :
cette reprsentation doit tre partage au niveau du comit de direction et des principaux
responsables oprationnels et fonctionnels de lentreprise. Ils doivent pouvoir visualiser
concrtement leur contribution au bon fonctionnement des macro processus ;
les macro processus doivent tre susamment dtaills pour reprsenter la ralit de lentreprise.
Par exemple, si lentreprise fabrique des produits sur commande et dautres sur stock, il peut savrer
utile de dcomposer en deux processus distincts le processus gnrique de processus logistiques
( supply chain ) ;
Ces macro processus doivent galement mettre en vidence les activits qui composent le processus,
ainsi que les fonctions et les acteurs qui en ont la responsabilit. Cest ce qui permettra de
dcomposer les objectifs de rsultats en objectifs dactivits aectables aux responsables de
lentreprise et donc daligner lensemble des objectifs oprationnels et fonctionnels avec les objectifs
stratgiques de lentreprise ;
les macro processus managriaux doivent en revanche viter lcueil que reprsente un excs de
dtail. Le risque de tomber dans ce travers est dautant plus grand quun niveau de dtail n est
souvent indispensable pour optimiser le fonctionnement des processus oprationnels par des
oprations de BPR (Business Process Re-engineering) ou pour mettre en place des Systmes
dInformation de type (ERP).
Mais il sagit l dobjectifs dune toute autre nature que les objectifs de pilotage des processus
oprationnels viss dans ce chapitre.
La dtermination du bon niveau de rsolution pour la reprsentation des macro processus
managriaux est donc un exercice dlicat et en soi trs intressant
.. cest un enjeu majeur de la dmarche de gouvernance dentreprise !
A titre dexemple, nous prsenterons ci-dessous une dcomposition type paractivits / fonctions des
macro processus gnriques dcrits dans la boucle de gouvernance, en tant toutefois conscients que
ces processus gnriques doivent tre eux-mmes adapts au contexte de lentreprise, ce qui amnera
gnralement :
dcomposer certains dentre eux en deux voire trois processus (production en srie versus production
la commande, cration dune ore nouvelle de produits ou services versus adaptation de lore
existante, etc .) ;
dcrire les produits/services que ces processus fournissent aux clients de lentreprise en vitant un
niveau de dtail trop grand an de conserver une vision globale. L aussi, la recherche du bon
niveau de rsolution est dterminant. Au lieu du catalogue exhaustif des produits/services, il est
prfrable de les regrouper en grandes fonctionnalits proposes (par exemple : berline familiale
plutt quun modle de voiture prcis) ;
identier les macro activits du processus pour pouvoir les associer des responsables
appartenant une structure hirarchique ou fonctionnelle de lentreprise, (chane des dcideurs
indicateurs spciques)

A) Processus de cration de lore :
Des adages dentrepreneurs :
Lore est la prennit de lentreprise.
Conserver son march, cest matriser et adapter son ore.
Il est bon de savoir distribuer, encore faut-il que ce soit les bons produits.
Ces adages amnent les questions suivantes :
Quelle gouvernance pour matriser lore des entreprises ? Les entreprises connaissent-elles leur ore et
limportance de cette ore ?
Tout dabord pour rpondre ces problmatiques nous proposons de dterminer les objectifs de gouvernance de lore des entreprises. Au niveau stratgique, il faut faire voluer lore par un processus
continu an de rpondre au mieux aux attentes des parties prenantes ( stakeholders ), permettant de
crer le maximum de valeur tout en prservant la valeur actuelle.

Au niveau tactique, il faut mettre en uvre les projets pour raliser lore ;
Au niveau pilotage, il faut mesurer la pertinence de lore, ladquation des dcisions prises pour la
mettre en uvre et la performance des processus pour la raliser ;
Au niveau oprationnel, il faut produire lore ;
Enn, il faut la distribuer.
Lvolution de lore suppose une culture approprie dans lentreprise permettant dallier crativit, habilet la remise en cause et connaissance parfaite de lore actuelle.
Les facteurs dvolution de lore sont internes et externes. De prime abord, ce sont les macro comptences de lentreprise qui permettront de faire la dirence. Au mme niveau viennent les attentes des
clients comme celles des prospects. Il faut prendre en compte et aussi tirer partie des volutions de lenvironnement que mesure lintelligence conomique par sa veille concurrentielle, veille technologique,
veille rglementaire, veille conomique et veille gopolitique
Premire tape indicative de dcomposition en activits/fonctions du processus de cration de lore :
Marketing
stratgique
Conception
produits
Business
case
Dveloppement
Mise en
production
Mise sur
le march
Bilan
1. Marketing stratgique (ou marketing amont ) :

Il sagit l dune fonction essentielle, car elle a pour vocation danticiper le plus possible les attentes des
clients videmment sans se tromper sur la nature de ces attentes (par exemple, voitures de plus
petite taille et moins polluantes). Cette fonction est notamment en charge de :
faire vivre le processus de prise en compte des attentes clients en actionnant tous les leviers de
lintelligence conomique : veille concurrentielle, veille technologique, veille rglementaire, veille
conomique ou encore veille gopolitique, mais aussi en organisant rgulirement des enqutes
auprs de panels de clients, de prospects ou de cibles nouvelles de clientle ;
synthtiser lensemble des lments ainsi recueillis pour imaginer des volutions de lore existante
ou de nouveaux produits/services attendus par le march vis.
2. Conception produits
A partir des ides dvolutions souhaitables de lore ou dores nouvelles mises par le marketing
stratgique ainsi que des macro comptences actuelles de lentreprise (ou dvelopper en interne
voire en externe), la fonction conception va donner corps aux ides pour imaginer des produits/
services ralisables.
. Plan mtier (Business model)
A ce stade il convient didentier les transactions qui contribuent aux phases de conception,
production, commercialisation du service identi. Cette phase est critique pour permettre de valoriser
les risques humains et nanciers relatifs lore. Cette tape est indispensable pour faire le lien entre la
stratgie et le business plan mais surtout essentiel pour modliser lorganisation et les activits
associs au succs de lore.
. Dveloppement
Le dveloppement sera dcid sur la base de simulations ( business case ), quil aura t possible de
raliser partir du moment o la conception aura abouti un produit susamment concret pour
pouvoir en valuer les cots et dlais de production, ainsi que les risques de faire (ou de ne pas faire) le
nouveau produit.
7
Cette phase peut faire appel aux comptences dautres fonctions telles que :
La fonction achats pour viter davoir recours des composants trop spciques et se mettre ainsi
en situation de dpendance par rapport certains fournisseurs avec les consquences en termes de
prix dachat ;
lingnierie pour spcier lensemble des composants du nouveau produit an de les rendre
fabricables ;
la production pour faire prendre en compte en amont certaines contraintes (voire opportunits) an
doptimiser les conditions de production (qualit, cots, dlais, ).

. Mise en production
Il sagit de la phase datelier exprimental place sous la responsabilit de la fonction production , qui
prcde la production en rgime normal dexploitation pour permettre de rgler progressivement les
dirents paramtres de production et tendre vers un rgime stabilis permettant de livrer les clients.
. Mise sur le march
Cette phase va avoir besoin de la contribution des fonctions marketing oprationnel , commercial
et logistique pour faire en sorte que le lancement sur le march du nouveau produit se passe dans les
conditions prvues dans des simulations (business case).
Deuxime tape indicative de dclinaison oprationnelle dobjectifs stratgiques pour le processus de
cration de lore :
les objectifs stratgiques (par exemple : augmenter la marge moyenne de 2 points) sont dabord
traduits en objectifs de rsultats assigns au processus (par exemple : augmenter de points la marge
moyenne dun nouveau modle de voiture) ;
les objectifs de rsultats doivent ensuite tre dcomposs en objectifs dactivit qui, eux seuls,
pourront tre aects des responsables clairement identiables.
Par exemple :
achats : trouver de nouvelles zones gographiques dapprovisionnement permettant de
rduire les prix dachats dans une proportion compatible avec lobjectif de rsultat en
tenant compte des objectifs xs aux autres responsables ;
conception : rduire la complexit en rduisant le nombre de composants et en les
standardisant de sorte pouvoir mettre en concurrence davantage de fournisseurs et
contribuer ainsi lobjectif de rduction des prix dachat ;
dveloppement : organiser un co-dveloppement avec une socit partenaire pour
contribuer galement lobjectif de rsultat par une baisse du cot de dveloppement ;
etc ..
A noter quil est de la responsabilit du management de rpartir les contributions demandes aux
dirents responsables intervenant dans le processus et de faire accepter les objectifs
correspondants.
7. Bilan
Il sagit de mesurer le ralis par rapport aux simulations ( Business case ) et den tirer lenseignement
pour les projets futurs.
Bien videment les problmes de production, commercialisation, encaissements et critres de la
satisfaction client sont des processus oprationnels cl suivre. Cest la raison pour laquelle nous ne les
avons pas dcrits mais classis.
8

B) Processus de production des produits et services logistique ( supply chain ) :

Premire tape indicative de dcomposition en activits/fonctions pour le processus de production des
produits et services :
Prise de
commande
Planication
production
Achats
Approvisionnements
Fabrication
Livraison
Facturation
Encaissement
1. Prise de commandes
Cette activit, qui consiste prsenter lore de lentreprise aux clients/prospects et les dcider de
passer commande, est gnralement cone la fonction commerciale.
2. Planication de la production
A partir du portefeuille de commandes enregistres ou prvues avec un certain degr de probabilit, il
est ncessaire de prvoir les quantits de matires ou de composants approvisionner en tenant compte
des dlais de livraison des fournisseurs et dordonnancer la production en tenant compte des ressources
(personnel, matriel) disponibles.
. Achats
La fonction achats identie les fournisseurs potentiels sur la base de critres de qualit, prix et dlais
de mise disposition. Elle ngocie les prix avec les fournisseurs, ce qui permettra ensuite la fonction
approvisionnement de passer des commandes correspondant aux besoins exprims par la production.
. Approvisionnement
Sur la base de la planication ralise pour ce qui est des quantits, et des indications donnes par la
fonction achats pour ce qui est des prix, la fonction approvisionnement est responsable de passer
les commandes aux fournisseurs puis de vrier la conformit des rceptions, ce qui permettra de
dclencher les paiements.
. Fabrication
En utilisant les matires ou composants approvisionns ainsi que les ressources en personnel et en
machines, lactivit de fabrication ralise les produits/services demands, quil sagisse de produits ayant
fait lobjet dune commande clients ou de produits sur stocks, dans les conditions prvues de qualit,
cot et dlai.
. Livraison/Facturation
Les produits/services fabriqus sont ensuite livrs au client conformment sa commande, ce qui
permettra de dclencher la facturation.
7. Encaissement
Lencaissement du montant factur marque la n du processus logistique production des produits et
services , parfois appel en anglais Supply chain ou de faon encore plus explicite Quote to Cash .
Deuxime tape indicative de dclinaison oprationnelle dobjectifs stratgiques pour le processus de
production des produits et services :
les objectifs stratgiques (par exemple : augmenter la marge moyenne de 2 points) sont dabord
traduits en objectifs de rsultats assigns aux processus (par exemple : rduire de % le cot de revient
moyen des vhicules actuels) ;

les objectifs de rsultats sont ensuite dcomposs en objectifs dactivits qui pourront tre aects
des responsables fonctionnels clairement identis, par exemple :
la fonction achats : rengocier la baisse les prix dachat dans une proportion
compatible avec lobjectif de rsultat en tenant compte de lobjectif x la fabrication ;
lactivit de fabrication : rduire le cot de production par des oprations de reconception
( re-engineering ) du processus ou par des investissements en machines plus
performantes, etc.
C) Processus de prise en compte des attentes client :
Ce processus appel aussi GRC (Gestion de la Relation Clients) fait intervenir principalement les
fonctions Commercial et Marketing oprationnel . Il vise :
apporter aux clients une aide dans la mise en uvre et la bonne utilisation des produits/services de
la socit ;
recueillir leurs rclamations pour pouvoir essayer dy remdier dans les meilleures conditions et ainsi
rduire le niveau dinsatisfaction qui pourrait en rsulter ;
capitaliser les problmes de toutes natures (qualit, dlais, ) ainsi que les remdes apports pour
en tirer des enseignements, qui permettront damliorer la qualit ou le niveau de service du
processus de production ou encore dimaginer des volutions de lore susceptibles dapporter
moyen terme des solutions de fond ;
.
Ce processus comprend des activits telles que lassistance tlphonique ( Help-Desk ), les visites clients
ou les enqutes de satisfaction.
D) Enjeux du management par les processus (BPM) Gestion des processus mtier
La gestion dentreprise par les processus gagne progressivement du terrain et prend de plus en plus de
place tout en se heurtant des obstacles quil est parfaitement possible de surmonter. Cette approche
suppose de prendre en compte les rouages dune organisation dans une approche de type systmique.
La spcicit est probablement dans la nature trs diverse des composants qui sont prendre en compte :
objectifs, processus, ressources humaines, ressources matrielles, documents, mais galement les
indicateurs de suivi, les comptences requises, les outils informatiques pour automatiser les traitements
de donnes, grer les risques oprationnels, etc.
La nesse, ltendue de larchitecture des processus de lentreprise un moment donn dpendra des
moyens dont disposent lentreprise entre la prise de conscience de la ncessit de la matriser et la mise
en uvre dun systme outill, intgr, cohrent et contrl.
Larchitecture dentreprise est forme par tous les composants de lentreprise : lorganisation, les
processus, les ressources fonctionnelles, les donnes et les produits et services. Chacun de ces
composants peut comporter des niveaux de dtails qui partent du gnrique pour aller, selon les besoins,
des dtails trs ns avec des illustrations cartographiques et graphiques facilement interprtables.
0

Linterface entre les composants de lentreprise

De plus, il est ncessaire de contrler, dinformer et de grer. La recherche de la performance des actions
engages ncessite la mise en uvre de descriptions prcises de larchitecture dentreprise. Lobjectif de
la modlisation de cette architecture est de cerner les interfaces qui existent entre les dirents
composants en considrant les dirents prols dacteurs (les actionnaires, les administrateurs, la
direction gnrale, les directions oprationnelles, les directions supports, les clients) et de grer
lentreprise en tenant compte des impacts de tous ces liens.
Les processus et la gouvernance
Chaque entit est traverse par des processus qui, dans les visions agrges, sont souvent catgoriss
sous forme de chanes de valeur, en processus mtier, de pilotages et de support. Ils permettent une
orchestration des direntes activits dont chaque entit a la charge.
Les processus qui dcrivent les enchanements dactivits sont supports par des ressources humaines
et organisationnelles, techniques documentaires, des ressources informatiques ou matriels. Toutes
contribuent, au travers des processus, transformer des composants matriels ou immatriels. Ils sont
sous lemprise de risques qui les aectent, et ncessitent de ce fait des contrles.
Gouverner lentreprise suppose de matriser chacune des squences lmentaires dactivits qui
participent la cration de valeur et permet den viter toute la destruction. Toute entreprise fonctionne
partir de processus. Cest au cur de ses processus que vont slaborer les produits ou les services
auxquels va tre associe cette cration de valeur. Pour grer ses processus lorsque lentreprise atteint
une certaine taille, il faut des outils pour dcider dune organisation (on peut notamment la formaliser
au point que chaque acteur puisse y cooprer en matrisant au mieux la complexit).

1
Exemples dindicateurs relatifs au processus oprationnels

Par dnition, les indicateurs relatifs aux processus oprationnels sont trs dirents dune entreprise
lautre puisque larchitecture est dirente. A titre dillustration seulement, un essai sur un exemple type
est prsent.
2




COMMENT DEMARRER

COMMENT DEMARRER
Diagnostic
Comme nous venons de le voir, la gouvernance dentreprise se caractrise par un ensemble de dcisions
prises tout au long de la vie de lentreprise par des responsables de tous niveaux dans le but de crer
durablement de la valeur :
en assurant le dveloppement moyen/long terme de lentreprise grce la pertinence de la
stratgie labore et loptimisation des ressources mises sa disposition ;
tout en veillant ce que les risques susceptibles de la menacer soient matriss.
Comme pour toute chane, la solidit de cette chane de dcisions repose sur la solidit de son maillon
de plus faible. Il est donc important que le processus de gouvernance ne possde pas de points trop
faibles susceptibles de dstabiliser lensemble avec toutes les consquences que cela pourrait avoir sur
le dveloppement de lentreprise, sa rentabilit, voire sa prennit.
Mme si le processus de gouvernance ne possde pas de points vraiment faibles (encore serait-il prudent
de sen assurer.), il est trs certainement, au vu du nombre et de la varit des sujets matriser pour
pouvoir prtendre lexcellence, perfectibles en de nombreux points.
Pour entrer de faon raliste dans une dmarche damlioration du niveau de maturit de lentreprise en
matire de gouvernance, c'est--dire en tant conscient quil nest pas possible de tout attaquer de front,
la meilleure solution est certainement de procder un diagnostic initial, qui mettra en lumire les
ventuels points faibles et permettra dlaborer des plans dactions correctifs en tenant compte des
priorits par rapport au contexte de lentreprise.
An de ne pas prendre le risque de laisser subsister des points faibles non identis, ce diagnostic se
doit dtre exhaustif et pour cela nous ne saurions trop recommander quil sappuie sur les indicateurs de
performance du questionnaire prsent dans la premire partie cet ouvrage, dont le but est prcisment dvaluer la maturit du processus de gouvernance.
Celui-ci sarticule en trois grands domaines :
cration de valeur ;
performance des processus oprationnels ;
matrise des risques.
Ceux-ci sont eux-mmes dcomposs en sous-domaines selon le tableau suivant :
Domaines
Sous-domaines
1 Cration de valeur
1-1
1-2
2-1
2-2
-1
-2
-
2 Performance des processus oprationnels

Matrise des risques

Elaboration de la stratgie
Dclinaison oprationnelle de la stratgie
Management des Ressources
Pilotage de la Performance des processus
Risques de non atteinte des objectifs de progrs
Risques lis au contrle interne
Risques de dfaillance du systme de rgulation
7
Chaque sous-domaine est dcompos en trois thmatiques possdant chacune cinq critres
dvaluation (soit une centaine de critres en tout) pour lesquels une note sera donne en fonction du
niveau de maturit conformment aux dnitions ci-dessous :
Indices de maturit de la gouvernance
0 Inexistant
2
L'entreprise n'a pas encore identi les enjeux de la gouvernance ;

Les enjeux ont t identis, mais rien na encore t mis en place pour
les adresser ;
Dbut de mise en uvre Les principaux responsables sont sensibiliss l'importance de la
gouvernance pour le dveloppement de lentreprise et des actions sont
entreprises pour amliorer le niveau de maturit ;
Formalisation
Les processus et indicateurs de performance ont t formaliss et intgrs
dans la planication de lentreprise. Un reporting rgulier en est fait la
direction gnrale (DG) ;
Pilotage
Les enjeux de la gouvernance sont partags par l'ensemble du
management et sont formellement intgrs dans le processus de dcision
et de planication ;
Optimisation
L'entreprise a mis en place une dmarche d'amlioration continue de
sa gouvernance et se situe au niveau des meilleurs.
Les rsultats peuvent tre prsents de faon synthtique laide dun radar de maturit selon le
modle ci-dessous :
Cration
de valeur
Benchmark
Entreprise
1-1 Elaboration de la stratgie
5
- Risques de dfaillance
du systme de rgulation
-2 Risques lis au contrle interne
-1 Risques de non atteinte

des objectifs de progrs
Matrise des
risques
8
3
1
-1
1-2 Dclinaison oprationnelle de la stratgie
2-1 Management des Ressources
2-2 Pilotage de la Performance
Performance
des processus

COMMENT DEMARRER
Dans cet exemple, les carts les plus dfavorables portent sur les sous-domaines suivants :
2-2 Pilotage de la performance des processus
-1 Risques de non atteinte des objectifs de progrs
Plan dactions
Une analyse dtaille du diagnostic permet de mettre en vidence les principaux dysfonctionnements
lorigine de la note de synthse apparaissant dans le radar . La prise en compte du contexte de
lentreprise et de ses objectifs prioritaires permet alors de les hirarchiser et de btir des plans dactions
correctifs pour y remdier et ainsi amliorer la qualit de la gouvernance.
Les plans dactions indicatifs par sous-domaine suivants rsultent de lexemple prcdent de radar de
maturit de la gouvernance :
o Plan dActions 1-2-PA1 : dans le plan moyen terme (MT) (par exemple : ans), veiller ce
que les objectifs xs aux responsables (par exemple : organiser un plateau virtuel de
co-engineering en utilisant les outils de Conception Assiste par Ordinateur (CAO))
soient relis formellement aux objectifs stratgiques des macro processus (par
exemple : rduire de (x) mois le dlai de mise sur le march dun nouveau produit) ;
o Plan dActions 1-2-PA2 mieux formaliser les projets / plans dactions dcoulant du plan
moyen terme et du budget (objectifs, responsable, moyens matriels / humains / systme
dinformation (SI) pour les atteindre, dlais et jalons, risques, etc ).
2-2 Pilotage de la performance des processus
o Plan dActions 2-2-PA1 : mettre en place une organisation pour le suivi des projets / plans
dactions dcoulant du plan moyen terme (MT) et du budget ainsi que des plans dactions
correctifs (frquence, abilit des donnes, instances de suivi, etc ) ;
o Plan dActions 2-2-PA2 : systmatiser les bilans et retours d'exprience pour les projets
(" chaud" lors de leur mise en service et " froid" en condition nominale d'exploitation).
-1 Risques de non atteinte des objectifs de progrs
o Plan dActions -1-PA1 : augmenter la frquence des audits de projets fortement
contributifs en termes de cration de valeur pour lentreprise ;
o Plan dActions -1-PA2 : organiser une mise jour des simulations ( Business Cases ) en
cas de changements susamment signicatifs de lenvironnement ;
o Plan dActions -1-PA : rduire la dpendance par rapport certains fournisseurs.
o Plan dActions -2-PA1 : abiliser la traabilit de la chaine de transformation des produits
(par exemple dans lindustrie alimentaire) ;
o Plan dActions -2-PA2 : mettre en place des dispositifs de sparation de fonctions plus
stricts pour rduire les risques de fraudes et/ou de connivence.
Un suivi des plans dactions par la direction gnrale et le comit daudit complt
par une valuation rgulire du niveau de maturit permet lentreprise dentrer
dans une dmarche vertueuse damlioration continue de sa gouvernance.


1
An dviter de se lancer dans des dnitions interminables, les auteurs ont choisi de prsenter la
gouvernance dentreprise en isolant certains contextes particuliers :
La gouvernance dentreprise et la PME

La gouvernance dentreprise et la gouvernance du systme dinformation
La gouvernance dentreprise, la matrise des risques et le contrle interne
La gouvernance dentreprise et ses outils informatiques de support
La gouvernance dentreprise et sa perception par les institutionnels et lopinion publique
La gouvernance, la crise et lconomie durable
La gouvernance dentreprise et la PME

Ce qui caractrise la PME, cest quelle est gouverne par un seul individu qui est estim, respect et
craint. Il est entour par une quipe dle, dpendante du chef dentreprise en termes de comptences
mais susamment responsable pour rpondre tous les imprvus. La proximit favorise les relations
humaines. Lentreprise est auto-contrle par le chef dentreprise.
Lidentit de lentreprise est claire en gnral car mono produit ou mono service. Lentreprise est trs
ractive an de compenser souvent labsence danticipation. Elle ne fait pas de marketing faute de
moyens. Lore est celle du chef dentreprise, cible mais souvent sans volution. Lentreprise a souvent
lge de son entrepreneur. La stratgie est calque sur le personnage. Le pilotage interne de lentreprise
se fait sans le savoir. La simplicit de lorganisation rend transparent les rouages et la remonte des
problmes. En revanche, le pilotage des relations avec lextrieur est souvent improvis et provoqu par
les dicults rencontres, que ce soit sur des volutions de march, des attentes clients ou des relations
avec les banquiers.
Dans ce contexte, les bonnes pratiques de la gouvernance dentreprise peuvent-elle sappliquer la PME
et pour quels apports ?
Tout dabord, la gouvernance dentreprise doit contribuer rompre lisolement du chef dentreprise en
lamenant partager la dcision avec ses collaborateurs, en lamenant mesurer lintrt des ides
venant de lextrieur, en lamenant tre accompagn ventuellement ( business angels )
Dans le domaine de linformation nancire, la PME se contente le plus souvent des lments provenant
de la comptabilit gnrale forte connotation scale. Au surplus, le chef dentreprise sexonre souvent
de toutes mesures damlioration, souvent aises mettre en uvre, pour de simples raisons de
condentialit. Le mouvement actuel impuls par les pouvoirs publics en direction de ce type
dentreprise ouvre un champ dopportunits pour convaincre leurs dirigeants de latout majeur que
constitue la connaissance du cot des services quils rendent ou des articles quils produisent. Toujours,
dans le domaine de la transparence, le chef dentreprise doit, si besoin est avec laide dun conseil
extrieur, faire circuler linformation dans les deux sens descendant et ascendant. A lui de ne pas limiter
ses contacts avec ses collaborateurs aux seules instructions de travail. Il gagnera les runir
informellement de temps autre pour leur faire partager ses proccupations, ses espoirs, sa vision de
lentreprise et de son environnement. Inversement, il trouvera un intrt toujours prcieux interroger
et couter sa base. Cest linteraction du mouvement descendant et ascendant au sein de lentreprise qui
vite son engourdissement et quelquefois son aveuglement.

La gouvernance dentreprise et la gouvernance du systme dinformation

Qu'est-ce que la gouvernance du systme dinformation ( SI ) ?
La gnralisation progressive de l'informatique tous les processus de lentreprise a cr une
dpendance vis--vis des systmes dinformation ( SI ), qui peut tre vitale pour beaucoup dentre elles,
ce qui induit qu'une attention particulire soit porte leur gouvernance spcique an de les mettre
rellement au service de la stratgie de lentreprise et de ses besoins en termes de dveloppement de
son activ tout en veillant ce que les risques spciques inhrents aux SI soient sous contrle.
Les systmes dinformation ( SI ) tant un support de plus en plus indispensable au bon fonctionnement
et la performance des processus mtier de lentreprise, la gouvernance des SI doit sinscrire dans
la gouvernance gnrale de lentreprise et viser les mmes objectifs quilibrs entre performance et
conformit, comme lillustre le schma ci-dessous :
La responsabilit de la gouvernance des SI appartient au conseil dadministration (CA) et la

direction gnrale (DG). Elle fait partie intgrante de la gouvernance d'entreprise. Elle est constitue des
structures et processus de prise de dcision visant ce que les SI apportent une contribution
maximale la stratgie de l'entreprise et ses objectifs de cration de valeur durable sans lui faire
courir de risques par rapport la continuit de ses activits.
Pour cela, la gouvernance des SI doit veiller aux aspects suivants :
alignement des SI sur les objectifs de l'entreprise ;
concrtisation des bnces mtier promis par les projets ayant une composante SI importante ;
capacit d'exploiter des opportunits mtier et de maximiser les prots de lentreprise grce aux
SI ;
utilisation des ressources SI en cohrence avec les enjeux mtier des projets ;
gestion approprie des risques lis aux SI .

Le processus de gouvernance du systme dinformation ( SI )

Le processus de gouvernance commence par la xation dobjectifs de performance aux processus
mtier dcoulant de la stratgie de lentreprise, et se poursuit par la mise sur pieds de projets
mtier visant atteindre ces objectifs . Compte tenu de limportance de plus en plus grande des SI
dans le fonctionnement des processus de lentreprise, ces projets mtier ont un volet SI de plus
en plus important.
Le processus de gouvernance SI peut ainsi sintgrer au processus de gouvernance globale au niveau
de lentreprise :
Lalignement du SI se fait principalement par linscription de ce volet SI dans des simulations

( business cases ) approuvs par la direction gnrale (DG) comme tant rellement contributifs la
stratgie de lentreprise.
Dans la partie pilotage ( monitoring ), la performance est mesure de faon continue et compare aux
objectifs, de sorte que les activits des projets mtiers puissent tre rorientes lorsque c'est
ncessaire, et quune adaptation de l'objectif puisse tre opre si la situation le requiert.
Qui est concern par la gouvernance du systme dinformation ( SI ) ?
Mme si la gouvernance des SI est de la responsabilit du conseil dadminsitration et de la direction
gnrale, les activits de cette gouvernance doivent trouver leur place tous les niveaux des dcisions
de l'entreprise et tre articule avec la gouvernance gnrale de lentreprise et son systme de contrle
interne, dans lequel les comits d'audit ont un rle important jouer.
La gouvernance des SI , comme la plupart des autres activits de gouvernance, conduit le conseil
dadminsitration et de la direction gnrale cooprer trs troitement. Cependant, du fait de la
complexit et de la spcialisation des SI , il est ncessaire qu'ils impliquent dans cette dmarche la
direction de la fonction SI et toutes les directions oprationnelles clientes du SI .
Les bonnes pratiques de gouvernance SI doivent s'appliquer dans lensemble de l'entreprise, et en
particulier entre la fonction SI et les directions oprationnelles.

Pour y arriver :
les administrateurs doivent prendre une part active dans la dnition de la stratgie des SI ou dans
les comits qui s'en occupent ;
la direction gnrale doit autoriser et faciliter la cration de structures organisationnelles qui
permettront la mise en place de la stratgie SI ;
la direction de la fonction SI doit garder l'esprit les objectifs mtier de l'entreprise et tablir
une passerelle entre les SI et les autres directions ;
toutes les directions doivent contribuer au pilotage des SI et participer aux comits qui s'y
intressent ;
la responsabilit de la gouvernance des SI fait partie du cadre gnral de gouvernance
dentreprise, et doit tre traite comme tout autre lment stratgique du programme de travail
des dirigeants. En dautres termes, pour les entreprises fortement dpendantes de leur SI , les
responsabilits de chacun des acteurs (chaine des dcideurs) impliqus dans la gouvernance SI
doivent tre clairement dnies et contrles.
Que recouvre la gouvernance du systme dinformation (SI) ?
Planication du SI et intgration dans le processus global

de planication de lentreprise
Urbanisme et architecture dentreprise mis au service des enjeux

stratgiques
Gestion du portefeuille de projets oriente cration de valeur
Alignement de lorganisation informatique par rapport aux processus

mtiers
Gestion budgtaire et contrle des cots IT favorisant la transparence
Matrise de la ralisation des projets par rapport aux objectifs

business
Fourniture de services informatiques par rapport aux attentes clients
Gestion prospective des comptences informatiques
Matrise des risques lis au SI adapte aux enjeux business
Gestion de la communication relative au SI
11
10
Gestion et mesure de la performance du SI
Les bonnes pratiques de gouvernance SI sappliquent sur de nombreux domaines concerns par la
faon dont sont gres les relations entre lentreprise et la fonction SI .
Ces domaines ont t classs en onze axes vecteurs damlioration de la gouvernance SI , ds lors que
des bonnes pratiques sont mises en uvre sur chacun deux.

Comment dmarrer une dmarche damlioration de la gouvernance du systme dinformation

(SI) ?
Contrairement une ide gnralement rpandue qui consiste pour dmarrer mettre dabord en place
des rfrentiels (COBIT) la faon la plus ecace de faire prendre conscience au conseil dadministration,
la direction gnrale, la direction des systmes dinformation (DSI) et lensemble des directions
oprationnelles concernes des progrs raliser pour que lentreprise puisse tirer le meilleur parti de
ses investissements dans les SI est certainement deectuer un diagnostic du niveau de maturit de
lentreprise portant sur lensemble des bonnes pratiques classes dans les onze vecteurs ci-dessus.
L'utilisation de modles de maturit simplie grandement cette tche et fournit une approche
pragmatique et mthodique pour se situer et dnir les plans damlioration prioritaires.
Grce cette technique l'entreprise peut :
construire un tableau des pratiques en cours en discutant avec les personnes qui les utilisent et en les
situant par rapport aux modles proposs comme exemples ;
xer des objectifs pour les dveloppements venir en visant les niveaux suprieurs de l'chelle et en
comparant les meilleures pratiques ;
planier des projets pour atteindre les objectifs en prcisant quels sont les changements ncessaires
pour amliorer la gestion ;
tablir des priorits dans l'avancement du projet en soulignant les actions qui auront le plus grand
impact, et celles qui seront mises en place le plus facilement.
Les indices de maturit de la gouvernance des systmes dinformation sont construits suivant la mme
dmarche que ceux de la gouvernance.
Indices de maturit de la gouvernance du SI

0 Inexistant
2

L'organisation n'a pas encore identi les enjeux de la Gouvernance des SI ;

Les enjeux ont t identis, mais rien na encore t mis en place pour les
adresser ;
Dbut de mise en uvre Les principaux responsables sont sensibiliss la contribution des SI pour
le dveloppement de lentreprise et commencent s'impliquer dans la xation
des objectifs assigns au SI ;
Formalisation
Les indicateurs de performance ont t formaliss et intgrs dans la planication
de lentreprise. Un reporting rgulier en est fait la direction gnrale (DG) ;
Pilotage
Les enjeux de la gouvernance SI sont partags entre la direction des systmes
dinformation (DSI) et l'ensemble du management, l'informatique est intgre
dans le processus de dcision et de planication ;
Optimisation
Le pilotage du SI s'appuie sur une dmarche d'amlioration continue et se
situe au niveau des meilleurs. L'entreprise a conscience de l'apport possible de
l'informatique pour se crer des avantages concurrentiels.

7
Les rsultats peuvent tre formaliss sous forme de radars tels que celui prsent ci-dessous :
Cration de Valeur pour le
Business alignement
Performance des
processus informatiques
Gestion des comptences
Informatiques et Prparation du Futur
Orientation clients
de linformatique
Niveau de maturit de lEntreprise
Performance conomique
de linformatique
Transparence
Gestion des
risques informatiques
Source : Jean-Louis Laignel
Comment se mesurent les progrs de la gouvernance du systme dinformation ( SI )?

Lamlioration de la gouvernance SI est une dmarche de progrs continu analogue aux dmarches
de qualit totale.
Les objectifs damlioration peuvent tre classs dans les six volets dun tableau de bord de la
performance SI (IT scorecard), qui est la transposition au niveau SI du tableau de bord stratgique
(Balanced scorecard) de Norton et Kaplan, tout en tenant compte des spcicits du systme
dinformation SI notamment en matire de risques et en tenant compte du fait que, les SI venant
en support aux processus mtier de lentreprise. Ils doivent tre aligns sur les objectifs de ces
processus et apporter une contribution maximale leurs objectifs de cration de valeur.
Le tableau de bord de la performance SI (IT scorecard) peut donc se reprsenter par la gure
ci-dessous voquant un temple avec ses piliers :
Comptences SI &
prparation du futur
Matrise
conomique du SI
Pertformances
des processus SI
Attentes des
Clients du SI
Cration de VALEUR
Matrise des RISQUES

Source : Jean-Louis Leignel
8

LE COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)*, publi par l'IT Governance
Institute de lISACA (Information System Audit and Control Association), est de plus en plus considr
internationalement comme un ensemble de bonnes pratiques pour le contrle de l'information, des
SI et des risques qui leurs sont lis.
L'IT Governance Institute a publi plus rcemment en complment du COBIT le rfrentiel Val IT, qui
dcrit les bonnes pratiques permettent une entreprise de mettre en place une gouvernance SI
ecace qui s'intgre tous les aspects de l'entreprise et en devient partie intgrante.
Ces rfrentiels de lISACA peuvent tre utilement complts par des guides de bonnes pratiques plus
spciques, tels que :
ITIL pour la production et le support informatique,
CMMi pour le dveloppement des applications,
E-SCM pour la matrise de linfogrance,
TOGAF pour lurbanisation et larchitecture dentreprise,
..
*cf Travaux de lInstitut de la Gouvernance de systmes dinformation (IGSI

La gouvernance dentreprise, la matrise des risques et le contrle interne

Des moyens fusionnels
Cest la mme situation et la mme date, 2002, que dans le monde de la cuisine, sous limpulsion du chef
catalan Ferran Adri dans son restaurant El Bulli, est ne la cuisine fusionnelle. Les caractristiques de
cette cuisine sont notamment, lutilisation des nouvelles technologies pour crer des surprises indites
en bouche, labolition des frontires entre sucr et sal, labandon de la structure classique des repas.
La matrise des risques et le contrle interne ont aujourdhui en pratique un contenu fusionn issue non
pas de la technologie et de labolition de frontire mais du fait de dfaillances dentreprises et dune
perte de conance des marchs intervenues partir de 2002. (quelle trange concidence !)
Historiquement le terme de contrle interne visait les oprations comptables et nancires. Il tait peru
comme un sujet technique laiss aux mains des comptables et plus spciquement des auditeurs
externes. Les secteurs oprationnels sappuyaient sur une notion de Qualit / contrle qualit sans que
de lien ne soit ralis avec les services nanciers.
Les dfaillances et la perte de conances observes au cours des annes 2000, ont conduit la naissance
du mot matrise des risques dont le primtre est plus large.
Nous assistons la transformation dune situation, qui au l des annes, va fusionner les deux concepts.
Les dispositifs qui permettent de scuriser linformation comptable et nancire et donc de contribuer
un accroissement de lecacit de la gouvernance seront tous orients matrise des risques .
Nous verrons que cest la seule voie pour passer dun logique de conformit la logique de la mesure.
Cest dans la mesure que lentreprise pourra trouver les moyens permettant daccrotre au l des annes
la qualit de sa gouvernance. De plus, le march lui imposera den faire la dmonstration.
Linstallation de la gouvernance ct risques
Comme le montre la gure le primtre de dpart avait comme prdominance la conformit
du traitement des oprations comptables. Au l de lvolution, cest la connaissance des risques, ou
plus prcisment des prises de risques et des actions de matrise associs qui sont devenues la
proccupation des rgulateurs et des marchs.
70

VISION COMPTABLE
CONFORMITE
comptabilit
gnrale
comptabilit
gnrale,
analytique et
budgtaire
contrle de
gestion
Logistique
Facturation
Administration des
ventes
Production
Achats
Investissements
ACTIVITES
OPERATIONNELLES
VISION OPERATIONNELLE
Gestion des stocks
RISQUES
OPERATIONNELS
reporting
CONFORMITE
Source : Jean-Louis Brun dArre
Figure 1 : Matrise des risques de la vision comptable la vision oprationnelle.

En ralit cette volution conduit se tourner vers la connaissance des processus oprationnels Dans la
pratique cette connaissance des activits oprationnelles et des activits de support se construit sous
forme de processus. Le contenu et les modalits de cette reprsentation prsente trois avantages majeurs :
Les processus constituent les lments les plus stables de lentreprise.
Ils sont le reet des lments qui caractrisent les mtiers de lentreprise. Le principal avantage est que
leur volution sera lente, les fondamentaux dun mtier nvoluant pratiquement pas dans le temps
contrairement au volet organisationnel qui est en perptuelle adaptation,
Les processus se droulent indpendamment du type dorganisation : (centralise, dcentralise,
externalis) mise en place par lentreprise, ce qui leur garantit une certaine prennit,
Le processus se droule en traversant les direntes fonctions de lentreprise :
Il permet chaque utilisateur de voir et comprendre le travail de son voisin. Cest un moyen trs
ecace de dcloisonner les perceptions et les habitudes. Cest pratiquement le seul moyen de
visualiser la transversalit, den mesurer le contenu et den modier les pratiques.
Le moyen de formaliser cette connaissance est un des facteurs cls permettant la mise en place dune
gouvernance ecace. Cette forme de mise en scne des processus permet de construire un rfrentiel
commun, labor avec une langue commune et une grammaire rudimentaire. Sa simplicit favorise,
lappropriation par les quipes oprationnelles de lentreprise.
Dans la pratique un cueil majeur existe : la cartographie des processus est en gnral perue comme
lourde et coteuse. En eet, les cartographies sont gnralement entreprises de larges chelles et
avec des mailles dtudes trs nes. Leur mise en uvre demande des eorts internes et externes
considrables avec bien souvent loubli de la nalit au cours de la ralisation du travail.
Dans certains cas, ces eorts sont dmesurs par rapport lobjectif recherch et contribuent entretenir
auprs des oprationnels la perception que tout complment de rglementation ne constitue que des
contraintes sans apport particulier. Une forme de comportement fataliste.
Pour viter cet cueil, la cartographie doit tre conduite en introduisant des niveaux dirents de
granularit dont le premier niveau permet de disposer trs rapidement dune vision globale de la
socit. De plus, le degr de prcision de la cartographie doit tre adapte, en acceptant une certaine
forme dimprcision, pour allger de faon importante la description des processus et leort consacr
son tablissement.
71
Le nouveau cadre de la gouvernance : le Rfrentiel propos par lAMF

Le contexte que nous venons de dcrire a induit de la part des rgulateurs des volutions et la mise au
point de cadres de travail plus ou moins importants et plus ou moins contraignants. Leur application
rpond la logique de construction dune vritable gouvernance. Nous ne reviendrons pas sur
lensemble des rfrentiels, par contre, nous ferons un focus sur le rfrentiel franais qui a t propos,
en janvier 2007, par lAMF aprs deux annes de travail du groupe de place.
Lapplication de ce rfrentiel nest pas obligatoire, il est mis disposition des entreprises par lAMF pour
quil soit utilis comme une forme de starter kit qui facilite la mise en place dun composant
important de la gouvernance.
Comme le montre la Figure 2 ci-dessous, ce Rfrentiel est compos de deux lments majeurs :
GUIDE DAPPLICATION
(relatif au contrle interne de linformation
comptable et nancire publies par les
metteurs)
CADRE DE REFERENCE
QUESTIONNAIRE
PRINCIPES GENERAUX
(relatifs lensemble des
processus de contrle
interne de la socit)
PROCESSUS DE PILOTAGE DE
LORGANISATION COMPTABLE
ET FINANCIERE
QUESTIONNAIRE
ANALYSE ET
MAITRISE DES
RISQUES
OPERATIONNELS
CONTROLE INTERNE
COMPTABLE
ET FINANCIER
Annexe 1
Annexe 2
PROCESSUS CONCOURRANT A
LELABORATION DE
LINFORMATION COMPTABLE
ET FINANCIERE PUBLIEE
GOUVERNEMENT
DENTREPRISE
Annexe
Source Jean-Louis Brun dArre
Figure 2 : Le Rfrentiel de lAMF

Le Cadre de rfrence est constitu de trois types de questionnaires. La mise en place des actions de
matrise dcrites dans ces questionnaires permet la mise en place dune gouvernance.
Le Guide dapplication du Rfrentiel de lAMF est un outil qui a pour objet de faciliter la mise en uvre
du rfrentiel pour la partie relative au traitement de linformation comptable et nancire.
A minima, son application permet didentier et de formaliser lexistence des contrles (dans un mode
dclaratif ).
En consacrant un peu plus deorts, ce guide permet dvaluer la maturit du dispositif des contrles
mis en place (toujours dans un mode dclaratif ).
Ce Rfrentiel est trs largement orient sur la description des actions de maitrise (les points de contrle)
relatives au traitement de linformation comptable et nancire.
72

Ce Rfrentiel a t adapt aux valeurs moyennes et petites (VaMPs) en janvier 2008. Le seuil utilis est
une capitalisation boursire > 1Md correspondant pratiquement aux socits du compartiment B et
C. lAMF suivant les conclusions dun groupe de travail a pris comme options de procder des
amnagements et des allgements sans toutefois modier la logique du Rfrentiel. Pour les socits
concernes :
le cadre de rfrence a t simpli,
le guide dapplication a t supprim du Rfrentiel.
Lanalyse du Rfrentiel montre que trois zones feront lobjet de certains complments pour intgrer les
consquences de la transposition de la huitime directive :
la cartographie des risques : en eet le rfrentiel na pas t conu pour permettre la construction
de cartographie des risques y compris des risques nanciers.
La prise en compte des risques oprationnels, lment cls de la pertinence de la gouvernance est
simplement pointe du doigt au travers dun bref questionnaire (1page) malgr limportance de son
ampleur.
Le modle induit par ce Rfrentiel est avant tout un modle de contrle dont la principale vocation
est de dcrire le dispositif de contrle existant dans la logique dclarative actuelle. Le contenu de ce
modle ne permet pas dintgrer une nouvelle dimension qui devra tre prise en compte,
notamment lors de la transposition de la huitime directive, savoir lapprciation de lecacit du
dispositif de maitrise des risques comme composant de la gouvernance.

7
Le pivot de la gouvernance : le modle de risques

La mise en place dune gouvernance pertinente sur ce sujet va imposer de passer du modle actuel que
nous avons quali de modle de contrles un modle de maitrise des risques qui prend en
compte explicitement la dimension risques et permet de rapprocher les contrles ces risques. Ce
rapprochement servira de base la mesure de lecacit.
La gure ci-dessous prsente cette transposition
Figure 3 : La transposition du modle de contrles

La partie haute de la gure prsente le modle tel que propos par lAMF. Il sagit dun modle de points
de contrles . Il nest pas explicitement eectu de lien entre les contrles dnomms points cls
danalyse et les risques. La rponse lexistence ou la non existence dun contrle ne permet pas de
conclure si la gouvernance est pertinente et ecace. Lapprciation du niveau dimplantation du
dispositif de contrle interne est assure en introduisant la dimension de la maturit. Le degr de
maturit du contrle est dclar selon lchelle habituelle des cinq degrs de maturit (chelle dcrite
dans la premire partie de ce document). Le niveau de maturit est lantichambre de la mesure de
lecacit.
La partie basse de la gure prsente les dirents composants du modle de risques . Les ches
rouges montrent les points sur lesquels porte la transposition. Ainsi, les composants du modle de
risques selon le tryptique Risques - Facteur de risque - Contrle permettront dapprcier lecacit du
dispositif de contrles et contribuer la mesure du niveau de gouvernance atteint.
7

En entrant plus dans le dtail, les principales rgles de transposition sont les suivantes :
Le point cl danalyse est la cause du dclenchement dun risque. Il va devenir le facteur de risques.
Le critre de qualit, est limpact que va engendrer le facteur de risque. Il va devenir le risque dont
lapprciation de la gravit constitue la composante nancire de la mesure.
Nous rappelons que la mesure ou lvaluation dune situation correspond la notion de criticit. La
criticit est le produit de la probabilit de survenance du facteur de risque et de la gravit potentielle des
impacts du risque. La gravit potentielle peut svaluer dans des cas limits en termes dimpact sur les
tats nanciers, mais le plus souvent cette gravit ne peut tre value et son estimation repose sur la
capacit de jugement de la Direction. La gure ci-dessous reprend les modalits simples de notation de
la gravit et de la frquence de survenance du facteur de risque permettant de dboucher sur la mesure
de la criticit
Figure 4 : la matrice de criticit

Les volutions 2008 des obligations rglementaires en matire de gouvernance et de contrle
interne :
Lvolution de la gouvernance sinscrit dans les perspectives lgislatives qui se mettent en place mais
aussi en prenant en compte les volutions des exigences du march.
Ainsi, au cours du dernier semestre 2008, les dispositifs suivants ont t mis en place :
La loi du juillet 2008 : (Loi DDAC) portant diverses dispositions dadaptation du droit des socits
(Article L22-7 ; L22-8 ; L22-2) au droit communautaire. Les points essentiels (A2- A27- A2)
visent :
Le rapport du prsident sur le gouvernement dentreprise et le contrle interne qui devra
dsormais rendre compte des procdures de contrle interne et de gestion des risques
mises en place par la socit en dtaillant notamment celles des procdures qui sont
relatives llaboration et au traitement de linformation comptable et nancire pour les
comptes sociaux et, le cas chant, pour les comptes consolids.
Le rapport du prsident est dsormais approuv par le conseil dadministration et est
rendu public.
Le rapport du prsident doit dsormais indiquer le code de gouvernement dentreprise
labor par les organisations reprsentatives des entreprises appliqu et les rgles que la
socit sest impose en complment des exigences de la loi.

7
La loi du juillet 2008 habilite les gouvernements prendre par voie dordonnance les dispositions
lgislatives ncessaires pour prvoir notamment la mise en place des comits daudit dans toutes les
socits cotes sur un march rglement.
Lordonnance du 8 dcembre 2008 (n2008-1278) : transpose la directive 200//CE du 17 mai 200
dite huitime directive. Cette ordonnance comporte 22 articles dont deux nous intressent plus
particulirement dans le cadre de travail :
Les travaux de suivi des comits daudit (Art1) : ils visent notamment le suivi du
processus dlaboration de linformation nancire, le suivi de lecacit des systmes de
contrle interne et de gestion des risques, le suivi du contrle lgal des comptes,
Les rapports entre le comit daudit et les commissaires aux comptes (Art 1) : ils portent
notamment la connaissance du comit daudit les faiblesses signicatives du contrle
interne relatives llaboration et au traitement de linformation comptable et nancire.
Ces dispositifs rglementaires structurent le primtre et le contenu de la gouvernance. La gestion des
risques est dsormais intgre au primtre du dispositif de contrle interne au mme titre que le
traitement de linformation comptable et nancire.
Ces dispositifs rglementaires viennent accroitre le niveau dexigence du rgulateur relative la
gouvernance.
Ces dispositifs rglementaires vont imposer aux socits dintroduire une nouvelle dimension dans leurs
dispositifs de contrle interne : lecacit.
7

Laccroissement du niveau dexigence de la gouvernance : le passage de la logique de la conformit

la logique de la mesure
Comme dvelopp prcdemment laboutissement de la transposition de la 8me directive sur les
contrles lgaux des comptes annuels et des comptes consolids au 2 juin 2008 introduit une
dimension supplmentaire : lecacit.
Lintroduction de cette dimension va conduire la socit passer dune logique de conformit une
logique de mesure comme expos dans la Figure ci-dessous :
Figure 5 : logique de conformit logique de mesure

Le basculement de cette logique est possible si lentreprise a install un modle de risques qui permet
dentrer dans lunivers de la mesure comme voqu prcdemment dans le texte.
Cet univers qui est prsent sur le schma est celui qui permet, de faon explicite, dexposer le niveau de
gouvernance relatif la matrise des prises de risques.

77
La gouvernance dentreprise et ses outils informatiques de support

Les dirents acteurs, quel que soit leur niveau hirarchique, ont une contribution essentielle, type et
particulire sur la gouvernance de lentreprise. Le rle de chacun peut et doit tre dcrit de faon prcise,
en lien avec les processus sur lesquels ils oprent, quil soit de gouvernance voire procdural. Il nexiste
pas de processus et dacteur isol. Il est ncessaire de considrer ds le dpart de la rexion sur la mise
en place de cette approche, la cohrence de cette vision intgre. Les projets se prsenteront
successivement ou en parallle. Mais ceux-ci ne peuvent tre considrs isolment. La dimension
dintgration est essentielle et permet lanalyse de toutes les contraintes qui psent sur le projet. Lune
d'entre elles, la fois considre comme une opportunit, est le client qui est certes externe au
processus, mais doit tre considr comme un lment essentiel tout au long du processus. Le servir est
une nalit essentielle. Son degr de satisfaction sur le produit ou le service fourni est en eet
dterminant pour le dveloppement et parfois la survie mme de lentreprise.
De nombreuses organisations adhrent dsormais la ncessit de dcrire les processus, en sachant
que cest une tape indispensable pour les connatre, les comprendre, les analyser et les piloter. Cette
description, indispensable et toujours ncessaire, savre le plus souvent largement insusante si l'on
veut matriser et contrler la bonne excution des processus. Les moyens bureautiques utiliss sont incapables de supporter une volution contrle de ce patrimoine. Il est illusoire de les maintenir en phase
avec des objectifs et surtout de matriser a priori et a posteriori limpact de chaque volution. Pour
pallier cet cueil qui immobilise les organisations ou du moins rduit considrablement leur agilit, il
est clair quil faut se doter doutil de type (Business Process Management BPM ) Management des
processus oprationnels permettant de parfaitement grer lintgration et la cohrence de toutes les
informations qui ont un impact ou qui sont impactes par une dcision, une modication dorganisation,
de structure. Notre intelligence peut comprendre et assimiler, mais notre mmoire et notre capacit
mobiliser les bonnes informations au bon moment sont limites.
Pour mener de telles dmarches, il faut une plateforme solide qui sappuie sur un SGBD (Systme de
Gestion de Base de Donnes) du march pour stocker une quantit de plus en plus importante de
donnes et une technologie permettant des accs distance, aiss et cibls (full Web).
Les informations doivent tre prises en compte de faon structure au travers dun format graphique et
dans des modles adapts, qui faciliteront la mise en cohrence. Par exemple, il y a quelques annes, les
risques taient rarement considrs. Aujourdhui, la description dun processus est trs souvent
associe aux risques qui peuvent en altrer lexcution. La modlisation de lensemble se fait selon un
cadre mthodologique adapt pour chaque entreprise qui sappuie sur un mtamodle trs riche qui
garantit son volution et la prennit de linvestissement.
Cette modlisation senrichit de projet en projet, pour au fur et mesure constituer un rfrentiel
dentreprise qui devient le support des processus de gouvernance de lentreprise. Plus le rfrentiel
couvrira de domaines et de processus, plus la pertinence mesurable des dcisions est matrisable. Le
rfrentiel prend en considration des informations quantitatives pour anticiper les risques. Le cas
chant, des simulations seront tablies pour dtecter dventuel goulots dtranglement, des dfauts
de ressources, des scnarii mal matriss, etc. Pour tre ecace, la simulation introduit pour sa part une
exigence dans la rigueur qui permet de dtecter des insusances dans la matrise dexcution du
processus. Par exemple, pour mettre en place un centre dappel (hotline), il est ncessaire de bien
matriser le processus pour ragir dans des temps trs courts et avec ecacit, en donnant chaque
acteur les bons lments pour une ractivit optimale.
78

Cette modlisation nest pas un dessin, ou une description littraire ou image, elle suppose des rgles
de description qui garantissent la prise en charge dans le rfrentiel, des informations au bon niveau
avec les bons attributs. Grce une granularit matrise, il sera ensuite tabli des analyses verticales,
horizontales, transversales dont le pourtour nest pas ncessairement toujours dni au dpart. Reposant
sur une base de donnes, il est possible de manipuler les donnes et de les publier sous diverses formes,
de plus en plus sur des intranets actifs cibls en lien avec les annuaires de lentreprise. Ces intranets sont
dsormais accessibles tous, supportant la communication, la formation et la participation claire de
chaque acteur. Ils sont lillustration trs visible de lintgration de lorganisation.
Les responsables du rfrentiel vont dnir des conventions qui pourront voluer mais qui surtout
assureront une collecte structure dont le formalisme sera clair et reconnu par tous. Ces conventions
dutilisation de la plateforme management des processus oprationnels (BPM) garantiront une
alimentation directe du rfrentiel par les acteurs comptents, avec des contrles de cohrences. Ceci
permet dauditer rapidement la qualit de linformation prise en compte et dintervenir le cas chant
pour complter tel ou tel composant. Cette modlisation peut se faire en de multiples langues facilitant
dans un groupe une communication ecace. Certains rfrentiels pour des grandes entreprises sont
aliments 2h sur 2h sur chaque zone gographique prenant part la constitution du rfrentiel
processus.
Le rfrentiel doit tre en phase avec les outils qui supportent lautomatisation des processus. Les outils
de management des processus oprationnels (BPM) orent des possibilits dimport et dexport pour
favoriser le dploiement des processus au travers des technologies des principaux diteurs mondiaux tels
que SAP, Oracle, Microsoft, IBM, HP, Les liens peuvent stablir selon de multiples approches en
respectant des formalismes de type UML, BPMN, BPEL, XML Ces formalismes trs divers peuvent
progressivement sorganiser dans le cadre darchitecture de type SOA, c'est--dire une architecture
oriente service. Cette vision qui est en cours de dploiement chez les principaux diteurs et dans un
nombre grandissant d'entreprises est appele un grand avenir. Elle est une volution logique de
linformatique dans le support des processus.
Linformatique seorce progressivement de saligner avec agilit aux volutions des acitivits rsultant
de la croissance, de fusions, dacquisitions ou tout simplement de mutations de type environnementale,
technologique, culturelle et bien sr rglementaire. Cest pourquoi il est essentiel que les visions
organisation, processus, informatique, soient intgres et matrises dans leur cohrence. Petit petit
se mettent en place les outils de management oprationnel ax sur la qualit ("Business Excellence").
La matrise des processus, au-del de leur description, passe par des outils de contrles de natures
disctinctes. Direntes solutions peuvent se prsenter :
en lanant des campagnes daudits et en rcuprant au travers de ux de circulation de linformation
( workows ) des donnes auprs des divers responsables qui sengagent sur la bonne excution des
processus dont ils ont la responsabilit. Une consolidation est ensuite faite aux dirents niveaux de
la hirarchie ;
en captant en temps rel ou en dir des informations sur lexcution des processus, en les
reconstituant automatiquement et graphiquement, en les analysant pour dterminer lorigine des
points faibles, rpondant dans le dtail des questions comme pourquoi ? comment ?... et surtout en
dterminant les facteurs inuant la dgradation ou lamlioration de la performance. Il sera possible
dtablir des seuils, des standards, de xer des dmarches par comparaison de march slection et
appropriation (DCMSA) benchmarks prcis.

7
Progressivement ces outils dvaluation de la performance de type "Process Intelligence" permettront

ltablissement dun pilotage des processus au regard dobjectifs et la mise en uvre dun pilotage
( monitoring ).
La mise disposition de ces informations au travers de runion spontanes ( cockpits ) permet de
prendre de bonnes dcisions et surtout de mettre en uvre un pilotage ( monitoring ) de la
performance fond sur des donnes relles. Les analyses de rsultats faciliteront lmergence de
nouvelles opportunits et certainement des pistes damlioration. Des outils comme les tableaux de
bord prospectif (Balance Score card ou BSC), les dmarches ABC, Lean Six Sigma ou toutes autres
agrgations pertinentes dindicateurs permettront progressivement dassurer l encore une intgration,
celle des processus et de la stratgie.
Quelques exemples de la plateforme

ARIS dIDS Scheer de pilotage par les
processus
Cette dmarche managriale intgre, cohrente peut s'initier partir de points de dpart trs divers.
Certaines entreprises la lanceront contraintes et forces, dautres pour poursuivre une qute de Return
on Investment (ROI), dautres en raison de rglementations sectorielles, environnementales, nancires.
Quelle que soit la motivation de cette dmarche, toutes les entreprises doivent considrer la ncessit
de reprsenter le systme de management dans son ensemble.
Les entreprises qui progressent dans ce sens renforcent lagilit et favorisent leur dveloppement et
leur survie. Ce management outill par les processus devient un critre dvaluation des entreprises pour
les analystes mais aussi pour les clients, les fournisseurs. Il renforce la cration de valeur tout en prenant
en compte la satisfaction du client. Tous les managers sont concerns : la direction gnrale, les
directions oprationnelles, les directions de pilotage et de support, mais aussi tous les membres de leurs
quipes qui accroissent leur ecience. Par exemple les directions commerciales pourront utiliser cette
80

approche pour agir en profondeur, crer des opportunits, sassurer que les besoins clients sont satisfaits.
Les entreprises du monde entier progressent dans la matrise de leur processus, tous les secteurs tant
touchs.
Gouverner lentreprise suppose de matriser chacune des squences lmentaires dactivits qui
produisent de la valeur. Toute entreprise fonctionne partir de processus. Cest au cur des processus
que vont slaborer les produits ou les services auxquels va tre associe la cration de valeur. Nous
sommes au cur des ds relever par chaque organisation face une mondialisation orant
aujourd'hui de plus en plus d'opportunits, mais aussi de risques, surtout si les opportunits dpassent
la vision des dcisions que doit prendre la gouvernance et son rseau de dcideurs.

81
La gouvernance dentreprise et sa perception par les institutionnels et lopinion

publique
Le terme institutionnels fait notamment allusion aux institutions judiciaires, aux investisseurs publics,
et dans son sens sociologique, aux rgles du jeu communment acceptes par la Socit.
Comme lopinion publique, les institutionnels sont susceptibles dtre inuencs en amont, par les
politiciens et les mdias. Mais comment la perception par les institutionnels et lopinion publique,
peut-elle aecter en aval la gouvernance dentreprise ?
Pour apprhender le contexte particulier de la gouvernance dentreprise et sa perception par les
institutionnels et lopinion publique, nous vous proposons :
de lier ces notions dans un premier temps, aux dnitions les plus rcentes de la gouvernance
dentreprise dans un premier temps ;
den dduire ensuite leur interaction possible travers un exemple concret ; et
de nir par une vision du ressenti actuel de lopinion publique vis vis de la gouvernance
dentreprise. Celle-ci rete les remarquables positions prises par Jean-Louis Chambon, prsident de
la Fdration National des Cadres Dirigeants et du prix Turgot, dans le cadre de ce zoom.
Le lien entre la perception par les institutionnels et lopinion publique, et les dnitions les plus
rcentes de la gouvernance dentreprise
Le lien entre ces notions est tabli par le processus de gouvernance qui fait aussi rfrence aux
modalits retenues dans la conduite des aaires. Par modalits , il faut entendre lutilisation de
direntes formes lgales, structures, stratgies ou encore procdures. Celles-ci permettent aux
organisations dassumer les responsabilits suivantes :
se conformer aux lois et aux rglements ;
respecter les rgles de bonne conduite dans les aaires, les prceptes thiques et les attentes
socitales ;
avoir un impact sur la Socit globalement positif et promouvoir les intrts des parties prenantes
( stakeholders ), court terme comme long terme ;
communiquer des informations exhaustives et sincres ses actionnaires, aux rgulateurs, aux
autres parties prenantes ( stakeholders - employs, fournisseurs, clients, environnement, voisinage,
etc.), et plus largement, au public.
La perception par les institutionnels et lopinion publique sinscrit ainsi dans le cadre tridimensionnel
propos par Jean-Paul Page, professeur luniversit de Sherbrooke dans sa dnition de la
gouvernance dentreprise :
La gouvernance dentreprise est constitue par un cadre la fois lgal, contractuel et implicite :
dnissant lexercice du pouvoir dans une entreprise ;
inuenant les prises de dcisions ;
permettant aux parties prenantes ( stakeholders ) de faire face leurs propres obligations et
protgeant leurs droits.*.
Il en rsulte que la perception par les institutionnels et lopinion publique inuence implicitement les
dcisions managriales. Elle limite eectivement laction des dirigeants en tablissant un dmarquage
rassurant entre les comportements acceptables et ceux inacceptables. Elle peut donc impacter les choix
en matire dallocation des ressources de lentreprise et lobjectif de cration de valeur poursuivi par les
entreprises.
*Jean-Paul Page : Corporate Governance and Value Creation , Research Foundation of CFA Institute, 2005, 77 pages.
82

Linteraction entre la perception par les institutionnels et lopinion publique, et la gouvernance

dentreprise
Dans le mme esprit, Daniel Lebgue, prsident de lInstitut Franais des Administrateurs et de
Transparence-Internationale (France), dcline lintgrit en trois composantes :
la composante lgale ;
la dontologie professionnelle ;
la composante sociologique quil dnit comme un corpus de normes de bonne conduite dans la
Socit*.
Il illustre ensuite linteraction entre ses composantes avec la mare noire conscutive au naufrage de
lAmoco-Cadiz (178), la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques (2001) et le Grenelle de
lenvironnement (2007) pour constater que le prjudice cologique, rsultant de latteinte porte
lenvironnement, nest reconnu en France que depuis 2008.
En eet, la loi relative la responsabilit environnementale du 1er aot 2008, pose un principe de
rparation des dommages cologiques, indpendamment de toute atteinte des biens ou des
personnes. Cette transposition tardive de la directive europenne (200) en droit franais, intervient
prcisment au moment o, amen se prononcer sur la mare noire conscutive au naufrage de l'Erika
(1), le juge judiciaire a admis la possibilit d'une indemnisation du prjudice rsultant d'une atteinte
l'environnement, en dehors du prjudice moral et du prjudice matriel**.
Cette dmonstration alimente la thse dune gouvernance avec une partie non formalise tant donn
que celle-ci ne peut se limiter au cadre lgal qui ne suit pas le mme rythme que celui de la vie des
aaires.
Une vision du ressenti actuel de lopinion publique vis vis de la gouvernance dentreprise
Les avances de la transparence dans lentreprise saccompagnent de dommages collatraux ; de facto,
lopinion publique rentre de plus en plus rgulirement en moi, pesant la fois sur les orientations des
politiques comme sur lensemble des acteurs de lconomie. Le contrat premire embauche (CPE - 200)
en reste la douloureuse illustration.
Evidemment lactualit ne manque pas de livrer son lot quotidien de poil gratter et les dirigeants,
de par leur comportement, y prennent une part active. Par exemple, lannonce rcente dune
progression de 0 % des rmunrations des grands patrons franais en 2007 (suprieure la moyenne
europenne) vient tlescoper les proccupations de nombre de mnages nationaux aux prises avec leur
pouvoir dachat.
Nul ne doute du caractre remarquable de la contribution des dirigeants. Mais peut-on croire pour
autant que cette situation paradoxale rsiste lpreuve de lopinion publique ?
Ainsi Jean-Pierre Beaudoin*** rappelle que lopinion souvent insaisissable est tout autant courtise
(sagissant par exemple de plbisciter une stratgie ou une image), que redoute (notamment lorsque
la responsabilit personnelle est publiquement mise en cause) .
Face une opinion qui a toujours raison , et un monde o tout ce qui est condentiel est destin
devenir public , le dirigeant peut devenir fusible, victime de sa communication mal matrise. Pour
mieux anticiper ces situations de crise, il convient dexplorer le champ de lthique et de la morale
(transparence, loyaut, exercice de lautorit, etc.), domaines restituer sous lclairage de la censure
dmocratique fonde sur la surabondance, lexcs et la saturation dinformations.
*Daniel Lebgue : Le rle de ladministrateur dans lidentication des risques de fraude et de corruption , confrence ACFE 17 septembre 2008.
** Ndlr : Le 16 janvier 2008, la 11e Chambre correctionnelle du tribunal de grande instance de Paris a rendu son jugement dans le procs de l'Erika [1999]. Pour la premire fois en France, le prjudice
cologique, rsultant de l'atteinte porte l'environnement, a t reconnu (source consulte le 13 novembre 2008 : http://www.notre-planete.info/actualites/actu_1511.php)
***Yan Algan et Pierre Cahuc : La Socit de dance : comment le modle social franais sautodtruit , Editions Rue dUlm, 2007.
8
A moins de partager linvite de Philippe Breton : communiquer, quel que soit ce que vous
communiquez*, on peut se convaincre que le meilleur rsultat dune bonne communication
dopinion peut tre tout simplement le silence.
De par lvolution de la gouvernance dentreprise, nous sommes galement face une remise en
question du mtier et la reprsentativit des dirigeants.
Les dirigeants sont actuellement plus souvent sous les feux de lactualit pour leur excs (comme les
parachutes dors), que pour leurs performances.
Ces drives de la fonction bien quultra minoritaires (en nombre et en valeur relative) monopolisent
lattention, mais naugurent en rien des comptences et du comportement thique de lcrasante
majorit du corps des dirigeants, bien des gards exemplaire. Nanmoins, les dirigeants doivent faire
face des pressions grandissantes de lopinion publique, phnomne qui frappe dailleurs plus les
hommes que lentreprise, personne morale, ce qui est assez nouveau.
Alors comment rpondre ces attentes grandissantes ? Rcemment, un colloque de la FNCD**a pu
apporter des lments de rponse travers les tmoignages de personnalits :
se former durant toute sa carrire ;
contribuer crer des conditions de travail motivantes ;
apprendre grer son stress pour mieux grer celui des autres ;
se prparer grer lpreuve de lopinion publique.
Ces pistes doivent tre absolument compltes par une stratgie de rseau au sein des clubs et des
associations de dirigeants. Ainsi les managers peuvent y trouver une identit commune les unissant
au-del de leurs spcialisations professionnelles sur leurs sujets communs au mtier de dirigeant.
En outre le mtier de dirigeant doit mieux intgrer une demande de transparence et de communication
nancire, une responsabilit sociale et environnementale et faciliter la vie au travail. Lapparition de
nouveaux acteurs (actionnaires salaris), lvolution sociologique (qui abolit partiellement les frontires
de la vie prive et du professionnel) ainsi que les nouvelles formes de gouvernance alternatives
(cooprative et mutualisme), et lintgration dune dimension culturelle europenne sont autant
dopportunits pour favoriser ces volutions.
Mais il est clair que la plus forte demande de lopinion publique concerne lexemplarit et le besoin de
sensainsi quun souhait de retour aux sources du rle du dirigeant et de son mtier en tant que guide
moral et professionnel. Les dirigeants y rpondront en portant leurs actions au-del du primtre de
lentreprise dans des engagements civiques plus particulirement travers des actions de solidarit qui
viennent compenser la logique du pur prot.
En restant exemplaire et au service de lintrt gnral, en sachant raison et rseau garder , les
dirigeants redonneront leur mtier, ses lettres de noblesse !
La Socit de dance*** se nourrit des dcits de la reprsentativit. Le jeu de cache-cache et les
rodomontades auxquelles se livrent les partenaires sociaux devant le projet de rforme de la
reprsentativit rappellent inexorablement les dlices de notre enfance, o postures et jeux de rles
remplaaient les rexions de fond.
*Ibid.
** Colloque vnement du 60me anniversaire de la FNCD organis avec lAcadmie sous le haut patronage de Xavier Bertrand, Ministre du Travail avec les conclusions de Michel Barnier, Ministre de lagriculture
et les interventions de Michel Bon, Ren Carron, Bertrand Collomb, Philippe DOUSTE-BLAZY, Philippe MARINI et les Prsidents des organisations professionnelles, 26 mai 2008 (synthse disponible sous www.fncd.fr)
***IBID
8

Lactualit en tmoigne rgulirement : la reprsentativit et le dialogue social sinscrivent sur un modle

de reprsentation qui appartient au pass. Le modle historique de cogestion paritaire prend leau de
toute part, torpill par les aaires (UIMM, Fonds syndicaux). En crise didentit et de reprsentativit, il
porte sans doute une lourde responsabilit dans lmergence de la socit de dance* dans
laquelle le pays sest progressivement install.
Refonder la reprsentativit, cest intgrer les autres parties prenantes ( stakeholders ). Les cadres
dirigeants, sont convaincus que le modle peut tre amlior sans tre dtruit linstar de la refonte
conduite par Laurence Parisot. Un largissement du primtre du partenariat social par lintgration des
autres parties prenantes ( stakeholders ) tel que les retraits, les salaris actionnaires et les dirigeants
salaris, savre tre un complment indispensable cette rforme.
La vision prcdente montre la bonne volont vidente de lentreprise pour rpondre aux nouvelles
pressions de lopinion publique. Celle-ci vise largir le champ de responsabilit de lentreprise et des
dirigeants vers un primtre plus large, incluant la cit et lhumanit et dautre part un appel un retour
aux valeurs fondamentales (morales et thiques) avec un complment de sens et dexemplarit.
Lopinion a besoin de connatre les rgles dnissant lexercice du pouvoir dans lentreprise et veut
vrier que les rgles convenues sont correctement appliques. Lentreprise seace au prot de la
personne, cest le triomphe du je sur le nous collectif : cest aussi larrive annonce du je de la
personne dirigeante, une volution irrversible vers la personnalisation des responsabilits dans le
gouvernement dentreprise.
*Ibid.

8
La Gouvernance, la crise et lconomie durable

La crise qui sest pleinement rvle en 2008 aecte en profondeur le mode de fonctionnement des
dirigeants en charge de la gouvernance de leur entreprise. La crise est unique par sa globalit et aucune
activit ni territoire ny chappe. Elle lest aussi par son caractre systmique dont les enchanements
fragilisent les constructions entrepreneuriales, tatiques et rglementaires. Elle se caractrise par la
destruction massive de la capitalisation boursire et par la conjonction de la crise nancire et de la
crise conomique. Dans cette crise touchant tous les acteurs, les notions de rle, dquilibre des
postures et des registres dintervention des dirigeants volent en clats (1). Il ne sagit pas dune crise
circonscrite qui aurait appel une gestion technique et des actions de communication ad hoc, mais
dune crise qui bouscule trs substantiellement le rle des dirigeants.
La notion de valeur des actifs est bouleverse par la crise nancire et de ce fait le temps stratgique se
contracte brutalement. Des opportunits uniques surviennent dans linstant, et il faut savoir les saisir
dans un processus de dcision court, impliquant peu de personnes. Les analyses vont lessentiel, les
dcisions doivent tre immdiates, ; elles requirent une disponibilit de tous les instants des dirigeants
en charge de la gouvernance (dirigeants et administrateurs).
Cette brutale contraction du temps et lapparition dopportunits exceptionnelles pour des mouvements
stratgiques de fond concernent particulirement les dirigeants du secteur nancier. Ainsi on peut citer
les rcentes fusions acquisitions de BNP-FORTIS, BRADFORD & BINBLEY-SANTANDER, qui sont
emblmatiques de cette volution. L o certains rapprochements auraient pris au moins trois ans entre
le temps de ltude stratgique et la dclaration dintention il a fallu quelques jours.
Parce que la crise de conance est gnrale, tant celle des individus que celle des institutions, les
dirigeants se recentrent sur une analyse des risques plus systmatique et tentent de remobiliser leurs
quipes. Lanalyse des risques se pratique en temps rel et dans toutes les dimensions la fois : le
nancement, les clients, la politique dachats et dapprovisionnements et les dcisions de
reconguration. Il sagit de mettre en place la structure la plus adapte en fonction des risques en
vitant cependant tant laveuglement que les coups de barre. Cela concerne la trsorerie, ou lextrme
volatilit des cours exige de garder un grand sang froid. Des dcisions qui taient auparavant dlgues
pour la prise et le dclenchement de commandes et pour le lancement de productions vont se
re-centraliser et faire lobjet dajustements plus frquents.
Le risque jusqualors trait en mode dcentralis va se traiter en central et de faon quasi immdiate,
telle une dcision prise en quelques heures de transfrer lensemble des investissements dun type
dactifs un autre ou la reconguration du portefeuille clients pour rduire les risques de marge.
Le maintien du moral et de lengagement au sein de lentreprise deviennent une autre priorit du
dirigeant car il lui faut tout prix viter le dcouragement et sa rpercussion sur la productivit, et donc
sur la solidit de lentreprise. Il revient ainsi au dirigeant, devant la crainte ressentie par les salaris en ce
qui a trait leur avenir et leur patrimoine, dviter la paralysie possible tous les chelons de
lentreprise, en contrebalanant par sa lucidit la pression quotidienne. Enn il se doit de renforcer la
transparence en donnant lexemple (ainsi lorganisation par la gouvernance de forum en ligne dans
lentreprise au travers duquel elle consacre un minimum de temps chaque jour pour rpondre aux
questions de ses collaborateurs).
8

6 GLOSSAIRE
Dans ce contexte, outre lexacerbation de la capacit mener des hommes et du charisme du dirigeant
( leadership ), la crise actuelle rend la qualit et la complmentarit des quipes de direction (rseaux
dcideurs) plus proches du dirigeant, devenant indissociables du succs ou de la survie- de lentreprise,
permettant ainsi de multiplier et de croiser les points de vue en temps rel pour assurer la justesse des
dcisions et viter le risque dengorgement la tte de lexcutif. Cest dans cette approche, non
seulement des qualits du dirigeant et de son quipe proche dont il est question, mais cest aussi du
systme de management au sens large dont les comptences seront mises lpreuve : la culture de
lentreprise se rvlera ainsi une cl pour assurer la ractivit et la solidit de lentreprise.
Le dirigeant demeure ainsi guid par son instinct entrepreneurial. La priode qui vient de scouler tait
marque par une nanciarisation outrance des entreprises. Nous entrons dsormais dans une poque
dentrepreneurs o la gestion par le cash gnr et lapprciation des risques en fonction de ce cash,
rajustent les horizons et les niveaux de pression, quitte sacrier un peu de valeur (rfrence au point
de vue dvelopp par OLIVER WYMAN DELTA ORGANISATION & LEADERSHIP).
En allant plus loin dans la dmarche, il parat souhaitable que le rle de la gouvernance sinvestisse dans
la recherche dune valeur socitale ajoute, le succs des produits intgrant un bnce pour la
collectivit crant une dynamique favorable au dveloppement durable. Ainsi les entreprises qui sauront
proposer un produit, un service, une stratgie dentreprise, intgrant des bnces pour
lenvironnement, le lien social, la transmission des connaissances, le bien-tre, la sant, et se
dnissant ainsi comme une valeur socitale ajoute , prendront une avance dcisive sur leurs
concurrents. Il sagit de transformer laspiration croissante des citoyens de plus en plus sensibiliss aux
quilibres de la plante en une activit conomique ( business ) protable grande chelle. Ces
entreprises deviendraient une force au service du dveloppement durable, dni comme lintrt gnral
long terme.
On peut dans ce contexte, imaginer ce que ressent le consommateur moderne, invit permanent la
grande fte de linnovation technologique, et qui, par instant, se demande si toutes ces sophistications
ont vraiment un sens. Bien sr le concentr de technologie ( high tech ) quil a entre les mains atte son
ego, mais il ne peut sempcher, avec lucidit, de constater linutilit et le gaspillage reprsents par le
foisonnement des fonctions ou la capacit de stockage qui excde le besoin rel. On peut bien sr se
demander si cette approche marketing consistant orir au consommateur toujours plus dinnovation
est en train datteindre ses limites. Depuis quelques annes, des entreprises pionnires ont commenc
en prendre le contrepoint. On peut ainsi citer le pneu vert de Michelin qui promettait au consommateur dallier utilit individuelle et utilit collective puisque le pneu tait quali de vert parce quil
permettait de diminuer notablement la consommation de carburant du vhicule. Lesprit mme de cette
recherche, qui trouve peut-tre lpoque pour se concrtiser, permettait lacheteur, la fois de faire des
conomies et de participer par son achat la sobrit nergtique et par voie de consquence, la lutte
contre le rchauement climatique. Ces pionniers qui ont dvelopp et perfectionn cette approche
depuis une quinzaine dannes pourraient bien sortir gagnants, car les attentes collectives autour du
dveloppement durable et de lthique ont pris une force importante voire indite dans lopinion publique. Il sagit de substituer des gains collectifs des gains individuels commente Nicolas BORDAS,
Vice-Prsident de TBWA, qui dans une rcente tribune a rsum habilement ce concept sous le vocable
de produits valeur socitale ajoute . Il a tent une explication sociologique de cette approche :
on est pass de la civilisation de la personne celle du moi et nous . Chacun continue tre
individualiste mais en rintgrant le rapport aux autres . Ces symptmes se retrouvent dans quelques
campagnes publicitaires rcentes, par exemple, celle de la socit ORANGE : je suis le fruit de tous les
gens qui mont fait .
En fait, il sagit bien de transformer cette aspiration croissante des citoyens de plus en plus sensibiliss
aux nouveaux quilibres de la plante en une activit ( business ) protable grande chelle, ce qui
87
permet chacun dagir par sa consommation en payant au passage joyeusement son cotaxe.
Les dirigeants dentreprise qui ont pris en charge dans leur stratgie les bases du dveloppement
durable de leur entreprise et qui oeuvrent pour dgager une valeur socitale ajoute constatent que le
march des produits promettant des bienfaits collectifs, mme sils sont dicilement mesurables et
vriables, concerne de plus en plus de consommateurs. Cependant il faut noter que ceux-ci ont tendance accorder une plus grande prime de conance aux jeunes socits qui, avec un pass vierge,
nont que lavenir dfendre. On peut expliquer ainsi le succs dune marque comme Innocent sur le
march ultra comptitif des boissons sans alcool. Les fruits boire de ce petit groupe britannique qui
vend actuellement 1 000 bouteilles par semaine en France font un tabac. Cette socit assume dailleurs
sans complexe un logo dentreprise reprsentant un fruit surmont dune petite aurole. Elle assure entre
autre redistribuer 10 % de ses bnces des associations dappui aux lires agricoles dans les pays o
elle achte ses fruits.
Un rcent sondage cite quelques chires intressants : 2 % des Franais seraient prts traduire leurs
aspirations thiques dans leurs actes dachat. % ont dj renonc un achat pour des raisons thiques,
1 % ont dj boycott un produit en 2007 contre 2 % en 2002 (source CREDOC).
En conclusion, lavenir appartiendra aux dirigeants la fois capables :

de raliser au plan individuel et collectif un retour aux valeurs fondamentales qui ont fait la noblesse
des lites travers lhistoire et qui peut se rsumer par lexpression chevaleresque : courage, loyaut,
courtoisie ;
et de restituer une image dentreprise responsable vis vis des parties prenantes ( stakeholders ) en
prsentant un lien clair avec leurs propres engagements et rsultats.
(1) Bruno CAHEN dans 24 heures chrono : lagenda des dirigeants pour lInstitut de lentreprise en avril 2008 montrait un emploi du temps o lquilibre entre
lanimation, la dcision, la reprsentation et la cration dpend du prol dominant que veut se donner le dirigeant : entrepreneur, juge-arbitre, coach gestionnaire
ou nancier communicant.
88

6 GLOSSAIRE
AFAI : Association Franaises de lAudit et du Conseil Informatiques.
Architecture dentreprise : Par analogie avec larchitecture technique qui est lensemble des
matriels qui composent et permettent de faire vivre les SI . Ensemble de macro-processus de
lentreprise permettant de distinguer les processus dexploitation, les processus de cration de lore,
les processus de prise en compte des attentes / satisfactions clients
Balance Scorecards : Tableaux de bord prospectifs.
Benchmark : Dmarche par comparaison de march slection et appropriation (DCMSA).
BPA : Business Process Automation - Automatisation des processus oprationnels.
BPM : Business Process Management Management par les processus oprationnels.
BPR : Business Process Reenginering Reconception des processus oprationnels.
Business Case : Proposition structure au sein mettant en avant lobjectif dun projet au sein dune
entreprise et correspondant une simulation sur la base dhypothses.
Business Excellence : Utilisation des outils et principes pour le management oprationnel axs sur
la qualit (orient client, management par les processus).
Business Governance : gouvernance de la performance des mtiers de lentreprise et des activits.
Business Model : Plan mtier permettant de dnir les processus contribuant aux phases de
conception, production, commercialisation
CAO : Conception Assiste par Ordinateur.
Cartographie des risques : Processus didentication et de description des risques permettant de
les recontextualiser, de les recenser et den rduire le nombre et la complexit.
COBIT : Control Objectives for Information and Related Technology publi par lIT Governance de
lISACA.
Cockpits : Runions spontanes.
Concurrent engineering : Paralllisation des projets permettant dacclrer la conception de
nouveaux produits ou services.
Corporate Governance : Gouvernement dentreprise. Le Gouvernement dentreprise est avec la
Business Governance lun des deux lments constitutifs de la Gouvernance dEntreprise
(dnition IFAC / ITGI).
COSO 1 (1992) et 2 (2004) : Documents labors par le Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission .
COSO 1 : cadre de rfrence pour la gestion du contrle interne.
COSO 2 : cadre de rfrence pour la gestion des risques de lentreprises ( Enterprise Risk Management
Framework )
DSI : Direction des Systmes dInformation.
Entreprise tendue : Ensemble dentreprises et dacteurs conomiques associs pour la ralisation de
projets communs, fonctionnant sur la base de rseaux, dalliances et de partenariats.
Enterprise Governance : Gouvernance dentreprise. La gouvernance dentreprise est forme selon la
dnition de lIFAC et de lITGI de la Corporate Governance (gouvernement dentreprise) et de la
Business Governance (gouvernance de la performance).
ERP : Entreprise Ressource Planning Progiciel de Gestion Intgr. Logiciel permettant de grer
lensemble des processus oprationnels dune entreprise en intgrant lensemble des fonctions de
cette dernire comme la gestion des ressources humaines, la gestion des ressources comptables et
nancires, ainsi que la vente, la distribution et lapprovisionnement.
FNCD : Fdration Nationale des Cadres Dirigeants.
Full Web : Technologie permettant des accs distance aiss et cibls.
GPAO : Gestion de Production Assiste par Ordinateur.
GPEC : Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences.
GRC : Gestion de la Relation Client.
help Desk : Assistance tlphonique.
hotline : Centre dappel.
8
Interfaces : Lensemble des moyens techniques qui permettent la transmission de donnes dun
systme vers un autre et par analogie dune fonction une autre (procdures qui permettent de
sassurer que la transmission sest droule correctement).
IFAC : International Federation of Accountants.
Intelligence conomique : Approche permettant didentier des ides, nouveaux produits ou
services correspondant aux attentes des marchs. Elle peut tre dveloppe en interne ou faire appel
aux rseaux mis en place par lEtat disposition des PME. Elle doit permettre lentreprise danticiper
et de sadapter un contexte en constante volution en mettant en uvre un volet dfensif de
protection de ses intrts / actifs et un volet oensif.
ISACA : Information System Audit and Control Association.
ITGI : Information Technology Governance Institute. Emanation de lISACA lorigine de la publication
du COBIT et plus rcemment du rfrentiel Val IT.
IT Scorecard : Tableau de bord de la performance SI.
Lobbying : Stratgie dinuence destine inuencer directement ou indirectement les pouvoirs
publics et instances de rgulation.
LOLF: Loi Organique relative aux Lois de Finance (2001).
LSF : Loi de Scurit Financire (200).
Matrise des risques : Processus permettant :
de dnir le niveau dapptence au risque de lentreprise. Cette apptence est dnie par
le chef dentreprise et la chane de dcideurs en fonction de la stratgie du Groupe. Le
niveau de risque accept peut tre plus ou moins agressif ;
didentier, catgoriser et valuer les risques oprationnels, nanciers et de conformit
(respect des lois et rglements) ;
proposer des mesures prventives ou correctives permettant de rduire le niveau de risque
et de respecter le niveau dapptence au risque dni par la direction.
Mtamodle : Modlisation de lensemble des processus (oprationnels, nancier, support) de
lentreprise permettant de dcrire le fonctionnement de lentreprise et den assurer lvolution et la
prennit.
Monitoring : Pilotage des processus damlioration continue permettant didentier et viter les
cueils que lentreprise pourrait trouver sur sa route.
NYIh : Not Yet Invented Here.
Parties prenantes : Stakeholders.
Process Intelligence : Processus utilisant conjointement le management par les processus
oprationnels (BPM) et lintelligence conomique pour analyser les donnes disponibles et identier
les plans dactions oprationnels mettre en place an dassurer la prennit long terme de
lentreprise.
Quote to Cash : Etape marquant la n du processus logistique ( supply chain ) ou de production
des produits ou services .
Return on Investment (ROI) : Retour sur investissement.
Scoring : Systme de notation et dvaluation.
SGBD : Systme de Gestion des Bases de Donnes.
SI : Systmes dinformation.
SOA : Service Oriented Architecture Architecture Oriente Service.
SOX : Loi Sarbanes Oxley (2002).
Stakeholders : Parties prenantes. Les parties prenantes sont constitues des clients actuels et futurs
des concurrents, des actionnaires, des salaris, des fournisseurs, des banquiers et de tous les
intervenants inuenant la dnition de la vision et de la stratgie de lentreprise.
Supply Chain : Processus de logistique.
Workows : Flux dinformation au sein dune organisation.
0

7 BIBLIOGRAPhIE
Au-del : des rfrentiels reconnus tels que le cadre de rfrence de l'AMF, le COBIT, le COSO 1 et 2, la loi
Sarbanes Oxley le document coproduit par l'ISACA et l'ITGI qui prcise les dnitions de la Corporate
Governance et de la Business Governance de mme que celui de lIFAC, de plus il faut faire rfrence aux
travaux de lAFEP/MEDEF et de lInstitut Franais des Administrateurs (IFA). Enn nous avons slectionn
les ouvrages suivants qui ont inspir nos travaux :
AUTEURS
TITRES DES OUVRAGES
EDITEURS
ANNEES
CHARREAUX G. et DESBRIERES P.
Gouvernance des entreprises :

valeur partenariale contre
valeur actionnariale
Finance Contrle
Stratgie Volume 1
18
PEYRELEVADE J.
Le corporate governance ou
les fondements incertains
dun nouveau pouvoir
Notes de la Fondation
SAINT SIMON
18
BERGLOF E. et von THADDEN L.
The Changing Corporate Governance
Working Paper
1
AOKI M.
Information and Governance

in the Silicon Valley Model
X. Vives
2000
FOSS N.J.et MAHNKE V.
Comptences,Governance and
Entrepreneurship
Oxford University Press
2000
Mc KINSEY
Three Surveys on Corporate Governance
The Mc KINSEY Quaterly
2000
BECHT M., BOLTON P. et ROELL A. Corporate Governance and Control
Working Paper
2002
BOUTON D.
Pour un meilleur gouvernement

des entreprises cotes
Rapport Groupe de travail

MEDEF
2002
ROE M.J.
Les rentes et leurs consquences en

matire de gouvernance des entreprises
Finance Contrle Stratgie

Volume
2002
WEIL, GOTSHAL et MANGES
Comparative Study of Corporate

Governance ; Codes Relevant to the
European Union and Its Member States
Commission Europenne
2002
AFNOR
Dveloppement durable. Vers une

nouvelle gouvernance des entreprises
AFNOR
200
ALBOUY M. et SCHATT A.
Les prises de contrle par les actionnaires Finance Contrle Stratgie

contestataires : le cas Andr
Volume 7
CHARREAUX G.
Les thories de la gouvernance :

de la gouvernance des entreprises la
gouvernance des systmes nationaux
200
Les Cahiers du Fargo n 100101 200
LARCKER D.F., RICHARDSON S.A. How Important is Corporate

et TUNA A.I.
Governance ?
SSRN 200
SSRN
200
AGLIETTA M, REBERIOUX A
Drives du capitalisme nancier
Bibliothque Albin Michel

Economie
200
CABY J. et HIRIGOYEN G.
Cration de valeur et gouvernance

de lentreprise
Economica
200
CHARREAUX G.
Pour une Gouvernance dEntreprise

comportementale : une rexion
exploratoire
Index of codes
Revue Franaise de Gestion

n17
200
www .ecgi.org/codes/
all_codes.htm
200
Political Power and Corporate Control :

the New Global Politics of Corporate
Governance
Princetown University Press
200
European Corporate
Governance Institute
GOUREVITCH P. et SHINN J.

1
AUTEURS
TITRES DES OUVRAGES
EDITEURS
ANNEES
WIRTZ P.
Meilleures pratiques de gouvernance et

cration de valeurs : une appreciation
critique des codes de bonne conduite
Comptabilit Contrle Audit

Tome11
200
BEAUFORT (de) V. et LAMY P.
Gouvernance dentreprise en Europe
Economica
200
CHARREAUX G. et WIRTZ P.
Gouvernance des Entreprises,

nouvelles perspectives
Economica
200
GENAIVRE E.
Ethique et gouvernance dentreprise

en France
Publibook
200
ACADEMIE
Le rle des responsables nanciers dans

la gouvernance dentreprise
Acadmie
2007
REBUT E.
Les entreprises face la gouvernance

mondiale de la biodiversit
Harmattan : collection
Entreprises et Management
2007
VIENOT P.
La gouvernance de lentreprise familiale : Organisation : collection

77 conseils pratiques aux administrateurs, Questions de Gouvernance
actionnaires et dirigeants
2007
ATTALI J.
La crise, et aprs ?
2008
MORVAN J.
Linvestissement socialement responsable ; Harmattan : collection

une nouvelle gouvernance dentreprise
Entreprises et Management
2008
WIRTZ P.
Les meilleurs pratiques de gouvernance

dentreprise
2008
2
Fayard
La Dcouverte

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Un modle de processus de gouvernance

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Toutefois, ce schma de modle de gouvernance ne vaut que par :

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2) Dclinaison des objectifs stratgiques en objectifs oprationnels

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Etape n2 : dclinaison oprationnelle des objectifs stratgiques

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Etape n3 : mobilisation des ressources

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4) Pilotage ( monitoring ) du processus de gouvernance

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Etape n4 : pilotage ( monitoring )

Lanalyse du processus de gouvernance peut se construire et dmarrer dirents niveaux et na pas

Le rle des dcideurs

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Les Directeurs nanciers et contrleurs de gestion

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Indicateurs relatifs au processus de gouvernance

L'entreprise n'a pas encore identi les enjeux de la gouvernance ;

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Lapport de lintelligence conomique

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PROCESSUS OPERATIONNELS DE LENTREPRISE

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PROCESSUS OPERATIONNELS DE LENTREPRISE

Prsentation des processus oprationnels de lentreprise

Source : Jean-Louis Leignel

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PROCESSUS OPERATIONNELS DE LENTREPRISE

1. Marketing stratgique (ou marketing amont ) :