Chapitre9

Intgration de linnovation et choix dorganisation

Aprs avoir lu ce chapitre, vous saurez:

utiliser le business model comme un outil
daide aux dcisions dintgration
oprationnelle dune innovation
potentielle;
identifier les enjeux et la complexit des
dcisions dintgration de linnovation,
de la dcision lallocation de ressources
et la mise en uvre structurelle;
argumenter propos de limportance
dintgrer le management ds les phases
amont dmergence de linnovation pour
mieux prparer son transfert et son
exploitation.

ntre1937 et1980, lentreprise Polarod est devenue

leader mondial du march de la photographie. Ses
revenus augmentent en moyenne de 23% par an et sa
rentabilit atteint 17%, essentiellement grce aux pellicules. La recette de son succs tient une offre unique
alliant qualit et instantanit des photos, une excellence
oprationnelle contribuant des conomies dchelle et
une efficacit internationale de la distribution. Le point
de dpart de cette aventure est li une expertise technologique forte dans la chimie du nitrate dargent, associe
ensuite des comptences en optique et en lectronique.
Plus de 500brevets ont t dposs.
Entre1980 et1990 dmarre la priode de transition vers
les technologies numriques. Elles semblent en totale
synergie avec le march et loffre de lentreprise, qui
investit donc dans un laboratoire ddi au numrique.
Toutefois, au bout de 10ans, le constat est extrmement
ngatif commencer par les rsultats financiers qui sont
absents. Aucune vente. Aucune innovation technologique ne sest rvle concluante durant cette priode,
malgr un niveau dinvestissement lev. Les solutions
numriques ne permettent pas dallier qualit et instantanit, et il nest pas envisageable de ne pas imprimer les
photos immdiatement. Les segments de march actuels
ne pourront pas tolrer la faible qualit des images.
Les jeunes quant eux nont pas les moyens suffisants
pour constituer un march rentable. Les commerciaux
ne savent comment vendre ce type de produits bas de
gamme.
La direction de lentreprise, renouvele dans les
annes1990, dcide de revenir aux bases en se recentrant sur la formule initiale du succs par une rduction
drastique des investissements dans le numrique, un
recentrage sur largentique et une quasi-fermeture du

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Partie 3 La dmonstration delinnovation

centre du numrique. Malgr cela, lentreprise parvient sortir un appareil photo numrique
en1996. Toutefois, la concurrence japonaise est dj installe sur le march. Ce lancement
est un chec commercial et lentreprise est de fait exclue du march. Le numrique se
substitue rapidement au Polarod, les revenus chutent et lentreprise entre dans un processus
de banqueroute en2001 avec un premier rachat. Elle ne relvera jamais la tte.
Ce cas est iconique, mais que dexemples moins dramatiques tout un chacun pourrait citer:
Nike et Adidas refusent le projet dinnovation de linventeur de la Geox; le Groupe Seb
refuse de sengager aux cts de Nestl pour sortir une machine Nespresso;etc. Comment
expliquer de telles dfaillances dcisionnelles et comment amliorer la situation? On ne peut
videmment pas sen prendre aux dcideurs uniquement. Du point de vue managrial et avec
un peu dempathie, on comprend que linnovation est plus un problme quune opportunit.
Elle fait peser des pressions supplmentaires, une plus grande incertitude, plus de risques
nouveaux pour des bnfices peu visibles et trs alatoires, au moins titre individuel.
Le manager devrait parier sur la dynamique de son environnement et de son march, la
capacit de son organisation changer, le scepticisme des investisseurs, internes ou externes.
Il devra, pour gagner son pari, consentir des efforts pour penser et agir autrement ou bien
faire de nouvelles choses! Examiner de nouveaux business models encore inconnus vis--vis
desquels son exprience lui est inutile? Motiver les oprationnels sengager dans une voie
qui pourrait leur nuire, voire leur tre fatale?
Ce chapitre part du principe que, linstar de limplication des clients en amont des
processus dinnovation, il faut aussi impliquer les managers ds les phases amont dexploration et de dmonstration de sorte quils soient ensuite susceptibles de lancer et dexploiter
linnovation. Aprs une premire partie visant comprendre la problmatique et les leviers
de progrs, une dmarche innovante est dcrite puis illustre par un cas rel, codvelopp
avec lentreprise Schneider Electric.

1. Le transfert du projet vers les activits oprationnelles

Selon Teece1 (2010), la survie des entreprises face des environnements changeants dpend
de leurs capacits dynamiques, en particulier de leur capacit manager le changement par la
combinaison, la recombinaison et la reconfiguration des atouts mobilisables lintrieur et
lextrieur de lentreprise. Les managers doivent savoir orchestrer les ressources ncessaires
linnovation et inventer de nouveaux business models et de nouvelles formes organisationnelles pour les mettre en uvre. Sils disposent sans aucun doute, pour la plupart dentre
eux, des savoir-faire en gestion du changement, face linnovation la problmatique devient
complexe de par la nouveaut et lincertitude concernant la situation cible. Cette section
vise comprendre la complexit de cette problmatique, proposer une faon de laborder
et des leviers de progrs.

1. TeeceD., Business Models, Business Strategy, and Innovation, Long Range Planning, 43(2-3), 2010,
p.172-194.
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1.1. La problmatique du transfert et de lintgration de linnovation

dans lorganisation
La partie visible de liceberg est une dfaillance dans le processus interne de slection par les
dcideurs et dachat des projets dinnovation par les managers oprationnels. Elle sexplique
essentiellement par des dissonances cognitives produites par linnovation sur les modles
mentaux des managers de tous niveaux, qui ne comprennent pas le projet, ne savent pas
faire, ny croient pas, nacceptent pas la remise en question ou se sentent menacs par le
changement. Par exemple, Nike et Adidas ne veulent pas croire dans la valeur potentielle
du confort et de lhygine des chaussures de sport au dtriment du design et de limage! Le
Groupe Seb na pas voulu croire que les consommateurs acceptent de payer une machine
caf deux fois le prix du march actuel. Par ailleurs, il est surtout effray par un partenariat
avec un gant mondial de lalimentaire qui va capturer lessentiel de la valeur du march
grce ses capsuleset non sa machine caf.
Un premier problme consiste donc rendre plus explicites les raisons pour lesquelles
et la faon dont les managers devraient modifier et changer leur organisation, leurs
processus managriaux et leurs ressources pour russir lexploitation dune innovation.
Cela signifie que le business model de linnovation, tel quabord au chapitre prcdent,
devrait autant que possible tre document par les quipes dinnovation. Le corollaire est
que ces quipes aient accs des managers dcideurs et oprationnels, ce qui est plutt
rare. Par voie de consquence, la ncessit davoir des champions de linnovation, managers
influents dans lorganisation pour pouvoir accder un vivier de ressources largi, est aussi
avre.
Le problme des modles mentaux est quils sont gnralement implicites et que les individus
ont rarement une pleine conscience de leur contenu et de leurs manifestations dans leurs
dcisions, actions et comportements. Dans le cas des dcisions dinvestissement et dallocation de ressources pour des projets dinnovation significativement nouveaux, la clart doit
tre apporte quatre niveaux:
Lidentification des sources de renforcement entre les modles mentaux et les lments
de linnovation, qui sont indispensables pour motiver laction voire un changement de
business model.
Lidentification des sources de dissonances, dcarts majeurs qui ncessiteraient un effort
spcifique, du leadership et une performance accrue pour tre surmonts.
Les processus managriaux mettre en place pour saisir les synergies et surmonter les
difficults et la facilit perue de ralisation. La question centrale ici est celle du renouvellement des capacits, mener en parallle une exploitation optimise des activits court
terme. Deux modes de renouvellement majeurs peuvent tre envisags: le dveloppement
interne comme la formation du personnel de nouvelles comptences; lacquisition
externe de ces comptences. Il peut sagir de critres de rapidit requise pour arriver
sur le march au bon moment, de facilit de mise en uvre, de criticit des nouvelles
comptences pour lavenir de lentreprise. Limpact de larrive de ces nouvelles comptences sur lexistant et la possibilit que cela rende une partie des ressources existantes
obsolescentes sont aussi un enjeu prendre en considration. Ce dbat savre souvent

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Partie 3 La dmonstration delinnovation

extrmement difficile au sein des entreprises, opposant des logiques de court terme
celles de long terme, de continuit celles de changement, damlioration celles de
rupture. Toutefois, nombre dentreprises parviennent grer ces questions paradoxales, le
principal problme tant en ralit une question de culture individuelle, comme explicit
par Movea lors du rachat de Gyration (voir chapitre1). La faon dont ces dcisions sont
prises, leur frquence, lquilibre entre dcisions oprationnelles et exceptionnelles et
les modalits de maintien de ces dcisions, mme en cas de changement de dirigeants,
doivent tre examins. Quels sont les processus pour:

crer une nouvelle unit?

recruter des ingnieurs en dehors des domaines de comptences cur de lentreprise?

raffecter du personnel cl au sein de lentreprise?

couper plus de ressources financires pour les produits actuels que pour linnovation,
par exemple en priode de crise?

acqurir des entreprises pour innover?

crer une nouvelle force de vente avec sa structure associe ddie linnovation?

Les faons daccder aux ressources souvent rares et distinctives requises pour le projet. Les
procdures habituelles dallocation de ressources ne sont gnralement pas satisfaisantes,
car elles donnent la priorit aux activits dexploitation gnratrices de revenus et de
bnfices. Le plus souvent, de nouveaux arrangements organisationnels sont ncessaires,
en interne et avec des partenaires externes, susceptibles dapporter des atouts complmentaires lquipe dinnovation. Cest ainsi que lorganisation devient ambidextre, la
condition dinvestir aussi dans ses capacits intgratives.
Au-del des problmes lis aux modles mentaux, certaines dcisions en faveur de la
r alisation de linnovation peuvent tre prises, selon des dynamiques dcisionnelles
tout fait appropries: durables, volutives, quilibres entre des logiques divergentes,
questionnables dans le temps. Elles restent cependant difficiles mettre en uvre au
niveauoprationnel, voire dtournes ou ignores. Cest notamment li au phnomne de
rigidit organisationnelle. Par exemple, la focalisation dune entreprise sur une discipline
scientifique de sa comptence cur peut la rendre moins attractive pour des scientifiques
dautres disciplines. Laccumulation de connaissances tend crer une dpendance causale.
Ces rigidits sobservent tous les niveaux de lorganisation et des individus. Les craintes les
plus connues face linnovation fort potentiel de changement comprennent: les risques
de cannibalisation de linnovation envers les produits existants; les cots de transfert de la
situation actuelle vers linnovation, les besoins en formation; les problmatiques dereconversion des hommes et des infrastructures (donnant lieu notamment la destruction de
comptences).

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1.2. La question de linterface entre innovation et plate-forme

oprationnelle
La comprhension de la problmatique favorise lidentification dune faon de procder
pour mieux intgrer les projets dinnovation, notamment lorsquils prsentent un caractre
minemment nouveau. La suggestion est de prparer les rponses aux questions que les
managers dcideurs et oprationnels se poseront, de manire plus ou moins consciente.
Les informations ainsi ajoutes au concept et au projet dinnovation constituent une vraie
valeur ajoute la dmonstration de faisabilit de linnovation. Elle peut mme, dans les
phases amont, permettre de dcupler la valeur potentielle de linnovation du point de vue
du client en apportant de la nouveaut dans le management et les processus cls de lentreprise. Cela passe par limplication amont de comptences managriales oprationnelles et
dcisionnelles dans les quipes innovation.
Le business model apparat comme un modle intgratif, appropri pour diagnostiquer
le degr de compatibilit entre linnovation et le business model tabli et dcider de ses
modalits dintgration et dexploitation. La valeur ajoute de ce cadre est de se poser les
bonnes questions pour:
prparer lorganisation daccueil de linnovation:

rvler dans une organisation existante les tensions et opportunits poses par le
lancement dune innovation et la ncessit de crer un nouveau business model;

agir sur ces tensions et sur les synergies (comme effet de levier, sinon il ny a pas la
motivation pour agir sur les tensions) et prparer un plan dapprentissage et dexprimentation;

concevoir une organisation cible et prparer sa mobilisation, notamment lorsquune

phase dexprimentation de linnovation grandeur nature est ncessaire;

disposer dune reprsentation globale et partager la dmarche afin de se lapproprier

et de la reproduire.

construire des organisations apprenantes, sous la forme denvironnement naturel dexprimentation de business models;
construire de nouvelles reprsentations des marchs, fondes sur des principes revisits
et gnrateurs de nouvelles stratgies.
Christensen etal., dans leur article sur la ncessit de savoir rinventer son business model,
prsentent sommairement le cas Dow Corning, qui est pass de solutions personnalises sur
mesure des solutions standard faibles cots, vendues sur Internet. Lanalyse du cas pour
chacune des dimensions du business model prsent dans le tableau9.1 permet de prendre
conscience de manire explicite des motivations pour sengager et des barrires surmonter.
Cest une aide la dcision et la prparation de lorganisation idoine pour, le cas chant,
lancer linnovation.

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Partie 3 La dmonstration delinnovation

Tableau9.1: Analyse compare des business models tablis et nouveauxcas Dow Corning
Description desBM comparer
BM mergent

BM tabli

Proposition de
valeur au client

carts
FORT sans synergies

Positionnement

Bas cots

Performance
technologique

Nouveaux clients

Clients

Grandes entreprises,
grosmarchs

Diversifis
(taillesetindustries)

limination segment

Solution

Produit standard

Solution high-tech
surmesure

Standard crer

Dlais commerciaux

2 4semaines

6semaines environ

Acclration

Services

limins ou facturs

Dans le package

Raction clients

Approche vente

Prix catalogue sur Internet

Ngociation contractuelle

Nouveau systmeIT

Profit

FORT sans synergies

Modle de revenu

Prix faiblesVol.
levClients limits

Prix levsVol. variable

Taille commandes

leve

Diverse

Cots de structure

Faibles: conomies
dchelle

levs (frais gnraux)

Marges unitaires

Faibles

leves

Ressources

Minimiser,
automatiser
FORT avec synergies

Comptences cls

Gestion, optimisation
qualit, cots, dlai

R&D, exploration

Technologies

tablies

Avances

Partenaires cls

Fournisseurs

Recherche

Marque

Importante

Importante

Processus cls

FORT, synergies?

Commercialisation

Automatise

Oriente services

R&D

Cycles courts de
dveloppement produit

Avance technologique

Production

Fournisseurs

Qualit interne

Marketing

Oprationnel

Innovation

RH

Recrutement

Formation

Systmes dinfo

Prix: 15%

Critique

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Synergies
potentielles
entre linnovation et
le business model
dominant de
lentreprise

Premire ligne de dfense managriale

contre linnovation

La grille du business model prsente au chapitre prcdent permet de poser les questions
pertinentes visant identifier les paramtres critiques la russite du projet, cest--dire ceux
sur lesquels agir pour: maximiser les synergies entre innovation et business model tabli;
rduire les tensions et les risques lis aux rigidits que linnovation impose de surmonter.
Si les tensions tendent ressortir facilement du fait de certains biais de comportements
naturels, il est important pour linnovateur dtre celui qui met en avant les raisons pour
lesquelles son projet ne devrait pas tre rejet. Cela passe par une explicitation des indicateurs, normes et valeurs de lentreprise favorables au projet dinnovation. La figure9.1
prsente une cartographie indicative de ces indicateurs.

FINANCIRES
Marges, taille du CA,
croissance du CA, prix unitaire,
dlai dobtention du ROI,
montant de linvestissement,
dure du crdit

OPRATIONNELLES
Qualit du produit et des services,
qualits requises des fournisseurs,
production internalise et sous-traitance,
canaux de distribution,
type et niveau de service requis,
dlais de mise sur le march,
flux de commandes
AUTRES
Tarification, exigences
de performance clients,
cycles de dveloppement
des produits, systme
de rcompenses et de motivation,
paramtres de la marque

Figure9.1
Franchir la premire ligne de dfense managriale contre linnovation.
Source: lauteur.

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Partie 3 La dmonstration delinnovation

1.3. Leviers dintgration de linnovation

Lintgration de linnovation repose en grande partie sur la capacit des organisations se
renouveler, sur leurs capacits dynamiques. Dans ce sens, la notion dambidextrie organisationnelle se dveloppe ds lors quil sagit dinnovation de rupture. Une tude ralise
aux tats-Unis fait ressortir quatre types dominants de choix dorganisation pour mettre
en uvre linnovation de rupture avec, pour chacun, un taux de russite des projets. Leurs
rsultats sont prsents la figure9.2.

0 % de russite

25 % de russite
quipe
indpendante
(faible intgration
stratgique et
organisationnelle)

Organisation
ambidextre
(forte intgration
stratgique,
faible intgration
organisationnelle)

Structure
fonctionnelle
(faible intgration
stratgique,
forte intgration
organisationnelle)

quipes
transversales
(forte intgration
stratgique,
forte intgration
organisationnelle)

90 % de russite

0 % de russite

Figure9.2
Ambidextrie organisationnelle et russite de linnovation de rupture.
Source: lauteur, inspir de Tushman et OReilly.

Le principe fondamental de lorganisation ambidextre est de comprendre quil ne sagit pas de

deux organisations intgres au sein dune mme entreprise, mais de deux cultures intgres
au sein dune mme organisation. Lintgration est le maintien dun lien troit entre les diffrentes units dinnovation par une vision intgre et partage au niveau de la direction. Elle
est oriente vers le futur, a la volont de mettre sur le march des innovations de rupture tout
en poursuivant des bnfices issus de lexploitation de linnovation incrmentale. Deux types
dactions spcifiques caractrisent ce style de direction: lallocation de moyens lexploration
et lapprentissage au sein de structures nouvelles ddies; lautorisation et le financement
de lchec sous rserve de capturer des apprentissages (voir tableau 9.2).
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Chapitre9 Intgration de linnovation et choix dorganisation

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Tableau9.2: Devenir une organisation ambidextre (inspir de Tushman et OReilly)

Exploitation

Exploration

Intention stratgique

Cots et profits

Innovation et croissance

Tches critiques

Oprations, efficience, innovation

incrmentale

Adaptabilit, nouveaux produits,

innovation radicale

Comptences cls

Oprationnelles

Entrepreneuriales

Structure

Formelle et mcanique

Adaptative et flexible

Systme de contrle
et de rcompense

Marges et productivit

Jalons et dveloppement

Culture

Efficience, faible risque, qualit, clients

Prise de risque, rapidit, flexibilit,

exprimentation

Rle du leadership

Autoritaire, top-down

Visionnaire, implication

Le corollaire se situe au niveau des capacits dynamiques de lentreprise et des comptences

dites entrepreneuriales qui doivent tre favorises par les dirigeants dans des processus
spcifiques linnovation. Pour ce faire, il est ncessaire quils dmontrent explicitement
leur capacit :
tre focalis sur linnovation, de manire durable;
tre dans une dynamique de changement, orient vers de nouvelles initiatives;

Les comptences entrepreneuriales favorables lambidextrie

Certains managers profil entrepreneurial sont valoriss. J.Liouville (2009) prsente
une synthse des comptences entrepreneuriales requises pour permettre lambidextrie organisationnelle dexister.
Comptences dexprimentation
Vision long terme (prospective)
Crativit
Management de la conception
Relation avec les communauts damateurs
passionns (open sources,par ex.)
Autonomie
Ouverture la critique
Gestion des risques
Persistance des nouvelles ides
Story telling (relation avec les investisseurs
potentiels)
Acquisition de capital

Comptences sociales
Leadership
Sens de lthique affich
Psychosociologie
Travail en quipe
Gestion dquipes
coute
Communication
Gestion des conflits (par exemple, capacit de
mdiation)
Management des rseaux professionnels (par
exemple, partenaires de coopration)
Recrutement et motivation

Approfondissement 9.1

Approfondissement 9.1

tre en logique dquilibrage continue entre le stable et le discontinu, au moment de lallocation

de ressources, du choix des leaders et des porteurs de projets (autour de lquipe dinnovation ou de la fonction organisationnelle, du manager innovant ou du manager de produit).

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Comptences de diffusion
Management de la chane de valeur
Impartition
Planification
Management de la technologie (qualit,
flexibilit, modularit,etc.)
Transfert de technologie (par exemple, prise de
licences)
Organisation
Gestion du temps
Gestion budgtaire
Gestion de trsorerie
Contrle de gestion

Comptences de mise en march

Supply chain management
Marketing
Glamour (fascination des clients, lexemple
dApple)
Vente
Service aprs-vente
Relation clients (solliciter lavis des clients,
traiter leurs suggestions,etc.)
Anticipation des besoins des clients
Organisation oriente clients tous les
niveaux de lentreprise

Approfondissement 9.1 (suite)

Partie 3 La dmonstration delinnovation

Approfondissement 9.1 (suite)

224

Cest en travaillant sur ces caractristiques de dcisions, dorganisation et de comportements que peuvent saffirmer les capacits dynamiques de lorganisation sur des marchs
qui voluent rapidement. Elles se traduisent par une capacit reconfigurer rapidement la
structure de lorganisation pour saisir de nouvelles opportunits en sadaptant des marchs
mergents. Des entreprises comme Dow Corning ou Apple en ont fait une comptence
centrale. Schneider Electric, dans sa capacit intgrer rapidement des comptences et
des mtiers de data center face lvolution vers des solutions intelligentes de gestion de
lnergie, dmontre aussi cette aptitude en investissant significativement dans un domaine
susceptible de gnrer une valeur importante sur le march de lnergie. Les partenariats
en nombre, en diversit et en nature sont aussi un indicateur de capacit dynamique des
entreprises, surtout lorsquils sont en dehors du mtier et de la filire historique et tablie
de lentreprise.

Stuctures organisationnelles ambidextres

Importance stratgique
Faible

Lien avec les

oprations

Moyenne

Forte

Fort

Essaimage total

Micro-nouvelle
division

Business unit spciale

Moyen

Contractualisation

Nouvelle division

Dpartement
nouveauproduit

Faible

Soutien et
contractualisation

Business unit
indpendante

Intgration directe

Approfondissement 9.2

Approfondissement 9.2

En dfinitive, le manager est celui qui doit identifier et choisir, parmi les options organisationnelles entrepreneuriales possibles, celles qui seront les plus appropries pour le
dveloppement de chaque innovation. Lapprofondissement9.2 permet dexaminer plus
prcisment ces logiques organisationnelles.

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Dvelopper lagilit managriale des petites structures

Approfondissement 9.2 (suite)

Les petites entreprises aussi sont concernes

En pratique, ce travail relatif la structure cible pour le lancement et lexploitation de

linnovation est difficile. Il requiert une comprhension et une connaissance de lorganisation et du management particulirement fines, dont peu dindividus disposent
en ralit. Le rle des quipes dinnovation est, dans ce contexte, souvent oubli :
conceptualiser cette structure cible, avec dans la mesure du possible les personnes de
management auxquelles elles ont accs facilement. En effet, au mme titre quelles collaborent avec les clients pour lapproche march amont, elles devraient collaborer avec les
futurs managers oprationnels. Cest indispensable, car cet effort ne sera pas fourni au
moment de la dcision stratgique de slectionner le projet dinnovation pour le lancer
(voir chapitre10). Cest une faon de lever les blocages et les rticences au changement
de managers dcideurs qui sauront mieux, partant dun existant, contribuer la problmatique des modalits organisationnelles de lancement de linnovation.

225

Approfondissement 9.3

Approfondissement 9.2 (suite)

Cest un enrichissement indispensable aux projets dinnovation que danticiper et

dimpliquer les futures parties prenantes de son exploitation pour optimiser les chances
de succs des projets. Penser la structure dorganisation cible doit permettre: daccder
aux comptences et de pallier les risques de destruction ou dobsolescence trop rapide;
dassurer une mise en uvre efficace, non contrainte inutilement par des procdures
faites pour un autre mtier; dinnover si besoin au niveau de la chane de valeur interne
et des fonctions managriales.

Approfondissement 9.3

Chapitre9 Intgration de linnovation et choix dorganisation

Dessinons ensemble le paysage de vos innovations!

Roland Pesty,
fondateur de Pollen Innovation,
expert en management de linnovation
Jaccompagne les porteurs dinnovation dans la transition vers la mise en place et lanimation dune plate-forme dactivits ddie la mise en uvre et lexploitation de leurs
concepts. Quil sagisse de cration dentreprise ou de cration dactivit au sein dune
organisation existante, on retrouve quelques constantes.

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Tout dabord, une situation paradoxale de ncessit dinnover associe une ralit de
mise en danger, de par des risques multiples et un niveau dincertitude extrmement
leven lien avec lexploration de nouveaux territoires inconnus.
Il faut prendre conscience de lintrt des avances conceptuelles apportes notamment
par les acadmiques: cosystme dinnovation, diversit pilote, innovation par
les usages, innovation ouverte,etc. Leur mise en perspective avec les mutations en
cours, comme le dveloppement durable, les proccupations thiques, la valorisation
de limmatriel, permet de prendre conscience de questions majeures telles que les
nouveaux business models et la problmatique de transition entre lexistant et le futur.
Cest un exercice important pour acclrer le changement et, ce faisant, rinventer
linnovation.
Jai cr Pollen Innovation pour contribuer ce mouvement en interface avec les acadmiques et les innovateurs, tant moi-mme innovateur. Ma valeur ajoute auprs des
managers, actuels et futurs, comprend : une simplification de leur comprhension
du processus dinnovation peru comme trop complexe aujourdhui; une mise en
cohrence de la stratgie, des acteurs et des dmarches; un accompagnement dans la
mise en rseau et la fabrique de connexions cratives dterminantes; le dveloppement
au sein de lentreprise dune capacit permanente innover en capitalisant sur les
expriences et en apprenant en continu. Il sagit, comme le disait un dirigeant de PME
de la plasturgie, de complter de manire pratique et applique les apports classiques
dun positionnement stratgique ou encore de llaboration dun business plan.

Approfondissement 9.3 (suite)

Partie 3 La dmonstration delinnovation

Approfondissement 9.3 (suite)

226

La section suivante propose une dmarche pour faciliter ce travail dinterface entre les
porteurs dinnovation et les dcideurs. Le chapitre10, quant lui, abordera la problmatique
du point de vue de ces derniers.

2. Dmarche associant porteurs dinnovation

etdcideurs: lapproche Kibis
La dmarche Kibis2 sappuie sur la notion de business model tel que nous lavons dcrit au
chapitre8. Elle permet de rendre explicites les modles mentaux implicites en usage dans
les entreprises et de faire converger linnovation et le business model. Cette dmarche se veut
un outil pdagogique visant amliorer linterface entre les managers dcideurs et oprationnels avec les innovateurs ds les phases amont de dmonstration de linnovation. Cet
outil est aussi, au final, une aide la dcision de slection stratgique de linnovation. Nous
prsentons ci-aprs la dmarche, puis une illustration partir dun cas rel.

2. Kibis (Kick Innovation in BusInesS) a t codveloppe par Schneider Electric et Grenoble cole de
Management.
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Chapitre9 Intgration de linnovation et choix dorganisation

227

2.1. Vue densemble de la dmarche Kibis

Le principe fondamental de la dmarche (voir figure 9.3) est celui de la cration de sens par
lintelligence collective. Il sagit didentifier les diffrentes perceptions face un phnomne
nouveau et complexe, afin de rendre visibles les biais cognitifs de chacun et de construire
ainsi une reprsentation collective dans laquelle chacun pourra enrichir sa vision parcellaire.

Les tapes de la dmarche Kibis

Projet Kibis
tape 1 :
Synergies
et tensions

S1

quipe
Resp. innov.
Sponsor
Partenaires
internes

tape 2 :
Compatibilit,
options et choix

S2

Dir.
DAF
RH
Commercial

tape 3 :
Plan daction et
organisation

Prod.
S3

R&D
Kibis Direction

Grenoble cole de Management et Schneider Electric

Figure9.3
Vue densemble de la dmarche Kibis.

Les prrequis la dmarche sont:

une prsentation claire et synthtique de linnovation soumise dcision;
un environnement de slection interne idoine, quil soit simul par lquipe dinnovation
ou bien rel, impliquant en phase amont des managers dcideurs.
La dmarche ncessite, au moins pour les premires fois, environ deux heures de travail
collectif. La premire tape consiste dcouvrir linnovation puis lister individuellement
les trois synergies et les trois tensions principales perues entre linnovation et le business
model tel que compris par chacun. Cette premire rflexion fait lobjet dun partage entre
les membres participants. Des redondances apparaissent et renforcent certaines croyances.
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Partie 3 La dmonstration delinnovation

Des points de complmentarit sont aussi mis en avant et, si besoin, explicits aux uns par
les autres de sorte quils puissent ventuellement se les approprier et enrichir leur comprhension. Enfin, des points de contradiction peuvent aussi apparatre et permettent de
soulever de nouvelles questions.
Ensuite, nous entrons dans la deuxime phase de la dmarche. Lapproche qualitative et
collective des synergies et des tensions est traduite par un positionnement sur la matrice de
compatibilit (voir figure9.5). Face ce positionnement dabord individuel, puis collectif
si possible, quatre situations peuvent se prsenter et ouvrent chacune des options types de
mise en uvre de linnovation.
Pour finir, ces options sont nourries en termes de plan dactions prioritaires et de moyens
associs. Ces derniers sont localiss dans lorganisation ou en dehors, afin de permettre,
ensuite, de formuler des recommandations sur la structure de lancement de linnovation
et son rattachement tant structurel que hirarchique. On utilise ici la notion dambidextrie
pour mettre des choix de configuration organisationnelle soumettre aux dcideurs.
Nous revenons plus en dtail sur les deux piliers de cette dmarche: la cartographie des
synergies et des tensions; la carte de compatibilit entre linnovation et le business model
en place.

2.2. Cartographie des tensions et des synergies

Chaque participant assiste la prsentation de linnovation, physiquement ou de faon
virtuelle, pour simuler un comit de slection de linnovation. Il explicite les synergies quil
voit entre le projet et les orientations stratgiques de lentreprise. Il peut aussi souligner
ladquation entre linnovation et les dynamiques dinnovation externes. Afin de ne pas
tre noy dans trop de dtails et de recherche dexhaustivit propres rassurer les gens face
lincertitude, les participants sont invits se limiter trois synergies et trois tensions.
Une fiche spcifique chaque synergie et chaque tension permet de prsenter les points
de vue personnels de manire rapide et synthtique en spcifiant, pour chaque fiche, sur
quelle ou quelles dimensions du business model porte la synergie ou la tension. Une cartographie collective des tensions et des synergies est ainsi ralise et partage comme lillustre
la figure9.4.
Cette cartographie apporte deux enseignements majeurs:
Lexplicitation du ou plutt des business models perus de manire implicite: cest un
enseignement utile pour la prochaine innovation et pour le travail du management sur
les forces et les faiblesses de lorganisation en place face linnovation.
Lidentification des ractions du systme immunitaire contre linnovation et aussimais
gnralement de manire moins flagranteles ractions favorables linnovation.
Cest en soi une phase utile pour que les porteurs de linnovation comprennent les raisons
dun ventuel rejet ou statu quo de la direction face linnovation. Cest un levier indispensable pour identifier les questions cls de la slection et prparer des rponses constructives.

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Chapitre9 Intgration de linnovation et choix dorganisation

Syn

Tensions

erg

ie

ns

o
Tensi

Processus
et chane de
valeur tendue

Modle de profit

Ten
s

rgie

ion

Tensions

229

Syne

Synergie
Synergie

Proposition
de valeur
au client

Syne

Ressources
et structure

rgie

s
Tension
s
Tension
s
Tension

Figure9.4
Cartographie des synergies et des tensions.

2.3. Matrice de compatibilit et options organisationnelles

Ltape suivante peut tre assimile une phase de catgorisation permettant de qualifier
le problme dintgration de linnovation auquel on est confront. Chaque personne, aprs
avoir enrichi sa comprhension des synergies et des tensions au cours de discussions avec
ses collgues, va donner une valuation personnelle du niveau de synergie et du niveau
de tension que gnre le projet dinnovation. Ainsi, on obtient pour une innovation un
ensemble de positions individuelles sur la matrice de compatibilit prsente la figure9.5.
Les participants ne voient pas, avant de se positionner, les terminologies spcifiques chaque
case afin de ne pas les orienter dans leur valuation des synergies et des tensions. Ncessairement, des divergences entre participants sont mises en exergue et permettent de nouveau
lchange. Chacun peut argumenter ses choix de pondration concernant les synergies et les
tensions. Finalement, une lecture des implications lies au positionnement de linnovation
peut aider une convergence finale ou la ncessit de mener plusieurs options dintgration
de front.
Souvent, dans le cas dinnovation fort potentiel de cration de valeur, la position finale
est le dilemme: synergies fortes et tensions fortes. Les participants se voient alors dtailler
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Partie 3 La dmonstration delinnovation

les implications et les options potentielles visant exprimenter linnovation grandeur

nature afin de rduire lincertitude et les tensions en toute scurit pour lentreprise. Une
posture situe entre lexternalisation de la phase dexprimentation ou son intgration totale
dans une entit flexible et autonome de lorganisation sera licite et propose.

Matrice de compatibilit
Tensions
Fortes

Dilemme

Abandon
Stopper linnovation
en interne

Exprimenter dehors
et sparer linnovation

Cession
transfert sous condition

Exprimenter dehors
et intgrer linnovation

(problme de protection)

Sparation

Intgration

Essaimage encadr
Cession transfert

Lancer linnovation

(problme de capture)

Faibles
Faibles

Synergies

Grenoble cole de Management et Schneider Electric

Fortes

Grenoble cole de Management

Figure9.5
La matrice de compatibilit entre linnovation et lorganisation.

3. Un retour dexprience: le cas Drill it right,

SchneiderElectric
3.1. Lentreprise et linnovation potentielle
Schneider Electric est lun des leaders mondiaux dans le domaine de la gestion de lnergie.
Prsente dans plus de 100pays, lentreprise propose des solutions dans plusieurs secteurs
dactivits stratgiques: les infrastructures nergtiques, lindustrie et les fabricants de
machines, les btiments non rsidentiels, les centres de serveurs de donnes et le rsidentiel.
Les valeurs en faveur dune nergie durable fonde sur lefficacit nergtique sont largement
dfendues par les 110000employs du groupe. Il a ralis 19,6milliards deuros de chiffres
daffaires en2010. La principale division concerne des quipements et des systmes couvrant
toutes les phases de la transmission et de la distribution lectrique.
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Chapitre9 Intgration de linnovation et choix dorganisation

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En matire dinnovation, lentreprise veut transformer son industrie en se positionnant

comme pionnier des solutions innovantes en faveur du dveloppement durable et responsable, lchelle internationale. Trois tendances sont motrices: lefficacit nergtique, les
nouvelles conomies mergentes comme moteur de dveloppement, le smart grid (rseau
nergtique intelligent visant quilibrer la production et la consommation dnergie, dans
le temps et dans lespace). Toute innovation doit donc permettre dtendre le leadership des
solutions et dacclrer les affaires. Pour ce faire, Schneider Electric investit4 5% de son
chiffre daffaires en R&D (386brevets et 8600ingnieurs dans 20pays en2009). Linnovation est structure en plate-forme dinnovation, structure organisationnelle permettant
de faire collaborer la R&D, le marketing, le design, la production,etc. spcifique chaque
business unit (en2010).

Le projet dinnovation: Drill it right

Lide est ne au sein de la principale division du groupe. Le problme de dpart est celui
du perage des portes des installations lectriques qui, souvent, est mal ralis par les
clients et requiert le rachat de nouvelles portes, excessivement chres. Plus prcisment,
lors de linstallation des solutions, il faut les raccorder au rseau lectrique en place de sorte
que le dispositif fonctionne. Ce dispositif est intgr dans des armoires qui sont fermes,
sauf en cas dintervention. Le cblage traverse donc ces armoires quil faut percer au bon
endroitporte ferme, afin quil soit align avec les prises lintrieur de larmoire. Sans
un bon alignement, linstallation ne fonctionne pas de manire adquate. Ne pas se tromper
implique des efforts et un temps inacceptables pour chaque porte.
Face ce problme, source dinsatisfaction pour le client, un ingnieur R&D a conu une
solution simple et efficace: le Drill it right test auprs de clients pilotes sous la terminologie dquerre laser. La figure9.6. dcrit cette innovation.

Figure9.6
Prsentation de lquerre laser.

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Partie 3 La dmonstration delinnovation

Le principe est le suivant: lquerre est positionne sur le haut de larmoire, dans lalignement de la prise pour laquelle un trou doit tre ralis. La porte est ensuite ferme, et
un premier repre est plac sur la porte, lemplacement du trou. Lopration est rpte en
partant dun ct de larmoire, permettant de placer un second repre qui, lintersection
du premier, matrialise lemplacement du trou raliser.
Cet outil est essentiel pour un alignement prcis et fiable du perage avec les prises lectriques.
Au-del de sa facilit dutilisation, il vite les erreurs et acclre cette opration reconnue
pnible et alatoire.
Le retour des clients pilotes montre une trs grande satisfaction, et laugmentation de la
demande auprs de la business unit soulve la question dun march potentiel. Une phase
dexploration et de dmonstration est lance et voit natre un second concept, plus professionnel l o le premier tait plus promotionnel (le cadeau pour faire plaisir au client). Le
projet, dans la seconde version de loutil, semble prometteur. La proposition de valeur met
en avant trois bnfices utilisateurs majeurs: des gains de temps et de facilit dinstallation;
des conomies par la rduction du nombre derreurs; la possibilit de raliser plus de trous
dans le mme espace grce au gain de prcision du perage. Les clients sont prts acheter
loutil 250. Le projet dinnovation prsente le business case suivant:
un investissement total de 270K;
un cot de production de 72 par unit;
un partenaire existant pour fournir les composants de loutil;
un march prvisionnel pour les trois premires annes de 3000units et 250 par unit;
des bnfices prvisionnels de 1,26M;
un brevet en cours de dpt;
dautres marchs potentiels terme comme les installateurs de cuisine;
un outil qui a le potentiel de servir toutes les business units du groupe.
Ce projet est trs diffrent de ce que lunit a lhabitude de soumettre au comit de slection.
De fait, pour anticiper la dcision, voire mieux prparer le dossier, un atelier Kibis est lanc.

3.2. Les rsultats des ateliers Kibis Drill it right

Un atelier quipe dinnovation et un atelier managers dcideurs ont t mis en place. Chaque
fois, le porteur du projet est venu prsenter son concept et son projet tels que mentionns
ci-dessus. Des reprsentants desBU, du marketing stratgique et des finances sont prsents.
Aprs quelques questions, la phase de cartographie des synergies et des tensions dmarre.
Elle donne lieu la ralisation dune planche (voir figure9.7).

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Chapitre9 Intgration de linnovation et choix dorganisation

233

Business model
Modle de profit
Revenus
Cots
Rentabilit

Chane de valeur tendue

Production
et supply chain
Commercialisation
Innovation

Proposition de valeur
aux clients

Ressources
Organisation

Offre

Humaines

Segments

Immatrielles

Avantage
concurrentiel

Matrielles
Structurelles
Grenoble cole de Management

Figure9.7
querre Lasercartographie des synergies et des tensions.

Les divergences de perception savrent fortes sans que de consensus ni daccord sur quelques
points saillants ne soit trouv. Cest inattendu pour le porteur, mais aussi pour les participants. Ils entament la phase suivante de ralisation dune matrice de compatibilit. Labsence
de convergence se confirme comme lillustre la carte finale (voir figure9.8).
Un fois que lexplication de chaque cas et de leurs implications a t fournie aux participants,
ces derniers entament une discussion pour tenter de trouver un point de convergence entre
abandon et dilemme. La position finale, dans chacun des deux groupes, est labandon;
toutefois, le souhait est formul de renommer ce cas dont la terminologie est perue comme
trop violente par rapport ce quelle permet denvisager et vis--vis du porteur dinnovation.
Lquipe dinnovation est reste poustoufle par sa propre dcision, alors mme quinitialement tous taient de fervents dfenseurs de ce projet. Ils nauraient jamais imagin quil
puisse tre rejet tant il est fiable et porteur de bnfices. Le constat de labsence dune
structure capable de valoriser ce concept dinnovation lextrieur, notamment en termes
de cession de licences, est aussi fait et remont la direction. En parallle, la recherche
dun partenaire pour externaliser linnovation est initie. Le comit de slection stratgique a finalement confirm son accord avec ces choix en insistant sur la trop petite taille
du projet, son dcalage avec les orientations stratgiques et le fait quil appartient au mtier
de loutillage, trop loin de celui de lentreprise. Toutefois, le projet na pas t simplement
abandonn mais valoris auprs dacteurs externesce qui est une satisfaction pour lquipe
dinnovation. De son ct, elle a revu sa proposition de valeur pour tenir compte des options
possibles de lancement de linnovation: dune part, en externe; dautre part, sous la forme
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Partie 3 La dmonstration delinnovation

dun outil promotionnel, notamment auprs des clients pilotes qui le demandent. Cela
devient un outil de promotion plutt quune offre produit part entire.

Tension
Fort
Position
individu A

Faible
Faible

Synergie

Fort

Figure9.8
Compatibilit du projet querre laser.

3.3. Utilit et impact perus de la dmarche

La dmarche Kibis peut tre aisment dcline avec des quipes dinnovation. Lentreprise
Schneider Electric est en train de gnraliser cette approche, de sorte mettre toutes les
chances de son ct pour lancer linnovation dans de bonnes conditions. Elle nest cependant
pas une garantie absolue!
Du ct des dcideurs en charge de slectionner les projets dinnovation, la dmarche
est perue comme intressante et utile. Toutefois, il ne sagit pas de la drouler avec les
dirigeants. Ceux-ci apprcient les projets ayant suivi cette dmarche, car ils deviennent
plus comprhensibles et apprhendables. La prise de dcision devient moins alatoire et la
capitalisation dexprience plus aise. Lapprofondissement9.4 prsente un article tel que
publi par Schneider Electric, dans le journal interne de lentreprise.
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Retour sur la mthode Kibis au sein de Schneider Electric

lintrieur du moteur de linnovation lanalyse du business model

235

Approfondissement 9.4

Approfondissement 9.4

Chapitre9 Intgration de linnovation et choix dorganisation

Une innovation doit crer de la valeur pour les clientsen offrant de fortes valeurs
dusageet un avantage durable par la technologie. Elle doit aussi russir sinscrire
dans les modles daffaires de Schneider Electric, voire les faire voluer, pour capter le
maximum de valeur. Cela est dautant plus dlicat quand linnovation est une rupture.
Conue pour les quipes en charge de projets dinnovation et les quipes de direction, la
dmarche Kibis permet en une demi-journe dvaluer lacceptabilit dune innovation
par lorganisation en place, didentifier les tensions et les synergies que suscitent cette
innovation, de proposer des actions correctives pour finalement dcider des conditions
de la valorisation ou de labandon du projet dinnovation.
Kibis rvle ainsi les interactions avec les business models existants de lentreprise:
dans les modles de profit, la proposition de valeur, les ressources ou la chane de valeur.
Utilise par lquipe de direction, Kibis objective la dcision de poursuivre ou non,
rvle et formalise les points cls que le management devra contrler dans la phase de
transformation en business.
Cette dmarche a t conue entre Grenoble cole de Management et les plateaux
dinnovation, Power et Industrie.
Elle entre dans une phase pilote sur quelques projets avant dtre systmatise.

Conclusion
Cette dmarche est perue comme utile, facile dutilisation et source de nouvelles pratiques
aux interfaces entre innovation et management stratgique. Au-del de la dimension
technique lie loutil, cest surtout la question du changement des comportements qui est
importante: ne pas rejeter un projet trop vite car les perspectives financires quil offre ne
sont pas dans les standards de lentreprise; ne pas accepter un projet timidement, en allouant
peu de ressources pour limiter les risques alors que le besoin serait par exemple de mobiliser
des units transverses dans lentreprise; proposer des structures dorganisation adhoc, de
sorte que les individus naient pas maintenir leur niveau de performance actuel tout en
menant un projet denvergure dans le mme temps. Au sein dentreprises plus petites, des
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Partie 3 La dmonstration delinnovation

approches diffrentes avec un mme contenu devraient tre envisages pour dvelopper ce
que certains appellent lagilit managriale. Des oprateurs se mettent en place en relation
troite avec des quipes de chercheurs en management de linnovation pour adapter et
simplifier la dmarche. Cest le cas par exemple de Pollen Innovation mentionn plus haut.
Lenjeu est en ralit colossal si lon tient compte des discours alarmistes quant la ncessit
de rendre les PME plus innovantes, notamment en dehors de leur mtier et de leurs offres
habituelles. Cest un enjeu majeur au sein de lInstitut de recherche nanolectronique, lanc
en avril2012 Grenoble, mais aussi de grands projets europens comme les knowledge
innovation communities lances par lInstitut europen de linnovation (EIT) il y a environ
deux ans.

Bibliographie complmentaire
ChesbroughH.W. et RosenbloomR.S., The Role of the Business Model in Capturing Value
from Innovation: Evidence from Xerox Corporations Technology Spin-Off Companies,
Industrial and Corporate Change, 11(3), 2002, p.529-555.
CohenW.M. et LevinthalD.A., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and
Organization, Administrative Science Quarterly, 35, 1990, p.128-152.
Eisenhardt K.M. et Martin J.A., Dynamic Capabilities: What are they? , Strategic
Management Journal, 21(10-11), 2000, p.1105-1121.
JohnsonM.W., ChristensenC.M. et KagermannH., Reinventing your Business Model,
Harvard Business Review, dcembre2008.
OReillyA. et TushmanM.L., The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review,
vol.82, n4, 2004, p.74-81.
TushmanM.L. et OReillyIII C.A., Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary
and Revolutionary Change, California Management Review, 38, 1996, p.8-30.

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tude de cas

Scuriscaya3
Professionnalisme, intgrit et esprit de services, est la devise de Scuriscaya.
Scuriscaya est leader europen des solutions de scurit professionnelle. Elle conoit,
installe, maintient et renouvelle les solutions de ses clients.
Donnes cls:
CA: 56000M, soit +6% en moyenne par an;
effectif: 240000personnes;
rsultat net: 2600M, soit +9% en moyenne.
La stratgie du groupe donne priorit la rentabilit avec pour objectif de la maintenir, voire
de laccrotre, pour atteindre environ 10% par an en suivant la croissance du march de la
scuritsoit6 8% par an. En cela, elle cible des revenus croissance rapide favorisant
une forte rentabilit et une prsence mondiale. Il sagit donc de stimuler les ventes de services
spcialiss haute valeur ajoute pour les clients. Les activits sont organises en trois
domaines stratgiques:
La surveillance spcialise (90% duCA total dans 37pays et sur 20segments de march
rpartis en deux divisions: Amrique du Nord et Europe51% duCA). Elle concerne
les prestations de services de scurit par agents spcialiss avec la possibilit dajouter des
options matrielles. Elle couvre toutes les fonctions de scurit: rondes, contrles daccs,
scurit incendie, accueil, tlsurveillance (rception des alarmes et intervention sur
site). Les matriels comprennent notamment: les systmes lectroniques, les matriels de
scurit physique (portails, sas) ainsi que des logiciels de gestion des informations scuritaires. La division surveillance Europe est le fer de lance de la spcialisation: prsence
dans 23pays, via 800agences et 110000personnes; CA: 28700M dont 50% pour la
surveillance humaine (rondes) et 30% en tlsurveillance; +7%; 17% de part de march
en Europe; march en croissance de6 8% par an; rsultat net: 1635M. Les principaux
segments de march sont au nombre de huit: distribution, ducation, banques, mdias,
transports publics, sant, aroportuaire, industriels haut risques scuritaires.
Les deux autres activits sont en marge:
La scurit mobile: elle concerne essentiellement les PME et les particuliers qui mutualisent des services de rondes entre20 et 30clients.
La tlsurveillance, filiale indpendante qui fournit des prestations de services allant de
la rception au contrle des alarmes et lintervention sur alarmes.
3. Par mesure de confidentialit, le nom de la socit est fictif.
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tude de cas

Elle est sur un march en pleine mutation, source dopportunits et de menaces qui exigent
dynamisme et ractivit: exigence accrue des clients pour des performances suprieures
moindre cot; pression socitale forte par rapport aux craintes en termes de scurit
des personnes; convergence technologique avec le numrique qui annonce lexplosion de
la vidosurveillance; externalisation de la scurit par les entreprises; drgulation de la
scurit dans certains pays mergents.
Le comit de direction se voit prsenter le projet dinnovation Track &Trace Chantiers
par la direction France. La fiche de prsentation est rsume ci-aprs:

Linnovation en question :
"Track&TraceChantiers"

Proposition de valeur aux clients

OFFRE : installation, exploitation et maintenance dune solution de tlsurveillance
en temps rel, 24 h/24, permettant de dtecter et dalerter de toutes actions de
malveillance porte sur un matriel de chantier dtermin. Des options
dintervention sur site, de tracking des matriels aprs vol peuvent tre proposes.
Cette offre permet aussi davoir un effet prventif du fait de laffichage dune
signaltique de protection. Elle permet une meilleure surveillance pour un prix
infrieur un systme de rondes. Ce systme peut tre mis en uvre par chaque
oprateur BTP prsent sur un mme chantier, sparment ou bien collectivement.
Cette solution comporte une srie dtiquettes RFID places intelligemment sur
les matriels protger et relies une balise autonomie et golocalisation (via
GPS/GPRS). La balise peut dclencher une sirne ou une alarme distance.
SEGMENT : BTP France
Avantage relatif : personnalisation et performance accrue par la technologie
moindre cot ; rponse au problme critique des vols sur chantiers en France.
Grenoble cole de Management & schneider Electric

RFID: donnes didentification transmises par radiofrquence; ces tiquettes prennent la forme de tags en trois dimensions, en substitution des codes-barres par exemple dans la grande distribution.

Questions
1. Formulez la proposition de valeur au client de manire simplifie (cadre Kibis) et
identifiez les caractristiques du business model idal pour ce projet.
2. Formalisez le business model dominant de lentreprise Scuriscaya en identifiant ses
principaux critres de dcision et indicateurs de russite.
3. Identifiez les synergies et les tensions gnres par la proposition dinnovation sur le
business model dominant.
4. Positionnez le projet dinnovation sur la matrice de compatibilit.
5. Formulez votre recommandation en termes de dcision dinvestissement et de choix
dorganisation.
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