Solvabilit II et rentabilit ajuste au risque des produits en

assurance-vie
Vladislav GRIGOROV, CRO SwissLife France
Journes dtudes de lIA, Deauville, 21 septembre 2012

Introduction

Solvency II reprsente un changement majeur pour le march europen de lassurance. Au-del des
exigences en capital, les bonnes pratiques dj existantes dans les domaines de la gouvernance, du
risk management, du contrle interne et de la conformit seront intgres la rglementation.

Solvency II exige la mise en place dun dispositif de Risk management qui doit couvrir diffrents
domaines, y compris le processus de souscription.

Il offre galement un cadre de planification stratgique (ORSA). L'entreprise pourrait y inclure des
projections de rentabilit par produits sous diffrents scenarii.

En consquence, le nouveau rgime prudentiel renforcera le rle de la rentabilit ajuste du risque en

tant que mesure de cration de valeur.

Introduction (2)
Pour rappel, la Directive Solvabilit II prcise :
Insurance and reinsurance undertakings shall have in place an effective risk-management system comprising
strategies, processes and reporting procedures necessary to identify, measure, monitor, manage and report, on a
continuous basis the risks, at an individual and at an aggregated level, to which they are or could be exposed, and their
interdependencies.
That risk-management system shall be effective and well integrated into the organisational structure and in the decisionmaking processes of the insurance or reinsurance undertaking with proper consideration of the persons who effectively run
the undertaking or have other key functions.
The risk-management system shall cover at least the following areas:
(a) underwriting and reserving;
(b) assetliability management;
(c) investment, in particular derivatives and similar commitments;
(d) liquidity and concentration risk management;
(e) operational risk management;
(f) reinsurance and other risk-mitigation techniques.

Rappel : Caractristiques des produits dassurance vie

dans une perspective Risk management
Du point de vue du Risk management, les produits dassurance vie de type pargne ou retraite peuvent
tre analyss comme des options financirescomplexes intgrant des risques comportementaux
et biomtriques (longvit, mortalit).

Garanties

Taux minimum garanti

Participation aux bnfices (PB) contractuelle
Rgle de Participation minimale aux bnfices (PB mini)
Droit de rachat et/ou de versements libres
Droit de transfert mme pour des produits non rachetables
Options de conversion en rente ou sortie en rente obligatoire
Garantie de taux et/ou table la souscription ou la conversion
Droit darbitrage entre support Euro et supports UC
Etc..

Rappel : Rentabilit dans une perspective Risk

management
2
Garanties
financires

Elments intrinsquement attribuables au

produits (chargements, structure du
commissionnement),

1
Conditions de
march

Actif

Allocation
dactif

Comportement
de lassur

Cot des
options et
garanties

Rachats, arbitrage,
sorties en rentes

Rentabilit

4
Frais gnraux

5
6

Risques biomtriques
classiques(mortalit,
longvit)
Participation aux bnfices
discrtionnaire

Le management agit sur 1) 2) 3) 4) 5) 6)avec

des phnomnes de feedbackloops.
5

Comment mesurer la rentabilit par produits des

affaires nouvelles (VnB) ?
Diffrents types d'indicateurs existent1 :
- Des approches traditionnelles (projections dterministes), relativement simples sont appliques
par produit et se focalisent plutt sur les aspects chargements, commissionnement et frais
gnraux. Les cots des options et garanties financires et le cot des garanties assurantielles
(CNHR) sont pris en compte de manire forfaitaire.

- Des approches de valorisation des affaires nouvelles (VnB) de type MCEV (tenant compte du cot
des options financires). Cette valorisation couvre gnralement la totalit du New Business, mais
nest pas toujours dcline par produit.
Le lien avec le ratio de solvabilit est assur par le fait que la valorisation Market Consistent est la
base du bilan prudentiel des compagnies d'assurance vie.
Le dfi principal rside dans la dclinaison de la VnB par produit.
En complment des mesures de type VnB/Exigence en capital SII
introduites.

1) Des approches hydrides sont possibles.

(RARORAC) peuvent tre

Consquence sur le concept de rentabilit par

produits
Avant toute analyse, il convient de clarifier les facteurs de risque qui seront attribus (ou
allous) intrinsquement aux produits, et ceux qui seront considrs comme communs tous
les produits. Pour certains facteurs, la rponse nest pas aise :
Comportement des assurs : est-il vraiment spcifique aux produits ou lensemble des affaires
nouvelles (new business) ?
Frais fixes (par opposition aux frais variables) :faut-il les rpartir
Les effets de march sont-ils attribuables au design des produits?
Etc

Au-del des questions techniques, il est trs important que :

Ces dfinitions soient partages par lensemble des parties prenantes au sein de lentreprise
Les consquences potentielles en terme de biais de pilotage soient values
Les rles et responsabilits soient clairement dfinis (voir page 13)

Quelle analyse de la rentabilit des affaires nouvelles ? (1/4)

2 types dapproches reprsentent des rponses justes deux questions diffrentes :
- Approche stand-alone : quelle est la valeur du New Business sil est souscrit par une compagnie fictive
dmarrant avec un bilan vide , mais dont certains indicateurs (frais gnraux) sont dtermins en situation
de continuit (going concern).

En

- Approche marginale : la variation de la MCEV (richesse) induite par la souscription de New Business.
pratique, il s'agit de la diffrence entre 1) une projection sans NB et 2) une projection avec NB.

Quelle analyse de la rentabilit des affaires nouvelles ? (2/4)

Stand alone

Avantages

Inconvnients

Marginale

Assez intuitive car proche du

concept classique de rentabilit
intrinsque du produit

Cohrente avec la manire dont

lentreprise prend les dcisions (par
rapport un contexte donn).

Relative simplicit (pas d'effet

crois entre NB et stock, les seuls
effets croiss tant entre les
produits du New Business)

Composante naturelle dune analyse

des changements (AOC) des lments
ligibles en SII ou dune MCEV.

Peut tre inadapte pour la prise de

dcisions par rapport une situation
donne
(les
dcisions
dune
compagnie
sont
toujours
marginales).

Peu intuitive, difficults danalyse des

variations entre deux dates.
Effets croiss significatifs entre stock et
New Business (utilisation de fonds de
PB, ralisation de plus-value latentes
etc..)

Quelle analyse de la rentabilit des affaires nouvelles ? (3/4)

La rpartition des frais gnraux
La dfinition de la notion de frais fixes/variables est cruciale.
En gnral, les frais variables sont des frais lis la souscription d'affaires nouvelles.
Naturellement, tous les frais sont variables long terme.
Selon la thorie conomique, la commercialisation d'un produit qui ne couvre pas ses cots variables
doit tre arrte, car quelle que soit la croissance de la compagnie, sa rentabilit sera toujours ngative.
Inversement, un produit dont la rentabilit est ngative mais celle aprs frais variables est positive, peut
devenir rentable si les frais fixes sont amortis par une croissance de l'entreprise.

Quelques points mthodologiques traiter :

Frais lis au RH, IT et moyens gnraux
Les commissions sont par construction des cots variables lis un produit, mais comment rpartir les
commissions lis des objectifs globaux ?
Problmatiques de la distribution multi-rseaux.

10

Quelle analyse de la rentabilit des affaires nouvelles ? (4/4)

Les effets croiss entre In force (stock) et New Business :

S'il s'agit d'une approche de calcul stand alone, cet effet est nul par construction.

En revanche, les effets croiss dans le cadre d'une approche marginale sont complexes:

Utilisation de la richesse existante du bilan In force (fonds de PB, + values latentes) par le New business

La rentabilitdes produits est apprcie relativement celle du stock.

La rpartition des effets croiss entre les produits dpend fortement de la mthodologie choisie.

Des mthodologies sophistiques et sduisantes intellectuellement peuvent accentuer le risque de modle.

Lune des solutions consiste tout simplement ne pas rpartir certains effets entre les produits.

Il est indispensable de sassurer de la bonne comprhension des mesures de rentabilit par

le top management.
Une mthodologie complexe techniquement mais dont les conclusions sont contests par
les parties prenantes ne pourra pas tre au cur du processus dcisionnel.
Un mthodologie trop simple ou incomplte induira des biais de comportement.
11

Mesure de la rentabilit par produits : le rle de

gouvernance
Il est ncessaire de mettre en place une gouvernance claire :
sparation des rles et responsabilits entre les preneurs de risque (risk takers) et les fonctions
en charge du contrle et de la mesure
formalisation des diffrentes tapes du lancement dun nouveau produit avec une validation formelle
dfinition des seuils de comptences des diffrentes instances avec un principe descalade

Rles et responsabilits claires

Instance
excutive

Instance 1

YYY

Process1

Exemple
thorique
Comit de type Risk
Management

Process2

Instance 2

YYY

Instance n
ZZZ

ZZZ

Process n

DDD

Comit spcifique
(eg de type Produit)
12

Rappel : Allocation dactif, Solvabilit et Rentabilit ajuste :

forte interdpendance
Allocation dactif (SAA) et mesure de rentabilit ne sont plus des exercices indpendants.

Elments ligibles

t=0

SCR

140
120
100
80

Hausse
volatilit, baisse
des taux

SCR

S2 Ratio

140
120
100
80
60
40
20
0

D la baisse de la
volatilit
Elments ligibles

t=1

VNB Marginale

?
Elments ligibles

Baisse
volatilit,
hausse
progressive
des taux

VNB Stand Alone

SAA risque SAA + risque

60
40
20
0

t=1

S2 Ratio

SCR

S2 Ratio

140
120
100
80
60
40
20
0

Essentiellement d la
hausse de la volatilit
Elments ligibles

SCR

Interactions complexes
entre le stock, la
richesse conomique
et
les
affaires
nouvelles.

S2 Ratio

La SAA est un choix qui

influence uniquement le cot
financier des options et
garantie. La cration de
richesse quelle gnre nest
constate qu posteriori.

13

Rentabilit ajuste au risque et ORSA

Lensemble de ces lments doit tre intgr la planification budgtaire, par exemple par une approche scnarii
permettant au top management danalyser les diffrents cas de figure.
Le processus ORSA ne peut pas tre dissocie du processus budgtaire :
Un exemple possible :
New
Busines
s

New
Business

New
Busines
s

Par
produit

Ratio de
solvabilit
en 2011

Elments
ligibles

VnB
Elments
ligibles

VnB
2012

VnB

SCR

Conditions de march,
scnario dterministe

VnB

Actions du management
2013

SCR

2014

2015
14

Mesure de la rentabilit: conditions du succs

Un quilibre entre robustesse et complexit est ncessaire.

Dispositif cohrent avec MCEV, Solvency II.

Adhsion du top management la mthodologie, notamment concernant la rpartition

des effets croiss et des effets de diversification.

Prsenter les limites de lapproche et le risque de modle.

Renforcement de la culture du risque.

15

Merci