Business Plan

La Potagère

Joanne Botteron, Angélique Gindre, Nicolas

Montagner, Laura Rey, Lorane Vuilleumier
Table des matières
Liste des tableaux ...................................................................................................... 4

Liste des figures ......................................................................................................... 5

1. Sommaire .............................................................................................................. 6

2. Entreprise .............................................................................................................10

2.1. Histoire de la Potagère ...................................................................................10

2.2. Nouvelle entreprise .........................................................................................10

2.3. Implantation ....................................................................................................11

2.4. Capital et actionnariat .....................................................................................11

2.5. Relation ..........................................................................................................12

2.6. Chiffres-clés ...................................................................................................12

2.7. Analyse SWOT ...............................................................................................12

3. Stratégie d’entreprise ............................................................................................14

3.1. Vision .............................................................................................................14

3.2. Stratégie.............................................................................................................15

3.2.1. Objectifs opérationnels ................................................................................15

3.1.2. Objectifs stratégiques ..................................................................................16

4. Produits et prestations de services ........................................................................17

4.1. Services..........................................................................................................17

4.2. Salle de conférence ........................................................................................17

4.3. Chambres .......................................................................................................17

4.4. Balcon et véranda ...........................................................................................18

4.5. Salle d’exposition “La Potagère” .....................................................................18

4.6. Espace détente...............................................................................................18

4.7. Packages........................................................................................................19

4.8. Animations sur place ......................................................................................20

4.8.1. Atelier de confection de confiture .............................................................20

1
 4.8.2. Massage ..................................................................................................20

4.8.3. Cours de Yoga .........................................................................................20

4.8.4. Confection de paniers garnis ....................................................................20

4.9. Portefeuille de produits ...............................................................................20

5. Marchés et clients .................................................................................................22

5.1. Le magasin .....................................................................................................22

5.2. Bed & Breakfast..............................................................................................23

6. Concurrence .........................................................................................................25

6.1. Nos concurrents les plus importants ...............................................................25

6.2. Concurrents potentiels ....................................................................................25

6.3. Stratégies potentielles de nos concurrents .....................................................26

6.4. Notre contre-stratégie .....................................................................................26

7. Fournisseurs et approvisionnement ......................................................................27

8. Recherche et développement ...............................................................................28

8.1. Innovations .....................................................................................................28

8.2. Développement ..............................................................................................28

8.3. Marché et prix .................................................................................................29

8.4. Technologies ..................................................................................................29

8.5. Évolution du personnel ...................................................................................30

8.6. Protection de la marque..................................................................................30

9. Organisation..........................................................................................................31

10. Management .......................................................................................................32

10.1. Membres de la direction ...............................................................................32

10.2. Bed & Breakfast ............................................................................................32

10.3. Magasin ........................................................................................................33

10.4. Principe directeur ..........................................................................................34

10.5. Gestion du personnel....................................................................................35

10.6. Politique des salaires ....................................................................................36

10.7. Formation et perfectionnement .....................................................................36

2
11. Tableau de bord ..................................................................................................37

11.1. Instrument de gestion stratégique .................................................................37

11.2. Instruments de gestion opérationnelle ..........................................................38

11.3. Système d’information de la direction ...........................................................39

11.4. Gestion des risques ......................................................................................40

11.5. Direction du personnel ..................................................................................40

12. Analyse des risques ............................................................................................42

12.1. Risques dans le domaine produits / marché / vente / distribution ..................42

12.2. Risques au niveau de la production ..............................................................43

12.3. Risques dans le domaine de la direction / du personnel ...............................43

12.4. Risques dans le domaine de l’environnement ...............................................44

12.4.1. Production ..............................................................................................44

12.4.2. Traitement des déchets ..........................................................................44

12.4.3. Emballages ............................................................................................44

12.4.4. Réclamations .........................................................................................44

12.4.5. Couverture des risques et stratégies en cas d’urgence ..........................44

12.5. Risques d’incendies ..................................................................................45

13. Finances .............................................................................................................46

14. Mesures ..............................................................................................................48

Annexe 1 : Organigramme ........................................................................................49

Annexe 2 : Tableau des employés ............................................................................50

Annexe 3: Horaire des employés du magasin ...........................................................51

Annexe 4 : Plans du bâtiment ...................................................................................52

Annexe 4.1. : Aménagement et modifications Potagère ........................................53

Annexe 5 : Tableaux des finances ............................................................................54

Annexe 6 : Liste des restaurants à proximité de la Potagère .....................................55

3
Liste des tableaux
Tableau 1 - Analyse SWOT.......................................................................................13
Tableau 2 - Prix des chambres .................................................................................18
Tableau 3 - Portefeuille de produits...........................................................................20
Tableau 4 - Clientèle cible du magasin......................................................................22
Tableau 5 - Clientèle cible du B&B ...........................................................................24
Tableau 6 - Risques et mesures ...............................................................................42
Tableau 7 - Compte résultat ......................................................................................46
Tableau 8 - Tableau des objectifs .............................................................................48

4
Liste des figures
Figure 1 - Echelle de satisfaction ..............................................................................29
Figure 2 - Graphique du CA annuel cumulé ..............................................................37
Figure 3 - Taux d'occupation B&B .............................................................................38
Figure 4 - Vue d'ensemble du CA 2016.....................................................................39

5
1. Sommaire
Le projet de la Potagère SA a été créé par Madame Botteron, diplômée d’un Bachelor
de la HES-SO en filière tourisme. Comptant faire découvrir le canton du Valais sous un autre
angle, elle propose une offre d’hébergement unique, un accueil chaleureux et une qualité
exemplaire dans ce domaine. Ayant dirigé plusieurs hôtels dans le passé, Madame Botteron
a décidé de transformer l’actuelle Potagère en centre de Bed & Breakfast (B&B) avec une
partie remise en forme. Afin de réaliser son ambition, elle débute son entreprise en créant la
société anonyme la Potagère SA.

Dirigée jusqu’en automne 2015 par Marie-Cécile et Jean-François Buchard-Crittin, la

Potagère était une entreprise simple, chaleureuse et pleine de curiosités. Ce couple,
maintenant retraité, a dédié sa vie à ce commerce de produits régionaux, spécialisé dans la
vente de paniers garnis.

Le centre de la Potagère compte 11 employés. La direction sera effectuée par Madame

Botteron, qui bénéficiera de la présence de Madame Gindre, responsable du B&B, et Madame
Rey, responsable du magasin. Trois collaborateurs à plein temps seront répartis dans le
magasin, deux femmes de ménage s’occuperont d’entretenir l’établissement et de nettoyer les
chambres du B&B, une gestionnaire en intendance sera chargée de préparer les petits
déjeuners, de réaliser des confitures et d’animer l’atelier confiture. Puis, un concierge aura
comme tâche principale l’entretien de l’extérieur du bâtiment et diverses réparations à
effectuer. La Potagère pourra compter sur la présence d’un étudiant engagé les samedis et
durant les vacances scolaires.

Afin de mener à bien le projet de développement de la Potagère SA, plusieurs travaux

de rénovations et de transformations sont nécessaires. Entre autre, un ascenseur doit être
ajouté et toute l’isolation de la maison doit être refaite. Les chambres doivent être créées et
décorées, et des sanitaires construits et installés. De plus, la grange doit également subir
quelques travaux. Tous ces aménagements demandent un investissement de CHF 536’200.-,
qui, malgré le capital de départ important de CHF 550'000.- ainsi que les fonds propres
disponibles, ne pourront pas être couverts de manière autonome. C’est pourquoi nous vous
envoyons aujourd’hui ce dossier. Grâce à votre soutien financier, Madame Botteron et son
équipe pourront ainsi réaliser leur projet et offrir une seconde et nouvelle vie à ce lieu mythique
et authentique qu’est la Potagère.

Comme vous pouvez le voir dans le bilan de fondation se trouvant dans les annexes,
l’entreprise créée sous la forme d’une société anonyme prévoit une rentabilité fixée sur quatre
ans, ce qui est tout-à-fait envisageable pour une jeune firme dotée d’une équipe compétente
et motivée comme l’est celle de ce futur établissement incontournable.

6
 C’est pourquoi nous vous adressons cette demande, nous les actionnaires de la
Potagère SA, à vous, la Banque Cantonale du Valais, afin de nous accorder un prêt de CHF
600’000.-. Comme garantie, nous mettons le bâtiment que nous possédons, dont l’hypothèque
a été intégralement remboursée et amortie.

Le secteur d’activité de la Potagère est l’hébergement. En tout, nous aurons une

capacité de 13 chambres et pourrons accueillir au maximum 26 personnes. Les chambres
sont décorées dans un style unique et les prix varient selon leur occupation et leur orientation.

De nos jours, beaucoup d’entreprises visent uniquement un chiffre d’affaire élevé et les
employés sont donc constamment sous pression et stressés. Notre établissement est un lieu
idéal pour une clientèle à la recherche de repos et souhaitant se détendre en Valais. Comme
nous gardons le magasin sous sa forme d’origine, nous souhaitons conserver les mêmes
clients fidèles.

Nous agrandirons notre part de marché grâce au bouche à oreille et aussi grâce au fait
que de plus en plus de personnes souhaitent une hygiène de vie avec une alimentation saine
et équilibrée. L’agriculture biologique est un sujet très actuel de nos jours et nous allons en
tirer profit pour mettre en avant le fait que tous les produits que nous vendons sont issus d’une
agriculture locale.

Concernant le B&B, celui-ci hébergera essentiellement une clientèle à la recherche de

repos. Les motifs peuvent être divers : besoin de tranquillité suite à une opération, un burn-out
ou simplement après une grosse fatigue. Nos clients désireront se ressourcer et faire le plein
d’énergie en Valais. Pour rendre leur séjour d’autant plus confortable, notre B&B a une
spécialité : tous nos clients bénéficient du petit déjeuner sous forme de room-service.

De plus, grâce à notre salle de conférence, nous essayerons également d’attirer un

deuxième segment de clientèle : les entreprises du business world. Actuellement, la recherche
d’authenticité prône dans le tourisme et les entreprises désirent s’isoler dans un cadre différent
de leur quotidien. La Potagère est donc un lieu idéal car il offre un environnement authentique.
Il faut également ajouter un troisième segment de clientèle, les randonneurs et amoureux de
la nature qui souhaitent passer quelques jours de vacances en Valais.

Comme nous sommes un centre de remise en forme, nous avons aménagé des
espaces de détente tels qu’un coin lecture avec accès à la véranda, offrant une vue sur la
plaine, une tonnelle avec des fauteuils confortables pour les soirs d’été, un jacuzzi au milieu
des vignes et une salle multifonction où les clients auront la possibilité de se faire masser ou
de suivre des cours de yoga avec des professionnels.

7
 Nous avons créé quatre packages personnalisés pour nos clients répondant à leurs
différents désirs. Le package « Business » s’adresse aux entreprises tandis que le package
« Zen attitude » est parfait pour se ressourcer, le package « Nuit fruitée » est destiné à des
touristes de passage et enfin le package « La culture avant tout » s’adresse aux personnes
désirant en apprendre plus sur la région et le patrimoine valaisan. Nous proposons également
deux autres activités sur place, en plus des massages et des cours de yoga : l’atelier
confection de confiture et la création de paniers garnis.

Nous espérons que notre établissement se démarquera grâce à sa particularité de

l’association du B&B et du centre de remise en forme. De plus, nous mettons également en
avant la qualité des produits de la Potagère afin de nous démarquer face aux magasins des
grandes surfaces qui représentent une menace potentielle.

Le résultat prévisionnel de notre première année d’exploitation abouti à un déficit de

CHF 181’520.-. Afin de réduire cette perte, nous prévoyons de dégager un chiffre d’affaire plus
important dès la deuxième année. A travers une augmentation du taux d’occupation de notre
B&B, nous espérons diminuer cette perte de 40% au terme de la deuxième année, où nous
arriverons à un déficit de CHF 108’912.-. Puis, nous désirons réduire de moitié ce montant,
pour atteindre finalement le seuil de rentabilité au bout de la quatrième année d’exploitation et
ainsi de pouvoir obtenir un bénéfice en 2019.

En effet, notre calcul est basé sur les estimations de la première année d’exploitation
et nous avons l’objectif d’améliorer le résultat d’année en année. Pour aider à diminuer la
perte, nous augmenterons donc le prix de nos chambres et de nos packages, puis, nous
tenterons de diminuer clairement nos charges. Cependant, cette réussite dépend de nombreux
facteurs parfois indépendants de notre bonne volonté. C’est pourquoi, nous avons l’ambition
d’atteindre le seuil de rentabilité après trois ans.

Une de nos chances principales est que la Potagère n’a pas de concurrents directs. En
effet, après évaluation du marché, nous avons constaté qu’il n’existe pas d’entreprises
proposant des produits et services similaires dans la région. De plus, le cadre où se trouve la
Potagère est tout à fait exceptionnel et unique.

Cependant, notre plus grande chance repose dans la façon dont a été gérée la
Potagère, se traduisant par un lien important que les anciens propriétaires ont su construire
avec les clients. Celui-ci représente un goodwill non négligeable dont il nous faudra tirer partie
en restant bien-sûr dans le même état d’esprit pour gérer notre nouvelle entreprise. D’une
bonne entente avec nos clients dépendra la réussite future de la nouvelle Potagère.

8
 Il y a tout de même des risques à ne pas négliger : l’un d’eux est lié à l’isolement de la
Potagère. Il est vrai qu’elle se trouve près d’axes routiers et près d’une gare, bien qu’elle reste
dans un endroit peu connu, sinon des locaux. Notre marketing et notre communication doivent
être parfaits pour faire venir des clients tant valaisans qu’étrangers. Un autre risque pourrait
être l’apparition d’une entreprise identique à la nôtre dans la région. Cependant, celui-ci reste
faible du fait que la Potagère existe depuis 20 ans et n’a jamais souffert de ce problème.
Pourtant, comme le marché est en constante évolution, il faut faire attention et se préparer à
cette éventualité.

Un dernier risque analysé auquel nous pourrions être confrontés est celui du franc fort.
Actuellement, la Potagère ayant énormément de clients étrangers, cela poserait un problème
car les prix deviendraient alors trop chers pour eux. Dans ce cas, nous nous efforcerons
d’adapter nos prix.

9
2. Entreprise

2.1. Histoire de la Potagère

Commerce artisanal, la Potagère a été ouverte en 1977 par Marie-Cécile et Jean-
François Buchard-Crittin à Saint-Pierre-de-Clages, en Valais. Durant plus de 38 ans, ce couple
de retraités s’est occupé de sa petite entreprise comme de ses propres enfants, sans prendre
un seul jour de congé. Ils lui ont consacré toute leur vie, en passant d’un simple magasin à un
endroit familial, plein de rencontres et d’échanges amicaux.

Ce paradis rempli de douceurs artisanales et de fruits et légumes frais, a résisté face

aux grandes surfaces de distribution, telles que la Coop et la Migros, grâce à la générosité,
l’accueil et le service exceptionnel de ces commerçants. Mariés depuis plus de 45 ans, Marie-
Cécile et Jean-François ont toutefois décidé qu’il était temps de passer le flambeau et de
profiter de leur temps libre.

2.2. Nouvelle entreprise

Notre nouvelle entreprise sera créée sous la forme d’une société anonyme, avec la
raison sociale « La Potagère SA ». Cette forme juridique nous semble la plus adéquate car
elle comprend des avantages importants en regard des risques financiers. Par ailleurs, les
actionnaires demeureront anonymes dans l’entreprise et ne pourront donc pas être poursuivis
personnellement en cas de faillite.

Dans un premier temps, la Potagère aura la responsabilité de développer et de

revaloriser le magasin en centre agritouristique. Il faudra donc préserver au maximum la
clientèle déjà fidèle, en plus d’élargir l’activité commerciale du magasin à un marché plus large.

Pour ce faire, la Potagère sera transformée en B&B avec centre de remise en forme,
de détente et de repos. Composé de plusieurs chambres au design unique, le B&B sera entre
autres agrémenté d’un jacuzzi, d’une grande terrasse et de diverses salles pour des massages
ou des conférences.

Tout en conservant le commerce créé par Marie-Cécile et Jean-François, des

modifications seront effectuées dans l'idée d'aménager les différentes salles dont disposera le
centre. Le B&B, avec son offre de détente, rendra La Potagère encore plus singulière,
incontournable et authentique qu’elle ne l’était déjà auparavant. Elle constituera pour les
touristes une raison de plus de visiter le Valais.

10
 Le charme, l'authenticité et l’atmosphère qui rendent aujourd’hui la Potagère si
particulière seront évidemment conservés pour que les clients habituels gardent leurs repères.
C’est pour cela que nous avons décidé de garder le nom de la Potagère pour notre nouveau
centre B&B et magasin.

2.3. Implantation
Située au centre du Valais, entre Martigny et Sierre, La Potagère offre une vue
exceptionnelle sur la vallée du Rhône et sur les montagnes aux alentours. Bien qu’elle soit
quelque peu isolée au milieu des vignes valaisannes, La Potagère se trouve à cinq minutes
de Chamoson, un village charmant qui possède le plus grand vignoble du Valais.

La Potagère est accessible en transports publics depuis la gare de Saint-Pierre-de-

Clages (à 10 minutes de marche), ainsi qu’en voiture. La sortie d’autoroute ne se trouve qu’à
quelques minutes de l’établissement. Des places de parcs, situées à l'avant et à l'arrière du
bâtiment, peuvent accueillir une quinzaine de voitures.

2.4. Capital et actionnariat

Le capital-actions de notre entreprise s’élève à CHF 550’000.- et comporte les
investissements de départ pour créer notre entreprise, ainsi qu’un fond de roulement,
comprenant les factures et les premières charges.

Le capital sera détenu à 60% par la directrice, Madame Botteron, qui est donc
l’actionnaire principale de la Potagère SA. Le reste du capital sera partagé à parts égales entre
les deux responsables de départements, Madame Rey et Madame Gindre, ainsi que la
gestionnaire en intendance Madame Vuilleumier et le concierge, Monsieur Montagner, qui
disposeront donc chacun de 10% des actions restantes.

Un Conseil d’Administration représentera notre entreprise, déléguera la direction à un

tiers et sera présent pour gérer différents points. Il y aura un président, un vice-président ainsi
que plusieurs actionnaires. Bien que la direction de l’entreprise soit principalement assurée
par la directrice, la majorité des décisions seront discutées et débattues entre tous les
responsables de la Potagère, et particulièrement par le responsable du département en
question. Comme il s'agit d'une société anonyme, une assemblée générale sera organisée le
fin février de chaque année (date qui peut toutefois être soumise à des modifications).

Les objectifs principaux de l’assemblée générale seront les suivants :

 élection du Conseil d’Administration et de l’organe de révision

 présentation des comptes annuels

11
  modification des statuts de l’entreprise
 acceptation ou refus du rapport annuel par l’organe de révision
 décision quant à la répartition des bénéfices

Le choix de l’organe de révision externe s’est porté sur la société fiduciaire Fidaval, à
Sierre. Les tâches à réaliser seront de contrôler les comptes, de réaliser les rapports annuels
de l’entreprise et de conseiller la Potagère SA au niveau fiscal.

2.5. Relation
L'entreprise étant basée en Valais, nous avons décidé de travailler avec la Banque
cantonale du Valais (BCVs), qui sera la banque principale de la Potagère et s’occupera de la
gestion de fortune de l’établissement, en conseillant au mieux notre entreprise dans ses choix
financiers.

2.6. Chiffres-clés
Etant dans la première année d’exploitation, la Potagère SA n’a pas encore de chiffre
d’affaires, de cash-flow ou de bénéfice net.

Cependant, en reprenant les chiffres d’affaires des trois dernières années du magasin
de la Potagère, nous pouvons constater une moyenne annuelle de CHF 697’356.-. Nous
pouvons donc estimer un chiffre d’affaires assez proche pour la première année d’exploitation
du magasin comme nous espérons garder la même clientèle. De plus, un bénéfice net moyen
de CHF 30’689.- a été fait entre 2012 et 2014.

Nous avons programmé des rénovations pour un montant de CHF 536’200.-,

comprenant les transformations du bâtiment et les ajouts d’infrastructures.

2.7. Analyse SWOT

L’analyse SWOT est un outil stratégique d’entreprise. Il est utile pour déterminer les
quatre points suivants: S pour forces (Strenghts), W pour faiblesses (Weaknesses), O pour
opportunités (Opportunities) et T pour menaces (Threats).

12
Voici deux tableaux qui présentent cette analyse pour la Potagère:

Tableau 1 - Analyse SWOT

13
3. Stratégie d’entreprise

3.1. Vision
L’entreprise la Potagère SA tient tout d’abord à offrir à sa clientèle des séjours de
remise en forme destinés aux personnes qui ont besoin de repos. Grâce à ce cadre incroyable
et à une offre de qualité, l’entreprise deviendra un exemple dans l’offre d’hébergements
valaisans: les clients s'y rendront pour des séjours de détente inoubliables. Il nous faudra
conserver une relation de confiance avec notre clientèle tout en continuant d'innover et en
observant les activités de nos principaux concurrents.

Comme le commerce de la Potagère est déjà connu sur le marché actuel, nous devrons
mettre en avant la nouvelle partie de l’établissement: le centre B&B détente et remise en forme.
Nous mettrons en avant les produits locaux de la Potagère que nous utiliserons sous
différentes formes dans notre B&B, qui vise à devenir une entité reconnue dans la région.
Notre centre mettra à disposition une salle à louer pour des conférences externes. De plus,
grâce à la pièce d’exposition historique « La Potagère », les personnes initialement intéressées
par le commerce de l'établissement auront la possibilité de découvrir le B&B par la même
occasion.

Durant la première année, nous axerons notre réflexion sur la gestion du personnel
afin que toutes les activités se déroulent dans les meilleures conditions. Nous resterons bien
évidemment attentifs à toutes remarques ou problèmes, que ce soit au niveau des employés,
des nouveautés de la Potagère, des modifications du bâtiment ou des clients.

À moyen terme, nous aimerions nous faire connaître en dehors du Valais et de la

Suisse, particulièrement dans les pays limitrophes tels que la France, l’Italie et l’Allemagne.
Nous désirons proposer un service irréprochable pour fidéliser au mieux notre clientèle. Pour
cette raison, nous offrirons tous les quatre ans des formations continues à nos employés des
différents secteurs.

Pour la première année, l’objectif financier sera de ne pas augmenter la perte estimée
de l’entreprise, tout en essayant de la réduire à travers nos produits. Nous envisageons
d’atteindre le seuil de rentabilité dans l’entreprise en 2020, après quatre années d’exploitation
de la Potagère.

14
3.2. Stratégie
Notre tâche principale étant de revaloriser la Potagère et de réduire les pertes tout au
long des années, nous avons défini différents objectifs mesurables. A travers cette stratégie,
nous suivrons une ligne de conduite afin d’amener notre entreprise à atteindre son but.

Pour commencer, l’objectif immédiat de notre entreprise n’est pas de réaliser un

bénéfice, mais de limiter les pertes, de créer de bonnes relations avec les nouveaux clients du
B&B, de se faire connaître dans les environs et d’assurer sa pérennité.

3.2.1. Objectifs opérationnels

Comme la Potagère est déjà connue grâce à son magasin, nous disposons d’une
certaine notoriété dans les environs. Il sera donc essentiel de mettre en place une bonne
stratégie de communication concernant les changements entre l’ancienne et la nouvelle
exploitation, les modifications de l’établissement, ainsi que les nouveautés du centre B&B. De
ce fait, il est important de mettre en avant les transformations qui se produiront sur le domaine
à travers une campagne publicitaire. Cette dernière débutera six mois avant l’inauguration du
centre et sera effectuée à travers plusieurs supports.

Concernant la population des alentours, nous transmettrons un communiqué de presse

aux journaux locaux tels que Le Nouvelliste et La Gazette de Martigny. Nous donnerons une
conférence de presse suite au communiqué, afin de pouvoir répondre aux questions de la
clientèle. Cet aspect publicitaire devra être prêt six mois avant l’ouverture de la Potagère.

De surcroît, nous devrons devenir actifs sur les réseaux sociaux, en ouvrant des
comptes Facebook et Twitter, pour que notre public soit informé des différentes prestations de
notre centre. Ces informations seront également incluses sur notre site internet: à cet effet,
notre responsable B&B, possédant des compétences informatiques, s'occupera de sa mise à
jour.

Ces derniers points devront être prêts au minimum un mois à l’avance, afin d'une part
de débuter la campagne de publicité en ligne et d'autre part de contrer d’éventuels problèmes
avant l’ouverture.

Le site de la Potagère sera disponible en trois langues (français, allemand et anglais),

afin de le rendre accessible à nos clients internationaux. Nous veillerons à ce que des photos
et des informations soient mises à jour régulièrement pour offrir à la clientèle des actualités
correctes et sérieuses. En outre, il y aura la possibilité de réserver les nuitées directement sur
notre site internet, grâce à un système de réservation qui sera mis en place.

15
3.1.2. Objectifs stratégiques
Pour nous démarquer de la concurrence, nous proposerons des chambres B&B
uniques grâce à leur décoration spécifique et différente. Nous procéderons à des
changements dans la décoration des salles communes et de la réception au fil des saisons,
mais aussi lors des occasions spéciales telles que la fête nationale.

En proposant des activités diverses et ludiques, à travers nos prestations et nos

packages, nous verrons si cela plaît à nos clients du B&B et nous tenterons de développer de
nouvelles activités, afin de satisfaire les besoins et les attentes de nos clients.

Un objectif stratégique important sera de diminuer notre déficit et d’atteindre le seuil de

rentabilité au bout de la quatrième année d’exploitation.

Comme la qualité de notre établissement se fera principalement à travers le savoir-

faire de nos collaborateurs, nous les informerons des objectifs et de la stratégie de l'entreprise.
De ce fait, motivés et impliqués dans leur travail, ils contribueront à la bonne image ainsi qu'à
la satisfaction de nos clients.

16
4. Produits et prestations de services

4.1. Services
Nous mettrons en place un centre de remise en forme et de détente suite à de légères
opérations, surcharge de stress ou encore de grande fatigue. Nous offrons un lieu idéal pour
des personnes qui sont simplement à la recherche de repos, quelle que soit la raison. En effet,
de nos jours, le travail prend une place importante dans la vie quotidienne, les entreprises
visent un chiffre d’affaire élevé, de ce fait une pression journalière est exercée sur les
employés, ce qui rend essentiel l’existence d’un centre tel que la Potagère.

Nous limiterons la durée de séjour à 2 semaines maximum afin d’en faire une structure
touristique. C’est aussi un moyen de faire découvrir les produits du magasin de la Potagère
aux clients du B&B.

La particularité de notre centre est qu’il fera également office d’hébergement B&B.
Nous pourrons donc accueillir des touristes dans notre établissement qui bénéficieront bien
entendu des installations, tels que le jacuzzi et la grande terrasse avec sa véranda. Les petits
déjeuners seront servis sous forme de room-service directement dans la chambre des clients.

4.2. Salle de conférence

Dans la grange, une salle pouvant accueillir jusqu’à 20 personnes fera office de salle
de séminaire. Il sera possible de la louer pour le prix de 180.- la journée ou de 120.- la demi-
journée comme salle de conférence. Nous l’équiperons d’un beamer, d’un flip chart et d’un
tableau blanc.

4.3. Chambres
Notre établissement pourra accueillir au maximum 26 personnes et aura 13 chambres
doubles à louer. Leur superficie variera entre 18 et 22m2. Chaque chambre sera aménagée
comme suit : une salle de bain avec douche et toilette, un salon, une chambre avec deux petits
lits une place et leur table de nuit. Les chambres seront aussi équipées d’une télévision et
d’une connexion internet.

17
 Tableau 2 - Prix des chambres

Les taxes de séjours et les petits déjeuners sont compris dans le prix de nos chambres.

4.4. Balcon et véranda

La grande terrasse sera séparée en deux parties : une véranda couvrira la moitié ouest
et l’autre moitié restera découverte. De cette façon, elle pourra également être utilisée en hiver
par les clients qui pourront profiter de la vue et du soleil tout en restant confortablement au
chaud. La véranda aura un accès direct à une petite bibliothèque qui contiendra des romans
mais surtout des livres culturels sur le Valais, comme par exemple les randonnées à faire ou
encore des informations sur les vignes.

4.5. Salle d’exposition “La Potagère”

Nous aménagerons une petite salle d’exposition avec les articles de journaux sur la
Potagère. De plus, un petit écran diffusera en boucle les reportages ou apparitions de
l’établissement à la télévision ainsi que des photos qui montreront de jolis clichés de la région.
Cette salle sera un passage obligé pour les clients car elle sera directement reliée au magasin.

4.6. Espace détente

Afin de rester dans la ligne directrice du centre de remise en forme, nous serons
équipés de plusieurs espaces détentes. Les clients jouiront d’un jacuzzi accessible 24/24
pouvant accueillir jusqu’à huit personnes à la fois. L’accès y étant libre, ils n’auront qu’à
l’allumer 20 minutes avant l’utilisation.

Une petite salle multifonction sera aménagée pour contenir une salle de massage et
des tapis de sol pour les cours de yoga.

Puis, lors des beaux jours, un barbecue sera mis à disposition des clients. Ils pourront
eux-mêmes se préparer des grillades sous la tonnelle à l’arrière du bâtiment.

18
4.7. Packages
Nous proposerons à nos clients quatre packages avec différentes thématiques selon
leurs désirs. C’est l’occasion pour la clientèle d'obtenir plusieurs prestations à un prix
avantageux. Les packages se verront modifiés en fonction du nombre de demandes.

Nos packages sont les suivants:

Package “Business” spécial entreprise

 Location de la salle de conférence et boissons non alcoolisées

 Choix d’un panier garnis de la Potagère

La location sera de CHF 150.-, disponible pour 20 personnes; des paniers garnis de
CHF 30.- seront compris dans le prix. Ce package donnera un montant total de CHF 750.-
pour 20 personnes.

Package “Zen attitude” pour un week-end

 Un massage relaxant, 30 minutes

 Un cours de yoga, 90 minutes

Le massage coûtera CHF 50.- par personne, le cours de yoga sera d’un montant de
CHF 80.- pour 90 minutes. Comprenant le prix d’une chambre pour deux nuits, ce package
coûtera CHF 400.-.

Package: “Nuit fruitée”, soit une nuit et une activité

 Choix de fruits et confection de confitures à la Potagère

Avec l’achat de ce package, une nuit dans notre établissement et un atelier de

confection de confitures sera proposé pour le prix de CHF 160.-.

Package: “La culture avant tout!” soit une semaine avec activités

 Une entrée au musée de la Fondation Pierre Gianadda, à Martigny

 Une visite guidée de la vieille ville de Sion, durée : 45 minutes
 Une dégustation de vin au château de Villa, à Sierre
 Balade guidée à travers le Chemin du Vignoble, durée : 1 heure
 Choix de fruits et confection de confitures à la Potagère
 Choix d’un panier garnis de la Potagère

Ce package comprendra les activités listées ci-dessus ainsi une semaine

d’hébergement dans notre B&B pour le prix de CHF 1'120.-.

19
 De plus, lors d’une réservation de chambres pendant le week-end de la fête du livre de
St-Pierre-de-Clages (fin août), nous offrirons les entrées aux clients.

4.8. Animations sur place

4.8.1. Atelier de confection de confiture
Le gestionnaire en intendance animera l’atelier confiture. Les clients auront le choix
parmi divers fruits de saisons et auront la possibilité de préparer deux pots de confitures de
manière tout à fait artisanale. Pour CHF 10.-, ils emporteront avec eux un petit souvenir de
leur séjour fait maison.

4.8.2. Massage
Nous mettrons en place des séances de massage relaxant pour le bien-être de nos
hôtes dans notre salle multifonction. Ce sera l’occasion d’un moment de détente et d’évasion
pour les clients. Les séances auront lieu tous les mardis et samedis sur inscription pour le prix
de CHF 100.- de l’heure.

4.8.3. Cours de Yoga

Nous proposerons des cours de yoga au sein de notre établissement. Les clients
pourront demander au responsable du B&B de programmer une séance avec un professeur
d’un centre de yoga avec qui nous collaborerons. La durée des cours est d’1h30. Les tarifs
sont de CHF 80.- pour une personne, et CHF 120.- pour deux.

4.8.4. Confection de paniers garnis

Avec l’aide de la gestionnaire en intendance, un atelier de confection de paniers garnis
sera organisé sur demande. Les clients pourront donc choisir plusieurs produits dans le
magasin de la Potagère et composer un panier selon leurs désirs et envies. Ils bénéficieront
d’une remise de 30% et les prix varieront selon les produits sélectionnés.

4.9. Portefeuille de produits

Voici un portefeuille de produits sous forme de tableau qui regroupe l’ensemble de nos
produits proposés par l’entreprise.

Tableau 3 - Portefeuille de produits

20
 Stars : Notre produit phare reste les paniers garnis, confectionnés avec des produits
locaux. Bien que la confection demande des investissements financiers et humains, nous
allons acquérir de la notoriété au fil des années et les paniers auront plus de succès. De plus,
notre centre offre une vie et alimentation saine grâce aux produits de la Potagère.

Vaches à lait : La salle de conférence, également disponible pour les événements,

nécessite peu d'investissements et peu de charges. Les grandes salles sont toujours très
demandées par la clientèle pour des occasions telles que les séminaires, les anniversaires ou
les fêtes de famille.

Dilemmes : Le côté B&B de l’établissement est l’élément nouveau et aussi très

important. Bien qu’une certaine concurrence soit déjà présente, nous miserons sur le design
unique de chaque chambre et sur notre situation au cœur du Valais.

Poids morts : Le jacuzzi est une installation qui demande beaucoup d’investissements
et d’entretiens. A l’avenir, il faudra observer si les clients l’utilisent régulièrement afin qu’il ne
devienne pas une charge pour notre établissement.

21
5. Marchés et clients

5.1. Le magasin
L’offre du magasin de la Potagère sera la même que l’actuelle, les produits resteront
les mêmes car les fournisseurs seront conservés. C’est donc la même clientèle qui sera
espérée. Celle-ci sera, bien sûr, informée du départ à la retraite du couple qui gère aujourd’hui
depuis près de 40 ans avec amour la Potagère et qui ont construit son succès.

Notre plus grand défi sera en effet de conserver cette clientèle acquise au fil des
années d’exploitation. Nous continuerons également à conquérir de nouvelles parts de marché
et donc de nouveaux clients, grâce au bouche à oreille.

En effet, aujourd’hui de plus en plus des personnes se préoccupent de leur alimentation

et elles veulent surtout que celle-ci soit issue d’une agriculture biologique. C’est donc dans ce
domaine que la Potagère a une opportunité à saisir sur les grands magasins, car tous les
produits vendus sont issus d’une agriculture locale qui respecte l’environnement. Les produits

Tableau 4 - Clientèle cible du magasin

22
du terroir sont également une attraction pour les touristes de passage qui n’hésiteront sans
doute pas à venir les découvrir.

5.2. Bed & Breakfast

De son côté, le B&B hébergera essentiellement des personnes en quête de repos.
Quoi de mieux après une opération, un burn-out, une grosse fatigue, ou autres coups durs de
la vie que de venir se reposer pour pouvoir réattaquer la vie de plein pied. La tranquillité
régnera au sein de la maison. Cependant, il n’y aura pas de structure médicale dans notre
établissement.

Le marché des B&B est, à l’heure actuelle, peu développé en Valais. Il n’y a pas
beaucoup d’établissements de ce type en plaine. Nos clients seront donc des personnes
désireuses de se ressourcer sous le soleil du cœur du Valais, avec à proximité une nature
verdoyante et des bains thermaux. Tout cela dans un cadre chaleureux et facile d’accès,
même pour des personnes à mobilité réduite.

Bien évidemment, nous tenterons également d’attirer les acteurs du business world,
qui recherchent de plus en plus à s’isoler dans un cadre authentique afin de se couper
quelques jours du monde qui est le leur. Une salle de réunion sera également à disposition
pour des entreprises souhaitant faire des séminaires dans cette région.

Dans un horizon plus lointain, nous pouvons imaginer une privatisation de la Potagère
pour une entreprise qui souhaiterait y réunir une partie de ses collaborateurs. De plus, nos
hôtes séjournant dans notre B&B seront sans nul doute attirés par la qualité de nos produits.

23
Tableau 5 - Clientèle cible du B&B

24
6. Concurrence
Il n’y a pas vraiment de concurrent car aucun des magasins autour ne vend les mêmes
produits. Cependant nous avons défini certains commerces qui, comme la Potagère, vendent
des paniers garnis. Ils sont tous situés à proximité de notre établissement, ce qui peut en faire
des rivaux compétitifs.

Il y a Fruitex à Saxon, une entreprise familiale spécialisée dans la vente d’abricots et

qui peut nous concurrencer sur la vente de produits du terroir. Le restaurant les Verrines, se
situant à Chamoson, possède quant à lui quatre chambres d’hôte ainsi qu’un petit chalet, qu’il
met à disposition des romantiques durant l’été. En tout, il peut accueillir 12 personnes, deux
dans deux chambres doubles et quatre dans deux chambres duplex avec balcons. Bien qu’il
s’agisse d’un restaurant et que les clients soient majoritairement des habitués ou des
personnes dans la région, il propose toutefois l’hébergement, ce qui peut donc être dangereux
pour nous. Le restaurant propose des mets de la région et se focalise sur les plats de saisons
tels que la chasse et la brisolée.

De plus, il dispose d’une terrasse panoramique au cœur de la nature qui donne une
vue spectaculaire sur les montagnes et sur la plaine du Rhône. Nous devons faire attention à
ce concurrent et rester vigilant en nous informant régulièrement de ses activités. Comme il se
situe à Chamoson il est tout près de nous, ce qui en fait un concurrent redoutable.

6.1. Nos concurrents les plus importants

Nos concurrents les plus importants sont du côté des ventes de paniers garnis, qui font
la renommée de la Potagère. Nous avons défini deux concurrents spécialistes dans ce
domaine: les Vergers du Soleil, situé à Grange, et Fraîcheur de Votre Jardin, établi à Saxon.
Le premier est spécialisé dans les paniers de fruits et légumes. Ils vendent des paniers
essentiellement composés de légumes, des paniers d’abricots ou alors un mélange de fruits
et légumes, de taille différente. Le second vend des fruits et légumes cultivés sur place ainsi
que des produits transformés tels que du jus de fruits, des sauces tomate ou encore des
conserves.

6.2. Concurrents potentiels

Les concurrents potentiels peuvent être les grandes surfaces, ainsi que les magasins
alimentaires en ligne, tels que le Shop.ch. Ces dernières offrent un avantage par rapport à la
Potagère; elles ont de tout et en grande quantité. Elles sont aussi livrées plus souvent que

25
nous. Mais notre force se trouve dans la confection de produits du terroir et de nos célèbres
paniers garnis. Les touristes recherchent de plus en plus à consommer des produits
authentiques de la région qu’ils visitent. Ils seront donc plus enclins à venir au magasin de la
Potagère pour y trouver des produits frais, naturels et qui respecte l’environnement. De plus
nous faisons des paniers garnis par saison ce qui veut dire que les fruits et légumes ne seront
pas les mêmes. En été nous privilégions les fruits tels que les abricots, les fraises, les melons,
les pastèques, les nectarines et les pêches. En automne-hiver ce sera plutôt les clémentines,
les pommes, les raisins et les poires.

6.3. Stratégies potentielles de nos concurrents

Les grands magasins restent une concurrence importante, car même si les clients
préfèrent acheter des produits du terroir dans un magasin spécialisé ou dans un marché, ils
vont aussi dans les grandes surfaces pour s'approvisionner. Ces dernières font de plus en
plus d’offres pour attirer les clients, telles que les promotions “trois pour deux”, ou comme la
Migros dernièrement, avec des jeux à l’arrière des tickets de caisse. Ce concept signifie qu’à
chaque achat, il y a un code à entrer sur Internet pour gagner une jolie somme. Ces promotions
ainsi que les systèmes de points avec les cartes fidélités, peuvent donc inciter les
consommateurs à aller directement dans les grandes enseignes.

6.4. Notre contre-stratégie

Pour contrer cet engouement pour les grands magasins, il faut faire de la publicité et
rappeler aux clients qu’un produit de qualité ne se trouve pas dans ces grandes surfaces. Il
faut aller directement à la ferme. Nous devons nous faire connaître des gens du coin mais
également des touristes, ce qui sera facilité par les nouveaux clients de l’hébergement. Nous
pouvons également faire des offres promotionnelles sur les paniers garnis ou offrir des
packages avec le B&B et les bains de Lavey ou Saillon. De plus, un panier garni étant offert à
tous les clients qui séjournent au centre de la Potagère, cela permettra de faire mieux
connaître notre spécialité et incitera les personnes à consommer à la Potagère.

26
7. Fournisseurs et approvisionnement
Dans la mesure du possible, nous désirons travailler avec le magasin de la Potagère
pour les aliments du B&B.

Grâce à une collaboration de longue date avec des fournisseurs régionaux, la Potagère
offre déjà des produits valaisans de qualité à ses clients. En gardant la philosophie des anciens
propriétaires, nous nous efforcerons de collaborer avec ces mêmes entreprises et de
promouvoir leurs produits auprès de notre nouvelle clientèle sur un contrat de longue durée.

Puisqu’il est compliqué de se faire livrer par les producteurs de fruits et légumes frais
en Valais, car ils ne livrent pas à chaque commerçant, nous continuerons aussi, comme
auparavant, de collaborer avec les grossistes locaux.

De plus, pour rester dans le même état d’esprit de résistance de la Potagère, nous
éviterons au maximum de travailler avec des grandes multinationales. Nous préférons acheter
des produits plus chers mais de meilleure qualité et qui respectent l’environnement. En outre,
nous nous approvisionnerons directement auprès des producteurs locaux selon les saisons,
sans passer par les grossistes habituels.

Pour la partie de remise en forme et bien-être, nous devrons trouver de nouveaux

fournisseurs pour des produits plus spécifiques, tels que des huiles de massages, des bougies
parfumées, des masques pour le visage et pour le corps, des huiles essentielles et divers
accessoires pour les soins.

Pour la salle de séminaire, nous devrons acheter du matériel audio et visuel pour fournir
un équipement professionnel à nos clients. De plus, il y aura la possibilité de demander un
service de boissons et d’encas lors des réunions, à travers une offre comprenant des produits
de La Potagère.

27
8. Recherche et développement
Étant une petite entreprise, nous n’aurons pas de section spécifique à la recherche et
au développement. Mais cela ne veut pas dire que nous n’y prêterons pas attention. Nous
avons mis au point quelques stratégies simples et efficaces concernant les innovations et les
évolutions du marché et des technologies. Nous avons aussi défini nos projets de
développement et de protection de notre marque.

8.1. Innovations
Afin de nous tenir au courant des innovations de la branche au niveau des produits et
prestations, nous deviendrons membres de diverses associations en rapport avec nos
activités, notamment “Bed and Breakfast Switzerland” pour le B&B.

En plus de cela, nous serons présents dans les différentes foires et marchés pour
représenter notre établissement et tous ses services et produits:

 Foire du Valais
 Marchés de Noël (Sion, Martigny, …)
 Marchés locaux (Sion, Sierre, …)
 Marchés annuels (Sainte Catherine, …)

Nous nous abonnerons à divers magazines professionnels de la branche, tels que

Gastro Journal (GastroSuisse) et Le Cafetier, ainsi qu’aux newsletters relatives à notre activité.
De plus, nous mettrons en place une veille sur internet.

Lorsqu’une nouveauté intéressante par rapport à nos services apparaît, nous en

parlerons d’abord au sein de l’équipe, puis nous constituerons un dossier pour le Conseil
d’Administration et autres investisseurs afin d’obtenir leur accord pour l’appliquer à notre
société.

La directrice se tiendra au courant de toutes les nouveautés grâce aux veilles mises
en place. Les membres de l’entreprise seront toutefois tenus de s’informer sur tout ce qui
concerne leur domaine personnel. Ainsi, nous pourrons être sûrs de ne jamais passer à côté
d’éléments importants.

8.2. Développement
Notre entreprise, étant au stade de création, n’a pas encore beaucoup de projets de
développement. Notre objectif est déjà de monter notre affaire de la meilleure façon qu’il soit
et de ne proposer que le meilleur à nos clients.

28
 Nous nous trouvons toutefois dans une phase de réflexion concernant les
développements futurs que nous pourrions entreprendre, toujours dans le but d’attirer des
clients et de les satisfaire.

Nous pourrions développer l’offre de notre établissement en proposant plus de

services, tels que de nouveaux ateliers, conférences ou séances de bien-être.

8.3. Marché et prix

Pour suivre les tendances du marché, nous commanderons des études de marché.

De plus, nous demanderons à nos clients de remplir un questionnaire de satisfaction,

qui sera lu et analysé par la directrice pour voir les différentes remarques. Nous déposerons
également une boîte à idées dans notre établissement, afin de récolter le plus d’avis et de
suggestions possibles sur nos prestations et services.

Figure 1 - Echelle de satisfaction

En ce qui concerne les prix, nous nous informerons régulièrement sur les tarifs des
autres établissements similaires et nous analyserons les prix de nos fournisseurs pour
proposer des prix adaptés au marché, sans pour autant travailler à perte.

8.4. Technologies
Afin que nos divers appareils et installations restent à la pointe de la technologie, nous
suivrons les avancées technologiques des différents fabricants et fournisseurs grâce à la
lecture de leurs brochures et à leurs journées d’information. Nos ordinateurs et tous les
appareils informatiques que nous posséderons seront vérifiés et actualisés très régulièrement
par des personnes compétentes.

29
8.5. Évolution du personnel
Nous proposerons à notre personnel divers stages et formations professionnelles, dans
chacune des disciplines présentes dans notre établissement. Ceci afin de garantir un niveau
de compétences et connaissances élevées pour nos clients. Une partie de ces stages sera
payée par l’entreprise, pour les autres, les congés seront offerts aux employés. Nous
planifierons un petit budget à cet effet.

8.6. Protection de la marque

Nous déposerons notre nom de domaine afin de le préserver. Ainsi, notre marque de
fabrication, la Potagère, sera protégée et restera associée à nos produits et nos services. De
cette manière, nous diminuerons les risques d’abus de la part de la concurrence.

30
9. Organisation
Nous avons clairement défini les tâches de chaque employé. Nous serons une
structure de taille moyenne qui se découpera en trois niveaux hiérarchiques, comme le montre
l’organigramme en annexe. L’attribution des postes sera plus développée dans le chapitre 10
sur le management de notre entreprise. Une directrice sera à la tête de notre entreprise et
assumera la supervision des opérations ainsi que du marketing de la Potagère. Elle s’occupera
également du secteur des ressources humaines, afin que l’ensemble des collaborateurs
travaillent dans une bonne entente.

Concernant le B&B, nous serons organisés comme suit:

Une responsable s’occupera de la réception, avec différentes tâches administratives,

telles que l’accueil, les réservations par téléphone ou Internet et encore l’information.

Une gestionnaire en intendance gérera la partie alimentation et restauration du B&B:

elle s’occupera de la préparation des petits déjeuners ainsi que de la gestion des commandes
et du stock, elle assurera donc la relation avec les fournisseurs. De plus, elle s’occupera des
ateliers confitures avec les clients du B&B.

De plus, un concierge sera également présent pour veiller au bon fonctionnement des
installations et effectuer des réparations si nécessaire. Il s’occupera aussi de l’entretien
extérieur, tel que la taille des arbres et les arrangements floraux. C’est également lui qui aidera
en premier à la Potagère en cas de besoin : porter les caisses, faire du rangement, évacuer
les déchets, etc… Nous engagerons également deux femmes de ménage qui entretiendront
le bâtiment et s’occuperont de la bonne tenue des chambres.

Concernant le magasin, ce dernier comptera trois employés et une responsable du

magasin. La responsable gérera les stocks de marchandises et sera de ce fait la représentante
de la Potagère auprès des fournisseurs. De plus, elle aura également pour rôle de veiller à la
bonne ambiance entre les trois employés. Quant à ces derniers, ils auront pour tâches le
conseil à la clientèle, la gestion de la caisse commune ainsi que la mise en rayon des produits.

Durant la haute saison et parfois le week-end, en cas de besoin, nous engagerons un

étudiant en extra, afin de nous aider dans les tâches diverses.

31
10. Management

10.1. Membres de la direction

Dans cette partie, nous définirons les rôles et tâches des différents collaborateurs ainsi
que les missions spécifiques de notre entreprise.

La directrice de la Potagère sera Madame Botteron, qui possède toutes les qualités
d’une meneuse d’équipe et les compétences nécessaires pour ce poste. Elle est détentrice
d’un Bachelor en tourisme effectué à la HES-SO de Sierre. De plus, Madame Botteron a déjà
de l’expérience dans ce domaine, ayant dirigé plusieurs entreprises par le passé.

Ambitieuse, Madame Botteron se lance un nouveau challenge en créant cette

entreprise. En transformant la Potagère en B&B et centre de repos, elle propose une nouvelle
façon de passer un week-end ou des vacances détentes.

Elle occupera un poste à 100% et elle prendra toutes les décisions finales. Elle
travaillera en étroite collaboration avec les deux cheffes de secteurs qui la déchargeront: Mme
Rey, responsable du magasin et Mme Gindre responsable du B&B. La directrice sera
constamment en contact avec ces dernières mais les laissera s’occuper des tâches du
personnel à leur bon vouloir. Elles lui permettront également de s’occuper d’autres tâches
telles que le marketing ainsi que les ressources humaines.

10.2. Bed & Breakfast

Concernant le B&B, Mme Gindre détient un Bachelor en hôtellerie effectué dans une
école hôtelière. Avenante et très sociale, elle est une parfaite cheffe pour notre partie B&B.
C’est elle qui s’occupera de toutes les tâches en lien avec le B&B comme l’accueil et les
réservations. Ayant travaillé depuis l’obtention de son diplôme dans divers hôtels à la
réception, au service ainsi que dans le marketing, elle possède toutes les références
nécessaires pour s’occuper de notre B&B.

Il y aura également une gestionnaire en intendance, Mme Vuilleumier, qui aura la tâche
de s’occuper de préparer le petit déjeuner des hôtes. Détentrice d’un CFC de cuisinière et
s’étant perfectionnée en France, nos hôtes pourront se délecter de ses bons petits plats. De
plus, passionnée de confiture, elle sera chargée de la confection en plus de l’activité “Atelier
confiture”. Elle confectionne aussi d’autres produits tels que les légumes en bocaux et sauces
tomates pour le magasin.

32
 Le concierge, M. Montagner, s’occupera de l’entretien du bâtiment, du jacuzzi ainsi que
des installations informatiques. Il possède un CFC en conciergerie et travaille depuis 3 ans
dans l’entreprise familiale, s’occupant de tout ce qui touche au parc informatique et aux
installations électriques. Désireux de changer un peu de lieu de travail et de voler de ses
propres ailes, il se lance un défi de gérer tout seul un établissement.

Deux femmes de ménages seront chargées des tâches de blanchisserie pour les
chambres ainsi que du nettoyage global de tout l'établissement.

10.3. Magasin
Le magasin sera ouvert tous les jours de l’année de 9h à 19h, sauf le mardi. Nous
serons également fermés le 25 décembre et le 1er janvier.

La cheffe de secteur, Mme Rey, est détentrice d’un CFC de gestionnaire en commerce
de détail et travaille depuis six ans dans le domaine. Ayant fait son apprentissage dans une
grande surface elle sait comment gérer les stocks et interagir avec les fournisseurs. Elle aura
sous ses ordres trois employés et organisera leur planning. Son rôle sera aussi de veiller à la
bonne entente de ces employés et à leur bien-être.

Ces trois employés seront chargés du bon déroulement du magasin. Ils devront avoir
un CFC de gestionnaire et être capable de faire des commandes et donc de gérer les stocks.
De plus, ils devront savoir tenir une caisse et auront la responsabilité qu’elle soit juste ou sans
grande marge d’erreur.

Mme Rossier est dans le métier depuis 20 ans et a un bon contact avec la clientèle.
Ayant été cheffe de bureau dans une grande surface, elle sera un bon élément et assurera la
responsabilité du magasin lors des absences de la cheffe de secteur. Elle sera aussi une
référence pour ce qui est de la caisse, caissière étant son métier de base.

M. Favre est quant à lui dans le métier depuis 15 ans. Grâce à sa force, il sera essentiel
lors des déchargements. C’est lui qui ira chez les fournisseurs en compagnie de la responsable
pour prendre les livraisons. Étant en possession d’un CFC de cariste, il sait comment
décharger un camion et gérer une zone de stock pour les marchandises.

Mme Constantin a un CFC de fleuriste et travaille depuis cinq ans dans une petite
boutique. Ayant l’habitude de faire des bouquets et des arrangements, c’est elle qui sera
chargée de confectionner les divers paniers garnis. La renommée de la Potagère étant basée
sur ces derniers, elle devra faire preuve d’originalité dans leur confection.

33
 Il y aura également un étudiant, M.Hebibi, que nous engagerons pour les samedis et
lors de forte affluence comme les vacances scolaires en été et les vacances de Noël en hiver.
Nous définirons avec lui les autres moments où il pourra travailler. Son but principal pour venir
travailler étant d’avoir un salaire, nous essayerons donc de le faire travailler un maximum lors
de ces périodes chargées, dans la mesure de ses disponibilités.

10.4. Principe directeur

Nous avons opté pour un style de direction basé sur la délégation. La direction
attribuera différentes tâches, définies en fonction des compétences et connaissances des
employés. Un des avantages de ce fonctionnement est qu’ils auront la liberté de prises de
décisions et d’actions dans leur domaine de tâches. Cela les encouragera à faire preuve
d’indépendance, de responsabilité et d’initiative.

Les employés exécuteront leurs tâches de manière autonome de sorte que la direction
soit soulagée. Une réunion sera prévue chaque début d’année pour analyser les résultats de
l’année précédente. Nous prévoyons également de mettre deux réunions supplémentaires,
idéalement chaque trimestre, pour repérer les différentes améliorations à apporter. En outre,
une réunion de fin d’année sera organisée pour déterminer les nouveaux objectifs pour l’année
suivante.

Le style de direction sera celui de Black & Mouton. Notre but sera de combiner les
objectifs matériels quantitatifs et qualitatifs (bénéfice, chiffre d’affaires, qualités des produits)
avec l’intérêt du facteur humain afin de construire une relation de confiance entre les
collaborateurs. Pour ce faire, de bonnes conditions de travail et des éléments tels que le
soutien moral et le respect au sein de la société sont essentiels.

La Potagère étant une entreprise qui offre des services, tout le personnel doit être à
l’écoute de la clientèle : aimable, serviable, disponible pour les clients, souriant et accueillant.
Le principal moyen pour se faire connaître étant le bouche à oreille, la qualité des services doit
être irréprochable si nous voulons que la clientèle revienne et nous recommande. Les
employés seront donc choisis minutieusement suite à des entretiens.

La culture d’entreprise sera celle dite « du pain et du jeu ». La Potagère mise sur une
collaboration au sein de son personnel. Nous voulons que les clients se sentent comme chez
eux, comme l’avait instauré la famille Buchard et nous continuerons donc dans cette direction.

Il est important de créer un environnement agréable, tant pour le client que pour les
collaborateurs et pour ce faire les dirigeants seront proches des employés. Toutes les
décisions prises par la direction devront, dans la mesure du possible, contenter la majorité de

34
nos collaborateurs. De plus, nous serons à l’écoute de nos employés qui souhaiteront exprimer
leurs opinions. Pour faciliter l’entente au sein de l’entreprise, des soupers du personnel et
activités de team building seront organisés dans le but de favoriser l’esprit d’équipe.

Il est très important que les employés puissent s’identifier à l’entreprise et partager ses
valeurs. Pour cela, le personnel travaillant au magasin aura un uniforme identique à celui du
B&B mais de couleur différente. Une partie du travail s’effectue en cuisine pour la confection
des paniers ou autres produits artisanaux. Mais la partie la plus complexe du travail consiste
à garder un bon contact avec les clients et fournisseurs.

10.5. Gestion du personnel

La gestion du personnel se fera par les cheffes de secteurs. Les plannings seront
établis chaque mois, pour que les collaborateurs puissent s’organiser. Les temps de pause
seront spécifiés dans le contrat. Le magasin fermera tous les jours à 19h, les employés
travailleront donc entre six à huit heures par jour avec une pause-café de 20 minutes. Nous
effectuerons une rotation des employés pour ainsi ne pas faire travailler aux aurores un
employé qui aura fini à 19h le soir précédant. Nous aurons trois employés fixes à 100% (soit
environ 41 heures par semaine), qui travailleront essentiellement au magasin et seront aidés
par un étudiant que nous engagerons pour les week-ends et les vacances scolaires en cas de
besoin.

Lorsque nous devrons recruter du personnel, nous mettrons des affiches dans le
magasin, et rédigerons des annonces dans les journaux locaux. De plus, nous n’hésiterons
pas à en parler autour de nous. La directrice ainsi que la cheffe du secteur concerné mèneront
l’entretien. Le futur employé devra répondre à des critères précis tels qu’être détenteur d’un
CFC dans son domaine, avoir de l’expérience ainsi que tous les facteurs humains nécessaires
au travail.

L’employé étant en contact direct avec les clients du magasin et du B&B, il se doit d’être
patient, de savoir garder son calme, d’être aimable et serviable. Quant au personnel du
magasin, il doit être en possession d’un CFC de gestionnaire du commerce de détail, savoir
faire les commandes, gérer les stocks ainsi que maîtriser les outils de gestion, être polyvalent,
avoir de l’expérience dans le domaine et avoir travaillé dans un magasin pendant trois ans au
minimum.

Afin d’évaluer ce futur employé, de voir ses capacités à s’intégrer dans notre entreprise
et parmi ses collègues, un temps d’essai de trois mois maximum lui sera imposé. Ainsi, si le
candidat ne répond pas aux exigences, la directrice peut prendre la décision de rompre le
contrat. Si le poste ne convient pas à l’employé, ce dernier sera libre de partir après en avoir

35
averti le responsable deux semaines à l’avance. De plus pour les nouveaux employés comme
pour les anciens, des entretiens avec la directrice seront effectués en fin d’année pour voir si
les objectifs définis en début d’année ont été remplis.

10.6. Politique des salaires

Les salariés seront payés chaque mois, selon le salaire en vigueur dans la branche.
Les employés du magasin auront CHF 4’100.-/mois, les étudiant seront payés à l’heure, à CHF
18.- net, nos femmes de ménage à CHF 24.20.-/heure avec quatre semaines de vacances par
année. Notre directrice aura quant à elle un salaire mensuel de CHF 7’500.- et les deux cheffes
de service un salaire mensuel de CHF 4’900.-. Le concierge travaillera à 80% avec un salaire
horaire de CHF 23.70.- et l’employée en intendance sera payée CHF 4’100.-.

Notre politique salariale soulignera l’importance de l’équité entre les collaborateurs.

Nous veillerons à ce que chaque employé sache précisément sur quelle base il a été engagé,
quels sont ses objectifs et sur quels critères il sera évalué. Les critères pouvant être la
formation de base ou les années d’expérience. De plus, une incitation financière sera prévue
pour le personnel, 1% du chiffre d’affaire sera réservé à cette fin. Il sera réparti en fonction du
taux d’activité de chaque employé.

10.7. Formation et perfectionnement

Une des tâches de la directrice sera de former au mieux ses employés en leur
proposant des formations à l’interne et des cours de perfectionnement. La directrice sera à
l’écoute de ses employés. Pour motiver d’avantage nos collaborateurs, des stages de
minimum un mois seront organisés dans les autres secteurs afin de leur faire découvrir un
autre domaine et de les inciter à la polyvalence.

Le secteur du tourisme étant en constante évolution, les employés devront donc être
au courant des dernières innovations dans les différents domaines et des tendances de ceux-
ci. La directrice devra s’assurer que tous les employés disposent des informations nécessaires
et soient au courant des changements effectués ou entrepris.

Les employés pourront donc assister à des séminaires sur les nouvelles tendances et
ainsi être à jour. De plus la directrice pourra elle-même donner des séances d’information
quand elle le jugera opportun.

36
11. Tableau de bord
Le tableau de bord permet à la Potagère d’évaluer son organisation, sa stratégie ainsi
que ses objectifs grâce aux instruments suivants : la gestion stratégique, la gestion
opérationnelle, le système d’information de la direction, la gestion des risques et du personnel.
A travers différentes indications sur la conduite de l’entreprise, la direction pourra suivre
l’évolution des résultats par rapport aux objectifs fixés et prendre des mesures en temps voulu
si besoin.

11.1. Instrument de gestion stratégique

La stratégie d’entreprise de la Potagère sera effectuée par la direction de notre
établissement. Nous consignerons une stratégie commune à l’entreprise et nous mettrons en
plus des outils pour pouvoir la contrôler. L’objectif à atteindre au terme de la première année
d’exploitation sera de ne pas dépasser la perte prévue et d’arriver, au bout de la quatrième
année, au seuil de rentabilité. Cette stratégie faite par écrit sera un élément important qui
permettra de contrôler en tout temps que celle-ci est bien respectée.

Étant donné que nous commencerons l’exploitation au début de l’année 2016, notre
objectif sera d’arriver au terme de la première année à un taux moyen de 40% d’occupation
des chambres. Notre estimation s’est basée sur le taux d’occupation moyen suisse. Un de nos
principaux objectifs sera de faire connaître le B&B aux clients du magasin afin qu’ils puissent

Figure 2 - Graphique du CA annuel cumulé

Tableau de bord: CA annuel cumulé

2017

2016

2015

CHF '0 CHF 200'000 CHF 400'000 CHF 600'000 CHF 800'000 CHF 1000'000 CHF 1200'000 CHF 1400'000

Magasin B&B

37
en parler autour d’eux. Un autre de nos objectifs sera de faire connaître notre établissement
au travers d’un site internet attractif et ce, dès le début de l’exploitation de notre B&B.

Afin de vérifier que les objectifs soient atteints, des contrôles réguliers seront effectués
chaque fin de trimestre. Sur la base de nos données des réservations, nous serons en mesure
de voir si le taux d’occupation trimestriel répond à nos attentes. Tout ce travail sera effectué
par la directrice, en collaboration directe avec les employés du magasin et du B&B. De plus,
des graphiques représentant le taux d’occupation du B&B ou encore le chiffre d’affaire du

Figure 3 - Taux d'occupation B&B

Taux d'occupation B&B

Objectif 2016 40%

Total année 2016 44%

4e trimestre 2016 41%

3e trimestre 2016 52%

2e trimestre 2016 37%

1er trimestre 2016 45%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre Total année

Objectif 2016
2016 2016 2016 2016 2016
Taux d'occupation B&B 45% 37% 52% 41% 44% 40%

magasin en comparaison avec ceux des années précédentes seront à disposition des
employés.

Si nous constatons des écarts, c’est la direction qui devra prendre des mesures contre
cela. En effet, si des problèmes sont liés à notre gestion stratégique, nous devrons nous poser
des questions à ce propos. Est-ce que nous employons une bonne stratégie ? Pouvons-nous
changer et améliorer notre vision et notre stratégie ?

Étant donné que nous devons rénover et aménager une grande partie du bâtiment,
nous devrons certainement faire un emprunt conséquent. C’est pour cela que notre objectif
est d’être rentable dès la quatrième année d’exploitation.

11.2. Instruments de gestion opérationnelle

La gestion des opérations de la Potagère sera effectuée par le département de
direction de notre établissement. Notre programme de gestion opérationnelle sera basé sur

38
 un contrôle des ventes de nos deux commerces, et ce de manière hebdomadaire. La directrice
se chargera de vérifier l’évolution des ventes et des réservations tandis que le programme
comptable sera géré par l’entreprise de fiduciaire Fidaval.

Le contrôle des chiffres effectifs avec le budget se fera chaque lundi durant les périodes
de haute saison et toutes les deux semaines lors des périodes de basse saison. Si le chiffre
de vente de la semaine n’est pas atteint par un département, la directrice organisera une
réunion avec les collaborateurs en question et ils discuteront afin d’améliorer les ventes. Si la
direction et le responsable constatent qu’après deux réunions et un délai suffisant la situation
n’évolue pas, une remise en question de l'effectif pourra être entrevue.

Figure 4 - Vue d'ensemble du CA 2016

CA 2016
Total prévisionnel 1021'704.-
Total 2016 1068'352.-
Packages prévisionnel 52'560.-
Packages 52'740.-
Salle de séminaire prévisionnel 8'700.-
Salle de séminaire 7'500.-
B&B prévisionnel 263'088.-
B&B 273'612.-
Magasin prévisionnel 697'356.-
Magasin 734'500.-
'0.- 200'000.- 400'000.- 600'000.- 800'000.- 1000'000.- 1200'000.-

Salle de
Magasin B&B Salle de Packages Total
Magasin B&B séminaire Packages Total 2016
prévisionnel prévisionnel séminaire prévisionnel prévisionnel
prévisionnel
CA 2016 734'500.- 697'356.- 273'612.- 263'088.- 7'500.- 8'700.- 52'740.- 52'560.- 1068'352.- 1021'704.-

La direction recevra et contrôlera chaque mois les chiffres effectifs de l’ensemble de

l’exploitation de la Potagère et pourra à tout instant intervenir afin de calibrer certains chiffres
à atteindre ou la stratégie pour y arriver.

11.3. Système d’information de la direction

Le système d’information de la Potagère sera effectué et contrôlé par Madame Joanne
Botteron. Nous transmettrons des résultats ou informations des différents services à la
direction de manière rapide, claire et transparente. Les résultats seront présentés à tous les
collaborateurs lors des réunions hebdomadaires.

39
 La directrice transmettra les résultats mensuellement et elle donnera aussi chaque
mois les objectifs financiers aux différents responsables de département puis ces derniers
seront libres de gérer ces objectifs de manière personnelle avec leurs subordonnés.

11.4. Gestion des risques

La gestion des risques liés à notre établissement la Potagère sera effectuée par le
département de la direction de notre établissement.

La principale menace liée à l’exploitation de notre établissement est l’isolement du lieu.

De plus, la proximité des axes routiers tels que l’autoroute grandement fréquentée pourra
poser problème pour le repos de nos clients. Étant donné que nous serons les premiers à
introduire un B&B dans la région, il est probable que la clientèle manque, car elle n’est pas
habituée à une offre d’hébergement similaire dans cette région. Un autre risque pour notre
établissement sera le taux de change. En effet, le franc fort amène les touristes suisses à partir
plus à l’étranger. Les étrangers, quant à eux, peuvent trouver les prix des hébergements
suisses trop élevés. Concernant les menaces directement liées au bâtiment ou aux
infrastructures, ils sont développés dans le chapitre 12.

Dans le but de prévenir ces différents risques, notre établissement, et plus précisément
la direction, développera une stratégie d’entreprise afin d’assurer le bon fonctionnement de
notre entreprise. En effet, nous compterons beaucoup sur la satisfaction de nos clients. Si la
clientèle repart satisfaite, elle sera plus à même de réserver à nouveau un séjour à la Potagère.

11.5. Direction du personnel

La gestion des ressources humaines sera effectuée par la directrice, qui mettra en
place un système d’objectifs généraux sur une année avec des sous-objectifs par activité et
par mois. Ces derniers seront établis afin d’atteindre les buts généraux. Lors des réunions
mensuelles, ceux-ci seront discutés et définis avec les collaborateurs en charge du secteur.
Afin d’atteindre les sous-objectifs fixés par la direction, chaque département disposera de
descriptifs de poste qui, réunis, représenteront la totalité des compétences et des tâches. Les
objectifs et sous-objectifs seront fixés en fonction des saisons et des prévisions du taux
d’occupation de l’établissement. Le besoin en personnel pourra ainsi varier fortement selon
ces résultats. C’est pourquoi lors des réunions entre les responsables de secteurs et la
directrice, il sera évalué et discuté du besoin en personnel afin de pouvoir mettre en place le
processus de gestion des employés.

40
 Pour atteindre les objectifs, il sera important de prendre en compte plusieurs facteurs,
tels que la quantité d’employés nécessaires pour chaque tâche, les qualités recherchées, le
temps prévu pour ces tâches et finalement le lieu où elles s’effectueront. Toutes ces analyses
seront effectuées par la directrice et discutées avec les chefs de secteur afin de toujours avoir
des descriptifs de poste les plus complets et précis possible. Il sera en effet beaucoup plus
facile de trouver la bonne personne pour la bonne place avec un descriptif de poste complet
et détaillé.

Chaque secteur, à travers son responsable, devra veiller à atteindre les sous-objectifs
mensuels et ce sera donc la cheffe du département qui sera chargée du contrôle de la bonne
marche du service. Elle sera libre de s’organiser et de créer une stratégie de contrôle afin
d’atteindre ces sous-objectifs, mais lorsqu’il y aura des problèmes elle devra en parler lors des
réunions avec la direction. Ce sera d’ailleurs durant ces réunions que les décisions seront
prises pour redresser les collaborateurs défaillants et ainsi redresser le département afin qu’il
puisse atteindre les objectifs fixés. Nous essayerons tant bien que mal de prévenir les
problèmes plutôt que de devoir les résoudre. Ceci sera profitable à l’entreprise et nous
permettra d’agir plutôt que de réagir.

41
12. Analyse des risques
Nous avons identifié et analysé les différents risques que nous pourrions rencontrer,
afin d’avoir le moins de problèmes pour notre entreprise. Nous en avons fait un tableau pour
mettre en avant les différentes mesures qu’il faudra prendre en cas de difficulté.

Tableau 6 - Risques et mesures

12.1. Risques dans le domaine produits / marché / vente / distribution

Au niveau des innovations technologiques, le risque n’est pas très élevé. En effet, la
Potagère n’est pas concernée car nous n’utilisons que très peu de technologies. Quant aux
risques liés au comportement des clients, nous n’en avons pas trouvé de conséquents. Pour
la Potagère, le danger est faible, car notre produit sera vraiment très spécifique. De plus, il y
aura toujours des personnes qui auront besoin de repos.

42
 Au B&B comme au magasin, nous accepterons les paiements en euros. Nous
proposerons un taux arrondi et ajusté à nos clients. Nous essayerons de toujours rester au
plus près du cours officiel, en prévoyant tout de même une petite marge de sécurité.

En ce qui concerne notre établissement et nos prestations, nous reconnaissons qu’il y

a des risques d’accidents ; des chutes dans les escaliers et dans les salles de bain ou encore
des brûlures lors des activités de production de confiture ou lors de l’utilisation du barbecue.
Nous réduirons ces risques en installant des poignées longeant le mur dans les escaliers et
des tapis antiglisses dans les douches des salles de bain. Pour la confection de confiture, le
gestionnaire en intendance restera vigilant et attentif pour le bon déroulement de l’activité. Un
contrôle régulier sera effectué sur le barbecue afin de vérifier son état et s’il montre des dégâts
liés à l’usure.

12.2. Risques au niveau de la production

Au niveau du B&B, nous ne prévoyons aucun problème de production. Pour les petits
déjeuners, notre fournisseur sera, bien entendu, le magasin de la Potagère. Nous trouverons
donc toujours les aliments nécessaires pour proposer un petit-déjeuner de qualité. Le
personnel s’occupera de se procurer du pain frais auprès d’une boulangerie.

Au niveau du centre de remise en forme, les risques ne poseront pas de problèmes

majeurs. Nos produits seront différentes crèmes, des huiles pour les soins et massages, et
des produits pour le jacuzzi. Nous pensons donc trouver des produits de remplacement
facilement en cas de besoin.

12.3. Risques dans le domaine de la direction / du personnel

Nous ne craignons pas que des informations « secrètes » soient dévoilées, car nous
n’avons pas d’informations techniques confidentielles.

Notre politique d’entreprise mise sur le fait que l’équipe est comme une famille, c’est-
à-dire que nous nous faisons confiance et nous nous entraidons les uns les autres. En
privilégiant cette relation, nous estimons que nous limitons le risque de déloyauté.

Nous partons du principe que si un membre du personnel se sent bien et en confiance

sur son lieu de travail, il n’aura pas le besoin, l’envie ou la tentation d’aller divulguer des
informations. Si toutefois cela devait arriver, nous privilégierons alors le dialogue avec la
personne, nous chercherions à savoir où se trouve le problème et tenterions de trouver une
solution pour améliorer la situation.

43
12.4. Risques dans le domaine de l’environnement
12.4.1. Production
Nous promouvons la marque et l’image de La Potagère, c’est-à-dire des produits frais
et sains, de qualité et de proximité. C’est pourquoi tous nos produits, tant alimentaires que de
nettoyage, seront les plus écologiques possible. En ce qui concerne les petits déjeuners pour
le B&B, nous privilégierons les artisans et les produits régionaux.

12.4.2. Traitement des déchets

Nos déchets de production, c’est-à-dire les déchets verts, seront éliminés de façon très
écologique, en compost.

Les flacons de produits de nettoyage seront le plus possible réutilisés et, dans le cas
contraire, éliminés en les apportant dans un centre de recyclage. De plus, nous n’utiliserons
que des lessives et détergents biologiques et non polluants.

12.4.3. Emballages
Étant une entreprise de service, nos seuls produits emballés seront les paniers garnis
créés par La Potagère; ceux-ci seront faits de paniers en rotin ou de carton (donc non polluants
et réutilisables). Ils seront emballés avec du papier transparent et du ruban.

12.4.4. Réclamations
Nous pensons qu’il n’y a aucun risque pour que des organisations de protection de
l’environnement interviennent au niveau de notre production, du traitement des déchets et des
emballages. Nous jouerons la transparence et aurons comme but d’être le plus écologiques
possible.

En ce qui concerne la consommation électrique, nous ferons très attention. Nous

n’utiliserons que des ampoules économiques et nous veillerons à ce que les appareils
électroniques soient totalement éteints lors de leur non-utilisation. Nous accrocherons des
petites affiches dans toutes les pièces, pour rappeler aux clients et aux employés de bien
éteindre la lumière en quittant la pièce.

12.4.5. Couverture des risques et stratégies en cas d’urgence

Toute la maison, les terrains ainsi que les installations et l’équipement seront assurés
contre les responsabilités civiles, la protection juridique, le vol et contre tous les dégâts dits de
« bris » (c’est-à-dire tout ce qui pourrait être cassé, des vitres aux machines en passant par le
matériel informatique et les enseignes).

Nous préférons prévenir plutôt que guérir, c’est pourquoi nous miserons énormément
sur la sécurité et la qualité de tous nos produits et services. En cas de problèmes, nous

44
analyserons le pourquoi et trouverons la solution la plus appropriée afin que cela ne se
reproduise plus jamais.

12.5. Risques d’incendies

Comme tout autre bâtiment, la Potagère n’est pas à l’abri du risque d’incendie. Afin de
prévenir au maximum ce danger, nous n’allumerons pas de bougies à l’intérieur des bâtiments.
Il sera bien entendu strictement interdit de fumer à l’intérieur. Un petit endroit sera aménagé à
l’extérieur pour les fumeurs, avec des cendriers fermés. Le barbecue sera également sécurisé
et toujours bien éteint avant de partir.

Le bâtiment sera équipé de détecteurs de fumée dans chaque chambre, dans les
couloirs ainsi que dans les espaces communs. De plus, des extincteurs seront disponibles
dans chaque étage. Une marche à suivre en cas d’incendie sera affichée en trois langues dans
chaque chambre du B&B, ainsi que dans la cuisine et dans les salles de conférence et de
yoga. La cage d’escalier fera office de sortie de secours et sera donc mise en évidence par
des indicateurs verts. La terrasse sera équipée d’une échelle de secours. Le personnel suivra
une formation d’une demi-journée pour apprendre comment réagir en cas d’incendie. Enfin,
nous effectuerons chaque année une simulation d’évacuation afin d’être sûr de connaître le
protocole s’il devait y avoir le feu.

La sécurité de nos clients et de nos employés étant l’une de nos priorités, la totalité de
nos installations et de notre matériel sera contrôlée chaque année par des entreprises
compétentes en la matière (service des machines, experts en sécurité).

45
 13. Finances

Tableau 7 - Compte résultat

Pour calculer le résultat de la première année de la Potagère, nous avons décidé

d’utiliser un taux d’occupation de 40% pour les chambres du B&B, ce qui est le taux moyen en
Suisse. Le produit que nous obtenons est de CHF 263’088.-. Pour les produits du magasin,
nous sommes arrivés à un montant de CHF 697’356.- en nous basant sur les chiffres d’affaires
obtenus durant les trois dernières années. Par rapport aux produits de la salle de séminaire,
nous obtenons CHF 8’700.- en ayant calculé une location de 25 journées à CHF 180.-, et de
35 demi-journées à CHF 120.- par année. Puis, pour les produits de nos packages, nous
arrivons à un revenu de CHF 52’560.- pour la première année. Ce montant comprend
également les activités vendues hors packages, telles que les massages, les cours de yoga,
les confections de confiture et de paniers garnis. Pour le package “Business”, nous avons
estimé qu’il serait utilisé 24 fois par année, le prix est basé sur la location de la salle, des
boissons non-alcoolisées ainsi que le choix d’un panier garni pour 20 personnes. Pour le
package “Zen attitude”, nous arrivons à 36 fois, le package “Nuit fruitée” serait choisi 42 fois
et le dernier package “La culture avant tout” serait sélectionné 12 fois par année.

Grâce à tous nos produits d’exploitation du centre de la Potagère, nous obtenons un

chiffre d’affaires total de CHF 1’021’704.-.

46
 Nous avons estimé les charges directes des différentes prestations de la Potagère, en
calculant le 50% du chiffre d’affaires des produits réalisés. Nous obtenons des charges d’un
montant de CHF 131’544.- pour l’hébergement, les charges du magasin sont de CHF
348’678.-, de CHF 4’350.- pour la salle de séminaire et CHF 26’280.- pour les charges des
différents packages. Nous obtenons donc un total de charges directes de CHF 510’852.-.

Pour les charges salariales, comprenant les salaires, les assurances et les frais de
personnel, nous arrivons à CHF 609’119.-. Puis, par rapport aux charges des assurances, du
marketing et de l’exploitation, le montant total est de CHF 44’700.-. Le reste des charges,
comprenant l’entretien, les taxes et les différents frais supplémentaires, se monte à CHF
38’553.-.

Grâce à ces calculs, nous constatons que notre première année d’exploitation se
clôturera par une perte de CHF 181’520.-. Nous essayerons donc de réduire cette perte, afin
d’atteindre le seuil de rentabilité dès la quatrième année d’exploitation et ainsi d’obtenir un
bénéfice en 2019.

Néanmoins, comme la diminution de la perte ne dépend pas directement de notre

bonne volonté mais plutôt de facteurs extérieurs à la Potagère, nous avons l’ambition d’arriver
au seuil de rentabilité dès la troisième année.

Étant une SA, notre capital-actions sera de CHF 550’000.-. Libéré à 100%, nous aurons
à notre disposition ce montant pour notre fond de roulement lors de la première année
d’exploitation du centre de la Potagère.

47
14. Mesures
Afin que le lancement de notre entreprise se passe le mieux possible, nous allons
devoir prendre certaines mesures pour répondre aux objectifs essentiels pour la bonne mise
en place du centre de la Potagère.

Tableau 8 - Tableau des objectifs

48
Annexe 1 : Organigramme

49
Annexe 2 : Tableau des employés

Nom Fonction Salaire Horaire

Joanne Botteron Directrice 7’500 100%
Angélique Gindre Cheffe B&B 4’900 100%
Laura Rey Cheffe Magasin 4’900 100%
Lorane Vuilleumier Gestionnaire en intendance 4’100 100% sur l’année*
Nicolas Montagner Concierge 23.70/heure 80% sur l’année*
Mme Rossier Employée magasin 4’100 100%
M. Favre Employé magasin 4’100 100%
Mme Constantin Employée magasin 4’100 100%
Mme Gervais Femme de ménage 24.20/heure 80%
Mme Dupertuis Femme de ménage 24.20/heure 80%
M. Hebibi Étudiant 18.-/heure 25%
*sur l’année

Les heures de travail de la gestionnaire en intendance varient en fonction des saisons

et du nombre de clients, c’est pourquoi le contrat est fixé à un temps de 100% sur l’année.
Cela veut dire que Madame Vuilleumier aura fait le nombre d’heures prévues pour un temps
plein sur un an, mais que ses heures durant la semaine ne sont pas fixes.

Les petits déjeuners étant servis de 8h à 10h30, elle devra être présente à 7h pour la
préparation et jusqu’à 11h pour nettoyer et ranger la vaisselle. Cependant, s’il n’y a pas de
clients, elle n’aura pas besoin de préparer les petits déjeuners, mais par contre elle devra
animer et assurer la production des confitures.

Il en va de même pour le concierge. Ses heures de travail ne seront pas réparties de

manière régulière durant l’année, c’est pourquoi nous prévoyons contractuellement un emploi
à 80% réparti sur l’année. De plus, Monsieur Montagner sera la personne à contacter en cas
d’urgence, pendant les nuits par exemple, comme il habite à Saint-Pierre-de-Clages. Lors de
ces interventions d’urgence, son salaire horaire sera augmenté à CHF 25.- de l’heure.

La directrice travaillera de 8h à 17h. Elle aura une pause d’une durée de 1h à midi ainsi
que deux pauses cafés de 20 minutes. Si besoin, elle restera certains soirs jusqu’à 19h. C’est
elle qui gérera ces horaires à son bon vouloir et qui décidera quand il y a besoin de rester ou
pas.

Les deux femmes de ménage, s’occupant de tout l'établissement, leurs horaires de

travail seront de 9h à 17h, à moins qu’elles ne finissent plus tôt selon l’occupation du B&B.
Elles seront donc toutes deux engagées à 80%.

50
Annexe 3: Horaire des employés du magasin

51
Annexe 4 : Plans du bâtiment

52
Annexe 4.1. : Aménagement et modifications Potagère
Entrée : Nous supprimerons la grande rampe d’accès côté route et construirons
quelques marches d’escaliers, avec une petite rampe afin de faciliter la venue de certains
clients à mobilité réduite, avec des béquilles par exemple.

Réception : Nous aménagerons une réception pour le B&B avec un petit hall d’entrée
côté route. Il y aura une petite table basse avec quelques fauteuils. C’est également à cet
endroit que se trouvera un ascenseur reliant la réception à l’étage supérieur.

Magasin : Le magasin restera à la même place qu’auparavant. Cependant, l’entrée

sera déplacée à l’avant du bâtiment et les clients traverseront un passage avec l’exposition
sur la Potagère.

Jacuzzi : Un jacuzzi sera installé au milieu des vignes sur le terrain appartenant à la
Potagère. Il sera protégé des intempéries grâce à un petit toit en bois construit au-dessus de
ce dernier. Un chemin relira le jacuzzi à l’établissement.

Grange : La grange se verra elle aussi modifiée. Nous moderniserons et agrandirons

l’espace production de la cuisine et la séparerons avec la salle de conférence. Nous rendrons
également « plus cosy » la tonnelle entre les deux bâtiments afin d’en faire un endroit reposant.

Salle SUM : Une petite salle multifonction sera aménagée à même le sol à côté de
l’entrée du magasin. Cette salle sera réservée pour les cours de yoga et les massages.

Parking : Nous aménagerons une quinzaine de place de parking pour les clients, les
visiteurs, les entreprises qui utiliseront la salle de conférence et le personnel. Il y aura quelques
places à l’avant du bâtiment du côté de la route, et une vingtaine de places à l’arrière.

Buanderie : Nous garderons une pièce où nous entreposerons la literie pour les
chambres et les produits de nettoyage. Elle sera également équipée d’une machine à laver et
d’un sèche-linge. De plus, le concierge aura une place pour ses divers outils.

53
Annexe 5 : Tableaux des finances

54
Annexe 6 : Liste des restaurants à proximité de la Potagère
Voilà une liste des différents restaurants aux alentours du centre de la Potagère, afin de
proposer des lieux chaleureux et agréables aux clients du B&B.

Restaurants à Saint-Pierre-de-Clages
Caveau de l’octogone
Rue de l’Eglise 9
Caveau ouvert à tous avec petite restauration.
Fermé les lundis et mardis, ouvert de 17h à 23h la semaine, de 11h à 23h samedi et
dimanche

Caveau de la Vouettaz
Rue de l’Eglise 27
Dégustation des vins de Chamoson et Sierre, petite restauration valaisanne, raclette 3
fromages du Valais, carnotzet de 60 places
Fermé mercredi, ouvert à partir de 17h la semaine, dès 10h les weekends

La Croix Blanche
Rue de l’Eglise 28
Plats valaisans, grand choix de fondue fromage, fondue chinoise, diverses spécialités de
viande (cordon-bleu, tartare, entrecôte, …), röstis et tartes flambées. Carte de saison. Vins
de la région.
Fermé les soirs de jeudi à dimanche.

La Pinte
Rue de l’Eglise 30
Petit restaurant sympathique. Cuisine de la région. Soirées à thème tous les deux samedis.

Le Buffet de la Gare
Av. de la Gare 2
Spécialités de fruits de mer et de chasse, asperges, salades et menus de fêtes. Carte haut
de gamme.
Fermé les dimanches et lundis.

Le Tandem « Georges le Grec »

Rue de l’Eglise 24
Petite restauration Crétoise.
Fermé le mardi

55
Restaurants à Chamoson
Café des Alpes
Tiers de Mart 4
Ouvert lundi et mardi de 6h à 20h, mercredi et jeudi de 6h à 21h, vendredi et samedi de 6h à
24h et dimanche de 8h à 21h

Café du Lion D’Or

Pont Crittin 12
Cuisine gastronomique ou menus du jour. Grand choix de vins.
Fermé dimanche, lundi soir et mardi soir.

Café Restaurant « Chez Madame »

Vers Croix 6
Cuisine traditionnelle française, menu toulousain, foie gras et rognons. Cave à vin.
Lundi fermé

Café St-André
Rue St-André 11
Pot de chambre au Johannisberg
Fermé les dimanches et lundis

Caveau de Chamoson
Rue St-André 14
Œnothèque, grand choix et dégustation de vins, plats valaisans.

La Colline aux Oiseaux

Les Vérines
Spécialités valaisannes et grillades au feu de bois. Cuisine à toute heure. Grills et tables à
disposition pour pique-niques et barbecues. Bal musette, guinguette et jeux pour enfants.
Ouvert tous les jours de 11h à 23h

La Préfecture
Chemin de Rossaillennaz 12, Le Grugnay
Fermé le lundi

Le Centre

56
Rue Centrale
Cuisine typique et familiale, grands crus, magnifique terrasse ombragée.
Fermé les dimanches et lundis

Le Vat’
Chemin Neuf 2
Plats valaisans et du terroir, tartare, snacks et spécialités.
Fermé le dimanche et les jours fériés

Mayen-Court
Némiaz
Ouvert du jeudi au dimanche

Oh ! Berge Planeville
Plane-Ville 24
Tartare, plats du terroir, spécialités saisonnières, grands choix de plats, menus.
Fermé les mardi soir, mercredi et dimanche soir.

Restaurant des Vérines

Rte de Vidonde, 1955 Les Vérines
Viande sur ardoise, fondues de viande, fondue et croûte au fromage, grand choix de viandes
et poissons.
Fermé le mardi

57