Gestion

de projet
Denis Szalkowski Formateur Consultant

Un grand merci sincre et chaleureux

Richard Hervieux pour son expertise !

Sites Web :
http://www.dsfc.net/
http://dszalkowski.free.fr

Gestion de projet

-2-

Sommaire
I.

INTRODUCTION LA GESTION DE PROJET

A.

CHOUAGE EN EAUX PROFONDES ? (EXTRAIT DE SYSTEM INEWS FVRIER 2008) ........................................5

1.
2.

B.

LES CHIFFRES SUR LES PROJETS INFORMATIQUE ................................................................................................ 5

LES RAISONS (BLOG MODERNISATION DES SYSTMES LEGACY) ...................................................................... 5

L'APPROCHE SYSTMIQUE ..............................................................................................................................5

1.
2.
3.

NOTION DE SYSTME .......................................................................................................................................... 5

LE SYSTME D'INFORMATION ............................................................................................................................. 5
LE SYSTME AUTOMATIS D'INFORMATION : LE SAI ......................................................................................... 6

C.

QUELQUES RGLES EN MATIRE DE GESTION DE PROJET ...............................................................................6

D.

LE PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) : LE CORPUS DE CONNAISSANCES EN

GESTION DE PROJET ........................................................................................................................................6
1.
2.

LES 9 DOMAINES DE CONNAISSANCE (EXTRAIT DE 12MANAGE) ........................................................................ 6

LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET (EXTRAIT DE 12MANAGE).................................................................................. 7

II.

LA GESTION D'UN PROJET INFORMATIQUE

A.

LES MTIERS DE L'INFORMATIQUE .................................................................................................................9

1.
2.
3.

B.

PLE DVELOPPEMENT ...................................................................................................................................... 9

RSEAUX ET TLPHONIE ................................................................................................................................... 9
MAINTENANCE ET SUPPORT UTILISATEUR ......................................................................................................... 9

LES ACTEURS : COMPTENCES ET PRIMTRES ...............................................................................................9

1.
2.

C.

MOA .................................................................................................................................................................. 9
MOE................................................................................................................................................................... 9

OBJECTIFS, CAHIER DES CHARGES ET BUDGETS..............................................................................................9

1.
2.
3.
4.
5.

LES OBJECTIFS DU PROJET .................................................................................................................................. 9

QUELQUES EXEMPLES DE PROJETS INFORMATIQUE DU MOMENT .................................................................... 10
CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL ET TECHNIQUE ...................................................................................... 10
L'APPEL D'OFFRES ............................................................................................................................................. 11
BUDGTISATION ............................................................................................................................................... 11

III.

PRSENTATION DES MTHODES D'ORDONNANCEMENT

A.

INTRT DES MTHODES D'ORDONNANCEMENT .........................................................................................12

1.
2.

B.

12

L'OBJECTIF VIS ................................................................................................................................................ 12

QUELQUES EXEMPLES D'APPLICATIONS ........................................................................................................... 12

LA MTHODE................................................................................................................................................12
1.
2.
3.
4.
5.
6.

LE PRINCIPE ...................................................................................................................................................... 12
DFINITION ....................................................................................................................................................... 12
LA MTHODE PERT.......................................................................................................................................... 12
LA MPM........................................................................................................................................................... 12
LES DATES : LE CALCUL DES MARGES .............................................................................................................. 13
LE CHEMIN CRITIQUE (CRITICAL PATH) ........................................................................................................... 13

IV.

OFFRE COMMERCIALE

14

V.

OFFRE DE GRATUITS

15

A.

GANTT PROJECT ...........................................................................................................................................15

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet
1.
2.
3.

B.

L'AFFICHAGE EN MODE GANTT......................................................................................................................... 15

LES RESSOURCES .............................................................................................................................................. 15
LES JOURS DE CONGS ...................................................................................................................................... 16

NIKU OPENWORKBENCH ...........................................................................................................................17

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

C.

-3-

LA GESTION DES CALENDRIERS ........................................................................................................................ 17

LA GESTION DU PROJET .................................................................................................................................... 17
LA GESTION DES RESSOURCES .......................................................................................................................... 18
LA GESTION DES TCHES .................................................................................................................................. 19
L'AFFICHAGE EN MODE PERT............................................................................................................................ 21
INTGRER DES SOUS PROJETS ........................................................................................................................... 21
TRANSFERT D'AFFECTATIONS ........................................................................................................................... 22

IMENDIO PLANNER (ANCIENNEMENT MRPROJECT) SOUS LINUX (GNOME)..............................................22

1.
2.

LES CALENDRIERS ............................................................................................................................................ 22

LA GESTION DES RESSOURCES .......................................................................................................................... 23

D.

AUTRES GRATUITS ........................................................................................................................................26

E.

EN MODE WEB .............................................................................................................................................26

1.
2.

PHP ................................................................................................................................................................... 26
JAVA ................................................................................................................................................................. 26

VI.

PROJECT 2003

A.

LES OPTIONS .................................................................................................................................................27

1.
2.
3.

B.

LA GESTION DES RESSOURCES AFFICHAGE ...................................................................................................... 36

L'AFFECTATION DES RESSOURCES (PROJECT 98) ............................................................................................. 37

LA GESTION DES TCHES .............................................................................................................................38

1.
2.
3.
4.

E.

LES DIFFRENTS TYPES D'AFFICHAGE .............................................................................................................. 35

LA MISE EN FORME PAR LE CLIC DROIT ............................................................................................................ 36

LES RESSOURCES ...........................................................................................................................................36

1.
2.

D.

LA PERSONNALISATION DE L'AFFICHAGE ......................................................................................................... 27

LA DTERMINATION DES CALENDRIERS ........................................................................................................... 32
AUTRES OPTIONS .............................................................................................................................................. 32

LES DIFFRENTS MODES DE VISUALISATION DU PROJET ..............................................................................35

1.
2.

C.

27

CRER UN TCHE.............................................................................................................................................. 38
LES TCHES RPTITIVES (PROJECT 98) .......................................................................................................... 39
LIAISON DES TCHES ........................................................................................................................................ 40
PARAMTRER LE LIEN ENTRE LES TCHES ....................................................................................................... 40

SPCIFICITS LIES L'EMPLOI DE PROJECT SERVER 2003 ..........................................................................40

1.
2.
3.
4.
5.

INSTALLATION DE PROJECT SERVER 2003 ....................................................................................................... 40

DFINIR LA CONNEXION AU SERVEUR PROJECT SERVER ................................................................................. 40
CONNEXION PARTIR DU SERVEUR ................................................................................................................. 41
MODIFIEZ LES COMPTES ................................................................................................................................... 41
SYNCHRONISER CLIENT ET SERVEUR............................................................................................................... 42

VII. LES LIMITES DE LA GESTION DE PROJET

43

A.

ITIL ET CMMI ? ..........................................................................................................................................43

B.

L'CHOUAGE D'UNE VISION TROP LINAIRE ET SQUENTIELLE ..................................................................43

C.

MTHODES AGILES ET EXTREME PROGRAMMING .......................................................................................43

1.
2.
3.

LES VALEURS D'XP........................................................................................................................................... 43

LES PRATIQUES (ISSUES DE WIKIPDIA) .......................................................................................................... 43
INCONVNIENTS ............................................................................................................................................... 45

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

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-4-

VIII. LIENS

46

IX.

ANNEXE : LE MODE PROJET (D'APRS RICHARD HERVIEUX)

47

A.

LAP LANCEMENT DU PROJET ......................................................................................................................47

B.

QUELQUES GRANDES LOIS ...........................................................................................................................47

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

DEP DFINITION DUN PROJET ........................................................................................................................ 47

OBP OBJECTIF DU PROJET ................................................................................................................................ 47
POS PROJET POSSIBLE OU PAS ?....................................................................................................................... 47
CHO ON NE CHANGERA JAMAIS LOBJECTIF NI LES LIMITES DU PROJET......................................................... 47
TOR UN PROJET EST TOUJOURS RALISABLE................................................................................................... 47
COP UN COMIT DE PILOTAGE ......................................................................................................................... 48
CHS LANCEMENT DU PROJET : FAIRE LE CHOIX DES SOLUTIONS POSSIBLES .................................................. 48
GEC GRER LE CHANGEMENT UTILISATEUR.................................................................................................... 48
BUS LE BUDGET EST LE SECRET DU COMIT DE PILOTAGE .............................................................................. 48
DEP GRER LES DRIVES DU PROJET ............................................................................................................... 48
GRP DANGER DES TROP GROS PROJETS. (TOUJOURS IRRALISABLES)............................................................ 48
OUT LISTE DES OUTILS UTILISS TOUT AU LONG DU PROJET .......................................................................... 48
BUT LE BUT DUN BON PROJET ........................................................................................................................ 49
QUA COMME QUALIT ..................................................................................................................................... 49

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

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I. Introduction la gestion de projet

A.

chouage en eaux profondes ? (extrait de System iNews fvrier 2008)

1.

Les chiffres sur les projets informatique

25% des projets sont abandonns avant d'tre mis en production.

50% des projets raliss font l'objet de dpassement de budget.
75% des projets raliss sont jugs inoprationnels.

2.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

B.

Les raisons (Blog Modernisation des systmes Legacy)

Implication insuffisante des usagers;

Support de la direction inadquat;
Mauvais travail dquipe;
Attendre quun projet prenne beaucoup de retard et esprer quajouter des ressources tardivement va
sauver les meubles;
La mthodologie de dveloppement nest pas la bonne;
Se soumettre de faon trop rigide une estimation
Estimation imprcise, faite sans connatre tous les faits;
Ne pas revenir rgulirement sur lestimation faite en dbut de projet et faire approuver lestimation
mise jour;
Condenser le calendrier de dveloppement en ajoutant plus de ressources;
Croire quon peut rattraper les milestones [NTDLR : cap] manqus;
Mauvaise gestion des risques tout au long du projet;
Un calendrier de dveloppement trop optimiste pour convaincre la haute direction daller de lavant;
Partir de la date de livraison souhaite pour identifier le calendrier;
Mauvaise dfinition des spcifications et exigences de lapplication dvelopper;
Ajout de spcifications durant le projet;
Croire aux silver bullets [NTDLR : techniques miracles] comme solution dans un projet qui prend du
retard.

L'approche systmique
1.

Notion de systme

Un systme peut tre dfini comme tant une ensemble d'lments matriels ou immatriels en interaction,
transformant par diffrents processus des lments intrants (composants) en d'autres lments (composs).
Le systme oprant (productif) est en gnral contrl par un systme de pilotage (contrle et rgulation).
Une entreprise, une association, une administration ou une collectivit locale est un systme qui possde un
sous-systme oprant qui transforme les flux d'entres (marchandises, services, capitaux) en flux de sorties
(produits finis, ).
Un systme s'insre dans un systme plus large que l'on appelle environnement.

2.

Le systme d'information

Il est l'interface entre le systme de pilotage (ou de gestion) et le systme oprant. Il est la mmoire de
l'organisation. Il intgre un aspect statique enregistrant les faits survenus dans son environnement autour
d'une base d'informations et de donnes structure en rgles, contraintes et modlise. Il intgre galement un
aspect dynamique en permettant les mises jour des donnes et le changement de rgles.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

-6-

Systme de pilotage ou de gestion

Flux
dinformations

Flux
dinformations

Fournisseurs
Flux
entrants
Biens
et services
3.

Clients

Systme dinformation

Systme oprant

Flux
sortants
Biens
et services

Le systme automatis d'information : le SAI

Un SAI est un sous-systme d'un systme d'information au niveau duquel les transformations et traitements
sur les donnes sont raliss par des ordinateurs.
Le SAI peut tre dcoup en deux sous-systmes fonctionnels :
1. La mmorisation des donnes
2. Les traitements dclenchs par des vnements.
L'informatisation de l'entreprise au niveau des diffrents systmes s'organise autour :
1. Des progiciels d'aide la dcision (infocentre et reporting) au niveau du systme de pilotage
2. De l'informatique de gestion et des bases de donnes au niveau du systme d'information
3. De la GPAO, robotique, CFAO au niveau du systme oprant

C.

Quelques rgles en matire de gestion de projet

Dterminer prcisment les contraintes et les limites

Pas de projet sans analyse pralable des cots
Dtermination de la "deadline" en terme de dlais
Ne pas confondre moyens et objectifs
Mieux vaut arrter un projet que d'en changer les objectifs
Les circonstances ne peuvent pas changer les objectifs
Gestion du changement : ne pas confondre causes et effets
Accepter une prise de risque minimale et maximale de 20% : ne pas tenir compte des 20% et se
concentrer sur les 80%
Le chef de projet doit tre un utilisateur : il doit tre extrieur au champ de la technique
Le "champion", en dehors de la gestion de projet, doit exercer son pouvoir de contrle. Il est le seul
pouvoir dcider de l'arrt du projet.

D.

Le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) : le corpus de connaissances en

gestion de projet

Cr par le Project Management Institute (1969), le PMBOK est un guide qui a fait l'objet de trois versions
diffrentes : 1987, 1996-2000, 2004

1.

Les 9 domaines de connaissance (extrait de 12manage)

Intgration :
Contenu :
Dlais :
Cot

Denis SZALKOWSKI

Dvelopper la charte du projet, la formulation du primtre et du Plan. Diriger,

Grer, Suivre, Contrler et Piloter les changements
Planification, Dfinition, Structure de Dcomposition du Travail (WBS), Cration,
Vrification et Contrle.
Dfinition, Ordonnancement, Estimation de la Dure des tches et des Ressources,
Dveloppement et Contrle de la Planification.
Planification des Ressources, Estimation des Cots, Budgtisation et Contrle.

14/05/2008

Gestion de projet
Qualit :
Ressources Humaines :
Communications :
Risques :

Approvisionnement :

2.

-7Planification de la Qualit, Assurance Qualit et Contrle Qualit.

Planification des RH, Recrutement, Dveloppement et Gestion de l'quipe projet.
Plan de Communications, Diffusion de l'information, Rapport d'Activit et de
Performance, Gestion des Partenaires.
Prvision et identification des Risques, Analyse des Risques (mthodes qualitative
et quantitative), Prvision des Actions Correctrices Surveillance et Contrle des
Risques.
Plan d'Acquisition et de Contractualisation, Rponses et Choix des
Soumissionnaires, Administration et clture des Pour chaque processus, activit, ou
pratique est ralis une description des produits en entre, des outils et technique
ainsi que des produits

Le cycle de vie d'un projet (extrait de 12manage)

La gestion de projets se rfre la qualit et est, en grande partie, issue du cycle de vie de Deming qui
comprend 4 parties :
PLAN (Prpare)
Planifiez le changement. Analysez et dduisez les rsultats.
Dites ce que vous allez faire
DO (Fait)
mettez en oeuvre le plan, prenant de petites mesures dans des circonstances
contrles
Faites ce que vous avez dit.
STUDY-Check (Contrle)
tudiez les rsultats
Dites ce que vous faites
ACT (Amliore)
mettez en oeuvre des actions pour normaliser ou amliorer le processus
Pensez faire toujours mieux

a)

Autoriser le projet
Engager l'organisation dans un projet ou une phase
Ajuster l'orientation globale
Dfinir les objectifs majeurs du projet
Arrter les approbations et les ressources ncessaires
Valider l'alignement avec des objectifs globaux
Affecter le chef de projet (qualit d'animateur, de manager mais pas d'expert technique)
Grer l'intgration

b)

Prvision

Dfinissez le primtre de projet

Raffinez les objectifs de projet
Dfinir tous les livrables requis
Crer un rfrentiel pour la planification du projet
Fournir un forum pour le partage des informations avec les membres de l'quipe et les partenaires
Dfinissez toutes les activits requises
Ordonnancez toutes les activits
Identifiez les qualifications et les ressources requises
Estimez l'effort de travail
Analyser les Risques et les actions de contournement
Dfinissez et estimez tous les cots requis
Obtenir l'approbation du financement du projet
Planifier la communication

c)

Dmarrage

Ralisation

Coordonner les ressources, le dveloppement de l'quipe

Garantir la Qualit

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

Choisir et approcher les sous-traitants

Diffuser l'information
laborer le plan du projet

d)

Contrler et Piloter

Grer l'quipe, les partenaires, les sous-traitants

Performance de mesure de progrs et de contrler (ensemble, primtre, programme, cots, qualit)
Dfinir et enclencher les actions correctives si ncessaire et o elles le sont. Rsolution de problme et
escalade
Grer les demandes de Changements
Grer les Risques (technique, qualit, performance, management de projet, organisationnel, externe)
Rdiger les rapports de performance (Reporting). Communications

e)

-8-

Clture

Mener les activits bonne fin

Clture administrative du projet (rassembler, distribuer, archiver l'information pour formaliser
l'aboutissement du projet, son acceptation/valuation, valuations des membres, leons apprises)
Clture des Contrats (finalisation du contrat du projet comprenant la leve des rserves en suspens et la
rception dfinitive)
Le chef de projet est responsable des objectifs du projet pour livrer le produit final pralablement dfini,
dans les contraintes du primtre, de temps, qualit requise du projet. Il doit vrifier que l'avancement du
projet est conforme aux contraintes de cots, de dlais et de qualit.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

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II. La gestion d'un projet informatique

A.

Les mtiers de l'informatique

1.

Ple dveloppement

Base de donnes
Dveloppement Client lourd
Dveloppement Web

2.

Rseaux et tlphonie

Rseaux
Scurit
Tlphonie Ip
Infrastructure Ip et Messagerie
Administration

3.

Maintenance et support utilisateur

Help Desk
Maintenance

B.

Les acteurs : comptences et primtres

1.

MOA

C'est l'quipe qui est responsable du projet, en gnral le client final. Pour rappel, le chef de projet doit tre un
utilisateur. Quant au champion, c'est l'instance de contrle du projet.

2.

MOE

C'est l'ensemble des entreprises fdres au sein ventuellement d'une entreprise gnrale qui fdre les
travaux. L'entreprise gnrale est rare en informatique.

C.

Objectifs, cahier des charges et budgets

Recherchez la plus grande modularit possible.

1.

Les objectifs du projet

Dans ce monde si singulier qui est le ntre, le choix de dmarrer un projet est fond sur le gain que l'on en
attend. Ce gain se mesure l'aide du ROI (RetOur sur Investissement). Dans la langue de Shakespeare, on
parle de Business Case l o nous parlerions d'objectifs conomiques. Les objectifs dfinissent le primtre du
projet. Les modifier revient signer l'arrt de mort du projet. Il convient de ne pas confondre les objectifs et le
cahier des charges qui dcoulent des objectifs du projet. Ces objectifs sont, la plupart du temps, hrits d'une
dmarche d'amlioration fonctionnelle, de la mise en route d'un nouveau produit, d'une croissance externe de
l'entreprise, d'un nouveau besoin en terme d'organisation, d'une productivit attendue.
La vision entre centre de cot ne permet toutefois pas bien d'apprhender tous les avantages d'un projet
informatique. La productivit issue de la mise en oeuvre d'une solution informatique est difficilement
mesurable. C'est le paradoxe de Solow.
Les objectifs doivent intgrer deux contraintes : celle du cot et celle du dlai. Il faut aussi prendre en compte
le risque dans la mesure o l'activit humaine s'appuie toujours sur un environnement incertain.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

- 10 -

Ils sont intgrs au cahier des charges mme si certains mta-objectifs ne font l'objet d'aucune explicitation
dans la mesure o ils peuvent revtir des objectifs stratgiques lourds.

2.

Quelques exemples de projets informatique du moment

ERP ou progiciel
Site Web et commerce lectronique
Cblage
Migration : bases de donnes, OS stations de travail, applications, serveurs, serveurs d'application (TSE
et Citrix)
Vpn
Internalisation, rinternalisation et/ou externalisation
Virtualisation
Salle blanche
Tlphonie Ip
Intgration
Dploiement
PRA

3.

Cahier des charges fonctionnel et technique

a)

Dfinition

Un cahier des charges a comme fonction de dfinir les spcifications de base d'un produit ou d'un service
raliser ainsi que les modalits d'excution. Il peut intgrer les objectifs atteindre et fournit un cadre une
mission. En interne, il permet de formaliser les besoins et de les expliciter aux diffrents acteurs afin de
s'assurer que tout le monde est d'accord.
Par rapport aux fournisseurs, c'est le rfrentiel contractuel et l'outil de prdilection du chef de projet.

b)

Le cahier des charges technique

Ce cahier des charges intgre l'ensemble des contraintes techniques qui bornent le primtre du projet.

c)

Le cahier des charges fonctionnels

Il est compos de deux parties :

une arborescence fonctionnelle
un tableau d'analyse fonctionnelle
Le rle de ce cahier des charges est d'expliciter le besoin du client, au travers de fonctions attaches aux
services, produits et contraintes.

d)

La plan type (extrait de Wikipdia)

Prsentation du projet
Contexte et Historique
Objet du projet
Organisation du projet
Comit de pilotage
Groupe de projet
Matrise douvrage
Matrise duvre
Prestataire(s)
Environnement du projet
Existant fonctionnel
Existant technique
Lettre de mission et documents contractuels ventuels.
Description du projet
Primtre du projet

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

- 11 -

Description des besoins fonctionnels en front et back office

Description des besoins techniques : architecture, configuration
Reprise de lexistant
Prestations attendues
Prsentation des prestations attendues
Informations gnrales
Documents remettre lors de l'appel d'offre
Bordereau de prix (liste exhaustive de tous les cots)
Critres de choix
Exigences techniques, ergonomiques et graphiques
Annexes (y compris manuels)
Contacts

4.

L'appel d'offres

Pour les collectivits locales et territoriales, pour l'tat, les appels d'offre sont rgis par le code des marchs
publics. A quand un Small Business Act ?

5.

Budgtisation

La prsence d'une comptabilit analytique est de nature vous permettre de calculer le cot des ressources
internes. Elle intgre les cots variables et les cots fixes dans l'heure d'utilisation de la ressource.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

- 12 -

III. Prsentation des mthodes d'ordonnancement

A.

Intrt des mthodes d'ordonnancement

1.

L'objectif vis

Dans le cas d'un projet comportant un nombre important de tches successives, les mthodes
d'ordonnancement permettent leur ralisation dans un ordre logique et dans des dlais tels que le temps de
ralisation du projet est minimis.
Elles ont t utilises notamment lors du dbarquement de 1944 sur les ctes normandes.
L'utilisation d'un matriel informatique s'avre indispensable ds que le nombre des tches traiter s'avre
suprieur 100.
Deux mthodes sont aujourd'hui utilises :
le PERT (Program Evaluation and Review Technic) ou CPM (Critical Path Method)
la MPM (Mthode des Potentiels Metra)

2.

B.

Quelques exemples d'applications

Lancement d'un nouveau produit

Constructions ncessitant le recours de nombreux corps de mtier
Campagne de publicit
Manifestation

La mthode
1.

Le principe

Le principe est d'obtenir une reprsentation graphique de l'enchanement des tches qui composent le projet
avec mise en vidence des tches critiques qui n'autorisent aucun retard.

2.

Dfinition

Une tche doit possder les attributs suivants :

une description
une dure
des antcdents (contraintes)
un cot (ressources)

3.

La mthode PERT

b
1

2
c

4.

La MPM

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

- 13 b
a
c

5.

Les dates : le calcul des marges

Ces dates permettent de connatre les marges entre les diffrentes tches.
La marge totale d'une tche est gale la date de dbut au plus tard laquelle on retranche la date de dbut au
plus tt. Elle n'affecte pas la dure totale du projet.
Quant la marge libre, elle correspond la diffrence entre la date de dbut au plus tt de la tche suivante et
la date de fin au plus tt de la tche courante.
La marge certaine enfin se calcule par soustraction de la date de dbut au plus tt de la tche suivante et de la
date de fin au plus tard de la tche courante.
De faon viter des retards dans les projets, il convient de ne pas communiquer toutes les marges.
Lorsque les marges d'une tche sont toutes nulles, la tche est dite critique.

6.

Le chemin critique (Critical Path)

C'est l'ensemble des tches pour lesquelles toutes les marges sont nulles. Les dates de dbut au plus tt et au
plus tard, les dates de fin au plus tt et au plus tard sont confondues. Cette mthode comprendre des
avantages et des inconvnients :
+
Enchanement optimal des tches permettant un gain de temps

Mise en oeuvre rapide des mesures correctrices ncessaires de faon intgrer d'ventuels retards.
Sous-traitance des tches non critiques
Diminution des pnalits de retard
Comment toujours correctement valuer les dures et les antcdents ?

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

- 14 -

IV.Offre commerciale
Microsoft Project
Le Bihan PSN
Primafrance Primavera Project Planner
Deltek Enterprise Project Management Solutions
Augeo Software
Planisware OPX2
CA Superproject
Planview
Genius Inside SA Project4Domino
Cesyam Fast Track Schedule
Asta Powerproject

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

- 15 -

V. Offre de gratuits

A.

Gantt Project

Le produit est crit ne Java. Vous devez donc disposer pralablement de la JRE Java tlchargeable sur le site
de Sun.

1.

L'affichage en mode Gantt

Le logiciel offre bien peu de paramtrage sur l'affichage de la priode du projet.

2.

Les ressources

Les proprits des ressources sont insuffisantes : pas de groupe, pas de cot, indiffrenciation entre les
hommes et le matriel, etc.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

3.

- 16 -

Les jours de congs

Dans les proprits des ressources, vous pourrez

toutefois entrer les diffrentes priodes de congs...
ressource par ressource. Pnible.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

- 17 -

Autre affichage : le PERT.

B.

Niku OpenWorkBench

Ce produit offre une relle richesse fonctionnelle. Son interface trs compacte se rvle trs complexe.

1.

La gestion des calendriers

Le progiciel gre de multiples calendriers. Les

ressources peuvent tre associes un calendrier
spcifique.

2.

La gestion du projet

Les tches du projet sont saisir dans la partie centrale alors que les ressources doivent tre entres dans la
partie basse.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

3.

- 18 -

La gestion des ressources

Dans les proprits des ressources, vous

pouvez dfinir une catgorie, un type et aussi
un cot d'utilisation de la ressource.

Denis SZALKOWSKI

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- 19 -

D'autres champs peuvent tre renseigns.

Vous pouvez affecter le calendrier la ressource.

4.

La gestion des tches

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- 20 -

L'onglet gnral associe la tche propose de la

catgoriser et de la typer.

Vous pouvez affecter les ressources la tche.

Vous pouvez visualiser toutes les dpendances.

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- 21 -

Vous pouvez aussi dterminer des contraintes de

temps par rapport la tche.

5.

L'affichage en mode Pert

6.

Intgrer des sous projets

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7.

C.

- 22 -

Transfert d'affectations

Imendio Planner (anciennement MrProject) sous Linux (Gnome)

1.

Les calendriers

Pour crer vos propres calendriers, allez dans Projet|Grer les calendriers.

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2.

- 23 -

La gestion des ressources

Cliquez sur l'icne Ressources au niveau du panneau latral. Par un clic droit, choisissez Insrer une
ressource.

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Gestion de projet

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- 24 -

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Gestion de projet

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- 25 -

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Gestion de projet
D.

- 26 -

Autres gratuits

Wplanner sous Windows :

La version standard est gratuite.
Kplato sous Linux :
Sous Fedora Core 8, je n'ai aps Eu la chance de pouvoir l'exprimenter in French.
Damage !
Maven en Java
TaskJuggler sous Linux : Juste pour dire que son emploi n'est pas franchement FriendLy User.
TransProCalc

E.

En mode Web
1.

PhpProjekt
Achiveo
Dotproject
NetOffice
Collabtive
Cyberience Project Manager

2.

Php

Java

TeamWork

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- 27 -

VI.Project 2003
Vous pouvez utiliser les assistants proposs sur la page d'accueil ou travailler partir d'un projet vierge. En
cochant l'option "Ne plus afficher cet cran de dmarrage", vous vous affranchissez des assistants toujours
pnalisants pour des personnes dj formes.

A.

Les options

Elles dfinissent le comportement de Project, ainsi que les heures de travail, l'unit montaire, le taux horaire.
Allez dans Outils | Options.

1.

La personnalisation de l'affichage

Cette bote vous permet de personnaliser l'unit montaire. Ici, le projet est gr en euros (CTRL + ALT + E).

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Gestion de projet

- 28 -

Au niveau de l'onglet Gnral, vous pouvez dfinir les taux horaires de l'utilisation des ressources.

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- 29 -

Avec le dveloppement des intranets et l'offre SharePoint de Microsoft, votre projet peut tre intgr aux
plates-formes de travail collaboratif. En monoposte, vous devez dsactiver toutes les options de services.

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- 30 -

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Gestion de projet

- 31 -

Dans la bote de dialogue Calendrier, vous fixez les horaires et leur volume hebdomadaire.

L'onglet Prvisions est de loin le plus important. Il dtermine le comportement du logiciel. Dans Type de
tches par dfaut, vous aurez choisir entre :
Tche dure fixe
Tche pour laquelle la dure est une valeur fixe et toute modification
apporte au travail ou aux units affectes (c'est--dire les ressources)
n'a aucune influence sur la dure de la tche.
Dure = Travail Units
Tche travail fixe
Tche pour laquelle le volume de travail est une valeur fixe et toute
modification apporte la dure de la tche ou au nombre d'units
(ou ressources) affectes n'a aucune influence sur le travail de la
tche.
Travail = Dure Units
Tche unit ou capacit fixe
Tche pour laquelle les units affectes (ou ressources) reprsentent
une valeur fixe et toute modification apporte la quantit de travail
ou la dure de la tche n'a aucune influence sur les units de la
tche.
Units = Travail Dure

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Gestion de projet

2.

- 32 -

La dtermination des calendriers

Au sein d'un projet, vous pouvez dterminer plusieurs calendriers que vous affecterez vos ressources. Allez
dans Outils | Modifier le temps de travail.

Vous pouvez crer autant de calendriers que d'quipes ou d'horaires au niveau des salaris participant au
projet. Cliquez sur Crer. Vous dupliquerez le calendrier en cours.

3.

Autres options

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- 33 -

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Gestion de projet

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- 34 -

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B.

- 35 -

Les diffrents modes de visualisation du projet

1.

Les diffrents types d'affichage

Dans le menu Affichage, vous pouvez opter entre diffrentes vues de votre projet :

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Gestion de projet

2.

- 36 -

La mise en forme par le clic droit

Dans chacun des modes, l'aide du clic droit dans la zone graphique (partie droite de l'cran), vous
disposez d'un menu contextuel pour raliser la mise en forme de la partie graphique
En mode Diagramme de Gant par exemple, dans la partie haute o sont reprsentes les priodes
d'observation du projet, vous pouvez notamment modifier l'chelle de temps :

En premier lieu, vous pouvez modifier la priodicit de l'observation vous offrant ainsi un degr de
globalisation plus ou mois important :

C.

Les ressources
1.

La gestion des ressources Affichage

Pour crer les ressources, choisissez Tableau des ressources. Le cot d'utilisation est un cot fixe
imput la ressource : mise en place d'un quipement par exemple.
Selon la ressource, au niveau de l'onglet gnral, choisissez le type : Travail / Matriel.

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- 37 -

Au niveau de l'onglet des cots, entrez les taux et le cots d'utilisation, cot forfaitaire li la mise en oeuvre
de la ressource (grue, etc.).

Pour visualiser la consommation des ressources, vous pouvez indiffremment prendre Utilisation
des ressources ou bien Graphique des ressources.
A l'aide du menu Outils, vous pouvez filtrer les ressources par groupe :

2.

L'affectation des ressources (Project 98)

Pour affecter une ressource une tche, plusieurs mthodes s'offrent vous.
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Gestion de projet

- 38 -

Une fois votre tche entre, choisissez Outils | Ressources | Affectation de ressources ou bien
ALT+F10 ou encore cliquez dans la premire barre d'outils sur

Vous pouvez aussi les affecter par Projet | Informations sur la tche ou MAJ+F2 ou en cliquant sur

D.

La gestion des tches

1.

Crer un tche

Fixez la dure et donnez un nom la tche.

Dans l'onglet Avances, choisissez le type de tche.

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Gestion de projet

- 39 -

WBS signifie Work Breakdown Structure (Dcomposition structure de la tche).

Affectez la ressource la tche.

2.

Les tches rptitives (Project 98)

De faon viter manuellement de saisir des tches rcurrentes (prparation runion, remise en tat),
choisissez Insertion | Tche rptitive :

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14/05/2008

Gestion de projet
3.

- 40 -

Liaison des tches

A l'aide de la touche CTRL, slectionnez les tches dpendantes et choisissez dition | Lier les
tches ou cliquez dans la barre d'outils sur
4.

ou CTRL + F2..

Paramtrer le lien entre les tches

Cliquez Sur la tche. Allez dans Projet | Informations sur la tche | Prdcesseurs.

E.

Spcificits lies l'emploi de Project Server 2003

1.

Installation de Project Server 2003

a)

Serveur

Installer Windows 2003 (mot de passe pour le compte Administrateur)

Installer IIS
Installer SQL Server 2000 (mot de passe pour le compte sa)
Installer SQL Analysis Services
Installer SharePoint Server
Installer Project Server 2003

b)

Client

Installer Project / Access / Outlook

2.

Dfinir la connexion au serveur Project Server

Allez dans Dmarrer | Microsoft Office | Outils Microsoft Office | Comptes Microsoft Office Project Serveur.

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14/05/2008

Gestion de projet

- 41 -

Entrez l'Url du serveur et dfinissez ce compte

comme tant le compte par dfaut.

3.

Connexion partir du serveur

Au dmarrage de Project, entrez votre compte de
connexion Windows 2003.

4.

Modifiez les comptes

Vous pouvez aussi modifier votre compte de connexion directement partir de Project : Outils | Options
d'entreprise| Comptes Microsoft Office Project Serveur.

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14/05/2008

Gestion de projet

5.

- 42 -

Synchroniser Client et Serveur

Pour pousser les donnes modifies vers le serveur, choisissez Collaborer | Publier.

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Gestion de projet

- 43 -

VII. Les limites de la gestion de projet

A.

ITIL et CMMI ?

La mthode ITIL (IT Infrastructure Library) est, de mon point de vue, trs difficilement applicable la gestion
des projets informatique sauf considrer qu'un guide des bonnes pratiques entre clients (MOA) et
fournisseurs (MOE) favorise la ralisation d'un projet. En surajoutant des mthodes la gestion de projet, le
risque n'est-il pas de crer des usines gaz ? Les rfrentiels de bonnes pratiques de type CMMI (Capacity
Maturity Model Integrated) semblent quant eux s'appliquer aux producteurs ou aux fournisseurs du
dveloppement logiciel.

B.

L'chouage d'une vision trop linaire et squentielle

Le cycle en V qui sous-tend la gestion de projet apparat trop linaire et, par trop, rigide, trop lent,
insuffisamment interactif, trop globalisant. Par son formalisme, elle tend allonger les cycles de production

Illustration issue de Wikipdia

C.

Mthodes agiles et eXtreme Programming

Elles consistent la mise en place de mthodes itratives et incrmentales en matire de dveloppement

logiciel.

1.

Les valeurs d'XP

La communication

La simplicit
Le feedback
Le courage
Le respect

2.

L'XP exige le fonctionnement en binme. Dcideurs, utilisateurs et dveloppeurs

doivent en permanence communiquer et s'changer leurs informations. En cas de
dysfonctionnement, un "coach" doit permettre de rtablir une communication
dfaillante.
Toujours choisir la solution la plus simple, sachant qu'elle peut toujours voluer.
Le projet doit faire l'objet de livraisons partielles chaque avance du projet.
Il ne faut pas remettre en cause certains choix.
Sans le respect de l'autre, un projet est condamn pitiner.

Les pratiques (issues de Wikipdia)

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet
Client sur site

Jeu du Planning

Intgration continue

Petites livraisons
Rythme soutenable

Tests de recette (ou tests fonctionnels)

Tests unitaires

Conception simple

Utilisation de mtaphores

Refactoring (ou remaniement du code)

Appropriation collective du code

Denis SZALKOWSKI

- 44 Un reprsentant du client doit, si possible, tre prsent pendant toute la

dure du projet. Il doit avoir les connaissances de l'utilisateur final et
avoir une vision globale du rsultat obtenir. Il ralise son travail
habituel tout en tant disponible pour rpondre aux questions de
l'quipe.
Le client cre des scnarios pour les fonctionnalits qu'il souhaite
obtenir. L'quipe value le temps ncessaire pour les implmenter. Le
client slectionne ensuite les scnarios en fonction des priorits et du
temps disponible.
Lorsqu'une tche est termine, les modifications sont immdiatement
intgres dans le produit complet. On vite ainsi la surcharge de
travail lie l'intgration de tous les lments avant la livraison. Les
tests facilitent grandement cette intgration : quand tous les tests
passent, l'intgration est termine.
Les livraisons doivent tre les plus frquentes possible. L'intgration
continue et les tests rduisent considrablement le cot de livraison.
L'quipe ne fait pas d'heures supplmentaires deux semaines de suite.
Si le cas se prsente, il faut revoir le planning. Un dveloppeur fatigu
travaille mal.
partir des scnarios dfinis par le client, l'quipe cr des procdures
de test qui permettent de vrifier l'avancement du dveloppement.
Lorsque tous les tests fonctionnels passent, l'itration est termine. Ces
tests sont souvent automatiss, mais ce n'est pas toujours possible.
Avant d'implmenter une fonctionnalit, le dveloppeur crit un test
qui vrifiera que son programme se comporte comme prvu. Ce test
sera conserv jusqu' la fin du projet, tant que la fonctionnalit est
requise. chaque modification du code, on lance tous les tests crits
par tous les dveloppeurs, et on sait immdiatement si quelque chose
ne fonctionne plus.
L'objectif d'une itration est d'implmenter les scnarios slectionns
par le client, et uniquement cela. Envisager les prochaines volutions
nous ferait perdre du temps sans avoir la garantie qu'on en gagnera
plus tard. Les tests nous permettront de changer l'architecture plus tard
si ncessaire. Plus l'application est simple, plus il sera facile de la faire
voluer lors des prochaines itrations. De mme, la documentation
doit tre minimale : on prfrera un programme simple qui ncessite
peu d'explications un systme complexe.
On utilise des mtaphores et des analogies pour dcrire le systme et
son fonctionnement. Le fonctionnel et le technique se comprennent
beaucoup mieux lorsqu'ils sont d'accord sur les termes qu'ils
emploient.
Amlioration rgulire de la qualit du code sans en modifier le
comportement. On retravaille le code pour repartir sur de meilleures
bases tout en gardant les mmes fonctionnalits. Les phases de
refactoring n'apportent rien au client mais permettent aux
dveloppeurs d'avancer dans de meilleures conditions, et donc plus
vite.
L'quipe est collectivement responsable de l'application. Chaque
dveloppeur peut faire des modifications dans toutes les portions du
code, mme celles qu'il n'a pas crites. Les tests diront si quelque
chose ne fonctionne plus.

14/05/2008

Gestion de projet
Convention de nommage

Programmation en binme

3.

- 45 Puisque tous les dveloppeurs interviennent sur tout le code, il est

indispensable d'tablir et de respecter des normes de nommage pour
les variables, mthodes, objets, classes, fichiers, etc.
La programmation se fait par deux. Le premier, appel driver (ou
pilote), a le clavier. C'est lui qui va travailler sur la portion de code
crire. Le second, appel partner (ou co-pilote), est l pour l'aider, en
suggrant de nouvelles possibilits ou en dcelant d'ventuels
problmes. Les dveloppeurs changent frquemment de partenaires, ce
qui permet d'amliorer la connaissance collective de l'application et
d'amliorer la communication au sein de l'quipe.

Inconvnients

Peu adapts aux grosses quipes

Le cot, quoiqu'il faille relativiser en la matire du fait de l'chouage de la plupart des projets en eaux
profondes.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

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- 46 -

VIII. Liens
http://www.12manage.com/methods_pmi_pmbok_fr.html
http://www.12manage.com/methods_demingcycle_fr.html
http://www.gestiondeprojet.com/
http://www.munci.org/20080303/Nomenclatures-professionnelles-et-referentiels-des-metiers-de-linformatique-et-des-telecoms

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

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- 47 -

IX. Annexe : le mode projet (d'aprs Richard Hervieux)

L'intrt du "Mode Projet est son dcoupage en phases et ses points de contrle par des comits de pilotage
de validation. Dans cet exemple on a 6 process diffrents
L'intrt des organigrammes de flux est de voir les entres et sorties aux process.
Les rles et responsabilits sont extrmement importantes pour le "Qui fait quoi" dans le projet, et bien
entendu tous les membres du projet acceptent leurs rles.
Le dcoupage en phases est un moyen simple pour le suivi du projet par le Leader et l'quipe (le Leader
Champion est la personne en charge du contrle du projet).
Le nombre de tches dans la mme phase peut tre rduit pour simplifier le projet.
La planification du projet sera valid par le Leader et l'quipe avant le dmarrage (attention aux absences des
membres durant le projet pour respecter le planning)

A. LAP Lancement du projet

1
2
3
4
5
6
7
8

Dfinir le projet
Planifier les grandes phases
Dterminer le budget
Faire le choix des solutions possibles (voir dtail ci dessous)
Dcouper chaque phase en tche et les planifier
Faire le qui fait quoi dans lquipe projet
Premier comit de pilotage
Premire runion de travail de prsentation du projet et du planning lquipe

B. Quelques grandes lois

1. DEP Dfinition dun Projet
1
2
3
4
5
6
7

Dterminer lobjectif du projet

Dessiner les contraintes et les limites du projet
Lister les grandes phases du projet avec des dates de livraison de ces phases
Calculer le cot du projet 5% prt.
numrer les risques de rupture possible (point critique du projet)
Grer le changement (communication et formation des utilisateurs ou consommateurs)
Livraison du projet, avec publicit interne et externe.

2. OBP Objectif du projet

Il faut penser au but final sans se proccuper dautre chose (comme si tout tait possible)
Lobjectif est une liste de maximum 15 mots
Le premier risque est de confondre les moyens et les objectifs.
Les moyens sont utiliss dans la phase de ralisation.
Les moyens sont couramment utiliss pour arriver leurs fins donc pour dessiner un projet.
La plupart des gens ne font pas de grand projet car ils imaginent aussitt le comment !

3. POS Projet possible ou pas ?

Projet impossible :

la plante doit tre propre.

Je veux une belle voiture
Je veux informatiser ma socit

Projet possible : Rguler, contrler et mesurer la pollution produite en Normandie.

Je veux une Porsche 911 25000 Euros avant 2 ans.
Je veux tre Maire avant 5 ans. (projet dcouper )
Tous les process de ma socit doivent tre automatiques (informatiss) avant 1 an.

4. CHO On ne changera jamais lobjectif ni les limites du projet

A choisir on fera un autre projet.

5. TOR Un projet est toujours ralisable

le Champion, le chef de projet utilisateur et le chef de projet technique (Informaticien) doivent avoir lintime
conviction que ce projet est possible dans les temps et dans les cots dtermins.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet

- 48 -

6. COP Un comit de pilotage

Mme pour les petits projets il est obligatoire en rapport avec la dure du projet entre une fois par semaine et
une fois par mois.
Constitution de comit : le Champion, le chef de projet utilisateur, le chef de projet technique et un utilisateur
final.
Les validations du comit se font obligatoirement lunanimit, et si malencontreusement un membre ne se
joint pas la majorit : il doit quitter le projet et donc le Comit.

7. CHS Lancement du projet : Faire le choix des solutions possibles

Proposer au comit les solutions possibles
Dveloppement de la solution en interne entreprise
Dveloppement de la solution en interne par sous traitants
Solution externe (crire un cahier des charges pour devis)
Crer une quipe projet interne en CDD
Faire appel des bnvoles.
Le logiciel ou ERP ou autre doit remplir 80% des fonctionnalits demandes
Le dveloppement spcifique ou utilisant des outils spcifiques est proscrire.
(dans certains cas on imagine la problmatique des risques et responsabilits pour le projet)

8. GEC Grer le changement utilisateur

(il y a toujours des changements pour les utilisateurs ou consommateurs finaux)
Le plan de communication et la plan de formation a un cot il doit tre dans les tches du projet.
Dans le point 6 on doit faire le qui fait quoi au niveau de chaques nouveaux process, le diagramme des
flux est obligatoire.

9. BUS Le budget est le secret du comit de pilotage

10.

DEP Grer les drives du projet

Manager les changements du projet.

Attention ne pas confondre les causes et les effets de ces changements.
A chaque changement on proposera les points de 1 5.
Les changements de cot et de planning seront valids par le comit de pilotage.

11.

GRP Danger des trop gros projets. (Toujours irralisables)

La longueur limite dun projet est de 18 mois.

Le temps est lennemi du projet.
Les fins de phases sont extrmement importantes, il faudra bien les communiquer lquipe projet et aux
utilisateurs.
Une phase de projet ne durera jamais plus de trois mois.
Si une phase doit durer plus de trois mois, il faudra la dcouper en 2 ou 3.
Dans tous les gros projets on peut en trouver 2 ou 3 avec des points de livraison.

12.

OUT Liste des outils utiliss tout au long du projet

Identification des problmes

Diagramme des flux
Contrler la priodicit
Brainstorming
Technique de groupe nominal (trouver une voix commune)
Analyse des problmes
Histogramme
Diagramme de propagation
Diagramme de contrle
Capacit au process
Analyse de la force du terrain (relation entre force et faiblesse)
Intersection
Causes & effets
Temps et squences

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008

Gestion de projet
13.

- 49 -

BUT Le but dun bon projet

Il est de dlivrer 80% de lobjectif en respectant le budget 10% et le planning 100%.

14.

QUA comme qualit

Dans certain projet haute valeur ajout ou et grand budget, il sera ncessaire de demander un contrle
qualit une personne externe lentreprise et externe au projet pour contrler le bon droulement du projet.

Pour diriger un projet : il faut tre ferme et intangible.

Tout est PROJET.

Denis SZALKOWSKI

14/05/2008