Gérer Efficacement Vos Achats

Gérer Efficacement vos Achats
Connaître et Appliquer les outils fondamentaux de l’acheteur
CESI ALGERIE
BAUER Consulting CESI ALGERIE 1

Programme
Présentation
Présentation des participants et formateur
Présentation du programme

Programme
•Gérer Efficacement vos Achats 31 Mai au et 04 Avril 2009

1er Journée

Objectifs: Mettre en place des méthodes d’achat concrètes afin de dynamiser

l’acte d’achat. Maîtriser les outils opérationnels pour optimiser le processus
d’achats
• Missions de Achats
• Rôle et mission de l’acheteur
• Les différents types de contrats
• Base de la législation
• Gestion de l’appel d’offre et du cahier de charges
• Préparation de la consultation
• Évaluation des fournisseurs et dépouillement des réponses
• La négociation
• Préparer la négociation.
• Optimiser le déroulement de la négociation
• Retour d’expérience et capitalisation
• Optimiser la fonction « achats »
• Le marketing achats.
• E-procurement

Missions de Achats
Vision Mission Stratégie
D’entreprise D’entreprise d’entreprise
Vision Mission Stratégie

Achats Achats Achats
Répondre à : Répondre à Répondre à

Où je veux Comment faire Satisfaire
Arriver ? Pour y arriver ? les clients
les Hommes
Être compétitif
Référentiel
He vir
Co
Si
Fi
En
Qu
al on
te
m
Se
IT
na
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Pr
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MANAGEMENT DONNEES PRODUIT
Personnes

Mission
Offrir un approvisionnement en matériaux,
services et support stratégiquement sécurisé,
compétitif et dernier cri afin de mettre en application
notre vision globale de la société.

Vision
■ Être une organisation d’experts achats efficace travaillant en
amont
■ En projet en réduisant les coûts par l’innovation, l’optimisation

et par une compétition saine, en assurant une intégrité des
spécifications.
■ S’orienter vers une réflexion et une mise en place de

composants, support et méthodologie fournisseurs en
collaboration rapprochée avec nos clients et fournisseurs.
■ Positionner une organisation capable de soutenir une forte

croissance interne et externe, une consolidation des
fournisseurs, la création de partenariats et capable de réagir
rapidement aux changements de marché par une connaissance
du marché mondial.
Stratégies Clés
■ Traiter avec un panel de fournisseurs
sélectionnés:
■ Identifiés comme fournisseurs clés en accord avec le profil
technologique.
■ Développer avec eux des Partenariats orientés marché et
différenciés basés sur:
■ Le respect des délais de livraison
■ Une approche Offset
■ La réactivité et la flexibilité
■ Une amélioration en continu
■ L ’innovation
■ Une ingénierie de valeur
■ Une alliance stratégique avec certains d ’entre eux.
■ Maintenir un environnement compétitif afin d ’améliorer le
benchmarking.

Stratégies Clés
■ Sécuriser les affaires avec les Fournisseurs par des
systèmes de qualité améliorés:
■ Organisation basée sur les normes ISO9002 ISO14000

■ Maîtrise du processus de production basée sur les
pratiques SPC
■ Équipe orientée vers la résolution des problèmes.
■ Approche d ’amélioration continue basée sur:

■ L ’audit et l ’auto-évaluation
■ L ’évaluation de la performance fournisseur
■ L ’orientation vers la Qualité
■ Gérer la Qualité des Matériaux en Ship to stock
■ Support Client

Principes de base
La sélection des vendeurs
clés est basée sur:
■ La valeur intrinsèque du fournisseur:
■ Ceux identifiés comme ayant un fort potentiel pour appuyer
nos objectifs
■ Évaluation au sein du système de classement stratégique
■ La démonstration que xxxx obtient de solides
appuis:
■ Priorité absolue au sein des vendeurs
■ Partage du support et de la force techniques
■ Support ingénierie de valeur, prestataire de service
■ Le partage des risques et des responsabilités
■ Sécuriser les transactions monétaires
■ Acceptation des requêtes

Principes de base
Organisation orientée XXXX:
■ Responsabilité budget Groupe en charge de la coordination
■ Contacts identifiés
■ Communication aisée basée sur des outils efficaces
Support:
■ Ressources allouées afin de fournir un support de haut niveau

à la satisfaction de xxxxx
■ Identifier et adopter les meilleures méthodes technologiques
de production
■ Partager les valeurs xxxxx, travailler avec l ’approche équipe
■ Améliorer en continu, basée sur le benchmarking, une
ingénierie innovante et une réduction des coûts.

Principes de base
■ Évaluation stratégique des Fournisseurs
basée sur :
■ L ’indépendance et la Motivation:
• Contribution à l ’indépendance de xxxxx
• Compréhension Fournisseur du domaine de la viticulture
• Volonté de négocier avec Viticulture
– La démonstration Fournisseur :
• D’un support mondial.
• Fabrication & Technique
• D’un support Groupe
• D’une politique Achat basée sur une ingénierie de valeur.
Bon rapport qualité/prix Innovation & amélioration
• Produits « phares »
• Force en Recherche & Développement
• Programme d ’amélioration en continu

Relations c/Partenariat
Acheteur traditionnel / Interface Développement d ’un fort partenariat
Fournisseur multi-liens
R& D
Application
Ingénierie R&D
Marketing R&D
Production Support
Opérations technique Utilisateur final
Opération
Marketing Développ. Marketing Achats

commercial & ventes
Logistique Logistique
Admin Planning
Logistique Approvisionnement
Matériel
Ventes Acheteur
Responsable Responsable
Fournisseur Client Clef Budget Achat
Segment
Proposition commerciale Solution commerciale

Approche Achat en Amont
Coût
100%
90%
2) Coût généré par les décisions
75%
1) Accroissement des dépenses

3
15%
2 3) Réduction potentielle de coûts
1
5%
Conception Prototype industriel Production
Approche en amont avec BL et TC = Réduction de coûts importante

Du Design au coût du Concept
•Objectifs :
– La participation des acheteurs avec l’équipe design dans l’évaluation des coûts de la
conception sera la garantie d’une réduction des coûts importante.
Méthodes clés:
– Analyse de la situation actuelle
– Mise au point d’une structure
– Analyse des coûts
– Participation des fournisseurs (si non produit stratégique)
– Benchmarking
– Contre-analyse
– Décision collective
Conclusion :
– Le cycle de conception nous engage à 70% du coût final (Équipe incluse). L’Acheteur
et le Fournisseur peuvent garantir une réduction des coûts importante.

Concept de la Production ou de
• Objectifs : l ’Achat
– La participation des Acheteurs avec le travail d’équipe dans le cadre de la
Production ou l’Achat peut générer de la rationalisation et des réductions de
coûts importantes.
Mission de l ’Acheteur :
• Valider la définition de l ’approvisionnement
• Participation totale au sein du travail d’équipe
• Participer à l’élaboration du travail d’équipe
• Valider l’ensemble des plans de communication
• Recueillir l’ensemble des informations internes et externes
• Se tourner vers le partenaire Fournisseurs
• Respecter l’approche d’éthique et d’impartialité
• Décision en équipe
Mission de l ’Acheteur :
• L’équipe TC accompagnée de l’Acheteur et du Fournisseur peuvent
générer une réduction des coûts. L’économie moyenne est de 5 à 30% en
général.
Approche en Amont
• Les objectifs des programmes offsets sont :
– Contribuer au nombre de contrats remportés par xxxx par la création
de propositions offsets pour les pays clients.
– Renforcer les relations de confiance long terme avec le(s)
partenaire(s) industriel(s) et les autorités du pays.
– Renforcer la présence industrielle de XXXX là où c’est nécessaire.
Une approche stratégique offset internationale
• Développer une affaire gagnante
• Élaborer un plan d ’action gagnant à gagnant
• Anticiper les exigences offset Clients
• Proposer des technologies de transfert
• Participer à la croissance de la société
• Établir une stratégie sur le long terme
• Comprendre l’influence de la politique
• Appuyer activement nos clients
• Établir des comptes crédits offset avec les fournisseurs Groupe les plus
importants.
Concept de management
1- Planifier (Orienter)
Engagement dans le
2- Agir (Déployer, Soutenir, Participer)
Management
3- Contrôler (Examiner)
4- Réagir (Reconnaître, Communiquer, Examiner)
Octroi des pleins pouvoirs 1- Formation

à l’employé 2- Plan de suggestion
3- Mesures et reconnaissance
4- Équipe de qualité
Prise de décision basée sur 1- SPC (Contrôle de Procédé Statistique) (si volume)
les faits 2- FMEA (Mode Échec et Analyse des Effets)
3- Outils statistiques
4- TOPS Équipe orientée vers la résolution des problèmes
Amélioration en continu 1- Mesures systématiques

2- Équipes de qualité
3- Gestion de procédés fonctionnels étroitement liés
4- Atteindre, maintenir et améliorer les Normes
Le Client comme centre 1- Partenariat Fournisseur
d ’intérêt 2- Service Relations avec client interne
3- Qualité à ne jamais compromettre
4- Normes orientées Client

Les différents types de contrats
• Sources info :
• http://www.manageo.fr/manageo/administratif/contrats/default.jsp?xtor=45&ls=ad

CONTRATS COMMERCIAUX
CONTRATS DE DISTRIBUTION
> Contrat de distribution sélective
> Contrat de concession exclusive
> Contrat de franchise entre commerçant et particulier
> Contrat de franchise entre commerçants
VENTE > Clause de réserve de propriété
> Contrat de vente et de commerce électronique
> Contrat de vente de marchandises entre deux commerçants
> Contrat de vente de marchandises entre un commerçant et un consommateur
> Conditions générales de vente et d'entreprise
CONTRATS DE BAUX COMMERCIAUX
> Contrat de bail commercial avec clause recettes et pas de porte
> Contrat de bail commercial avec clause recettes
> Contrat de bail commercial avec clause d'échelle mobile et pas de porte
> Contrat de bail commercial avec clause d'échelle mobile
> Contrat de bail commercial avec pas de porte
> Contrat de bail commercial type
CONTRATS DE PRESTATION DE SERVICES
> Contrat de prestation de services entre un commerçant et un consommateur
> Contrat de prestation de services entre deux commerçants
CONTRATS LIES AU FONDS DE COMMERCE
> Convention de location-gérance d'un fonds de commerce

• CONTRATS INTERNET
•
> Contrat de maintenance de progiciel
> Contrat de licence de progiciel
> Contrat de conception-réalisation d'un site
> Contrat de maintenance d'un site
> Contrat de publicité et de promotion d'un site
• CONTRATS DE PROPRIETE INDUSTRIELLE

•
> Contrat de cession de marque entre personnes morales à paiement immédiat
> Contrat de cession de marque entre une personne morale et une personne physique à paiement immédiat
> Contrat de cession de marque entre personnes morales à paiement mensualisé
> Contrat de cession de marque entre une personne morale et une personne physique à paiement mensualisé
> Contrat de licence de marque entre une personne morale et une personne physique (exploitation exclusive)
> Contrat de licence de marque entre deux personnes morales (exploitation exclusive)
> Contrat de cession de brevet
> Contrat de licence de brevet

• CONTRATS DE TRAVAIL
CONTRATS D'INSERTION PROFESSIONNELLE
> Contrat d'apprentissage
CONTRAT A DUREE DETERMINEE > CDD à caractère saisonnier à temps partiel
> CDD pour remplacement d'un salarié conclu avec un terme précis
> CDD pour remplacement d'un salarié conclu sans terme précis
> CDD pour accroissement d'activité
> CDD à caractère saisonnier à temps plein
CONTRAT A DUREE INDETERMINEE >
CDI pour un salarié cadre sans convention collective (contrat simplifié)
> CDI à temps partiel (contrat complet)
> CDI non cadre (contrat complet)
> CDI non cadre (contrat simplifié)
> CDI pour un salarié cadre sans convention collective (contrat complet)
> CDI pour un salarié cadre avec convention collective (contrat complet )
> CDI pour un salarié cadre avec convention collective (contrat simplifié)
> CDI à temps partiel (contrat simplifié)
CLAUSES > Avenant renouvellement CDD
> Clause de non-concurrence
> Clause de dédit formation
> Clause de mobilité
> Clause d’exclusivité
> Clause de confidentialité
> Clause de quota

Contrats commerciaux
• Les enjeux juridiques, mais aussi commerciaux, d'une bonne gestion contractuelle
• - S’agit-il de droit commercial, de droit civil ?
• - Comment se déroule une procédure au civil et au commercial ?
• - « Pas de preuve, pas d’action » : attention à la bonne tenue des dossiers.
• - Les règles de preuve diffèrent au civil et au commercial.
• Bien lire et interpréter correctement un contrat
• - La Lex Mercatoria : de quoi s’agit-il ?
• - La clause compromissoire dans les contrats de vente (ou « conditions générales ») : définition
et conséquences pratiques.
• Les situations « précontentieuses» les plus fréquentes, quels risques ?
• - Exécution du contrat et insatisfaction injustifiée du client.
• - Obligation de résultat et obligation de moyens : quelles conséquences en cas de litige avec vos
clients, vos fournisseurs ?
• - Résiliation et résolution du contrat.
• - Gestion des impayés : acquérir des réflexes et connaître les procédures d’injonction de payer.
L’intérêt de l’affacturage et son coût.
• Pratiques discriminatoires interdites et transparence tarifaire
• - Les ententes interdites et autorisées : quels critères ?
• - L'impact de la loi Galland sur les relations contractuelles avec les fournisseurs.

Contrats Internet
• 1. Définition du commerce électronique
• fourniture de biens ou services à distance et par voie électronique
• activités exclues du commerce électronique
• valeur probante des contrats et documents dématérialisés
•
2. Qualification juridique de la transaction sur Internet
• critères de définition de la transaction : vente ou démarchage
• application des règles du droit français de la consommation
• impact des règles européennes
• particularité de la vente aux enchères sur Internet
•
3. Validité du contrat électronique
• identifier les parties au contrat
• caractères de l'offre contractuelle
• portée et mise en oeuvre de l'obligation d'information du consommateur
• acceptation de l'offre : valeur du clic ou du double clic
• valeur de la signature électronique
• moment et lieu de la conclusion du contrat
• conventions internationales applicables

Contrats Internet
• 4. Protection des données personnelles sur Internet
• principe de protection par le droit français
• positions et contrôle de la CNIL
• fichiers de données à caractère personnel : formalités préalables et conditions de constitution des fichiers
• conditions de licéité du traitement des données à caractère personnel et droit d'accès
•
5. Les procédés de paiement
• adaptation des procédés traditionnels
• moyens de paiement électronique
• nature du paiement électronique
• protocole de sécurisation des échanges : avantages et limites
• irrévocabilité du paiement
•
6. Échange électronique dans le cadre de l'exécution des contrats
• qualification des types d'échanges, de correspondances et de documents
• clauses de gestion des échanges électroniques
• utilité de la signature électronique et valeur probante
• archivage dématérialisé des documents
•
7. Le contentieux de la transaction électronique
• panorama des risques de contentieux : livraison, paiement, signature...
• règles de preuve applicables
• juridictions compétentes
• difficultés liées au caractère international de la vente sur Internet

Contrats Propriété Intellectuelle
• Protection du patrimoine intellectuel de l'entreprise
• Les divers outils de la protection intellectuelle et des inventions : de l'innovation à la

commercialisation :
. brevets, les marques, les dessins et modèles
. avantages et contraintes
La lutte contre la contre-façon et ses dangers
Le cadre institutionnel :
. protection en fonction du nombre d'auteurs
. limites de la protection
. droits d'auteurs d'un point de vue moral et patrimonial : exploitation et sanctions dans un
contexte de libre circulation des biens et du droit de la concurrence
• Le rôle de la propriété industrielle en entreprise
• Historique, enjeux et intérêts pour la recherche

Stratégies et politique de protection :
. analyser son système de protection
. spécificités des domaines
. inventions des salariés
. valorisation des innovations par l'achat et la vente de technologies et par le droit des
contrats
. droits, publications et brevets
Le droit communautaire et international

Contrats Propriété Intellectuelle
• Les brevets d'invention : obtention et protection
• En France :
. avantages et contraintes de la protection
. critères de brevetabilité : conditions, exclusions
. obtenir les droits en France : procédures de demande, outils de recherche,
inventions des salariés, délivrance du brevet
A l'étranger :
. droit de priorité
. dépôts
. obtenir le brevet européen par l'Office Européen des Brevets
Respect des droits : exercice et défense des droits, gestion d'un portefeuille
de brevets, exploitation, contrats, action en contrefaçon, étude des brevets
concurrents, liberté d'exploitation
Commercialiser l'invention brevetée :
. cession du brevet
. licence en brevet
. apport du brevet en société

Contrats de travail
• Identité de l’employeur et du salarié.
• Art. 1 – Embauche
• Art. 2 – Qualification
• Art. 3 – Période d’essai
• Art. 4 – Lieu de travail
• Art. 5 – Durée et horaire de travail
• Art. 6 – Rémunération
• Art. 7 – Congés payés
• Art. 8 – Protection sociale
• Art. 9 – Obligations du salarié
• Art. 10 – Statut collectif
• Art. 11 – Préavis (en cas de licenciement et de démission)

2em Journée

Base de la législation

Programme aspect juridique
• Les aspects juridiques des achats
•Formulation de quelques règles et lois du droit Français
•Les clauses d’un contrat et leur justification
•Les particularités des achats internationaux

Le droit des affaires et ses
fondements
Les traités internationaux,
LES ETATS
Le droit Européen (Directives)
La constitution LE VOTE POPULAIRE
Les lois (ordonnances) LE PARLEMENT
Les règlements:
Décrets -Avis LES ETATS
Arrêtés -Circulaire
La jurisprudence LES JUGES

Les différentes lois
Les lois impératives : (d’ordre public) sont celle à l’application de laquelle on ne

peut échapper par une convention contraire (ex ; droit du travail, droit pénal)
Les lois supplétives : (interprétative de volonté), sont celles qui sont destinées
à régir une situation précise, mais peuvent être écartées par une volonté contraire
exprimée (ex : la vente, le mariage.)

Qu’est ce un contrat
Article 1101 : (Code Civil) plus favorable pour l’acheteur
Le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes s’engagent
envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou ne pas faire quelque chose.
Article 1102 : Code Civil
Le contrat est synallagmatique (bilatéral) lorsque les contrats s’obligent

réciproquement les uns envers les autres.

La formation des Contrats
Pour être valable, un contrat doit respecter plusieurs conditions:
•Le consentement des parties (pas valable si dol, violence ou erreur)

•La capacité juridique des parties
•Un objet « déterminable » « possible » et « licite »
•Une cause « licite »
Dol: Tromperie commise en vue de décider une personne à conclure un

Acte juridique ou de l’amener à contracter à des conditions plus désavantageuses
Licite: permis par la loi. User de moyens licites.

Quelles sont les preuves légale
de contrat ?
Article 110-3 (code du commerce)
A l’égard des commerçants, les actes de commerce peuvent se prouver

par tous moyens à moins qu’il n’en soit disposé autrement par la loi.
LE CONTRAT ECRIT N’ EST DONC PAS IMPERATIF MAIS IL EST

FORTEMENT RECOMMENDE.
NE JAMAIS RESTER SILENCIEUX DANS LES RELATIONS CONTRACTUELLES

L’autonomie de la volonté des
parties
Un grand principe du Droit
Article 1134 (code civil)
Les conventions, légalement formées, tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites
Elles ne peuvent être révoquées que de leur consentement mutuel, ou pour les
causes que la loi autorise. Elles doivent être exécutées de bonne foi

Le contrat de vente
La vente est une convention par laquelle l’un s’oblige à livrer une chose
et l’autre à la payer

Contrat de vente et obligations
du vendeur
Le vendeur est tenu d’expliquer clairement à quoi il s’oblige. Tout pacte obscur ou
ambigu s’interprète contre le vendeur.
Le vendeur à deux obligations principales, celle de délivrer et celle de garantir la chose

qu’il vend
En terme de garantie, on entend garantie légale (vices cachés, éviction)
Éviction : Perte d’un droit sur une chose en raison de l’existence d’un droit d’u tiers
Sur a même chose.

Contrat de vente et obligations
du l’acheteur
Article 1650
La principale obligation de l’acheteur est de payer le prix au jour et au lieu réglés

par la vente.
La deuxième obligation de l’acheteur est de prendre livraison de la chose
Article 1654
Si l’acheteur ne paye pas le prix, le vendeur peut demander la résiliation de la vente.

Contrat de vente et Transfert
de propriété
Article 1583
La vente est parfaite et la propriété est acquise de droit à l’acheteur à l ’égard du

vendeur , dès qu’on est convenu de la chose et du prix quoique la chose n’ait pas
encore été livrée, ni le prix payé.

Le Contrat de Louage ou contrat d’entreprise
Article 1708 (code Civil)
Il y a 2 sortes de contrats de louage: celui des choses et celui de l’ouvrage*

(*) contrat de service)
Le louage des choses est un contrat par lequel l’une des parties s’oblige à faire
profiter l’autre d’une chose pendant un certain temps, et moyennant un certain prix
que celle-ci s’oblige à lui payer.
Louage: Contrat par lequel une personne s’engage à laisser à l’autre la jouissance d’une
chose pendant un certain temps (louage des choses) ou à faire qqch pour elle (louage d
ouvrages et d industrie. (Contrat d’entreprise)..
Le louage d’ouvrage est un contrat par lequel l’une des parties s’engage à faire
quelque chose pour l’autre moyennant un prix convenu entre elle.
(Exemple: Location des personnes SSII)

Le contrat d’entreprise est un contrat de louage
Article 1787
Lorsque l’on charge quelqu’un de faire un ouvrage, on peut convenir qu’il fournira
seulement son travail ou son industrie, ou bien qu’il fournira aussi la matières.
Les caractéristiques principales du contrat d’entreprise sont la notion d’indépendance

de l’entrepreneur dans la réalisation de son travail, et le fait de l’avance de certaine
fournitures.
Le contrat d’entreprise répond a un besoin particulier, l’entrepreneur a la qualité de

maître d’œuvre, l’accord sur le prix n’est pas un élément essentiel du contrat.
Besoin -> Analyse Fonction -> CDCF -> conception -> CDCT -> Cahier de charge Technique
Fabrication -> Livraison = OR (Obtention de Résultats)
OR : Obtention de Résultats
OM: Obtention de Moyen
CDCF: Cahier de charges Fonctionnels
CDCF: Cahier de charges Techniques
CDCF = OR -> Obligation de prouver le résultat

CDCT = OM-> Obligation de faire ex: pièces mécanique
Différents contrats de louage
Article 1779
Il y a 3 espèces principales de louage d’ouvrage et d’industrie:
Le louage des gens de travail qui s ’engagent au service de quelqu’un
Celui des voituriers tant par terre que par eau, ou route transport qui se chargent du
transport des personnes ou des marchandises.
Celui des architectes, entrepreneurs d’ouvrages et techniciens par suite d’études,

devis ou marchés

Contrat d’entreprise et transfert de
propriété
Le transfert de propriété vers l’acheteur s’effectue soit au moment de la réception (ou

de la mise à disposition) de la chose, soit au fur et à mesure de la réalisation de la
chose et du versement des acomptes
Attention: Sauf convention contraire voulue par les paries, le transfert de risque est
accessoire du transfert de risque est accessoire du transfert de propriété. (Article 1138
Code Civil)

Contrat de louage et transfert de
propriété
ON NE PEUT PAS parler de transfert de propriété puisque l’objet du contrat est une
prestation.
L’obligation du vendeur alors est la réalisation de la prestation

(ex: maintenance, nettoyage, logiciel, plans.)

Obligations de Moyen et
Obligation de Résultat
Si le contrat est conclu avec obligation de moyens, la responsabilité de l’entrepreneur
est limité à la faute prouvée.
Dans le cadre d’un contrat avec obligation de résultat, la responsabilité de

l’entreprise fournisseur est pour faute présumée.

Les clauses du contrat: le
préambule
(Très important dans les contrats)
Présentés sous la forme « Attendu que … », « Attendu que.. », ce préambule permet

dans le cadre de contrat complexe, d’éclairer le juge sur les éléments de base de la
naissance du contrat, et sur des objectifs recherchés par les parties.
En effet, le code civil fit que:
Article 1156:
On doit dans les conventions, rechercher qu’elle a été la commune intention des
parties contractantes, plutôt que de s’arrêter au sens littéral des termes

Les clauses du contrat: l’objet
C’est un élément essentiel qui reste souvent trop vague.
Elle doit fixer la nature de l’objet et décrira l’objet, c’est-à-dire:

La quantité
La qualité
Les accessoires

Les clauses du contrat: les
documents contractuels
Cette clause permet d’éviter les contradictions inévitables, existant entre les
différents documents et que l’on ne se serve de documents Pré contractuels.
Les références à des documents du fournisseur sont a priori, à exclure.

Les clauses du contrat: Le Prix
L’intérêt de cette clause est de fixer le prix et de maîtriser son évolution.
La loi dispose, en termes de contrat de vente, qu’un contrat sans prix est nul.
En ce qui concerne les contrats de louage: toute ambiguïté du prix s’interprète en

faveur du fournisseur.
Dans la clause prix ne pas oublier le formule de révision de prix

Les clauses du contrat: Prix
(suite)
Par nature, le prix peut être:
Forfaitaire
Au bordereau (prix à la pièce au travail)
En dépenses contrôlées
Selon sa variabilité il pourra être:

Ferme
Ajustable
Révisable

Les clauses du contrat: Le
règlement
La facturation doit faire apparaître les mentions obligatoires pour la loi.
Pour les achats pour revente en l’état, faire attention à la notion de prix de revient, et
à la mention des rabais, remises ristournes
Rabais : les soldes

Remises: Geste commercial
Ristournes : Rétrocessions fin d’année

règlement (suite)
Un Rabais:
Est une réduction de prix pratiqué exceptionnellement sur le prix de vente
préalablement convenu pour tenir compte, par exemple, d’un défaut de qualité.
Une Remise:
est une réduction de prix habituellement pratiquée sur le prix de vente, en application
d’un % au prix courant en considération de l’importance de la vente
Une Ristourne:
Est une réduction de prix pratiquée hors facture, sur l’ensemble des opérations
réalisées avec un fournisseur sur une période déterminée
Un Escompte
Est une réduction sur la facture pratiquée sur une créance payée avant son échéance

règlement (Fin)
Connaître les avantages et les inconvénients de chaque moyen de paiement.
L’acheteur a intérêt à choisir une date dont il a la maîtrise (réception produit ou

réception de facture
En cas d’acompte, prévoir une garantie de restitution d’acompte

Les clauses du contrat: La garantie à
la première demande
En cas d’acompte (par exemple) cette garantie de restitution d’acompte (si elle est à
première demande) permet de récupérer le montant de son acompte sans ouvrir un
contentieux.
Elle diffère de la Caution, car elle ne nécessite pas la remise à la banque d’un
justificatif de défaillance du vendeur.

Les clauses du contrat: L’entrée en
Vigueur
Permet de fixer avec précision la date à laquelle commencent les obligations du

vendeur et de l’acheteur.
Elle peut être liée à la réalisation d’un événement (ex : ouverture d’un crédit
documentaire)
Elle peut fixer une date limite de réalisation de cette formalité.

Les clauses du contrat: La Durée du
contrat
Le contrat doit avoir une durée clairement exprimée, afin qu’il ne puisse être rompu à
tout moment sans qu’il puisse y avoir de dommages et intérêt pour le partenaire.
(Cas des contrats à durée indéterminé).
Mais il est possible de prévoir des clauses résolutoires.
Si une clause n’est pas appliquée début du contrat faire courrier avec AR indique
Qu’ a partir de ce jour elles le seront.
Si non le contrat est nul.

Les clauses du contrat: Le délai de
livraison
La responsabilité du vendeur:
Article 1611 (Code Civil)
Dans tous les cas, le vendeur doit être condamné aux dommages et intérêts, s’il résulte
d’un préjudice pour l’acquéreur, du défaut de délivrance au terme convenu.

livraison (suite)
Les clauses du contrat:
Le délai de livraison (suite)
La clause doit être compatible avec celle sur le lieu de livraison.
Il est recommandé de fixer le terme de la livraison de façon

précise, afin de préserver les recours de l’acheteur contre le
veneur en cas de non respect.

livraison (fin)
Article 1136
L’obligation de donner emporte celle de livrer la chose et de la conserver jusqu’à la

livraison, à peine de dommages et intérêts envers le créancier.
Toute obligation de faire ou de ne pas faire se résout en dommages et intérêt en cas

d’inexécution de la part du débiteur.

Les clauses du contrat: Les pénalités
Permettent d’évaluer contractuellement les dommages et intérêts qui pourraient

résulter d’un préjudice engendré par le bien, objet du contrat.
Article 115
Lorsque la Convention porte que celui qui manquera de l’exécuter payera une certaine
somme, à titre de dommages et intérêts, il ne peut êtee alloué à l’autre partie, une
somme plus forte ni moindre.

Les clauses du contrat: Les pénalités
(suite)
Il est important de fixer précisément le début de l’application de la clause avec un
délai de grâce éventuel
Aucune loi n’oblige à fixer un plafonnement.
Les pénalités doivent être calculables et en rapport avec le préjudice causé
Elles doivent être dissuasives mais pas exorbitantes.

Les clauses du contrat: Le lieu de
livraison
A défaut de précision, la loi prévoit que le lieu de livraison est soit:
L’adresse du fournisseur
Le lieu où se situe le bien au moment de la conclusion du contrat

Les clauses du contrat: Le transfert
de risque
« On est responsable du dommage causé par les choses que l’on a sous sa garde »
Article 132-7 (Code Commerce)
« La marchandise sortie d’un magasin du vendeur, voyage aux risques et périls e celui
à qui elle appartient, sauf recours contre le commissionnaire de transport »

de propriété
Article 1153
L’obligation de livrer la chose est parfaite par le seul consentement des parties
contractantes. Elle rend le créancier propriétaire, et met la chose à ses risques dés
l’instant où elle a du être livrée.
Article 1583
La vente est parfaite entre les parties et la propriété acquise de droit à l’acheteur à
l’égard du vendeur, dés qu’on est convenu de la chose et du prix.

de propriété( suite)
Elle fixe avec précision le montant auquel l’entreprise acquiert la propriété de l’objet
acheté:
Ce moment peut être:

Le moment de la conclusion du contrat
Au fur et à mesure de la fabrication et de l’exécution du contrat
A l’achèvement de la fabrication
Le moment de la mise à disposition
Le moment de la livraison
Le moment de la réception
X temps de la mise en route du matériel

de propriété( fin)
Permet d’éviter que le fournisseur ne tente d’imposer une clause de réserve de

propriété.
L’acheteur doit essayer d’éviter à tout prix, la clause dite de réserve de propriété qui
autoriserait le fournisseur à récupérer à tout moment le bien vendu, sans que
l’acheteur puisse le réclamer.

Les clauses du contrat: La garantie
contractuelle
Elle améliore la règle légale car:
Crée une présomption d’imputabilité du défaut à l’encontre du fournisseur.
Évite de saisir les tribunaux pour obtenir gain de cause
Prévoit d’autre conséquences que l’application stricte de la règle légale
Retarde la mise en place du contrat de maintenance

légale
Article 1641
Le vendeur est tenu de la garantie à raison des défauts cachés de la chose vendue, qui
la rende impropre à l’usage, que l’acheteur ne l’aurait pas acquise, ou n’en aurait
donné qu’un moindre prix, s’il les avait connus.
Article 1644
Dans le cas des articles 1641 et 1643 l’acheteur a le choix de rendre la chose et de se
faire restituer le prix, ou de garder la choses et de se faire rendre le prix, telle qu’elle
sera définie par les experts.

Les clauses du contrat: La
responsabilité
Il faut distinguer la responsabilité civile….
Article 1384
On est responsable du dommage que l’on cause par son propre fait, mais encore de
celui, qui est causé par le fait des personnes dont on doit répondre, ou des choses que
l’on à sous sa garde
Il est possible de se prémunir de ce risque par une assurance Responsabilité Civile.
distinguer la responsabilité pénale ….
Qui permet à la victime (blessée ) d’un produit défectueux de faire assigner devant un
tribunal un industriel afin d’obtenir une sanction pénale (coups et blessure
involontaire)
Il n’existe pas d’assurance contre les sanction pénales.

modification du contrat
Il faut informer le fournisseur que le pouvoir d’engager votre entreprise est

exclusivement réservé au service achats.
Il faut éviter les modifications du contrat par des documents signés par l’un
quelconque des services de l’acheteur autre que les achats
Elle permet d’éviter qu’en cas d’absences de mise en œuvre des droits, découlant du
contrat, le fournisseur ne puisse évoquer la NOVATION* du contrat.
(*) Novation : Substitution d’un nouveau titre de créance à un ancien

Innovation

confidentialité
Elle permet de protéger le patrimoine intellectuel de l’entreprise et son savoir faire

Les clauses du contrat: La force
majeure
La force majeure a des contours différents selon les pays.
Un cas de force majeure en droit français doit être à la fois:

Imprévisible
Extérieure
Irrésistible
Cette clause permet de faire échec à la conséquence ordinaire d’un cas de force
majeure qui est la simple suspension du contrat jusquà l’expiration du cas de force
majeure.
Il n’y a lieu à aucun dommage et intérêt lorsque, par suite d’un cas de force majeure
ou d’un cas fortuit, le débiteur a été empêché de donner ou de faire ce quoi il était
obligé, ou a fait ce qui lui était interdit.

contre l’éviction
Elle a pour objet de se garantir contre les revendications que des tiers seraient
susceptibles de faire valoir sur l’objet acquis. (ex: droit de propriété intellectuelle ou
industrielle)
Et rappelle au vendeur qu’il détient légalement les droits de propriété qu’il transfert à
l’acheteur

Les clauses du contrat: La cessibilité
Elle permet de conserver la maîtrise du fournisseur et de déterminer dans quelle

mesure vous souhaitez que le fournisseur exécute personnellement le contrat et / ou si
vous l’autorisez à sous-traiter.
Attention à l’application de la loi du 31 Décembre 1975 protégeant les sous-traitants

Les clauses du contrat: Le droit
applicable et règlement des litiges
Cette clause définit avec précision les règles qui régissent le contrat au-delà des termes
des clauses contractuelles et détermine les options possibles pour régler des litiges qui
n’auraient pu être réglés à l’amiable.

Les clauses du contrat: Le lieu de
juridiction
Cette clause définit la localité du tribunal qui sera saisir en cas de litige et devra
statuer suivant les règles du droit applicable au contrat
Nota: Ce lieu n’est pas obligatoirement en France si le droit applicable est le droit français

Incoterms
•International Commercial TERMES
•Série de règles internationales pour le transport de marchandises
•Publiés par la chambre de commerce Internationale (CCI), située à Paris

•En 1936, pour la première fois
•La dernière révision de ces règles date de 2000
•Les INCOTERMES (facultatifs) sont des clauses standardisées et reconnues

qui permettent d’éviter les litiges en répartissant clairement entre
l’acheteur et le vendeur :
•Les frais
•Les risques
•Ils dissocient la question du transfert des risques de celle du transfert de propriété

(régi par la loi applicable au contrat)
Attention les Incoterms USA ont qqlqes différences

Objectifs des Incoterms
• Situer le point critique du transfert des risques du vendeur à l’acheteur (perte,
détérioration,vol)
•Indiquer qui du vendeur ou de l’acheteur doit souscrire le contrat de transport
•Répartir les frais logistiques et administratif (douanes)
•Préciser qui prend en charge:

•L’emballage
•Le marquage
•Les opérations de manutention, de chargement et de déchargement des
marchandises ou l’empotage et dépotage des conteneurs.
•Les opérations d’inspection
•Fixer les obligations respectives:

•Formalité d’exportation et /ou d’importation
•Le règlement des droits et taxes d’importation
•La fourniture des documents

Les 13 Incoterms
Classement par degré croissant d’obligations pour le vendeur
Libellé en Anglais Libellé en Français

Code Descriptif Descriptif Code
EXW EX Work…named place Usine (EN), usine à l’… lieur convenu ENU
FCA Free Carrier.. named place FranCO Transport…..lieu convenu FCT
FAS Free Along Side ship…names port of shipment Franco le Long du Bateau..Port d’embarquement FLB
convenu
FOB Free on Bord…named port of shipment Franco A Board …Port d’embarquement convenu FAB
CFR Cost and FReight.. ..names port of destination Coût et Fret..port de destination convenu CFR
CPT Carriage Paid To…names port of destination POrt Payé jusqu’à …lieu de destination convenu POP
CIF Cost, Insurance and Freight names port of Coût Assurance et Fret.. port de destination convenu CAF
destination
CIP Carriage and Insurrance Paid to …. named place Port et Assurance Payés, pont de destination convenu PAP
destination
DAF Delivered At Frontier…named place Rendu A la Frontière..lieu convenu RAF
DES Delivered Ex Ship…. names port of destination Rendu Non Déchargé..port de destination convenu RND
DEQ Delivered Ex Quay ….names port of destination Rendu A Quai ..port de destination convenu RAQ
DDU Delivered Duty Unpaid names place of destination Rend Droits Dus…….lieu de destination convenu RDD
DDP Delivered Duty Paid names place of destination Rendu Droit Acquittés..lieu de destination convenu RDA
Incoterms: Répartition des risques
Manutention au départ
Manutention à l’arrivée
Mer Terre Polyvalent

Assurance transport
Post-acheminement
Transport principal
Pré-acheminement
Formalités import
Code Incoterm
Formalités export
Déchargement au
Chargement
Emballage
lieu convenu
Vente
V= à la charge du
vendeur
A= à la charge de
l’acheteur
EXW V A A A A A A A A A A ( 1) P
(1)= Vente au FAS V V V V A A A A A A A ( 1) M
départ
FCA V V V V A A A A A A A ( 1) P
FOB V V V V V A A A A A A ( 1) M
(2) = vente à
l’arrivée CFR V V V V V V A A A A A ( 1) M
CPT V V V V V V A A A A A ( 1) P
CIF V V V V V V V A A A A ( 1) M
P = Polyvalent
CIP V V V V V V V A A A A ( 2) P
M = Mer DAF V V V V V V/A V/A A A A A ( 2) T
DES V V V V V V V A A A A ( 2) M
T = Terre
DEQ V V V V V V V V A A A ( 2) M
DDU V V V V V V V V A V A ( 2) P
DDP V V V V V V V V V V A ( 2) P
BAUER Consulting V/A : Partage des frais etCESI

risquesALGERIE
entre acheteur et vendeur, à préciser dans le contrat 84
Compte tenu de la localisation géographique
Incoterms : fréquence d’utilisation (UE)
EXW A l’usine Fréquent
FCA Franco transporteur Fréquent

FAS Franco long du bateau Rare
FOB Franco de bord Fréquent
CFR Coût et fret Rare
CPT Port payé jusqu’à Fréquent
CIF Coût, assurance et fret Rare
CIP Port et assurance payés Fréquent
DAF Rendu à la frontière Rare
DES Rendu non déchargé Rare
DEQ Rendu à quai Rare
DDU Rendu droit dus Fréquent
DDP Rendu droit acquittés Exception

Paiements termes
La loi européen concernant les payements des factures est de 60 jours à réception du produit
Néanmoins plusieurs termes de payements sont utilisés:
30 jours
45 jours Net
60 jours Date de facture
90 jours Fin de mois le 10
120 jours Autre
Votre Société doit : Votre société Votre client Votre Client

Payer ses fournisseurs A un temps de Accepte ou Vous règle la
Ses charges cycle de production Pas votre Facture à 60 jour
Ses Salaires prestation
Chaque mois
60 jours > 30 jours > 60 jours
Réception Dépense Entrée

Matière Société Société
90 Jours Cash out

Paiements termes
60 jours > 30 jours > 60 jours
Réception Dépense Entrée

Matière Société Société
90 Jours Cash out
L’acheteur doit toujours mettre en relation les termes de payement fournisseurs avec
Les termes de payement du contrat client.
Dans la mesure du possible:

Négocier le meilleur prix avec votre fournisseur (non discutable)
Puis négocier les termes de payements
Exemple:
Si le contrat client est à 60 jours net 60 jours
Vous négociez avec le fournisseur soit 60 jours fin de mois le 10 100 jours
90 jours fin de mois le 10 130 jours
Le rôle de l’acheteur est aussi de générer du cash in pour augmenter les ressources
Financière de votre société pour effectuer des investissements et préparer le futur
De 60 vous passez le fournisseur à 130 jours 20 jours de cash out
Le client payé à 60 jours net
Les instruments de paiement internationaux (1)
Instruments
de paiement Caractéristiques principales Cas d’utilisation
Espèces Seul instrument ayant un caractère Limitée le plus souvent par la
libératoire législation nationale à de petites
sommes
Virement Transfert de fonds en Euro ou en devises Très commun dans toute l’Europe du
bancaire de compte d’un débiteur sur celui du Nord même pour les particuliers et
créancier pour de petite sommes, il reste le
•Instrument le plus utilisé, mais laissé à moyen normal pour tous les
l’initiative du débiteur montants importants
• Transfert par:
o Courrier, lent et falsifiable
o Télex, pratique mais repose sur du
papier et coûteux
o SWIFT, rapide, sûr, confidentiel, peu
coûteux
Mandat poste Émis par un bureau de poste à destinationPour toutes les petites sommes ainsi
international d’un autre bureau de poste. Solution que pour les salaires; attention aux
simple, avec sécurité auprès du maillage modalités et au contrôle de changes
très serré du réseau; coût selon tarif quand il est en vigueur.
publié
Les instruments de paiement internationaux (2)
Instruments
de paiement Caractéristiques principales Cas d’utilisation
Chèque Titre émis sous forme d’un mandat de D’après la loi uniforme sur le chèque
paiement d’un tireur au profit d’un instituée par la convention de
bénéficiaire; la dette n’est éteinte qu’après Genève de 1931, la provision doit
virement au compte du bénéficiaire, encore être préalable, mais le droit
faut-il qu’il ait une provision; camblaire du pays où est touché le
C’est un moyen de paiement lent. chèque prime; la provision doit être
préalable aux USA, Pays-Bas ou
Principaux chèques:
France, exister au moment de
D’ entreprise l’encaissement en Grande Bretagne;
De Banque: grande sécurité la notion de provision n’existe pas en
Certifié: provision bloquée pendant la durée Allemagne où un chèque sans
légale de présentation, provision n’est pas un délit; le
8 jours pour un même pays, chèque est très utilisé en Espagne,
France, Italie, Portugal,Grande
20 jours dans une même zone (Europe) 70 Bretagne
jours pour des zones différentes)
Barrée: encaissement par un établissement
bancaire; il n’existe ni aux USA, ni en
Allemagne

Instruments
de paiement
Les instruments de paiement internationaux
Caractéristiques principales
(3)
Cas d’utilisation
Billet à ordre Reconnaissance de dette entre deux parties, ses Il n’est pas utilisable dans tous les pays, il
particularités sont proches de celles de la lettre faut se renseigner !
de change; le souscripteur s’engage à payer une Il est nécessaire qu’il soit « protestable »
somme au bénéficiaire à une échéance pour avoir un recours et qu’il soit garanti
convenue; il peut circuler par endossement en par un aval de banque. Utilisé en France
blanc ou à order; une garantie peut y être adjointepour les « préfinancements export »
par intervention d’un tiers
Lettre de changeÉcrit par lequel un tireur donne l’ordre à un tiré de Couramment utilisées en France,
payer à une date déterminée un montant à Espagne,Belgique, elle l’est peu dans
un bénéficiaire. d’autre pays, notamment en Allemagne
La « Convention de Genève » (elle définit ou en Italie (droit de timbre prohibitif)
également l’utilisation du billet à ordre) de Dans les pays Européen elle est
1930 impose 9 mentions: progressivement remplacée par la « lettre
1. la dénomination (lettre de change) de change relevé » informatisable,
2. La mention (veuillez payer….) Elle est fréquemment l’instrument de
paiement dans les remises et crédits
3. Le montant à payer
documentaire
4. La date et le lieu de création
5. Le nom du tiré
6. Le nom du bénéficiaire
7. La date d’échéance
8. Le lieu de paiement
9. 9 la signature manuscrite du tireur
Elle peut circuler par endossement à ordre, et
Offre peu de garantie sauf si elle est
Protestable, acceptée ou avalisée
BAUER Consulting CESI/ ALGERIE
Banque 90
Le crédit documentaire
o Le crédit documentaire est l’engagement d’une banque de payer un montant
défini au fournisseur d’une marchandise ou d’un service, contre la remise,
dans un délai déterminé, de documents énumérés qui prouvent que les marchandises
Ont été expédiées ou que les prestations ou services ont été effectués.
oL’objet de ces documents est de rendre vraisemblable l’exécution correcte des

obligations de l’exportateur.
oCes documents seront ensuite transmis par la banque à l’acheteur contre

remboursement, pour que ce dernier puisse prendre possession de la marchandise.
Information détaillée sur:

http://www.eur-export.com/francais/apptheo/finance/risnp/credoc.htm

Gestion de l’appel d’offre et du
cahier de charges

Gestion de l’appel d’offre et du
cahier de charges
F S
B O N critères O
E N L
S C U
Demandeur O T N critères T
I I I
N O O
N N critères N
S S
Qualité
Valorisation
Coût
Fondements :
L’optimisation d’un achat d’exploitation ou d’un investissement, selon les paramètres qualité et coût, réside
dans l’adéquation des fonction demandées et fournies, au regard du besoin réel.
Objet:
De l’analyse du besoin et sa formulation (avant la recherche des solutions techniques) à l’évaluation des offres
Objectifs:
Analyser le besoin , formaliser le besoin, comparer les réponses des fournisseurs pour un objectif final;
Optimiser l’ensemble qualité et coût de l’achat ou investissement
Caractéristiques:
La méthode est caractérisée par: Des outils d’analyse, de cotation et d’évaluation.Une démarche participative.
Des documents dont un dossier de consultation comprenant le Cahier des Charges Fonctionnel (C.d.C.F)
Caractéristique Analyse du Formali-sation Valorisation et

Objectifs besoin du comparaison des O
besoin réponses P
T
I
Trois outils M
I
1analyse fonctionnelle X X S
A
T
2 Critère fonctionnels X X X I
O
3 cotation fonctionnelle X N
Démarche participative X X Qualité

+
Coût
C.d.C.F X X
Gestion de l’appel d’offre et du cahier de charges
BESOIN :
il correspond aux attentes de "demandeurs" exprimées en terme de finalités et non de moyens ou solutions.
(demandeurs = utilisateurs, acteurs.....)
FONCTIONS :
elles expriment la traduction des "attentes" des demandeurs et ce, sous la forme d'un verbe à l'infinitif avec ses
compléments
On peut donc écrire l'égalité suivante :
BESOIN = SOMME DES FONCTIONS
QUALITE :
elle correspond au niveau de satisfaction apporté au besoin c'est-à-dire, pour un achat, à la capacité
potentielle du fournisseur à satisfaire les fonctions.
CRITERES :
indicateurs qui permettent de mesurer "a priori" le niveau de satisfaction potentielle (dans le cadre d'un achat)
apporté à chaque fonction.

Préparation de la consultation

• Décrire un achat (équipement, prestation ..) en terme de besoin par rapport à des
demandeurs ou utilisateurs et non en terme de caractéristiques (physiques et techniques).
• Le besoin est traduit sous forme de "fonctions" dont la formulation est un verbe à l'infinitif
avec ses compléments.
les fonctions Qualité décrivent le besoin sous tous ses aspects sauf le coût et les
objectifs de progrès ;
on précise la (les) fonction(s) principale(s) qui est la raison d'être de l'équipement ou de la

prestation
chaque fonction est complétée, si nécessaire, par les « informations techniques et

organisationnelles » qui sont des éléments précisant et décrivant les conditions
environnantes.
dans le cas d’une prestation avec fourniture, on distingue les fonctions demandées à
l’équipement et celles demandées au prestataire
pour réaliser cette analyse deux outils peuvent être utilisés :

la liste des personnes ou services ayant des attentes
• Décrire un achat (équipement, prestation ..) en terme de besoin par rapport à des
demandeurs ou utilisateurs et non en terme de caractéristiques (physiques et techniques).
• Le besoin est traduit sous forme de "fonctions" dont la formulation est un verbe à l'infinitif
avec ses compléments.
les fonctions Qualité décrivent le besoin sous tous ses aspects sauf le coût et les
objectifs de progrès ;
on précise la (les) fonction(s) principale(s) qui est la raison d'être de l'équipement ou de la

prestation
chaque fonction est complétée, si nécessaire, par les « informations techniques et

organisationnelles » qui sont des éléments précisant et décrivant les conditions
environnantes.
dans le cas d’une prestation avec fourniture, on distingue les fonctions demandées à
l’équipement et celles demandées au prestataire
pour réaliser cette analyse deux outils peuvent être utilisés :

la liste des personnes ou services ayant des attentes
Déterminer pour chaque fonction des indicateurs, appelés "critères fonctionnels",
qui permettent d'apprécier et de mesurer une satisfaction potentielle (une fonction a
souvent plusieurs critères).
Ces critères sont formulés sous une forme substantive (nom ou groupe de noms).
- Pour les fonctions Qualité les critères peuvent être
FONCTIONS CRITERES
une donnée être esthétique maquette
subjective
une donnée assurer la livraison de 4 1 capacité société
objective chariots dans les délais 2 références
3 structure
financière
une donnée être silencieux décibel
quantifiable
- les critères correspondent donc à une demande d’informations auprès des

fournisseurs
- une fonction a en général plusieurs critères (< de 5 si possible) et ils sont pondérés en
% dans chaque fonction
- un même critère peut apparaître dans plusieurs fonctions
- un BAUER
critèreConsulting
quantitatif mal évalué peut donner
CESI des surcoût importants
ALGERIE 99
Exemple: Prestation de formation en Analyse de la Valeur .10 stages de 3 jours étalés sur 1 an
Fonctions Qualité Critères d’évaluation des Critères d’évaluation de la

réponses fournisseurs prestation
F1:Transmettre des 1-références Moyenne des notes feuille

connaissances en AV 2-programme d’évaluation
3-qualification de l’animateur
F2: motiver les stagiaires à 4-moyens pédagogiques Nombre de dossiers en cours

l’utilisation de la méthode 5-nature des exposés sur ce 6 mois après
thème
F3: respecter les délais et 6-références Nombre de retards
planning 7-structure entreprise

Pour la fonction coût :
Le critère est exprimés en unités monétaires et ce, selon deux possibilités:

Il n’est pris en compte que le montant du devis, c’est à dire les coûts de la prestation et de l’acquisition.
Pour un équipement, il est souvent indispensable d’appréhender d’autres dépenses comme:
les coûts de fonctionnement
les coûts de maintenance
On parle alors de C.T.U (Coût Total d’Utilisation)
Pour la fonction de progrès :

La fonction progrès s’énonce de la manière suivante:
« réaliser des progrès dans les domaines technique et / ou organisationnel et / ou économique »
Elle à pour critères les % d’amélioration, proposés sur les différentes aspects du progrès pris
en considération. Cela pose la difficulté de la mesure.

Fonctions Critères Base de référence
Réaliser des progrès
-Sur les coûts -% de baisse des coûts 250 Ke / an
-Sur les heures d’arrêt -% prévu de diminution des 150 heures

heures d’arrêt

Fonctions Critères Base de référence
Réaliser des progrès
-Sur les coûts -% de baisse des coûts 250 Ke / an
-Sur les heures d’arrêt -% prévu de diminution des 150 heures

heures d’arrêt

Synthèse fonctions / critères
Fonction de base Expression des critères Caractéristiques
Qualité: Critères de compréhension
Fonction 1 Forme substantive Données subjectives
Verbe + compléments = Données objectives
Fonction 2 Demande d’information Données quantifiables
Verbe + compléments
Critères de capacités
Données subjectives
Données objectives
Données quantifiables
Coût Deux approches

Proposer (ou avoir) un coût K euro 1- le coût d’acquisition
minimum 2- le coût total d’utilisation
(sur n années)
Progrès
Réaliser des progrès dans % proposés d’amélioration Évaluation sur une année
les domaines suivants des performances
-1- Technique
-2- Organisationnel
-3- Économique

Cotation fonctionnelle
hiérarchiser les fonctions par ordre d'importance en leur

donnant un coefficient de pondération. Une fonction Coût est prise en
compte
calculer une valeur Qualité + Coût Les valeurs calculées sont des outils
mesurer objectivement à l'aide des critères la satisfaction
d'aide à la négociation et à la prise de décision.
apportée à chaque fonction par une note.

Les Coefficients
Fonction qualité
Les fonctions principales qui sont la raison d’être de l ’achat ont obligatoirement un poids
Primordial en regard du besoin.
Il est donc logique de leur accorder un coefficient plus fort.
Par expérience, il a été choisi le mode d’affectation suivant:
-6 pour la ou les fonction principales,

-3, 2, ou 1 pour les autres fonctions. en regard de l'importance que le donneur d'ordre estime
devoir leur donner le total des coefficients Qualité = A
Cette affectation est faite par le groupe de projet avant l’envoi des dossiers de consultation.

Les Coefficients
Fonction Coûts
Le coefficient est déterminé à partir du % que le groupe de projet estime donner à la qualité (X%)
Le coefficient B de la fonction coût est calculé à partir du total A selon une « règle de trois ».
B= ( A xY) / X
Pour cette répartition, les paramètres à prendre en compte sont

le montant
la criticité
le niveau des spécifications technique
Le coefficient coût représente une seule fonction

Exemple: prestation de maintenance de moteurs et il a un impact important sur la notation finale
Total des coefficient qualité = 24 = A

Répartition qualité / coût = 60 / 40
Coefficient de la fonction coût = 16 = (24x40)/60 =B
Qualité => 24  60 X = 24 x 40
Coût => X  40 60
Les Coefficients
Fonction progrès
Dans le cas ou il existe une fonction de progrès, on applique la même démarche que
précédemment mais en comparant le poids de la fonction progrès (Z%) par rapport au poids
De la fonction coût (Y%)
Coefficient progrès C
C = BxZ/Y’
Exemple: prestation de maintenance de moteurs
Pour la prestation de maintenance, on intégrer une fonction de progrès qui à un poids important en
regard du coût : 70%
Le coefficient de la fonction progrès est donc (16x70)/30 =37 = C
Coefficient de la fonction coût X 70 = 37

30

Les notes sont :
a notation de la satisfaction potentielle se fait à partir de valeurs s'échelonnant de 0 à 5, selon

les principes suivants :
our la fonction Qualité, la base de notation est le(s) critère(s) qui a été défini. Le donneur
d'ordres regarde l'adéquation avec les réponses des fournisseurs.
our la fonction Coût, il est pris en considération le montant, soit de l'acquisition, soit le coût total
d'utilisation (CTU). On s'assure que tous les montants recouvrent les mêmes bases. La note varie
inversement au montant .
Valeur Réponse Fournisseur =
omme des (coefficients Qualité x notes qualité)
BAUER Consulting CESI ALGERIE

coefficient Coût x note coût 109
ARQUES
ans le cas où il existerait plusieurs critères pour une même fonction, ces dernier
pondérés en % pour tenir compte de leur importance. Au moment de la notation
note la satisfaction apportée à chaque critère. Ensuite on multiplie ces notes
le % et on réalise l'addition. On a ainsi une note de satisfaction pour la fonction
Exemple
FONCTIONS CRITERES poids note % x note

en % sur 5
F1 fournir le variateur dont 1 références 20 4 0.8

les fonctions sont décrites 2 contenu de la proposition 50 2 1.0
dans le DTO xx 3 taille et structure de 30 1 0.3
l'entreprise total
note F1= 2.1
F2 démonter l'ancien et 1 qualification du personnel 40 3 1.2

installer le nouveau 2 qualification du responsable 40 4 1.6
variateur de travaux
3 structure de l'entreprise 20 5 1.0
total
note F2 =
3.8
La note coût
2/ Pour calculer la note Coût on se met dans une échelle avec 2 bornes et on
fait le calcul sur la base suivante
Coût Note
Borne basse 5
Moins disant
Note 5
Borne haute 0
+50%
Mini < X <maxi En proportion
(voir courbe) Note 0
borne basse Keur borne haute keur
exemple : 3 devis (KEuro) 320, 450 , 650)

le calcul par règle de trois donne:
On prend , par exemple , comme 320 keu correspond à (700-320x5/400 = 4.75 5
Borne basse 300 keur = 5 450 keu correspond à (700-450)x5/400 = 3.12  3
Borne haute 700 keur = 0 650 Keu correspond à (700-650)x5/400 = 0.63  1
L’écart est 700-300=400 pour 5 points

Cahier de charge fonctionnel

Le Cahier des Charges Fonctionnel est un document
par lequel un demandeur ou son représentant
exprime un besoin en terme de fonctions attendues
par l'(les) utilisateur(s) dans un environnement

donné.

1/ Expression de besoin
- Amener le demandeur à exprimer un besoin et non des solutions ce qui doit favoriser la créativité.
- Eviter l'oubli de certaines fonctions souvent les plus évidentes.

2/ Rédaction des données d'analyse
- Fournir le plan du dossier de consultation.
- Permettre des gains de temps importants au travers d'un cadre standardisé.

3/ Comparaison des propositions
- Permettre une évaluation objective des offres.
- Faciliter la formulation de tableaux comparatifs.

4/ Dialogue entre les acteurs
- Favoriser le dialogue avec le fournisseur en précisant, dès le début de la consultation, les critères
qui permettront une comparaison objective des offres, en soulignant ainsi les points importants.
- Favoriser le dialogue en interne, les arguments étant fondés sur des comparaisons objectives.

Le dossier de consultation est un ensemble de documents :
envoyé à chacun des fournisseurs,
dont le Cahier des Charges Fonctionnel fait partie,
afin qu'ils puissent répondre à une consultation,
en ayant toutes les informations nécessaires, organisées dans un

ordre logique.

les points importants sont les suivants :
/ le Cahier des Charges Fonctionnel est le coeur du dossier
/ l'ensemble comprend des informations complémentaires qui

n'apparaissent pas directement dans la formulation fonctionnelle
/ le dossier est présenté dans un ordre logique ce qui permet de :
faciliter la lecture par les fournisseurs ;
faciliter la réutilisation du dossier dans le cas d'une consultation analogue ;
faciliter la synthèse des réponses.

/ la Page de garde synthétisant le cadre de la consultation et qui a pour objet :
d'harmoniser aux standards de l'établissement
de fournir un cadre général de la consultation
de donner les dates significatives
/ la Présentation Générale qui a pour objet :
de situer le problème globalement afin que le fournisseur appréhende rapidement

l'importance du projet
de donner éventuellement les contraintes spécifiques au projet
d'expliciter les éléments constitutifs du dossier
de donner la liste des Dossiers Techniques et Organisationnels (D T O)

/ le Cahier des Charges Fonctionnel sous forme de tableaux en 2 parties qui a pour
objet :
/ les Conditions Générales qui ont pour objet :
de synthétiser les informations à fournir par chacun des fournisseurs, correspondant aux
critères d'évaluation
de préciser le niveau de détail du devis
de présenter les normes de sécurité spécifiques au site et au projet, ainsi que celles qui
sont relatives à l'environnement
de préciser les procédures de réception
de fournir des informations diverses
/ les Dossiers Techniques et Organisationnels (D T O) qui ont pour objet :
de décrire
BAUER des informations techniques
Consulting et organisationnelles
CESI ALGERIE 118
e présenter des plans et des schémas ………

Partie I, Cahier de charge fonctionnel
SOCIETE…………….. Date………..
Etablissement…………
Adresse………………. DOSSIER DECONSULTATION
Titre…………………….
Référence……………….
Lieu géographique……….

Correspondant M.. Tél : …………..

Achats Fax: …………..

E-mail : …………..
Correspondant M.. Tél : …………..
Techniques Fax: …………..
E-mail …………..
Date limite de réponse à Mr…………..
Date prévue de prise de décision…………
Date prévue de début de l’intervention……….
Date prévue de fin de l’intervention…………
Nombre de pages :…… (hors DTO)
DTO = Dossier Technique et Organisationnels

BAUER Consulting
Nombre de DTO :…….
CESI ALGERIE 119
Diffusion interne:………
Partie I, Cahier de charge fonctionnel
Le présent dossier de consultation définit les conditions selon lesquelles XXX confiera la prestation
de 
Description en quelques
§ de la nature de
l'achat. Il est nécessaire
On peut éventuellement
Cette demande est motivée par ……. de donner quelques
préciser les raisons du
chiffres ou données
projet.
significatives.
Principales contraintes …………… On précise les Textes standard
contraintes
spécifiques.
Ce dossier de consultation comprend dans la partie II un cahier des charges fonctionnel sous
forme de tableau synthétique qui décrit les fonctions demandées traductions du besoin.
Ces fonctions sont précisées par les éléments (critères) qui sont des indicateurs
d'évaluation, au niveau qualité des réponses entre elles
¨ Dans la partie III sont présentées les informations qui doivent impérativement être fournies dans
la réponse et les conditions générales de passation du marché..
Dans la partie IV se trouve l'ensemble des Dossiers Techniques et Organisationnels. :
Liste des DTO et condition d’achats avec un titre et n° de version.

Liste des DTO avec un
BAUER Consulting CESI ALGERIE titre et n° de version. 120
Partie 2, Cahier de charge fonctionnel
Les fonctions (traduction du besoin) L’environnement est précisé
sont exprimées sous forme dans un ou plusieurs DTO
verbe + compléments
Fonctions Critères
Fournisseur ou prestataire
F1 1
2
DTOA, DTOB,
3
F2 1
2
3
F3 1
Chaque fonction a un ou
2
Plusieurs critères (moyens
3
D’évaluation satisfaction
Equipement Potentielle exprimés sous forme
Substantive et numérotés
F4 1
2
3
Fonctions souvent demandées à tout prestataire 1/2
FONCTION prestataire CRITERES
• respecter les règles de sécurité 1. contenu de la feuille d’analyse de risques
2. taux de fréquence et gravité TF/T
3. habilitation
4. références
5. politique de sécurité de l’entreprise
6. formation à la sécurité
7. % d’intérim
• respecter les règles relatives à l’environnement 1. Analyse des risques pour l’environnement
2. Procédures envisagée pour couvrir les
risques
• respect des delais 1. Référence
2. Moyen et organisation
3. Planning prévisionnel
4. Marges de sécurité prévisionnelles
• fournir une garantie 1. Durée
• Structure financière
• Champ
• Assurance

Fonctions souvent demandées à tout prestataire 2/2

•Nettoyer le chantier en éliminant les 1. Procédure de nettoyage et d’évacuation
déchets, en respectant la législation en 2. Procédure d’élimination de stockage ou
vigueur et en fournissant les certificats (si de mise en décharge
nécessaire) 3. Modèle de certificat
• garantir la confidentialité des informations 1. Références

et données 2. Procédures internes
3. Turn over de l’entreprise
4. Qualification du chargé de clientèle
• informer régulièrement le représentant de 1. Procédures et périodicité
l’établissement et fournir un bilan de fin de 2. Modèle de compte rendu
chantier 3. Qualification du responsable de travaux
4. Sommaire des documents prévus

Fonctions souvent demandées à un prestataire qui fournit en plus une installation ou un équipement
• fournir une documentation en français 1. Modèles
2. Moyens de réalisation
• Rédiger le modeler opératoire et les consigne 1. Modèles
d’utilisation en respectant les procédures existantes 2. Liste des documents prévus
3. Tables des matières des documents prévus
• réaliser la formation 1. Nature de la formation
2. Documentation
3. Durée
4. Références de qualification du formateur
•Réaliser les essais ou mise en route 1. Type d’essais
2. Modèle de rapport d’essais
3. Planning
4. Références et qualification du responsable
• Assure le SAV 1. Implémentation
2. Temps de réponse
3. Moyens en homme et matériel
4. Pièces en stock
•Réaliser la mise à jour des plans documents , fiches… 1. Moyen de réalisation
2. Périodicité des mises à jour
3. procédures 124
Fonctions demandées généralement à tous les matériel ou un équipement

• être facile d’utilisation 1. Conception générale
2. Procédures de lise en route, d’arrêt…
3. Importance de la formation
• être facile et économe d’entretien 1. Conception générale

2. Prix des principales pièces
3. Procédures d’entretien (préventive, topo
maintenance)
• s’intégrer dans l’environnement 1. Matériaux
2. volume
• résister aux agressions extérieures 1. Matériaux
2. Protections prévues
• maintenir ses performances dans le temps 1. Références du matériel
2. Nature du revêtements
3. Performances prévues
• être économe dans son fonctionnement 1. Coût de fonctionnement par une unité de temps
2. Qualité d’énergie par unité de temps
3. Durée de mise en route
4. Durée d’arrêt par changement de série
Condition générale
1/ INFORMATIONS A FOURNIR
Le devis devra impérativement être complété par une réponse à ces demandes d'informations
qui serviront à l'évaluation qualitative des réponses des fournisseurs. Il n'y a aucune valeur
hiérarchique dans la présentation.

2/ PRIX ET NATURE DU DEVIS

¨ L'évaluation sera faite sur un montant global mais dans la mesure du possible il est demandé
un détail par sous-
Ensembles significatifs
3/ REGLES DE SÉCURITÉ
¨ Les intervenants extérieurs doivent accepter et appliquer les règles de sécurité, applicables
aux entreprises extérieures intervenant dans les établissements.
¨ Le personnel des fournisseurs intervenant sur les sites doit être habilité selon les procédures
du site ayant trait, notamment, à la sécurité. Les frais afférents aux formations et habilitations
sont à la charge des fournisseurs.
¨ La prestation ne pourra commencer qu'après élaboration d'un Plan de Prévention, établi
contradictoirement lors d'une réunion sur le site, conformément aux CGA.(Conditions Générales
d'Achat)
4/ SOUS TRAITANCE
La prestation est une prestation globale. En cas de sous traitance d'une partie de la prestation ,
le nom et le numéro siren des sous-traitants ainsi que leurs domaines d'intervention seront
communiqués à XXX pour accord préalable
5/ AUTRES POINTS PARTICULIERS

A BAUER Consulting
son terme, l'affaire sera évaluée dans saCESI ALGERIE
globalité par le client et par le fournisseur. 126
L'évaluation de la prestation, ainsi que les actions de progrès proposées et mises en place par le
fournisseur tout au long du contrat, serviront de base à l'établissement pour l'évaluation
Techniques et organisationnels
DTO L'ensemble des DTO est classé suivant

A l'ordre d'apparition dans l'analyse
DTO fonctionnelle. Elles sont répertoriées par
B des lettres car il n'y a pas équivalence
DTO entre le n° d'ordre de la DTO et la
C fonction concernée.
Ce cadre standard présente les avantages suivants :
1/ il permet une meilleure reconnaissance des dossiers ;
2/ il facilite le travail de rédaction pour les donneurs d'ordres ce qui permet un gain de
temps important ;
3/ il facilite le travail du fournisseur ;
4/ il facilite la transmission d'informations entre sites pour des dossiers analogues ;
5/ il permet la mise en place d'une base de données de dossiers de consultation...

Évaluation des fournisseurs et
dépouillement des réponses

Évaluation des fournisseurs et
dépouillement des réponses
Afin de faciliter la notation et de réaliser rapidement des simulations, il est recommandé
D’utiliser un tableur comme ci-dessous
Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Offre idéale
Fonction Critéres % Coef note pondérée note pondérée note pondérée note pondérée
a b c d e f g h i j k l
c*e c*g c*i c*k
F1 C1 0,5 6 4 2 4 2 5 2,5 5 2,5

C2 0,2 5 1 5 1 4 0,8 5 1
C3 0,3 4 1,2 4 1,2 4 1,2 5 1,5
4,2 4,2 4,5 5
Total 25 25 27 30
F2 C1 0,5 6 4 2 4 2 4 2 5 2,5
C2 0,5 3 1,5 4 2 5 2,5 5 2,5
3,5 4 4,5 5
Total 21 24 27 30
F3 C1 0,4 3 4 1,6 4 1,6 4 1,6 5 2

C2 0,4 4 1,6 4 1,6 5 2 5 2
C3 0,1 1 0,1 5 0,5 4 0,4 5 0,5
C4 0,1 4 0,4 2 0,2 4 0,4 5 0,5
3,3 3,7 4 4,5
Total 10 11 12 14
BAUER
F4 Consulting
C1 0,6 1 1 CESI ALGERIE
0,6 1 0,6 1 0,6 5 129 3
C2 0,4 1 0,4 2 0,8 5 2 5 2
Évaluation des fournisseurs et dépouillement des réponses
Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Offre idéale
Fonction Critéres % Coef note pondérée note pondérée note pondérée note pondérée
Total qualité (somme Coef) A = 19 63 70 74 94

Classement qualité 3 2 1
Coût en Ke 111 114 141 111

Classement coût 1 2 3
Note par rapport coût mini 5 4,7 2,3 5
Total coût (note x coef ) B 16 81 77 37 81
Valeur totale =qualité+ coût 143 147 111 174

Classement 2 1 3
%par rapport à l'offre idéale 82% 84% 64% 100%
Bornes de prix 1 (166-111) * 5 / 55 = 5 5,0

mini (note) 5 111 2 (166-114) * 5 / 55 = 4,7 4,7
maxi (note) 0 166 3 (166-141) * 5 / 55 = 2,3 2,3
55
Borne de qualité B
coef qualité (Y') 54% B = (A* Y' ) / Y (19 * 46% ) / 54% 16
coef qualité (Y) 46%
Les critères ayant une note zéro peuvent devenir éliminatoire

Les critères ayant une note 5 peuvent être indicateur de sur qualité
Ce tableau est: Un outil d’aide à la décision
Un outil de négociation interne et externe
Un outil de simulation
3em Journée

La négociation

Distinction entre négociation et
marchandage
Avant d’aborder la négociation, il faut en aborder une définition car il faut distinguer deux
Types de débats acheteur / fournisseur : NEGOCIATION et MARCHANDAGE
MARCHANDAGE NEGOCIATION
N’aborder pas toutes les clauses Concerne toutes les clauses
Objet peu technique Technique possible
Méthode intuitive Méthode préparée
Se servir de l’autre Aide mutuelle (côte à côte)
Faire une affaire Satisfaction réciproque
Objectif global (prix) Objectif chiffrés et détaillés
Pas de contrepartie Exchange permanent
Résultats ponctuel périmables Résultats durables préparant l’avenir
Pas d’argument Argumentaire
1gagnant 1 perdant Gagnant / Gagnant
Action en force pour gagner à court Investissement relationnel à moyen
terme terme

Comportement de l’ acheteur
La négociation est une relation à caractère psychologique entre deux parties dont le but est
de trouver une solution acceptable pour les deux. Jamais on n’humiliera l’autre pour gagner.
Tout le monde ne s’improvise pas négociateur. C’est avant tout un etat d’esprit. Le négociateur
À préparé sa négociation, il s’est fixé des objectifs réalistes pour chaque clause et lorsque ses
Objectifs sont atteints il s’arrête et verrouille l’accord.
Combien d’acheteurs cherche à aller bien au-delà de leurs objectifs et continuent à tirer sur la
Ficelle jusqu’à ce qu’elle casse ! Cette tactique relative au marchandage privilégie le court
Terme car un fournisseur ainsi traité ne manquera pas dans les futures relations de récupérer
son manque à gagner. L’esprit négociateur consiste, entre autre, à conserver sa considération
pour le fournisseur même si la marge de manœuvre nous permettrait d’aller bien au-delà
Si le fournisseur a bien vendu,c’est peut être tout simplement grâce à notre méconnaissance
Du marché et non pas par son action manipulatrice

Relation acheteur fournisseur
• La déontologie de l’acheteur
• Voici quelque règles de bonne conduite qui doivent permettre une relation de confiance
entre acheteur
0. Le recevoir à l’heure prévue

1. L’accueillir courtoisement
2. Garder toujours à l’esprit pendant toute la relation que la négociation est un accord
gagnant gagnant.
1. Ne pas tenter de le déstabiliser

2. Faire jouer loyalement la concurrence
3. Ne pas bluffer de manière éhontée
4. Ne pas tromper sa confiance
5. Préserver la confidentialité de ses propositions
6. Toujours le respecter
7. Ne pas tirer partie des erreurs du fournisseur
8. Ne pas abuser de sa force
9. Ne pas franchir les limites au-delà desquelles vos intérêts et les siens seraient
gravement lésés.

Relation acheteur fournisseur
1. Refuser toute compromission ou avantage personnel
2. Ne rien promettre que l’on ne soit sûr de tenir
3. Donner le temps et les moyens au fournisseur d’apporter des solutions positives
4. Écouter le fournisseur
5. Ne pas émettre de jugement de valeur sur le fournisseur
6. Rester factuel et tempérer son enthousiasme
7. Rester calme et serein tout en restant ferme sur ces objectifs s’ils sont réalistes
Ne jamais oublier que la meilleure négociation est celle où les deux parties en retirent
plus que ce quelles avaient avant de négocier
Un bon négociateur sait trouver les concessions qui apportent plus à son interlocuteur
qu’elles ne lui coûtent

Le processus de négociation
des l’acheteurs
•La méthodologie de négociation
•La négociation doit faire l’objet d’une démarche structurée qui comprend
4 phases importantes:
Connaître
Contact
Convaincre
Conclure
Cette méthode est généralement appelée la méthode des 4 C,

La méthodologie de
négociation « CONNAÎTRE »
La négociation demande un travail de PREPARATION:
Il faut avant tout CONNAÎTRE:

•Le produit
•Le marché
•Les besoins de son entreprise
•L’histoire des relations
La préparation de la négociation n’a pas un caractère ponctuel. C’est un travail PERMANENT
Les différents outils et méthodes d’achats sont autant de point d’appui que vont affirmer la
connaissance des éléments ci-dessus dans la phrase de montage du dossier à négocier.
Il s’agit de faire le point régulièrement sur son entreprise (en interne) et sur son
Environnement (en externe)

La méthodologie de négociation
« CONTACT »
Après la préparation de la négociation, nous allons rencontrer notre interlocuteur:
c’est le CONTACT.
Quelles que soient les relations avec le fournisseur, il faut lui réserver le meilleur accueil qui soit:
N’oublions pas que nous avons affaire à un être humain qui éprouve selon les moments
des sentiments, crainte, colère, anxiété. Rien ne sert de mettre le fournisseur dans une position
Inconfortable ou déstabilisante. Il sera certainement plus disposé à faire des concessions dans
un climat détendu que s’il sent de l’animosité à son égard. Une atmosphère décontractée
n’empêche pas la fermeté dans les affaires.
Il faut donc éviter les vieilles recettes périmées du genre:

•Faire attendre le fournisseur
•Froideur du contact
•Mise en situation inconfortable: forme du siége, à contre jour,
•Démarrer la discussion par des reproches , sur un ton agressif

La méthodologie de
négociation « CONTACT »
La réception du fournisseur :
1. Les civilités d’usage faites dans la bonne humeur décontractent l’atmosphère.

Une petite note d’humour est même souhaitable.
2. L’acheteur doit d’emblée s’affirmer et se présente:

1. Qui il est ( carte de visite)
2. Ce qu’il fait (responsabilité)
3. Ce que fait sa société
• En cas de négociation à plusieurs, l’acheteur laisse aux personnes de son équipe le
Soin de se présenter individuellement.
3. A ce stade l’acheteur demande au vendeur de se présenter:

1. Qui il est
2. Ce qu’il fait
3. Sa société
3. En général le vendeur à une information à communiquer sur son entreprise, son marché..
Cette information si elle n’est d’aucune utilité pour l’affaire à traiter sert à détendre
L’atmosphère et dé stresser l’intervenant.
5. L’ acheteur lui aussi peut avoir une information à communiquer:

Attention : la pertinence de l’information et son niveau permet à chacun des co contractant
de juger l’autre sur son pouvoir dans l’entreprise
« CONVAINCRE»
Cette phrase est la conduite de l’entretien proprement dite.
Dès le début, l’acheteur doit prendre en main la conduite de l’entretien et ne plus la perdre,
Les premiers , points à aborder sont les points d’accord avec le fournisseur ou ses points fort.
•L’acheteur montre de ce fait :
•Sa volonté pour contracter
•Que le fournisseur a de réelles chance d’avoir la commande.
En même temps l’acheteur cite quelques points de l’argumentaire fournisseur: points sur lesquels
Ils ne reviendront plus durant la négociation.
Les clauses à négocier doivent être débattus dans l’ordre (croissant d’importance) établi par
l’acheteur. Tant qu’un accord n’est pas pris par les deux parties , aucune autre clause ne doit
être abordée.
La conduite de l ’entretien est d’autant plus facile que la négociation à bien été préparée au
Préalable. Une bonne technique consiste à poser des questions au vendeur dans le but de:
Obtenir des renseignements
Confirmer des informations
Mieux connaître le vendeur
Obtenir des conditions plus avantageuses
Trouver un compromis
L’acheteur doit toujours attendre et laisser le temps au vendeur de répondre à ses questions
« CONVAINCRE »
Il peut insister en répétant sa question ou en réitérant son argument pour avoir la réponse ou la
Concession qu’il attend du vendeur.
Les types de questions:
Questions ouvertes: demandent une phrase comme réponse, elles servent à développer une idée,
apporter des explications, donner des précisions.
Questions fermées: obligent l’interlocuteur à répondre par oui ou non . Ce type de question doit
être utilisé pour confirmer un accord et vérifier , qu’il n’y ait pas d’interprétation contradictoire.
Utiliser des arguments:

Les arguments sont listés et classés en fonction de leur impact et de leur force sur le vendeur:
•L’impact est lié à la sensibilité de l’interlocuteur

•La force est fonction de la difficulté de la clause
•A une clause difficile est associé un argument fort.

« CONCLURE »
Dès que les objectifs sont atteints, on cesse de négocier pour ne pas tomber dans le
marchandage (méthode du « saucissonnage »)
Pour éviter tout malentendu par la suite, on récapitule clairement tous les points d’accord
Évoqués (questions fermées)
Dans une négociation, c’est celui des deux interlocuteurs qui estime avoir obtenu des
résultats satisfaisants qui essaie de prendre l’initiative de la conclusion.
Mais attention, ce n’est pas parce que le vendeur prend l’initiative de la conclusion
Qu’il a atteint le prix plancher. Bien au contraire, c’est sans doute parce qu’ayant réalisé
Une bonne marge il souhaite que la négociation en reste là.

Le processus des vendeurs
Les Pratiques des vendeurs
La démarche des vendeurs dans la relation avec les acheteurs compte quant à elle 6 étapes qui sont:
•Cibler
•Contacter
•Connaître
•Convaincre
•Conclure
•Consolider

Les pratiques des vendeurs
« CIBLER - CONTACT »
Cibler:
Cette première étape de la relation avec leurs clients, est en fait la phase de prospection,
C’est-à-dire la recherche des clients potentiels à partir de critères définis dans la politique
Commerciale de leur entreprise.
Cette-ci correspond en quelque sorte à la présélection fournisseur pour les acheteurs
Contacter:
Au cours de cette étape les vendeurs tentent de prendre un rendez vous avec les prospects
qu’il ont présélectionnés pour mieux les connaître.
Les vendeurs s’appuient sur tous les moyens de communication dont il disposent: documentation
Techniques, plaquettes commerciales, en utilisant tous les média courrier, fax, -mail, site internet.

« Connaître-Convaincre»
Connaître:
Cette fois les vendeurs vont développer tous leurs talents pour mieux connaître leurs clients:
•Leur secteur d’activité

•Leur entreprise
•Leur besoins
•Leurs acheteurs
•IL tenteront de mieux connaître les motivations d’achats en questionnant prescripteurs et

acheteurs de manière pas toujours très directe, parfois même au cours de déjeuner très
(conviviaux).
Convaincre:
A présent les vendeurs vont développer leur argumentaire soigneusement préparé (certains
vendeurs sont aguerris aux techniques de PNL: Programmation Neuro-Linguistique) sur la base
de toutes les informations collectées au cours de l’étape précédente.

« Conclure-Consolider»
Conclure:
Contrairement aux acheteurs, les vendeurs ne concluront que s’ils sont sûrs d’être arrivés à la fin
de la négociation, c’est-à-dire lorsqu’ils seront certains que l’acheteur n’a plus de clauses à
négocier.
Consolider:
Durant cette dernier étape, les vendeurs ayant acquis un accord (Contrat, Commande….) de leur
clients vont chercher cette fois à les fidéliser, car l’énergie qu’ils auront à développer sera
moindre que s’ils devaient rechercher de nouveaux clients.
L’acheteur doit saisir cette opportunité pour obtenir le meilleur suivi de son fournisseur et faire
valoir sa (fidélité) en cas de dérive de performances constatées.

Préparer la négociation

La préparation de la
négociation « LE BESOIN »
Inventaire des informations
Pour chaque clause à négocier , la qualité des objectifs fixés sera fonction de la connaissance
que l’acheteur a de l’environnement interne et externe.
Nous devons nous poser le plus de questions afin d’enrichir notre dossier.
•De quoi s’agit-il ?

•Connaissance du produit
•Connaissance du cahier des charges
•Recherche d’informations auprès du demandeur
•Que s’est il passé ? (L’antériorité)

•A-t-on commandé ce produit ?
•Si oui: quand? Combien? Comment ? Où?
•Qu’avons-nous fait ? (les actions menées)

•Ouverture sur l’extérieur, informations transmises, les fournisseurs
Connaissent-ils assez la destination et l’utilisation du produit?

La préparation de la
négociation « LE BESOIN »
•Que peut-on faire ?
Il s’agit de se fixer des objectifs et se bâtir une stratégie de négociation.
•Que dois-je obtenir?

•Tableau de dépouillement
•Objectifs internes à la société pour chaque clause à négocier.
•Dans quel contexte?

•Argumentaire (voir chapitre plus loin)
•Comment vais-je manœuvrer ?

•Stratégie et tactiques à définir (voir chapitre plus loin)
•Quels moyen vais-je employer ?

•Aide technique
•Lieu
•Etc.
•Que risque t’on ?
•Quelles sont les contraintes relatives à :
•La complexité technique
•La politique des stocks
•Le besoin en assistance technique
•La compatibilité avec l’outil de production
•La compatibilité avec le savoir faire du personnel
La préparation de la négociation
« LE MARCHE »
•Le marché, structure :
•En aval : ses clients

•En amont : ses fournisseurs
•En transversal : ses concurrents

« LE FOURNISSEUR »
•Le fournisseur :
•Le fournisseur, sa place sur le marché, ses parts de marcé, sa stratégie, son organisation,
ses performances, son historique, son évolution.
•Le vendeur :
•Son histoire, d’où vient il:
•Entreprise fréquentées
•Durée d’exercice dans chaque entreprise
•Secteur d’activités
•Son niveau hiérarchique, son titre, son pouvoir de décision:

•Conclusion rapide
•Prise de contact uniquement
•Recherche de gain de temps
•Comportement décideur
•Repli hiérarchique

« LE FOURNISSEUR »
•Le vendeur :
•Sa personnalité, est-il sensible à:

•La sécurité
•L’orgueil
•La nouveauté
•Le confort
•L’argent
•La sympathie
•Son comportement possible en fonction de nos demandes:

•Distant
•Indifférent
•Conseiller
•Aimable
•Dynamique
•Débrouillard
•Agressif

Le tableau de négociation
L’ expérience et l’effort d’imagination de l’acheteur permettront de trouver les objections du
Vendeur et d’y associer des parades.
Les qualité de négociateur d’un acheteur se reconnaissent, entre autres, à son aptitude à
préparer le débat suivant le schéma:
•Clause à négocier
•Objectifs
•Argumentation
•Objections du vendeur
•Parade de l’acheteur
Ce travail demande un entraînement et un effort d’imagination pour suivre la future

Négociation comme le déroulement d’un film, il faut dans sa tête:
• Voir les acteurs, la salle
•Entendre les voix, le débat
•Ressentir physiquement les sensations
Cette technique empruntée à la PNL est de plus en plus utilisée, notamment par des sportifs
qui avant une compétition déroulent dans leur tête le mach, la source ou le contrat qu’il vont
vivre avec pour objectif de gagner.

Le tableau de négociation
Cette technique empruntée à la PNL est de plus en plus utilisée, notamment par des sportifs
qui avant une compétition déroulent dans leur tête le mach, la source ou le contrat qu’il vont
vivre avec pour objectif de gagner.
Tout ce travail doit être consigné sur un tableau de préparation à la négociation. Celui-ci
Servira en cours de négociation à se rattraper en cas de défaillance ou de retrouver le fil
Conducteur, les arguments, les paroles appropriées.
Il sera particularisé pour chaque fournisseur appelé à négocier.

Clause à Objectifs à Arguments Objections Parades Résultats
négocier atteindre vendeur
Les lister Se donner des A chaque Pour tous A n’utiliser

toutes et les objectifs clause y arguments que si le
hiérarchiser en réalistes et si associer un ou trouver les fournisseur ne
fonction de l’objectif n’est plusieurs parades fait aucune
leur difficulté pas atteint arguments en éventuelles du concession
dans la réservant les fournisseur malgré les
négociation se arguments arguments
donner une forts pour les positifs
solution de clauses proposé par
repli difficiles l’acheteur
Liste des points forts du fournisseur: donnés par la fiche de cotation pour un fournisseur ancien et nouveau par le tableau de
Comparaison des offres. Ce sont les points d’accord entre l’acheteur et le vendeur
155
L’argumentaire
Après le premier travail de recherche des informations internes et externes, il faudra au
cours de la négociation persuader le fournisseur sur chaque clause de la négociation.
Il faut pour cela nous bâtir un argumentaire.
Il s’agit pas de demander au fournisseur des concessions sans contreparties.
Un argument doit être un avantage pour le fournisseur
Exemple: si nous annonçons au fournisseur que ses prix sont élevés par rapport à la
concurrence, celle-ci n’est pas un avantage pour le fournisseur.
En revanche, si nous avons un volume d’affaires qui risque de durer dans les années à
venir, ou d’autres produits à acheter chez lui ces arguments sont des avantages pour le
Fournisseur
Nous distinguons deux types d’argumentaires:

• L’argumentaire général
• L’argumentaire spécialisé

L’argumentaire Général
Qui peut être utilisé quel que soit le fournisseur, ou la nature de l’achat produit ou prestation
de service. Cet argumentaire est propre à chaque entreprise. Il revient à l’acheteur de trouver
toutes les raisons qui feront que le fournisseur accédera à sa démarche.
•Exemple d’argumentaires généraux:

Sûreté de paiement
Régularité des paiements
Rapidité de paiement
•Crédibilité de l’entreprise acheteuse
•Régularité des flux (organisation efficace)
•Transfert de savoir faire
•Vitrine de produits
•Diversité des produits achetés
•Test des produits (l’entreprise acheteuse teste les produits pour l’entreprise vendeuses)
•Positionnement du produit (prise de part de marché)
•Références prestigieuse
•Ouverture vers le milieu des même clients (dans un même segments d’activité)
•Ouverture vers d’autre unités, division ou filiales d’un même groupe
•Stratégie de fidélisation des fournisseurs
•Ouverture vers d’autre produits.
Chaque argument peut rapprocher quelques points lors de la négociation. En général, les
Fournisseurs ne les prennent pas en compte lors de l’établissement de leur offre, aux acheteurs
d’en tirerConsulting
BAUER profit CESI ALGERIE 157
L’argumentaire spécialisé
Au contraire, ne peut être utilisé que pour une affaire. Il est important de le transposer et
cette pratique serait une maladresse notoire de la par de l’acheteur.
Exemple d’arguments spécifiques:
• Marché en progression (qualité ou CA)

• Marché futur quantifié
• Augmentation de la durée contractuelle
• Effet d’expérience (réduction des coûts de revient en fonction des quantités cumulées)
• Effet accoutumance (diminution des temps de fabrication ou durée de la prestation)
• Gain sur les achats du fournisseur
• Analogie (comparaison à d’autres produits à fonctionnalités identiques)
• Echéancier de paiement (acompte, avance……..)
• Nouvelle préparation des marchés (augmentation de la part de marché du fournisseur)
• Impact publicitaire du nouveau produit
• Cycle de vie du produit (achat au cours d’une phase peu favorable au vendeur)
• Exclusivité accordée au fournisseur

Optimiser le déroulement de la
négociation

Les objections ou contre
arguments du vendeur
Le vendeur de son coté prépare aussi sa négociation. Les acheteurs travaillent la plupart du
temps sur une gamme de produits très étendue alors que les vendeurs sont mono produit.
Leur force réside dans leur entraînement à la négociation, ils sont, d’une part, très bien
formés à la vente et, d’autre part, leur argumentaire est très affiné. Il ne manqueront pas
d’opposer aux arguments de l’acheteur des objections. N’oublions pas non plus qu’ils
rencontrent parfois plusieurs clients par semaine. Ils sont donc bien rôdés à la négociation
sur leurs produits.
Les points forts du vendeur lui servent d’arguments de vente. Si nous avons affaire à un
Nouveau fournisseur bien au fait de son marché, de ses produits, il connaît exactement ses
forces
Plus une offre est détaillée plus elle est riche en éléments comparatifs et permet de ressortir
les forces et faiblesses des fournisseurs potentiels. Pour les fournisseurs ayant un courant
d’affaire, la fiche de cotation nous donne ces éléments chiffrés.

Les parades de l’acheteur
Si le vendeur malgré de vrais arguments positifs de l’acheteur reste sur ses positions, alors
l’ acheteur peut adopter une attitude plus ferme et répondre au comportement peu constructif
du vendeur par des parades que nous pouvons qualifier « d’arguments négatifs » pour le
contraindre à lâcher prise.
Exemple de parades:
Mauvaises performances du fournisseur (délai, qualité, service…)

Décomposition imprécise des coûts
Développement possible chez un concurrent
Possibilité d’utiliser une autre technologie
Besoin d’activité de son entreprise ou de son secteur d’activité
Aide au dépannage du fournisseur dans le passée
La butée de budget ou de temps…..

La stratégie de l’échiquier
Lors de la phase « convaincre » il est très important que ce soit l’acheteur qui mène
L’entretien de négociation et qu’il traite les clauses dans l’ordre qu’il aura prédéfini
pendant la préparation.
Lorsque la nombre de clauses à négocier est relativement important, une technique appelée
« la stratégie de l’échiquier » à cause de l’utilisation d’une matrice sur laquelle l’acheteur va
Déterminer la succession de ses « coups » comme sur un échiquier, va aider l’acheteur à
Programmer l’ordre dans lequel il va traiter chaque clause.
Cette méthode consiste à évaluer l’importance de chaque clause pour l’acheteur et pour le
Vendeur.
Il est important de savoir avant le négociation quelles sont les clauses sur lesquelles
l’acheteur pourra accorder des concessions ou au contraire sur lesquelles il devra avoir une
Position ferme.
Si trop peu de clauses peuvent être concédées au vendeur, il peut être utile d’ajouter des
Clauses sans importance sur lesquelles il sera facile de céder au vendeur, sans toute fois
le lui faire paraître (ne pas céder trop rapidement ou faire comprendre au contraire que la
clause est essentielle

La stratégie de l’échiquier
Le tableau de préparation de négociation vu précédemment peut être complété de deux
colonnes supplémentaire pour y ajouter la note de 1 à 3 attribuée à chaque clause en fonction
de l’importance qu’elle revêt pour l’acheteur et le vendeur
Toute la phase de la préparation doit aussi permettre d’évaluer cette importance pour le
Vendeur que l’acheteur va attribuer, même si cet exercice est difficile ou hasardeux, une
estimation vaut mieux que d’improvisation complète.
Ainsi l’acheteur attribuera une note de 1 à 3 selon que l’acheteur ou le vendeur

•Ne cèdera pas : note 1
•N’est pas en mesure de trancher et donc sujet à discussion : note 2
•A une marge de manœuvre confortable et peut donc céder : note 3
Clause à Objectifs à Arguments Objections Parades Résultats Importance Importance

négocier atteindre vendeur Pour Vendeur Pour Vendeur
A 2 2
B 1 3
C 3 2
D 1 1
E 1 2

Matrice échiquier
Acheteur
1 2 3
Vendeur
Négociation Concession
1 Blocage possible De
L’acheteur
Négociation Négociation
2 possible Troc Possible
Concession du Négociation Joker

3 vendeur Possible
L’ordre pertinent de négociation des clauses est guidé par les règles suivantes
1. Négocier les clauses en suivant un ordre de difficulté croissante (pour amorcer
facilement la négociation).
2. Inciter le vendeur à faire le premier une concession
3. Alterner les concessions acheteur vendeur (pour montrer sa volonté de jouer gagnant
gagnant)
4. Ne jamais commencer ou finir par une clause de blocage, il est préférable de la placer
à mi parcours, pour créer une interruption de séance après avoir reformuler les
accords déjà acquis par les deux parties (preuve d’une négociation gagnant gagnant)
et proposé un délai suffisant pour trouver chacun une solution de repli.
5. Toujours redémarrer la négociation après une situation de blocage par une clause
facile comme un joker et surtout pas par les clause bloquante
6. Négocier le prix rapidement et surtout pas à la fin, le vendeur serait enclin à le majorer pour
7. Consulting
BAUER Tenir compte de toute les concessions
CESIqu’il aurait faite « gratuitement »
ALGERIE 164
Recommandation
Acheteur 1 2 3
Vendeur
1 D I
E A
2 G F C
3 B H
Recommandation:
Dans la mesure du possible, vous devez vous efforcer de suivre un itinéraire qui suit les lignes
Horizontales ou verticales, ce qui évitera de monter en difficulté pour l’acheteur et le vendeur
Simultanément (lignes diagonales)
Il est également recommandé de ne pas franchir verticalement et vers le haut deux cases
pour que le vendeur « supporte » la croissance de la difficulté.

Exercice
Vous êtes acheteur d’ ASTRIANE et vous devez négocier avec
RADIALL 7 connecteur Réf : 5.570
Délai impératif: 2 mois pour 5 connecteurs
Condition habituelles de règlement 90 JFDM
Marché annuel prévisionnel 50 connecteurs
Il y a oligopole : 2 fournisseurs homologués, Radiall et AMP France
Sur un précédent marché, vous avez réussi à passer commande chez

AMP directement aux USA. Cette opération a été difficile à réaliser
Votre marketing achats estime le prix unitaire à 1 500 Euro environ
Négociation
Pour 7 connecteurs, le devis de RADIALL et 2700 Euro prix unitaire,

livraison 4 mois.

Exercice
Vous représentez la société industrielle de Mécanique
Vous êtes invité par les acheteurs de ASTRIANE pour négocier des sous-ensembles
Mettant en œuvre: tôlerie, usinage, traitement, peinture, assemblage.
Vous êtes qualifié pour ce travail.
Vous supposez:
Quantité : entre 15 à 30 pièces

Prix: entre 1800 et 1 000 Euro l’unité
Condition de règlement 90 JFDM
Vous êtes en situation d’oligopole, donc peu décidé à faire des concessions, mais le marché
est utile à la réalisation de vos objectifs commerciaux.
Vous êtes prêt à proposer des services sous réserve du paiement par ASTRIANE
dans de bonnes conditions (ex: port, emballage, etc…)

Exercice
Vous êtes acheteurs de sous traitance d’ ASTRIANE, vous devez négocier
avec la société industrielle de Mécanique un marché de 22 sous-ensembles
Sur 2 ans. Vous pensez que le fournisseur vous proposera un prix
d’environ 1 200 Euro pièce.
Vous invitez le fournisseur pour négocier
Vous désirez
Délai de livraison 3 mois pour le 1 sous-ensemble

Port et emballage Franco
Assurance Gratuite
Condition de règlement 90 JFDM
Cadence de livraison Environ 1 par mois
Stock de sécurité 2 sous ensemble
Prix Vous vous fixez votre objectif

Retour d’expérience et
capitalisation

Retour d’expérience et capitalisation
• Le Retour d'expérience est une expression terme issue du monde du
travail en entreprise : elle exprime l'enrichissement des connaissances de l'
organisation apprenante (l'entreprise) grâce à ses employés qui ont analysé
et formalisé leurs expériences pour en faire profiter toutes les unités de
l'entreprise.
• Dans le langage courant de l'entreprise, il est exprimé de manière abrégée
par REX, à l'écrit ou à l'oral.
• Le retour d'expérience vise à capitaliser les connaissances en tenant
compte des réussites ou des échecs.
• L'équivalent en anglais peut-être
• 1. feedback from past experience
• Formations
• Il est aujourd'hui vital pour les entreprises d'exploiter au mieux leurs
connaissances intrinsèques, leur principale richesse, afin de faire face à la
concurrence. Elles doivent constamment s'adapter afin d'améliorer leur
réactivité, la qualité de leurs produits et services, leur capacité à être
innovante et leur gestion des savoirs et savoir-faire interne à l'entreprise.

• Construire et exploiter l’expérience collective
• L’intégration du retour d’expérience ( feedback ) dans les activités

d’une entreprise ou d’une organisation et à tous les niveaux permet
de :
• répondre plus efficacement aux demandes clients où qu’ils soient,
• proposer un service diagnostic en ligne,
• éviter le gaspillage et les catastrophes
• détecter de nouvelles opportunités
• innover avec les clients,
• contribuer à l’équilibre des écosystèmes de l’entreprise étendue.

• Management et stratégie
Principes pour la conduite d’un projet de capitalisation d’expérience
Vision économique de la gestion des connaissances
• Systèmes d’information et de capitalisation de l’expérience

Approche systémique des systèmes socio-techniques complexes
Systèmes d’information et retour d’expérience
SGBD – programmation WEB, bases de données et de connaissances
• Aspects humains et organisationnels

Sociologie des organisations
Techniques de communication
REX et aspects organisationnels
Intégration des aspects facteurs humains dans le REX
Aspects juridiques
• Gestion des connaissances

Management des connaissances et capitalisation de l’expérience
Ingénierie documentaire
Extraction de l’expérience à partir du texte – textmining
Organisation apprenante
Gestion des compétences dans les organisations
• Méthodes et outils
• Logiciels de statistiques et fiabilité
Sûreté de fonctionnement
Concepts
BAUER liés à la gestion des risques
Consulting CESI ALGERIE 172
Intelligence économique
ANNEXE 2 : LE RETEX EN 4 ETAPES

• Tableau récapitulatif
Etape 1
Définir les objectifs

� Partager une vision globale de l’événement et renforcer les liens entre les
partenaires
� Repérer les points positifs et les capitaliser
� Identifier les points négatifs et proposer les axes d’amélioration
� Reconnaître le travail de chacun et faciliter la résilience
� Valoriser l’expérience acquise pour la gestion des événements futurs
� Démultiplier les enseignements tirés et sensibiliser les acteurs potentiels

Etape 2
Vérifier que les critères de mise en oeuvre sont réunis
� Quelle pertinence du retex en fonction du type d’événement source ?

- Retex systématique après une crise ou un exercice
-Retex à favoriser lors d’une situation nouvelle (signalémergent) ;
-d’une situation porteuse de risque ;
-des situations itératives ou semblables ;
-d’un événement porteur d’enseignements
� Quel rapport coût / bénéfices ?

Etape 3
Organiser
les aspects pratiques du retex et le mettre en oeuvre
� Identifier un pilote
� Définir un périmètre
� Définir un calendrier de réalisation
� Prévoir la méthode de collecte, de tri et d’analyse
de l’information
� Préparer un document de synthèse et la réunion de partage
� Animer de façon neutre et organisée la réunion
Etape 4
Valoriser le retex
� Restituer le retex en le formalisant sous forme de compte-rendu de réunion ou
de rapport
� Mettre en oeuvre les décisions d’amélioration prises au cours du retex et
instituer un suivi de cette mise en oeuvre Publication
� Faire connaître le retex à l’extérieur (publication,Intranet et Internet,
colloques…)

Optimiser la fonction « achats »

Pourquoi ?
Aujourd’hui, la fonction Achat prend une envergure déterminante
face à un marché très compétitif et des exigences de qualité
et de délais de plus en plus grandes.
Faire tenir ce rôle de premier plan à un responsable spécifique

n’est pas toujours réaliste dans des structures de type PME.
Néanmoins, il est indispensable de pouvoir donner à cette activité la légitimité
d’une fonction centralisée, et une organisation digne d’un poste clé.
La fonction Achat participe directement à la réduction des coûts :

les bénéfices de sa réorganisation sont immédiats, carrefour du marketing, du
contrôle de gestion, de la recherche et du développement

L’optimisation de la fonction Achats doit passer par les étapes suivantes
Développer les techniques de base, de processus global de la fonction, de la

stratégie au juridique en passant par l’aspect économique
Maîtriser la rédaction et outils spécifiques, élaborer les différents

types de documents et cahiers des charges, obligations de résultats et de
moyens, conditions de service
Pratiquer de sélection,critères d’évaluation, suivi des performances, types de

contrats, plans de progrès, sourcing international…les secrets de la gestion du
panel de fournisseurs
Connaître l’ essentielles du droit des contrats : droit commercial français,

caractéristiques et spécificités d’un contrat, notion de propriété intellectuelle et
industrielle, conventions juridiques internationales, fournisseurs en dépôt de
bilan, travail avec une entreprise étrangère

Maîtriser les modes de négociation d’achat, comment s’y préparer, les pièges
et moments clés de chaque opération,le traitement des litiges,
confrontation et coopération, poids des arguments techniques, commerciaux
et juridiques
Segmenter les portefeuilles d’achat, analyse prospective du marché des

fournisseurs, poids des contraintes et des risques,
mise en oeuvre d’un plan d’action marketing, renforcement du rôle de la
communication, pratique du benchmarking
Respecter les documents spécifiques aux achats, déontologie, éthique

et développement durable, création et gestion de
dossiers d’achat, bases de données et contrats. Une organisation
opérationnelle et des classements clairs au cœur de la performance

Mettre en place un cahier de bords proactifs
Actions : L’objectif an n L’objectif an n+3
1. Réduire les coûts d’acquisition 5% 8%

2. Réduire le prix d’achats 15% 20%
3. Livraison à temps 99,4% 100%
4. Taux d’acceptation 99,7% 99,99%
5. Value engineering 7% DCHA 15%DVHA
6. Supplier days 1 an avec key supplier
7. Coefficient d’approvisionnement 6% 3%
8. Entretien de fin d’année 100% effectif HA

4em Journée

Le marketing achats.

Purchasing Maketing
7-Analyse des potentiels fournisseurs
Qualification Qualification Potentiel fournisseur
Marketing à travailler
Achats technique avec son futur client
-Etude préalable conduisant à l’analyse Marketing

(elle a pour but d’orienter les information technico-économique)
-Le questionnaire à envoyer doit être prospectif

(C’est-à-dire, ce faire une idée sur la politique à moyen terme (5 ans)
-Les qualiticiens interviendront auprès des fournisseurs pour

S’assurer de leur capacité technique à exécuter les ordres achats

Purchasing Maketing
7.1 Responsabilité du Marketing achats
Le responsable marketing achats doit être capable de dialoguer
En interne et en externe avec les organisation suivante:
Direction générale, (technique, R&D,Qualité,finance,logistique..)
7.2 Comment enquêter

S’adapter au style de l’interlocuteur
Pour obtenir les meilleurs résultats reconnaître l’attitude de votre
Interlocuteur et obtenir un climat favorable pour rassembler
les informations recherchées.(Etre en phase avec votre interlocuteur).
Identifier le type d’entreprise
Prendre contact par téléphone avec le Commercial et Opérationnel
Prendre un rendez vous , le confirmer par mail;
Proposer un ordre du jour

Purchasing Maketing
7.2.1 Comment enquêter (Visite Fournisseur)
Demander une présentation générale de la société avec résultats
Organisation générale
Activité principale
Evolution du CA
Principaux clients
CAPEX (investissement à 3 ans)
Avoir connaissance du bilan
Présentation technique
Ce qui les différencier des concurrents
Présentation Qualité ISO ou autre
Visite des installations

Purchasing Maketing
7.2.2Comment enquêter (Présentation de votre société)
Faire une présentation générale de votre société et en montrer son potentie
Organisation générale
Activité principale
Evolution du CA
Principaux clients
Présentation technique
Ce qui vous différencie de vos concurrents
Présentation Qualité ISO ou autre

Purchasing Maketing
7.2.3 Comment enquêter (Présentation de votre dossier technique)
1. -Débuter par la description des objectifs de étude marketing achats.
2. -Décrire les avantages offert par cette analyse et les « plus » que l’étude
marketing doit apporter à votre interlocuteur.
3. Valoriser votre interlocuteur
4. -Évoquer les problèmes propres au segment de marché à étudier
5. -Proposer une étude de produit
6. -Faite faire une offre de prix
7. -Demander un délais
Purchasing Maketing
7.2.4 Comment enquêter (Analyse Phase 1)
Utiliser des supports pour l’analyse Marketing par segment de marché.
Tableau donnant :
Vos concurrents à l’achats / Vos fournisseurs potentiel
Motorola Air liquide
IBM Praxair BOC
Fournisseur par CA Décroissant / Par famille produits

Air liquide 1234 Meuro Hydrogene AL 12 Meuro
PX 11 Meuro
BO 1 Meuro
Praxair 123 Meuro
BOC 12 Meuro

Purchasing Maketing
7.2.5 Comment enquêter (Analyse Phase 2 (Voir exemple en annexe)
Mesurer vos résultats à l’aide d’un métrique :

Purchasing Maketing
7.2.5.1 Métrique
Pour une famille de produits ou segment de marché définir en
collaboration avec vos clients interne la criticité des paramètre
suivant par rapport à une base 100.
Livraison de la qualité à temps

Si la livraison a l’heure est sur le chemin critique , nous attribuerons
¼ de la notre globale en accord avec vos clients interne.
Qualité
Elle se mesure sur deux critères, le taux de rejet et la « sévérité »
Commercial
L’aspect commercial s’articule sur 5 paramètres
Le coût horaire du travail chez le fournisseur, l’analyse du coût
récurent, l’analyse du coût non récurent, l’analyse de réduction du
coût .Comparaison des coûts / concurrence
Purchasing Maketing
Structure du fournisseur
Cette analyse s’effectue sur la mesure du potentiel technique du
fournisseur. Nous devons donner une note sur sa capacité à résoudre
les problèmes technique, son environnement technique,son système
de management de la qualité sur les aspects techniques.Nos devons
aussi mesure l’approche « 5S » (Rangement,Communication, propreté)
Service du Fournisseur
Le fournisseur accepte-t-il les audits clients ? Est il ISO 9001v2000
Est il ISO 14000 (environnement). A-t-il une approche TQM
« Total Quality Management ». Suit il ses propre fournisseurs ,
quel est son approche.Quel est son outil de production ? est il
de nouvelle génération ou pas ? Est il industriel ? A-t-il la
Capacité a développer les produit avec nous ?L’aspect financier
Est il sécurisé ? Au niveau expédition et emballage est-il au niveau
attendu par votre société.

Purchasing Maketing
-8- Analyse d’un segment de marché / marketing achats
Cette analyse permet d’identifier les contraintes achats pour
L’optimisation du marketing achats dans votre organisation
Il s’agit de
Rechercher les contraintes achats
Faire un histogramme des contraintes
8.1 L’origine de contraintes achat est : Interne ou externe

Commerciale ou technique
Tableau des Commerciale Technique
contraintes
Interne
Externe

Purchasing Maketing
8.2 Contraintes internes
Les contraintes internes sont les contraintes que l’entreprise se
Donne à elle-même et répercute sur le marché fournisseur.
Exemple : Manque de prévision Cause commerciale
8.3 Contraintes externes

Les contraintes externes sont celles que le marché exerce sur les
achats de l’entreprise.
Exemple: Technologie à Cause technique

évolution rapide

Purchasing Maketing
8.4 Exemple de contraintes d’achats: (non exhaustif)
Politiques d’achats imposée
Fournisseur imposé
Manque de prévisions
Absence de communication interne
Délai
Notion d’argumentation de négociation (Prix)
Pas de regroupement des achats
Eloignement géographique des marchés
Prix d’achats imposé
Limitation à un périmètre d’achats restreint
Manque de notation des fournisseurs
Statut contraignant des outillages
Compensation
Connaissance du marché à la vente
Connaissance du marché acheteur
Puissance d’achats sur le marché segment
Puissance d’achats sur le marché « business »
Puissance d’achats sur le marché pays
Purchasing Maketing
8.5 Métrique pour la valorisation de la contrainte
Contraintes: Sans impact pour l’achat ? = 0

Un peu gênante ? = 1
Gênante dans certains cas = 2
Plutôt gênante = 3
Source de difficultés majeures = 4
Bloquante = 5
Coefficient de pondération:
Attribuer un coefficient de : 5 à la plus forte contrainte
Attribuer un coefficient de : 2 à la suivante
Total des coefficients : 10
Purchasing Maketing
8.6 Analyse des contraintes internes commerciales
A CONTRAINTES 0 1 2 3 4 5 Résultat
1 Fournisseur imposé 0
2 Politique d’achats imposé 0
3 Manque de prévision 0
4 Absence de communication interne 0
5 Délai trop cour exigé 0
6 Notion d’argumentaire de négociation 0
7 Pas de regroupement des achats 0
8 Eloignement géographique des marchés 0
9 Prix d’achats imposé 0
10 Limitation à un périmètre d’achat restreint 0
11 Absence de notation fournisseur 0
12 Statut contraignant des outillages 0
13 Compensation 0
14 Connaissance du marché à la vente 0
15 Connaissance du marché acheteur 0
4 X 5 =20
16 Connaissance du marché mondial 0
17 Puissance d’achat sur le marché (business) 0
18 Puissance d’achat sur le marché France 0
Purchasing Maketing
8.7 Analyse des contraintes Internes Technique
CONTRAINTES 0 1 2 3 4 5 Résulta
t
1 Cahier de charges 0
2 Cahier de charges draconien 0
3 Assurance qualité 0
4 Pas d’analyse de la valeur 0
5 Service achats boite à lettres 0
6 Difficulté d’homologation venant des clients 0
7 Lenteur du processus d homologation 0
8 Produit en fin de série 0
9 Qualité inhabituelle sur le marché 0
10 Technologie à évolution maîtrisée 0
11 Secret de fabrication 0
12 Engagement technique préliminaire 0
13 Fournisseur en situation de mono source (choix 0
technique)
14
15
16
17 BAUER Consulting CESI ALGERIE 197
18
Purchasing Maketing
8.8 Analyse des contraintes Externe commerciales
CONTRAINTES 0 1 2 3 4 5 Résul
tat
1 Entente sur le marché 0

2 Spéculation 0
3 Pénurie d’origine politique (embargo) 0
4 Faible capacité de production du marché 0
5 Absence de manifestation professionnelle 0
6 Monopole ou monosourcing 0
7 Législation contraignante 0
8 Brevet 0
9 Habitude gênante du marché fournisseur 0
10 Rigidité du système de distribution 0
11 Flexibilité du fournisseur (réactivité) 0
12
13
14
Purchasing Maketing
8.9 Analyse des contraintes Externe Technique
CONTRAINTES 0 1 2 3 4 5 Résul
tat
1 Ecart culturel entre fournisseur et client 0

2 Technologie à évolution rapide 0
3 Absence de liste équivalence 0
4 Coût élevé des outillage 0
5 Nombreuse solutions techniques 0
6 Série mini à l’achat 0
7 Réglementation 0
8 Durée de vie des produits 0
9
10
11
12
13
14
Purchasing Maketing
8.10 Cotation de la famille produit (X1)
Analyse des contraintes Internes Commerciale
(11*1) + (4*2) + (1*2) +(4*5) = 41
Analyse des contraintes Internes Technique
(10*1) + (1*1) + (1*2) +(1*5) = 19
Résultat du Métrique Contrainte externe
41 + 19 = 60% de contraintes Externes
Analyse des contraintes Externe commerciales

(7*1) + (2*2) + (2*2) +(1*5) = 20
Analyse des contraintes Externe Externe Technique
(1*5) + (1*2) + (1*2) +(1*5) = 12
Résultat du Métrique Contrainte Interne
20 + 12 = 32% de contraintes internes
Purchasing Maketing
8.11 Visualisation de segment de marché
L’objectif de chaque responsable d’achats est de ramener vers la
Contrainte internes zone achats simple tous les achats dont il a la charge.
Achats interne Achats difficiles Pour y parvenir , il lui faut:

-Vérifier son organisation en termes
De répartition de portefeuille en
Fonction de critère d’enjeux
financiers ou stratégiques
Produit Y (Diamètre des cercles)
-Disposer du personnel compétent
Produit WW
Produit X
60%
Produit Z
Achats simples Achats externes
32% Contrainte externes

E-procurement

E-procurement / Sourcing
Le Sourcing vise à réduire le coût général des achats, en automatisant les processus concernés
mais la notion, particulièrement quand elle implique le canal Internet, est souvent confondue
avec l'e-Procurement (pour des raisons de similarité d'objectif) ou avec l'Outsourcing (pour des
raisons d'homonymie)..

Quelle est la différence entre
e-Sourcing et e-Procurement
L'e-Sourcing a pour vocation d'optimiser l'amont de l'achat en standardisant et automatisant la recherche,
la sélection et la négociation avec les fournisseurs. Il s'agit d'améliorer la qualité de l'information
de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivité. Éventuellement, la négociation
finale peut prendre la forme d'une enchère inversée en ligne. L'économie générée tient principalement à
la baisse des coûts d'acquisition. Le temps gagné dans un cycle d'achat grâce à l'e-Sourcing pourra être
consacré à un autre achat.
L'e-Procurement gère les approvisionnements en visant l'automatisation des commandes et des transactions.
L'e-Procurement s'appuie sur des catalogues en ligne, appartenant à l'entreprise ou aux fournisseurs.
L'objectif principal est l'économie de processus.

Faut-il choisir l'e-Sourcing ou
l'e-Procurement
Ces deux solutions sont en fait complémentaires. Pourtant, elles ne s'adressent pas forcément aux mêmes
entreprises. Un projet d'e-Procurement n'est pertinent que pour les entreprises ayant un large
portefeuille
d'achats indirects que l'on peut cataloguer. Il nécessite de lourds investissements techniques, en création
et en maintenance des catalogues en ligne, ainsi qu'en intégration de systèmes. Les budgets explosent
rapidement. Alors que l'e-Procurement permet d'automatiser la commande et la transaction, l'e-Sourcing
s'attaque au processus de contractualisation. L'amont de la signature d'un contrat repose sur des processus
standards que la technologie permet d'accompagner : analyse des besoins, évaluation de l'offre,
identification et qualification des fournisseurs, analyse du coût total d'acquisition.

Qu'est-ce que l'Outsourcing
e-Sourcing et Outsourcing sont deux notions très différentes. L'Outsourcing est traduit en français
par le terme d'infogérance. On utilise aussi le terme d'externalisation informatique :
il s'agit pour une entreprise de confier à une autre la gestion de son système informatique.
C'est une prise en charge contractuelle, par un prestataire extérieur.
Dans l'e-Sourcing, l'argent gagné est le temps économisé et réutilisable.
Pour l'Outsourcing, il s'agit d'économie de moyens déployés

Quel est le déroulement de l'achat
e-Sourcé
La logique intrinsèque est la même que l'achat soit automatisé par les nouvelles technologies ou non.
En revanche celles-ci permettent d'accélérer certains processus.
Le début du cycle commence par la collecte des informations concernant l'achat (questionnaires/interviews,
base de données achat) qui amène au choix de la stratégie (leviers d'optimisation, lots et portefeuille cible
type de négociation).
A ce stade, les solutions d'e-Sourcing offrent un modèle d'analyse multicritères, afin de dégager une liste
de fournisseurs motivés. Le cahier des charges est ensuite optimisé: on fournit des grilles de cotation
et d'analyse. Ensuite viennent les négociations ou enchères. Une fois les fournisseurs sélectionnés,
l'e-Sourcing, grâce aux enchères inversées en lignes (voir la question suivante), offre un gain en temps
et en organisation indéniable.
Le cycle finit avec la mise en place de l'achat (contrats, indicateurs de performance, parts de marché).
Il est important de mettre en place un suivi annuel.

Quels sont les avantages de l'e-
Sourcing
A long terme, l'e-Sourcing sert à optimiser les pratiques d'achat et d'approvisionnement.
Le premier résultat remarquable est évidemment le gain de temps dans le cycle de l'achat.
Normalement, c'est le coût complet de chaque achat qui s'en trouve réduit.
Les éditeurs de solutions d'e-Sourcing parlent d'une réduction de 25% du coût de l'achat,
et d'une réduction de 50% du cycle de recherche du fournisseur.
De plus, la solution permet de créer et gérer un panel de fournisseurs préférés, ou attitrés
(d'où, là encore, un gain de rapidité de l'échange).

Quelle est la principale application de
l'e-Sourcing
Un des gros avantages conférés par l'e-sourcing est l'optimisation des enchères
fournisseurs.
On les appelle inversées car ce sont les fournisseurs qui y sont en concurrence pour
vendre, et non pas pour acheter.
Dans un processus classique, l'entreprise est souvent limitée par le temps : il est
compliqué de négocier avec de nombreux fournisseurs en même temps.
Une enchère bien préparée permet à l'acheteur de négocier avec tous ses
fournisseurs en moins de temps qu'il ne fallait avant pour négocier avec un seul.
Même si la recherche et la sélection des fournisseurs se font selon le processus

classique (pré-ciblage, recherche de fournisseurs potentiels ; puis ciblage, analyses
des réponses interviews/questionnaires, audits…), l'enchère permet de retenir un
nombre plus important de fournisseurs.
Et plus il est important, plus l'enchère est dynamique.

Quelle est la principale application de
l'e-Sourcing
Pour une réussite totale, la préparation de l'enchère est primordiale. Quelques étapes de
cette préparation sont indispensables : optimisation du cahier des charges,
segmentation du marché en lots pertinents, paramétrage de l'outil d'enchère, invitation et
motivation des fournisseurs…
Typiquement, le coût est le seul critère géré par un outil d'enchère. Cependant, à coût
égal, les fournisseurs n'ont pas tous le même niveau de performance (qualité, délai,
service).
Certains outils d'enchère permettent d'intégrer une pondération des fournisseurs. Cette
pondération handicapera ou avantagera les fournisseurs selon leurs performances.

Sourcing, e-sourcing
Le sourcing correspond à la phase d'achat classique d'une entreprise :
•expression de la recherche,
•recherche des fournisseurs,
•négociation sur les prix et les délais.

Sourcing
Un logiciel de sourcing permet de gérer ces différentes étapes.
Il correspond :
à un logiciel de workflow administratif, lorsqu'il gère les autorisations d'engagement de dépense,
à un logiciel de workflow de production, lorsqu'il gère l'émission des bons de commandes

et la réception des devis et des factures,
à un logiciel de e-sourcing, lorsqu'il utilise le canal Internet pour dialoguer avec les fournisseurs.

Catégories de logiciels
Plusieurs concepts permettent d'améliorer les flux dans un process industriel :
e-sourcing ou recherche des fournisseurs et négociation des prix,
e-procurement : ou automatisation des commandes, essentiellement à l'aide de catalogues,
SRM (Supplier Relationship Management) : optimisation du process d'approvisionnement de

l'entreprise,
SCM (Supply Chain Management : anticipation et pilotage des flux physiques de l'entreprise,
de la demande du client, aux approvisionnements

e-Sourcing
Basé sur l'usage d'Internet, l'e-Sourcing a pour vocation d'optimiser l'amont de l'achat en standardisant
et automatisant la recherche, la sélection et la négociation avec les fournisseurs.
Il s'agit d'améliorer la qualité de l'information de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivité

.
Éventuellement, la négociation finale peut prendre la forme d'une enchère inversée en ligne.
L'économie générée tient principalement à la baisse des coûts d'acquisition.
Le temps gagné dans un cycle d'achat grâce à l'e-Sourcing pourra être consacré à un autre achat.

e-procurement
C'est l'ensemble des services par Internet liés aux achats internes de l'entreprise.
Au départ, il s’agit d’outils utilisant EDI ou des ERP. Aujourd’hui on trouve des Market Places
(places de marché virtuelles) ainsi que des applications de Business Intelligence.
L'e-procurement met à disposition des utilisateurs des sources d'informations et des outils qui
simplifient l'approvisionnement, la facturation et le réglement. Ses fonctions peuvent être :
la gestion de catalogues d'achats précédemment négociés par les acheteurs, la consultation de ces catalogues,
•la passation de la commande via Internet,
•l'émission électronique des factures,
•le paiement en ligne.
Si le sourcing est l'acte d'achat classique et l'e-sourcing, l'acte d'achat grâce aux TIC, le e-procurement
est réservé aux grosses structures qui ont des problématiques d'achats complexes et/ou lourdes.
Le e-procurement est essentiellement basé sur le partage de catalogues et l'extension du dialogue à

l'extérieur de l'entreprise en organisant la relation fournisseur-client.

SRM (Supplier Relationship
Management
La SRM ou Gestion de la Relation Fournisseurs, se charge de gérer et d'optimiser le process

d'approvisionnement de l'entreprise, en dialogue avec les fournisseurs concernés.
la création d'une information normalisée, décrivant les fournitures, le process et les modes
d'approvisionnement, l'aide à la définition de stratégies d'achat, l'automatisation de l'adaptation de
l'offre à la demande (modification des produits finis, de leur présentation...).
Dans la pratique ces systèmes se chargent, outre du stockage et de la présentation des connaissances
du métier, des transactions qui règlent les appels d'offre, la négociation des prix, l'acceptation des
fournisseurs, l'acceptation des devis...

SCM (Supply Chain Management)
Le Supply Chain Management, ou Gestion de la chaîne logistique, à pour mission l'anticipation et

le pilotage des flux physiques de l'entreprise, de la demande du client, aux approvisionnements provenant
des fournisseurs, au moyen d’outils de planification et d’aide à la décision.
Le SCM doit définir :

•la meilleure prévision de ventes possible,
•les quantités à stocker à l'intérieur des entrepôts,
•les quantités à produire dans chaque usine,
•les quantités à approvisionner auprès des différents fournisseurs

Définition du SCM (Supply Chain
Management)
Le supply chain c'est l'organisation permettant l'approvisionnement (des êtres humains, des organisations...).
Le SCM (Supply Chain Management), est chargé d'organiser cet approvisionnement par la synchronisation
des flux dans le contexte de l'entreprise.
Le principe de base de la SCM est qu'on obtient un résultat moins bon en optimisant chaque élément de
la chaîne, plutôt qu'en optimisant la chaîne globale (la somme des optimums de chaque élément de la chaîne
est inférieure à l'optimum global).

Niveaux d'applications du supply chain
management
La fonction d'approvisionnement peut être définie et donc gérée sur plusieurs niveaux :
•stratégique : quelle organisation faut-il partager avec les fournisseurs et les clients
(combien d'entrepôts, comment stocker, comment transporter...)
La planification stratégique de la chaîne d'approvisionnement n'est généralement

effectuée que tous les ans, voire, tout les 2 ou 3 ans
•tactique : elle détermine ce qu'il faut produire, stocker, transporter suivant

la planification stratégique en anticipant au maximum.
La planification tactique s'effectue généralement tous les mois

Niveaux d'applications du supply chain
management
opérationnel : ordonnancement fin à la journée. Adaptation au quotidien de la production et
du transport
exécution : phase physique préparation des produits dans l'entrepôt, personnalisation

(configuration d'ordinateurs, par exemple), conditionnement, chargement, transport, gestion des
retours...
suivi d'exécution : contrôle de l'achèvement de chaque étape, gestion des événements, des imprévus,
identification de problèmes et replanification (par exemple, en cas de grève de transport)
event management : gestion des aléas.

Identification des problèmes, remontée de l'information vers tous les acteurs, préparation de s
cénarios de secours, relance des processus des couches supérieures pour que la chaîne reste
opérationnelle.

Moyens et outils du SCM
On trouve à l'origine de la SCM des applications spécialisées.
Les couches 1 à 3 sont généralement assurées par des fonctions de type :

APS Advanced Planning and Scheduling
SCP Supply Chain Planning.
Les logiciels d'exécution sont des :

WMS (Warehouse Management System) Gestion d'entrepôts,
TMS (Transport Management System) Gestion du transport,
PMS (Plant Management System) Gestion d'usine
La gestion des aléas est effectuée par les SCEM, Supply Chain Event Management.
Le CPFR (Collaborative Planning and Forecasting Replenishment) permet la

gestion complète de la supply chain, étendue aux fournisseurs et clients
(voir le chapitre sur l'entreprise étendue).
Parmi les autres outils disponibles, il faut bien sûr envisager les ERP
(Enterprise Resource Planning).

Niveaux de maturité de l'entreprise
Dans l'intégration d'un SCM, on peut déterminer 5 phases de transformation.
1 - fonctions indépendantes : production, transport, stockage sont indépendants et travaillent sur objectifs,
2 - logistique : logistique de production, logistique de distribution. Un responsable dans le groupe

crée la synergie .
3 - supply chain intégrée le SCM est entièrement intégré à l'intérieur de l'entreprise suivant les 5 niveaux
précédemment décrits..
4-: supply chain management étendu : le SCM est étendu aux clients et fournisseurs (voir le chapitre sur
l'entreprise étendue)..
Apparaissent des outils de type CPFR (Collaborative Planning and Forecasting Replenishment)
5 -supply chain management communautaire (nouveau). Il correspond à la mise en commun des moyens
de supply chain, y compris avec les concurrents, dans une même communauté d'intérêts.

L'entreprise étendue
Dans sa recherche d'efficacité (le terme à la mode est plutôt "valeur"), l'entreprise ne peut plus jouer
seule dans des rapports de force de client à fournisseur.
Son efficacité est subordonnée à la cohérence d'une chaîne de production prenant en compte des
interdépendances entre les différents acteurs.
Cette notion d'interdépendance entre les entreprises est qualifiée d'entreprise étendue, car
l'entreprise et ses fournisseurs sont associés à la réussite du processus et partagent parfois les mêmes
outils informatiques, notamment les CPFR (Collaborative Planning and Forecasting
Replenishment) .
On utilise l'expression "du client du client au fournisseur du fournisseur".
Par exemple, les prévisions sont établies en collaboration avec les fournisseurs, les promotions sont
discutées ensemble...
Enfin, on peut instaurer une GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements).

Gestion partagée des
approvisionnements
Parmi les collaborations possibles entre fournisseurs et clients, la GPA (Gestion Partagée des
Approvisionnements) est une démarche caractéristique.
Ce système est notamment utilisé dans les hypermarchés, où certaines grandes marques
(Coca-Cola, Danone...), assurent elles-mêmes le réapprovisionnement.
Le distributeur fournit au fournisseur les états de vente et celui-ci retourne des propositions de
mise en place.
Avantages du système :
•délais de livraison plus courts,
•meilleur anticipation des quantités à produire,
•stocks plus faibles, chez le distributeur, comme chez le fabricant,
•rayon approvisionné plus régulièrement (moins de rupture).

Global fulfillment
Le Global Fulfillment fédère les différentes fonctions de l'entreprise moderne : CRM, SCM,
pilotage....
Il s'agit d'intégrer la demande réelle du client dans les planifications plutôt que de baser les prévisions sur
des ventes forcément contraintes par les produits déjà disponibles. En effet, faute de disposer du produit
rêvé,
le client se rabat généralement sur la seule référence disponible sur le point de vente. Cette vente,
supposée positive, encouragera la fourniture à nouveau du même produit et non du produit idéal.

Facteurs clés de la réussite
La mise en place réussie d'une SCM passe probablement par la satisfaction simultanée de 6 facteurs :
• implication de la direction générale
• approche globale du système d'information, des process, de l'organisation, et des indicateurs de

performance
• démarche progressive : déterminer la performance d'aujourd'hui à l'aide d'indicateurs transverses,

déterminer la cible, vérifier que l'objectif est atteint, obtenir le consensus de tous les intéressés
• ne pas sauter les étapes des niveaux 1 à 4. Par exemple, ne pas intégrer les fournisseurs dans une
démarche méthodologique sans se l'imposer à soi
• définir un référentiel avant de travailler ensemble (même langage, même catalogue produit, même
pratiques...)
• choisir les hommes, les former, les sensibiliser à un comportement collectif

L’ Internet: Quels apports pour les
achats et appros ?
Processus Achats / approvisionnement
Recherche
de fournisseurs Achat: mise en
concurrence et Approvisionne
négociation ment
Outils disponibles sur internet
e-sourcing
e-purchasing
e-procurement
Moteur de recherche
Place de marché
Base de donnée
Appel d’offre en ligne
Liste de diffusion
Enchère en ligne Catalogue en ligne
Forum de discussion
Commande en ligne
BAUER Consulting CESI ALGERIE Facturation en ligne 227
Paiement en ligne
Les outils de e-sourcing
Les outils disponibles : Les moteurs de recherche
Les moteurs de recherche permettent d’avoir accès à toute l’information disponible sur le web.
Comment cela fonctionne t-il ?
Le principe
•L’aspirateur (Sectionne les pages web,Indexe les thèmes)

•L’indexeur (Analyse les pages,les mots les langues)
•Le guichetier(Répond aux requêtes des internautes)
L’utilisation
Le moteur de recherche les occurrences de ces mots dans les pages sources et
affiche celles qui lui semble les plus pertinentes. Pour obtenir des informations
pertinentes par ce moyen, il est nécessaire de définir le plus précisément possible
sa recherche.
Utiliser les mots clefs: ET,OU,SAUF pour les opérateurs logiques
Google, Altavista, Hotbot, Lycos, Infoseek,Voilà……….

Quelle démarche?
1. L’acheteur doit se former à l’utilisation des moteurs de recherche
2. Trouver le différents sites portails. Associer le terme portail au sujet d’intérêt dans la recherche
sur moteur (ex: Google: portail électronique
3. Les sites portail peuvent proposer l’adhésion (souvent gratuite) à des listes de diffusion.
4. L’acheteur peut choisir parmi les annuaires disponibles sur le web et l’ajouter dans ses favoris
5. Pour des recherches poussées on peut utiliser des outils de veille, dont l’utilisation est souvent
payante mais qui réalise la recherche à votre place. Ex Copernic et les sites des services de
veille tels que www.directindustry.com
www.directindustry.com

Quels outils ?
L’internet nous offre de nouvelle possibilités concernant les modes de consultation et de

Négociation avec les fournisseurs. Ces outils permettent:
De réaliser, dans certain cas, des économies substantielles sur les prix d’achats
De gagner du temps car le temps de négociation est réduit, la prise de décision est donc plus
Rapide. La productivité du service achats peut donc s’en trouver améliorée
Les places de marché
Une place de marché est une bourse d’échanges électroniques ( informations,produits, services)
Entre acheteurs et vendeurs
Les places de marché étant de nature très différente voir:

•Les places de marché verticales / horizontales
•L’origine des créateurs de la place de marché
•Les places de marché privées / publiques

Logiciels de e-sourcing
EDITEURS PRODUITS COMMENTAIRES MODULE
D’ E-
PROCUREMENT
Agile Product Gestion des informations produits, Non
sourcing des partenaires logistiques et des Partenariat avec
fournisseurs, des implantations des Partminer
sites Analyse des dépenses
globales, évaluation des risques
d’appro
Ariba Entreprise Définition des besoins, gestion Ariba Buyer

Sourcing d’information automatisé,
élaboration et gestion des contrats
avec les fournisseurs +
fonctionnalités d’enchères
B2Nmarket B2eSourcing Recherche et analyse des non

fournisseurs, envoi d’appel d’offres,
négociations, évaluation des
offres .Solution très configurable
Clarus Stratégic Intégration avec des produits d’e- Clarus Corporate

Sourcing procurement.15 de types Procurement
d’enchères pré paramétrées,
possible de les personnaliser et de
les regrouper
EDITEURS PRODUITS COMMENTAIRES MODULE
D’ E-PROCUREMENT
CommerceOne Source Analyse des devis à base de CommerceOne Buy et
scénario, capacité d’enchères partenariats avec People
multicritére, capacité d’évaluation soft,QAD et SAP Market
des fournisseurs et de reporting de
l’activité de sourcing
Moaï Complete Gestion des RFX( RPQ,RFP,RFI) non

Source Contrôle des règles de fournisseurs
participants, différents formats de
négociation en ligne: eRFX et
enchères inversées multi lots, multi
paramètres, négociations multi
étapes
Oracle Sourcing Intégration avec les outils d’e- Oracle Procurement

procurement, de planning et de
design d’oracle application. Suivi
des performances des fournisseurs
People soft Stratégic Possibilité de gérer en parallèle les Peoplesoft

Sourcing processus de revente de biens sur e-procurement
numéraires

Place de marché horizontale ou généraliste Place de marché verticale
Ou sectorielle
Principe Elle cible les marchés transversaux Elle regroupe des acteurs d’un même secteur,
Aux entreprises de tous secteurs d’une même communauté de métier.
(consommables, mobilier de bureaux.. et de
manière générale l’ensemble des achats hors
productions).
Origine des Les concepteurs sont souvent étrangers aux Les industriels ont souvent invité et financé ces
créateurs produits et services proposés. places de marché: les fournisseurs ou les
Les banques se sont beaucoup investies dans acheteurs, suivant que l’offre ou la demande est
le financement de ces places de marché concentrée
Place de IL s’agit souvent de places de marché Il peut s’agir de places de marché publiques ou plus
marché publiques: l’accès est libre à toute entreprise souvent privées: seules les entreprise autorisées
privé/public pourvu qu’elle s’acquitte du paiement de la ont accès
place de marché
Service Deux type d’outils peuvent être proposés: Quatre types d’outils peuvent être proposés:
proposés •Outils d’aide à la négociation (enchères et Outils d’aide à la négociation (enchères et appels
appels d’offres en ligne) d‘offre en ligne
•Outils d’e-procurement (catalogue en ligne, Outil d’e-procurement (catalogue en ligne,
demandes d’achats) demande d’achats)
•Outils d’évaluation des fournisseurs Plate forme de collaboration permettant le partage
d’information pour la conception des produits
Outils permettant de synchroniser, fluidifier et
accélérer les flux inter –entreprises
Place de marché
Place de marché horizontale ou Place de marché verticale
généraliste Ou sectorielle
Exemple Outils Aéronautique: www.exostar.com
www.achatpro.com
Outil d’ e-procurement
www.hubwoo.com Chimie: www.SpecialChem.com
Outil d’ e-procurement www.omnexus.com
www.hubwoo.com Textile: www.textilesolutions.com

Pas vraiment adaptée au PME
www.123industrie.com
Possibilité de déposer et de
répondre à des appels d’offres
classés par métier industriel
Place de marché
• http://www.e-bi.net
•http://www.chinesesource.com
BAUER Consulting •www.actisource.com
CESI ALGERIE 234
•www.quadrem.com
Les appels d’offres en ligne
Éditeurs
www.exostar.com
Aéronautique
www.SpecialChem.com
Chimie
Communicator www.textilesolutions.com
Source Textile
Agroalimentaire
Place de marché privé

Com
Marché Vertical
plet
Moaî
Besoin sourc
e
Sour
cing Oracle
Strat
égy Pepol soft
Sour
www.123industrie.com
cing
e- -procurement /Catalogue Enchéres inversé Nego Collaborations Synchroniser
www.achatpro.com
www.hubwoo.com
www.hubwoo.com
Place de marché ouvert à tous

Marché transversal

Les appels d’offres en ligne
1. Définir clairement son besoin en utilisant éventuellement un cahier de charges types
mis à disposition par la place de marché.
2. L’acheteur choisit le type de publication de son appel d’offre. Il peut le mettre en libre
accès, le diffuser à tous les fournisseurs ou choisir une distribution restreinte
3. L’acheteur reçoit les proposition par mail des fournisseurs. Certaines place de marché
proposent des outils permettant la constitution de tableau comparatifs des offres.
4. Grâce à Internet, acheteur comme fournisseur peuvent interagir. Les fournisseurs

peuvent être alertés de toute modification de la demande.
5. Ce type d’outil demande un peu de temps les premières fois mais devient rapidement
un outil qui permet de gagner beaucoup de temps dans la gestion des consultations de
fournisseur

Les enchères en ligne
La possibilité qu’offre l’Internet de réunir virtuellement plusieurs interlocuteurs et de
leur diffuser simultanément des informations à permis l ’avènement d’un nouvel outil
de négociation qui n’existait pas auparavant: L’enchères en ligne
On distingue 2 Type d’enchères:
• Les enchères descendantes, où l’acheteur appelle les fournisseurs à coter un lot de produits
En fonction du cahier des charges; les fournisseurs ajustent progressivement leurs offres
à la baisse.
2. Les enchères inversées où l’acheteur annonce le prix qu’il est prêt à payer pour le lot de
produits choisi; les fournisseurs ajustent progressivement leurs offres à la baisse pour
toucher voire franchir le seuil de prix fixé par l’acheteur
Dans le cadre d’une procédure d’enchères inverses en ligne les fournisseurs sont invités à remettre leur
Offre de prix de façon anonyme et en temps réel.
Les fournisseurs comme acheteur peuvent visionner la position relative des différentes offres, avec
la possibilité pour les fournisseurs de placer une nouvelle offre plus compétitive pendant la durée de
L’enchère ( de 30mn à quelques heures)

Pour quels articles ?
Il convient d’être très prudent dans le choix des articles que l’on utilisera pour la mise en
Concurrence et la négociation via le Web.
Il faut être attentif à 3 points clefs
1. Aux relations que l’on entretient avec les fournisseurs

(Privilégier les articles standards)
2. Aux type d’articles que l’on soumet

(Il faut éviter à tout prix les articles pour lesquels le cahier des charges est négociable
Ou évolutif en fonction des proposition des fournisseurs)
3. Aux volumes proposés

(Les fournisseurs redoutent les baisse de prix, il faut donc que les montants en jeu
compensent les possibles baisses de prix)

Quelles démarche ?
Après avoir soigneusement sélectionné les articles que l’on va soumettre à la consultation
de fournisseurs, il convient de sélectionner la place de marché que l’on va utiliser pour
diffuser cet appel d’offres.
Différents Critéres peuvent entrer en ligne de compte:
• Possibilité de disposer d’une formation dispenser par la place de marché pour le lancement
Des premiers appels d’offres ou enchéres
• Mise à disposition par la place de marché de sa propre base de donnée de fournisseur qualifiés
• Le coût
• La pérennité de la place de marché. L’ environnement est encore très instable et il est difficile
de savoir quelles seront les place de marché qui perdureront .
• La crédibilité de la place de marché vis-à-vis des fournisseurs

Les outils d’e-procurement
La troisième étape consiste à développer le e-procurement. Cette étape est beaucoup plus lourde
À mettre en place car elle nécessite des investissement plus importants. Il faut donc avancer
Doucement de façon à être certain que les choix réalisés seront les bons
Quels outils ?
Ce terme englobe l’ensemble des opérations suivantes réalisées par le biais de l’Internet
• Catalogue en ligne
• Demande d’achats et approbation de la demande
• Commande en ligne
• Suive de la livraison
• Facturation
• Paiement
Les logiciels d’e-procurement peuvent proposer tout ou parti de ces opérations

Le catalogue en ligne
Pour simplifier la gestion des achats hors production, l’entreprise peut créer un catalogue
De produits accessible à l’ensemble de son personnel sur un site web ou un extranet.
Ce catalogue peut avoir été personnalisé en sélectionnant un certain nombre de produits et
Un tarif négocié par l’acheteur.
Les utilisateurs peuvent naviguer à l’intérieur du catalogue afin de:

•Trouver et sélectionner les articles de leurs choix
•Ajouter ces derniers dans leur panier de commande
•Simplification la gestion des commande d’achats

•Contrôle des commandes
•Validation
www.achatapro.com propose de mettre en ligne des catalogues construits en collaboration

avec les fournisseurs selon les demandes de l’acheteur.
La place de marché se propose de louer le logiciel d’e-procurement via Internet

La gestion des demandes
d’achats
Dématérialisation de la chaîne de commande « DCC »
Approbation Enregistrement
Demandeur Catalogue Validation Paiement
commande Commande
DCC
Fournisseur Facturation
Expédition

Commande en ligne
Les commande en ligne peut s’appliquer pour des achats de production ou hors production
Dans le cas d’achats de production, l’ERP de l’entreprise permet de réaliser le calcul des besoins.
Si le système est connecté à Intrernet, il peut permettre de transmettre les commandes aux
Fournisseurs par voie électronique
BAUER
Consulting
Suivi des livraisons
Après enregistrement de la commande par le fournisseur, une confirmation de commande

est envoyée au client en précisant la disponibilité des différents articles, la date de livraison
Et le prix total de la commande
Au moment de la livraison une version éléctronique du bon de livraison est adressée par mail
à l’entreprise cliente ce qui facilitera le rapprochement de la facture , ci celle-ci est
également électronique

Démarche pour les achats hors
production
Dans un premier temps, il est plus simple de se pencher sur les achats hors production et ceci
Pour deux raisons:
•D’une part cela permet de réduire les risques

•D’ autre par l’interface avec le système d’information de l’entreprise n’est pas indispensable
pour ces achats. En effet, pour les achats hors production, il n’y à généralement pas de gestion
de stock
-La première étape consistera à choisir l’outil d’e-pocurement.

Investir dans un logiciel ou utiliser un logiciel en mode ASP (Application Service Provider)
Cette solution est la plus adaptée aux PME
-La seconde étape, il faudra constituer un groupe de travail pour définir les modalité d’organisation
Que l’on souhaite mettre en place en interne pour utiliser ce nouvel outil. Il faudra notamment préciser
Tout processus d’approbation des demandes d’achats. Il convient pour cela de définir:
Qui sont les utilisateur susceptible de proposer des demandes d’achats
•Jusqu’à quel montant ils seront autorisés à passer des commandes en direct
•Au-delà de ce moment, qui sera habilité à valider ou non la demande dachats pour la transformer
en commande.

Démarche pour les achats hors
production
L’acheteur aura ensuite un gros travail à réaliser pour consulter différents fournisseurs
et négocier avec eux les tarifs des articles qui seront référencés dans le catalogue personnalisé
de l’entreprise. (Ce travail peut demande plusieurs mois)
La mise au point technique des catalogues se fera généralement entre les fournisseurs
et la place de marché sélectionnée.
Lorsque l’outil est opérationnel son utilisation, pour les achats hors production, pourra être
développée en plusieurs étapes:
•La première étape peut constituer à utiliser le module d’approbation de la

demande d’achats et d’émission de commande par internet
•La seconde étape peut consister à utiliser le module de suivi des liaisons et de
réception de facture électronique
•La dernier étape, pouvant être différée, est celle du paiement électronique

Quels gains attendre en retour ?
Les intérêts du e-procurement sont multiples:
L’automatisation des processus d’approvisionnement permet de gagner du temps et de

réduire le coût d’acquisition
La possibilité pour les utilisateurs de réaliser eux-mêmes leurs achats parmi des produits
sélectionnés et négociés par l’acheteur permet de réduire le temps de l’acheteur consacré au
traitement des demandes d’achats tout en bénéficiant des tarifs négociés
Le suivi des dépenses consacrées aux achats hors production est rendu possible par les outils
de reporting

Démarche pour les achats de
production
Cette démarche doit se mener en étroite collaboration avec les fournisseurs car pour que
ce nouvel outil permette de réduire notablement les délais de livraison et accélère les flux
il est préférable qu’aux deux bouts de la chaîne , l’ ERP de l’entreprise et ERP fournisseur soient
Interfacés à l’outil d’e-procurement de façon à éviter les ressaisis et à gagner en réactivité
Lorsque l’entreprise cliente lance un calcul de besoin pour déclencher une commande,
les commandes proposées sont directement transmises au fournisseurs au fournisseur par Internet.
A réception chez le fournisseur la commande vient directement déclancher des sorties de

stock et est immédiatement prise en compte pour le calcul de besoins destinés à lancer de
nouvelles fabrications
Con traitement à ce que l’on pourrait penser, l’homogénéisation des codes article n’est pas
Forcément nécessaire car la plus par des ERP prévoient pour un même article plusieurs codes
(Codes interne, code fournisseurs, code client) ainsi les différents systèmes peuvent communiquer
L’extension de e-procurement aux achats de production se fer généralement par le biais d’une
Place de marché verticale car celle-ci permet de créer des standards communs à l’ensemble de la
Profession.
Il est important de s’assurer d’utiliser une place de marché reconnu

Construire ses stratégies
Achats stratégiques
d’intégration Internet
e-procurement
Outil appliqués
D’e-sourcing aux achats
de production
Relations Relations
lointaines étroites
e-procurement
•Pas de relations
d’indépendance appliqués •Relation
Outil aux achats D’indépendance
D’e-achats hors production •Volonté de créer
une relation à
Long terme
•Coût de changement
De fournisseur élévé

Achats non stratégiques 249
Plateforme collaborative
Il s’agit d’un espace virtuel de collaboration qui permet aux membre de l’entreprise
et aux fournisseurs de travailler ensemble sur les mêmes projets, malgré la distance
Géographique.
Ces plates-formes sont utilisées dès la conception des produits jusqu’à leur fabrication.
Elles permettent au clients et fournisseurs de collaborer au design et à la conception des produits
Cet outil est très puissant car il permet l’interactivité avec une multitude d’acteurs.
L’entreprise peut diffuser simultanément des informations à tous les fournisseurs et chaque
fournisseur peut lui aussi apporter ses propres informations sur la plate forme. Cet outil
est dons très utilisés pour toute les phases de planification et de synchronisations d’activité
concernant plusieurs acteurs.
Exemple;
www.psa-suppliers.com
www.iao-ee.renault.fr

Des éditeurs proposent des solutions logicielles destinées à cet aspect du

Sourcing; ainsi, Agile Software propose une suite (Product Sourcing)
qui comprend trois modules
•New Product Sourcing, pour aider à identifier les fournisseurs
•Cost Management, qui supporte la gestion du coût des produits en cours de fabrication
•Sourcing Intelligence,qui permet d’analyser les performences des fournisseurs

et fournit des informations tout au long du cycle d’approvisionnement

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Connaître et Appliquer les outils fondamentaux de l’acheteur

BAUER Consulting CESI ALGERIE 1

BAUER Consulting CESI ALGERIE 2

•Gérer Efficacement vos Achats 31 Mai au et 04 Avril 2009

BAUER Consulting CESI ALGERIE 3

BAUER Consulting CESI ALGERIE 4

Objectifs: Mettre en place des méthodes d’achat concrètes afin de dynamiser

BAUER Consulting CESI ALGERIE 5

Vision Mission Stratégie

Répondre à : Répondre à Répondre à

BAUER Consulting CESI ALGERIE 7

Offrir un approvisionnement en matériaux,

services et support stratégiquement sécurisé,

compétitif et dernier cri afin de mettre en application

notre vision globale de la société.

BAUER Consulting CESI ALGERIE 8

■ En projet en réduisant les coûts par l’innovation, l’optimisation

■ S’orienter vers une réflexion et une mise en place de

■ Positionner une organisation capable de soutenir une forte

BAUER Consulting CESI ALGERIE 10

■ Organisation basée sur les normes ISO9002 ISO14000

■ Approche d ’amélioration continue basée sur:

BAUER Consulting CESI ALGERIE 11

BAUER Consulting CESI ALGERIE 12

■ Ressources allouées afin de fournir un support de haut niveau

BAUER Consulting CESI ALGERIE 13

BAUER Consulting CESI ALGERIE 14

Marketing Développ. Marketing Achats

Proposition commerciale Solution commerciale

BAUER Consulting CESI ALGERIE 15

1) Accroissement des dépenses

Conception Prototype industriel Production

Approche en amont avec BL et TC = Réduction de coûts importante

BAUER Consulting CESI ALGERIE 16

BAUER Consulting CESI ALGERIE 17

Octroi des pleins pouvoirs 1- Formation

Amélioration en continu 1- Mesures systématiques

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• CONTRATS DE PROPRIETE INDUSTRIELLE

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• Les divers outils de la protection intellectuelle et des inventions : de l'innovation à la

• Historique, enjeux et intérêts pour la recherche

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• Les aspects juridiques des achats

•Formulation de quelques règles et lois du droit Français

•Les clauses d’un contrat et leur justification

•Les particularités des achats internationaux

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La constitution LE VOTE POPULAIRE

Les lois (ordonnances) LE PARLEMENT

La jurisprudence LES JUGES

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