EDITO Mesurer et valoriser les actions RP :

Du retour sur investissement au retour sur

« Manager seulement pour le profit revient à objectif – Volet 2 –
jouer au tennis en regardant le tableau des
résultats plutôt que la balle »
Le suivi de l’équivalent publicitaire semble toujours faire partie des
Ivan Lendl,
fondamentaux dont s’inspirent les services de communication pour
Champion de tennis
dresser le bilan de leurs actions. Il permet de mesurer et valoriser
rapidement ses actions auprès d’une hiérarchie logiquement très sen-
Ce point de vue -peut-être inattendu- pour il-
sible aux résultats chiffrés. Formidable élément de comparaison entre
lustrer la suite du dossier d’ouverture de
événements, entre période ou entre médias, cet indicateur financier
L’Observatoire des RP, est un clin d’œil au
n’est toutefois pas concluant en tant que seul critère de mesure des
sujet traité dans les lignes que vous vous ap-
résultats. Que dire d’un chiffre en euros pour rendre compte d’une
prêtez à découvrir : au-delà de l’équivalent
volonté de toucher une cible, comprendre les arguments appréciés
publicitaire, peut-on aller plus loin ?
des journalistes ? Aussi, une nouvelle tendance s’affirme aujourd’hui.
On s’oriente vers l’évaluation des résultats par rapport à des objectifs
Après un premier volet sur l’apport et les dan-
stratégiques et non plus uniquement financiers. Est-il donc possible
gers de cette mesure controversée, il nous a
d’aller plus loin dans la valorisation de ses actions Relations Presse ?
semblé utile et intéressant de prolonger la
Quels sont les différents éléments à prendre en compte lorsque l’on
réflexion par d’autres approches complémen-
établit son bilan ? Du retour sur investissement au retour sur objectif…
taires. Ensemble, ces deux volets dressent un
état des lieux, que bien sûr vous pourrez vous-
mêmes compléter par votre propre expérience.
Pour celles et ceux qui souhaiteraient pour-
Sommaire - volet 2
suivre ou enrichir la réflexion, nous vous invi-
tons à réagir sur le blog associé au pro- Au-delà de l’équivalent publicitaire : peut-on aller plus loin ?
gramme Culture RP et mis en ligne récemment
L’équivalent publicitaire… Élémentaire !
sur : (Adresse à préciser) Ces outils sont les
Des RP pourquoi faire ?
vôtres, faîtes-les bouillonner de commentaires,

Les objectifs et la démarche
nous nous emploierons à vous renvoyer la
balle !
SITUATIONS VÉCUES : EXEMPLES NON EXHAUSTIFS
Ce clin d’œil sportif prête également à sourire
Objectif de financement des RP, justification ou défense d’un budget
car L’Observatoire des RP a pour vocation à

Augmenter le volume de parutions, réunir un « nombre de parutions »
rassembler les professionnels dans un esprit
de partage et de convivialité, tout en abordant
Mesurer la notoriété, la popularité, la reconnaissance
une diversité de sujets néanmoins sérieux.
Présenter un changement d’image, un nouveau positionnement

Fédérer le personnel, les partenaires
Pour mieux partager ce qui vous intéresse,
Faire passer les messages-clés : le cœur du métier
adressez-nous les sujets que vous aimeriez
découvrir dans les prochains dossiers de
L’Observatoire des RP, nous les explorerons AVERTISSEMENT – À NOTER
avec passion.
Objectif général = objectif communication ?

Question d’influence
L’Observatoire des RP : parce qu’avec vous,

Une attente exprimée a davantage de chances d’être satisfaite…
l’échange nourrit la réflexion.

La face cachée des RP

Barbara LETSCHER CONCLUSION

Consultante à L’Argus de la presse
Observatoire des RP
 Au-delà de l’équivalent publicitaire : peut-on aller plus loin ?
L’équivalent publicitaire … élémen-
taire !
Les échanges autour de l’évaluation de l’action
des RP mettent en lumière un élément récurrent :
l’équivalent publicitaire est rarement écarté des
demandes de bilan. Il apparaît même au contraire
comme une attente évidente et indispensable
pour de nombreux acteurs. L’investissement
financier est retenu, car considéré comme révéla-
teur pour établir une évaluation. Dans les cas où
l’attente sur le mode de mesure n’est pas concrè-
tement définie, les demandeurs de l’étude justi-
fient leur besoin par une nécessité de suivi de
l’équivalent publicitaire. Le retour sur investisse-
ment leur semble de façon logique, devoir
s’exprimer par cette mesure. Si cet indicateur
peut répondre à certains types de questions (voir
volet 1), il semble indispensable d’examiner les
questions elles-mêmes avant de déterminer
l’indicateur, pour vérifier sa validité, sa capacité à
apporter les réponses attendues.
Rappel du constat effectué : 1 client sur 2
vient vers le service Etudes Médias de L’Argus
de la presse pour répondre à une demande de
suivi de l’équivalent publicitaire. Cet indica-
teur semble faire toujours partie des fonda-
mentaux dont s’inspirent les services de com-
munication pour dresser le bilan de leurs
actions.
 C’est un indicateur qui conserve une bonne
considération, dans une grande diversité de
secteurs économiques. Néanmoins, notre
expérience et nos échanges privilégiés avec
les hommes et les femmes « de terrain » nous
permettent également d’entendre les confiden-
ces de certain(e)s et d’affirmer sans les trahir
que ces éléments ne suffisent pas et ne les
contentent plus pour piloter leur activité ! À
défaut de budget suffisamment confortable
pour obtenir un ensemble d’indicateurs plus
utiles, certain(e)s se contentent d’un suivi
dicté par une hiérarchie toujours insensible à
leur cause.
Des RP pourquoi faire ?
La démarche consistant à investir dans les rela-
tions presse et les relations publiques peut répon-
dre à plusieurs objectifs. Parmi ceux-ci, figure le
souhait de faire connaître l’entreprise, ses produits,
ses services, ses personnes, dans le but notam-
ment de favoriser la bienveillance du public à leur
égard et de stimuler les ventes. Ce résumé, bien
que succinct, laisse entrevoir différentes façons de
répondre à l’objectif et différents indicateurs de
mesure pour évaluer le résultat. L’investissement
réel est multiple (financier, en temps…).
L’interrogation la plus courante consiste à vouloir
vérifier le bien-fondé de l’investissement réalisé.
Soit, quel indicateur est légitime pour vérifier
que ce qui a été dépensé a représenté un bon
« placement » ?
Préalablement au choix des indicateurs, les
questions -même implicites- qui justifient la de-
mande, orientent judicieusement les réponses
envisageables. Assez logiquement, il existe de
multiples façons de mesurer le retour d’actions
dont les ambitions sont distinctes.
Généralement, un investissement est réalisé
dans le but de répondre à des objectifs. C’est
donc à partir des objectifs attendus qu’il sera
possible de porter un regard critique sur le
choix des méthodes et l’obtention des résul-
tats.
Les objectifs et la démarche
Piloter avec sérieux et efficacité la communication
repose sur une connaissance approfondie des
enjeux, des projets et des contraintes du moment
et du secteur.
 Vous devez communiquer pour soutenir le
positionnement d’un nouveau modèle de voiture
citadine, alors que le constructeur est reconnu
pour ses modèles familiaux ;
 Vous entrez sur un marché fortement concurren-
tiel, dominé par des multinationales puissantes
et déjà bien implantées ;
 Vous communiquez pour une entreprise de
service public dont les services sont fortement
perturbés par des intempéries climatiques ;
 Vous devez annoncer le rachat à venir d’une
entreprise étrangère dont la culture est très diffé-
rente de celle en vigueur dans votre entreprise ;
 Vous souhaitez soutenir le tourisme étranger
dans le pays alors qu’une crise financière aux
conséquences politiques et sociales, sévit
depuis plusieurs mois ;
 Etc
Les exemples de problématiques et d’univers sont
infinis et les moyens de communiquer pour y
répondre sont tout aussi variés.
La démarche générale se résume en différentes
étapes :
o Une analyse, un diagnostic de situation (bilan
du passé destiné à cerner l’image réelle, les écarts
entre ce qui est voulu / perçu / souhaité ; bilan qui
permet également d’analyser les effets de la
politique de communication qui a été adoptée)
c’est à la fois un bilan final et un nouveau point
de départ
o La définition de la stratégie, articulée autour du
plan de communication, permettra de décrire les
objectifs en termes de cibles, de prendre en
compte le contexte, les objectifs de
l’entreprise,… En partant des idées générales à
soutenir, la définition de la stratégie donnera des
guides concrets sur les mesures envisageables
pour y répondre
o La mise en œuvre, le pilotage des différentes
mesures se manifestera par une série d’actions
concrètes (liées entre elles ou non).
Différents types d’outils permettront de suivre ces
étapes (questionnaires, sondages, études quanti-
tatives et qualitatives des messages diffusés, des
messages perçus…).
SITUATIONS VÉCUES
EXEMPLES NON EXHAUSTIFS
 Objectif de financement des RP, justifica-
tion ou défense d’un budget
Souvent, cette demande exprime la nécessité
pour le service de communication, de faire pren-
dre conscience de la valeur de son travail, en
mettant en avant un argument apprécié pour son
écho immédiat auprès des dirigeants : l’équivalent
publicitaire. Privilégier « l’argument équivalent
publicitaire » est un moyen, pour celles et ceux
qui veulent défendre un budget, d’exposer en un
temps record ce qui est présenté comme une
mesure de la « performance » des RP. C’est un
argument largement usité pour justifier la de-
mande de soutien (ou de progression) des efforts
et des dépenses. Ainsi, la logique de cette dé-
marche consiste à prendre pour référence le
budget de la période passée pour obtenir le
meilleur budget possible pour la période à venir.
C’est une réflexion purement financière qui, si on
lui accorde un crédit dans une négociation budgé-
taire, devrait néanmoins être dissociée de
l’évaluation de la qualité du travail des RP.
Zoom sur la démarche : effets secondaires possi-
bles
Entretenir le réflexe de comparaison, en prenant
comme référence les budgets investis l’année
précédente peut présenter des effets néfastes.
Pour déterminer les budgets de l’année à venir, la
référence au passé peut présenter un risque si la
démarche est réalisée de façon « mécani-
que » (en omettant de prendre en compte les
éléments conjoncturels, la variation des objectifs
eux-mêmes, on prend le risque d’allouer une
somme dérisoire face à des attentes ambitieuses,
ou à l’inverse de proposer un budget très confor-
table pour un objectif dont l’ampleur a diminué).
Imaginons, par exemple, le cas d’un événement
réalisé dans plusieurs pays chaque année, et
faisant l’objet d’une finale dans un pays, à tour de
rôle. L’année où l’événement est organisé sur le
territoire national représente logiquement une
année d’exception pour le pays organisateur de la
finale. Ne pas allouer de surcroît de budget à
cette filiale risque de compromettre la réussite de
l’événement, tandis que conserver un budget
comparable l’année suivante si un surplus avait
été prévu, représente une dépense vraisembla-
blement inutile. La logique trop comptable pré-
sente là ses limites et devient dans ce contexte un
handicap pour l’entreprise.
 Augmenter le volume de parutions,
réunir un « nombre de parutions »
Au travers de cet objectif, se cache un souhait
sous-jacent. De façon provocante et caricaturale,

La référence au montant investi par le passé
doit être considérée avec prudence. En effet,
pour les dirigeants, tout investissement doit
prendre en compte le « coût d'opportunité »,
qui permet de comparer le bien-fondé de
l’opération par rapport à d'autres utilisations
du capital engagé. C’est donc un arbitrage
entre différents postes de dépenses à venir
qui sera déterminant. La projection des opéra-
tions futures est fondamentale dans l’exercice
de planification budgétaire. C’est en fonction
des objectifs et du contexte de l’année qui
se présente que le budget doit être défen-
du, pour être cohérent avec les ambitions
de l’entreprise et permettre au service de
communication de jouer pleinement son
rôle.
on pourrait répondre « Fermez une usine, vous
aurez des parutions »… Quel est en effet l’intérêt
d’une augmentation du volume de parutions ?
Qu’en attend-on concrètement ? C’est ce second
objectif caché qu’il faut percevoir pour mieux
répondre à l’attente non formulée. Divers cas de
figure illustrent cette nécessité :
* une augmentation de volume, corrélée à une
diminution de l’espace éditorial (augmentation
du nombre de passage mais réduction de leur
superficie avec, par exemple, un accroissement
des brèves et une réduction des articles longs).
Les résultats n’apporteront pas la satisfaction
escomptée,
* une hausse du nombre d’articles liée à une
situation de crise (hausse du prix des matières
premières par exemple, qui se répercute sur les
conditions commerciales du secteur). La pro-
gression ne sera pas imputable à l’action du ser-
vice de communication de l’entreprise et de ce
fait, ne sera pas le reflet d’un objectif rationnel.
* une amélioration du volume de parutions liée à
un partenariat gagnant sur une gamme de pro-
duit, peut masquer un désintérêt marqué pour
une autre gamme… Et dans ce cas, ne permet-
tra pas de conclure sur une année globalement
satisfaisante.
Le premier souhait d’augmentation du volume doit
donc être explicité pour révéler clairement l’intérêt
de la démarche : développer la présence des
produits dans un type de presse précis, favoriser la
visibilité auprès d’une certain type de lectorat,
dynamiser un message qui peine à passer… Le
volume à lui seul, ne peut refléter correctement un
objectif nécessairement plus complexe. En explici-
tant cet objectif, différents leviers d’action se
dévoileront et avec eux, les différentes mesures à
suivre pour lire les résultats.
 Mesurer la notoriété, la popularité, la
reconnaissance
La matière éditoriale reflète l’image perçue et
véhiculée par les journalistes (et par les preneurs
de parole non professionnels sur internet). En
parallèle, on ne peut isoler l'effet d’une action de
communication –variable et sans limite temporelle–
de l'ensemble des facteurs qui agissent sur le
comportement des consommateurs. Mesurer
l'image d’une marque, la notoriété d’un produit ou
d’un service () est un exercice qui peut être
réalisé directement auprès du public par sondage
ou enquête sur le terrain par exemple, ou après
des médias si l’on souhaite considérer le message
véhiculé par ces relais, à des fins d’ajustement par
exemple. Accompagner ce diagnostic dans les
médias par la même démarche auprès de
l’opinion, fournit alors un panorama complet de
l’image et de la notoriété de l’entreprise, de son
produit ou service.
La mesure de notoriété au travers des médias peut
intervenir en complément de la notoriété mesurée
auprès du public directement, elle ne s’y substitue
pas. L’indicateur retenu pour suivre la notoriété au
travers des médias pourra alors s’attacher à dé-
terminer le taux d’extraits mentionnant l’entreprise,
le dirigeant, le produit… en tant que figure emblé-
matique de son marché par exemple. Dans un
article sur la vente à distance (désormais plutôt
représentée par les commandes réalisées sur
internet), la présence ou non, d’un ancien acteur
de la « VPC » lui permettra de vérifier si son travail
de modernisation d’image et de positionnement
sur les nouveaux canaux est réussi et dans quelle
proportion les journalistes associent cet acteur au
nouveau mode de diffusion.
NB : La mention d’une enseigne en tant que grand
nom représentatif d’un secteur d’activité, permet
de contrôler la notoriété des noms qui émergent en
premier lieu dans l’esprit des journalistes, d’évaluer
le taux de présence des uns et des autres, pour
évaluer le positionnement de chaque acteur. La
notoriété, la reconnaissance, procèdent alors d’un
travail non plus sur la communication d’un produit
ou d’un service, mais sur un travail lié aux élé-
ments institutionnels. La communication sur
l’actualité corporate fait partie intégrante de la
communication : elle contribue de façon essentielle
à assurer la notoriété globale. Le suivi des résul-
tats de cette partie de la communication est éga-
lement fondamental.
 Présenter un changement d’image,
un nouveau positionnement
Au moment d’un changement d’image (nouvelle
identité visuelle, nouveau slogan, réaménagement
des axes de développement, positionnement sur
un marché plus jeune…) il est particulièrement
intéressant de vérifier que le message véhiculé par
les médias correspond bien à l’objectif. Cette
démarche de contrôle, représentative du succès
de la communication doit être prévue assez tôt
après le lancement des premiers messages, pour
anticiper sur une éventuelle incompréhension ou
distorsion et prendre les mesures correctrices.
Les paramètres de mesure pourront, par exemple
,cibler :
* les messages véhiculés pour présenter le chan-
gement,
* les logos et slogans publiés (valider que les
anciens logos, les anciennes formules sont peu à
peu abandonnées, que les journalistes sont
informés et disposent des ressources nécessaires
pour mettre leurs parutions à jour…),
* les supports et types de presse « recrutés »
pour informer sur ces changements et véhiculer la
nouvelle auprès du public approprié : la presse
professionnelle du secteur devra être sensibilisée
et mobilisée pour relayer l’information qui touche-
ra progressivement la presse grand public la plus
proche du secteur par exemple.
 Fédérer le personnel, les partenai-
res…
Les messages véhiculés par l’entreprise sont très
souvent destinés à un public extérieur. Dans le
même temps, ils touchent également le public de
l’entreprise, plus familier et un public proche,
constitué par les fournisseurs, les partenaires, les
prestataires, les distributeurs,…. L’opinion de ces
différents publics sera forgée à la fois par une
perception liée à leur expérience, par les messa-
ges véhiculés à leur égard et ceux adressés à un
public extérieur.
La communication corporate peut contribuer, avec
un effet mobilisateur, à favoriser la fidélité à
l’entreprise, à faciliter le recrutement -d’autant
plus en cas de forte concurrence sur les ressour-
ces ou à dynamiser le réseau de distributeurs
affiliés. La mise en valeur, vers un public exté-
rieur, de ces partenaires précieux pour
l’entreprise, constitue un atout pour l’opinion de
l’ensemble des lecteurs, internes et externes.
La mesure permettant de suivre ces éléments
tient de ce fait davantage du contenu des messa-
ges qu’à leur nombre, leur présence en espace ou
à la valeur financière qui leur est rattachée.
 Faire passer les messages clés : le
cœur du métier !
L’essence même du travail de RP se trouve dans
le message à véhiculer, la cible à toucher, le ton à
adopter… Et dans la persévérance à cultiver.
Mesurer, valoriser, témoigner de l’intérêt et de
l’apport de la fonction passe alors par l’école de la
patience, incontournable pour faire passer les
messages, faire évoluer les idées (parfois les
idées reçues !) et les mentalités.
« Moi en fait, j’ai un problème, j’ai deux types
d’interlocuteurs : des professionnels et le grand
public, sur deux sujets différents de notre activité,
comment puis-je être sûre de bien toucher ces
deux publics ». Question récemment posée, au
détour d’une allée, sur un salon.
La question mérite d’être posée si la réponse
n’apparaît pas clairement.
Néanmoins, il semble difficile, voire impossible
ou malhonnête d’apporter une réponse satisfai-
sante à cette question sur les allées d’un salon.
Le diagnostic premier qui peut néanmoins être
établi reprendra les principaux éléments ainsi
décrits : deux cibles, deux sujets… Donc sans
prendre de risque : deux messages. …Le choix
était déjà fait, et cette option n’était pas celle qui
() notoriété spontanée comme étant le pourcen-
tage de personnes citant la marque dans un
univers concurrentiel donné ou assistée lors-
qu’une liste est suggérée

avait été retenue.
Dans ce cas-là, l’évaluation des messages repris
par les journalistes pourrait permettre de valider
l’intérêt du choix effectué (ou le cas échéant, de
l’identifier comme une erreur pour ne plus le
reproduire ultérieurement). Cette seconde hypo-
thèse conclurait certes, sur une lecture de résul-
tat peu enviable, mais aurait pour effet d’éviter la
prolongation dans le temps d’une erreur coûteuse
et improductive. Un vrai retour sur objectif !
AVERTISSEMENT - À NOTER
Objectif général = objectif communica-
tion ?
L’argument financier est souvent déterminant
dans les choix qui sont opérés, a fortiori dans les
structures à visée commerciale. C’est un élément
moteur de l’attachement à l’équivalent publicitaire.
Ce sont néanmoins d’autres critères d’étude qui
doivent être considérés pour mesurer les résultats
des actions de communication. Il est donc impor-
tant de distinguer les objectifs généraux (qui
seraient exprimés en termes financiers), des
objectifs de communication (destinés à soute-
nir ces objectifs, et non pas à y répondre). Ces
derniers se déterminent davantage en termes
opérationnels : développer la présence en presse
masculine, en presse people, accroître la fré-
quence de parution dans les mensuels féminins
fidèles, développer la part accordée aux visuels,
favoriser la publication des éléments pratiques –
références internet, téléphone, adresses de bouti-
ques,…- etc. La mesure des résultats devra de ce
fait, porter sur ces éléments (volume de retom-
bées, nombre de supports mobilisés, participation
des visuels du client à la médiatisation, etc).
Les opérations mises en place par un service de
communication ne produisent jamais de façon
immédiate une valeur tangible puisqu’elles pro-
viennent d’investissements immatériels. Leur
objectif est de contribuer à apporter un dévelop-
pement futur. L’impact des RP sur les résultats
commerciaux peut éventuellement être recherché
au moyen d’un suivi avant/après la diffusion d’un
message (ou avec ou sans l’intervention des RP)
mais c’est un effet contributif et non explicatif.
C’est à partir de cette distinction que peut
s’expliquer le recours à des critères de mesure
spécifiques aux objectifs de communication.
Question d’influence…
La confusion existe parfois dans la lecture des
résultats d’une étude de médiatisation, entre
l’évaluation de l’action et l’évaluation des effets de
l’action. Cette distinction prend toute son impor-
tance lorsqu’on exprime concrètement la différence
entre mesurer un nombre de parutions, un volume
de supports mobilisés ou d’exemplaires vendus
(etc) et mesurer l’impact sur les lecteurs ou les
« consommateurs » de médias. Le pouvoir de
recommandation attribué aux journalistes et aux
preneurs de parole non professionnels (les blo-
gueurs par exemple) ne présume pas de la façon
dont leur public recevra l’information. La capacité
d’abstraction, le recul et le jugement personnel des
différents individus viendra logiquement pondérer
le message délivré. Dans le cadre d’un suivi de
notoriété par exemple, l’étude de la médiatisation
pourra répondre à la notoriété obtenue auprès des
journalistes mais en aucun cas à celle qui pourrait
être obtenue auprès des lecteurs. Il est reconnu (et
vérifié par certaines études –voir
http://www.semowebtv.com/-) que la mémorisation
et l’impact de l’éditorial sont supérieurs à ceux de
la publicité mais on ne peut conclure sur un lien
direct entre la notoriété auprès des journalistes et
la notoriété auprès des lecteurs du support dans
lequel le message est délivré. Toutefois, il serait
erroné de négliger le pouvoir d’influence de
l’éditorial, par maintes fois vérifié sur le terrain,
lorsqu’un client demande un produit, magazine en
main ; lorsque le coiffeur est sommé de réaliser la
coupe présentée sur le modèle ; etc… Pour éva-
luer ces aspects-là, la complémentarité du marke-
ting et de la communication devient alors un véri-
table atout.
Une attente exprimée a davantage de
chances d’être satisfaite…
Il arrive qu’au moment de mettre en place le suivi
de la médiatisation, l’expérience du demandeur
ne soit pas éprouvée. Les bénéfices ou la façon
de tirer les enseignements d’une étude
n’apparaissent alors pas avec évidence. D’autres
fois, l’attente est claire, les besoins précis…mais
non exprimés. Ces deux cas de figure portent un
réel un préjudice à la réponse qui sera apportée,
puisque le conseil, le regard du professionnel ne
sera pas optimisé au regard de la situation vécue.
Prendre le temps de l’échange en début de parte-
nariat permettra d’être plus efficace au moment
d’exploiter l’information. Par ailleurs, devant une
demande mal orientée, un partenaire conscien-
cieux pourra sans peine décrire la limite de ses
possibilités de réponse et dans le meilleur des
cas, réorienter le demandeur vers un partenaire
plus adapté (cabinet de sondage, par exemple, si
l’étude des médias n’est pas le moyen approprié).
De la même façon, il peut être intéressant de
travailler sur la complémentarité des sources de
renseignement pour bien mesurer une évolution
de situation. En effet, les services Marketing et
Communication peuvent réunir des informations
complémentaires qui donneront ensemble une
vision complète de la situation. Par exemple, la
mise en place d’un nouveau service téléphonique
pour recueillir certains appels liés à une action
spécifique (numéro vert par exemple) pourra être
suivie à la fois par le nombre d’appels (donnée
non disponible via l’étude des médias mais dont
disposera le Marketing), mais également par le
suivi des parutions mentionnant ce numéro vert
(donnée spécifique à l’étude des médias dont
disposera le service Communication s’il est asso-
cié à la démarche du Marketing). Les liens inter-
services sont donc un réel atout pour favoriser la
synergie dans les mesures et pour offrir un réel
service à valeur ajoutée.
La face cachée des RP
Adopter une mesure de référence, valable et
éloquente, c’est avant tout avoir conscience de
paramètres importants :
o Ce qui ne se mesure pas, ne fait pas l’objet
d’une évaluation, ne progresse pas. Ne pas
évaluer les actions ne permet pas de les
penser, de porter sur elles un regard critique
et constructif, ne permet pas le progrès. Un
choix éclairé sera davantage vecteur de pro-
grès
o Aucune mesure ne résumera jamais à elle
seule la complexité des différents éléments
constitutifs de l’échec ou du succès d’une
opération ou des résultats face aux objectifs
fixés… Aucune ne résumera en un chiffre ou
en un graphe, la subtilité du métier, et ce qui
atteste de sa valeur.
o Mesurer, valoriser les actions est une ambi-
tion envisageable et réaliste lorsque préala-
blement sont admises les limites et des
contraintes du métier, pour savoir autant
reconnaître les progrès accomplis, que les
écueils et les impasses auxquels il peut faire
face.
Il paraît alors indispensable de dire la réalité, de
lever le voile sur les incertitudes pour mieux faire
apparaître les victoires. La pédagogie prend du
temps, de l’énergie et du budget. L’incertitude
quant aux résultats doit être annoncée (les RP ne
sont pas de la publicité) pour garantir l’honnêteté
et de ce fait, la vraie reconnaissance de la valeur.
Valoriser les RP, c’est probablement aussi dire
leur vérité, leur réalité, mettre en avant les suc-
cès, mais aussi les difficultés et leur raison d’être,
entre les mains de professionnels à la fois sou-
cieux des résultats et des ambitions justes.
CONCLUSION
L’observation des pratiques fait apparaître un
constat clair : elles évoluent de pair avec
l’évolution des médias, des consommateurs, des
techniques… Et nécessitent donc une démarche
de suivi en constante évolution également. Aucun
critère ne saurait représenter à lui seul LA mé-
thode, universelle et éternelle. Les critères doivent
constamment être réinventés, pour être vérita-
blement adaptés.
Le plus beau de ces critères, récemment dévoilé
par une statistique intéressante se trouve dans le
récit de l’aventure de Maire Berry, sœur de Ri-
chard, comédien. Atteinte d’une grave maladie,
elle a accepté un cadeau inégalable de la part de
son frère : un rein. La médiatisation de ce geste,
exacerbée par la renommée du donneur, a permis
de mieux faire connaître la possibilité de donner,
en tant que donneur vivant. Cette médiatisation
exceptionnelle a eu pour effet de faire grande-
ment progresser les dons de vivants…et par là
même de sauver d’innombrables vies.
Dans cet exemple, quelle mesure pourrait mieux
témoigner de l’intérêt, de la valeur de la médiati-
sation ?