MOSIM03 du 23 au 25 avril 2003 - Toulouse (France)

UNE APPROCHE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES GUIDEE PAR LES COMPETENCES

Meziane BENNOUR, Didier CRESTANI, Franois PRUNET Laboratoire d'Informatique de Robotique et de Microlectronique de Montpellier 161 Rue Ada 34 392 MONTPELLIER Cedex 5, FRANCE Ml : crestani@lirmm.fr

RESUME : La gestion des ressources humaines s'impose comme l'un des points cl de la comptitivit des entreprises. L'utilisation efficace de leurs comptences s'avre indispensable la satisfaction des objectifs de performance imposs. Nous proposons dans cet article une mthodologie d'affectation des ressources humaines s'appuyant sur une intgration explicite des comptences individuelles et collectives des acteurs dans le calcul de la performance des processus d'entreprise. Afin d'chapper la combinatoire intrinsque au problme de gestion des ressources humaines, nous prsenterons un algorithme dichotomique d'affectation permettant, vis vis d'une approche exhaustive, d'obtenir un gain de temps trs important, tout en prservant une bonne couverture des solutions admissibles. Cette approche est illustre sur un exemple didactique d'un processus industriel pour lequel une dure maximale d'excution est impose. MOTS-CLES : Gestion des ressources humaines Performance Comptence Modlisation d'entreprise

INTRODUCTION

Ces dernires annes ont montr que malgr lautomatisation toujours plus accrue des systmes de production, lentit humaine restait un des points cl du succs et de la prennit dune entreprise face un environnement fortement volutif. Ds lors, il est essentiel pour un dirigeant didentifier prcisment les comptences ncessaires au bon fonctionnement de son entreprise et le personnel qui en est porteur. En effet, de la bonne affectation de ce dernier dpend largement lefficacit des processus. Les travaux prsents dans ce document font suite une tude ralise en collaboration avec le laboratoire LGI2P de l'cole des Mines d'Als et lusine Merlin Gerin Als. Son but tait de dfinir, en sappuyant sur lexprience de lindustriel, une mthode destimation de la performance des processus dentreprise intgrant explicitement limpact de lentit humaine. Les rsultats obtenus ont alors permis de dvelopper lapproche de gestion des ressources humaines de lentreprise prsente ici. Nous rappellerons dans un premier les concepts de base dfinis avec lindustriel pour lestimation de performance des processus dentreprise avant d'introduire rapidement la problmatique de gestion des ressources humaines fixe. Nous dtaillerons ensuite les diffrentes contraintes dallocation identifies et nous prsenterons lapproche

gnrale daffectation prconise. Nous nous focalis erons alors sur lapproche locale labore, centre sur chacune des activits dun processus avant de lillustrer sur un exemple didactique et de conclure. 2 COMPETENCE ET ESTIMATION DES PERFORMANCES DES PROCESSUS DENTREPRISE

Les modles dentreprise (Vernadat, 1996) sont actuellement de plus en plus utiliss pour dcrire et analyser le comportement des entreprises. Les approches orientes processus utilisent le plus souvent les entits suivantes pour dcrire lenchanement des oprations ncessaires mettre en uvre pour raliser tout ou partie du projet dune entreprise : Lactivit o une tche particulire est excute. Les ressources tant humaines que matrielles, qui ralisent la tche associe une activit. Les entrants des activits qui sont utiliss et/ou transforms par les ressources lors de lexcution dune activit. Les extrants dune activit qui constituent les rsultats de lexcution dune activit.

A cette description purement statique peuvent sajouter des rgles comportementales permettant de dcrire la dynamique du processus tudi.

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A titre dexemple la figure 1 prsente un processus dnomm PMP dont le but est dautoriser la mise en production dun produit. Ce processus se compose de trois activits A1, A2, A3 qui sont excutes par deux acteurs, le Service Technique et le Service de Production. Un ensemble de tests est dfini au cours de lactivit A1. Ceux-ci sont ensuite raliss par lactivit A2. Suivant les rsultats obtenus, soit des actions correctives sont ncessaires avant homologation, soit une demande de mise en production est produite. Celle-ci est alors ex amine durant lactivit A3 qui rend sa dcision. Dans la suite nous considrerons que le comportement du processus s'excute selon une squence = {A1, A2, A1, A2, A1, A2, A3} o plusieurs itrations sont ncessaires pour qu'une dcision finale soit prise.

LEVALUATION DES PERFORMANCES ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Afin de choisir les affectations effectuer au niveau d'un processus, il est indispensable dintroduire la notion de performance atteindre et donc dobjectif satisfaire. Pour une assignation donne des ressources, l'estimation de la performance correspondante et sa comparaison avec l'objectif impos permettent alors de dcider si le choix d'affectation retenu est, ou non, acceptable. C'est cette objectivation de lestimation de performance qui nous fait voluer vers une logique dvaluation de performance (Bitton, 1990) (Berrah, 1997). De nombreux travaux, essentiellement raliss dans le domaine de la production ont propos des approches de gestions des ressources humaines sappuyant sur les caractristiques des oprateurs ou une classification des comptences. Dans ses travaux, El Mhamedi (El Mhamedi, 1990) s'appuie sur les caractristiques des oprateurs d'une quipe pour les affecter aux machines d'un lot de fabrication et estimer les dures opratoires associes. Cependant cette mthodologie reste limite par la combinatoire de l'approche (Franchini, 2000). Jia dans (Jia, 1998) dveloppe une mthode de conduite d'atelier de fabrication, s'appuyant sur le concept de groupe autonome, et prenant en compte la gestion des comptences des ressources humaines. Il se focalise plus particulirement sur la phase d'affectation des ressources. Toutefois sa prise en compte de l'aspect collectif reste limite et les limites combinatoires des techniques de rsolutions employes ne sont pas clairement identifies. Enfin, Franchini propose dans (Franchini, 2000) une mthodologie de planification de l'affectation des oprateurs de production, intgrant les comptences et cherchant satisfaire des objectifs sociaux et de production. Cependant, les comptences collectives sont l aussi partiellement intgres. Nous nous proposons donc dintgrer lapproche de modlisation dynamique des comptences individuelles et collectives prsentes dans (Covs, 2000) (Bennour et al., 2002) pour guider le processus daffectation des ressources humaines. Nous ne nous adressons pas au problme d'ordonnancement mais spcifiquement celui de la dtermination des employs ou groupe d'employs pouvant tre affects aux activits d'un processus pour atteindre un niveau de performance donn. Nous nous limiterons un horizon court terme pour lequel les comptences peuvent tre considres comme statiques. 4 APPROCHE DALLOCATION DES RESSOURCES HUMAINES

Figure 1. Processus de Mise en Production (PMP) De faon gnrale, chaque ressource d'une activit d'un processus possde un ensemble de caractristiques, voire de comptences pour les entits humaines, lui permettant dtre apte ou non effectuer, avec plus ou moins de succs, une activit. De plus cette caractrisation des ressources dpend de ltat prsent de ces dernires (et donc de leur pass), mais voluera aussi dans le temps en raison par exemple de lusure qui induira un taux de panne suprieur pour une machine, ou de lexprience acquise qui amliorera lefficacit dun employ sur une activit donne. Partant de ce constat, le projet que nous avons men en collaboration avec Merlin Gerin a cherch formaliser empiriquement, mais partir de lexpertise de lindustriel, limpact des comptences des entits humaines sur la performance gnre au niveau dune activit et dun processus. Lestimation de performance ainsi obtenue, dtaille dans (Coves, 2000) prend en compte l'volution des savoir, savoir tre et savoir-faire (Le Boterf, 1997) (Harzallah, 2000) des individus affects au processus tudi. Cette intgration d'une dynamique des comptences est totalement originale vis vis de la caractrisation purement statique de celles ci au sein des modles d'entreprise (Vernadat, 1999). Cependant, le dveloppement d'une mthodologie d'estimation de performance des processus d'entreprise n'est pas suffisante pour mettre en uvre une approche daide la gestion des ressources humaines. Il est ncessaire d'entrer dans une logique d'valuation de performance.

La connaissance de la performance engendre localement au niveau de chaque activit par les acteurs impliqus, et des lois permettant le calcul de la performance selon un axe de performance (temporel, financier, qualit, etc.) nous permet de connatre la performance engen-

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dre par un processus pour une allocation donne. Une mthodologie dallocation des ressources sappuyant sur une affectation locale de celles-ci peut alors tre propose. 4.1. Mthodologie gnrale dallocation des ressources Lorganigramme de la figure 2 permet de rsumer lapproche gnrale daffectation que nous proposons.

Dans le cas contraire, une approche de recherche dichotomique locale, que nous dtaillons dans la suite est employe. En cas dchec, les contraintes en terme dobjectif, ou daffectation, sont si possible relches. Mais commenons par prciser les mcanismes permettant de dfinir les ensembles de recherche ECFij retenus. 4.2. Contraintes dallocation une activit dfini tion des ensembles de recherche Pour chaque domaine de comptence d'une activit, diffrents ensembles de choix et niveaux de granularit peuvent tre pressentis : L'entreprise considre comme un ensemble de services, d'quipes ou d'individualits ; Le service considr comme une entit globale ou comme un ensemble d'quipes ou d'individualits ; L'quipe considre comme une entit part entire ou comme un ensemble d'individualits ; L'individu considr comme une entit part e ntire.

Figure 2. Mthodologie gnrale dallocation des ressources Pour un processus donn, on dfinit tout dabord les objectifs qui doivent tre satisfaits pour le ou les axes de performance tudier (dure maximale d'excution, cot maximal, qualit minimale, etc.). La politique daffectation retenue est alors choisie par l'utilisateur. Elle peut tre entirement libre, ou contrainte. Dans ce dernier cas, il est possible d'imposer l'utilisation d'une mme ressource au niveau de plusieurs activits d'un processus, ou d'assigner un oprateur prcis une tche. On dfinit ensuite les ensembles de choix ECij, allant de l'entreprise l'individu, au sein desquels les ressources humaines pourront tre choisies. Plusieurs ensembles de choix j peuvent tre affects une activit i puisque celle-ci peut requrir plusieurs domaines de comptences. L'opration de filtrage consiste alors, liminer des ensembles ECij les entits ne vrifiant pas l'adquation des comptences requises par l'activit avec celles acquises par les ressources humaines. On obtient ainsi des ensembles ECFij ECij qui constitueront les ensembles de recherche au sein desquels il est possible de choisir les entits affecter. Le calcul du nombre exhaustif de possibilits d'affectation est alors ralis en effectuant le produit du cardinal de chacun des ensembles ECFij sans oublier de prendre en compte les contraintes d'affectation imposes. Si ce nombre reste raisonnable, une tude exhaustive de toutes les combinaisons d'affectation est envisage avant d'en extraire l'ensemble des solutions satisfaisant aux objectifs dfinis.

Ainsi, par exemple, si l'on considre le domaine de comptence Production l'activit A2 du processus PMP prsent plus haut, on peut choisir de limiter la recherche : Des personnes appartenant l'une des quipes du service Production de l'entreprise ; Une des quipes du service Production de l'entreprise ; Un ensemble d'quipes clairement identifies du service Production ; Un ensemble de personnes identifies ; Etc. A ces multiples possibilits de dfinition des ensembles de choix viennent s'adjoindre les contraintes suivantes : La contrainte de disponibilit d'une ressource, en cas d'utilisation simultane de celle-ci au sein de plusieurs activits ; La contrainte de partage dune ressource lorsque celle-ci doit tre utilise des instants diffrents au sein d'un mme processus. Ce type de contrainte est trs important car se rencontre frquemment dans l'industrie et rduit fortement la combinatoire du problme d'affectation des ressources. On distingue les contraintes de partage intra-activit, o les m mes acteurs sont toujours employs au niveau d'une mme activit lorsqu'elle apparat plusieurs fois lors de l'excution d'un processus. Il peut aussi exister des contraintes inter-activits lorsqu'on impose l'utilisation des mmes ressources au niveau d'activits diffrentes ; La contrainte de comptence qui doit assurer l'adquation entre les comptences acquises par les ressources, et celles requises par les activits o elles sont utilises. On distingue les contraintes binaires o un acteur possde ou non une comptence donne, de celles avec seuillage o un niveau minimal d'aptitude est requis pour tre candidat une tche ;

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La contrainte quantitative qui dfinit le nombre dacteurs affecter par domaine de comptence d'une activit.

Ces contraintes permettent de dterminer, pour chaque activit, les ensembles initiaux ECFij au sein desquels il est possible de choisir des acteurs. L'ensemble des combinaisons d'acteurs pouvant tre affects une activit i est alors dtermin en numrant toutes les combinaisons possibles d'lments appartenant aux ECFij. L'approche d'estimation de performance dveloppe dans (Covs, 2000) permet alors de calculer localement, toujours au niveau d'une activit, la performance engendre par chacune des combinaisons d'affectation dacteurs envisageables. Il est ensuite ais d'ordonner, pour chaque activit, les n combinaisons d'acteurs retenus, en fonction de la performance qu'elles engendrent. Ainsi, dans la figure 3, l'axe vertical dsigne l'axe temporel sur lequel chaque choix est report en fonction de sa performance estime en dure. Ainsi, le Choix 1 (Choix n) est celui qui donne la dure minimale (maximale). Ces deux valeurs correspondent aux bornes extrmales de choix.

Le choix pivot divise chacun des ensembles de comb inaisons d'affectation possibles en deux parties. D'une part l'ensemble Csup des combinaisons qui permettent d'obtenir une performance suprieure la performance pivot. D'autre part l'ensemble Cinf des combinaisons qui conduisent une performance infrieure ou gale la performance pivot. Ainsi, si les choix pivots sont fixs pour toutes les activits, une seule simulation, pour cette unique configuration d'affectation, permet de conclure globalement, pour un nombre important de configurations, sur la satisfaction de l'objectif de performance donn. Par exemple, supposons que l'on cherche trouver les affectations permettant de garantir une dure limite maximale d'excution d'un processus. Si cet objectif est atteint pour les choix pivots retenus, il est ncessairement aussi satisfait pour tous les ensembles Cinf de chacune des activits.

Figure 4. Choix pivot et performance L'approche que nous avons labore et dont l'organigramme simplifi est prsent en figure 5 se propose de fixer, pour chacune des activits, des choix pivots, pour lesquels on calcule la performance globale du processus tudi. Ces choix pivots sont alors ajusts jusqu' des choix pivots limites de faon chercher satisfaire au mieux l'objectif impos. Leur valeur est dtermine, pour chacune des activits traite une une, par dichotomie.

Figure 3. Classement local des choix d'affectation Ce classement local, au niveau de chacune des activits, de l'impact d'un choix particulier d'acteurs vis--vis d'un axe de performance donn, va nous permettre de mettre en uvre une approche dichotomique d'affectation. 4.3. Approche dichotomique locale dallocation L'approche exhaustive d'affectation qui consiste valuer la performance engendre pour tous les choix possibles, puis extraire les solutions satisfaisants les objectifs imposs, conduit le plus souvent une combinatoire importante. Celle ci dpend en effet du produit des choix locaux possibles. Afin de saffranchir de cette drive, nous proposons dutiliser une approche dichotomique locale tirant profit, au niveau de chaque activit, du classement des comb inaisons d'acteurs assignables, en fonction de la performance correspondante engendre. Ce classement nous permet d'introduire la notion d'un choix pivot d'affectation engendrant une performance elle-mme pivot, Perf_P, pour une activit (cf figure 4).

Figure 5. Approche dichotomique d'affectation

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Initialement, l'ensemble des choix envisageables au niveau d'une activit est positionn entre les deux valeurs extrmales Max (Choix n) et Min (Choix 1). Une simu lation est ralise pour chacune des configurations retenue comme choix pivot. En fonction de la satisfaction ou de la non satisfaction de l'objectif de performance imp os, les bornes extrmales (Min, Max) sont ajustes lors de l'volution dichotomique du positionnement du choix pivot au sein de cet intervalle de choix. Le choix pivot limite est atteint lorsque l'intervalle de choix est rduit un unique lment. Cependant il existe plusieurs configurations d'ensembles d'affectation solutions. Ces configurations dpendent, entre autre, des heuristiques permettant de fixer les choix pivots initiaux et de l'ordre de traitement des activits. Les choix pivots sont dfinis de faon diviser l'ensemble des combinaisons envisageables d'une activit, en deux parties si possibles gales. Cette politique d'initialisation a t retenue car une position mdiane permet d'obtenir une valeur intermdiaire de la performance globale d'un processus, tout en prservant un ensemble suffisamment important de solutions locales. Par ailleurs, l'ordre de traitement des activit est fix en s'appuyant sur l'heuristique suivante : Lordre des activits valuer est dsign par une fonction de cot multi-critres prenant en compte la fois, pour chaque activit, son apport de performance moyen, le gradient de performance engendr, et le nombre de choix envisageables. On cherchera traiter en priorit les activits de valeur moyenne importante par rapport l'objectif impos, prsentant peu de choix possibles et d'un faible gradient. Cela nous permettra de positionner au plus vite les ensembles de choix au niveau des activits ayant une grande influence sur le processus (valeur moyenne) mais d'impact limit (gradient) et pour lesquelles nous n'avons que peu de choix envisageables (nombre de combinaisons). Nous allons maintenant illustrer la dmarche d'affectation des ressources propose sur le processus PMP pour la squence comportementale . Nous chercherons dterminer les ensembles d'acteurs pouvant tre affects chacune des activits pour que la dure excution du processus n'excde pas une dure maximale fixe. 5 RESULTATS Figure 6. Organisation de l'entreprise cible Nous nous sommes intresss aux rsultats obtenus par l'approche dichotomique dveloppe pour les deux cas de figures suivants : EX 1 : Affectation d'quipes quelconques chacune des activits ; EX 2 : Affection dun individu du Service Production pour A1, dune quipe du Service Technique et d'un individu du Service Production pour A2, d'un individu du Service Technique et du Service Production pour A3.

Dans cette tude nous supposerons d'une part que les acteurs sont pleinement disponibles et, d'autre part, que se sont les mmes entits qui excutent une activit donne pour la squence comportementale . Nous imp osons donc des contraintes de partage intra-activit. Faute de place nous ne dtaillerons pas ici les contraintes quantitative et de comptences que nous avons retenues. Le tableau 1 permet cependant de prciser le mcanisme de calcul du nombre de simulations ncessaires pour envisager exhaustivement toutes les configurations d'affectation. A1 Service Prod EX 1 3 EX 2 9 Activit A2 A3 Prod Tech Prod Tech 3 3 3 3 9 3 9 9 Nb config. config. 243 19683

Tableau 1. Nombres de configurations envisageables Nous avons donc tudi la pertinence de notre approche en la comparant, pour un ensemble d'objectifs, aux r sultats obtenus par l'approche exhaustive. Entre autres, nous avons calcul le taux de couverture des solutions. Il est obtenu en effectuant le rapport entre le nombre de solutions trouves en utilisant notre approche dichotomique, et le nombre rel de solutions dtermin partir d'une tude exhaustive de l'ensemble des possibilits d'affectation. La mthode dichotomique sera d'autant plus efficace que le taux de couverture, exprim en pourcentage, sera proche de 100.

Afin d'illustrer nos propos sur le processus PMP nous allons considrer que l'entreprise cible regroupe 24 personnes, rparties en 4 services (figure 6). Outre le service administratif et financier, l'entreprise comprend les services Technique et Production qui sont composs de 3 quipes de 3 personnes. Bien videmment, ce personnel relve de qualifications, d'exprience, et de profils de comptences varis.

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Nous avons obtenu les tracs des figures 7, 8 et 9 o reprsente le nombre de solutions exhaustives possibles, + le nombre de solutions trouves par notre m thode dichotomique, et o le taux de couverture des solutions atteint. Le tableau 2, rsumant les principaux rsultats, complte ces courbes.

Figure 8. EX 2 : Taux de couverture de la mthode dichotomique On constate tout d'abord que la mthode dichotomique propose permet de prserver un taux de couverture moyen important (entre 80 et 90 %) mme si dans les cas les plus dfavorables il n'est que voisin de 10 %. Ev idemment, l'approche dichotomique locale ainsi que l'heuristique dfinissant l'ordre de traitement des activits, influencent le comportement et donc les rsultats du processus d'affectation. Par ailleurs notre approche conduit une rduction drastique de plus de 98 % du nombre de simulations ncessaires la dtermination des solutions envisageables. En effet, leur nombre moyen, pour tous les objectifs considrs dans les exemples tudis, n'excde pas 10. Il faut cependant remarquer que la mthode exhaustive permet de connatre explicitement la performance engendre par toutes les solutions. L'approche dichotomique heuristique propose fournit, quant elle, des e nsembles de solutions satisfaisant l'objectif impos, sans donner prcisment la performance qui serait engendre pour chacune des combinaisons possibles. 6 Figure 7. EX 2 : Comparaison des mthodes exhaustive et dichotomique CONCLUSION

Figure 6. EX 1 : Comparaison des mthodes exhaustive et dichotomique

EX 1 Nb de simulations cas exhaustif min Nb de simulations cas dichotomique moyen max % de couverture minimal 243 4 6.5 11 24.4

EX 2 19683 4 9.5 17 7.6 83.3

A partir de travaux proposant une dmarche destimation de performance intgrant explicitement les comptences des acteurs impliqus dans lexcution dun processus, nous avons dvelopp une approche dvaluation de performance des processus d'entreprise permettant de guider lallocation des ressources humaines. Afin de saffranchir de l'explosion combinatoire lie la problmatique aborde, une mthode daffectation dichotomique locale est propose. Celle ci limite fortement le nombre de combinaisons envisager tout en prservant un nombre de solutions acceptables. Ces travaux, prsents dans le cadre dune tude de performance temporelle, sont actuellement largis aux performances qualit et financire afin danalyser la robustesse de la dmarche et des heuristiques proposes.

% de couverture moyen 89.6 Tableau 2. Principaux rsultats

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La mthodologie finale devra, de plus, tre largie aux processus non squentiels, et prendre en compte la notion de sous-objectif. De plus, l'approche d'intgration dynamique des comptences nous permettra d'largir nos travaux aux problmatiques relevant de la gestion des comptences (horizon moyen et long termes). REFERENCES Bitton M., 1990, ECOGRAI : Mthode de Conception et d'Implantation de Systme de Mesure de Performances pour Organisations Industrielles. Thse de doctorat, Universit de Bordeaux 1, France. Bennour M. et al., 2002, Intgration des comptences individuelles et collectives dans le calcul de la performance de processus industriels, 1er Colloque du groupe de travail Gestion des Comptences et des Connaissances en Gnie Industriel Vers larticulation entre comptences et connaissances , Nantes, p. 139-147. Berrah, L., 1997. Une Approche d'Evaluation de la Performance Industrielle : Modle d'Indicateur et Techniques Floues pour un Pilotage Ractif. Thse de doctorat, Institut National Polytechnique de Grenoble, France. Covs C., 2000, Analyse et Estimation de Performances de Processus d'Entreprise. Thse de doctorat, Universit de Montpellier 2, France. El Mhamedi, A., 1990, Sur l'Intgration des Aspects Humains sur la Conduite Multi-Niveaux d'Ateliers de Production, Thse de l'Institut National Polytechnique de Grenoble, France. Franchini, L., 2000. Aide la Dcision pour la Gestion des Oprateurs de Production : Modlisation, Planification et Evaluation. Thse de doctorat de l'Institut Nationale Polytechnique de Toulouse, France. Harzallah, M., 2000. Modlisation des Aspects Organisationnels pour la Rorganisation d'Entreprise Industrielles. Thse de doctorat, Universit de Metz, France. Jia, T., 1998. Vers une meilleure Gestion des Ressources d'un Groupe Autonome de Fabrication. Thse de doctorat de l'Universit de Tour, France. Le Boterf, G., 1997. De la Comptence : essai sur un attracteur trange, Les Editions d'Organisation, Paris. Vernadat, F., 1996. Enterprise Modeling and Integration : Principles and Applications, Chapman&Hall. Vernadat, F., 1999. Techniques de Modlisation en Entreprise : Applications aux Processus Oprationnels, Editions Economica, Collection Gestion.