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Case LANO

© Lano

© Lano

Devenir un acteur de niche intercontinental était un must

Joe Lano

CEO

Lano exporte plus de 90% de ses tapis et de son gazon artificiel dans plus de 70 pays. Depuis les années 1970, les exportations ont connu une pro- gression exponentielle. “Une conséquence d’un marché intérieur rétréci”, explique le CEO Joe Lano. “Le secteur du tapis affiche actuellement en Belgique une surcapacité d’environ 60%. Il n’y donc pas vraiment d’autre choix que de sortir de nos frontières.”

Avec un chiffre d’affaires de quelque 70 millions dans le segment des tapis de qualité pour le marché résidentiel et le segment ‘travel & entertainment’, Lano Carpets est un des meilleurs acteurs du marché des tapis. Lano Sports produit du gazon artificiel. Comme de nombreuses PME, Lano a étendu son rayon d’action concentriquement. Ce n’est que plus tard que Joe Lano est allé chercher plus loin. “La part du lion est toujours destinée au marché européen, le reste part en Europe de l’Est, aux USA, au Japon et en Corée.” Des pays prospères, où les clients ont les moyens. “Les gros volumes n’offrent pas d’opportunités en raison des coûts de transport élevés. Il faut donc trouver des niches où l’on peut justifier un prix plus haut et où l’on peut commercialiser une collection avec des partenaires locaux forts. Cette collaboration est indispensable pour les PME, car les investissements nécessaires pour pouvoir intégrer ses propres canaux sur le marché sont trop importants.”

ses propres canaux sur le marché sont trop importants.” “Le développement des exportations vers des marchés

“Le développement des exportations vers des marchés de niche compense le déclin de la croissance en Europe.”

vers des marchés de niche compense le déclin de la croissance en Europe.” 50 be international

50 be international - VBO FORUM FEB

“Comme CEO, j’ai une activité commerciale qui me permet de mieux cerner nos marchés d’exportation.”
“Comme CEO, j’ai une activité commerciale qui me permet de mieux cerner nos marchés d’exportation.”

“Comme CEO, j’ai une activité commerciale qui me permet de mieux cerner nos marchés d’exportation.”

Joe Lano (CEO de Lano)

Se différencier des mastodontes

Les exportateurs belges ont le grand avan- tage d’accepter d’adapter leurs produits aux besoins et aux exigences de leurs marchés potentiels. “À l’inverse des grands pays, qui se focalisent obstinément sur leur marché local. De plus, notre taille modeste et nos dé- bouchés limités nous obligent à être flexibles et à repousser nos frontières” L’équipe créa- tive de Lano analyse les couleurs, les goûts, les styles, les mesures, les matières, les normes de qualité propres à la culture étran- gère (ainsi, les Japonais n’achètent que des tapis carrés). Plus les marchés sont éloignés, plus les différences sont spécifiques. “Nous évoluons de plus en plus vers du travail sur mesure, la seule manière de nous différencier des mastodontes.”

Selon Lano, l’exportateur est par définition défavorisé par les coûts du transport inter- continental. “Fabriquer un tapis ‘classique’ reste moins onéreux que de le transporter. Impossible de gagner sur le prix de revient. Pour prendre une avance, il faut donc offrir un produit que les fabricants locaux ne peuvent faire. D’où notre principal défi international :

trouver un partenaire local fiable pour déve- lopper avec lui des produits qui combinent nos forces novatrices et les opportunités lo- cales. C’est un succès, puisque nos marchés lointains (Japon, USA, Corée,…) connaissent aujourd’hui la croissance la plus forte, tandis que l’Europe décline.”

Le travail sur mesure pour des marchés de niche lointains, c’est coûteux, non ? “Nous investissons chaque année 400.000 EUR en tests et validations pour répondre aux normes obligatoires. Les principaux han- dicaps belges sont les coûts salariaux et la pression fiscale. Les ouvriers belges sont très productifs, mais les charges élevées sur le travail hypothèquent notre compétiti- vité. Dans notre usine française, elles sont 20% plus basses. Ce n’est pas un handicap salarial (Belges et Français gagnent autant en net), mais un handicap fiscal.”

gagnent autant en net), mais un handicap fiscal.” LANO Tapis et gazon artificiel Usines en Belgique

LANO

Tapis et gazon artificiel Usines en Belgique (Harelbeke, Stasegem) et France (Forceville)

Chiffre d’affaires 2011 : USA 2,5 millions USD, Belgique 5,5 millions EUR

Exportation depuis la Belgique : plus de 90% (2011)

Marchés étrangers forts : UE, Europe de l’Est, USA, Japon et Corée

Avenir : Amérique du Sud, Chine et Inde, avec une grande ‘unserved audience’ dans la classe moyenne

Sud, Chine et Inde, avec une grande ‘unserved audience’ dans la classe moyenne be international -
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be international - VBO FORUM FEB

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Analyse FEB

Analyse FEB Geert Vancronenburg © VBO Un plan de compétitivité s’impose Par Geert Vancronenburg, chief economist
Geert Vancronenburg © VBO
Geert Vancronenburg
© VBO

Un plan de compétitivité s’impose

Par Geert Vancronenburg, chief economist de la FEB

Par Geert Vancronenburg, chief economist de la FEB Qui est Geert Vancronenburg ? Geert Vancronenburg a

Qui est Geert Vancronenburg ?

Geert Vancronenburg a fait des études d’ingénieur commercial à la Vrije Universiteit Brussel, où il

a

également obtenu un doctorat en transitions technologiques. En 2006, il a débuté à la FEB, où

il

est depuis 2011 chief economist. En cette qualité, il suit la conjoncture, le budget du gouverne-

ment, la compétitivité des entreprises,

de l’économie et à la Commission de l’Indice.

Il siège également, au nom de la FEB, au Conseil central

Ces dernières années, notre compétitivité s’est dégradée. Dans le monde industrialisé sur- tout, nous avons perdu des parts de marché, contrairement à l’Allemagne. Cette situation est imputable à deux facteurs. Primo, nous ne sommes pas suffisamment parvenus ces dernières années à maîtriser les coûts croissants (coûts salariaux, énergie, charges admi-

) des entreprises. Secundo, la transition vers une croissance fondée

nistratives, impôts,

de plus en plus sur l’innovation et l’internationalisation est encore trop lente en Belgique. Dans les semaines et mois à venir, des mesures ambitieuses devront dès lors être prises pour renforcer la compétitivité de nos entreprises.

dès lors être prises pour renforcer la compétitivité de nos entreprises. 52 be international - VBO

52 be international - VBO FORUM FEB

“Pour réussir au-delà des frontières, il s’agit donc de mettre les RH dans le haut
“Pour réussir au-delà des frontières, il s’agit donc de mettre les RH dans le haut

“Pour réussir au-delà des frontières, il s’agit donc de mettre les RH dans le haut de ses priorités.”

Philippe Lacroix (Managing Director de ManpowerGroup BeLux)

Comment la Belgique se positionne-t-elle sur les marchés internationaux ?

Au cours des dernières décennies, la Belgique a pu développer un niveau élevé de prospérité grâce à l’ouverture de son économie. En tant que petit pays, nous n’avions évidemment pas le choix : un marché national restreint et quasiment pas de matières pre- mières. Nous avons par ailleurs pleinement misé sur notre position idéale au cœur de l’Union européenne. La Belgique est ainsi devenue l’une des économies les plus tournées vers l’international au monde. Avec une part des exportations dans le produit intérieur brut (PIB) de 85% en 2011, nous sommes loin devant non seulement de grands pays comme l’Allemagne (50,1%) et la France (27%), mais aussi des pays plus petits comme les Pays-Bas (82,7%), la Suisse (52,9%) et la Finlande (39,1%).

Un pays où la prospérité est à ce point tributaire de l’étranger a tout intérêt à évaluer régulièrement si sa position ne s’affaiblit pas. À cet égard, la part des ex- portations de marchandises (à l’inclusion des expor- tations au sein de l’Union européenne) est un premier indicateur important. Il est notamment utilisé dans le cadre de l’étude européenne sur les déséquilibres macroéconomiques. Or, entre 2000 et 2011, cette

part est retombée de 2,9% à 2,7%. D’autres pays sont également confrontés à une baisse : en France (de 5,1% à 3,4%), elle était même nettement plus mar- quée, à l’inverse de l’Allemagne (de 8,6% à 8,3%). En revanche, si l’on considère uniquement les exporta- tions hors de l’UE, on obtient une image plus nuan- cée : la part de la Belgique (de 0,0% à 1%) et celle de l’Allemagne (de 4,1% à 4,3%) augmentent légèrement, alors que la baisse de la France (de 2,4% à 1,7%) se confirme.

Vu l’importance croissante de pays comme la Chine et l’Inde, une part faiblement en baisse dans les échanges mondiaux n’est pas réellement préoccupante. Il est toutefois utile d’analyser de près l’évolution de notre part sur les marchés du monde industrialisé, car plus de 80% de nos exportations se font toujours vers ces pays. Or, nous avons là perdu 8% de parts de marché entre 2000 et 2011. La France en a perdu 15,5%, bien plus que nous donc. Par contre, l’Allemagne a réalisé une performance incroyable durant cette période :

depuis 2000, sa part sur les marchés industrialisés a crû de 26,2% (voir graphique 1).

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54 be international - VBO FORUM FEB

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Analyse FEB

Analyse FEB Graphique 1 Evolution des parts de marché dans le monde industrialisé entre 2000 et

Graphique 1 Evolution des parts de marché dans le monde industrialisé entre 2000 et 2011 (en %; Source : CE)

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26,2

11,6 6,9 3,8 3,8 2,1 1,2 1,4 -2,2 -6,9 -8,0 -13,3 -15,5 -19,5 -29,4 GR
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6,9
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3,8
2,1
1,2
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Un dernier constat : au niveau de la balance commer- ciale (la différence entre la valeur de nos exportations et celle de nos importations), il y a une grande diffé- rence entre les exportations de marchandises et de services. Depuis 2002, l’excédent de notre balance commerciale n’a cessé de diminuer (de 5,7% à 1,7% du PIB en 2011). Le solde de notre balance de mar- chandises a toutefois chuté bien davantage (de 4,8% à -3,3%), alors que l’excédent de notre balance de services a pour sa part augmenté (de 0,9% à 5%). Le fait que nous enregistrons un excédent de la balance des services n’empêche toutefois pas certains indi- cateurs d’être au rouge : l’exportation de services a en effet connu une croissance relativement lente en Belgique (environ 3,7% par an au cours des dix der- nières années, contre par exemple 8,1% en Irlande, 7% en Allemagne et 6,4% en Finlande), si bien qu’ici

également, nous perdons des parts de marché (voir aussi l’étude de Leo Sleuwaegen et Carine Peeters). Bref, la bonne nouvelle, c’est que la Belgique est tou- jours – à l’inverse de la Grèce, de l’Italie et même de la France – une grosse machine exportatrice. Il semble en outre que, dans le monde non industrialisé, nos performances ne soient pas vraiment plus médiocres que celles d’une économie de premier plan comme l’Allemagne par exemple. Le bât blesse surtout au niveau du monde industrialisé, où nos pertes de parts de marché sont considérables, surtout par rapport à l’Allemagne.

sont considérables, surtout par rapport à l’Allemagne. “La Belgique est toujours une grosse machine

“La Belgique est toujours une grosse machine exportatrice.”

Analyse FEB

Pourquoi la Belgique perd-elle des parts de marché ?

Cette situation s’explique principalement par deux facteurs. Primo, nous ne sommes pas suffisamment par-

venus ces dernières années à maîtriser les coûts croissants (coûts salariaux, énergie, charges administratives,

impôts,

) des entreprises. Secundo, la transition vers une croissance fondée de plus en plus sur l’innovation

et l’internationalisation est encore trop lente en Belgique.

Coûts excessivement en hausse

Selon les chiffres de la Commission européenne, le coût salarial par travailleur a crû en moyenne de 2,6% par an en Belgique entre 2000 et 2011. C’est nettement plus qu’en Allemagne (1,2%), mais moins qu’en France (2,7%) et aux Pays-Bas (3,2%). Les pays actuellement en difficultés, comme la Grèce ou l’Espagne, ont eux aussi enregistré une croissance de plus de 3% en moyenne (respectivement 3,5% et 3,3%). Depuis le début de la crise économique et financière, on assiste toutefois à des glissements énormes au sein de la zone euro. Ainsi, en 2011, les coûts salariaux en Irlande et en Grèce ont notamment déjà diminué de respectivement 5,7% et 2,7% par rapport à 2008. En revanche, en Belgique, ils ont continué de croître pour atteindre 5,7%.

Si les entreprises parviennent à compenser les coûts salariaux croissants par une productivité en hausse, il n’en résulte pas nécessairement une détérioration de compétitivité (et, partant, des prestations à l’exporta- tion). Dans ce cas, en effet, les entreprises ne sont pas soumises à une pression croissante pour augmenter leurs prix de vente. Si l’on considère en revanche le coût salarial par unité produite dans lequel l’évolution des coûts salariaux par travailleur (voir plus haut) est corrigée pour tenir compte de l’évolution de la productivité, on constate que l’effet compensatoire est resté relativement limité en Belgique : en effet, le coût salarial par unité produite augmente toujours de 2,1% en moyenne par an depuis 2000. L’effet a été plus radical chez nos voisins. En Allemagne, la hausse du coût salarial par unité produite s’est limitée à 0,5%, en France à 2% et aux Pays-Bas à 2,1%. En bref : depuis 2000, la Belgique a accumulé un handicap salarial additionnel de pas moins de 9,5% par rapport aux pays voisins (voir graphique 2). Il est même de 19% par rapport à l’Allemagne !

2). Il est même de 19% par rapport à l’Allemagne ! “Depuis 1996, nous avons accumulé

“Depuis 1996, nous avons accumulé un handicap salarial de 9,5%.”

! “Depuis 1996, nous avons accumulé un handicap salarial de 9,5%.” 56 be international - VBO

56 be international - VBO FORUM FEB

“Travailler avec des collaborateurs salariés nous permet de conserver le contrôle des opérations, du marketing,
“Travailler avec des collaborateurs salariés nous permet de conserver le contrôle des opérations, du marketing,

“Travailler avec des collaborateurs salariés nous permet de conserver le contrôle des opérations, du marketing, des ventes et de la communication.”

Benoît de Bruyn (CEO de The Canopy)

Graphique 2 Évolution du handicap salarial par unité produite de la Belgique par rapport aux pays voisins (2000 = 100; Source : CE)

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DE2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 FR NL MOY3 Un autre coût

FR2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 DE NL MOY3 Un autre coût qui

NL2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 DE FR MOY3 Un autre coût qui

MOY32004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 DE FR NL Un autre coût qui –

Un autre coût qui – en raison de la forte intensité éner- gétique de l’économie belge – pèse lourdement sur la compétitivité est la facture énergétique. En comparai- son avec plusieurs autres pays européens, les prix de l’électricité sont relativement élevés en Belgique (voir graphique 3). Au cours des 4 dernières années, ils ont augmenté de plus de 30%. Cela s’explique partielle- ment par la hausse des prix des matières premières, mais aussi par le soutien considérable des énergies renouvelables par les autorités fédérales (énergie

éolienne offshore) et régionales (énergie solaire). Sans adaptations sensibles du mode de subvention de l’énergie éolienne offshore par exemple, on s’attend à une augmentation de la facture d’électricité d’un demi- milliard EUR d’ici à 2020. Pour ce qui est des prix du gaz naturel, la comparaison internationale nous est plus favorable. Seuls les Pays-Bas appliquent un prix plus bas que le nôtre. De plus, la hausse est restée relativement limitée en Belgique par rapport à d’autres pays ces 4 dernières années.

Analyse FEB

Graphique 3 Prix de l’électricité pour une consommation entre 70.000 et 150.000 MWh (en Kilowatt par heure; Source : Eurostat)

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premier semestre 2011
premier semestre 2007

Troisième composante des coûts qui mine notre compétitivité : les charges administratives auxquelles les entre- prises sont quotidiennement confrontées. Depuis 2000, des efforts hétéroclites ont été fournis – notamment sous la pression européenne – pour réduire ces charges. Les chiffres le montrent : alors qu’en 2000, elles représentaient encore 2,55% du PIB, elles sont retombées à 1,33% du PIB en 2008. Cela a représenté pour les entreprises une diminution des coûts de près de 1,7 milliard EUR. Depuis quelques années, on note toutefois une nouvelle recrudescence des charges administratives : en 2010 (dernière année pour laquelle des chiffres sont disponibles), elles représentaient 1,43% du PIB, soit un coût annuel de 5,07 milliards EUR pour les entre-

prises. Les prévisions pour 2012 ne sont pas bonnes non plus : malgré l’engagement du gouvernement fédéral de réduire les charges administratives de 30%, il a déjà pris au cours des derniers mois plusieurs initiatives (notamment un alourdissement du bilan social, des rapportages additionnels pour les travailleurs âgés et le coin

salarial,

) qui vont dans une direction diamétralement opposée.

et le coin salarial, ) qui vont dans une direction diamétralement opposée. 58 be international -

58 be international - VBO FORUM FEB

Innover et entreprendre à l’international :

la transition est encore trop lente

Innover et entreprendre à l’international devient de plus en plus important pour pouvoir encore faire la diffé- rence dans le monde en évolution rapide d’aujourd’hui et de demain (mondialisation, changements techno-

logiques, lutte contre le changement climatique,

Dans ce cadre, notre capital humain constitue la prin- cipale – et peut-être la seule – ‘matière première’ dont nous disposons. À l’échelle internationale, notre sys- tème éducatif est plutôt bon : le taux de scolarisation de notre population en âge de travailler est élevé et nous parvenons encore à nous distinguer au niveau

).

des arrivées sur le marché du travail (voir graphique 4). Pourtant, nous rencontrons, plus que d’autres pays, des problèmes pour orienter les jeunes vers les for- mations les plus demandées par les entreprises. Ainsi, en 2010, 16,6% à peine des jeunes diplômés de l’enseignement supérieur provenaient des orientations STEM 1 . En Allemagne et en Finlande, ils étaient res- pectivement 25,7% et 31,8%. Si l’on veut éviter que les pénuries sur le marché du travail deviennent inte- nables, il est urgent d’intervenir.

Graphique 4 Part de travailleurs hautement qualifiés en 2011 (en % de la catégorie d’âge; Source : Eurostat)

en 2011 (en % de la catégorie d’âge; Source : Eurostat) 50 45 40 35 30
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 25-64 ans 0 25-34 ans
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Every year, 3 million deaths are prevented and 750,000 children are saved from disability* *

Every year, 3 million deaths are prevented and 750,000 children are saved from disability*

prevented and 750,000 children are saved from disability* * Bloom DE et al. World Economics 2005;15-39

* Bloom DE et al. World Economics 2005;15-39

disability* * Bloom DE et al. World Economics 2005;15-39 GSK Vaccines is a global vaccine re-
disability* * Bloom DE et al. World Economics 2005;15-39 GSK Vaccines is a global vaccine re-

GSK Vaccines is a global vaccine re- search, development and production company, at the cutting edge of inno- vation.It is made up of a team of experts whose mission is devote themselves to developing and producing innovative pro- phylactic and therapeutic vaccines for eve- ryone which are essential for good quality of life everywhere.

Key supplier of Gavi and Unicef, GSK Vaccines is the only company to work simultaneously on the three WHO priority diseases: AIDS, Tuber- culosis and Malaria.

Belgium hosts the global headquarters of the vaccine division of the Group with around 7800 employees divided among the three sites: Rixensart, Wavre and Gembloux, which make up one of the largest vaccine research and production centers in Europe.

GSK Vaccines represents 1/4 of the global vaccines market and is invested in an R&D-based strategy. This is largely thanks to investments in R&D which allow the company to provide innovative solutions in vaccinology.

Strenghts

GSK Vaccines expects its unique expertise in antigen and Adju- vant System technology to make the difference. The synergy of

the Adjuvant System with the antigen within a vaccine optimises the interaction of the vaccine with the immune system to obtain a better, more targeted immune response.

Beyond prevention, Adjuvant System technology is an integral part of GSK’s breakthrough Antigen Speci c Cancer Immunotherapeutics (ASCI) programme.

Partnerships

Scienti c, academic and economic partnerships underpinning the activities of GSK Vaccines. The quality and range of its vaccines are the fruit of an approach that is based on the sharing of information and expertise, both internal as external.

As proof of the importance of external collaboration, 30% of R&D in- vestments went towards the nancing of external partnerships last year.

Future

The future strategy of GSK Vaccines is based on the same pillars as its initial approach: prioritising R&D, maintaining progress gained in adjuvantation, encouraging transversal partnerships and multiplying synergies with the academic world, public authorities and the eco- nomic world. This vision should enable the company to propose new vaccines to protect the world population against important or even novel therapeutic vaccines for use in cancer patients.

Key Figures 2011 Vaccines • 11 World Firsts Vaccines in 60 years • 1.1 billion
Key Figures 2011
Vaccines
• 11 World Firsts Vaccines in 60 years
• 1.1 billion doses vaccines to 173
countries in 2011
» Approximately 80% of vaccine
doses provided to disadvantaged
regions at preferential prices
• 3 million doses per day
• Over 30 marketed vaccines
available worldwide
• 20 vaccines in clinical
development
• 14 production sites
Employement • 12.200 employees worldwide : (Europe/North America/Asia) • 7.800 in Belgium = the HQ
Employement
• 12.200 employees worldwide :
(Europe/North America/Asia)
• 7.800 in Belgium
= the HQ for research, development
and production
• More than 2.500 scientists
Sales and Investments • € 4 billion sales (£ 3,4 billion) • GSK Vaccines represents
Sales and
Investments
• € 4 billion sales (£ 3,4 billion)
• GSK Vaccines represents 26%
of the Global Vaccines market
• GSK Vaccines WW Investments :
> € 1 billion
» R&D € 747 million
(€ 521 million in Belgium)
- Intern : € 641 million
- Extern : € 106 million
» Infrastructures :
€ 314 million
: € 106 million » Infrastructures : € 314 million 60 be international - VBO FORUM
: € 106 million » Infrastructures : € 314 million 60 be international - VBO FORUM

60 be international - VBO FORUM FEB

Contact: Pascal Lizin, Director External and Public Affairs | avenue Fleming 20 - 1300 Wavre | Tel: +32.(0)10.85.51.39

For more information, visit the company website: www.gsk.com

Analyse FEB

Néanmoins, un niveau de scolarisation élevé ne suf- fit pas. L’esprit d’entreprise doit ensuite transposer les idées fortes et connaissances solides en produits et services innovateurs. Or, les classements interna- tionaux montrent chaque année que peu de Belges seulement (c’est aussi le cas en Allemagne, d’ailleurs !) songent à créer leur propre entreprise. Par ailleurs, notre entrepreneuriat doit de plus en plus revêtir un

caractère international, car la croissance économique dans le monde se situe essentiellement en dehors de l’Europe. À cet égard, on constate des glissements, mais ils sont lents : près de 80% de nos exportations se font toujours à destination de pays européens (voir graphique 5). Des pays comme la Finlande, l’Allemagne et même le Royaume-Uni se tournent déjà nettement plus vers les économies émergentes.

déjà nettement plus vers les économies émergentes. Graphique 5 Composition des exportations belges en fonction
Graphique 5 Composition des exportations belges en fonction de la destination (en %; Source :
Graphique 5
Composition des exportations belges en fonction de la destination (en %; Source : BNB)
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2007
2008
2009
2010
2011
pays voisins
autres pays européens
Amérique
Asie
Australie et Océanie
Afrique

“Le capital humain fait la différence pour la croissance internationale.”

Analyse FEB

Quelques pistes d’adaptations à débattre

Étant donné l’importance de l’étranger pour notre prospérité, il est urgent de définir une stratégie cohérente, soutenue par les pouvoirs fédéraux et les Régions, pour consolider la position concurrentielle de nos entreprises. Dans ce contexte, plusieurs piliers sont essentiels :

1//

2//

3//

Résorber notre handicap salarial Le handicap des coûts salariaux accumulé depuis 1996 doit être réduit progressivement. Il faut aussi sécuriser davantage notre système de formation des salaires. Cela nous permettra d’évi- ter que ne se répètent à l’avenir les dérapages structurels de coûts salariaux par rapport à nos principaux partenaires commerciaux. Les recommandations européennes en vue notamment de réformer notre système d’indexation, de renforcer le mécanisme de correction prévu dans

la loi de 1996 et de généraliser les accords salariaux ‘all-in’ doivent être suivies. Il importe aussi de moderniser notre organisation du travail (heures supplémentaires, travail à temps partiel,

travail temporaire,

afin que les entreprises puissent s’adapter plus facilement au contexte

rapidement changeant, sans que cela entraîne des coûts supplémentaires.

),

Réduire la facture d’électricité

La forte hausse de la facture d’électricité doit être freinée. Ainsi, les taxes fédérales et régionales doivent être réformées et plafonnées. Afin de sauvegarder la compétitivité de l’industrie à forte consommation d’énergie notamment. Il faut en outre une vision globale concernant notre sys-

). Cela

tème énergétique (notamment le mix énergétique futur, la politique des autorisations,

accroîtrait à nouveau les investissements en Belgique, avec toutes les conséquences positives que cela comporte au niveau du prix de l’électricité et de notre sécurité d’approvisionnement.

Diminuer les charges administratives de 30% L’objectif fixé dans l’accord du gouvernement fédéral et qui consiste à réduire de 30% les charges administratives doit être réalisé intégralement. Dans ce cadre, le principe ‘only once’, en vertu duquel une même information n’est demandée qu’une seule fois aux entreprises (et pas à diverses reprises comme c’est parfois encore le cas aujourd’hui), doit être généralisé. L’obtention d’autorisations devrait également être nettement plus aisée. Un service douanier performant et efficace et une meilleure intégration de la facturation électronique font également partie des priorités des entreprises belges.

électronique font également partie des priorités des entreprises belges. 62 be international - VBO FORUM FEB

62 be international - VBO FORUM FEB

“Pour nous, entreprendre à l’international n’est pas seulement exporter, mais aussi utiliser des ressources
“Pour nous, entreprendre à l’international n’est pas seulement exporter, mais aussi utiliser des ressources

“Pour nous, entreprendre à l’international n’est pas seulement exporter, mais aussi utiliser des ressources internationales.”

Roeland Vandekerkhove (CEO de ‘into it’)

//4

Investir davantage dans la recherche et le développement et dans l’infrastructure Dans le cadre des débats budgétaires annuels, les pouvoirs fédéraux et régionaux devront, plus encore qu’aujourd’hui, faire des choix clairs. En comparaison avec d’autres pays, la Belgique investit relativement peu dans la recherche et le développement et dans l’infrastructure (voir graphique 6). Or, ces domaines, tout comme l’enseignement, sont vitaux pour accroître notre croissance potentielle. Un rythme d’investissements plus élevé ne peut toutefois pas s’accompagner d’une nouvelle hausse de la pression fiscale. En Belgique, elle compte en effet déjà parmi les plus élevées au monde. Des pouvoirs publics plus efficaces et des réformes au niveau de la sécurité sociale devraient contribuer à libérer les moyens nécessaires à cet effet.

Graphique 6 Investissements publics dans des activités stimulant la croissance (en % du PIB; Source : Eurostat)

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10

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recherche et développement0,7 0,6 DE IT AT ZONE EURO BE PT FR ES NL FI IE Enseignement infrastructure

EnseignementZONE EURO BE PT FR ES NL FI IE recherche et développement infrastructure be international -

infrastructureAT ZONE EURO BE PT FR ES NL FI IE recherche et développement Enseignement be international

PT FR ES NL FI IE recherche et développement Enseignement infrastructure be international - VBO FORUM

Case MITHRA PHARMACEUTICALS

© Th.Strickaert

© Mithra Pharmaceuticals

François Fornieri

CEO

Une intégration locale dans le respect

La Belgique et le Luxembourg sont de petits marchés dans le secteur pharmaceutique. “Si nous ne voulons pas disparaître tôt ou tard, notre seule option est l’internationalisation”, explique François Fornieri, CEO de Mithra Pharmaceuticals, pour motiver son expansion internationale.

L’an dernier, Mithra a réalisé plus de 14,6% de son chiffre d’affaires à l’étranger. Son objectif à 5 ans est de 50% et à 10 ans de 90%. “Nous avons des accords de distribution dans 43 pays et nous vendons déjà dans 23 d’entre eux”, affirme François Fornieri qui ne cache pas son am- bition. “Au cours des prochaines années, Mithra doit devenir un challen- ger multinational dans sa niche. Les projets de création de filiales aux Pays-Bas, en Allemagne, en France, au Brésil, au Chili et en Malaisie prennent forme lentement, mais sûrement.”

et en Malaisie prennent forme lentement, mais sûrement.” “Le modèle top-down dans lequel les géants de

“Le modèle top-down dans lequel les géants de la pharmacie imposent leur businessmodel est définitivement révolu.”

de la pharmacie imposent leur businessmodel est définitivement révolu.” 64 be international - VBO FORUM FEB

64 be international - VBO FORUM FEB

“Intégrez votre activité dans le contexte culturel, économique, social et politique local.” François Fornieri

“Intégrez votre activité dans le contexte culturel, économique, social et politique local.”

François Fornieri (CEO de Mithra Pharmaceuticals)

François Fornieri (CEO de Mithra Pharmaceuticals) Lentement, parce que chaque pays néces- site une approche

Lentement, parce que chaque pays néces- site une approche respectant ses spécifici- tés. “Le modèle top-down dans lequel les géants de la pharmacie imposent leur busi- nessmodel est définitivement révolu. Il n’a d’ailleurs jamais bien fonctionné parce qu’il ne répond pas aux besoins. Le chef d’entre- prise doit prendre la température sur place – François Fornieri a déjà 15 missions éco- nomiques à son actif – pour pouvoir intégrer son activité dans le contexte local (culturel, économique, social et politique). De plus, notre ‘produit’ est très sensible aux normes et valeurs locales.”

Ancrage local d’un modèle éprouvé

François Fornieri choisit les pays en fonction de leur stabilité sociale ou politique et de leur potentiel économique. “Notre objectif est de créer avec nos collaborateurs dans chaque pays ou région un centre de connaissances qui déploiera ensuite l’activité avec des par- tenaires locaux au rythme adéquat. Sauf aux Pays-Bas. Dans ce marché, qui fonctionne par adjudications – et c’est là selon moi la tendance à terme en Europe –, nous misons sur une acquisition pour acheter la connais- sance spécifique.” En résumé, François Fornieri prend le temps pour reproduire à l’étranger le modèle éprouvé de Mithra, un succès en Belgique, grâce à son ancrage économique, académique et culturel fort.

“Je ne me sens pas à l’aise dans un modèle que je ne maîtrise pas. Je veux être sûr de mon affaire, avoir confiance dans la faisabilité du modus operandi que nous introduisons.” C’est pourquoi François Fornieri s’entoure des meilleurs collaborateurs et même “de spécialistes animés par la même passion et le sens de l’entreprise internationale. Ainsi, Mithra s’est entourée d’une vingtaine d’entrepreneurs indépendants qui accom- pagnent et soutiennent avec vision la crois- sance et l’expansion du groupe.”

avec vision la crois- sance et l’expansion du groupe.” MITHRA PHARMACEUTICALS Pharmacie : leader du marché

MITHRA

PHARMACEUTICALS

Pharmacie : leader du marché belge dans la contraception orale QG à Liège

Chiffre d’affaires : 17,143 millions EUR (2011)

Exportations : 2,5 millions EUR (2011)

Marchés étrangers forts :

anciens pays du bloc de l’Est

Futur :

Brésil, Malaisie, France, Allemagne et Pays-Bas

pays du bloc de l’Est Futur : Brésil, Malaisie, France, Allemagne et Pays-Bas be international -
pays du bloc de l’Est Futur : Brésil, Malaisie, France, Allemagne et Pays-Bas be international -
pays du bloc de l’Est Futur : Brésil, Malaisie, France, Allemagne et Pays-Bas be international -

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International Business Institute

International Business Institute Albert CLUCKERS © IBI Rudi THOMAES © IBI Entreprendre à l’international, cela
International Business Institute Albert CLUCKERS © IBI Rudi THOMAES © IBI Entreprendre à l’international, cela
Albert CLUCKERS © IBI
Albert CLUCKERS
© IBI
Rudi THOMAES © IBI
Rudi THOMAES
© IBI

Entreprendre à l’international, cela s’apprend

L’International Business Institute démarrera en octobre

L’International Business Institute (IBI) démarrera dans quelques semaines. Cette for- mation ciblée à l’entrepreneuriat international vise essentiellement une remise à niveau approfondie des connaissances. Parallèlement, l’IBI entend devenir le centre de com- pétence du commerce international.

Une étude assez récente de l’OCDE (*) montre que ce sont surtout le manque de moyens (financiers) et de contacts internationaux ainsi qu’un déficit de connaissances et de compétences managériales internationales qui mettent un frein aux ambitions et aux chances de succès des PME à l’international. Par ailleurs, l’étude du professeur Leo Sleuwaegen (KULeuven et Vlerick Management School) démontre que les PME belges représentent 50% de la croissance de nos exportations et qu’une part significative de cette croissance est imputable à de nouveaux exportateurs (c’est-à-dire des PME belges qui n’exportaient pas précédemment). De plus, ces nouveaux exportateurs contribuent positivement, à l’inverse des grands exportateurs existants, à la création d’emploi dans notre pays.

Une autre étude, datant de 2009, du Flanders District of Creativity révèle en outre qu’avec la recherche et la capacité d’innovation, l’internationalisation augmente les chances de survie d’une entreprise. L’internationali- sation est donc, plus que jamais, une problématique majeure. Y compris pour les chefs d’entreprise ? “Nous nous sommes bien sûr posé la question”, répond Rudi Thomaes, secrétaire général d’ICC Belgique et initia- teur du projet IBI. “On parle souvent de la pénurie d’ingénieurs, ou - plus largement - de celle dans le domaine STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics). Avec raison. Mais il ressort d’une récente enquête d’Accenture pour la FEB que le déficit le plus aigu, le plus stratégique que pointent les chefs d’entreprise européens se situe au niveau des compétences à l’international (65% des répondants, contre 46% pour les compétences STEM). Nous devons d’urgence former des professionnels dans ce domaine.”

STEM). Nous devons d’urgence former des professionnels dans ce domaine.” 66 be international - VBO FORUM

66 be international - VBO FORUM FEB

© IBI

© IBI “L’International Business Institute doit devenir le centre de compétence du commerce international.”

“L’International Business Institute doit devenir le centre de compétence du commerce international.”

Nécessité d’une préparation solide

En dépit du fait que la Belgique est un pays d’expor- tation par excellence, l’offre de formations pour les cadres en charge du développement des activités à l’étranger reste très limitée. ICC Belgique a mené une enquête en janvier 2010, interrogeant une cinquan- taine d’entreprises sélectionnées sur leurs besoins de formation dans le domaine de l’internationalisa- tion. La même enquête a également été distribuée par les chambres de commerce. Il en est ressorti que 77,5 % des entreprises sélectionnées et 54% des répondants au sein des chambres de commerce ont eu recours à des formations externes. Une nette majorité des sondés (58% et 54%) a cependant estimé que les formations proposées n’étaient pas suffisantes.

Bien consciente de ces différents éléments, ICC Belgique a décidé de composer elle-même, en col- laboration avec la Fédération des chambres de com- merce belges, un programme de formation en langue anglaise, modulaire et sans support papier, axé sur des thématiques en rapport avec les affaires à l’in- ternational. La formation se déroulera dans le cadre de l’International Business Institute spécialement

cadre de l’International Business Institute spécialement Rudi Thomaes (Secrétaire général d’ICC Belgique et

Rudi Thomaes

(Secrétaire général d’ICC Belgique et initiateur du projet IBI)

créé à cet effet et pourra être suivie par transmission vidéo et sur place. Albert Cluckers, directeur du programme de formation et Inspector General and Global Head of Compliance chez ING Europe au- jourd’hui à la retraite, remarque que la plupart des entreprises en Belgique produisent de très bons produits, mais qu’elles se lancent trop souvent dans l’aventure internationale sans préparation solide. “On ne peut pas commercialiser des produits de la même manière sur un autre marché étranger. Par ailleurs, on sous-estime le nombre d’aspects - juridiques, finan- ciers et logistiques - qui entrent en ligne de compte dans le commerce international.”

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International Business Institute

International Business Institute “Le gros déficit en compétences managériales internationales freine

“Le gros déficit en compétences managériales internationales freine l’indispensable internationalisation des PME belges.”

l’indispensable internationalisation des PME belges.” Albert Cluckers (Directeur du programme de formation) Centre

Albert Cluckers

(Directeur du programme de formation)

Centre de compétence du commerce international

Avec ce programme, l’IBI n’a toutefois pas l’ambition de former des spécialistes en commerce international. “Le sujet est trop complexe et le nombre d’heures de formation trop limité. La formation propose surtout une remise à niveau approfondie des connaissances”, précise Albert Cluckers. Les participants seront bien outil- lés pour se lancer sur la scène internationale. “Les intervenants ont été choisis avec un très grand soin, selon leur compétence, leur expérience pratique et leur capacité à communiquer de manière vivante une matière difficile. Et le programme a été élaboré de façon à ce que les participants reçoivent des informations indispen- sables sur un large éventail de sujets. Cela leur permettra de trouver les bons canaux s’ils souhaitent aborder plus en détail un aspect en particulier”.

Le but n’est d’ailleurs pas de limiter l’IBI à un seul ‘executive programme’. “Cette formation est un premier pas et une base très solide, mais nous aimerions devenir le centre de compétence du commerce international. En effet, les connaissances sont actuellement dispersées et on ne sait pas toujours clairement qui fait quoi. Nous voulions y remédier. Non pas en rivalisant avec les instituts existants, mais en collaborant de manière étroite avec eux”, résume Rudi Thomaes.

de manière étroite avec eux” , résume Rudi Thomaes. L’IBI en pratique L’International Trade Executive

L’IBI en pratique

L’International Trade Executive Programme 2012-2013, la présentation des 20 intervenants extérieurs et toutes les informations pratiques sont rassem- blés dans une brochure très claire. Disponible sur demande auprès de :

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des Sols 8 1000 Brussel + 32 2 515 08 44 ibi@iccbelgium.be www.iccbelgium.be/ibi be international -
des Sols 8 1000 Brussel + 32 2 515 08 44 ibi@iccbelgium.be www.iccbelgium.be/ibi be international -

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Case ORFIT INDUSTRIES

© Orfit Industries

© Orfit Industries

“Je ne vois pas de frontières”

Steven Cuypers

CEO

Le chiffre d’affaires d’Orfit Industries a augmenté de quelque 30% au premier semestre 2012. Grâce à une stratégie pointue et des produits novateurs de qualité, Steven Cuypers, CEO d’Orfit Industries, freine la croissance de la concurrence. “Et nous gagno ns des parts de marché à leurs dépens, même si nous sommes parfois plus chers.” Lancée en 1983, cette ‘born global’ opère actuellement dans 80 pays. “Innovation et internationalisation constituent la combinaison gagnante pour les entre- prises belges et européennes.”

Orfit Industries produit des masques d’immobilisation pour augmenter le confort et l’efficacité de la radiothérapie oncologique. “Actifs dans un marché de niche, nous avons dû d’emblée nous internationaliser, en nous concentrant sur les pays qui ont besoin de nos produits et où les soins de santé technologiques sont suffisamment avancés et accessibles. Et ce ne sont pas exclusivement les marchés les plus prospères ou les plus accessibles. Songeons à l’Iran, Cuba, l’Angola et le Kenya.” C’est précisément pour pouvoir servir des pays moins avancés qu’Orfit Industries a diversifié son offre. “Nous n’avons pas peur des marchés difficiles, car ils ont un grand potentiel de croissance. Mais cette stratégie demande du temps, de la persé- vérance et une vision à long terme.”

de la persé- vérance et une vision à long terme.” “Innovation et internationalisation constituent la

“Innovation et internationalisation constituent la combinaison gagnante pour les entreprises belges.”

constituent la combinaison gagnante pour les entreprises belges.” 70 be international - VBO FORUM FEB

70 be international - VBO FORUM FEB

“Si votre produit atteint le minimum olympique, vous ne devez pas craindre de pénétrer aussi
“Si votre produit atteint le minimum olympique, vous ne devez pas craindre de pénétrer aussi

“Si votre produit atteint le minimum olympique, vous ne devez pas craindre de pénétrer aussi des marchés difficiles.”

Steven Cuypers (CEO d’Orfit Industries)

Incorporer les cultures commerciales étrangères

Les frontières ne sont pas un obstacle. La difficulté, c’est le recrutement de personnel. Il est indispensable, selon Steven Cuypers, de soutenir au maximum le nouveau marché dans la phase initiale. “Connaissance et ex- périence sont indispensables. Mais nos col- laborateurs doivent être ouverts aux cultures commerciales étrangères et s’y adapter - ce qui ne signifie pas les accepter. Un exemple :

en Inde, les réseaux locaux, les intermédiaires jouent un rôle déterminant dans la formation des prix. Si nous refusons de nous livrer à la corruption, nous savons pertinemment que nos distributeurs locaux doivent s’adapter à cette réalité économique spécifique. Les clients américains attendent un niveau de ser- vice beaucoup plus élevé que les Européens. Encore une attitude à prendre en compte.”

Délocaliser n’est pas une option, car Orfit re- fuse de galvauder sa technologie, son savoir- faire et sa force novatrice. “Quelle que soit la stratégie choisie, il faut protéger la propriété intellectuelle. Ainsi, en Chine, il faut protéger ses marques avant d’entamer une activité. À défaut, on risque de se faire chiper un pro- duit qui marche.” Steven Cuypers conseille de se faire assister par des professionnels, car les lois et règles divergent fortement. En matière de brevets, il préconise la publica- tion. “Cela dissuade les concurrents et force le respect pour votre produit sur certains marchés. Enfin, c’est un point d’appui en cas de conflit.”

Enfin, c’est un point d’appui en cas de conflit.” ORFIT INDUSTRIES Équipements médicaux - radiothérapie QG

ORFIT INDUSTRIES

Équipements médicaux - radiothérapie QG en Belgique (Wijnegem), filiale aux USA et, à terme, au Brésil

Chiffre d’affaires 2011 : 11,9 millions EUR

Exportations de la Belgique vers 80 pays

Marchés étrangers forts : Europe, USA, Inde

Avenir : Afrique centrale, Amérique latine, Chine et Russie

: Europe, USA, Inde Avenir : Afrique centrale, Amérique latine, Chine et Russie be international -
: Europe, USA, Inde Avenir : Afrique centrale, Amérique latine, Chine et Russie be international -
: Europe, USA, Inde Avenir : Afrique centrale, Amérique latine, Chine et Russie be international -

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Go Business Award

Business AWARD powered by FEB
Business
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Jeunes loups aux idées longues

Prêts à conquérir le monde

Le ‘Go Business Award’, une initiative de la FEB, récompense le business plan au meilleur potentiel de réussite (internationale). Nous avons réuni autour de la table les brillants éléments de quatre écoles de commerce pour sonder leurs motivations et leurs attentes. En anglais - of course - et dans une dynamique qui se voulait internationale.

Il est frappant de voir avec quel réalisme les jeunes de vingt ans façonnent leur modèle et leur idée de l’acti- vité professionnelle. Travailler dur, 7 jours sur 7, ne les effraie pas. “Ça fait partie du jeu, non ?”. Pas question non plus de gaspiller trop de temps à suivre les cours : “Il faut savoir colorier en dépassant les lignes, et même aller à contre-courant de l’école pour sortir du lot”. Entreprendre à l’international n’est pas fait pour les ‘mainstreamers’, et qui n’essaie rien n’a rien. “Lire des bouquins et accumuler des savoirs théoriques, ce n’est certainement pas suffisant”, témoigne Frederik (Antwerp Management School /AMS). “C’est sur le terrain qu’on se frotte aux vrais problèmes et qu’on apprend à se surpasser. Celui qui n’ose pas ne progresse pas. Entreprendre aussi, cela s’apprend sur le tas !”.

Chacune des équipes est intimement convaincue des chances de réussite de son plan d’affaires (voir plus loin). Remporter un award ne peut que renforcer la confiance en soi, mais aussi et surtout celle des business angels et clients potentiels. “Même si on ne gagne pas, cette participation nous aura aidés à défier notre pro- jet et à le mettre en valeur”, clament-ils en chœur.

La dimension internationale de chaque plan semble être la logique même. “Si les consommateurs veulent exercer une pression digne de ce nom sur les producteurs d’énergie, ils doivent le faire à l’échelle internatio- nale. Sinon, l’effet restera superficiel et on ne changera pas le monde”, attaque Céline (HEC Management School – Université de Liège/HEC-ULg). “Mais d’abord, il faut bien sûr maîtriser parfaitement les différents marchés et leurs mécanismes. En plus, les réglementations nationales diffèrent parfois considérablement, ce qui n’est pas pour simplifier notre stratégie. On commence donc par la Belgique, pour franchir ensuite les frontières.” Les autres équipes débutent aussi localement mais en misant sur l’international. “On a peu de choix”, indique Adrien (Louvain School of Management/UCL). “Nos clients potentiels sont tous des multi- nationales. Mais nous visons d’abord l’Europe ; ensuite, the sky is the limit !”. Déjà active depuis plus d’un an, l’équipe de Sacha (Solvay Brussels School of Economics and Management/Solvay) est actuellement en phase de test dans une métropole. “Après, l’extension sera possible à tous les échelons.”

une métropole. “Après, l’extension sera possible à tous les échelons.” 72 be international - VBO FORUM

72 be international - VBO FORUM FEB

VBO

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VBO © “Entreprendre, c’est oser. Suivez votre idée. Vous résoudrez les problèmes en chemin.”

“Entreprendre, c’est oser. Suivez votre idée. Vous résoudrez les problèmes en chemin.”

votre idée. Vous résoudrez les problèmes en chemin.” L’internationalisation : un must Le réalisme, toutefois,

L’internationalisation : un must

Le réalisme, toutefois, reste de mise. “Une idée doit toujours être directement liée au marché”, souligne Brieul (UCL). “Même les idées les plus innovantes auront peu de chances de percer si la demande ou le besoin n’existe pas, ou si le marché n’y est pas ouvert.” Ce qui ne veut pas dire qu’on doit exclure toute idée hors normes. Nicolas : “Que du contraire. Du moment que votre concept complètement fou est porté par une vision et une stratégie mûrement réflé- ”

chies

“Nous ne menons pas la vie d’un étudiant moyen”, plaisante le groupe, auquel il reste peu de temps pour les sorties. “D’autant qu’on essaie aussi de renforcer notre réseau et notre expérience à l’étranger”, pour- suivent Lara et Céline (HEC-ULg). Les contacts étran- gers élargissent l’esprit, inspirent et “stimulent nos as- pirations à sortir des sentiers battus dans notre propre pays”. “Et renforcent la confiance en soi”, renchérit Frederik (AMS). “On n’imagine pas à quel point c’est difficile de continuer à croire en soi et en son idée, sur- tout si elle ne coule pas de source.”

“Entreprendre globalement est un must”, insistent Sacha et Dirk (Solvay). “Partout dans le monde, les gens développent les mêmes idées parce qu’ils sont confrontés aux mêmes problèmes. Et la technologie diffuse ces concepts innovants à la vitesse de l’éclair. Si vous voulez gagner une longueur d’avance et la maintenir, il n’y a qu’une seule option : l’internationa- lisation.”

“Révélez votre idée au grand jour”, continue Adrien (UCL). “Dans un premier réflexe, on a tendance à vou- loir la protéger. Erreur. Mieux vaut une petite part d’un grand gâteau qu’une grande part d’un petit gâteau. Mon conseil : restez sur vos gardes, mais partagez votre idée. Vous aurez ainsi un écho fructueux, vous susciterez de l’intérêt et vous serez soutenu par des entrepreneurs chevronnés. Et grâce à la crise, la créa- tivité et l’innovation sont plus que bienvenues.”

© VBO
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VBO
la crise, la créa- tivité et l’innovation sont plus que bienvenues.” © VBO be international -

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Experience, in confidence www.cottyn.eu COTTYN est un cabinet d’avocats indépendant avec une expérience de plusieurs

Experience, in confidence

Experience, in confidence www.cottyn.eu COTTYN est un cabinet d’avocats indépendant avec une expérience de plusieurs

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Go Business Award

La compétition stimule l’innovation

Le manque cruel de moyens financiers pousse les jeunes à faire encore mieux. “La compétition est l’essence même de l’entreprise et de l’innovation”, confirment Gilles (AMS) et Dirk (Solvay). “Plus la pres- sion est grande, plus on sépare le bon grain de l’ivraie et plus le résultat final sera à la hauteur.”

Pour conclure : quel est l’élément le plus critique de la réussite de votre business plan international ? “Le degré d’innovation du business model”, affirme

Gilles (AMS) résolument. Adrien (UCL) : “Veiller à ce que nos futurs clients s’ouvrent au produit révolution- naire.” Céline et Lara (HEC-ULg) : “Trouver un dénomi- nateur commun dans les différentes réglementations nationales en matière d’électricité.” Sacha (Solvay) :

“Répondre à un des quatre besoins fondamentaux de la pyramide de Maslow : se nourrir, dormir, respirer et procréer. Firstsight répond au dernier.”

respirer et procréer. Firstsight répond au dernier.” 4 business plans en bref Business Business AWARD AWARD
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Want to know more, join us on October 23 rd 2012 at 7PM in
the VBO/FEB Offices (Rue Ravensteinstraat 4, 1000 Brussels).
Alumni will share experiences, opportunity to network.
www.princealbertfund.be

Se jeter à l’eau grâce au Fonds Prince Albert

Se jeter à l’eau grâce au Fonds Prince Albert Le CEO de FYBO, John Rollier, a

Le CEO de FYBO, John Rollier, a quitté son emploi chez Tractebel Engineering pour un ‘stage’ au Fonds Prince Albert, qui a signifié une charnière dans sa carrière. Il y a été chargé des exportations en Asie Pacifique de Stow (production de racks industriels). Ensuite, il a été le directeur de chantier du pavillon belge à l’expo de Shanghai, avant de se lancer dans l’entrepreneuriat fort de cette expérience.

John Rollier ne cache pas ses ambitions : “Notre objectif est de devenir la référence incontournable dans notre secteur de niche.” Cette ‘born global’ a été créée en 2009 par Pierre Rousseaux et John Rollier en Asie (Hong Kong & Shanghai) dans une démarche entrepreneuriale de startup (sans investissement externe) et est rapidement devenue un acteur important dans le secteur des textiles imprimés tendus sur cadre aluminium.

“Initialement, notre activité était basée sur le sourcing d’une gamme de produits plutôt vaste, qui consiste à acheter des produits en Chine pour les revendre en Europe. Mais, notre société n’avait pas assez de valeur ajoutée dans ce business model de sourcing pur. Nous avons par conséquent développé notre propre ligne de produit délocalisée depuis un an et demi.”

“La peur de se jeter à l’eau est selon moi le principal obstacle à l’entrepreneuriat international. Sortir de sa zone de confort pour se lancer dans une certaine incertitude n’est certainement pas facile et il faut vraiment le vouloir pour surmonter les moments difficiles du début. Mais le succès est tributaire de bien d’autres facteurs encore. Ainsi, il est primordial de comprendre le marché sur lequel on vend et d’avoir un bon sens de remise en question afin de conserver son avance sur la concurrence.”

Go Business Award

#2 Mycorhiz

Go Business Award #2 Mycorhiz Mycorhiz est un projet de production et de commer- cialisation de
Go Business Award #2 Mycorhiz Mycorhiz est un projet de production et de commer- cialisation de

Mycorhiz est un projet de production et de commer- cialisation de mycorhizes in vitro. La mycorhize est le résultat symbiotique de l’association d’un micro- champignon et des racines des plantes. L’utilisation de notre mycorhize permet d’augmenter la croissance des plantes et de les fortifier contre les parasites et autres maladies. Il s’agit d’un véritable biofertilisant utilisable dans une agriculture biologique ou durable. La mycorhize représente une alternative 100% natu- relle à l’utilisation d’engrais et de pesticides. www.beinternational.be/awards/lsm

t i o n a l . b e / a w a r d s
t i o n a l . b e / a w a r d s

#3 GLYC

o n a l . b e / a w a r d s / l

GLYC, précurseur du développement d’un marché de l’électricité plus durable, a pour mission de réunir effi- cacités économiques et écologiques. L’entreprise se positionne sur le marché de l’électricité en tant qu’in- termédiaire entre les particuliers producteurs d’élec- tricité verte et les compagnies électriques. Grâce à cette offre, composée d’un produit et d’un service de négociation innovants, toutes les parties prenantes auront l’opportunité de profiter d’avantages durables.

auront l’opportunité de profiter d’avantages durables. www.beinternational.be/awards/hec #4 Firstsight
auront l’opportunité de profiter d’avantages durables. www.beinternational.be/awards/hec #4 Firstsight

www.beinternational.be/awards/hecauront l’opportunité de profiter d’avantages durables. #4 Firstsight Imaginez-vous dans la rue, dans les transports

#4 Firstsight

durables. www.beinternational.be/awards/hec #4 Firstsight Imaginez-vous dans la rue, dans les transports en commun,

Imaginez-vous dans la rue, dans les transports en commun, dans un bar. Vous croisez le regard d’une fille/un garçon qui se transforme en sourire. Mais ni l’un ni l’autre n’osez faire le premier pas. Firstsight, vous permet de retrouver cette personne en ‘flas- hant’ (enregistrement de votre localisation, de l’heure et des descriptions mutuelles) sur elle au travers de votre smartphone. Si cette personne fait de même, vous serez mis en contact automatiquement grâce à notre algorithme de tri, le tout gratuitement et anony- mement. Cible : étudiants, de 16 à 25 ans.

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et anony- mement. Cible : étudiants, de 16 à 25 ans. www.firstsight.be be international - VBO

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Case ELECTRAWINDS

© Electrawinds

© Electrawinds

Luc Desender

CEO

D’abord prospecter, puis diversifier

“Il faut choisir le bon moment : essayer d’être le premier. Le bon sec- teur : qui a de l’avenir. Il faut être unique, meilleur que les autres et vision- naire. Il faut s’entourer de professionnels à qui il faut donner suffisamment d’autonomie.” Voici les conseils qu’adresse le numéro 1 d’Electrawinds, Luc Desender, aux entrepreneurs dotés d’ambitions internationales. Aujourd’hui, Electrawinds met en place, dans douze pays, des mini- organisations qui prennent exemple sur la société mère établie en Belgique (Ostende).

© Electrawinds
© Electrawinds
mère établie en Belgique (Ostende). © Electrawinds “Il faut choisir le bon moment : essayer d’être

“Il faut choisir le bon moment : essayer d’être le premier. Le bon secteur : qui a de l’avenir. Il faut être unique, meilleur que les autres et visionnaire.”

a de l’avenir. Il faut être unique, meilleur que les autres et visionnaire.” 78 be international

78 be international - VBO FORUM FEB

“Un frein à notre croissance internationale ? Trouver des collaborateurs qualifiés.” Luc Desender (Administrateur

“Un frein à notre croissance internationale ? Trouver des collaborateurs qualifiés.”

Luc Desender (Administrateur délégué d’Electrawinds)

Luc Desender (Administrateur délégué d’Electrawinds) Electrawinds a démarré comme entreprise énergétique

Electrawinds a démarré comme entreprise énergétique locale, mais a d’emblée opéré le choix stratégique de s’internationaliser à terme. “Notre expansion internationale est toutefois sécurisée”, tempère Luc Desender. “Les pre- mières années, nous avons développé à l’étran- ger uniquement des parcs éoliens: des projets dont la procédure d’autorisation est complexe, mais comportant un suivi et des risques limités dès qu’ils sont opérationnels. Maintenant que nous connaissons le contexte économique et politique en matière d’énergies renouvelables dans ces pays, nous diversifions avec le déve- loppement de l’énergie biomassique et solaire.” Electrawinds opte volontairement pour des marchés où l’énergie renouvelable est en plein essor et où les conditions climatologiques et économiques sont optimales pour la produc- tion d’électricité verte.

En pesant le pour et le contre de chaque expan- sion, le groupe a évolué, depuis sa création en 1998, d’une entreprise familiale vers un acteur international. “Notre secteur a une très forte in- tensité en capital. Il a constamment besoin de capitaux pour investir dans de nouveaux pro- jets. De plus, la plupart des projets connaissent un délai de réalisation de quelques années. Les semences plantées depuis quelques années ont poussé et on récolte déjà quelques fruits. Le secteur commence à tenir compte de nous. C’est de plus en plus passionnant.”

Trouver des opportunités

Sa diversification technologique et sa disper- sion géographique ont permis à Electrawinds d’occuper une position relativement unique sur le marché énergétique international. “Electrawinds garde les projets réalisés en mains propres ou possède des participations majoritaires. Nous gérons l’ensemble de la chaîne de production de l’énergie renouvelable (recherche du lieu adéquat, ingénierie, conclu- sion des contrats, financement, construction et exploitation). Grâce à notre vision à long terme, nous pouvons continuer à investir dans des installations de qualité et innovatrices.” Un must pour consolider la position d’Electrawinds dans l’économie mondiale? “Il s’agit de trouver des opportunités. C’est pourquoi nous mettons à présent l’accent sur l’intégration verticale, afin d’avoir prise sur les flux de déchets qui alimen- tent les centrales biomassiques.”

de déchets qui alimen- tent les centrales biomassiques.” ELECTRAWINDS Énergie verte Actif dans 12 pays :

ELECTRAWINDS

Énergie verte Actif dans 12 pays : Belgique (QG à Ostende), France, Italie, Grande-Bretagne, Irlande, Pologne, Roumanie, Bulgarie, Serbie, Afrique du Sud, Namibie et Kenya

Chiffre d’affaires 2011 : 116,5 millions EUR Exportations au départ de la Belgique :

fonds installés pour 37,2 % à l’étranger (2011) Marchés étrangers puissants :

France, Roumanie et Serbie

Marchés d’avenir : Afrique du Sud
Marchés d’avenir : Afrique du Sud

Marchés d’avenir : Afrique du Sud

be international - VBO FORUM FEB

79

PARLONS DE LA VRAIE VIE Sécuriser ses transactions avec l’étranger, ça permet aussi de préserver
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Optimalisons ensemble le besoin en fonds de roulement de votre entreprise.

Si vous êtes actif sur la scène internationale, vous devez faire face aux risques de uctuation des taux de change. Il est aussi important d’établir une relation de con ance avec vos partenaires locaux, tout comme d’être payé dans les délais sans mettre vos clients sous pression. Nous avons des solutions qui vous permettent de vous concentrer sur vos activités internationales en toute tranquillité. Parlez-en avec votre chargé de relation ou surfez sur workingcapital.bnpparibasfortis.be

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80 be international - VBO FORUM FEB

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FORUM FEB E.R. : E. Dufrane, Fortis Banque s.a., Montagne du Parc 3, 1000 Bruxelles, RPM
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Survival Kit

Survival Kit Pour élargir ses horizons Deux pages suffisent à peine pour donner un aperçu exhaustif

Pour élargir ses horizons

Deux pages suffisent à peine pour donner un aperçu exhaustif des institutions et organisa- tions auxquelles vous pouvez vous adresser pour obtenir aide et information afin d’insuffler de l’oxygène à vos projets internationaux. Voici déjà une série de références clés qui vous seront d’une grande utilité.

Régions

Brussel Invest and Export Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale

La promotion et l’accompagnement des entreprises exporta- trices bruxelloises. Avenue Louise 500, bte 4

1050

Bruxelles

+32 (0)2 800 40 00 www.brusselinvestandexport.be

Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale Administration de l’Économie et de l’Emploi Direction des Aides aux Entreprises

Offre neuf incitants aux indépendants, micro, petites et moy- ennes entreprises bruxelloises qui recherchent ou veulent développer des marchés étrangers. Boulevard du Jardin botanique 20

1035 Bruxelles

+32 (0)2 800 34 21 expan.eco@mbhg.irisnet.be www.brussel-export.be (rubrique ‘Aides financières’)

Flanders Investment & Trade (FIT)

Soutient la croissance des entreprises internationales qui en- treprennent durablement. Rue Gaucheret 90

1030 Bruxelles

+32 (0)2 504 87 11 info@fitagency.be www.flandersinvestmentandtrade.be

Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissements

Belgique

Agence pour le Commerce extérieur (ACE) Aide les trois Régions et l’État fédéral dans la promotion du commerce extérieur, notamment par l’organisation des missions économiques. Rue Montoyer 3

1000

Bruxelles

+32 (0)2 206 35 11 info@abh-ace.be www.abh-ace.be

Centre belge d’Arbitrage et de Médiation (CEPANI) Le CEPANI offre une plate-forme, une structure pour la gestion des conflits, ainsi qu’un encadrement et un accompagnement concrets dans le choix de médiateurs et d’arbitres. Rue des Sols 8

1000 Bruxelles

+32 (0)2 515 08 35 info@cepina-cepani.be www.cepina.be

Société belge d’investissement pour les pays en déve-

loppement (BIO) Soutient un secteur privé fort dans les pays émergents et en développement pour permettre la croissance économique et le développement durable. Collabore étroitement avec l’International Finance Corporation. Avenue de Tervueren 188A, bte 4

1150 Bruxelles

+32 (0)2 778 99 99 info@bio-invest.be www.bio-invest.be

étrangers (AWEX) Promotion du commerce extérieur et soutien pratique et finan- cier des entrepreneurs ayant des ambitions internationales. Place Sainctelette 2

Société belge d’Investissement international (SBI) Société d’investissement qui fournit des financements à moy- en et long terme pour contribuer à l’expansion internationale

1150

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1080

Bruxelles

d’entreprises belges.

+32 (0)2 421 82 11 mail@awex.be

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Pour que l’électricité aille de l’avant, nous faisons reculer les frontières.

Elia transporte chaque jour l’électricité partout en Belgique, via le réseau

à haute tension. Elia anticipe les besoins de demain en participant

activement à la construction du grand réseau électrique européen pour répondre aux défis énergétiques qui se profilent à l’horizon. Grâce à ce réseau, Elia pourra aller chercher l’électricité de plus en plus loin en Europe et fournir à tous une énergie de plus en plus renouvelable, et donc plus durable et plus fiable. Plus d’infos sur www.elia.be.

Le transport de l’électricité est un défi de taille internationale. Aidez-nous

à le relever. Surfez sur www.elia.jobs.

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82 be international - VBO FORUM FEB

de taille internationale. Aidez-nous à le relever. Surfez sur www.elia.jobs. 82 be international - VBO FORUM

Survival Kit

Diplomatie économique Le SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopéra- tion au Développement promeut de différentes manières les intérêts économiques belges à l’étranger. Rue des Petits Carmes 15

1000 Bruxelles

+32 (0)2 501 81 11

http://diplomatie.belgium.be/fr/politique/diplomatie_eco-

nomique/

ICC Belgium Défend les intérêts des entreprises dans le commerce interna- tional, établit des règles commerciales volontaires reconnues dans le monde entier et se penche sur des problèmes tels que

la contrefaçon et de la protection de la propriété intellectuelle. Rue des Sols 8

1000 Bruxelles

+32 (0)2 515 08 44 info@iccwbo.be www.iccbelgium.be

International Business Institute Organise une formation ciblée sur l’entreprise internationale et entend devenir un centre de compétence pour le commerce international. c/o ICC Belgium rue des Sols 8

1000 Bruxelles

+ 32 (0)2 515 08 44 ibi@iccbelgium.be www.iccbelgium.be/ibi

Banque nationale de Belgique (BNB) La Banque nationale de Belgique joue un rôle important dans la collecte, la rédaction, l’analyse et la diffusion d’information économique et financière. Boulevard de Berlaimont 14

1000 Bruxelles

+32 (0)2 221 21 11

info@bnb.be

www.bnb.be

Office national du Ducroire Promotion des relations économiques internationales, principalement par la couverture des risques en matière d’exportation, d’importation et d’investissements étrangers. Rue Montoyer 3

1000 Bruxelles

+32 (0)2 788 88 00 www.ducroire.be

Europe

Enterprise Europe Network (Belgique) Ce réseau a entre autres pour objectif d’aider les entreprises, et plus spécifiquement les PME, à accéder à de nouveaux marchés à l’étranger. www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu

Erasmus pour jeunes entrepreneurs Le programme ‘Erasmus for Young Entrepreneurs’ est un pro- gramme d’échange européen qui offre aux jeunes et futurs en- trepreneurs l’opportunité d’acquérir une expérience internati- onale. Il entend informer les participants sur les possibilités du marché intérieur et leur apprendre à surmonter les obstacles. Bureau d’assistance Erasmus pour jeunes entrepreneurs c/o First Elements Euroconsultants Ltd 10 Gregoriou Xenopoulou Str., 1st Floor CY 1061 Nicosia, Cyprus +357 22 875719 support@erasmus-entrepreneurs.eu www.erasmus-entrepreneurs.eu

EUGO Vous voulez créer une entreprise ou fournir temporairement des services dans l’UE/EEE (les 27 pays de l’UE, plus l’Islande, le Liechtenstein et la Norvège) ? Vous pouvez vous adresser à l’un des guichets uniques du réseau EUGO. Ils aident à traiter les procédures administratives en ligne. http://ec.europa.eu/internal_market/eu-go/index_fr.htm

SOLVIT Réseau européen d’aide aux entreprises qui rencontrent des problèmes résultant d’une application incorrecte des règles du marché intérieur de l’UE par les autorités nationales. www.ec.europa.eu/solvit

L’Europe est à vous Guide pratique pour les entreprises en Europe. Aide à évi- ter les problèmes et les tracasseries administratives en cas d’activités dans un autre pays de l’UE. www.europa.eu/youreurope/business/index_fr.htm

dans un autre pays de l’UE. www.europa.eu/youreurope/business/index_fr.htm be international - VBO FORUM FEB 83

Case CES GROUP

© CES

© CES

100% made in America

Hans Vanackere

CEO

Créer un établissement aux États-Unis, c’était plus facile à dire qu’à faire. Grâce à sa vision à long terme et au refus de toute concession à la qua- lité, CES Group, spécialiste de la congélation et de la réfrigération établi à Courtrai, y est parvenu. “Outre un moteur économique, l’internationa- lisation se révèle aussi une motivation qui attache les collaborateurs à l’entreprise”, explique le CEO Hans Vanackere.

à l’entreprise” , explique le CEO Hans Vanackere . “Outre un moteur économique, l’internationalisation se

“Outre un moteur économique, l’internationalisation se révèle aussi être une motivation qui attache les collaborateurs à l’entreprise.”

© CES
© CES
être une motivation qui attache les collaborateurs à l’entreprise.” © CES 84 be international - VBO

84 be international - VBO FORUM FEB

“L’écart culturel entre l’Europe et l’Amérique est beaucoup plus réduit que les différences économiques.”

“L’écart culturel entre l’Europe et l’Amérique est beaucoup plus réduit que les différences économiques.”

beaucoup plus réduit que les différences économiques.” Hans Vanackere (CEO de CES Group) CES Group est

Hans Vanackere (CEO de CES Group)

CES Group est leader industriel dans la conception et la production de technologie frigorifique sur mesure pour les secteurs ali- mentaire, sidérurgique et pharmaceutique. Il fait partie du top cinq mondial de la congé- lation cryogénique (azote ou autres gaz). “Ce marché est tellement spécialisé que nous étions forcés de nous internationaliser pour ne pas rester cantonnés à l’ombre de notre clo- cher”, déclare H. Vanackere pour expliquer la démarche de créer un site aux USA en 1999. Aujourd’hui les deux usines sont égales et ont chacune leur engineering et leur production. Elles ont déjà vendu plus de 1.500 installa- tions frigorifiques dans le monde

L’objectif à la fin des années nonante était de desservir le monde à partir de trois usines éta- blies en Europe, en Asie et en Amérique. “Les exportations de la Belgique vers la Thaïlande ont bien démarré, mais ce marché fut rapide- ment saturé. Les Chinois se sont empressés de copier notre technologie. Deux raisons qui nous ont amenés à mettre l’Asie au frigo pour nous concentrer sur l’Amérique.” L’écart culturel entre l’Europe et l’Amérique est plus facile à combler. “Le marché, c’est une autre affaire”, s’esclaffe H. Vanackere. “Initialement nous travaillions avec une joint venture que nous fournissions depuis la Belgique, avec tous les risques de change et autres risques commerciaux de la situation. Le marché américain ne s’est vraiment développé qu’à partir du moment où notre usine américaine

a

pris en charge elle-même l’ensemble de

la

conception et de la production. Le ‘100%

made in America’ se vend manifestement mieux que la connaissance et la technologie importées d’Europe.”

Répartir les risques

Il y a trois ans, CES Group a étendu son offre à la réfrigération mécanique et s’est remis à miser davantage sur les marchés européens environnants. “La réfrigération mécanique est moins une niche que la congélation cryogé- nique. De plus, nous avons pris conscience que notre enthousiasme à conquérir des mar- chés lointains nous faisait perdre des oppor- tunités près de chez nous. Grâce à notre offre technologique étendue, l’équilibre est rétabli.” Le principal avantage d’une filiale améri- caine? “La répartition des risques”, affirme H. Vanackere. “Pendant la crise de 2009, l’Europe était presque asséchée, mais nous avons survécu grâce à la croissance améri- caine. Les deux usines sont l’une pour l’autre un ‘disaster recovery back-up’. Nous devons veiller aujourd’hui à ce que les deux entités ne divergent pas, mais maintiennent les mêmes normes de qualité supérieure.”

maintiennent les mêmes normes de qualité supérieure.” CES FREEZING TECHNOLOGY Réfrigération et congélation

CES FREEZING TECHNOLOGY

Réfrigération et congélation Usines aux USA (Cincinnati) et en Belgique (Courtrai, QG)

Chiffre d’affaires 2011 :

USA 2,5 millions USD, Belgique 5,5 millions EUR

Exportations depuis la Belgique : 90% (2011)

Marchés forts :

Europe, USA et Amérique du Sud

Avenir : Asie

: 90% (2011) Marchés forts : Europe, USA et Amérique du Sud Avenir : Asie be
: 90% (2011) Marchés forts : Europe, USA et Amérique du Sud Avenir : Asie be
: 90% (2011) Marchés forts : Europe, USA et Amérique du Sud Avenir : Asie be

be international - VBO FORUM FEB

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Studie International Business

Studie International Business 86 be international - VBO FORUM FEB

86 be international - VBO FORUM FEB

“Les Chinois sur les Flamands : vous livrez la qualité des Allemands aux prix des
“Les Chinois sur les Flamands : vous livrez la qualité des Allemands aux prix des

“Les Chinois sur les Flamands : vous livrez la qualité des Allemands aux prix des Français.”

Peter Vyncke (CEO de Vyncke)

“Si vous voulez développer votre entreprise à l’international, il faut cultiver l’allant pour penser en termes mondiaux afin d’acquérir une expérience du monde.”

mondiaux afin d’acquérir une expérience du monde.” Rudy Platteau (CEO de Geldof et G&G international)

Rudy Platteau (CEO de Geldof et G&G international)

“C’est la structure fiscale et juridique internationale qui se fonde sur le modèle d’entreprise, et pas le contraire.”

fonde sur le modèle d’entreprise, et pas le contraire.” Marc Verbeek (partenaire BDO) “Le médiateur aide

Marc Verbeek (partenaire BDO)

“Le médiateur aide les parties à résoudre le litige dans le respect des intérêts commerciaux au lieu de se limiter à brandir des positions juridiques.”

Edwin Jacobs (Avocat)

brandir des positions juridiques.” Edwin Jacobs (Avocat) “La connaissance des marchés émergents - et notamment de
brandir des positions juridiques.” Edwin Jacobs (Avocat) “La connaissance des marchés émergents - et notamment de

“La connaissance des marchés émergents - et notamment de l’Inde, la Chine et l’Asie du Sud-Est - sera cruciale pour notre développement.”

Christophe Weber (Président de GSK Vaccines)

“Dans un monde hyperconnecté, ce sont les grandes idées et non les grands pays qui font la différence.”

Sabine Everaet (CIO de Coca-Cola Europe Group)

pays qui font la différence.” Sabine Everaet (CIO de Coca-Cola Europe Group) be international - VBO

Case BNP PARIBAS FORTIS

© BNP Paribas Fortis

© BNP Paribas Fortis

“Le principal facteur de risque est la contrepartie”

Max Jadot

CEO

L’économie belge est à ce point tournée vers l’exportation qu’elle a des besoins spécifiques en termes de services bancaires. Particulièrement au niveau de la gestion internationale de trésorerie et la couverture contre les risques financiers inhérents aux échanges internationaux. BNP Paribas Fortis dispose d’une expertise reconnue en ce domaine, renforcée par un large réseau international. La banque offre aux entreprises actives à l’international un portefeuille spécifique de services et de solutions, allant du cash management (paiements et encaissements, centralisation des liquidités en différentes devises, …) à la gestion des risques (solutions de financement et couverture contre les risques de change) en passant par le (pré)financement afin d’assurer un fonds de roulement pour la production de biens d’exportation ou la constitution de stocks.

La banque suit en cela ce que son CEO Max Jadot appelle une approche totale. “Une tran- saction commerciale consiste en une série d’étapes indissociables, où chaque maillon a son importance. Le client a dès lors intérêt à faire appel à sa banque dès le début du processus, afin que cette dernière puisse lui fournir tous les conseils nécessaires et lui offrir un soutien optimal (financement, couverture des risques, …). Et d’aborder également des éléments dont le chef d’entreprise ne tient peut-être pas compte.” Ce qui se révèle nécessaire compte tenu du climat politique, financier et économique actuel, où les risques se sont fortement accrus.

actuel, où les risques se sont fortement accrus. “Il est essentiel de procéder de manière réfléchie

“Il est essentiel de procéder de manière réfléchie et disciplinée et de ne pas sauter d’étapes.”

de manière réfléchie et disciplinée et de ne pas sauter d’étapes.” 90 be international - VBO

90 be international - VBO FORUM FEB

“Le développement durable d’une entreprise n’est garanti que si son expansion internationale s’inscrit dans un

“Le développement durable d’une entreprise n’est garanti que si son expansion internationale s’inscrit dans un cadre de risques bien délimité.”

Max Jadot (CEO de BNP Paribas Fortis)

bien délimité.” Max Jadot (CEO de BNP Paribas Fortis) Discipline La détérioration ou la perte de

Discipline

La détérioration ou la perte de marchandises pendant le transport est le risque le plus évi- dent, mais il est loin d’être le seul. “Le principal facteur de risque est la contrepartie. Lorsqu’il s’agit d’une première transaction, on travaille en fait avec un ‘inconnu’, ce qui accroît le risque commercial. À cela s’ajoutent les fluctuations des taux de change et les risques d’impayés. Il est possible de se prémunir contre ce dernier risque, par exemple, en faisant escompter les factures par la banque.” Dans certains pays, la situation socio-économique ou politique engendre des risques spécifiques, tels que la saisie de marchandises, la nationalisation du client/acheteur, la corruption, le blocage du transit, etc. Ou alors, ce sont la législation, la réglementation et les usages locaux qui sont complexes ou sujets à des interprétations diverses. “Il est essentiel de procéder de ma- nière réfléchie et disciplinée et de ne pas sauter d’étapes. Il convient de vérifier si on est bien couvert contre les différents risques et si toutes les garanties sont sans faille. Le développe- ment durable d’une entreprise n’est garanti que si son expansion internationale s’inscrit dans un cadre de risques bien délimité.”

le risque lié à la contrepartie. À cet égard, la banque peut également jouer un rôle de soutien. Enfin, il faut examiner si l’ensemble du cycle de l’entreprise peut être optimalisé. Le fait d’harmoniser au mieux les différentes étapes, allant de l’achat de matières premières à la réception des paiements après vente en passant par la production, permet de minimi- ser les risques et de maximaliser le potentiel commercial. La libération de fonds de rou- lement, pour sa part, contribue fortement à améliorer la compétitivité de toute entreprise.”

à améliorer la compétitivité de toute entreprise.” BNP Paribas Fortis Global Trade Solutions • Entité du

BNP Paribas Fortis

Global Trade Solutions

• Entité du groupe BNP Paribas, proposant des produits de ‘trade finance’ à tous types de clients et possédant l’un des réseaux mondiaux les plus vastes du secteur.

• Réseau international de plus de 100 Trade Centres, soutenus par un Centre de Compétence (équipe multidisciplinaire de 45 experts, dont 25 à Bruxelles).

Son service ‘Trade Development’ soutient les PME de ses marchés domestiques (Belgique, France, Italie et Luxembourg) tournées vers l’étranger. La banque met les entreprises en contact avec des spécialistes en vue de réaliser des études marketing sur les marchés étrangers, de trouver des partenaires locaux ou de créer de nouvelles sociétés.

Collaborer et maximaliser le potentiel

M. Jadot donne le conseil suivant : “Il faut rechercher un partenariat avec une banque présente dans ou travaillant en réseau avec les pays ou régions concernés. Il importe éga- lement d’essayer d’établir des collaborations stables et fiables avec des partenaires locaux connaissant bien le marché, afin de limiter

fiables avec des partenaires locaux connaissant bien le marché, afin de limiter be international - VBO
fiables avec des partenaires locaux connaissant bien le marché, afin de limiter be international - VBO
fiables avec des partenaires locaux connaissant bien le marché, afin de limiter be international - VBO

be international - VBO FORUM FEB

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Colophon

Conception graphique et pre-press Mandragore

Responsable des publications Stefan Maes

Rédaction Stefaan Verhamme, Geert Vancronenburg, Johan Van Praet

Dépôt légal : D/0140/2012/9

Secrétariat de rédaction Anne Michiels

Impression & distribution Geers Offset

Editeur responsable Stefan Maes Rue Ravenstein 4 B -1000 Bruxelles

Deze brochure is ook verkrijgbaar in het Nederlands Une version imprimée de cette brochure peut être commandée auprès de Anne Michiels : am@vbo-feb.be

être commandée auprès de Anne Michiels : am@vbo-feb.be VBO – FEB Rue Ravensteinstraat 4 1000 Bruxelles
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ORGANISATION

ORGANISATION FEB Rue Ravenstein 4 1000 Bruxelles EVENT PARTNER MAIN PARTNERS MEDIA PARTNERS be international -

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EVENT PARTNER

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MAIN PARTNERS

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