UNIVERSITE DE LAUSANNE FACULTE DES SCIENCES SOCIALES ET POLITIQUES

SESSION DOCTOBRE 2005

Limpact des marchs financiers sur la gestion des entreprises suisses. Le cas de Swissmetal Boillat Reconvilier

Mmoire en Sciences politiques

Prsent par Alexandre Beuchat Directeur Andr Mach

1 Sommaire 1. Introduction .......................................................................................................... 2 2. Cadre thorique .................................................................................................... 3 2.1. La corporate governance : dfinition et volution....................................... 3 2.2. Limpact des marchs financiers...................................................................... 5 2.3. Approche par les varits du capitalisme ......................................................... 7 2.4. Caractristiques de la corporate governance suisse.....................................10 2.5. Cadre thorique dAguilera & Jackson ............................................................11 2.6. Le partenariat social en Suisse .........................................................................17 3. Problmatique.......................................................................................................19 3.1. Mthode employe ..........................................................................................21 4. Historique de lentreprise.....................................................................................22 4.1. Cration et dveloppement de lusine : 1855-1955...........................................22 4.2. Modernisation de lentreprise : 1955-1985.......................................................23 4.3. Cration de UMS Usines Mtallurgiques Suisses en 1986 ...............................25 5. Caractristiques de lentreprise Swissmetal Boillat ............................................26 6. Restructurations au sein de Swissmetal : 1996-2005 ...........................................29 6.1. Difficults financires......................................................................................29 6.2. Nomination de Martin Hellweg .......................................................................31 6.3. Plan de refinancement du groupe.....................................................................32 6.4. Restructurations : nouvelle stratgie de la direction gnrale ...........................33 7. La grve de Reconvilier : un conflit pas comme les autres..................................38 7.1. Rappel des vnements....................................................................................39 7.2. Retour sur le dclenchement du conflit ............................................................42 7.3. Un dfi pour le syndicat Unia ..........................................................................43 7.4. Rle des autorits politiques ............................................................................50 7.5. Mobilisation et soutien rgionale .....................................................................52 7.6. Revendications des grvistes et donnes immatrielles ....................................53 8. Retour aux hypothses et principaux rsultats ....................................................58 9. Conclusion.............................................................................................................66 10. Bibliographie.......................................................................................................70 11. Annexes ...............................................................................................................74 11.1. Chronologie de lentreprise ...........................................................................74 11.2. Schmas........................................................................................................76

2 1. Introduction La grve de lusine Swissmetal Boillat Reconvilier napparat pas du tout comme un conflit normal. Ce conflit de dix jours, en novembre 2004, a braqu les projecteurs sur ce petit village du Jura bernois et sa fonderie jusque-l inconnue du grand public. Le conflit de Reconvilier nest pas un cas isol en Suisse, les grves de lusine Filtrona de Crissier en 2004 ou de Sapal Ecublens en 2000 constituent dautres exemples de conflits de travail rcents. Ces diffrents cas se rejoignent dans le sens o non seulement il sagissait de grves entames par les employs en opposition aux restructurations mises en place par la direction, mais encore parce que ces restructurations mettaient en danger la prennit de ces entreprises face des stratgies que daucuns estimaient suivies dans une logique de shareholder value , de rentabilit court terme. Ces exemples nous interrogent quant limpact des marchs financiers sur les entreprises suisses. Le conflit de travail de Reconvilier est exceptionnel sur plusieurs points, le fait de la grve, tout dabord, dans une entreprise du secteur des machines soumise la paix du travail de 1937, lextraordinaire mobilisation rgionale de soutien aux grvistes ainsi que la revendication principale de ceux-ci, le dpart de leur directeur gnral. Aussi, plus de six mois aprs la fin du conflit, il ma sembl lgitime de minterroger sur les causes de la grve, aussi bien les causes conjoncturelles du conflit que les causes profondes qui nous ramnent des annes en arrire. En effet, le droulement proprement dit de la grve, lampleur des mobilisations, la tenue des ngociations ne prennent sens quen lien avec les annes prcdant la grve, annes marques par dimportantes difficults financires, des projets de restructuration en pagaille et de nombreux changements la tte de la direction du groupe. Le cas de Reconvilier mrite dtre tudi dans le sens o il nous ramne aux volutions actuelles de la gouvernance dentreprise, limpact de la shareholder value , la financiarisation des entreprises, les modifications au sein de lactionnariat. Ainsi, il sagira dans ce travail de sinterroger sur les changements au sein de Swissmetal (le holding qui regroupe lusine Boillat Reconvilier) dans une approche qui met laccent sur les trois principaux stakeholders que sont les actionnaires, les managers et les employs. Dans cette optique, je stipule que le groupe Swissmetal en mettant en place un nouveau directeur gnral a dcid de suivre une logique proprement financire. Je procderai de la faon suivante, en exposant dabord les grandes lignes de mon cadre thorique, ma problmatique, les caractristiques propres de lusine Boillat, son

3 dveloppement historique, avant de mintresser la situation de lentreprise ces dernires annes, les difficults financires rencontres, les restructurations mises en place, puis le droulement de la grve proprement dite, avant de tenter en dernier lieu de rpondre mes hypothses de recherche. 2. Cadre thorique Tout dabord, il est indispensable de dvelopper un cadre thorique cohrent pour comprendre les logiques inhrentes au conflit de Swissmetal Boillat. A cet effet, il convient en premier lieu de prciser les caractristiques et les grandes phases de la corporate governance , volutions qui peuvent se retrouver dans le cas de Reconvilier. Il serait tout fait prjudiciable de traiter cette tude de cas en mentionnant des lments historiques sans la relier des changements un niveau plus macro. Ensuite, il sagira de prciser les volutions rcentes de la corporate governance , notamment limpact de la shareholder value , et lintroduction dune logique purement financire dans la gestion des entreprises. Le prochain point consistera donner les caractristiques du capitalisme suisse dans cette volont dinsrer le cadre de Reconvilier dans une ralit plus large, avant de dvelopper deux propositions de modle danalyse de la corporate governance : premirement, lapproche par les varits du capitalisme de Hall et Soskice1 et ensuite lapproche de Aguilera et Jackson2, que je transposerai pour le cas de Swissmetal Boillat, approche qui se base sur trois groupes dacteurs, actionnaires, managers et employs. Enfin, il me semble pertinent de rappeler brivement les caractristiques du partenariat social en Suisse pour tenter de montrer, par la suite, en quoi le cas de Reconvilier soppose au modle traditionnel de relations patronat/syndicats et annonce peut-tre des mutations importantes de ce modle. 2.1. La corporate governance : dfinition et volution La corporate governance peut se traduire en franais par gouvernance dentreprise, autrement dit le mode de gestion de lentreprise. Il est en effet ncessaire de saisir dans les grandes lignes lvolution de la gouvernance dentreprise durant le XXe sicle.

HALL Peter A. et SOSKICE David, Les varits du capitalisme , in Lanne de la rgulation, vol. 6, p. 47-124, 2002. 2 AGUILERA Ruth et JACKSON Gregory, The Cross-National Diversity of Corporate Governance : Dimensions and Determinants , in Academy of Management Review 28(3), p. 447-466, 2003.

4 Laurent Batsch nous dit que lexpression recouvre pour lessentiel, lorganisation des relations entre les actionnaires, dune part, et les dirigeants de lentreprise, dautre part. 3 Le premier modle de corporate governance est ramener au dbut du XXe sicle. Le modle du capitalisme familial se caractrise notamment par une distance rduite entre la famille actionnaire de lentreprise et les dirigeants gestionnaires. Il y a donc une vritable convergence dintrts entre le capital et les managers, puisquil sagit souvent des mmes personnes. Ce modle va tre mis mal par louverture du capital des socits anonymes, qui va conduire la dispersion de lactionnariat. Etant donn labsence dun actionnaire assez influent pour nommer la direction oprationnelle de lentreprise, les dirigeants smancipent du contrle de leurs mandants et imposent une logique de contrle managrial ou contrle interne. 4 Ainsi, le second modle de corporate governance apparat et marque lmergence sur le devant de la scne de la figure du dirigeant, lequel demeure lacteur dominant relguant lactionnaire dans lombre, victime du grand nombre et de lanonymat. 5 Cest aux Etats-Unis, ds le dbut des annes 80, que ce modle va tre remis en cause par les actionnaires. La conjonction du dclin de lindustrie amricaine remettant en cause les stratgies des dirigeants et lmergence dune idologie base sur les bienfaits de la rgulation par le march marquent lapparition dun nouveau capitalisme dit financier. Ainsi, tous les moyens de contrle sont utiliss pour surveiller laction des managers. Lactionnaire redevient lagent conomique central. Son retour saccompagne de lapparition des investisseurs institutionnels qui deviennent progressivement des acteurs omniprsents au sein de lactionnariat des grands groupes, ce phnomne sobservant dans tous les pays capitalistes, mais diffrents degrs. Cette pression actionnariale est dsormais exerce par des grants de fonds professionnels qui surveillent activement les managers. Batsch nous informe que les institutionnels tentent de combiner trois objectifs : la minimisation des risques, la liquidit du portefeuille et la rentabilit des investissements. 6 Cependant, limpact de ce nouveau mode de gouvernance nest pas partout identique, cest pourquoi il est primordial, une fois dveloppes les mutations subies par la corporate governance ces dernires annes, de prciser les deux

BATSCH Laurent, Le retour de lactionnaire , in L. BATSCH, Le capitalisme financier, Paris, La Dcouverte, 2002, p. 6. 4 Ibid. , p. 8. 5 Ibid. , p. 10. 6 Ibid. , p. 21.

5 modles de capitalisme de Hall et Soskice et les caractristiques du modle suisse afin de montrer les diffrences qui peuvent exister entre conomies de march. 2.2. Limpact des marchs financiers La corporate governance a subi ces dernires annes dimportantes mutations quil convient de rsumer de manire bien saisir le contexte qui prvaut actuellement. Une nouvelle logique financire sest affirme aux Etats-Unis, principalement durant les annes 90, marque par larrive fracassante des investisseurs institutionnels. Il sagit d institutions qui grent ou font grer professionnellement les fonds dont ils disposent. 7 Cette monte en puissance des investisseurs institutionnels a modifi lquilibre qui existait entre le pouvoir managrial (puissance qui dcoule du contrle managrial de lentreprise) et le pouvoir capitaliste (puissance qui dcoule de la proprit du capital) en faveur des actionnaires.8 La proccupation premire devient la liquidit du capital, autrement dit sa grande circulation. Les investisseurs institutionnels poursuivent un objectif de diversification des portefeuilles, notamment pour minimiser les risques. Andr Orlan estime que
lobjectif poursuivi est clair : maximiser la richesse des actionnaires en valorisant au maximum le prix de leurs actions et en augmentant les dividendes. Cest alors la cration de valeur qui est impose la direction de lentreprise comme finalit stratgique de la gestion. On ne peut imaginer conception plus boursire de lentreprise : elle est un actif aux mains des financiers. 9

Orlan est davis que ces modifications de la corporate governance saccompagnent de lmergence dune dfinition de lentreprise aux seuls intrts des actionnaires, oubliant par l mme les acteurs de lentreprise que sont les employs, les cranciers, les fournisseurs ou les autorits locales. Les investisseurs institutionnels cherchent dsormais tablir un certain nombre de procdures pour assurer que les agissements des managers suivent la volont des actionnaires. Orlan nhsite pas parler de financiarisation des entreprises au sens o on redessine lorganisation interne pour quelle se plie aux contraintes de la rentabilit boursire. 10 Cest ainsi que le terme de
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ORLEAN Andr, Le gouvernement dentreprise (chap. 4, partie 1) , in A. ORLEAN, Le pouvoir de la finance, Odile Jacob, Paris, p. 194-235, 1999, p. 211. 8 Ibid. , p. 194. 9 Ibid. , p. 214. 10 Ibid. , p. 215.

6 shareholder value est devenu trs la mode. A vrai dire, il existe plusieurs dfinitions de la shareholder value , quon peut traduire en franais par valeur actionnariale. Le caractre polysmique de ce terme rside dans le fait que nous avons affaire un concept thorique, mais galement une idologie. Tandis que certains estiment quil sagit dun concept visant mesurer la cration de valeur dune entreprise, dautres sont davis quil sagit dune idologie destructrice pour le tissu industriel puisquelle suit le seul principe de la valorisation de laction en bourse sur le court terme. Michel Aglietta et Antoine Rebrioux, auteurs de louvrage Drives du capitalisme financier, se sont attachs dmonter les fondements de la valeur actionnariale. Ils estiment que lmergence de ce paradigme ne se base gure sur une rationalit conomique, mais sur un certain nombre de postulats idologiques. Selon eux, la reprsentation du capitalisme financier qui prvaut dans les milieux acadmiques et politiques se rsume en deux propositions :
Lapprofondissement de la logique financire permet une meilleure rpartition du risque et une meilleure efficacit conomique dans lallocation du capital. La suprmatie des actionnaires met fin aux usurpations de pouvoir du capitalisme managrial. Elle rtablit le respect de la proprit prive, pivot du capitalisme.11

Les auteurs soulignent que la shareholder value propose une vision errone de lentreprise, en ne se focalisant que sur la satisfaction des intrts des actionnaires. La direction de la firme doit sexercer dans lintrt de lentit elle-mme, et non pas dans lintrt de lune de ses constituantes. 12 Quen est-il en Suisse ? Une publication de la FTMH13 sinsurgeait contre limpact de la shareholder value sur le tissu conomique suisse. A travers le cas de cinq grandes entreprises suisses, Rieter, ABB, Algroup, Ascom et Sulzer, cette publication mettait en avant un vritable processus de dmantlement industriel. Leur analyse stipule que le rendement des fonds propres sert de rfrence pour la cotation actuelle des actions en bourse. Selon eux, les rendements accrus des fonds propres sobtiennent par divers mcanismes comme des licenciements, la rduction des charges de personnel, labandon des branches au rendement infrieur
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AGLIETTA Michel et REBERIOUX Antoine, Drives du capitalisme financier, Albin Michel, Paris, 2005, p. 9. 12 Ibid. , p. 70. 13 SYNDICAT FTMH, Shareholder value. Cinq cas dans lindustrie suisse des machines : Rieter, ABB, Algroup, Ascom et Sulzer. Stratgies syndicales contre le dmantlement industriel, Publication de la FTMH, 2000.

7 la moyenne ou la ralisation de fusions. Le rendement des fonds propres augmente alors de manire artificielle, ce qui permet de raliser dimportantes plus-values boursires. Nanmoins, cette mesure ne rvle en rien la situation relle de lentreprise. Cette manire de procder influence directement la structure des entreprises cotes en bourse. Le syndicat FTMH la rsum en quatre pisodes. Premirement, des raiders achtent massivement des actions, indiquant une tendance gnrale suivie par dautres financiers. Deuximement, ils imposent immdiatement une shareholder value accrue. Troisimement, les grands actionnaires imposent des regroupements dentreprise, des restructurations qui saccompagnent de licenciements et dune augmentation importante du rendement des fonds propres. Enfin, les raiders ralisent dimportantes plus-values boursires avant de revendre la plus grande partie de leurs actions. Catherine Sauviat considre que ce nouveau modle dentreprise montre une fragilit endogne, car trs fortement corrl la performance boursire et au fonctionnement des marchs financiers, et porteur dune instabilit plus ou moins long terme. 14 2.3. Approche par les varits du capitalisme Il convient prsent denvisager les faons dapprhender la corporate governance . La littrature consacre la corporate governance met souvent en avant lexistence de deux grands modles de gouvernance. Le modle dconomie libral, ou anglosaxon, se caractrise par
de nombreuses socits cotes, une base dactionnaires nombreux et disperss, un march des capitaux liquide o la proprit et les droits de contrle sont frquemment ngocis, la clart et la transparence des droits des actionnaires, une sparation de la proprit et du contrle, peu de participations croises, un environnement o les rachats hostiles ne sont pas rares et un pouvoir bancaire faible. 15

Le modle dconomie coordonne, ou modle rhnan, se caractrise par un faible nombre de socits cotes, une base dactionnaires faibles et concentrs, un march des capitaux peu liquide o la proprit et les droits de contrle sont

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SAUVIAT Catherine, Nouveau pouvoir financier et modle dentreprise : une source de fragilit systmique , in Revue de lIRES, No 40, 30p., 2002, p. 26. 15 ORLEAN Andr, Le gouvernement dentreprise , op. cit. , p. 203.

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faiblement ngocis, une clart et une transparence des droits des actionnaires beaucoup moins nette, un systme de participations croises relativement complexe, un environnement peu favorable aux rachats hostiles et un pouvoir bancaire fort. 16

Lapproche des varits du capitalisme de Hall et Soskice marque la volont de crer un modle danalyse qui mettrait laccent sur les diffrences, les spcificits propres chaque pays. Ce cadre danalyse fait une distinction nette entre les conomies de march librales et les conomies de march coordonnes. A la base de cette dmarche, il y a la constatation que certaines caractristiques des Etats rendent parfois plus difficiles la mise en uvre de certaines politiques conomiques, ainsi les institutions comptent et lEtat joue un rle cl dans des domaines comme les systmes de rglementation de la main-duvre, lducation, la formation professionnelle ou la gouvernance des entreprises. Les auteurs dfendent une approche centre sur lentreprise et considrent celle-ci comme lacteur fondamental de lconomie capitaliste. Les entreprises sont les principaux agents de lajustement face aux dfis du changement technologique ou de la concurrence internationale. 17 Hall et Soskice placent lentreprise dans une perspective relationnelle, cest--dire que lentreprise doit tablir des relations de qualit avec un certain nombre dacteurs, tant au niveau interne avec ses propres salaris, quexterne, avec un ventail dautres acteurs incluant fournisseurs, clients, collaborateurs, actionnaires, syndicats, organisations patronales et gouvernements. 18 A cet effet, ils identifient cinq sphres dactivit primordiales pour lentreprise, les relations industrielles (ngociations avec les salaris de lentreprise, les organisations reprsentatives de ceux-ci et les autres employeurs), la formation professionnelle et lducation, la gouvernance des entreprises (financement de lentreprise et exigence des investisseurs), les relations inter-entreprises (les relations avec dautres firmes) et enfin les relations avec leurs propres salaris. Ainsi, partir des manires dont sont rgles les relations avec ces cinq sphres dactivit, Hall et Soskice identifient deux idaux-types dconomie de march. Dans les conomies de march coordonnes, dont lAllemagne serait lexemple type, le financement des entreprises se fait par des mcanismes relativement indpendants de linformation financire standard, le problme tant ds lors daccder des sources dinformation viable pour valuer la situation de lentreprise. Dans cette optique, le
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Ibid. , p. 203. HALL Peter A. et SOSKICE David, Les varits du capitalisme , op. cit. , p. 53. 18 Ibid. , p. 53.

9 critre de rputation et la prsence de rseaux inter-entreprises sont censs assurer un partage dinformation suffisant et viable. Une autre caractristique du modle allemand est le fait que les dirigeants ne peuvent pas prendre des dcisions de faon unilatrale, des instances de contrle runissant des reprsentants des salaris et des principaux actionnaires doivent donner leur accord en dernire instance pour toute dcision majeure. Ce modle favorise ainsi le consensus par lintgration des employs dans la stratgie de lentreprise. A cela sajoute le fait que certaines entreprises font appel une main-duvre hautement qualifie bnficiant dune large autonomie dans son travail, encourage partager linformation acquise afin de gnrer des amliorations continues dans les lignes de produits et les procds de production. 19 Ainsi, dans ce cadre, les entreprises sont dpendantes dun systme dducation et de formation professionnelle apte former une main-duvre dote de qualifications spcifiques un domaine de production. Par contre, dans le cas des conomies de march librales, dont lexemple type serait les Etats-Unis, les entreprises ont plus recours au march pour rsoudre les problmes de coordination avec les cinq sphres cites prcdemment. Le systme financier encourage les entreprises prter une grande attention aux rsultats de lexercice courant et au cours de leurs actions sur les marchs boursiers. 20 Au niveau des relations industrielles, on constate que les dirigeants ne sont pas soumis une instance de contrle et peuvent donc imposer leurs dcisions unilatralement, que les syndicats ont peu de pouvoir et que les relations avec la main duvre sorganisent entre le salari individuel et lemployeur. La main-duvre est donc moins protge face aux licenciements, tandis que le systme de formation professionnelle contribue lacquisition de qualifications gnrales. Les relations inter-entreprises, quant elles, sont moins denses que dans le cas des conomies de march coordonnes, elles se limitent des relations de march standardises. En conclusion de cette prsentation de lapproche par les varits du capitalisme, il parat ncessaire de sinterroger sur la pertinence actuelle de cette distinction entre conomies de march coordonnes, dun ct, et librales, de lautre, sachant limpact rcent des marchs financiers et les mutations subies par la corporate governance dans le sens dune convergence des modles vers le modle anglo-saxon. Nanmoins, il

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HALL Peter A. et SOSKICE David, Les varits du capitalisme , op. cit. , p. 75. Ibid. , p. 79.

10 convient de prendre en compte les spcificits de chaque nation de manire maintenir un certain degr de complexit dans lanalyse de la corporate governance . 2.4. Caractristiques de la corporate governance suisse Le modle suisse est inscrire dans le modle dconomie coordonne. Cependant, il possde des caractristiques propres qui le rendent uniques bien des gards. Il est donc ncessaire de prciser les spcificits du capitalisme suisse, avant de mettre en exergue les sources de tension, les pressions auxquelles il est soumis. Thomas David, Andr Mach et Gerhard Schnyder21 ont tabli un bon rsum des caractristiques gnrales de la corporate governance suisse et des volutions subies par celle-ci. La Suisse est donc classer parmi le modle dconomie coordonne, notamment du fait des fortes relations qui existent entre les banques et lindustrie, du systme de proxy voting qui permet aux banques de reprsenter les intrts dactionnaires privs lors de lassemble gnrale des actionnaires, de la forte concentration de lactionnariat et de la faiblesse des droits des actionnaires minoritaires. Tous ces lments rapprochent le cas suisse du cas allemand. Nanmoins, le cas suisse possde des caractristiques propres, comme la haute densit des participations croises ( interlocking directorates ) et des mcanismes de protection prservant les entreprises suisses dune prise de contrle trangre. Les auteurs parlent ainsi de protectionnisme slectif, notamment par des mcanismes qui permettent un actionnaire de contrler une entreprise alors quil ne possde quun nombre limit de ses actions, renforant et stabilisant, par ce biais, la concentration de la proprit. Par consquent, this system allows a small group of owners, very often family owners, to retain the control of the firm and the right to determine their strategy independently, even when they float their companies on the market to raise funds from the public. 22 Une autre caractristique de la corporate governance suisse est le relatif laxisme, au niveau lgislatif, quant aux exigences de prsentation des comptes des entreprises. Cette faible transparence a permis aux entreprises laccumulation dimportantes rserves caches, that were supposed to preserve the long term development of the companies in times of recession and crisis. 23 Cependant, la prsence de ces rserves caches, rendues possibles par un droit
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DAVID Thomas, MACH Andr et SCHNYDER Gerhard, Swiss corporate governance in a changing world : challenges and reactions , in NOLLERT Michael, SCHOLT Hanno et ZILTENER Patrick (ds.), Die gesellschaft der Wirtschaft (Sammelband Wirtschaftssoziologie), p. 151-172, 2004. 22 Ibid. , p. 6. 23 Ibid.

11 suisse peu contraignant, a eu des consquences prjudiciables sur lvaluation des entreprises suisses sur le march boursier. Ce systme suisse est depuis plusieurs annes sous forte pression, notamment du fait de la libralisation des marchs financiers et du changement de stratgie des acteurs domestiques. En effet, des changements considrables semblent affecter actuellement la corporate governance suisse dans le sens dune certaine convergence des modles vers le modle anglo-saxon. The growth of the market capitalisation seems to indicate the increasing importance of stock markets as capital providers for companies, a growing role of institutional investors in controlling companies, and a less important financing role of banks as well as less internal generation of capital. 24 Ces transformations ont affect le fonctionnement traditionnel de la corporate governance suisse en affaiblissant le procd du vinkulierung 25 et en accentuant les pressions sur le droit suisse pour davantage de transparence au niveau de la comptabilit. En conclusion, ces changements indiquent bien une tendance du modle suisse vers un rapprochement du modle anglo-saxon, mme sil apparat que les lments de protectionnisme slectif et la concentration de la structure actionnariale sont toujours la base de la corporate governance suisse. 2.5. Cadre thorique dAguilera & Jackson Il convient maintenant de construire un cadre thorique cohrent pour analyser les restructurations au sein du groupe Swissmetal, et principalement celles affectant lusine Boillat Reconvilier. Pour ce faire, il nous a sembl judicieux de recourir au cadre dvelopp par Ruth V. Aguilera et Gregory Jackson.26 Cet article dveloppe un cadre danalyse centr autour de trois groupes dacteurs, le capital, autrement dit les actionnaires, propritaires de lentreprise, le management, la direction oprationnelle de lentreprise, et enfin les employs. Cette tentative de modle thorique a pour but de dcrire et dexpliquer les variations de corporate governance existant entre les conomies capitalistes. Cette approche centre sur les acteurs cherche expliquer les diffrences de corporate governance partir de lchelle de base qui est lentreprise elle-mme. Comme les auteurs nous le rappellent, le vritable dfi est de sloigner
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Ibid. , p. 8. Le processus de vinkulierung est lier lexistence de diffrents types dactions qui permet lactionnaire majoritaire de garder un grand pouvoir de dcision par rapport la composition de lassemble des actionnaires. 26 AGUILERA Ruth et JACKSON Gregory, The Cross-National Diversity of Corporate Governance : Dimensions and Determinants , op. cit.

12 dune perspective avant tout descriptive pour crer un cadre cohrent apte expliquer les caractristiques propres chaque nation. Despite the rich description found in this research literature, the challenge remains to conceptualize cross-national diversity and identify the key factors explaining these differences. 27 Ainsi, ils expliquent les diversits de fonctionnement entre les nations in terms of institutional configurations that shape how each stakeholder group relates to firm decision making and control over resources. 28 Nanmoins, les institutions ne sont pas vues comme des dterminants absolus, elles sont considres avant tout comme des cadres qui influencent les processus politiques et sociaux et la construction des intrts de chaque stakeholder. Lintrt dune telle approche est de mettre en avant les conflits qui peuvent intervenir entre ces trois groupes dacteurs, conflits qui mettent au jour une certaine complexit dans les relations existant au sein de la gouvernance dentreprise. Nous pouvons distinguer trois sortes de conflits. Premirement, et il sagit sans doute du type de conflit le plus connu, le conflit dit de classe, entre dun ct les employs, et de lautre, les actionnaires et les managers. Les auteurs restent assez brefs sur les formes que prennent ces conflits mais mettent en valeur le fait que le capital et le management peuvent sopposer en plusieurs points et, malgr leurs nombreuses accointances, on ne saurait les envisager comme un groupe entirement homogne partageant les mmes valeurs et les mmes intrts. Les auteurs dsignent deux autres types de conflit, tout dabord, celui quils nomment insiders/outsiders . Ce type dopposition, de rapports de force, sera passablement dvelopp par la suite puisquil fait partie dune des principales hypothses de mon travail. En effet, les intrts du labor et du management ( insiders ) peuvent sopposer aux intrts du capital ( outsiders ). Le capital, dans cette optique, suivrait une voie dite financire contraire aux intrts du management, lequel est dsireux dassurer le dveloppement long terme de lentreprise et de rester en place par divers subterfuges ( vinkulierung ). Enfin, le troisime type possible de conflit est nomm accountability conflicts , il dsigne la coalition surprenante qui se forme entre le labor et le capital face au management dans leur volont, soit de slever face une direction quils estiment peu performante, soit dexiger davantage de transparence quant la prsentation des comptes de lentreprise. On peut parler de coalition en finalit dans le sens o celle-ci porte sur un certain nombre de revendications, de points qui se recoupent, mais elle ne saurait apparatre comme une
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Ibid. , p. 447. Ibid. , p. 448.

13 coalition entirement homogne puisque des zones dombre existent, des conflits ont lieu au sein mme de ces coalitions. Cest l un des grands intrts de ltude de cas sur Swissmetal Boillat, dans le droulement de la grve, tant donn que des difficults importantes (insurmontables ?) sont intervenues lors de la stratgie mise en uvre par la coalition grviste entre cadres dun ct et ouvriers de lautre. Larrive du syndicat, dans ce cas prcis, soulve la problmatique rencontre. Comment se mobiliser et mettre en place un vrai dialogue pour aboutir un ensemble de revendications formelles au sein de la coalition sans que les conflits internes ninterfrent dans leur combat ? Il est incontestable que le cadre thorique dvelopp par Aguilera et Jackson demeure tout fait pertinent dans notre tude de cas, dans le sens o une analyse de science politique peut apporter un regard spcifique certains phnomnes conomiques o apparaissent clairement des rapports de force entre acteurs aux intrts et valeurs fondamentaux divergents. Les auteurs prcisent les dimensions de la corporate governance affectant les groupes dacteurs mentionns prcdemment ainsi que les domaines institutionnels qui les influencent (mais ne dterminent pas)29. Tout dabord, concentrons-nous sur les dimensions de la corporate governance qui ont le mrite de mettre en lumire les diffrences existant au sein dun mme groupe dacteurs. Les managers sont dfinis comme the stakeholders occupying positions of strategic leadership in the firm and exercising control over business activities. 30 Une premire distinction est faite entre autonomy vs. commitment . Les managers autonomes disposent dune plus grande indpendance envers leur entreprise, tandis que les managers committed sont plus dpendants de relations spcifiques leur entreprise pour poursuivre leurs intrts. La seconde dimension est la distinction faite entre une orientation financial et functional . Lorientation financire se traduit par une stricte sparation entre la direction stratgique et oprationnelle et le contrle de lentreprise par des mcanismes financiers, tandis quune direction fonctionnelle induit une plus grande intgration des fonctions oprationnelles, soit travers une spcialisation technique, soit par le biais dune forte implication personnelle et dun leadership. De l parler de deux conceptions antagonistes de lentreprise, il y a un pas que je ne franchirai pas, mais il convient de souligner la justesse de cette distinction pour mon tude de cas, puisque le
29

Les schmas dimensions of corporate governance et institutional domains shaping corporate governance sont disponibles dans les annexes en fin de travail. 30 Ibid. , p.457.

14 CEO tant dcri Martin Hellweg a russi concentrer un maximum de pouvoir entre ses mains, en restant quasiment seul la direction gnrale de Swissmetal, aprs avoir russi vincer Franois Dupont COO, directeur oprationnel. Cependant, ces points seront autrement plus dvelopps dans les parties 6 et 7 de mon travail, cest--dire dans le rsum des restructurations qui ont eu lieu au sein de Swissmetal ces dernires annes et dans mon analyse des principaux rsultats de la recherche. Aprs avoir mentionn les dimensions de la corporate governance pour le management, il est ncessaire de prciser les domaines institutionnels pertinents pour lanalyse. Lidologie est utilise dans notre approche to show how managers legitimate their authority, perceive organizational members with a frame of reference from action. 31 Les idologies peuvent se diffuser travers des processus de mimtisme ; la formation suivie, le passage dans des groupes professionnels ou la coercition exerce par des agences externes comme lEtat jouent un rle cl. Les auteurs nous prcisent en quoi lidologie est tout fait importante. Ideology is an institutional variable that influences management both by imposing constraints as takenfor-granted world views and by creating normative expectations that become focal points for firm decision making. 32 Ainsi, la sociologie des lites a pour dmarche de base danalyser les CV desdites lites. Cest par ce biais-l quil a t constat que la plupart des tops managers actuels sont passs par la case MBA (master in business administration) aux Etats-Unis. Ces enseignements contribuent la propagation didologies spcifiques quant la gestion dentreprise, notamment au dveloppement du paradigme de la shareholder value . Lautre dimension institutionnelle est le carrer patterns qui renvoie la mobilit de ces tops managers. En effet, une distinction centrale peut tre faite entre marchs du travail ouverts et ferms. Dans le cas de marchs ferms, comme au Japon, les managers ont tendance rester fidles la mme entreprise et peuvent en gravir au fur et mesure les chelons. Tandis que dans le cas dun march plus ouvert, comme aux Etats-Unis, les managers tendent tre employs par plusieurs entreprises durant leur carrire, et par consquent tre plus autonomes. Dans le cas du capital, les auteurs identifient trois domaines institutionnels, les droits de proprit, les rseaux inter-entreprises et le systme financier. Premirement, il faut faire une distinction au sein du capital. Capital is the stakeholder that holds property
31 32

Ibid. , p. 458. Ibid.

15 rights, such as shareholders, or that otherwise makes financial investments in the firm, such as creditors. 33 La premire dimension identifie est la distinction faite entre intrts financiers et intrts stratgiques. Les intrts financiers sont poursuivis quand un investissement est avant tout motiv par le retour sur investissement, tandis que les intrts stratgiques sont prdominants quand un investissement est motiv par des buts non financiers, comme le contrle de lentreprise, cest typiquement le cas lorsque les shareholders sont des autres entreprises. Une seconde dimension identifie est le degr de liquidity ou de commitment . Liquidity refers to the ability of owners to exit by selling their stakes without a loss of price. 34 Dans cette optique-l, les actionnaires prfrent donc suivre la stratgie de l exit . Au contraire, la stratgie de commitment revient privilgier la voice , le droit de vote lors des assembles gnrales des actionnaires, dans des structures o lactionnariat est plus concentr, ce qui correspond plus des engagements de long terme. Enfin, la troisime dimension concerne la debt et l equity , cest--dire le recours soit aux banques, soit aux actions pour se financer. Parmi les domaines institutionnels, les droits de proprit jouent un rle non ngligeable. Les institutions, les cadres lgislatifs exercent une influence importante, cest pourquoi il est ncessaire de connatre les bases du cadre lgislatif de chaque nation tudie. Property rights define mechanisms through which shareholders exert control, such as information exchange and voting rights, and how control is balanced with managerial discretion. 35 Les droits des actionnaires sont plus ou moins dvelopps et protgent donc plus ou moins les petits actionnaires. Le systme financier renvoie aux sources de financement des entreprises. Les entreprises peuvent se financer directement depuis le march financier ou recourir des arrangements hors march, soit en recourant aux banques, soit aux fonds propres. In sum, financial systems influence corporate governance through their capacity to provide different sources of capital and to affect the relationship with the firm. 36 Finalement, les auteurs mentionnent limportance du rseau inter-entreprises. En effet, des rseaux plus ou moins denses et contraignants peuvent exister, le cas des participations croises, trs dveloppes en Suisse, est un bon exemple des relations qui peuvent exister entre les entreprises, des relations qui peuvent tre de loyaut, soumises dimportants mcanismes dinterdpendance.
33 34

Ibid. , p. 450. Ibid. , p. 451. 35 Ibid. , p. 453. 36 Ibid. , p. 454.

16 Pour finir ce point, nous nous devons de prciser les dimensions et domaines institutionnels cls du troisime stakeholder, le labor (les employs). Ce stakeholder est souvent omis dans lanalyse de la corporate governance. Pourtant, il joue, maints gards, un rle trs important, particulirement frappant dans mon tude de cas du fait de la grve. Les auteurs conceptualisent le rle des employs dans la corporate governance in terms of their ability to influence corporate decision making and to control firms resources. 37 La premire distinction est faite entre une stratgie de contrle externe ou une stratgie de participation interne. Le contrle externe se rfre des situations o la prise de dcision reste la prrogative du management, dans ce casl, les employs cherchent influer sur les dcisions prises par lentreprise de manire externe, notamment par des mcanismes daction collective (grve). Au contraire, les employs peuvent participer la prise de dcision, dans des schmas de dmocratisation de la prise de dcision. Ce modle tend renforcer lintgration au sein de lentreprise ainsi qu privilgier le consensus et la coopration entre employs et direction. La deuxime distinction renvoie aux aptitudes, qualifications (skills) des employs. Quand ces skills sont spcifiques, les employs se trouvent dans une situation de plus grande dpendance envers leur entreprise, si bien quils prfrent viter la stratgie de l exit , tandis que des skills plus gnrales rendent les employs plus autonomes par rapport leur entreprise. Ensuite, les auteurs identifient trois domaines institutionnels qui peuvent influencer le labor . Les droits de reprsentation au niveau de lentreprise concernent un droit fondamental, celui de sorganiser au sein de lentreprise pour faire valoir ses droits et dfendre ses intrts. Celui-ci peut prendre de nombreuses formes. Deuximement il est fait mention du type dorganisation des salaris. Celui-ci peut se faire sur la base de la classe, du domaine ou encore des modles dentreprise. Ce type dorganisation des employs va influencer la stratgie suivie, cest--dire les stratgies de participation interne ou de contrle externe. Enfin, les auteurs mentionnent un dernier lment susceptible dtre important, the skill formation , qui ramne au niveau de qualification des employs, aux formations suivies, avec comme consquence leur grande mobilit (ou pas) au sein du monde du travail. Ainsi, ce cadre thorique a le mrite de rtablir une certaine complexit au sein de la corporate governance en privilgiant une approche qui part du niveau de

37

Ibid. , p. 455.

17 lentreprise, qui souligne le rle des institutions, qui met en exergue les diffrents types de conflit potentiels et qui vite lcueil dune approche dichotomique modle libral (anglo-saxon) vs. modle continental (allemand). La suite de ma dmarche consiste rappeler les spcificits du partenariat social en Suisse, avant de dvelopper les caractristiques propres de lusine qui nous intressent, Swissmetal Boillat partir de la base thorique dveloppe prcdemment. Ce rapide survol doit nous permettre de lier le cas de Swissmetal des volutions plus larges quant la gouvernance dentreprise. Mme si ltude de cas ne permet pas de gnraliser de manire trs schmatique les changements qui sont intervenus un niveau plus macro, on ne saurait considrer le cas de Reconvilier comme un cas unique, dissoci dune ralit conomique plus large. 2.6. Le partenariat social en Suisse Il est indispensable dvoquer les spcificits du partenariat social en Suisse pour rester cohrent avec le cadre thorique de Aguilera et Jackson qui insiste sur le rle des employs. Si les caractristiques principales du capitalisme suisse ont t mentionnes, rien na t dit propos du partenariat social suisse. Il est pourtant ncessaire de sy rfrer pour saisir le contexte de lentre en grve des employs de Swissmetal Boillat. Andr Mach nous donne de bonnes informations sur les relations industrielles et les rglementations du march du travail en Suisse.38 Cest durant les annes 30 que commencent sinstitutionnaliser les relations industrielles en Suisse. Le dbut du sicle a t marqu par de nombreux conflits de travail qui atteignirent leur apoge avec la grve gnrale de 1918 ; par la suite, on a assist une pacification progressive des relations industrielles, qui se concrtisa notamment avec les accords de paix du travail de 1937 dans les deux principales branches industrielles (horlogerie et industrie des machines). 39 Aussi, il apparat que le processus de pacification des relations industrielles a suivi des logiques sectorielles en fonction des branches. Durant la priode des annes 30 et de laprs-guerre, les syndicats vont commencer adopter une ligne plutt rformiste qui supprime lide de renverser lconomie de march. Cependant, linfluence syndicale restera assez faible comparativement dautres pays europens. La priode de croissance, les trente glorieuses, va saccompagner de la consolidation
38

MACH Andr, La Suisse entre internationalisation et changements politiques internes. La lgislation sur les cartels et les relations industrielles dans les annes 90, Thse de science politique de lUniversit de Lausanne, 2001. 39 Ibid. , p. 244.

18 des CCT, mais sans amener une croissance importante du taux de syndiqus. En ce qui concerne lorientation des syndicats, limportance acquise par le principe de la paix du travail auprs des dirigeants syndicaux, de la FTMH, en particulier, a conduit les syndicats dlaisser le travail de mobilisation sur le terrain. 40 Bref, le caractre fortement dcentralis des syndicats et des associations demployeurs a pes sur lvolution des relations industrielles en Suisse, aboutissant la prgnance des logiques sectorielles et un syndicalisme modr. Andr Mach identifie deux caractristiques principales du partenariat social et des relations industrielles en Suisse :
Premirement, les diffrents niveaux dinstitutionnalisation et dinteraction entre acteurs syndicaux et patronaux, savoir principalement l arne politique nationale et l arne conventionnelle des branches ; et deuximement, lasymtrie de pouvoir entre les acteurs organises, trs largement favorable aux employeurs que ce soit dans larne politique ou conventionnelle. 41

Ainsi, il faut faire une distinction entre larne nationale qui soccupe de la lgislation et larne conventionnelle qui produit des normes conventionnelles. Il sagit ds lors dtablir de quelle arne dpendent les rglementations du march du travail. Cependant, l encore, il faut souligner le caractre trs dcentralis des relations industrielles en Suisse. La majeure partie des normes organisant le fonctionnement du march du travail relve de la comptence des organisations des salaris et des employeurs, qui ngocient entre eux au niveau de la branche voire de lentreprise, les dispositions lgales ne formant quune protection minimale des travailleurs. 42 Cest dans cette optique dune asymtrie de pouvoir en faveur du patronat quil convient donc denvisager le partenariat social suisse.
Au niveau des ngociations collectives de branches, si les syndicats sont devenus des partenaires sociaux reconnus par les associations demployeurs, leur faible taux dorganisation et implication sur les lieux de travail, de mme que leur maigre capacit de mobilisation pour faire aboutir leurs revendications font des organisations syndicales un acteur peu puissant par rapport aux employeurs. 43

40 41

Ibid. , p. 52. Ibid. , p. 257. 42 Ibid. , p. 259. 43 Ibid. , p. 260.

19 3. Problmatique Laxe fondamental de mon travail, sil faut le rsumer de manire lapidaire, est lentre dune logique purement financire dans la gestion du groupe Swissmetal. En effet, le holding Swissmetal, Usines Mtallurgiques Suisses, a t soumis de fortes pressions ces dernires annes suite dimportants problmes financiers qui ont failli coter la vie lentreprise. De nombreux changements au sein de la direction gnrale, des projets de restructuration en pagaille ont maill la vie du groupe spcialis dans les mtaux non ferreux. Aussi, pour comprendre les enjeux des modifications abruptes intervenues ces dernires annes, il est ncessaire de revenir de manire assez prcise et schmatique sur la vie de lentreprise, sur ses caractristiques propres et sur les grandes phases de son dveloppement historique. Cependant, il est primordial dabord de poser les bases de la problmatique du travail, cest--dire les hypothses de recherche qui constitueront la cl de lecture de la suite de la recherche. Dans le cas de ce travail, je stipule que la comprhension de la grve ne passe pas seulement par ltude des mobilisations lors du conflit, mais aussi par les volutions quont subies le groupe notamment les restructurations entreprises ces dernires annes, bref, les causes profondes de la mise en place de Martin Hellweg en 2003 la tte de Swissmetal. Il est donc obligatoire de passer par un rappel des grands moments du holding pour comprendre les causes profondes des changements, et pas seulement les causes factuelles court terme. Bien sr, la grve est un vnement majeur, aussi bien pour Swissmetal que pour lindustrie suisse. Le droulement de la grve, lampleur des mobilisations ainsi que les ngociations pour le rglement du conflit dpassent le simple cadre des consquences de la mauvaise gestion du groupe depuis 20 ans, cest pourquoi ces lments constituent un chapitre invitable de ce travail. Laxe danalyse que jai rapidement rsum se prte bien, mon avis, une analyse de gouvernance dentreprise base sur les trois stakeholders que sont les actionnaires, les managers et les employs. Cest ainsi que je pose la question de dpart suivante : Dans quelle mesure la nomination dun nouveau directeur gnral aux comptences largies la tte du groupe Swissmetal par le conseil dadministration traduit la volont de mettre en place une nouvelle stratgie dentreprise ? Je pose par consquent lhypothse de base suivante :

20 1- La nomination de Martin Hellweg la tte du groupe Swissmetal traduit la volont du conseil dadministration, non seulement dassurer le refinancement de lentreprise, mais surtout dintroduire une nouvelle stratgie dentreprise, une nouvelle gouvernance aux exigences de rentabilit accrue. Nanmoins, Hellweg nest pas le premier manager parachut de lextrieur ; cest pourquoi il convient de se demander pourquoi la politique quil a entreprise a suscit un tel concert doppositions, en dfinissant les options stratgiques et les dcisions concrtes quil a choisi de suivre. Cette hypothse gnrale amne dautres interrogations, dautres hypothses plus spcifiques : 2- Cette exigence de rentabilit accrue se traduit par laffirmation de la shareholder value comme principe de base de gestion de lentreprise, cest-dire que la bonne marche de lentreprise est avant tout considre par le biais de la satisfaction des intrts des actionnaires. 3- La mise en place de cette nouvelle stratgie dentreprise affecte le fonctionnement interne de lentreprise de Reconvilier, ce qui se traduit par dimportantes restructurations autant pour les cadres (licenciements, concentration de services) que pour les ouvriers (flexibilisation accrue, perte dacquis sociaux). Une logique quon peut qualifier de financire entre en conflit avec une logique industrielle, aux visions de lentreprise et aux objectifs diamtralement opposs. 4- La grve de Reconvilier constitue un bon exemple dun nouveau type de conflit, entre dune part, la direction gnrale reprsentant la position du conseil dadministration et dautre part, les cadres et les employs de Reconvilier (conflit outsiders/insiders ). Il sagira donc de mettre au jour les logiques de constitution de ces coalitions, les valeurs qui les sous-tendent ainsi que les sources de tension potentielles au sein mme des coalitions.

21 3.1. Mthode employe Les principaux rsultats de ce travail sont le fruit dun certain nombre dentretiens que jai entrepris avec diffrents interlocuteurs, pour la plupart employs ou anciens employs de Boillat. En effet, les sources crites sont nettement insuffisantes ; il sagit avant tout de rapports de gestion, de communiqus de presse et darticles de presse. De plus, mon approche, qui se veut qualitative, me semble bien convenir une srie dentretiens. Ceux-ci donnent des informations importantes sur les valeurs des interlocuteurs, leur conception, leur vision de lentreprise ou les causes de la grve. Jai ainsi eu six entretiens.44 Jai rencontr tout dabord Flavio Torti, maire du village de Reconvilier, par lentremise de Jacqueline Henry-Bdat, co-prsidente de la chambre dconomie publique du Jura bernois, qui ma donn son point de vue sur le conflit de novembre dernier et ma suggr les personnes que je pourrais rencontrer dans le cadre de ma recherche. Jai rencontr par la suite Franois Dupont, ancien cadre de Boillat, qui a t durant quelques mois COO avant dtre licenci par Hellweg. Le troisime interlocuteur fut Paul Sonderegger, directeur de Boillat de 1989 1998 et aujourdhui retrait, qui ma parl de lentreprise dans une perspective historique. Ensuite, jai rencontr Philippe Oudot, co-rdacteur en chef du Journal du Jura, ce qui ma permis de discuter du suivi mdiatique de la grve, et Hung-Quoc Tran, ingnieur dapplication chez Boillat, dmissionnaire en juin de cette anne, qui sest mont trs disponible. Enfin, jai eu un entretien avec Mario Grnenwald, prsident de la dlgation ouvrire, pour avoir lavis dune personne qui nest pas cadre. Les entretiens ont t mens de faon semi-directive, en recourant un protocole dentretien qui contenait un certain nombre de questions sur les points importants aborder. Cette manire de procder permet de ne pas oublier les dimensions essentielles du travail tout en laissant une certaine marge de manuvre aux interlocuteurs dans la discussion. Les entretiens, dune dure comprise entre une et trois heures, ont t enregistrs, except le premier, avec Flavio Torti. Ce faisant, jai pu me concentrer sur la discussion durant lentretien et massurer de ne pas oublier certaines informations fournies par mes interlocuteurs en rcoutant les entretiens. Nanmoins, ceux-ci nont pas t retranscrits. Dautres entretiens auraient pu tre mens, notamment avec Madame Blanc-Khn, membre du comit directeur dUnia, que je nai pas pu rencontrer, avec des membres du conseil dadministration, et bien sr, avec la direction

44

La liste des entretiens est disponible dans la bibliographie.

22 gnrale de Swissmetal. Dans le cas de Madame Blanc-Khn, jai pu mappuyer sur son tmoignage dans louvrage Quand la Boillat tait en grve45 ainsi que sur ses nombreux tmoignages dans la presse. Quant la direction gnrale, je me suis avant tout appuy sur les rapports de gestion, les communiqus de presse ainsi que surs ses interventions dans la presse pour recueillir le point de vue du CEO Martin Hellweg. Nanmoins, malgr le petit nombre des entretiens, il est intressant de constater que de nombreux points se recoupent, reviennent plusieurs fois. Avant den venir aux principaux rsultats de mon travail, il est ncessaire de faire un bref historique de lentreprise Boillat et de prciser les caractristiques de lusine mme, et ce partir du cadre thorique de Aguilera et Jackson. 4. Historique de lentreprise 4.1. Cration et dveloppement de lusine : 1855-1955 Lusine Boillat clbre cette anne ses 150 ans dexistence. Lentreprise fut cre en 1855. Cette anne-l quatre personnalits rgionales, dont Edouard Boillat, ngociant Reconvilier, prennent la dcision de crer une fonderie de laiton Reconvilier, lpoque un village de quelques centaines dhabitants, situ au cur du Jura bernois. Trois ans plus tard est fonde la socit anonyme Boillat SA afin de donner plus dextension leur tablissement pour la fabrication de laiton en planches et fils et afin de rendre cette industrie plus importante, tout en lui assignant un caractre national. 46 A lpoque, les produits dvelopps par lentreprise, des planches, des bandes, des rondelles, des barres et des fils en laiton et en cuivre taient destins presque exclusivement la fabrication des bauches de montres et lindustrie de la bote musique. 47 Les annes qui suivirent ont vu la fonderie sagrandir ainsi que se dvelopper ses installations techniques. En 1917, Edouard Boillat, fils du cofondateur de lentreprise, nayant lui-mme pas de fils, dcide de se retirer des affaires en remettant son affaire un groupe dindustriels, amis et clients. Ainsi en 1917 tait fonde une nouvelle socit, Fonderie Boillat SA. 48 Les quatre principaux actionnaires taient la maison Appareillages Gardy SA Genve, la maison Edouard Dubied & Cie Couvet, le holding de la famille Schwob la Chaux-de-Fonds et la fabrique
45

NOVERREAZ Pierre et al. , Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, Editions LEvnement syndical, Lausanne, 2005. 46 COLLECTIF, Fonderie Boillat SA 1855-1955, Ouvrage publi loccasion du centime anniversaire de la fonderie Boillat S.A., 1955, p. 23. 47 Ibid. , p. 30. 48 Ibid. , p. 43.

23 dbauches de Fontainemelon SA, reprsente par la famille Robbert. 49 Au dbut des annes 20, une crise frappa principalement lhorlogerie suisse et consquemment toutes les industries annexes. 50 Lusine fut oblige de fermer durant deux jours par semaine, puis de rduire ses effectifs. Cest cette priode que le conseil dadministration dcida de crer la Fondation sociale. Le but de la fondation tait damliorer le bien-tre moral et matriel des employs et des ouvriers, ainsi que celui de leurs familles. Un fonds daide aux malades assurait galement une participation aux frais mdicaux et aux pertes de salaire par suite de maladie ou daccidents. 51 Une autre uvre dentraide avait t cre au dbut du sicle, la caisse de maladie . En 1942, une caisse de retraite a t mise en place, qui assure une rente de vieillesse au personnel ayant atteint lge de 65 ans, ainsi quun capital au dcs. 52 Ces uvres sociales traduisent la volont de la direction dencadrer de prs les employs, ce qui fait quon peut parler dune gestion paternaliste de la direction. Aussi, il conviendra de voir si ce paternalisme qui encourage lattachement lentreprise a perdur travers les annes. Jy reviendrai plus tard. Au milieu des annes 20, la situation commence samliorer progressivement, la fonderie poursuivit son plan de modernisation des machines, avec comme finalit la substitution de llectricit au coke et au bois dans lalimentation des fours. Lentreprise fut, quelques annes aprs, frappe de plein fouet par la crise de 29 qui engendra une importante baisse du prix du cuivre. Nanmoins, la fin des annes 30, la course aux armements amliora rapidement une situation juge grave, une activit intense saffirma dans la fabrication et la vente des matires premires. de lusine. 4.2. Modernisation de lentreprise : 1955-1985 Pourquoi choisir cette priodisation ? Pour deux raisons qui peuvent faciliter la comprhension de lvolution de Boillat. Premirement, la date de 1955 est une date importante, lanniversaire des 100 ans de lentreprise. Deuximement, celle-ci voit se moderniser ses structures ainsi que son mode de fonctionnement de manire importante depuis les annes 60. Pour voquer les grands changements survenus cette poque, les
49 50

Dans

les

mois

daprs-guerre,

lactivit

de

lentreprise

devint

particulirement intense, procdant de nombreuses transformations techniques au sein

Ibid. , p. 46. Ibid. , p. 48. 51 Ibid. , p. 49. 52 Ibid. , p. 49.

24 sources que jai pu me procurer sont plutt maigres. Cest pourquoi, pour ce bref compte-rendu, je me baserai principalement sur les informations donnes par Paul Sonderegger, jeune employ de commerce lors de son entre dans lentreprise en 1960, qui gravit tous les chelons jusqu occuper la direction de lusine de 1989 jusquen 1998, anne de son dpart en retraite. M. Sonderegger ma avou quil est entr Boillat un moment fondamental de lentreprise puisque tout a t restructur. Avant, on avait une entreprise de type patriarcal o tout tait dcid par les deux directeurs gnraux en place, la nouvelle quipe a contribu rendre lentreprise plus ouverte. 53 Lentreprise tait de type familial dans le sens o tout le monde se connaissait dans lusine et quil existait un fort attachement des employs lentreprise. Les quatre grands actionnaires voqus prcdemment sont rests en place jusque dans les annes 70. Lentreprise Boillat a fait partie dun cartel qui a dur jusqu la fin des annes 70. Selon Sonderegger, il sagissait dun cartel assez braconnier o les entreprises staient partag de manire prcise le march. 54 Des pnalits taient mme prvues si les conditions du cartel ntaient pas suivies, ce qui dsavantageait Reconvilier qui tait lentreprise la plus rentable. Il me confirme les caractristiques propres du site de Reconvilier. Lentreprise tait au dpart trs ferme et na commenc donner des informations sur la bonne marche des affaires qu partir des annes 75/76. Il minforme du fait que lentreprise a t historiquement peu syndique jusqu rcemment, les conflits potentiels qui pouvaient intervenir loccasion taient rgls linterne, cest--dire entre la direction et les employs sans prsence syndicale. Il me confie mme lanecdote quun dlgu syndical stait vu interdire laccs une runion durant les annes 70. Bref, la priode en question voit Boillat considrablement modifier ses structures, avec une direction plus ouverte, un dveloppement important de la production qui voit venir lentreprise devenir un acteur cl au niveau du tissu conomique rgional ainsi que dans des rgions comme la Fort Noire ou la HauteSavoie. Enfin, cest durant cette priode que Boillat acquiert son statut particulier, par sa spcialisation dans les produits de dcolletage, la production de niche, haute valeur ajoute, par sa fiabilit question qualit, par ses dlais de livraison ainsi que par la disponibilit de ces services de vente. Au dbut des annes 80, Boillat est devenu un vritable patrimoine industriel, lentreprise suisse la plus rentable dans les mtaux non ferreux.
53 54

Entretien avec Paul Sonderegger. Ibid.

25

4.3. Cration de UMS Usines Mtallurgiques Suisses en 1986 La cration de Usines Mtallurgiques Suisses intervient en 1986. Ce holding regroupe trois sites de production, Reconvilier, Dornach, localit situe dans le canton de Soleure proximit de la frontire allemande, et Selve, entreprise se situant Thoune. Il semble que la cration de ce holding sinscrivait dans la logique du dveloppement de lindustrie du cuivre, quelle suivait le dbut dintgration initi par le cartel du cuivre. Cette intgration sest droule sous lgide du clbre financier Werner K. Rey55, qui avait auparavant rachet lentreprise de Selve. Elle correspondait aux souhaits de toutes les parties contractantes. Les propos de Franois Dupont le confirment : La cration du holding tait logique dans une volont de rorganisation du groupe et doptimisation de la production. 56 Cest ainsi que les cadres de Selve ont pris le contrle du groupe. Selon les dires de Paul Sonderegger, la fusion ne posait pas de problmes Reconvilier, une concentration devait tre bnfique. Reconvilier tait lentreprise la plus rentable, ce qui nous donnait une certaine assurance. 57 Le holding Swissmetal est fond proprement dit en 1989, les usines fusionnant et perdant ainsi vritablement leur indpendance juridique. A ce moment, les principaux actionnaires sont les trfileries de Cossonay, les Ateliers de construction mcaniques de Vevey et la Socit de Banque Suisse.58 Le groupe va rapidement rencontrer de graves problmes financiers, suite leffondrement de lempire de Werner K. Rey. La dcision est prise, en 1991, de fermer le site de Selve. A lpoque, il y eut hsitation sil fallait fermer Dornach ou Selve. Si Boillat tait spcialise dans la petite dimension, Dornach concevait majoritairement des produits standards, tandis que Selve disposait de quelques spcialits comme des articles dcriture. Selve se situait au cur de la ville de Thoune, mais disposait dune fonderie obsolte avec des btiments vtustes et mal entretenus. A la mme poque, une usine fut conue Uentendorf, dans la banlieue de Thoune. Globalement, on peut dire que le site de Reconvilier tait peu impliqu dans ces dbats, puisquil navait jamais t question de sa fermeture. La seule implication importante de Boillat fut de transfrer les clients de Selve chez eux, ce qui constituait pour eux un march intressant. Ainsi,
55

Werner K. Rey est devenu clbre pour tre le responsable de lune des plus retentissantes faillites que la Suisse a connues. La socit quil a cre, Omni, va brusquement seffondrer au dbut des annes 90, en laissant une ardoise de plusieurs milliards de francs. K. Rey stait fait le spcialiste dune technique qui consistait blouir ses partenaires en embellissant ses propres affaires, grce des procds comptables sans rapport avec la ralit. 56 Entretien avec Franois Dupont. 57 Entretien avec Paul Sonderegger. 58 Lhistoire de Swissmetal, www.swissmetal.ch.

26 malgr dimportantes pressions financires, le groupe Swissmetal tint bon. De nombreux changements intervinrent galement dans la structure de lactionnariat puisque les trfileries de Cortaillod et de Cossonay fusionnrent. Aussi, on peut vritablement parler dun rseau entre ces usines spcialises dans les mtaux non ferreux. Les usines mtallurgiques de Dornach avaient rachet, sur ordre des trfileries de Cossonay, les participations de Boillat de la maison Dubied, qui avait rencontr dimportants problmes financiers dans les annes 70. Ainsi, la fermeture de Selve avait oblig le groupe un amnagement complet de leur situation financire. Cest ainsi que de nouveaux acheteurs furent recherchs par le groupe, qui opta finalement pour des petits placements (caisses de pension, etc.) qui donnrent de bons rsultats. Le groupe russit donc assurer son avenir au dbut des annes 90, malgr la fermeture de Selve. Aussi, il est clair qu cette priode les entreprises de Reconvilier et de Dornach suivaient des chemins assez indpendants. En 1996, la bourse lectronique suisse SWX souvrit Zurich. A cette occasion, le capital-actions fut redistribu. La Socit de Banque Suisse (plus tard UBS), Arlington Capital Management Ltd. (GB) et Alcatel (succession de Cossonay) devinrent les actionnaires principaux.59 5. Caractristiques de lentreprise Swissmetal Boillat Il convient prsent de sintresser aux caractristiques propres de lusine Boillat de Reconvilier, notamment, selon laxe danalyse propos par Aguilera et Jackson, son type de production, aux spcificits de son actionnariat, sa place dans le tissu conomique rgional et la place des employs dans lentreprise. Il me semble pertinent de commencer par son type de production. Lentreprise a tir grand bnfice de sa spcialisation au niveau de la production, spcialisation initie ds les annes 60, en se focalisant sur des produits, dits de niche, haute valeur ajoute, dans des secteurs comme llectronique, llectrotechnique et les ateliers de tournage. Ainsi, Boillat sest spcialis dans le dcolletage, certains nhsitant pas parler de production sur mesure, tandis que le site de Dornach consacre environ 70% de sa production des produits standards. Pour appuyer ces propos, le tmoignage de Francis Jeanneret, directeur de lentreprise de dcolletage Codec Dombresson et un des dix principaux clients de Boillat, est tout fait parlant : Je suis dans un domaine o la pression sur les prix est norme. Jai souvent des clients, dans lautomobile ou la connectique, qui me suggrent

59

Ibid.

27 daller vers des fournisseurs meilleur march, en Italie, en Orient ou aux Etats-Unis. On a tout essay, mais on est toujours revenu chez Boillat ! 60 Et cela, avant tout pour des raisons de qualit : Pour les alliages spciaux, lusine de Reconvilier fournit des mtaux dune stabilit que les concurrents narrivent tout simplement pas galer. 61 Cest ainsi que Boillat est devenu leader mondial dans certains secteurs, notamment dans les articles dcriture (les stylos bille) et dans laronautique o un ancien cadre me confiait que Boeing parlait de la norme Boillat. Les propos de Hung-Quoc Tran, ingnieur dapplication Reconvilier, sur la culture dentreprise de Boillat permet de faire le lien avec leurs types de production. Celui-ci tablit une distinction entre philosophie et culture dentreprise. Cette philosophie se veut tre au service de la clientle au maximum, a induit des efforts normes pour satisfaire les demandes des clients. Cest la vente qui tire tout le monde vers sa philosophie, et puis, si le 100% des employs accepte cette philosophie et travaille avec cette orientation, a devient une culture. 62 Un autre point quil convient de souligner est que cette culture est avant tout familiale, non pas dans le sens o la mme famille a toujours dirig lentreprise, puisque Edouard Boillat a vendu ses actions ses quatre plus grands actionnaires en 1917, mais plutt dans celui o tout le monde se connat au sein de lentreprise, laquelle occupe environ 400 personnes dans un village de quelque 2000 habitants. Ainsi, la majorit des employs viennent de la rgion et y sont tablis, ce qui suscite un trs fort attachement lusine. Nous sommes dans une optique bien diffrente de celle des salaris de lusine de Dornach, qui sont en majorit des frontaliers sans un mme lien affectif pour leur entreprise. Aussi convient-il de sintresser la place des employs au sein de lentreprise. Nous avons dj parl de paternalisme, puisque la direction historique du dbut du 20me sicle avait cr un certain nombre duvres dentraide pour les employs. Ces structures, qui ont t incontestablement paternalistes, ont-elles perdur travers les annes, voire jusqu aujourdhui ? A ce propos, les avis divergent. Avant larrive de Martin Hellweg, les salaris de Boillat disposaient dun certain nombre dacquis sociaux, certains de longue date. On peut citer notamment la prsence dun service de ressources humaines Reconvilier, des prix plus avantageux au niveau de lessence,

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LHebdo, 2 dcembre 2004, p. 64. Ibid. 62 Entretien avec Hung-Quoc Tran.

28 une infirmire dentreprise, une participation aux frais mdicaux et dentaires. Nombre de ces acquis ont t supprims de manire plutt radicale. Faut-il y voir la cause de la grve ? Je reviendrai sur ce point lors de la discussion des principaux rsultats. Cependant, la suppression de ces acquis semble plutt sinscrire dans le cadre de revendications plus gnrales, notamment la quasi-disparition du dialogue et de la confiance entre la direction gnrale et les employs. Tous les cadres rencontrs ont corrobor les mmes lments, Boillat tait, jusqu ces dernires annes, une entreprise o les conflits se rglaient linterne, autrement dit une entreprise peu syndique, o les syndicats taient souvent mme absents des principales ngociations. Larrive massive des syndicats et laugmentation importante des syndiqus au sein de lentreprise correspond au durcissement de la situation et la disparition progressive du dialogue entre salaris et direction. Il existe deux commissions du personnel au sein de Swissmetal Boillat. Tout dabord, la commission du personnel, qui reprsente le personnel administratif dont des cadres intermdiaires, mais aussi la commission ouvrire qui reprsente tout le personnel de production.63 Cette deuxime commission a t cre dans les annes 70, durant la crise horlogre, pour dfendre les intrts propres aux ouvriers. Quant lactionnariat de Swissmetal, il a subi dimportantes volutions depuis les annes 70. En effet, il est pass de compact, constitu par un nombre limit de gros actionnaires qui formaient un bloc pour maintenir les structures en place, un actionnariat dispers, o dsormais les plus grands actionnaires possdent environ 5% des actions. Cette dispersion de lactionnariat sest encore accentu lors de laccord de refinancement de juin 2003. Afin de bien saisir les caractristiques principales de lentreprise, il me parat lgitime de rcapituler de faon systmatique et synthtique les spcificits de Boillat, dans son modle classique64, en suivant le cadre thorique dAguilera & Jackson. La direction se caractrisait par un fort engagement envers lentreprise puisque les dirigeants restaient en place durant de nombreuses annes. Le cas de Paul Sonderegger est parlant puisque celui-ci a pass presque 40 ans au sein de Boillat en y franchissant tous les chelons pour devenir directeur du site. Le capital se caractrisait, quant lui, par la poursuite dintrts stratgiques, de buts non financiers qui visaient la stabilit, le dveloppement long terme de lentreprise. Lactionnariat de Boillat tait ainsi concentr

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NOVERREAZ Pierre et al. , Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, op. cit. , p. 44. Par modle classique, jentends le modle dentreprise tel quil apparat dans la phase de dveloppement de Boillat avant la cration du holding, autrement dit dans les annes 70.

29 autour des quatre grands actionnaires mentionns prcdemment (la maison Appareillages Gardy SA Genve, la maison Edouard Dubied & Cie Couvet, le holding de la famille Schwob la Chaux-de-Fonds et la fabrique dbauches de Fontainemelon SA, reprsente par la famille Robbert.) Ceux-ci privilgiaient la voice l exit comme stratgie et se montraient prudents sur les dcisions prendre quant lavenir de lusine. Enfin, les employs sorganisaient au sein des commissions du personnel, lesquelles avaient pour mission de rgler les conflits linterne avec la direction. Les syndicats jouaient donc un rle relativement marginal tant donn la faible conflictualit. La gestion de lentreprise tait paternaliste puisque la direction encadrait les employs tous les niveaux par la mise en place dun certain nombre dacquis sociaux. Cela a contribu renforcer lattachement des employs leur entreprise, attachement dj fort tant donn la place particulire de lentreprise, aussi bien dans le village de Reconvilier que dans la rgion. 6. Restructurations au sein de Swissmetal : 1996-2005 6.1. Difficults financires Lorsquon parle des difficults financires rencontres par Swissmetal au cours des vingt dernires annes, une dcision controverse est immdiatement pointe du doigt : le rachat par le groupe, au dbut des annes 90, de lentreprise allemande Busch Jaeger. Tous les interlocuteurs que jai rencontrs insistaient pour dire que a t une grave erreur, lourde de consquences. Cette entreprise, semble-t-il assez vtuste, avait t achete pour deux raisons principales : tout dabord pour manger ce concurrent qui faisait du tort en cassant les prix, mais aussi pour avoir un pied en Europe dans le march commun. Juste aprs, le groupe dcide de mettre en place une nouvelle presse en Allemagne, alors que celles de Reconvilier et de Dornach taient plus anciennes. Aussi, tous les cadres interviews considraient que la direction et le conseil dadministration de lpoque navaient pas su dvelopper une stratgie de dveloppement pour les trois sites, avec comme consquence des conflits importants entre les sites de production non complmentaires. On est ainsi arriv au stade o des sites de production dun mme groupe taient en concurrence. M. Sonderegger estime qu on a trop laiss faire et quon na pas cr une politique de groupe. La direction de Busch Jaeger a t laisse en place et lintgration dans le groupe ne sest jamais

30 faite. 65 M. Hung-Quoc Tran souligne le mme tat de fait : Dun point de vue commercial, si vous avez trois sites de production qui ne sont pas compltement complmentaires, si le conseil narrive pas mener des politiques claires, au moins quil mandate la direction pour quelle fasse le boulot leur place, pour dcider qui fait quoi de manire claire, pour quil ny ait pas de concurrence entre sites du mme groupe. 66 Or, il apparat que ce problme na jamais t rsolu par les diffrentes directions en place. Pour certains, 1996 est une date cl dans lhistoire de Swissmetal puisquun nouveau directeur, Peter Schneuwly, est nomm la tte de Swissmetal en remplacement de Joseph Flach, parti en retraite. 1996 voit aussi lentre de Swissmetal en bourse, ce qui pour certains a eu dimportantes consquences, un intrt accru saffirmant pour lvolution du cours de laction Swissmetal en bourse et pour les rapports trimestriels du groupe. Lentre en bourse de Swissmetal a, semble-t-il, renforc la fragilit du groupe face la conjoncture, rendant plus ardu pour les diffrentes directions llaboration dun dveloppement long terme de lentreprise. De plus, elle a contribu disperser davantage lactionnariat au risque de signifier labsence dactionnaires suffisamment forts pour dvelopper le groupe. Peter Schneuwly est remplac en 2000 par la Franaise Nadine Minnerath. Ces annes avant la venue de Martin Hellweg apparaissent assez chaotiques avec llaboration de nombreux projets de rorganisation du groupe sous lgide de McKinsey, projets qui naboutiront pas. Ainsi, les deux prcdents directeurs gnraux, Nadine Minnerath et Peter Schneuwly, ne russiront pas donner un rle clair, une stratgie spcifique chacun des trois sites de production, ce qui plongera le groupe dans de graves problmes financiers. Lanne 1999 est mitige pour le groupe, en effet il enregistre un recul du chiffre daffaires de prs de 10% 303,7 millions.67 Swissmetal veut dsormais se concentrer davantage sur ses spcialits, qui ne reprsentent quune partie du volume daffaires, les marchs viss sont lindustrie lectronique et les biens de consommation durables (horlogerie, instruments dcriture, lunetterie). Il apparat que les produits standards (barres mtalliques, profils), destins la construction et aux transports, souffrent toujours dune demande cyclique, les marges tant plus faibles que pour les produits de niche. Swissmetal redresse la barre en 2000, le bnfice oprationnel est en hausse de

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Entretien avec Paul Sonderegger. Entretien avec Hung-Quoc Tran. 67 Dpche de presse, 4 mai 2000.

31 plus de 30% 41,5 millions (1999 : 31,1 millions) et le bnfice net a dcupl 13,7 millions (1,3 millions).68 Cependant, le groupe saffirme extrmement vulnrable face aux variations conjoncturelles, notamment lvolution du prix du mtal. Lanne 2001 est particulirement catastrophique pour Swissmetal qui enregistre un recul de 8% de son chiffre daffaires brut, 170 millions. Sur lensemble de lanne 2001, les livraisons ont atteint 55'000 tonnes, soit un recul de 15% par rapport lanne prcdente69, si bien que lanne suivante le groupe licencie environ 200 employs sur ses trois sites de production durant lanne et introduit mme le chmage partiel70. Lanne 2003 voit lobligation de changer de cap pour viter la faillite. Cest ainsi que lentreprise allemande Busch Jaeger est mise en faillite au dbut de lanne 2003. 6.2. Nomination de Martin Hellweg En mai 2003 Swissmetal annonce avoir conclu un accord avec un consortium de banques lui assurant son financement jusquau 30 juin 2004. Lan dernier, le groupe avait plong dans le rouge, accusant alors une perte aprs impt de 55 millions de francs. Cet accord provisoire sign avec les banques est cens permettre Swissmetal de trouver un plan pour assurer son refinancement, et donc sa survie.71 Un nouveau directeur gnral est mis en place en juin 2003, lAllemand Martin Hellweg, qui remplace avec effet immdiat Nadine Minnerath la tte de Swissmetal, qui a perdu en un an le tiers de ses effectifs, suite la faillite de Busch Jaeger notamment, pour les ramener quelque 750 employs au total. Il convient galement de noter que Hellweg est second dans sa tche par un directeur gnral adjoint Franois Dupont. Il est utile de sintresser rapidement au parcours, la formation de Martin Hellweg pour montrer quel genre de manager il appartient. N en 1967, il tudie lconomie et le business administration la Ruhruniversitt de Bochum avant de passer par la William E. Simon Graduate School of Business and Administration de lUniversit amricaine de Rochester. Par la suite, il passera par ArthurD. Little Inc., puis par le Ally Management Group avant dentrer Swissmetal en 2003.72 Auparavant, il avait fait partie de lquipe qui avait opr les restructurations

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Dpche de presse, 18 avril 2001. Dpche de presse, 21 fvrier 2002. 70 Dpche de presse, 25 octobre 2002. 71 Dpche de presse, 8 mai 2003. 72 Communiqu de presse de Swissmetal, CV de Martin Hellweg.

32 des cramiques de Laufon en 199973. Martin Hellweg, spcialiste du turnaround 74, est entr Swissmetal pour assurer une mission spcifique qui est celle de son refinancement. A lorigine, il ntait donc gure prvu quil reste en place une fois le refinancement assur. Cependant, celui-ci a russi se montrer indispensable, notamment en centralisant de nombreux pouvoirs autour de sa personne. Ds juillet, Hellweg reprend la responsabilit des finances avec effet immdiat avec comme objectif damliorer lefficacit de 10 20%75. En novembre, Swissmetal simplifie dans le cadre de sa restructuration sa hirarchie. Les fonctions les plus importantes de lentreprise seront dsormais directement rattaches Hellweg. Le poste de directeur oprationnel (chief operating officer, COO), occup par Franois Dupont passe la trappe. En quelques mois, Martin Hellweg se constitue un pouvoir important, bien suprieur aux anciens directeurs, puisquil est en mme temps CEO et membre du conseil dadministration. Ce spcialiste de la restructuration financire a russi, par un certain nombre de mcanismes quil convient dinterroger, asseoir son pouvoir dans une entreprise o il tait cens rester pour une priode dtermine avec une mission spcifique. 6.3. Plan de refinancement du groupe La nomination de Martin Hellweg la tte de Swissmetal a donc t entreprise avec pour objectif dassainir lentreprise et dassurer son plan de refinancement. Le plan propos par Hellweg a t approuv lors de lassemble gnrale des actionnaires le 30 juin 2004 Berne. Ce plan de refinancement amena en outre une augmentation de capital de 51,3 millions76. Ce plan de refinancement sest fait sur la base de labandon de crances de CHF 6,3 millions par les banques crditrices, dune rduction de capital par le biais dune rduction de la valeur nominale en deux tapes de CHF 100,00 CHF 9,00 par action au porteur. Hellweg a donc russi sa mission, assurer lassainissement de la situation financire du groupe par une dvalorisation de laction et recapitaliser le groupe autour de 50 millions de francs.77 Un autre point souligner est lnorme
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Hellweg faisait partie de lquipe emmenene par Ueli Roost, prsident du conseil dadministation du Ally Management Group, qui a restructur lentreprise Keramik Laufen en 1999, en la vendant au groupe espagnol Roca. Roost, Hellweg et Jan Lipton ont touch environ 3,9 millions en guise de ddommagement. (cf. Cash du 29 septembre 2000) 74 Terme utilis pour dsigner les restructurations dentreprise. 75 Dpche de presse, 2 juillet 2003. 76 Communiqu de presse de Swissmetal, Adoption du plan de refinancement, 30 juin 2004. 77 Communiqu de presse de Swissmetal, Solution de refinancement de Swissmetal Assemble gnrale du 30 juin 2004, 9 juin 2004.

33 circulation des actions Swissmetal. En effet, les trois plus gros actionnaires du groupe, lUBS, lentreprise Relag et European Renaissance Fund Ltd nont pas suivi le plan de refinancement. Les plus grands actionnaires, au 31 dcembre 2004, taient European Renaissance Fund Ltd, Julius Baer Multistock SICAV et OZ Bankers78 avec chacun autour de 5%. Nous avons donc affaire un actionnariat extrmement dispers. Reste savoir comment Hellweg a russi rester en place une fois sa mission acheve. Le conseil dadministration a-t-il dcid de le maintenir en place, enthousiasm par sa gestion de la situation et la conviction de ses propos, ou Hellweg a-t-il russi se rendre indispensable auprs des nouveaux actionnaires ? Une chose est sre : Hellweg a russi rester en place en se constituant le maximum de pouvoirs possibles. Cependant, il est incontestable que Hellweg a russi avec succs la mission qui lui avait t confie. Il a assur lavenir du groupe, pass tout prs de la faillite. Comment expliquer ds lors son maintien la tte du groupe ? Swissmetal a connu des annes difficiles au cours desquelles les prcdentes directions gnrales nont gure russi amliorer la situation du groupe. De nombreux projets de restructuration nont pas abouti. Il est possible de penser que le conseil dadministration sest laiss abuser par la russite du refinancement et quil a dcid ainsi daccorder une confiance aveugle en Martin Hellweg, en oubliant que celui-ci ne connaissait rien au domaine de production de Swissmetal, navait pas dexprience au niveau organisationnel et quil tait avant tout un financier. 6.4. Restructurations : nouvelle stratgie de la direction gnrale Il convient de sintresser la politique entreprise par Martin Hellweg une fois laccord de refinancement vot et lavenir moyen terme du site assur. Bref, il sagit dans cette partie de voir quelles sont les causes conjoncturelles de la grve de novembre 2004 du site de production de Reconvilier. Comment les employs de lentreprise, jusque-l peu habitus aux conflits de travail, sont arrivs ce stade o la grve est apparue comme la dernire possibilit, comme lunique moyen pour faire entendre ses droits? Martin Hellweg sest rendu trs rapidement impopulaire auprs des employs de Boillat cause des dcisions quil a prises. En effet, si de nombreux cadres estimaient que la grve tait la consquence des erreurs de gestion du conseil dadministration et de la direction gnrale, Hellweg a jou un rle cl dans le dclenchement du conflit. Une chose est

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Swissmetal.ch, structure de lactionnariat.

34 sre : on ne peut lui reprocher davoir maintenu le statu quo, lui qui a toujours affirm vouloir unifier la culture Swissmetal en intgrant davantage les sites de production de Dornach et de Reconvilier. Hellweg insiste sur cet tat de fait : en fait si les deux sites de Reconvilier et de Dornach ont t regroups depuis plusieurs annes au sein de Swissmetal, les deux entits ont continu chacun de leur ct. 79 Les propos de Sam V. Furrer, responsable des ressources humaines et plus proche collaborateur de Hellweg vont dans le mme sens : Avec la globalisation, le monde est en constant changement et il faut savoir ragir trs vite. Et pour pouvoir le faire, il faut une structure de direction intgre et simplifie. Cest justement la stratgie que nous sommes en train dappliquer. 80 Parmi les premires dcisions prises, il a y le point quon a dj mentionn prcdemment, Hellweg a russi en quelque sorte sarroger les pleins pouvoirs du groupe, en devenant CEO dune direction gnrale trs pure. De plus, il est devenu membre du conseil dadministration lors du vote du plan de refinancement de juin 2004 qui a vu llection dun nouveau conseil constitu de cinq nouveaux membres. Outre la prsence de Martin Hellweg, les nouveaux membres sont Walter Hasermann, conseiller indpendant, Dominik Koechlin, notamment membre du conseil dadministration de SAM AG, M2 AG et Corris AG, Max Locher, directeur dAluminium Laufen AG et J. Friedrich Sauerlnder, ancien CEO de Andr & Cie SA et de Rolex SA.81 Si le nouveau CEO sest rendu aussi impopulaire, cest aussi bien par les dcisions prises que par la faon dont celles-ci ont t imposes. En effet, tous les employs de Swissmetal ont soulign lautoritarisme de la nouvelle direction gnrale, son refus du dialogue. Un autre point qui est revenu de la part de tous mes interlocuteurs est le fait quHellweg est tranger au secteur de Swissmetal, quil ne connat rien au business en question, ce qui ne lempche pas pourtant dimposer ses dcisions unilatralement. Ainsi lavis de M. Tran sur la stratgie de Hellweg : Il ne connat pas le mtier et il prtend dfinir des stratgies dexpansion, pendant une phase on a mme entendu que Swissmetal aurait 5 7 sites de production rpartis partout dans le monde, a aux yeux des investisseurs, cest trs apptissant. Il a mme prvu davoir un site de production aux Etats-Unis, en Chine, il la trs bien vendu et puis tout le monde a bien march, si la lgislation suisse est suffisamment claire et quon a suffisamment de

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Le Journal du Jura, 23 novembre 2004. Ibid. 81 Communiqu de Swissmetal, Swissmetal : Sept candidatures au conseil dadministration, 24 juin 2004.

35 preuves, on peut le poursuivre pour gestion dloyale. 82 Un point quil convient de souligner avant de prciser les mesures prises par Hellweg est le fait que la direction gnrale du groupe se trouve Dornach, autrement dit sur un des sites de production. Cette mesure prise par Peter Schneuwly la fin des annes 90 sexpliquait pour des raisons de cot, nanmoins, elle a contribu attiser les conflits, les tensions entre les deux sites de production. Une des dcisions les plus controverses de Martin Hellweg est davoir installer un nouveau systme de gestion, de planification du groupe, le SAP. La mise en place de ce nouveau systme a suscit un grand nombre doppositions de la part des employs de Reconvilier. Reconvilier, semble-t-il, disposait dun systme efficace tandis que Dornach avait des problmes dorganisation. Le nouveau systme est mis en place et provoque nombreux blocages sur le site de Reconvilier. Un ancien cadre insiste sur ce point : rsultat : lusine a des problmes pour livrer les clients alors quavant 98% des dlais taient tenus et que lentreprise pouvait tre flexible. Lavis de M. Sonderegger est sensiblement le mme, il estime que le problme dans ce cas-l nest pas le changement en soi mais la faon dont il a t mis en place, et quavant dtre sr du nouveau systme de planification, il fallait poursuivre les deux en parallle pour viter de crer des blocages la production. Un lment souligner dans la nouvelle stratgie de la direction gnrale est la volont de concentration des services en un seul lieu. La concentration de la direction nest pas un thme rcent puisquil remonte au milieu des annes 90 dj. Hellweg a entrepris la concentration de nombreux services sur le site de Dornach comme la comptabilit ou le service de ventes. La dcision de concentrer le service de ventes Olten a suscit de nombreuses oppositions de la part des employs de Reconvilier. Telle est lopinion de Hung-Quoc Tran, qui prit fermement position face la politique de Hellweg et sa dcision de concentrer le service commercial Olten : Cest lexpression de la volont dunifier la culture Swissmetal et cest inappropri, car nous devons tre proches de nos clients. Nous devons raliser du sur-mesure, prendre en compte les requtes trs pointues de nos clients dcolleteurs. Impossible, dans ces conditions, dtre dtach de la production. Tout est intgr chez nous. La force de Boillat repose sur la somme des comptences. Martin Hellweg nie tout cela. 83 M.Tran a galement soulign lors de notre entretien les nombreux dparts de cadres en raison de leurs mcontentements face
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Entretien avec Hung-Quoc Tran. Le Temps, 23 novembre 2004.

36 la politique de Hellweg. Le patrimoine le plus cher, et carrment inestimable, cest le savoir-faire des collaborateurs de Boillat, les licenciements de ces collaborateurs sont lis la restructuration, donc non remplacs, sans transfert de savoir-faire, a cest une perte indniable. Maintenant un peu avant la grve et surtout un peu aprs la grve, il y a des cadres tels que moi qui partent, qui sont mcontents, qui ne sont pas daccord avec cette direction. 84 Un autre point souligner est la perte abrupte de certains acquis sociaux propres aux employs de Boillat. A cet gard, on peut mentionner la disparition du service de ressources humaines de Boillat, du poste dinfirmire dentreprise, des chques Reka, des participations aux frais dentaires, des tarifs prfrentiels du prix de lessence. Sans doute pas la raison centrale de la grve, mais la suppression radicale, sans dialogue, de ces acquis na fait quaccentuer la mfiance envers une direction distante et qui impose ses dcisions unilatralement. De plus, les employs de Reconvilier ont eu le sentiment dsagrable que la direction gnrale privilgiait le site de Dornach celui de Reconvilier. En conclusion, si certains se contentent de dire que Hellweg, depuis son accession la tte de Swissmetal a fait nimporte quoi, on peut souligner sa volont dunifier la culture Swissmetal en concentrant de nombreux services, de rduire au maximum les cots, tout cela de manire autoritaire, quelques fois sans la moindre consultation des principaux intresss, avec pour consquence la grve de tous les employs de Reconvilier, lesquels rclamrent rien de moins que le dpart du CEO. Je reviendrai sur la politique entreprise par Hellweg dans la section suivante, le retour aux hypothses, o il sagira de voir dans quelle mesure Hellweg a suivi une logique financire dans la gestion de lentreprise. Nanmoins, si on reprend les cinq sphres dactivit primordiales pour lentreprise 85 dfinies par Hall et Soskice, on se rend compte que la gestion de Martin Hellweg a considrablement affaibli trois dentre elles. En effet, la politique entreprise par Hellweg a modifi les relations industrielles dans le sens o les syndicats sont devenus omniprsents dans lentreprise, les conflits ne se rglant plus linterne entre la direction et les commissions du personnel. De plus, sa gestion a eu une incidence sur la sphre de la formation professionnelle et de lducation. En se sparant de cadres expriments et comptents, Martin Hellweg a taill dans la somme de comptences qui fait la force de lentreprise. Tous les interlocuteurs rencontrs mettaient laccent sur limportance dun savoir-faire

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Entretien avec Hung-Quoc Tran. Cf. le sous-chapitre 2.3. Approche par les varits du capitalisme , p. 7 10, dans le chapitre 2 Cadre thorique .

37 spcifique, propre au domaine de lentreprise qui ne sacquiert que par lexprience. Les licenciements et dparts volontaires demploys ont engendr une perte importante du capital humain de Boillat. Enfin, les relations avec les salaris se sont dgrades au point de provoquer lentre en grve de Boillat. La politique mene par la direction gnrale a occasionn un foss entre la direction et les employs, la confiance et le dialogue tant dfinitivement rompus. Ainsi, il est tout fait pertinent denvisager lentreprise dans cette perspective relationnelle, car celle-ci a le mrite dviter une approche strictement conomique, chiffre et de souligner les diffrentes relations quune direction doit soigner pour assurer la bonne sant dune entreprise. En conclusion de cette section, il apparat que nous avons affaire un modle de corporate governance bien diffrent du modle traditionnel de Boillat. Ces changements majeurs ne sauraient sexpliquer que par larrive de Martin Hellweg, mais doivent tre compris dans une optique plus large. Ainsi, au niveau du capital, des modifications importantes sont noter. Martin Hellweg est reprsentatif de ce nouveau genre de manager hors-sol , spcialis dans les restructurations dentreprise. Sa formation de financier, complt dun MBA aux EtatsUnis, est trs loigne du prcdent modle, dans le sens o dsormais ce sont des personnes venues de lextrieur, pour une priode dtermine lengagement envers lentreprise tant moindre qui sont la tte de lentreprise. Dans cette optique, des canevas de gestion sont appliqus, sans considration pour le domaine de production de lentreprise concerne. Quant au capital, il est incontestable que des changements dcisifs ont eu lieu. Lactionnariat de Swissmetal est devenu extrmement dispers. Cette dispersion de lactionnariat se traduit par une trs grande liquidit des actions Swissmetal. Ces modifications sont mettre sur le compte de la cration du holding Swissmetal ainsi que de lentre en bourse du groupe en 1996. Les actionnaires privilgient de ce fait la stratgie de l exit (la vente des actions) la stratgie de la voice (participation lAG des actionnaires). Enfin, les relations avec les employs ont bien volu par rapport au modle standard. La conflictualit sest fortement accrue. Par consquent, les syndicats jouent dsormais un rle important au sein de lentreprise, les conflits ne se rglant plus linterne entre la direction et les commissions du personnel reprsentant les employs. La cration du holding na pas sensiblement modifi le fonctionnement de Boillat, lentreprise conservant une grande autonomie. Cest larrive de Martin Hellweg et la mise en place

38 de sa stratgie qui ont considrablement accentu le niveau de conflictualit au sein de lentreprise. 7. La grve de Reconvilier : un conflit pas comme les autres Il convient maintenant de sintresser au droulement de la grve de Reconvilier proprement dit, que jai laiss de ct jusque-l. En effet, il me semble primordial de prciser le droulement, les raisons et lissue de ce conflit pas comme les autres. Les raisons profondes de la grve ont dj t abordes prcdemment dans le chapitre consacr aux restructurations de Swissmetal. Aussi, pour comprendre au mieux les enjeux du conflit, jai dcid de privilgier une approche thmatique de la grve. Premirement, il sagira de rappeler les principaux faits de faon succincte. Dans cette optique, les nombreux articles de presse lors du conflit constituent un bon point de dpart. Ensuite, dans une approche plus analytique, il sagira de mettre en exergue le rle jou par certains acteurs spcifiques, notamment le syndicat Unia, un acteur de premier plan, qui na jou aucun rle vrai dire dans le dclenchement du conflit, mais qui est devenu indispensable dans les ngociations avec la direction gnrale et dans le rle de soutien aux grvistes. Le fait de considrer laction des syndicats me donnera lopportunit de poser la question de la grve comme moyen daction dans un secteur soumis la fameuse paix du travail . Grve illgale comme le clamait le patronat et la direction ou moyen daction lgitime quand elle reste lunique possibilit de faire valoir ses intrts ? Le rle dun autre acteur important est questionner, celui dElizabeth Zlch, ministre bernoise de lconomie et mdiatrice, avec succs, du conflit. Plus largement il est ncessaire dtablir le rle des acteurs politiques, rgionaux ou nationaux. Il me semble pertinent de sinterroger sur le rle de ceux-ci dans la mesure o le cadre thorique dAguilera et Jackson ne les mentionne pas. Ceux-ci ontils pu faire pression diffrents niveaux lors des ngociations o se sont-ils contents de mettre des gens en rseau et de soutenir le mouvement initi par les grvistes, dans le cas des lus rgionaux ? Enfin, il faudra prciser les raisons et les consquences de lampleur de la mobilisation rgionale en faveur des employs de Boillat. Celle-ci a-telle dpass le simple rle de soutien et pes sur lissue du conflit ? Enfin, il est tout fait judicieux de sinterroger sur les revendications des grvistes. Ceux-ci ne rclamaient pas moins que le dpart du directeur gnral. Des divergences ont-elles t constat entre grvistes, entre ouvriers dun ct et cadres de lautre ? Il est donc important de savoir comment la grve sest dclenche et surtout de savoir comment des

39 donnes immatrielles, que je rappellerai dignit et respect du travailleur se sont transformes au fur et mesure de la grve en un ensemble de revendications prcises ngocier avec la direction gnrale dans loptique de la reprise du travail. 7.1. Rappel des vnements Avant toute chose, il est ncessaire de rappeler de faon succincte le droulement du conflit avant de laborder dune manire plus analytique. Dans ce but, il me semble utile de revenir de faon systmatique sur les grandes phases de ce conflit largement mdiatis. Tout commence le mardi 16 novembre 2004 lorsque le licenciement du directeur du site de Reconvilier, Andr Willemin, provoque lentre en grve de tous les employs de lusine Boillat. Le Journal du Jura, premier journal sur les lieux, titre Le ras-le-bol dbouche sur lpreuve de force 86 et insiste sur le fait que le feu couvait depuis longtemps, mais que cest le licenciement du directeur qui a mis le feu aux poudres. 87 Bref, cest le licenciement du directeur du site qui provoque lentre en grve de prs de 400 employs, quils soient cadres ou ouvriers. Le jour mme, plus de 250 personnes se sont retrouves 16 heures sur le parking devant le sige de lusine, Reconvilier, linvitation de la commission dentreprise, de la reprsentation des employs et du syndicat Unia-FTMH. 88 En soire, une rencontre a lieu entre direction, syndicat et commissions dentreprise, mais elle ne donne rien et ne peut donc empcher la poursuite du conflit. Ainsi, le dclenchement de la grve apparat comme trs spontan et nest pas suivi immdiatement de revendications claires. La raction de Martin Hellweg est ce sujet explicite, il avoue ne pas comprendre cette grve qui est une violation de la paix du travail et souligne le fait que Swissmetal a travers une phase trs difficile et que le groupe sest engag dans un plan de restructuration sur trois ans auquel tous les membres de la direction ont souscrit. De plus il ajoute que nous sommes sur le chemin de la russite. 89 En effet, Swissmetal a vu sa situation nettement samliorer au cours des neuf premiers mois. Son chiffre daffaires a augment de 22% et sa rentabilit notablement progress au regard de la mme priode de lan dernier. 90 Bref, cest lincomprhension ! Les grvistes, quant eux, affirment un immense ras-le-bol face leur direction gnrale. La direction Dornach joue les
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Le Journal du Jura, 17 novembre 2004. Ibid. 88 Ibid. 89 Ibid. 90 Le Quotidien Jurassien, 23 novembre 2004.

40 dictateurs et le dialogue est impossible ! On supprime les postes de cadres Reconvilier pour tout concentrer Dornach. 91 La direction gnrale cherche couper les ailes notre usine de Reconvilier. 92 Tandis que dautres employs estiment que le conflit ouvert tait invitable et aurait mme pu avoir lieu avant. Ils exigent dsormais le dpart de Hellweg et ne veulent plus discuter avec la direction gnrale, mais directement avec le conseil dadministration. Un point souligner est le traitement mdiatique diffrenci qui a t fait de la grve. Si les journaux rgionaux ont vite affich leur solidarit avec le mouvement initi par les grvistes, certains journaux avouaient, du moins au dbut du conflit, ne pas comprendre. Ainsi Jean-Claude Pclet, dans le Temps du 18 novembre, affichait son incomprhension face la grve. Lusine est-elle transfre en Chine, ou les salaires ont-ils massivement baiss ? Pas du tout. Les commandes affluent, et Swissmetal retrouve confiance dans lavenir aprs tre pass deux doigts du gouffre. On cerne dailleurs mal ce que veulent les employs part le dpart pralable du patron, rien que a , puisquils nont pas pris la peine de spcifier leurs griefs avant de dterrer la hache de guerre. 93 Lauteur finit par conclure quil y a pas mal dirrationnel et de dmagogie dans cette grve. Bref, le conflit de Reconvilier a suscit des ractions fortes et il apparat que la perception du conflit a volu au fur et mesure de la grve. Le personnel dcide la poursuite du mouvement le jour suivant, le mercredi 17 novembre, tandis que le syndicat Unia et les commissions dentreprise exigent de discuter avec le conseil dadministration, sans Martin Hellweg94. La situation apparat alors comme bloque, le jeudi 18, la direction de Swissmetal donne une confrence de presse Olten et annonce sa volont dentamer le dialogue. A cet effet est dfinie la composition des diverses dlgations. Deux dlgus syndicaux, huit reprsentants des commissions dentreprise et trois membres du conseil dadministration, dont Martin Hellweg y prendront part le jour suivant Olten. 95 Les ngociations, qui se tiennent Olten le vendredi, durent cinq heures, mais se soldent par un chec. Elles ont port sur diffrents points. Si le conseil dadministration a manifest une grande attention la question des salaires et des acquis sociaux, il est rest intraitable sur la question du dpart du CEO. De nouvelles ngociations dbutent Olten le samedi 20 et aboutissent un protocole daccord qui prvoit des
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Ibid. Ibid. 93 Le Temps, 18 novembre 2004. 94 Le Quotidien Jurassien, 19 novembre 2004. 95 Le Quotidien Jurassien, 22 novembre 2004.

41 investissements futurs pour le site de Reconvilier, la nomination dun nouveau directeur de site, le renforcement de la fonction des ressources humaines, lassurance que la direction renonce toute mesure de reprsailles et la tenue prochaine de ngociations salariales. Cependant le dimanche 21, cet accord est refus lunanimit par les employs de Boillat qui votent massivement la poursuite de la grve. Laccord a t refus parce que les employs ne voyaient pas satisfaite leur principale revendication, le dpart de Martin Hellweg. De plus certains employs estimaient que les propositions taient trop vagues et insuffisantes. Dans un communiqu de presse, les salaris de Swissmetal Boillat expliquent les raisons de leur refus catgorique :
En rduisant lorigine du conflit une simple revendication salariale, les dclarations et communiqus de presse manant de Martin Hellweg, et plus gnralement du conseil dadministration, marquent leur refus de la ralit. Le problme est beaucoup plus grave et profond. La revendication salariale est consquence du management dplorable de Swissmetal, elle nest pas lorigine de larrt du travail observ depuis le 16 novembre par lensemble des salaris de Swissmetal Boillat. 96

A ce moment, les grvistes semblent tre dans limpasse puisque le conseil dadministration nest pas prt revenir sur la principale revendication des grvistes, le dpart du CEO. Boillat entame ainsi sa deuxime semaine de grve, les ngociations reprennent Olten o des cadres de Reconvilier sont reus par Hellweg et J. Friedrich Sauerlnder, membre du conseil dadministration, tandis que le syndicat Unia obtient un nouveau mandat de la part des commissions du personnel et de lentreprise pour entamer de nouvelles ngociations. Suite au refus de laccord, le syndicat Unia intervient auprs dElizabeth Zlch, directrice de lconomie publique du canton de Berne, pour lui demander de tenter une mdiation entre les parties. Celle-ci accepte cette mission et reoit le mardi 23 une dlgation des 400 grvistes et de la direction sparment. Les ngociations entreprises par Madame Zlch se poursuivent le jour suivant et finalement dbouchent un accord accept le jeudi 25 par le personnel, accord signifiant la fin de la grve. En effet, laccord a t accept par 269 voix contre 80 et 9 abstentions97. Aussi, je reviendrai ultrieurement sur les points contenus dans laccord dans la partie consacre aux revendications des grvistes. Toutefois, les
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Le Journal du Jura, 22 novembre 2004. Le Journal du Jura, 26 novembre 2004.

42 sentiments sont mitigs chez les grvistes lissue de la reprise du travail. Le titre du Quotidien Jurassien du 26 novembre rsume bien lambiance au sein des employs : le travail a repris chez Swissmetal, mais contrecoeur pour beaucoup ou Le Temps qui parle demploys tiraills entre fiert et frustration. Il est vrai que leur revendication principale, le dpart de Hellweg, na pas t satisfaite, que laccord porte sur des points assez vagues, qui doivent tre, par la suite, matrialiss dans des mesures plus concrtes. Nanmoins, les grvistes ont lanc un vaste mouvement qui a eu une grande rsonance. Il convient prsent de considrer cet vnement majeur quest la grve dans une perspective plus conceptuelle, en soulignant le rle des diffrents acteurs dans le droulement du conflit. 7.2. Retour sur le dclenchement du conflit Qui est vritablement lorigine du dclenchement de la grve ? On a parl dune grve quasi spontane, provoque par un vritable ras-le-bol des employs face leur direction gnrale. Il convient de revenir quelque temps avant le licenciement dAndr Willemin, qui a dclench le conflit. Tous les employs saccordent dire que la situation tait proccupante depuis plusieurs mois. A lorigine, une lettre crite par tous les cadres de Swissmetal Boillat et envoye Franois Carrard, prsident du conseil dadministration, qui fait part des difficults rencontres par Boillat difficults pour livrer les clients, dmotivation, dtrioration des conditions de travail suite au management de Hellweg. Cette lettre, signe par les 38 cadres du site de Reconvilier, comprenait le contenu suivant : ses dcisions (celles de Martin Hellweg) sont autoritaires, brutales, incohrentes et dconnectes de la ralit du terrain. Sa mconnaissance de notre branche industrielle va tuer Swissmetal. 98 Hung-Quoc Tran ma donn des informations que jignorais et ma rvl les vritables raisons du licenciement dAndr Willemin : la grve pouvait arriver avant le licenciement de Monsieur Willemin. Je dirais mme que cest parce quil tait encore l quil ny avait pas de grve. Personnellement, jattendais son licenciement, je lai mme dit, je lai anticip plusieurs fois. 99 Il ma avou avoir encourag M. Willemin chercher rsoudre les problmes de Swissmetal, quils estimaient dans une situation catastrophique. Ainsi, M. Willemin a pris contact avec des membres du conseil dadministration pour les convaincre que le management de Martin Hellweg faisait
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NOVERREAZ Pierre et al. , Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, op. cit. , p. 16. Entretien avec Hung-Quoc Tran.

43 courir Swissmetal sa perte. M. Tran nhsite pas dire ce sujet : Il y avait deux options, soit cest M. Willemin, soit cest Hellweg. 100 Finalement, Martin Hellweg va se sparer dAndr Willemin pour divergences de vue quant la stratgie dentreprise 101. Et cest ce licenciement qui va mettre le feu aux poudres. Rput pour son exigence envers le personnel et son style intransigeant, Andr Willemin, selon Nicolas Wuillemin, prsident de la dlgation du personnel, tait peru comme le dernier rempart contre la mainmise de la finance sur le site de Reconvilier. Le mettre la porte, ctait confirmer la volont du directeur gnral dasseoir sa politique consistant dmanteler nos conditions de travail et le partenariat social, piloter notre usine distance et imposer ses mthodes unilatrales. 102 Bref, il apparat pour les employs que ce licenciement est le licenciement de trop, ce qui provoque cet norme ras-le-bol qui dclenche la grve. Quinze minutes aprs lannonce du licenciement de M. Willemin, larrt de travail est prononc. Si les cadres ont jou un rle cl dans le dclenchement du conflit, il est faux de prtendre quils ont impos larrt du travail, il y avait en effet une unanimit parmi les employs de Boillat sur ce point-l. Martin Hellweg estimait par contre que la grve tait le fait de certains princes ou roitelets qui ont peur de perdre leurs privilges et qui influencent lensemble du personnel en faisant passer notre stratgie dintgration comme une menace alors quelle vise au contraire renforcer les deux sites de Reconvilier et de Dornach o nous sommes prts investir plus de 50 millions ces prochaines annes. 103 De plus, il dplorait quaucune revendication claire nait t formule de la part des grvistes. En conclusion de cette section, il apparat que la grve de Reconvilier tait vraiment le rsultat dun phnomnal ras-le-bol de la part du personnel et quelle a t dcide linterne, le syndicat tant le premier surpris de la tournure que prirent les vnements. Ainsi, la grve a runi aussi bien cadres quouvriers pour tenter de renverser le CEO du groupe, revendication extraordinaire ! 7.3. Un dfi pour le syndicat Unia Le syndicat Unia, principalement par lentremise de Madame Blanc-Khn, membre du comit directeur, a jou un rle cl dans la rsolution du conflit de travail de Reconvilier. Aussi, pour mieux saisir son action, est-il ncessaire de revenir sur le
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Ibid. Le Journal du Jura, 17 novembre 2004. 102 NOVERREAZ Pierre et al. , Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, op. cit. , p. 13. 103 Le Journal du Jura, 23 novembre 2004.

44 contexte plus large de laction syndicale ces dernires annes et des mutations quelle a subies. Premirement, il faut prendre note de la fusion dbut 2004 des syndicats SIB (industrie, btiment), FTMH (mtallurgie, horlogerie), Unia (tertiaire) et FCTA (commerce, transp., aliment.), pour former la plus puissante organisation du genre en Suisse. 104 Sans pour autant mettre un jugement de valeur, il est incontestable que la grve de Swissmetal Boillat constituait un challenge majeur pour laction du nouveau syndicat, aussi bien dans son rle de mdiateur que de soutien aux grvistes. En effet, les transformations de la structure syndicale engendrent des dfis importants quant au rle des syndicats. Pour les syndicats, cet activisme est une question de crdibilit. Ils ont vu leur influence sroder ces trente dernires annes. 105 De plus, ils ont manqu le virage de lvolution du monde du travail en ne crant quen 95 le syndicat du tertiaire Unia et ils nont pas pu empcher un accroissement de la flexibilit dans le secteur des machines durant les annes 90. Le dfi du nouveau syndicat consiste donc dfinir une ligne homogne tout en respectant les cultures trs diffrentes des diverses sections. Dans le cas de Reconvilier, il faut rappeler que le syndicat na jou aucun rle dans le dclenchement du conflit. Pour comprendre laction syndicale, louvrage Quand la Boillat tait en grve, dit par LEvnement syndical fournit des informations intressantes grce au tmoignage de Madame Fabienne Blanc-Khn, membre du comit directeur dUnia, responsable de lindustrie. Celle-ci est arrive sur le site le jour mme de lentre en grve, aprs avoir reu un appel tlphonique de Nicolas Wuillemin, prsident de la dlgation du personnel. Le personnel a voulu immdiatement savoir si le syndicat Unia-FTMH soutiendrait les grvistes. Madame Blanc-Khn affirme que le soutien du syndicat aux grvistes a t accord par le comit central dUnia en raison de la trs forte implication du personnel et des commissions dentreprise pour rsoudre des problmes que la direction elle-mme narrivait pas rsoudre et du fort taux de syndicalisation de lentreprise. 106 La grve de Reconvilier a t dclare illgale par la direction et lassociation patronale Swissmem. Ce problme renvoie donc la paix du travail et ses diffrentes interprtations, lment que nous dvelopperons par la suite. Laction syndicale sest base sur deux points, un rle de mdiation entre les employs et la direction en soutenant les revendications des grvistes dans le cadre de ngociations ayant comme

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Bilan, n. 175, fvrier 2005, p. 40. Ibid. 106 NOVERREAZ Pierre et al. , Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, op. cit. , p. 43.

45 but llaboration dun accord entre les parties prenantes pour la reprise du travail ainsi quun rle de soutien aux grvistes. A ce propos Philippe Oudot, journaliste au Journal du Jura, estimait que les syndicats nont jamais pris la direction des choses, ils se sont contents de conseiller et dappuyer. 107 Nanmoins, le rle du syndicat a t tout fait primordial dans lissue de la grve. Certaines personnes, notamment des cadres de Boillat, se sont montres extrmement critiques face son action, estimant notamment quUnia tait le seul vrai vainqueur de lissue du conflit puisque il stait fait une norme publicit dans son rle de mdiateur sans pour autant rsoudre les problmes profonds inhrents Swissmetal Boillat. Paul Sonderegger, quant lui, souligne que la grve reprsentait un dfi difficile grer pour les syndicats, plus habitus se battre pour des revendications salariales que sur des donnes immatrielles comme la dignit des travailleurs. Selon lui, la prsence frquente du syndicat Boillat depuis larrive de Martin Hellweg constitue la preuve dune dtrioration progressive et irrsistible du dialogue entre les employs et la direction provoquant limpossibilit de rgler les conflits en interne, comme ctait auparavant le cas. Je reviendrai sur ce point en voquant ultrieurement les revendications des grvistes et laction du syndicat pour les satisfaire. Quoi quil en soit, Unia a rpondu positivement au dfi suscit par la grve de Reconvilier en devenant un acteur incontournable dans les ngociations et en contribuant grandement la reprise du travail. Nanmoins, le conflit a fait une grande publicit pour le syndicat, lequel a aussi vu le taux de syndicalisation de lentreprise fortement augmenter durant le conflit et fleurir les drapeaux et casquettes Unia durant les mobilisations. Evoquer laction du syndicat dans le cas de la grve de Reconvilier nous oblige nous interroger sur lvolution du partenariat social en Suisse durant ces dernires annes. Le cas de Boillat a en effet t suivi par la grve de lentreprise Filtrona, suscitant chez certains, lide dun durcissement du combat social en Suisse avec la gnralisation ou du moins lapparition plus frquente de la grve comme moyen daction. Quen est-il rellement ? Rien ne nous permet daffirmer cette hypothse, suscite par le rapprochement de ceux cas fortement mdiatiss mais pas en tout point semblables. Il semble que des deux cts, les partenaires sociaux affirment tenir la paix sociale et aux accords conventionnels. 108 Un dbut de rponse se trouve peut-tre dans les transformations du profil des dirigeants des syndicats et du patronat. Le journaliste
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Entretien avec Philippe Oudot. Bilan, n. 175, fvrier 2005, p. 43.

46 Michel Bhrer souligne que les dirigeants syndicaux viennent de moins en moins des professions quils reprsentent. Le cas est typique la FTMH o, depuis, 1988 tous les membres du comit directeur sauf un sont issus de filires universitaires. Leur formation en fait des interlocuteurs sans doute plus coriaces, au risque dtre plus loigns de leur base. 109 Quant au patronat, Brher remarque que les nouveaux managers, drills la performance financire, sont parfois considrs comme moins ouverts au partenariat social que lancienne gnration, mme dans des milieux patronaux. 110 Le cas de Hellweg est, cet gard, tout fait parlant, lui qui reprsente ce nouveau type de managers hors sol spcialis dans les restructurations. Javais mentionn le fait que lomniprsence des syndicats Boillat correspondait larrive de Hellweg. Il est plausible que ce durcissement social qui reste vrifier ait comme cause possible larrive massive dun nouveau type de managers, moins au fait des conventions collectives, managers dfinis par une idologie spcifique en reprenant la typologie propose par Aguilera et Jackson. Madame Blanc-Khn souligne que de nombreux chefs dentreprise connaissent mal les CCT et ne veulent pas entendre parler des syndicats. Ils prfrent ngocier avec leur commission dentreprise. Mais ctait exactement la situation qui prvalait Reconvilier. Nous prnons le dialogue avant que les crises clatent. Il y a vingt ans, dans un cas comme Swissmetal, la FTMH, ne serait pas sortie de ses bureaux. Aujourdhui, nous sommes constamment sur le terrain, nous allons dans les entreprises, cest peut-tre l que les directions voient un durcissement. 111 Si trop peu dlments nous permettent daffirmer quil y a bien un durcissement social en Suisse, des changements au sein des lites managriales semblent avoir pu affecter le bon fonctionnement du partenariat social. La grve pose immdiatement le problme de sa lgalit et du partenariat social en gnral. Swissmetal appartient au secteur de lindustrie des machines et cet effet est soumis la fameuse paix du travail de 1937. En lien avec les interrogations prcdentes sur les transformations supposes du partenariat social vers une radicalisation de laction syndicale, il importe de poser la question de la lgalit de la grve ainsi que de sa pertinence lheure actuelle auprs du syndicat. Le livre Quand la Boillat tait en grve contient le tmoignage, lopinion de nombreux dirigeants syndicalistes. Fabienne

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Ibid. , p. 42. Ibid. , p. 42. 111 Ibid. , p. 43.

47 Blanc-Khn mentionne larticle 2 alinas 1, 2 et 3 de la paix du travail, points quil convient de rappeler pour comprendre la position syndicale.
Les parties contractantes reconnaissent la valeur de la paix du travail et sengagent la respecter de manire intgrale et user de leur influence pour quelle la respecte. Toutes mesures de combat sont par consquent exclues. Mme pour des questions non respectes par la convention. Cette obligation absolue de respecter la paix du travail vaut galement titre individuel pour les travailleurs et les travailleuses et les employeurs. Les divergences dopinion et les conflits doivent tre rgls conformment aux dispositions de la convention. 112

Les principaux dirigeants syndicaux justifient la grve en donnant une rinterprtation de la paix du travail. Fabienne Blanc-Khn mentionne le fait que la direction gnrale a souvent viol les conventions collectives du travail : Je connais bien lentreprise Swissmetal et ses commissions. Cela fait un an que nous travaillons ensemble contre un projet de drglementation du temps de travail et des salaires dposs par Martin Hellweg. 113 La dsorganisation gnrale de lentreprise a pes lourd dans la dcision du personnel et des commissions dentreprise dentamer un mouvement de protestation. 114 Par ces propos, elle confirme le rle du syndicat qui tait de participer aux ngociations entre le personnel et la direction en veillant au respect des conventions collectives. Le syndicat na donc nullement entam ou incit un mouvement de grve, se contentant dappuyer les grvistes lors du conflit. Madame Blanc-Khn nous interpelle sur sa premire rencontre le mercredi 17 novembre avec des reprsentants de lassociation patronale Swissmem, laquelle appartient Swissmetal. Ceux-ci lui demandent de confirmer lillgalit de cette grve, contraire la paix du travail, elle rpond ainsi : Ceci me permet de mettre en vidence le non-respect des dispositions conventionnelles par la direction sur un nombre important de points et que si celle-ci ne montre pas lexemple son personnel, celui-ci sestime libre de ragir comme il lentend, convention collective du travail ou pas. 115 Andr Daguet, membre du comit directeur dUnia et conseiller national revient sur le mme thme la question de lillgalit de cette grve et donc de la violation des conventions collectives il
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NOVERREAZ Pierre et al. , Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, op. cit. , p. 42. Ibid. , p. 42. 114 Ibid. , p. 43. 115 Ibid. , p. 43.

48 reconnat que la grve de Reconvilier fut une grve sauvage , violant la convention collective en vigueur dans lindustrie des machines. Cependant, il affirme galement que limportant nest pas quune grve soit sauvage ou pas, mais que larrt collectif de travail ait eu des motifs lgitimes.
Rappelons que la paix du travail est toujours relative. Mme si le patronat insiste pour que rgne la paix absolue du travail. Ds quun employeur ne respecte pas les dispositions conventionnelles ou agit contre lesprit de la CCT, le caractre sauvage ou non de la grve devient secondaire dans la discussion entre fdration patronale et syndicats. 116

Daguet, de mme, nous fait part de son sentiment sur la pertinence de la grve comme moyen daction : La grve nest en aucun cas un instrument de lutte politique dont le syndicat se servirait contre la volont des travailleurs. Elle ne constitue pas non plus un but de la lutte, mais lultime moyen daction en cas dchec des ngociations entre employeurs, salaris et syndicats. 117 Enfin pour finir sur ce point, il est pertinent de mentionner les rflexions de Paul Rechsteiner, prsident de lUnion syndicale suisse, sur la grve considre comme un droit fondamental. Il nhsite pas qualifier de dsute la conception traditionnelle de la paix du travail : La paix du travail ne sapplique plus de manire absolue. Il est temps de le faire enfin savoir clairement. Le caractre absolu de cette institution a toujours t fortement marqu idologiquement et est historiquement dtermin. Ce qui explique les aspects absurdes quelle a toujours eus. 118 Le cas de Reconvilier est-il annonciateur du retour de la grve comme moyen daction collective ? La paix du travail en sort-elle vide de tout son sens ? Rappelons tout dabord que nous parlons dune simple tude de cas o toute tentative de gnralisation semble quelque peu risque. Cependant, la position des partenaires sociaux sur le conflit reflte un fort antagonisme. Comme nous lavons vu, les syndicats raffirment la lgitimit de la grve comme moyen daction en dernier ressort, soulignent la mconnaissance, voire le mpris de certains managers pour les conventions collectives, et se distancient dune conception rigide de la paix du travail. Les propos de Paul Rechsteiner corroborent ce dernier lment : Laccord de paix du travail de 1937
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Ibid. , p. 65. Ibid. , p. 66. 118 Ibid. , p. 78.

49 ntait pas une vritable convention collective, mais un rglement darbitrage des conflits incluant la renonciation la grve. Il ne peut tre expliqu, sous cette forme, que dans le contexte dune situation historique particulire issue dune crise de longue dure conjugue la menace reprsente par le rgime nazi et le fascisme. 119 Du ct patronal, on a tout de suite condamn cette grve illgale. Durant le conflit de Reconvilier, plus exactement le 24 novembre, le journal 24 heures titrait un article Paix du travail malmene et sinterrogeait sur le phnomne de gnralisation de la grve comme moyen daction. Certains syndicalistes semblaient se rjouir du durcissement du conflit et justifier ce nouveau comportement par la disparition de partenaires de confiance pour maintenir des relations sociales pacifies. Quant au patronat, sil estime quil est trop tt pour affirmer ce durcissement, il souligne que la paix du travail est un lment cl de la comptitivit suisse au niveau international et quelle ne saurait tre remise en cause. Bref, les annes venir vont peut-tre tre dcisives pour lvolution des relations entre patronat et syndicats. Il est incontestable que la grve de Reconvilier et son issue (positive ?) constituent une victoire pour le nouveau syndicat Unia. De manire pragmatique, on peut souligner que le syndicat est entr dans Boillat, une entreprise o jusque-l les conflits se rglaient linterne entre les diffrentes commissions du personnel et la direction, pour devenir un acteur incontournable, de mme que lentreprise a vu son taux de syndicalisation considrablement augment, de 50 90% suite au conflit. Surtout elle a permis au syndicat Unia, outre de lui faire une forte publicit, daffirmer une certaine complmentarit entre les diffrentes branches, objectif recherch lors de la cration du nouveau syndicat. Jean-Claude Rennwald, membre du comit directeur dUnia, responsable de lhorlogerie, se rjouit de cet tat de fait : Quils soccupent de lhorlogerie, de lartisanat, de la construction ou du secteur tertiaire priv, la quasitotalit des permanents des syndicats FTMH et SIB ont pratiquement tout laiss tomber durant une dizaine de jours pour pauler leurs collgues des machines et les travailleurs de Swissmetal. () Dun point de vue interne, la grve de Swissmetal a donc t un bon test pour Unia. 120

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Ibid. , p. 78. NOVERREAZ Pierre et al. , Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, op. cit. , p. 75.

50 7.4. Rle des autorits politiques Quen est-il des politiques ? Comme je lai mentionn prcdemment, les politiques ne sont pas inclus dans le cadre thorique conu par Aguilera et Jackson. Ils nen exercent pas moins un rle dcisif puisquils sont la base du cadre lgislatif qui structure le champ des possibles des diffrents acteurs impliqus dans la corporate governance . Cependant, il est lgitime de se poser la question de savoir si les autorits politiques, quelles soient locales, rgionales ou cantonales, ont pes de leur poids durant les ngociations, si elles ont pu exercer une certaine pression sur les parties prenantes pour rsoudre au plus vite le conflit. Un conflit de lampleur de la grve de Reconvilier se caractrise aussi par larrive dacteurs externes lentreprise, syndicats, associations patronales, soutiens locaux, et mme soutien de la part de certains industriels de la rgion. Je reviendrai sur ces diffrents acteurs lors du prochain point sur les mobilisations. Premirement, il convient de prciser le rle dElizabeth Zlch, ministre bernoise de lconomie publique, apparente UDC, intervenue comme mdiatrice la demande dUnia suite au refus du premier accord par le personnel. Celle-ci est parvenue un accord qui a permis la reprise du travail, son travail de mdiatrice a donc russi puisquun compromis a t accept aussi bien par le conseil dadministration, les commissions du personnel et les syndicats que par le personnel lui-mme. Prcisons cette fin la faon dont ont t menes les mdiations. Madame Zlch est donc intervenue la demande dUnia suite la situation dimpasse provoque par le refus du premier accord. Il sagissait dun rle important, difficile grer : Pour rassurer les milieux conomiques, elle se doit de dfendre au mieux les intrts du conseil dadministration. Si elle ne veut pas tre prise en grippe par tout le Jura bernois, elle doit permettre aux grvistes de sortir la tte haute. 121 Comme nous le rappelle Le Journal du Jura, la conseillre dEtat a donn son accord deux conditions. Tout dabord, que son intervention soit accepte par les deux parties grvistes dune part, et direction et conseil dadministration de lautre 122, ce qui fut aussitt accept par les deux parties. Par la suite, Madame Zlch a exig de rencontrer sparment les deux dlgations afin de bien saisir leurs revendications ainsi que les points ngociables et ceux inflexibles. Plusieurs rencontres ont suivi pour connatre la position de chaque partie et permettre dlaborer un projet de compromis qui finalement sera accept par
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Le Temps, 24 novembre 2004. Le Journal du Jura, 24 novembre 2004.

51 tous et marquera ainsi la reprise du travail. En rsum, larrive dun mdiateur a permis de dbloquer une situation tendue. La cl de ce succs rside dans le choix du mdiateur, une personne respecte par toutes les parties et considre comme neutre, ainsi que dans le droulement de la mdiation, les parties tant reues sparment, avec un temps de parole suffisant pour exposer leur points de vues, leurs revendications et leurs positions. Le contenu de laccord sera analys dans le point sur les revendications des grvistes. Nanmoins, si le succs de la mdiation entreprise par Madame Zlch a t salu, on peut quelque peu relativiser son rle. Tout dabord, lobjectif de sa mdiation est tout fait clair ce sujet, il sagissait de trouver un accord pour signifier la fin de la grve, nullement dinterfrer dans les affaires internes de lentreprise pour dfendre lavenir du site de Reconvilier ou dexercer une pression sur le conseil dadministration pour que celui-ci mette fin la stratgie dentreprise mise en place par Martin Hellweg. Son rle tait donc dtermin, tenter une mdiation pour mettre fin la grve, nullement rsoudre les problmes de management de Swissmetal. Enfin, si Madame Zlch a jou le rle quon attendait delle, il nest pas pour autant certain quelle en tirera des bnfices politiques. Aussi, elle a rcemment pris la dcision de ne pas se reprsenter au conseil dEtat. Quen est-il des autres acteurs politiques ? Au niveau national, Joseph Deiss, alors Prsident de la Confdration, stait dit proccup par le conflit Reconvilier et affirmait regretter la logique daffrontement qui y prvalait. Durant la grve, le chef du dpartement fdral de lconomie sest montr du par la duret du conflit. Ce dernier ne sinscrit pas dans la tradition helvtique du dialogue entre partenaires sociaux. 123 De nombreux acteurs politiques ont suivi de prs le droulement de la grve. Les lus locaux ont manifest avec vigueur leur soutien la cause des grvistes, soutiens qui sinscrivent dans le cadre de lintense mobilisation rgionale, point qui sera trait juste aprs. Ainsi Flavio Torti, maire de Reconvilier, trs au fait de ce qui se passe chez Boillat et ardent dfenseur des intrts de lusine, ma indiqu les diffrentes possibilits daction dont il disposait en tant que maire, tout dabord un soutien politique fort envers les employs de Boillat ainsi que la mise en rseau dindividus, tant donn la confiance dont il jouit des employs. Nanmoins, dune manire gnrale, les politiques nont pas jou un rle dcisif dans le conflit, mais sinscrivent

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Le Journal du Jura, 23 novembre 2004.

52 plutt dans la masse dacteurs externes intervenus lors du conflit except Madame Zlch qui a particip aux ngociations mais tenu un rle spcifique, celui de mdiatrice. 7.5. Mobilisation et soutien rgionale Il est ncessaire de mentionner lexceptionnelle mobilisation rgionale en faveur des grvistes. A cet gard, il sagira dabord dnumrer tous les acteurs qui se sont mobilis ainsi que les actions quils ont entreprises pour affirmer leurs soutiens aux employs de Boillat. Ensuite, il faudra expliquer les raisons dune telle mobilisation ainsi que limpact que celle-ci a pu exercer sur lissue du conflit. Premirement, intressons-nous aux mobilisations locales en faveur du mouvement initi par les grvistes. On peut mentionner le soutien, laide de tout un village pour les employs de Boillat. Tout dabord, il y a les commerants, le boulanger, le boucher, la fleuriste ou encore le pasteur du village. Dune manire gnrale, toute une population intervient pour apporter un soutien, notamment lintrieur de lusine o de grands repas sont organiss. Lautre aspect de la mobilisation passe par une manifestation, un dfil organis, durant la grve, chaque fin daprs-midi et qui runit le mercredi 25 novembre environ 5000 personnes. Parmi les nombreux autres messages de soutien, on peut notamment mentionner les organisations suivantes, Uniterre, le syndicat des enseignants du Jura bernois, le syndicat interprofessionnel Syna ou encore lassociation solidarit du monde du travail du Jura.124 Il est galement intressant de constater le soutien affich par les milieux conomiques rgionaux. Jacqueline Henry-Bdat, coprsidente de la Chambre dconomie publique du Jura bernois, adressa une lettre durant la grve Franois Carrard, prsident du conseil dadministration de Swissmetal, pour le sensibiliser aux consquences dsastreuses que la grve risquait davoir sur le tissu conomique rgional. Secrtaire gnrale de lassociation des fabricants de dcolletage et de taillage, Jean-Daniel Rengli informa le conseil dadministration que cette grve provoque des gros soucis chez de nombreux sous-traitants. Rien que dans la rgion, le secteur du dcolletage occupe 4000 personnes. Cest dire le poids conomique de cette branche. Et si certaines entreprises ont encore un peu de matire en rserve, dautres sont dj en rupture de stock et devront sans doute introduire le chmage technique sils ne sont pas livrs prochainement. Une paralysie prolonge de

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Le Journal du Jura, 24 novembre 2005.

53 Swissmetal Boillat pourrait ainsi mettre en pril de nombreux emplois dans la rgion. 125 Ces lments confirment deux lments dj mentionns lors du chapitre sur les caractristiques de lentreprise. Tout dabord, lusine Boillat occupe une place centrale dans la vie du village de Reconvilier. Sa longue histoire Boillat compte 150 ans dexistence en 2005 ainsi que son impact conomique et affectif pour le village Boillat compte environ 400 employs dans un village de 2000 habitants explique en grande partie lintense soutien de toute une population pour son usine. Deuximement, la mobilisation et le soutien rgional sexpliquent par la place importante de Boillat pour le tissu conomique de la rgion, ce qui fait que certains parlent de poumon conomique. Aussi la fermeture de Swissmetal Boillat aurait-elle eu coup sr des consquences trs nfastes pour toute la rgion. Cest donc bien toute une rgion qui sest mobilise pour soutenir Boillat ! Quant au rle que ces mobilisations ont eu, il reste difficile dterminer. A coup sr, elles ont constitu un apport non ngligeable pour les grvistes, un soutien fort pour poursuivre le combat et la preuve quune grande partie de la population comprenait et partageait leurs ras-le-bol et leurs proccupations quant lavenir du site. De plus, ces mobilisations ont peut-tre contribu mdiatiser davantage le conflit. Cependant, rien ne nous permet daffirmer que celles-ci ont exerc une pression sur la direction gnrale et le conseil dadministration en vue de faire machine arrire et de remettre en cause la stratgie dentreprise mise en place depuis plusieurs mois. 7.6. Revendications des grvistes et donnes immatrielles Pourquoi est-il indispensable de sintresser aux revendications des grvistes ? Celles-ci ntaient-elles pas suffisamment claires, savoir principalement le dpart du CEO ? Il importe de mettre en exergue les revendications des grvistes, sans pour autant rappeler les restructurations entreprises par Martin Hellweg, et ce pour deux raisons. Tout dabord, on a pu constater durant le conflit, et surtout durant les ngociations, un glissement progressif dune exigence non ngociable, le dpart de Martin Hellweg, un ensemble de revendications prcises susceptibles dtre acceptes par toutes les parties pour la reprise du travail. Ensuite, un des lments qui a fait que la grve de Reconvilier ntait pas une grve comme les autres est la prsence de revendications, de donnes

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Ibid.

54 immatrielles comme la dignit et le respect du travailleur. Ds lors, il importe de se demander comment ces donnes immatrielles ont pu tre matrialises dans un accord constitu de points concrets. Lentre des employs en grve sest focalise autour de la personnalit de Martin Hellweg, accus de tous les maux, si bien que la plupart des grvistes refusaient de ngocier avec lui, et prfraient discuter directement avec des membres du conseil dadministration. Cependant, Hellweg cumulait les postes de CEO et de membre du conseil dadministration (depuis juin 2004), de telle sorte quil ne pouvait tre officiellement dmis de ses fonctions que par lassemble gnrale des actionnaires. Aussi, la perte de dialogue et de confiance entre la direction et les employs tait-elle telle que la situation paraissait particulirement compromise. Jean-Claude Rennwald a prcis la position des grvistes ainsi : Ds le dbut du conflit, il est apparu que les travailleuses et les travailleurs de Swissmetal se sont davantage battus pour dfendre leurs emplois, leur outil de production et leur dignit que pour obtenir quelques amliorations matrielles, notamment salariales, mme si celles-ci ntaient pas totalement absentes de leurs revendications. 126 Jai constat durant les entretiens et la lecture des diffrents articles de presse quon identifiait deux causes gnrales de lentre en grve, tout dabord la dignit et le respect des travailleurs. En effet, lautoritarisme du CEO ainsi que ses actes controverss licenciement de cadres non remplacs, suppression des acquis sociaux, violation rpte des conventions collectives, conditions de travail revues la baisse ont suscit la rvolte des employs de Boillat qui rclamaient le respect pour leur personne et leur travail et soulignaient la dimension humaine du travail dans lentreprise, nie selon eux par Hellweg. Un autre point souligner est largument dassurer lavenir dun site menac par un management absurde. Ces deux lments se retrouvent dans le discours de tous les grvistes. Cependant, jai pu observer grce aux entretiens que les cadres insistaient davantage sur la volont dassurer la prennit du site de production. Ils envisageaient la grve comme la consquence des erreurs de gestion des prcdentes directions, incapables dassurer la complmentarit des deux sites de production de Swissmetal et de maintenir un appareil de production performant. De plus, ils soulignaient leur incomprhension de ne pas mettre en valeur la direction du site de Reconvilier, mieux organis, point reconnu par le conseil dadministration, que celui de Dornach. Est-il pour autant possible de parler

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NOVERREAZ Pierre et al. , Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, op. cit. , p. 74.

55 dune vision diffrente de la grve entre cadres, dun ct et employs de lautre ? Non, il faut rappeler cet gard quil sagissait dune grve approuve par tous les acteurs, aussi bien cols blancs que cols bleus, que les deux arguments mentionns prcdemment taient voqus des deux cts et que tous exigeaient le dpart du CEO. Nanmoins, le dpart de Hellweg ntait pas ngociable, ce qui laissait deux possibilits daction pour les grvistes, soit le bras de fer avec le conseil dadministration jusqu ce que celui-ci cde, quitte ce que la grve dure longtemps, soit la mise en place de ngociations. Dans le cas du bras de fer, y avait-il vritablement moyen de forcer le conseil dadministration jecter Hellweg ? Nul ne peut rpondre, nous sommes dans le domaine des suppositions sur ce qui aurait pu advenir en cas de poursuite de la grve. En tout cas, le dpart de Hellweg naurait pas pu tre ngoci. Larrive dacteurs externes et la poursuite du conflit ont chang la donne. En effet, lintrt des acteurs externes comme Unia, Swissmem ou les autorits politiques taient la reprise du travail et tous les employs ntaient pas prts se lancer dans un affrontement frontal de plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Lavis de M. Tran est tout fait intressant ce sujet :
Il y a tellement dacteurs qui sont intervenus dans la grve quon na pas pu obtenir gain de cause, on dpassait le point de non-retour, parce que jestime que lhistoire de Swissmetal devait tre rgl linterne entre les grvistes et la direction, voire le conseil ; les syndicats, les pouvoirs publics savoir Madame Zlch ou Swissmem, mon avis, ces acteurs nont rien faire dans notre grve. 127

Il avouait ainsi une certaine dception sur ce qui tait advenu de la grve : Je suis rest jusquaux ngociations avec les membres du conseil, et puis l je sens trs clairement que lintrt du syndicat, cest de trouver un compromis pour que tout le monde reprenne le travail. 128 Se pose ainsi la question de lissue du conflit : comment sortir de la grve dignement pour les employs, en sachant que rien ne permet de croire que le directeur gnral va devoir sen aller ? Pour comprendre la rsolution du conflit, revenons au droulement des ngociations et au refus par les employs du premier protocole daccord le dimanche 21 novembre. Cet accord prvoyait les points suivants, que des investissements seraient prvus pour le site de Reconvilier, quun nouveau

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Entretien avec Hung-Quoc Tran. Ibid.

56 directeur industriel, accept par le personnel, serait nomm, que les ressources humaines seraient renforces, que des ngociations salariales en vue dune augmentation des salaires seraient prvues et enfin que la direction renoncerait toute mesure de reprsailles. Nanmoins, laccord fut refus lunanimit par les employs de Boillat, qui estimaient ces mesures insuffisantes. Cest ce moment quintervint la mdiation de Madame Zlch pour sortir de limpasse. Ainsi, on est pass dune exigence extraordinaire, le dpart du CEO, un ensemble de revendications pour assurer lavenir du site. Il ny avait en effet aucune assurance de parvenir jecter Hellweg, cest pourquoi la voie des ngociations a t suivie. On constate la difficult de transformer une grve portant sur les donnes immatrielles que jai mentionnes en un ensemble de points suffisamment prcis pour donner des garanties quant la prennit du site et rtablir certains acquis. Cependant, il est peu probable quun tel accord rtablisse la confiance entre la direction et les employs. Ce constat sera confirm par lvaluation que je ferai, six mois aprs la grve, de laccord de reprise du travail dans la partie conclusive. Il est temps de sintresser prcisment laccord sign le 25 novembre qui marque la fin du conflit et un grand soulagement pour de nombreux acteurs. Cet accord compte les six points que voici : 1. Confirmation du site de Reconvilier, dveloppement dans lensemble du groupe Swissmetal ; investissements prvus Reconvilier. 2. Renforcement de la fonction des ressources humaines. 3. Ngociations salariales (but : augmentation des salaires). 4. La direction renonce toute mesure de reprsailles vis--vis des grvistes. 5. Nomination - dun directeur du site de Reconvilier - dun directeur du site de Dornach - dun directeur des ventes pour Swissmetal 6. Reprsentation quitable des deux sites dans la direction129. Cette proposition fut donc accepte par 269 voix contre 80130, ce qui signifia la fin de la grve. On constate que de nombreux points de laccord taient dj prsents dans le protocole prcdent, lexception des points 5 et 6 qui prvoient la nomination dun
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NOVERREAZ Pierre et al. , Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, op. cit. , p. 34. Ibid.

57 directeur pour chaque site et dun pour les ventes ainsi que la reprsentation quitable de Reconvilier au sein de la direction gnrale. Il apparat que cet accord porte sur des points gnraux, cest pourquoi Madame Zlch avait promis aux grvistes de veiller ce que tous les points de laccord soient bien appliqus. Ainsi, se rendant compte de limpossibilit djecter Hellweg, les grvistes dcidrent de rclamer un certain nombre de mesures pour assurer la prennit du site de Reconvilier (reprsentation dans la direction gnrale, investissements prvus), pour retrouver une certaine indpendance dans la direction oprationnelle de lusine (nomination dun nouveau directeur de site, renforcement des ressources humaines) ainsi que lexigence dentamer des ngociations sur les salaires en vue de leurs augmentations. Il importe prsent de donner les raisons dun tel vote et de faire part de lopinion des grvistes sur laccord qui signifia la fin de la grve. Les ractions taient pour le moins contrastes. David Iau, ouvrier, estimait lissue du conflit trs positive : Cest une grande victoire, nous avons russi nous faire respecter, nous faire entendre et on ne pourra plus jamais nous craser comme avant .131 Mario Grnenwald, qui avait particip aux ngociations en tant que prsident de la commission ouvrire, dclarait quant lui : Je ne dis pas que cest un trs bon accord. Cest un bon accord. Mais en tout cas nous ne sortons pas de cette grve par la petite porte. Bien sr, il y a une certaine dception parce que Martin Hellweg reste la direction. Mais il est mis sous tutelle. Il ne lacceptera pas facilement et sen ira de lui-mme. 132 Nicolas Wuillemin, prsident de la dlgation du personnel, soulignait qu : au vu de limpossibilit djecter Martin Hellweg, cette solution tait un compromis acceptable, dans la mesure o il naura plus de rel pouvoir sur la gestion des sites. 133 Un ex-grviste ne partageait pas cet avis : La situation va se calmer pendant quelques mois. Puis tout recommencera. Pour moi, il est impossible de continuer travailler sous la direction de ce monsieur. Je vais donc chercher un autre emploi. Ds que je laurai trouv, je quitterai immdiatement Swissmetal Boillat. 134 Hung-Quoc Tran faisait remarquer le paradoxe que tout le monde voulait que le travail reprenne sauf les employs euxmmes. De lextrieur, les avis taient mitigs. Philippe Oudot tait davis que la poursuite de la grve amnerait un risque potentiel de fermeture du site et que le conseil
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Ibid. , p. 34. Le Quotidien Jurassien, 26 novembre 2004. 133 Le Journal du Jura, 26 novembre 2004. 134 Ibid.

58 dadministration ne pourrait se sparer de Hellweg sans perdre la face. Quant Paul Sonderegger, il estimait aussi quil y avait des risques pour le site et que, bien que les grvistes aient obtenu trs peu, il semblait difficile dobtenir un meilleur accord. Ainsi, du ct du rsultat, il est clair que les avis divergent. Cependant, quen-est-il du droulement, de la manire ? Comme certains le pensaient, le cas de Boillat risque de faire rflchir bon nombre de conseils dadministration. De plus, il souligne limportance du dialogue entre une direction et ses employs. Nanmoins, on ne peut que saluer la solidarit interne (les employs de Boillat) et externe (soutien rgional, voire national). Et si laccord obtenu na pas concrtis toutes les attentes, ce combat pour la dignit a rapproch les personnes dans lentreprise, si bien quun employ parlait dune solidarit nouvelle au sein de lentreprise qui permet de parler plus librement des choses. Nanmoins, le constat de la porte de laccord six mois aprs est mitig, la confiance nayant pas t rtabli et la question de lavenir du site restant en suspens ! 8. Retour aux hypothses et principaux rsultats Martin Hellweg a-t-il suivi une logique purement financire dans sa gestion du groupe Swissmetal ? Comment a-t-il pu crer autant doppositions en si peu de temps dans une usine, un secteur, une rgion, peu clbre pour ses conflits de travail ? Avant de tenter de rpondre cette question, il me semble pertinent de rappeler rapidement laxe danalyse du travail avec ses diffrentes hypothses. Lhypothse 1 stipulait que la mise en place de Martin Hellweg la tte de Swissmetal traduisait la volont du conseil dadministration dintroduire une nouvelle stratgie dentreprise, une nouvelle gouvernance aux exigences de rentabilit accrue. Aussi, pour conserver la complexit des rsultats obtenus, me semble-t-il judicieux de subdiviser cette hypothse en deux questions. Premirement, la politique mene par Hellweg suit-elle la volont du conseil dadministration qui a donn une impulsion claire quant aux options stratgiques suivre ? Deuximement, Hellweg suit-il une logique purement financire, de rentabilit court terme dans la gestion du groupe Swissmetal ? Rpondons dabord la premire question. La nouvelle politique mene rsulte-t-elle de limpulsion du conseil dadministration, dsireux de suivre une politique de rentabilit accrue ou de la volont du nouveau CEO, Martin Hellweg ? Pour rpondre cette question, il convient de constater que la mise en place de Martin Hellweg la tte de Swissmetal en juin 2003 est le rsultat dune priode, dun moment extraordinaire. Dans

59 un contexte o lentreprise affichait un dficit de plus de 50 millions de francs, il sagissait dassurer la survie du groupe, alors dans une situation trs prcaire. Hellweg, spcialiste du turnaround , des restructurations dentreprise, avait pour mission de convaincre les investisseurs de renoncer une partie de leurs crances par une dvalorisation de leurs actions ainsi que de recapitaliser le groupe autour de 50 millions de francs. Son arrive est donc le rsultat dun contexte particulier et est soumise la russite dune mission dure dtermine, spcifique, assurer le refinancement de lentreprise. Un autre point claircir, comme je lai dj mentionn, est de savoir comment il a russi se maintenir en place la tte de Swissmetal. Il apparat que la politique entreprise est vritablement la volont de Hellweg en personne. Les opinions que jai pu rcolter dans les entretiens insistent sur le dsengagement du conseil dadministration, qui na jamais sembl trs impliqu dans la bonne marche des affaires de Swissmetal. Ainsi, M. Sonderegger dplore navoir jamais reu, durant ses 9 ans la tte de Boillat, le prsident du conseil dadministration , Franois Carrard, Reconvilier et est davis que celui-ci ne sest jamais intress lusine, lentreprise. M. Tran insiste sur le statut des actionnaires. Je crois quil faut souligner quen Suisse on a des conseils dadministration qui sont des administrateurs dlgus, donc on na pas une lgislation claire pour dfinir leur responsabilit. 135 Il nhsite pas affirmer que : le conseil est l pour reprsenter les investisseurs, il faut voir la masse dargent sous gestion, il y a les investisseurs privs, institutionnels ou autre cest norme et puis la part investie chez Swissmetal est infime, infiniment petite compare la masse dargent sous gestion, ce qui fait que Swissmetal vit bien ou meurt, personne nen a rien faire, et a donne beaucoup moins de responsabilit aux membres du conseil. 136 Franois Dupont, trs critique face au conseil dadministration, estime que celui-ci a commis deux fautes graves, tout dabord en se coupant de lentreprise, ensuite en nommant les mauvaises personnes la tte du groupe. Peter Schneuwly et Nadine Minnerath nont pas su dfinir une stratgie de groupe claire pour chaque site de production et Martin Hellweg a pris des dcisions aberrantes, ce qui a abouti la grve. Il reste expliquer cet absentisme prononc du conseil dadministration. Franois Carrard est membre du conseil dadministration de Swissmetal depuis 1990. Avocat de renom, il est surtout connu pour avoir t secrtaire gnral du CIO (comit international olympique) durant de nombreuses annes. Il est en outre prsident des conseils dadministration de
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Entretien avec Hung-Quoc Tran. Ibid.

60 Vaudoises Assurances, Beau Rivages Palace SA et membre des conseils dadministration de Cie Financire Tradition SA, de ING Bank et membre du conseil de surveillance de Kamps AG.137 On lui a beaucoup reproch son absence durant la grve. En effet, il est incontestable que les membres du conseil dadministration ont sousestim la dtrioration du climat au sein de Boillat et ont contribu au dclenchement de la grve en ne donnant pas suite la lettre que leur ont envoy les cadres de Boillat pour les informer que le feu couvait. Ainsi, en examinant le rle jou par le conseil dadministration ces dernires annes, il apparat que la politique mene par la direction gnrale de Swissmetal est bien le rsultat des choix, des convictions de Martin Hellweg plus que dun conseil dadministration bien discret. Reste savoir comment Hellweg sest maintenu en place. Certains ont parl de chantage de sa part, dautres ont soulign que le conseil avait t aveugl par son projet ambitieux, tandis que dautres insistaient sur le ct allchant pour les investisseurs du projet de Hellweg de crer plusieurs sites de production travers le monde. En tout cas, un financier, sans connaissances du secteur de Swissmetal et qui devait assurer un rle dtermin, a russi rester en place avec dimportantes prrogatives par des mcanismes qui restent obscurs, puisque secrets. A travers la formation suivie, les objectifs affirms ainsi que les principales mesures prises, il est pertinent daffirmer que Martin Hellweg a suivi et continue de suivre une logique financire. Pour justifier cette affirmation, pour tenter de rpondre cette question, il me semble lgitime de passer lhypothse 2, qui est intimement li la deuxime partie de lhypothse 1. Lhypothse 2 stipule que lexigence de rentabilit accrue de la nouvelle direction de Swissmetal se traduit par laffirmation du principe de la shareholder value comme principe de base de gestion de lentreprise, cest--dire que la bonne marche de lentreprise est avant tout considre par le biais de la satisfaction des intrts des actionnaires. Jai dj rpondu la question prcdente en affirmant que la politique mene par Hellweg ne correspondait pas aux pressions, aux impulsions claires du conseil dadministration. Nanmoins, il est essentiel de rpondre la question de savoir quelle politique mne Martin Hellweg. Bref, il convient de sinterroger sur sa conception, sa vision de lentreprise. Quelles sont les valeurs fondatrices de son action de CEO ? En mai dernier est sorti un ouvrage, dit par LEvnement syndical. Ce livre, qui adopte le point de vue des syndicats (normal vu lditeur), voit Hellweg comme un
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Communiqu de presse de Swissmetal, Swissmetal : Sept candidatures au conseil dadministration, 24 juin 2004.

61 manager qui a cultiv sa carrire dans le jardin du nolibralisme pur et dur, en aiguisant ses dents notamment la William E. Simon Graduate School of Business and Administration de lUniversit amricaine de Rochester. Il est membre de Ally Management, un groupe de consultants spcialiss dans les restructurations dentreprises et la gestion financire transactionnelle. 138 Aussi, na-t-il pas de connaissances du business, du secteur en question, les produits semi-finis, les alliages en cuivre. Il fait preuve de mobilit dans son parcours professionnel, puisquil nest jamais rest plus de quelques annes au sein de la mme entreprise. Suit-il une politique anime par le principe de shareholder value ? Premirement, il convient de constater que Swissmetal na pas t une entreprise trs allchante du point de vue des actionnaires. En effet, certaines annes particulirement mauvaises ont vu les actionnaires ne pas recevoir le moindre dividende. Et si la politique mene par Hellweg ne correspond pas une forte pression des actionnaires, il est incontestable que Hellweg soutient une politique dexpansion, de dveloppement spcifique. Selon M. Sonderegger, Hellweg applique bien le principe de la shareholder value et na jamais entendu parler de stakeholder value . Il existe dans ce sens une sorte de consensus aussi bien dans les milieux syndicaux que chez les employs de Boillat pour dire que le CEO applique un management tourn vers la rentabilit court terme, vers le profit immdiat au mpris des logiques industrielles du long terme. Cependant, jai rencontr certains avis divergents. M. Dupont estime que, si Hellweg reprsente bien par certains aspects une logique financire ; pour ce dernier il sagit avant tout dune logique de turnaround mais sans comptences suffisantes du business. Voil un point qui est revenu trs souvent, principalement chez les cadres. Martin Hellweg ne connat rien Swissmetal, ses produits, ses systmes de vente, ses employs et ne cherche pas en savoir davantage en imposant unilatralement ses dcisions. Sa mconnaissance du secteur, ainsi que son incapacit dlguer risque de conduire le groupe la faillite, selon de nombreuses personnes. Sil nest pas de mon ressort de juger de la pertinence des dcisions prises par la direction gnrale, il est en tout cas clair que des conceptions de lentreprise opposes sont en lutte. Ainsi, Franois Dupont souligne quune entreprise incapable de bien grer ses ressources humaines est dans limpasse. Paul Sonderegger remarquait qu il faut maintenir un dialogue constructif entre salaris et direction de lentreprise, le personnel, cest le capital le plus important

138

NOVERREAZ Pierre et al. , Quand la Boillat tait en grve , op. cit. , p. 15.

62 dune entreprise, tout le monde dit quil faut en tenir compte, mais personne ne le fait. 139 Aussi, tous les interlocuteurs rencontrs soulignaient-ils que Hellweg ne songe plus au long terme pour Swissmetal, dans un secteur o le cot des infrastructures est trs lourd et o les investissements prennent des annes tre mis en place. Daucuns ont craint le fait quon ne prpare plus lavenir, ce qui provoquerait une mort lente pour Boillat. Ainsi, Martin Hellweg suit bien, certains gards, une logique financire dans le sens o il est davantage proccup par une rentabilit court terme, trimestrielle, par le cours de la bourse que par le bien-tre long terme de lentreprise. De plus, sa mconnaissance du domaine, son autoritarisme et son refus du dialogue ont vite amen limpasse dans les relations entre direction gnrale et employs. Il est temps de passer la troisime hypothse que je vais rappeler de manire succincte. Elle stipulait que la nouvelle stratgie de la direction de Swissmetal affectait le fonctionnement interne de lentreprise, de manire tout fait concrte et ce plusieurs niveaux. Jai dj rpondu en partie cette question en donnant des informations sur les mesures prises par la direction gnrale. En effet, la politique du CEO ne se traduit pas seulement dans les discours, dans les objectifs raliser, mais aussi dans le fonctionnement linterne de la production, de la vente, dans lorganisation de lusine. Ainsi, les importantes restructurations imposes par Hellweg ont eu aussi bien des consquences sur les cadres que sur les ouvriers. Tout dabord, il me semble utile de suggrer le cas des cadres. A cet gard, il faut mentionner les nombreux licenciements. Ceux-ci ont t faits soit dans une volont de concentration des services, dintgration des sites de production, soit dans loptique de se sparer de tous les opposants, rfractaires, contestataires de la nouvelle politique. Pierre Noverreaz rappelle les principaux reproches adresss lencontre du directeur gnral. Cest vrai que Martin Hellweg, coups de dmantlements social et salarial, de violations rptes de la convention collective, de flexibilisation dmesure des horaires de travail, de mpris de la culture industrielle du site, a russi faire lunanimit contre lui tous les chelons de la hirarchie, du simple ouvrier au cadre suprieur. Vrai aussi quil a licenci une dizaine des quarante cadres de Reconvilier et dvitalis le dpartement local des ressources humaines, dsormais rduit peau de chagrin. 140 Ces licenciements correspondent donc des postes non remplacs, dans une entreprise o chaque employ insistait sur limportance de la connaissance du domaine de production,
139 140

Entretien avec Paul Sonderegger. NOVERREAZ Pierre et al. , Quand la Boillat tait en grve, op.cit. , p. 15.

63 sur lexprience, sur la culture dentreprise. La nouvelle stratgie dentreprise a aussi eu des rpercussions nfastes pour les ouvriers. Premirement, on peut mentionner la suppression des acquis sociaux. Mario Grnenwald, prsident de la commission ouvrire, souligne le rle important de ces acquis notamment pour les petits salaires. Un autre sujet controvers est la question de la flexibilisation du temps de travail. Quen est-il exactement ? La direction gnrale a-t-elle impose des cadences intenables au mpris des conventions collectives. En avril de cette anne a t refus un accord sur la flexibilisation du temps de travail. Ce projet de flexibilisation du temps de travail tait cens permettre aux employs de disposer de comptes horaires individuels dans lesquels les heures supplmentaires effectues pendant les priodes fastes pourront tre utilises comme compensations durant les priodes conomiquement moins favorables. Il sera ainsi possible dattnuer dans une bonne mesure la cyclicit que connat Swissmetal et demployer long terme un plus long grand nombre de collaboratrices et collaborateurs. 141 Ce projet de flexibilisation du temps de travail a t accept par les employs de Dornach mais refus de justesse par ceux de Reconvilier. M.Tran a expos son avis concernant ce projet : M. Hellweg prtend que pour viter la perte du savoirfaire, il ne faut pas licencier pendant la baisse de conjoncture. Leffectif doit tre stable, et pendant les priodes de baisse de conjoncture, les personnes doivent accepter de travailler moins, a devrait tre compens par les moments o la conjoncture est la hausse. Ce truc est mal foutu dans le sens o Hellweg a omis de dire que les priodes de creux sont toujours plus longues que les priodes la hausse. Il voulait rouler les ouvriers. 142 Danciens cadres saffirmaient surpris par le refus de ce projet et suggraient que ce refus avait peut-tre t motiv pour afficher nouveau leur opposition la direction gnrale. En tout cas, tous admettaient que les employs de Boillat taient dj trs flexibles, notamment dans leur exigence dtre au plus prs de la clientle et quils ne comptaient pas leurs samedis passs lusine. Un point ajouter est le droulement particulier de cette votation. Ce projet avait dj t refus au printemps 2004. Lors du nouveau vote en avril dernier, il a t dcid au dernier moment de sparer les votes des employs de Dornach de ceux de Reconvilier et de ne pas les comptabiliser ensemble. Rsultat : les employs de Dornach ont dit oui au projet contrairement ceux de Reconvilier si bien que le projet na t mis en place que sur le

141

Communiqu de presse de Swissmetal, Introduction du temps de travail flexible chez Swissmetal Dornach, le 1er avril 2005. 142 Entretien avec Hung-Quoc Tran.

64 site de Dornach. Mario Grnenwald estime que le revirement de la direction gnrale de sparer au dernier moment les suffrages revient se tirer une balle dans le pied, elle qui a tant insist sur limportance de lunification de la culture Swissmetal en intgrant davantage ses deux sites de production. En conclusion de ce point, il est incontestable que la stratgie du CEO ne sest pas traduite uniquement par des discours, mais par des actes trs concrets sur le fonctionnement linterne de lentreprise. Tous ces lments accumuls seront les causes directes de la grve de novembre de 2004. Il me reste faire part des principaux rsultats que jai obtenus concernant la dernire hypothse. Jestimais que le conflit de travail de Reconvilier constituait un bon exemple dun nouveau type de conflit, entre, dune part, la direction gnrale reprsentant la position du conseil dadministration et, dautre part, les cadres et les employs de Reconvilier. Dans cette optique, je me basais sur la typologie de Aguilera et Jackson qui parlait de conflit insiders/outsiders , o les actionnaires ( outsiders ) poursuivent des objectifs financiers, tandis que les managers et les employs ( insiders ) sy opposent et prconisent le dveloppent de lentreprise dans une perspective de long terme et de stabilit. Aussi, pour dcrire le type de conflit auquel nous avons affaire, me semble-t-il judicieux dans un premier temps de dire ce quil nest pas, pour rduire le champ des possibles et prciser ses spcificits. Tout dabord, il faut mentionner quil ne sagit pas dun conflit de classe classique entre dun ct les employs et de lautre les managers et les actionnaires. Larticle de LHebdo du 2 dcembre 2004 est cet gard clairant. Un chef dentreprise, un des dix principaux clients de Boillat y admet que la grve tait justifie143. Un autre lment est lunanimit de lentre en grve aussi bien des cadres que des employs, qui partageaient un mme ras-le-bol, des revendications trs proches. Aussi ne sagit-il pas dun conflit entre actionnaires et employs contre les managers pour davantage de transparence, de dmocratie dans le fonctionnement de lentreprise. En effet, durant la grve, le conseil dadministration a toujours affirm dfendre, soutenir la direction gnrale, en la personne de Martin Hellweg qui avait assur quelques mois auparavant la survie de lentreprise. Sagit-il donc dun conflit insiders/outsiders ? Oui, dune certaine manire. Cependant, je pense quil faut rappeler la structure de Swissmetal, un holding constitu de deux sites de production, Dornach et Reconvilier, alors que le sige de la direction se

143

LHebdo, 2 dcembre 2004, p. 64.

65 trouve sur le site de Dornach. Reconvilier a t dpossd dune partie de son capital humain ces derniers mois par le dpart de nombreux cadres qui connaissaient bien Swissmetal. De mme, cest le licenciement du directeur du site de production de Reconvilier, Andr Willemin, qui a marqu lentre en grve, le 16 novembre 2004. Cependant, plus aucun cadre ne faisait partie de la direction gnrale. Par consquent, il me semble pertinent de parler dun conflit entre un site de production et une direction gnrale avec sa tte un manager hors-sol spcialis dans les restructurations dans une structure particulire de holding que jai mentionne. Par contre, les deux groupes en conflit peuvent reprsenter un affrontement entre une logique industrielle de dveloppement long terme dans une volont dassurer la prennit du site de production et une logique de rentabilit court terme. Enfin, je me dois de souligner le caractre hors norme de cette grve. En effet, celle-ci portait sur des donnes immatrielles. Ces donnes immatrielles portaient sur le respect, la dignit des travailleurs. Ce point a pos un vritable dfi au syndicat Unia, habitu aux ngociations portant sur des revendications salariales. Le dfi consistait donc transformer ce ras-le-bol, ces revendications immatrielles en un ensemble de points concrets, ngocier entre les diffrents partis en vue dun accord pour la reprise du travail. La situation semblait compromise quand on sait que la principale revendication tait le dpart du CEO Martin Hellweg, revendication impossible ngocier. Cest dans cette optique que lanalyse des revendications de la coalition grviste prend son sens. Les cadres dfendaient-ils les mmes points que les employs ou des conflits se sont fait ressentir chez les grvistes ? Les entretiens mont fait constater une diffrence dans le discours entre cadres et ouvriers. Les cadres insistaient sur les erreurs stratgiques de la direction et du conseil dadministration et sur les consquences nfastes du management de Hellweg pour lavenir du site, tandis que les ouvriers insistaient sur le respect, la dignit des travailleurs tout en mentionnant galement les risques pour lavenir de lusine. Ce point est particulirement visible dans louvrage sorti sur la grve qui souligne la dignit humaine et ne mentionne gure les erreurs stratgiques des diffrentes directions gnrales.

66 9. Conclusion Avant de procder la conclusion proprement dite, il me parat lgitime de tirer un constat de la grve plus de six mois aprs la fin du conflit. Quelle est la situation actuelle de Boillat ? Les six points de laccord stipulant la reprise du travail ont-il t tenus ? Autrement dit, il sagit de se poser la question de savoir si la grve a eu une incidence positive pour les employs de Boillat. Martin Hellweg a-t-il rellement t mis sous tutelle? A cette fin, revenons sur laccord qui signifia la reprise du travail. Le premier point de cet accord prvoyait la confirmation de lusine de Reconvilier avec de nouveaux investissements. Or, la direction gnrale de Swissmetal a prvu, en fvrier de cette anne, la mise en place dune nouvelle presse dextrusion sur le site de Dornach, investissement denviron 25 millions144. Cette dcision na pas contribu rassurer les employs de Boillat sur lavenir de leur usine. Cette nouvelle presse polyvalente fabriquera la totalit des produits importants de Swissmetal, aussi bien ceux de lusine de Reconvilier que ceux de lusine de Dornach. La crainte des employs que le site de Reconvilier soit laiss de ct par la direction persiste. Nanmoins, la direction a affirm envisager lacquisition ventuelle dune deuxime presse pour lusine de Reconvilier, mais rien na t officiellement confirm. Le deuxime point prvoyait le renforcement des ressources humaines, revendication qui a t satisfaite. Le troisime point concernait laugmentation des salaires. L aussi, la revendication a t satisfaite puisque les salaires ont t augments en moyenne de 1,8%, avec une augmentation jusqu 3,5% pour les plus bas salaires145. Le quatrime point stipulait que la direction renonait toute mesure de reprsailles envers les grvistes ; ce point a bien t garanti. Le cinquime point garantissait la nomination dun directeur du site de Reconvilier, dun directeur du site de Dornach et dun directeur des ventes pour Swissmetal. Il sagissait dun point crucial de laccord puisquil devait permettre lusine Boillat de retrouver une certaine autonomie au niveau oprationnel, perdue suite aux licenciements de cadres et la mainmise de Hellweg sur la direction de lusine. Henri Bols a t maintenu la tte de lusine de Dornach, tandis que Daniel Brendel, de langue franaise, a t nomm directeur des ventes en janvier 2005. Restait le problme de la direction oprationnelle du site de Reconvilier depuis le licenciement dAndr Willemin qui avait dclench la grve. Albert Gaide a t mis en place en tant que directeur ad
144

Communiqu de presse de Swissmetal, Swissmetal va investir Dornach 25 millions de francs dans une nouvelle presse dextrusion, le 9 fvrier 2005. 145 Communiqu de presse de Swissmetal, Les ngociations salariales conclues avec succs, 13 dcembre 2004.

67 intrim en dcembre 2004. De langue franaise et ayant assum des fonctions de directeur dans la recherche, il a occup ce poste en attendant de trouver la perle rare qui pourrait aussi bien satisfaire le conseil dadministration que les employs de Boillat. La nouvelle est tombe dbut juillet 2005 avec lannonce de la nomination de Patrick Rebstein la tte du site de Reconvilier. Il aura ainsi fallu attendre prs de huit mois pour trouver un nouveau directeur de site. Patrick Rebstein tait, depuis 2002, responsable des services chargs de la logistique, de la planification et des mthodes de travail. 146 Cette nomination semble avoir t bien accueillie par le personnel, puisque le conseil dadministration a choisi quelquun de lentreprise. Nicolas Willemin, prsident de la commission du personnel, sest rjoui de cette nouvelle : Cest quelquun qui connat bien la maison et qui a t le bras droit de lancien directeur Andr Willemin. Il connat donc non seulement les clients, le personnel de vente, celui de production et les responsables des diffrents secteurs, mais il est aussi au fait des affaires qui ont secou lentreprise. 147 Ainsi, cette nomination peut tre un signe positif pour lavenir de lentreprise. Alors que certains estimaient que la grve navait rien chang la situation, la mise en place de Patrick Rebstein laisse esprer que le site de Reconvilier retrouve une certaine autonomie de gestion et une perspective pour lavenir. Nanmoins, Martin Hellweg na pas t mis sous tutelle, comme certains lespraient, par laccord de reprise du travail. En effet, il est toujours la tte du groupe en tant que CEO et membre du conseil dadministration. Il a donc, pour ainsi dire, garder les pleins pouvoirs. Toutefois, il est vraisemblable que la grve a laiss une trace dans les mmoires des principaux protagonistes sur limportance de la communication au sein de lentreprise et de la bonne gestion des ressources humaines. La situation du groupe, quant elle, napparat pas comme proccupante. Lanne 2004 a vu un net redressement de la sant de lentreprise. En effet, le groupe a atteint un chiffre daffaires brut de 204,8 millions en 2004 alors que le chiffre en 2003 tait de 170,6 millions148. La direction soutient que Swissmetal est sur la bonne voie dans sa phase de transformation qui sappuie sur trois piliers le refinancement, la restructuration dont fait galement partie la cration des structures ncessaires et des bases de gestion avec le logiciel SAP introduit dans toute lexploitation ainsi quenfin les premiers pas dun repositionnement fondamental de lentreprise par rapport aux

146 147

Le Journal du Jura, le 9 juillet 2005. Ibid. 148 Swissmetal, Rapport de gestion 2004.

68 produits et aux marchs. 149 Ce repositionnement sappuie sur lobjectif dlargir les activits de dveloppement dans le domaine des spcialits de haut niveau. Il est temps prsent de conclure ce travail sur les restructurations au sein de lentreprise Swissmetal Boillat. En guise de rappel des principaux rsultats obtenus, il faut nouveau souligner certains points importants. Larrive de Martin Hellweg la tte de Swissmetal est bien un changement majeur au sein de lentreprise et voit laffirmation dun nouveau cap, dun nouveau mode de gestion. Si sa mise en place tait destine dans un premier temps sauver lentreprise en assurant son refinancement, celui-ci a russi se maintenir ce poste, en purant la direction gnrale et en entrant dans le conseil dadministration. Il a ainsi entrepris une nouvelle politique en rduisant les cots, en simplifiant la structure de direction, en concentrant des services, en procdant de nombreux licenciements ainsi quen supprimant certains acquis sociaux. Ainsi, la politique mene ne se traduit pas seulement par des discours, des conceptions de lentreprise, mais aussi par des mesures extrmement concrtes qui ont une influence forte sur le fonctionnement linterne de lentreprise. Aussi, cette stratgie ne correspond-elle pas une impulsion claire des actionnaires, puisque lactionnariat de Swissmetal est considr comme peu prsent dans les affaires de lentreprise, les mesures prises par la direction gnrale sont donc la responsabilit du CEO. Enfin, jai aussi dfini le conflit de Reconvilier comme un conflit particulier entre un site de production, soucieux de sa survie et sa direction gnrale. La direction gnrale voulaitelle terme dmanteler Boillat ? Rien ne permet de laffirmer, nanmoins les mesures chocs de Martin Hellweg ont considrablement affaibli un site rput pour son savoirfaire en terme dexprience, de qualit des produits et de suivi de la clientle. Ce problme nous ramne aux errements passs des prcdentes directions gnrales et des prcdents conseils dadministration, incapables de donner une stratgie de dveloppement claire chacun des sites, avec comme consquence le vieillissement des infrastructures de production et la rivalit exacerbe entre Dornach et Boillat. Ainsi, le cas de Reconvilier est significatif des grandes volutions subies par la corporate governance telles que limpact de la shareholder value et la financiarisation des entreprises. Nanmoins, le cas de Reconvilier nest pas que laffaire de la mise en place dune stratgie de shareholder value . En effet, il apparat quil ny a pas eu de pressions actionnariales claires, mais que le conseil dadministration

149

Ibid. , p. 7.

69 sest signal par son absentisme. Dans cette optique, la grve de lusine Boillat renvoie davantage lincomptence dun CEO autoritaire, refusant le dialogue, faisant peu de cas des employs et sans connaissances du secteur et dun conseil dadministration incapable de tenir le rle de pilote, de direction stratgique quon est droit dattendre de lui. Nanmoins, on peut parler dun affrontement entre deux conceptions de lentreprise, dans le sens o Hellweg appartient bien ce nouveau genre de managers hors-sol spcialis dans les restructurations et dops la rentabilit financire, tandis que les employs de Boillat soutiennent un dveloppement industriel de longue dure. La direction affirme aujourdhui que la grve au sein de lusine de Reconvilier en automne 2004 nous a montr que les particularits culturelles et le pass propre chaque usine requirent beaucoup de doigt et de patience. 150 Aussi de tels conflits renvoient-ils chaque stakeholder devant ses responsabilits. En effet, administrateurs et managers devront sans doute prendre en compte de manire plus systmatique la dimension humaine du travail, la bonne gestion des ressources humaines sils veulent viter de nouveaux conflits de ce type. Indniablement, le conflit de Reconvilier se rsume en une extraordinaire disparition du dialogue et de la confiance entre une direction et ses employs. Cependant, on ne peut que rester songeur sur la faon dont Martin Hellweg sest hiss la tte de Swissmetal ainsi que sur son management. Cest srement dans cette perspective que le cas de Swissmetal fera date.

150

Ibid. , p. 8.

70 10. Bibliographie AGLIETTA Michel et REBERIOUX Antoine, Drives du capitalisme financier, Albin Michel, Paris, 2005. AGUILERA Ruth et JACKSON Gregory, The Cross-National Diversity of Corporate Governance : Dimensions and Determinants , in Academy of Management Review 28(3), p. 447-466, 2003. BATSCH Laurent, Le retour de lactionnaire , in L. BATSCH, Le capitalisme financier, Paris, La Dcouverte, p. 6-39, 2002. COLLECTIF, Fonderie Boillat SA 1855-1955, Ouvrage publi loccasion du centime anniversaire de la fonderie Boillat S.A. , 1955. DAVID Thomas, MACH Andr et SCHNYDER Gerhard, Swiss corporate governance in a changing world : challenges and reactions , in Michael NOLLERT, Hanno SCHOLT et Patrick Ziltener (ds.), Die gesellschaft der Wirtschaft (Sammelband Wirtschaftssoziologie), p. 151-172, 2004. HALL Peter A. et SOSKICE David, Les varits du capitalisme , in Lanne de la rgulation vol. 6, p. 47-124, 2002. LAMBELET Jean-Christian, Le droit des socits : un handicap en voie de rsorption (chap. 11) , in J.C. LAMBELET, Lconomie suisse. Un essai dinterprtation et de synthse, Paris, p. 417-451, 1993. LORDON Frdric, Un cas dcole. Comment la finance a tu Moulinex , in Le monde diplomatique, avril 2004. MACH Andr, La Suisse entre internationalisation et changements politiques internes. La lgislation sur les cartels et les relations industrielles dans les annes 90, Thse de science politique de lUniversit de Lausanne, 2001. MONTAGNE Sabine et SAUVIAT Catherine, Limpact des marchs financiers sur la gestion des ressources humaines : une enqute exploratoire auprs des grandes entreprises franaises , in Revue de lIRES, No 42, 112p. , 2001. NOVERREAZ Pierre et al., Swissmetal Reconvilier. Quand la Boillat tait en grve, Editions LEvnement syndical, Lausanne, 2005. ORLEAN Andr, Le gouvernement dentreprise (chap. 4, partie 1) , in A. ORLEAN, Le pouvoir de la finance, Odile Jacob, Paris, p. 194-235, 1999. SAUVIAT Catherine, Nouveau pouvoir financier et modle dentreprise : une source de fragilit systmique , in Revue de lIRES, No 40, 30 p. , 2002.

71 SYNDICAT FTMH, Shareholder value. Cinq cas dans lindustrie suisse des machines : Rieter, ABB, Algroup, Ascom et Sulzer. Stratgies syndicales contre le dmantlement industriel, publication de la FTMH, 2000. Communiqus de Swissmetal (disponibles sur www.swissmetal.ch) Rapport de gestion 2004, juin 2005. Rapport financier 2004, juin 2005. Rapport de gestion 2003, juin 2004. Rapport financier 2003, juin 2004. Rapport trimestriel, 12 aot 2004. Rapport trimestriel, 7 juin 2004. Communiqus de presse : Swissmetal introduit le temps de travail flexible Signature de la convention par toutes les parties, le 11 juillet 2005. Swissmetal dsigne un candidat interne, Patrick Rebstein, comme directeur de site des usines Swissmetal Boillat de Reconvilier, le 8 juillet 2005. Restructuration russie pour Swissmetal J. Friedrich Sauerlnder nouveau Prsident du conseil dadministration, le 9 juin 2005. Swissmetal fusionne ses deux caisses de pension, le 30 juin 2005. Bons rsultats en 2004 Ralentissement de la conjoncture au dbut du nouvel exercice comptable, le 18 mai 2005. Introduction du temps de travail flexible chez Swissmetal Dornach, le 1er avril 2005. Bouclement 2004 : loptimisme est de mise, le 24 mars 2005. Swissmetal va investir Dornach 25 millions de francs dans une nouvelle presse dextrusion, le 9 fvrier 2005. Un contrat de fourniture dnergie et de prestations de services adapts au march, le 5 janvier 2005. Les ngociations salariales conclues avec succs, le 13 dcembre 2004. Le changement de direction chez Swissmetal conduit un arrt du travail, 16 novembre 2004. Bouclement de laugmentation de capital 2004, le 19 juillet 2004. Adoption du plan de refinancement, le 30 juin 2004. Swissmetal : sept candidatures au conseil dadministration, le 24 juin 2004.

72 Solution de financement de Swissmetal Assemble gnrale du 30 juin 2004, le 9 juin 2004. Articles de journaux Le Journal du Jura : 9 juillet 2005, 17, 19, 20, 22, 23, 24, 25 et 26 novembre 2004. Le Quotidien Jurassien : 18, 19, 20, 22, 23, 25 et 26 novembre 2004. Le Temps : 26 mars 2005, 10 et 11 fvrier 2005, 15 dcembre 2004, 10 dcembre 2004, 18, 19, 20, 23, 24, 25 et 26 novembre 2004, 8 juin 2004, 12 mars 2004,16 mai 2003, 11 novembre 2002, 5 mai 2000, 29 avril 1999, 30 avril 1998. 24 heures : 19, 23, 25 et 26 novembre 2004. LHebdo : 2 dcembre 2004. Le Courrier : 23, 25 et 26 novembre 2004. LEvnement syndical : 1er dcembre 2004, 24 novembre 2004. Services publics : 10 dcembre 2004. Neue Zrcher Zeitung : 18 et 23 novembre 2004, 13 aot 2004, 1er et 20 juillet 2004, 8 et 25 juin 2004, 4 juillet 2003, 5 juin 2003, 23 aot 2002, 29 avril 2000, 20 avril 1999, 21 avril 1998, 11 avril 1997. LAgefi : 26, 27 et 28 novembre 2004. Bilan : 9 fvrier 2005. Cash : 29 septembre 2000. Domaine public : 3 dcembre 2004.

73 Schweizerische Depeschenagentur AG (SDA) : 12 mai 2005, 1er avril 2005, 29 et 30 mars 2005, 11 fvrier 2005, 16, 18, 24, 25 et 26 novembre 2004, 3 aot 2004, 27 janvier 2004, 5 et 21 novembre 2003, 2 juillet 2003, 4 et 25 juin 2003, 8 et 15 mai 2003, 4 avril 2003, 13 novembre 2002, 25 octobre 2002, 22 et 23 aot 2002, 23 avril 2002, 21 fvrier 2002, 9 mai 2001, 18 avril 2001, 12 fvrier 2001, 8 novembre 2000, 2 octobre 2000, 5 septembre 2000, 4 mai 2000, 27 avril 2000, 31 mars 2000. Liste des entretiens 1) Torti Flavio, maire de Reconvilier, 21 mars 2004, Reconvilier. 2) Dupont Franois, COO de Swissmetal de juin septembre 2003, 12 avril 2004, Sonceboz. 3) Sonderegger Paul, directeur de Boillat de 1989 1998, 14 avril 2004, Reconvilier. 4) Oudot Philippe, co-rdacteur en chef du Journal du Jura, 25 avril 2005, Bienne. 5) Tran Hung-Quoc, ingnieur dapplication Swissmetal Boillat, 4 mai 2005, Reconvilier. 6) Grnenwald Mario, mcanicien et prsident de la commission ouvrire de Swissmetal Boillat, 19 mai 2005, Reconvilier.

74 11. Annexes 11.1. Chronologie de lentreprise 1986 : cration de UMS Usines Mtallurgiques Suisses S.A. qui regroupe les usines de Reconvilier, Dornach et de Selve. 1989 : rorganisation effective accomplie sous la marque de Swissmetal, UMS Usines Mtallurgiques Suisses Holding S.A. est fond, les usines fusionnant et perdant ainsi leur indpendance juridique. 1991 : fermeture de lusine de Selve. 1996 : arrive de conseillers externes lentreprise de Reconvilier marquant la volont de la direction gnrale de restructurer le groupe. Entre de Swissmetal en bourse. Avril 1998 : Swissmetal nexclut pas une acquisition, le groupe suisse se donne trois ans pour amliorer sa valeur actionnariale. Pour y parvenir, il mise surtout sur la croissance interne. Avril 1999 : Swissmetal va supprimer 10% de ses effectifs. Face la mauvaise conjoncture et la forte concurrence dans les produits standards, nous sommes obligs de rationaliser pour rester concurrentiels , relve Laurent Gremaud, responsable du marketing. Mai/Juin 2000 : anne terne pour Swissmetal, lentreprise soleuroise a enregistr lan dernier une baisse de son chiffre daffaires et de son bnfice. Swissmetal est en pleine phase de transition. Lan dernier, lentreprise soleuroise a entrepris une rorganisation de ses activits. Nadine Minnerath prend la tte la tte du groupe en remplaant Peter Schneuwly. Octobre 2002 : la reprise de la demande ne revenant toujours pas, Swissmetal prend la dcision de licencier 46 personnes, dont 24 Dornach et 14 Reconvilier. Cette mesure sest ajoute aux 135 suppressions demplois de ces douze derniers mois. Swissmetal a en outre recouru au chmage partiel pendant six mois. Dbut 2003 : faillite de lentreprise allemande Busch Jaeger, que le groupe avait rachete en sendettant, cette faillite amne des pertes dpassant les 50 millions de francs. Juin 2003 : nomination de Martin Hellweg la place de Nadine Minnerath la tte de Swissmetal.

75 Juin 2004 : adoption du plan de refinancement par lAG, lection dun nouveau conseil dadministration constitu de sept membres. 16 novembre-25 novembre 2004 : grve de lusine de Reconvilier 16 novembre (mardi) : dbut de la grve Reconvilier suite au licenciement du directeur du site, Andr Willemin. 17 novembre (mercredi) : le personnel dcide la poursuite du mouvement. 18 novembre (jeudi) : poursuite de la grve, un dfil Reconvilier regroupe prs de 600 participants. 19 novembre (vendredi) : dbut des ngociations Olten entre dlgus syndicaux, reprsentants des commissions dentreprise et membres du conseil dadministration, chec des ngociations. 20 novembre (samedi) : poursuite de la grve, de nouvelles ngociations dbutent Olten. 21 novembre (dimanche) : lassemble du personnel rejette le protocole daccord conclu Olten. 22 novembre (lundi) : suite la demande du syndicat Unia, intervention dElizabeth Zlch, directrice de lconomie publique du canton de Berne pour tenter une mdiation entre les parties. 23 et 24 novembre (mardi et mercredi) : ngociation entre les diffrentes parties Berne sous lgide dElizabeth Zlch, dfil mercredi soir dans les rues de Reconvilier qui regroupe plus de 4000 personnes. 25 novembre (jeudi) : fin de la grve suite au vote du protocole, les grvistes remettent les machines en route 13h15. Dcembre 2004 : ngociations salariales conclues avec succs (un des points du protocole) Fvrier 2005 : investissement de 25 millions sur le site de Dornach. Juin 2005 : J. Friedrich Sauerlnder remplace Franois Carrard la tte du conseil dadministration de Swissmetal. Juillet 2005 : Swissmetal dsigne un candidat interne, Patrick Rebstein, comme directeur de site des usines Swissmetal Boillat de Reconvilier.

76 11.2. Schmas 11.2.1. Dimensions of corporate governance

In AGUILERA Ruth et JACKSON Gregory, The Cross-National Diversity of Corporate Governance : Dimensions and Determinants , in Academy of Management Review 28(3), 2003, p. 451.

77 11.2.2. Institutional domains shaping corporate governance

In AGUILERA Ruth et JACKSON Gregory, The Cross-National Diversity of Corporate Governance : Dimensions and Determinants , in Academy of Management Review 28(3), 2003, p. 452.