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MANAGEMENT DE PROJETS ET KNOWLEDGE MANAGEMENT


Prsentation gnrale
Le changement le plus radical est la cration d'entreprise. On part du principe qu'une entreprise comporte au moins 1000 salaris et qu'elle est dans le secteur secondaire. On distingue le management de projet du management par projet. Dans ce dernier, on gre une organisation en considrant ses activits comme un ensemble de projets lis ou indpendants. Le but du management est de prenniser ou de dvelopper une organisation ou une activit au sein d'une organisation. Pour y parvenir, un manager doit respecter des contraintes correspondantes aux ressources dont il dispose. Son action peut tre value en fonction de la pertinence des objectifs qu'il s'est fix, de leur atteinte et de la comparaison entre les moyens utiliss et les rsultats obtenus. Un projet se dfinit avant tout par son objectif c'est dire une ralit future dont la ncessit a t tablie. Il constitue une activit unique pouvant comporter des tches diverses et ncessiter la mise en uvre de diffrentes ressources. Cette activit est dlimite par un dbut et une fin. Le dbut et la fin doivent tre indiqus avant d'aller plus loin dans le projet. En tant que disciplines apparentes la gestion des organisations, le management de projet consiste en un ensemble de principes et de techniques concernant l'laboration, la planification, la mise en uvre, le pilotage et le suivi de projet. On va noter la fin du projet au moment de la recette c'est dire aprs la validation de l'ouvrage au cahier des charges. L'ide est de maximiser des rsultats en fonction de contraintes (humaines, matrielles, temporelles et financires). Si on prend la gestion des connaissances, il s'agit de l'ensemble des mthodes et des techniques permettant de percevoir, de mmoriser, de partager, d'analyser, d'identifier et d'organiser des connaissances entre les membres d'une organisation. En particulier les savoirs crs par l'entreprise elle-mme. On ne peut pas distinguer compltement le knowledge management du systme d'information. Par contre, on va distinguer les donnes brutes de l'information. Les donnes brutes doivent tre enregistres avant d'tre utilisable comme information. Le SI va nous permettre de prendre la donne pour la mettre en forme c'est dire en information. La connaissance est l'lment prcdent qui a t intgr la mmoire et la conscience d'une personne. Donc le passage de l'information la connaissance est en fait un phnomne de valorisation. En soi, le SI est une fonction transversale de l'entreprise car a permet l'ensemble de l'entreprise d'tre plus performante. Un systme est un ensemble d'lments lis et organiss interagissant en vue d'accomplir une mme tche ou d'atteindre un but commun. Un systme possde une structure dans laquelle les lments peuvent se dplacer ou tre changer sans que cela n'affecte profondment la structure elle-mme.

CHAPITRE 1: GESTION DE CHANGEMENT


I/ Cration et dveloppement d'organisation A- Prennit et croissance La ncessit de gestion du changement vient du changement lui-mme qui est inluctable. Le changement s'impose l'entreprise car c'est un march ouvert. Elle est tributaire des lois et des rglements qui changent souvent. On va donc plutt s'orienter vers la croissance. B- Conditions et ressources Que faut-il pour crer une entreprise? Il faut avoir une ide, avoir les moyens pour mettre en uvre l'ide et avoir une connaissance du march c'est dire qu'avant de se lancer dans une cration d'entreprise, il faut tre sur qu'il existe un march pour la production souhaite.
28.01.10

C- Investissement et rentabilit Il faut estimer le seuil de rentabilit de l'entreprise de trois manires: - par rapport au temps - par rapport la quantit - par rapport au CA Avant, on pouvait comparer la rentabilit l'EURIBOR. Maintenant, on peut regarder par rapport aux autres entreprises. Cela nous permet de voir s'il est plus rentable de crer son entreprise ou d'investir dans une autre entreprise. Si le banquier refuse de prter de l'argent, on peut s'adresser un business angel (investisseur priv) mais on peut aussi faire appel un courtier de crdit. L'avis du banquier sur la prennit de l'entreprise peut tre important. Avec certains investisseurs privs, on peur mettre en place un systme de remise au terme cela signifie que les investisseurs privs vont pouvoir toucher des dividendes pendant la priode o ils possdent les actions. D- Entrepreneur Ce qui motive le vritable entrepreneur c'est la ralisation de soi, le fait de n'avoir aucun compte rendre. L'entreprise est un outil qui sert faire de la marge pour les dirigeants et les membres de l'entreprise. On est dans la cration de valeur. L'entrepreneur va s'emparer de ce mcanisme et va s'en servir pour la faonner son image et se faire plaisir. L'entrepreneur a une stratgie de dveloppement et d'enrichissement personnel. Finalement, la meilleure stratgie de dveloppement sera celle qui permet de faire converger les intrts de l'entreprise avec les intrts des membres qui la composent. Cela suppose que le systme hirarchique est

organis pour atteindre ce but. L'entreprise n'est pas un systme dmocratique. II/ Approche fonctionnelle
Activits de support et de dveloppement

La chane de valeur peut se dfinir comme ltude prcise des activits de lentreprise afin de mettre en vidence ses activits cls, cest--dire celles qui ont un impact rel en termes de cot ou de qualit et qui lui donneront un avantage concurrentiel. La chane de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur optimiser.

A- Fonctions oprationnelles, Fonctions de support et de dveloppement

Est-ce quon pourrait avoir une entreprise strictement commerciale ? Une entreprise qui ne produit rien tout de mme une activit de production puisquelle produit un service. Est-ce quon pourrait avoir une entreprise strictement industrielle ? Non, il y aura une partie commerciale rduite au stricte ncessaire. Sans elle, lentreprise nexisterait pas car il faut vendre ce quelle produit. La gnration de la marge correspond une valeur ajoute qui est taxe par la TVA. Les 4 activits de support et de dveloppement aident les activits oprationnelles (production et commerce) qui sont les activits essentielles la survie de lentreprise. Pour que lentreprise fonctionne bien, il faut une certaine cohrence entre les diffrentes activits. Alfred Chandler dit que la structure doit suivre la stratgie. Le sens doit tre donn par la direction gnrale. B- Aspects structurels

04.02.10

III/ GESTION DE SYSTEMES ET DE PROJETS C'est la gestion volontaire de l'volution de l'organisation. A- Principales causes d'volution - Etre concurrentiellement performante: par rapport au cot, au temps ou la qualit. Ces trois lments dfinissent les objectifs mais aussi les contraintes du projet. Ou encore, ce seront des critres de contrle d'accomplissement. - La capacit: on estime que le march volue favorablement. Dans ce genre de projet, il y a l'aspect interne et l'aspect externe. - La ncessit de mise en conformit: les normes et les lois voluent donc la conformit peut tre une ncessit lgale. Mais elle peut tre stratgique pour tre conforme la concurrence. - les questions de maintenance: la maintenance consiste planifier l'obsolescence de ce que nous avons. - les infrastructures de l'entreprise: tout ce qui est de cet ordre l est difficile justifier. B- Types de projets On va pouvoir justifier les principales causes par l'environnement. Les causes et les effets ne sont pas parfaitement symtriques, on va pouvoir distinguer quatre types de projets: - les projets lis l'information: il s'agit des systmes d'information au sens large c'est dire la manire dont l'information va tre reue, acquise, traite et diffuse. - les projets dans le domaine des process: c'est l'activit courante de l'entreprise. On a les procdures d'obtention des commandes clients, l'ingnierie commerciale, la recherche et dveloppement, la gestion des approvisionnements et la production. - les projets lis la technologie: on va se focaliser sur les aspects oprationnels c'est dire qu'on va faire en sorte qu'il y est les bons outils de travail et un capital suffisant. - les projets lis l'organisation: c'est la manire dont on gre les personnes. Ces quatre catgories de projets peuvent tre mlanges c'est dire qu'un projet peut modifier la fois les process, la technologie, l'organisation et l'information. Il faut prvoir les consquences d'o l'intrt d'un management par projet. C- Porte d'un projet Selon la taille du projet on nest pas dans le mme type de gestion de projet. Un projet peut avoir quatre portes: - gestion d'une volution rgulire de l'entreprise - transformation d'une des fonctions de l'entreprise - adaptation conjoncturelle de l'entreprise: on dcide de mettre jour notre mtier. Exemple: le passage du

vinyle au CD ou le passage de l'analogique au numrique. - nouvelle activit Une tude de march peut tre traite sous la forme d'un projet. D- Principes de mise en uvre Ce qui permet de dfinir un projet c'est son objectif. On distinguera l'efficacit, qui dfinie l'atteinte de l'objectif, de l'efficience qui est un rapport entre le rsultat et les moyens utiliss. On raisonne aussi en terme de contraintes et en terme de gestion de projet. Il faut envisager l'interdpendance des projets. A l'intrieur du projet, c'est le mme principe. Les interdpendances sont trs importantes. Chaque projet est unique donc si des projets ressemblants se succdent il faut avoir un avantage de l'exprience. Les projets peuvent tre en conflit entre eux. Cycle de vie d'un projet: Chemin attendu
Chem

Objectif planifi

in attendu Chemin actuel

% daccomplissement Ce qui a t fait


Lutte Compromis Apathie

Objectif ralis

Temps et ressources

Le chef de projet idal: C'est une personne qui communique bien, qui soit exigeante sur la qualit des ralisations, qui soit exigeante sur la ponctualit. C'est quelqu'un qui sait tenir les cordons de la bourse, qui sait grer le risque. Il faut galement qu'il sache dlguer aussi bien en interne qu'en externe. Les travaux du chef de projet: - pouvoir visionner le projet pour donner envie - proposer une stratgie pour convaincre - en ce qui concerne l'quipe, il ne suffit pas de dfinir des critres de succs mais il faut s'entendre avec son quipe sur ces critres - encourager les ides de l'quipe - grer le systme grce aux qualits prcdemment cites

On s'est rendu compte qu'il y a deux approches opposes du changement: - la technique classique d'anticipation: c'est l'poque de la planification stratgique. C'est l'ide selon laquelle on peut maitriser le dveloppement et la croissance. C'est une technique occidentale. - la technique de rtro-anticipation: au lieu de se placer dans le prsent, on projette le futur dans le prsent. C'est une technique japonaise. Ils ont dclin depuis la fin jusqu'au dbut le taux de croissance avoir et les objectifs atteindre pour y parvenir. Diagramme de Gantt sur les activits gnriques: Chaque activit est reprsente par un rectangle dont la taille est proportionnelle au temps consacr l'activit. Il peut y avoir un chevauchement d'activit lorsque deux activits sont menes de front. Les milestones dfinissent la jonction entre les tches. La dernire tche est le management de projet. Pour chaque tche, il y a une seule personne responsable. Dfinition de motiver: motiver quelqu'un c'est savoir ce qu'il recherche et voir si ce qu'on lui demande peut correspondre ce qu'il attend. Le bon chef de projet est capable de motiver individuellement chaque membre de son quipe et de dfinir des activits courtes.

11.02.10

CHAPITRE 2: MARKETING DE PROJET


I/ Appel projets A- Principes gnraux des appels projets ou appels d'offres O trouve-t-on les appels d'offres? Sur des sites internet, dans des journaux professionnels... B- Types d'appels d'offres - l'appel d'offre ouvert aux moins disant ou aux meilleurs prix: c'est essentiellement utilis dans les marchs publics. On va publier l'avant-projet et on va proposer toutes les entreprises sous-missionnaires une description du projet. C'est celui qui annonce le plus petit prix qui gagne. - l'appel d'offre ouvert aux mieux disant: au lieu d'tre au prix le plus bas, il faut avoir le meilleur rapport qualit/prix. - l'appel d'offre restreint aux moins disant: l'appel de candidature se fait de faon trs large, mais seul les entreprises qui ont rempli un dossier et qui ont t retenu font parti de la bidding list. - l'appel d'offre restreint aux mieux disant - l'appel d'offre ferm ou ngoci avec mise en concurrence: dans l'administration ds qu'on achte quelque chose au priv il faut mettre au moins trois entreprises en concurrence. Cet appel d'offre va se faire partir d'une liste labore en interne partir de critres mis en vidence en interne. Si une entreprise non slectionne demande une explication, l'administration est oblige de prsenter ses critres. - l'appel d'offre sur performance: l'administration va impliquer ses fournisseurs potentiels pour mettre en place le cahier des charges. En fait, les trois sous-missionnaires vont devoir faire le travail du bureau d'tude. Ils vont tre jugs selon les critres mis en place ensemble. Il est prvu dans le contrat que s'ils ne sont pas retenus, ils seront indemniss hauteur des moyens et du temps engag. Ralisation d'un projet la suite d'un appel d'offres: Maitre douvrage Maitre duvre Contractant lot 1 Contractant lot 2

Sous-contractant 1

Sous-contractant 2

Sous-contractant 3

Sous-contractant 4

Sous-traitants

Contractant: a signifie qu'on a obtenu l'appel d'offres. Le travail qui consiste dcouper un projet en plusieurs lots sappelle un allotissement. C- Composantes d'un appel d'offres Le maitre d'ouvrage, seul ou avec le maitre d'uvre, va devoir dfinir un pr-projet. Le maitre d'uvre va faire un dossier de consultation de l'entreprise et lorsqu'on aura trouv celui des sous-missionnaires qui sera contractant, il faudra faire un programme dtaill du projet. On labore le budget prvisionnel mme s'il n'apparait pas toujours dans l'annonce, puis on prvoir les dmarches administratives et on value le temps ncessaire. Dans ce pr-projet, on va trouver: - un audit (tat des lieux), typique d'un avant projet bien ficel. - on va prparer ce qui deviendra les documents de consultation. Les documents de consultation vont comprendre: - le cahier des charges qui dcrit trs prcisment l'ouvrage final. - le profil de celui qui doit raliser - contraintes de temps, de cot et de qualit - on met en place des critres pour slectionner le sous-missionnaire et son travail.

La WBS (Work Breakdown Structure) est la structure hirarchique des tches du projet. La conception de la WBS passe par ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables) les plus importants du projet. La WBS correspond la liste des activits qui sont ncessaires la ralisation de chaque livrable (ou sousensemble du produit) Elle est lpine dorsale de votre projet. C'est partir delle que vous allez pouvoir : Estimer les dlais et le planning Estimer les cots et btir le budget prvisionnel Estimer les ressources ncessaires la ralisation du projet Dfinir les responsabilits La WBS doit donc consister en un dcoupage cohrent car ainsi vous pourrez rpartir les activits entre les diffrents acteurs du projet Elle est primordiale dans la partie prliminaire permettant les diffrentes estimations (dures, cots, ressources) mais elle est aussi trs importante dans le cadre de la gestion et du suivi du projet (contrle, reporting, anticipation, gestion de documentation,) Le programme comprend: un planning gnral, le dtail, des phases et activits et un diagramme de suivi.

Lorsque les entreprises postulent pour le projet ils doivent prparer deux enveloppes, une premire qui dcrit l'entreprise et une seconde qui dcrit le projet propos o les entreprises rpondent aux lments du DCE. Cette seconde enveloppe comprend: - un RC: un rglement de la consultation - un acte d'engagement - un CCAP: un cahier des clauses administratives particulires - un CCTP: un cahier des clauses techniques particulires Le CCAP et le CCTP font rfrence des documents qui ne font pas parti du DCE et qui respectent respectivement les rgles du CCAG et du CCTG. 1- Un RC On doit y trouver: - le mode d'appel d'offres - le mode de rglement - le dlai de validit de l'offre - la proprit intellectuelle des projets - explication sur l'histoire de la double enveloppe. 2- L'acte d'engagement - qui agit pour le compte de la socit? Quel est son capital? - m'engage sans rserve excuter les travaux.... - m'engage sur le prix - indique s'il y a sous-traitant ou sous-contractant 3- Le CCAP - on va demander le dlai des prix entre la variation des prix possibles - modalits dventuels prolongements des dlais d'excution

- la retenue de garantie ou les avances forfaitaires - Y a-t-il eu des essais? des contrles? - livraison anticipe et ses modalits - dure de la garantie 4- Le CCTP - le maitre d'uvre peut rajouter des informations sur lui-mme qu'il n'a pas mis dans l'acte d'engagement - description gnrale des fournitures - un audit pralable - mode de mise en service - tranche conventionnelle

D- Lancement et ralisation Etape 1: Quels sont les acteurs? Que font-ils? - les acteurs sont le maitre d'ouvrage, le maitre d'uvre, les clients, le sous-missionnaire et les contractants. - commande du maitre d'ouvrage au maitre d'uvre - questions poser au maitre d'uvre - audit - bauche de CCTP Etape 2: Lancement de la consultation - raliser les documents du DCE - slectionner les mdias par lesquels on va passer - diffusion des documents - dlai pour que les sous-missionnaires puissent renvoyer leurs offres - date de clture de la consultation: on rassemble les offres et on passe la prochaine tape.

Etape 3: Dpouillement - ouvrir toutes les enveloppes conformes Faire un tableau de synthse: technique, financire De ce travail va dcouler un rapport d'analyse avec les prconisations. La mise en uvre ne dmarre qu'avec les sous-missionnaires devenu contractants. Puis, on va devoir organiser les plannings. On s'assure que tout est en place pour dmarrer puis on va mettre en place un cycle "planification, ralisation valuation" complt. Le bon chef de projet va faire une runion avec son quipe pour vrifier que tout a t fait correctement. Plan Discussion with stakeholders; agree any revisions to objective identify any potential problems; Renegotiate resources. Do

Review by project Learn in the light of events

II/ Vente de solutions Mattsson commence parler de vente de systme. Il la dfinit comme la pratique marketing par laquelle le fournisseur permet, au travers d'une combinaison de produit et de services, une satisfaction plus tendue des besoins du client que par le vente de produits spars. Autrement dit, il parle d'un assemblage unique de produits et de services standard. Il fait la diffrence entre cette vente de systme et la vente de projet qui est la fourniture d'un systme unique fait sur mesure pour un client. Dans le cas d'un projet, les choses sont faites sur mesure mme si des produits standards peuvent tre utiliss. A- Evolution de la relation client-fournisseur - apparition d'un fournisseur consultant. Ce dernier est quelqu'un qui va aider le client en discutant des fins et non des moyens. Mc Kinsey parle d'intgration client. - on cherche s'inscrire dans une dmarche de long terme

B- Mthodologie de la vente de solutions On travaille sur les besoins rvls du client: - lorsqu'on rencontre le client, on estime qu'il est possible qu'il y ai un besoin latent non peru par le client - rvlation de la nature du besoin - moyens de satisfaction (besoin rvl) - laboration dune solution qui doit tre une vision

25.02.10

C- Benchmarking de projet On va copier la mthode de travail des concurrents. Le but est que le client nous questionne sur les problmes similaires. On va pouvoir traduire le problme et on lui donne la possibilit d'exprimer son propre problme. L'tape suivante consiste lui prsenter la grille de lecture, on passe du problme de l'entreprise au bnfice du client. Le problme n'est plus un problme c'est un vecteur de progression sociale pour le client. D- Vendeur interne On va coacher le client dans le sens o on n'a plus besoin de le convaincre.

CHAPITRE 3: ELABORATON ET EVALUATION DE PROJET


I/ Rsolution de problme et crativit La crativit consiste tre capable d'apporter une solution dont les lments ne sont pas contenus dans l'nonc du problme. A partir de ce constat, on peut appliquer des mthodologies. A- Processus de rsolution de problme La question de la crativit s'applique deux niveaux: la prsentation du problme et la situation. Dans la formulation du problme, on peut se limiter au factuel ou tre en mesure d'aller vers le besoin rvl. L'laboration de la solution suppose une certaine spculation, cela suppose une gestion du risque et qu'on soit capable de grer les freins au changement. Droulement du processus: - il faut identifier le domaine du problme: qui sont les responsables? en quoi le responsable peut-il tre utile? - il faut dfinir les objectifs et les ressources ventuelles pour une rsolution du problme - il faut prioriser le problme par rapport d'autres problmes: est-ce que ce problme est prioritaire? - il faut vrifier dans le contexte les causes du problme - il faut imaginer toutes les solutions possibles - il faut slectionner la meilleure solution - mise en uvre de la solution choisie - validation de cette mise en uvre en fonction des critres de dpart - participer cette mise en uvre B- Sollicitation de la crativit Deux mthodes: le brainstorming et NGT. Dans ces deux mthodes, on commence par de la pense divergente pour finir avec de la pense convergente. Le brainstorming: Ds le dpart, on interdit tout jugement, toutes les ides formules seront prises en considration. On enregistre toutes les ides, on les compare aux mmes critres, on ne traite qu'un seul problme la fois donc il faut tre mticuleux dans le thme propos. Le temps de mise en uvre doit tre limit (30 min en gnral). On autorise la construction des ides des uns sur les ides des autres. Il y a toujours un mdiateur qui prend des notes et peut relancer le dbat. NGT (Nominal group technique): Les tapes sont un peu diffrentes et surtout au dbut. Au dbut, a se passe par crit pour viter les influences. La gnration des ides se fait de faon individuelle. Dans la seconde tape, on va prsenter une ide l'ensemble du groupe, cette ide est souvent l'ide d'un collgue ce qui permet de dfendre une ide qui n'est pas la sienne et d'apporter de nouveaux arguments. A la troisime tape, il faut clarifier et le propritaire de l'ide va

pouvoir la dfendre son tour. Puis, dans une quatrime tape, on va voter et classer les ides par ordre d'importance et de pertinence. C- Slection de projets On peut utiliser plusieurs techniques et plusieurs critres comme par exemple le niveau de risque. On va noter les projets l'aide de critres puis on va faire une moyenne et choisir le projet qui aura la meilleure moyenne. On peut prendre le critre de rentabilit, on utilise toujours un nombre pair de rponses possibles. Il y a le phnomne de mise e concurrence de projet. II/ Modlisation et processus dcisionnels A- Dfinition et origine des modles dcisionnels La prise de dcision va ncessiter l'utilisation de certains outils. Un modle est une image d'une ralit pass, prsente ou venir. Il est constitu d'lments qui le caractrisent et de rgles gnrales qui s'appliquent plusieurs domaines tels que des lois mathmatiques ou physiques. Il permet l'apprhension d'un phnomne ou d'une situation par analogie avec d'autres plus simples, mieux connus. Par consquent, un modle dcisionnel permet de reprsenter le domaine de la dcision en formulant et en structurant l'information disponible. Il montre ainsi le problme sous une forme simplifie et facilit l'laboration des solutions correspondantes. On va distinguer les modles positifs des modles normatifs: - un modle positif n'a pour but que l'explication d'un phnomne - un modle normatif a pour vocation d'indiquer la marche suivre en fonction d'une situation donne Les modles dcisionnels ont en gnral un caractre normatif. Quelles sont les composantes d'une dcision? - le corps dcisionnel. L'intrt de bien le dfinir permet: - d'identifier les personnages pour choisir les arguments pour faire passer le projet - lorsqu'on a la possibilit de nommer un dirigeant, il faut nommer la bonne personne en fonction du rsultat escompt. - les options (l'univers des possibles): elles sont les diffrentes dcisions possibles pour mener un projet bien. Cela demande un travail prparatoire. - les facteurs alatoires: lments sur lesquels on na pas d'emprise - les consquences possibles: on considre le rsultat que l'on souhaite mais on peut envisager d'avance toutes les consquences possibles. On peut analyser l'issu de notre projet partir de ces quatre lments. Le projet peut tre caractre stratgique ou oprationnel:

- stratgique si a engage le cur du mtier de l'entreprise et que a a des consquences long terme - l'inverse c'est oprationnel Dcision structure ou non: - une dcision structure c'est le chois d'une machine par exemple - une dcision non structure c'est par exemple qu'est-ce que je vais faire de ma vie? Niveau d'indpendance du projet: le dcision peut faire l'objet d'un projet spcifique compltement indpendant des autres activits de l'entreprise ou tre un lment l'intrieur d'un projet ou si la dcision dpend d'un projet qui dpend d'un autre projet. B- Approche probabiliste de la gestion du risque Esprance mathmatique de gain: vnements possibles A ou B, probabilit de A:p EMG = p x (A) + (1-p) x B Utilit espre et quivalent certain: Fonction d'utilit de l'agent: U UE = p x U(A) + (1-p) x U(B) Valeur de l'investissement: EC Indiffrence, propension et aversion au risque: Indiffrence: U(EC) = U(EMG) Propension: U(EC) < U(EMG) Aversion: U(EC) > U(EMG) Prime de risque = EC - EMG Applications: - choix d'investissement dans un projet - volution d'un actif financier - participation une loterie - prvention des accidents

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Positionnement et gestion du risque :

La gestion prvisionnelle de risque cest anticip en permanence le risque et davoir des solutions c'est--dire que les mesures de risque doivent tre prtes. C- Exemple dapplication Etude de cas : exploitation dun gisement de ptrole Facteurs alatoires : Qualit de nappe : positive (P), douteuse (D) ou ngative (N) Fiabilit des forages tests Valeur du gisement : exploitable (GE) ou non exploitable (GN) Probabilits de D, P, N aprs un premier forage : P(P) = = 0,25 P(D) = = 0,5 P(N) = = 0,25 Probabilits de GE, GN aprs un second forage : P(GE/P) = = 0,25 P(GE/D) = 1/8 = 0,125 P(GE/N) = 1/16 = 0,067 P(GN/P) = = 0,75 P(GN/D) = 7/8 = 0,875 P(GN/N) = 15/16 = 0,933

Investissements (unit montaire : 1 million deuros) Achat du site : 6 Premier forage : 4 Second forage : 10 Exploitation : 100 Chiffre daffaire du premier exercice : Si le gisement est exploitable : 1020 Sil nest pas exploitable : 0 Dcisions prendre au cours de lexercice : Forages pour expertise Exploitation ou abandon Questions : 1/ Quelle est la probabilit que le gisement soit exploitable ? 2/ Quels sont les vnements et les dcisions possibles au cours du projet ? Structurer le projet par phases et indiquer les gains ou les pertes correspondants. 3/ Quelle est lesprance mathmatique de gain en cas dexploitation directe, sans forages tests ? Rponses : 1/ Probabilit que le gisement soit exploitable : P(GE) = p(Ge et [P ou D ou N]) = p([GE et P] ou [GE et D] ou [GE et N]) = p(P) x p(GE/P) + p(D) x p(GE/D) + p(N) x p(GE/N) = x + x 1/8 + x 1/16 = 9/64 = 0,142 Remarque : p(GN) = 1 p(GE) = 55/64 = 0,858 2/ Dcisions et vnements Phase 1 : dcision : achat du site Phase 2 : dcisions : abandon, exploitation (sans essai), forage test Evnements en cas dexploitation sans essai : gisement exploitable ou gisement non exploitable Evnements en cas dessai : bonne qualit, qualit douteuse ou mauvaise qualit Phase 3 : dcisions : abandon, exploitation (sans nouvel essai), second forage test Evnements en cas dexploitation sans nouvel essai : GE, GN Evnements en cas de second essai : GE, GN Phase 4 : dcisions : abandon, exploitation

Gains ou pertes : arbre de dcision


Abandon G G E N N N G G E N N N G G E N N N G G E N N N G G E N N N

-6 914 -106 -10 910 -110 900 -20 -10 910 -110 900 20 -10
G G E N N N G G E N N N

Exploitatio n sans essai Acquisition du site P

Abandon Exploitatio n Second forage

Abandon

Premier forage

Exploitatio n Second forage

Abandon

910 -110 900 -20

Exploitatio n Second forage

3/ Esperance mathmatique de gain en cas dexploitation directe : EMG = (-6 100 + 1020) x p(GE) + (-6 100) x p(GN) = 914 x 0,142 106 x 0,858 = 38,84 Lquivalent certain tant de 106 millions deuros, cest un projet trs risqu. III/ Analyse conomique et business plan A- Evaluation dinvestissements Lide va tre par exemple davoir un portefeuille de projets. Dans un portefeuille bien gr, on a une

rpartition dune part entre les investissements dynamiques et dautre part les investissements quasiment sans risques. Il y a quatre approches : B- Business plan Cest le rsum de la stratgie de lentreprise en termes dactions et de moyens. Il y a un certain nombre de choses qui doivent obligatoirement apparaitre dans le business plan cest le business model. Le business plan a un usage autant externe quinterne lentreprise, externe pour la banque par exemple et interne comme outil de promotion auprs de lquipe par exemple. Comment faire pour crdibiliser son business plan? Ce qui doit tre mis en avant cest toujours laspect commercial. Pour convaincre, il faut dire quil y a une clientle potentielle trs importante. En second plan arrive la description de loffre: est-elle innovante? Pertinente? Apprcie par le consommateur? Rentabilit? Le business plan peut apparaitre comme un outil de communication mais aussi comme un carnet de bord. En termes de structure et de contenu, il faudra mettre en avant des lments dynamiques. Ces lments sont: - o va lentreprise? - comment compte-t-elle y aller? - selon quelle progression dans le temps? (seuil de rentabilit en temps) Il y a une hirarchisation des lments dans le business plan. Composition du business plan: - objectif du projet - contexte conomique - opportunit commerciale dgage - plan marketing - mode de production de loffre - quipe et encadrement - aspects financiers - niveau davancement - perspective

Schma anthropomorphique de la dmarche marketing: Etude de march Segmentation Positionnement Produit Prix Distribution Communication Suivi commercial Gestion de rseau Corrections Ce schma aide la construction du plan marketing.
11.03.10

On ne parle pas de march sans segmentation. Sur le march jai une position bien prcise. Le positionnement est essentiel pour que le consommateur ait une ide claire de ce quil achte. Mon produit doit tre cohrent avec le positionnement, si jai un positionnement haut de gamme il faut un produit haut de gamme. Il en est de mme pour le prix, un consommateur aura du mal croire quun produit haut de gamme soit vendu un petit prix. C- Aspects financiers Il est vident que notre business plan est trs utile pour convaincre de lopportunit de notre projet. Deux aspects importants: seuil de rentabilit et besoin en fond de roulement. En ce qui concerne le BFR, cest le dcalage entre les recettes de lentreprise et les dpenses ncessaires son activit. Il faut expliquer lorigine du chiffre daffaire cest--dire prsenter un chiffre daffaire prvisionnel et expliquer pourquoi de largent doit logiquement entrer. Prvoir un amortissement des immobilisations. Cest le plan de trsorerie prvisionnel qui fait le mieux apparaitre le BFR. Il sagit de la simulation mois par mois de la situation de la trsorerie. Ces deux points permettent de crdibiliser le business plan au point de vue prvisionnel. Il faut que la rentabilit soit suprieure la rentabilit des produits financiers (ex: livret A).

CHAPITRE 4: PLANIFICATION ET SUIVI DE PROJET


I/ Principes de planification Autant la planification conomique na donn que des dceptions autant la planification dans une entreprise vite un certains nombre de problmes. En revanche, en ce qui concerne une bonne gestion de projet si on ne planifie pas cest un problme. A- Enjeux de la planification Tout projet a de bonnes raisons dtre planifi. Les enjeux de la planification sont importants. Dabord, il y a un enjeu dans le choix de planifier un projet. La planification est ncessaire pour avoir une ide sur: - les moyens de contrle - les moyens ncessaires - la progression Il sagit dun tableau de bord pour savoir o on en est. Cest une manire de se mettre au travail, il y a un aspect psychologique. De planifier des activits permet dviter de jouer au pompier , lide cest danticiper les problmes, les retards et ventuellement acqurir des mthodes qui serviront pour les futurs projets. Il faut envisager quil y aura un retour sur investissement. La planification comporte aussi des risques. Les documents que lon va produire ne sont pas forcment du got de tout le monde au niveau des dtails par exemple. Il ya deux niveaux de dtail: le niveau phase et le niveau tache. On progresse par phase, chaque phase est borne. Pour que le niveau de dtail corresponde au niveau dattente de linterlocuteur, on va considrer quon peut lui prsenter le projet en une page recto/verso. La planification de projet doit laisser une marge disponible pour dventuels changements. Dans la dfinition des tches il faut tre trs prcis et envisager une marge dans la dfinition des phases. Il faut viter le jargon pour tre aussi claire et accessible que possible. Le principal inconvnient cest que a prend du temps et des moyens qui doivent tre rentabiliss. B- Mthodologie de planification de projet La premire tache que lon doit planifier dans un projet est la tache de planification des taches. Le plan de la planification peut tre le suivant: - dfinition et accord sur les objectifs et les contraintes

- WBS du projet, il sagit de la work breakdown structure (structure de dcomposition du travail en taches). En dcomposant mon projet et en annonant toutes les taches joptimise mon projet. - programme provisoire: on ne peut pas calculer le budget provisoire sans avoir fait un programme provisoire. - budget provisoire - accord et validation des mthodes de contrle - programme et budget dfinitif Quelles peuvent tre les contraintes? - avoir le soutien de ses financeurs (direction de lentreprise ou le banquier) - directives internes - procdures propre lentreprise - disponibilit des personnes comptentes - disponibilit du lieu de ralisation du projet - contraintes lgales - contexte C- Planification et cycle de vie

La phase oprationnel cest lorsque le fonctionnement du projet est oprationnel. Dans la phase 3, on se lance dans la production du projet cest pour cela que cest ici quon a besoin du maximum de personnes. La phase 5 est la phase de dsinvestissement, cest le moment o lon achve le projet. Pour une gestion optimale de projet, on peut superposer des projets est la moyenne de ces courbes nous informe sur le rendement de lentreprise. lments ncessaires la bonne sant du projet: - On va essayer dliminer toutes les taches superflues, et a on commence le voir lors de la WBS. - Il faut vrifier que lon a toujours une bonne mesurabilit de ce qui se passe. Le meilleur moyen dy arriver est davoir une personne responsable pour chaque tache. - Gestion du temps en trois temps: pessimiste, raliste et optimiste. - Le contrle des tiers partis II/ Techniques de contrle et doptimisation Ces techniques vont sappuyer sur la planification, elles utilisent la WBS, le dcoupage fin du projet et la programmation dans le temps. Elles sont trs utiles pour le contrle. A- Techniques de rseau Pour un petit projet, un diagramme de Gantt suffit. Dautres techniques existent. Nous avons deux mthodes de rseau: - la mthode PERT (programme evaluation and review technique): cest la technique dvaluation et de suivi de programme. - la mthode CPM (critical path method): mthode du chemin critique. Ce sont des mthodes assez rcentes car elles ont t mises au point vers la fin des annes 50. On a considr que la mthode PERT tait appropri pour des mthodes de recherche et dveloppement alors que la mthode CPM plutt pour la construction. Lide de ces deux mthodes est de lier des taches entre elles et de montrer leur lien de faon transformer notre projet en chemin.

La seule diffrence que lon peut trouver entre ces deux mthodes cest que si cest un rseau PERT il existe trois dures possibles pour chaque tache (pessimiste, normale et optimiste) alors que si cest un CPM il nexiste quun temps impratif. On peut facilement passer dun rseau CPM un rseau PERT. Dfinitions: Lactivit est un ensemble dactions ou de sous activits ncessites par le projet. Une activit ncessite du temps et des ressources (matrielles, humaines, financires) pour saccomplir. Un vnement est le fait quune ou plusieurs activits aient t accomplies. Un rseau est une combinaison dactivits et dvnements. Il existe donc des liens de prcdence entre les activits et/ou les vnements. Un chemin reprsente une srie dactivits interconnectes. Le mot critique, en management de projet, signifie que a a une incidence directe sur laccomplissement du projet et par consquent, un chemin critique est une srie dvnements critiques reliant le dbut du projet sa fin.