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World Bureau, Olave Centre 12c Lyndhurst Road, London NW3 5PQ, England telephone: +44 (0)20 7794
1181 facsimilie: +44 (0)20 7431 3764 email: wagggs@wagggsworld.org www.wagggs.org Registered as a Charity (No.306125) in England and Wales AMGE, juin 2011
dvELOPPEMENt dEs REsPONsABLEs Au sEiN dE LAMGE

Leadership dans le Guidisme et Scoutisme fminin
PLANifiCAtiON dE LA RLvE Kit dOutiLs
Pour une organisation base sur le volontariat
Message du Conseil mondial

Bienvenue dans la ressource documentaire relative la planification de la relve, labore par lAssociation mondiale des Guides et des Eclaireuses (AMGE).
Le Guidisme et Scoutisme fminin lchelle mondiale soutient le dveloppement des jeunes par le biais de programmes ducatifs, de dveloppement en leadership et de plaidoyer. A travers ces programmes, lAMGE et ses Organisations membres fournissent des filles et des jeunes femmes lopportunit de mettre en place des outils pour la vie fort prcieux, quelles pourront utiliser dans le cadre de leur carrire professionnelle, du volontariat ou de leur communaut locale. La planification de la relve est essentielle pour soutenir des organisations solides avec des effectifs croissants, en mesure de continuer fournir ces programmes vitaux. Notre Mouvement international a connu un dveloppement norme au cours des 100 annes passes. En planifiant pour lavenir et en permettant le dveloppement de nos jeunes leaders et leaders adultes, nous nous assurerons que le guidisme et scoutisme fminin international poursuivra sa mission essentielle pour les 100 prochaines annes. Avoir lassurance que vous travaillerez avec un groupe solide et efficace de personnes pour faire avancer votre Organisation membre, vous aidera raliser vos objectifs et continuer apporter votre appui aux filles et aux jeunes femmes. Nous vous encourageons faire usage de cette publication pour laborer votre planning de relve et nous esprons que vous la trouverez utile.
MArGArEt trELOAr, PrSidENtE du CONSEiL MONdiAL
REMERCiEMENts
Cette ressource documentaire puise dans la richesse de lexprience du Mouvement du Guidisme et Scoutisme fminin et comporte un grand nombre dexemples fournis par les Organisations membres. Nous voudrions adresser nos remerciements de nombreux volontaires et membres du personnel des Organisations membres de lAMGE pour leurs contributions cette ressource.
Association mondiale des Guides et des Eclaireuses
sommaire
Message du Conseil mondial introduction ............................................................................................................................................................................................................................................ 02 Comment utiliser cette ressource ............................................................................................................................................................................................. 02 En quoi consiste la planification de la relve ? ............................................................................................................................................................... 02 Pourquoi cest important ................................................................................................................................................................................................................. 02 Comment la planification de la relve peut aider votre organisation ........................................................................................................... 03 Planification de la relve lAMGE
.................................................................................................................................................................................... 04
domaines cls et nouvelles tendances ayant un impact sur la planification de la relve ............................................... 05 Evolutions dans les organisations bnvoles ................................................................................................................................................................... 08 tendances touchant le secteur but non lucratif ......................................................................................................................................................... 08 domaines cl ayant une incidence sur le profil et les comptences requises ......................................................................................... 08 Etude de cas ............................................................................................................................................................................................................................................. 11 dfis cls pour attirer et retenir les bnvoles appeles servir aux niveaux rgional et mondial ....................... 14 Exemples de pratiques russies ................................................................................................................................................................................................. 16 Le processus de cration dun plan de relve ........................................................................................................................................................... 18 Analyse organisationnelle ............................................................................................................................................................................................................. 18 Le rle des ressources humaines ............................................................................................................................................................................................. 20 utilisation des statuts ........................................................................................................................................................................................................................ 20 reconnaissance du service ............................................................................................................................................................................................................ 21 Risques encourus ne pas sengager dans la planification de la relve
......................................................................................... 22
Modle de planification de relve lAMGE .............................................................................................................................................................. 24 Vision et stratgie ................................................................................................................................................................................................................................ 25 dfinir les problmatiques cls, besoins et ventuelles lacunes ...................................................................................................................... 27 recruter talents et relve ............................................................................................................................................................................................................... 29 Former et dvelopper talents et relve ............................................................................................................................................................................... 34 Le process us du transfert .............................................................................................................................................................................................................. 36 rvision de la stratgie ................................................................................................................................................................................................................... 38 Rsum et Conclusion .................................................................................................................................................................................................................... 39 Annexe 1 Bibliographie ................................................................................................................................................................................................................ 40 Annexe 2 Modle de stratgie dun plan de relve ................................................................................................................................................. 41 Annexe 3 Quelques exemples de Plan de relve dans les Organisations membres dans le monde .................................. 42 Annexe 4 Ce que nous apprennent les oies .................................................................................................................................................................. 47
Planification de la relve Kit doutils
01
introduction
Ce kit doutils fournit des informations, des ides et des outils pour concevoir une stratgie de planification de la relve sur mesure, dans le but que votre organisation demeure palpitante et pertinente pour les filles et les jeunes femmes, en mesure dvoluer dans le temps et de rpondre aux changements et la croissance dans la vie de lorganisation.
La planification de la relve revt une importance vitale pour une organisation et elle ncessite dtre prpare lchelle nationale, rgionale et mondiale. Le kit doutils comporte des informations thoriques de base, des exercices et des suggestions de rflexion et de discussion et, trs important, des tmoignages en matire de planification de relve fournis par les rgions mondiales de lAMGE. A la fin de cette publication, vous trouverez une liste dinformations, de liens et de ressources complmentaires qui viendront en appui de llaboration russie de votre stratgie.
COMMENt utiLisER CEttE REssOuRCE ?

Cette ressource est destine aux Organisations membres et aux organisations dont le fonctionnement est bas sur le volontariat pour tayer leurs stratgies de planification de relve. Nous vous encourageons utiliser cette ressource pour soutenir votre processus de rflexion et pour vous guider dans le processus de planification au sein de votre organisation. Cette ressource peut galement tre utilise lors dateliers de formation et pour rpandre lesprit du guidisme parmi les membres.
POuRQuOi Est-iL iMPORtANt dE disPOsER duN PLAN dE RELvE ?

Livres elles-mmes, les organisations tendent vers la stabilit et la stagnation : Les leaders impulsent et conduisent le changement.
JONAthAN GOSLiNG, dirECtEur du CENtrE dES EtudES EN LEAdErShiP LuNiVErSit dExEtEr.
E LA EN QuOi CONsist E LA RELvE ? PLANifiCAtiON d
la relve peut tre La planification de rge comme tant dfinie au sens la ur aders potentiels po dentification de le li cl.. occuper des postes rOPE
PEr iNStitut ExPErt EN SONNEL Et dVELOP PEMENt, Eu
tout en identifiant les leaders potentiels, la planification de la relve est le processus de dveloppement des leaders qui occuperont les futurs postes cls de votre organisation en :
Avec un bon plan de relve en place, les personnes sont prpares et prtes endosser de nouveaux rles de leadership. Le processus prpare lorganisation en cas de dpart dune personne et garantit que sa relve dispose des lments dont elle a besoin pour prendre ce poste. La planification de la relve est un outil qui traite du pass, du prsent et de lavenir. Elle est relie la fois au changement et la continuit. Avec des organisations qui continuent voluer, se diversifier et crotre, la planification de la relve englobe le recrutement, le dveloppement et la conservation des talents futurs et actuels. Elle a le souci dassurer la fois la continuit court terme et long terme de lorganisation.
identifiant les rles critiques au sein de lorganisation identifiant et valuant les personnes pressenties pour remplir ces rles. Analysant les talents, les comptences et lexprience exigs pour prendre ces fonctions.
la activits Fournissant pourrelve potentielle lesces postesde dveloppement appropries voluer et occuper cls.
Court terme Long terme
Comptences essentielles remplacement dveloppement relve
Mettant en place la relve du leadership tous les chelons.
La planification de la relve est une priorit majeure pour tout type dorganisation ou dinstitution, but lucratif ou non. Cest une mthode pour que lorganisation reste centre sur sa vision, sa mission et ses objectifs sans interruptions par rapport son personnel, ses processus ou procdures.
02
COMMENt LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE PEut sOutENiR vOtRE ORGANisAtiON

Si une personne de votre organisation tait percute par un bus, quel en serait limpact sur lassociation et comment lassociation sest-elle prpare toute ventualit ?
rELVE, ES-tu PrtE ? PAr MArShALL GOLdSMith
LEs AvANtAGEs dE LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE

Assure une croissance continue et la prennit de lorganisation. Promeut la continuit et la stabilit des oprations et de la politique. Se focalise sur la continuit du leadership et un meilleur partage des connaissances. Cre le lien entre maintenant et lavenir. Assure le dveloppement de personnes au sein de lorganisation (fournit des opportunits pour les autres). Prpare les personnes en place prendre des postes cls. dveloppe les talents et la croissance long terme. Amliore les capacits des forces de travail et les performances en gnral.
un plan de relve prudent et rflchi assure la plus petite interruption possible dans les activits et lefficacit de votre organisation. La planification de la relve constitue une part indispensable de la capacit dune organisation rduire les risques, crer un modle de leadership prouv et assurer la continuit des affaires. Cela peut galement apporter de la visibilit au personnel dans des priodes de changement, ce qui amliore le moral des volontaires et du personnel.
Point de discussion
Que se passe-t-il lorsquun leader efficace quitte votre organisation ? Etes-vous en mesure de poursuivre vos activits sans interruption ?
Amliore le niveau dimplication et donc le maintien dans lorganisation Correspond aux exigences de dveloppement des postes existants (et futurs potentiels). Amliore le soutien aux leaders pendant tout le temps quelles occupent leur poste. Motive les membres et les leaders. Prend en compte la difficult croissante de recruter des leaders de manire externe. Fournit plus de contrle et de reprage de niveaux de comptences et de lacunes.
Cest en regardant les avantages dun plan de succession que lon peut comprendre comment il peut venir en appui de votre organisation. Les avantages peuvent tre plus nombreux que votre organisation ne lentrevoit.
relve
une personne qui suit, en particulier une personne qui succde une autre.
diCtiONNAirE ANGLAiS COLLiNS Et thESAuruS
03
Planification de la relve lAMGE

LAMGE a lexprience de la planification de la relve russie, ainsi que de la preuve de ce qui peut se passer si nous nassurons pas la prennit des units, groupes, associations, ou mme du travail du Comit mondial.
Les organisations dmocratiques avec des dcideurs bnvoles, qui ont galement dautres engagements dans la vie, doivent faire face en permanence au risque de ruptures dans les comptences cls et les ressources humaines, ce qui a rapidement un impact sur dautres membres de lquipe, membres du personnel et autres bnvoles. Si la planification de la relve nous sert dopportunit pour rester en tte dans un monde en perptuel mouvement, nous pouvons utiliser le systme de la patrouille comme mcanisme dapprentissage et rampe de lancement pour les futures gnrations de leaders.
un grand nombre de plans de lAMGE fonctionnent sur un cycle de trois ans :
Confrence mondiale tous les trois ans rgionales Confrencesmondiale) tous les trois ans (lanne prcdant une confrence
nombre dorganisations membres tiennent leur assemble un grand tous les trois ans (lanne suivant une confrence gnrale mondiale).
Ce cycle sur trois ans prsente des atouts :

prdfini, p.ex. un cycle sur trois un cycle et relve de personnes, plutt queans de lAMGE assure rotation stagnation.
Ainsi que des faiblesses potentielles :

les ressources humaines et les il y a des ruptures dans les priodes dlections et linstallation de connaissances pendant nouveaux comits. Confrence mondiale ne se runisse quune fois Le fait que la ans signifie quun grand nombre de membres ne tous les trois connaissent pas lexprience des candidates, leurs comptences ou leur potentiel de manire prcise.
Le systme de patrouille est un petit groupe naturel de six huit personnes sous la direction de lune dentre elles, chaque individu ayant un rle indispensable jouer (travail dquipe). Le systme de patrouille encourage linteraction avec les autres, lexpression de soi et le dveloppement des responsabilits conjointes et individuelles et de la dmocratie en action.
GuidiSME/SCOutiSME FMiNiN : uN MOuVEMENt dE dFiS rELEVEr, 3ME ditiON 1997
Point de discussion/ Reflexion

Alternatives
les membres du conseil pourraient se prsenter Est-ce que Confrence mondiale et se faire lire ensuite lors lors dune dun vote par correspondance ou par voie lectronique ? au Conseil pourraient tre Est-ce que les candidaturesdes comptences requises ? accompagnes dune liste tre membres de Est-ce que les candidates doivent lon considre que ce sont lorganisation, ou bien est-ce que les comptences qui sont les plus importantes ?
dautres rflexions ?
04
domaines cls et nouvelles tendances ayant un impact sur la planification de la relve

dOMAiNEs CLs & NOuvELLEs tENdANCEs AyANt uN iMPACt suR LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE dANs uNE ORGANisAtiON MEMBRE.
Principaux facteurs ayant un impact sur la planification de la relve :
Dans cette rubrique, nous explorerons certains des domaines cls et des tendances qui ont un impact sur la planification de la relve aux diffrents niveaux de lAMGE. Nous examinerons les problmatiques ou les conflits au sein de ces domaines qui peuvent pousser ou tirer sur la planification de la relve. On parlera de tensions.
Les domaines cls que nous allons examiner sont les suivants :
Evolutions dans le monde Evolutions dans lorganisation daujourdhui Evolution des besoins des individus
EvOLutiONs dANs LE MONdE EvOLutiONs dANs LE MONdE

il existe un grand nombre de changements et de circonstances qui ont un impact sur la survie, le fonctionnement et la croissance dune organisation, notamment : la concurrence, les influences culturelles, la dmographie, les catastrophes naturelles, les facteurs conomiques, sociopolitiques et technologiques. Les organisations nationales sont confrontes des tensions qui ont un impact sur la planification de la relve.
Les flches symbolisent les tensions quune organisation peut exprimenter sur un plan mondial, organisationnel ou individuel un moment donn.
tensions tendances et dfis environnementaux auxquels les Organisations membres sont confrontes et leurs
consquences sur la planification de la relve.
Etude de cas : leadership de la jeunesse.

EvOLutiONs dANs LEs ORGANisAtiONs BNvOLEs AujOuRdhui
Crise conomique Carrire professionnelle Plan mondial Nouvelle technologies Choix Plan externe dynamisme Plan virtuel individus
Bnvolat Loisirs/activits Plan local Moyens de communication traditionnels Structure Plan interne Stabilit Plan physique Famille
tensions cls dans la tendancesconsquencesgouvernance du conseil but non lucratif et pour les Om.
reprage de talents dans les grandes Etude de cas :et impact de la structure sur le plan de relve. organisations
PROfiL dE dCidEuR
tensions Profil de dcideur et plan de relve.
Rflexion
Quelles sont les tensions auxquelles votre organisation a fait face ou est en train de faire face actuellement ?
05 03
tendances et dfis environnementaux auxquels sont confrontes les Organisations membres et consquences sur la planification de la relve. tendances et dfis environnementaux
Les filles et les jeunes femmes sont touches par la crise conomique Les jeunes cumulent plusieurs petits emplois et disposent de moins de temps pour le bnvolat.
solutions pour les Organisations membres

donner de lautonomie aux filles et aux jeunes femmes grce aux outils pour la vie qui peuvent les aider dans leur carrire. Crer un systme de rcompense qui valorise le travail des bnvoles et montre quil est apprci pour les retenir. Avoir moins de demandes et plus de tches courtes spcifiques dans lesquelles la bnvole peut grer son temps personnel, en se mettant daccord sur une chance.
Les femmes ont un rle plus important dans les entreprises. Les femmes se consacrent de plus en plus leurs carrires professionnelles, ce qui leur prend de plus en plus de temps et dnergie.
Construire une organisation avec une bonne notorit, susceptible dattirer des femmes possdant une formation professionnelle, vers des postes dcisionnels. Poser moins de contraintes par rapport la prsence physique et crer des opportunits pour soutenir le guidisme et scoutisme fminin distance.
Nous vivons lre de la mondialisation. Les jeunes se dplacent et recherchent de meilleures opportunits.
Grer le temps plus efficacement, avoir de la flexibilit dans les emplois du temps, prendre en considration le travail dquipe virtuelle. utiliser les moyens technologiques pour tenir le maximum de personnes informes des plans/activits et dcisions de lorganisation. Crer un vivier de talents compos de membres qui ne sont pas physiquement dans la ville ou le pays mais qui peuvent apporter leur soutien en ligne et qui peuvent apporter leur aide de retour dans le pays, ou en tant que reprsentantes du pays l o elles se trouvent. Mettre en place suffisamment de diversit au niveau du conseil (ge, appartenance ethnique, classe sociale, aptitude physique)
La technologie a rendu la vie plus riche et plus facile. Une large palette de choix est disponible et tout est possible en un simple clic.
utiliser les technologies actuelles et les rseaux sociaux pour communiquer avec les jeunes.
06
EtudE dE CAs N 1 : Lacune en leadership de jeunes dans une petite organisation

situation: une petite Organisation membre qui compte 1.000 membres a la moiti de ses membres du conseil qui occupent diffrents postes dcisionnels depuis neuf ans. Bien que ce conseil travaille de manire passionne pour remplir la mission de lorganisation, leurs statuts nautorisent pas que plus de la moiti dentre elles puissent tre reconduites comme membres du conseil. Elles sont presses de trouver des personnes pour leur succder pour la prochaine lection du conseil dans trois ans. un des dfis principaux relever est que la plupart des leaders qualifies quitteront lassociation entre 25 et 40 ans pour mener une carrire professionnelle, des tudes suprieures ou accepter un meilleur travail ltranger. dfis principaux :
- Maintien des talents dans les postes - Foss gnrationnel - Lacunes en leadership - difficult trouver des personnes qui sont prtes accepter des postes dcisionnels.
Prparer la relve :
Prparer la relve : depuis plusieurs annes, le conseil voque la difficult retenir les bons leaders en raison de la situation socio-conomique dun grand nombre de pays (p.ex. crise conomique, bas revenus, manque dopportunits). dcider comment soutenir les grands leaders et les organisations dans le temps nest pas simple. Les contextes varient beaucoup, en fonction de la taille et des ressources de lorganisation. une organisation qui repose sur un trop petit nombre de leaders se met en danger lorsque ces leaders dcident de partir vers dautres horizons. Afin dlaborer un bon plan de relve, il est important dans ce cas prcis de btir une culture du dveloppement du leadership. Cela suppose : un examen des ressources en leadership actuelles, notamment parmi les leaders officielles (avec leurs fonctions), les leaders informelles, les atouts et les forces en leadership, ainsi que les comptences supplmentaires en leadership ncessaires pour mieux assumer la mission de lorganisation. Llaboration dun court descriptif de ce que signifie tre leader au sein de lorganisation (une fiche dcrivant les attentes, comportements et rle). un passage de vos activits au banc dessai par rapport dautres organisations. Cela suppose dtudier comment dautres organisations similaires attirent et dveloppent des leaders pour dcider quelles approches adopter au sein de votre organisation. Lcriture dun plan de dveloppement du leadership. Cela suppose de ne pas simplement faire une bauche et approuver le plan, mais de lui allouer des ressources et den rendre certains individus ou quipes responsables. inscrire le plan de relve dans les plans annuels. Cela suppose dintgrer le plan de dveloppement du leadership dans les plans stratgiques annuels de lOrganisation en notant les tapes et en stipulant ltat davancement. Pour les petites organisations disposant dun petit budget, lessentiel de la discussion peut se focaliser sur la clarification des rles dans le conseil, parmi le personnel et les bnvoles pour fournir le leadership ncessaire. une fois ces rles clarifis (paralllement aux besoins en dveloppement et ducation associs ces rles), il est plus facile de raffecter des fonds ou de rechercher des subventions pour soutenir le dveloppement de leaders.
07
EvOLutiONs dANs LEs ORGANisAtiONs BNvOLEs

raisons pour lesquelles la planification de la relve doit tre une priorit haute pour les organisations diriges par des bnvoles : il y a souvent moins de candidates au bnvolat, et les canaux de recrutement sont aussi moins nombreux. il y a souvent un manque dincitatifs tangibles. La course contre la montre (famille, carrire/formation professionnelle, autres tches bnvoles) loignent les personnes du bnvolat. Les opportunits de dveloppement en leadership au sein de lorganisation bnvole sont parfois limites. de plus, un grand nombre de changements sont intervenus dans la manire dont les organisations but non lucratif fonctionnent aujourdhui, notamment :
relations avec le gouvernement et les autres secteurs
dialogues desniveaux. en matire de politique publique sont initis tous les Le gouvernement ne voit pas ce secteur seulement comme une machine dlivrer du service, mais comme un vhicule pour un
un nombre croissantlade partenariats multisectoriels autour du dveloppement de sant et du dveloppement socio-conomique Le partage des cots sorganise entre les receveurs dordres du gouvernement.
diversit et inclusion
dans la communaut (conomie sociale, partenariats public-priv) se mettent de place.
engagement citoyen.
de comportements, Les nouvelles tendances en matirevaleurs dune organisation. dexpriences, de convictions et de La capacit favoriser des expriences par lapprentissage qui incitent plus de rflexion. entre le pouvoir et linfluence de nouvelles tensionsfaites et le fait que les leaders pour obtenir que les choses soient et les managers daujourdhui sont de plus en plus dpendants de la coopration des autres.
Evolution dans la dmographie du secteur du bnvolat et la Le personnel toujours la diversit culturelle base des bnvoles ne refltent pas du pays.
Evaluation des performances
dplacement net des ungouvernance politique.conseils oprationnels vers des conseils de la
Mise en avant des rsultats et impacts sur le plan social et conomique Exigences concurrentielles et conflictuelles de la part de parties prenantes.
Comprendre lenvironnement actuel nous aidera apprhender les nouvelles tendances en matire de gouvernance du conseil, les implications pour les membres du conseil de lOrganisation membre et nous aidera galement identifier les ressources, les modles mergents et les bonnes pratiques pour la planification de la relve au sein des organisations.
tENdANCEs tOuChANt LE sECtEuR But NON LuCRAtif

ressources financires
Les financeurs passant du financement de base au financement de projets, du financement pluriannuel au financement court terme. une comptition accrue dans la collecte de fonds et les arnes du subventionnement. des exigences accrues dans le processus de demande. des normes plus strictes prvisibles dans les propositions et les demandes. aux comptes-rendus et des exigences relatives souvent les ressources et la tenue de la comptabilit dpassant les capacits
disponibles.
dOMAiNEs CLs AyANt uNE iNCidENCE suR LE PROfiL Et LEs COMPtENCEs REQuisEs ChEz LEs MEMBREs POtENtiELs du CONsEiL
* Les flches refltent la tension entre les comptences et les rles
Leadership et gouvernance dsignation et recrutement responsabilit et transparence
ressources humaines
des employs Les salairessans avantages rmunrs sont infrieurs au taux du march et majeurs pour lemploy. Plus de postes de contractuels en raison de la nature du financement par projet.
Faire voluer la dmographie de la base de bnvoles.
Gestion de la performance et bnvolat Culture du Conseil Gestion du risque et statu quo un certain nombre dOrganisations membres doivent faire face de plus en plus aux dfis dattirer/lire des membres du conseil ayant des comptences, ainsi qu limportance de laccompagnement et de la formation continue. il demeure important davoir des membres au conseil ayant une foi profonde dans la mission de lorganisation et la capacit sengager donner de leur temps. En plusdtre bien prpares individuellement ou collectivement pour avoir une vue densemble de lorganisation et assurer sa prennit, les membres doivent aussi avoir les comptences et le talent qui rpondent aux besoins de lorganisation.
Partenariats, rseaux et collaboration
des approches plus globales, intgres et transversales de la vie de la communaut. des regroupements et des rseaux formant des sous-secteurs transversaux. des financeurs exigeant des partenariats dans les propositions de subvention.
08
dfis CLs dANs LA GOuvERNANCE du CONsEiL Et CONsQuENCEs suR LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE dE LORGANisAtiON MEMBRE
tendances et dfis dans la gouvernance du conseil
focalisation accrue sur la gouvernance Prise de conscience accrue de limportance de la gouvernance pour les organisations. Sens des responsabilits accru de la part du conseil/des membres.
Obtenir le consensus sur la rvision de la gouvernance. Amliorer les connaissances du conseil en matire de gouvernance et reprer les leaders disposant de comptences dans ce domaine.
Exigence croissante dun pool restreint de dG qualifis. Exigence croissante de dpart en retraite anticip. Nombre accru de conseils dorganismes but non lucratif recherchant des DG de grand talent. Accent mis de plus en plus sur des conseils sappuyant sur des comptences.
Planification de relve et mise en place dun processus de dsignation. trouver de bonnes prsidentes et choisir, former et dvelopper des leaders. Attirer et retenir le personnel qualifi et les leaders dans les conseils qui peuvent rpondre aux besoins de lorganisation et prendre un engagement dans le temps. raliser un quilibre appropri de comptences au sein du conseil.
des attentes et des exigences de plus en plus leves pour les membres du conseil Ncessit pour les membres du conseil dapporter leur aide aussi bien en matire de collecte de fonds que de gouvernance. Engagement en temps accru. Exigence croissante de membres du conseil hautement professionnelles avec le sens des affaires et des combinaisons de talents spcifiques. Accent mis de plus en plus sur le dveloppement et les apprentissages en continu.
Orienter, former, dvelopper et impliquer les membres du conseil et trouver les fonds pour le faire. Clarifier les descriptifs de postes. Sassurer quun soutien adquat existe pour les membres du conseil et le communiquer aux candidates potentielles au conseil. Sattaquer aux dfis poss par les membres du conseil nomms ou dsigns. raliser le mlange appropri de collecteurs de fonds et de gouvernants au conseil et dfinir le rle de la philanthropie pour les membres du conseil. Accorder plus dimportance lidentification et lapport de talents appropris au conseil et les inclure dans le processus de nomination.
Exigence croissante defficacit et de rendement
dvelopper un modle de conseil efficace et passer une approche plus stratgique. Elaborer des politiques et des processus efficaces. Elaborer une mthode efficace de communication. Amliorer lefficacit des runions de conseil. Comprendre le rle du conseil dans la planification stratgique et accrotre les comptences des membres du conseil dans ce domaine. dvelopper les capacits du conseil valuer les opportunits de partenariat.
Suite au verso
09
tendances et dfis dans la gouvernance du conseil

Accent croissant mis la fois sur le processus et la culture et lquilibre des deux.

Concevoir un modle de conseil et des processus et des politiques pour soutenir ce modle. raliser lquilibre appropri des pouvoirs entre la prsidente, la dG et le conseil. Maintenir de bonnes relations entre le conseil et le personnel. Encourager la culture de lengagement et du dbat constructif.
Exigence accrue de transparence et responsabilit Accent croissant sur le processus. Formalisme accru des audits financiers
Supporter les cots supplmentaires pour se conformer des normes plus exigeantes. Equilibrer la mise en uvre de normes avec des ressources. Assurer la conformit. Formaliser responsabilit et intendance. dterminer les besoins du conseil en informations et formuler les bonnes questions poser.
Accent mis de plus en plus sur la mesure de la performance. Accent accru sur la mesure du rendement des conseils. Usage accru des auto-valuations du conseil
Fixer des objectifs appropris pour lorganisation, le Conseil et la dG et dterminer les mthodes efficaces pour en mesurer la performance.
Attention accrue pour la gestion des risques.
Evaluer et grer les risques. dvelopper les comptences des membres du conseil en gestion des risques. Souscrire une assurance approprie.
10
EtudE dE CAs N 2 : Effet de la structure sur le plan de relve dans une grande organisation
situation: une organisation membre de 200.000 membres a connu une augmentation de ses effectifs dans un court laps de temps pour atteindre 1.000.000 membres, en raison dune lgislation gouvernementale intgrant le Guidisme dans les coles publiques en tant quactivit de laprs-midi. dfis principaux :
revoir la structure de lorganisation Fixer des priorits pour recruter plus de leaders reprer de nouveaux talents pour le conseil Crer des relations
Construire la relve pour une grande organisation :
Cette grande organisation est dirige par des bnvoles lues qui vont et viennent. Lencadrement intermdiaire dans cette organisation a tendance mettre laccent sur la politique, les procdures et les accords formels tels que les contrats, beaucoup plus quil ne cre de liens. En raison dun environnement o les priorits changent parce que la direction lue change, lencadrement intermdiaire a aussi tendance ne pas prendre de risques. dans le but dlaborer un bon plan de relve, il vaut mieux consacrer du temps et de lnergie reconsidrer la structure de lorganisation pour mieux correspondre la nouvelle situation et la servir. Le schma organisationnel nous permet de mettre en adquation nos structures et politiques internes pour rpondre aux exigences de lenvironnement extrieur et de la stratgie concurrentielle. Les variables contextuelles qui doivent tre prises en compte lorsquon identifie la structure dune organisation sont lenvironnement, la technologie, la taille, les objectifs et la culture. Voir schma. La prise de conscience des variables contextuelles va bien au-del dun simple processus didentification. Elle contribue rellement mettre en place la cration/rvision de la structure. Au fond, les organisations veulent dterminer comment organiser leur structure, leurs mcanismes de contrle, leur communication, leurs innovations, leurs relations entre services, leur prise de dcisions et leurs principes gnraux de guidisme pour leur permettre datteindre la performance optimale. Note au concepteur : SVP NE MEttrE QuE LE MOt StruCturE dANS LE CErCLE CENtrAL. En prenant en considration ces variables contextuelles et comment elles diffrent dans les diagrammes organisationnels, les Organisations membres peuvent mieux dterminer linfluence des variables sur leur structure. Le travail du conseil dans la construction de la relve et de sa durabilit peut tre trs complique, en particulier au fur et mesure que lorganisation grossit. Cette rubrique prsente quelques catgories larges de problmatiques qui sont susceptibles dmerger au cours dune restructuration. stratgie, objectifs
Culture
taille
stRuCtuRE technologie
Environnement
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EtudE dE CAs N 2 suite

Le travail du conseil dans la construction de la relve et de sa durabilit peut tre trs complique, en particulier au fur et mesure que lorganisation grossit. Cette rubrique prsente quelques catgories larges de problmatiques qui sont susceptibles dmerger au cours dune restructuration :
Empcher la saturation des bnvoles : Les Organisations membres fonctionnent largement, si ce nest totalement, grce lengagement des bnvoles. Conserver des bnvoles qui se sentent bien dans leurs efforts et qui ne se sentent pas dbordes de travail, contribue maintenir limplication des bnvoles actuelles. une bonne structure organisationnelle peut y contribuer. Stabilit long terme : dans toutes les organisations, les personnes qui font fonctionner lorganisation peuvent ventuellement partir pour dautres horizons. La cl pour que les choses continuent fonctionner consiste dvelopper lorganisation, afin quelle ne soit pas trop dpendante dune seule personne. Crer une structure organisationnelle solide est une des meilleures mthodes pour y parvenir. Plus grande efficacit : Quelles que soient les priorits dune organisation, que ce soit laugmentation du nombre de bnvoles, le reprage de talents ou lattachement attirer des membres comptents pour le conseil, ces priorits seront mieux accomplies avec une bonne structure organisationnelle. Comprendre le rle du conseil dans la planification stratgique et accrotre les comptences des membres du conseil dans ce domaine. Mettre plus laccent sur lidentification et lapport densembles de comptences appropries dans le conseil et les intgrer dans le processus de dsignation.
Leaders de transition : un des points que vous devez prendre en considration lorsque vous menez un entretien avec des
candidates au conseil, est leur potentiel en leadership. Ce ne sont pas tous les membres du conseil qui disposent dun potentiel en leadership, mais lorsque cest le cas, il est de bonne pratique dessayer de les promouvoir des postes o assumer le leadership est une progression naturelle. il est de bonne pratique de leur confier des tches et de voir comment elles relvent le dfi. de mme, dans les organisations qui ont deux ou trois vice-prsidentes, elles auront plus de chance quil y en ait une qui relve le dfi et devienne un bon leader.
Engagement dans le conseil : une autre organisation sassure que la prsidente et le conseil au complet soient vritablement parties prenantes dans la slection des membres du conseil. Le conseil dbat sur les questions de relve lors de chaque runion du conseil, p. ex. elles voquent les comptences requises pour lchance venir et les critres retenir pour les membres du nouveau conseil. Marketing et communication: il est ncessaire de donner une image et de la vendre pour crer une identit visible,
ainsi que dattirer/retenir les talents qui se sentiront fiers dappartenir lorganisation.
dans le cas de cette Organisation membre, lattention porte la structure organisationnelle suppose aussi de porter attention limage et entretenir le leadership. La plupart des personnes seront attires par une organisation qui apporte une diffrence et qui a une bonne notorit dans la socit. Si lorganisation regroupe des filles et des garons, il y a encore plus de raisons dtre attentive lquilibre entre les hommes et les
femmes dans la prise de dcision et llaboration du programme, et de sadapter aux politiques de plus dune organisation mondiale : Association mondiale des Guides et des Eclaireuses, ainsi quOrganisation mondiale du Mouvement Scout (OMMS). Certaines organisations ont cr des rgles sur le doublement de la prsidence pour tous les postes dcisionnels cls. dautres ont fix des quotas, p. ex. pas plus de 60 pour cent dun genre dans un comit.
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La gouvernance a certains principes qui sont communs aux secteurs public, priv et but non lucratif. A savoir, la transparence, une distribution claire des rles et des responsabilits, la probit financire, la responsabilit des ses actes et le regard tourn vers les rsultats. Reconnatre que les principes de bonne gouvernance sappliquent toutes les organisations indpendamment de leur taille. La structure devra tre taille la mesure de linstitution en fonction de sa taille, mais les principes demeurent les mmes.
LhONOrABLE BOB rAE Sur LES PrAtiQuES dE LA GOuVErNANCE du CONSEiL
discussion/ Refelxion
CuLturES dE SurViVANCE ?
Comment ?votre culture nationale soutient-elle les femmes dcideurs

- Comment vous situez-vous par rapport ce fait ? sur le plan national, il y a une Est-ce que la vie de votre organisation deculture qui ?peut empcher prosprer - Comment vous situez-vous par rapport cela ? et Comment changez-vousunepeut-tre obtenez-vous du de soutien pour dvelopper stratgie de planification relve raliste ? rglementations Est-ce que votrelepays dessystme de relvequi soutiennent ou empchent meilleur dans votre organisation ? Comment et pourquoi ? par Comment faites-vous voluer votre organisationet le rapport aux changements dans les structures familiales rle des femmes dans la socit ?
un autre dfi relever dans certaines organisations est laffaiblissement de la dmocratie. un nombre dcroissant de personnes prenant part aux assembles dcisionnelles et aux changes dmocratiques sur le programme ducatif et les questions des statuts, etc. Afin de relever ce dfi, il peut tre propos en option que ces discussions et votes sur des dcisions puissent avoir lieu par voie lectronique. Laffaiblissement de la dmocratie peut exiger un effort accru pour garantir une diversit quilibre de reprsentantes dans les organes dcisionnels :
Age
(jeune, 20-35 ans, 35-50, 50 et +)
Statut ducatif et professionnel

(p. ex. enseignantes, conomistes, administratives, universitaires, actrices de la sant, employes, chefs dentreprise etc.)
intrts
environnement, politiques en faveur des femmes, marketing, enfants, uvres caritatives, collecte de fonds etc.)
POiNts dE CONtRLE
Est-ce que votre organisation prend en compte :
Age, ducation, centres dintrts et alignement des genres tendances dans votre environnement et votre culture Aspects finances/collecte de fonds dans la gouvernance du Conseil
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dfis cls pour attirer et retenir les bnvoles appeles servir aux niveaux rgional et mondial
AttiRER dEs MEMBREs POuR LE CONsEiL/COMit
La rubrique suivante prsente et explore les dfis cls auxquels doivent faire face les organisations de bnvoles pour attirer et retenir les volontaires aux niveaux rgional et mondial. Ces dfis sont les suivants : Attirer des membres comptents pour le conseil/comit Clart des rles dveloppement des membres du conseil/comit. Processus et culture Responsabilit et intendance Leadership Mesure de lefficacit du conseil/ comit.
trouver des bnvoles qualifies pour servir aux niveaux rgional et mondial continue de constituer un dfi car les conseils/comits daujourdhui exigent plus de comptences, dexpertise, dexprience et de temps que jamais auparavant. La disponibilit de bnvoles qualifies sest rduite. Les problmatiques cls auxquelles les organisations doivent faire face pour attirer des membres qualifies sont les suivantes : sens des responsabilits des membres, recrutement et maintien de personnes qualifies, planification de succession, processus de nomination, critres dlection et dpart des membres qui ne correspondent pas aux besoins de lorganisation.
Avoir mis en place des processus, cest trs bien, mais si vous navez pas de membres qualifies, cela na pas de sens. Un bon comit cest celui que vous pouvez souvent faire fonctionner avec des systmes qui ne sont pas structurs de manire si serre et si fine que cela. Les membres qualifies du comit sont celles qui ont une certaine flexibilit, une vision, de lintelligence et de lhumilit. Un bon conseil attire du bon personnel et du bon personnel travaille efficacement avec son conseil. Ils font mutuellement jaillir le meilleur.
dr. C. GiLVEN SOurCE: SuCCESSiON. ArE yOu rEAdy?
CLARt dEs RLEs

Etant donn que les membres du conseil/comit sefforcent daccomplir au mieux leurs tches de gouvernance, la clart des rles est extrmement importante dans un certain nombre de domaines.
domaine dexpertise Lorsquune lection est base sur des comptences, la bnvole doit apporter toute une gamme dexpertises et de comptences susceptibles de rpondre aux besoins du conseil/ comit. Cela contribuera une meilleure comprhension de la stratgie mettre en place pour assurer croissance aux niveaux rgional et mondial et durabilit.
Conseil
Chaque membre sera responsable dun domaine de travail spcifique qui est bien dfini ds le dbut, afin dviter des redondances.
Fournissez des opportunits des personnes de constituer des quipes supports qui se compltent.
de comme utilisez un profilagepourpersonnalitsoptimiserles rles dans lquipe de Belbin dcouvrir et les rles dans votre quipe.
Gouvernance contre collecte de fonds Les bnvoles des organismes but non lucratif exercent souvent une double fonction de gouvernance et de collecte de fonds. Le risque tant de devenir le bras arm de la collecte de fonds de la rgion ou du monde et de placer la gouvernance au second plan. Gouvernance contre management Le rle des membres du conseil/comit est de travailler en troite collaboration avec la direction (membres du personnel) et de fixer les paramtres lintrieur desquels la direction peut fonctionner. Les bnvoles sont responsables de la stabilit stratgique et financire de lorganisation. Le rle des bnvoles et du personnel est de travailler en partenariat pour dfinir et mettre en application les objectifs stratgiques de lorganisation. Atteindre ce niveau essentiel dentente peut reprsenter un vrai dfi pour un grand nombre dorganisations.
rles dans lquipe de Belbin :

une thorie dcouverte par le dr. Meredith Belbin et son quipe dans les annes 1970. ils ont dcouvert que des individus diffrents jouaient des rles diffrents dans une quipe des degrs divers. Pour en savoir plus, visitez le site www.belbin.com
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dvELOPPEMENt du CONsEiL/COMit
il existe trois dfis principaux dans le domaine du dveloppement du conseil/comit :
REsPONsABiLit Et iNtENdANCE
il y a un besoin de plus de formalisation du sens des responsabilits et de lintendance. Cela reprsente un dfi de mettre en place les processus ncessaires pour formaliser le sens des responsabilits et une bonne intendance des donateurs.
devenir plus quun conseil seulement bas sur une politique Formation problmatiques et contraintes lies au temps. la Formation dedvelopper la formation pour sadapter des diversit des bases connaissances, cultures et expriences
participantes. les comptences des membres du conseil/comit et dvelopperlinertie. surmonter Etre plus quun conseil qui applique une politique est particulirement difficile lorsque les membres du conseil/comit pensent que ce sont elles, plutt que les membres du personnel qui sont responsables de la gestion au quotidien de lorganisation. LAMGE doit relever le dfi de faire plus pour orienter et duquer les membres du conseil/comit concernant leurs rles et responsabilits, les politiques et pratiques, la culture et lhistoire. La formation dans des domaines spcifiques peut aider les bnvoles mieux comprendre les objectifs de lAMGE, qui en revanche les aide assumer leurs responsabilits pour le compte de lorganisation.
Exemple : Les donateurs sont de plus en plus soucieux de savoir comment leur argent est dpens pour sassurer quil est utilis aux fins prvues. de plus en plus souvent, les volontaires ne sont pas prpares solliciter des fonds auprs dentreprises si elles ne peuvent pas leur dire comment lorganisation a utilis leur dernier don.
une intendance efficace suppose que votre conseil/comit actuel prpare le terrain pour le futur conseil/comit. il est du ressort du conseil/comit dassurer que lorganisation soit remise entre les mains de leaders capables, notamment des leaders qui sont garantes des statuts de lorganisation. La prennit et la force de lAMGE stendront si le conseil remplit son devoir de planifier sa relve et de se pencher sur la question de la diversit. de plus grandes attentes par rapport au conseil/comit et un plus grand sens des responsabilits de la part du personnel exigent que les membres du conseil posent plus de questions approfondies et sattaquent aux sujets qui fchent la table du conseil. Cest pourquoi, le sens de la direction des affaires et la pression accrue qui pse sur les membres du conseil et du comit seront souligns pour aiguiser leur attention.
PROCEssus Et CuLtuRE
Cest un vrai dfi la fois dlaborer des politiques et des processus efficaces pour les bnvoles qui soient en accord avec les capacits dune organisation et de crer une culture du conseil/comit porteuse de russite.
LEAdERshiP
Leadership du conseil : une bonne prsidente sassurera que le conseil/comit est efficace. En plus du dfi de trouver une bonne prsidente, le comit mettra en place un processus pour mesurer les performances des bnvoles. Maintien des bonnes personnes : retenir les bonnes
personnes constitue un dfi tous les niveaux de lAMGE. Avec les exigences croissantes par rapport aux femmes de tous ges, lAMGE se doit dtre crative dans sa mthode dutiliser cette ressource trs prcieuse.
dfis
Paralysie du processus Les comits peuvent tre paralyss par les processus et ils doivent trouver le juste quilibre entre se centrer sur les sujets importants et trouver le bon processus. Mise en conformit contre gouvernance - Lobjectif de mise en conformit dtourne souvent de la gouvernance stratgique de lorganisation. Prise de risques Certains conseils/comits ont cr le syndrome du ct de la scurit avec un conseil inond de procs-verbaux et de documentation pour sassurer que tous les points ont t mis sur les i comme mthode pour rduire les risques. Ce type de stratgie de rduction des risques naccrot pas lefficacit ou la productivit du comit. Adopter des pratiques de gouvernance approprie Cela peut savrer difficile de rester jour des pratiques de gouvernance adoptes par le monde commercial et dintroduire ces pratiques, le cas chant, dans sa rgion avec sa culture et sa sensibilit. Engagement du conseil/comit LAMGE a besoin de membres qui prennent leurs responsabilits de gouvernance au srieux. Etre membre dun comit signifie travail actif et non exercice passif. Par consquent, il est crucial que les membres potentielles comprennent quelles sont leurs responsabilits et que les membres actuelles recrutent des personnes qui ont la passion pour lorganisation et la volont de la servir.
Pouvoir : si lquilibre des pouvoirs nest pas maintenu entre la

prsidente, le conseil/comit et le personnel, une personne ou un groupe peut dtenir trop de pouvoir. Ce dsquilibre potentiel du pouvoir, quil soit ressenti ou rel, peut conduire des problmes et/ ou des conflits dans lorganisation.
Mesure de lefficacit du conseil/comit : il est important de dterminer les mthodes appropries de contrle et dvaluation concernant la performance et lefficacit du conseil/ comit. Les points de contrle suivants peuvent vous aider commencer rflchir la manire de mesurer et dvaluer lefficacit de votre organisation.
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POiNts dE CONtRLE
Comment faites-vous pour
Attirer des membres au conseil/comit Comment pouvez-vous faire mieux ? Clarifier les rles Assurer le dveloppement de vos comits et de leurs membres dcrire les procdures et la culture Assurer sens des responsabilits et intendance Structurer le leadership Mesurer lefficacit du conseil/comit
dEfi: Formation, implication, orientation et dveloppement personnel des membres du comit

PRAtiQuE RussiE #2: Engagement de lorganisation de faire du dveloppement du comit une priorit
Ayez lhonntet de dire aux nouvelles membres du conseil/comit tout ce que recouvre le fait de faire partie du conseil et dans quel processus de changement il sest engag. Posez clairement les attentes avant de leur demander de rejoindre le conseil. Prvoyez que la prsidente rencontre les nouvelles membres du conseil/comit individuellement ou en petits groupes pour tracer les grandes lignes des plans, de lobjet de lorganisation et des attentes. impliquez les membres du conseil/comit dans certains aspects de lorganisation, afin quelles puissent faire lexprience de tout ce que recouvre lorganisation. Organisez des sminaires pour les membres du conseil/ comit qui ne concernent pas seulement la planification stratgique, mais aussi le rle actuel et en volution du conseil/comit. Prenez du recul au moins une fois par an pour regarder o va le comit, p. ex. en matire de planification de gouvernance, etc. Associez des parties prenantes, p. ex. des filles et des jeunes femmes bnficiant des services qui peuvent sexprimer avec passion au sujet de la cause dfendue et des problmatiques concernes. Encouragez les jeunes leaders venir dans le comit. Cest bien quil y ait diffrentes classes dge apportant diffrentes expriences dans le conseil. Faites venir des experts pour apporter leur aide dans un processus dducation aux obligations et responsabilits. Faites venir un conseiller juridique. Cela apporte paix de lesprit et clarification. un dossier comit avec des politiques et des procdures est une bonne chose, mais qui ne fonctionne pas si vous navez pas un champion pour en promouvoir lutilisation. Le dveloppement du comit doit entrer dans les murs et devenir obligatoire. Crez une approche d ami critique comme mthode de soutien mutuel.
PRAtiQuEs RussiEs
dEfi: recruter des membres qualifies au conseil/comit
PRAtiQuE RussiE #1: Etablir une stratgie de reprage de candidate
reprer des candidates potentielles est un processus permanent qui se cultive de manire active et continue dans diffrents contextes et environnements (reprer de bonnes formatrices dans le pool de formation rgional, de bonnes collectrices de fonds lors dun vnement de collecte de fonds rgional, des communicantes ayant du talent) Sachez exactement qui et ce que vous recherchez. Faites de la publicit et utilisez les sites web/magazines de lorganisation membre Lancez un appel candidatures dune faon attractive. Encouragez les bnvoles et valuez leur capacit dintgration dans le conseil/comit. recherchez des leaders de communaut. recherchez activement des candidates exerant une profession. Mettez en place un processus pour les candidatures avec des critres dfinis et des comptences requises bases sur des descriptions de postes. Etant donn quil ny a aucun contrle sur la personne qui est lue, essayez de contrler la qualit des candidates. Encouragez les candidatures en dehors des conseils nationaux. Encouragez la candidature de personnes de moins de 30 ans, engages dans leurs communauts.
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dEfi: rles et responsabilits

PRAtiQuE RussiE #3: Clart et transparence
Ayez des lignes directrices rgionales et du conseil mondial trs claires qui puissent tre suivies facilement et aisment. dfinissez le rle du conseil/comit, des sous-comits, de chaque membre de comit etc. Mettez vous daccord sur des mthodes claires de travail. Mettez-vous daccord sur le processus de prise de dcisions. Mettez-vous daccord sur un systme de communication, ainsi que sur le circuit et le partage des informations quoi, combien et qui. - informations au sein du comit - entre les comits - AMGE et comit - Om reliez troitement formation interne et externe et responsabilit des membres du conseil/comit. Evoquez les problmatiques sensibles de manire ouverte au niveau du comit. Commencez par revoir divers modles de gouvernance et adopter un modle de pratique. Cela dterminera la direction privilgie et les exigences en matire dducation continue. La direction privilgie doit correspondre la mission, la vision, les valeurs, le plan stratgique et les besoins de la rgion. une fois cette direction dtermine, vous pouvez importer le modle dducation continue. Assurez-vous que lordre du jour du comit est centr sur les questions de stratgie lchelle mondiale et rgionale. Le conseil/comit a la responsabilit de conduire le changement. Les partenaires et les consultants extrieurs doivent tre impliqus lorsque des comptences spcifiques sont ncessaires. Encouragez la communication ouverte, franche et en temps voulu entre toutes les parties concernes. travaillez clarifier les rles et les attentes. Le respect mutuel suppose la capacit mettre un avis divergent et un niveau de confort pour que vos commentaires soient bien reus et que vous ne soyez pas exclue comme consquence de lexpression de vos points de vue. La confiance est essentielle et pour la construire, on doit faire confiance.
RECAP
Jusquici dans ce document ressource, nous avons abord :
Ce quest la planification de la relve Pourquoi elle est importante Comment votre organisation va sappuyer dessus Les avantages de la planification de la relve La planification de la relve lAMGE Les changements et les tendances qui ont un impact sur la planification de la relve.
La rubrique suivante vous fera parcourir le processus de cration dun plan de relve pour votre organisation. Avant de franchir le pas, rflchissez aux questions suivantes au sein de vos quipes de leadership actuelles : dfis Quels sont les principaux notre dont nous devons prendre conscience dans organisation ? sont les opportunits Quellespourrait nous offrir ? que la planification de la relve
Que ralisons-nous dj pour soutenir le processus de relve ? Que pourrions-nous faire de plus dans une voie damlioration ?
A ce stade, il se peut que vous nayez pas toutes les rponses mais une discussion pourrait gnrer de nouvelles ides et rflexions au moment o vous entrez dans le processus.
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Le processus de cration dun plan de relve

ANALysE ORGANisAtiONNELLE
un bon point de dpart pour une planification de relve russie est de commencer par analyser les atouts de votre organisation et identifier les voies damlioration. une analyse vous aidera explorer o nous en sommes maintenant et o nous voulons aller . Cette analyse grand angle est plutt effectue par une quipe ou un organe dcisionnel. il existe un grand nombre de questions qui peuvent vous aider identifier les points forts et les points faibles de votre organisation :
Les domaines cls tudis dans cette rubrique vous aideront et vous guideront dans la cration de votre plan de relve. Vous dcouvrirez des domaines orients sur des tches et des points servant de base de discussion et de rflexion : Analyse de lorganisation Rle dun comit de slection utilisation des statuts Reconnaissance du service Risques en labsence de planification de succession Avantages revisits
1) Qui/quoi a amen lorganisation sa place actuelle ? 2) Comment lorganisation est-elle perue par des membres en interne et en externe ? 3) Quelles comptences et connaissances ont t ncessaires ? 4) Les connaissances de lorganisation sont-elles scelles dans les processus ou bien sont-elles dtenues par un membre en particulier ? 5) Comment se dessine lavenir pour lorganisation ? 6) Quelles sont les comptences requises pour cela ? 7) Est-ce que les talents ncessaires existent actuellement dans lquipe de direction ? 8) disposons-nous de bnvoles susceptibles de jouer un rle ? 9) Lorganisation a-t-elle besoin de recruter des talents ? 10) Comment lorganisation construit-elle et retient-elle les talents ou comment peut-elle le faire ?
Les rponses ces questions constituent un bon point de dpart pour organiser votre plan de relve. Vos discussions peuvent soulever dautres dbats concernant :
La priorit des rles et des tches au sein dune organisation. Les stratgies de communication. Les stratgies de recrutement ncessaires Les programmes de formation ou de dveloppement des apprentissages.
Ces conversations peuvent conduire des dcisions qui trouveront un aboutissement dans le plan de relve de votre organisation
La ncessit dun systme de gestion des connaissances. un processus dfini de passation.
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Exemple
Planification de relve vue par les Om
Grer la planification de relve : Annonce : nous encourageons les membres du conseil et le personnel prendre en compte la planification de la relve le plus rapidement possible par rapport aux chances. la soit Nous avons introduitpourpossibilit que le dlai entreallong jusqu une anne, la priode transitoire le moment o la personne quitte son poste et le moment o la nouvelle personne dmarre. Ainsi, la personne prcdente peut installer la nouvelle personne. Personnes ressources il sagit de postes disponibles pour des personnes qui veulent simpliquer sans prendre un engagement sur un mandat complet. Elles doivent tre lues pour une mission spcifique, comme faire partie dune quipe de planification dvnement. Ces postes sont idaux pour celles qui souhaitent prendre un engagement limit mais qui peuvent aussi participer certains travaux. Cela donne aussi la possibilit dimpliquer graduellement des personnes qui craignent de se lancer directement dans un travail lourd , sachant quelles peuvent par la suite sengager plus avant. la procdure de recrutement. Commencez avec choisir ses priorits lorsquelle toute un organisation doit choisit membre du personnel potentiel. La description de poste doit clairement exposer les qualits dont la candidate doit disposer et ce que lorganisation attend delle. pour utilisezetcette description de postechargeslectionner des profils expliquer clairement la de travail et les exigences lies la fonction. procdures il existe des dmarrer dans et des manuels pour aider les personnes leur fonction.
Exemple
Exemples des Guides Catholiques de Belgique et des Guides dAustralie
1. des parties responsables et impliques
Chaque personne est responsable de sa propre succession. toute lquipe est implique dans lidentification des qui candidates potentielles, comme le sont les personnes
ont occup le poste prcdemment (par exemple, une nouvelle candidate ou commissaire internationale potentielle rencontrera une ou deux commissaires internationales prcdentes pour discuter du poste). 3. dfis Sassurer que les personnes pensent la planification de la relve avant quil ne soit trop tard. Vous devez avoir mis en place une structure et un plan pour la raliser correctement. 4. Russites Nous installons actuellement une nouvelle candidate au poste de commissaire internationale. Elle a rencontr trois prcdentes commissaires internationales, a t informe de la description de poste et en a accept la charge. Elle a donn son accord la condition de pouvoir prendre contact avec nous lorsquelle en a besoin et de pouvoir suivre la formation destine aux nouvelles membres du conseil national. Le processus ci-dessus vient juste dtre mis en uvre pour la nouvelle prsidente (et la dj t pour la prcdente prsidente qui avait t candidate mais qui navait pas t lue par lassemble gnrale). Notre processus permet didentifier une nouvelle candidate dans un dlai court et de la prsenter rapidement une lection.
CONsEiL
Lorsque vous crez votre plan, souvenez-vous des avantages cls de la planification de la relve :
Leadership Continuit Stabilit
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Leadership
Amliore le soutien aux leaders dans leurs tches. Se focalise sur la continuit du leadership et amliore le partage des connaissances. riposte la difficult croissante de recruter des leaders lextrieur. dveloppe des talents et gnre de la croissance long terme.
dveloppe le leadership au sein de lorganisation.
les plans Enrichir national. de relve par des changes rguliers au sein du Conseil
Crer une quipe responsable de reprer les talents au sein de lorganisation.

les plus performantes dans les comits et sassurer identifiersont impliques et satisfaitestousrester dans lorganisation. quelles de et vrifier en permanence le processus et rviserdveloppement personnel programm ade relvelieu.sassurer que le bien eu et les plans Echanger frquemmentlasur les attentesle ressenti par venir pour les rles cls, notamment motivation et rapport aux changements en vue. relve Sobliger dbattre suretles statuts relativement lacls. et aux procdures dlection de dsignation aux postes
Continuit
rpond aux exigences de dveloppement des postes existants (et potentiels pour lavenir). suivi efficaces Fournit plus de contrle et deen talents. des niveaux de comptences et des lacunes Apporte de nouvelles ides et de nouveaux talents. Fait crotre des personnes au sein de lorganisation.
Cre le lien entre maintenant et le futur.
Stabilit
Action
discutez avec votre comit de slection pour voir comment les membres peuvent vous aider crer votre processus de planification de relve.
Amliore lengagement et par consquent le maintien en poste. uvre en faveur de la continuit de la politique et des oprations menes. Accrot la stabilit de lorganisation. Amliore la motivation et le moral du personnel. Assure la poursuite de la croissance et la prennit de lorganisation.
LE RLE du COMit dE sLECtiON
dans un grand nombre dorganisations, il est du ressort des ressources humaines dassurer la planification de la relve. Cependant, il est vital que toute quipe de direction sapproprie aussi le processus de planification de sa relve pour en garantir la mise en uvre et la russite dans le temps. Le comit de slection peut vous soutenir de diffrentes manires : les postes et les dterminerde lorganisation. comptences critiques pour la croissance gestion ces Effectuer une analyse de la fois lades risques pourrisquepostesgravit critiques comprenant probabilit du et la des consquences pour chaque risque. aux lacunes Analyser et sattaquerrelve. mises en lumire par le processus de planification de la comprendre les besoins identifier etpour remplir ces fonctions.en dveloppement des bnvoles
utiLisAtiON dEs stAtuts dANs LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE

des statuts avec des rles clairement dfinis et les termes du mandat constituent un outil utile dans la planification de la relve. Lorsquils sont effectivement utiliss, il est demand aux individus au sein de lassociation de respecter les termes du mandat, pour permettre dautres personnes daccder certains postes. des statuts doivent dfinir le processus de slection des candidates pour diffrents postes. Le recrutement des personnes doit rsulter dun vritable processus dmocratique o chaque leader a lopportunit de servir lorganisation sur la base de ses comptences.
Statuts
un ensemble de principes fondamentaux ou de traditions tablies concernant la gouvernance dune organisation.
WikiPEdiA, 2011
termes de mandat
dcrivent lobjet et la structure dun poste, le projet, le comit, la runion, la ngociation ou tout autre rassemblement de personnes qui ont accept de travailler ensemble pour raliser un objectif partag.
WikiPEdiA, 2011
Contribuer sassurer que lon sait o trouver des bnvoles, quelles sont choisies et lues. Sassurer que toutes les bnvoles cls comprennent leur rle et leurs responsabilits.
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Le processus de cration dune stratgie de planification de relve pour un conseil national, un comit rgional ou local, un groupe de travail ou le personnel qui soccupe des carrires, est presque le mme. Cependant, il y a des dfis particuliers surmonter dans les associations fusionnes et mixtes qui prsentent une diversit dsquilibre entre les garons et les filles, ou un dsquilibre dans le nombre de leaders filles ou garons en comparaison avec le ratio des membres filles et garons. dans les associations comportant des guides, des claireuses et des scouts, il existe souvent une politique de coprsidence, ainsi tous les groupes importants sont dirigs la fois par une prsidente et par un prsident. Le principe de la coprsidence (avec un homme et une femme ou deux femmes) prsente plusieurs atouts : La personne qui occupe le poste de prsident a un pair pour les discussions sur des questions et des problmatiques importantes et difficiles. il y a une personne responsable disponible durant les vacances ou dautres priodes dabsence. il y a toujours un remplaant prt pour reprendre un projet ou prendre une dcision. dans les postes ncessitant un service dastreinte de 24 heures, il peut tre assur par plus dune personne tour de rle. rotation des mmes personnes sur diffrents postes.
RECONNAissANCE du sERviCE
La planification de la relve ne consiste pas seulement sassurer que les bonnes personnes sont recrutes et maintenues dans lorganisation. il sagit aussi de tmoigner de la reconnaissance et de fournir aux individus et aux groupes, des opportunits de dveloppement et de changement. il est essentiel de crer une atmosphre positive de reconnaissance, dapprciation, de motivation, dapprentissage, dopportunits et de convivialit. Le manque de reconnaissance peut affecter la motivation des leaders. Les tches et les travaux doivent tre ralisables, mesurs par des rsultats et nous devons valuer les personnes de diffrentes manires pour le travail accompli. Les dparts de lassociation peuvent faciliter un futur engagement dans lassociation, quil sagisse de contributions occasionnelles ou peut-tre mme dun retour lassociation aprs une certaine priode dabsence. La reconnaissance de la contribution des individus dans une organisation constitue une part importante de la planification de la relve et une bonne pratique en gnral dans les organisations. reconnatre le travail et impliquer les personnes diffrents niveaux dans votre association est important parce que : premier pas Certaines personnes ne veulent pas faire leles dsigne. et se proposer. Elles attendent des autres quon pas dautres ne veulent cela dsigner une responsable comptente si elles craignent que puisse provoquer un manque de leader dans leur propre unit. des ides, de crainte quon Certaines personnes hsitent proposerles tches correspondantes. leur demande deffectuer elles-mmes sont pas Si les ides suggres ou les personnes nepeuvent seutilises ou pendant un certain temps, ces personnes dcourager perdre tout intrt.
Pour sadapter des temps qui changent rapidement et des vies bien remplies, certaines organisations rvisent leurs statuts pour : rduire le nombre dannes de service et permettre le chevauchement des mandats. Organiser le travail sous forme de projets, ce qui permet des personnes de prendre en charge de plus petits projets, de sy plonger et den ressortir.
POiNts dE CONtRLE
Voici quelques unes des questions cls que le Conseil national/Excutif National doit prendre en considration dans llaboration dun plan de relve :
discussion/ Reflexion
A vous !
O et comment vous a-t-on donn des opportunits dinfluer sur les dcisions et la vie de votre organisation ? Avez-vous contribu identifier et encourager dautres personnes pour prendre des postes ? Avez-vous transmis des suggestions votre organisation prendre en compte par votre organe dcisionnel ?
Plans stratgiques et objectifs pour lavenir demandes des bnvoles Conservation des connaissances Politiques de communication rles critiques Stratgies de gestion des talents Evaluation des risques sur les rles critiques.
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Risques encourus ne pas sengager dans la planification de la relve

En labsence de mise en place dun plan de relve, il peut y avoir des consquences significatives pour une organisation, notamment : Perte dexpertise et de connaissances de lorganisation. Perte de continuit Ruptures de leadership dtriorations des relations clients/ partenaires Perte de temps et dnergie pour recruter et former des employs et des bnvoles de remplacement. incapacit raliser la mission et raliser la vision. Grosses ruptures dans les connaissances de lhistorique de lorganisation. Relve mal prpare/non qualifie dans un rle cl. incertitudes pour le personnel et risque de moral bas Si une organisation est laisse sans leader comptent sa tte, lorganisation peut en souffrir. dans une situation non programme, on peut avoir recours des solutions de colmatage inefficaces. un remplacement temporaire est souvent le seul choix possible, et le rsultat final peut tre que lorganisation, temporairement, ne soit pas trs performante.
POiNt CL
transposez la planification de la relve dans le monde des affaires. Sans planification de relve, une affaire qui est devenue fructueuse peut tout aussi facilement chuter. Les affaires se dveloppent en partie grce un leader disposant dexprience, de capacit diriger et de comptences. Sans une planification de relve approprie, la russite future des affaires nest pas garantie lorsque le leader sen va. Avec de tels enjeux, la planification de la relve doit devenir une priorit et faire partie du plan stratgique de chaque organisation.
AUJOURDHUI...
une bonne gestion associe des efforts parmi les dcideurs permet de construire une organisation confortable, forte, autonome et consciente.
DEMAIN...
Soudain, de manire inattendue, une partie prenante cl part pour une raison quelconque et la vie de lorganisation est immdiatement interrompue.
A lAVENIR...
Le groupe restant des dcisionnaires doit faire face une dcision critique. Sil a une stratgie de planification de relve, il peut lutiliser et recruter des relves, tout en permettant de nouveaux talents de se dvelopper pour leur succder lavenir.
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sCNARiOs
dans les conseils et les comits nationaux, une dure limite six ans ou deux triennats pour les postes cls est souvent en vigueur comme rgle naturelle et acceptable pour une succession dans les organes dcisionnels. Certains statuts stipulent que tous les membres du comit doivent tre lus chaque assemble, tandis que dautres travaillent sur un chancier o les membres sont lus pour deux priodes, sachant que la moiti seulement des membres sont lus chaque lection. Avec cette stratgie, il y aura toujours des membres expriments au conseil ou au comit pour chacune des priodes. Le risque subsiste davoir ou bien un trs vieux conseil, ou bien un trs jeune conseil. La planification de la relve a justement pour but de garantir lquilibre. une catgorie spciale de leaders existe dans les Organisations membres de lAMGE qui dirigent le plus souvent des units relies des coles. Ce sont les enseignantes qui sont les leaders sur les temps de loisirs pour les activits offertes au sein de lcole. Etant donn que les activits de guidisme et scoutisme fminin exigent une quantit raisonnable de planification, auto-formation et engagement, trs souvent les leaders, ou enseignantes, sont les plus jeunes et les moins exprimentes. Elles sont aussi plus susceptibles de transmettre leur rle de leadership dans le guidisme/ scoutisme fminin dautres enseignantes. Avec trs peu de place pour la planification de la relve, les nouvelles leaders apprennent sur le tas .
dans le cadre de la cration de votre processus de planification de la relve, voici quelques points cls retenir :
Priorisez les rles et les tches au sein de lorganisation. dcidez lesquels sont les rles critiques pour assurer la qualit et la poursuite de votre travail.
essentielles ncessaires dcidez et priorisez les informationsde communication. pour ces rles et concevez une stratgie
recrutez des personnes comptentes. Formez et dveloppez pour accrotre les connaissances, les comptences et les capacits en relation avec des tches
importantes. performances et Crez un systme dvaluation des lavancement ou delagestion de la reconnaissance pour prparer promotion dans des postes o il y a de plus en plus de dfis relever. au changement Soyez prtedes bnvoles. tenez-vous prte retenir ou remplacer
Prparez les personnes dmissionnaires transmettre leurs comptences et connaissances et relever de nouveaux dfis.
celles Montrez votre estime quelles qui ont achev leur mandat. Soyez ouverte lide puissent prendre de nouvelles responsabilits au sein ou en dehors de lassociation.
Organe de prise de dcision + Processus de planification de la relve
POiNts dE CONtRLE
Votre organisation prsente-t-elle :
les scnarios des et Les quipes jouentplupart des possibilits.si pour sassurer davoir pris en compte la relve expose clairement prendre Le plan de le processus suivre pour les facteursremplacer laen compte et retenir ou personne. systmes de la relve sont Les meilleuresde gestionet les chemins les en place pour fournir la les solutions plus courts menant relve.
un systme pens pour assurer poursuite de sa croissance et prennit La continuit de la politique et des oprations La stabilit La stimulation et la motivation des membres et des leaders un systme de dveloppement pour le personnel (fournissant des opportunits pour accrotre ou amliorer les comptences et dvelopper de nouvelles ides et de nouveaux talents). des procdures dlections rvises et actualises tous les niveaux de lorganisation.
Lorganisation entretient le leadership, la continuit et la stabilit
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MOdLE dE PLANifiCAtiON dE RELvE LAMGE

La planification de la relve nest pas une science exacte. il ny a tout simplement pas une seule approche qui soit bonne dans toutes les situations. Chaque organisation devra dcider de la meilleure faon de sassurer quil y a suffisamment de personnes qualifies pour diriger et grer les affaires et faire avancer toute lorganisation.
Chaque roue reprsente un lment de planification de la relve :
1 Vision et stratgie 2 Dfinition des thmes cls, besoins et lacunes possibles 3 Recrutement de talents 4 Formation et dveloppement de talents
1 6 2
5 Processus de transmission contrle et apprciation 6 Rvision de la stratgie de relve et repositionnement des talents pour de nouveaux dfis
Pour chacun des lments, il existe une recommandation de procdure et des considrations de ressources humaines aborder. Le modle repose sur des mthodes recommandes pour la planification de relve et il couvre la planification, la mise en uvre, lvaluation et la rvision de la stratgie.
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Cette rubrique propose des suggestions pour que votre organisation construise et entretienne une stratgie efficace de planification de la relve. Vous pouvez vous adapter et vous ajuster et ajouter des lments existants, issus de la tradition et des statuts de votre organisation. LAMGE a conu un modle de planification de relve issu des expriences et recherches amasss au fil des ans. Le modle utilise la mtaphore de sept roues dentes qui sont relies une roue centrale (une stratgie de plan de relve ) et six roues autour (les lments qui font fonctionner le plan de relve). Les trois couches du modle reprsentent les trois diffrents niveaux au sein de lAMGE : les organisations membres nationales, les cinq rgions et comits de lAMGE et lensemble de la structure de lAMGE.
des rouages avec des roues dentes reprsentent le systme de soutien interne
toutes les roues satellites aident faciliter le travail de lautre, ainsi qu entraner la grande roue.
roues satellites Si une desne se trouve pasralentit ou sarrte, tout le elle processus ncessairement arrt, mais lempche daller toute vitesse. oppose, les Si une roue essaie daller dans la directiondevront travailler autres roues len empcheront mais elles plus dur.
Lexplication des six roues est fournie dans les rubriques suivantes.
La pleine vitesse est atteinte lorsque toutes les roues travaillent ensemble en harmonie
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visiON Et stRAtGiE
Exemple de stratgie de planification de relve dans une organisation

thme Contenu Responsable de la mise en place et de la rvision
La planification de la relve est guide par la stratgie

une organisation qui a une mission, une vision et un ensemble dobjectifs stratgiques bien dfinis, sera en meilleure position pour dfinir les qualits en leadership et les personnes recherches pour mettre en place ces objectifs de relve long terme. Les bonnes pratiques veulent que la planification de la relve soit incorpore dans la stratgie oprationnelle de lorganisation et quelle soit aligne sur les objectifs stratgiques. Lorganisera pourra alors :
Vision
Conseil Notre organisation veut tre .. en fournissant . pour que les membres (Activit principale de lassociation) Conseil/ Assemble Assemble sur proposition du conseil Conseil
Mission
identifier les besoins et les rles cls pour la relve. Exposer clairement les capacits requises pour prendre ces postes
une Vision est une image positive de lavenir. Votre vision doit tre source dinspiration, attractive, une projection raliste de ce que votre organisation peut devenir. une vision peut tre plus ou moins long terme, mais nous vous recommandons quelle soit courte et facile retenir.
Exemple : La Vision de lAMGE 2005-2011 est un Mouvement mondial croissant la voix des filles et des jeunes femmes qui influent sur les thmatiques dont elles soccupent et construisent un monde meilleur . Elle va changer et la vision dune organisation modifie sa vision en accord avec ses centres dintrts et ses aspirations qui voluent.
Groupes cibls Membres Leaders Organe dcisionnel Administration/sige Stratgie 20xx durant la priode 20xx 20yy 20yy nous voulons A B C d Objectifs 20xx- Pour mettre en place la 20yy stratgie ci-dessus nos taux de russite pour chaque lment de la stratgie sont les suivants : A Augmentation de .. de x % B dveloppement en . pour membres C Offre dopportunits de dveloppement pour d rduction de. de % rles et postes directrice gnrale (dG) cls pour cette Prsidente Vice-prsidente priode Finances etc.
une Mission est une dclaration de votre but et de ce que fait votre organisation.
Exemple : La mission de lAMGE est de permettre des filles et des jeunes femmes de dvelopper tout leur potentiel en tant que citoyennes mondiales responsables .
Conseil
Les objectifs stratgiquessont des objectifs spcifiques et mesurables relatifs votre Vision.
Exemple: Les objectifs de lAMGE sont : Le dveloppement en leadership des organisations solides et croissantes La voix des filles et des jeunes femmes
une valuation des risques Conseil Evaluation des risques de de lorganisation effectue lorganisation en regardant les postes et en dfinissant les zones de haut et faible risques. P.ex. Quel serait le risque pour lorganisation si la directrice gnrale ou la Commissaire gnrale partait ? Suite au verso
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thme
Contenu
Responsable de la mise en place et de la rvision
thme
Contenu
Responsable de la mise en place et de la rvision
Conseil Supplante totalement Politique de informe. substitution pour les postes remplaante pour le poste. cls tches avec des responsabilits partages. dcisions publies parmi les membres du conseil ou du comit. Base de donnes daide la dcision avec un accs partag. Plan durgence. Stratgie de vivier de talents toutes les membres inscrites au vivier de talents (confidentiel) se voient offrir : Evaluation de leur potentiel annuellement. Entretien annuel dvaluation. Prsentation, installation et opportunits de dveloppement de potentiel selon leurs comptences. Accs nos propres donnes enregistres. Accs aux informations qui leur sont ncessaires pour prendre des responsabilits en fonction de leur potentiel. Possibilit de dmissionner tout moment. Conseil Mise en place dlgue un groupe de projet dsign compos de formatrices et de facilitatrices.
Politique de gestion des documents importants
Conseil & toutes les informations administration/ sont enregistres et conserves confidentielle- sige ment conformment aux lois et rglementations qui sappliquent. Pour palier les manques et pertes dinformations, une copie des informations cl est conserve en scurit dans deux lieux diffrents. toutes les informations ncessaires en cas durgence sont accessibles au moins x personnes tout moment. Les coordonnes de ces personnes sont publies au sein de lorganisation.
tout autre commentaire et point traiter
GROuPEs CiBLEs
Les groupes auxquels nous nous intressons le plus avec un scenario spcifique, les personnes que nous voulons toucher et dont nous attendons quelles comprennent notre message. Les groupes cibles de cette publication concernent spcifiquement les corps dcisionnaires au niveau national, rgional ou international de lAMGE.
Politique de dveloppement des talents
Conseil et admi tous les talents inscrits en vue de postes cls se nistration/sige voient offrir : Au moins une opportunit de dveloppement par an (personnel et thmatique en relation avec une tche). Opportunit de prendre part des runions pertinentes pour actualiser ses connaissances. Accs des informations ncessaires (procsverbaux de runions, dcisions, activits) pour se mettre jour.
NivEAu dE RisQuE
La gestion de risque est un systme de validation qui a t utilis au sein de lAMGE et des Centres mondiaux. il se base sur une chelle de un cinq : un, reprsentant le risque le plus bas (risque si vous le provoquez), trois (il existe des consignes de scurit qui sont prpares et qui doivent tre suivies), cinq tant le plus haut (ne pas toucher des prcautions srieuses et immdiates doivent tre prises) dterminant la gravit et lventualit dun risque spcifique. Ce systme aide lorganisation reprer suffisamment tt la gravit dune situation si elle se produit et lampleur ventuelle des dommages. (Pour plus dinformations, voir la rubrique 8.1 sur la gestion des risques dans le Module PdLA Comptences en gestion).
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dfiNiR LEs PROBLMAtiQuEs CLs, BEsOiNs Et vENtuELLEs LACuNEs
une fois que vous avez dtermin les objectifs stratgiques cls de votre organisation, vous pouvez dfinir les comptences et les ressources ncessaires lintrieur et lextrieur de lorganisation.
Comptences en leadership
Lobjectif de la planification de relve est damener les bons leaders au bon moment. Vous dcouvrirez que vous aurez besoin de personnes possdant des qualifications, des comptences et des personnalits diffrentes diffrentes tapes du dveloppement futur. il existe une abondante littrature sur la manire dont les organisations peuvent identifier le bon profil de personne correspondant lorganisation des moments spcifiques de sa croissance. Voici quelques exemples des diffrents profils de personnes dont vous tes susceptible davoir besoin diverses tapes :
Point de discussion
rflchissez aux comptences ncessaires chez les leaders en priode de ::
Croissance rapide Changement Environment dynamique Baisse des effectifs

Etablir un planning
situation Croissance rapide
facteurs cls de leadership Voit les alternatives Accueille le changement Communique la vision efficacement identife et utilise les talents dlgue lautorit Objectif court terme avec une conscience long terme. reste stoque Communicante claire et concise Motive les personnes Cr une quipe solide Excellente connaissance de lenvironnement extrieur Capable de penser en dehors des clous A laise dans lambiguit Passion pour le changement Cr le sens de lurgence Motive les autres. Attitude positive Motive les personnes pour voir les opportunits plutt que les menaces. Crative Capable de penser de manire innovante Enthousiaste
dans la planification de relve, il est important de mettre en place un graphique qui fait apparatre les postes cls actuels et leur date dchance. Cest la mthode la plus transparente pour montrer les besoins en leadership de lorganisation. un outil tel que le diagramme de Gantt peut tre utile dans cet exercice.
Priode de changement
Environnement dynamique
un diagramme de Gantt est une reprsentation graphique de la dure des tches par rapport la progression dans le temps. Ce graphique porte le nom dhenry Gantt (1861-1919) qui a conu son diagramme dans les annes 1910-1915.
il sagit dun outil utile pour planifier et programmer les tches et les projets. En utilisant un diagramme de Gantt, lorganisation peut mettre en lumire des postes cls, la dure du mandat et le moment o ces postes doivent tre pourvus. Ce planning peut contribuer motiver la personne qui doit vous succder, suivre son programme de formation rapidement et avec succs, avec une comprhension claire de ce que les rles et responsabilits venir recouvriront dans les oprations au jour le jour.
Baisse des effectifs
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Vous trouverez ci-dessous un exemple de Plan Gantt sur deux ans pour des rles cls dans une organisation :
Code couleur :
Rouge : Bleu : vert : Noir : lue lassemble dsigne par le conseil poste valid et occup sur approbation du conseil statutaire
stratgie 2 ans
1er trim.
Assemble Commissaire gnrale Membres du Conseil et remplaantes
Anne 1
2me trim. 3me trim. 4me trim. 1er trim.
Anne 2
2me trim. 3me trim. 4me trim.
Anne 3
Commissaire internationale Finances/tresorire Commissaire Formation Commissaire Programme Prsidentes des comits
Scrtariat d.G. & d.G. adjointe
un planning est une mthode pratique pour visualiser les flux ainsi que pour reprer les lacunes dans les postes et les activits. il fait aussi apparatre les priodes de ralentissement des activits, comme lorsque des lections se droulent et que de nouveaux conseils sinstallent. Cela permet lorganisation de planifier lavance et de sassurer que des activits sont en cours pour faire vivre lorganisation.
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RECRutER tALENts Et RELvE

Vivier de talents
Conseils
pour recruter de nouveaux membres et leaders :
toute personne possde des comptences, du potentiel et du talent qui peuvent tre utiliss pour enrichir lorganisation. Mais o trouver la bonne personne disposant du talent ncessaire pour servir dans les diffrents comits et groupes de travail ? Voici quelques exemples de sources potentielles de talents : Agences gouvernementales, organisations ou fondations non gouvernementales Collges et universits Communauts des affaires recommandations de la part de leaders cls responsables communautaires Parents et autres rseaux sociaux au sein des communauts. Banque des talents de jeunes femmes qui ont ralis des expriences significatives en leadership au sein de votre organisation.
identifier les postes lavance identifier les besoins et les qualits requises identifier les candidatures pertinentes
il y aura toujours des personnes qui partiront pour dautres pturages, la recherche de nouveaux dfis et sources dinspiration. Les organisations sont en perptuelle volution et elles ont besoin dides nouvelles, de perspectives nouvelles et dapproches nouvelles. Le dfi pour chaque organisation consiste sassurer quil y a suffisamment de personnes qualifies disponibles pour amener lorganisation o elle doit aller, afin de raliser sa vision.
Lorsque vous recherchez de nouvelles bnvoles ou membres, posezvous la question : Est-ce que la personne doit tre membre de lassociation ? Ou pourriez-vous faire appel une personne extrieure pour le poste ? Est-ce que vous allez faire de la publicit ou une annonce pour le poste ? Ou allez-vous seulement faire des recherches au sein de vos rseaux ?
Pensez aux postes que vous avez occups au sein de votre association, dans dautres organisations bnvoles, ou dans votre vie professionnelle. Lequel de ces postes a t daprs vous : trop long
Conseil
Approcher de nouvelles bnvoles
Les recherches pour recruter des bnvoles montrent que la plupart des personnes prfrent quon les sollicite plutt que de postuler pour des postes elles-mmes. Cela signifie que vous devrez poser la question toute personne qui pourrait potentiellement apporter les talents dont vous avez besoin, mme si vous pensez quelle nen a pas le temps. il se peut quelle ne soit pas motive maintenant, mais votre offre est une bonne piste pour construire des relations avec des bnvoles potentielles pour lavenir. invitez des talents potentiels participer des programmes de dveloppement en leadership nationaux et/ou internationaux. Prendre part un programme de dveloppement en leadership organis, quil soit formel ou non formel, peut prsenter un intrt certain. Comme pour les grands forums dapprentissages, ils peuvent tre loccasion pour les pairs de se construire un rseau et de partager des connaissances. un accueil chaleureux dans lorganisation peut donner confiance une participante pour envisager des postes futurs et tendre son rseau ventuellement.
rflchissez aux implications de chacune des catgories Les implications envers Vous-mmes
trop court quilibr
Enfin, faites le mme exercice au sujet des Postes dans lesquels vous avez t la relve. Quel a t le comportement de la personne qui vous a prcde et quels ont t les rsultats de ce comportement ?
Vos amis et famille Lorganisation La relve lorsque vous tes partie
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dEVELOPPEMENt dE tALENtS
de quelle manire votre organisation
Comment construisons-nous une organisation riche de talents ?

Le but ultime de la planification de relve est de disposer dun vivier de talents qui peuvent tre capts par lorganisation diffrentes priodes de son cycle de vie. Vous pouvez dvelopper les talents existants dans votre organisation en : des rdigeantpostesdescriptions de poste et des plans de dveloppement pour des critiques.
Sapprovisionne-t-elle en talents ? dveloppe-t-elle les talents ? rcompense-t-elle les talents ? Enregistre-t-elle les talents ? Apprcie-t-elle et entretient-elle le contact avec des personnes talentueuses ?
Elaborant des programmes de dveloppement par le mentorat et le coaching Fournissant des programmes de formation pour :
- des personnes nouvelles dans le guidisme et scoutisme fminin - des personnes prenant de nouvelles responsabilits - une quipe de leadership affrontant le changement - des expriences dans le monde rel (apprendre en faisant) Vous pouvez rcompenser le talent en :
Activit
inscrivez dix noms de personnes qui ne sont pas actuellement engages dans votre association ou groupe et qui pourraient soit sengager, soit vous aider rechercher de nouveaux talents. demandez ces dix personnes de faire la mme chose et ainsi de suite. En seulement trois tapes de rseautage, il est possible de prendre contact avec 1000 personnes. discutez des avantages du rseautage. On dit que si on prend contact avec son rseau personnel et que lon demande chaque personne de faire la mme chose, et ainsi de suite, en huit tapes, il est possible de joindre le monde entier. il faut savoir aussi que lAGMGE fournit un rseau mondial dj oprationnel de personnes qui sont toutes engages dans le guidisme et scoutisme fminin.
honorant la contribution des leaders passes. allgent Fournissant des services qui travail et la charge du leadership (p. ex. garde denfants, partage du organisation de runions des
horaires qui conviennent aux personnes).
Crant des opportunits pour largir lexprience et les perspectives des individus. donnant des rcompenses tangibles et appropries.
Le leadership au niveau suprieur a la responsabilit de dvelopper et dencourager les talents dans lorganisation
La valeur des plans de relve ne se mesure qu travers une mise en uvre consistante et un engagement dans le dveloppement du leadership. Pour vous assurer que vous disposez dun vivier solide et croissant, vous devez considrer que retenir vos leaders potentiels pour tenir des rles cls constitue une responsabilit centrale au sein de votre organisation.
saviez-vous que
ment dans certaines un merci adress personnelle plus quune mdaille visible ? cultures vaut bien
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ExERCiCE
utilisez cet exercice pour dcider comment les rles cls doivent tre grs et recruts. 1. Pour chacun de vos principaux domaines de responsabilit relatifs vos objectifs et buts, dcidez quel poste devra tre couvert par :
POiNts dE CONtRLE
discutez comment votre organisation
des personnes lues par les membres ou les leaders de lassociation

des personnes dsignes par le conseil des personnes qui postulent et reoivent lapprobation du conseil des personnes pour des postes pourvus tour de rle (au hasard) des personnes qui offrent leurs services bnvolement. 2. Ensuite, prenez en compte les dures et les chances pour les rles cls et changez pour savoir sil doit y avoir chevauchement ou remplacement lorsquils prennent fin. 3. Enfin, rflchissez pour savoir comment vous vous assurez que les rles cls sont toujours pourvus :
Apprcie les talents repre les talents recrute les leaders retient les leaders lorsquelles veulent quitter leur poste. Sassure quil y a le moins dinterruptions possibles dans les postes Garantit la continuit des activits sur les priodes dlections et de rorganisation.
Lacunes dans les comptences et les talents requis

Comptences : Au cours de lexercice ci-dessus, il se peut que vous trouviez quil vous manque certaines des comptences cls et du personnel dont vous avez besoin pour raliser vos objectifs. Cela peut tre une opportunit de rechercher une personne en dehors de lorganisation ou de crer des opportunits de dveloppement au sein de lorganisation. Talents : une lacune dans les talents signifierait que vous avez la personne exprimente qui prvoit de (ou selon vos procdures de relve devrait) dmissionner prochainement mais pas la personne qui pourrait lui succder dans le poste en question. une approche pourrait consister constituer un groupe de personnes potentielles pour la relve sous mentorat de la personne dmissionnaire. Ressources Humaines : En laborant votre stratgie et le plan oprationnel de votre organisation, il se peut que vous trouviez que vous ayez besoin de dvelopper ou dintroduire de nouvelles activits ou technologies au sein de votre Association. il se peut que vous nayez pas les comptences ncessaires pour ces nouvelles activits ou technologies. il vous faudra dcrire la fois lactivit/technologie et votre proposition pour les comptences ncessaires et crer un plan pour obtenir les ressources. Les lacunes que vous rencontrez doivent tre abordes et notes dans votre plan de succession. Les lacunes peuvent fournir une opportunit dtre crative et de rflchir une faon de faire les choses diffremment.
Co-prsidence remplaantes prtes reprendre la suite Procdures de succession par chevauchement avec mentorat.
Enregistrez un aperu du poste aux comptences: Pensezdisposer de important Apprciable doit
Enregistrez le temps quil faut y consacrer.
relve des personnes identiques aux prcdentes ou diffrentes ?
dbattez sur la relve que vous souhaiteriez, des personnes comme celles auxquelles elles vont succder ou des personnes avec des ides et des talents diffrents, capables de mener le groupe dans une nouvelle direction ?
Conseil
tout est possible si vous le souhaitez
La pense positive et loptimisme sont des bons points de dpart lorsque vous cherchez de nouvelles options de recrutement.
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Croyez dans le potentiel positif de chacune. timides et tranquilles. Elles peuvent Nignorez pas les personnestalents cachs. dtenir du potentiel et des
personne. Elle Ne dites par non pour le compte dune autregroupe ou un poste. attend peut-tre votre invitation rejoindre un les rduisez unebarrires qui influent sur la capacit dun individu apporter contribution constructive. encourageant pour Crez un environnementde se dvelopper. permettre aux personnes de crotre et
Barrires aux leaders potentielles

Crise conomique Apathie
Leaders potentielles Anciennes Leaders Populations Cibles Leaders actuelles
Carrire
Lieu
Choix de la relve
Vous disposez dun vivier de talents potentiels pour prendre la relve dans un poste cl, mais comment choisissez-vous la personne ? Comment vous assurez-vous que cest la bonne personne que vous choisissez la bonne place ? il vous faudra penser toute personne qui a potentiellement le talent et les capacits pour mener un groupe, un projet ou une tche. Si vous prouvez des difficults cerner le sujet, vous pouvez avoir envie de solliciter lavis de votre conseil ou de runir un comit de recherche pour vous aider choisir une relve. Ces deux approches vous permettront de sonder les opinions et les avis des autres lorsque vous prendrez votre dcision. il nest pas de bonne pratique de choisir personnellement la personne qui va vous succder. La procdure adapte consiste lire des personnes dans les diffrents postes (et dans certains cas de les dsigner). Ce processus confre aux personnes lautorit, la responsabilit et la crdibilit pour servir dans le nouveau poste.
temps
Familie
fAiRE tOMBER LEs BARRiEREs
sCNARiO
Processus de recrutement pour un membre du conseil Procdure de llection
Quelles sont les barrires au dveloppement/ recrutement de leaders ?
Nous pensons que personne dautre ne peut faire ce que nous pouvons faire.
Nous partons du principe que les personnes nont pas suffisamment de temps pour prendre de nouveaux postes ou quelles ne sont pas intresses.
En mars, mais les fonctions dmarrent en septembre. de travail en laquelle Priode de six moisse superpose commun pendantles la nouvelle quipe lancienne dans
pas et pas au Les mandats ne commencent monde ne se terminentmme mme moment, ainsi tout le ne part pas en temps. affaires courantes.
Le travail peut demander trop de temps quiconque pour le faire. ce Nous faisons des suppositions sursontque les personnes sont intresss de faire et ce quelles prtes offrir. Nous navons pas clairement dfini les besoins du poste. pas claires la personne Nous ne sommes ne trouvonssur lelaprofil depersonne. et par consquent nous pas bonne
effrayons Nousvastes. les personnes en dcrivant des tches qui paraissent trop
Personne ressource
mentor ou Lorsque cela savre ncessaire, unsoutenir uneune aide extrieure peut tre dsign pour nouvelle membre (qui peut tre la prcdente dtentrice de la fonction).
- Mission claire et dure de celle-ci.
une journe de la vie dun membre du conseil

Quelque temps avant la date limite de dsignation des candidates au conseil, le conseil existant peut inviter des candidates potentielles des runions ouvertes , afin de permettre aux candidates dobserver le droulement de quelques runions de conseil. Les candidates potentielles peuvent galement tre invites observer un membre du conseil pendant une certaine priode si cela demeure raliste pour lorganisation.
Les attentes peuvent ne pas tre claires, soit du ct de lorganisation, soit du ct de la bnvole.
disposons pas de plan apparatre quand nous Nous nedune nouvelle personnefaisantune tche spcifique. aurons besoin pour
Nous sommes trop occupes pour planifier ltape suivante. Nous ne disposons pas de procdures pour soutenir les personnes
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Conseil
Lorsque vous laborez des procdures relatives aux lections pour les leaders et les membres du conseil ou du comit, il est utile de rflchir ces points : les personnes doivent tre Si toutesscrutin, ou bien membres des membreslues chaque la moiti chaque scrutin, avec deux priodes de chevauchement. sont tenues informes, afin quelles se Si les supplantesprendre des postes vacants. Cela pourrait tiennent prtes seffectuer en : - Leur remettant des procs-verbaux et des plannings. - Leur demandant de prendre part des runions sans prise de dcisions. - Leur donnant lopportunit dobserver un membre du conseil dans les runions prcdent leur prise de fonction.
suGGEstiONs POuR COMPOsER uN PLAN dE RECRutEMENt

Procdure de recrutement
Crez une directive pour le recrutement des fonctions spcifiques. Profil, o et quand joindre la personne.
description de poste et spcificits de la personne
A rpartir entre : essentiel souhaitable apprciable initiatives personnelles responsabilits principales temps y consacrer
Outils et ressources
utilisez le guide des ressources pour les adultes. Expliquez les dfis principaux prvoir Comment travailler avec les ressources O trouver linformation.
ExEMPLE tir dE StrAtGiE dE PLANiFiCAtiON dE rELVE & ExPriENCES, GuidiSME Et SCOutiSME EN BELGiQuE
Conseil
Lorsque vous choisissez une candidate pour un poste, prenez en considration les points suivants :
POiNts dE CONtRLE

Quel est le nombre suffisant de membres au conseil minimum et maximum ? Combien de supplantes doivent se tenir prtes par mandat ? Quelle doit tre la dure dun mandat ? une, deux, trois, quatre annes ou plus ? Est-ce quune personne doit tre lue pour un mandat ou plus, avec un renouvellement par moiti ou partiel du comit/conseil chaque lection ? Combien de fois doit-il tre possible de rlire une personne ? introduit-on une diffrence dans la dure maximale dun poste suivant quil sagisse dune bnvole ou dune personne rmunre ? Pour le personnel salari, une attention particulire doit tre porte ce que les lois relatives au droit du travail soient respectes. Qui est responsable dun nombre suffisant de candidates avant une lection ?
Qualits de leader Personnalit Esprit visionnaire Capacit susciter le respect des autres Foi dans la mission et les valeurs de lorganisation respect et confiance de la part des autres. spcifiques Comptences planification(p.ex. formation, laboration de programmes, stratgique, marketing) regard tourn vers lintrieur et lextrieur de lorganisation. identification de plus dune personne pour tout poste.
Le renouvellement par moiti rend lorganisation plus forte
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fORMAtiON dEs tALENts Et dE LA RELvE
La bonne personne est identifie Et aprs ?
Afin dlaborer un programme de formation russi pour la relve, vous devez identifier les fonctions critiques dans le groupe et les tches.
Conseil
donnez opportunit et temps pour ce qui suit :
POsEz-vOus LEs QuEstiONs suivANtEs :
Quelle est la tche qui doit tre accomplie ? Quelles sont les meilleures personnes pour la raliser Quelles sont les comptences requises ? Combien de temps sera ncessaire ? Quel est le rsultat final escompt ? Qui en bnficiera ?
La formation et le dveloppement peuvent tre abords de diffrentes manires p. ex. travers :
Echange mutuel des attentes Consultation sur les dcisions majeures pour la Possibilitmajeures.personne dtre dobservatrice lors des runions Opportunit de travailler en autonomie. Soutien ses dcisions et feedback constructif. Formation pertinente (identifier les comptences requisesle pour le poste et faciliter la formation dans ces domaines
cas chant).
Prendre un poste de leadership

Voici certaines mesures que vous pourriez prendre pour vous assurer que les nouvelles leaders reoivent tout le soutien et les informations dont elles ont besoin en prenant leur poste. Enregistrer les expriences du nouveau poste de leadership Enregister personnellement ce quelles ont appris de leurs expriences et comment elles ont surmont les obstacles peut tre prcieux la fois pour les leaders qui partent et pour celles qui arrivent. Lintrt tant que la relve puisse apprendre de cette exprience. Le recueil de ces informations et la valeur quil revt pour lorganisation est un sujet trait en dtails plus avant dans cette rubrique sous le titre gestion des connaissances. Les domaines documenter sont les suivants :
un systme de mentorat/amie plans de dveloppement En alignant lespour les postes critiques. sur les descriptions de postes crites Elaborant des programmes de formation pour :
- Les personnes nouvelles dans le Guidisme et Scoutisme fminin. - Les personnes ayant de nouvelles responsabilits. - Les jeunes femmes disposant dun potentiel en leadership. Cest une bonne ide de faire travailler votre relve dans chacun des domaines cls que recouvre la fonction. Offrez une priode dimmersion votre relve dans le poste, afin quelle puisse en dcouvrir le fonctionnement dans toutes ses dimensions. Cela peut paratre assez simple, mais cela suppose une certaine dose de lcher prise qui sous-tend linstallation de votre relve, en lui permettant dapprendre, de crotre et de commettre des erreurs avant de prendre le gouvernail. En donnant la relve lopportunit de sinterroger sur les procdures actuelles, vous lui donnez de lespace pour la pense crative et de nouvelles perspectives. Ce processus aidera la nouvelle personne sapproprier son nouveau rle.
Les tches et les dfis du poste de leadership Ce que vous avez appris Comment vous faites les choses Ce qui pourrait tre amlior. Vos questions et dfis par rapport au statu quo.
identifiez le poste lavance identifiez les besoins et les qualits requises identifiez les candidates susceptibles de convenir NOuRRiR LEs tALENts
Conseil
En rdigeant, pensez la manire dexpliquer votre rle et ses dfis quelquun qui prendra ce poste lavenir.
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Priode dobservation
La relve lue peut observer la prcdente dtentrice du poste pendant un certain temps pour apprendre de son exprience. Exemples: Dans la Rgion Afrique, les membres du conseil sont lues six mois ou un an avant de rellement prendre le poste. Pendant cette priode, elles suivent et observent une autre membre du conseil qui travaille pour tre prte prendre la relve.
Coprsidence
dans cette situation, deux personnes effectuent une tche ou dtiennent une fonction ensemble. Cela permet davoir un champ de vision plus complet sur les vnements et de la diversit dans les activits. Cette mthode de partage des responsabilits constitue une autre piste pour assurer une planification de relve efficace.
rseautage
Le rseautage entre les pairs en position de leaders fournit une opportunit de partager et dapprendre mutuellement, ainsi que de se soutenir mutuellement. Les vnements nationaux, rgionaux et mondiaux offrent des opportunits, de lespace et du temps pour permettre ce rseautage dexister.
Mentorat
un rle de leader exprimente consiste soutenir la personne qui lui succde dans la premire priode de leadership. dans le cas de membres du conseil, le membre qui dmissionne se voit proposer de devenir mentor pour la personne qui lui succde, afin dassurer la continuit du travail. Le mentor soutient la nouvelle leader dans son dveloppement dune manire encourageante et constructive. Exemples: Dans la Rgion Europe, certaines des plus rcentes associations dEurope Centrale et de lEst ont bnfici du mentorat des associations plus exprimentes. Cela se droule via les relations de conseil conseil ou de commissaire commissaire. Les associations plus exprimentes ont galement appris quelque chose a propos de lorganisation, de ses effectifs et du leadership en rpondant des questions sur leurs habitudes et leur structure traditionnelle. Un autre exemple de mentorat en Europe concerne le processus de passation de pouvoir des Commissaires internationales (CI), les CI nouvellement dsignes bnficiant du mentorat dune CI plus exprimente.
Conseil
trs souvent lorsque les comits ou les groupes de projet ont achev leurs tches, les membres du groupe restent en contact et se tiennent mutuellement informes sur ce qui se passe. Ces rseaux sont prcieux car ils peuvent tre consults lavenir sur de nouvelles tches galement.
Coaching
Lappui dun coach peut tre offert en tant que mcanisme de dveloppement et de soutien. Son rle peut tre de contribuer motiver et guider la personne nouvelle, ainsi que de lui fournir un espace pour partager et rflchir sur ses tches et les procdures, ainsi que sur ses expriences et tous dfis ou anxits.
Cours
un groupe de personnes talentueuses qui sont dsignes peuvent se voir offrir des cours centrs sur le dveloppement de leurs talents. Cela facilitera leur entre dans la nouvelle fonction de leadership. une fois quelles ont pris leur poste, cette formation initiale doit tre suivie dune formation personnalise sur les tches spcifiques associes leur poste.
Partage du travail
dans cette situation, deux personnes ou plus partagent un poste et les tches qui sy rattachent, de telle sorte quelles puissent facilement se relayer mutuellement durant un cong ou en cas de dpart dune personne.
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LE PROCEssus du tRANsfERt
La stratgie de sortie Quitter la scne et laisser le successeur prendre en charge la fonction

recruter Formation des talents des talents & des & des successeurs successeurs travail du poste existant tutorat rvision de la dmission Evaluation
Le plan de relve est comparable une course de relais

Les coureurs de relais forment une quipe o le premier coureur donne le flambeau au coureur suivant. Pour assurer une bonne performance tous les coureurs doivent maintenir leur vitesse de course mme la fin de leur tour jusquau moment o ils passent le flambeauau coureur suivant. de mme, tous les coureurs qui commencent leur tour doivent dmarrer avant que lautre coureur ne leur passe le flambeau afin de garder la vitesse constante lors du transfert.
travail du poste futur
Coaching
Stratgie de relve
Enregistrer les comptences
you ready (2009) dans son livre Succession. Are t l Goldsmith, dcrit quel poin lauteur, Marshal ulaires avec des les runions de rseaux trs pop socit, entre autres anciens directeurs gnraux de Girls Scouts of the uSA , est une Frances hesselbein, ex-CEO des s de qui veulent assumer des rle source de motivation pour ceux nd ils ge des tches caritatives qua bnvoles et prendre en char r leurs emplois rmunrs pou prennent leur retraite et quittent tion. doccupa sengager dans un autre type
et est maintenant prsi Frances Hesselbein a Fond, de leader to leader institute dente,
Le saviez-vous ?
Le tableau ci-dessous nous aide comprendre limportance croissante de la prise de conscience et de la responsabilit des personnes qui sont impliques dans le plan de relve. Au dbut, la personne qui occupe encore la fonction est responsable de la majorit du travail, et au fur et mesure du temps qui passe, cette responsabilit est transfre la personne suivante. Planifier le temps que vous resterez dans la fonction est dj une chose importante en soi, mais se prparer transfrer ses tches de manire favorable est encore plus important. Le plus facile est de dcrire ce que vous avez appris dans le cadre de votre fonction. il est galement important de dresser un plan de transition sur lequel vous pourrez vous rfrer tout au long du processus de transfert. Lorsque le successeur est en poste, la tentation est grande de faire des comparaisons des uns et des autres. Or, rappelez-vous que chaque personne est unique dans son style, et est donc susceptible dapporter diffrentes qualits et talents lorganisation.
un processus de transfert bien pens et dans des conditions favorables est primordial pour assurer une douce transition du responsable existant au nouveau. La prochaine session examine certains domaines quil faudra prendre en compte au moment de planifier le transfert :
La formation sur le terrain Soutenir le successeur La stratgie de sortie Gestion des connaissances
Gestion des connaissances

La saisie des informations organisationnelles et des connaissances, effectue par une personne, est une part essentielle du processus de transfert. Cest ce qui est souvent dsign par la gestion des connaissances.
Formation-sur le terrain
La formation sur le terrain signifie que la personne sortante puisse transfrer ses tches de manire accessible et informative, en introduisant son successeur au rle, aux responsabilits, ses nouveaux collgues et aux systmes et procdures existants. La formation sur le terrain peut tre appuye par des sminaires et des stages mais lapprentissage par laction reprsente toutefois une part essentielle du processus.
dfinition
Gestion des connaissances comprend une srie de stratgies et de pratiques utilises dans une organisation afin didentifier, crer, reprsenter, distribuer et permettre ladoption dides et dexpriences. Ces ides et ces expriences constituent les connaissances, que renferme une personne titre individuel ou qui rentrent dans les processus ou la pratique organisationnelle.
Soutenir le successeur
ds lentre en fonction de votre successeur, dans son nouveau poste, vous devrez tre prte laisser votre successeur excuter le rle pour lequel il a t form. Vous pouvez posez les jalons, fournir une formation et tablir une culture organisationnelle qui reflte les valeurs de votre association et qui seront des lments utiles pour votre successeur. A partir de l, la direction gnrale et les membres du conseil sont lorgane de contrle et de soutien pour le successeur et pour lorganisation. En dautre termes, prparer le retrait de la personne sortante.
La consignation des procdures, des pratiques, des apprentissages et des ides est un excellent moyen pour garantir laccumulation des connaissances au sein de votre association.
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Quelques ractions motives par rapport au processus de transfert

Dtre trs occupe mes diverses tches en tant que spcialiste
ensuite, faire un pas en arrire et couter/

observer en tant que tuteur
rflchissez une procdure ou une pratique particulire de votre organisation. Comment transfreriez-vous les connaissances quelquun de nouveau qui prend en charge ce domaine ? utilisez les questions/catgories suivantes pour guider vos discussions.
Passer le flambeau veut dire abandonner le pouvoir qui, pour certaines personnes sera vcu comme un soulagement, et pour dautres, tels un choc, une chute avec limpression de ne jamais plus pouvoir remonter. La perte de pouvoir peut galement avoir peu ou aucune influence sur les affaires spcifiques lorganisation. Cependant, lopportunit dinfluer sur la vie dautres personnes ne va pas ncessairement diminuer, et en particulier, si vous maintenez des contacts et si des rseaux ont t tablis, et ds lors que vous apportiez des contributions constructives la communaut qui vous entoure. Les motions des personnes qui quittent leur poste ne doivent pas tre ngliges ou minimises une faon daider la personne qui se retire est de la laisser exprimer ses motions dans un endroit qui soit favorable et intime, avec les personnes qui comprennent ce quelles sont en train de vivre.
Quy-a-til de plus important que faut-il absolument partag parmi toutes les fonctions cls (faut savoir) Quy-a-til de trs important pour beaucoup de personnes quel lment doit tre accessible un groupe bien dfini
(ncessaire de savoir)
Que faudrait-il revoir selon les nouvelles procdures (ncessaire de savoir)

actualiser Que faut-ilcontacts avec les nouveaux noms et les nouveaux
recours au coaching offrir la personne sortante Le espace personnel lui peut galementcomprendre et daccepter un permettant de rseau que vous aurez Veillez les inclure dans uncette mthode donnera (dj) tabli pour les personnes sortantes ; la personne limpression rjouissante dappartenir une sorte de club exclusif. A lavenir, elles peuvent constituer une ressource trs prcieuse, en tant que : - Consultants - tuteurs - remplaants reprsentant les membres actuels occups - initateurs de nouveaux projets - Ambassadeurs de votre Association En cas de manifestation de sentiments ngatifs, essayez dy mettre de lordre en interne et de ne laisser aucune place des malentendus qui pourraient ternir limage de lassociation, ou de la personne en question. Les gens doivent pouvoir quitter une organisation en ayant le sentiment daccomplissement et daboutissement, et davoir fait partie dune dmarche qui a suscit un changement positif. tous ces sentiments contradictoires quelle peut prouver en quittant son poste.
Quy-a-til dimportant quil serait utile darchiver (bon de savoir)

dimportant de notre Quy-a-tillorsquon passegarder dans le fonds de savoir) mmoire autre chose (bon nest Quest-ce quibalayplus dactualit ni plus durable et qui devrait tre
POiNts dE CONtRLE
Votre organisation, prvoit-elle d
tablir des rseaux spcifiques pour les personnes qui quittent leur poste ? Organiser des runions spcifiques au transfert des fonctions ? dsigner un tuteur ou ambassadeur pour la personne sortante ? tablir et maintenir le contact avec les personnes qui ont quitt ? Garder un rpertoire des informations importantes et des connaissances?
Conseil
Le transfert de fonction offre une excellente opportunit pour rflchir aux informations et de les classer sous diffrentes catgories, :
ce quil faut savoir ce quil est ncessaire de savoir ce quil est bon de savoir
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RvisiON dE LA stRAtGiE RELAtivE Au PLAN dE RELvE
RCAPituLONs
Le modle de plan de relve de lAMGE se base sur la mtaphore des sept roues dentes. La roue centrale reprsente la Stratgie du plan de relve et les six roues qui gravitent endessous sont les lments qui font en sorte que ce plan de relve fonctionne. 1 Vision et stratgie 2 Dfinition des thmes cls, besoins et lacunes possibles 3 Recrutement de talents 4 Formation et dveloppement de talents 5 Processus de transmission contrle et apprciation 6 Rvision de la stratgie de relve et repositionnement des talents pour de nouveaux dfis Nous esprons que ce modle vous sera utile lors de la rflexion et de la planification de la stratgie et du plan de relve de votre organisation. Le but est dassurer que toutes les roues fonctionnent en harmonie, ensemble et tous moments.
une bonne stratgie de la relve est rvise rgulirement et les plans sont adapts en fonction de: et dfinies (en tenant La visiondes des nouvelles prioritsqui aurontpour les butschang) compte ressources humaines galement
talents qui ont t dvelopps, amliors ou sortis de lassociation prvus pour talents qui taientdautres tchesune fonction, mais qui pourraient tre utiliss pour Nouveaux talents et domaines dintrt que beaucoup peuvent dvelopper Projets qui sont retards, postposs, annuls ou sont en cours de dveloppement
Lorsque vous dfinissez, rdigez et rvisez vos documents stratgiques, essayez davoir un esprit critique et imaginez votre organisation dans trois, cinq ou dix ans. La stratgie de relve est-elle toujours pertinente, ou faut-il y apporter quelques ajustements, maintenant ou plus tard? Si cest dans le futur, fixez une date de rvision. Paralllement la rvision de la stratgie et de tout rajustement fix sur le calendrier, toutes les ressources engages doivent galement tre contactes.
dans cette course, vous devez trouver en tant que porteur du flambeau un juste quilibre entre les deux priorits qui souvent sont contradictoires lune avec lautre. Dun ct, vous devez produire des rsultats court terme, et de lautre ct, vous devez veiller agir le mieux possible dans lintrt de votre organisation.
MArShALL GOLdSMith SuCCESSiON. ArE yOu rEAdy? (2009)
POiNts dE CONtRLE
rflchissez trois changements de fonction qui se sont produits au sein de votre association, racontez et discutez les points suivants
Quels points positifs sont ressortis de cette situation? Quelles actions et conditions ont permis ce succs? Que voulez-vous retranscrire dans vos notes en tant que rgle ou principe de stratgie de relve de votre association? Le changements ont-ils donn lieu une rvision ncessaire des constitutions et des rglements additionnels ?
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RsuM
En rsum, voici les cinq principes centraux qui sous-tendent le plan de relve :
1. Le plan de relve est conduit par la stratgie 2. Le but du plan de relve est de faire entrer les bons dirigeants au bon moment 3. Le plan de relve est un processus de collaboration dune quipe tout entire 4. Le plan de relve est un processus en continu 5. Les hauts dirigeants sont responsables de dvelopper et dencourager la richesse des talents dune organisation
CONCLusiON
Le plan de relve est une activit entrepreneuriale essentielle pour toute organisation qui veut voluer, accomplir des succs et crotre. En rflchissant la stabilit et au dveloppement dune organisation en croissance, il faut continuellement faire des plans concernant la prochaine gnration de dirigeants et veiller prparer ses futurs dirigeants. Les organisations qui ne prvoient pas de plan de relve courent le risque de stagner et de laisser chapper des opportunits de recruter, maintenir et dvelopper les talents existants et les nouveaux talents. dans le monde actuel en constante volution, compte tenu des pressions conomiques, lvolution des besoins de changements de vie et des attentes individuelles, les organisations de bnvoles doivent penser des mthodes cratives et favorables pour recruter et dvelopper ses futurs dirigeants. des visions claires, des stratgies et des processus bien dfinis seront les outils sur lesquels les organisations peuvent sappuyer pour entreprendre cette tche difficile mais vitale. Nous esprons que vous aurez apprci lutilit de ce guide, quil vous aura apport des informations, des conseils et des outils prcieux, et quil restera un matriel de rfrence sur lequel vous pourrez vous appuyer dans llaboration de vos plans de relve.
Les facteurs cls contribuant au succs dun plan de relve comprennent :
La correspondance des besoins stratgiques avec les connaissances, les comptences et les aptitudes La reconnaissance des forces internes et externes, qui prsentnt des dfis et des opportunits La constitution dune petite quipe de haut niveau en charge du plan de relve Laptitude rechercher et rpondre aux commentaires sur les expriences de leadership Laptitude satisfaire aux attentes mutuelles en matire de soutien et de dveloppement une dfinition claire des rles et des responsabilits une planification claire avec une indication des chances tout au long du processus
POiNt CL
Pensez au plan de relve en termes dentreprise. A dfaut de plan de relve, une entreprise qui a connu le succs peut tout aussi vite connatre le dcli. Lentreprise grandit en partie grce la prsence dun dirigeant expriment, nergique et comptent. Sans plan de relve spcifique, lavenir de lentreprise ne pourra tre garanti quand le directeur quittera son poste. Lenjeu est tel que le plan de relve doit constituer une priorit et devrait faire partie de tout plan stratgique dune organisation.
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Annexe 1 Bibliographie
LivREs Et ARtiCLEs
Belbin, r. Meredith (1996): team roles at Work. Butterworth-heinemann Belbin, r. Meredith (1996): the Coming Shape of Organization. Butterworth-heinemann Goldsmith, Marshall (2009): Succession. Are you ready? harvard Business Press
AutREs LiENs
www.businessperform.com/html/succession_planning_process.html www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/succession-planning.aspx www.strategicleveragepartners.com/bhg768kjmhgvxxyxzwq/National_Study_of_Board_Governance_Practices_in_the_Non-Profit_and_Voluntary_Sector_in_Canada.PdF
MAtRiELs dE RfRENCE
AutREs MAtRiELs
how to Build Successful teams. the Belbin Way (1996) (Cd-rom)
Le Programme de dveloppement du Leadership de lAMGE module dtermination des directions. Section 8 Plan de relve La section spcial sur le Plan de relve dans le module PdLA dtermination des directions est ddie aux individus qui souhaitent ou ont besoin dacqurir des connaissances sur le Plan de relve. Cette publication est spcifique pour les organisations nationales, les rgions et les autres organisations qui souhaitent dvelopper une stratgie de plan de relve dans le cadre de travail organisationnel AMGE : Politiques gnrales concernant la Structure et le Management des Associations AMGE : Livret how to. Guide sur les Statuts (2009) AMGE : Bote doutils pour le recrutement et le maintien des effectifs AMGE : Lignes directrices en matire de formation : rechercher des adultes possdant les comptences ncessaires pour rpondre aux besoins de lAssociation nationale, pp. 7-10 AMGE & OMMS : Projet sur les Capacits de Leadership Outil 7
Volunteer Centre of Queensland inc. et al.: Managing Volunteers (http://archive.amol.org.au/recollections/5/pdf/volunteers.pdf) the urban institute, uSA: Volunteer Management Practices and retention of Volunteers (www.urban.org/uploadedPdF/411005_VolunteerManagement.pdf)
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Annexe 2
MOdLE dE stRAtGiE duN PLAN dE RELvE
sujet Contenu Responsable de la mise en uvre et de la rvision
ORGANisAtiONs Priodes dlection/nomination dcouverte des talents Slection et nomination de la candidate revalorisation des talents Chevauchement des fonctions rvision des traditions documentation et enregistrement des connaissances
1 visiON Et stRAtGiEt
iNdividus disponibilit de temps Motivation transfert trouver dautres intrts Prsenter ou suggrer des intrts pour soi
dfiNiR LEs QuEstiONs CLs, LEs BEsOiNs Et LEs LACuNEs POssiBLEs
Vision mission objectifs buts Pour chaque but, dcrivez
tches de la fonction
La situation idale Le cas le plus dfavorable Les risques de chaque risque - Consquences
3
- Comment prvenir ou minimiser le risque Les incidences sur les autres buts Le nombre et les caractristiques des rles cls assigns pour chaque butPrioritize the key roles/areas/goals in your association
Connaissances requises Aptitudes requises Exprience requises Comptences personnelles Autres avantages rseau dattention manque de ressources ou de comptences domaines
dvelopper Calendrier/plan pour le dveloppement des lacunes dcouvertes
RECRutER dEs tALENts Et dEs suCCEssEuRs
4 dvELOPPER dEs tALENts Et dEs suCCEssEuRs

le terrain Formation sur alternance Formation enet opportunits dchange avec les pairs rseautage Elaborez un plan de dveloppement comprenant
talents O pouvez-vous trouver des vos successeurs Comment allez-vous choisir viter et comment pourriez-vous Quels obstacles de talents Crez une rserve
dcrivez
PROCEssus dE tRANsfERt
6 REvOiR LA stRAtGiE
par tape rvision tapela constitution Adaptation de Adaptation des procdures
Faites unleplan pour commencer successeur installer procdures et les documents triez les diminuer les tches du prdcesseur et augmenter les tches du successeur Envisagez une faon dapporter un soutien personnel
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Annexe 3
QuELQuEs ExEMPLEs dE PLAN dE RELvE dANs LEs ORGANisAtiONs MEMBREs dANs LE MONdE
Voici quelques exemples dlments de stratgies de plan de relve ou de stratgies dans leur globalit de diffrentes parties du monde. Ces exemples pourront vous servir comme source dinspiration pour vos futures stratgies de plan de relve nationale:
RGiON AfRiQuE LAssociation des Guides dAfrique du sud
AvANtAGEs du PLAN dE RELEvE
systEMEs EN PLACE
Continuit transfert des comptences et des connaissances reconnaissance des aspirations opportunits dassumer dautres rles dveloppement du leadership et renforcement des capacits Apport de sang nouveau de nouvelle ides Opportunit dexploiter des jeunes talents
Bonne administration - Les donnes indiquent

... date du premier mandat ... date du second mandat ... Calendrier- Agenda - Processus de nomination - Justificatif ou fiche de travail
iMPORtANt dE sAvOiR Ou NOus EN sOMMEs Et CE NOus vOuLONs AttEiNdRE
Bonne planification dvelopper un plan stratgique raliste Bonne communication tout le monde est concern
PROCEssus
identification des candidates - invitation

- recommandation - Souhait personnel
PROCEssus dE sOutiEN
Constitution clairement dfinie Etablir une structure qui dtermine la faisabilit - Mandat
... Clairement dfini ... Strictement respect Priode dlection - Jusqu une anne prparation lentre en fonction - travailler main dans la main avec le membre sortant - Comprendre ce que la fonction comporte - transfert de comptences et de connaissances
tutorat pour laborer un programme pour le - Opportunit

dveloppement de connaissances, de comptences et de leadership - instruction et soutien - renforcement de la confiance en soi - Source de satisfaction pour le tuteur qui voit les progrs raliss par son apprenant
EvALuER LA PROGREssiON Et LE dEvELOPPEMENt

Performances Evaluation des tutorat garder le contact - Processus de - renforcement des capacits viter de couler ou de nager - instruction continue se soucier de lintrt - Marque de reconnaissance systmes de rcompenses Pour illustrer comment utiliser la stratgie de plan de relve dcrite ci-dessus, nous citons lexemple de ladministratrice gnrale de lAssociation des Guides dAfrique du sud qui a travaill avec sa successeure dsigne, deux annes avant son dpart.
sAtisfAiRE Aux BEsOiNs dE LAssOCiAtiON

Exigences : Jeune membre chaque comit - Assurer la prise de dcision par les jeunes - renforcement du leadership Si ncessaire : La candidate la Commissaire principale - Assure la diversit - renforcement des capacits - renforcement du Leadership - Slectionner la bonne personne pour le bon poste
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RGiON AsiE PACifiQuE Guides du japon
POuRQuOi uN PLAN dE RELvE?
Pour assurer la continuit de lorganisation - Pour rester focalises sur la Vision/les Buts au moment de la transition Pour offrir la jeune gnration des possibilits dacqurir une exprience dans la gestion de lorganisation Elles renforcent leur estime de soi et dveloppent leur potentiel Pour tre une organisation lcoute de la voix des filles et des jeunes femmes
2009 Election des membres du conseil pour 2009-10: Candidates de moins de 35 ans: 2 (2 lues) Ayant pour rsultat une diminution visible de la moyenne dge dans le conseil national.
LEs ORGANisAtiONs iMPLiQuEs dANs LLECtiON dE MEMBREs du CONsEiL NAtiONAL
CONsEiL NAtiONAL ACtuEL (2009-2011)
Prend en considration lquilibre des membres:

- diffrence dge, dexprience, de profession
2009-2011 Moins de 35 36 - 49 50 - 59 60 - 69 2 3 1 4
LAssemble gnrale Le Conseil national (CN) 47 Conseils des membres du Le Comit de slection des lections (CSE)Conseil (CSMC) Comit de supervision
dAtEs dChANCE du PROCEssus dLECtiON

Mai de lanne x-1 Elections des membres du CSMC lassemble gnrale Aot Sept. de lanne x-1 CSMC demande aux conseils de recommander des membres en tant que Candidates au CN Nov. dc. de lanne x-1 CSMC demande aux membres de se prsenter comme candidates Fv. de lanne x Election des membres du CN effectue par le CSE Mars de lanne x dcision du rle de chaque membre du CN par vote mutuel Mars de lanne x Commencement du nouveau MC
LE RGLEMENt ACtuEL A t tABLi EN AvRiL 991
un comit de slection indpendant (pour viter tout cas dinjustice) transparence du processus depuis la slection des candidates jusqu llection
- recommandation par les membres - Election lAssemble gnrale dure du mandat - 2-ans/mandat
Au MiLiEu dEs ANNEs-1990, LAssOCiAtiON A EssAy dE
le nombre de jeunes responsables Augmenterdcisionnel au niveau national participant au processus une au Conseil une jeune Nommer dansjeune membreslection desen ajoutantdu Conseil membre le Comit de membres Nanmoins les efforts nont pas t concluants. Les candidates nommes ont refus de se prsenter llection parce quelles avaient le sentiment de ne pas tre soutenues par le conseil local ou par les membres haut responsables de lassociation et ressentaient une pression lourde sur leurs paules pour reprsenter les jeunes. un processus a ds lors t dcid : 2000 Le conseil national devrait avoir des membres gs de moins de 35 ans 2002 rvision des rgles de slection des membres du Conseil national : La proportion du nombre de membres du conseil par ge a t spcifie 2003 Election des membres du conseil pour 2003-04: Candidates de moins de 35 ans : 1 (lue) 2005 Election des membres du conseil pour 2005-06: Candidates de moins de 35 ans: 1 (lue) 2007 Election des membres du conseil pour 2007-08: Candidates de moins de 35 ans: 3 (2 lues)
POuR uNE OPRAtiON ORGANisAtiONNELLE duRABLE
Observezenles rgles dlection, des membres de la direction/ (rgles matire

comits, de prise de dcision, de limite dge et des conditions fixes) ne faites pas dexceptions sans raison valable Organisation dmocratique exemplaire Essayez de recueillir des suggestions et des opinions auprs des conseils chaque tape du processus Formation donne pour les membres du Conseil par les membres du conseils (afin de partager les expriences de manire rciproque) Soutien administr au Conseil national par lassemble des Conseillers et par les Amis du Conseil Formation pour les administrateurs rgles pour la slection de membres de direction dans les conseils Elles ont les mmes rgles concernant les conditions fixes ou la limite dge que pour les GSJ Chaque conseil a un Comit de slection de membre de direction
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RGiON AsiE PACifiQuE Guides du japon
EffORts CONsENtis POuR dvELOPPER LEs jEuNEs dE LA NOuvELLE GNRAtiON
CONCLusiON
Envoi de jeunes dlgations chaque Confrence mondiale et la Confrence rgionale AP depuis 1972 Envoi de Guides pour participer des programmes ltranger (- 2001 par le GSJ, 2001- par le conseil ou titre individuel Envoi de participantes au JLS, ShN (chaque anne depuis 1997 : les GSJ les encouragent participer par la suite des programmes nationaux et se prsenter comme candidates des postes de direction) Opportunits offertes des jeunes pour quelles puissent mettre profit leurs expriences lors de divers programmes en tant que membres de comits organisateurs Encouragement pour quelles deviennent membres des Comits permanents au niveau national
tre une barrire entre jeunes et seniors Lge ne devrait paslengagement dune personne devraient Les comptences et constituer les facteurs cls dans la slection des membres des
conseils nationaux Assurer un systme de nomination juste, dmocratique et bas sur des rgles tablies est absolument ncessaire il est important daider les jeunes remplir leurs responsabilits en prenant en compte de leurs besoins spcifiques
ENGAGER LEs fiLLEs dE MANiRE POsitivE
Fureai no hi (journe de lclaireuses) (Suggr par les Anes au rassemblement national des claireuses en 1986) devinrent des claireusesdanes enmembres du comit organisateur du camp national 1989 A lheure actuelle, la plupart des programmes pour les filles comme le rassemblement national des claireuses, les
programmes dchanges culturels avec le royaume-uni et la Core ou autres programmes ont des claireuses dans leurs comits organisateurs o elles acquirent lexprience du planning et de la gestion.
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EuROPE REGiON Guides Catholique de Belgique, Belgium
LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE POuR LEs GuidEs CAthOLiQuEs dE BELGiQuE CEst

de la description des postes cls une partiedescription de poste pour choisir des profils et utiliser la clairement le volume de travail, les exigences du expliquer
REsPONsABiLits LiEs LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE
poste. (conue comme une sorte de pub raliste pour le poste concern) Encourager chacune rflchir la stratgie de la relve aussi tt que possible dans le mandat il y a des procdures et des manuels pour aider les personnes dbuter dans leur poste LAssociation peut prolonger le mandat dune anne (aprs un vote de lassemble) pour finaliser la relve (identifier une personne ou organiser une priode dinitiation pour une nouvelle personne si cela savre utile) introduire une certaine flexibilit au niveau de la structure pour organiser les mandats en fonction des besoins ventuels des nouvelles candidates Personnes ressources ces postes sont adapts aux personnes qui souhaitent sengager sans pour autant assumer la charge dun mandat complet. Elles doivent tre lues pour une mission spcifique. Cela permet de dlguer certaines tches aux personnes qui veulent limiter la sphre de leur engagement et ainsi dallger la charge de travail lie aux postes officiels. Cela permet aussi dintgrer progressivement les personnes qui ont peur dassumer de suite les tches lourdes, et elles peuvent par la suite accepter dendosser plus de responsabilits.
Chaque personne occupant un poste cl est responsable de sa propre succession participe la recherche Lquipe entireen va de mme pour les de candidates potentielles il personnes ayant
occup le poste (par exemple, une nouvelle candidate ou commissaire internationale potentielle rencontrera une ou deux anciennes commissaires internationales afin de discuter du poste).
LEs dfis Et LEs RsuLtAts OBtENus ?

Veiller ce que chacun pense la planification de la relve avant quil ne soit trop tard ! Chacun naborde pas la planification de la relve de manire aussi structure. LAssociation initie actuellement une nouvelle Commissaire internationale potentielle celle-ci a rencontr trois anciennes Ci, a reu des informations quant au poste (description) et a accept les tches. Elle a donn son accord la condition de pouvoir contacter lassociation sur des sujets sensibles (et pourra suivre la formation destine aux nouveaux membres du conseil national). On a ralis le mme processus pour la prsidente de lassociation et la prsidente prcdente. Ce processus a permis de trouver une nouvelle candidate dans de brefs dlais.
EuROPE REGiON ukraine, slovaquie, Macdoine, et Lettonie
Les associations relativement rcentes la fois membres de lOMMS et de lAMGE en Europe de lEst ont coopr au travers dun projet Comptences de leadership pour dvelopper des outils et des vnements visant accrotre et soutenir les comptences de leadership dans les pays participants dans lobjectif de renforcer les associations. un des ces outils est la Planification des ressources humaines sur le long terme dont le contenu et le programme sont mis en uvre lors dun sminaire dun week-end autour de la planification de la relve.
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RGiON dE LhMisPhRE OCCidENtAL LAssociation de Guides de la dominique
Voici un exemple dune stratgie pour le plan de relve et sa rvision :
une tude concernant la rotation des postes de direction fut donc ralise.
stRAtGiE dE PLAN dE RELvE (2008-2010)

Afin que lAssociation des Guide de la dominique soit capable de fonctionner efficacement et que nos jeunes membres soient prts accepter des responsabilits dans des rles/postes varis au sein de lAssociation, il est prvu de mener les actions suivantes : inviter des personnes ressources devenir membres de lAssociation. identifier les membres qui pourraient occuper les postes vacants. identifier des responsables dencadrement/personnes qui devraient tre nommes pour occuper les postes existants dans lAssociation au cours du prochain triennium 20102013 Encourager une participation accrue au sein des patrouilles de toutes les units la prise de dcision (utilisation de lvaluation trimestrielle) accrotre le nombre de reprsentants de la jeunesse au niveau de lexcutif (de quatre membres) Nommer une jeune personne qui peut succder au titulaire de chaque poste existant et lui fournir des informations sur ses responsabilits. description du poste). Fournir une formation pour les divers rles, et les comptences lies au dveloppement personnel introduire un systme de mentorat et de suivi dans lAssociation Mettre en place une srie de sessions de formation pour prparer les formatrices futures en vue de leur valuation en tant que formatrices locales.
stRAtGiE utiLisE POuR LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE 2010-2013:

Pour permettre lAssociation des Guides de la dominique de bien fonctionner, aux dirigeantes de sinvestir dans leurs fonctions et contribuer efficacement laction du Mouvement, les actions suivantes ont t engages : inviter des personnes ressources devenir membres de lAssociation. identifier des membres susceptibles doccuper les postes vacants. identifier des responsables dencadrement/personnes qui devraient tre nommes pour pourvoir les postes existants dans lAssociation au cours du prochain triennium 20112013 Encourager davantage de jeunes femmes la prise de dcision (utilisation de lvaluation trimestrielle) accrotre le nombre de reprsentants de la jeunesse au niveau de lexcutif (de quatre membres) Poursuivre le processus de mentorat et de suivi au sein de lAssociation. Continuer de former les futures formatrices en vue de leur valuation en tant que formatrices locales.
Les postes cls importants dans lassociation ont t valus et appuys pour assurer la relve, ainsi que certaines propositions en vue dactions destines garantir lavenir du poste. un plan de formation pour chacun des postes cls fut dcrit mis en uvre. Ces variables ont eu un impact sur ce plan. Certains jeunes
sont partis tudier ont migr avaient un rythme de travail dcal

Le systme tait bon mais na pas donn les rsultats attendus par GGAd. Lassociation a donc d procder au recrutement de personnes comptentes pour remplir les postes vacants. Lassociation a aussi d apporter des modifications au plan de formation devant reflter les diffrents niveaux du programme de formation afin de permettre chaque membre dans lassociation de bnficier de la croissance et du dveloppement.
46
CE QuE NOus APPRENNENt LEs OiEs1

La planification de la relve est une composante naturelle de la croissance et du dveloppement dune organisation. dans le monde animal, le comportement des oies illustre de manire visuelle ce processus incluant la dynamique de groupe, les dfis et le travail dquipe.
Alors que chaque oiseau bat des ailes, cela cre un mouvement ascendant pour loiseau qui suit. En volant dans une formation en V, le groupe accrot la distance parcourue de 71% par rapport ce quune oie isole peut parcourir.
MORALE Les individus qui partagent une direction commune

et un sentiment dappartenance la communaut peuvent parvenir l o ils veulent aller plus rapidement et plus facilement parce quils profitent de la force dveloppe par chacun. Lorsquune oie scarte du groupe, elle ressent vite la rsistance de lair en volant seule, et cherche vite revenir au sein de la formation pour bnficier de la force ascendante cre par loiseau qui la prcde.
MORALE Nous devons rester ensemble en suivant ceux qui se

dirigent l o nous voulons aller et tre prts accepter leur aide. Quand loie qui est la tte du troupeau est fatigue, elle laisse la place une autre qui prend la tte du troupeau.
MORALE Nous devons nous assurer que les cris qui viennent
de derrire sont encourageants et non destructifs. Lorsquune oie est blesse, tombe malade ou est abattue, deux oies sortent de la formation pour la suivre jusquau sol o elles laideront et la protgeront. Elles resteront avec elle jusqu sa mort o jusqu ce quelle soit rtablie. Puis, elles senvoleront pour rejoindre une autre formation ou celle quelles ont laisse.
MORALE Il est avantageux de se relayer pour accomplir

les tches difficiles et partager le leadership nous sommes interdpendants. Personne ne peut continuer ni demeurer en tte indfiniment et chaque membre du groupe doit tour de rle seffacer et laisser place lautre.. Les oies qui sont derrire encouragent le leader et les oiseaux qui sont devant par leurs cris pour quils maintiennent leur vitesse.
MORALE Nous devons nous soutenir mutuellement aussi bien

dans les moments forts que dans les preuves
rflchissez aux enseignements des oies et dans quelle mesure vous les utilisez automatiquement, et quels sont ceux qui pourraient tre facilement mis en uvre dans votre Association.
Milton Olson
47

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dvELOPPEMENt dEs REsPONsABLEs Au sEiN dE LAMGE

Message du Conseil mondial

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Planification de la relve Kit doutils

COMMENt utiLisER CEttE REssOuRCE ?

POuRQuOi Est-iL iMPORtANt dE disPOsER duN PLAN dE RELvE ?

E LA EN QuOi CONsist E LA RELvE ? PLANifiCAtiON d

Court terme Long terme

Comptences essentielles remplacement dveloppement relve

Mettant en place la relve du leadership tous les chelons.

Association mondiale des Guides et des Eclaireuses

COMMENt LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE PEut sOutENiR vOtRE ORGANisAtiON

LEs AvANtAGEs dE LA PLANifiCAtiON dE LA RELvE

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Planification de la relve lAMGE

un grand nombre de plans de lAMGE fonctionnent sur un cycle de trois ans :

Ce cycle sur trois ans prsente des atouts :

Ainsi que des faiblesses potentielles :

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domaines cls et nouvelles tendances ayant un impact sur la planification de la relve

EvOLutiONs dANs LE MONdE EvOLutiONs dANs LE MONdE

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tensions Profil de dcideur et plan de relve.

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relations avec le gouvernement et les autres secteurs

dplacement net des ungouvernance politique.conseils oprationnels vers des conseils de la

tENdANCEs tOuChANt LE sECtEuR But NON LuCRAtif

Leadership et gouvernance dsignation et recrutement responsabilit et transparence

Partenariats, rseaux et collaboration

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solutions pour les Organisations membres

Exigence croissante defficacit et de rendement

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tendances et dfis dans la gouvernance du conseil

solutions pour les Organisations membres

Attention accrue pour la gestion des risques.

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