CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET PROCESSUS DE DECISION : POUR UNE DEFINITION ET UNE OPERATIONNALISATION DU CONCEPT DIRREVERSIBILITE EN MANAGEMENT STRATEGIQUE Anne GRATACAP

A.T.E.R. lUniversit Paris-I Panthon - Sorbonne, U.F.R. de Gestion (06) Universit Paris I, Panthon - Sorbonne, U.F.R. de Gestion (06), L.A.S.I. Universit Paris I Panthon - Sorbonne U.F.R. de gestion (06) 17 rue de la Sorbonne 75 231 PARIS Cedex 05

Afin de comprendre l'volution de la nature comme celle des socits ou des organisations, les chercheurs privilgient au dpart les hypothses les plus simples susceptibles d'expliquer toute une srie de phnomnes. Ainsi, des rsultats majeurs sont obtenus grce la recherche dquilibres, sous lhypothse quils ne dpendaient pas des conditions initiales et que par consquent la plupart des phnomnes taient pour lessentiel rversibles. (CHAVANCE et GODARD, 91). Mais, avec l'apparition de la

thermodynamique, cette hypothse gnrale est rejete puisque le propre mme de cette science physique est de traiter des relations entre les phnomnes. Elle fait donc dpendre les donnes tudies des variables de dpart et les considre comme endognes au systme. Une volution analogue semble marquer l'histoire des organisations. Ainsi, la non pertinence de l'histoire du systme constitue une hypothse centrale de la mcanique rationnelle applicable la thorie des organisations et qui revient postuler une parfaite rversibilit de la situation de l'organisation. Dans le domaine du management stratgique de lorganisation, les premiers modles relatifs la prise de dcision sont des modles de type linaire o les acteurs grent et collectent toutes les informations permettant de rsoudre un problme clairement identifi. Progressivement, ces hypothses sont rejetes pour prendre en considration des variables plus nombreuses, une rationalit limite de lacteur (H. SIMON, 45), laversion pour le risque (CYERT et MARCH, 63), les luttes de pouvoir (ALLISON, 69) ... Des recherches plus rcentes envisagent donc des reprsentations plus proches de la ralit. Dans lorganisation, la culture, les effets de seuil dans les processus productifs et de gestion, linertie des systmes, lapprentissage organisationnel... constituent autant de domaines pour lesquels l'tat prsent s'explique par l'histoire du systme, au point qu'un retournement des variables de contrle ne conduit pas ncessairement 1

l'tat initial de lorganisation. Elles conduisent privilgier le caractre dynamique non linaire de l'volution des organisations et par consquent analyser les processus de dcision dans lorganisation sous l'angle de la complexit. Certains vnements dclencheurs, certaines dcisions et/ou actions sont alors susceptibles de remettre dfinitivement en cause ses potentialits stratgiques. Ces facteurs sont autant de transformations structurelles qui introduisent des irrversibilits majeures dans l'organisation. Ces irrversibilits s'illustrent travers deux proprits : dune part, l'incapacit de l'acteur changer une situation ou le cours d'un processus (approche subjective ou dcisionnelle), et dautre part, l'impossibilit de retour au point de dpart par inversion de la dcision et/ou de l'action (approche mathmatique inspire des sciences de la nature). Ces facteurs irrversibles, en soulignant l'effet des choix passs sur les choix actuels -et donc leffet des choix actuels sur les dcisions futures- posent le problme de la contingence des dcisions par les choix et les comportements individuels et collectifs (thorie des dominos). DOSI et METCALFE (1991) soulignent la possibilit que des actions engages aujourd'hui impliquent des consquences qui vont modeler ou contraindre l'avenir des processus de dcision, la structure de l'organisation ou sa trajectoire de changement . La nature du dterminisme sous-jacent a donc des implications sur le processus de dcision individuel, collectif et organisationnel.

Le thme de notre tude permet de faire le lien entre deux domaines prsentant chacun des opportunits de recherches intressantes en management stratgique. Il sagit, dune part, dun champ dtude traditionnel, celui de la dcision et dautre part, dun nouvel axe de recherche plus rcent et qui concerne lapplication de la thorie du chaos aux sciences sociales. Afin de faire le lien entre ces deux domaines nous proposons dutiliser une variable dintgration, la notion dirrversibilit, qui caractrise les systmes dynamiques non linaires. Donc, lobjectif de cette recherche est dtudier linfluence des caractristiques de lorganisation conue comme un systme dynamique non linaire sur la prise de dcision, travers le rle jou par les irrversibilits. Notre problmatique soriente autour des deux interrogations suivantes : - dune part, quelle dfinition peut-on donner des irrversibilits en termes de management stratgique de lorganisation et peut-on dgager un modle gnral susceptible de caractriser des processus irrversibles pour lensemble des organisations?

- dautre part, si ce modle existe, peut-on identifier un comportement gnral du manager susceptible dillustrer son processus de dcision ? Notre recherche sorganise donc autour de la dfinition oprationnelle du concept dirrversibilit (Partie I) afin den dgager des implications dans le domaine de la dcision (Partie II).

1. POUR UNE DEFINITION DES IRREVERSIBILITES EN MANAGEMENT STRATEGIQUE

La plupart des organisations semblent tre apparemment le fruit de choix, de dcisions, de comportements dlibrs de la part de leurs managers. Cela peut se constater travers limage que lorganisation veut donner delle-mme, des relations de travail et du climat dans lorganisation, de la culture, des choix stratgiques en matire de gestion du personnel, de gestion des investissements techniques, de la gestion des structures de lorganisation. Or, le processus de dveloppement de lorganisation est fortement conditionn par les dcisions passes, les comportements individuels et collectifs antrieurs... qui crent des effets dentranement (thorie des dominos), ce qui conduit les auteurs sinterroger sur comment le pass dtermine le prsent et contraint le futur? (J. KIMBERLY et H. BOUCHIKHI, 95). Pour rpondre cette question il faut prendre en considration des facteurs irrversibles qui viennent conditionner ses choix et modifier son alternative stratgique.

Afin de dfinir et caractriser ces irrversibilits nous rappellerons que la littrature assimile l'organisation une configuration complexe qui comporte la fois une infrastructure d'activits productives, une sociostructure de relations et une superstructure de valeurs (A. DESREUMAUX, 96). En fait, lorganisation est ici considre comme un systme complexe au sein duquel interagissent un grand nombre dacteurs et de variables que nous regroupons en trois sous-systmes : un sous-systme productif, un sous-systme politique ou relationnel et un sous-systme de valeurs que nous qualifierons dinstitutionnel. Au sein de chaque soussystme, on peut observer des phnomnes appuyant la thse de lexistence dirrversibilits internes lorganisation : au niveau du systme productif, toutes les techniques lies des infrastructures mcaniques ncessitant la compatibilit avec dautres techniques prsentent des 3

caractristiques de dpendance par rapport lvolution historique (voir par exemple le cas des rseaux informatiques). Cette situation denfermement sur des choix techniques i.e. des mcanismes particuliers, traduit une forme dirrversibilit qui contraint les dcisions actuelles en matire de gestion de lappareil productif -les choix dinvestissement conditionnent les choix futurs par les effets dentranement quils suscitent- mais aussi en termes de gestion du personnel par exemple -adquation des comptences aux systmes utiliss dans lorganisation-. au niveau du systme relationnel que nous qualifierons de systme politique, le dveloppement de relations de cooprations entre entreprises sous la forme de rseaux (H ou J, AOKI, 84), conduit par la rpartition des tches la dpendance mutuelle des entreprises. Ces organisations sont soumises des changements endognes qui caractrisent les systmes chaotiques. Ce type de systme peut spontanment sautoorganiser en structures trs complexes en multipliant les contrats de long terme, les formes de coopration et de contrle hybrides comme les joint-ventures (ALLEN, 88). En consquence, en remettant en cause les frontires de la firme, la nouvelle organisation cre aussi une situation denfermement relationnel, historiquement contingent, qui contraint lentreprise rester membre du rseau ou, au contraire, se voir refuser laccs au rseau selon son degr de compatibilit avec les autres membres. Un dterminisme endogne se dveloppe donc sous la forme dun processus de slection et dauto-organisation. au niveau du systme de valeurs ou institutionnel, on peut considrer lentreprise comme un vecteur de valeurs, de normes, mais aussi de rgles et de savoirs singuliers, l encore contingents. En effet, si les connaissances technologiques et organisationnelles, et si les valeurs entretenues au sein de lorganisation font lobjet dun processus daccumulation particulier (DOSI et METCALFE, 91), alors on peut assimiler lorganisation lmergence au sein dun groupe dindividus dun ensemble de modles dapprentissage, de routines, de normes et de valeurs, mutuellement compatibles et qui se combinent pour former la mmoire de lentreprise et le systme institutionnel de lentreprise. Ces diffrents facteurs irrversibles, ces diffrentes forces qui interagissent positivement et ngativement et qui rtroagissent sur les systmes qui composent lorganisation sont ici dorigine interne. Dun point de vue thorique, lapplication de la thorie du chaos permet de saisir la complexit de lvolution que lon constate empiriquement dans les organisations en privilgiant, dune part, les interactions entre acteurs et dautre part, le rle du temps. Mais ces irrversibilits internes qui donnent ce caractre 4

dterministe lvolution de lorganisation se combinent des irrversibilits de nature externe. En effet, le mta systme dans lequel est inclue lorganisation entretient des opportunits et des contraintes lies lenvironnement et qui interagissent sur lorganisation (voir notamment le rle du progrs technique...). En consquence, au sein dorganisations varies, soumises un dterminisme endogne fort, se retrouve un modle gnral dirrversibilit. On peut dfinir ces irrversibilits comme un ensemble de forces et des contraintes socio-techniques, dorigine interne (et externe), qui sous leffet combin de linteraction entre variables et du temps, conduisent le dcideur tre incapable de changer une organisation ou ne pas pouvoir revenir ltat initial de lorganisation, par inversion du sens de la dcision ou de laction . Les irrversibilits retenues dans cette tude se dfinissent comme stratgiques car elles ont un impact sur lensemble de lorganisation et de sa stratgie, par rapport des irrversibilits plus incrmentales qui affecteraient

uniquement certains lments de lorganisation sans modifier le systme dans sa globalit. De cette dfinition, nous retiendrons deux caractristiques majeures des processus irrversibles permettant de proposer un modle gnral dirrversibilit (Graphique 1) : - ils font intervenir le rle du temps : leffet mmoire influe sur les comportements, les dcisions au sein de chaque sous-systme, puisque les choix prsents sont conditionns par le pass. Dun point de vue normatif, le processus de dcision doit donc tre analys selon une perspective dynamique ; - ils rsultent dune interaction entre variables que celles-ci soient reprsentes par des sous-systmes ou des individus : le processus de dcision ne doit donc pas considrer individuellement et sparment chaque problme, mais au contraire les combiner entre eux et les lier lensemble de lorganisation.

Graphique 1
MODELE GENERAL D'IRREVERSIBILITE

Forces et contraintes du systme productif Interaction des variables Interaction des variables = effet de dpendance = effet de dpendance PROCESSUS IRREVERSIBLE = effet d'enfermement Rle du temps Rle du temps Forces et contraintes du systme institutionnel = effet mmoire = effet mmoire Enfermement institutionnel Enfermement politique Enfermement technologique

Forces et contraintes du systme politique

Les irrversibilits telles que nous les avons dfinies agissent doublement sur le processus de dcision. En effet, dune part, les dcisions passes ont cr une situation denfermement technologique et/ou politique et/ou institutionnel qui va contraindre les choix futurs et que le dcideur doit prendre en considration. Dautre part, lorsque le dcideur prend une dcision, il doit dsormais valuer le degr dirrversibilit -ou de rversibilitde sa dcision cest--dire envisager limpact de ses choix sur ses alternatives futures. Ce degr dirrversibilit peut le conduire prendre certaines dcisions, juges peut tre non optimales, mais seules capables doffrir de larges alternatives dans le futur.

La prsence dirrversibilits a donc des implications directes sur le processus de dcision. Elles permettent aussi denvisager un nouveau modle de dcision susceptible de reflter davantage la complexit croissante de lorganisation.

2.

LES IMPLICATIONS DES IRREVERSIBILITES SUR LE PROCESSUS DE STRATEGIQUE : POUR UNE OPERATIONNALISATION DU

DECISION

CONCEPT DIRREVERSIBILITE

2.1. LINFLUENCE DES CARACTERISTIQUES DES IRREVERSIBILITES SUR LE PROCESSUS DE DECISION

Les irrversibilits provoquent deux types deffets sur le processus de dcision que nous tudions travers les proprits des systmes dynamiques non linaires. Ces effets se trouvent rsums dans le Tableau 2. 6

Tableau 2
IMPLICATIONS DES IRREVERSIBILITES SUR LE PROCESSUS DE DECISION

Effet s/ processus de dcision Nature changement irrversible

Ouverture du champ des alternatives stratgiques (effet +) - enrichissement du processus (nombre croissant de variables) - dveloppement responbilisation et initiative - nouvelles approches formalises grce de nouveaux tats insouponns de l'organisation

Fermeture du champ des alternatives stratgiques (effet -) - rduction du nombre de solutions envisageables - complexit du processus de dcision - paralysie de la dcision par impossibilit de retour en arrire - rduction des configurations de l'organisation

Changement exponentiel

Changement bifurcation

a - La prsence dirrversibilits (dcisions, actions, comportements) gnrera dans lorganisation conue comme un systme dynamique non linaire un changement exponentiel. En effet, dans lanalyse linaire de petits (respectivement de grands) changements dans les paramtres initiaux impliquent de petites (respectivement de grandes) consquences au niveau de lquilibre final. Or, avec lapplication de la thorie du chaos, de fortes fluctuations peuvent tre gnres en interne par des systmes chaotiques dterministes (systme technique, politique ou institutionnel). De mme, de petites turbulences exognes au systme chaotique peuvent provoquer des changements inattendus de grande ampleur. Ainsi, D. LEVY (94) souligne que lentre dun nouveau concurrent ou le dveloppement dune technologie similaire peut avoir un impact radical sur lorganisation. En consquence, ce changement exponentiel peut avoir deux effets au niveau du processus de dcision : Il va ouvrir le champ de la dcision un nombre croissant de variables et dacteurs. Cet effet exponentiel conduit considrer les actions, les comportements des diffrents acteurs, au mme niveau et remettre en cause la hirarchie traditionnelle entre dcision et processus de dcision de nature oprationnelle et stratgique. En tendant le processus de dcision de nouveaux acteurs et de nouvelles variables, on ouvre en fait 8

le domaine des possibles ce qui, dune part, enrichi le processus de dcision en favorisant notamment linnovation dans lorganisation, et dautre part, encourage linitiative et la responsabilisation des acteurs diffrents niveaux de la hirarchie. Les irrversibilits, travers leur effet exponentiel, agissent donc comme un facteur douverture du champ des alternatives stratgiques lies au processus de dcision. Le dsordre devient alors particulirement crateur, ce qui peut conduire le dcideur renoncer la matrise des irrversibilits en privilgiant leur impact positif. Dans ce cadre l, lensemble des acteurs profitent de lincertitude, de la complexit, pour les transformer en atout pour lorganisation.

Dun autre ct, un changement exponentiel, provoqu par des modifications irrversibles mme de faible ampleur dans les paramtres initiaux, risque de conduire llimination de certaines propositions de solution. On peut craindre en effet une rduction des domaines investigation sachant que les consquences des alternatives envisages seront amplifies et irrversibles. Ainsi par exemple, la proposition de mise en oeuvre dun systme dapprovisionnement en flux tendu pourra tre rejete sous prtexte que certaines fluctuations en aval de la chane dapprovisionnement risquent de perturber le systme tout entier. On rduit ici le champ des solutions envisages pour viter dtre confront des situations irrversibles. De plus, la ncessit de prendre en compte des variables plus nombreuses ainsi quun nombre croissant dacteurs qui interagissent au sein de lorganisation risque de conduire la complexification du processus de dcision. Donc, travers ces deux aspects -rduction des propositions de solutions et complexification du processus- la prsence dirrversibilits risque de provoquer une fermeture du champ des alternatives stratgiques du processus de dcision. b - Le changement est aussi qualifi de changement bifurcation dans les systmes chaotiques dans la mesure o il est impossible de revenir au point de dpart i.e. ltat initial du systme lorsque des paramtres ont t modifis.

Ce changement bifurcation conduit le dcideur intgrer son processus de dcision de nouveaux tats de lorganisation insouponns. La complexit de lorganisation chaotique est donc marque par de nouvelles approches formalises grce lanalyse de 9

variables originales (de par leur source et leur ampleur) prendre en compte. Ces variables caractrisent ltat mergent du systme et non ltat du systme issu de la volont dlibre des acteurs et managers. Elles agissent comme un facteur douverture du champ des alternatives stratgiques en permettant la prise de dcision partir de nouvelles situations dquilibre du systme. De nouveau, le dsordre est la source dopportunits stratgiques. Il peut alors conduire le dcideur renoncer la gestion immdiate des irrversibilits pour privilgier la recherche dun tat mergent de lorganisation susceptible doffrir de nouvelles alternatives stratgiques lorganisation.

Mais, les processus engags tant irrversibles et nautorisant aucun retour ltat initial du systme, le processus de dcision lui-mme risque dtre remis en cause. Nayant pas droit lerreur, le dcideur peut tre amen rduire le champ des exprimentations concernant ltat du systme et les objectifs atteindre, et paralyser le processus de dcision.1 Cela peut conduire des choix non optimaux dans la mesure o le catalogue des configurations envisageables pour lorganisation se rduit : il y a fermeture du champ des alternatives stratgiques du processus de dcision.

Les diffrentes implications des irrversibilits sur le processus de dcision, en particulier si ces implications sont analyses comme ngatives pour lorganisation, nous conduisent nous interroger, partir de la littrature existante, sur la ncessit dlaborer un nouveau modle de dcision susceptible de prendre en considration les caractres propres aux systmes non linaires. 2. 2. LES MODELES DE DECISION ET DE PROCESSUS DE DECISION EXISTANTS 2. 2. 1. Les modles de dcision Le modle rationnel de dcision suppose que le problme rsoudre est parfaitement dfini, que linformation complte sur le problme existe et que tous les acteurs ont la capacit de grer ces informations sachant que les consquences des diffrentes alternatives sont connues. H. SIMON (1945) prendra en partie le contre-pied de ce modle en soulignant

1 On notera cependant que la ralit entrepreneuriale soriente de plus en plus vers une reconnaissance du droit lerreur et

une ddramatisation de lchec en vue de rassurer les acteurs lorigine des dcisions et de les inciter ragir vite, plutt que pas du tout.

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les limites de la capacit cognitive des individus qui les conduit substituer au principe de la maximisation celui de la satisfaction. ALLISSON (1971) fait voluer lanalyse en associant au niveau individuel de la dcision, le niveau organisationnel. Il montre que la dcision rsulte la fois dune vision parcellaire de linformation disponible par chaque individu mais aussi dune vision plus globale, lorganisation tant constitue dindividus avec des intrts diffrents, souvent source de conflits. De plus, en considrant la dcision au niveau organisationnel on est naturellement conduit adopter des processus bureaucratiques de rsolution des problmes (procdures et des routines) mme si ceux-ci savrent mal adapts (CROZIER, 63). ALLISON insiste aussi sur le fait que les acteurs sont guids par des intrts et des objectifs propres qui sont fonction de la position quils occupent. Le processus de dcision peut alors tre rapproch dune processus de ngociation entrepris par les diffrents acteurs. Lorsque la cohsion est particulirement forte entre des individus alors des solutions peuvent tre acceptes sans relle valuation (JANIS, 1972), les acteurs se conformant la norme. De mme, lorganisation peut tre confronte une escalade dengagement i.e. que lon persiste dans ses choix (STAW, 81 ; STAW et ROSS, 89 ; BROCKNER, 92) mme si des informations ngatives parviennent sur les rsultats de la dcision. Enfin, lorganisation peut avoir pour objectif de se maintenir en ltat ; sa dcision consistera alors veiller au statu quo (CYERT et MARCH, 63). La rsistance au changement constitue une explication cette situation (KAHNEMAN et TVERSKY, 84), de mme que le conservatisme (WEICK, 79) ou la dissonance cognitive (FESTINGER,57).

2. 2. 2. Les processus de dcision : vers le prise en compte du rle du temps et des interactions entre dcideurs Les diffrents modles qui viennent dtre prsents peuvent tre relis des processus diffrents. B. FORGUES2 intgre dans les processus classiques le modle du dcideur rationnel et le modle de SIMON qui correspond 3 tapes : lanalyse du problme, llaboration de solutions et le choix. Ce processus simple est squentiel (les phases se droulent les unes aprs les autres), et linaire (il ny a pas dinteraction). Des processus plus dtaills ont par la suite t dvelopps (HELLRIEGEL, SLOCUM, et WOODMAN, 92) mais ils prsentent les mmes caractristiques. La seule variante se trouve dans la possibilit

2 FORGUES B. (1993), Le processus de dcision en situation de crise, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, Universit

Paris Dauphine.

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qu le dcideur de choisir de ne rien faire. En 1976, MINTZBERG, RAISINGHANI et THEORET dveloppent un schma gnral btit autour de trois phases classiques : lidentification, le dveloppement et la slection, chacune de ces phases comprenant un certain nombre de routines. Mais mme si la complexit des modles obtenus grandit, la logique sous-jacente lensemble de ces processus est la mme (FORGUES, 93). En effet, on retrouve chaque fois la reconnaissance dun problme traiter, llaboration dalternatives, et le choix dune solution adapte. En consquence, trois critiques majeurs sont venues sanctionner ces modles. La premire concerne la rification i.e. lhypothse selon laquelle la dcision existe et peut tre clairement identifie. La deuxime critique concerne la dpersonnalistion qui empche de tenir compte des aspects individuels tels que les sentiments ou limagination. La troisime est lisolation , hypothse qui place la dcision en rupture par rapport aux autres dcisions et qui ne lintgre pas dans un rseau de problmes. Afin de reflter plus fidlement la ralit, les recherches ultrieures (LANGLEY, 91) ont donc pris en compte dune part, les aspects individuels du dcideur et notamment son histoire et son exprience, dautre part, les nombreuses interconnexions qui relient les dcisions entre elles, et enfin, le rle du temps en privilgiant une conception dynamique des problmes. Des processus convergents et itratifs ont t dvelopps (LANGLEY, 91) afin de considrer lexistence dun faisceau de dcisions convergeant vers une action finale. Cest laspect dynamique du processus, i.e. le rle du temps qui importe ici. Mais en prenant en compte le temps, on est aussi amen considrer le dcideur dans son individualit. Trois dimensions le caractrise alors (LANGLEY, 91) : le dcideur est la fois crateur de sa dcision, acteur et enfin porteur et rceptacle (carrier ) . En fait, cest surtout ce dernier aspect qui nous intresse car il souligne leffet mmoire qui signifie que lindividu nest pas dpourvu de toutes connaissances, valeurs, prjugs... Cette mmoire rassemble un ensemble dlments irrversibles ayant des consquences sur le processus de dcision puisquil vont influer sur la faon qua le dcideur dapprhender le problme. Cette exprience cumule et cette histoire ne sont pas reprsentes dans les processus classiques. Dsormais, en personnalisant les processus de dcisions, la littrature tente dintgrer les travaux sur lapprentissage organisationnel (ARGYRIS et SCHON, 78), sur la cognition (BERNES, 84 ; EBBESEN et KONECNI, 80 SHWENK, 84 et 88). Paralllement la prise en considration du rle du temps, la littrature prend en compte les interactions qui existent entre les diffrents dcisions et entre les diffrents problmes. En consquence, cest un rseau complexe de problmes qui doit tre tudi et non pas un problme considr isolment. 12

Un examen de la littrature existante permet donc de trouver dans les dveloppements rcents les bases dun modle thorique susceptible dintgrer le degr dirrversibilit qui caractrise certains choix. En effet, elle englobe la fois la dimension temporelle des irrversibilits que nous avons qualifie deffet mmoire, ainsi que linteraction entre variables cest--dire leffet de dpendance. Toutefois, ce cadre reste insuffisant. En effet, il est clair que, contrairement lapproche du modle rationnel, ce courant de recherche se concentre sur des variables qui ne sont pas compltement contrles par lorganisation (...). Il est clair aussi que les chercheurs conoivent linterdpendance de lorganisation et son environnement comme invitable ou naturelle et comme adaptative ou fonctionnelle. (THOMPSON, 67). Cette remarque laisse suggrer quil faut laisser une certaine place au hasard dans lorganisation. Or, nous considrons lorganisation comme un systme dterministe o le chaos est ordonn. En consquence, si le cadre thorique que nous avons rappel propose un modle de processus de dcision pertinent car intgrant la dimension temporelle ainsi que la complexit lie aux interactions entre variables, il reste cependant insuffisant. Il nous faut donc chercher ailleurs la prise en compte dlments dterministes.

2. 3 POUR UN NOUVEAU MODELE DE DECISION

Lirrversibilit traduit limpossibilit pour le dcideur de pouvoir tout moment reconsidrer ses choix pour maintenir loptimalit de sa dcision et son incapacit modifier une situation par inversion du sens de la dcision et de laction. Le problme auquel est confront le dcideur, lorsque le dsordre apparat comme nfaste pour lorganisation -et non dans la situation o il serait crateur de nouvelles opportunits stratgiques- se pose donc en termes de capacits dadaptation de lorganisation. Si lon sintresse aux capacits dadaptation de lorganisation, on en dduit que lirrversibilit a un cot qui se traduira dans linadquation de la dcision par rapport lvolution des variables internes et externes lorganisation. Mais si lirrversibilit un cot, la rversibilit aura donc une valeur dans la mesure o elle permettra de procder des ajustements au fur et mesure de lvolution des diffrentes variables. Le processus de dcision intgre donc dans ce cadre l une dimension supplmentaire en termes de prix. Notre modle de dcision qui se caractrise dj par la prise en considration du temps (effet mmoire) et de linterdpendance entre variables (effet dpendance) sera dsormais enrichi par une troisime dimension, la possibilit de procder des ajustements que nous qualifierons deffet ajustement . Cette troisime considration 13

est inspire des modles classiques de valeur doption. La thorie de valeur doption est une thorie de la dcision avec incertitude et irrversibilit. Dans le domaine de la gestion, cette thorie est particulirement applique en finance. La valeur doption correspond au prix maximal quun agent est prt payer pour maintenir une option pour la priode venir. Cette valeur doit tre incorpore dans le calcul conomique des agents. Elle rsulte dune prise en compte du degr de flexibilit des dcisions et de lexistence dune information croissante3. Par transposition notre modle, nous proposons dintgrer cette valeur doption au processus de dcision en introduisant dans le processus des variables dajustement. Ces variables se traduisent comme autant de possibilits douverture dans le futur susceptibles de limiter leffet denfermement. Toutefois, ces possibilits douverture posent un double problme : Le premier problme auquel est confront le dcideur est celui du cot dajustement li lintroduction de ces variables dans le modle de dcision. Ce cot dpend du degr dirrversibilit de la dcision qui est lui mme fonction de deux facteurs : - le degr dirrversibilit intrinsque la nature de la dcision ; - le degr de maturit de lirrversibilit : en effet, en reprenant lide que les irrversibilits meurent aussi (DOSI et METCALFE, 91) on peut mettre lhypothse que les irrversibilit ont un cycle de vie. On conoit quau fur et mesure de lcoulement du temps les effets dune dcision varient. Si nous privilgions une analyse classique du cycle de vie, le caractre irrversible dune dcision peut apparatre comme faible au dpart dans la mesure o ses consquences ne sont pas pleinement values, puis fort lorsque toutes les contraintes quelle entrane sont prises en considration et enfin il peut seffacer sous leffet du temps plus ou moins long terme selon la nature de la dcision. Il y aurait donc une phase de dveloppement de lirrversibilit, puis un stade de maturit et enfin un dclin . Chaque phase correspond un degr dirrversibilit diffrent, donc un cot dajustement diffrent. En intgrant ce cot, cette possibilit dajustement autorise dventuelles rtroactions partir de lirrversibilit. Ce modle de gestion de lirrversibilit apparat comme alternatif -par opposition linraire- en permettant des retours en arrire, donc en crant des boucles dirrversibilits.

3 COHENDET P. et LLERENA P., Flexibilit information et dcision, Ch. I Flexibilits, risque et incertitude dans la thorie

de la firme : un survey , Economica, 1990

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La seconde question qui se pose au dcideur est de savoir, sil introduit des variables dajustement dans un processus de dcision, quand procder lajustement. Pour rpondre cette interrogation, nous proposons de reprendre le schma classique du cycle de vie appliqu aux irrversibilits. Cette reprsentation -courbe en cloche- constitue un exemple simple susceptible dillustrer le type de calcul auquel doit se livrer le dcideur qui souhaite matriser des irrversiblits non porteuses dopportunits stratgiques. Lide est ici de dterminer un point dajustement stratgique dans le cycle de vie, qui permette lajustement ncessaire au moindre cot. Pour dterminer ce point dajustement, le dcideur devra analyser successivement en termes davantages et dinconvnients chaque phase du cycle de vie : - la phase de dveloppement est prfrable non seulement en termes de gestion du temps elle permet un ajustement rapide- mais aussi en termes de degr de lirrversibilit -il reste faible-. Cependant, elle ne permet pas de connatre lensemble des opportunits nouvelles suscites par lirrversibilit ; elle nglige les alternatives stratgiques possibles (voir Tableau 2) ; - la phase de maturit est, quant elle, plus coteuse en termes de degr dirrversibilit et implique aussi que lajustement ne soit pas urgent. Elle prsente lavantage de permettre une plus large exploration de lensemble des possibles et des configurations de lorganisation gnrs par lirrversibilit ; - enfin, la phase de dclin est fortement coteuse en temps mais faiblement en termes dirrversibilit puisque leur degr est dcroissant. Si le dcideur est dispos attendre cette phase, alors peut-tre nest-il pas utile dintroduire des variables dajustement dans le modle de dcision ; lextinction naturelle de lirrversibilit simplifiera le processus de dcision et limitera les cots dajustement.

Le choix du point dajustement stratgique, qui correspond au moment o le dcideur peut matriser lirrversiblit, dpend la fois du temps dont dispose le dcideur pour effectuer son choix i.e. de lurgence de lajustement auquel il devra procder, et du cot quil est prt assumer pour procder cet lajustement. Mme si, dans un environnement complexe et incertain, il convient lgitimement de sinterroger sur la pertinence dun calcul rationnel, une solution prudente consisterait privilgier dans le modle de dcision un point dajustement se trouvant dans la partie croissante de la phase de maturit. Ce point dajustement stratgique prsente un double avantage : il limite les pertes de temps mais sans ngliger un

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certain nombre de possibilits offertes par ltat mergent de lorganisation (aspect positifs du dsordre).

Les diffrents aspects du processus de dcision voqus jusquici conduisent donc le dcideur prendre en considration dune part, linterdpendance entre variables, leffet dpendance , dautre part le rle du temps, leffet mmoire et enfin lintroduction de variables dajustement, leffet dajustement . A un premier niveau du processus de dcision, leffet dpendance et leffet mmoire gnrent, dans les organisations conues comme des systmes non linaires, une situation denfermement technologique, politique et/ou institutionnel. Cette situation conduit le dcideur envisager la possibilit de grer ces irrversibilits et de les matriser travers le processus de dcision. Pour cela il doit intgrer, un second niveau du processus de dcision, des possibilits dajustement - effet dajustement - prenant en compte la fois le cot de lajustement quil sera possible de pratiquer ainsi que le moment o lajustement sera ralisable. Le graphique 3 reprend ces diffrentes tapes du processus de dcision en situation dirrversibilit.

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Graphique 3
LE PROCESSUS DE DECISION EN SITUATION D'IRREVERSIBILITE

Interdpendance entre variables = effet dpendance

Rle du temps = effet mmoire

Introduction de variables d'ajustement = effet d'ajustement

Effet d'enfermement : Effet d'enfermement - technologique - - politique technologique - - institutionnel politique - institutionnel

Cycle de vie des irrversibilits : - cot d'ajustement - moment d'ajustement

PROCESSUS DE DECISION

CONCLUSION

Cette tude a permis de situer les recherches traditionnelles concernant le processus de dcision dans un cadre novateur, les systmes dynamiques non linaires. La notion dirrversibilit a jou le rle de variable dintgration entre ces deux domaines et nous a permis, partir de ses caractristiques, den dduire les composantes essentielles dun nouveau modle de dcision. Lintrt de ltude est de proposer, partir des dveloppements dj existants sur le processus de dcision, un modle susceptible de reflter davantage la complexit croissante de lorganisation. La question de la matrise de la complexit et des mthodes pour y parvenir est alors pose. Lintgration de possibilits dajustement dans le processus de dcision qui prennent en compte lensemble des potentialits offertes par ltat mergent de lorganisation peut constituer une solution. Cette rflexion ouvre donc de nouvelles perspectives de recherche sur le management stratgique de lorganisation, sachant

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que le fait de concevoir lorganisation comme un systme non linaire remet en cause les modalits traditionnelles de planification.

Mais cette recherche, pose aussi la question de savoir si, dans un environnement complexe et incertain, il est rationnel de vouloir matriser ces irrversibilits. En effet, nous avons soulign au cours de ce travail que le dsordre offre de nouvelles potentialits stratgiques lorganisation. Ces irrversibilits sont alors la source dopportunits mergentes de ltat de lorganisation. Le dsordre est donc crateur. De plus, il contribue attnuer la pression ressentie par le dcideur dans lexercice de sa fonction, dans la mesure o il prsente des avantages. En consquence, ces aspects positifs peuvent conduire nuancer les analyses menes en termes de prudence et de rationalit, pour privilgier une dmarche dans laquelle les acteurs transformeraient lincertitude et la complexit en atout, mais sans chercher directement les matriser.

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