Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Ici la page de garde.

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Rsum
Ce mmoire est le fruit de mon stage de fin dtudes ralis au sein du service tudes du Groupement des Mousquetaires. Lors de ce stage jai eu comme principale mission daider le service tudes et de lui apporter toutes mes comptences apprises lInstitut Polytechnique LaSalle Beauvais en matire de Category Management, et ce afin dtre une personne support dans laccompagnement des diffrentes catgories de lenseigne Intermarch dans cette dmarche. Mon mmoire vous prsente donc la mthodologie en quatre grandes tapes retenue quand cette dmarche de category management ainsi que son application, de la dfinition du primtre catgoriel au test en magasin, sur une catgorie donne, savoir la catgorie Goter .

Summary
This report is the fruit of my training course, sanctioning the end of my studies, realized in the department of marketing studies of the Groupement des Mousquetaires. During this training period I had as main project to help the department and to bring him all my skills taught at the Institut Polytechnique LaSalle Beauvais regarding Category Management and to be a support person in the accompaniment of the different Intermarchs categories. So, my report presents you the four-stage methodology we retained for this project of category management as well as its application, from the definition of the category specific scope to the test in store, for the Snack Sugar-based category.

Mots-clefs
Category Management Marketing Dveloppement des Ventes Grande Distribution Intermarch Goter

Key-words
Category Management Marketing Sales Development Big-Box Store Intermarch

Snack

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Remerciements
Je tiens tout dabord remercier Mr Patrick Jourdain, de la socit PJD qui a eu la gentillesse de me mettre en relation avec Mme Depoux, que je remercie galement pour mavoir offert sa confiance et avoir accept de me prendre en stage. Je la remercie galement normment de mavoir offert la possibilit de continuer mon aventure chez les Mousquetaires en CDI lissu de ce stage. Mes remerciements vont galement ladresse de Mr Christophe Puel pour ses conseils durant ce stage ainsi qu toute lquipe du service tudes dIntermarch pour leur aide et leur gentillesse.

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Table des Matires

Rsum ................................................................................................................................................... 2 Summary ................................................................................................................................................. 2 Mots-clefs ................................................................................................................................................ 2 Key-words ................................................................................................................................................ 2 Remerciements ....................................................................................................................................... 3 Table des Matires .................................................................................................................................. 4 Table des Illustrations .............................................................................................................................. 5 Glossaire.................................................................................................................................................. 6 Avant-Propos ........................................................................................................................................... 6 Introduction .............................................................................................................................................. 7 I Mousquetaires, Service Etudes et Mthodologie ............................................................................... 8

I 1 Structure daccueil .................................................................................................... 8 I 2 Mthodologie ...........................................................................................................11

II Diagnostic ........................................................................................................................................ 13

II 1 Diagnostic du March .............................................................................................13 II 1 1 Les Questions.................................................................................................13 II 1 2 Le Goter ......................................................................................................14 II 2 Diagnostic de lEnseigne .........................................................................................21 II 2 1 Les Questions................................................................................................21 II 2 2 Le Goter ......................................................................................................22 II 3 Diagnostic des Vocations ........................................................................................24 II 3 1 Les Questions................................................................................................24 II 3 2 Le Goter ......................................................................................................25
III SWOT ............................................................................................................................................. 28 IV Dcisions, Stratgie et Test ........................................................................................................... 30

IV 1 Axes stratgiques de la catgorie ..........................................................................30 IV 2 Objectifs de la catgorie ........................................................................................32 IV 3 Dfinition du rle de la catgorie............................................................................32 IV 4 Mthodologie de slection points de vente Test et Rfrents ................................34
Perspectives et Conclusion ................................................................................................................... 38 Rfrences Bibliographiques................................................................................................................. 39

Ouvrages ..........................................................................................................................39 En ligne.............................................................................................................................39

Annexes ................................................................................................................................................. 40

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Table des Illustrations

Figure 1 - Les cinq enseignes du Groupement ...................................................................... 8 Figure 2 - L'alliance Arena ....................................................................................................10 Figure 3 - L'alliance Agenor ..................................................................................................10 Figure 4 - Mthodologie de la dmarche ..............................................................................12 Figure 5 - Composition du Goter par besoin identifi ..........................................................14 Figure 6 - Primtre catgoriel retenu pour le Goter ...........................................................15 Figure 7 - Rpartition ptisserie et biscuits au sein du Goter ..............................................15 Figure 8 - Rpartition des achats de biscuits par prix ...........................................................17 Figure 9 - Rgionalisation des biscuits .................................................................................17 Figure 10 - Cibles consommateurs en biscuits .....................................................................18 Figure 11 - Rpartition au sein de la Ptisserie Industrielle ..................................................19 Figure 12 - Part de march et volutions par famille en Pt. Elabore .................................19 Figure 13 - Rpartition en valeur par famille en Pt. Traditionnelle .......................................20 Figure 14 - Comparaison de la rpartition du CA, HMSMHD Vs. ITM ...................................23 Figure 15 - Parts de March du Goter entre les principaux concurrents .............................24 Figure 16 - Evasions des clients ITM Goter ........................................................................24 Figure 17 - Enseignes rfrentes par Vocation .....................................................................25 Figure 18 - Poids de CA de chaque famille par vocation ......................................................26 Figure 19 - Poids de chaque type de marque par vocation ...................................................26 Figure 20 - Les diffrents rles possibles pour une catgorie ...............................................33 Figure 21 - Sources de l'tude de potentiel des points de ventes .........................................34 Figure 22 - Calcul du Poids de Chiffre d'Affaires de la catgorie ..........................................35 Figure 23 - Quatre potentiels possibles pour un point de ventes ..........................................37

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Glossaire
Adhrent : Chef dentreprise du groupement des Mousquetaires, propritaire de son point de ventes. Amont : Structure commune au groupement des Mousquetaires (bases logistiques, socits transverses). Lamont est au service de laval. Aval : Rseau des points de vente du groupement des Mousquetaires EAN : Cest le code barre treize chiffres que lon retrouve sur tous les produits et qui permet de les diffrencier de manire unique. Extraction : Action qui consiste extraire dun fichier ou base de donnes clients les enregistrements correspondant aux critres de ciblage. HMSM : Abbrviation signifiant HyperMarch SuperMarch. Dsigne lensemble des Hypermarchs et Supermarchs franais. HMSMHD : HMSM complt par le HD, le hard-discount. ITM : Abrviation dIntermarch. LS : Abrviation de libre-service . Concerne lintgralit des produits disponibles en rayon, sans ncessit de se faire servir par un employ du magasin. PNM/PNF : Produits Nos Marques / Produits de Nos Filiales : Le groupement des Mousquetaires possde ses propres usines lui fabriquant ses produits. Les PNMF sont les Marques De Distributeur (MDD) des Mousquetaires cela prs que la majorit est fabrique par le groupement. PdV : Abrviation de Point de Ventes = magasin. SIC : Sortie Information Caisse, base de donnes contenant lintgralit des tickets de caisse remonts des points de ventes, avec un historique de deux ans et le dtail des porteurs de carte de fidlit. Permet de requter de manire trs prcise.

Avant-Propos
Quest-ce que le Category Management ?
Son principe de base est de raisonner en termes de planification stratgique, d'organisation, de structure, sur des regroupements de produits (les catgories) correspondant la manire dont les consommateurs raisonnent pour traiter leurs besoins et prendre leurs dcisions d'achat. Chaque catgorie devient une SBU (Strategic Business Unit) ou DAS (Domaine d'Activit Stratgique).
Marie-Louise HELIES-HASSID Maitre de confrences - Universit Paris Dauphine

Le but dune dmarche de category management est donc de crer des univers de besoins dans lesquels le consommateur pourra trouver tout ce dont il aurait besoin ou envie afin damliorer son exprience en tant que client, de dvelopper ses dpenses et, in fine, de le fidliser. 6

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Introduction
Afin de se dmarquer de ses concurrents dans lunivers ultra-concurrentiel de la grande distribution alimentaire, le groupement des Mousquetaires a dcid de mettre en place une dmarche de category management pour lenseigne Intermarch. Ceci devant servir, comme vu dans lavant-propos, dvelopper les ventes tout en amliorant le confort des clients autant que possible. Il ne faut en effet jamais oublier que pour la grande distribution, le client final, celui qui rentre dans le magasin et passe la caisse est llment le plus important et le plus dterminant de toutes les dcisions prendre. Sil nest pas content, il ira ailleurs. Fini le temps o les clients taient fidles. Aujourdhui, tous les clients possdent la carte de fidlit de plusieurs enseignes. Celles-ci doivent donc se battre pour tre lenseigne privilgie. Dans le cadre de cette dmarche de category management, les diffrentes catgories sont suivies par le service tudes de lenseigne ainsi que par le cabinet IMPP de Mr Serge Cogitore. Faute doutils vraiment finaliss pour les premires catgories test, le travail que jai t amen effectuer au cours de ce stage au sein du service tudes devait permettre aux catgories suivantes dtre plus autonomes. Etant donn la dcision qui avait t prise de lancer dans la dmarche de category management six catgories tous les deux mois, le service tudes ne pouvait se permettre dtre sollicit par toutes les catgories en mme temps. Le service tudes et moi-mme devions leur apporter une certaine indpendance pour la ralisation de leurs analyses et tre ainsi plus efficace pour rpondre leurs questions plus pointues quelles pouvaient encore se poser. Pour faciliter la lecture et la comprhension du sujet jai dcid darticuler ce mmoire autour de la catgorie Goter. La problmatique retenue est donc la suivante :

Mise en place d'une dmarche de Category Management applique au Goter pour lenseigne Intermarch.
Nous verrons, aprs la prsentation de la structure dans laquelle jai t amen voluer, un rapide aperu de la mthodologie de travail retenue puis les diffrentes tapes telles quelles ont t traites pour cette catgorie.

A noter que, sauf mention contraire, les donnes chiffres prsentes dans ce mmoire sont des donnes issues de Nielsen, en cumul annuel mobil (CAM), arrt en P13 2011. Une priode Nielsen correspond quatre semaines, la P13 correspond donc aux quatre dernires semaines de lanne civile. Un CAM P13 2011 correspond donc aux 52 semaines de 2011 soit lanne 2011 entire.

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I Mousquetaires, Service Etudes et Mthodologie

I 1 Structure daccueil
Le Groupement des Mousquetaires, 43 ans en 2012, est lun des plus jeunes groupes du secteur de la grande distribution. En comparaison, Casino a t cr en 1898, Leclerc en 1949, Carrefour en 1959 et Auchan en 1961. Principalement prsent sur le format Supermarch via lenseigne Intermarch, le groupement est devenu un acteur incontournable de la proximit. Cest en 1969 que Jean-Pierre Le Roch, suivi par 92 adhrents Leclerc fondent les EXOffices de Distribution. Ils prendront le nom Intermarch en 1973 suite au rachat du nom EX par Exxon Mobile. Une des principales particularits du groupement des Mousquetaires est son organisation en rseau dindpendants. En effet, 100 % du capital du groupement est dtenu par ceux qui adhrent au groupement, cest--dire les propritaires des points de vente (appels adhrents) qui choisissent de sinvestir en temps et en capitaux propres pour crer leur entreprise sous lune des enseignes des Mousquetaires : Intermarch (elle-mme dcoupe en 4 vocations) : -Hyper pour les magasins de plus de 3200m -Contact pour les ex-Ecomarchs (en milieu rural principalement) -Express pour les plus petits magasins dagglomration -Super pour les autres magasins (environ 2000m) Netto (Hard Discount) Bricomarch (Bricolage, Travaux et Equipement de la Maison) Roady (Centre Automobile) Poivre Rouge (Restauration, remplace les RestauMarch)

Figure 1 - Les cinq enseignes du Groupement

Le groupement est donc compos des cinq enseignes, vitrines des Mousquetaires auprs du public. Derrire ces enseignes se trouvent un certain nombre de socits transverses, les structures amont employant des permanents, dont le but est dassurer la gestion et la cohrence de lensemble du systme (logistique, ) ainsi que de prodiguer aide et conseils 8

Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant aux adhrents. Chaque adhrent doit par ailleurs donner un tiers de son temps, bnvolement (soit deux jours par semaine, les mardis et mercredis) une fonction dcisionnaire au sein de lune de ces structures. Pour la France, les trois socits diffrentes sont : ITM Alimentaire International qui gre les enseignes Intermarch et Netto ITM Equipement de la maison International pour lenseigne Bricomarch ITM Autres Mtiers pour Roady et Poivre Rouge.

Aujourdhui le groupement reprsente 3 519 points de vente, dont 2 800 en France ce qui en fait le quatrime distributeur dominante alimentaire franais. Avec un chiffre daffaires de 37 milliards deuros et un peu plus de 130 000 collaborateurs dans huit pays diffrents (la France, le Portugal, lEspagne, la Belgique, la Pologne, la Bosnie-Herzgovine, la Roumanie et le Montngro) le groupement dindpendants (environ 3 000 chefs dentreprises indpendants) est galement un grand acteur de la distribution europenne. La philosophie du groupement reposant sur un concept simple : Apporter le mieux-tre au plus grand nombre. Ainsi se dgagent trois principes fondamentaux que lon retrouve dans les diffrentes enseignes et qui constituent lADN du groupement : les prix bas, la proximit et le point de vente taille humaine. Cependant, dans un contexte de concentration des marchs et de recherche du prix toujours le plus bas possible afin de prenniser cet ADN auprs du consommateur, les Mousquetaires ont cr des alliances avec d'autres distributeurs au niveau europen pour augmenter les volumes dachats. Ces alliances ont donn lieu deux centrales dachats europennes : Agenor (alimentaire) et Arena (non-alimentaire), cres respectivement en 2002 et 1997. Agenor, pour les produits alimentaires regroupe : Le Groupement des Mousquetaires Eroski, numro trois de la distribution espagnol Edeka, le numro un allemand

Arena, pour les produits non-alimentaires, s'tend aujourd'hui sur les 5 continents et rassemble 9 partenaires : Le Groupement des Mousquetaires Mitre 10 (Australie) Bricostore (Croatie, Hongrie et Roumanie) Rona (Canada) Zeus (Allemagne) Homemart (Chine) Ditas (Danemark) Jumbo (Suisse) Mica (Afrique du Sud et Grande-Bretagne)

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Figure 2 - L'alliance Arena

Figure 3 - L'alliance Agenor

Dans le cadre de mon stage de fin dtudes, jai donc rejoints le groupement des Mousquetaires afin dapporter mon aide et mon savoir-faire, enseign LaSalle Beauvais, sur ce projet de Category Management pour lenseigne Intermarch. Comme vu prcdemment, le groupement est compos de plusieurs socits dont ITM Alimentaire International : environ 720 permanents travaillants pour les enseignes Intermarch et Netto, Notamment les acheteurs, les chefs de marchs () rpartis en diffrentes catgories (Ultra-Frais, Epicerie sche, Linge de maison) ainsi que les diffrents services transverses aux catgories : direction marketing, concept, direction denseigne Au sein de la direction marketing, on retrouve, entre autres, le service tudes, en charge de toutes les analyses et tudes marketing, gomarketing () ncessaires au bon fonctionnement de lenseigne. Le service est divis en quatre ples : le ple Madisun, du nom de loutil informatique dploy en point de ventes pour aider les adhrents et les directeurs de magasin dans leurs tches quotidiennes ; le ple performance locale qui gre tout ce qui touche au gomarketing et aux prix (indice prix par rapport la concurrence) ; le ple parole du client pour la partie retour dexprience, avis clients, tude quali () et enfin le ple performance commerciale, lintrieur duquel jai eu la chance dvoluer, et qui soccupe de toutes les tudes dimpact, panel (quanti), (). Pour plus de dtails, les organigrammes institutionnels sont consultables en Annexe 1.

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I 2 Mthodologie
Ds le dbut du projet des outils daide la dcision ont t prvus, sous la forme dun classeur Excel. Celui-ci devant permettre de faciliter lanalyse de lexistant en rassemblant toutes les donnes ncessaires au mme endroit. Ce classeur, que jai t amen modifier durant mon stage pour rpondre toujours mieux aux questions poses dans la dmarche de category management, tait ensuite fourni aux responsables de catgorie et aux chefs de march que nous suivions afin quils puissent raliser leurs analyses et prendre les dcisions adquates au fur et mesure de lavance de la revue catgorielle. Cette dmarche repose en effet sur une mthodologie assez linaire : 1 - le diagnostic du march de la catgorie : Quest ce qui rentre indiscutablement dans le primtre catgoriel ? Quest ce qui en est exclu doffice ? Ya-t-il des particularits lies aux produits prendre en compte ? Ce diagnostic est un audit de lexistant, ralis avec laide dindustriels de lunivers volontaires. 2- le diagnostic de lenseigne pour la catgorie puis par vocation : Poids de la catgorie dans le chiffre daffaire de lenseigne ? Quelle famille de produits explique la performance de lenseigne sur la catgorie ? Quelle est la performance dIntermarch sur cette catgorie par rapport aux autres enseignes ? () Ces deux diagnostics permettant de dgager une SWOT de la catgorie dans le but de dgager une stratgie pour la suite : 3 - la stratgie catgorielle : Rduire lassortiment ? Lagrandir ? En profondeur ? En largeur de gamme ? (). Cest cette stratgie qui va dfinir le plan dactions dtailles mettre en place. 4 - Une fois le plan dactions valid, est alors mis en place le test en points de ventes : Suivant une mthodologie de slection de magasins test et de magasins rfrents (point de vente constant sur lanne coule, ni frontalier, ni saisonnier), la catgorie va tre redploye et les performances analyses. Si le test est concluant alors le plan daction sera dploy sur tout le parc de points de ventes Intermarch.

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Pour rsumer, cette dmarche de management catgoriel comprend quatre tapes principales :

Diagnostic (vision externe)

Re-dfinition de la catgorie

Diagnostic (vision interne)

Test

Figure 4 - Mthodologie de la dmarche

Les deux premires tapes de cette dmarche sont trs importantes : Il sagit danalyser et de diagnostiquer le march existant et de ne pas se tromper, la moindre erreur danalyse pouvant aboutir des rsultats en total oppos ceux esprs. Cest pourquoi une liste de questions prcise se poser a donc t dfinie dans le but de noublier aucun dtail du march de la catgorie. Ces questions, sont la base de la maquette Excel fournie aux catgories. Reprises dans le sommaire du classeur. Elles permettent daccder directement aux donnes permettant dy rpondre une fois la maquette mise jour avec les donnes de la catgorie tudie. A cet effet, nous leur fournissions donc un package clef en main ralis au sein du service tudes, comprenant la maquette finale proprement dite ainsi que les diffrentes requtes Nielsen ncessaires la mise jour de cette maquette. Les responsables de la catgorie navaient donc plus, ensuite, qu faire tourner les requtes, copier-coller les rsultats aux emplacements prvus dans le classeur Excel et toutes les rponses aux questions se mettaient jour automatiquement.

Vous trouverez en Annexe 2 un aperu de la matrice mise disposition des catgories.

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II Diagnostic
Pour les parties de diagnostic du march, diagnostic de lenseigne et diagnostic de la vocation de lenseigne, je vous prsenterai dabord la liste des questions que nous avons juges essentielles pour faire une analyse correcte, ensuite je vous prsenterai les rsultats de la catgorie Goter, ceci dans un but de clart de lecture et de bonne comprhension de la mthodologie.

II 1 Diagnostic du March
II 1 1 Les Questions Le diagnostic du march consiste dfinir lunivers dans lequel nous allons voluer par la suite. A ce niveau, nous rsonnons au total HMSM et HMSMHD, le but tant de savoir ce qui fait la catgorie. Au Total France, quel que soit le magasin o les clients vont, quachtent-ils, pourquoi et quel prix ? Pour cela nous avons besoin de dfinir cinq axes principaux de rflexion : Les caractristiques du march : o Quelle est la taille de la catgorie, sa place dans lunivers et comment se structure-t-elle ? o Quelle est la dynamique de la catgorie et quelles sont les familles / sousfamilles qui expliquent cette volution ? o Quelle est la nature de la catgorie (prix, marques, impulsion, offre, services) et quelles sont ses perspectives moyen terme ? o Quelle est limportance des leviers ? Analyser limpact de lassortiment, du poids des promotions, des variations de prix, des facteurs merchandisings, innovations, investissement media sur lvolution de la Catgorie o Quelle est l'importance de la saisonnalit sur la catgorie et ses familles? o Y a-t-il des spcificits rgionales prendre en compte ? Le comportement Du Consommateur : o Quel est le potentiel de croissance de la catgorie vue sous langle du comportement dachat du client? o Quelles sont les attentes (et notamment les freins lachat) et la logique dachat (cls dentre / critres de choix) du client? o Quels sont les profils des clients cibles ? La concurrence : o Comment se structure la catgorie dans les diffrents circuits concurrents ? (y compris circuit traditionnel) o Qui sont mes concurrents et quel est mon concurrent cible? La stratgie des Industriels et leurs marques : o Quel est le palmars des marques significatives la catgorie et au sein de chaque sous famille ? 13

Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant o o o Quelles sont les marques (fournisseurs) qui contribuent la dynamique de la catgorie? Quelles sont les marques (et fournisseurs) incontournables pour la catgorie? Y-a-t-il une marque et un fournisseur particulirement innovant sur la catgorie?

Les impacts des changements d'environnement : o Quels sont les facteurs macro-conomiques (opportunits et menaces) susceptibles dimpacter la catgorie ?

II 1 2 Le Goter Avant de commencer, il a bien fallu se demander ce qui rentre dans la catgorie et ce qui ny rentre pas. Cest la premire tape de la Revue Catgorielle : dresser le bilan. Ici, dans notre cas, la catgorie de dpart tait le Goter . Aprs rflexions elle a t rapidement renomme Plaisir Craliers Sucrs . En effet, le primtre choisi englobe les biscuits et la ptisserie industrielle, elle-mme compose de la ptisserie labore et de la ptisserie traditionnelle. Est ressorti de ce brainstorming les besoins fondamentaux que recherchent les clients de cette catgorie : petit plaisir sucr nutritionnel (ou non), pratique, se suffisant lui-mme, amenant du plaisir organoleptique. La ptisserie couvre en plus un besoin de plaisir motionnel et dauthenticit :

Figure 5 - Composition du Goter par besoin identifi

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Ce qui nous donne le primtre catgoriel suivant :

Figure 6 - Primtre catgoriel retenu pour le Goter

Ont donc t retenus, pour les extractions suivantes, les familles biscuits et ptisserie industrielle de la nomenclature produits du groupement. A savoir que la ptisserie industrielle se scinde en deux grandes familles : la ptisserie labore (ex : Napolitain, Brownie, Savane) et la ptisserie traditionnelle (madeleines, gaufres, crpes). Ds la premire extraction de donnes du march, issues de Nielsen (CAM P13 en HMSMHD), nous voyons que les plaisirs craliers sucrs sont le poids lourd de lpicerie sucre. Sur lanne 2011, la croissance en valeur avoisine les +4.1%, ce qui reste infrieur lpicerie sucre qui elle augmente de +4.6%, mais se positionne tout de mme dans le mme ordre de grandeur.

Figure 7 - Rpartition ptisserie et biscuits au sein du Goter

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant La catgorie a galement la chance de possder dexcellents taux de pntration, savoir 97% de pntration pour les biscuits et 87% pour la ptisserie industrielle. La catgorie possde galement un nombre dachats relativement important avec 19 actes par an et un panier moyen de 3.2 par acte. On peut galement remarquer des prix infrieurs au seuil psychologique de 2 par produit, cest--dire 1.48 pour les biscuits et 1.94 pour la ptisserie industrielle. Le poids de la promotion est lui aussi important avec un taux dachat de produits en promotion de 24% pour les biscuits et 8% pour la ptisserie industrielle.

II 1 2 1 Biscuits Si lon rentre dans le dtail maintenant, les biscuits reprsentent un march mature, poids lourd de lpicerie sucre, qui progresse en volume et en valeur en 2011. Comme vu prcdemment, le taux de pntration est maximal : 97%. A noter galement une pntration suprieur 45% dans chaque tranche dge, avec un potentiel encore important chez les ados (49% de pntration seulement). De cette tude de march on peut galement noter quen 2011, le march se dveloppe grce la hausse des quantits achetes par acte (590g/acte) qui compense la baisse de la frquence dachat (19 actes/an). Les donnes Nielsen nous apprennent galement quil sagit dun march o la promo peut tre un levier de croissance efficace, avec peu de cannibalisation entre les diffrents produits. Cest--dire quune personne, par exemple, acheteuse de Petits Beurres rgulirement, si un jour elle dcide dacheter des Petits Ecoliers car en promotions, ne va pas les acheter au dtriment des Petits Beurres, mais en plus. Le fond de rayon, cest--dire les produits qui ne sont pas en promotion, reste la source de croissance principale des biscuits avec 85% de la croissance. De plus, linnovation a un rle majeur sur ce march car 71.6% des gens aiment essayer des nouveauts contre seulement 53.7 en alimentaire. Certains segments restent trs dpendants de la promotion, notamment sur les achats opportunistes ou dimpulsion. Dautant plus que 55% du chiffre daffaires des biscuits est ralis par des produits moins de 2 :

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Figure 8 - Rpartition des achats de biscuits par prix

Pour ce qui est de la rgionalisation du march des biscuits, celui-ci est assez nationalis . En effet, si lon indice le poids de la rgion sur la famille de produits, en biscuits, nous obtenons des indices, pour la plupart compris entre 80 et 120. A savoir que lon parle de sur-reprsentation au-dessus de 120 et de sous-reprsentation en dessous de 80 :

Figure 9 - Rgionalisation des biscuits

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Une tude consommateur ralise par Nielsen en Mars 2010 nous apprenait que la principale clef dentre dans le choix du produit en biscuits tait la cible, cest--dire, destination de qui le produit tait prvu. Suivi par le parfum, la recette, la marque et en dernier le type demballage (individuel, en paquet). Une tude Kantar ralise P13 en 2011 nous confirme la multiplicit des cibles selon les segments :

CIBLES CONSOMMATEURS
FAMILLE
PETIT DEJEUNER SECS / BRETONS GAUFRETTES / FRUITS Foyer 35/49 ans / CSP + / Jeunes clibataires Cible pltt age (49 et +) / CSP m odeste Couples senior / toute CSP

ADULTES
BIEN ETRE ACCOMPAGNEMENTS ASSORTIMENTS PREMIUM Jeune clibataire & 50-65 ans / CSP aise Cible pltot age et aise - rajeunissem ent de la cible Cible pltot age et aise - rajeunissem ent de la cible CSP m oyenne & aise

ENFANTS
SNACKING CHOCOLATES COOKIES CONFITURES POCKETS GOUTERS FOURRES Jeunes adultes / enfant lyce / CSP m oyenne Enfant prim aire enfants m ajeurs / toute CSP Enfants collge lyce / CSP m odeste / des disparits selon les m arques Enfants m aternelles et prim aires . CSP plutot m odeste Enfants prim aires / toute CSP Enfants collge et lyce / CSP m odeste

Figure 10 - Cibles consommateurs en biscuits

Pour finir sur les biscuits, noter quen 2011, 96% de la croissance en valeur du segment a t ralis par les marques nationales. Celles-ci sont donc entretenir et ne surtout pas ngliger.

II 1 2 2 Ptisserie Industrielle La ptisserie industrielle est le 4me march de lpicerie sucre. Il possde encore du potentiel de recrutement puisquil affiche un taux de pntration de seulement 86.7% (en HMSMHD).

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Figure 11 - Rpartition au sein de la Ptisserie Industrielle

La ptisserie industrielle est donc, comme vu prcdemment, compose de la ptisserie dite traditionnelle et de la ptisserie dite labore. Elle affiche un prix moyen au produit unitaire de 1.94 et un prix au kilo moyen de 5.46 ce qui en fait un march faibles dpenses. La Ptisserie labore est un sous-march de plaisir et dinnovation favorisant limpulsion et lachat multiple, en effet, 53% des actes dachat sont des achats dimpulsion (cest--dire non prmdits) et que les innovations reprsentent 43% de la croissance du fond de rayon. Les marques nationales sont galement un repre puisquelles reprsentent 69% en valeur du march. Dans lensemble, pour la ptisserie labore, la croissance est drive par lensemble des segments lexception de lenfant et famille en format individuel, format poids lourd de de son segment avec 42% de part de march mais une volution nulle :

Figure 12 - Part de march et volutions par famille en Pt. Elabore

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Cependant la Ptisserie labore est un march avec une croissance saine puisque 87% du chiffre daffaires est gnr par le fond de rayon, cest--dire par des produits qui ne sont pas promotion. Ceci est trs bon car cela veut dire que le client peut lacheter tout moment et quil nattend pas absolument la promotion pour passer lacte. Le premier levier pour enclencher un acte dachat tant dailleurs loffre propose. Ceci nous rconfortant dans le diagnostic prcdant lorsque lon a vu que la ptisserie labore est un march o les clients recherchent de linnovation. A noter galement que la visibilit est assez importante dans ce march, en effet, une baisse de linaire reprsente une perte sche de chiffre daffaires, contrairement aux autres segments. Les trois derniers points noter pour la ptisserie labore est la non saisonnalit du march, sauf pour le pain dpice consomm quasiment exclusivement au moment des ftes de fin danne, et la non rgionalisation, hormis pour lIle de France, globalement sousconsommatrice de ce march. La ptisserie labore est un segment surconsomm par les familles modestes avec enfants qui reprsentent 41% des acheteurs pour 60% des volumes. La Ptisserie Traditionnelle, quant elle, est un march dhabitudes, o lobjectif est de dclencher limpulsion. En effet cest un march o majoritairement les achats sont planifis, programms. Pour vendre plus, il est donc primordial et ncessaire de faire craquer le client. Si lon coute les acheteurs (tude consommateur Kantar), ils trouvent globalement le rayon fouillis . En ptisserie traditionnelle, les madeleines, les gteaux partager (type quatre-quarts) et les crpes reprsentent 70% du chiffre daffaires et 80% de la croissance en valeur du segment :
AUTRES 14% PETITS GATEAUX 6% CREPES 21%

GATEAUX A PARTAGER 16%

GAUFRES 10%

MADELEINES 33%
Figure 13 - Rpartition en valeur par famille en Pt. Traditionnelle

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Pour ce qui est de la saisonnalit, on remarque que les madeleines et les crpes connaissent des pics en dbut danne ( cause de la chandeleur pour les crpes, principalement) et la rentre des classes. Les gaufres sont quant elles surconsommes en dbut danne. En matire de rgionalisation, Nielsen nous montre que les crpes sont surconsommes en Bretagne, en Normandie et dans les Pays de la Loire, tandis que les gaufres sont surconsommes dans le Nord-Pas-De-Calais et en Picardie. Comme pour la ptisserie labore, le cur du march sont les familles modestes avec enfants mais dans une bien moindre mesure. Ils reprsentent en effet 52% des volumes mais seulement 38% des acheteurs. Il reste donc 59% des acheteurs qui sont monofoyers ou en couple et qui achtent 48% des volumes. Cela fait de la ptisserie traditionnelle un segment globalement transgnrationnel. Pour conclure ce diagnostic du march, notons lvolution actuelle des murs des clients de la catgorie goters avec une recherche de produits naturels, le retour du fait la maison et des marques nationales ainsi quun certain attrait pour les nouveaux segments bio dveloppement durable . Le dveloppement du drive en supermarch et hypermarch et galement prendre en compte. Cest en effet une grosse part de clientle qui ne succombe quasiment plus aux achats dimpulsion, type dachat moteur de la catgorie !

II 2 Diagnostic de lEnseigne
II 2 1 Les Questions Une fois le march bien compris par tous les intervenants de la revue catgorielle arrive le moment de lanalyse plus fine. Nous quittons alors une vision march, trs macro pour nous focaliser sur le march mais chez Intermarch. Ce diagnostic de lenseigne permettant de savoir comment Intermarch travaille la catgorie par rapport ses principaux concurrents. Tout comme pour le diagnostic du march, nous avons donc fourni aux catgories une srie de questions correspondant cette analyse : Quelles sont les principales familles / sous-familles expliquant la performance de lEnseigne (croissance vs. repli, gain vs. perte de parts de march) ? Les gains ou pertes de part de march dITM se font-ils sur des familles fortement contributrices la croissance valeur de la catgorie en HMSMHD? Quels sont les facteurs explicatifs de l'volution de l'activit ITM par rapport au Total HMSMHD? Quel est l'impact de l'assortiment ? Comment se positionne ITM en part de march sur un 100% promo par rapport au total HMSM? Comment se positionne ITM en part de march sur un 100% FDR par rapport au total HMSM? 21

Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Au final, sur quelles familles ITM est sur ou sous-reprsent en part de march au sein de la catgorie? Ou se situe le potentiel d'ITM au sein de la catgorie? o Potentiel d'ITM sur la catgorie par rapport aux autres enseignes o Potentiel d'ITM sur la catgorie par rapport aux autres enseignes Sur quelles cibles conso ITM a davantage de potentiel au sein de la catgorie? Quelles sont les familles fort potentiel pour ITM au sein de la catgorie? Quelles enseignes travaillent le mieux les diffrents segments?

II 2 2 Le Goter Les catgories taient amens se poser ces questions dune part sur le march HMSM mais galement sur le march HMSMHD. En effet, Intermarch a la particularit, de par sa cible de clientle privilgie (les personnes plutt ges en milieu rural ou ville moyenne) dtre en trs grande concurrence frontale avec les rseaux de Hard Discount, notamment Lidl : environ 20% du chiffre daffaires du point de ventes, selon la vocation, lui est expos. Pour ce qui est de la catgorie Goter chez Intermarch, globalement, lenseigne est en phase avec le march total quelques petits carts prts. Cest pour cela que toutes les rponses aux questions ne seront pas abordes car redondantes avec le diagnostic prcdant. Ainsi, Intermarch est plus dynamique de 0.4 pts que le march au global PGCFLS (Produits de Grande Consommation, Frais Libre-Service : cest--dire tout lalimentaire frais et sec, hors stand traditionnel (poissonnerie, boucherie traditionnelle ou fromage la coupe par exemple), cette tendance est la mme sur le primtre de lEpicerie Sucre. A contrario, chez Intermarch, le Goter progresse moins vite que sur le march (cart ngatif de 0.5% dvolution, avec, dans le dtail : -0.6 sur la ptisserie industrielle et -0.5 sur les biscuits) mais progresse quand mme de +3.6%. Sur un march de prs de 3 milliards deuros pour le goter, Intermarch en reprsente 390 millions, soit 13.1% de Part de March. Cependant, Intermarch progresse, encore une fois, moins vite que le march au total HMSM. A noter que les Biscuits psent lgrement plus au sein de la structure du chiffre daffaires dIntermarch que sur le march global :

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Figure 14 - Comparaison de la rpartition du CA, HMSMHD Vs. ITM

La plus faible progression de lenseigne sur la marque nationale pnalise fortement sa progression au global Goter, dautant plus que la marque nationale est surreprsente au sein de la structure de chiffre daffaires de la catgorie chez Intermarch que chez les concurrents. Les premiers prix sont dj bien prsents en linaire chez Intermarch et ne sont pas contributeurs la croissance du chiffre daffaires, il ne faudra donc pas plus les dvelopper. Par contre les marques de distributeurs (Chabrior principalement chez Intermarch), du fait de leur contribution la croissance et de leur sous-reprsentation dans la structure du chiffre daffaires sont continuer de dvelopper. En tant que poids lourd du Ple Goter, les biscuits sont reprsentatifs des tendances prcdentes : des MDD sous-pondres mais qui progressent mieux que sur le march, une typologie de produit dvelopper donc, ainsi quune faible volution de la marque nationale qui pnalise lenseigne encore une fois (du fait de sa surreprsentation dans le chiffre daffaire de la catgorie. La ptisserie industrielle suit les mmes tendances globalement, deux-trois exceptions prs : une sous-reprsentation de la MDD mais qui marque tout de mme une forte progression de chiffre daffaire, tandis que la marque nationale progresse nettement moins vite que le march. Tandis que la part de march de lenseigne au global PGCFLS progresse +0.1, le Ple Goter contre-performe avec -0,1, ceci parts gales du fait de la Ptisserie Industrielle et des Biscuits. Cela positionne le Ple Goter ( 13.1 de part de march) en sous performance par rapport la part de march globale de l'enseigne (13.5) et celle de l'Epicerie Sucre (13.7). A noter que les Biscuits accusent le plus fort retard. Cependant, lvolution de la demande (nombre de produits unitaires vendus) est suprieure chez Intermarch quau global du march. Cest un point trs positif qui indique que nos clients sont globalement de bons acheteurs de la catgorie. Lvolution des prix moyens chez Intermarch est de deux tiers infrieure que sur le march pour la catgorie. Cela explique en partie la plus faible volution du chiffre daffaires de 23

Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant lenseigne par rapport aux concurrents. Ce nest pas forcment un point si positif que cela daugmenter les prix moins vite que ses concurrents car si les clients ne sen rendent pas compte, alors cela naura aucun intrt, si ce nest performer moins que les autres. Par rapport aux concurrents, Intermarch est 3me derrire le Hard Discount et Leclerc en part de march valeur sur le goter :

Figure 15 - Parts de March du Goter entre les principaux concurrents

Pour ce qui est des vasions (une vasion se calcule par le nombre deuros dpenss chez le concurrent pour 100 euros dpenss dans lenseigne tudie, ici Intermarch), celle des clients Intermarch Goter se fait vers le Hard Discount principalement tandis ces clients svadent moins vers Leclerc quau global PGC FLS :

Figure 16 - Evasions des clients ITM Goter

II 3 Diagnostic des Vocations

II 3 1 Les Questions

Troisime et dernire tape de ce diagnostic en entonnoir , aprs avoir regard le march au total HMSMHD, puis de nous tre concentr sur le march au sein de lenseigne et de la manire dont celle-ci se dmarque de ses concurrents, si elle se dmarque, nous allons nous intresser la manire dont chaque vocation de lenseigne travaille la catgorie. Pour rappel, Intermarch dispose de quatre vocations selon le type de point de ventes.

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Ces vocations sont compares des enseignes diffrentes reprsentatives de leur typologie de point de ventes :

(Surface infrieure 1 200m)

Figure 17 - Enseignes rfrentes par Vocation

(Surface maximale de 6 500m)

Nous avions donc demand aux catgories de rpondre, dans lidal, ces questions : Quelles sont les principales familles / sous-familles expliquant la performance de lEnseigne (croissance vs. repli, gain vs. perte de parts de march) ? Les gains ou pertes de part de march de la vocation se font-ils sur des familles fortement contributrices la croissance valeur de la catgorie dans le circuit rfrent? Les gains ou pertes de part de march de la vocation se font-ils sur des familles fortement contributrices la croissance valeur de la catgorie en HMSMHD? Quels sont les facteurs explicatifs de l'volution de l'activit par rapport au circuit rfrent et par rapport au Total HMSMHD? Quel est l'impact de l'assortiment ? Au final, sur quelles familles la vocation est sur ou sous-reprsente en part de march au sein de la catgorie? Comment se positionne la vocation en taille d'offre (Nombre moyen d'EAN vendus) par rapport au circuit rfrent? Comment se positionne la vocation en performance produit (Chiffre dAffaires moyen Hebdomadaire par rfrence) par rapport au circuit rfrent?

II 3 2 Le Goter Lunivers Goter est un poids lourd et pse 21% du Chiffre daffaires de lpicerie (22% en HMSM) mais le poids des familles varient selon la vocation :

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Figure 18 - Poids de CA de chaque famille par vocation

Les marques nationales sont ultra-leader quel que soit la vocation, cependant le poids diffre tout de mme lgrement de lune lautre :

Figure 19 - Poids de chaque type de marque par vocation

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Pour les biscuits, nous remarquons une dynamique diffrente par vocation : En Hyper, la gamme biscuits est plus dynamique que les rfrents (+6.5% vs +6% de Chiffre daffaires) sur tous les segments, lexception des accompagnements, assortiments et cookies. Cette volution est surtout tire par les biscuits familles et enfants . En Super, la gamme biscuits est galement plus dynamique que les rfrents (+4.5% vs +1%) sur toutes les familles et tire par les cookies et les biscuits de petit djeuner avec cependant une lgre dcroissance sur les biscuits daccompagnement (type cigarettes russes par exemple). En Contact, toujours pareil, la vocation est plus dynamique que ses rfrents (+10% vs +5%), galement sur toutes les familles et tire par les cookies, les biscuits gots de fruits et les biscuits de petit djeuner. A contrario des super, aucune famille nest en dcroissance cette fois. Les Express sont quatre fois plus dynamique que leurs rfrents (+19 vs +5%) et ce, sur tous les segments, avec aucune famille en rgression.

Pour la ptisserie industrielle, en Hyper, la vocation est moins dynamique que ses rfrents (+4% vs +9%), et ce sur tous les segments. En Super par contre, la vocation est plus dynamique (+5% vs +2%) sur toutes les familles, lexception des brownies, mais qui ne sont pas pour autant en dcroissance. Les Contacts sont plus dynamiques que leurs rfrents galement sur toutes les familles (+7.5% vs +5%) en ptisserie industrielle. Comme pour les biscuits, les Express surperforment avec une dynamique quatre fois suprieurs aux rfrents (+20% vs +5%) sur tous les segments, sauf le pain dpices.

Pour plus de dtails, vous trouverez en annexe 3, la dynamique des segments biscuits et ptisserie industrielle par vocation, au sous segment.

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III SWOT
Ces trois diagnostics apportent leur lot de connaissance. Il est alors trs important de ne rien omettre. Cest pourquoi il est demand aux catgories de hirarchiser les informations et de les classer sous forme de SWOT. Evidement pour faire une matrice SWOT la plus complte possible, celle-ci est prsente rubrique aprs rubrique et non sous la forme classique du tableau quatre cases. Pour le Goter, les informations reconnues comme primordiales sont, aprs classement : Opportunits : o o o o o o o o o o o o March doffre, dynamique Croissance saine, drive par le fond de rayon Taux de Pntration lev, mais encore du potentiel chez les ados Frquence dachat trs importante (58% viennent chaque visite en magasin contre 45% en PGCFLS) Moments de consommation, Achats et cibles consommateurs multiples 53% des achats sont des achats dimpulsion non lists Rgionalisation des planches en fonction des indices de consommation des diffrents segments Amlioration du profil nutritionnel : sans huile de palme, crales compltes Produits Gourmandise et Plaisir, il sagit dune catgorie refuge sur laquelle on ne fait pas de sacrifice Marques nationales gage de bnfice rationnel (qualit / prix) et motionnel Hausse du linaire dvelopp Recherche de naturalit des recettes et des ingrdients

Menaces : o o o o o o Augmentation des prix suite la hausse des prix des matires premires : Attention au seuil psychologique des 2 le produit Risque daugmentation des taxes comme pour les boissons sucres Offre trs confuse et trs dense En cas de rupture de produit en linaire, risque de perte de vente car trs peu de report dachat Drive : impact ngatif sur les achats dimpulsion Achats raliss par habitude, peu dimpulsion en ptisserie traditionnelle

Forces : o o o o o o o Enseigne dynamique avec une volution en volume positive via le fond de rayon Evolution de la demande plus forte que dans les autres enseignes Progression du CA Part de march stable Bonne PDM sur les segments majeurs Bonne performance sur lensemble des vocations par rapport leurs rfrents Taille de bote cohrente avec le march (effet positif de llargissement de loffre ralis en 2011) 28

Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant o o o o o o o o Un assortiment dans les grandes lignes en phase avec la concurrence Bon mix sur lensemble des segments en ptisserie labore et ptisserie traditionnelle Intgration des indices de rgionalisation par la mise en place dassortiments rgionaux Bonne image de lenseigne Forte pression promotionnelle historique de lenseigne Des planches merchandising revues et permettant de gagner du linaire dvelopp Visibilit moyenne la rfrence correcte Maillage du territoire important grce au nombre lev de points de ventes

Faiblesse : o o o o o Part de march du Goter en progression mais en de de la dynamique de lenseigne Evasion des consommateurs vers HD et Leclerc Hypermarch, seule vocation sous performante Surreprsentation en Premier prix (4% vs 2%) non contributeurs la croissance de chiffre daffaires Dtention assortiment : fort potentiel de croissance si les points de ventes respectent lassortiment prvu. En effet il y a aujourdhui un dficit de dtention de lassortiment important li : - La non application des planches merchandising dans certains - magasins en nombre dlments et/ou nombre de tablettes Des magasins qui ne sont pas positionns dans la bonne vocation Promo trs oriente Enfants - Dficit doffres Promo adultes Insuffisance de la clart des pavs en rayon Les Produits pour jeunes enfants ne sont pas leur hauteur Crpes sous linarises par rapport leur chiffre daffaire Regroupement des cakes tudier Loffre progresse plus rapidement que le linaire Une fidlit dvelopper auprs des 35-49 ans et des 50-65 ans

o o o o o o o o

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IV Dcisions, Stratgie et Test

IV 1 Axes stratgiques de la catgorie
Une fois la swot, issue des diagnostics prcdents, labore et analyse il est temps de dfinir les axes stratgiques de la catgorie et fixer ses objectifs, par vocation. Contrairement aux parties prcdentes, la catgorie Goter nayant pas encore termin ses dcisions quant ses axes stratgiques et les objectifs quils souhaitent pour la catgorie, je ne pourrais vous prsenter de rsultats clairs et nets. Cependant, une chose est sre et est dj dcide au sein de la catgorie : le rayon a besoin dun gros travail de rorganisation. Plusieurs anomalies ont t dtectes dans le merchandisage du goter, notamment limpression de fouillis que rapportent les clients, le fait de trouver deux endroits diffrents des cakes, etc. Pour plus de dtails vous trouverez en Annexe 4 des exemples danomalies releves en rayon. Un gros travail doit galement tre fait pour pousser les points de ventes respecter les nouvelles planches de merchandisages quand elles auront t dfinies. En effet, lamont aura beau dcider, tant que laval ne mettra pas en place les dcisions, la catgorie ne risquera pas dvoluer comme prvu. Pour cela, il faudra, pourquoi pas, crer des supports de communication destination des adhrents et reprenant les principaux axes de cette tude afin de les convaincre du potentiel de cette dmarche de category management et donc du chiffre daffaire supplmentaire quils pourraient ainsi gnrer. Les tests en point de ventes sont galement un bon moyen de mettre en avant des rsultats probants et palpables pour les adhrents, cela leur montre que ce ne sont pas que des chiffres sortis don ne sait o mais bien quelque chose de ralisable en suivant uniquement les indications quon leur donnera. Ainsi, pour aider les catgories dans cette tche quest la dfinition des axes stratgiques, leur tait fournie, nouveau, une liste de questions avec un certain nombre de pistes danalyse pour y rpondre et dessiner la stratgie de la catgorie adopter, que lon peut dcouper en quatre parties : Le positionnement national et les axes de diffrenciation associs Les adaptations locales ncessaires Les objectifs quantitatifs Le rle de la catgorie

Le premier enjeu ce niveau-l et donc de dfinir le positionnement national de lenseigne sur la catgorie et de dfinir les axes de diffrenciation. Ces axes, qui, une fois traduits en

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant actions concrtes feront que les clients, en thorie, viendront chez Intermarch pour acheter la catgorie et non parce que cest le magasin le plus prs de chez eux. Les questions se poser sont donc : Quel positionnement national pour mon enseigne est-ce que je dsire ?

Pour cela il faut se fixer, dcider pour le national et par vocation, quel positionnement on donne la catgorie : Devenir un rfrent sur la catgorie : grce un choix, un concept marchand et des services (de rfrence). Proposer le standard : en ligne avec le march. Attention, ce positionnement ne doit pas tre pris par dfaut. Proposer loffre basique : rpondant aux besoins principaux des clients au moyen dune offre, des services et un concept marchand infrieurs ou gaux la moyenne. Devenir lenseigne de dpannage : rpondant aux besoins minimaux des clients, avec une offre clairement infrieur la moyenne. Abandonner le march.

Quels axes de diffrenciation mettre en uvre, compatibles avec le positionnement national ?

Il faut russir dterminer les axes de diffrenciation, en accord avec le positionnement choisi juste au-dessus. Pour cela faire attention : A la stratgie de lEnseigne A la rgionalisation du march si rgionalisation il y a Au positionnement du concurrent cible (saligner obligatoirement ou se diffrencier ? Si lon veut se diffrencier alors attention ne pas faire les mmes choix !) Aux cibles de consommateurs prioritaires dtermines grce aux diagnostics

Et enfin : - Quel est le Primtre de la catgorie au global et par vocation ? Selon le positionnement et les axes de diffrenciation choisis, alors, il peut tre ncessaire de redfinir le primtre de la catgorie qui avait t dessin au dbut de la revue catgorielle : revoir ce qui fait partie de la nouvelle catgorie, ce qui nen fait plus partie, ce qui nen fait toujours pas partie, etc. Sans oublier de dcliner ce nouveau primtre selon les vocations de lenseigne. Il parait en effet logique que lon ne retrouve pas la mme offre dans un petit Express de centre-ville que dans un Hyper de 6 000m. Le problme, dessiner un plan national, cest de risquer de se heurter aux spcifications, parfois trs fortes, de certaines zones. Cest pourquoi les catgories doivent rflchir au deuxime enjeu : apporter la meilleure rponse la diversit des formats et des zones de chalandise, autrement dit, des adaptations, selon la taille et le lieu sont-elles ncessaires ? Selon le primtre catgoriel redfini et surtout laxe stratgique choisi, alors il faut se demander si il y a ncessit dadapter. Si oui, ce qui est globalement toujour s la rponse, 31

Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant alors il sera important de dfinir des groupes homognes de point de ventes, par taille. En effet, lintrieur dune mme vocation, des magasins peuvent possder des superficies allant parfois du simple au double. Pour chaque type de magasin, il faudra ensuite choisir le nombre de rfrences, dUnits de Besoin, ncessaires pour remplir les axes stratgiques dfinis. Pour les spcificits rgionales, sil y en a, le fonctionnement est identique. Il faudra regrouper les points de ventes par groupes de sous ou sur consommation homognes, identifier les facteurs expliquant ce type de consommation et en dfinir loffre mettre en place pour rpondre au mieux aux objectifs fixs.

IV 2 Objectifs de la catgorie
Pendant ce temps, il ne faut pas oublier de se fixer des objectifs. Cet enjeu, est de fixer le cadre ncessaire au suivi de la stratgie sur le court, moyen et long terme. Pour cela, il faut estimer, dans lidal sur plusieurs annes, la dynamique de chiffre daffaires en fonction de la croissance attendue du march et de la stratgie gnrale de la vocation, traduire cet objectif en part de march et estimer la masse de marge attendue en fonction de lobjectif de Chiffre dAffaires et des ngociations commerciales avec les industriels.

IV 3 Dfinition du rle de la catgorie

La dfinition du rle donner la catgorie et la dernire tape avant la validation finale et le test. Le rle de la catgorie va dfinir lordre et limportance des diffrentes catgories entre elles. Il ne faut pas oublier que la catgorie se trouve dans un point de ventes, entoure dautres catgories. Le groupement des Mousquetaires ne pouvant se permettre de traiter toutes les catgories de lenseigne au mme niveau dimportance, il faut alors les prioriser. Le rle de la catgorie est choisi en fonction du comportement du client et de ses attentes vis--vis de lenseigne, implicitement lis la stratgie globale de lenseigne. En effet, par exemple, une catgorie, pour lenseigne Michu, dont la cible privilgie est la famille urbaine sans enfant que l'on cherche fidliser par de la facilit ne jouera pas le mme rle que la mme catgorie chez le concurrent Mirta, dont la cible privilgie est la famille de 25 - 35 ans avec enfants que l'on cherche recruter par de l'innovation. Ce rle va alors rgir toute la catgorie au sein de lenseigne, le temps que les rsultats du test confirment ou infirment les choix effectus. Cest ce rle qui va dfinir sur le terrain la stratgie nouvelle de la catgorie, vis--vis des clients et des concurrents, le plan dactions dtermin, etc. Et cest aussi ce rle qui va dfinir les moyens, financiers et humains accord par le groupement la catgorie.

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Louis-Marie DEPARIS Mmoire de Fin dEtudes 009me Promotion Alimentation&Sant Il est donc ncessaire de rflchir ce rle en concertation avec les directions denseigne pour crer un tout uniforme entre les catgories. Il existe quatre grands rles diffrents dans le monde du category management : Destination Routine Convenience Saisonnalit / occasionnel

Une catgorie Destination est une catgorie prioritaire pour lenseigne, cest la catgorie qui doit dfinir, auprs du client, le magasin comme tant le magasin o il trouve tout ce dont il a besoin, mme ce dont il ne sait pas encore quil en a besoin. Cest pour cette catgorie que le client va choisir ce magasin pour ce march l, cest la plus stratgique. Une catgorie Routine va positionner le magasin comme un magasin possdant un certain choix sur cette catgorie pour les achats de routine et de stockage. Le client sait quil trouvera ce quil cherche habituellement pour ses grosses courses par exemple. Cest la catgorie annexe , on ne vient pas pour cette catgorie, par contre on sait que lon trouvera ces produits en plus de ce quon est venu chercher. Une catgorie Conveniance se diffrentie dune catgorie Routine dans le sens o, comme la Routine, elle doit proposer un choix assez consquent mais surtout dans les produits du quotidien. Elle doit tre la catgorie de rfrence dans les courses quotidiennes, pour le client qui cherche se dpanner par exemple Le dernier rle possible convient aux catgories saisonnires, qui vont imposer au client lide que chez Intermarch en t, cest l quil a le plus de chance de trouver rapidement de quoi faire sa salade compose par exemple. Pour rsumer :

Figure 20 - Les diffrents rles possibles pour une catgorie

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IV 4 Mthodologie de slection points de vente Test et Rfrents

Une fois le plan daction dfini pour la catgorie, arrive la dernire tape, et non des moindres : le test. Pour cela, le service tude va raliser une tude de potentiel des points de ventes. Nous avons mis au point une autre matrice Excel nous permettant de sortir le profil de tous les points de ventes pour la catgorie tudie. Cette matrice reprend des donnes issues du contrle de gestion (chiffre daffaires du point de vente, sa superficie, ses dates de travaux, ses priodes dinactivit), des donnes issues de Nielsen (potentiel du point de vente sur la catgorie selon sa zone gographique et son type de clientle, chiffres du march de la catgorie au total HMSM) ainsi que des donnes de B&B Market (typologie habitat du point de vente, densit commerciale selon le type de point de ventes (grande surface spcialise ou alimentaire), etc. :

Donnes Internes

Donnes Panelistes & Gomarketing

Donnes Sorties Caisses Donnes Contrle Gestion Points de vente actifs date

Panels distributeur Nielsen Scantrack Total HMSM hors HD et Total ITM Spectra de Nielsen

Base B&B Market

Figure 21 - Sources de l'tude de potentiel des points de ventes

Le service tudes va mettre jour cette matrice selon la nomenclature fournie par la catgorie. Cette nomenclature est trs importante pour dfinir le primtre dextraction des donnes le plus prcis possible. Une fois la mise jour effectue, nous allons prslectionner une liste de point de ventes dans chaque vocation (pour rappel : super, hyper, contact et express) selon des critres prrequis : Localisation du point de ventes : non frontaliers ou non saisonniers pour viter tous les biais lis au tourisme en priode estivale par exemple Constance du parc : le point de ventes doit tre ouvert et ne doit pas avoir effectu de travaux ou dagrandissement de surface depuis les douze derniers mois Rendement : le point de ventes doit possder un chiffre daffaire au mtre carr moyen, cest--dire que lon va indicer son CA au m par rapport la moyenne de sa vocation et ne slectionner que ceux dont lindice est compris entre 80 et 120 34

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Il est important de suivre ces critres sans quoi les rsultats du test savreraient inexploitables en raison dun trop grand nombre de biais possible. Le fait de prendre des point de ventes au rendement moyen sexplique par le fait que lon veut, lors du test, avoir une ide de comment le parc voluerait si le concept tait dploy. Il est donc primordial de ne pas prendre des points de ventes trop mauvais qui pourraient trop facilement dcoller lors du test ou des points de ventes, au contraire, dj trs bons, et qui risqueraient de ne quasiment pas voluer. Suite lapplication de ces critres et llimination des points de ventes ne les remplissant pas, le service tudes, la catgorie concerne et les Directions dEnseigne affinent la prslection en intgrant dautres critres de ciblage en fonction des objectifs du test. Par exemple, dvelopper lattractivit du rayon, augmenter le panier moyen d lunivers, etc. Le service concept slectionne alors arbitrairement les futures points de ventes pilotes dans la liste des ligibles pour le test et le service tudes dfinit pour chaque pilote les rfrents adquats. Les points de ventes rfrents sont, logiquement, choisis dans la mme liste que les pilotes, le but tant de slectionner des points de ventes de profil quasi-identique en tous points au pilote. Pour rentrer un peu plus dans le dtail, les objectifs de cette tude de potentiel de point de ventes est tout dabord didentifier le potentiel du point de vente sur le rayon ou la catgorie tudie, par rapport la performance de sa rgion sur ce mme rayon. Ensuite, analyser le positionnement du rayon ou de la catgorie dans le point de ventes, par rapport la moyenne de sa vocation et ainsi dfinir les leviers dactions pour dynamiser cette catgorie dans ce point de ventes. Les autres critres de ciblage de point de ventes sont dordre gomarketing : Potentiel de la zone de chalandise : Indice de demande de la zone de chalandise du point de ventes sur la catgorie Typologie Habitat : Urbain? Villes moyennes? Rural? Densit commerciale (alimentaire et non-alimentaire) : nombre de mtre carr pour 1 000 habitants autour du point de ventes par rapport la moyenne de la vocation

Mais alors, comment identifier le potentiel du point de ventes sur le rayon ou la catgorie par rapport la performance de sa rgion sur ce mme rayon ? Pour ce faire, nous allons regarder le chiffre daffaires ralis dans la rgion du point de ventes sur la catgorie tudie et le ramener au chiffre daffaires ralis au total ticket dans cette mme rgion. Cela nous donnant lindice de consommation de la catgorie de la rgion du point de ventes. Ensuite vient lanalyse du positionnement de la catgorie dans le point de vente, par rapport la moyenne de sa vocation :

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Figure 22 - Calcul du poids de chiffre d'affaires de la catgorie

Le poids, lattractivit et la part de dpenses du rayon tudi du point de ventes sont ensuite indics par rapport la moyenne de la vocation du point de vente. Lindice de poids du rayon par rapport la moyenne de la vocation permettant disoler les biais inhrents au point de ventes (Surface, chiffre daffaires total ticket, taille de clientle, rgion, etc.) Une volution du CA du rayon ne peut venir que de deux choses : une volution du nombre de clients dans le rayon (nombre de transactions) ou une volution du panier moyen du rayon (plus dachats dans le rayon) ou les deux. Lindice de poids de chiffre daffaires du rayon, via lindice dattractivit et lindice de parts de dpenses permet donc dtablir quatre scnarii quant au potentiel de la catgorie dans le point de ventes : Succs Total, Top priorit, Faible attractivit et point mort :

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Figure 23 - Quatre potentiels possibles pour un point de ventes

Ex : un point de vente suprieur la moyenne de sa vocation en attractivit mais infrieur la moyenne de sa vocation en part de dpense aura un potentiel de Top Priorit. Cest ainsi que, selon les objectifs du test, les points de ventes de lun des quatre scenarii seront privilgier. Cependant, par principe, il vaut mieux viter de slectionner des Succs Total, pour les mmes raisons que lon limine les points de ventes au rendement trs bon : comme ils sont dj surperformant sur ce march, la dure du test ne va sans doute pas tre suffisante pour que se dgagent de vrais rsultats tangibles, sils sen dgagent. Cependant, la catgorie Goter nest pas encore entre en phase de test, je ne peux donc pas vous prsenter de rsultats sur cette partie. Vous trouverez cependant en annexe un aperu de ltude de potentiel point de ventes que jai ralis pour la catgorie Goter.

Pour plus de dtails vous trouverez en Annexe 5 un aperu de la matrice de potentiel des points de ventes pour le Goter.

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Perspectives et Conclusion
Pour ce qui est de cette dmarche de category management, les perspectives sont assez bonnes. En effet, les premires catgories avoir fini ce long processus nengendrent que du positif, tous les points de vue, ce qui nous conforte dans nos ides et nous prouve que nous avons trouv et opt pour une mthodologie qui fonctionne trs bien. Pour ce qui est de la catgorie Goter, ntant pas encore rentre en phase de test, il est encore trop tt pour tirer des conclusions sur la lgitimit des dcisions prises. Cependant, au vu des rsultats des autres catgories, encore une fois, nous pouvons esprer, et nous pouvons nous attendre, un rsultat au moins aussi bon. Lavenir nous donnera raison, ou non. Dans ce cas, nous reprendrons le travail pour lamliorer, encore. En effet, il ne faut pas oublier quune dmarche de category management, comme un point de ventes, nest absolument pas fige. Elle est faite pour vivre dans le temps. En ce sens que la catgorie doit voluer, en fonction des nouvelles habitudes de consommation des clients par exemple, ou du climat conomique. Cest pourquoi il est important de rgulirement se poser de nouveau les questions poses au dbut de la dmarche afin de voir si, oui ou non, le primtre de la catgorie a volu et si, oui ou non, cela ncessite une nouvelle revue catgorielle, un nouveau plan daction et un nouveau redploiement. Dun point de vue personnel, ce stage et ce projet maura apport beaucoup, sur un plan tant professionnel quhumain. Jai t immdiatement mis contribution et trs bien intgr aux quipes ce qui ma permis, en me donnant confiance, dessayer de me dpasser continuellement. Jai t form sur plusieurs outils, jai appris communiquer au sein dune entreprise, envers des collgues, des suprieurs Ce stage de fin dtudes maura, au final, t extrmement bnfique.

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Rfrences Bibliographiques
Ouvrages
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En ligne
e-marketing.fr., Category Management In : e-marketing : actualits marketing, marques, communication, agences, publicit. [En ligne]. Date de consultation : 02/2012. Disponible sur : < http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing/Category-management-6248.htm> IMPP., Category Management solutions : Stratgies, organisation, conseil, formation. [En ligne]. Date de consultation : 01/2012 05/2012. Disponible sur : < http://www.impp.info/> LSA., 09 Avril 2010. Le category management pour sortir de la crise In : LSA Actualit consommation des mnages et grande distribution en France. [En ligne]. Date de consultation : 01/2012. Disponible sur : < http://www.lsa-conso.fr/le-category-management-pour-sortir-de-la-crise,112722>

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Annexes

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