Outils et Directives pour le Plaidoyer

Promouvoir le Changement des Politiques

Manuel lintention des responsables de programmes de CARE

Outils et Directives pour le Plaidoyer

Promouvoir le Changement des Politiques

Sofa Sprechmann Emily Pelton

Janvier 2001

Manuel lintention des responsables des programmes de CARE

 2001 Cooperative for Assistance and Relief Everywhere, Inc. (CARE). Imprim Atlanta, Etats-Unis. Cette publication peut tre reproduite, dans son intgralit ou en partie, par des organisations but non lucratif et des organisations gouvernementales soutenant lassistance humanitaire et le dveloppement, condition que la mention suivante apparaisse visiblement sur toute reproduction: Tir de Outils et Directives pour le Plaidoyer: Promouvoir le Changement des Politiques. 2001 Cooperative for Assistance and Relief Everywhere, Inc. (CARE). Utilisation autorise.

Remerciements

De nombreux collgues ont contribu llaboration de ces Outils et

Directives. Nous remercions de faon spciale les personnes suivantes pour les excellents commentaires quelles ont produits en rvisant ce manuel: Colin Beckwith, Jenifer Genung, Andrew Jones, Nicole King, Marianne Leach, N. Madhuri, Abby Maxman, Peter McAllister, Kassie Mcilvaine, Manolo Morales, David Neff, Paul OBrien, Gardiner Offutt, Mary Picard, David Sanderson, Milo Stanojevich, Marcy Vigoda et Jean-Michel Vigreux. Nous avons t grandement influencs par plusieurs guides de formation en plaidoyer. Nous avons tir un norme profit de lexcellent travail du Bureau de Washington pour lAmrique Latine et de lAcadmie pour le Dveloppement Educationnel/ Support pour lAnalyse et la Recherche en Afrique. (Leurs guides figurent dans notre bibliographie). De nombreuses personnes nous ont aid produire ce manuel. Nous avons travaill sous la conduite de notre rdacteur en chef Andy Pugh qui nous a fourni des ides et un support moral tout au long de ce projet. Nous naurions pas pu raliser ce travail sans son prcieux concours. La publication de ce manuel naurait pas t possible sans les efforts inlassables de Jennifer Genung, coordonnatrice de la recherche et de la production. Kathie Roberts a fait un travail dexpert dans le graphisme avec laide de Valrie Raimonde. Nous remercions de faon spciale Kum Kum Kashiparekh et Patrice Reynolds qui nous ont prt leur tapisserie guatmaltque pour la page de couverture. Nous sommes infiniment reconnaissants Elisabeth Desvergnes-Pillet qui a revu et corrig le manuel dans un court laps de temps, et Nancy Jean qui a traduit le manuel en franais. En dernier lieu, nous remercions Stephen Gallegos pour les illustrations de ce document.

Pourquoi dois-je lire ce manuel?

Vous tes le coordonnateur dun projet dagriculture et de ressources naturelles qui dispense une formation des agriculteurs sur la faon de manipuler les pesticides dangereux. De nombreux agriculteurs de votre rgion sont victimes dempoisonnement aux pesticides. Ils ont exprim leurs proccupations au personnel du projet et leur dsir de faire quelque chose au sujet de ce problme. Une enqute sur la sant confirme que lempoisonnement aux pesticides est trs rpandu en fait, il constitue un problme de sant lchelle nationale. Vous aimeriez trouver un moyen pour que CARE aide les agriculteurs aborder ce problme, non seulement au niveau local, mais aussi au niveau national. Vous tes le coordonnateur dun projet de sant gnsique et un de vos objectifs est daugmenter le taux de prvalence des contraceptifs. Une rcente tude sur la sant confirme que le taux de prvalence est trs bas. Cette tude confirme galement que les femmes veulent avoir moins denfants. Le Ministre de la Sant ne permet pas aux infirmires dinsrer des dispositifs intra utrins; seuls les mdecins peuvent offrir ce service. Vous voulez que le Ministre reconsidre cette politique, mais vous ne savez pas par o commencer. Vous tes un directeur adjoint de mission qui supervise un important programme durgence qui distribue de la nourriture un million de personnes vivant dans des rgions affectes par la scheresse. Au fur et mesure que la situation samliore, le gouvernement national annonce quil va interrompre la totalit de laide alimentaire dans les quatre prochains mois. Il vous faut de toute urgence faire valoir que cette dcision est prmature.

Les programmes de CARE ont traditionnellement travaill aux niveaux des mnages et des communauts mais ils ont rarement abord les causes de la pauvret lies aux politiques et les actions des responsables dorientations politiques (dcideurs). Le plaidoyer est une stratgie utilise pour influencer les dcideurs quand ils font des lois et des rglements, distribuent des ressources et prennent dautres dcisions qui affectent la vie des personnes. Les principaux buts du plaidoyer sont de crer des politiques, de rformer des politiques et de sassurer que celles-ci sont appliques. Les dcideurs sont ordinairement les

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officiels du gouvernement ou ceux qui ont le pouvoir politique formel, mais ils peuvent aussi tre des leaders du secteur priv dont les dcisions et le comportement affectent les communauts.

On peut utiliser plusieurs stratgies de plaidoyer pour influencer les dcisions de ceux qui font les politiques. On peut par exemple discuter des problmes directement avec eux, transmettre des messages travers les mdias ou renforcer la capacit des organisations locales en matire de plaidoyer. Le plaidoyer est une option de plus parmi une vaste gamme de stratgies utilises par les programmes pour rduire la pauvret. Il est appropri quand on veut influencer les politiques qui sont la base de la pauvret et de la discrimination. Notre vision et notre mission reconnaissent quil faudra trouver des solutions innovatrices pour mettre fin la pauvret. Elles reconnaissent aussi que nous devrions faire des efforts visant influencer les dcideurs pour aboutir des changements durables. En utilisant le plaidoyer, nous reconnaissons que les causes profondes de la pauvret et de la discrimination proviennent la fois des dcisions prises au niveau des mnages et des dcisions prises au sein des structures de direction des communauts, des gouvernements nationaux, des organisations internationales et des institutions puissantes. Cette approche peut nous aider obtenir un meilleur impact sur la vie des secteurs dfavoriss de la population. Certains programmes de CARE ont dj utilis des stratgies de plaidoyer pour influencer les politiques. Ces expriences nous ont beaucoup aids mieux comprendre la faon dont nous pouvons intgrer le plaidoyer dans les programmes de CARE. Nous les avons beaucoup utilises pour laborer ce manuel. Ces Outils et Directives fournissent un guide suivre tape par tape pour planifier les initiatives de plaidoyer, ainsi que des conseils pour les mettre en uvre avec succs. Ils sont destins aux coordonnateurs de programme des bureaux de CARE qui dsirent inclure le plaidoyer dans leurs programmes. Ces directives peuvent vous aider :
Vous informer au sujet des concepts de plaidoyer et du vocabulaire spcifique au plaidoyer. Analyser les politiques qui sont la base de la pauvret et de la discrimination. Voir comment le plaidoyer peut vous aider augmenter votre impact. Concevoir une stratgie pour atteindre vos objectifs en matire de plaidoyer. Acqurir les connaissances essentielles pour vous aider devenir un dfenseur efficace.

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En quoi consiste ce manuel?

Ce manuel est un guide de formation conu pour familiariser les responsables de programme avec les concepts et les techniques cls de plaidoyer. Il prsente de nombreuses situations dans lesquelles CARE serait le dfenseur principal. Cependant, un des principaux rles que CARE peut jouer en matire de plaidoyer cest de renforcer les capacits. Ce manuel peut aussi tre utile nos partenaires ou dautres institutions avec lesquelles CARE travaille dans le domaine du plaidoyer. Ce manuel suggre un cadre de travail pour lidentification des objectifs en matire de politiques, crer un plan daction et argumenter votre cause de faon efficace pour le changement. Nous vous avons prsent ces concepts dans un certain ordre. Cependant, il se peut que vous vouliez comparer ces ides aux cubes dun jeu de construction que vous pourrez utiliser quand vous en avez besoin. Le plaidoyer se droule rarement de la mme faon deux fois de suite et il y a un lment imprvisible dans le plaidoyer qui en fait une approche la fois difficile et excitante pour solutionner les problmes. Le plaidoyer se rsume essentiellement en trois points: o Crer des politiques l o on en a besoin et quand il nen existe pas o Rformer les politiques dfavorables ou inefficaces o Assurer que de bonnes politiques sont mises en vigueur. Nous appelons lensemble de ces concepts changement au niveau des politiques. Quelques fois, il ne convient pas que CARE joue un rle direct dans le plaidoyer. CARE devrait plutt jouer un rle de soutien ou aider runir les parties qui partagent les mmes intrts en crant un changement au niveau des politiques. Ce manuel devrait aussi vous aider rflchir au sujet des rles de plaidoyer qui conviennent le mieux votre environnement de fonctionnement et comment devenir un dfenseur crdible pour le changement. Le plaidoyer implique frquemment la cration de bases constituantes des groupes de personnes et dorganisations qui soutiennent un point de vue particulier des politiques. Comme le plaidoyer se fait habituellement dans un domaine public, vous devez vous prparer considrer les points de vue de plusieurs personnes et comprendre comment les dcisions sont prises dans votre contexte particulier. Plus vous en savez au sujet du plaidoyer que vous choisissez, de la communaut o vous travaillez et de la faon dont les institutions politiques fonctionnent, plus vous serez un dfenseur efficace.

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Ce manuel est divis en dix chapitres. Les CHAPITRES 1 3 mettent laccent sur les concepts cls, les avantages du plaidoyer et les tapes prliminaires. Le Chapitre 1 revoit la faon dont CARE dfinit le plaidoyer et rpond quelques questions souvent poses savoir ce que le plaidoyer est et ce quil nest pas. discute des avantages dinclure le plaidoyer dans les programmes de CARE. Il explique limportance denvisager une vaste gamme de causes pour aborder la pauvret et la discrimination et donc le besoin davoir une plus vaste gamme de stratgies. Le plaidoyer constitue une des ces stratgies. discute des dmarches quil est recommand dentreprendre avant mme de choisir un sujet de plaidoyer et de commencer planifier une initiative. Cette phase inclut la cration de la crdibilit, le renforcement des capacits en matire de plaidoyer et ltablissement de relations stratgiques.

Le Chapitre 2

Le Chapitre 3

Les CHAPITRES 4 7 dcrivent quatre tapes essentielles pour planifier les initiatives de plaidoyer. Le Chapitre 4 fournit les outils pour procder lanalyse des politiques, ce qui constitue habituellement la premire tape de la planification dune initiative de plaidoyer. dcrit la deuxime tape de la planification du plaidoyer: en prcisant une stratgie. Ce chapitre fournit des directives pour choisir un problme de politique (une problmatique), identifier les publics cibles, fixer un objectif pour le plaidoyer et identifier les allis et les adversaires. dcrit la faon de finaliser votre stratgie de plaidoyer. Il fournit des directives pour choisir les rles de plaidoyer efficace que CARE pourrait jouer, pour identifier les messages cls de plaidoyer et dfinir des activits spcifiques une initiative de plaidoyer. se concentre sur des questions trs pratiques pour concevoir un plan de plaidoyer, comme prparer un budget et fixer un calendrier. Il montre aussi comment on peut rsumer les objectifs et les stratgies du plaidoyer dans un cadre logique conforme la hirarchie des projets de CARE (cest dire, limpact, les effets, les rsultats, les activits et lapport). Il fournit aussi des suggestions pour assurer le suivi des initiatives de plaidoyer et les valuer.

Le Chapitre 5

Le Chapitre 6

Le Chapitre 7

Les CHAPITRES 8 10 dcrivent les tapes cls et les connaissances ncessaires pour mettre en uvre des initiatives de plaidoyer. Ces chapitres stendent sur des concepts qui sont introduits dans les chapitres relatifs la planification. Le Chapitre 8 fournit des directives sur les lments cls de la mise en uvre du plaidoyer: laboration, transmission et renforcement des messages.

Le Chapitre 9

discute du rle de CARE dans le renforcement des capacits des organisations locales pour effectuer des activits de plaidoyer et tablir des bases constituantes. Cest une discussion importante puisque le rle privilgi de CARE est de renforcer la capacit locale. Il suggre aussi des stratgies pour participer efficacement des coalitions. dcrit des tactiques qui sont essentielles pour mener bien une campagne de plaidoyer: communiquer efficacement, utiliser les mdias, ngocier et grer les risques.

Le Chapitre 10

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Table des Matires

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SECTION I
CHAPITRE 1 CHAPITRE 2 CHAPITRE 3

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
Qu'est ce que le plaidoyer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Pourquoi le plaidoyer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Avant de commencer: prparer les bases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

SECTION II
CHAPITRE 4

PLANIFIER UNE INITIATIVE DE PLAIDOYER: ANALYSER LES POLITIQUES ET ELABORER UNE STRATEGIE DE PLAIDOYER

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Analyser les politiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 4.1 Identifier les objets de politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 4.2 Identifier les acteurs et les institutions cls . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.3 Analyser lenvironnement des politiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4.4 Rsumer les conclusions tires des politiques . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.5 Identifier les options pour changer les politiques. . . . . . . . . . . . . 30 Dfinir une stratgie de plaidoyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 5.1 Choisir un objet de politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 5.2 Choisir les publics cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 5.3 Fixer un objectif de politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 5.4 Identifier les allis et les adversaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Finaliser une stratgie de plaidoyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 6.1 Choisir les rles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 6.2 Identifier les messages cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 6.3 Dfinir les activits de plaidoyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Prparer un plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 7.1 Fixer un calendrier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 7.2 Prparer un budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 7.3 Prparer un cadre logique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 7.4 Planifier le suivi et lvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

CHAPITRE 5

CHAPITRE 6

CHAPITRE 7

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SECTION III METTRE EN UVRE UNE INITIATIVE DE PLAIDOYER: PREPARER DES MESSAGES, TRAVAILLER AVEC LES AUTRES ET UTILISER DES TACTIQUES DE PLAIDOYER . . . . . . . . . . . . . . .65
CHAPITRE 8

Prparer et communiquer des messages de plaidoyer . . . . . . . . . . . . . . . .66 8.1 Dvelopper des messages clairs et convaincants . . . . . . . . . . . . 67 8.2 Communiquer les messages de faon stratgique. . . . . . . . . . . . 71 8.3 Renforcer les messages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Travailler avec les autres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 9.1 Renforcer les capacits locales en matire de plaidoyer. . . . . . . 76 9.2 Organiser les bases constituantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 9.3 Travailler en coalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Utiliser des tactiques de plaidoyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 10.1 Communiquer efficacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 10.2 Ngocier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 10.3 Utiliser les mdias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 10.4 Grer les risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

CHAPITRE 9

CHAPITRE 10

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Annexe 1 - Modle de lettre de plaidoyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Annexe 2 - Stratgies efficaces de ngociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Annexe 3 - Contrecarrer les mauvaises tactiques de ngociations . . . . . . . . 111 Annexe 4 - Questions cls pour dvelopper une stratgie avec les mdias . . 112 Annexe 5 - Grer une couverture mdiatique ngative . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Annexe 6 - Modle d'avis aux mdias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Annexe 7 - Modle de communiqu de presse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Annexe 8 - Commentaire: Quest ce que cest? Comment dois-je lcrire? . 115 Annexe 9 - Modle de dclaration de position . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Vos notes/commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

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Section I

INTRODUCTION
QUEST CE QUE LE PLAIDOYER? POURQUOI LE PLAIDOYER? PREPARER LES BASES.

Cette section dfinit le plaidoyer et explique pourquoi il reprsente une approche de programmation qui vaut la peine dtre considre, spcialement quand les politiques sont la base des problmes que vous esprez rsoudre. Cette section suggre aussi les tapes franchir pour vous prparer tre un dfenseur efficace, avant mme de dcider quelles politiques vous voulez changer.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 1

Chapitre 1

Chapitre 1

QUEST CE QUE LE PLAIDOYER?

Ce chapitre revoit la dfinition que CARE donne au plaidoyer. Vous allez vous familiariser avec les concepts cls et apprendre comment CARE dfinit le plaidoyer comme stratgie de programmation.

QUEST CE QUE LE PLAIDOYER ? Le plaidoyer est dabord et avant tout une stratgie utilise travers le monde par les organisations non gouvernementales (ONG), les militants et mme les dcideurs eux-mmes, pour influencer les politiques. Le plaidoyer concerne non seulement la cration ou la rforme des politiques, mais aussi la mise en vigueur et lapplication efficaces des politiques. Une politique est un plan daction, une ligne de conduite ou un ensemble de rglements adopts par un gouvernement, une entreprise ou une institution, destins influencer et dterminer des dcisions ou des procdures. Le plaidoyer est un moyen pour arriver une fin, une autre faon daborder les problmes que nous voulons rsoudre travers dautres stratgies de programmation. Lors dun atelier de travail organis avec le personnel de plus de 20 pays, la dfinition suivante a t adopte: 1

Le PLAIDOYER est le processus dlibr dinfluencer ceux qui prennent des dcisions au sujet des politiques.

LE PLAIDOYER est le processus dlibr dinfluencer ceux qui prennent des dcisions au sujet des politiques. Lutilisation que CARE fait du plaidoyer essaiera toujours: Damliorer les conditions de vie dun nombre important de personnes. De cibler les dcideurs dorientations politiques et ceux qui les appliquent des niveaux au-dessus du mnage. De senraciner dans lexprience de terrain de CARE et dans ses valeurs fondamentales.

LE PLAIDOYER est une stratgie que CARE utilise pour complter les efforts que nous dployons pour:

Renforcer la capacit de subvenir ses propres besoins. Fournir une assistance dans les situations durgence. Combattre la discrimination sous toutes ses formes.

La dfinition a t propose par un groupe de 40 membres du personnel de CARE qui ont particip lAtelier de Travail Global sur le Plaidoyer

des Bureaux de CARE, Sussex, du 18 au 22 octobre 1999.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 1

Cette dfinition comporte plusieurs ides cls:

Chapitre 1

Premirement, le plaidoyer consiste exercer une influence sur ceux qui prennent les dcisions au sujet des politiques. De nombreuses personnes partent de lide prconue que le plaidoyer consiste avoir lesprit de confrontation et crier sur le gouvernement. Cependant, un des messages les plus important de ce chapitre est que le plaidoyer ne doit pas se faire dans un esprit de confrontation. On a le choix parmi une vaste gamme dapproches de plaidoyer, par exemple, une approche publique contre une approche prive, lengagement contre la confrontation et travailler seul ou en coalition avec dautres. Nous allons examiner chacune de ces approches dans les chapitres qui suivent. Deuximement, le plaidoyer est un processus dlibr, impliquant des actions intentionnelles. Par consquent, avant de mettre en uvre des stratgies de plaidoyer, vous devez savoir clairement qui vous essayez dinfluencer et quelle politique vous dsirez changer. Troisimement, les dcideurs dorientations politiques peuvent comprendre plusieurs types de dcideurs. Lapproche de CARE au sujet du plaidoyer est de se concentrer sur les dcideurs dorientations politiques au-dessus du niveau des mnages et damliorer les conditions de vie dun grand nombre de personnes. En mme temps, le plaidoyer nest pas restreint aux dcideurs qui travaillent pour le gouvernement. Il y a des dcideurs qui travaillent pour le secteur priv et qui ont une trs grande influence sur les communauts pauvres. Il est important de garder lesprit que les dcideurs sont toujours des tres humains, et non des institutions. On utilise le plaidoyer pour influencer les choix et les actions de ceux qui font les lois et les rglements, de ceux qui distribuent les ressources et prennent dautres dcisions qui affectent le bien-tre de beaucoup de personnes. Exemples de programmes de CARE qui ont utilis des stratgies de plaidoyer: Au NICARAGUA, CARE a utilis le plaidoyer avec les Ministres nationaux pour interdire limportation et lutilisation de pesticides qui se sont rvls nocifs pour la sant des agriculteurs. Aux PHILIPPINES, CARE a rejoint une coalition nationale dONG et a travaill aux niveaux national et local pour promouvoir les droits fondamentaux et laccs aux services pour les vendeurs de rue oprant dans des zones urbaines. En EQUATEUR, CARE a persuad le Ministre de lEnvironnement de rformer les lois sur les forts et a aussi encourag la proprit des terres par les groups ethniques indignes et Afro-Equatoriens, leur permettant ainsi de grer leurs propres ressources naturelles et de commercialiser les produits de leurs forts. Au SOUDAN, CARE travaille en troite collaboration avec plusieurs autres ONG internationales pour souligner les normes cots humains de la guerre civile et convaincre les dcideurs internationaux daborder les causes profondes de ce phnomne. Au CAMBODGE, CARE et dautres ONG internationales ont russi persuader le Ministre de la Sant de changer les politiques en matire de sant gnsique qui interdisent lutilisation de contraceptifs permanents, une politique qui a contribu crer des taux levs de fertilit.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 1

Le plaidoyer implique la transmission de messages qui visent influencer les actions des dcideurs. Le public cible de CARE inclut ordinairement des institutions multilatrales (par exemple, les Nations Unies ou la Banque Mondiale), les gouvernements et des donateurs bilatraux (par exemple, le gouvernement franais ou USAID), et les administrations aux niveaux local, rgional ou national. Le plaidoyer peut tre direct, comme le fait de demander un dcideur en personne de prendre des mesures. Il peut tre indirect, comme le fait dessayer dinfluencer lopinion publique travers les mdias. Il y a une vaste gamme dactivits de plaidoyer que CARE peut utiliser pour influencer les dcideurs. Elles vont de la fourniture dinformations au travail en coalitions en passant par la mobilisation des bases constituantes cibles et lutilisation des mdias. Alors que le plaidoyer est une stratgie relativement nouvelle pour CARE, cest une mthode bien tablie dans dautres ONG. Plusieurs partenaires locaux et internationaux de CARE comptent sur le plaidoyer dans leur travail. Ils peuvent avoir de bonnes ides et des comptences partager avec vous au sujet du plaidoyer. En effet, le plaidoyer est un domaine o CARE a souvent beaucoup apprendre des ONG locales.

Chapitre 1

CE QUE LE PLAIDOYER NEST PAS Le type de plaidoyer dont nous discutons dans ce manuel est li au fait dexercer une influence sur les dcisions de ceux qui dcident des orientations politiques. Quand nous parlons de plaidoyer, en gnral nous ne voulons pas dire: Travail dextension. Encourager les mnages changer leurs pratiques agricoles ou sanitaires est une stratgie de programmation importante quon utilise dans plusieurs programmes de CARE. Cependant, le travail dextension est conu pour influencer les dcisions individuelles prises au niveau des mnages, et non le comportement ou les dcisions de ceux qui dcident des orientations politiques qui touchent plusieurs mnages la fois. Information, Education et Communication. Le plaidoyer ne consiste pas lancer une campagne publique pour changer des pratiques spcifiques telles que le marketing social encourageant les personnes utiliser des prservatifs. Une campagne de plaidoyer vise plutt changer lopinion publique au sujet dune question de politique. Par exemple, une campagne de plaidoyer relative au VIH/SIDA peut promouvoir plus de financement pour les programmes de VIH/SIDA ou des politiques plus humaines de la part du gouvernement envers les personnes atteintes du SIDA. Informer le gouvernement au sujet de CARE et de ses programmes. Mme si vous devez tablir votre crdibilit auprs des dcideurs pour pouvoir devenir un dfenseur efficace, le plaidoyer ne consiste pas uniquement informer les gouvernements au sujet des programmes de CARE. Le partage des informations est utilis dans les activits de plaidoyer comme stratgie dlibre pour exercer une influence sur des dcisions spcifiques des dcideurs. Malgr tout, tablir des relations solides avec les dcideurs est essentiel pour poser les fondements des activits de plaidoyer.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 1

Sensibiliser lopinion publique au sujet de CARE. Souvent, CARE divulgue des informations travers les mdias pour rehausser son profil ou sa visibilit. Les mmes techniques peuvent tre utilises pour le plaidoyer, mais les buts sont diffrents. En matire de plaidoyer, nous utilisons les mdias pour transmettre des messages concernant les politiques, pour encourager les personnes avoir un certain point de vue sur un sujet et, nous lesprons, pour communiquer leurs points de vue aux dcideurs. (Alors que faire la promotion de limage de CARE nest pas le but du plaidoyer, les messages de plaidoyer peuvent avoir un effet bnfique sur une prise de conscience publique au sujet de CARE et de son travail). Collecte de fonds. Le but principal du plaidoyer nest pas daugmenter le budget de CARE. Certaines activits de plaidoyer peuvent impliquer quon demande aux dcideurs dallouer plus de ressources pour les priorits dassistance et de dveloppement et quelquefois ceci peut tre lavantage de CARE. Le plus souvent, cependant, le plaidoyer implique quon essaye dinfluencer un agenda gouvernemental, le comportement dune socit ou une politique publique spcifique ou lapplication dune politique.

Chapitre 1

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 2

Chapitre 2

POURQUOI LE PLAIDOYER?

Chapitre 2

Ce chapitre discute des raisons pour lesquelles il faut inclure le plaidoyer dans les programmes de CARE. Il explique les avantages quon peut tirer en abordant les causes politiques des problmes qui ont un impact sur la vie de nombreuses personnes.

POURQUOI LE PLAIDOYER? Notre vision et notre mission reconnaissent quil faudra des solutions innovatrices pour mettre fin la pauvret et que le fait dinfluencer les dcisions relatives aux politiques devrait faire partie des efforts que nous dployons pour atteindre des changements durables. Le plaidoyer peut tre un outil puissant. Il complte notre travail travers la fourniture directe de services, le renforcement des capacits, et lassistance technique pour soutenir des amliorations tangibles dans la vie des mnages et des communauts qui sont pauvres, pour remdier la discrimination et pour viter des morts et des souffrances inutiles. Traditionnellement, les programmes de CARE visent influencer la connaissance, les attitudes et en dernier lieu les comportements des individus et des mnages au niveau des communauts. Par exemple, CARE et ses partenaires ont russi augmenter lutilisation de contraceptifs et des techniques agricoles qui ne polluent pas lenvironnement, aidant ainsi amliorer la qualit de vie des personnes. Nos programmes traditionnels ont insist sur le fait que les mnages sont responsables de linscurit de leur mode de vie. Cependant, nous pouvons tendre considrablement limpact de nos programmes si nous tenons compte du fait que les dcideurs influencent normment les conditions de vie des pauvres travers leurs dcisions et leurs actions. Une approche plus holistique reconnat que les divers acteurs des secteurs privs et publics contribuent linscurit des moyens dexistence ou aux violations des droits humains, et quun impact significatif ne peut tre atteint qu travers des changements au niveau des politiques et les actions dinstitutions puissantes, ainsi que des individus et des mnages. Le plaidoyer est donc une extension logique de notre travail.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 2

Jusqu rcemment, CARE a identifi des causes politiques dans ses analyses mais a assum que changer les politiques dpassait ltendue de nos programmes. En incluant le plaidoyer dans nos programmes, nous laissons de ct certaines de nos hypothses anciennes. Au lieu daccepter les politiques telles quelles, le plaidoyer essaie de les changer. Le point cl est que, en tant que partie prenante qui a la responsabilit des besoins et droits des communauts que nous desservons, il convient de cibler les actions des dcideurs. Cette nouvelle dimension de lapproche de CARE vise largir ltendue de notre analyse et concevoir des interventions qui ont un impact plus substantiel. En incluant des stratgies de plaidoyer dans nos programmes, nous reconnaissons que: o Les causes de la pauvret et de la discrimination proviennent la fois des dcisions prises au niveau des mnages et de celles prises au sein des instances communautaires dirigeantes, des lgislatures nationales, des organisations internationales et des institutions puissantes. o Seule une vaste gamme de stratgies de programmes visant des causes multiples ou points dentre incluant des causes politiques, permettra datteindre limpact dsir la rduction de la pauvret. Les principes de programmation de CARE mettent laccent sur le fait que notre travail devrait aborder des problmes importants et quil devrait se traduire par un changement fondamental; notre impact devrait tre trs large et amliorer les conditions de vie dun grand nombre de personnes. Puisque le plaidoyer vise changer les politiques, il a le potentiel pour atteindre un grand nombre de mnages et largir ltendue de notre impact. Le plaidoyer ne vise pas remplacer les autres stratgies de programmes. Il augmente plutt ltendue de la panoplie de stratgies efficaces dont disposent les bureaux de CARE. Il sera parfois une stratgie approprie, mais pas toujours. Cela dpendra si les politiques et leur mise en vigueur ont t identifies comme la cause importance dun problme. Une plus vaste gamme de stratgies nous aidera augmenter la profondeur et ltendue de notre impact sur la pauvret. Les stratgies de plaidoyer permettront CARE de: o Influencer les dcideurs comme un moyen daborder les causes profondes de la pauvret et de la discrimination en rapport avec les politiques. o Contribuer de faon plus efficace rduire la pauvret et prvenir le nombre de cas de mortalit et de souffrance en utilisant une plus vaste gamme dinterventions. o Atteindre une grande partie de la population et augmenter ltendue de notre impact.
Chapitre 2

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 2

Plaidoyer, scurit des moyens dexistence des mnages et approches bases sur les droits Le plaidoyer peut tre utile dans le cadre de la scurit des moyens dexistence des mnages et dune approche base sur les droits. Les analyses holistiques, telles que recommandes et prnes travers la scurit des moyens dexistence des mnages, peuvent aider identifier les causes cls de linscurit des moyens dexistence, y compris les dimensions politiques de la pauvret. Quand de telles analyses indiquent les politiques comme facteurs contribuant la pauvret, le personnel de CARE devrait envisager dutiliser le plaidoyer pour exercer une influence sur les dcideurs et aboutir un changement au niveau des politiques. La capacit des mnages davoir accs des ressources et de les utiliser constitue la pierre angulaire de lapproche de la scurit des moyens dexistence des mnages. Le plaidoyer est une stratgie qui peut permettre aux mnages davoir un meilleur accs aux ressources locales et dy exercer un meilleur contrle. En utilisant une approche base sur les droits, nous pouvons accorder une attention plus soutenue la discrimination politique, sociale et conomique et aux relations de pouvoir entre les mnages et les structures dautorit. Un point cl qui distingue les programmes bass sur les droits de ceux qui sont bass sur les besoins cest que les droits impliquent des responsabilits et des devoirs. Tous les tres humains ont des droits inhrents et des responsabilits envers les autres. Une approche base sur les droits essaie alors de dterminer qui est responsable de la souffrance humaine et du non-respect des droits humains. Quand les dcideurs ne remplissent pas leurs responsabilits envers les autres, on peut utiliser le plaidoyer pour les tenir responsables. Par exemple, le plaidoyer est une stratgie quon peut utiliser pour augmenter et protger les droits des minorits et des groupes marginaliss. Quand les politiques favorisent la discrimination ou que les citoyens ne remplissent pas leurs obligations les uns envers les autres, on peut utiliser le plaidoyer pour suggrer des solutions concrtes aux dcideurs des orientations politiques.

Chapitre 2

ual Man in c ic ia den

Le plaidoyer peut tre un moyen de convaincre les dcideurs de remplir leurs responsabilits envers les autres.

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Chapitre 3

AVANT DE COMMENCER: PREPARER LES BASES

Ce chapitre identifie 1) certaines considrations cls que vous pouvez faire avant de dcider si vous allez vous engager dans des activits de plaidoyer et 2) les tapes que vous pouvez franchir pour jeter les bases pour le plaidoyer avant de planifier une initiative. Ce chapitre est particulirement important pour les responsables de direction et les coordinateurs qui grent des programmes qui impliquent plus dun domaine technique.

Chapitre 3

Si vous avez lu ce manuel jusqu ce point, vous avez peut-tre dj en tte un domaine programmatique o vous auriez aim commencer utiliser le plaidoyer ce que nous appelons un thme de politique. Ou bien, peut-tre commencez-vous considrer le plaidoyer comme une approche de programmation, sans avoir encore rien de spcifique en tte. Quel que soit le cas, il y a plusieurs tapes franchir pour assurer que le thme de politique et les stratgies de plaidoyer que vous choisissez ont un minimum de risques et un maximum de potentiel de russite. Vous ne devriez pas penser ces tapes comme une recette, et vous navez pas besoin de les franchir toutes avant de commencer. Pensez-y plutt comme une liste doptions et chacune dentre elles vous permettra de gagner plus de terrain ds que vous serez prt commencer le plaidoyer. 1. Rassembler des informations au sujet des politiques et de la politique 2. Evaluer le risque 3. Construire des relations stratgiques 4. Etablir votre crdibilit comme dfenseur 5. Lier le plaidoyer aux priorits des bureaux de CARE 6. Maintenir le centre dintrt Ces tapes devraient augmenter vos chances de succs de plusieurs faons. Premirement, elles vous donneront plus dides sur les endroits o vous devez aller pour avoir des conseils, sur la faon de trouver des partenaires et la faon dont les dcisions importantes sont prises. Deuximement, elles vous aideront comprendre et minimiser les risques. Troisimement, elles augmenteront les chances que vos ides sadaptent bien aux priorits communautaires. En gnral, les informations que vous collectez et les relations que vous tablissez peuvent augmenter le nombre de choix stratgiques que vous avez. Elles peuvent aussi porter leurs fruits durant la phase dexcution.

Un THEME DE POLITIQUE est le domaine ou le secteur programmatique qui reprsente le point central de votre stratgie de plaidoyer. Par exemple: Fort Sant gnsique VIH/SIDA Pauvret urbaine Rponse aux dsastres Conflit ethnique

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 3

Rassembler des informations sur les politiques Avant dentreprendre toute initiative de plaidoyer, il est fondamental de comprendre comment les institutions cls travaillent et didentifier les dcideurs pour les secteurs qui vous intressent. Vous devez aussi identifier les personnes qui peuvent vous aider influencer ces dcideurs. Plus vous pourrez dterminer comment les politiques influencent les rsultats et faire la diffrence entre des actions de nature rhtorique ou "srieuses", mieux cela vaudra. Mener des recherches et des entrevues aide comprendre les politiques sous-jacentes. Vous pouvez aussi collecter des informations de faon informelle, travers des amis, des collgues et les ressources publiques disponibles. Ceci prpare le terrain pour la ralisation dune analyse des politiques et le choix dun objet de politique. Ces sujets sont respectivement discuts dans les CHAPITRES 4 ET 5.

Chapitre 3

En 2001, CARE International a lanc une initiative de plaidoyer relative lagenda de Habitat. Il sagit dun accord conclu au Sommet des Villes tenu Istanbul entre 177 pays pour amliorer les logements de la population, en particulier ceux des villes et des cits. Sous la conduite et les directives de CARE Angleterre, six pays diffrents ont embauch des chercheurs pour collecter des informations, prparer des sujets et suivre comment les dcideurs aux niveaux national et international honorent les engagements spcifiques quils ont pris Istanbul. Les mthodes de recherche incluent la recherche sur ordinateur, des entrevues structures et la collecte de tmoignages oraux.

Evaluer le risque Plus vous comprenez lenvironnement politique dans lequel vous travaillez, plus il vous sera facile dvaluer le risque et moins vous aurez de chances de commettre une erreur qui puisse faire du tort CARE, ses partenaires ou nimporte quelle autre personne. Le CHAPITRE 10 de ce manuel dcrit plusieurs faons diffrentes de minimiser les risques lis votre initiative de plaidoyer.

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Le cadre de travail Ne pas Causer de Tort utilis par de nombreuses ONG, y compris CARE, peut tre utile au plaidoyer. Une approche avantages/torts encourage le personnel rflchir au sujet de notre environnement externe, sur limpact global de nos projets et franchir des tapes pratiques pour minimiser les torts causs involontairement. Par exemple, cette approche met laccent sur limportance danalyser les sujets qui ont constitu des sources de division au sein des communauts (diviseurs) et les sujets qui ont aid construire la communaut (rassembleurs). Ceci est particulirement important quand vous choisissez le plaidoyer comme stratgie. Vous navez pas besoin de devenir un expert en politique, mais vous avez plus de chances de russir et moins de chances de vous exposer et dexposer les autres au risque si vous rpondez aux questions suivantes: o Quels sont les dbats politiques cls et qui reprsente chaque partie? o Quels sont les sujets (ou les personnes) qui ont provoqu de la violence politique ou un conflit communautaire dans le pass? o Quels sont les sujets (ou les personnes) qui ont russi franchir les frontires ethniques, sociales ou politiques? o Comment le pouvoir est-il exerc au sein du systme politique? o Quels groupes en politiques ou quel gouvernement sont respects et quels sont ceux quon ne respecte pas ou quon craint? o Comment les politiques qui vous concernent sont-elles lies des sujets de controverse? o Quelles sont les formes de dialogue politique et de bon protocole accepts pour approcher les dcideurs? Aussi est-il trs important, avant dinitier le plaidoyer, que vous compreniez les proccupations des communauts affectes relatives aux politiques et sil y a des rles appropris de plaidoyer que vous pouvez jouer. Comme cest le cas pour dautres types de programmation, plus vos objectifs en matire de politiques mergent dune conception participative des programmes, mieux cela vaut. Par-dessus tout, vous devriez tre sr que votre implication dans le plaidoyer sera bienvenue au lieu dtre mal venue, et quelle nexposera pas les autres des risques additionnels. Etablir des relations stratgiques Dans beaucoup de bureaux de reprsentation le personnel de CARE passe beaucoup de temps et dpense beaucoup dnergie tablir des relations avec des officiels du gouvernement et dautres dcideurs dorientations politiques dans le cadre de leur travail rgulier. De telles relations couvrent souvent un ensemble de sujets tels que la gestion de contrats, les questions dordre oprationnel lies la fourniture de services et la faon de travailler ensemble plus efficacement dans les activits de programmation. Il est facile dajouter une autre dimension lie au dialogue sur les politiques et au plaidoyer. Si vous rpondez aux questions suivantes cela vous aidera prparer les bases pour de telles relations concernant le plaidoyer:

Chapitre 3

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o Quels sont les principaux dcideurs dans les secteurs cls? Y a t-il dimportantes transitions planifies au niveau du personnel et qui affecteront les personnes responsables? o Y a t-il dimportantes revues des politiques planifies ou en cours? Si oui, va t-on rechercher lapport des ONG? CARE aurait-elle un rle jouer? o A qui les dcideurs sadressent-ils pour avoir des conseils au sujet des politiques? Quelles sont les sources dinformations auxquelles ils font le plus confiance? o Les dcideurs des orientations politiques nont-ils pas assez dinformations pour prendre de bonnes dcisions au sujet des politiques? CARE ou ses partenaires peuvent-ils aider en ce sens?
Chapitre 3

A part les dcideurs, il est aussi important dtablir des relations stratgiques avec des allis qui partagent vos intrts politiques. Les rseaux et coalitions dONG fournissent dexcellentes opportunits pour discuter des initiatives de plaidoyer dj en cours et pour trouver des partenaires en plaidoyer. Des ides pour former des coalitions et travailler avec elles sont explores davantage aux CHAPITRES 5 ET 9. Etablir votre crdibilit comme dfenseur Quand vous tes reconnu comme expert ou quand on vous respecte en tant que porte-parole des autres, vos arguments auront tendance donner plus de poids au plaidoyer. Vous constaterez galement quil est plus facile dintervenir dans les dbats sur les politiques. Une retentissante leon apprise des tudes de cas est que les efforts de CARE en matire de plaidoyer sont plus consistants quand ils sappuient sur notre travail sur le terrain. Le plaidoyer exige que vous ayez de la crdibilit tant auprs des dcideurs quauprs de la communaut affecte par les politiques que vous proposez. La connaissance que vous avez acquise sur le terrain est un point de dpart essentiel pour le plaidoyer et prpare la voie pour votre crdibilit en matire de plaidoyer. Les rles que CARE peut jouer en matire de plaidoyer sont discuts davantage au CHAPITRE 6. Il y a trois exemples qui dmontrent ce point de vue. Au Nicaragua, limplication de CARE dans la collecte et lanalyse de donnes sur les cas dempoisonnement aux pesticides a prpar une base trs importante pour le travail subsquent de plaidoyer. La longue histoire et lengagement de CARE au Soudan ont mis lorganisation en bonne position pour analyser les causes profondes dune famine qui svissait dans la rgion centrale du pays et pour commencer influencer les acteurs internationaux en partageant leurs informations de premire main. En mettant profit son exprience en matire de VIH/SIDA, CARE Thailande a travaill en troite collaboration avec des organisations thalandaises, en plaidant avec succs pour amliorer laccs aux soins des personnes affects par le VIH/SIDA et rduire la discrimination et la stigmatisation sociale lie la maladie.

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LISTE DE CONTROLE POUR EVALUER LA CREDIBILITE Pouvez-vous parler lgitimement au nom de ceux qui sont affects par ces questions ou vos collgues peuvent-ils le faire? Etes-vous connus et respects par les dcideurs impliqus dans la question ou vos collgues le sont-ils? Avez-vous les informations ou lexpertise relatives ces questions ou vos collgues les ont-ils? Les dcideurs impliqus seront-ils intresss votre opinion ou celle de vos collgues? Y a t-il des personnes au sein de votre bureau de reprsentation qui peuvent mener efficacement une initiative de plaidoyer sur les questions que vous envisagez? Etes-vous perus comme des personnes objectives, dignes de confiance ou partisanes sur le plan politique ou vos collgues le sont-ils?

Le terme CREDIBILITE signifie que dautres personnes ont confiance et valorisent ce que vous dites.
Chapitre 3

La crdibilit elle seule ne devrait pas dterminer si vous vous engagez ou pas dans le plaidoyer. Cependant, si vous avez de srieux doutes au sujet de votre crdibilit en tant que dfenseur, vous devriez soit envisager de travailler sur des sujets diffrents, soit trouver les moyens daugmenter votre crdibilit avant de commencer agir avec le public ou les principaux dcideurs. Les expriences de travail de CARE-Nepal dans des zones recules et inaccessibles du pays ont port le gouvernement demander CARE daider dvelopper une "stratgie nationale pour les zones recules". CARE-Nepal a dit "Nous ne voyons pas notre rle comme celui dun meneur, mais plutt comme celui de facilitateur et dappui au processus men par le gouvernement en lui fournissant les informations dont il a besoin.

Lier le plaidoyer aux priorits des bureaux de CARE Au sein de CARE, le plaidoyer sera toujours le produit dautres priorits au niveau de la programmation. Sans ce lien, le plaidoyer peut interfrer avec dautres activits et le personnel naura pas assez de crdibilit ncessaire pour influencer les dcideurs. Quand un bureau de CARE dcide de centrer ses programmes sur des secteurs ou des rgions spcifiques, ces priorits devraient documenter et guider son travail dans le domaine des politiques. Si une des priorits est lducation des filles, par exemple, il est logique de plaider en faveur des politiques lies lducation, l o CARE aura une perspective utile offrir. Le CHAPITRE 7 discute de la faon de prparer des plans pour des initiatives de plaidoyer dans le contexte de structures familires comme les cadres logiques.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 3

Prendre une initiative de plaidoyer est presque toujours un effort dquipe. Il est tout fait important davoir un solide consensus interne avant de concevoir une politique et de dvelopper des stratgies pour le plaidoyer. Les responsables des bureaux de CARE doivent appuyer les efforts de plaidoyer, spcialement quand cela implique des relations avec les dcideurs de haut niveau et que celles-ci pourraient avoir un impact sur dautres priorits de la programmation. De plus, il est important de discuter et de dbattre des positions relatives au plaidoyer au niveau interne avant daffronter des dcideurs ou dautres personnes sceptiques en dehors de CARE. Finalement, une approche de consensus aidera assurer que le plaidoyer appuie les autres priorits de la programmation et quil ne sen dmarque pas.
Chapitre 3

Maintenir le centre dintrt En matire de plaidoyer, la consistance et la concentration sur le centre dintrt donnent habituellement de bons rsultats. Vous pouvez commencer par identifier divers thmes de politique auxquels vous voulez vous attaquer, mais en dfinitive il est important den rduire le nombre. Au niveau du directeur de mission, il est mieux de choisir un ou deux domaines pour travailler la fois, afin que les messages transmis aux dcideurs haut placs soient clairs et quils ne se chevauchent pas ou ne soient pas contradictoires. Au niveau du programme, il peut y avoir plusieurs sujets de politiques qui sont associs aux objectifs des projets. L encore, vous avez plus de chances de russir vos activits de plaidoyer si vous vous concentrez sur un nombre limit de sujets de politiques la fois que si vous dveloppez une longue liste de priorits politiques. Aussi tentant que cela puisse paratre, il y a un rel danger de trop vous noyer et de ne pas dvelopper la profondeur de lexpertise ncessaire pour plaider de faon efficace dans un seul domaine. Vous risquez aussi de vous retourner trop souvent vers les dcideurs, et davoir lair de leur demander trop. Le CHAPITRE 5 fournit plusieurs critres pour vous aider choisir la meilleure option parmi des sujets spcifiques que vous pouvez considrer.

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FEUILLE DE TRAVAIL DU CHAPITRE 3 CONSTRUIRE LES BASES POUR LE PLAIDOYER

Etapes franchir Questions explorer Vos notes RASSEMBLER DES INFORMATIONS SUR LES POLITIQUES
Que savez-vous au sujet des politiques dans vos secteurs dintrts ? Qui sont les dcideurs cls et o travaillent-ils? Quels sont les rassembleurs et les diviseurs? Comment les leaders sont-ils choisis? Quels sont ceux quon respecte ou quels sont les groupes puissants en politique? Quels sont les principales proccupations de la communaut en matire de politiques? Y a t-il une place pour CARE ou ses partenaires en matire de plaidoyer?

Analyser les politiques et les institutions politiques. Comprendre lenvironnement politique.

Comprendre les proccupations de la communaut.

Chapitre 3

EVALUER LE RISQUE
Faire des jugements bien penss. Envisagez-vous des thmes qui prsentent des risques de violence? Serez-vous peru comme une personne partiale ou partisane? Etes-vous au courant des tendances politiques? Avez-vous identifi des risques inacceptables lavance? Avez-vous utilis des connaissances dautres programmes pour documenter votre plaidoyer?

ETABLIR DES RELATIONS STRATEGIQUES

Etablir des liens avec les dcideurs. Travailler en rseau avec dautres organisations. Quels sont les personnes responsables? A qui les dcideurs demandent-ils conseil? Qui fait un plaidoyer efficace? Qui sont les ventuels partenaires pour le plaidoyer? Comment pouvez-vous mettre profit les relations cres travers dautres programmes?

ETABLIR VOTRE CREDIBILITE COMME DEFENSEUR

Dvelopper de lexpertise pour tablir votre crdibilit auprs des dcideurs des orientations politiques. Dvelopper des relations avec les communauts pour tablir votre crdibilit auprs du public. Avez-vous des informations valables partager ou vos partenaires en ont-ils? Etes-vous reconnu comme source crdible dinformations? Pouvez-vous parler lgitimement au nom dune communaut ou vos partenaires peuvent-ils le faire? Etes-vous le porte-parole le plus efficace des personnes impliques?

LIER LE PLAIDOYER AUX PRIORITES DES BUREAUX DE CARE

Etablir des liens entre les sujets de politiques et dautres travaux de lorganisation. Comment votre travail concernant les politiques est-il li lexpertise dautres projets et celui du personnel existant ? Y a t-il un support interne pour le plaidoyer ? Y a t-il des membres du personnel qui peuvent plaider efficacement ?

MAINTENIR LE CENTRE DINTERET

Dvelopper une courte liste de priorits en matire de politiques. Que suggre la liste de critres (au Chapitre 5) comme priorits plus prometteuses ?

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Section II

P L A N I F I E R U N E I N I T I AT I V E D E P L A I D OY E R
ANALYSER LES POLITIQUES ET ELABORER UNE STRATEGIE DE PLAIDOYER.

Les Chapitres 4 7 dcrivent quatre tapes essentielles pour planifier des initiatives de plaidoyer.

Analyser les politiques Dfinir une stratgie de plaidoyer Finaliser une stratgie de plaidoyer Prparer un plan

Ces points sont les cubes du jeu de construction ncessaires pour dmarrer. En planifiant, les points importants quil faut considrer sont les suivants: qui cherche t-on influencer, quels sont leurs points dintrts, comment les rallier votre cause. En runissant les informations ncessaires, il faut penser tous les rles possibles que vous pouvez jouer dans le plaidoyer et la faon dont vous pouvez mettre profit lexpertise que vous avez acquise dans le cadre dautres programmes pour dvelopper une stratgie efficace.

PLANIFIER UNE INITIATIVE DE PLAIDOYER

Analyser les politiques 1e 1a 1b 1c 1d Identifier les objets de politique Identifier les acteurs et institutions cls Analyser lenvironnement des politiques Rsumer les conclusions tires des politiques Identifier les options pour changer les politiques Choisir un objet de politique Choisir les publics cibles Choisir un objectif de politique Identifier les allis et les adversaires

PREMIERE ETAPE

DEUXIEME ETAPE
Dfinir une stratgie de plaidoyer

2a 2b 2c 2d

TROISIEME ETAPE

Finaliser une stratgie de Plaidoyer

3a 3b 3c

Choisir les rles Identifier les messages cls Dfinir les activits de plaidoyer

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

QUATRIEME ETAPE

Prparer un plan

4a 4b 4c 4d

Fixer un calendrier Prparer un budget Prparer un cadre logique Planifier le suivi et lvaluation
Chapitre 4

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

Chapitre 4

ANALYSER LES POLITIQUES

Chapitre 4

Ce chapitre fournit les outils pour analyser les politiques premire tape de la planification dune initiative de plaidoyer. Il suggre comment identifier les problmes de politiques, les acteurs et les institutions cls qui peuvent influencer les politiques; la faon danalyser lenvironnement gnral des politiques; et la faon de concevoir des options pour apporter un changement au niveau des politiques. Il montre aussi comment inclure les informations relatives aux politiques dans larbre danalyse des problmes, outil familier de nombreux responsables de programme.

PREMIRE TAPE Analyser les politiques

DEUXIME TAPE Dfinir une stratgie de plaidoyer

TROISIME TAPE Finaliser une stratgie de plaidoyer

QUATRIME TAPE Prparer un plan

QU'EST-CE QUI CONSISTUE UNE POLITIQUE? Un plan, un ensemble dacteurs ou de rglements adoptes par le gouvernement, les entreprises ou dautres institutions, conus pour influencer et dterminer les dcisions ou procdures.

Pour traiter des problmes, il faut avoir une connaissance approfondie de leurs causes. Plus vous avez de connaissances au sujet des problmes et de leurs causes, plus il vous sera facile de trouver des solutions ayant le maximum dimpact. Vous ne pouvez trouver des solutions appropries que lorsque les problmes sont trs bien compris. Une fois que vous aurez choisi le thme du plaidoyer ou la question programmatique que vous voulez examiner plus en profondeur, vous pouvez utiliser lanalyse de politiques pour vous aider identifier les causes profondes de la pauvret et de la discrimination lies aux politiques. Cela vous aidera focaliser votre initiative de plaidoyer. Cette section dcrit lune des diverses faons de conduire une analyse de politiques. Ceci vous aidera avoir toutes les informations ncessaires pour concevoir une stratgie de plaidoyer efficace. Lanalyse de politiques examine les plans et rglements mis en place par les gouvernements, le secteur des affaires et dautres institutions. Elle examine aussi la faon dont ces politiques (ou un manque de politiques) affectent des groupes spcifiques. Elle analyse la dynamique en vigueur au sein de la socit civile, procure les lments dont vous avez besoin pour analyser un problme en mettant sur pied un projet de plaidoyer. La faon dinclure les informations relatives aux politiques dans larbre danalyse des problmes est discute la fin de ce chapitre.

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Il est toujours mieux de bien planifier les initiatives de plaidoyer. Cependant, quand les opportunits surgissent rapidement, il ny a pas beaucoup de temps pour la prparation. Un dcideur peut par exemple dcider de venir visiter votre projet prochainement. Ou encore, vous pouvez tre invit participer une interview journalistique ou une runion importante pour briefer plusieurs dcideurs. Il se peut que ces opportunits ne se prtent pas de vastes recherches et analyses ou dautres ides dcrites dans ce manuel. Nanmoins, elles peuvent constituer une part importante du travail quotidien dun responsable de programme. Dans certains cas, les informations dont vous avez besoin sont dj disponibles. Il nest donc pas ncessaire de faire une analyse formelle. Dans dautres circonstances, la recherche simpose. Dans la plupart des cas, en dveloppant une stratgie pour plaider en faveur dune cause, il est recommand dutiliser les deux sources dinformation. Une analyse de politiques a trois lments importants: 1) les causes de ces politiques, 2) les principaux acteurs qui influencent les politiques et leurs intrts, 3) lenvironnement des politiques. On ne dispose pas toujours du temps et des ressources ncessaires avant de commencer un plaidoyer. Le plus important est que, mieux vous analysez lavance les acteurs impliqus dans les politiques, les problmes et lenvironnement, plus vous aurez de chances de russir dans votre plaidoyer. Mme si vous dcidez de ne pas vous engager dans le plaidoyer, lanalyse des politiques vous aidera rflchir sur le contexte dans lequel vous travaillez et comprendre comment lenvironnement des politiques peut influencer lavenir de vos projets. Lanalyse des politiques doit tre partie intgrante de vos analyses et de votre travail, mme lorsque vous ne planifiez pas dinitiative de plaidoyer. ELEMENTS CLES DE LANALYSE DES POLITIQUES Lanalyse des politiques fournit une base pour choisir les stratgies de plaidoyer adquates. Lanalyse des politiques inclut: o o Lidentification des causes de la pauvret et de la discrimination lies aux politiques ou encore les objets de politiques. Lidentification des acteurs et institutions cls qui prennent les dcisions relatives aux politiques de mme que ceux qui peuvent influencer les dcideurs. Lanalyse de la distribution du pouvoir politique entre les principaux acteurs. La comprhension du processus formel et informel de prise de dcision. La comprhension du contexte social et politique.

La SOCIETE CIVILE est un groupe dinstitutions et dorganisations qui relient les gens au gouvernement et au secteur priv. Une socit civile forte signifie quil existe une relation durable et bnfique entre le gouvernement, le secteur priv et les organisations but non lucratif qui contribuent au bientre des citoyens.

Chapitre 4

o o o

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

4.1

Identifier les objets de politique

Les causes lies aux politiques sont souvent appeles objets de politique ou problmatique par les organisations et les dcideurs dorientations politiques. Cette problmatique peut inclure labsence de politique, une politique inadquate ou dfavorable, ou encore une mauvaise application de la politique. Par exemple, celui qui labore un programme dducation pour des filles et qui veut examiner les diffrents objets de cette politique doit se poser les questions suivantes: LA STRATEGIE DE PLAIDOYER VA SE BASER SUR
Etablir des politiques

QUESTION
Les politiques actuelles prnent-elles lducation des filles? Les politiques actuelles entravent- elles lducation des filles? Les politiques qui prnent lducation des filles sont-elle convenablement mises en application?

REPONSE
NON

LE PROBLEME VIENT DU FAIT QUE

Absence de politiques dducation adquates Politiques dfavorables lducation des filles Il ny a pas de mise en vigueur des politiques qui prnent lducation des filles.

OUI

Changer les politiques

Chapitre 4

NON

Faire appliquer les politiques

On peut parfois identifier facilement les objets de politique en se basant sur lexprience de terrain et sur lobservation. Dautres fois, il peut tre ncessaire de faire des recherches approfondies sur la lgislation en vigueur, la rglementation, et les plans du gouvernement relatifs lducation des filles par exemple. Dans certains cas, on ne peut pas se contenter de consulter des documents. Il faut alors rencontrer les reprsentants du gouvernement, du secteur des affaires et dautres institutions, pour sinformer des programmes, des plans et des rglements qui font lobjet de la politique en question.

En matire de plaidoyer, lorsque vous discutez des problmes ou dune politique que vous souhaitez changer, la norme est den parler comme des problmes ou OBJETS de politique.

Il est toujours important de lier lobjet des politiques que vous envisagez avec les personnes touches par le problme. Une analyse de politiques doit attirer lattention sur le problme (quoi?), ses causes spcifiques lies aux politiques (pourquoi?) et les personnes affectes par ce problme (o et qui?) Pour identifier lobjet des politiques, il faut galement analyser en profondeur la faon dont une politique a pu ou na pas pu prendre naissance. Il important de dterminer dans quelles circonstances, une politique gnrale a t adopte ou rejete. Qui la propose, appuye ou sy est oppos, de mme que lhistorique des diffrentes tentatives de changements de cette politique. Voici un exemple tir de lanalyse de politique de sant gnsique de CARE Cambodge en 1995:

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1. Quel est le problme?

Hausse du taux de natalit au Cambodge due une faible utilisation des mthodes modernes de contraception. Les femmes en ge de procrer, particulirement celles des zones rurales. Dans tout le pays, seulement 13% de femmes utilisent des mthodes de contraception. Les femmes de trente ans et plus qui dsirent limiter leur nombre denfants et dsirent utiliser des mthodes de contraception permanentes. (strilisation) La politique nationale issue du Ministre de la Sant stipule que des services de contrle du taux de natalit doivent tre offerts pour promouvoir la sant maternelle et infantile et que ces services doivent tre accessibles tous les couples. La lgislation nationale a t approuve en 1995, aprs 15 ans de politique nataliste. Au cours des annes 80, le gouvernement a prn laugmentation de la population et lutilisation de la contraception tait interdite. Au dbut des annes 90, il tait vident que les femmes voulait limiter la taille de leurs familles. Lassistance des organisations internationales a permis dadopter cette nouvelle politique.
Chapitre 4

2. Qui affecte t-il? O?

3. POLITIQUE DE SOUTIEN Quelles politiques soutiennent lutilisation de mthode de contraception?

Quand cette politique a t-elle t promulgue? Quels sont les facteurs qui ont donn lieu cette lgislation?

4. POLITIQUE DE RESTRICTION Quelle politique limite lutilisation des mthodes contraceptives?

Les politiques du Ministre de la Sant interdisent lutilisation des mthodes contraceptives permanentes, cest dire la strilisation des hommes et des femmes. La politique de 1995 du Ministre de la Sant recommandent la rduction des naissances pour amliorer la sant des mres et des enfants, sans pour autant ralentir la croissance de la population. Cette politique est le rsultat de la disparition dune grande partie de la population sous le rgime des Khmers Rouges.

Depuis quand cette politique est-elle en vigueur? Quels sont les facteurs qui ont donn lieu ladoption de cette politique?

5.

MISE EN VIGUEUR DE LA POLITIQUE Quels programmes prnent-ils une politique de soutien?

Le Programme National de Rduction des Naissances du Ministre de la Sant met certaines mthodes de contraception rversibles (pilule, injection, prservatif et DIU) la porte de tous, dans les centres de sant publics et dans les centres de sant des zones rurales. Les rglements ont t mis en vigueur. Le Ministre de la Sant interdit aux centres de sant privs et publics de fournir des services de strilisation.

Quels programmes prnent une politique de restriction?

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

Lexemple de Macondo sera utilis tout au long de ce manuel. Il montre comment planifier une initiative de plaidoyer tape par tape. Lexemple indique comment dvelopper votre stratgie en vous basant sur les informations obtenues au cours de la phase danalyse des politiques. En concevant une stratgie, il faut prendre en compte le fait que des opportunits de plaidoyer surgissent souvent rapidement et inopinment.

EXEMPLE DE MACONDO: MATRICE DANALYSE DE POLITIQUE RELATIVE A LA POLLUTION DE LEAU

Chapitre 4

1. Quel est le problme? 2. Qui touche t-il? O? 3. POLITIQUE DE SOUTIEN Est-ce quil existe une politique de contrle de la qualit de leau?

Fort taux de mortalit infantile au Macondo, caus par une prvalence importante de diarrhe. Les enfants de moins de cinq ans des zones rurales. Les enfants qui ont bu leau contamine provenant des rivires. Il ny a pas de politiques qui rgissent ce quil est permis aux compagnies prives de dverser dans les rivires. Plusieurs lois ont t proposes et discutes par plusieurs gouvernements, mais aucune na t approuve. La mise en place dune lgislation sur lenvironnement ne fait pas partie des priorits du gouvernement actuel. Le gouvernement na pas de programme ni de fonds suffisants disponibles pour construire un bon systme daduction deau pour les communauts rurales et pauvres.

4. POLITIQUE DE RESTRICTION Y a t-il une politique en vigueur qui affecte ngativement la qualit de leau?

Il ny a pas de politique qui affecte ngativement la qualit de leau. Le problme principal est le manque de politiques, cest dire quil ny a pas de politiques qui garantissent la scurit des sources deau. De plus, il nexiste pas de programmes pour promouvoir leau saine dans les communauts rurales et recules.

5. APPLICATION DES POLITIQUES Quels sont les programmes qui prnent ou restreignent laccs leau saine?

Puisquil ny a pas de lgislation en place, la mise en vigueur des politiques ne se pose pas.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

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4.2

Identifier les acteurs et les institutions cls

Une fois que vous avez identifi un objet de politique, il est important de dcrire les acteurs qui prennent de dcisions importantes au sujet de ces politiques. Ces acteurs peuvent tre des individus ou des groupes dindividus. Lanalyse des politiques devrait identifier les individus qui prennent rellement les dcisions directes et ceux qui peuvent influencer cette prise de dcision. Il est important de dterminer si les acteurs appuient telle ou telle politique ou sils y sont opposs. Il faut aussi dterminer leur degr dinfluence, leurs ressources et leur intrt pour la question. Identifier les dcideurs et analyser leurs intrts est une condition pralable importante dans le dveloppement dune stratgie de plaidoyer. Plus vous avez dinformations au sujet des acteurs qui peuvent affecter et influencer le changement dune politique, plus il vous est facile de concevoir une stratgie de plaidoyer. Le tableau de la page suivante esquisse une carte de pouvoir. Cet outil peut servir la classification des acteurs selon leurs rles, leur degr dinfluence, leur soutien et leur intrt spcifique pour les objets de politique. Mme si les dcisions finales au sujet dune politique sont prises par les dcideurs, dautres acteurs peuvent influencer cette prise de dcision de faon significative.

Identifier les dcideurs et analyser leurs intrts est une condition pralable importante dans le dveloppement dune stratgie de plaidoyer.

Chapitre 4

Chapitre 4 24

EXEMPLE DE MACONDO: CARTE DE POUVOIR

Activits qui affectent les politiques Degr dinfluence sur les politiques Fort Ressources

Acteur

M. Ran, Ministre de lEnvironnement Conseille le Ministre Fort Ignor Surtout un expert en agriculture. A t un dfenseur des enfants.

Dcisions relatives la politique sur lenvironnement contrles formellement a. Propose une politique relative lenvironnement b. Attribue et contrle les ressources du Ministre a. Transforme la politique en programme. b. Fait des discours publics. c. Rencontre le Prsident et discute avec lui.

Degrde Intrts de Motivation soutien pour rgir les compagnies prives Soutien Liens solides avec la commodr munaut juriste. A mentionn lenvironnement dans ses discours.

Grande autorit, faibles ressources conomiques, trs peu inform.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

Dr. Fodar, Conseiller du Ministre

Aucune

Le Ministre se fie au jugement de son conseiller qui a un trs bon statut dans ladministration. Autorit moyenne.

Dirigeants du Parti Politique LDP Menace de retirer son soutien au gouvernement. Prne une politique en faveur des intrts du secteur des affaires. a. Envoient des communiqus de presse aux mdias. b. sensibilisent le public sur les consquences dun environnement pollu. Moyen Fort Compltement oppos

Peu: Minoritaires au Parlement

Donnent ou ne donnent pas leur soutien au gouvernement. Faible Soutien

Se sont opposs aux intrts de lindustrie sur des problmes denvironnement. Les deux se sont toujours opposs aux lois sur lenvironnement.

Aucune

Beaucoup de ressources conomiques.

Aucune

Fort soutien

Les deux ont beaucoup de support Macondo et des contacts politiques au niveau du parlement.

Faibles ressources conomiques. Trs informs et bien vus du public.

Les plus puissants chefs dentreprises: Mme Galo et M. Amart Organisations travaillant dans le secteur de lenvironnement: GREEN et SDV Reprsentants de la Communaut de Macondo Faible moyen Peuvent se mobiliser en apprenant comment les compagnies prives affectent ngativement la qualit de leau et la sant des enfants. Octroient des prts et des subventions pour des projets sur lenvironnement. Fort

Aucune

Soutien

Les organisations cologiques ont une coalition base Macondo. Soutien La pollution industrielle est lun des points de lagenda de cette anne.

Faibles ressources conomiques et trs peu informs.

Banque Mondiale

Aucune

Possde beaucoup de ressources conomiques et une autorit moyenne.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

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4.3

Analyser lenvironnement des politiques

Il est trs important danalyser lenvironnement des politiques pour pouvoir ensuite planifier une initiative de plaidoyer. En gnral, une analyse de lenvironnement des politiques se basera sur les questions du tableau suivant. Les rponses ces questions dtermineront si lenvironnement des politiques en vigueur par exemple, celles qui concernent lducation est mur pour le changement. Une analyse de politique permet dvaluer si un changement au niveau de cette politique sera possible ou non. o La population peut-elle participer la prise de dcision sur les problmes dducation? o Existe t-il des possibilits pour que la population participe cette prise de dcision? o Qui prend et o se prennent les dcisions cls sur la politique dducation? o Les problmes dducation sont t-ils discuts ouvertement? Est-ce un sujet dintrt pour le grand public? Y a t-il eu dans les mdias une rcente promotion sur ladoption dune politique dducation? o Lducation est-elle une priorit pour le gouvernement actuel? Le gouvernement a t-il lintention de modifier la lgislation actuelle? Quelles sont les lois sur lducation qui ont t adoptes ou rejetes rcemment?

Chaptire 4

Avant mme de prendre une dcision au sujet de votre stratgie de plaidoyer, vous devez analyser la distribution du pouvoir entre les dcideurs et ceux qui sont touchs par leurs dcisions. Le niveau douverture politique dans votre pays ou rgion, le dialogue sur la politique de lducation par exemple, affectera vos choix de stratgies. Il est important de connatre les rgles, les restrictions et les conditions dans lesquelles vous aurez travailler. En gnral, les socits les plus dmocratiques accordent plus douverture aux ONG pour influencer les politiques. Il est plus facile aux groupes nationaux et locaux de participer la vie politique dans un systme politique libral. Ces groupes ont alors plus de libert dans le choix du moment pour dvelopper une stratgie de plaidoyer et influencer les dcideurs. Dans certains cas, lenvironnement des politiques peut tre dbattu avec les ONG, (pour lducation par exemple), mais ce nest pas toujours le cas (pour la planification familiale par exemple). Pour dcider dune stratgie de plaidoyer, il est important davoir les informations sur le processus formel et informel de prise de dcision. Il nest pas possible de plaider en faveur dun changement au niveau des politiques sans avoir une bonne connaissance du processus de prise de dcision et de ceux qui contrlent les prises de dcision, tant sur le plan formel quinformel.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

Lanalyse de lenvironnement des politiques doit aussi inclure les informations valuant quel point une politique est discute publiquement. De telles informations aideront lavenir dcider des rles appropris (CHAPITRE 6). Pour plaider en faveur dun problme populaire et dont on parle beaucoup, il faudra adopter une stratgie diffrente de celle utilise pour un sujet qui nest pas trs connu ou qui ne suscite pas un intrt gnral. Finalement, le climat gnral social et politique peut aussi influencer le choix de votre stratgie de plaidoyer; dans votre analyse, il est donc trs important de tenir compte des facteurs comme des lections prochaines, le soutien au gouvernement des diffrents secteurs de la socit et les rcents changements oprs au niveau des politiques. O puis-je obtenir les informations pour analyser des politiques? Les sources potentielles dinformation au sujet des politiques sont les Ministres, les corporations, les bailleurs de fonds, les agences de Nations Unies, la Banque mondiale, les universits et les ONGs. Les journaux et autres priodiques sont gnralement de bonnes sources dinformation. Cependant, il importe de sinformer de la crdibilit des informations utilises et de savoir si elles sont entaches dune quelconque partialit politique qui pourrait affecter lexactitude des informations vhicules. On peut galement obtenir des informations utiles en consultant les discours des responsables du gouvernement. Les informations dont vous avez besoin sont parfois facilement accessibles. Lorsque votre problme est complexe ou mal connu, il faut demander laide dune personne qui connat bien le sujet. Pour obtenir des informations permettant danalyser les politiques on peut: o Lire les journaux locaux pendant une semaine pour se faire une opinion de ce que les diffrents groupes pensent de la rforme loccupation des terres. o Contacter le bureau des Relations Publiques du Ministre de lAgriculture pour avoir le nom de ceux qui sont charg de contrler les politiques relatives aux pesticides. o Faire des recherches sur lInternet pour avoir le nom des organisations qui prnent lducation des filles dans votre rgion et prendre connaissance de leur agenda. o Obtenir une copie de la loi qui rgit les droits des femmes la sant gnsique. o Contacter un professeur duniversit et lui poser des questions sur le processus dlaboration et de mise en vigueur des lois sur lenvironnement.

Chapitre 4

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

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ANALYSE DE POLITIQUE: ETUDE DE CAS POUR LA DISCUSSION CARE PHILIPPINES: IDENTIFIER LES CAUSES PRIMAIRES DE LA VULNERABILITE DES VENDEURS DE RUE Une valuation ralise par CARE Philippines en 1998 a rvl que les vendeurs de rue constituaient une grande partie du secteur informel, contribuant de faon significative lconomie nationale en fournissant des produits et des services aux clients et des revenus une grande partie de la population. Le secteur a grandi rapidement et peu prs 1/5 des mnages obtiennent leurs sources de revenu partir du secteur informel. Cependant, la politique adverse du gouvernement a contribu crer un environnement non scuritaire pour les vendeurs de rue et a affect leur capacit se procurer des revenus quotidiens: a) La vente dans les rues tait techniquement illgale; b) Les vendeurs navaient pas de licence, ne payaient pas de taxes, ntaient rgit par une aucune loi et; c) Les ordonnances du gouvernement local ntaient pas favorables aux vendeurs de rue. De plus le secteur formel des affaires se sentait menac par les vendeurs de rue et craignait de perdre des revenus si le gouvernement appuyait ces vendeurs de rue.
Chapitre 4

Les plus grands problmes confronts par les vendeurs de rue est un manque de scurit sur leur lieu de travail, un harclement constant de la part de la police et des autorits locales, un manque daccs au crdit, aux services lgaux et la scurit sociale. Des lois ont t introduites au niveau de la lgislation nationale pour assurer la scurit des vendeurs enregistrs sur leurs lieux de travail. Cependant, pour tre efficaces, les lois et rglements doivent tre crits, approuvs et mis en application par les autorits. Lanalyse a aussi rvl la prsence dorganisations de la socit civile troitement lies et solides. Elles ont vu le jour pendant le rgime du prsident Marcos, lorsque la clandestinit tait la seule faon de rsister. A la chute du rgime en 1986, les organisations de la socit civile sont devenues des moyens visibles pour uvrer vers une dmocratie plus pluraliste. Certains vendeurs de rue taient membres fondateurs de ces organisations. En 1998, USAID a fait une requte pour lapplication dune proposition rclamant une plus grande participation des groupes dfavoriss llaboration et la mise en application des politiques publiques. Lide tait damener de nouveaux groupes de personnes dialoguer avec le gouvernement au sujet des politiques et promouvoir la participation de la socit civile au processus dmocratique. CARE a utilis et a joint ses forces avec les ONG des Philippines qui reprsentent les vendeurs de rue.
Adaptation et rsum de A tool in local hands: Advocacy for street vendor rights de Joseph Stuckey, Policy and Advocacy Unit, CARE USA, 1999.

QUESTIONS A DISCUTER: o o o o o o Quel problme a t identifi? Qui affecte-t-il? O? Quelle politique soutient les vendeurs de rue? Le programme du gouvernement encouraget-il cette politique? Quelle politique limite les droits et les revenus des vendeurs de rue? Quels sont les acteurs qui peuvent influencer la prise de dcision? Quels intrts ont-ils? Les membres des organisations et des communauts peuvent-ils participer aux dcisions qui les touchent? Quels sont les points forts de cette analyse? Quest-ce qui manque?

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

4.4 Rsumer les conclusions tires des politiques

Larbre danalyse des problmes est une technique utile pour synthtiser et visualiser les rsultats des analyses, notamment des analyses de politiques. Vous pouvez utiliser cet arbre pour reprsenter et vous aider analyser les liens qui existent entre les acteurs cls et leurs institutions. Pour rsumer des rsultats dans un arbre danalyse de problmes et y inclure les causes dune politique, on peut suivre la dmarche suivante: 1. Identification du problme: Dpendant du but de lanalyse (i.e. un plan stratgique long terme, un programme ou llaboration dun projet), le problme peut tre plus gnral (pauvret ou inscurit des revenus ou violation des droits de lhomme) ou plus spcifique (revenus peu levs, rsultats faibles en ducation, fort taux de mortalit, etc.). La formulation des problmes doit spcifier qui est affect par le problme. 2. Causes directes: Lanalyse identifie les causes les plus directes du problme; comme le montre lexemple de la page suivante, la cause directe de la mortalit infantile est une forte prvalence de diarrhe. 3. Causes lies au comportement: Pour chaque cause directe, larbre danalyse des problmes identifie les comportements qui conduisent ces causes. Il y a souvent plusieurs niveaux de causes lies au comportement. Par exemple, la consommation deau contamine est la pratique responsable de la forte prvalence de diarrhe chez les enfants de moins de cinq ans. Dans lanalyse du problme qui suit, les pratiques de plusieurs acteurs affectent la qualit de leau: les mnages ne font pas bouillir leau consomme, les compagnies de vidange dversent les eaux uses dans les rivires, le Ministre de leau et de lassainissement utilise ses ressources pour construire des barrages, etc. Les actions des dcideurs doivent figurer dans larbre danalyse des problmes si elles font partie des causes du problme. 4. Causes qui conduisent aux comportements: Pourquoi les mnages, les dcideurs et le secteur priv des affaires agissent-ils dune faon plutt que dune autre? Lducation, les mentalits, les croyances, les prfrences et les intrts et bien dautres causes, expliquent certains comportements identifis. Puisque nos programmes sattaquent aux causes qui conduisent ces pratiques, il est important pour nous CARE de comprendre les facteurs qui affectent leurs comportements.
Chapitre 4

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

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EXEMPLE DE MACONDO: ARBRE DANALYSE DES PROBLEMES

Le gouvernement a peu d'information sur les risques et la pollution de lenvironnement. Les chefs dentreprises sopposent a ladoption de rglementation sur lenvironnement.
Les communauts ne sont pas informes des dommages causs par leau des gouts des compagnies.

Les agences du gouvernement gaspillent leurs ressources construire des barrages; leau potable pour les communauts pauvres nest pas une priorit. Faible connaissance du mode de transmission des maladies.

Il ny a pas de politiques sur lenvironnement qui rgissent les actions des compagnies prives.

Le carburant est cher.

Il ny a pas de sources deau potable dans les communauts

Chapitre 4

Les compagnies prives de vidange dversent les dchets dans les rivires.

Les mnages ne font pas bouillir leau consomme.

Les points deau sont loigns/ inaccessibles.

Les enfants et les autres membres de la famille boivent de leau contamine.

Forte prvalence de la diarrhe chez les enfants de moins de cinq ans. Taux de mortalit infantile lev Macondo.

Larbre danalyse des problmes ci-dessus, inclut les causes du taux lev de mortalit infantile lies aux politiques: 1) Pas de politique environnementale pour rgir les activits du secteur priv. 2) Les dcideurs attribuent des ressources la construction de barrages au lieu de mettre en place un systme dadduction deau pour les communauts pauvres. Pour concevoir une stratgie de plaidoyer, il est important de comprendre pourquoi il ny a pas de rglementation; si le problme principal est lopposition des chefs dentreprises ladoption dune rglementation sur lenvironnement, il a un certain type de stratgie adopter. Le manque de sensibilisation de la communaut sur les dommages causs par les compagnies, donnerait lieu un autre type de stratgie. Ces causes ou objets de politiques sont influencs par des dcideurs spcifiques. A noter quon peut obtenir ces informations partir de la carte des pouvoir prsente dans la section 4.2.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

4.5

Identifier les options pour changer les politiques

Une analyse de politique doit aider identifier les options pour un changement au niveau des politiques et dterminer limpact relatif quelles peuvent avoir sur les problmes. Au stade danalyse des politiques, vous navez pas choisir entre les causes, mais plutt identifier quels types de changements pourraient permettre datteindre les rsultats dsirs. Pour identifier clairement les options, il faut faire une liste des objets de politique et dcrire quels sont les changements susceptibles davoir un impact sur les problmes identifis. Si lanalyse comporte un lien de causalit solide entre lobjet de la politique et le problme, alors un changement opr au niveau de lun des objets identifis devrait avoir un impact sur le problme que vous voulez rsoudre.

Chapitre 4

EXEMPLE DE MACONDO: IDENTIFICATION DES SOLUTIONS RELATIVES AUX POLITIQUES OBJET DE POLITIQUE Il ny a pas de lois sur lenvironnement qui rgit les compagnies prives. OPTION POUR UN CHANGEMENT DE POLITIQUE Proposer une loi sur lenvironnement qui rglementerait les oprations des compagnies prives. Promouvoir le dveloppement des programmes du gouvernement pour fournir des sources deau saines pour les communauts rurales.

Les agences du gouvernement gaspillent leurs ressources construire des rservoirs, alors que leau saine pour les communauts pauvres nest pas une priorit.

Aprs cela, vous pouvez commencer considrer les meilleures options pour un changement de politique. Votre but est de classer ces ides dans lordre de vos prfrences. Votre analyse doit considrer certains facteurs tels que: o o o Quelle est la solution susceptible davoir limpact le plus grand et le plus durable sur le problme? Que se passera t-il si on napporte aucune solution ces politiques? Quelles sont les solutions prtes tre appliques et quelles sont celles qui sont susceptibles de coter cher /ou de prendre beaucoup de temps pour tre appliques?

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

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o o o o

Quelles sont les solutions susceptibles davoir un soutien significatif ou davoir une forte opposition? Certaines solutions sont-elles plus risques que dautres? Peut-on rduire ces risques? Qui doit prendre linitiative de porter lattention des dcideurs la solution propose pour changer telles ou telles politiques? Quelles sont les solutions que CARE et ses partenaires potentiels ou actuels peuvent apporter / mettre excution?

A ce stade, vous devez aussi dcider si vous voulez aborder lobjet de la politique travers des activits de plaidoyer ou non. En conclusion de votre analyse, vous pouvez dcider que le moment nest pas propice un changement au niveau de cette politique. Vous pouvez aussi dcider que le prix payer si vous ne vous engagez pas dans une stratgie de plaidoyer est suprieur celui quil faudrait payer si vous dcidiez de vous y engager. Ci-joint, certaines considration au sujet des bnfices et des cots que vous pouvez faire avant de vous dcider dentreprendre une initiative de plaidoyer, quel que soit le lobjet de la politique:
Chapitre 4

o o

Linitiative de plaidoyer entranera t-elle des risques pour vous, vos partenaires ou les participants votre projet? Des risques tels que la violence, la perte de crdibilit dans la communaut ou encore, tre forc de quitter le pays? Le moment est-il propice pour sengager dans un dbat politique? Votre intervention aggravera t-elle le problme? Existe t-il des solutions claires au problme qui requirent diffrentes approches programmatiques qui sont moins coteuses et plus pratiques que le plaidoyer? Le problme requiert-il une action immdiate alors quune stratgie de plaidoyer prendrait trop de temps pour le rsoudre?

Cest une dcision complexe. Dans le prochain chapitre, nous parlerons des critres de slection des diffrents objets de politiques. Ces critres peuvent aussi aider considrer comment dterminer le cot et les bnfices dun plaidoyer par rapport dautres approches programmatiques.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 4

FEUILLE DE TRAVAIL DU CHAPITRE 4 ANALYSER LES POLITIQUES

Etapes franchir
Identifier les objets de politique.

Questions explorer
o Quel est le problme qui vous proccupe? Qui affecte t-il? o Quels sont les problmes de politique majeurs lis au problme identifi: absence de rglementation, rglementation dfavorable ou inefficace ou encore mauvaise application de la politique? o Qui prend les dcisions au sujet des politiques identifies? o Qui peut influencer les dcideurs? o Les dcideurs et ceux qui peuvent les influencer sont-ils intresss par la question? Quelles sont les ressources dont ils disposent? Quelle est leur position et leur opinion sur la question qui vous intresse? o La population peut-elle participer au processus de prise de dcision au sujet des problmes identifis? Quels sont les moyens mis en place pour permettre leur participation? o O se prennent les dcisions sur ces politiques et qui contrle ces dcisions? o Les problmes identifis sont-ils largement discuts? Est-ce un sujet dintrt gnral? Y a t-il eu une rcente mdiatisation de la problmatique? o Cette politique est-elle une priorit pour le gouvernement actuel? Le gouvernement pense t-il apporter des changements la lgislation en vigueur? Quelles sont les lois en relation au problme qui ont t adoptes ou rejetes rcemment? o Quels sont les changements potentiels sur larne politique? Y aura t-il prochainement des lections? Affecteront-ils dune faon ou dune autre les problmes identifis? o Quelles sont les causes directes du problme identifi? o Quelles actions des dcideurs ont entran ce problme? Pourquoi les dcideurs ont-ils adopt de telles positions? o Quels sont les changements de politiques susceptibles daboutir au rsultat escompt, cest dire qui auraient un impact positif sur le problme? o Quelles sont les meilleures options pour changer les politiques? o Que se passera-t-il si on apporte aucune solution ces problmes? o Quelles sont les solutions susceptibles dobtenir un soutien important ou au contraire de faire face une forte opposition? o Qui doit prendre linitiative de porter la solution propose pour changer la politique lattention des dcideurs?

Vos notes...

Identifier les acteurs et les institutions cls.

Chapitre 4

Analyser lenvironnement des politiques.

Rsumer les conclusions tires des politiques.

Identifier les options pour changer les politiques.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

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Chapitre 5

DEFINIR UNE STRATEGIE DE PLAIDOYER

Ce chapitre fournit les directives suivre pour dfinir des stratgies de plaidoyer, la seconde tape pour planifier des initiatives de plaidoyer. Pour dfinir une stratgie, il faut choisir un objet de politique et des publics cibles, se fixer un objectif de politique et identifier les allis et les adversaires.

PREMIRE TAPE Analyser les politiques

DEUXIME TAPE Dfinir une stratgie de plaidoyer

TROISIME TAPE Finaliser une stratgie de plaidoyer

QUATRIME TAPE
Chapitre 5

Prparer un plan

Quand une analyse suggre que des politiques contribuent augmenter la pauvret et la discrimination, vous pouvez avoir une bonne occasion de plaider. Votre premire raction peut tre dessayer de plaider en faveur de multiples changements au niveau des politiques pour avoir un impact maximum. Cependant, dans la conception dune initiative de plaidoyer, il est trs important de se concentrer sur un point cl. Pour ce faire, il faut chercher les meilleurs points dappui ces changements spcifiques de politiques qui sont ralisables et qui produiront limpact le plus durable sur le problme. Les tapes suivantes vous aideront vous situer au fur et mesure que vous dveloppez le profil de base de votre stratgie de plaidoyer. 1. Choisir lobjet de politique dont on peut discuter efficacement travers le plaidoyer et qui aura le meilleur impact sur le problme. 2. Identifier les publics cibles ceux qui ont la capacit dinfluencer lobjet de politique que vous choisissez. 3. Se fixer un objectif spcifique de politique pour votre initiative. 4. Identifier les allis et adversaires potentiels.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

5.1

Choisir un objet de politique

Dans lexemple de la mortalit infantile donn au Chapitre 4, lanalyse du problme a identifi deux objets de politique: a) le manque de politiques relatives lenvironnement qui rglementent les activits des compagnies prives et b) la faible allocation de fonds du gouvernement pour limplantation des systmes deau pour les communauts rurales et pauvres. Les programmes traditionnels de CARE nabordent pas ces causes. De manire spcifique, nous avons slectionn dautres points dappui. Par exemple, pour tenter de rduire la prvalence de diarrhe, une intervention courante de CARE est de raliser des sances de formation en hygine sanitaire, une stratgie qui vise augmenter la consommation deau saine et potable en changeant le comportement au niveau des mnages (cest dire, persuader les gens de faire bouillir leau). La construction de puits et la construction dautres systmes dadduction deau constituent une autre stratgie typique utilise par CARE. Cependant, si vous dcidez de produire un plus grand impact sur la prvalence de diarrhe, dans ce cas, il faudra vous concentrer la fois sur les dcisions des dcideurs et sur le comportement au niveau des mnages. A ce stade, vous avez peut-tre identifi plus dun objet de politique, comme dans lexemple de la mortalit infantile, mais vous devez faire des choix avant de continuer mettre en uvre votre stratgie de plaidoyer. Plusieurs critres peuvent vous aider choisir un objet de politique. Souvent, ces critres devront tre adapts au niveau local selon les problmes spcifiques votre zone.
Chapitre 5

Avant de commencer, vous devez aussi tablir vos propres critres, en consultation avec vos collgues. Une telle discussion peut vous aider tre sr que vous plaidez en faveur de la mme cause que votre quipe. PRINCIPAUX CRITRES POUR CHOISIR PARMI LES DIFFRENTS OBJETS DE POLITIQUES: Contribution relative de la politique au problme Impact possible sur un grand nombre de personnes Chances de succs Potentiel de travailler dans des coalitions Risque potentiel Potentiel de CARE pour plaider efficacement en faveur des politiques

Contribution relative au problme Il y a des objets de politique qui contribuent des problmes plus que dautres. Les analyses que vous faites au sujet des politiques et des problmes devraient vous aider dterminer ltendue de linfluence ou le poids de ces politiques sur un problme donn. Ceci est lun des plus importants critres dans le choix dun objet de politique.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

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Impact possible sur un grand nombre de personnes En abordant les objets de politique qui affectent un grand nombre de personnes vous tendrez limpact de votre initiative. Compares dautres types de sujets, les politiques ont normalement des rpercussions sur un grand nombre de personnes. Mme quand on choisit parmi diffrents objets de politique, ce critre peut aussi tre valable. Il est toujours bon dessayer de dterminer quel changement de politiques est susceptible de favoriser le plus de gens. Chances de succs Il est important de considrer si une initiative de plaidoyer visant provoquer un changement au niveau des politiques est un pari gagnable. Un environnement de politique qui est mr pour le changement est plus susceptible daboutir au succs des initiatives de plaidoyer. Par exemple, lintrt dun officiel de gouvernement pour une politique donne peut ouvrir la porte au plaidoyer. De mme, les chances daboutir un changement au niveau des politiques peuvent tre faibles si une proposition se heurte un fort pourcentage dopposition au niveau politique. Le degr dopposition et le moment choisi sont toujours des considrations importantes. Potentiel pour travailler dans des coalitions CARE peut renforcer sa capacit de changer les politiques de faon significative quand elle peut se joindre dautres allis ou partenaires dans le domaine du plaidoyer. La coopration en matire de plaidoyer nest quun moyen parmi dautres que CARE emploie pour respecter et renforcer son engagement et tre un membre actif de la socit civile. Donc, dans le choix dun sujet, les occasions de travailler avec les partenaires et allis locaux et internationaux doivent tre prises en compte. De plus, CARE peut apprendre de ses partenaires en matire de plaidoyer, car beaucoup dautres organisations sont mieux places pour comprendre lenvironnement politique, les risques et les opportunits. Risque potentiel Dans le choix des politiques dfendre, les bureaux de CARE devraient faire des jugements prliminaires pour voir si les risques potentiels sont acceptables. Les risques considrer incluent les reprsailles potentielles contre le personnel, les communauts et les partenaires; et le changement au niveau des relations avec le gouvernement, ce qui peut affecter dautres programmes. Il est important danalyser les avantages et les inconvnients daborder les politiques et les possibilits dattnuer et de grer les risques. Voir le CHAPITRE 10 pour plus dinformations sur la gestion des risques. Potentiel de CARE pour plaider efficacement en faveur des politiques Il est important de considrer la capacit de CARE plaider en faveur dune politique particulire et dvaluer si CARE est le meilleur dfenseur de cette politique ou non. Vous devriez poser les questions suivantes: Quelles sont les principaux points forts et points faibles de votre quipe de projet/bureau pour vous engager dans une telle politique? Dautres seraient-ils plus susceptibles dobtenir un rel changement? Quelle exprience CARE a-t-elle de cette question?

Chapitre 5

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

EXEMPLE DE MACONDO: CHOISIR UN OBJET DE POLITIQUE

CRITERES PROBLEMATIQUE 1: Il ny a aucune politique denvironnement qui rgisse les compagnies prives. PROBLEMATIQUE 2: Les agences gouvernementales dpensent des ressources dans la construction de barrages, leau pour les communauts pauvres est une faible priorit. Aucun accord entre les experts sur la mesure dans laquelle les politiques gouvernementales relatives leau affectent les taux de mortalit des bbs et des enfants.

Contribution relative au problme

Les donnes des tudes de recherche dmontrent de faon concluante la liaison entre la pollution de lenvironnement faite par les compagnies de vidange, la contamination des sources deau, la prvalence de diarrhe et les taux de mortalit chez les bbs et les enfants. Les enqutes montrent que la diarrhe est responsable de 1/3 de morts parmi les bbs et les enfants. Le grand public est au courant des dgts causs aux rivires et aux lacs; plusieurs articles ont t publis dans la presse ce sujet. Le Ministre de lEnvironnement appuie modrment la rforme de la politique de lenvironnement. ECO-ACTION, une coalition dirige par les deux plus grands groupes travaillant dans le domaine de lenvironnement a t fonde rcemment. Risque faible. Les problmes environnementaux sont discuts largement dans les mdias et autres forums.

Effet possible sur un grand nombre de personnes Chances de succs Chapitre 5

Des enqutes montrent que la diarrhe est responsable de 1/3 de cas de mortalit chez les bbs et les enfants. Il est peu probable que les officiels du gouvernement changent de priorits, la construction de barrages est beaucoup plus profitable.

Potentiel pour travailler dans les coalitions

Pas de coalitions sur cette question.

Risque potentiel

Aborder ce sujet pourrait tre risqu car de nombreux responsables gouvernementaux haut placs sont impliqus dans la construction de barrages pour lapprovisionnement dnergie Macondo et dautres pays voisins. Les projets deau et dassainissement se font sur une assez petite chelle; et ne font pas partie des secteurs de CARE plus importants Macondo.

Possibilit pour CARE de plaider efficacement

Les projets de sant maternelle et infantile de CARE sont bien connus. CARE a fourni une assistance au Ministre de la Sant dans le but deffectuer le dernier sondage national sur la sant. Ce sondage comporte les donnes sur la prvalence de diarrhe et les taux de mortalit des bbs et des enfants.

CARE Macondo concentrera son initiative de plaidoyer sur la problmatique 1: le manque de politiques environnementales qui rgissent les compagnies prives

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

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5.2

Choisir les publics cibles

Il est absolument essentiel didentifier les dcideurs cls qui peuvent amliorer les politiques existantes, en crer de nouvelles et sassurer quelles seront excutes. Le public cible est la personne ou le groupe de personnes qui peuvent contribuer au changement que vous esprer atteindre au niveau des politiques. En ralit, il existe deux types de publics cibles: Le public primaire et le public secondaire. Le public primaire se compose des individus qui ont lautorit directe pour oprer des changements au niveau des politiques (cest dire, le Ministre de lAgriculture, les membres du parlement, etc.). Renseigner ou persuader le public primaire sur un objet de politique est la pice matresse de nimporte quelle stratgie de plaidoyer. Le public secondaire se compose de personnes qui peuvent influencer les dcisions de votre public primaire. Le public secondaire est dune importance considrable parce quil peut fournir un moyen datteindre ou de viser le public primaire que vous ne pouvez pas aborder directement. Les groupes dintrts, les chefs dentreprise, les organisations locales ou, dans certains cas, des groupes spcifiques du grand public, peuvent faire partie du public secondaire. Ce dernier peut mme inclure les responsables politiques; par exemple, un membre du Parlement pourrait tre dispos dfendre une position au sujet dune politique auprs dun autre.

Chapitre 5

PUBLIC PRIMAIRE Le public cible primaire est constitu dune personne ou dun groupe de personnes appartenant un corps de dcideurs, ayant le pouvoir de dcider ou de changer des politiques. Les publics primaires sont toujours des personnes et non des institutions. Comme exemples de publics primaires nous pouvons citer: o o o o o Le directeur dune usine locale Le prsident ou le premier ministre Le maire dune petite ville Le directeur dune institution Ladministrateur dun hpital

Les cartes de pouvoir dcrites au CHAPITRE 4 peuvent servir identifier les publics primaires et secondaires potentiels. Choisir un public primaire exige une certaine connaissance de linstitution ou de lorganisation dans laquelle la personne travaille. Vous devez savoir qui exerce lautorit et quelles personnes ont un lien commun avec cette institution ou organisation. Normalement, il y a plusieurs publics secondaires potentiels. Dune manire gnrale vous devriez essayer de concentrer votre attention sur les publics secondaires qui ont la plus grande capacit dinfluencer votre public primaire.

Il est fondamental de connatre son public pour planifier une initiative de plaidoyer. Vous ne pouvez pas plaider en faveur dune politique si vous navez pas identifi les publics cibles.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

Lune des plus importantes mesures pour dvelopper efficacement une stratgie de plaidoyer, cest davoir des informations au sujet des publics cibles. Plus vous en savez au sujet de vos publics cibles, plus vous aurez de chances datteindre vos objectifs. Ce processus commence partir des analyses que vous faites au sujet des politiques et il devrait se poursuivre durant toute votre initiative. Dans lexemple cit au chapitre prcdent, trois facteurs ont contribu au manque de politiques sur lenvironnement: lopposition des chefs dentreprise aux politiques denvironnement, le peu dinformations dont disposait le gouvernement au sujet des risques de pollution et le manque de connaissances des communauts au sujet des dangers lis lenvironnement. Dans ce cas, le Ministre de lEnvironnement est le public cible primaire. Une alternative serait de plaider pour que les dirigeants dentreprise tablissent et mettent en vigueur des codes de conduite relatifs lenvironnement. Les publics secondaires potentiels sont les dirigeants dentreprise et les reprsentants des communauts de Macondo, qui pourraient tous influencer les politiques du gouvernement au sujet de lenvironnement.

EXEMPLE DE MACONDO: PUBLICS PRIMAIRES ET SECONDAIRES

Le gouvernement a peu dinformations au sujet de la pollution et des risques pour lenvironnement Chapitre 5 Les dirigeants dentreprise sopposent aux rglements relatifs lenvironnement Les communauts ne se rendent pas compte des dangers causs par les compagnies de vidange

PUBLICS SECONDAIRES: Les dirigeants dentreprise et les membres des communauts de Macondo peuvent influencer les dcisions du Ministre de lEnvironnement. PROBLEMATIQUE: Absence de politique concernant lenvironnement. PUBLIC PRIMAIRE: Le Ministre de lEnvironnement qui dcide des politiques relatives lenvironnement.

Aucune politique denvironnement ne rgit les compagnies prives

Les compagnies prives de vidange dversent leurs dchets dans les rivires Les enfants et les autres membres des familles boivent de leau contamine

Forte prvalence de diarrhe chez les enfants gs de moins de cinq ans Taux de mortalit infantile lev Macondo

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

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5.3

Fixer un objectif de politique

Comme nimporte quel programme ou projet, les initiatives de plaidoyer demandent des objectifs clairs et spcifiques. Quand les objectifs sont mal formuls ou vagues, ils peuvent tre interprts diffremment et les gens peuvent ne jamais admettre quils ont t atteints ou pas. En termes simples, les objectifs sont la spcification laquelle une initiative de plaidoyer devrait aboutir. Les buts dune initiative de plaidoyer doivent tre SMART: spcifiques, Mesurables, atteignables, ralistes et dfinis dans le temps. Ils doivent noncer clairement ce qui va changer, qui va faire ce changement, dans quelle mesure, et quand. Quand les objectifs sont vagues et ambigus, il devient difficile de concentrer son attention et de comprendre clairement ce que votre initiative de plaidoyer cherche atteindre. Cela rend aussi lvaluation de vos efforts difficile. Le but final ou objectif dimpact dune initiative de plaidoyer ne diffre en rien dun but fix pour nimporte quel autre programme ou projet de CARE. Finalement, les changements de politiques devraient se traduire par des changements positifs dans la vie des gens, la rduction de la pauvret et de la discrimination. Le changement de politique nest pas le but final de votre initiative; cest une tape qui devrait entraner une amlioration de la qualit de vie des personnes. Les objectifs finaux ou dimpact doivent toujours se rfrer au problme que vous voulez aborder et exposer clairement les changements escompts pour le bien-tre des gens comme rsultat de vos efforts. CARE dfinit les changements au niveau de leffet comme des changements de comportements et de systmes. Puisque le plaidoyer cherche changer les actions des dcideurs, les objectifs de politiques sadaptent bien au niveau deffet. Ces objectifs noncent les changements que les dcideurs doivent effectuer pour finalement faciliter la vie des gens. Suite vos efforts de plaidoyer, vous esprez que les dcideurs vont dvelopper, mettre en place, approuver, changer ou assurer la mise en vigueur dune politique. Vous leur demandez dentreprendre des actions trs spcifiques. Puisque que les objectifs de politiques englobent les dcideurs qui doivent crer, changer ou mettre en vigueur une politique, il est important dviter les objectifs qui nincluent pas le qui. Voici un bon objectif politique: "Dici dcembre 2004, le Ministre de la Sant approuvera lutilisation des mthodes permanentes de planification familiale et offrira des services de strilisation dans les hpitaux et cliniques publics." Lobjectif "Approuver une politique de planification familiale dici dcembre 2004" ne prcise pas qui doit prendre des mesures ce sujet. Par consquent, il faudrait lviter.

Les objectifs de plaidoyer doivent exposer ce qui doit changer. Elles doivent prciser qui fera ce changement, comment et quand.

Chapitre 5

PROBLEME

OBJECTIF DIMPACT

Actions ou comportements des dcideurs

OBJECTIF DEFFET

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

EXEMPLE DE MACONDO: OBJECTIFS DIMPACT ET DEFFET

Aucune politique denvironnement ne rgit les compagnies prives

OBJET DE POLITIQUE

OBJECTIF DEFFET

Dici juin 2003, le Ministre de lEnvironnement approuvera une politique exhaustive sur lenvironnement et contrlera efficacement les dchets d verss dans les rivires par les compagnies prives.

Les compagnies prives de vidange dversent leurs dchets dans les rivires

Les enfants et les autres membres de la famille boivent de leau contamine

Prvalence leve de diarrhe chez les enfants gs de moins de cinq ans

Chapitre 5

PROBLEME

OBJECTIF DIMPACT

Taux lev de mortalit infantile Macondo

Dici juin 2005, les taux de mortalit infantile Macondo diminueront de 15%.

DEFINITION DUNE STRATEGIE DE PLAIDOYER A MACONDO Objet de politique Absence de politique denvironnement qui contrle la pollution des rivires faite par les industries. Le Ministre de lEnvironnement. Les chefs dentreprise. Les reprsentants des communauts Macondo. Objectif dimpact Objectif deffet Dici juin 2005, le taux de mortalit infantile Macondo diminuera de 15%. Dici juin 2003, le Ministre de lEnvironnement approu vera et mettra en vigueur une politique relative lenvironnement qui contrle efficacement les dchets dverss dans les rivires par les industries.

Public primaire Public secondaire

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

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5.4

Identifier les allis et les adversaires

Les cartes de pouvoir effectues au stade de lanalyse des politiques peuvent orienter vers des partenaires ventuels qui dsirent poursuivre les mmes causes que vous, et des adversaires qui peuvent entraver vos efforts. Il est important didentifier et de prendre en considration les allis et les adversaires potentiels quand vous dveloppez une stratgie de plaidoyer. Identifier les allis. Il est trs important davoir des allis pour une initiative de plaidoyer. Vous pouvez normalement augmenter votre impact en collaborant avec dautres personnes ou organisations qui portent intrt la mme politique. Lexprience de nombreuses initiatives de plaidoyer a montr que les efforts, les comptences et les ressources de plusieurs organisations ou personnes mis en commun ont plus de chances de rduire les risques, dattirer lattention sur les politiques cls et de permettre datteindre le changement souhait au niveau des politiques. Une alliance ou coalition avec dautres organisations ou individus qui poursuivent le mme changement de politiques est normalement base sur des objectifs et des problmatiques de politiques spcifiques. Une fois quon a obtenu un changement au niveau des politiques, une coalition peut cesser dexister ou peut continuer aborder dautres proccupations communes au sujet des politiques. La coalition peut tre un partenariat ou non; cela dpend de la mesure dans laquelle les principes de partenariat font partie de la relation.2 Vous devez savoir nanmoins quune coalition peut ntre quune relation court terme base sur une problmatique spcifique et quelle peut cesser dexister une fois lobjectif atteint.

Une COALITION est un groupe dorganisations qui travaillent ensemble dune manire coordonne la poursuite dun but commun. En matire de plaidoyer, lobjectif dune coalition est li aux politiques.

Chapitre 5

IDENTIFIER LES ALLIES o Quelles sont les autres organisations, groupes ou individus qui sont intresss ou qui travaillent dj sur la mme problmatique (y compris ceux qui ne sont pas normalement les allis de CARE)? o Les coalitions existent-elles dj ou ont-elles besoin dtre tablies? o Comment pouvez vous contribuer aux efforts des autres organisations? o Quel rle ces organisations aimerait-elles voir CARE jouer et quelle contribution esprent-elles de vous? o Quels sont les avantages et les inconvnients former des alliances et coalitions avec chacune delles? o Est-ce que les autres organisations voient en CARE une valeur ajoute, un partenaire/alli leurs efforts?
2

Voici les principes de partenariat proposs par le personnel de CARE lors dun atelier de travail Sussex en octobre 2000: a) reconnatre linterdpendance et le potentiel pour la complmentarit, b) tablir la confiance et la transparence, c) partager une vision, des objectifs, des valeurs et des intrts, d) une culture de soutien mutuel et de respect des diffrences, c) un partenaire plus fort ne devrait pas utiliser des relations de pouvoir asymtriques/ingales au dtriment dun partenaire plus faible, f) la responsabilisation mutuelle, et g) le partenariat comme une exprience dapprentissage continue.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

Dans presque toutes les stratgies de plaidoyer rcentes utilises par CARE, les programmes ou projets comptaient sur les rseaux, les alliances ou coalitions, pour poursuivre un changement de politiques. Les stratgies de coalition peuvent tre capitales pour renforcer la capacit danalyse politique de CARE, pour augmenter les chances de succs dune initiative de plaidoyer et pour renforcer les groupes locaux dans leur capacit de plaider en faveur de leurs intrts politiques. Le CHAPITRE 9 fournit des ides pour travailler dans des coalitions et fait des recommandations sur la faon de grer et de renforcer les relations avec vos allis.
AVANTAGES DE PLAIDER DANS DES ALLIANCES/ COALITIONS o o o o o Cela augmente les ressources, lexprience, la crdibilit et la visibilit. Cela augmente les chances de russir changer les politiques. Cela dveloppe la capacit de plaidoyer des membres les moins expriments de la coalition. Cela donne de lassurance aux membres de la coalition qui ont des difficults plaider par eux-mmes. Cela fournit un lment de protection ou de scurit par le nombre.

Chapitre 5

Identifier les adversaires. Une partie de la finalisation dune stratgie de plaidoyer consiste dcouvrir qui peut sopposer votre objectif de politiques. Cela est tout aussi important que le fait didentifier vos allis. Vous pouvez tre plus efficace si vous comprenez les raisonnements de vos adversaires et pourquoi ils pourraient se sentir menacs par le changement que vous proposez au niveau des politiques. Par exemple, une initiative qui cherche provoquer des changements au niveau de la politique relative la contraception peut rencontrer lopposition des autorits religieuses. Une stratgie de plaidoyer peut inclure des messages et des activits qui visent vos adversaires. Dans ce cas, les adversaires peuvent devenir un public secondaire pour votre initiative de plaidoyer. Il est important dvaluer sil ny a aucun moyen de persuader vos adversaires changer leurs opinions ou neutraliser leur influence sur le changement que vous recherchez au niveau des politiques.
IDENTIFIER LES ADVERSAIRES o o o Y-a-t-il des organisations, des groupes ou des individus qui sopposent au changement que vous proposez au niveau des politiques? Quelle menace ces organisations, ces groupes ou individus reprsentent-ils pour la russite de votre initiative de plaidoyer? Que pouvez-vous faire pour rduire linfluence des adversaires?

La carte des pouvoir prsente la page 24 peut tre trs utile pour identifier les allis et les adversaires. Cette carte contient des informations sur le degr de soutien des diffrents participants aux politiques que vous voulez changer. Pour lexemple de Macondo, les dirigeants du parti LDP, les organisations travaillant dans le domaine de lenvironnement et la Banque Mondiale sont des allis potentiels, puisquelles sont en faveur de changement de politiques relatives lenvironnement. Les dirigeants dentreprises qui sont fortement opposs ces changements pourraient devenir des adversaires et constituer une menace votre initiative de plaidoyer.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

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IDENTIFIER LES ALLIES ET LES ADVERSAIRES: UNE ETUDE DE CAS EN EQUATEUR En Equateur, CARE dirige un projet de conservation et de dveloppement intgr appel "Utilisation Viable des Ressources Biologiques (SUBIR). Au dbut des annes 90, voici la situation laquelle lquipe de CARE avait fait face: Les firmes forestires nationales monopolisaient le march forestier. Ces firmes nutilisaient pas de normes techniques pour la classification des bches quand elles travaillaient avec les producteurs locaux, donc, il nexistait pas de normes objectives pour fixer le prix des bches sur la base de leur qualit ou de leur valeur relle. En consquence, les communauts pauvres recevaient des prix injustes et avaient peu de contrle sur leurs ressources naturelles. USAID soutenait des politiques de rforme forestire dans divers pays dAmrique Latine et avait manifest un grand intrt promouvoir des rformes en Equateur, par exemple, en mettant des sommes considrables la disposition des ONG. USAID tait dispos prparer le terrain en entamant des discussions sur la rforme des politiques avec les officiels du gouvernement Equatorien, ce qui aurait t difficile pour CARE ou pour dautres ONGs de faire eux-mmes. Le Ministre de lAgriculture et le celui de lEnvironnement taient disposs discuter des politiques concernant la sylviculture, mais ils avaient trs peu dinformations au sujet des nombreux problmes spcifiques que le projet SUBIR essayait daider rsoudre. SUBIR est financ par USAID depuis 1991 et CARE est responsable de plusieurs composantes du projet, notamment la rforme politique et lgale des pratiques de gestion des ressources naturelles, spcialement des titres de proprit dans les rgions boises. Le projet tout entier inclut la rforme institutionnelle, de meilleures pratiques dutilisation de la terre et la surveillance continue de la biodiversit. Lquipe de SUBIR travaille maintenant de concert et dune manire satisfaisante tant avec les Ministres publics quavec les organisations locales telles que les fdrations afro-quatoriennes indignes. Cependant, CARE a d travailler dur pour avoir cette relation solide quelle a aujourdhui. CARE a form des agents para-lgaux sur une srie de questions qui touchent leur communaut dorigine, incluant: 1) le ptrole et les mines 2) lorganisation communautaire 3) la lgalisation de la terre 4) le tourisme communautaire 5) les zones protges et les ressources forestires 6) la biodiversit et les droits de proprit intellectuelle. Lide la base tait que les para-lgaux aident les communauts mettre en place des organisations, assurer leurs droits sur les terres et connatre leurs droits en la matire. Cependant lOrdre des Avocats quatoriens sest oppos au programme de CARE et refusait dapprouver le programme, craignant que les para-lgaux ne leur fassent concurrence. Les organisations afro-quatoriennes ont essay de crer une rserve ethnique pour se protger puisquelles taient lgalement interdites de droits de possder de la terre. Cependant, ces organisations taient petites et avaient une faible capacit technique. Dautres ONGs quatoriennes avec des bases constituantes locales tentaient daborder des politiques concernant la rforme agraire. Cependant, ces organisations taient trs individualistes et se faisaient concurrence entre elles. Peu dentre elles staient associes en partenaires et plaidaient en collaboration. QUESTIONS A DISCUTER:
o o o

Chapitre 5

Dans cette situation, quels taient les adversaires potentiels de CARE? Quels sont les groupes mentionns ci-dessus qui seraient de bons allis pour une rforme de politique? Pourquoi? Quelles options lquipe de CARE avait-elle pour renforcer les relations avec ses allis et convertir ses adversaires en allis?

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 5

FEUILLE DE TRAVAIL DU CHAPITRE 5 ESQUISSER UNE STRATEGIE DE PLAIDOYER

Etapes a franchir
Choisir un objet de politique.

Questions a explorer
o Quel objet de politique est dcisif pour aborder le problme identifi? Quel est votre meilleur choix en termes de changement de politique pour produire un impact significatif? o Si un changement a t obtenu au niveau dune politique, combien de gens en bnficieront? o Est-ce une cause gagnable? o Existe-t-il des opportunits de travailler en commun sur ce sujet de politique? o Les risques potentiels sont-ils acceptables ou non? o Est-ce que CARE peut plaider efficacement en faveur de cette politique? o Qui sont les publics cibles potentiels qui peuvent contribuer au changement que vous esprez atteindre au niveau des politiques? o Qui a le pouvoir doprer ces changements? Qui sont les publics primaires potentiels? o Qui a la plus grande capacit dinfluencer les dcisions de votre public primaire? o Pour votre initiative de plaidoyer, quels publics primaires et secondaires choisirez-vous? o A quoi devrait aboutir votre initiative de plaidoyer? Qui fera ce changement? Dici quand ce changement sera t-il ralis? o Pouvez-vous articuler clairement le but final ou dimpact de votre initiative de plaidoyer? o Pouvez-vous noncer clairement les buts de politiques au niveau des rpercussions? o Quels autres groupes, organisations et individus sont intresss ou travaillent dj sur la mme problmatique? o Existe t-il dj des coalitions ou faut-il en tablir? o Comment pouvez-vous contribuer aux efforts des autres organisations? o Quel rle ces organisations veulent voir CARE jouer et quelle contribution attendent-elles de vous? o Quels sont les avantages et inconvnients former des alliances ou coalitions avec chacune delles? o Les organisations voient-elles en CARE un partenaire/alli valable? o Y-a-t-il des organisations, des groupes ou individus qui sopposent au changement que vous proposez au niveau des politiques? o Quelle menace ces organisations, ces groupes et individus reprsentent-ils la russite de votre initiative de plaidoyer? o Que pouvez-vous faire pour rduire linfluence des adversaires?

Vos notes...

Choisir les publics cibles.

Chapitre 5

Se fixer un but politique.

Identifier les allis.

Identifier les adversaires.

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Chapitre 6

FINALISER UNE STRATEGIE DE PLAIDOYER

Ce chapitre fournit des directives pour finaliser les stratgies de plaidoyer, troisime tape pour planifier une initiative de plaidoyer. La finalisation dune stratgie implique le choix des rles, lidentification de messages cls et la dfinition des activits de plaidoyer.

PREMIRE TAPE Analyser les politiques

DEUXIME TAPE Dfinir une stratgie de plaidoyer

TROISIME TAPE Finaliser une stratgie de plaidoyer

QUATRIME TAPE Prparer un plan

Chapitre 6

Une fois que vous avez choisi un objectif de politique et identifi les publics cibles, les allis et les opposants, vous devez prendre plusieurs dcisions fondamentales. 1. Choisir un rle de plaidoyer. Il y a plusieurs faons diffrentes de plaider. Vous pouvez adopter une approche publique trs visible ou vous pouvez travailler derrire la scne. Vous pouvez envisager de documenter les problmes pour les dcideurs, travailler dans des coalitions ou beaucoup dautres approches. 2. Identifier les messages cls. Le message dun plaidoyer cest ce que vous voulez faire entendre votre public cible. Il spcifie quel changement au niveau des politiques vous aimeriez quils appuient. 3. Dfinir des activits de plaidoyer. Les activits de plaidoyer sont les tapes que vous allez franchir pour communiquer vos messages vos publics cibles.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 6

6.1

Choisir les rles

Votre stratgie devrait inclure des rles de plaidoyer clairs pour votre organisation ou votre projet. Par exemple, vous pouvez choisir de mener une initiative de plaidoyer et informer directement les dcideurs sur les politiques relatives lenvironnement ou vous pouvez choisir de soutenir une coalition dONG locales qui militent en faveur de ces changements de politique. Il se peut que la rponse ne soit pas toujours vidente, mais il est important de rflchir attentivement sur le meilleur rle que CARE peut jouer dans votre pays concernant les sujets que vous choisissez. Le rle potentiel de CARE en tant quinstitution qui renforce les capacits dans le domaine du plaidoyer fait lobjet du CHAPITRE 9. Le rle que vous choisissez de jouer en matire de plaidoyer dpendra dun ensemble de facteurs, par exemple, vos ressources, vos relations, votre exprience du problme, le risque que vous tes prt assumer et, ce qui plus important, une valuation de la meilleure faon dexercer une influence. Aussi, noubliez pas que diffrents membres du personnel peuvent jouer des rles diffrents dans le cadre dune mme initiative et que la mme personne peut jouer diffrents rles, dpendant du public cible. Souvent, il peut tre appropri de choisir des rles qui mettent laccent sur la collaboration plutt que la confrontation. La liste des rles numrs ci-dessous nest pas exhaustive et les options que vous avez dpendront de votre situation propre. LINFORMATEUR EXPERT Fournit des conseils techniques et des informations aux dcideurs (cest dire le public primaire) quand lanalyse indique quun manque de connaissances est lorigine du problme. Par exemple, au Nicaragua, CARE a fourni des donnes et une assistance technique au Ministre de la Sant au sujet des effets de lutilisation des pesticides sur la sant des agriculteurs. Ce rle est bas sur les relations qui voluent naturellement quand CARE travaille en troite collaboration avec le gouvernement dans lexcution de programmes ou le renforcement institutionnel. Un rle dassistance technique et dinformation sur le plaidoyer peut comporter relativement peu de risque et avoir un faible cot, particulirement quand on met profit les relations existantes. LINTERMEDIAIRE HONNETE Participe au processus de prise de dcisions au sujet des politiques en tant quexpert objectif et intermdiaire honnte des intrts opposs. Les tentatives pour influencer les processus sont transparentes, bases sur les faits et lanalyse. Par exemple, en Equateur le projet SUBIR a jou ce rle quand il a aid les ONG se rassembler pour plaider en faveur de certaines politiques au niveau des lgislatures nationales. Dans beaucoup dautres situations, CARE jouit dune certaine crdibilit tant auprs des groupes de citoyens quauprs du gouvernement, ce qui lui permet de servir de mdiateur efficace. CELUI QUI RENFORCE LES CAPACITES Fournit un soutien aux tierces parties qui participent au processus de choix des politiques qui influenceront les dcideurs. Par exemple, aux Philippines, CARE a jou ce rle dans le cadre de ses relations avec les organisations locales. En matire de plaidoyer, le renforcement des capacits peut impliquer une prise de

Chapitre 6

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 6

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conscience sur les droits et les responsabilits, lorganisation dune coalition, loctroi de ressources, une formation en plaidoyer ou de laide pour planifier une initiative de plaidoyer qui sera mene par dautres personnes. Les organisations locales se trouvent souvent en meilleure position pour plaider sur un sujet et laugmentation de leur capacit influencer la politique est compatible avec lapproche base sur les droits et peut aider renforcer la socit civile. LE LOBBYISTE ET ACTEUR Il entre dans le processus comme un participant part entire et fait des approches directes pour influencer la politique, soit seul, soit dans une coalition. Cette stratgie implique la formulation et la prsentation de positions dans des situations ou runions publiques avec les dcideurs. Par exemple, au Soudan, CARE a jou principalement un rle de promoteur dans lequel nous avons parl publiquement et dfendu nos positions au sujet des politiques auprs du gouvernement des Etats Unis et les Nations Unies. Votre rle de plaidoyer en faveur dun sujet spcifique dpendra des publics cibles et des relations que vous avez avec ces publics. Il dpendra aussi des normes politiques des communauts dans lesquelles vous travaillez. Les citoyens peuvent avoir accs aux dcideurs au sein dun systme politique relativement ouvert ou ils peuvent tre tenus lcart des hommes politiques. Comme dcrit au CHAPITRE 4, une bonne analyse des politiques comportera des informations sur la distribution du pouvoir politique et les relations entre les acteurs cls du processus de dcision ou de mise en oeuvre des politiques. Ces informations vous aideront dterminer, par exemple, si le plaidoyer doit impliquer des groupes dintrts publics ou des organisations de citoyens. Quand vous rflchissez ces questions, demandez-vous si les gens sont au courant de leurs droits et sil faut crer une plus grande prise de conscience politique avant dencourager des groupes noncer et rclamer leurs droits. Au sein de chacun des rles mentionns ci-dessus, vous pouvez adopter une grande varit dapproches, cest dire confronter les dcideurs des orientations politiques ou essayer de collaborer avec eux ou encore adopter une attitude intermdiaire. Vous devez aussi dcider si vous allez utiliser des approches publiques (cest dire utiliser les mdias) ou prives telles que les runions face face. Ces dcisions peuvent tre reprsentes en utilisant un axe x-y, comme dans le diagramme ci-dessous. Plus vous montez sur laxe y ou plus allez droite sur laxe x, plus vous prenez de risques.
CONFRONTATION Chapitre 6

PRIVE

PUBLIC

COLLABORATION

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 6

Il est aussi important de garder lesprit que le rle que vous choisissez affectera le type de comptences ncessaires pour mener bien votre initiative de plaidoyer. Quand vous jouez un rle dinformateur expert, cest normal que vous comptiez normment sur le personnel technique, avec lappui dexperts en communication quand vous prparez des informations pour les dcideurs. Quand vous vous engagez dans un processus donnant, donnant avec des diplomates et des officiels du gouvernement, les aptitudes de ngociation deviennent plus importantes. La plupart des bureaux de reprsentation acquirent ces aptitudes laide de sances de formation lintention du personnel, de support technique, de recrutement externe, de partenariats stratgiques et de participation des coalitions.

EXEMPLE DE MACONDO: ROLES QUE PEUT JOUER LE PERSONNEL DE CARE PUBLICS CIBLES Le Ministre de lEnvironnement ROLE POSSIBLE Puisque lanalyse a indiqu le peu dinformations des gouvernements au sujet des risques environnementaux de la pollution, il faudrait fournir des donnes au Ministre sur les dommages environnementaux causs par les entreprises prives (rle: informateur expert). Fournir des informations aux dirigeants au sujet dexpriences dans dautres pays o des actions favorables lenvironnement ont conduit augmenter les ventes et la reconnaissance publique (rle: informateur expert). Fournir le support une coalition coalition dirige par GREEN et SVD, deux organisations locales bien connues (rle: celui qui renforce les capacits). Doter les reprsentants communautaires du pouvoir ncessaire pour quils participent aux processus de prise de dcision qui affectent leurs conditions de vie (rle: celui qui renforce les capacits).

Chapitre 6

Les chefs dentreprises les plus puissants, Ms. Galo et M. Amart

Les organisations travaillant dans le domaine de lenvironnement GREEN et SVD Les reprsentants communautaires de Macondo

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LE ROLE DINFORMATEUR EXPERT: UNE ETUDE DE CAS DU NICARAGUA Durant les annes 1970 et 1980, lutilisation abusive de pesticides dans la culture du coton causait un empoisonnement massif aux pesticides parmi les familles et les travailleurs agricoles du Nicaragua. Le programme dUtilisation Sure et Rationnelle des Pesticides de CARE Nicaragua a commenc en 1984 comme un effort pour aider les agriculteurs se protger contre ces risques. Le projet navait pas dobjectifs formels de plaidoyer, mais au fur et mesure quil voluait, la rforme des politiques est devenue un objectif important aux yeux des responsables du programme. Au fil du temps, le personnel de CARE a aid susciter une prise de conscience au sein du gouvernement au sujet de la crise dempoisonnement aux pesticides en travaillant en troite collaboration avec le Ministre de la Sant. Tandis que les rformes au niveau des politiques ont pris beaucoup dannes avant de se concrtiser, le travail de CARE a aid prparer le terrain pour de nouvelles lois en 1998, qui limitent limportation de pesticides chimiques nocifs au Nicaragua. Vers la mi-1980, trs peu de personnes au sein du gouvernement taient au courant de lampleur du problme dempoisonnement aux pesticides et il ny avait presque pas de protections lgales pour les agriculteurs. Par exemple: 1. Le Ministre de la Sant ne disposait pas de donnes au sujet du niveau dexposition aux pesticides parmi les travailleurs agricoles, ni de systme de compte-rendu pour c ollecter de telles informations. 2. Lempoisonnement aux pesticides ntait pas une proccupation majeure de sant publique au sein du Ministre de la Sant mme sil reprsentait un plus grand problme que dautres priorits tablies par le gouvernement telle que la malaria. 3. Le Ministre de lAgriculture, qui avait pour mandat daugmenter la production agricole, rglementait lutilisation des pesticides. Il existait une comptition entre les deux Ministres au sujet de linstance responsable de llaboration des lois sur lutilisation des pesticides. 4. Les agriculteurs avaient peu de connaissances au sujet des alternatives lutilisation de pesticides dangereux et le gouvernement navait pas divulgu de telles informations. 5. Les mdecins et le personnel mdical avaient peu de formation sur la faon de diagnostiquer et de traiter lempoisonnement aux pesticides, puisque cela ne faisait pas partie du programme universitaire. 6. Les rglements du Nicaragua au sujet des pesticides remontaient 1966 et contenaient de nombreuses lacunes et contradictions. QUESTIONS A DISCUTER: o Citer trois options que le personnel de CARE avait pour plaider efficacement en tant quinformateurs experts. Qui seraient les publics cibles? o Quels autres rles de plaidoyer le personnel de CARE aurait-il pu jouer dans le cadre de ce projet? o Si CARE avait le financement ncessaire pour entreprendre une analyse exhaustive du problme, quelles auraient t les questions les plus importantes examiner? (Avec qui CARE aurait-elle d partager cette analyse?)

Chapitre 6

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 6

6.2
Un MESSAGE exprime au public cible ce quon lui demande de faire, pourquoi cela vaut la peine de le faire et quel en est limpact positif.

Identifier les messages cls

Ltape suivante de llaboration de votre stratgie de plaidoyer est lidentification des messages cls de plaidoyer. Un message exprime au public cible ce quon lui demande de faire, pourquoi cela vaut la peine de le faire et limpact positif dune telle action. Habituellement, vous aurez seulement trs peu de temps pour faire passer votre message. Alors, il vaut mieux tre sr de ce que vous voulez dire avant de commencer. Limprovisation des messages peut non seulement vous faire perdre du temps, mais encore elle peut ne pas russir convaincre votre public cible.

ELEMENTS ESSENTIELS DUN MESSAGE DE PLAIDOYER: o Quel est le but que vous voulez atteindre? o Pourquoi voulez-vous latteindre (et pourquoi les autres devraient-ils vouloir latteindre galement? o Comment vous proposez-vous de latteindre? o Quelle action spcifique voulez-vous que le public entreprenne? Au stade de la planification et du dveloppement dune stratgie, il est important didentifier ce que vous voulez communiquer votre public. Consultez le tableau ci-dessous pour avoir un exemple de messages cls destins plusieurs catgories de publics. Puis, une fois les ressources garanties pour entreprendre votre initiative de plaidoyer, vous aurez le temps de prparer les messages adapts au public vis, de choisir un format et de concevoir un langage qui plaira au public. Un message est efficace au maximum quand on connat le niveau de connaissances des membres du public cible et quand on sait quelles informations additionnelles on doit leur fournir afin de changer leurs opinions.

Chapitre 6

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EXEMPLE DE MACONDO: PREPARER DES MESSAGES CLES POUR VOS PUBLICS CIBLES. MESSAGE GLOBAL Mettons fin la pollution de la rivire de Macondo. La vie des enfants est en jeu. Joignez notre campagne en faveur de leau potable aujourdhui. MESSAGE CLE Un changement de politique pourra sauver la vie de nombreux enfants et augmenter votre soutien politique. A Macondo, les enfants sont en train de mourir parce quils boivent de leau provenant de rivires contamines. Les compagnies de vidange ont pollu ces rivires en y dversant leurs dchets. Nous vous demandons dapprouver une politique environnementale pour rglementer ces compagnies. La mise en vigueur de cette politique diminuera le taux de mortalit chez les bbs et les enfants Macondo et augmentera votre soutien politique dans la communaut. Des pratiques qui ne font pas de tort lenvironnement augmenteront votre profit et sauveront la vie de nombreux enfants. Les expriences de plusieurs pays montrent que les entreprises qui ne font pas de tort lenvironnement ont augment leurs profits. Nous vous demandons dexaminer ces pratiques qui peuvent vous valoir une reconnaissance publique et des avantages long terme. Ces actions pourront aussi sauver la vie de nombreux enfants Macondo. Vous et vos enfants avez droit leau potable. Les compagnies de vidange prives polluent vos rivires. Il ny a aucune politique en vigueur pour assurer que les entreprises prives protgent lenvironnement. Vous avez le droit de demander des rglements plus efficaces au sujet de lenvironnement de la part du Ministre de lEnvironnement. Si des dispositions sont prises en ce sens, cela peut amliorer la qualit de leau dans votre communaut et rduire les cas de mort tragique chez les enfants Macondo.

PUBLICS CIBLES Le Ministre de lEnvironnement

Les chefs dentreprise les plus puissants, Mme Galo et M. Amart

Chapitre 6

Les reprsentants de la communaut de Macondo

Le CHAPITRE 8 donne plus de conseils sur la faon dlaborer, de transmettre et de renforcer vos messages de plaidoyer.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 6

6.3

Dfinir les activits de plaidoyer

Une fois que vous avez choisi les messages cls pour chacun de vos publics cibles, ltape suivante est de choisir des activits pour communiquer ces messages. Mme si vous devez changer vos activits une fois que vous commencez mettre en uvre une initiative de plaidoyer, le fait de les dfinir au stade de planification vous aidera mettre en place les ressources dont vous avez besoin.

Les TACTIQUES sont des catgories d'activits qui soutiennent votre stratgie. On choisit souvent des tactiques de plaidoyer selon leur niveau de risque, leur cot et leur chance de russite dans l'environnement politique existant.

En matire de plaidoyer, les gens appellent souvent certaines catgories dactivits des tactiques. Le CHAPITRE 10 explore des tactiques spcifiques de plaidoyer que vous pouvez envisager, telles que les ngociations pendant les runions, lutilisation des mdias, le travail dans les coalitions ou la prparation de visites de terrain pour faire valoir votre point de vue auprs des dcideurs et dautres personnes. Plus que les activits traditionnelles des programmes de CARE, les stratgies de plaidoyer doivent habituellement tre adaptes au fil du temps, ce qui rend difficile ltablissement dun plan dactivits spcifiques. En matire de plaidoyer, vous aurez souvent investir dans une varit dactivits et cultiver un grand nombre de contacts afin de couvrir un ensemble dopportunits potentielles pour influencer vos publics cibles. Alors, bien quil soit important davoir une ide de la gamme dactivits que vous allez entreprendre, vous devriez aussi maintenir une certaine flexibilit dans vos programmes dactivits. Innover et profiter des opportunits qui peuvent merger sont des points essentiels pour russir votre plaidoyer, mme si vous devez oprer des changements dans votre plan original.

Prendre des dispositions pour que les dcideurs visitent le site dun projet peut tre une faon trs efficace de plaider, particulirement si vous essayez de documenter un problme (ou lhistoire dune russite) qui est visible. Vous pouvez aussi avoir une chance darriver vous connatre personnellement, dchanger des ides et de btir une certaine confiance.

Chapitre 6

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 6

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PUBLICS CIBLES
Le Ministre de lEnvironnement

EXEMPLE DE MACONDO: PLANIFICATION DACTIVITES POUR ELABORER ET COMMUNIQUER DES MESSAGES CLES AUX PUBLICS CIBLES MESSAGES CLES ACTIVITES
Un changement de politique sauvera la vie de beaucoup denfants et augmentera votre soutien politique. o o Collecter des donnes sur les niveaux de contamination des rivires Macondo. Collecter des donnes sur le taux de morbidit et et de mortalit chez les bbs et les enfants Macondo, en particulier ceux qui sont dus la diarrhe/ lingestion deau contamine. Demander une Universit de faire un rapport pour aider prouver le lien entre la mortalit infantile et la pollution. Faire un rsum lintention du Ministre/de ses conseillers au sujet des dommages causs lenvironnement par les compagnies prives de vidange. Conseiller le Ministre/ses conseillers sur le dveloppement de politiques relatives la protection des rivires et dautres sources deau.

Les chefs dentreprise

Les pratiques qui re dgradent pas lenvironnement augmenteront votre profit et sauveront la vie de beauccup denfants.

En alliance avec GREEN et SVD: o Collecter des informations au sujet des entreprises qui ont augment leurs profits profits travers des pratiques qui ne dgradent o pas lenvironnement. o Prendre des dispositions pour quun expert sur les technologies qui ne dgradent pas lenvironnement puisse sadresser aux chefs dentreprises lors de leur convention annuelle. o Organiser des visites pour Mme Galo et M. Amart dans des grandes entreprises qui ont de bonnes rfrences au sujet de lenvironnement. o Coordonner des visites pour Mme Galo et M. Amart dans les communauts de Macondo affectes par les rivires pollues. o Organiser des runions informelles de personnel avec Mme Galo et M. Amart. En alliance avec GREEN et SVD: o Rencontrer des reprsentants de la communaut et discuter des dommages causs causs par les compagnies de vidange et de leur droit de participer aux processus de prise de dcision qui touchent leur vie. o Aider les reprsentants des communauts rdiger leurs plaintes, requtes et propositions de solutions. o Faciliter des runions entre les reprsentants des communauts et les officiels du gouvernement membres du Ministre de lEnvironnement. o Organiser une visite pour les mdias dans les zones les plus affectes par la pollution industrielle.

Chapitre 6

Les reprsentants de la communaut de Macondo

Vous et vos enfants avez droit de leau potable.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 6

FEUILLE DE TRAVAIL DU CHAPITRE 6 FINALISER UNE STRATEGIE DE PLAIDOYER

Etapes franchir Questions explorer Vos notes...

Choisir un rle de plaidoyer.

o Quel est votre meilleur choix pour exercer de linfluence sur vos publics cibles? o Pouvez-vous utiliser vos relations avec les dcideurs pour donner des conseils techniques sur les questions relatives aux politiques (informateur expert)? o Voulez-vous adopter une approche visible et vous adresser votre public cible personnellement ("lobbyiste")? o Pouvez-vous appuyer dautres organisations dans leurs efforts de plaidoyer (renforcer les capacits)? o Pouvez-vous concilier des intrts divergents de divers groupes et travers la mdiation arriver changer les politiques (intermdiaire honnte)? o Allez-vous utiliser une approche passant par les mdias ou une approche prive telle que des runions face face? o Que voulez-vous faire entendre votre public cible? o Quel changement de politique aimeriezvous que votre public cible appuie? o Quelles actions spcifiques voulez-vous que votre public cible entreprenne? Comment pouvez-vous le leur faire savoir? o Quelles tapes devez-vous franchir pour transmettre vos messages vos publics cibles? o Quelles activits faut-il entreprendre pour atteindre votre objectif de politique? o Comment pouvez-vous mieux communiquer vos messages votre public cible: par lintermdiaire des mdias ou des coalitions, en organisant des visites ou des runions, en crivant une lettre ou en utilisant dautres tactiques?

Identifier les messages cls.

Chapitre 6

Dfinir les activits de plaidoyer.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

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Chapitre 7

PREPARER UN PLAN

Ce chapitre fournit des directives pour prparer un plan de plaidoyer, la quatrime et dernire tape franchir dans le processus de planification dune initiative de plaidoyer. La prparation dun plan implique quon fixe un calendrier, la prparation dun budget, la prparation dun cadre logique et la planification pour le suivi et lvaluation de votre initiative de plaidoyer.

PREMIRE TAPE Analyser les politiques

DEUXIME TAPE Dfinir une stratgie de plaidoyer

TROISIME TAPE Finaliser une stratgie de plaidoyer

QUATRIME TAPE Prparer un plan

7.1

Fixer un calendrier
Chapitre 7

Les initiatives de plaidoyer peuvent tre extrmement dynamiques. Sil est important de fixer des dlais ds le dpart, il est tout aussi important de garder lesprit que des vnements politiques chappant votre contrle peuvent vous forcer les modifier. Par exemple, des changements peuvent se produire au niveau de vos publics cibles de faon tout fait inattendue. Il se peut aussi quun adversaire devienne un alli ou quune stratgie qui semblait adquate au dbut ne donne pas les rsultats escompts. Les initiatives de plaidoyer requirent donc un suivi continu et attentionn, puisque votre stratgie devra tre ajuste au climat politique. Les activits de plaidoyer devront souvent tre rvises et rediriges. Bref, il est important de rester flexible. Lune des raisons pour lesquelles la flexibilit est aussi vitale cest que des crneaux se prsentent souvent de faon soudaine. Un changement au niveau dune politique que vous pensiez aurait pu prendre cinq ans pour se produire pourrait se raliser en peu de mois si le public manifeste subitement un intrt pour votre problmatique. Si un nouveau gouvernement est lu ou si un nouveau directeur est nomm la tte dune entreprise, votre problme pourrait se retrouver en position prioritaire sur lagenda des dcideurs. Par contre, une politique qui votre avis aurait pu facilement tre change peut rencontrer une opposition inattendue et ncessiter une plus longue priode que vous ne pensiez.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

LES CHANGEMENTS POLITIQUES APPELLENT A DE NOUVELLES STRATEGIES Il se peut que les opportunits de plaidoyer ne durent pas longtemps. Par exemple, aux Philippines, la coalition CREST tait bien place pour exercer une influence sur la politique nationale et avait une place dans un conseil consultatif national de haut niveau. Ceci a chang quand un nouveau prsident a t lu qui tait moins favorable aux organisations du secteur informel influenant la politique publique. Le travail de CREST a commenc dans un domaine de politique nationale mais il sest concentr sur ltablissement dalliances entre les organisations des vendeurs de rue, la cration de conseils de plaidoyer locaux, rgionaux et nationaux et le renforcement de la capacit des reprsentants des vendeurs de rue pour leur permettre de faire des propositions relatives aux politiques. Depuis lors, la coalition a laiss de cot sa stratgie initiale qui tait dinfluencer la lgislation et les rglements au niveau national. A la place, elle a recentr ses efforts sur des changements dordre lgislatif au niveau local en influenant les lections municipales. Puisque lenvironnement des politiques est imprvisible, il est probablement mieux de planifier de faon conservatrice, et dinclure du temps supplmentaire pour les vnements imprvisibles. Si la fin vous ralisez vos objectifs plus tt que prvu, votre initiative semblera encore plus russie.

Quand vous fixez un calendrier, pensez bien ceci: Lenvironnement des politiques peut changer rapidement: gardez des emplois de temps flexibles. Des opportunits inattendues mais importantes pour le plaidoyer se produisent qui ne permettent pas dtablir un programme prcis.

7.2

Prparer un budget

Chapitre 7

Ltape suivante consiste prparer le budget. Lestimation du cot dun projet de plaidoyer peut tre difficile, spcialement pour une initiative stendant sur plusieurs annes. Plus quavec les autres types de programmes, des corrections moyen terme se produiront et peuvent parfois entraner des cots plus levs. Par exemple, il se peut que votre stratgie initiale ne comporte pas de campagne au niveau des mdias, mais par la suite, une fois que vous avez commenc mettre votre plan en marche, une telle campagne peut sembler vitale. Vous devriez baser votre budget sur votre stratgie et vos activits de plaidoyer (comme le "lobbying", le travail au niveau des mdias, le travail dans les coalitions et/ou la mobilisation des bases constituantes). Il y a bien sr des faons plus ou moins onreuses de poursuivre chaque stratgie. Embaucher les services dune firme de relations publiques ou de consultants, par exemple, peut tre une faon importante de communiquer vos messages cls de plaidoyer, mais cela cote cher. Tenir des runions, crire des commentaires pour les mdias ou organiser des visites de terrain sont des activits qui cotent relativement moins cher. Il faut toujours inclure une ligne budgtaire pour les dpenses imprvues. Si vous planifiez de tels imprvus, cela vous aidera garder un programme dactivits flexible et vous permettra des changements, si cest ncessaire.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

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CATEGORIES DE BUDGET Un budget pour une initiative de plaidoyer devrait inclure sinon toutes, du moins certaines des catgories suivantes:

Salaires et avantages du personnel Fournitures Activits et vnements (confrences, exposs, djeuners, runions, confrences de presse, etc.) Frais dimpression et de distribution de brochures, rapports, feuilles de donnes, notes de presse, articles promotionnels, matriel dinformation, etc. Communications (appels tlphoniques, fax, modem, frais daffranchissement). Espace de bureau Services de consultants (recherche sur les politiques, services de relations publiques, promotion prive, services juridiques). Formation Dplacements Cotisations et frais Dpenses imprvues Cots de fonctionnement

Financement O allez-vous trouver le support financier pour mettre en uvre votre initiative de plaidoyer? Il est important de connatre les ressources dont disposent les bailleurs de fonds pour le plaidoyer, par opposition aux autres sortes dinterventions. Certains bailleurs de fonds ne financeront pas des projets qui ont une composante de plaidoyer, et vous devriez poser des questions au sujet de telles politiques avant de soumettre une proposition.3 Cependant, les tendances montrent une certaine augmentation du nombre de bailleurs de fonds qui financent des efforts de plaidoyer et de renforcement de la socit civile. Les questions ci-dessous peuvent vous aider identifier les fonds pour votre initiative: o Quels bailleurs de fonds ont-ils financ des initiatives de plaidoyer dans le cadre de programmes de dveloppement et dassistance dans votre pays/rgion? A part laide multi et bilatrale y a t-il des individus, des entreprises prives, des fondations ou dautres groupes intresss au plaidoyer?

Chapitre 7

Pour des informations supplmentaires sur les ressources dont disposent les bailleurs de fonds pour le plaidoyer, contactez lUnit de Politique et Plaidoyer de CARE Etats Unis.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

Quelles sont les priorits des bailleurs de fonds qui ont financ le plaidoyer? Sintressent-ils des problmes particuliers (par exemple, des rformes de politiques relatives lducation)? Sintressent-ils des groupes spcifiques de la population (par exemple, des politiques qui touchent les mnages qui ont des femmes leur tte ou des politiques qui affectent des minorits ethniques)? Ont-ils une cible gographique? Quels types dinitiatives de plaidoyer ont-ils financ rcemment? Quels montants ont-ils allou ces initiatives? Comment pouvez-vous trouver davantage dinformations au sujet dun bailleur de fonds? Qui, votre bureau les connat et peut vous aider? Avez-vous dautres contacts qui peuvent faciliter laccs un bailleur de fonds? Comment pouvez-vous prendre contact avec un bailleur de fonds et lui prsenter votre proposition?

7.3

Prparer un cadre logique

Le personnel de CARE utilise souvent des cadres logiques. Alors, ces directives ne dcriront pas en dtails comment prparer un cadre logique. Elles insisteront plutt sur le fait que lutilisation de cet outil est aussi importante pour les initiatives de plaidoyer. Un cadre logique est un outil trs utile pour rsumer, dune faon logique, les liens existant entre vos objectifs, les rsultats, les activits et les apports. Les cadres logiques vous permettent de visualiser la relation qui existe entre les objectifs dune initiative de plaidoyer et les activits proposes pour atteindre ces objectifs. A ce stade de planification, vous aurez un grand nombre dinformations pour prparer un cadre logique.
Chapitre 7

EXEMPLE DE MACONDO: CADRE LOGIQUE INDICATEURS

o Taux de mortalit chez les enfants.

HIERARCHIE

MOYENS DE VERIFICATION

SHYPOTHESES

OBJECTIF DIMPACT

Dici lan 2005, les taux de mortalit chez les enfants et les bbs Macondo diminueront de 10%.

Ralisation denqutes sur la dmo- Aucune pidmie soudaine chez les graphie et la sant pendant 5 ans par lInstitut National de Statistiques. enfants.

OBJECTIF DEFFET 1
o Mise en place dune politique environnementale globale. Elaboration de politiques par le Ministre de lEnvironnement.

Dici juin 2002, le Ministre de lEnvironnement approuvera une politique relative lenvironnement.

Aucun changement politique majeur, stabilit politique.

RESULTATS POUR LOBJECTIF 1 DEFFET

o o o o

Le Ministre de l'environnement en faveur des politiques cologiques globales proposes par la coalition GREEN Les Conseillers du Ministre recommandent l'adoption de la politique Les chefs d'entreprise connaissent mieux les avantages de la protection de l'environnement en termes d'augmentation de leurs bnfices et soutiennent les changements de politique. Les reprsentants de la communaut de Macondo connaissent leurs droits et rclament de l'eau potable au Ministre de l'environnement; ils ont particip la rdaction d'une proposition de politique sur l'environnement.

Nombre de dcideurs cls au niveau du gouvernement sont en faveur de la politique environnementale propose. Nombre de chefs dentreprises connaissent les avantages de la protection de l'environnement Nombre de chefs dentreprises appuient les mesures environnementales. Nombre de reprsentants communautaires activement impliqus dans la prparation dune politique environnementale.

Systme de suivi des Coalitions: o Mise jour des cartes relatives aux politiques sur la base de runions avec les dcideurs, de collecte dinformations auprs des mdias et dautres sources. o Ralisation dentrevues et prises de contacts rgulires avec des chefs dentreprises. o Rapports des runions sur llaboration de politiques.

ACTIVITES POUR OBJECTIF 1 DEFFET

o o

o o

o o

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

Systme de suivi des Coalitions: o Suivi des messages commuNombre de rapports denqutes et de rapports niqus/ renforcs. techniques prpars. Nombre de messages envoys au Ministre et/ou o Confrences, visites croises et listes d'margement aux son conseiller au sujet de limportance de la runions. protection des rivires et des autres sources deau et sur les consquences de la pollution. Nombre de chefs dentreprises ont particip aux confrences et nombre de ceux qui ont particip aux visites effectues dans les entreprises pour connatre leurs stratgies par rapport lenvironnement. Nombre de runions/contacts entre le gouvernement et les reprsentants communautaires au sujet de la prparation dune politique environnementale.

Rassembler des donnes sur les liens entre la pollution et la diarrhe (et la morbidit et mortalit des enfants et des nouveau-ns) et rdiger des rapports techniques pour le Ministre de l'environnement bass sur les conclusions des enqutes. Faire des recommandations au Ministre / Conseiller pour l'laboration de politiques de protection des rivires et d'autres sources d'eau. Collecter des informations sur les entreprises ayant augment leurs bnfices suite l'adoption de pratiques cologiques. Organiser des confrences et des visites pour les chefs d'entreprise pour voir des stratgies commerciales cologiques qui ont russi. Rencontrer les reprsentants des communauts et discuter des dgts causs par les entreprises de vidange ainsi que de leur droit participer au processus de prise de dcision qui les concernent. Aider les reprsentants des communauts rdiger leurs dolances, leurs requtes et les solutions proposes. Faciliter les runions entre les reprsentants des communauts et les responsables du Ministre de l'Environnement.

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Chapitre 7

Chapitre 7 60

EXEMPLE DE MACONDO: CADRE LOGIQUE (SUITE) INDICATEURS

o Nombre de compagnies prives qui dchargent leurs dchets conformment aux rglements tablis. o Nombre de compagnies prives qui sont sanctionnes et paient une amende parce quelles ne jettent pas les dchets de faon approprie Dossiers du Ministre de lEnvironnement.

HIERARCHIE

MOYENS DE VERIFICATION

HYPOTHESES
Sources deau non contamines par dautres facteurs tels que dimportantes inondations.

OBJECTIF 2 DEFFET

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

Dici juin 2004, le Ministre de lEnvironnement contrlera effectivement les dcharges par les compagnies prives dans les rivires.

RESULTATS POUR LOBJECTIF 2 DEFFET

o Un grand nombre d'autorits gouvernementales cls, de chefs d'entreprise, d'universits et d'ONG connaissent la version finale de la politique sur l'environnement. o Nombre de personnes informes par des programmes de radio et de TV sur la version approuve de la politique sur l'environnement. o Le Ministre de l'environnement ralise des contrles de routine pour vrifier la qualit de l'eau.

o Les autorits gouvernementales locales et rgionales, les principales entreprises, les universits, les ONG et dautres parties prenantes connaissent la nouvelle version approuve de la proposition de politique environnementale. o Le grand public Macondo est au courant de la nouvelle politique environnementale. o Il existe un systme en place pour contrler la qualit de leau dans les rgions les plus pollues et dans dautres villes slectionnes.

o Listes d'margement aux prsentations. o Taux et profil du public des programmes qui ont jou un rle dans les discussions au sujet dune nouvelle politique; informations obtenues partir des enqutes des mdias NEL associs. o Dossiers du Ministre de lenvironnement.

ACTIVITES POUR LOBJECTIF 2 DEFFET

o Nombre de prsentations ralises au sujet de la o Rapports dactivits des coalinouvelle politique environnementale. tions. o Nombre de programmes de radio et de tlvision o Suivi des mdias par NEL qui diffusent des discussions/informations au sujet de associs. la nouvelle politique environnementale. o Nombre de reprsentants communautaires, dofficiels du Ministre de lEnvironnement et de reprsentations de coalitions participant aux contrles de la qualit de leau.

o Distribuer la version approuve de la politique environnementale aux autorits locales et rgionales, aux principales entreprises, universits, ONG et dautres parties prenantes travers des prsentations o Distribuer la version approuve de la politique environnementale au grand public en invitant les programmes de radio, de tlvision et dautres mdias. o En partenariat avec les reprsentants communautaires et le Ministre de lenvironnement, contrler la mise en uvre des politiques dans les villes choisies travers lvaluation rgulire de la qualit de leau.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

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7.4

Planifier le suivi et lvaluation

Le suivi et lvaluation sont des activits cls pour garder une initiative de plaidoyer sur le bon chemin et pour valuer les changements quelle a atteint sur la base des objectifs fixes. Le suivi et valuation efficaces exigent une planification soigne. Ces plans font partie intgrante de la conception dune initiative de plaidoyer puisque, avant sa mise uvre, vous devrez dterminer quelles sont les informations ncessaires pour contrler les progrs et la faon dont vous allez obtenir ces informations. Le cadre logique prsent dans les pages prcdentes a donn des exemples dindicateurs quon peut utiliser pour le suivi et lvaluation des initiatives de plaidoyer. Comme discut prcdemment dans ce chapitre, les activits de plaidoyer doivent souvent tre ajustes, rvises et rediriges. Cependant, de tels changements devraient se faire seulement sur la base de bonnes donnes obtenues partir du suivi. Par exemple, quelles sont les nouvelles informations que vous avez apprises par le biais dvnements publics, de runions ou par la lecture de journaux? Les conditions politiques ont-elles chang depuis la premire initiative que vous avez planifie? Vos publics cibles ont-ils chang dopinions? Comme pour les autres projets de CARE, le suivi devrait se concentrer sur le suivi des rsultats, des activits et des apports. Pour le plaidoyer, les rsultats sont habituellement des changements au niveau des connaissances, de la prise de conscience et/ou de lopinion des publics cibles. Vos cartes de politiques peuvent servir doutil de suivi utile pour les rsultats Elles devraient tre mises jour pour inclure les changements survenus au niveau de la position, de lintrt, de lopinion et des connaissances de vos publics cibles au sujet de la problmatique. Par exemple, le Ministre de lEnvironnement qui a modrment appuy les changements des politiques pour le contrle de la pollution par les compagnies prives peut changer de position pour appuyer fortement de tels changements. Dans ce cas, vous voudriez probablement changer le centre dintrt de vos activits Au lieu de mettre en uvre des activits centres sur le changement dopinion du Ministre, ce qui nest plus ncessaire, vous pouvez maintenant uvrer pour quil approuve et signe une politique environnementale. Quand vous navez pas de telles informations, il est difficile de faire avancer votre plan. Les initiatives de plaidoyer devraient suivre attentivement les activits et les apports. Plus il y a de gens dans votre public cible, plus ceci devient important. Il est aussi important de garder un registre de vos activits et de ce que vous apprenez suite a chaque activit qui peut vous aider a devenir un dfenseur plus efficace. Par exemple, il se peut que vous vouliez rechercher de nouvelles informations au sujet de votre public cible qui auront une incidence sur votre message ou des activits menes avec succs plutt que celles qui ont connu moins de succs. Le suivi de votre initiative de plaidoyer peut aussi contribuer au changement de politique lui-mme. Quand une vaste gamme de personnes concernes, mme les dcideurs, sont impliques dans une initiative de plaidoyer, le changement peut se produire plus rapidement. Le suivi des donnes offre une opportunit de discuter du statut des changements au niveau des politiques avec les participants membres du gouvernement, de la communaut, des entreprises et dautres secteurs. Ce processus peut augmenter le soutien apport au changement que vous voulez obtenir au niveau des politiques.

Chapitre 7

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

Comme pour les autres projets, lvaluation du plaidoyer est centre sur limpact et les effets. Les valuations apprcient la mesure dans laquelle vos objectifs relatifs aux politiques ont t atteints ainsi que limpact ultime de ces changements sur le bien-tre des mnages et des individus. Comme pour dautres projets de CARE, les initiatives de plaidoyer doivent dmontrer leur impact positif sur la vie des personnes. Pour ceci, vous aurez besoin dinformations de base au sujet de la qualit de vie avant datteindre un changement au niveau dune politique. Vous aurez galement besoin de donnes relatives lvaluation de la mesure dans laquelle leur vie sest amliore aprs un changement de politique.
PROCESSUS DE PAIDOYER
Utiliser les ressources

APPORTS

Entreprendre des activits de plaidoyer

ACTIVITES

SUIVI

Changer les connaissances, lopinion et/ou la prise de conscience des publics cibles Changer les actions des dcideurs: changement et mise en vigueur des politiques Amliorer la qualit de vie des personnes (rduire la pauvret et la discrimination)
Chapitre 7

RESULTATS

EFFETS EVALUATION IMPACT

Quand une politique est mise en vigueur aprs une campagne de plaidoyer haut profil, habituellement le groupe responsable obtiendra le crdit pour les rsultats. Cependant, il est habituellement difficile de savoir exactement ce qui a port les dcideurs des orientations politiques a prendre une certaine dcision. Ainsi, il peut tre difficile de savoir qui attribuer les rsultats du plaidoyer. Quand les campagnes de plaidoyer sont menes par une coalition, il devient presque impossible (et souvent contre-indiqu) dattribuer le crdit. Voici quelques considrations importantes faire pour valuer une initiative de plaidoyer: o Les caractristiques distinctives du plaidoyer font quil est ncessaire de repenser la manire dont on devrait raliser les valuations. Alors que les dcideurs peuvent approuver des politiques nouvelles et favorables ou rviser et changer les anciennes, ces changements peuvent prendre beaucoup de temps avant de produire des rsultats qui peuvent se mesurer au niveau des mnages, cest--dire des changements au niveau de limpact. Ceci est peut-tre d au moment choisi pour les valuations. Il peut tre ncessaire de mesurer limpact lors

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

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dune post-valuation, aprs une certaine priode au lieu de le faire lors dune valuation finale dune initiative de plaidoyer. o Contrairement nos programmes traditionnels, la rforme des politiques se produit souvent dans des endroits tout fait diffrents de ceux o lon recherche limpact. Il est alors difficile dattribuer les amliorations survenues aux bien-tre des personnes votre initiative de plaidoyer. Comme pour les autres projets, il est mieux de reconnatre que de nombreux facteurs et acteurs contribuent amliorer les conditions de vie des personnes et pas seulement un facteur. Chaque projet de CARE devrait se concentrer sur la mesure de limpact au lieu de chercher qui lattribuer. Ceci est aussi valable pour une initiative de plaidoyer. Quand on veut mesurer la mise en uvre dune politique, on se heurte des dfis particuliers. Alors quil est plus facile dvaluer si une nouvelle politique a t labore ou si lon a chang une ancienne, il est difficile de sassurer quon applique une politique. Souvent, lapplication dune politique dpend de plusieurs acteurs qui doivent mettre en uvre des politiques au niveaux national, rgional et local. Par exemple, il est facile dapprendre quon a approuv un nouveau rglement contre la discrimination lencontre des personnes atteintes de HIV/SIDA. Cependant, il est plus difficile de dterminer dans quelle mesure ce rglement est effectivement appliqu. EXEMPLES DE QUESTIONS CLES POUR EVALUER UNE INITIATIVE DE PLAIDOYER
Evaluation de limpact Questions cls que vous pouvez poser Les changements au niveau des politiques se sont-ils traduits par une amlioration de la qualit de vie des personnes? Pourquoi/ pourquoi pas? Pouvez-vous fournir des donnes pour appuyer vos rponses. Les changements au niveau des politiques ont-ils contribu protger, promouvoir ou augmenter les droits des personnes? Questions cls que vous pouvez poser: Avez-vous russi obtenir le changement de politique que vous aviez essay d'atteindre ou les perspectives sont-elles meilleures quavant? De nouvelles politiques ont-elles t approuves ou des politiques dpasses/ nfastes ont-elles t modifies? Les politiques sont-elles en vigueur aux niveaux national, rgional et/ ou local? Pourquoi/ pourquoi pas? Quels sont les facteurs qui ont permis/ empch datteindre le changement de politique recherch, c'est dire, la cration, la rforme ou la mise en vigueur des politiques? Des projets ou des propositions de lois ont-ils t dposs au parlement ou auprs dautres instances gouvernementales ou a t-on pris des dcisions informelles? Qui a pris les dcisions finales qui ont permis/ empch le changement de politiques? Questions cls que vous pouvez poser: Avez-vous choisi un public primaire et secondaire appropri? Avez-vous du changer les cibles de votre plaidoyer en cours de route? Pourquoi/ pourquoi pas? Les messages de votre plaidoyer ont-ils chang lopinion ou les connaissances de vos publics cibles au sujet de la politique en question? Quels sont les messages qui ont russi le mieux et quels sont ceux qui nont pas russi transmettre votre point de vue? Avez-vous choisi des rles appropris pour votre initiative de plaidoyer? Dautres rles auraient-ils pu tre plus efficaces? Avez-vous fait vos activits de plaidoyer dans le cadre dune coalition? Quels furent les avantages/ inconvnients du plaidoyer en coalition? Votre initiative de plaidoyer a t-elle augment la capacit des groupes communautaires et/ ou des organisations locales reprsenter leurs propres intrts? Linitiative de plaidoyer a t-elle suscit une prise de conscience et un intrt pour la politique en question? Quels furent les principaux obstacles rencontrs par votre initiative de plaidoyer? Quavez-vous fait pour surmonter ces obstacles? Que pouvez-vous apprendre de la mise en uvre de votre stratgie pour toute initiative future de plaidoyer?

Evaluation des effets

Chapitre 7

Evaluation de votre stratgie

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 7

FEUILLE DE TRAVAIL DU CHAPITRE 7 PREPARER UN PLAN

Etapes franchir
Fixer un calendrier.

Questions explorer
o Combien de temps cela prendra t-il pour atteindre vos objectives? o Avez-vous limpression que lenvironnement politique va changer rapidement? Dans quelle mesure votre calendrier est-il flexible? o A quel prix vont s'lever les activits que vous avez planifies? o Avez-vous inclus les dpenses imprvues? Avez-vous pris en compte toutes les catgories de budget? o De quelles sources allez-vous obtenir un financement pour votre activit de plaidoyer? Quels bailleurs ont dj financ des initiatives de plaidoyer dans le cadre de programmes d'aide humanitaire et de dveloppement dans votre pays ou votre rgion? o Quelles sont les priorits des bailleurs qui ont financ des activits de plaidoyer? S'intressent-ils des questions en particulier? S'intressent-ils des groupes spcifiques de population? Sont-ils focaliss gographiquement? o Quel type d'activit de plaidoyer ont-ils rcemment financ? Quels montants ont t attribus ces initiatives? o Comment pouvez-vous obtenir des renseignements supplmentaires sur un bailleur? Y a-t-il une personne dans votre bureau qui pourrait vous renseigner? Avez-vous d'autres relations susceptibles de vous faciliter l'accs un bailleur? o Avez-vous tous les lments dont vous avez besoin pour rsumer votre initiative de plaidoyer dans un cadre logique? o Pouvez-vous dj articuler les objectifs au niveau de limpact et de leffet, les rsultats et les activits? o Quels sont les indicateurs que vous pouvez utiliser pour mesurer les progrs de votre initiative par rapport aux objectifs et aux rsultats viss? O pouvez-vous obtenir des informations au sujet de vos progrs? SUIVI: o Vos publics cibles ont-ils chang de connaissances, dattitudes, de consciences ou dopinions au sujet de votre politique en question? O pouvez-vous obtenir ces informations? o Pouvez-vous facilement mettre jour vos cartes de politiques? o Pouvez-vous suivre vos activits, tels que le nombre de messages transmis votre public cible? o Les conditions politiques ont-elles chang depuis que vous avez planifi votre initiative? o Les donnes relatives au suivi ont-elles atteint les rsultats escompts? Si non, est-ce quelles vous aident dcider comment ajuster, rviser ou rediriger vos activits? EVALUATION: o Dans quelle mesure votre initiative de plaidoyer a t-elle atteint limpact et les effets viss? Peut-on mesurer limpact la fin de votre initiative de plaidoyer ou pas? o Pouvez-vous dterminer ce qui a port les dcideurs des orientations politiques changer dopinions et dactions? o Quelles leons peut-on apprendre pour votre prochaine initiative de plaidoyer?

Vos notes...

Prparer un budget.

Prparer un cadre logique.

Chapitre 7

Planifier le suivi et lvaluation.

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Section III

METTRE EN UVRE UNE I N I T I AT I V E D E P L A I D OY E R

PREPARER DES MESSAGES, TRAVAILLER AVEC LES AUTRES & UTILISER DES TACTIQUES DE PLAIDOYER.

Une fois votre stratgie de plaidoyer mise en place, vous pouvez commencer prendre des dcisions plus prcises pour atteindre vos objectifs en matire de politiques. Parmi les dcisions importantes que vous aurez prendre en mettant en uvre une stratgie de plaidoyer on peut citer les suivantes:
Quel message voulez-vous communiquer votre public cible? Comment allez-vous travailler avec les autres dans le cadre du

plaidoyer? Comment allez-vous utiliser des tactiques de plaidoyer telle que la ngociation ou lutilisation des mdias, pour atteindre votre objectif? Les trois derniers chapitres de ce manuel vous donneront des ides et des conseils pour chacun de ces trois sujets.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 8

Chapitre 8

PREPARER ET COMMUNIQUER DES MESSAGES DE PLAIDOYER

Ce chapitre se concentre sur la faon de prparer, de communiquer et de renforcer des messages de plaidoyer. Faire passer des messages avec persuasion votre public cible reprsente lessence mme dune initiative de plaidoyer. Le point cl pour faire passer des messages cest davoir le plus dinformations possibles au sujet de votre public cible.

Les messages sont des lments importants de toute stratgie de plaidoyer. Mme avec des faits convaincants et des tendances politiques qui vous sont favorables, la plupart des efforts de plaidoyer seront vains si vous ne faites pas passer des messages clairs et simples qui plaisent vos publics cibles. Au CHAPITRE 5, nous avons expliqu comment la cration dun message pour votre initiative de plaidoyer entre dans le processus de planification. Le dveloppement des messages est aussi une activit continue dune telle initiative. Les messages doivent tre invitablement rviss au fur et mesure que vous tes mieux inform sur lobjet de votre politique et sur ce qui intresse votre public cible. De plus, un plaidoyer requiert plusieurs messages quand il y a plusieurs publics cibles. Ce chapitre suggre des mthodes pour prparer et utiliser efficacement des messages. o
Chapitre 8

Dvelopper des messages clairs et convaincants. Un message explique ce que vous proposez, pourquoi cela vaut la peine et les impacts positifs de votre proposition. Certaines rgles peuvent vous aider bien choisir le contenu de votre message. Communiquer les messages de faon stratgique. Lorsque vous faites passer un message, vous voulez que votre public cible y adhre et agisse selon votre proposition. Pour y arriver, vous devez vous assurer quil comprend bien votre message et quil y croit. Vous devrez aussi vous assurer quil reoit bien votre message. Renforcer les messages. Habituellement, il ne suffit pas de faire passer un message une seule fois. Vous devez toujours prvoir une stratgie pour renforcer votre message, soit personnellement, soit travers les autres. Lorsque vous transmettez votre message nouveau, vous avez aussi lopportunit de rpondre toutes les proccupations de votre public cible.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 8

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EXEMPLE DE MACONDO: EXEMPLES DE MESSAGES

Les messages de plaidoyer peuvent se transmettre loral ou lcrit. On peut les faire passer sous plusieurs formats. Nous vous proposons quelques formes que vous pouvez utiliser dans une campagne de plaidoyer pour plaider en faveur dune politique de dfense de l'environnement responsable.

PUBLICS CIBLES

MESSAGE CLE

FORMAT DU MESSAGE DE PLAIDOYER

CARE crit au Ministre de lEnvironnement une lettre qui fait tat des informations au sujet des consquences de lenvironnement pollu sur la sant des enfants. La lettre dclare quune loi sur lenvironnement pourrait aider rduire le taux de mortalit infantile. Le message renforce une proposition faite dans une lettre similaire envoye par les groupes GREEN et SVD travaillant dans le secteur de lenvironnement. CARE propose une runion informelle avec Mme Galo et M. Amart pour discuter de projets de dveloppement Macondo. CARE les sensibilisera aux problmes de sant des enfants dans la rgion et aux avantages qu'ils pourraient que no afectan el medio ambiente y que pueden, tirer de l'utilisation de technologies non nuisibles pour l'environnement.

Ministre de La mise en place lEnvironnement dune rglementation sur lenvironnement sauvera la vie de nombreux enfants et augmentera le soutien politique que vous avez. Les chefs dentreprises les plus puissants: Mme. Galo et M. Amart Des pratiques favorables l'environnement feront augmenter vos vos profits et sauveront la vie de beaucoup d'enfants.

Reprsentants de la Communaut de Macondo

Vos enfants et vous CARE soccupe de la logistique et organise une runion vous avez droit de communautaire afin que les groupes cologiques leau potable. puissent informer les reprsentants de la communaut des propositions relatives la rforme des politiques et demander leur soutien.
Chapitre 8

8.1

Dvelopper des messages clairs et convaincants

De quoi est compos un message? Les messages de plaidoyer doivent contenir lessentiel de ce que vous voulez dire votre public cible. En quelques phrases, un message doit communiquer limportance de votre problme et ce que vous voulez que les autres fassent pour appuyer votre cause. Il doit aussi donner votre public un choix clair dactions entreprendre et montrer les consquences de ces actions. Quil soit oral ou crit, votre message doit tre clair et adapt au contexte social et politique de votre environnement de travail. Il doit suggrer les consquences ventuelles si votre public ne fait rien ou sil choisit une option de politique diffrente. Votre message doit expliquer pourquoi votre ide est la meilleure.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 8

En laborant le contenu de votre message de plaidoyer, vous devez tenir compte de deux rgles: 1. Connatre votre public: Les messages efficaces requirent un travail de recherche. Essayez dapprendre comment vous pouvez mieux influencer votre cible. Tout message doit tenir compte des intrts, des ides et du niveau de connaissance des personnes qui le reoivent. 2. Etre simple: Les messages doivent tre brefs, juste quelques phrases ou encore moins. Si vous essayez de faire passer trop de messages la fois, votre public risque de les oublier. Limitez-vous un seul message et concentrez-vous sur les arguments forts au lieu dtaler une longue liste de raisons pour appuyer votre proposition. Ce que vous devez savoir au sujet de votre public cible Que veut dire connatre votre public? Bien sr, cela nest pas toujours possible, mais vous pouvez prendre le temps de vous informer au sujet des intrts, des attitudes et de la position de votre public cible, mme si vous ne lavez pas encore rencontr. Voici par exemple une liste dinformations que vous devez avoir avant dlaborer votre message. Au sujet des membres de votre public cible Quels sont leurs intrts politiques? Quels sont leurs intrts personnels en rapport avec le problme? Quelles sont les informations dont ils disposent dj au sujet du problme? De faon spcifique Quel groupe de personnes reprsentent-ils?

Etes-vous en train de leur apprendre quelque chose quils savent dj? Quels sont les NOUVEAUX lments que vous pouvez leur apporter? Laquelle? Jusqu quel point y sont-ils attachs? Ont-ils dj vot ou pris position publiquement sur la question? Est-il ncessaire pour vous de clarifier une mauvaise conception quelconque ou de prendre position contre leurs arguments? Quels sont leurs passions et leur passe temps, en dehors du travail? Que font-ils dans leurs moments de loisirs? Pouvez-vous lier votre problme un projet quils soutiennent dj?

Chapitre 8

Se sont-ils dj fait une opinion sur la question?

Quelles sont les objections quils peuvent avoir? Quont-ils perdre sils mettent votre proposition excution? Quels sont leurs intrts personnels?

Leurs antcdents (personnel, ducatif ou professionnel) suggrent-ils une tendance ou une position quelconque?

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 8

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Rseaux dinformation En runissant les informations ncessaires au sujet de votre public cible, vous pouvez essayer dadopter deux approches efficaces: les rseaux internes et les rseaux externes.

Vos collgues constituent la source dinformation la plus immdiate et la plus disponible. Le travail en rseau interne est le procd qui consiste utiliser les ressources disponibles au sein mme de votre organisation pour obtenir les informations dont vous avez besoin. En plus de ressources disponibles au sein de CARE, il y a tout un monde dinformations en dehors de lorganisation Le travail en rseau externe est le procd qui consiste demander des informations sur votre public cible des relations en dehors de votre organisation.
Rseaux internes. Trs souvent, vos collgues peuvent vous aider prendre contact avec ceux qui ont des informations au sujet de votre public cible. Par exemple, si vous travaillez sur un problme de sant gnsique, quelquun que vous connaissez peut avoir un contact au sein du Ministre de la Sant et pourra peut-tre vous informer. Plus vous tes prcis et clair sur le genre dinformations que vous voulez obtenir au sujet de votre public cible (et pourquoi), plus il sera facile aux autres de vous aider. Le rseau interne offre un autre avantage trs important. Pour viter dlaborer un message lintention de votre public cible qui soit en contradiction avec les dclarations que CARE a faites dans le pass, vous avez intrt vous adresser aux personnes de votre organisation en premier lieu. Rseaux externes. Mme lorsque votre but est dobtenir des informations en dehors de CARE, il est toujours mieux de commencer avec les personnes qui sont proches de vous. Avez-vous ou vos collgues ont-ils des contacts personnels avec dautres organisations partenaires qui dtiennent des informations au sujet de votre public cible. Y a t-il des personnes qui pourraient avoir des informations et que vous pourrez aborder lors des runions de coordination entre les ONG? Si vos contacts ont des informations insuffisantes ou limites, savent-ils qui vous pouvez vous adresser pour en savoir plus? Si votre public cible est un membre de la communaut, informez-vous sur les runions publiques qui ont lieu dans votre zone. Votre participation ces runions peut vous aider cibler dautres groupes impliqus dans le problme qui vous proccupe.

Chapitre 8

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 8

Etre clair Un message est efficace seulement si les personnes cibles par votre plaidoyer peuvent comprendre ce que vous leur demandez exactement de faire. Une fois que vous aurez labor le contenu de votre message, il y a au moins deux questions que vous devez vous poser: Premirement, avez-vous choisi un langage que votre public peut comprendre? Par exemple, avez-vous utilis un jargon, des termes techniques, le langage des ONG? Parfois, il est utile dessayer votre message sur une personne qui ne fait pas partie de votre milieu de travail (un membre de votre famille ou un ami). Deuximement, votre public saura t-il quelles actions entreprendre sil est daccord avec vous? Par exemple, votre but est-il de leur faire prendre une dcision, dappeler quelquun, de voter dans un sens, de changer une pratique commerciale, de convaincre les autres de soutenir votre proposition?

UN MESSAGE CLAIR utilise un langage comprhensible et suggre les diffrentes actions que le public cible doit prendre.

MESSAGE QUI NEST PAS CLAIR

MESSAGE CLAIR

Les avantages de la proposition sont vagues

Contient du jargon

Pas de demande dactions claires au public

Trop long!

Maximiser les rsultats des filles lcole est une question trs importante et CARE, nous y travaillons dans le cadre de la Scurit des moyens d'existence des mnages. Il ny a pas seulement des avantages cognitifs en tirer, mais aussi des avantages aux niveaux de lconomie et du dveloppement. Nous voyons un impact important long terme pour augmenter les chances des filles en matire dducation, particulirement celles de moins de 12 ans. Si vous tes intress, nous pouvons vous fournir beaucoup plus dinformations sur notre programmation mise en uvre dans quatre zones rurales et dans trois zones priurbaines du pays. Nous esprons que vos collgues et vous tiendrez compte de la priorit que reprsente lducation des filles dans vos dbats nationaux portant sur la stratgie relative la politique ducation cette anne.

Requte spcifique Argument principal solide Montre les avantages avec documents l'appui

Concis

Veuillez envisager de soutenir une loi qui encouragerait beaucoup plus de filles aller lcole. Des tudes internationales ont dmontr que lducation des filles a conduit une plus grande croissance conomique, bnficiant ainsi tous les enfants. Nous vous invitons lire ce rapport qui fait tat des rsultats positifs dj enregistrs dans le domaine de lducation des filles dans sept rgions du pays.

Chapitre 8

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 8

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8.2

Communiquer les messages de faon stratgique

La crdibilit signifie que les autres personnes valorisent ce que vous avez dire et quelles y croient. Nous avons dj discut de la crdibilit comme condition pralable dune stratgie de plaidoyer. Vous devez aussi considrer la crdibilit lorsque vous dcidez de la faon dont vous voulez transmettre votre message et que vous choisissez la personne qui va le faire passer. Voici quelques points que vous devez prendre en compte si vous voulez augmenter votre crdibilit quand vous fates passer un message: 1. Connatre les faits. Il existe trois faons daugmenter votre crdibilit: faire des analyses, apprendre des organisations qui ont une renomme de bonne crdibilit ou encore initier des programmes qui peuvent vous aider acqurir de lexpertise. 2. Documenter le problme. Trs souvent, CARE ou ses organisations partenaires peuvent offrir des informations prcieuses sur les problmes relatifs la pauvret et la discrimination. Dans certains cas, il peut tre appropri de documenter et de partager ces informations de faon tre utile aux dcideurs (rle de linformateur expert). Quand on partage les lments probants dun problme, les informations doivent tre prcises et fiables pour vous permettre de garder votre crdibilit. 3. Choisir le meilleur messager. Votre public cible est une personne et votre messager est aussi une personne. En faisant passer un message de plaidoyer, vous devez dterminer qui sera la source la plus crdible aux yeux de votre public. Parfois, des connaissances au sujet de la politique sont importantes, mais quelquefois, une connaissance de premire main au sujet du problme, une expertise technique ou encore lanciennet dans une organisation sont des facteurs encore plus importants. Parfois, il est aussi ncessaire davoir deux messagers qui se compltent: lun qui connat bien le sujet et lautre qui connat bien le public cible.

Certains facteurs que vous avez utiliss pour valuer votre capacit en matire de plaidoyer peuvent aussi vous aider choisir un messager, une fois que vous tes prt pour le plaidoyer.
Dcider quand il faut organiser le plaidoyer Les activits de plaidoyer de lorganisation sont connues et respectes des publics cibles. Lorganisation a les informations et lexpertise relatives la question. Les publics cibles sont potentiellement intresss par les opinions de lorganisation. Lorganisation peut lgitimement parler au nom des bases constituantes ou du groupe affect par le problme. Lorganisation ne donne pas limpression davoir une tendance politique partiale. Choisir un messager
Chapitre 8

Le messager est connu et digne de confiance ou il pourra plaire au public cible. Le messager peut prouver ses connaissances et sa perspicacit face au problme. Le messager est une source digne de foi dont lopinion sera prise en compte par le public cible. Il existe un lien clair entre le messager et le groupe affect par le problme. Le messager s'abstiendra de commentaires politiques qui nont pas de rapport avec le sujet en question.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 8

8.3

Renforcer les messages

Aprs avoir transmis votre message, vous pouvez tre tent de vous reposer sur vos lauriers en attendant le meilleur. Mais dhabitude, en agissant ainsi, vous nirez pas trs loin! Aprs avoir communiqu avec votre public cible, il y a entre-temps plusieurs actions que vous pouvez entreprendre pour renforcer votre message. 1. Rpondre aux proccupations immdiatement. Mme si votre message est attrayant, le dcideur peut avoir des difficults rpondre votre requte. Il peut par exemple avoir des difficults trouver des financements ou laborer une proposition spcifique soutenue par le plus de personnes possible. Essayez alors didentifier les proccupations de votre public cible le plus tt possible. Vous pouvez rpondre aux proccupations immdiatement (pendant une runion par exemple) ou axez votre prochaine prsentation sur les diffrentes faons de rpondre leurs proccupations. 2. Faire passer le message nouveau. Dans le secteur priv, les entreprises utilisent la publicit pour faire passer leur message au public longueur de journe, esprant que les gens achteront finalement leurs produits. Il est important de ne pas submerger votre public cible de trop dinformations mais la persvrance peut donner de bons rsultats. Vous pouvez soit faire passer le message nouveau vous-mme soit, mieux encore, compter sur dautres personnes influentes qui peuvent le faire votre place. Il est prfrable de suivre limpact de votre premier message avant den renvoyer un second. Cela vous permettra ainsi dy apporter des modifications si ncessaire. 3. Assurer le suivi. Lorsque vous faites passer un message nouveau, vous viterez de vous rpter mot pour mot. Il y a diffrentes techniques efficaces que vous pouvez utiliser pour renforcer votre message et assurer le suivi de votre premire communication: o Si vous rencontrez personnellement votre public cible, donnez-leur un rsum dune page de votre proposition. Aprs votre rencontre, envoyez encore le rsum, accompagn dune lettre de remerciements. Si votre public rclame des donnes et des faits spcifiques, noubliez pas de les lui procurer. Profitez de cette opportunit pour raffirmer vos points cls. Arrangez-vous pour quun alli contacte le public cible en utilisant un message similaire/sur le mme sujet. Si votre public a des proccupations spcifiques, arrangezvous pour quil rencontre un expert qui pourra rpondre ses proccupations.

Chapitre 8

o o

En laborant et en faisant passer un message, vous devez vous rappeler plusieurs points. Il est souvent utile et important avant de commencer de consigner sur un seul document vos informations et vos dcisions stratgiques. La stratgie de CARE pour faire passer son message Macondo pourrait inclure les informations suivantes.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 8

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EXEMPLE DE MACONDO: DEVELOPPER ET TRANSMETTRE LES MESSAGES

INFORMATIONS ET DECISIONS STRATEGIQUES PUBLIC PRIMAIRE: MINISTRE DE LENVIRONNEMENT PUBLIC SECONDAIRE: CHEFS DENTREPRISES, M. AMART & MME GALO

Antcdents du Le Ministre de lEnvironnement est un ancien public juge de district. Il a beaucoup dinfluence sur la politique, mais il contrle peu de ressources conomiques. Il a rencontr des groupes de dfense de lenvironnement auparavant et il comprend que la pollution de leau constitue un problme. Le Ministre vient dune autre rgion du pays et il nest jamais venu Macondo.

Questions relatives la crdibilit et la lgitimit

Les deux chefs dentreprises ont t actifs en politique et ils se sont opposs tout effort pour faire passer des rglements cologiques sur la qualit de leau. Cependant, la fille de M. Amart est une militante dans le domaine de lenvironnement. Mme Galo a grandi Macondo et un de ses fils y vit encore. Son fils a un enfant de cinq ans. Dans le pass, les deux chefs dentreprises avaient refus de rencontrer directement des groupes de dfense de lenvironnement. CARE nest pas exclusivement une organisa- CARE nest pas une organisation de dfense de lenvironnement, mais elle a des connaissances tion de dfense de lenvironnement. Le sur le dveloppement conomique Macondo, Ministre peut ne pas connatre CARE. Aussi, CARE ne devrait pas faire trop de d'affirma- qui est li aux proccupations du monde des affaires. Les chefs dentreprises peuvent avoir tions gnrales au sujet des politiques enviplus envie de rencontrer CARE que GREEN ou ronnementales car elle na pas beaucoup SVD. Le personnel de CARE doit insister sur leur dexpertise dans ce domaine. Elle devrait plutt se concentrer sur les consquences de engagement et leurs liens communautaires la pollution sur la sant des enfants quelle Macondo, mais ils doivent aussi prouver quils observe. Il sera trs important de faire valoir sont des observateurs objectifs. le lien entre la pollution et les problmes de sant. CARE travaillera avec les ONG locales pour envisager la faon dapprocher le Ministre de lEnvironnement. Le partenariat avec la coalition mene par GREEN et SVD aidera relier CARE la cause. CARE peut tre un informateur expert qui soumet un problme lattention des chefs dentreprises sans agiter une banderole pour la cause de lenvironnement.

Rle jou par CARE en matire de plaidoyer Messages cls

La mise en uvre dune politique sur lenviron- Des pratiques favorables lenvironnement augnement sauvera la vie de plusieurs enfants et menteront votre profit et sauveront la vie de nombreux enfants. augmentera votre soutien politique. CARE crira une lettre sur les consquences de la pollution sur la sant des enfants dans la rgion. Puis, CARE se runira avec GREEN et SVD et un des conseillers du Ministre. Le personnel de CARE proposera une runiondner pour discuter du dveloppement dans la rgion de Macondo. Ils choisiront un restaurant o les chefs dentreprises aiment bien aller.

Formats des messages

Chapitre 8

Protocole

Dans cette lettre, CARE devrait sadresser au Apportez des cartes de visite pour les changer Ministre en ces termes: L'Honorable Ministre avec les dirigeants. CARE ne devrait pas envoyde lEnvironnement. Quand on lui parle en er plus de deux personnes au dner. personne, on devrait dire Monsieur le Ministre et non Monsieur. Il y aura une convention sur les entreprises dans un mois. Programmez le dner pour bientt demandez aux dirigeants si un expert en technologie de lenvironnement peut sadresser au groupe. Les coordonnateurs de projets de la rgion de Macondo devraient y aller, afin de partager cette information de premire main. Quelquun avec des antcdents commerciaux serait prfrable. Il faudrait envoyer aux deux personnes une lettre de remerciements, personnelle, crite la main. Si la runion russit, CARE prendra les dispositions pour quun expert en technologies non nuisibles lenvironnement parle leur convention.

Facteurs relatifs La lettre sera envoye tout de suite. La runion sera propose quand le Parlement entrau moment era en cong, quand la majorit des offichoisi ciels ne sont pas aussi occups. Messagers Les coordonnateurs de projets criront la lettre au Ministre. Cette dernire sera signe par le Directeur de programmes, en tant que personnage plus haut plac de CARE dans le pays. SVD et GREEN enverront au ministre une lettre qui renforce les points principaux de CARE. Aprs la runion, il faudra appeler la conseillre du Ministre pour la remercier et lui demander si elle a besoin de plus dinformations.

Activits de suivi

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 8

FEUILLE DE TRAVAIL DU CHAPITRE 8 PREPARER ET COMMUNIQUER DES MESSAGES DE PLAIDOYER

Etapes franchir Questions explorer
o Quelle est le format qui semble avoir le plus

Vos notes...

Choisissez le meilleur format.

de chances datteindre votre public cible?

o Quelle est la formule qui vous permettra de

mieux relater votre histoire? Prparer un message qui raconte bien votre histoire.
o Avez-vous abord les points suivants: quoi,

pourquoi, et l'impact de la politique que vous proposez? o Avez-vous pens la faon dont le public recevra probablement votre message? o Comment pouvez-vous simplifier votre message? Avez-vous considr les points suivants au sujet des membres de votre public cible: o Leurs intrts politiques? o Que savent-ils dj? o Est-ce quils ont dj une opinion? o Quelles objections peuvent-ils avoir? o Quels sont leurs intrts personnels? o Leurs antcdents suggrent-ils un quelconque parti pris?
o Avez-vous demand aux gens de CARE des

Informez-vous au sujet de votre public cible.

Rseau dinformations.

informations, des contacts et des ides?

o Avez-vous demand vos contacts externes

des informations, des contacts et des ides? Vrifiez la clart de votre message.
o Si votre public cible est d'accord avec vous,

Chapitre 8

est-ce qu'ils sauront exactement ce qu'ils doivent faire ensuite? o Vous tes-vous exprim clairement, de faon accessible, sans utiliser de jargon? o Les avantages de votre proposition sont-ils clairs?
o Avez-vous dvelopp de lexpertise dans ce

Etablissez ou raffirmez votre crdibilit. Renforcez les messages.

domaine?
o Avez-vous de la documentation? o Avez-vous choisi le meilleur messager? o Avez-vous essay de rpondre des proc-

cupations exprimes par le public?

o Avez-vous transmis votre message plus

dune fois?
o Avez-vous adapt votre message sur la

base des plus rcentes informations?

o Avez-vous remerci votre public de son

attention ou de sa participation?

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 9

75

Chapitre 9

TRAVAILLER AVEC LES AUTRES

Il arrive parfois que CARE plaide directement en faveur de changement de politique, mais normalement, il est prfrable de renforcer la capacit des groupes locaux afin de les aider dfendre leur position de leur propre chef. CARE peut aussi se joindre une coalition dorganisations en tant que partenaire sans ncessairement diriger les oprations. Ce chapitre traite de la faon de renforcer la capacit locale en matire de plaidoyer, dorganiser les bases constituantes et de travailler en coalition.

Dans la plupart des cas, le plaidoyer est une entreprise de groupe. Si vous planifiez une initiative de plaidoyer, il est probable que vous travailliez avec les autres, tant lintrieur de CARE quen dehors, pour faire appuyer votre ide et mobiliser les gens qui sont disposs consacrer leur temps et leurs ressources dans le but datteindre un changement. Si vous avez de la chance, vous trouverez dautres organisations avec lesquelles vous pourrez travailler. Dans certains cas, cependant, il vous faudra prendre linitiative dorganiser un groupe de plaidoyer vous-mme. Voici quelques approches envisager quand vous vous prparez travailler avec les autres: o o o Le renforcement des capacits locales en matire de plaidoyer Lorganisation de bases constituantes Le travail en coalition

Chapitre 9

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 9

9.1

Renforcer les capacits locales en matire de plaidoyer

Au cours des annes prcdentes, CARE a renouvel son engagement renforcer les capacits locales. Le centre dintrt de notre travail a volu. En effet, nous sommes passs de la prestation directe de services plus dactivits travers nos partenaires. Nous mettons laccent sur les partenariats avec les associations locales et nous nous dtournons de la fourniture directe de biens et de services. Renforcer la socit civile ou renforcer la capacit des organisations locales influencer les processus de dveloppement sont parmi les plus importantes priorits de CARE. Influencer le processus de prise de dcision Le renforcement des capacits est aussi important pour le plaidoyer que pour les autres types de programmes. Pour que les gens participent au processus de politique et reprsentent leurs propres intrts, ils doivent tre capables de former des groupes dintrts et de choisir des reprsentants qui peuvent les aider communiquer avec les dcideurs. Dans certains pays, cest un lment admis dans la culture en politique. Mais dans dautres, cela peut reprsenter un norme dfi pour les gens de simplement communiquer avec ceux qui prennent dimportantes dcisions, sans parler dinfluencer leurs priorits. Dans certains endroits, les gens pensent que leurs opinions importent peu. Ils ne sont donc pas du tout motivs participer au plaidoyer. Un avantage possible en matire de plaidoyer cest quil peut non seulement aborder des changements spcifiques au niveau des politiques, mais aussi des changements au niveau de qui prend les dcisions ou comment les dcisions sont prises. Par exemple, les initiatives de plaidoyer peuvent viser augmenter la participation des gens dans les processus de prise de dcision. Elles peuvent aussi rendre le processus plus transparent et tenir les dcideurs responsables de leurs dcisions. Activits lies au renforcement de la capacit Le renforcement des capacits en matire de plaidoyer peut cibler les ONG et dautres organisations aussi bien que les groupes communautaires et mme les officiels du gouvernement. Le renforcement des capacits peut aider les membres dune communaut mieux analyser leurs propres intrts politiques et mettre leurs propres propositions pour un changement de politique. Les dcideurs peuvent travailler avec de meilleures informations et mieux reflter les proccupations de la communaut suite au renforcement institutionnel.
Chapitre 9

Voici plusieurs faons de renforcer les capacits des autres sengager en matire de plaidoyer: o Formation directe en matire de plaidoyer (comptences dans le domaine des mdias, aptitudes analytiques, recherches au niveau des politiques). Planification conjointe dune initiative de plaidoyer. Financement dvnements publics parrains par des groupes locaux. Parrainage dactivits qui aident les autres groupes se mettre daccord sur une position en matire de politique ou un objectif de politique.

o o o

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 9

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o o o

Education et formation des groupes locaux sur les droits de lhomme. Renforcement des institutions et formation pour les dcideurs sur des sujets spcifiques. Dtachement et tutorat du personnel (personnel local dune ONG CARE et vice-versa).

Le renforcement des capacits est une voie double sens Quand CARE sengage dans le renforcement des capacits en matire de plaidoyer, lapprentissage sera presque toujours un procd rciproque. Bien que CARE ait plus de ressources que les groupes locaux, elle a souvent beaucoup apprendre de ses partenaires locaux au sujet des normes et du contexte politique et au sujet de ceux qui sont les dcideurs cls. Typiquement, les organisations locales ont bien des choses offrir CARE dans le domaine du plaidoyer. Savoir si CARE prend la direction dune initiative de plaidoyer ou pas est une dcision complexe qui mrite une rflexion approfondie ds le dpart. Chaque pays a des conventions diffrentes en matire de plaidoyer et le degr dinfluence de CARE sur les problmes relatifs aux politiques varie normment travers le monde. Il y a des ONG internationales qui ne sengagent jamais directement dans le plaidoyer dans les pays o elles fonctionnent, mais aident toujours les initiatives locales en leur fournissant des fonds et en assurant des sances de formation. A CARE, nous ne nous limitons pas un rle particulier, mais avant de commencer, il est important pour vous de discuter au niveau de votre bureau de reprsentation de la faon dont CARE devrait aborder le plaidoyer. Dans de nombreux cas, il convient que les groupes locaux dirigent linitiative de plaidoyer alors que CARE joue un rle de soutien moins visible. Un avantage de cette approche cest quelle renforce la capacit locale en matire de plaidoyer. En effet, il peut tre difficile de soutenir une rforme long terme au niveau des politiques si les citoyens eux-mmes ne sont pas les principaux acteurs dans le processus de plaidoyer. Dans dautres cas, cependant, CARE peut tre en meilleure position pour faire passer les messages aux gouvernements nationaux, aux bailleurs de fonds ou aux dcideurs internationaux. Particulirement, lorsquun plaidoyer visant un provoquer changement au niveau des politiques comporte des risques pour les ONG et les communauts locales, il peut tre prfrable que CARE joue un rle plus visible que ses partenaires. CARE et ses partenaires ont tous deux des avantages tirer quand un plaidoyer peut tre excut conjointement. Cela aide assurer que le plaidoyer de CARE est bien fond et document. Cela permet aussi CARE de soutenir et de renforcer la capacit locale en matire de plaidoyer lapproche la plus viable en fin de compte. De plus, cela offre CARE et son quipe lopportunit dapprendre des autres organisations et, finalement, de devenir plus efficace dans lutilisation du plaidoyer.

Chapitre 9

78

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 9

9.2

Organiser les bases constituantes

En matire de plaidoyer, il vous est souvent difficile datteindre les rsultats escompts quand vous travaillez seul. Bien quun petit nombre de personnes engages puissent quelquefois faire la diffrence, les dcideurs sont en gnral plus intresss par ce que vous avez dire si votre cause concerne un grand nombre de personnes. Plus il y aura de gens et dorganisations pour soutenir votre initiative de plaidoyer, plus vous aurez de chances dtre cout. Les gens qui sont partisans de vos positions relatives aux politiques sont vos constituants, vos supporters. La base constituante est un concept important en matire de plaidoyer, bien que les relations de bases constituantes ne soient certainement pas limites au plaidoyer. Une base constituante, en ce qui a trait au plaidoyer, est un groupe de personnes que vous reprsentez et do vous tirez votre soutien politique. Quand vous avez des constituants, vous tes responsable et vous tes tenu responsable de reprsenter les intrts de ces personnes. Quand vous parlez au nom des autres, vous devez tre sr que vos actions vont dans le sens de leurs intrts. Bien quil soit souvent impossible de parler chaque personne qui pourrait tre affecte par votre proposition de politique, il y a plusieurs faons de vous assurer que vos positions relatives aux politiques refltent les intrts de ceux que vous avez lintention daider. Nous en avons beaucoup parl dans le cadre de ce manuel: par exemple, intgrer les groupes locaux dans la planification, la recherche et chercher des partenaires dans le domaine du plaidoyer. En bref, vous devez suivre les mmes principes de programmation en matire de participation, comme vous le faites pour les autres projets. Quand vous cherchez tablir une base constituante, voici quelques endroits o vous pouvez chercher des apports et trouver les "supporters" potentiels: o o o o o o o o o o Les personnes qui bnficieraient considrablement de votre proposition Les groupes dj impliqus dans les dbats politiques sur votre problme Les organisations des droits de lhomme Les organisations base communautaires Les organisations dintrt public Les syndicats ou dautres organisations dadhrents Les dcideurs eux-mmes qui appuient votre cause Les organisations qui ont appuy CARE dans le cadre dautres problmes Les personnalits ou les personnes de renom qui sont de votre ct Les bailleurs de fonds.

Une BASE CONSTITUANTE est un groupe de personnes que vous reprsentez et partir desquelles vous tirez votre soutien politique. Quand vous avez des CONSTITUANTS, vous tes responsable et tes tenu responsable de reprsenter leurs intrts.

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Il vous faudra peut-tre mettre en place une campagne pour attirer des constituants ou des supporters votre initiative de plaidoyer. Une campagne de plaidoyer vise convaincre les gens pour quils soutiennent une politique particulire. Ces campagnes impliquent dorganiser les gens et de publier des informations dans le but datteindre les constituants par le biais de divers mdias tels que: la presse, les rseaux formels et informels ou des documents imprims, tels que les posters. Une campagne peut viser soit les dcideurs, soit le public. Une campagne dirige vers le public pourrait exhorter les gens voter en faveur dune certaine loi ou manifester leur soutien une cause de diverses autres faons. Sur une plus petite chelle, vous pourriez mener une campagne pour recruter les ONG locales afin quelles fassent partie dune coalition. Il existe beaucoup de documents crits sur la faon dorganiser une campagne. Les organisations locales et rgionales qui font la formation en matire de plaidoyer peuvent aussi offrir beaucoup dinformations sur la faon dorganiser les campagnes.

9.3

Travailler en coalition

Les groupes qui partagent les proccupations au sujet des politiques consentent souvent cooprer en formant une coalition. Une coalition est un groupe dindividus ou dorganisations qui travaillent vers un but commun. En matire de plaidoyer, les membres dune coalition sont lis par les mmes objectifs de politiques. Les coalitions peuvent varier daprs leur taille, leur structure, leurs buts et bien dautres facteurs. Elles peuvent tre grandes ou petites, formelles ou informelles, modres ou radicales, homognes ou htrognes. Elles peuvent tre axes plus particulirement sur les mdias, sur la mobilisation de bases constituantes ou sur le fait dinfluencer directement les dcideurs. Dans certains cas, une coalition deviendra une organisation indpendante avec son propre personnel et ses propres ressources. Dautres fois, les membres travailleront ensemble sur une base compltement informelle. Est-ce que la coalition vous convient? Quels sont les avantages? Travailler dans une coalition peut tre trs important quand un de vos buts principaux est dobtenir et de montrer un large soutien en faveur de votre position, et quand votre stratgie en matire de plaidoyer a assez despace pour se dvelopper au fil du temps. Les coalitions sont particulirement utiles quand elles permettent de runir divers groupes et diverses bases constituantes pour la premire fois ou dune faon nouvelle. Si les membres dune coalition peuvent sentendre sur un message de politique coordonn, ils auront habituellement beaucoup plus dimpact que si chacun transmettait individuellement des messages semblables mais non coordonns. Dans certains cas, quand elle plaide en faveur de questions de droits de lhomme ou de sujets politiques controverss, la structure dune coalition peut aussi garantir la protection de certains de ses membres. Par exemple, un membre peut prendre la direction des oprations alors que les autres qui peroivent des risques au niveau du plaidoyer peuvent garder un profil bas.

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Les coalitions servent souvent une autre fonction importante, celle daider des groupes diffrents sentendre sur leurs propositions avant daborder leurs publics cibles. Quand les dcideurs entendent trop de messages concurrentiels sur un sujet particulier, ils peuvent dcider: a) quil ny a pas de consensus au niveau de la communaut, et donc b) quil est prmatur dagir. Ainsi, les coalitions peuvent devenir un important forum pour rsoudre les problmes difficiles en priv, permettant aux groupes de prsenter aux dcideurs une position commune. Quels sont les inconvnients? Les coalitions ne sont pas toujours les meilleures stratgies utiliser en matire de plaidoyer. Quelques fois, le plaidoyer est plus efficace quand il est fait en priv, sans lassistance dun grand groupe de personnes. Dautres fois, il se peut que vous ne soyez pas en position de faire les compromis ncessaires pour plaider en groupe. Les coalitions sont seulement efficaces quand leurs membres peuvent rellement sentendre sur leurs objectifs. Des coalitions peuvent chouer parce quil y a un manque de consensus au niveau de la stratgie, des buts ou de la faon de savoir qui reviendra le mrite (et les critiques) concernant les actions entreprises par les coalitions. Quelquefois, quand les membres dune coalition ne peuvent pas se mettre daccord sur des sujets cls, ils finissent par avoir un cinglant diffrend en prsence de leur public cible. Ce rsultat est pire que de ne pas se prsenter du tout. Puisque les coalitions ont pour rle de renforcer le consensus, elles prennent aussi du temps. Si vous plaidez en faveur dun sujet qui demande des actions immdiates, vous pouvez ne pas avoir le temps de vous associer, de former ou de vous mettre daccord sur un agenda commun au sein dune coalition. Dans ce cas, vous devez trouver dautres faons de veiller ce que vos actions sont en conformit avec les intrts et les proccupations des communauts. Arriver un accord sur une stratgie globale, aussi bien que sur des dcisions spcifiques (telles que: qui signera une lettre, qui prendra la parole au nom de la coalition ou qui reviendra le mrite) peut prendre beaucoup de temps et tre frustrant. Il est mieux de traiter ces sujets lavance et dans le cadre de discussions ouvertes avec tous les membres. Finalement, les coalitions requirent gnralement un leadership solide. Un avantage supplmentaire des coalitions cest quelles peuvent agir comme un incubateur pour les membres dans le but de dvelopper et de tester leurs connaissances en matire de leadership. Cependant, sans leadership, les coalitions peuvent sombrer, car leurs membres ont souvent dautres engagements professionnels qui ont la priorit sur leurs responsabilits envers la coalition.

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UNE COALITION DE VENDEURS DE RUE: UN EXEMPLE VENANT DES PHILIPPINES

Aux Philippines, CARE sest engage dans un nouveau rle de plaidoyer. Dans ce projet innovateur, CARE a travaill avec des ONG des Philippines pour aider plaider en faveur des droits des vendeurs de rue travers la Coalition pour la Reconnaissance et la Dotation de Pouvoir aux Vendeurs des Rues (CREST). Cette coalition a t conue pour: 1) organiser, renforcer et aider tablir des partenariats parmi les associations de vendeurs de rue; 2) leur faciliter laccs la scurit sociale et aux services de crdits; et 3) dvelopper des systmes de soutien pour les enfants vendeurs. Le projet a parrain des vnements qui renforce la confiance travers le dialogue; il a organis une recherche dmographique dans le but de dvelopper des arguments solides; il a conseill les associations des vendeurs sur la faon de travailler avec les mdias et sur les techniques de ngociation; et il a renforc la collaboration au niveau du plaidoyer entre les membres des organisations et les ONG. Le projet a commenc par promouvoir la reprsentation des vendeurs de rue au sein dune commission nationale, le Conseil Inter-agence. Comme discut au Chapitre 4, la coalition a fait face des problmes quand le nouveau Prsident lu des Philippines a montr quil ntait pas supporter des organisations du secteur informel. Plus rcemment, CREST a recentr ses efforts sur les stratgies pour aboutir un changement de lgislation au niveau local, par exemple en influenant les lections municipales et en renforant la capacit des reprsentants des vendeurs de rue faire des propositions de politiques. Bien que le financement dUSAID pour limplication de CARE dans la coalition ait pris fin en lan 2000, la coalition continue ses activits et apparemment prend de lampleur. Rcemment, la coalition a introduit une Charte pour les Vendeurs de Rue au onzime Congrs des Philippines et a labor un avant-projet de cit pour la ville de Cebu autorisant les vendeurs sinstaller dans les rues.

En gnral, les COALITIONS se forment dans le but de poursuivre un but unique. Une fois le but atteint, quelquesunes sont dissoutes. Dautres trouvent des intrts communs et restent ensemble afin de sattaquer de nouveaux dfis.

Rejoindre ou former une coalition Il y a deux faons principales dtre impliqu dans une coalition: rejoindre une coalition ou former une coalition vous-mme. Rejoindre une coalition. Avant de concevoir une stratgie en matire de plaidoyer, il est recommand davoir une ide de ce que les autres font dj. Premirement, il faut vrifier sil y a dj une organisation ou une coalition qui plaide en faveur de la politique que vous proposez. Vous pouvez explorer cette possibilit dans le cadre des processus des rseaux dcrits au CHAPITRE 8. Si vous identifiez une coalition que vous envisagez de rejoindre, il y a plusieurs facteurs que vous devez dterminer avant de prendre votre dcision: o Les autres membres des organisations ont-ils une bonne rputation? Est-ce quune association avec lune de ces organisations vous discrditera aux yeux de votre public cible? Qui est responsable de la coalition? Est-ce une personne (ou un groupe) avec laquelle vous pouvez facilement travailler? Ont-ils de bonnes connaissances en matire de leadership ? Quelle est le but, la stratgie en matire de plaidoyer et lapproche de la coalition? Y a t-il un fort consensus sur ces sujets parmi les membres? Les membres de la coalition ont-ils de bonnes relations entre eux?

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o o

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La coalition a-t-elle les ressources dont elle a besoin pour mettre son programme excution? Quels engagements en termes de ressources attend-on de vous? Quel rle vous est offert en tant que membre de la coalition? Quel membre de votre organisation assistera aux runions de la coalition?

Former une coalition. Former une coalition est une tche norme. Vous devriez dterminer si vos collgues et vous avez le temps, lnergie et lengagement ncessaires pour entreprendre ce genre de projet. De plus, il est important de vous entendre dabord avec tous les membres potentiels sur le but de la coalition. Un autre facteur essentiel est que chacun des groupes engags soit dispos sacrifier ses propres intrts, du moins dans une certaine mesure, en faveur des intrts du groupe en gnral. Sans ces deux derniers lments, il est peu probable quune coalition dure longtemps. Avant dessayer de dmarrer une coalition, il est important de dterminer si CARE est lorganisation quil faut pour diriger un tel groupe. Comme mentionn plus haut, dans certains cas il ne serait pas appropri que CARE joue un tel rle. Si un rle de direction ne convient pas, mieux vaut envisager de fournir un soutien un petit groupe dorganisations locales qui pourrait tre intresses par la formation dune coalition. Il y a plusieurs faons de dmarrer une coalition. Vous pouvez commencer avec un petit groupe, un groupe noyau, dorganisations ou avoir de plus grandes ambitions. Les groupes ou forums de coordination existant entre les ONG peuvent tre dexcellents endroits pour explorer la question, surtout dans des situations dintervention humanitaire. En tant quorganisateur, vous pouvez proposer les objectifs de plaidoyer de la coalition au dpart. Vous pouvez aussi essayer de les dvelopper en tant que groupe. La stratgie que vous choisirez dpendra de facteurs tels que le nombre de membres potentiels que vous pouvez identifier, dans quelle mesure le sujet que vous avez choisi est controvers, le degr de focalisation requis et le niveau dintrt, dnergie et dexpertise des autres membres de la coalition. Dites-vous bien que cela peut prendre du temps de former un groupe qui fonctionne bien et sentend sur un programme de base. Quelle que soit la faon dont vous commencez, il y a des chances que des personnes quittent la coalition et que dautres se joignent vous en cours de route avant que votre groupe ne prenne forme. Quand vous formez une coalition, prtez bien attention non seulement qui est invit vous rejoindre, mais aussi qui vous laissez de ct. Veillez ne pas vous crer un ennemi accidentellement en excluant quelquun de votre groupe.

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EXEMPLE DE MACONDO OBJET DE DISCUSSION: SE RALLIER A UNE COALITION OU NON?

CARE a t invit par SVD et GREEN, deux groupes locaux de dfense de lenvironnement, assister une runion de la coalition quils dirigent, ECO-ACTION. Les dirigeants des deux groupes ont fait savoir de faon informelle quils aimeraient que CARE se joigne officiellement leur groupe. Le personnel de CARE dsire simpliquer davantage dans le plaidoyer contre la pollution de leau. La runion est une occasion davoir plus dinformations au sujet de la coalition et de la faon dont ils travaillent. Le Directeur adjoint des programmes de CARE et un responsable de projet de Macondo ont assist la runion d'ECO-ACTION. Ils reviennent de la runion avec le rapport suivant:
La coalition a 8 membres, y compris GREEN and SVD. La plupart des organisations sont impliques

dans le domaine de la sylviculture durable. La moiti dentre elles est finance principalement partir de fonds venant de ltranger. Un groupe, Envirosolutions, est centr sur les problmes lis la pollution de leau et aux questions de sant en relation avec l'environnement. Un autre groupe, Mother Earth, est un groupe base communautaire avec des membres adhrents locaux (compos principalement de mres). tants. Puisque tout le monde doit prendre la parole, la runion a tendance durer longtemps. Les runions sont des occasions trs sociables. Il ny a normalement pas de programme formel ou de procs verbaux-crits des runions.

La runion a attir beaucoup de monde. En fait, chaque groupe envoie habituellement 4 5 reprsen-

ECO-ACTION se runit de manire informelle une fois par mois et se rassemble au centre communau-

taire de Macondo. La coalition na pas de personnel salari. Ils nont pas de charte formelle ni de lois internes. Ils nont pas de stratgies crites en matire de plaidoyer, mais les membres semblent sentendre et se font confiance. Il y a un grand enthousiasme parmi les membres pour la coalition. sujet de lobjectif de la coalition, ils ont reu des rponses conflictuelles. Certains pensent quelle vise crer des changements au niveau des politiques nationales, dautres la voient comme un moyen de rassembler des fonds pour des projets communautaires relatifs lenvironnement. Une personne a dclar que la coalition pouvait ventuellement aider crer de nouveaux emplois dans la rgion. la coalition cest la raison pour laquelle ils ne travaillent activement que depuis une anne. Leurs deux plus grands succs jusquici ont t: 1) de convaincre leur lu au niveau du Parlement de faire une proposition dans le but de fixer la quantit de bois qui pourrait tre coupe dans la rgion annuellement et 2) un effort local, dirig par Mother Earth, afin de collecter des fonds pour la construction dun nouveau puits dans un village (bien que le puits nait pas encore t install). plusieurs lettres au Ministre de lAgriculture au sujet d'empoisonnements aux pesticides qui ont eu lieu prs de Macondo. Jusqu prsent, ils nont pas reu de rponse. CARE se joigne eux, leur donne de meilleurs conseils au sujet des problmes de sant qui affectent la rgion et qui sont lis la pollution. Si possible, ils aimeraient que CARE les aide trouver un financement pour payer le Directeur Excutif de ECO-ACTION.
Chapitre 9

Quand les membres du personnel de CARE ont parl de faon informelle plusieurs des membres au

La coalition existe depuis 18 mois. Les six premiers mois ont t principalement consacrs organiser

Le directeur de SVD a un frre qui est un membre lu du parlement. Il a aid la coalition crire

La coalition aimerait recruter un salari pour mieux organiser le travail. Les membres aimeraient que

QUESTIONS A DISCUTER:
CARE devrait-elle ou non se joindre ECO-ACTION? Pourquoi? CARE devrait-elle ou non offrir daider la coalition rassembler des fonds pour son travail? Pourquoi? Quelle est daprs vous la meilleure faon pour la coalition de dpenser les nouveaux fonds?

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 9

TRAVAILLER EN COALITION: TACHES PRINCIPALES Quand vous travaillez dans le cadre dune coalition, il y a un certain nombre dactions qui peuvent vous aider garder une certaine cohrence et russir long terme. Ces tches impliquent que certaines comptences sont importantes pour reprsenter CARE dans une coalition. Bien quil ny ait pas de recette pour russir, voici quelques ides qui pourront vous aider prparer le terrain efficacement. Vous en aurez besoin pour fonctionner de manire efficace dans une coalition.
o

Commencez par tablir la confiance. Avant que les groupes fassent taire leurs propres intrts en faveur de ceux de la coalition, ils doivent faire confiance aux autres membres. Comme dans nimporte quelle organisation, des relations solides sont ncessaires pour supporter des discussions complexes et quelques fois des dcisions de groupe difficiles. Dcidez de la faon de se rpartir les mrites. Une coalition peut ralentir ses activits quand ses membres se proccupent trop de savoir qui recevra la publicit, les mrites ou les critiques pour son travail. Ds le dpart, il faut sentendre sur des procdures qui permettront tous les membres de participer et de partager nimporte quels avantages publics rsultant des activits de la coalition. Entendez-vous immdiatement sur les objectifs. Quelquefois, la partie la plus difficile dune coalition est de se mettre daccord sur les buts. Ne soyez pas surpris si cela prend du temps au dpart. Mais, meilleur sera le consensus, plus efficace sera une coalition de plaidoyer. Restez focalis. Avec les multiples organisations impliques, on peut tre tent daller dans plusieurs directions diffrentes. Les membres de la coalition devraient constamment se rappeler pourquoi ils sont ensemble et ce qui forme leur programme commun en matire de plaidoyer. Etablissez une structure. Certaines coalitions peuvent fonctionner compltement dmocratiquement, mais normalement il faut avoir une structure. Crez des responsabilits de rles et de leadership. Donnez aux membres loccasion de changer de rle aprs une certaine priode. Soyez consistant. Puisque les coalitions fonctionnent sur des relations, essayez de vous assurer que cest la/ les mme(s) personne(s) qui reprsente(nt) CARE chaque fois. Soyez certain que ces personnes sont autorises parler au nom de CARE.

o
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FEUILLE DE TRAVAIL DU CHAPITRE 9 TRAVAILLER AVEC LES AUTRES

Etapes franchir
Exercer une influence sur le processus dlaboration des politiques.
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Questions explorer
Votre proposition de politique amnerait-elle plus de gens au processus politique? o Votre proposition aiderait-elle le gouvernement devenir plus transparent et tre tenu responsable envers les citoyens? Votre stratgie inclut-elle des activits qui renforcent les autres groupes impliqus ou intresss par le plaidoyer? o Votre stratgie renforce t-elle la capacit des dcideurs prendre des dcisions en toute connaissance de cause? o Votre stratgie aide t-elle les groupes renforcer le consensus autour des positions relatives aux politiques? o Avez-vous explor les opportunits d'apprentissage rciproque avec les organisations locales?
o o o

Vos notes...

Renforcer la capacit des autres organisations.

Identifier les bases constituantes potentielles. Organiser une campagne.

Avez-vous impliqu les autres dans la planification? Avez-vous trouv dautres personnes susceptibles de partager vos intrts en matire de politiques?

Quels genres de "supporters" essayez-vous de recruter? o Quelle est la meilleure faon de les atteindre? o Avez-vous consult les organisations qui offrent des formations sur la faon de grer les campagnes?
o

Dcider si une coalition vous convient.

Vous faut-il un large soutien public pour russir? Avez-vous le temps de dvelopper une stratgie ou tes-vous press? o Les divers intresss ontils besoin dun forum pour renforcer les consensus? o Etes-vous prpar faire des compromis?
o o

Sunir ou former une coalition.

Existe t-il dj un groupe qui peut aborder les sujets? o Y a t-il pour vous un rle dtermin dans la coalition? o Avez-vous un forum pour recruter des membres? o Avez-vous le temps de grer une coalition ou dy participer?
o o

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Choisir les meilleures pratiques pour russir des coalitions.

Veiller : o Etablir la confiance o Partager les mrites o Sentendre sur les buts et rester focalis o Etablir les structures o Dsigner des reprsentants

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Chapitre 10

UTILISER DES TACTIQUES DE PLAIDOYER

Il y a plusieurs faons dtre efficace en matire de plaidoyer. Certaines personnes sont plus habiles pour certains types de plaidoyer plutt que dautres et des situations diffrentes ncessitent des tactiques diffrentes. Ce chapitre met laccent sur certaines tactiques de plaidoyer que CARE utilise le plus souvent: communications directes crites et orales, ngociations lors de runions et communications au niveau des mdias. Les tactiques utilises pour grer les risques font galement partie intgrante du plaidoyer.

Communiquer des ides et ngocier avec les autres sont des activits que nous faisons au cours de notre vie professionnelle et de notre vie personnelle, parfois dlibrment, parfois involontairement. Ces aptitudes sont si importantes en matire de plaidoyer que nous leur consacrons un chapitre dans le cadre de ce manuel. Travailler avec les mdias peut aussi tre extrmement efficace en matire de plaidoyer, spcialement quand vous avez besoin datteindre un large public avec votre message. Cela peut aussi tre valable pour dautres raisons et ce chapitre vous encourage envisager le dveloppement dune relation plus solide avec les mdias que celle que vous avez peut-tre jusqu prsent. Finalement, comme ce manuel la soulign, il y a plusieurs choses que vous pouvez faire pour vous exposer aux risques le moins possible quand vous plaidez en faveur dune politique. Le plus important est dtre aussi inform que possible au sujet de votre public cible, de vos adversaires et des autres acteurs dans le processus politique. Vous devriez aussi avoir un plan auxiliaire pour tous vous protger sil y a un problme quelconque.
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10.1 Communiquer efficacement

Le succs du plaidoyer repose souvent sur la capacit de communiquer efficacement, soit verbalement soit par crit. Cette section fournit quelques conseils dordre gnral au sujet de la faon dutiliser deux formules habituelles de plaidoyer: les lettres et les prsentations en groupes. Rdiger une lettre Une lettre est un bon moyen de transmettre votre message, particulirement si vous navez pas de relation personnelle avec votre public cible. Lun des avantages de la lettre cest quelle cre un dossier contenant votre position. Cependant, dites-vous bien quil est fort possible que dautres personnes, tels que vos adversaires, des membres du public ou les mdias, voient ce que vous avez crit. Il faut peser le pour et le contre de tous ces facteurs. Quand vous envoyez une lettre, essayez de trouver la faon de vous assurer que votre correspondant est plus susceptible de la lire (devriez-vous utiliser le courrier traditionnel, la tlcopie ou le courrier lectronique?). Si dautres personnes appuient votre position, envisagez de leur demander de signer la lettre avec vous. Avant de rdiger une lettre, dterminez clairement si vous crivez dans le but de recevoir une rponse ou si vous le faites essentiellement pour consigner votre opinion par crit. Une lettre de plaidoyer devrait contenir les lments suivants: 1. Salutation approprie. Adressez-vous toujours votre public de faon approprie, et selon leur titre. 2. Premier paragraphe. Exposez le but dans lequel vous crivez cette lettre et transmettez votre message immdiatement. Nayez pas peur de prsenter votre demande daction ds le dbut. 3. Informations votre sujet. Expliquez qui vous tes et qui vous reprsentez (CARE, un membre dune coalition, vous-mme en tant que personne prive, etc.). Si votre correspondant ne vous connat pas trs bien, prcisez quels sont vos liens avec le problme que vous soulevez. 4. Arguments. Donnez quelques arguments pour appuyer votre requte (en gnral, pas plus que trois). Rfrez-vous aux faits tablis et aux positions prises par des groupes respects. Utilisez les statistiques de faon stratgique, mais sporadique. Donnez la preuve que dautres personnes appuient vos points de vue. 5. Demande daction. Soyez trs spcifique sur ce que vous demandez votre correspondant de faire. Si vous sollicitez une runion, proposez den assurer le suivi bientt pour choisir une date.

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6. Reconnaissance de votre correspondant. Faites savoir votre correspondant(e) que son opinion vous importe beaucoup. Remerciez le(la) davoir pris le temps de lire votre lettre et montrez-lui votre apprciation pour tout soutien quil(elle) vous a donn dans le pass. Proposez de fournir des informations supplmentaires ou une assistance lavenir. 7. Pices jointes (facultatif). Dans certains cas, si vous avez des informations particulirement convaincantes lappui, vous pouvez les inclure comme pices jointes. Cependant, essayez de limiter le nombre de pices jointes, en reconnaissant que la plupart des dcideurs sont trop occups pour lire des rapports volumineux. Vous trouverez un modle de lettre de plaidoyer en Annexe 1 Aprs avoir envoy la lettre, il se peut que vous vouliez envoyer une copie dautres personnes tels que vos partenaires pour le plaidoyer ou dautres correspondants dont vous esprez influencer lopinion. Faire une prsentation pour un groupe Quand vous faites une prsentation devant un groupe, votre dfi est de gagner lapprobation de votre auditoire. Par consquent, vous devez non seulement prsenter votre message de faon claire, mais vous devez aussi maintenir lintrt et lattention du groupe. Voici quelques tapes que vous pouvez suivre pour prsenter un plaidoyer de faon efficace (1) Prsentez-vous au public (ou encore mieux, demandez quelquun dautre de vous prsenter). Si votre public ne vous connat pas ou ne connat pas votre travail, soyez sr de faire ressortir le lien entre vous-mme et le sujet. (2) Dites votre public ce que vous comptez prsenter. Identifiez les principaux points que vous allez prsenter des le dbut de votre prsentation. Si vous avez accs des quipements audiovisuels, montrez votre public un bref rsum de votre prsentation avant de commencer. (3) Dites au public pendant combien de temps vous comptez parler. Puis tenez votre promesse. (4) Communiquez le message de votre plaidoirie tout de suite. Nattendez pas jusqu la fin pour exposer votre ide principale. Utilisez les meilleurs arguments dont vous disposez essayez de les limiter trois. (5) Dites votre public ce quil peut faire pour aider. Puis donnez leur les outils ncessaires. (par exemple, si vous voulez quils envoient une lettre un responsable gouvernemental, donnez-leur une adresse, un titre et un modle de lettre).
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(6) Rsumez vos points principaux. Rptez les informations les plus importantes dont vous aimeriez quils se rappellent. (7) Remerciez votre public de sa participation. Si les circonstances le permettent, proposez de rpondre des questions ou engagez une discussion de groupe aprs la prsentation.

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AUTRES MOYENS DAMELIORER VOTRE PRESENTATION

Utilisez des images pour raconter lhistoire. Plus votre prsentation est visuelle, plus elle intressera votre public. Ne lisez pas un texte, si vous pouvez lviter. Une prsentation est habituellement plus intressante pour un public si vous dveloppez votre expos partir des grandes lignes. Utilisez de lhumour. Racontez une histoire drle en rapport avec vous ou avec votre sujet. Interagissez avec le public. Si les circonstances le permettent, posez des questions au public ou invitez-le faire des commentaires pendant les points de transition de votre expos. Aprs la prsentation dun sujet long, demandez sil ny a pas de questions avant de continuer.

10.2 Ngocier
La ngociation est un processus de communication entre deux ou plusieurs parties pour arriver une entente ou pour rsoudre un conflit. En matire de plaidoyer, les aptitudes de ngociations sont importantes car il sagit pour vous de persuader les publics cibles daccepter votre message et de prendre des mesures pour changer une politique. Habituellement, la ngociation donne lieu certains compromis. Alors, il est mieux commencer ngocier ds que vous avez identifi un niveau acceptable de rsultats (ne vous contentez pas dun seul rsultat). Souvent, nous minimisons le nombre de choses qui peuvent tre ngocis. Tout comme vous pouvez marchander chaque jour au march, les ngociations peuvent souvent se faire longueur de journe. Etablissez un ordre du jour Les ngociateurs efficaces planifient toujours a lavance. Il est habituellement utile de prparer un ordre du jour. Un ordre du jour comporte les diffrents points que vous comptez discuter durant la runion. Dans une runion formelle, on distribue lordre du jour tous les participants. Dans une runion personnelle ou informelle, on na gnralement pas besoin dordre du jour formel. Cependant, soyez flexible et rappelez-vous que votre public aussi peut avoir des objectifs pour la runion. Vous souhaiterez peut-tre prparer une stratgie de runion Voici un plan pour la faon de raliser votre ordre du jour. Par exemple: Quels sont les principaux messages quil faut transmettre et quels sont les sujets viter? Que ferez-vous si votre public nest pas daccord avez-vous? Il est toujours bon davoir un plan annexe.

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Savoir o vous en tes Il y trois questions particulirement importantes envisager quand vous vous apprtez ngocier: o Que voulez-vous? Mettez-vous daccord avec vos partenaires sur vos objectifs. Certains sont-ils plus importants que dautres? Il est souvent utile de les crire sur du papier puis de les classifier. Ceci est particulirement important si vous travaillez en quipe. Pourquoi lautre camp a t-il accept de ngocier avec vous? Mettez-vous la place de lautre camp. Quel est le degr de motivation de lautre camp pour aboutir un accord? Avez-vous une relation importante ou de longue dure avec lautre partie? Que ferez-vous si lautre camp dit non? Soyez prt ne pas obtenir ce que vous voulez. Si lautre camp nest pas daccord avec votre position, avez-vous un plan de repli ou une autre option tudier la place.

Voir lAnnexe 2 pour avoir une ide des stratgies les plus efficaces que vous pouvez utiliser quand vous planifiez lavance, quand vous ngociez et quand vous concluez laffaire. Rle de mdiateur Il y a diffrents rles que vous pouvez jouer dans le cadre dune ngociation. Premirement, vous pouvez ngocier directement en votre nom propre ou au nom dautres individus, familles et communauts qui sont la recherche dune solution un problme. Deuximement, vous pouvez jouer un rle de mdiateur dans une discussion entre deux parties qui partent de positions diffrentes ou qui ont un dsaccord. Lobjectif dun mdiateur est souvent daider les autres aboutir des rsultats meilleurs que ceux quils auraient obtenus sils discutaient seuls. Quand vous servez de mdiateur, vous devez rester neutre et impartial, en vous rappelant que votre objectif final est de rechercher des intrts communs. Voici quelques principes relatifs la mdiation que vous pouvez utiliser pour aider les autres trouver un terrain dentente: o o o o o o
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Fragmenter les sujets. Travailler sur les composantes les plus faciles grer. Changer les positions en besoins et intrts Attaquer le problme et non les personnes Trouvez de nouvelles options pour un gain mutuel Utilisez des critres objectifs et vitez un langage orient vers les conflits Demandez chacune des parties de considrer la perspective de lautre.

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Dynamique du pouvoir Avant de ngocier, il est important de prendre du recul et dexaminer les relations de pouvoir existants entre toutes les parties qui en train de ngocier et toutes autres parties qui pourraient influencer le rsultat final. Il est important de comprendre o se situe votre partenaire de ngociation au sein de sa propre organisation. Une question fondamentale poser: qui a le dernier mot au sujet des dcisions? Si vous ntes pas sr que lautre camp a la capacit darriver une entente, essayez de le savoir ds le dbut des discussions. De plus, quelle est la relation en termes de pouvoir qui existe entre vous et lautre partie implique? Prenezvous un risque en ngociant? Comment allez-vous prsenter votre position, sous la forme dune requte ou dune exigence? Aussi, faites attention ne pas vous mettre dans une position dfavorable. Si vous rvlez trop dinformations sur votre propre position, si vous acceptez de retarder les dcisions ou si vous entrez dans la discussion sans autorit pour arriver un accord vous-mme, cela peut permettre lautre camp davoir le dessus. Quand faut-il attendre? Il existe certaines circonstances dans lesquelles il est plus sage DE NE PAS ngocier. Faites attention aux situations suivantes: 1. Vous avez plus perdre qu gagner. Attendez-vous faire certaines concessions, mais ne prenez pas de risques inutiles. Tchez de toujours vous protger ainsi que votre quipe de ngociation contre tout imprvu fcheux. 2. Il y a dautres personnes qui peuvent ngocier la question de faon plus efficace que vous. Demandez-vous si vous tes le meilleur reprsentant de la cause? Quelquun dautre pourrait-il persuader davantage lautre partie? 3. Votre partenaire dans la ngociation na pas assez dautorit pour arriver un accord. Cela peut tre une vritable perte de temps de ngocier avec quelquun qui ne peut pas vous accorder ce que vous voulez. Assurez-vous que votre partenaire a lautorit quil faut pour arriver un accord et lappliquer. 4. Lautre partie ngocie de mauvaise foi. Il est souvent mieux de mettre fin une ngociation si vous croyez que lautre partie ne cherche pas vraiment trouver un accord. LAnnexe 3 donne des options supplmentaires pour contrecarrer des tactiques de ngociations malhonntes.
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Conseils spciaux lintention des quipes Si vous faites partie dun groupe de coalition qui ngocie avec une autre partie, il est absolument indispensable de discuter votre plan en priv lavance. Ceci vous aidera veiller que votre groupe transmet un message coordonn et semble uni vers un but commun. Quand vous faites partie dun groupe, essayez aussi de vous mettre daccord sur ces points lavance: o Messages principaux. Parfois les membres dune coalition voudront mettre laccent sur diffrents aspects dun sujet, sur la base de leurs propres intrts. Arrivez un consensus sur les points essentiels avant de commencer les ngociations Qui va parler. Pour chaque point de lordre du jour, identifiez le prsentateur ou le prsident de sance. De plus, si cest ncessaire, identifiez la personne qui devrait rpondre aux questions sur des sujets qui seront vraisemblablement abords. Qui participe. Souvent, les coalitions cherchent permettre une large participation et rassemblent un grand nombre de personnes dans une runion. Cependant, en gnral, il vaut mieux designer un petit nombre de membres qui on fait confiance pour parler au nom du groupe. Qui assure le suivi. Surtout quand vous faites partie dun groupe, il est facile doublier dassurer le suivi. Avant mme que la runion ne commence, mettez-vous daccord sur la personne qui devra envoyer une lettre de remerciement et rpondre aux questions ou aux demandes dinformations. LISTE DE CONTROLE POUR LA NEGOCIATION Dfinissez les objectifs de votre ngociation. Identifiez vos plus grandes priorits et les alternatives si les ngociations chouent. Suivez le protocole. Quand vous prparez une ngociation ou toute autre runion au sujet des politiques, il est important de suivre le protocole accept. Travaillez avec la personne approprie et suivez les filires adquates pour prparer la runion. Renseignez-vous au sujet de votre public. Cela vous aidera prsenter votre cas sur la base de leurs intrts et de leurs positions. Dcidez qui devrait faire partie de votre quipe. Evaluez le nombre de personnes qui aideront le plus votre stratgie de ngociation, combien de personnes lautre partie va t-elle amener et le niveau dintimit dont vous avez besoin. Rptez les options de ngociation et les prsentations lavance. Reconnaissez que les ngociations se font rarement en lisant un texte, mais si vous vous entranez avant la runion, cela pourra vous aider. Apportez de la documentation pour appuyer votre position de ngociation. Evaluez aussi toute proposition crite ou tout matriel que vous avez reu de la part de lautre partie avant la runion. Rflchissez sur le lieu de la runion. Si vous ngociez sur votre terrain, cela vous permettra de dcider des arrangements dordre logistique. Le terrain de lautre partie lui permettra de se sentir plus laise. Un endroit neutre peut parfois tre plus favorable pour arriver un accord.

LE PROTOCOLE est un code, un systme ou une tradition crit ou tacite qui prescrit la bonne tiquette. En matire de plaidoyer, il rfre la bonne faon dapprocher les dcideurs.

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10.3 Utiliser les mdias

Si vous choisissez dinfluencer lopinion publique comme stratgie, il devient important dutiliser les mdias pour communiquer votre message. Les dcideurs et les groupes impliqus dans les processus politiques accordent aussi une attention soutenue la presse. Alors lutilisation des mdias peut parfois vous aider atteindre des publics multiples. Les principaux avantages de lutilisation des mdias sont les suivants: o La capacit de transmettre votre message un grand nombre de personnes, et dattirer potentiellement lintrt du public et des supporters votre cause. Lutilisation des mdias peut augmenter votre profil et votre crdibilit aux yeux des dcideurs et amliorer vos chances davoir accs eux.

Comme toute autre approche, lutilisation des mdias comporte aussi certains risques. Par exemple: o o La possibilit que la couverture mdiatique de votre organisation ou de votre cause soit dfavorable ou inexacte. La possibilit que la couverture mdiatique motivera des adversaires contre votre cause.

La meilleure faon de vous aider assurer que la couverture mdiatique fera avancer vos objectifs de plaidoyer est la planifier lavance. Une fois que vous dcidez dutiliser les mdias, il y a une vaste gamme de techniques parmi lesquelles vous pouvez choisir. La mthode que vous choisissez dpend de la nature de votre message, du public que vous esprez atteindre, des mdias qui sont votre porte et de votre propre niveau daptitude et dexprience dans la faon de traiter avec les mdias. Planifier votre approche Les mdias sont diffrents dans chaque pays. Certains mdias sont contrls par le gouvernement, certains dbouchs des mdias ont une large diffusion, dautres en ont une minime. Dans certains pays, il est appropri de travailler avec les journaux, dans dautres il se peut que vous vouliez travailler avec la tlvision ou les stations de radio. Avant de dcider dutiliser les mdias, il est important de considrer le niveau dimportance des mdias et quelles sont les dbouchs des mdias qui peuvent influencer les dcideurs. Une fois que vous avez dcid dutiliser les mdias, vous devriez dabord vous poser la question suivante: Quel est le message principal et qui a besoin de le recevoir? Puis, vous devriez vous demander: pourquoi les mdias devraient-elles sintresser ce que vous avez dire? Par exemple, utilisez-vous les mdias pour faire de la publicit pour une position ou une opinion ou y a t-il aussi un aspect de votre histoire qui constitue une nouvelle? Avez-vous des nouvelles informations dramatiques qui seraient dun intrt public substantiel? Ou soutenez-vous un argument de principe afin de contribuer un dbat public? Les rponses ces questions vous aideront dterminer quel type de mdias vous devriez cibler et quelles agences de presse vous devriez contacter. Une fois que vous savez quel type de mdias vous voulez cibler, vous pouvez commencer vous concentrer sur des considrations stratgiques telles que la faon datteindre votre public cible, est ce que le moment choisi convient pour contacter les mdias, comment trouver des contacts au niveau des mdias et comment viter une mauvaise couverture de presse. LAnnexe 4 vous fournit des questions cls pour vous aider dvelopper votre stratgie avec les mdias.
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Le personnel de la section de Relations Publiques de CARE-Etats Unis a publi un manuel sur les relations de CARE avec les mdias en novembre 1996. Ce manuel peut tre une ressource extrmement utile au fur et mesure que vous avancez. (Voir rfrences la fin de ce manuel). Etablir des contacts avec les mdias Choisir une agence de presse. Quand vous choisissez une source de mdia, le premier pas faire cest davoir des informations au sujet de lagence que vous contactez. Est-elle quitable, fiable, bien connue? En particulier, est-ce que les agences de presse couvrent habituellement des sujets semblables aux vtres. Une autre question cl est de savoir si votre public cible va voir, lire ou entendre la couverture fournie par cette agence de presse. La rponse idale devrait tre oui. Cependant, si votre objectif principal est de donner une certaine lgitimit votre cause aux yeux des dcideurs, vous pouvez bnficier du simple fait davoir un article publi par une agence de presse de bonne renomme. Si votre histoire apparat dans les journaux, par exemple, vous pouvez toujours envoyer une copie aux dcideurs. Parfois, peu importe les prcautions que vous prenez, il se peut que vous receviez une couverture de presse ngative. Voir Annexe 5 pour des conseils sur la faon de traiter les couvertures de presse ngatives. Contacter les reporters. Une faon courante dobtenir une couverture de presse est dintresser un reporter votre histoire. Dans certains cas, il se peut que vous connaissiez dj un reporter (par exemple, quelquun qui a dj crit des articles au sujet de CARE ou de ses partenaires dans le pass). Il est toujours mieux de commencer avec quelquun que vous connaissez, si possible. Sinon, si vous avez le temps, suivez les reportages des agences de presse pendant une certaine priode pour voir quels journalistes couvrent des sujets tels que les vtres (et si la couverture de presse est favorable). Quand vous les contactez, dites-leur que vous apprciez leur travail. Comme pour les autres relations, cela peut prendre du temps darriver connatre les journalistes, les diteurs et dautres personnes du milieu mdiatique. Envisagez de rencontrer des reporters dans des situations informelles o vous avez assez de temps et despace pour avoir une conversation. Rappelez-vous que les bonnes informations constituent ce quil y a de plus important pour les reporteurs. Lancer une histoire. Parfois il est ncessaire de lancer vos ides aux mdias. Ceci veut dire convaincre quelquun, par exemple un reporter, un diteur ou un producteur de tlvision que votre article et votre opinion valent la peine dtre publis. Soyez prt dfendre avec vhmence la raison pour laquelle votre article est important et faites-le rapidement! Voici quelques rgles utiles ce sujet: o o Expliquez pourquoi votre sujet offre quelque chose de nouveau et que cest le bon moment. Vrifiez les principes gnraux de lorganisation lavance. (Si vous soumettez un article lcrit, assurez-vous quil ne dpasse pas le nombre de pages ou de mots limites). Limitez ltendue de votre article (nessayez pas de couvrir plusieurs sujets).

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o o

Prsentez une perspective positive sur votre sujet, au lieu de prsenter une perspective ngative au sujet dun adversaire. Si votre article a un caractre national, incluez-y un lien local (les agences de presse locales prfreront presque toujours les nouvelles locales). Sil sagit de reportage, soyez flexible quant la faon et au moment o se fera la couverture mdiatique.

Formes de communication Voici quelques formes traditionnelles de communication avec les mdias, mais vous devriez bien sr vous sentir libre de les adapter votre environnement local. Avis aux mdias. Ce sont des communications conues pour alerter les mdias au sujet dun vnement qui va se produire. Dites-vous bien que les nouvelles sont les affaires des journalistes. Soyez sr que lvnement a une valeur potentielle pour les reporters avant de les inviter. Le but principal dun avis aux mdias est de dire au journaliste: qui, quoi, o, quand et pourquoi. Les avis aux mdias sont publis avant un vnement, habituellement plusieurs jours lavance, pour tenir compte des engagements des journalistes. Dans lidal, vous devriez tlphoner aux agences un jour avant, pour leur rappeler lvnement. Voir Annexe 6 pour avoir un modle davis aux mdias. Ce dernier devrait comporter les lments suivants: o o o o o Une brve description de lvnement Le lieu (et les instructions pour sy rendre, le cas chant) Une personne contact (son numro de tlphone, etc.) La date Si lvnement est visuel (et il devrait ltre), dites quoi il va ressembler ou montrez une photo.

Les notes de presse. Une note de presse - ou communiqu de presse - est une dclaration crite qui attire lattention de la presse sur une dclaration publique que vous faites ou sur un vnement. Alors quun avis aux mdis est diffus avant lvnement, une note de presse est habituellement publie au moment de lvnement ou immdiatement aprs. Une note de presse devrait contenir toutes les informations dont un reporter pourrait avoir besoin pour crire un article, ainsi que les coordonnes des personnes contact au cas o il ou elle aurait des questions de suivi. Souvent, une note de presse inclut des citations qui pourraient faire partie de larticle. Ditesvous bien que la presse utilisera vraisemblablement votre note aussitt quelle laura reue. La faon la plus facile dcrire une note de presse est de travailler partir dun modle. Un modle de note de presse est donn dans lAnnexe 7.
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Habituellement, une note de presse est structure de la faon suivante: o o Haut de la page: Premier paragraphe: Coordonnes des personnes contact. Informations les plus importantes au sujet de lvnement ou les aspects les plus mdiatiques de votre publication. Informations descriptives au sujet de lvnement (quand et o). Informations gnrales qui suggrent pourquoi lvnement ou la dclaration est importante. Dveloppements qui ont conduit lvnement.

o o

Deuxime paragraphe: Autres paragraphes:

Voici quelques rgles empiriques suivre pour prparer les notes de presse: o Tenez-vous en aux faits. Evitez de donner trop de dtails sur le sujet (Rappelez-vous que votre note de presse peut tre rimprime mot mot). Essayez de rpondre aux questions essentielles: Qui, quoi, quand, o, pourquoi, et comment? Faites valoir pourquoi votre histoire vaut la peine dtre publie. (Rappelez-vous que le premier public qui votre note de presse est destine se compose du reporter, de lditeur ou du producteur, non du public). Soyez bref (1 page cest parfait, moins que vous ne prsentiez des photos et des graphiques). Utilisez des graphiques ou des photos toutes les fois que cest possible.

o o

o o

Interviews. Une fois que vous avez attir lattention de la presse, soyez prt recevoir les journalistes. Aussitt que vous publiez un communiqu de presse ou que vous contactez une agence de presse, quelquun devrait tre prt pour une interview. Une bonne faon de vous prparer est dtre prt tant pour les questions que vous aimeriez quon vous pose que pour celles que vous naimeriez pas quon vous pose. Une interview nest pas un examen. Si les mdias vous contactent et que vous ntes pas prt donner une entrevue, expliquez-leur simplement quil n y a aucune personne disponible pour rpondre leurs questions pour le moment. Essayez de savoir ce que le reporter recherche et fixez un moment pour le rappeler. Beaucoup de dbouchs de mdias ont des chances respecter chaque jour. Demandez au reporter quand est ce que vous pouvez le contacter, puis respectez sa demande. Une bonne faon de vous prparer pour une entrevue avec la presse cest de prparer les points que vous allez aborder, de concert avec vos collgues. Ce sont des dclarations trs brves qui rsument les points principaux que vous comptez aborder pendant lentrevue. Ces points devraient contenir le message principal que vous voulez faire passer. Dans plusieurs cas, il peut tre utile de discuter de ces points avec le reporter. Sil sagit dun sujet controvers, vous devriez consulter un officier de presse si cest possible.

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De plus, on prpare habituellement des questions et rponses lcrit. Ces dernires anticipent les ventuelles questions et prparent les meilleures rponses. Alors que la personne interviewe ne devrait pas essayer de mmoriser par cur toutes ces informations, il peut tre extrmement utile de les revoir lavance, afin davoir quelques ides sur la faon de rpondre. Cette mthode peut aussi aider la personne interviewe dvelopper un consensus interne sur des sujets complexes avant de faire une dclaration publique. Confrence de presse. Les confrences de presse sont des vnements auxquels on invite plusieurs membres de la presse venir couter un message important. Cest un format qui convient quand vous voulez atteindre une varit de mdias et quand vous avez une nouvelle vraiment importante communiquer. Cependant, les reporters ont tendance considrer ces confrences comme tant artificielles ou pr-organises et ils prfreront souvent des formats dans lesquels ils peuvent poser plus de questions individuellement. Une confrence de presse ne devrait pas tre organise dans le seul but de donner de limportance votre organisation ou votre message. Si vous avez des doutes, demandez conseil un ou deux reporters avant de planifier une confrence de presse. Commentaire. Le commentaire crit est un outil souvent utilis en matire de plaidoyer. Lobjectif dun commentaire est dattirer lattention sur un problme, de dfendre un argument ou de promouvoir une cause. La dclaration de prise de position (ou en dautres termes, un document de prise de position) est un type de commentaire que CARE utilise parfois. Les dclarations de prises de position ressemblent aux notes de presse, mais elles peuvent se concentrer sur un public spcifique et non sur le grand public. On les utilise pour prendre une position claire sur un sujet dimportance publique. (La lettre de plaidoyer de lAnnexe 1 est semblable une dclaration de prise de position). Souvent, plusieurs organisations publieront conjointement une dclaration de prise de position pour en augmenter limpact. Quand on utilise cette stratgie, il est utile dencourager les gens haut placs dans la communaut ajouter leur nom au bas de cette dclaration. Des dclarations de prise de position peuvent tre mises travers la presse. On peut aussi les communiquer directement aux dcideurs. Vous trouverez des conseils pour crire un commentaire dans lAnnexe 8. Une dclaration de position produite par CARE au sujet du Soudan est jointe lAnnexe 9.

10.4 Grer les risques

Beaucoup de membres du personnel de CARE travaillent dans des endroits o les systmes politiques sont relativement ferms, o il y a des conflits et o lon dcourage le plaidoyer. Dans ces contextes, le point important quil faut garder lesprit cest que le plaidoyer na pas besoin de crer des confrontations et quil y a plusieurs faons dinfluencer les dcideurs, soit en leur fournissant des informations, soit simplement en runissant des personnes pour dialoguer. Le type dactivit de plaidoyer acceptable et efficace sur le plan culturel peut varier dun pays un autre. Votre propre bon sens devrait vous guider tout dabord pour dcider quel type de plaidoyer conviendra au contexte politique dans lequel vous vivez.

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Ceci tant, il y plusieurs faons de minimiser les risques que vous pouvez associer au plaidoyer, notamment: o o o Faire des jugements bien fonds Planifier soigneusement votre initiative Etre prt faire face des problmes.

Notez que ce sont des dmarches que vous devriez entreprendre avant de commencer le plaidoyer. De plus, il y a plusieurs outils et matriel de rfrence, tels que le travail de Mary Anderson sur le thme Ne faites pas de Tort et le manuel que CARE a dvelopp au niveau interne sur les avantages/inconvnients, qui peuvent tre extrmement utiles quand vous rflchissez aux stratgies mettre en uvre pour grer les risques. Porter des jugements bien fonds Quand vous choisissez un objet de plaidoyer, vous devriez tre capable de faire des jugements bien fonds sur le type de risque acceptable en matire de plaidoyer. Votre stratgie de plaidoyer devrait tre base sur une analyse de votre problme spcifique, mais il y a certaines considrations prendre en compte avant mme de choisir une question ou de dvelopper une stratgie. Par exemple: o o o o o o Ne choisissez pas des sujets qui occasionnent des risques incont estables de violence politique. Ne prenez pas partie dans les dbats politiques intrieurs haut profil. Ne vous engagez pas dans le plaidoyer juste pour soutenir un parti politique particulier (ne soyez pas partisan). Ne vous engagez pas quand vous navez pas de rle lgitime dans le dbat. Ne choisissez pas des allis malhonntes ou qui nont pas de principes. Nutilisez pas de tactique malhonnte pour drouter vos adversaires.

Planifier soigneusement linitiative Une bonne planification et une bonne analyse sont les bases de la gestion des risques en matire de plaidoyer. Mieux vous connaissez la question, le contexte politique et votre public cible, moins vous aurez de chances de faire des erreurs. Durant ltape danalyse de politique, vous apprendrez connatre les acteurs et les processus de prise de dcision des politiques. Cest aussi loccasion de vous informer au sujet de tous les risques impliqus dans le plaidoyer. Lorsque vous analysez des politiques, vous pouvez explorer des questions telles que:

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o o o o o

Les responsables que vous ciblez sont-ils corrompus? Y a t-il dautres personnes impliques dans ce dbat de politiques qui soient dangereuses ou malhonntes? Aurez-vous des allis pour vous aider si vous faite face des problmes? Y a t-il eu de la violence politique autour du dbat public organis au sujet de votre objet de plaidoyer? Dautres personnes ont-elles eu des problmes pour avoir soulev des proccupations similaires?

Plus vous consultez de personnes, plus avez de chances de dcouvrir de telles informations avant de commencer. Les sources externes et les sources internes sont valables toutes les deux. Une faon importante de grer les risques est darriver un consensus au sein du personnel avant dentreprendre une action de plaidoyer qui pourrait crer des risques importants. Comme on la soulign tout au long de ce manuel, le plaidoyer est rarement entrepris par une personne seule au nom dune organisation tout entire. Au sein de CARE, le plaidoyer doit faire partie dun effort dquipe du bureau de reprsentation. Par la suite, quand vous prparerez votre stratgie de plaidoyer, vous choisirez parmi diffrentes approches de plaidoyer. Entamer un dialogue et un engagement priv ou assumer un rle dinformateur expert comporteront gnralement moins de risques, par exemple, quentreprendre une campagne mdiatique ou essayer de confronter des officiels de haut niveau sur un sujet controvers. Si vous tes intermdiaire entre des intrts comptitifs, assurez-vous dtre qualifi et laise dans ce rle de mdiateur. Quand vous envisagez une approche et un rle, ne considrez pas seulement les chances de succs, mais aussi les risques de toutes consquences involontaires. Vous pouvez aussi rflchir la gestion des risques quand vous recherchez des allis et des partenaires en plaidoyer. Ne choisissez que des partenaires qui vous faites confiance et qui sont publiquement respects. Si vous travaillez dans le cadre dune coalition, assurez-vous que vos partenaires seront accepts comme reprsentants de la communaut. Quand vous utilisez le renforcement des capacits comme stratgie de plaidoyer, dites-vous bien que vous navez aucune obligation de soutenir les objectifs de quiconque en matire de plaidoyer sils sont en contradiction avec les principes et les valeurs fondamentales de CARE ou quils violent les droits de lhomme. Le manuel Ne fates pas de tort peut aussi tre utile ici: le plaidoyer doit renforcer les lments rassembleurs et viter de renforcer les lments diviseurs dans les communauts. Vous devez commencer par analyser la situation avant dintervenir. Tout comme il est important de connatre votre public pour transmettre des messages de faon efficace, cest aussi une bonne faon de grer les risques. Mieux vous connaissez les antcdents, les attitudes et les intrts de votre public cible, moins vous aurez de chances de les offenser, de les mettre dans une situation risque ou de poursuivre une stratgie qui va chouer. Le plaidoyer a un caractre politique. Il tente de changer le statu quo. Cependant, il y a diffrentes sortes de politiques. Prendre position en faveur dun changement de statu quo humanitaire est un rle ncessaire et appropri pour CARE. Par contre, prendre partie pour influencer lquilibre du pouvoir politique en soi ne lest pas.
- SUBIR, agent de projet

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Finalement, une bonne faon de grer les risques est de maintenir une communication solide au sein de votre quipe qui travaille sur le plaidoyer (habituellement le personnel de CARE et ses partenaires). Parfois les messages de plaidoyer conus pour un public peuvent tre reus de faon trs diffrente par dautres personnes. Surtout si vous travaillez dans un environnement conflictuel, il est essentiel de grer de prs la communication de vos messages et dtre cohrents et transparents quand vous traitez avec tous ceux qui sont impliqus, pour viter de paratre partial. GESTION DES RISQUES - UNE ETUDE DE CAS DU SOUDAN
Le Soudan a t dvast par la guerre civile pendant 33 des 44 dernires annes. Deux millions de personnes sont mortes et quatre millions sont dplacs. Lactuel forum pour la paix na pas russi aboutir un accord de paix. Le conflit est complexe et au point mort. Au fur et mesure que la guerre se prolonge, les gens sont continuellement dplacs, la circulation de nourriture est interrompue et la famine continue de svir. CARE et dautres ONG internationales ont fourni une combinaison dassistance durgence et une assistance au dveloppement long terme au Soudan pendant plusieurs annes En 1998, encore une autre priode de soudure difficile (entre deux rcoltes) sest convertie en famine. Les responsables de direction de CARE ont dcid quaprs des annes de travail dans les rgions du centre et du sud du Soudan, ils avaient acquis le droit a la parole et ils ont dcide dentreprendre une initiative de plaidoyer. Ils voulaient que les dcideurs comprennent quils ngligeaient une crise humanitaire majeure et que leur manque de consensus sur la faon daborder les questions politiques long terme aggravait le problme. Lun des objectifs de linitiative tait dattirer lattention des dcideurs sur la crise humanitaire au niveau des Nations Unies et au sein du gouvernement des Etats Unis. Ce serait un moyen possible davancer concrtement vers la paix. Linitiative a aussi impliqu un vaste plaidoyer auprs du gouvernement du Soudan et de lArme de Libration des Soudanais (SPLA). Les membres du personnel de CARE impliqus dans linitiative ont beaucoup appris sur le plaidoyer. Alors que la guerre continue, un certain nombre dobjectifs ont t atteints, y compris attirer lattention du gouvernement des Etats Unis sur la guerre soudanaise. Au moment o le personnel de CARE entre dans la deuxime phase de cette initiative, ils ont plus dinformations sur les avantages et les risques du travail en matire de politique y compris la faon de plaider dans le cadre dun conflit arm. Voici quelques enseignements retenir: 1. La scurit du personnel vient avant tout. Limiter lexposition du personnel national. Leur participation et leur implication sont capitales, mais doivent tre planifies soigneusement. 2. Communiquer les messages de faon transparente, impartiale aux autorits des deux cts du conflit. Le dialogue ne devrait pas avoir dagenda cach. 3. Accorder une attention spciale et revoir les outils de communication tels que les posters. CARE doit viter de donner toute impression dinciter les gens la violence. 4. Designer un seul porte-parole pour les mdias (dans le pays). Cette personne devrait tre le directeur de mission ou son adjoint une personne implique dans le plaidoyer et qui a de lautorit au sein du bureau. 5. Ne jamais donner limpression que vous voulez utiliser laide comme une arme. 6. Utiliser un langage neutre et viter les mots qui semblent convenir un seul camp. 7. Plus se concentrer sur les consquences de ce qui se passe que sur les actions ellesmmes des parties. QUESTIONS A DISCUTER:
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Comment pourriez-vous inclure certaines de ces considrations dans une stratgie de plaidoyer? Quelles sont celles qui semblent les plus importantes? Quelles sont celles qui pourraient tre tout aussi importantes dans des situations non conflictuelles?

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Etre prt faire face des problmes Mme un plaidoyer bien planifi se droule rarement comme planifi, puisquil dpend de tant de facteurs qui chappent votre contrle. Voici plusieurs stratgies que vous pouvez utiliser pour vous prparer faire face aux ventuels problmes. o Informez-vous sur les tendances politiques. Souvent, les choses changeront aprs votre analyse de la politique. De nouveaux dveloppements peuvent changer le niveau de risques associs au plaidoyer. Utilisez des informations mises jour autant que possible. Anticipez les choses qui peuvent tourner mal. Identifier tout groupe qui pourrait tre expos des risques exceptionnellement levs suite votre plaidoyer. Concevez des mthodes pour diminuer ces risques et les inclure dans votre stratgie. Soyez prt traiter avec la presse. (Mme si vous nutilisez pas ce mdia dans votre stratgie de plaidoyer). Si votre plaidoyer a une dimension publique et peut attirer lattention de la presse, soyez prt a faire face toute couverture mdiatique que vous pouvez recevoir. Assurez-vous quun membre de lquipe est prt parler aux journalistes et rpondre leurs questions. Traitez vos adversaires avec respect. Si vous plaidez en faveur dun sujet controvers, tudiez ou anticipez les arguments de vos adversaires et soyez prt leur rpondre Mme si vous tes en complet dsaccord avec eux, engagez-vous toujours dans un dbat sur les principes, ne citez jamais de noms. Dcidez lavance quels sont les risques qui ne sont pas acceptables. Le plaidoyer est rarement dpourvu de risques. Il est plus facile de grer une crise si vous dcidez lavance quels types de problmes vous pouvez grer par rapport ceux que vous ne pouvez pas grer Ceci est particulirement important quand vous travaillez avec des partenaires, afin de pouvoir prendre des dcisions rapidement si cest ncessaire. Soyez toujours prt a vous arrter. Si votre plaidoyer a des consquences qui sont dangereuses ou qui posent des risques inacceptables pour CARE (son personnel, sa rputation ou les participants ses programmes), pour vos partenaires dans le plaidoyer ou dautres personnes, arrtez-vous. Reconsidrez votre stratgie et dcidez si vous devez choisir une approche diffrente ou si vous devez mettre votre travail en suspens.
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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Chapitre 10

FEUILLE DE TRAVAIL DU CHAPITRE 10 UTILISER DES TACTIQUES DE PLAIDOYER

Etapes franchir
Ecrivez une lettre.
o

Questions explorer COMMUNIQUER DE FAON EFFICACE

Avez-vous t clair en crivant au sujet de votre but et de ce que vous voudriez que votre correspondant fasse par la suite? Avez-vous adapt vos remarques au public? Avez-vous donn votre public les outils pour donner suite vos ides? Avez-vous planifi les faons dagir en interaction avec votre public?

Vos notes...

Faites une prsentation pour un groupe.

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NEGOCIER
Prparez-vous srieusement.
o o o

Avez-vous tabli un agenda et une stratgie pour la runion? A partir de votre position, avez-vous pens traiter lautre partie avec respect? Avez-vous analys la dynamique de pouvoir implique? Avez-vous identifi quelque chose que vous pourriez accepter, une rduction de votre objectif? Avez-vous pens aux avantages potentiels que vous pourriez tirer en retardant la ngociation?

Faites des plans de repli.

o o

Le cas chant, prparez une stratgie dquipe.

Vous tes-vous mis daccord lavance avec votre partenaire sur les points suivants: o Votre message? o Qui prendra la parole? o Qui assurera le suivi?

UTILISER LES MEDIAS

Dcidez si une approche avec les mdias est prfrable.
o

o o

Quels sont les principaux avantages (atteindre plusieurs personnes, gagner de la crdibilit) par rapport aux dsavantages (mauvaise publicit, motiver les adversaires)? Avez-vous choisi le bon moment? Avez-vous le bon assortiment de comptences au sein de votre personnel? Qui est votre public cible? A quels mdias accordent-ils leur attention? Avez-vous consult le manuel de CARE concernant les mdias? Avez-vous de bonnes relations avec des agences de presse? Lesquelles? Quelles sont les bons mdias qui sont crdibles? Connaissez-vous des reporters? Etes-vous prt dfendre farouchement la raison pour laquelle votre histoire est importante et nouvelle? Avez-vous prpar les points que vous allez aborder si vous planifiez une interview? Avez-vous runi de bonnes photos qui rendront votre note de presse ou votre avis plus intressant? Si vous travaillez avec dautres personnes, avezvous pens crire des commentaires?
(Suite page suivante)

Planifiez une approche.

o o o

Etablissez des relations avec des mdias.

o o o o

Prparez-vous interagir avec les mdias. Chapitre 10

o o o

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FEUILLE DE TRAVAIL DU CHAPITRE 10 UTILISER DES TACTIQUES DE PLAIDOYER (SUITE)

Etapes franchir
Lisez et renseignez-vous au sujet de lapproche NE FAITES PAS DE TORT. Portez des jugements bien fonds.
o o

Questions explorer GERER LES RISQUES

Avez-vous lu le texte Ne Faites pas de Tort ou d'autres textes crits par Mary Anderson? Avez-vous lu le Manuel Avantages - inconvnients de CARE? Avez-vous vit les risques de violence politique? Allez-vous paratre partisan ou partial? Avez-vous choisi des tactiques qui respectent vos adversaires?

Vos notes...

o o o

Planifiez soigneusement votre initiative.

Durant ltape danalyse de politique, avez-vous consult plusieurs personnes et pens aux points suivants: o Les autres personnes impliques sont-elles dangereuses? o Avez-vous vous t proccup par des reprsailles exerces contre dautres personnes? o Avez-vous des allis qui peuvent vous aider? Durant ltape de dveloppement de la stratgie, avez-vous pens aux points suivants: o Approches publiques contre approches prives? o Rles faible risque contre rles haut risque dans le plaidoyer? o Choisir des allis qui vous faites confiance? En planifiant vos communications pour le plaidoyer, avez-vous: o Cherch le plus de renseignements possibles au sujet de votre public cible? o Prpar votre message pour diffrents publics? o Etes-vous sr d'tre cohrent et transparent, surtout quand vous traitez avec des parties en conflit?

Prparez-vous faire face des problmes.

o o o o o

Etes-vous au courant des vnements politiques pertinents? Avez-vous anticip les choses qui pourraient mal tourner? Avez-vous dcid lavance quels risques seraient inacceptables? Avez-vous un plan de repli? Etes-vous prt vous arrter si des dangers inacceptables surviennent?

Accordez une attention aux leons apprises au sein de CARE.

Avez-vous.. Envisag des risques spciaux pour le personnel national? o Et aussi impartial que possible? o Evit de donner limpression dinciter la violence? o Dsign un porte-parole pour les mdias? o Evit toute impression que laide sera utilise comme tactique pour manipuler le conflit? o Utilis un langage neutre? o Insist sur les consquences des problmes en ngociant au lieu de critiquer?
o

Chapitre 10

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Conclusion

Conclusion
PRENDRE LE PLAIDOYER ENTRE SES MAINS
Maintenant que vous avez fini de lire ce manuel, comment allez-vous utiliser ces informations dans votre travail? Naturellement, cela ne dpend que de vous! Si vous tes responsable de projet concern par les dangers occasionns par lutilisation des pesticides Vous allez peut-tre commencer rechercher des informations sur certains problmes de sant que vous rencontrez dans le cadre de votre travail. Vous pouvez alors agencer ces informations dans un format qui sera utile aux dcideurs. En utilisant vos comptences en matire de plaidoyer, vous pouvez prsenter un rapport un Responsable du ministre par exemple, qui son tour soulvera la question de lempoisonnement par les pesticides en haut lieu au gouvernement. Il se peut quun jour, le gouvernement bannisse limportation des pesticides dangereux. Et les agriculteurs ne souffriront plus dempoisonnement au pesticide. Si vous tes responsable dun projet de sant gnsique Vous pourriez peut-tre travailler avec un groupe de femmes dun village pour les aider discuter des types de services quelles aimeraient avoir dans leur rgion. Vous pourriez aider les membres du groupe participer une confrence nationale sur les soins de sant dans les zones rurales, o elles peuvent personnellement exprimer leur dsir de recevoir de meilleurs soins de sant gnsique. En plus, vous pourriez aider le groupe de femmes du village chercher des allis pour les aider exercer des pressions auprs du Ministre de la Sant pour tendre le rle des infirmires dispenser des soins de sant gnsique. Si vous tes lassistant du directeur dun programme dans une opration durgence confront la suspension dune aide Vous pourriez rendre visite aux rgions o la famine dure. En travaillant avec des partenaires crdibles, vous pouvez crire un rapport qui renseigne sur les besoins ininterrompus dassistance dans ces rgions et dmontre que la suspension de laide alimentaire durgence serait une menace pour la vie et la sant humaine, en faisant rfrence au Normes minimum tablies par SPHERE pour laide alimentaire. Vos partenaires et vous pouvez envoyer ce rapport au gouvernement du pays en invitant les responsables du gouvernement faire le tour des rgions o la famine svit avant de prendre une dcision finale. La prochaine tape est de planifier une stratgie de plaidoyer, dans le cadre dun nouveau projet ou bien de votre projet en cours. Vous pouvez aussi dcider quun plaidoyer ne convient pas encore vos plans. De toutes les faons, nous esprons que vous trouverez dans ce manuel des outils ncessaires lexcution de votre travail. Des comptences telles que savoir ngocier, grer la presse, dvelopper une stratgie et analyser lenvironnement de la politique peuvent vous aider tre plus efficace dans votre travail, que vous soyez en train de fournir directement des services ou de grer une coalition de plaidoyer. Il faut se rappeler que la pratique est le meilleur moyen dapprendre plaider! Ce que vous dcouvrez dans une initiative est susceptible de vous aider planifier la prochaine, mme si les problmes sont diffrents. Nous esprons que vous dcouvrirez que le plaidoyer peut vous aider amliorer votre programmation et vous tre trs enrichissant sur le plan professionnel.

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Glossaire

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Glossaire
Adversaire Individu ou groupe qui est contre le changement de politique pour lequel vos allis et vous sont en train de plaider. Ordre du jour Liste des sujets dbattre au cours dune runion avec des dcideurs, une quipe de planification ou une coalition. Agent honnte/intermdiaire honnte Rle de plaidoyer dans lequel vous participez au processus de prise de dcision politique comme expert objectif et mdiateur des intrts en conflit. Alli Partenaire travaillant en bonne association avec vous pour atteindre un objectif de politique. Analyse de politique Habituellement, cest la premire tape de la planification dune initiative de plaidoyer. Une analyse de politique examine les plans et les rglements tablis par les gouvernements, le secteur des affaires et les autres institutions et la faon dont cette politique (ou labsence de rglementations ou dapplication dune politique) affecte des groupes spcifiques de la population. Approche base sur les droits Approche qui se base dlibrment et explicitement sur le fait que les gens doivent avoir les conditions minimums pour vivre avec dignit. Elle expose alors les causes profondes de la vulnrabilit et de la marginalisation tout en laborant une liste de rponses. Elle donne aux gens la possibilit de rclamer et dexercer leurs droits, de remplir leurs responsabilits et reconnat que les personnes pauvres, dplaces, affectes par la guerre, ont des droits fondamentaux, inhrents la scurit des moyens dexistence droits reconnus par les lois internationales.

DEFINITIONS ET ACRONYMES
Arbre danalyse de problme Technique utilise pour faire la synthse et visualiser les rsultats dune analyse de problme. Lorsque les politiques sont identifies comme causes des problmes que vous voulez rsoudre, le plaidoyer est une stratgie envisager. Bases constituantes/supporters Groupe de personnes ou dorganisations qui soutiennent un point de vue politique particulier. Les supporters sont les personnes que vous reprsentez, envers qui vous avez des responsabilits, et qui vous soutiennent. But/objectif de politique Objectif de votre initiative de plaidoyer et spcification de ce que cette initiative doit accomplir. Cadre logique Rsum sous forme de plan qui fait tat des buts, des rsultats, des activits et des ides dans un tableau logique. Carte de pouvoir Outil qui peut tre utilis pour identifier et organiser les informations relatives aux politiques. Coalition Groupe dorganisations qui collaborent de faon coordonne vers un but commun. Dans le plaidoyer, le but dune coalition est en rapport direct avec la politique. Confrence de presse Evnement ou runion avec les mdias pour annoncer ou dbattre dune prise de position, dune dcision ou dune action. Crdibilit Avoir la confiance des autres afin quils croient et apprcient ce que vous dites sa juste valeur.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Glossaire

Critres Questions et normes utilises pour mesurer les progrs accomplis vers un objectif ou pour comparer des objectifs diffrents. Dcideur Personne qui a lautorit et la capacit de crer ou de changer les politiques, les programmes ou les lois dune communaut, dune organisation ou dun gouvernement, un niveau plus lev que celui du mnage. Droits de lhomme Liberts fondamentales auxquelles tout tre humain a droit. Le plaidoyer est une stratgie qui peut tre utilise pour promouvoir les droits de lhomme. Egalit des genres/entre les hommes et les femmes Libration des prjugs ou du favoritisme bas sur des traits comportementaux, culturels ou psychologiques inhrents un sexe. Le plaidoyer est une stratgie qui peut tre utilise pour promouvoir lgalit des genres. Informateur expert Rle de plaidoyer dans lequel vous fournissez des conseils et des informations techniques aux dcideurs. Avis aux mdias Communication visant alerter les mdias sur un vnement futur. Mdias Systmes organiss pour faire passer des informations aux personnes, par exemple, la radio, la tlvision, les journaux, les magazines ou des bulletins dinformation (appel aussi la presse). Membre dun groupe de pression/lobbyiste Rle de plaidoyer dans lequel vous vous engagez dans le processus de politique en tant que participant part entire pour influencer directement la politique.

Message Une dclaration destine persuader les autres dune prise de position ou dun point de vue. Un message explique ce que vous proposez, pourquoi cela vaut la peine et limpact positif de votre proposition. Ngociation Processus de communication entre deux ou plusieurs parties pour trouver un accord ou rsoudre un conflit. Note de presse Aussi appele communiqu de Presse. Une dclaration crite qui informe les mdias de la ralisation dun vnement, dun projet ou de toute autre information que vous aimeriez partager avec le public. Objet de politique/problmatique Cause spcifique dun problme de politique et sujet dintrt pour les dfenseurs et les dcideurs. ONG Organisation Non Gouvernementale Plaidoyer Processus mis en uvre pour influencer dlibrment ceux qui dcident des orientations politiques, les dcideurs. Public Une ou plusieurs personnes vers qui vous dirigez vos informations, qui vos messages sont adresss. Public cible Personne (ou groupe de personnes) qui peut aider provoquer le changement de politique que vous voulez obtenir. Public primaire Dcideur(s) ayant lautorit directe pour effectuer le changement ncessaire pour atteindre votre but politique.

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Public secondaire Individus et groupes qui peuvent influencer les prises de dcision de votre public primaire. Politique Un programme, un plan dactions ou un ensemble de rglements adopts par le gouvernement, le secteur des affaires ou dautres institutions dans le but dinfluencer et de dterminer les dcisions ou les procdures. Presse Aussi appele les mdias. Reprsentants des mdias, tels que les journalistes, les prsentateurs de radio, les rdacteurs de magazines. Protocole Code, systme ou tradition tacite ou crit qui prescrit ltiquette convenable. En matire de plaidoyer, le protocole est la faon indique pour approcher les dcideurs ou toutes les autres personnes engages dans le plaidoyer. PSLT Plan Stratgique Long Terme Recherches de politique Processus par lequel on apprend comprendre une question de politique, une problmatique. Les recherches de politique peuvent tre formelles, comme un rapport crit ou informelles, comme demander aux personnes autour de vous quelles sont les origines dun problme. Renforcement des capacits Rle de plaidoyer dans lequel vous aidez les tierces personnes qui participent au processus de prise de dcision influencer les dcideurs. Rseau Individus ou organisations qui veulent sentraider ou collaborer pour une cause politique commune. Rseau dinformation externe Procd par lequel vous demandez des informations au sujet de votre public cible des gens qui ne font pas partie de votre organisation.

Rseau dinformation interne Procd par lequel vous utilisez les ressources internes de votre organisation (y compris les ressources humaines) pour obtenir les informations dont vous avez besoin. Rsultats Changement au niveau des connaissances, de lopinion ou de la prise de conscience des publics cibles que vous suivez de prs au cours dune initiative de plaidoyer SMEM (HLS) Scurit des moyens dexistence des mnages SMART Spcifique, Mesurable, Atteignable, Raliste, dfini dans le Temps. Vos objectifs doivent tre SMART pour tous vos projets, notamment vos projets de plaidoyer. Socit civile Gamme des institutions et organisations qui relient les gens au gouvernement et au secteur priv. Pour CARE, lexistence dune socit civile forte assure des relations dynamiques et bnfiques entre le gouvernement, le secteur des affaires et le secteur but non lucratif, contribuant ainsi au bien-tre des citoyens. Sujets de discussion Brves dclarations qui rsument les principaux points que vos collgues et vous voulez faire passer pendant une confrence de presse Tactiques Les tactiques sont des activits qui soutiennent votre stratgie. Les tactiques de plaidoyer sont choisies sur la base de leur niveau de risques, leur cot et leurs chances de russite dans lenvironnement politique actuel. Thme de politique Le vaste domaine ou le vaste secteur programmatique sur lequel vous vous concentrerez dans votre plaidoyer, tels que la sylviculture, la sant gnsique, le VIH/SIDA, la pauvret dans les zones urbaines, la rponse aux catastrophes ou un conflit ethnique.

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Referencias

Bibliographie
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ANNEXE 1 MODELE DE LETTRE DE PLAIDOYER UN APPEL LANCE PAR LES ONG INTERNATIONALES TRAVAILLANT AU NEPAL AU GOUVERNEMENT DE SA MAJESTE POUR RESOUDRE LE PROBLEME DES KAMAIYAS PRIVES DE LEUR LIBERTE
Nous, les soussigns, dsirons exprimer notre sincre proccupation au sujet de la condition qui prvaut encore chez les Kamaiya privs de leur libert au Npal. Ces citoyens du Npal continuent travailler dans un environnement de servitude et de travail forc 70 ans aprs labolition de lesclavage et dix ans aprs la restauration de la dmocratie au Npal. De telles pratiques sont interdites par les conventions internationales que HMG a ratifies, telles que la Convention sur lEsclavage (1962) et la Dclaration des Nations Unies sur les Droits de lHomme (1948, reconnue en 1963). La Constitution du Npal, 1990, interdit lesclavage, le servage et le travail forc sous quelque forme que ce soit. Nous avons aussi remarqu que le Code Civil National en vigueur donne les dtails des peines prvues en cas de violation dune telle interdiction. Nous vous crivons maintenant pour manifester notre appui aux 19 travailleurs forcs du District de Kaili qui ont dpos une ptition le 1er mars 2000 auprs de lOfficier en chef du District dans cette province. Dans leur lettre, ils demandent tre librs de leur matre, des ddommagements pour le travail non rmunr sur la base dun salaire minimum. Ils veulent aussi tre protgs contre leurs matres et rclament des terres cultiver puisquils nen ont pas. Cest la premire fois dans lhistoire du Npal que les Kamaiya privs de libert ont dpos une telle ptition. Pour des individus dont la vie est entirement contrle par leurs matres, cest un acte dun courage et dune inspiration exemplaires. Cela mrite lappui de tous les individus et de toutes les agences qui travaillent au nom du peuple du Npal. Nous exhortons fermement le Gouvernement de sa Majest donner suite cette ptition et se pencher non seulement sur ces 19 cas spcifiques, mais aussi sur les questions substantielles des droits de lHomme qui les sous-tendent. Il est clair que les gens qui travaillent dans des conditions de travail forc nont pas bnfici des protections lgales prvues dans la Constitution du Npal contre lesclavage, le servage ou le travail forc sous quelque forme que ce soit. On estime quil y a encore 25.000 citoyens au Npal qui sont esclaves de leurs matres pour faire des travaux forcs. Non seulement ces pratiques les enferment dans une vie de pauvret sans secours, mais aussi la poursuite de ces pratiques illgales et inhumaines pourrait miner la position du Npal au sein de la communaut internationale. Les femmes ont souffert atrocement de ce systme desclavage exploiteur. Nous sommes galement concerns par les enfants des travailleurs forcs, dont 75% hritent du sous-statut desclave avant mme leur naissance. Le moment opportun est venu de briser ce cycle. En tant que signataire de la Convention des Droits de lEnfant, tous les efforts devraient tre dploys pour assurer le bien tre des enfants des Kamaiya vivant dans lesclavage. Par consquent, avec tout le respect d la sagesse, aux valeurs et lautorit du Gouvernement de Sa majest, nous vous exhortons agir positivement et immdiatement pour liminer lexistence du travail forc, comme le veut la Constitution du Npal. De faon spcifique, nous demandons au HMG dmettre immdiatement un rglement crit les librant de toutes dettes et obligations de travail forc envers leurs prtendus matres, facilitant le ddommagement des salaires qui leur sont dus, leur donnant des terres cultiver et tablissant une commission pour laborer un plan de rhabilitation aprs la mise en uvre des actions sus-mentionnes. Nous vous assurons de notre plus entire collaboration au processus dintgration des travailleurs forcs dans la socit du Npal, dans les limites des dispositions de nos organisations.

Respectueusement, DIRECTEUR ADJOINT, CARE NEPAL DIRECTEUR DE MISSION, ACTION AID ABROAD
Tir du point 10.1 Communiquer de faon efficace

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Annexes

ANNEXE 2 STRATEGIES EFFICACES DE NEGOCIATION PLANIFICATION

NEGOCIATIONS

CONCLUSION DES NEGOCIATIONS

Faites votre travail personnel chez vous. Renseignez-vous sur les protocoles et les faits avant de ngocier.

Montrez du respect pour les points de vue de lautre partie. Recherchez toujours un terrain commun et des intrts partags. Ngociez de bonne foi. Trouvez des faons de montrer lautre partie que vous tes sincre quand vous dites que vous voulez parvenir un accord.

R-exprimez laccord auquel vous avez aboutit. Mettez-le sur papier.

Identifiez les solutions o les deux cts sont gagnants. Les Accords o il n'y a qu'une seule partie gagnante chouent souvent.

Etablissez des termes clairs pour la mise en uvre de laccord des deux cots.

Etablissez des positions de ngociations optimales (le maximum que vous pouvez esprer) et minimales (le minimum que vous pouvez accepter).

Communiquez votre position de faon claire. Assurez-vous que vous comprenez trs bien la position et les problmes de lautre partie.

Dcidez des prochaines tapes immdiates. Mettez-vous d'accord sur la faon de diagnostiquer les problmes.

Dcidez sil y a des aspects de votre position qui ne sont pas ngociables. Identifiez toutes les concessions que vous pouvez faire pour manifester votre bonne volont.

Ne discutez jamais et ne montrez jamais votre dsaccord avec votre quipe de ngociation en prsence de lautre partie.

Assurez-vous que tous les membres de votre quipe sont daccord entre eux avant de conclure.

Concentrez-vous sur quelques arguments que vous partagerez avant d'noncer votre position.

Dirigez les ngociations vers les sujets dont vous voulez discuter. Demandez une pause si les discussions scartent du sujet et utilisez de lhumour si la situation devient tendue.

Quel que soit le rsultat, sortez toujours avec quelque chose, mme sil ne sagit que dune autre runion.

Tir du point 10.2 Ngocier

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ANNEXE 3 CONTRECARRER LES MAUVAISES TACTIQUES DE NEGOCIATIONS TACTIQUE Le bon et le mchant VOUS POURRIEZ OBSERVER: Deux parties en ngociation o lune est bienveillante votre cause et lautre ne veut pas faire de compromis. Lune des parties peut aussi employer une tactique en se rfrant au mchant absent: Je pourrais vous aider, mais je ne pense pas que mon patron sera daccord. Lautre partie reporte une dcision ou vite un accord. Cette tactique peut tre utilise pour vous dstabiliser ou recueillir plus dinformations au sujet de votre niveau durgence. APPROCHES POUR CONTRECARRER CES ATTITUDES Montrez par votre silence ou par votre retrait que vous tes dispos discuter quand ils seront srieux. Recentrez-vous sur un sujet que vous soutenez tous. Si un partenaire intress est absent, proposez une autre runion pour inclure toutes les parties concernes. Renseignez-vous sur la cause du report et travaillez ensemble pour rsoudre le problme. Fixez la longueur du report en disant, Nous vous recontacterons... avec une date spcifique pour apporter une rponse. Utilisez des questions hypothtiques du genre quarrivera t-il si? pour stimuler de nouvelles options.

Ajournement ou abstention

Ce que vous voyez Lautre partie fait une concession nest pas ce que vous qui la surface semble obtenez allchante, mais en ralit, a peu de valeur. Ceci peut tre une concession surprise ou une position de dpart exagre avec des offres dmesures.

Demandez-vous sils donnent quelque chose de valable, ce quils demandent en retour et ce que vaut leur engagement. Ne vous sentez pas sous pression pour faire aussi des concessions qui pourraient avoir plus de valeur. Quand vous planifiez, vous pouvez chercher des accords quil vous serait facile de proposer en rponse.

Tir du point 10.2 Ngocier

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Outils et Directives pour le Plaidoyer: Annexes

ANNEXE 4 QUESTIONS CLES POUR DEVELOPPER UNE STRATEGIE AVEC LES MEDIAS CONSIDERATIONS STRATEGIQUES Comment tre sr datteindre votre public cible?

QUESTIONS CLES Lagence de presse que vous avez choisie atteint-elle votre public cible? Avez-vous choisi un article ou un sujet qui intressera tant votre public que les dcideurs dans les mdias que vous avez cibls? Connaissez-vous quelquun qui a fait un reportage sur votre organisation ou sur le mme sujet auparavant? Pouvez-vous identifier un journaliste qui a des connaissances sur le sujet et une attitude positive envers celui-ci? Avez-vous observ les organes de presse locaux pour voir quels sont ceux qui couvrent votre sujet et dautres sujets semblables? Lhistoire est-elle lie dautres sujets dactualit valables? Lhistoire ou votre sujet offrait-il quelque chose de nouveau? Une personne qui a de lexprience en matire de relations avec les mdias? Le porte-parole est-il qualifi et autoris parler parler au nom de lorganisation/la coalition? La personne sera t-elle immdiatement disponible pour les mdias quand on aura besoin delle? Etes-vous sur des faits exacts? (Nayez pas peur de rappeler si vous ne pouvez pas rpondre des questions). Avant de parler aux mdias, demandez-vous quelle est la pire des choses qui puisse arriver et quelles sont les chances pour que cela arrive? Comment cet organe de presse a t-il couvert des sujets similaires dans le pass? Sont-ils corrects et exacts? Ont-ils fait des reportage sur CARE auparavant? Avons-nous des relations de longue date avec le journaliste? Va t-il/elle nous laisser voir larticle avant sa publication? Sommes-nous prts contrecarrer ce que nos adversaires pourraient dire notre sujet. Les autres vont-ils nous soutenir?

Comment trouver les bons contacts avec les mdias?

Le moment choisi est-il bon pour une couverture mdiatique?

Quel membre de lorganisation/la coalition devrait parler aux mdias?

Comment viter une une couverture ngative ou inexacte?

Tir du point 10.3 Utiliser les mdias

Outils et Directives pour le Plaidoyer: Annexes

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ANNEXE 5 GERER UNE COUVERTURE DE PRESSE NEGATIVE

Que vous soyez ou non engag dans le plaidoyer, la presse ngative est quelque chose qui peut toujours arriver. Il est important de faire la diffrence entre une couverture mdiatique avec laquelle vous ntes pas daccord et une couverture qui vous dpeint, qui dpeint CARE ou ses partenaires de faon malhonnte. Il est aussi trs important de vrifier la vracit de lhistoire avant de rpondre. Voici quelques rgles pratiques qui peuvent vous aider si vous tes en train de vivre lexprience dune couverture ngative. 1. 2. 3. Commencez par chercher savoir si lhistoire ou lallgation est vraie. En tes-vous certain? Si lagence de presse a fait une erreur, demandez-lui de la corriger. Il arrive que les agences de presse apportent une correction ou reviennent sur une dclaration sil sagit dune erreur. Si la couverture ngative est vraie, ne mentez pas ou nessayez pas de dissimuler la vrit. (Cela ne ferait qualimenter la polmique dans la presse). Si cest ncessaire, faites une dclaration qui prsente votre point de vue et cest tout. Naggravez pas une situation. Il est quelquefois prfrable de laisser les choses se calmer au lieu dattirer encore lattention sur le problme avec vos plaintes, ce qui peut aggraver la couverture de presse ngative. Si la couverture ngative semble tre le rsultat dun journaliste individuel, vitez dsormais tout contact avec cette personne.

4.

5.

Tir du point 10.3 Utiliser les mdias

ANNEXE 6 MODELE DAVIS AUX MEDIAS

CARE International POUR DIFFUSION IMMEDIATE EVENEMENT: CARE International, GREEN, et SVN, ont rendu public le rapport associant la crise de sant des enfants la pollution de leau Macondo et demandent instamment aux usines locales darrter la dcharge de dchets industriels. Une visite du village sera organise pour les mdias dans les zones les plus frappes par la pollution. Des dchets industriels sont rejets sur les berges o jouent les jeunes enfants Les experts dclarent que les morts occasionnes sont lies la pollution. DATE: HEURE: LIEU: DIRECTION: 10 juillet 2001 Midi Centre communautaire du village de Macondo Intersection de la 21me Rue et de la grand rue, Macondo. Du centre-ville, suivez la route 1 direction Nord pendant 10 km, tournez gauche lavenue centrale et continuez jusquau au centre du village. Suivez la deuxime route gauche qui dbouche sur la rue principale. Le Centre est deux pts de maisons sur votre droite. Sam Konga Responsable des Relations Communautaires SVD 555-3030 Suzanna Mkimbe Directeur adjoint, GREEN 555-1010 Joi Nandere Attach de Presse de CARE 555-2020
Tir du point 10.3 Utiliser les mdias

POUR PLUS DINFORMATION CONTACTEZ:

Si vous avez de bons documents visuels, insrez une photo ici

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ANNEXE 7 MODELE DE COMMUNIQUE DE PRESSE CARE Internacional POUR PUBLICATION IMMEDIATE PERSONNE CONTACT: Joi Nandere, Attach de Presse de CARE 555-2020

10 juillet 2001

Macondo Centre Communautaire du Village. Aujourdhui, CARE International et les groupes locaux de dfense de lenvironnement GREEN et SVD ont publi un rapport alertant le public au sujet dune crise croissante des problmes de sant infantile Macondo. Des douzaines denfants sont morts suite un dclenchement de diarrhe qui a dvast la rgion pendant 18 mois. Les trois organisations ont demand au Ministre de lEnvironnement de publier des rglements limitant le dversement des dchets industriels dans la Rivire de Kanga qui coule travers Macondo. Le rapport a t diffus au centre communautaire du village de Macondo, o les organisations se sont runies dans le but de sadresser aux dirigeants de la communaut et aux mdias. Les trois groupes but non lucratif ont organis une visite du village, aux alentours des rivires o les dchets dverss par les industries sont rejets sur le rivage prs dun terrain de jeu. Le Directeur du bureau de CARE International, John Lewis, a dclar, Comme tous ceux qui vivent et travaillent Macondo, nous sommes extrmement proccups par le taux anormalement lev de mortalit infantile dans cette rgion. Ltude que nous publions aujourdhui montre un lien troit entre les niveaux de la pollution et une augmentation accrue de lincidence de diarrhe, cause principale de mortalit parmi les enfants de Macondo gs de moins de cinq ans. Mary Ahara, chef dEquipe de SVD a dclar: Ce rapport, prpar sur une priode de 14 mois, est le rsultat du travail des meilleurs experts en sant et en pollution du pays. Maintenant il ny a plus de doute que nos enfants meurent cause de la pollution de leau. Si les industries ne veulent pas changer leurs pratiques, le gouvernement doit intervenir immdiatement dans lintrt de la population. Le rapport, command avec laide du dpartement de la sant environnementale de lUniversit Centrale, donne des informations (documents lappui) sur les niveaux de pollution de la rivire de Macondo et montre la forte corrlation avec les cas de diarrhe qui surviennent chez les enfants de Macondo. Michael Owongo, Directeur Excutif de GREEN, qui a co-parrain ltude, a dclar que la communaut a t consulte de prs et quelle soutient fermement les recommandations du rapport. La communaut de Macondo soutient ces conclusions de tout cur. Il ne doit plus y avoir de morts inutiles. Maintenant quils comprennent le problme, ils veulent savoir ce que fera le gouvernement pour les aider trouver des rponses. Owongo a continu en disant: Le Ministre de lEnvironnement a le pouvoir requis pour proposer des rglements dans ce domaine. Nous avons appris quil y a des technologies pouvant considrablement rduire les niveaux de la pollution, sauver la vie des enfants sans ncessairement rduire les profits des industries locales. Il y a des solutions o tout le monde est gagnant et cest une obligation pour nous envers la population de Macondo de trouver des solutions de toute urgence. Puisque la vie des enfants est en jeu, il ny a pas de temps perdre.

Tir du point 10.3 Utiliser les mdias

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ANNEXE 8 COMMENTAIRE: Quest-ce que cest? Comment dois-je lcrire? Les formats les plus frquemment utiliss pour les commentaires sont les lettres la rdaction ou les essais adresss un journal, un magazine ou une revue. Les lettres la rdaction ont tendance tre brves. Elles abordent un fait spcifique ou une opinion publis prcdemment dans cet organe de presse. Cest un bon format si vous voulez attirer lattention sur quelque chose qui a t rapport par erreur ou sur un sujet spcifique que vous pouvez aborder juste en quelques paragraphes. Les essais sont plus longs. Ils contiennent en gnral 800 mots environ. UN COMMENTAIRE
Prne une position publique au sujet dune politique qui affecte la communaut Met laccent sur largumentation Attire lattention sur une cause En gnral crit Fait passer un message (essentiellement)

UN ARTICLE DE PRESSE
Relate un vnement qui touche la communaut Met laccent sur la prsentation les faits Attire lattention sur quelque chose qui sest pass ou qui va se passer Peut avoir un lment visuel Raconte une histoire (essentiellement)

Voici quelques rgles pratiques pour vous aider rdiger un commentaire: 1. Ecrivez un paragraphe dintroduction trs fort, qui accroche lattention du lecteur. Par exemple, mentionnez une donne statistique intressante, utilisez une citation clbre ou utilisez une mtaphore que vous rpterez tout au long de votre article. 2. Le premier paragraphe devrait mettre en vidence votre ide principale. 3. Utilisez un petit nombre darguments solides pour soutenir votre cause. 4. Citez les interprtations alternatives ou les arguments contraires (et rfutez-les). 5. Votre dernier paragraphe devrait revenir au thme de votre premier paragraphe.

Tir du point 10.3 Utiliser les mdias

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ANNEXE 9 MODELE DE DECLARATION DE POSITION Une Dclaration Conjointe sur le Soudan faite par MSF International, CARE International, Save the Children Fund et Oxfam Grande Bretagne 22 octobre 1998 Aujourdhui au Soudan, des millions de gens sont menacs par la faim et la famine. Il y en a encore davantage qui ont t contraints dabandonner leur foyer et des familles sont dchires et spares par la violence et la mort. Une fois encore, les pidmies et la faim bouleversent la socit soudanaise. La crise humanitaire continue a maintenant atteint un niveau de tragdie incroyable et inimaginable. La rponse humanitaire internationale au cours des annes passes na pas russi traiter la crise de faon efficace. Il est impratif que la communaut internationale agisse maintenant dans le but damliorer la rponse humanitaire. Elle doit agir pour garantir: o o o Laccs illimit toutes les populations dans le besoin; Lengagement accru de ressources; et Un plus grand respect des principes humanitaires et plus de responsabilisation pour lafflux daide humanitaire.

Lactuelle guerre civile nest que la toute dernire phase de conflits incessants qui se sont succds au cours des quarante dernires annes. La guerre a caus la mort de millions de civils, le dplacement massif des habitants, la dpopulation du sud du Soudan, leffondrement de lconomie rurale, leffondrement du gouvernement local, laugmentation de linstabilit locale, des hostilits ethniques, leffondrement de la responsabilisation politique du gouvernement et des mouvements rebelles du Soudan envers les citoyens de leur propre pays. La majorit des Soudanais sont appauvris par la crise permanente et sont dpourvus dopportunits futures. Les parties belligrantes sont toutes responsables dabus massifs contre les droits de lhomme, de la dpossession et du pillage de la population soudanaise. La socit soudanaise est maintenant si affaiblie, que si le conflit continu, des dsastres humanitaires plus graves encore seront invitables. La famine, la mort et le dsespoir sont devenus des spectres quotidiens qui hantent le Soudan. La paix est le seul espoir pour progresser et empcher des catastrophes humanitaires plus graves encore. La communaut internationale doit sunir pour: o o Reconnatre ses responsabilits vis vis du soutien au dveloppement de paix au Soudan; Collaborer pour arriver un consensus international suffisant afin de crer un groupe de pression puissant et positif qui se batte pour la paix puisquil ny a pas de solution militaire possible; Appuyer une solution locale au conflit (intgrant entirement tous les membres de la socit soudanaise et les autorits/tats rgionaux); Sengager soutenir lapplication dun accord de paix; et Sengager fournir une assistance long-terme en vue dassurer la reconstruction quitable de la base de la socit soudanaise, pour motiver davantage les dirigeants locaux rechercher la paix.

o o o

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