Stratgie dentreprise

INTRODUCTION
Politique gnrale : objectifs atteindre Stratgie : moyens mettre en uvre. Une stratgie sinscrit dans une politique gnrale, celle-ci tant compose de un ou plusieurs objectifs atteindre, objectifs que lentreprise a dlibrment choisis. Pour atteindre ces objectifs il faut mettre en ouvre des moyens, la stratgie cest lorganisation de ces moyens. Les diffrents objectifs dune politique gnrale : * Profit = rentabilit * Recherche et dveloppement = croissance * Scurit = prennit Le contenu de la politique gnrale est la combinaison de ces objectifs avec une dominante. Un des ces objectifs domine mais les deux autres persistent quand mme. La politique gnrale dpend des prfrences de la personnalit de lentrepreneur et des moyens financiers du K de lentreprise. Une politique gnrale est oriente vers le profit pour rmunrer ses actionnaires. Une politique gnrale est oriente vers la rechercher et le dveloppement pour atteindre une richesse plus durable sur le long terme. Une politique gnrale est oriente vers la scurit si elle se trouve dans une priode difficile.
STRATEGIE

tymologie : lart de la guerre * Transposition la vie des affaires : la comptition inter-firmes (lutte contre la concurrence) La concurrence peut recevoir 2 approches : * Approche oprationnelle * Approche sociologique Approche oprationnelle : Point de vue de lentrepreneur (endogne) Stratgie : mise en ouvre de moyens pour lutter contre la concurrence. Elle rsulte de lanalyse stratgique qui repose sur lanalyse : * Des donnes (environnement) qui dfinissent les conditions de la comptition.

Des outils : mise en place dune planification stratgique (Business plan = plan stratgique de lentreprise).

Approche sociologique : Point de vue de lobservateur (exogne). Il tudie donc le comportement stratgique et met en vidence : * Le principe de rationalit limit * Le principe de lagence * Lincompltude des contrats. Il met aussi en vidence la notion de stratgie collective caractristique dune organisation. Elle met donc en relief laspect collectif et comportemental de lorganisation.
STRATEGIE PLANIFICATRICE ET STRATEGIE CONTINENTE

Toute stratgie volue entre ces 2 ples : * Stratgie planificatrice : recherche de tous les scnarios possibles. On ne laisse rien dans lombre, stratgie trs pari tilleuse (=prvu). * Stratgie contingente : possibilit de sadapter une modification imprvue de lenvironnement. Stratgie intuitive, pas rflchie tout ce qui sest pass (=non prvu). Ces deux stratgies sont complmentaires. Le management stratgique : Cest la souplesse des procdures de planification ladaptation de lenvironnement.

Partie I : Formulation stratgique de la politique gnrale

Chapitre 1 : Lacquisition des positions stratgiques

Une volont de lentreprise est de rechercher sa masse critique : la taille relative atteindre dans un secteur concurrentiel donn afin dtre en mesure dinflchir lenvironnement dans un sens favorable. Lentreprise atteint sa masse critique quand elle peut influencer lenvironnement. Il existe deux voies pour inflchir lenvironnement dans son sens : * La comptition inter-firmes (destruction de ladversaire) * La coopration inter-firmes (coopration avec ladversaire) Section 1 : La comptition inter-firmes Il existe diffrents modles danalyse et de diagnostic de la position de lentreprise pour lutter contre la concurrence :

* * *

Les modles de base Les modles de portefeuilles dactivits Les modles contingents

I.

Les modles de base

On analyse la situation laide dune grille de diagnostic puis on fait une approche oprationnelle de la stratgie expansion/diversification. La grille de diagnostic de la position stratgique : (Harvard Business School) Les paramtres analyser sont : (Modle SWOT) * Environnement : opportunits et menaces * Potentiel de lentreprise : forces et faiblesses * Motivation des dcideurs : valeurs et aspirations des dirigeants. Cette grille permet de dfinir les axes de dveloppement. Lapproche oprationnelle de la stratgie expansion/diversification : * Les axes de dveloppement possible : La spcialisation La diversification de la clientle La diversification de production La diversification technologique La diversification htrogne Lintgration amont et/ou aval * Llaboration de la stratgie : ( partir de ces axes) Elle va se faire par rapport 2 stratgies : * Lanalyse concurrentielle (valuation interne) Cest ltude de lcart entre la situation actuelle et la situation souhaite (= cart stratgique). Puis cest la rectification de la position au cas chant. * Lanalyse du portefeuille (valuation externe) Cest lanalyse des opportunits (co, synergie,) qui se prsentent lentreprise. Puis la slection des projets en fonction des critres retenus. Au final la stratgie sera toujours centre sur le couple produit-march. Elle rpond un axe de dveloppement et une situation de concurrence particulire II. Les modles de portefeuilles dactivits : 1) Le modle de portefeuille du BCG (Boston Consulting Group) Dtermination des segments stratgiques, c'est--dire placer lentreprise sur un segment stratgique (schma) donc positionner lentreprise sur une matrice BCG (mais aussi un produit). Cela consiste calculer 3 indicateurs : * Le taux de croissance de lentreprise (produit : forte ou faible) * Position concurrentiel (place sur le march : forte ou faible) * La maturit : jeune ou mre

Le produit se place alors dans une des quatre catgories : * toile * vache lait = commence sessouffler * dilemme = on est dans lincertitude * point mort = produit/entreprise dont on doit se dbarrasser Etoile devient vache lait qui devient point mort. Et dilemme devient toile ou point mort.

Ensuite, il faut positionner le portefeuille dactivit de la firme. LAURA 2) La mthode McKinsey Cest la segmentation de lactivit (ou domaine dactivit stratgique = DAS). Puis position de la firme sur ces segments : * Evaluer lintrt stratgique des segments pour lentreprise. * Evaluer les atouts de lentreprise dans les diffrents segments * Positionner la firme sur la grille danalyse. La grille danalyse ABC : Intrt prsent par le segment. Elev B Moyen C Faible C Faibles A B C A A B

Moyens Elevs Atouts de lentreprise sur le segment.

La zone la plus intressante est la zone A . Et la zone C est celle de faible intrt pour lentreprise. Choix de stratgie : * Manuvres offensives : A

* *

Manuvre dfensives : B Manuvre de dsinvestissement : C

Il existe dautres modles de portefeuille dactivits : la matrice ADL et le programme PIMS. III. Le modle contingent : lanalyse de Michal PORTER : 1) Lanalyse des secteurs et de la concurrence : Toute entreprise est soumise aux forces du jeu concurrentiel puis il dfinit les groupes stratgiques et la chane de valeur. a- Forces de jeu concurrentiel * * * * * La menace de nouveaux entrants Le degr de rivalit entre les concurrents Les produits de substitution Le pouvoir de rseau des clients Le pouvoir de rseau des fournisseurs

b- Groupes stratgiques La dcomposition du secteur en groupes stratgiques = ensemble de firmes au sein dun mme secteur qui suivent la mme stratgie ou une stratgie voisine. La topographie concurrentielle du secteur est alors tracte, elle permet de visionner la position de lentreprise et de dceler les niches concurrentielles.

c- Chane de valeur * * * * Valeur = prix que les clients sont prts payer Chane de valeur = ensemble des activits qui produisent cette valeur Identification de la chane de valeur de lentreprise = activits principales et activits de soutien (fonctionnelles) Activits pertinentes dune chane = cratrice de valeur (source davantage concurrentiel industriel et/ou commercial). Cela permet davoir une bonne marge (la plus grande marge par rapport au cot vis vis des concurrents) Identification de lavantage concurrentiel : le benchmarking (= comparaison de lentreprise aux meilleurs entreprise de son secteur)

2) Les stratgies de rfrence : 2 situations : * Stratgies sectorielles (au sein dune branche) * Stratgies globales (cas des entreprises diversifies) a- Les stratgies sectorielles Les trois stratgies de base sont : * Stratgie de domination par les cots (conomie dchelle ; technologie exclusive, dlocalisation, approvisionnement prfrentiel) * Stratgie de domination par les produits (image du produit trs forte) * Stratgie de niche (spcialisation sur un segment du march)

*niche = espace occup par une seule entreprise. Quel que soit la stratgie de base retenue, lentreprise doit entreprendre des manuvres stratgiques : * Face la concurrence (comptition ou coopration pour viter les reprsailles) * A lgard des clients et des fournisseurs (rechercher la qualit des relations) b- Les stratgies globales Elles concernent tous les secteurs dactivit dans le monde entier. Les interconnexions entre units de lentreprise sont sources de comptitivit. * Les interconnexions tangibles (varie) : mise en commun des activits pour baisser les cots * Les interconnexions intangibles : transfert de comptence entre units * Les interconnexions de concurrence : organiser la concurrence dans plusieurs secteurs concurrence multipolaire . La mise en uvre dune stratgie globale ou horizontale se dfinie au niveau du groupe et ncessite une structure matricielle ( la fois oprationnelle et fonctionnelle base dobjectifs, doubler la gestion des ressources). 3) Stratgie et environnement La stratgie doit tenir compte du stade dvolution du secteur et de la nature de la concurrence : * Choix stratgique et volution du secteur * Choix stratgique et nature de la concurrence a- Choix stratgique et volution du secteur 3 situations de secteur : * Secteur naissant : la stratgie de lentreprise est dimposer les rgles du jeu afin de ne pas subie le dveloppement (=arriv de nouveaux concurrents). * Secteur mature : le jeu concurrentiel est en place, les choix sont plus difficiles (Investissement, innovation, anticipation) * Secteur en dclin : la composition porte sur le maintien ou le retrait dans le secteur. b- Choix stratgique et nature de la concurrence 2 situations : * Concurrence fragmente (secteurs dispenss, aucune firme ne domine) : il faut mettre fin la dispersion (stratgie dintgration) ou/et sadapter la dispersion (stratgie de spcialisation ou de niche). * Concurrence mondiale (globalisation des marchs, conomie dchelle, dlocalisation, diffrenciation des produits) : la stratgie globale consiste concentrer ou disperser ses activits, envisager la coopration inter-firmes, mais aussi faire un choix sur ltendue de la gamme et un rseau de communication de haute qualit.

Section 2 : La coopration inter-firmes Ce type de stratgie recherche un quilibre entre comptition et coopration. La coopration est un second choix si la comptition ne marche pas. Les entreprises ont une deuxime voie pour atteindre leur masse critique, non plus une croissance interne comme rponse la comptition, mais une coopration qui peut tre plus ou moins impose, accepte ou subie. Les modalits de coopration stratgique sont : * Les stratgies relationnelles * Les stratgies de croissance interne I. Les stratgies relationnelles

On cherche ici une relation avec une entreprise concurrente. Les diffrentes stratgies : * Les stratgies dentente : restreindre ou supprimer la concurrence dans un domaine dactivit En principe illgales (cf. loi antitrust) Formes (=le cartel) souvent occultes ; souples et imprcises. Domaines : prix, limiter la production ; partager un march. Si le consommateur en trouve un avantage, la stratgie dentente nest pas sanctionne. * Les stratgies dalliance : on passe des accords avec des entreprises qui nont pas la mme activit, mais une activit complmentaire (exemple, un fabricant de pneus avec une entreprise de construction automobile). * Les stratgies de partenariat/alliance : par laquelle les deux entreprises ont un avantage commun. (exemple, 2 entreprises dautomobile avec une production diffrente mais une technique gale) * Les stratgies dimpartition : sous-traitance particulire, exclusive. II. Les stratgies de croissance interne

Les modalits juridiques : * Fusion (2 socits pr existes, aprs accord elle se transforme en 1 socit qui va continuer les activits) _ amicale * Absorption simple (la socit absorbante phagocyte la socit absorbe) _ non amicale * Absorption de filiale (absorption dune socit dont on dtient dj du K) * Fusion-scission (plusieurs socits fusionnent puis on les regroupe en fonction des activits que lon veut conserver) * Apport partiel dactifs (1 socit vend une partie de ses actifs une autre socit) * Coentreprise (comme la cration dune entreprise par 2 ou pls entreprise prexistante) * Prise de participation (lachat daction en bourse dune autre socit afin de participer la gestion de celle-ci)

La notion de contrle dune socit : * La technique des pouvoirs en blanc (se faire remettre par les actionnaires les pouvoirs sans mettre de nom de mandataire) * Affaiblissement et renforcement du droit de vote (accorder 2 voies une action ou au contraire aucune) * Le rle des institutions financires (parce quelle participe au K de lentreprise (=prt) et peut contrler le fonctionnement dune socit) * Le contrle par coalition (les dirigeants dune socit doivent sentendre avec les actionnaires minoritaires dune autre socit et par coalition essayer de contrler cette socit). Les procdures de transfert de proprit : * Ngociation directe : 2 socits ngocient les conditions dans lesquels le transfert de proprit se fera. * Ramassage boursier : c'est--dire acheter sur le march toutes les actions dune socit qui sont en vente * Offre publique dachat : 1 socit a un certain prix dans un certain dlai. * Offre publique dchange : 1 socit se porte officiellement acqureur daction dune socit en change daction de sa socit sans ngociation au pralable (amicale ou hostile).

Chapitre 2 : Les facteurs cls de conqute dune position stratgique

Section 1 : Technologie et stratgie Lacclration du progrs technologique agit 2 niveaux : * Degr de dveloppement de la structure dune activit (favoriser ou handicaper le dveloppement) * Position concurrentielle de la firme (la technologie est source davantages concurrentiels). Toute socit doit calculer sa position concurrentielle vis-vis de la technologie Tout cela se fait par : I. Diagnostic de la situation technologique de la firme

Linventaire du patrimoine technologique de la firme : * Technologies de base (tombe dans le domaine public) * Technologies cls (avantage concurrentiel) * Technologies mergentes (avenir) * Technologies embryonnaires (recherche) A partir de cette analyse, lentreprise doit faire une prvision de lvolution des technologies : dceler plus vite que les concurrents le vieillissement dune technologie et lmergence dune nouvelle. Le diagnostic est la base de la russite ou de lchec de lentreprise.

II.

Choix dune stratgie technologique

Il existe 3 types possibles : * La stratgie de dveloppement dune technologie (en interne) Linnovation La stratgie du suiveur (imiter le leader) Stratgie de crneaux (niche, concentration sur certaines applications) Stratgie de rationalisation (abandon des technologies non concurrentielles) * La stratgie dacquisition de technologie (en externe) Crer des comptences internes (embauche) Coopration avec dautres firmes Acquisition dentreprises existantes Sous-traiter Acheter des licences Acheter des composants intgrants la technologie * La stratgie de vente Socits dtudes Vente de licences Externalisation de lexploitation Ici, on se trouve dans le cas o lentreprise a des comptences et quelle veut les valoriser. En conclusion les choix des stratgies technologiques sont : * La socit gre un portefeuille technologique : rechercher un quilibre entre technologie en dclin et technologie mergente (Cf. modle de portefeuille dactivit) * Grappe technologique : lorsquune technologie de base peut se dcliner en une collection dactivits nouvelles. La mise en ouvre des stratgies technologiques : * Fixer un calendrier dintroduction des technologies nouvelles et de retrait des technologies anciennes * Organiser lvolution des processus de production et des activits de recherche et dveloppement. Section 2 : Internationalisation et stratgie La globalisation de la comptition conomique implique une stratgie approprie. I. Les modalits de linternalisation

Les firmes dans le domaine de linternalisation ont 3 possibilits : * Les stratgies dexploitation, avec 3 faons dexploiter : Lexploitation directe (structure commerciale ltranger) Lexploitation sous-traite (utilisation dimportations) Lexploitation concerte (utilisation de la structure daccueil dune autre entreprise)

* *

Linvestissement industriel direct = exportation de K pour crer une filiale Les procdures contractuelles = lorsque lentreprise na pas les moyens dinvestir. On passe alors des partenariats internationaux avec des entreprises locales. Il en existe plusieurs formes : La concession de licence (donner lautorisation dexploiter notre produit ltranger) La franchise internationale (autorisation un partenaire dexploiter lactivit commerciale ou de service dont on a lexclusivit) Le contrat de gestion (demander au partenaire la direction de lactivit exporte) La filiale conjointe ( joint venture , crer une filiale en commun avec lentreprise trangre avec laquelle on partage le K et le pouvoir) Les motifs de linternationalisation

II.

Les motifs varient en fonction des modalits : * Lexploitation : March national trop troit Se dvelopper pour atteindre sa masse critique * Investissement industriel direct Surmonter le protectionnisme du pays tranger Profiter davantages de cots Se rapprocher du march local * Le partenariat international Mettre en commun un potentiel technologique et des moyens financiers pour conqurir un march. III. Les choix du mode dinternationalisation

3 paramtres : * Le cycle de vie international du produit : il influence la stratgie dinternationalisation. 4 phases dcrivent la mondialisation : Mise au point du produit dans les pays technologiquement avancs Exportation vers des zones moins dveloppes Dlocalisation pour baisser les prix Importation dans les pays crateurs * Stratgie des concurrents et politique du pays daccueil : les concurrents vont avoir une raction en fonction de la situation des cots. Les pays daccueil sont favorables la dlocalisation car a cr de lemploi. * Les comportements globaliss : cas o la firme dlocalise au niveau mondial. 3 variables entrent alors en compte : Les avantages concurrentiels possds par lentreprise Les avantages de la dlocalisation Les avantages de linternalisation En fonction de ces 3 variables, il a 3 stratgies possibles : La firme bnficie des 3, elle investie directement ltranger La firme bnficie du 1 et 3, elle exporte

La firme ne bnfice que du 1, elle passe des contrats de partenariat.

Chapitre 3 : La capacit ractive de la firme

Ragir cest anticiper ou mme provoquer le changement. Selon la thorie elle repose sur 3 axes de rflexion : * Le systme dinformation stratgique * Lapproche empirique du changement (procde par essai-succs) * Les stratgies de mouvement Section 1 : Le systme dinformation stratgique Le systme dinformation stratgique est un systme dinformation de lentreprise qui permet de scruter lenvironnement et de dceler les changements et les ruptures de rythme temps. Ces informations vont servir percevoir car : * Se sont des informations qualitatives (difficilement mesurables) * Elles sont prospectives (elles annoncent lavenir de faon trs discrte) * Elles sont exognes (elles concernent lenvironnement) La mise en ouvre dun systme dinformation stratgique est appel systme de veille stratgique . A partir de ces infos on construit des scnarios (possibilits de changements futurs). I. Systme de veille stratgique

Cest lensemble des activits de lentreprise qui permettent dinformer le dcideur (dirigeant). Dans les cas les plus simples le dirigeant sinforme lui-mme. Si lon veut tre plus efficace, il faut formaliser le systme. * Action informelle du dirigeant (cas le plus simple) Un dcideur a une activit quotidienne trs varie, car il accepte toutes les informations qui se prsentent lui au moment o elles se prsentent lui. Puis il construit lui-mme un systme dinformation personnel pour prendre les dcisions. * La formalisation du systme de veille stratgique (cas le plus efficace) On complte le travail du dirigeant par un systme appel SIS (systme dinfo stratgique), cest le plus formaliste. Il y aura des acteurs qui vont chercher linformation. Le SIS : Cest un systme permanant didentification des changements dans le domaine technologique, conomique et social dans la mesure o ces changements constituent soit des opportunits, soit des menaces.

II.

La construction des scnarios

Le scnario est un futur possible. On construit donc tous les futurs possibles imaginables. A partir des infos, des incertitudes du secteur, des facteurs qui rgissent ces incertitudes, des prvisions sur les marchs de manuvres relatives ces incertitudes, on construit des scnarios et ses consquences. Lentreprise voudra savoir si ces consquences donnent lentreprise des avantages concurrentiels. Face ces avantages concurrentiels hypothtiques on imagine la raction de la concurrence. Ce travail sera fait pour chaque scnario. Face aux comportements de la concurrence on va laborer une ou plus stratgies possibles. Enfin, on classe les scnarios en fonction de la possibilit doccurrence (est ce quil peut arriver), puis on dfinit le scnario moyen et les scnarios qui lencadrent (optimiste et pessimiste). Remarque : Lentreprise doit entretenir sa flexibilit pour pouvoir voluer dans le sans de tel scnario ou mieux encore elle peut essayer dinfluer sur la survenance dun scnario qui lui serait favorable. (Entreprise de grande taille). Section 2 : Lapproche empirique du changement On ne la traite pas Section 3 : Les stratgies de mouvement Une stratgie de mouvement suppose dtre en mesure de reprer et dexploiter au plus tt les changements du march. Cette vision stratgique sinscrit dans le temps et impose 3 contraintes lies au changement : * La participation du personnel : il faut le guider vers le changement, cest lintention stratgique * La matrise du cycle de vie des produits : cest la gestion de la comptition . * Combinaison des stratgies de position et des stratgies de mouvement : cest le concept de plateforme stratgique (= moment o lon fait le point avant de faire une stratgie de mouvement). Lintention stratgique : Il faut donner au personnel une impulsion mobilisatrice. Diffrentes ides : Politique clairement annonce avec une ide de gagner Les responsables doivent avoir une autonomie de gestion afin davoir une ractivit plus grande Tout le personnel soit tre engag autour du projet

Les ressources disponibles doivent toujours tre infrieures aux objectifs de manire susciter limagination, le progrs. Il faut donc toujours rechercher une exploitation meilleure de lexistant.

La gestion de la comptition : La ractivit est la cl de la russite, c'est--dire que le temps de raction est un avantage concurrentiel ce qui implique dabord de minimiser le temps de dveloppement des produits (techniques de recherche oprationnelle dans la gestion de projet, exemple la mthode PERTE) et rduire le cycle des transferts (technique de flux tendus, partenariat avec les fournisseurs pour un accs trs rapide aux produits). Tous cela en gardant la qualit. La plateforme stratgique : Cest un ensemble de ples de comptences mtier et de capacit organisationnelle dont la combinaison assure la comptitivit log terme de lentreprise. La comptence mtier est un assemblage unique de savoir-faire et dexprience, propre lentreprise, longue construire et difficile imiter. La capacit organisationnelle se compose de la capacit percevoir le march, rpondre rapidement ses volutions, donner satisfaction aux clients, grer des quipes de sensibilit diffrente et dapprendre lenvironnement. Son intrt : Elle permet de dfinir des couples produit-march pour satisfaire une nouvelle demande. Elle sert : * De base logistique toute stratgie de diversification * Dancrage fort pour les stratgies dalliance, dacquisition et de fusion. CONCLUSION La capacit ractive de la firme repose sur sa souplesse dadaptation aux changements. La capacit ractive de la firme conditionne la durabilit du succs. La capacit ractive de la firme assure sa prennit.

Partie II : Gestion stratgique de la politique gnrale

Il y a un outil de mise en uvre de la stratgie, cest le plan oprationnel. Il faut construire ce plan et en contrler lexcution.

Chapitre 1 : La planification oprationnelle

1) La planification oprationnelle Elle se construit selon une squence de direction : * Politique * Objectifs * Stratgie * Budget

On dfinit une politique qui permet de dfinir des objectifs qui eux dfinissent la stratgie et ainsi le budget. Le plan oprationnel se construit avec la recherche de lquilibre du budget. Objectifs : Il existe 2 niveaux dobjectifs : * Les objectifs gnraux (ils conditionnent la politique gnrale) * Les objectifs secondaires (se sont des objectifs qui ne remettent pas en cause la politique gnrale) Schma dlaboration dun plan oprationnel (business plan) :

Les objectifs permettent de dfinir la stratgie. *Politique Gnrale (3 ides : profit, croissance, sant). Budgets : * Budget en K (investissement ou financement) * Budget de fonctionnement (dexploitation ou oprationnel) * Budget de la TVA * Budget de trsorerie (budget global). Il est mis jour tous les mois pour les 12 mois qui viennent. 2) Lobjet de la planification Double objectifs : * Vrifier de la cohrence densemble des choix effectus lors de la phase de rflexion stratgique. * Sassurer de la pertinence de la cohrence des choix lors de la mise en uvre de la stratgie. Le contenu tactique du plan oprationnel : * 3 actions tactiques : - Amliorer le fonctionnement des activits. - Obtenir des gains de productivit. - Vrifier la cohrence des engagements de chaque centre de responsabilit (centre de cot ou de profit). 3) Le contrle du plan Il existe plusieurs niveaux de contrle de lexcution du plan : * Au niveau de la mise en uvre : - Contrle ex-ante lors de la budgtisation . - Contrle ex-post par le contrle budgtaire . * Contrle de la validit des prvisions : planification horizon roulant .

* *

Contrle de la pertinence des mthodes de planification (Cf. Contrle de gestion) Contrle de ladquation du plan la culture de lentreprise.

Chapitre 2 : La mthode de la planification diffrencie

La planification diffrencie permet de rpondre la complexit de lenvironnement et de son volution. Cest une planification flexible. Lentreprise agit selon 2 modes principaux : * Un mode oprationnel orient vers lexploitation de la position traditionnelle produit-march-technologie . Cest une action programme. * Un mode entrepreneurial dont la proccupation est la recherche de nouvelles positions P-M-T offrant un potentiel de rentabilit de lexploitation. Cest une action cratrice. Le mode oprationnel privilgie les politiques de profit, quant au mode entrepreneurial il privilgie les politiques de scurit. Mais une politique est une combinaison de profit, croissance et scurit donc opration et projet sont intimement lis. Cette distinction permet de faire progresser lanalyse de lentreprise vers 2 directions gales : * Sadapter lenvironnement * Modifier lenvironnement CONCLUSION La planification stratgique simpose dans la plupart des situations quel que soit la taille de lentreprise, nanmoins la prsence dun systme de planification nest pas un gage de russite. 3 facteurs jouent dans lun ou lautre sens : * Personnalit du dirigeant * Complexit et incertitude de lactivit * Participation des cadres la prise de dcision.