Extrait traduit de: "A revolution in Manufacturing: The SMED System" de Shigeo SHINGO

L'histoire du SMED
La naissance du SMED
Au printemps de 1950 j'ai procd une tude d'amlioration de productivit lusine Mazda de Toyo
Kogyo Hiroshima qui, l'poque, fabriquait des vhicules 3 roues. Toyo voulait liminer les goulots
dtranglement crs par de grosses presses de moulage 350, 750 et 800 tonnes, qui ne travaillaient pas
pleine capacit. Jai fait immdiatement une inspection sur le terrain et fait la demande suivante au respons-
able charg de la fabrication : Puis-je faire une analyse de production dune semaine avec mon chrono pour
avoir une ide du travail que font ces grosses presses ?
i1 rpondit que ce serait une perte de temps : il savait dja que les presses taient 1'origine du goulot
dtranglement et il avait choisi ses employs les plus habiles et les plus consciencieux pour y travailler. Les 3
presses travaillaient 24 h sur 24, et il sentait que la seule faon d'augmenter encore la productivit tait
d'acheter plus de machines, et c'tait ce qu'il esprait que la direction ferait.
Cela ne me semble pas bon, dis-je. Mais coutez, laissez-moi faire une analyse de toute faon ; s'il en
ressort qu'il n'y a pas d'autre faon dliminer le goulot dtranglement, alors je conseillerai la direction
dacheter les machines . Avec cet argument j'ai t finalement autoris procder une tude de recherche
des faits.
Le 3e jour, il y eut changement de moule sur la presse de 800 tonnes. Les ouvriers enlevrent le moule et
commencrent courir partout dans l'atelier. Je demandai l'oprateur ce qui se passait. I1 rpondit : Un des
boulons de fixation du nouveau moule manque. Jtais sr quils taient tous avec le moule, mais je ne peux
pas trouver le dernier et je lai cherch partout .
Quand vous l'aurez retrouv , dis-je, vous reviendrez vers le moule n'est-ce pas ? Je vous y attends .
D'accord , rpondit-il. De toute faon, vous voir tourner comme a autour de nous, nous flanque la
trouille .
Je m'assis cot de la presse et attendis. Aprs plus d'une heure, l'oprateur revient en courant, tremp de
sueur et en brandissant un boulon dans sa main droite. Ah , dis-je, vous l'avez trouv ! .
Non , rpondit-il, je ne l'ai pas rellement trouv. Jai emprunt un boulon plus long, du moule de la
machine cot. Je l'ai coup pour le raccourcir et je l'ai filet, c'est ce qui m'a pris tant de temps. Ctait pas
facile, je peux vous le dire .
Jai murmur quelques mots d'encouragement, mais une pense soudaine commena me tracasser :
Vous l'avez coup la bonne longueur pour cette machine, mais qu'allez-vous faire quand vous aurez le
replacer sur lautre machine ? Est-ce que ce genre de chose se produit souvent ?
Non , rpondit-il, je ne dirais pas que cela se produit tout le temps, c'est juste quelque chose qui nous
embte de temps en temps.
La grosse presse a t en fait engage en production relle pour moins de 3 % pour toute la journe.
I1 m'apparut alors ce point, que les oprations de rglage taient rellement de deux types fondamentale-
ment diffrents :
Rglages internes, tels que monter ou dmonter les moules, qui ne peuvent tre faits que lorsque la machine
est arrte.
Rglages externes, tels que transporter les moules aprs usage leur lieu de stockage, ou apporter les nou-
veaux moules vers les machines, qui peuvent tre faits pendant que la machine est en marche.
Prparer les boulons tait une opration externe. il tait insens d'arrter une presse de 800 T. parce qu'un
boulon manquait. Tout ce que nous avions faire tait dtablir une procdure de rglage externe: vrifier que
tous les boulons taient prts pour le rglage venir.
Nous avons tri tous les boulons et avons plac ceux dont nous avions besoin dans des botes. Nous
amliormes anssi toute la procdure en faisant de faon externe tout ce qui tait possible dans les rglages.
Ceci augmenta la productivit d'environ 50 %, et le goulot d'tranglement disparut.
Toujours, depuis cet pisode, je me suis fait une rgle de distinguer clairement entre rglages internes et
externes.
Ainsi le concept nouveau-n du SMED fit ses premiers pas Toyo Kogyo.
La seconde rencontre
Pendant 1't de 1957, on me demanda de procder une tude au chantier naval Mitsubishi Hiroshima.
Quand je demandai au directeur de l'usine, Matsuzo Okazaki, o tait le problme il me rpondit qu'une
grande rectifieuse utilise pour usiner les socles de moteurs diesel, ne travaillait pas pleine capacit et qu'il
voulait rationaliser les oprations.
Aprs avoir procd une analyse de production, je ralisai que le marquage pour centrer et dimensionner
le socle du moteur tait fait sur la table de la rectifieuse elle-mme. Ceci rduisait considrablement la
cadence de production. Pendant que j'en parlais avec M. Okazaki, une ide me vint soudainement : pourquoi
ne pas installer une seconde table de rectifieuse et y faire sparment les oprations de rglage ? De cette
faon, nous pourrions changer les tables en passant d'une pice la suivante, et il y aurait ainsi une rduction
du temps pendant lequel l'opration de rectification serait arrte pour chaque rglage. M. Okazaki accepta
immdiatement ce changement.
A ma visite suivante dans 1'usine, je vis que la table supp1mentaire avait t installe. Cette solution
apportait une augmentation de productivit de 40 %. M. Okazaki et moi-mme tions transports denthousi-
asme et nous nous flicitmes mutuellement de notre russite. Mais encore maintenant, je regrette une chose.
Si j'avais compris cet instant l'importance monumentale de convertir un rglage interne en un rglage
externe, le concept SMED aurait t perfectionn quelque 12 ans plus tt.
La troisime rencontre
En 1969 je visitais l'atelier des carrosseries de la principale usine de Toyota. M. Sugiura, le directeur de
division, me dit quils avaient une presse de 1000 tonnes qui ncessitait 4 heures pour chaque rglage. Volk-
swagen en Allemagne avait fait des rglages en 2 heures sur le mme modle de presse et la Direction avait
donn comme instructions claires M. Sugiura d'amliorer ce temps.
Avec le chef datelier et le directeur d'usine, je commenai rechercher ce qui pouvait tre fait. Nous
primes un soin spcial distinguer rglages internes et rglages externes, essayant de les amliorer spar-
ment. Aprs 6 mois, nous russimes rduire le temps de rglage 90 minutes.
Nous tions tous heureux de ce succs, mais quand je revins le mois suivant dans l'atelier, M. Sugiura avait,
pour moi, des nouvelles plutt tonnantes. La Direction lui avait donn lordre de rduire encore le temps de
rglage moins de 3 minutes ! Pendant un instant, je fus abasourdi de cette demande. Mais une inspiration me
saisit soudain : pourquoi ne pas convertir le rglage interne en rglage externe ?
Un certain nombre de penses se succdrent rapidement. Sur le tableau noir d'une salle de runion, je fis la
liste de 8 techniques pour raccourcir les temps de rglage. En utilisant ce nouveau concept, nous avons t
capables datteindre cet objectif de 3 minutes aprs 3 mois defforts soutenus. Jappelai ce concept sin-
gle-minute exchange of die ou SMED. Le SMED fut plus tard adopt par toutes les usines de Toyota et con-
tinua voluer comme un des 1ments principaux du systme de production Toyota. Son utilisation s'est
maintenant tendue dans tout le Japon et dans le monde.
M. Tafichi Ohno, anciennement vice-prsident de Toyota et maintenant consultant, crivit au sujet du
SMED un article sous le titre APPORT DE SAGESSE DANS LUSINE qui parut dans le journal Manage-
ment publi par la Japan Management Association en juin 1976 :
Jusqu' il y a environ 10 ans, la production dans notre socit tait ralise autant que possible pendant
les heures normales de travail. Les changements d'outils de coupe, de forets ou autres, taient religus la
pause de midi ou la fin de la journe. Ctait notre politique de changer les outils de coupe toutes les 50
pices. Comme la production a augment pendant ces 10 dernires annes, les oprateurs ont souvent envi le
temps qui tait pris par ces changements.
Pour des machines, le remplacement des nombreux outils de coupe et des forets prenait une demi-journe.
Puisque la production de laprs-midi s'arrtait chaque fois qu'un remplacement tait ncessaire en
semaine, les ouvriers taient obligts de rattraper le dimanche suivant.
C'tait anti-conomique et donc inacceptable. Puisque nous voulions aussi que lentretien se fasse pendant
les heures de travail, nous commenames tudier la faon par laquelle les rglages pourraient se faire en
trs peu de temps. Shigeo Shingo de Japan Management Association, prconisait le systme SMED et nous
pensmes que ce concept pourrait tre d'une grande utilit pour nous. Il seproduisait quaprs un rglage qui
avait dur une demi-journe, une machine pouvait ntre utilise que pendant 10 minutes. On pouvait penser
que puisque le rglage avait dur une demi-journe la production aurait d continuer pendant un temps au
moins quivalent. Mais ceci nous aurait laiss sur les bras un lot de produits finis que nous n'aurions jamais
pu vendre.
Nous recherchons maintenant rduire les rglages une affaire de secondes. Evidemment cest plus facile
dire qu' faire. Pourtant d'une manire ou d'une autre, nous devons rduire le temps consacr aux
rglages.
Ce passage souligne limpact des rductions des temps de rglage dans lamlioration globale des activits
de production.
Le dveloppement du systme SMED dura 19 annes en tout. Il apparut comme laboutissement de mes
rflexions toujours de plus en plus approfondies sur les aspects thoriques et pratiques de lamlioration des
rglages. Les touches finales furent stimules par la demande de Toyota de rduire le temps de rglage d'une
presse de 1000 tonnes de 4 heures 90 minutes.
Jaimerais insister sur le fait que le SMED est bas sur la thorie et sur des annes dexprience pratique.
Cest une approche scientifique qui peut tre utilise dans nimporte quelle usine, sur nimporte quelle
machine.