Analyser lenvironnement

> Analyser pour anticiper

> Analyser pour rsoudre
> Analyser pour anticiper
- La grille M.O.F.F.
- Le diagramme Causes/Effet
- Le benchmarking
- Les cercles de qualit
> Analyser pour rsoudre
- La Mthode de rsolution
de problmes
- La Mthode de
raisonnement ODSA
3.
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3.
Guide mthodologique du travail en commun

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3.
Schma danalyse stratgique *
* http://www.arphi.fr
MISSION
1 > Etude de lenvironnement
2 > Analyse des forces et faiblesses
3 > Objectifs
4 > Plan dactions
5 > Evaluation
Guide mthodologique du travail en commun

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*** Niveau de difficult
Quantit de matriel requis
Objectif
Mthodologie - Dmarche
La gr i l l e MOFF
mat r i el ncessai r e :
papi er
cr ayon
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Outil d'analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces lies un systme, une action ou un pro-
jet. MOFF est la simplification de : M = Menaces, O = Opportunits, F = Forces, F = Faiblesses. L'analyse peut
concerner une entreprise, un territoire
Notes
La matrice MOFF se construit en trois temps :
1 Profil de la structure, du systme afin d'identifier les
caractristiques
2 Audit des forces et des faiblesses :
> Analyse des finances, marketing, organisation, capacits
dcisionnelles
> Identification des facteurs environnementaux pouvant interfrer
sur le systme tudi : facteurs conomiques, politiques,
commerciaux, concurrentiels
3 Ralisation de la matrice permettant d'laborer les stratgies.
Utiliser au mieux les forces et les faiblesses, les opportunits et les
menaces de manire permettre l'aboutissement du projet.
3.1
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER
Guide mthodologique du travail en commun

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Exemple
3.1
Notes
Analyse MOFF
Menaces (externes lentreprise,
exemples : nouvelles lois,
volution de lconomie)

Opportunits (externes
lentreprise, exemples : nouveaux
marchs, nouvelles techniques)

Listes des menaces



Que faire pour y rpondre ?
Et comment ?

Listes des opportunits



Comment lentreprise peut-elle
en tirer profit ?

Faiblesses (internes
lentreprise)

Forces (internes lentreprise)
Listes des faiblesses



Comment peut-on mieux
y remdier ?

Listes des forces



Que faire pour les tayer ?
Et comment ?

ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

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Exemple issu de la Charte de Territoire
du Pays de Gtine (Deux-Svres)
2000 - 2010
*** Niveau de difficult
Quantit de matriel requis
Objectif
Mthodologie - Dmarche
Le diagramme de causes-effets
mat r i el ncessai r e :
l ogi ci el spci f i que Smar t Dr aw
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Structurer et analyser l'ensemble des causes l'origine d'un problme (appel effet).
Le diagramme dcompose un problme en plusieurs sous problmes plus simples traiter.
Cette mthode est aussi connue sous le nom de Diagramme ISHIKAWA, du nom de son inventeur.
Notes
1 Dfinir de faon claire le problme tudi.
2 Rechercher l'ensemble des causes et les structurer :
> Prsentation en arte de poisson
> Les branches principales reprsentent les facteurs
essentiels
> Chaque branche est dveloppe jusqu'au niveau
lmentaire
3 La recherche des causes peut se faire selon les 5M :
> Main d'uvre,
> Matire,
> Mthode,
> Machines (quipement),
> Milieu (environnement).
On peut y ajouter deux autres "M" pour arriver 7M :
> Management et
> Moyens financiers,
qui constituent des facteurs intressants, notamment dans les
domaines immatriels, les services, gestion de projets, logiciels par
exemple.
4 Pour chaque cause de niveau 1, se poser la question "pourquoi"
de faon dterminer les causes de niveau 2 et les reprsenter sur
le schma. Procder de mme pour les causes de niveau 3 et les
reprsenter sur le schma, etc...
3.2
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER
Guide mthodologique du travail en commun

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Exemple
3.2
Notes
> Source : Outils pour le travail en groupe - J. Grandjean mise jour : 2001
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

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l e Benchmar ki ng
mat r i el ncessai r e :
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*** Niveau de difficult
Quantit de matriel requis
Objectif
Mthodologie - Dmarche
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Pour une entreprise il sagit de se comparer aux leaders qui se positionnent sur le march, de sinspirer de
leurs ides, de leurs pratiques, de leur fonctionnement et de leurs expriences afin que les procds en inter-
ne se rapprochent de la perfection.*
Pour un territoire cette mthode peut sappliquer des projets plus qu des produits.
5 phases sont ncessaires :
1 Mesure de la performance Interne
> Phase durant laquelle la structure value son propre
processus et dtermine les indicateurs dvaluation
employs pour la comparer aux concurrents.
> But : mettre en avant les forces et faiblesses de la
structure et suggrer les amliorations venir.
2 Pr-benchmarking
> Identifier le ou les concurrents matrisant le mieux le
ou les processus analyser.
> La slection des benchmarks ne se fait pas seule-
ment auprs des concurrents, elle peut galement se
faire sur des organismes appartenant un autre secteur
dactivit dont lavance est reconnue par de nombreux
acteurs.
3 Le benchmarking - ou collecte des informations
> Dans la cadre dun benchmark pouss, il est prconi-
s de rencontrer les cibles identifies, deffectuer des
visites chez les concurrents.
> Plus simplement, il sagira de collecter les donnes
sur les diffrents benchmarks (par exemple, tudier la
structure de leur site Internet, tudier leur stratgie de
communication, analyser leurs travaux).
3.3
* Le Benchmarking (analyse comparative), Concepts et mise en place www.3ie.org
Le processus de benchmarking, BALM G., Evaluer et amliorer ses performances, Le benchmarking. Paris, AFNOR Edition 1994
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER
Guide mthodologique du travail en commun

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4 Le post-benchmarking
> Phase consistant adapter, dans sa propre struc-
ture, les bonnes pratiques qui ont t analyses et
retenues pour leur pertinence. Attention, ne pas
reproduire lorganisation dun benchmark sans
ladapter au contexte de sa propre organisation.
> Capitaliser les connaissances rcoltes dans une
base de donnes, afin de pouvoir procder des
comparaisons lors du benchmark suivant.
5 Observation et ajustement
> Phase destine estimer les progrs raliss et
ajuster les plans dactions.
Le bechnmark est une mthode dvaluation organisationnelle : il sagit de comparer et mesurer certains le-
ments de ses processus ceux de ses concurrents afin den dgager des diffrences, didentifier les causes
pour se perfectionner.
Exemple
3.3
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

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Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4
Notre produit
Produit concurrent 1
Produit concurrent 2
Produit 1 concurrent 3
Produit 2 concurrent 3
Reprendre les tapes suivantes : Construire un tableau de synthse et y noter ses informations :
Exemple : Elaboration dune stratgie de dveloppement culturel dun Pays
Afin de construire sa propre mthodologie de travail :
> procder dans un premier temps la recherche de territoires (pays, communauts dagglomration, communau-
ts de communes) ayant mis en oeuvre une telle dmarche.
> ensuite, construire un tableau avec les caractristiques des dmarches dlaboration dune stratgie culturelle,
comme par exemple :
Champs
couverts
Domaines
dapplication
Acteurs
mobiliss
pour laborer
la dmarche
Informations
mobilises
Groupes de
travail
Enjeux
dgags
Stratgie et
Plan daction
dfinis
Mon
territoire
Pays A
Pays B
Communaut
dAgglomration
C
Communaut
de communes.
D
patrimoine bti,
patrimoine naturel,
spectacles,
manifestations,
animations...
offre culturelle,
pratiques culturelles,
quipement...
dmarche participative ?
association des acteurs culturels ?
du conseil de dveloppement ?
les avantages / inconvnients
Quelles informations
quantitatives et qualitatives
collectes, auprs de qui ?...
Quel champ couvert ?...
Si groupe de travail : Qui ?
quand ? combien de person-
nes ? frquence et rles ?
sur la base des enjeux dgags et
des choix des lus, laboration
dune stratgie de dveloppement
culturel et dfinition des premires
actions engager
Quels enjeux culturels
dgags pour le territoire
lors du diagnostic ?
5 Intgrer les cercles dans la gestion
usuelle de l'entreprise
> C'est le rle du personnel d'encadrement
de veiller cette insertion des activits des
cercles dans la fonction management,
particulirement en coordonnant leurs
travaux, en assurant l'implication des
recommandations et en leur fournissant
les ressources pour fonctionner. Les
services fonctionnels doivent collaborer et
fournir l'expertise et la formation chaque
fois qu'un cercle le demande.
6 Tabler sur la formation des membres
> Pour bien fonctionner, une formation
pralable au dmarrage du cercle est
ncessaire ainsi qu'une formation continue
aussi bien pour les membres que pour
l'animateur. Apprendre travailler en
quipe, matriser le processus de
rsolution de problme, utiliser certains
outils de contrle de la qualit.
7 Favoriser les changes inter-cercles
> Afin de rompre l'isolement, de permettre
l'mulation et de tirer partie de l'exprience
des autres, il convient d'entrer en contact
avec d'autres cercles et d'organiser des
rencontres.
*** Niveau de difficult
Quantit de matriel requis
Objectif
Mthodologie - Dmarche
Les cer cl es de qual i t
mat r i el ncessai r e :
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Les cercles de qualit sont des petits groupes de travail de 3 10 personnes, appartenant la mme unit de
travail (service, bureau) qui se runissent volontairement et rgulirement pour identifier et rsoudre les
problmes relatifs leur travail.
Ces cercles constituent l'une des modalits de participation des employs la recherche d'une plus grande
qualit. Cette qualit passe alors par l'identification des problmes, des risques auxquels peut tre confront
le service, mais aussi des changements qui s'oprent ou qui sont ressentis par les membres du service, dans
leur modes de relations avec l'externe par exemple.*
Lauteur Bernard Monteil** prsente 7 principes qui constituent la
base du fonctionnement d'un cercle :
1 Les membres du cercle doivent tre motivs et participer
> La motivation et la participation sont favorises par la libert
d'adhsion et le libre choix des problmes traiter ainsi que par
l'ambiance et l'habilet de l'animateur.
2 Miser sur le volontariat
> Le volontariat et la confiance sont les deux aspects d'un mme
respect de l'tre humain et du dveloppement de la responsabilit.
Personne ne doit tre forc de participer aux travaux d'un cercle et
les sujets qu'on y aborde ne peuvent tre imposs.
3 Dvelopper un tat d'esprit d'ouverture et de crativit
> Les cercles doivent tre un creuset d'innovation et de crativit
tout en s'assurant que les ides mises sont applicables. On fait
appel l'intelligence du personnel, leur capacit de suggrer des
adaptations pertinentes aux nouvelles situations.
4 Respecter la dynamique habituelle d'un groupe de travail
> Confier des responsabilits d'animation une personne capable
de les assumer ; prserver la petite taille du groupe, fixer un objec-
tif clair pour chaque rencontre, s'en tenir un droulement prala-
blement dfini et au calendrier mutuellement agr.
3.4
* http://qualite.univ-lyon1.fr/cadregeneral.html
** Cercles de qualit et de progrs pour une nouvelle comptitivit,(1983).
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER
Guide mthodologique du travail en commun

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3.4
Notes
Mthodologie - Dmarche (suite)
4 phases :
1 L'expression
> Les membres dressent l'inventaire des diffrents problmes, les classent
et dterminent lequel ils traiteront en priorit.
> Ce choix se fait au regard de deux critres : l'importance subjective que
les membres y accordent et l'importance technique et conomique que les
donnes objectives montrent.
2 L'analyse
> Le cercle vrifie sur le terrain le bien fond de ses analyses et consulte
les personnes et les services concerns.
> Les non-membres peuvent tre appels fournir des donnes et des
ides et les membres peuvent se donner des tches entre deux runions
pour complter l'analyse.
> Cette phase se conclue par un diagnostic le plus prcis possible des
causes du problme.
3 La rsolution
> les membres recherchent le plus grand nombre possible de solutions
> les classent et valuent leur pertinence
> en dfinissent deux ou trois et les comparent
> proposent la solution retenir et formulent un plan pour la rendre
effective.
4 Le suivi, le contrle
> Le suivi doit s'effectuer d'abord du point de vue de la mise en uvre, et
non de la solution choisie, et surtout du point de vue des rsultats obtenus.
Pour ce faire, des indicateurs peuvent tre choisis et permettront, si possi-
ble de faire un contrle statistique ou un tableau de bord.
Le fonctionnement et les outils des cercles de qualit :
1 Des runions rgulires
> Le groupe de volontaires, incluant un membre du personnel d'encadre-
ment, se runit rgulirement une heure ou deux, sur les heures de travail,
pour identifier les problmes, les risques lis leur travail.
> Ces runions doivent tre statutaires et le calendrier en est convenu
l'avance et ne doivent pas tre dplaces pour un surplus de travail, ou une
autre raison. Ces runions procdent rellement de la stratgie plus long
terme de l'entreprise, car elles permettent de rsoudre, voire mme
d'anticiper des problmes qui pourraient handicaper la structure.
2 Des problmes circonscrits et concrets
> Les problmes voqus peuvent tre de diverses natures : qualit des
produits ou services, scurit, moral du personnel, environnement
Toutefois leur envergure ne doit pas dpasser les limites des comptences
du cercle.
> Ces questions sont souleves par les membres du cercle et proviennent
de leurs propres observations ou de celles de leurs collgues de travail non-
membres avec lesquels ils s'assurent de demeurer en contact.
3 Un processus rigoureux de rsolution de problmes
> cf. fiches mthodes Rsoudre un problme, Hierarchiser les problmes, et
autres mthodes danalyse.
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR ANTICIPER

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*** Niveau de difficult
Quantit de matriel requis
Objectif
Mthodologie - Dmarche
La mthode de rsolution de problme
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Rsoudre un problme en groupe en analysant les causes.
3.5
Notes
1 Choisir le problme traiter
> Faire la liste des points qui ne vont pas
> Choisir parmi ces points celui que le groupe souhaite traiter
2 Dfinir le problme
> Poser le problme : formuler un constat clair et prcis ; identifier les
consquences ; formuler le problme de faon ouvrir sur des
amliorations possibles.
> Recueillir les donnes ncessaires pour comprendre le problme
3 Rechercher les causes
> Dterminer la cause ou les causes principales
4 Rechercher les solutions
> Identifier des solutions susceptibles de supprimer ou de rduire les
causes retenues
> Choisir une solution
5 Elaborer un plan d'action
> Dfinir les actions permettant la mise en uvre de la solution retenue
(cf. fiche 6.3 mthode QQOQCP)
Outils complmentaires :
> grille multicritres
> brainstorming
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR RESOUDRE
Guide mthodologique du travail en commun

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> Quelles sont les causes possibles du problme que vous
tudiez ?
> Utilisez le brainstorming et des diagrammes de cause effet
pour motiver votre imagination. Faites une liste de toutes les
causes possibles. A partir de l, discutez, liminez en certaines
> Avez-vous des donnes existantes pouvant vous aider
dtecter quelles sont les causes actuelles des problmes ?
> Utilisez des graphiques, des tableaux et d'autres rsums
visuels.
> Y a-t-il des modifications videntes qui pourraient liminer
les racines des problmes ?
> Quelles sont les prochaines dmarches suivre ?
3.5
Z oom sur : Identifier les racines des problmes
1 - Identifiez les Causes
Potentielles
2 - Confrontez causes et
donnes
3 - Agissez

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*** Niveau de difficult
Quantit de matriel requis
Objectif
Mthodologie - Dmarche
La mthode de raisonnement ODSA
mat r i el ncessai r e :
papi er
cr ayon
paper- boar d
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Observation Diagnostic Stratgie Application = Cette dmarche vise structurer un raisonnement pour
rsoudre un problme.
Notes
1 Dfinir le problme par la mthode Quoi ? Qui ? O ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ?
2 Parcourir les diffrentes tapes du schma ci-dessous :
> les observations des faits et opinions sont formules dans un
cahier des charges
> les solutions sont labores dans le cadre d'une stratgie et de
principes d'actions
3.6

Abstrait




DIAGNOSTIC STRATEGIE

4 Synthse 5 Principes

3 Interprtations 6 Tactique


Pass Futur



OBSERVATIONS APPLICATIONS

2 Observations / Opinions 7 Organisation

1 Faits 8 Actions

Concret


Outils pour le travail en groupe ( 2002)- J. GrandJean
ANALYSER LENVIRONNEMENT - ANALYSER POUR RESOUDRE
Guide mthodologique du travail en commun

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> " La planification consiste concevoir un futur dsir ainsi
que les moyens rels d'y parvenir. " (R.L. Ackoff)
> Ensemble des rgles de conduite d'un acteur lui permettant
d'atteindre ses objectifs et son projet.
> Presque toujours au pluriel, puisqu'il s'agit des voies et
moyens pour parvenir aux objectifs de la stratgie en fonction
des circonstances.
> Concept apparu la fin des annes soixante (Igor Ansoff)
pour traduire le fait que la planification d'entreprise devait de
plus en plus tenir compte des turbulences de l'environnement
(dit stratgique) et adapter ses objectifs en consquence.
> Concept lanc au milieu des annes soixante-dix, toujours
par Igor Ansoff pour mettre en avant les conditions qui permet-
tent aux structures et aux organisations de s'adapter.
3.6
Z oom sur : Quelques mots cls de la stratgie*
Planification
Stratgie
Tactique(s)
Planification stratgique
Management Stratgique
* M. GODET Manuel de la prospective stratgique, Dunod, 1997

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