Introduction

Aborder un projet sans mthode et sans outil, c'est raliser des travaux sans connatre le besoin. C'est donc donner une rponse sans avoir la question ! Une mthode et la planification de projet vous permettront de procder dans l'ordre et de vrifier que l'on rpond bien la question avant de continuer. Mener bien ses projets est la premire mission de l'entreprise, quel que soit son domaine: industrie, services, organisation, administration, culture, informatique, recherche et dveloppement, amnagement du territoire, ... Pour cela, l'accomplissement du projet respectera les trois objectifs : de qualit, des dlais, des cots. Ces trois engagements sont galement conditionns par l'implication des acteurs tous les niveaux : chef de projet, quipe de projet, client, sous-traitants, fournisseurs, comit de pilotage, directions. Pour arriver atteindre vos objectifs et rpondre aux besoins rels, votre projet devra tre manag . Pour cela votre projet devra tre pilot et balis par une mthode efficace. Au fur et mesure de l'avancement du projet, vous allez devoir matriser les drives et les anticiper. Pour cela, un outil comme Ms Project va vous aider dans ce pilotage et la communication entre les diffrents acteurs du projet.

I.

Qu'est-ce qu'un projet ?

Dfinitions d'un projet

Un projet est un ensemble dactivits organises en phases ou tapes et formant lunit de gestion permettant la ralisation d'un objectif dfini et prcis. Projet = opration ponctuelle ayant un dbut et une fin, ncessitant la mise en uvre de ressources humaines et matrielles pour sa ralisation.

Un projet est caractris par :

Une dure limite = dlai Un projet un dbut et une fin ... et pourtant, il y a beaucoup de projet sans fin ! Des objectifs clairement dfinis Le projet rpond une demande spcifique, les objectifs atteindre devant tre les plus clairs possibles. Des contraintes Les moyens financiers et humains attribus pour atteindre les objectifs sont limits ; les dlais de ralisation galement.

Caractristique d'un projet

Un projet rpond un besoin unique et singulier ncessit d'appropriation du projet par l'quipe Un projet a un dbut et une fin Un projet est novateur unique et besoin de crativit Un projet est complexe, coopration et gestion d'un grand nombre d'intervenants

Ce qu'est la gestion de projet

La gestion dun projet consiste organiser et suivre chaque action du projet afin de tenir les dlais, cots et qualit requise. Le responsable de la gestion de projet est donc le garant des rsultats attendus du projet souvent appels livrables . Ils peuvent tre des documents, des applications informatiques, des processus... La gestion de projet est conduite par des acteurs, en tapes, laide doutils et mthodes dorganisation spcifiques.

Les acteurs d'un projet

Les acteurs d'un projet
Un projet ne se ralise pas seul et chacun doit comprendre son rle. Voici les principaux acteurs que l'on retrouve dans un projet :

Des proccupations diffrentes

Il faut que ces 4 proccupations soient prises en compte. Si une seule d'entre elles est oublie, c'est des difficults assures

La dfinition des rles

La matrise d'ouvrage (MOA) - son rle :

L'entit responsable de l'expression du besoin. Cette expression de besoin se fait en langage courant, sans utilisations de termes techniques, au besoin l'issue d'un Audit interne sur le sujet. Equipe qui matrise l'ide de base du projet, et initialise toute la dmarche permettant de lancer la concrtisation de l'ide. Doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa ralisation ainsi qu'un besoin rel. Centralise la connaissance mtier ncessaire la ralisation et fournit la MOE les lments prvus, Est en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle connat parfaitement les mthodes de travail : les grandes fonctionnalits, les principales rgles de gestion, ... Doit pouvoir trancher sur toutes les questions fonctionnelles qui pourraient se poser pendant l'tude. Valide et recette l'ensemble des livrables. Recette l'application globale par l'excution de ses tests et l'analyse des rsultats. Gre le dploiement du changement. Contrle le systme en exploitation. Contrle l'volution du systme.

La matrise d'uvre (MOE) - son rle :

L'entit qui assure la coordination de ralisation. Doit animer et coordonner ses intervenants. Planifie la ralisation du projet. l'quipe de

Dfinit et lance les tudes et dveloppements spcifis dans le contrat, le cahier des charges du projet. Qualifie les ralisations. Assure la livraison de lots cohrents. Assiste la MOA ou le Client dans la recette et la mise en service du projet.

Les grandes phases d'un projet

Tout projet passe par 4 grandes phases :

La phase d'avant-projet
Permet de passer de l'ide initiale au projet formalis. Cette phase doit aboutir la dcision du matre d'ouvrage de dmarrer ou non le projet.

La phase de dfinition du projet

C'est la mise ne place du projet. Cette phase doit permettre d'organiser le projet et de dfinir les outils de gestion associs son droulement.

La phase de ralisation du projet

C'est la conduite du projet, pour le chef de projet, c'est la phase de pilotage. Le chef de projet de piloter le projet en fonction du rfrentiel labor lors de la phase de dfinition.

La phase de capitalisation
Un bilan doit tre ralis en fin de projet afin de capitaliser sur les savoir-faire et l'exprience acquise. Cette phase est trop souvent nglige, elle permet pourtant de s'amliorer sur la gestion des prochains projets.

Une autre vision des grandes phases d'un projet

Conduire un projet
Les activits cls de la conduite de projet
La conduite de projet fait appel des comptences trs varies :

De ce fait, le chef de projet doit possder au moins six comptences pour grer les diffrentes activits du projet :

Facteur de russite d'un projet

Bien poser le problme

Ide bonne (que faut-il raliser?) et correspondant une vritable attente (le pourquoi ?) L'objectif doit tre compris et partag par tous les acteurs du projet

Runir les comptences ncessaires, dfinir les responsabilits

Le matre d'uvre doit tre motiv et comptent Dfinir clairement les responsabilits des diffrents acteurs Savoir qui dcide et qui valide Disposer des ressources ncessaires Entretenir la motivation au sein de l'quipe Entretenir l'esprit d'quipe

Matriser la complexit

Dcouper le projet en entits simples Dcrire clairement les tches Prvoir des points de contrles Planifier, mesurer, corriger et coordonner

Bien commencer et bien finir le projet :

Un bon dmarrage (partir du bon pied) Une excution maitrise (produire des rsultats) Une conclusion (terminer lgamment => Capitaliser)

Anticiper les risques

Anticiper les risques : quand il y a le feu, c'est trop tard ! Disposer de scnarios alternatifs Procder rgulirement des tests

Bien intgrer les facteurs relationnels et humains

Les facteurs relationnels et humains sont dterminants Former les acteurs temps Communiquer efficacement (ni trop, ni trop peu) Veiller l'appropriation des changements

Mettre en place les outils de gestion appropris

Les outils doivent servir le projet Le chef de projet doit choisir et adapter les outils

II.

De l'ide la ralisation du projet

Raliser ou faire raliser une tude de faisabilit technique et conomique du projet Un cahier des charges du projet doit tre tabli Le chef de projet peut participer cette phase d'avant projet.

Sommaire :
L'tude de faisabilit Le cahier des charges Validation et recette - prochainement... Accompagnement du changement - prochainement...

2.1.
Dfinition

L'tude de faisabilit

C'est le matre d'ouvrage du projet qui ralise ou fait raliser l'tude de faisabilit Il s'agit :

Sur le plan technique, de savoir si l'on est capable de mobiliser en interne ou externe les ressources technologiques Sur le plan conomique, d'valuer le march potentiel (ou la demande interne)

Action raliser
Sensibiliser
Il faut sensibiliser le matre d'ouvrage sur la ncessit de raliser cette tude de faisabilit avant le dmarrage du projet. C'est cette tude qui doit permettre de dcider si on fait ou non le projet.

Recueillir des informations

Recueillir les documents ayant permit de lancer le projet, Identifier les principaux acteurs et leurs attentes vis--vis du projet, Identifier les comptences mobilisables pour le projet, Identifier les lments moteurs du projet, Evaluer la rentabilit du projet

Exemple de contenu pour l'tude de faisabilit

Historique et origine du projet

Quelle est l'origine du projet ? Situation actuelle : tat des lieux. Description du contexte.

Dfinition du projet

L'objet ou le produit du projet :

A quelles attentes rpond-il ? Quels besoins doit-il satisfaire ? Qui sont les clients ou utilisateurs potentiels ? Quelles sont ses principales caractristiques attendues ?

Les objectifs viss, les principales contraintes respecter :

Quantifier si possible les objectifs et dfinir leur ordre de priorit

L'environnement du projet
Prsentation des tudes effectues et rsultats obtenus

valuation du march potentiel ou de la demande interne Solutions techniques envisageables, performances probables .....

Diagnostic de rentabilit

Evaluation des moyens ncessaires pour la ralisation Estimation des gains gnrs Evaluation du retour sur investissement

Opportunit du projet

Impact du projet sur l'entreprise (positionnement sur le marche, image, accroissement des comptences, climat social, motivation....) Intrt par rapport aux orientations stratgiques de l'entreprise Risques encourus si l'on fait ou si l'on ne fait pas le projet

Organisation envisage
Ressources internes et externes mobiliser pour raliser le projet

2.2.
Dfinition

Le cahier des charges

Le cahier des charges doit dfinir les fonctions remplir par l'objet du projet. Pour satisfaire les besoins et les contraintes d'environnement Spcifier la demande avant de la soumettre au matre d'uvre

Quand doit tre ralis le cahier des charges

Ce document doit tre tabli la fin de la phase d'avant-projet, si la dcision de lancer le projet est prise.

Qui rdige le cahier des charges

Le cahier des charges est rdig par le matre d'ouvrage du projet ou sous sa responsabilit C'est le matre d'ouvrage du projet qui doit spcifier les besoins satisfaire et les fonctions raliser dans le cadre du projet.

Action raliser
Vrifier

Au lancement du projet, existence d'un cahier des charges Description des besoins satisfaire suffisamment claire et prcise

Prendre connaissance du cahier des charges

Donner une attention particulire aux limites prestations demandes Aux performances exiges Aux contraintes respecter Aux critres de rception du produit du projet des

Elaborer une solution et un scnario de ralisation

A faire avant de s'engager sur une qualit, un dlai et un cot de ralisation

Se rfrer

Au systme d'assurance qualit en vigueur, s'il existe

Exemple de contenu pour le cahier des charges

Prsentation du projet

Contexte et dfinition du besoin du projet Objectifs du projet Description du contenu du projet Critres de succs du projet Facteurs critiques de succs

Architecture fonctionnelle et technique

Description de l'intgration du projet dans le systme existant

Description de l'ensemble des interactions du projet avec le systme existant Limites de fourniture (primtre du projet) Contraintes de ralisation - Contraintes d'environnement Performances atteindre : fiabilit, endurance, cot de fabrication Documents de rfrence

Les fonctions ou donnes techniques

Modle dtaill des fonctions

Ou Identification et liste des fonctions attendues Description du modle gnral (enchanements fonctions) Reprsentation du modle dtaill des fonctions des

Paramtres du produit

Dimensions Caractristiques mcaniques

Description gnrale des principales fonctions

Dfinition et objectif Description fonctionnelle :

Principales rgles de gestion Contrles sur les donnes Liste par fonctions des entres/sorties

Les donnes du projet

Planification des diffrentes phases du projet Cots (enveloppe budgtaire fixe) Moyens mis disposition

Les contraintes du projet

Description des contraintes identifies dans les domaines suivants : Fonctionnel Technique Rglementaire Organisationnel Performance Logistique Scurit, secours ...

III.
S'organiser projet, c'est :

S'organiser pour mener bien le projet

pour mener bien le

Clarifier le cadre du projet Constituer l'quipe projet Runion de lancement Anticiper les risques Planifier le projet Dfinir le budget

3.1.

Clarifier le cadre du projet

Clarifier c'est quoi ?

Pour clarifier le cadre du projet il va falloir :

Clarifier la mission confie au chef de projet

Dfinir les responsabilits du chef de projet, Dfinir son niveau d'autonomie, Dfinir les objectifs atteindre, Lui indiquer les moyens mis sa disposition pour raliser cette mission.

Prciser les caractristiques du projet

Prciser les objectifs atteindre pour le projet, Prciser les contraintes de dlais du projet, Prciser les moyens financiers attribus au projet, Prciser les attentes en niveau de performance du projet. Ces prcisions doivent tre formalises et communiques aux diffrentes personnes impliques dans le projet.

Comment clarifier le projet

Ngocier avec la hirarchie :

Les dlais du projet, Le budget mis disposition, Les moyens mis disposition, Le pouvoir du chef de projet sur les intervenants.

Informer
Il faut galement informer la hirarchie, les chefs de service et toutes personnes amenes en interne travailler sur le projet sur :

Les objectifs fixs, Les contraintes prendre en compte, Le contexte du projet.

3.2.

Constituer l'quipe projet

Objectifs atteindre lors de la constitution de l'quipe

Dfinir les ressources ncessaires au projet
Dfinir les ressources humaines ncessaires pour mener bien le projet Ngocier avec la hirarchie et les chefs de services concerns Ils ont leurs propres contraintes Ils ont leurs propres intrts Faites du lobbying interne : il faut savoir vendre son (ses) projet(s). Obtenir un engagement de la hirarchie sur l'effectif et la disponibilit des ressources affectes.

Constituer une quipe motive

Focaliser les comptences et les nergies sur l'objectif atteindre. Vrifier que les intervenants soient capables de travailler en quipe et ne prsentent pas entre eux d'incompatibilits personnelles.

Comment constituer l'quipe projet ?

Informer et communiquer
Tous les membres de l'quipe doivent connatre : les objectifs atteindre, les contraintes respecter. Diffuser un document clarifiant le projet Organiser une runion de lancement

Organiser
Distribuer clairement les rles au sein de l'quipe projet en responsabilisant et en faisant appel aux comptences respectives.

Animer
Dvelopper un sentiment d'appartenance l'quipe Dfinir les rgles du jeu, c'est--dire des repres, des impratifs et des priorits

Dfinir les rgles du jeu du travail en quipe projet

Pourquoi dfinir les rgles du jeu ?
Pour fixer un cadre de travail commun, indispensable lorsque l'on opte pour l'autonomie et la responsabilisation des membres de l'quipe. L'objectif est de prsenter les rgles et de recueillir l'adhsion celles-ci.

Le management par projet gnre du flou et de l'ambigut dans l'organisation. Pour minimiser les risques de conflits, il est ncessaire de se doter de rgles du jeu .

Comment dfinir ces rgles du jeu ?

En amont du projet il est ncessaire de clarifier six aspects cls : Le positionnement des acteurs cls (rle, responsabilit, pouvoir de dcision, autonomie) Les modalits d'affectation des ressources aux projets Le partage du pouvoir de dcision entre projets et mtiers Les modalits d'arbitrage entre projets et mtiers La formalisation des procdures de conduite de projet et de validation Les principes de nomination des chefs de projets, leur rattachement, la formalisation des objectifs. Les rgles du jeu doivent apporter aux intervenants des rponses sur :

Le mode de circulation de l'information

Quels sont les supports d'information dans l'quipe projet : runions d'avancement, notes internes,... Que faire si l'on dtecte un problme technique, un dcalage dans les prvisions ? Que faire en cas de conflit ou de problme d'interface avec un autre membre de l'quipe ?

Le mode de prise de dcision

Quelles sont les dcisions dlgues ? Quelles sont les dcisions prises avec accord du chef de projet et / ou de l'quipe projet ?

Le mode d'exercice du suivi et du contrle

Quels sont les points de contrle ? A qui doit-on rendre compte ? Sous quelle forme et quelle frquence ?

3.3.

LA REUNION DE LANCEMENT

Vous vous lancez dans un nouveau projet. Il va falloir initier la cration de l'quipe et fdrer les diffrents acteurs autour d'un objectif commun : la russite du projet. Pour cela, il faut informer chacun des intervenants de l'quipe sur le contexte du projet, son objectif, son environnement, ses enjeux et galement, sur l'organisation mise en place. Quand ? ds la constitution de l'quipe projet Pour qui ? tous les membres de l'quipe projet Pour quoi ?

pour dfinir clairement quels sont les rles, les responsabilits de chacun et les rgles respecter

Droulement :

Prsenter le projet, ses objectifs, ses enjeux, ses contraintes et ses risques. Il est conseill de diffuser au pralable un document prcisant ces lments. Prsenter comment se positionne le projet dans l'organisation de l'entreprise Prsenter le droulement global du projet : principales tapes et vnements cls (livrables intermdiaires) Faire un tour de table en demandant chacun de se prsenter et de prciser son rle et ses responsabilits dans le projet Dfinir les rgles du jeu du travail en quipe projet Planifier les prochaines runions de l'quipe projet C'est le dbut du projet, l'ambiance est bonne, voire mme euphorique ! C'est le moment de souder les liens et de crer un sentiment d'appartenance l'quipe. Pensez organiser un pot, un djeuner, voir mme une sortie en mer (ah, vous habitez Paris ... dommage ! A Nouma c'est plus facile ;-) qui va vous permettre de dvelopper des liens au sein de l'quipe.

3.4.

Anticiper les risques

Pourquoi anticiper les risques ?

Tout projet a des risques

Il faut tenter de les anticiper, Prvoir des scnarios alternatifs.

Origines des risques d'un projet

Les risques encourus ont des natures diverses

Risques internes

Imprcision des tches

Existence de plusieurs scnarios possibles Mconnaissance du travail prcis excuter Imprcisions quant aux objectifs du projet

Incohrence du cahier des charges du projet

Date d'achvement trop optimiste Budget affect insuffisant Spcifications techniques trop ambitieuses Performances des ressources surestimes Gammes irralistes

Risques techniques et d'industrialisation

Risques techniques :
Possibilit de ne pas pouvoir faire avec une certaine technologie en respectant des spcifications

Risques d'industrialisation :
Risque de ne pas pouvoir passer du prototype la srie sans transformation importante et non prvu (des ressources mobilises)

Risques techniques et d'industrialisation

sous estimation de la complexit du produit choix d'un nouveau procd de fabrication apparition d'un nouveau procd au cours de l'excution du projet les relations d'antriorit entre tches se doublent de liens techniques forts la combinaison de plusieurs solutions prouves peuvent induire des problmes difficilement prvisibles

Manque de matrise des processus de suivi de projet

procdures d'laboration :
occultation des risques politique de l'autruche

procdures de suivi: floues

=> dtection tardive

Actions correctrices prises sous la pression

Risques externes : lors de la dfinition des spcifications

Obsolescence commerciale

Erreur d'apprciation sur l'attente du march Modification des attentes du march lies transformation de la concurrence une

Des risques rglementaires sur les spcifications

Modification de rglementations Mconnaissance relative des futurs rglements Dates de mise en oeuvre incertaines

Risques lis la prvision des ressources

Risques relatifs la dfinition des ressources requises

Modifications des rglementations sur le personnel Climat social dans un pays Infrastructure pour l'acheminement des ressources

Risques relatifs la disponibilit des ressources requises

Mconnaissance de la performance de certaines ressources Sous estimation de l'apprentissage pour des ressources nouvelles Mauvaise prise en compte de problmes organisationnels

Comment anticiper les risques

Faire l'inventaire des risques

Situations potentiellement dangereuses Identifier leurs consquences sur le projet

Tableau d'inventaire des risques

Type risque de N Risque Situation potentiellement dangereuse Technique Dlais Cots Commercial Humain Effets sur le projet (avec si possible des consquences chiffres en terme de dlais et de cots)

Evaluation des risques

N Risque Date de leve du risque Gravit G Probabilit d'occurrence P Probabilit dtection D de non Criticit C G*P =

Exemple de pondration pour la Gravit, la Probabilit d'occurrence, la Probabilit de non dtection : 9 : Trs important 3 : Important 1 : Faible

Dcider des actions prventives mettre ne place

Pour tous les risques ayant une criticit suprieure ou gale 9 Actions prventives mettre en place pour faire face

Informer

La hirarchie L'quipe projet Le client (si possible)

3.5.

Planifier le projet

Pourquoi planifier ?
L'utilit d'un planning :

C'est l'histoire d'un homme qui tombe du 50 me tage. En passant devant chaque tage, il dit jusqu'ici tout va bien !

Pour identifier les tches raliser

Constituer un inventaire de toutes les tches raliser. En donner une reprsentation arborescente par dcompositions successives, en partant des grandes phases du projet pour descendre jusqu'au tches lmentaires attribuables un intervenant.

Pour identifier les moyens mettre en oeuvre

Formaliser l'affectation de chaque tche et valuer les besoins en ressources.

Pour laborer le planning de rfrence du projet

Elaborer un planning prvisionnel de ralisation du projet Ce planning servira de rfrence pour suivre et contrler les dlais en cours de ralisation du projet. Le planning de rfrence est contractuel. Il est de la responsabilit du chef de projet Il engage (doit engager) tous les acteurs concerns. Penser impliquer ces acteurs lors de vos prvisions

Comment planifier ?
Les tapes de la planification
Le travail de planification est dlicat et s'effectue en plusieurs tapes : jalonner le projet, Un jalon n'est atteint que lorsque le rsultat est acquis de faon irrversible - Exemple : Fourniture d'un dossier. C'est-a-dire prvoir des points de validation intermdiaires aux tapes-cls du projet. Ils permettront de mieux matriser l'avancement en termes de dlai, de cots et de qualit. dfinir les contraintes d'enchanement des tches organiser le travail dans le temps = ordonnancer le projet Dterminer la dure d'excution des tches a raliser, reprsenter sur un diagramme de GANTT l'organisation dans les temps des travaux, ajuster les dates en fonction des contraintes du projet : date de fin, jalons intermdiaires, etc.).

Les types de planning

Gantt (Henry Laurence)
Gantt (Henry Laurence), ingnieur amricain (Calvert Country, Maryland, 1861 - Pine Island, tat de New York, 1919). Il prolongea l'action de Taylor en dveloppant l'aspect social de l'organisation du travail.

PERT
Program, Evaluation, andReview Technique - Technique de programmation, d'valuation et de rvision. Dans les annes 1950, la mthode PERT est cre par la marine amricaine pour l'laboration de ses missiles Polaris. Cette technique met graphiquement en vidence les relations entre les tches,

sous forme d'Organigramme des tches. Le calcul du chemin critique (anciennement appel CPM) est appliqu au PERT en 1958.

Affecter les ressources - Qui fait quoi ?

Le planning prvisionnel initial, dit de rfrence, s'tablit de faon itrative, par ajustements successifs. Il sera mis jour chaque fois qu'une modification devra tre prise en compte. Dfinir les ressources disponibles avec la dure et le calendrier de leur disponibilit, affecter les ressources aux tches, contrler la compatibilit entre le calendrier de disponibilit des ressources et l'enchainement et la dure des tches du projet, tablir le tableau de charge des ressources.

Communiquer autour du planning

Le planning prvisionnel est un outil de communication Il permet de reprsenter de faon synthtique l'organisation des travaux, l'affectation des ressources aux diffrentes tches et en phase de suivi, les carts entre le prvisionnel et le ralis.

Evaluer et analyser le planning

Evaluer la dure des tches : c'est un travail dlicat qui fait largement appel l'exprience du chef de projet. Si possible, se rfrer aux projets antrieurs de nature similaire. Identifier le chemin critique, c'est--dire l'enchanement des tches qui conditionne la dure totale de ralisation du projet. Il est important de l'identifier car si une tche appartient au chemin critique, un retard sur celle-ci entranera un retard sur l'ensemble du projet. Il conviendra donc de porter une vigilance accrue sur la tenue des dlais pour ces tches critiques.

Ajuster la planification pour rduire la dure du projet.

Diffrentes possibilits : 1. rduire la dure des tches en affectant des ressources supplmentaires (si ressources disponibles et impact sur les cots acceptable) 2. fractionner les tches et/ou prvoir des chevauchements (inconvnient : planning plus complexe et plus difficile matriser)

Utiliser un logiciel de gestion de projet si possible.

Le logiciel ne prend pas en charge le travail d'analyse prliminaire mais permet de prendre en compte rapidement les ajustements ou les modifications ultrieures, de vrifier automatiquement l'utilisation des ressources, de sortir le tableau de charge, et de calculer les cots. Vous trouverez un exemple de ce type de logiciel sur les pages Ms Project.

3.6.

Etablir le budget

tablir le budget prvisionnel

Le budget prvisionnel servira de rfrence pour suivre et contrler les cots en cours de ralisation du projet. Ce budget s'labore partir de l'organigramme des tches et de la planification. Le budget de rfrence est contractuel. Il est de la responsabilit du chef de projet et engage tous les acteurs concerns.

valuer les cots

Mthode analogique
On peut avoir au pralable une approche globale en se rfrant des projets comparables.

La mthode analytique
Pour chaque tche lmentaire dfinie dans l'organigramme des tches, estimer la valeur des achats et de la sous-traitance, les dpenses de main-d'oeuvre en fonction des temps estims et des taux fournis par les services de gestion pour les diffrentes catgories professionnelles.

La mthode paramtrique
Elle consiste utiliser une unit d'oeuvre standard pour laquelle on dispose de ratios, de bases de donnes ou de catalogues de prix. Exemple : cot du m2 pour une construction. etc.

Penser intgrer les frais des activits de support du projet

Il faut aussi intgrer les frais de dplacements, de formation... mais aussi de taux d'utilisation du matriel, le cot des m2 occups. etc.

Prparer le suivi
Pensez tablir un tableau du suivi budgtaire.

IV.

Piloter le projet

C'est la phase de ralisation du projet. L'quipe projet a t constitue et le rfrentiel de gestion a t mis en place. Vous devez maintenant superviser l'ensemble des tches raliser en suivant le rfrentiel de gestion, c'est--dire :

Contrler l'avancement physique ; Mettre jour les budgets et plannings prvisionnels ; Dtecter les ventuels carts par rapport aux prvisions ; Dcider des actions correctives mettre en place.

Sommaire :
Suivre les dlais Suivre les cots Suivre la qualit Plan qualit du projet Grer les modifications Tableau de bord du projet Revue de projet

4.1.

Suivre les dlais

Pourquoi suivre les dlais du projet ?

Pour suivre de faon rgulire l'avancement physique du projet. Pour ajuster les prvisions de planning. Pour anticiper et dcider d'actions correctives ventuelles. Afin de respecter les contraintes de dlais.

Comment suivre les dlais du projet ?

Contrler l'avancement et mettre jour le planning

Il faut contrler l'avancement physique des tches en cours de ralisation par rapport aux prvisions du planning de rfrence. La mthode la plus simple mettre en oeuvre est une estimation globale du reste faire pour terminer . Mettre jour le planning prvisionnel en reprsentant les travaux dj raliss et en ajustant les prvisions.

Analyser l'avancement et prvoir le reste faire

Analyser les tendances et extrapoler pour prvoir la date probable de fin de projet. Voir les impacts sur le reste faire des drives constates

Dcider des actions entreprendre

Il faut dcider des orientations prendre dans le cas o des carts ont t mis en vidence.

4.2.

Suivre les cots

Pourquoi suivre les cots du projet ?

Pour suivre de faon rgulire l'avancement physique du projet Pour ajuster les prvisions budgtaires Pour dcider d'actions correctives ventuelles, afin de respecter les contraintes de cots.

Comment suivre les cots du projet ?

Contrler l'avancement et mettre jour le tableau de suivi des cots
Contrler l'avancement physique des tches en cours de ralisation par rapport aux prvisions du budget de rfrence. La mthode prconise est une estimation globale du reste faire pour terminer , partir d'un relev priodique transmis par les responsables de tches. Mettre jour le tableau de suivi budgtaire en valuant les dpenses dj engages, l'aide des fiches de tches et des fiches de suivi d'avancement et les dpenses restant engager.

Anticiper les tendances en cots

Le tableau de suivi budgtaire permet cette analyse Faire un graphique de tendance des cots pour, en cas de drives constates, extrapoler la tendance.

Dcider, arbitrer et ngocier

Il faut dcider des orientations prendre dans le cas o des carts ont t mis en vidence. Il va falloir ngocier avec les acteurs du projet.

4.3.

Suivre la qualit du projet

Pourquoi suivre la qualit du projet ?

Pour contrler le respect des exigences qualit du projet

Quand suivre la qualit du projet ?

Tout au long de la ralisation du projet, pour garantir les performances spcifies par le matre d'ouvrage dans le Cahier des Charges.

Comment suivre la qualit du projet ?

Dfinir le Plan Qualit
Il faut dfinir clairement, ds le dmarrage du projet, les objectifs qualit (si ncessaire, dfinir un Plan d'Assurance Qualit du projet).

Se rfrer aux projets prcdant

Parcourir les documents des projets ayant un contexte similaire au projet actuel : identifier les pratiques et caractristiques reconduire.

Contrler la qualit du projet

Il faut rgulirement vrifier les performances obtenues, lors de phases de tests intermdiaires planifis d'avance.

tablir & Maintenir la traabilit

Il faut tablir une documentation du projet permettant aux intervenants de s'y rfrer.

Conserver la documentation du projet

Il faut classer et conserver les documents du projet pour : assurer la maintenance et l'volutivit du produit pouvoir clairer un litige si ncessaire capitaliser l'exprience et les savoir-faire acquis.

La qualit
Le Plan Qualit Projet a pour but de prsenter les dispositions prises par la MOA et la MOE pour : organiser et planifier le projet, en assurer la qualit. Il constitue :

un outil de travail et un rfrentiel commun tous les acteurs pour leur donner une vision similaire du projet, le cahier des charges de la qualit, ralis en collaboration avec la MOA et approuv par elle ; chaque partie se doit donc de le respecter.

Contenu d'un plan qualit

Le Plan Qualit Projet doit tre un document prcis, concis et raliste. Les prescriptions qu'il contient devront tre suffisamment simples pour tre applicables facilement et pour que leur application soit aisment vrifie.

Sommaire
Spcification du projet Organisation Processus de production Dmarche globale de production et d'assurance qualit Fournitures livrables Annexes

1. Spcification du projet

1.1. Prsentation du projet

1.1.1. Description Dcrire ici succinctement le projet (en quelques lignes). 1.1.2. Objectifs et enjeux Objectifs stratgiques et enjeux du projet pour l'entreprise. 1.1.3. Contraintes et risques majeurs Contraintes majeures Les contraintes ne peuvent tre vites et doivent tre intgres dans l'organisation du projet ; faire ici la synthse de ces contraintes dtectes lors de la phase d'initialisation du projet. Contraintes majeures Contrainte 1 Contrainte 2 Risques majeurs Les risques doivent tre valus, leur impact apprci ; faire ici la synthse des risques majeurs dtects lors de la phase d'initialisation du projet. Risques majeurs Risque 1 Risque 2 Actions mises en place Action Action Actions mises en place Action Action

Les risques cits ici ainsi que ceux dtects pendant le droulement du projet sont suivre lors des points priodiques sur le projet. 1.1.4. Environnement fonctionnel Situer le projet dans le systme d'information (prvoir un schma simplifi). Dpendances amont, dpendances aval, changes avec d'autres applications ou projets. 1.1.5. Environnement technique Rappeler ici l'environnement technique du projet (liste adapter au contexte du projet). Exemple pour un projet informatique :

Configuration du matriel de dveloppement : Logiciel de base de dveloppement : Langages de dveloppement : Configuration du matriel d'exploitation :

Logiciels d'exploitation : Moniteurs de tltraitement : Systmes de gestion de base de donnes : Mthodes : Autres donnes (outils, AGL, etc.) :

1.2. Responsabilits associes au Plan Qualit Projet

Le Plan Qualit Projet (PQP) est rdig l'initialisation du projet sous la responsabilit de xxxx. Il est valid par les parties concernes ( dfinir). De mme, toutes les volutions ultrieures du PQP sont soumises l'acceptation des parties concernes. L'application du PQP est sous la responsabilit du Chef de projet xxx (ou autre responsable dfinir). Le non-respect des prescriptions du Plan Qualit Projet constat donne lieu un plan d'action curatif pour corriger les effets du dysfonctionnement et ventuellement un plan d'action correctif pour viter que celui-ci ne se reproduise. Ce dernier plan peut entraner une modification du PQP.

1.3. Objet du contrat

1.3.1. Point d'entre du projet Prciser ici : le point d'entre dans le cycle de production (exemple : SFG, SFD,...), les lments contractuellement fournis (documents, modles, normes, lments du produit, outils,...). 1.3.2. Contenu du projet Prciser ici le primtre de l'engagement de l'quipe projet. Rappeler brivement : les activits principales (ex : SFD, Dveloppement, Qualification, ...), les prestations associes (formation, organisation, accompagnement, maintenance sous garantie,...). 1.3.3. Principaux rsultats produire 1.3.4. Objectifs qualit exprims par la MOA

1.4. Rpertoire de la base documentaire du projet

1.4.1. Documents applicables Prciser ici les documents respecter lors de la ralisation du projet. 1.4.2. Documents de rfrence Prciser ici les documents qui ne sont pas directement applicables dans le projet, ils servent de base de travail pour mener bien la ralisation.

1.5. Terminologie
1.5.1. l'interprtation 1.5.2. peut tre Glossaire ambige Abrviations en prcisant des ventuellement et les termes rfrences. sigles

Cette partie qui peut tre dfini sous forme de tableau. Elle doit prsenter les termes dont

Recenser ici et expliciter sous forme de tableau les abrviations et les sigles utiliss dans le PQP.

Abrviation CP FCQ

Signification Chef de projet Fiche Contrle Qualit (consignation du rsultat dune procdure Qualit : approbation, recette...)

FE FQR PQP SFD SFG

Fiche Evnement (incident, demande dvolutions, ...) Fiche Question/Rponse Plan Qualit Projet Spcifications Fonctionnelles Dtailles Spcifications Fonctionnelles Gnrales

2. Organisation

2.1. Organisation des relations entre la MOA et la MOE

Le but de ce sous chapitre est de dcrire la relation entre la Matrise d'Ouvrage (MOA) et la Matrise d'oeuvre (MOE) en termes de structure, de pilotage et de communication (voir galement le chapitre sur les acteurs). 2.1.1. Principes Le bon droulement du projet ncessite une formalisation des relations entre la MOA et la MOE. D'une faon gnrale, pour le projet dont le primtre est dfini dans le chapitre Objet du contrat , les responsabilits sont les suivantes : ATTENTION : La liste de missions ci-dessous doit tre adapte au contexte de chaque projet. Le Client (DG ou Service utilisateur) est le matre d'ouvrage du projet et a pour responsabilit :

il exprime le besoin du projet, il fournit la MOE les lments mtier prvus et ncessaire la ralisation du projet, il est en relation directe avec les futurs utilisateurs dont il connat parfaitement les mthodes de travail : les grandes fonctionnalits, les principales rgles de gestion, ... il tranche sur toutes les questions fonctionnelles qui pourraient se poser pendant l'tude et la ralisation, il valide et recette l'ensemble des livrables, il recette le projet global par l'excution de ses tests et l'analyse des rsultats.

Le Client (en gnral, la Direction informatique) dans ses responsabilits de matre d'oeuvre du projet :

dcide des choix fondamentaux, dfinit ses besoins et contraintes, choisit parmi les diffrentes alternatives proposes la solution implmenter, s'assure de l'adquation des choix effectus par rapport aux besoins du matre d'ouvrage, anime et coordonne ses intervenants et ceux de ses propres fournisseurs,


La MOE :

fournit la MOE les lments prvus, valide et recette l'ensemble des livrables, recette l'application globale par l'excution de ses tests et l'analyse des rsultats. assure le pilotage du projet, anime et coordonne ses intervenants, dfinit et lance les tudes et dveloppements spcifis dans le contrat, qualifie les ralisations, assure la livraison de lots cohrents, assiste le Client dans la recette et la mise en service du projet.

2.1.2. Les intervenants de la MOA

Prciser les nom des diffrents intervenants de la MOA en indiquant leur rle et responsabilit dans le projet. 2.1.3. Les intervenants de la MOE Prciser les nom des diffrents intervenants de la MOE en indiquant leur rle et responsabilit dans le projet. 2.1.4. Schma de synthse des relations MOA / MOE 2.1.5. Instances de pilotage et de gestion du projet Le pilotage et la gestion d'un projet s'appuient sur des instances communes la MOA et la MOE. En gnral, on y retrouve :

le Comit de pilotage qui vocation gestion du contrat, du projet et arbitrages , le Comit de projet qui vocation suivi oprationnel de lavancement du projet .

Prciser ici pour chacune des instances de pilotage, ses objectifs, son ordre du jour, ses participants, sa priodicit, ses documents en entre et en sortie. 2.1.6. Communication Prciser ici les modes de communications adopts pour le projet et sur quel support.

2.2. Organisation de l'quipe 2.3. Organisation de la logistique

Prciser les moyens mis disposition pour l'quipe projet.

3. Processus de production

3.1. Gestion de la production

3.1.1. Gestion documentaire Prciser ici comment les documents du projet sont grs. 3.1.2. Gestion des modifications Prciser ici les procdures particulires imposes par l'entreprise pour le traitement des modifications (non-conformits et demandes dvolution). Sinon, voici un exemple de procdure : Deux types dvnements sont lorigine des modifications : la dtection dune non-conformit, soit par la MOE, soit par la MOA lors de ses tests ou lors de lexploitation,

une demande d'volution faite par la MOA en cours de production.

Ces vnements sont formaliss sur des fiches vnements et valides par lautre partie. Les habilitations sont dfinies au paragraphe Communication(Interlocuteurs par type de question). Les demandes dvolution font lobjet dun examen lors des comits de pilotage. Dans le cas o la MOA accepte les consquences de l'volution (charges, prix de l'avenant, planning,...), le Responsable MOA appose son visa sur la fiche vnement. 3.1.3. Gestion des livraisons Dcrire ici les modalits de livraison la MOA en nature, quantit et conditionnement : nature livraison (programmes et documents), supports de livraison, conditions d'expdition, de rception et d'installation.

3.2. Management et Assurance Qualit du projet

3.2.1. Gnralits 3.2.2. Procdures de qualification et de recette interne L'objectif de la qualification est d'apporter la dmonstration de la conformit d'une fourniture (document ou produit) aux exigences spcifies dans le contrat, qu'elles concernent les aspects fonctionnels, techniques ou la qualit. La qualification est une procdure de validation dont la responsabilit incombe la MOE. Elle seffectue paralllement aux activits de production. 3.2.3. Procdure d'approbation par le Client Prciser dans tous les cas le dlai dapprobation (dlai partir de la livraison au-del duquel lapprobation est rpute acquise par dfaut). 3.2.4. Procdures de recette par le Client Prciser dans tous les cas le dlai de recette (dlai partir de la livraison au-del duquel la recette est rpute acquise par dfaut).

4. Dmarche globale de production et d'assurance qualit

4.1. Montage gnral du projet

Faire une reprsentation graphique gnrale de type "PERT".

4.2. Montage dtaill du projet par tapes

Pour chacune des tapes le tableau suivant synthtise : les entres (documents et produits ncessaires pour la ralisation de ltape), les activits principales, les sorties (documents ou produits raliss au cours de ltape).

Exemple de tableau de montage d'un projet : Entres Initialisation du projet Documents applicables Montage du projet Plan Qualit Projet Activits principales Sorties

Documents de rfrence Spcifications Fonctionnelles Gnrales Cahier Etude par le Client Spcifications Fonctionnelles Dtailles Dossier de SFG Description de la solution retenue avec reprsentation de la vue Dossier de SFD des charges Description de la solution conceptuelle Dossier de SFG

pralable et organisationnelle du futur systme

Autres documents fournis

Maquette/Prototype

utilisateurs et contrle de faisabilit (le cas chant) technique Architecture Dossiers de spcifications Dfinition solution Spcifications internes Dossiers de spcifications Analyse Dossier darchitecture des composants logiciels Dossier de spcifications internes du logiciel de larchitecture de la Dossier darchitecture

prvus dans larchitecture

Programmation et Tests unitaires Dossier de spcifications Ralisation des composants logiciels internes Intgration Composants logiciels Vrification du respect et de la Dossier dintgration Composants tests logiciels

pertinence de larchitecture Qualification et recette interne Vrification Dossier de qualification de la conformit

Logiciel intgr

du Dossier complt

de

qualification

logiciel par rapport aux spcifications Logiciel intgr Recette Client Logiciel livr Vrification Client

Logiciel livrable

P.V. de recette

4.3. Dfinition des responsabilits entre la MOA et la MOE

R = Responsabilit, A = Assistance, V = Validation Tche Initialisation du projet Initialisation du projet Plan Qualit Projet Installation et paramtrage Installation des logiciels Analyse Paramtrage ... Tches transverses Convocation et ordre du jour des comits de pilotage Comptes rendus des comits de pilotage Comptes rendus des comits de projet R V R V R V V A A,V R R R A V R R Client MOE

4.4. Planning global du projet

Prsenter le planning initial sous forme de Gantt.

5. Fournitures livrables
Ce chapitre rcapitule les diffrentes fournitures livrables du projet.

5.1. Produits tangibles

Tableau rcapitulatif des livraisons et des procdures qualit Livraisons Objet Ralis par Livrable contractuel Date livraison prvue Plan Projet Qualit MOE Oui Revue initialisation Validation Client Structure Qualit CP Client Procdures Qualit Procdure Responsable Date prvue

Planning

MOE

Oui

Vrification croise Validation Client

CP MOE

CP Client CP MOE

Dossier paramtrage

de MOE

Non

Lecture simple

Validation Client Dossier dutilisation systme Dossier dinstallation et Dossier dexploitation Management Projet MOE Sans Objet Revue de projet MOE Oui du MOE Non Lecture simple Validation Client Lecture simple Validation Client

CP Client CP MOE CP Client CP MOE CP Client

Structure Qualit

5.2. Autres prestations

6. Annexes

6.1. Annuaire des intervenants 6.2. Formulaires types

Fiche Evnement Bordereau de livraison Fiche Contrle Qualit Fiche Question/Rponse

6.3. Plans types

4.4.

Grer les modifications du projet

Pourquoi grer les modifications d'un projet ?

Un projet est souvent par nature novateur et risqu. La dfinition prcise de son objet ne peut tre que progressive. Le chef de projet est donc amen grer, en cours de ralisation, des modifications qui peuvent avoir diffrentes causes :

Modifications demandes par le matre d'ouvrage

En cours de ralisation du projet, le matre d'ouvrage peut mettre des demandes de changement qu'il faut alors intgrer dans la conduite du projet. Si en dbut de projet, le risque de demandes de modifications par le matre d'ouvrage est fort, il le planifier l'avance.

Rectifications suite au constat d'erreurs :

erreurs commises par le maitre d'oeuvre lors de la conception ou de la ralisation dfaillance d'un fournisseur, d'un partenaire drive constate de dlai ou de cot.

Amliorations de la solution technique initialement dfinie

Amliorations pour mieux satisfaire les contraintes de performance, de dlai et de cot.

Comment grer les modifications ?

Estimer les impacts sur le projet
Estimer l'impact sur le projet de la modification : en terme de performance de dlai et de cot : calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des fonctions).

Rechercher, valuer, proposer

Rechercher des solutions alternatives. Dfinir un seuil d'acceptation des changements. Proposer une approche par prototype : identifier et planifier les versions du prototype.

Ngocier

un avenant avec le Maitre d'Ouvrage si c'est celui-ci qui est demandeur, ou si l'amlioration propose lui apporte un gain d'utilisation ; une provision de dlai et de cot avec la hirarchie s'il s'agit d'une correction d'erreur ou de la prise en compte d'un ala. Un report de modifications en maintenance.

Formaliser le suivi des modifications

La prise en compte de la modification doit tre formalise en mettant une fiche de suivi de modification.

Mettre jour les documents du projet

Tous les documents du projet concerns par la modification doivent tre mis jour.

4.5.

Tableau de bord du projet

Y a-t-il un pilote dans votre projet ?

Pourquoi raliser un tableau de bord du projet ?

Le tableau de bord d'un projet est un document qui doit donner une vision synthtique de l'avancement du projet. Il faut pour cela slectionner un nombre limit d'indicateurs pertinents et complmentaires.

Le tableau de bord est un outil d'aide la dcision pour le chef de projet, il doit donc donner un reflet clair de la ralit et indiquer les tendances.

Comment construire le tableau de bord ?

Slectionner un ensemble d'indicateurs pertinents
Ces indicateurs permettront de rendre compte : de l'tat d'avancement du planning par rapport aux prvisions (avec, ventuellement, un rappel des grandes phases du projet) ; de l'tat des dpenses engages par rapport aux prvisions ; des performances atteintes compares au cahier des charges ; des tendances favorables ou dfavorables pour la suite du projet. Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des donnes plus qualitatives, relatives la vie de l'quipe projet, aux relations avec les clients, les fournisseurs, ...

Le tableau de bord, un outil de dcision

Le tableau de bord doit permettre d'identifier les drives, les difficults et les russites du projet. A partir de l, il doit aider dcider des actions correctives mettre en place.

Le tableau de bord, un outil de communication

Le tableau de bord appartient l'quipe projet, il permet d'entretenir l'implication de l'ensemble des membres pour atteindre les objectifs fixs.

4.6.

Revue de projet

Pourquoi organiser des revues de projet ?

Je vais bien, tout va bien !? Les revues de projet sont les grands 'rendez-vous' du projet (programmes aux tapes cls). Les participants sont :

La revue de projet est contractuelle.

le chef de projet (ventuellement sa hirarchie), le maitre d'ouvrage du projet, les principaux intervenants ayant particip aux travaux.

L'objectif de la revue de projet

Vrifier le droulement du projet
Lors de la revue de projet, on vrifie la cohrence des travaux raliss par rapport aux donnes de base essentiellement d'un point de vue technique (cahier des charges, etc.).

Prendre des dcisions

Si ncessaire, la revue de projet est l'occasion de prendre de nouvelles orientations dans le cas de problmes rencontrs.

Comment raliser vos revues de projet ?

Planifier la revue de projet

La revue de projet peut tre dclenche en fonction d'un calendrier prtabli, li aux tapes cls du projet (exemple : validation de la phase de spcifications dtailles) La revue de projet peut tre organise la demande de la hirarchie, du matre d'ouvrage ou du chef de projet.

Organiser la revue de projet

Lors de l'organisation de la revue de projet, il faut : Prciser l'objectif de la revue de projet Etablir l'ordre du jour

Ordre du jour :
prsentation des solutions techniques retenues et de leurs risques contrle, sur documents de la fiabilit, des performances obtenues contrle de l'avancement du projet partir des tableaux de bord - directives pour la suite des travaux : prcisions, nouvelles orientations, etc.

Prparer les documents de rfrence communiquer suffisamment l'avance

Exemple de documents de rfrences transmettre :

Document de Spcifications, Document d'essais, Planning, Simulations ...

Rdiger un compte rendu de revue de projet

Le compte rendu de la revue de projet avec ses pices jointes atteste que les vrifications demandes ont bien t faites et que les directives formules ont t prises en compte par le chef de projet.

V.

Manager l'quipe projet

La mise en place et l'utilisation d'outils de gestion de projet performants est une condition ncessaire mais non suffisante pour russir un projet. Un projet, c'est avant tout une aventure humaine, les facteurs lis la gestion des ressources humaines sont donc au moins aussi dterminants. Il vous faut donc aussi, en tant que chef de projet :

Dfinir clairement les responsabilits de chacun ; Entretenir la motivation de l'quipe ; Identifier et traiter rapidement les conflits ; Ngocier avec le maitre ouvrage, avec sa hirarchie. avec les partenaires. etc.

5.1.

Dlguer en gestion de projet

Dlguer c'est quoi ?

Pour clarifier le cadre du projet il va falloir :

Clarifier la mission confie au chef de projet

Dfinir les responsabilits du chef de projet, Dfinir son niveau d'autonomie, Dfinir les objectifs atteindre, Lui indiquer les moyens mis sa disposition pour raliser cette mission.

Prciser les caractristiques du projet

Prciser les objectifs atteindre pour le projet, Prciser les contraintes de dlais du projet, Prciser les moyens financiers attribus au projet, Prciser les attentes en niveau de performance du projet. Ces prcisions doivent tre formalises et communiques aux diffrentes personnes impliques dans le projet.

Comment dlguer
Ngocier avec la hirarchie :

Les dlais du projet, Le budget mis disposition, Les moyens mis disposition, Le pouvoir du chef de projet sur les intervenants.

Informer
Il faut galement informer la hirarchie, les chefs de service et toutes personnes amenes en interne travailler sur le projet sur :

Les objectifs fixs, Les contraintes prendre en compte, Le contexte du projet.

5.2.

Communiquer avec l'quipe projet

Pourquoi la communication au sein des projets ?

La communication interne l'quipe doit intgrer trois objectifs de nature diffrente : Apporter chacun des membres les informations ncessaires pour une ralisation optimale des travaux. Dvelopper des synergies pour accrotre l'efficacit de l'quipe. Entretenir l'esprit d'quipe, la motivation, identifier et rsoudre les dysfonctionnements d'ordre relationnel.

Comment communiquer au sein des projets ?

Il faut informer l'quipe. Pour travailler efficacement, chaque intervenant doit avoir les informations ncessaires l'atteinte de l'objectif fix. L'information peut tre diffuse au travers des runions, des entretiens, des crits.

Que doit connatre un intervenant d'un projet ?

Chaque intervenant doit connatre en particulier :

L'tat d'avancement du projet, les retards qui ont un impact sur son intervention, les modifications apportes, les problmes ou solutions techniques risquant d'affecter la faon de conduire sa tche.

Les diffrents modes de communication doivent tre utiliss bon escient, de faon structure. Les runions ont l'avantage de permettre les changes, les interactions et d'entretenir l'esprit d'quipe mais sont aussi coteuses en temps (et donc en argent !).

Dvelopper le travail en quipe

L'quipe projet regroupe le plus souvent des comptences varies, complmentaires. Pour proposer des solutions innovantes, pour rsoudre les problmes qui apparaissent en cours de ralisation, il faut donc favoriser les changes entre les intervenants.

Entretenir la motivation au sein du projet

Car si l'on n'y prend pas garde, l'engagement, la motivation des intervenants peut s'tioler au fil du temps. Durant la phase de ralisation, le chef de projet doit donc aussi organiser la communication de manire dynamiser le groupe. Comment organiser la communication ?

en favorisant les rencontres rgulires des participants au projet ; en dlgant, en faisant confiance aux intervenants sur la base de rgles et d'objets clairs ; en maintenant la pression par le rappel rgulier des objets a atteindre, des contraintes respecter et de l'tat d'avancement ; en reconnaissant les personnes et leurs succs (trop souvent oubli !).

5.3.

Ngocier

Pourquoi ngocier
Le rle du chef de projet n'est pas toujours facile ! En effet, le chef de projet, ne disposant souvent que de pouvoirs limits, a intrt ngocier des solutions lorsque surgissent des divergences avec les intervenants de l'quipe, avec le 'client' du projet (maitre d'ouvrage), avec les partenaires ou avec la hirarchie. L'objectif de la ngociation est de dfinir des solutions communes acceptables par les diffrentes parties.

Prparer sa ngociation

Analyser la situation : objectifs, intrts des deux parties, rapport de pouvoir, zones d'accord possibles ; Rechercher des solutions possibles ; Dfinir une tactique de ngociation.

Mener la ngociation

Prsentez le problme et l'objet de la ngociation Dfinissez le rsultat attendu de la ngociation Exposez objectivement, en tant que chef de projet (vos besoins, vos contraintes, vos exigences)

Proposez votre interlocuteur d'exposer (ses contraintes, ses possibilits)

Dans un 2me temps, les deux parties doivent rechercher les solutions possibles : Choisissez une solution qui respecte vos exigences principales et qui tienne compte des contraintes principales de votre interlocuteur, Validez la solution retenue en la reformulant en fin d'entretien et en l'crivant, Discutez des modalits de suivi et de contrle.

Adopter une attitude cooprative en cours de ngociation :

tablir et prserver une relation de confiance ; mettre en vidence des intrts communs ; jouer gagnant-gagnant et choisir en commun une solution qui respecte les exigences principales de chacun.

5.4.

Gestion des conflits au sein du projet

Pourquoi y-a-t'il des conflits dans les projets ?

T'ar' ta gueule la rcr ! Le travail en projet gnre trs souvent des conflits. Ils sont lis l'engagement de chacun et la diversit des profils. Ils ne constituent pas forcment des indicateurs de mauvaise sant de l'quipe et du projet. Ils peuvent, s'ils sont bien grs tre source de dynamisme, sinon, source de frein au succs. Le chef de projet n'ayant pas, en gnral, de pouvoir hirarchique doit trouver d'autres modes de rsolution de ces situations difficiles.

Types de conflits au sein de l'quipe projet

Conflits d'objectifs et d'intrts
En particulier lorsque les objectifs du projet sont court terme alors que ceux des intervenants mtier sont plus long terme.

Conflits techniques Conflits de pouvoir

entre les projets.

Par exemple entre des intervenants de mtiers diffrents Souvent lis un manque de clart dans l'attribution des responsabilits et prrogatives

Conflits de priorit dans l'allocation des ressources

Entre les projets, pour l'allocation des ressources.

Comment grer les conflits au sein du projet ?

Fixer les principes
Il faut essayer de fixer les principes retenus permettant de rgler les dsaccords, ds le dmarrage du projet (rgles du jeu).

Dclencher

Il vaut mieux dclencher les conflits le plus tt possible, au moment o les marges de manoeuvre sont encore importantes (ne pas laisser pourrir une situation ). La politique de l'autruche est trs risque.

Analyser le conflit

Analyser l'objet du dsaccord, la divergence des avis. etc.

Choisir un mode de rsolution

Soit le recours l'arbitrage hirarchique soit l'ajustement mutuel, en aidant les protagonistes ngocier un compromis (rle de mdiateur).

VI.

Capitaliser - l'analyse post projet

C'est la dernire phase du projet. Il est indispensable de capitaliser les savoir-faire techniques dvelopps au cours du projet mais aussi l'exprience acquise en matire de conduite de projet. La difficult principale, alors que le projet se termine, est d'obtenir encore une disponibilit des ressources et de maintenir la motivation.

Sommaire :

Capitaliser sur le produit du projet Capitaliser sur la conduite de projet

6.1.

Pourquoi capitaliser sur vos projets ?

Les avantages potentiels d'une dmarche de capitalisation en fin de projet sont :

L'apprentissage sur les savoir-faire en gestion de projet

La phase de capitalisation et d'analyse post projet n'aura de sens que dans une dmarche d'amlioration et d`apprentissage. Elle rejoint pour cela les dmarches qualit. Certains, sceptiques vous diront que les erreurs sont invitables, mais la persvrance dans l'erreur est bien pire ! La phase de capitalisation et d'analyse post projet doit tre concrte. Elle doit donner des rsultats palpables afin de faire voluer les pratiques et les comportements dans l'organisation des projets. Cette phase doit donc tre partage avec les diffrents acteurs du projet et de la hirarchie.

La responsabilisation au sein de l'entreprise

A chacun sa responsabilit dans le projet. Pour l'quipe projet, elle doit analyser ses rsultats sur la tenue des dlais, respect des spcifications et de la qualit et enfin des cots. La Matrise d'Ouvrage (MOA) ou le commanditaire, doit analyser le rsultat du projet en terme mtiers . Cette responsabilisation ne marchera que si les acteurs ont t impliqus dans le projet du lancement du projet jusqu'au bilan. Attention, un projet qui a de mauvais rsultats, n'a pas forcment de coupable. Il faut savoir identifier les erreurs commises par des individus des paramtres extrieurs qui ont entrans l'chec du projet.

La prvisibilit et la gestion des risques pour les prochains projets

Un point fort de cette phase est d'amliorer les prvisions sur les prochains projets. C'est d'ailleurs l'une des bonnes raison pour se forcer raliser cette phase. En capitalisant sur les leons apprises, l'estimation et l'organisation des futurs projets seront plus pointues. Bien sr, soyons raliste, cela ne supprime pas les risques sur les prochains projets. Chaque projet ayant ses caractristiques propres et son ct novateur, il existera toujours un risque ne pas atteindre leurs objectifs. Cependant, cette phase de capitalisation, si elle est ralise en bonne intelligence, peut conduire des gains substantiels sur les prochains projets.

La transparence au sein de l'entreprise

La transparence permet la crdibilit, puisque le respect des engagements pris peut tre connu du plus grand nombre. Cette dmarche montre aussi un professionnalisme fort dans la conduite de projet. Cela vous permet d'tre serein dans vos relations avec les commanditaires des diffrents projets. Si vous tes prestataire extrieur, votre crdibilit va y gagner.

Mais aussi des risques ...

Cependant, la capitalisation comporte certains risques. Il faut donc la raliser dans les meilleures intentions et avec un esprit constructif. C'est pourquoi, cette tape d'analyse lors de la capitalisation reste trop souvent un voeu pieu.

6.2.

Les risques de la phase de capitalisation du projet

Les principaux risques de cette phase sont :

Logique de sanction, relle ou perue

La phase d'analyse post-projet sert punir les innocents et rcompenser les personnes qui n'ont pas tremps dans le projet !

Mauvaise foi dans le projet, avec une absence ou une insuffisance d'informations exploitables

Par manque d'implication, par manque de temps ou par pratique de la politique de l'autruche, peu d'informations sont disponibles en fin de projet pour en faire un vritable bilan.

Inefficacit de l'analyse qui n'entrane l'organisation des autres projets.

aucune

amlioration

dans

La phase de capitalisation est ralise par principe, sans impact sur les mthodes et l'organisation des autres projets. C'est la mthode du YakaFoKon qui prvaut !

6.3.

Capitaliser sur la conduite de projet

Pourquoi capitaliser sur la conduite de projet ?

Pour capitaliser sur l'exprience acquise en conduite de projet, et rutiliser certaines techniques de pilotage lors d'un prochain projet. Pour amliorer le fonctionnement des projets ultrieurs, Pour amliorer vos outils de gestion de projet.

Communiquer sur les rsultats du projet

Informer tous les acteurs des rsultats du projet : le maitre d'ouvrage, les intervenants, leurs hirarchies.

Comment capitaliser sur la conduite de projet ?

Comparer les rsultats
Comparer les rsultats obtenus aux prvisions de dpart et analyser les carts (pensez mettre jour vos ratios d'estimations)

Faire un bilan
Faire un bilan du droulement du projet. Lister ce qui a bien fonctionn, les difficults rencontres, les points qui auraient pu tre amliors. Pensez intgrer ces facteurs dans votre prochaine gestion du risque.

Raliser un rapport de fin de projet.

- Faire participer l'quipe projet l'laboration du bilan, en organisant une runion de clture de projet ; - Remercier l'quipe, la runir autour d'un pot, d'un repas, d'un gros coup de fte, voir d'une sortie en mer (en cas d'chec, prendre galement la mer, mais de faon dfinitive !) ; - Valoriser les russites de l'quipe en interne, en particulier vis--vis des hirarchies.

Le rapport de fin de projet

L'objectif de ce rapport est de consigner les rsultats du projet achev et de l'exprience - bonne ou mauvaise - acquise durant sa ralisation.

VALUATION DES OBJECTIFS DU PROJET

Niveau d'atteinte des objectifs : comparaison du produit (ou service) ralis avec les spcifications de dpart.

Analyse des carts de performances

Principaux savoir-faire techniques mis en oeuvre Nature et causes des carts

Difficults techniques rencontres / Solutions adoptes

Evaluation des critres de succs du projet

Degr d'atteinte des critres de succs Nature et causes du non respect, s'il y a lieu

Evaluation des facteurs de risque et analyse des Cots/Dlais

Droulement du projet

Rappel des grandes phases du projet et des tapes-cls Comparaison des plannings et budget finaux avec le rfrentiel initial Analyse des carts

Facteurs de risque
En fonction des facteurs de risque et de l'analyse cots-bnfices prsents dans l'nonc de projet :

mesure de la ralisation des objectifs budgtaires; mesure du respect des chances; mesure de la satisfaction des besoins des utilisateurs; mesure de la ralisation des bnfices; facteurs de productivit de l'exprience du projet; mise jour des facteurs de risque.

La qualit
Le Plan Qualit Projet a pour but de prsenter les dispositions prises par la MOA et la MOE pour : organiser et planifier le projet, en assurer la qualit. Il constitue :

un outil de travail et un rfrentiel commun tous les acteurs pour leur donner une vision similaire du projet, le cahier des charges de la qualit, ralis en collaboration avec la MOA et approuv par elle ; chaque partie se doit donc de le respecter.

Contenu d'un plan qualit

Le Plan Qualit Projet doit tre un document prcis, concis et raliste. Les prescriptions qu'il contient devront tre suffisamment simples pour tre applicables facilement et pour que leur application soit aisment vrifie.

Sommaire
Spcification du projet Organisation Processus de production Dmarche globale de production et d'assurance qualit Fournitures livrables Annexes

1. Spcification du projet

1.1. Prsentation du projet

1.1.1. Description Dcrire ici succinctement le projet (en quelques lignes). 1.1.2. Objectifs et enjeux Objectifs stratgiques et enjeux du projet pour l'entreprise. 1.1.3. Contraintes et risques majeurs Contraintes majeures Les contraintes ne peuvent tre vites et doivent tre intgres dans l'organisation du projet ; faire ici la synthse de ces contraintes dtectes lors de la phase d'initialisation du projet. Contraintes majeures Contrainte 1 Contrainte 2 Risques majeurs Les risques doivent tre valus, leur impact apprci ; faire ici la synthse des risques majeurs dtects lors de la phase d'initialisation du projet. Risques majeurs Actions mises en place Actions mises en place Action Action

Risque 1 Risque 2

Action Action

Les risques cits ici ainsi que ceux dtects pendant le droulement du projet sont suivre lors des points priodiques sur le projet. 1.1.4. Environnement fonctionnel Situer le projet dans le systme d'information (prvoir un schma simplifi). Dpendances amont, dpendances aval, changes avec d'autres applications ou projets. 1.1.5. Environnement technique Rappeler ici l'environnement technique du projet (liste adapter au contexte du projet). Exemple pour un projet informatique :

Configuration du matriel de dveloppement : Logiciel de base de dveloppement : Langages de dveloppement : Configuration du matriel d'exploitation : Logiciels d'exploitation : Moniteurs de tltraitement : Systmes de gestion de base de donnes : Mthodes : Autres donnes (outils, AGL, etc.) :

1.2. Responsabilits associes au Plan Qualit Projet

Le Plan Qualit Projet (PQP) est rdig l'initialisation du projet sous la responsabilit de xxxx. Il est valid par les parties concernes ( dfinir). De mme, toutes les volutions ultrieures du PQP sont soumises l'acceptation des parties concernes. L'application du PQP est sous la responsabilit du Chef de projet xxx (ou autre responsable dfinir). Le non-respect des prescriptions du Plan Qualit Projet constat donne lieu un plan d'action curatif pour corriger les effets du dysfonctionnement et ventuellement un plan d'action correctif pour viter que celui-ci ne se reproduise. Ce dernier plan peut entraner une modification du PQP.

1.3. Objet du contrat

1.3.1. Point d'entre du projet Prciser ici : le point d'entre dans le cycle de production (exemple : SFG, SFD,...), les lments contractuellement fournis (documents, modles, normes, lments du produit, outils,...). 1.3.2. Contenu du projet Prciser ici le primtre de l'engagement de l'quipe projet. Rappeler brivement : les activits principales (ex : SFD, Dveloppement, Qualification, ...), les prestations associes (formation, organisation, accompagnement, maintenance sous garantie,...). 1.3.3. Principaux rsultats produire 1.3.4. Objectifs qualit exprims par la MOA

1.4. Rpertoire de la base documentaire du projet

1.4.1. Documents applicables Prciser ici les documents respecter lors de la ralisation du projet. 1.4.2. Documents de rfrence Prciser ici les documents qui ne sont pas directement applicables dans le projet, ils servent de base de travail pour mener bien la ralisation.

1.5. Terminologie
1.5.1. Glossaire des termes Cette partie qui peut tre dfini sous forme de tableau. Elle doit prsenter les termes dont l'interprtation peut tre ambige en prcisant ventuellement les rfrences. 1.5.2. Abrviations et sigles Recenser ici et expliciter sous forme de tableau les abrviations et les sigles utiliss dans le PQP. Abrviation CP FCQ Chef de projet Fiche Contrle Qualit (consignation du rsultat dune procdure Qualit : approbation, recette...) FE FQR PQP SFD SFG Fiche Evnement (incident, demande dvolutions, ...) Fiche Question/Rponse Plan Qualit Projet Spcifications Fonctionnelles Dtailles Spcifications Fonctionnelles Gnrales Signification

2. Organisation

2.1. Organisation des relations entre la MOA et la MOE

Le but de ce sous chapitre est de dcrire la relation entre la Matrise d'Ouvrage (MOA) et la Matrise d'oeuvre (MOE) en termes de structure, de pilotage et de communication (voir galement le chapitre sur les acteurs). 2.1.1. Principes Le bon droulement du projet ncessite une formalisation des relations entre la MOA et la MOE. D'une faon gnrale, pour le projet dont le primtre est dfini dans le chapitre Objet du contrat , les responsabilits sont les suivantes : ATTENTION : La liste de missions ci-dessous doit tre adapte au contexte de chaque projet. Le Client (DG ou Service utilisateur) est le matre d'ouvrage du projet et a pour responsabilit :

il exprime le besoin du projet,

il fournit la MOE les lments mtier prvus et ncessaire la ralisation du projet, il est en relation directe avec les futurs utilisateurs dont il connat parfaitement les mthodes de travail : les grandes fonctionnalits, les principales rgles de gestion, ... il tranche sur toutes les questions fonctionnelles qui pourraient se poser pendant l'tude et la ralisation, il valide et recette l'ensemble des livrables, il recette le projet global par l'excution de ses tests et l'analyse des rsultats.

Le Client (en gnral, la Direction informatique) dans ses responsabilits de matre d'oeuvre du projet :

La MOE :

dcide des choix fondamentaux, dfinit ses besoins et contraintes, choisit parmi les diffrentes alternatives proposes la solution implmenter, s'assure de l'adquation des choix effectus par rapport aux besoins du matre d'ouvrage, anime et coordonne ses intervenants et ceux de ses propres fournisseurs, fournit la MOE les lments prvus, valide et recette l'ensemble des livrables, recette l'application globale par l'excution de ses tests et l'analyse des rsultats. assure le pilotage du projet, anime et coordonne ses intervenants, dfinit et lance les tudes et dveloppements spcifis dans le contrat, qualifie les ralisations, assure la livraison de lots cohrents, assiste le Client dans la recette et la mise en service du projet.

2.1.2. Les intervenants de la MOA

Prciser les nom des diffrents intervenants de la MOA en indiquant leur rle et responsabilit dans le projet. 2.1.3. Les intervenants de la MOE Prciser les nom des diffrents intervenants de la MOE en indiquant leur rle et responsabilit dans le projet. 2.1.4. Schma de synthse des relations MOA / MOE 2.1.5. Instances de pilotage et de gestion du projet Le pilotage et la gestion d'un projet s'appuient sur des instances communes la MOA et la MOE. En gnral, on y retrouve :

le Comit de pilotage qui vocation gestion du contrat, du projet et arbitrages , le Comit de projet qui vocation suivi oprationnel de lavancement du projet .

Prciser ici pour chacune des instances de pilotage, ses objectifs, son ordre du jour, ses participants, sa priodicit, ses documents en entre et en sortie. 2.1.6. Communication Prciser ici les modes de communications adopts pour le projet et sur quel support.

2.2. Organisation de l'quipe

2.3. Organisation de la logistique

Prciser les moyens mis disposition pour l'quipe projet.

3. Processus de production

3.1. Gestion de la production

3.1.1. Gestion documentaire Prciser ici comment les documents du projet sont grs. 3.1.2. Gestion des modifications Prciser ici les procdures particulires imposes par l'entreprise pour le traitement des modifications (non-conformits et demandes dvolution). Sinon, voici un exemple de procdure : Deux types dvnements sont lorigine des modifications : la dtection dune non-conformit, soit par la MOE, soit par la MOA lors de ses tests ou lors de lexploitation, une demande d'volution faite par la MOA en cours de production. Ces vnements sont formaliss sur des fiches vnements et valides par lautre partie. Les habilitations sont dfinies au paragraphe Communication(Interlocuteurs par type de question). Les demandes dvolution font lobjet dun examen lors des comits de pilotage. Dans le cas o la MOA accepte les consquences de l'volution (charges, prix de l'avenant, planning,...), le Responsable MOA appose son visa sur la fiche vnement. 3.1.3. Gestion des livraisons Dcrire ici les modalits de livraison la MOA en nature, quantit et conditionnement : nature livraison (programmes et documents), supports de livraison, conditions d'expdition, de rception et d'installation.

3.2. Management et Assurance Qualit du projet

3.2.1. Gnralits 3.2.2. Procdures de qualification et de recette interne L'objectif de la qualification est d'apporter la dmonstration de la conformit d'une fourniture (document ou produit) aux exigences spcifies dans le contrat, qu'elles concernent les aspects fonctionnels, techniques ou la qualit. La qualification est une procdure de validation dont la responsabilit incombe la MOE. Elle seffectue paralllement aux activits de production. 3.2.3. Procdure d'approbation par le Client Prciser dans tous les cas le dlai dapprobation (dlai partir de la livraison au-del duquel lapprobation est rpute acquise par dfaut). 3.2.4. Procdures de recette par le Client Prciser dans tous les cas le dlai de recette (dlai partir de la livraison au-del duquel la recette est rpute acquise par dfaut).

4. Dmarche globale de production et d'assurance qualit

4.1. Montage gnral du projet

Faire une reprsentation graphique gnrale de type "PERT".

4.2. Montage dtaill du projet par tapes

Pour chacune des tapes le tableau suivant synthtise : les entres (documents et produits ncessaires pour la ralisation de ltape), les activits principales, les sorties (documents ou produits raliss au cours de ltape). Exemple de tableau de montage d'un projet : Entres Initialisation du projet Documents applicables Documents de rfrence Spcifications Fonctionnelles Gnrales Cahier des charges Etude pralable Autres documents fournis par le Client Spcifications Fonctionnelles Dtailles Dossier de SFG Description de la solution retenue avec reprsentation de la vue utilisateurs et contrle de faisabilit technique Architecture Dossiers de spcifications Dfinition de larchitecture de la solution Spcifications internes Dossiers de spcifications Dossier darchitecture Analyse des composants logiciels prvus dans larchitecture Dossier de spcifications internes du logiciel Dossier darchitecture Dossier de SFD Maquette/Prototype (le cas chant) Description de la solution conceptuelle et organisationnelle du futur systme Dossier de SFG Montage du projet Plan Qualit Projet Activits principales Sorties

Programmation et Tests unitaires Dossier de spcifications internes Intgration Composants logiciels Vrification du respect et de la pertinence de larchitecture Qualification et recette interne Dossier dintgration Logiciel intgr Ralisation des composants logiciels Composants logiciels tests

Vrification de la conformit du logiciel par rapport aux spcifications Dossier de qualification Logiciel intgr Recette Client Logiciel livr Vrification Client

Dossier de qualification complt Logiciel livrable

P.V. de recette

4.3. Dfinition des responsabilits entre la MOA et la MOE

R = Responsabilit, A = Assistance, V = Validation Tche Initialisation du projet Initialisation du projet Plan Qualit Projet Installation et paramtrage Installation des logiciels Analyse Paramtrage ... Tches transverses Convocation et ordre du jour des comits de pilotage Comptes rendus des comits de pilotage Comptes rendus des comits de projet R V R V R V V A A,V R R R A V R R Client MOE

4.4. Planning global du projet

Prsenter le planning initial sous forme de Gantt.

5. Fournitures livrables
Ce chapitre rcapitule les diffrentes fournitures livrables du projet.

5.1. Produits tangibles

Tableau rcapitulatif des livraisons et des procdures qualit

Livraisons Objet Ralis par Livrable contractuel Date livraison prvue Plan Qualit Projet MOE Oui Revue

Procdures Qualit Procdure Responsable Date prvue

Structure Qualit CP Client CP MOE

initialisation Validation Client

Planning

MOE

Oui

Vrification croise Validation Client

CP Client CP MOE

Dossier de paramtrage

MOE

Non

Lecture simple

Validation Client Dossier dutilisation du systme Dossier dinstallation et Dossier dexploitation Management Projet MOE Sans Objet Revue de projet MOE Oui MOE Non Lecture simple Validation Client Lecture simple Validation Client

CP Client CP MOE CP Client CP MOE CP Client

Structure Qualit

5.2. Autres prestations

6. Annexes

6.1. Annuaire des intervenants 6.2. Formulaires types

Fiche Evnement Bordereau de livraison Fiche Contrle Qualit Fiche Question/Rponse

6.3. Plans types