v9n2 Lestage Catherine p143-176

ESSAI DE MATRISE
Faire merger la comptence collective : un dfi pour le psychologue en relations humaines

Catherine Lestage, Universit de Sherbrooke
Rsum
Bien que les gestionnaires constatent que le modle scientifique du travail, ou taylorisme, est inefficace pour rpondre la complexit des milieux organisationnels, ils semblent avoir de la difficult le remplacer. Au fil des annes, plusieurs modles, stratgies et concepts managriaux sont venus teinter la culture des organisations sans toutefois arriver sortir les gestionnaires de cette impasse. Rcemment, un nouveau concept est apparu, celui de la comptence collective. Crant lengouement en Europe, mais tant peu document au Qubec, la majeure partie de cet essai consiste circonscrire le concept de la comptence collective et identifier les conceptions spcifiques quelle requiert, pour le gestionnaire dsirant limplanter. Une fois saisie lvolution des stratgies, des enjeux et des conceptions ncessaires, nous examinons en quoi lapprentissage de la coopration comme changement de paradigme et lactivation du potentiel collectif des quipes de travail reprsentent un dfi pour le psychologue en relations humaines oeuvrant auprs des gestionnaires dsirant offrir le management appropri lmergence de la comptence collective de leurs quipes de travail.
Depuis plusieurs gnrations dj, notre socit est marque par une ouverture croissante sur le monde. Cette ouverture se manifeste par une volution et une amlioration continue des technologies de linformation, de nos rseaux de communications et dune accessibilit lducation et aux connaissances diverses (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 1998). Malgr cela, notre socit se caractrise aussi par un individualisme ingal (Amherdt, Dupuich-Rabasse, Emery et Giauque, 2000). Chacun de nous multiplie ses contacts, sans toutefois apprendre tablir de vritables relations avec les autres. Ce constat
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Faire merger la comptence collective :
nest pas surprenant, puisque le systme dducation nord-amricain encourage le dveloppement des comptences individuelles de ses tudiants. Tout au long de leur ducation, ces derniers apprennent confronter leurs ides personnelles dans une rdaction individuelle, diagnostiquer des problmatiques et exploiter leur potentiel en solo. Tout ceci fait quils apprennent sparer, compartimenter, isoler et non relier les connaissances (Morin, 2000, p. 44) entre elles ni dvelopper un savoir-faire collectif qui leur permettrait de saisir la complexit de certaines problmatiques et les difficults inhrentes au travail en quipe. Ce mode dapprentissage semble avoir des rpercussions dans les organisations, car les tudiants actuels ou passs taient, sont et seront les employs, les cadres et les gestionnaires de celles-ci. Les gestionnaires du troisime millnaire font face lintensification de la concurrence, un environnement conomique instable, aux pressions gouvernementales et environnementales, aux exigences grandissantes de leurs clients, mais aussi de leurs employs et des syndicats, tout en essayant de composer avec les incertitudes que comporte lavenir (St-Onge et al., 1998). Cest pourquoi les gestionnaires sont la recherche des meilleurs employs, ceux disposant dun curriculum vitae impressionnant, traduisant des comptences individuelles et des expriences plus que pertinentes. Toutefois, Senge et Gauthier (1991) ainsi que Le Boterf (2003) sentendent pour dire quil faut bien plus que des individus brillants et des produits et services excellents pour assurer la prennit des organisations. Plusieurs organisations connaissent des checs, non par manque de comptences individuelles chez leurs employs, cadres et gestionnaires, mais tout simplement parce quelles sont incapables de faire merger une synergie entre tous les talents. Pour Senge et Gauthier ainsi que Le Boterf, il semble vident que les ressources personnelles des employs ne peuvent arriver rsoudre tous les problmes rencontrs. En qute de solutions, certains gestionnaires sont arrivs au constat suivant : la ncessit dadaptation permanente place les entreprises dans un systme instable qui ne peut plus supporter les types traditionnels dorganisations issus du taylorisme (Vern, 2002, p. 19). Pour rpondre cette impasse, plusieurs stratgies managriales ont merg, au cours des dernires annes, que lon pense lorganisation apprenante, lorganisation qualifiante, aux quipes semi-autonomes, aux quipes multidisciplinaires, aux quipes interdisciplinaires, etc. Toutes ont comme vise : lamlioration de lefficacit productive du collectif de travail (Beaujolin, 2001, p. 155; Le Boterf, 1997) en passant par lapprentissage, laction collective et la poursuite dobjectifs communs. Cependant, certains auteurs (Amherdt et al., 2000; Le Boterf, 2002, 2003) pensent quelles ne sont pas encore suffisantes pour sortir les organisations de ce cul-de-sac. Selon
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St-Onge et al. (1998, p. 259), on peroit clairement la ncessit pour lentreprise de dvelopper une capacit de raction limprvu ainsi que la flexibilit interne au moyen de la dtermination et de la mise en valeur de nouvelles comptences . Cette recherche de comptence ne fait pas rfrence une absence de comptence chez les employs, mais plutt un manque dhabilets chez les gestionnaires, combiner efficacement les ressources de chacun. Les auteurs cits affirment que le dveloppement de la comptence collective serait davantage mme de rpondre aux difficults rencontres par les entreprises prives, publiques et parapubliques. Limportance de la notion de comptence collective se manifeste dans les milieux organisationnels (Livian et Terrenoire, 1995; Petit, 1998). Le discours des gestionnaires est teint de cette recherche de savoir-faire. Diffrentes formations, discussions formelles et informelles, amnent les gestionnaires de diffrents milieux rflchir sur le comment faire merger les comptences de leur personnel. On retrouve cette proccupation travers la mise sur pied dactivits de rflexion, de formation sur le travail en quipe ou dactivits dencadrement visant lamlioration des quipes multidisciplinaires, par exemple10 . Les psychologues en relations humaines, dans leur pratique organisationnelle, auront certes ctoyer directement ou indirectement la comptence collective. Toutefois, bien quelle ait merg la fin des annes soixante-dix, dbut des annes quatre-vingt (Gillet, 1998; Stroobants, 1993), il reste difficile de sy retrouver, car la notion de comptence individuelle fait lobjet de discours et de pratiques varies (Wittorski, 1998, p. 57) et le thme mme des comptences collectives prte confusion (Amherdt et al., 2000, p. XVII). Cest pourquoi il nous semble important, en tant que futurs praticiens et praticiennes, de bien le comprendre et de rflchir au rle que nous pouvons jouer cet gard. Ainsi, la majeure partie de cet essai consistera cerner le concept de comptence collective et les implications quelle requiert, pour le gestionnaire dsirant limplanter. Dans un premier temps, nous prsenterons les diffrentes stratgies managriales qui ont men lmergence du concept de la comptence collective. Ensuite, nous exposerons notre hypothse quant la prennit des impasses vcues par les gestionnaires. Une fois saisie lvolution des stratgies, des enjeux et des conceptions ncessaires, nous examinerons en quoi lmergence de la comptence collective reprsente un dfi pour le psychologue en relations humaines oeuvrant en milieu organisationnel.
10 En tant quinterne dans un milieu de soins de sant, jai pu constater cette recherche de savoir-faire travers les thmes traits, lors des discussions du comit de qualit.
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Dfinitions et apports de certaines stratgies managriales

Avant de se pencher sur une dfinition de la comptence collective, certains modles et stratgies managriales mritent dtre explicits puisquils refltent lvolution des cultures organisationnelles qui ont men lmergence du concept de la comptence collective. Tout dabord, nous prsenterons le postulat de base qui les sous-tend, soit lapprentissage organisationnel. Ensuite, le modle dorganisation apprenante ainsi que celui de lorganisation qualifiante seront exposs. Finalement, les concepts dquipe semi-autonome, multidisciplinaire et interdisciplinaire seront prsents afin de faciliter leur comprhension respective ainsi que leurs apports. Lapprentissage organisationnel Au dbut des annes cinquante, Simon (voir Koening, 1994) proposa de transposer le concept dapprentissage des individus aux organisations. Il soutenait que les organisations taient capables de tirer profit de leurs expriences passes, ayant ainsi des rpercussions sur le choix de leurs orientations et sur leurs actions en devenir. Une vingtaine dannes plus tard, Argyris et Schn explicitent davantage le concept (Schn, 1994). Tel que dfini par lapproche constructiviste, le processus dapprentissage est conu comme une transformation des reprsentations, des modes de pense et des connaissances dtenues par lindividu ou lorganisation, dans ce cas-ci. De sorte quil va de soi, selon Argyris et Schn, que lorganisation apprend, et ce, peu importe le type dinformation quelle assimile et peu importe la faon dont elle sy prend. Lorganisation apprend toutes les fois, par exemple, o elle transforme des connaissances ou amliore sa comprhension au niveau des techniques de travail, des procdures ou lorsquelle optimise lutilisation de ses ressources. Ainsi lapprentissage organisationnel fait rfrence cette capacit de rsoudre un problme, de dvelopper des pratiques dans laction, en sinspirant des russites et des checs antrieurs. Ces apprentissages subsistent aux employs, en sinscrivant dans la mmoire organisationnelle de lentreprise, que ce soit par et dans les routines de travail, les procdures et protocoles, les politiques et rglements de lentreprise, etc. (Argyris et Schn, 2002). Subsquemment, cest partir de lacceptation du concept de lapprentissage organisationnel quont pu merger les modles suivants : organisation apprenante (Schn, 1994) et organisation qualifiante (Amadieu et Cadin, 1996; Zarifian, 1992) .
Organisation apprenante et organisation qualifiante.

En Amrique du Nord, cest autour des annes quatre-vingt que les auteurs spcialiss commencrent parler dorganisation apprenante, entre autres, dans un ouvrage de Hayes, Wheelwright et Clark publi en 1988 (voir Argyris et
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Schn, 2002) et ayant comme sous-titre Crer lorganisation apprenante . Depuis, plusieurs auteurs dfinissent ce modle de diffrentes faons. Toutefois, certains aspects restent communs. Premirement, lorganisation apprenante sinscrit dans et par les apprentissages raliss par ses collectifs de travail. Lorganisation est dite apprenante lorsquelle fait preuve de flexibilit, de capacit dadaptation et de changements dans sa structure, ses orientations, sa culture, ses politiques de travail, etc. De plus, une organisation apprenante reconnat le travailleur comme tant un tre humain capable dapprendre et ayant le dsir daccrotre ses comptences. Ainsi, une organisation apprenante mise sur la participation de ses employs, que ce soit par exemple, au niveau de leur implication aux prises de dcisions, de lexprimentation de nouvelles faons de faire, au niveau du partage de linformation ou de la diffusion de leurs apprentissages. De plus, lorganisation apprenante encourage une approche systmique et llaboration dune mmoire organisationnelle. Cest ainsi que Solar et Pelletier (1999, p. 1) expliquent que le concept dorganisation apprenante sappuie sur deux dimensions cls : lapprentissage collectif (ou lapprentissage des groupes de travail) et lorganisation en tant que systme intelligent , cest--dire un systme tant capable de se remettre en question partir des connaissances gnres et assimiles par ses composantes ou collectifs de travail. Le modle de lorganisation qualifiante quant lui, prend son essor vers les annes quatre-vingt-dix, en Europe (Amadieu et Cadin, 1997 : voir Bouteiller, 2000). Ce concept reconnat limportance pour les organisations dapprendre, mais il centre davantage son intrt sur les conditions mettre en place pour offrir aux employs un milieu stimulant, leur permettant de faciliter et dencourager le dveloppement de leurs comptences individuelles. Lorganisation devient qualifiante lorsquelle offre ses employs un milieu o ils peuvent dvelopper leurs connaissances, et ce, au travers du contact quils dveloppent avec les autres employs (Zarifian, 1992). Selon Amadieu et Cadin, lorganisation qualifiante comporte cinq dimensions principales : 1. elle est conue en fonction des comptences de ses employs actuels ou de ceux quelle recrute; elle est conue de manire fournir des situations dapprentissage ainsi que des mcanismes de contrle permettant aux employs de se dvelopper constamment; 2. elle maximise lutilisation des comptences et des connaissances; 3. elle volue au rythme du dveloppement des comptences de ses employs; 4. elle rmunre les employs non pas en fonction du poste quils dtiennent, mais en fonction des comptences quils ont acquises; 5. elle dtient des accords explicites avec les syndicats.
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Bien sr, de tels modles dorganisation sont de lordre dun idal atteindre. Actuellement, il est impensable de concevoir une organisation qui voluerait totalement au rythme du dveloppement de ses employs. Nanmoins, il faut prendre en considration les aspirations de ce modle, notamment : permettre chacun des employs de se dvelopper continuellement, chercher actualiser ses comptences au rythme des situations de travail rencontres, et ce, en permettant le droit lerreur, en favorisant le dialogue et les changes entre employs, en favorisant la responsabilit et lautonomie daction ou en dcloisonnant la hirarchie traditionnelle. Selon leurs contextes, la majorit des organisations des dix dernires annes sorientent dans cette direction. Cest ainsi que sont apparues dans les entreprises, les quipes de travail semi-autonomes. Selon Dolan, Lamoureux et Gosselin (1996), les quipes de travail semi-autonomes permettent aux membres dexercer avec plus de latitude leur faon de travailler, et ce, en pouvant exercer un certain contrle sur leur quipe de travail et sur le processus menant latteinte des objectifs de production. Ils expliquent que : Les membres dune quipe semi-autonome ont pour fonction premire de travailler ensemble afin de fabriquer un produit final donn. Les membres du groupe (gnralement une quinzaine) possdent un certain pouvoir au chapitre du contrle du travail et de la rgulation du systme de production; ils organisent eux-mmes le travail quils ont accomplir en se le rpartissant (p. 430). Subsquemment, les membres des quipes semi-autonomes sont devenus responsables de certains projets, tout en tant sous la juridiction dun dpartement ou dun gestionnaire quelconque. Cette conception de lutilisation des ressources des employs est un premier pas vers la responsabilisation et la prise en considration des employs, comme tant des individus capables dautonomie et de prise de dcision qui ne nuiront pas aux objectifs de production de lorganisation. Toutefois, on utilise surtout cette stratgie lorsquil faut produire des biens et moins lorsquil est question de services. Dans les milieux offrant des services, les concepts dquipes multidisciplinaires et, plus rcemment, dquipes interdisciplinaires, sont apparus. Autant le concept dquipe semi-autonome rfre principalement la ralit des milieux de production, autant ces concepts sont particulirement utiliss dans le rseau de la sant. Selon Payette (2001), les quipes multidisciplinaires regroupent des individus de disciplines diffrentes, dans le but de se diviser les tches dune activit :
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Autour dune problmatique ou dune clientle commune, les membres dune quipe, ou les personnes qui oeuvrent dans un mme programme ou participent une mme intervention, sentendent pour identifier les contributions spcifiques de chacun, partager linformation, sinterinfluencer, rpartir les responsabilits et les tches, y compris les modalits de coordination (p. 29). Les membres dune quipe dite multidisciplinaire consentent discuter dune problmatique commune, afin de coordonner leurs activits et de sinfluencer dans lorientation de leurs actions. Toutefois, le but vis de ces rencontres nest pas dintgrer les visions de chacun afin den dgager une vision collective transcendant les visions individuelles. Lobjectif est plutt daider coordonner lagencement des expertises individuelles, afin de travailler dans une mme direction. Par ailleurs, les quipes dites interdisciplinaires amnent les membres un niveau suprieur danalyse de la problmatique puisquelles visent lintgration des diffrents points de vue. Ainsi, le simple partage dinformations nest pas suffisant pour affirmer quune quipe travaille en interdisciplinarit car, comme le soutient Leclerc (1990 : voir Payette, 2001, p. 29) : La vritable interdisciplinarit napparat que lorsque les points de vue de chaque discipline commencent sintgrer et se dpasser dans une vrit plus globale. Le tout nest jamais, en effet, la simple addition des parties, mais leur intgration dans une synthse plus haute. De mme linterdisciplinarit nest jamais la simple juxtaposition de plusieurs disciplines, ni mme la simple affirmation de leurs divergences, elle est la rsultante dun travail de reconstruction du rel. Bien que la pratique interdisciplinaire semble tre une version amliore du concept multidisciplinaire, il faut mentionner que ce nest pas le cas. La pratique interdisciplinaire nest ni un idal atteindre ni une fin en soi. Bien sr, les deux pratiques sont intimement relies, puisquil faut tre en mesure davoir une excellente quipe multidisciplinaire, pour esprer accder une pratique interdisciplinaire (Payette, 2001). Toutefois, il nest pas ncessaire de former une quipe interdisciplinaire pour examiner toutes les situations rencontres (Lebel, 1999 : voir Payette). Dans la majorit des cas, une pratique multidisciplinaire suffit. La pratique interdisciplinaire permet cependant damliorer lanalyse dune situation en lui fournissant un nouveau cadre construit
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partir de la vision de chacun des membres prsents. Cette pratique demande des changements importants dans la conception qua chacun des membres de son apport puisque, tel que lexplique Payette, pour esprer arriver accder une telle pratique, les membres doivent, en plus de miser sur leurs habilets de communication et le transfert dinformations, travailler dans une structure de coopration, exigeant ainsi de dvelopper une vision commune et de reconnatre les champs de comptence de chacun.
Comptence individuelle et comptence collective

Bien que le concept de comptence ait merg la fin des annes soixante-dix, dbut des annes quatre-vingt (Gillet, 1998; Stroobants, 1993), plusieurs interprtations convergentes et divergentes de ce concept sont vhicules. Ce qui sexplique par le fait que la notion de comptence est utilise par diffrentes disciplines et pratiques (Joras et Ravier, 1993; Vern, 2002). De plus, depuis une trentaine dannes, plusieurs faux synonymes comme aptitude, savoir, connaissance, savoir-faire, savoir-tre, habilet, qualit, qualification, capacit, sont venus se confondre et complexifier la tche (Gillet, 1998; Le Boterf, 1994). Le concept de comptence (individuelle ou collective) fut et est donc perptuellement redfini afin de traduire certains enjeux sociaux ou dillustrer les changements de regard ports sur les milieux organisationnels. Voyons, dans un premier temps, la notion de comptence professionnelle, donc individuelle, puis celle de la comptence collective. Comptence individuelle La notion de comptence individuelle, associe en milieu organisationnel la comptence professionnelle, fut longtemps considre comme la capacit dun individu de mobiliser le clbre trio : savoir, savoir-tre et savoir-faire. Toutefois, nous constatons que cette dfinition est incomplte (Stroobants, 1998) pour saisir adquatement la complexit de la gestion par comptence. Nous choisissons donc de vous prsenter quelques dfinitions, afin denrichir le rfrent ce sujet, pour le prsent essai. Ainsi, selon la recension des crits de Toupin, Malglaive (1990 : cit dans Toupin, 1998, p. 34) conoit la comptence comme tant un savoir en usage dsignant une totalit complexe et mouvante mais structure, opratoire, cest--dire ajust laction et ses diffrentes occurrences . Tandis que Toupin (1995 : cit dans Toupin, p. 34) la prsente comme tant la capacit de slectionner et de fdrer en un tout applicable une situation, des savoirs, des habilets et des attitudes . Dans le mme ordre dide, Wittorski (1997 : cit dans Toupin, p. 34) affirme que la comptence est davantage un processus quun tat , puisquelle rsulte de
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la mobilisation de certains lments issus de lanalyse et des interprtations de lindividu, suite une lecture personnelle dune situation donne. Toutes ces dfinitions convergent dans le sens propos par Zarifian (1997 : cit dans Koch, 2002, p. 437) : le terme de comptence dsigne la capacit de lindividu faire face des vnements de manire autonome . La comptence professionnelle est donc produite par un individu qui est capable de prendre une dcision de son propre chef, suite son analyse de la situation de travail et de la prise en considration des alternatives qui soffrent lui. Lindividu comptent est capable de saisir les implicites relis son travail et ne fait pas quexcuter les tches prescrites par son poste de travail et/ou les procdures qui sy rattachent. La comptence est une production indite, issue dune multitude de possibilits, dune capacit de sadapter limprvu et dune tolrance lincertitude (Toupin; Wittorski, 1998), de sorte que la comptence est perue comme un potentiel, une nergie, une capacit dadaptation, qui rside lintrieur de lindividu. Considre ainsi, on peut donc affirmer que la comptence peut se dvelopper, soptimiser, voluer et permettre lindividu de samliorer, tout au long de sa vie personnelle et professionnelle (Toupin, 1998). Lindividu est donc peru comme un acteur autonome, responsable et capable dinitiative. Dailleurs, Le Boterf (1994) prsente la comptence comme ne pouvant tre isole de lindividu, mais qui plus est, elle se doit dtre reconnue, recherche et valorise par un groupe quelconque. Comptence collective En ce qui a trait la dimension collective de la comptence, il est simpliste de penser quil sagit de la somme des comptences individuelles des acteurs dun mme collectif de travail. La comptence collective est un processus, un effet de composition, une rsultante de la mise en synergie des comptences individuelles et de la coopration entre les membres, de sorte quelle est largement dpendante de la qualit des relations et des interactions qui stablissent entre les acteurs dune mme quipe de travail (Le Boterf, 1997, 2000, 2003; Perrenoud : cit dans Bosman, C., Gerard, F.-M. et Roegiers, X., 2000). La comptence collective est de lordre de la valeur ajoute et non du regroupement de certaines composantes. Bien quelle soit compose dun savoir laborer des reprsentations communes, dun savoir communiquer dans un langage commun, dun savoir cooprer et dun savoir apprendre collectivement des expriences rencontres, la comptence collective est davantage de lordre dun processus, dun mouvement qui donne vie aux lments (Petit, 1998). Le Boterf (1997, p. 276) fait une comparaison intressante avec le monde de la linguistique, afin de saisir le concept de comptence collective. Celle-ci est prsente dans le tableau 1.
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Tableau 1 : Analogie entre le monde de la linguistique et le concept de comptence de Le Boterf

Linguistique Mots Rgles de grammaire Phrases Sens des phrases Texte Sens du texte Concept de comptence Comptences individuelles Organisations et conditions Combinaison des comptences individuelles Comptences collectives dans lentreprise Combinaison des comptences collectives Comptences collectives de lentreprise
Selon Le Boterf (1997), les comptences individuelles sont comparables des mots. Sparment ils ont un sens spcifique. Lorsquils sont combins, en respectant les rgles de grammaire, ils voquent un autre sens, bien plus complexe que le sens initial de chacun de ces mots. Le sens de la phrase ne pourrait tre obtenu sans lagencement des mots, sans cette combinaison (Saussure, 1972). Dans le mme ordre dides, reprenons le clbre adage le tout est plus grand que la somme de ses parties . Il en est de mme pour la comptence collective. Dans une quipe de travail, les individus ont tous des comptences. Il ne suffit pas de les regrouper ensemble pour quils crent une comptence collective. Il faut mettre en place certaines conditions, respecter certaines rgles organisationnelles afin de dvelopper une qualit dinteraction, une structure de coopration et une synergie entre les membres. Tout cela est ncessaire pour esprer faire merger une composition nouvelle, un sens nouveau, dans cette quipe. Le savoir grammatical de lcrivain ne lui suffit pas pour crire un roman, il en est de mme pour la comptence collective. Elle peut tre facilite par la mise en place de certaines conditions dmergence, que nous verrons plus loin, mais elle se construit dans laction, elle ncessite dtre exprimente au quotidien, elle se raffine au gr des expriences rencontres par lquipe, mais surtout, elle provient de la synergie entre les membres. Ainsi, la comptence collective prsente un avantage ingal pour les organisations, puisquelle ne peut pas tre imite. Bref, la comptence collective peut tre dfinie plus formellement comme tant :
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(...) lensemble des savoirs-agir qui mergent dune quipe de travail, combinant des ressources endognes de chacun des membres, des ressources exognes de chacun des membres, et crant des comptences nouvelles issues de combinaisons synergiques de ressources (Amherdt et al., 2000, p. 31). Nous retenons cette dfinition, comme reprsentant la comptence collective, en lui confrant par ailleurs, la notion de processus dynamique soutenue par Le Boterf (1997), afin de tenir compte de la dimension systmique des organisations.
Thorie dusage et thorie professe de lorganisation

Il appert quune vingtaine dannes aprs lapparition des tout premiers concepts censs amliorer les systmes de gestion des organisations et du mme coup rsoudre les problmatiques de complexit, de travail en quipe et de savoir partag, la majorit des organisations se retrouvent toujours dans une impasse (Senge et Gauthier, 1991). Comment expliquer le fait quil soit difficile de rendre apprenantes les organisations, de former des quipes interdisciplinaires ou de faire merger la comptence collective, malgr le bon vouloir des gestionnaires? Toutes les notions prsentes sont-elles simplement des idaux managriaux incapables de rpondre la ralit des milieux organisationnels? Quy a t-il de si difficile dans leur application, pour que les gestionnaires ne parviennent pas les rendre oprationnels? Une des conditions ncessaires lapprentissage organisationnel explique, en partie, les checs des dernires annes, dans plusieurs organisations. Argyris et Schn (2002) soutiennent que, dans bien des cas, cest la cohrence entre les thories professes et les thories dusage de lorganisation qui fait dfaut. Tout dabord, essayons de comprendre, dans les grandes lignes, le fonctionnement dune organisation. Lorganisation est construite afin de servir les ambitions de ses membres fondateurs et de traduire les choix quils font, au nom de cette raison dtre ou idologie. Lorganisation est donc une reprsentation des idaux de ses gestionnaires, car elle est le construit refltant les valeurs et stratgies dactions choisies par ceux-ci. En soi, lorganisation est le lieu de toutes les possibilits, puisque ce sont les individus qui la composent qui lui donnent ses couleurs, travers leurs prises de dcisions et les comportements valoriss, adopts ou tolrs, de sorte quune organisation est inexistante sans ses membres. Par ailleurs, lorganisation est le lieu des mille et une occasions dapprentissage, dmergence de connaissances. Ces connaissances sinscrivent dans les thories daction de lorganisation et cest au travers de ces thories daction
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que les connaissances sont ralises; face une situation donne, une entreprise puise dans ses paradigmes de base, tirs de ses valeurs directrices, pour produire une stratgie capable selon elle datteindre le rsultat souhait (Argyris et Schn, 2002, p. 35). Les connaissances sont les rsultantes des processus dinvestigation, de recherche et danalyse mens par les membres de lentreprise, au nom de lorganisation. Ce sont ces processus dinvestigation et de recherche qui prsentent des occasions dapprentissage. Les membres de lorganisation doivent tre en mesure dexaminer leurs stratgies daction, leurs routines ainsi que leurs comportements, pour bnficier de leurs checs et de leurs russites et ainsi, esprer apprendre et devenir une organisation apprenante. Les thories daction peuvent se manifester sous deux formes distinctes, soit par la thorie professe ce que lon dit vouloir faire soit par la thorie dusage ce que lon fait en ralit (Argyris et Schn, 2002, p. 37). Toutefois, dans la majorit des cas, et plus particulirement dans les situations difficiles ou embarrassantes, les membres de lorganisation se retrouvent devant le constat suivant : une incompatibilit entre les thories professes et les thories dusage de lorganisation. Certaines des difficults rencontres par les gestionnaires naissent de cette contradiction. La thorie dusage traduit lidentit de lorganisation, notamment travers les valeurs vhicules, les stratgies dactions excutes, les comportements accepts ou le style de gestion. Idalement, elle se doit de vhiculer la thorie professe qui se retrouve dans les documents officiels de lorganisation, tels que la mission, le code dthique, les descriptions de tches. Cela permet dassurer une cohrence et des actions convergentes de la part de chacun des membres et des services de lorganisation. En dautres termes, pour faire de lorganisation, une organisation apprenante ou qualifiante, les thories dusage doivent traduire les choix faits au nom des thories professes par les gestionnaires. On peut donc penser quil ne suffit pas que les gestionnaires proclament ou souhaitent le modle de gestion par comptences pour que ce dernier soit oprationnalis. Cest en prenant conscience des incohrences entre les thories dusage et les thories professes de lorganisation que les gestionnaires peuvent esprer amorcer de rels apprentissages et, par consquent, de rels changements. Ces processus de rflexion et dinvestigation sont des conditions ncessaires lapprentissage organisationnel, lui-mme ncessaire aux organisations apprenantes et qualifiantes. On peut penser que la mme difficult est rencontre, lorsquil est question de faire merger la comptence collective, dans les milieux organisationnels. Mais que faut-il aux milieux comme thories professes et thories dusage pour esprer faire merger la comptence collective? Cela repose certes sur des conceptions spcifiques de lindividu comme employ, des systmes de relations et du travail en quipe.
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Conceptions spcifiques de lindividu, des relations et du travail en quipe Les exigences du travail ne se rsument pas lexcution de tches rptitives ni mme lapplication de procdures et protocoles tablis par lorganisation. Aujourdhui, les individus comptents doivent raliser leur travail avec tous les additifs que cela comporte afin dtre efficaces dans la ralisation du travail implicite et explicite (Mhaut, 1994; Terssac, 1990). Dsormais, pour rester comptitive et productive, lorganisation doit constamment pouvoir sadapter au contexte, la stratgie daffaire, aux demandes particulires des clients, et ce, en respectant le rythme de lenvironnement dans lequel elle transige (St-Onge et al., 1998). Que les gestionnaires se le tiennent pour dit, il nexiste pas de recette miracle (Aktouf, 1999). Avec ces nouveaux enjeux, il faut reconnatre des zones de pouvoir, dautonomie et dinitiative aux employs. Selon Senge et Gauthier (1991), on se doit, pour rpondre cette nouvelle ralit, de concevoir lemploy comme un acteur du systme et non comme un excutant, extrieur la vie de lorganisation. Cela implique pour Aktouf, de considrer les membres de lorganisation comme pourvus de crativit et dintelligence, utiles la prennit de lorganisation. Ainsi, Aktouf suggre plus de considration et dinitiative, moins de contrle inutile (p. 300). La rigidit des procdures de travail imposes par le modle scientifique du travail ou taylorisme, ne reconnat pas ces nouvelles obligations (Vern, 2002). Cest ce qui explique, selon Zarifian (1995), lengouement pour le modle de gestion par comptences. Voil une partie du discours soutenu, de la thorie professe, par les gestionnaires qui dsirent implanter le modle de gestion par comptences. Nanmoins, le modle est exigeant, car il demande aux gestionnaires de reconnatre la fois lintelligence individuelle et le potentiel collectif de chacun des membres de lorganisation. Ainsi, pour y arriver, les gestionnaires doivent favoriser limplication active de chacun. Pour ce faire, il est ncessaire que les gestionnaires reconnaissent que : Lindividu ne se prsente pas dot de ses seules habilets et connaissances. Il se prsente aussi avec un ensemble de besoins et de motivations que le systme organisationnel tentera de combler. Cest la concordance entre les besoins individuels et les moyens que prend lentreprise pour y rpondre qui dtermine le niveau de satisfaction des individus. Ainsi, cest partir de lvaluation de sa satisfaction que lindividu dterminera linvestissement personnel consentir afin daider lentreprise atteindre ses objectifs (Dolan et al. 1996, p. 14).
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notre avis, il est vident que les organisations actuelles ne sont pas pleinement configures et diriges pour rpondre la thorie professe, ce qui nous permet daffirmer que les gestionnaires doivent amorcer un changement de grande envergure afin de russir agencer leurs thories professes et leurs thories dusage, concernant, entre autres, limportance et le niveau dimplication des employs. Dailleurs, Vilette (voir Aktouf, 1999, p. 283) constate la fcheuse tendance du management touffer les crativits et les diversits () du point de vue de labdication de soi, de sa personnalit, de ses valeurs personnelles, de ses penses profondes, pour se plier aux exigences du management . Nanmoins, cela sexplique, puisquil y a une cinquantaine dannes tout au plus, les salaris taient considrs comme des excutants, il y avait une distinction marque entre les hommes qui pensent et ceux qui produisent. Cest dailleurs Taylor que nous devons la spcialisation des tches11 , essentielle selon lui, laugmentation de la productivit dune entreprise (Pouget, 1998). Taylor se souciait peu de la satisfaction au travail des individus, puisque selon lui, les ouvriers taient de nature paresseuse et leur seule motivation tait dordre pcuniaire. Il serait faux de dire que ce temps est compltement rvolu (Aktouf, 1999; St-Onge et al., 1998; Sylvain, 2001), puisque nous conservons de lhritage de Taylor les postes de travail rigides, les descriptions de tches, les nombreux protocoles dexcution crits, les prises de dcision centralises vers le haut, les organigrammes, les experts, lobissance aux suprieurs, les grilles de salaires, les normes ISO, les activits rptitives, etc. Bien que les gestionnaires reconnaissent linefficacit de lorganisation scientifique du travail ou taylorisme, il nen reste pas moins quil est difficile de le remplacer (St-Onge et al., 1998; Stroobants, 1998; Sylvain, 2001; Vern, 2002), et ce, malgr toutes les coles de pense et les nouveaux courants (Aktouf, 1999). Les organisations sont en effet encore loin doffrir aux employs des conditions de travail reconnaissant leurs initiatives et leur libert daction. Certes, quelques tentatives afin de leur permettre de participer la prise de dcision sont tentes. Toutefois, les organisations favorisent rarement le processus dautodveloppement de leurs membres. Actuellement, on reconnat que lindividu a une tendance lactualisation, mais cest comme sil devait faire abstraction de celle-ci, lors de ses heures de travail (Aktouf, 1999). Selon Senge et Gauthier (1991), le management devra continuer de chercher comment pouvoir offrir des conditions permettant lautodveloppement, puisque au del de leurs intrts, les gens veulent adhrer une cause qui les dpasse, btir quelque chose dimportant avec dautres individus (p. 338). Dans le mme ordre dides, Bellier (1998) soutient que la majorit des travailleurs, peu importe leur statut, sont la recherche dun environnement
11 Parcelliser les tches complexes en excutions lmentaires pour ensuite les attribuer diffrents oprateurs.
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de travail o ils pourront se dpasser, et ce, dans le respect de leurs projets de vie. Ainsi, nous croyons que si les gestionnaires veulent maximiser lutilisation du potentiel des comptences qui rsident dans leurs ressources humaines, ils doivent adopter et agir un style de gestion qui considre les employs en termes dindividus capables de crativit, dimplication, de prise de dcision, de responsabilisation et possdant une tendance lactualisation, les poussant vouloir retirer de la satisfaction au travail. Il faut bien admettre quils devront subordonner leur proccupation de rentabilit, afin de se distancer du taylorisme. Selon Aktouf, les gestionnaires de demain ont comme mission de redonner un sens au travail, de faire en sorte quil soit lexpression de la volont et du dsir de celui qui lexcute (p. 546), et ce, peu importe le rang quil occupe. On peut donc penser que lintressement des salaris nest pas la panace, mais, au bout du compte, cest ce qui permet le mieux de concilier les intrts de toutes les parties (Senge et Gauthier, 1991, p. 481). notre avis, une faon doffrir des conditions de travail refltant cette conception de ltre humain, cest de favoriser une structure de coopration entre les gestionnaires et les employs. Selon St-Arnaud (1995), trois structures de relation sont possibles entre les individus, soit la structure de pression, la structure de service et la structure de coopration. On reconnat le type de structure selon la dynamique qui stablit entre les lments suivants : lacteur, linterlocuteur et le but poursuivi. La structure de pression est caractrise par un contrle unilatral dun individu A (acteur) sur un individu I (interlocuteur), puisquil y a peu de reconnaissance des comptences de I par A : I reoit des ordres de A, ce dernier contrle le choix du but poursuivi ainsi que la faon dont I devra procder pour latteindre. Dans une structure de pression, A a besoin de I pour atteindre le but vis. Une des difficults rencontres, lorsque des individus interagissent dans ce type de structure, cest la probabilit que A se bute de la rsistance de la part de I. Cest une structure de pression qui caractrise, entre autres, les organisations dites tayloriennes, puisque les employs sont considrs comme de simples excutants destins effectuer les directives mises par les gestionnaires. Lorsque des individus interagissent dans une structure de service, ils reconnaissent un peu plus les comptences de I, puisque cest lui qui dtermine le but poursuivi. Toutefois, ils ne lui reconnaissent pas les comptences ncessaires afin de choisir le processus mettre en place pour y arriver, cette comptence revient A, de sorte que cest A qui se retrouve en position dexcutant. Une des difficults rencontres par les individus interagissant dans une structure de service, cest la passivit de I dans la poursuite du but. Contrairement aux deux autres types de structure de relation, la structure de coopration reconnat aux deux individus des comptences partages, ainsi le contrle sexerce de manire bilatrale. Dans une structure de coopration, A et I se concertent afin de dterminer le but poursuivre. De plus, ils reconnaissent avoir besoin lun de lautre pour
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esprer atteindre ce but, chacun acceptant dinfluencer et de se faire influencer par lautre. La structure de coopration est caractrise par la responsabilisation de chacun des individus. Elle considre les individus comme coresponsables des interactions, du processus et des rsultats. Selon Le Boterf (1997, 2002, 2003), une des faons de dvelopper la synergie entre les comptences individuelles des membres dun collectif de travail, cest dapprendre ces derniers cooprer. Selon lui, la meilleure faon daborder le concept de comptence collective, cest tout dabord de le faire en termes de coopration entre les individus : sans cette possibilit de rfrence collective, le professionnel est renvoy sa solitude et aux risques quelle entrane sur le savoir agir (2002, p. 154). La coopration permet aux membres dune mme quipe de construire des reprsentations partages et des cibles communes, concernant un objectif atteindre, un projet raliser, un problme rgler, etc. Ces reprsentations se construisent dans laction et elles dpendent de la qualit des interactions entre les membres. De plus, elles voluent et sactualisent au rythme des apprentissages faits par lquipe. On reconnat que les membres dun mme collectif travaillent en coopration lorsquils interagissent de manire efficace, en utilisant entre autres un langage opratoire et commun pour lensemble de lquipe. Ce langage est gnralement dfini par des expressions ou des demi-mots, permettant aux membres de se comprendre tout en gagnant du temps. Leurs changes sont caractriss par un respect des champs de comptence, par un souci de concertation, un dsir de comprhension des ides de chacun; la communication signifie ici non seulement change, transmission dinformation, mais galement intercomprhension (Le Boterf, 2003, p. 158). tout moment, ils doivent se concerter sur les orientations, les actions, les dcisions ou les processus entreprendre dans le but de crer un rfrentiel commun ayant du sens pour chacun. La cl de la structure de coopration est limplication et la responsabilisation de chacun des membres, puisquil ne suffit pas de pouvoir et de savoir cooprer, mais aussi de le vouloir. Bien que de lordre de lidal, cooprer est exigeant pour les quipes de travail, puisquil sous-tend de relguer les intrts individuels au second rang et de dvelopper une conscience collective, tout en conservant un souci du respect des champs de comptence et une dlgation du pouvoir entre les membres. Dans une structure de coopration, il ny a ni directeur ni chef, il y a simplement des partenaires coresponsables dun ou de plusieurs objectifs atteindre. Cette faon daborder les relations nous amne avancer lhypothse que les gestionnaires doivent aussi modifier leur conception du travail en quipe. Tout dabord, tablissons un rfrent pour comprendre ce que nous entendons par
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une quipe, puisquil ne suffit pas simplement de regrouper des employs ensemble pour la constituer. Une quipe, comme le souligne De Lauwe, est un ensemble de personnes lies par des interrelations, ayant une certaine conscience dappartenance et une certaine forme de culture commune. Il ny a pas seulement une adhsion, il y a une acceptation et une volont dadhsion (voir Muchielli, 2002, p. 12). Une quipe est caractrise par un petit nombre dindividus ayant des liens interpersonnels directs, de qualit, sur une base rgulire, mais aussi traduisant une volont de sengager dans la poursuite dobjectifs communs, gnralement de lordre dactivits organiser ou de problmes solutionner. Tous les membres dune quipe tant interrelis, celle-ci doit tre envisage sous un angle systmique. Ainsi, les penses et les actions de chacun des membres ont des rpercussions sur le travail ou les reprsentations des autres membres de lquipe (Muchielli, 2002). Tous et chacun doivent se coordonner afin de canaliser lnergie, puisque la raison dtre de lquipe est dorienter plusieurs personnes dans une mme direction. Toutefois, les quipes doivent rester alertes, convergence des efforts ne signifiant pas pression de conformit. Bien entendu, les membres renoncent une partie de leur libert personnelle et de leur gocentrisme, et ce, au profit dun nous collectif mergeant de leur satisfaction et de leur adhsion aux contraintes et rglements de lquipe. Toutefois, un des vritables avantages du travail en quipe est justement lbullition et le niveau de crativit des ides gnres. Pour quune quipe parvienne devenir intelligente , il faut du temps. Moins les individus se connaissent, plus ils ncessiteront de temps avant de sengager dans de relles discussions. Avant damorcer tout dialogue, les individus sentent le besoin de prendre contact avec les autres et de se situer par rapport aux autres (St-Arnaud, Masse et Aubry, 1974, p. 44). Il est donc important que les gestionnaires donnent aux membres le temps ncessaire pour fraterniser afin de maximiser, par la suite, lutilisation de leurs comptences. La cl du travail en quipe, cest le dialogue. Selon Bohm (voir Senge et Gauthier, 1991), trois conditions sont ncessaires pour assurer le dialogue : premirement, que tous les membres de lquipe mettent de ct leurs postulats et leurs certitudes, deuximement, que chacun deux se considre comme des allis et troisimement, quil y ait un animateur lors des rencontres, afin de favoriser le maintien du dialogue autour des thmes prcdemment choisis. Ce sont les apprentissages mergeant du dialogue qui sont vitaux pour esprer rendre lquipe intelligente : grce au dialogue avec les autres, les gens dcouvrent les incohrences de leur pense et amliorent aussi la pense collective (p. 306). Cette conception du travail en quipe est exigeante, puisquil ne suffit pas de rpartir les tches entre diffrents membres pour atteindre le rsultat vis, il est ncessaire de construire dans laction, des reprsentations partages et des cadres communs. Le vritable
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dfi : que chacun des membres puisse sidentifier lquipe, en tant que coresponsable de la vision et des actions collectives, et ce, au rythme des expriences rencontres et de lassimilation des apprentissages raliss. Selon nous, ces faons de concevoir lindividu, les relations et le travail en quipe sont de lordre dun changement de paradigme, pour les gestionnaires. Le paradigme tant un modle, un champ dexprience, un monde dj perceptuellement et conceptuellement organis dune certaine faon (Khun, 1970 : voir LeBlanc, 2001, p. 37), il nous apparat vident que des modifications considrables doivent tre apportes dans le style de gestion actuel, afin de permettre la mise en place de certaines modalits facilitant lmergence de la comptence collective, dans les milieux. Selon LeBlanc (2001), le changement de paradigme oblige une ouverture de nouvelles perceptions qui permettront de voir autrement les lments dune situation et de travailler diffremment dans ce monde nouvellement construit (p. 37). Cest effectivement ce qui doit se passer, dans les milieux organisationnels, pour esprer tirer profit des ressources existantes dans le milieu. Ces faons de concevoir les individus, les relations et le travail en quipe, ne demandent pas de remplacer les gestionnaires en poste, mais bien de les conscientiser la ncessit de modifier leurs conceptions et dagir avec cohrence, sils veulent dvelopper le capital de comptences de leur milieu. Si le troisime millnaire est rellement consacr lmergence de la comptence collective (Le Boterf, 2003), les gestionnaires doivent modifier leurs perceptions et agir de sorte quelles soient cohrentes avec la thorie professe. Dans laction, cela peut se traduire par la mise en place de conditions favorables lmergence de la comptence collective.
Conditions favorables lmergence de la comptence collective

Le Boterf (1997 : voir Bouteiller, 2000, p. 276-280) suggre les conditions suivantes comme catalyseurs de la comptence collective : 1. organiser la coopration entre les comptences; 2. faciliter les relations daide entre les divers collaborateurs; 3. promouvoir lexistence de comptences ou de savoirs communs; 4. disposer dun outil permettant de procder des offres et des demandes de comptences;
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5. mettre en place des structures gomtrie variable; 6. dvelopper des structures matricielles et des projets transversaux; 7. assurer le traitement des interfaces; 8. maintenir la diversit des comptences; 9. crer des relations de solidarit et de convivialit; 10. instaurer des boucles dapprentissage; 11. mettre en place une mmoire organisationnelle; 12. mettre en uvre un management appropri. Selon Le Boterf (1997), on reconnat que les comptences des membres sont organises de manire faciliter la coopration, lorsquelles sont complmentaires entres elles. La complmentarit permet aux membres de se dpasser, puisquils trouvent, comme rponses leurs manques, les ressources et les comptences des autres membres. Cest par ces prolongements de comptence que naissent des reprsentations partages et un langage commun. Le Boterf donne lexemple dun commandant de bord et dun contrleur arien pour illustrer la premire condition facilitante. De leur association est ne un langage opratoire commun, leur permettant dconomiser du temps. Mais en plus, les capacits de raction et de prise de dcision du commandant de bord sont intimement lies la capacit danticipation du contrleur arien afin quils coordonnent ensemble leurs efforts vers lobjectif atteindre, soit latterrissage. Deuximement, les membres dune quipe qui cooprent se reconnaissent comme tant des allis. Ils peuvent donc trouver appui chez les autres, mais ils peuvent aussi compter sur leur disponibilit et sur laccessibilit de leurs savoirs respectifs. De plus, bien quil soit important que les membres soient complmentaires dans les comptences quils peuvent apporter au groupe, il est pertinent que plusieurs individus soient porteurs des mmes comptences, et ce, afin de pouvoir faciliter, entre autres, la polyvalence et le travail de plusieurs membres sur des tches ou activits communes. La quatrime condition quant elle, est particulirement ncessaire lorsque le rseau de coopration est vaste. En crant un outil capable de reprsenter les comptences dtenues par chacun des membres de lquipe, on conscientise ces derniers aux comptences dtenues par les autres. Lorsque Le Boterf (1997) suggre de mettre en place des structures gomtrie variable, il propose un
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antidote aux cloisonnements . tre la fois chef de projet sur un projet, collaborateur sur un autre, expert renomm sur un troisime, permet des brassages incitant la connaissance mutuelle et la coopration (p. 278). La sixime condition facilitante rfre aux combinaisons possibles entre les comptences, et ce, par le biais de diffrents champs dactivits dun mme milieu. La septime comptence suggre dtre attentif la qualit des relations qui se tissent entre les comptences relais, ou plus simplement entre les membres des autres quipes avec lesquelles le milieu doit interagir. Le Boterf (1997) souligne lexemple des diffrentes quipes appeles travailler en collaboration lorsquun patient est amen durgence lhpital. La performance et la qualit de cette opration rsident dans une bonne gestion des interfaces si lon veut que les informations pertinentes soient transmises dun corps professionnel lautre. Le Boterf soutient que la comptence collective est fonction de la facilit quauront les individus faire face ces points de passage. La condition facilitante suivante est le souci de la diversit des comptences prsentes dans lquipe. Lorsquun milieu dcide de mettre sur pied une quipe, cest gnralement par souci de cration ou doptimisation dun travail ou dune solution. Il est donc avantageux de prserver la diversit des ressources et des comptences si lon ne veut pas crer une uniformisation de la pense, ennemie de la crativit et de linnovation. La neuvime condition soutient la dimension humaine de la comptence collective, puisquelle reconnat limportance du climat au sein de lquipe. En effet : La comptence collective dune quipe est largement fonction de la convivialit et de la solidarit qui y rgnent. Elle suppose non seulement de la rigueur, mais de la chaleur, surtout en situation dincertitude ou de difficult (p.279). La dixime condition fait rfrence aux boucles dapprentissage dArgyris (2002). Essentiellement, ce quil faut retenir, cest quune quipe de travail a plus de chance de favoriser lmergence de la comptence collective si elle est capable de tirer profit de ses erreurs, et ce, par la recherche et linvestigation de ses thories dusage. Dans le mme ordre dides, la onzime condition facilitante souligne limportance de constituer une base de donnes, un rpertoire des connaissances dtenues par le milieu. On retrouve dans la mmoire organisationnelle les valeurs, les principes directeurs, les procdures, loutil servant de rpertoire des savoirs et des comptences et les apprentissages
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raliss collectivement ou individuellement par les membres. Finalement, la dernire condition facilitant lmergence de la comptence collective dans les milieux est de mettre en uvre un management appropri. Comme nous lavons soulign prcdemment, il ne suffit pas de dcrter une gestion par comptence pour que celle-ci soprationnalise. Le Boterf (1997 : voir Bouteiller, 2000, p. 280) souligne donc que les gestionnaires doivent disposer des connaissances et des comptences dintgration suivantes, sils veulent esprer faire merger la comptence collective dans leur milieu : 1. animer des projets transversaux; 2. conduire des runions de synthse et des retours dexpriences; 3. valoriser et mettre en complmentarit les spcificits et le potentiel de chacun des collaborateurs; 4. formaliser et capitaliser les pratiques professionnelles; 5. jouer un rle de mdiateur entre les divers mtiers ou domaines de spcificits des collaborateurs; 6. runir les conditions favorables la coopration et au travail interdisciplinaire; 7. mettre en uvre les dispositifs de mmoire collective; 8. mettre au point et suivre des indicateurs defficacit collective; 9. apprcier la contribution individuelle la performance collective. La mise en place des douze conditions facilitantes ainsi quun management appropri sont les exigences satisfaire pour esprer tirer profit des ressources endognes et exognes des membres. Il ne suffit pas de faire la sommation de ces lments, mais bien de les combiner de manire efficace, et ce, en tenant compte des particularits du milieu dans lequel les gestionnaires et les membres transigent. Ce sont effectivement ces combinaisons si difficiles reproduire par la concurrence qui font et feront la plus-value des entreprises comptitives de demain. En somme, la comptence collective est la rsultante de ces combinaisons synergiques, agences et gres de faon faire merger
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une comptence transcendant les comptences individuelles de chacun. Selon Le Boterf (2003), la comptence collective est le gage de russite pour les organisations du troisime millnaire. Nous croyons donc pertinent de se demander comment le psychologue en relations humaines peut contribuer, par sa pratique organisationnelle, favoriser la mise en place de ces conditions facilitantes, mais aussi, comment il peut aider les gestionnaires dvelopper leurs comptences intgratives de management, ncessaires lmergence de la comptence collective.
Apports et dfis du psychologue en relations humaines

Rappelons que le psychologue en relations humaines qui choisira dintervenir dans les organisations, tant publiques que prives, risque fort de rencontrer des gestionnaires et des quipes de travail dsirant maximiser leur potentiel collectif. Aprs avoir saisi ce quest la comptence collective et comment lintrt son gard sest dvelopp dans les organisations, voyons maintenant comment le psychologue en relations humaines peut contribuer son mergence. Dans un premier temps, nous croyons pertinent de situer brivement le modle de Sherbrooke afin de comprendre les particularits de lenseignement dispens aux psychologues en relations humaines. Cest lintrieur de ce cadre que sont situes les rflexions de la prsente partie. Soulignons premirement que le modle de Sherbrooke est issu de lapproche humaniste, ayant comme postulats de base la tendance lactualisation et le primat de la subjectivit (St-Arnaud, 1974). Sinscrivant dans le courant des relations humaines port par Lewin aux tats-Unis, le modle de Sherbrooke a pris son essor, il y a une trentaine dannes au Qubec, au dpartement de psychologie de lUniversit de Sherbrooke. La formation dispense aux jeunes professionnels en psychologie des relations humaines se distingue par : 1) la priorit accorde la coopration dans la gestion du processus dintervention; 2) une polyvalence mthodologique qui permet dexercer plusieurs rles; 3) une approche consultant qui subordonne lexpertise la gestion dun processus de prise en charge de la situation changer par le systme-client (St-Arnaud, 1999, p. 63). Une des particularits du modle de Sherbrooke est la sollicitation des ressources existantes dans le milieu et la considration du caractre idiosyncrasique des individus en prsence (St-Arnaud, 1999). Ainsi, la priorit nest pas accorde exclusivement aux savoirs scientifiques, mais
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principalement au facteur personnel et aux particularits des acteurs. Cest ainsi quune prescription ou une formation standardise sur la comptence collective ne pourrait reflter lapproche, les croyances et les interventions dun psychologue en relations humaines. De plus, une des valeurs fondamentales du modle de Sherbrooke est la prise en charge de la situation par le client ou le systme-client. Il sensuit que le psychologue en relations humaines favorise lautosignifiance12 du client ou du systme-client afin denraciner les apprentissages et de donner un sens aux expriences personnelles. Par ailleurs, la situation juge insatisfaisante par le client ou le systme-client est considre dun point de vue systmique et non comme une rsultante dune cause isole o le simple fait de pallier cette lacune solutionnerait tous les problmes perus. Ainsi, chacun des milieux rencontrs par le psychologue en relations humaines est source de nouveaut, o ce dernier doit faire preuve dignorance cratrice (St-Arnaud, 2001) afin davoir une vue densemble des lments en prsence. Bref, en psychologie des relations humaines, il ny a pas de changement pr-dfini ni de recette pr-tablie, et ce, mme si nous avons identifi les conditions facilitant lmergence de la comptence collective ainsi que les comptences intgratives de management, ncessaires aux gestionnaires dsirant faire merger la comptence collective dans leur milieu. Examinons maintenant en quoi la comptence collective peut reprsenter un dfi pour le psychologue en relations humaines. Les dfis du psychologue en relations humaines Le Boterf (1997, 2002) considre la coopration comme tant la cl de la comptence collective, que ce soit au niveau des relations ou de la mise en synergie des ressources existantes dans le milieu. Or, les vritables dfis du psychologue en relations humaines oeuvrant dans un milieu organisationnel o lon souhaite faire merger la comptence collective sont relis cette notion. Dans un premier temps, il importe de conscientiser le gestionnaire-client au changement de paradigme implicite la comptence collective. Dans un deuxime temps, le psychologue doit entrer en relation avec le gestionnaire-client dans une structure de coopration afin de se concerter sur la poursuite de cibles communes (diffrentes pour chacun des milieux), de se reconnatre des champs de comptences exclusifs (diffrents selon les individus) et finalement de reconnatre un quilibre du pouvoir permettant aux
12 Lautosignifiance est un lment du processus dactualisation consistant recevoir de linformation tant interne quexterne et sapproprier cette information en lui confrant un sens personnel (St-Arnaud, 2001).
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deux parties de sinterinfluencer, dans leur champs de comptence respectifs (Lescarbeau et al., 1996; St-Arnaud, 1995, 1999), et ce, afin dhabiliter le gestionnaire-client interagir et transfrer ses apprentissages de la coopration auprs des autres membres de lorganisation, l o il y a matire coopration. Troisimement, nous croyons que le psychologue peut assister lquipe cible, afin dactiver son potentiel collectif et ainsi librer lnergie ncessaire lmergence de la comptence collective. Conscientiser le gestionnaire-client au changement de paradigme ncessaire. Le dfi rside dans le fait que le monde de la gestion et du management sinscrit principalement dans un paradigme de contrle unilatral o la priorit est accorde la rentabilit, la diminution du ratio tche-temps et la prvision des risques encourus. Le modle traditionnel reflte un contrle centralis et une tendance la planification stratgique, nayant pas au cur de ses proccupations le facteur humain (Plagnes et Giffard-Bouvier, 2004). Cependant, le psychologue en relations humaines accorde une priorit la coopration, donc au contrle bilatral o le rfrent defficacit sinscrit dans une mthode de rflexion-sur-le-processus o lun des objectifs est la responsabilisation des individus (Lescarbeau et al., 1996). Bien que le processus de consultation soit planifi, le psychologue ajuste ses interventions au gr des expriences rencontres, du contenu gnr et des prises de conscience vcues par lui-mme et par le gestionnaire-client. En psychologie des relations humaines, le professionnel ne peut prvoir coup sr leffet quil aura sur un milieu et ses membres, de sorte que la tolrance lincertitude devient une condition, une logique du risque. Bien que la formation professionnelle contribue au dveloppement des capacits individuelles, la comptence collective sacquiert dans la pratique professionnelle. Avant damorcer toute intervention dans le milieu, le psychologue doit donc sassurer dexpliciter la nature de son approche au gestionnaire-client, afin de ne pas crer de fausses attentes chez ce dernier et entraner une dpense dnergie non souhaite. Nous croyons que cest ainsi que doivent tre ralises les premires interventions du psychologue auprs du gestionnaire responsable du management de lquipe o lon souhaite faire merger la comptence collective, puisque lon peut penser quil faudra recadrer les attentes de ce dernier, et ce, non par mauvaise foi, mais par contamination de la culture dans laquelle il interagit.
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Cooprer avec le gestionnaire responsable de lquipe. Aprs avoir inform le gestionnaire de son approche, le psychologue en relations humaines doit entreprendre des rencontres de concertation avec le gestionnaire afin de satisfaire aux trois conditions ncessaires la coopration 13 et ainsi structurer leur relation. De plus, nous croyons que le psychologue doit rassurer le gestionnaire en lui fournissant le plus dinformation possible sur les implications dune telle collaboration, sur leurs champs de comptence respectifs et partags, sur les rles et fonctions de chacun, sur les impacts potentiels du changement, etc. (Bareil et Savoie, 1999). ce moment, nous croyons quil est prfrable pour le psychologue doffrir son aide au gestionnaire sous forme de coaching (St-Arnaud, 1999), puisquil sera mme de prendre en considration le caractre unique des proccupations du gestionnaire et ainsi favoriser la recherche de comportements-types acceptables pour ce dernier et lmergence de la comptence collective. Bien que les thmes choisis soient dcids en concertation avec le gestionnaire-client, nous croyons pertinent, en ce qui a trait une problmatique de comptence collective, que le psychologue ait en tte la ncessit dharmoniser la thorie professe par le gestionnaire ses thories dusage. Au dbut de leur relation, le psychologue devra exercer principalement la fonction de supplance sur le contenu, puisque la connaissance des conditions facilitant lmergence de la comptence collective et le style de management appropri peuvent ne pas tre connus par le gestionnaire. Ensuite, le psychologue pourra faire de la supplance sur le contenu relatif la structure de coopration afin daider le gestionnaire mettre en application la structure de relation, cl de la comptence collective. Progressivement, le psychologue diminuera la supplance pour exercer la fonction dassistance, jusqu ce que les deux fonctions soient proportionnellement utilises et alternes (St-Arnaud, 1999). tout moment, le psychologue doit tre attentif aux questionnements du gestionnaire, puisque cest cette tape que le gestionnaire cherche des rponses ses incomprhensions. Selon Bareil et Savoie (1999), cest la capacit du psychologue susciter adquatement les rponses espres qui permettra dveiller la pro activit du gestionnaire pour ainsi attnuer ses rticences et lui permettre de russir les changements de comportements souhaits. Par ailleurs, il est important que le psychologue apporte son soutien au gestionnaire qui tente ce nouveau style dinteraction et de gestion. En favorisant les rflexions, les choix libres et clairs et des expriences de succs, on peut penser que le gestionnaire sinvestira davantage et se sentira plus comptent,
13 Ces conditions ont t nonces prcdemment : la poursuite dune cible commune, la reconnaissance des champs de comptence et lquilibre du pouvoir.
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au rythme de ses apprentissages. Bien entendu, de nombreux recadrages, exercices, jeux de rles et simulations seront ncessaires, afin de dvelopper des apprentissages significatifs et durables chez le gestionnaire-client et den assurer leur prennit. Le psychologue doit se rappeler que les apprentissages suscits rfrent rien de moins quun changement de la culture du gestionnaire, ce qui risque de provoquer chez ce dernier des remises en question et des moments de dcouragement, plus particulirement dans les situations difficiles ou embarrassantes (Argyris et Schn, 2002). Le psychologue doit donc tre rceptif afin dassister et dalimenter les rflexions du gestionnaire, puisque pour acqurir de nouvelles habilets, le gestionnaire devra rflchir sur le sens de son exprience et de ses actions. Laccompagnement offert par le psychologue sera bnfique dans la mesure o les choix faits par le gestionnaire reflteront sa volont de poursuivre ou non la dmarche amorce. Afin davoir plus dimpact auprs de lquipe auprs de laquelle il doit intervenir, le psychologue doit favoriser la mise en place dun contexte o les normes et la valeurs de la comptence collective pourront tre dployes et prnes par le gestionnaire responsable de lquipe. Ce cheminement est important, pour favoriser la cohrence entre le discours et les agir du gestionnaire, mais aussi pour encourager les apprentissages de lquipe, puisque cette dernire doit se sentir soutenue par la direction afin de lgitimer ses actions et ses rflexions. Ainsi, le travail du psychologue auprs du gestionnaire consiste lhabiliter fournir un environnement favorable au travail en quipe ainsi quun style de gestion et de leadership propice lmergence de la comptence collective. Activer le potentiel collectif de lquipe. De par sa formation professionnelle, le psychologue en relations humaines a dvelopp une capacit mobiliser les ressources humaines et activer les ressources du milieu et des individus concerns par le changement. Toutefois, lorsquil est question de comptence collective, une composante de la problmatique vient complexifier la tche : le savoir apprendre collectivement . Subsquemment, la comptence collective est la rsultante des apprentissages faits par une quipe, ce qui : () ncessite la matrise du dialogue et de la discussion. Le dialogue est un change libre et ouvert sur des sujets complexes, qui exige une coute trs attentive des autres et une mise entre parenthses de ses propres ides. Dans la discussion, une srie dopinions sont prsentes et dfendues (Senge et Gauthier, 1991, p. 301).
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premire vue, il semble vident pour le psychologue en relations humaines dexercer les fonctions danimateur (St-Arnaud, 2002), car cela fait partie des rles quil est habilet exercer. Toutefois, lorsquil est question dapprentissage collectif, il faut, en plus de stimuler la participation active des membres, dsapprendre au groupe certaines habitudes, attitudes et manires de travailler ensemble, issues du style de gestion prcdemment valoris, tel la rpartition systmatique des tches, le renforcement de lapport individuel et lidentification dun leader. Le psychologue doit donc favoriser la transcendance des rflexes dautodfense mis en place par lquipe, dpasser leurs pratiques automatises et crer un climat de confiance et de solidarit permettant lentraide et le soutien lors de nouvelles exprimentations. Bref, le psychologue doit aider lquipe de travail dsirant faire merger la comptence collective redfinir et accomplir leur comment apprendre ensemble afin de librer lnergie ncessaire la comptence collective. Le dfi du psychologue rside dans le fait que lactivation de ce potentiel collectif ne peut se faire en suivant des tapes progressives, mais bien en tant considr tel quillustr la Figure 1 , soit comme un processus complexe et circulaire ne pouvant se dployer autrement que par lexprimentation. Figure 1 : Reprsentation des liens unissant les composantes du potentiel collectif.
Afin de minimiser limpact ngatif des rflexes dautodfense (Argyris : voir Senge et Gauthier, 1991), le psychologue doit favoriser la libration de lnergie quils contiennent en amenant les membres de lquipe prendre conscience de la prsence de leurs rflexes, mais aussi en les nommant, les considrant et en recherchant ce quils tentent de cacher ou de protger. Ce travail savre indispensable, car il permet lquipe de prendre conscience des postulats
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et des a priori qui guident leurs actions et leurs prises de position. En les identifiant clairement, lquipe peut atteindre un chelon de plus, car le psychologue peut maintenant les aider rflchir rellement sur les alternatives et les possibilits qui soffrent eux, mais aussi les aider se dtacher de certains de ces principes qui minent la qualit de leurs changes et de leurs apprentissages (Bohm : voir Senge et Gauthier, 1991). Bien sr, il nest pas facile pour les individus de dployer ouvertement leurs conduites de dfense. Cest pourquoi il est primordial que le psychologue consacre une partie de lnergie la cration et lentretien dun climat de solidarit et dentraide. La recherche de solutions innovatrices demande aux membres de faire appel leurs comptences de crativit, donc dexposer tous leur jardin intrieur. Comme le souligne Senge et Gauthier (1991), si une personne sinquite du jugement des autres, le jeu est rompu (p. 309). En effet, lorsque les individus suggrent ou partagent de linformation nouvelle, ils doivent se sentir respects et considrs pour aller au-del du prescrit, sinon les solutions proposes seront familires et sinspireront dun modle connu comme acceptable. Faire appel au potentiel cratif de chacun ncessite de laudace, car les individus nont pas tendance se sentir comptents lors de lexploration de nouveaux sentiers. Il est donc primordial que le psychologue favorise la cration dun climat o le droit lerreur est permis, mais aussi o une partie de lnergie est consacre lalimenter continuellement. Nous croyons que le travail du psychologue est daccompagner lquipe de travail se donner des rgles suscitant le respect et le soutien des autres, et ce, au profit de la mise en commun du potentiel cratif de chacun. Cette recherche de cohsion dans les comportements accepts et valoriss est, selon Senge et Gauthier (1991), une condition ncessaire la canalisation de lnergie dcoulant de lautonomie accorde chacun des membres de lquipe. Cette canalisation dnergie permet dorienter les efforts individuels et collectifs dans une mme direction, car comme le dit Senge et Gauthier, lapprentissage en quipe nest rien dautre que ce processus qui engendre lunit daction et qui dveloppe la capacit dun groupe crer les rsultats dsirs par chaque membre (p. 300). Au rythme des apprentissages, nous croyons que lquipe vivra des insights (dcouvertes-clairs) qui lui permettront de comprendre ses checs et ses russites. Afin de tirer profit de ces prises de conscience, le psychologue doit sassurer de la clart des informations partages et de la comprhension de celles-ci par tous les membres de lquipe, et ce, en lien avec leurs reprsentations partages de la situation traite. Nous croyons que cest en suscitant les rflexions de retours, aprs les mises en commun et le partage des expriences
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de chacun, que le psychologue favorisera les apprentissages, mais aussi la cration des insights. Ces insights libreront un sentiment de vitalit leur permettant de faire merger et de vivre la comptence collective. Enfin, le principal dfi rencontr par le psychologue auprs de lquipe de travail est de les aider se donner des conditions leur permettant dapprendre collectivement, afin dentrer en contact avec lnergie libre. La comptence collective est difficile dcrire, mais lorsque vcue par les individus, ils en parlent dans les termes suivants : tout le monde oriente ses efforts dans la mme direction, agit comme un seul homme (Senge et Gauthier, 1991, p. 298). Cet lan, cette force qui se libre des liens, des reprsentations communes, du langage partag, du respect des champs de comptence, reste intangible, mais de lordre du rel. Nous croyons que lorsquune quipe rencontre la comptence collective, elle est porte par elle, insuffle par sa force de cohsion et dunicit et, tout comme certaines quipes sportives, elle peut tmoigner de son existence. Bref, la comptence collective, cest lorsque les lments qui la composent prennent vie, lorsque lnergie circule entre les composantes du potentiel collectif et quaucun des membres nest en train de sen soucier, car ils sont ports par une lgret qui leur permet de se sentir unis leur quipe.
Conclusion
Le prsent essai visait essentiellement circonscrire et comprendre le concept de la comptence collective afin den dgager une rflexion sur les dfis quil peut reprsenter pour le psychologue en relations humaines dsirant intervenir sur cette problmatique. En prsentant lvolution des cultures organisationnelles qui ont men lmergence du concept, nous avons tent de situer la comptence collective sur un continuum de la pense managriale afin de faciliter la comprhension de son intrt pour les gestionnaires. Cest de lacceptation du concept de lapprentissage organisationnel aux soucis de mettre en place des conditions permettant loptimisation et le dveloppement des comptences individuelles lintrieur des organisations que la comptence collective est apparue, ou plus exactement encore, lorsque les ressources individuelles se sont avres inefficaces pour rpondre aux exigences croissantes des milieux organisationnels. Subsquemment, nous avons dfini la comptence collective comme tant un processus dynamique issu de la synergie entre les comptences individuelles des membres dune mme quipe et des ressources prsentes dans leur environnement. Cette nouvelle composition permet de crer une comptence collectivement irrductible la somme de ses composantes.
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Notre tude du sujet sest poursuivie en avanant lhypothse que les incohrences possibles entre les thories professes et les thories dusage des gestionnaires pouvaient expliquer les difficults de sa mise en action, de sorte que nous avons prsent les conceptions explicites et implicites que suppose la comptence collective en ce qui trait lindividu, aux relations et au travail en quipe. Ainsi, nous avons convenu que les employs devaientt tre considrs comme des acteurs de lorganisation ayant un potentiel collectif, une autonomie dcisionnelle, un sens des responsabilits et de linitiative. Pour esprer tirer profit de ces comptences, les gestionnaires doivent offrir un environnement de travail optimisant lutilisation du savoir cooprer, et ce, plus spcialement lorsque les acteurs travaillent conjointement sur un projet dquipe. Cette structure de relation fut identifie par Le Boterf (2003) comme tant la cl de lmergence de la comptence collective. Nous avons ensuite prsent et expliqu les douze conditions favorables lmergence du savoir laborer des reprsentations communes, du savoir communiquer dans un langage commun, du savoir cooprer et du savoir apprendre collectivement des expriences rencontres, tous composant la comptence collective. Munis dune meilleure comprhension de la comptence collective, nous avons identifi la prise de conscience puis lapprentissage de la coopration comme changement de paradigme et lactivation du potentiel collectif des quipes de travail comme reprsentant les principaux dfis du psychologue en relations humaines. Principaux dfis, car le prsent changement de paradigme ncessite de nouveaux construits diamtralement opposs aux schmes de penses habituels des gestionnaires. Principaux dfis, puisque lactivation du potentiel collectif ne peut se faire en suivant des tapes squentiellement pr-dfinies. La comptence collective comme nergie, comme processus dynamique et circulaire est compose de sous-processus tout aussi complexes et interrelis. Cest pourquoi nous croyons que les premires interventions du psychologue dans le milieu devront se faire auprs du gestionnaire-responsable de lquipe, qui le psychologue devra expliciter les implications et les rpercussions potentielles dun tel changement de gestion, et ce, compte tenu de lenvergure considrable des modifications. Dautres professionnels auraient certainement pu identifier des dfis diffrents de ceux exposs dans cet essai. Le niveau de complexit nous apparaissait comme prdominant, mais peut-tre que, pour certains, cela relve de comptences dj acquises. Nanmoins, une chose est certaine, en plus de fournir un avantage ingal aux organisations, la comptence collective permettra au psychologue co-responsable de son mergence de transfrer ses connaissances dune quipe ou dune organisation lautre, car faire merger la comptence collective est une comptence de processus et non de contenu spcifique.
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Faire merger la comptence collective : un dfi pour le psychologue en relations humaines

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