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Inspection gnrale des finances

N2009-M-043-01






RAPPORT




relatif la structuration de
la politique de contrle et daudit internes de lEtat








tabli par

Henri GUILLAUME
Inspecteur gnral des finances

Nicolas COLIN
Inspecteur des finances
Stephan ROUDIL
Inspecteur des finances
Emmanuel SKOULIOS
Inspecteur adjoint


Avec la contribution de

Pierre GAUDIN
Inspecteur des finances
Herv BRABANT
Inspecteur adjoint




OCTOBRE 2009
- Synthse, page 1 -
SYNTHESE
LInspection gnrale des finances a ralis au mois de dcembre 2008 une mission de
comparaisons internationales relative laudit et lvaluation dans les administrations de cinq pays
de lOCDE et de la Commission europenne. Elle a mis en vidence que, pour de multiples motifs, la
tendance au dveloppement dune fonction professionnalise daudit interne est aujourdhui commune
la plupart des administrations des pays dvelopps. Ladministration franaise ne peut rester lcart
de cette tendance.
Pour cette raison, une nouvelle mission relative la structuration de la politique de
contrle et daudit internes de lEtat a t confie lInspection gnrale des finances par le ministre
du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la rforme de lEtat. Pour conduire cette
mission, lInspection gnrale des finances a men des investigations dans lensemble des ministres
et sur un chantillon dtablissements publics, o elle a examin les dispositifs en place et les
initiatives en matire de contrle et daudit internes.
Le contrle interne se dfinit de faon gnrique comme un processus mis en uvre par
une organisation dans son ensemble afin de fournir une assurance raisonnable sur la ralisation de ses
objectifs. En ciblant les activits de contrle sur les oprations prsentant les risques les plus levs,
linternalisation du contrle permet de le rendre plus efficace et de sensibiliser les responsables des
oprations concernes ses enjeux. Laudit interne, quant lui, est une fonction qui permet de
sassurer de lefficacit du dispositif de matrise des risques dune organisation. Il se dcompose en
deux catgories dactivit : dune part, lassurance et, dautre part, le conseil. Les normes dictes par
lInstitute of Internal Auditors (IIA) sont le principal cadre de rfrence en matire daudit interne.
Deux fonctions support de ladministration de lEtat les fonctions comptable et
budgtaire font aujourdhui lobjet dune dmarche de dveloppement du contrle interne lchelle
interministrielle.
La fonction comptable est le support dun dispositif de contrle interne dploy et
appliqu linitiative de la direction gnrale des finances publiques (DGFiP) pour prparer la
certification des comptes de lEtat. Le contrle interne comptable se formalise par des rfrentiels
sappliquant aux processus de travail sur lensemble de la chane de la dpense et de la
comptabilisation. La fonction comptable, seule faire lobjet dun dispositif de contrle interne dans
lensemble de ladministration de lEtat, est aujourdhui le primtre minimal de dveloppement du
contrle interne dans les ministres.
Au-del de la seule fonction comptable, la loi organique relative aux lois de finances
(LOLF) a conduit rexaminer la politique de contrle sur lensemble de la chane de la dpense. La
rforme du contrle financier a t conue ds lorigine dans un esprit de dveloppement du contrle
interne. A linitiative de la direction du budget, la fonction budgtaire pourrait faire lobjet dune
dmarche similaire la fonction comptable dans lavenir. Un dispositif de contrle interne budgtaire
est en cours dexprimentation.
Dans plusieurs ministres, le contrle interne comptable a dailleurs servi de point de
dpart au dveloppement du contrle interne sur lensemble de la fonction financire. Les secrtaires
gnraux ou les directeurs des affaires financires se sont empars du contrle interne comme
mthodologie de matrise des risques auxquels ils sont directement exposs dans lexercice de leurs
fonctions. Pour autant, le primtre de ce contrle interne est restreint aux attributions des
responsables qui en sont linitiative et ne stend pas aux diffrents mtiers des ministres.
- Synthse, page 2 -
De fait, la mission a constat que le contrle interne est globalement peu dvelopp dans
les primtres oprationnels correspondant aux mtiers de ladministration. Seuls deux ensembles de
mtiers de ladministration ont donn lieu un dveloppement du contrle interne. Le premier est
celui des mtiers dingnieurs, traditionnellement familiers des dmarches qualit et de lapproche des
organisations en termes de processus. Le second correspond aux attributions en matire de maintien de
lordre et de scurit nationale. Par ailleurs, plusieurs ministres ont t sensibiliss la culture de
contrle interne et aux mthodes de laudit interne travers la gestion et le contrle des fonds
europens.
Laudit interne sest quant lui dvelopp principalement au sein des services
dinspection ou dinspection gnrale, dont les missions traditionnelles sont les plus proches de laudit
interne. Ce dveloppement a pu rsulter dune rflexion gnrale sur lvolution des mthodes de
contrle.
Les missions daudit interne sinscrivent de plus en plus dans le cadre de la dmarche de
performance. En privilgiant la dmarche de performance et en imposant lobligation de rendre
compte, notamment par les rapports annuels de performance, la LOLF fournit un environnement
favorable lessor du contrle et de laudit internes. Son entre en vigueur en 2006 a permis de
formaliser pour la premire fois de faon systmatique les objectifs de ladministration. Or, une
dmarche de contrle et daudit internes na de sens que par rapport aux objectifs de lorganisation.
Lobligation de rendre compte suppose en effet que les responsables de programme, les ministres et le
Gouvernement soient en mesure de vrifier la ralisation des objectifs fixs en loi de finances.
Conscients des limites de lapproche du comit interministriel daudit des programmes cet gard,
des services dinspection ont commenc procder des audits de performance sur des programmes
ministriels de leur comptence.
La mission sest efforce danalyser la situation en matire de professionnalisme et
dindpendance de laudit interne dans les ministres concerns. Elle a ainsi constat que peu de
ministres ou de directions staient dots dune charte de laudit interne. De mme, peu de ministres
ou de directions ont mis en place ce jour un comit daudit, tche dautant plus dlicate que les
ministres ne sont pas dots dune fonction de direction gnrale clairement identifie. Le comit
daudit est pourtant un lment important du modle gnrique de gouvernance de laudit interne.
Enfin, la mission a constat la raret des dmarches de certification collective ou individuelle dans le
champ de laudit interne, qui sexplique par la faible maturit de cette fonction dans ladministration.
En contrepoint de ses investigations dans les ministres, la mission a examin un
chantillon dtablissements publics ayant dvelopp des initiatives intressantes en matire de
contrle et daudit internes. De faon gnrale, les oprateurs ,qui se se caractrisent par un mtier
bien identifi et des objectifs clairement dfinis ainsi que par une gouvernance plus proche de celle
dune entreprise ont mieux saisi que les ministres lintrt du dveloppement du contrle et de laudit
internes.
Les propositions de la mission dessinent larchitecture, en rgime permanent, du futur
dispositif de contrle et daudit internes de lEtat, dont la structuration doit concerner prioritairement
les ministres. Mme si un ministre est loin de prsenter toutes les caractristiques dune entit de
gestion unifie, homogne et cohrente, le contrle et laudit internes ne peuvent en effet se
dvelopper et spanouir quau plus prs des entits concernes. A linverse, la cration dune entit
interministrielle charge directement du contrle et de laudit internes dans leur ensemble serait une
option irraliste.
Les propositions de la mission sorganisent en cinq sous-ensembles :
- dans chaque ministre est cre une mission ministrielle daudit interne, charge
dassurer la coordination de la politique daudit interne sur lensemble des fonctions et
mtiers du ministre. Elle est place sous lautorit dun responsable ministriel de
laudit interne, plac sous lautorit directe du ministre ;
- Synthse, page 3 -
- la mission ministrielle daudit interne rend compte de ses activits un comit
ministriel daudit, garant de son indpendance. Prsid de droit par le ministre, le
comit ministriel daudit est compos de sept membres au maximum et inclut, outre le
secrtaire gnral du ministre, des personnalits extrieures au ministre ou ny
exerant pas de responsabilits oprationnelles ;
- la politique daudit interne de lEtat fait lobjet dune harmonisation par un comit
dharmonisation de laudit interne prsid par le ministre charg du budget et des
comptes publics et compos des responsables des missions ministrielles daudit, du
directeur gnral des finances publiques, du directeur du budget et de personnalits
qualifies ;
- lune des principales missions de ce comit dharmonisation de laudit interne consiste
laborer un cadre de rfrence de laudit interne inspir de celui de lIIA mais tenant
compte des spcificits de lorganisation et du fonctionnement de ladministration de
lEtat. Il a galement pour mission de dvelopper la mthodologie des audits de
performance conduits sur les missions et programmes budgtaires et des audits portant
sur les fonctions transverses de ladministration ;
- chaque ministre dcline et adapte les normes de laudit interne issues du cadre de
rfrence de ladministration de lEtat et les intgre une charte ministrielle de laudit
interne, approuve par le comit ministriel daudit et adopte par un arrt du ministre
concern. La charte sapplique aux auditeurs internes comme aux services audits.
Un avant-projet de dcret relatif au contrle et laudit internes dans ladministration
ainsi quun modle de charte ministrielle de laudit interne sont annexs au prsent rapport.
Le dispositif propos dans le rapport constitue pour ladministration un objectif de moyen
terme. Son dploiement, progressif et linitiative des ministres, prendra du temps. Plusieurs tapes
peuvent tre envisages : la premire consiste adopter les textes encadrant le dispositif et inciter les
ministres mettre en place les comits daudit et les missions ministrielles ; la deuxime supposerait
dtendre la dmarche de matrise des risques aujourdhui initie sur la fonction comptable
lensemble de la fonction financire ; enfin, la troisime tape consisterait gnraliser le contrle et
laudit internes dans le primtre des mtiers des ministres. A cet gard, il serait souhaitable que soit
demande chaque ministre une feuille de route dcrivant, partir de lexistant, ses propositions de
structuration et de dveloppement du contrle et de laudit internes lhorizon de trois ans.

SOMMAIRE

INTRODUCTION.......................................................................................................................................1

I. LE CONTROLE ET LAUDIT INTERNES SE DEVELOPPENT EN ORDRE DISPERSE AU SEIN DE
LETAT.......................................................................................................................................................4
A. Le contrle interne se dveloppe dans des primtres diffrents dun ministre lautre..........4
1. Le contrle interne se dveloppe lchelle interministrielle pour les seules fonctions
comptable et budgtaire.....................................................................................................................4
2. Au-del de la fonction comptable, certains ministres tendent le contrle interne
lensemble de la fonction financire..................................................................................................6
3. Dans quelques ministres, le contrle interne sest galement dvelopp dans le
primtre de mtiers bien identifis..................................................................................................8
B. Laudit interne se dveloppe en complment des missions plus traditionnelles dinspection,
dvaluation ou de conseil...................................................................................................................13
1. Laudit interne sintgre progressivement aux missions des services dinspection ou
dinspection gnrale.......................................................................................................................14
2. Lapplication de la LOLF suppose le dveloppement des audits de performance................16
3. La dmarche des ministres en matire daudit interne nest pas encore conforme aux
normes professionnelles..................................................................................................................18
C. Certains tablissements publics de lEtat ont une approche plus ambitieuse ...........................24

II. LE CONTROLE ET LAUDIT INTERNES DOIVENT ETRE ORGANISES PAR LES MINISTERES DANS
UN CADRE COMMUN ................................................................................................................................25
A. La politique de contrle et daudit internes doit tre structure lchelon ministriel ..........26
1. La structuration du contrle et de laudit internes passe par la cration de missions
ministrielles daudit interne...........................................................................................................26
2. Les ministres doivent se doter de comits daudit comptents pour lensemble de leurs
activits............................................................................................................................................28
3. Le ministre charg du budget et des comptes publics exercerait un rle
dharmonisation lchelle interministrielle.................................................................................29
B. Le contrle et laudit internes doivent sinspirer des pratiques professionnelles en vigueur ...31
1. Les auditeurs internes de ladministration de lEtat doivent se rfrer aux normes
professionnelles...............................................................................................................................31
2. Laudit interne nest pas conu comme une filire de spcialisation durable mais comme
une tape dans la carrire des futurs cadres suprieurs et dirigeants...............................................33

CONCLUSION..........................................................................................................................................36

- Rapport, page 1 -
INTRODUCTION
LInspection gnrale des finances a ralis au mois de dcembre 2008 une mission
de comparaisons internationales relative laudit et lvaluation dans les administrations de cinq
pays de lOCDE et de la Commission europenne
1
. Cette analyse a montr que les pays les plus
avancs disposaient, souvent de longue date, dun dispositif structur lchelon ministriel rpondant
aux normes professionnelles de laudit et dans lequel les ministres chargs du budget ou du pilotage de
la performance publique jouaient un rle essentiel danimation et de coordination.
Les motifs du dveloppement de laudit dans le secteur public sont multiples.
Lexemple du secteur priv, rput plus performant et plus enclin matriser les risques auxquels il est
expos, a jou un rle important. Mais cette volution rsulte aussi des demandes lgitimes de tiers,
interlocuteurs des administrations : pour amliorer la performance publique, pour prparer la
certification des comptes par un auditeur externe, pour mieux rendre des comptes au Parlement. Dans
tous les cas, il sest agi pour les services concerns de sassurer du degr rel de matrise de leurs
oprations et dvaluer leurs modalits traditionnelles dorganisation et de fonctionnement face des
objectifs de performance plus ambitieux.
Ladministration franaise ne peut rester lcart de cette tendance. Lapplication
effective de la loi organique du 1
er
aot 2001 relative aux lois de finances suppose lvidence la mise
en place dun systme de contrle et daudit internes rpondant aux exigences des normes
professionnelles. Cest pourquoi le ministre du budget, des comptes publics, de la fonction publique et
de la rforme de lEtat a demand lInspection gnrale des finances, dans le prolongement de ses
comparaisons internationales, de formuler des recommandations pour structurer la politique de
contrle et daudit internes au sein de lEtat et pour mettre en place moyen terme un dispositif
cohrent au sein de ladministration. La lettre de mission adresse lInspection gnrale des finances
le 23 mars 2009 est jointe en annexe au prsent rapport
2
.
Pour conduire sa mission, lInspection gnrale des finances a men des
investigations dans lensemble des ministres et sur un chantillon dtablissements publics.
Dans chaque ministre, la mission a rencontr les secrtaires gnraux ainsi que les responsables des
services dinspection ou dinspection gnrale, les plus susceptibles davoir initi en leur sein une
dmarche de dveloppement de laudit interne. La mission a galement rencontr certains directeurs
des affaires financires ainsi que des responsables de directions oprationnelles ayant pris des
initiatives intressantes en matire de contrle ou daudit internes. Dans les tablissements publics
inclus dans son chantillon, la mission a rencontr les cadres dirigeants et les responsables, selon les
cas, du contrle interne, de laudit interne ou de la matrise des risques.
Dans aucune des entits examines, ministre ou tablissement public, la mission na
pu examiner les dispositifs dans leur intgralit. Le prsent rapport ne prtend donc pas
lexhaustivit. Sa finalit est, plus modestement, de recenser un certain nombre de dispositifs
prsentant un intrt, danalyser ces dispositifs et de proposer un cadre pour que le contrle et laudit
internes puissent se dvelopper au sein de ladministration de lEtat dans lintrt des organisations qui
la composent.



1
Cf. Inspection gnrale des finances, Rapport de la mission de comparaisons internationales relative laudit et
lvaluation dans les administrations de cinq pays de lOCDE et de la Commission europenne, novembre 2008. Le rapport
de comparaisons internationales est enrichi dannexes relatives la situation particulire dans chacune des administrations de
lchantillon : le Canada, la Commission europenne, les Etats-Unis, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et la Sude.
2
Cf. lannexe I au prsent rapport.
- Rapport, page 2 -
Il est utile demble de rappeler de faon synthtique la dfinition des concepts qui
seront utiliss dans ce rapport
3
.
Le contrle interne se dfinit de faon gnrique comme un processus mis en uvre
par une organisation dans son ensemble afin de fournir une assurance raisonnable sur la
ralisation de ses objectifs. Il implique en premier lieu ltablissement dune cartographie des
activits et des processus de lorganisation (mtiers, supports, gestion et pilotage..). A ce titre, il
mobilise lensemble de ses niveaux de responsabilit. Sa conception et sa mise en place passent
ensuite par les tapes suivantes : la dfinition des objectifs gnraux et spcifiques pour chaque
processus
4
, lidentification et lvaluation des risques associs chacun des objectifs
5
, la conception et
la formalisation des contrles adquats pour grer ces risques (par exemple la prvention, la dtection
ou la correction). La formalisation du dispositif de contrle interne passe par la rdaction de
rfrentiels de contrle pour chaque activit et processus entrant dans le primtre de lorganisation.
Le contrle interne constitue la clef de vote de la politique de matrise des risques dune organisation.
En ciblant les activits de contrle sur les oprations prsentant les risques les plus
levs, linternalisation du contrle permet de le rendre plus efficace et de sensibiliser les
responsables des oprations concernes ses enjeux. Au lieu dtre pratiqus de faon intrusive et
parfois redondante par un contrleur externe, les contrles sont intgrs au sein des processus de
travail. Le contrle interne est donc une dmarche particulirement adapte aux organisations de
grande taille, justement les plus exposes aux risques dinefficience. Il permet tous les acteurs
fonctionnels et oprationnels de saffranchir des contrles inutiles ou redondants dans une logique
doptimisation continue de leurs procdures de travail.
Laudit interne, quant lui, est une fonction qui permet de sassurer de lefficacit
du dispositif de matrise des risques dune organisation. LInstitut franais de laudit interne
(IFACI) le dfinit comme une activit indpendante et objective qui donne une organisation une
assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte des conseils pour les amliorer et
contribue crer de la valeur ajoute . Il aide lorganisation atteindre ses objectifs en valuant, par
une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de
gouvernance et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.
Laudit interne se dcompose en deux catgories dactivit : dune part, lassurance
et, dautre part, le conseil. La premire relve exclusivement du programme de travail de lauditeur
et est encadre par de strictes garanties dindpendance. Le conseil est une prestation de service
lattention de lorganisation et de ses responsables. Larticulation entre les activits dassurance et de
conseil est rgie par les cadres de rfrence en vigueur. Une seconde distinction doit tre opre entre
les audits de conformit (compliance) et les audits de performance (performance). Dans les premiers,
notamment les audits comptables et financiers, les auditeurs valuent le respect dune instruction,
dune rgle ou dune norme, que celle-ci soit interne lentit ou quelle lui soit impose par son
environnement.

3
Pour une description plus dtaille, cf. lannexe III sur le contrle interne et la matrise des risques et lannexe IV sur laudit
interne et les normes qui lui sont applicables.
4
Le contrle de gestion est un levier du contrle interne qui consiste veiller la cohrence des diffrents objectifs dune
organisation. Il assure une surveillance permanente des objectifs, notamment par la production et lanalyse de tableaux de
bord mettant en vidence leurs carts avec lobjectif cible.
5
Lun des moyens privilgis pour procder cette identification est dtablir une cartographie des risques. La cartographie
permet de positionner les risques en fonction de diffrents critres (impact potentiel, probabilit de survenance ou niveau
actuel de matrise..). Deux approches sont utilises pour ltablir : une dmarche bottom-up partant des risques oprationnels
pour identifier les risques majeurs ou stratgiques, une approche top-down prenant pour point de dpart la liste des risques
majeurs et les dclinant ensuite dans les diffrents niveaux de lorganisation.
- Rapport, page 3 -
Comme le montre lanalyse comparative, la dfinition et le champ des audits de
performance sont variables dun pays lautre
6
. A titre dexemple, on peut retenir la dfinition
retenue par le Government Accountability Office (GAO) aux Etats-Unis : laudit de performance
fournit une analyse objective permettant aux responsables et aux instances de gouvernance ou de
supervision dune entit damliorer la performance de ses programmes et de ses oprations, de
rduire les cots, de faciliter la prise de dcision ou dinitier des actions correctrices et enfin
damliorer le processus de rendre compte.
Les normes dictes par lInstitute of Internal Auditors (IIA) sont le principal cadre
de rfrence en matire daudit interne. Un cadre de rfrence inclut la dfinition de laudit interne,
un code de dontologie, les normes professionnelles proprement parler, les modalits pratiques
dapplication de ces normes ainsi que des notes de position et autres guides pratiques
7
. Les
administrations trangres tudies par lInspection gnrale des finances appliquent en gnral le
cadre de rfrence de lIIA en le transposant ou en ne le compltant qu la marge. Les Etats-Unis
constituent lexception notable ; ds 1972, le GAO a dclin un cadre de rfrence propre aux
administrations publiques (le Yellow Book).
Le dveloppement dun systme de contrle et daudits internes au sein de
ladministration franaise doit tenir compte de ses spcificits et de sa situation de dpart.
La culture administrative et le cadre de gestion ont jusqu un pass rcent
privilgi les dmarches de contrle externe : dune part, le contrle externe contemporain aux
oprations, tel celui traditionnellement exerc par les comptables publics ou les contrleurs financiers
(qui porte dsormais sur la programmation et lexcution des dpenses de lEtat) ; dautre part,
lactivit dinspection, qui consiste pratiquer des contrles externes ponctuels, le plus souvent
inopins, de faon analyser, corriger et, le cas chant, sanctionner des irrgularits ou
dysfonctionnements majeurs. Ladministration doit veiller en outre lapplication stricte de rgles de
droit issues, par exemple, du statut gnral et des statuts particuliers de la fonction publique ou encore
du code des marchs publics. Le tout est complt par des contrles automatiss dans les grands
systmes informatiques et par lapplication de rgles procdurales propres telle entit administrative
ou telle pratique publique.
Le corpus de rgles et de contrles rgissant ladministration de lEtat ne peut
sapparenter un dispositif de contrle interne, pas plus que la fonction dinspection nest
assimilable directement celle daudit interne.
Dans une premire partie, le prsent rapport dcrit et analyse ltat davancement
des initiatives prises en matire de contrles et daudit interne au sein des ministres et des
tablissements publics.
Le bilan montre que la certification des comptes de lEtat impose par la loi
organique du 1
er
aot 2001 relative aux lois de finances (LOLF) a jou le rle de catalyseur pour
ltablissement dune cartographie des risques et de rfrentiels de contrle interne comptable.
Des progrs restent nanmoins accomplir puisque la Cour des comptes a, dans les rapports de
certification pour 2006, 2007 et 2008, mis une rserve substantielle sur les dispositifs ministriels de
contrle et daudit internes.
En revanche, la matrise des autres risques est loin dtre engage pour lensemble
des mtiers et fonctions de ladministration. Cette situation nest pas surprenante ; ladministration
franaise est engage dans une dmarche progressive quont connue ses homologues trangers.
Partout, la mise en place des audits comptables et financiers ncessaires la certification a t le point
de dpart dune diffusion de la dmarche lensemble des fonctions ministrielles. Mais les audits de
performance occupent aujourdhui une place plus importante que les audits de conformit dans
lactivit des auditeurs internes du secteur public ltranger.

6
Autrement appels audits dorganisation, audits oprationnels ou, au Canada, vrifications de gestion.
7
Cf. lannexe 5 relative laudit interne et aux normes qui lui sont applicables.
- Rapport, page 4 -
Dans une seconde partie, le rapport formule des recommandations, compatibles
avec les contraintes inluctables de laction publique, pour amplifier le dveloppement du
contrle et de laudit internes. Il propose un cadre gnral dorganisation pour structurer et
gnraliser ce processus linitiative des ministres.

I. LE CONTROLE ET LAUDIT INTERNES SE DEVELOPPENT EN ORDRE DISPERSE
AU SEIN DE LETAT
A. Le contrle interne se dveloppe dans des primtres diffrents dun
ministre lautre
Comme toute organisation, un ministre se dcompose en mtiers, qui relvent
dentits oprationnelles, et en fonctions, attributions des entits fonctionnelles. Les fonctions
support, indpendantes du cur de mtier, sont prsentes dans toute organisation quel que soit son
statut et son secteur dactivit : ainsi, par exemple, de la comptabilit ou de la gestion des ressources
humaines. Les fonctions soutien sont quant elles spcialises et propres chaque mtier, mais sans
pour autant en constituer le cur : tel est le cas, par exemple, des fonctions dappui la recherche dans
les organismes de recherche ou les universits. Le contrle et laudit internes doivent tenir compte,
pour tre admis et se dvelopper, des enjeux propres chaque mtier et chaque fonction de
ladministration.
1. Le contrle interne se dveloppe lchelle interministrielle pour les seules
fonctions comptable et budgtaire
Deux fonctions support de ladministration de lEtat font aujourdhui lobjet dune
dmarche de dveloppement du contrle interne lchelle interministrielle. Il sagit, dune part,
de la fonction comptable et, dautre part, de la fonction budgtaire.
a) La fonction comptable de lEtat est implique dans la prparation de la certification
des comptes
Depuis le 1
er
janvier 2006, la Cour des comptes exerce vis--vis de lEtat une partie
des attributions dun commissaire aux comptes. Larticle 58-5 de la loi organique du 1
er
aot 2001
relative aux lois de finances (LOLF) dispose que la mission d'assistance du Parlement confie la
Cour des comptes comporte notamment () la certification de la rgularit, de la sincrit et de la
fidlit des comptes de l'Etat. Cette certification est annexe au projet de loi de rglement et
accompagne du compte rendu des vrifications opres . Comme tout auditeur externe, la Cour des
comptes, pralablement ltablissement des dclarations qui lui incombent, procde des
investigations en sappuyant sur les travaux conduits par les auditeurs internes des organisations
concernes. Mais avant exploiter ces travaux, lauditeur externe doit sassurer de leur qualit : cest l
lune des finalits des dispositifs de certification collective des entits daudit interne
8
.
La mise en place dun commissariat aux comptes de lEtat se traduit donc par
lmergence dune fonction daudit interne au sein mme de ladministration. Parce quil souhaite
avoir lassurance que ses comptes sont en tat dtre certifis avec le minimum de rserves possible,
lEtat est incit mettre en place un dispositif de contrle interne comptable et la fonction daudit
interne associe. Afin dassurer la qualit des comptes prsents par lEtat son auditeur externe, des
auditeurs internes accompagnent par des missions de conseil le dploiement du dispositif de contrle
interne comptable. Dans cette dmarche, lauditeur externe est un partenaire, qui noue des relations de
travail avec les entits concernes et, en leur sein, avec les interlocuteurs privilgis que sont les
auditeurs internes.

8
Cf. lannexe V relative la certification des services daudit et des auditeurs.
- Rapport, page 5 -
Le contrle interne se dveloppe donc sur la fonction comptable linitiative de la
direction gnrale des finances publiques (DGFiP). Direction dadministration centrale du ministre
du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la rforme de lEtat, la DGFiP a
notamment pour attribution la tenue des comptes de lEtat. A ce titre, elle est linterlocutrice de la
Cour des comptes, charge de certifier que les comptes de lEtat sont rguliers, sincres et prsentent
une image fidle de sa situation financire. Les services de la DGFiP se ramifient dans lensemble de
ladministration de lEtat : auprs des services centraux des ministres sous la forme des services du
contrle budgtaire et comptable ministriel (CBCM, galement rattachs fonctionnellement la
direction du budget au titre de leurs attributions de contrleurs financiers) et, lchelon dconcentr,
au travers du rseau du Trsor public.
Par lintermdiaire de son rseau, la DGFiP a t mme de dployer un dispositif
de contrle interne comptable dans lensemble de ladministration. En partenariat avec les
secrtaires gnraux et les directeurs des affaires financires, les services du CBCM mettent en place
dans les ministres les contrles permettant dassurer la qualit comptable des oprations. Il peut ainsi
tre donn au Gouvernement lassurance que les comptes de lEtat sont en tat dtre prsents la
Cour des comptes aux fins de certification.
Le contrle interne comptable se formalise par des rfrentiels sappliquant aux
processus de travail sur lensemble de la chane de la dpense et de la comptabilisation. Dans
lensemble des ministres, ces rfrentiels sont adosss une cartographie des risques comptables
tenue jour par les responsables concerns. Lapplication de ces rfrentiels fait lobjet de missions
daudit interne conduites par la mission nationale daudit et de conseil de la DGFiP
9
, le plus souvent
conjointement avec des auditeurs internes des ministres concerns.
Au total, la fonction comptable est la seule faisant lobjet dun dispositif de contrle
interne dans lensemble des ministres. Cette situation rsulte des attributions interministrielles de
la DGFiP : interlocutrice de la Cour des comptes, disposant de relais auprs de lensemble des
ministres, elle a pu piloter le dploiement du contrle interne comptable lchelle interministrielle
et accompagner chaque ministre dans la mise en uvre de ce chantier. Au surplus, la loi organique
relative aux lois de finances dispose son article 31 que les comptables publics chargs de la tenue
et de l'tablissement des comptes de l'Etat veillent au respect des principes et rgles [applicables aux
comptes de lEtat]. Ils s'assurent notamment de la sincrit des enregistrements comptables et du
respect des procdures , donnant en quelque sorte un fondement lgislatif au contrle interne
comptable.
La fonction comptable est donc le primtre minimal de dveloppement du contrle
interne dans les ministres. Dans chacun deux, le contrle et laudit internes concernent au
minimum la fonction comptable. Deux ministres, ceux des affaires trangres et de la culture, ne
disposent dailleurs pas dautre dispositif de contrle interne que celui mis en place pour cette
fonction. Il ny existe de dmarche de matrise des risques ou de rfrentiels de contrle interne ni sur
les autres fonctions, ni sur le cur de mtier. Deux ensembles de ministres ont mis en place un
comit daudit charg de superviser les travaux daudit sur le fondement de la cartographie
ministrielle des risques comptables : il sagit du ministre de la dfense et des ministres
conomiques et financiers (cf. infra).
Lentre en vigueur de la LOLF a t un facteur dterminant du dveloppement du
contrle interne comptable, seul dispositif interministriel de contrle interne dploy ce jour.
Certes, la fonction comptable est encline sapproprier les outils et mthodes du contrle interne : la
fonction daudit interne sest souvent dveloppe dans les grandes organisations partir de la fonction
comptable et, plus gnralement, de la fonction financire. Ladministration de lEtat suit donc un
chemin bien balis en dveloppant le contrle et laudit internes dabord dans le primtre de la
fonction comptable. Mais la LOLF nen a pas moins servi de dclencheur : sans les missions daudit
externe confies la Cour des comptes, la dmarche ne serait probablement pas engage ce jour.

9
La mission nationale daudit et de conseil regroupe le ple national daudit et le rseau local daudit, savoir les missions
rgionales et les ples dpartementaux de lex-mission daudit, dvaluation et de contrle (issue de lex-direction gnrale
de la comptabilit publique) et lex-mission dexpertise et de liaison (issue de lex-direction gnrale des impts).
- Rapport, page 6 -
b) La rforme du contrle financier a dbouch sur un projet de mise en place dun
contrle interne budgtaire
Au-del de la seule fonction comptable, la LOLF a conduit rexaminer la politique
de contrle sur lensemble de la chane de la dpense. Comme le comptable public, le contrleur
financier a donc lui aussi t confront une volution de ses missions. Le lgislateur organique a
souhait mnager aux responsables de ladministration de lEtat une plus grande autonomie dans
lengagement et lordonnancement des crdits. Une premire rforme du contrle financier a t
engage ds le mois de janvier 2005 pour en tenir compte. Auparavant charg dun visa sur lensemble
des oprations au stade de lengagement, le contrleur financier a dsormais pour mission de sassurer
de la soutenabilit de la programmation budgtaire de son ministre de comptence.
La rforme du contrle financier a t conue ds lorigine dans un esprit de
dveloppement du contrle interne. Plutt que de pratiquer systmatiquement un contrle
contemporain aux oprations, et risquer ainsi de ralentir lexcution de la dpense et donc daffecter
lefficience et lefficacit de laction publique, le contrle financier se positionne comme une fonction
support assurant des missions de conseil lattention de lordonnateur. Celui-ci est incit se doter
des outils et mthodes lui permettant de matriser ses oprations. Sous le regard du contrleur
financier, il pratique lui-mme les contrles adapts en fonction dune analyse des risques affectant la
soutenabilit budgtaire.
La fonction budgtaire pourrait faire lobjet dune dmarche similaire la fonction
comptable dans lavenir. La notion de risque est certes sous-jacente lapproche en termes de
soutenabilit budgtaire. Mais le dveloppement du contrle interne nest pas pour autant
explicitement intgr aux missions des contrleurs financiers. Cest l la finalit du projet de
dploiement dun dispositif de contrle interne budgtaire dans lensemble des ministres
10
. En lien
avec le contrle gnral conomique et financier (CGEFi), la direction du budget projette le
dploiement dun dispositif de contrle interne budgtaire lchelle interministrielle. Une mission
dappui au contrle interne budgtaire (MACIB), composante du CGEFi mais place sous lautorit
fonctionnelle du directeur du budget, est charge de prfigurer de futurs rfrentiels de contrle
interne budgtaire, contribuant ainsi au dveloppement du dispositif de matrise des risques
budgtaires de lEtat. Le moment venu, ce dispositif pourrait progressivement tre dploy dans
lensemble des ministres dans le cadre de lvolution des missions des contrleurs financiers. Comme
le contrle interne comptable, ce chantier serait conduit avec lappui des services du CBCM, qui
exercent auprs de chaque ministre les attributions de contrleur financier pour le compte de la
direction du budget. Le contrle interne budgtaire a vocation complter le contrle interne
comptable afin dassurer une matrise des oprations sur lensemble de la chane de la dpense, de la
programmation jusquau paiement
11
.
Le dispositif de contrle interne budgtaire est en cours dexprimentation. Des
rfrentiels de contrle interne budgtaire ont fait lobjet de travaux de prfiguration. Le ministre de
la culture sest port volontaire pour tre le ministre pilote de ce projet. Une cartographie des risques
budgtaires a t labore titre exprimental pour ce ministre par la MACIB.

2. Au-del de la fonction comptable, certains ministres tendent le contrle interne
lensemble de la fonction financire
Dans plusieurs ministres, le contrle interne comptable a servi de point de dpart
au dveloppement du contrle interne sur lensemble de la fonction financire. La qualit
comptable est un enjeu qui concerne au premier chef la DGFiP au titre de sa mission de teneur des
comptes de lEtat. En revanche, pour certains responsables des ministres, secrtaires gnraux ou
directeurs des affaires financires par exemple, la qualit comptable nest pas une fin en soi mais une
opportunit de rexaminer lensemble des processus se rapportant la fonction financire.

10
Pour plus de dtails sur ce projet, cf. lannexe VI-C relative aux ministres conomiques et financiers.
11
Cf. lannexe VI-C relative aux ministres conomiques et financiers et la pice jointe tablie par la direction du budget
pour une description plus dtaille du projet de dispositif de contrle interne budgtaire.
- Rapport, page 7 -
Dans les ministres concerns, les secrtaires gnraux ou les directeurs des affaires
financires se sont empars du contrle interne comme mthodologie de matrise des risques
auxquels ils sont directement exposs dans lexercice de leurs fonctions. En loccurrence, il sagit de
matriser les risques qui psent sur lexcution budgtaire, afin de sassurer du respect des diffrents
plafonds imposs par la loi de finances de lanne, mais aussi, plus long terme, de sassurer de la
soutenabilit de la stratgie budgtaire du ministre. Au sein des ministres de la sant et des sports
12
,
de la justice
13
, de lducation nationale
14
ou encore des ministres conomiques et financiers
15
, le
contrle interne sest donc dvelopp dans lensemble de lorganisation autour de la fonction
financire, notamment sur les enjeux demploi et de masse salariale.
Pour autant, le primtre de ce contrle interne est restreint aux attributions des
responsables qui en sont linitiative en loccurrence la fonction financire, voire dautres
fonctions support, lorsquil sagit du secrtaire gnral. Il ne stend pas au cur de mtier du
ministre, sur lequel seules les directions oprationnelles concernes pourraient prendre linitiative.
Lencadr ci-aprs prsente titre dexemple un extrait dun rfrentiel de contrle interne tabli par
la direction des affaires financires du ministre de lducation nationale.
Encadr Le contrle interne sur le processus paie des enseignants du premier degr (extrait)
16

Sommaire :
Introduction
Les acteurs du processus
Les outils
Les principaux dispositifs indemnitaires
Diagramme densemble
Organigramme fonctionnel
Analyse des risques et plan daction
()
VII- ANALYSE DES RISQUES ET PLAN DACTION
Statut de cette analyse des risques et du plan daction associ : Le tableau constitue une aide aux inspecteurs dacadmie
(IA) dans la construction de leur propre plan daction. Il repose sur lidentification par le groupe de travail des risques les
plus frquents dans le dispositif de paie du premier degr. Il revient chaque IA, partir de la connaissance de ses
spcificits, de retenir parmi ces risques ceux quelle traitera en priorit. Il est recommand de commencer par quatre cinq
risques et dapprofondir la dmarche au fur et mesure de la familiarisation des gestionnaires avec les enjeux et mthodes
du contrle interne comptable (CIC).
Risque accs lapplication : Absence de formalisation de la gestion des droits daccs : les demandes daccs
sont ralises de manire informelle et non rpertories, le contrle de la cohrence avec les tches ralises nest pas trac,
la gestion des mots de passe est peu scurise (ex : mot de passe et login affichs sur lcran).
Actions de matrise : Dfinir au niveau de lIA un dispositif de gestion des accs Identifier un correspondant
charg de suivre les demandes daccs et de veiller au respect de rgles minimales de scurit.
Gestion des positions
a/ Suivi des positions interruptives de paie :
Risques : Concerne par exemple la disponibilit doffice, dont la saisie ninterrompt pas la paie lorsque les CLM-
CLD la prcdant nont pas t rgulariss. Ce risque concerne notamment des congs de longue maladie anciens non
rgulariss ; il existe une liste de contrle des agents en CLD mais qui ne permet pas didentifier les congs non rgulariss.
La rtroactivit des dlibrations du CMD pose problme (trop-perus).

12
Cf. lannexe VI-H relative aux ministres chargs du travail, de la sant et des sports.
13
Cf. lannexe VI-J relative au ministre de la justice et des liberts.
14
Cf. lannexe VI-G relative aux ministres chargs de lducation nationale et de lenseignement suprieur et de la
recherche.
15
Cf. lannexe VI-C relative aux ministres conomiques et financiers.
16
Source : Intranet de la direction des affaires financires du ministre de lducation nationale.
- Rapport, page 8 -
Actions de matrise :
- tudier la cration dune requte permettant de reprer dans les historiques de congs les CLM-CLD non
rgulariss (portage DAF C2) ;
- reprer les IA ayant mis en place de tels contrles en vue dune mutualisation (portage DSIBF) ;
- mettre en place un suivi (par exemple suivi sur Excel de lensemble des CLM-CLD dates extrmes, avis CMD,
plein ou demi-traitement) ;
- larrive des PV du comit complt par un suivi individualis par chaque gestionnaire de chaque type de
cong sur une fiche dite CMD courriers dalerte, vrification des droits.
b/ Cong pathologique (grossesse) :
Risque : Le gestionnaire est parfois inform a posteriori. Le risque existe surtout pour les personnels qui ne sont
pas systmatiquement remplacs (matres E) ou en cas de cong intervenant en priode de vacance. Lenjeu : impact de la
saisie des congs de maternit sur la retraite.
Actions de matrise : Risque dont le traitement napparat pas prioritaire a priori. Penser sensibiliser les
personnels concerns ds la dclaration de la grossesse : courrier aux intresss ou note aux directeurs dcole.
Voir exemples de la Gironde et Seine-Maritime en annexe.
()
3. Dans quelques ministres, le contrle interne sest galement dvelopp dans le
primtre de mtiers bien identifis
La mission a constat que le contrle interne est globalement peu dvelopp dans les
primtres oprationnels correspondant aux diffrents mtiers de ladministration.
Nanmoins, plusieurs ministres se caractrisent par le dveloppement du contrle
interne sur certaines activits composantes de leur cur de mtier. La volont des responsables
concerns doptimiser les performances ou de sassurer de la matrise des oprations a motiv un
examen approfondi des processus de travail, le recensement des risques susceptibles de les affecter et
ltablissement de rfrentiels de contrle interne, utiles lensemble des acteurs de lorganisation :
managers, collaborateurs, futurs managers, auditeurs internes. Dans certains cas, ces rfrentiels sont
complts par des cartographies des risques relatifs telle ou tellecomposante mtier.
Sans prtendre lexhaustivit, la mission a recens un certain nombre de
dispositifs plus ou moins sophistiqus de contrle interne mtier dans plusieurs ministres, par
exempleau ministre de la dfense, au ministre de lintrieur ou au ministre de la justice. Dans tous
ces cas, les entits concernes, par exemple le service de sant des armes
17
, les directions demploi de
la police nationale
18
ou, au ministre de la justice, la direction de la protection judiciaire de la
jeunesse
19
, se dotent de rfrentiels de contrle interne sappliquant un mtier bien identifi
20
. Au
sein du ministre du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la rforme de lEtat, la
DGFiP a structur sur son cur de mtier deux dispositifs complmentaires daudit interne et de
matrise des risques, formaliss et encadrs par deux circulaires du directeur gnral en date du
30 juillet 2009
21
.
Il est important toutefois de souligner quen dehors de ces exemples, beaucoup de
directions mtiers ont entams des rflexions approfondies sur leurs processus de travail,
notamment dans les contrats dobjectifs, sans aller jusqu la formalisation requise par les normes.
Cette dmarche constitue un lment favorable limplantation ultrieure du contrle interne.

17
Cf. lannexe VI-E relative au ministre de la dfense.
18
Cf. lannexe VI-I relative au ministre de lintrieur.
19
Cf. lannexe VI-J relative au ministre de la justice et des liberts.
20
A titre dexemple, cf. en particulier les extraits de rfrentiels de contrle interne de la direction gnrale de la police
nationale dans lannexe VI-I relative au ministre de lintrieur.
21
Cf. lannexe VI-C relative aux ministres conomiques et financiers.
- Rapport, page 9 -
a) Certains ministres ont une culture mtier favorable au dveloppement du contrle
interne et de laudit interne
Au-del de la fonction financire, deux ensembles de mtiers de ladministration se
rvlent propices au dveloppement du contrle interne. Dans les ministres concerns, des
dispositifs de contrle interne ont t mis en place dans certains primtres mtiers bien identifis
mais, aussi, du fait de ce contexte favorable, sur les fonctions support.
Le premier ensemble correspond aux mtiers traditionnellement familiers des
dmarches qualit et de lapproche des organisations en termes de processus. Il en va ainsi des
comptables publics mais aussi, par exemple, des corps dingnieurs de ladministration, qui ont une
proximit de formation et de culture avec le secteur industriel. Ils se sont appropris de longue date les
dmarches qualit, qui demandent une description systmatique des processus, une logique
damlioration continue de ceux-ci, le suivi des indicateurs qualit et la dtermination de plans
daction associs. Dans certains cas, les ingnieurs sont directement confronts des enjeux de
matrise de risques sanitaires ou nuclaires. Dans lensemble, les ministres dont les cadres suprieurs
et dirigeants sont des comptables ou des ingnieurs ont donc, plus que dautres, apprhend leur
organisation en termes de processus. Cette dmarche a pu conduire ltablissement de rfrentiels
pour dcrire et optimiser les processus. A ces rfrentiels sont venus sintgrer des contrles fonds
sur une analyse des risques. Enfin, une fonction daudit interne a progressivement merg pour valuer
lapplication de ces rfrentiels
22
.
Le second primtre de dveloppement du contrle interne correspond aux
attributions en matire de maintien de lordre et de scurit nationale. Dans les ministres
concerns, en loccurrence ceux de la dfense, de lintrieur et, dans une moindre mesure, de la
justice, le dveloppement du contrle interne rpond un double impratif. Dune part, il sagit
dencadrer rigoureusement lexercice de prrogatives qui, faute de contrles adapts, peuvent donner
lieu des drives graves : ainsi, par exemple, de lusage des armes par les forces de lordre ou de
lapplication du rgime juridique relatif aux situations privatives de libert. Dautre part, les ministres
concerns doivent se mettre en situation de pouvoir faire face des risques dorigine externe
particulirement critiques, ce qui exige de leur part une matrise rigoureuse de leurs oprations : tel est
lenjeu, par exemple, de la prparation des forces armes
23
.
Encadr Exemple de rfrentiel de contrle interne de la direction centrale de la scurit publique
(direction gnrale de la police nationale)
24

Point 34 DCSP Activit judiciaire Lefficacit de la chane de traitement judiciaire repose sur larticulation des
structures sur la ralisation dobjectifs de lutte contre la dlinquance et sur linstauration dun contrle qualit .
()
342-Le contrle qualit
Rfrences
- article 62 du code de procdure pnale
- RGEPN article 111-3 sur lexistence de lautorit hirarchique
- note DCSP n5850 du 23/04/2002 activits judiciaires en police de proximit
- note DCSP n28 du 04/02/2004 dlinquants dhabitude
- note DCSP /SD-MP/DUAJ/ n89 du 29/06/2005 FIJAIS (Fichier des auteurs dinfractions sexuelles)

22
Ces modalits de dveloppement du contrle et de laudit internes, linitiative de responsables exerant un mtier
dingnieur, ont pu tre retraces, par exemple, au sein de la dlgation gnrale pour larmement (cf. lannexe VI-E relative
au ministre de la dfense), de la direction gnrale de laviation civile et de la direction des infrastructures de transport
(cf. lannexe VI-F relative au ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et de la mer) ou encore dun
tablissement public comme le Commissariat lnergie atomique (cf. lannexe VIII relative un chantillon
dtablissements publics).
23
Cf. notamment les annexes VI-E relative au ministre de la dfense et VI-I relative au ministre de lintrieur.
24
Source : Inspection gnrale de la police nationale, Les points-cls de la direction centrale de la scurit publique. Pour
plus de dtails, cf. lannexe VI-I relative au ministre de lintrieur.
- Rapport, page 10 -
- note DCSP /SD-MP/DUAJ/ n42 du 08/03/2005 mise en place du FIJAIS
Standard 3421 : Tous les deux mois, le contrle dun tat nominatif des dossiers est effectu par les chefs dunits. Ce
contrle est attest et les suites donnes par la hirarchie sont indiques.
Standard 3422 : Les rappels de lautorit judiciaire font lobjet dun suivi particulier des chefs dunits.
Standard 3423 : Le constat du cumul et de la frquence des retards et des rappels de lautorit judiciaire concernant un
mme fonctionnaire ou une mme unit fait lobjet dun diagnostic de la situation suivi de mesures individuelles ou
collectives.
Standard 3424 : Les responsables hirarchiques sont chargs de veiller la qualit des dossiers transmis lautorit
judiciaire en vrifiant notamment : a) que toutes les personnes cites en procdures ont t entendues sauf impossibilit
constate ; b) que toutes les informations communiques ont t vrifies sauf impossibilit constate ; c) que tous les actes
prescrits par le CPP ont t correctement raliss ; d) une particulire vigilance est exerce sur la qualit des dossiers
tablis par les OPJ ayant acquis rcemment cette qualification.
Standard 3425 : Un suivi particulier des dlinquants dhabitude est organis. Le fichier judiciaire des auteurs dinfractions
sexuelles (FIJAIS) est aliment sans retard.
Standard 3426 : Le chef de service fait tablir et suit des tableaux de bord retraant la charge dactivit de ses units
propres et, le cas chant, de celles en scurisation.
Standard 3427 : Le chef de BSU ou de la sret mesure la plus value apporte par son unit (mis en cause, faits lucids) sur
les exploitations des saisines et les initiatives. Il communique les rsultats au chef de service.
Les ministres concerns nont pas forcment dvelopp le contrle interne
uniquement sur leur cur de mtier. Au contraire, une culture mtier accueillante pour le contrle
interne permet le dveloppement de ces dmarches y compris pour les fonctions support. Au ministre
de la dfense, le caractre impratif de la prparation des forces rend dautant plus ncessaire de
matriser le cot et lefficience des oprations. Pour importante quelle soit, la prparation des forces
ne peut se faire nimporte quel prix. Cest pourquoi, dans ce ministre, le contrle interne
sappliquent aussi bien aux fonctions support quau cur de mtier. Lencadr ci-aprs, relatif la
dlgation gnrale pour larmement, tmoigne dune dmarche de matrise des risques englobant la
fois les fonctions support et le cur de mtier.
Encadr La dmarche de matrise des risques la dlgation gnrale pour larmement
25

La mise en uvre du contrle interne la DGA est formalise dans linstruction D-MAN n501 mise en uvre du contrle
interne du 17 janvier 2008, complte notamment par linstruction D-MAN n521 contrle interne et cartographie des
risques la DGA du 28 novembre 2007.
La dmarche a vocation couvrir lensemble des types de risques. Il existe des rfrentiels spcifiques pour la matrise des
risques eu gard aux objectifs dun projet (cf. infra), pour les inspections de scurit pyrotechnique, les inspections des
mesures de scurit nuclaire et le contrle interne comptable.
Il appartient chaque responsable dentit de la DGA danalyser les risques inhrents sa fonction et aux activits de son
entit en termes dirrgularit et de gestion. Pour cela, le responsable sappuie autant que de besoin sur le coordonateur de
contrle interne (cf. infra). La consolidation des rsultats danalyse des risques est concrtise dans une cartographie des
risques encourus par lentit et un plan dactions de rductions de ces risques. Lensemble est mis jour rgulirement.
Lvaluation du fonctionnement des entits au regard des risques encourus par la DGA dans son ensemble relve de
lInspection de larmement. Celle-ci supervise en effet lanimation et la rgulation de lactivit de contrle interne. Elle
dispose dune cellule daudit interne pour procder des travaux danalyse des risques et pour effectuer des audits de
rgularit et de gestion.
Dautres acteurs interviennent galement dans ce dispositif :
- la sous-direction des systmes de mangement de la direction de la qualit et du progrs (DQP/SDSM) anime
lactivit de contrle interne de la DGA et en fait la synthse en animant le groupe de coordination du contrle interne, en
tenant jour le plan dactions communes de contrle interne de la DGA et en assurant le suivi et la cohrence au sein du
systme de mangement de la qualit de la DGA ;
- la direction des plans, du budget et de la gestion (DPBG) est en charge du contrle interne comptable ;
- chaque directeur est responsable du contrle interne de lentit (direction, service, organisme) dont il est en
charge. Il dsigne un coordonnateur du contrle interne pour lassister dans la mise en uvre du contrle interne au sein de
son entit. Ce dernier est charg de llaboration des documents permanents de contrle interne ;

25
Source : dlgation gnrale pour larmement. Pour plus de dtails, cf. lannexe VI-E relative au ministre de la dfense.
- Rapport, page 11 -
- enfin, les actions de contrle interne propres un processus sont conduites par un responsable de processus .
Pour chaque catgorie de risques auxquels est expose la DGA sont recenses les types dvnements redouts :
- rgularit de lachat public : dlit de favoritisme et octroi davantages injustifis, dlit dabus de bien sociaux,
dlit diniti, prise illgale dintrt, trafic dinfluence, faux et usage de faux, corruption passive ou active, concussion, recel,
gestion de fait, rgularit des dispositions environnementales ;
- rgularit du rgime des matriels de guerre, des armes et des munitions : () ;
- rgularit de la gestion des ressources humaines : traitement des donnes et des dossiers des personnels, dfaut
dinformation sur les traitements de donnes personnelles, non-dclaration la CNIL de cration ou suppression dun
traitement de donnes, dtournement de la finalit du traitement, utilisation de donnes caractre personnel interdites de
collecte (religion, sant), mauvaise tenu des dossiers des personnels ;
- scurit des tiers, mise en danger des personnes et des biens : () ;
- scurit intrieure des sites et scurit de dfense : () ;
- protection des informations : () ;
- protection de limage : () ;
- gestion des matriels, des investissements et des finances : ().
Dans dautres ministres, en revanche, la maturit de la dmarche sur le cur de
mtier na pas pour autant provoqu son extension aux fonctions support. Par exemple, la
direction gnrale de laviation civile, le contrle arien est de longue date soumis un dispositif
rigoureux de contrle interne. Mais la dmarche na t initie que tout rcemment pour les fonctions
support, afin damliorer les performances globales de lorganisation.
A ce jour, seul le ministre de la dfense a entrepris de faire converger toutes ces
dmarches autour dun dispositif unifi. A compter du 1
er
janvier 2010, il disposera dun centre
daudit administratif et financier interarmes (CAAFI), qui sera fonctionnellement rattach un
comit daudit interne interarmes qui nexiste pas encore ce jour ainsi quau comit ministriel
daudit comptable et financier. La cration du CAAFI constitue une rationalisation de la fonction
daudit interne au ministre de la dfense. Mais elle ne porte pour lheure que sur le champ de la
rgularit et de laudit comptable : les responsables de budget oprationnel de programme (BOP) du
ministre conserveront des capacits propres daudit de performance dans leur primtre
dattributions
26
.
b) Dans dautres cas, cest lexercice de missions pour le compte de la Commission
europenne qui a permis de progresser
Plusieurs ministres sont chargs de mettre en uvre des politiques de lUnion
europenne, qui mobilisent des ressources dun montant important. Certains dentre eux ont des
responsabilits particulires en matire de gestion des fonds europens, notamment le ministre charg
de lagriculture et de la pche, le ministre charg de lintrieur et le ministre charg de lemploi. Le
ministre charg du budget est lui aussi partie prenante la bonne gestion de ces fonds. La
commission interministrielle de coordination des contrles (CICC), dsormais institue par la loi
27
,
est l autorit daudit nationale charge de mettre en uvre les dispositions europennes en matire
daudit et de contrle pour lensemble des fonds europens dits en gestion partage , lexception
du FEAGA .

26
Pour plus de dtails sur les dispositifs et les projets du ministre de la dfense, cf. lannexe VI-E relative ce ministre.
27
La CICC est institue par la loi en vertu des dispositions de larticle 99 de la loi de finances du 27 dcembre 2008
modifiant larticle 60 de la loi de finances rectificative du 30 dcembre 2002.
- Rapport, page 12 -
Le contrle des politiques communautaires, notamment de lexcution des dpenses
et recettes, est en grande partie plac sous la responsabilit des Etats membres. Les politiques de
lUnion europenne sont mises en uvre selon le principe de la subsidiarit. Il serait impossible la
Commission europenne dassurer elle-mme un contrle exhaustif de lensemble des oprations
communautaires dans chacun des Etats membres de lUnion. Pour cette raison, le contrle est
majoritairement internalis par les entits nationales ministres ou agences charges de mettre en
uvre les politiques communautaires, qui sappuient sur des rfrentiels tablis par la Commission
europenne. Il revient chaque Etat membre de mettre en place une fonction daudit des dispositifs de
contrle interne afin de pouvoir fournir la Commission europenne une assurance raisonnable quant
au bon fonctionnement des systmes de gestion et de contrle nationaux, la conformit des dpenses
prsentes au cofinancement lensemble des rglementations communautaires ainsi qu la lgalit et
la rgularit des transactions sous-jacentes, sous peine de devoir rembourser une partie des fonds en
cas de non-conformit. A titre dillustration, lencadr ci-aprs, extrait dun rapport du Snat, dcrit le
cadre de contrle des aides verses au titre de la politique agricole commune.
Encadr Le cadre de contrle des aides de la politique agricole commune
28

Selon le principe de la gestion partage, la Commission europenne n'effectue pas elle-mme les paiements des aides
communautaires aux agriculteurs, mais confie cette mission aux Etats membres, qui agissent par l'intermdiaire de
85 organismes payeurs nationaux ou rgionaux. En France, ces organismes payeurs sont les offices agricoles, l'Agence
unique de paiement (AUP) et le Centre national pour l'amnagement des structures des exploitations agricoles (CNASEA)
29
.
Les aides communautaires sont prfinances par les Etats membres, puis rembourses par le budget communautaire, viale
Fonds europen agricole de garantie (FEAGA). ()
En France, et depuis 2001, le prfinancement des aides communautaires est assur par avances du Trsor mises en uvre,
sur instruction ministrielle, par l'Agence France Trsor (AFT). Ces avances sont consenties l'AUP et permettent d'viter
un financement bancaire ou de march qui aurait pour consquence d'accrotre la fragmentation de la dette de l'Etat et sa
charge d'intrts. Ce mcanisme de prfinancement est retrac au programme 821 Avances l'Agence unique de paiement
au titre du prfinancement des aides communautaires de la politique agricole commune de la mission Avances divers
services de l'Etat ou organismes grant des services publics .
Charge de protger les intrts financiers de la Communaut, la Commission vrifie la sincrit des comptes des
organismes payeurs et la conformit la rglementation europenne des aides verses aux bnficiaires finaux. En cas
d'irrgularits, la Commission procde une rfaction sur les remboursements qu'elle octroie aux Etats membres, dite
refus d'apurement .
Ce refus d'apurement s'analyse donc comme la sanction de contrles insuffisants ou de paiements irrguliers. Il rsulte donc,
soit d'un refus de certification des comptes (apurement comptable), soit de la constatation d'irrgularits dans le paiement
des dpenses agricoles communautaires (apurement de conformit).
L'apurement comptable consiste vrifier que les comptes annuels des organismes payeurs sont bien tenus et que les
procdures internes de contrle ont t mises en uvre de faon satisfaisante. La Commission adopte une dcision annuelle
d'apurement des comptes avant le 30 avril de l'anne suivant l'anne financire concerne. Les refus d'apurement comptable
rsultent le plus souvent du non-respect des dlais et plafonds de versement des aides communautaires, ainsi que de
l'absence de recouvrement par les Etats membres des crances qu'ils dtiennent sur les bnficiaires finaux des aides,
lorsqu'il est dfinitivement tabli que celles-ci sont indues.
L'apurement de conformit consiste s'assurer que les dpenses effectues sont conformes la rglementation
communautaire et que les organismes payeurs ont procd aux contrles prvus. Cet apurement fait suite des audits mens
par la Commission et intervient plusieurs annes aprs l'engagement des dpenses concernes.
La Commission prend deux trois dcisions d'apurement de conformit par an. La procdure d'apurement de conformit
survenant plusieurs annes aprs l'engagement effectif des dpenses, il en rsulte que les ventuelles corrections financires
ne s'imputent pas sur les dpenses contestes, mais sur le remboursement par la Commission des dpenses de l'anne en
cours.


28
Extrait du rapport dinformation Politique agricole commune : la France lamende, tabli par M. J ol BOURDIN,
snateur, au nom de la commission des finances du Snat, novembre 2008.
29
Depuis, les offices agricoles ont t regroups au sein de France-Agri-Mer, tandis que lAUP et le CNASEA ont t
rassembls pour former lAgence de services et de paiement (ASP).
- Rapport, page 13 -
A travers la gestion et le contrle des fonds europens, les ministres concerns ont
t sensibiliss la culture de contrle interne et aux mthodes de laudit interne. Ils ont appris
dcrire leurs processus de travail et exercer un contrle interne sur leur fonctionnement effectif. La
CICC, place dans la position dun auditeur interne national, est charge dapprcier la conformit et
lefficacit des ces processus afin de fournir aux autorits de lEtat et la Commission europenne
lassurance de la matrise de ces oprations et donc de lligibilit ou conformit des dpenses
prsentes au cofinancement europen. Les inspections gnrales des ministres, reprsentes au sein
de la CICC, mais aussi lensemble des gestionnaires quelles auditent, ont intgr leur organisation
les outils et mthodes du contrle et de laudit internes sans forcment tendre lusage de ces outils
et mthodes aux oprations autres que celles relevant des programmes europens.
LUnion europenne exerce une influence au-del de la seule mise en uvre de ses
politiques par les Etats membres. Le modle de gestion financire Public Internal Financial
Control, cadre de rfrence propos aux Etats candidats ladhsion lUnion europenne, inclut une
fonction daudit interne. Il peut tre appliqu pour la gestion de leurs fonds nationaux par tous les
Etats candidats ladhsion lUnion europenne.
Il serait souhaitable que lUnion europenne se dote, le cas chant via la European
Confederation of Institutes of Internal Auditing (ECIIA), dun cadre de rfrence de laudit
interne propre au secteur public ainsi que dune certification europenne des auditeurs internes du
secteur public ou des directions daudit interne qui les emploient. Dans ce contexte, il est important
que la France sinvestisse plus dans le dbat europen et joue un rle moteur dans cette dmarche.
B. Laudit interne se dveloppe en complment des missions plus traditionnelles
dinspection, dvaluation ou de conseil
Les nombreux services administratifs dinspection ou dinspection gnrale de
ladministration ont des primtres de comptence variables : une direction dadministration
centrale et son rseau, lensemble dun ministre, voire un primtre dattributions interministrielles.
Il sagit des services de ladministration dont les missions traditionnelles sont les
plus proches de laudit interne, avec lequel elles partagent de nombreux outils et mthodes.
Lapproche par les risques, caractristique de laudit interne, permet de le distinguer, dune part, des
missions dtude et dvaluation des politiques publiques et, dautre part, des missions dinspection.
Les missions dtudes et dvaluation pour le compte des ministres sont aujourdhui le cur de mtier
de la plupart des services dinspection ou dinspection gnrale. Les missions dinspection sexercent
plus particulirement en cas de ralisation non anticipe dun risque, avec le cas chant une finalit
disciplinaire.
Laudit interne ne recouvre donc pas tout le champ des mtiers traditionnels des
services dinspection ou dinspection gnrale. Par exemple, le Conseil gnral de lenvironnement
et du dveloppement durable distingue les missions de conseil et dexpertise (37 % des rapports en
2008), les missions dinspection (52 %) et les missions daudit (11 %). LInspection gnrale des
finances rpartit ses ressources entre des missions dinspection et daudit interne (20 % de lactivit en
2008), des missions dvaluation dorganismes et de dispositifs publics (40 %) et des missions de
conseil (40 %). De mme, le Conseil gnral de lagriculture, de lalimentation et des espaces ruraux
assure des missions de conseil, d'inspection, d'audit, d'valuation, de prospective, de mdiation,
d'appui technique et de valorisation des comptences
30
.

30
Aux termes de larticle 1
er
du dcret n2006-487 relatif au Conseil gnral de lagriculture, de lalimentation et des espaces
ruraux.
- Rapport, page 14 -
Les mtiers traditionnels des services dinspection et dinspection gnrale
partagent avec laudit interne certains outils et mthodes : investigations sur le terrain, collecte et
traitement de donnes, documentation des constats, soumission la contradiction des services
inspects, valus ou audits. Pour cette raison, laudit interne, mesure de son dveloppement, sest
progressivement et naturellement intgr aux missions des services dinspection ou dinspection
gnrale. Sa valeur ajoute est decontribuer un processus damlioration continue de lorganisation
et du fonctionnement des services.
1. Laudit interne sintgre progressivement aux missions des services dinspection ou
dinspection gnrale
Si la responsabilit de la mise en uvre du contrle interne est diffuse au sein dune
organisation, laudit interne doit relever quant lui dune entit spcialise. Dans une
organisation donne, la fonction daudit interne est thoriquement rattache la direction gnrale.
Dans ladministration, il sagit du directeur pour une direction donne, du secrtaire gnral dun
ministre dans son primtre de comptences, du ministre lui-mme pour le ministre dans son
ensemble ou encore du directeur gnral des finances publiques pour la fonction comptable de lEtat.
Pour cette raison, la fonction daudit interne sest majoritairement dveloppe au
sein des services dinspection ou dinspection gnrale. Partout o un dispositif de contrle interne
a t mis en place, la mission dauditer ce dispositif a t confie au service dinspection ou
dinspection gnrale comptent dans le primtre fonctionnel ou oprationnel concern. Cest en
particulier le cas du contrle interne comptable, dont laudit est de la comptence des services
dinspection ou dinspection gnrale concerns, conjointement avec le ple national daudit de la
DGFiP. Dans tous les cas, ces services dinspection ou dinspection gnrale ont d se positionner par
rapport la fonction daudit interne et ont choisi ou non de lintgrer leurs missions.
a) Plusieurs services dveloppent laudit interne comme une mission part entire
Dans de nombreux ministres, le dveloppement du contrle interne dans tel ou tel
primtre a motiv la mise en place dune fonction associe daudit interne. Plutt que de crer
une structure nouvelle et spcialise pour assurer cette fonction, il a t dcid de la confier au service
dinspection ou dinspection gnrale comptent dans le primtre fonctionnel ou oprationnel
concern.
Dans certains cas, le service dinspection ou dinspection gnrale a t lui-mme
lorigine du dveloppement du contrle interne sur son primtre de comptence. La dmarche a
alors t conue comme une ringnierie dinternalisation des contrles afin den renforcer la porte et
de mieux les cibler sur les zones de risque. Le service dinspection ou dinspection gnrale a assur
dans un premier temps des missions de conseil relatives llaboration, par les entits concernes, des
rfrentiels de contrle interne. Il sest ensuite progressivement concentr sur des missions
dassurance en auditant lapplication de ces rfrentiels et, le cas chant, en en recommandant
lvolution. A titre dexemple, les missions daudit interne aujourdhui assures par lInspection
gnrale de la police nationale ont t conues par ce service lui-mme, mais en lien avec les
directions demploi de la police nationale, auxquelles il est revenu de dterminer les points auditer
en priorit, sous lautorit du directeur gnral de la police nationale
31
.
Dans dautres cas, ce sont les entits fonctionnelles ou oprationnelles qui ont t
lorigine du dveloppement du contrle interne sur leur primtre dattribution. Elles ont alors
sollicit les services dinspection ou dinspection gnrale pour quils intgrent laudit interne leurs
missions et contribuent ainsi lamlioration du dispositif. Par exemple, le secrtariat gnral du
ministre de la justice projette le dploiement dun dispositif de contrle interne sur la fonction
financire et souhaite que laudit de ce dispositif soit assur lavenir, non par une entit nouvelle,
mais par lInspection gnrale des services judiciaires
32
.

31
Pour plus de dtails, cf. lannexe VI-I relative au ministre de lintrieur.
32
Cf. lannexe VI-J relative au ministre de la justice et des liberts.
- Rapport, page 15 -
Dans ces deux cas de figure, le dveloppement de laudit interne a rsult dune
rflexion gnrale sur lvolution des mthodes de contrle au sein du ministre. Tandis que les
contrles contemporains aux oprations taient perus comme facteurs dinefficience et jugs
insuffisamment cibls sur les zones de risque, les missions traditionnelles dinspection donnaient lieu
des interventions trop rares, non normalises et tournes avant tout vers la correction dirrgularits ou
de dysfonctionnements majeurs. Au vu du profil de leurs membres et de la nature mme de leurs
missions traditionnelles, les services dinspection et dinspection gnrale ont identifi des lacunes
dans lexercice de leurs missions, susceptibles daffecter leur indpendance de jugement et la
pertinence de leurs constats et recommandations. En intgrant laudit interne leurs missions, les
services dinspection ou dinspection gnrale ont saisi lopportunit de se doter doutils et mthodes
ltat de lart et damliorer leur positionnement vis--vis du reste de lorganisation. Ladossement des
travaux des rfrentiels de contrle interne prexistants leur a permis de se professionnaliser dans ce
domaine et dadopter un positionnement complmentaire de celui de la fonction traditionnelle
dinspection.
Lintgration de laudit interne aux missions de services dinspection ou
dinspection gnrale a systmatiquement dbouch sur la cration dun primtre spcialis :
ainsi, par exemple, de la mission dinspection gnrale et daudit au sein du Conseil gnral de
lagriculture et des espaces ruraux
33
, du cabinet des audits, composante de lInspection gnrale de la
police nationale
34
ou encore de la cellule daudit interne constitue au sein de lInspection de
larmement
35
. Lexistence au sein des services concerns dune entit spcialise dans laudit interne a
permis de diversifier le recrutement et daccueillir des collaborateurs plus jeunes, plus au fait des
outils et mthodes de laudit interne et nayant vocation accomplir au sein du service quune tape de
leur carrire pralablement la prise de responsabilits oprationnelles ou fonctionnelles au cur de
lorganisation.
Laudit interne sest ainsi dvelopp en complment des missions traditionnelles des
services dinspection ou dinspection gnrale : le conseil stratgique aux directeurs et aux ministres
et les missions dinspection diligentes au motif dune irrgularit ou dun dysfonctionnement majeur.
Pour ces missions, la double exigence dexprience et dimpartialit sest longtemps traduite par le
recrutement danciens responsables expriments, issus de lorganisation et venant achever leur
carrire au sein du service concern.
Les services dinspection ou dinspection gnrale ayant fait le choix dintgrer
laudit interne leurs missions voient donc coexister en leur sein deux catgories de profils.
Certains inspecteurs et inspecteurs gnraux continuent dassurer les missions traditionnelles de
conseil stratgique et dinspection. Paralllement, des auditeurs internes souvent plus jeunes, appels
prendre ultrieurement des responsabilits au sein de lorganisation, exercent dans lintervalle des
missions plus orientes sur la matrise des risques et prenant appui sur les dispositifs prexistants de
contrle interne.

33
Cf. lannexe VI-B relative au ministre charg de lalimentation, de lagriculture et de la pche.
34
Cf. lannexe VI-I relative au ministre de lintrieur.
35
Cf. lannexe VI-E relative au ministre de la dfense.
- Rapport, page 16 -
b) Dautres services dinspection ou dinspection gnrale nont pas intgr laudit
interne leurs missions
Parmi les services dinspection ou dinspection gnrale rencontrs par la mission,
plusieurs nintgrent pas du tout laudit interne leurs missions. Deux cas de figure ont t
identifis. Le premier correspond aux services qui ont t sollicits pour assurer des missions daudit
interne mais nont pas donn suite cette sollicitation afin de se concentrer sur leurs missions
existantes. Ces services nont pas jug utile ou possible dopter pour une contribution indirecte la
fonction daudit interne dans leur primtre de comptences. Tel est le cas, par exemple, de
lInspection gnrale des services de la Prfecture de police de Paris. Le second cas de figure
correspond aux services qui nont pas encore t saisis de la question et nont pas eux-mmes pris
linitiative de sinterroger sur lvolution de leurs missions en labsence de dveloppement du contrle
interne au sein de leur ministre. LInspection gnrale des affaires culturelles se trouve dans ce cas de
figure.
c) Les inspections gnrales interministrielles souvrent laudit interne, mais se
positionnent principalement en auditeurs internes de deuxime niveau
Les inspections gnrales interministrielles ont choisi de se positionner
favorablement par rapport laudit interne sans pour autant en faire le cur de leurs missions.
Ces trois services sont lInspection gnrale des affaires sociales (IGAS), rattache aux ministres
chargs des affaires sociales, lInspection gnrale de ladministration (IGA), composante du
ministre de lintrieur, et lInspection gnrale des finances (IGF), qui dpend des ministres
conomiques et financiers.
Plusieurs motifs expliquent ce choix. Dune part, ces trois services ont pour point
commun un primtre de comptences particulirement large, excdant leurs seuls ministres de
rattachement. Il leur est donc impossible de prendre en charge lintgralit de la fonction daudit
interne dans ce primtre, du fait de la charge dautres missions tout aussi importantes telles que
linspection, lvaluation ou le conseil lattention des ministres. Dautre part, ces services incluent
dj des membres juniors, qui y font souvent leurs premiers pas dans ladministration. La formation
des jeunes inspecteurs y motive le recours des mthodes et outils professionnaliss dans la conduite
des investigations et la formulation des constats et recommandations. Il na donc pas t ncessaire,
pour ces services, dintgrer laudit interne leurs missions pour rsoudre la question des profils
adapts cette activit. Enfin, ces trois services ont pour commanditaires les ministres. Or les missions
daudit interne sont centres sur des enjeux de contrle interne concernant lorganisation
administrative, plus que sur des enjeux du ressort de lchelon politique : elles nattirent donc pas
aujourdhui lattention directe des membres du Gouvernement et de leurs cabinets.
Cependant, laudit interne est dj mis en pratique par les trois inspections dans le
cadre de missions rpondant une finalit, une programmation et une mthodologie
spcifiques : ainsi des audits raliss pour le compte du comit interministriel daudit des
programmes (CIAP), de la participation de lIGF aux missions inscrites au plan daudit des ministres
conomiques et financiers, de la participation de lIGAS certaines missions daudit interne
comptable conduites conjointement avec le ple national daudit de la DGFiP ou encore de la
contribution de lIGAS et de lIGA aux travaux de la Commission interministrielle des contrles
communautaires (CICC). Surtout, ces services sinterrogent actuellement sur lexercice de missions
daudit interne de deuxime niveau, qui peuvent relever par exemple de la supervision de la fonction
ministrielle daudit interne (avec la participation des comits daudit) ou de la contribution la
dfinition de sa mthodologie. Cette orientation semble mieux correspondre la vocation de ces trois
inspections, sans pour autant exclure leur participation des missions daudits de premier niveau.
2. Lapplication de la LOLF suppose le dveloppement des audits de performance
En privilgiant la dmarche de performance et en imposant lobligation de rendre
compte, notamment par les rapports annuels de performance, la LOLF fournit un
environnement favorable lessor du contrle et de laudit internes.
- Rapport, page 17 -
Lentre en vigueur de la LOLF en 2006 a permis de formaliser pour la premire
fois de faon systmatique les objectifs de ladministration. Elle conduit le lgislateur adopter
chaque anne, en loi de finances, les objectifs stratgiques assigns au Gouvernement dans son
ensemble et, en son sein, chacun des ministres. Les responsables de programme dclinent ensuite
ces objectifs au niveau de chaque responsable de budget oprationnel de programme (BOP) et de
chaque unit oprationnelle (UO).
Or, comme cela a dj t soulign, une dmarche de contrle et daudit internes na
de sens que par rapport aux objectifs de lorganisation
36
. La LOLF fournit donc un cadre pour
lanalyse et lvaluation des risques au niveau du programme et au niveau des units oprationnelles,
ainsi que la base dune cartographie formalise des risques.
Il importe toutefois de ne pas fonder court terme des attentes excessives sur une
approche globale des risques et dviter certains errements trop souvent observs : caractre
formel de lexercice de cartographie des risques, concentration sur les risques gnraux ne pouvant
faire lobjet de mesures concrtes de gestion et nayant pas dimpact direct sur les activits lchelon
oprationnel
37
. De plus, il convient de souligner que les normes applicables au secteur public
accordent parfois, comme cest le cas au Royaume-Uni (cf. infra), un poids renforc aux objectifs de
lorganisation par rapport la matrise des risques dans la programmation des audits.
Lobligation de rendre compte suppose en effet que les responsables de programme,
les ministres et le Gouvernement soient en mesure de vrifier la ralisation des objectifs fixs en
loi de finances, dexpliquer les carts constats et de proposer le cas chant des mesures correctrices
ou une remise en cause de certains objectifs de performance.
Comme le montrent les expriences trangres, lintroduction de la performance
dans le processus budgtaire a entran une monte en rgime rapide des audits de performance.
En France, le CIAP a t mis en place ds 2003 pour veiller lapplication des rgles issues de la
LOLF en matire de structuration des programmes, de choix des objectifs et des indicateurs ou de
justification des crdits au premier euro. Runissant les corps ou services de contrle des ministres, le
CIAP a dvelopp collgialement un systme daudit caractris par un rfrentiel normalis, une
programmation autonome des missions et une composition des quipes daudit favorisant
lindpendance du diagnostic. Les audits du CIAP, qui ont contribu la fiabilit des objectifs et des
indicateurs, sont rests limits la mthodologie dapplication de la LOLF. Faute du mandat et des
fondements juridiques ncessaires, le comit na pu aller au-del et aborder de front lvaluation de la
performance et ladquation entre les moyens et les objectifs au sein des programmes.
Conscients des limites de lapproche du CIAP, des services dinspection ont
commenc procder des audits de performance sur des programmes ministriels de leur
comptence. Cest ainsi que le Conseil gnral de lenvironnement et du dveloppement durable
(CGEDD) ralise des audits de programmes compltant les audits du CIAP par une approche plus
stratgique de la politique publique concerne. Un audit a t ralis en 2008 sur le programme
Transports terrestres et maritimes de la mission budgtaire Transports . Les audits de
programme mobilisent chacun une quipe de dix douze auditeurs pendant un trimestre environ
38
.
Lencadr ci-aprs prsente le sommaire du cahier des charges dun audit de programme ralis par le
CGEDD. Le Contrle gnral des armes procde lui aussi laudit de programmes allant au-del de
la seule certification des indicateurs de performance : ainsi de missions rcentes sur le programme
Prparation et lemploi des forces ou le dispositif de performance du programme Equipement des
forces de la mission budgtaire Dfense
39
.

36
Quil sagisse des risques gnraux susceptibles de compromettre la ralisation des objectifs stratgiques de lorganisation
ou des risques oprationnels auxquels sont exposs les chelons infrieurs de responsabilit.
37
A ce sujet, cf. lannexe III relative au contrle interne et la matrise des risques.
38
Cf. lannexe VI-F relative au ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et de la mer.
39
Cf. lannexe VI-E relative au ministre de la dfense.
- Rapport, page 18 -
Encadr Le sommaire du cahier des charges de laudit du programme
Rseau routier national ralis en 2007 par le CGEDD
1. Le programme et son articulation
1.1. Primtre du programme
1.2. Enjeux du programme
1.3. Les objectifs et indicateurs de performance
2. Lorganisation oprationnelle
2.1. Au niveau central
2.2. Les services dconcentrs
2.3. Les budgets oprationnels de programme
3. La mise en place des ressources
3.1. Les ressources financires
2.2. Les ressources humaines
2.3. Le financement des moyens de fonctionnement
4. La gestion du programme
4.1. La mise au point des programmes annuels
4.2. Le pilotage et le contrle de la mise en uvre
4.3. Les bilans
5. Conduite de laudit
La LOLF ne codifie pas les modalits et la nature des audits de performance. Les
orientations de la politique suivre dans ce domaine nont pas t dfinies ce jour par le
Gouvernement. Si linitiative des ministres mrite dtre souligne et encourage, il conviendrait au
niveau interministriel dharmoniser ce dveloppement, ne serait-ce que sur le plan mthodologique,
de dfinir les modalits dutilisation et dvaluation de ces travaux et dexaminer le cas des audits
transversaux plusieurs ministres. La dmarche pourrait sappuyer sur les acquis du CIAP en ce
domaine.
3. La dmarche des ministres en matire daudit interne nest pas encore conforme
aux normes professionnelles
Compte tenu du dlai impos la mission, il ne lui a pas t possible de porter une
apprciation sur les dispositifs de contrle interne mis en place dans les ministres. Le contrle
interne slabore suivant une mthodologie issue de cadres de rfrence professionnels, mais il ne peut
faire lobjet dune analyse par la simple confrontation un corpus de normes.
- Rapport, page 19 -
Laudit interne, en revanche, est une activit professionnelle normalise aux fins de
mieux en assurer le professionnalisme et lindpendance. L o la dmarche de contrle interne
sest prolonge par la mise en place dune fonction daudit interne, il est donc possible de caractriser
les dispositifs en place au regard des normes professionnelles en vigueur. Dans chaque ministre, la
mission a choisi dexaminer plus particulirement trois points : lexistence dune charte de laudit
interne
40
, lexistence dun comit daudit supervisant cette activit
41
et lengagement de dmarches de
certification individuelle ou collective permettant dattester du professionnalisme des entits daudit
interne et de leurs membres
42
.
a) Les chartes de laudit interne sont encore rares
Une charte de laudit interne a un double objet. Dune part, elle vise prciser la
mission, les pouvoirs et les responsabilits des auditeurs internes vis--vis du reste de lorganisation.
Dautre part, elle transcrit les rgles dontologiques et les normes professionnelles de laudit interne
en les adaptant lorganisation concerne. La finalit dune charte de laudit interne est dencadrer
lactivit des auditeurs internes, mais aussi les relations que le reste de lorganisation va entretenir
avec eux, notamment afin de prserver leur indpendance. Pour cette raison, une charte de laudit
interne impose des sujtions, non seulement aux auditeurs internes eux-mmes (en particulier en
matire dontologique), mais aussi aux entits qui font lobjet de missions daudit interne. La charte
de laudit interne est donc un document dont ladoption implique le plus haut niveau de responsabilit
de lorganisation.
La mission a constat que peu de ministres ou de directions staient dots ce jour
dune charte de laudit interne. Il est vrai que rares sont ceux qui ont identifi laudit interne comme
une fonction part entire dans leur organigramme. Mais mme pour ces derniers, seuls quelques
exemples de chartes de laudit interne ont pu tre recenss. Pour les autres entits exerant des
fonctions daudit interne, seuls des guides de procdure ou, dans certains cas, des codes de dontologie
attestent dune volont de formaliser les mthodes de travail et dencadrer la pratique des auditeurs.
Les guides ou codes concerns viennent alors sadosser aux prrogatives des services concerns telles
quelles sont fixes par les textes lgislatifs ou rglementaires
43
. Lencadr ci-aprs propose un
exemple de charte de laudit interne, en loccurrence du service de sant des armes. Elle inclut
notamment une dfinition de laudit interne et une dlimitation de son champ dintervention, qui
prcise la typologie des missions daudit.

40
Cf. la norme de qualification 1 000 (missions, pouvoirs et responsabilits des directions de laudit interne) dans le cadre de
rfrence de lInstitute of Internal Auditors.
41
Cf. la norme de qualification 1 100 (indpendance de la direction de laudit interne dans lorganisation) dans le cadre de
rfrence de lInstitute of Internal Auditors.
42
Cf. la norme de qualification 1 312 (valuations externes des directions de laudit interne) le cadre de rfrence de
lInstitute of Internal Auditors. Pour plus de dtails sur les dispositifs de certification individuelle ou collective dans le
domaine de laudit interne, cf. lannexe V au prsent rapport.
43
Il est possible de consulter dans les annexes plusieurs exemples de chartes de laudit interne : charte de laudit comptable et
financier du conseil gnral conomique et financier (cf. lannexe VI-C relative aux ministres conomiques et financiers),
charte de laudit interne de la direction gnrale des douanes et des droits indirects (idem), charte du service daudit, de
ladministration et des finances de la direction centrale de ladministration gnrale et des finances de larme de lair (cf.
lannexe VI-E relative au ministre de la dfense), charte de laudit interne du service de sant des armes (idem), charte de
laudit interne du secrtariat gnral pour ladministration du ministre de la dfense (idem), charte de laudit interne de
lInspection gnrale de la police nationale (cf. lannexe VI-I relative au ministre de lintrieur).
- Rapport, page 20 -
Encadr La charte de laudit interne du service de sant des armes (extraits)
La prsente charte a pour objet de dcrire les objectifs et les mthodes de la fonction daudit interne du service de sant des
armes (SSA).
Elle sappuie sur les bases dfinies par linstitut de laudit interne (IFACI) et les normes internationales pour la pratique
professionnelle de laudit interne dictes par The Institute of Internal Auditors . Elle est conforme aux recommandations
du guide de la direction gnrale de la modernisation de ltat (DGME) et en cohrence avec la charte de laudit interne
dans les armes ainsi que celle de laudit interne du secrtariat gnral pour ladministration.
DEFINITION DE LAUDIT INTERNE DU SSA
Laudit interne du SSA a pour objet de fournir au directeur central du SSA des lments pertinents dinformation sur
lorganisation et le fonctionnement des tablissements et organismes appartenant aux 5 composantes du SSA (mdecine
dunit et hospitalire, formation, recherche, ravitaillement).
Ralis en toute indpendance et objectivit par les quipes qui en sont charges, laudit interne est men sous forme de
missions. Il doit concourir amliorer le contrle interne. Ce contrle, permanent, regroupe lensemble des scurits devant
permettre une meilleure matrise des risques lis aux activits de la fonction sant (identification, prvention et/ou gestion).
Enfin, il doit, au travers des analyses et des recommandations quil porte, contribuer fortement amliorer lexistant. En ce
sens, il constitue une aide prcieuse pour les commandants des formations audites.
CHAMPS DAPPLICATION DE LAUDIT INTERNE DU SSA
Laudit interne a pour objet lvaluation des systmes et non des personnes. Il est au service de lorganisation.
Laudit interne procde par missions ponctuelles et cibles, concernant tous les tablissements relevant de lautorit
organique du SSA. Dans ces structures, il sera vrifi que les risques lis aux processus mis en uvre sont identifis, en
particulier pour les activits les plus sensibles, et cela, dans tous les domaines, depuis lactivit technique mdicale
jusquaux risques inhrents chaque infrastructure en passant par les questions rglementaires, comptables et financires.
Pour ce faire les missions pourront tre centres sur quatre types daudit : de conformit (ou de rgularit), defficacit (ou
de performance), de management et de stratgie.
Laudit de conformit / rgularit. Il vrifie la bonne application de la rglementation et des procdures internes en vigueur
pour lensemble du personnel. Il se fonde sur un rfrentiel lorsquil existe et / ou le systme documentaire regroupant la
rglementation officielle en vigueur. La conformit avec les dispositions lgales et rglementaires est essentielle dans le
domaine mdical, administratif et financier. Elle peut se heurter la ralit conomique, structurelle ou en ressource
humaine. Laudit, par sa fonction danalyse des causes, donne lieu des recommandations damlioration.
Laudit defficacit / performance mesure la performance dune organisation par rapport aux objectifs qui lui sont fixs et
aux ressources qui lui sont alloues.
Laudit de management vrifie que la politique dfinie pour lunit audite est connue des personnels de lunit, bien
comprise et applique par eux. Elle vrifie aussi si ceux qui sont chargs de la mettre en uvre ont bien les moyens de le
faire. Il sagit donc dun audit de cohrence entre la politique et sa mise en uvre.
Laudit de stratgie confronte lensemble des politiques et des stratgies de lunit audite avec le milieu dans lequel elle se
situe afin den vrifier la cohrence globale.
De fait, la charte de laudit interne sinscrit dans une conception du cadre de gestion
relativement loigne de celle de ladministration de lEtat. Le cadre de gestion propice au
dveloppement de laudit interne est constitu de rgles souples pouvant tre adaptes ou ignores
sous rserve que les entits en cause en apportent la justification. Lexemple de ladministration
britannique illustre cette situation : le cadre de gestion y consiste en une srie de principes susceptibles
dinterprtation et, le cas chant, de drogation. Leur mise en uvre nest pas une obligation lgale,
mais un engagement de responsabilit vis--vis du Parlement, qui est le contrleur ultime de la qualit
de gestion publique au sein de ladministration. Des guides de gestion sont dits lattention des
gestionnaires pour les clairer sur ces principes, leur application et la facult dy droger en fonction
de situations particulires, dont ils doivent rendre compte devant le Parlement.
- Rapport, page 21 -
Lorsquune organisation a mis en place un dispositif complet de contrle interne,
son cadre de gestion se rduit aux objectifs stratgiques, lorganigramme fonctionnel et aux
rfrentiels de contrle interne. Ceux-ci simposent aux entits concernes, mais leur application
peut donner lieu des carts lorsque la situation le justifie en particulier lorsque cest la ralisation
des objectifs eux-mmes qui impose ces carts : la stratgie de lorganisation prime sur les rfrentiels
de contrle interne. La mission des auditeurs internes est justement de mesurer ces carts par rapport
aux rfrentiels, dvaluer le risque sous-jacent et, le cas chant, de recommander soit une correction
des pratiques, soit une amlioration des rfrentiels.
En France, le cadre de gestion qui sapplique ladministration de lEtat ne permet
pas une telle souplesse dans lapplication des rgles. Il consiste en un corpus dense de normes
constitutionnelles, lgislatives et rglementaires qui ne souffrent ni drogation ni adaptation
linitiative des entits concernes. Il est donc plus difficile dadopter une dmarche damlioration de
ces rgles en continu sur la recommandation dauditeurs chargs de mesurer les carts entre les
rfrentiels et leur application. La prgnance des rgles de droit positif dans lorganisation et le
fonctionnement de ladministration de lEtat constitue un obstacle dordre culturel llaboration des
rfrentiels de contrle interne ou des chartes de laudit interne, dont la porte nest pas celle dune
rgle de droit. Or un encadrement juridique strict ne dispense pas ladministration de se doter dun
dispositif de contrle interne, dont les finalits sont diffrentes.
b) Les comits ministriels daudit sont peu nombreux
Le comit daudit est un lment important du modle gnrique de gouvernance de
laudit interne. A limage des socits cotes, il se rattache un modle o lorganisation est place
sous lautorit dun conseil dadministration, formation collective dont il mane et laquelle la
direction gnrale doit rendre des comptes. Une mission importante dun comit daudit est de
sassurer de lindpendance des auditeurs internes dans la conduite de leurs travaux. Pour sacquitter
de cette mission, un comit daudit doit inclure des personnalits extrieures lorganisation elle-
mme et, linverse, doit tendre exclure les responsables de lorganisation concernes
44
.
Pour assurer lindpendance de la fonction daudit interne, le comit daudit exerce
un certain nombre dattributions qui lui sont propres. Il est notamment comptent pour approuver
la charte de laudit interne, examiner la cartographie des risques de lorganisation, approuver chaque
anne la programmation des missions daudit propose par la direction de laudit interne et assurer le
suivi de la mise en uvre, par lorganisation, des recommandations des auditeurs internes. Un
exemple dattributions dun comit ministriel daudit en loccurrence comptent exclusivement en
matire comptable et financire est fourni par larrt du 11 octobre 2007 portant cration du comit
ministriel daudit comptable et financier du ministre de la dfense
45
, dont un extrait figure dans
lencadr ci-aprs.
Encadr Extrait de larrt du 11 octobre 2007 portant cration du comit ministriel daudit
comptable et financier du ministre de la dfense
Article 1 Il est cr auprs du ministre de la dfense un comit ministriel d'audit comptable et financier,
dnomm comit d'audit.
Article 2 Le comit d'audit dfinit, au nom du ministre, la politique d'audit du ministre de la dfense dans les
domaines relatifs l'excution des lois de finances et la comptabilit.

44
La question est notamment dveloppe dans lordonnance n 2008-1278 du 8 dcembre 2008, qui transpose la directive
2006/43/CE sur le contrle lgal des comptes, laquelle impose aux socits cotes la cration en leur sein dun comit
daudit. Il est prcis que le comit ne peut comprendre que des membres du conseil lexclusion de ceux exerant des
fonctions de direction et quun membre au moins du comit doit prsenter des comptences particulires en matire
financire ou comptable et tre indpendant au regard des critres prciss et rendus publics par lorgane charg de
ladministration ou de la surveillance .
45
Pour le dtail de ce texte, cf. lannexe VI-E relative au ministre de la dfense.
- Rapport, page 22 -
Dans ces domaines, dans le respect des attributions gnrales des responsables de programme et des chefs
d'tat-major et sans prjudice des attributions du contrle gnral des armes :
a) Il programme les audits d'intrt ministriel et en coordonne la mise en uvre par les organismes de contrle,
d'inspection ou spcialement ddis l'audit, dont il assure la cohrence des interventions ;
b) Il assure le suivi des actions dcides l'issue des audits ;
c) Il approuve les mthodes et les outils mis en uvre par les auditeurs et s'assure de la diffusion des bonnes
pratiques en matire d'audit et de contrle interne au sein du ministre ;
d) Il value la qualit du contrle interne mis en uvre au sein du ministre ;
e) Il veille l'indpendance des auditeurs dans l'exercice de leurs missions ;
f) Il tablit toute relation utile avec les auditeurs externes du ministre.
()
Peu de ministres ou de directions ont mis en place ce jour un comit daudit. La
mission a recens deux comits ministriels ayant explicitement la politique daudit pour attribution,
tous deux spcialiss en matire comptable et financire : il sagit, comme on la vu, du comit daudit
comptable et financier du ministre de la dfense, prsid par le chef du Contrle gnral des
armes
46
, et du comit daudit des ministres conomiques et financiers, prsid par le secrtaire
gnral de ces ministres
47
. Contrairement la situation observe dans certaines administrations
trangres, aucun de ces comits ninclut de personnalit extrieure au ministre concern. La DGFiP
sest galement dote dun comit national daudit qui lui est propre et qui inclut une personnalit
extrieure lorganisation
48
. Dans certains cas, il nexiste pas de comit daudit proprement parler
mais un comit directeur ou un comit excutif exerant de fait les attributions dun comit daudit
notamment sagissant de la cartographie des risques et de la programmation des missions daudit.
Il est vrai que la gouvernance dun ministre diffre sur de nombreux points de celle
dune organisation plus ordinaire, entreprise prive ou oprateur du secteur public. En
particulier, un ministre nest pas plac sous lautorit dune instance collective, le conseil
dadministration, mais sous celle dune personne, le ministre. Un comit daudit peut maner dun
conseil dadministration, dont il est en quelque sorte le complmentaire. Il lui est en revanche plus
dlicat de coexister avec un ministre, dont lautorit sur son ministre et ses oprations ne souffre
gure dexceptions ou de contre-pouvoirs qui plus est sil sagit dassocier des personnalits
extrieures au ministre.
La difficult mettre en place un comit daudit est dautant plus grande en
labsence dune fonction de direction gnrale clairement identifie. A une exception prs celle
du ministre des affaires trangres , il nexiste pas dans les ministres de haut fonctionnaire qui, tout
en tant subordonn au ministre, exerce une autorit sur lensemble de lorganisation. En dehors du
ministre lui-mme, il nexiste donc pas de fonction de direction gnrale dun ministre auprs de
laquelle, dfaut dun conseil dadministration, pourrait tre positionn un comit daudit incluant des
personnalits extrieures. A contrario, mme en labsence dun conseil dadministration, lexistence
dun secrtaire gnral ayant autorit sur lensemble du ministre, situation frquemment rencontre
ltranger, permet de positionner auprs de lui un comit daudit exerant au minimum des attributions
consultatives.

46
Pour plus de dtails sur le comit ministriel daudit comptable et financier et le futur comit daudit interarmes du
ministre de la dfense, cf. lannexe VI-E relative ce ministre.
47
Pour plus de dtails sur les attributions du comit daudit des ministres conomiques et financiers, cf. lannexe VI-C
relative ce ministre.
48
Il sagit de M. Franois AUVIGNE, inspecteur gnral des finances. Pour plus de dtails sur le comit national daudit de la
DGFiP, cf. la circulaire du 30 juillet 2009 du directeur gnral des finances publiques relative lorganisation de laudit au
sein de la DGFiP.
- Rapport, page 23 -
c) Peu dentits participant la fonction daudit interne se sont engages dans des
dmarches de certification collective ou individuelle
La certification dune entit daudit interne a pour finalit de donner lassurance
que cette entit exerce son activit conformment aux normes professionnelles. Cette assurance
est lattention de diffrents interlocuteurs et partenaires qui, comme lauditeur externe, peuvent en
tenir compte afin dexploiter pour leur propre compte les travaux des auditeurs internes.
Aucune entit assurant des missions daudit interne dans ladministration de lEtat
ne sest prte ce jour lexercice de certification collective. Seule lex-mission daudit,
dvaluation et de contrle (MAEC), entit daudit interne de lex-direction gnrale de la
comptabilit publique (DGCP), a fait lobjet lpoque dune certification ISO, qui lui permet de
valoriser la qualit des prestations ralises auprs de ses commanditaires et interlocuteurs. Certains
services, tel le futur service ministriel daudit interne du ministre de la dfense, envisagent une
certification collective par un organisme professionnel.
Mme si certains lenvisagent, il est peu probable que les services examins par la
mission puissent sengager aujourdhui avec succs dans cette dmarche. Plusieurs points sont
susceptibles de soulever des difficults. Labsence dune programmation des audits fonde sur une
analyse des risques constitue le principal obstacle la certification collective dune entit daudit
interne. Des progrs pourraient galement tre faits sur dautres points : cest le cas, par exemple, de la
faiblesse des garanties dindpendance en labsence frquente de comits daudit, de linexistence
dune charte de laudit interne dans la plupart des cas ou parfois du professionnalisme insuffisant des
auditeurs dans la conduite de leurs travaux.
La certification individuelle des auditeurs internes est un autre moyen de
dvelopper et garantir le professionnalisme de la fonction daudit interne. Mais, l encore, la
dmarche semble peu adapte aux besoins de ladministration de lEtat. La certification individuelle
dun auditeur interne est coteuse. Elle ne reste valide dans le temps que si lintress exerce
durablement des activits daudit interne. En cela, elle sinscrit dans une conception de laudit interne
comme spcialisation durable, non comme tape dans une carrire avant dexercer dautres
responsabilits fonctionnelles et oprationnelles et ainsi de contribuer la diffusion doutils et de
mthodes de travail propices au dveloppement de la matrise des risques et notamment du contrle
interne.
Ces considrations expliquent que peu dentits assurant des fonctions daudit
interne se soient engages dans la certification individuelle de leurs membres. Beaucoup recourent
lIFACI, organisation professionnelle des auditeurs internes, pour former leurs collaborateurs aux
outils et mthodes de laudit interne. Nombre de membres de ces entits adhrent lIFACI. Mais,
selon les chiffres collects par la mission, seules une dizaine de personnes dtiennent ce jour une
certification individuelle dauditeur interne dans ladministration de lEtat.
Dune manire plus gnrale, la raret des dmarches de certification sexplique par
la faible maturit de la fonction daudit interne dans ladministration. Comme son nom lindique,
la certification individuelle des auditeurs internes est une certification professionnelle, non un
diplme : elle suppose de la part de lintress la pratique antrieure dactivits daudit interne. Le
mme argument peut sappliquer la certification collective, qui na pas trouv sappliquer en
labsence de services intgrant explicitement laudit interne leurs missions.
- Rapport, page 24 -
C. Certains tablissements publics de lEtat ont une approche plus ambitieuse
En contrepoint de ses investigations dans les ministres, la mission a examin un
chantillon dtablissements publics ayant dvelopp des initiatives intressantes en matire de
contrle et daudit internes. Au sein de lchantillon, Ple Emploi, le Commissariat lnergie
atomique (CEA) et lAgence pour lenvironnement et la matrise de lnergie (ADEME) prsentent les
dmarches les plus avances. LAgence franaise de scurit sanitaire des produits de sant
(AFSSAPS) a galement dvelopp un systme de management de la qualit qui fournit larmature
dun dispositif exhaustif de contrle interne. Dans lensemble, la mission a constat que,
comparativement aux ministres, lorganisation, le fonctionnement et les objectifs dun tablissement
public mnagent un environnement plus favorable au dveloppement de ces dmarches
49
.
En premier lieu, les oprateurs se caractrisent par un mtier bien identifi et des
objectifs clairement dfinis. La finalit mme de la cration dun tablissement public est disoler au
sein dune structure autonome et spcialise un primtre dactivit homogne, cohrent et structur
autour dun cur de mtier bien identifi : par exemple lindemnisation et le placement des
demandeurs demploi pour Ple Emploi ou le dveloppement des applications de lnergie nuclaire
pour le Commissariat lnergie atomique. Les objectifs dun tablissement public sont formaliss par
les autorits de tutelle et inscrits dans des documents pluriannuels fixant les obligations mutuelles de
chacune des parties. Comparativement un ministre, un tablissement public est donc mme de
mieux identifier, dune part, son mtier et, dautre part, ses objectifs, dont dcoule sa stratgie. Il lui
est plus facile de dresser une cartographie de ses processus de travail et de dvelopper dans ce
primtre une dmarche de contrle interne englobant la fois les fonctions support et le cur de
mtier. Plusieurs oprateurs rencontrs par la mission ont fait tat de dmarches dans ce sens, en
particulier Ple Emploi et lAgence pour lenvironnement et la matrise de lnergie (ADEME).
En second lieu, la gouvernance dun grand nombre dtablissements publics est plus
proche de celle dune entreprise. Comme une entreprise, tout tablissement public est dirig par un
conseil dadministration, qui inclut des reprsentants des autorits de tutelle, et auprs duquel peut tre
positionn un comit daudit : ainsi du comit daudit de Ple Emploi, prsid par le prsident de
lUnion nationale pour lemploi dans lindustrie et le commerce (UNEDIC), entit paritaire associe
la gouvernance de Ple Emploi. Un tablissement public est plus libre quun ministre de se
restructurer. Enfin, par rapport aux ministres, les tablissements publics, notamment lorsquils
appliquent le droit du travail, peuvent plus facilement recruter des collaborateurs dots de
comptences pointues en matire de contrle et daudit internes. Dans de nombreux cas, les
interlocuteurs rencontrs par la mission taient des auditeurs internes de profession dous dune
exprience antrieure dans le secteur priv.
Dune manire plus gnrale, les oprateurs ont mieux saisi que les ministres
lintrt du dveloppement du contrle et de laudit internes. Sans cette prise de conscience, ces
dmarches nauraient pu y tre engages avec succs, y compris si les autorits de tutelle en avaient
expressment fait la demande. Les rsultats sont dailleurs au rendez-vous, comme en tmoignent par
exemple les progrs enregistrs par lAFSSAPS sur son principal indicateur dactivit, le dlai de
dlivrance des autorisations de mise sur le march des produits de sant. Les oprateurs concerns
parviennent mieux suivre la ralisation de leurs objectifs et, grce la ringnierie de leurs
processus, progressivement optimiser leurs performances. Il en rsulte des conomies, une efficacit
accrue mais aussi une capacit communiquer, en interne comme en externe, sur le professionnalisme
et les rsultats de lorganisation.

49
Pour plus de dtails sur la situation dans les tablissements publics inclus dans lchantillon de la mission, cf. lannexe VIII
au prsent rapport.
- Rapport, page 25 -
II. LE CONTROLE ET LAUDIT INTERNES DOIVENT ETRE ORGANISES PAR LES
MINISTERES DANS UN CADRE COMMUN
Laudit interne est une fonction indpendante du reste de lorganisation, rgie par
des normes professionnelles prexistantes et qui lui sont propres. Pour cette raison, la tentation est
souvent forte, pour une organisation dsireuse de renforcer la matrise de ses oprations, de privilgier
dans un premier temps la cration dune fonction daudit interne et de ngliger le dveloppement du
contrle interne, qui en est pourtant la condition pralable. En effet, contrle et audit internes sont des
dmarches permanentes et itratives, qui se nourrissent et se consolident lune lautre.
Faute de rfrentiels de contrle interne et dune analyse des risques, il est difficile
pour un auditeur interne de formuler des recommandations suivies deffet.
En labsence dun dispositif structur de matrise des risques, lentit daudit
interne doit allouer prioritairement ses ressources deux chantiers : dune part, la conduite de
missions de conseil visant au dveloppement du contrle interne dans lensemble de lorganisation,
tous mtiers et toutes fonctions confondus ; dautre part, une analyse des risques de lorganisation, qui
pourra tre utilise pour formaliser les rfrentiels de contrle interne et pourra galement servir au
processus de programmation des audits.
Il serait nanmoins peu raliste de conditionner strictement le dveloppement de la
fonction daudit dans un ensemble aussi vaste et diversifi que ladministration franaise la
mise en place pralable dun dispositif de contrle interne. Les deux approches doivent aller de
pair en fonction des spcificits et des forces disponibles de chaque ministre.
Cest dans cet esprit quont t formules les propositions de la mission, qui portent
en priorit sur la mise en place de fonctions ministrielles daudit interne.
Tous les interlocuteurs de la mission ont soulign que les travaux de lInspection
gnrale des finances intervenaient un moment opportun. Le besoin de clarifier les enjeux et de
fixer la doctrine et les modalits dorganisation de la fonction daudit est gnral. La prsente mission
recoupe dailleurs des initiatives prises par des ministres. Cest ainsi que le secrtaire gnral des
ministres chargs des affaires sociales a command au mois de dcembre 2008 un rapport de
prfiguration relatif lopportunit de crer une mission ministrielle daudit interne
50
. Ses
conclusions sont cohrentes avec celles du prsent rapport.
Il convient de prciser que les propositions qui suivent dessinent larchitecture, en
rgime permanent, du futur dispositif de contrle et daudit internes de lEtat. Sa mise en place
devra tre progressive en fonction de la situation de dpart et des caractristiques propres de chaque
ministre, notamment le degr de dveloppement du contrle interne sur la fonction financire et sur
les mtiers ainsi que limportance des ressources humaines alloues laudit interne.

50
La rdaction de ce rapport a t confie M. Didier EYSSARTIER, conseiller gnral des tablissements de sant.
- Rapport, page 26 -
A. La politique de contrle et daudit internes doit tre structure lchelon
ministriel
1. La structuration du contrle et de laudit internes passe par la cration de missions
ministrielles daudit interne
a) Le contrle et laudit internes se dveloppent linitiative des ministres
Le contrle et laudit internes ne peuvent se dvelopper et spanouir quau plus
prs des entits fonctionnelles et oprationnelles concernes. LInspection gnrale des finances la
constat dans les administrations trangres comme dans les ministres et les tablissements publics
examins par la prsente mission. De ce fait, ces dmarches doivent tre entreprises dans des
primtres de gestion aussi homognes et cohrents que possible, avec un pilotage rigoureux de la
direction gnrale et une implication de tous les chelons de responsabilit de lorganisation. A
linverse, lexprience montre que les dmarches de matrise des risques conduites de lextrieur ou
exclusivement depuis le sommet de lorganisation sont toujours voues lchec.
Comme indiqu supra, un ministre est loin de prsenter toutes les caractristiques
dune entit de gestion unifie, homogne et cohrente. Les mtiers dun ministre sont souvent
multiples, non complmentaires et en volution constante. Le primtre dun ministre est rarement
stabilis et change au gr des dcrets dattribution des membres du Gouvernement. Ce primtre nest
pas le mme aux diffrents chelons de responsabilit, plusieurs ministres pouvant par exemple
partager un mme rseau de services dconcentrs.
Surtout, il nexiste dans un ministre dquivalent ni pour le conseil
dadministration, ni pour la direction gnrale. En premire analyse, un ministre concentre vis--
vis de son ministre les attributions la fois dun conseil dadministration et dune direction gnrale.
Mais son positionnement et la nature politique de son mandat le conduisent gnralement ne pas
simpliquer au quotidien dans les fonctions de pilotage de son ministre en tant quorganisation. A
ltranger, ces difficults sont leves car le secrtaire gnral a le plus souvent autorit sur lensemble
du ministre. En France, les attributions du conseil dadministration et de la direction gnrale sont
rparties de faon variable entre le ministre, son cabinet, le secrtaire gnral et les directeurs
dadministration centrale.
Lchelon ministriel doit nanmoins tre privilgi pour le dveloppement du
contrle et de laudit internes. Aucune difficult observe cet chelon nest insurmontable et, en
tout tat de cause, il semble la mission que lchelon ministriel est plus adapt que linterministriel
pour lorganisation et la mise en uvre de la politique de contrle et daudit internes de lEtat.
La cration dune entit interministrielle charge directement du contrle et de
laudit internes dans leur ensemble est en effet irraliste. Seul dispositif stant dvelopp ce jour
dans lensemble de ladministration, le contrle interne comptable na pu simplanter que grce la
double impulsion exerce par la Cour des comptes et la DGFiP et avec lappui et limplication de
relais au sein et auprs de chaque ministre en loccurrence les secrtaires gnraux, les directeurs
des affaires financires et les chefs du service de contrle budgtaire et comptable. Un dispositif
interministriel de contrle interne ne semble pouvoir tre mis en place avec succs que si deux
conditions sont remplies : dune part, le primtre concern doit faire lobjet dun pilotage
interministriel fort ; dautre part, le dispositif doit rpondre aux attentes dun interlocuteur ayant les
attributions et les relais ncessaires pour en imposer la mise en place dans lensemble des ministres.
Cest ainsi que la direction du budget dveloppe utilement un dispositif de contrle interne budgtaire
en sappuyant sur le rseau des contrleurs budgtaires et comptables ministriels, dont les contrles
sont susceptibles dtre moduls lavenir en fonction des progrs du contrle interne dans les
ministres. La dmarche sinscrit dans le cadre des attributions du ministre charg du budget en
matire dexcution des lois de finances.
- Rapport, page 27 -
Au sein dun ministre, linitiative en matire de contrle et daudit internes peut
revenir chaque direction, en fonction de sa taille. Lessentiel est que la dmarche soit engage
aussi bien sur le cur de mtier que sur les fonctions support, loin dtre seules concernes par les
enjeux de matrise des risques. La conception du dispositif de pilotage et la rpartition des tches entre
les directions et lchelon de pilotage ministriel doit tenir compte de cette exigence.
Proposition n1
La politique de contrle et daudit internes de lEtat se structure linitiative des
ministres. Cest lchelle dun ministre que peuvent le mieux se dvelopper ces dmarches, y
compris dans une logique de dclinaison au sein de chaque direction ou seulement dans certaines
dentre elles. Le contrle et laudit internes pourront ainsi simplanter dans des primtres aussi
homognes et cohrents que possible et placs sous lautorit dune entit identifie et responsabilise
sur des objectifs.
b) Chaque ministre met en place en son sein une mission ministrielle daudit interne
Dans la plupart des ministres, le premier chantier consiste conduire les premiers
travaux danalyse des risques et accompagner le dveloppement du contrle interne. Pour cela,
mme si les ministres doivent disposer dentits exerant des attributions daudit interne leur
chelle, la fonction doit se dvelopper prioritairement lchelon de chaque direction. Dans ce cas de
figure, lentit ministrielle daudit interne doit se concentrer sur des attributions dauditeur interne de
deuxime niveau ou bien cibler la programmation de ses audits sur les sujets dintrt commun
plusieurs directions, par exemple les fonctions support. Il appartient chaque ministre de dfinir le
champ des activits daudit propres la mission et les ressources humaines qui lui sont attribues.
Proposition n2
Chaque ministre met en place en son sein une mission ministrielle daudit interne, qui
assure la coordination de la politique daudit interne du ministre dans son ensemble. Pour cela, elle
value les services daudit interne des directions dadministration centrale et des services
dconcentrs. Selon le ministre, elle peut elle-mme effectuer des missions daudit (assurance et
conseil). Elle rend compte de ses activits au comit ministriel daudit interne, garant de son
indpendance (cf. infra).
Comptente sur lensemble des mtiers et fonctions du ministre, la mission ministrielle
daudit interne peut tre un service existant et exerant dautres attributions par ailleurs (par exemple
un service dinspection ou dinspection gnrale), une composante dun service existant spcialise
dans les fonctions daudit interne (par exemple une cellule daudit interne au sein dun service
dinspection ou dinspection gnrale) ou encore un service nouveau spcialement cr cet effet.
La comptence de la mission daudit interne vis--vis des oprateurs placs sous la
tutelle du ministre mrite dtre discute. Sur ce sujet, deux points de vue saffrontent. Dun ct,
il peut tre considr que les oprateurs placs sous la tutelle dun ministre sont assimilables aux
filiales dune entreprise. A ce titre, la direction de laudit interne de la maison-mre devrait avoir
comptence pour conduire des missions daudit interne au sein des filiales. En pratique, il est
dailleurs difficile de raliser laudit dun processus ou dun programme si celui-ci se ramifie la fois
dans lorganisation propre au ministre et au sein de tel ou tel oprateur plac sous sa tutelle. Mais,
dun autre ct, la finalit dun oprateur tant justement dorganiser un primtre mtier homogne et
cohrent afin de raliser des gains de performance, il peut tre considr que les attributions dune
mission ministrielle daudit interne vis--vis doprateurs ne peuvent tre que subsidiaires. Laudit
interne, comme dailleurs la matrise des risques dans son ensemble, a vocation se structurer
prioritairement au sein mme de loprateur afin damliorer ses performances et daccrotre la
transparence vis--vis de ses autorits de tutelle.
- Rapport, page 28 -
Il conviendra donc de prciser la nature des attributions des missions ministrielles
daudit interne vis--vis des oprateurs placs sous la tutelle des ministres. Les missions
ministrielles devraient tre dotes des attributions pour conduire des missions daudit au sein des
oprateurs placs sous la tutelle du ministre. Toutefois, ces attributions ne devraient tre que
subsidiaires et la fonction daudit interne devrait, sous la supervision de la tutelle, se dvelopper
prioritairement au sein mme de ces oprateurs.
Enfin des enjeux de primtre plus complexes sont considrer. Des politiques
publiques sont mises en uvre par plusieurs ministres. Dautres le sont avec le concours
dadministrations publiques distinctes de lEtat, notamment les collectivits territoriales, voire avec
celui de personnes prives. Des services dconcentrs peuvent tre rattachs plusieurs ministres au
primtre par ailleurs non stabilis dans la dure. Tous ces cas mritent un examen plus approfondi et,
le cas chant, un traitement au cas par cas en ce qui concerne les comptences des missions
ministrielles daudit interne. Dune manire gnrale, les objectifs issus des projets annuels de
performance peuvent contribuer dfinir le primtre de comptence des missions ministrielles
daudit.
2. Les ministres doivent se doter de comits daudit comptents pour lensemble de
leurs activits
a) Les comits ministriels daudit assurent lindpendance de laudit interne
Le comit daudit est une pice essentielle de la gouvernance de la fonction daudit
interne dune organisation. Comme rappel supra, les missions dun comit daudit sont notamment
dassurer lindpendance des auditeurs internes rattachs la direction gnrale, dexaminer la
cartographie des risques majeurs auxquels est expose lorganisation et dapprouver la programmation
des audits ainsi que lanalyse des risques qui en est le fondement.
La mission considre que la gnralisation des comits daudit dans les ministres
est prioritaire. Au-del de lattribution traditionnelle quest la garantie de lindpendance de laudit
interne, la contribution dun comit daudit peut tre particulirement utile dans une priode de
dveloppement du contrle et de laudit internes. Les secrtaires gnraux nayant gnralement pas
autorit sur lensemble des services de leur ministre, un comit daudit, formation collgiale et
exerant des attributions essentiellement consultatives, pourrait utilement contribuer au
dveloppement dune vision transversale de la gouvernance.
Suivant les ministres, les comits ministriels daudit peuvent coexister avec
dautres structures complmentaires. Cest le cas au sein des directions les plus importantes,
notamment celles dotes dun rseau de services dconcentrs. A lchelon ministriel, ds lors que les
responsables oprationnels nont pas vocation faire partie du comit ministriel daudit, il serait utile
de les associer au sein de comits ministriels de contrle interne et de matrise des risques.
La prsidence du comit daudit par le ministre lui-mme est dans le cas franais la
meilleure solution pour se conformer aux normes internationales.
Proposition n3
Chaque ministre se dote dun comit daudit exerant les attributions suivantes :
lapprobation de la charte ministrielle de laudit interne (cf. infra) ; lapprobation du programme
des audits ministriels, la surveillance de sa mise en uvre et le suivi des actions dcides lissue de
ces audits ; la validation des mthodes et outils mis en uvre par les auditeurs ; la surveillance de la
qualit du dispositif de matrise des risques du ministre ; ltablissement de toute relation utile avec
les auditeurs externes du ministre ; une contribution au recrutement du responsable ministriel de
laudit interne, chef de la mission ministrielle daudit interne (cf. infra).
Le comit ministriel daudit est prsid de droit par le ministre.
- Rapport, page 29 -
b) La composition des comits ministriels daudit doit tre restreinte et inclure des
personnalits comptentes extrieures au ministre ou ny exerant pas de
responsabilits oprationnelles
Dans une entreprise, un comit daudit est compos dadministrateurs nexerant
pas de responsabilits oprationnelles dans lorganisation. Il revient au conseil dadministration et
la direction gnrale de dterminer et de conduire la politique de matrise des risques de
lorganisation. Mais, en contrepoint des attributions du conseil dadministration, le comit daudit est
comptent pour assurer lindpendance, le professionnalisme et lobjectivit des auditeurs internes
dans lexercice de leurs missions dassurance et de conseil. Le nombre de ses membres est en gnral
assez restreint.
A limage du secteur priv, limplication directe de personnalits qualifies dans le
pilotage et la gestion dun ministre pourrait tre envisage. Elle soulve certes des difficults non
ngligeables : en dpit daffirmations de principe aussi fortes que, par exemple, larticle XV de la
dclaration des droits de lhomme et du citoyen
51
, ladministration de lEtat nest pas toujours aussi
encline que les entreprises cotes associer sa gouvernance des personnalits non impliques dans
sa gestion quotidienne. Mais cette association apporte la garantie dindpendance propice la bonne
gouvernance dune organisation.
Il existe dailleurs des prcdents aujourdhui largement admis par les ministres et
leurs cadres dirigeants. Certaines instances consultatives, y compris des comits daudit, associent
dj des personnalits qualifies nappartenant pas lorganisation concerne.
Les membres des comits ministriels daudit peuvent tre recruts dans diffrents
viviers : les cadres dirigeants dautres ministres, les membres de corps de contrle titre personnel,
les personnalits ayant exerc des fonctions minentes dans le domaine de laudit dans le secteur
public ou le secteur priv. Le comit dharmonisation de laudit interne (cf. infra), instance
interministrielle place auprs du ministre charg du budget et des comptes publics, pourrait tre
charg danimer la politique de formation et dappui des membres des comits ministriels daudit.
Proposition n4
Dans chaque ministre, le comit daudit est compos au maximum de sept membres. Le
secrtaire gnral en est membre de droit et le chef du service du contrle budgtaire et comptable
participe ses travaux. Le comit ministriel daudit inclut des personnalits extrieures au ministre
ou ny exerant pas de responsabilits oprationnelles.
3. Le ministre charg du budget et des comptes publics exercerait un rle
dharmonisation lchelle interministrielle
Comme expliqu supra, le contrle et laudit internes doivent se dvelopper
prioritairement lchelon ministriel. Mais, comme en tmoignent les expriences trangres, ce
choix ne prive pas pour autant lchelon interministriel de certaines attributions.
Dans tous les pays tudis par lInspection gnrale des finances, il existe une unit
centrale dharmonisation qui, a minima, a pour attribution danimer la communaut des auditeurs
internes, de diffuser voire ddicter les normes applicables leur activit ainsi que dharmoniser la
mthodologie, lorganisation et le fonctionnement des comits daudit et des entits daudit interne.
Par ailleurs, lchelon interministriel est utile pour traiter certaines problmatiques
dpassant le primtre dun seul ministre. Il peut sagir de sujets transversaux comme les achats
ou la gestion des ressources humaines ou de politiques publiques impliquant plusieurs ministres ou
auxquelles concourent des administrations publiques autres que lEtat, voire des personnes prives.
Ces primtres peuvent faire lobjet dune analyse des risques et dune programmation daudits par
lchelon interministriel.

51
Selon lequel la socit a le droit de demander compte tout agent public de son administration .
- Rapport, page 30 -
Enfin, lunit centrale peut parfois jouer le rle dauditeur suprieur en valuant et
certifiant les units ministrielles et en conduisant sur celles-ci des audits priodiques avec ses
propres ressources.
Dans toutes les administrations trangres, lunit centrale dharmonisation est
positionne au sein de lentit charge du budget, des comptes publics ou de la performance
publique. Selon le pays concern, il sagit soit du ministre charg des finances, soit dun ministre
charg plus spcifiquement du budget ou des comptes publics, soit dune entit interministrielle
charge de ces questions et positionne directement auprs du chef de lexcutif .
En France, un mme ministre exerce les attributions relatives au budget, aux
comptes publics et la performance publique. Ses comptences concernent directement les enjeux
de la performance publique, lallocation des ressources et la matrise des risques susceptibles
daffecter leur utilisation. En outre, ce ministre est directement comptent pour la fonction financire
de lEtat, laquelle fait lobjet de dveloppements importants ce jour en matire de contrle interne
comptable et budgtaire. Enfin, le ministre du budget, des comptes publics, de la fonction publique et
de la rforme de lEtat a dj mis en place une entit ayant des comptences interministrielles en
matire daudit, le comit interministriel daudit des programmes (CIAP). Il est donc lgitime de
rattacher ce ministre une unit centrale dharmonisation de la politique daudit interne de lEtat.
Comme dans tous les pays, la mission de cette unit serait dabord dharmoniser les
mthodes et danimer la collectivit des auditeurs internes. Elle consisterait galement
dvelopper la mthodologie des audits internes sur les fonctions transverses de ladministration.
En revanche, la mission suggre de ne pas faire jouer cette structure le rle
dauditeur suprieur, ce qui compliquerait larchitecture du dispositif en multipliant les niveaux de
contrle. Il appartient simplement lunit centrale dharmonisation de veiller lapplication des
conditions professionnelles pour les dmarches qualit et les certifications collectives des entits
daudit interne.
Il est enfin important de prenniser et de dvelopper les acquis du CIAP :
laboration d'une mthodologie daudit des programmes, dmarche collgiale associant les inspecteurs
et les corps de contrle de tous les ministres (plus de 60 auditeurs mobiliss chaque anne). La
cration de lunit dharmonisation fournit lopportunit de dfinir plus prcisment une politique
daudit de performance des programmes et des missions de la LOLF. A cette fin, lunit
dharmonisation, dnomme comit dharmonisation de laudit interne et positionne au sein du
ministre charg du budget et des comptes publics, serait charge de dfinir la mthodologie des audits
de performance, de programmer et conduire des audits portant sur certains enjeux transversaux et,
titre subsidiaire, de conduire des audits sur les programmes de certains ministres pour les
accompagner dans la monte en charge de leur dispositif daudit de performance.
Proposition n5
Un comit dharmonisation de laudit interne est cr auprs du ministre du budget, des
comptes publics, de la fonction publique et de la rforme de lEtat, qui le prside et dsigne en son
sein un vice-prsident pour le suppler.
Il est compos des responsables des missions ministrielles daudit, du directeur gnral
des finances publiques, du directeur du budget et de personnalits qualifies. Son secrtariat est
assur par une structure permanente.
Le comit dharmonisation de laudit interne est charg dlaborer le cadre de rfrence
de laudit interne dans ladministration de lEtat et de sassurer de son application. Il harmonise la
mthodologie de travail des ministres en matire daudit et diffuse en leur sein les bonnes pratiques.
Il dveloppe galement la mthodologie des audits internes sur les fonctions transverses de
ladministration.
Il examine chaque anne la politique daudit des dpartements ministriels et formule des
recommandations aux ministres.
- Rapport, page 31 -
Il contribue notamment la dfinition et au dveloppement des audits de performance
portant sur les missions et les programmes budgtaires. Pour cela, le comit dharmonisation de
laudit interne dfinit la mthodologie des audits de performance, programme et fait raliser des
audits portant sur certains enjeux transversaux et, titre subsidiaire, fait raliser des audits sur les
programmes de certains ministres pour, leur demande, les accompagner dans la monte en charge
de leur dispositif daudit de performance.
Le comit dharmonisation de laudit interne reprend les attributions de lactuel comit
interministriel daudit des programmes, qui est supprim.
B. Le contrle et laudit internes doivent sinspirer des pratiques
professionnelles en vigueur
1. Les auditeurs internes de ladministration de lEtat doivent se rfrer aux normes
professionnelles
a) Ladministration de lEtat pourrait laborer son propre cadre de rfrence de laudit
interne, compltant le cadre de rfrence existant pour tenir compte de ses spcificits
Pour les auditeurs internes de ladministration de lEtat, faire rfrence aux normes
professionnelles appliques dans le secteur priv aurait deux finalits. Dune part, appliquer ces
normes permet dassurer en pratique lindpendance, le professionnalisme et lobjectivit des
auditeurs internes sans quil soit ncessaire, pour lorganisation concerne, dinvestir massivement
dans lingnierie des processus de laudit interne. Dautre part, faire rfrence aux normes et les
appliquer au quotidien constitue un moyen, pour une entit exerant des fonctions daudit interne, de
signaler ses interlocuteurs la qualit et le professionnalisme de ses travaux.
Lapplication des normes professionnelles de laudit interne est un moyen, pour
ladministration, de faire tat de la matrise de ses oprations. En appliquant les normes
professionnelles, ladministration de lEtat apporterait un certain nombre dinterlocuteurs externes
le Parlement, la Cour des comptes, les services interministriels dinspection gnrale, la Commission
europenne, les organisations internationales lassurance quelle matrise ses oprations et quil ne
leur est donc pas ncessaire, de sen assurer eux-mmes de faon intrusive par des dmarches de
contrle, daudit ou dinspection. Elle permettrait aux auditeurs internes de ladministration franaise
de faire valoir une certaine exemplarit vis--vis de leurs homologues trangers. Bien entendu, faire
rfrence aux normes nest pas une condition suffisante et les dmarches de certification collective des
entits daudit interne sont ncessaires pour sassurer de leur application dans la pratique.
Il est souhaitable que ladministration de lEtat labore un cadre de rfrence de
laudit interne qui lui soit propre. Il peut en effet exister des diffrences dopportunit entre les
normes de lInstitute of Internal Audit (IIA), qui sappliquent avant tout dans le secteur priv, et les
normes que, le moment venu, ladministration de lEtat pourrait dfinir en ce qui la concerne. Les
administrations trangres ayant mis en place des fonctions professionnalises daudit interne ne se
rfrent pas toutes aux normes professionnelles telles quissues du cadre de rfrence de lIIA.
Plusieurs approches distinctes ont pu tre identifies. Celle de la Commission europenne ou de
ladministration fdrale canadienne consiste se rfrer directement aux normes de lIIA tout en
rservant, comme le prvoient dailleurs les normes elles-mmes, la possibilit dy droger raison
des spcificits de ladministration. Lapproche de ladministration britannique revient transposer les
normes de lIIA dans un corpus spcifique tout en les adaptant et, surtout, en les compltant sur
certains points. Enfin, lapproche de lEtat fdral amricain consiste laborer un cadre de rfrence
nayant aucun rapport explicite avec les normes en vigueur dans le secteur priv et sappliquant aussi
bien aux auditeurs externes quaux auditeurs internes de ladministration.
- Rapport, page 32 -
Les adaptations ncessaires nont majoritairement pas pour finalit dcarter
lapplication de telle ou telle norme. Au contraire, les adaptations des normes de lIIA aux fins
dapplication ladministration visent le plus souvent complter le corpus gnrique par des normes
supplmentaires tenant compte de contraintes ou de caractristiques propres ladministration par
exemple lexigence dindpendance vis--vis du pouvoir politique ou encore la diffrence de nature
entre rendre des comptes des actionnaires et rendre des comptes au Parlement. Comme le montre
lexemple des Government Internal Audit Standards, normes de laudit interne applicables au sein de
ladministration britannique, ladaptation des normes de lIIA conduit notamment renforcer les
obligations suivantes : limpratif du rattachement de laudit interne au plus haut niveau de
lorganisation ; la ncessit, pour laudit interne, de rendre des comptes de faon formelle lautorit
de rattachement ; une exigence renforce quant la qualification des responsables de laudit interne et
des auditeurs ; lincompatibilit entre les fonctions daudit interne et des responsabilits
oprationnelles dans lorganisation ; le poids renforc des objectifs de lorganisation par rapport aux
risques dans les critres de programmation des audits
52
.
En France, llaboration dun cadre de rfrence de laudit interne propre
ladministration de lEtat prsenterait trois sries davantages. Dune part, elle permettrait de
conduire la dmarche, non comme une simple transposition dun modle appliqu dans le secteur
priv, mais comme une initiative de ladministration tenant compte de ses contraintes propres et de la
spcificit de ses oprations comme des risques associs. Dautre part, llaboration dun cadre de
rfrence spcifique donnerait corps aux comptences dharmonisation mthodologique attribues
lchelon interministriel : la premire mission du comit dharmonisation de laudit interne
consisterait ainsi proposer un cadre de rfrence inspir de celui de lIIA mais tenant compte des
spcificits de ladministration et labor en troite concertation avec les responsables et les auditeurs
internes des ministres. Elaborer un cadre de rfrence propre ladministration permettrait de
contourner la question dlicate de la rfrence aux normes professionnelles de laudit interne dans le
droit positif (cf. infra). En outre, la France pourrait, sur ce fondement, prendre linitiative afin
dengager llaboration dune doctrine lchelon communautaire.
Les normes de laudit interne dans ladministration de lEtat pourraient tre
adoptes par la voie dun arrt du ministre charg du budget et des comptes publics, sur
proposition du comit dharmonisation de laudit interne. Ce niveau modeste dans la hirarchie des
normes garantirait la relative souplesse de normes qui devront en permanence sadapter
lorganisation et au fonctionnement de ladministration.
Proposition n6
Ladministration de lEtat se dote moyen terme dun cadre de rfrence de laudit
interne inspir de celui de lIIA mais tenant compte des spcificits de son organisation et de son
fonctionnement.
Llaboration du cadre de rfrence, y compris les normes professionnelles, est de la
comptence du comit dharmonisation de laudit interne. Compte tenu de la nature des attributions
de ce comit, le cadre de rfrence nentrerait en vigueur quaux termes dun arrt du ministre
charg du budget et des comptes publics pris sur la proposition du comit dharmonisation de laudit
interne.

52
Pour plus de dtails, cf. Inspection gnrale des finances, Rapport relatif la mission de comparaisons internationales sur
laudit et lvaluation dans les administrations de cinq pays de lOCDE et de la Commission europenne, 2008, annexe 4
relative au Royaume-Uni, page 16.
- Rapport, page 33 -
b) Les normes de laudit interne devraient tre dclines dans des chartes ministrielles
de laudit interne
La direction des affaires juridiques (DAJ) des ministres conomiques et financiers
a t saisie de la question de la porte juridique des normes de lIIA. Il ressort de son analyse que
ces normes professionnelles ne constituent pour les auditeurs internes quun cadre de travail dpourvu
de porte juridique contraignante. Il parat cependant souhaitable quil soit fait rfrence ces normes
dans la charte de laudit interne qui leur est applicable et que le texte de droit positif encadrant leur
activit prvoie expressment la possibilit de pratiquer des adaptations des normes professionnelles
pour tenir compte des contraintes et des besoins de ladministration.
Des chartes ministrielles de laudit interne pourraient mentionner, entre autres,
ladaptation des normes de laudit interne la situation particulire de chaque ministre. Le
cadre de rfrence de laudit interne dans ladministration de lEtat pourrait ainsi tre dclin dans
chaque ministre via ladoption, par arrt du ministre comptent, dune charte ministrielle de laudit
interne sappliquant au ministre dans son ensemble.
Proposition n7
Chaque ministre dcline et adapte les normes de laudit interne issues du cadre de
rfrence de ladministration de lEtat et les intgre une charte ministrielle de laudit interne,
approuve par le comit ministriel daudit et adopte par un arrt du ministre concern. La charte
sapplique aux auditeurs internes comme aux services audits.
Pour prvenir des contradictions non justifies entre les normes gnrales et leur
application par un ministre donn, le comit dharmonisation de laudit interne est saisi titre
consultatif de tout projet de charte ministrielle de laudit interne.
2. Laudit interne nest pas conu comme une filire de spcialisation durable mais
comme une tape dans la carrire des futurs cadres suprieurs et dirigeants
Dans ladministration, o lindpendance est difficile garantir par de simples
rgles dorganisation, le professionnalisme des auditeurs internes est une exigence renforce. Les
modalits de recrutement, de formation et de promotion des auditeurs internes revtent donc une
importance cruciale en ce qui concerne tant les responsables des missions ministrielles daudit interne
que les auditeurs internes eux-mmes.
a) Les auditeurs internes ne doivent exercer ces fonctions que temporairement, avant la
prise dautres responsabilits oprationnelles ou fonctionnelles
Certains considrent que les auditeurs internes sont des techniciens durablement
spcialiss dans leur activit, quils ont vocation exercer durant toute leur carrire. Dans ce cas
de figure, le parcours de carrire dun auditeur interne consiste accder progressivement des
responsabilits dencadrement de services daudit interne, le cas chant dans plusieurs organisations
successives. Certains auditeurs internes durablement spcialiss peuvent galement mettre leurs
comptences au service dattributions plus larges englobant dautres aspects de la matrise des risques.
La certification professionnelle des auditeurs internes est adapte cette vision des
choses. Attribue aux auditeurs internes par les organisations professionnelles comptentes, elle
consiste valider une exprience pralable en tant quauditeur interne par le biais dune valuation de
la pratique de laudit interne et de la matrise des normes professionnelles. La certification dun
auditeur interne demeure active tant que celui-ci continue dexercer cette fonction et justifie dune
mise niveau rgulire de ses connaissances. Lorsquil abandonne laudit interne au profit dune autre
activit, il peut toujours se prvaloir de lobtention de sa certification professionnelle, mais celle-ci
cesse dtre active ds lors quil nexerce plus dactivit dans le domaine de laudit.
- Rapport, page 34 -
Une autre conception considre laudit interne comme une simple tape dans la
carrire de futurs cadres suprieurs ou dirigeants. Dans ce cas, lexercice de fonctions daudit
interne durant quelques annes permet un cadre haut potentiel de se familiariser avec les enjeux de
la matrise des oprations et dacqurir une connaissance intime de lorganisation o il sera appel
exercer par la suite des responsabilits oprationnelles ou fonctionnelles. Laudit interne est alors une
composante de la formation de lencadrement suprieur et dirigeant.
La conception de laudit interne comme tape dans la carrire de cadres gnralistes
semble devoir tre privilgie pour ladministration de lEtat. Elle prsente des avantages en
termes de formation des futurs cadres suprieurs et dirigeants. Les responsables issus de la fonction
daudit interne tant sensibiliss aux enjeux de matrise des oprations, ils peuvent ensuite diffuser
dans toute ladministration une culture propice au dveloppement de la matrise des risques. Surtout,
cette conception est la meilleure garantie de qualit des liens nous entre une organisation et ses
auditeurs internes. Lorsque les auditeurs internes sont issus de lorganisation et sont appels y
exercer ultrieurement des responsabilits, ltroitesse de leurs relations avec lorganisation renforce la
pertinence et la qualit de leurs travaux. A contrario, des auditeurs internes durablement spcialiss
peuvent tre sujets des phnomnes denfermement dans une approche trop thorique de la matrise
des oprations et, mesure quils se coupent de lorganisation, perdre toute capacit dinfluence sur
son fonctionnement et la matrise de ses risques.
Le recours aux dispositifs de certification individuelle ne doit pas tre cart pour
autant. Il sagit dun outil de formation utile aux auditeurs internes, qui peuvent ainsi demeurer au fait
de lvolution des normes applicable leur activit. La dtention dune certification professionnelle
peut tre mise en avant y compris pour laccs des responsabilits oprationnelles ou fonctionnelles
en dehors de lactivit daudit interne. La certification professionnelle dauditeurs internes est
galement un investissement en termes de ressources humaines dans la phase initiale de mise en place
dun dispositif global de matrise des risques. La culture du risque que cette certification permet
dacqurir et de diffuser constitue un pilier pour lensemble du dispositif.
La mission recommande que laudit interne soit considr comme une tape dans le
parcours de carrire des cadres suprieurs et dirigeants de ladministration de lEtat, non
comme une spcialisation technique durable. Dans ce contexte, les dmarches de certification
individuelle doivent tre considres comme un instrument de gestion des ressources humaines et de
professionnalisation des auditeurs internes, de nature favoriser le dveloppement de la matrise des
risques dans ladministration.
b) Les responsables ministriels de laudit interne doivent prsenter toutes les garanties
de professionnalisme et dindpendance
La fonction daudit interne devant tre indpendante du reste de lorganisation, la
slection de son responsable doit tre entoure dune attention particulire. Cest ce responsable
que reviendra au quotidien la tche dassurer lindpendance et le professionnalisme de ses
collaborateurs dans lexercice de leurs fonctions, sous la surveillance du comit daudit. Au surplus, le
responsable de laudit interne ayant vocation tre un collaborateur du ministre, il doit tre dot dune
exprience suffisante pour tre en mesure dexercer des responsabilits ce niveau.
Le responsable ministriel de laudit interne, chef de la mission ministrielle daudit
interne, doit donc prsenter lui-mme toutes garanties dindpendance et de professionnalisme,
qui doivent tre prises en compte pour son recrutement. Le comit daudit a de toute vidence un rle
jouer dans lapprciation de ces garanties, parmi lesquelles peut notamment figurer la dtention
dune certification professionnelle dauditeur interne. Ainsi, sans tre gnralise lensemble des
auditeurs internes de ladministration, la certification individuelle serait-elle un moyen, pour certains
auditeurs internes, de se spcialiser durablement dans cette activit et de se prparer y exercer des
responsabilits dencadrement, le cas chant au plus haut niveau.
- Rapport, page 35 -
La mission recommande que le responsable ministriel de laudit interne, chef de la
mission ministrielle, soit recrut via une procdure associant le comit ministriel daudit sur
proposition ou aprs avis de celui-ci au vu de lensemble des lments pouvant attester de son
indpendance et de son professionnalisme. La certification professionnelle est lun des lments
prendre en compte.
Lhypothse o laudit interne serait intgr aux missions du service ministriel
dinspection ou dinspection gnrale doit tre envisage. Dans ce cas, cest lun des membres
voire le chef de ce service qui aurait vocation devenir responsable ministriel de laudit interne.
Lappartenance aux corps concerns, lorsquils existent, est dj en soi une garantie dindpendance et
de professionnalisme pouvant tre pris en compte pour le recrutement de lintress en tant que
responsable ministriel de laudit interne.
- Rapport, page 36 -
CONCLUSION
La recherche de la performance par ladministration et la complexit de son
organisation
mme dans dautres pays, le contrle et laudit internes pourraient relever des
textes gnr
Un avant-projet de dcret ayant cet objet ainsi quun modle de charte ministrielle
de laudit in
des incitations adquates doivent tre mises
en place p
harmonisation de laudit interne et les comits ministriels daudit
pourraient,
s dispositifs, avec
comme con
nstitue pour ladministration un objectif de
moyen terme. Son dploiement, progressif et linitiative des ministres, prendra du temps. Plusieurs
tapes peuvent tre envisages : la premire consiste adopter les textes encadrant le dispositif et
inciter les ministres mettre en place les comits daudit et les missions ministrielles ; la deuxime
supposerait dtendre la dmarche de matrise des risques aujourdhui initie sur la fonction comptable
lensemble de la fonction financire ; enfin, la troisime tape consisterait gnraliser le contrle et
laudit internes dans le primtre des mtiers des ministres. A cet gard, il serait souhaitable que soit
demande chaque ministre une feuille de route dcrivant, partir de lexistant, ses propositions de
structuration et de dveloppement du contrle et de laudit internes lhorizon de trois ans.
lui imposent une approche globale de la matrise de ses risques. Elle implique
terme la gnralisation du contrle et de laudit internes lensemble de ladministration. Internaliser
le contrle permet de ladapter aux processus de travail de faon optimiser la charge impose aux
personnes responsables des oprations. Lapproche par les risques a un sens la fois pour les agents de
ladministration et les citoyens. Il sagit dun vecteur de communication qui peut se rvler
mobilisateur, y compris vis--vis du Parlement. Enfin, la mise en uvre de la LOLF suppose la mise
en uvre dune politique structure daudit de faon donner sa vritable porte lobligation de
rendre compte.
Co
aux applicables aux finances publiques. Une modification de la loi organique relative
aux lois de finances pour intgrer ces points pourrait nanmoins se rvler dlicate courte chance.
Dans lintervalle, il pourrait tre procd ladoption dun dcret en Conseil dEtat fournissant aux
ministres un cadre commun pour, partir de laudit interne, dvelopper en leur sein une dmarche
cohrente et homogne de matrise des risques sappliquant tous leurs mtiers et toutes leurs
fonctions.
terne sont annexs au prsent rapport.
Linitiative tant laisse aux ministres,
our les encourager engager ces dmarches. Comme en tmoignent les progrs
enregistrs sur la fonction comptable, lintervention dun auditeur externe est un aiguillon. Mais la
mission daudit externe confie la Cour des comptes ne concerne que la fonction comptable. Comme
chez nos partenaires trangers, il convient donc de mettre en place un systme complmentaire,
relevant du pouvoir excutif, pour inciter au dveloppement du contrle et de laudit internes sur
lensemble des activits.
Le comit d
chacun leur niveau, jouer ce rle dinstigateur et de catalyseur.
Les ministres seraient ainsi incits dvelopper leurs propre
trepartie possible un allgement des contrles externes. Pour tous les chelons de
lorganisation, la rationalisation des contrles entrane une charge de travail moindre et donc une
optimisation des tches au quotidien, tout en favorisant la matrise des oprations tous les niveaux de
responsabilit. Une rflexion sur les modalits dallgement des contrles pourrait donc tre conduite
avec les services du contrle budgtaire et comptable des ministres. Une modulation des dmarches
daudit, dvaluation ou dinspection dorigine interministrielle en fonction du niveau de maturit des
dispositifs de contrle et daudit internes dans les ministres est galement envisageable. Les
dmarches de contrle externe diligentes lchelle interministrielle seraient cibles lavenir sur
les ministres les moins avancs dans ces domaines, notamment par la mise en place titre subsidiaire
de rfrentiels interministriels sur dautres fonctions que la fonction comptable. Le projet de contrle
interne budgtaire pourrait se dvelopper dans ce sens.
Le dispositif propos dans le rapport co
- Rapport, page 37 -

Fait Paris, le 16 octobre 2009

Linspecteur gnral des finances,


Henri GUILLAUME

Les inspecteurs des finances,




Nicolas COLIN Stephan ROUDIL



Pierre GAUDIN


Les inspecteurs-adjoints des finances


Em S Herv BRABANT manuel SKOULIO

A N N E X E S


LISTE DES ANNEXES




ANNEXE I : LETTRE DE MISSION
ANNEXE II : LISTE DES PROPOSITIONS
ANNEXE III AVANT-PROJ ET DE DECRET RELATIF AU CONTROLE INTERNE, A
LAUDIT INTERNE ET A LA MAITRISE DES RISQUES DANS
LADMINISTRATION DE LETAT
ANNEXE IV : LE CONTROLE INTERNE ET LA MAITRISE DES RISQUES
ANNEXE V : LAUDIT INTERNE ET LES NORMES QUI LUI SONT APPLICABLES
ANNEXE VI : LA CERTIFICATION DES SERVICES DAUDIT ET DES AUDITEURS
ANNEXE VII : LA SITUATION DANS LES MINISTRES
ANNEXE VIII : TABLEAU COMPARATIF DES SERVICES ASSURANT DES MISSIONS
DAUDIT INTERNE
ANNEXE IX : LA SITUATION DANS UN ECHANTILLON DETABLISSEMENTS
PUBLICS
ANNEXE X : REPONSES DE LA DIRECTION DES AFFAIRES J URIDIQUES AUX
QUESTIONS POSEES PAR LA MISSION
ANNEXE XI : GLOSSAIRE
ANNEXE XII : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES


ANNEXE I

LETTRE DE MISSION


ANNEXE II

LISTE DES PROPOSITIONS



- Annexe II, page 1 -
Proposition n1
La politique de contrle et daudit internes de lEtat se structure linitiative des
ministres. Cest lchelle dun ministre que peuvent le mieux se dvelopper ces dmarches, y
compris dans une logique de dclinaison au sein de chaque direction ou seulement dans certaines
dentre elles. Le contrle et laudit internes pourront ainsi simplanter dans des primtres aussi
homognes et cohrents que possible et placs sous lautorit dune entit identifie et responsabilise
sur des objectifs.
Proposition n2
Chaque ministre met en place en son sein une mission ministrielle daudit interne, qui
assure la coordination de la politique daudit interne du ministre dans son ensemble. Pour cela, elle
value les services daudit interne des directions dadministration centrale et des services
dconcentrs. Selon le ministre, elle peut elle-mme effectuer des missions daudit (assurance et
conseil). Elle rend compte de ses activits au comit ministriel daudit interne, garant de son
indpendance (cf. infra).
Comptente sur lensemble des mtiers et fonctions du ministre, la mission ministrielle
daudit interne peut tre un service existant et exerant dautres attributions par ailleurs (par exemple
un service dinspection ou dinspection gnrale), une composante dun service existant spcialise
dans les fonctions daudit interne (par exemple une cellule daudit interne au sein dun service
dinspection ou dinspection gnrale) ou encore un service nouveau spcialement cr cet effet.
Proposition n3
Chaque ministre se dote dun comit daudit exerant les attributions suivantes :
lapprobation de la charte ministrielle de laudit interne (cf. infra) ; lapprobation du programme des
audits ministriels, la surveillance de sa mise en uvre et le suivi des actions dcides lissue de ces
audits ; la validation des mthodes et outils mis en uvre par les auditeurs ; la surveillance de la
qualit du dispositif de matrise des risques du ministre ; ltablissement de toute relation utile avec
les auditeurs externes du ministre ; une contribution au recrutement du responsable ministriel de
laudit interne, chef de la mission ministrielle daudit interne (cf. infra).
Le comit ministriel daudit est prsid de droit par le ministre.
Proposition n4
Dans chaque ministre, le comit daudit est compos au maximum de sept membres. Le
secrtaire gnral en est membre de droit et le chef du service du contrle budgtaire et comptable
participe ses travaux. Le comit ministriel daudit inclut des personnalits extrieures au ministre
ou ny exerant pas de responsabilits oprationnelles.
Proposition n5
Un comit dharmonisation de laudit interne est cr auprs du ministre du budget, des
comptes publics, de la fonction publique et de la rforme de lEtat, qui le prside et dsigne en son
sein un vice-prsident pour le suppler.
Il est compos des responsables des missions ministrielles daudit, du directeur gnral
des finances publiques, du directeur du budget et de personnalits qualifies. Son secrtariat est assur
par une structure permanente.
- Annexe II, page 2 -
Le comit dharmonisation de laudit interne est charg dlaborer le cadre de rfrence
de laudit interne dans ladministration de lEtat et de sassurer de son application. Il harmonise la
mthodologie de travail des ministres en matire daudit et diffuse en leur sein les bonnes pratiques.
Il dveloppe galement la mthodologie des audits internes sur les fonctions transverses de
ladministration.
Il examine chaque anne la politique daudit des dpartements ministriels et formule des
recommandations aux ministres.
Il contribue notamment la dfinition et au dveloppement des audits de performance
portant sur les missions et les programmes budgtaires. Pour cela, le comit dharmonisation de laudit
interne dfinit la mthodologie des audits de performance, programme et fait raliser des audits portant
sur certains enjeux transversaux et, titre subsidiaire, fait raliser des audits sur les programmes de
certains ministres pour, leur demande, les accompagner dans la monte en charge de leur dispositif
daudit de performance.
Le comit dharmonisation de laudit interne reprend les attributions de lactuel comit
interministriel daudit des programmes, qui est supprim.
Proposition n6
Ladministration de lEtat se dote moyen terme dun cadre de rfrence de laudit
interne inspir de celui de lIIA mais tenant compte des spcificits de son organisation et de son
fonctionnement.
Llaboration du cadre de rfrence, y compris les normes professionnelles, est de la
comptence du comit dharmonisation de laudit interne. Compte tenu de la nature des attributions de
ce comit, le cadre de rfrence nentrerait en vigueur quaux termes dun arrt du ministre charg du
budget et des comptes publics pris sur la proposition du comit dharmonisation de laudit interne.
Proposition n7
Chaque ministre dcline et adapte les normes de laudit interne issues du cadre de
rfrence de ladministration de lEtat et les intgre une charte ministrielle de laudit interne,
approuve par le comit ministriel daudit et adopte par un arrt du ministre concern. La charte
sapplique aux auditeurs internes comme aux services audits.
Pour prvenir des contradictions non justifies entre les normes gnrales et leur
application par un ministre donn, le comit dharmonisation de laudit interne est saisi titre
consultatif de tout projet de charte ministrielle de laudit interne.

ANNEXE III

AVANT-PROJET DE DECRET EN CONSEIL DETAT RELATIF AU
CONTROLE ET A LAUDIT INTERNES DANS LADMINISTRATION

(PROPOSITION DE LA MISSION)

- Annexe III, page 1 -
Le Conseil dEtat entendu,

Article 1
Les dpartements ministriels se dotent dun dispositif de contrle et daudit internes
ayant pour finalit la matrise des risques.

Article 2
Il est cr auprs de chaque ministre un comit ministriel daudit qui exerce les
comptences suivantes :
- il veille lindpendance des auditeurs dans lexercice de leurs missions ;
- il approuve la charte de laudit interne du ministre ;
- il approuve le programme des audits ministriels, tabli sur le fondement dune
cartographie des risques ;
- il sassure de la mise en uvre et du suivi des actions dcides lissue des audits ;
- il valide les mthodes et les outils mis en uvre par les auditeurs et sassure de la
diffusion des bonnes pratiques au sein du ministre ;
- il sassure de la qualit du dispositif de contrle interne et de matrise des risques mis
en uvre au sein du ministre ;
- il tablit toute relation utile avec les auditeurs externes du ministre.
Le comit ministriel daudit est prsid par le ministre. Il comprend au plus sept
membres, dont le secrtaire gnral du dpartement ministriel et une ou plusieurs personnalits
nexerant pas de fonctions au sein de ce dernier. Le chef du service de contrle budgtaire et
comptable participe ses travaux.

Article 3
Chaque ministre dsigne par arrt lentit charge dassurer la fonction daudit interne
sur le primtre de sa comptence. Cette entit, dnomme mission ministrielle daudit interne ,
est directement rattache au ministre. Elle dfinit et coordonne la politique daudit interne dans
lensemble du dpartement ministriel [ainsi quau sein des tablissements publics placs sous sa
tutelle].

Article 4
Dans chaque dpartement ministriel, la mission ministrielle daudit interne est place
sous lautorit dun responsable ministriel de laudit interne.
Le responsable ministriel de laudit interne est nomm par arrt du ministre sur
proposition [ou avis] du comit ministriel daudit, au vu des garanties de professionnalisme
ncessaires lexercice de ses fonctions.

Article 5
Lanimation et la coordination de la fonction daudit interne lchelle interministrielle
sont de la comptence du ministre charg du budget et des comptes publics.
- Annexe III, page 2 -
Il est cr un comit dharmonisation de laudit interne prsid par ce ministre, qui runit
les responsables des missions ministrielles daudit, le directeur gnral des finances publiques, le
directeur du budget ainsi que des personnalits qualifies. Le prsident du comit dsigne en son sein
un vice-prsident charg, le cas chant, de le suppler.
Le comit dharmonisation de laudit interne est charg dlaborer le cadre de rfrence
de laudit interne dans ladministration de lEtat et de sassurer de son application. Il harmonise la
mthodologie de travail des ministres en matire daudit et diffuse en leur sein les bonnes pratiques.
Il dveloppe galement la mthodologie des audits internes sur les fonctions transverses de
ladministration.
Il examine chaque anne la politique daudit des dpartements ministriels et formule des
recommandations aux ministres.
Il contribue notamment la dfinition et au dveloppement des audits de performance
portant sur les missions et les programmes budgtaires. A cette fin,, le comit dharmonisation de
laudit interne dfinit la mthodologie des audits de performance, programme et fait raliser des audits
portant sur certains enjeux transversaux et, titre subsidiaire, fait raliser des audits sur les
programmes de certains ministres pour, leur demande, les accompagner dans la monte en charge
de leur dispositif daudit de performance.

Article 6
Dans chaque dpartement ministriel, une charte conforme au cadre de rfrence de
laudit interne dans ladministration de lEtat, tenant compte des adaptations ncessaires, organise
lactivit de la mission ministrielle daudit interne. Cette charte est soumise au comit daudit
ministriel puis approuve par arrt du ministre concern aprs avis du comit dharmonisation de
laudit interne. Un modle de charte type est annex au prsent dcret.

Article 7
Les ministres et les ministres dlgus, chacun en ce qui le concerne, de lexcution du
prsent dcret, qui sera publi au Journal officiel de la Rpublique franaise.

Fait Paris, le ().
PICE JOINTE

MODELE DE CHARTE DE LAUDIT INTERNE


- Annexe III, pice jointe, page 1 -
MODELE DE CHARTE DE LAUDIT INTERNE
1

La prsente charte dfinit et prcise la mission, les pouvoirs et les responsabilits de
laudit interne au sein du ministre de ().
Les droits et devoirs des auditeurs et audits sont dfinis afin de garantir le respect des
rgles thiques, dontologiques et organisationnelles applicables au sein de du ministre.
La prsente charte de laudit interne se rfre au cadre de rfrence de ladministration de
lEtat pour la pratique professionnelle de laudit interne.
[Faire rfrence aux normes professionnelles adaptes par la mission ministrielle
daudit interne Placer les normes en annexe].


Encadr La dfinition de laudit interne
Laudit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de
matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.
Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus
de management des risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacit.
(Traduction franaise de la dfinition internationale de laudit interne approuve le 21 mars 2000 par le conseil
dadministration de lInstitut franais de laudit et du contrle interne (IFACI).)

Le rle et les responsabilits de laudit interne
La mission ministrielle daudit interne sassure de lvaluation des processus de
gouvernance, de management des risques et de contrle tels quils sont dfinis au sein du ministre.
Par ses propositions, elle contribue en amliorer la scurit et optimiser les performances globales
de lorganisation.
Les missions de laudit interne permettent notamment de :
- identifier et maitriser les risques par une approche structure et focalise sur les enjeux
du ministre et de ses mtiers ;
- valuer la pertinence et lefficacit de ces processus par rapport leur conformit avec
les rgles, normes, procdures, lois et rglementations en vigueur ;
- valuer la maitrise des processus oprationnels, fonctionnels ainsi que la ralisation des
oprations au regard des proccupations de lorganisation en matire stratgique,
oprationnelle et financire ;
- vrifier lintgrit, la fiabilit, lexhaustivit et la traabilit des informations produites
(comptables, financires, de gestion) ;
- proposer des axes damlioration ou de progrs pour lorganisation ;
- participer, le cas chant, des missions de conseil.
[Dcrire les missions de conseil que laudit interne est habilit conduire.]


1
Le prsent document est adapt dun modle de charte de laudit interne propos et mis disposition par lIFACI.
- Annexe III, pice jointe, page 2 -
Le rattachement et lorganisation de laudit interne
La mission ministrielle daudit interne est rattache hirarchiquement au ministre et
entretient une relation troite et continue avec le comit ministriel daudit.
Le responsable ministriel de laudit interne rend compte annuellement au ministre et au
comit ministriel daudit du niveau global de matrise des oprations et des problmes significatifs
constats touchant les processus de management des risques, de contrle et de gouvernance de
lorganisation et de ses oprateurs ou portant sur les amliorations potentielles de ces processus.
Le responsable ministriel de laudit interne communique rgulirement au ministre et au
comit daudit les informations sur le degr davancement et les rsultats du plan daudit annuel ainsi
que sur le caractre suffisant des ressources du service. Il peut, sa demande, sentretenir librement
avec le prsident du comit daudit.

Le primtre de laudit interne
Le primtre dintervention de la mission ministrielle daudit interne stend
lensemble du ministre et de ses oprateurs, sur le territoire franais ainsi qu ltranger [ adapter
en fonction des prrogatives confies au service daudit interne dans lorganisation].
Pour assurer une bonne excution de sa mission, la mission ministrielle daudit interne
intervient sur le fondement dune planification dont elle a linitiative comprenant des missions
dassurance (base sur une analyse des risques) et des missions de conseil. Elle intervient dans tous les
domaines ou processus administratifs, comptables et financiers, fonctionnels ou oprationnels.
Le responsable ministriel de laudit interne et ses collaborateurs ne sont pas autoriss
accomplir des tches oprationnelles pour le ministre ou ses oprateurs.

La coopration avec les audits
Les services oprationnels et fonctionnels de lorganisation susceptibles dtre audits
doivent mettre disposition des auditeurs internes lensemble des informations, documents, locaux,
biens et personnes qui ont un rapport direct ou indirect avec lobjet de la mission daudit.
Les documents et les informations confis laudit interne durant les missions seront
traits avec le niveau de confidentialit et dintgrit requis.

Le code de conduite des auditeurs internes
Conformment au cadre de rfrence de ladministration de lEtat, il est attendu des
auditeurs internes quils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants:
- Intgrit : lintgrit des auditeurs internes est la base de la confiance et de la
crdibilit accordes leur jugement.
- Objectivit : les auditeurs internes montrent le plus haut degr dobjectivit
professionnelle en collectant, valuant et communiquant les informations relatives
lactivit ou au processus examin. Les auditeurs internes valuent de manire quitable
tous les lments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs
propres intrts ou par autrui.
- Confidentialit : les auditeurs internes respectent la valeur et la proprit des
informations quils reoivent ; ils ne divulguent ces informations quavec les
autorisations requises, moins quune obligation lgale ou professionnelle ne les oblige
le faire.
- Comptence : les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-
faire et expriences requis pour la ralisation de leurs travaux.
- Annexe III, pice jointe, page 3 -

Le droulement dune mission daudit interne
Un plan daudit prvoyant les missions dassurance et de conseil raliser est tabli
annuellement par la mission ministrielle daudit interne sur le fondement dune analyse des risques de
lorganisation et de requtes spcifiques qui peuvent lui tre adresses.
La ralisation dune mission daudit se dcompose en plusieurs phases :
[Dcrire la mthodologie de conduite dune mission issue du cadre de rfrence de
ladministration de lEtat].

La prsente charte a t approuve par le comit ministriel daudit le ().


ANNEXE IV

LE CONTROLE INTERNE ET LA MATRISE DES RISQUES






SOMMAIRE
I. LE CONTROLE INTERNE EST UN DISPOSITIF GLOBAL VISANT LA MAITRISE
DES ACTIVITES DUNE ORGANISATION............................................................................................. 1
A. TOUT DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE PEUT ETRE RAMENE A TROIS SERIES DE CONCEPTS
CLEFS............................................................................................................................................................1
1. La dfinition, le primtre et les limites du contrle interne .......................................................... 1
2. Les composantes (ou lments) du contrle interne ....................................................................... 2
3. Des acteurs du contrle interne...................................................................................................... 2
B. LE DEVELOPPEMENT DUN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE EST UN PROCESSUS CONTINU
INTEGRANT TOUS LES PROCESSUS ET ACTIVITES DE LORGANISATION........................................................2
1. De lindentification des objectifs et de leur dclinaison oprationnelle dpend la qualit du
contrle interne ........................................................................................................................................ 2
2. Lexistence dun environnement de contrle de qualit et dune organisation approprie
conditionne lefficacit du dispositif de contrle interne ......................................................................... 3
3. Le dispositif de contrle interne se traduit en pratique par ltablissement de rfrentiels de
contrle interne ........................................................................................................................................ 4
4. Le pilotage du dispositif sappuie sur un systme dinformation adquat...................................... 7
C. LES PRINCIPAUX CADRES DE REFERENCES DU CONTROLE INTERNE AFFICHENT DE GRANDES
RESSEMBLANCES ET LE COSO ( COMMITTEE OF SPONSORING ORGANISATION ) RESTE LE
PRINCIPAL .....................................................................................................................................................7

II. LAPPROCHE PAR LES RISQUES EST CENTREE SUR LIDENTIFICATION ET
LE TRAITEMENT DES RISQUES DE NON-ATTEINTE DES OBJECTIFS....................................... 8
A. LEVALUATION DES RISQUES EST UNE COMPOSANTE DU CONTROLE INTERNE...................................8
B. LA CARTOGRAPHIE DE RISQUES PERMET DAPPRECIER LES RISQUES IDENTIFIES ET EVALUES...........9
C. LE RAPPORT COSO ERM ENTERPRISE RISK MANAGEMENT , CADRE DE REFERENCE POUR
LE MANAGEMENT DES RISQUES, ENGLOBE LE CONTROLE INTERNE ET LA GESTION DES RISQUES.............11


- Annexe IV, page 1 -
La notion de contrle interne trouve son origine dans lexpression de langue anglaise
Internal Control
1
. Sa traduction en franais est marque par une ambigut relative au terme
mme de contrle . Le mot anglais Control se traduit titre principal par matrise et,
seulement titre accessoire, par contrle au sens de la vrification ou de l inspection
(check). Le terme franais contrle signifie, selon le Petit Robert, dabord inspection ,
pointage et vrification ; ensuite seulement, suivant langlais control , il renvoie aux notions
de direction , commande , conduite ou matrise . Cest cette seconde acception quil faut
retenir dans la notion de contrle interne .
Dans sa version originale, to control signifie exercer une influence volontaire
pour contribuer la ralisation dun objectif prtabli . Cette dfinition englobe deux concepts
troitement lis. Dune part, pour exercer un contrle, il est ncessaire de disposer dobjectifs
prtablis : sans objectif, le contrle na pas de sens. Dautre part, exercer un contrle signifie,
implicitement, influencer quelquun ou quelque chose tel que le personnel de lorganisation, une
unit, ou lensemble de lorganisation en vue de progresser vers la ralisation des objectifs.
tablir des objectifs et entreprendre des actions visant les atteindre sont donc deux
lments fondamentaux dune dmarche de contrle au sens du contrle interne.
Par ailleurs, le mot interne signifie qui est situ en dedans, tourn vers
lintrieur . Les mots en dedans et intrieur peuvent tre considrs comme se rapportant
une organisation laquelle sintgre le contrle interne. De cette faon, le contrle interne se rapporte
aux actions des organes de surveillance, du management ou du personnel de lorganisation, y compris
les auditeurs internes, lexclusion des actions des autorits de tutelle ou des auditeurs externes, situs
en dehors de lorganisation.
I. LE CONTROLE INTERNE EST UN DISPOSITIF GLOBAL VISANT LA MAITRISE
DES ACTIVITES DUNE ORGANISATION
A. Tout dispositif de contrle interne peut tre ramen trois sries de concepts
clefs
1. La dfinition, le primtre et les limites du contrle interne
Le contrle interne se dfinit comme un ensemble de moyens permettant une
organisation de raliser ses objectifs : objectifs defficience et defficacit des oprations ; objectifs
de fiabilit de linformation interne et externe ; objectifs de conformit aux lois, aux rglements et aux
politiques internes.
Le primtre du contrle interne comporte toutes les activits de gestion, trois
exceptions prs : la dfinition des objectifs de lorganisation, la planification stratgique et le
management des risques
2
, toutes activits qui sont de la comptence exclusive du conseil
dadministration et de la direction gnrale. Le contrle ne peut avoir en lui-mme dimpact sur la
stratgie de lorganisation.
Il existe des limites inhrentes au contrle interne : erreurs de jugement dans la prise
de dcision, dfaillances dues des erreurs humaines, contrles outrepasss par la direction. La mise
en place dun dispositif de contrle interne doit tenir compte de ces limites en rapportant les cots
affrents aux avantages du dploiement du contrle interne.
Dune manire gnrale, un systme de contrle interne ne peut fournir quune
assurance raisonnable que lorganisation pourra atteindre ses objectifs.

1
Introduite par le rapport du Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission (COSO Report), publi en
1992 aux Etats-Unis (cf. infra).
2
Selon le cadre de rfrence du Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission (COSO).

- Annexe IV, page 2 -
2. Les composantes (ou lments) du contrle interne
Les composantes du contrle interne sont les suivantes.
Le dispositif de contrle interne doit reposer sur un environnement de contrle sain,
qui inclut les lments suivants : les valeurs thiques de lorganisation, inscrites dans un code de
conduite ; les politiques et pratiques en matire de ressources humaines, dtermines en fonction de
ces valeurs thiques ; les pouvoirs et responsabilits de chacun, qui doivent tre clairement dfinis ;
enfin, les membres de lorganisation doivent possder les connaissances et comptences ncessaires
laccomplissement de leurs tches.
Lvaluation des risques, donne fondamentale de tout systme de contrle interne,
exige la fixation pralable dobjectifs. Les risques susceptibles davoir une incidence sur la
ralisation de chaque objectif de lorganisation doivent tre identifis au terme dun processus continu
et itratif. Une fois identifis, ils doivent tre analyss et valus en fonction de deux critres : leur
probabilit doccurrence et leur impact.
Il doit tre mis en place un systme de normes et de procdures de contrle
permettant de sassurer de la matrise des risques auxquels est expose lorganisation. Les
mesures prises dans le cadre des activits de contrle sont, par exemple, lobservation, la comparaison,
lapprobation, la coordination, la vrification, lautorisation, le rapprochement, la supervision, la
sparation des fonctions.
Il est ncessaire de disposer dune information pertinente, fiable et diffuse au
moment opportun aux personnes qui en ont besoin pour leur permettre dassumer leurs
responsabilits. Les besoins en information ainsi que les systmes dinformation doivent voluer en
fonction des changements de lenvironnement.
Enfin, un processus de surveillance permanente et de pilotage du contrle interne
doit tre mis en place. Il doit tre doubl de la ralisation dvaluations ponctuelles portant sur
lefficacit du contrle interne.
3. Les acteurs du contrle interne
Tous les acteurs de lorganisation sont impliqus dans le dispositif de contrle
interne : les organes de surveillance (conseil dadministration, comit daudit), la direction gnrale,
lensemble des managers, les entits daudit interne et tout le personnel.
Les fonctions de support et de conseil telles que la matrise des risques, le contrle de
gestion ou la qualit participent au contrle interne au mme titre que les autres processus et
activits de lorganisation.
B. Le dveloppement dun systme de contrle interne est un processus continu
intgrant tous les processus et activits de lorganisation
1. De lindentification des objectifs et de leur dclinaison oprationnelle dpend la
qualit du contrle interne
Un dispositif de contrle interne ne peut tre dtermin quen fonction des objectifs
de lorganisation. Ces objectifs comprennent les objectifs gnraux ou stratgiques, qui concernent
lorganisation dans son ensemble, et les objectifs oprationnels, dclinaison des objectifs gnraux au
niveau de chaque processus et de chaque activit de lorganisation.
Les objectifs dun processus et dune activit sont dtermins en fonction des
objectifs de lchelon suprieur. Les objectifs doivent tre significatifs, comprhensibles par tous et
mesurables. La somme des objectifs doit tre cohrente avec les missions de lorganisation afin den
garantir lalignement stratgique.


- Annexe IV, page 3 -
Encadr La fixation dobjectifs une organisation
Les responsables de programme (au sens de la LOLF), disposent dobjectifs fixs par le Parlement pour la conduite des
oprations dont ils ont la charge, conformment une stratgie. Ces objectifs stratgiques doivent permettre de traduire, de
manire quilibre, trois dimensions de la performance :
- les objectifs defficacit socio-conomique rpondant aux attentes du citoyen ;
- les objectifs de qualit de service intressant lusager ;
- les objectifs defficience de la gestion intressant le contribuable.

Pour lEtat, et dans le cadre de la LOLF, les objectifs stratgiques sont donc dfinis au niveau du programme. Ils se
dclinent suivant les catgories ci-aprs :
- les objectifs oprationnels, mis en place au niveau des BOP ;
- les objectifs de reporting concernent essentiellement la qualit comptable. Le dispositif de contrle interne comptable mis
en place dans le cadre de la certification des comptes de ltat permet de sassurer que les risques inhrents cette
catgorie dobjectifs sont maitriss ;
- les objectifs de conformit sont une constante : ils concernent le respect des textes internationaux au moment de
llaboration de la stratgie, mais aussi le respect de la rglementation interne dans le cadre de la mise en uvre des
diffrentes actions des programmes.

La dclinaison des objectifs au sein de lorganisation fournit le cadre de travail de
chacun des acteurs. La qualit de la communication des objectifs est donc essentielle pour assurer la
bonne conduite des oprations. Tous les acteurs de lorganisation doivent tre rgulirement informs
sur les objectifs poursuivre ainsi que sur les indicateurs permettant de les mesurer. La connaissance
partage des objectifs et des indicateurs associs permet de garantir que le processus dallocation des
ressources pourra tre mis en uvre de faon optimale.
Le contrle de gestion, qui est lun des leviers du contrle interne, est charg de
veiller la cohrence des diffrents objectifs. Il organise une surveillance permanente des objectifs,
notamment par la production et lanalyse de tableaux de bord mettant en vidence les rsultats des
indicateurs et leur cart avec lobjectif cible.
2. Lexistence dun environnement de contrle de qualit et dune organisation
approprie conditionne lefficacit du dispositif de contrle interne
La culture de lorganisation, dans laquelle sinscrivent ses missions et objectifs, est
un lment dterminant du contrle interne. Lidentification et le partage des valeurs de
lorganisation, la dtermination dun primtre stable et la clarification des responsabilits des uns et
des autres sont des pr-requis pour toute dmarche de contrle interne. Pour tre pertinent, un
dispositif de contrle interne doit sappuyer sur la culture de lorganisation, sur ses valeurs et sur tous
les lments qui influencent le comportement des personnels au quotidien.
Les lments qui participent lappropriation des valeurs de lorganisation doivent
tre formaliss et faire lobjet de formation et dactions de communication interne, notamment
lattention des nouveaux arrivants. Il peut sagir, par exemple, dune charte dthique, dune charte de
valeurs, dun code de dontologie, dun document dcrivant la politique et les pratiques de gestion des
ressources humaines, dun rglement intrieur ou de tout autre code de procdures internes
Le principe dexemplarit est fondamental pour la mise en place dun systme de
contrle interne. Les managers de lorganisation doivent faire preuve dexemplarit dans leurs
actions quotidiennes afin dinspirer leurs collaborateurs un comportement en lien avec les valeurs de
lorganisation. Les rgles de conduite et dintgrit guident lactivit de lorganisation. Cest selon ce
contexte, propre chaque organisation et port au plus haut niveau hirarchique, quun systme de
contrle interne efficace pourra se dvelopper.

- Annexe IV, page 4 -
Ltablissement dune cartographie des processus (processus mtiers, supports, de
gestion et de pilotage) et la modlisation de chacun deux, est une tape danalyse ncessaire la
mise en place dun contrle interne global, qui ne peut aboutir que grce la mobilisation de tous les
chelons de responsabilit de lorganisation. Pour la mener bien, lorganisation doit avoir une vision
claire de son primtre dintervention et connatre en dtail les processus, activits et fonctions
permettant la mise en uvre de sa politique gnrale. Sa stratgie et ses objectifs vont dterminer le
primtre couvert par le dispositif de contrle interne.
La cartographie doit notamment permettre de faire apparatre toutes les relations
luvre dans lorganisation : relations hirarchiques, relations fonctionnelles, relations
contractuelles. Elle permet galement lidentification des instances de gouvernance interne charge de
la surveillance gnrale de lorganisation. Lorganigramme, la cartographie des processus et leur
modlisation, les dlgations de pourvoir et de signature, les contrats de gestion ou de service, les
lettres de missions et les fiches de description de poste sont autant doutils utiles la clarification des
responsabilits. Grce eux, chaque collaborateur connait sa mission, ses objectifs, ses pouvoirs et se
sent pleinement responsable de sa tche. La structuration des processus permet de prciser les
responsabilits et les pouvoirs des diffrents acteurs, quel que soit leur niveau de responsabilit au sein
de lorganisation.
Au total, la connaissance exacte de la stratgie, des objectifs, des responsabilits et
du travail de chacun est un lment clef permettant de dfinir lenvironnement de contrle de
lorganisation, fondement de tout dispositif de contrle interne. Il en rsulte que, pour tre mene
bien, une dmarche de mise en place dun dispositif de contrle interne doit tre conduite par
lorganisation elle-mme, non impose depuis son sommet ou depuis lextrieur.
On peut relever de nombreuses convergences doutils et de mthodes entre le
dveloppement du contrle interne et les dmarches qualit, qui demandent une description
systmatique des processus, une logique damlioration continue de ceux-ci, le suivi des indicateurs
qualit et la dtermination de plans daction associs.
3. Le dispositif de contrle interne se traduit en pratique par ltablissement de
rfrentiels de contrle interne
De la qualit de lidentification des objectifs dpend celle des activits de contrle.
Lorsque lorganisation volue dans un environnement de contrle de qualit, que ses objectifs sont
identifis et que le primtre couvert par le dispositif de contrle interne est dtermin avec prcision,
chaque chelon de lorganisation est mme de mettre en place les contrles propices la ralisation
de ses objectifs. Cest pourquoi la conception et la mise en place des activits de contrle passent par
les tapes suivantes : lidentification des objectifs gnraux et spcifiques pour chaque processus et
activit, lidentification et lvaluation des risques associs chacun de ses objectifs et la conception
et la formalisation des contrles adquats pour grer ces risques.
Lobjectif des contrles tant de rduire les risques identifis, ils doivent tre conus
et positionns conformment leffet attendu sur le risque. Il peut sagir dempcher la ralisation
du risque (contrle prventif), de dtecter la survenance de ce risque (contrle de dtection) ou den
rduire les consquences (contrle correctifs). Chaque activit de contrle fait lobjet dune procdure
formalise qui permet dcrivant les actions de contrles conduire, leurs modalits et leur suivi. La
procdure intgre galement les modalits permettant de tracer les contrles et de sassurer quils ont
bien t raliss.
La typologie des activits de contrle conduit distinguer leur nature (comme par
exemple, lapprobation, la vrification, lautorisation, le rapprochement ou les protections physiques),
leurs modalits (contrles manuels, automatiques dont les contrles informatiques) ainsi que les
niveaux de contrle (de premier, deuxime et troisime niveau).



- Annexe IV, page 5 -

Encadr La typologie des activits de contrle
Exemples de nature de contrles :
- lapprobation (dun montant payer, dune dcision prise) ;
- la vrification (par inventaire physique, de signature) ;
- lautorisation (dacheter un bien ou service suprieur un certain montant, deffectuer un virement) ;
- les rapprochements (de documents (bon de commande, bon de livraison, facture), de donnes (bancaires)) ;
- les contrles physiques visant empcher les accs non autoriss aux ressources (mots de passe, droits daccs et niveau
dautorisation aux systmes et applications informatiques mais galement les modalits daccs aux btiments) ;
- la documentation des activits (procdures internes, modes opratoires).

Exemples de modalits de contrles :
- le contrle manuel (rapprochement de documents ou de donnes chiffres, approbation par signature, inventaire
physique) ;
- le contrle automatique (cohrence des informations saisies dans une application, dpassement de seuils, droits daccs
des systmes, applications ou fichiers).

Lapproche globale du contrle interne en termes de processus, activits, objectifs,
risques et activits de contrle se traduit en pratique par la rdaction de rfrentiels de contrle
interne pour chaque processus et activit entrant dans le primtre de lorganisation.
Les rfrentiels de contrle interne sont centraliss en un lieu unique permettant de
garantir lhomognit des mthodes, outils et documents produits mais galement de faciliter
laccs ces rfrentiels par les fonctions supports tels que laudit interne, la qualit ou le contrle de
gestion. Ils constituent en effet des outils utiles aux responsables oprationnels et aux collaborateurs
qui les utilisent pour conduire leurs oprations de manire efficace et sassurer de la matrise de leurs
activits.


- Annexe IV, page 6 -

Tableau 1 Exemple de rfrentiel de contrle interne Sous-processus de la fonction achat Grer les commandes
Processus Activits Tches/Objectif Risques Contrles
Dfinition des
responsabilits sur
processus achat
Identifier les diffrentes responsabilits
ncessaires au bon fonctionnement du processus
Collusion (non sparation des fonctions)
Non couverture des responsabilits
Engagements non autoriss
Ralit de la sparation des responsabilits entre demandeur,
acheteur et signataire du contrat
Dlgation de pouvoirs et de signature
Dfinition et mise en uvre
des rgles dachat
Optimiser le cout du processus achat
Respecter la rglementation
Surcout de gestion
Non ralisation des objectifs
Risques juridiques
Formalisation de la rpartition des modes dachat en fonction des
seuils et des produits
Application des rgles dachat en fonction des catgories de
contrats dachat
Elaboration des contrats de
services internes
Formaliser les relations entre la direction des
achats et les services demandeurs
Non prises en compte de certaines activits
Insatisfaction des demandeurs (clients)
Crdibilit de la direction des achats
Qualit de la rdaction des contrats
Formalisation des contrats
Diffusion des contrats
Organisation de la relation
entre la direction des achats
et les services demandeurs
Dvelopper la coopration et le partage de
procdures
Insatisfaction des demandeurs (clients)
Crdibilit de la direction des achats
Manque de ractivit
Soutien aux services demandeurs
Animation des correspondants achats
Traitement de la demande Rpondre la demande du service demandeur
Non respect des engagements
Manque de professionnalisme de la direction
des achats
Insatisfaction des services demandeurs
Compltude de la demande
Conformit au contrat de service
Elaboration des contrats
Formaliser la demande du client et les
engagements rciproques
Manque de professionnalisme
Risques juridiques
Non prise en compte des besoins
Procdure inadquate
Respect de la procdure de passation et de contenu des contrats
Slection des fournisseurs
Etablir et mettre en uvre la procdure dappel
doffre
Choisir un fournisseur rpondant au besoin
Signer le contrat
Non conformit avec les lois et rglements
Risque dimage
Conflits dintrets
Risque juridiques
Retards
Couts additionnels
Dlgation de pouvoirs et de signature
Dispositif dapprobation et de validation (budgtaire, financier,
juridique)
Evaluation des fournisseurs
Sassurer que les fournisseurs rpondent aux
exigences du contrat
Non qualit des prestations
Insatisfaction des demandeurs (clients)
Risques financiers
Surcout de gestion
Grilles dvaluations renseignes par les services demandeur et la
direction
Procdure dalerte
Suivi des fournisseurs
Mise jour du fichier des
fournisseurs
Disposer dune base de donnes fiable et jour
Non pertinence du fichier
Non fiabilit des informations
Crdibilit de la direction des achats
Insatisfaction des demandeurs (clients)
Litiges
Procdure de mise jour
Achat
Maitriser les
achats
Gestion des litiges Traiter les litiges
Risque juridique
Risque financier
Exhaustivit des litiges
Procdure de traitement et suivi des litiges
Application des pnalits


- Annexe IV, page 7 -
4. Le pilotage du dispositif sappuie sur un systme dinformation adquat
Le systme dinformation sentend comme tous les moyens de communication
existants au sein de lorganisation, y compris les systmes informatiques. Lensemble de ces
moyens, informatiques ou non, participe aux changes et la diffusion de linformation ncessaire la
conduite et au pilotage des oprations.
Le pilotage du contrle interne sinscrit dans une dmarche courante de
management. Il convient de veiller la pertinence et ladquation du dispositif de pilotage du
contrle interne : selon la taille de lorganisation, une structure spcialise peut prendre en charge la
surveillance permanente du systme, sans pour autant se substituer aux managers oprationnels,
responsables directs du contrle interne.
Dans tous les cas, la surveillance du contrle interne passe par la mise en place dun
dispositif dauto-valuation pour chaque processus et activit, plac sous la responsabilit du
manager oprationnel. On retrouve galement la notion de surveillance dans toutes les actions de
supervision ralises par lencadrement, ralises partir de listes de points cls vrifier.
Toutes les informations issues de la surveillance permanente du dispositif sont
consolides dans un tableau de bord du contrle interne, en regard des objectifs de lorganisation.
Il permet de suivre, via une srie dindicateurs, le niveau de diffusion du contrle interne au sein de
lorganisation, les incidents et risques dtects, les dfaillances du systme, le niveau de maturit des
contrles, ltat davancement des plans daction. En concertation avec le contrle de gestion, certains
indicateurs de ce suivi pourront intgrer le tableau de bord de la direction.
Par ailleurs, une communication sur la situation du systme de contrle interne peut
tre adresse aux organes de surveillance de lorganisation. Prenant la forme dun rapport, elle a
pour objet dinformer sur la conception du dispositif en place, de rendre compte de son bon
fonctionnement et dattirer lattention sur les dfaillances qui ont pu tre dtectes dans les domaines
du contrle interne et de la matrise des risques.
C. Les principaux cadres de rfrences du contrle interne affichent de grandes
ressemblances et le COSO ( Committee of Sponsoring Organisation ) reste
le principal
En rgle gnrale, un cadre de rfrence fournit une structure schmatique
permettant de comprendre la relation entre un corpus de connaissances et une ligne directrice.
En tant que systme cohrent, le cadre de rfrence permet duniformiser llaboration,
linterprtation, lapplication des concepts et des mthodologies ainsi que les techniques utilises dans
un domaine ou une profession donne.
Il existe trois cadres de rfrence incontournables en matire de contrle interne :
lInternal Control Integrated Framework, encore appel le COSO Report ou plus simplement le
COSO (Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission)
3
, dorigine amricaine ;
les recommandations sur le contrle interne publies par lInstitut Canadien des Comptables Agres et
connu sous le nom de COCO
4
; lInternal Control Guidance for Directors on the Combined Code
communment appel le Turnbull Guidance ou le Turnbull
5
, qui est dorigine britannique.
Par ailleurs, lINTOSAI, Organisation internationale des institutions suprieures de
contrle des finances publiques, dont la Cour des Comptes est membre, a publi en 2004 les Lignes
directrices sur les normes de contrle interne promouvoir dans le secteur public
6
.

3
La pratique du contrle interne, traduit par l'IFACI et le cabinet PriceWaterhouseCoopers.
4
Guidance of control framework, Criteria of Control (COCO).
5
Internal Control Guidance for Directors on the Combined Code, Nigel Turnbull.
6
http ://www.intosai.org

- Annexe IV, page 8 -
Enfin, en France, un groupe de place a publi, en 2009, sous lgide de lAutorit des
Marchs Financiers (AMF), le Dispositif de contrle interne : cadre de rfrence
7
. Ce document
sadresse aux socits franaises soumises aux obligations issues de la loi de scurit financire (LSF).
Publi en septembre 1992, le COSO est le premier rfrentiel de contrle interne
avoir t rdig. Le COCO et le Turnbull, parus respectivement en novembre 1995 et septembre
1999, sen sont fortement inspirs et lont complt. Il en a t de mme concernant les Lignes
directrices de lINTOSAI et le Cadre de rfrence de lAMF.
Mme si lInstitut des auditeurs internes (IIA)
8
a jou un rle important dans
llaboration du COSO, il nen a pas fait le rfrentiel officiel de contrle interne des auditeurs
internes et sest content den recommander lusage.

***
Le contrle interne est un outil de management. Il est prsent partout au sein de
lorganisation. Chaque comportement et action participe au dispositif. Il ne sagit pas dune nouvelle
fonction ou dun travail supplmentaire, mais dune approche permettant une organisation de
matriser ses modes de fonctionnement et de rduire les risques de ne pas atteindre ses objectifs. Plus
le systme de contrle interne est intgr, plus il est efficace et plus il donne lorganisation
lassurance permanente datteindre ses objectifs.
II. LAPPROCHE PAR LES RISQUES EST CENTREE SUR LIDENTIFICATION ET LE
TRAITEMENT DES RISQUES DE NON-ATTEINTE DES OBJECTIFS
A. Lvaluation des risques est une composante du contrle interne
Lvaluation des risques est lune des composantes du contrle interne tel que le
propose le cadre de rfrence COSO. La dmarche dvaluation des risques dans le cadre dun
dispositif de contrle interne consiste identifier les risques susceptibles de compromettre la
ralisation des objectifs de lorganisation, danalyser ces risques et dassurer le suivi de leur gestion.
Pour chaque objectif identifi, gnraux et oprationnels, un voire plusieurs risques
peut tre identifis. Une fois identifis, les risques gnraux ou stratgiques peuvent servir de facteur
commun (catgories de risques) afin de faciliter lidentification des risques oprationnels retracs dans
les rfrentiels de contrle interne.
Le moyen le plus adquat pour procder lidentification des risques associs
chaque objectif est dutiliser la cartographie des risques de lorganisation, dveloppe en gnral
par un service spcialis en matrise des risques. En labsence dun tel service, la cartographie des
risques est gnralement labore avec lassistance de laudit interne.
Au cas o lorganisation ne dispose pas de cartographie de ses risques, chaque
responsable de processus doit participer lidentification des risques le concernant, qui viennent
alimenter le rfrentiel de contrle interne. Dans cette situation, plusieurs mthodes sont possibles.
Lune dentre elles repose sur la conduite dune dmarche au niveau central, coordonne par une
quipe spcialise. Dans tous les cas, il importe de conserver une cohrence densemble pour pouvoir
prsenter des rsultats relatif lensemble des activits de lorganisation.
Selon cette approche de type top down, lquipe charge de coordonner
lidentification des risques procde une srie dentretiens, danimations de groupes dchange et
de runions de restitution. La dmarche dbute par des entretiens avec les membres de lquipe de
direction, qui sont appels identifier les risques stratgiques en fonction des missions de
lorganisation. Une fois dfinie cette liste de macro-risques, qui peut servir de cadre de classification
des risques, lquipe charge de lidentification ritre lapproche avec chacun des responsables des
processus couvrant le primtre de lorganisation.

7
Publi par lIFACI.
8
The Institute of Internal Auditors.

- Annexe IV, page 9 -
Les travaux dbouchent sur ltablissement dune liste de risques majeurs ou
stratgiques par mission et dune liste de risques oprationnels par processus et activit,
compatibles et cohrents avec les objectifs de lorganisation. Cette liste est formalise et remise la
direction gnrale.
Par la suite, chaque risque identifi devra faire lobjet dune analyse visant
quantifier le degr de survenance du risque. Lanalyse des risques, ralise sous le contrle du
responsable de processus, suit gnralement la dmarche suivante : valuation de limportance du
risque (impact), valuation de la probabilit de survenance (occurrence) et prise en compte de la faon
dont le risque doit tre gr. Lexercice de quantification, qui requiert une mthodologie spcifique,
reste difficile en labsence dune structure spcialise. Cest pourquoi le niveau de qualification des
risques sera au mieux dcrit comme faible, moyen ou fort.
Les rsultats de lanalyse des risques donnent une vision des diffrents niveaux de
risques. Ces rsultats apparaissent notamment dans les rfrentiels de contrle interne de chaque
processus et activit et pourront alimenter une cartographie des risques.
B. La cartographie de risques permet dapprcier les risques identifis et
valus
La cartographie des risques permet dafficher le positionnement des risques
majeurs ou stratgiques selon diffrents axes, tels que limportance potentielle (impact), la
probabilit de survenance ou le niveau actuel de matrise des risques.
Ltablissement dune cartographie des risques rpond diffrentes finalits, parmi
lesquelles :
- aider le management dans llaboration de son plan stratgique et sa prise de dcisions.
Il sagit alors dun outil de pilotage interne ;
- communiquer au comit daudit de lorganisation des informations sur la matrise des
risques. Conformment aux bonnes pratiques recommandes, il revient au comit
daudit dexaminer les risques significatifs et leur couverture ;
- orienter le plan daudit interne en mettant en lumire les processus et activits o se
concentrent les risques majeurs ;
- amliorer ou dvelopper une culture de management des risques dans lorganisation,
notamment par la mise en place doutils dauto-valuation.
Deux approches peuvent tre utilises pour la construction dune cartographie des
risques.
La premire, bottom-up, prend pour point de dpart lidentification des risques
oprationnels, pour en extraire ensuite les risques majeurs ou stratgiques. Elle se caractrise par les
tapes suivantes :
- la modlisation des processus de lentreprise. Comme pour la mise en place dun
dispositif de contrle interne, il sagit de dcomposer les macro-processus en sous-
processus (ou en processus et activits spcialiss), mais sans descendre un niveau
trop fin (les tches lmentaires par exemple), sous peine de rendre la cartographie
complexe voire inoprante ;
- lidentification des risques inhrents chaque processus et activit. Le risque inhrent
est le risque prsent en labsence de toute action prise par le management en vue de
diminuer la probabilit doccurrence ou limpact ;
- lvaluation des risques rsiduels et lidentification des risques majeurs. Le risque
rsiduel est le risque persistant aprs que le management a mis en uvre des actions
visant diminuer sa probabilit doccurrence ou son impact. En fonction de limpact
probable de chaque risque, une premire liste de risques rsiduels issus des risques
oprationnels peut tre tablie par des dmarches dvaluation ou dauto-valuation.

- Annexe IV, page 10 -
Une apprciation plus dtaille de ces risques, notamment par rapport aux missions et
objectifs de lorganisation, doit permettre de retenir entre dix et vingt risques rsiduels
majeurs. La cartographie des risques oprationnels majeurs doit tre valide par la
direction ;
- lidentification des risques lis la stratgie. La mme approche mthodologique est
utilise pour faire merger une cartographie des risques stratgiques de lorganisation.
- la runion des risques majeurs et des risques stratgiques. Lassemblage et le
croisement des deux cartographies conduit une cartographie des risques majeurs ou
stratgiques et fait apparatre les processus cruciaux de lorganisation ;
- la gestion du portefeuille des risques. Quatre actions sont possibles concernant le
traitement dun risque identifi : laccepter en fonction des seuils de tolrance
prdfinis ; le rduire par des mesures de prvention ou de protection ; le transfrer
une autre organisation ou par des couvertures dassurances par exemple ; le supprimer
en arrtant lactivit ou en changeant lobjectif. La gestion du portefeuille de risques
tient compte de lapptence de lorganisation pour le risque ;
- le pilotage et la communication. La supervision et la mesure de lefficacit des actions
entreprises pour le traitement et la matrise des risques sont essentielles. Elles se
matrialisent notamment par la mise en place dun tableau de bord pouvant
partiellement intgrer le tableau de bord de la direction.
La mise en uvre de cette approche passe par la conduite dentretiens et lanimation
de groupes de travail runissant tous les acteurs de lorganisation (les oprationnels, les fonctions
supports, la fonction systme dinformation si besoin). Les personnels de la direction de laudit interne
et de la cellule charge de la matrise des risques, quand elles existent, assurent lanimation et la
coordination de cette dmarche. La direction est galement associe ces travaux, notamment
concernant le pilotage et la communication mener.
La seconde approche, top-down, prend pour point de dpart la liste des risques
majeurs ou stratgiques. La mthodologie dploye est similaire lapproche bottom-up. Les tapes
sont les suivantes : dtermination des risques majeurs ou stratgiques, identification des risques
majeurs les plus importants, valuation des risques et construction de la cartographie, validation des
risques. Sur la base de la cartographie des risques majeurs, une dclinaison en risques oprationnels
par processus et activit peut tre engage.
Quelle que soit la mthode utilise pour la construction de la cartographie des
risques, les cinq tapes suivantes sont essentielles : identification des objectifs stratgiques et
oprationnels, identification et description des processus, dtermination des risques majeurs,
valuation des risques et validation du portefeuille de risques.
Une cartographie des risques se prsente gnralement sous la forme dun graphe
(une matrice des risques) et dun tableau dinventaire des risques, qui reprsente le portefeuille
des risques de lorganisation.


- Annexe IV, page 11 -
Schma Exemple dune matrice des risques



G
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Moyen
ou
Possible
Fort
ou
Certain
Faible
ou
Rare
Moyen
ou
Modr
Fort
ou
Significatif
Faible
ou
Non significatif
Liste des risques majeurs:
O.
O.
O .
O .
O .
O .
O .
O .
O .
G .
P
r
o
b
a
b
i
l
i
t


Risque
mineur
Risque
modr
Risque
critique
Impact


C. Le rapport COSO ERM Enterprise Risk Management , cadre de
rfrence pour le management des risques, englobe le contrle interne et la
gestion des risques
Compltant le COSO, le cadre de rfrence COSO II ou COSO ERM (Enterprise
Risk Management) structure et formalise la dmarche de management des risques.
Le management des risques sarticule autour des sept points cls :
- Un processus . Le management des risques est un enchainement itratif et
continu dactions intgres au sein de chacune des activits de lorganisation. Ces
actions sont omniprsentes et propres au mode de gestion de lorganisation. Chaque
objectif dclenche une ou plusieurs actions de managements des risques ;
- dploy par les personnels, . Le dispositif de management des risques est mis
en uvre par la direction et lensemble des personnels de lorganisation, sous la
supervision dun organe de surveillance. Il prvoit linstauration des mcanismes
ncessaires lapprhension des risques dans le contexte propre lorganisation et
ses objectifs stratgiques. Les personnels de lorganisation doivent avoir conscience
de leurs responsabilits et des limites de leur autorit. Il doit exister un lien troit entre
les devoirs des collaborateurs et la faon dont ils les excutent, en cohrence avec la
stratgie et les objectifs ;
- pris en compte dans llaboration de la stratgie, . Lorganisation dfinit ses
objectifs stratgiques en lien avec ses missions. Elle labore une stratgie lui
permettant datteindre ses objectifs et la dcline en objectifs oprationnels couvrant
lensemble des processus activits, fonctions, entits et services. Les techniques de
management des risques appliques ce niveau aident la direction valuer et
dterminer une stratgie pour lorganisation et fixer ses objectifs ;

- Annexe IV, page 12 -

- appliqu toute lorganisation, . Lorsque lorganisation dploie un dispositif
de management des risques, elle prend en compte lensemble de ses
processus/activits, du plus global, comme la planification stratgique, jusquau plus
fin. Le dispositif incite lorganisation dvelopper un portefeuille de risques. Il est
donc ncessaire que chaque collaborateur, responsable dun primtre, simplique en
procdant une valuation des risques pour ses propres activits. Grace une vue
composite chaque niveau successif de lorganisation, la direction gnrale dispose
des informations suffisantes pour dterminer si les risques auxquels elle est expose
sont compatibles avec son apptence pour le risque ;
- tenant compte de lapptence pour le risque, . Lapptence pour le risque est
le niveau de risque global auquel lorganisation accepte de faire face, en cohrence
avec ses objectifs. Elle reflte sa conception en matire de management des risques et
influence sa culture et son approche oprationnelle. Elle est directement lie la
stratgie de lorganisation. Cest un des lments dont tient compte la direction pour
laffectation des ressources. La tolrance pour le risque se rapporte aux objectifs de
lorganisation, et se dfinit comme le niveau de variation quelle accepte quant
latteinte dun objectif spcifique. Cette tolrance, pour tre un indicateur pertinent,
doit toujours tre mesure dans la mme unit que lobjectif. Lorsquelle dfinit le
seuil de tolrance au risque, la direction considre limportance relative des objectifs
et aligne la tolrance au risque avec lapptence pour le risque. Exercer son activit
lintrieur des seuils ainsi dfinis permet lorganisation de sassurer quelle ne
scarte pas de son apptence pour le risque, et ainsi, quelle pourra atteindre son
objectif ;
- et fournissant une assurance raisonnable. Un dispositif de management des
risques bien conu et correctement dploy ne fournit la direction et aux organes de
surveillance quune assurance raisonnable et non absolue.

***

Le management des risques est un dispositif global. La stratgie, les objectifs et les
procdures de contrle des oprations y sont intgrs. Le processus de management des risques
sappuie sur la dmarche de contrle interne et la gestion des risques pour, le cas chant, amener
lorganisation adapter ses orientations stratgiques dans le but de rduire son exposition aux risques
majeurs. En cela, le management des risques scurise les procdures dallocation des ressources et
fournit un clairage dynamique sur la conduite des oprations.

- Annexe IV, page 13 -
Schma Exemple dapproches par les risques


C
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o
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Stratgie
Objectifs stratgiques
Cartographie
des risques
Apptence
pour le risque
Missions et
Objectifs gnraux
Objectifs
oprationnels
Identification
des risques
Evaluation des
risques
Traitement des
risques
Activits de
contrle
Cartographie
et
modlisation
des processus
Inventaire ou
portefeuille
des risques


ANNEXE V

LAUDIT INTERNE ET LES NORMES QUI LUI SONT
APPLICABLES
SOMMAIRE
I. LAUDIT INTERNE EST UNE ACTIVITE INDEPENDANTE CONTRIBUANT A
CREER DE LA VALEUR POUR LORGANISATION............................................................... 1
A. LA DEFINITION PROFESSIONNELLE DE LAUDIT INTERNE MET LACCENT SUR QUATRE
PRINCIPAUX ELEMENTS................................................................................................................... 2
1. Une fonction indpendante du reste de lorganisation...................................................... 2
2. Une activit dvaluation fonde sur une approche systmatique et mthodique ............. 4
3. Un objet privilgi : valuer et amliorer les processus de matrise des risques ............. 4
4. Une activit qui, bien que qualifie d interne , peut tre confie un prestataire
extrieur lorganisation ........................................................................................................... 4
B. LES AUDITEURS INTERNES EVALUENT L'EFFICACITE DU DISPOSITIF DE MAITRISE DES
ACTIVITES, RECOMMANDENT DES AMELIORATIONS ET SURVEILLENT LES ACTIONS DE
PROGRES.......................................................................................................................................... 5
1. Les missions d'assurance, planifies sur le fondement d'une analyse des risques,
permettent de se prononcer sur le degr de matrise des activits de l'organisation ................. 5
2. Les missions de conseil, ralises la demande du management, participent
l'amlioration continue du dispositif de matrise des risques ..................................................... 5
3. Les activits de suivi des missions surveillent la mise en uvre des recommandations
et le niveau de risque rsiduel..................................................................................................... 6
II. LES NORMES EDICTEES PAR LINSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
SONT LE PRINCIPAL CADRE DE REFERENCE EN MATIERE DAUDIT INTERNE..... 6
A. LE CADRE DE REFERENCE COMBINE SIX NIVEAUX DE REGLES, DONT CHACUN
DEVELOPPE LE PRECEDENT ............................................................................................................. 7
B. LA PORTEE DES NORMES DE LIIA RESTE CELLE DUNE AUTO-REGULATION DE LA
PROFESSION, QUI NEST PAS UNIVERSELLEMENT SUIVIE............................................................... 10
1. La garantie de lapplication des normes sappuie sur des processus de certification,
la fois des auditeurs et des services daudit interne............................................................... 11
2. Dans les faits, le respect complet des normes est frquent mais non systmatique, y
compris parmi les membres de lIIA......................................................................................... 12
C. DAUTRES ORGANISATIONS ONT PRODUIT DES NORMES DAUDIT, PLUS SPECIALISEES
SUR UN DOMAINE........................................................................................................................... 12
D. A LETRANGER, LES NORMES DE LAUDIT INTERNE DANS LE SECTEUR PUBLIC SONT
LE PLUS SOUVENT UNE ADAPTATION DES NORMES IIA................................................................. 13
1. Certains Etats ont formalis leurs propres normes daudit, gnralement identiques
celles de lIIA et ne les compltant qu la marge................................................................. 13
2. Le Government Accountability Office (GAO) amricain a formalis ds 1972 un
corpus de normes sans rapport avec le cadre de rfrence de lIIA......................................... 13
3. Lorganisation internationale des auditeurs publics externes, dispose dun code de
dontologie et de normes daudit .............................................................................................. 14
- Annexe V, page 1 -
La fonction daudit interne est ne de lopportunit quun regard extrieur soit port sur
les oprations dune organisation : ce regard extrieur est rput utile aussi bien ceux qui conduisent
ces oprations quaux dirigeants de lorganisation. Comme lcrivent Thomas Porter et J ohn Burton,
laudit est lexamen dinformations par une tierce personne, autre que celle qui les prpare ou les
utilise, avec lintention dtablir leur vracit et de faire un rapport sur le rsultat de cet examen avec
le dsir daugmenter lutilit de linformation pour lutilisateur
1
.
Cest l lorigine historique de la fonction daudit interne telle quelle est gnralement
retrace. Elle apparat pour la premire fois dans les annes 1930 aux Etats-Unis, sous la forme dune
reproduction lintrieur mme de lentreprise de laudit externe des comptes, autrement appel
commissariat aux comptes. A lpoque, aprs ladoption du Securities Act de 1933, qui visait une plus
grande transparence de linformation financire fournie aux investisseurs, la Securities and Exchange
Commission (SEC) cre lanne suivante a impos aux socits cotes la certification de leurs tats
financiers par un auditeur externe. Cette volution rpondait aux diffrents scandales qui ont
accompagn la crise de 1929, en particulier la chute en 1932 dIvar Kreuger et du gigantesque systme
de vente pyramidale quil avait mont : sa socit, Kreuger&Toll, avait systmatiquement refus tout
audit indpendant de ses comptes.
Soumises lexigence de certification par un auditeur externe, de nombreuses socits se
sont dotes dun service daudit interne, dont la fonction premire tait de prparer le travail du
certificateur en effectuant un premier niveau de vrification des comptes sur lequel lauditeur externe
puisse sappuyer par la suite. Il est en effet moins coteux de faire procder ces vrifications en
interne afin de scuriser les processus comptables et financiers que de laisser le commissaire aux
comptes se charger, sans audit pralable, de lensemble de la vrification des comptes. Avant
lintervention dun auditeur externe, la direction gnrale souhaite, dune part, avoir lassurance que
les comptes sont en tat de lui tre prsents et, dautre part, tre fixe lavance sur lventualit de
formulation de rserves ou mme dun refus de certifier.
A ces facteurs dordre conjoncturel qui ont favoris le dveloppement de laudit externe
et, dans son sillon, de laudit interne sajoute une volution plus structurelle du capitalisme
conomique et financier : la dissociation progressive, dans les grandes socits par action, entre les
apporteurs de fonds dune part et les dirigeants dautre part, a justifi lexistence dauditeurs
indpendants chargs dauthentifier les informations financires et comptables manant des dirigeants.
Au total, la fonction daudit est initialement extrieure lorganisation. Il en rsulte un
paradoxe inhrent laudit interne, dont la nature est dorganiser une forme daudit externe au sein
mme de lorganisation.
I. LAUDIT INTERNE EST UNE ACTIVITE INDEPENDANTE CONTRIBUANT A
CREER DE LA VALEUR POUR LORGANISATION
La fonction d'audit interne participe aux dispositifs de contrle interne et de
matrise des risques dune organisation. Elle est charge notamment d'examiner ces dispositifs et, le
cas chant, de recommander leur amlioration. L'audit interne mesure l'efficacit des systmes en
place et fournit une valuation qualitative des performances de lorganisation.

1
Auditing : A Conceptual Approach, Belmont, Wadsworth, 1971.

- Annexe V, page 2 -
A. La dfinition professionnelle de laudit interne met laccent sur quatre
principaux lments
LInstitut franais de laudit interne (IFACI, Institut franais de laudit et du
contrle internes) donne de laudit interne la dfinition suivante : L'audit interne est une activit
indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses
oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il
aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise,
et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit
2
.
Ce texte dfinit laudit interne dans trois principales dimensions : son positionnement
( activit indpendante et objective ), ses finalits (contribuer crer de la valeur ajoute et
latteinte des objectifs de lorganisation) et ses modes opratoires (lvaluation systmatique et
mthodique des processus, la formulation de recommandations et le suivi de leur mise en uvre).
Lvolution de la dfinition de laudit interne par lIIA depuis 1947 va dans le sens
dun largissement du champ couvert. Il concernait initialement le seul domaine comptable et
financier (audit comptable et financier) pour progressivement mnager une place croissante accorde
aux oprations que les critures comptables ne font que retracer (audit oprationnel ou audit de
performance).
Encadr Evolution de la dfinition de laudit interne
dans le Statement of Responsibilities de lIIA de 1947 1971
1947 An independent appraisal activity within an organization for the review of the accounting, financial, and other
operations as a basis for protective and constructive service to management. It deals primarily with accounting and financial
matters but it may also properly deal with matters of an operating nature .

1957 An independent appraisal activity within an organization for the review of accounting, financial and other
operations as a basis for service to management. It is a managerial control, which functions by measuring and evaluating the
effectiveness of other controls .

1971 An independent appraisal activity within an organization for the review of operations as a service to management.
It is a management control which functions by measuring and evaluating the effectiveness of other controls .

1. Une fonction indpendante du reste de lorganisation
Lindpendance de laudit interne au sein de lorganisation est un lment fondateur
de toute dmarche daudit. Loin de se rduire une position dans lorganigramme, lindpendance
de laudit interne rsulte de trois facteurs cumulatifs : son positionnement dans lorganisation, le
primtre tendu de son champ daction, la disposition de moyens adquats.
a) Le mode de rattachement de laudit interne
Le mode de rattachement a une incidence directe sur le primtre dintervention et
lobjectivit des auditeurs internes, notamment lorsquil sagit dvaluer les oprations de la
direction gnrale laquelle le responsable de laudit interne rend compte.

2
La version originale de lIIA est la suivante : Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting
activity designed to add value and improve an organization's operations. It helps an organization accomplish its objectives
by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and
governance processes .

- Annexe V, page 3 -
Pour assurer leur indpendance, les directions de laudit interne sont souvent
rattaches fonctionnellement un comit daudit, manation du conseil dadministration de
lorganisation et compos pour partie dadministrateurs indpendants, tout en demeurant sous
lautorit hirarchique de la direction gnrale, responsable de la matrise des activits de
lorganisation. Selon lIIA, prs de la moiti (47 %) des directeurs de laudit interne dans le monde
sont rattachs un comit daudit
3
.
Le rattachement fonctionnel au comit daudit se traduit par le fait que le directeur
de laudit interne doit pouvoir communiquer directement avec le comit et lui dmontrer la
contribution de laudit interne lexercice de ses responsabilits. Par exemple, le comit daudit
examine et approuve chaque anne le plan daudit de lorganisation, donc dcoule le plan de charge du
service daudit interne. Il a connaissance des rapports daudit et de suivi et veille la mise en uvre
des recommandations qui en sont issues. Si ncessaire, il peut tre saisi directement par le directeur de
laudit interne dans le cas o le niveau dacceptation du risque par la direction gnrale lui apparat
inacceptable pour lorganisation.
Les relations entre, dune part, la direction de laudit interne et, dautre part, la
direction gnrale et le comit daudit doivent tre soumises des rgles explicites concernant,
par exemple, la priodicit, les procdures mises en uvre ou encore le mode de prsentation et de
synthse des rsultats de laudit interne.
b) Le primtre tendu du champ dintervention
Le primtre tendu du champ dintervention de laudit interne est justifi par la ncessit
de rpondre aux attentes des organes dirigeants afin de leur permettre dassumer la totalit de leurs
responsabilits. Lefficacit mme de laudit interne commande cette capacit dintervention tendue.
Sauf exception notable, laudit interne couvre donc toutes les fonctions, tous les
systmes, et tous les processus de lorganisation. Mais les interventions de laudit interne se font
selon les priorits dfinies chaque anne dans le plan daudit. Le responsable de laudit interne
dtermine le plan daudit, partir dune approche par les risques, en liaison troite avec la direction
gnrale. En cas durgence ou de toute autre ncessit, cette dernire peut nanmoins dcider de
lintervention de laudit interne sur tout sujet auditable, mme sil nentre pas dans le plan
pralablement approuv.
c) La disposition de moyens appropris
Laudit interne doit disposer de moyens appropris lui permettant de mener bien
ses missions. Les effectifs de laudit interne doivent tre proportionns limportance de leur champ
dintervention. Les auditeurs internes doivent pouvoir accder toutes les informations et donnes
requises pour le plein exercice de leur mission. Le statut des auditeurs et la rmunration doivent viser
leur assurer la fois lattractivit collective des carrires et la considration des personnes.
La qualit des quipes est galement un critre discriminant pour assurer
lindpendance relle des auditeurs. Les conditions de recrutements, de formation, de
perfectionnement permanent en sont des lments dterminants. Le comit daudit doit veiller ce que
le dimensionnement des moyens de laudit interne rsulte notamment dune approche par les risques.

3
IIA, A Global Summary of the Common Body of Knowledge 2006, 2007, p.185. En mesurant galement les cas de double
rattachement la direction gnrale et au conseil dadministration ou au comit daudit, une enqute conduite par
Ernst&Young en 2007 sur ltat de laudit interne dans le monde aboutit un total des deux tiers (64 %) (cf. Ernst&Young,
Vers une acclration de la mutation des dpartements de laudit interne ?, 2008).

- Annexe V, page 4 -
2. Une activit dvaluation fonde sur une approche systmatique et mthodique
Laudit interne se dfinit comme une valuation fonde sur une approche
systmatique et mthodique. Ces lments de la dfinition soulignent le caractre permanent et
rcurent de lactivit dvaluation des risques au sein dune organisation. Elles mettent galement en
vidence lapproche rigoureuse et professionnalise, prsente notamment dans les normes de
fonctionnement de laudit interne et les modalits pratiques dapplication (cf. infra).
Un des principes fondamentaux de lactivit daudit interne est lapproche par les
risques. Les risques sont pris en compte la fois pour dterminer le plan annuel daudit ( Risk Based
Audit Planning ) et, dans le cadre de chaque mission, pour dfinir le primtre et ltendue des
preuves raliser. Lanalyse des risques de chaque mission et ses rsultats alimentant lanalyse
annuelle des risques.
Par ailleurs, la mthodologie de laudit interne permet de conduire les missions
daudit interne avec rigueur et professionnalisme, gages de crdibilit de la fonction et garants de
la plus value apporte lorganisation. Cette mthodologie est dfinie dans ses grands traits par les
normes internationales, elles-mmes alimentes par les retours dexprience et les bonnes pratiques
professionnelles.
3. Un objet privilgi : valuer et amliorer les processus de matrise des risques
Le risque se dfinit comme la possibilit que se produise un vnement qui affectera
la ralisation de ses objectifs. La dfinition de laudit interne lui donne pour objet privilgi
lvaluation et lamlioration du dispositif de gestion des risques en place au sein de lorganisation.
A cette fin, l'audit interne doit s'assurer que les risques majeurs sont sous contrle
et que le niveau de risque rsiduel accept par la direction est un niveau raisonnable. La
matrise des risques, que laudit interne a pour fonction d valuer et d amliorer , est un
processus qui consiste apprcier les risques (analyse, identification, description, hirarchisation), les
valuer (estimation de la menace, opportunit de la prise de risque), les traiter (prvention, rduction
de la frquence et de lintensit, arbitrage entre transfert et auto-assurance) et, enfin, suivre les risques
rsiduels (variations, mergence de nouveaux risques).
La fonction daudit interne constitue une forme dassurance sur le dispositif de
matrise des risques mis en place par les gestionnaires de lorganisation et qui relve de leur
responsabilit. En pratique, lorsque la fonction de gestionnaire de risques nest pas identifie dans
lorganisation, laudit interne peut tre amen conduire des missions de conseil sur ce sujet.
Seule la dfinition de lapptence pour le risque (risk appetite) est impose laudit
interne, en tant quelle rsulte des choix faits par lorganisation.
4. Une activit qui, bien que qualifie d interne , peut tre confie un prestataire
extrieur lorganisation
Dans la premire dition des normes professionnelles (1978), laudit interne tait
dcrit par lIIA comme an independent appraisal activity established within an organization .
Les dfinitions postrieures ont dlibrment omis la mention established within an organization
afin de reflter le mouvement dexternalisation de la fonction par les organisations concernes. De
plus en plus, les socits font appel, pour la ralisation de missions daudit interne, des cabinets
spcialiss auxquels ils achtent des prestations.
La possibilit dexternaliser laudit interne est lune des volutions majeures et
parfois critiques de la dfinition de laudit interne dicte par lIIA en 1999, qui fait lobjet de
lune des deux notes de position de lIIA parues ce jour
4
.

4
Cf. The Role of Internal Auditing in Resourcing the Internal Audit Activity , traduite en franais sous le titre Les
Ressources de laudit interne (Elments prendre en compte pour valuer les options de sous-traitance) . Lautre note de
position est relative la place exacte de laudit interne au sein du dispositif densemble de matrise des risques.

- Annexe V, page 5 -
Mme externalis, laudit interne doit rester gr par lorganisation elle-mme, qui
doit disposer au minimum dun agent correspondant, dsign responsable de laudit interne (chief
audit executive, CAE). LIIA indique dailleurs que la supervision et la responsabilit de lactivit
daudit interne ne peuvent pas tre confies un prestataire extrieur , mme dans le cas o la
totalit de lactivit daudit interne serait externalise
5
.
Dune manire gnrale, dans le cadre de l'approbation du plan annuel d'audit,
l'audit interne doit, en lien avec le comit d'audit, veiller coordonner les diffrentes missions
d' audit et de contrle auxquelles l'organisation peut avoir faire face, qu'elles relvent de
dispositifs internes (contrle de gestion, dmarche qualit, activits de contrle) ou externes
(certification des comptes, valuations des politiques publiques, organismes de contrle des tutelles).
Par ailleurs, lorsquil existe, le comit daudit doit galement prendre en considration les
informations et suivre les actions mettre en uvre qui rsultent des valuations externes.
B. Les auditeurs internes valuent l'efficacit du dispositif de matrise des
activits, recommandent des amliorations et surveillent les actions de
progrs
L'audit interne a pour fonction d'valuer les dispositifs de contrle interne et de
matrise des risques de l'organisation. Sont compris dans ces dispositifs l'ensemble des structures,
dpartements, services, fonctions, processus et projets.
Les missions dune entit daudit interne peuvent revtir trois formes. Dune part, les
missions d'assurance, qui sont centres sur les risques les plus importants de l'organisation. Leur
planification est le rsultat dun processus de planification par les risques. Sur proposition de l'audit
interne, le comit d'audit approuve la hirarchisation des missions d'assurance et leur planification.
Dautre part, toutes les demandes de missions de conseil manant de la direction gnrale ou de
responsables dchelons infrieurs peuvent tre tudis par l'audit interne, intgrer le plan de charge
des auditeurs internes et figurer dans le plan d'audit. Enfin, les missions de suivi systmatique de mise
en uvre de recommandations sont galement inscrites dans le plan d'audit.
1. Les missions d'assurance, planifies sur le fondement d'une analyse des risques,
permettent de se prononcer sur le degr de matrise des activits de l'organisation
Les missions d'assurance peuvent tre de deux types : les missions portant sur la
conformit ou la rgularit et les missions d'valuation de la performance. Dans les deux cas, les
auditeurs internes s'appuient sur le rfrentiel de contrle interne dcrivant le dispositif de matrise des
activits. Soit un rfrentiel reconnu existe au sein de l'organisation et il constitue le fondement de
l'valuation des auditeurs, soit il n'existe pas et, dans ce cas, il revient aux auditeurs de le raliser.
Sur ce fondement, les auditeurs internes conduisent leurs travaux en conformit
avec la mthodologie des missions d'assurance. Ils communiquent leurs observations (points forts,
dysfonctionnements, recommandations, plan d'action) sous la forme d'un rapport crit. Les rsultats de
missions sont communiqus au comit d'audit. Toutes les informations identifies lors des missions
d'assurance alimentent le processus de d'analyse des risques et de planification des futures missions de
l'audit interne.
2. Les missions de conseil, ralises la demande du management, participent
l'amlioration continue du dispositif de matrise des risques
La conduite des missions de conseil figurant dans le plan d'audit relve dune
mthodologie propre ce type de missions. Chaque mission de conseil fait l'objet d'un accord
dtaill, crit et partag entre le commanditaire et l'audit interne. Y sont notamment mentionns le
primtre, les objectifs et les limites de la mission, la mthodologie retenue ainsi que les modalits de
restitution.

5
Cf. note de position de lIIA cite supra, p.3.

- Annexe V, page 6 -
Les rsultats des missions de conseil sont formaliss par la rdaction d'un rapport
incluant des recommandations mettre en uvre par l'entit audite. Les missions de conseils
font l'objet d'un suivi de mise en uvre des recommandations au mme titre que les missions
d'assurance. Les rsultats de missions sont communiqus au comit d'audit. Les informations, risques
et axes d'amlioration identifis lors des missions de conseil de l'audit interne sont prises en compte
par les auditeurs internes dans le processus d'analyse des risques et de planification des futures
missions de l'audit interne.
3. Les activits de suivi des missions surveillent la mise en uvre des
recommandations et le niveau de risque rsiduel
Toutes les missions de l'audit interne, quelles relvent de l'assurance ou du conseil,
font l'objet d'un suivi systmatique. L'audit interne intgre dans son plan annuel les missions de
suivi. L'objectif est de vrifier le niveau de mise en uvre des recommandations, notamment en
termes de mise en uvre des plans d'action valids.
Les missions de suivi peuvent prendre diffrentes formes selon la nature et les
conclusions de la mission dont il sagit assurer le suivi : suivi au fil de l'eau, audit flash ,
accompagnement de la mise en uvre des recommandations. Les rapports de missions de suivi
mettent en vidence le niveau de risque rsiduel de l'activit audite aprs la mise en uvre des
recommandations. Ils sont communiqus au comit d'audit. Les conclusions des missions de suivi
alimentent le processus d'analyse des risques et de planification des futures missions de l'audit interne.
II. LES NORMES EDICTEES PAR LINSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS SONT LE
PRINCIPAL CADRE DE REFERENCE EN MATIERE DAUDIT INTERNE
La mise en place de l'audit interne demande la plus grande rigueur, qui suppose
lapplication de rgles : cest la finalit des cadres de rfrences.
Le cadre de rfrence le plus utilis par les professionnels de laudit interne est celui
labor pour la premire fois en 1978 par lInstitute of Internal Auditors (IIA). Cr en 1941, lIIA
est une association professionnelle internationale regroupant un peu moins de 165 000 membres, soit
directement, soit au travers dorganismes affilis ou chapitres . Les membres de lIIA sont
praticiens de laudit et du contrle internes, professionnels de la matrise des risques ou encore
universitaires. Le chapitre franais de lIIA est lIFACI, cr en 1965. Le nombre des adhrents de
lIIA a plus que doubl depuis 2000
6
, ce qui tmoigne de son influence au sein de la profession.
Les normes de lIIA
7
fournissent un cadre de travail dans lequel doit s'inscrire
l'activit de l'audit interne. Elles n'imposent pas de mthode en particulier mais recommandent
quune mthode soit formalise et mise en uvre de faon rigoureuse, en adquation avec la culture de
l'organisation. Cela s'applique autant dans le mode de gouvernance de l'audit interne (charte de l'audit
interne, code de dontologie) que dans la planification et la conduite des missions (analyse des risques,
plan d'audit, guide mthodologique et dossier de mission, manuels d'audit).
Ladaptation la culture de lorganisation est ce qui caractrise l'audit interne et en
fait sa force : les auditeurs internes tant des personnels de l'organisation, partageant la mme culture
et le mme environnement que les audits, ils sont les plus mme de dfinir une mthode approprie.

6
Avec, selon lIIA, une augmentation de 136 % entre 2000 et novembre 2008.
7
Traduite en franais par lIfaci sous lappellation de cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de
laudit interne (CRIPP).

- Annexe V, page 7 -
A. Le cadre de rfrence combine six niveaux de rgles, dont chacun dveloppe
le prcdent
Les principes fixs par lIIA sont regroups au sein du cadre de rfrence
international des pratiques professionnelles ou CRIPP (International Professional Practices
Framework, IPPF)
8
. Applicable dans sa forme actuelle depuis le 1
er
janvier 2009, le cadre de rfrence
comprend un ensemble de normes et de recommandations, organises suivant les rubriques ci-aprs :
- la dfinition de laudit interne : L'audit interne est une activit indpendante et
objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses
oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur
ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une
approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de
contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer
leur efficacit ;
- le code de dontologie (Code of Ethics), qui fixe les obligations simposant aux
auditeurs dans lexercice de leurs fonctions. Il sagit dun document trs court (deux
pages), compos de deux parties. Les quatre principes fondamentaux (principles)
exigibles des auditeurs internes sont lintgrit, lobjectivit, la confidentialit et la
comptence. Ils sont complts par douze rgles de conduite (rules of conduct), qui
viennent dvelopper lnonc de chacun des principes, en dcrivant le comportement
que chacun implique de la part de lauditeur interne ;
Encadr Les quatre principes fondamentaux du code de dontologie
Lintgrit implique la bonne foi, la diligence, le sens des responsabilits, le respect des lois et des objectifs lgitimes
poursuivis par lorganisation, une conduite qui ne soit pas de nature nuire limage de la profession.

Lobjectivit doit sappliquer dans la collecte de linformation et lanalyse et le compte rendu qui en sont faits. Elle consiste
former une apprciation quilibre sur les activits et processus audits, qui prenne en compte lensemble de leurs
dimensions. Le jugement de lauditeur doit rester impartial et ne pas tre influenc par les intrts de ce dernier ; il lui
appartient par ailleurs dlaborer son propre jugement, qui ne doit pas rsulter dune influence injustifie dautrui. Il ne doit
en outre pas se trouver en situation de conflit dintrts que celle-ci soit relle ou simplement perue ; lauditeur doit non
seulement tre objectif mais tre peru comme tel.

La confidentialit. Linformation recueillie lors de laudit ne doit pas tre divulgue par lauditeur lui-mme sauf
obligation lgale ou professionnelle. Il ne doit pas en faire un usage des fins de gain personnel ou qui soit illgal ou
contraire aux objectifs lgitimes de lorganisation.

La comptence. Lauditeur doit mettre en uvre les comptences qui sont ncessaires laccomplissement des missions qui
lui sont confies. Il doit ds lors dcliner les travaux pour lesquels il ne dispose pas des connaissances, savoir-faire et
exprience requis. Il conduit son activit dans le respect des normes de lIIA. Point important, il doit veiller lamlioration
continue de ses comptences.

- les normes professionnelles proprement parler, ou normes internationales pour la
pratique professionnelle de laudit interne (International Standards for the
Professional Practice of Internal Auditing), publies pour la premire fois en 1978
9
, qui
se subdivisent en trois catgories : les normes de qualification, les normes de
fonctionnement et les normes de mise en uvre (cf. ci-dessous). Un glossaire annex
aux normes dfinit un certain nombre des termes employs et a la mme porte que les
normes elles-mmes ;

8
Le cadre de rfrence est parfois dsign par le terme Red Book, couleur de la couverture de ldition amricaine.
9
LIIA avait publi en 1947 et rvis priodiquement un document beaucoup plus court (deux pages environ), le Statement of
Responsibilities of the Internal Auditor, qui dfinit laudit interne et en nonce les grands principes. Un code de dontologie a
par ailleurs t labor en 1968, qui a par la suite t intgr au sein du cadre de rfrence. Lajout de ladjectif
international pour qualifier le cadre de rfrence date de la rvision entre en vigueur au 1
er
janvier 2009.

- Annexe V, page 8 -
- des modalits pratiques dapplication (practice advisories), caractre non
obligatoire, beaucoup plus longues, qui dtaillent la mise en uvre concrte de
certaines des normes. Les normes dites de mise en uvre restent en effet succinctes,
consistant le plus souvent en une ou quelques phrases. Les MPA correspondent chacune
une norme de qualification ou de fonctionnement, dont elles reprennent le numro
10
et
constituent l interprtation quen fait lIIA la version amricaine le mentionne
explicitement en tte de chaque MPA. Les principaux lments de la MPA apparaissent
dans l interprtation qui suit la norme. Les MPA produites par lIIA sont
susceptibles dadaptations par les diffrents instituts nationaux qui lui sont affilis ;
- des notes de position (position papers)
11
, actuellement au nombre de deux. Elles
peuvent parfois constituer une premire tape vers ldiction dune norme
12
;
- des guides pratiques (practice guides), qui portent tous pour lheure sur laudit des
systmes dinformation : les GTAG (Global Technology Audit Guides) et les GAIT
(Guides to the Assessment of Information Technology Risk). Dvelopps et publis au
nombre de 12 ce jour, ils prsentent les bonnes pratiques pour lvaluation des risques
lies aux technologies de linformation. Ils traitent de sujets gnraux tels que les
contrles des systmes dinformation ou linfogrance mais galement de
domaines daudit spcifiques comme l audit des contrles applicatifs ou l audit
des projets informatiques .
Les normes professionnelles proprement parler, principal corpus du cadre de
rfrence, ont pour objet de dfinir les principes fondamentaux de la pratique de laudit interne,
de fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion dun large champ dintervention
daudit interne valeur ajoute, dtablir les critres dapprciation du fonctionnement de laudit
interne, de favoriser lamlioration des processus organisationnels et des oprations. Elles se
dcomposent en trois sous-ensembles de normes :
- les normes dites de qualification (attribute standards) constituent la srie numrote en
1 000 (1 000, 1 100, 1 110, 1 200). Elles dcrivent les caractristiques que
doivent prsenter les organisations et les personnes accomplissant des activits daudit
interne , savoir lexistence et le contenu dune charte daudit (missions, pouvoirs et
responsabilits), la garantie de lindpendance et de lobjectivit, la comptence et la
conscience professionnelle et lassurance qualit. La norme 1 000, qui dfinit la
mission, les responsabilits et les pouvoirs dun service daudit interne, requiert
formellement la rdaction et lapprobation dune charte daudit interne au sein de
lorganisation. Ce document officiel est un des lments qui participe lindpendance
de laudit interne (norme 1 110) et lobjectivit des auditeurs internes (normes 1 120
et 1 130) ;
- les normes de fonctionnement (performance standards), numrotes en 2 000 ,
dcrivent la nature des missions daudit interne et dfinissent des critres de qualit
permettant de mesurer la performance des services rendus (objet et conduite des
missions). Cette srie de normes prsente notamment le cadre mthodologique de
lactivit daudit interne, tant en ce qui concerne la gestion de laudit interne et la nature
de ses travaux que la planification annuelle des audits conduire (fonde sur les risques
de lorganisation), ou que la conduite des missions et le suivi des actions de progrs ;

10
A la norme 1 110 indpendance [du service daudit interne] dans lorganisation rpond par exemple la MPA 1 110-1.
11
A noter que lIFACI a lui-mme publi au cours des annes rcentes quatre documents intituls prises de position , qui
ne se confondent pas avec les deux position papers de lIIA.
12
La note de position de 2004 sur le rle de laudit interne dans le management des risques de lentreprise , a ainsi t
pour partie intgre dans la nouvelle norme 2 120.C3, qui encadre lintervention du service daudit interne dans le
management des risques. La note visait notamment identifier jusqu quel point lauditeur interne pouvait simpliquer dans
cette activit sans se substituer au manager et compromettre de ce fait son indpendance au sein de lorganisation.

- Annexe V, page 9 -
- les normes de mise en uvre (implementation standards) ne sont pas autonomes mais
viennent dvelopper les normes de qualification et de fonctionnement pour chacune des
deux catgories de missions que peut assurer un service daudit interne : les missions
dites dassurance (assurance, le numro de la norme est alors assorti de la lettre A )
et des missions de conseil (consulting, lettre C ).
Comme lillustre le schma ci-aprs, les normes de qualification et de
fonctionnement se composent chaque fois dun nonc (statement) et dune interprtation .
L interprtation a le mme poids normatif que la norme elle-mme.

Schma Exemple de norme professionnelle de laudit interne

1210 Comptence
Les auditeurs internes doivent possder les connaissances, le savoir-faire et les
autres comptences ncessaires l'exercice de leurs responsabilits individuelles.
Lquipe daudit interne doit collectivement possder ou acqurir les
connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires l'exercice
de ses responsabilits.

Interprtation:
Les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences sont une
expression gnrique utilise pour dcrire la capacit professionnelle dont les
auditeurs internes doivent disposer pour pouvoir exercer efficacement leurs
responsabilits professionnelles. Les auditeurs internes sont encourags
dmontrer leurs comptences en obtenant des certifications et qualifications
professionnelles appropries telles que le CIA (Certified Internal Auditor) et
tout autre diplme promu par lIIA ou par dautres organisations
professionnelles appropries. .

1210.A1 Le responsable de l'audit interne doit obtenir l'avis et
l'assistance de personnes qualifies si les auditeurs internes ne possdent
pas les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences
ncessaires pour s'acquitter de tout ou partie de leur mission.
Norme
de mise
en uvre
Interprtation
de la norme
Norme de
qualification
(nonc)

Source : IIA / IFACI.

Dans lensemble, comme lillustre le schma ci-dessous, la structure du cadre de
rfrence suit une logique dembotement, dans laquelle chaque niveau de rgle se prsente comme
le dveloppement du prcdent. Les normes de qualification repartent de la dfinition de laudit
interne et du code de dontologie. Les normes de mise en uvre prcisent les normes de qualification
et de fonctionnement auxquelles elles se rapportent. Les modalits pratiques dapplication en
proposent une interprtation encore plus dtaille. La porte des diffrents corpus nest pas la mme :
comme le montre le schma, le cadre de rfrence inclut aussi bien des normes dont la porte est
obligatoire que des recommandations caractre facultatif.

- Annexe V, page 10 -
Schma Structure du cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de laudit
interne




La construction du cadre de rfrence peut donner qui en fait une lecture linaire
un sentiment de rptition de formulations voisines ou identiques chacun des chelons
successifs. Mais sa finalit, qui se veut oprationnelle, est de permettre plusieurs niveaux de lecture,
qui puissent chacun se suffire lui-mme. Consciente de cette difficult, lIIA a procd en 2009
une rcriture complte des modalits pratiques et la rduction de moiti de leur nombre, pass de 83
42.
B. La porte des normes de lIIA reste celle dune auto-rgulation de la
profession, qui nest pas universellement suivie
Laudit interne nest pas une profession rglemente. Les normes professionnelles qui
sy appliquent ne constituent donc quun engagement volontaire . Les normes de laudit interne
sont relativement gnrales dans leur contenu et susceptibles de diffrentes modalits de mise en
uvre pour tenir compte des spcificits dun secteur dactivit ou dune organisation donne.
Toutefois, depuis 2002, les membres de lIIA et des organismes qui lui sont affilis
soit lIFACI en France sengagent respecter le code de dontologie, qui inclut lui-mme
lobligation dappliquer les normes de lIIA
13
. Lapplication des normes professionnelles de laudit
interne est donc la fois un critre de comptences des auditeurs, un signe de crdibilit de lactivit
et un gage de qualit des rsultats de laudit interne.

13
Cf. la rgle dapplication n4.2 : Les auditeurs internes () doivent raliser leurs travaux daudit interne dans le respect
des normes internationales pour la pratique professionnelle de laudit interne .

- Annexe V, page 11 -
Lengagement appliquer les normes professionnelles a t renforc dans leur plus
rcente version, applicable depuis le 1
er
janvier 2009. La charte de laudit interne doit dsormais
reconnatre le caractre obligatoire de la dfinition de laudit interne, du code de dontologie et des
normes. Cest lobjet de la nouvelle norme 1 010. Par ailleurs, le service daudit (norme 1 321) comme
les missions conduites (norme 2 430) ne peuvent tre dclars conformes aux normes professionnelles
par leur responsable et leurs auteurs que si cette conformit a t dmontre par les valuations du
service, internes et externes, menes dans le cadre du programme qualit.
1. La garantie de lapplication des normes sappuie sur des processus de certification,
la fois des auditeurs et des services daudit interne
La norme 1 200 prcise que les missions doivent tre conduites avec comptence et
conscience professionnelle. Les auditeurs internes doivent possder les connaissances, le savoir-faire
et les autres comptences ncessaires l'exercice de leurs responsabilits individuelles. Lquipe
daudit interne doit collectivement possder ou acqurir les connaissances, le savoir-faire et les autres
comptences ncessaires l'exercice de ses responsabilits.
Ainsi lIIA encourage-t-elle les auditeurs internes dmontrer leur comptence en
obtenant des certifications et qualifications professionnelles appropries et tout autre diplme
promu par lIIA ou par dautres organisations professionnelles comptentes. La principale est le
certificat gnral, le CIA (Certified Internal Auditor), cr en 1973. LIIA a galement mis en
place des certificats spcialiss sur un secteur donn (specialty industry certifications ou specialty
certifications) : le CGAP (Certified Government Auditing Professional), cr en 1998, destin au
secteur public ; le CFSA (Certified Financial Services Auditor), destin au secteur financier. Les
dtenteurs de ces qualifications sengagent, comme les membres de lIIA, respecter le code de
dontologie, qui emporte le respect des normes elles-mmes lors de la conduite dun audit.
Pour rpondre aux exigences professionnelles de laudit interne, le responsable de
l'audit interne doit laborer et tenir jour un programme d'assurance et d'amlioration qualit
portant sur tous les aspects de l'audit interne (norme 1 300). Le programme d'assurance et
d'amlioration qualit doit comporter des valuations tant internes quexternes, qui portent certes sur la
performance du service, mais dont lobjet est bien lexamen du respect des normes (dfinition de
laudit interne, normes proprement parler et code de dontologie)
14
.
Un service daudit interne peut faire lobjet de deux types dvaluation, toutes deux
obligatoires. Dune part, une valuation interne, depuis le suivi normal de lactivit jusqu des
examens priodiques, peut prendre la forme dune auto-valuation ou faire appel un membre de
lorganisation non membre du service daudit mais qui a une connaissance suffisante de laudit
interne. Dautre part, il doit tre procd une valuation externe au moins tous les cinq ans. LIIA et
ses organismes affilis proposent gnralement dassurer eux-mmes cette valuation, mais elle peut
tre opre par tout autre organisme disposant de comptences en matire daudit interne
15
.
En France, lIFACI dlivre via sa filiale IFACI Certification, cre en juillet 2003,
deux types de certifications aux directions daudit interne : dune part, une certification spcifique,
qui correspond aux exigences des normes IIA, et examine la conformit du service rfrentiel
professionnel de laudit interne (RPAI), driv des normes ; dautre part, une certification ISO 9001
du systme de management de la qualit des directions daudit interne il ne sagit pas de lvaluation
prvue par les normes. Dans les deux cas, la certification prend la forme dun audit de certification et
de suivis annuels.

14
A quality assurance and improvement program is designed to enable an evaluation of the internal audit activitys
conformance with the Definition of Internal Auditing and the Standards and an evaluation of whether internal auditors apply
the Code of Ethics. The program also assesses the efficiency and effectiveness of the internal audit activity and identifies
opportunities for improvement.
15
Ainsi lunit daudit interne de la Commission europenne a-t-elle t value par le cabinet Ernst&Young.

- Annexe V, page 12 -
2. Dans les faits, le respect complet des normes est frquent mais non systmatique, y
compris parmi les membres de lIIA
LIIA conduit chaque anne une enqute intitule Common Body of Knowledge
(CBOK), purement dclarative, qui est dcline en France par lIFACI
16
. En 2006, 70 % des
rpondants franais cette enqute ont affirm que leur service daudit interne utilisait les normes
professionnelles de lIIA. Ce taux stablit 82 % au niveau mondial.
Parmi les raisons pour lesquelles certains services daudit interne nutilisent pas, en
partie ou en totalit, les normes figurent notamment
17
:
- le fait que le management ou le conseil dadministration nen peroivent pas la valeur
(pour 28 % des rpondants en France et 12 % dans le monde) ;
- la perception que lapplication des normes est trop consommatrice de temps (pour 20 %
des rpondants en France et 12 % dans le monde) ;
- la perception que les normes et leurs modalits pratiques dapplication sont trop
complexes (pour 16 % des rpondants en France et 6 % dans le monde) ;
- la prfrence pour lapplication dautres corpus que celui de lIIA (pour 16 % des
rpondants en France et 10 % dans le monde) ;
- un principe de prcaution dans la gestion du changement : certains rpondants
envisagent lutilisation du cadre de rfrence mais demeurent prudents dans
lintroduction rapide de nouveaux critres dans une phase o la fonction daudit interne
est en cours dimplantation.
C. Dautres organisations ont produit des normes daudit, plus spcialises sur
un domaine
Il sagit en particulier de lISACA
18
, qui publie depuis 1997 des normes, directives et
procdures en matire daudit des systmes dinformation (Information Systems Auditing
Standards, Guidelines and Procedures)
19
. Bien que destines ce secteur prcis dactivit, les
16 normes ISACA (qui sont compltes par des guides et autres documents dorientation plus
techniques) demeurent des principes de conduite de missions daudit applicables au-del du seul
champ informatique traitant notamment de lindpendance des auditeurs, de la dontologie, de la
planification des missions ou du suivi des recommandations. Certaines des rgles dictes par lIIA
sont en outre la reproduction, assortie de quelques modifications, de directives de lISACA
20
.

16
En sus de ldition amricaine cite plus haut, lIFACI a publi un examen spcifique des rsultats relatifs la France et de
leurs carts avec les constats effectus au plan mondial. Ce travail a t publi par lInstitut en 2008 sous le titre LAudit
interne en France et dans le monde : Points de repre et tendances du CBOK.
17
Enqute CBOK 2006, rponses la question Quels sont les freins lutilisation des normes de lIIA ? .
18
Fonde en 1969 en Californie, lassociation a pris en 1994 le nom de Information Systems Audit and Control Association.
Elle nutilise toutefois plus que lacronyme ISACA, non dvelopp, afin de reflter la diversit de ses membres , qui ne se
limitent pas au secteur de laudit et du contrle internes mais comprennent diffrents professionnels de la gouvernance des
systmes dinformation.
19
Comme lIIA, lISACA avait initialement produit, en 1988, un document plus court (deux pages), les Statements on
Information Auditing Standards (SISAS), qui noncent les grands principes applicables laudit des systmes dinformation
(indpendance et diligence de lauditeur, plan daudit fond sur une valuation des risques).
20
Par exemple, les modalits pratiques dapplication 2 100-9 2 100-14 de lIIA.

- Annexe V, page 13 -
De mme, en matire daudit comptable et financier, existent les diffrentes normes
daudit nationales et internationales dictes par la profession comptable qui, linverse des
normes de lIIA, associent gnralement les Etats leur laboration
21
. Elles sappliquent toutefois
essentiellement laudit externe (commissariat aux comptes) mme si leur description de la dmarche
daudit peut tre pour partie transposable laudit interne. Au niveau mondial, il sagit des
International Standards on Auditing (ISA), sur lesquelles les normes dexercice professionnel (NEP)
franaises de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) salignent largement.
D. A ltranger, les normes de laudit interne dans le secteur public sont le plus
souvent une adaptation des normes IIA
1. Certains Etats ont formalis leurs propres normes daudit, gnralement identiques
celles de lIIA et ne les compltant qu la marge
Les administrations trangres ayant dvelopp en leur sein une fonction daudit
interne appliquent gnralement les normes internationales en vigueur pour la profession. Les
modalits de rfrences aux normes issues des cadres de rfrence en vigueur dans le secteur priv
sont toutefois variables dun pays lautre.
Dans certains cas, comme pour la Commission europenne ou le Canada, les
auditeurs font directement rfrence ces normes, qui ne sont compltes que par les rgles de
droit positif encadrant lactivit des entits concernes. Le seul lment de transposition consiste, par
exemple pour le service daudit interne de la Commission europenne, se doter dune charte
dclinant et explicitant les normes applicables.
Dans dautres cas, il est fait une rfrence explicite aux normes en vigueur dans le
secteur priv, mais celles-ci sont amnages et compltes pour tenir compte des spcificits de
laction administrative. Le corpus issu de ce processus de transposition est rassembl et mis en
cohrence de faon autonome par rapport au cadre de rfrence de lIIA. Ainsi, au Royaume-Uni, les
Government Internal Audit Standards constituent-ils un corpus complet, non un simple complment
des normes de lIIA.
2. Le Government Accountability Office (GAO) amricain a formalis ds 1972 un
corpus de normes sans rapport avec le cadre de rfrence de lIIA
Le Government Accountability Office (GAO), rattach au Congrs des Etats-Unis,
est lauditeur externe de ladministration fdrale amricaine. Il est lorigine de llaboration,
ds 1972, des Generally Accepted Government Auditing Standards (GAGAS), ou Yellow Book, cadre
unifi et partag par les auditeurs externes et les auditeurs internes aux diffrents chelons de
ladministration des Etats-Unis : chelon fdral, chelon des Etats et chelons territoriaux infrieurs
celui de lEtat.
Promulgu par le Comptroller General of the United States, chef du GAO, le Yellow
Book est un corpus propre aux administrations publiques et ne dclinant pas les normes en vigueur
dans le secteur priv. Sa formalisation est dailleurs antrieure celle du cadre de rfrence de lIIA,
qui date de 1978. Il est toutefois prcis au sein mme du Yellow Book que les normes du secteur priv
sappliquent chaque fois quelles nentrent pas en contradiction avec celles issues du Yellow Book. En
particulier, le Yellow Book entretient des liens forts avec les normes issues de lAICPA (American
Institute of Certified Public Accountants), applicables aux commissaires aux comptes.
La structure du Yellow Book sinspire de celle du cadre de rfrence de lAICPA. Il
contient des principes dontologiques, des normes gnrales (general standards), des normes de
travail (field work standards) et des normes rgissant les rapports daudit (reporting standards)

21
En France, les NEP sont homologues par arrt du garde des Sceaux. De mme, le code de dontologie des experts
comptables (qui ne porte ce nom, correspondance directe de langlais code of ethics, que depuis 2007, aprs stre appel
Code des devoirs professionnels ) est fix par dcret (dcret n2007-1387 du 27 septembre 2007).

- Annexe V, page 14 -
3. Lorganisation internationale des auditeurs publics externes, dispose dun code de
dontologie et de normes daudit
LOrganisation internationale des institutions suprieures de contrle des finances
publiques (INTOSAI), est une organisation non-gouvernementale rassemblant les auditeurs
externes des administrations des Etats membres de lONU, homologues de la Cour des comptes.
LINTOSAI a publi en 1992 une premire version des normes de contrle des finances publiques.
Elles ont t compltes en 1998 par un code de dontologie, puis actualises en 2001 et en 2004. Par
de nombreux aspects, elles touchent directement au travail des entits daudit interne.
Le cadre normatif de lINTOSAI se structure aujourdhui autour des lments
suivants : les lignes directrices de contrle des finances publiques, qui en constituent le socle ; le code
de dontologie, dont lobjet est de guider la pratique quotidienne des auditeurs et impose notamment
lapplication des normes de contrle gnralement admises ; les normes de contrle, qui incluent les
postulats et principes applicables au travail daudit ; les guides, qui permettent daccompagner les
membres de lINTOSAI dans la mise en uvre des normes sur leur primtre dattributions.
Les lignes directrices de lINTOSAI imposent aux auditeurs internes, interlocuteurs
des membres de lINTOSAI, lutilisation du cadre de rfrence de lIIA qui inclut la dfinition
de lactivit daudit interne, le code de dontologie, les normes et des conseils pratiques . En outre,
lINTOSAI prvoit que les auditeurs internes doivent se conformer son propre code de dontologie.



ANNEXE VI

LA CERTIFICATION DES SERVICES DAUDIT
ET DES AUDITEURS


SOMMAIRE



I. LA CERTIFICATION COLLECTIVE : UNE DEMARCHE COMPLEXE MAIS QUI
PERMET DE RENFORCER LA CREDIBILITE DU SERVICE DAUDIT INTERNE....................1
A. LA CERTIFICATION PAR LIFACI EST LA FORMULE LA PLUS EXIGEANTE....................................1
1. La certification IFACI, signe de professionnalisation de la fonction daudit interne, est
fonde sur un rfrentiel professionnel .................................................................................................1
2. La procdure de certification est consommatrice de ressources pour un service daudit
interne....................................................................................................................................................3
3. Le mode de fonctionnement de ladministration est loign des critres de la certification.......3
B. LIFACI PROPOSE DEUX AUTRES LABELS MOINS EXIGEANTS.....................................................4
1. La revue qualit permet dattester quune structure est globalement conforme aux
normes professionnelles ........................................................................................................................4
2. La validation indpendante dune auto-valuation constitue loutil lmentaire permettant
dattester de la professionnalisation dun service.................................................................................5
C. LA CERTIFICATION DE TYPE ISO, QUI POURSUIT DES OBJ ECTIFS QUALITE , PEUT
EGALEMENT ETRE ENVISAGEE POUR UN SERVICE CHARGE DE LAUDIT INTERNE.....................................5


II. LA CERTIFICATION INDIVIDUELLE PERMET DE GARANTIR LE
PROFESSIONNALISME DES AUDITEURS MAIS ELLE DEMEURE ENCORE LOIN
DETRE SYSTEMATIQUE.......................................................................................................................6
A. LA CERTIFICATION INDIVIDUELLE EST UN AUTRE MOYEN DATTESTER DU
PROFESSIONNALISME DES TRAVAUX DAUDIT INTERNE............................................................................6
B. LES CERTIFICATIONS INDIVIDUELLES DEMEURENT PEU REPANDUES..........................................7
1. La diffusion du CIA progresse globalement dans le monde, mais elle demeure encore peu
rpandue en France...............................................................................................................................7
2. Les autres certifications sont galement assez marginales..........................................................9


Annexe VI, page 1
Les normes professionnelles de laudit interne prvoient que les services concerns
possdent ou acquirent collectivement les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences
ncessaires lexercice de leur responsabilit.
Lobjectif central de la dmarche est de renforcer limage et la crdibilit du service
charg de laudit au sein de lorganisation
1
. En se professionnalisant, il doit dmontrer quil peut
apporter de la valeur ajoute la direction gnrale, au comit daudit et toute lorganisation. Cet
objectif concerne la fois le service dans son ensemble et chacun de ses membres. Cela se traduit,
dune part, par la formation professionnelle des auditeurs et, dautre part, par la mise en place dun
processus dassurance et damlioration qualit portant sur tous les aspects de laudit interne et
permettant un contrle continu de son efficacit.
Cette annexe a pour objectif de prsenter les options proposes en matire de certification
collective ou individuelle et danalyser leur intrt dans la sphre publique.
I. LA CERTIFICATION COLLECTIVE : UNE DEMARCHE COMPLEXE MAIS QUI
PERMET DE RENFORCER LA CREDIBILITE DU SERVICE DAUDIT INTERNE
A. La certification par lIFACI est la formule la plus exigeante
1. La certification IFACI, signe de professionnalisation de la fonction daudit
interne, est fonde sur un rfrentiel professionnel
Depuis 2003, lInstitut franais de laudit interne (IFACI) a mis en place une certification
destine aux services pratiquant laudit interne.
Elle sadresse plus particulirement, dune part aux directions daudit interne dentreprises
faisant appel public lpargne ou soumises des obligations de reporting externe sur leur contrle
interne et leur gouvernance, et dautre part, aux organisations engages dans des dmarches qualit et
se soumettant pour ce faire des exigences de certification.
Le processus de certification porte sur les thmes suivants : la charte de laudit interne et
lindpendance du service ; le processus de planification annuelle ; la gestion des ressources, y
compris les aspects de formation et de dveloppement des auditeurs ; les procdures daudit et les
outils utiliss dans la conduite dune mission daudit ; le processus de suivi des actions de progrs mis
en place par la direction. Sur ces cinq points, la certification vise sassurer de la conformit des
services rendus au rfrentiel professionnel de laudit interne (RPAI)
2
.
Mis au point par lIIA
3
, le RPAI nonce les rgles professionnelles que doit respecter le
service daudit interne. Il se dcline en trois types dexigences :
- celles relatives aux prestations que le service daudit interne offre au service audit :
elles concernent, dune part la nature de la planification des travaux de laudit interne,
et dautre part la ralisation proprement parler des missions daudit ;
- celles qui concernent les moyens portant sur les rgles et procdures encadrant lactivit
daudit interne, les ressources qui y sont affectes et les comptences et savoir-faire des
auditeurs ;
- celles touchant au pilotage et au contrle des missions daudit interne.

1
La prsente annexe utilisera indiffremment les termes de service daudit interne (SAI) ou de direction daudit interne
(DAI) pour dsigner lentit qui, au sein dune organisation, est charge de raliser laudit interne. En pratique, la
terminologie employe dpend souvent de la taille et du positionnement de lentit au sein de lorganisation.
2
Cf. page suivante pour une vision schmatique du RPAI.
3
IIA : The institute of internal auditors est une association professionnelle d'audit interne qui regroupe plus de
165 000 membres. En France, le relais national de lIAA est lIFACI.
Annexe VI, page 2
Schma 1 : Le RPAI
Bilan
Risques Ressources
Expertise interne
Et externe
Approbation Coordination
Actions
correctives
PLAN DAUDIT
MISSION DAUDIT
Communication
Dbats
Travaux
Communication Programme
Rfrentiel
Champs et
Ressources
Examen
prliminaire
Evaluation
Management
Des risques et
Contrles internes
Gouvernement
Dentreprise
Conformit
Protection de
Linformation
Programme
qualit
Diffusion de
Linformation
Supervision
Comptences
Conscience
Professionnelle
Formation
Dontologie
Procdures
Charte
Objectivit
Indpendance
Exigences De Prestations
Exigences
De Pilotage
Exigences
De Moyens
Annexe VI, page 3
2. La procdure de certification est consommatrice de ressources pour un service
daudit interne
Le certificat est dlivr par un comit compos de 12 membres, dont des directeurs daudit
interne, des experts et des clients des DAI. Pour chaque dossier, la dcision de certifier ou pas une
DAI est prise par deux rapporteurs. Ils analysent si la DAI travaille conformment au RPAI. Elle ne
peut tre certifie en cas de non-conformits majeures.
La certification ne concerne pas obligatoirement le service dans sa globalit. Dans
certains cas, seule une partie de lentit est charge des missions daudit interne proprement parler.
La certification ne concerne alors que cette partie de lentit.
Le temps ncessaire pour procder la certification immdiate pour un service daudit
interne est fonction de la taille du service. Chaque journe est facture 1 500 HT par lIFACI.
Tableau 1 : Nombre de jours daudit ncessaire la certification
Nombre demploys de
la structure
Audit initial
Visites de suivi (chaque
anne)
Audit de renouvellement
1-5 15 3 6
6-10 22 5 10
11-18 25 6 12
19-25 30 7 14
26-50 33 8 16
51-100 39 9 18
Source : IFACI.
Sur le principe, la certification de lIFACI constitue un label reconnu par lensemble des
professionnels de laudit interne. La mission a toutefois constat que la pratique certification demeure
relativement marginale. A ce jour, seules 25 DAI lont obtenu, parmi lesquelles celles de plusieurs
entreprises publiques
4
.
Tableau 2 : Nombre de directions daudit interne bnficiant dune certification de lIFACI en 2008
Ensemble Secteur public Dont Etat
Nombre de services
certifis
25 10 0
Source : IFACI.
3. Le mode de fonctionnement de ladministration est loign des critres de la
certification
Une administration qui demanderait aujourdhui tre certifie se verrait dans la
plupart des cas opposer un refus par le comit de certification de lIFACI, qui ne pourrait que constater
plusieurs non-conformits majeures portant sur les points suivants :
- lexistence dun comit daudit indpendant
Une DAI doit rendre compte un comit daudit compos dune majorit
dadministrateurs indpendants.
A ce jour, peu de ministres se sont dots dun tel comit. Aucun ninclut de membre
indpendant au sens o il nentretient aucune relation de quelque nature que ce soit
avec la structure ou sa direction qui puisse compromettre lexercice de sa libert de
jugement.
Par ailleurs, pour garantir son indpendance, le comit daudit doit tre rattach au plus
haut niveau de lorganisation.

4
Il sagit de La Poste, du Ple emploi, de la SNCF, dAir France, de France Tlcom, du Centre national dtudes spatiales
(CNES), dAREVA, de la socit des Autoroutes Paris-Rhin-Rhne, de lAgence franaise de dveloppement et dAroport
de Paris.

Annexe VI, page 4
- un programme de travail annuel fond sur une analyse pralable des risques
Lanalyse des risques est peu dveloppe dans les administrations.
Elle est rarement utilise pour nourrir le programme de travail des services chargs de
laudit interne, essentiellement constitu de commandes des Ministres ou des directeurs
dadministration centrale.
- la comptence professionnelle des auditeurs
Mme si cela nest pas obligatoire, lIFACI recommande la certification individuelle
dun certain nombre dauditeurs, via lobtention du CIA ou du CGAP
5
.
A ce jour, moins de 10 fonctionnaires de lEtat dtiennent le CIA.
- lauditeur doit mettre en place et tenir jour un systme de suivi de ses
recommandations
Les suites donnes un rapport relvent la plupart du temps de la responsabilit des
services et du Ministre concerns. Ils ne font pas intervenir le service qui la rdig.
*
* *
Pour ne pas carter ladministration de toute dmarche de certification, lIFACI mne
actuellement une rflexion sur ladaptation de certaines normes au secteur public.
B. LIFACI propose deux autres labels moins exigeants
1. La revue qualit permet dattester quune structure est globalement conforme
aux normes professionnelles
Certains services daudit interne ne peuvent respecter toutes les normes pour des raisons
telles quun rattachement nassurant pas leur indpendance ou linadquation des effectifs.
LIFACI leur propose une dmarche dvaluation externe moins exigeante que la
certification classique : la revue qualit. Lexercice permet de dlivrer une opinion sur le niveau de
conformit aux normes professionnelles. Si celui-ci est suffisamment lev ( globalement
conforme ), le service daudit interne peut en faire mention dans ses rapports.
Contrairement la certification, la revue qualit ne donne pas lieu la mise en place dun
programme de suivi et de renouvellement. Sa frquence est celle prvue par les normes, cest--dire au
minimum tous les cinq ans. Elle peut tre augmente si le responsable de laudit interne le juge
appropri.
La revue qualit se fonde le plus souvent sur le RPAI, mais elle peut tre aussi faire
rfrence au manuel dvaluation de la qualit de lIIA
6
.
Il ny a pas de comit certificateur dans le cadre de la dmarche revue qualit . Cest le
rapporteur qui prend seul la dcision finale.
En pratique, aucune organisation na demand bnficier de la revue qualit. Selon
lIFACI, les rares DAI intresses ont finalement opt pour la certification proprement parler ou,
dfaut, pour la validation indpendante de lauto-valuation (cf. infra).

5
CIA : Certified Internal Auditor / CGAP : Certified Governement Auditing Professionnal. Pour plus de dveloppements sur
ces certificats, voir deuxime partie de cette annexe.
6
Pour plus de dtails sur les convergences et les diffrences entre la dmarche qualit et la dmarche audit interne, cf. supra.

Annexe VI, page 5
2. La validation indpendante dune auto-valuation constitue loutil lmentaire
permettant dattester de la professionnalisation dun service
La validation indpendante dune auto-valuation sadresse aux directions daudit interne
o la certification nest pas juge approprie ou ncessaire. Cest le cas, par exemple, si lorganisation
est sujette une rglementation et une surveillance externes tendues en matire de contrles internes
et de gouvernance.
La validation indpendante est prcde dune auto-valuation dtaille et documente,
mise en uvre par le responsable de laudit interne. Cet exercice ncessite de la part de lquipe
dvaluation une prparation rigoureuse et des ressources en consquence.
Une premire opinion est formule par lquipe daudit lissue de lauto-valuation. Elle
est ensuite confirme ou non par le prestataire de la validation indpendante, dont lopinion dtermine
le niveau de conformit aux normes.
La validation indpendante dune auto-valuation doit tre pratique au minimum tous les
cinq ans.
Selon lIFACI, une opration de validation indpendante dune auto-valuation dure de
7 11 jours. A ce dlai, il convient dajouter celui ncessaire la ralisation de lauto-valuation, que
lIFACI estime 40 jours au minimum.
Bien que consommatrice de temps et de ressources, la dmarche peut contribuer la
formation des auditeurs et favoriser ladhsion des quipes.
C. La certification de type ISO, qui poursuit des objectifs qualit , peut
galement tre envisage pour un service charg de laudit interne
La certification qualit consiste certifier que les activits de la direction de laudit
interne sont conduites conformment la norme internationale ISO 9001
7
.
Elle sappuie sur des rfrentiels dcrivant, en termes de processus, les diffrentes
activits menes par lorganisation, le management des ressources ncessaires pour les raliser et les
modalits de leur pilotage.
Les missions daudit qualit mesurent des carts par rapport ces rfrentiels, sans porter
de jugement sur leur pertinence et sans formuler des recommandations. Il appartient laudit
dlaborer laction corrective mettre en place pour combler ces carts.
Pour les organisations, laudit interne et la certification qualit, peuvent tre perues
comme des dmarches concurrentes, alors quelles prsentent des diffrences.
Le systme de management de la qualit, composante du contrle interne, est focalis sur
la satisfaction des besoins et attentes des clients de lorganisation.
Pour laudit interne, au-del des seuls objectifs de qualit, les buts poursuivis sont les
objectifs gnraux de lorganisation. Pour cela, les auditeurs internes valuent les processus de
management des risques, de contrles et de gouvernement dorganisation. Ils contribuent leur
amlioration par des recommandations qui doivent faire lobjet de plans daction destins corriger
les dysfonctionnements constats.
Au final, il peut exister des convergences entre dmarche qualit et audit interne si les
objectifs du systme qualit sont conus par dclinaison directe des objectifs de lorganisation.
A ce jour, lex-mission dvaluation, daudit et de contrle (MAEC)
8
est le seul service de
lEtat avoir obtenu la certification ISO 9001 sur son activit daudit interne.

7
La version ISO 9001 est la version date de 2000 dite ISO 9001 V2000 . Elle va tre progressivement remplace par la
version ISO 9001-2008.
8
La MAEC tait le service charg de la fonction daudit interne au sein de lex-DGCP. Elle a t fusionne avec son
quivalent de lex-DGI (MEL). Pour plus de dtails, cf. annexe relative aux ministres conomiques et financiers.

Annexe VI, page 6
Le tableau ci-dessous montre le temps ncessaire une certification ISO.
Tableau 3 : Nombre de jours daudit ncessaire la certification ISO
Nombre demploys de
la structure
Audit initial + audit
blanc
Visites de suivi (par an) Audit de renouvellement
1-10 4 1 2
11-25 6 1 2
26-45 8 1,5 3
46-65 10 2 4
66-85 11 2 4
86-125 13 2,5 5
126-175 15 3 6
176-275 17 3 6
276-425 19 3,5 7
Source : IFACI.
En France, la rfrence ISO est dlivre par des organismes certificateurs, dont
lIFACI fait partie.
II. LA CERTIFICATION INDIVIDUELLE PERMET DE GARANTIR LE
PROFESSIONNALISME DES AUDITEURS MAIS ELLE DEMEURE ENCORE LOIN
DETRE SYSTEMATIQUE
A. La certification individuelle est un autre moyen dattester du
professionnalisme des travaux daudit interne
La certification individuelle nest pas exige des auditeurs internes. Les normes se bornent
et seulement depuis 2009 encourager ces derniers dmontrer leurs comptences en
obtenant les certifications et qualifications professionnelles appropries, telles que le CIA et tout autre
diplme promu par lIIA ou par dautres organisations professionnelles appropries (norme 1210,
interprtation).
Il existe diverses certifications individuelles. La principale dentre elle est le certified
internal auditor (CIA) dlivr par lIFACI. Les autres sont gnralement spcialiss sur un secteur
particulier.
Tableau 4 Rcapitulatif synthtique des certifications existantes
Nom du certificat
Organisme
certificateur
Nature Conditions Cot
9

CIA : certified
internal auditor
IFACI
Audit interne
gnraliste
Diplme : licence
minimum. Deux ans
dexprience dans
laudit interne
2 000 2 500
environ
CGAP : certified
government auditing
professionnal
IFACI
Spcialis sur le
secteur public
Diplme : licence
minimum. Deux ans
dexprience dans
laudit interne
300 400 environ
CFSA : certified
financial services
auditor
IFACI
Spcialis sur le
secteur financier
Diplme : licence
minimum ou 3 ans
dexprience
professionnelle
300 400 environ
CCSA : certified in
control self-
assessment
IFACI Auto-valuation
Diplme : licence
minimum ou 3 ans
dexprience
professionnelle
300 400

9
Le cot recouvre linscription lexamen, ainsi que les manuels et cours de prparation aux preuves.

Annexe VI, page 7
Organisme
Nom du certificat Cot
9
Nature Conditions
certificateur
CCSA : certified in
control self-
assessment
IFACI Auto-valuation
Diplme : licence
minimum ou 3 ans
dexprience
professionnelle
300 400
CISA: certified
information system
auditor
ISACA
Systmes
dinformation
5 ans dexprience
dans laudit, le
contrle ou la
scurit des
systmes
dinformation
400 environ
DPAI : diplme
professionnel de
laudit interne
IFACI
Audit interne
gnraliste
Diplme : licence
minimum et 6 mois
dexprience
professionnelle dans
laudit
3 6 000 environ
Mastres
Universits et
grandes coles
Variable selon les
universits
Variable selon les
universits
Variable selon les
universits
Source : mission.
Par ailleurs, lIGPDE ou la DGFiP dlivrent galement des formations non qualifiantes.
10

B. Les certifications individuelles demeurent peu rpandues
Le tableau ci-dessous rend compte de lvolution du nombre de dtenteurs dans le monde
des principales certifications.
Tableau 5 : Nombre de certifis du CIA, du CGAP, du CCSA et du CFSA dans le monde
2004 2005 2006 2007 2008
CIA 50 816 55 296 64 453 67 237 74 305
CGAP 703 918 1 157 1 404 1 616
CCSA 1 389 1 930 2 688 3 060 3 578
CFSA 3 246 3 370 3 642 3 870 4 107
Source : IIA.
1. La diffusion du CIA progresse globalement dans le monde, mais elle demeure
encore peu rpandue en France
Le CIA a t cr par lIIA en 1974.
Le nombre de certifis CIA na cess de crotre ces dernires annes. Daprs lIFACI,
cette croissance serait nanmoins fortement concentre aux Etats-Unis et en Asie. La diffusion de ce
certificat est plus limite en Europe.

10
Pour une prsentation plus dtaille de chaque certification, cf. pice-jointe lannexe.

Annexe VI, page 8
Figure 2 : Nombre de candidats et de titulaires du CIA entre 2004 et 2007
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
80 000
2004 2005 2006 2007
Candidats Nombre de nouveaux certifis Nombre de certifis

Source : IIA.
Certains pays ne promeuvent pas particulirement le CIA. LIIA britannique, deuxime du
monde aprs les Etats-Unis en termes de nombre de membres, met en avant le Diploma in Internal
Audit Practice (DIAP) et lAdvanced Diploma in Internal Auditing and Management (ADIAM). Le
CIA nest mme pas prsent dans les brochures sur les certifications existantes. Le nombre de
titulaires du CIA en Grande-Bretagne est de ce fait plus faible que dans dautres pays.
Daprs lIFACI, moins dune centaine de personnes travaillant dans le secteur public en
France seraient actuellement dtentrices du CIA. Parmi elles, 8 travaillent pour lEtat, quasi
exclusivement au sein du ministre du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la
rforme de lEtat (7 sur 8).
Tableau 6 : Titulaires du CIA dans le secteur public
Etat
Secteur public (collectivits locales, tablissements
publics, organismes de scurit sociale, entreprises
publiques)
Organisations internationales
8 63 12
Source : IFACI.
Deux tudes rcentes ralises par lIFACI rendent compte de la diffusion des
qualifications en France.
Selon lenqute CBOK
11
de 2006, 27% des rpondants (donc adhrents lIAA) dclarent
une qualification professionnelle en audit interne. Ce taux est de 39% au niveau mondial. Dans une
autre enqute plus rcente
12
, 41% des rpondants ont dclar dtenir le CIA
13
.
La diffusion encore restreinte du CIA est pour partie lie un certain nombre
dinconvnients quil prsente.

11
L'audit interne en France et dans le monde, Point de repres et tendances du CBOK (Common Body Of Knowledge), 2006.
12
Rsultats de l'enqute sur les mtiers de l'audit et du contrle internes, IFACI - Robert Half, fvrier 2009.
13
LIFACI na pas t en mesure de justifier des carts entre ces deux enqutes.

Annexe VI, page 9
Selon la mme enqute CBOK, seuls 46% des responsables daudit interne envisagent
dinciter leurs collaborateurs requrir la certification. 20,4% dentre eux cartent cette perspective,
dans la mesure o laudit interne est une activit temporaire (3-4 ans maximum) et que les auditeurs
internes seront tt ou tard amens assumer des responsabilits oprationnelles pour lesquelles le CIA
ne prsente pas de valeur ajoute.
Par ailleurs, daprs lenqute sur la pratique de Robert Half, 14,3% des responsables
daudit interne jugent que cet examen est trop consommateur de temps.
En outre, le taux de succs un module se situe entre 45% et 50%
14
, ce qui peut
dcourager certaines personnes potentiellement intresses qui craignent dchouer lexamen.
*
* *
En conclusion, le CIA est un certificat intressant pour les personnes souhaitant devenir
des experts de laudit interne et accomplir leur carrire dans cette spcialit fonctionnelle en exerant
des responsabilits croissantes, notamment en devenant responsable de service daudit interne. Pour
les autres, son utilit reste dmontrer.
2. Les autres certifications sont galement assez marginales
a) Le DPAI, qui est trs rcent, ne concerne encore que quelques dizaines de personnes
en France
Sagissant du DPAI, 110 candidats se sont prsents en 2008. Le nombre total de
candidats au DPAI depuis sa cration est de 176 et le nombre de diplms de 65. Parmi eux,
14 travaillent dans le secteur public, dont 3 pour lEtat (ministres de la dfense, du dveloppement
durable et ministre du budget).
Daprs lenqute CBOK, peine un tiers des responsables daudit interne envisagent
dinciter leurs collaborateurs se prsenter au DPAI.
Les responsables estiment que la valeur ajoute de cet examen nest pas perue (15,25%),
que la priorit est accorde au CIA (11,9%), que la rotation des auditeurs internes nincite pas les
inscrire cet examen (11,9%) ou que la prparation et lexamen sont consommateurs de temps
(11,9%).
Daprs lenqute sur les mtiers de laudit et du contrle internes, 8% des rpondants ont
le DPAI (soit 11 personnes). Toutefois, 17% des professionnels daudit interne envisagent de passer le
DPAI.
Pour des personnes souhaitant exercer des fonctions daudit interne, sans ncessairement y
drouler toute leur carrire ou en devenir des experts, cette formation constitue une alternative
intressante au CIA.
b) La diffusion du CGAP ou du CISA est trs restreinte
Sagissant des autres certifications existantes, les lments transmis par lIFACI font
apparatre que le nombre de certifis demeure encore trs restreint.
Tableau 7 : Titulaires du CGAP en 2008
Monde Europe France
1 616 222 6
Source : ECIIA.

14
Source : GLEIMS Publications, Careers in Accounting, 2008.

Annexe VI, page 10
Actuellement, 20 000 auditeurs sont certifis CISA travers le monde, mais peine
300 en France. Daprs lenqute sur les mtiers de laudit et du contrle interne, 18% des rpondants
ont le CISA. En revanche, seulement 6% des professionnels daudit interne envisage de passer le
CISA.
Daprs lenqute CBOK de 2006, la qualification en audit des systmes dinformation
est rare (6% en France, 10% au niveau IIA). Elle est plus courante chez les rpondants spcialiss en
systme dinformation (ces derniers reprsentent 71% de ceux qui ont une qualification en audit des
systmes dinformation).

Annexe VI, pice-jointe, page 1
CERTIFICATIONS PRESENTEES
1. Le CIA : certified internal auditor
2. Le CGAP : certified governement auditing professionnal
3. Le CFSA : certified financial services auditor
4. Le CCSA : certification in control self-assessment
5. Le CISA : certified information systems auditor
6. Le DPAI : diplme professionnel de laudit interne
7. Les autres formations existantes

Annexe VI, pice-jointe, page 2
Le CIA : certified internal auditor
LES CONDITIONS
Les candidats doivent remplir deux conditions :
- tre titulaires dun diplme de niveau licence (ou suprieur) ou son quivalent. Les
candidats ne remplissant pas cette condition peuvent nanmoins tre admis concourir
si lIAA accepte lquivalence des tudes ou de lexprience professionnelle ;
- justifier dau moins 24 mois dexprience dans des activits daudit interne, ou dans
une fonction quivalente.
Les candidats peuvent prsenter leur candidature au programme CIA et passer les
preuves du CIA avant de remplir compltement ce critre dexprience professionnelle. Mais ils ne
pourront obtenir la certification quune fois la totalit des conditions du programme remplies.
LE PROGRAMME
Le programme de lexamen est divis en quatre modules distincts. Chacun deux consiste
rpondre 100 questions choix multiples. Les candidats disposent de 2h45 pour passer chaque
preuve.
Programme dtaill de lexamen du CIA
- Partie I : le rle de laudit interne en matire de gouvernance, de risque et de contrle

A. Respect des Normes de qualification de lIIA
B. laboration dun plan partir des risques pour dterminer les priorits de lactivit daudit interne
C. Comprhension du rle de laudit interne dans la gouvernance de lorganisation
D. Les autres rles et responsabilits de laudit interne
E. Notions lies la gouvernance, au risque et au contrle
F. Planification des missions

- Partie II : conduite dune mission daudit interne

A. Conduite des missions
B. Conduite des missions spcifiques
C. Suivi des rsultats des missions
D. Concepts lis la fraude
E. Outils de lauditeur pendant la mission

- Partie III : lanalyse comptable et financire et les technologies de linformation

A. Processus lis lactivit des entreprises
B. Comptabilit financire et finances
C. Comptabilit de gestion
D. Rglementation, lgislation et conomie
E. Technologies dinformation

- Partie IV : les comptences en management

A. Management stratgique
B. Mondialisation
C. Comportement organisationnel
D. Comptences en management
E. Ngociation

Source : IFACI.

Annexe VI, pice-jointe, page 3
Les candidats au CIA peuvent obtenir un crdit sur la partie IV soit grce une
certification professionnelle dlivre par lIIA (CCSA, CGAP ou CFSA
1
, soit grce une certification
autre (CISA, expertise comptable). Il nexiste en revanche aucune quivalence pour les parties I, II et
III de lexamen du CIA.
LE COUT DU CIA
Le cot de lexamen est de 670 pour les membres de lIIA et de 890 pour les non
membres. Il convient en outre de sacquitter de la cotisation annuelle dadhsion lIFACI, soit 310
HT
2
.
Pour les candidats en France, lIFACI propose des stages de prparation chacun des
modules du CIA. Chaque stage dure 1 jour et demi et cot entre 800 et 1 000 HT. Linstitut propose
galement des manuels et CD-ROM de prparation (400 HT au total).
LA FORMATION CONTINUE
LIIA impose aux certifis de tenir jour leurs connaissances et leurs comptences, ainsi
que de suivre les amliorations et les volutions concernant le domaine pour lequel ils ont obtenu une
certification, en recourant la formation professionnelle continue (FPP).
Celle-ci est facilite par un processus dauto-certification, qui consiste effectuer et
comptabiliser le nombre dheures de formation professionnelle continue requises, tous les deux ans.
Tableau 1 : Conditions de maintien de la certification
Situation Conditions requises
Certifis pratiquant laudit 80 h de formation valides tous les deux ans
Certifis ne pratiquant pas laudit
Les certifis doivent demander ce statut qui leur
interdit de pratiquer de laudit interne
En contrepartie, le certifi est tenu daccomplir
seulement 40 h tous les deux ans
Certifis inactifs
Ce statut est donn automatiquement toute personne
qui ne se conforme pas aux directives de la FPP.
Les CIA sous le statut d'inactif ne sont pas autoriss
utiliser le titre de CIA
Source : IFACI.
Lobtention du CIA saccompagne de loctroi de lquivalence de 80 heures de formation
continue, qui dispensent de fait de lexigence de formation pour les deux annes suivantes.

1
CCSA : certification en auto-valuation des contrles, CGAP : certification en audit des organisations publiques, CFSA :
certification en audit des services financiers.
2
Avec un tarif dgressif en fonction du nombre dadhrents.

Annexe VI, pice-jointe, page 4
Le CGAP : certified governement auditing professionnal
LIIA a mis en place depuis quelques annes le Certified Governement Auditing
Professionnal (CGAP).
Lexamen CGAP porte sur les pratiques daudit spcifiques au secteur public, et mesure
la comprhension des normes daudit public, notamment les normes internationales pour la pratique
professionnelle de laudit interne, de lIIA, et les normes daudit public dites par lOrganisation
internationale des institutions suprieures de contrle des finances publiques (INTOSAI).
Les candidats au CGAP doivent justifier de deux ans dexprience daudit dans une entit
publique. Les frais dexamen sont de 300 (pour les adhrents de lIFACI) ou de 375 (pour les non-
adhrents). Les candidats disposent de 3h15 pour passer cette preuve qui compte 125 questions
choix multiples portant sur quatre domaines : 1) Normes, gouvernance et risques/cadres de contrle ;
2) Pratiques daudit dans le secteur public ; 3) Comptences et techniques daudit dans le secteur
public ; 4) Environnement daudit dans le secteur public.
Les titulaires du CGAP sont dispenss de passer le quatrime module du CIA. Dans ces
conditions, il est intressant pour les auditeurs du secteur public qui souhaitent passer le CIA dy
associer le CGAP.
La confdration europenne des instituts daudit interne (ECIIA) envisage de crer un
CGAP europen. Le travail est en cours.
Par ailleurs, le Royaume-Uni a mis en place une certification spcifique : le Government
Internal Audit Certificate (GIAC), que tout auditeur interne est tenu de dtenir pour pouvoir conduire
un audit seul sans supervision dans le secteur public tous chelons confondus.

Annexe VI, pice-jointe, page 5
Le CFSA : certified financial services auditor
Les candidats doivent tre titulaires dun diplme de niveau licence ou son quivalent,
dlivr par un tablissement denseignement suprieur agr. Toutefois, des exceptions peuvent tre
faites pour les candidats qui ont au moins 2 ans dtudes suprieures et 3 ans dexprience
professionnelle gnrale. Ces examens sont exclusivement en anglais.
Tableau 2 : Tarifs du CFSA
Adhrents de lIFACI Non adhrents de lIFACI
Frais dinscription (en une seule
fois)
50 75
Tarif par certificat 250 300
Source : IFACI.
Les candidats doivent justifier de deux ans dexprience daudit dans un service financier.
Ils doivent choisir lune des trois disciplines suivantes pour leur examen : Banking, Insurance ou
Securities. Lexamen porte sur les rgles daudit interne, des risques et moyen dy parer dans le
secteur de la finance. Cette preuve en une seule partie compte 125 questions choix multiples. Les
100 premires questions portent sur quatre domaines, dont le candidat doit avoir une bonne
connaissance : 1) Audit des services financiers ; 2) Audit des produits financiers ; 3) Audit des
processus des services financiers ; 4) Environnement rglementaire. Les 25 dernires questions du
QCM permettent de tester le candidat sur son niveau de matrise de la discipline retenue. Les candidats
disposent de 3h15 pour passer cette preuve.
Les candidats au CIA peuvent obtenir un crdit sur la partie IV grce au CFSA.

Annexe VI, pice-jointe, page 6
Le CCSA : certification in control self-assessment
Les candidats doivent tre titulaires dun diplme de niveau licence ou son quivalent,
dlivr par un tablissement denseignement suprieur agr. Toutefois, des exceptions peuvent tre
faites pour les candidats qui ont au moins 2 ans dtudes suprieures et 3 ans dexprience
professionnelle gnrale. Ces examens sont exclusivement en anglais.
Tableau 3 : Tarifs du CCSA
Adhrents de lIFACI Non adhrents de lIFACI
Frais dinscription (en une seule
fois)
50 75
Tarif par certificat 250 300
Source : IFACI.
Ils doivent justifier dun an dexercice dans une activit lie au contrle, comme lauto-
valuation des contrles (CSA), laudit, lassurance qualit, la gestion des risques ou laudit
environnemental. Par ailleurs, ils doivent justifier de sept heures dexprience admissible en auto-
valuation des contrles ou dau moins 14 heures de formation admissible en auto-valuation des
contrles. Lexamen vise valuer la comprhension qua un candidat des concepts fondamentaux et
des processus dauto-valuation des contrles (CSA), ainsi que des sujets connexes, tels que le risque,
les contrles et les objectifs de lentreprise. Cette preuve en une seule partie compte 125 questions
choix multiples portant sur six domaines : 1) Fondamentaux du CSA ; 2) Intgration du programme
CSA ; 3) lments du processus de CSA ; 4) Objectifs/performances de lorganisation ;
5) Identification et valuation des risques ; 6) Thorie du contrle et son application. Les candidats
disposent de 3h15 pour passer cette preuve.
Les candidats titulaires du CCSA sont dispenss de la partie IV du CIA.


Annexe VI, pice-jointe, page 7
Le CISA : certified information systems auditor
Fonde en 1969, lISACA
3
, qui regroupe plus de 75 000 membres, dveloppe des normes
et rfrentiels en matire daudit et de contrle des systmes dinformation.
Le CISA, Certified Information Systems Auditor, est le certificat daudit des systmes
dinformation. Cest une certification professionnelle reconnue lchelle internationale.
Lexamen du CISA couvre tous les domaines de laudit des systmes dinformation (SI),
des aspects les plus techniques aux aspects les plus organisationnels : processus daudit des systmes
informatiques ; gouvernance des SI ; gestion du cycle de vie et de l'infrastructure des systmes ;
fourniture et support des services ; protection des avoirs informatiques ; plan de continuit et de
secours informatique.
Une exprience professionnelle de 5 ans dans laudit, le contrle ou la scurit des
systmes dinformation est requise pour cette certification. Certains diplmes et autres certifications
donnent des quivalences avec les annes d'exprience.
Lexigence dexprience doit tre justifie au cours des 10 annes prcdant la
candidature la certification.
Comme le CIA, le CISA a mis en place une politique de formation professionnelle
continue permettant de maintenir le bnfice du certificat.
Les auditeurs CISA doivent remplir les conditions suivantes pour obtenir leur agrment :
- atteindre et dclarer un minimum annuel de 20 h de formation professionnelle
continue ;
- acquitter intgralement les droits annuels de maintien de formation professionnelle
continue au centre international ISACA ;
- atteindre et dclarer un minimum de 120 heures de formation professionnelle continue
pendant une priode de dclaration de trois ans.
Lauditeur ne respectant pas ces exigences voit son titre CISA rvoqu.
Le cot du CISA est de 375 $ pour les membres de lISACA et de 505 $ pour les non-
membres. Par ailleurs, le maintien de la certification est conditionn au paiement de frais annuels de
40 ou 75 $ (membres / non membres).
Les candidats au CIA peuvent obtenir un crdit sur la partie IV grce au CISA.

3
Information systems audit and control association.

Annexe VI, pice-jointe, page 8
Le DPAI : diplme professionnel de laudit interne
Le DPAI atteste que le candidat a les connaissances fondamentales ncessaires la
pratique de laudit interne et la capacit conduire une mission daudit interne, en mettant en uvre la
dmarche et les techniques daudit appropries, en conformit avec les normes internationales de la
profession.
Le programme est le suivant :
Programme dtaill du DPAI

1. Les normes professionnelles
2. Le contrle interne
3. La conduite d'une mission d'audit interne
4. La communication orale
5. La communication crite
6. La comptabilit
7. Les systmes d'information
8. Le comportement de lauditeur vis--vis de la fraude

Sur chacun des points du programme, lIFACI organise des sminaires spcialiss.
Chacun dentre eux dure de 1 3 jours pour un cot compris entre 1 000 et 2 000 HT par stage.
Les conditions dobtention du DPAI sont relativement simples remplir :
- tre adhrent lIFACI ;
- tre diplm de lenseignement suprieur (licence) ;
- avoir pratiqu laudit interne pendant au moins 6 mois ;
- matriser lensemble des connaissances ncessaires la conduite dune mission daudit
interne ;
- suivre un certain nombre de sminaires organiss par lIFACI ;
- russir l'examen d'une journe : ce dernier alterne des mini-cas et des questionnaires. Il
faut obtenir une moyenne au moins gale 12/20 sur l'ensemble des thmes du
programme de l'examen, sans avoir de note infrieure 10.
Le cot de lexamen est de 60 environ.
En 2008, 110 candidats se sont prsents au DPAI. Le nombre total de candidats au DPAI
depuis sa cration est de 176 et le nombre de diplms de 65. Parmi eux, 14 travaillent dans le secteur
public, dont 3 pour lEtat (ministres de la dfense, de lcologie et ministre du budget).

Annexe VI, pice-jointe, page 9
Les autres formations existantes
LIFACI a dvelopp des formations ainsi que des cooprations ad hoc avec le monde universitaire
LIFACI a dvelopp des relations avec les Universits et les Grandes Ecoles qui dlivrent
des diplmes de 3
me
cycle en audit interne.
Il sagit notamment de lESCAP-EAP, HEC Paris - Mastre Spcialis Audit , lESC
Lille - Mastres Spcialiss Audit, Contrle de gestion et Systmes d'Information et Auditing,
Management Accounting and Information Systems , lESC Toulouse - Mastre Spcialis Audit
interne et contrle de gestion , lIAE dAix en Provence - Master Audit interne des organisations ,
lIAE de Bordeaux - Master II - spcialisation Contrle de Gestion et Audit Interne Audit interne des
organisations , lIAE de Lille - Master II Audit, Contrle, Conseil et lIAE de Tours - Master II
Audit des entreprises internationales .
Lensemble des ces formations se caractrisent la fois par des contraintes dorganisation
fortes (cours et stages) qui rendent les tudiants indisponibles pendant de longs mois et des cots lis
aux frais dinscription trs levs (plusieurs milliers deuros par tudiant).
Les formations IGPDE ou la DGFiP
Il existe galement des formations laudit dans le secteur public dlivres par lIGPDE
et par la DGFiP.
Ces formations visent permettre ceux qui sont appels les appliquer, mais aussi aux
cadres en fonction dans les structures concernes, de comprendre et de matriser les objectifs et les
modalits de ralisation de ces nouvelles dmarches.
A lIGPDE, les formations sont au nombre de trois : 1) enjeux et mthodes d'audit dans le
secteur public ; 2) audit organisationnel en milieu administratif ; 3) posture du conseil interne .
Elles durent 8 jours au total et peuvent tre compltes par des modules spcifiques au
contrle interne comptable et au contrle budgtaire.
Les formations organises la demande par la DGFiP porte sur les notions de base en
matire daudit interne, et sur laudit comptable et financier en particulier.
Pour des personnes souhaitant exercer des fonctions daudit interne, sans ncessairement y
drouler toute leur carrire ou en devenir des experts, ces formations constituent des initiations
intressantes.

ANNEXE VII

LA SITUATION DANS LES MINISTERES

ANNEXE VII-A

LE MINISTRE CHARGE DES AFFAIRES
TRANGRES ET EUROPEENNES




SOMMAIRE


I. LE CONTROLE INTERNE, LA DMARCHE QUALITE, LA MATRISE DES RISQUES
ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DES AFFAIRES ETRANGRES ET
EUROPEENNES........................................................................................................................................ 1
A. LE CONTROLE INTERNE ................................................................................................................... 1
B. LA DEMARCHE QUALITE.................................................................................................................. 1
C. LA MAITRISE DES RISQUES .............................................................................................................. 1
D. LAUDIT INTERNE............................................................................................................................ 1

II. LE SERVICE CHARG DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONTROLE AU SEIN DU MINISTERE DES AFFAIRES ETRANGRES ET
EUROPENNES........................................................................................................................................ 1
A. LE PILOTAGE ET LA SUPERVISION DU SERVICE................................................................................ 1
B. LE FONCTIONNEMENT ET LES RELATIONS AVEC LES ENTITES AUDITEES ET INSPECTEES............... 2
C. LES RESSOURCES HUMAINES........................................................................................................... 2

Annexe VII-A, page 1
Le ministre des affaires trangres et europennes est de petites dimensions : il
reprsente 4,6 Mds de crdits annuels et moins de 16 000 emplois, soit respectivement 1,7 % du
budget gnral et 0,7 % des effectifs de lEtat.
Il dispose dun dispositif de contrle interne exclusivement centr sur la fonction
comptable. Il nexiste pas de dmarche de matrise des risques ou de rfrentiels de contrle interne ni
sur les autres fonctions, ni sur le cur de mtier.
I. LE CONTROLE INTERNE, LA DMARCHE QUALITE, LA MAITRISE DES
RISQUES ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DES AFFAIRES
TRANGRES ET EUROPEENNES
A. Le contrle interne
Au ministre des affaires trangres et europennes, le dispositif de contrle interne
concerne exclusivement le champ comptable.
Une dmarche proche du contrle interne existe en matire de scurit. Le service de la
scurit diplomatique et de dfense (SSDD), composante de la direction gnrale de ladministration
et de la modernisation, applique des rfrentiels prdfinis pour coter le niveau de scurit de chaque
poste diplomatique. Il prvoit ensuite les mesures de remise niveau ncessaires.
B. La dmarche qualit
La dmarche qualit est encore assez peu prsente au sein du ministre.
C. La matrise des risques
La cartographie des risques existe uniquement sur le champ comptable et financier.
Elle est complte par le programme daction ministriel (PAM) qui, chaque anne,
recense les progrs raliss et les axes damlioration qui demeurent.
D. Laudit interne
Au sein du ministre, la fonction daudit est dvolue lInspection gnrale des affaires
trangres, qui a une comptence gnrale sur lensemble des activits et services du ministre.
II. LE SERVICE CHARG DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONTRLE AU SEIN DU MINISTRE DES AFFAIRES TRANGRES ET
EUROPENNES
A. Le pilotage et la supervision du service
Les fonctions dinspection, daudit ou de conseil sont traditionnellement assures par
lInspection gnrale des affaires trangres (IGAE).
Linspection gnrale des affaires trangres contrle le fonctionnement des services
diplomatiques et consulaires, tant ladministration centrale qu ltranger. Elle contrle les
organismes soumis la tutelle du ministre des affaires trangres et les conditions dutilisation des
moyens apports par celui-ci aux organismes qui en bnficient en France ou ltranger quelque
soit la nature juridique de ces derniers.
1

LInspection gnrale est directement rattache au ministre charg des affaires trangres.


1
Dcret n79-936 relatif lInspection gnrale des affaires trangres.
Annexe VII-A, page 2
Le plan annuel de travail est tabli chaque anne en novembre pour lanne suivante. Il
comporte la fois :
- des missions dinspections priodiques : lIGAE se fixe pour objectif de visiter le
rseau franais ltranger tous les cinq ans environ. Cela reprsente environ 60 % de
lactivit de lanne ;
- des missions diverses, dites daudit, dvaluation ou de conseil, qui soit relvent
dexercices interministriels (audit dindicateurs de performance commandits par le
comit interministriel daudit des programmes, audit comptable et financier, rvision
gnrale des politiques publiques, etc.), soit sont de nature plus ponctuelle.
Lensemble reprsente de lordre de 80 missions par an, dont quelque 70 missions
d'inspection auprs d'autant de postes diplomatiques et consulaires.
L'Inspection est par ailleurs reprsente au sein des diverses commissions d'affectation
runies chaque anne par la direction gnrale de l'administration. Ses membres participent galement
un certain nombre d'actions de formation au profit des agents du ministre. Enfin, lInspecteur
gnral est personnellement membre du conseil de direction et du conseil de slection appel se
prononcer sur les candidatures aux emplois suprieurs du ministre. Il participe galement, aux cts
du secrtaire gnral, de l'valuateur central du ministre et du directeur gnral de l'administration,
l'examen des rsultats de l'valuation 360 degrs des cadres de l'administration centrale et des chefs
de poste.
A ce jour, il nexiste pas de comit daudit interne au sein du ministre auquel
lInspection gnrale rende compte.
B. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes
LIGAE a mis en place un guide des missions dinspection , dont la dernire mise
jour remonte 2006. Par ailleurs, pour ses missions de vrification, elle sappuyait jusqu prsent sur
le questionnaire unique adress chaque anne aux ambassades et postes consulaires. Cette dernire
procdure a t abandonne au profit dun questionnaire spcifique que lInspection gnrale adressera
lavenir aux seuls postes diplomatiques et consulaires quelle a prvu dinspecter.
Chaque mission donne lieu la rdaction dun rapport formalis (une synthse de six
huit pages, accompagne, le cas chant, dannexes plus techniques). En outre, il existe une procdure
crite de suivi des recommandations des missions dinspection dans un dlai de six mois aprs la
ralisation de la mission. Toutefois, dans la pratique, cette procdure nest pas systmatiquement mise
en uvre.
LInspection gnrale tablit un rapport annuel dactivits.
En revanche, elle ne dispose dune charte de laudit interne.
C. Les ressources humaines
L'Inspection gnrale est constitue de 14 inspecteurs, y compris l'Inspecteur gnral et
son adjoint. Ministres plnipotentiaires ou conseillers des affaires trangres expriments, les
inspecteurs sont assists de six agents issus des corps de chancellerie du ministre.
Il nexiste pas de corps ou de statut demploi dinspecteur.
Laffectation lIGAE se fait en cours de carrire, entre deux postes oprationnels.
ANNEXE VII-B

LE MINISTRE CHARG DE LALIMENTATION,
DE LAGRICULTURE ET DE LA PCHE




SOMMAIRE

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT, LA MATRISE DES RISQUES
ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE CHARG DE LALIMENTATION, DE
LAGRICULTURE ET DE LA PCHE...................................................................................................1
A. LE CONTRLE INTERNE ....................................................................................................................1
B. LA DMARCHE QUALIT...................................................................................................................4
C. LA MATRISE DES RISQUES ...............................................................................................................4
D. LAUDIT INTERNE.............................................................................................................................4
II. LES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE CONSEIL AU SEIN DU
MINISTRE CHARG DE LALIMENTATION, DE LAGRICULTURE ET DE LA PCHE .....8
A. LE PILOTAGE ET LA SUPERVISION DU CONSEIL GNRAL DE LAGRICULTURE, DE
LALIMENTATION ET DES ESPACES RURAUX..............................................................................................8
B. LE FONCTIONNEMENT ET LES RELATIONS AVEC LES STRUCTURES AUDITES ET INSPECTES.........9
C. LES RESSOURCES HUMAINES..........................................................................................................11


Annexe VII-B, page 1

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT, LA MATRISE DES
RISQUES ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE CHARG DE
LALIMENTATION, DE LAGRICULTURE ET DE LA PCHE
A. Le contrle interne
Parmi les politiques publiques de la comptence du ministre de lagriculture figurent
celles mises en uvre dans le cadre de la politiques agricole commune. Il en rsulte un cadre juridique
spcifique et des outils et mthodes de travail issus, non de ladministration de lEtat mais de la
Commission europenne.
La rforme de la politique agricole commune au dbut des annes 1990 a conduit passer
dun systme de soutien fond essentiellement sur les prix un systme du revenu des exploitants
assis la fois sur les prix et sur des aides directes.
Compte tenu de limportance des transferts financiers induits, cette rforme sest
accompagne
1
dun renforcement significatif des contrles mis en place la demande de la
Commission europenne.
Le nombre de contrles ainsi que leur nature sont fixs par la rglementation
communautaire et simposent tous les tats membres. Ceux-ci sont eux-mmes contrls par les
instances europennes. Sils ne remplissent pas lobligation de vrifier que le versement des aides
rponde bien aux exigences communautaires, ils encourent une sanction financire (appele refus
dapurement ) supporte par le budget national. Les contrles sont intgrs au processus de travail, en
loccurrence linstruction des dossiers et le paiement des aides.
Les textes encadrant la politique agricole prvoient que chaque Etat membre adopte une
lorganisation de son choix pour la mise en uvre des contrles imposs par la Commission
europenne. La France a choisi de sappuyer sur une organisation complexe englobant les services
dconcentrs de lEtat (directions rgionales de lagriculture et de la fort), les offices agricoles,
lAgence de services et de paiement (ASP), la commission interministrielle de coordination des
contrles (la CICC) et la commission de certification des comptes des organismes payeurs (C3OP).
Encadr Le cadre de contrle des aides de la PAC
Selon le principe de la gestion partage, la Commission europenne n'effectue pas elle-mme les paiements des
aides communautaires aux agriculteurs, mais confie cette mission aux Etats membres, qui agissent par
l'intermdiaire de 85 organismes payeurs nationaux ou rgionaux. En France, ces organismes payeurs sont les
offices agricoles, l'Agence unique de paiement (AUP) et le Centre national pour l'amnagement des structures
des exploitations agricoles (CNASEA)
2
.
Les aides communautaires sont prfinances par les Etats membres, puis rembourses par le budget
communautaire, via le Fonds europen agricole de garantie (FEAGA).()
En France, et depuis 2001, le prfinancement des aides communautaires est assur par avances du Trsor mises
en uvre, sur instruction ministrielle, par l'Agence France Trsor (AFT). Ces avances sont consenties l'AUP
et permettent d'viter un financement bancaire ou de march qui aurait pour consquence d'accrotre la
fragmentation de la dette de l'Etat et sa charge d'intrts. Ce mcanisme de prfinancement est retrac au
programme 821 Avances l'Agence unique de paiement au titre du prfinancement des aides communautaires
de la politique agricole commune de la mission Avances divers services de l'Etat ou organismes grant des
services publics .

1
Ex : pour la France, les aides de la PAC reprsentent prs de 10 Mds chaque anne.
2
Depuis ce rapport, les offices agricoles ont t regroups au sein de France-Agri-Mer, lAUP et le CNASEA ont fusionn
pour former lagence de services et de paiement (ASP).
Annexe VII-B, page 2

Charge de protger les intrts financiers de la Communaut, la Commission vrifie la sincrit des comptes
des organismes payeurs et la conformit la rglementation europenne des aides verses aux bnficiaires
finaux. En cas d'irrgularits, la Commission procde une rfaction sur les remboursements qu'elle octroie
aux Etats membres, dite refus d'apurement .
Ce refus d'apurement s'analyse donc comme la sanction de contrles insuffisants ou de paiements irrguliers. Il
rsulte donc, soit d'un refus de certification des comptes (apurement comptable), soit de la constatation
d'irrgularits dans le paiement des dpenses agricoles communautaires (apurement de conformit).
L'apurement comptable consiste vrifier que les comptes annuels des organismes payeurs sont bien tenus et
que les procdures internes de contrle ont t mises en uvre de faon satisfaisante. La Commission adopte
une dcision annuelle d'apurement des comptes avant le 30 avril de l'anne suivant l'anne financire
concerne. Les refus d'apurement comptable rsultent le plus souvent du non-respect des dlais et plafonds de
versement des aides communautaires, ainsi que de l'absence de recouvrement par les Etats membres des
crances qu'ils dtiennent sur les bnficiaires finaux des aides, lorsqu'il est dfinitivement tabli que celles-ci
sont indues.
L'apurement de conformit consiste s'assurer que les dpenses effectues sont conformes la rglementation
communautaire et que les organismes payeurs ont procd aux contrles prvus. Cet apurement fait suite des
audits mens par la Commission et intervient plusieurs annes aprs l'engagement des dpenses concernes.
La Commission prend deux trois dcisions d'apurement de conformit par an. La procdure d'apurement de
conformit survenant plusieurs annes aprs l'engagement effectif des dpenses, il en rsulte que les ventuelles
corrections financires ne s'imputent pas sur les dpenses contestes, mais sur le remboursement par la
Commission des dpenses de l'anne en cours.

Source : Rapport dinformation Politique agricole commune : la France lamende de M. Joel Bourdin, fait au nom de
la commission des finances du, Snat, novembre 2008.

Pour superviser ces contrles, la commission europenne sappuie, en France, sur la
commission interministrielle de coordination des contrles (CICC) qui est charge de la mise en
uvre dune rglementation complexe.
Encadr Dcret n2008-548 du 11 juin 2008 relatif la CICC (extraits)
Article 1 La commission interministrielle de coordination des contrles (dnomme ci-aprs : la
commission ) institue par l'article 60 de la loi du 30 dcembre 2002 susvise est comptente pour les fonds
suivants : les fonds structurels europens (le Fonds europen de dveloppement rgional, le Fonds social
europen, le Fonds europen d'orientation et de garantie agricole, section orientation , et l'instrument
financier d'orientation de la pche), l'instrument europen de voisinage et de partenariat, le Fonds europen
pour la pche, le Fonds europen agricole pour le dveloppement rural, le Fonds europen pour les rfugis, le
Fonds pour les frontires extrieures, le Fonds europen pour le retour, le Fonds europen d'intgration des
ressortissants de pays tiers, le Fonds europen d'ajustement la mondialisation et le Fonds de solidarit de
l'Union europenne.
Pour les fonds structurels europens et le Fonds europen pour la pche, la commission veille au respect des
obligations contractes par la France par les autorits de gestion, de paiement et de certification et les
organismes intermdiaires, notamment les collectivits territoriales lorsqu'elles exercent ces fonctions, les
personnes morales ou physiques qui bnficient de ces fonds et qui mettent en uvre des oprations inscrites
dans les programmes bnficiant de ces fonds, les organismes par lesquels ont transit ces concours
communautaires et les diffrentes administrations. La commission s'assure notamment de l'efficacit des
systmes de gestion et de contrle mis en place.
Pour le Fonds europen agricole pour le dveloppement rural, la commission veille au respect des obligations
contractes par la France par les autorits de gestion et les organismes de paiement, notamment les collectivits
territoriales lorsqu'elles exercent ces fonctions, les personnes morales ou physiques qui bnficient de ces fonds
et qui mettent en uvre des oprations inscrites dans les programmes bnficiant de ces fonds, les organismes
par lesquels ont transit ces concours communautaires et les diffrentes administrations.
Annexe VII-B, page 3

Pour les autres fonds mentionns au premier alina du prsent article, la commission veille au respect des
dispositions des rglements susviss par les organismes habilits chargs de la gestion, du contrle et du
paiement affrents ces fonds, par les personnes physiques ou morales bnficiant de ces fonds et par les
diffrentes administrations.
Article 2 La commission dfinit l'organisation et l'orientation de l'ensemble des contrles et veille
l'tablissement et l'excution des programmes de vrification.
Elle adresse aux autorits impliques dans la gestion et le contrle des fonds viss par le prsent dcret,
notamment les collectivits territoriales, et aux ministres concerns toute recommandation ncessaire pour
amliorer les systmes de gestion et de contrle, leur propose les mesures appropries pour remdier aux
dficiences constates et est informe des suites qui y sont donnes.
Elle est destinataire des synthses des contrles effectus tant par les inspections et conseils gnraux
ministriels, les administrations centrales et les services dconcentrs des dpartements ministriels concerns
que par les organismes habilits chargs de la gestion, du contrle et du paiement, notamment les collectivits
territoriales, et les organismes par lesquels ont transit les concours pour en valuer les rsultats.
Pour les fonds relevant de sa comptence, elle vrifie les communications relatives aux irrgularits tablies par
les autorits franaises avant leur transmission la Commission europenne en application du rglement (CE)
n 1681/94 du 11 juillet 1994 modifi et du rglement (CE) n 1828/2006 du 8 dcembre 2006 susviss.
Article 3
I. La commission effectue, en application des dispositions des rglements (CE) n 2064/1997 du 15 octobre
1997, n 1260/1999 du 21 juin 1999 et n 438/2001 du 2 mars 2001 susviss, les audits des systmes de gestion
et de contrle mis en place par les personnes et organismes concerns viss au deuxime alina de l'article 1er
du prsent dcret, afin de s'assurer de la qualit et de la fiabilit de ces systmes, et tablit un rapport
accompagn d'une synthse pour chaque audit de systme. Elle effectue le contrle d'oprations inscrites dans
les programmes bnficiant de fonds structurels europens.
Elle tablit le rapport annuel d'activit sur les contrles prvu l'article 13 du rglement (CE) n 438/2001 du 2
mars 2001 susvis.
Elle tablit sur la base de rapports contradictoires des dclarations de validit qui doivent tre prsentes la
Commission europenne en application des articles 15, 16 et 17 du rglement (CE) n 438/2001 du 2 mars 2001
susvis, pour chaque forme d'intervention.
II. - La commission est autorit d'audit au sens des articles 59 et 62 du rglement (CE) n 1083/2006 du 11
juillet 2006 et des articles 58 et 61 du rglement (CE) n 1198/2006 du 27 juillet 2006 susviss, pour les
programmes cofinancs par les fonds structurels et le Fonds europen pour la pche dont la responsabilit
incombe des autorits franaises.
Elle exerce galement cette fonction pour les programmes europens de coopration territoriale dont les
autorits de gestion sont franaises et pour les programmes europens dont l'autorit de gestion est un
groupement europen de coopration territoriale dont le sige est situ en France.
Elle tablit le rapport et l'avis de conformit prvus l'article 71 du rglement (CE) n 1083/2006 du 11 juillet
2006 et l'article 71 du rglement (CE) n 1198/2006 du 27 juillet 2006 susviss.
Elle est l'autorit comptente pour tablir le rsum des audits et dclarations disponibles en application de
l'article 53 ter du rglement (CE, EURATOM) n 1605/2002 du 25 juin 2002 modifi susvis.
Elle effectue des audits des systmes de gestion et de contrle sur les programmes cofinancs par le Fonds
europen agricole pour le dveloppement rural.
III. - La commission est autorit d'audit au sens des articles 25 et 30 de la dcision n 573/2007/CE, des articles
27 et 32 de la dcision n 574/2007/CE, des articles 25 et 30 de la dcision n 575/2007/CE et des articles 23 et
28 de la dcision n 2007/435/CE susvises.
IV. - La commission est charge de contrler les rapports d'excution et les tats justificatifs des dpenses
prvus par les articles 8 du rglement (CE) n 2012/2002 du 11 novembre 2002 et 15 du rglement (CE)
n1927/2006 du 20 dcembre 2006 susviss.
V. - La commission est l'autorit comptente pour assurer les fonctions d'audit de la gestion des programmes
oprationnels conjoints financs par l'instrument europen de voisinage et de partenariat, en application de
l'article 10 du rglement (CE) n 1638/2006 du 24 octobre 2006 susvis.
Annexe VII-B, page 4

Tout ce dispositif de contrles est atypique au regard de la tradition administrative
franaise. Son caractre obligatoire a nanmoins permis au ministre de lagriculture de dvelopper,
ds le milieu des annes 1990, une culture de travail plus propice au dveloppement du contrle
interne.
B. La dmarche qualit
La dmarche qualit est encore assez peu prsente au sein de cette administration.
Le service des nouvelles des marchs (SNM) est le service en charge de la cotation des
produits agricoles et agroalimentaires prissables tous les stades de commercialisation. Il est
constitu dun rseau de centres du SNM en rgion, placs sous lautorit des directeurs rgionaux
de lagriculture et de la fort au sein de leurs services rgionaux dinformation statistique et
conomique. Le service est pilot au plan national par un chelon central, qui relevait jusqu prsent
du ministre charg de lagriculture, et ayant rejoint rcemment le nouvel oprateur France-Agri-Mer.
Le systme de management de la qualit mis en place par le SNM a t certifi conforme
aux exigences de la norme ISO 9001 en 2006 pour une dure de trois ans.
Outre le SNM, le ministre de lagriculture a engag, partir de 2003, une dmarche
qualit en matrise duvre au sein des services dingnierie dappui territorial des directions
dpartementales de lagriculture et de la fort.
La direction gnrale de lalimentation assure la direction des services dinspection
vtrinaires et phytosanitaires dploys sur le territoire et aux frontires nationales de lUnion
europenne. Ces services comprennent plus de 4 000 inspecteurs. Ils sont chargs de contrler la
qualit sanitaire des denres alimentaires de la production des matires premires animales et
vgtales dans les exploitations agricoles jusqu lassiette du consommateur. Leurs contrles
sappliquent galement aux produits de la pche et aux produits imports. La mise en conformit de
lactivit de ces inspecteurs rpartis dans 130 organismes et plus de 500 sites physiques ncessite un
rseau structur. Il est compos dune cellule qualit de quatre personnes en administration centrale,
dun rseau dune vingtaine de chargs de mission rgionaux et dun responsable assurance qualit
dans chaque organisme. Lavance de chacun des organismes dinspection est value deux fois par an
par le rseau des chargs de mission rgionaux grce une grille chiffre. En outre, tous les
organismes dinspection sont soumis, tous les quatre ans, un audit de mme type que celui de
laccrditation, ralis par des auditeurs qualifis auprs du Comit franais daccrditation.
Enfin, au sein de la direction gnrale des politiques agricole, agroalimentaire et des
territoires, la sous-direction de la gouvernance veille la simplification et l'harmonisation des
procdures conues par la direction gnrale, assure un rle d'appui auprs des bureaux, notamment
dans leur relation avec les organismes payeurs d'aides communautaires, et coordonne les activits
relatives au contrle des aides communautaires et nationales.
C. La matrise des risques
La cartographie des risques existe uniquement sur le champ comptable et financier.
Elle est complte par le programme daction ministriel (PAM), qui, chaque anne,
recense les progrs raliss et les axes damlioration qui demeurent.
Ce dispositif sinscrit dans le cadre de la dmarche interministrielle pilote par la DGFiP
visant dvelopper le contrle interne comptable et amliorer la qualit comptable afin de prparer la
certification annuelle des comptes de lEtat par la Cour des comptes.
D. Laudit interne
A lchelon ministriel, la fonction daudit interne est assure par le conseil gnral de
lagriculture, de lalimentation et des espaces ruraux (CGAAER).
Annexe VII-B, page 5

Le conseil gnral de lagriculture, de lalimentation et des espaces ruraux a t cr en
2006 au terme de la fusion des entits de conseil, d'valuation, d'inspection et d'audit du ministre
qutaient le conseil gnral du gnie rural, des eaux et des forts, le conseil gnral vtrinaire et
lInspection gnrale de l'agriculture.
Aux termes de son dcret institutif, il assure des missions de conseil, dinspection,
daudit, dvaluation, de prospective, de mdiation, dappui technique et de valorisation des
comptences
3
.
Encadr Dcret n2006-487 relatif au CGAAER (extraits)
Article 1 Il est cr un Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux plac sous
l'autorit directe du ministre charg de l'agriculture qui le prside. Le conseil assiste les ministres dans
l'exercice de leurs attributions en matire d'agriculture, de pche, de fort, d'alimentation, de sant et de
protection des animaux et des vgtaux, de formation et de recherche, de travail, d'emploi et de protection
sociale agricoles, de ressources et milieux naturels, d'eau, d'environnement et de dveloppement des territoires.
Dans ces domaines, le conseil :
- participe la conception, au suivi et l'valuation des politiques publiques, la modernisation de l'action
publique, la mesure de la performance des services centraux et dconcentrs ainsi que des tablissements
publics ;
- veille au bon emploi des ressources publiques ;
- contribue au progrs et la diffusion des connaissances et des techniques ayant pour objet la promotion du
dveloppement durable, la prvention des risques naturels et technologiques et la scurit sanitaire des aliments
destins l'homme et aux animaux.
Il assure des missions de conseil, d'inspection, d'audit, d'valuation, de prospective, de mdiation, d'appui
technique et de valorisation des comptences.
Article 2 Le Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux est compos des membres
suivants :
a) Le vice-prsident, les deux vice-prsidents dlgus, les prsidents de mission permanente, les prsidents de
section, les prsidents de commissions, ainsi que le secrtaire gnral, nomms ces emplois par arrt du
ministre charg de l'agriculture dans des conditions dfinies par dcret en Conseil d'Etat ;
b) Les ingnieurs gnraux du gnie rural, des eaux et des forts, les inspecteurs gnraux de la sant publique
vtrinaire et les inspecteurs gnraux de l'agriculture qui n'ont pas reu d'autre affectation ;
c) Dans la limite de 10 % des effectifs des membres du conseil gnral, des chargs de mission nomms, en
raison de comptences particulires, par dcision du ministre charg de l'agriculture. Ils concourent, sous la
responsabilit de membres du conseil mentionns aux a et b ci-dessus, aux missions confies celui-ci.
Les vice-prsidents dlgus peuvent assurer en outre les fonctions de prsident de mission permanente, de
section ou de commission.
Le vice-prsident, les vice-prsidents dlgus, les autres prsidents de mission permanente et de section, ainsi
que le secrtaire gnral, forment le bureau du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces
ruraux.

3
Dcret n2006-487 du 26 avril 2006.
Annexe VII-B, page 6

Article 3 En fonction de ses besoins de qualifications scientifiques et techniques particulires, le Conseil
gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux peut, dans la limite de 10 % des effectifs de ses
membres, faire appel des enseignants-chercheurs, chercheurs ou experts extrieurs. Ceux-ci sont nomms
membres associs de section par arrt du ministre charg de l'agriculture, pour une dure maximale de trois
ans, renouvelable une fois, sur proposition du bureau, et participent aux travaux des sections avec voix
dlibrative.

Article 4 Le Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux se runit en assemble
gnrale, en missions permanentes, en sections ou en commissions.
Tous les membres ont voix dlibrative au sein des formations auxquelles ils appartiennent.
Article 5 L'assemble gnrale runit les membres du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des
espaces ruraux. Elle est prside par le ministre ou par le vice-prsident. Elle dlibre du rglement intrieur,
de la charte de dontologie et du programme de travail annuel du Conseil gnral, qui sont soumis
l'approbation du ministre. Dans les conditions fixes par le rglement intrieur, elle dlibre galement du
contrat d'objectifs pluriannuel, du rapport d'activit, du plan de formation du conseil gnral, ainsi que des
questions sur lesquelles elle estime utile d'appeler l'attention des ministres intresss.

Article 6 La mission permanente d'inspection gnrale et d'audit pilote les missions relevant de l'audit de la
mise en uvre des politiques communautaires, de l'inspection des services centraux et dconcentrs ainsi que
des tablissements publics, de la ralisation des programmes budgtaires, du contrle de gestion et de
l'valuation de la performance de l'action publique, du suivi de l'utilisation des subventions et des contrles
vtrinaires et phytosanitaires.
La mission permanente labore les cadres de rfrence pour la mise en uvre des actions de contrle,
d'inspection gnrale et d'audit au sein du ministre charg de l'agriculture. Elle contribue leur laboration
lorsqu'ils font intervenir d'autres dpartements ministriels. Elle participe l'laboration des rfrences
mthodologiques en matire d'valuation des politiques publiques. Elle peut raliser, la demande du ministre,
des actions de mdiation au sein des services ou tablissements publics de l'Etat.
Article 7 La mission permanente d'orientation et de valorisation des comptences pilote l'activit de conseil
individualis et de valorisation des comptences des agents de catgorie A des corps et emplois techniques et
administratifs grs par le ministre charg de l'agriculture. Elle labore les cadres de rfrences ncessaires
ces actions.

Article 8 Les sections, dont le nombre et le champ de comptences sont fixs par arrt du ministre charg de
l'agriculture, assurent la veille et l'appui scientifiques et techniques, l'expertise et la prospective, les tudes et le
conseil. Elles ralisent des missions d'valuation des politiques publiques.

Article 9 Les commissions, dont le nombre et le champ de comptences sont fixs par arrt du ministre charg
de l'agriculture, traitent des sujets communs aux missions permanentes et aux sections.

Article 10 Les membres du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux sont
affects titre principal l'une des missions permanentes, l'une des sections ou, dans des conditions fixes par
arrt, l'une des commissions, par dcision du vice-prsident prise sur avis conforme du bureau.
Le rglement intrieur fixe les conditions dans lesquelles sont dsigns les membres chargs des diffrentes
missions confies au conseil gnral.
La charte de dontologie dtermine les cas d'incompatibilit entre la ralisation des missions relevant de la
mission permanente d'orientation et de valorisation des comptences et de celles relevant de la mission
permanente d'inspection gnrale et d'audit.
Article 11 Le vice-prsident dirige l'activit du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des
espaces ruraux. Il en est responsable devant le ministre. Il est assist par les vice-prsidents dlgus, le bureau
et, pour l'administration et le fonctionnement du conseil, par le secrtaire gnral.
Annexe VII-B, page 7

Il est remplac en cas d'absence par l'un des vice-prsidents dlgus, dans l'ordre d'anciennet.
Le bureau est saisi de toutes les questions touchant l'organisation et au fonctionnement du conseil. Il se
prononce notamment sur les effectifs et sur les affectations l'intrieur du conseil, ainsi que sur les nominations
au conseil des membres mentionns au c de l'article 2 et des membres associs mentionns l'article 3. Il arrte
la rpartition des membres dans les missions permanentes, les sections et les commissions.
Article 12 Le Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux est saisi par lettre du
Premier ministre, du ministre charg de l'agriculture, du ministre charg de l'environnement et, avec l'accord du
ministre charg de l'agriculture, des autres ministres comptents. Pour les missions d'appui techniques, le
conseil peut galement tre sollicit directement par les directeurs des services ou tablissements publics de
l'Etat intresss.
Pour les missions d'inspection gnrale et d'audit, le conseil ne peut tre saisi que par le ministre intress.
Dans les domaines cits l'article 1er, il peut galement intervenir, avec l'accord du ministre charg de
l'agriculture, la demande de collectivits territoriales, d'tablissements publics, d'organismes d'intrt gnral,
de la Commission europenne, d'autres Etats ou d'organisations internationales.
Article 13 Le Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux est matre de
l'organisation des missions qui lui sont confies et de ses mthodes de travail et d'investigation.
Sont mis sa disposition les personnels administratifs et techniques et les moyens de fonctionnement
ncessaires.
Les membres du conseil gnral arrtent leurs rapports et formulent leurs conclusions librement et en toute
indpendance.
Les membres de la mission permanente d'inspection gnrale et d'audit disposent de tous pouvoirs
d'investigation, sur pices et sur place, ncessaires l'accomplissement de leurs missions, auprs des services
du ministre charg de l'agriculture ou des autres ministres qui ont confi une mission au conseil gnral, ainsi
que des tablissements publics placs sous leur tutelle dans le cadre des dispositions qui les rgissent ; ils ont
communication de toutes pices, correspondances administratives, rapports d'tudes, documents et autres
supports d'information ncessaires leurs missions ; ils ont libre accs aux locaux des services et des
tablissements inspects. Ils reoivent, dans l'exercice de ces missions, le concours des agents du ministre de
l'agriculture et, en tant que de besoin, des autres administrations.
A l'issue des missions, les rapports sont adresss au ministre intress par le vice-prsident, qui propose les
modalits de communication de ceux d'entre eux qui ne sont pas communicables de plein droit.
Article 14 Les missions du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux sont
ralises conformment aux principes dfinis par une charte de dontologie rpondant aux normes
internationalement reconnues en matire d'audit interne des organisations publiques et approuve par arrt du
ministre charg de l'agriculture.
Cette charte est labore par un comit de dontologie, compos de personnalits qualifies non membres du
conseil gnral.
La composition du comit, les rgles de sa saisine et de son fonctionnement sont fixes par arrt du ministre
charg de l'agriculture.
Ce comit formule tous avis et recommandations relatifs l'application de la charte.
Il tablit un rapport annuel qui est rendu public.
Annexe VII-B, page 8

Le CGAAER inclut une mission permanente dinspection gnrale et daudit (MIGA),
dont les attributions consistent piloter les missions relevant de laudit et de la mise en uvre des
politiques communautaires, de linspection des services centraux et dconcentrs ainsi que des
tablissements publics, de la ralisation des programmes budgtaires, du contrle de gestion et de
lvaluation de la performance de laction publique, du suivi de lutilisation des subventions et des
contrles vtrinaires et phytosanitaires .
La MIGA a notamment pris la suite de la mission daudit interne qui avait t cre en
2006, pour le compte de la direction gnrale de lalimentation (DGAL), au sein du conseil gnral
vtrinaire. La DGAL stait en effet dote dune fonction daudit interne incluant une mission daudit
interne rattache au directeur gnral, une charte de laudit interne et un comit daudit interne charg
de superviser ses travaux. Ses activits ont t reprises par le CGAER.
La DGAL a conserv en son sein une mission d'appui au pilotage de la performance ,
charge notamment du suivi des audits internes et externes, ainsi que de celui des rapports d'inspection
des services de contrle sanitaire.
II. LES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE CONSEIL AU SEIN DU
MINISTRE CHARG DE LALIMENTATION, DE LAGRICULTURE ET DE LA
PCHE
A. Le pilotage et la supervision du conseil gnral de lagriculture, de
lalimentation et des espaces ruraux
La fonction ministrielle daudit interne est assure par la MIGA, composante du
CGAAER.
Les missions du CGAAER rpondent la typologie ci-aprs :
- les audits des politiques communautaires : audits du systme intgr de gestion et de
contrle (SIGC), audits dagrment des organismes payeurs, audits de mise en uvre
des fonds structurels en liaison avec la CICC, audits de scurit sanitaire et
phytosanitaire des aliments, audits de mise en uvre de la politique commune de la
pche ;
- les audits nationaux : audits du CIAP, audits comptables et financiers, audits sectoriels ;
- les audits de structures, quil sagisse des services dconcentrs ou des chambres
dagriculture ;
- les missions ponctuelles.
Tableau 1 Les 138 missions ralises par la MIGA en 2008
Thme Nombre
Gestion des droits paiement unique : audit interne men conjointement avec le service
daudit interne de lAgence unique de paiement sur 6 dpartements
Audits de la conditionnalit des aides : 5 dpartements audits
Mise en uvre de lorganisation commune des marchs fruits et lgumes :
3 dpartements audits
14
Missions CICC fonds structurels : installation des jeunes (4 dpartements), mesures en
faveur du boisement (4 dpartements), indemnits compensatoires des handicaps naturels (4
dpartements), OSIRIS
4

Contrles de 2
me
niveau du fonds social europen : contrle de 5 organismes
20
Audits risques naturels : audit dans 12 dpartements 12
Audits des organismes payeurs : audits conjoints avec le CGEFI sur France-Agri-Mer,
lAgence de services et de paiement
31

4
OSIRIS est le systme dinformation qui permet de grer le FEADER.
5
CASDAR : compte daffectation spciale dveloppement agricole et rural)
Annexe VII-B, page 9

Thme Nombre
Audits du CIAP : audits des 3 programmes en 2007-2008 et 1 programme en 2008-2009
Audits budgtaires et comptables : 3 audits de services dconcentrs
(DRAF+DDAF+DDSV), audit valuation des engagements du programme 149 Forts ,
audit charges rattacher au bilan de lEtat au titre des refus dapurement communautaire,
prts bonifis.
Audits des chambres dagriculture : audit de 6 chambres
Audits du CASDAR
5
: 5 organismes audits
Contrles de 2
me
niveau de linstrument financier dorientation de la pche
Audits des contrles de pches maritimes
33
Contrles destination : audits de 5 directions dpartementales des services vtrinaires
(DDSV) et de la direction gnrale de lalimentation
Audit des plans durgence contre les pizooties majeures : audit de 8 DDSV
Passeport phytosanitaire europen : audit de 5 rgions, de 3 services dlgataires et de la
direction gnrale de lalimentation
Audit des agrments sanitaires : audit de 5 rgions
28
Source : rapport annuel 2008 du CGAAER.

La programmation annuelle des missions est dtermine au terme dchanges entre deux
entits distinctes :
- le comit danimation et de contrle, qui sassimile un comit de direction interne au
Conseil gnral. Il est notamment charg de prparer le programme de travail annuel et
le rapport dactivit du Conseil gnral ;
- le comit dorientation, compos de reprsentants des diffrents commanditaires,
bnficiaires des missions, tudes et travaux conduits par le Conseil gnral, ainsi que
de la direction du CGAAER.
Une fois le programme arrt, la MIGA doit le mettre en uvre et y ajouter les
commandes ponctuelles dorigine ministrielle ou interministrielle.
B. Le fonctionnement et les relations avec les structures audites et inspectes
Larticle 14 du dcret relatif au CGAAER fait explicitement rfrence aux normes
professionnelles de laudit interne : Les missions du conseil gnral de lagriculture, de
ladministration et des espaces ruraux sont raliss conformment aux principes dfinis par une
charte de dontologie rpondant aux normes professionnellement reconnues en matire daudit
interne des organisations publiques et approuves par arrt du ministre charg de lagriculture .
La charte de dontologie prvue par le dcret relatif au CGAAER a t approuve par un
arrt ministriel en date du 8 juin 2009. Elle prcise les grands principes dontologiques qui
sappliquent aux membres de la MIGA et leurs missions, ainsi que les conditions de ralisation de
ces dernires.
Encadr Charte de dontologie du 8 juin 2009

Le comit de dontologie,
Vu le dcret n2006-487 relatif au Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux,
notamment ses articles 10 et 14 ;
Vu l'arrt du 26 avril 2006 relatif l'organisation du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des
espaces ruraux, notamment son article 9 ;
Vu la norme NFX 50-110 sur la qualit de l'expertise ;
Vu le code de dontologie de l'Institut international d'audit interne (IIA) ;

Annexe VII-B, page 10

Aprs avoir entendu le bureau le 12 dcembre 2008 et l'assemble gnrale du Conseil gnral de
l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux le 5 fvrier 2009,
propose au ministre charg de l'agriculture le projet de charte de dontologie du Conseil gnral de
l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux qui suit :

Champ d'application
I. Les missions confies aux membres et membres associs du Conseil gnral de l'agriculture, de
l'alimentation et des espaces ruraux sont conduites conformment aux rgles suivantes, qui sont galement
applicables toute personne mandate par le ministre charg de l'agriculture pour les assister.
Incompatibilits
II. Aucun membre ou membre associ du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces
ruraux, ou personne vise au point prcdent, ne peut participer la ralisation d'une mission d'audit,
d'inspection, d'valuation ou de mdiation :
s'il est li, par parent, alliance, intrt conomique et financier, notamment avec l'un des acteurs
concerns par la mission ;
s'il a un intrt conomique ou financier dans l'un des organismes ou entreprises concerns par la mission ;
s'il a exerc, depuis moins de trois ans, une responsabilit (emploi, mandat lectif, mandat syndical
notamment) dans l'un des services concerns ou dans la circonscription gographique concerne.
Le vice-prsident, aprs avis du bureau, peut, pour certaines missions, porter cette priode plus de trois ans.
Cependant, cette priode n'est pas opposable en matire d'valuation de politique publique, quand le conseil
gnral n'est pas matre d'ouvrage.
III. Les membres et membres associs du conseil gnral, et les personnes vises au point I, se rcusent
lorsqu'il leur est propos une mission qu'ils n'estiment pas pouvoir assurer avec l'indpendance ncessaire. En
cas de doute, ils saisissent le vice-prsident du conseil gnral. Le vice-prsident et le bureau veillent
prvenir les situations d'incompatibilit dans la rpartition des missions.
IV. Les membres du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux, mis la
disposition ou chargs d'une mission d'appui un autre service, ou une autre autorit publique, cessent
d'accomplir des missions d'inspection ou d'audit, l'exception des missions en cours qu'ils peuvent terminer s'il
n'y a pas d'incompatibilit au titre de la prsente charte.
V. Les membres du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux sont soumis aux
rgles communes des fonctionnaires en ce qui concerne d'ventuelles activits accessoires, rmunres ou non.
Ils informent le vice-prsident de tout projet de ce type, qui est soumis son accord. Dans la rpartition des
missions, le vice-prsident et le bureau veillent prvenir toute incompatibilit gnre par une telle activit.
Ces dcisions sont conserves afin d'en assurer l'homognit.
VI. La libert de se porter candidat toute lection est la rgle. Toutefois, le membre ou membre associ du
conseil gnral, candidat un mandat lectoral, en informe le vice-prsident. Les candidats un mandat de
dput, de snateur ou de reprsentant au Parlement europen sont, de plus, invits se rapprocher du vice-
prsident pour envisager le placement en disponibilit pour convenance personnelle pendant la dure de la
campagne lectorale officielle.

Ralisation des missions
VII. Dans l'ensemble des missions, particulirement en matire d'inspection et de mdiation, les membres
du conseil gnral agissent dans le respect des personnes, en tenant compte des risques lis des situations
personnelles, notamment mdicales, de divers ordres.
VIII. Les membres du conseil gnral mettent en uvre les mthodologies et techniques en usage. Le vice-
prsident, assist par le bureau, veille la qualit des travaux du conseil, notamment par l'laboration de
guides mthodologiques d'audit, d'inspection, d'valuation, de mdiation, et par la formation initiale et
continue des membres, dans le cadre du plan de formation. Un document-cadre prcise le processus commun
des missions.
Annexe VII-B, page 11

IX. Les membres du conseil gnral accomplissent scrupuleusement les missions qui leur sont imparties par
le ministre, tout en restant matres de leurs mthodes de travail et du champ de leurs investigations ainsi que
de leurs conclusions, conformment aux normes internationales de l'audit. Ils doivent tre en mesure de
dtailler leurs mthodes de travail pour toute mission.
X. Lorsqu'une mission est confie plusieurs membres du conseil gnral, le coordonnateur ou, dfaut, le
prsident de mission, section ou commission concern, veille la collgialit du travail, par la dfinition en
commun des mthodes, l'change rgulier des constatations, la prparation des conclusions et la coordination
de la rdaction.
XI. Toute conclusion crite mettant en cause une personne ou un service est soumise, avant d'tre rendue
l'autorit commanditaire, l'avis contradictoire de la personne ou du chef de service concern, qui est joint au
rapport de mission, accompagn de la rponse de ses auteurs.
XII. Si, durant une mission, des pressions ou des manuvres sont exerces pour orienter ou gner les
travaux des investigateurs, le coordonnateur de la mission informe les auteurs des consquences de leurs actes,
en premier lieu de la mention qui en sera faite dans le rapport ; si les manuvres ne cessent pas, le
coordonnateur interrompt les investigations, et dresse un compte rendu qu'il transmet au vice-prsident, sous
couvert du prsident de mission, section ou commission concern.
XIII. lorsqu'un membre ou membre associ du conseil gnral saisit le parquet en application du second
alina de l'article 40 du code de procdure pnale, il en informe immdiatement le vice-prsident.
XIV. En cas de divergences de vues entre membres du conseil gnral sur les conclusions d'une mission, le
coordonnateur, puis, si ncessaire, le prsident de mission, section ou commission concern, recherche une
solution par la concertation. Si elle est impossible, une ou plusieurs opinions divergentes argumentes figurent
dans le rapport. Le vice-prsident assortit ce rapport d'un commentaire.
XV. Les membres du conseil gnral, assists par le service de documentation, rassemblent et conservent la
documentation ncessaire pour administrer la preuve de ce qu'ils avancent dans leurs rapports de missions.
Rserve et discrtion professionnelle
XVI. Les membres du Conseil gnral de l'agriculture, de l'alimentation et des espaces ruraux sont soumis
aux obligations de rserve et de discrtion professionnelles communes aux fonctionnaires. L'tendue des
pouvoirs d'investigation rsultant de l'article 13 du dcret relatif au Conseil gnral de l'agriculture, de
l'alimentation et des espaces ruraux confre ses membres, au-del des obligations communes aux
fonctionnaires, des obligations particulires de rserve et de discrtion professionnelle. Le conseil gnral
garantit aux services et institutions, objets d'investigations, la confidentialit des donnes issues de ces
investigations lorsqu'elles sont personnelles ou couvertes par une rgle lgale de secret.
Diffusion de la charte
XVII. La prsente charte sera vise par tout nouveau membre ou membre associ du conseil gnral, dans
le mois suivant son affectation. Elle sera remise aux chefs de services et responsables d'institutions concerns
par une mission, au dbut de celle-ci.

La charte est communique tous les nouveaux arrivants au CGAAER, ainsi quaux
responsables des entits audites.
C. Les ressources humaines
Le CGAAER est compos dingnieurs du gnie rural, des eaux et forts, dinspecteurs
de la sant publique vtrinaire et dinspecteurs de lagriculture.
La MIGA compte 35 membres permanents. Elle fait aussi appel pour la ralisation de ses
missions une trentaine d'autres membres du Conseil gnral.
Le Conseil est un service de dbouchs. Les personnes qui le rejoignent nont
gnralement aucune exprience pralable en matire daudit. Le service a donc fait le choix dinsister
sur la formation de ses membres aux outils et aux mthodes de laudit interne. En 2008, deux stages
ont t organiss : lun sur la sensibilisation au contrle interne et l'audit, avec Axe management, et
lautre sur la mthodologie de l'audit interne avec l'Institut franais de l'audit interne (IFACI).
Annexe VII-B, page 12

La MIGA a engag une rflexion sur la certification individuelle de certains de ses
auditeurs. Mais, ce jour, elle estime que les certifications de lIFACI ne sont pas adaptes aux
missions hors de la sphre comptable et financire.
- Annexe VII C, pice-jointe, page 1 -
LE CONTRLE INTERNE BUDGTAIRE
(Document tabli par la direction du budget)




La mise en place dun contrle interne budgtaire au sein de chaque ministre est,
aujourdhui, la fois ncessaire et rendue plus facile, compte tenu des volutions de la
gestion publique.

Elle est ncessaire :

- pour vrifier le respect des principes de comptabilit budgtaire, dsormais tablis
dans un rfrentiel publi (cf. circulaire nDF-MNC-09-3004 du 22 janvier 2009 du
ministre du budget, des comptes publics et de la fonction publique) ;
- pour contribuer la fiabilit de la comptabilit gnrale de lEtat, qui est alimente,
notamment, par la comptabilit budgtaire ;
- pour contribuer la soutenabilit des finances de lEtat.

Elle est rendue plus facile :

- parce que le dploiement de lapplication Chorus rendra disponible les donnes
ncessaires au pilotage budgtaire par la production dinformations conformes la
LOLF et compltes ;
- parce que le dploiement de Chorus conduit en outre redfinir lensemble des
organisations financires des ministres, en identifiant les fonctions remplir et les
acteurs associs ;
- parce que le dploiement du contrle interne comptable a sensibilis les ministres aux
problmatiques et aux mthodes du contrle interne.


Lenjeu du contrle interne budgtaire : le respect du vote du Parlement.

- la qualit de la comptabilit budgtaire : elle permet de rendre compte au Parlement
de lusage qui a t fait de son autorisation et de fonder sur des lments fiables une
analyse, un pilotage et une valuation de la gestion ;
- la soutenabilit budgtaire : elle permet de sassurer que la gestion sorganise de
manire respecter lautorisation parlementaire dans sa dimension annuelle et pluri-
annuelle (lobjectif tant dviter un budget ultrieur si contraint quil ne permet
aucune rorientation politique).

Les bnfices attendus pour les ministres :

- fluidifier la gestion, rduire les dlais de ralisation des activits -donc les cots-,
excuter la plus grande part possible du budget allou ;
- optimiser les choix de gestion par rapport aux objectifs poursuivis ;
- donner de la visibilit au gestionnaire ;

- Annexe VII C, pice-jointe, page 2 -
- amliorer la qualit de la budgtisation (par rapport la stratgie et aux objectifs).

et leurs agents :

- clarifier et scuriser les tches assignes aux agents en levant les facteurs dincertitude
sur les rgles appliquer ou les procdures respecter ;
- permettre des organisations de travail mieux dfinies et moins variables dans un
calendrier prvu et respect ;
- allger les tches par la capitalisation des mthodes, le partage dun socle commun
dfini, la documentation et la traabilit des oprations effectuer.


1. Le contrle interne budgtaire

1.1. Les objectifs du contrle interne budgtaire

Le contrle interne budgtaire vise donner une assurance raisonnable quant latteinte des
objectifs suivants :

- la qualit de la comptabilit budgtaire, dans ses diffrentes composantes telles que
dfinies par le rfrentiel de comptabilit budgtaire (autorisations en AE, CP,
emplois, autorisations de prlever, consommations en AE, CP, ETPT, recettes,
tranches fonctionnelles, tats financiers), laquelle se dcline selon des critres
oprationnels analogues ceux qui sappliquent en matire de qualit comptable ;
- la soutenabilit budgtaire, depuis la qualit de la programmation initiale, de son
suivi et de son actualisation en gestion jusqu la soutenabilit de la gestion
proprement dite.

La comptabilit danalyse des cots , la performance et la justification au premier euro ont
vocation faire lobjet de dispositifs de contrle interne propres.

Lobjectif de qualit de la comptabilit budgtaire se dcline selon les critres
oprationnels suivants :

- rgularit
o ralit : description des oprations relles
o justification : appui sur des pices probantes
o prsentation et bonne information : prsentation structure par lautorisation
et selon des rgles rigoureuses de tenue dfinies par un rfrentiel ;
o gnre par des personnes habilites.
- exactitude : correcte valuation des engagements et des paiements
- exhaustivit
o totalit : tous les engagements, tous les paiements et tous les encaissements de
lentit sont enregistrs
o non-contraction : engagements, paiements et encaissements sont enregistrs
sans contraction entre eux.
- imputation : correcte et rgulire imputation par nature et destination sagissant des
dpenses, tranche fonctionnelle le cas chant, entit budgtaire (budget gnral,
compte spcial, budget annexe) et par ligne de recettes pour les recettes, destination le
cas chant (ouverture associe de crdits).
- rattachement : au bon budget, au bon exercice et au bon engagement.

- Annexe VII C, pice-jointe, page 3 -
- sincrit : traduction de la ralit et de limportance des lments comptabiliss par
lapplication stricte des rgles de comptabilit budgtaire.

Les donnes des tats de comptabilit budgtaire doivent permettre dapporter leurs
destinataires une information budgtaire :

- claire : univoque et sans ambigut
- pertinente : directement utilisable par le destinataire et concentre sur lessentiel
- lisible : directement comprhensible par tous
- priodique : rgulirement transmise, et dans des dlais permettant son utilisation.

La qualit et la crdibilit de linformation des tats de comptabilit budgtaire rsultent de la
rigueur de chaque saisie et dpendent ainsi de chacun des agents qui y contribuent.

Lobjectif de soutenabilit budgtaire se dcline oprationnellement selon les trois axes
suivants :

- qualit de la programmation budgtaire initiale
o fonde sur des dterminants clairs et des hypothses ralistes et sincres
o cohrente avec la mise en uvre des objectifs stratgiques
o appliquant rgles et procdures pour traduire de manire sincre la ralit et
limportance relative des vnements prvisionnels
o cohrente avec le cadrage pluriannuel des finances publiques

- qualit du suivi et de lactualisation de la programmation
o mise en cohrence de la programmation avec les actes de gestion et avec les
modifications dhypothses en cours de gestion
o qualit des chanciers de paiement

- soutenabilit de la gestion
o adquation des projets de dpenses dun responsable administratif aux droits
dengagement et de paiement qui lui sont notifis ou qui sont susceptibles
dtre mis sa disposition
o fonctionnalit des oprations dinvestissement
o matrise de limpact sur les annes ultrieures des dcisions de gestion
o couverture des dpenses obligatoires et inluctables.

1.2. Dfinition du contrle interne budgtaire

Il rsulte des objectifs du contrle interne budgtaire la dfinition suivante de celui-ci :

Le contrle interne budgtaire est lensemble des dispositifs formaliss et permanents
choisis par lencadrement et mis en uvre par les responsables de tous les niveaux pour
matriser le fonctionnement de leurs activits en vue de fournir une assurance
raisonnable de la qualit des informations de comptabilit budgtaire et de la
soutenabilit budgtaire.

Il doit avoir pour effet de rduire le risque derreur ou domissions significatives dans la
comptabilit budgtaire et dassurer le respect de lautorisation parlementaire.



- Annexe VII C, pice-jointe, page 4 -
1.3. Primtre du contrle interne budgtaire

Le contrle interne budgtaire est un sous-ensemble du contrle interne :

- qui est focalis sur latteinte des objectifs de qualit de la comptabilit budgtaire et de
soutenabilit budgtaire,
- et ne vise donc pas sassurer de la conformit des actes et de la gestion
lensemble des lois et rglements : il ne comporte que les contrles de rgularit au
regard des rgles budgtaires. Lassurance de la rgularit de la gestion et des activits
doit tre organise et vrifie par les autres dispositifs de contrle interne du
ministre ;
- et ne porte pas non plus sur la matrise des activits mtiers proprement parler
des ministres (notamment il ne vise pas sassurer de latteinte des objectifs de
performance des politiques ou de la gestion) : il nest pas un contrle de gestion ni un
contrle en opportunit. Lappui au pilotage de la gestion et de sa performance est
organis par le contrle de gestion.

Le contrle interne budgtaire, par ailleurs, ne se superpose pas au contrle interne
comptable mais le complte en amont :

- le contrle interne comptable sexerce pour lessentiel partir du service fait ;
- le contrle interne budgtaire couvre lamont de la chane : programmation et
engagement de la dpense.











- Annexe VII C, pice-jointe, page 5 -
1.4. Les principes directeurs du contrle interne budgtaire

1.4.1. Principes gnraux

La mise en place du contrle interne budgtaire est une dmarche prendre en charge par les
ministres et qui sappuie sur :

- les normes de comptabilit budgtaire et le dispositif interministriel du contrle
interne budgtaire ;
- des structures de pilotage aux diffrents niveaux de responsabilit (SG/DAF/DRH,
RPROG, RBOP) ;
- une cartographie et un dispositif de matrise des risques ;
- des procdures formalises et documentes sur les processus budgtaires
(programmation, suivi de lexcution, circuits de dcision de la dpense, tenue de la
comptabilit des engagements) ;
- des outils supports de la programmation et de la comptabilit budgtaire, permettant le
rapprochement de la premire et de la seconde (Chorus) ;
- des structures ministrielles daudit interne permettant dvaluer le contrle interne
et de lamliorer ;
- des ressources de contrleurs internes et dauditeurs.

1.4.2. Leffort de contrle doit tre en permanence adapt aux risques et aux enjeux.

La notion de risque budgtaire dcoule de la dfinition des objectifs de soutenabilit et de
qualit de la comptabilit budgtaire.

De faon gnrale, un risque est la menace quun vnement ou une action affecte la
capacit dune entit atteindre ses objectifs.

Les risques budgtaires recoupent donc les vnements ou actions qui sont de nature
impacter ngativement les objectifs de qualit de la comptabilit budgtaire et de
soutenabilit.

Le contrle interne budgtaire sappuie sur une analyse (cartographie) des risques
budgtaires consistant :
- identifier les risques potentiels ;
- les hirarchiser ;
- identifier les dispositifs existants visant valuer et matriser les risques les plus
importants.

Un plan dactions permet ensuite le cas chant de faire voluer et de complter les
dispositifs de matrise des risques.

1.4.3. Elments gnraux dorganisation

Dispositif de lentit, dfini et mis en uvre sous sa responsabilit, le contrle interne a
vocation tre organis et mis en uvre au sein de chaque ministre par le secrtaire gnral
et le directeur des affaires financires.

Il est intgr la conduite et la ralisation de toute activit. Il est exerc par tous et
port par lencadrement. Il est dclin chaque niveau de lentit dans une logique de

- Annexe VII C, pice-jointe, page 6 -
dlgation : chaque niveau est responsable de son contrle interne et en rend compte au
niveau immdiatement suprieur.

Le contrle interne repose sur un socle de contrles permanents et priodiques dans le cadre
dune organisation o sont clairement dfinis les pouvoirs et les responsabilits.

Le dispositif de contrle interne mobilise et fdre lensemble des outils qui contribuent la
ralisation des objectifs : rfrentiels, normes et procdures, cartographie des risques,
dmarche qualit, contrle de gestion, outils de pilotage, systmes dinformation, audit

1.4.4. Un contrle interne budgtaire plusieurs niveaux

Lorganisation dun contrle interne de qualit identifie plusieurs niveaux de contrle :

- Le contrle interne de 1er niveau, intgr la conduite des activits, sollicite
lensemble des acteurs de lorganisation. Il recouvre les contrles quotidiens,
superviss et formaliss, raliss sur les oprations impactant directement ou
indirectement la comptabilit budgtaire.
- Le contrle interne de 2e niveau est ralis par un organe de contrle permanent, ou
tout autre acteur nayant pas particip au contrle de 1er niveau. Il sassure de
lefficacit de ce dernier, via des valuations ou la ralisation de tests. Il se dcline
aussi au travers dune activit de conseil et de soutien aux diffrents acteurs.
- Laudit interne est une activit indpendante. Il effectue des missions cibles (alors
que le contrle de 2e niveau a un caractre plus systmatique) et a la responsabilit de
diagnostiquer lensemble du dispositif de contrle interne et den recommander des
amliorations.
- Dans certaines organisations, un 3e niveau de CIB peut tre mis en place (dans un rle
de coordination, danimation et de suivi pour lensemble du ministre).

Les contrles de 2e niveau, et de 3e niveau lorsquils existent, sont des outils dvaluation
du dispositif de matrise des risques, afin den dtecter les faiblesses.

Cette valuation est intrinsque lorganisation dun contrle interne. Elle participe au
processus damlioration continue du dispositif.

Pour autant, la composition, le nombre et la taille des structures charges de cette valuation
doivent tre adapts aux missions et au volume financier traits par le ministre ainsi quaux
moyens humains dont celui-ci dispose.

2. Acteurs et gouvernance du contrle interne budgtaire

Il appartient chaque ministre de prciser lorganisation de contrle interne budgtaire quil
retient. Si, dune manire gnrale, il convient dexploiter toutes les synergies avec
lorganisation du contrle interne comptable et les instances existantes, il est ncessaire que
lensemble des fonctions numres ci-aprs soient prises en charge dans lorganisation
dfinie.

2.1. Les acteurs

Il sagit :

- Annexe VII C, pice-jointe, page 7 -
- du responsable de la politique de contrle interne budgtaire au niveau du ministre
assist du responsable de la cellule-projet en charge du dploiement de celui-ci ;
- des responsables du contrle dans les diffrentes administrations centrale et services
dconcentrs, appuys par des correspondants placs auprs deux et chargs de
lanimation et de la mise en uvre de celui-ci au niveau oprationnel ;
- des auditeurs chargs de laudit interne du ministre.

2.2. La gouvernance ministrielle

Elle comprend :
- un comit financier, compos du Secrtaire gnral, du DAF, des responsables de
programme et du Contrleur Budgtaire et Comptable Ministriel, charg de lexamen
de la programmation budgtaire, de son actualisation et des projets dengagement
enjeu ainsi que du pilotage du contrle interne budgtaire ;
- un comit daudit ministriel ;
- un comit de projet du contrle interne budgtaire compos du responsable de la
cellule-projet et des correspondants du CIB.

2.3. La gouvernance interministrielle

2.3.1. La direction du budget (pour le ministre du budget et des comptes)
Le ministre du budget et des comptes tant responsable devant le Parlement de la qualit des
comptabilits et du respect en excution des lois de finances et de programmation des
finances publiques (soutenabilit budgtaire en annuel et en pluri-annuel), la direction du
budget produit les normes de gestion et de comptabilit budgtaire.

2.3.2. La mission dappui au contrle interne budgtaires (MACIB)

Elle labore le dispositif interministriel du CIB en lien avec le dispositif de contrle interne
comptable. Elle accompagne les ministres qui le souhaitent dans les dploiements du CIB.

Elle a connaissance de lensemble des rapports daudits relatifs au contrle interne budgtaire
en vue den tirer les consquences en termes damlioration des dispositifs de CIB.

3. Articulation entre contrle interne budgtaire et modalits dexercice par le
CBCM du contrle financier

Le Contrleur Budgtaire et Comptable Ministriel est, au sein de chaque ministre, le
reprsentant du ministre charg du budget. Il ne fait pas partie du dispositif de contrle interne
mais a vocation moduler son contrle financier en fonction de lopinion quil se fait de ltat
du contrle interne budgtaire du ministre auprs duquel il est plac. Ceci est prvu par le
dcret du 27 janvier 2005.

Ce dernier a recentr le contrle financier sur la matrise de lexcution des lois de finances,
travers notamment lidentification et la prvention des risques budgtaires, ainsi que sur la
qualit de la comptabilit budgtaire, puisque lorsque des projets dacte sont soumis son
visa, le contrleur financier les examine au regard de limputation de la dpense, de la
disponibilit des crdits et des emplois, de lexactitude de lvaluation et de leur impact sur
les finances publiques.


- Annexe VII C, pice-jointe, page 8 -
La qualit des instruments de prvision et de suivi la disposition des ordonnateurs font en
outre partie des critres servant dsormais fixer les conditions dexercice du contrle
financier travers le visa.

La soutenabilit budgtaire et la scurit des procdures budgtaires deviennent ainsi des
concepts cls du contrle financier.

Dans ces conditions, lexistence et lefficacit dun dispositif ministriel de contrle interne
budgtaire, en donnant des assurances sur la qualit de linformation budgtaire et sur la
soutenabilit, sont de nature permettre au CBCM de moduler les modalits de ses propres
contrles, en particulier sagissant des visas dactes.

Pour ce faire, le CBCM doit tre plac en position de pouvoir juger de leffectivit et de
lefficacit du CIB. Il a donc sa place au sein du comit financier ministriel et du comit
daudit ministriel.de programmation, du comit de pilotage du CIB et au sein du comit
daudit ministriel. Le comit financier ministriel a vocation devenir le nouveau cadre
dexercice du visa du CBCM.


ANNEXE VII-C

LES MINISTRES CONOMIQUES ET FINANCIERS




SOMMAIRE

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DEMARCHE QUALIT ET LAUDIT INTERNE AU
SEIN DES MINISTERES ECONOMIQUES ET FINANCIERS...........................................................1
A. LE CONTRLE INTERNE CONCERNE ESSENTIELLEMENT LA FONCTION COMPTABLE ASSURE
PAR LE MINISTRE CHARG DU BUDGET ET DES COMPTES PUBLICS. .........................................................1
1. Le contrle interne comptable de lEtat ......................................................................................1
2. Le contrle interne budgtaire.....................................................................................................2
B. LES DMARCHES QUALIT................................................................................................................3
C. LAUDIT INTERNE .............................................................................................................................4
1. Laudit ministriel........................................................................................................................5
2. Le rle dassistance interministrielle de la DGFiP et du CGEFI..............................................7
II. LES SERVICES CHARGS DE FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE
CONSEIL AU SEIN DES MINISTERES ECONOMIQUES ET FINANCIERS .................................8
A. LA DIRECTION GNRALE DES FINANCES PUBLIQUES (DGFIP) .......................................................8
1. Le pilotage et la supervision de la mission nationale daudit .....................................................8
2. Le fonctionnement de la MNA et les relations avec les entits audites et inspectes.................9
3. Les ressources humaines............................................................................................................10
B. LE CONTRLE GNRAL CONOMIQUE ET FINANCIER (CGEFI) ....................................................10
1. Le pilotage et la supervision du CGEFI ....................................................................................10
2. Le fonctionnement du CGEFI et les relations avec les entits audites et inspectes ...............11
3. Les ressources humaines............................................................................................................13
C. LINSPECTION GNRALE DES FINANCES (IGF) .............................................................................13
1. Le pilotage et la supervision de lIGF.......................................................................................13
2. Le fonctionnement de lIGF et les relations avec les entits audites et inspectes..................13
3. Les ressources humaines............................................................................................................14
D. LE CONSEIL GNRAL DE LINDUSTRIE, DE LNERGIE ET DES TECHNOLOGIES (CGIET) .............14
1. Le pilotage et la supervision du CGIET.....................................................................................14
2. Le fonctionnement du CGIET et les relations avec les entits audites et inspectes ...............16
3. Les ressources humaines............................................................................................................16
E. LA DIRECTION GNRALE DES DOUANES ET DES DROITS INDIRECTS (DGDDI).............................16
1. Le pilotage et la supervision de lInspection des services de la DGDDI ..................................16
2. Les relations de lIS avec les entits audites et inspectes.......................................................17
3. Les ressources humaines............................................................................................................18
F. LINSTITUT NATIONAL DE LA STATISTIQUE ET DES TUDES CONOMIQUES (INSEE) ...................19
1. Le pilotage et la supervision de lInspection gnrale de lINSEE ...........................................19
2. Le fonctionnement de lInspection et ses ressources humaines .................................................19

Annexe VII-C, page 1

Les ministres dits conomiques et financiers englobent le ministre de lconomie,
de lindustrie et de lemploi (MEIE) et le ministre du budget, des comptes publics, de la fonction
publique et de la rforme de lEtat (MBCPFP).
Outre ses responsabilits traditionnelles en matire conomique et financire, le MEIE
exerce, des attributions relatives lemploi et la formation professionnelle, lindustrie, aux petites
et moyennes entreprises, au commerce, lartisanat, aux professions librales et au tourisme.
Le MBCPFP est responsable de lensemble des finances publiques. ce titre, il prpare
les rgles relatives aux finances locales et il est responsable de lquilibre gnral des comptes
sociaux. Il est comptent, par dlgation du Premier ministre, en matire de fonction publique. Il
exerce galement les attributions relatives la rforme de lEtat.
Historiquement, les politiques publiques en matire conomique, financire et de finances
publiques taient runies au sein dun grand ministre de lconomie et des finances . La politique
de lemploi et de la formation professionnelle relevait quant elle dun ministre en propre. En 2008,
Bercy a t scind en deux ministres et il a t dcid de regrouper les services en charge de
lconomie et de lemploi.
La prsente annexe utilisera le terme de ministres conomiques et financiers pour
dsigner lensemble form par le ministre de lconomie, de lindustrie et de lemploi et le ministre
du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la rforme de lEtat (MBCPFP).
I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT ET LAUDIT INTERNE AU
SEIN DES MINISTRES CONOMIQUES ET FINANCIERS
A. Le contrle interne concerne essentiellement la fonction comptable assure
par le ministre charg du budget et des comptes publics.
1. Le contrle interne comptable de lEtat
Le contrle interne comptable de lEtat (CICE) est une composante essentielle dun
dispositif global de matrise des risques des services de lEtat.
Le primtre ne concerne pas uniquement les comptables, mais tous les acteurs qui
interviennent en amont de lenregistrement comptable dans la mesure o leurs oprations ont vocation
tre retraces dans les comptes de lEtat. Les acteurs concerns sont donc non seulement les services
comptables de lEtat, mais aussi des services gestionnaires dans lensemble de ladministration.
Le pilotage global du CICE est une attribution du ministre charg du budget et des
comptes publics. Il est assur en son sein par la direction gnrale des finances publiques (DGFiP).
La DGFiP a labor des normes de contrle interne comptable, une cartographie des
processus commune lensemble de ladministration et une mthodologie de matrise des risques
comptables. Les normes du contrle interne comptable sont dclines de manire oprationnelle dans
un rfrentiel qui identifie les risques inhrents chaque processus et les mesures de contrle interne
permettant de les matriser.
La dmarche de contrle interne comptable repose sur la gouvernance suivante :
- le comit national de contrle interne, formation collgiale prside par le directeur
gnral des finances publiques, est charg de dfinir la politique de CIC. Il dtermine
notamment les orientations du plan national de contrle interne (PNCI) ;
- le comit national daudit est charg de superviser laudit interne comptable, assur
conjointement par la mission nationale daudit de la DGFiP et par les ministres eux-
mmes ;
- le comit de pilotage de la clture est charg de suivre le droulement des oprations
dinventaire et la clture des comptes.
Annexe VII-C, page 2

Les dispositifs de contrle interne comptable sont dsormais dploys au sein des
administrations centrales. La DGFiP souhaite les tendre aux services dconcentrs et aux oprateurs.
Trs rcemment, la DGFiP a dcid de la mise en place dun dispositif interne global de
matrise de ses risques. Pour ce faire, le directeur gnral a cr un comit national ainsi quune
mission nationale de matrise des risques
1
.
Le comit veille, dune part, ce que le niveau central labore, pour lexercice de chaque
mission, les rfrentiels dorganisation, de procdure et de contrle, dautre part, ce que le niveau
local les mette en uvre. Il approuve la cartographie des risques et les contrles affrents et valide la
modulation des contrles en fonction de lexposition et de la sensibilit des risques.
Laction du comit est relaye :
- par les ples mtiers qui conoivent et mettent disposition du rseau les outils de
toute nature en termes dorganisation, de documentation, de contrle et de formation
permettant de matriser les activits ;
- par la mission nationale matrise des risques : cette mission a la responsabilit
dimpulser, de coordonner, dhomogniser le dispositif de matrise des risques de
lensemble de la direction gnrale et de sassurer de sa mise en oeuvre. A ce titre,
elle travaille en collaboration avec les ples mtiers. Elle rend compte au comit
national de ltat davancement des travaux, value leur pertinence et valide leur
volution.
2. Le contrle interne budgtaire
La direction du budget et le contrle gnral conomique et financier (CGEFI) ont dcid
en 2008 de la mise en place dun contrle interne budgtaire (CIB) en complment du contrle interne
comptable pilot par la DGFiP.
Le contrle interne budgtaire vise assurer les objectifs de qualit de la tenue de la
comptabilit budgtaire, notamment celle des autorisations dengagement, de la programmation
initiale, de son suivi et de son actualisation en cours de gestion.
Le CIB a vocation tre plac sous la responsabilit des directeurs des affaires
financires des ministres, dans le cadre de rfrentiels dfinis par la direction du budget. Il
appartiendra aux contrleurs budgtaires et comptables ministriels (CBCM) de veiller sa qualit.
Une mission daudit et de contrle internes budgtaires a t cre pour prparer et
conduire le dploiement du contrle interne budgtaire puis de laudit interne budgtaire. Institue au
sein du contrle gnral conomique et financier (CGEFI), elle est place sous lautorit fonctionnelle
du directeur du budget.
Les attributions de la mission daudit et de contrle interne budgtaire (MACIB) se
rattachent trois volets :
- tablir le rfrentiel interministriel de contrle interne budgtaire, y compris la
mthodologie dlaboration de la cartographie des risques et des plans daction ;
- accompagner la mise en place dans les ministres du comit financier dexamen de la
programmation et des engagements ;
- tablir la mthodologie des audits budgtaires et en piloter la ralisation avec le
concours dauditeurs du CGEFI (programmation, validation et suivi des plans daction).
Ces audits seront conduits, en liaison avec les structures daudit interne des ministres,
la demande des ministres, des CBCM ou de la direction du budget.
Le CIB nest pas encore dploy ce jour dans les ministres.

1
Cf. les circulaires du 30 juillet 2009 du directeur gnral des finances publiques relatives lorganisation de la matrise des
risques et lorganisation de laudit au sein de la direction gnrale des finances publiques.
Annexe VII-C, page 3

Fin 2007, le ministre de la culture et de la communication stait port candidat pour
exprimenter la rforme du contrle budgtaire fonde sur la mise en place dun contrle interne
budgtaire.
Cette exprimentation a dmarr en juin 2008 avec une phase prparatoire jusquen
dcembre qui a permis dlaborer une cartographie des processus budgtaires et une cartographie des
risques, puis un plan daction de contrle interne budgtaire ainsi que les rgles de fonctionnement du
nouveau comit financier. Le 1
er
semestre 2009, outre la mise en place du comit financier, a t
consacr aux travaux relatifs la mthodologie de la programmation budgtaire qui constitue lun des
principaux enjeux du plan daction de ce ministre.
Les travaux relatifs au dploiement du contrle interne budgtaire sont tendus depuis
quelques semaines aux ministres sociaux et celui de la dfense
2
.
B. Les dmarches qualit
Les ministres conomiques et financiers sont marqus par un foisonnement des
dmarches de certifications qualit. Le tableau ci-dessous rsume les principales dentre elles.
Tableau 1 Les diffrents labels en vigueur en 2008
Service Champ Rfrentiel Date dobtention Observation
DGCCRF, 3 units
dpartementales
Accueil du public Label Marianne 2008
Certification externe
par
lAFAQ/AFNOR
DGCCRF, 5
laboratoires
communs avec la
DGDDI (sur 11)
Analyses
alimentaires et
produits industriels
ISO CEI 17025 Depuis 1991
Certification par la
COFRAC
DGDDI Dlivrance du RTC
Certification de
service
Septembre 2007
Certification externe
par
lAFAQ/AFNOR
DGCIS (DRIRE) Toutes les activits
ISO 9001-2000
et
ISO 14001-2000
Progressif depuis
1997
Certification externe
par
lAFAQ/AFNOR, et
par Ecopass pour
lISO 14001 de la
DRIRE Bourgogne
DGFiP, ex MAEC et
ex missions
rgionales daudit
Activits daudit ISO 9001-2000
2006 pour le niveau
central et partir de
2007 pour les
missions rgionales
Certification
dlivre par lIFACI
pour lex MAEC et
par
lAFAQ/AFNOR
pour les missions
rgionales
DGFiP, 18
trsoreries et 19
htels des impts
Accueil du public
Certification de
service
(Qualifinances)

Le rfrentiel
Qualifinances a t
publi au JO du 5
juillet 2007
DGFiP, centre
dencaissement de
Lille
Toutes les activits ISO 9001-2000 Janvier 2007
DGTPE-
UBIFRANCE
Appui au
dveloppement
international des
entreprises
ISO 9001-2000 Juillet 2006
Certification par
lAFAQ/AFNOR
DPAEP
Politique
immobilire
ISO 9001-2000 Depuis 2001
Certification par
lAFAQ/AFNOR de

2
La dmarche de contrle interne budgtaire est prsente plus en dtails en pice jointe la prsente annexe.
Annexe VII-C, page 4

Service Champ Rfrentiel Date dobtention Observation
la sous-direction et
des 7 antennes
AIFE
Ensemble de la
structure
ISO 9001-2000 Septembre 2008
Certification par
lAFAQ/AFNOR de
la sous-direction et
des 7 antennes
Source : Secrtariat gnral.

Lex-MAEC a t le premier service charg de missions daudit interne obtenir, en 2006,
la certification ISO au sein de ladministration de lEtat. Lobjectif de cette dmarche tait la
professionnalisation des mthodes de travail, qui a donn ce service la lgitimit ncessaire pour
conduire des missions daudit interne sur la fonction comptable dans lensemble des ministres.

Professionnalisation des mthodes Qualit des travaux Lgitimit reconnue par les
clients + absence de concurrence
=
Reconnaissance de lex-MAEC comme service central de rfrence en matire daudit
comptable et financier (CHU)
Source : mission.

C. Laudit interne
Les ministres conomiques et financiers disposent de plusieurs services ayant des
attributions en matire daudit interne : le Contrle gnral conomique et financier (CGEFI), le
Conseil gnral de lindustrie, de lnergie et des technologies (CGIET), la Direction gnrale des
finances publiques (DGFiP), la Direction gnrale des douanes et des droits indirects (DGDDI),
lInspection gnrale de lINSEE (IGINSEE) et lInspection gnrale des Finances (IGF).
Laudit interne sorganise diffrents chelons :
- au sein des directions : la DGFiP, la DGDDI, la DGCCRF et lINSEE disposent
respectivement de la Mission nationale daudit, de lInspection des services, de
lInspection gnrale des services
3
et de lInspection gnrale de lINSEE pour assurer
la fonction daudit interne la direction gnrale ;
- lchelon ministriel, un comit daudit a t mis en place au 2
me
semestre 2008 afin
de structurer la fonction daudit interne. Il regroupe le CGEFI, le CGIET, la DGFiP, la
DGDDI et lIGF.
- lchelon interministriel : deux services sont mobiliss dans le cadre dune approche
transversale de la fonction daudit interne. Il sagit du CGEFI, qui va au-del de sa
spcialisation sur son champ dintervention traditionnel auprs des oprateurs de lEtat,
et de la DGFiP, qui est charge de piloter laudit comptable et financier au niveau
interministriel.

3
Non rencontre par la mission.
Annexe VII-C, page 5

Tableau 2 Les diffrents niveaux dintervention des services daudit interne
CGEFI DGFiP CGIET IGF DGDDI INSEE
Interministriel X X - - - -
Ministres
conomiques et
financiers
X X X X X -
Direction - X X - X X
Source : mission.

1. Laudit ministriel
Le champ de laudit interne ministriel, en application de la charte, est limit aux
processus financiers et comptables de lEtat. Il sintgre dans la catgorie de laudit de rgularit.
Nanmoins, les missions daudit interne ne se cantonnent pas la phase comptable des processus
audits, mais permettent dapprcier toute la chane de traitement, y compris le volet oprationnel,
voire budgtaire, de la comptence des gestionnaires en amont de la procdure. La dimension de
conseil est galement intgre au champ de laudit interne.
En outre, bien que le ministre charg des comptes publics exerce des attributions
interministrielles en matire comptable, le comit na pas comptence sur les audits comptables et
financiers raliss dans les autres ministres.
Le secrtaire gnral des ministres nexclut pas, terme, dtendre le champ de
comptence de laudit interne ministriel lensemble des mtiers et des activits des ministres
conomiques et financiers.
Encadr Le rle du comit ministriel daudit
La matrise des risques comptables et financiers constitue la priorit de ce comit. Sa comptence est restreinte
aux processus comptables associs aux programmes LOLF des ministres financiers. Le CMA ne se substitue
pas aux comits daudit directionnels qui existent la DGFiP et la DGDDI.

Le CMA est prsid par le Secrtaire gnral. Lensemble des directeurs des ministres en sont membres de
droit. Sont membres de ce comit en tant que personnalits qualifies : le chef du service de lIGF, celui du
CGEFI, le Vice-prsident du CGIET, le chef du service du CBCM. Enfin, sont membres en tant quexperts le
chef de la mission nationale daudit de la DGFiP
4
et le chef de lIS de la DGDDI
5
.

Le CMA valide le programme daudit, en sappuyant notamment sur des cartographies directionnelles des
enjeux et des risques et sur le plan daction ministriel de contrle interne comptable. Il est destinataire des
synthses des rapports daudits quil a commandits et dont il effectue le suivi des plans daction en rsultat.

Source : rapport 2008 sur le contrle interne comptable de lEtat.

Un comit mthodologique, auquel participent les diffrents corps et services daudit des
deux ministres, appuie le comit ministriel daudit dans ses missions. Prsid par le chef du service
de lInspection gnrale des Finances, il a pour mission dharmoniser les mthodes daudit et de la
mise jour de la cartographie des risques. Il propose le programme daudit soumis la validation du
comit ministriel daudit. Treize thmes daudits ont t retenus au titre de lexercice 2008-2009.

4
Le terme est dsormais caduc, lappellation de dpartement de la stratgie et de laudit napparaissant plus dans
lorganigramme de la DGFiP.
5
Linspection gnrale de lINSEE ne participe pas au comit ministriel daudit.
Annexe VII-C, page 6

Encadr Les treize thmes daudits de lexercice 2008-2009
Processus parc immobilier
Provisionnement des prts et avances
Suivi des contentieux et des provisions pour litiges
Participation : gestion des dotations aux tablissements publics
CAS Pensions
Participations : dispositif de pilotage et de fiabilisation du compte 26
Immobilisations incorporelles : logiciels
Procdures de contrle des crdits affects des organismes privs
Rorganisation des fonctions budgtaires et comptables au sein de la DGTPE
Provisions pour charge au titre des comptes pargne-temps
Dettes et crances rciproques avec les oprateurs des ministres financiers
Recensement des passifs dintervention
Processus de commande publique et frais de dplacement

La runion constitutive du CMA, qui sest tenue le 30 septembre 2008 sous la prsidence
du Secrtaire gnral et laquelle ont particip lensemble des directeurs des deux ministres, des
chefs de corps daudit et le CBCM a permis de discuter le projet de charte daudit ainsi que le
programme de travail 2008-2009. La charte daudit interne est un document fondateur qui prcise les
objectifs et ltendue de la fonction daudit interne ministriel au sein des ministres conomique et
financier. Elle comporte galement un volet dontologique.
Lors de la runion du CMA du 26 juin 2009, la charte daudit interne a t recompose de
sorte de bien distinguer et dcrire les objectifs de laudit interne, et ses instances de gouvernance, ainsi
que la mthodologie et la dontologie mises en uvre et respectes par les auditeurs. Par ailleurs, afin
de structurer la fonction daudit interne organise de manire purement fonctionnelle lchelon
ministriel, une annexe mthodologique qui prcise le rle des acteurs et dcrit le mode opratoire de
laudit interne a t adjointe la charte. Cette annexe dcrit les modalits de programmation, de
droulement et de valorisation des audits.

Encadr Agencement du projet de charte de laudit interne ministriel
Chapitre I La fonction de laudit interne ministriel
Chapitre II Lorganisation de laudit interne ministriel
Chapitre III La mthodologie
Chapitre IV Le code de dontologie

Enfin, le comit ministriel daudit souhaite terme mieux formaliser les relations avec
lauditeur externe (la Cour des comptes) dans le cadre de la certification des comptes de lEtat.
Annexe VII-C, page 7

2. Le rle dassistance interministrielle de la DGFiP et du CGEFI
Depuis 2006, la Cour des comptes est charge de certifier la rgularit, la sincrit et la
fidlit des comptes de lEtat
6
. Dans le cadre de la dmarche de certification, laudit interne a pour
finalit de contribuer au renforcement de leffectivit et de lefficacit des dispositifs de contrle
interne et de la qualit comptable de lEtat.
Dans ce nouveau contexte, la DGFiP et le CGEFI sont progressivement devenus des
rfrents interministriels en matire daudit comptable et financier.
a) Le rle de la direction gnrale des finances publiques
La DGFiP, teneur des comptes de lEtat, doit sassurer de leur qualit. Pour cela, il lui
revient de piloter le dploiement du dispositif de contrle interne comptable dans lensemble de
ladministration de lEtat. La DGFiP a conu cet effet une offre de services lattention des
diffrents ministres, avec lesquels elle conduit des audits partenariaux. Divers audits ont t conduits
depuis 2006 avec lensemble des dpartements ministriels.
Tableau 3 Audits associant les ministres raliss en 2008
Ministre Thme
Ecologie Infrastructures routires
Intrieur
Audit informatique de lapplication Gestion des
Moyens Matriels de la Police Nationale
Pilotage et suivi des engagements contractuels de
lEtat au titre du programme 123 Conditions de vie
outre-mer
Justice Procdures comptables des services pnitentiaires
Premier ministre
Programme 158 Indemnisation des victimes des
perscutions antismites et des actes de barbarie
pendant la seconde guerre mondiale
Budget annexe des publications officielles et
informations administratives (BAPOIA)
Agriculture Charges de bonification dintrt
Dfense
Base arienne dIstres frais de dplacements
Marine Aitres immobilisations corporelles et stocks
Marine recettes
Air : CICE la SLAM de Chteaudun
Education nationale/Enseignement suprieur et
recherche
Rconciliation des dettes et crances entre les
ministres MEN/MESR et leurs oprateurs
Affaires trangres
Processus commande publique et fonction achat du
ministre
Sant/Jeunesse et Sports
Organisation, mise en uvre et pilotage du dispositif
de contrle interne comptable
Coordination du contrle interne comptable du CBCM
et des comptables des oprateurs
Travail Dispositif du contrle interne comptable
Source : rapport 2008 sur le contrle interne comptable de lEtat.

Le caractre interministriel des interventions de la DGFiP est encore accru par dautres
partenariats existants : contrle des organismes de scurit sociale dans le cadre des comits rgionaux
dexamen des comptes des organismes de scurit sociale, contrle dorganismes HLM en partenariat
avec la MIILOS
7
, contrle des fonds structurels europens en liaison avec les services prfectoraux.

6
Article 58 de la loi organique relative aux lois de finances.
7
Mission interministrielle dinspection du logement social : cf. annexe relative au ministre de lcologie, de lnergie, du
dveloppement durable et de la mer.
Annexe VII-C, page 8

Enfin, la DGFiP dveloppe son offre dassistance au travers de formations aux techniques
daudit dispenses au sein des ministres qui en font la demande.
b) Le rle du contrle gnral conomique et financier
Sagissant du CGEFI, celui-ci est charg de contribuer lamlioration de la qualit
comptable et financire des oprateurs et organismes publics relevant de lEtat relevant de son
contrle.
Dans le cadre de leurs activits de contrle, les contrleurs gnraux auprs des
oprateurs ont un rle dincitation et daccompagnement, facilitant lappropriation par loprateur
dune approche par les risques et du contrle interne. De manire indpendante des contrleurs
chargs de lexercice sur les organismes, le CGEFI dveloppe une mission daudits comptables et
financiers des oprateurs, qui sont mis en uvre notamment en partenariat avec la DGFiP. En 2009, il
est prvu dauditer ce titre notamment les organismes suivants : le Port autonome de Strasbourg,
lADEME, le CROUS de Versailles et lEtablissement public damnagement de Marne la Valle.
Lorganisation mise en place pour prparer au sein de ladministration la certification des
comptes de lEtat est formalise dans le cadre dune convention tripartite signe fin 2008 entre la Cour
des comptes, la DGFiP et le CGEFI.
A partir de 2010, le CGEFI sera galement charg de participer des audits budgtaires
ministriels. Cette nouvelle comptence renforcera encore davantage le caractre interministriel du
rle jou par le CGEFI.
II. LES SERVICES CHARGS DE FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE
CONSEIL AU SEIN DES MINISTRES CONOMIQUES ET FINANCIERS
A. La direction gnrale des finances publiques (DGFiP)
1. Le pilotage et la supervision de la mission nationale daudit
Lorganisation de laudit de la DGFiP a t redfinie par la circulaire du 30 juillet 2009.
Elle repose sur trois niveaux : le niveau national dfinit les orientations, conduit les audits nationaux,
anime et pilote la politique daudit dans le rseau ; lchelon interrgional relaie la politique nationale
et coordonne les travaux locaux ; le niveau dpartemental constitue le niveau oprationnel de mise en
uvre de la politique daudit.
La mission daudit de la DGFiP assure, dune part, une fonction daudit gnraliste
8

pour le compte de la DGFiP et, dautre part, une fonction daudit comptable et financier au niveau
interministriel lie au pilotage de la fonction comptable de lEtat par la DGFiP, via le rseau des
CBCM
9
.
La mission nationale daudit (MNA) est issue de la fusion de la mission daudit,
dvaluation et de contrle (MAEC) de lex-Direction gnrale de la comptabilit publique (DGCP) et
la mission dexpertises et de liaisons (MEL) de lex-Direction gnrale des impts (DGI).
La MNA est organise au niveau national, interrgional et dpartemental.
A lchelon central, la fonction daudit de la DGFiP est assure par le ple national
daudit (PNA) et par le ple pilotage et animation (PPA).
Le ple pilotage et animation est en charge du reporting de lactivit daudit dans le
rseau et la production des synthses nationales. Il diffuse des outils, des guides et des rfrentiels
pour accompagner le rseau dans la ralisation de la mission daudit.

8
Les audits gnralistes recouvrent les audits dorganisation, de performance et de rgularit. Ils reprsentent 85 % du
volume dactivit de la MNA, le reste (15 %) correspondant aux audits comptables et financiers.
9
CBCM : contrleur budgtaire et comptable ministriel.
Annexe VII-C, page 9

Le PNA effectue des audits nationaux sur la base du programme daction dfini en comit
national daudit (CNA). Prsid par le directeur gnral, le CNA runit, outre les directeurs, deux
dlgus du directeur gnral, le responsable de la mission nationale de matrise des risques et un
reprsentant de lInspection gnrale des finances. Le secrtariat du CNA est assur par la mission
nationale daudit.
Sur proposition du CNA, le directeur gnral arrte le programme annuel des missions
daudit du PNA et les thmes nationaux daudit dont lexcution relve du niveau local. Il fixe
galement les objectifs, les mthodes et les rgles de programmation des missions. Le comit
supervise les suites donnes aux plans daction approuves par le directeur gnral suite aux rapports
raliss par le PNA.
Au niveau interrgional, le relais local de la politique nationale est assur par les dlgus
du directeur gnral qui, pour assurer cette mission, disposent dun adjoint spcialis dans cette
fonction.
Le dlgu du directeur gnral assure en matire daudit une quadruple mission :
- il vrifie la cohrence des programmes dpartementaux daudit avec la politique
nationale et veille leur coordination au plan local tout en assurant leur exploitation
pour le niveau national ;
- il sassure de la mise en uvre homogne et professionnelle des diffrentes techniques
et de la prise en compte au plan local de la dmarche qualit ;
- il organise la mutualisation des pratiques, des thmes dinvestigation et ventuellement
des moyens dintervention lorsque cela savre ncessaire ;
- il supervise les audits enjeux et coordonne la supervision de lensemble des audits
effectus dans linterrgion.
Dans les directions dpartementales et rgionales des finances publiques, la politique de
laudit relve du responsable de la direction unifie et est mise en uvre par la mission audit qui lui
est directement rattache.
La mission rend compte un comit dpartemental daudit (CDA).
Le CDA, quivalent local du comit national, dcide du programme local daudit ainsi
que de la rpartition des tches entre auditeurs. Il est prsid par le responsable de la direction locale et
est compos des trois responsables des ples, du responsable de la Mission Matrise des Risques et du
responsable inter rgional de laudit.
En 2007, les auditeurs de lex-DGCP ont ralis plus de 4 200 missions daudit pour un
total de 31 828 jours/auditeurs. Les deux tiers de lactivit ont t consacrs laudit interne des
services du Trsor public.
Le 9 octobre 2006, lex-MAEC a obtenu la certification ISO 9001 pour son activit
daudit interne. Ce label lui a t dlivr pour 3 ans par lIFACI. Quatre missions rgionales daudit
ont galement t certifies en 2007, puis huit supplmentaires en 2008. Lobjectif de la mission
nationale daudit est de pouvoir tre certifie sous sa nouvelle forme en 2010, de mme que son rseau
local dauditeurs.
Enfin, la DGFiP participe galement au comit daudit interne ministriel.
2. Le fonctionnement de la MNA et les relations avec les entits audites et
inspectes
Lex-MAEC avait mis en place deux chartes : lune concernant ses activits en tant
quauditeur interne de la DGCP et lautre propre ses missions daudit externe de la fonction
comptable de lEtat. Elle stait galement munie dun code de dontologie de ses auditeurs, ainsi que
dun guide mthodologique relatif aux modalits de ralisation dune mission daudit.
Annexe VII-C, page 10

Ces documents doivent aujourdhui tre actualiss pour tenir compte de la fusion de la
MAEC avec lex-MEL.
Les audits reposent sur un rfrentiel national qui sinspire des normes reconnues au
niveau international. A ce titre, il comporte les lignes directrices de laudit, le code dontologique des
auditeurs, les chartes daudit et la mthodologie. Ce rfrentiel est complt par Idea, logiciel
danalyse des donnes et didentification des zones de risque. Idea est un logiciel permettant
lauditeur de lire, analyser, manipuler, chantillonner et charger sur son ordinateur les donnes de
fichiers de lentit audite afin de raliser ses contrles.
Pour chaque mission, le rapport, la proposition de plan daction et le compte rendu de la
runion de clture sont communiqus au directeur gnral, qui se prononce sur le plan daction et, de
faon plus gnrale, sur la suite donner au rapport. Le service daudit sassure chaque semestre de
ltat davancement dans la mise en uvre du plan daction. Le directeur gnral, assist du comit
national daudit, supervise annuellement les suites donnes aux plans daction. Le mme systme est
dclin lchelon local autour des chefs de service dconcentr.
3. Les ressources humaines
Les fonctions daudit de la DGFiP reprsentent un rseau denviron 750 800 auditeurs
qui sont, dans leur trs grande majorit, en fonction au sein des directions locales unifies en cours de
constitution aux chelons rgional et dpartemental.
Environ 40 auditeurs sont affects au sein du ple national daudit de la DGFiP.
Tous les inspecteurs du trsor public qui russissent le concours dinspecteur principal
sont obligatoirement affects des fonctions daudit au niveau local (environ 150 agents par an). Ils
suivent une formation en alternance de 9 mois lcole nationale du trsor. Ils exercent leur mtier
dauditeur pendant 3 4 ans. Ceux qui le souhaitent peuvent ensuite demander rejoindre le ple
national daudit pour une dure quivalente. Les nouveaux auditeurs du PNA peuvent suivre des
formations dlivres par lIFACI.
Sagissant des inspecteurs principaux des impts, il nexiste pas dobligation ce jour
exercer le mtier dauditeur lissue de leur slection. Lex-DGI dispense des formations gnralistes
sur laudit ceux qui le souhaitent.
Actuellement, quatre cinq auditeurs du PNA dtiennent le CIA. Lobjectif de la MNA
est de faire certifier deux agents par an en moyenne. Lutilit du CIA dans la sphre publique fait
lobjet de rflexions internes la MNA, qui considre quil est difficile de ne pas tenir compte des
certifications professionnelles en vigueur dans la profession.
B. Le contrle gnral conomique et financier (CGEFI)
1. Le pilotage et la supervision du CGEFI
Le CGEFI assure une triple mission : une mission de contrle, notamment contrle
conomique et financier en application du dcret du 26 mai 1955 relatif au contrle conomique et
financier de lEtat ; une mission dvaluation, dtudes et de conseil en gestion publique ; une mission
dinspection et audit.
Le CGEFI est rattach directement aux deux ministres.
Le CGEFI a tabli une typologie dtaille de ses missions daudit :
- les audits dans le domaine de la politique industrielle des entreprises aides par lEtat
sur proposition du CIRI
10
;
- les audits des entreprises exportatrices de matriels militaires et darmement ;
- les audits des organismes payeurs agricoles en vue leur certification dans le cadre des
procdures communautaires ;

10
CIRI : comit interministriel de restructurations industrielles.
Annexe VII-C, page 11

- les audits dits 5 % en application des procdures europennes relatives aux fonds
structurels (audits des crdits engags par la direction gnrale de la comptitivit, de
lindustrie et des services) ;
- les audits comptables et financiers raliss avec la DGFiP pour prparer la certification
des comptes de lEtat ;
- les audits dcids par le comit ministriel daudit ;
- les audits spcifiques type RGPP, audits CIAP, audits duniversits avec lIGAENR,
audits la demande des ministres, des directeurs ou des organismes.
Par ailleurs, le CGEFI se prpare raliser, partir de 2010, des audits budgtaires
ministriels la demande de la mission daudit et de contrle interne budgtaire de la direction du
budget.
Le CGEFI dispose dun programme annuel de travail de la mission des audits gnraux et
entreprises prives aides. Il est approuv par le comit daudit interne au service.
Cette programmation est complte par les missions ralise conjointement avec la
DGFiP dans le cadre du plan daction commun et par les missions daudit attribues au CGEFI par le
comit ministriel daudit (six audits seront raliss ce titre en 2009). La programmation
ministrielle est dcide par le comit daudit interne
11
de Bercy.
Un tableau de programmation et de suivi global dtaille prcisment les missions en cours
et les ressources qui y sont affectes.
Le CGEFI ne sest pas encore livr un exercice dvaluation externe. Il a nanmoins
pour objectif moyen terme dtre certifi par lIFACI.
2. Le fonctionnement du CGEFI et les relations avec les entits audites et
inspectes
Le CGEFI sest dot, en mai 2009, dune charte de laudit comptable et financier des
organismes publics qui dfinit les objectifs, lorganisation de la fonction daudit comptable et financier
et les modalits dintervention des auditeurs.
Encadr Charte de laudit comptable et financier (extraits)
La prsente Charte prcise les objectifs, lorganisation de la fonction daudit comptable et financier au sein du
CGEFI, et les modalits dintervention des auditeurs.
Elle vise faciliter le droulement des missions daudit, en informant les organismes audits des objectifs de
laudit et des mthodes dvelopps.

Le CGEFI apporte sa contribution au dispositif daudit interne de lEtat qui se dveloppe dans le cadre de la
certification des comptes de lEtat.

Les membres du CGEFI chargs des audits prvus par la prsente charte adhrent aux normes de rfrence de
la profession dauditeur labores par lInstitut de laudit interne (Institute of internal auditors, IAA), et qui
regroupent les normes de qualification, les normes de fonctionnement et les normes de mises en uvre

Plan
Les principes gnraux de laudit
Le cadre gnral de lintervention
La dfinition de laudit interne
La fonction daudit comptable et financier du CGEFI.
Le rle du CGEFI
Le CGEFI apporte sa contribution laudit interne du groupe Etat , cest--dire de lensemble compos de
lEtat stricto sensu et des organismes autonomes quil a cr et pour lesquels il exerce un rle de tutelle ; cette
contribution est distincte et complmentaire du rle des membres des missions de contrle auprs des
organismes. ()

11
Pour plus de dtails sur le comit ministriel daudit, cf. infra.
Annexe VII-C, page 12

De manire indpendante, le CGEFI dveloppe une mission daudits comptables et financiers des oprateurs
quils soient ou non contrls par le CGEFI, audits qui seront mis en uvre notamment en partenariat avec le
ple daudit de la DGFiP.
Lobjectif de lintervention
Les fondements de lintervention en matire daudit comptable et financier
Le protocole intermdiaire du 13 novembre 2008 organise les relations entre la Cour des comptes,
certificateur externe, la DGFiP et le CGEFI, dans le cadre de la certification des comptes de lEtat.
Les champs dintervention
Les diligences effectuer
Lorganisation et les moyens mis en place par le CGEFI
Le comit des audits du CGEFI
Le comit des audits du CGEFI :
Examine les modalits et la cohrence de la programmation des missions daudit ;
Est consult sur le programme annuel daudits du service et ses modifications ventuelles en cours danne ;
Veille la cohrence entre ses recommandations et celles issues du comit ministriel daudit.
La mission Audits gnraux et contrle des entreprises prives aides du CGEFI
La programmation des audits
La programmation des audits prend en compte les observations daudit de la Cour des comptes, les propositions
de la DGFiP et des missions sectorielles du CGEFI. La liste des organismes et thmes daudit est tablie sur la
base dune approche par les risques, fonde sur des critres dfinis en fonction de lobjectif gnral de qualit
comptable et financire. Ceux-ci recouvrent en particulier les enjeux financiers, lorganisation, la gouvernance
et le contrle interne de lorganisme.
()
Les propositions sont soumises au comit des audits du CGEFI et valides par le ministre.
Les auditeurs du CGEFI
Les principes et la mthodologie de la mission daudit
Les relations avec laudit
Les rgles de conduite des auditeurs
Les conditions dexercice de laudit
Le droulement des missions daudit
Le suivi des recommandations
Les recommandations des auditeurs font lobjet dun plan daction, dont la mise en uvre incombe
lorganisme audit. La mission sectorielle de contrle en charge de lorganisme audit veille, en liaison avec la
DGFiP, au suivi des plans daction et fait un rapport davancement dans un dlai dun an, destination du
comit des audits. Ce rapport est communiqu lorganisme audit.
Source : CGEFI.
En avril 2008, un protocole de coopration a t conclu entre le CGEFI et la DGFiP
dfinissant lobjet, le champ et les modalits de coopration entre les deux services en matire daudit
comptable et financier. Un autre protocole dorganisation lie la Cour des comptes, la DGFiP et le
CGEFI dans le cadre de la certification des comptes de lEtat.
En outre, le CGEFI labore actuellement une charte qui a vocation tre gnralise
lensemble des interventions daudit.
Chaque anne, il tablit un rapport dactivits au sein duquel il est rendu compte des
missions ralises.
Pour exercer sa mission de contrle stratgique des organismes, le CGEFI sest dot, en
janvier 2008, dun rfrentiel dvaluation de lanalyse des risques et du contrle interne des
organismes publics du secteur non marchand . Ce document dune trentaine de page a t labor
avec lappui de lIFACI. Il a t mis jour en mai 2009 pour intgrer les orientations du rfrentiel de
contrle interne labor par lAutorit des marchs financiers.
Le CGEFI dispose galement dautres manuels : un vade-mecum de laudit commun
DGFiP-CGEFI ; un guide de linspection des chambres consulaires ; une charte des missions de
conseil. En outre, le service utilise les guides spcifiques existants dans le cadre des audits du CIAP ou
ceux des universits.

Annexe VII-C, page 13

3. Les ressources humaines
Le CGEFI compte environ 165 contrleurs gnraux et chef de mission de contrle au
sein du service avec la rpartition suivante : 124 environ exercent des fonctions de contrle, 20 des
fonctions de conseil et dtudes et 21 des fonctions dinspection et daudit. Il nexiste pas de statut
demploi spcifique pour les auditeurs.
Le CGEFI est un corps de dbouchs : ses membres sont en gnral danciens
administrateurs civils ayant exerc des fonctions de direction et qui, fort dune exprience
oprationnelle importante, viennent achever leur carrire au CGEFI.
Au total, une quarantaine de membres du CGEFI participent des activits daudit
interne, parmi lesquels la vingtaine de membres de la mission audit . Les auditeurs ne sont pas
certifis par lIFACI, mais ils en sont adhrents. Ils suivent des formations lIGPDE, ainsi que celles
proposes par la DGFiP sur les audits comptables et financiers ou la cartographie des risques.
C. LInspection gnrale des finances (IGF)
1. Le pilotage et la supervision de lIGF
LInspection gnrale des Finances est lune des trois inspections gnrales
interministrielles de lEtat
12
.
Aux termes du dcret qui la rgit, elle exerce une mission gnrale de contrle, daudit,
dtude, de conseil et dvaluation en matire administrative, conomique et financire
13
.
Elle est rattache directement aux deux ministres.
Les missions de lIGF relvent de trois catgories principales
14
:
- les missions dinspection, portant essentiellement sur les services dconcentrs des
ministres financiers et les tablissements publics qui leur sont rattachs, sont cibles
sur les enjeux de lutte contre la fraude et le contrle de la dontologie des agents
publics. Avec les missions daudit interne, qui reposent sur une mthodologie et un
rfrentiel identifis (missions du Comit interministriel daudit des programmes
CIAP, certification des indicateurs dintressement), ces missions reprsentent 20 % de
lactivit ;
- les missions dvaluation dorganismes et de dispositifs publics (40 %), centres sur la
performance ;
- les missions de conseil (40 %), qui prparent la prise de dcision publique.
Il nexiste pas de programmation annuelle des travaux de lIGF, qui sont conduits
exclusivement sur saisine des membres du Gouvernement.
LInspection gnrale des finances participe au comit daudit interne ministriel et
ralise pour le compte de ce comit quelques missions daudit sur le primtre des ministres
conomiques et financiers (par ex : la valorisation des comptes pargne-temps).
2. Le fonctionnement de lIGF et les relations avec les entits audites et
inspectes
LIGF vient dadopter un code de dontologie. En revanche, elle ne dispose pas dune
charte daudit.
LIGF dispose de guides mthodologiques pour raliser ses missions de vrification et,
depuis peu, les missions de revue gnrale des politiques publiques des oprateurs.

12
Avec lInspection gnrale des affaires sociales et lInspection gnrale de ladministration.
13
Dcret n73-276 du 14 mars 1973 modifi relatif au statut particulier du corps de l'inspection gnrale des finances.
14
Typologie de missions issues du rapport dactivit 2008 de lIGF.
Annexe VII-C, page 14

Sauf exception, les rapports sont labors suivant une procdure contradictoire. Mais
lIGF nest pas charge dassurer le suivi de la mise en uvre de ses recommandations, qui relve
exclusivement de la responsabilit des entits concernes.
Chaque anne, lIGF tablit un rapport dactivits au sein duquel il est rendu compte des
missions ralises.
3. Les ressources humaines
LIGF dispose de deux viviers de comptence.
La tourne
15
rassemble les inspecteurs juniors ayant vocation procder
notamment aux inspections des services dconcentrs. Il sagit, dune part, de personnes recrutes la
sortie de lEcole nationale dadministration (ENA), dautre part, de personnes accueillies dans le corps
au tour extrieur et, enfin, de cadres en position de dtachement issus dhorizons varis (sous-prfets,
ingnieurs des mines, commissaires-contrleurs des assurances, etc.) et souhaitant enrichir leur
parcours professionnel.
Les inspecteurs gnraux sont majoritairement nomms parmi les inspecteurs des
finances ayant accompli un peu moins dune quinzaine dannes dans le secteur public ou des cadres
expriments qui permettent lIGF de complter son expertise et ses comptences en fonction des
besoins quelle identifie. Les inspecteurs gnraux ont notamment vocation superviser les missions
ralises par les membres de la tourne . Par ailleurs, les inspecteurs gnraux participent aux
missions daudit conduites pour le compte du comit interministriel daudit des programmes.
Plusieurs inspecteurs ont dcid de se porter candidat lobtention du CIA et du CGAP
afin de mieux faire valoir leur professionnalisme en matire daudit interne. LIGF a galement recrut
un auditeur certifi spcialiste de laudit interne dans le secteur public.
D. Le conseil gnral de lindustrie, de lnergie et des technologies (CGIET)
1. Le pilotage et la supervision du CGIET
Le CGIET a t cr en 2009 au terme dun rapprochement entre le conseil gnral des
mines (CGM) et le conseil gnral des technologies de linformation (CGTI). Il est rattach au
ministre charg de lconomie, qui le prside, ainsi quaux ministres chargs de lindustrie et des
communications lectroniques. En outre, il est plac la disposition du ministre charg de
lenvironnement et de lnergie, ainsi que du secrtaire dEtat charg de la prospective et du
dveloppement de lconomie numrique.
Il est organis en quatre sections :
- un comit de linspection charg de raliser le programme dinspection et daudit ;
- une mission de tutelle des coles des mines (six coles) et des coles tlcoms (quatre
coles) ;
- le service qui assure la gestion du corps des mines ;
- la rdaction de la revue Les Annales des Mines.
Les activits du CGIET en matire dinspection et daudit consistent principalement en
des missions dinspection des services dconcentrs et des tablissements publics placs sous
lautorit des ministres chargs de lconomie, de lindustrie et des communications lectroniques.
Le CGIET procde progressivement lharmonisation des pratiques du CGM et du CGTI
qui continuent, pour linstant, coexister dans le cadre dun processus de conduite du changement
participatif destin favoriser lappropriation des volutions par lensemble des membres.

15
Le Tourne correspond aux quatre premires annes dexercice des fonctions dinspecteur des finances.
Annexe VII-C, page 15

a) Les activits du CGM dans le champ de linspection et de laudit
Traditionnellement, les attributions du CGM correspondaient peu ou prou au primtre de
comptence des directions rgionales de lindustrie, de la recherche et de lenvironnement. Il sagit de
services dconcentrs du ministre charg de lindustrie qui ont t rattachs rcemment pour la
majeure partie de leurs activits au ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et
de la mer.
La rorganisation va conduire la cration de nouvelles directions rgionales, les
directions rgionales de lenvironnement, de lamnagement et du logement (DREAL) par fusion des
directions rgionales de lquipement, des directions rgionales de lenvironnement et des DRIRE
dans chaque rgion entre 2009 et 2011.
Les missions et les actions historiques des DRIRE sont multiples, elles sexercent dans
les domaines suivants : le dveloppement durable ; lenvironnement ; le sous-sol et les mines, carrires
et eaux minrales ; lnergie ; la sret nuclaire et la radioprotection ; la comptitivit des
entreprises ; les vhicules ; la mtrologie ; les appareils pression ; les canalisations de transport.
Les missions dinspection de la comptence du CGM portaient sur les mtiers suivants :
le dveloppement industriel territorial ; lenvironnement industriel (avec lInspection gnrale de
lenvironnement) ; les contrles techniques de scurit ; lnergie et le sous-sol ; la suret nuclaire et
la radioprotection (en vertu dune convention avec lAutorit de suret nuclaire, autorit
administrative indpendante, qui avait demand au CGM de continuer porter un regard extrieur sur
ses dlgations territoriales, qui restent places auprs des DRIRE). Sur ce dernier segment dactivit,
le CGM a abandonn le terme dinspection au profit daudit. Lobjectif du CGM tait de pratiquer des
inspections de chacun de ces mtiers sur lensemble du territoire au minimum tous les cinq ans.
Il y a une dizaine dannes, le CGM a constat que la segmentation de ces activits
dinspection suivant les diffrents mtiers des services concerns le privait dune approche
transversale de ces entits. Il a alors t dcid de crer des missions dites management et
modernisation , qui portaient notamment sur lvaluation des quipes de direction, le climat social ou
encore les relations avec lautorit prfectorale. Ces inspections ont revtu une importance accrue
lorsque les DRIRE ont engag des dmarches de certification qualit. Le programme dinspection tait
bti en liaison avec les directions dadministration centrale concernes.
b) Les activits du CGTI
Historiquement, le CGTI avait pour attribution linspection de la direction gnrale des
postes et tlcommunications et de ses services. La rforme des PTT en 1990 a abouti crer des
entits autonomes, La Poste et France Telecom, qui se sont dotes de leurs propres services
dinspection et daudit.
De ce fait, le CGTI, issu de lancienne inspection gnrale des postes et
tlcommunications (IGPTT), sest progressivement repositionn sur des missions transversales
relatives aux technologies de linformation : ses activits ont volu de linspection vers lexpertise et
le conseil. Jusqu son intgration au nouveau CGIET, le programme du CGTI tait labor de
manire itrative par appel suggestions des commanditaires, des membres internes au service et des
membres associs (universitaires, industriels). Le CGTI arrtait un projet de programme de travail, qui
devait ensuite tre valid par le Ministre.
*
* *
Au niveau ministriel, le CGIET participe au comit daudit interne de Bercy.



Annexe VII-C, page 16

2. Le fonctionnement du CGIET et les relations avec les entits audites et
inspectes
Le CGIET a labor une charte de dontologie pour la ralisation de ses missions.
Il ne dispose pas de rfrentiels formaliss. Les personnes les plus exprimentes ont
labor des guides recensant les points que linspection dun service doit vrifier. Pour les audits de
mise en place des DREAL
16
, le CGIET a tabli, en liaison avec le CGEDD et le secrtariat gnral
du ministre charg du dveloppement durable, une liste des points vrifier (organisation, ressources
humaines, systmes dinformation).
Le CGIET a entam une rflexion sur la possibilit de rendre ces inspections
contradictoires pour permettre aux services concerns de rpondre ses observations, ce qui nest pas
systmatiquement le cas aujourdhui.
3. Les ressources humaines
Le CGIET comprend environ une cinquantaine de membres : ingnieurs gnraux des
mines, contrleurs gnraux conomiques et financiers affects au CGIET et membres associs
constitus de personnalits qualifies extrieures non permanentes choisies en raison de leur
comptence et nommes pour trois ans par le ministre charg de lconomie sur proposition du vice-
prsident du CGIET. Il comprend galement quelques chargs de mission.
A linstar du CGEFI, le CGIET est un service de dbouchs rservs aux membres des
corps techniques concerns parvenus la fin de leur carrire dans la fonction publique. Sagissant des
contrleurs gnraux affects au CGIET, ils ne sont pas remplacs au fur et mesure quils y cessent
leurs fonctions, de sorte qu terme le CGIET naccueillera que des membres des grands corps
techniques de lEtat.
E. La direction gnrale des douanes et des droits indirects (DGDDI)
1. Le pilotage et la supervision de lInspection des services de la DGDDI
La DGDDI dispose de son propre service dinspection et daudit, lInspection des
services (IS), qui est directement rattache au directeur gnral des douanes et des droits indirects.
Pour superviser les activits daudit interne de lIS, la DGDDI a mis en place un comit
daudit dnomm conseil dadministration , qui est charg dexaminer la programmation des
missions. Il regroupe le directeur gnral, le chef de service, les sous-directeurs, le chef du bureau de
linformation et de la communication, le responsable de la cellule du contrle de gestion, les directeurs
interrgionaux et le chef de lIS.
Le programme annuel de travail comprend un certain nombre de missions imposes par
les textes en vigueur (certification des indicateurs dintressement collectif, certification des comptes
de ltablissement public de la masse des douanes ainsi quun audit thmatique sur cet
tablissement
17
, les contrles communautaires, laudit interne sur les renseignements tarifaires
contraignants ou RTC
18
). Ces missions imposes reprsentent environ un tiers de lactivit de
linspection, le reste tant constitu de missions plus ponctuelles linitiative du directeur gnral, le
cas chant sur proposition du chef de linspection des services.
La DGDDI a tabli la typologie suivante de ses missions daudit :
- audits de certification (indicateurs de performance, RTC) ;
- audits de processus ou dorganisations ;

16
Directions rgionales de lamnagement, de lenvironnement et du logement.
17
Pour 2009, le thme retenu est la mise en place doutils de contrle de gestion et de pilotage.
18
La Communaut europenne a cr un systme de renseignement tarifaire contraignant (RTC) afin d'aider les oprateurs
conomiques obtenir le classement tarifaire correct des marchandises qu'ils comptent importer ou exporter. Le
renseignement tarifaire contraignant est dlivr par les autorits douanires des tats membres aux oprateurs conomiques
qui en font la demande. Il est valable dans toute la Communaut, quel que soit l'tat membre qui l'a mis.
Annexe VII-C, page 17

- audits de rgularit (conformit des procdures et oprations aux normes juridiques en
vigueur) ;
- audits de performance ;
- audits comptables et financiers.
LIS participe au comit ministriel daudit interne.
2. Les relations de lIS avec les entits audites et inspectes
La DGDDI sest dote, en septembre 2007, dune charte de laudit interne.
Encadr Charte de laudit interne de la DGDDI (extraits)
Finalit
La Charte de laudit interne fixe les droits et devoirs des auditeurs de linspection des services de la direction
gnrale des douanes et droits indirects et a pour objet :
- De prsenter lensemble des services la fonction daudit interne exerce par linspection des services ;
- De clarifier la mission ;
- Et les pouvoirs qui en dcoulent, en fixant les rgles du jeu entre lauditeur et la structure audite,
- De souligner les rgles de conduite qui en dcoulent pour les auditeurs.
La charte de laudit a vocation sappliquer prioritairement dans un premier temps laudit du contrle
interne comptable, ses principes se dclinant par ailleurs aux audits thmatiques et aux missions dassistance et
de conseil dvolues linspection des services.
()

La fonction
()
Quatre objectifs principaux peuvent tre assigns une mission daudit :
- Evaluer les rsultats au regard des objectifs poursuivis et examiner limpact effectif : laudit de performance
avec valuation de leffectivit et de lefficience.
- Sassurer de la conformit des procdures et des oprations aux normes juridiques : laudit de rgularit dans
les domaines dactivit de la DGDDI.
- Evaluer la pertinence des processus de travail et lorganisation des services au regard des objectifs et des
missions de la DGDDI : laudit de processus et laudit organisationnel.
- Certifier la conformit des procdures, des indicateurs de performance au regard dengagements pris par la
DGDDI auprs d organismes externes () : laudit de certification.

Lorganisation
Place sous lautorit directe du directeur gnral, linspection des services dispose dune double comptence
dinspection et daudit interne.
Dans le cadre des ses missions dinspection, elle intervient la demande du directeur gnral pour vrifier le
fonctionnement dun service, assurer une expertise sur un thme particulier, analyser un dysfonctionnement et
proposer des mesures correctives, prparer et accompagner les missions des corps de contrles
communautaires.
Dans le cadre de sa mission daudit interne, elle value lorganisation, les processus et la performance des
services de la DGDDI au regard des objectifs de la direction, ainsi que la conformit des procdures a regard
des normes applicables.
En matire comptable et financire, le rle de linspection des services consiste auditer le dispositif de
contrle interne comptable mis en uvre par les services dconcentrs et les services de la direction gnrale
afin de sassurer quil couvre les principaux risques relatifs la qualit des comptes de lEtat et la correcte
perception des ressources propres traditionnelles de lUnion europenne.
Par convention entre le directeur de lEPA Masse et le directeur gnral des douanes et droits indirects,
linspection des services vrifie le compte financier de ltablissement et procde des audits thmatiques.

La mthodologie
La programmation des actions
La programmation des missions daudit prsente quatre caractristiques :
- Elle rsulte pour partie dengagements pris vis--vis dorganismes internes ou externes qui en dterminent la
priodicit et/ou la mthodologie ;
Annexe VII-C, page 18

- Sagissant de lEPA Masse, elle rsulte dune planification des audits thmatiques sur la priode 2004-2008,
adopte par le conseil dadministration du 30 octobre 2003 ;
- Dans le domaine comptable et financier, elle a vocation sappuyer sur lanalyse de la cartographie des
risques comptables par processus, alimente par les rsultats du contrle et de laudit internes et externes
permettant de dterminer les domaines risque et enjeux. ()
Elle est annuelle. Elle est approuve par le directeur gnral et prsente en conseil dadministration largi.
Les modalits dintervention
()

Code de dontologie
()
Source : DGDDI.

En avril 2008, la DGDDI a adopt un guide daudit interne dune quarantaine de pages
qui sert de protocole dintervention aux missions daudit.
Encadr Rfrentiel daudit interne de la DGDDI (table des matires)
Les normes applicables la structure daudit
Objectivit et indpendance
Une structure forme et comptente
Une structure qui met en uvre un processus norm

Les normes relatives aux tapes de laudit : schma gnral de la mission daudit
La phase de prparation : prise de connaissance gnrale de lentit et de son environnement
Louverture de laudit
La conduite de la mission : lexamen et lvaluation de lunit audite
La conclusion de laudit

Les normes daudit relatives lenvironnement de laudit
Circonstances de temps
Lieux dintervention


Mthodologie des missions daudit
Les outils daudit
Les mthodes daudit
Les normes relatives aux informations probantes
Source : DGDDI.
3. Les ressources humaines
LIS regroupe quinze agents au total, dont une dizaine dagents auditeurs.
Il sagit de cadres suprieurs issus des corps douaniers partir du grade dinspecteur
principal. Laffectation lInspection se fait en milieu de carrire. Les agents demeurent trois quatre
ans lIS avant den repartir pour exercer des responsabilits oprationnelles au sein des services
douaniers.
Chaque anne, tous les auditeurs suivent une formation de quatre cinq jours dispense
par lIFACI et adapte aux mtiers de la Douane, ceux nouvellement arrivs suivent une formation
plus spcifique. Les auditeurs suivent galement les formations laudit comptable et financier
dispenses par la DGFiP.
Annexe VII-C, page 19

F. Linstitut national de la statistique et des tudes conomiques (INSEE)
1. Le pilotage et la supervision de lInspection gnrale de lINSEE
LINSEE dispose dune Inspection gnrale qui prend en charge des missions
dvaluation et daudit pour tout le systme statistique
19
.
Une partie de son activit est consacre la certification dindicateurs de performance et
dintressement collectif des personnels de la direction. Elle conduit galement quelques missions de
certification des plans qualit des diffrentes units de lInsee.
Les travaux de lInspection font lobjet dune planification annuelle. Le processus,
itratif, associe les services oprationnels de lINSEE. Le projet de programme est prsent au
directeur gnral, qui fixe les priorits aprs avoir complt cette liste des missions demandes de sa
propre initiative. Le programme annuel de travail est finalement adopt au cours dun comit de
direction qui se tient en gnral la fin du printemps.
LInspection gnrale de lINSEE ne participe pas au comit ministriel daudit interne.
2. Le fonctionnement de lInspection et ses ressources humaines
Il nexiste pas de guides mthodologiques pour la ralisation des missions. Sur le plan
dontologique, la rfrence est le code de bonnes pratiques de la statistique europenne , que
lINSEE a adopt rcemment.
En revanche, depuis deux ans, lInspection gnrale de lINSEE sest dote dun
dispositif de suivi des dcisions prises par le comit de direction la suite des recommandations de ses
rapports. Chaque anne, les inspecteurs gnraux qui ont tabli un rapport contactent les units
concernes et font le point sur la mise en place des dcisions du comit de direction suite ce rapport.
Ceci se traduit par des fiches de suivi diffuses sur lIntranet de lINSEE.
Comme toutes les units de lINSEE, lInspection gnrale tablit chaque anne un
rapport dactivit de quelques pages, en tant que contribution au rapport interne de lINSEE. Ce
document nest pas diffus lextrieur, mais figure sur lIntranet. Les rapports des missions figurent
tous, sauf exception de confidentialit, sur ce mme Intranet.
LInspection gnrale est compose dune dizaine dinspecteurs qui sont danciens
administrateurs de lINSEE.
G. La direction gnrale de la concurrence et de la consommation (DGCCRF)
1. Le pilotage de lInspection gnrale des services de la DGCCRF
La DGCCRF dispose dun service interne dinspection et daudit directement rattach la
directrice gnrale de la concurrence, de la consommation et de la rpression des fraudes.
Cette structure de 8 cadres et une assistante, dirige par le chef de lIGS, regroupe
linspection gnrale des services, le contrle de gestion et la mission qualit.
Le programme annuel de travail comprend des missions daudit des services de contrle
prescrites par la rglementation europenne (audits de second niveau des contrles officiels des
denres alimentaires
20
, de la taille biologique des pches maritimes
21
, de lenrichissement des vins par
mot concentr
22
) et les normes ministrielles de fonctionnement (certification des indicateurs
dintressement collectif).

19
Source : site internet de lINSEE.
20
R (CE) n882-2004.
21
R (CE) n2406-1996.
22
R (CE) n1287-95.
Annexe VII-C, page 20

Ces missions
23
, en accroissement permanent, reprsentent actuellement un peu plus de
50 % de lactivit de lIGS. Lautre moiti est consacre aux missions daudit ponctuelles et aux
missions spcifiques de longue dure effectues la demande de la directrice gnrale ainsi quau
suivi et laccompagnement des directions rgionales (par exemple : participation aux conseils de
direction des directions rgionales).
2. Les relations de lIGS avec les entits audites et inspectes
Elles sont rgies par lInstruction gnrale n2006-03 du 5 dcembre 2006 et les principes
dorganisation des inspections de second niveau du 14 mars 2007.
Encadr Instruction gnrale n2006-03 (extraits)
Les principes gnraux du processus daudit

Lapproche mthodique du processus daudit

Programmation des audits : Transparence pour le rseau audit, fonde sur une analyse de risques
identifiant les priorits, couverture gographique et des secteurs couverts par le Rglement, frquence
(le R. 884 prvoit un cycle daudit de toutes les units sur une priode de 5 ans au plus, lobjectif de
4 ans paraissant souhaitable), coordination avec les autres dispositifs daudit concerns par
lapplication du Rglement, possibilit daudit systme dans le cadre dinspections conjointes ;

Ralisation des audits : Transparence et objectivit du processus (procdures documentes) et des
critres, preuves de conformit ou de non conformit aux rfrentiels de contrle, procdures de
rdaction, dapprobation et de diffusion des rapports dinspection, rapports tablis suivant un modle
type (cf. annexe) ;

Suivi et gestion des audits : suivi et rexamen ultrieur pour sassurer de la mise en uvre des
prconisations et mesures correctives et prventives, revue densemble des audits pour identifier les
forces et faiblesses du dispositif gnral de contrle, lamliorer, diffuser les meilleures pratiques,
adapter le processus daudit et la programmation.


Les principes de transparence et dindpendance

La transparence du processus daudit implique pour lauditeur, laudit et si possible pour lensemble de la
DGCCRF (la question peut aussi se poser pour les autres autorits comptentes) la ralisation des critres
suivants : libre accs (sur Gci) aux procdures documentes et au programme daudit, prsentation
laudit du projet de rapport et possibilit de formuler des observations, publication du rapport final, des
observations finales de laudit et de son plan daction, publication priodique dun rapport de synthse des
rapports daudit, des plans daction et des rsultats de suivi.

Lactivit daudit suppose des garanties dindpendance entre lauditeur et laudit. Lorganisme daudit
interne et lquipe daudit doivent tre dsigns par le Directeur Gnral et lui rendre compte directement,
disposer dune autorit, dune comptence et de ressources suffisantes pour garantir son efficacit, navoir
aucun lien hirarchique et/ou dintrt avec laudit et la structure audite (par exemple, ne pas avoir
occup de fonctions dans lunit audite dans les 5 annes prcdant laudit).

A terme, il conviendra de prvoir un examen indpendant de notre processus interne daudit, afin de
sassurer de son efficacit.

La mise en uvre du processus daudit

3 points cls : le respect des dispositions prtablies, leur mise en uvre effective, leur pertinence au
regard de lobjectif.


23
R (CE) n765-2008 fixant les prescriptions relatives laccrditation et la surveillance du march pour la
commercialisation des produits (non alimentaires), applicable compter du 01/01/2010
Annexe VII-C, page 21

Vrifier le respect des dispositions prtablies, par une revue documentaire puis une vrification dans
lunit.

Vrifier la mise en uvre effective des dispositions prtablies lors des contrles, valuer la qualit et
la cohrence des contrles par des vrifications dans lunit et sur le terrain.

Apprcier la pertinence des dispositions prtablies et du dispositif de contrle au regard des objectifs
stratgiques du Rglement et du PNCOPA, visant assurer la scurit et la conformit des aliments
pour animaux et des denres alimentaires : ciblage, frquence, mthodes, en fonction des structures et
des volumes de production et de distribution

Le rapport daudit doit conclure clairement sur ces 3 points, tre prcis et sappuyer sur des preuves
objectives. Ses recommandations portant sur le rsultat final recherch, elles sattachent plutt des
mesures de nature systmique qu des non conformits de dtail. Les recommandations font lobjet dun
suivi, laudit proposant lauditeur un plan daction sur lequel ils doivent saccorder et dont ils vrifient
ensemble la ralisation.


Source : DGCCRF IGS
Sagissant de lorganisation des inspections de second niveau la DGCCRF, celles-ci
sont assures par lIGS, suivant un cycle dinspection exhaustif tous les 5 ans. Ce cycle devrait tre
ramen 4 ans dici fin 2009, soit un programme dinspection de 20 units en 2007-2008 et de 25 en
2008-2009.
Chaque inspection de second niveau comporte une double vrification du respect effectif
des dispositions prtablies dans lunit et lors de contrles sur le terrain, soit un minimum de
2 journes sur place.
Les missions daudit interne sont effectues par les inspecteurs gnraux des services qui
peuvent tre assists par des agents experts de la DGCCRF ayant particip des audits pour le compte
du COFRAC.

Lobjectivit, la transparence et lefficacit du contrle de premier niveau, puis du
processus daudit impliquent que les agents de contrle disposent et utilisent des rfrentiels
thoriques et pratiques complets et rgulirement rviss : DNO, CPMM
24
, ... Cest le cas pour le
CPMM et ce sera rapidement le cas pour lalimentation animale et les contaminants. Par ailleurs des
fiches de contrle normalises seront prochainement mises en place pour la remise directe aux
consommateurs (distribution, marchs forains, restauration, boulangerie, boucherie-charcuterie,
poissonnerie).
Enfin, lensemble des observations et recommandations figurant dans le rapport daudit
doit faire lobjet dun plan daction propos par le directeur dunit et dun suivi de ralisation par le
service daudit.
Les diffrentes missions daudit concernent toutes les composantes de la direction
gnrale (services centraux, dconcentrs et services comptence nationale). Elles portent sur une
part importante de leurs activits, dans le cadre dune dmarche globale damlioration de la qualit et
de la performance impliquant lensemble du rseau et des agents de la DGCCRF.


24
DNO : directive nationale dorientation, CPMM : contrle de premire mise sur le march.
ANNEXE VII-D

LE MINISTRE DE LA CULTURE ET DE LA COMMUNICATION





SOMMAIRE

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DEMARCHE QUALIT, LA MAITRISE DES RISQUES
ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA
COMMUNICATION................................................................................................................................. 1
A. LE CONTRLE INTERNE ................................................................................................................... 1
B. LA DMARCHE QUALIT.................................................................................................................. 1
C. LA MATRISE DES RISQUES .............................................................................................................. 1
D. LAUDIT INTERNE............................................................................................................................ 1
II. LE SERVICE CHARGE DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONTROLE AU SEIN DU MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA COMMUNICATION..... 2
A. LE PILOTAGE ET LA SUPERVISION DU SERVICE................................................................................ 2
B. LE FONCTIONNEMENT ET LES RELATIONS AVEC LES ENTITS AUDITES ET INSPECTES............... 2
C. LES RESSOURCES HUMAINES........................................................................................................... 3

Annexe VII-D, page 1
Le ministre de la culture et de la communication est de petites dimensions : il reprsente
3 Md et moins de 12 000 emplois, soit moins de 1 % du budget gnral et des effectifs de lEtat.
Le ministre dispose dun dispositif de contrle interne exclusivement centr sur la
fonction comptable. Il nexiste de dmarche de matrise des risques ou de rfrentiels de contrle
interne ni sur les autres fonctions, ni sur le cur de mtier.
Il est vrai que la politique culturelle de lEtat est majoritairement mise en uvre au
travers doprateurs agissant pour le compte du ministre. Le ministre de la culture exerce la tutelle
de prs de 80 oprateurs, reprsentant plus du tiers de son budget total. La finalit mme dun
oprateur tant de sorganiser de manire autonome, laudit interne, comme le contrle interne et la
matrise des risques, a vocation se structurer prioritairement au sein mme de loprateur et non pas
par le biais de ladministration de tutelle.
I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT, LA MATRISE DES
RISQUES ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DE LA CULTURE ET
DE LA COMMUNICATION
A. Le contrle interne
Au ministre de la culture et de la communication, le dispositif de contrle interne
concerne exclusivement le champ comptable.
Le ministre de la culture sest nanmoins port volontaire pour tre le ministre pilote du
projet de dveloppement dune dmarche de contrle interne sur la fonction budgtaire.
Une cartographie des risques budgtaires a t labore titre exprimental pour ce
ministre par la mission de laudit et du contrle internes budgtaires (MACIB) de la direction du
budget. Des rfrentiels de contrle interne budgtaire ont fait lobjet de travaux de prfiguration.
Mais le ministre de la culture ne sest encore engag dans les travaux de mise en pratique du contrle
interne budgtaire.
B. La dmarche qualit
La dmarche qualit est encore assez peu prsente au sein des administrations.
C. La matrise des risques
La cartographie des risques existe uniquement sur le champ comptable et financier.
Elle est complte par le programme daction ministriel (PAM) qui, chaque anne,
recense les progrs raliss et les axes damlioration qui demeurent.
Par ailleurs, comme il a t indiqu supra, le ministre travaille en ce moment, en liaison
avec la direction du budget et le CBCM, llaboration dune cartographie des risques budgtaires. Le
plan daction ministriel de contrle interne budgtaire, qui sera dploy partir de 2010, prvoira les
dispositifs et les procdures affrentes la matrise de ces risques.
D. Laudit interne
Au sein du ministre, la fonction daudit est dvolue lInspection gnrale des affaires
culturelles, qui a une comptence gnrale sur lensemble des activits et services du ministre.
Le ministre disposait par ailleurs jusqu une date rcente dun certain nombre
dinspections techniques (spcialises dans les bibliothques, les muses, le patrimoine, les arts
plastiques ou encore les archives). Le conseil de modernisation des politiques publiques tenu au mois
de dcembre 2007 a entrin la rorganisation de ce dispositif autour de trois entits : l'inspection
gnrale des affaires culturelles place auprs du ministre et deux services d'inspection spcialise
placs auprs des directeurs gnraux chargs respectivement des patrimoines et de la cration.
Annexe VII-D, page 2
Les missions des services d'inspection spcialise seront recentres sur les missions de
conseil et d'expertise ainsi que de contrle scientifique et technique, tout en s'assurant d'une bonne
articulation avec les comptences des services oprationnels centraux et des services dconcentrs. La
fonction d'inspection gnrale sera renforce, notamment par l'extension de son champ d'intervention,
en particulier en direction des tablissements publics. La coordination entre l'inspection gnrale et les
inspections spcialises sera systmatise.
Le secrtariat gnral du ministre envisage de se doter dune mission daudit interne qui
pourrait tre compose dun chef de mission et de deux trois auditeurs. Les fiches de poste sont en
cours de rdaction.
II. LE SERVICE CHARG DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONTRLE AU SEIN DU MINISTRE DE LA CULTURE ET DE LA
COMMUNICATION
A. Le pilotage et la supervision du service
Les fonctions dinspection, daudit ou de conseil sont traditionnellement assures par
lInspection gnrale des affaires culturelles (IGAC).
Linspection gnrale des affaires culturelle assure une mission gnrale de contrle,
daudit, dtude, de conseil et dvaluation lgard des services centraux et dconcentrs, des
services comptence nationale, des tablissements publics nationaux et, dans le cadre des lois et
rglements, des organismes relevant du ministre charg de la culture ou bnficiant dun concours
direct ou indirect des services de ce ministre.
1

LInspection gnrale est directement rattache au ministre charg de la culture.
Le plan annuel de travail de lIGAC est labor conjointement avec les directions. Il est
ensuite valid par le ministre et publi au Bulletin officiel du ministre. Il vaut lettre de mission. Au fil
de leau, lIGAC assure des missions non prvues au programme initial, qui reprsentent jusqu 50 %
des travaux de lanne.
Par ailleurs, lIGAC ralise des missions conjointes avec lInspection gnrale de
ladministration, lInspection gnrale des affaires sociales et lInspection gnrale des Finances.
A ce jour, il nexiste pas de comit daudit interne au sein du ministre auquel
lInspection gnrale rende compte.
B. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes
LInspection gnrale des affaires culturelles (IGAC) a mis en place un guide des
procdures et des mthodes , livret dune vingtaine de pages sur ses missions et ses mthodes de
travail.
Les rapports sont tablis selon une procdure contradictoire crite permettant au service
inspect de faire valoir ses observations.

Il nexiste pas de suivi systmatique des recommandations des rapports. LIGAC peut
toutefois suggrer au cabinet du Ministre dassurer un suivi spcifique.
LInspection gnrale ne dispose pas dune charte de laudit interne.

1
Dcret n2003-729 portant organisation de linspection gnrale des affaires culturelles.
Annexe VII-D, page 3
C. Les ressources humaines
LIGAC est constitue de dix-huit inspecteurs gnraux qui sont danciens cadres
dirigeants dadministration centrale et responsables dtablissements publics. Le service compte
galement cinq chargs de mission qui sont des cadres de catgorie A issus du ministre.
Selon lInspection gnrale, lorganisation et le mode de fonctionnement de lIGAC ne la
prdisposent pas assumer la fonction daudit interne du ministre.
Toutefois, pour raliser certaines missions daudit comptable conjointement avec la
direction gnrale des finances publiques, deux inspecteurs gnraux ont suivi des stages de formation
aux techniques daudit lInstitut franais de laudit interne (IFACI).
ANNEXE VII-E

LE MINISTRE DE LA DFENSE




SOMMAIRE

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DEMARCHE QUALIT, LA MAITRISE DES RISQUES
ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTERE DE LA DEFENSE ............................................1
A. LE CONTRLE INTERNE ....................................................................................................................1
1. Le service de sant des armes ....................................................................................................1
2. Larme de lair ...........................................................................................................................2
3. La dlgation gnrale pour larmement.....................................................................................4
B. LA DMARCHE QUALIT...................................................................................................................6
1. Le dmarche qualit au service de sant des armes ..................................................................6
2. Le dmarche qualit au sein de larme de lair .........................................................................6
3. La dmarche qualit au sein de la DGA......................................................................................8
C. LA MATRISE DES RISQUES ...............................................................................................................9
1. La matrise des risques au service de sant des armes ..............................................................9
2. La matrise des risques au sein de larme de lair .....................................................................9
3. La matrise des risques au sein de la dlgation gnrale pour larmement ............................10
D. LAUDIT INTERNE...........................................................................................................................10
1. Le comit ministriel daudit comptable et financier ................................................................10
2. Le futur centre daudit administratif et financier interarmes ..................................................11
II. LES SERVICES CHARGES DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE
CONSEIL AU SEIN DU MINISTERE DE LA DEFENSE...................................................................12
A. LA FONCTION DAUDIT INTERNE DANS LES ARMES : LEXEMPLE DE LARME DE LAIR.............12
1. Le pilotage et la supervision du service daudit de larme de lair .........................................12
2. Le fonctionnement et les relations avec les services audits .....................................................13
3. Les ressources humaines............................................................................................................17
B. LAUDIT INTERNE AU SEIN DES SERVICES DE SOUTIEN : LEXEMPLE DU SERVICE DE SANT DES
ARMES....................................................................................................................................................17
1. Le pilotage et la supervision du service daudit ........................................................................17
2. Le fonctionnement et les relations avec les services audits .....................................................18
3. Les ressources humaines............................................................................................................20
C. LINSPECTION DE LARMEMENT.....................................................................................................20
1. Le pilotage et le contrle de la cellule daudits interne de la DGA...........................................20
2. Le fonctionnement et les relations avec les services audits .....................................................21
3. Les ressources humaines............................................................................................................21
D. LA CELLULE DAUDIT INTERNE DU SECRTARIAT GNRAL POUR LADMINISTRATION................21
E. LE CONTRLE GNRAL DES ARMES............................................................................................26
1. Le pilotage et la supervision du CGA........................................................................................26
2. Le fonctionnement et les relations avec les services audits et inspectes ................................27
3. Les ressources humaines............................................................................................................27

Annexe VII-E, page 1

Le ministre de la dfense comprend trois principales composantes :
- les forces armes elles-mmes, qui incluent larme de terre, larme de lair, la marine
nationale, la gendarmerie nationale
1
et des services communs comprenant notamment
le service de sant des armes. Lensemble est dirig par un tat-major des armes
(EMA), mais les trois grandes armes disposent galement dun tat-major qui leur est
propre ;
- la direction gnrale de larmement (DGA), dont la mission principale est dquiper les
forces armes ;
- le secrtariat gnral pour ladministration (SGA), qui rassemble les fonctions
administratives transverses de soutien et de support.
Chacune de ces composantes sorganise et fonctionne de manire relativement autonome.
En particulier, chacune sest dote de son propre dispositif de matrise des risques et de contrle et
daudit internes. Dans le domaine de laudit notamment, le ministre sappuie sur le contrle gnral
des armes pour disposer, avec cette organisation, dune cohrence ministrielle suffisante, ce qui
donne celui-ci une position particulire.
Depuis plusieurs annes, le ministre a donc mis en place une dmarche de contrle et
daudit internes dveloppe au sein mme de chacune de ces composantes. La prsente annexe na pas
vocation dcrire tous les dispositifs existants de manire exhaustive. Au contraire, le choix a t fait
de rendre compte dinitiatives cibles prsentant un intrt particulier au sein dune arme (larme de
lair), de la gendarmerie, dune des composantes des services communs (le service de sant des
armes), de la DGA, du SGA et, enfin, du Contrle gnral des armes.
I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT, LA MATRISE DES
RISQUES ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DE LA DFENSE
A. Le contrle interne
Au sein du ministre de la dfense, la mise en place dun dispositif de contrle interne est
ne de la ncessit de moderniser les processus budgtaires et comptables avec la mise en uvre de la
loi organique du 1
er
aot 2001 relative aux lois de finances et la certification des comptes de lEtat par
la Cour des comptes.
A lchelle du ministre, le contrle interne comptable est rgi par une instruction
approuve et signe par le ministre le 13 dcembre 2007. Il est ensuite dclin au sein de chacune des
quatorze autorits organiques du ministre
2
.
Ce contrle interne comptable est parfois complt par un contrle interne mtier au
sein de certaines composantes, mais cette dmarche est loin dtre systmatique et globale.
1. Le service de sant des armes
Trois types de contrle interne ont t dvelopps au sein du service de sant des armes.
a) Le contrle interne technique
Il consiste sassurer de la matrise des activits mtier et de leur qualit. La
dmarche qualit a t dveloppe depuis prs de quinze ans dans les tablissements hospitaliers du
service, puis plus rcemment dans les tablissements de recherche et de ravitaillement.

1
La gendarmerie nationale est dsormais rattache au ministre de lintrieur. Pour plus de prcisions, cf. lannexe ddie
ce ministre.
2
Lexpression autorit organique doit tre entendue ici comme faisant rfrence aux organes placs directement sous
l'autorit du ministre ou qui reprsentent, selon cette instruction, une surface comptable et des enjeux financiers significatifs
l'chelle du ministre.
Annexe VII-E, page 2

Ce contrle est organis autour de diffrents comits chargs dvaluer les diffrents
risques lis lexercice de leur activit professionnelle par les tablissements
3
.
b) Le contrle interne comptable (CIC)
Le CIC depremier niveau est ralis au sein de chaque entit par lensemble des acteurs
dont lactivit a un impact sur la comptabilit. Les agents concerns vont intgrer des contrles leurs
tches quotidiennes et, dans la mesure du possible, pratiquer des contrles mutuels entre agents dun
mme service. Les services financiers, du matriel, des achats, de la pharmacie, de la restauration sont
naturellement concerns par cette dmarche. Les chefs de service, les chefs de dpartement, les
gestionnaires, les chefs dtablissements, les chefs des centres de comptabilits financires et les chefs
de bureau acteurs de la chane comptable la direction centrale sont quant eux concerns par le
contrle de supervision.
Il est prvu de formaliser et de documenter autant que possible la fonction de CIC. Il
sagit prioritairement dlaborer une cartographie des risques propre au service de sant des armes et
des plans dactions sur les mesures prendre pour rduire ces risques.
Le CIC de deuxime niveau relve de lchelon central. Il incombe au bureau
comptabilit et analyse financire de la sous-direction Budget et finances . Lactivit de
contrle interne comptable dedeuxime niveau comporte cinq fonctions :
- le pilotage et lanimation du CIC des entits locales (suivi et restitutions en matire
dobjectifs comptables, participation aux actions de formation) ;
- lanalyse des oprations de contrle des actions opres aupremier niveau (respect des
modalits de contrles, pertinence des actions, traabilit des contrles) ;
- les oprations de contrle de corroboration (sassurer de la ralit et de lefficacit des
dispositifs mis en ouvre soit sur pice, soit sur place, larchivage et la documentation) ;
- le suivi des plans daction locaux et leur efficacit ;
- le reporting .
Le directeur central du service de sant des armes est responsable de lensemble du
dispositif de contrle interne comptable.
c) Le contrle interne administratif
Il est de la responsabilit de chaque responsable dtablissement et nest pas formalis au
niveau central.
*
* *
A ce jour, la fonction de contrle interne est donc dveloppe sur les mtiers du service
de sant des armes, en cours de mise en uvre sur la fonction comptable, mais encore inexistante sur
la fonction administrative.
2. Larme de lair
Au sein de larme de lair, la responsabilit du contrle interne comptable est dlgue
au service de ladministration gnrale et des finances de larme de lair (SAGF-AA).
Il concerne les domaines administratif, budgtaire, comptable et financier, mais pas le
cur de mtier oprationnel.



3
La dmarche qualit est dtaille infra dans la partie relative la dmarche qualit au service de sant des armes.
Annexe VII-E, page 3

a) Le contrle interne de larme de lair est structur en trois chelons.
Lchelon de pilotage des risques, de dfinition et de suivi du contrle interne relve du
bureau des normes daudit de la direction centrale de ladministration gnrale et des finances
(DCAGF).
Lchelon de gestion des risques et de mise en uvre du contrle interne concerne les
formations administratives (id est les bases ariennes), les structures dachat, les entrepts logistiques,
les centres experts, le service des droits financiers individuels et des affaires contentieuses, le service
des finances des formations, des achats et de la comptabilit.
Le contrle interne comptable de premier niveau est ralis au sein de chaque entit par
lensemble des acteurs dont lactivit a un impact sur la comptabilit. Il est intgr la procdure
(autocontrle et, dans la mesure du possible, contrle mutuel). Lencadrement est quant lui charg
dassurer le contrle de supervision, que ce soit au travers de contrles intgrs (signature dactes ou
validation informatique) ou pas (contrles ponctuels).
Le contrle interne comptable de deuxime niveau (analyse de lenvironnement de
contrles de premier niveau et tests de corroboration) relve dune cellule spcialise qui sassure de la
qualit du contrle de premier niveau. Il sagit dun bureau du contrle interne gnralement
rattach au commandement du soutien du personnel de lunit concerne.
Enfin, la direction des affaires financires du secrtariat gnral pour ladministration
(SGA) peut raliser un contrle de troisime niveau au travers des revues de fiabilisation. Ces revues
ont t gnralises en revues de contrle interne comptable, tenues avec les 14 autorits organiques
prcites.
Un chelon dvaluation indpendante du dispositif est assur par le service daudit de
ladministration et des finances de larme de lair (SAAF).
b) Les outils du contrle interne
Les principaux outils pratiques du contrle interne ou leviers oprationnels de
matrise des risques administratifs, financiers et comptables utiliss par larme de lair relvent de
trois catgories complmentaires :
- les outils dorganisation. Les organigrammes fonctionnels sont des retranscriptions
dtailles de chaque procdure ;
- les outils de documentation. Les dossiers dauditabilit permanents concernent les
domaines suivants : finances et comptabilit, achat public et ressources humaines. Ils
constituent autant de pistes daudit pour lauditeur interne. Le cadre gnral, commun
lensemble des bases et organismes, est complt par sept fiches de procdures relatives
lorganisation, au primtre dactivit, aux mthodes de valorisation et de
recensement (des charges et des produits / des immobilisations et des stocks), aux
systmes dinformation, aux dispositifs de contrle interne, aux pices justificatives et
au rfrentiel documentaire. Chacune des sept fiches du dossier, qui se compose de
descriptifs et dun ensemble de tableaux, est adapte chaque base arienne ou
organisation. Les guides de procdure dcrivent quant eux de manire dtaille les
modalits dexcution des oprations tant sur le plan administratif quinformatique. Il
existe un guide des procdures comptables ministrielles, un guide de la fonction
financire, un guide des procdures de gestion des ressources humaines. Chaque
organisme concern par le contrle interne a labor et actualise les dossiers
dauditabilit permanents.
Annexe VII-E, page 4

- les outils de traabilit. Les fiches dautocontrle sont structures en fonction des
contrles devant tre effectus par chaque acteur de premier niveau de contrle interne
dans le cadre des tches quil ralise. Elles constituent une liste des contrles auxquels
il doit tre procd chaque fois quune tche donne est ralise, et qui sintgrent
dans lexcution de la tche concerne. Les grilles de supervision sont utilises par
lencadrement du premier niveau de contrle interne dans le cadre des contrles de
supervision des oprations de contrle a posteriori quil ralise. Enfin, les fiches de
contrle de deuxime niveau sont des mmentos portant sur quatre champs : la
comptabilit, la commande publique, les ressources humaines et ladministration
gnrale. Ils prsentent chaque fois les objectifs du contrle dedeuxime niveau,
analysent les contrles depremier niveau et dtaillent les contrles de supervision. Elles
explicitent la priodicit retenue.
c) Le pilotage du contrle interne
Le pilotage du contrle interne est assur par la DCAGF.
Il est fond sur un rfrentiel de pilotage des contrles internes. Ce dernier constitue une
base documentaire (rfrentiels de contrle interne, textes dorganisation, rapports daudit), qui a
vocation tre partage entre tous les acteurs du contrle interne
Le renforcement du contrle interne ncessite que soit identifi le niveau de risque des
diffrents processus financiers, comptables et administratifs.
Lanalyse des risques organiques, ralise par la DCAGF, associe chaque processus, et
pour chaque type de risque prdfini (exemples : risque li lapplication des normes, au manque de
documentation), un niveau de risque global (fort, moyen ou faible) estim en fonction des
informations disponibles issues des acteurs du contrle interne et des rapports daudit des auditeurs
internes (SAAF ou ex-MAEC) et externes (Cour des comptes).
Elle aboutit ltablissement dune cartographie des risques organiques et dun plan
daction organique. Ce dernier est tabli annuellement par la DCAGF partir de la cartographie des
risques organiques.
Le plan daction organique est ladclinaison des principes, modalits et priorits arrts
dans le plan daction ministriel pour couvrir les risques pralablement identifis. Il les prcise et les
adapte en fonction des caractristiques et de lenvironnement organisationnel et comptable propres
larme de lair. En particulier, il prcise et explicite les choix de la DCAGF quant aux processus
diagnostiquer. Il identifie galement les oprations sensibles, qui sont celles suivies au niveau national
et celles dtermines au niveau local. Les actions sont hirarchises en fonction de leur efficacit
suppose pour couvrir les risques mais galement en fonction de leur caractre stratgique dcoulant
de la cartographie des risques.
Le plan daction doit faire lobjet de mises jour priodiques, en fonction des nouveaux
risques dtects ou de labsence de risque.
3. La dlgation gnrale pour larmement
La mise en uvre du contrle interne la DGA est formalise dans linstruction D-MAN
n501 mise en uvre du contrle interne du 17 janvier 2008, complte notamment par
linstruction D-MAN n521 contrle interne et cartographie des risques la DGA du
28 novembre 2007.
La dmarche a vocation couvrir lensemble des types de risques. Il existe des
rfrentiels spcifiques pour la matrise des risques eu gard aux objectifs dun projet (cf. infra), pour
les inspections de scurit pyrotechnique, les inspections des mesures de scurit nuclaire et le
contrle interne comptable.
Annexe VII-E, page 5

Tableau 1 Grille danalyse gnrique des risques la DGA

Aperu de la grille danalyse gnrique des risques
Nature du risque Typ dvnements redouts
Rgularit de lachat public
Dlit de favoritisme et octroi davantages injustifis
Dlit dabus de bien sociaux
Dlit diniti
Prise illgale dintrt
Trafic dinfluence
Faux et usage de faux
Corruption passive ou active
Concussion
Recel
Gestion de fait
Rgularit des dispositions environnementales
Rgularit du rgime des matriels de guerre, des
armes et des munitions

Rgularit de la gestion des ressources humaines
Traitement des donnes et des dossiers des personnels
Dfaut dinformation sur les traitements de donnes
personnelles
Non dclaration la CNIL de cration ou suppression
dun traitement de donnes
Dtournement de la finalit du traitement
Utilisation de donnes caractre personnel interdites
de collecte (religion, sant)
Mauvaise tenu des dossiers des personnels
Scurit des tiers, mise en danger des personnes et des
biens

Scurit intrieure des sites et scurit de dfense
Protection des informations
Protection de limage
Gestion des matriels, des investissements et des
finances

Source : guide D-MAN n521

Il appartient chaque responsable dentit de la DGA danalyser les risques inhrents sa
fonction et aux activits de son entit en termes dirrgularit et de gestion. Pour cela, le responsable
sappuie en tant que de besoin sur le coordonateur de contrle interne (cf. infra). La consolidation des
rsultats danalyse des risques est concrtise dans une cartographie des risques encourus par lentit
et un plan dactions de rductions de ces risques. Lensemble est mis jour rgulirement.
Lvaluation du fonctionnement des entits au regard des risques encourus par la DGA
dans son ensemble relve de lInspection de larmement. Celle-ci supervise en effet lanimation et la
rgulation de lactivit de contrle interne. Elle dispose dune cellule daudit interne pour procder
des travaux danalyse des risques et pour effectuer des audits de rgularit et de gestion.
Dautres acteurs interviennent galement dans ce dispositif :
- la sous-direction des systmes de mangement de la direction de la qualit et du progrs
(DQP/SDSM) anime lactivit de contrle interne de la DGA et en fait la synthse en
animant le groupe de coordination du contrle interne, en tenant jour le plan dactions
communes de contrle interne de la DGA et en assurant le suivi et la cohrence au sein
du systme de mangement de la qualit de la DGA ;
- la direction des plans, du budget et de la gestion (DPBG) est en charge du contrle
interne comptable ;
Annexe VII-E, page 6

- chaque directeur est responsable du contrle interne de lentit (direction, service,
organisme) dont il est en charge. Il dsigne un coordonnateur du contrle interne pour
lassister dans la mise en uvre du contrle interne au sein de son entit. Ce dernier est
charg de llaboration des documents permanents de contrle interne ;
- enfin, les actions de contrle interne propres un processus sont conduites par un
responsable de processus .
B. La dmarche qualit
1. Le dmarche qualit au service de sant des armes
Chaque tablissement du service de sant des armes est dot dun comit oprationnel
qualit, prsid par le chef dtablissement, qui est charg de la dfinition et de la mise en uvre de la
dmarche qualit de ltablissement.
Il est aid en cela par les comits de vigilance et des risques, qui sont chargs dvaluer
les pratiques de soins susceptibles de mettre en jeu la scurit du patient. Il existe autant de sous-
comits spcialiss quil y a de vigilances
4
et de risques. La satisfaction aux obligations de
vigilance constitue un pralable obligatoire aux dmarches de certification externes auxquelles
sont soumis les tablissements du SSA : certification des tablissements de sant par la haute autorit
de sant, contrles des matriels produisant des rayonnements ionisants par lautorit de sret
nuclaire, autorisations dlivres par lagence de biomdecine, par ltablissement franais du sang,
contrle qualit des laboratoires par lagence franaise de scurit sanitaire des produits de sant
(AFSSAPS), audit de lagence rgionale dhospitalisation, etc.
Il existe par ailleurs des comits spcialiss ayant trait lamlioration de la prise en
charge des patients. Contrairement aux comits de vigilance, ils ne constituent pas des pralables une
dmarche de certification. Leurs missions diffrent donc lgrement de celles des comits de
vigilance : elles portent sur linformation et la veille technologique, la formation du personnel et la
dfinition de la politique de ltablissement dans leur domaine de comptence. Il existe quatre comits
obligatoires dans tous les hpitaux dinstruction des armes : lutte contre la douleur, thique et
exprimentations cliniques, mdicaments, relation avec les usagers.
Enfin, il existe galement des comits dvaluation des pratiques professionnelles.
Lvaluation des pratiques est norme et comporte trois tapes :
- lvaluation proprement dite par un des quatre moyens suivants : audit clinique ;
analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit ;
- la mise en place dune politique damlioration de la pratique ;
- le suivi de lamlioration de la pratique soit au moyen dindicateurs, soit par une
nouvelle analyse chance dfinie.
2. Le dmarche qualit au sein de larme de lair
Larme de lair dispose dune politique qualit particulirement dveloppe. Elle est
formalise dans la directive n274/DEF/MGAA du 28 novembre 2008 relative la qualit dans
larme de lair.
a) Gouvernance et organisation de la qualit
Le rseau qualit de larme de lair sarticule autour du sous-chef charg de la
performance et de la synthse de ltat-major de larme de lair, des bureaux performance et pilotage
des commandements, services et direction de larme de lair, et des cabinets des commandants de
base arienne.

4
Vigilances obligatoires dans les hpitaux dinstruction de larme : infectiovigilance, hmovigilance, pharmacovigilance,
matriovigilance, ractovigilance, osmtovigilance, infovigilance, toxicovigilance.
Annexe VII-E, page 7

Ltat-major dfinit la politique sectorielle relative la qualit et veille sa prise en
compte. Il rdige les directives en matire de qualit pour larme de lair et coordonne les travaux
relatifs lapproche en termes de processus.
Les bureaux chargs de la performance et du pilotage des commandements, des services
et de la direction sont chargs de mettre en place leur propre systme de mangement de la qualit.
Au niveau local, le commandant de base arienne met en uvre les directives. La tenue
des indicateurs est assure par la section de contrle de gestion du cabinet du commandant de la base
arienne.
Il existe par ailleurs :
- un comit de coordination de la qualit : il runit les chefs des structures qualit de
chaque commandement, service et direction, ainsi que le bureau pilotage de ltat-major
de larme de lair. Ce comit a pour objet : danimer et diriger les travaux relatifs la
qualit ; coordonner la rdaction des processus de larme de lair ; instruire le schma
directeur de la qualit dans larme de lair ; piloter, synthtiser et valuer les travaux
des commandements, services et de la direction de larme de lair ; rendre au comit
de synthse de lavance des plans dactions et de la ralisation des objectifs qualit
fixs ;
- un comit de synthse qui est linstance de mise en cohrence des travaux conduits par
le comit de coordination. Il a pour objet dorienter les travaux des comits de
coordination, de statuer sur ladquation des moyens mis en place pour la ralisation
des objectifs qualit fixs et dvaluer ltat davancement des plans dactions.
b) Les processus de larme de lair
Dans le cadre de lapproche qualit, larme de lair a ralis un travail de description de
ses processus internes de fonctionnement.
Encadr Les processus de fonctionnement au sein de larme de lair
Ceux-ci ont t classs en trois catgories :
- les processus de direction qui concernent le commandement de larme de lair. Cela recouvre 4 sous-
processus distincts :
o orienter la transformation de larme de lair ;
o piloter la performance ;
o valuer ;
o communiquer
- les processus oprationnels qui ont pour finalit lexcution des missions de larme de lair. Les sous-
processus sont les suivants :
o intgrer les forces ariennes ;
o prparer les forces ariennes ;
o planifier et conduire les oprations ariennes ;
o soutenir les forces ariennes.
- les processus support qui ont pour but de dlivrer les ressources et les mthodes ncessaires aux processus
oprationnels :
o grer les ressources humaines ;
o grer les ressources financires ;
o contractualiser ;
o dlivrer des prestations de maintenance ;
o grer les ressources informationnelles.
Source : directive gnrale de la qualit dans larme de lair n274/DEF/MGAA du 28 novembre 2008.
Annexe VII-E, page 8


Chaque processus fait lobjet dun dossier de description comprenant les sous-processus
5
,
les activits, les acteurs concerns, les objectifs et les rsultats attendus.
c) Tableau rcapitulatif des principales dmarches entreprises
Tableau 2 : Les diffrentes dmarches de larme de lair
Organisme Rfrentiel qualit
Etat-major de larme de lair
Directive gnrale de la qualit et schma directeur de
la qualit dans larme de lair
Direction de la circulation arienne militaire ISO 9001
Direction des ressources humaines
Charte Marianne applique au sein de la chane
recrutement
ISO 9001 pour lcole des sous-officiers
Commandement des forces ariennes stratgiques
Rfrentiel interne (Systme de Management de la
Qualit) pour transport routier de marchandises
dangereuses
Commandement de soutien des forces ariennes
ISO 9001 dun certain nombre dunits du CSFA, ISO
14000 et 22000 pour le dveloppement durable et la
restauration, rfrentiel interne pour la fonction
technico-logistique
Centre dexpriences ariennes militaires ISO 9001
Service industriel de laronautique ISO 9001, COFRAC 17025
Structure intgre du maintien en condition
oprationnelle des matriels aronautiques du
ministre de la dfense
ISO 9001
Source : SAAF

3. La dmarche qualit au sein de la DGA
a) Dmarche densemble et organisation
La DGA a dcid, la fin des annes 90, de sappuyer sur les dmarches qualit
naissantes dans certains de ces centres et de les gnraliser sur la base des rfrentiels ISO.
En 2003, toutes les composantes de la DGA (directions, tablissements, centres)
disposaient chacune dun systme de management de la qualit reconnu conforme la norme ISO
9001-2000 (de lordre dune quarantaine de certificats).
Pour faire face des besoins de rationalisation vidents compte tenu du contexte
budgtaire, la DGA a mis en place, en septembre 2004, un systme de management global et unique
dans un triple objectif :
- mettre la satisfaction des clients de la DGA, et en premier lieu des utilisateurs dans les
forces armes, au cur des proccupations de chacun de ses acteurs ;
- dvelopper et mettre en uvre un systme qui mette sous tension lorganisation toute
entire, et ce dans une culture de performance et de rsultat inspire de la loi organique
relative aux lois de finances ;
- exploiter au mieux les partages de connaissances et favoriser ladoption de rgles et
doutils communs et optimiss partir des meilleures pratiques.
La certification globale a t obtenue en octobre 2006.

5
Qui eux-mmes sont dclins un niveau plus fin.
Annexe VII-E, page 9

Au-del et en complment de la certification ISO 9001, la DGA sest engage dans une
valuation selon le modle CMMI (Capability Maturity Model Integration). Ce modle international
de maturit, mis au point sous lgide du Department of Defense amricain, constitue un recueil de
bonnes pratiques, reconnu en tant quoutil damlioration des processus intgr dans la dmarche
qualit, et permettant une progression par paliers (niveaux de 1 5) avec une valuation dtaille et
objective. Lobjectif affich pour la DGA aujourdhui est une valuation CMMIniveau 2 lhorizon
fin 2009, sur une mission cur de mtier, la conduite des oprations darmement.
b) Animation de la qualit et processus
Le rseau qualit de la DGA est pilot par le Directeur de la qualit et du progrs (DQP).
La sous-direction des systmes de management (DQP/SDSM) propose au comit excutif les
orientations en matire de qualit et anime la dmarche damlioration au travers dune part des
responsables et animateurs de processus dont la vocation est transverse et dautre part dun rseau de
correspondants dans chacune des entits (directions, services, tablissements, centres).
La cartographie est structure en processus oprationnels reprsentant le cur des
activits de la DGA, directement orients vers la fourniture aux clients de produits et services
rpondant leurs besoins et strictement cale sur les actions des programmes LOLF mis en uvre.
Les lments cls des processus (finalit, facteurs cls de succs, entrs/sorties, tapes et
jalons cls, rle des organisations et mission des acteurs dans le processus, rgles obligatoires) sont
dcrits dans une fiche descriptive associe chacun dentre eux.
La vie du processus (revues, entres/sorties des revues, objectifs, tableaux de bord,
pilotage) est dfinie dans une instruction de management.
Les outils et pratiques de rfrence applicables se trouvent dans les rfrentiels
documentaires des processus (procdures, modes opratoires, guides, modles, formulaires).
Les tablissements mettent en uvre un systme de management local. Etabli sur la base
de principe de subsidiarit, il ne dfinit que des dispositions locales venant complter le systme de
management central.
La revue de direction annuelle permet, sur la base des rsultats daudits, valuations et
retours dinformation clients, lvaluation densemble du systme de management de la qualit et la
dfinition dobjectifs de progrs dans le cadre de lamlioration continue de la performance et de la
satisfaction des clients et partenaires.
C. La matrise des risques
1. La matrise des risques au service de sant des armes
Il nexiste pas encore de cartographie des risques aboutie. Toutefois, le SSA a ralis en
2006 une cartographie des processus majeurs qui constitue une 1
re
tape en ce sens.
2. La matrise des risques au sein de larme de lair
Larme de lair a ralis un exercice de dtermination du niveau de risque des diffrents
processus financiers, comptables et administratifs
6
.
Cette analyse a t ralise par la DCAGF. Elle associe chaque processus, et pour
chaque type de risque prdfini (exemples : risque li lapplication des normes, au manque de
documentation), un niveau de risque global (fort, moyen ou faible) estim en fonction des
informations disponibles issues des acteurs du contrle interne et des rapports daudit des auditeurs
internes (SAAF, MAEC) et externes (Cour des comptes).
Lexercice a abouti ltablissement dune cartographie des risques organiques.

6
Cf. supra.
Annexe VII-E, page 10

3. La matrise des risques au sein de la dlgation gnrale pour larmement
La DGA a mis en place depuis plusieurs annes un dispositif didentification des risques
au travers dune grille danalyse des risques, partage et rgulirement amliore.
La dmarche est formalise dans le guide D-MAN n521 datant de novembre 2007.
Lanalyse des risques se traduit par un diagnostic incluant lidentification des activits
risque, lanalyse des risques affrents et leur classement par ordre de criticit. Le rsultat de cette
activit est une donne dentre des plans daudits.
LInspection rend compte, au moins une fois par an, au dlgu gnral pour larmement
de la matrise des risques au sein de la DGA.
D. Laudit interne
Le ministre de la dfense est marqu par une fonction daudit interne perfectionne
comparativement dautres ministres mais encore relativement disperse dans son organisation.
Au niveau ministriel, la fonction daudit interne porte exclusivement sur le primtre
comptable dans le cadre de la certification des comptes de lEtat. Elle est anime par le comit
ministriel daudit comptable et financier (CMACF).
En revanche, sur le champ de laudit de lorganisation, de la performance et de la
stratgie, chacune des armes, le SSA, la DGA et le SGA conservent des capacits daudit propres.
1. Le comit ministriel daudit comptable et financier
En octobre 2007, le ministre de la dfense a t la premire administration mettre en
place un comit ministriel daudit comptable et financier (CMACF).
Encadr Arrt du 11 octobre 2007 portant cration du CMACF
Article 1 Il est cr auprs du ministre de la dfense un comit ministriel daudit comptable et financier,
dnomm comit daudit.
Article 2 Le comit daudit dfinit, au nom du ministre, la politique daudit du ministre de la dfense dans les
domaines relatifs lexcution des lois de finances et la comptabilit.
Dans ces domaines, dans le respect des attributions gnrales des responsables de programme et des chefs
dtat-major et sans prjudice des attributions du contrle gnral des armes :
a) Il programme les audits dintrt ministriel et en coordonne la mise en uvre par les organismes de
contrle, dinspection ou spcialement ddis laudit, dont il assure la cohrence des interventions ;
b) Il assure le suivi des actions dcides lissue des audits ;
c) Il approuve les mthodes et les outils mis en uvre par les auditeurs et sassure de la diffusion des bonnes
pratiques en matire daudit et de contrle interne au sein du ministre ;
d) Il value la qualit du contrle interne mis en uvre au sein du ministre ;
e) Il veille lindpendance des auditeurs dans lexercice de leurs missions ;
f) Il tablit toute relation utile avec les auditeurs externes du ministre.
Article 3 Le comit daudit est prsid par le chef du contrle gnral des armes. Sont membres du comit
daudit :
a) En leur qualit de reprsentants des responsables de programme :
- le major gnral des armes ;
- ladjoint oprations du dlgu gnral pour larmement ;
- le major gnral de la gendarmerie nationale ;
- le directeur charg des affaires stratgiques ;
Annexe VII-E, page 11

- le directeur, adjoint au secrtaire gnral pour ladministration.
b) Le major gnral de larme de terre ;
Le major gnral de la marine ;
Le major gnral de larme de lair.
c) Le directeur des affaires financires.
d) En outre, trois personnalits qualifies, ventuellement extrieures au ministre, peuvent tre nommes en
qualit de membres du comit daudit par arrt ministriel, pour une priode de trois ans renouvelable.
Le contrleur budgtaire et comptable ministriel peut tre invit participer aux runions du comit daudit.
Article 4 Le comit ministriel daudit dispose dun secrtariat permanent et dun comit technique dont la
composition et les attributions sont dtermines par le comit ministriel daudit.
Article 5 Le comit daudit se runit au moins trois fois par an sur convocation de son prsident. Il adresse au
ministre, la fin de chaque anne, un rapport prsentant le bilan de son activit ainsi quun rapport sur ltat
du contrle interne comptable au sein du ministre. Ce dernier rapport est diffus au Parlement et la Cour des
comptes. Il est communicable.
Article 6 Le secrtaire gnral pour ladministration et le chef du contrle gnral des armes sont chargs,
chacun en ce qui le concerne, de lexcution du prsent arrt, qui sera publi au Journal officiel de la
Rpublique franaise.

Le comit daudit est directement rattach au ministre de la dfense.
Le comit daudit est prsid par le chef du contrle gnral des armes. Il compte douze
membres, dont trois personnalits qualifies extrieures au ministre. Le contrleur budgtaire et
comptable ministriel peut tre invit participer aux runions du comit daudit.
Le comit daudit dfinit la politique daudit du ministre de la dfense dans les
domaines relatifs lexcution des lois de finances et la comptabilit . Il programme les audits
dintrt ministriel et en coordonne la mise en uvre par les organismes de contrle, dinspection ou
spcialement ddis laudit. Il assure le suivi des actions dcides lissue des audits. Il approuve les
mthodes et les outils mis en uvre par les auditeurs et sassure de la diffusion des bonnes pratiques
en matire daudit et de contrle interne au sein du ministre. Il value la qualit du contrle interne
comptable mis en uvre au sein du ministre. Il veille lindpendance des auditeurs dans lexercice
de leurs missions. Il tablit toute relation utile avec les auditeurs externes du ministre.
Pour raliser ces missions daudit, le CMACF sappuie actuellement sur le secrtariat
permanent du CMACF qui ralise les audits programms par le comit ministriel avec des renforts
individuels fournis par chacun des services daudit interne existants au sein du ministre. Cette
situation va bientt prendre fin avec la cration du service daudit interarmes.

2. Le futur centre daudit administratif et financier interarmes
A compter du 1
er
janvier prochain, ltat-major des armes disposera, pour les armes et
services interarmes, dun centre daudit administratif et financier interarmes (CAAFI) unifi.
Ce centre aura pour mission de rpondre au besoin dvaluation du chef dtat-major des
armes et de participer la rationalisation des dispositifs daudit comptable au sein du ministre,
rpondant ainsi une recommandation de la Cour des comptes.
Il sera fonctionnellement rattach linspection des armes nouvellement cre au
1
er
septembre 2009.
Annexe VII-E, page 12

Le CAAFI sera charg des audits de rgularit et de laudit comptable dans le primtre
de responsabilit du chef dtat major des armes, des chefs dtat major de chaque arme et des
directeurs interarmes subordonnes au CEMA. Dans le domaine comptable, la planification, la
conduite et le suivi des missions seront raliss dans le cadre du comit ministriel daudit comptable
et financier. Il assurera par ailleurs laudit de performance du programme 178 Prparation et emploi
des forces et des BOP interarmes. En revanche, chaque responsable de BOP conservera des
capacits propres daudit de performance sur son primtre budgtaire (DGA, SGA notamment).
Le CAAFI engagera une procdure de certification de service ds sa cration. Il
comprendra environ une quarantaine dauditeur qualifi (Master, CIA, CISA).
La cration du CAAFI constitue une premire tape dans la rationalisation de la fonction
daudit interne au sein des armes. Nanmoins, cette rationalisation porte prioritairement sur les
champs de la rgularit et de laudit comptable, puisque les responsables de budget oprationnels de
programme du ministre conservent des capacits propres daudit de lorganisation, de la performance
et de la stratgie sur leur primtre budgtaire. Par ailleurs, elle ne concerne quune partie du
ministre, les armes, mais laisse de ct dautres parties, notamment la DGA, qui reprsente des
enjeux financiers considrables.
II. LES SERVICES CHARGS DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE
CONSEIL AU SEIN DU MINISTRE DE LA DFENSE
A. La fonction daudit interne dans les armes : lexemple de larme de lair
1. Le pilotage et la supervision du service daudit de larme de lair
Linspecteur de larme de lair assure les fonctions de directeur de laudit interne. A ce
titre, linspection ralise des audits dans le domaine oprationnel. Dans le domaine administratif et
financier, la fonction daudit interne de larme de lair est dvolue au Service daudit, de
ladministration et des finances (SAAF) de la direction centrale du service de ladministration gnrale
et des finances de larme de lair (DCAGF). Il sagit dun service rcent puisquil a t cr au
1
er
janvier 2008.
Le SAAF ralise des audits de rgularit (ex : actifs de larme de lair, rmunrations et
charges sociales, achat public) et des audits de performance financire pour le gnral major gnral
qui est responsable du budget oprationnel de programme Air (5,2 Mds).
Pour les premiers, il rend compte au comit ministriel daudit comptable et financier ;
pour les seconds, il sadresse au comit daudit interne interarmes
7
. Outre ses missions daudit, le
SAAF est galement charg dvaluer les dispositifs de contrle interne (rdaction de mmentos de
contrle interne des formations administratives
8
).
En outre, larme de lair sest dote dun comit stratgique (CoStrat). Le CoStrat est
prsid et anim par le chef dtat-major de larme de lair et regroupe les grands commandeurs et
directeurs de service. Il est charg dapprouver le plan annuel daudit prsent par linspecteur de
larme de lair. Le SAAF lui rend compte des conclusions de ses rapports.
Le programme de travail est le rsultat dun dialogue entre le SAAF, le CoStrat et ltat-
major de larme de lair. Le SAAF fait des propositions sur la base dun travail danalyse des risques
(en croisant, pour chaque risque, son impact et sa probabilit) qui, conjugu aux priorits des
principaux dcideurs, aboutit au programme de travail.
Le SAAF est trop rcent pour avoir fait lobjet dune dmarche dvaluation externe.

7
Le CA2I regroupe uniquement les 3 armes.
8
Le pilotage du CI et la rdaction des mmentos sont des taches ralises par le bureau des normes daudit de la DCAGF. Le
SAAF valide et value les travaux de contrle interne des formations administratives.
Annexe VII-E, page 13

2. Le fonctionnement et les relations avec les services audits
Le SAAF sest dot dune charte de laudit interne.
Encadr La charte de laudit interne du SAAF
Article 1. Objet de linstruction. La prsente instruction a pour objet de dfinir la charte daudit du service
daudit de ladministration et des finances de larme de lair (SAAF), conformment aux normes dfinies par
lInstitut des Auditeurs Internes (The Institute of Internal Auditors ou IIA), en particulier les normes 1000,
1000.A1 et 1000.C1 et leur modalit pratique dapplication 1000-1. Cette charte a pour but :
- de dfinir les missions, les domaines et lobjet des interventions du SAAF ;
- de fixer les obligations, les garanties dindpendance, les attributions et les responsabilits du directeur
et du personnel du SAAF, au regard notamment de la position du SAAF au sein de larme de lair ;
- de prciser les relations du SAAF avec des autorits extrieures larme de lair.
TITRE I : ATTRIBUTIONS ET ORGANISATION
CHAPITRE 1 : MISSIONS ET DOMAINES DINTERVENTION
Article 2. Mission gnrale et domaines dintervention. La mission du SAAF est daccomplir des activits
daudit interne dans les domaines administratif, budgtaire, comptable et financier au profit de larme de lair,
cest--dire de dlivrer une prestation indpendante et objective qui fournisse larme de lair une assurance
raisonnable sur le degr de matrise de ses activits, lui apporte des conseils pour les amliorer, et contribue
crer de la valeur ajoute. Dans ces domaines, il contribue latteinte des objectifs de larme de lair en
valuant, par une approche systmatique et mthodique, les processus de management des risques, de contrles
et de gouvernance, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.
Article 3. Autres domaines dintervention. A la demande ou avec laccord du comit stratgique, le SAAF peut
tre amen raliser des missions daudit dans dautres domaines que les domaines administratif, budgtaire,
comptable et financier.
Article 4. Audit et contrle internes. Conformment aux normes de lIIA, parce quil accomplit des activits
daudit interne, le SAAF nintervient pas dans llaboration, le pilotage ou la mise en uvre de dispositifs ou de
mesures de contrle interne, qui incombent aux diffrents chelons de commandement et de direction de larme
de lair. En revanche, dans le cadre de sa mission, et conformment aux normes de lIIA, le SAAF aide larme
de lair maintenir un dispositif de contrle appropri en valuant son efficacit et son efficience et en
encourageant son amlioration continue.
Article 5. Types de mission. Le SAAF peut raliser deux types de missions daudit :
- des missions dassurance, qui fournissent une assurance raisonnable sur le degr de matrise des
activits ;
- des missions de conseil, qui apportent des conseils pour amliorer ces activits.
Les missions dassurance et de conseil contribuent crer de la valeur ajoute en augmentant les chances de
raliser les objectifs de larme de lair, en identifiant les amliorations possibles sur le plan opratif, et/ou en
rduisant lexposition aux risques.
Article 6. Surveillance administrative et vrification des comptes des formations administratives. Dans le
cadre de la mission dfinie larticle 2, le directeur du SAAF exerce :
- la mission de vrification des comptes des formations administratives confie aux commissaires par les
dcrets de rfrence dans le primtre organique de larme de lair. Pour lexercice de cette mission, des
commissaires de lair affects au SAAF sont dsigns par le directeur du SAAF, qui est responsable devant le
directeur central du service de ladministration gnrale et des finances (DC.AGF) ;
- la mission de surveillance administrative, telle quelle est dfinie par le dcret et arrt de premire et
troisime rfrences, au bnfice autorits dlgantes, membres du comit stratgique auquel le directeur du
SAAF est fonctionnellement rattach, conformment aux dispositions des articles 7 et 8.
CHAPITRE 2 : GARANTIES DINDEPENDANCE ET RATTACHEMENT
Article 7. Dispositions gnrales relatives lindpendance du SAAF et son rattachement. Afin dassurer
son indpendance, le SAAF, dirig par un officier gnral du corps des commissaires de lair, responsable de
laudit interne, est plac sous lautorit fonctionnelle du comit stratgique de larme de lair.
Annexe VII-E, page 14

Article 8. Rattachement fonctionnel. Lautorit fonctionnelle du comit stratgique sur le directeur du SAAF
signifie que le comit stratgique doit :
- approuver la charte daudit du SAAF ;
- approuver lvaluation des risques effectue par le SAAF et le plan annuel daudit correspondant ;
- tre rendu destinataire, en application de chaque plan annuel, dun rapport annuel dactivit que le
directeur du SAAF lui prsente en sance ;
- approuver toutes les dcisions relatives la nomination ou au remplacement du directeur du SAAF ;
- senqurir, auprs du directeur du SAAF, dventuelles limitations du primtre dintervention, du
budget ou des moyens mis sa disposition, susceptibles dempcher le SAAF de mener bien ses missions et
notamment de remettre en cause son indpendance.
Le directeur du SAAF accde au comit stratgique dans les conditions suivantes :
- en sances lors de la prsentation du plan annuel et du rapport annuel ;
- en dehors de ces sances, en accdant librement lensemble des membres du comit, et en sadressant
plus particulirement linspecteur de larme de lair (IAA), reprsentant le comit stratgique pour le
directeur du SAAF.
Article 9. Rle et attributions de lIAA. LIAA doit :
- veiller ce que les travaux conduits par le SAAF rpondent au besoin exprim par le comit
stratgique lors de la validation du plan annuel daudit ;
- approuver, en cours danne, toutes les modifications substantielles du plan annuel daudit.
Le directeur du SAAF fait connatre lIAA toute mesure ou disposition susceptible de remettre en cause la
ralisation des missions confies au SAAF ou de porter atteinte lindpendance, lobjectivit ou la
comptence de son personnel.
Article 10. Rattachement hirarchique. Le rattachement hirarchique du SAAF au DC.AGF, qui exerce
galement la fonction dadjoint administration gnrale et finances du major gnral de larme de lair,
signifie que le SAAF est un organisme extrieur du service de ladministration gnrale et des finances (SAGF)
relevant directement du DC.AGF.
TITRE II : MODE DE FONCTIONNEMENT
CHAPITRE 1 : OBLIGATIONS
Article 11. Rfrence normative. Le SAAF respecte le rfrentiel professionnel de laudit interne labor par
lIIA.
Article 12. Obligations normatives. Lapplication du rfrentiel professionnel de laudit interne par le SAAF
amne le directeur et le personnel du SAAF :
- rpondre des obligations en termes dindpendance, dobjectivit et de comptence ;
- rpondre des obligations en termes de conscience professionnelle. Ils doivent mettre en uvre les
diligences quun auditeur professionnel apporte normalement lexcution de missions daudit ;
- coordonner leurs travaux avec les autres fonctions de contrle, de supervision et de matrise des
activits de larme de lair.
Article 13. Obligations gnrales en terme de restitution.
Dune faon gnrale, lissue de chaque mission dassurance, les auditeurs doivent fournir un rapport labor
selon une procdure contradictoire avec la ou les formations, organismes ou services audits.
Le directeur du SAAF doit galement :
- fournir une valuation annuelle de la performance et de lopportunit des processus de matrise des
risques, de contrle et de gouvernance mis en uvre par larme de lair dans les domaines administratif,
budgtaire, comptable et financier ;
- informer le comit stratgique de tout retard dans lavancement du droulement du programme annuel
daudit, ainsi que de ladaptation des moyens mis la disposition du SAAF pour raliser sa mission.
Annexe VII-E, page 15

Article 14. Restitution dans le domaine de laudit de performance. De faon particulire et titre permanent,
le directeur du SAAF, responsable de laudit interne, exerce son action au profit du major gnral de larme de
lair (sous chef performance et synthse) dans les domaines de laudit de la performance. A ce titre, il doit :
- fournir une valuation annuelle de la performance de lutilisation des ressources financires mises la
disposition du major gnral de larme de lair, responsable de budget oprationnel de programme ;
- rendre compte de toute incohrence entre les moyens financiers mis disposition du major gnral de
larme de lair avec la ralisation des objectifs qui lui sont fixs.
Article 15. Restitution dans le domaine de laudit de conformit. De faon particulire et titre permanent, le
directeur du SAAF, responsable de laudit interne, sadresse au DC.AGF, dans les domaines de laudit de
conformit.
CHAPITRE 2 : EXERCICE DES RESPONSABILITES
Article 16. Responsabilits du directeur et du personnel du SAAF. Le directeur du SAAF, responsable de
laudit interne, et le personnel du SAAF sont chargs :
- dlaborer un plan daudit annuel en utilisant une mthodologie approprie fonde sur les risques,
couvrant tous les risques identifis par les organes de direction de larme de lair et leurs proccupations en
matire de contrle, et soumettre ce plan au comit stratgique pour revue et approbation ;
- de mettre en uvre le programme de travail dcoulant du plan annuel approuv par le comit
stratgique ;
- de veiller ce que les conditions dindpendance et dobjectivit du personnel du SAAF ne soient pas
remises en cause ;
- de veiller ce que le personnel de laudit interne dispose, tout moment, des ncessaires
connaissances, comptences, expriences et certifications professionnelles pour rpondre aux exigences de la
prsente charte ;
- de tenir le comit stratgique inform des tendances mergentes et des bonnes pratiques de laudit
interne ;
- de se tenir informs des interventions des auditeurs extrieurs afin dassurer la meilleure couverture
daudit possible de larme de lair un cot global raisonnable.
Article 17. Attributions du directeur et du personnel du SAAF. Le directeur du SAAF, responsable de laudit
interne, et le personnel du SAAF sont autoriss :
- disposer dun accs illimit toutes les fonctions, dossiers et lensemble du personnel. Pour ce faire,
ils devront respecter les rgles de confidentialit militaires, cest--dire obtenir les habilitations chaque fois
ncessaires pour connatre les matires susceptibles de les intresser. A ce titre, tous les officiers, affects au
SAAF ou collaborateurs du SAAF, devront dtenir une habilitation secret dfense ;
- grer les ressources mises leur disposition, dterminer les frquences, slectionner les thmes, dfinir
ltendue des travaux et appliquer les techniques requises pour atteindre les objectifs de laudit ;
- obtenir lassistance ncessaire du personnel militaire et civil des units de larme de lair o se
droulent les audits, ainsi que lassistance dautres services spcialiss.
Le SAAF a recours des officiers experts qui sont soit affects au sein du SAAF, soit affects dans dautres
organismes de larme de lair.
Article 18. Interdictions faites au directeur et au personnel du SAAF. Dans le cadre de leur affectation au
SAAF, le directeur et le personnel du SAAF ne sont pas autoriss :
- remplir des tches opratives pour larme de lair. A loccasion ou sous couvert de missions de
conseil, ils doivent notamment sabstenir :
davoir la responsabilit de mettre en uvre les recommandations effectues ;
de se substituer dautres organismes, services, formations ou units ;
- initier ou approuver des transactions comptables extrieures au SAAF ;
- diriger les activits de personnel militaire ou civil de larme de lair ne faisant pas partie du SAAF,
sauf dans le cas o ce personnel a t appel assister les auditeurs internes.
Annexe VII-E, page 16

Article 19. Compte rendu dactes particuliers. Au cours de leurs travaux, le directeur et le personnel du SAAF
peuvent tre amens relever lexistence ou le risque avr :
- dactes mettant en pril la sant, la scurit ou le bien-tre des personnes,
- dactes dommageables pour lenvironnement,
- dactes susceptibles de porter gravement atteinte limage de larme de lair ou au renom de lEtat,
- des oprations destines dissimuler ou couvrir les actes cits ci-dessus.
Le cas chant, le directeur et le personnel du SAAF, aprs stre assurs du caractre probant et raisonnable
de leurs conclusions, doivent informer le DC.AGF, notamment pour recueillir son avis juridique, le major
gnral de larme de lair et lIAA, dans les plus brefs dlais, sans attendre la production du rapport de mission
au cours de laquelle ces constats auraient t effectus.
Article 20. Rvlation des crimes et dlits. Au cours de leurs travaux, le directeur et le personnel du SAAF
peuvent tre amens relever lexistence ou le risque avr de crimes et dlits ou doprations destines
dissimuler ou couvrir de tels actes.
Le directeur et le personnel du SAAF, aprs stre assurs du caractre probant et raisonnable de leurs
conclusions, en donne avis sans dlai au Procureur de la Rpublique conformment aux dispositions de
larticle 40 alina 2 du code de procdure pnale. Sils le jugent ncessaire, ils senquirent pralablement de
lavis juridique de la DC.AGF. En tout tat de cause, ils tiennent informs le major gnral de larme de lair
et lIAA.
TITRE III : RELATIONS AVEC DES AUTORITES EXTERIEURES A LARMEE DE LAIR
Article 21. Missions ralises au profit dautorits extrieures larme de lair. Avec lapprobation du comit
stratgique, le SAAF peut conduire des missions daudit dassurance ou de conseil au profit dautorits
extrieures larme de lair.
Dans ce cadre, le SAAF peut conduire des missions daudit la demande du comit ministriel daudit
comptable et financier cr par arrt de quatrime rfrence. Ces missions peuvent tre ralises en
partenariat avec des auditeurs dautres organismes internes ou externes au ministre de la dfense.
Pour toute mission effectue au profit dautorits extrieures larme de lair, le directeur du SAAF veille ce
quelle ne remette pas en cause la tenue des engagements dj pris.
Article 22. Collaboration et communication avec des autorits extrieures larme de lair. Dune faon plus
gnrale, le comit stratgique, lors de lapprobation du plan annuel, ou lIAA, en cours danne, approuve :
- les modalits de collaboration directe du SAAF des travaux mens par des organismes de contrle,
daudit et dinspection extrieures larme de lair.
A titre permanent, le SAAF est autoris raliser des missions daudit en partenariat avec la mission daudit,
dvaluation et de contrle (MAEC) relevant de la direction gnrale de la comptabilit publique ;
- les modalits de communication de rsultats de travaux du SAAF des autorits extrieures larme
de lair ;
- les modalits daccs aux dossiers du SAAF, ds lors quaucune disposition lgale ou rglementaire, ni
directive interministrielle ou ministrielle ne fixe dj ces modalits.


Du point de vue mthodologique, le SAAF utilise une matrice des risques pour dfinir le
programme de travail propre chaque mission quil ralise. Il sappuie sur divers guides comme le
guide interministriel des procdures comptables, sa dclinaison propre au ministre de la dfense, le
mmento des procdures de gestion des ressources humaines, les fiches dautocontrles, de
supervision ou de contrle dedeuxime niveau.
Par ailleurs, le service dispose dun logiciel spcialis intitul LARA
9
acquis par le
ministre de la dfense.

9
Logiciel daide la ralisation daudit.
Annexe VII-E, page 17

En revanche, le SAAF ne dispose pas encore dune dmarche de suivi de ses
recommandations, ce qui sexplique trs largement par le caractre rcent de sa cration.
3. Les ressources humaines
Le SAAF compte 63 membres, dont 14 auditeurs et 23 personnels appartenant la
division de validation du contrle interne (DVCI). Le DVCI assure la transition entre le contrle et
laudit internes en analysant toutes les informations qui remontent des bases ariennes et redescendent
aprs analyse et traitement. La DVCI a t volontairement rattache au SAAF, mme si ses
attributions relvent du contrle interne, non de laudit interne.
Les auditeurs du SAAF sont des commissaires de larme de lair dtenteurs dun
diplme universitaire de troisime cycle en audit ou du CIA. Par ailleurs, afin de dvelopper une
comptence particulire en matire daudit de systmes dinformation, le SAAF dveloppe une
politique de formation et de certification spcifique (CISA
10
).
B. Laudit interne au sein des services de soutien : lexemple du service de sant
des armes
1. Le pilotage et la supervision du service daudit
La direction centrale du service de sant des armes (DCSSA) disposait jusqu une
priode rcente de trois entits principales charges de raliser des missions daudit, dinspection ou
de contrle.
Il sagissait essentiellement :
- du bureau de la surveillance administrative qui ralisait les audits de conformit des
procdures comptables et financires ;
- du bureau des audits qui ralisait des audits de toute nature, principalement orients
qualit. Ce bureau faisait appel des auditeurs non permanents mais forms laudit
interne. Laudit et les auditeurs rpondaient un code de dontologie et une charte de
laudit officialiss en 2005. Par ailleurs, le bureau travaillait pour le compte dun comit
suprieur de laudit interne (CSAI)
11
;
- des inspecteurs techniques chargs de raliser des missions dexpertise technique au
sein des tablissements du SSA.
Lensemble de ces structures regroupait 42 personnes, dont 22 personnels de secrtariat.
Par ailleurs, des inspecteurs darmes sont placs auprs des trois armes et de la
gendarmerie pour sassurer de la conformit et de ladaptation du soutien sanitaire aux besoins de
chaque arme.
En 2008, il a t dcid de crer une direction de laudit interne rattache au directeur
adjoint du SSA. La DAI est mise en application depuis le 1
er
janvier 2009. Lobjectif premier de cette
structure est de raliser une analyse des risques base sur la plan stratgique du service et la
cartographie existante des processus sur la fonction sant . Le bureau des audits a quant lui t
entirement recentr sur les audits qualit.
Outre cette direction centrale, chaque tablissement du SSA (structures de formation, de
recherche, de ravitaillement, hpitaux) devra crer une structure daudit interne charge didentifier les
risques, den dduire sa propre planification des missions daudit, de les raliser et dassurer le suivi
de leur mise en uvre.

10
Certified information systems auditor : il sagit de la certification spcialise en matire de systmes dinformation.
11
Le CSAI est compos des sous-directeurs du DCSSA, des inspecteurs techniques et des inspecteurs darmes. Il est prsid
par le directeur adjoint du SSA.
Annexe VII-E, page 18

La DAI rend compte un comit suprieur de laudit interne qui est le garant de
lindpendance et de lobjectivit du service. Il est compos de sous-directeurs, des inspecteurs
techniques et des inspecteurs des armes, sous la prsidence du directeur adjoint du SSA.
Il existe un plan annuel des missions, valid par le directeur central aprs avis du comit
suprieur de laudit interne. Il peut tre enrichi, au fil de leau, de missions urgentes imposes par les
circonstances. Le plan prvoit notamment la dure de chaque mission et le dimensionnement de
lquipe qui en est charge.
2. Le fonctionnement et les relations avec les services audits
Depuis le 1
er
janvier 2009, le SSA dispose dune charte de laudit interne qui prcise les
missions, les objectifs, les responsabilits et les procdures de travail du dispositif daudit interne du
service de sant des armes. Elle contient les principes dontologiques applicables la relation entre
auditeur et audit.
Encadr La charte de laudit interne du service de sant des armes (in extenso)
La prsente charte a pour objet de dcrire les objectifs et les mthodes de la fonction daudit interne du service
de sant des armes (SSA).

Elle sappuie sur les bases dfinies par linstitut de laudit interne (IfAcI) et les normes internationales pour la
pratique professionnelle de laudit interne dictes par The Institute of Internal Auditors des USA. Elle est
conforme aux recommandations du guide de la direction gnrale de la modernisation de ltat (DGME) et en
cohrence avec la charte de laudit interne dans les armes ainsi que celle de laudit interne du secrtariat
gnral pour ladministration.

1. DFINITION DE LAUDI INTERNE DU SSA
Laudit interne du SSA a pour objet de fournir au directeur central du SSA des lments pertinents dinformation
sur lorganisation et le fonctionnement des tablissements et organismes appartenant aux 5 composantes du SSA
(mdecine dunit et hospitalire, formation, recherche, ravitaillement).

Ralis en toute indpendance et objectivit par les quipes qui en sont charges, laudit interne est men sous
forme de missions. Il doit concourir amliorer le contrle interne. Ce contrle, permanent, regroupe
lensemble des scurits devant permettre une meilleure matrise des risques lis aux activits de la fonction
sant (identification, prvention et/ou gestion).
Enfin, il doit, au travers des analyses et des recommandations quil porte, contribuer fortement amliorer
lexistant. En ce sens, il constitue une aide prcieuse pour les commandants des formations audites.

2. CHAMPS DAPPLICATION DE LAUDIT INTERN DU SSA
Laudit interne a pour objet lvaluation des systmes et non des personnes. Il est au service de lorganisation.

Laudit interne procde par missions ponctuelles et cibles, concernant tous les tablissements relevant de
lautorit organique du SSA. Dans ces structures, il sera vrifi que les risques lis aux processus mis en uvre
sont identifis, en particulier pour les activits les plus sensibles, et cela, dans tous les domaines, depuis
lactivit technique mdicale jusquaux risques inhrents chaque infrastructure en passant par les questions
rglementaires, comptables et financires.

Pour ce faire les missions pourront tre centres sur 4 types daudit : de conformit (ou de rgularit),
defficacit (ou de performance), de management et de stratgie.

Laudit de conformit / rgularit
Il vrifie la bonne application de la rglementation et des procdures internes en vigueur pour lensemble du
personnel. Il se fonde sur un rfrentiel lorsquil existe et / ou le systme documentaire regroupant la
rglementation officielle en vigueur.

Annexe VII-E, page 19

La conformit avec les dispositions lgales et rglementaires est essentielle dans le domaine mdical,
administratif et financier. Elle peut se heurter la ralit conomique, structurelle ou en ressource humaine.
Laudit, par sa fonction danalyse des causes, donne lieu des recommandations damlioration.

Laudit defficacit / performance
Mesure la performance dune organisation par rapport aux objectifs qui lui sont fixs et aux ressources qui lui
sont alloues.

Laudit de management
Vrifie que la politique dfinie pour lunit audite est connue des personnels de lunit, bien comprise et
applique par eux. Elle vrifie aussi si ceux qui sont chargs de la mettre en uvre ont bien les moyens de le
faire. Il sagit donc dun audit de cohrence entre la politique et sa mise en uvre.

Laudit de stratgie
Confronte lensemble des politiques et des stratgies de lunit audite avec le milieu dans lequel elle se situe
afin den vrifier la cohrence globale.

3. ORGANISATION DE LA DIRECTION DE LAUDIT INTERNE DU SSA
La fonction daudit interne du SSA est assure par la direction de laudit interne du SSA, spcifiquement en
charge de lvaluation et du contrle de lorganisation et des modes de fonctionnement des organismes relevant
de lautorit organique de la DCSSA.

Cette direction est subordonne hirarchiquement au directeur adjoint du service de sant des armes et
fonctionnellement au conseil suprieur de laudit interne du SSA. Elle lui permet de remplir ses obligations en
matire de contrle de lensemble des moyens du service et den assurer une gouvernance conforme aux
ambitions de la carte stratgique. Le directeur central lui prescrit ses missions, valide ses programmes annuels
et approuve ses rapports.
4. FONCTIONNEMENT DE LA DIRECTION DE LAUDIT INTERNE DU SSA
Le plan annuel des missions, valid par le directeur adjoint du SSA et enrichi ventuellement de missions
urgentes imposes par les circonstances, est mis en application par la direction de laudit interne qui fixe la
composition et le dimensionnement de chaque quipe (en particulier dsignation du chef de mission) pour
chaque audit. Lquipe daudit peut se faire assister, en tant que de besoin, par des auditeurs externes qui sont
soumis aux mmes rgles que les auditeurs internes.

Le plan annuel, est tabli par tablissement, en fonction de la gravit des risques connus dans chaque structure,
pour chaque fonction exerce.

Le suivi des plans dactions correctrices abonde, au fur et mesure des besoins, le plan de charge de la
structure. La rpartition des contrles de suivi est quilibre entre les diffrents responsables.

5. DROULEMENT DUNE MISSION DAUDIT. RELATIONS AUDITEURS / AUDITS
Le chef de chaque mission adresse au responsable de la structure audite un document prparatoire qui
comporte : les objectifs et le primtre de la mission, des documents de travail (auto-valuation, questionnaires
pralables) et le programme des vrifications ou investigations prvues.

Laudit est conduit dans le strict respect des rgles de confidentialit, dimpartialit, dintgrit et dobjectivit.
Les auditeurs sont indpendants de lactivit audite, ils doivent veiller ce que leur intgrit et leur bonne foi
ne puissent pas tre mis en doute. Ils sont soumis au secret professionnel.

Les auditeurs peuvent accder sans restriction (sous rserve de la dtention des habilitations ncessaires) tous
les documents, archives, quipements et matriels utiles leur mission. Pour ce faire, la pleine coopration de
chaque personnel de lentit audite (dans son domaine de comptence), doit tre obtenue.

Annexe VII-E, page 20

En rgle gnrale, lors des investigations sur le terrain, lquipe daudit doit discuter collgialement, ses
constats et ses analyses, sous larbitrage du chef de mission. Elle doit tenir rgulirement inform le chef
dtablissement de la structure audite de ses constats. Elle doit aussi les restituer, avant son dpart,
lensemble des audits en dcrivant les pistes damlioration quelle a entrevues, ceci de faon non exhaustive et
sans prjuger du rapport dfinitif qui sera adress au chef dtablissement dans un dlai ne pouvant dpasser
2 mois.

Le rapport daudit est de la responsabilit du chef de mission qui le remet la direction de laudit interne pour
validation de lensemble, en particulier des recommandations. Cette dernire le remet au directeur central pour
validation et transmission la structure audite qui lui formulera dans un dlai de 15 jours ses observations et
lui proposera ou lui confirmera un plan daction.

Etape finale mais dterminante quant lamlioration des modes dorganisation et de fonctionnement, ce suivi
sera assorti, autant que de besoin, de missions dvaluation / bilan des actions conduites.

Chaque mission donne lieu un projet de rapport daudit qui est remis au directeur
central pour validation et transmission la structure audite. Cette dernire peut faire part de ses
observations avant que le rapport ne devienne dfinitif.
Le service audit doit mettre en place un programme dactions sur la mise en uvre des
recommandations du rapport. Le dpartement de laudit, qui aura t rendu destinataire de ce plan
daction, peut revenir pour valuer les rsultats des mesures envisages.
3. Les ressources humaines
Lensemble des personnes qui concourent aux fonctions dinspection, de contrle et
daudit au SSA est de lordre de 42 actuellement. Le projet du SSA est de resserrer ce rseau en le
ramenant terme 27 personnes environ.
C. LInspection de larmement
1. Le pilotage et le contrle de la cellule daudits interne de la DGA
LInspection de larmement est notamment charge :
- dinspecter ou dvaluer le fonctionnement de la dlgation gnrale pour larmement ;
- de coordonner les activits daudit et denqutes internes de rgularit et de gestion des
directions, services et tablissements de la dlgation gnrale pour larmement et de
procder aux audits et aux enqutes qui lui sont demands ou confirms par le dlgu
gnral pour larmement ou ses adjoints ;
- dapporter son concours la ralisation de toute enqute ou mesure particulire faisant
suite des manquements, des dysfonctionnements ou des vnements graves relevs au
sein de la dlgation gnrale pour larmement.
La cellule daudit interne assiste linspecteur de larmement, chef de lInspection, pour
procder aux audits de rgularit et de gestion.
La cellule est compose dun chef de cellule, dune assistance, dun animateur
mthodes-qualit et dauditeurs internes.
Lorganisation de la DGA en matire daudits conduit distinguer :
- les audits de rgularit et de gestion, qui rpondent aux objectifs de respect de la
rglementation et de bonne utilisation des ressources ; se rattachent cette catgorie les
audits de scurit des systmes dinformation ;
- les audits de qualit, qui rpondent lobjectif de satisfaction des bnficiaires des
prestations de la DGA.
Annexe VII-E, page 21

Une planification annuelle des audits, avec un cadrage densemble triennal, est organise
sous le pilotage de linspection en concertation avec la direction de la qualit et du progrs. Pour
tablir cette planification, lInspection sappuie sur lexpression des besoins en audits mise par les
responsables dentits et sur lanalyse des risques au niveau densemble quelle ralise.
Le programme annuel daudit interne est dcid par le dlgu gnral pour larmement.
Des audits non programms peuvent y tre ajouts au fil de leau.
Les correspondants de contrle internes peuvent tre amens effectuer des audits
internes, parfois croiss entre tablissements, issus dune demande ponctuelle et cible de leur
direction locale. Ces audits nentrent pas en compte dans la programmation annuelle retenue par le
Dlgu gnral pour larmement qui concerne les audits internes vocation plus transverse.
2. Le fonctionnement et les relations avec les services audits
Les rfrentiels utiliss sont : la dclaration de responsabilits, qui sassimile une charte
de laudit interne ds lors quelle dfinit la nature, lobjectif et le champ de laudit interne ; le code de
dontologie ; les normes professionnelles telles que dfinies par lIIA
12
.
Toute mission donne lieu une runion de restitution, qui est loccasion pour les audits
de sexprimer sur leur perception du droulement de laudit interne. Une fois le rapport dfinitif tabli,
il est adress au dlgu gnral pour larmement, ses adjoints, au chef de lInspection, la sous-
direction des systmes de management de la direction de la qualit et des progrs, au responsable de la
direction, du service ou de lorganisme audit et enfin aux autres autorits concernes par la mission.
Les recommandations du rapport nont pas valeur de dcision. Il incombe au responsable
oprationnel de dcider de celles qui seront mises en application. Ils peuvent cet effet en intgrer
certaines dans leur plan daction de progrs en matire de qualit interne ou de contrle interne.
Dans tous les cas, lentit audite indique si une recommandation sera suivie ou pas.
La cellule daudit interne tablit un bilan annuel de ses travaux.
3. Les ressources humaines
Les auditeurs doivent justifier dune formation la mthodologie de laudit interne.
Chacun dentre eux possde une exprience dau moins un an dans la pratique de laudit interne avec
un minimum de trois audits internes raliss ou possde une exprience professionnelle avre de
ralisation dobjectif dau moins trois ans.
Est maintenu auditeur interne lauditeur qui justifie de la ralisation dau moins trois
audits au cours de douze mois conscutifs sans interruption suprieure six mois.
La DGA compte environ une dizaine dauditeurs en charge des audits vocation
transverse. Pour autant, les correspondants de contrle interne (de lordre dune cinquantaine)
effectuent en tant que de besoin la demande de leurs directeurs locaux des audits locaux plus cibls,
souvent croiss entre tablissements pour viter tout conflit dontologique.
D. La cellule daudit interne du Secrtariat gnral pour ladministration
En 2006, une tude ralise pour le compte du SGA par un cabinet externe a notamment
soulign labsence de fonction daudit interne.
Une des recommandations de cette tude visait ainsi mettre en place une cellule daudit
interne au SGA, ce qui est devenu effectif lautomne 2008. La cellule est directement rattache lun
des deux adjoints du SGA.

12
Institute of Internal Auditors.
Annexe VII-E, page 22

Lors de sa mise en place, la cellule a essay dlaborer une cartographie des risques
internes au SGA. Cette dmarche na pas encore aboutie ce jour. En revanche, il existe une
cartographie spcifique des risques comptables et financiers qui est tenue jour dans le cadre du
contrle interne comptable.
Une charte de laudit interne a t publie au printemps 2008 qui intgre les principes
dontologiques des auditeurs.
Encadr La charte de laudit interne du SGA
1 - LA DFINITION DE LAUDIT INTERNE AU SEIN DU SGA

1.1 - La dfinition gnrale de laudit interne

La fonction daudit interne est une activit indpendante et objective. Elle doit donner au secrtariat gnral
pour ladministration, grce ses constats et diagnostics, une assurance raisonnable sur le degr de matrise
des risques lis aux activits quil mne dans le cadre de ses missions.

Laudit interne doit aider le secrtariat gnral pour ladministration atteindre ses objectifs. Il value les
processus de management des risques, de contrle interne, de gestion et de gouvernance, par une approche
systmatique et mthodique, et formule des recommandations pour renforcer leur performance au sein des
directions et services.

Lors des missions daudit, il doit apporter la preuve que les risques sont identifis et grs de manire
approprie.

Cette fonction constitue un moyen dassistance au management et daide au pilotage.

1.2 - Le champ dapplication

Le primtre dapplication de la fonction daudit interne couvre de manire gnrale les domaines lis aux
structures, aux fonctions, aux processus et aux systmes dinformation qui les supportent. Il comprend galement
les domaines comptables et financiers et le dispositif de contrle interne comptable. Il peut tre tendu toutes
thmatiques spcifiques du secrtariat gnral pour ladministration. Il ninterfre pas avec les missions du
contrle gnral des armes.

La prsente charte dfinit trois domaines daudit :
- laudit de structure (exemple : audit dune direction) ;
- laudit li aux fonctions et aux processus (exemple : audit sur la gestion du personnel civil) ;
- laudit gnral li un thme spcifique (exemple : audit sur les contrats dtudes).

Des audits ponctuels peuvent galement tre commands.

1.3 - Les niveaux daudits

Laudit interne sexerce sur lensemble des directions, services et organismes du secrtariat gnral pour
ladministration selon trois niveaux danalyse diffrencis et complmentaires.

1.3.1 - Laudit de conformit/rgularit (niveau 1)

Il permet de sassurer que tous les dispositifs et procdures sont dfinis afin de garantir une application
optimale de la lgislation et de la rglementation en vigueur, ainsi que des rgles internes du ministre de la
dfense. Il peut vrifier si leur mise en uvre est effective.

Il a pour finalit didentifier les non conformits, les points de dysfonctionnement ou damlioration, les risques
encourus et de formuler des recommandations.

1.3.2 - Laudit de performance (niveau 2)

Annexe VII-E, page 23

Il permet de vrifier que les objectifs assigns une fonction ou une mission exerce par une entit du
secrtariat gnral pour ladministration sont atteints ou peuvent tre atteints en fonction des moyens mis en
uvre et de leur gestion. Il peut aussi apprcier ladquation des objectifs au regard de la stratgie arrte.

Il a pour finalit dtablir un constat sur les rsultats par rapport aux objectifs fixs, dvaluer les consquences
de ces rsultats et dmettre des recommandations.

1.3.3 - Laudit de management (niveau 3)

Il permet de dterminer si les orientations dune fonction ou dune mission (exemple : fonction soutien) sont en
cohrence avec les objectifs des autres entits et si elles sinscrivent bien dans la stratgie dfinie par le
secrtaire gnral pour ladministration.

Il a pour finalit didentifier les ventuels points de divergence et de recommander des actions permettant le
ralignement.

Chacun de ces trois niveaux danalyse peut intervenir lors de la mise en uvre dun audit.
()

2. LORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT DE LAUDIT INTERNE

La fonction daudit interne sarticule autour dune cellule daudit interne, directement rattache au secrtaire
gnral pour ladministration afin de garantir lindpendance et le caractre universel du champ dintervention
des auditeurs.
()

2.1 - La cellule daudit interne du SGA

La cellule daudit interne dpend du secrtaire gnral pour ladministration.

Elle est supervise par le directeur, adjoint au secrtaire gnral pour ladministration, charg de
lorganisation.

Elle est compose dun chef de cellule, dauditeurs seniors (auditeurs confirms) et juniors (auditeurs dbutants)
Elle peut se faire assister, le cas chant et suivant les besoins, par des experts externes qui sont soumis aux
mmes rgles que les auditeurs internes.

2.2 - Le comit de direction du SGA

Le comit de direction participe directement au processus daudit interne.

Le comit de direction :
- valide la cartographie des risques identifis ;
- approuve le rfrentiel daudit ;
- fixe le plan daudit ;
- garantit les moyens financiers et les ressources ncessaires la mise en uvre du plan daudit ;
- examine rgulirement lavancement des audits ;
- tudie les suites donner aux recommandations et en suit la mise en uvre.

2.3 - Le plan daudit interne

Le plan daudit interne est exig par les normes professionnelles de laudit interne.

Ce plan est labor annuellement en fin danne n-1, par le chef de la cellule daudit interne du secrtariat
gnral pour ladministration, en fonction de la cartographie des risques et des besoins exprims par les
membres du comit de direction.

Le plan daudit est organis de faon ajuster la dure des audits et les ressources attribues leur ralisation.
Il est prsent au secrtaire gnral pour ladministration puis valid en comit de direction.

Annexe VII-E, page 24

Le plan peut tre modifi ponctuellement en cours danne sur demande dun membre du comit de direction et
aprs validation du secrtaire gnral pour ladministration.

2.4 - Le rfrentiel daudit interne

Le rfrentiel dfinit lorganisation, les rgles et procdures ou ltat de lart applicables aux auditeurs. Mis
leur disposition pour mener leurs missions, il doit rpondre aux standards professionnels reconnus.
Ce document remplit trois objectifs :
- dfinir de faon prcise le primtre des missions de la cellule ;
- rappeler les rgles et normes appliques par les auditeurs ;
- aider la formation des auditeurs juniors.

Le rfrentiel est labor par le chef de la cellule daudit interne du secrtariat gnral pour ladministration
qui lenrichit rgulirement et le soumet pour validation au comit de direction.

3 - LA MISSION DAUDIT INTERNE

3.1 - La lettre de mission

Pour chaque mission daudit interne, un commanditaire est nomm. Il sagit gnralement du plus haut niveau
hirarchique du primtre audit.

Une lettre de mission formalise le mandat donn par le secrtaire gnral pour ladministration la mission
daudit. Elle dfinit le primtre de laudit, sa dure et les auditeurs retenus pour la mission. Elle est adresse,
non seulement la cellule daudit interne, mais galement au commanditaire, responsable des personnels qui
seront audits.

La mission daudit peut tre conduite par un ou plusieurs auditeurs avec lventuel appui dexperts externes.
Lorsque laudit ncessite lintervention de plusieurs auditeurs, un responsable de mission en assure la
coordination, en gnral un auditeur senior.

3.2 - Le droulement dune mission daudit

Chaque mission daudit se droule de la faon suivante :


3.2.1 - Llaboration dun rapport dorientation

En pralable la mission, les auditeurs rdigent un rapport dorientation sur la base dentretiens avec des
reprsentants de la structure audite. Ce document, qui a pour objet de cadrer la mission, prsente le primtre,
les objectifs gnraux, les axes de travail et dinvestigation de laudit dfinis en fonction des risques potentiels.
Il prcise le droulement de la mission. Les auditeurs adressent ensuite ce rapport dorientation au
commanditaire, pour ajustements ventuels, avant linvestigation sur le terrain.

3.2.2 - Linvestigation sur le terrain

Les auditeurs mettent en uvre les axes de travail et dinvestigation retenus dans le rapport dorientation selon
les techniques dobservation, de description et danalyse des normes daudit, dans le respect du rfrentiel.
Cette phase peut prsenter trois tapes : tude pralable, investigation, laboration des recommandations.

Les auditeurs peuvent changer sans restriction avec lensemble du personnel du secrtariat gnral pour
ladministration. Ils peuvent accder tous les documents, archives, quipements et matriels utiles leur
mission (sous rserve, le cas chant, de bnficier du niveau dhabilitation ncessaire). Les personnels du
secrtariat gnral pour ladministration sont chargs de permettre cet accs dans leur domaine de
comptences.





Annexe VII-E, page 25

3.2.3 - La synthse de la mission

Lauditeur ou le responsable de la mission daudit rdige lissue de la mission un pr-rapport qui intgre
lensemble des recommandations. Celui-ci est examin avec les audits qui peuvent lui faire part de leurs
observations dans un dlai de quinze jours.

A lissue de ce premier contradictoire, le rapport final est adress au commanditaire qui tablit et communique
dans un dlai dun mois un plan daction de mise en uvre des recommandations.

Une synthse du rapport et des recommandations (rapport dfinitif) est adresse au secrtaire gnral pour
ladministration et au commanditaire.

3.2.4 - Les suites de la mission

Seul le secrtaire gnral pour ladministration peut dcider dlargir la diffusion de tout ou partie du rapport
dfinitif.

Il confie le suivi du plan daction daudit son adjoint charg de lorganisation qui sassure auprs des audits
que les recommandations sont effectivement mises en uvre selon le calendrier tabli. Le suivi des
recommandations est ensuite examin par le comit de direction.

4 - LES AUDITEURS

4.1 - Les responsabilits

Le chef de la cellule daudit interne est responsable de :
- lorganisation et du pilotage des missions de la cellule daudit interne, ainsi que de ses besoins en ressources ;
- la ralisation de la grille danalyse des risques ;
- la dfinition du rfrentiel daudit interne ;
- la mthodologie daudit (documents et prsentations standard utiliser) ;
- la prparation du plan daudit soumis au comit de direction ;
- la conduite des missions demandes.

Les auditeurs relvent du chef de la cellule daudit interne. Ils agissent toujours dans le cadre de la lettre de
mission dont ils ne sauraient saffranchir.

4.2 - La dontologie des auditeurs

Outre les obligations inhrentes au statut de la fonction publique, les auditeurs se conforment au code de
dontologie dfini dans les normes internationales de la profession.

Lauditeur est soumis un strict secret professionnel dont seuls ses mandants peuvent lexonrer.

Lauditeur a le devoir de refuser une mission qui lui serait propose sil estime, en conscience et de faon
taye, et aprs discussion avec le chef de la cellule daudit interne, quune insuffisance ou une absence de
comptences ou de moyens adapts la mission propose ou encore un potentiel conflit dintrts risquent de
nuire la crdibilit des conclusions.

Les documents de synthse conscutifs laudit ne sont accessibles que sur autorisation nominative expresse du
responsable de la structure audite. Les personnes ayant eu lautorisation daccs restent elles-mmes astreintes
au devoir de rserve et au secret professionnel.

Lauditeur ne peut ni accomplir de tches oprationnelles dans les directions et services du secrtariat gnral
pour ladministration, ni initier ou approuver des transactions comptables externes la cellule daudit interne.
Il doit sinterdire de diriger les activits de tout agent du secrtariat gnral pour ladministration ne faisant pas
partie de la cellule daudit interne, sauf dans les cas o cet agent aurait t appel assister les auditeurs
internes. Dune faon gnrale, lauditeur doit sabstenir de sengager dans des fonctions oprationnelles ou
dans toute activit susceptible de compromettre lindpendance et la neutralit de ses valuations et de ses
rapports.

Annexe VII-E, page 26

Lauditeur doit veiller conduire ses enqutes sans prjug. Il ne juge pas les personnes mais value les
pratiques et les systmes. Dans ses conclusions, il doit manifester un haut niveau dobjectivit, dimpartialit et
dhonntet.

En cas de dcouverte dirrgularits ou de fautes graves, lauditeur informe immdiatement sa hirarchie et
examine avec elle la meilleure conduite tenir.

La cellule a arrt, fin 2008, sa programmation pour la priode 2008-2009 : quatre audits
ont t programms. En outre, la cellule participe aux audits ministriels du ministre de la dfense. Le
programme a t valid par le comit directeur et sign par le SGA.
A ce jour, deux des quatre audits ont t lancs, mais ils ne sont pas encore achevs ce
jour. Dans ce contexte, la question des suites rserves aux recommandations nest pas encore rsolue.
Par ailleurs, la cellule nintervient pas sur la partie comptable et financire compte tenu
du profil de recrutement de ses membres. Cela constitue nanmoins un objectif terme.
La cellule daudit interne est compose de quatre agents, dont le responsable de laudit
interne. Les trois auditeurs sont des attachs du ministre de la dfense, lun dentre eux ayant un
profil financier, un autre tant plus spcialis sur le patrimoine et le troisime tant plus
particulirement comptent en matire de ressources humaines.
Une fois nomm au sein de la cellule daudit interne, chaque auditeur bnficie dune
formation particulire la mthodologie de laudit interne (formation continue au CFMD, lIGPDE
ou lIFACI) et dun tutorat pour la ralisation de sa premire mission. Par ailleurs, le retour
dexprience et lapplication des bonnes pratiques sont recherchs dans la participation des missions
daudit de lEMA ou du CMACF.
E. Le Contrle gnral des armes
1. Le pilotage et la supervision du CGA
Inspection gnrale ministrielle, le Contrle gnral des armes assiste le ministre
charge des armes pour la direction de la gestion de son ministre, en vrifiant dans tous les
organismes soumis son autorit ou sa tutelle lobservation des lois, rglements et instructions
ministrielles ainsi que lopportunit des dcisions et lefficacit des rsultats au regard des objectifs
fixs et du bon emploi des deniers publics .
Le Contrle gnral des armes est directement plac auprs du ministre.
Le plan de mission nat des propositions des contrleurs, des changes entre le CGA et le
cabinet du ministre. Il revient ce dernier darrter la programmation prcise. Le plan est diffus
toutes les directions. Les services peuvent demander au ministre de faire excuter des missions par le
contrle soit lors de llaboration du plan de mission, soit en cours danne.
Par exemple, le plan adopt pour 2007-2008 comportait initialement 50 missions et
26 audits RGPP pour le domaine de la dfense. 26 enqutes complmentaires ont t ajoutes en cours
dexercice, soit la demande du ministre, soit en fonction des circonstances. Le plan de charge du
CGA a finalement reprsent 102 missions au total.
Le Contrle gnral des armes a travaill, en liaison avec la direction des affaires
financires du Secrtariat gnral pour ladministration, la mise en place dune premire
cartographie des risques. Pour le moment, elle ne porte que sur le champ comptable et financier, mais
elle a vocation tre largie, terme, au champ oprationnel.
Sagissant de la fonction daudit interne, le CGA participe la dmarche et ralise lui-
mme des audits. Toutefois, il nenvisage pas de se transformer en service daudit ministriel unique
englobant les comptences actuellement disperses dans les services du ministre.
Annexe VII-E, page 27

Il se positionnerait davantage comme un rfrent mthodologique au niveau ministriel et
sinterroge sur la manire de mieux assurer une cohrence ministrielle de laction des diffrents
services daudit agissant de manire encore disperse, ce qui passe notamment par davantage
dchanges et une mise en perspective collective des programmes dactivit. Sur ce point, la cration
dun comit daudit ministriel pourrait y contribuer.
2. Le fonctionnement et les relations avec les services audits et inspectes
Le CGA a labor un ensemble de guides pratiques qui rassemble :
- les rgles dontologiques applicables aux contrleurs ;
- les principes dorganisation dune mission ;
- plusieurs manuels spcialiss sur les thmes suivants : le contrle dun march, le
contrle de la fonction achat, le contrle de la fonction infrastructure, le contrle de la
fonction ressources humaines, le contrle de la fonction finances, le contrle de gestion,
le contrle des matriels et quipements.
Par ailleurs, le CGA utilise le logiciel daudit IDEA.
Enfin, les contrleurs sappuient galement sur les guides daudit des programmes du
CIAP.
Chaque mission donne lieu la production dun rapport.
Le rapport est envoy au service audit, qui est invit faire part de ses observations. Le
CGA travaille actuellement lamlioration du dispositif de suivi de ses recommandations. Pour
linstant, le contrle transmet presque systmatiquement au cabinet du ministre les rapports
accompagns des rponses des services et de sa position. Lorsque cela est jug ncessaire et utile, des
runions sont organises au niveau du cabinet - parfois seulement avec les services - qui donnent lieu
des relevs de dcisions.
Ltape suivante consiste appliquer de manire plus stricte larticle 5 du dcret de
1964
13
qui prvoit que si aucune suite satisfaisante na t donne aux observations ou propositions
du contrle, le chef du contrle gnral des armes en saisit le ministre. Le chef du contrle gnral
des armes informe les contrleurs intresss de la suite donne leurs rapports et fait vrifier dans
les services lexcution des dcisions prises et sassurer concrtement de cette vrification .
Le CGA rdige un rapport dactivit annuel destin au ministre et aux grands
responsables du ministre.
3. Les ressources humaines
Le CGA compte environ 85 contrleurs et contrleurs gnraux, dont 20 25 travaillent
lextrieur du service. Celui-ci dispose par ailleurs denviron 135 collaborateurs militaires et civils.
Plus de cinquante dentre eux exercent des fonctions de contrle et dinspection, notamment dans les
domaines de linspection des installations classes pour lenvironnement, du travail dans les armes et
des matriels de guerre et biens sensibles. Ils peuvent aussi assister les contrleurs dans leurs missions.
Les autres collaborateurs assurent des fonctions dappui la ralisation des travaux du contrle.
Le CGA organise les formations pour les nouveaux arrivants au service. Celle-ci
comprend notamment une mission training ralise en binme avec des contrleurs expriments.
Le CGA a dvelopp depuis prs de dix ans une comptence particulire en matire
daudit des systmes dinformation, ce qui se traduit par lenvoi en formation longue dun contrleur
une anne sur deux (Mastre2 Audit des systmes dinformation de lentreprise tendue ) et des
relations privilgies avec lUniversit de Paris Dauphine.

13
Relatif aux attributions, lorganisation gnrale et fonctionnement du contrle gnral des armes.
Annexe VII-E, page 28

Enfin, le CGA est en train de passer un march pour former ses personnels aux
techniques daudit. Certains dentre eux vont passer le CIA, mais il sagit davantage dun objectif que
sest fix le service, plutt que dun impratif.
ANNEXE VII-F

LE MINISTRE DE LCOLOGIE, DE LNERGIE,
DU DVELOPPEMENT DURABLE ET DE LA MER




SOMMAIRE

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT, LA MATRISE DES RISQUES
ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DE LCOLOGIE, DE LNERGIE, DU
DVELOPPEMENT DURABLE ET DE LA MER .......................................................................... 1
A. LE CONTRLE INTERNE .............................................................................................................. 1
B. LA DMARCHE QUALIT............................................................................................................. 3
C. LA MATRISE DES RISQUES ......................................................................................................... 3
D. LAUDIT INTERNE....................................................................................................................... 3
II. LES SERVICES CHARGS DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONSEIL AU SEIN DU MINISTRE DE LCOLOGIE, DE LNERGIE, DU
DVELOPPEMENT DURABLE ET DE LA MER .......................................................................... 4
A. LE CONSEIL GNRAL DE LENVIRONNEMENT ET DU DVELOPPEMENT DURABLE.................... 4
1. Le pilotage et la supervision du CGEDD.............................................................................. 4
2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes............................. 7
3. Les ressources humaines........................................................................................................ 7
B. LINSPECTION GNRALE DES AFFAIRES MARITIMES ................................................................ 7
1. Le pilotage et la supervision de lIGAM................................................................................ 7
2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes............................. 9
3. Les ressources humaines........................................................................................................ 9
C. LA MISSION INTERMINISTRIELLE DINSPECTION DU LOGEMENT SOCIAL.................................. 9
1. Le pilotage et la supervision de la mission............................................................................ 9
2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes........................... 10
3. Les ressources humaines...................................................................................................... 10
D. LA MISSION DAUDIT DU RSEAU ROUTIER NATIONAL............................................................. 10

Annexe VII-F, page 1

Le ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et de la mer
(MEEDDM) est un regroupement de cinq grands ples : ressources, territoires et habitats ; nergie et
climat ; prvention des risques ; infrastructures transports et mer ; dveloppement durable.
Ces dernires annes, ces politiques publiques ont t mises en uvre en sappuyant sur
des architectures administratives varies. Par exemple, la politique de lnergie relevait pendant
longtemps du seul ministre charg de lconomie, avant dtre rattache au MEEDDM en 2008.
Paralllement, lorganisation des services dconcentrs a t profondment revue, comme
en atteste la cration des directions interdpartementales des routes (DIR) ou, plus rcemment avec la
revue gnrale des politiques publiques, celles des directions rgionales de lenvironnement, de
lamnagement du logement (DREAL).
Tous ces changements ont pleinement mobilis le ministre sur les questions ayant trait
son organisation. Des sujets comme le dploiement de dispositifs de contrle ou daudit internes sont
passs de ce fait un peu au second plan au sein du ministre, mme si la culture mtier dingnieur qui
est la sienne en fait un terreau propice son dveloppement.
I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT, LA MATRISE DES
RISQUES ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DE LCOLOGIE, DE
LNERGIE, DU DVELOPPEMENT DURABLE ET DE LA MER
A. Le contrle interne
Par circulaire du 6 dcembre 2004, le directeur du personnel, des moyens et des services
du ministre de lquipement, des transports, de l'amnagement du territoire, du tourisme et de la mer
avait demand lensemble des services du ministre de se doter dun dispositif de contrle
hirarchique formalis par une directive interne.
Cette circulaire tait accompagne dun guide mthodologique destin fournir aux
services des indications afin damliorer ou de construire leur systme de contrle hirarchique. Le
dispositif visait prvenir et corriger quatre types de risques : juridiques, financiers, humains et
risques de non-qualit.
Encadr Le contrle hirarchique
Objectifs :
Le contrle hirarchique a pour objet de vrifier que les textes lgislatifs et rglementaires, et les instructions
qui prcisent les conditions de mise en uvre (directives, notes de service, chartes) sont correctement
appliqus. Si ces textes prvoient lexistence de procdures, le contrle porte galement sur lapplication de ces
procdures. Ainsi, tout responsable, par lexercice du contrle, sassure que la structure dont il a la charge agit
conformment aux rgles arrtes, tant sur le fond que sur la forme.
Il doit veiller ce que les ressources attribues soient gres conformment aux textes, une utilisation
optimale ainsi qu latteinte des rsultats au regard des objectifs fixs.
Enfin, le contrle hirarchique doit permettre de s'assurer de la mise en uvre des obligations dontologiques,
afin de rduire le risque disciplinaire comme le risque pnal. Ce contrle pourra sappuyer utilement sur les
plans daction locaux dont la mise en place a t prconise dans le guide responsabilit et dontologie .
Modalits et porte :
Le contrle hirarchique revt un caractre priodique, programm et formalis. Il se distingue du contrle
continu et de proximit que doit exercer chaque cadre dans lexercice quotidien de ses responsabilits, ou de
lautocontrle effectu par tout agent dans le cadre des procdures ou des audits qualit.
Il ne se substitue pas aux autres formes de contrle mais les complte. Il sinsre dans un dispositif ensemble
gnral de contrles internes et externes couvrant dautres champs et dautres modalits : contrle de qualit,
contrle de gestion, visites de scurit, inspections priodiques et de rgularit, cour des comptes etc.
Annexe VII-F, page 2

Champ dapplication :
Le contrle hirarchique est dapplication gnrale. Tous les services et lensemble des domaines dactivit sont
concerns.
Cest un lment fort de la politique de management du service et linitiative en revient la direction, qui doit
galement sassurer de sa mise en uvre et du suivi des recommandations qui en dcoulent.
Le contrle hirarchique doit tre port par lensemble de la chane hirarchique et impliquer tous les niveaux.
Il doit toujours tre loccasion dun change constructif et approfondi entre les niveaux concerns afin
damliorer le fonctionnement de lunit. Il est important den souligner la valeur pdagogique auprs des
agents et de lencadrement.
Mise en uvre :
La mise en place du contrle hirarchique doit imprativement saccompagner de lorganisation dun systme
de suivi prcisant :
- la priodicit des contrles ;
- la formalisation du suivi : forme, circuit dinformation ;
- les modalits dtablissement et de prsentation du bilan annuel des contrles et des suites donnes.
Je vous demande dlaborer et de formaliser avant la fin juin 2005 une directive interne dfinissant le cadre et
les modalits retenus pour le contrle hirarchique dans votre service.
Si vous avez dores et dj formalis une telle directive, depuis moins de deux ans, vous veillerez intgrer les
principes et modalits indiqus dans la prsente circulaire lors de sa ractualisation.
Cette directive devra tre actualise tous les trois ans et sa mise en uvre devra faire lobjet dun bilan annuel.
Les missions d'inspection gnrale territoriale, dont le rle n'est pas d'assurer en lieu et place de la chane
hirarchique les contrles internes qui lui incombent, veilleront en revanche, tout particulirement lors de leurs
inspections, l'existence et la qualit de vos dispositifs en la matire.
Source : circulaire du 6 dcembre 2004.

Sagissant des services dconcentrs des affaires maritimes, une instruction avait, ds
juillet 2001, demand la mise en place dun contrle hirarchique interne. Un rapport de linspection
gnrale des affaires maritimes (IGAM) et du conseil gnral de lenvironnement et du dveloppement
durable (CGEDD) en date du mois de fvrier 2009 indique que linstruction sur la mise en uvre du
contrle hirarchique dans les services des affaires maritimes na pas t utilise par les services ().
Ces derniers ne ralisent pas ou peu de contrles hirarchiques .
Aucune de ces initiatives na prospr.
Les interlocuteurs de la mission ont identifi deux principales raisons cet chec :
- dune part, le contrle interne ne peut tre impos par le haut une organisation dans
son ensemble, mais doit au contraire prendre racine au plus prs des services et des
activits ;
- dautre part, le contrle interne ne peut se dvelopper quau sein dune organisation
dont le primtre est stable.
La rorganisation du ministre tant dsormais bien avance
1
, ceci permet denvisager la
mise en uvre de dispositifs de contrle interne rnovs.
A cet gard, lex-direction gnrale des routes, aujourdhui intgre la direction
gnrale des infrastructures, des transports et de la mer (DGITM), avait labor en janvier 2008 une
circulaire fixant les modalits dlaboration, dinstruction, dapprobation et dvaluation des
oprations dinvestissement national .

1
La prfiguration des DREAL de seconde vague est mi-parcours, leur cration est prvue pour dbut 2010. En Ile-de-
France et en Outre-mer, les prfigurations n'ont pas formellement dbut et leurs crations auront lieu courant 2010.
Annexe VII-F, page 3

La circulaire prvoyait la mise en place, dune part, dun dialogue formalis entre
ladministration centrale et les services dconcentrs prenant place chaque tape de la conception et
de la ralisation dun projet et, dautre part, de plans qualit dopration .
Ces changes obligatoires et formaliss devaient permettre de porter une apprciation sur
les diffrents risques techniques, financiers, juridiques et administratifs dune opration, ainsi que sur
la qualit des processus de concertation.
La circulaire est progressivement mise en uvre en commenant par les oprations aux
enjeux financiers les plus lourds. Elle a vocation se dployer progressivement jusqu couvrir
lintgralit des oprations.
B. La dmarche qualit
La dmarche qualit est prsente de longue date au sein du ministre.
Les services dconcentrs du ministre de lquipement (DRE et DDE) avaient pour la
plupart dvelopp des dmarches qualit sur une partie de leurs activits, comme la gestion du
domaine routier ou les prestations aux communes en matire dingnierie ou dapplication du droit des
sols.
De mme, le rseau scientifique et technique du ministre sest engag dans une
certification au dbut des annes 2000. A titre dexemple, le laboratoire central des ponts et chausses
et le service technique des remontes mcaniques et des transports guids ont t certifis ISO
respectivement depuis 2002 et 2005.
Le ministre estimait fin 2006 que 70 services sur 240 disposaient dune certification
2
.
Lobjectif tait de doubler ce chiffre dici la fin de lanne 2007. Malheureusement, il nexiste pas de
donnes actualises sur ltat davancement de cette dmarche.
Les plans qualit dopration prvus dans la circulaire du directeur des routes du
7 janvier 2008 constituent galement le signe de la prise en compte de la qualit dans les activits du
ministre (cf. supra). Chaque plan prcise les dispositions prises pour atteindre les objectifs propres
lopration concerne, tout particulirement en matire de scurit et de matrise des cots, de dlais et
de qualit technique et environnementale.
Un audit du conseil gnral de lenvironnement et du dveloppement durable (CGEDD)
est actuellement en cours pour tablir un tat des lieux des dmarches qualit dans les services du
MEEDDAT.
C. La matrise des risques
Il nexiste de cartographie ministrielle des risques que sur le champ comptable et
financier.
D. Laudit interne
La fonction ministrielle daudit interne est assure par le conseil gnral de
lenvironnement et du dveloppement durable (CGEDD).
Il existe par ailleurs trois autres entits qui ralisent des missions de type audit sur des
champs spcialiss :
- lInspection gnrale des affaires maritimes (IGAM) dans le domaine de la mer ;
- la mission interministrielle dinspection du logement social (MIILOS) sur le champ
des organismes HLM ;
- la mission daudit du rseau routier national (MARRN) de la direction gnrale des
infrastructures, des transports et de la mer.

2
Sur le primtre transport, quipement et mer.
Annexe VII-F, page 4

II. LES SERVICES CHARGS DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONSEIL AU SEIN DU MINISTRE DE LCOLOGIE, DE LNERGIE, DU
DVELOPPEMENT DURABLE ET DE LA MER
A. Le conseil gnral de lenvironnement et du dveloppement durable
1. Le pilotage et la supervision du CGEDD
Le conseil gnral de lenvironnement et du dveloppement durable (CGEDD) est
rattach directement au ministre. Aux termes de son dcret institutif
3
, il a trois attributions : dune
part, une mission dinformation et de conseil du ministre ; dautre part, une mission dexpertise,
dtude, daudit, dvaluation et de coopration internationale pour le compte du Gouvernement ;
enfin, une mission dinspection gnrale.

Le CGEDD est organis en :
- huit sections, dont le secrtariat gnral ;
- douze missions dinspections gnrales territoriales (MIGT) : le CGEDD est la seule
entit rencontre par la mission disposant dantennes rgionales constitues
4
;
- deux missions dinspection spcialises : linspection gnrale de laviation civile et
linspection gnrale des organismes scientifiques et techniques ;
- dix-neuf collges qui correspondent en gnral des domaines dinspection du
CGEDD ;
- huit missions dappui.
Les collges contribuent llaboration de doctrines, de rfrences et de mthodes pour
les deux grandes catgories de missions du CGEDD, le contrle et le conseil. Ils sont constitus en
rfrence aux grands domaines dactivit du ministre ou aux disciplines mises en uvre dans ces
domaines. Les collges supervisent les tudes et la production des rapports qui ont t demands
leurs membres. Ils organisent le suivi des recommandations faites aux directions dadministration
centrale dans le cadre des inspections.
Les missions dappui couvrent quant elles des sujets transversaux, mthodologiques
notamment (audit, inspection, etc.) ou des sujets mergents. Elles contribuent llaboration de
doctrines, de rfrences et de mthodes, principalement pour les missions de conseil du CGEDD.
Leurs travaux nont pas vocation dboucher sur des actions dinspection conduites par les MIGT.
Les dix neuf collges et les 8 missions dappui se partagent les activits de veille et de
rflexion prospective, alors que les sections sont des entits thmatiques spcialises au sein
desquelles les rapports demands au CGEDD sont produits.
Les membres du CGEDD peuvent participer simultanment diffrents collges.

3
Dcret n2008-679 du 9 juillet 2008.
4
Certaines inspections comme linspection gnrale de la jeunesse et des sports disposent dinspecteurs rsidents, mais il
sagit dindividus isols et pas dun service constitu.
Annexe VII-F, page 5

Encadr Les sections, collges et mission dappui au CGEDD
Les huit sections
Droit, logement et socit
Economie, transports et rseaux
Amnagement durable des territoires
Risques, Scurit, Sret
Sciences et techniques
Personnels et services
Secrtariat gnral
Commission permanente des ressources naturelles
Les dix-neuf collges du CGEDD
Droit et contentieux
Logement et immobilier
Droits fondamentaux, services essentiels et cohsion sociale
conomie et rgulation
Aviation civile
Mer
Transports terrestres et intermodalit
Amnagement, urbanisme, habitat et mobilit
Paysage, espaces protgs et patrimoine
Risques naturels et technologiques
Pollutions et nuisances
Recherche et technologie
Techniques de construction
nergie et climat
Systmes dobservation et dinformation
Matrise douvrage des projets
Gestion administrative et financire, rgularit
Gestion intgre de leau
Biodiversit et milieux naturels
Les huit missions dappui
Gouvernance des entreprises et des tablissements publics - Financements des projets
Europe
International
conomie des territoires
Scurit et sret des transports
Audit et inspection
Qualit et performance
Mtiers, carrires, comptences
Source : CGEDD.
Annexe VII-F, page 6

En 2008, le CGEDD a tabli 262 rapports, dont 97 rapports de conseil et expertise
(37 %), 137 rapports dinspection (52 %) et 28 rapports daudits (11 %). Environ 40 % des rapports
correspondent des commandes interministrielles, le reliquat se rpartissant entre les commandes des
ministres et des directions dadministration centrale.
Les missions dites dinspection correspondent des vrifications de la qualit du
management et de la gestion densemble dun service. Ces missions ont t profondment rnoves
avec la cration des directions interdpartementales des routes (DIR) et la cration de services
communs aux anciennes directions dpartementales de lquipement dune part, de lagriculture et des
forts de lautre.
Parmi ses rapports daudit, le CGEDD distingue les types suivants :
- les audits du CIAP, centrs sur la qualit des indicateurs de performance ;
- les audits de programme, qui compltent les audits du CIAP en proposant une approche
plus stratgique de la politique publique mise en uvre dans le programme. A titre
dexemple, le CGEDD a ralis en 2008 un audit du programme Transports terrestres
et maritimes . Les audits de programme mobilisent chacun une quipe de dix douze
auditeurs pendant un trimestre environ, ce qui permet de raliser un travail de fond sur
les sujets soulevs ;
- les audits thmatiques : ils ont port en 2008, dune part, sur la stratgie du rseau
scientifique et technique et, dautre part, sur la prise en charge par les services des
missions de dveloppement durable ;
- les audits de certification des comptes de lEtat ;
- enfin, le CGEDD a galement ralis, jusquen 2008, quelques audits de
modernisation centrs sur les conomies budgtaires envisageables.

Encadr Le sommaire du cahier des charges de laudit du programme
rseau routier national ralis en 2007
1. Le programme et son articulation
1.1. Primtre du programme
1.2. Enjeux du programme
1.3. Les objectifs et indicateurs de performance
2. Lorganisation oprationnelle
2.1. Au niveau central
2.2. Les services dconcentrs
2.3. Les budgets oprationnels de programme
3. La mise en place des ressources
3.1. Les ressources financires
2.2. Les ressources humaines
2.3. Le financement des moyens de fonctionnement
4. La gestion du programme
4.1. La mise au point des programmes annuels
4.2. Le pilotage et le contrle de la mise en uvre
4.3. Les bilans
5. Conduite de laudit

Source : CGEDD.

La programmation annuelle des missions dinspection et daudit fait lobjet dune
dlibration du comit permanent du CGEDD. Elle nest pas soumise au ministre.
Annexe VII-F, page 7

Encadr Le comit permanent du CGEDD
Le comit permanent est compos du vice-prsident, du vice-prsident dlgu lautorit environnementale,
des prsidents de section, du prsident de la commission permanente des ressources naturelles, des membres
permanents auxquels le ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et de lamnagement du
territoire confie une responsabilit danimation et de coordination et dautres membres dsigns par le vice-
prsident, aprs avis du bureau. Son effectif est au plus gal au tiers des membres permanents.

Il dlibre notamment des orientations et des mthodes de linspection gnrale et adopte la charte de
dontologie du conseil et son rapport annuel.

Source : CGEDD.

A ce jour, il nexiste pas de comit daudit interne au sein du ministre auquel le CGEDD
rende compte.
2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes
Le CGEDD sest dot dun code de dontologie et dun guide mthodologique commun
toutes ses activits.
Il est actuellement en train d'laborer des rfrentiels de l'audit interne dont un spcialis
sur l'audit interne comptable.
Il travaille en outre llaboration dune charte de laudit interne.
Les rapports du CGEDD font lobjet dune procdure contradictoire. La version dfinitive
du rapport est, par principe, publique sauf si le ministre dcide expressment du contraire.
3. Les ressources humaines
Le CGEDD comptait environ 415 agents en 2008, dont une majorit dingnieurs
gnraux des ponts et chausses et dinspecteurs gnraux de lquipement qui viennent y achever leur
carrire, ainsi quune centaine dagents de catgorie B et C assurant des fonctions support. La majorit
des membres du CGEDD exercent des fonctions de conseil et dexpertise. La proportion de ceux
exerant des fonctions dinspection ou daudit est plus rduite.
Le CGEDD a engag un programme de formation de ses auditeurs avec l'aide de l'IFACI
et de la DGFiP et plusieurs sessions de formation l'audit ont dj t organises. Deux membres du
CGEDD sont dores et dj titulaires du diplme professionnel de laudit interne
5
.
B. LInspection gnrale des affaires maritimes
1. Le pilotage et la supervision de lIGAM
LIGAM a t cre en 2008 au terme dun rapprochement entre les deux services
dinspection spcialiss dans le domaine maritime : linspection gnrale des services des affaires
maritimes et linspection gnrale de lenseignement maritime.
LIGAM comprend :
- une mission dinspection des affaires maritimes, qui ralise des missions dtudes,
daudit ou dinspection sur commande des ministres ou des directions dadministration
centrale. Le bureau enqute accident (BEA) en matire maritime lui est rattach ;
- une mission dinspection de lenseignement maritime ;
- une mission des statuts et de direction des corps militaires (300 officiers environ) ;
- un secrtariat gnral.

5
DPAI : cf. annexe relative aux certifications individuelles et collectives.
Annexe VII-F, page 8

Place sous l'autorit directe du ministre de l'cologie, de l'nergie, du dveloppement
durable et de la mer, l'Inspection gnrale des affaires maritimes informe et conseille galement les
ministres chargs de la dfense, de l'agriculture et de la pche, pour l'exercice de leurs attributions
dans les domaines de la mer.
De 2000 2004, il existait un programme de travail annuel dfini en amont. Celui-ci nest
plus rellement utilis aujourdhui car les activits de lIGAM sont dsormais domines par les
commandes ministrielles qui nont pas laiss de temps en 2008 pour une programmation de missions
dinspection du rseau (directions rgionales et dpartementales des affaires maritimes, enseignement
maritime).
Encadr Les missions ralises en 2008
Audits et inspections
Mission dappui pour les transferts de comptence en Nouvelle-Caldonie
Audit sur la qualit des relations entre la socit nationale de sauvetage en mer et les centres rgionaux
oprationnels de surveillance et de sauvetage (CROSS)
Audit sur la mise en uvre du contrle hirarchique dans les services des affaires maritimes
Audit des services des affaires maritimes en Nouvelle-Caldonie
Audit sur le respect de la convention STCW relative aux normes de formation des gens de la mer et la
dlivrance des brevets
Inspections de lcole de la marine marchande de Marseille et du lyce professionnel maritime de Saint-Malo
Audit sur le dveloppement de laquaculture
Appui et valuation de la cooprative Ar Mor Glaz
Appui la mise en uvre du dispositif Barnier daide la pche
Inspections de la mise en uvre des contrles de pches
Les expertises
Rforme du classement ENIM des marins
Mission de mdiation sur le conflit du remorquage Rouen (entreprise SORMAR)

Source : IGAM.

Pour 2009, le programme prvisionnel porte en priorit sur cinq thmes :
- les commandes ministrielles ;
- les travaux du Grenelle de la mer ;
- le chantier statutaire de fusion des corps militaires ;
- la rorganisation de la formation initiale et de lenseignement suprieur militaire (cole
dadministration des affaires maritimes) ;
- le soutien la rorganisation des services des affaires maritimes.
Les missions dinspections des services des affaires maritimes sont dsormais menes
conjointement avec le CGEDD.
Il nexiste pas de comit daudit interne comptent en matire daffaires maritimes.


Annexe VII-F, page 9

2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes
Les relations de travail entre lIGAM et les services inspects sont peu formalises.
Il existe nanmoins des domaines dactivit dans lesquels sappliquent des rfrentiels
prcis, par exemple les contrles des pches ou lenseignement maritime (formation, dlivrance des
titres, inspection des navires, sauvetage en mer). Lexistence de ces rfrentiels a permis de
dvelopper des pratiques proches des mthodes mises en uvre par laudit interne.
Les rapports provisoires sont soumis la contradiction. Le rapport dfinitif est diffus au
service inspect, au commanditaire, au secrtaire gnral du ministre. Une copie en est remise au
CGEDD.
LIGAM nest pas charge dassurer le suivi des recommandations, sauf de manire
ponctuelle.
Enfin, lIGAM ralise un rapport annuel dans lequel est prsent un rsum synthtique
des principales misions ralises lanne prcdente.
3. Les ressources humaines
Les effectifs de lIGAM sont actuellement de huit quivalents temps plein. Pour le chef
de service, il sagit du tout dernier poste avant le dpart la retraite. Pour les autres, il sagit dune
affectation en deuxime partie de carrire pralable une ventuelle affectation sur un poste
oprationnel dans les mois qui suivent. Dans les autres cas, les agents restent au maximum trois
quatre ans lIGAM.
C. La mission interministrielle dinspection du logement social
1. Le pilotage et la supervision de la mission
La MIILOS est un service rattach aux ministres chargs du logement et de lconomie,
dont le champ exclusif dintervention est le logement social. Elle effectue des contrles systmatiques
sur place pour valuer la gestion des organismes. La mission a comptence sur tous les organismes de
logement social quel que soit leur statut, ce qui reprsente environ un millier dentits
6
.
La mission rend compte un comit directeur. Compos de reprsentants des deux
ministres comptents, il se runit deux fois par an sous la prsidence du directeur gnral de
l'amnagement, du logement et de la nature (DGALN) et du directeur gnral du trsor et de la
politique conomique (DGTPE). Il comprend galement des reprsentants de la DGFiP, du CGEDD et
de la Cour des comptes.
Le chef de la MIILOS tablit un projet de programmation, la suite des runions de pr-
programmation qui se tiennent lautomne sous lgide des prfets de rgion. Ces runions sont
instruites par les responsables des sept dlgations territoriales de la MIILOS, en liaison avec les
services des prfets ; elles associent en outre les services dconcentrs du MEEDDM, le trsor public
et les chambres rgionales des comptes. Le comit directeur valide cette programmation, qui
comprend une tranche ferme et une tranche complmentaire, mise en uvre en fonction des moyens
disponibles au regard des priorits nouvelles pouvant surgir en cours danne, dont il est rendu compte
au Comit directeur. Ainsi, en 2008, la MIILOS avait-elle programm 199 contrles, dont 53
caractre complmentaire ; 186 ont t effectivement ouverts en 2008, soit le niveau moyen des
annes prcdentes, en augmentation lgre sur 2007.
La MIILOS a longtemps effectu des contrles des organismes de logement social
conjointement avec les auditeurs de lactuelle DGFiP. Ces cas de figure se rarfient car de plus en plus
dorganismes de logement social optent pour une comptabilit commerciale, sur laquelle la DGFiP
nest pas comptente.
Il nexiste pas de comit daudit interne comptent en matire de logement social.

6
Soit environ 291 socits anonymes, 287 offices publics, 262 socits dconomie mixte et 160 coopratives.
Annexe VII-F, page 10

2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes
Il y a quelques annes, la MIILOS stait appuye sur un cabinet de conseil pour raliser
un guide de contrle . La dmarche, complexe, na pas abouti.
La mission sest dote par la suite dun service qualit-expertise , au sein de laquelle
deux personnes conoivent des outils mthodologiques lattention des vrificateurs de la MIILOS. Il
sappuie largement sur les ressources des dlgations pour mettre jour les guides utiliss lors des
contrles.
Le plus souvent, les contrles sont raliss par une quipe de deux vrificateurs, lun
spcialis sur le domaine comptable et financier, lautre sur les aspects sociaux, techniques et
administratifs.
Le projet de rapport est soumis la contradiction des organismes.
La version dfinitive est adresse au prsident de lorganisme et transmis aux ministres
chargs du logement et de lconomie, ainsi quau prfet du dpartement du sige de lorganisme.
Le prsident de lorganisme vrifi est tenu de communiquer le rapport chacun des
membres du conseil dadministration (ou de lorgane dlibrant en tenant lieu) et de le soumettre
dlibration lors de la plus proche runion de celui-ci.
Tous les rapports sont soumis une commission des suites, manation du comit
directeur de la MIILOS, qui rend un avis aux ministres sur les suites donner aux rapports de
contrle . La mise en uvre des suites est, en gnral, confie au prfet.
En outre, un rapport dactivit est prsent chaque anne par le chef de la mission au
comit directeur. Ce rapport tablit un bilan des rapports produits.
3. Les ressources humaines
Les effectifs de la MIILOS sont de lordre de 124 quivalents temps plein.
Il sagit essentiellement dagents de catgorie A du MEEDDM
7
(une centaine
dingnieurs des travaux publics de lEtat ou dattachs environ), le reste tant constitu dagents des
ministres conomiques et financiers.
Il sagit dune affectation ordinaire pour des agents ayant le got de travailler de manire
relativement autonome.
La plupart du temps, les nouveaux recruts nont pas de connaissance pralable des
techniques daudit ou dinspection.
La MIILOS fait par consquent appel un cabinet de consultant pour former les
vrificateurs ce mtier.
D. La mission daudit du rseau routier national
Il existe au sein de la direction des infrastructures de transport de la DGITM, une mission
daudit du rseau routier national.
La mission d'audit du rseau routier national
8
exerce pour le compte du directeur des
infrastructures de transport les missions suivantes :
- conseil et contrle extrieur sur les plans technique et dontologique de l'activit et de
la production de la direction et des services dconcentrs concourent la mise en uvre
du dveloppement, de l'entretien et de l'exploitation du rseau routier national ;

7
Ministre de lcologie, de lnergie, du dveloppement durable et de la mer.
8
Cre par arrt du 9 juillet 2008 portant organisation de l'administration centrale du ministre de l'cologie, de l'nergie, du
dveloppement durable et de l'amnagement du territoire.
Annexe VII-F, page 11

- audit des systmes de management de la qualit mis en place : elle ralise
priodiquement des audits des dispositions mises en uvre dans les services
dconcentrs en matire de qualit pour lensemble de leurs activits relevant du
programme rseau routier national . Elle contribue la valorisation et la diffusion
des bonnes pratiques, ainsi qu lamlioration continue des processus ;
- avis pour le directeur des infrastructures de transport concernant la conception et la
ralisation des projets routiers ;
- inspections pralables la mise en service des projets routiers ;
- contribution l'amlioration des rgles de l'art et participation leur volution.
La mission est directement rattache au directeur des infrastructures de transport.
La MARRN est constitue de huit ingnieurs gnraux des ponts et chausses qui taient
les ingnieurs spcialiss routes au sein du conseil gnral des ponts et chausses. Au moment de
la cration du CGEDD, il a t dcid que ses huit personnes rejoindraient la DGITM. Ces personnes
ont vocation achever leur carrire au sein de la mission daudit.
Les rapports de la mission sont destins au directeur, qui dcide des suites y apporter.
Les auditeurs ont suivi des stages lIFACI pour se former aux techniques daudit.
ANNEXE VII-G

LES MINISTRES CHARGS DE LDUCATION NATIONALE ET DE
LENSEIGNEMENT SUPRIEUR ET DE LA RECHERCHE





SOMMAIRE

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DEMARCHE QUALIT, LA MAITRISE DES RISQUES
ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DES DEUX MINISTERES ...................................................... 1
A. LE CONTRLE INTERNE .............................................................................................................. 1
B. LA DMARCHE QUALIT............................................................................................................. 4
1. Les services de documentation se soumettent la norme ISO 11 620 information et
documentation .............................................................................................................................. 4
2. Le service inter-acadmique des examens et des concours (SIEC) ....................................... 4
3. Le cas particulier de quelques tablissements de recherche ................................................. 4
C. LA MATRISE DES RISQUES ......................................................................................................... 4
D. LAUDIT INTERNE....................................................................................................................... 5
II. LES SERVICES CHARGES DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONSEIL AU SEIN DES DEUX MINISTERES............................................................................... 5
A. LE PILOTAGE ET LA SUPERVISION DE CES SERVICES .................................................................. 5
B. LE FONCTIONNEMENT ET LES RELATIONS AVEC LES ENTITS AUDITES ET INSPECTES.......... 6
C. LES RESSOURCES HUMAINES...................................................................................................... 6

Annexe VII-G, page 1
Le ministre de lducation nationale et celui de lenseignement suprieur se caractrisent
par la taille importante de leur organisation, sans quivalent dans le reste de ladministration. Ils
prennent en charge prs de 15 millions dlves scolariss, comptent environ 1 100 000 personnels,
dont 900 000 enseignants, rpartis dans plus de 67 000 tablissements, et disposent dun budget de
prs de 83 milliards deuros, soit prs du du budget de lEtat.
Les comptences de lEtat en matire ducative sont essentiellement exerces lchelon
dconcentr. Au sein de lacadmie
1
, circonscription administrative propre au ministre, le recteur est
responsable de la totalit du service public de l'ducation dans sa circonscription, de la maternelle au
suprieur. Il exerce aussi des comptences dans le domaine de l'enseignement priv sous contrat. A
lchelon dpartemental, le recteur est reprsent par l'inspecteur d'acadmie, qui dispose lui-mme de
ses propres services. Enfin, les collges et les lyces jouissent du statut dtablissement public local
denseignement et les universits dtablissement public caractre scientifique, culturel et
professionnel, ce qui leur permet une relative autonomie de gestion.
A lchelon central, les ministres sont notamment constitus par :
- du ct ministre de lducation nationale, la direction gnrale de l'enseignement
scolaire qui labore la politique ducative et pdagogique, ainsi que les programmes
d'enseignement des coles, des collges, des lyces et des lyces professionnels ;
- du ct du ministre de lenseignement suprieur et de la recherche : la direction
gnrale de lenseignement suprieur et de linsertion professionnelle, qui labore et
met en uvre la politique relative l'ensemble des formations postrieures au
baccalaurat, initiales et continues, et la direction gnrale de la recherche et la
technologie, qui labore la stratgie nationale en matire de recherche ;
- un secrtariat gnral commun au ministre de lducation nationale et celui de
lenseignement suprieur et de la recherche. Le secrtaire gnral a autorit sur les
directions suivantes : direction gnrale des ressources humaines, direction des affaires
financires, direction des affaires juridiques, direction de l'valuation, de la prospective
et de la performance, direction des relations europennes, internationales et de la
coopration, dlgation la communication, service de l'action administrative et de la
modernisation et service des technologies et des systmes d'information.
I. LE CONTRLE INTERNE, LA DEMARCHE QUALIT, LA MAITRISE DES
RISQUES ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DES DEUX MINISTERES
A. Le contrle interne
Au ministre charg de lducation nationale, la proccupation principale en matire de
contrle interne concerne le pilotage des emplois et de la masse salariale.
Le ministre sest dot depuis 2007 dun dispositif de contrle interne qui ne traite donc
pas uniquement des risques comptables, mais plus globalement de lensemble des risques lis la
fonction financire.
Des rfrentiels ont t labors conjointement entre la direction des affaires financires
et les gestionnaires au sein des services acadmiques et rectoraux : gestion des rmunrations, gestion
du chmage, gestion des achats, gestion de laction sociale, gestion des dplacements, gestion des
bourses et gestion du forfait dexternat.



1
La France est dcoupe en trente acadmies.
Annexe VII-G, page 2
Encadr Le contrle interne sur le processus gestion du forfait dexternat (extrait)
Le calcul de la subvention verse chaque tablissement :
Les subventions verses aux tablissements se rfrent aux taux par lve publis au Journal Officiel.
Le montant de la subvention, gal au produit du nombre dlves par le taux correspondant la classe dans
laquelle chaque lve est scolaris, implique :
- le classement par les services acadmiques des lves suivant leur formation dans lun des 19 taux du forfait
dexternat ;
- le recensement trimestriel par les services acadmiques des effectifs des lves des tablissements.
CIC :
- tablir une fiche de procdure rappelant la mthode de validation du recensement des effectifs et de la
dtermination de la dotation trimestrielle mettre en uvre et les contrles raliser.
Une fois le calcul de la dotation verser chaque tablissement ralis (sur Excel le plus souvent), lIA produit
une dcision attributive par type dtablissement ou par Cit scolaire en distinguant les diffrentes structures la
composant, sign de lIA DSDEN. Il sagit dun arrt collectif (liste des tablissements avec somme totale due
chaque tablissement).
CIC :
-tablir une fiche de procdure en vue de normaliser les documents en circulation et simplifier les tches (viter
que les documents envoys la TG et ceux adresss ladministration centrale se traduisent par des re-
saisies) ;
-tablir des arrts type (les tats adresss la TG sont parfois envoys en copie aux tablissements ou font
parfois lobjet dune notification aprs mandatement) ;
-prciser en lien avec le CBCM ce que les TG sont en droit dexiger (certaines demandent des tats nominatifs,
dautres non). Rappel : larticle 6 du dcret n61-246 du 15 mars 1961 prcise les pices justificatives joindre
lappui du mandatement (tat nominatif des lves inscrits au 15 novembre de lanne, sign du chef
dtablissement et vis par lordonnateur ; tats modificatifs pour les deux autres trimestres de lanne
scolaire). Par note du 23 dcembre 2002, la direction gnrale de la comptabilit publique a autoris de
nouvelles modalits de recensement des effectifs dlves, en produisant chaque trimestre un tat rcapitulatif
informatique, extrait directement du logiciel Scolarit , soumettre au visa du TPG.

Source : Intranet de la DAF du ministre

Encadr Le contrle interne sur le processus paie des enseignants du premier degr (extrait)
Sommaire :
Introduction
Les acteurs du processus
Les outils
Les principaux dispositifs indemnitaires
Diagramme densemble
Organigramme fonctionnel
Analyse des risques et plan daction
()



Annexe VII-G, page 3
VII- ANALYSE DES RISQUES ET PLAN DACTION
Statut de cette analyse des risques et du plan daction associ : Le tableau constitue une aide aux IA dans la
construction de leur propre plan daction. Il repose sur lidentification par le groupe de travail des risques les
plus frquents dans le dispositif de paie du premier degr. Il revient chaque IA, partir de la connaissance de
ses spcificits, de retenir parmi ces risques, ceux quelle traitera en priorit. Il est recommand de commencer
par quatre cinq risques et dapprofondir la dmarche au fur et mesure de la familiarisation des
gestionnaires avec les enjeux et mthodes du CIC.
Risque accs lapplication : Absence de formalisation de la gestion des droits daccs : les
demandes daccs sont ralises de manire informelle et non rpertories, le contrle de la cohrence avec les
tches ralises nest pas trac, la gestion des mots de passe est peu scurise (ex : mot de passe et login
affichs sur lcran).
Actions de matrise : Dfinir au niveau de lIA un dispositif de gestion des accs Identifier un
correspondant charg de suivre les demandes daccs et de veiller au respect de rgles minimales de scurit.
Gestion des positions
a/ Suivi des positions interruptives de paie :
Risques : Concerne par exemple la disponibilit doffice, dont la saisie ninterrompt pas la paie
lorsque les CLM-CLD la prcdant nont pas t rgulariss. Ce risque concerne notamment des congs de
longue maladie anciens non rgulariss ; il existe une liste de contrle des agents en CLD mais qui ne permet
pas didentifier les congs non rgulariss. La rtroactivit des dlibrations du CMD pose problme (trop
perus).
Actions de matrise :
-tudier la cration dune requte permettant de reprer dans les historiques de congs les CLM
CLD non rgulariss (portage DAF C2)
-reprer les IA ayant mis en place de tels contrles en vue dune mutualisation (portage DSIBF)
-mettre en place un suivi (par exemple suivi sur excel de lensemble des CLM CLD dates
extrmes, avis CMD, plein ou traitement
- larrive des PV du comit complt par un suivi individualis par chaque gestionnaire de
chaque type de cong sur une fiche dite CMD courriers dalerte, vrification des droits-).
b) Cong pathologique (grossesse) :
Risque : Le gestionnaire est parfois inform a posteriori. Le risque existe surtout pour les
personnels qui ne sont pas systmatiquement remplacs (matres E) ou en cas de cong intervenant en priode
de vacance. Lenjeu : impact de la saisie des congs de maternit sur la retraite
Actions de matrise : Risque dont le traitement napparat pas prioritaire a priori. Penser
sensibiliser les personnels concerns ds la dclaration de la grossesse : courrier aux intresss ou note aux
directeurs dcole.
Voir exemples de la Gironde et Seine
Maritime en annexe
()

Source : Intranet de la DAF du ministre

Aprs deux premires annes dapplication, ces rfrentiels font actuellement lobjet dun
processus de mise jour et damlioration.
Sagissant du ministre de lenseignement suprieur, deux rfrentiels ont t mis en
place concernant la gestion des rmunrations et la gestion des contrats de recherche. Deux autres
dispositifs sont en phase de test et seront prochainement disponibles : gestion des recettes et gestion
des immobilisations.
Annexe VII-G, page 4
La gouvernance du dispositif est assure par un comit de pilotage (CHOREGIE), prsid
par le secrtaire gnral, responsable de la dfinition des grandes orientations dans la dmarche du
contrle interne.
Le contrle interne est suivi au sein de 4 groupes de travail fdrant diffrents chantiers :
- le dploiement de CHORUS ;
- le dploiement des applications mtiers interfaces CHORUS ;
- le contrle interne ;
- la conduite du changement dans le domaine de la gestion financire et comptable.
Outre, le comit de pilotage, ces groupes sont organiss autour dun comit oprationnel
pour suivre les travaux au plus prs et dun comit de projet, runi au niveau des sous-directeurs
concerns, pour dfinir les orientations de base.
B. La dmarche qualit
La dmarche qualit est encore assez peu prsente au sein des administrations. Quelques
services spcifiques font exception.
1. Les services de documentation se soumettent la norme ISO 11 620 information
et documentation
Sagissant de lactivit documentaire - les bibliothques -, il existe une norme ISO 11 620
information et documentation indicateurs de performance des bibliothques applicable. Elle liste
44 indicateurs de mesure de lactivit et des performances dune bibliothque qui se dcomposent en
quatre ensembles : 1) ressources, accs et infrastructure ; 2) utilisation ; 3) efficience et 4) potentialits
et dveloppement.
2. Le service inter-acadmique des examens et des concours (SIEC)
La Maison des Examens, appel galement SIEC, est une structure particulire de
lEducation Nationale qui organise lensemble des examens et concours de lIle de France.
Ses missions stendent de la conception des sujets ldition des diplmes pour les
candidats en passant par les inscriptions, les convocations, lorganisation logistique des preuves dans
les centres.
Depuis 2007, lactivit du SIEC est certifie par la norme ISO 9001-2000.
3. Le cas particulier de quelques tablissements de recherche
Parmi les oprateurs de recherche, plusieurs se sont engags dans des dmarches
dassurance qualit.
Plusieurs laboratoires de lInstitut National de Recherche Agronomique sont certifis
ISO.
LAgence Nationale de la Recherche a obtenu de lAFAQ
2
la certification ISO 9001 en
juillet 2008 pour son processus de slection des projets de recherche. La prochaine tape sera
lobtention de cette certification pour le processus de programmation, avant la gnralisation de
lensemble des processus de lagence.
C. La matrise des risques
La cartographie des risques existe uniquement sur le champ comptable et financier.
Elle est complte par le programme daction ministriel (PAM) qui, chaque anne,
recense les progrs raliss et les axes damlioration qui demeurent.

2
Association Franaise de lAssurance Qualit.
Annexe VII-G, page 5
Il nexiste pas dexercice de cartographie des risques sur le champ strictement mtier.
D. Laudit interne
Dans le cadre de sa mission de certification des comptes de lEtat, la Cour des comptes a
prconis plusieurs reprises la mise en place dun comit daudit au sein du ministre.
Celui-ci a nanmoins jug cette mesure prmature compte tenu du caractre rcent de la
mise en place du dispositif de contrle interne. En outre, il souhaite quune telle dmarche fasse
dabord lobjet dun cadrage interministriel.
Dans lattente, le comit de pilotage CHOREGIE assure un rle de surveillance et
dorientation de la dmarche de contrle interne.
II. LES SERVICES CHARGES DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONSEIL AU SEIN DES DEUX MINISTERES
A. Le pilotage et la supervision de ces services
Les fonctions dinspection, daudit ou de conseil sont traditionnellement assures par les
trois services dinspection :
- lInspection gnrale de lducation nationale (IGEN), qui exerce des fonctions
d'expertise, d'encadrement et d'valuation en formulant des avis et des propositions
concernant la politique ducative. Elle est centre sur lacte denseignement ;
- lInspection gnrale de ladministration de lducation nationale et de la recherche
(IGAENR), qui formule des avis et des propositions concernant l'ensemble du
fonctionnement et de l'efficacit du systme ducatif
- lInspection gnrale des bibliothques (IGB) : elle a pour mission dtudier, valuer,
conseiller et contrler les bibliothques de lenseignement suprieur et de la recherche,
ainsi que les bibliothques soumises au contrle technique du ministre de la culture ;
Il existe aussi une cellule de consultants internes (cinq agents contractuels), place auprs
du secrtaire gnral, qui ralise des missions danalyse sur les sujets dorganisation et de
modernisation du ministre.
LIGAENR est directement rattache aux ministres chargs de lducation nationale
dune part, de lenseignement suprieur et de la recherche dautre part. LIGEN relve du seul ministre
charg de lducation nationale. LIGB est place sous lautorit du ministre charg de lenseignement
suprieur et mise la disposition du ministre charg de la culture.
Pendant longtemps, lIGEN et lIGAENR ont dispos dun programme de travail propre
chacun dentre eux. Depuis cinq ans, le programme de travail est commun. Il comprend des contrles
de rgularit, des valuations de performance et des missions de conseil
Le programme est nourri des propositions des deux inspections, des directions
oprationnelles et des cabinets des ministres. Il est cosign par les deux ministres et publi au Bulletin
officiel de lducation nationale. Ce sont les deux inspections qui dterminent ensuite si les missions
inscrites au programme relvent de lun ou lautre service ou dune mission conjointe.
LIGB travaille en fonction de deux programmes annuels labors par chacune des
administrations de rattachement (les ministres de lducation nationale et de la culture). Chacun de
ces programmes est discut avec linspection. Le programme du ministre de lducation nationale est
arrt dans une lettre de mission signe du ministre. Celui du ministre de la culture est dfini dans
une lettre signe par le directeur de cabinet. Ce programme est ensuite suivi et mis en uvre par
lIGB. Il faut par ailleurs souligner que lIGB consacre prs du quart de son temps des missions de
contribution au recrutement et la gestion des personnels de bibliothques ou de participation
diverses instances consultatives nationales.
Annexe VII-G, page 6
A ce jour, il nexiste pas de comit daudit interne au sein des ministres auquel les
inspections rendent compte.
B. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes
LIGAENR a mis en place, depuis 2000, un manuel mthodologique relatif la conduite
gnrale dune mission. Il intgre un cadrage dontologique gnral. Il a ensuite t dclin par type
dorganismes contrls : rectorat ou service acadmique, tablissement public denseignement.
Aujourdhui, ce guide est prsent sous forme dun CD ROM, qui fournit un certain nombre doutils
complmentaires comme des lettres-type, des tableaux standardiss, etc.
En outre, lIGAENR, avec lappui de lIGF et de consultants externes, a mis en place, en
dcembre 2007, un guide daudit des universits qui portent sur la gestion budgtaire et financire, les
ressources humaines, le patrimoine immobilier et les systmes dinformation. En application de la loi
2007-1199 du 10 aot 2007 relative aux liberts et responsabilits des universits, le ministre charg
de lenseignement suprieur sest en effet fix pour objectif de raliser, avant la fin de lanne 2009,
laudit des trente universits qui accderont lautonomie au 1
er
janvier 2010.
En matire mthodologique, lIGB dispose de quatre mmentos : une note dorientation
et de mthode, un mmento sur les bibliothques municipales, un mmento sur les bibliothques
dpartementales de prt et un mmento sur les services (inter-tablissements) de coopration
documentaire (bibliothques universitaires).
Dans les trois services dinspection gnrale, chaque mission donne lieu la rdaction
dun rapport formalis.
Par ailleurs, chacune de ces inspections tablit un rapport annuel dactivits. Depuis 2004,
lIGAENR et lIGEN publient galement un rapport public annuel commun qui retrace les
problmatiques majeures sur lesquelles les inspections ont travaill au cours de lanne coule.
Aucune de ces inspections ne dispose dune charte de laudit interne.
C. Les ressources humaines
LIGEN compte 157 inspecteurs gnraux et quelques chargs de mission. Elle est dirige
par un doyen nomm par le ministre parmi les inspecteurs gnraux de l'ducation nationale pour une
dure de cinq ans renouvelable. LIGEN est structure en 14 groupes thmatiques
3
. Par ailleurs,
chaque acadmie dispose dun inspecteur gnral rfrent.
Les inspecteurs gnraux de lducation nationale sont recruts, pour lessentiel, parmi
des universitaires, des professeurs de classes prparatoires, les inspecteurs dacadmie ou les
inspecteurs pdagogiques rgionaux.
La slection est opre aprs un appel candidature sur un profil spcialis appartenant
des 14 groupes. La moyenne dge lentre dans le corps est de 51 ans. Les inspecteurs gnraux
terminent habituellement leur carrire dans le service, mme sil arrive quils aillent exercer des
fonctions oprationnelles ailleurs (cabinets ministriels, acadmie, etc.).
Au moment de la prise de fonctions des nouveaux inspecteurs gnraux, un stage de
formation est organis leur intention lcole suprieure de lducation nationale. Sa finalit est de
combler le manque de culture administrative des experts pdagogiques et scientifiques qui ont t
recruts.
LIGAENR compte environ une centaine dinspecteurs gnraux et une vingtaine de
chargs de mission. Elle est organise en sept groupes territoriaux.

3
conomie et gestion ; ducation physique et sportive ; enseignements et ducation artistiques ; enseignement primaire ;
tablissements et vie scolaire ; histoire et gographie ; langues vivantes ; lettres ; mathmatiques ; philosophie ; sciences
conomiques et sociales ; sciences et techniques industrielles ; sciences de la vie et de la terre ; sciences physiques et
chimiques, fondamentales et appliques.
Annexe VII-G, page 7
Depuis deux ans, les audits des universits mobilisant environ les deux tiers des
inspecteurs gnraux, parmi lesquels plusieurs sont dpourvus dexprience en milieu universitaire,
lIGAENR a centr ses efforts de formation sur ce thme spcifique.
Les activits de lIGB sont diriges par le doyen de linspection. Il est assist par
neuf conservateurs gnraux des bibliothques qui exercent des missions dinspection. Ceux-ci sont
nomms pour une dure de trois ans. Ils suivent des formations essentiellement sur la bureautique et la
statistique, mais pas spcifiquement sur les techniques daudit.
ANNEXE VII-H

LES MINISTRES CHARGS DU TRAVAIL,
DE LA SANT ET DES SPORTS




SOMMAIRE

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DEMARCHE QUALIT, LA MAITRISE DES RISQUES
ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DES MINISTERES CHARGS DES AFFAIRES
SOCIALES...................................................................................................................................................2
A. LE CONTRLE INTERNE ....................................................................................................................2
B. LA DMARCHE QUALIT...................................................................................................................2
C. LA MATRISE DES RISQUES ...............................................................................................................2
D. LAUDIT INTERNE.............................................................................................................................2
II. LES SERVICES CHARGES DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE
CONSEIL AU SEIN DES MINISTERES CHARGS DES AFFAIRES SOCIALES..........................6
A. LINSPECTION GNRALE DES AFFAIRES SOCIALES.........................................................................6
1. Le pilotage et la supervision de lIGAS .......................................................................................6
2. Le fonctionnement de lIGAS et les relations avec les entits audites et inspectes..................7
3. Les ressources humaines..............................................................................................................7
B. LINSPECTION GNRALE DE LA J EUNESSE ET DES SPORTS .............................................................8
1. Le pilotage et la supervision de lIGJS........................................................................................8
2. Le fonctionnement de lIGJS et les relations avec les entits audites et inspectes...................8
3. Les ressources humaines..............................................................................................................9



Annexe VII-H, page 1
Les ministres dits sociaux regroupent historiquement plusieurs grands ples : travail
et relations sociales, emploi, solidarit, sant et, depuis plus rcemment, sports.
Ces dernires annes, ces politiques publiques ont t mises en uvre en sappuyant sur
des structures ministrielles diverses. Par exemple, la politique de la jeunesse et des sports a
longtemps relev dun ministre autonome, qui na t rattach quen 2007 au ministre charg de la
sant. Depuis 2009, le portefeuille de la jeunesse et de la vie associative est confi un Haut
commissariat.
La dernire organisation retenue se dcline entre, dune part, un ministre de la sant et
des sports
1
et, dautre part, un ministre du travail, des relations sociales, de la famille, des solidarits
et de la ville
2
.
La mise en uvre des politiques conduit ces ministres travailler en liaison avec les
cinq branches de scurit sociale (sant, famille, retraite, accidents du travail et maladies
professionnelles, autonomie), avec lUNEDIC pour lassurance chmage, avec lensemble des
tablissements de sant et, prochainement, avec les nouvelles agences rgionales de sant.
Les ministres sappuient galement sur :
- six missions budgtaires : travail et emploi ; solidarit, insertion et galit des chances ;
sant ; sport, jeunesse et vie associative ; ville et logement ; rgimes sociaux et de
retraite ; immigration, asile et intgration ;
- deux entits communes : lune, compose dun ensemble de services fonctionnels, est
place sous lautorit du secrtaire gnral des ministres chargs des affaires sociales :
lautre est lInspection gnrale des affaires sociales
3
;
- trois contrleurs budgtaires comptables et ministriels
4
placs auprs des uns et des
autres : celui de chaque ministre, ainsi que celui du ministre de limmigration
nationale
5
qui est un ministre dtat-major, sans services dconcentrs sur lesquels
sappuyer, et qui a sign des conventions de dlgation de gestion avec les ministres
de la sant et de lintrieur.
En revanche, chaque ministre dispose dune ou plusieurs directions charges des affaires
financires et des ressources humaines qui lui est propre.
Tous ces changements ont pleinement mobilis le ministre sur les questions ayant trait
son organisation. Des sujets comme le dploiement de dispositifs de contrle ou daudit internes nont
pas revtu de caractre prioritaire dans la priode rcente.

1
Avec un secrtaire dEtat charg des sports.
2
Avec trois secrtaires dEtat chargs, dune part, de la famille et des solidarits, dautre part des ains, et enfin de la ville.
3
LIGAS rend compte aux ministres chargs de la scurit sociale, de la sant, de laction sociale, de la famille, du travail, de
lemploi et de la formation professionnelle.
4
Les CBCM sont installs au sein des ministres, mais ils sont plac sous lautorit du ministre charg du budget.
5
En pratique, il ny a que deux contrleurs, lun exerant les fonctions de CBCM pour le compte du ministre charg de la
sant et pour celui charg de limmigration.
Annexe VII-H, page 2
I. LE CONTRLE INTERNE, LA DEMARCHE QUALIT, LA MAITRISE DES
RISQUES ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DES MINISTERES CHARGS DES
AFFAIRES SOCIALES
A. Le contrle interne
Le contrle interne a t dvelopp, uniquement au sein du ministre de la sant, partir
de 2006, dans le cadre dune dmarche conjointe au secrtaire gnral et aux CBCM. Un comit
ministriel de pilotage du contrle interne (CMPCI) a t mis en place : initialement restreint au
champ sant et social, il est tendu depuis 2009 aux secteurs jeunesse et sports. Il est co-prsid par le
directeur des affaires financires, juridiques et des services et le CBCM. Le secrtariat est assur par le
bureau du contrle interne et des systmes dinformation.
A ce stade, le CMPCI ne concerne que les domaines comptables et financiers.
Le ministre charg du travail a organis, ds la fin de lanne 2006, le dploiement du
contrle interne comptable et financier au sein de ladministration centrale et des services
dconcentrs, directions rgionales et dpartementales du travail, de lemploi et de la formation
professionnelle. Ce dploiement sest effectu sur un champ largi, incluant la rgularit des actes
juridiques supports de la dpense publique. De ce fait, le contrle interne dpasse de facto le champ
strictement comptable.
B. La dmarche qualit
Le ministre charg des sports sest fix pour objectif dobtenir une certification ISO
9001 pour lensemble des centres dducation populaire et de sport (CREPS) dici 2011.
Cette dmarche a t engage en 2003, lorsquil existait un ministre propre, par onze
tablissements publics nationaux volontaires, ainsi que trois coles nationales (quitation, ski et
alpinisme, et voile). Fin 2008, dix neuf CREPS taient engags dans une dmarche de certification.
Parmi ceux-ci 11 sont dores et dj certifis.
Au sein du ministre charg de la sant, quelques directions rgionales des affaires
sanitaires et sociales (Basse-Normandie, Bretagne et Pays de la Loire) ont obtenu une certification ISO
pour les activits dinspection rgionale de la pharmacie.
En revanche, il nexiste pas de dmarche qualit connue au sein des services du ministre
charg du travail.
C. La matrise des risques
La cartographie des risques existe uniquement sur le champ comptable et financier.
Le seul autre domaine dans lequel une fonction gestion des risques est en cours de
dveloppement concerne la scurit des systmes dinformation, sous la responsabilit du haut
fonctionnaire de dfense et de scurit. Lensemble de ce dispositif est pilot au niveau interministriel
par le secrtariat gnral de la dfense nationale.
D. Laudit interne
Traditionnellement, la fonction daudit interne des ministres est assure par lInspection
gnrale des affaires sociales.
LIGAS est en effet charge de raliser des missions daudit conjointes avec la mission
nationale daudit de la DGFiP. De nature comptable et financire, ces audits sinscrivent dans le cadre
de la certification des comptes de lEtat par la Cour des comptes. Au vu de ces premires missions,
lIGAS sinterroge sur le fait de se positionner comme un service daudit ministriel.
Annexe VII-H, page 3
Le secrtaire gnral des ministres chargs des affaires sociales a command en
dcembre 2008 un rapport de prfiguration sur lopportunit de mettre en place une mission
ministrielle daudit interne. Rdig par un conseiller gnral des tablissements de sant, ce rapport a
t remis son commanditaire en juillet 2009.
Le rapporteur plaide pour la mise en place dune fonction daudit interne se conformant
pour lessentiel aux normes professionnelles en vigueur.
Le champ de dveloppement de processus formaliss de matrise des risques (contrle
interne) et de laudit interne serait initialement restreint la fonction financire, avant dtre
progressivement tendu lensemble des processus de travail, les largissements tant oprs par
dcision dun comit stratgique de matrise des risques regroupant lensemble des directeurs
dadministration centrale, sous la prsidence du secrtaire gnral. Le rapport suggre dappliquer les
dispositifs de contrle et daudit internes lensemble de ladministration centrale et des services
dconcentrs des ministres sociaux.
Les oprateurs seraient invits dvelopper leur propre systme daudit interne, la
mission ministrielle daudit interne jouant leur gard le rle dune unit centrale dharmonisation.
Le cas des futures agences rgionales de sant (ARS) est particulier : selon le rapporteur, leur
cration par intgration importante de services antrieurement dconcentrs, le poids des ressources
issues du budget de lEtat et les enjeux qui y sont lis plaident (tant que le systme de matrise des
risques ne sera pas oprationnel en interne) pour que la MAI intgre ces agences dans le primtre
de ses missions .
La mission propose la mise en place de trois structures pour assurer les fonctions de
pilotage de la gestion des risques et daudit interne lchelle des diffrents ministres concerns.
- un comit daudit, qui comprendrait un membre de chaque service dinspection (IGAS
et IGJ S), des parlementaires, un reprsentant du ministre du budget, des comptes
publics, de la fonction publique et de la rforme de lEtat, ainsi que des personnalits
qualifies extrieures et dont le secrtariat serait assur par les inspections. Ce comit
veillerait au bon fonctionnement de la fonction daudit interne, son indpendance et
validerait galement le programme daudit interne.
- un comit stratgique de matrise des risques (CSMR), prsid par le secrtaire gnral,
associerait lensemble des directions des ministres ainsi que les services dinspection
et dinspection gnrale concerns. Il serait charg de la mise en place dun dispositif
de cartographie gnrale des risques horizon 3 ans.
- enfin, une mission daudit interne (MAI) rattache au secrtaire gnral. La MAI
assurerait galement le secrtariat du CSMR.
Le rapporteur propose que la MAI comprenne en son sein au minimum trois auditeurs, si
possible possdant les qualifications requises (type CIA) ou, dfaut, ayant une exprience avre
dans le domaine de laudit interne. La mission pourrait par ailleurs sappuyer sur des agents de
lIGAS, de lIGJ S, voire dautres services pour raliser les missions daudit. Ce dernier point
ncessitera un arbitrage interne aux ministres sociaux, lIGAS tant oppose ce que la MAI puisse
faire appel de manire unilatrale ses inspecteurs pour la ralisation de missions daudit.
Il est prvu que la MAI se dote dun code de dontologie et dune charte de laudit
interne.
Le rapport de prfiguration de la mission daudit interne a t remis en juillet 2009 au
secrtaire gnral. Des dcisions politiques des ministres seront ncessaires pour entriner ou inflchir
les orientations proposes. Lobjectif est quun systme daudit interne soit dploy avant la fin de
lanne 2009.
Annexe VII-H, page 4
Encadr Principales propositions de la mission de prfiguration
Proposition n 1 :
Lorganisation de la fonction daudit interne au sein des ministres sociaux doit le plus possible se fonder sur
les normes daudit interne internationales promues par lIIA.
Proposition n 2 :
Le primtre de la MAI pourrait initialement tre la chane de la dpense . Laction ab initio devrait
nanmoins se centrer sur les sujets en lien avec la certification des comptes. Il convient galement didentifier
lensemble des procdures existantes de matrise des risques (SSI par exemple) auxquelles la MAI pourrait
sintresser.
Proposition n 3 :
Un exercice de cartographie gnrale des risques des ministres sociaux pourrait tre conduit dici 2 3 ans
comme base de rflexion un ventuel largissement du primtre de laudit interne.
Proposition n 4 :
Il est propos de crer un comit stratgique de matrise des risques (CSMR) pour les ministres sociaux,
prsid par le secrtaire gnral, avec lensemble des directions et la participation de lIGAS et de lIGJS, dont
les missions seraient de sassurer au plus haut niveau du bon fonctionnement du systme de management des
risques via le dveloppement daudits internes. La Mai assurerait le secrtariat de ce comit.
Proposition n5 :
Il est propos de crer un comit daudit supervisant la fonction daudit et veillant son indpendance dans
lorganisation comprenant un membre de lIGAS, un membre de lIGJS, des parlementaires, un reprsentant du
ministre charg des finances publiques, des personnalits extrieures et ventuellement un membre de la Cour
des comptes.
Proposition n 6 :
La fonction daudit interne, si elle nest pas directement prise en charge par lIGAS et lIGJS, doit tre rattache
au secrtaire gnral par la cration dune mission daudit interne (MAI).
Proposition n 7 :
La MAI, pour son bon fonctionnement, doit tre ancre au sein de lorganisation des ministres sociaux, ce qui
ncessite notamment la modification du dcret dorganisation des ministres sociaux ou un dcret ad-hoc.
Proposition n8 :
Un plan daudit pourrait tre arrt chaque anne par le CSMR et valid par le comit daudit et in fine par les
ministres.
Proposition n 9 :
Une articulation du plan daudit avec celui de certains autres ministres et notamment celui du MEIE/MBCPFP
doit tre opre. Une articulation avec lassurance-maladie pour ce qui est des audits au sein des ARS doit
galement tre trouve.
Proposition n 10 :
Une rflexion interministrielle devrait s'engager sur la bonne manire d'oprer des oprations d'audit interne
au sein des services dpartementaux qui deviennent trs interministriels, en particulier en ce qui concerne les
domaines comptable et financier.
Proposition n 11 :
Une charte daudit interne devrait tre mise en place et valide par les ministres ds la cration de la MAI puis,
lorsquil sera install, par le comit daudit. Les auditeurs devront galement sappuyer sur un code de
dontologie, celui propos par lIFACI doit pouvoir tre totalement repris.
Annexe VII-H, page 5
Proposition n 12 :
Le lancement des missions se ferait par lettre de mission signe par le secrtaire gnral.
Proposition n 13 :
La MAI devrait disposer en son sein dun nombre minimal (trois) dauditeurs forms et habilits procder aux
missions daudit. La supervision de lensemble des missions serait assure par la MAI.
Proposition n 14 :
Il est recommand de continuer recourir pendant quelque temps, voire quelques annes, des missions
conjointes avec le dpartement d'audit de la DGFiP (ex MAEC).
Proposition n 15 :
La mission recommande que les inspecteurs et inspecteurs gnraux de lIGAS et de lIGJS puissent concourir
aux missions daudit par mise disposition de moyens. Cette proposition suppose un accord formalis des
ministres. Au minimum une articulation des programmes de travail doit tre opre.
Proposition n 16 :
Le recours des agents au sein des services, pour participer comme force complmentaire aux missions daudit,
pourrait aussi tre dcid.
Proposition n 17 :
Un rapport annuel sur la matrise des risques et le contrle interne pourrait tre labor par la MAI ainsi quun
rapport dactivit.
Proposition n 18 :
Le responsable de la MAI doit pouvoir avoir des contacts directs, sans passer par le secrtaire gnral, avec le
cabinet des ministres, le comit daudit et les parlementaires chargs du contrle et de lvaluation des
ministres sociaux.
Proposition n 19 :
Dans la priode de dmarrage de la MAI, toute exigence dun programme trop formalis d'assurance et
d'amlioration qualit parat illusoire. Toutefois, ds sa mise en place, la MAI pourrait sattacher tracer ses
actions et organiser systmatiquement des retours dexprience lissue de chaque mission pour amliorer les
outils en place. Une dmarche qualit plus formalise pourrait tre mise en place compter du 2
nd
semestre
2010.
Proposition n 20 :
La mise en place de la MAI doit pouvoir s'oprer de manire pragmatique, sans formalisme au dpart (par
simple circulaire). Les trois premiers mois seraient consacrs des travaux mthodologiques et de
programmation avant le lancement des premires missions au second semestre 2009. Cela suppose de procder
aux premiers recrutements ds prsent.
Proposition n21 :
La cration de la MAI suppose le dploiement dun plan important de communication vers lensemble des
directions et oprateurs pour expliquer prcisment sa mission, les moyens de la mettre en uvre et son
articulation avec les autres dispositifs existants (inspections, Cour des comptes).
Proposition n 22 :
Un appui par un cabinet externe pourrait tre apport la MAI pour aider sa monte en charge.
Proposition n 23 :
Il est propos quaprs deux ans de pleine activit, une mission dvaluation externe de la MAI soit faite.
Annexe VII-H, page 6
Proposition n 24 :
La MAI peut aider les tutelles des oprateurs mettre en place des systmes de matrise des risques en leur sein,
et en particulier une fonction daudit interne. Les ARS doivent galement dvelopper leur propre systme de
matrise des risques. Nanmoins, tant que celui-ci nest pas en place, la mission daudit interne pourrait intgrer
dans son programme d'action des audits comptables et financiers au sein de ces structures.

Source : Rapport de prfiguration de la mission daudit interne comptente pour les ministres chargs des affaires sociales,
13 juillet 2009.
II. LES SERVICES CHARGES DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE
CONSEIL AU SEIN DES MINISTERES CHARGS DES AFFAIRES SOCIALES
La future mission daudit interne rattache au secrtaire ntant pas cre ce jour, les
ministres disposent de deux principaux services assurant des fonctions daudit et dinspection :
lInspection gnrale des affaires sociales et lInspection gnrale de la jeunesse et des sports.
A. LInspection gnrale des affaires sociales
1. Le pilotage et la supervision de lIGAS
LInspection gnrale des affaires sociales (IGAS) est lune des trois inspections
gnrales interministrielles de ltat
6
. Elle est place sous lautorit directe des ministres chargs de
la Scurit sociale, de la sant, de laction sociale, de la famille, du travail, de lemploi et de la
formation professionnelle.
Daprs son dcret statutaire, lIGAS exerce une mission gnrale de contrle, daudit,
dtude, de conseil et dvaluation en matire administrative et sociale . Dans ce cadre gnral, elle
conduit plus de 200 missions par an, qui sont de trois types :
- des missions de contrle des institutions (administrations, organismes publics,
parapublics et privs ou faisant appel de largent public) intervenant dans le champ
social (emploi, travail, formation, scurit sociale, sant publique, offre de soins,
famille, enfance, intgration, politique de la ville). Elles ont pour objet la vrification
approfondie du respect de la rglementation, du bon usage des fonds publics, de
lefficacit et de lefficience de lorganisation. Le contrle peut galement porter sur
des fonds privs lorsquils sont rcolts par appel la gnrosit publique ;
- des missions denqute gnrale, dvaluation et dappui, la demande des ministres,
qui prennent la forme de missions de conseil (aide la modernisation, la mise en
uvre de rformes) ou de concours individuels temporaires dun inspecteur (rapporteur
auprs dun parlementaire notamment ou en appui auprs dun cabinet ministriel) ;
- enfin, lIGAS intervient dans diffrents cadres interministriels (missions ralises pour
le compte du CIAP, rvision gnrale des politiques publiques, audits de modernisation,
etc.). Plus dun tiers des missions de lIGAS sont ralises dans le cadre de missions
conjointes, essentiellement avec lInspection gnrale des Finances (IGF).
LIGAS ralise peu de missions daudit interne proprement parler. Elle a effectu
quelques missions ponctuelles conjointement avec la mission nationale daudit de la DGFiP (ex-
MAEC), portant sur le parc immobilier, la gestion des stocks de produits de sant, les charges payer,
le pilotage et lorganisation du contrle interne dans le ple sant, etc. LIGAS ne prvoit pas de
conduire ce type de missions titre prenne pour des raisons de compatibilit avec son positionnement
et lexercice de ses autres attributions.

6
Avec lInspection gnrale de ladministration et lInspection gnrale des Finances.
Annexe VII-H, page 7
LIGAS a lanc une rflexion approfondie sur les risques auxquels taient exposs les
organismes de son champ de comptence. Elle sest essaye pour ce faire un exercice de
cartographie des risques. La dmarche na pas t mene son terme, lInspection estimant lopration
trop lourde et considrant quelle se substituait aux directions qui devraient tre responsables de ce
type dexercice.
En labsence de cartographie des risques, cest au chef de lIGAS quil revient de dfinir
chaque anne le programme dactivit du service, en concertation avec les directions des ministres
concerns. Ce programme annuel est valid par les ministres comptents. Il reprsente moins de la
moiti de ses missions, les missions non inscrites au programme rsultant de commandes ponctuelles
adresses lIGAS par les membres du Gouvernement.
A ce jour, il nexiste pas de comit daudit interne au sein des ministres chargs des
affaires sociales auquel lIGAS rende compte.
2. Le fonctionnement de lIGAS et les relations avec les entits audites et inspectes
LIGAS nassurant pas de missions daudit interne proprement parler, elle ne dispose
pas de charte de laudit interne.
Le droulement dune mission de lIGAS fait nanmoins lobjet de procdures
formalises :
- toute quipe charge dune mission prsente ses rflexions, au dbut et la fin de la
mission, un comit des pairs , sorte de comit dexpert sur le domaine concern
7
;
- lIGAS dispose des guides gnraux comme les bonnes pratiques dans la conduite de
mission ou thmatiques comme contrle dassociations . Ces guides ne sont pas
connus des audits ;
- les rapports rdigs lissue des missions de lIGAS font lobjet dune procdure
contradictoire, qui permet aux entits concernes de faire valoir leurs ventuelles
observations ;
- une commission des suites examine rgulirement ce quil est advenu des
recommandations formules. Les ministres peuvent ainsi tre tenus informs des suites
donnes ces prconisations et lIGAS est ainsi mme dapprcier la mise en uvre
et lutilit de sa production.
LIGAS publie chaque anne un rapport retraant une partie des activits et rsultats des
travaux de lIGAS. Ce rapport annuel est systmatiquement centr autour dun thme.
3. Les ressources humaines
LIGAS compte environ 160 membres, mais un peu moins dune centaine exercent
effectivement leurs fonctions au sein de lIGAS. Les membres de lIGAS sont issus pour environ la
moiti de lEcole nationale dadministration (ENA). Lautre moiti inclut des anciens mdecins,
pharmaciens, directeurs dhpital, membres de linspection du travail ou cadres dirigeants des
organismes de Scurit sociale.
LIGAS a entam une dmarche de certification de certains de ses membres en tant
quauditeurs internes. Cinq inspecteurs et inspecteurs gnraux se sont dclars volontaires pour
passer le CIA et le CGAP
8
lautomne prochain.

7
Il existe cinq comits des pairs qui sont organiss par secteur dactivit : sant et offre de soins ; protection sociale ;
travail, emploi et formation professionnelle ; administration et modernisation des services ; action sociale, solidarit et appel
la gnrosit publique.
8
Certified Internal Auditor et Certified Governement Auditing Professional.
Annexe VII-H, page 8
B. LInspection gnrale de la jeunesse et des sports
1. Le pilotage et la supervision de lIGJS
LInspection gnrale de la jeunesse et des sports est un service directement rattach au
ministre charg des sports, de la jeunesse et de la vie associative auprs desquels elle assure une
mission permanente dinspection, de contrle, dtude, dinformation, de conseil et dvaluation
9
.
LInspection conduit de manire permanente trois types de missions : dune part, des
missions territoriales rcurrentes consistant contrler et valuer des services et tablissements
dune ou plusieurs circonscriptions rgionales ; dautre part, des missions thmatiques, conduites de
manire ponctuelle, qui ont pour objet lvaluation de politiques publiques, de programmes ou
dentits administratives ou organismes sous tutelle ces missions ont lieu la demande des ministres,
soit de manire ponctuelle, soit sont prvues dans un programme annuel ; enfin, des missions
sinscrivant dans un cadre interministriel, telle la rvision gnrale des politiques publiques ou les
missions ralises pour le compte du comit interministriel daudit des programmes (CIAP) ou toute
autre mission faisant intervenir dautres inspections gnrales dans un domaine commun plusieurs
ministres.
Les membres de lIGJ S sont amens participer au recrutement et au suivi des personnels
du ministre, dans leur formation ou pour leur valuation. Cela reprsente une part non ngligeable de
lactivit des inspecteurs gnraux.
Chaque anne, une lettre de mission signe par les ministres fixe la programmation
des travaux de lIGJ S. Le programme de travail rsulte dun dialogue entre les directions, les cabinets
et, de manire plus marginale, lInspection gnrale elle-mme. Il met laccent sur des aspects
particuliers analyser ou des contrles effectuer lors des missions territoriales et comprend trs
majoritairement des missions territoriales, mais aussi des missions de contrle plus ponctuelles. A titre
dexemple, il a t dcid de contrler en 2009 trois fdrations sportives et trois fdrations
dassociations de jeunesse et dducation populaire.
Il nexiste pas de comit daudit interne auquel lIGJ S rende compte de ses activits.
2. Le fonctionnement de lIGJS et les relations avec les entits audites et inspectes
En revanche, elle a mis en place, en 2005, un guide des bonnes pratiques et de
codification de ses procdures . Il dtaille la nature des relations entre linspecteur et le service durant
une mission. Il contient quelques fiches mthodologiques synthtiques. Ce guide est un manuel,
labor par lIGJ S, dont les entits inspectes nont pas connaissance. Le guide des bonnes pratiques
est le seul outil mthodologique de lIGJ S.
Les rapports de lInspection sont contradictoires et permettent donc aux services audits
de faire part de leurs observations.
Le rapport dfinitif est transmis au ministre commanditaire, assorti dune proposition de
plan de diffusion incluant les directions ou personnes concernes par les conclusions, sur lequel il est
dcisionnaire.
Le Ministre et son cabinet sont galement responsables de la mise en uvre des
prconisations.
LIGJ S ntant pas charge de missions daudit interne proprement parler, elle ne
dispose pas de charte de laudit interne.



9
Dcret n2002-53 du 10 janvier 2002 portant statut particulier du corps de l'inspection gnrale de la jeunesse et des sports.
Annexe VII-H, page 9
3. Les ressources humaines
LIGJ S est constitue dune vingtaine de membres. Il sagit dun corps de dbouchs pour
des profils trs varis : anciens directeurs rgionaux de la jeunesse et des sports, anciens conseillers
techniques et pdagogiques, anciens cadres suprieurs de ladministration centrale, etc.
En gnral, les agents viennent achever leur carrire lIGJ S. Ils ne bnficient daucune
formation particulire aux techniques dinspection ou daudit.
ANNEXE VII-I

LE MINISTRE DE LINTRIEUR





SOMMAIRE

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DEMARCHE QUALIT, LA MAITRISE DES RISQUES
ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DE LINTRIEUR...........................................1
A. LE CONTRLE INTERNE ....................................................................................................................1
B. LA DMARCHE QUALIT...................................................................................................................6
C. LA MATRISE DES RISQUES ...............................................................................................................7
D. LAUDIT INTERNE.............................................................................................................................8
II. LES SERVICES CHARGS DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE
CONSEIL AU SEIN DU MINISTRE DE LINTRIEUR...................................................................8
A. LINSPECTION GNRALE DE LADMINISTRATION...........................................................................8
1. Le pilotage et la supervision de lIGA.........................................................................................8
2. Le fonctionnement de lIGA et les relations avec les structures audites et inspectes ..............9
3. Les ressources humaines............................................................................................................10
B. LINSPECTION GNRALE DE LA POLICE NATIONALE.....................................................................10
1. Le pilotage et la supervision de lIGPN.....................................................................................10
2. Le fonctionnement de lIGPN et les relations avec les structures audites ou inspectes.........11
3. Les ressources humaines............................................................................................................13
C. LINSPECTION DE LA DFENSE ET DE LA SCURIT CIVILE ............................................................13
1. Le pilotage et la supervision de lIDSC.....................................................................................13
2. Le fonctionnement de lIDSC et les relations avec les structures audites et inspectes ..........13
3. Les ressources humaines............................................................................................................14
D. LINSPECTION DE LA GENDARMERIE NATIONALE ..........................................................................14
1. Le pilotage et la supervision de lIGN.......................................................................................14
2. Le fonctionnement de lIGN et les relations avec les structures audites et inspectes ............14
3. Les ressources humaines............................................................................................................15

Annexe VII-I, page 1

Le ministre de lintrieur a pour missions ladministration du territoire et la garantie de
la protection des personnes et des biens.
Ladministration du territoire est mise en uvre par le rseau des prfectures et sous-
prfectures. La protection des personnes et des biens est assure par les services dpartementaux
dincendie et de secours, la police nationale et la gendarmerie nationale.
Le ministre est dot dun secrtariat gnral (SG) qui dirige les activits de cinq
directions et dun service :
- la direction de la modernisation et de laction territoriale (DMAT) anime et conduit la
politique de modernisation de ladministration territoriale et centrale du ministre. Elle
est charge des questions relatives la dconcentration et lorganisation territoriale de
lEtat, de la gestion du corps prfectoral et des hauts fonctionnaires et de lorganisation
des oprations lectorales ;
- la direction des ressources humaines (DRH) est charge de la gestion, de la formation et
de laction sociale des personnels
1
;
- la direction de lvaluation de la performance et des affaires financires et immobilires
(DEPAFI) labore et coordonne le contrle de gestion au sein du ministre. Elle est
charge de laction conomique et financire, de la politique immobilire et dassurer le
fonctionnement de ladministration centrale ;
- la direction des systmes dinformation et de communication (DSIC) est charge de
dfinir et mettre en uvre la politique du ministre en matire dinformatique et de
tlcommunications ;
- la direction de la planification de la scurit nationale, charge de l'laboration, de
l'actualisation et du suivi des plans qui relvent de la responsabilit directe du ministre
de l'intrieur afin d'assurer la protection du territoire et des populations face aux
diffrentes menaces
2
;
- la dlgation linformation et la communication conoit, en liaison avec les autres
directions, et met en uvre la politique de communication externe et interne du
ministre et assure les relations avec les mdias.
La situation du contrle et de laudit internes au ministre de lintrieur est relativement
disparate. Il sagit dune juxtaposition dinitiatives nes au sein des grands ensembles qui constituent
le ministre (prfectures, gendarmerie et police) et qui, de ce fait, prsentent encore ce jour des tats
davancement relativement diffrents.
I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT, LA MATRISE DES
RISQUES ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DE LINTRIEUR
A. Le contrle interne
Le contrle interne sest dvelopp au sein du ministre de lintrieur sur trois primtres
bien identifis : le rseau des prfectures et sous-prfectures, pilot par le secrtariat gnral ; la police
nationale ; la gendarmerie nationale.
Sagissant du secrtariat gnral et du rseau des prfectures et sous-prfectures, la seule
fonction sur laquelle une dmarche de contrle interne proprement parler a t engage est la
fonction comptable. Le contrle interne comptable est assur par la DEPAFI.

1
A lexception de la gestion du corps prfectoral et de celui des administrateurs civils, de la formation de la police nationale
et de la gendarmerie nationale et de laction sociale en faveur de la gendarmerie nationale qui demeure du ressort du
ministre de la dfense.
2
Cf. le dcret n 2008-682 du 9 juillet 2008 modifiant le dcret n 85-1057 du 2 octobre 1985 relatif l'organisation de
l'administration centrale du ministre de l'intrieur et de la dcentralisation.
Annexe VII-I, page 2

Le rseau des prfectures et sous-prfectures dispose par ailleurs dun dispositif de
contrle de gestion permettant le pilotage par la performance. Le ministre sest dot de 87 indicateurs
dactivit et ratios defficience et de 29 ratios budgtaires dindicateurs qui retracent les activits des
prfectures, leur cot et leur efficience. Ils sont rassembls dans des tableaux qui permettent au
ministre de suivre la gestion budgtaire et laction des prfectures. Les rsultats sont accessibles par
lensemble des acteurs, en administration centrale comme en services dconcentrs, ce qui permet aux
prfectures de sauto-valuer et de pratiquer des comparaisons au sein dune mme strate. Les
indicateurs sont lis ceux figurant dans le projet annuel de performance du programme.
Encadr Le contrle de gestion au sein des prfectures
La globalisation des crdits de fonctionnement et de rmunration des prfectures, initie depuis 2000, sest
accompagne de la mise en place dun contrle de gestion, contrepartie ncessaire de la plus grande libert de
gestion laisse aux responsables locaux.
Il sexerce en application de quatre principes : il est conduit lchelon de chaque prfecture sous la
responsabilit du prfet ; il nest pas laffaire dun spcialiste ; il doit faire lobjet dune appropriation par
lensemble de lencadrement et des agents de la prfecture ; il sarticule autour de sept missions (reprsentation
de ltat, scurit, rglementation, dlivrance des titres, relations avec les collectivits locales, actions
interministrielles, SGAR) et des fonctions logistiques exerces par la prfecture, qui constituent les cadres de
mesure des performances ; il sappuie sur un systme dinformation mutualis - INFOPREF - qui donne aux
prfectures des outils de pilotage de leur activit et assure linformation de ladministration centrale et du
parlement sur les rsultats de cette activit.
Chaque prfecture est en mesure de confronter le rsultat de ses indicateurs la moyenne observe dans sa
strate ou au niveau national. Elle peut galement se comparer des prfectures dont le contexte et lactivit sont
jugs similaires. Enfin, chaque prfecture peut suivre trimestriellement ou annuellement lvolution de ses
propres rsultats. Les donnes observes selon ces trois approches permettent dalimenter une rflexion sur les
facteurs explicatifs des rsultats de la prfecture : contexte local, contrainte dactivit particulire, moyens mis
en uvre, organisation du travail.
Depuis 2008, un accs complmentaire permet de consulter les rsultats dactivit galement par rgion. Les
indicateurs dINFOPREF nont pas vocation reflter la totalit des activits de toutes les prfectures mais
visent fournir des critres objectifs danalyse des performances par mission. Chaque prfecture slectionne les
indicateurs les plus utiles pour le suivi de son activit, compte tenu des objectifs prioritaires dfinis par le prfet.
Elle labore, si ncessaire, dautres indicateurs prenant en compte les spcificits de son activit. Lensemble
permet la ralisation dun tableau de bord pour le pilotage de lactivit de la prfecture.
INFOPREF est un systme dinformation dj trs abouti. Il satisfait globalement ses utilisateurs et est en
progrs constant. De plus, lapplication (PILOT), gnralise depuis le 1
er
janvier 2008 lensemble des
prfectures, est leur disposition afin de faire apparatre, entre autres, les rsultats de leurs sous-prfectures et
de crer plus aisment des indicateurs locaux. Cette application permet galement de disposer de tableaux de
bord prdfinis et de graphiques automatiques.
Pour assurer linformation de ladministration centrale, une mise en cohrence des dispositifs de collecte
statistique par les diffrentes directions du ministre de lintrieur a t opre grce INFOPREF. Les
donnes lmentaires ncessaires au calcul des indicateurs du contrle de gestion assurent linformation
statistique de ces directions, ce qui permet dviter aux prfectures davoir oprer une double transmission.
Pour assurer linformation du Parlement, une dizaine dindicateurs de la performance globale des prfectures
sont extraits, par ladministration centrale, des systmes Indigo
3
et Concorde
4
. Les objectifs, indicateurs et
valeurs cibles retenus figurent dans le projet annuel de performance.
Source : Rponse du ministre une question parlementaire, journal officiel du 27 janvier 2009.


3
Indigo (indicateurs de gestion optimise) : runit des indicateurs de rsultats des services de la prfecture et des sous-
prfectures.
4
Concorde : Les indicateurs de Concorde permettent aux prfectures de vrifier la qualit de l'allocation de leurs moyens
budgtaires. Ils compltent les indicateurs d'efficacit figurant dans Indigo.
Annexe VII-I, page 3

Le secrtariat gnral a lanc une rflexion pour tendre le dispositif de contrle interne
lensemble de la fonction financire. La dmarche aboutirait la mise en place dun contrle interne
global couvrant la fois le contrle comptable, le contrle budgtaire et le contrle de gestion. En
revanche, il est considr que la DEPAFI na pas vocation assurer le contrle interne mtier au sein
des diffrentes directions du ministre. Cette rflexion aura galement pour effet de rnover la forme
des entretiens de gestion. Les tableaux de bord raliss donnent lieu des entretiens de gestion
entre ladministration centrale et la prfecture. Ces entretiens sont conduits tous les 4 ans environ. Ils
sont en voie dabandon au profit dun dialogue de gestion rnov entre ladministration centrale et les
prfets de rgion.
Au sein de la direction gnrale de la police nationale, certaines directions demploi
utilisent des rfrentiels de contrle interne dnomms les guides daudit point-cl . Il sagit de
rfrentiels mtier, qui ont t labors par lIGPN en partenariat avec les directions demploi
concernes. Ils sont ensuite utiliss, non seulement par lIGPN en tant quauditeur interne, mais
galement par les responsables des services de police comme outil de management et par les coles de
police pour la formation des futurs cadres. Ces rfrentiels sont refondus tous les deux ans.
Ces rfrentiels ont vocation, terme, couvrir lensemble des directions demploi de la
DGPN. Pour le moment, ils existent, depuis 2005, pour la direction de la formation de la police
nationale, la direction centrale de la scurit publique, la police judiciaire, la police aux frontires et,
depuis 2008, pour le service de coopration technique internationale de police. Le rfrentiel de la
direction centrale des compagnies rpublicaines de scurit est actuellement en cours de finalisation.
Encadr Exemple des contrles raliss par la direction de la formation de la police nationale
Catgorie I Efficacit du systme de prvention des risques considrs comme essentiels
Point 13 DFPN Armurerie : Le matriel de tir ainsi que les quipements spcialiss sont stocks
lintrieur dune armurerie dont lagencement et les conditions de stockage, de suivi des matriels ainsi que
celles du mouvement des armes rpondent des rgles de scurit trs strictes .
Rfrence :
Lettre de mission
Arrt du 06/06/2006 portant rglement gnral demploi de la police nationale (art.114-3)
DEPAFI : programme de rfrence pour la construction des commissariats dun effectif de 50 500 personnels
fiche technique et de scurit BAIPN-2005-REF-06 mise jour le 21/06/2005
Rfrentiel technique de conception des stands de tir de la police nationale n1997/01
Note DAPN du 10/09/1996
Instruction DGPN rf. DAPN/FORM/ASF n4928 du 08/09/1995
Dcret n95-589 du 06/05/1995 relatif lapplication du dcret du 18/04/1939 fixant le rgime des matriels de
guerre, armes et munitions
Note DGPN/SDPU n3764 du 11/12/1962 : stockage et scurit de certains matriels
131 Stockage des matriels classs
Standard 1311 : Hors les cas de ncessit de service, 100 % des matriels en dotation administrative sont
entreposs larmurerie : armements collectifs et individuels ; munitions ; tenue de protection NRBC ; matriels
individuels ou collectifs de protection.
Standard 1312 : Les normes dagencement des locaux sont respectes ()
Standard 1313 : Les rgles de stockage des matriels classs sont respectes ()
132 Scurisation des locaux ()
133 Conditions de gestion de larmurerie ()
()
Source : Les points-cl DFPN.
Annexe VII-I, page 4

Encadr Exemple des contrles raliss par la direction centrale de la scurit publique
Point 34 DCSP Activit judiciaire Lefficacit de la chane de traitement judiciaire repose sur
larticulation des structures sur la ralisation dobjectifs de lutte contre la dlinquance et sur linstauration dun
contrle qualit .
()
342-Le contrle qualit
Rfrences
- article 62 du code de procdure pnale
- RGEPN article 111-3 sur lexistence de lautorit hirarchique
- note DCSP n5850 du 23/04/2002 activits judiciaires en police de proximit
- note DCSP n28 du 04/02/2004 dlinquants dhabitude
- note DCSP /SD-MP/DUAJ/ n89 du 29/06/2005 FIJAIS (Fichier des auteurs dinfractions sexuelles)
- note DCSP /SD-MP/DUAJ/ n42 du 08/03/2005 mise en place du FIJAIS

Standard 3421 : Tous les deux mois, le contrle dun tat nominatif des dossiers est effectu par les chefs
dunits. Ce contrle est attest et les suites donnes par la hirarchie sont indiques.
Standard 3422 : Les rappels de lautorit judiciaire font lobjet dun suivi particulier des chefs dunits.
Standard 3423 : Le constat du cumul et de la frquence des retards et des rappels de lautorit judiciaire
concernant un mme fonctionnaire ou une mme unit fait lobjet dun diagnostic de la situation suivi de
mesures individuelles ou collectives.
Standard 3424 : Les responsables hirarchiques sont chargs de veiller la qualit des dossiers transmis
lautorit judiciaire en vrifiant notamment : a) que toutes les personnes cites en procdures ont t entendues
sauf impossibilit constate ; b) que toutes les informations communiques ont t vrifies sauf impossibilit
constate ; c) que tous les actes prescrits par le CPP ont t correctement raliss ; d) une particulire vigilance
est exerce sur la qualit des dossiers tablis par les OPJ ayant acquis rcemment cette qualification.
Standard 3425 : Un suivi particulier des dlinquants dhabitude est organis. Le fichier judiciaire des auteurs
dinfractions sexuelles (FIJAIS) est aliment sans retard.
Standard 3426 : Le chef de service fait tablir et suit des tableaux de bord retraant la charge dactivit de ses
units propres et, le cas chant, de celles en scurisation.
Standard 3427 : Le chef de BSU ou de la sret mesure la plus value apporte par son unit (mis en cause, faits
lucids) sur les exploitations des saisines et les initiatives. Il communique les rsultats au chef de service.

Source : Les points-cl DCSP.

Sagissant de la gendarmerie nationale (DGGN), le contrle interne, qui est dcrit dans
une instruction ministrielle
5
, est organis selon le principe hirarchique.
Encadr Distinction entre contrle et inspection au sein de la gendarmerie nationale
Les contrles :
Exercs en continu, les contrles contribuent crer lindispensable climat de confiance qui accompagne la
conduite de toute action bien comprise.
()

5
Instruction n288/DEF/GEND/CAB du 21 janvier 2005 relative lexercice du pouvoir dinspection et la pratique du
contrle dans la gendarmerie. En outre, le contrle interne comptable est formalis dans la circulaire n93000
DEF/GEND/SF/AF/BIFIC du 9 juillet 2008.
Annexe VII-I, page 5

Les contrles visent :
Observer lactivit dploye, ainsi que lutilisation et le maintien des conditions en moyens ;
Identifier les difficults rencontres par le personnel et soutenir son action ;
Vrifier que les normes de lgalit, de scurit et de qualit sont respectes ;
Sassurer que les cadres sont conscients de leurs responsabilits et prrogatives par rapport des rgles parfois
vcues comme contraignantes.
()
Selon le domaine auquel ils sappliquant, les contrles sont ou non programms. Ils interviennent selon une
priodicit adapte chaque type dunit et en fonction des contingences locales. Ils sont rpartis tout au long
de la priode qui spare deux inspections.
Les inspections :
Cl de voute du processus de suivi de lactivit des units, les inspections ne constituent pas un acte ou un
vnement isol : exploitant lensemble des observations recueillies loccasion des contrles pralables, le
chef tablit un diagnostic, puis se rend in situ pour complter son analyse et communiquer ses conclusions.
()
Les inspections sont programmes. Elles interviennent en gnrale une fois par an.
()
Les inspections revtent un caractre solennel dont le crmonial militaire est lexpression. Elles sont du ressort
hirarchique immdiatement suprieur.
Source : Instruction n288/DEF/GEND/CAB du 21 janvier 2005 relative lexercice du pouvoir dinspection et la pratique
du contrle dans la gendarmerie.

Le contrle interne est assur au niveau national, pour le compte du directeur gnral de
la gendarmerie nationale, par lInspection de la gendarmerie nationale : cette dernire exerce ses
prrogatives sur 58 formations administratives relevant directement du DGGN (21 rgions
administratives, les six gendarmeries spcialises, les coles et centres de formation, les
commandements de gendarmerie outre-mer et les formations dadministration et de soutien).
LInspection exerce donc la fois des fonctions de contrleur interne des formations
administratives relevant directement du DGGN et des fonctions dauditeur interne (audit de
conformit)
6
.

6
Pour plus de dtails sur la fonction daudit interne, cf. infra.
Annexe VII-I, page 6

Encadr Les attributions de linspection de la gendarmerie nationale
Linspection de la gendarmerie nationale () exerce des missions dtude, dinspection et denqute. ()
Linspection de la gendarmerie nationale est charge :
- dinspecter, en tout lieu et dans tous les domaines, les structures et organismes de la gendarmerie nationale, y
compris les tats-majors et les formations rattaches relevant directement du directeur gnral de la
gendarmerie nationale ;
- deffectuer des tudes prospectives, sur instruction ou dinitiative, dans les domaines de lorganisation, de
lexcution des missions, du fonctionnement de la gendarmerie nationale, ainsi que dans ceux de la scurit des
installations et des atteintes morales linstitution ;
- de contrler le service en matire demploi, de gestion du personnel et des moyens ainsi que de scurit des
installations ;
- de contrler la prparation de la mobilisation, la prparation militaire, la politique de formation, lemploi,
lquipement et la gestion du personnel de rserve de toutes les formations de la gendarmerie nationale ;
- de contrler la mise en uvre des mesures rglementaires relatives lhygine, la scurit, aux conditions de
travail, la protection de lenvironnement et aux installations classes dans la gendarmerie nationale ;
- de diligenter des enqutes administratives ou de commandement sur instruction du directeur gnral de la
gendarmerie nationale ;
- de diligenter des enqutes judiciaires en excution des rquisitions des autorits judiciaires dlivres dans les
conditions fixes par le dcret de sixime rfrence.
()
Source : Instruction n100090/DEF/GEND/CAB du 25 juillet 2008 relative aux attributions de la gendarmerie nationale.

La fonction de contrle interne se dcline territorialement jusquau niveau lmentaire :
les rgions inspectent les groupements, les groupements inspectent les compagnies ou
escadrons, les compagnies inspectent les brigades. En outre, les commissaires de la gendarmerie
nationale assurent les fonctions de vrification des comptes relatifs certaines dpenses drogatoires
et la surveillance administrative et technique des units de leur ressort.
Les contrles raliss sappuient des protocoles de contrle prouvs et qui sont
particulirement exhaustifs. Les commissaires rsidents sappuient sur des dispositifs similaires
quoique plus lgers, la fonction contrle interne ntant quune facette de leur activit.
LIGN travaille actuellement la refonte de ces rfrentiels de contrle interne.
B. La dmarche qualit
La certification des services des prfectures a t engage ds 2002 dans le prolongement
des initiatives prises au titre des chartes de laccueil et du service lusager, elles mmes compltes
par les chartes Marianne.
Ces dmarches sont fondes sur la norme ISO 9001 ou sur des rfrentiels dengagements
de service tels que QualiPref ou Marianne.
- ISO 9001 : cinq prfectures ont obtenu cette certification sur des fonctions diverses et
cibles : cartes grises (Drme) ; CNI et passeports (Rhne) ; instruction dossiers ICPE
7

(Hauts-de-Seine) ; accueil tlphonique (Haute-Vienne) ; gestion des fonds europens
(rgion Franche-Comt). De plus, la sous-prfecture de Villefranche-sur-Sane est
certifie pour lensemble de ses missions.

7
Installations classes pour la protection de lenvironnement.
Annexe VII-I, page 7

- QualiPref : construit sur la base de deux modules obligatoires (engagements communs
et accueil gnral) et de cinq modules optionnels (dlivrance de titres, polices
administratives, actions interministrielles, gestion de crise, relations avec les
collectivits locales), le rfrentiel QualiPref couvre la diversit des missions des
prfectures. Fin 2007, huit prfectures et deux sous-prfectures ont obtenu la
certification de leurs engagements. Seize autres prfectures ou sous-prfectures
conduisent actuellement les dmarches ncessaires pour la certification QualiPref.
- Marianne : ce label est un rfrentiel labor par la direction gnrale de la
modernisation de ltat (DGME) qui comprend des engagements plus prcis mais
moins nombreux que la charte Marianne
8
et un primtre dapplication tendu. La
procdure de label Marianne est voulue comme un premier niveau de dmarche qualit
pour les prfectures ne souhaitant pas sengager demble dans une dmarche de
certification plus contraignante. Vingt sites se sont port candidats la labellisation
(9 prfectures, 10 sous-prfectures et une direction). Le conseil de modernisation des
politiques publiques du 12 dcembre 2007 a dcid de rendre obligatoire le dploiement
du label Marianne.
Au sein de la gendarmerie nationale, certaines formations dconcentres ont dvelopp
des processus qualit dbouchant sur des certifications :
- le Groupement central des formations ariennes de gendarmerie sest dot dune section
qualit pour la mise en uvre de la rglementation relative la navigabilit des
aronefs ;
- linstitut de recherche criminelle de la gendarmerie a obtenu la norme ISO/CEI 17 025
9

pour son fonctionnement gnral ;
- lcole des officiers de la gendarmerie nationale a certifi ISO 9001 ses activits
denseignement ;
- le Centre national de formation distance bnficie de la norme ISO pour ses activits
de conception et de ralisation.
C. La matrise des risques
La cartographie des risques existe sur le champ comptable et financier. Elle est lie la
mise en place du contrle interne comptable dans la cadre de la certification des comptes de lEtat par
la Cour des comptes.
Le ministre de lintrieur a galement entam une dmarche de prise en compte de la
notion de matrise des risques sur le champ oprationnel.
A cet effet ont t cres la direction la prospective et la stratgie (DPS) et la direction
de la planification de scurit nationale (DPSN). La DPS, rattache au cabinet du ministre, a pour
mission de renforcer les moyens de prvision et de prparation du ministre de lintrieur afin
danalyser toutes les formes de menace moyen terme et de prparer les rponses les plus adaptes en
mobilisant tous les services comptents. La DPSN, pour sa part rattache au secrtariat gnral du
ministre, assure les missions de planification de protection du territoire et des populations, de scurit
des systmes dinformation, dintelligence conomique territoriale et de pilotage des zones de dfense
et de scurit. Elle est notamment charge de llaboration des plans de gestion de crise dominante
dordre public et de protection et de scurit civiles.

8
Le label Marianne a succd en 2007 la Charte Marianne qui avait t conue en 2003.
9
Norme ISO relative la qualit dans les laboratoires scientifiques.
Annexe VII-I, page 8

Enfin, lintgration de la gendarmerie nationale au ministre de lintrieur, qui est
effective depuis le 1
er
janvier 2009, complte cette volution. Depuis plusieurs annes, la gendarmerie
nationale a mis en place un plan quinquennal de gestion des risques : il dcoule des grandes
orientations du Gouvernement, complt par llaboration dun plan annuel daction. Il est bas sur le
plan daction gnral du ministre de lintrieur comportant la dfinition dobjectifs, des modes
dactions dvelopper et dindicateurs de rsultats sur les items critiques. Ce plan est ensuite dclin
jusquau niveau des groupements de gendarmerie. La gestion des risques fait lobjet dun dialogue
semestriel entre les commandants de formation et le directeur gnral.
D. Laudit interne
La fonction daudit interne est disperse entre plusieurs services :
- lInspection gnrale de ladministration (IGA) qui constitue le service dinspection
historique du ministre sur les services dadministration du territoire ;
- trois entits qui sont comptentes sur chacune des diffrentes composantes de la
fonction scurit du ministre : lInspection gnrale de la police nationale, celle de
la gendarmerie nationale et, enfin, celle de la scurit civile.
Au sein de la gendarmerie nationale, la fonction daudit interne est rpartie, au niveau
central, entre lInspection de la gendarmerie nationale qui ralise les audits de conformit et la mission
du pilotage de la performance qui ralise les audits de performance. Au niveau dconcentr, les audits
sont assurs par des bureaux valuation contrle . Globalement, la capacit daudit de la
gendarmerie demeure relativement faible avec une estimation de 40 quivalents temps plein pour
environ 100 000 personnels en tout. Il nexiste pas de comit daudit institutionnalis au sein de la
gendarmerie.
Un tel comit nexiste pas non au plus au niveau ministriel.
Des initiatives de coordination commencent nanmoins apparatre. Par exemple, lIGA
travaille actuellement la mise en place dune fonction de contrle des fichiers quutilisent les
services de police, de gendarmerie et les prfectures. Ces rflexions associent les services dinspection
sectoriels du ministre.
II. LES SERVICES CHARGS DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT ET DE
CONSEIL AU SEIN DU MINISTRE DE LINTRIEUR
Le ministre de lintrieur dispose de plusieurs services qui participent la fonction
daudit interne : lInspection gnrale de ladministration (IGA), lInspection gnrale de la police
nationale (IGPN), lInspection de la dfense et de la scurit civile (ISC) et lInspection de la
gendarmerie nationale (IGN).
A. LInspection gnrale de ladministration
1. Le pilotage et la supervision de lIGA
LInspection gnrale de ladministration est une des trois inspections interministrielles
de lEtat
10
. Elle est directement rattache au ministre de lintrieur.
En vertu de son statut, lIGA exerce une mission gnrale de contrle, daudit, dtude
et de conseil lgard des services centraux et dconcentrs du ministre de lintrieur .
LInspection gnrale de ladministration assure galement des missions dvaluation des politiques
publiques, de formation et de coopration internationale.
LIGA a tabli une typologie de ses activits.

10
Avec linspection gnrale des affaires sociales et linspection gnrale des finances.
Annexe VII-I, page 9

Tout dabord, lIGA ralise des missions permanentes qui reprsentent entre 30 et 40 %
de son activit globale :
- le contrle des fonds europens (CICC) ;
- les audits du CIAP ;
- laudit des conditions de scurit des prfectures et sous-prfectures ;
- les missions conjointes avec dautres corps dinspection ;
- par ailleurs, rentrent galement dans cette catgorie diverses fonctions que lIGA
assume, mais qui ne relvent pas dactivit de type inspection, audit ou contrle (par
exemple la participation la commission suprieure des jeux).
Ces missions permanentes sont ralises de faon systmatique tout au long de lanne,
dans un cadre mthodologique prtabli et selon un calendrier arrt par le chef de corps. Leur nombre
a t rduit au cours des dernires annes afin de conserver suffisamment de ressources pour raliser
les missions ponctuelles et autres travaux confis lInspection.
En effet, une part importante de lactivit de lIGA prend la forme de missions
ponctuelles, dont la dure moyenne est de quatre mois environ. Quatre types dactivits peuvent tre
distingus :
- les missions de contrle de ladministration territoriale de lEtat, qui constituent le cur
de mtier traditionnel de lIGA ;
- des missions daudit, tant financier quorganisationnel. LIGA ralise des audits de
scurit (prfectures, aroports, systmes dinformations, etc.), des audits financiers
(notamment en accompagnement de la globalisation des crdits des prfectures), des
audits immobiliers (choix de localisation ou dextension de services) ou des audits de
procdures ;
- des dossiers lis des accidents et des catastrophes naturelles ou technologiques
(temptes, inondations, avalanches mais aussi feux de forts, accidents majeurs et
pollutions accidentelles) ;
- enfin, lIGA consacre une part croissante de son activit des missions dvaluation ou
de conseil stratgique sur saisine du ministre de lintrieur.
2. Le fonctionnement de lIGA et les relations avec les structures audites et
inspectes
Il nexiste pas de charte daudit ou de code de dontologie lIGA.
Sagissant de la mthodologie, lIGA dispose de plusieurs guides pars :
- la mthodologie particulire dveloppe dans le cadre du contrle des actions finances
par les fonds europens. LIGA participe de manire permanente aux travaux de la
commission interministrielle de coordination des contrles (CCIC) ;
- une mthodologie daudit des prfectures a t labore partir des guides mis en
uvre par le comit interministriel daudit des programmes (CIAP) ;
- lIGA dispose galement de guides spcifiques relatifs aux contrles des conditions de
dlivrance des titres de sjour des trangers et des titres didentit. La finalit de cette
mission de contrle tant la lutte contre la fraude, ces guides ne sont pas connus des
services concerns.
LInspection nest pas traditionnellement charge du suivi de ses recommandations. Elle
est toutefois de plus en plus frquemment amene accompagner la mise en uvre de ses propositions
de rforme en participant aux comits de suivi chargs de leur application.
Annexe VII-I, page 10

3. Les ressources humaines
LIGA compte 80 membres environ, dont seulement une cinquantaine exercent leurs
fonctions lintrieur du corps et assurent les missions de contrle, daudit, dvaluation et dexpertise
qui leur sont confies.
LIGA dispose de profils varis.
Elle recrute chaque anne un ou plusieurs inspecteur(s) junior la sortie de lENA.
Lessentiel du service est toutefois aliment par une procdure de dbouchs offerte notamment
danciens membres du corps prfectoral.
B. LInspection gnrale de la police nationale
1. Le pilotage et la supervision de lIGPN
LIGPN est charge du contrle de lensemble des services actifs et des tablissements
de formation de la police nationale. A ce titre, elle exerce des missions de trois ordres : des audits et
des contrles inopins des services de police sur des thmatiques cibles ; des tudes et
recommandations sur lamlioration du fonctionnement des services ; des enqutes portant sur le
respect du code de dontologie
11
de la police nationale par les fonctionnaires de police.
12

LIGPN est rattache au directeur gnral de la police nationale. Au sein de lIGPN, cest
le cabinet des audits qui est plus particulirement charg de la fonction daudit interne.
LIGPN na pas encore formalis de cartographie des risques de la direction gnrale de
la police nationale. Toutefois, elle a mis en place un tableau ad hoc recensant les non-conformits aux
normes, ce qui permet de prparer la mise en place dun tel outil.
Les audits de lIGPN sont de trois types :
- les audits gnralistes raliss selon la mthodologie des points-cl ;
- les audits financiers qui vrifient la conformit des processus budgtaires, mais sans
lien avec le dispositif de contrle interne comptable ;
- les audits portant spcifiquement sur les systmes dinformation.
Le programme annuel des audits est labor conjointement avec les directions demploi et
le directeur gnral de la police nationale. LIGPN a galement une part dinitiative pour dclencher
un audit, mais cela correspond surtout aux cas o des drives graves sont constates, ce qui se
rapproche de facto de la fonction dinspection classique. LIGPN ralise environ 60 audits par an,
auxquels se rajoutent 100 150 contrles inopins qui sont des formes plus allges daudit. Ils ont
port en 2007 sur lvaluation des conditions daccueil du public et de la rtention des personnes dans
les services de police. Les contrles inopins concernent un champ plus restreint quun audit interne et
peuvent de ce fait tre raliss en une demi-journe sur la base dune grille de type questionnaire
choix multiples remplir. Ils permettent, en contrepartie, de balayer un nombre plus important de
services.
Chaque anne, lIGPN dresse, lattention du DGPN, un bilan annuel de ses activits au
sein duquel le cabinet des audits rend compte des missions ralises.
Enfin, lIGPN ne sest pas livr un exercice dvaluation externe, mais elle a ralis, en
2007, son propre audit comptable et financier.
Sagissant de son organisation, lIGPN dispose de deux dlgations rgionales de
discipline implantes Marseille (pour les rgions Provence-Alpes-Cte dAzur et Languedoc-
Roussillon) et Lyon (pour les rgions Rhne-Alpes et Auvergne).


11
Ce code existe depuis le 18 mars 1986.
12
Source : rapport dactivit 2007 de lIGPN.
Annexe VII-I, page 11

Par ailleurs, linspection gnrale des services de la prfecture de police relve du
directeur, chef de lIGPN, pour ce qui concerne les missions quelle effectue dans les dpartements des
Hauts-de-Seine, de la Seine-Saint-Denis et du Val-de-Marne. Le directeur de lIGS est en mme
temps ladjoint du chef de lIGPN
13
.
Une partie de lactivit de lIGS concerne les enqutes disciplinaires intressant les
35 000 agents publics relevant de la prfecture de police de Paris. Elle ralise par ailleurs chaque
anne un certain nombre dtudes transversales sur des thmes correspondant des risques identifis
et suivis : vasion, murs, allgation de refus de prendre une plainte, allgation de violences
illgitimes, etc. Ces missions sont ralises la demande du Prfet de police. Lidentification et le
suivi de catgories particulires de risques sassimile une dmarche de type matrise des risques
et les missions un processus de type audit interne.
Depuis 2008, le service information scurit (SIS) a t rattach lIGS. Le SIS ralise
une trentaine dtudes techniques de prvention et de scurit sur des sites particuliers
14
. Enfin, le SIS
ralise galement des tudes de scurit publique pour les grands projets immobiliers.
2. Le fonctionnement de lIGPN et les relations avec les structures audites ou
inspectes
Une charte de laudit interne a t labore en 2003. Elle est diffuse tous les services
de police. Par ailleurs, lIGPN se rfre, comme tous les services de police, au code de dontologie de
la police nationale.
Encadr La charte de laudit interne de lIGPN (extraits)
Dispositif densemble

Laudit des points-cls porte sur un nombre limit de points dclars comme prioritaires par les directions
demploi et valids par la DGPN

Planifi et ralis annuellement dans un nombre significatif de services de toutes dimensions, cet audit permet la
mise en vidence des points problmes ou des bonnes pratiques, les remises en conformit ncessaires et la
dcouverte des services dont le mangement doit tre considr de faon approfondie.

Ce type de prestations est ralis par un auditeur de lIGPN se rfrant un guide daudit valid par les
directions demploi et passant en revue dtaille le nombre limit de points dclars prioritaires et connus des
chefs de service.
()

Organisation gnrale de laudit interne de lIGPN*

Missions daudit interne
En sinspirant des normes de travail pour la pratique professionnelle de contrle et daudit interne, linspection
gnrale de la police nationale a en charge la prestation daudit interne dont la responsabilit est assume par
un contrleur gnral dpendant du coordonnateur des services et du directeur chef de lIGPN.

De par son niveau hirarchique, le chef de lIGPN participe la garantie de lindpendance et de lobjectivit
des activits daudit interne. Il permet aux auditeurs, une fois la mission fixe, de ne subir aucune ingrence lors
de la ralisation du travail et de la communication des rsultats.
()

Rgles de laudit interne
La prsente charte est communique in extenso aux directions demploi.
()


13
Articles 222-1 et 222-2 du rglement gnral demploi de la police nationale (arrt du 6 juin 2006).
14
Ex : site dune direction rgionale de police judiciaire, agence France-Musums, sige de campagne de Bertrand Delano,
Universit Paris-Dauphine.
Annexe VII-I, page 12

Les directions demploi indiquent au cabinet des audits le nombre limit de points-cls ncessaire laudit de
premier niveau de leurs services. Elles hirarchisent ces points en fonction de leur importance pour lacquisition
des rsultats et la prvention des risques.
()

Les points-cls, aprs validation par le DGPN, sont dtermins pour une priode maximale de deux annes et
donnent-lieu, pour chaque direction demploi un guide daudit.()Le guide daudit des points-cls, mis en
forme par le cabinet des audits, doit tre approuv explicitement par chaque direction.

Processus de validation des conclusions
()
Le constat par lauditeur des situations problme est communiqu immdiatement au responsable du service.
Celui-ci formule explicitement son accord ou son dsaccord sur le constat.
()

Processus de suivi des recommandations
Seules les recommandations de mises en conformit prsentent un caractre obligatoire qui lie les chefs de
services territoriaux sous le contrle de leur direction demploi.
()

Sur certains points particuliers, jugs essentiels, un dispositif spcial de suivi des recommandations peut tre
mis en place avec laccord ou linstruction de la direction gnrale. Lauditeur se rend sur place, un an aprs,
pour apprcier si des mesures ont t prises pour une remise en conformit.
()

Droits et devoirs des audits
()

Droits et devoirs des auditeurs
()

Source : IGPN.

Les rfrentiels utiliss par lIGPN sont les guides daudit points-cls . Elabors
conjointement avec les directions demploi de la police nationale (en 2005 pour la direction de la
formation de la police nationale, la direction centrale de la scurit publique, la police judiciaire et la
police aux frontires, en 2008 pour le service de coopration technique internationale de police,
actuellement pour la direction centrale des compagnies rpublicaines de scurit), ces rfrentiels sont
refondus tous les deux ans.
LIGS applique la mthodologie des points-cl pour les audits demands par la
direction centrale de la scurit publique. Pour les autres services relevant de sa comptence, elle
estime que cela relve de dispositifs de type contrle interne et qui doivent, ce titre, tre pris en
charge par les services oprationnels eux-mmes et non par lInspection gnrale.
En effet, les contrles sont des dispositifs intgrs aux processus de travail et
lorganisation elle-mme. Ils sont exercs en continu. En revanche, une inspection est un vnement
ponctuel : elle est ralise par une entit extrieure lorganisation ; elle rpond une demande
spcifique provoque par des dysfonctionnements reprs, des incidents ou des vnements qui
ncessitent lintervention rapide dautorits hirarchiques suprieures ainsi que des mesures pouvant
toucher aux personnes.
LIGS considre que les missions dinspection et les missions de contrle ne peuvent tre
ralises par la mme entit.
Sagissant du suivi des recommandations des rapports de lIGPN, ce sont les directions
demploi qui sont charges. Pour quelques rapports particulirement sensibles, lIGPN peut revenir un
an plus tard pour vrifier dans quelle mesure ses recommandations ont t suivies deffet.
Annexe VII-I, page 13

3. Les ressources humaines
LIGPN compte actuellement 34 auditeurs (sur environ 115 agents), issus des corps des
commissaires et des officiers de police. Sil sagit essentiellement de profils senior qui, forts dune
exprience oprationnelle importante, viennent achever leur carrire lIGPN, le recrutement des
auditeurs sest notablement rajeuni, le passage lIGPN peut faire dsormais sinscrire tout au long
dune carrire. Il nexiste pas de statut demploi spcifique pour les auditeurs. Les auditeurs ne sont
pas spcialiss, exception faite de deux quipes ddies, respectivement aux audits financiers et aux
audits de systmes dinformations, fortes de quatre auditeurs chacun. LIGPN souhaite diversifier ses
profils en recrutant plus dauditeurs juniors (ils ne sont que quatre actuellement) dots de six douze
ans dexprience, qui viendraient effectuer deux quatre ans de mobilit fonctionnelle lIGPN avant
daller exercer des responsabilits oprationnelles au sein des diffrents services de police.
Les auditeurs suivent des stages de formation lIFACI, mais aucun dentre eux nest
certifi car lIGPN a estim que le cot dune certification tait excessif. Deux fois par an, lIGPN
organise un stage interne de formation pour tous les nouveaux arrivants. Ces journes sont compltes
par des formations sur les outils statistiques utiliss par la police et par des formations thmatiques.
LIGS compte quant elle une centaine de personne : la moiti travaille sur la partie
disciplinaire, une vingtaine au sein du SIS et le reste sur les audits transversaux. Pendant longtemps
lIGS a t un service compos de cadres en fin de carrire. Depuis quelques temps, elle connat un
rajeunissement li notamment lutilisation des systmes dinformation et la multiplication des sujets
techniques ncessitant des formations pointues. Pour lIGS, lidal est de recruter des agents en milieu
de carrire afin de les former (tout en bnficiant de leur exprience initiale) et en faire par la suite des
relais ou des rfrents dans les services oprationnels.
C. LInspection de la dfense et de la scurit civile
1. Le pilotage et la supervision de lIDSC
LInspection est rattache au directeur de la dfense et de la scurit civile (DDSC).
Sa mission est de procder lvaluation priodique des services dpartementaux
dincendie et de secours (SDIS) et de leur encadrement. Le directeur de la DDSC peut lui confier des
missions de conseil et dappui, sur demande des autorits demploi ou de gestion. Par ailleurs, elle
peut participer laccomplissement des missions exerces par lInspection gnrale de
ladministration. Des missions denqute et de contrle lui sont confies en cas daccidents en
oprations.
LIDSC ralise une quarantaine de missions par an : une vingtaine de missions de
contrle priodique (revue dun service dpartemental dincendie et de secours) et autant de missions
dautres natures (contrles des associations agres, accidentologie, disciplinaire, catastrophe, gestion
des statistiques des SDIS, etc.).
Il nexiste pas de comit daudit de la DDSC.
2. Le fonctionnement de lIDSC et les relations avec les structures audites et
inspectes
Il nexiste pas de code dontologique ou de charte daudit.
LIDSC dispose dun manuel de linspection qui est une trame permettant linspecteur
de drouler de manire exhaustive la mthode de contrle priodique dun service dpartemental
dincendie et de secours. Il existe galement un manuel spcifique aux missions daccidentologie.
LIDSC nest pas directement charge du suivi de ses recommandations. Toutefois, il est
systmatiquement demand au Prfet, neuf mois aprs la remise dun rapport, dadresser une note
dtaille lIDSC sur ltat de leur mise en uvre telle que dcide par la collectivit territoriale
comptente.
Annexe VII-I, page 14

3. Les ressources humaines
LIDSC compte actuellement 12 inspecteurs, dont les profils sont varis (anciens
directeurs de SDIS, un mdecin et deux sapeurs pompiers de la brigade des sapeurs-pompiers de
Paris). Il sagit plutt de profils senior qui viennent terminer leur carrire lIDSC. Il nexiste pas
de statut demploi spcifique.
D. LInspection de la gendarmerie nationale
1. Le pilotage et la supervision de lIGN
Au sein de la gendarmerie nationale, la fonction daudit est partage, au niveau central,
entre lInspection de la gendarmerie nationale (IGN) et la mission du pilotage et de la performance
(MPP). Elle est assure au niveau dconcentre par les sections dvaluation et de contrle. Ces
dernires sont rattaches ltat-major de lentit locale, alors que lInspection et la MPP sont
directement rattaches au directeur gnral de la gendarmerie nationale.
Il nexiste pas de comit daudit institutionnalis. Toutefois, il existe une structure
informelle runissant notamment le directeur gnral, le major gnral, linspecteur de la gendarmerie,
les chefs de service, qui participent llaboration de la planification des audits, assistent aux
restitutions et reoivent copie des audits raliss.
Tout ce qui relve de lactivit des units, de leurs rsultats, est assimil laudit de
performance ralis par la MPP. Les units sont audites ce titre une deux fois par an. En
revanche, laudit de conformit ralis par lIGN a pour objet de vrifier la conformit des actions
sur le terrain avec les prescriptions lgales et rglementaires. Cela sassimile davantage une
dmarche de type inspection telle quelle est habituellement entendue.
Sagissant des audits de performance, la planification est dcide par le directeur gnral
en runion de direction et aprs avoir recueilli les avis des commandants des formations
administratives. Sagissant des audits de conformit raliss par lInspection, ils sont dcids par le
directeur sur proposition de lIGN, le principe tant de mener un audit dans la deuxime anne
dexercice des responsables de formation administrative. Compte tenu des ressources dont dispose
lIGN, la pratique est plutt de raliser laudit dune unit tous les quatre ans environ.
2. Le fonctionnement de lIGN et les relations avec les structures audites et
inspectes
La gendarmerie dispose dune charte de laudit qui est la fois un guide de dontologie et
une mthodologie daudit. Bien que ce document ait t labor par la MPP, dans la pratique, lIGN
sen inspire fortement dans la conduite de ses travaux sans quil puisse tre affirm quelle lapplique
intgralement.
Encadr La charte de laudit interne de la gendarmerie nationale (extraits)
Bas sur la recherche oriente dinformations utiles, laudit interne permet la direction gnrale dvaluer des
systmes oprationnels, techniques, administratifs, de gestion, de soutien, de scurit ou de formation mis en
uvre dans les diffrentes structures de la gendarmerie ainsi que des types dorganisation et leur
fonctionnement. Lobjectif recherch est damliorer les performances en proposant, cet effet, des
recommandations.

Organisation de laudit interne
A lchelon central, laudit interne sorganise autour de trois niveaux :
1. Le directeur gnral de la gendarmerie national
Le directeur gnral arrte le plan annuel daudits().
Il dcide () de lventuelle diffusion des rapports daudit et dtermine les recommandations devant tre mises
en uvre ().
2. Le gnral charg de la mission du pilotage et de la performance
Etablit la cartographie des risques et propose au directeur gnral, aprs avoir sollicit les chefs de service, les
commandants de rgion et de formation, les sujets prioritaires.
Annexe VII-I, page 15

Assure le suivi des recommandations valides par le directeur gnral.
()
Garantit lindpendance et lobjectivit de laudit interne.
3. Le bureau de laudit et de la qualit ()
15

Sa mission consiste aider la gendarmerie atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique
et mthodique, ses processus de management des risques, de contrles et de fonctionnement, et en formulant
toutes propositions utiles pour amliorer son efficacit.
Le chef du bureau audit () est charg :
De conduire les audits () ;
De contrler la stricte observation des rgles dontologiques et lapplication des rgles de procdures
rglementaires en matire daudit interne ;
()
De restituer les travaux daudit en runion dquipe de direction.

Rgles de fonctionnement
1. La lettre de mission : un audit ne peut tre dclench sans ce document officiel qui mandate les auditeurs et
lgitime leur action. Elle est tablie partir du plan annuel daudit ou dun besoin prioritaire dinformation
exprim par le directeur gnral, le ministre de la Dfense, ou le ministre de lIntrieur, de loutre-mer et des
collectivits locales.
2. Ltude pralable ()
3. Le rapport dorientation ()
4. Linformation des formations audites : elles sont destinataires de la lettre de mission, du rapport
dorientation et de la prsente charte
5. La prparation matrielle de la mission ()
6. La campagne daudit sur le terrain ()
7. Le rapport daudit : toute mission daudit se concrtise par ltablissement dun rapport daudit.()
8. La restitution de laudit : laudit est restitu loccasion dune runion des chefs de service (RCS).() Le
suivi des recommandations est organis lissue de la RCS en fonction des dcisions arrtes.

Source : Gendarmerie nationale.

Il nexiste pas de dispositif formel de suivi des recommandations lInspection de la
gendarmerie. Toutefois compte tenu de la priodicit des audits de conformit, les vrifications
effectues sappuient prioritairement sur les observations formules antrieurement.
En revanche, la MPP assure le suivi des recommandations daudits dorganisation. Il
existe dailleurs un tableau de suivi de la mise en uvre.
LIGN tablit un rapport dactivit annuel.
3. Les ressources humaines
Laudit interne reprsente environ 40 ETP.
Au niveau central, il sagit des cadres ayant exerc des responsabilits de haut niveau au
sein de la gendarmerie ou disposant de comptences pointues (systmes dinformation). Ils reoivent
des formations aux techniques daudit dispenses par lIFACI et par le centre de formation au
management de la dfense. A partir de cette anne, les nouveaux affects suivront une formation
qualifiante (le DPAI
16
).
A lissue de leur passage lIGN, les auditeurs pourront, le cas chant, prendre des
fonctions de commandement oprationnel.

15
Le bureau de laudit et de la qualit est un des deux bureaux qui forment la mission du pilotage et de la performance.
J usquau 28 mai 2008, il relevait de linspection de la gendarmerie nationale.
16
Diplme professionnel de laudit interne. Cf. annexe relative la certification.
ANNEXE VII-J

LE MINISTRE DE LA JUSTICE ET DES LIBERTS




SOMMAIRE

I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT, LA MATRISE DES RISQUES
ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DE LA JUSTICE ET DES LIBERTS.... 1
A. LE CONTRLE INTERNE .............................................................................................................. 1
B. LA DMARCHE QUALIT............................................................................................................. 4
C. LA MATRISE DES RISQUES ......................................................................................................... 4
D. LAUDIT INTERNE....................................................................................................................... 4
II. LES SERVICES CHARGS DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONSEIL AU SEIN DU MINISTRE DE LA JUSTICE ET DES LIBERTS ............................ 5
A. LA FONCTION DAUDIT DE LA DIRECTION DE LA PROTECTION J UDICIAIRE DE LA J EUNESSE ..... 5
1. Le pilotage et la supervision.................................................................................................. 5
2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites .................................................. 5
3. Les ressources humaines........................................................................................................ 5
B. LINSPECTION GNRALE DES SERVICES J UDICIAIRES............................................................... 6
1. Le pilotage et la supervision de lIGJS.................................................................................. 6
2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes............................. 7
3. Les ressources humaines........................................................................................................ 7

Annexe VII-J, page 1
La justice est administre par un ministre, nomm aussi Chancellerie, dont le titulaire est
le garde des Sceaux, ministre de la justice.
Le ministre de la justice comprend un secrtariat gnral, cinq directions et une
inspection gnrale (cf. infra) :
- le secrtariat gnral exerce des attributions transversales : modernisation du ministre,
gestion financire, gestion des ressources humaines, informatique, oprations
immobilires. Pour ce faire il sappuie sur cinq services : le service synthse, stratgie
et performance , le service support et moyens du ministre , le service de
ladministration centrale , le service des affaires europennes et internationales et
le service de laccs au droit et la J ustice et de laide aux victimes ;
- la direction des services judiciaires (DSJ ) est charge de lorganisation et du
fonctionnement des juridictions de lordre judiciaire ;
- la direction des affaires civiles et du Sceau (DACS) est charge de la justice civile et
commerciale ;
- la direction des affaires criminelles et des grces (DACG) est charge de la justice
pnale ;
- la direction de ladministration pnitentiaire (DAP) est charge de lexcution des
peines et de la rinsertion des personnes prises en charge ;
- la direction de la protection judiciaire de la jeunesse (DPJ J ) est charge de la justice des
mineurs.
Lorganisation juridictionnelle se structure autour de deux ordres de juridictions :
- lordre judiciaire (environ 1 500 juridictions) qui regroupe notamment la Cour de
cassation, les cours dappel, les tribunaux de grande instance, ceux de premire instance
et ceux dinstance, les tribunaux pour enfants, les tribunaux des affaires de scurit
sociale, les tribunaux de police, les conseils de prudhommes et les tribunaux de
commerce ;
- lordre administratif (moins de cinquante juridictions), soit le Conseil dtat, les cours
administratives dappel et les tribunaux administratifs.
A lchelon local, le ministre de la justice exerce ses fonctions au travers dun double
rseau : dune part, le rseau juridictionnel, plac sous la responsabilit de magistrats, et, dautre part,
le rseau administratif que constituent les services dconcentrs de la direction de ladministration
pnitentiaire (directions rgionales et tablissements pnitentiaires) et de la direction de la protection
judiciaire de la jeunesse.
I. LE CONTRLE INTERNE, LA DMARCHE QUALIT, LA MATRISE DES
RISQUES ET LAUDIT INTERNE AU SEIN DU MINISTRE DE LA JUSTICE ET
DES LIBERTS
A. Le contrle interne
Le ministre sest dot depuis 2007 dun dispositif de contrle interne qui ne traite donc
pas uniquement des risques comptables, mais plus globalement de lensemble des risques lis la
fonction financire.
Ce dispositif est pilot par le secrtariat gnral du ministre.
Par ailleurs, au terme de larticle R.213-29 du code de lorganisation judiciaire, les
premiers prsidents et les procureurs gnraux des cours dappel sont chargs, chacun pour ce qui les
concerne, dune mission dinspection des juridictions de leur ressort portant sur la bonne
administration des services judiciaires et lexpdition normale des affaires .
Annexe VII-J, page 2
Linspecteur gnral des services judiciaires coordonne et centralise lexploitation des
rapports auxquels donne lieu la mission dinspection exerce par les premiers prsidents et les
procureurs gnraux en application des dispositions de larticle 8 du dcret n64-754 du 25 juillet
1964 relatif lorganisation du ministre de la justice
1
. Lappui de lIGJ S permet dharmoniser la
mthodologie de contrle mise en uvre par la les chefs de cour. Par ailleurs, cela permet
lInspecteur gnral dexercer la mission permanente dinspection sur les juridictions de lordre
judicaire qui lui est dvolue par larticle 1
er
du dcret n65-2 du 5 janvier 1965
2
.
Dans le champ de la protection judiciaire de la jeunesse, il existe un dispositif de contrle
spcifique. Cette politique publique est particulire en ce sens quelle fait intervenir la fois les
services de lEtat (la protection judiciaire de la jeunesse), les dpartements (qui sont chargs
notamment de laide sociale lenfance), le secteur associatif (qui bnficie dun double agrment de
ces deux premiers acteurs) et lautorit judiciaire.
Encadr Les fondements juridiques du contrle et de laudit
Larticle 7 du dcret n2008-689 relatif lorganisation du ministre de la justice (extraits)
La direction de la protection judiciaire de la jeunesse est charge, dans le cadre de la comptence du ministre
de la justice, de lensemble des questions intressant la justice des mineurs et de la concertation entre les
institutions intervenant ce titre.
A ce titre, elle () garantit lautorit judiciaire, par le contrle, laudit et lvaluation, la qualit de laide aux
dcisions et celle de la prise en charge quel que soit le statut des services et tablissements sollicits.
Larticle L.313-20 du code de laction sociale et des familles
Lautorit judiciaire et les services du garde des sceaux, ministre de la justice, exercent, sans prjudice des
pouvoirs reconnus au prsident du conseil gnral, un contrle sur les tablissements et services relevant du 4
du I de larticle L.312-1
Larticle L.313-13 du code de laction sociale et des familles
Le contrle des tablissements et services sociaux et mdico-sociaux et des lieux de vie et daccueil est exerc
par lautorit qui a dlivr lautorisation
3
.
Larticle 3 du dcret n88-42 du 14 janvier 1988 relatif au ressort territorial, lorganisation et aux
attributions des services extrieurs de lducation surveille
Sous lautorit du garde des sceaux, () les directeurs rgionaux [de la PJJ] sont chargs () dexercer les
attributions dfinies par les textes relatifs lhabilitation et au contrle pdagogique, administratif et financier
des personnes tablissements et services publics et privs prenant en charge directement des mineurs et jeunes
majeurs confis par lautorit judiciaire.

Pour raliser ces contrles, la direction de la protection judiciaire de la jeunesse (DPJ J )
sappuie sur divers documents.
Le principal dentre eux est le rfrentiel des mesures et des missions confies la
direction de la protection judiciaire de la jeunesse.

1
L'inspecteur gnral des services judiciaires) dirige l'activit des magistrats dlgus par le garde des sceaux pour des
missions d'inspection en application de l'article 18 du dcret modifi n 58-1281 du 22 dcembre 1958, coordonne les
inspections des chefs de cour prvues par l'article 17 du mme dcret et centralise l'exploitation des rapports d'inspection.
2
Pour plus de dtails sur le rle de linspection gnrale, cf. infra.
3
Cet article mandate le prfet et le prsident du conseil gnral. La PJ J agit pour le compte du prfet.
Annexe VII-J, page 3
Ces mesures, au nombre dune vingtaine, se rpartissent, selon leur nature juridique et
leurs objectifs, en cinq grandes catgories : investigation, prise en charge ducative, sanction
ducative, mesures de probation et peines et amnagements de peine. Le rfrentiel donne pour chaque
mesure les rfrences des textes lgislatifs et administratifs qui la fondent, une dfinition et une
prsentation de ses objectifs, la procdure judiciaire qui lui est applicable et les tapes
incontournables quil appartient au service de respecter dans son droulement. Le rfrentiel des
mesures sadresse lensemble des professionnels qui contribuent la mise en uvre des mesures et
des missions confies la direction de la protection judiciaire de la jeunesse.
Outre ce document de rfrence, la PJ J labore progressivement des cahiers des
charges sectoriels : celui des units ducatives dhbergement collectif (UEHC) date davril 2008
(le document dfinit lunit, ses missions, les principes de fonctionnement institutionnel et donne des
orientations sur laccompagnement ducatif), celui des centres ducatifs ferms de novembre 2008.
Ces documents sont accessibles sur lIntranet du ministre, mais sont aussi adresss aux
prfets, aux magistrats ainsi quaux grandes fdrations associatives qui grent des units.
Les rfrentiels des mesures permettant aux diffrents acteurs dassumer la fonction de
contrle qui est la leur. Celle-ci est encore diffrente des valuations externes et internes prvues par
la loi n2002-2 du 2 janvier 2002 rnovant laction sociale et mdicosociale.
Encadr Article 22 de la loi n2002-2
Les tablissements et services mentionns larticle L. 312-1 procdent lvaluation de leurs activits et de la
qualit des prestations quils dlivrent, au regard notamment de procdures, de rfrences et de
recommandations de bonnes pratiques professionnelles valides ou, en cas de carence, labores, selon les
catgories dtablissements ou de services, par un Conseil national de lvaluation sociale et mdico-sociale,
plac auprs du ministre charg de laction sociale. Les rsultats de lvaluation sont communiqus tous les
cinq ans lautorit ayant dlivr lautorisation.
Les tablissements et services font procder lvaluation de leurs activits et de la qualit des prestations
quils dlivrent par un organisme extrieur. Les organismes habilits y procder doivent respecter un cahier
des charges fix par dcret. La liste de ces organismes est tablie par arrt du ministre charg de laction
sociale, aprs avis du Conseil national de lvaluation sociale et mdico-sociale. Les rsultats de cette
valuation sont galement communiqus lautorit ayant dlivr lautorisation.
Elle doit tre effectue au cours des sept annes suivant lautorisation ou son renouvellement et au moins deux
ans avant la date de celui-ci.
Un organisme ne peut procder des valuations que pour les catgories dtablissements et de services pour
lesquels les procdures, rfrences et recommandations de bonnes pratiques professionnelles ont t valides ou
labores par le Conseil national de lvaluation sociale et mdico-sociale.
Ce conseil, dont les missions et les modalits de fonctionnement sont fixes par dcret en Conseil dEtat, est
compos de reprsentants de lEtat, des collectivits territoriales, des organismes de protection sociale, des
usagers, des institutions sociales et mdico-sociales, des personnels et de personnalits qualifies, dont un
reprsentant du Conseil national reprsentatif des personnes ges, du Conseil national consultatif des
personnes handicapes et du Conseil national des politiques de lutte contre la pauvret et lexclusion sociale.

Les UEHC sont soumises lobligation dvaluation interne des prises en charge tous les
cinq ans et externe tous les sept ans. Lvaluation a pour objet damliorer la qualit de la prise en
charge ducative.
Cette valuation interne, ou auto-valuation est ralise par lensemble des
professionnels du service sous la responsabilit du directeur. Le rapport annuel dactivit adress par
le directeur de service au directeur territorial rend compte des perspectives damlioration de la qualit
des prises en charge. Tous les cinq ans, un rapport dvaluation est adress au directeur territorial qui
est tenu de le transmettre au prfet ayant dlivr lautorisation de cration.
Annexe VII-J, page 4
Tous les sept ans, un intervenant extrieur habilit par lAgence nationale dvaluation
sociale et mdico-sociale ralise lvaluation externe. Les champs de lvaluation interne et externe
sont les mmes.
B. La dmarche qualit
La dmarche qualit est encore assez peu prsente au sein du ministre.
Une seule dmarche a t identifie par la mission. Il sagit de la section du Sceau du
ministre qui a reu, le 5 fvrier 2009, la certification ISO 9001 pour ses deux missions principales :
les procdures de changement de nom et les dispenses de mariage.
Par ailleurs, la PJ J sest lance depuis quelques annes dans un exercice important de
formalisation de ses procdures. Cela participe, entre autres choses, aux moyens dobtenir une
certification ISO de service, qui est un objectif terme de cette direction.
C. La matrise des risques
Conformment au dispositif interministriel de contrle interne comptable, pilot par la
DGFiP, dans le cadre de la certification des comptes de lEtat par la Cour des comptes, il existe une
cartographie des risques sur le champ comptable et financier.
Elle est complte par le programme daction ministriel (PAM) qui, chaque anne,
recense les progrs raliss et les axes damlioration qui demeurent.
En revanche, il nexiste pas dexercice de cartographie des risques sur le champ mtier.
D. Laudit interne
Le ministre dispose historiquement de trois inspections techniques :
- linspection des services pnitentiaires qui est rattache au directeur de ladministration
pnitentiaire, mais dirige par un inspecteur des services judiciaires ;
- la mission dinspection des greffes qui est rattache la sous-direction des greffes de la
direction des services judiciaires ;
- linspection des services de la protection judiciaire de la jeunesse qui est directement
rattache au directeur de la PJ J .
Par ailleurs, le garde des sceaux dispose de lInspection gnrale des services judiciaires
qui a comptence sur lensemble du ministre.
Le conseil de modernisation des politiques publiques de dcembre 2007 a dcid le
regroupement des inspections du ministre au sein dune future Inspection gnrale de la justice.
La direction de la protection judiciaire de la jeunesse a profit de cette rorganisation
pour mettre en place un dispositif daudit interne mtier qui lui soit propre.
Il sagit de crer un systme daudit de lensemble des services du secteur public et du
secteur associatif habilit qui mettent en uvre les dcisions judiciaires concernant les mineurs ou
jeunes majeurs
4
.
Les missions daudit sont menes partir des directions interrgionales (DIR), chacune
tant dote dun ple des politiques ducatives et de laudit. La direction a galement dcid de la
mise en place dun chelon central qui aura en charge les audits des directions interrgionales
uniquement. Lchelon central sera constitu des quelques inspecteurs des services de la protection
judiciaire de la jeunesse qui nauront pas rejoints la future Inspection gnrale de la justice.

4
Ce qui reprsente respectivement 300 et 1 200 structures.
Annexe VII-J, page 5
II. LES SERVICES CHARGS DES FONCTIONS DINSPECTION, DAUDIT OU DE
CONSEIL AU SEIN DU MINISTRE DE LA JUSTICE ET DES LIBERTS
A. La fonction daudit de la direction de la protection judiciaire de la jeunesse
1. Le pilotage et la supervision
A lchelon central, la future mission daudit sera directement rattache la sous-
direction des missions de protection judiciaire et dducation. A lchelon territorial, la fonction
daudit est place auprs du directeur des politiques ducatives de la direction interrgionale.
Le directeur daudit interrgional est responsable de la programmation et de la conduite
des oprations. Il labore un plan pluriannuel daudit en veillant ce que les services soient audits
tous les cinq ans au moins. Le plan pluriannuel est labor partir des propositions des directeurs
territoriaux, qui eux-mmes ont chang avec les magistrats, les prfets et les conseils gnraux.
Il nexiste pas de comit daudit, que ce soit au niveau central ou au niveau dconcentr.
2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites
La mise en place dune fonction daudit tant en cours, il nexiste ce jour aucune charte
de laudit interne officiellement formalise et valide.
Toutefois, un projet de circulaire est en voie de finalisation. Ce document sapparente
une charte de laudit interne. Il intgre par ailleurs les principes dontologiques applicables aux
relations entre les auditeurs et les audits, ainsi quun guide de droulement de la procdure daudit
labor par linspection de la protection judiciaire de la jeunesse. Ce guide a t expriment dans le
cadre des premires missions daudit ralises depuis quelques mois. Il sera progressivement actualis
au regard des enseignements tirs sur ces premires missions.
Les auditeurs peuvent galement sappuyer sur le rfrentiel des mesures et des missions
de 2005, ainsi que sur les cahiers des charges sectoriels.
Toute mission daudit donne lieu une lettre de mission spcifiant : lorigine, lobjectif et
le primtre de laudit ; la constitution dun binme ; le service auditer ; la dure de laudit. Cette
lettre de mission est complte par une lettre dannonce au directeur du service auditer, ainsi que
dune lettre dinformation aux autorits judiciaires et au prfet.
Le projet de rapport est contradictoire afin de permettre au service audit de faire valoir
ses observations.
La rflexion de la DPJ J nest pas encore dfinitivement aboutie sur les rgles concernant
la publicit des rapports.
En revanche, il est tabli que lauditeur nest pas charg du suivi de ses
recommandations. Cela relve de la responsabilit pleine et entire du directeur du service concern
par laudit. La DIR assure nanmoins un suivi de la mise en uvre des recommandations de ses
auditeurs.
3. Les ressources humaines
La PJ J dispose ce jour dun rseau de 52 auditeurs, lobjectif tant de parvenir une
centaine dauditeurs dici 2011.
La rvision gnrale des politiques publiques a provoqu, sagissant de lorganisation
territoriale de la DPJ J , une profonde rationalisation des services dconcentrs. Les quinze directions
rgionales ont t regroupes en neuf directions interrgionales, et les cent directions dpartementales
sont regroupes en une cinquantaine de directions territoriales.
La DPJ J a profit de cette rorganisation territoriale pour proposer ces directeurs
rgionaux et dpartementaux de devenir auditeur au niveau interrgional. Quelques attachs du
ministre de la justice sont galement devenus auditeurs.
Annexe VII-J, page 6
La nomination est prononce pour une dure de cinq ans, renouvelable une fois.
Lobjectif terme est de faire de la fonction dauditeur un passage oblig pour tout cadre
de la protection judiciaire de la jeunesse qui aspire exercer des fonctions de direction au niveau local.
Les personnes concernes nont donc pas vocation demeurer auditeur de manire permanente.
Les 52 personnes recrutes jusqu prsent ont suivi des formations de prs de
trois semaines aux techniques daudit auprs de cabinets privs. En revanche, la certification
individuelle nest pas un objectif.
B. LInspection gnrale des services judiciaires
1. Le pilotage et la supervision de lIGJS
Les fonctions dinspection, daudit ou de conseil ministriels sont traditionnellement
assures par lInspection gnrale des services judiciaires (IGSJ ), qui est directement rattache au
ministre.
Aux termes de larticle 1
er
du dcret n65-2 du 5 janvier 1965 relatif lexercice des
attributions de linspecteur des services judiciaires, celui-exerce une mission permanente
dinspection sur les juridictions de lordre judiciaire, la cour de cassation excepte, et sur lensemble
des services et organismes relevant du ministre de la justice . Larticle 4 prcise que linspecteur
gnral apprcie le fonctionnement des juridictions ou services sous le rapport notamment, de
lorganisation, des mthodes et de la manire de servir des personnels .
Cette partie de lactivit de lIGJ S sapparente ainsi un contrle de deuxime niveau des
juridictions. Jusqu la fin 2005, lIGJ S sacquittait de cette mission en se livrant des inspections
approfondies conduites dans les juridictions dans lesquelles avaient t pralablement dtectes des
dysfonctionnements. Depuis 2006, ces contrles se rapprochent, dans leur esprit, daudits de
fonctionnement en tant que lIGJ S souhaite quils aient vocation tre oprs de manire systmatique
et selon une mthode normalise. Ces contrles de fonctionnement concernent les tribunaux de grande
instance et les tribunaux de commerce depuis 2006, les cours dappel depuis 2008.
La conjonction des contrles de fonctionnement (conduits par lIGSJ ) et des inspections
(menes par les chefs de cour), lesquels seront, terme, pratiqus selon une mthodologie commune,
devrait permettre dassurer, sur une priode de cinq ans, des oprations dvaluation de lensemble des
tribunaux de grande instance et tribunaux de premire instance.
LInspection ne dispose pas de pouvoir de sautosaisir. Ces missions sont
systmatiquement commandes par le garde des sceaux. Larticle 2 du dcret prcit dispose qu au
dbut de chaque anne, linspecteur gnral des services judiciaires labore aprs consultation des
directeurs et chefs de service du ministre de la justice, un programme dinspection qui est soumis au
Garde des sceaux et arrt par lui.
Les choix de programmation sont dtermins de manire alatoire. Les informations
recueillies par les chefs de cour dans la mise en uvre de leur mission dvaluation sont galement
utiliss.
LIGJ S ralise environ une quarantaine de missions par an : les trois quarts dentre elles
sont les contrles ou inspections de fonctionnement et des enqutes administratives
5
, le dernier quart
tant constitu dtudes thmatiques, daudits du CIAP, des audits comptables et financiers, etc.





5
Les enqutes administratives concernent les juridictions dans lesquelles des dysfonctionnements impliquant des personnes
sont dtects.
Annexe VII-J, page 7
Encadr Les rapports des missions thmatiques dposs en 2007
Sret Metz
Dispositif administratif de la protection de lenfance en Guyane
Avalanche
Comportement des acteurs non judiciaires affaire dite d Outreau
Rorganisation de ladministration centrale du ministre de la Justice
Rforme de la carte judiciaire
Suivi de lutilisation des crdits (sret)
Rapport sur lexcution de la LOPJ pour 2006
Source : rapport dactivit 2007 de lIGJS.

LIGSJ tablir un rapport dactivit, bien que cela ne soit pas formellement prvu par les
textes. Ce rapport est publi sur Internet. Sa priodicit nest pas fixe, mais lInspection se fixe pour
objectif de le rendre annuel brve chance.
A ce jour, il nexiste pas de comit daudit interne au sein du ministre auquel
lInspection rende compte.
2. Le fonctionnement et les relations avec les entits audites et inspectes
Pour raliser leurs missions de contrle des juridictions, les inspecteurs ont leur
disposition des guides mthodologiques dtaills, dnomms rfrentiels , rgulirement mis jour
par lInspection en liaison avec les services concerns au sein de groupes de travail permanents.
Ils portent sur les domaines suivants : rfrentiel de contrle de fonctionnement des
tribunaux de grande instance, rfrentiel de contrle des cours dappel, rfrentiel des inspections de
fonctionnement des tribunaux de commerce.
Deux autres rfrentiels sont en cours de finalisation et devrait tre utilis partir de
septembre 2009. Il sagit du rfrentiel de fonctionnement des tribunaux dinstance et du guide
mthodologique destin aux chefs de cour relatif linspection des juridictions de leur ressort.
J usqu une date trs rcente, lIGSJ ntait pas charge, de faon systmatique, de suivre
la mise en uvre de ses recommandations. Par note du 5 mars 2009, le directeur de cabinet du garde
des sceaux a charg lIGSJ de sassurer que les prconisations faites aux chefs de cour et de
juridictions seraient suivies deffet et de procder en consquence des missions de suivi dans un
dlai maximal dun an.
Il nexiste pas de code de dontologie des magistrats. LIGJ S sest dote, depuis 2004, de
principes dordre dontologique destins encadrer et guider le comportement des inspecteurs. Le
document, qui a t rvis en 2007, est publi sur lIntranet du ministre de la justice.
3. Les ressources humaines
LIGJ S compte environ une cinquantaine dagents, dont une trentaine de fonctionnaires
exerant des fonctions dinspecteurs.
Les inspecteurs, qui assistent lInspecteur gnral dans lexercice de ses missions, sont
des magistrats ayant effectu lessentiel de leur carrire dans le corps judiciaire et y ayant occup des
fonctions en juridiction et, parfois, en administration centrale.
Deux administrateurs civils font galement partie du service.
Annexe VII-J, page 8
Aucun dentre eux na pas de connaissance pralable des techniques daudit ou de
contrle. En effet, huit dentre eux ont suivi une session de formation dune semaine organise par la
DGFIP au titre de laudit interne de CIC, trois ont particip des audits conjoints avec la MAEC et
cinq des audits du CIAP. Au-del des matires objets de ces audits, ceux-ci ont notamment permis
aux inspecteurs dacqurir et de pratiquer les principes et les rfrences commune toute dmarche
daudit.


















ANNEXE VIII

TABLEAU COMPARATIF DES SERVICES ASSURANT DES
MISSIONS DAUDIT INTERNE

Existence
Ministre
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Ministre des affaires trangres et europennes
Secrtariat gnral non non non non non non non non non
Inspectiongnraledesaffairestrangres sansobjet sansobjet non oui non non oui oui non
Ministre de l'alimentation, de l'agriculture et de la pche
Secrtariat gnral non non non non non non non non non
Conseil gnral del'alimentation, del'agricultureet delapche sansobjet sansobjet non oui non oui non non non
Ministres conomiques et financiers
Auniveauministriel non non oui oui oui oui encours oui oui Miseenplaced'unfonctiond'audit interneauniveauministriels
Secrtariat gnral non non non non non non non non non
Directiongnraledesfinancespubliques- Missionnationaled'audit et deconseil oui oui oui oui oui oui oui oui oui Refonteencourspour tenir comptedelafusionex-MAEC et ex-MEL
Contrlegnral conomiqueet financier sansobjet sansobjet oui oui oui oui oui oui oui
Inspectiongnraledesfinances sansobjet sansobjet non non non oui oui non encours Plusieursinspecteursprparent leCIA et leCGAP
Conseil gnral del'industrie, del'nergieet destechnologies sansobjet sansobjet non non non non oui non non
Directiongnraledesdouaneset droitsindirects- Inspectiondesservices oui non oui oui oui oui oui non non Lesauditeurssuivent desformationsdelaDGFIP oudel'IFACI.
Directiongnraledel'INSEE - Inspectiongnrale sansobjet sansobjet non oui non non oui non non
Ministre de la culture et de la communication
Secrtariat gnral non non non non non non non non non
Inspectiongnraledesaffairesculturelles sansobjet sansobjet non oui non non non non non
Ministre de la dfense
Auniveauministriel non non oui non non non non non non Miseenplaced'unfonctiond'audit interneministriellecompter de2010
Etat-major del'armedel'air - Serviced'audit, del'administrationet desfinances oui oui oui oui oui non oui non oui
Directioncentraleduservicedesantdesarmes oui oui oui oui oui non non non non
Dlgationgnralepour l'armement - Inspectiondel'armement oui oui non oui non non oui non non Lesauditeurssuivent desformationsdelaDGFIP oudel'IFACI.
Secrtariat gnral pour l'administration non non non oui oui oui oui non non Lesauditeurssuivent desformationsdelaDGFIP oudel'IFACI.
Contrlegnral desarmes sansobjet sansobjet non oui non non oui non encours Lesauditeurssuivent desformationsdelaDGFIP oudel'IFACI.
Ministre de l'intrieur, de l'Outre-Mer et des collectivits territoriales
Secrtariat gnral non non non non non non non non non
Inspectiongnraledel'administration sansobjet sansobjet non oui non non oui non non
Directiongnraledelapolicenationale- Inspectiongnraledelapolicenationaleet inspectiongnraledesservices
delaPrfecturedePolicedeParis oui non non oui oui non oui non non Lesauditeurssuivent desformationsdelaDGFIP oudel'IFACI.
Directiongnraledelagendarmerienationale- Inspectiondelagendarmerienationale oui non non oui oui oui oui non encours A partir de2009, lesnouveauxarrivantsdevront obtenir leDPAI.
Inspectiondeladfenseet delascuritcivile sansobjet sansobjet non oui non non oui non non
Ministre de l'cologie, de l'nergie, du dveloppement durable et de la mer
Secrtariat gnral non non non non non non non non non
Directiongnraledesinfrastructures, destransportset delamer oui non non non non non oui non non
Conseil gnral del'environnement et dudveloppement durable sansobjet sansobjet non oui encours oui oui non oui
Inspectiongnraledesaffairesmaritimes sansobjet sansobjet non non non non non non non
Missioninterministrielled'inspectiondulogement social sansobjet sansobjet non oui non non oui non non
Ministres de l'ducation nationale et de l'enseignement suprieur et de la recherche
Secrtariat gnral encours non non non non non non non non
Inspectiongnraledel'administrationdel'ducationnationaleet delarecherche sansobjet sansobjet non oui non non oui non non
Inspectiongnraledesbibliothques sansobjet sansobjet non non non non oui non non
Inspectiongnraledel'ducationnationale sansobjet sansobjet non oui non non oui non non
Ministres sociaux
Secrtariat gnral non non non non non non non non non
Unrapport sur lamiseenplaced'unefonctiond'audit interneauniveauministriel vient
d'treremisauSecrtairegnral
Inspectiongnraledesaffairessociales sansobjet sansobjet non oui non non oui non encours
Inspectiongnralejeunesseet sports sansobjet sansobjet non oui non non non non non
Ministre de la justice et des liberts
Secrtariat gnral encours non non non non non non non non
Directiondelaprotectionjudiciairedelajeunesse oui non non oui encours encours oui non non
Inspectiongnraledesservicesjudiciaires sansobjet sansobjet non oui non non oui non non
Rflexionencourspour lamiseenplaced'unserviced'audit internepositionnauniveau
duSG +exprimentationsur lamiseenplaced'uncontrleinternebudgtaire


















ANNEXE IX

RELATIVE A LA SITUATION DANS UN CHANTILLON
DTABLISSEMENTS PUBLICS



SOMMAIRE


I. LORGANISATION DU CONTRLE INTERNE, DE LAUDIT INTERNE ET DE LA
MATRISE DES RISQUES AU SEIN DE LCHANTILLON DOPRATEURS......................... 1
A. LA RESPONSABILIT DU CONTRLE INTERNE, DE LAUDIT INTERNE ET DE LA MATRISE DES
RISQUES................................................................................................................................................. 1
1. Les dispositifs de contrle interne ........................................................................................... 1
2. Les fonctions daudit interne.................................................................................................... 2
3. Les dmarches de matrise des risques .................................................................................... 3
B. LES COMITS DAUDIT.................................................................................................................. 3
1. Les missions des comits daudit ............................................................................................. 3
2. La composition des comits daudit......................................................................................... 4
C. LE RLE DES AUDITEURS EXTERNES DANS LE DVELOPPEMENT DU CONTRLE INTERNE, DE
LAUDIT INTERNE ET DE LA MATRISE DES RISQUES.............................................................................. 5
1. Le rle des commissaires aux comptes .................................................................................... 5
2. Le rle des autorits de tutelle................................................................................................. 6

II. LE FONCTIONNEMENT DU CONTRLE INTERNE, DE LAUDIT INTERNE ET
DE LA MATRISE DES RISQUES AU SEIN DE LCHANTILLON DOPRATEURS ........... 6
A. LES RELATIONS ENTRE LE DISPOSITIF DE CONTRLE INTERNE ET LA DMARCHE DE MATRISE
DES RISQUES.......................................................................................................................................... 6
1. Lintgration du contrle interne la dmarche de matrise des risques ............................... 6
2. La prise en compte des objectifs de lorganisation.................................................................. 7
B. LAPPLICATION DES NORMES PROFESSIONNELLES DE LAUDIT INTERNE..................................... 8
1. La rfrence aux normes professionnelles............................................................................... 8
2. Les chartes de laudit interne................................................................................................... 9
3. Les certifications collectives ou individuelles........................................................................ 11


- Annexe IX, page 1 -
La lettre de mission adresse lInspection gnrale des Finances demandait la mission
dtablir un tat des lieux des pratiques actuelles () dun chantillon dtablissements publics en
matire daudit et de contrle interne () .
Pour dterminer la composition de ce panel des tablissements publics rencontrs, la
mission a utilis les critres suivants :
- des oprateurs ayant une masse critique importante (effectifs, budget) et disposant dun
rseau territorial ;
- des oprateurs ayant dvelopp des dmarches intressantes en matire de contrle
interne, daudit interne et de matrise des risques ;
- des oprateurs reprsentant la diversit des ministres rencontrs par la mission.
Le tableau ci-aprs prsente les tablissements publics inclus dans lchantillon et leurs
principales caractristiques.
Tableau 1 Etablissements publics inclus dans lchantillon
Nom Nombre demplois en 2008 Budget 2008
Agence de services et de paiement 2 580 16,3 Mds
Commissariat lnergie atomique 15 600 3,6 Mds
Agence de lenvironnement et de la
matrise de lnergie
830 640 M
1
Agence franaise de scurit
sanitaire des produits de sant
1 000 110 M
Institut national de la recherche
agronomique
10 900 750 M
Office national des forts 10 540 770 M
Union des Groupements dAchat
Public
900 -
Ple emploi 43 800 4,6 Mds **
2
Source : Projets annuels de performance 2009-2011.
I. LORGANISATION DU CONTRLE INTERNE, DE LAUDIT INTERNE ET DE LA
MATRISE DES RISQUES AU SEIN DE LCHANTILLON DOPRATEURS
A. La responsabilit du contrle interne, de laudit interne et de la matrise des
risques
1. Les dispositifs de contrle interne
Les tablissements publics examins par la mission ont gnralement mis en place un
dispositif de contrle interne, intgr aux processus de travail au sein de chaque composante de
lorganisation. Le pilotage est parfois assur par une entit centrale spcialise et de petite taille,
rattache au plus haut niveau de lorganisation (direction gnrale).

1
Pour lADEME, les chiffres indiqus sont ceux fournis par lagence.
2
Pour Ple emploi, les chiffres sont une consolidation estimative du budget et des effectifs de lANPE et du rseau
oprationnel des lassurance chmage, la fusion ntant pas effective au moment de llaboration du PAP 2009-2011.
- Annexe IX, page 2 -
Encadr Le contrle interne de lUGAP
LUGAP a mis en place un contrle interne formalis la direction des achats. Lauditeur interne, qui est
rattach au secrtaire gnral de ltablissement, et la direction financire sont chargs de sassurer de la mise
en uvre de ce contrle interne.
Il existe un rfrentiel de contrle interne processus achat pour revente , qui explicite les objectifs de
lorganisation et les contrles effectuer.

Dans les diffrents tablissements rencontrs, le contrle interne sest dploy de faon
graduelle : il a gnralement pris pour point de dpart la fonction comptable et financire, pour
progressivement couvrir lensemble de lactivit de ltablissement.
Encadr Le contrle interne de Ple Emploi
Ple Emploi a repris le dispositif de contrle interne mis en place par lassurance chmage partir de 1989 et
en a tendu le champ lensemble de son activit (ex-assurance chmage + ex-Agence nationale pour lemploi).
Il sest dot dune direction gnrale adjointe charg de la qualit et matrise des risques (DGA QMR), qui
assure la coordination des dispositifs de contrle interne. Pour cela, elle sappuie, dune part, sur la direction
nationale de la matrise des risques et du contrle interne et, dautre part, sur la direction de la prvention des
fraudes.

2. Les fonctions daudit interne
Le positionnement de la fonction daudit interne est diffrent dun tablissement
lautre :
- la fonction daudit interne est parfois confie un service spcifiquement en charge de
laudit (cas de lAgence de services et de paiement ou de Ple Emploi) ;
- parfois, un seul et mme service assure la fois des missions daudit et les missions
dinspection (Commissariat lnergie atomique, Agence de lenvironnement et de la
matrise de lnergie, Office national des forts) ;
- enfin, il peut exister des situations dans lesquelles il nexiste pas de service formalis :
les missions daudit interne relvent alors dun rseau dauditeurs, dissmins au sein
des services oprationnels, auxquels il est fait appel pour la ralisation des missions
(Agence franaise de scurit sanitaire des produits de sant, Institut national de la
recherche agronomique).
Encadr Exemples de positionnement de laudit interne dans diffrents tablissements
Exemple de fonction daudit confie un service spcialis
Ple emploi dispose dune direction de laudit (avec des auditeurs forms lIFACI), dune inspection gnrale
et, au niveau de la direction gnrale adjointe qualit et matrise des risques (DGA MQR), dune quipe pour le
pilotage du contrle interne et dauditeurs prvention des fraudes .
Par ailleurs, au niveau des directions rgionales, on retrouve galement une direction de laudit, une quipe de
contrleurs internes, une quipe dauditeur qualit et des auditeurs prvention des fraudes .
La direction centrale compte une quinzaine dauditeurs et le rseau local de lordre dune centaine.
Exemple de services assurant la fois les missions daudit et dinspection
A lADEME, la fonction daudit interne est assure par linspection gnrale. Linspection gnrale reprsente
5,3 ETP (le chef de linspection, une assistante et trois auditeurs). Linspection est charge de plusieurs
activits :
- Annexe IX, page 3 -
- les audits dunits ou de processus de lagence (analyse du fonctionnement de lunit ou du processus et
recommandations damlioration), et les tudes. Une dizaine de missions de ce type sont ralises chaque anne,
ce qui reprsente environ les trois quarts de lactivit ;
- les contrles de conformit aux rgles ou procdures. Ils reprsentent environ 20 % de lactivit ;
- les inspections menes lorsquun problme est dtect dans une unit (environ 5 % de lactivit).
Exemple dune fonction daudit interne assure par des agents dissmins dans lorganisation
A lINRA, la mission daudit interne est une structure de pilotage, dorganisation et de conservation des
documents. Le groupe dauditeurs lui est fonctionnellement rattach temps partiel et comprend des agents de
lINRA dsigns pour participer aux missions daudit, des membres des inspections des ministres de tutelles,
des agents appartenant dautres tablissements ou ministres du fait de leur comptence particulire dans le
domaine trait.

Quel que soit le schma retenu, le service charg de laudit interne est systmatiquement
rattach au plus haut niveau de lorganisation.
Encadr Rattachement de laudit interne dans lorganisation
La direction de laudit de Ple emploi est directement rattache au directeur gnral.
A lADEME, linspection gnrale est directement rattache au directeur gnral de ltablissement.
A lAFSSAPS, la mission qualit et audit interne est rattache au secrtaire gnral de ltablissement.

3. Les dmarches de matrise des risques
Rares sont les tablissements ayant mis en place une dmarche de matrise des risques
aboutie. Ple Emploi parat le plus avanc en la matire.
Encadr La matrise des risques au sein de Ple Emploi
Le contrle interne de Ple Emploi sinscrit dans le cadre dune dmarche globale de matrise des risques. Il
sappuie sur la mise en uvre des dlgations de pouvoir, les dispositifs de contrle et dautocontrle, les
rapprochements de fichiers, la prvention des fraudes et la scurit informatique Il doit fournir une assurance
raisonnable quant latteinte de nos objectifs en matire de : ralisation de nos missions et optimisation de nos
performances ; conformit de nos actions aux lois et rglements en vigueur ; fiabilit de nos informations
financires ; sauvegarde et scurit de nos actifs ; qualit des traitements et services.
Pour asseoir cette dmarche, cet oprateur sest appuy sur un certain nombre de rfrentiels. Il sagit tout
dabord dune note de cadrage sur la matrise des risques (6 octobre 2008) complt par un plan de contrle
pour lanne 2009. Par ailleurs, la direction nationale de la matrise des risques et du contrle interne finalise
llaboration dun rfrentiel de contrle et de matrise des activits (RCMA). Ce rfrentiel comprend : une
cartographie des processus ; 105 fiches dactivits dcrivant le primtre de lactivit, ses enjeux, ses risques et
les moyens de matrise associs ; 192 fiches de contrles ex post listant les points de vrification ncessaires ;
un plan de matrise des activits. Ple emploi dispose galement dun systme dinformation dnomm OCEAN
qui permet dlaborer les plans de contrle, denregistrer les contrles et den restituer les rsultats.

B. Les comits daudit
1. Les missions des comits daudit
Trois des huit tablissements rencontrs (Ple emploi, le CEA et lASP) disposent dun
comit daudit. Chez les cinq autres oprateurs, la fonction est assure par un comit de direction
distinct du conseil dadministration, voire par le seul directeur gnral de ltablissement (INRA).
- Annexe IX, page 4 -
Le comit daudit na pas de pouvoirs propres. Il nexerce que des attributions
consultatives. Il dpend du conseil dadministration ou de direction, auquel il rend compte de ses
travaux.
Encadr Le comit daudit de Ple Emploi
Ple emploi dispose dun comit daudit et des comptes (CAC). Le CAC a un rle consultatif et na pas de
pouvoir dcisionnel. Il rend compte de ses travaux au conseil dadministration, sous forme de recommandations
et davis, ce dernier disposant seul du pouvoir de dcision. Toutefois, le CAC a accs aux informations
ncessaires ses travaux. Il peut recevoir toute personne quil juge opportun dentendre et faire appel toutes
les formes dexpertise quil juge ncessaire la formation de son opinion.
Les missions que le comit daudit et des comptes assure pour le compte du conseil dadministration,
sarticulent autour de cinq axes :
- laudit interne ;
- les questions budgtaires et les points lordre du jour du conseil dadministration ayant une incidence
financire significative ;
- les comptes et linformation financire ;
- la certification lgale des comptes ;
- la gestion des risques et le contrle interne.

Le comit daudit est charg de donner son avis sur le programme de travail ou sur la
cartographie des risques quand elle existe (ple emploi, CEA). Il peut tre charg dassurer le suivi des
recommandations, leur mise en uvre demeurant toutefois de la responsabilit du reste de
lorganisation.
2. La composition des comits daudit
Quand il existe, le comit daudit est gnralement compos de cinq dix membres. Il
comprend des reprsentants des ministres de tutelle (seule lADEME a fait un choix explicitement
contraire), et parfois des personnalits extrieures.
Encadr Exemples de composition de comits daudit
La composition du comit daudit de Ple emploi : cinq membres du conseil dadministration, deux experts
indpendants externes Ple emploi, dsigns par le conseil, le contrleur gnral conomique et financier. Le
directeur de laudit national et le directeur gnral adjoint charg de la qualit et de la matrise des risques
assistent aux runions du comit. Le comit daudit est prsid par le prsident de lUNEDIC.
La composition du comit daudit du CEA : six membres du conseil dadministration, dont deux administrateurs
lus par le personnel. Le chef de la mission de contrle du CGEFI ou son reprsentant assiste aux runions du
comit, ainsi que les reprsentants des commissaires aux comptes.

Quand il nexiste pas de comit daudit au sens des normes, la fonction est assure par un
comit de direction distinct du conseil dadministration.
Encadr Exemples de comits de direction assurant la fonction de comit daudit
Le comit daudit de lADEME est constitu par le prsident et les principaux directeurs (ceux du Secrtariat
gnral et certains oprationnels). Celui de lONF regroupe le directeur gnral, linspection gnrale, le
directeur gnral adjoint, les directeurs et un reprsentant des directeurs territoriaux

- Annexe IX, page 5 -
C. Le rle des acteurs externes
1. Le rle des commissaires aux comptes
Les oprateurs de lEtat sont traditionnellement soumis :
- au contrle dun agent comptable en vertu du principe de sparation de lordonnateur et
du comptable ;
- au contrle conomique et financier de lEtat. Ce dernier a notamment pour objectif
dapprcier la situation conomique et financire de lorganisme et ses perspectives
dvolution. Il doit par ailleurs examiner ladquation entre les objectifs de la politique
poursuivie par lorganisme et les moyens mis en uvre. Enfin, il doit galement
sassurer de lexacte application des dispositions lgislatives, rglementaires ou dordre
interne lorganisme.
Ces deux types de contrles sont la fois permanents et internes aux tablissements : ils
sont assurs par des reprsentants des ministres conomiques et financiers placs directement et de
manire permanente auprs de ltablissement.
Ils peuvent tre complts par des contrles externes.
Ainsi certains oprateurs sont-ils dots dun commissaire aux comptes lorsquils ont le
statut dEPIC (cas du CEA) ou un statut sui generis proche de celui dun EPIC (comme pour Ple
Emploi). Mais cette situation ne concerne pas ce jour les tablissements publics caractre
administratif.
Encadr Exemples de commissariat aux comptes dtablissements publics
Au sein de Ple emploi, le commissaire aux comptes est charg dvaluer le dispositif de contrle interne ; de
faire le contrle des comptes, de prsenter au conseil dadministration son avis sur ces derniers (certification
avec rserve(s)) et de faire des recommandations.
Le CEA a galement deux commissaires aux comptes, qui certifient les comptes, ont demand la mise en place
de plusieurs dmarches dauto-valuation :
- en 2007 sur la gestion de projets : laboration conjointe entre les commissaires aux comptes et le CEA dune
grille de questionnement, puis revue des rponses des directeurs de projet par les commissaires aux comptes.
- en 2008, cette dmarche a t tendue lensemble du processus achat.
- en 2009, deux nouveaux processus seront examins : les ventes et la proprit intellectuelle. A partir de
2010, linspection gnrale fera seule cette auto-valuation sans laide des commissaires aux comptes.

Par ailleurs, lensemble des oprateurs demeurent soumis aux diffrents types
dvaluation externes ponctuels : missions ralises par les corps dinspection et de contrle
ministriels, examens de la Cour des comptes, etc.
La plupart des oprateurs rencontrs ont engag des dmarches qualit ayant abouti des
certifications de type ISO. Ces dernires donnent lieu des valuations rgulires par des cabinets
privs.
Enfin, pour certaines politiques publiques mises en uvre pour le compte de lUnion
europenne, il peut exister un organe externe de contrle supplmentaire. Cest par exemple le cas de
lAgence de services et de paiement (ASP), qui doit faire certifier ses comptes par la commission de
certification des comptes des organismes payeurs (C3OP).
- Annexe IX, page 6 -
2. Le rle des autorits de tutelle
Les ministres de tutelle nont pas jou de rle particulier dans le dveloppement des
fonctions de contrle et daudit interne au sein des tablissements. Il sagit, de manire systmatique,
dune dmarche purement interne, parfois renforce loccasion de la nomination dun nouveau
prsident ou dun nouveau directeur gnral sensibilis, titre personnel, ces questions.
En revanche, ces dernires annes ont t marques par le dveloppement de contrats
dobjectifs entre lEtat (la tutelle) et les oprateurs. Au sein de ces contrats, les parties conviennent
dun certain nombre dobjectifs atteindre, auxquels sont associs des indicateurs. Il peut exister des
convergences entre les objectifs de la dmarche contractuelle et ceux de laudit interne, si les premiers
sont conus en liaison avec les objectifs de lorganisation. Cela nest que rarement le cas.
II. LE FONCTIONNEMENT DU CONTRLE INTERNE, DE LAUDIT INTERNE ET DE
LA MATRISE DES RISQUES AU SEIN DE LCHANTILLON DOPRATEURS
A. Les relations entre le dispositif de contrle interne et la dmarche de matrise
des risques
1. Lintgration du contrle interne la dmarche de matrise des risques
Chez certains des oprateurs rencontrs, la dmarche de contrle interne est dores et dj
intgre au sein dun schma global de matrise des risques. C'est notamment le cas Ple emploi ou
au CEA.
Encadr Le schma global de dispositif de matrise des risques et de contrle interne de Ple emploi
Le dispositif de management et de veille sur les risques :
Les risques stratgiques sont identifis et valus aux niveaux national et rgional dans le cadre de cartographie
des risques. Ces cartographies ne se limitent pas aux seuls processus comptables et financiers. Elles prennent en
compte dautres aspects tels que le risque dimage ou la scurit des personnes et des biens. Quant aux risques
oprationnels, ils concernent lintgralit des processus de Ple emploi. En effet, la cartographie part de
processus partags avec la qualit (processus ISO) et le pilotage de la performance (pour les indicateurs et la
comptabilit analytique).Le management des risques oprationnels sappuie sur le rfrentiel de contrle et de
matrise des activits (RCMA). La cartographie des risques locaux permet de recenser et de mettre sous contrle
lensemble des sites reprsentant un point de fragilit du rseau.
La cartographie des processus mtiers :
Les processus mtiers recouvrent lensemble des activits de Ple emploi (oprationnels, support, mangement).
Cet outil sert au contrle interne, la certification qualit et au contrle de gestion.
Le dispositif des contrles internes :
- les dlgations de pouvoirs et dhabilitation ;
- les contrles a priori, sont intgrs lactivit quotidienne du manager, qui permettent de valider environ 5 %
de la production ;
- des plans rgionaux et nationaux de contrles a posteriori et de contrles de contrles sont labors et
valids par la DGA QMR. Les des contrles sont imposs au niveau national, le restant tant laiss
lapprciation du directeur rgional qui value les contrles privilgier en fonction de la spcificit de sa
rgion.
- les valuations annuelles ralises partir du RCMA.
Le dispositif de prvention des fraudes :
Il vise dtecter les situations non-conformes la lgislation en sappuyant sur un rfrentiel de la prvention
des fraudes, un rseau dauditeurs spcialiss, des outils informatiques (SID et SILLAGE) permettant la
dtection et le traitement des dossiers frauduleux.

- Annexe IX, page 7 -
Le dispositif de scurit des personnes et des biens :
Il sassure du respect du code du travail et des rglementations relatives aux tablissements recevant du public.
Les rgles sont dfinies sous forme dinstructions. Un rseau de responsable de scurit est install sur
lensemble du rseau de Ple emploi.
Le dispositif de scurit du systme dinformation :
Un corpus de documents dapplication et de support dcrit les rgles de mise en uvre oprationnelle de la
politique gnrale de scurit des systmes dinformation.
Le respect des rgles et la remonte des incidents sont assurs par des rfrents scurit dans les structures
dappui informatique et par les responsables rgionaux des risques lis aux systmes dinformation.
Au niveau national, la gestion des risques lis la scurit des systmes est intgre au dispositif de matrise des
risques et de contrle interne.
Les contrles financiers :
La matrise du processus comptable repose sur une organisation intgre entre la direction financire et la
direction comptable, et un systme dinformation comptable et financier unique. Les dispositifs comptables font
lobjet dvaluation et de contrles a posteriori tels que dcrits dans le RCMA.
Le contrle de gestion repose sur le suivi des carts entre le ralis et le budget prvisionnel, la comptabilit
analytique permettant davoir une vision des cots par processus.
Les contrles automatiques :
Des conventions de partenariat ont t conclues avec des entreprises et de organismes sociaux permettant
dalimenter et de rapprocher des fichiers afin de vrifier les dclarations des clients.

Le CEA a mis en place sa cartographie des risques en 2004. Le travail consiste
identifier ces risques, les valuer, les classer, les hirarchiser. Il faut ensuite prvoir les moyens de
rduire leur occurrence et leur impact. Il appartient linspection de raliser cette cartographie, les
services du ple matrise des risques ayant ensuite pour mission daider les services oprationnels
mettre en place des mesures de progrs. Enfin, linspection gnrale procde des audits pour vrifier
que le systme fonctionne.
A linverse de Ple emploi ou du CEA, dautres oprateurs rencontrs ont adopt une
dmarche plus progressive. LONF a ainsi fait le choix dune sensibilisation de ses managers la
matrise des risques plutt que de mettre en place un dispositif de contrle interne formalis.
Encadr La mise en uvre du contrle interne de lONF
Chaque manager est responsable de la mise en place et du fonctionnement du contrle interne au sein de son
entit. Si le contrle interne nest pas formellement explicit, il est en revanche effectivement mis en uvre,
notamment dans le cadre du systme unique de management : organigrammes, management par objectifs,
contrle de gestion, etc.

2. La prise en compte des objectifs de lorganisation
LAFSSAPS a dvelopp un systme de mangement qualit (SMQ) grce auquel
lensemble des objectifs de lorganisation sont intgrs au projet dtablissement et au contrat
dobjectif et de performance.

- Annexe IX, page 8 -
Encadr Le systme de management qualit de lAFSSAPS
Les objectifs de lAFSSAPS sont identifis dans deux documents officiels construits de faon complmentaire :
le projet dtablissement (PE) et le contrat dobjectif et de performance (COP).
Le contrat dobjectif et de performance est un contrat conu conjointement par les ministres de tutelle et des
reprsentants de lagence. Il comporte les engagements respectifs des 2 parties signataires, ainsi que des
indicateurs pour mesurer le niveau de ralisation des engagements. Le contrat dobjectif et de performance
comprend 25 indicateurs regroups au sein de 6 orientations stratgiques pour ltablissement.
Le projet dtablissement a t labor de manire collective et interne au sein de lagence. Il sagit dune
feuille de route dont la vocation est de permettre lagence de mobiliser ses ressources pour rpondre aux
engagements du contrat dobjectif et de performance, enrichis dobjectifs AFSAPPS complmentaires. Le projet
dtablissement comporte, dune part, 17 plans daction dtaills, transversaux et au pilotage dfini et, dautre
part, 8 projets de direction fixant les orientations plus spcifiques de chaque direction.
Le systme de management qualit (SMQ) se nourrit des objectifs du contrat de performance Lagence a
dvelopp en 2008 des entits processus et sous-processus , et a tenu les premires revues de processus.
Un processus, outre sa dfinition via une fiche descriptive synthtique, est caractris par un tableau de ses
indicateurs et un plan damlioration listant les actions conduire. Lobjet des revues de processus rgulires
est dexaminer la mesure des indicateurs, den dduire dventuelles nouvelles actions et de suivre les actions
prcdemment lances.
Ce sont plus dune vingtaine de revues de processus ou de sous-processus qui ont eu lieu en 2008. Parmi elles,
la revue de direction tient une place particulire puisquelle concerne le processus de direction gnrale. Sa
premire revue a eu lieu en septembre 2008 et a t loccasion dexaminer avec lensemble du comit de
direction le degr datteinte des indicateurs du contrat dobjectif et de performance la mi-2008 et de dcider
dactions correctives mener sur quelques points.
Des audits internes de processus ont galement t mis en place en 2008. Ces audits, conduits par un pool de
24 agents de lagence spcifiquement forms, permettent de vrifier que le SMQ est respect par les processus et
de conseiller des amliorations pour sa mise en uvre.
Le contrle de gestion est parfaitement complmentaire des dmarches ci-dessus puisque lagence le dveloppe
dans lesprit dun outil de mesure de la performance en symbiose avec ces dernires. En 2008, les indicateurs de
suivi ont t renforcs. A ce titre, lcart entre la situation relle et le but vis peut tre aujourdhui mieux
mesur. Plus quune notion de contrle ou de vrification, le dveloppement du contrle de gestion et de mesure
de la performance poursuivi par lagence sentend dsormais au sens de pilotage.

B. Lapplication des normes professionnelles de laudit interne
1. La rfrence aux normes professionnelles
La plupart des tablissements rencontrs font formellement rfrence aux normes
professionnelles de laudit interne manant de lInstitut de laudit interne (IFACI).
Encadr Exemples de rfrence aux normes professionnelles de laudit interne
Laudit interne sexerce lINRA dans le cadre des rgles reconnues par la profession.
La charte de laudit interne de lex-CNASEA
3
indique ainsi que, pour atteindre ses objectifs, la mission
daudit interne a mis en place une dmarche issue dune mthodologie conforme aux normes daudit interne
reconnues au plan international (standards IIA-IFACI) .

La direction de laudit de Ple emploi sest dote dun dpartement audit :
mthodologie et doctrine , qui est charg de veiller la conformit des pratiques avec les normes
professionnelles.

3
LASP, qui regroupe lex-AUP et lex-CNASEA, na pas eu le temps de crer une charte unifie. Le projet est en cours.
- Annexe IX, page 9 -
Linspection gnrale de lADEME a produit un tat des lieux des pratiques de lIG
vis--vis des Normes internationales pour la pratique de laudit interne, IIA . Ce document dresse la
liste des principales non-conformits du fonctionnement de la fonction daudit interne telle quelle
existe au sein de lagence.
Encadr Exemple dapplication dune norme professionnelle de laudit interne lADEME
La norme 1000 Mission, pouvoirs et responsabilits
La mission, les pouvoirs et les responsabilits de laudit interne doivent tre formellement dfinis dans une
charte de laudit interne, en cohrence avec la dfinition de laudit interne, le code de dontologie ainsi que les
normes professionnelles.
Situation de lADEME :
Les documents de rfrence mis sur lintranet de lADEME et le projet de service de linspection gnrale
correspondent, sur le fond, cette charte. Le projet de service na jamais t formellement valid, ni mis jour,
car il a t considr que le comit daudit permettait suffisamment de piloter lactivit de lIG.
Evaluation du respect de la norme :
Indice 3, applique mais non formalise.
Actions proposes :
Publication dune charte daudit, valid par la prsidence, la direction gnrale et le comit daudit. Cette
charte sera confirme annuellement par inscription de ce point lordre du jour dune runion du comit
daudit.
2. Les chartes de laudit interne
Il existe des chartes de laudit interne, mais celles-ci ne sont pas systmatiques dans
lchantillon. Elles prcisent gnralement le champ dintervention de la fonction daudit et dcrivent
la gouvernance et les caractristiques dune procdure daudit.
Encadr Le champ de laudit interne de lINRA
Laudit interne lINRA concerne globalement le domaine dappui la recherche, dans on organisation et son
fonctionnement.
Les fonctions susceptibles dtre audites sont les suivantes : gestion budgtaire ; la gestion des dpenses et
recettes ; la politique dachat ; lingnierie du partenariat ; le recrutement du personnel ; la gestion statutaire
des agents ; laction sociale et laccompagnement individuel ; la formation permanente ; la prvention ;
lorganisation et la gestion des systmes dinformation ; la communication (en dehors des communications
scientifiques au sens strict) ; linformation scientifique et technique ; la gestion et lentretien du patrimoine ; la
logistique ; le mangement des services (qui inclut dventuelles dmarches qualit) ; la gestion des affaires
juridiques et contentieuses.
Dautres fonctions, ou actions spcifiques, ou programmes peuvent tre audits si une circonstance particulire
y conduit. Dans ce cas, une dcision explicite de la direction gnrale est requise.
Les structures susceptibles dtre audites sont les suivantes : les directions dappui la recherche, y compris
lagence comptable principale ; les missions spcialises nationales ; les units dconcentres dappui la
recherche, y compris les agences comptables secondaires ; les units de service.
Les autres units de ltablissement sont ventuellement concernes dans le cadre des audits de fonction.
- Annexe IX, page 10 -
Encadr Le droulement dune mission daudit interne lONF
Phase prliminaire
Inscription de lentit un programme annuel daudit.
Prise en compte de la mission par lInspection Gnrale.
Dfinition du champ de la mission et, point par point, de la nature daudit (conformit, efficacit,
mangement,) en concertation avec la direction gnrale et le responsable de lunit auditer.
Lettre de mission du directeur gnral.
Dsignation du responsable de la mission par le chef de lInspection gnrale.
Phase danalyse
Constitution de lquipe autour du responsable de la mission.
Inventaire des forces et faiblesses prsumes.
Cration de rfrentiels et autres outils de travail propres la mission.
Dfinition du programme dactions : dplacements, entretiens et vrifications effectuer.
Phase dentretiens et de vrifications :
Les investigations vont du gnral au particulier : chelon de direction, chelon de gestion, chelon de terrain,
constats au niveau de la fort, voire de la parcelle.
Il est recommand de conclure chaque tape par un change sur les constats effectus et, le cas chant, une
validation provisoire, en allant, cette fois, de lchelon de terrain lchelon de direction. Cette conclusion se
fait selon les cas oralement (brve runion) ou par crit (changes de mmos).
Recherche dlments complmentaires et rdaction dun projet de rapport.
Runion finale avec les cadres de lentit audite pour prsenter le projet de rapport et les propositions de
recommandations afin de : vrifier la validit des constats et de rechercher une adhsion aux recommandations
envisages (objectifs, dlais, indicateurs).
Phase dlaboration des conclusions
Rdaction du rapport final et des propositions de recommandations (objectifs damlioration, indicateurs pour
le suivi, dlais de mise en uvre).
Transmission par le Chef de lInspection gnrale au directeur gnral du rapport sign par els auditeurs et des
propositions de recommandations.
Examen du rapport et des propositions de recommandations en conseil de direction.
Signature des recommandations et clture de la mission d audit par le directeur gnral.
Une mission de suivi des recommandations succde normalement la mission daudit proprement dite.
Notification, par le directeur gnral au responsable de lentit audite, du rapport (pour information) et des
recommandations (pour excution).
Dsignation dun ingnieur gnral (un des auditeurs si possible) qui sassure de la mise en uvre des
recommandations par les responsables de lentit audite.
Suivi de la mise en uvre au moyen notamment des indicateurs, prtablis et information priodique du
directeur gnral.
Clture du suivi par le directeur gnral.

- Annexe IX, page 11 -
3. Les certifications collectives ou individuelles
Aucune des entits daudit interne de lchantillon nest certifie par lIFACI.
Certains auditeurs peuvent, titre individuel, tre dtenteurs dune certification. Cest par
exemple le cas linspection gnrale de lADEME ou dun auditeur du CEA. Ce cas demeure
nanmoins marginal.
La mission a rencontr un dispositif original daudits croiss lAFSSAPS. En effet,
il existe une agence europenne du mdicament qui fdre les agences nationales (lAFSSAPS tant
lagence franaise). Elle a mis en place il y a trois ans des contrles croiss entre agences visant
attester du professionnalisme des acteurs. Lexercice sera rdit la fin de lanne 2009 de manire
beaucoup plus dtaille que ce qui avait t fait en 2006.


















ANNEXE X

EXTRAITS DE LANALYSE DE LA DIRECTION DES AFFAIRES
JURIDIQUES
1


1
Extraits de la note CAB n1365 du 21 juillet 2009 de M
me
Catherine BERGEAL, directrice des affaires juridiques des
ministres conomiques et financiers, mis en forme par lInspection gnrale des Finances.

SOMMAIRE


I. FAIRE OBLIGATION AUX STRUCTURES DAUDIT INTERNE DE SE CONFORMER
AUX NORMES INTERNATIONALES DE LAUDIT INTERNE NE PRSENTE PAS DE
RISQUES JURIDIQUES, MAIS NE PARAT PAS OPPORTUN.........................................................1
A. LES NORMES EN MATIRE DAUDIT INTERNE DICTES PAR LIIA NONT AUCUNE PORTE
J URIDIQUEMENT CONTRAIGNANTE POUR LETAT FRANAIS.....................................................................1
B. LA RFRENCE EXPRESSE DANS LE DCRET QUI OBLIGE LES STRUCTURES DAUDIT CRES
SY CONFORMER POURRAIT SOULEVER DES DIFFICULTS DORDRE PRATIQUE.........................................1

II. LES DOCUMENTS ORGANISANT LE FONCTIONNEMENT DE LA MISSION
MINISTRIELLE DAUDIT INTERNE DOIVENT TRE APPROUVS PAR ARRT
MINISTRIEL. ...........................................................................................................................................3

III. LES DOCUMENTS RELATIFS LAUDIT INTERNE SONT EN PRINCIPE
COMMUNICABLES. .................................................................................................................................3

- Annexe X, page 1 -
I. FAIRE OBLIGATION AUX STRUCTURES DAUDIT INTERNE DE SE
CONFORMER AUX NORMES INTERNATIONALES DE LAUDIT INTERNE NE
PRSENTE PAS DE RISQUES JURIDIQUES, MAIS NE PARAT PAS OPPORTUN.
Il s'agit en l'espce des normes internationales de laudit interne adoptes par lInstitute of
Internal Auditors (IIA), association professionnelle internationale, dont le reprsentant en France est
lInstitut de laudit interne (IFACI), association loi de 1901 cre en 1965.
A. Les normes en matire daudit interne dictes par lIIA nont aucune porte
juridiquement contraignante pour lEtat franais.
L'Audit Interne est dfini par l'IFACI comme une activit indpendante et objective qui
(...) aide [une] organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise,
et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit . Cette activit s'exerce dans le cadre des
normes dictes par l'IIA.
Ces normes rgissent les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne et
tablissent les critres d'apprciation de son fonctionnement. Edictes par les professionnels de laudit
interne, pour eux-mmes, elles n'ont qu'une porte limite ceux qui ont dcid de sy conformer.
Elles fixent ainsi les modalits de suivi de leur mise en uvre par l'auditeur lui mme, tenu d'informer
le service audit en cas de non-conformit de lactivit (normes 1311-1, 1320, 1321, 1322, 2430). Leur
respect permet la dlivrance d'un label de qualit et de performance par l'IFACI.
Ces normes, dictes par des personnes prives, ne constituent pas des sources du droit
international public liant les Etats. Par ailleurs, si la doctrine identifie quelques situations
exceptionnelles, dans lesquelles des personnes prives ont mis des normes sappliquant tous les
acteurs de la socit internationale, y compris les Etats (par exemple en matire conomique et
financire
2
), tel ne saurait tre le cas en lespce, au regard de l'objet mme des rgles en cause.
Toutefois, le fait dy faire rfrence expresse dans le dcret organisant l'audit interne au
sein des services de l'Etat contraindra celui-ci confier cette mission des agents respectant les
normes de conduite de la profession et accomplissant leur audit selon les rgles de fonctionnement
dfinies par l'IIA.
B. La rfrence expresse dans le dcret qui oblige les structures daudit cres
sy conformer pourrait soulever des difficults dordre pratique.
L'obligation faite aux services de l'Etat de soumettre la conduite de leur audit interne aux
standards internationaux, ne prsente a priori aucun risque : ces rgles, sans porte normative
contraignante, ne constituent qu'un simple cadre de rfrence pour l'activit d'audit et prvoient en tout
tat de cause qu'elles s'cartent en cas de lgislation ou rglementation contraire
3
.

2 Les oprateurs bancaires privs ont en effet progressivement mis en uvre, partir des annes 1960, deux marchs
internationaux, en matire montaire (euro-devises) et financire (euro-obligations), sintgrant dans un ordre juridique
constitu base dusages commerciaux, de pratiques propres la profession bancaire. Ces rgles sont acceptes par tous les
participants, y compris le cas chant les Etats, au point que la doctrine nexclut pas dy voir de vritables normes
coutumires cf. Dominique Carreau, Droit international, Pdone, 9
me
dition, 2007, p. 192-193.
3 lorsque la lgislation ou la rglementation empchent les auditeurs internes ou laudit interne de respecter certaines
dispositions des Normes, il est ncessaire den respecter les autres dispositions et de procder une communication
approprie , cf. documentation professionnelles dite par l'IFACI, reprenant l'ensemble des normes de l'IIA.
- Annexe X, page 2 -
Il a dailleurs dj t procd un renvoi aux normes internationalement reconnues en
matire daudit interne dans un texte rglementaire : larticle 14 du dcret n2006-487 relatif au
Conseil gnral de lagriculture, de lalimentation et des espaces ruraux dispose que : les missions du
Conseil gnral de lagriculture, de lalimentation et des espaces ruraux sont ralises conformment
aux principes dfinis par une charte de dontologie rpondant aux normes internationalement
reconnues en matire daudit interne des organisations publiques et approuve par arrt du ministre
charg de lagriculture . Cette charte a t approuve par arrt du 8 juin 2009 et vise le code de
dontologie de lIIA.
Les observations suivantes peuvent nanmoins tre faites :
1. Le renvoi aux normes internationalement reconnues en la matire devrait figurer,
non pas larticle 1
er
, mais larticle 4 du projet de dcret relatif la charte
4
. En effet,
cette charte dfinit les rgles applicables aux missions daudit et aux services audits et
sera par consquent labore au regard des normes de lIIA. Cest donc en lien avec
cette charte que la rfrence ces standards pourrait tre introduite. Cest dailleurs
loption retenue par le dcret de 2006 prcit.
2. Lexpression normes internationalement reconnues en la matire apparat par
ailleurs trop imprcise, sil est souhait de soumettre l'audit interne des services de l'Etat
aux seuls standards de l'IIA. A cet gard, l'IIA envisage l'hypothse d'un conflit de
normes
5
, ce qui laisse supposer que des normes dictes par d'autres organisations
pourraient s'appliquer l'audit interne. Il conviendrait dans le dcret de prciser quil
sagit des normes internationales daudit interne et de mentionner explicitement au sein
de la charte leur auteur.
3. Ces normes internationales nont pas t spcifiquement conues pour l'audit
d'organisations publiques. Il conviendrait ds lors didentifier prcisment les normes
qui, en raison de leur contrarit avec la rglementation interne ou de leur caractre
inadapt laudit de structures publiques, devraient tre cartes ou modifies.
Peut tre souligne l'ventuelle difficult de conciliation entre les exigences
d'indpendance de l'auditeur poses par l'IIA (par exemple, les normes 1100 et 1110
6
) et le statut
gnral de la fonction publique, lactivit daudit interne tant confie des fonctionnaires et non des
prestataires extrieurs.
De mme, les normes prcisent que la charte dorganisation du service daudit doit
prvoir laccs de lauditeur, pour la ralisation de sa mission, aux documents, aux personnes et aux
biens
7
. Cette prescription pourrait poser problme dans le fonctionnement dune organisation
publique eu gard la confidentialit de certains documents et aux prescriptions de la loi du
17 juillet 1978.
Ds lors, il pourrait tre mentionn explicitement dans le texte du dcret que ces normes
sappliquent sous rserve des adaptations ncessaires.
Cette adaptation devrait intervenir au niveau de la charte.

4
Selon la documentation de lIIA, la charte est un document officiel qui prcise la mission, les pouvoirs et les
responsabilits de cette activit. La Charte dfinit la position de laudit interne dans lorganisation, autorise laccs aux
documents, aux personnes et aux biens, ncessaires la ralisation des missions, dfinit le champ des activits de laudit
interne .
5 Si les Normes sont conjointement utilises avec des dispositions dautres organes de rfrence, les communications de
laudit interne peuvent le cas chant, citer lutilisation dautres normes. Sil y a des contradictions entre les Normes et ces
autres dispositions, les auditeurs internes et laudit interne doivent se conformer aux Normes et peuvent respecter les autres
dispositions si celles-ci sont plus exigeantes .
6 laudit interne doit tre indpendant et les auditeurs internes doivent exercer leurs travaux avec objectivit
Le responsable de l'audit interne doit relever dun niveau hirarchique suffisant au sein de lorganisation pour permettre
au service daudit interne dexercer ses responsabilits. Le responsable de laudit interne doit confirmer au Conseil, au
moins annuellement, lindpendance de laudit interne au sein de lorganisation .
7
Interprtation de la norme 1000.
- Annexe X, page 3 -
Ainsi, la charte de laudit interne ministriel qui organise actuellement cette fonction au
sein des ministres financiers reprend intgralement la dfinition de laudit interne dveloppe par
lIIA, prvoit que les auditeurs appliquent les normes internationales de laudit interne (chapitre III,
point II, 3) mais ne les reproduit pas dans leur intgralit.
Elle sen inspire lorsque cela est possible (reprise de la norme 1110 sur lindpendance
dans lorganisation en prvoyant que les auditeurs disposent dune lettre de mission du Secrtaire
Gnral) et les adapte en tant que de besoin (par exemple, la ralisation sur place de la mission est
conforme la norme 2040 sur les rgles et procdures mais est plus dtaille dans la mise en uvre).
4. Un modle de charte-type pourrait tre annex au projet de dcret permettant ainsi
dunifier le dispositif qui sera mis en uvre dans les ministres.
Cette technique est dj pratique pour les actes devant servir de modles de futurs
actes contractuels (exemple du statut type des tablissements constitus sous forme de GIP annexs au
dcret n94-365 du 10 mai 1994 relatif aux tablissements de transfusion sanguine). Il reviendra
chaque ministre le soin dadapter ce modle sa propre organisation.
II. LES DOCUMENTS ORGANISANT LE FONCTIONNEMENT DE LA MISSION
MINISTRIELLE DAUDIT INTERNE DOIVENT TRE APPROUVS PAR ARRT
MINISTRIEL.
Le dcret n87-389 du 15 juin 1987 relatif lorganisation des services dadministration
centrale dispose en son article 2 que lorganisation des services centraux de chaque ministre en
directions gnrales, directions et services est fixe par dcret.
Et en tant que chef des services qui lui sont rattachs, il appartient chaque ministre
dadopter par arrt les mesures rglementaires quappelle la dtermination de leur fonctionnement et
de leur organisation.
La charte organisant la mission ministrielle daudit dterminera ncessairement ces
modalits ; elle doit donc tre approuve par le ministre et mention doit en tre faite dans le dcret.
III. LES DOCUMENTS RELATIFS LAUDIT INTERNE SONT EN PRINCIPE
COMMUNICABLES.
1. Le rapport daudit interne et les documents relatif la conduite de laudit sont des
documents administratifs au sens de la loi du 17 juillet 1978, qui dispose en son article 1
er
: sont
considrs comme documents administratifs,, les documents produits ou reus, dans le cadre de leur
mission de service public, par lEtat, les collectivits territoriales ainsi que par les autres personnes
de droit public ou les personnes de droit priv charges dune telle mission .
2. Lalina 2 de larticle 2 de la loi de 1978 dispose que le droit communication ne
concerne pas les documents prparatoires une dcision administrative tant quelle est en cours
dlaboration .
Compte tenu de son objet, le rapport daudit interne peut revtir le caractre de document
prparatoire.
Le Conseil dEtat dfinit la notion de document prparatoire en se fondant sur lexistence
dun lien entre le contenu dun rapport et un processus dcisionnel. Nest ainsi pas communicable
avant lintervention de la dcision quil prpare, le rapport qui, en raison des propositions quil
comporte (), nest pas sparable du processus de dcision qui devait conduire lintervention de
cette rforme
8
.

8
CE, 15 avril 1992, Association SOS dfense, req. n 106543.
- Annexe X, page 4 -
La CADA quant elle, reconnat le caractre prparatoire un rapport daudit en se
fondant sur lintention du donneur dordre, au moment de la commande, de donner ventuellement des
suites dcisionnelles ce rapport
9
. Elle considre quun rapport revt un caractre prparatoire aussi
longtemps que la dcision prpare nest pas intervenue ou que ladministration ny a pas renonc
lexpiration dun dlai raisonnable
10
.
Si un audit tait command en vue dune rforme de la structure audite, les documents
tablis au cours de laudit pourraient revtir le caractre de document prparatoire et ne seraient
communicables quune fois la dcision finale dicte.
Cette hypothse ne sera cependant vraisemblablement pas la plus frquente.
3. Une occultation de certaines informations sera peut-tre ncessaire dans certaines
hypothses.
Ds lors que tous les dpartements ministriels se verront dots dune structure daudit
interne, on ne peut exclure a priori que certaines informations contenues dans les rapports daudit
relvent de larticle 6 de la loi du 17 juillet 1978
11
.
Cet article exclut notamment la communication de documents susceptibles de porter
atteinte aux () secrets protgs par la loi , au nombre desquels figurent les secrets en matire
douanire et fiscale, et plus gnralement le secret professionnel lorsquil est repris par un texte
spcifique autre que larticle 26 de la loi n 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des
fonctionnaires.
Par ailleurs, il ne permet de communiquer quaux seuls intresss les documents portant
une apprciation ou un jugement de valeur sur une personne physique, nommment dsigne ou
facilement identifiable .
La communication restera cependant obligatoire, sur demande, si les informations en
cause peuvent tre occultes ou disjointes
12
.
4. La cartographie des risques qui, daprs vos indications, aura vocation exposer
les ventuelles failles de lorganisation des administrations pour dfinir le plan daudit sera soumise au
mme rgime.

9
Avis CADA, n 20033266 du 28 aot 2003, Secrtaire gnral de la Ville de Paris. Rapport daudit command par la Ville
de Paris une socit prive.
10
Conseil CADA, n 20080116 du 10 janvier 2008.
11
Article 6 de la loi du 17 juillet 1978 : I.-Ne sont pas communicables : 2) Les autres documents administratifs dont la
consultation ou la communication porterait atteinte : a) Au secret des dlibrations du Gouvernement et des autorits
responsables relevant du pouvoir excutif / b) Au secret de la dfense nationale / c) A la conduite de la politique extrieure
de la France / d) A la sret de lEtat, la scurit publique ou la scurit des personnes / e) A la monnaie et au crdit
public / f) Au droulement des procdures engages devant les juridictions ou dopration prliminaires de telles
procdures, sauf autorisation donne par lautorit comptente / g) A la recherche, par les services comptents, des
infractions fiscales et douanires / h) Ou, sous rserve de larticle L. 124-4 du code lenvironnement, aux autres secrets
protgs par la loi / II.-Ne sont communicables qu lintress les documents administratifs : - dont la communication
porterait atteinte la protection de la vie prive, au secret mdical et au secret en matire commerciale et industrielle / -
portant une apprciation ou un jugement de valeur sur une personne physique, nommment dsigne ou facilement
identifiable / faisant apparatre le comportement dune personne, ds lors que la divulgation de ce comportement pourrait lui
porter prjudice .
12
Article 6-III de la loi du 17 juillet 1978 : III.-Lorsque la demande porte sur un document comportant des mentions qui ne
sont pas communicables en application du prsent article mais quil est possible docculter ou de disjoindre, le document est
communiqu au demandeur aprs occultation ou disjonction de ces mentions. / Les documents administratifs non
communicables au sens du prsent chapitre deviennent consultables au terme des dlais et dans les conditions fixes par les
articles L. 213-1 et L. 213-2 du code du patrimoine .
ANNEXE XI

GLOSSAIRE


- Annexe XI, page 1 -


Activits dassurance
II sagit dun examen objectif dlments probants, effectu en vue de fournir
lorganisation une valuation indpendante des processus de gouvernement dentreprise, de
management des risques et de contrle. Par exemple, des audits financiers, de performance, de
conformit, de scurit des systmes et de due diligence.

Activit daudit interne
Assure par un service, une division, une quipe de consultants ou tout autre praticien,
cest une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de
matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur
ajoute. Lactivit daudit interne aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une
approche systmatique et mthodique, ses processus de gouvernement dentreprise, de management
des risques et de contrle, en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.

Activits de conseil
Conseils et services y affrents rendus au client donneur dordre, dont la nature et le
champ sont convenus au pralable avec lui. Ces activits ont pour objectifs de crer de la valeur
ajoute et damliorer les processus de gouvernement dentreprise, de management des risques et de
contrle dune organisation sans que lauditeur interne nassume aucune responsabilit de
management. Quelques exemples : avis, conseil, assistance et formation.

Apptence pour le risque
Niveau de risque quune organisation est prte accepter.

Atteinte
Parmi les atteintes lindpendance du service daudit interne et lobjectivit
individuelle peuvent figurer le conflit dintrts personnel, les limitations du champ dun audit, les
restrictions daccs aux dossiers, aux personnes, et aux biens, ainsi que les limitations de ressources
telles que les limitations financires.

Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles (CRIPP)
Cadre de rfrence qui structure les lignes directrices dictes par lIIA. Ces lignes
directrices sont soient (1) obligatoires soient (2) approuves et fortement recommandes.

Caractre significatif
Niveau dimportance relative dun vnement, dans un contexte donn et selon des
facteurs dapprciation qualitatifs et quantitatifs tels que lampleur, la nature, leffet, la pertinence et
limpact de cet vnement. Les auditeurs internes font preuve de jugement professionnel lorsquils
apprcient le caractre significatif des vnements selon des objectifs pertinents.

Charte
La charte daudit interne est un document officiel qui prcise la mission, les pouvoirs et
les responsabilits de cette activit. La charte dfinit la position de laudit interne dans lorganisation ;
autorise laccs aux documents, aux personnes et aux biens, ncessaires la ralisation des missions ;
dfinit le champ des activits daudit interne. Lapprobation finale de la charte daudit interne relve
de la responsabilit du Conseil.
- Annexe XI, page 2 -

Code de Dontologie
Le Code de Dontologie comprend les principes applicables la pratique de laudit
interne, ainsi que les rgles de conduite dcrivant le comportement attendu des auditeurs internes. Le
Code de Dontologie a pour but de promouvoir une culture de lthique au sein de la profession
daudit interne.

Conflit dintrts
Toute relation qui nest pas ou ne semble pas tre dans lintrt de lorganisation. Un
conflit dintrts peut nuire la capacit dune personne assumer de faon objective ses devoirs et
responsabilits.

Conformit
Ladhsion aux rgles, plans, procdures, lois, rglements, contrats ou autres exigences.

Conseil
Le Conseil est un organe de gouvernance dune organisation. Il peut sagir dun Conseil
dadministration, dun Conseil de surveillance, de lorgane dlibrant dun organisme public ou dune
association ou de tout autre organe y compris le Comit daudit auquel le responsable de laudit
interne peut tre rattach sur le plan fonctionnel.

Contrle (dispositifs de contrle)
Toute mesure prise par le management, le Conseil et dautres parties afin de grer les
risques et daccrotre la probabilit que les buts et objectifs fixs seront atteints. Les managers
planifient, organisent et dirigent la mise en uvre de mesures suffisantes pour donner une assurance
raisonnable que les buts et objectifs seront atteints.

Contrle des technologies de linformation
Contrles qui viennent en appui de la gestion et de la gouvernance de lorganisation et qui
comportent des contrles gnraux et des contrles techniques sur les infrastructures des technologies
de linformation dans lesquelles on retrouve les applications, les informations, les installations et les
personnes.

Contrle satisfaisant
Cest le cas lorsque le management sest organis de manire apporter une assurance
raisonnable que les risques que court lorganisation, ont t grs efficacement et que les buts et
objectifs de lorganisation seront atteints dune manire efficace et conomique.

Environnement de contrle
Lattitude et les actions du Conseil et du management au regard de limportance du
(dispositif de) contrle dans lorganisation. Lenvironnement de contrle constitue le cadre et la
structure ncessaires la ralisation des objectifs primordiaux du systme de contrle interne.
Lenvironnement de contrle englobe les lments suivants :
- intgrit et valeurs thiques ;
- philosophie et style de direction ;
- structure organisationnelle ;
- Annexe XI, page 3 -
- attribution des pouvoirs et responsabilits ;
- politiques et pratiques relatives aux ressources humaines ;
- comptence du personnel.

Fraude
Tout acte illgal caractris par la tromperie, la dissimulation ou la violation de la
confiance sans quil y ait eu violence ou menace de violence. Les fraudes sont perptres par des
personnes et des organisations afin dobtenir de largent, des biens ou des services, ou de sassurer un
avantage personnel ou commercial.

Gouvernement dentreprise
Le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le Conseil afin
dinformer, de diriger, de grer et de piloter les activits de lorganisation en vue de raliser ses
objectifs.

Indpendance
Le fait de ntre expos aucune situation susceptible daltrer lobjectivit, en ralit ou
en apparence. Cette situation doit tre gre diffrents niveaux :
- au niveau de lauditeur interne ;
- au niveau de la conduite de la mission ;
- au niveau de laudit interne et de son positionnement dans lorganisation.

Management des risques
Processus visant identifier, valuer, grer et piloter les vnements ventuels et les
situations pour fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation.

Mission
Une mission, tche ou activit de rvision particulires telles quun audit interne, une
revue dauto-valuation, linvestigation dune fraude ou une mission de conseil. Une mission peut
englober de multiples tches ou activits menes pour atteindre un ensemble dtermin dobjectifs qui
sy rapportent.

Norme
Document dordre professionnel promulgu par the Internal Auditing Standards Board
(Comit interne lIIA charg dlaborer les Normes) afin de dfinir les rgles applicables un large
ventail dactivits daudit interne et utilisables pour lvaluation de ses performances.

Objectifs de la mission
Enoncs gnraux labors par les auditeurs internes et dfinissant ce quil est prvu de
raliser pendant la mission.

- Annexe XI, page 4 -
Objectivit
Attitude intellectuelle impartiale qui permet une indpendance desprit et de jugement et
implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement celui dautres
personnes. Leurs apprciations doivent tre fondes sur les faits ou preuves indiscutables et sappuyer
sur des travaux incontestables exempts de tout prjug.

Prestataire externe
Une personne ou une entreprise, extrieures lorganisation, qui possdent des
connaissances, un savoir-faire et une exprience spcifiques dans une discipline donne.

Processus de contrle
Les rgles, procdures et activits faisant partie dun cadre de contrle interne, conues
pour assurer que les risques sont contenus dans les limites de tolrance fixes par le processus de
management des risques.

Programme de travail de la mission
Un document numrant les procdures mettre en uvre, conu pour raliser le plan de
mission.

Responsable de laudit interne
Le responsable de laudit interne occupe un poste hirarchique de haut niveau au sein de
lorganisation. Le responsable de laudit interne rend compte la direction gnrale et au Conseil des
activits daudit interne et du suivi des rsultats des missions.

Risque
Possibilit que se produise un vnement qui aura un impact sur la ralisation des
objectifs. Le risque se mesure en termes de consquences et de probabilit.

Risques rsiduels
Les risques qui subsistent aprs les mesures prises par le management pour rduire
limpact et la probabilit doccurrence dun vnement dfavorable et, notamment, les dispositifs de
contrle mis en place en rponse un risque.

Valeur ajoute
Les missions dassurance comme les missions de conseil apportent de la valeur ajoute en augmentant
les chances de raliser les objectifs de lorganisation, en identifiant les amliorations possibles sur le
plan oprationnel, et/ou en rduisant lexposition aux risques.


Source : Extraits du glossaire du cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de
laudit interne, publi par lIFACI en avril 2009.
ANNEXE XII

LISTE DES PERSONNES RENCONTRES


- Annexe XII, page 1 -

Ministre des affaires trangres et europennes

Secrtariat gnral
- M. Guillaume OLLAGNIER, charg de mission

Inspection gnrale des affaires trangres
- M. Herv DEJ EAN DE LA BTIE, inspecteur des affaires trangres


Ministre de l'alimentation, de l'agriculture et de la pche

Secrtariat gnral
- M. J ean-Marie AURAND, secrtaire gnral
- M. Gilles BURBAN, secrtaire gnral adjoint
- M. Franois DE LA GUERONNIRE, chef du service des affaires financires, sociales et
logistiques

Conseil gnral de lagriculture, de lalimentation et des espaces ruraux
- M. J acques MORDANT, Prsident de la mission permanente dinspection gnrale et daudit
- M. Herv LE GALL, inspecteur gnral de lagriculture


Ministre de l'conomie, de l'industrie et de l'emploi, ministre du budget, des comptes publics,
de la fonction publique et de la rforme de l'Etat

Secrtariat gnral
- M. Dominique LAMIOT, secrtaire gnral
- M. Roland SPARFEL, chef du service des affaires budgtaires et immobilires
- M
me
Anne CALS, charge de mission

Contrle gnral conomique et financier
- M. Charles COPPOLANI, chef du Service
- M
me
Isabelle ROUX-TRESCASES, chef de la mission audits gnraux et entreprises prives
aides
- M
me
Marie-J eanne AMABLE, charge de mission qualit

Conseil gnral de lindustrie, de lnergie et des technologies
- M. Marc CAFFET, prsident du comit de linspection
- M
me
Annick DEGOVE-LE DUIC, contrleur gnral

Direction gnrale des finances publiques
- M. Vincent MAZAURIC, directeur
- M
me
Nathalie ROUX, chef de la mission nationale daudit et de conseil
- M. J acques ORTET, chef de mission
- M. J ean-Christophe MAUBOUSSIN, charg de mission
- M. Herv DESCHILDT, chef de ple

Direction gnrale des douanes et droits indirects Inspection des services
- M
me
Claire LARMAND-CANITROT, auditrice
- M
me
Nadine MORELLE, auditrice

Direction du budget
- M. Philippe J OSSE, directeur du budget
- M. Patrick DELAGE, chef de la mission dappui au contrle interne budgtaire
- Annexe XII, page 2 -
- M
me
Sophie MANTEL, charge de mission
- M. Vincent RICHARD, charg de mission

Direction gnrale de lInstitut national de la statistique et des tudes conomiques - Inspection
gnrale
- M. Franois LEQUILLIER, chef de linspection gnrale

Service du contrle budgtaire et comptable ministriel
- M. Franck MORDACQ, chef du service


Ministre de la culture et de la communication

Secrtariat gnral
- M. Guillaume BOUDY, secrtaire gnral
- M. Alain FERNANDEZ-GAUTIER, chef de la mission modernisation et rforme de lEtat

Direction de ladministration gnrale
- M
me
Catherine AHMADI-RUGGERI, directrice adjointe

Service du contrle budgtaire et comptable ministriel
- M. J ean-Franois SOUMET, chef du service

Inspection gnrale des affaires culturelles
- M. Patrick OLIVIER, chef du service


Ministre de la dfense

Secrtariat gnral pour ladministration
- M. Ren LORY, secrtaire gnral adjoint
- M. J ean-Franois CHARBONNIER, chef de la cellule audit interne

Contrle gnral des armes
- M. Dominique CONORT, chef du contrle gnral des armes
- M. Grard KAUFFMANN, adjoint au chef du contrle gnral des armes

Dlgation gnrale pour larmement Inspection de larmement
- M. Maxime DONZEL, inspecteur de larmement

Direction centrale du service de sant des armes
- M. J ol MARIONNET, directeur adjoint
- M. Eric DARRE, chef du bureau tudes et pilotage

Etat-major de larme de lair Service de ladministration gnrale et des finances de larme
de lair
- Commissaire gnral de brigade arienne Yves REYMONDET, directeur du service daudit
- Commissaire capitaine J ean-Michel RAIMONDO, auditeur
- Commissaire capitaine Franois BOLARD, adjoint au directeur des missions


- Annexe XII, page 3 -
Ministre de l'cologie, de l'nergie, du dveloppement durable et de la mer

Secrtariat gnral
- M. Didier LALLEMENT, secrtaire gnral
- M
me
Batrice LECOMTE, chef du service des affaires financires
- M
me
Corinne ETAIX, chef du service du pilotage et de lvolution des services

Conseil gnral de lenvironnement et du dveloppement durable
- M. Claude MARTINAND, vice-prsident
- M. J ean-Yves BELOTTE, section personnels et services
- M. Claude DE MARTEL, inspecteur gnral de lquipement

Inspection gnrale des affaires maritimes
- M. Bruno BARADUC, inspecteur gnral

Mission interministrielle dinspection du logement social
- M. Denis VILAIN, chef de la mission
- M. Daniel DAUVET, chef-adjoint de la mission
- M. Philippe ROBERT, responsable du service qualit et expertise

Direction gnrale des infrastructures, des transports et de la mer
- M. Marc PAPINUTTI, directeur des infrastructures de transport

Direction gnrale de laviation civile
- M. Franis MASS, secrtaire gnral
- M. Hugues TRANCHANT, sous-directeur des affaires financires et du contrle de gestion


Ministre de l'ducation nationale, ministre de l'enseignement suprieur et de la recherche

Secrtariat gnral
- M. Pierre-Yves DUWOYE, secrtaire gnral
- M. Michel DELLACASAGRANDE, directeur des affaires financires
- M
me
Corinne PASQUAY, direction des affaires financires

Inspection gnrale de lducation nationale
- M. Franois PERRET, doyen de linspection gnrale

Inspection gnrale de ladministration de lducation nationale et de la recherche
- M. Thierry BOSSARD, chef du service
- M
me
Brigitte WICKER, inspectrice
- M
me
Franoise MALLET, inspectrice

Inspection gnrale des bibliothques
- M. Daniel RENOULT, doyen de linspection
- M
me
Catherine GAILLARD, inspectrice


Ministre de l'intrieur, de l'Outre-Mer et des collectivits territoriales

Secrtariat gnral
- M. Henri-Michel COMET, secrtaire gnral
- M. Eric J ALON, directeur de lvaluation de la performance et des affaires financires et
immobilires

- Annexe XII, page 4 -
Inspection gnrale de ladministration
- M. Pierre DUFF, chef du service
- M
me
Sylvie ESCANDE-VILBOIS, secrtaire gnrale

Direction de la scurit civile Inspection de la scurit civile
- Colonel Bruno FLEURY, chef de linspection

Direction gnrale de la police nationale Inspection gnrale de la police nationale
- M. J rme LONNET, charg de la coordination des services
- M
me
Laurence AFFRE

Prfecture de police Inspection gnrale des services
- M. Eric MEILLAN, chef de linspection gnrale des services
- M. Claude BARD, adjoint

Direction gnrale de la gendarmerie nationale Inspection de la gendarmerie nationale
- Gnral Bernard MOTTIER, inspecteur de la gendarmerie nationale
- Gnral Patrick LUNET, inspecteur pour ladministration et le service de la gendarmerie


Ministre de la justice et des liberts

Secrtariat gnral
- M. Mathieu HRONDART, secrtaire gnral adjoint

Inspection gnrale des services judiciaires
- M. Andr RIDE, inspecteur gnral des services judiciaires
- M
me
Vronique MALBEC, inspecteur gnral adjoint
- M
me
Hlne MARSAULT, expert

Direction de la protection judiciaire de la jeunesse
- M. Philippe-Pierre CABOURDIN, directeur
- M
me
Mireille MOGUROU, directrice du projet audit interne


Ministre de la sant et des sports, ministre du travail, des relations sociales, de la famille, de la
solidarit et de la ville

Secrtariat gnral
- M. Didier EYSSARTIER, conseiller gnral des tablissements de sant, responsable de la
mission de prfiguration de la mission daudit interne comptente pour les ministres chargs
des affaires sociales

Inspection gnrale des affaires sociales
- M. Andr NUTTE, chef du service
- M
me
Pascale ROMENTEAU, adjointe au chef du service
- M
me
Delphine CORLAY, adjointe au chef du service
- M. Thierry BRETON, inspecteur des affaires sociales

Service du contrle budgtaire et comptable ministriel
- M. Gilbert TOULGOAT, chef du service
- M. Henri HESSEL, chef du dpartement comptable ministriel

Direction des affaires financires, juridiques et des services (ple sant et sports)
- M. Franois CARAYON, directeur
- Annexe XII, page 5 -

Inspection gnrale de la jeunesse et des sports
- M. Herv CANNEVA, chef du service
- M. J ean-Michel FAY, inspecteur gnral


Agence de services et de paiement

- M. Michel J AU, prsident-directeur gnral
- M. Henri ROBERT, secrtaire gnral
- M. Thierry CRHALET, chef du service du contrle interne
- M. Grard DAUZOU, chef du service daudit interne
- M. J ean-Marc VALLENET, chef de linspection gnrale


Commissariat lnergie atomique

- M
me
Edwige BONNEVIE, directrice du ple matrise des risques, directrice centrale de la
scurit
- M. Philippe BERGEONNEAU, directeur de linspection gnrale et nuclaire


Agence de lenvironnement et de la matrise de lnergie

- M. Paul-Marie GRANGEON, directeur de linspection gnrale


Agence franaise de scurit sanitaire des produits de sant

- M. Michel POT, secrtaire gnral
- M. J ean-Pierre GONDRAN, directeur de ladministration et des finances
- M. Philippe LE LAN, responsable de la mission qualit et audit interne
- M
me
Odile FONTANA, responsable de lagence comptable


Institut national de la recherche agronomique

- M. Robert MONDOT, responsable de laudit interne


Office national des forts

- M. J acques VALEIX, chef de linspection gnrale
- M. Michel BORDRES, inspecteur


Union des Groupements dAchat Public

- M. Alain BOROWSKI, prsident
- M. Michel PAUCHET, directeur financier et comptable
- M. J ean-Paul LE BOURG, secrtaire gnral
- M. Marc THIERCELIN, directeur adjoint des achats
- M. Patrick FUMINIER, responsable de laudit interne


- Annexe XII, page 6 -
Ple emploi

- M. Thierry LEMERLE, directeur gnral adjoint qualit et matrise des risques


Centre national des uvres universitaires et scolaires

- M. J ean-Franois CERVEL, directeur
- M. J ean-Paul ANTOINE, trsorier-payeur gnral, agent comptable du CNOUS


Commission interministrielle des contrles communautaires

- M. J ean-Pierre J OCHUM, prsident


Commission europenne

- M. Robert GIELISSE, chef dunit la direction gnrale du budget
- M. Raymond HILL, responsable du contrle interne
- M. Robert DE KONING, action leader


Institut de laudit interne (IFACI)

- M. Louis VAURS, dlgu gnral
- M. Philippe MOCQUARD, adjoint au dlgu gnral
- M
me
Batrice KI-ZERBO, responsable de la recherche