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OFPPT Gestion des Entreprises

Ralis par : Ilham HANINE et Yasser BABENNASS.



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CONTENU
I. Introduction ................................................................................................................................................................................................... - 3 -
II. Dfinition du diagnostic Marketing ................................................................................................................................................... - 4 -
III. Les tapes du diagnostic Marketing ............................................................................................................................................. - 5 -
1. Diagnostic interne .................................................................................................................................................................................. - 5 -
1. Diagnostic externe ................................................................................................................................................................................. - 5 -
III. Dmarche du diagnostic ..................................................................................................................................................................... - 6 -
1. Analyse SWOT .......................................................................................................................................................................................... - 6 -
2. Les 5 Forces de Porter ......................................................................................................................................................................... - 8 -
3. Matrice BCG ............................................................................................................................................................................................... - 9 -
4. Les 7s Modle de Mc KINSEY ..................................................................................................................................................... - 11 -
5. Matrice ADL ............................................................................................................................................................................................ - 14 -
IV. Conclusion ............................................................................................................................................................................................... - 16 -
V. Bibliographie .............................................................................................................................................................................................. - 17 -


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I. INTRODUCTION

Le Marketing est lart de faire converger les actions de lentreprise en vue de satisfaire
aux mieux les besoins de sa clientle, dans le cadre de politique cohrentes visant op-
timiser lefficacit globale de lentreprise face son march.
Le Marketing est un ensemble de techniques qui ont pour objectif la cration et le dve-
loppement des clientles dune entreprise.
Le Marketing est un ensemble de moyen dont dispose une entreprise pour vendre ses
clients dune manire rentable.
Enfin on peut considrer Le Marketing comme tant la fois : un tat desprit, une
orientation de client, une connaissance de march, un ensemble doutils, un ensemble
de mthode, un ensemble de technique, un ensemble daction, de lentreprise sur un
march.
Pour atteindre les objectifs de lentreprise, et pour mieux sy adapter, Faut une d-
marche suivre et cette dernire contient 4 phases dtermines aux schmas Sui-
vants :
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Le Diagnostic Marketing et les outils danalyse pour ce dernier font lobjet de notre ex-
pos. Alors Que veux dire Le diagnostic Marketing ? Et quelles Sont Ses outils ?
II. DEFINITION DU DIAGNOSTIC MARKETING

Le Diagnostic Marketing est un examen complet, systmatique, indpendant et prio-
dique de lenvironnement, des objectifs et activits dune entreprise. Il est ralis afin
de dtecter les domaines posant problme et de recommander les actions correctives
destines amliorer son efficacit, Autrement dit, mener un diagnostic Marketing,
cest identifier dans la masses des informations les faits et les tendances qui sont signi-
ficatifs pour lentreprises, et aboutir une dfinition claire des problmes et des en-
jeux. Ainsi, on peut arriver une meilleure comprhension de la situation et de son vo-
lution.
Le Diagnostic Marketing nest pas une synthse indiqu par exemple, que la part de
march baisse de 3%. Cest reprendre un fait expliquer la part de march baisse de 3%
( cause dun manque de nouveaut dans la gamme, perte de point de vente ). Cest
faire un diagnostic qui peut alors conduire la dfinition dune stratgie de Marketing.
Le champ couvert par le diagnostic.
Il Doit porter sur toutes les activits et pas seulement celles qui connaissent les difficul-
ts car on a besoin dune vue densemble.
Ses caractristiques
Le diagnostic Marketing est :
Systmatique : il doit comporter une succession ordonne danalyse portant sur
lenvironnement, la stratgie Marketing etc...
Il doit dboucher sur llaboration dun programme dactions correctives court et
long terme, susceptibles damliorer le niveau global de performance.
Indpendant : Il est prfrable que le diagnostic soit ralis par un intervenant ex-
trieur afin davoir toute objectif ncessaire.
Priodique : il doit tre ralis de manire priodique et pas seulement en situation
de crise. Il constitue une source denrichissement par toute lentreprise. Quelle soit en
dveloppement ou en difficult.
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Les tapes du diagnostic Marketing
Le Diagnostic Marketing comporte quatre volets principaux. Il se prsente comme suit :
Analyse interne (macro-environnement, march, client, concurrents).
Analyse Externe (bilan interne et position sur le march).
La formulation du diagnostic.
La dfinition dun plan Marketing.

1. DIAGNOSTIC INTERNE
Quelles sont les forces et les faiblesses de lentreprise et ses actions ?
Diagnostic au niveau de lorganisation de lentreprise
Diagnostic au niveau de lactivit principale
o production
o Vente
o Logistique
o Services
o Marketing
Diagnostic au niveau de lactivit secondaire
o Macro environnement
o Micro environnement
2. DIAGNOSTIC EXTERNE
Quelles sont les menaces et lopportunit lie au diffrent environnement
du march cible.

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III. DEMARCHE DU DIAGNOSTIC
1) Les sources dinformations lexploiter pour mener le diagnostic
2) Diagnostic macro environnement :
o La politique lgale
o La dmographie
o La socioculturelle
o La technologie
o Lenvironnement naturel
o Lconomie
3) Diagnostic micro environnement
o La demande
o Loffre
o Lanalyse de concurrence
o La valeur client
4) Les sources dinformations lexploitation
o Les typologies dinformations
o Comment les chercher
o Le cot des informations
Alors Quel sont les Outils de diagnostic ?

1. ANALYSE SWOT
L'analyse SWOT est un outil d'audit marketing de l'entreprise et de son environne-
ment (concurrence). C'est la premire tape de la dmarche d'analyse marketing. Elle
aide votre entreprise se concentrer sur les questions cls.
Une fois les questions cls identifies, elles sont introduites dans des objectifs marke-
tings. La matrice SWOT est employe en parallle avec d'autres outils d'audit et ana-
lyse (5 forces de Porter, PEST, ). Cet outil est trs populaire parce qu'il est rapide et
facile utiliser. L'analyse SWOT se fait au moyen de la grille suivante :

Figure 1 : Matrice d'Analyse SWOT
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SWOT est l'abrviation des Strengths (S forces), Weaknesses (W faiblesses), Op-
portunities (O opportunits), Threats (T menaces).
Les forces et les faiblesses sont les facteurs internes votre entreprise.
Forces (Strengths)
Expertise de spcialiste marketing
Produit ou service innovateur ou diffrenci
Lieu de votre activit
Procdures de qualit
Tout autre aspect de votre business ajoutant de la valeur votre produit
ou service,
Faiblesses (Weaknesses)
Manque d'expertise marketing
Produit ou service indiffrenci (par rapport vos concurrents)
Lieu de votre activit
Mauvaise qualit de vos marchandises ou services
Rputation endommage,
Les opportunits et les menaces sont les facteurs externes votre entreprise.
Opportunits (Opportunities)
March se dveloppant (Internet, pays en voie de dveloppement, )
Fusions, joint-ventures ou alliances stratgiques
Entre dans de nouveaux marchs offrant de meilleurs profits
Nouveau march international
March dlaiss par un concurrent inefficace,


Menaces (Threats)
Arrive de nouveaux concurrents sur votre march
Guerres des prix avec la concurrence
Concurrent ayant un produit ou service innovant
Concurrents ont un meilleur accs aux canaux de distribution
Nouvelle taxation sur votre produit ou service

Attention : une analyse SWOT peut tre trs subjective. Ne vous fiez pas uniquement
celle-ci. Deux personnes aboutissent rarement une mme analyse. Votre SWOT doit
tre un guide et non une prescription.
Rgles garder l'esprit lors de votre analyse SWOT
Soyez raliste au sujet des forces et des faiblesses de votre entreprise
Analysez distinctement la situation actuelle et future de votre entreprise
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Soyez spcifique et vitez les zones ombrages
Analysez toujours votre entreprise par rapport votre concurrence (vos con-
currents sont-ils meilleurs ou plus mauvais ?)
Gardez votre SWOT courte et simple. vitez les analyses complexes

2. LES 5 FORCES DE PORTER
L'analyse des 5 forces de porter permet de simuler une situation de concurrence. Elle se
rapproche d'autres mthodes telles que l'analyse PEST mais se concentre plutt sur un
seul DAS (Domaine d'Activit Stratgique). Plutt que sur un produit ou une gamme de
produit.
Quelles sont ces 5 forces (menaces)?
L'intensit de la concurrence
Les nouveaux entrants
Le pouvoir de ngociation des clients
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Les produits (ou services de substitution)

Figure 2 : Les 5 Forces de Porter
Analyse et explication du modle : le contexte concurrentiel reprsent par 5
"forces"
La rivalit entre les entreprises du secteur :
Il s'agit de l'analyse des acteurs en prsence sur un march : leurs produits, leurs
parts de march, leurs forces et faiblesses, leurs stratgies...

La menace de l'entre de nouveaux concurrents :
Il peut s'agir de nouvelles socits ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier.
Ces dernires peuvent tre comptitives du fait d'une connaissance de mtiers ac-
quise dans d'autres secteurs ou dans d'autres pays.

La pression des fournisseurs :
Ces relations d'un domaine d'activit avec ses fournisseurs sont importantes : des
fournisseurs puissants peuvent fixer leurs conditions en termes de prix, de qualit.
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Les cots d'approvisionnement sont alors levs.
A l'inverse, si le segment du fournisseur est clat, avec de nombreux fournisseurs
peu organiss, leur poids sera faible et donc leur influence.

La pression des clients :
Dans l'analyse de l'environnement, il faut aussi intgrer le poids des principaux
clients : s'ils ont un pouvoir de ngociation fort, ils influencent la rentabilit du mar-
ch avec leurs exigences sur les prix, les services ou bien les conditions et dlais de
livraison.
Le choix des clients pour une entreprise (quand elle le peut) est stratgique car elle
doit absolument viter de se retrouver en situation de dpendance forte vis--vis
d'eux.
Ce poids peut s'valuer par :
Le degr de diffrenciation des produits
Le degr de concentration des clients (par exemple trs concentr dans la
grande distribution pour les producteurs).

La menace d'arrive de produits de substitution :
Elle en grande partie lie l'volution technologique, l'innovation (concept cher
Porter).

Ces produits sont estims dangereux :
S'ils Amliorent le rapport qualit/prix.
S'ils viennent d'un secteur o les profits sont levs (libre de forts moyens de
communication, marketing et commerciaux pour pntrer le march)
Observer, exercer une veille active du secteur, anticiper sont les moyens de les voir
venir, et de ragir pour une entreprise.
Matrice BCG
La matrice BCG est un outil dvelopp par le Boston Consulting Group. Cet outil
permet d'effectuer une "photographie" du positionnement d'une entreprise sur un
secteur d'activit donn. On positionne chaque secteur d'activit d'une entreprise
sur une matrice caractrise par 2 coordonnes, chacune de ces coordonnes cor-
respondant un indicateur :
un poids mort : march en faible croissance ou rcession et faible part de mar-
ch de l'entreprise
Le rapport entre la part de march de l'entreprise et celle du leader (ou du
suiveur si l'entreprise est elle-mme leader) en abscisses.
Le taux de croissance du secteur d'activit tudi en ordonnes
A partir de ces informations, la matrice BCG permet de positionner le secteur
d'activit sur un cadran et en fonction de sa place sur ce cadran, le secteur d'acti-
vit est identifi comme tant :
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une star : march en forte croissance et position dominante de l'entreprise sur ce
march
un dilemme : march en forte croissance mais faible part de march de l'entre-
prise
une vache lait : march en faible croissance ou rcession et position dominante
de l'entreprise sur ce march
L'objectif de cette mthode est d'identifier quelles sont les secteurs d'activits
stratgiques pour l'entreprise ainsi que les ventuels rajustements effectuer.

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Limites
Cette mthode n'est qu'une photographie du secteur d'activit, elle ne prend pas en
compte des donnes plus dynamiques comme le cycle vie du produit. Elle est galement
base sur le principe que la rentabilit d'une entreprise est proportionnelle sa part de
march...
Le modle Mc Kinsey permet de complter le modle de la matrice BCG. Vous pou-
vez consulter ce modle

3. LES 7S MODELE DE MC KINSEY
Le cabinet Mc KINSEY a dvelopp un modle baptis 7S qui permet de dterminer si une
organisation est capable d'atteindre les objectifs fixs. L'analyse se fait travers 7 lments
interdpendants caractristiques de l'efficacit :
3 lments tangibles (hard)
STRUCTURE : la manire dont l'organisation est structure.
STRATEGY : la politique labore pour faire face la concurrence et garder
l'avantage concurrentiel.
SYSTEMS : les processus et procdures mis en oeuvre au quotidien.

4 lments "culturels" (soft)
SHARED VALUES : les valeurs partages.
SKILLS : les savoir-faire.
STAFF : les ressources humaines.
STYLE : le style de management.
La reprsentation du modle montre bien l'interdpendance des lments et la faon dont
chaque lment influe sur les autres.

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Il apparat comme vident, que ces lments se renforcent mutuellement et que ce ren-
forcement est d'autant plus efficace si les 7 leviers pour l'efficacit sont en phase vis
vis des objectifs atteindre.
C'est en ce sens que ce modle peut servir pour amliorer les performances, dfinir les
effets probables de changements programms, ou encore dterminer la meilleure faon
de mettre en uvre une stratgie dfinie.
A partir de ce constat, pour utiliser le modle, il s'agit de recueillir le maximum de ren-
seignements concernant chaque lment en se posant des questions qui guideront la
rflexion pour passer de la situation initiale la situation souhaite.
Exemple de questionnement par lment :
Structure :
Comment est organise l'entit ?
Combien y-a-t il de niveaux hirarchiques ?
Comment sont coordonnes les activits des diffrents services ?
Le contrle est-il centralis ou non ? Est-il adapt au fonctionnement, nos
missions ?
La prise de dcision est-elle centralise ou non ? Est-elle adapte au fonction-
nement, nos missions ?
Stratgie :
Quelle est la stratgie ?
Comment atteindre les objectifs ?
Comment faire face la concurrence ?
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Comment traiter les volutions de la demande client ?
Systme :
Quels sont les systmes utiliss, dans les diffrents domaines, RH, finances,
gestion, communication, gestion documentaire...
Quels sont les contrles mis en place ? Comment sont-ils valus ?
Quelles sont les procdures en vigueur ? Sont-elles crites, gres ?

Valeurs partages :
Quelles sont les valeurs fondamentales de l'entit ?
Correspondent-elles la ralit ? Sont-elles bien ancres ?
Savoirs-faire :
Quels sont et o sont les meilleurs savoirs-faire dans l'entreprise ?
Y-a-t-il des carences en matire de savoirs-faire ?
Quels sont les savoirs-faire qui font la notorit de l'entreprise ?
La formation en place est- elle efficace pour faire acqurir les savoirs-faire re-
quis ?
Y-a-t-il un plan de formation ? Est-il suivi ?
Style :
Quel style de management prvaut dans l'entreprise ?
Le style de management est-il efficace ?
Le personnel a-t-il une tendance la participation ?
Les quipes sont-elles efficaces et orientes rsultats ?
Ressources humaines :
Y-a-t-il des postes pourvoir ?
Les comptences ad hoc sont-elles prsentes ?
Les fiches de postes sont-elles claires ?
Y-a-t-il des comptences manquantes ?
A partir des rsultats obtenus par le questionnement il est d'abord impratif de dter-
miner si les valeurs partages sont cohrentes avec la structure, la stratgie et les sys-
tmes en place.
Puis il s'agit pour chaque lment d'apprcier ( partir d'une matrice SWOT par
exemple) les points forts et les points faibles dtects.
In fine, en avanant pas pas, la cohrence doit tre recherche entre les diffrents
lments.
On entrevoit que la tche n'est pas simple et demande un peu de temps pour arriver
mettre en phase les lments entre eux, c'est pourquoi il est judicieux d'inscrire la d-
marche dans un processus itratif mener avec la volont de faire avancer l'entreprise
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en cohrence avec les objectifs fixs, le march, les moyens dvolus en ayant l'esprit
que tous les acteurs se doivent de contribuer l'atteinte des objectifs et d'adhrer aux
valeurs communes.
4. MATRICE ADL
Modle d'analyse concurrentielle au mme titre que la matrice BCG et le modle de Mc
Kinsey, le modle ADL "va plus loin" que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet
d'analyser le portefeuille d'activits de l'entreprise en se basant sur les atouts et les at-
traits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci volue, cel en tenant compte de
la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
Deux critres sont donc utiliss :
La maturit du secteur (voir le cycle de vie d'un produit)
La position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activit



























Comme indiqu sur le graphique ci-dessus, 4 grands groupes se dgagent :
Le dveloppement naturel : l'entreprise occupe une position de leader sur
un march en croissance (position proche des produits "stars" de la matrice
BCG)
Figure 3 : Le Modle ADL
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Le dveloppement slectif : l'entreprise occupe une position de challenger
sur un march qui ne crot plus (position proche des produits "vache lait" de
la matrice BCG)
La rorientation : l'entreprise occupe une position dfavorable sur un mar-
ch en croissance (position proche des produits "dilemme" de la matrice BCG)
L'abandon : l'entreprise est en difficult sur un march qui ne crot plus (posi-
tion proche des produits "poids mort " de la matrice BCG)






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III. CONCLUSION

La dtermination des buts et objectifs long terme d'une entreprise et le choix
des actions et de l'allocation des ressources ncessaires pour les atteindre. En
matire de stratgie, il existe une vrit premire : une entreprise ne peut pas
satisfaire tout le monde et tre la meilleure dans tous les domaines. Stratgie
est synonyme de choix. Il faut dcider quelle valeur l'on souhaite offrir et qui.
Une entreprise peut viser une clientle trs large, mais elle ne doit pas essayer
d'apporter toutes les valeurs qu'attendent les clients .Il est, au contraire, prf-
rable qu'elle se concentre sur les besoins du plus grand nombre et s'attache
tre la seule y rpondre. "Michael Porter







La stratgie est une anticipation lucide, la tactique est une ractivit habile.


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IV. BIBLIOGRAPHIE
HTTP://WWW.SCRIBD.COM/YAGOUIRAR/D/76436431-LES-OUTILS-DE-DIAGNOSTIC-STRATEGIQUE
http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT
http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_McKinsey
http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
http://123business-fr.com/bcg_matrix.aspx
http://www.google.co.ma/search?hl=fr&q=ADL&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.,cf.osb&biw=1366&bih=667&um=
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