Universit Sidi Mohamed Ben Abdellah

Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales.

Master spcialis : Management des essources, des !apacits et
de la !omptitivit des "ntreprises
#es sources d$un avantage
concurrentiel
%rpar par : "ncadr par :
Benatia &ihad M. M$hamdi
Benaija A'elarab
Basbas (ajar
)ouiri *thmane
Fergag Mohamed Amine
Malal Mer+em
1
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)ia,it Ahmed
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-ntroduction:
Dans un environnement trs concurrentiel, l'organisation assure sa
survie par sa capacit s'adapter (flexibilit), mais aussi faire face la
concurrence (comptitivit). n dit alors !ue, pour "tre comptitive,
l'organisation doit dvelopper des avantages concurrentiels par rapport
aux autres.
#ne organisation dispose d'un avantage concurrentiel lors!u'elle
possde un ensemble d'lments !ui lui permettent de se distinguer de la
concurrence. $'avantage concurrentiel est mis en vidence l'issue du
diagnostic stratgi!ue ralis par l'organisation. %l est constitu d'atouts &
les comptences stratgi!ues et les facteurs cls de succs ('()) ou
facteurs cls de russite ('(*).
(+apitre 1 & concept d,un avantage
concurrentiel &

-. Dfinition de l,avantage concurrentiel &
Dfinition :
$a notion d,avantage concurrentielle / comptitif 0 a t
dfinie par 1ic+ael 2orter. $,avantage concurrentiel est un facteur de
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russite !ue l,entreprise doit ma3triser mieux !ue la concurrence pour
pouvoir en tirer une meilleure position sur le marc+. $,avantage
concurrentiel est le petit / plus 0 !ui va permettre l,entreprise de
sortir du lot de la concurrence par un positionnement stratgi!ue
uni!ue sur le marc+.
Evolution du concept dans le temps :
1. Dans les annes 1456, on considre !ue seuls les co7ts sont
sources d,avantage concurrentiel. %l faut gagner des parts de
marc+ travers des stratgies de volume. 2our!uoi 8 2arce
!ue le co7t unitaire de production diminue avec la !uantit
produite.
9. Dans les annes 14:6, 1ic+ael 2orter, professeur la
clbre ;arvard <usiness )c+ool, expli!ue !ue, oui les co7ts
sont dterminants, mais pas tout le temps et pas sur n,importe
!uel marc+. #ne autre stratgie existe & la diffrenciation !ui
consiste proposer une offre, non pas moins c+er, mais plus
labore.
=. Dans les annes 1446, on passe de ;arvard l,%>)?-D. @.
(+an Aim et *ene 1auborgne, auteurs de <lue cean
)trategB, nous expli!uent !ue les recommandations du
professeur 2orter sont obsoltes & pour sortir de son *ed cean,
l,entreprise doit d,une manire ou d,une autre, Couer les co7ts ?D
la diffrentiation.
Les caractristiques dun avantage concurrentiel:
1. Durable & c'est..dire !ue l,entreprise doit largir au maximum la
dur dont elle va bnficier de cette avantage puis!ue un
avantage concurrentiel n,est Camais dfinitif E on le rendant
difficilement imitable.
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9. Identifiable & c'est..dire !u,un avantage concurrentiel doit "tre
facilement identifiable par les consommateurs
=. Dfendable & c,est..dire !ue l,entreprise doit avoir et savoir les
mesures prendre pour dfendre son avantage
. $,avantage concurrentiel peut "tre remis en cause par le Ceu de la
concurrence et son maintien doit "tre le fruit d,efforts constants au
sein de l,entreprise.
(+apitre 9 les sources de
lavantage concurrentiel &
Stratgie de domination par les couts :
F. $a stratgie de domination par les co7ts consiste proposer une
offre de m"me valeur !ue celle des concurrents, mais un prix
infrieur (c'est la raison pour la!uelle on la !ualifie galement de
stratgie de prix). ?lle ncessite de rduire les co7ts, ce !ui
s'obtient par exemple en optimisant les diffrentes tapes de
production, mais plus largement en s'appuBant sur l'effet
d'exprience (baisse du co7t unitaire marginal avec
l'augmentation du volume cumul de production, obtenue
notamment par les conomies d'c+elle ou l'effet
d'apprentissage). $ors!u'elle s'appuie sur l'effet d'exprience, la
stratgie de domination par les co7ts est appele stratgie de
volume.
Les moyens pour mettre en place une stratgie de DC :
1. Effet dexprience :
2lus l'entreprise produit, plus ces connaissances sont importantes en
matire de marc+, de modes de productions, etc. (ette exprience lui
permet d'viter les erreurs et limite les rebuts (produits de mauvaise
!ualit). -insi, le co7t unitaire diminue. ?n d'autres termes, plus
l'entreprise a de l'exprience, plus le co7t unitaire de production diminue.
(et effet peut s'expli!uer par &
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l'obtention de la taille criti!ue !ui lui permet d'avoir un poids la
mesure de son marc+ E
la ralisation d'conomies d'c+elle !ui permettent une rduction du
co7t unitaire grGce l'augmentation des !uantits produites E
la formation des salaris, l'ac!uisition de nouvelles tec+nologies ou
d'un matriel plus performant, la mise en place d'une organisation
du travail efficace.
2. conomie dchelle :
#ne organisation ralise des conomies d'c+elle si le co7t
d'une unit supplmentaire diminue lors!ue les !uantits produites
augmentent. ?lle peut obtenir ce rsultat grGce une meilleure
circulation de l'information, une meilleure !ualit des infrastructures
et de la formation du personnel, une volution favorable des taux
d'intr"t, l'atteinte de la taille criti!ue, une meilleure ngociation des
conditions de vente auprs des fournisseurs, etc.
$a coopration avec d'autres organisations peut galement lui
permettre de raliser des conomies d'c+elle grGce un effet de
synergie (regroupement de deux activits !ui, exerces en commun,
sont plus efficaces !ue lors!u'elles sont menes sparment).
2lus la production sera importante, plus le co7t unitaire sera faible.
$'organisation pourra ainsi offrir des prix plus bas ses clients et en
tirer un avantage concurrentiel.
. Effet dapprentissage :
LEffet dexprience rsulte de lapprentissage ralis par les membres de
lentreprise et laccroissement de la productivit qui en rsulte. de plus avec
lusage ;les technologies mises en uvre sont mieux maitrises et lorganisation de
travail ainsi que la coordination entre les emplos samliore .
!. La standardisation du produit ou du ser"ice :
$'entreprise !ui appli!ue une politi!ue de standardisation de
son produit offre une version uni!ue d'un produit (le produit vendu
sur le marc+ domesti!ue) sur l'ensemble de ses marc+s
trangers.
Dans sa rec+erc+e de rentabilit (!ui dpend conCointement des
co7ts et des ventes), l'entreprise !ui opte pour la standardisation de
l'offre privilgie une stratgie de minimisation des co7ts. $a
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standardisation du produit peut se faire sur plusieurs de ses
composantes & par exemple, au niveau du design du produit ou de
son emballage (ex & emballage multilingue).

$e principal avantage gnr par la standardisation est le suivant &
(o+rence auprs des consommateurs & grGce la standardisation les
entreprises peuvent bnficier d,une image de mar!ue +omogne et
co+rente travers les marc+s. (ela permet de fidliser les
consommateurs / multinationaux0 (voBageurs) !ui exigent des produits
dont les performances sont standardises d,un paBs l,autre.
1ais l,entreprise B gagne aussi d,autres avantages non ngligeables &
H Iconomies de co7ts
H )implification de la planification et du contrJle
#. Lamlioration du procd de production :
-fin de diminuer ses couts et de bnficier de gains de productivit E
l,entreprise standardise son produit et simplifie ou automatise son
processus de production.
$"antages et incon"nients de la domination
par les couts.
$"antage:
$es avantages de la stratgie de domination par les couts
sont &
-ugmentation des ventes et de la part de marc+
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-ugmentation de la rentabilit
?limination des entreprises concurrentes aBant des couts trop
levs
?tablissement des barrires a l,entre sur le marc+
%ncon"nients:
$a stratgie de domination par les co7ts est particulirement adapte
aux secteurs oK la concurrence se fait par les prix et oK l'effet
d'exprience est important.
(ette stratgie donne l'organisation une position relativement fragile, car
elle peut c+anger du Cour au lendemain en raison &
de la mobilisation considrable de ressources ncessaires
l'augmentation du volume de production du fait de l'ac!uisition d'un
nouveau matriel E
de l'arrive de produits de substitution pouvant remettre en cause la
position de l'entreprise sur le marc+ (par exemple, l'arrive des
aspirateurs sans sac) E
d'une subite augmentation du co7t des matires premires (comme
la +ausse du prix du ptrole) E
d'une guerre des prix.
La diffrenciation
a. Dfinition
(ette stratgie consiste pour une entreprise de donner son offre de
spcificit diffrente de celle de ses concurrents. ?lle c+oisit une ou
plusieurs caractristi!ues !ue de nombreux clients du secteur perLoivent
comme importantes, et se met en position d,"tre le seule satisfaire ces
besoins.
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$es voies de diffrenciations sont propres c+a!ue secteur. $a
diffrenciation peut "tre fonde sur le produit lui.m"me, sur le sBstme de
distribution, sur l,approc+e marMeting.
2our russir, la diffrenciation doit "tre significative et perLue comme telle
par le marc+.
2our mettre l,entreprise l,abri des atta!ues de ses concurrents elle doit
"tre dfendable.
2our !u,elle soit rentable il faut !ue l,intr"t !u,elle cre, et donc la prime
!u,elle autorise soit suprieure au surco7t !u,elle engendre.
(ertaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe
se pr"tent la diffrenciation alors !ue d,autres non, comme les produits
banaliss.
?lle consiste mettre la disposition du consommateur une offre dont le
caractre spcifi!ue est reconnu par celui.ci, tout en s,adressant au
marc+ dans son ensemble, et pas seulement une frange de clientle.
&. Les types de diffrenciation
Dans le cadre d,une stratgie de diffrenciation, deux voies d,identification
d,un avantage concurrentiel sont possibles &
$a diffrenciation lmentaire &
%l s,agit de c+erc+er sur c+a!ue fonction lmentaire de la c+a3ne de
valeur les possibilits de diffrentiation. $a diffrenciation ne doit pas "tre
rec+erc+e, l encore, sur l,ensemble des fonctions, mais sur celles !ui
permettront de crer un avantage concurrentiel perLu comme uni!ue par
le consommateur.
?n effet, comme le souligne 2*D?*
1
, lors!ue la diffrenciation est
russie, la firme peut obtenir des profits suprieurs la moBenne du
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M. ". %*.", choi/ stratgiques et concurrence, %aris, "conomica, 0123.
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secteur. De plus c'est un moBen de fidliser la clientle et de faire face
aux produits de remplacement.
$,obCectif n,est plus ici de faire mieux !ue la concurrence, mais de
c+erc+er faire diffremment.
$es !uestions se poser sont les suivantes &
.comment fait l,entreprise 8
.comment font les concurrents 8
.comment peut.on faire autrement 8
?n rgle gnrale, la diffrenciation impli!ue une meilleure !ualit, une
meilleure performance, un meilleur service, une offre plus complte et
intgr, donc, globalement, une offre comportant plus de !ualificatif,
d,image, !ue le consommateur sera pr"t valoriser.
$a coordination &
$a diffrence peut galement trouver sa source dans la coordination
originale de diffrents maillons de la c+a3ne de valeur, !ui peut
s,envisager deux niveaux &
#ne coordination des diffrentes fonctions l,intrieur de l,entreprise, ce
!ui impli!ue de repenser la liaison entre les services.
#ne coordination avec les partenaires extrieurs par la mise en Nuvre
des stratgies, permettant, par des liaisons nouvelles, d,organiser
l,activit, de manire assurer une meilleure diffusion de l,innovation.
c. Conditions de mise en 'u"re
$e positionnement du produit par rapport la cible &
(rer un besoin c+eO le consommateur pour B rpondre de
faLon singulire.
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(rer une valeur pour le client & amliorations des
fonctionnalits (monospace) ou des services fournis (<run
2assot)
>cessit d,un pJle de rec+erc+e de dveloppement trs
important pour obtenir un avantage concurrentiel en termes de
procds tec+nologi!ue.
Dvelopper une image pour faire en sorte !ue le prix ne soit pas
le critre dominant de l,ac+at.
d. Diffrenciation et largeur du front
)ur un front large, il est recommand de ne pas oublier de &
Crer une valeur pour le client et si ncessaire pour le distributeur.
Crer une valeur qui soit facilement lisible.
Communiquer cette valeur au march.
Savoir que la diffrenciation impose un cout supplmentaire.
Surveiller en permanence les couts et par l vrifier que la
diffrenciation rencontre toujours en march.
Alors que sur un front troit il y a lieu de :
Crer une valeur qui justifie un prix lev.
lar!ir la notion d"offre# c$est%%dire savoir enrichir son offre
notamment en y incluant des services.
Communiquer# encore plus# pour rendre la diffrenciation la plus
explicite possible.
Se concentrer sur la cible ayant les besoins les plus levs.
&ester fid'le la strat!ie choisie.
e. Les ris(ues dune stratgie de
diffrenciation
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Diffrentiel de prix trop lev pour maintenir la diffrenciation & la
diffrenciation coute c+er elle n,a de sens !ue s,il existe des utilisateurs
acceptant de paBer un diffrentiel de prix, par rapport des offres
baptises.
2erte d,importance des facteurs de diffrenciation soit par banalisation du
produit soit par c+angement des besoins des consommateurs.
%mitation des concurrents aBant adopt une stratgie de domination par
les couts peuvent, un moment donn, trouver utile de raCouter telle ou
telle spcificit leur offre et ainsi faire dispara3tre des facteurs de
diffrenciations de l,offre du diffrenciateur
La combinaison entre domination par les
couts et diffrenciation :
$a comptition par la diffrenciation est porteuse d,exigences
particulires, notamment en termes de flexibilit, de capacit d,innovation,
de raction sans dlai aux variations de marc+ et d,anticipation.
$es mutations !ui, auCourd,+ui, s,oprent effectivement au sein du
sBstme productif rsultent pourtant galement d,une exigence de
rduction des couts.
n en vient proposer des mutations du sBstme productif, !ui partir de
l,accentuation de la concurrence, s,organise en deux volets. Dans le
premier, le Ceu exclusif de la concurrence sur les prix dtermine le
dveloppement d,un taBlorisme flexible. $e second volet est structur par
le Ceu combin d,une logi!ue de rduction des couts de production
((oncurrence par les prix) et d,une logi!ue de diffrenciation (concurrence
+ors.cout). %l peut s,interprter comme un double mouvement d,intgration
organisationnelle et d,autonomie des structures.
$,opposition entre diffrenciation et cout.volume doit etre relativise.
<eaucoup d,entreprise russissent, en effet, les combiner
successivement ou simultanment &
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. #ne entreprise peut adopter une stratgie de domination par les
couts puis amliorer la !ualit de ses produits tout en maitrisant
correctement les couts E
. *cipro!uement, l,entreprise peut diffrencier son produit tout en
maitrisant les couts de gestion de production et de logisti!ue. (ette
efficience apporte aussi une plus grande ractivit !ui est valorise
par le client E
. $es attributs du produit valoriss par le marc+ n,entrainent par les
entreprises concurrentes !ui proposent une offre standard E
. $,entreprise peut aussi se diffrencier dans un premier temps puis
bnficier d,un avantage de cout grace des relations privilgies
avec les fournisseurs ou les clients E
. $es conomies d,ventail ou de c+amp permettent de produire de
gros volumes tout en proposant une offre diffrencie. ?lles
consistent partager des composants, raliser des produits
diffrents au sein d,un m"me appareil de production suffisamment
flexible.
%l est donc ncessaire de dissocier cout et volume. $,avantage de cout
peut certes reposer sur la taille et les conomies d,c+elle, sur
l,exprience accumule ou sur un pouvoir de ngociation important. 1ais
il peut aussi rsulter de l,efficience interne et d,une meilleure gestion de la
c+aine de valeur. n peut alors "tre comptitif en matire de couts sans
etre leader en volume et en parts de marc+.
La stratgie de focalisation (de niche ou de
concentration)
$a focalisation consiste pour l'entreprise dvelopper son activit sur un
produit (nic+e) ou un segment de marc+ particulier (crneau). Du fait des
moindres co7ts et ris!ues de cette stratgie, la focalisation intresse
gnralement les 21? ou les nouveaux entrants dans un secteur donn.
$ors!u,une entreprise ne peut se permettre de prendre le leaders+ip ni
par les co7ts ni par une diffrentiation, une stratgie de nic+e pourrait "tre
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plus approprie. Dans ce cas, elle concentre ses efforts et ressources sur
un segment troit et dfini. $a stratgie de nic+e est souvent emploBe
par les 21? en raison de leurs ressources limite.
#ne telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur les co7ts ou sur
la diffrentiation. -vec une focalisation sur les co7ts, une socit vise
"tre le producteur plus bas prix sur une nic+e ou un segment
dtermin ou un marc+ gograp+i!ue bien spcifi!ue. ?lle s,appli!ue en
effets un produit particulier et se concentre sur un segment troit de la
demande l,abri des concurrents.
)elon 2orter, l'entreprise doit se focaliser sur une (et une seule) de ces =
stratgies (focalisation, diffrenciation et domination par les couts) et faire
en sorte d'en optimiser sa ma3trise pour dvelopper un rel avantage
concurrentiel.
?xemple & $a firme amricaine 2epsi a sorti un nouveau produit, un
mlange de (ola sans sucre et de caf, baptis (appuccino. ?lle porte
sur une clientle spcifi!ue.
$es moBensP
On distingue entre autre comme stratgie de focalisation :
- La focalisation sur le produit :
$e c+oix de l,entreprise va porter sur la spcialisation dans un tBpe prcis
de produit et sur la dtermination d'un savoir.faire dans ce domaine.
$'identification d'une nic+e prcise l'intrieur d'un grand groupe est donc
d'une importance maCeure.
- La focalisation sur la zone gographique :
$,entreprise tente dans ce cas de se spcialiser dans une ville, une rgion
ou un paBs. $'+omognit des besoins d'une population distingue une
Oone gograp+i!ue par rapport une autre.
D'une faLon gnrale, le c+oix de l,entreprise d'une Oone gograp+i!ue
donne se fait en fonction de l'ad!uation ou la compatibilit
tec+nologi!ue et sociale !u'elle a dveloppe avec ce marc+.
- ocalisation sur la client!le :
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$,entreprise c+oisit dans le cas de cette focalisation de se spcialiser
dans le service aux clients partageant les m"mes besoins financiers. $e
critre du c+oix peut porter sur & l'activit professionnelle, le tBpe
d'entreprise, le sexe, groupes d'Gge,... $,entreprise c+erc+e en effet
effectuer un c+oix soign des clients afin de mieux les servir et viter
littralement les autres.
b) Les en"eu# de la focalisation pour lentreprise
-ppel aussi stratgie de / nic+e 0 ou encore de concentration. $a
stratgie de focalisation consiste galement crer un avantage uni!ue,
perLu par le client, !ui s'adresse une catgorie limite mais solvable du
marc+ global. %l est impratif !ue l,entreprise atteigne un niveau lev de
performance tec+ni!ue ou commerciale sur ce segment.
n constate !ue la focalisation possde une dmarc+e toute fait inverse
des trois stratgies de diversification, d'envergure gograp+i!ue et de
segmentation !ui stipulent tous l'largissement des activits l,entreprise.
- Les avantages pour lentreprise
$,entreprise !ui c+oisit la focalisation vite d,entrer en concurrence avec
de grandes entreprises.
(es dernires ont effet tendance s,adresser une cible large et sont
gnralement peu intresses par un segment troit, du fait m"me de sa
petite taille.
?n se focalisant sur un ou !uel!ues segments troits, une entreprise peut
bien conna3tre les attentes des clients concerns, B rpondre et fidliser
ainsi sa clientle. ?lle peut aussi B "tre rentable.
Du fait des moindres co7ts et ris!ues de cette stratgie, la focalisation
intresse gnralement les 21? ou les nouveaux entrants.
- Les limites pour lentreprise
$a focalisation prsente des ris!ues pour l,entreprise. ?lle la rend en effet
dpendante d,un segment !ui peut s,avrer trop troit et sur le!uel la
demande peut dcliner pour diverses raisons.
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-insi, le dveloppement des programmes de lutte contre l,obsit peut
fragiliser la situation d,une entreprise (ex. & l,entreprise ;omme fort est
positionne sur la vente de v"tements pour +ommes grands et forts par
%nternet).
2ar ailleurs, le segment troit sur le!uel l,entreprise intervient peut aussi
"tre convoit par d,autres entreprises du fait m"me de sa rentabilit. $a
stratgie de focalisation peut alors "tre remise en cause.
$O%$L&'(O%
$,ensemble de ce processus aboutit pour l,entreprise
l,identification d,un avantage concurrentiel susceptible cependant d,"tre
remis en cause. -fin de le prserver et de le dvelopper, l,entreprise
innove, amliore la !ualit et c+erc+e ma3triser ses co7ts. (ette
dmarc+e induit un c+oix stratgi!ue. 1algr la grande diversit des
stratgies observables dans la ralit, il est possible de les ramener
!uel!ues tBpes !ualifis de / gnri!ues 0. #ne premire dcision
importante consiste dfinir si l,entreprise doit se concentrer sur un seul
tBpe de mtier (spcialisation) ou "tre prsente sur des mtiers trs
diffrents (diversification). #ne seconde dcision consiste savoir si elle
doit se confronter directement ses concurrents et c+erc+er les
dominer par des co7ts plus faibles. ?lle peut aussi viter l,affrontement
avec les concurrents en proposant des produits !ui la diffrencient aux
Beux des clients
%l reste a voir finalement est ce !ue ces stratgies suffisent.ils a
dfinir un -( durable8