Les styles de Management

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Complment de cours

Les diffrents styles de management
I- KURT LEWIN : Dynamique du groupe et styles de Commandement
II- RENSIS LIKERT : Les quatre systmes de management
III- Douglas MC Gregor: la thorie X et Y
VI- BLAKE et MOUTON : la grille managerielle
V- HERSEY et BLANCHARD: le leadership situationnel

Quand on parle de management , on pense gnralement la gestion des entreprises,
aux stratgies industrielles, aux bilans, des travaux de spcialistes. On oublie alors que
ds que plusieurs personnes uvrent ensemble pour un objectif commun, leur russite
commune est due un management efficace.
Ce management l, chaque manager doit tre capable de l'effectuer avec succs car c'est,
et ce sera de plus en plus une grande part de son travail. Le manager possde plusieurs rles et
doit assumer un certain nombre de tches afin que le management soit efficace.
Lobjet ici nest pas de prsenter les diffrentes tches, missions et comptences du
manager mais de voir les diverses tactiques qui soffrent lui pour mener bien sa stratgie.
Ces tactiques peuvent tre regroupes en ce quon appelle les formes ou styles de
management.

Un style de direction peut tre fonction du type d'organisation comme il peut tre
fonction de la personnalit des dirigeants :

1-Un type de management adapt la structure de l'entreprise.

Le plus souvent c'est l'impratif d'efficacit et la recherche de profits qui conditionne le
type de direction mais certaines entreprises ont galement une finalit sociale et les objectifs
poursuivis ou bien l'origine des salaris induisent un style de managements diffrents.
Quant au management des entreprise publiques elles ont souvent pour objectif de servir
l'intrt gnral ou d'assurer une mission de services publics ce qui marque galement leurs
organisations. Les caractristiques qui influent le plus souvent sur le style de direction sont: la
taille, le type d'activit (industrie, transport, service,), le niveau de qualification des
salaris, la structure de l'quipe dirigeante, le type d'organisation interne (centralise,
hirarchise).
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Le management des TPE est spcifique dans la mesure o l'entrepreneur prend seul les
risques de dpart et dcide tout pour son propre compte. Sa stratgie d'Homme est en mme
temps sa stratgie d'entreprise. Vie professionnelle et prive sont souvent mles. Il voit
l'avenir moyen ou court terme. Pour lui une stratgie de sortie serait la cession ou la
transmission et son choix de gestion se fera en fonction de cette orientation.

2- un style de direction fonction de la personnalit des dirigeants.

On imagine souvent la direction d'une structure aux mains d'une seule personne. La
personnalit du dirigeant rejaillira sur sa faon de diriger. C'est pourquoi il est possible de
comparer les organisations en fonction de la personnalit de leurs dirigeants.
Entre le dirigeant de type taylorien et l'entrepreneur d'aujourd'hui, capable de mobiliser
autour d'un projet, de dlguer et d'animer, il existe diffrents styles de comportements.
En effet, malgr l'volution du droit du travail, qui donne une relle place au salari dans
la gestion de l'entreprise dans la gestion de l'entreprise, bon nombre d'entreprises en reste un
type taylorien de direction et assignent les salaris aux simples rles d'excutants.
Ci-aprs un tat des lieux des diffrentes thories et penseurs ayant trait la
problmatique du style de direction, pour mettre en exergue, par la suite, ces thories dans le
monde de lentreprise.













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Les styles de management

La prsente partie sera consacre la prsentation des travaux des diffrents auteurs
ayant analys les styles de direction, de commandement ou de management suivant la
terminologie adopte par les uns ou les autres.
Les principaux auteurs qui seront traits ont t d'un grand apport pour la relation entre
direction et subordonns au sein des organisations.

I-KURT LEWIN : Dynamique du groupe et styles de Commandement
Pendant que Lewin a accentu l'importance de la thorie, il a aussi cru que les thories
devaient avoir des applications pratiques. IL a commenc appliquer sa recherche l'effort
de guerre, en travaillant pour le gouvernement amricain. Ensuite, il a fond le centre de
recherches pour la dynamique de groupe l'Institut de Massachusetts de Technologie (M.I.T),
et a cre les laboratoires Nationaux dentrainement (N.T.L).
Apport et travaux:
Il a tudi les problmes de motivation des groupes et des individus, le dveloppement
des enfants, ainsi que les caractristiques de la personnalit.
Parmi ses ouvrages majeurs figurent : Une thorie dynamique de la personnalit (1935),
les Frontires dans les dynamiques de groupe (1947), En rsolvant les conflits sociaux (1948)
et Thorie du champ dans la science sociale (1951).
Au niveau de ses recherches, K. Lewin sest concentr sur deux questions, savoir: le
mode dexercice de leadership et la dynamique des groupes.


Style de commandement:
Kurt Lewin va mener plusieurs recherches exprimentales, Il va tudier les groupes
humains au travail, et exprimenter diffrentes hypothses d'autorit. En soumettant quatre
groupes denfants, chargs de fabriquer des masques, trois styles de leadership, Lewin tente
de dterminer la manire la plus productive de s'y prendre. Le leadership "laisser-faire"
produit des rsultats extrmement peu productifs en ce qu'il favorise la non-coopration entre
les enfants. En l'absence du leader, ceux ci ne continuent pas le travail. Au final, on observe
une quantit produite peu leve, avec une faible qualit. Le leadership autoritaire a quant
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lui des mrites en terme de quantit produite, mais augmente l'agressivit et les dcharges
motionnelles des enfants. En outre, la qualit des masques est trs moyenne. Enfin, l'issue
d'un leadership dmocratique, o l'on observe que les enfants continuent le travail en
l'absence du leader, et o la coopration est grande, la qualit de la production est trs
nettement suprieure aux expriences prcdentes, mme si la quantit demeure infrieure au
leadership autoritaire.
Ainsi, Kurt Lewin distingue trois modes de lexercice du Leadership

Le leadership autoritaire: se tient distance du groupe et use des
ordres pour diriger les activits de ce dernier. Le rendement dun groupe dirig de cette
manire est lev mais la pression porte fait que les relations entre les diffrents
membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de
rbellion ou de dfiance ;
Le leadership dmocratique : sappuie sur des mthodes semi
directives et encourage les membres du groupe faire des suggestions, participer aux
discussions et faire preuve de crativit. Ce groupe manifeste des relations plus
amicales et plus chaleureuses et le dpart du leader naffecte en rien la continuit du
travail;
-Le leadership du laisser-faire: ne simplique pas dans la vie du
groupe et participe au strict minimum aux diffrentes activits. Cela donne une situation
o le groupe reste constamment en qute dinformations et de consignes de la part dun
leader peu impliqu.
En dfinitive, ces recherches de Lewin ont dmontr la supriorit du mode de
management dmocratique sur dautres approches du commandement.
Cependant, ces conclusions taient remises en cause par F. Fiedler de lInstitut de
Recherche Sociale de luniversit de Michigan, en montrant que la supriorit du leadership
dmocratique ne peut tre confirme que si certaines conditions se concrtisent, savoir :
-Les rapports entre le leader et le groupe sont de bonne qualit ;
-Les tches accomplir ne sont pas trop structures ;
-Le pouvoir formel attribu au leader par lorganisation est faible



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II-RENSIS LIKERT : Les quatre systmes de management
IL a tabli ses recherches sur des socits trs importantes dans le monde et ses
tudes ont exactement prdit la performance ultrieure des socits.

Apport et travaux:
Les tudes de Likert peuvent tre considres comme le prolongement des efforts de
Mayo et Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent
engendrer des rsultats trs diffrents alors que la structure formelle et technologie utilise
sont les mmes.
Il se consacre surtout l'tude des rapports entre chefs et subordonns et cherche
toujours valider ses hypothses par une exprimentation scientifique l'aide d'enqute et de
tests.

Les quatre systmes de management:

Likert explique les diffrences dans les rsultats obtenus de lenqute ralise auprs
des directeurs des diverses compagnies d'assurance sur la vie. Likert dcouvrit que les
managers aux rsultats les meilleurs avaient un comportement trs diffrent de celui des
managers aux rsultats mdiocres. Les managers peu performants utilisent gnralement des
principes classiques, et prsentaient les traits communs suivants :
Leur conception du commandement les conduit se focaliser sur les tches
accomplir
Leur mission est avant tout oriente vers la surveillance et le contrle exerc avec
autorit.
-Ils adoptent les principes de lOST (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au
rendement)
Alors que les managers performants cherchaient motiver les subordonns en
comprenant leurs valeurs personnelles, Leurs traits communs taient les suivants :
Ils pensaient quils devaient motiver et impliquer leurs salaris en prenant en
considration leurs attentes et leurs valeurs personnelles.
Leur mode de commandement vise tablir un climat de confiance dans
lorganisation en adoptant un comportement fond sur lempathie.

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Likert dveloppa alors le principe des relations intgres comme principe majeur
d'organisation. Ce principe veut que toutes les relations entre les membres d'une organisation
intgrent les valeurs personnelles de chacun, personne ne peut travailler efficacement s'il n'a
pas conscience qu'il est utile. Ce principe ne peut tre appliqu que par l'tablissement de
groupe de travail.
1

Likert a essay d'tablir une nouvelle thorie du management assise sur la nature des
interactions entre responsable et subordonns. Suprieur et subordonn ne doivent pas
interagir sparment comme un groupe indpendant. Le rle essentiel du suprieur est d'tre
le lien avec d'autres groupes o il est participant.
Likert s'est proccup de dvelopper des interactions entre les membres du groupe. La
participation la dcision, la dfinition des objectifs, la rsolution des problmes au
niveau du groupe entrane une meilleure efficacit, car chacun se sent ncessaire et utile
l'organisation. Grce aux enqutes qu'il a menes, Likert a distingu quatre styles de
management:

1- Le manager autoritaire exploiteur
Il entretient des rapports distants et ne fait pas confiance ses collaborateurs. Le
systme de motivation et dimplication des personnes est fond sur la crainte, la menace de
sanctions et la distribution de rcompenses. Il sagit ici dun vritable mode de management
par la peur. Psychologiquement, les managers et les employs sont finalement trs loigns.
Ce style de management peut gnrer lhostilit des personnels lgard des objectifs de
lorganisation et donc des conflits sociaux. Laccent nest absolument pas port sur lesprit
dquipe et le rle des groupes nest pas envisag. La prise de dcision est centralise au
sommet de lorganisation, le systme de dlgation se rduit sa plus simple expression et les
objectifs sont imposs sans tre explicits. Un tel mode de management existe toujours et
concerne le plus souvent du personnel peu qualifi.




1
La dynamique des groupes restreints ; Didier Anzieu et Jacques yves Martin ; P U F 12 dition Septembre
2000
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2- Le manager autoritaire paternaliste

Ce style de gestion est assez proche du prcdent mme si lon peut considrer quil
existe des formes de confiance de type condescendante. Le commandement paternaliste se
distingue nanmoins du prcdent par des relations de proximit entre le dirigeant et ses
subordonnes. Le contact et les relations hirarchiques sont directs, souvent francs et le
systme de motivation et de rcompense, particulirement arbitraire. Pour autant, le dirigeant
peut, dans certains cas et du fait de contacts directs, consulter ses collaborateurs, prendre
parfois en considration leurs suggestions et leurs critiques. Dans une telle organisation, le
niveau de performance de lorganisation est singulirement variable et dpend, pour
lessentiel, de la personnalit et de la culture du propritaire-dirigeant de lentreprise.
Finalement, linfluence du systme de valeurs savre souvent dcisif sur le style de
commandement adopt.
3- Le manager consultatif

Ce type de manager entretient des relations troites avec ses collaborateurs. Il cherche
crer un climat fond sur la confiance et lchange mme si le systme de dlgation du
pouvoir a certaines limites. Ce style de commandement se singularise par la recherche dune
large consultation auprs des collaborateurs et vise susciter une adhsion autour des
principaux objectifs de lentreprise. Les diffrentes expriences ralises et visant introduire
un mode de management participatif sinscrivent pleinement dans cette logique.
4- Le manager participatif

Il introduit un mode de commandement non directif. Il cherche dvelopper des
relations de confiance fortes avec ses collaborateurs. Le systme de motivation et de
rmunration est particulirement sophistiqu et vise introduire de la participation et de
lintressement aux rsultats de lorganisation. Lesprit dquipe et les dynamiques de groupe
constituent de vritables objectifs stratgiques internes la structure et le mode de
management cherche expliciter les buts atteindre, le projet de lentreprise.
Pour autant, cette approche prconise par Likert prsente galement des limites pas
toujours clairement perues par les promoteurs des modles de management fonds sur
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lautonomie et la prise dinitiative des personnes. En effet, une telle conception du
management suppose chez les collaborateurs une capacit de prise de recul, dabstraction, de
crativit quils nont pas toujours et peut, comme le montrent certaines expriences rcentes,
tre source de stress et dimplication excessive.
Cette typologie sappuie sur des recherches effectues auprs des employs de grandes
compagnies amricaines. Likert dveloppe lide que les organisations fondes sur du travail
prescrit, dont le management est centr sur des tches, reposent pour lessentiel sur une
conception taylorienne du travail globalement moins efficace.
A contrario, les entreprises qui adoptent un mode de leadership orient sur les hommes
et la comprhension des relations semblent plus performantes. Lobjectif ici est de dvelopper
des groupes de travail performants par la recherche dune cohsion densemble, le mode de
management est ax principalement sur le dveloppement des personnes et des groupes.
Enfin, Likert met galement en avant la participation aux dcisions comme critre cl ainsi
que la priorit accorde la ralisation dobjectifs davantage quaux mthodes utilises.
Selon Likert, cest le management participatif qui est le plus efficace. Il est partisan de
la responsabilit de groupe, de la dcision par consensus et de la fixation dobjectifs par le
groupe. Favoriser linteraction entre les individus doit permettre de faciliter la rsolution
des problmes au niveau du groupe, et de faire fonctionner lorganisation sur une base
dinfluence mutuelle plutt qu partir dun rseau formel de relations
2
.







2
Psychologie dynamique , les relations humaines. Kurt Lewin ; P U F 1964

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III- Douglas MC Gregor: la thorie X & Y

Douglas McGregor commence par remarquer quil nexiste pas de thorie satisfaisante
de la fonction de management ou de direction, et que par consquent "nous sommes loin de
nous rendre compte du potentiel que reprsentent les ressources humaines recrutes pour
lindustrie."
3

Pourtant Douglas McGregor remarque que chaque acte de management repose sur
une thorie et que jusqu prsent, la thorie implicite utilise par la grande majorit des
entreprises, a t btie sur des principes classiques de lorganisation du travail. Ces principes
traditionnels ne se rvlent pas bons dans de nombreuses circonstances :
ils drivent des modles (arme, Eglise,) qui sont loigns des entreprises actuelles
ils souffrent dethnocentrisme dans le sens o ils ignorent linfluence du milieu
ils retiennent des suppositions sur le comportement humain "qui ne sont au mieux que
partiellement vraies"
Les principes traditionnels tournent autour du concept central quest lautorit, vue
comme le moyen indispensable de contrle et dinfluence pour la direction des hommes. Or
daprs Douglas McGregor, lautorit nest quune forme de contrle parmi dautres (comme
la contrainte physique, la persuasion, lautorit du savoir) et dont lefficacit dpend certes
des sanctions possibles (condamnations, renvois) mais aussi des contre-mesures possibles
(sabotage, rvolte, inertie,). Lautorit ne devrait donc pas tre le moyen exclusif de la
direction des hommes.
McGregor pense que la manire dont une organisation est dirige rsulte directement
de la conviction de ses dirigeants. Nous pouvons ce propos citer une phrase de son livre :
'Derrire chaque dcision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur
la nature humaine et le comportement des hommes'.
Thorie X et Y:
Dveloppes en 1960, ces deux thories sont issues dobservations empiriques,
lintention des dirigeants. Selon Mc Gregor la manire dont une organisation est dirige est le
rsultat des convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des
hommes.

3
La dimension humaine de lentreprise; Douglas Macgregor ; Ed. Gauthier-Villars 1969

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Thorie X :
Fonde sur les principes suivants :
l'employ n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveill, ne travaille
que sous la contrainte;
Lindividu moyen prouve une aversion inne pour le travail, leffort, et fait tout pour
lviter;
A cause de lhypothse 1, il faut contrler, diriger, contraindre, menacer et
sanctionner ;
Lindividu moyen prfre tre dirig, fuit les responsabilits, montre peu dambition,
cherche la scurit avant tout.


Douglas McGregor appuie son argumentation en fondant son analyse sur la hirarchie
des besoins dveloppe par le psychologue A. Maslow afin dexpliquer les insuffisances de la
thorie X autant que les limites de son bien-fond. Il rsume la motivation de lhomme de la
manire suivante: "Lhomme est un animal qui a des besoins, aussitt quun de ses besoins est
satisfait, un autre apparat sa place. Ce processus est infini. Il se droule de la naissance
la mort. Lhomme fait un effort continuel, ou travaille, si vous voulez, pour satisfaire ses
besoins."
4


4
La dimension humaine de lentreprise; Douglas Macgregor ; Ed. Gauthier-Villars 1969
Il en rsulte
Confirme
Conduit
Conduit
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Selon Douglas McGregor, "l'homme est un animal de dsir - ds qu'un de ses besoins est
satisfait, un autre apparat la place. Ce processus est sans fin. Il perdure de la naissance
la mort. L'homme poursuit continuellement ses efforts... pour satisfaire ses besoins."
Etant donn qu'une majorit d'entreprises modernes - l'poque - pourvoyait relativement
bien aux besoins la fois physiologiques et de scurit des dirigs, McGregor a insist sur la
satisfaction des besoins sociaux, gostes et d'accomplissement de soi comme facteurs de
motivation. "A moins qu'ils n'aient la possibilit de satisfaire ces besoins de haut niveau dans
le travail, les gens seront insatisfaits ; et leur comportement refltera ce manque" affirme
Douglas McGregor. Par consquent, si l'encadrement se focalise sur la satisfaction des
besoins physiologiques, il y a peu de chances que les rcompenses distribues soient
efficaces, la seule solution possible tant alors la menace de punition.
La thorie X (ou "thorie de la carotte et du bton") nest valable que lorsque les besoins
dordre infrieur ne sont pas satisfaits. "La direction ne peut pas donner lhomme le respect
de soi, le respect de ses camarades, ni satisfaire les besoins de plnitude. On peut crer des
conditions qui encouragent lhomme chercher par lui-mme de telles satisfactions, ou on ne
sy prte pas et on le frustre."
En rendant possible la satisfaction des besoins lmentaires, la direction se trouve alors
dans une situation complexe, elle ne peut plus employer les moyens de contrle cits par la
thorie X : rcompenses, promesses, stimulants, menaces et autres moyens de contraintes. La
direction et le contrle ne sont pas propres fournir des motivations parce que les besoins
humains sur lesquels ils sappuient, nont que peu dimportance.
Faisant un parallle entre la situation dun enfant et celle dun adulte, Douglas Mc
Gregor affirme que la stratgie directoriale traditionnelle lorsquelle se sert de la direction et
du contrle est inadapte dans le cas dune organisation volue. La thorie X en tant que
thorie de stratgie directoriale doit laisser la place une stratgie dadaptation slective,
permettant de prendre en compte de manire plus pertinente les volutions de
lenvironnement.
Thorie Y :
Fonde sur les principes suivants :
Leffort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Lindividu moyen nprouve
pas daversion inne pour le travail, ce dernier peut-tre peru dans certains cas
comme une source de satisfaction.
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Le contrle externe et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens pour
obtenir un travail utile, lhomme peut se diriger lui-mme sil accepte les objectifs de
son travail.
Le systme de rcompense associ latteinte dun objectif permet de
responsabiliser lindividu. La plus importante de ces rcompenses est celle de la
satisfaction de lego et du besoin de ralisation de soi, qui peut sobtenir directement
au travers de latteinte de ces objectifs.
Lindividu moyen peut apprendre, dans des conditions appropries, non seulement
accepter mais galement rechercher des responsabilits.
Beaucoup dhommes sont capables de faire preuve de crativit dans une
organisation.
Il est rare que toutes les potentialits intellectuelles dun individu moyen soient
totalement utilises.


La thorie Y est contraire la thorie X, dans la mesure o elle insiste sur les notions de
participation, responsabilit et motivation prenant en compte les volutions socitaires.la
thorie Y est base sur le principe selon lequel lefficience du dirigeant est en grande partie
fonction de son aptitude crer un climat permettant lenrichissement et lpanouissement de
chaque individu de lorganisation.

Il en rsulte
Renforce
Conduit Permet
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VI- BLAKE & MOUTON : la grille managerielle
Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton ont travaill ensemble au dpartement de la
psychologie de l'Universit de Texas pendant les annes 1950 et 1960. Ils sont connus pour le
dveloppement de la "Grille" Directoriale comme une structure pour comprendre le behaviour
directorial l'origine.
Dans le contexte universitaire, lors des annes de l'aprs guerre 39-45, les recherches
menes par l'universit de l'Ohio aboutissent classer les comportements managriaux sur
deux axes :
-Les comportements de considration: le leader est sensible ses subordonns, respecte
leurs ides et motions, et tablit une confiance mutuelle.
-Les comportements lis la structure : le leader est centr sur la tche. Il oriente et dirige
le travail des subordonns vers latteinte et laccomplissement des objectifs.
C'est cette inspiration que se rattachent Robert R. Blake et Jane S. Mouton. L'un tant
mdecin et l'autre psychologue, ces deux chercheurs publient ds 1964 une premire grille
reprsentant les divers comportements du manager. (Les deux dimensions du management,
Editions d'Organisation, 1972).

Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq
styles diffrents. Et sinscrivant dans la mouvance des travaux de lUniversit dOhio, la
grille de Blake et Mouton est certainement lun des modles de comportement du leader le
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plus connu. Dveloppe dabord en 1964, puis mise jour quatre fois depuis, la grille est
divise en quatre-vingt-une cases (9 * 9) qui reprsentent chacune une combinaison unique
dintrt pour llment humain et dintrt pour la production (la tche, la structure). Blake et
Mouton ont dcrit cinq de ces combinaisons.


5
Le style 9.1: Le leader s'investit surtout dans l'organisation matrielle
et cherche runir les conditions optimales pour obtenir les rsultats
exigs. Ce style est souvent dcrit comme directif , car l'organisation
n'est pense qu' travers les choses et les hommes doivent simplement
s'y conformer. (Taylor).


Le style 1.9: Le leader s'investit surtout dans la relation humaine, et
cherche obtenir un niveau de motivation lev. Recherche de la
confiance, de la sympathie, de la comprhension mutuelle. Le leader
accorde une grande attention aux besoins des employs et cherche ainsi
obtenir un bon climat.


Le style 5.5: Le leader cherche quilibrer les impratifs de la
production et le maintien du bon moral des employs. Les exigences
sont modules et modres.




Le style9.9: Souvent dcrit comme le style du catalyseur . C'est celui
du meneur d'hommes qui s'investit fond aussi bien du ct de
l'organisation que du ct des relations humaines. C'est aussi le style qui
exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes
responsables selon des exigences leves. Les rapports sont fonds sur la

5
http://www.keyros.net/article-1743577.html
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confiance et le respect mutuel.


Le style 1.1: Un effort minimum suffit pour obtenir des rsultats et
maintenir l'adhsion du personnel. Parfois dcrit comme le style du
leader "basse pression", comme une sorte de contre-exemple de ce que
doit tre le manager. En fait, dans l'esprit des auteurs, il s'agit toujours
de leaders dignes.

En fonction du critre qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hirarchique
du manager - Blake et Mouton considrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style
dominant de l'intress; il peut utilement se complter de temps autre par les styles 9.1 ou
5.5 en tant que styles complmentaires.
Selon leur conception, l'efficacit du leadership s'accrot en fonction d'une diagonale
allant de 1.1 9.9.
6












6
la troisime dimension du management ; R.R.Blake, J.S.Mouton ; Traduit par Michel et Evelyne
Jacquard.Ed dorganisation 1987

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17
V- HERSEY & BLANCHARD: le leadership situationnel
Aprs avoir class les styles de management d'aprs les hommes (Blake et Mouton),
d'aprs la socit (Mc Gregor), et les structures d'entreprises (Rensis Likert), Hersey et
Blanchard, classent les styles en fonction des situations traiter.
Les deux auteurs que nous prsentons revtent une importance certaine de par leur succs
dans les milieux du management. Leur positivisme est trs sduisant ; il s'agit d'valuer le
management et l'adaptation du style du dirigeant aux situations qu'il doit traiter. Autrement dit,
nous pouvons dire que tout dabord, le niveau de performance dun collaborateur dpend en
grande partie du style de management que le responsable adopte son gard. De plus, il
nexiste pas de style de management idal mais des styles adapts la situation. En effet, il
sagit de mettre en pratique le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de
minimiser leffort produire .
Le modle situationnel de Hersey et Blanchard se fonde sur la part de comportement ax
sur la sociabilit (de soutien) et sur la fixation des tches (directif) que, dans une situation, un
leader adopte envers ses subordonns. En retour, la proportion de lun ou l'autre
comportement se fonde sur la volont que montrent les subordonns effectuer les tches
recquises.
7

Le modle propos par ces deux auteurs s'articule autour de comportements instrumentaux
et de comportements relationnels.
8

Les comportements instrumentaux ont pour but d'organiser et de dfinir les rles des
individus membres de son quipe. Le leader explique chacun les activits qui lui
incombent, quel moment, o et comment. Le comportement instrumental dfinit une structure
d'organisation, formalise les procdures de communication et spcifie les modes opratoires
pour accomplir les tches ou encore dfinit des indicateurs de performance et des normes
observer.

7
Management des organisations. Don Hellriegel- John W. Slocum. 2 dition ; Nouveaux Horizons ; de boeck
7
http://home.nordnet.fr/~sdelbecque/cour/herseyb.htm


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Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader
et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche obtenir ou modifier certains
comportements. Le modle de Hersey et Blanchard se comprend par la cyberntique. La
cyberntique se dfinit comme la science ou lart du gouvernement. Cest une pense qui conoit
laction lintrieur dun systme. En matire de relation, le systme se compose du
comportement du collaborateur, du comportement obtenir, de la mesure de lcart entre les deux
comportements, et de laction du leader pour modifier le comportement du collaborateur. Cette
vision mcaniste nempche pas quon parle de comportement relationnel. On exprime des
sentiments ou encore on rgule tous les comportements de communication interpersonnelle
qu'elle soit de groupe ou d'individu individu.
On obtient quatre situations types, caractrises par des degrs de maturit ou degrs
d'autonomie. Le manager devra adopter un style plus instrumental si les acteurs ont peu de
comptences techniques. En revanche, il aura un style plus relationnel avec des acteurs trs
comptents. Lorsque le manager se rendra compte que les acteurs arrivent entretenir de
bonnes relations entre eux et avec le reste de l'entreprise, le leader pourra se dsinvestir de la
partie relationnelle et sera "dlgatif".
Ces degrs de maturit sont toujours dfinis en fonction d'une activit spcifique. Une
personne ou un groupe ne peut pas tre considr globalement comme mr ou comme
manquant de maturit. Le regard de Hersey et Blanchard se porte sur les situations, sur les
activits spcifiques. Il ne se porte pas sur les personnes en tant que telles. Les situations
progressent de 1 4. A ces quatre situations types correspondront quatre styles de management.
Soit en figure:
9



9
www.observatoiregsrh.uqam.ca
Les styles de Management

19

Ce mme schma est symbolis par Hersey et Blanchard dans le schma ci-dessous:

Un individu, dans un domaine donn et au fur et mesure de son apprentissage, va
successivement requrir chacun des styles de management suivants:
a- Management trs encadrant, peu encourageant
Dans le domaine considr, la personne encadre a tout apprendre. Elle est
gnralement motive pour dcouvrir quelque chose de nouveau mais a besoin d'tre dirige
pour acqurir des comptences et des rflexes qu'elle n'a pas encore.

Les styles de Management

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b- Management trs encadrant, trs encourageant
L'enthousiasme des dbuts a tendance s'mousser. Pourtant le collaborateur a encore
besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraner.
c- Management peu encadrant, trs encourageant
Le collaborateur commence acqurir une certaine autonomie. On peut lui confier un
certain nombre de tches mais il faut encore souvent l'pauler.
d- Management peu encadrant, peu encourageant
La personne encadre a atteint le niveau d'autonomie o la dlgation complte de
l'activit est possible. Dans certains cas, on peut mme se passer de la fliciter lorsqu'elle
arrive s'auto-satisfaire (niveau 4 de la pyramide de Maslow).
Ainsi selon Hersey et Blanchard, le style de leadership appropri dpend du niveau de
maturit des subalternes dans la situation donne. Cette maturit est value partir des
critres suivants:
-Leur besoin daccomplissement
-Leur volont de contribuer latteinte des objectifs de lorganisation
-Leur comptence
En fonction de la maturit du subalterne, le leader sera parfois plus directif (dirig sur la
tche), parfois plus supportant (dirig sur la personne). Le tableau suivant prsente les liens
suggrs.

Tableau 1: Thorie situationnelle du leadership (Hersey et Blanchard)