Rapport 22 (Récupéré)

Analyse du processus logistique et transit et propositions damlioration
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Sommaire
INTRODUCTION 8
Chapitre 1 : Prsentation de lorganisme daccueil et quelques notions sur le commerce international ....... 10
I- Prsentation de lorganisme daccueil : ...................................................................................... 11
I.1- Gnralits : ........................................................................................................................ 11
I.1.1- Fiche didentit : .......................................................................................................... 11
I.1.2- Chiffres cls 2008 :....................................................................................................... 11
I.1.3- Activit ........................................................................................................................ 11
I.1.4- Historique .................................................................................................................... 12
I.1.5- Exportations ................................................................................................................. 14
I.1.6- Phosphate ..................................................................................................................... 14
II-Quelques notions sur le commerce international :....................................................................... 18
II.1-Incoterms : .......................................................................................................................... 18
II.1.1-Dfinition :................................................................................................................... 18
II.1.2-Obligations du vendeur et de lacheteur : ...................................................................... 18
II.2-Modes de paiement : ........................................................................................................... 22
II.2.1-Virement bancaire : ...................................................................................................... 22
II.2.2-Remise documentaire: .................................................................................................. 22
II.2.3-Crdit documentaire ou accrditif (CREDOC) : ................................................................ 23
II.3-Quelques dfinitions : ......................................................................................................... 24
Chapitre 2 : Description du processus logistique et transit 26
I- Description du processus d'achat : .............................................................................................. 27
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I.1-Logigramme du processus dachat : ...................................................................................... 27
I.2-Etapes du processus dachat : ............................................................................................... 27
II- Description du processus logistique et transit : .......................................................................... 28
II.1-Acteurs de la chane logistique et transit et leurs responsabilits : ........................................ 29
II.2-Etapes du processus logistique et transit : ............................................................................ 31
II.2.1- Objectif du processus: ................................................................................................. 31
II.2.2 Rsum ........................................................................................................................ 31
II.2.3 logigramme du processus logistique et transit ............................................................... 33
Chapitre 3: Analyse du processus logistique et transit de lOCP et proposition damlioration .................... 38
I- Analyse du processus logistique et transit ................................................................................ 39
I-1 Dmarche et mthodologique ............................................................................................. 39
I.2-Mthode ABC ...................................................................................................................... 40
I.2.1-Gnralits : .................................................................................................................. 40
I.2.2-Application ................................................................................................................... 40
I.3-Analyse des causes : ............................................................................................................. 44
I.3.1-Diagramme dIshikawa :................................................................................................ 44
I.3.2 Cartographie des causes ................................................................................................ 46
I.3.3-Analyse des causes :..................................................................................................... 48
II- Proposition d'actions damlioration : ....................................................................................... 52
II.1- Amlioration de la qualit de service interne : .................................................................... 52
II.1.2- Amlioration du mode de paiement ............................................................................. 55
II.1.3- Evaluation financire des solutions proposes : ........................................................... 58
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Chapitre 4 : Elaboration dun tableau de bord pour le suivi des commandes 59
I. Gnralits .............................................................................................................................. 60
I.1 Notion de performance au sein dIDA/LT ............................................................................. 60
I.2 Tableau de bord .................................................................................................................... 62
I.2.1 Dfinition ...................................................................................................................... 62
I.2.2 Rle dun tableau de bord .............................................................................................. 63
I.2.3 Llaboration dun tableau de bord ................................................................................. 64
II. Mise en place dun tableau de bord au sein dIDA/LT .............................................................. 65
II.1 Indicateurs de temps : ......................................................................................................... 65
II.2 Indicateur de cots .............................................................................................................. 70
II.3 Indicateurs de complexit ................................................................................................... 71
Chapitre 5 : Etude de slection des transitaires 72
I. Problme dexternalisation ...................................................................................................... 73
I.1 Facteurs favorisant lexternalisation ...................................................................................... 73
I.2 Les avantages et les inconvnients de lexternalisation .......................................................... 73
I.2.1 Les avantages de lexternalisation ................................................................................. 73
I.2.2 Les inconvnients de lexternalisation .......................................................................... 74
II. Externalisation de service Logistique Transit chez le groupe OCP ........................................... 75
II.1 Diagnostic avant lexternalisation des activits logistique et transit .................................. 75
II.2 Diagnostic aprs lexternalisation ....................................................................................... 77
II.2.1 Prestation externalise .................................................................................................. 77
II.2.2 Diagnostic aprs externalisation des activits logistique et transit .................................. 79
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III. Critre de slection des transitaires .......................................................................................... 80
III.1 Mthode O.P.E.R.A (Optimisation Et Rationalisation des Achats) ..................................... 80
III.1.1 DEFINITION DE LA METHODE O.P.E.R.A
........................................................... 81
III.1.2 Les outils mthodologiques ......................................................................................... 83
III.2 Fonctions et critres de choix des transitaires ..................................................................... 88
Conclusion 91

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Liste des figures
FIGURE 1.1 : CIRCUIT DE DEROULEMENT DE LA REMISE DOCUMENTAIRE 23
FIGURE 1.2 : CIRCUIT DE DEROULEMENT DU CREDIT DOCUMENTAIRE. 24
FIGURE 2.1 : PROCESSUS DACHAT 27
FIGURE 2.2- LOGIGRAMME DU PROCESSUS LOGISTIQUE TRANSIT COMMUN AUX TROIS MODES DE
PAIEMENT 33
FIGURE 2.3- LOGIGRAMME DU PROCESSUS LOGISTIQUE TRANSIT CREDOC 34
FIGURE 2.4 : LOGIGRAMME DU PROCESSUS LOGISTIQUE TRANSIT : VB 35
FIGURE 2.5 : LOGIGRAMME DU PROCESSUS LOGISTIQUE TRANSIT : REMDOC 36
FIGURE 2.6 : PROCESSUS DE DEDOUANEMENT 37
FIGURE 3.1 : DEMARCHE SUIVIE 39
FIGURE 3.2 : COURBE ABC 41
FIGURE 3.3 : REPARTITION DES EXPEDITIONS ENTRE LES TROIS MODES DE PAIEMENT 42
FIGURE 3.4 : REPARTITION DES FRAIS SUPPLEMENTAIRE ENTRE LES TROIS MODES DE PAIEMENT 43
FIGURE 3.5 : VALEUR MOYENNE DES FRAIS DE MAGASINAGE PAR EXPEDITION ET PAR MODE DE
PAIEMENT. 44
FIGURE 3.6 : DIAGRAMME DISHIKAWA 45
FIGURE 3.7 : CARTOGRAPHIE DES CAUSES 48
FIGURE 3.8 : CIRCUIT DE DEROULEMENT DU CREDIT DOCUMENTAIRE. 49
FIGURE 3.9 : CIRCUIT ACTUEL DENVOI DES DOCUMENTS 53
FIGURE 3.10 NOUVEAU CIRCUIT DENVOI DES DOCUMENTS 54
FIGURE 3. 11: DOCUMENTS A ENVOYER DANS LA NOUVELLE SITUATION. 55
FIGURE 3.12 : CIRCUIT DE DEROULEMENT DE LA LETTRE DE CREDIT STAND-BY 56
FIGURE 4.1: ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE 60
FIGURE 4.2 : ENVIRONNEMENT DIDA/LT 61
FIGURE 4.3 : OBJECTIFS DIDA/LT 62
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FIGURE 4.4 ROLE DUN TABLEAU DE BORD 63
FIGURE 4.5 ELABORATION DUN TABLEAU DE BORD 64
FIGURE4. 6 ECHELLE DE VARIABILITE 70
FIGURE 4.7 TABLEAU DE BORD IDA/LT 71
FIGURE 5.1 FRAIS SUPPLEMENTAIRES AVANT LEXTERNALISATION 76
FIGURE 5.2: TAUX DUTILISATION DES MODES DE PAIEMENT AVANT LEXTERNALISATION 77
FIGURE5.3 REPARTITION DES FRAIS SUPPLEMENTAIRES APRES LEXTERNALISATION 79
FIGURE 5. 4 TAUX DUTILISATION DES MODES DE PAIEMENT APRES LEXTERNALISATION 79
FIGURE 5.5: FONDEMENT DE LA METHODE OPERA 81
FIGURE 5.6: PROCESSUS DE LA METHODE OPERA 83

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Liste des tableaux
TABLEAU 1.1 : RECAPITULATIF DES OBLIGATIONS DU VENDEUR ET DE LACHETEUR................................ 21
TABLEAU 2.1 ACTEURS DE LA CHAINE LOGISTIQUE ET TRANSIT OCP ...................................................... 29
TABLEAU2.2 : REPARTITION DES TACHES ................................................................................................. 29
TABLEAU 3.1 : NOMBRE DEXPEDITIONS ET FRAIS SUPPLEMENTAIRE PAR CLASSE ET PAR MODE DE
PAIEMENT. ........................................................................................................................................ 42
TABLEAU 3.2 : VALEUR MOYENNE DES FRAIS DE MAGASINAGE PAR EXPEDITION ET PAR MODE DE
PAIEMENT. ........................................................................................................................................ 43
TABLEAU 3.3 : VALEUR MOYENNE DES FRAIS DE MAGASINAGE PAR EXPEDITION ET PAR MODE DE
PAIEMENT. ........................................................................................................................................ 43
TABLEAU 3.4 : ECHELLE DE MESURE DE GRAVITE .................................................................................... 46
TABLEAU 3.5 : ECHELLE DE MESURE DE GRAVITE .................................................................................... 46
TABLEAU 3.6 : LES ZONES SELON LA CRITICITE........................................................................................ 47
TABLEAU 3.7 : CHECK -LISTE DES CAUSES SELON LE MODE DE PAIEMENT ................................................ 47
TABLEAU 3.8 ETAPES DE REALISATION DU REMDOC ................................................................................ 51
TABLEAU 3.9 : AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA LETTRE DE CREDIT DOCUMENTAIRE STAND-BY. .. 57
TABLEAU 5.1 AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LEXTERNALISATION ................................................... 74
TABLEAU 5.2 DESCRIPTION DU SERVICE LOGISTIQUE AVANT LEXTERNALISATION ................................. 75
TABLEAU 5.3 VOLUME ET COUT SUPPLEMENTAIRE MOYEN DE LACTIVITE TRANSIT 2006- 2008 .............. 77
TABLEAU 5.4 : VOLUME ET COUT SUPPLEMENTAIRE MOYEN DE LACTIVITE TRANSIT: 2009 2011 ......... 80
TABLEAU 5.5 EXEMPLE DE CALCUL DES POIDS ......................................................................................... 85
TABLEAU5.6 : NOTES COUT SELON LES DIFFERENTS MODELES DE NOTATION ........................................... 87
TABLEAU 5.7 FONCTIONS ET CRITERES DEVALUATION .......................................................................... 88
TABLEAU5.8 : EVALUATION DES REPONSES .............................................................................................. 88
TABLEAU 5.9 HIERAR CHISATION DES CRITERES DATTRIBUTION ........................................................ 89
TABLEAU 5.10 EVALUATION DES REPONSES PAR CRITERES ...................................................................... 90

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INTRODUCTION
La logistique a connu dernirement une grande volution non seulement en gestion
des flux physiques (matires premires, pices de rechange, fournitures de bureau),
informationnels (commandes, factures) et financiers de lentreprise mais aussi en
matire de transport et en volume dchange entre les pays. En effet, grce aux nouvelles
technologies de linformation et de la communication, les entreprises ont de plus en plus
recours diffrentes formules pour procder des achats auprs de fournisseurs
nationaux et trangers, que ce soit en quipements, fournitures ou marchs (projets cl-
en-main).
Ces formules, diffrent par les moyens utiliss (transport, mode de paiement,
externalisation de lactivit de transport, de stockage, de manutention ou de transit, type
d'incoterms (les incoterms rglent la rpartition des charges de transport et le transfert du
risque de perte ou de dommage de la marchandise au cours du transport entre le vendeur
et lacheteur)).
Un des principaux objectifs de la chane logistique amont est de rpondre aux
besoins des utilisateurs internes et externes de lentreprise aux meilleures conditions de
cot, dlai et qualit. Il faut par consquent dterminer les critres de choix et les
mthodes dvaluation des intervenants externes savoir les fournisseurs, les
transitaires, et choisir la (les) meilleure (s) formule (s) voque prcdemment. Ces
choix doivent faire l'objet de ngociation lors de l'tablissement du contrat dachat entre
le service achat et le fournisseur.
Le processus achat dbute, au moment o une dcision d'achat est arrte, par le
lancement de la commande, la slection des fournisseurs et se termine aprs la livraison
de la commande.
Ce processus connat des problmes, que ce soit avant ou aprs la passation de la
commande.
En effet, avant la passation de la commande, les responsables de la direction achat
sont confronts, auprs des fournisseurs, des problmes de ractivit en cas de non-
conformit d'un produit, d'une erreur dans un document ou d'un manque de document
ncessaire au ddouanement de la marchandise.
Aprs la passation de la commande, ils sont confronts des problmes de
transport, de perte ou de dommage de la marchandise et de formalits douanires
limportation.
Les formalits douanires que ce soit au Maroc ou dans un autre pays sont souvent
compliques. Elles peuvent bloquer la marchandise dans le port ou laroport de
destination ou dexpdition jusqu ce que tous les documents ncessaires au
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ddouanement soient prsents et que tous les droits de douane et taxes soient pays. Par
consquent, il peut se produire des frais supplmentaires importants composs de frais de
magasinage (location d'un espace de stockage) et de frais de surestaries (location des
conteneurs) qui sont dus au retard de ddouanement de la marchandise.
Le service logistique et transit de lOffice Chrifien des Phosphates Jorf Lasfar a
propos le sujet de ce projet de fin dtude, savoir Etude analytique du processus
logistique et transit de lOCP et propositions damlioration dans le but de rduire
ces frais supplmentaires.
Pour traiter ce sujet, nous avons dabord dcrit le processus dachat et le processus
logistique et transit; ensuite, nous avons men une analyse critique de ce dernier
processus afin d'identifier les diffrentes causes du retard de ddouanement. Nous avons,
par la suite, formul des propositions damlioration mme de rduire la probabilit
doccurrence de ces causes. Nous avons galement labor un tableau de bord pour le
suivi des commandes et fait une tude de choix des transitaires pour le nouveau contrat
dexternalisation de la fonction transit.

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Chapitre 1 : Prsentation de lorganisme daccueil
et quelques notions sur le commerce international

11

I- Prsentation de lorganisme daccueil :
I.1- Gnralits :
I.1.1- Fiche didentit :
Raison sociale : groupe Office Chrifien des Phosphates
Sige Social : Angle route dEl Jadida, Boulevard de la grande ceinture, BP5196-
Casablanca.
Cration de lOCP : 1920
Cration du groupe OCP : 1975
Naissance de OCP SA : 2008
Prsident du conseil dadministration : le premier ministre
Directeur Gnral : M. Mostafa Terrab
Activit du groupe : Extraction et transformation du phosphate
Site Internet : www.ocpgroup.ma
Rserves de phosphate : des rserves mondiales.
Production : phosphate et drivs phosphats (acide phosphorique, engrais)
Sites de production :
Phosphate : Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boucra-Layoune
Drivs : Safi, Jorf Lasfar
Ports dembarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune
I.1.2- Chiffres cls 2008 :
Effectifs : 18 000 dont 6% ingnieurs et quivalents
Production marchande de phosphates (en millions de tonnes) : 24,45
Production de phosphates (en millions de tonnes) : 27,16
Part du groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 33 % (en valeur)
Parts de march linternational :
Phosphates : 40 %
Acide Phosphorique : 38,4 %
Engrais : 8,4 %
Chiffre daffaires l'export : 6,9 milliards de dollars.
I.1.3- Activit
Le groupe OCP est spcialis dans lextraction, la valorisation et la
commercialisation de phosphates et de produits drivs. Chaque anne, plus de 24
millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain (qui recle les trois-
quarts des rserves mondiales).
Principalement utilis dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des
sites de Khouribga, Bengurir, Youssoufia et Boucra-Layoune. Selon les cas, le minerai
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subit une ou plusieurs oprations de traitement (criblage, schage, calcination, flottation,
enrichissement sec). Une fois trait, il est export tel quel ou bien livr aux industries
chimiques du groupe, Jorf Lasfar ou Safi, pour tre transform en produits drivs
commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique purifi, engrais
solides.
I.1.4- Historique
Le dveloppement du groupe OCP a t marqu par quelques grandes dates. Sur le
plan gologique, on distingue quatre tapes :

1905 1921 : Priode des pionniers.
1921 1951 : Priode des tudes fondamentales stratigraphiques et palontologiques
(reconnaissance et mise en exploitation des gisements).
1951 1960 : Priode des tudes fondamentales, stratigraphiques et palontologiques.
1960 1986 : Priode dintensification des tudes sdimentologiques et gochimiques,
ainsi que de ltude des gisements du Sahara marocain du crtac.

Dun point de vue chronologique, voici les principales dates qui ont marqu
lhistoire du groupe OCP :

1920 : Cration de lOffice Chrifien des Phosphates (OCP) le 7 aot.
1921 : Dbut de lexploitation en souterrain du phosphate dans la rgion dOued Zem sur
le gisement des Oulad Abdoun, le 1er mars. Descente du premier train de phosphate de
Khouribga vers le port de Casablanca, le 30 juin. Premier dpart des phosphates du Maroc,
du port de Casablanca, le 23 juillet.
1931 : Dbut de lextraction en souterrain Youssoufia (ex-Louis Gentil).
1932 : Ouverture du centre minier de Youssoufia. Premires expditions du phosphate de
Youssoufia vers le port de Casablanca.
1936 : Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi.
1942 : Cration dune unit de calcination Louis Gentil .
1951 : Dmarrage de lextraction en dcouverte Sidi-Daoui (Khouribga). Dbut du
dveloppement des installations de schage et de calcination Khouribga.
1954 : Dmarrage des premires installations de schage Youssoufia.
1959 : Cration de la Socit Marocaine dtudes Spcialises et Industrielles (Smesi), en
mai.
1961 : Mise en service de la premire laverie Khouribga.
1962 : Introduction de la mcanisation de souterrain Youssoufia, le 19 septembre.
1965 : Cration de la socit Maroc Chimie. Dbut de la valorisation avec le dmarrage
des installations de lusine de Maroc Chimie, Safi. Extension de lextraction ciel ouvert
la mine de Merah El Aharch (Khouribga).
1967 : Introduction de la mcanisation du souterrain Khouribga.1969 : Entre en
exploitation de la premire Recette de phosphate noir Youssoufia.
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1973 : Cration de la Socit de Transports Rgionaux (Sotreg) en juillet, de Maroc
Phosphore en aot et de Marphocan en octobre.
1974 : Lancement des travaux pour la ralisation du centre minier de Bengurir, en mai.
LOCP prend le contrle de la Socit Marocaine des Fertilisants (Fertima), cre en 1972.
Naissance de lInstitut de Promotion Socio-ducative (IPSE), en aot.
1975 : Cration du groupe OCP (dcision de cration en juillet 1974 et mise en place en
janvier 1975). Intgration des industries chimiques aux structures internes de lOCP, en
janvier 1975. Cration du Centre dtudes et de Recherches des Phosphates Minraux
(Cerphos), en octobre.
1976 : En mai, transfert au Maroc du sige social de la socit Phousboucra, dont lOCP
dtient 65 % du capital. Dmarrage de Maroc Phosphore I et Maroc Chimie II, en
novembre.
1978 : Cration de lUnion Industrielle de Montage (UIM) en janvier. Dmarrage de la
premire unit de calcination Youssoufia.
1979 : Transfert des bureaux de la Direction Gnrale au nouveau sige Casablanca.
1981 : Dmarrage de Maroc Phosphore II. LOCP entre dans le capital de la socit
Prayon (Belgique).
1982 : Dbut des travaux de construction du complexe chimique Maroc Phosphore III IV,
Jorf Lasfar (mars). Dmarrage du complexe de schage dOued Zem.
1986 : Dmarrage des diffrentes lignes dacide sulfurique et dacide phosphorique de
Maroc Phosphore III IV.
1987 : Dmarrage des lignes dengrais de Maroc Phosphore III-IV (octobre-dcembre).
1988 : Chargement du premier navire de DAP de Jorf Lasfar (janvier).
1994 : Dmarrage du projet minier de Sidi Chennane.
1996 : Cration de la socit Euro-Maroc Phosphore (Emaphos). Lancement des travaux
de construction de lusine dacide phosphorique purifi dEmaphos, Jorf Lasfar (janvier-
fvrier). Regroupement des activits des deux socits Maroc Chimie et Maroc Phosphore
au sein de Maroc Phosphore (janvier). Introduction de Fertima la Bourse des valeurs de
Casablanca (30 % du capital) dans le cadre du projet de privatisation de la socit
(octobre). Signature de la convention en matire denvironnement avec le dpartement
ministriel charg de lEnvironnement. Cration de lInstitut OCP en dcembre.
1997 : En mars, accord dassociation entre le groupe OCP et le groupe indien Birla pour la
ralisation, en joint-venture, dune unit de production dacide phosphorique Jorf Lasfar
de 330.000 tonnes de P2O5 par an. Dans le cadre de cet accord, la socit Indo-Maroc
Phosphore (Imacid) est cre par lOCP et la socit Chambal Fertilizers and Chemicals,
Ltd du groupe Birla (novembre). Accord de coopration OCP Grande Paroisse pour
lutilisation de lusine de Rouen (travaux faon). Adhsion au protocole Responsible
Care .
1998 : Dmarrage de la production dacide phosphorique purifi (Emaphos, Jorf Lasfar), le
31 janvier. Le groupe OCP obtient le Prix national de la Qualit.
1999 : Dmarrage de la production dacide phosphorique de lusine dImacid Jorf Lasfar,
le 1er novembre.
2000 : Mise en marche de l'usine de flottation Khouribga.
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2002 : Prise de participation dans la socit PPL (Inde) dans le cadre dune joint-venture
avec le groupe Birla.
2005 : Dmarrage de l'usine de Lavage/Flottation Youssoufia.
2006 : Projet nouvelle ligne DAP 850 000 t/an Jorf Lasfar.
2008 : La Socit Anonyme OCP SA est ne le 22 janvier 2008.
2008 : Dmarrage de Pakistan Maroc phosphore Jorf Lasfar (PMP).
2009 : Dmarrage de Bunge Maroc phosphore Jorf Lasfar (BMP).
I.1.5- Exportations
Le groupe OCP est le premier exportateur mondial de phosphate brut et d'acide
phosphorique avec, respectivement 40% et 38,4% de parts de march en 2008. Il est
galement exportateur d'engrais solides avec 8,4% de parts de march en 2008. La majeure
partie de la production (95%) est livre ltranger, soit sous forme de minerai, soit aprs
transformation en acide phosphorique ou en engrais solides (DAP, MAP, TSP).
En 2008, la production marchande du phosphate s'est leve 24,45 millions de
tonnes, les livraisons de minerai soit pour l'exportation soit pour transformation ont atteint
23,94 millions de tonnes et, de son ct, la production dacide phosphorique a atteint 2,761
millions de tonnes
dont 54% ont t commercialiss. Le reste ayant t transform en

engrais.
I.1.6- Phosphate
Du phosphore pour la vie :

Le phosphate est recherch pour le phosphore quil contient. Dsign en chimie par
la lettre P, il constitue un lment essentiel des cellules vivantes de lhomme. Chez les
animaux, il apparat dans les os et les dents. Chez les vgtaux, c'est lui qui vhicule
l'nergie produite par photosynthse.
Matire naturelle, le phosphore est prsent partout. On le rencontre chaque jour.
Dans la pte dentifrice que lon utilise le matin et dans la plupart des aliments (laitages,
ufs, viandes, poissons, lgumes et fruits secs). Il est galement la base de certains
produits pharmaceutiques et peut tre utilis dans lalimentation animale, dans la
fabrication de dtergents, la conservation des aliments et bien dautres applications encore.
Mais on le sait, cest principalement pour la fertilisation des terres arables que les
phosphates minraux prsentent une importance primordiale. On les utilise comme
engrais.
La plus grande partie de la production mondiale (85%) sert dailleurs engraisser les
sols. En quantit approprie, le phosphore contribue dvelopper les racines de la plante,
faciliter son alimentation et la rendre plus rsistante face aux maladies. Autant de vertus
qui permettent daugmenter les rcoltes, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Cest
dire si le phosphate joue un rle essentiel dans la productivit agricole, et du mme coup
dans lalimentation de lHomme.

15

Les trois-quarts des rserves mondiales :

Cest en 1908 que le gologue Brives mentionne la prsence dun niveau phosphat
au flanc du plateau de Guergouri (au sud de Marrakech), mais les premires indications
des prospecteurs sur lexistence du prcieux minerai au Maroc remontent 1912. Et cest
en 1917 que le gnral Lyautey prend la dcision dentamer des recherches.
Mens par ltat, ces travaux se poursuivent pendant plusieurs annes sur lensemble
du territoire chrifien. Le Service des mines tablit alors limportance exceptionnelle des
gisements, tant par la teneur de leur minerai que par limportance de la rserve qui ouvre
un avenir quasi illimit leur exploitation.
En effet, le sous-sol marocain renferme les trois-quarts des rserves mondiales de
phosphate, dont 99% dans le centre du pays. Les sites dextraction actuels sont rpartis
dans trois zones gographiques : Khouribga, Gantour et Boucra-Layoune.
Le phosphate est de type sdimentaire, cest--dire quil est prsent dans des sables
ou des calcaires et mlang ceux-ci. Les couches de minerai sont horizontales et
exploites ciel ouvert ou au moyen de galeries souterraines.
Aujourdhui encore, cette activit reprsente un lment essentiel de lconomie
marocaine hissant le pays au rang de leader mondial. Une telle croissance na pu voir le
jour que grce dimportants programmes dtudes et de recherches qui se poursuivent
encore de nos jours.
Fertilisants :
Le TSP : (686 000 tonnes) est entirement produit dans les usines Maroc
Phosphore de Safi ;
571000 tonnes ont t exportes. Les trois autres engrais sont entirement produits
par lusine
Maroc Phosphore de Jorf Lasfar.
Le DAP: production de 843000 tonnes, exportation de 599 000 tonnes et ventes
locales de
239 000 tonnes.
Le MAP: production de 420000 tonnes, exportations de 329000 tonnes et ventes
locales de
3000 tonnes.
Le NPK : la production de 219 000 tonnes est entirement destine au march
local qui en a absorb, en 2008, 177000 tonnes.
Pour acheminer ses produits, le groupe OCP sappuie sur quatre ports qui
desservent une quarantaine de pays travers le monde.
Filiales :
Concentr sur ses mtiers de base, le groupe OCP sappuie sur une structure
organise qui sarticule autour de filiales intgres. Dans le cadre de sa stratgie de
dveloppement linternational, il a galement nou au fil des annes des partenariats avec
de grands oprateurs trangers.
Maroc Phosphore : cre en 1973 et dtenue 100% par OCP. Son objet est la
production dacide phosphorique et dengrais Safi et Jorf Lasfar et leur exportation.
16

Phosboucra : entirement dtenu par OCP SA, Phosboucra a t cre en 1962.
Son objet est lextraction, le traitement, le transport et la commercialisation du phosphate
de Boucra.
Smesi : Socit Marocaine dtudes Spciales et Industrielles
Cre en 1959 et dtenu 100% par OCP SA, SMESI est la socit dingnierie et
de matrise duvre des grands projets dinvestissement du groupe OCP.
Marphocan : entirement contrl par OCP SA, elle est spcialise dans le
transport maritime et les affrtements grce ses quatre chimiquiers.
Mtiers OCP :
Le groupe OCP extrait le phosphate brut du sous-sol marocain grce des chantiers
ciel ouvert ou des mines souterraines. Le minerai est ensuite pierr et cribl, puis sch
ou calcin. Parfois, il subit une opration de lavage ou de flottation pour une augmentation
de sa teneur en phosphore.
Environ la moiti du minerai est exporte comme matire premire destination
dune quarantaine de pays travers le monde. Lautre moiti est livre aux industries
chimiques du groupe pour tre transforme en produits drivs commercialisables : acide
phosphorique de base, acide phosphorique purifi, engrais solides.
Exploitation minire
Activits historiques du groupe OCP, lextraction et le traitement de phosphate brut
sont regroups au sein du Ple Mines. Ces oprations sont assures dans quatre centres
miniers rpartis dans trois zones du pays :
Site de Khouribga : la capitale mondiale des phosphates
120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de
production de phosphate du groupe OCP. Le gisement est de type sdimentaire et les
rserves estimes plus de 35 milliards de m3.
Site de Youssoufia
Situe 60 km de Bengurir, 90 km lest de Safi, 100 km de Marrakech et 230
km au sud de Casablanca, la zone de Youssoufia constitue la partie occidentale du
gisement de Gantour. Ses rserves sont de lordre de 10,2 milliards de m3.
Site de Boucra-Layoune
Exploits par la socit Phosboucra, les gisements de phosphate de Oued Eddahab
sont situs dans les provinces du Sud, 50 km au sud-est de la ville de Layoune et
1.200 km de
Casablanca. Leurs rserves sont estimes 1,13 milliard de m3.
Site Bengurir
17 km lest de Bengurir et 77 km de Youssoufia, la mine ciel ouvert de
Bengurir est implante dans la partie occidentale du gisement de Gantour. Depuis 1965,
le site fait lobjet dune srie dtudes gologiques de reconnaissance et de valorisation. Si
bien que son plan de dveloppement a t conu de faon permettre une volution
progressive de la capacit de production. Ltape actuelle vise faire passer le potentiel
dextraction de 3,10 4,5 millions de tonnes par an lhorizon 2018.
Aprs son extraction, la production de Bengurir est achemine par camions et par
trains jusquaux industries chimiques de Safi ou lusine de traitement de Youssoufia.
17

Une partie de la production destine lexportation est expdie via les ports minraliers
de Jorf Lasfar et de Casablanca.

Transformation chimique
Pour rpondre au march international et dvelopper une industrie locale des
phosphates, le groupe OCP sest dot ds 1965 de complexes chimiques. Ces units
denvergure internationale sont spcialises dans la production dacide phosphorique et
dengrais drivs. Cette capacit est rpartie entre deux sites regroups au sein du Ple
Chimie : Safi et Jorf Lasfar.
Environ la moiti de la production est concentre puis exporte comme produit semi
fini (acide phosphorique marchand) tandis que lautre moiti est transforme localement en
engrais solides. La majeure partie de ces engrais, o le DAP est largement prdominant,
est expdie hors du Maroc. La part vendue aux clients locaux permet une satisfaction
totale du march local.
Actuellement, la plupart des units dacide phosphorique du groupe OCP subissent
un revamping qui a permis daugmenter sensiblement leur capacit de production.
Site de Safi :
Premier site chimique du groupe OCP, le complexe de Safi se compose de trois
units :
Maroc Chimie et Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II.
Site de Jorf Lasfar :
Situ sur le littoral atlantique, 20 km au sud-ouest dEl Jadida, le complexe
industriel de Jorf Lasfar a permis au groupe OCP de doubler sa capacit de valorisation des
phosphates.
Rle conomique
LOCP joue un rle primordial sur le plan conomique et social par le nombre
considrable dagents quil emploie. Par lintermdiaire de ces agents et du pouvoir
dachat quils dtiennent, lOCP procure des activits aux commerants, artisans, agents,
de services publics et privs installs autour des zones phosphates.
Les exportations de lOCP ont galement pour effet de procurer travail et activit
aux divers organismes et socit auxiliaires dans les ports dembarquement. Grce ses
exportations, lOCP assure ainsi, lui seul, une grande partie des rentres de Devises au
Maroc. En plus, lOCP verse chaque anne des dividendes importants au budget
gnral de lEtat.
18

II-Quelques notions sur le commerce international :
II.1-Incoterms :
II.1.1-Dfinition :
Les incoterms sont des termes utiliss dans le commerce international. Ils ont pour
but de rpartir les charges de transport et le transfert du risque de perte ou de dommage
des marchandises au cours du transport entre le vendeur et lacheteur.
Ils sont rpartis en deux catgories :
Les incoterms de vente au dpart.
Les incoterms de vente larrive.

Les incoterms de vente au dpart :
Une vente au dpart signifie que la marchandise voyage aux risques et prils de
lacheteur:
partir de sa mise disposition dans les locaux du vendeur (pour l'incoterm
EXW) ;
partir du moment o elle a t remise au transporteur aux fins
dexpdition (pour les incoterms FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT et CIP) ;
Les incoterms de vente au dpart font supporter lacheteur (dans une plus ou moins
grande mesure) les charges et les risques lis au transport des marchandises.

Les incoterms de vente larrive :
Une vente larrive signifie que la marchandise voyage aux risques et prils du
vendeur jusquau point/port convenu. Trois incoterms sont prvus :
jusqu' la fin du transport maritime et du dbarquement (pour l'incoterm
DAP) ;
jusquau point de destination (pour les incoterms DAT, DDP).
II.1.2-Obligations du vendeur et de lacheteur :
Incoterm EXW (Ex Works)

L'unique responsabilit du vendeur est de mettre la marchandise, dans un
emballage adapt au transport, la disposition de l'acheteur dans ses locaux (en
gnral, le prix inclut la mise sur palette).
L'acheteur supporte tous les frais et risques inhrents au transport, du dpart
de l'usine au lieu de destination. Le terme EXW reprsente lobligation minimum
pour le vendeur.

19

Incoterm FCA (Free Carrier)

Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand il a remis la
marchandise ddouane lexportation au transporteur dsign
par lacheteur au point convenu.
Lacheteur choisit le mode de transport et le transporteur et il paye le
transport principal.

Incoterm FAS (Free Along Ship)

Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a t
place sur le quai le long du navire.
Lacheteur doit supporter tous les frais et risques de perte, de dommage que
peut courir la marchandise. Il ddouane la marchandise lexportation.

Incoterm FOB (Free On Board)

Le vendeur doit acheminer les marchandises au port dembarquement
convenu et placer celles-ci bord du bateau
Le transfert des risques a lieu lorsque les marchandises ont pass le
bastingage

Incoterm CFR (Cost and Freight)

Le vendeur choisit le navire et paye le fret maritime jusquau port convenu,
effectue le chargement sur navire et les formalits douanires dexportation
Le point de transfert des risques est le mme quen FOB

Incoterm CIF (Carriage, Insurance and Freight)

Ce terme est identique au CFR avec l'obligation supplmentaire pour le vendeur
de fournir une assurance maritime contre le risque de perte ou de dommage aux
marchandises.

Incoterm CPT (Carriage Paid To)

Le vendeur matrise la chane logistique. Aprs avoir pris en charge le
ddouanement export, il choisit les transporteurs et paie les frais jusqu'au lieu
convenu.
Les risques d'avaries ou de perte sont supports par lacheteur partir du
moment o les marchandises ont t remises au premier transporteur. Ensuite,
lacheteur prend en charge le ddouanement import et les frais de dchargement.

Incoterm CIP (Carriage and Insurance Paid to)

Le vendeur a les mmes obligations quen CPT mais il doit en plus fournir une
assurance contre le risque de perte ou de dommage que peut courir la marchandise
au cours du transport et le vendeur ddouane lexportation.

20

Incoterm DAF(Delivered at Frontier)

Le vendeur doit livrer les marchandises en les mettant la disposition de
lacheteur au terminal convenu dans le port ou au lieu de destination la date ou
dans les dlais convenus. Le vendeur doit conclure ses propres frais un contrat
pour le transport de marchandises jusqu ce terminal et dcharger les
marchandises du moyen de transport arrivant. Le vendeur na pas lobligation vis-
-vis de lacheteur de conclure un contrat dassurance. Cet incoterm oblige le
vendeur ddouaner les marchandises lexport. Cependant, il na aucune
obligation deffectuer le ddouanement limport.
Lacheteur doit prendre livraison des marchandises ds quelles ont t
livres et payer les prix des marchandises comme prvu en contrat dachat.

Incoterm DAP (Delivered at Place )

Le vendeur doit livrer les marchandises en les mettant la disposition de
lacheteur sur le moyen de transport dapproche prt pour le dchargement au lieu
de destination convenu. Il doit ddouaner les marchandises lexport, cependant,
il na aucune obligation de ddouaner les marchandises limport. Le vendeur
doit conclure ses propres frais un contrat pour le transport de marchandises au
lieu de destination convenu et les dcharger larrive du moyen de transport
arrivant. Le vendeur na pas en outre, lobligation vis--vis de lacheteur de
conclure un contrat dassurance.
Lacheteur doit payer le prix des marchandises tel que prvu dans le contrat
de vente et prendre livraison de ces marchandises ds quelles ont t livres.

Incoterm DDP (Delivered Duty Paid)

Le vendeur a ici l'obligation maximale: les transferts de frais et de risques
se font la livraison chez l'acheteur. Le ddouanement import lui incombe
galement.

Lacheteur prend livraison au lieu de destination convenu et paie les frais de
dchargement.

21

Le tableau 1.1 rsume les obligations de chaque partie :
Tableau 1.1 : Rcapitulatif des obligations du vendeur et de lacheteur.

EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAT DAP DDP
Emballage V V V V V V V V V V V
Chargement
lusine A V V V V V V V V V V
Pr
acheminement A V V V V V V V V V V
Douane
export A V V V V V V V V V V
Manutention
au dpart A A A V V V V V V V V
Transport
principal A A A A V V V V V V V
Assurance
transport A A A A A V A V V* V V
Manutention
larrive A A A A A A A A V V V
Douane
import A A A A A A A A A A V
Post
acheminement A A A A A A A A A A V
Dchargement
usine A A A A A A A A A A V
V: la charge du vendeur
A: la charge de lacheteur
* non obligatoire

22

II.2-Modes de paiement :
II.2.1-Virement bancaire :
Le rglement de la facture seffectue 60 jours aprs rception de la marchandise.
Cette technique de paiement est utilise entre partenaires qui se connaissent.
Avantage:
Simplicit des formalits ;
Possession ds rception de la marchandise par lacheteur
Absence de frais financiers.

Inconvnients:
Scurit trs limite pour le vendeur
II.2.2-Remise documentaire:
La remise documentaire est une technique de paiement dans laquelle la banque a
reu mandat de lexportateur de ne remettre lacheteur les documents reprsentatifs de la
marchandise que contre paiement ou acceptation deffets de commerce.
Elle peut tre utilise dans le cadre de relations commerciales avec des partenaires
connus, dans des pays sans risques de non transfert et pour des marchandises pouvant tre
facilement revendues sur place en cas de dsistement de lacheteur.
Lorsque les rapports commerciaux, entre vendeur et acheteur, sont fonds sur la confiance
rciproque, la formule de paiement courante est la remise documentaire dont la
caractristique essentielle est le paiement aprs expdition.
Dans ce cas, les documents constituent moins une garantie de paiement quune
preuve dexpdition. Cependant, la procdure bancaire de remise documentaire est si bien
structure quil nexiste pas de diffrence formelle avec quoi? Si ce nest pas le dcalage
entre lexpdition, la livraison et le paiement.
Il est utile de prciser quil existe deux types de remise documentaire :
La remise documentaire contre paiement : lacheteur ne peut prendre possession
des documents quen payant immdiatement la valeur de la facture.
La remise documentaire contre acceptation : lacheteur prend possession des
documents en acceptant une traite dont le paiement se fait chances.

23

Figure 1.1 : Circuit de droulement de la remise documentaire

Avantage:
Simplicit des formalits ;
Fonctionne linitiative du vendeur;
Frais financiers de 3% du montant dclar de la marchandise.

Inconvnients:

Scurit limite pour le vendeur;
Lacheteur ne peut pas lever les documents et ngocier une baisse des prix;
Lacheteur ne peut prendre possession des marchandises sans documents et donc sans
paiement.
II.2.3-Crdit documentaire ou accrditif (CREDOC) :
Cest le mode de paiement le plus courant dans le commerce mondial.
Le crdit documentaire est lengagement dune banque (la banque mettrice) de payer un
montant dtermin au fournisseur dune marchandise ou dune prestation (le bnficiaire),
contre remise, dans un dlai fix, des documents conformes aux instructions de lacheteur
le donneur dordre) prouvant que la marchandise a t expdie ou la prestation effectue.
Le bnficiaire est averti de louverture de crdit documentaire par une banque de son pays
(banque notificative).

Exportateur
Banque remettante
Banque prsentatrice
Importateur
Contrat commercial
1-Expdition des marchandises
2-Remise des
documents
3-Remise des documents

4-Paiement
5-Transfert des fonds
6-Paiement
24

Figure 1.2 : Circuit de droulement du crdit documentaire.
Avantage:
Scurit totale si le crdit est confirm
Rapidit de paiement
Universalit de technique

Inconvnients :
Procdure complexe
Formalit rigoureuse
Cot lev : les frais financiers sont de 5% du montant dclar de la marchandise.
II.3-Quelques dfinitions :
Consignataire :
En droit maritime, le "consignataire" est une personne physique ou morale qui agit en
qualit de mandataire dsign par l'armateur d'un navire pour le reprsenter dans un port
o ce dernier n'a pas de bureau permanent.
(1)

1-Demande
douverture
du crdit
2-Ouverture
du crdit
3-Notification
du crdit
4-Expdition des
marchandises
5-Envoi de
documents
6-Transmission
de documents
7-Remise de
documents

Groupe OCP
Banque OCP
Fournisseur
Banque Fournisseur
25

Transitaire
(2)

Le commerce international se matrialise par de nombreux changes de marchandises
entre divers pays. Lors de leur acheminement, les marchandises importes ou exportes
suivent un itinraire compos par une succession doprations de transport, manutention,
stockage. Les diffrents points intermdiaires o seffectue le changement du mode de
transport sont des points de transit . Au niveau de chaque point de transit, se trouve un
intermdiaire spcialis qui prend en charge la marchandise, ralise les diffrentes
formalits de transit conformment aux instructions quil a reues : cest le transitaire.

Frais de magasinage :
Ce sont les frais pays contre le sjour de la marchandise dans le port ou laroport
lorsque la dure de son sjour dpasse une dure dtermine (appele "franchise").
Frais de surestaries :
Ce sont les frais de location des conteneurs
Titre de transport
On distingue deux types de titres de transport :
Le connaissement
La lettre de transport arien (LTA)
Le connaissement est le titre qui est remis par le transporteur maritime au chargeur en
reconnaissance des marchandises que son navire va transporter
(1)

EUR 1 (pour les accords commerciaux avec lEurope) :
Le certificat EUR 1 sert de justificatif dorigine des marchandises pour lesquelles il a t
mis lorsquun accord commercial a t conclu entre la Communaut Europenne et
certains pays tiers.
(3)

Au moment du ddouanement, il permet de bnficier de conditions prfrentielles (taux
de droits de douanes moindres ou nuls).
EI (Engagement dimportation) : est un document qui permet dune part [Tahar Daoudi,
4]
A la douane, de constater lentre effective de la marchandise dans le territoire
douanier
A la banque domiciliataire, deffectuer le paiement en faveur du fournisseur
DUM (Dclaration Unique de la Marchandise) : est un document qui se prte
linformatisation des procdures et aux changes lectroniques des informations entre les
oprateurs et la douane. [Tahar Daoudi, 4]
26

Chapitre 2 : Description du processus logistique et transit

27

En vue d'analyser le processus logistique et transit, nous avons besoin de le dcrire
en dtail.
Au pralable, nous avons jug opportun et ncessaire de donner une description
dtaille du processus en amont, savoir le processus dachat.
Ce dernier commence au moment de l'expression du besoin par lutilisateur et se
termine la passation de la commande au fournisseur.
Le processus logistique et transit, quant lui, prend le relai: il commence au
moment de la passation de la commande au fournisseur et se termine au point de
rception du produit.
I- Description du processus d'achat :
I.1-Logigramme du processus dachat :
Figure 2.1 : Processus dachat
I.2-Etapes du processus dachat :
Expression du besoin :
Le service utilisateur tablit un bref descriptif de son besoin (description
fonctionnelle du projet) sous forme dune fiche lectronique standard.
L'expertise du bureau dtude peut tre sollicite. ??
Cette fiche est envoye lacheteur avec copie au bureau dtude.
28

Lacheteur et le bureau dtude peuvent ventuellement donner leur avis sur
la fiche prliminaire de projet.
Pour les grands projets (par exemple linstallation dune ligne de
production), lOCP consulte un ou plusieurs bureaux dingnierie.
Le service utilisateur a la libert de rechercher et de proposer lacheteur
de nouveaux fournisseurs non prsents dans le fichier fournisseurs du groupe
OCP.
Lancement dappel doffres
La liste des fournisseurs consulter pour l'appel doffre est tablie partir
de la liste des fournisseurs rencontrs lors de lexpression du besoin.
La dure d'tude de l'appel doffre par les fournisseurs est de 2 4 semaines
selon la complexit du dossier.
La dure dapprobation puis de passation du march est d'une semaine.
Les achats doivent valider le bordereau de prix tabli par le chef de projet,
en particulier les aspects "non techniques" : (Taux de TVA, cots associs au
transport pour un fournisseur tranger (Emballage, fret, ))
L'appel d'offres est envoy uniquement par voie lectronique
Rception et comparaison des offres des fournisseurs
Pour certains dossiers complexes o les fournisseurs ont des difficults
faire une offre dans les temps, un report exceptionnel d'une semaine peut tre
consenti : prvenir alors l'ensemble des fournisseurs de la nouvelle date de remise
des offres
Le report de la date de remise des offres doit rester exceptionnel
Les fournisseurs traitant avec le groupe OCP doivent prendre conscience
que le respect des plannings est obligatoire sous peine d'limination.
Aprs avoir reu tous les offres des fournisseurs, la commission
dvaluation choisit le ou les fournisseurs conformes et moins disant.
Passation de la commande
Le contrle budgtaire a un dlai maximum de 48h pour communiquer
l'imputation budgtaire au service achat afin de dbloquer le systme
dinformation et pouvoir passer la commande / le march.
En cas de dpassement du budget estim et valid en amont du processus
achat, le chef de projet doit demander une extension de budget au contrle de
gestion au niveau du site.
II- Description du processus logistique et transit :
Au cours de notre stage nous avons t amen tracer le processus logistique et transit,
dans lobjectif de standardiser les pratiques et clarifier les responsabilits.
29

II.1-Acteurs de la chane logistique et transit et leurs responsabilits :
Plusieurs acteurs internes et externes entrent dans la chane logistique et transit de
lOCP
Tableau 2.1 Acteurs de la chane logistique et transit OCP
Acteurs internes Acteurs externes
Service achat
Service transit
Service comptabilit
Service finance

Fournisseur
Transitaire
Douane
Consignataire
Banque

Tableau2.2 : Rpartition des tches
Acteur Responsabilits
Service achat

Prparer la liste des fournisseurs
consulter
Lancer les appels doffre
Recevoir et valuer les offres des
fournisseurs
Ngocier avec les fournisseurs
Passer la commande
Service transit

Faire un suivi quotidien des activits
et des interfaces avec le transitaire
du groupe OCP
Rcuprer les documents (courrier
et pli cartable).
Remettre les documents au
transitaire.
Payer les fiches de liquidation.
Envoyer une copie de quittance au
transitaire.
Faire lapurement de lE.I
Service comptabilit

Saisir la facture dans le systme
dinformation
Pr-ordonnancer la facture
Ouvrir la lettre du crdit
30

documentaire dans la banque dans le
cas du crdit documentaire
Service finance
Elaborer/Confirmer le budget
Donner lordre de paiement
Grer les litiges
Fournisseur

Expdier la marchandise.
Envoyer les documents (courrier, pli
cartable).
Aviser le client de lenvoi de la
marchandise.
Dans le cas du crdit documentaire, le
fournisseur doit en outre :
Envoyer la facture pro forma au
client pour louverture de
laccrditif et domiciliation de lEI.
Envoyer trois jeux de documents :
un la banque, un autre avec la
marchandise et loriginal par
courrier au client.

Transitaire
Domicilier lE.I
Dterminer la nomenclature
douanire
Payer les frais dchange et obtenir
le BAD
Ddouaner la marchandise
grouper la marchandise dans son
entrept
Transporter et livrer la marchandise
Douane

Vrification de la dclaration
Vrification de la marchandise
Contrle de la marchandise
Consignataire

Assurer le transport principal de la
marchandise

Banque
Garantir le paiement contre la
prsentation des documents
mentionns dans le contrat dachat
31

II.2-Etapes du processus logistique et transit :
II.2.1- Objectif du processus:
Ce processus dcrit les actions entreprendre et les tapes ncessaires au ddouanement de
la marchandise pour toute opration dimportation en cohrence avec les dlais dachat.
Ce processus est dclench suite lenvoi du contrat (commande) au fournisseur tranger,
et se termine par la rcupration et lacheminement de la marchandise vers les sites OCP,
suivi du rglement de la facture transitaire.
II.2.2 Rsum
Le processus de transit est rparti en quatre tapes majeures :
Etape 1 : Expdition de la marchandise et rcupration des documents dexpdition
Dlai : 3jrs
Toute commande passe au fournisseur tranger, doit faire ensuite lobjet dun avis
dexpdition transmettre aux achats et au dpartement Logistique et Transit
(IDA/LT), et ce une fois que la marchandise est expdie.
La copie de facture envoye par le fournisseur doit tre transmise au transitaire par la
comptabilit, pour servir ltablissement de lEngagement dImportation (EI).
Dlai : 1jour pour ltablissement de lEI

Le dpartement logistique et transit procde la dclaration en assurance de la
marchandise
Selon le mode de paiement convenu avec le fournisseur, les documents dexpdition
ncessaires la dclaration douanire doivent tre transmis comme suit :
- Virement Bancaire :
Transmission par cartable de bord du navire un jeu des documents dexpdition. Le
deuxime et troisime jeux doivent tre envoys par courrier express respectivement
IDA/LT et au transitaire.
- REMDOC ou CREDOC : Transmission dun jeu des documents dexpdition la banque
dans les 2 jours qui suivent lembarquement de la marchandise.
Un avis bancaire attestant larrive des documents dexpdition doit tre remis par la
banque OCP la comptabilit pour procder au paiement de la facture fournisseur.
Dlai : 1jour pour procder au paiement de la banque
IDA/LT doit ensuite tre inform du paiement moyennant laccus de rception du
virement bancaire transmis par la comptabilit.
IDA/LT se prsente la banque pour rcuprer les documents dexpdition, et les remet au
transitaire.
Dlai : 1jour pour rcuprer les documents dexpdition de la banque

Etape 2 : Ddouanement
Dlai : 3 jours
Rception de l lavis darrive
32

Aprs avoir reu lavis darrive le transitaire procde lopration dchange auprs du
consignataire contre le BON A DELIVRER et rglement de la facture dchange si
lincoterm le prvoit.
Prparation de la DUM (Dclaration Unique de la Marchandise)
Identification de la marchandise en lui attribuant un numro de nomenclature douanire et
le rgime appropri
Saisie et validation de la DUM sur le systme informatique de la douane
Dpt physique de la pochette douanire:
Dpt en douane de la pochette contenant les documents ncessaires la dclaration
douanire (documents dexpdition, Bon dlivrer (BAD), EI domicili en cours de
validit).
Si la DUM est admise conforme, linspecteur procde au contrle des documents avant de
liquider les droits de douane et taxes (Fiche de liquidation), et dlivre le BON A
ENLEVER (BAE).
Si la DUM fait lobjet dune visite physique il procde la vrification du matriel import
pour sassurer de la conformit de la dclaration, deux cas peuvent se prsenter :
a- Conforme : linspecteur procde la liquidation des droits et taxes et dlivre le BON
A ENLEVER
b- Non conforme : il tablit un bulletin contentieux et invite le dclarant lui produire tous
les justificatifs ncessaires. Faute de justification, le transitaire doit reconnatre linfraction
et rgler le contentieux pour obtenir le BON A ENLEVER(BAE) .
Rglement des droits de douane et taxes :
La fiche de liquidation est contrle et valide par IDA/LT avant quelle soit transmise au
service comptabilit pour paiement.
La comptabilit procde au rglement de FL (Fiche de Liquidation) auprs de la douane et
rcupre la quittance.

Etape 3: Rcupration et acheminement de la marchandise.
Dlai : 1 jour
Paiement des frais de magasinage et livraison
Le paiement des frais de magasinage, seffectue de la faon suivante selon lIncoterm
convenu avec le fournisseur :
- 1r cas CFR
Aprs rglement des frais de magasinage par le transitaire, il procde lenlvement et
lacheminement de la marchandise vers ces entrepts. Le transitaire procde au groupage
de la marchandise et la livraison vers les sites de lOCP.
- 2me cas DAP
Le transitaire rgle les frais de magasinage et transmet le BAE au transporteur du
fournisseur. Le transporteur procde lenlvement et lacheminement de la marchandise
vers le site convenu.
- 3me cas DDP
Le fournisseur paye les frais de magasinage, rcupre la marchandise de lenceinte
douanire pour lacheminer ensuite vers le site convenu.

33

Logigramme commun aux 3 modes de paiement
A
c
h
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F
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Phase
Start Passation de la commande
Envoi de la facture Pro
forma
Demande de domiciliation
dEI
Ordre de
domiciliation
de LEI
Dtermination de la
nomenclature
douanire
EI Domicili
Etape 4 : rglement des factures :
le dpartement Logistique et Transit IDA/LT contrle et valide la facture prestation
transit et transport, conformment au contrat en vigueur.
La comptabilit procde au rglement de la facture prestataire selon le dlai convenu.
La comptabilit constitue le dossier (fiche de liquidation, DUM, Quittance et facture
fournisseur) pour la rcupration de la TVA.

II.2.3 logigramme du processus logistique et transit

Figure 2.2- Logigramme du processus logistique transit commun aux trois modes de
paiement

34

Figure 2.3- Logigramme du processus logistique transit Credoc

Logigramme du processus logistique Transit de LOCP : CREDOC
I
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Phase
Transmission du
crdit la banque
Frn
Notification
du Frn
Demande
douverture de
Credoc
Envoi de
documents
la Bque Frn
Expdition de la
marchandise
Avis
dexpdition
Rception et vrification
des documents
Conforme
Transmission de doc
la Bq E et Paiement du
fournisseur
Oui
Demande davis de
lOCP
NON
Accepte
Oui
Non
Rception et Transmission des doc
lOCP
Remboursement
la Bque OCP
Rcupration des
docs
35

Figure 2.4 : Logigramme du processus logistique transit : VB
Logigramme du processus logistique Transit de LOCP : VB
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Phase
Expdition de la marchandise et remise des
documents au transporteur
Avis dexpdition
Rception
marchandise et
des documents
Ddouanement
Prparation dOP Paiement de fournisseur
36

Logigramme du processus logistique Transit de lOCP : Remdoc
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F
i
n
a
n
c
e

I
D
A
/
L
T
Phase
Expdition de la
marchandise
Envoi de documents la
banque Fr
Envoi davis
dexpdition
Avis
dexpdition
Rception et vrification
des documents
Conforme
Demande davis de lOCP
Non
Transmission de doc la
Bq OCP
Accepte
Oui
NOn
Oui
Rception des
docs
Envoi davis
darrive des doc
Avis darrive
des docs Prparation dOP
Envoi des docs
lOCP et rception
dOP
Transfert des
fonds la Bq Fr
Paiement du
fournisseur
F
i
g
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r
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2
.
5

:

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:

R
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d
o
c

37

Figure 2.6 : Processus de ddouanement
Processus Logistique Transit de LOCP : ddouanement
C
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I
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D
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u
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n
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Douane
Envoi davis
darrive
Avis
darrive
Incoterms
Paiement des frais
dchange
CFR
Remise des
Docs
DAP
BAD Prparation
de Dum
Cotation douanire et
dsignation dun inspecteur
douanier
Prparation et dpt de la
pochette DUM la douane
Dclaration
douanire
Document dexpdition
(facture, connaissement
Contrle des
docs
Dcision
Admis pour
conforme
Visite
Conforme
Imputation
de lEI
Oui
Fl
Rglement des
contentieux
Non
Acquittement
des droits et
taxes
Quitance
Paiement des
frais de douane
BAE
Incoterm
Paiement des
frais de
magasinage
CFR
Rception de
la mdise
DAP Container
Rcupration de la
marchandise
NON
Paiement des
frais de
surestaries
OU
Start
BS
END
38

Chapitre 3: Analyse du processus logistique et transit de lOCP et
proposition damlioration

39

Aprs avoir dcrit le processus logistique et transit, nous procdons dans ce chapitre son
analyse au cours de laquelle nous identifierons les causes des dysfonctionnements l'origine des
frais supplmentaires. Nous proposerons par la suite des actions damlioration relatives
chacune de ces causes et nous terminerons par une valuation financire des actions proposes.
I- Analyse du processus logistique et transit
I-1 Dmarche et mthodologique
Pour analyser le problme des frais supplmentaire, nous avons suivi la dmarche suivante :
La premire tape consiste faire sortir, laide de lanalyse de Pareto, les expditions qui
gnrent des frais supplmentaires importants. Et en se basant sur lanalyse de Pareto, nous
avons identifi les principales causes de dysfonctionnement. Afin de rduire les frais
supplmentaires nous avons propos des actions damlioration. Le schma 3.1 illustre la
dmarche suivie
Figure 3.1 : Dmarche suivie
40

I.2-Mthode ABC
I.2.1-Gnralits :
La mthode ABC est une mthode qui permet de dfinir les priorits d'actions. Elle est
base sur l'tude d'une priode coule permettant d'une faon simple et objective de mettre en
vidence en fonction d'un critre dtermin les individus les plus marquants d'une population.

Mthode :
Les lments sont classs par ordre d'importance en indiquant les pourcentages pour un critre
dtermin. Cette tude ncessite une approche en trois tapes:
Dfinition de la nature des lments classer ;
Choix du critre de classement ;
Dfinition des limites de l'tude et classement des lments.

Reprsentation graphique :
On porte sur laxe des abscisses les lments tudier et sur laxe des ordonnes le critre de
classement, ensuite on trace la courbe, puis on distingue trois classes :
La classe A : 20 % du nombre des lments reprsentent 80 % du critre tudi
La classe B : 30 % du nombre des lments reprsentent 15 % du critre tudi :
La classe C : 50 % restant du nombre des lments reprsentent seulement 5 % du critre
tudi.
I.2.2-Application
Elments tudier : Expditions
Critre : montant des frais supplmentaires
Priode dtude : un an
Donnes historiques de 2011 (cf. Annexe 1)
Le graphe obtenu est prsent dans la figure 3.1.

41

0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
1
1
0
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
1
4
1
1
5
1
1
6
1
1
7
1
1
8
1
1
9
1
2
0
1
2
1
1
2
2
1
2
3
1
2
4
1
2
5
1
2
6
1
2
7
1
2
8
1
2
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3
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1
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numro d'expdition
Analyse de Pareto
B
A
C

Figure 3.2 : Courbe ABC
La classe A regroupe les expditions 1, 2 62. Elle reprsente 20% du nombre total
d'expditions tudies. Les expditions de cette classe gnrent 85% des frais supplmentaires.
La classe B regroupe les expditions 63, 64 155. Elle reprsente 30% du nombre total
La classe C regroupe les expditions qui restent. Elle reprsente 50% du nombre total

42

83%
15%
2%
VB
CREDOC
REMDOC

Le tableau 3.1 donne le nombre d'expditions et les frais supplmentaires par mode de paiement
et par classe.
Tableau 3.1 : Nombre dexpditions et frais supplmentaire par classe et par mode de paiement.

Classe A Classe B Classe C
Nombre d'expditions en VB
40 72 144
Nombre dexpditions en
Credoc
19 19 9
Nombre dexpditions en
Remdoc
3 2 2
Total des frais supplmentaires
en VB
907713,19 132433,8 13404,33
en Credoc
205087,4 37137,44 848
en Remdoc
22850,26 1863 898

Figure 3.3 : Rpartition des expditions entre les trois modes de paiement
43

Figure 3.4 : Rpartition des frais supplmentaire entre les trois modes de paiement.
Le tableau 3.2 donne la valeur moyenne des frais de magasinage par expdition et par mode de
paiement :
Tableau 3.2 : Valeur moyenne des frais de magasinage par expdition et par mode de paiement.
Mode de paiement
Total des frais de
magasinage
Nombre
d'expditions
Valeur moyenne des
frais de magasinage par
expdition(DH)
VB 668457,52 256 2611,162188
CREDOC 189061,64 47 4022,588085
REMDOC 25611,26 7 3658,751429

Tableau 3.3 : Valeur moyenne des frais de magasinage par expdition et par mode de paiement.
Mode de paiement
Total des frais de
surestaries
Nombre
d'expditions
Valeur moyenne des
frais de surestaries par
expdition(DH)
VB
382 027,60
256
1492,295313
CREDOC
51511,2
47
1095,982979
REMDOC
0
7
0

80%
18%
2%
VB
CREDOC
REMDOC
44

Figure 3.5 : Valeur moyenne des frais de magasinage par expdition et par mode de paiement.
Rappelons que la mthode ABC nous a permis de relever les dossiers les plus importants
savoir les dossiers de la classe A, qui gnrent 85% des frais supplmentaires. Nous avons
concentr nos efforts sur ces dossiers afin de faire sortir les principales causes et de tracer leur
cartographie qui met en vidence la frquence et limpact de chaque cause.
Une fois limpact et la frquence de chaque cause mesurs, nous pouvons laborer la
cartographie des causes afin de les hirarchiser et de proposer un plan daction pour les causes
majeures.
I.3-Analyse des causes :
I.3.1-Diagramme dIshikawa :
Pour obtenir ce diagramme, nous avons tudi les dossiers de la classe A en collaboration
avec le personnel responsable du suivi des commandes. Par ailleurs, notre parrain a valid nos
rsultats.

0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
VB Credoc Remdoc
Valeur moyenne des frais
de magasinage
de surestaries
45

Figure 3.6 : Diagramme dIshikawa

Frais supplmentaires
CREDOC
REMDO
VB
Arrive des documents en retard
Manque dun document
Erreur dans un document
Retard de paiement du fournisseur
Lettre de crdit non conforme
COMUNES
Faible raction du transitaire
Retard de paiement des frais
Absence dun systme de traabilit des commandes
Retard de signature dordre de paiement
Multitude dintervenants
Erreur de saisie dune opration sur Oracle
Retard douverture dordre de paiement
Blocage du compte
Non-respect des procdures
46

I.3.2 Cartographie des causes
Aprs avoir identifi les causes lies chaque mode de paiement, il est indispensable
dvaluer les causes recenses afin de les reprsenter dans la cartographie. Cette valuation se
fait sur la base dune chelle de frquence et dune chelle de gravit. En concertation avec
les deux chefs de service IDA/LT, nous avons retenus les chelles prsentes dans les
tableaux 3.4 et 3.5.
Echelle de mesure de gravit :
Tableau 3.4 : Echelle de mesure de gravit
Niveau Frais supplmentaires Echelle de mesure
Dsastreux > 10 000 DH 5
Majeur [5 000 DH ; 10 000 DH [ 4
Modr [2 000 DH ; 5 000 DH [ 3
Mineur [1 000 DH ; 2 000 DH [ 2
Faible < 1 000 DH 1

Echelle de mesure de frquence :

Tableau 3.5 : Echelle de mesure de gravit
Niveau Frquence Echelle de de mesure
Certain 1 fois par dossier 5
Probable au moins 1 fois par 5 dossiers 4
Modr au moins 1 fois par 10 dossiers 3
Improbable au moins 1 fois par 50 dossiers 2
Rare 1 fois par 100 dossiers ou moins 1

47

Elaboration de la cartographie des causes
Cette tape consiste tablir un graphe deux dimensions, la gravit et la frquence. La
matrice est divise en zones selon le niveau de chaque cause savoir : Elev, Moyen, Faible.
Pour prioriser les causes, nous nous sommes bass sur le critre de criticit, laquelle est
dfinie comme le produit de la frquence par la gravit.

Tableau 3.6 : Les zones selon la criticit

Tableau 3.7 : Check -liste des causes selon le mode de paiement

Rf Libell de la cause
Causes communes
tous les modes de
paiement
1 Blocage du compte
2 Faible raction du transitaire
3 Retard de paiement des frais dchange
4 Non-respect des procdures
5 Absence dun systme de traabilit des commandes
Causes lies au
Credoc
6 Arrive des documents en retard
7 Lettre de Crdit non conforme
Causes lies au
Remdoc
8 Multitude dintervenants
9 Retard de signature d'ordre de paiement
10 Erreur de saisie d'une opration sur Oracle
11 Retard d'ouverture d'ordre de paiement
Causes lies au VB 12 Retard de paiement des fournisseurs

13
Erreur dans un document

14 Manque dun document

Criticit Zone
17-25
Elev
9-16
Moyen
1-8
Faible
48

3
4
6
7
8
9
11
12
13
10
2
5
14
1

Nous avons obtenu la cartographie ci-aprs :

Figure 3.7 : Cartographie des causes
Les causes de la zone Eleve et moyenne ncessitent des interventions et des actions
damlioration afin de rduire les frais supplmentaires.
I.3.3-Analyse des causes :
Dlai long de traitement des documents par les banques
Dans le cas du crdit documentaire, tous les documents mentionns dans le contrat dachat
doivent obligatoirement passer par les banques et ce passage est souvent long, ce qui
provoque souvent leur arrive en retard.

Zone %
Eleve 24,43
Moyenne 42,86
Faible 35,71
Gravit
17-25 Elev
9-16 Moyen
1-8 Faible
Frquence
49

Figure 3.8 : Circuit de droulement du crdit documentaire.
Le chemin 5-6-7 est le chemin que suivent les documents. Il est en gnral long. En effet,
chaque banque prend un certain temps pour vrifier la conformit des documents la lettre
de crdit ou non. Chaque banque a une dure maximale de 5 jours pour vrifier les
documents. Donc le dlai total de traitement des documents par les deux banques peut
atteindre 10 jours alors que la franchise est de 7 jours.
Si les documents ne sont pas conformes, la banque les bloque jusqu ce que le fournisseur
les corrige ou que lOCP accepte de lever sa rserve et les marchandises restent bloques en
douane jusqu ce que le transitaire de lOCP ait tous les documents ncessaires au
ddouanement. Par consquent des frais supplmentaires importants sont gnrs.
Blocage du compte :
Si la fiche de liquidation dune marchandise et les frais ventuels de magasinage et/ou de
surestaries ne sont pas pays, le transitaire ne peut pas ddouaner les marchandises qui
viennent aprs. Dans ce cas, la douane bloque le compte. Par consquent, les marchandises
restent bloques en douane.
Pour pouvoir payer la fiche de liquidation, il faut payer les frais dchange pour avoir le bon
dlivrer BAD, prparer la DUM et avoir tous les documents originaux ncessaires pour le
ddouanement.
1-Demande
douverture
du crdit
2-
Ouve
rture
3-Notification
du crdit
4-Expdition des
marchandises
5-Envoi de
documents
6-Transmission de
documents
7-Remise de
documents
Groupe OCP
Fournisseur
Banque OCP Banque
Fournisseur
2-Ouverture
du crdit
50

Aprs avoir pay la fiche de liquidation, il faut payer les frais ventuels de magasinage et/ou
de surestaries pour pouvoir faire sortir la marchandise et procder au ddouanement des
marchandises qui viendront aprs.
Rcemment, le service Logistique Transit a procd un assainissement de toutes les fiches
de liquidation non payes et procd systmatiquement au suivi prventif du traitement des
fiches de liquidation.
Documents non conformes :
On parle de documents non conformes lorsquil y a erreur dans un document ou manque dun
document
Ce problme se produit souvent en cas de virement bancaire. Il est d la mauvaise
ngociation du contrat dachat avec le fournisseur. En effet, au moment de la passation de la
commande au fournisseur, lacheteur ne rappelle pas ce dernier sur les documents quil doit
envoyer et la manire avec laquelle il doit remplir chaque document.
Faible raction du transitaire :
Le transitaire est le mieux plac sur le terrain pour connaitre toutes les causes provoquant le
retard de ddouanement. Malgr son statut, il ne collabore pas pour rduire les frais
supplmentaires. En effet, il ne veut pas anticiper les erreurs qui ne font pas partie de ses
responsabilits et rend souvent compte des problmes survenus au service transit en retard.
D'o l'intrt de sensibiliser tous les intervenants ces retards, mais comment?
Procdure longue et complexe de traitement des dossiers en remise documentaire
En effet le paiement suivant le mode Remdoc, ncessite un nombre important dintervenants
internes, ainsi quun ensemble doprations complexes.
Le tableau 3.8 dfinit les diffrentes tapes de la ralisation de la remise documentaire avec
les acteurs et les dlais associs chaque tape :

51

Tableau 3.8 Etapes de ralisation du Remdoc
Activit Dure (jour) Prdcesseur Acteur
1-Envoi d'avis bancaire au dpt
Finance
1 - Banque OCP
2-Envoi d'avis bancaire au
service comptabilit
7 1 Dpart Finance
3-Saisie facture commerciale et
N Remdoc sur Oracle
1 2 Comptabilit FR
4-Envoi facture commerciale au
service finance
1 3 Comptabilit FR
5-Accord sur ordre de paiement 15 4 Dpart Finance
6-Rcupration des documents
de la banque
1 5 IDA/LT
7-Transmission des documents
au transitaire
2 6 IDA/LT
Total 28 jours
Dlai objectif 3 jours

On constate l'absence dun systme de gestion des commandes selon leur importance et leur
urgence. En effet les expditions en Remdoc ncessitent un traitement urgent. Or, il nexiste
pas de diffrence entre les modes de paiement en terme de traitement.
On constate galement un manque de coordination entre les services comptabilit, Finance et
IDA/LT : En effet, lors de la rcupration des documents chez la banque OCP par IDAT/LT il
n'y a pas un document ou un systme dalarme qui indique que lordre de virement est pass
la banque ce qui implique un va et vient entre la banque et la Comptabilit fournisseur.
Absence dun systme de traabilit des commandes
Jusqu prsent, le service IDA/LT ne dispose pas dun tableau de bord qui permet de suivre
la commande en temps rel et dintervenir pour rduire le dlai de ddouanement.
La passation des commandes par les acheteurs sans grande connaissance des problmatiques
de gestion douanire peut engendrer des frais supplmentaires. Le service IDA/LT se trouve
en aval de la chane et doit supporter des retards dans le processus de ddouanement, car il
est souvent trop tard pour remdier aux erreurs lies aux commandes en temps voulu.

Faible exploitation du systme dinformation Oracle.
Le systme dinformation est une reprsentation de lactivit du systme dorganisation et /
ou systme de pilotage, et ses changes avec lenvironnement. Or tous ses atouts de systme
dinformation ne sont pas encore totalement exploits par les diffrents services, titre
dexemple le portail transit qui est presque vide.
52

En outre le systme dinformation ne permet pas dchanger les donnes entre les diffrents
acteurs de la chane logistique, par exemple labsence de coordination entre le service
comptabilit, le service achat et le service Logistique et transit via le systme dinformation.
En effet, lors de la passation de la commande, le service logistique et transit nest inform
quaprs larrive de la marchandise au port et lors de la prparation de lordre de paiement le
service comptabilit navise pas le service logistique transit pour aller rcuprer les
documents de la banque.
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c
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Passation de la
commande
Expdition de la
marchandise
Avis
darrive
Commande
Commande

Figure 3.9 : Logigramme du flux de passation de la commande

II- Proposition d'actions damlioration :

Pour rduire la probabilit doccurrence des causes provoquant le retard de
ddouanement de la marchandise qui gnre des frais supplmentaires importants, deux axes
damlioration ont t identifis :
Amlioration de la qualit de service interne ;
Amlioration du mode de paiement.
II.1- Amlioration de la qualit de service interne :
Pour viter le problme des documents non conformes, on propose alors de rappeler au
fournisseur les documents quil doit envoyer, la manire avec laquelle il doit remplir chaque
document et le service auquel il doit les envoyer et ceci doit se faire lors de la passation de la
commande et sous forme dun modle. Donc une fois qu'on passe la commande au
53

fournisseur, ce dernier doit supporter les frais supplmentaires sils sont dus aux documents
non conformes, en ajoutant cette clause dans le contrat dachat.
On propose galement de demander au fournisseur de scanner les documents et de les
envoyer par mail au service transit de lOCP avant de les envoyer par courrier afin de les
vrifier et dagir rapidement sil y a erreur ou manque dun document. Ainsi on gagnera du
temps.

Dans la situation actuelle, sil y a un document non conforme il faut au moins un jour
pour le renvoyer par courrier au fournisseur afin de le corriger et un jour pour que ce dernier
le renvoie au service transit. Donc on perd au moins deux jours.

Figure 3.9 : Circuit actuel denvoi des documents
Dans la nouvelle situation, on gagne les deux jours perdus en envoi de documents.

54

Figure 3.10 Nouveau circuit denvoi des documents
Les documents prsenter par le fournisseur pour le paiement :
- Bordereau dtaill dexpdition
- Facture conforme *
- EUR1 original
- Liste de colisage
- Titre de transport
*Facture conforme doit contenir les lments suivants :
Libell nom du client
Dsignation de la marchandise dtaille
Facture commerciale
A noter que le connaissement doit obligatoirement comporter la rfrence de la commande
ainsi que la rfrence de la banque OCP
La liste de colisage est un document essentiel pour le ddouanement de la marchandise, le
vendeur et lacheteur doivent se mettre daccord sur la conception dun tel document. Dans
tous les cas, la liste de colisage doit prciser les indications suivantes :
Les marques et les numros ;
Le poids brut en kilogramme ;
Le poids net en kilogramme ;
Les dimensions en centimtre dans lordre suivant : longueur, largeur, hauteur ;
Le cubage en mtre cubes ;
Le dtail du contenu.
Ainsi une commande qui ne prvoit pas ds le dbut de la ngociation les dtails de la liste de
colisage est une commande mal faite. Une telle ngligence cre souvent de multiples
problmes savoir :
55

- Refoulement de la marchandise par la douane ;
- Retard de livraison occasionnant des cots supplmentaires.
Le schma 3.9 montre la faon denvoi des documents dans la nouvelle situation

Figure 3. 11: Documents envoyer dans la nouvelle situation.
II.1.2- Amlioration du mode de paiement
Pour remdier aux problmes de larrive des documents en retard en cas de Credoc et
le dlai long de traitement des dossiers par les services comptabilit et finance en cas de
Remdoc, nous proposons de remplacer ces deux modes de paiement par la lettre de crdit
stand-by .
La lettre de crdit stand-by (en anglais Stand-By lettre of credit) est une garantie de
paiement mise par la banque de lacheteur au profit du vendeur. Dans le cas o lacheteur ne
paie pas son fournisseur lchance prvue, le vendeur peut demander le paiement
directement auprs de la banque de lacheteur en prouvant son expdition.

Droulement
Le droulement de la lettre de crdit stand-by est le mme que celui du crdit documentaire
sauf que les documents ne passent pas par les banques; ils sont directement envoys
lacheteur par courrier. Le schma de la figure 3.14 dcrit ce droulement
Service des
Achats IDA
Client
Expdition +Documents

Commande
Fournisseur
Prvision dembarquement
Copie de documents
(Assurance)
Enumration des documents :
Facture conforme*
EUR 1 original
Liste de colisage
Bordereau dexpdition
Titre de transport
56

Figure 3.12 : Circuit de droulement de la lettre de crdit stand-by
1re tape (1) : Ngociation de contrat
Limportateur et lexportateur conviennent contractuellement des termes de lopration et du
rglement assorti dune lettre de crdit stand-by.
2me tape : Demande dmission de la lettre de crdit Stand-by
Limportateur demande sa banque dmettre une lettre de crdit stand-by conformment aux
termes de lopration lexportateur.
3me tape : Emission de la Stand-by
Sil sagit dune lettre stand-by directe, la banque met la stand-by et avise directement le
bnficiaire.
Sil sagit dune lettre stand-by indirecte, la banque met et transmet la stand-by la banque
correspondante dans le pays du bnficiaire

4me tape: Notification ou confirmation de la Stand-by
Dans le cadre dune lettre stand-by indirecte, la banque correspondante locale avise le
bnficiaire ou ajoute sa propre confirmation.
5me tape : Mise en jeu
En cas de non-excution de la prestation ou de non-paiement, le bnficiaire fait valoir ses
droits auprs de la banque confirmante (si stand-by indirecte) ou banque mettrice (si stand-
by directe) par simple prsentation dune attestation crite mentionnant le manquement aux
engagements de prestation ou de paiement accompagne des documents prvus dans la lettre
de crdit stand-by (copie de bordereau dexpdition, copie de la facture relative la
commande...).

3
4
5
5
2 5
Importateur Exportateur
Banque de
lexportate
ur
Banque de
limportate
ur
1
3
57

Avantage et inconvnient

Tableau 3.9 : Avantages et inconvnients de la lettre de crdit documentaire stand-by.

Bolero.net :
(5)

On propose galement dutiliser le bolero.net :
Il s'agit d'un mode de commerce sans support papier sous la forme lectronique. Ce
mode de commerce est conu pour devenir une nouvelle norme internationale rgissant les
relations commerciales internationales.
Bolero.net est un systme bas sur Internet visant ragir le commerce international, il
permet le transfert rapide et scuris de proprit des marchandises aux diffrents acteurs
commerciaux parties autour du monde par l'intermdiaire d'un seul systme d'enregistrement
de titre appel: Bolero "Title Registry System".

Il fournit une plate-forme ouverte, neutre et adaptable que les utilisateurs et les
communauts d'utilisateurs peuvent incorporer l'intrieur de leurs procdures de
droulement des oprations, et ce, dans la certitude que leurs investissements seront protgs.

Fonctionnement :
Le circuit principal du systme de Bolero est le Core Messaging Platform (CMP) qui permet
aux utilisateurs d'changer des messages lectroniques et des documents commerciaux via
LInternet. Le systme est sr, bas sur une seule structure lgale, et supervis par un tiers
de confiance.
Tous les messages entre les utilisateurs Bolero doivent passer par le CMP qui le cas chant
les valide. Le CMP accuse rception de tous les messages, et des avis sont communiqus sur
demande des utilisateurs. Les messages supplmentaires dterminent si le destinataire
accepte ou refuse l'offre indique.
Avantages Inconvnients
- Formalit administrative simple et
peu contraignante
- Outil jeune et peu connu par les
professionnels
- Expdition rapide et directe des
documents l'acheteur sans passer par
les banques

- Moyen de paiement adapt tous les
incoterms y compris aux rgimes de
ventes l'arrive (les D )
- Une moindre protection de l'acheteur
- Indpendance du contrat commercial - Jurisprudence inexistante
- Solution de paiement rapide
- Amlioration des oprations de faon
trs sensible

58

Un autre dispositif principal du systme Bolero est l'application d'enregistrement de titre
appel "Title Application Registry" qui permet pour la premire fois de transmettre
l'quivalent lectronique du connaissement.
II.1.3- Evaluation financire des solutions proposes :
Lengagement de la banque entraine des charges financires supplmentaires. Leurs
pourcentages diffrent selon le mode de paiement:
En crdit documentaire, elles reprsentent 5% de la valeur de la marchandise.
En remise documentaire, elles reprsentent 3% de la valeur de la marchandise.
En lettre de crdit stand-by, elles reprsentent x % de la valeur de la
marchandise avec 0,5 x 2

Si toutes les commandes traites en crdit documentaire et en remise documentaire
durant lanne 2011 avaient t traites en lettre de crdit stand-by, si un modle de
documents avait t envoy aux fournisseurs lors de la passation de la commande et si les
fiches de liquidations avaient t payes au bon moment, il n'y aurait pas le retard de
ddouanement. Par consquent on aurait rduit les frais supplmentaires au moins de 20%
(18% de Credoc et 2% de Remdoc) et ralis un gain de:

GAIN=
. (3-1)
O :

: Montant total des commandes passes en crdit documentaire.

: Montant total des commandes passes en remise documentaire.
: Total des frais supplmentaires des commandes traites en crdit documentaire et

en remise documentaire.
Application numrique :
= 266 184,10 DH
=411 829,47 DH
= 57 165,02 DH
x = 2

A noter que le pourcentage global (VB, Credoc et Remdoc) des frais supplmentaire est
de lordre de 0,57%

GAIN = 278776,467 DH
59

Chapitre 4 : Elaboration dun tableau de bord pour le suivi des
commandes

60

La concurrence froce caractristique de la conjoncture actuelle contraint les
entreprises mettre en uvre des outils de pilotage de leurs activits.
Ainsi, le tableau de bord a pour fonction daider le management dans cette tche de
pilotage de lentreprise.
Au cours de notre stage de fin dtudes, nous avons t amens travailler sur le projet
de mise en place dun tableaux de bord pour le pilotage des activits du service Logistique
Transit.
I. Gnralits
La performance dsigne la ralisation dun ensemble de rsultat quilibr. Cette
dfinition implique lexistence dun rfrent. De cette dfinition, nous mettons en exergue
deux caractristiques de la performance. Tout dabord les actionnaires ou les clients nont pas
les mmes objectifs, la performance est ainsi multidimensionnelle ds lors que les objectifs
sont multiples. Dautre part, la performance est subjective car elle consiste quantifier et
comparer le rsultat par rapport un souhait.
(6)

I.1 Notion de performance au sein dIDA/LT
La performance dune entreprise dpend de son environnement et de ses objectifs. Or,
lenvironnement des entreprises a fortement volu ces dernires annes et il est devenu plus
complexe et plus difficilement prvisible que jamais. Les entreprises font face des enjeux
multiples, notamment des cycles de vie de plus en plus courts ainsi que de nouvelles
contraintes aussi bien internes quexternes.
Elles voluent dsormais dans un environnement domin par lincertitude; elles sont
tenues des amliorations permanentes de leurs performances : rduction des dlais et des
cots et augmentation de leur qualit.

Figure 4.1: Environnement de l'entreprise
Complexit
externe
Amliorer
niveau de
Service client
Amliorer la
rentabilit
Contraintes
internes accrues
61

Compte tenu de lenvironnement incertain et perturb, lentreprise fait face aujourdhui
une redfinition de ses structures de performance.

Le contexte du dpartement IDA/LT sinscrit dans cet environnement complexe marqu
par lincertitude.

Figure 4.2 : Environnement dIDA/LT

Comme lillustre la figure 4.2, le dpartement Logistique Achat joue le rle de chef
dorchestre dans lopration dachat: il doit veiller sur la continuit des flux physiques et
informationnels, sans ngliger la dimension de satisfaction des clients internes et externes.
Ainsi IDA/LT constitue une plateforme qui permet de rendre plus aise lintgration des
diffrents acteurs dans lacte dachat.

Le dpartement logistique et transit mobilise son nergie pour rpondre aux exigences
de performance. En effet, IDA/LT ne se limite pas son pilotage la seule performance de ses
activits internes, mais prend en considration la performance de tous les acteurs de la chane
logistique en amont.
La mission principale du dpartement Logistique Transit consiste aider le
dveloppement de Maroc Phosphore dans sa recherche de cration de valeur, via le suivi des
oprations dachat depuis la passation de la commande aux fournisseurs jusqu la livraison
sur site. Par ailleurs, cette ambition se traduit par la capacit doffrir tous les acteurs de la
chane logistique en amont laccs linformation dont ils ont besoin.
Pour aboutir cet objectif, IDA/LT a planifi dans son business plan des objectifs,
court et moyen termes, portant sur trois axes stratgiques savoir :
IDA/LT
Dpartement
Achat
Utilisateur
Dpartement
Finance
Comptabilit Finance
Transitaire
Fournisseur
62

Lamlioration de la performance
La rationalisation et la diminution des cots de surestaries et de magasinage
Laugmentation de la valeur perue par le client
Ces trois axes dopportunits daugmentation de la valeur cre nous conduisent
percevoir la performance dune manire multidimensionnelle.

Figure 4.3 : Objectifs dIDA/LT
I.2 Tableau de bord
I.2.1 Dfinition
Le tableau de bord : cest un systme ddi laction en orientant les comportements
collectifs et individuels [(7) Philippe Lorino]

Augmentation de la valeur
cre
Amlioration de la
valeur perue par les
clients
Prestation haut valeur ajoute
Fluidit
Rapidit

Rationalisation et
diminution des frais
supplmentaires
Amlioration de la
performance
Rduire les dlais
Fluidifier le processus
Evaluer le transitaire
Rduire les surcots
Rduire les cots de fonctionnement
63

I.2.2 Rle dun tableau de bord
Le tableau de bord offre une vision multidimensionnelle de la performance, cest ce qui en
fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi. En fait, le tableau de bord
constitue le pivot de gestion prvisionnelle et contrle puisquil compare en permanence les
ralisations aux prvisions afin de susciter la raction des managers [(8) M. Leroy] .Ainsi le
tableau de bord permet de :
Imaginer le futur ;
Dfinir des objectifs et des programmes daction ;
Analyser les carts et les causes ;
Agir et ragir.

Figure 4.4 Rle dun tableau de bord
Un tableau de bord ne doit pas se contenter de fournir des informations exhaustives sur
ltat de fonction dune organisation ou dun service, mais il doit galement se concentrer sur
les objectifs cls du fonctionnement de lorganisation; il risque sinon de submerger le
gestionnaire sous une quantit dinformations difficilement exploitables et non
hirarchises. Le tableau de bord doit permettre aux utilisateurs de slectionner linformation
cls afin de dclencher lalerte le plus rapidement possible.
Pour conclure, le tableau de bord permet le pilotage des activits au sein dune
organisation. Toutefois, ceci ncessite que le pilote soit comptent, quil y ait un objectif,
une trajectoire souhaite et qu'il dispose de leviers pour ragir sur les moyens.

Etape 1 :
Imaginer le futur
carts Rel Objecti
fs
Etape 4
Agir et ragir
Etape 2 :
Dfinir des objectifs
et des programmes
dactions
Etapes 3 :
Analyser les
carts

Tableau de bord
64

I.2.3 Llaboration dun tableau de bord
La mise en place dun tableau de bord se rsume en quatre tapes. Tout dabord, il faut dfinir
les missions et les objectifs de lorganisation. Dans un deuxime lieu, on identifie les
variables dont la matrise implique latteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs
refltant lvolution des valeurs cls. Enfin, on tablit pour chaque indicateur une base de
rfrence afin de savoir dans quel tat est lindicateur : Bon, surveiller ou mauvais.

Aucune anomalie

Figure 4.5 Elaboration dun tableau de bord
Pour assurer la construction correcte dun indicateur de performance, il doit tre
Simple
Clair
Facile et rapide laborer
Pertinent
Il ne doit pas tre influenc par dautres facteurs que celui quon cherche mesurer.

Tableau de bord de priode N
Dtection dune anomalie
Tableau de bord de priode
N+1
Diagnostic
Contrle du plan daction
Dtermination dun plan
daction
Analyse de lanomalie
65

II. Mise en place dun tableau de bord au sein dIDA/LT

Les indicateurs de performance de notre tableau de bord sont regroups en trois classes :
Classe A : Indicateurs de temps.
Classe B : Indicateur de cots.
Classe C : Indicateurs de complexit
II.1 Indicateurs de temps :
Ces indicateurs permettent de suivre la commande en temps rel, de faire des actions
prventives au bon moment afin de rduire le dlai de ddouanement de la marchandise,
dvaluer les performances du transitaire, du fournisseur et du service logistique et transit de
lOCP, de relever les causes de retard qui gnrent les frais supplmentaires et didentifier les
entits qui en sont responsables. On compte huit indicateurs. A chaque indicateur sont
associes une couleur et une alarme pour renseigner lutilisateur sur laction prventive quil
doit faire.
Dlai entre larrive des documents et larrive des marchandises:
= Date darrive des documents date des marchandises.

Lindicateur
permet de mesurer la performance du fournisseur en terme de dlai

denvoi des documents.
Description
Si
>0 c'est--dire la marchandise est arrive au port de destination ou laroport mais

les documents ne sont pas encore arrivs alors un message dalarme Contacter le
fournisseur saffichera afin de demander au fournisseur denvoyer tous les documents
ncessaires le plus tt possible.
Si
<=0 c'est--dire les documents arrivent en mme temps ou avant la marchandise

alors un message dalarme Bon saffichera.
D-Algorithme de calcul :
D1 : date arrive des documents
D2 : date arrive des marchandises

Si {
D1 = 0 alors D1 = Demain
D2 = 0 alors D2 = Demain}
I1 = D1 D2
Si I1 >0 alors
Afficher Bon
Si I1<0 alors
Afficher Contacter le fournisseur, Etat document ou marchandise

66

Do la formule qui calcule cet indicateur dans Excel :
=SI(ABS(Tableau1[[#Cette ligne];[Date arrive des documents ]]-Tableau1[[#Cette
ligne];[Date arrive Marchandise (Avis d''arrive )]])>1000;SI(Tableau1[[#Cette ligne];[Date
arrive Marchandise (Avis d''arrive )]]>Tableau1[[#Cette ligne];[Date arrive des documents
]];AUJOURDHUI()+1-Tableau1[[#Cette ligne];[Date arrive Marchandise (Avis d''arrive
)]];Tableau1[[#Cette ligne];[Date arrive des documents ]]-AUJOURDHUI()-
1);Tableau1[[#Cette ligne];[Date arrive des documents ]]-Tableau1[[#Cette ligne];[Date
arrive Marchandise (Avis d''arrive )]])

: Dlai entre larrive des documents et larrive des documents : dans le cas o les
documents ne sont pas conformes, il faut les renvoyer au fournisseur pour que ce dernier les
corrige et les renvoie de nouveau au service transit. Ces oprations ncessitent un certain
temps. Do lintrt de dfinir lindicateurs conformes:

= Date arrive des documents conformes Date arrive des documents

Si
= 0 alors les documents arrivs sont conformes. Message dalarme Bon

Si
> 0 dans ce cas un message dalarme Contacter le fournisseur saffiche afin de

demander au fournisseur de corriger les documents et de les renvoyer dans le plus court dlai.
- Algorithme de calcul :
Si la case Date arrive des documents est remplie et la case Date arrive des
documents conformes est vide {

= Date de demain Date arrive des documents ;

Sinon {

= Date arrive des documents conformes Date arrive des documents ;

=SI(Tableau1[[Date arrive des documents ]]>Tableau1[Date arrive des documents
conformes];AUJOURDHUI()+1-Tableau1[[Date arrive des documents ]];Tableau1[Date
arrive des documents conformes]-Tableau1[[Date arrive des documents ]])
Dlai entre la remise des documents conformes au transitaire et larrive des documents
conformes
= Date de remise des documents conformes Date arrive des documents conformes
Cet indicateur permet de mesurer la performance du service logistique et transit de lOCP.
- Description :
Si
> 0 alors les documents ont t transmis un jour au moins aprs leur arrive au service
transit de lOCP ou bien ils sont arrivs mais ils ne sont pas encore transmis au transitaire:
dans ce cas un message dalarme Transmettre les documents au transitaire saffiche.
Si
= 0 alors les documents ont t transmis au transitaire le jour de leur arrive.


Si la case Date arrive des documents conformes est remplie et la case Date de remise
des documents conformes est vide {

= Date de demain Date arrive des documents conformes ;

67

Sinon {

= Date de remise des documents conformes Date arrive des

documents conformes;


=SI(Tableau1[Date arrive des documents conformes]>Tableau1[[Date de remise des
documents au transitaire ]];AUJOURDHUI()+1-Tableau1[Date arrive des documents
conformes];Tableau1[[Date de remise des documents au transitaire ]]-Tableau1[Date arrive
des documents conformes])

Dlai entre le paiement des frais dchange et larrive des marchandises
= Date Echange Date arrive des marchandises

Cet indicateur permet de mesurer la performance du transitaire.
- Description :
Si
> 1 alors le transitaire a pay les frais dchange au consignataire dans un dlai qui
dpasse le dlai permis (1 jour) ou bien la marchandise est arrive depuis un jour au moins
mais le transitaire na pas encore fait lchange. Dans ce cas un message dalarme Contacter
le transitaire saffiche afin de lui demander de payer les frais dchange le plus tt possible.
Si 0
1 alors le transitaire a fait lchange dans le bon dlai.


Si la case Date arrive des marchandises est remplie et la case Date Echange est vide
{

= Date de demain Date arrive des marchandises ;

Sinon {

= Date Echange Date arrive des marchandises ;


=SI(Tableau1[Date arrive Marchandise (Avis d''arrive )]>Tableau1[[date Echance
]];AUJOURDHUI()+1-Tableau1[Date arrive Marchandise (Avis d''arrive )];Tableau1[[date
Echance ]]-Tableau1[Date arrive Marchandise (Avis d''arrive )])

Dlai entre le ddouanement et la remise des documents conformes au transitaire
= Date de liquidation Date de remise des documents conformes au transitaire

Comme lindicateur
cet indicateur permet de mesurer la performance du transitaire.

Description :
Si
> 2 alors le transitaire n'a pas fait le ddouanement dans le dlai permis (2 jours aprs
la remise des documents conformes). Dans ce cas, un message dalarme Contacter le
transitaire saffiche afin de lui demander de ddouaner la marchandise le plus tt possible.
Si 0
2 alors le transitaire a fait le ddouanement de la marchandise dans le bon dlai.

68


Si la case Date de remise des documents conformes est remplie et la case Date de
liquidation est vide {

= Date de demain Date de remise des documents conformes;

Sinon {

= Date de liquidation Date de remise des documents conformes ;


=SI(Tableau1[[Date de remise des documents au transitaire ]]>Tableau1[Date de
Liquidation];AUJOURDHUI()+1-Tableau1[[Date de remise des documents au transitaire
]];Tableau1[Date de Liquidation]-Tableau1[[Date de remise des documents au transitaire ]])

Dlai entre le ddouanement et la sortie de la marchandise
= Date de sortie de la marchandise Date de liquidation

Comme les indicateurs
et
cet indicateur permet de mesurer la performance du

transitaire.
- Description :
Si
> 1 alors le transitaire n'a pas fait sortir la marchandise dans le dlai permis (1 jour).
Dans ce cas, un message dalarme Contacter le transitaire saffiche afin de lui demander
de faire sortir la marchandise du port ou de laroport le plus tt possible.
Si 0
1 alors le transitaire a fait sortir la marchandise dans le bon dlai.


Si la case Date de liquidation est remplie et la case Date de sortie de la marchandise
est vide {

= Date de demain Date de liquidation;

Sinon {

= Date de sortie de la marchandise Date de liquidation;


=SI(Tableau1[Date de Liquidation]>Tableau1[Date Sortie marchandise];AUJOURDHUI()+1-
Tableau1[Date de Liquidation];Tableau1[Date Sortie marchandise]-Tableau1[Date de
Liquidation])

69

Dlai entre la sortie de la marchandise et larrive de la marchandise
= Date de sortie de marchandise Date arrive de marchandise.

Comme les autres indicateurs, cet indicateur permet de mesurer la performance du transitaire.
- Description :
Si
> 7 alors le transitaire a fait sortir la marchandise dans un dlai qui dpasse le dlai pela
franchise (7 jours). Dans ce cas un message dalarme Contacter le transitaire saffiche afin
de lui demander de faire sortir la marchandise le plus tt possible.
Si 0
7 alors le transitaire a fait sortir la marchandise dans le bon dlai.

Algorithme de calcul :

Si la case Date arrive des marchandises est remplie et la case Date de sortie de la
marchandise est vide {

= Date de demain Date arrive des marchandises;

Sinon {

= Date de sortie de la marchandise Date arrive des marchandises;

Do la formule qui calcule cet indicateur en Excel :
=SI(Tableau1[Date arrive Marchandise (Avis d''arrive )]>Tableau1[Date Sortie
marchandise];AUJOURDHUI()+1-Tableau1[Date arrive Marchandise (Avis d''arrive
)];Tableau1[Date Sortie marchandise]-Tableau1[Date arrive Marchandise (Avis d''arrive )])

Dlai entre la sortie de la marchandise et la livraison sur site
= Date de livraison sur site Date sortie de marchandise.

Comme les autres indicateurs, cet indicateur permet de mesurer la performance du transitaire.
Description :
Si
> 10 alors le transitaire n'a pas livr la marchandise dans le dlai permis (10 jours).
Dans ce cas un message dalarme Contacter le transitaire saffiche afin de lui demander de
livrer la marchandise le plus tt possible.
Si 0
10 alors le transitaire a livr la marchandise dans le bon dlai.

Algorithme de calcul :

Si la case : la case Date de sortie de marchandise est remplie et la case Date arrive de
livraison sur site est vide {

= Date de demain Date de sortie de marchandise;

Sinon {

= Date de livraison sur site Date de sortie de marchandise;

70

=SI(Tableau1[Date Sortie marchandise]>Tableau1[Date de livraison];AUJOURDHUI()+1-
Tableau1[Date Sortie marchandise];Tableau1[Date de livraison]-Tableau1[Date Sortie
marchandise])
II.2 Indicateur de cots
Valeur moyenne des frais supplmentaires mensuels
Laxe financier constitue un lment majeur dans la gestion de la performance. En effet, le
souci principal du dpartement logistique Transit consiste rduire voire liminer les frais de
magasinage et de surestaries. Cet indicateur nous permet dvaluer la situation de chaque
mois ainsi que de faire ressortir les causes de dysfonctionnement.

Valeur moyen

Variabilit annuelle des frais supplmentaires
La variance est selon la dfinition classique, la moyenne des carrs des carts par rapport la
moyenne. Elle peut donc tre considre comme une mesure servant caractriser la
dispersion dune distribution ou dun chantillon

: La moyenne des observations

Xi : frais supplmentaires linstant i
n : nombre de priodes
Plus la variance est leve plus les frais sont susceptibles de sloigner de la moyenne.

On considre:
- Dm = Moyenne annuelle des frais supplmentaires
- = Dispersion annuelle des frais supplmentaires

* 100
- Utilit de cet indicateur
La variabilit annuelle des frais supplmentaires est un indicateur qui permet de mieux
matriser le processus Logistique Transit. Cest un indicateur puissant et fiable qui permet de
dcrire de faon mthodique le processus Logistique Transit afin de dtecter les points
faibles puis initier et suivre des actions damlioration.
- Echelle de variabilit

Figure4. 6 Echelle de variabilit

Peu variable
Prvisible
Variable
Faiblement prvisible
Erratique
Non prvisible
20% 50% 100% 0%
Stable
Trs prvisible
71

CJA1000
0
Bon
0
Bon
1
Bon
1
Bon
4
Contacter le
transitaire
2
Contacter le
transitaire
7
Bon Dossier termin
CJA1001
1
Contacter le
fournisseur
0
Bon
1
Bon
2
Contacter le
transitaire
5
Contacter le
transitaire
2
Contacter le
transitaire
9
Dossier
urgent
Dossier termin
CJA1002
0
Bon
0
Bon
1
Bon
1
Bon
4
Contacter le
transitaire
2
Contacter le
transitaire
7
Bon Dossier termin
2
Choisir l'anne
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
janv.-12 mars-12 mai-12 juil.-12 sept.-12 nov.-12
Valeur moyenne des Frais supplmentaires
Valeur moyenne des Frais supplmentaires Droite de rgression
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
j
a
n
v
.
-
1
2
f
v
r
.
-
1
2
m
a
r
s
-
1
2
a
v
r
.
-
1
2
m
a
i
-
1
2
j
u
i
n
-
1
2
j
u
i
l
.
-
1
2
a
o
t
-
1
2
s
e
p
t
.
-
1
2
o
c
t
.
-
1
2
n
o
v
.
-
1
2
d
c
.
-
1
2
"Valeur
moyenne des
frais
magasinage"
'Valeur
moyenne des
frais
surestaries
0
1
2
3
4
5
6
7
8
j
a
n
v
.
-
1
2
f
v
r
.
-
1
2
m
a
r
s
-
1
2
a
v
r
.
-
1
2
m
a
i
-
1
2
j
u
i
n
-
1
2
j
u
i
l
.
-
1
2
a
o
t
-
1
2
s
e
p
t
.
-
1
2
o
c
t
.
-
1
2
n
o
v
.
-
1
2
d
c
.
-
1
2
" Nombre de
dossi ers
"Nbr de dossiers
en souffrance"
Valeur Moyenne frais
Magasinage
VB
CREDOC
REMDOC
Valeur Moyenne frais
Surestaries
VB
CREDOC
REMDOC
Valeur Moyenne frais Supp
VB
CREDOC
REMDOC
15,15%
Variabilit des Frais
supplmentaires
Choisir Mode Paiement
II.3 Indicateurs de complexit
Pourcentage mensuel des dossiers en souffrance:
Cet indicateur permet de mesurer le pourcentage des dossiers dfectueux

(4.4)

Le tableau de bord permet aussi dvaluer la situation de chaque mois par mode de paiement
et par expdition.

Figure 4.7 Tableau de bord IDA/LT

72

Chapitre 5 : Etude de slection des transitaires

73

Afin de centrer son activit sur son cur de mtier, le groupe OCP a procd en juin
2009 lexternalisation des activits logistiques et transit.
Dans le cadre de cette externalisation, nous nous intressons au problme de choix du
transitaire; nous verrons dans un premier temps la dcision de lexternalisation et nous
prsenterons dans un deuxime temps une analyse sur le problme du choix des transitaires,
et plus prcisment sur les critres de choix et la mthode OPERA.
I. Problme dexternalisation
Avec louverture sur les marchs mondiaux et la complexit croissante des produits,
les entreprises ne peuvent plus contrler tous les mtiers qui concourent leurs activits.
Elles recourent de plus en plus lexternalisation des activits ne relevant pas de leur coeur
de mtier. La prsente section a pour objectif dapporter un clairage sur lexternalisation,
ses avantages et inconvnients.
(9)

I.1 Facteurs favorisant lexternalisation
Le recours lexternalisation peut tre expliqu par plusieurs facteurs. Nous pouvons citer
- Les facteurs technologiques : Avec le dveloppement des nouvelles technologies et des
systmes dinformation, les changes des donnes entre les entreprises ont connu un essor
considrable.
- Les facteurs conomiques : loptimisation des cots a pouss les entreprises chercher
des fournisseurs potentiels garantissant les meilleurs rapports qualit/prix, leur pargnant
de plus des cots fixes.
- Les facteurs culturels : lexternalisation sexplique galement par les progrs dans les
sciences de gestion et par la diffusion des mthodes modernes dachat.
Du point de vue conomique, la possibilit de recourir lexternalisation reprsente un
soutien important de lamlioration de la performance et de ladaptation lenvironnement
dynamique de lentreprise. Toutefois, avant de se lancer dans une telle dcision, lentreprise
doit tre en mesure de connatre les avantages et les risques encourus la suite de
lexternalisation.
I.2 Les avantages et les inconvnients de lexternalisation
I.2.1 Les avantages de lexternalisation
Le recours lexternalisation peut tre expliqu par les bnfices quelle apporte aux
entreprises en matire de performance et de spcialisation .On peut classer les avantages de
lexternalisation en quatre groupes :
- Les avantages financiers : lexternalisation permet de rduire les cots dune manire
significative grce une conomie dquipements, de personnel et dinvestissement ;
74

- Lamlioration de la performance : la spcialisation des prestataires leur permet daccder
des ressources plus volues ;
- Une gestion rationnelle de lactivit externalise : une meilleure visibilit sur les cots,
possibilit de contrler le prestataire et lui imposer des conditions de performance ;
- Loptimisation stratgique : lexternalisation des activits priphriques permet de librer
des ressources et de les investir dans des activits stratgiques.
Ainsi il savre clairement que la dcision dexternalisation est conomiquement favorable.
Nanmoins, cette dcision peut tre source de risque.
I.2.2 Les inconvnients de lexternalisation
Lexternalisation dune activit a aussi ses limites car si elle nest pas matrise, elle
peut tre porteuse de risque en termes financiers, techniques, humains, sociaux et de
contrle. On peut regrouper les inconvnients de lexternalisation en trois catgories :
- La perte de savoir- faire et de comptences : les entreprises qui externalisent lune de
leurs activits trouvent dnormes difficults pour la rinternaliser. En effet, la difficult
de rintgration provient de la perte de savoir-faire et de comptence ;
- La dpendance vis--vis du prestataire : Lexternalisation engendre une situation de
dpendance vis--vis du prestataire, ce qui implique des comportements opportunistes du
prestataire ;
- Les risques lis la matrise de la rentabilit : bien que lexternalisation gnre une
rduction trs significative des cots, elle engendre des cots cachs qui sont souvent
sous-estims par les entreprises.
Le tableau 5.1 rsume les principaux avantages et inconvnients de lexternalisation

Tableau 5.1 Avantages et inconvnients de lexternalisation
Avantages Inconvnients
Concentration sur le cur de mtier et
utilisation optimale des ressources
Perte de savoir-faire
Dveloppement davantages concurrentiels
et stratgiques via loptimisation des
comptences distinctives
Difficult de contrle de la chane
logistique globale
Rduction des cots logistiques Difficult de contrle de la qualit du
service client

75

II. Externalisation de service Logistique Transit chez le groupe OCP
Rappelons que le groupe OCP a procd en juin 2009 lexternalisation des activits
logistiques et transit. Suite un appel doffres, le contrat cadre correspondant pour le ple
Mines et Chimie a t tabli avec le prestataire Recoing & Jacquety S.A.R.L pour une dure
de trois annes.
II.1 Diagnostic avant lexternalisation des activits logistique et transit
Avant lexternalisation des activits logistique et transit, le groupe OCP disposait pour
le ddouanement de ses marchandises dun service transit rattach la direction des
approvisionnements et marchs.
La mission principale de ce service consiste accomplir les oprations de transit savoir:
- Ddouanement de la marchandise
- Groupage de la marchandise
- Acheminement des marchandises vers les sites utilisateurs (commandes ltranger et
commandes passes aux fournisseurs nationaux)
Le tableau 5.2 dcrit le service logistique transit avant lexternalisation :
Tableau 5.2 Description du service logistique avant lexternalisation

Mission Ddouanement
Groupage
Acheminement
Moyens 2 hors-cadres
33 agents OCP
3 agents contractuels

Intervenants internes

Intervenants externes
Achats
Direction commerciale
Dpartement Assurance
Direction des Affaires Juridiques

Fournisseurs
Compagnies de navigation et transporteurs
Douanes
Banques
Office des Changes
76

Analyse financire
Lanalyse des frais supplmentaires avant lexternalisation des oprations du transit
montre un cot assez important au cours de lanne 2006. Ce cot a progressivement chut,
pour atteindre sa valeur minimale en 2008.

Figure 5.1 Frais supplmentaires avant lexternalisation
Organisation des flux

Lorganisation logistique du transport sur achats du Groupe OCP se prsente comme suit :
-En matire de transit (anne 2008)
Le nombre de dossiers transit raliss pour le compte du Groupe OCP est de lordre de 2500
dossiers pour une valeur de 1.600 MDH.
-En matire du groupage et transport sur sites
- Le nombre de voyages ralis est de lordre de 1200 voyages,
- Le nombre de colis manipuls et chargs sur camions est denviron 60.000 colis,
- le poids total manipul et transport est de 20.000 tonnes.
Flux physiques :(Moyennes ralises en 2008)
- Volume/jour ouvrable
Groupage et prparation : environ 200 colis / jour ;
Tonnage manipul et charg : environ 60 tonnes/jour ;
Acheminement et transport sur site : environ 4 voyages / jour.

0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2006 2007 2008
Valeur moyenne des
frais de magasinage
Valeur moyenne des
frais de surestaries
77

Donnes sur lactivit Transit : 2006 2008
Tableau 5.3 Volume et cot supplmentaire moyen de lactivit transit 2006- 2008
Nombre de dossiers 2049

C
o
t

m
o
y
e
n

Magasinage 4392 ,38
Surestaries 414,83

En ce qui concerne lvolution du mode de paiement avant lexternalisation des
oprations Transit, on constate que le mode de paiement dominant est souvent le virement
bancaire(VB). Toutefois, le taux dutilisation de ce mode est faible.

Figure 5.2: Taux dutilisation des modes de paiement avant lexternalisation
II.2 Diagnostic aprs lexternalisation
II.2.1 Prestation externalise
Avant de dresser un diagnostic aprs lexternalisation des oprations transit, nous
dfinissons tout dabord le primtre du prestataire et ses principales missions.
L'objectif est de fixer les conditions dans lesquelles doit tre excute la prestation du
transitaire :

2006 2007 2008
CREDOC 16,00% 16,00% 11,00%
REMDOC 57,00% 37,00% 36,00%
VB 52,00% 47,00% 53%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Taux d'utlisation des modes de paiement avant
l'externalisation
78

Nature des prestations :
Transit
Assurer les oprations de ddouanement depuis ltablissement et la domiciliation
des titres dimportation, la prparation des DUM et leur introduction en douane
jusqu lenlvement du port, aroport, magasins sous douane, colis postaux, etc.
Groupage et prparation des expditions pour acheminement sur sites des matriels et
fournitures imports ou livrs par les fournisseurs locaux.
Lacheminement sur sites doit se faire en tenant compte des priorits exprimes par
chaque centre. Le chargement et le transport doivent tre effectus par un personnel
professionnel respectant les rgles de scurit, le code de la route, les mesures de scurit
tablies au niveau de chaque site ainsi que le respect de lenvironnement.
Le dchargement sur site est la charge des entits du groupe OCP.
La dure dentreposage doit tre rduite et en tenant compte des besoins des sites.
Pour optimiser le transport par site, la dure ne doit pas dpasser une dcade.
Les articles sur achats qui seront traits par le(s) prestataire(s) sont destins au
dveloppement, au fonctionnement et la maintenance des installations du groupe OCP :
Fournitures gnrales et industrielles ;
Equipements et pices de rechange ;
Matires auxiliaires ;
Etc.
Organisation des flux
- Traabilit :
Le prestataire sengage fournir en cas de besoin ou daudit, les informations de
traabilit ncessaires la recherche dun colis donn, savoir : un suivi et un historique des
quantits entres et sorties.
Les recherches sur la traabilit doivent tre multicritres par article, lot, fournisseur, client,
dates. Cette traabilit doit permettre au groupe OCP de pouvoir localiser les colis.

En outre, il est demand au prestataire de fournir au minimum une fois par frquence
(hebdomadaire / mensuelle) un fichier contenant lensemble des mouvements dentre et de
sortie colis par colis (rception, livraison, ). Le format et le contenu restent prciser.
- Prestation dentreposage
Lentreposage sera gr informatiquement en temps rel afin de connatre les quantits
entreposes et la localisation des colis.
79

Le choix de loutil de gestion des livraisons est laiss linitiative du prestataire, sous rserve
quil rponde aux besoins du groupe OCP en termes dtat dentreposage, dinventaire et de
traabilit.
Le prestataire pourra fournir tout moment un tat des colis en instance dacheminement.
Les horaires de rception, expdition, prparation des expditions doivent tre au minimum
les suivants : du lundi au vendredi de 8h 17h 30 et assurer un service minimum les samedis
de 8 h 13 h.
II.2.2 Diagnostic aprs externalisation des activits logistique et transit

Figure5.3 Rpartition des frais supplmentaires aprs lexternalisation
On constate une augmentation considrable des frais supplmentaires au cours de lanne
2010 en valeur moyenne.

Figure 5. 4 Taux dutilisation des modes de paiement aprs lexternalisation
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
de magansinage
Valeur moyenne des
frais de surestarires
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
2006 2007 2008 2009 2010 2011
CREDOC
REMDOC
VB
80

Pour les 3 annes dexternalisation, on remarque une chute considrable du mode de
paiement VB, et une augmentation importante du mode de paiement Credoc
Donnes sur lactivit Transit: 2009 2011
Tableau 5.4 : Volume et cot supplmentaire moyen de lactivit transit: 2009 2011
Nombre de dossiers 1210
C
o
t

m
o
y
e
n

Magasinage 7010,85
Surestaries 1184,74

III. Critre de slection des transitaires
Le choix des transitaires demeure une dcision stratgique pour les entreprises. Les
tudes ont montr que le choix des transitaires est une dcision multicritre qui implique la
prise en compte simultane de plusieurs critres et quil est difficile de trouver un transitaire
qui excelle partout.
(10)

III.1 Mthode O.P.E.R.A (Optimisation Et Rationalisation des Achats)
Les attentes des acteurs du processus dachat sont diverses, on peut citer entre autres :
Trouver un optimum en regard des deux notions qualit et cot ;
Crer un contexte concurrentiel avec les bons fournisseurs ;
Faciliter lvaluation des rponses ;
Favoriser les changes dinformation avec les fournisseurs.
En consquence, il apparait ncessaire pour les acheteurs de disposer dune mthodologie
qui puisse rpondre toutes ces attentes ayant les caractristiques suivantes :
Etre facile et oprationnelle pour tous les acteurs ;
Etre gnrique, c'est--dire valable quel que soit le type dachat ;
Etre facilement comprhensible par tous les acteurs du processus achat. Tous les
intervenants peuvent ainsi parler le mme langage.
La mthode OPERA rpond parfaitement tous ces critres en clarifiant trs prcisment
les diffrents concepts et en proposant des procdures simples.
81

III.1.1 DEFINITION DE LA METHODE O.P.E.R.A

La mthode OPERA est fonde sur quatre termes de base savoir :
(3)

Besoin :
Besoin : il correspond aux attentes des demandeurs exprims en termes de finalits
(pourquoi ?) et non de moyens ou solution (comment ?) [AFNOR X50-151]
Fonctions
Fonctions : elles expriment la traduction des attentes
On donc lgalit suivante : BESOIN = FONCTIONS.
Les fonctions traduisent donc les finalits que doit apporter lachat dun bien ou une
prestation.
Qualit
Qualit : elle correspond au niveau de satisfaction apporte au besoin. Dans le cadre de
lachat, elle correspond la capacit potentielle du fournisseur satisfaire les attentes
exprimes par des fonctions.
Critres
Les critres sont des indicateurs qui permettent de mesurer priori un niveau de
satisfaction apporte chaque fonction.
Le schma 5.5 illustre bien le fondement de la mthode OPERA

Figure 5.5: Fondement de la mthode OPERA

82

Dfinition de la mthode OPERA
Cest une mthode doptimisation qualit et cot en achat fonde sur lanalyse fonctionnelle
du besoin.Elle sappuie sur quatre concepts :
- Le fondement : Juste besoin = Juste dpense
L'origine principale des surcots rside dans les fonctions inutiles
(et non dans les solutions techniques).
L'origine principale des dysfonctionnements rside dans
les fonctions oublies ou mal formules.
- Lobjet
L'analyse du besoin et sa formulation en attentes
(avant la recherche de solutions techniques)
jusqu' l'valuation des offres des fournisseurs
La mthode dcrite ne s'intresse, dans une premire tape, qu' la description la plus
exhaustive du besoin. Elle "carte" dans la mesure du possible les aspects techniques et plus
particulirement les solutions prtablies. Elle limite autant que faire se peut les
spcifications techniques. Cette analyse est la plus exhaustive possible afin d'viter des
oublis, source de dysfonctionnements a posteriori.
Cette mthode concerne la phase dans le processus achat qui dbute au moment o une
dcision d'achat a t prise jusqu' la phase de choix du fournisseur. La mthode O.P.E.R.A

n'aborde ni les tudes de faisabilit en amont ni la ngociation et la rdaction des contrats en
aval.
- L'objectif
Optimiser l'ensemble "Qualit et Cot"
entre diffrentes offres de fournisseurs
L'objectif principal de l'acheteur est donc de trouver un "compromis" entre une qualit
potentielle et un cot probable.
- Les caractristiques
La mthode est caractrise par :
Des outils d'analyse, de cotation et d'valuation des offres ;
Des documents dont le Cahier des Charges qui est plus ou moins fonctionnel.
83

La mthode s'appuie sur ces trois caractristiques :
l'analyse fonctionnelle,
les critres fonctionnels
la cotation fonctionnelle.
Ces outils permettent entre autres de prciser, de la faon la plus exhaustive possible, le
besoin et d'apprhender de manire objective les rponses des fournisseurs.
La figure 5.6 montre le processus de fonctionnement de la mthode O.P.E.R.A :

Figure 5.6: Processus de la mthode OPERA
III.1.2 Les outils mthodologiques
a) Analyse fonctionnelle
Principe : Dcrire un achat en termes de besoins
Objectifs : loutil analyse fonctionnelle rpond aux objectifs suivants dans le cas dun
cahier de charge en achat :
1. Dcrire un besoin et non des solutions ;
2. Rechercher des conomies potentielles ;
3. Eviter les oublis source de dysfonctionnement et surcouts ;
4. Faciliter la recherche de nombreux critres dattribution ;
Caractristiques : On distingue deux attentes de base :
OBJECTIFS
1/ optimiser l'ensemble qualit / cot entre
diffrentes offres par un analyse
fonctionnelle du besoin,
2/ conomise le temps administratif
PROCESSUS
OPERA

B
e
s
o
i
n

C
h
o
i
x

Analyse
du besoin
Rduction
du besoin
Evaluation
des offres
84

- Une attente qualit
- Une attente cot
Le processus achat a pour objectif de trouver un compromis entre les deux attentes cot /
qualit)
Pour les fonctions qualit, on distingue :
1/ La ou les fonctions principales : la raison dtre de lquipement ou la prestation.
Exemple : Assurer les oprations de transit
2/Les fonctions complmentaires qui compltent la description du besoin en intgrant les
particularits de la demande.
Exemple : Ddouaner la marchandise ; faire lentreposage
3/ les fonctions complmentaires gnriques : qui complte la description du besoin
Exemple : respecter les plannings
b) Critre fonctionnel
Dans le cadre dun achat, les fonctions ne sont pas suffisantes pour valuer les rponses des
fournisseurs. En revanche, il est indispensable de dfinir des indicateurs pertinents afin
dapprcier les rponses des fournisseurs dune manire objective et rationnelle .
Principe : associer chaque fonction qualit des indicateurs, appels critres
qualit , afin de mesurer priori une satisfaction.
Objectifs :
1. Dfinir des moyens de mesure,
2. Noter de faon objective les rponses des fournisseurs,
3. Garantir la transparence.

c) Cotation fonctionnelle
Principe : Evaluer les offres des fournisseurs partir des critres dattribution,
Objectifs : Choisir le fournisseur le mieux-disant,
Caractristiques : Hirarchisation et pondration des critres dattribution.
Vu que les critres sont nombreux, OPERA prvoit une double pondration :

1/ Pondration des fonctions laide de coefficients.
- 6 : pour les fonctions principales (la raison dtre du processus)
- 3 1 : pour les autres fonctions en regard de limportance que lacheteur souhaite leur
donne
2/ Pondration des critres dans chaque fonction

85

Dans un deuxime temps, un poids est attribu chaque critre. Il est mesur en %
3/ Pondration des critres entre eux.

La dernire tape consiste hirarchiser et pondrer les critres entre eux.

Exemple :
Tableau 5.5 Exemple de calcul des poids

A = (0.5*6+ 0.4*3+0.5*1)/12 = 39%
B= (6*0 .3+2*0.6)/12 = 0.25
B

N.B; Ces calculs sont faits automatiquement par T.E.R (Tableau dEvaluation des Rponses)
Ensuite, lacheteur et son client notent chaque rponse sur une chelle de 0 5.
Cette notation se fait selon 2 possibilits :
1/ La qualit totale est donc = (note x %)*coefficients.
Cette approche est un peu lourde mais elle permet de bien comprendre ladquation entre le
besoin et les critres.
2/ La qualit totale est donc la somme des notes multiplie par le % de hirarchisation
des critres entre eux.
Cette approche est plus simple mais ne permet pas de faire le lien avec le besoin.
Ces deux approches donnent le mme rsultat sauf que les totaux de points qualit sont
diffrents.

Notation du cot
Fonctions Coefficient Critres %
F1 6 A
B
C
50
30
20
F2 3 A
D
40
60
F3 2 B
E
60
40
F4 1 A
C
50
50
Total des
coefficients
12

86

Pour noter le cot, il est ncessaire de prciser deux points importants :
1/ Quel est le rfrentiel de cot (appel cot comparaison) ?
2/ Comment transformer les KDH en point ?
Lobjectif est de transformer des KDH en points pour les cumuler afin de dterminer le
moins-disant.
On adopte une notation de 0 5 points. On choisit donc deux bornes : A (KDH pour 5) et B
(KDH pour 0)
- Modle linaire : Y = 5*X/ (A-B)- 5B/ (A-B)
Pour la suite on prend (B=1,5A alors Y = -10*X/A +15)
- Modle "Inversement proportionnel" : (Y = 5A/X)
Le modle linaire semble plus judicieux car le modle "Inversement proportionnel"
(crase les notes vers les extrmes.
Dans le modle linaire :
Plus les bornes sont cartes plus les notes sont resserres ;
Si A est infrieur au moins disant, la dispersion est plus forte ;
Si A est suprieur au moins disant, la dispersion est plus faible.
Le tableau 5.6 montre bien que selon le modle linaire on peut avoir des rsultats diffrents.

87

Tableau5.6 : Notes cot selon les diffrents modles de notation
Formule
Inversement
proportionnel
A = 90

I
Linaire
A = 90
B = 1,5A

II
Linaire
A = 90
B= 2A

III
Linaire
A = 80
< au moins
disant
B = 1,5A

I V
Linaire
A = 95
> au moins
disant
B = 1,5A
V
90 KDH 5 5 5 3,75 5,53
100 KDH 4,5 3,9 4,44 2,5 4,47
110 KDH 4,09 2,7 3,89 1,25 3,42
Dispersion
0,91

Dispersion
trs faible
2,2

9 KDH
correspond
1 point
1,11
Dispersion +
faible

4,5 KDH
correspond
1 point
2,5
dispersion
plus forte que
II car 8 KDH
dcart
correspond
1 point
2,11
dispersion plus
faible que II
car 9,5KDH
dcart
correspond 1
point

La dernire tape consiste cumuler les valuations qualit et cot
La qualit est mesure de faon globale, par contre la note cot doit tre pondre selon le
poids que lui est donn en regard de la qualit.
Ainsi pour un achat de montant lev, on privilgie le cot
Pour un achat critique, on privilgie la qualit.
En consquence, on dfinit % Qualit/Cot. Ce % est multipli par la note cot et additionn
aux points qualit.
Note cot = (-10*X/A +15)* %(Qualit/Cot) [A correspond au moins-disant]
Note finale = Note cot + Note qualit

88

Fonctions % Critres Poids Coef
0,2 rf entreprise 1,2 6
0,15 moyens humains 0,9
0,15 moyens techniques 0,9
0,3 CV charg clientle 1,8
0,2 processus ralisation ddouanement 1,2
total
0,1 moyens humains 0,3 3
0,1 moyens techniques 0,3
0,1 processus ralisation ddouanement 0,3
0,2 moyens complmentaires en cas de retard ddouanement 0,6
0,2 mode d'organisation entreprise 0,6
total
0,3 moyens matriel transport 1,8 6
0,3 qualification acteurs du transport 1,8
0,2 processus de livraison normal 1,2
0,1 processus livraison urgent 0,6
0,1 moyens complmentaires en cas de retard livraison 0,6
total
0,6 structure financire 1,2 2
0,4 mode d'organisation entreprise 0,8
total
0,4 organisation information 0,8 2
0,2 modle de documentation 0,4
total
0,4 qualification acteurs du transport 1,2 3
0,4 FPS 1,2
0,2 formation la scurit 0,6
total
Assurer le paiement
Assurer l'information
Respecter la securit
COTATION FONCTIONNELLE
Assurer le ddouanement
Respecter les dlais
Assurer la livraison
III.2 Fonctions et critres de choix des transitaires
Le tableau 5.7 montre bien les fonctions que doit accomplir le transitaire ainsi que les
indicateurs associs chaque fonction
Tableau 5.7 Fonctions et Critres dvaluation

Tableau5.8 : Evaluation des rponses

89

ORDRE NOM CRITERE
POIDS
ABSOLU
Influence du
Poids absolu,
pondr par
rapport la
qualit totale
POIDS
EN
CUMUL
ORDRE
1 CV charg clientle 3,5 15,91% 15,91% 1
2 qualification acteurs du transport 3 13,64% 29,55% 2
3 moyens matriel transport 1,8 8,18% 37,73% 3
4 processus ralisation ddouanement 1,5 6,82% 44,55% 4
5 mode d'organisation entreprise 1,4 6,36% 50,91% 5
6 rf entreprise 1,2 5,45% 56,36% 6
7 processus de livraison normal 1,2 5,45% 61,82% 7
8 FPS 1,2 5,45% 67,27% 8
9 structure financire 1,2 5,45% 72,73% 9
10 moyens techniques 1,2 5,45% 78,18% 10
11 moyens humains 1,2 5,45% 83,64% 11
12 organisation information 0,8 3,64% 87,27% 12
13 processus livraison urgent 0,6 2,73% 90,00% 13
14 moyens complmentaires en cas de retard livraison 0,6 2,73% 92,73% 14
15 moyens complmentaires en cas de retard ddouanement 0,6 2,73% 95,45% 15
16 formation la scurit 0,6 2,73% 98,18% 16
17 modle de documentation 0,4 1,82% 100,00% 17
Tableau 5.9 Hierar chisation des criteres dattribution

90

% Critres Poids
q note note note note note note
COTATION FONCTIONNELLE
15,91% CV charg clientle 0,16 1 1 4 0 0 0
13,64% qualification acteurs du transport 0,14 2 3 3 0 0 0
8,18% moyens matriel transport 0,08 3 1 2 0 0 0
6,82% processus ralisation ddouanement 0,07 4 1 3 0 0 0
6,36% mode d'organisation entreprise 0,06 2 1 3 0 0 0
5,45% rf entreprise 0,05 3 2 3 0 0 0
5,45% processus de livraison normal 0,05 2 3 3 0 0 0
5,45% FPS 0,05 2 3 3 0 0 0
5,45% structure financire 0,05 3 2 3 0 0 0
5,45% moyens techniques 0,05 2 1 3 0 0 0
5,45% moyens humains 0,05 3 1 4 0 0 0
3,64% organisation information 0,04 2 1 4 0 0 0
2,73% processus livraison urgent 0,03 1 4 4 0 0 0
2,73% moyens complmentaires en cas de retard livraison 0,03 4 2 3 0 0 0
2,73% moyens complmentaires en cas de retard ddouanement 0,03 2 2 3 0 0 0
2,73% formation la scurit 0,03 1 2 1 0 0 0
1,82% modle de documentation 0,02 2 2 1 0 0 0
1,000 total 2,223 1,782 3,105 0,000 0,000 0,000
total qualit A = 1,0 2,223 1,782 3,105
classement qualit 2 3 1
cout KDH 367 250 400
classement cot 2 1 3
note par rapport cot mini (dfinir les bornes) 2,66 5,00 2,00
total cot (note x coef (cot/qualit)) = B1 COUT/QUALITE 1,00 2,660 5,000 2,000
TOTAL = total qualit A + total cot B1 4,883 6,782 5,105
classement 3 1 2
% par rapport offre idale 49% 68% 51%
BORNES DE PRIX
NOTE 5 (mini) 250 3,4 5,0 3,1 Note cot modle linaire
NOTE 0 (+x %) 500 3,4 5,0 3,1 Note cout x %Cout / %Qualit
5,6 6,8 6,2 TOTAL Qualite A + Cot B2
DEFINIR LES % ENTRE LA QUALITE ET LE COUT : Si progrs, dfinir : CLASSEMENT
qualite 50 coef cot 2 (Y') : 80
cout 50 coef progrs (Z) : 20
C O M M A N D E S
Tableau 5.10 Evaluation des rponses par critres

91

Conclusion
Face un march fortement volutif, marqu par un volume important des flux
physiques et informationnels, les entreprises sorientent de plus en plus vers une gestion
proactive de leurs activits; en outre lexternalisation peut constituer un avantage substantiel.
Dans cette optique, la dcision de slection des transitaires potentiels et fiables devient
stratgique, vu que cette dcision a une influence directe sur la performance globale de
lentreprise.
Dans ce projet de fin dtude, nous nous sommes particulirement intresss ltude
du processus logistique transit. Au cours de notre stage, nous avons abord plusieurs
problmatiques :
Comment optimiser le processus logistique et transit ?
Quels sont les "meilleurs" modes de paiement utiliser ?
laborer un outil de suivi les commandes.
Comment choisir les transitaires ? Quels critres de slection tablir ?
Pour apporter des lments de rponse ces questions, nous avons commenc notre
projet de fin dtude par une tude dtaille du processus logistique et transit. Cette tude
nous a permis de relever les causes des frais supplmentaires ainsi que les
dysfonctionnements internes et externes. Nous avons par la suite propos des actions
damlioration afin de rduire les frais supplmentaires.
Afin de mieux grer les activits de transit et logistique, nous avons t amens
laborer un outil de suivi des commandes, un tableau de bord qui permet de grer dune
manire proactive les oprations de transit et dvaluer plusieurs acteurs intervenant dans la
chane logistique amont.
La mise en place dun outil de suivi ncessite une trs bonne connaissance des activits
logistique et transit. Toutefois un change fructueux entre les diffrents acteurs de la chane
logistique en amont sera la cl de la mise en place dun outil de suivi efficace et performant.
Enfin, dans le dernier chapitre, nous avons trait le problme de choix des transitaires.
Ce problme est complexe parce quil requiert lutilisation de plusieurs critres souvent
conflictuels.

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Analyse du processus logistique et transit et propositions damlioration

dont 54% ont t commercialiss. Le reste ayant t transform en

: Montant total des commandes passes en crdit documentaire.

: Montant total des commandes passes en remise documentaire.

: Total des frais supplmentaires des commandes traites en crdit documentaire et

Dlai entre larrive des documents et larrive des marchandises:

= Date darrive des documents date des marchandises.

permet de mesurer la performance du fournisseur en terme de dlai

>0 c'est--dire la marchandise est arrive au port de destination ou laroport mais

<=0 c'est--dire les documents arrivent en mme temps ou avant la marchandise

= Date arrive des documents conformes Date arrive des documents

= 0 alors les documents arrivs sont conformes. Message dalarme Bon

> 0 dans ce cas un message dalarme Contacter le fournisseur saffiche afin de

= Date de demain Date arrive des documents ;

= Date arrive des documents conformes Date arrive des documents ;

= 0 alors les documents ont t transmis au transitaire le jour de leur arrive.

= Date de demain Date arrive des documents conformes ;

= Date de remise des documents conformes Date arrive des

= Date Echange Date arrive des marchandises

1 alors le transitaire a fait lchange dans le bon dlai.

= Date de demain Date arrive des marchandises ;

= Date Echange Date arrive des marchandises ;

= Date de liquidation Date de remise des documents conformes au transitaire

cet indicateur permet de mesurer la performance du transitaire.

2 alors le transitaire a fait le ddouanement de la marchandise dans le bon dlai.

= Date de demain Date de remise des documents conformes;

= Date de liquidation Date de remise des documents conformes ;

= Date de sortie de la marchandise Date de liquidation

cet indicateur permet de mesurer la performance du

1 alors le transitaire a fait sortir la marchandise dans le bon dlai.

= Date de demain Date de liquidation;

= Date de sortie de la marchandise Date de liquidation;

= Date de sortie de marchandise Date arrive de marchandise.

7 alors le transitaire a fait sortir la marchandise dans le bon dlai.

= Date de demain Date arrive des marchandises;

= Date de sortie de la marchandise Date arrive des marchandises;

= Date de livraison sur site Date sortie de marchandise.

10 alors le transitaire a livr la marchandise dans le bon dlai.

= Date de demain Date de sortie de marchandise;

= Date de livraison sur site Date de sortie de marchandise;

: La moyenne des observations

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