2011 - Study - Forum Avignon - Entreprendre Et Investir Dans La Culture - de L Intuition A La Decision - FR PDF

Entreprendre et investir dans la culture :
de lintuition la dcision
Nous tenons remercier les personnes suivantes qui ont accept
de rpondre nos questions :
n Peter AALBAEK JENSEN, Producteur de lm, Zentropa,
Danemark
n Alain ABECASSIS, Dlgu gnral de la Confrence
des Prsidents dUniversits, France
n Hammou ALLALI, Directeur du dpartement Investissement
Immobilier et Logement, Caisse des Dpts et Consignation,
France
n S. ANAND, Directeur de la maison ddition Navayana, Inde
n Ibon ARESO, Premier adjoint au Maire, Bilbao, Espagne
n Christine de BAAN, Directrice du Programme, DUTCH Design
Fashion Architecture, Pays-Bas
n Laurent BIZOT, Directeur gnral, Label No Format!, France
n Valrie BOAGNO, Directrice gnrale, Journal Le Temps, Suisse
n Eric COMPTE, Directeur administratif et nancier, Culturespaces,
France
n Renaud DONNEDIEU de VABRES, Conseiller pour la stratgie,
le dveloppement et la culture, Groupe Allard, ancien Ministre
de la Culture, France
nKurt EICHLER, Kulturbetriebe Dortmund, Allemagne
nHamza FASSI-FIHRI, Echevin de la Culture et de lEmploi-
Formation, Bruxelles, Belgique
nBernd FESEL, Directeur dlgu, European Center for Creative
Economy (ECCE), Allemagne
nBernard FOCCROULLE, Directeur gnral, Festival dart lyrique
dAix-en-Provence, France
nXavier FOURNEYRON, Directeur gnral adjoint en charge
de la Culture, Communaut urbaine du Grand Lyon, France
nDivina FRAU MEIGS, Professeur agrge, Sociologue
des mdias, Universit Sorbonne Nouvelle, France
nDidier FUSILLIER, Directeur de Lille 3000 et de la Maison
de la Culture de Crteil, France
nAntoine GOSSET-GRAINVILLE, Directeur gnral adjoint,
Caisse des Dpts et Consignation, France
nJrme GOUADAIN, Secrtaire gnral de lassociation
Diversum, France
nXavier GREFFE, Professeur de Sciences conomiques et
Directeur du Mastre Produits Culturels, Universit de Paris I
Panthon-Sorbonne, France
nNizan GUANAES, Prsident, Group ABC, Brsil
nFlorence et Daniel GUERLAIN, Fondateurs de la Fondation
Guerlain, France
nScott HUTCHESON, Conseiller auprs du Maire pour lEconomie
culturelle, Nouvelle-Orlans, Etats-Unis
nSteve INCH, ancien Directeur Excutif pour le dveloppement
de la ville de Glasgow, Royaume-Uni
nJos Ramn INSA ALBA, co-prsident du rseau
INTERLOCAL : rseau sud-amricain des villes pour la culture,
Saragosse, Espagne
nThierry JEAN, Prsident de Metz Mtropole Dveloppement,
Adjoint au Maire, Metz, France
nMichael KOH, PDG, National Heritage Board, Singapour
nAmit KHANNA, PDG, Reliance Entertainment, Inde
nReihnard KRAEMER, Directeur adjoint du dpartement
de la Culture, Gouvernement du Land de Nord-Rhnanie
de Westphalie, Allemagne
nAlexandra LAFERRIERE, Directrice des Relations
institutionnelles, Google, France
nBernard LANDRY, ancien Premier ministre du Qubec, Canada
nComte Jean-Pierre de LAUNOIT, Prsident, Concours Reine
Elisabeth, Belgique
nLaurent LEBON, Secrtaire gnral du Centre Pompidou-Metz,
France
nJacques LEGENDRE, Snateur et Prsident, Commission
de la culture, de lducation et de la communication, France
nJean-Bernard LEVY, Prsident du Directoire, Vivendi, France
nMichel MAIGRET, Chef de la Mission Renaissance, Communaut
urbaine du Grand Nancy, France
nEmmanuel MARTINEZ, Secrtaire gnral du Centre Pompidou-
Metz, France
nBndicte MENANTEAU, Dlgue gnrale, Admical, France
nPhilippe METTENS, Prsident du Comit de Direction de
la Politique Scientique et Culturelle Fdrale de Belgique
(BELSPO), Belgique
nBaudouin MICHIELS, Prsident et Administrateur dlgu
de la Fondation, Belgacom Art Foundation asbl, Belgique
nMarc MOSSE, Directeur des Affaires Publiques et Juridiques,
Microsoft, France
nMichel OUEDRAOGO, Dlgu gnral, Festival Panafricain
du cinma (FESPACO), Burkina Faso
nRobert PALMER, Chef de la Division Culture, Conseil de lEurope
nMarie-Pierre PEILLON, Directrice de lAnalyse nancire et
extra-nancire, Groupama Asset Management, France
nPhilippe PEYRAT, Directeur du mcnat, GDF-Suez, France
nJean-Paul PHILIPPOT, Administrateur gnral RTBF, Belgique
nLydie POLFER, Echevin de la Culture, Luxembourg,
Luxembourg
nAline PUJO, Conservatrice de la Fondation de la Banque
Neuize OBC, France
nJacek PURCHLA, Directeur, International Cultural Centre,
Cracovie, Pologne
nPhilippe REYNAERT, Journaliste et Directeur de Wallimage,
Belgique
nJean-Michel ROSENFELD, Conseiller de Pierre MAUROY
(ancien Maire de Lille), France
nOliver SCHEYTT, Directeur gnral, Ruhr 2010, Allemagne
nAmit SOOD, Chef de projet Google Art, Google, Etats-Unis
nAlain STEINHOFF, Prsident, Fdration des commerants
de Metz, France
nKjetil THORSEN, Architecte, Norvge
nBarthlmy TOGUO, Artiste plasticien, Cameroun
nDavid THROSBY, Professeur, University Macquarie, Australie
nXavier TROUSSARD, Chef dunit, Unit Politique culturelle,
Diversit et dialogue interculturel , Direction Gnrale
Education & Culture, Commission europenne
nAndroulla VASSILIOU, Commissaire europenne pour
lEducation, la Culture, le Multilinguisme, le Sport, les Mdias
et la Jeunesse, Commission europenne
nPhilippe VAYSSETTES, Prsident du Directoire, Banque Neuize
OBC, France
nProf. Peter VERMEULEN, Chef du Dpartement Culture,
Mlheim, Allemagne
nAline VIDAL, Galeriste dart contemporain Paris, France
nChristian WULFING, E.ON Ruhrgas AG, Allemagne
nPatrick ZELNIK, PDG, Label Nave, France
Et les personnes suivantes qui ont uvr la ralisation
de cette tude :
nLe Conseil dAdministration et le Conseil dOrientation du
Forum dAvignon et en particulier Axel GANZ, Vice-Prsident
du Forum dAvignon
nLquipe du Forum dAvignon : Rebecca AMSELLEM, charge
de mission, Alexandre JOUX, directeur au Forum dAvignon,
Laure KALTENBACH, Directeur gnral du Forum dAvignon
nClaudia AMBRUOSI, Dveloppement durable, Vivendi, France
nLaurent BENZONI, professeur lUniversit Paris 2 Panthon-
Assas, France,
nIrne BRAAM, Vice President Government Relations,
Bertelsmann Brussels Liaison Ofce, Bertelsmann, Belgique
nAnne FLAMANT, directeur, Banque Neuize-OBC, France
nCarolina LORENZON, Directrice des Affaires internationales,
Mediaset, Italie
nEmmanuel MAHE, Responsable projets digital et culturel,
Orange - France Tlcom, France
nStphane MATHELIN-MOREAU, directeur de la Banque
Neuize-OBC Entreprises, France
nMarie SELLIER, Responsable Affaires Publiques Corporate
& Proprit Intellectuelle, Vivendi, France
nPascale THUMERELLE, Directrice du Dveloppement durable,
Vivendi, France
Et les consultants Kurt Salmon ayant particip aux entretiens
et la rdaction de ltude :
n Monica BOSI, Arnaud BRETON, Anne MAGNUS,
Alexandre MOENS.
Remerciements
3
Crise financire, socitale, rigueur budg-
taire partout dans le monde rarement un
environnement aura t aussi fortement
tendu, impactant lensemble des activits
conomiques. Et pourtant, dans ce contexte
morose, la consommation culturelle aug-
mente, loffre culturelle disponible grce
Internet explose Comme si la culture
pouvait devenir un lment de rponse aux
interrogations et attentes des citoyens ou
des consommateurs, plus encore dans ce
contexte de crise.
Mais ce climat oblige les investisseurs
culturels se poser, de plus en plus, de nou-
velles questions :
nDans quel projet investir ?
nQuels sont les critres qualitatifs et quantitatifs dvaluation dun investissement dans la culture ?
nComment valoriser les projets immatriels ?
nEn quoi ces investissements sont-ils porteurs pour lavenir ?
Le tout, dans un contexte o, mme si linvestissement sinscrit dans le long terme, les cycles dinno-
vation et de dcisions se raccourcissent sans cesse, et o de nouveaux modles daffaires et de nou-
velles offres culturelles apparaissent, notamment grce aux nouvelles technologies.
Cest condition de relever ces ds que les investisseurs ou entrepreneurs culturels, quils soient
dans la sphre publique ou prive, pourront bncier de cette priode charnire : celle o la culture
change de statut, et est amene tre considre comme un investissement rentable ou gnrateur
de retombes positives tant pour lentreprise que pour lconomie et lensemble de la socit.
En 2009 et 2010, nous avions tudi les liens entre culture et attractivit des territoires. Pour cette
dition 2011, nous avons choisi dinvestiguer les modles de dcision lis linvestissement dans un
projet culturel. Notre objectif : dnir un cadre de rfrence utile aux dcideurs, montrer les diffrents
indicateurs - conomiques et qualitatifs - prendre en compte, et comment les utiliser.
Notre ambition ici nest pas dtablir une matrice dcisionnelle stricto sensu. Il sagit plus de tracer un
cadre gnral daide la dcision, chaque situation restant au nal unique puisque lie une structure,
un territoire, un contexte et la nature mme du projet.
Pour la ralisation de cette tude internationale, nous nous sommes appuys sur les interviews de
prs de soixante dcideurs publics et privs, de porteurs de projet, dartistes et de crateurs, mais
aussi dexperts, mobiliss autour dun investissement de nature culturelle (infrastructure, vne-
ments, industries) et confronts un moment ou un autre cette prise de dcision.
Bonne lecture.
Vincent FOSTY, Marco LOPINTO, Marie-Jolle THENOZ, Jean-Pascal VENDEVILLE
Avant-propos
Jeff WALL, Children, 1988, of the artist.
Crdits photos : Fotolia - p. 1 : Dora Percherancier - p. 4-6 : Virtua73 - p. 4-16 : Minerva Studio - p. 5-22 : Denis Babenko - p. 5-30 : Jose Alves - p. 5-36 :
gemini62 - p. 8 : Mike Thomas - p. 11 : HaywireMedia - p. 13 : AlcelVision - p. 14a : Andy - p. 14b : Julien Tromeur - p. 15 : PinkShot - p. 18 : Sashkin - p. 20a :
Giordano Aita - p. 20b : Beboy - p. 25 : Surub - p. 27 : Barbara Helgason - p. 29 : Artcop - p. 32 : i3alda - p. 33 : Jeancliclac - p. 34 : Lvnel - p. 35 : N-Media-
Images - p. 45 : Sgursozlu - p. 47 : Pei Ling Hoo.
4
Toujours plus de culture !
Vivante et ancre dans son poque, la culture
accueille sans cesse de nouvelles disciplines.
Cette ouverture est indispensable au maintien
du contact avec les publics.
7 Tout devient culture
8 Un impact conomique majeur
10 Nouveaux investisseurs et nouveaux projets
12 Industrialisation, professionnalisation : les exigences
de la culture moderne
14 Comment la technologie a tout chang, y compris
dans la culture classique
Investir dans la culture :
un investissement comme les autres ?
Comment se prend la dcision dun investissement
culturel ? Pour bon nombre des acteurs interrogs,
le processus de dcision dbute comme pour
nimporte quel autre type dinvestissement.
17 ROI, part de risque, durabilit de linvestissement :
quand les rgles classiques de la nance sappliquent
aussi, en partie, aux projets culturels
18 Les nouveaux mcnes de la culture ou comment
trouver des nancements indits
19 Imprimer sa marque : comment entreprises ou
collectivits cherchent sduire leurs publics grce
la culture
21 Les salaris plus motivs grce la culture ? Lexprience
de grands groupes privs
Sommaire
6
16
Entreprendre et investir
dans la culture : et demain ?
La crise nancire npargne pas la culture :
mcnes et donateurs rduisent leurs apports,
tout comme de nombreux pays engags
dans des politiques dassainissement
de leurs nances publiques.
Notre conviction : cest le moment dinvestir.
Comment investit-on dans la culture ?
De lintuition la prise de dcision :
cycle et cadre de rfrence des projets
de nature culturelle
Les projets culturels voient le jour dans une tension
bnque entre passion et rationalit, objectifs
socitaux et conomiques, cration et gestion.
22 Artiste/gestionnaire : le dialogue permanent
et obligatoire
24 Quand le secteur public se soucie de rentabilit, que le priv sattache
au non-conomique les lignes bougent
25 A lheure des valuations : comment mesurer limpact non-conomique ?
27 De la crativit dans les modles de nancement
28 Limpratif commun : une gouvernance exemplaire
5
Annexes
36 Axes de rexion et objectifs
de ltude 2011
37 Dnitions et primtre
de ltude 2011
39 Mthodologie retenue
pour ltude 2011
40 Etudes de cas : des exemples
suivre ?
40 Le Centre Pompidou-Metz :
un exemple dinvestissement
dans la cration dun quipement
culturel
42 Le Festival dAix-en-Provence :
dans un vnement culturel
44 Projet de numrisation de la
bibliothque royale de Belgique :
dans la production de contenus
numriques
46 DUTCH Design Fashion
Architecture : un exemple
dinvestissement dans la mise en
place des conditions dinstallation
des industries culturelles et
cratives aux Pays-Bas
22
30
36
Vivante et ancre dans son poque, la
culture accueille sans cesse de nouvelles dis-
ciplines : derniers entrants en date dans ce
champ culturel , les jeux vido ou la gas-
tronomie. Tous nos experts soulignent lim-
portance de cette ouverture, indispensable
pour garder le contact avec les publics.
Cette culture au sens large dmontre, en
outre, son intrt conomique, direct et
indirect : si tant de nouveaux projets se
dveloppent, cest parce que les investis-
seurs, publics comme privs, savent quun
projet culturel bien men peut non seule-
ment dgager des bnces, mais permet
galement de dvelopper lensemble dun
systme conomique et dun territoire.
Dans ce contexte porteur de valeurs posi-
tives, la culture voit apparatre de nouveaux
investisseurs, tourns vers de nouveaux
types de projets ; en particulier, les actions
visant attirer les industries cratives sur
un territoire se multiplient. Des partenariats
public-priv se crent, pour des projets
dune ampleur indite. Dans le mme temps,
travailler dans le domaine culturel est de
facto une affaire de professionnels : la
ncessaire sensibilit artistique sajoutent
des capacits de gestion et de manage-
ment qui savrent indispensables Autres
nouvelles comptences requises par cette
volution : toutes celles qui touchent au
numrique. Bon nombre dacteurs de la
scne culturelle ont plac le numrique au
cur de leur stratgie de dveloppement,
et obtiennent dj des rsultats remar-
quables. Mme si, bien sr, le talent est tou-
jours lingrdient le plus essentiel
Entreprendre et investir dans la culture : de lintuition la dcision
7
lTout devient culture
Quest-ce que la culture ? La rponse cette
question nest pas la mme aujourdhui
quau sicle dernier, et voluera encore sans
doute en profondeur lavenir. Sans renier
limportance des disciplines classiques
(peinture, musique, littrature, thtre),
tous les experts notent que de nouvelles
disciplines se voient rgulirement attribuer
le label culture . Un exemple rcent ?
Le secteur du jeu vido, qui dindustrie du
divertissement a progressivement acquis
le statut dindustrie culturelle, partir de
la moiti des annes 2000. La conscra-
tion est venue en 2009, lorsque lUnesco a
inscrit cette activit dans le primtre de
ses statistiques culturelles.
Cest cette capacit intgrer la nou-
veaut qui rend la culture vivante et assure
sa prennit. La frise chronologique ci-
dessous illustre comment ce champ culturel
a su souvrir en permanence de nouvelles
activits.
Cet largissement est vcu au quotidien
par les acteurs que nous avons interviews.
Ainsi, en Allemagne, Bernd FESEL, Directeur
dlgu de lAgence rgionale de soutien
aux industries cratives (ECCE
1
), sappuie
sur une tude de 2009 mene par le gou-
vernement fdral allemand pour dlimiter
le primtre dintervention de sa structure.
Cette tude dnit aujourdhui 11 branches
dans lconomie crative : disques, livres,
arts, lms, radio, spectacle vivant, design,
architecture, presse, publicit et jeux vido/
multimdia. Pour lui, cette liste pourrait
encore sallonger : notamment, parce quelle
nintgre pas la gastronomie, alors que
pour bon nombre dacteurs, elle appartient
dj au secteur culturel. En effet, depuis
novembre 2010, le repas gastronomique
franais et le rgime mditerranen figu-
rent sur la liste reprsentative du patri-
moine culturel immatriel de lHumanit de
lUnesco : preuve sil en tait besoin que
la notion mme de champ culturel na pas
ni dvoluer.
Llargissement du champ culturel par lintgration des industries culturelles et cratives
Cration
du ministre
de la Culture
en France
Premire
nomenclature
statistique
Unesco
Premires
statistiques
culturelles
Eurostat
Rvision
du cadre
statistique
Unesco
Approfondissement
des statistiques
culturelles de lUE27
ESSnet/Eurostat
XIX
e
sicle 1959 1986 2007 2009 n 2011
l Stylisme
l Jeux vido l Gastronomie
l Cinma
l Radio, TV et vido
l Photographie l Publicit l Design et graphisme
Arts visuels (peinture, sculpture) - Artisanat dart - Arts du spectacle
Architecture - Patrimoine - Edition et livres
1- European Centre for Creative Economy.
8
lUn impact conomique majeur
Economiquement, le poids de la culture
samplie partout dans le monde.
Au sein de lUnion europenne, le secteur
culturel employait, en 2005, 3,1 % de la
population active totale de lUnion. Soit
environ 7,2 millions de personnes, cest-
-dire plus que les populations actives
runies de lAutriche et du Danemark ! Et
le mouvement va en sampliant : alors que
lemploi total diminuait dans lUnion euro-
penne entre 2002 et 2004, lemploi dans
le secteur augmentait de 1,85 % durant la
mme priode.
La production du secteur prend aussi de
lampleur : il reprsentait, en 2005 toujours,
2,6 % du PIB de lUnion europenne, soit
plus de 654 milliards deuros. Cest plus que
lindustrie des produits chimiques, du caout-
chouc et du plastique (2,3 % du PIB).
Et ce phnomne se ressent encore davan-
tage dans le reste du monde ; aux Etats-
Unis, les industries culturelles occupaient
8,41 % des actifs en 2002, et produisaient
la mme anne 12 % du PIB soit 1,25 trillions
de dollars. Tandis quau Canada, elles
contribuaient 3,8 % du PIB en gnrant
40 millions de dollars de chiffre daffaires en
2002, soit davantage que le secteur minier,
du gaz et du ptrole ou encore celui de
lagriculture et de la fort. En Chine enn,
le secteur culturel occupe, en 2006, 1,48 %
de la population active soit 11,32 millions
demplois et contribue au PIB hauteur de
2,45 %, soit un chiffre daffaires de 47,6 mil-
liards deuros.
Ces chiffres, logiquement, inspirent les
dcideurs du secteur public et du secteur
priv : pour bon nombre de ceux que nous
avons interviews, investir dans la culture
constitue un moyen efcace datteindre des
objectifs de dveloppement ou de relance
conomique.
Car il ne sagit pas seulement de crer des
emplois directs : la culture engendre aussi
des effets de levier considrables.
Cest ce que souligne par exemple lanalyse
conomtrique mene cette anne pour
le Forum dAvignon, par le cabinet Tera
Consultants partir de la base de donnes
constitue en 2009 et 2010 par Kurt Salmon
pour un panel international de 47 villes de
21 pays. Cette analyse montre que si les
dpenses culturelles publiques des villes
ne reprsentent en moyenne que 0,7 %
du PIB par habitant, pourtant ces seules
dpenses sont statistiquement corrles
environ 9 % du PIB par habitant , cette cor-
rlation ne signiant pas, bien videmment,
quil sagit dun strict lien de cause effet,
de multiples autres facteurs tant prendre
en compte pour expliquer la performance
de linvestissement culturel. Reste que lana-
lyse conomtrique rvle sans aucun doute
leffet de levier de linvestissement culturel
sur la hausse du PIB. Pour une ville, investir
dans la culture ne sert donc pas uniquement
amliorer le bien-tre de ses habitants, ou
dvelopper la vie sociale : cest aussi un
moyen de dynamiser son conomie.
Lexemple bien connu de Bilbao, avec son
Muse Guggenheim, illustre bien cet effet
de levier. En effet, les 132 millions deuros
investis dans le projet ont t entirement
amortis ds la premire anne, puisque les
dpenses directes ralises par les visiteurs
ont permis daugmenter le PIB de la ville de
144 millions deuros. 10 ans aprs, leffet de
levier samplie. Cest dsormais 210 millions
deuros que le Muse Guggenheim apporte
chaque anne la ville.
9
Ce cas nest pas i sol . La
ville de Metz est en train de
connatre la mme dynamique
suite louverture du Centre
Pompi dou-Metz. Les cots
d investissement (achat du
terrain, construction) se sont
chiffrs 70 millions deuros,
co-financs par des acteurs
publ i cs (10 mi l l i ons par l e
Dpartement, 10 par la Rgion,
4 par lEtat, 2 par lEurope et
le reste par Metz Mtropole),
tandis que le budget de fonc-
tionnement de lanne 2009
sest mont 12 millions (9
financs par des subventions
et 3 par des recettes propres).
Un an aprs louverture, les pre-
mires retombes du Centre
Pompidou-Metz sont :
n le dveloppement du tourisme qui se
traduit par une progression importante
des nuites et de lhtellerie ;
n les commerants de Metz estiment par
ailleurs que 35 40 % des visiteurs du
muse sont venus ensuite visiter la ville au
prot donc des commerces mais surtout
des restaurateurs ;
n lacclration de lamnagement urbain
avec notamment la rhabilitation du
quartier de lAmphithtre qui comptera
1 600 logements et 40 commerces pour
des investissements privs dun montant
de 460 millions deuros et publics de
160 millions ;
n le changement dimage de la ville, plus
difficile valuer court terme, mais
nanmoins ressenti par les habitants et
les acteurs conomiques de la ville et qui
se traduit dores et dj par une augmen-
tation de la demande de locaux profes-
sionnels et de permis de construire.
L effet Bilbao na donc rien dune excep-
tion. Il prsente mme bon nombre de
similitudes avec Metz : dans les deux cas,
on parle de villes de taille moyenne, qui
ne possdaient jusqualors aucune ins-
titution culturelle de renom. Toutes deux,
pour accompagner ces projets culturels,
ont dvelopp des infrastructures annexes
(restauration, htellerie, parking), et ont,
ds lorigine, pens ces projets comme des
leviers de dveloppement, intgrs une
stratgie conomique plus globale.
Mais les effets positifs de ces investisse-
ments culturels dpassent largement la
sphre conomique ; ils deviennent aussi,
frquemment, de vrais catalyseurs de cra-
tivit. Ce qui influe sur lensemble de la
socit, tous secteurs confondus.
La crativit est indispensable la promo-
tion de linnovation au sein du secteur cono-
mique , relve David THROSBY, Professeur
d Economi e l Uni versi t Macquari e
(Australie). Les ides cratives sont un
ingrdient essentiel de linnovation, quelle
sapplique un produit ou un processus.
Ces innovations conduisent un change-
ment technologique, qui, son tour, alimente
la croissance conomique. Il existe un lien
indniable entre la crativit et la perfor-
mance conomique des entreprises, et des
conomies en gnral. A un niveau plus
institutionnel, la stratgie de la Commission
europenne pour la priode 2010-2020,
intitule Europe 2020 : une stratgie pour
une croissance intelligente, durable et inclu-
sive dveloppe cette mme ide et se
donne pour objectif de promouvoir la culture
comme levier de linnovation, sur le plan
technologique, societal et organisationnel.
Pilier tulipe Centre Pompidou-Metz.
10
Les entretiens mens nous ont permis diden-
tier plusieurs natures dinvestissement :
Les investissements dans
les quipements culturels et le bti
Il sagit ici de prserver et de mettre en
valeur le patrimoine et les quipements
culturels existants (muses, monuments)
mais aussi construire de nouveaux lieux. Le
secteur public garde un rle important dans
ce domaine, mais le priv sempare lui aussi
de ces sujets. Ainsi, Culturespaces, liale de
GDF-Suez, anime et gre les monuments
et muses qui lui sont cons via des dl-
gations de service public, en France et en
Europe. La socit a dcid fin 2010 de
se diversier et de se lancer, pour la pre-
mire fois dans lacquisition dun patrimoine
class, en rachetant lHtel de Caumont,
conservatoire actuel dAix-en-Provence.
Lobjectif est de transformer le lieu en un
espace dexpositions temporaires ds 2014,
ce qui satisfait aussi aux exigences de la
ville puisque le lieu restera ouvert au public,
et enrichira loffre culturelle.
Les investissements dans
les vnements culturels, le soutien
la cration et aux collections
De plus en plus dartistes ou de porteurs
de projet se lancent dans la cration den-
treprises individuelles. Ainsi, Barthlmy
TOGUO, artiste plasticien, a choisi de crer
une Maison des Artistes Bandjoun Station,
lOuest du Cameroun. Son ide : tablir le
contact entre la riche culture traditionnelle
de la rgion et lart contemporain, conserver
sur le territoire africain cette culture et per-
mettre sa rencontre avec des artistes venus
du monde entier. Mais il sagit avant tout
dun lieu de vie, dexpression et dchange,
visant accueillir la population locale dans
un cadre culturel.
A une autre chelle, ce type dinvestis-
sement dans les vnements culturels
attire de plus en plus les initiatives. Didier
FUSILLIER, Directeur en charge du projet
de Lille Capitale Europenne de la Culture
en 2004, remarque ainsi que cet vne-
ment attirait assez peu de candidats avant
les annes 2000 . Aujourdhui, au contraire,
lengouement est tel que les villes sont de
plus en plus nombreuses faire acte de can-
didature pour organiser cet vnement.
Les investissements
dans les industries culturelles
et la production de contenus
Les industries culturelles et cratives
connaissent un foisonnement important ces
20 dernires annes et investissent princi-
palement les lires production de conte-
nus via les technologies et le numrique.
Le secteur du disque est ainsi une activit
emblmatique de cette production, dans
lequel se ctoient des socits de grande
envergure internationale des producteurs
lNouveaux investisseurs et nouveaux projets
Quatre natures dinvestissement culturel
Les investissements
dans les
quipements
culturels et le
patrimoine bti
Les investissements
dans la mise en
place de conditions
dattractivit et
dinstallation
des acteurs des
industries culturelles
Les investissements
dans les vnements
culturels, le soutien
la cration et aux
collections
Les investissements
dans les industries
culturelles et la
production de
contenus
F
o
r
u
m

d
A
v
i
g
n
o
n
11
de taille plus modeste. Ces derniers cher-
chent se dmarquer par la production
dun contenu moins commercial mais misant
davantage sur la diversit culturelle des
artistes.
Cest la mission que sest donn le label
No Format! , explique Laurent BIZOT, son
Directeur et fondateur. Cre en 2004, cette
maison de production se positionne en
dcouvreur de talents et pilier de la diver-
sit musicale. A lorigine du projet, le choix
dun refus du conformisme dans lindus-
trie du disque. No Format! donne ainsi une
place aux artistes proposant des uvres
atypiques, mtisses, ne sinscrivant pas
dans les formats des grandes socits de
production. Depuis 2004, 18 albums ont t
produits avec 15 artistes diffrents. Lenjeu
pour ce type de structure est dassurer une
viabilit conomique. Cest pourquoi No
Format! a mis sur un modle minimisant
les frais de production. En complment,
elle propose galement des prestations de
conseil en matire juridique des produc-
teurs et artistes (ce qui reprsente 30 % de
son chiffre daffaires).
Les investissements dans la
mise en place de conditions
dattractivit et dinstallation des
acteurs des industries culturelles
Ce type dinvestissement connat une ap-
proche nouvelle. Des structures, publiques,
prives ou mixtes, se crent, an dappor-
ter aux acteurs des industries culturelles
laccompagnement, le soutien, voire des
espaces et infrastructures adapts leur d-
veloppement. Cest lambition par exemple
de lAgence rgionale de soutien aux indus-
tries cratives (ECCE), en Allemagne, suite
au projet Ruhr, capitale europenne de la
culture en 2010 .
Pour soutenir ainsi les industries culturelles
et cratives de la rgion, lagence a arti-
cul ses activits autour de quatre grandes
orientations :
n le dveloppement des lieux de cra-
tion existants et la cration de nouveaux
espaces ;
n lintensication et la structuration des
changes entre les acteurs, leur mise en
rseau ;
12
Au final, le degr dindustrialisation varie
fortement selon les lires :
n certaines restent encore relativement
peu structures ou avec une multitude
dacteurs en prsence (ex. : spectacle
vivant) ;
n dautres en revanche se concentrent
autour de conglomrats industriels (ex. : les
majors de lindustrie cinmatographique).
Le secteur de la culture reste trs atomis,
les petites et moyennes entreprises y sont
surreprsentes. A noter, une forte dyna-
mique entrepreneuriale avec un nombre
important de PME se lanant en mode
start up . Lentrepreneuriat culturel
cherche innover aussi bien en termes de
cration de produits ou duvres, quen
termes de processus de cration.
lIndustrialisation, professionnalisation : les exigences
de la culture moderne
n lorganisation dvnements annuels
rsonance internationale ;
n le dveloppement dune forte commu-
nication.
Avant de soutenir ou de nancer un projet,
ECCE attend des entrepreneurs llabo-
ration dune stratgie rgionale moyen
terme pour leur secteur, dans laquelle
le projet doit constituer la pierre angu-
laire. Le rle dECCE est danimer et de
faciliter le processus de construction de
la stratgie avec lensemble des parties
prenantes du projet et par la suite de son
excution, mais non de mener les projets
directement.
De son ct, aux Pays-Bas, le programme
interministriel, DUTCH Design Fashion
Architecture (DUTCH DFA), cr en 2009
et nanc essentiellement par des subven-
tions publiques, afche le mme type dam-
bition : renforcer la position internationale
de trois secteurs dactivit (design, mode,
architecture) grce des partenariats
avec les acteurs nationaux (organisations,
associations professionnelles, entreprises)
et internationaux. Parmi la multitude de
projets initis, louverture en septembre
2010 dun incubateur dentreprises, le
DUTCH Design Workspace Shangha, est
lun des plus signicatifs. Le but : aider les
entrepreneurs hollandais issus de lune de
ces trois disciplines sinstaller en Chine ou
y tendre leurs activits. Au programme,
valuation de business plan, conseil pour
linstallation dune entreprise, information
lgale et administrative, introduction dans
des rseaux de haut niveau
Taille des entreprises des industries culturelles et cratives (ICC) par lire
Source : tude La dimension entrepreneuriale des industries culturelles et cratives en Europe (2010),
Ecole des Arts dUtrecht pour la Commission europenne
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250 et plus
Nombre
de salaris
50 249
10 49
4 9
1 3
%
13
Le numrique investit lensemble de la
culture, au fur et mesure des progrs
technologiques, notamment travers deux
objectifs :
Le numrique, moyen de valoriser
le patrimoine
Le Chteau de Versailles : un exemple de
valorisation du patrimoine et de dveloppe-
ment de marque grce au numrique.
Ltablissement a fait des nouvelles tech-
nologies un axe majeur de sa stratgie de
dveloppement. Outre un site Internet qui
attire quelque cinq millions de visiteurs
virtuels par an, le Chteau de Versailles se
prsente comme un vritable laboratoire
dinnovation : golocalisation, visite virtuelle
et ralit augmente avec Versailles en
direct , ralis avec Orange, reconnais-
sance dimages, vidos 3D de nouvelles
ides sont sans cesse exprimentes.
Le Chteau de Versailles a galement investi
dans les rseaux sociaux et la blogosphre
pour toucher un public plus jeune et conduit
une politique offensive de valorisation
de ses actifs immatriels, notamment la
marque Chteau de Versailles grce de
multiples partenariats.
lComment la technologie a tout chang, y compris
dans la culture classique
Lorsquelles se concentrent, les industries
culturelles et cratives mettent en uvre
une dynamique industrielle de plus en plus
structure. On voit par exemple merger
des concentrations gographiques et/ou des
ples dexcellence sous forme de clusters. Le
but : atteindre une taille critique en termes
de moyens, mais aussi crer des synergies
en matire de comptences et savoir-faire,
notamment, en matire de capitalisation
sur des marques ou la cration de produits
drivs. Cest ainsi que sest constitu titre
dexemple le cluster Imaginove en Rhne-
Alpes (France), autour du cinma, de laudio-
visuel, des jeux vido et de lanimation, du
multimdia. Il fdre aujourdhui plus de 200
entreprises rhne-alpines autour dun objec-
tif commun : dvelopper les synergies entre
ces lires en favorisant lanticipation et en
stimulant linnovation des professionnels.
Autre volution majeure :
n la professionnalisation des acteurs de
la culture. Avec, pour corollaire, lappari-
tion de nouveaux mtiers et de nouvelles
lires de formation.
Pour russir son volution, le secteur a
besoin de recruter de nouveaux talents,
aux prols polyvalents. Au-del des comp-
tences artistiques traditionnellement atten-
dues, de nouvelles exigences apparaissent :
n plus le secteur sindustrialise et attire
des entrepreneurs, plus il a besoin de
comptences conomiques. Dabord pour
mener bien les projets, en termes de
gestion, commerce, marketing, manage-
ment Mais aussi pour grer les parte-
nariats, financiers notamment, lis aux
projets culturels : ce qui suppose de
matriser les mcanismes de finance-
ment (banques et institutions nancires,
mcnat et donations) ;
n de leur ct, les avances technolo-
giques continues ncessitent de recruter
et de former en permanence des spcia-
listes techniques, en matire numrique
notamment. Ce dernier domaine de
comptences devient crucial pour bon
nombre de projets.
14
Lobj ecti f i ni ti al du proj et du Grand
Versailles numrique, lanc en 2005, tait
trs pragmatique : tester puis dployer des
applications numriques utiles la visite et
la diffusion des connaissances, dans un
enjeu global damlioration de laccueil du
public. Mais aujourdhui, avec le renforce-
ment du numrique en tant quaxe majeur
de son dveloppement, le Chteau se posi-
tionne en vritable laboratoire de lutilisa-
tion des nouvelles technologies.
En outre, le Chteau de Versailles est le
premier muse franais avoir rejoint
le Google Art project , un rseau de
17 muses dans le monde qui propose une
visite virtuelle de salles dexpositions, avec
accs aux uvres en trs haute dnition
et dont la phase deux devrait tre lance
au printemps 2012. Ce projet a t, pour le
muse, une source de visibilit importante
grce aux retombes dans les mdias. Pas
moins dun million de visiteurs, le premier
mois, ont ainsi visit le Chteau de Versailles
virtuellement.
Enfin, le muse a fortement investi dans
la mobilit, aspect essentiel des nouveaux
usages. Le site mobile du Chteau de
Versailles accueille lui seul prs de 15 % de
la frquentation globale des outils en ligne.
Lapplication Orange daide la visite des
jardins propose au visiteur un outil de go-
localisation, qui sapplique galement aux
contenus. A la pointe de linnovation, elle
se fonde sur la technologie de ralit aug-
mente, avec la mise en valeur des-
paces cachs. Ainsi, partir de
ces jardins prsentant un d en
termes de mdiation, le muse
et Orange ont conu ensemble un
outil interactif, allant jusqu offrir au
visiteur des contenus exclusifs tels que
des interviews vidos des conservateurs,
architectes, fontainiers et jardiniers.
Le numrique, outil de dveloppement
de produits et services culturels
Los Angeles : une rorganisation de la lire
cinma misant sur les technologies num-
riques comme levier de stratgie culturelle.
Lindustrie cinmatographique amricaine
est un exemple emblmatique dindustrie
culturelle et crative, qui a dvelopp un
modle incontournable dindustrialisation
du cinma. Nanmoins, face au dveloppe-
ment de nouveaux schmas de production
(en particulier avec le cinma indpendant),
la baisse de la frquentation dans les salles
et lmergence de nouveaux modes de
consommation (tels que DVD, VOD, tl-
chargement sur Internet), cette lire doit
se rinventer pour rpondre ces enjeux et
assurer son avenir.
Pour ce faire, Hollywood mise dsormais sur
les technologies numriques, avec le dve-
loppement de la 3D, afin de faire face au
piratage et proposer des contenus cultu-
rels enrichis et de nouvelles expriences
visuelles aux spectateurs.
La nouvelle technologie en trois dimen-
sions bouleverse ainsi les donnes de
la lire cinmatographique :
n les entres pour les lms en 3D pro-
poss en Amrique du Nord ont permis
elles seules de gnrer 11 % de la
croissance ces dernires annes ;
n le nombre de salles projection
numrique dans le monde a augment
de 86 % sur la seule anne 2009 (16 000
salles quipes en 2010).
En parallle, on assiste galement un
dcloisonnement entre les filires du
cinma et des jeux vido vers un ple dex-
cellence largi visant profiter des tech-
nologies et des comptences rciproques.
Pour Hollywood, une alliance plus forte
avec les jeux vido est source dinnovation
15
technologique, notamment dans les arts
graphiques. Tandis que les jeux vido pro-
tent du style visuel dvelopp par le cinma.
De nouvelles stratgies commerciales et
marketing sont ainsi dveloppes an dac-
clrer le transfert dun film populaire en
jeu vido ou inversement produire un
lm partir du scnario dun jeu, lobjectif
tant de pouvoir proposer une gamme de
produits plus qualitative et complte un
public de masse dlis. Exemple de mise
en uvre de cette stratgie : ladaptation de
Harry Potter en jeu vido par Electronic
Arts, qui a enregistr plus de 9 millions de
copies du jeu vendues en 5 mois.
Si, plus globalement, le numrique permet
de renouveler les pratiques culturelles et les
manires de concevoir de nouvelles uvres,
et en particulier :
n daccompagner les nouveaux usages
(mobilit, accs linformation, dvelop-
pement du web 2.0, 3.0, golocalisation,
services valeur ajoute) ;
n de prenniser les effets dune initia-
tive culturelle (faire vivre un vnement
au-del de lvnement lui-mme par de
la captation vido, permettre aux inter-
nautes de sexprimer son propos) ;
n de faire voluer les pratiques profes-
sionnelles (par exemple, la restauration
des uvres dart Florence utilise dsor-
mais le laser) ;
n de crer de nouveaux biens culturels
(introduction de la 3D au cinma, dans les
jeux vido, arts visuels).
Il nen demeure pas moins que le talent des
artistes et des crateurs reste toujours
lorigine des innovations culturelles.
16
Comment se prend la dcision dun inves-
tissement culturel ? Pour bon nombre des
acteurs interrogs, le processus de dcision
dbute comme pour nimporte quel autre
type dinvestissement ; tudes pralables,
ralisation de business plan, objectifs chif-
frs, valuation du risque, mise en place de
systmes de pilotage et de suivi On passe
ainsi dune logique de moyens investir
dans la Culture par passion et intuition
plus que par stratgie une logique dob-
jectifs atteindre.
Cette premire tape savre indispensable
afin de convaincre les investisseurs et de
pouvoir ensuite rendre concret le projet.
Cest grce cette approche que les por-
teurs de projets parviennent trouver, de
plus en plus, de nouveaux partenaires. Car,
mme si lEtat ou les grandes entreprises,
conservent un rle de mcnes culturels
prpondrant, leur apport tend diminuer,
ce qui contraint les porteurs de projets
diversifier leurs sources de revenus. De
leur ct, les entreprises prives cherchent
de plus en plus estimer limpact indirect
de leurs investissements culturels, que ce
soit sur leurs clients, sur leurs partenaires,
sur leurs actionnaires ou sur leurs salaris
et cadres dirigeants. Public comme priv
voluent donc dans leur mode de dcision,
chacun intgrant des lments nouveaux
dans leur rexion.

17

Rchir dabord en termes conomiques,
trouver des arguments chiffrs : tel est
aujourdhui, dans le public comme dans
le priv, le mode de dcision dominant en
matire dinvestissement culturel. Cest la
dmarche qua suivi, par exemple, la ville
de Glasgow. Au cours des annes 80, cette
cit a subi de plein fouet le dclin de ses
industries traditionnelles (acier, textile), et
le chmage de masse qui sen est ensuivi.
Nous nous sommes alors lancs dans
lanalyse des opportunits de dveloppe-
ment qui pouvaient exister an de redyna-
miser lconomie , explique Steve INCH,
ancien Directeur Excutif pour le dvelop-
pement de la ville de Glasgow. Les tudes
pralables menes lpoque ont montr
que la ville avait un intrt dvelopper,
entre autres, la culture sur son territoire. Un
programme de dveloppement a t tabli,
dotant la ville dobjectifs mesurables (le plus
souvent dordre conomique) et une feuille
de route xant les rsultats atteindre .
Cest grce cette mthode objective
que les dcideurs ont pu tre convaincus
de lancer ces investissements, et que les
projets ont pu tre efcacement pilots et
suivis dans le temps.
Cette approche a galement t poursuivie
en Belgique par Wallimage, fonds public,
agissant par dlgation de service public
pour structurer lindustrie de laudiovisuel
en Rgion Wallonne. Philippe REYNAERT,
son Directeur, nous indiquait que pour
slectionner les projets nancer, linstitu-
tion vriait
2
:
n le caractre culturel de luvre ;
n son effet structurant sur le secteur
audiovisuel en Rgion(s) ;
n la viabilit du projet et le retour sur
investissement pour Wallimage ;
n la crdibilit du producteur et de son
quipe ;
n les crdits budgtaires disponibles.
Une gouvernance structure a galement
t mise en place an danalyser les candi-
datures et de choisir les projets nancer,
en cohrence avec les objectifs du Fonds.
Les candidats viennent dfendre leur projet
devant un comit qui lui-mme rapporte
au conseil dadministration. Enn, chaque
projet est not, sur la base des critres de
slection lists ci-dessus, an daboutir un
choix rationnel.
Dans le secteur priv, Renaud DONNEDIEU
DE VABRES, conseiller pour la stratgie,
le dveloppement et la culture du Groupe
Allard affirme que les projets culturels
dans lesquels le groupe a investi ont t
monts, non pas par simple got artistique
ou esthtique mais avec une vraie conviction
l ROI, part de risque, durabilit de linvestissement :
quand les rgles classiques de la nance sappliquent
aussi, en partie, aux projets culturels
2- Source : brochure du rglement 2010 de Wallimage,
approuv en dcembre 2009
Guillaume Canet et Marion Cotillard Lige pour le tournage de Jeux
dEnfants Wallimage
18
quexiste un nouveau modle conomique
o la cration de valeur se fonde sur lex-
cellence culturelle. Cest une logique den-
trepreneur, qui essaie de dvelopper une
activit dans les lieux emblmatiques du
patrimoine en recherchant une stratgie de
valorisation fonde sur la culture. Tout en
devant ncessairement trouver un modle
conomique rentable, ce qui sera lapport
dun partenariat priv supplmentaire.
Cest donc la rencontre du projet culturel
associ des objectifs conomiques qui
draine linvestissement du groupe.
Bien sr, il existe des exceptions cette
exigence en voie de gnralisation de
rationalit conomique ; nous avons aussi
rencontr des dcideurs ou porteurs de
projets saffranchissant de toute logique de
rsultats et restant dans un engagement
purement li leurs convictions et sensibi-
lits culturelles.
Par ailleurs, et mme pour ceux qui mention-
nent explicitement le besoin dobjectivation
de leurs investissements par des critres
conomiques, une grande majorit dentre
eux voquent galement des critres quali-
tatifs, fonds pour certains sur leur sensibi-
lit, pour voquer les investissements dans
la culture. Porteurs de valeurs positives et
de liens entre les individus, ces investis-
sements ne sauraient, en effet, sanalyser
selon les seuls indices conomiques.
Investir dans la culture constitue une pra-
tique courante pour les banques, les nan-
ceurs publics et bon nombre de grandes
entreprises.
Le mcnat culturel, avec ce quil implique
en termes de stratgie dentreprise (image
de marque, cohsion des salaris, scalit)
reste une source importante de nancement
de projets culturels. Parmi les trs nom-
breux exemples de recours au mcnat, on
peut citer, en Belgique, le Concours Reine
Elisabeth, cr en 1937 et visant rcom-
penser les jeunes talents de la musique
classique, qui trouve ses ressources essen-
tiellement auprs de mcnes et donateurs
privs (Belgacom, Delhaize, BNP, Loterie
nationale). La dlit de ces investisseurs a
garanti la prennit du concours et son ind-
pendance vis--vis de subventions publiques.
Mais cette situation volue : en France par
exemple, le mcnat soriente aujourdhui
bien davantage vers lducation ou la sant.
Cest ce que rvle la dernire enqute de
lAdmical CSA Le mcnat dentreprise
en France . La culture et le patrimoine ne
reprsentent plus que 380 millions deuros
en 2010 contre 975 en 2008. Et perdent
ainsi leur 3
e
place de secteur nanc par le
mcnat.
Les Etats et les collectivits territoriales, eux
aussi, rduisent leurs engagements finan-
ciers. Aux porteurs de projets culturels de
trouver de nouveaux investisseurs et de
dvelopper des modles conomiques inno-
vants. Cest par exemple ce quont russi
les organisateurs du Festival dAix-en-Pro-
vence : lvnement a su diversifier ses
sources de nancement en misant fortement
sur un mcnat de particuliers et dentre-
prises nationales et locales. Les recettes
de mcnat reprsentent ainsi plus de
17 % du budget global, soit 3,35 Me sur un
budget global de 19,3 M. Cela reprsente
autant que lapport de lEtat (17,4 %) et des
l Les nouveaux mcnes de la culture ou comment
trouver des nancements indits
19
collectivits publiques locales (16,6 %). 85 %
des recettes de mcnat proviennent des
entreprises nationales et rgionales, 15 %
du mcnat individuel. Le Festival compte
ainsi une communaut de 260 mcnes
individuels dont 120 franais, 90 amricains
et 50 dautres nationalits. Pour parvenir
ce rsultat, le Festival a cr un club den-
treprises, afin de mobiliser les entreprises
rgionales, pour des montants allant de
6 500 50 000 euros. Malgr le recul du
mcnat culturel, lvnement a su prserver
son apport en recettes de mcnat grce
une animation trs forte de ce rseau et
un ancrage local important. Cet exemple
vient montrer quil existe, dans le spectacle
vivant, des voies permettant daccompagner
le soutien des collectivits publiques par
dautres sources de nancement.
Pour certains acteurs, la difficult au jour-
dhui rside donc dans le fait de trouver des
nancements, et de rassurer/convaincre les
investisseurs/mcnes.
Pour bon nombre dacteurs, la culture
devient de plus en plus un moyen de se dif-
frencier en rpondant des besoins nou-
veaux du consommateur, du client ou du
citoyen. Territoires comme entreprises privi-
lgient volontiers la culture comme vecteur
de communication et de valorisation de leur
image.
Dans un contexte de sortie du commu-
nisme, le nouveau gouvernement dmocra-
tique polonais a dcid, en 1990-1991, de
crer une institution culturelle Cracovie, le
Centre Culturel International (ICC), rattach
au Ministre de la Culture et du Patrimoine,
explique Jacek PURCHLA, Directeur du
Centre. Lactivit de lICC est axe sur une
approche multidimensionnelle du patrimoine
culturel. Ses centres dintrts sont : lhri-
tage de la civilisation europenne, le multicul-
turalisme en Europe centrale, la mmoire et
lidentit, le dialogue entre les cultures et les
socits, la prservation des sites historiques,
les politiques culturelles, la dynamique dune
ville historique, mais aussi les origines et le
dveloppement de lart moderne. Son objec-
tif est de renouveler limage de la Pologne
sur la scne internationale et de fournir un
espace de rencontre culturelle entre lEst et
lOuest dans le domaine du patrimoine. Le
Centre accueille ainsi des reprsentants de
la culture, de la politique, de lconomie, et
des mdias du monde entier. Il organise des
confrences et sminaires et joue un rle
ducatif auprs des experts en patrimoine,
des chercheurs et de la jeunesse en propo-
sant des bourses de recherche, des smi-
naires, des cours de 3
e
cycle, des stages
dt, et des programmes lis aux exposi-
tions pour les enfants et les jeunes. Des
ouvrages en plusieurs langues sont publis
par lICC pour toucher le lectorat internatio-
nal. La programmation dexpositions dans la
galerie du Centre permet de familiariser le
l Imprimer sa marque : comment entreprises
ou collectivits cherchent sduire leurs publics
grce la culture
Adrian SCHIESS, Malerei, 2005 @ SABAM Belgium 2011;
Ann Veronica JANSSENS, Yellow yellow skyblue, 2005
20
public aux derniers dveloppements de lart
et de larchitecture. Linterdisciplinarit est
donc le maitre mot des activits de lICC.
Ct priv, la banque Neuize OBC a opt
pour un positionnement transversal dans le
monde de la culture parce quelle vise une
clientle qui investit dans lart, mais gale-
ment parce quelle accompagne les entre-
preneurs du secteur culturel, une spcialit
qui lui permet de se distinguer des grandes
banques dinvestissement ou de dtail. Point
central de cette stratgie :
soutenir les entrepreneurs,
dans le cadre de leur acti-
vit professionnelle, qui
seront demain, la vente
de leurs entreprises ou par
la cession de leurs catalo-
gues, les clients privs de
la banque. Cest notam-
ment pour cette raison
que Neufl i ze OBC est
devenue le premier finan-
ceur du cinma franais
avec 8 lms sur 10 nancs
par la banque et 70 % de
parts de march dans ce
secteur. La banque a ga-
lement fait valoir son enga-
gement dans le monde de
la culture auprs de ses
clients, pour lessentiel des
particuliers souvent amateurs dart. Notre
rle aujourdhui, en tant que banquier et
entreprise citoyenne, est daider protger
lhritage construit dans le pass et dve-
lopper la richesse de demain. La culture, sur
les aspects patrimoniaux ou de cration de
richesse, est fortement associe ces objec-
tifs, do notre volont dassocier limage
de la culture la banque, notamment vis
vis de nos clients explique Philippe
VAYSSETTES, Prsident du Directoire de
la Banque Neuize OBC. Une offre spci-
que existe aussi, depuis 2001, pour soute-
nir les vendeurs dart (galeries, antiquaires,
maisons de vente) dans leurs projets entre-
preneuriaux. Les clients privs sont ga-
lement accompagns dans leurs achats
dart. Neuize OBC leur propose des nan-
cements adosss sur leur patrimoine artis-
tique, et non immobilier, ce qui reprsente
une rupture par rapport aux pratiques habi-
tuelles du secteur. La banque a dvelopp
un marketing clients original, orient autour
de leurs centres dintrt culturels au travers
dvnements culturels ou en adossant la
reprsentation dune uvre dart photogra-
phique aux chquiers de leurs clients.
Dans un autre domaine Google a imagin
le projet Art Project pour tmoigner de
son attachement la culture et des pos-
sibilits offertes par la technologie, qui
permet de renforcer le lien entre les uvres
et leur public. Linvestissement repose ici
21
Pour un nombre croissant dentreprises, la
culture peut aussi servir de support de com-
munication interne ; il sagit ici de fdrer
les salaris, et de dvelopper leur fiert
dappartenance.
En Belgique, le groupe de tlcommunica-
tions Belgacom a ainsi cr, en 1996, une
fondation : Belgacom Art. Sa mission ?
Intgrer lart contemporain, sous toutes ses
formes, lenvironnement de travail des
salaris du groupe. Aujourdhui, la fondation
prsente 450 uvres dart contemporain
(photos, peintures, sculptures, vidos,
impressions) rparties dans les divers bti-
ments du groupe. Belgacom a souhait
rendre ce lieu plus humain et proposer
tous ses collaborateurs de vivre au quotidien
entours duvres dart, et de se familia-
riser ainsi la cration artistique contem-
poraine , explique Baudouin MICHIELS,
Prsident et Administrateur dlgu de la
Fondation. Des visites guides, suivies date-
liers cratifs, sont galement proposes aux
enfants des collaborateurs pendant lt.
l Les salaris plus motivs grce la culture ?
Lexprience de grands groupes privs
sur des considrations lies tant aux affaires
publiques qu la marque Google, aux per-
formances attendues de ses ingnieurs et
la cohrence de son management. En effet,
le projet a t initialement pens sur les
priodes de temps libre cratif autori-
ses pour les salaris de lentreprise. Avec
Google Art Project, il sagit de dmon-
trer que la technologie peut tre au service
de lart, mais surtout de donner un accs
la culture ceux qui en sont privs ,
explique Amit SOOD, Directeur du projet.
Art Project prsente en effet en ligne
les uvres slectionnes par les muses
en trs haute rsolution, et cre un espace
virtuel de visite, sappuyant sur la techno-
logie Google. Chacun peut crer sa propre
galerie virtuelle. Une initiative grand public,
dans un contexte o le numrique investit
toujours plus le domaine de la culture, et o
les internautes sont toujours plus enclins
de nouvelles expriences culturelles.
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22
cycle et cadre de rfrence
des projets de nature culturelle
Pour dcider dinvestir dans un projet li la
culture, les acteurs que nous avons interro-
gs procdent, en gnral, comme pour tout
projet innovant : en suivant le cycle ide-
concept-faisabilit-ralisation-valuation.
Mais, comme il sagit dun projet culturel,
l Artiste/gestionnaire : le dialogue permanent
et obligatoire
un autre lment joue un rle majeur : lin-
tuition, voire la passion que provoque lide
initiale chez le dcideur, en fonction de sa
sensibilit. Par la suite, celui-ci doit ressentir
la conviction que linvestissement aura des
consquences positives, et pas uniquement
sur le plan nancier : il peut sagir dattrac-
tivit ou de notorit, de cohsion sociale
ou de dveloppement humain Le dcideur
doit donc, outre la rationalit conomique,
prendre en compte dautres signaux. Cest
cette condition que son investissement
pourra avoir des effets positifs sur len-
semble de lcosystme, au-del dune
logique purement lie au march.
23
Compte tenu du caractre de plus en plus
innovant des projets de nature culturelle,
notamment ceux faisant appel la R&D, le
cycle de dcision et le cycle de dveloppe-
ment (du concept la ralisation) tendent
se raccourcir. Ceci est notamment avr
dans le cadre de projets technologiques ,
o les risques dobsolescence restreignent
le cycle de vie du service/produit. Do la
mise en place de processus de co-construc-
tion des projets, mixant les quipes et les
comptences, pour acclrer la mise en
uvre de ces projets.
Cette spcicit de lobjet culturel, sa fonc-
tion de porteur dun message identit,
culture, valeurs est largement reconnue.
Cest dailleurs pourquoi ces investissements
bnficient parfois dun cadre lgislatif
particulier : cest par exemple le cas pour
certains pays, avec le principe dexcep-
tion culturelle, dbattu dans le cadre des
accords de libre change sous lgide de
lOrganisation Mondiale du Commerce. Ce
principe permet de protger les industries
culturelles en leur appliquant des obliga-
tions et protections spciques. Ainsi, ces
cycle et cadre de rfrence
des projets de nature culturelle
Cycle de dveloppement des projets innovants
Evaluation
Distribution
Ide
Concept
Faisabilit
Ralisation
INTUITION DCISION
investissements ne sont pas uni-
quement soumis la loi de loffre
et de la demande.
Cette protection partielle nem-
pche pas les projets culturels
dtre encore perus par les dci-
deurs comme plus risqus que des
investissements classiques .
En effet, val uer l es retom-
bes dun projet culturel reste
difficile car il sinscrit toujours
dans un logique de prototype :
Didier FUSILLIER, Directeur en
charge du projet de Lille Capitale
Europenne de la Culture en
2004, raconte ainsi quune fte
inaugurale avait t organise pour lancer
lvnement. La frquentation attendue
devait tre faible, de lordre de 40 000 per-
sonnes. Au final, 700 000 personnes ont
particip cette manifestation. Les organi-
sateurs et partenaires navaient simplement
pas su ou pu estimer lengouement des
habitants et leur envie de clbrer la ville
ensemble. De mme, lors de la llaboration
budgtaire de lvnement, les pouvoirs
publics avaient mis sur un bilan dcitaire.
Et pourtant, linvestissement (74 millions
deuros, dont 20 % financs par le priv)
sest avr rentable : il a dgag 2,5 millions
deuros de bnces aprs impts.
Autre impratif, soulign par nos experts :
prendre en compte le long terme. En effet,
un projet culturel sinscrit gnralement
dans la dure, car :
n il requiert un temps long, de lide la
livraison du projet. Celui dun quipement
culturel, par exemple, prend 8 10 ans. Le
Centre Pompidou de Metz a t construit
en 7 ans, du choix de Metz en 2003 pour
accueillir un nouveau Centre Pompidou
louverture au public en mai 2010,
24
Chacun de leur ct, dcideurs publics
et privs ont chang de posture face aux
investissements culturels. Le terrain de jeu
volue, et les intrts de ces deux mondes
peuvent converger, notamment en rponse
lvolution des modes de consommation
de la culture par les publics.
Un certain nombre de tendances mergent :
n les stratgies mises en place dans le
secteur culturel sinscrivent au sein dune
stratgie plus globale. Ainsi, on constate
un accroissement des initiatives en faveur
l Quand le secteur public se soucie de rentabilit,
que le priv sattache au non-conomique
les lignes bougent
comme le rappelle Emmanuel MARTINEZ,
Secrtaire Gnral de ltablissement ;
n il sinscrit dans une logique de ritra-
tion. Prendre en compte cette dimension
ds le dpart est essentiel, pour aborder
la question de la prennit, et prvoir
comment les ressources et lorganisation
devront voluer dans le futur ;
n il sinscrit dans un programme de dve-
loppement de plus grande envergure et
de plus longue dure.
Les retombes ne seront mesurables qu
moyen ou long terme. En particulier sil
sagit dun projet fortement innovant, qui
peut mettre du temps susciter ladh-
sion des publics. Ainsi, le projet de Capitale
Europenne de la Culture, de llaboration de
la candidature ses retombes, sinscrit sur
plus de 10 ans.
Notre conviction aujourdhui - et celle des
interviews - est quil est ncessaire de favo-
riser le dialogue permanent entre toutes les
parties prenantes dun projet dinvestisse-
ment plutt que de mettre en opposition
la dimension culturelle des projets et leur
apprciation conomique.
Dans ce sens, Aline VIDAL, galeriste dart
contemporain Paris, constate que le rapport
entre les artistes et les autres acteurs a consi-
drablement volu en 25 ans. Avec le dve-
loppement dun monde plus global, et des
outils de communication, une nouvelle gn-
ration dartistes, trs informs, ayant acquis
des habitudes dentrepreneur, est apparue.
des industries culturelles et de lconomie
crative (par exemple par la cration de
ples dexcellence, comme Lille, le ple
image-culture-mdia, port par le biais
de Ple image et Plaine image dvelop-
pement), et une approche beaucoup plus
transversale de la Culture avec les autres
politiques ou volets de lentreprise ;
n la ncessit de prendre en compte la
dimension conomique des investisse-
ments culturels est de plus de plus en
plus afrme, notamment par les acteurs
publics. Ceux-ci recherchent
galement un quilibre nan-
cier leurs projets, via dautres
sources que les subventions ;
n la cohsion sociale et la
cration du lien social (au
sei n d une communaut)
sont mises en exergue dans
les projets, y compris par les
acteurs privs ;
n limportance de la culture
dans lenvironnement est recon-
nue tant par le priv qui lutilise
comme levier pour recruter et
dliser ses collaborateurs que
Convergence des intrts
Acteurs publics
Donateurs et mcnes
Collectifs dinvestisseurs
Acteurs privs
Zone de
convergence
Evaluation
qualitative
Evaluation
conomi-
que
25
dans le public pour proposer un cadre de
vie agrable aux habitants dun territoire ;
n les nouvelles pratiques et le besoin
de culturel par les clients/usagers sont
pleinement ressentis par les diffrents
acteurs. Une meilleure comprhension
entre public et priv apparat, permet-
tant de mieux coordonner comptences
et moyens pour atteindre les objectifs de
chacun.
Globalement, les acteurs publics et privs
voluent vers des modes de fonctionnement
analogues. Tous deux doivent investir de
nouveaux territoires, et rechercher de nou-
veaux partenaires pour mener bien leurs
projets dinvestissement culturel. Dans ce
contexte, leurs intrts peuvent converger.
Lexemple de DUTCH Design Fashion
Architecture, programme de soutien aux
acteurs des trois branches, cit prcdem-
ment, illustre ce changement de posture
des acteurs publics. Cette initiative a t
conue davantage dans une logique de
mise en capacit et dincubateur de projets
et moins dans une logique de guichet de
subventions. Elle illustre le fait quune stra-
tgie concerte entre les diffrents acteurs
concerns, sur un march cible et avec des
objectifs communs, fonctionne dans lintrt
de tous.
Les retombes qualitatives dun projet, y
compris pour les acteurs privs, prennent
une importance croissante.
En complment de ses dmarches cultu-
relles destination de ses clients, la banque
Neuize OBC a cr en 1997 une Fondation
pour la Photographie. Chaque anne, un
comit de slection propose aux 1 000 col-
laborateurs de la banque une srie duvres
de photographes contemporains. Les col-
laborateurs sont invits lire leur prfr,
dont les uvres seront ensuite achetes par
la Fondation. Un systme original, la fois
lment de cohsion sociale pour les sala-
ris et moyen de promouvoir des artistes
peu connus.
Dans le secteur public, la ville de Bruxelles
a cr NO KAO, festival des Cultures
Urbaines. Il sagit la fois doffrir une scne
la culture urbaine musicale, et de renfor-
cer la cohsion sociale, notamment grce
la reconnaissance des expressions musi-
cales issues des importantes communau-
ts congolaises et marocaines, qui trouvent
ainsi une scne dans le cadre de la pro-
grammation du festival.
Il est donc entendu, pour la majorit des
acteurs, que les investissements culturels
doivent galement produire des rsultats
autres quconomiques. Reste une vraie
difficult : comment, au moment de la
conception du projet, dnir ce que doivent
tre ces retombes qualitatives ? Et, dans
certains cas, puisquon ne peut pas les quan-
tier, comment dterminer si elles ont t
atteintes, lors de lvaluation et du bilan ? Il
nexiste aucune grille danalyse universelle
qui permettrait de synthtiser ce type din-
formations et les standardiser. Ce qui est
ressenti comme un manque par les acteurs
confronts la dcision dinvestissement.
Sans prtendre lexhaustivit, nos entre-
tiens nous ont permis d identifier de
grandes typologies denjeux auxquels les
projets culturels permettent de rpondre et
didentier des critres dvaluation. Pour
chacun de ces thmes, nous avons formul
des propositions de critres permettant
dvaluer leur atteinte.
l A lheure des valuations : comment mesurer limpact
non-conomique ?
26
Certaines agences de notation des entre-
prises commencent sintresser la
dimension culturelle des socits quelles
valuent.
Ainsi, en France, lassociation Diversum
a inaugur en 2007 le premier service de
notation mesurant lapport des organi-
sations la diversit culturelle. Depuis
dcembre 2008, lassociation dlivre le
label Diversum nance. Il permet de garan-
tir tous les investisseurs institutionnels
ou pargnants que 25 % au moins de leur
trsorerie ou de leur portefeuille servira au
financement des entreprises et collectivi-
ts qui favorisent la diversit des cultures.
Le label est accord pour un an, sur la base
des vrications effectues par lassociation
Diversum.
noter que ce ne sont pas aux entreprises
elles-mmes que ce label est accord, mais,
selon un mcanisme en deux temps, aux pro-
duits nanciers utiliss dans ces entreprises.
La mthodologie cherche ainsi dtermi-
ner, pour chaque acteur, son empreinte
culturelle (cest--dire sa contribution
lenvironnement culturel dans sa diversit),
en tudiant la fois son attitude gnrale
et son impact sur les cultures locales. Le
spectre de notation comprend aujourdhui
1 200 entreprises dEurope et dAmrique
du Nord, 650 administrations nationales des
pays de lUnion europenne, du Canada, des
Etats-Unis, du Mexique et de la Suisse et
150 organismes qui dpendent des Nations
Unies ou de lUnion europenne.
Dautres acteurs nont pas explicitement mis
en place de notation de ce genre, mais y
rflchissent. Aujourdhui, pour nous, la
dimension culturelle nest pas un critre de
lanalyse socitale des entreprises , relve
ainsi Marie-Pierre PEILLON, Directrice de
la recherche nancire et extra-nancire
de Groupama Asset Management. Mais
ce volet pourrait tre corrl au capital
humain de lentreprise, avec une analyse de
son impact sur lattraction ou la rtention
de talents . Ce champ devrait, pour elle,
faire lobjet dun travail de recherche afin
de standardiser les informations traiter et
permettre de raliser des analyses au mme
titre quavec des documents comptables.
Vivendi de son ct a dni la promotion
de la diversit culturelle comme un enjeu
stratgique de sa politique de dveloppe-
ment durable et a intgr cette dimension
dans la rmunration variable des dirigeants
du groupe. Des objectifs et des indicateurs
ont t xs. An dapprcier latteinte de
ces objectifs, le groupe a demand tre
accompagn par lagence de notation
Types denjeux et exemples de critres dvaluation
DIMENSION SOCITALE
COHSION SOCIALE/
CULTURE DENTREPRISE
n Promotion de la ert
dappartenance
n Adhsion aux valeurs
identitaires
n Promotion de la diversit
culturelle
n Fidlisation des publics,
de la population, des salaris
RAYONNEMENT ET
NOTORIT
n Dveloppement de limage
de marque
n Dveloppement du tourisme
culturel
n Visibilit nationale
et internationale
RESPONSABILIT
SOCITALE
n Dveloppement
dune culture
commune
n Amlioration de
lgalit des chances
n Mixit sociale
DVELOPPEMENT
CONOMIQUE
n Dynamique
entrepreneuriale
(cration, installation
et dveloppement
des entreprises)
n Emploi
n Consolidation
de lires
CRATION ET
EXPRESSION
ARTISTIQUE
n Dveloppement
des pratiques
amateurs
n Dveloppement
des pratiques
professionnelles
VALORISATION
PATRIMONIALE
n Valorisation du
patrimoine matriel
n Valorisation
du patrimoine
immatriel
n Valorisation
de la marque
DVELOPPEMENT DACTIVITS
CULTURELLES
n Dveloppement des usages
n Dveloppement de loffre
CONOMIE DE
LA CONNAISSANCE
n Dveloppement dun
enseignement suprieur
quali
n Soutien la recherche/
innovation
n Dveloppement de la quali-
cation du capital humain et
valorisation des savoir-faire
n Accs la culture
DIMENSION CONOMIQUE
27
Dans un contexte de rarfaction des sources
de financement, de nouveaux modles se
crent pour trouver des investisseurs.
En surfant sur le phnomne des rseaux
sociaux, des collectifs dacteurs se regrou-
pent ainsi autour de centres dintrt
communs pour contribuer financer des
projets.
Citons par exemple linitiative My Major
Company , cre en 2007. Il sagit du
premier label musical communautaire en
France. Cette plate-forme Internet permet
de mettre en relation artistes, internautes,
et professionnels de la musique. Les artistes
utilisent cette plate-forme pour proposer au
public leur musique. Les internautes int-
resss peuvent, soit investir dans la produc-
tion de lalbum, soit soutenir nancirement
lartiste lui-mme. Ils seront ensuite rtri-
bus en fonction du succs rencontr
par lalbum, et du montant de leur inves-
tissement initial. Les raisons pour investir
et miser sont diffrentes : certains misent
pour exprimer leur soutien envers un artiste
quils aiment ; dautres par curiosit pour
apprendre plus sur le processus de cration
dun album et sur le monde de la musique
en gnral ; dautres enfin misent pour
tenter leur chance et ventuellement gagner
de largent.
De mme, dans la production cinmato-
graphique, le site People for Cinema
propose aux internautes de participer
au financement dun film, en sassociant
des distributeurs franais. Pour attirer
les investisseurs, le site met leur dispo-
sition en exclusivit des informations sur
le sujet du lm, son synopsis, son casting,
son plan marketing, et des informations
l De la crativit dans les modles de nancement
extra-nancire, Vigeo, sur la base des indi-
cateurs renseigns par les filiales et des
pices justicatives remises.
A lchelle dun territoire, de nouveaux indi-
cateurs apparaissent aussi.
Ainsi Singapour, Michael KOH, PDG du
National Heritage Board (NHB), explique
que linstitution a dvelopp depuis 2002, en
lien avec luniversit nationale, un indicateur
spcifique, lHeritage Awareness Index
(HAI) , qui mesure auprs des habitants de
Singapour leur connaissance de leur patri-
moine, de leur histoire, et leur implication
dans la vie culturelle. Cette jeune nation,
indpendante depuis 46 ans, peut se distin-
guer de ses concurrentes asiatiques, par sa
qualit de vie et sa valorisation de la culture.
Le HAI est aussi un moyen de mesurer la
ert dappartenance de ses rsidents.
nancires (seuil de remboursement, esp-
rance de gains). Les internautes investissent
par tranches de 20 mais ne sont effec-
tivement dbits que si le budget requis
est atteint. De mme que pour My Major
Company, ils sont rtribus en fonction
des recettes ralises par le lm.
Autre exemple pionnier : la cration dune
structure prive par un acteur public, pour
assurer la viabilit conomique de son
projet.
Cest la dmarche entreprise par lAdminis-
tration Fdrale de la Politique Scientique
Belge (BELSPO) qui a lanc en 2011 un pro-
gramme de numrisation du patrimoine
des muses fdraux, dans le cadre de
sa mission de prservation du patrimoine
culturel fdral. Pour trouver les 150 millions
deuros initiaux ncessaires au projet, un
partenariat public-priv (PPP) a t cr.
Ce PPP, sans prcdent en Belgique et en
Europe, runira lacteur public, les experts,
28
les scientifiques et les conservateurs de
BELSPO, autour dun consortium dentre-
prises actives dans la numrisation.
Lobjectif nest pas seulement conomique :
le projet cherche aussi combiner des com-
ptences diverses, ce qui a ncessit un
travail pdagogique au sein de ladminis-
tration, pour convaincre du bien-fond de
la dmarche. Le premier obstacle fran-
chir fut celui de la mfiance lgard du
priv relate Philippe METTENS, Prsident
du Comit de Direction de la Politique
Scientifique et Culturelle Fdrale de
Belgique (BELSPO). En terme de mcnat,
proposition est faite de crer une fondation,
en complment du PPP. Son but sera de
lever des fonds pour valoriser certaines col-
lections ou mettre en vidence des lments
patrimoniaux.
Grce ce partenariat, BELSPO se met en
capacit de devenir un grand acteur de la
numrisation du patrimoine linternational,
se prparant ainsi la cration future dune
socit mixte, spcialise en ingnierie de
numrisation.
Dautres formes de coopration publique et
prive sont noter.
Dans le domaine de la presse, Valrie
BOAGNO, Directrice gnrale du Temps,
mdia suisse de rfrence, explique avoir mis
en place un modle original de partenariat
public priv pour financer la numrisation
et la mise disposition, via un site Internet,
de quatre millions darticles de journaux
de ses archives historiques (pour certains
remontant 1798). Lopration, dun cot
dun million de francs suisses, a t finan-
ce hauteur de 60 % par des nancements
publics et 40 % par des mcnes privs,
condition que laccs au fonds numris soit
gratuit pour le public. Dsormais, sa consul-
tation reprsente environ 10 % de notre
audience globale sur Internet .
Antoine GOSSET-GRAINVILLE, Directeur
adj oi nt de l a Cai sse des Dpts et
Consignations, investisseur de long terme
au service de lintrt gnral et du dve-
loppement conomique en France, souligne
que son tablissement a mis en place un
fonds dinvestissement qui tient compte des
spcicits du secteur culturel. Le Fonds
Patrimoine et Cration a pour objet dap-
porter des fonds propres de long terme
des entreprises rentables, faisant un chiffre
daffaires minimum de cinq millions deuros,
dans les secteurs du livre, du cinma et de
laudiovisuel, de la musique et des marques
patrimoniales. Le Fonds Patrimoine et
Cration, dot de 40 M, a permis de nan-
cer 9 oprations entre 2005 et 2010. En
novembre 2010, la Caisse des Dpts a sous-
crit une nouvelle tranche ( Patrimoine et
Cration 2 ), pour un montant de 45 M .
Pour chaque projet se cre une alchimie
spcique entre les acteurs. Investissement
public, priv ou mixte, action de niche ou de
grande envergure, chacun cre son propre
modle en matire de gouvernance. La prise
de dcision est ainsi organise tantt autour
de dispositifs structurs, tantt autour de
critres de slection formaliss et parfois
simplement sur une intuition personnelle.
Nos entretiens ont montr que le secteur
public sinterroge particulirement sur ce
thme de la gouvernance, ressentant la
ncessit de renouveler ses pratiques dans
ce domaine. Ct priv, les projets culturels
dans les entreprises sont grs de la mme
manire que tout autre type de projet.
Aucun enjeu spcique na donc merg en
matire de gouvernance pour ces acteurs.
Comment dnir une bonne
gouvernance ?
Les acteurs rencontrs ont distingu plu-
sieurs critres.
Reprsenter quitablement lensemble des
profils dans la structure de gouvernance.
Les achats de la Fondation Belgacom Art
sont ainsi dcids dans le cadre dun comit
dachat ddi, qui regroupe quatre per-
sonnes : deux francophones et deux nerlan-
dophones, avec une parit homme/femme.
Tous les trois ans, lun des membres est sys-
tmatiquement remplac an dapporter un
nouveau point de vue. Pour dcider dune
acquisition, une rgle simple : si trois des
quatre membres considrent que luvre
rpond aux critres de choix xs, luvre
l Limpratif commun : une gouvernance exemplaire
29
est achete. Un rapport annuel est adress
au Conseil dAdministration de Belgacom,
an quil soit engag dans la dmarche.
Toujours en Belgique, Wallimage, fonds
public de soutien lindustrie de laudiovi-
suel en Rgion Wallonne, slectionne ses
projets via un comit de quatre personnes :
deux salaris et deux personnes externes
qui analysent les candidatures sparment.
Ce comit se runit ensuite pour arbitrer
et faire des propositions. Les candidats
retenus sont invits dfendre leur projet
devant le comit et le directeur du fonds.
La dcision nale revient ensuite au Conseil
dAdministration.
Sentendre sur une mthode de dnition
des objectifs du projet. Le rapport dva-
luation des Capitales Europennes de la
Culture a dmontr que le fait de se mettre
daccord sur des objectifs constituait un
lment fondamental dans le processus
de montage de lvnement. En effet, la
plupart des villes candidates poursuivaient
de nombreux objectifs : dvelopper limage
internationale de la ville et de sa rgion,
mettre en place un programme dactivits
culturelles et dvnements artistiques,
attirer des visiteurs, renforcer la coh-
sion sociale pour faire aboutir le projet,
il importait de parvenir un consensus
sur ces diffrents objectifs, valables pour
chacun des partenaires.
Dvelopper, le cas chant, des structures
porteuses aux prols mixtes, entre public
et priv. Les structures publiques ont ten-
dance se rapprocher de plus en plus du
priv dans une recherche de crdibilit, de
comptences et de rduction des cots.
Le cas de BELSPO dcrit ci-dessus, est
ce titre exemplaire, mais il nest pas un cas
isol. Bernard LANDRY, ancien Premier
Ministre du Qubec, prcisait ainsi que le
mariage public-priv tait recherch sur le
territoire et que ce modle avait prouv son
efcacit dans le cadre de projets culturels.
Les cots du projet sont rduits et mieux
matriss, les cooprations plus intenses.
Cest un systme trs naturel rsume-t-il.
Etablir un lien troit entre la gouvernance
et le management, an de garder le cap
et passer le plus rapidement possible de la
dcision laction. Le management doit tre
sensibilis aux spcicits des projets cultu-
rels et fortement encadr par la gouver-
nance. En effet, dans son rle de nomination
des managers, la gouvernance doit sassurer
de la uidit des changes avec ceux quelle
choisit de mettre en place. Cest un facteur
cl de succs que bon nombre dacteurs,
tant dans le public que dans le priv, ont
soulign.
Didier FUSILLIER, confirme que laccs
direct au Maire, Martine AUBRY, lpoque
de la ralisation du projet, a t un lment-
cl de la russite du projet.
Anticiper lvolution du projet et son
adaptation aux changements de contexte.
Notamment, aborder la question de la suc-
cession du porteur de projet. Comment le
projet vivra-t-il sans son crateur initial,
comment en assurer la prennit et la
gouvernance future ? Cette question doit
tre pense en amont du projet. Cest la
situation laquelle est confronte Jacek
PURCHLA, Directeur du Centre Culturel
International de Cracovie. Aprs avoir dirig
le Centre pendant prs de 20 ans, il cherche
aujourdhui organiser sa succession et
explique que cela constitue un enjeu trs
fort dans la poursuite des initiatives cultu-
relles de la ville.
De mme, le rapport de 2010 sur les
Capitales Europennes de la Culture notait
que la structure oprationnelle est reste
en place dans la plupart des villes aprs la
clture de lanne culturelle, le plus souvent
sur une priode de 3 8 mois an daider
dresser un bilan de laction mene. Dans
un petit nombre de villes, cette structure
a t conserve mais transforme en un
autre organisme, an de poursuivre le travail
au-del de lanne culturelle.
30
La crise nancire npargne pas la culture :
mcnes et donateurs rduisent leurs
apports, tout comme de nombreux pays
engags dans des politiques dassainisse-
ment de leurs nances publiques.
Notre conviction est quau contraire, cest le
moment dinvestir.
La culture et les industries culturelles et
cratives restent des secteurs porteurs et
fort potentiel : vecteurs la fois de dve-
loppement dactivits, dinnovations, de
nouvelles comptences, de rayonnement,
damlioration du cadre de vie, et dun
mieux vivre ensemble.
Par exemple, dans le domaine de la conser-
vation et valorisation du patrimoine, les
projets de numrisation des diffrents
fonds patrimoniaux (livre, lm, audiovisuel,
photographie) conservs par les institu-
tions culturelles, ouvrent de gigantesques
perspectives.
Dans son rapport dtude du 10 janvier 2011,
le Comit des Sages, groupe de rflexion
mandat par la Commission europenne,
sur les conditions de mise en ligne du
patrimoine europen , prvoyait que les
contenus numriss (un investissement
estim environ 100 milliards deuros
pour lensemble des collections des insti-
tutions culturelles de lUnion europenne)
constitueraient une nouvelle matire pre-
mire pour les produits et services, notam-
ment pour les secteurs tels que le tourisme,
lducation, et les nouvelles technologies ,
stimulant la croissance conomique et la
cration demplois.
31
Aussi, cette anne, en guise de conclusion de notre tude, nous souhaitons partager cinq
pistes concrtes de r exion pour favoriser et accrotre les investissements dans la culture.
l Elaborer de nouvelles mthodes dvaluation et de valorisation des projets
dinvestissement
l Gnraliser la prise en compte de lempreinte culturelle, pour en faire
un lment du bilan social, et le valoriser auprs du grand public
l Valoriser lentrepreneur culturel
l Amliorer la coopration et la comptitivit des entreprises du secteur
de la Culture, en les incitant se regrouper dans des logiques de clusters
l Dvelopper un modle de nancement complmentaire aux dispositifs
existants, pour drainer et orienter lpargne du grand public vers
des projets culturels
Autre exemple dactivit fort potentiel :
les cultural utilities , ces nouvelles infras-
tructures au croisement entre le rseau
de transport de donnes numriques et
les contenus, qui se crent pour stocker/
conserver/exploiter des bases de donnes
de plus en plus volumineuses, et offrir des
services de mise en relation aux utilisateurs.
Equipements indispensables la construc-
tion de ce nouveau monde culturel num-
rique, ces bases de donnes constituent
dj une composante essentielle de notre
confort au quotidien et de lamlioration
de notre cadre de vie. Pour le particulier
comme pour lentreprise, cette commo-
dit est en train de devenir une exigence.
Investir dans les cultural utilities et les
conditions de leur mise en place, savre
stratgique pour les territoires. Il sagit de
construire et dvelopper le plus rapidement
ces infrastructures lies la culture, comme
cela a t le cas pour les infrastructures fer-
roviaires ou celles de lnergie.
La prise de conscience sur ce point est en
marche mais doit se concrtiser, comme
le souligne Philippe AUGIER, Maire de
Deauville et Prsident de France Congrs,
dans son rapport au prsident de la
Rpublique franaise de 2009 Pour une
politique gagnante des grands vne-
ments . Il dfend notamment le point de
vue que les grands vnements de demain
seront probablement virtuels. Il est donc
essentiel de dnir une politique cohrente
de captation et dorganisation des grands
vnements qui contribuerait la crois-
sance de lconomie franaise.
La question centrale qui se pose aujourdhui
nest donc pas didentifier des projets ou
des thmes dinvestissement potentiel
dans le domaine culturel, mais de crer
les conditions les plus favorables pour que
les investissements puissent se raliser au
mieux et surtout sacclrer.
F
o
r
u
m

d
A
v
i
g
n
o
n
32
l Elaborer de nouvelles mthodes dvaluation
et de valorisation des projets dinvestissement
Il sagit de dnir des mthodes dvalua-
tion et de valorisation des projets culturels
acceptes de tous, permettant de simpli-
er et dacclrer le dialogue entre porteurs
de projets et investisseurs. Ces mthodes
doivent faciliter la dcision dinvestissement,
et diminuer le risque peru pour ce type de
projets.
Estimer a priori la future valeur dun projet
culturel reste parfois trs difcile. Combien
peut valoir une uvre, ou une cration, par
essence unique et originale ? Comment
valoriser des actifs immatriels culturels sur
le long terme ? Quelles seront les retom-
bes attendues dun nouvel quipement ou
vnement culturel ?
Cest parce quil nexiste, pour rpondre
ces questions, aucune mthode dvaluation
et de valorisation partage, que le dialogue
demeure parfois difcile entre porteurs de
projet et investisseurs.
De nouvel l es mthodes doi vent tre
labores :
n dune part, pour mieux prendre en
compte les lments cls et les spcicits
de chaque projet ;
n et dautre part, pour favoriser la meilleure
comprhension et lecture de certains indica-
teurs de la part des investisseurs et analystes
nanciers. Par exemple, dans les industries
culturelles et cratives, les critres dinves-
tissement sont fortement marqus par des
logiques de retour sur investissement ;
n en revanche, pour des projets dinvestis-
sements dans le domaine des Arts (vivants,
plastiques) ou du Patrimoine, la prise en
compte de ce critre dinvestissement est
moindre, le retour sur investissement
tant plutt li au march de lart ou des
logiques daccessibilit et de diffusion au
plus grand nombre.
l Gnraliser la prise en compte de lempreinte
culturelle
La contribution de chaque acteur (public ou
priv), lenvironnement culturel dans sa
diversit, appele aussi empreinte cultu-
relle
3
, devrait tre prise en compte.
Dans l e domai ne du dvel oppement
durable, des dispositifs lgislatifs et rgle-
mentaires ont t mis en place, assortis din-
dicateurs objectifs. Cela a permis dorienter
laction des entreprises et des acteurs
publics dans ce domaine. De mme, un dis-
positif rglementaire permettant de xer la
notion d empreinte culturelle , permet-
trait dune part dacclrer les investisse-
ments de lensemble des acteurs (public et
priv) dans les projets culturels, et dautre
part de valoriser leur action auprs du
grand public.
Un tel dispositif conduirait les diffrents
acteurs tablir, dans le cadre de leur
stratgie globale, un plan dactions sp-
cifique, impactant toute leur politique
dinvestissement.
Une dynamique pourrait ainsi tre enclen-
che, promouvant de fait le caractre trans-
versal et universel de la culture.
Par ailleurs, lempreinte culturelle
deviendrait un lment de communication,
intgr dans le bilan social des entreprises
et des institutions. Elle fournirait, via des
indicateurs de performance objectifs, une
information sur le niveau et la qualit den-
gagement de lacteur sur son environne-
ment culturel.
33
Un tel cadre permettrait de valoriser objec-
tivement les actions culturelles, ce qui
rassurerait les investisseurs potentiels, et
faciliterait leur prise de dcision dinvestis-
sement dans de futurs projets.
Cette proposition sinscrit dans la ligne
des initiatives lances pour mesurer autre-
ment la performance des entreprises, des
organisations publiques et des territoires.
Notamment celle de lOCDE qui publie
depuis mai 2011, en complment du PIB
de chaque pays, un nouvel indicateur de
son niveau de dveloppement : le Vivre
mieux
4
.
l Valoriser lentrepreneur culturel
3- Cette mthodologie conue et dveloppe par
Diversum, agence de notation pour la diversit culturelle
cre en 2007, tudie la fois lattitude gnrale et lim-
pact sur les cultures locales des acteurs privs et publics.
4- Cet indicateur valorise lenvironnement, la sant, lqui-
libre entre vie professionnelle et vie prive.
Dans de nombreux projets, analyss lors
de notre tude, apparat un personnage
central : lentrepreneur culturel. Aux cts
des crateurs et artistes de tous horizons,
grce sa bre la fois entrepreneuriale
et artistique, cest souvent un entrepreneur
qui a jou un rle cl dans linitiation des
projets, leur dveloppement et leur succs.
Son intervention savre essentielle de
nombreux stades : rassembler les comp-
tences ncessaires, rechercher les nance-
ments, imaginer les modles conomiques
possibles, dfinir les concepts marke-
ting , piloter le back ofce , anticiper les
besoins et les attentes du public ce qui, in
ne, permettra aux crateurs et artistes de
trouver leur public.
Si ce type d entrepreneur culturel a
toujours exist dune faon ou dune autre
dans lhistoire de la culture, nous avons la
conviction quil devient aujourdhui essentiel
de favoriser et valoriser leur action, sur le
modle des actions de soutien aux entre-
preneurs Internet.
Nous pourrions imaginer notamment :
n de crer des espaces de rencontre, per-
mettant un contact rgulier entre artistes,
nanceurs en tout genre - de la grande
banque aux business angels -, grandes
entreprises des industries culturelles et
des nouvelles technologies. Lobjectif
tant dencourager les initiatives et
projets innovants ;
n de favoriser lorganisation en rseau des
acteurs qui entreprennent dans la culture,
an quils sapportent un soutien mutuel
aux diffrentes tapes dun projet ;
n de dvelopper des ppinires de
start-up culturelles en partenariat avec
des collectivits, des campus de grandes
entreprises ou duniversits ;
n dinciter de grandes entreprises des
industries culturelles et cratives mener
des actions de capital dveloppement
dans des jeunes entreprises cultu-
relles , en lien avec leur propre stratgie ;
n dimaginer des dispositifs dincitation
scale pour soutenir les entrepreneurs
culturels ;
n de crer un Prix annuel de lentrepre-
neur culturel le plus innovant, dcern par
le public et les grands acteurs des indus-
tries culturelles, dans chacun des pays de
lOCDE.
34
l Acclrer la coopration et la comptitivit
des entreprises du secteur de la culture, en les incitant
se regrouper dans des logiques de cluster
Dans un secteur majoritairement constitu
de trs petites entreprises (moins de 10 per-
sonnes), il semble important de crer les
conditions pour chacune de sortir de leur
isolement. Le fait de se regrouper favo-
rise les changes entre entreprises (mais
aussi avec des tiers tels que laboratoires
de recherche, centres de formation, insti-
tutions), permet de partager des pra-
tiques, de se donner de la visibilit nationale
et internationale, de mutualiser des res-
sources en synthse, favorise laccs et la
notorit.
Le cluster
5
pourrait constituer un moyen,
sur le plan organisationnel, dapporter une
rponse forte valeur ajoute, pour :
n les membres du cluster eux-mmes ;
n les territoires sur lesquels seraient
implants ces clusters ;
n les autres structures travaillant auprs
du cluster (y compris les lieux denseigne-
ment et dducation) ;
n les politiques pu bliques associes ce
cluster.
Et permettrait dacclrer la coopration et
la comptitivit des entreprises du secteur
de la culture.
Au-del de cette mise en rseau, les clusters
contribueraient structurer les cosystmes
de plus en plus complexes dans lesquels
voluent crateurs, artistes, entrepreneurs,
investisseurs, chercheurs, conservateurs,
mcnes, investisseurs en leur permettant
notamment :
n de crer ou de renforcer une structura-
tion en lire (par exemple pour le spec-
tacle vivant) ;
n didentifier les comptences man-
quantes. Ses membres pourraient alors
les acqurir dans le cadre de formations,
de partenariats, de sous-traitances ou de
conventions de coopration ;
n de renforcer les liens entre acteurs
publics et privs via par exemple la for-
mation, la R&D, lidentification de par-
tenaires, de ressources (artistiques,
techniques), et de nancement ;
n de se projeter moyen et/ou long
terme, dans des projets structurants
(nouveaux produits, projets, ouverture
de nouveaux marchs) que les membres
individuellement ne pourraient pas mener,
par manque de moyens humains ou
nanciers.
Ces dispositifs pourraient se construire
notamment avec laide du secteur public
local, et des institutions professionnelles
locales. Ils pourraient enn permettre dob-
tenir terme lmergence dentreprises plus
importantes par la consolidation ou le rap-
prochement de certaines entits.
5- Les clusters regroupent en leur sein, des entreprises,
des tablissements denseignement suprieur, des insti-
tutions, et des laboratoires de recherche, ayant pour
objectif de gnrer des projets innovants conduits en
commun.
35
l Dvelopper un modle de nancement
complmentaire aux dispositifs existants, pour drainer
et orienter lpargne du grand public vers des projets
dans le secteur de la culture
En Europe, laccs au nancement reste un
frein majeur pour le dveloppement des
entreprises du secteur culturel.
Ainsi selon le Livre vert
6
Librer le poten-
tiel des industries culturelles et cratives ,
de la Commission europenne, 85 % des
entreprises des industries culturelles et
cratives prouvent des difcults trouver
des nancements. Aux Pays-Bas, une entre-
prise des industries culturelles et cratives
sur sept cherche une forme de nancement
externe, mais moins de la moiti lobtient
(contre deux tiers dans les autres secteurs).
Par ailleurs, tablissements et institutions
publiques culturelles (muses, biblio-
thques, centres de recherche, organisa-
teurs de festivals et dvnements) sont
de plus en plus nombreux devoir recher-
cher de nouvelles sources de nancement ;
ils ne peuvent plus compter uniquement sur
les subventions (qui tendent se rduire),
les dons/sponsoring/mcnat, lemprunt, ou
les recettes propres leur activit (billette-
rie, dition, produits drivs).
Le dveloppement dun nouveau mode de
financement, complmentaire aux dispo-
sitifs existants, permettant de collecter et
orienter lpargne, notamment du grand
public, vers des projets dans le secteur de
la culture, nous semble donc tre une piste
explorer.
Ce type de nancement pourrait offrir une
nouvelle alternative au particulier, voire
lentreprise, qui souhaiterait placer son
pargne, ou procder un don, dans ce
secteur.
Il pourrait sinspirer des mcanismes dj
mis en place dans le cadre de lpargne
solidaire
7
.
Ce dispositif offrirait pour lpargnant au
moins les possibilits suivantes :
n souscrire un placement dpargne soli-
daire auprs de sa banque ou bien via un
plan dpargne en actions ; une partie des
fonds serait investie dans un projet cultu-
rel par lintermdiaire dun acteur spcia-
lis : le nanceur culturel ;
n souscrire, via une banque, un produit
dinvestissement dit de partage . Une
partie des intrts produits par le place-
ment serait alors reverse, sous forme
de don, une ou plusieurs institutions ou
associations culturelles de son choix ;
n souscrire directement au capital dun
financeur culturel ; 100 % de lpargne
est alors investie dans des projets fort
impact culturel ou/et dans la prise de par-
ticipations au capital ou/et lmission de
prts des socits du secteur des indus-
tries culturelles et cratives.
Ce dispositif pourrait tre promu par voie
rglementaire, imposant aux tablissements
bancaires de prsenter au moins un fonds
dit culturel dans les dispositifs dpargne
salariale.
Au-del de linvestissement lui-mme, on
pourrait imaginer, sous rserve de faisabilit
juridique, doffrir la possibilit lpargnant
de bncier dun certains nombre davan-
tages une fois le projet ralis.
6- Livre vert Librer le potentiel des industries cultu-
relles et cratives , anne 2010.
7- En France, par exemple, depuis 2004, lencours de
lpargne solidaire a t multipli par cinq, avec un
encours de 3,15 milliards deuros au 31 dcembre 2010
(source Finansol).
36
Les deux tudes ralises en 2009 et 2010
pour le Forum dAvignon avaient mis en vi-
dence les liens entre culture et attractivit
des territoires. Elles sappuyaient notam-
ment sur des indicateurs chiffrs associs
un panel de 47 villes et 21 pays et avaient
permis didentifier quatre lments qui
inuenaient de manire dterminante les
conditions de mise en uvre des leviers dits
culturels et des stratgies quils sous-ten-
dent, notamment la ncessit de :
n inclure plus systmatiquement la culture
dans les stratgies de dveloppement
globales pour bnficier de son potentiel
de dveloppement conomique et social
durable ;
Annexes
n favoriser de nouveaux modes de coo-
pration et le dcloisonnement des ensei-
gnements, pour faciliter linnovation et la
cration demplois ;
n utiliser les technologies numriques pour
mieux valoriser le patrimoine, matriel ou
immatriel, en faire la promotion et en faci-
liter laccs ;
n favoriser long terme le dveloppement
des festivals et grands vnements et en
organiser la promotion et la valorisation
pour renforcer lattractivit et limage de
marque.
Ltude de cette anne sinscrit dans le
cadre de la thmatique gnrale de ldi-
tion du Forum dAvignon 2011 : Investir
la Culture , an de comprendre les mca-
nismes et modles de dcisions lis un
investissement dans un projet culturel au
sens large.
lAxes de rexion et objectifs de ltude 2011
37
l Dnitions et primtre de ltude 2011
Annexes
La prsente tude a pour objectif didenti-
er le cadre de rfrence lattention des
dcideurs et les critres conomiques et
qualitatifs qui prvalent dans la dcision en
faveur des investissements culturels, quils
manent dacteurs publics ou privs.
En effet, les retombes de ces investis-
sements culturels sont souvent values
ex-post. En revanche, il manque ce jour un
vritable recensement des lments sur les-
quels sappuyer pour dcider de la nature et
du primtre dun investissement culturel.
Le cadre de rfrence ici propos a vocation
tre une bote outil et non une matrice
dcisionnelle stricto sensu. Il recense les l-
ments prendre en compte dans la dcision
dinvestissement, chaque situation restant
unique et lie un territoire et un contexte.
Ltude concerne le secteur culturel au sens
large, constitu :
n des activits culturelles (musique, cinma,
architecture) ;
n des biens culturels (tableaux, photogra-
phies, jeux vidos, lms, uvres musicales,
objets antiques, instruments de musique) ;
n des services culturels (activits de dis-
tribution audiovisuelle, promotion de spec-
tacles et dvnements culturels, services
dinformation culturelle) ;
n de lenseignement suprieur.
Ltude fait galement appel aux notions
suivantes :
n entreprendre , cest--dire laction
dune personne qui veut et qui est capable
de transformer une ide ou une invention
en innovation russie (J. SCHUMPETER),
car ce dernier est guid par son enthou-
siasme, par sa capacit avoir une vision,
en prenant des risques ;
n investir , qui recouvre quant lui des
acceptions distinctes, notamment lorsquil
est associ la culture : prendre position
( investir la culture ), mettre son nergie
au service de quelque chose ( sinvestir
dans la culture ), attacher beaucoup dim-
portance quelque chose ( tre investi
La culture est dfinie par lUnesco
comme tant [] lensemble des traits
distinctifs, spirituels et matriels, intel-
lectuels et affectifs, qui caractrisent une
socit ou un groupe social. Elle englobe,
outre les arts et les lettres, les modes
de vie, les droits fondamentaux de ltre
humain, les systmes de valeurs, les tra-
ditions et les croyances . A ce titre, la
culture se distingue du divertissement
qui concerne les activits permettant aux
hommes doccuper leur temps libre en se
dtourant de leurs proccupations aux
travers de lide de plaisirs et de loisirs.
Etymologiquement dailleurs, les deux
termes sopposent puisque le divertis-
sement vise dtourner son propre
profit dans une logique individuelle,
tandis que la notion de culture vise
partager et dvelopper au sein
dun groupe.
Cette dnition de la culture nest pas
que thorique. La majorit des person-
nalits interviewes associent en effet
la culture la civilisation, le rapproche-
ment communautaire, la construction ou
la valorisation identitaire et insistent sur
son aspect universel.
38
par la culture ), utiliser et placer des capi-
taux, dans une activit conomique avec
un objectif de retour ( investir dans la
culture ). Dans le cadre de notre tude,
nous partirons de cette dernire dnition
et y apporteront plusieurs nuances.
En tout tat de cause, le fait de parler
investissement appelle la notion de
retour sur investissement. Si ce dernier
dsigne le montant dargent gagn ou
perdu par rapport la somme initialement
investie, il dsigne plus globalement les
retombes associes un investissement.
Par consquent, en thorie, il peut tre
mesur, quanti et chiffr, que ce soit en
termes conomiques ou financiers, ou au
travers dindicateurs qualitatifs.
Pour les investisseurs ou les porteurs de
projets, cette notion dentreprendre ou din-
vestir peut tre caractrise concrtement
par un certain nombre doutils de nance-
ment, permettant de lever des fonds pour
un projet donn :
n le don qui est la transmission dun bien ou
dun droit que consent une personne ou une
structure au prot dune autre ;
n le mcnat qui consiste en un soutien
dune personne ou dune structure (le
mcne) une initiative dintrt gnral
sans quil y ait une optique commer-
ciale pour le mcne. Les modalits de ce
mcnat peuvent tre nancires, en com-
ptences, en technologies, etc. Il donne
parfois droit des avantages scaux ;
n le sponsoring, qui consiste en la contri-
bution nancire, matrielle ou technique
une initiative culturelle tout en permettant
la personne ou la structure (le sponsor)
de disposer dune contrepartie ou de droits
dans une logique commerciale ;
n le prt qui est un contrat par lequel une
personne ou une structure remet une
autre, titre prcaire, un objet, du matriel,
des marchandises, ou une somme dargent,
charge de restitution aux termes quelles
conviennent an de mener son projet ;
n la subvention qui est une aide nancire
partir de fonds publics verss pour un projet
donn et dni lavance ;
n linvestissement en capital qui consiste
en la prise de participation dune personne
ou dune structure dans le capital dune
socit, dans le but de gagner de largent
terme grce aux plus values ralises ;
cela lui permet galement, selon les cas, de
disposer dun pouvoir de dcision plus ou
moins important au sein de la socit.
39
l Mthodologie retenue pour ltude 2011
Ltude sappuie cette anne sur une
dmarche en deux volets : une analyse qua-
litative mene au niveau international auprs
dune soixantaine de dirigeants publics et
privs, doprateurs culturels, de porteurs de
projet, dartistes et de crateurs mobiliss
lors dun investissement pour un projet de
nature culturelle et confronts un moment
ou un autre une prise de dcision.
Prol des personnalits interviewes
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Equipement culturel et patrimoine
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Evnements/soutien la cration
et aux collections
Mise en place de conditions
dmergence et de dveloppement
Dveloppement des industries
culturelles et production
de contenus
Entreprises prives
Institutionnels
Oprateurs publics
Porteurs de projet
Experts
10
10
10
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14
11
5
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Nature des projets dinvestissement
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cherch constituer un portefeuille de
retour dexprience de projets quilibr
concernant les quatre types dinvestisse-
ment prciss dans ltude.
Par consquent, la dmar che adopte ne
vise donc pas obtenir une classication
exhaustive des projets culturels, mais
comprendre la dmarche et le processus de
dcision associs ces projets, en couvrant
des natures de projets diffrentes.
Ces entretiens ont permis dchanger sur
le retours dexprience de 45 projets. Dun
point de vue mthodologique, ltude a
40
Le Centre Pompidou-Metz : un exemple dinvestissement
dans la cration dun quipement culturel
Chez les oprateurs publics, plus sujets
aux contraintes de nancement en priode
de rarfaction des ressources budgtaires
publiques, les volutions sont assez fortes
en termes :
n dintgration dun investissement dans la
cration dun quipement culturel, dans une
stratgie globale de dveloppement de lat-
tractivit conomique dun territoire.
n de modle conomique ayant de moins
en moins recours largent public
n de nouvelle dmarche de valorisation
du patrimoine fonde sur la mixit des
comptences issues des secteurs public et
priv, et permettant des acteurs publics
de sinvestir dans la production de contenus
via le numrique pour devenir eux-mmes
des acteurs des industries culturelles et
cratives.
n de changement de posture des acteurs
publics se positionnant plus dans une
logique de mise en capacit et dincubateur,
et moins dans une logique de guichet de
subventions.
Les quatre projets dinvestissements cultu-
rels suivants illustrent ces mutations.
l Etudes de cas : des exemples suivre ?
Le Centre Pompidou a ouvert ses portes
Metz en mai 2010. Sil a t largement
adopt par les messins, sa construction
rsulte davantage dune opportunit, dune
intuition et de la rencontre de deux volon-
ts trs fortes plus que dune stratgie
consciente. A la n des annes 1990, Jean-
Jacques AILLAGON, Prsident du Centre
Pompidou, a en effet dcid daller plus
loin dans la politique de prts et daccessi-
bilit des collections du muse en propo-
sant de crer une nouvelle institution en
Rgion. Jean-Marie RAUSCH, Maire de Metz,
cherchait quant lui une opportunit pour
renouveler limage de sa ville et contribuer
son dveloppement conomique.
Parmi diffrentes candidatures, Metz a
t retenue du fait de la volont poli-
tique engage de la ville sur le projet et
de moyens nanciers sufsants de la part
des collectivits locales pour subvention-
ner la construction et le fonctionnement de
ltablissement.
Objectifs
Pour le Centre Pompidou, il sagissait de
crer une antenne rgionale permettant de
valoriser les collections du Muse en les pro-
posant un plus large public dans le cadre
dexpositions temporaires.
Pour Metz et sa rgion, ctait loccasion de
doter le territoire dune institution culturelle
importante, compte tenu de sa position
transfrontalire et de la concurrence des
villes voisines (Luxembourg, Francfort), et
de contribuer la stratgie de dveloppe-
ment conomique de la ville en capitalisant
sur limage de marque et la notorit du
Centre Pompidou.
En termes de frquentation, 300 000 visi-
teurs taient attendus la premire anne.
Le d que souhaite relever ltablissement
est de pouvoir sinscrire dans la dure en
proposant une programmation riche et
varie comptant de 4 6 expositions tem-
poraires par an.
Budget
Les cots dinvestissement (achat du terrain,
construction) se sont chiffrs 70 mil-
lions deuros, co-nancs par des acteurs
publics (10 millions par le Dpartement, 10
par la Rgion, 4 par lEtat, 2 par lEurope et
le reste par Metz Mtropole), tandis que le
budget de fonctionnement de lanne 2009
sest mont 12 millions (9 nancs par des
subventions et 3 par des recettes propres).
Les collectivits se sont engages gale-
ment dans des travaux durbanisme den-
vergure afin daccueillir ltablissement
et ses visiteurs hauteur de 60 70 mil-
lions deuros. Un budget quivalent est
prvu pour la construction dun Palais des
Congrs, situ ct du Centre Pompidou.
41
Principes de gouvernance
et de management
Le projet a t port par la communaut
dagglomration Metz Mtropole pour la
matrise douvrage. Le Centre Pompidou
sest positionn quant lui comme parte-
naire et a suivi les travaux de construction
de ltablissement.
En 2006, une Maison du projet a t
ouverte an de sensibiliser les habitants et
les informer du projet. Ce nest quen 2008
quune association de prfiguration a t
cre afin de prparer la forme juridique
dnitive, la programmation et louverture
de linstitution, et qui par la suite a donn
naissance un Etablissement Public de
Coopration Culturelle prsid par lactuel
prsident du Centre Pompidou Paris.
Depuis le dmarrage, un conservateur
dtach du Centre Pompidou Paris conduit
le projet dabord en tant que prgurateur
puis comme directeur de lassociation de
prguration et enn comme directeur de
ltablissement depuis mars 2010.
Un dispositif de pilotage resserr et souple
a t mont pour garantir uidit et racti-
vit. Lensemble des partenaires (comme la
fdration des commerants) ont t impli-
qus tout au long du projet dans le cadre de
runions pralables et de sminaires (Etats
gnraux du Commerce par exemple) an
dtre informs sur lavance du projet.
Rsultats obtenus quantitatifs et qualitatifs
Un an aprs louverture de linstitution, le
succs est au rendez-vous : 800 000 visi-
teurs ont t accueillis en 2010, soit plus
du double de la frquentation escompte.
85 % de ces visiteurs sont franais (dont
20 % parisiens) et 15 % de visiteurs inter-
nationaux, originaires principalement des
pays limitrophes (Luxembourg, Belgique,
Allemagne, Pays-Bas, Suisse). La formule
dadhsion a enregistr galement des
records : 19 000 adhrents en un an.
Un an aprs louverture, les premires
retombes du Centre Pompidou-Metz sont :
n le dveloppement du tourisme qui se
traduit par une progression importante des
nuites et de lhtellerie ;
n les commerants de Metz estiment par
ailleurs que 35 40 % des visiteurs du
muse sont venus ensuite visiter la ville au
profit donc des commerces mais surtout
des restaurateurs ;
n lacclration de lamnagement urbain
avec notamment l a rhabi l i tati on du
Quartier de lamphithtre qui comptera
1 600 logements et 40 commerces pour
des investissements privs dun montant
de 460 millions deuros et publics de
160 millions ;
n le changement dimage de la ville, plus
difficile valuer court terme, mais
nanmoins ressenti par les habitants et les
acteurs conomiques de la ville, et qui se
traduit dores et dj par une augmentation
de la demande de locaux professionnels et
de permis de construire.
Nouveauts et enseignements
Lexempl e du Centre Pompi dou-Metz
dmontre, sur la base de lanalyse des pre-
miers rsultats obtenus un an aprs sa mise
en service, que ce type dinvestissement
gnre des retombes consquentes pour
les villes de taille moyennes. A linstar du
Muse Guggenheim Bilbao, ayant pro-
voqu un renouveau de la ville (dit effet
Bilbao ), on le constate de mme pour la
ville de Metz. Ce nest donc pas un effet
isol. Il semble mme pouvoir tre reproduit
pour des territoires prsentant des caract-
ristiques similaires : ville de taille moyenne,
comblement dun manque en matire dins-
titution culturelle de renom, dveloppement
dinfrastructures annexes (restauration,
htellerie, parking) pour soutenir loffre
culturelle, utilisation de la culture comme
un levier de dveloppement dans le cadre
dune stratgie conomique plus globale.
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42
Quelques facteurs cls de succs sont
noter sur ce projet et notamment :
n lengagement politique sans faille des
acteurs publics et leur capacit dcider et
agir trs vite ;
n la nomination dun responsable de projet
ds 2003 et qui est rest tout au long du
projet ;
n la sensibilisation et lappropriation du
projet par les habitants au travers de la
mise en place dun dispositif dinformation
reposant sur louverture dune Maison du
projet et une association de prguration.
On a pu constater aussi au travers de ce
projet que linvestissement public a su avoir
un effet dentrainement sur linvestissement
priv.
Tout comme ce fut le cas Bilbao, le d
que doit relever Metz est dsormais de
dpasser leffet nouveaut et inscrire dans la
dure son succs. Avec le centre Pompidou
Mobile, inaugur en octobre 2011, une nou-
velle page scrit pour donner accs la
culture : les uvres se dplacent pour ren-
contrer les publics.
Le Festival dAix-en-Provence : un exemple dinvestissement
dans un vnement culturel
Le Festival dAix-en-Provence a t fond
en 1948 dans une perspective de rinves-
tissement dans la culture aprs la seconde
guerre mondiale. Sa mission a t depuis
lors de promouvoir une culture internatio-
nale axe sur lopra en plein air.
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Dautres activits sont venues complter
la forme initiale du Festival dans le but de
dmocratiser lopra et de contribuer la
formation et linsertion professionnelle de
jeunes artistes. Des concerts sont ainsi pro-
poss tout au long de lanne. Des activits
ducatives et pdagogiques ont t dve-
loppes avec des partenariats locaux comme
lAcadmie Europenne de musique fonde
en 1998 ou un service ducatif Aix en par-
tenariat avec lEducation Nationale et lUni-
versit Paul Czanne. Ces activits visent
sensibiliser aussi bien les professionnels, que
le grand public, les jeunes et les enseignants
lart lyrique et lopra.
Lenjeu pour le Festival est aussi de promou-
voir louverture par le biais de rencontres
entre les cultures. Cest ainsi, quentre
autres, une programmation Culture mdi-
terranenne a t ajoute au Festival
depuis 2008 an que des artistes dorigines
varies puissent sy produire et contribuer
lchange des cultures.
Trois valeurs essentielles incarnent le
Festival dAix et conduisent son quipe de
direction :
n la crativit (combine avec la cration) ;
n la recherche de lexcellence tant dans le
domaine artistique que dans celui de ldu-
cation et du mcnat ;
n le partage et la transmission des savoirs,
notamment dans le cadre du rapport au
public et de lducation et la formation.
Objectifs
Les principaux objectifs du Festival, dcrits
dans la convention pluriannuelle entre
lassociation du festival et les collectivits
publiques signataires, sont les suivants :
n organiser chaque anne le Festival autour
dune programmation de rayonnement
international et dinnovation artistique
comprenant quatre productions lyriques
annuelles ainsi que lorganisation rgulire
de concerts ;
43
n renforcer laction de lAcadmie euro-
penne de musique et son ancrage territo-
rial rgional et sa dimension europenne ;
n accrotre la prsence du festival au niveau
local en dveloppant les collaborations avec
les institutions culturelles locales ;
n faire du festival un ple europen de rf-
rence ;
n poursuivre la mise en uvre de son
projet dducation artistique et culturelle et
dlargissement des publics, notamment en
accentuant les efforts raliss en direction
du jeune public et des milieux scolaires tout
au long de lanne ;
n maintenir une politique de tarifs qui
rserve un contingent important de places
prix accessibles.
Budget
Le Festival dAix-en-Provence, structure
autonance hauteur de 65 %, a su mettre
en pl ace une stratgi e ori gi nal e de
recherche de nancements propres, venant
conforter les subventions publiques.
Sur un budget global de 19,3 millions
deuros, les recettes de mcnat reprsen-
tent plus de 17 %, soit autant que lapport
de lEtat (17,4 %) et des pouvoirs publics
locaux (16,6). 85 % des recettes de mcnat
proviennent des entreprises nationales et
rgionales et 15 % du mcnat individuel.
Le Festival compte une communaut de
260 mcnes individuels dont 120 franais,
90 amricains et 50 dautres nationalits. Un
Club dentreprises locales, le Club Campra, a
t cr pour mobiliser les entreprises rgio-
nales (22 ce jour), pour des montants allant
de 6 500 50 000 euros (reprsentant au
total plus de 350 000 euros) et contribuer
crer une communaut rgionale autour
de lvnement. En 2010, 16 des 19 nouvelles
entreprises mcnes y ont ainsi adhr.
Si, en France, le mcnat culturel des entre-
prises srode depuis 2008 au profit du
mcnat social et ducatif, le Festival a su
conserver et dliser ses mcnes notam-
ment grce au dveloppement de mcnat
crois en recueillant par exemple le
soutien dentreprises ses activits du-
catives. Par son fort ancrage local, il a vu
galement progresser en 2010 le mcnat
individuel et celui des PME rgionales. Il a en
outre su se doter de soutiens individuels en
dehors de lhexagone. Il dispose aujourdhui
dun club de donateurs trs dynamique
aux Etats-Unis, et vient dinitier la mme
dmarche au Royaume-Uni.
Principes de gouvernance et management
Le Festival est une association dote
dun Conseil dAdministration (compose
de reprsentants de ltat, des pouvoirs
publics locaux, de personnes qualies du
secteur priv) et dun bureau. La prsidence
du Conseil dAdministration est assure
aujourdhui par une personne qualie du
secteur priv.
Une convention triennale est conclue entre
le Festival et les pouvoirs publics (Etat,
Rgion, Dpartement, communaut de
communes et commune) dans le cadre de
la dtermination des subventions verses.
Elle xe les objectifs du Festival ainsi que
les modalits dvaluation des rsultats
obtenus. Un Comit technique, compos
de reprsentants des administrations de
chacune des collectivits publiques signa-
taires et de la direction de lassociation, se
runit deux fois par an an dvaluer ainsi la
conformit des actions mises en uvre par
lassociation avec les objectifs xs.
En 2011, le Festival a accueilli un peu plus de
72 000 spectateurs dont plus de 30 000 ont
assist gratuitement des reprsentations,
concerts, rptitions ou retransmissions sur
grand cran. Les taux de remplissage des
salles ont t de 97,5 % pour les opras et
de 83 % pour les concerts.
Malgr son caractre international, lv-
nement a remport le pari de lancrage
local : depuis 2004, en moyenne 53 % des
spectateurs sont originaires de la rgion. Ils
ntaient que 20 % il y a 12 ans.
Le Festival souvre de plus en plus au
jeune public et aux publics empchs avec
des actions cibles qui remportent un vif
succs : tarif jeune, oprations dcou-
verte , actions de sensibilisation dans les
coles, collges et lyces, projets communs
mens conjointement avec des jeunes musi-
ciens ou choristes et des artistes de haut
niveau Ces diffrentes actions ont permis
de toucher prs de 8 000 scolaires et
publics associatifs en 2011.
44
Des synergies avec le Conservatoire de
musique dAix-en-Provence ont galement
t dveloppes.
La presse nationale et internationale
donne chaque anne un large cho la
manifestation.
Un rseau de 11 acadmies europennes
dopra (ENOA : European Network of
Opera Academies) a t mont linitiative
du Festival et a su lever 2,5 millions deuros
daide de lEurope en deux ans.
Lexemple du Festival dAix-en-Provence
permet dillustrer deux points majeurs :
n le Festival prsente un modle cono-
mique particulirement original dans le
contexte lyrique franais : une part de sub-
ventions hauteur de 35 % des recettes
et, en consquence, un poids trs lev
des recettes propres dont la billetterie, le
mcnat et les recettes de coproduction
constituent les trois sources principales.
La spcificit de ce modle conomique
a visiblement permis au festival de traver-
ser la crise conomique de 2008 sans trop
dimpacts en matire de nancements. Elle
montre galement que largent public peut
tre un puissant levier pour la recherche de
fonds privs dans le secteur de la culture ;
n international par nature, par son public et
par ses propositions artistiques, le Festival
a choisi de mener une politique renforant
sa prsence locale et ses liens avec les
acteurs et la population locale.
Ce cas est aussi une illustration de lvo-
lution de lidentit dun vnement. Tout
en restant fidle une conception de
lopra qui repose sur une vision citoyenne
et europenne de lart lyrique, le Festival
a su se renouveler en proposant des acti-
vits et contenus nouveaux pour attirer
de nouveaux publ i cs, contri buer aux
changes entre cultures et transmettre les
savoir-faire.
Convaincre de lintrt dun renouvelle-
ment du public et du programme na pas
t chose aise au sein de la gouvernance
interne du Festival, sensible lidentit ori-
ginelle de lvnement. Nanmoins, les par-
tenaires et publics ont largement adhr au
dveloppement de cet opra citoyen.
Projet de numrisation de la bibliothque royale de Belgique :
un exemple dinvestissement dans la production de contenus numriques
En Belgique, le Ministre Fdral de la
Politique Scientifique (BELSPO) a lanc
en 2010 une nouvelle initiative pour mieux
valoriser un patrimoine important (80 mil-
lions dobjets, et uvres dart, valus en
2002 6,2 milliards deuros), assurer la
conservation durgence de certaines collec-
tions (par exemple, les journaux), et attirer
de nouveaux publics, au travers dun pro-
gramme de numrisation du patrimoine des
muses fdraux.
Labsence de fonds publics mobilisables
pour cette initiative a conduit la mise en
place dun partenariat public-priv (PPP).
Dans un premier temps, ce partenariat a
concern les collections de la bibliothque
royale qui comprend plusieurs millions
dobjets (livres, archives, films, uvres
darts) et ensuite celui de tous les autres
tablissements scientifiques fdraux.
Il comprend dsormais la numrisation
des uvres pendant 5 ans, et lexploita-
tion/migration des donnes numrises
pendant 20 ans.
Un portail unique pour que le grand public
puisse accder aux numrisations verra le
jour.
Le PPP mis en place, a t contractualis au
quatrime trimestre 2011.
Objectifs
Lobjectif principal de la numrisation est
la mise en valeur du patrimoine et le sau-
vetage durgence de certaines pices, pour,
ensuite, attirer de nouveaux publics dans
les tablissements scientifiques fdraux
(ESF) autour de nouveaux circuits, pro-
duits et services musaux. Il sagira gale-
ment de permettre une meilleure diffusion
des connaissances lies ce patrimoine
exceptionnel.
45
La numrisation vise les lms, les bandes
sonores (Cinematek), les archives natio-
nales, les bibliothques, les beaux arts
(Muses royaux dArts et histoire, Muses
Royaux des beaux Arts).
La qualit des travaux de numrisation
raliser (validation technique des grandes
sries numriser, respect des conditions
de ces travaux) est un impratif qui guidera
le PPP.
Budget
Au total, le budget global affect ce
PPP avoisine les 900 millions deuros,
charges financires comprises et ce pour
464 projets distincts rpartis sur lensemble
des Etablissements scientiques fdraux.
Le prnancement priv de lopration doit
acclrer la numrisation, et une redevance
annuelle de lEtat permettra de rembourser
les entreprises qui mneront lopration.
et de management
Le partenariat public-priv, sans prcdent
jusqualors en Belgique et en Europe, runit
les comptences des diffrents acteurs
publics (experts/scientifiques, conser-
vateurs) de BELSPO, et celles du consor-
tium dentreprises spcialises dans la
numrisation.
Le dispositif de gouvernance a t contrac-
tualis dans le PPP.
En termes de mcnat, une proposition a
t faite de crer une Fondation dont lobjet
sera de mener des appels de fonds pour
valoriser certaines collections ou mettre
en vidence des lments patrimoniaux.
Lquipe conjointe Public-Priv, permettra
de rassurer les mcnes potentiels prts
participer un projet culturel, compte tenu
de son niveau dexpertise collective.
Ce projet illustre donc la mise en place par
un acteur public dune nouvelle dmarche
de valorisation du patrimoine fonde sur
la mixit des comptences (scientifiques,
technologiques, organisationnelles, finan-
cires, et managriales) issues des secteurs
public et priv, et la constitution dune
structure de projet commune articule avec
une fondation dentreprise. Il illustre lop-
portunit donne des acteurs publics de
sinvestir dans la production de contenus
via le numrique pour devenir eux-mmes
des acteurs des industries culturelles et
cratives.
Ce choix opratoire a ncessit un travail de
pdagogie au sein de ladministration pour
combattre la mance du service public
lgard du Priv et le convaincre du bien-
fond et de lapport autre que financier,
dun partenariat avec le secteur priv.
Par ce partenariat, BELSPO est en capa-
cit de crer une nouvelle valeur ajoute,
et de devenir un acteur de la fourniture de
services dans le cadre dautres projets de
numrisation du patrimoine linternatio-
nal, au travers de la cration future dune
socit mixte en ingnierie de numrisation.
Par ailleurs dans un contexte de finances
publiques contraintes et de crise institution-
nelle, o lengagement dimportants fonds
100 % publics est mal peru, ce parte-
nariat technologique offre une alternative
pragmatique. Dautres options avaient t
mises en balance, dont celle du recours
lemprunt avec la Banque Europenne dIn-
vestissement et lEtat belge. Cette dernire
fut carte au regard du niveau dendette-
ment de la Belgique, et, paradoxalement,
aux exigences de retours sur investissement
rapides, ncessaires au remboursement de
lemprunt, allant lencontre de lobjet prin-
cipal de la dmarche, savoir la conserva-
tion et la valorisation du patrimoine.
46
DUTCH Design Fashion Architecture : un exemple dinvestissement
dans la mise en place des conditions dinstallation des industries culturelles
et cratives aux Pays-Bas
Aux Pays-Bas, le programme stratgique
DUTCH Desi gn Fashi on Archi tecture
(DUTCH DFA) dune dure de 4 ans (2009-
2012) vise renforcer la position inter-
nationale de trois secteurs dactivit : le
design, la mode, larchitecture dextrieur et
dintrieur.
Quatre marchs cibles sont viss : la Chine,
lInde, lAllemagne et la Turquie.
Ce programme se dploie travers une
approche partenariale publique/prive entre
les six associations professionnelles repr-
sentant les entreprises des trois branches
aux Pays-Bas, le Ministre nerlandais de
lEducation de la Culture et des Sciences,
le Ministre des Affaires Etrangres, le
Mi ni stre des Affai res Economi ques,
les villes dAmsterdam, Eindhoven et
Rotterdam, le bureau du Matre Architecte
du Gouvernement.
A vocation temporaire, il opre en com-
plment des structures sectorielles et des
infrastructures existantes pour soutenir lin-
ternationalisation des ces trois secteurs.
Objectifs
Deux objectifs qualitatifs ont t dfinis
pour ce programme :
n en externe : construire des partenariats
internationaux durables dans les trois sec-
teurs sur les quatre pays cibles en sap-
puyant sur les rseaux diplomatiques,
de presse, du monde de lducation et
dexpatris ;
n en interne : dvelopper des modalits
de travail trans-sectorielles entre les parte-
naires de DUTCH DFA pour faciliter linter-
nationalisation croissante des trois secteurs.
Loriginalit de DUTCH DFA est la collabo-
ration multi-disciplinaire et lapproche de
long terme. Il sagit de limiter les barrires
daccs ces pays, de renforcer le chiffre
daffaires des entreprises participantes au
programme et de soutenir lentrepreneuriat
international, en capitalisant sur les rseaux
diplomatiques et les contacts trangers
existants. Concrtement, le programme sou-
tient des visites dtude, la mise en relation
dentreprises (matchmaking), les incuba-
teurs, la participation des forums et expo-
sitions professionnelles ddis
Budget
Le budget est de 3 millions deuros par an
en provenance des trois ministres, com-
plt denviron 25 000 euros par an par
deux institutions culturelles.
Ce programme a t lanc en 2009 dans un
contexte de rcession et de coupes svres
des dpenses culturelles. DUTCH DFA est
loge et rattache nancirement au sein
du Fonds dArchitecture des Pays-Bas
(Sfa) , fondation qui dpend du Ministre
de la Culture.
et de management
La gouvernance publique-prive est organi-
se selon 3 niveaux :
n le Steering Group form des acteurs
publics et privs initiateurs du programme,
les ministres ayant le statut dobservateurs.
Avec 4 runions par an, le Steering Group
acte la stratgie annuelle et contrle le
dveloppement du programme ;
n le Programme Group se runit chaque
mois sous la houlette de la Directrice de
DUTCH DFA. Il comprend des acteurs op-
rationnels des organisations profession-
nelles reprsentes dans le Steering Group.
Il slectionne les porteurs de projets issus
des trois secteurs au regard de la strat-
gie dploye. Chacun des membres est en
charge du suivi dau moins un projet, et est
responsable de la communication interne au
sein de son organisation professionnelle ;
n enn, au sein du DUTCH DFA Pro gramme
Ofce, quatre personnes temps plein tra-
vaillent au quotidien analyser les candi-
datures de projets, coordonner ces projets
en termes de contenu, de suivi nancier et
animer le site web. Le site web en anglais
est la plateforme dchanges de tous les
projets par pays. Un kit modulable DUTCH
DFA tourne dans les diffrentes foires, bien-
nales et expositions temporaires travers le
47
monde. Quatre indpendants, prestataires
externes, jouent le rle de relais dans les
pays cibles.
Parmi la soixantaine de projets soutenus
depuis sa cration, louverture en septembre
2010 dun DUTCH Design Workspace
Shangha, un incubateur dentreprises, est
probablement le rsultat le plus signicatif.
Il permet aux acteurs du projet de grer la
contrainte administrative, la barrire de la
langue et sinsrer dans des rseaux de haut
niveau, en offrant un espace de travail et un
programme de soutien pour les entrepre-
neurs hollandais issus des trois disciplines
(design, architecture, mode), et souhaitant
sinstaller en Chine ou y tendre leurs acti-
vits (valuation de business plan, conseil
pour linstallation dune entreprise, droit/
administration, vnements). Plusieurs
projets ont t suivis/lancs en Chine,
surtout en faveur dune dizaine de micro-
entreprises et PME hollandaises (KCAP,
MVRDV, Five Spices, NorthernLight).
Un autre DUTCH Design Workspace doit
ouvrir Mumbai et un Desk Office en
Allemagne prochainement.
Trois ans aprs le lancement de ce pro-
gramme, cet exemple nerlandais illustre
deux changements forts de posture des
acteurs publics :
n ltablissement dune stratgie
publique-prive cible, concer-
te entre les diffrents acteurs
conomiques et acteurs culturels
concerns, de promotion de lires
culturelles, sur des marchs cibles et
avec des objectifs clairs, et un cot
conomique acceptable.
n le changement de paradigme ins-
titutionnel passant dune logique
de guichet subventions mono-
lire une logique de mise en
capacit des organisations pro-
fessionnelles et entreprises des sec-
teurs viss, pour porter des projets
collaboratifs rpondant un besoin
local dans des pays fort potentiel,
et fort impact en termes de noto-
rit internationale.
Par ailleurs, les enseignements sui-
vants peuvent tre tirs :
n pour engager la gouvernance obtenir
des rsultats court terme, le choix dune
structure temporaire permet dacclrer le
processus ;
n la mise en place et lapprentissage du pro-
cessus collaboratif ncessite du temps (un
an a t ncessaire pour DUTCH DFA) ;
n pour le montage de ce type de pro-
gramme, il est essentiel de ne pas sous
estimer le temps et les cots ;
n les critres de slection des candida-
tures de projets sont drastiques. Une
argumentation sur le montant demand,
une dmonstration de la valeur ajoute
en termes dinnovation, de rseaux et de
perce du march tranger, de notorit de
la marque Pays-Bas linternational, la
multidisciplinarit du projet croisant 2 ou
3 secteurs, larticulation avec une stratgie
de long terme, la rencontre entre le projet
et la rponse un besoin local identifi
dans les pays focus (conomique, social,
identitaire) ;
n la dmarche extrmement positive de
lvaluation du programme faite en continu :
les auto-valuations des participants aux
projets, le rapport annuel interne, et enn,
lvaluation indpendante in itinere et ex
post du programme.
La prolongation du programme au-del de
2012 est ltude.
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l Forum dAvignon
Le Forum dAvignon a pour objectif dapprofondir les liens entre les mondes de la
culture et de lconomie en proposant des pistes de rexion au niveau internatio-
nal, europen et local. Cr aprs la ratication de la Convention de lUNESCO sur
la diversit culturelle et soutenu ds lori-
gine par le Ministre de la Culture et de la
Communication, le Forum dAvignon orga-
nise chaque anne, avec ses partenaires,
des rencontres internationales qui sont loc-
casion de dbats indits entre les acteurs
de la culture, des industries de la cration,
de lconomie et des mdias.
Un laboratoire dides au service
de la culture
Pour chaque dition, le Forum dAvignon
publie des tudes indites mettant en avant
les liens essentiels entre la culture et lco-
nomie, autour des thmes proposs par
son conseil dorientation. Tout au long de
lanne, ces thmes font lobjet dun travail
de rexion et de proposition organis par
le Forum dAvignon avec des experts, des
cabinets de conseil internationaux et ses
partenaires publics et privs. Le laboratoire dides du Forum dAvignon approfondit
les thmes suivants : culture, nancements et modles conomiques ; culture et
attractivit des territoires ; culture et numrique ; culture et innovation. Le Forum
dAvignon publie chaque anne des tudes exclusives labores par le laboratoire
dides et des cabinets de conseil internationaux ainsi que des Actes aux ditions
Gallimard.
Les rencontres internationales de la culture, de lconomie et des mdias
Evnement rsolument international et transectoriel, associant dbats et perfor-
mances dartistes, le Forum dAvignon est un espace de rexion qui explore non
seulement la dimension conomique de la culture mais aussi le rle de cohsion
sociale et de cration demplois des secteurs culturels. Le Forum dAvignon est un lieu
de propositions concrtes, de rencontres et de dcouvertes. Les pistes traces lors de
chaque dition sont relayes dans les instances nationales et internationales.
Plus de 400 acteurs sont runis : artistes, dirigeants dentreprise, crivains, pro-
fesseurs, ralisateurs, responsables politiques, philosophes, tudiants duniversits
internationales, reprsentants de la cration et des industries culturelles. La diversit
des points de vue se traduit dans le cosmopolitisme des intervenants, venus de tous
les continents.
Pour plus dinformations, www.forum-avignon.org
Contacts
Laure KALTENBACH
Directeur gnral du Forum dAvignon
laure.kaltenbach@forum-avignon.org ;
forum-avignon@forum-avignon.org
A propos de
l Kurt Salmon
Le 1
er
janvier 2011, Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour crer
une organisation unique, intgre et globale qui opre sur les 5 continents, sous une
mme marque : Kurt Salmon. Nos 1 600 consultants en stratgie, organisation et
management sont regroups au sein de practices sectorielles ou fonctionnelles.
Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous
ne devons pas nous contenter dtre un cabinet de conseil. Nous voyons notre rle
comme celui dun partenaire de conance, qui, aux cts de ses clients, conoit et
met en uvre les stratgies et les solutions les plus pertinentes, la mesure de leurs
ambitions.
Forts de notre exprience, notre proccupation permanente est de leur apporter des
rsultats mesurables et dassurer le succs de leurs projets, de manire signicative et
durable. Notre signature : lexcellence dans lexcution. Kurt Salmon est membre du
Management Consulting Group (MMC).
Pour voir plus grand : www.kurtsalmon.com
Contacts
Vincent FOSTY Partner vincent.fosty@kurtsalmon.com
Marco LOPINTO Partner marco.lopinto@kurtsalmon.com
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Jean-Pascal VENDEVILLE Director jean-pascal.vendeville@kurtsalmon.com
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