BndicteGendron,2008,5

me
ColloqueQuestionsdepdagogiedans
l'enseignementsuprieur,Juin,Brest,France. Page1

LES COMPETENCES EMOTIONNELLES
COMME COMPETENCES
PROFESSIONNELLES DE LENSEIGNANT
La figure de leadership en pdagogie
Prof. Dr. Bndicte Gendron
1
1 Universit Paul Valry, Lirdef-Didactique&Socialisation, UM2,
Montpellier, France
Rsum
Les mtiers de l'ducation et de la formation ont beaucoup volu depuis plus dune
dizaine dannes et connaissent encore aujourdhui de nouvelles volutions, voire
tensions venant perturber les modes traditionnels denseignement et modifient
lactivit enseignante. Dans ce contexte, les comptences motionnelles
constitutives du capital motionnel de lenseignant apparaissent comme des
comptences professionnelles cls pour faire face ces nouveaux dfis et nouvelles
exigences du mtier.
Mots-cls :
Comptences motionnelles, comptences professionnelles, capital motionnel,
leadership, style pdagogique.
I INTRODUCTION
Les mtiers de l'ducation et de la formation ont beaucoup volu depuis plus dune
dizaine dannes et connaissent encore aujourdhui de nouvelles volutions, voire
tensions. Lenseignement suprieur nest pas pargn. Ainsi, au premier plan, les
enseignants sont amens faire face des publics dlves, dtudiants plus
difficiles, plus exigeants, plus souvent investis de droits que de devoirs et encore
font face un manque dintrt auxquels sajoutent labsence ou le dficit de
reconnaissance voire la dreconnaissance . Autant de tensions nouvelles qui
viennent perturber les modes traditionnels denseignement et modifient lactivit
enseignante. Aussi, les enseignantes et enseignants sont-ils arms pour faire face
ses nouveaux contextes ? Sont-ils forms ces nouveaux dfis ? Particulirement,
les enseignants de lenseignement suprieur sont-ils forms aux nouvelles exigences
du mtier corrles celles du march du travail ? La figure du matre
(enseignant, matre de confrences) et son autorit institue se voient remises en
cause pour sorienter vers des formes nouvelles denseignement, tout au moins de
styles pdagogiques et de management des apprenants. Au matre tout puissant,
2 Ques t i ons de pdagogi es dans l ens ei gnement s upr i eur
la figure de lenseignant-leadership simpose o des comptences motionnelles
dveloppes savrent de plus en plus ncessaires et constituent de relles
comptences professionnelles pour rpondre aux nouvelles attentes sociales. Cette
monte des exigences professionnelles nous rappelle que lacte denseignement, loin
dtre purement cognitif est dabord et avant tout un acte social et affectif o les
motions interviennent dans latmosphre de travail. Prcisment, dans cet article, il
sagit dinterroger les comptences motionnelles comme comptences
professionnelles essentielles dans les mtiers dinteractions sociales dont le mtier
denseignant. Nous tenterons de rapprocher les travaux en ducation, psychologie de
ceux issus du management des ressources humaines (dans son acception
franaise, Gendron, 2007d). Nous posons entre autres les questions suivantes : en
quoi la figure de lenseignant peut-tre rapproche de celle du manager-leadership ?
Ou encore, que pouvons-nous apprendre des sciences du management et
inversement pour amliorer nos styles pdagogiques (de formation et
dencadrement) ? Dabord, nous rendrons compte de la fin du modle du Matre
pour celui du Leadership pour ensuite nous intresser aux comptences
motionnelles comme comptences professionnelles de lenseignant.
II DU MAITRE A LENSEIGNANT LEADERSHIP
II.1 La figure du matre
Si le savoir du matre
1
(enseignant, matre de confrences) fut longtemps une
source dautorit, et en faisait un matre tout puissant avec son autorit institue
(Gendron, 2007a, e), il est devenu une ressource relative remettant en cause son
pouvoir. Son pouvoir (bas sur le savoir associ une autorit institue) qui allaient
de soi ncessite dsormais parole, explication - voire ngociation - pour recueillir
ladhsion de ceux sur lesquels elle sexerce. Lautorit se rvle au fondement de
lhumain comme phnomne la fois psychologique et relationnel (social), dans une
triple signification indissociable du point de vue tymologique : tre lautorit
(autorit statutaire - potestas), avoir de lautorit (autorit qui sautorise - auctor - et
fait grandir lautre - augere) et faire autorit (autorit de capacit et de comptence)
(Obin, 2001). Elle repose sur une certaine forme de lgitimit. Historiquement, la
lgitimit de lautorit du matre tait base sur sa lgitimit tatique (institue)
et scientifique. Aujourdhui, un nouveau principe de lgitimit rationnelle
ngocie merge o lautorit est fonde sur la comptence des individus et leurs
ngociations. En pdagogie, elle renvoie la figure du mdiateur dcrit par Barnab
et Dupont (2001), appel dans dautres champs disciplinaires, entre autres celui des

1
Il serait intressant dinterroger aujourdhui le sens du terme matre dans
lappellation des centres de formation des enseignants en France que sont les IUFM .
3 Compt enc es mot i onnel l es : c ompt enc es pr of es s i onnel l es

ressources humaines, le leadership. A lautorit fonde sur le respect de la hirarchie
y est prfre celle fonde sur la mission morale, le dvouement et lauthenticit.
II.2 Styles pdagogiques
Barnab et Dupont (2001), sinspirant des modles du management, dgagent
plusieurs styles spcifiques dont le mdiateur entendu comme le professeur dont
la fonction n'est pas de vivre une bonne relation avec l'apprenant, mais de faire en
sorte que celui-ci dveloppe un bon rapport avec le savoir. Ainsi dfini, la matire
enseigne n'est pas une fin en soi, mais un moyen au service d'une pdagogie axe
sur l'appropriation au profit du dveloppement de la personne o lapprenant devient
un vritable auteur de son apprentissage, sans en tre rduits de simples produits
ou objets d'apprentissage. Par sa position et par ses actes, l'enseignant suscite chez
les lves et tudiants certains comportements, certaines manires d'apprhender les
choses. Lautorit est ici base sur un climat de confiance et de partage o les
notions et principes tre juste , tablir une relation de confiance , mettre en
avant et impliquer la personne, respect et estime de lautre et de soi ont un
sens et une place lgitime. Cette figure sapproche du style de leadership
dmocratique de Lewin, K. et ali.. (1939) dans leurs travaux raliss sur les
interrelations sociales. Ces chercheurs ont mesur limpact du style de leadership sur
le comportement des enfants, leur productivit et latmosphre du groupe. Ils
montrent la supriorit du style dmocratique sur le laisser-faire totale ou sur le style
autoritaire
2
.
II.3 Figures de leaderships : du manager lenseignant
Managers transactionnel et transformationnel : du technocrate au leadership

Dans les modles du management, le leader (Gendron, 2007d, e) se distingue du
gestionnaire ou technocrate, lequel a des capacits pour l'administration, sans pour
autant mener le groupe, l'organisation ou le pays un autre stade de son
dveloppement. Le terme de leadership est un terme emprunt l'anglais qui
dfinit la capacit d'un individu mener ou conduire d'autres individus ou

2
Leadership autoritaire : les dcisions concernant le travail et l'organisation du groupe sont
prises par le responsable seul, au fur et mesure de l'volution des activits. Elles ne sont ni
justifies, ni explicites par rapport une progression. Les critres d'valuation ne sont pas
connus. Enfin il reste l'cart de la vie du groupe, n'intervenant que pour canaliser le travail
ou faire des dmonstrations en cas de difficult. Leadership laissez-faire : aprs avoir prcis
les moyens et le matriel dont dispose le groupe, il adopte un comportement passif. Le groupe
jouit donc d'une totale libert tout en sachant qu'il peut nanmoins faire appel au responsable.
Ce dernier ne juge ni n'value. Sa prsence est amicale mais il n'intervient qu' la demande,
prenant un minimum d'initiatives.
4 Ques t i ons de pdagogi es dans l ens ei gnement s upr i eur
organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est
quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer, d'inspirer et de favoriser le
changement et lengagement actif des acteurs dont il a en charge. En cela, il se
distingue du technocrate ou gestionnaire qui caractrise le manager transactionnel.
Pour celui-ci, la relation est centre sur laccomplissement des tches et le contrle
des rsultats. Si un rapprochement peut-tre fait entre ce dernier et lenseignant
traditionnel pourvu dune autorit institue, focalis sur les programmes, centr sur
la tche et le rsultat, le leadership, en revanche, se rapproche de la figure du
manager transactionnel correspondant aux attentes sociales auxquelles doivent
aujourdhui rpondre les enseignants dans leurs pratiques. Le manager
transformationnel, figure du leadership, met laccent sur la relation qui lunit
ses collaborateurs. Un comportement leadership induit un processus de
transformation chez le collaborateur ou llve, ltudiant ou lapprenant. Le leader
a la capacit de transcender la situation en imposant une vision et de modifier en
consquence le comportement de leurs suiveurs pour en faire de vritables agents de
changement. Ce nest ni linstitution, ni le charisme qui fonde lautorit du leader,
mais le fait quil serve les personnes autour de lui. Cinq facteurs dcrivent ses
comportements : le charisme, la vision, linspiration de la motivation, la stimulation
intellectuelle et la considration individualise.

Lenseignant au leadership thique

Si les modles de managers dentreprise apportent un clairage sur les styles de
management, et permettent des rapprochements avec les figures de lenseignant, ils
sen distinguent cependant dans les finalits. Rapport au monde de lducation et
de la formation, le leadership enseignant se distingue du leader transformationnel
dans son objectif final. Sans le respect ni la reconnaissance de la dignit de la
personne, on ne peut pas parler de leadership. En cela, le leadership de lenseignant
doit tre alors qualifi de leadership thique. Au-del de la transformation de
l'organisation et de ses membres quil peut susciter, le leadership thique travaille
activement ce que chaque personne puisse crotre dans tout son tre et ce que
l'organisation bnficie de cette croissance globale des personnes concernes. Le
leadership thique met au centre la dimension de lquit, les valeurs humaines et le
sens de la vie et du respect humain. Au-del de ses fonctions premires ou tches
prescrites, il est au service de la personne et se destine avant tout lamlioration du
bien-tre moral des personnes dune communaut, quelle que soit la forme de celle-
ci. Le leadership thique est moins susceptible de commettre des abus ou de
scarter des valeurs thiques par rapport au manager transformationnel qui ne fonde
pas son action sur la notion de service. Le leader thique ne cherche pas tre servi
par autrui, au contraire, il est l pour servir les personnes autour de lui. En cela,
5 Compt enc es mot i onnel l es : c ompt enc es pr of es s i onnel l es

lenseignant-leadership thique se distingue du seul manager transformationnel car
la notion de service se trouve au coeur de sa vision du leadership (Greenleaf, 1970).
III LE CAPITAL EMOTIONNEL : LES COMPETENCES
EMOTIONNELLES COMME COMPETENCES
PROFESSIONNELLES DE LENSEIGNANT
Les thories portant sur les caractristiques des leaders sattachent au caractre
moral du leader, sa disposition vertueuse faire le bien. La matrise de soi, le
courage, lintgrit, lhonntet, la justice, la sociabilit, etc. sont autant de savoir-
tre dvelopper du fait quelles participent aussi de lexcellence du citoyen. Ces
caractristiques renvoient aux comptences motionnelles et la comptence du
leader au modle de la comptence des 3S .
III.1 Les comptences du leader ou le modle de comptence des 3S
Au-del des savoirs et savoirs faire, les caractristiques personnelles les plus
importantes du leadership, correspondent au savoir-tre rfrant des comptences
comportementales (motionnelles personnelles et sociales). Gendron (2007e)
propose un modle tridimensionnel des 3S : Savoirs, Savoir-faire et Savoir-tre
pour dfinir la comptence . Lenseignant ou le formateur doit rpondre
aujourdhui selon Gendron ces trois dimensions du savoir pluriel, et qui dfinissent
le formateur ou lenseignant leadership . Lessence mme du leadership repose
sur cette combinaison complexe et personnelle de savoirs, savoir-faire et savoir-tre,
qui nest pas octroye avec lobtention dun poste, mais relve de la comptence de
la personne. Le leadership fait implicitement rfrence la capacit de susciter la
participation volontaire des personnes ou des groupes au regard des objectifs suivis.
Prcisment, il repose sur lhabilet mobiliser au sein dun groupe les divers
dtenteurs dinfluence. De manire gnrale, il est le "moteur" du groupe ; il anime
et rparti le travail, il a la capacit de proposer des mthodes de travail efficaces et
de dfinir les grandes lignes d'actions, il est capable de sentir, d'analyser et de
rguler les tensions internes du groupe, il est le garant de l'unit du groupe et le
reprsente l'extrieur. La personne leadership est dcrite comme dote dun haut
niveau d'nergie et d'engagement dans l'action (incluant persvrance, implication,
capacit de prendre des initiatives et des risques, volont de relever des dfis, etc.),
dune connaissance de soi et une confiance personnelle, une capacit de souplesse,
d'adaptation, et d'apprentissage, une intgrit, une thique personnelle et le sens des
responsabilits, des valeurs axes sur la collaboration et le service aux autres
(internes et externes). Ces caractristiques du leadership rfrent entre autres des
comptences professionnelles, les comptences motionnelles.
6 Ques t i ons de pdagogi es dans l ens ei gnement s upr i eur
III.2 Comptences motionnelles : comptences professionnelles
Parmi les multiples modles de lintelligence motionnelle en psychologie, le
modle de Goleman et Cherniss (2001) dpasse le dbat sur la notion polmique
dintelligence par une approche par les comptences. Le modle est dclin autour
de quatre concepts principaux de comptences motionnelles. Le premier, la
conscience de soi, est la capacit comprendre ses motions, reconnatre leur
influence les utiliser pour guider nos dcisions. Le deuxime concept, la matrise
de soi, consiste matriser ses motions et impulsions et sadapter lvolution de
la situation. Le troisime concept, celui de la conscience sociale, englobe la capacit
dtecter et comprendre les motions dautrui et y ragir. Enfin, la gestion des
relations, qui est le quatrime concept, correspond la capacit inspirer et
influencer les autres tout en favorisant leur dveloppement et grer les conflits.

Fig. 2 Comptences motionnelles (traduit de Cherniss & Goleman, 2001)

COMPETENCE EMOTIONELLE
PERSONNELLE
COMPETENCE EMOTIONNELLE
SOCIALE
Auto-valuation ou Conscience de soi
Connaissance de soi
Estime de soi
Confiance en soi
Conscience Sociale
Empathie
Service des autres
Conscience de l'organisation
Auto- Rgulation ou Matrise de soi :
Contrle de soi
Fiabilit
Droiture
Adaptabilit
Aptitudes sociales de
communication :
Aider les autres
Motiver
Communication
Savoir grer des conflits
Accompagner
Initier le changement
Construire des liens
Travailler en quipe
Source : Gendron B. (2007e).
III.3 Lessentiel capital motionnel de lenseignant
Le capital motionnel est lensemble des comptences motionnelles inhrentes
la personne utiles au dveloppement personnel, professionnel et organisationnel,
7 Compt enc es mot i onnel l es : c ompt enc es pr of es s i onnel l es

participant la cohsion sociale et ayant des retombes personnelle, conomique et
sociale (Gendron, 2004/2007). Il fait partie du capital humain au sens large.
Revtant de multiples facettes, ce dernier recouvre diffrents types d'investissement
(ducation, sant, mobilit) qui augmentent la capacit productive de la main-
d'uvre. Les comptences motionnelles relevant des comptences psychosociales
font partie des comptences utiles au travail. Cependant, elles restent encore peu
prises en compte dans les modles traditionnels dconomie du capital humain.
Echappant la mesure, leurs impacts demeurent sous-valus et elles restent sous-
valorises alors quelles sont essentielles pour lexercice des mtiers motionnels
comme le mtier denseignant. Dailleurs, les transformations de lactivit
enseignante ont mis en exergue ces comptences jusque-l peu considres ou peu
valorises. Entre autres, la massification universitaire et lhtrognit des publics
dans certains tablissements ainsi que les exigences du march du travail font que la
formation et l'animation des communauts ducatives reposent davantage sur les
comptences dcoute, de communication, de gestion de conflit, de travail
collaboratif Ces comptences renvoient aux comptences motionnelles dcrites
dans les modles dIE. Se connatre, savoir grer ses motions, comprendre celles
des autres font partie des comptences ncessaires, dans le mtier denseignant.
Nombre de travaux montrent que ces comptences permettent de meilleures
relations interpersonnelles, participent au maintien dun climat propice au travail et
amliorent la rsilience des personnes. Dailleurs, les programmes de promotion de
la sant et de prvention des risques incluent leur base le dveloppement de ces
comptences (Durlak, 2003, Masserey, 2006).
Si les approches du travail motionnel en sociologie (Hochschild,1983) sintressent
aux conditions et contextes de travail et celles de lintelligence motionnelle en
psychologie aux actions et ractions du travailleur et ses modes de fonctionnement
psychologique (Cherniss et Goleman, 2001), pour lconomiste des ressources
humaines, celles-ci se compltent plus quelles ne sopposent du fait que le concept
de comptence combine les deux dimensions. En effet, la comptence se
reconnat travers ses rapports laction et au contexte, et sa nature (Gendron,
2004). Et, lactivit enseignante, du fait de la dimension motionnelle du travail,
suppose des comptences motionnelles (Gendron, 2008). Pourtant essentielles dans
lexercice de certaines activits, particulirement dans les mtiers relevant du travail
motionnel dont fait partie lactivit enseignante, elles jouent nanmoins en
sourdine avec force et prgnance sur le dveloppement des personnes et influence
leur performance personnelle et professionnelle. Aussi, leurs retombes plurielles
personnelles et collectives sur la performance, le bien-tre, la rsilience, le
dveloppement de la personne, la cohsion sociale, lapprentissageen font un
vritable capital : un capital motionnel(Gendron, 2008). Des travaux montrent
quelles permettent de meilleures relations interpersonnelles et dveloppent la
rsilience des personnes face aux situations stressantes. Dautres confirment que les
8 Ques t i ons de pdagogi es dans l ens ei gnement s upr i eur
meilleurs programmes de promotion de la sant et de prvention des comportements
risque incluent leur base le dveloppement de ces comptences. Au-del des
retombes personnelles, les comptences motionnelles de lenseignant profitent
lactivit denseignement. En effet, lenseignant-leadership, comptent
motionnellement saura, au-del de lexemplarit, stimuler et dvelopper le capital
motionnel de ses lves. Sinscrivant dans la sphre du capital social, la
constitution de ce capital motionnel quilibr est dune part la base dune
socialisation dmocratique possible et participe celle-ci et autorise la constitution
du capital humain (Gendron, 2004).
Du point de vue professionnel, Carl Rogers (1976, p. 163 Libert pour apprendre)
prconisait dj le facilitateur comme style denseignant, un enseignant empathique
qui sache accepter aussi bien le contenu intellectuel que les attitudes
motionnelles, sefforant de donner chaque aspect limportance la plus exacte que
celui-ci revt pour la personne ou pour le groupe . Les comptences de
communication, entre autres, sont essentielles dans des fonctions
daccompagnement et dencadrement de personnes, dquipes, dlves...
Egalement, Mialaret soulignait en 1977 limportance des rsonances affectives mais
surtout de ltablissement dune authentique communication dans les mtiers
dducateur : Il est indispensable que lenseignant connaisse les moyens dtablir
cette communication sans laquelle ni son enseignement, ni son ducation ne
pourront atteindre leurs buts (Mialaret, 1977, p. 11). Ces attitudes pdagogiques de
lducateur louverture la communication, le dsir daccepter lautre et le dsir
de le comprendre (Mialaret, 1977, p.111) renvoient particulirement aux
comptences motionnelles sociales. Ce sont galement ces comptences que lon
trouve essentiellement dveloppe dans les figures dites de leadership (dfinies
ci-avant modle des 3S ) et que doivent dtenir ou qui devront tre dveloppes
de plus en plus chez les personnes en charge de fonctions ducatives ou de
formation (enseignants, ducateurs, formateurs...) pour faire face aux attentes
sociales. Des carences en comptences motionnelles des enseignants dans les
rapports humains peuvent en effet diminuer leurs performances ainsi que celles de
l'ensemble des personnes quils encadrent. A linverse, un enseignant au profil de
leader, cest--dire aux comptences motionnelles dveloppes comme le montrent
Den Brok, Fisher, et Scott (2005) peut accrotre la motivation, lintrt pour la
discipline et la performance de ses lves ou tudiants. Peters, Grager-Loidl et
Supplee (2000), soulignent que lorganisation de lenseignement et la personnalit
des enseignants sont les deux facteurs principaux qui influencent la russite scolaire
de lenfant.
9 Compt enc es mot i onnel l es : c ompt enc es pr of es s i onnel l es

V CONCLUSION
Enfin, les comptences motionnelles font partie des comptences cls de lOcde-
Deelsa (2002) permettant aux personnes de participer efficacement dans de
multiples contextes ou domaines sociaux et contribuant la russite globale de leur
vie et au bon fonctionnement de la socit . Les travaux en neurosciences, en
psychologie, en sciences de lducation ou encore en conomie dmontrent leur
importance. Etant donn les effets et retombes plurielles personnelles, sociales et
professionnelles, lensemble de ces comptences constitue un vritable capital quil
importe de dvelopper autant du point de vue des comptences professionnelles de
lenseignant que des comptences de base chez les lves.
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