Entre chops et chaos, lentreprise peut-elle faire

lconomie de la hirarchie ?

Catherine THOMAS
RODIGE UPRESA CNRS 6044
Universit de Nice Sophia Antipolis

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Antipolis 06560 Valbonne
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Mots cls : design organisationnel, hirarchie, flexibilit, apprentissage

ENTRE CHEOPS ET CHAOS, LENTREPRISE PEUT-ELLE FAIRE

LECONOMIE DE LA HIERARCHIE ?
Catherine Thomas
RODIGE UPRESA

6044

Les entreprises vivent une poque de bouleversements majeurs de toutes sortes

qui font de leur capacit dadaptation et de gestion du changement, une condition cl de
leur survie. La flexibilit apparat de plus en plus comme le moyen de se procurer de
nouvelles formes davantage concurrentiel [Upton D., 1995]. Elle repose pour partie sur
la reconfiguration des modes dorganisation, o les notions de transversalit et de
concourance prennent une place centrale [Garel C. et C. Midler, 1995 ; Tarondeau J.C.,
Russel W. Wright, 1995]. Une abondante littrature managriale prsente alors le design
organisationnel comme une variable stratgique et sattache dcrire lorganisation du
futur. Les nouvelles formes organisationnelles quelles soient qualifies de plates,
transversales ou organiques ont toutes en commun la remise en cause de la hirarchie.
Toutefois ces transformations savrent difficiles et de nombreux auteurs soulignent les
points durs que suscite leur mise en uvre [Garel C. et C. Midler, 1995]. Nous
faisons lhypothse quune difficult majeure rside dans la mconnaissance des
problmes essentiels que pose la hirarchie dans les organisations : celui de sa ncessit,
de son efficacit, de son rle, de sa forme et de son devenir.
Lacclration du discours et des pratiques consacrs laplatissement des
pyramides soulve demble deux questions : le nivellement des hirarchies traduit-il
une mode ou une tendance lourde ? Si tel est le cas, jusquo la pyramide va-t-elle
saplatir ? En dautres termes, lentreprise peut-elle faire lconomie de la hirarchie?
Associe la forme bureaucratique, source de pesanteur, de rigidit et de
centralisation, elle est vivement dnonce par de nombreux spcialistes en management.
La structure hirarchique traditionnelle semble incapable de piloter des systmes de
production devenus complexes, notamment en raison de lincertitude qui pse sur les
caractristiques conomiques et physiques des ressources et des produits. Selon
M. Crozier [1989] la seule bonne rponse la complexit, cest la simplicit des
structures et des procdures. T. Peters [1993] conseille mme de traiter la hirarchie
comme sil sagissait de la feuille de papier quil faut envoyer la dchiqueteuse
pour librer lentreprise et retrouver la performance. Toutefois il se refuse dfinir ce
quil entend par hirarchie, et de cette hirarchie dchiquete survivent chefs de rseau
et chefs de projet, qui seront les grandes vedettes de ces nouvelles structures en
rorganisation permanente. Pourtant, H. A. Simon [1991, p 202 ] souligne que les
systmes complexes seront arborescents dans un univers au sein duquel la complexit
merge de la simplicit .
Le paradoxe actuel des organisations qualifies de post-tayloriennes, - quil soit
aujourdhui ncessaire de supprimer la hirarchie au regard de la complexification
croissante des organisations et de lenvironnement alors que les thoriciens de la
complexit prsentent la hirarchie comme la solution pour voluer vers plus de
complexit - , a constitu la premire source dtonnement et le point de dpart de cette
recherche1. Il laisse envisager que lide, selon laquelle un monde turbulent requiert une
2

solution de remplacement de la hirarchie, pourrait tre fausse parce que fonde sur une
mauvaise comprhension de la hirarchie et invite donc engager une rflexion sur ce
que reprsente la notion de hirarchie au sein des organisations.
En se focalisant sur le concept de hirarchie, peu dvelopp dans la littrature,
lobjectif de cet article est damliorer notre comprhension des mcanismes de
stabilisation des nouveaux designs organisationnels. La premire partie, conceptuelle,
propose denrichir, voire de repenser la notion de hirarchie. La deuxime partie
prsente la dmarche daccs au terrain. En sappuyant sur une tude de cas multi-sites,
la troisime partie propose un clairage nouveau de lvolution de la hirarchie au sein
des organisations.

La hirarchie,
multiforme

concept

complexe

et

Lvocation de la multiplicit des lieux et des moments o la hirarchie est

utilise suggre demble un objet complexe et soulve des interrogations smantiques.
Questions d'autant plus dlicates que le concept de "hirarchie" est difficile analyser.
Culturellement, le vocabulaire de hirarchie, ordre, dsordre revt des connotations
multiples, frappe l'imagination et suscite facilement des ractions affectives. Derrire la
hirarchie, se trouvent aussi du pouvoir, du symbolique et de la passion.
Nous proposons dans cette partie dlargir la problmatique sur la signification
du concept de hirarchie en confrontant diffrentes perspectives thoriques : lapproche
systmique, lanalyse sociologique et conomique. Lanalyse procde en deux temps.
De nombreux systmes complexes, physiques, biologiques, sociologiques... donnent
naissance des phnomnes organiss de faon plus ou moins hirarchique. Ces
derniers permettent de mieux comprendre comment d'autres types de systmes
complexes, l'entreprise en particulier, peuvent eux-mmes s'organiser. Il s'en dgagera
un certain nombre de pistes de recherche, reprsentations plausibles du concept
considr. Puis on se rfrera luvre de L. Dumont [1966] dans la mesure o elle
apporte un clairage nouveau sur la dimension hirarchique des systmes sociaux en
soulignant limportance des circularits et des bouclages dans lintelligibilit du social.

1.1 ENJEUX ET ROLE DE LA HIERARCHIE

La mobilisation du lien hirarchie/complexit nous conduit oprer une
distinction entre le principe et la forme hirarchique. Il apparat alors que la hirarchie
ne peut tre limine mais il est possible den modifier sa forme.

1.1.1 La hirarchie, un principe universel

Lorganisation des systmes complexes en niveaux hirarchiques est un
phnomne assez gnral, observ dans des domaines trs divers allant des sciences
exactes aux sciences de lhomme. Les types dexplication diffrent selon la nature des
systmes considrs. Un premier niveau dexplication fait appel ltude des systmes
complexes. Sur le plan formel, on peut dcrire lorganisation comme un systme

complexe rgi par les proprits des systmes gnraux complexes. Un deuxime
niveau dcrit les processus de structuration des systmes sociaux. Cette distinction des
niveaux danalyse permet une articulation des diffrentes explications qui contribue
enrichir le concept en engrangeant dans une perspective heuristique la rflexion dautres
disciplines.
Hirarchie et systmes complexes
H. Simon [1991] utilise la mtaphore des horlogers pour dmontrer le rle
fondamental du principe hirarchique dans les proprits volutionnistes dun systme
complexe. Cette mtaphore illustre les relations entre la structure dun systme
complexe, et le dlai qui lui est ncessaire pour merger lors des processus dvolution :
les systmes complexes voluent plus rapidement partir des systmes simples sils
sont mme de constituer des formes intermdiaires stables. Cette approche permet de
dfinir le principe hirarchique comme la dcomposition dun systme en soussystmes lmentaires stables, articuls en niveaux.
Le recours ces sous-assemblages stables, comme le remarque P. Lorino [1995
a], est central pour assurer la continuit des entreprises. Ces lots de connaissance
considrs comme temporairement satisfaisants, stabilisent des formes cognitives
intermdiaires et permettent aux acteurs de se situer, de dcider, de clore un systme
trop complexe pour un dcideur cognitivement limit.
Les systmes hirarchiques possdent une proprit, la quasi-dcomposabilit en
sous-systmes lmentaires stables, qui explique la frquence avec laquelle la
complexit prend la forme dune arborescence.
Hirarchie et systmes sociaux
Sinscrivant dans la perspective ouverte par lanalyse systmique,
B. Abrahamson [1993] en sociologie et O. Williamson [1994] en conomie, mettent en
vidence une invitable tendance la hirarchisation du processus de dcision de
diffrents systmes sociaux tels que les syndicats ou les entreprises.
Ltude des mouvements de travailleurs en Angleterre montre quune tendance
la hirarchisation (diffrenciation et classification) - dlgation, reprsentation,
recrutement de responsables - ne peut tre vite, lorsque le syndicat accrot la fois le
nombre de ses membres et sa puissance organisationnelle. Selon B. Abrahamsson
[1993], cette logique interne au dveloppement des organisations constitue un obstacle
insurmontable au recours la dmocratie directe et impose des mthodes indirectes de
gouvernement. A la question peut-on trouver une alternative la hirarchie, lauteur
rpond par la ngative parce que la hirarchie est une expression de la logique interne
des organisations. Il est, par consquent impossible de lliminer compltement mais il
est parfaitement possible de la modifier et de lattnuer.
En conomie, O. Williamson [1994] sattache dmontrer que lhostilit la
hirarchie manque dun fondement de comparaison institutionnelle. Lauteur distingue
la hirarchie contractuelle (lie aux droits de proprit) de la hirarchie de prise de
dcision. Cette dernire invitable moins daccepter des sacrifices defficacit ,
caractrise aussi bien le groupe de pairs (proprit collective) que la firme. Les rgles,
dfinies comme des dispositifs cognitifs collectifs [Favereau O., 1989], et lautorit

constituent alors des rponses au problme de coordination dun processus de dcision

ncessairement hirarchis. Dans lexemple du groupe de pairs, lautorit peut tre
librement accepte par les contractants parce quelle permet daugmenter lefficacit de
la coalition et donc leur propre rmunration [Brousseau E., 1993].
Par consquent, le mode de proprit ninfluence pas le recours la solution
hirarchique mais le choix de la forme hirarchique, en particulier au niveau de la
rpartition de lautorit (centralise ou largement dlgue) et de laffectation des
personnes aux postes de travail ou de leadership.

1.1.2 La hirarchie, une multitude de formes

Les systmes sociaux et en particulier les organisations peuvent adopter une
grande varit de formes hirarchiques.
Une vision renouvele de la forme hirarchique
Lanalyse systmique met en vidence que la diffrenciation ne rsulte pas
simplement du fractionnement et de la spcialisation ; le passage dun niveau suprieur
un niveau infrieur peut faire apparatre de nouvelles sources de varit.
J. Mlse [1991] propose ainsi dinterprter lhypothse de la coordination
arborescente la lumire du principe de la varit requise et modifie la reprsentation
hirarchique traditionnelle. Limmense varit des systmes contrler trace des
frontires de rationalit qui sont des frontires de structure : la varit de chaque soussystme doit tre absorbe localement pour ne pas tre rpercute au niveau suprieur
qui serait incapable de la contrler. La structure hirarchique du pilotage dun systme
na donc de sens qu la condition que le passage dun niveau au niveau infrieur fasse
apparatre de nouvelles sources de varit. Une hirarchie formelle dans laquelle toute
la varit provient du sommet nest quun dispositif de dmultiplication qui ne prsente
aucun caractre de capacit de contrle, dadaptation ou dapprentissage. [Mlse J.,
1991, p73]. Ainsi, adopter une forme hirarchique nimplique pas une vision
centralisatrice.
Systmes sociaux : une multitude de formes hirarchiques
Au niveau des organisations, la discussion prcdente suggre plusieurs
conclusions relatives aux formes hirarchiques. Le principe hirarchique sapplique
principalement au processus de dcision. A ce stade, la ncessit de dcomposer le
systme dcisionnel en sous-systmes lmentaires stables articuls en niveaux apparat
comme indpendante du mode de proprit ou de phnomnes externes ; elle exprime,
pour reprendre le terme utilis par B. Abrahamsson [1993], une logique interne au
dveloppement des organisations.
Les stades suivants concernent les modalits de mise en uvre de ce principe
c'est--dire les choix relatifs aux attributs majeurs de la structure : dpartementalisation
(degr de diffrenciation et de spcialisation des sous-systmes), rpartition et mode
dexercice de lautorit (localisation de la prise de dcision, existence de rgles ou de
procdures officielles), enfin classification des emplois et des comptences des
personnes. Ces diffrents choix, au contraire, subissent les influences des modes de
proprit et de divers phnomnes externes. Dans le cadre de cette recherche, notre

tude sest focalise sur les entreprises industrielles prives, le mode de proprit est
donc donn. La forme hirarchique apparat alors comme la traduction provisoire dun
principe dorganisation et dun compromis socio-technique entre les diffrents acteurs
de lorganisation.
Lobservation des formes hirarchiques concrtes fait apparatre une grande
diversit de situations tant au niveau des entreprises, des secteurs et des nations.
Pourtant, au sein de cette diversit, il est possible de typer quelques caractristiques qui
furent dominantes dans un espace-temps donn. Nous pouvons ainsi identifier deux
formes hirarchiques idales opposes, associes deux systmes productifs : le
Taylorisme ou le Fordisme et le Toyotisme2. Lintrt de ces idaux types ne rside
pas seulement dans la vertu explicative du fonctionnement des entreprises ; ils nous
apprennent surtout comment les organisations ragissent quand on tente de les modifier,
parce que lon touche alors leur essence mme [Piotet F., 1992].
Les apports de la thorie systmique ont nourri et stimul lensemble de nos
rflexions sur le rle de la hirarchie au sein des systmes complexes. Toutefois leur
porte reste encore trs limite en matire de boucles de rtroactions par un manque de
formalisation [Le Moigne J.L., 1984]. Or, les hirarchies sociales sont complexes,
combinant plusieurs ensembles de facteurs lis par un jeu dactions et de ractions
rciproques. La reconnaissance des circularits et des bouclages est indispensable
toute analyse sociale. Et cest prcisment au moment de les conceptualiser que nous
ferons appel la figure formelle de hirarchie enchevtre dveloppe par L. Dumont
[1966].

1.2 LA FIGURE FORMELLE DE HIERARCHIE ENCHEVETREE :

QUELS APPORTS ?
Aprs avoir expos le modle de L. Dumont [1966] qui reprsente pour
J.P. Dupuy [1992] une interprtation de la forme logique de hirarchie enchevtre,
nous montrerons loriginalit et la fcondit de cette dmarche applique lentreprise.

1.2.1 Lopposition hirarchique ou lenglobement du contraire

A partir de son tude de la socit indienne, L. Dumont [1966] dveloppe une
conception particulire de lordre social, comme ncessaire combinaison
dindividualisme et de holisme. L. Dumont [1966] souligne que chaque type de socits
comporte des expressions concrtes de lindividualisme et du holisme mais des
niveaux distincts de lorganisation sociale.
Selon J.P. Dupuy [1992] et B. Reynaud [1987] une thse apparat rcurrente
dans la pense de L. Dumont : lenglobement du contraire constitue pour lauteur un
modle formel dintelligibilit du social. Le systme social est conu comme une
structure deux niveaux : lun est llment, lautre lensemble. Ce systme fonctionne
suivant un type dinteraction spcifique : un rapport dopposition hirarchique entre le
niveau englobant (le tout) et le niveau englob (llment ou un sous ensemble).
L. Dumont baptise cette relation : lenglobement du contraire , et montre que dans
les socits holistes, comme dans la socit indienne, il y a toujours une inversion de la
hirarchie lintrieur de la hirarchie. La hirarchie prend donc chez Dumont un sens

trs particulier. Lintrt de cette dfinition, ou modle hirarchique est dune part
de permettre de saisir des lments du systme indien qui ntaient pas intelligibles avec
les outils conceptuels des anthropologues classiques, et dautre part, de montrer
limportance des circularits et des bouclages dans lintelligibilit du social. Le mtaniveau a un effet sur le niveau objet qui, en retour agit sur lui. Le bouclage, appel
inversion parfois retournement par L. Dumont est inscrit dans le modle.
J.P. Dupuy [1992] voit dans la hirarchie dumontienne une interprtation de la forme
logique de la hirarchie enchevtre , que lon rencontre galement dans le concept
de systme auto-organis en cyberntique.

1.2.2 La figure formelle de hirarchie enchevtre comme

modle dialectique de mdiation des contradictions
Le modle hirarchique propos par L. Dumont [1966] invite concevoir le
social comme une tension entre holisme et individualisme. Cette dialectique entre l'unit
et le multiple, le collectif et l'individu est le problme ternel de toute civilisation, de
toute socit, de toute organisation. B. Reynaud [1987] a dgag, travers luvre de
L. Dumont, trois proprits formelles qui clairent la dfinition gnrale du modle
dopposition hirarchique : la reconnaissance de niveaux distincts de lorganisation
sociale, lasymtrie des relations entre niveaux et leur inversion.
Nous proposons dutiliser les proprits formelles du modle dopposition
hirarchique de L. Dumont pour amliorer notre comprhension dun systme social
particulier : lentreprise. Concrtement, dans lentreprise les proprits gnrales
du modle peuvent snoncer dans les cinq propositions suivantes.
1) Lentreprise est structure en deux niveaux dorganisation : la rgulation de
contrle et la rgulation autonome. La premire mane de la structure formelle qui
dfinit le degr de diffrenciation et de spcialisation des tches, la formalisation et la
standardisation de lorganisation du travail (existence de rgles et de procdures
officielles notamment crites), enfin la localisation de la prise de dcision. Le second
niveau est constitu par les structures informelles. Les acteurs disposent toujours d'une
marge de libert qu'ils utilisent de faon stratgique [Crozier M., Friedberg E., 1977].
Les jeux de pouvoir deviennent alors galement un mcanisme de rgulation. De la
mme faon, les normes de groupe mises en vidence par E. Mayo, les microcultures
dateliers constates par M. Liu influencent fortement les fonctionnements quotidiens de
travail [Mugny G., Oberl D., Beauvois J.L., 1995].
2) Ces deux niveaux ne sexcluent pas lun lautre. La tension entre ces niveaux
dorganisation distincts sexprime par leur interaction permanente.
3) Dans cette configuration, lentreprise se dfinit comme le lieu de larticulation
entre ces deux niveaux, ce que E. Reynaud et J.D. Reynaud [1994] nomment la
rgulation conjointe. Son efficacit provient de sa capacit grer une certaine distance
entre ces deux types de rgles par, dune part, la priorit donne une forme de
rgulation, et dautre part, la dlimitation dun espace o cette priorit sinverse.
4) De mme, il existe une opposition hirarchique lintrieur du niveau de la
rgulation de contrle, entre les rgles elles-mmes lorsque se pose un problme de
partage de comptences. Ces problmes surgissent la gestion des interfaces entre

services, en particulier lorsque lentreprise adopte une dmarche transversale, ou au sein

de formes organisationnelles nouvelles comme la gestion par projet.
5) Enfin, une opposition hirarchique existe galement au sein de la relation
salariale, comme le tmoigne la dialectique march interne / march externe. En effet,
la fin des annes 60, P. Doeringer et M. Piore [1971] synthtisent les nouvelles
rflexions sur le march du travail, en montrant que deux types de rgles organisent le
march du travail : les rgles du march externe qui sont des rgles dajustement
prix/quantits et celles du march interne , plus qualitatives qui appartiennent la
rgulation de contrle.
La figure formelle de hirarchie enchevtre, qui se dfinit comme une relation
denglobement du contraire comprenant sa propre inversion un niveau infrieur, est
particulirement fconde parce quelle sattache rendre compte dobjets sociaux
partir dune tension entre diffrents niveaux. Or lentreprise doit sans cesse grer des
tensions entre des logiques opposes : centralisation/dcentralisation, formel/informel,
fonctions/projets ...
Le modle hirarchique de L. Dumont suggre de reconnatre lexistence de
niveaux distincts dorganisation (le management scientifique dcrit par Taylor nglige
le niveau de la rgulation autonome), leur asymtrie (les niveaux ne sont pas gaux) et
linversion de cette asymtrie. M. Aoki [1994] observe que les firmes japonaises ont
tendance construire des conventions qui distinguent ce qui appartient aux units
oprationnelles et leur rponse autonome, de ce qui est du domaine de lautorit
hirarchique. Ces conventions dterminent ainsi les conditions de linversion des
niveaux. Lauteur souligne que des conventions apparatront galement pour structurer
les changes dinformations entre pairs aux diffrents niveaux de la hirarchie. Par
exemple, la nature des vnements qui doivent faire lobjet dune communication ou
dun rapport et celle du mdia qui doit tre utilis. Ces conventions facilitent les
rapports entre les services. On peut les tendre et laborer des conventions pour
distinguer ce qui dpend de lautorit dun service de ce qui appartient un autre
service, la fois partenaire et concurrent (par exemple, la production et la logistique).
Cette dmarche sapplique galement pour grer les tensions qui naissent entre
les logiques mtiers et projets. De la mme faon, il convient de sinterroger sur le
niveau englobant (le mtier ou le projet) et sur les conditions ( quel moment ? dans
quels types de situations ? ...) de son inversion.
Dans tous les cas, lefficacit rside dans la capacit de la firme grer une
certaine distance entre les niveaux opposs. Cette dmarche participe llaboration
dune rgulation conjointe ; et comme la observ G. de Terssac [1993] cest une
activit heuristique base darrangements entre acteurs aux positions diffrentes.

Lanalyse des systmes complexes nous a permis de dpasser linterprtation

hirarchique traditionnelle : la solution hirarchique savre ncessaire lorsquun
systme volue vers des formes de complexit suprieure. Elle suppose la
diffrenciation en sous-systmes lmentaires suffisamment stables pour permettre la
recherche dajustements locaux et suffisamment autonomes pour faire apparatre de
nouvelles sources de varit. Comme le suggre P. Zarifian [1990], poser le problme
8

du mouvement actuel de dcentralisation en terme dune moindre hirarchisation est

une erreur. Lauteur reconnat quil existe une certaine forme de dconstruction du
modle hirarchique hrit de Fayol, mais il souligne quil sopre en mme temps une
nouvelle hirarchisation qui utilise la fois la dfinition de niveaux hirarchiss de prise
de dcision et lintgration de ces niveaux au sein dun systme informationnel qui
croise une logique de rseau et une logique de pyramide.
Il apparat ainsi que lentreprise ne peut faire lconomie de la hirarchie mais
quelle peut tenter den modifier sa forme. La figure formelle de hirarchie enchevtre
enrichit alors notre comprhension des phnomnes de hirarchisation et propose un
cadre pour penser le choix dune structure organisationnelle en relation avec la
contrainte actuelle de flexibilit.

2 La dmarche mthodologique
Ltude de cas comme mode dinvestigation, a t privilgie, de prfrence aux
enqutes distance qui se prtent mal ltude dune ralit complexe aux causalits
multiples et non linaires. Sagissant des terrains, la prfrence a t donne ltude de
situations nouvelles c'est--dire des entreprises qui ont entam un processus dvolution
de leur structure.

2.1 LE CHOIX DUN RECHERCHE QUALITATIVE

Ltude des reconfigurations structurelles se heurte la faible porte explicative
des thories existantes en matire dvolution des formes organisationnelles. En effet,
les thoriciens de la contingence, ne proposent aucune description prcise et structure
du fonctionnement du modle organique, pas plus quils ne prsentent les voies de
passage dun modle lautre. Dune faon gnrale, les thses de la contingence
environnementale, technologique ou stratgique ne proposent que des explications
unilatrales, pour un phnomne complexe. Elles privilgient les causalits linaires et
vacuent de fait, les acteurs et les processus de formation des structures. Or, la
structuration des entreprises intgre galement des choix juridiques, des jeux politiques
et des influences culturelles [Louart P., 1996]. J.J. Silvestre [1990] insiste sur la
dimension socitale des systmes hirarchiques, prioritairement marqus par les
trajectoires ducatives et de mobilit, partir desquelles seffectue la slection entre
ceux qui vont commander et les autres. F. Eyraud et P. Rozenblatt [1994] soulignent
que la hirarchie est aussi, en particulier pour la dimension qui concerne la qualification
des emplois et des personnes, la traduction dun compromis social global. Ces travaux
dfendent la ncessit dune approche institutionnelle de la forme hirarchique : produit
historique, dynamique et intgr dans un espace social, technique et conomique.
La forme hirarchique ne peut tre rduite un ensemble de techniques
managriales. Elle apparat comme le point dquilibre dun jeu de forces qui se joue
dans lpaisseur du systme productif. Par consquent, la comprhension de lvolution
des formes hirarchiques doit dabord procder de la comprhension des facteurs de
transformation des systmes productifs ; elle doit ensuite tenter de dterminer ce qui
assure la cohrence dune forme hirarchique donne, afin dviter une approche
partielle ; enfin elle ne peut luder la question des processus de structuration.

Dfinir la forme hirarchique comme une ralit complexe dont la dsagrgation

est souvent mutilante pour la comprhension comme pour laction, adopter une
perspective comprhensive centre sur les processus de structuration argumentent en
faveur dune stratgie qualitative. La recherche qualitative est conduite partir dune
tude de cas au sens de R. K. Yin [1989].

2.2 LACCES AU TERRAIN

Nous avons tudi trois entreprises ayant engag un processus dvolution de
leur hirarchie afin de rechercher des rgularits.
Leur slection sest effectue daprs les rsultats dune enqute statistique
ralise par lINSEE (en mars 1987 sur 18 000 salaris) selon laquelle les entreprises o
se dveloppe de lautonomie et mergent de nouveaux modes de communication,
appartiennent plus particulirement au secteur petite srie [Coninck F., 1991].
Lauteur identifie un deuxime facteur dterminant : la taille de la structure. Selon cette
tude ce sont les grandes entreprises qui sengageraient dans une voie post-taylorienne
o lautonomie nest plus contradictoire avec le respect de normes prcises. Larbitrage
concernant la taille des entreprises se rvla dlicat. En dessous de 100 salaris, se
trouvent des entreprises pr-tayloriennes ne posant pas de rels problmes de
structuration. Ltude de plusieurs entreprises de plus de 1000 salaris, celles qui
sengagent dans une voie post-talorienne, ne nous aurait pas permis dacqurir une
familiarit suffisante avec le terrain, indispensable pour apprhender la dimension
interprtative et processuelle de toute ralit sociale. Nous avons donc retenu des
entreprises moyennes (entre 100 et 500 salaris) mais appartenant un groupe de plus
de 1000 salaris. Les entreprises, appeles ici sites, ont donc t slectionnes selon les
deux dimensions identifies par F. Coninck [1991], la taille de la structure et le type de
techniques (cf. tableau 1).
Tableau 1 : Rcapitulatif des entreprises analyses
ENTREPRISES

Forme juridique du site

Effectif moyen du site
Effectif moyen du groupe
C. A. du site
Rsultats du site
C. A. du groupe
Relations avec le groupe
Type de sries
Secteur dactivit
Convention collective

SITE 1

SARL
(1995)
231
17 130
200,8 Millions de F
8,9 Millions de F
9,756 Milliards de F
Faibles
Petites sries
Robinetterie industrielle
Mtallurgie

SITE 2

SITE 3

SA
(1995)
452
1 200
2 238 Millions de F
72 Millions de F
_
Faibles
Unit
Centrale
lectrique,
moteur diesel
Mtallurgie

SA
(1995)
252
9 463
303,8 Millions de F
15,9 Millions de F
16,5 Milliards de F
Importantes
Petites et moyennes sries
Cosmtique,
Chimie

Le recueil des donnes sest fait au travers de trois, des six sources dvidence
identifies par R. K. Yin [1989] : lentretien, la documentation et lobservation directe.
La multiplicit des sources dinformation amliore le niveau de la compltude et de
la saturation , deux critres de validit interne proposs par A. Mucchielli [1991]3.

10

Lentretien a constitu la source de donnes la plus importante de cette tude parce

quelle est pertinente lorsque lon veut analyser le sens que les acteurs donnent leurs
pratiques, aux vnements dont ils ont pu tre les tmoins actifs ; lorsque lon veut
mettre en vidence les systmes de valeurs et les repres normatifs partir desquels ils
sorientent et se dterminent [Blanchet A., Gotman A., 1992, p27]. Nous avons
rencontr 37 personnes diffrentes appartenant au service des ressources humaines, de
la production, de la qualit ou de la logistique, et des niveaux hirarchiques divers. De
nombreuses personnes furent interviewes deux fois, dans un intervalle de 6 12 mois4.
Les entretiens semi-directifs mens prvoyaient deux types de squences : des
squences narratives stimules par des interventions de type complmentation ou
interrogation rfrentielle et des squences informatives (opinion, sentiment)
stimules par des relances plus interprtatives ( interprtation ou interrogation
modale ) [Blanchet A., Gotman A., 1992, p65 et p83].
Lanalyse des sites a t effectue, conformment la dmarche propose par le
CLAREE5 : travailler simultanment sur les moteurs, les rythmes et les processus de
changement. Dans cette optique, procder lanalyse du processus de formation et
dvolution des formes hirarchiques revient rechercher :
les acteurs, conscients ou non du processus, et la comprhension partielle
quils ont du sens du contexte ;
les composants de la forme hirarchique qui sont objets de dcision de
changement ;
les critres de choix ou les variables explicatives des dcisions opres en
insistant sur le rle co-crateur des environnements de laction ;
les phases ou moments de la structuration, en reconnaissant les mdiations
multiples et complexes des rgulations locales qui relativisent limpact de la
planification stratgique du changement et valorise le pouvoir de lacteur et ses
marges de manuvres ;
les fonctions ou rles remplis par les divers composants de la forme
hirarchique, en privilgiant une approche gestaltiste .

3 Vers de nouvelles formes hirarchiques

Nous avons montr que les nouvelles formes organisationnelles ne doivent pas
sinterprter en terme dune moindre hirarchisation mais comme la tentative de
construire une autre hirarchisation. Et cest prcisment l que rside un des points
durs de la mise en uvre et de la stabilisation des nouveaux designs organisationnels.
Le rsultat principal de cette recherche que nous dvelopperons ici est la
ncessit, lors de la mise en place de nouvelles configurations hirarchiques, de
reconnatre et darticuler les tensions contradictoires qui animent lentreprise :
centralisation / dcentralisation, mtiers / projets. Seule la matrise de ces
contradictions, par nature indpassables, permettra lentreprise de se doter dune
flexibilit dynamique. La flexibilit dynamique, par opposition la flexibilit statique,

11

sinscrit dans la capacit de raction de lentreprise face limprvu et rside dans sa

capacit dapprentissage [Bucki J., Pesqueux Y., 1992].

3.1 RECHERCHE DE FLEXIBILITE, DECENTRALISATION ET MISE

EN PLACE DUNE DOUBLE REGULATION CONJOINTE
La recherche de flexibilit dynamique apparat donc comme un des moteurs de
lvolution, tout particulirement pour la priode actuelle. Elle oriente les entreprises
vers une coordination de type procdural . Cette dernire suppose la mise en place
dune double rgulation conjointe : inter-niveaux et inter-mtiers.

3.1.1

Flexibilit
dcisionnel

dynamique

et

volution

du

processus

Ltude de lvolution structurelle des trois sites, sur une priode moyenne de 10
ans, a permis de mettre en vidence trois dterminants : les dirigeants, lenvironnement,
et les nouvelles technologies de linformation. Ceux-ci interviennent dans des processus
de structuration complexes qui diffrent selon les priodes et le niveau de la structure
considre (organisation du travail / organisation du management).
Linfluence de lenvironnement est particulirement visible dans la dernire
tape de lvolution, c'est--dire pour la priode actuelle qui dbute selon les sites en
1992 ou 1994. Dans tous les cas on observe une volatilit accrue du march : demandes
spcifiques, dlais de plus en plus courts qui orientent les entreprises vers une recherche
de flexibilit de type dynamique. Le site 3 constitue une parfaite illustration de ce que
R. Boyer [1994] nomme la production de masse diversifie : gnrer des gains de
productivit en combinant conomies dchelle et de varit et rechercher un avantage
concurrentiel par la baisse des cots et lamlioration de la qualit.
Les effets sur le processus de dcision sont assez similaires dans les trois sites :
dcentralisation et complexification.
La dcentralisation concerne principalement lorganisation du travail : mise en
place dUnits de Production Autonomes, rduction de la matrise datelier,
enrichissement des tches dans les ateliers, polyvalence. Sa mise en uvre peut
saccompagner dune rduction des niveaux hirarchiques, mais cela reste marginal. Par
contre, dans tous les cas, on observe la cration de sous-ensembles dcisionnels
homognes (oprateurs, chefs dquipes, contrematres) articuls en niveau. La
hirarchie devient polyvalente et nest plus rattache une quipe donne doprateurs.
La complexification se traduit par la mise en place dune varit de coordination.
qui peut prendre des formes varies : postes de coordinateur inter-mtiers, groupes de
travail ad hoc, runions. La transition vers une coordination transversale concerne en
priorit lorganisation du management. Toutefois, sa mise en uvre peut se rvler
difficile. Dans les sites 1 et 2 elle se heurte laffrontement de deux natures au sens de
L. Boltanski et L. Thvenot [1987] appartenant des mtiers diffrents : la nature
marchande caractristique des services logistiques et la nature industrielle prgnante en
production, notamment dans les services mthodes.

12

3.1.2 Vers une coordination procdurale

Les volutions actuelles du processus de dcision soulignent lattention toute
particulire qui doit tre porte la coordination des diffrents sous-systmes.
Comment coordonner des units de plus en plus dcentralises ? Comment mettre en
place une coordination transversale ? Daprs les travaux de P. Lorino [1995, a], deux
logiques distinctes apparaissent :
1- Une coordination de type substantiel sappuie sur des rgles formelles,
explicites laissant peu de libert dans leur interprtation. Lorsquil y a dlgation de
lautorit, la logique de coordination substantielle se traduit par des rgles de
contrle ex post, claires et explicites, par exemple des objectifs chiffrs. De mme, dans
une approche transversale, elle sexprime par des relations entre services de type
clients-fournisseurs effectues sur la base de cahiers des charges prcis, c'est--dire
dfinies en extension .
2- Au contraire une coordination de type procdural ne porte pas sur ce que les
acteurs doivent faire (dans ce cas les rgles sont dfinies en extension), mais sur la
procdure par laquelle chaque acteur dfinit son action (ici les rgles sont dfinies en
comprhension). Reconnaissant lexistence de degrs de libert et de marges de
tolrance dans la coordination, la rationalit qui est alors mobilise par les agents est
une rationalit interprtative. La rgle ne sapplique pas telle quelle ; elle sinterprte,
ce qui rintroduit la dynamique de laction collective dans la rgle.
Dans la mesure o un environnement instable impose que les choix se fassent le
plus tard et le plus en aval possible, une coordination procdurale semble donc plus
pertinente. Dans cette optique, chaque sous-ensemble dcisionnel actualise les rgles en
fonction de sa comprhension et de la spcificit de son contexte. Cette analyse est en
rsonance avec lhypothse de J. Mlse [1991] selon laquelle la varit de chaque
sous-systme doit tre absorbe localement pour ne pas tre rpercute au niveau
suprieur qui serait incapable de la contrler. La dfinition de laccord en
comprhension permet donc une reprsentation modifie de la forme hirarchique o le
passage dun niveau un niveau infrieur laisse apparatre de nouvelles sources de
varit. Ce type de coordination renverse les ides reues. En effet, elle admet que
lincompltude des rgles est la solution, quaccepter un contrle incomplet et une
connaissance imparfaite de ltat de nombreuses variables, est la seule faon de
matriser un systme complexe.
Ce qui est central dans une coordination de type procdural est que les individus
connaissent leur travail, interprtent avec justesse les messages quils reoivent et y
rpondent correctement [Dosi G., Teece D.J. et Winter S.G., 1990]. Cette analyse
originale doit alors affronter la question suivante : quest-ce qui incite les agents jouer
le jeu et interprter correctement les rgles ?

3.1.3 Ncessit dune double rgulation conjointe

Dans la perspective dune coordination procdurale, leffort de rglementation
ne porte donc pas sur le contenu des activits, mais sur la mise en place dune rgulation
conjointe effective entre lencadrement et les oprateurs (dlgation) dune part, et les
diffrents services (maillage) dautre part.

13

La dlgation concerne tous les chelons de lorganigramme, mme les plus bas.
Par ailleurs, lorsque la dlgation saccompagne dune dfinition des rgles en
comprhension (coordination procdurale), elle dote lentreprise de capacits
dadaptation et dapprentissage (flexibilit dynamique). Toutefois, lincompltude des
rgles suppose que les individus soient capables et acceptent de prendre en compte la
tension entre des repres gnraux et la singularit des actions particulires. Une
coordination procdurale efficace rsulte alors de la mise en place dune rgulation
conjointe effective entre dune part la rgulation de contrle (rgles officielles dictes
par lencadrement et ncessairement incompltes) et la rgulation autonome (capacit
des salaris qui doivent les mettre en uvre, se les approprier, les adapter et les
redfinir). Dans cette optique, la rgulation autonome permet aux individus de
coordonner leurs actions en mettant en commun un savoir parcellaire dans des processus
dajustements mutuels et renforce la rgulation de contrle.
Le maillage transversal traduit, nous lavons vu, une tendance rcente des
entreprises dvelopper une varit de coordination pour faire face un environnement
de plus en plus complexe. Les critres de dcomposition (ou de modlisation) de
lentreprise deviennent multiples et sentrecroisent : les mtiers (modlisation par les
activits), les actions et les produits (modlisation par les finalits). Les individus sont
ainsi placs dans un rfrentiel plusieurs dimensions qui brouille les frontires de
rationalit et suppose, pour tre efficace, llaboration dune rgulation conjointe
effective entre les mtiers. En effet, ces structures croises mettent les individus en
situation de devoir intgrer les contraintes des autres, et de devoir trouver ensemble des
solutions aux problmes [Fabbe-Costes N., 1997].
La mise en place dune double rgulation conjointe ncessite alors de :
raliser un partage des domaines de comptence entre les diffrents niveaux de
dcision (construire des espaces de dcisions en impliquant le plus possible dacteurs
qui dlimitent le territoire des solutions admissibles chaque niveau et celles qui
dpendent de lautorit hirarchique) ainsi quentre les diffrents mtiers ;
susciter des comportements dadhsion et dimplication par des techniques de
gestion intgratives (cercles de qualit, gestion de projets...), par une gestion adapte
des rgles salariales, enfin en dveloppant une cohsion socio-affective et normative qui
privilgie la recherche du consensus ;
dvelopper les modalits dintgration inter-mtiers (organisation du dialogue
continu, adaptation des circuits de communication et des systmes dinformation cette
fin, modalits de reciblage, gestion dengagements partags, familiarisation aux
techniques voisines etc...) [Lorino P., 1995, b].
La dcentralisation et le maillage du processus dcisionnel posent donc deux
types de problmes :
un problme organisationnel de couplage, vertical ou transversal, qui ncessite une
capacit grer une certaine distance entre des niveaux de rgulation opposs ;
un problme humain relatif aux nouveaux rles qui se construisent au niveau de
lencadrement (savoir dlguer, animer), des oprateurs (savoir tre autonome,
responsable) ou de lvolution de certains mtiers (volution par exemple du rle du
service mthode).
14

Lobjet de cette communication porte principalement sur le premier problme,

mme si, en pratique, ces deux difficults sont troitement lies : un couplage efficace
permet aux personnes de se situer et dinternaliser plus rapidement ces nouveaux rles,
de mme une bonne comprhension de ces rles facilite la coordination latrale ou
verticale.

3.2

Matriser les tensions contradictoires

construction dune hirarchie enchevtre

par

la

La construction dune hirarchie enchevtre apparat tre un lment cl de la

mise en place dune rgulation conjointe effective inter-niveaux ou inter-mtiers. Elle
constitue ainsi un lment essentiel la stabilisation des nouveaux designs
organisationnels. Les exemples qui suivent montreront que la reconnaissance de deux
niveaux distincts dorganisation, la priorit donne lun de ces niveaux et la
dlimitation dun domaine o cette priorit sinverse sont ncessaires la mise en
uvre de la dcentralisation et de la transversalit.

3.2.1 Absence de gestion dune certaine distance entre niveaux

opposs et dysfonctionnements
Dans les sites 1 et 2, la difficult grer efficacement la distance entre les
niveaux ou les mtiers entrane des dysfonctionnements majeurs qui entravent la
coordination.
Difficults grer les tensions entre niveaux
Le site 1 est caractris par une absence de hirarchie directe en atelier : le
service planning et le service mthode assurent conjointement lencadrement des
oprateurs. Dans un premier temps, linformatisation importante de la production a
facilit cette gestion ; les tches sont restes trs standardises. Depuis 1992, le
raccourcissement des dlais clients et des demandes de produits de plus en plus
spcifiques entranent un enrichissement des tches et un accroissement de la
responsabilisation. Aux diffrentes quipes doprateurs sont confies des tches de
premire maintenance, de rglage, de contrle qualit, de changement des outils et
damlioration des performances ; ces nouvelles tches supposent linstauration dun
dialogue entre les agents mthodes et les oprateurs. Latelier vannes de rgulation, qui
rpond une demande trs spcifique, est le plus avanc en terme de responsabilisation
et denrichissement des tches : les oprateurs en liaison directe avec le bureau dtude
ont en charge ltablissement de leurs fiches mthode, llaboration de leur planning et
il est envisag dans un proche avenir de leur confier une partie de lassistance clients.
Ltude de ce site laisse clairement apparatre un problme li labsence de
dfinition de domaines de comptence lors de la tentative de mise en uvre dune
rgulation conjointe effective inter-niveaux. Cette absence de dfinition dun territoire
des solutions admissibles trouble les relations entre les oprateurs et lencadrement
intermdiaire : On nous demande dassumer des responsabilits, mais en retour on ne
sait pas jusquo on peut aller , Il manque ces fameuses barrires qui dfinissent les

15

tches, qui font quon a le droit de l l (agent mthode). Un des responsables

souligne que les dangers de lautonomie peuvent tre la rtraction sur soi ou la
construction de sortes de baronnies intouchables . Les difficults lies cette absence
de couplage entre les niveaux sont particulirement saillantes dans latelier vannes de
rgulation o les oprateurs, trs autonomes, souffrent dun manque de visibilit : Il
faudrait crer un service avec un responsable, afin dtre visibles et plus couts
(oprateur). A long terme, cet isolement est nfaste pour lapprentissage : Nous
aimerions une meilleure coordination verticale dans les deux sens : avoir limpression
que lon est capable, que lon peut faire voluer notre faon de travailler (oprateur).
Dans ce site, on observe donc un excs de diffrenciation, qui est loppos de
celui de la firme taylorienne. La priorit est donne la rgulation autonome mais
linversion est quasi absente, tout au moins les limites du domaine o elle sinverse sont
trs floues, ce qui entrane des dysfonctionnements (cf. figure 2).
Figure 2 : Firme Taylorienne, firme tudie, exemples de hirarchies
enchevtres
La firme Taylorienne

Site 1

I _____ C

I _____ A

_____ A

_____ C

II _____ A

II _____ C

_____ C

_____ A

Ici, (I), le domaine suprieur dans le cadre de la firme taylorienne, est la

structure formelle ou le niveau de la rgulation de contrle et (II), la structure informelle
ou le niveau de la rgulation autonome. C reprsente les rgles de contrle, et A les
rgles autonomes. Dans cet exemple le niveau englob (II) est nglig et se construit en
opposition I. A loppos, au sein de deux services du site 1 la priorit (I) est donne
la rgulation autonome. Mais ici encore le niveau englob (II) est nglig, et cette
absence dinversion du niveau englobant entrane des dysfonctionnements.
Ces rsultats sont confirms par lanalyse du site 2. Lors de la mise en place des
Units de Production Autonomes, le responsable du service du personnel souligne
quil est indispensable que les oprateurs soient capables didentifier les problmes
auxquels ils doivent seuls apporter une rponse et ceux dont il est de leur responsabilit
daller en rfrer leur hirarchie . Il insiste nanmoins sur la difficult mettre en
place un tel systme. La ncessit de dfinir des domaines de comptence et de prvoir
une inversion des niveaux sous certaines conditions apparat clairement.
Difficults grer les tensions entre mtiers
Lorsque la structure dcisionnelle verticale oriente mtier stoffe par la mise
en place de structures transversales, plus ou moins formalises orientes produits et/ou
actions, les individus se trouvent placs dans un jeu quasi permanent dinteractions
multiples. Une telle mutation ne peut se faire et produire les rsultats escompts que si
16

les individus parviennent se situer dans la structure [Fabbe-Costes N., 1997]. Si ces
conditions cognitives font dfaut, on observe des risques potentiels de conflits de rles
qui nuisent la coopration et peuvent mme aboutir de relles stratgies dvitement.
Cette difficult quprouvent les acteurs se positionner dans la nouvelle structure peut
tre renforce lorsque, par tradition, un mtier dtient une position dominante dans
lentreprise, position remise en question par les volutions (position des mtiers par
rapport au projet, site 2) ou lorsque la coordination transversale met en prsence deux
mtiers appartenant des natures opposes (mthode et logistique, site 1).
Dans le site 1, la difficult grer efficacement les distances entre les services
ordonnancement et mthode entrane de rels dysfonctionnements. Lentreprise
vhicule lide dune collgialit entre les services. La non dfinition dune priorit
claire (niveau englobant) et des domaines de comptence de chacun (inversion de la
priorit) constitue un frein important la mise en place dune rgulation conjointe
effective inter-mtiers. La collgialit est vcue comme pesante toujours ngocier
cest fatigant (agent planning) et inefficace dans la mesure o chacun agit dans son
coin (agent planning), a peur de dborder sur le travail des autres (agent mthode).
Ici, la collgialit a conduit linverse de leffet recherch. En effet, la coopration
inter-mtiers nest pas amliore, on assiste au contraire de vritables stratgies
dvitement : il y a une seule raison qui fait que les rapports se sont amliors, cest
parce quon na plus de rapport (agent mthode ). Cette impasse est amplifie par le
fait que les agents mthodes vivent difficilement les volutions parce quils ne les
comprennent pas : pour les demandes ponctuelles notre optique a un peu chang, on
gre moins bien, mais le rsultat est l . En effet les volutions actuelles portent sur des
sujets et des objets qui appartiennent la nature marchande (le client, les dlais, le
bnfice, le rsultat) et sopposent ainsi ceux de la nature industrielle (lexpert, les
moyens, le moyen et long terme).
Ce rsultat se retrouve pour partie dans le site 2 o lentreprise se refuse
galement dfinir un niveau englobant : les relations chefs de projet / responsables
mtiers sont reprsentes sur une matrice incline 45 afin que personne ne soit en
position dominante. La coordination repose sur des rgles dfinies en extension par
rfrence une relation de type client / fournisseur : le chef de projet coordonne les
diffrents prestataires qui concourent laffaire le responsable mtier doit veiller
lquilibre budgtaire de son service ; il vend des heures lingnieur contrat (chef de
projet). Dans cet exemple, la coopration apparat trs partielle et souvent conflictuelle :
la hirarchie mtier entre en conflit avec laffaire qui est transverse (chef de projet).

3.2.2 La construction dune double hirarchie enchevtre

comme mcanisme de mise en uvre dune coordination
dcentralise et transversale
Llaboration du planning de production constitue une parfaite illustration de la
mise en uvre dune rgulation conjointe entre deux mtiers (ou deux rgles de
contrle) et entre deux types de rgulation (de contrle et autonome). Elle combine ainsi
les deux principes de dcentralisation et de complexification, et peut sinterprter
comme le rsultat dune double hirarchie enchevtre.

17

La premire stablit entre les services logistique et production. La logistique

dfinit le niveau englobant : le service planning dpend du service logistique et le
directeur de production reconnat que la priorit est accorde au service client puis la
dtention de stock bas. En effet la direction du groupe a estim quune rupture sur un
march et la dtention dun stock lev (et trs fortement prissable en raison de la
volatilit du march) reprsentaient des cots beaucoup plus levs quun surcot de
production engendr par de petites sries. Toutefois cette hirarchie peut sinverser pour
de trs petites sries commandes par les filiales commerciales sur des produits
rguliers ou lorsquune rfrence entrane un goulot dtranglement trs fort.
Rcemment, par exemple, le packaging dun produit a t modifi en accord avec les
services de marketing et de dveloppement (changement de format pour pouvoir tre
conditionn par une autre machine, suppression du thermoscellage) parce quil
entranait des surcots de production trop importants. En possdant une vision claire des
objectifs et en partageant les contraintes, les individus semblent trouver des solutions
satisfaisantes, dotant ainsi lorganisation dune grande capacit dadaptation.
La deuxime traduit les changes croiss entre la rgulation de contrle et la
rgulation autonome. Dans une dmarche assez similaire de celle dcrite dans la firme J
[Aoki M., 1994], la rgulation autonome constitue le niveau englobant. En effet la
priorit est donne aux agents de planning, qui avec laide des diffrents contrematres
dateliers, rorganisent quotidiennement les plannings de production en prenant en
compte les vnements non prvus qui surgissent rgulirement. Le planning mensuel
ralis par les directeurs des deux services concerns ne fournit alors quun cadre de
rfrence. Toutefois cette hirarchie sinverse quand les changements oprs risquent
daffecter la marche de lusine (lagent planning). Cette limite du champ
dcisionnel, qui repose sur une rgle tacite et dont linterprtation prsente un grand
degr douverture, est difficile tablir. Elle sest construite progressivement par le jeu
des interactions et na pu faire lconomie de quelques erreurs. Au fil du temps,
certaines limites ont pu tre clairement identifies et formalises. Par exemple lorsque la
modification de planning implique un changement de centre de travail , son cot
doit tre valu par le service mthode puis vis par le directeur de production. Le
danger est de chercher dfinir en extension tous les cas possibles et de retrouver ainsi
les travers dune approche substantielle qui ne garantit quune flexibilit de type
statique.
Nous pouvons observer, dans les deux cas, la mise en place dune relle
coordination procdurale dans la mesure o les rgles sont volontairement incompltes,
permettant ainsi que les arbitrages soient raliss au dernier moment par les personnes
directement confrontes aux vnements.

Conclusion
Au terme de cette tude, il apparat clairement que lentreprise ne peut faire
lconomie de la hirarchie ; sous certaines conditions la solution hirarchique permet
mme de lutter contre la complexit. Dans cette optique, la structure hirarchique dun
systme suppose que chaque sous-systme soit suffisamment stable pour permettre la
recherche dajustements locaux et suffisamment autonome pour faire apparatre de
nouvelles sources de varit. Les systmes hirarchiques deviennent alors adaptatifs et

18

dveloppent des capacits dapprentissage en dcouvrant et en slectionnant de

nouvelles rponses aux stimuli de lenvironnement. Les nouvelles formes
organisationnelles ne remettent donc pas en cause la hirarchie mais plus simplement la
forme hirarchique hrite du taylorisme. Les entreprises sont donc en situation
dinnover, et cest l que rside la principale difficult, afin de mettre en place une
nouvelle hirarchisation compatible avec les contraintes actuelles de flexibilit et
d'apprentissage.
Les exemples qui prcdent montrent alors la porte heuristique de la figure
formelle de hirarchie enchevtre lorsquon lapplique aux organisations pour rendre
compte des efforts de mise en uvre dun processus de dcision dcentralis et
transversal. Cette notion sattache rendre compte dobjets sociaux partir dune
tension entre diffrents niveaux. La figure formelle de hirarchie enchevtre apparat
comme un principe gnrique de lorganisation, principe activ pour grer des
lments distincts, opposs, voire antagonistes. A linverse de la pense dialectique chez
Hegel comme chez Marx, qui postule que la contradiction doit tre dpasse (unit des
contraires), la figure formelle de hirarchie enchevtre se rapproche plus dune
dialectique du paradoxe selon laquelle elle est indpassable. Lide nest plus dliminer
les contradictions mais de les matriser par la construction dune hirarchie enchevtre
(englobement du contraire).
La figure formelle de hirarchie enchevtre constitue ainsi une rponse ce que
R. Mucchielli [1996, p74] qualifie de principal et difficile changement li la
dcentralisation : la mise sur pieds dune nouvelle structure des rapports entre les units
autonomes et lensemble organisationnel. Elle apparat toute aussi approprie pour grer
les interfaces entre deux mtiers. La reconnaissance dun niveau englobant autorise la
mise en place de rgles du jeu suffisamment claires pour que sinstaure un dialogue
constructif et non polmique. Linversion de cette priorit est essentielle la
coopration et dote lentreprise de capacits dadaptation et dapprentissage.
Soulignons pour conclure que la figure formelle de hirarchie enchevtre nous
parat galement intressante pour expliciter les relations groupes / filiales, notamment
sur la faon de grer efficacement les distances entre le groupe et les units autonomes.

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Cette recherche a fait lobjet dune thse sur le thme : Dterminants et volution de la hirarchie au sein des
organisations , soutenue le 19 dcembre 1997 lUniversit de Nice Sophia Antipolis.
2
Une description complte de ces deux idaux types est fournie dans la thse au chapitre 2.
3
La compltude de la recherche, cest non seulement un ensemble de rsultats auxquels il ne manque rien, mais
aussi, une prsentation de ces rsultats faite en un ensemble cohrent qui a par lui mme un sens et qui permet une
comprhension globale du phnomne. La saturation, cest le phnomne qui apparat au bout dun certain temps
dans la recherche qualitative lorsque les donnes que lon a recueillies ne sont plus nouvelles. (Mucchielli A.,
1991, p113-114).
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Les entretiens se sont drouls sur le lieu et pendant le temps de travail. La dure moyenne tait de 2 heures avec
des entretiens beaucoup plus longs parfois (3 heures). La collecte des donnes sest effectue par des
enregistrements sur cassettes, qui ont t retranscrits sur informatique dans leur intgralit.
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Centre Lillois dAnalyse et de Recherche sur lEvolution des Entreprises, URA CNRS 936, dirig par le Professeur
A. Desreumaux

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