Stratgique

1/ Introduction la stratgie dentreprise

Les caractristiques des dcisions stratgiques :

Les dcisions stratgiques concernent les orientations long

terme dune organisation.

Elles ont pour but lobtention dun avantage concurrentiel et

dun positionnement profitable.

Elles concernent le primtre dactivit dune organisation

(faut-il diversifier et tendre notre DAS ou pas ?).

La stratgie est dduite des conditions de lenvironnement

dans lequel volue lentreprise.

La stratgie est construite partir des ressources et des

comptences de lorganisation.

La stratgie implique des modifications en terme de

ressources. (expansion signifie besoin en capitaux et en ressources
humaines).

Les
dcisions
stratgiques
influencent
les
dcisions
oprationnelles, car si ces dernires ne sont pas en phase avec la
stratgie, celle-ci ne russira jamais.

La stratgie est influence par les valeurs et les attentes de

ceux qui dtiennent du pouvoir au sein de lorganisation. Elle est le
reflet des croyances de ceux qui la dirigent.

La stratgie est lorientation des activits dune organisation

long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la
reconfiguration des ressources dans un environnement changeant, afin de
rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties
prenantes.
Les trois niveaux de stratgie :
La stratgie dentreprise concerne lorganisation dans sa
globalit. Elle a pour but de rpondre aux attentes des propritaires et des
autres parties prenantes en augmentant la valeur des diffrentes
composantes de lorganisation.
La
stratgie
par
domaine
dactivit
(stratgie
concurrentielle) consiste identifier les facteurs cls de succs sur un
march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel. Elle est
pertinente au niveau dun DAS (segment stratgique) qui est une souspartie de lorganisation laquelle on peut allouer des ressources de
manire indpendante.
Les stratgies oprationnelles dterminent comment les
composantes de lorganisation rpondent aux orientations stratgiques
dfinies au niveau global et au niveau des domaines dactivit.

Le vocabulaire de la stratgie :
La mission est lexpression du but gnral de lorganisation qui est
en rapport avec les attentes et les valeurs des parties prenantes. Cest la
rponse la question : quel est notre mtier ?
La vision ou lintention stratgique est ltat futur souhait pour
lorganisation, ce que lon veut quelle devienne.
Le but est une intention cohrente souvent qualitative.
Lobjectif est plus prcis et souvent quantitatif.
Les comptences fondamentales sont les ressources, procds
et aptitudes permettant davoir un avantage concurrentiel.
Larchitecture stratgique est la combinaison des ressources, des
procds et des comptences permettant de mettre en uvre la stratgie.
Le contrle stratgique permet de vrifier si les ralisations
concordent avec les buts et objectifs.
Le management stratgique :
Tout dabord, une diffrence entre le management stratgique et le
management oprationnel :
Le management stratgique est ambigu, complexe, concerne
lensemble de lorganisation, traite des problmes fondamentaux et a des
implications long terme. Alors que le management oprationnel est
routinier, spcifique chaque fonction et a des implications court terme.
Le management stratgique comprend lanalyse stratgique, les
choix stratgiques et le dploiement stratgique.
Lanalyse stratgique consiste comprendre la situation
stratgique de lorganisation en terme denvironnement externe, de
ressources et comptences internes, et dattente et dinfluence des parties
prenantes.
Lenvironnement : comprendre en quoi le contexte dans lequel
volue lentreprise peut laffecter et gnrer soit des opportunits ou des
menaces, et savoir si la stratgie actuelle est capable de faire face aux
changements de lenvironnement.
Les ressources et comptences : valuer les forces et faiblesses de
lorganisation (ce quelle sait bien faire), et dterminer les comptences
fondamentales
(combinaison
des
savoir-faire,
aptitudes
et
comportements) permettant de lui assurer un avantage concurrentiel.
Les aspirations des parties prenantes : parmi les diffrentes parties
prenantes, lesquelles lorganisation devrait-elle servir en priorit. Cela
influence la mission de lorganisation et dtermine les stratgies
envisageables.
Les choix stratgiques incluent la comprhension des critres
susceptibles de dterminer la stratgie future, la proposition et

lvaluation de diffrentes options stratgiques, et enfin la slection des

actions entreprendre.
Lidentification des critres de choix stratgique : plusieurs lments
fondamentaux doivent tre pris en compte lorsque lon souhaite laborer
les options stratgiques. Ces lments qui rsultent de linfluence des
parties prenantes explicite dans la mission de lorganisation.
Llaboration des options stratgiques : dans le cas dune entreprise
qui veut souvrir sur linternational, il faudrait dterminer dans quelles
rgions les efforts devraient-ils se concentrer, les comptences qua
lentreprise lui servent pour pntrer de nouveaux marchs, faut-il
laborer de nouvelles offres, vaut mieux poursuivre une politique de
croissance interne ou recourir des joint- venture
Lvaluation et la slection des options stratgiques : les options
stratgiques sont values dans le contexte de lanalyse stratgique pour
choisir celles qui sappuient sur les forces de lentreprise en surmontant
ses faiblesses, prennent avantage des opportunits de lenvironnement et
sont acceptables par les partie prenantes.
Le dploiement stratgique consiste traduire en actions
oprationnelles, au travers de la structure de lorganisation, de la
planification des ressources ncessaires et de la gestion du changement
stratgique.
Stratgie dduite ou stratgie induite ?
La stratgie dduite consiste laborer la stratgie en identifiant
les opportunits rsultant des forces externes qui sexercent sur
lorganisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manire
en tirer un avantage.
La stratgie construite consiste identifier et utiliser les
ressources et comptences de lorganisation afin de crer de nouvelles
opportunits ou dtablir un avantage. La stratgie revient innover
partir des forces dtenues.
Comprendre les processus stratgiques :
La planification rationnelle : la stratgie peut tre labore selon
une planification rationnelle qui suit une succession dtapes clairement
dfinies. La stratgie est donc le rsultat danalyses approfondies.
Lartisanat : la stratgie nest pas le produit dun processus formel
de planification mais merge partir de lexprience des managers et de
ce quils apprennent dans leur activit quotidienne.
La complexit et la thorie du chaos : les organisations voluent
dans un monde imprvisible, et donc il est impossible dapprhender
toutes les variables permettant de comprendre cette complexit. Dans
certains cas, les expriences des individus leur permettent de comprendre
intuitivement les dterminants de lenvironnement, et donc le
management stratgique consiste dvelopper cette capacit dintuition.

La thorie institutionnaliste : les managers sont enferms dans

des reprsentations institutionnalises et dans des comportements
culturels qui contraignent le dveloppement stratgique.
Lcologie
(la
slection
naturelle) :
les
cultures
organisationnelles dterminent les stratgies, et le succs dpend de
ladaptation aux conditions de lenvironnement.

Buts et
responsabi
lits
Environnem
ent

Buts et
responsabi
lits

Environnem
ent

Critres de
choix

Critres de
choix
Options
stratgiqu
es
Options
stratgiqu
es

Choix
stratg
iques
Choix
stratg
iques
valuation
et
slection
valuation
et
slection

Analyse
stratg
ique
Analyse
stratg
ique

Ressources
et
comptenc
es
Ressources
et
comptenc
es

Structure
de
lorganisati
Dploie
on
ment
Structure
stratgi
Allocation
de
que
et contrle
lorganisati
Dploie
des
on
ment
ressources
stratgi
Allocation
que
et
contrle
Gestion du
des
changeme
ressources
nt
Gestion du
changeme
nt

Le management stratgique dans diffrents contextes :

La petite ou moyenne entreprise : les PME interviennent sur un
nombre limit de marchs, voire un seul, et avec une gamme rduite de
produits. Certes, la dtermination du primtre dactivit ne constitue pas
un problme majeur, mais les problmes de stratgie concurrentielle sont
essentiels pour une PME. Ce sont les fondateurs qui se chargent de tout ce
qui relve de la stratgie.
Lentreprise multinationale : diversifie en termes de produits et
de zones gographiques, la multinationale donne une grande importance
la dtermination des relations entre la maison mre et les filiales,
comment le sige peut crer de la valeur au lieu de se contenter de la
collecter auprs des filiales, lallocation des ressources entre les diffrents
DAS, et la coordination logistique entre plusieurs divisions et plusieurs
zones gographiques.
Les producteurs de biens ou de services : les managers des
entreprises de production ont le sentiment quils matrisent mieux les
leviers stratgiques que leurs homologues des entreprises de service,
puisque la capacit concurrentielle dans les entreprises de production
dpend en grande partie des caractristiques physiques et du prix des
produits dtermins selon le processus de production. Pour un prestataire
de service, lavantage concurrentiel est li la valeur que les clients
associent certains aspects du produit (attitude du personnel, ambiance
gnrale, qualit du service). Actuellement, les clients donnent une
grande importance des lments tels que limage de marque et le
service associ.
Les organisations innovantes : pour les entreprises oprant dans
les secteurs de haute technologie, le succs stratgique repose sur leur
capacit dinnovation. Cest pourquoi lorganisation innovante est trs
consciente de ses comptences fondamentales et de la manire dont elle
peut les utiliser pour avoir de nouvelles opportunits. On donne une
grande importance la bonne gestion des individus et leur motivation.
La stratgie dans le secteur public : il existe une forte
concurrence pour lobtention des ressources auprs des dcideurs
politiques. Les dcisions stratgiques restent souvent influes par le
march politique qui approuve le budget et alloue les subventions.
Les entreprises privatises : de plus en plus les gouvernements
dcident de privatiser et ouvrir la concurrence de plusieurs secteurs, et
cela du fait que ceux-ci deviendront plus performants sils sont soumis la
concurrence et la pression des clients. Les managers se trouvent dans
lobligation de comprendre les dynamiques de la concurrence et formuler
les stratgies correspondantes. Plusieurs autorits de rgulation sont cres
pour garantir la bonne transition vers la concurrence.
Les organisations but non lucratif : dans ce type
dorganisations, les sources de financement sont diverses et les
bnficiaires du service ne sont pas ncessairement les apporteurs de
6

ressources, et donc la satisfaction ou non des utilisateurs ne se traduit pas

directement en termes financiers. Ces organisations se proccupent
davantage de lefficience de lutilisation des ressources que de lefficacit
du service offert puisque le financement mane des donateurs et non des
utilisateurs.
Les cabinets dexperts : dans ces cabinets, le respect des normes
et des valeurs de la profession est plus important que la capacit
gnrer du profit. Ces cabinets sont pousss dvelopper des
comptences en gestion et en commerce suite des impratifs lis la
taille par exemple.

2/ Le management stratgique en pratique

Schma page 62
Llaboration de la stratgie : diffrentes interprtations
Lquilibre ponctu :
Cest la tendance des stratgies se dvelopper de manire globalement
incrmentale, avec de loin en loin des pisodes de transformations
globales.
Le changement incrmental sinscrit souvent dans la stratgie dduite.
Cette dernire a 2 dangers : on limite le processus dinnovation puisquon
ne fait que sadapter et lvolution de lenvironnement peut tre plus
rapide que lorganisation narrive mme pas sadapter, do la stratgie
construite.
Stratgie voulue et stratgie ralise :
La stratgie voulue est lexpression de lorientation dlibrment formule
ou planifie par les managers, alors que la stratgie ralise est la
stratgie effectivement suivie dans la pratique.
La stratgie dlibre :
La planification stratgique :
Elle est une squence danalyses et dvaluations permettant de formuler
une stratgie dlibre et de spcifier les moyens de la dployer.
Avantages de la planification stratgique :
- Elle peut amener les managers mettre en doute leurs pratiques
actuelles
- Cest un moyen dimpliquer les individus dans le processus stratgique
en les faisant participer son laboration.
- Elle aide communiquer sur la stratgie voulue.
- Cest un moyen de contrle en comparant les rsultats et les objectifs.
- Cest un moyen de coordination entre les diffrentes fonction de
lorganisation afin quelles restent cohrentes.
Inconvnients de la planification stratgique :
- Les processus de planification ne prennent pas en considration la
dimension culturelle et politique de lorganisation.
- Lensemble de lorganisation risque de ne pas sapproprier la stratgie,
surtout lorsque celle-ci est labore par un petit groupe de personnes
faisant partie du sommet stratgique.

- Le processus de planification stratgique peut tre compliqu que les

individus qui ny ont contribu qu leur propre chelle seront incapables
de lapprhender dans sa totalit.
La personnification de la stratgie :
Elle correspond au cas o la stratgie se dveloppe par la volont dun
individu ou dun groupe, mais pas ncessairement au moyen dune
planification formalise. Il peut sagir dun leader autocrate qui ne tolre
aucune discussion, comme il peut sagir dun leader charismatique
considr comme le principal acteur de la stratgie.
Lincrmentalisme logique :
Cest llaboration dune stratgie dlibre au travers un apprentissage
par laction. Il sagit de prvoir les volutions de lenvironnement et tenter
deffectuer des changements stratgiques de faible ampleur. Dans ce cas,
la stratgie est vite approprie par les individus qui nprouvent aucune
rsistance.
La stratgie comme rsultat de processus culturels et politiques :
Linterprtation culturelle :
La culture organisationnelle est le niveau fondamental de croyances et de
convictions partages par les membres dune organisation, qui
dterminent implicitement la reprsentation quelle se fait delle-mme et
de son environnement. Linterprtation culturelle postule que la stratgie
est le rsultat de convictions implicites et de routines organisationnelles.
Un paradigme dsigne un ensemble de croyances partages et implicites
au sein dune organisation. Il influence la formulation de la stratgie dans
la mesure o ce sont les individus, runis au sein dun mme paradigme,
qui cre la stratgie et non pas les forces environnementales.
Les rseaux de relations et les jeux de pouvoir :
Linterprtation politique postule que la stratgie rsulte de processus de
marchandage et de ngociation entre des groupes dintrt internes et
externes lorganisation. Les individus qui ont plus de pouvoir influent sur
le processus stratgique.
La stratgie impose :
Les choix obligs :
Dans ce cas, la stratgie est impose par des organismes ou des forces
extrieures lorganisation. (drglementation dun secteur par le
gouvernement ou privatisation).
Lenvironnement comme contrainte :
Lenvironnement exerce une influence dterminante, laquelle la plupart
des organisations ne peuvent que se soumettre, soit en sadaptant, soit en
disparaissant. Cest le processus de la slection naturelle.
Les obstacles au dveloppement de la stratgie :
Le tissu culturel :
Le tissu culturel est une
reprsentation des croyances implicites dune
Mythes
organisation, son paradigme, et des Symbole
manifestations physiques de sa
s
culture.
Toute organisation doit dvelopper un certain degr de cohrence
culturelle pour fonctionner
Rites et correctement.
Structure
Paradig
Le tissu culturel comprend
suivants : s de
routines les lments
me
pouvoir
Systme
s de
contrle

Structure
s
organisat
io-nnelles

Le risque de drive stratgique :

Les individus nacceptent pas facilement le changement stratgique
surtout lorsquils sont amens modifier leur paradigme.
Le processus du changement du paradigme est le suivant :
Paradigme

Dveloppement de la
stratgie

Dploiement

Etape 1
Contrle
plus strict

Performance

Si
insatisfaisante

Etape 2
Dveloppement dune
nouvelle stratgie

Etape 3
Adoption dun
nouveau paradigme
Face une mauvaise performance, les managers cherchent dabord
amliorer le dploiement de la stratgie existante en renforant le
contrle. Si cela ne russit pas, une modification de la stratgie est
envisage condition quelle reste cohrente avec le paradigme existant.
Sil savre quil y a une drive stratgique, lorganisation se verra force
de changer son paradigme. La drive stratgique est linadaptation
progressive de la stratgie dune organisation aux forces luvre dans
son environnement.
Lincertitude et lorganisation apprenante :

Face lvolution rapide de lenvironnement, la planification stratgique

formalise, avec ses objectifs prtablis, apparat inutile. Raison pour
laquelle il faut insister sur la capacit inne des managers sappuyer sur
leurs expriences au moyen dune organisation apprenante. Celle-ci est
capable de profiter de la varit de savoirs, dexpriences et de
comptences dtenus par ses membres, grce une culture qui
encourage les dbats, les dfis et les mises en doute, dans le cadre dune
vision commune ou dun objectif partag.

3/ Lanalyse de lenvironnement
Schma p 116
Comprendre la nature de lenvironnement :
Il sagit de mesurer le degr dincertitude de lenvironnement. Plus les
conditions de lenvironnement sont dynamiques et complexes, plus
lincertitude environnementale augmente. 2 dimensions sont prises en
considration : la stabilit de lenvironnement (stable ou dynamique) et sa
complexit (simple ou complexe).
Conditions environnementales
Simple et stable
Simple et dynamique
Complexe et stable
Complexe et dynamique

Comprendre lincertitude
Analyse historique, prvisions
Planification par scnarios
Dcentralisation des organisations
Exprience et apprentissage

Laudit des influences environnementales :

Lanalyse PEST :
Elle consiste identifier les facteurs politiques, conomiques, sociaux et
technologiques qui influent sur lorganisation. Schma p 122
2 questions sont poser :
Quels sont les facteurs cls dvolution ?
Il sagit des forces susceptibles daffecter significativement la structure
dune industrie ou dun march.
Quel
est
limpact
des
influences
environnementales
dterminantes ?
Lanalyse PEST permet de dterminer limpact relatif des influences
externes, la fois historiquement et de manire prdictive pour une
organisation donne.
Le diamant de Porter :
Il sagit danalyser le positionnement concurrentiel de lorganisation. Il
suggre quil existe des raisons intrinsques au fait que certaines nations
ou industries sont plus comptitives que dautres. Il est utilis pour
dterminer les facteurs qui permettent davoir un avantage concurrentiel.
Il ne faut pas oublier que la rivalit locale est la source de la comptitivit
globale.

10

Conditions
spcifiques

Stratgie des
entreprises,
structure de
la
concurrence

Demande
locale

Stimulation
mutuelle
entre
industries

Lutilisation des scnarios :

Les influences environnementales peuvent tre utiliss pour llaboration
des scnarios. Utile lorsquil est important dadopter une vision long
terme de la stratgie et lorsquil existe un nombre limit de facteurs cls
de succs, la planification par scnarios repose sur la reprsentation
plausible de diffrents futurs envisageables, partir de linfluence de
facteurs cls environnementaux dont lvolution est trs incertaine. Dans
le cas o le nombre de facteurs est important, il est prfrable de
construire des scnarios globaux (futur optimiste, futur pessimiste).
Lenvironnement concurrentiel : le modle des 5 forces
Lanalyse des 5 forces de la concurrence consiste dterminer les forces
qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie. Il permet
aux managers didentifier les fondements de la stratgie concurrentielle
dans leur domaine dactivit. Si une organisation est prsente dans divers
DAS, elle doit laborer une analyse des 5 forces pour chaque DAS.
Lobjectif de toute organisation est dobtenir un avantage concurrentiel se
mesurant par sa capacit gnrer du profit. Sera donc considr comme
concurrent tout ce qui peut rduire cette capacit gnrer du profit.
Porter a identifi 5 intervenants de ce type, chacun pouvant capter une
partie du profit et dstabiliser lquilibre du secteur. Une sixime force
sest ajoute quest le rle de lEtat.
Entrants
potentiels

Fournisseur
s

Intensit
concurrentiell
e

Produits de
substitution

Clients /
Distributeurs

11

Le pouvoir des clients ou des distributeurs et le pouvoir des

fournisseurs :
Ces 2 forces sont intimement lies. Lorganisation doit se procurer des
ressources afin de proposer des biens et services suite un processus de
transformation (chane de valeur). Les relations avec les fournisseurs, les
distributeurs ou les clients peuvent limiter les choix stratgiques dune
organisation. Il sagit didentifier le pouvoir de ngociation de
lorganisation par rapport celui de ses fournisseurs et celui de ses
clients. Plus de pouvoir, plus de profit. (Plus les fournisseurs ou les clients
sont nombreux et disperss moins ils ont de pouvoir de ngociation).
Le cot de transfert est le cot support par le client lorsquil change de
fournisseur.
La menace des substituts :
Lapparition des biens et services de substitution peut obliger une
entreprise rduire le prix de ses produits, acqurir de nouvelles
comptences ou se retirer du secteur si lcart de performance est
important. Il peut sagir de la substitution dun produit par un autre (le fax
pour la lettre), une substitution indirecte (un nouveau produit rend un
ancien produit superflu), des substitutions gnriques (produits exprimant
des besoins diffrents mais concurrentiels dans la mesure o un mnage
doit rpartir son revenu pour lensemble de ses achats). Labandon peut
tre considr comme une substitution.
Reste savoir si lentreprise peut riposter contre les substituts, soit en
amliorant son rapport qualit / prix, en ajoutant des services associs, en
augmentant les cots de transfert, en dnigrant le substitut par une
compagne mdiatique ou une rumeur, ou en proposant de nouveaux
produits.
La menace des entrants potentiels :
Cette menace dpend de lexistence de barrires lentre qui sont tous
les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots
structurellement et durablement suprieurs ceux des organisations dj
en place.
Outre le fait de placer des barrires lentre, lentreprise peut recourir
diverses tactiques pour contrer les nouveaux entrants :
- La rputation dagressivit : lentreprise riposte violemment lintrusion
du nouveau concurrent en dclenchant une guerre de prix ;
- Le protectionnisme : le gouvernement instaure des barrires tarifaires et
non tarifaires empchant ainsi toute intrusion ;
- La diffrenciation : lentreprise propose des produits diffrents des
concurrents, soit plus labore et plus chre ou simple et meilleur
march ;

12

- La prolifration : lentreprise multiplie le nombre de rfrence dans une

gamme de produits pour obliger tout nouvel entrant de proposer une
gamme tendue, chose difficile pour une nouvelle entreprise ;
- Le prix plancher : lentreprise dcourage les entrants en leur faisant
croire que son activit ne rapporte pas trop de bnfices. Utile dans le cas
o lvaluation des cots est difficile pour un nouvel entrant.
Lintensit concurrentielle :
Il sagit de mesurer lintensit de la rivalit qua lentreprise avec ses
concurrents. Cette intensit est vive lorsquil y a plus de pressions (moins
de barrires, menace des substituts, pouvoir des clients ou fournisseurs
lev).
Le rle de lEtat :
LEtat a un pouvoir de rgulation, avec la fixation des impts et des taxes,
du droit de travail, les lois sur la protection de lenvironnement, le contrle
des prix, les normes, les quotas et les diffrentes barrires. LEtat peut
tre un client dominant (larmement) ou un fournisseur en situation de
monopole, ce qui lui confre plus de pouvoir de ngociation. Il peut tre un
concurrent des entreprises prives comme il peut tre un financeur en
octroyant des subventions.
Comptition et collaboration :
Il ny a pas que la concurrence. Les organisations peuvent tre
concurrentes dans certains secteurs et collaborer dans dautres (alliances).
La position concurrentielle dune organisation :
Aprs avoir utilis lanalyse PEST, le diamant de Porter ou lanalyse des 5
forces, il existe des outils qui permettent de rassembler les conclusions de
ces analyses de manire oprationnelle.
La dtermination des groupes stratgiques :
Elle consiste runir les organisations dont les caractristiques
stratgiques sont similaires, qui suivent des stratgies comparables ou qui
sappuient sur les mmes facteurs de comptitivit. Les critres de
dtermination des groupes stratgiques sont nombreux, on cite : la taille,
niveau dendettement, dpenses marketing, diversit des produits, qualit
des produits, capacit en R&D
La dtermination des groupes stratgiques permet didentifier qui sont les
concurrents directs de lorganisation, la possibilit de migrer dun groupe
stratgique un autre, identification des opportunits et le repre de
certains problmes stratgiques.
La dtermination des segments de march :
Elle cherche identifier des similarits et des diffrences entre des clients
ou des utilisateurs, car les consommateurs ne sont pas identiques. Ils
cherchent satisfaire des besoins distincts et adoptent des
comportements htrognes. La segmentation peut sappuyer sur
plusieurs critres : lge, le sexe, le revenu, le lieu dhabitation, qualit
Lanalyse de la valeur perue par les clients :
Elle permet dlaborer une stratgie partir des caractristiques de loffre
les plus valorises par les clients. Aprs avoir identifi les clients et les
concurrents prsents sur un march, on dfinit quelles caractristiques
du produit les clients attribuent le plus de valeur (rputation, service aprs
vente, qualit) et cela par le biais des entretiens. Ensuite, on value

13

limportance de ces dimensions pour les clients en leur donnant des

scores.
Attraits du march et atouts de lentreprise (la matrice
attraits/atouts) :
Cette matrice reprsente la position concurrentielle dune entreprise sur
chacun de ses DAS. Elle positionne chaque DAS selon lattrait du march
correspondant et les atouts concurrentiels de lentreprise sur lactivit
considre.
- Indicateurs des atouts de lentreprise :
Part de march, force de vente, marketing, R&D, production, distribution
- Indicateurs des attraits du march :
Taille du march, taux de croissance du march, saisonnalit, barrires
lentre, rglementation, disponibilit de la main-duvre
Lvaluation de la concurrence :
Il sagit danalyser les paradigmes des concurrents, limpact des diffrents
scnarios sur les concurrents, les marchs quils ciblent, leurs
comptences fondamentales, leurs missions et objectifs

4/ Ressources, comptences et capacit stratgique

Schma p 177

Ressources
Comptences

Identiques celles
Meilleures que celles
des concurrents ou
des concurrents ou
faciles imiter
difficiles imiter
Ressources ncessaires
Ressources uniques
Comptences
Comptences seuil
fondamentales

Laudit des ressources :

Il identifie et classe les ressources auxquelles une organisation peut
accder, en interne comme en externe, afin dtayer ses stratgies, et
cela en valuant la quantit des ressources disponibles, leur nature et leur
unicit. On distingue : les ressources physiques (machines), les ressources
humaines, les ressources financires et les ressources intangibles (brevets,
marques, savoir-faire).
Lanalyse des comptences et les comptences fondamentales :
Le succs dune organisation ne rsulte pas dans le fait quelle possde
plus de ressources que ses concurrents, mais dans la manire dont ces
ressources sont dployes pour crer des comptences. Seules les
comptences qui permettent lorganisation de surpasser ses concurrents
et obtenir un avantage concurrentiel constituent des comptences
fondamentales.
Lanalyse de la chane de valeur :
Elle dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit dune
organisation obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre
valorise par ses clients. Elle est utilise pour valuer la valeur ajoute par
chacune des tapes du processus de production afin didentifier celles qui
peuvent faire lobjet dune conomie de cot ou dune augmentation de
valeur. Lavantage concurrentiel repose sur la capacit optimiser

14

chacune des tapes de cration de valeur et harmoniser leur

enchanement.
Schma p 183.
La chane de valeur comprend des foncions primaires qui assurent loffre
de produits ou de service et qui sont directement impliques dans la
cration de valeur (logistique, production, commercialisation, service) et
les fonctions de soutien qui amliorent lefficacit ou lefficience des
activits primaires (GRH, infrastructures et systmes, dveloppement
technologique, achat).
Toutefois, il ne faut pas se limiter lanalyse des processus internes, car
une part importante de la valeur est cre en amont, via la chane
dapprovisionnement, et en aval, via celle de distribution.
Lidentification des comptences fondamentales :
Les comptences fondamentales sont les comptences sur lesquelles
repose lavantage concurrentiel de lorganisation. Elles diffrent dune
organisation lautre. Il faut signaler que les comptences fondamentales
ne sont pas dfinitives. Avec lvolution technologique et la concurrence
rude, une comptence aujourdhui fondamentale risque de ne plus ltre
demain. Lorganisation est oblige dinnover.
Lanalyse de cots (efficience) :
Lefficience est le niveau de ressources ncessaire lobtention dune
valeur donne. Les sources de lefficience sont : les conomies dchelle,
les cots dapprovisionnement, linnovation de procds ou de produits et
lexprience.
Lanalyse de valeur (efficacit) :
Lefficacit est le niveau de valeur qui peut tre obtenu partir dun
niveau de ressource donn. Elle est lie aux comptences que
lorganisation utilise pour amliorer ses produits.
La gestion des liens :
Les comptences fondamentales isoles dans les diverses fonctions dune
organisation et qui procurent celle-ci un avantage concurrentiel finiront
par tre imites par les concurrents. En revanche, lorsque ces
comptences rsident dans la gestion des liens entre les fonctions tout au
long de la chane de valeur, elles sont plus robustes et difficilement
imitables. La gestion de ces liens cre un effet de levier qui est une
amlioration de la performance obtenue par la gestion des liens entre
diffrentes ressources et diffrentes fonctions
.
Type de lien
Type de fonction
Exemple
Coordination entre
Primaire primaire
dpartements
Informatisation des
Primaire - soutien
Liens internes
procds
Acceptation de
Soutien - soutien
linnovation par le
personnel
Qualit totale
Collaboration avec les
Liens externes
Trade marketing
fournisseurs et les
distributeurs
Alliances stratgiques

15

Savoir tacite et savoir explicite :

Les connaissances objectives, codifies, et transmissent par des moyens formels relvent du
savoir explicite. Le savoir tacite est personnel, contingent et difficile formaliser et
communiquer. Il est donc difficile imiter par les concurrents. Les organisations les plus
innovantes sont celles qui arrivent crer une spirale dinteractions entre le savoir tacite et le
savoir explicite et cela via les 4 processus suivants :
Au savoir tacite
Au savoir explicite
Externalisation
Socialisation (partage
Du savoir tacite
(conceptualisation du
du savoir)
savoir)
Internalisation
Combinaison
Du savoir explicite
(oprationnalisation du
(systmatisation du
savoir)
savoir)
-- Socialisation :
Il sagit dorganiser le partage dexprience entre les individus, ce qui leur
permet dacqurir le savoir tacite des autres sans recourir un systme
formel. Le savoir se transmet par imprgnation permanente et non par
lexistence de cours ou de confrence.
-- Lexternalisation :
Il consiste traduire le savoir tacite en concepts explicites.
-- La combinaison :
Il sagit de rassembler lensemble des savoirs dans un systme de
connaissances.
-- Linternalisation :
Elle consiste transformer le savoir explicite en savoir tacite et en
routines organisationnelles.
Lanalyse comparative et ltalonnage :
Lanalyse historique :
Elle tudie lvolution du dploiement stratgique des ressources et de la
performance de lorganisation au fil du temps afin didentifier des
changements significatifs. Cela se fait travers lanalyse des rations.
La comparaison avec les normes sectorielles :
Lanalyse des normes sectorielles compare la performance des
organisations dun secteur dactivit par rapport un jeu dindicateurs
prdfins.
Ltalonnage :
Ltalonnage ou Benchmarking consiste comparer les comptences
dune organisation avec le meilleur niveau constat, tous secteurs
confondus.
Les analyses financires :
Elles permettent dvaluer les comptences dune organisation par le biais
du calcul des ratios financiers.
Lquilibre du portefeuille dactivits :
La capacit stratgique dune organisation dpend de lquilibre gnral
entre ses activits. Lanalyse du portefeuille value lquilibre des DAS
dune organisation (description de la gamme actuelle, sa robustesse).
Elle permet de justifier lallocation de ressources entre les diffrents
segments.

16

La matrice BCG est un modle danalyse du portefeuille :

Matrice BCG
Croissance du
march leve
Croissance du
march faible

Part de march
leve

Part de march
faible

Etoiles

Dilemmes

Vaches lait

Poids morts

-- Etoile :
Une toile est un DAS leader sur un march en croissance. Il faut investir
lourdement pour obtenir et conserver cette position.
-- Un dilemme :
Cest un DAS suiveur sur un march en croissance. On cherche trop
investir afin dobtenir une toile, mais ce nest pas sr. Cest risqu.
-- Une vache lait :
Cest un DAS leader sur un march mature. La croissance est faible, les
conditions du march sont stables et les investissements sont limits. Les
volumes suprieurs ceux de la concurrence permettent de diminuer les
cots et raliser plus de profits. Les vaches lait servent financer les
dilemmes.
-- Un poids mort :
Cest un DAS suiveur sur un march statique ou en dclin.
La matrice BCG nest pertinente que dans les industries o leffet
dexprience est important, car elle suppose quil y a une corrlation
positive entre laugmentation de la part de march et laugmentation du
profit.
La synthse des points essentiels :
Les facteurs cls de succs :
Ce sont les lments stratgiques que lorganisation doit matriser afin de
surpasser la concurrence. Il sagit de dterminer les comptences
ncessaires en fonction de la stratgie retenue.
Lanalyse SWOT :
Elle rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement et
de la capacit stratgique dune organisation. SWOT est labrviation de
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces, faiblesses,
opportunits et menaces.
Lanalyse SWOT consiste dterminer si la combinaison des forces et
faiblesses de lorganisation peuvent faire face aux volutions de
lenvironnement dans le cas dune stratgie dduite, ou sil est possible
didentifier ou de crer de nouvelles opportunits grce aux comptences
fondamentales et aux ressources uniques de lorganisation dans le cas
dune stratgie construite.
Il sagit de faire une adquation entre la capacit stratgique de
lorganisation et les facteurs cls de succs.

17

5/ Les buts et responsabilits dune organisation

Schma page 230
Le gouvernement dentreprise
Le gouvernement dentreprise dsigne lensemble des pratiques, des
structures et des procdures qui spcifient le partage du pouvoir, la
rpartition des responsabilits et les modes de contrle entre les
diffrentes parties prenantes dune organisation.
La structure de gouvernement tablit quels intrts lorganisation devrait
servir et comment ses objectifs et ses priorits devraient tre choisis.
La chane de gouvernement
Il est devenu ncessaire de sparer la possession de la gestion des
organisations, do lexistence dune hirarchie ou une chane de
gouvernement. Cette dernire identifie tous les groupes dintrt qui ont
une influence lgitime sur les buts de lorganisation. Il est lieu dindiquer
que des conflits dintrts peuvent merger entre les parties prenantes et
les managers. Schma page 233
Les actionnaires et le rle des instances de gouvernement
dentreprise
La responsabilit essentielle des instances de gouvernement dentreprise
est de garantir que lorganisation rpond effectivement aux demandes et
aux objectifs des propritaires. Cest le conseil dadministration qui agit au
nom des actionnaires.
On distingue des entreprises conseil dadministration et dautres
conseil de surveillance et directoire.
Les droits des cranciers et des prteurs
La politique de financement dune entreprise dpend diffre dun pays
lautre. Dans les pays anglo-saxons, le financement long terme
seffectue par en premier par augmentation du capital et par des recours
au marchs boursiers. Au Japon, les banques dtiennent une partie du
capital de lentreprise et elles peuvent faire partie du mme groupe
quelle. Les entreprises se financent au travers des banques quauprs des
marchs.
Les relations avec les clients et les usagers

18

Fini le temps o ctait le consommateur qui vrifiait la qualit de produits

quil achte lui-mme. De nos jours, plusieurs lois visant protger les
intrts des acheteurs ont t promulgues, et diverses instances de
surveillance ont t cres pour ce mme objectif, choses que
lorganisation doit prendre en compte lors de llaboration de sa stratgie.
Les changements de propritaires : fusions et OPA
Dans les pays anglo-saxons, le fait que les managers soient exposs la
menace dOPA qui pourraient leur faire perdre leur poste est considr
comme un moyen naturel permettant dassurer la bonne performance de
lorganisation. En Allemagne, cette performance doit tre avant tout
contrle par des mcanismes institutionnels (possession dune partie du
capital par les banques, lexistence dun directoire et dun conseil de
surveillance).
La diffusion de linformation
Etant donn que linformation est une source cl de pouvoir, le
gouvernement dentreprise essaye dtablir une structure et des pratiques
qui permettent la bonne diffusion des informations entre les parties
prenantes tout en respectant la confidentialit de certaines informations.
Les objectifs contradictoires
Puisque les attentes et les intrts des parties prenantes sont diffrents,
des conflits mergent, et dans la plupart des cas, il est ncessaire
dobtenir des compromis entre des objectifs contradictoires : croissance ou
rentabilit court terme, contrle ou autonomie, production de masse ou
spcialisation
Les attentes des parties prenantes
Les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui dpendent de
lorganisation pour atteindre leurs propres buts et dont lorganisation
dpend galement. Il faut signaler que des parties prenantes externes
peuvent influencer la stratgie de lorganisation via les parties prenantes
internes (actionnaires reprsents par les administrateurs).
Lors de lidentification des parties prenantes dune organisation, il ne faut
pas se concentrer uniquement sur la structure formelle, mais il faut aussi
prendre en considration les parties prenantes informelles.
La cartographie des parties prenantes
Elle identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe dintrt et
permet dtablir les priorits politiques en prcisant quel est lintrt de
chaque groupe dans linfluence des choix stratgiques et qui dtient
effectivement le pouvoir au sein de lorganisation.
Matrice
pouvoir/intrt
Pouvoir faible
Pouvoir lev

Niveau dintrt
faible
Effort minimal
A garder satisfaits

Niveau dintrt
lev
A garder informs
Acteurs cls

Cette matrice permet de dterminer le type de relation que lorganisation

doit tablir avec chaque partie prenante.

19

Dans certains cas, les acteurs cls dune organisation peuvent considrer,
pour des raisons symboliques ou personnelles, que lexistence dune
organisation est plus importante que ses rsultats, et russissent la
maintenir en activit malgr sa dfaillance (thorie de lchec permanent).
A llaboration de chaque stratgie, on doit construire une cartographie
qui prsente les ractions prvisibles des parties prenantes
(positionnement au niveau de la matrice), puis une seconde carte
montrant comment il faudrait idalement que ces parties prenantes
ragissent si lon voulait assurer le succs de la nouvelle stratgie.
Lvaluation du pouvoir
Au sein des organisations, le pouvoir est ingalement partag. Il dfinit
dans quelle mesure des individus ou des groupes sont capables de
persuader, dinciter ou de forcer les autres modifier leur comportement.
Les indicateurs de pouvoir lintrieur de lorganisation :
Il existe 4 types de signes de pouvoir lintrieur de lorganisation :
-- Le statut :
Il peut tre mesur par le niveau hirarchique, le salaire, la nature des
fonctions occupes
-- Les ressources :
Le niveau des ressources dtenues par le groupe, qui peut de mesurer par
la taille du budget ou par le nombre deffectif.
-- La reprsentation :
La reprsentation des postes de pouvoir au sein de la structure du
gouvernement e lorganisation. La prsence dans plusieurs comits est
une mesure de pouvoir.
-- Les symboles :
On fait allusion la taille et la localisation des bureaux, le nombre de
fentres, la qualit du mobilier
Les indicateurs de pouvoir des parties prenantes externes :
-- Le statut :
Il peut tre mesur par la vitesse avec laquelle lorganisation rpond
leurs demandes.
-- Matrise des ressources cls :
Le niveau de matrise des ressources cls est mesur par le montant du
capital dtenu par chaque actionnaire, la part de chiffre daffaires
reprsente par chaque client, la proportion des achats assure par
chaque fournisseur.
-- Capacit de ngociation :
Elle peut tre mesure par la latitude dont bnficie la partie prenante
externe. Par exemple, les clients qui sont en position de discuter les tarifs
sont plus puissants que ceux qui doivent se contenter des prix catalogues.
-- Les symboles :
Ils peuvent tre mesurs par la valeur des cadeaux de fin danne offerts
un client ou un fournisseur ou par la qualit des restaurants auxquels ils
sont invits ou par le niveau hirarchique de la personne charge de
traiter avec eux.
Lthique des affaires

20

La position thique dfinit dans quelle mesure lorganisation entend

excder les obligations minimales qui la lient ses parties prenantes.
On distingue 4 positions thiques :
- Des organisations qui considrent que leur seule responsabilit est de
garantir lintrt court terme des actionnaires.
- Dautres considrent que lintrt long terme des actionnaires peut
profiter dune gestion intelligente des relations avec les autres parties
prenantes. Pour maintenir sa latitude de dcision long terme, il est
ncessaire de se comporter de manire responsable dans les oprations
quotidiennes (viter les pratiques douteuses, sengager dans le
bnvolat).
- Dautres considrent que les intrts et les attentes des parties
prenantes doivent tre explicitement intgrs dans les buts et les
stratgies de lorganisation, ce qui pousse souvent aller au-del des
obligations lgales du gouvernement dentreprise. Dans ce sens, plusieurs
entreprises peuvent conserver certaines activits dficitaires pour
prserver lemploi, viter de fabriquer ou de vendre des produits
socialement sensibles.
- Dautres organisations visent transformer la socit (vision beaucoup
plus idologique). On cherche lintrt gnral avant tout. Les
considrations financires ne sont que des moyens ou des contrainte pour
des objectifs beaucoup plus caritatives et sociales.
La responsabilit sociale de lentreprise est la liste dtaille des
points pour lesquels une organisation choisit dexcder ses obligations
minimales envers ses diffrentes parties prenantes.
Lorganisation doit dterminer si elle devrait tre tenue responsable de :
-- En interne :
De la protection sociale des salaris (CNSS, CIMR, congs maladies), des
conditions de travail (renforcement des normes de scurit, amlioration
de lenvironnement de travail), de la conception des tches (veiller
accrotre la satisfaction des salaris plutt que de chercher purement
lefficience).
-- En externe :
Les aspects cologiques (rduction de la pollution, prservation de
lnergie), les produits (prvention des dangers pouvant rsulter de
lutilisation de certains produits), lemploi (favoriser les minorits
lembauche, prserver lemploi), la vie de la collectivit (parrainage
dvnements).
Le contexte culturel
-- Les cultures nationales et rgionales :
Le comportement au travail, le respect de lautorit ou lacceptation des
ingalits diffrent dun pays lautre. La culture locale influe la prise de
dcision.
-- Les cultures professionnelles et institutionnelles :
Lappartenance un groupe professionnel ou institutionnel (syndicat,
association) vhiculant des valeurs et des croyances peut influer les
attentes des parties prenantes vis--vis de lorganisation.
-- Les recettes sectorielles :
Une recette sectorielle est une reprsentation commune des objectifs et
de la bonne manire de grer les organisations au sein dune industrie de
21

biens ou de services. Il sagit de maintenir des standards de qualit entre

les diffrents intervenants dun mme secteur.
-- La culture organisationnelle :
La culture dentreprise est dcompose en 3 niveaux : les valeurs
(aisment identifiables et explicitement par les organisations travers les
objectifs affich), les croyances (plus rvlatrices) et les hypothses
implicites (le vritable cur de la culture dune organisation. Cest tous les
aspects de lorganisation que les individus ont du mal identifier et qui
constituent son paradigme).
-- Les cultures fonctionnelles et divisionnelles :
Au sein dune mme organisation, il existe plusieurs sous-cultures qui
peuvent provenir de plusieurs cadres de rfrences : diffrences entre les
divisions gographiques ou entre les fonctions.
-- Caractrisation de la culture dune organisation :
En analysant le tissu culturel dune organisation, on peut distinguer des
organisations de type dfenseur (craindre le changement et privilgier
des stratgies assurant la continuit et la scurit, approche
bureaucratique, pas dinnovation), des organisations de type explorateur
(encourager le changement, favoriser des stratgies de dveloppement de
produits et de marchs, un management cratif et flexible).
Il ny a pas de culture bonne ou mauvaise en soi. Tout dpend de
ladquation entre la culture et le positionnement de march ou de produit
de lorganisation (un positionnement bas de gamme est cohrent avec une
culture de dfenseur et un positionnement diffrenci ncessite une
culture dexplorateur).
Puisquau sein de lorganisation, il y a diverses sous-cultures, la question
qui se pose est de savoir si cet ensemble de sous-cultures constitue une
force ou une faiblesse pour lorganisation. On distingue 3 situations : la
situation de balkanisation (les diffrentes sous-cultures sont
antagonistes. Plusieurs conflits limitent le dploiement stratgique. Les
vrais ennemis sont internes et beaucoup de temps et dnergie sont
consomms pour contrer les stratgies des autres divisions), la situation
de clonage (les routines tablies ne souffrent daucune dviance et
simposent tous les membres de lorganisation. La contestation nest pas
permise et il y a un risque majeur de drive stratgique) et la situation de
friction constructive (cest la plus seine. Une solide culture globale est
maintenue. Les croyances sont toujours soumises la critique).
Les buts dune organisation
Les missions
La mission dune organisation est laffirmation de sa vocation primordiale.
Certains prfrent parler plutt dintention stratgique, qui rsume
ltat futur souhait et les aspirations dune organisation. La mission doit
tre visionnaire, clarifier les principales intentions et aspirations de
lorganisation, dcrire les activits principales de lorganisation et la
position quelle entend occuper dans son industrie.
Les objectifs gnraux
Ils sont souvent exprims en terme financiers : un niveau de vente, un
profit souhait, un taux de croissance
Les objectifs de chaque unit

22

Les objectifs gnraux sont traduits au niveau de chaque unit (division ou

filiale) sous une forme plus oprationnelle. Les objectifs de chaque unit
sont souvent plus nombreux que les objectifs gnraux.

6/ Les critres de choix stratgiques

Schma p 288
Quels
critres?

Stratgies
de
dveloppeme
nt

- Buts et aspirations de la direction gnrale ou

de la maison mre.
- Stratgie gnrique de chaque segment
stratgique.
- Rle de la direction gnrale ou de la maison
mre

Quelle
orientation
?

- Protger et construire
- Pntration de march
- Dveloppement de produit
- Dveloppement de march
- Diversification lie ou conglomrale

Comment?

- Croissance interne
- Acquisition
- Alliances et partenariats

Les buts et aspirations de la direction gnrale

Dans llaboration de la stratgie, il faut toujours prendre en compte les
influences des diverses parties prenantes de lorganisation, quelle que soit
sa taille ou sa structure, puisque celles-ci dtiennent un pouvoir plus ou
moins important. Et donc, toute stratgie qui ne rpond pas aux attentes
et aux aspirations des parties prenantes fera lobjet dune opposition de la
part de celles-ci.
Les structures de possession et dactionnariat
La modification de la structure de possession ou dactionnariat dune
organisation a un impact non ngligeable sur la stratgie. Il faut donc
sassurer que la structure existante est cohrente avec les besoins
stratgiques de lorganisation.
Lentreprise doit choisir le moment opportun denvisager une introduction
en bourse, et passer donc dun capital ferm, dtenu par la famille du
fondateur, un capital ouvert. Une telle dcision est prise lorsque les
propritaires estiment que les besoins en capitaux ncessaires pour la

23

croissance de lentreprise dpassent leurs capacits. Mais dans ce cas, ils

doivent accepter de perdre une part de leur pouvoir et de leur autonomie
en faveur de nouveaux actionnaires.
Les membres du conseil dadministration doivent assurer aux actionnaires
un retour sur investissement considrable, dcider en cas de crise, sil faut
vendre lentreprise, recourir des fusions ou des rachats par les salaris.
Les gouvernements doivent choisir sil faut garder le contrle dune
entreprise publique ou de la privatiser pour mieux rpondre aux besoins
des consommateurs en la confrontant la pression de la concurrence.
La mission et lintention stratgique
Les managers doivent clairement dfinir le rle de leur organisation,
travers sa mission et son intention stratgique. La mission dune
organisation est laffirmation de sa vocation primordiale et sa raison
dtre, et lintention stratgique rsume ltat futur souhait et les
aspirations dune organisation. Cela encouragera les investisseurs de
sengager et dinvestir puisquils savent les objectifs de lorganisation
clairement.
Cest partir de la mission ou de lintention de lentreprise que les choix
stratgiques sont dtermins.
Quelle est notre activit ? Le primtre et la diversification
En rpondant la question quelle est notre activit ? , lorganisation
dtermine son primtre stratgique, c'est--dire quelle spcifie ses
frontires en termes dexpansion gographique et de diversit de produits
ou services, mais galement la manire dont lensemble est gr.
Diversit ou synergies :
La plupart des entreprises commencent leur existence en se focalisant sur
un produit ou un service spcifique. Certaines conservent cette
focalisation en se concentrant sur quelques DAS ayant de fortes affinits,
alors que dautres deviennent plus diversifies.
Les synergies entre DAS existent de diverses manires : 1- Les diffrents
segments stratgiques dune organisation peuvent chercher utiliser une
technologie similaire ou proposer des produits ou services semblables,
2- Les DAS peuvent correspondre aux mmes marchs (clients et rseaux
de distributions identiques) mme si les technologies ou les produits
diffrent. 3- Concevoir les synergies en termes de comptences partir
desquelles lavantage concurrentiel est construit.
La dimension globale :
Selon la stratgie de lorganisation, celle-ci peur dcider de se focaliser sur
son march dorigine et servir donc le march local prfrant viter un
avenir risqu, ou doprer lchelon mondial, en bnficiant ainsi dune
rduction de cots, dun accroissement de la qualit et dune meilleure
capacit rpondre aux besoins des clients.
Les stratgies gnriques de chaque DAS
Les stratgies gnriques sont les approches (rduction des prix,
diffrenciation, focalisation) qui permettent dtablir un avantage
concurrentiel au niveau dun DAS. Celui-ci est tabli lorsquune
organisation arrive proposer ses clients ce quils demandent ou ce dont
ils besoin, de manire plus efficace et efficiente que ses concurrents, et
selon une approche difficilement imitable par ces derniers. Donc,
lorganisation va, soit proposer le mme produit que la concurrence mais
24

un prix infrieur, soit un produit diffrent, suprieur et ventuellement

plus coteux ou infrieur et moins cher. Ceci est reprsent dans lhorloge
stratgique :

Sophistication
sans surprix
4

Elev

Sophisticatio
n avec
surprix
5

Hybride 3
Valeur
perue
Prix

Offre
concurr
ente

Epuratio
n
Faible

7
8

Faible

Prix

Stratgies
voues
lchec
Elev

1 : risque de se limiter un segment spcifique.

2 : risque de guerre des prix et de faibles marges ; ncessit davoir les
cots les plus bas.
3 : stratgie de prix voluant vers la diffrenciation.
4 : surcrot de valeur perue par le client permettant de conqurir des
parts de march.
5 : surcrot de valeur perue par le client permettant de pratiquer un
surprix.
6 : marge suprieure si les concurrents ne suivent pas ; risque de perte de
parts de march ; chec probable.
7 : possible uniquement en situation de monopole ; chec probable.
8 : perte de parts de march ; chec probable.
La stratgie de prix (trajectoire 2)
La stratgie de prix ne signifie pas une stratgie de cots, car cette
dernire nest quun moyen pour parvenir une stratgie de prix, qui
consiste conserver des tarifs toujours infrieurs ceux de la concurrence
25

en sappuyant sur une efficience inimitable. La domination par les cots

permet de sortir vainqueur dune ventuelle guerre des prix.
La stratgie de prix peut se faire de plusieurs manires :
-- Conqurir une part de march suprieure celle des concurrents pour
jouer sur les avantages de cots dgags par les conomies dchelle, le
pouvoir de ngociation et leffet dexprience (stratgie de volume).
-- Pratiquer une domination par les cots, en amliorant lefficience tout
au long de la chane de valeur. Mais, force dessayer de jouer sur les
cots, on risque de finir par offrir un produit standardis et sans
spcificits. Dans ce cas, la stratgie de prix peut voluer vers une
stratgie dpuration.
-- Se concentrer sur les aspects de la chane de valeur qui sont valoriss
par le client et sous-traiter toutes les fonctions qui peuvent tre assures
plus efficacement par des spcialistes externes. Toutefois, il y a 2 risques :
les concurrents peuvent faire de mme, et donc plus davantage
concurrentiel, en plus, en sous-traitant, lorganisation risque dexternaliser
des activits quelle a omit de considrer comme source de cration de la
valeur.
-- Obtenir des matires premires moindre frais, bnficier de procds
innovants, avoir une gestion plus efficiente, se localiser dans une rgion
o le cot de travail est faible, avoir un systme de distribution plus
conomiqueToutefois, ceci ne peut pas constituer un avantage
concurrentiel durable puisque les concurrents peuvent faire de mme.
Les stratgies de diffrenciation (trajectoires 1, 4 et 5)
La stratgie de diffrenciation consiste proposer une offre dont la valeur
perue est diffrente de celle des offres des concurrents. On distingue :
La diffrenciation vers le bas : puration (trajectoire 1) :
La stratgie dpuration consiste proposer pour un prix rduit une offre
dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents. La diminution
de la valeur permet de rduire les cots, et donc le produit, tant plus
simple, il est moins coteux et impose une rduction des prix pour que le
produit reste attractif pour le client. Cette stratgie sadresse aux clients
dont le principal critre dachat est le prix. Lpuration peut tre utilise
par une entreprise pour pntrer sur un march et raliser des volumes de
ventes suffisants pour financer son volution vers dautres stratgies.
La diffrenciation vers le haut : sophistication (trajectoire 4 et 5) :
La stratgie de sophistication consiste proposer un produit ou un service
dont la valeur est juge suprieure celle des offres concurrentes. Le
surcrot de la valeur entrane des cots supplmentaires compenss par
une augmentation des prix ou par des volumes plus importants. On peut
donc, soit augmenter la part de march (trajectoire 4) et ainsi rduire les
cots, soit accrotre les marges (trajectoire 5) en pratiquant des prix
suprieurs.
La sophistication peut se faire grce des efforts importants en R&D
(innovations successives), en construisant une marque puissante (grand
effort marketing) ou en sappuyant sur des comptences fondamentales.
La stratgie hybride (trajectoire 3)
La stratgie hybride consiste proposer simultanment un surcrot de
valeur et une rduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Le
succs dpend de la capacit gnrer de la valeur en rpondant aux
26

besoins des clients, dune structure de cots suffisamment optimise pour

pouvoir pratiquer des bas prix et le maintien dune capacit
dinvestissement permettant dentretenir et de renouveler les facteurs de
diffrenciation.
La stratgie hybride peut savrer prfrable dans les situations
suivantes :
-- Lorsquon peut produire et couler des volumes suprieurs ceux de la
concurrence, les marges peuvent rester leves grce leffet
dexprience.
-- Lorsquon peut facilement identifier les comptences fondamentales sur
lesquelles la diffrenciation est tablie, on peut rduire les cots des
autres fonctions. (lexemple dIkea : production standardise et efficiente,
mais concentration des investissements sur la diffrenciation obtenue
grce son marketing, sa logistique et la gestion de ses magasins).
-- Lorsquil existe un segment de march qui prsente des besoins
spcifiques mais qui privilgie des bas prix. (Ikea propose des produits de
qualit une clientle qui accepte de se charger de la livraison et du
montage des meubles).
-- Lorsquil est ncessaire de pntrer sur un march o des concurrents
sont dj tablis. Cest la stratgie des entreprises japonaises : dtecter le
point faible dans le portefeuille dactivit des concurrents et pntrer le
march avec une offre suprieure et moins chre dans le but de prendre
des parts de march.
Les stratgies voues lchec (trajectoires 6, 7 et 8)
Les stratgies des trajectoires 6, 7 et 8 mnent lchec. La trajectoire 6,
pratique essentiellement par des organisations en situation de monopole,
consiste augmenter le prix sans accrotre la valeur perue par les clients.
La trajectoire 7 implique une rduction de la valeur accompagne dune
augmentation de prix, pratique galement par des entreprises en
situation de monopole. La trajectoire 8 correspond une rduction de la
valeur pour un prix comparable celui de la concurrence. Elle peut mener
la perte de parts de march en faveur de la concurrence.
Les stratgies de focalisation
La stratgie de focalisation ou stratgie de niche consiste refuser la
confrontation directe, pour se limiter un segment de march trs
spcifique. Il sagit de proposer une offre trs diffrencie qui ne peut
attirer quune frange de clientle.
La focalisation est un prolongement extrme des stratgies de
sophistication (trajectoire 5) et dpuration (trajectoire 1). On peut donc se
focaliser sur une clientle particulirement aise, et dans ce cas on aboutit
aux produits de luxe, ou sadresser aux moins fortuns nayant pas les
moyens dacheter les produits de la concurrence.
Toutefois, pour pratiquer une stratgie de focalisation, le march doit tre
dune taille rduite pour ne pas attirer la concurrence. Mais il est signaler
que ce type de stratgie noffre pas des perspectives de croissance.
Loptimisation des stratgies de chaque DAS : rle de la direction
gnrale
La gestion du portefeuille dactivits : attrait et compatibilit
Les managers slectionnent les DAS quil faut intgrer et ceux quil faut
conserver en fonction de 2 critres : lattrait de lactivit sa profitabilit et
27

son potentiel de croissance) et sa compatibilit avec lorganisation dans

son ensemble (capacit de cration de synergies entre DAS).
Plusieurs outils offrent une aide pour la gestion du portefeuille dactivits :
La matrice Mckinsey attraits / atouts :
Elle est utilise pour rpartir les DAS selon leur potentiel, afin de conserver
ceux qui semblent prometteurs et dexclure les autres.
La matrice BCG croissance / part de march :
Elle permet dvaluer lquilibre et la construction dun portefeuille
dactivit selon les objectifs de lorganisation : est-elle la recherche
dune croissance leve des profits tout en tant prte dinvestir
davantage (soutenir avant tout les toiles et les dilemmes), ou vise-t-elle
des gains stables et peu risqus (se concentrer sur des vaches lait).
Lorganisation peut estimer quil faudrait possder plus de vaches lait
pour gnrer des liquidits permettant la cration de nouveaux DAS qui
deviendront des toiles puis des vaches lait.
La matrice Ashridge doptimisation de portefeuille :
Elle permet danalyser la compatibilit des diffrents DAS, non seulement
entre eux, mais aussi avec les comptences de la direction gnrale ou de
la maison mre, pour ne prserver que les DAS pour lesquels elle est
capable dajouter de la valeur. Il sagit de mesurer ladquation entre les
facteurs cls de succs des diffrents DAS et les comptences, les
ressources et les caractristiques de la direction gnrale, ainsi que
ladquation entre les opportunits de consolidation des DAS et les
comptences et ressources de la direction gnrale ou la maison mre.
Lopportunit de consolidation dsigne le fait quun DAS peut tirer
avantage du fait quil est sous la responsabilit dune direction gnrale.
(un segment visant une expansion en Asie peut tre aid par une maison
mre dj implante dans cette zone ; un DAS ayant besoin de
comptences en marketing peut recevoir lassistance dune direction
gnrale qui a dvelopp cette expertise).
Adquation entre les
FCS des DAS et les
comptences et
ressources de la
direction gnrale.

Activits ballast

Activits fief

Activits intruses

Activits leurre

Adquation entre les opportunits de

consolidation et les comptences et
ressources de la direction gnrale.
Les activits fief sont valorises sans risque par la direction gnrale.
Les activits ballast sont celles que la direction gnrale comprend bien
mais quelle na pas les capacits daider. Elles doivent garder leur
autonomie.
Les activits leurre semblent attrayantes car la direction gnrale peut les
valoriser. Toutefois, cet attrait est trompeur, car les actes de la direction
gnrale risquent de dtriorer la performance de ces activits. La seule
28

manire pour les amliorer est de modifier les comptences et les

ressources de lorganisation.
Les activits intruses sont inadaptes. Elles ne sont pas cohrentes avec
les caractristiques de la direction gnrale, incapable de les valorises.
Raison pour laquelle il ne faut pas les conserver.
La matrice Arthur D. little position concurrentielle / cycle de vie :
Elle permet dvaluer lattrait (les activits matures tant moins attirantes)
et la compatibilit (une entreprise peut rechercher un quilibre entre
activits matures et activits en croissance, ou se spcialiser sur des DAS
qui sont tous au mme stade de maturit).
La stratgie financire
Les sources de financement de chaque DAS sont dtermines en fonction
de la stratgie poursuivie dans ce dernier.
Etoiles

Dilemmes

Phase de croissance

Phase de lancement

Activits haut risque

Risque financier limit

Activits trs haut risque

Risque financier trs limit

Augmentation de capital
Vaches lait

Augmentation de capital
Points morts

Phase de maturit

Phase de dclin

Activits risque moyen

Risque financier moyen

Activits faible risque

Risque financier lev

Augmentation de capital &

endettement

Endettement

7/ Les options stratgiques

29

Les diffrentes orientations du dveloppement stratgique :

Dveloppement de
Dveloppement de
produits existants
produits nouveaux
Marchs existants
Confortement
Nouveaux produits
Marchs nouveaux
Nouveaux marchs
Diversification
Le confortement de la position actuelle :
Il s'agit de conforter la position actuelle en utilisant les produits et les
comptences de l'organisation, et notamment d'envisager de quelle
manire ces dernires peuvent tre tendues afin d'amliorer la position
concurrentielle sur les marchs existants. Cette orientation gnrale inclut
toute une srie d'options:
Le retrait
Il s'agit du retrait de certaines activits existantes, en particulier celles
pour lesquelles l'organisation ne dtient pas les comptences ncessaires
au succs. Le retrait constitue l'orientation stratgique la plus sense
lorsque :
-- l'organisation est incapable de mobiliser les ressources ou d'atteindre le
niveau de comptence des concurrents. Le cot de repositionnement ou
de restructuration est trs lev,
-- les ressources spcifiques et les comptences distinctives d'une
organisation tant limites, il est gnralement ncessaire d'tablir des
priorits de dploiement, car le retrait de certains domaines d'activit
permet de librer des ressources et des comptences pour d'autres
segments stratgiques,
-- les parties prenantes ont une vision court terme. Ils cherchent
s'enrichir plutt que d'avoir une viabilit long terme,
-- Le manque de considration de la maison mre ou de la direction
gnrale pour la croissance ou la viabilit long terme des filiales, d'o les
RES (rachat d'entreprise par les salaris),
-- les organisations peuvent se retirer partiellement d'un march en
proposant des licences d'exploitation ou de distribution d'autres
intervenants,
La consolidation
Elle consiste renforcer la position d'une organisation sur son march
actuel partir de ses produits existants. Une telle action ncessite des
efforts considrables en termes d'innovation, d'adaptation et d'volution
des ressources et comptences pour que l'entreprise puisse maintenir sa
part de march sinon l'augmenter.
La pntration de march
Dans ce cas, entreprise cherche augmenter sa part de march. Tout
dpend de la nature de son march et de sa capacit dvelopper ces
propres ressources et comptences fondamentales.
-- lorsque le march est en croissance, il est plus facile pour les
organisations qui ne sont pas dominantes, voire pour les nouveaux
entrants, d'accrotre leur part de march car les concurrents ruminants
doivent augmenter leur volume de ventes simplement pour maintenir leur
part de march, et dans ils sont de soucieux de vendre une demande

30

supplmentaire.
-- la pntration sur un march statique peut tre beaucoup plus difficile
russir, du fait que le cot de constitution d'une part de march peut tre
lev pour des entreprises qui ne sont pas dominantes.
-- un concurrent marginal qui a su tablir une rputation sur un segment
de march dlaiss par les leaders peut l'utiliser pour s'tendre sur
l'ensemble du march.
Le dveloppement de produits et services:
C'est un choix privilgi par les entreprises. Celles-ci suivent toujours
lvolution des besoins de leurs clients en introduisant de nouveaux
produits. Le dveloppement de produits et services peut tre privilgi par
les entreprises dtenant des comptences fondamentales en R&D, surtout
dans les domaines o le cycle de vie des produits est trs court. Toutefois,
investir en R&D est trs coteux et nest donc possible que pour les
entreprises qui dtiennent une grande part de march.
Le dveloppement de produits et services ne concerne pas uniquement
lamlioration de leurs caractristiques, mais aussi lamlioration de la
vitesse de rponse aux commandes, la facilit de paiement, la clart de la
facturation
Le dveloppement des marchs :
Lorsque les aspirations dune organisation dpassent les opportunits que
lui offre ses marchs actuels, il lui devient obligatoire de se dvelopper
vers dautres marchs. Cela peut se faire selon 3 approches :
Lextension vers des segments de march qui ne sont pas encore
couverts, en introduisant de nouvelles modifications aux produits et
en dveloppant de nouvelles comptences.
Le dveloppement de nouveaux usages pour des produits existants.
Lextension gographique vers de nouveaux marchs nationaux ou
internationaux.
La diversification :
Elle consiste pour une entreprise sengager sur DAS sur lesquels elle
nest pas encore prsente.
On distingue 3 types de diversification :
Lintgration :
Elle consiste tendre lorganisation le long de la mme chane de valeur.
Ceci prend 3 formes :
Lintgration vers lamont : elle consiste en un dveloppement vers les
tapes situes en amont de lorganisation. Et donc lentreprise se
positionne au niveau de ses fournisseurs. (contrle des MP) ;
Lintgration vers laval : dans ce cas lentreprise se positionne au niveau
de ses distributeurs et de ses transporteurs (achat de chanes de
distribution) ;
Lintgration horizontale : elle consiste en un dveloppement vers des
activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux
activits existantes. (cas dune socit dautomobile qui dveloppe
lactivit de dpannage).
La diversification lie :
Elle correspond un dveloppement vers de nouvelles activits qui
prsentent des points communs avec les activits existantes. Ces points
31

communs peuvent tre dordre commercial (les nouvelles activits ont les
mmes crneaux de distribution que celles existantes) ou technologique
(les nouvelles et les activits actuelles reposent sur une technologie
commune) ou constitu par une comptence.
La diversification lie repose sur lexploitation des synergies entre DAS.
Une synergie correspond la situation o deux DAS ou plus sont
complmentaires, de telle manire que leur performance combine est
suprieure la somme de chacune.
La diversification conglomrale :
Elle correspond au dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun
point commun avec les activits existantes. Elle permet de crer de
nouveaux marchs et dvelopper de nouvelles comptences.
Les diffrentes modalits de dveloppement stratgique :
Il existe diffrentes orientations permettant une organisation de se
dvelopper, et pour chacune de ces orientations existent diverses
modalits :
La croissance interne :
Frquemment utilise, elle consiste dvelopper les stratgies en
construisant les propres ressources et comptences de lorganisation.
Celle-ci prfre dvelopper des innovations en interne pour renforcer les
comptences fondamentales et maintenir ainsi un avantage concurrentiel
La croissance externe :
Observe surtout dans les marchs forte volution, elle consiste
dvelopper les ressources et comptences dune organisation par
acquisition dune autre organisation. Elle permet rapidement lentreprise
de pntrer de nouveaux marchs et proposer de nouveaux produits et
services. Des problmes dordre culturel sont souvent rencontrs.
La collaboration :
Elle dsigne la situation dans laquelle deux organisations ou plus
partagent des ressources et des activits afin de poursuivre une stratgie.
On distingue : les alliances et les partenariats.
Les alliances :
Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes.
Il y a trois sortes dalliances :
- Les alliances de complmentarit correspondent la situation dans
laquelle deux concurrents ou plus collaborent afin de mettre en
commun des ressources et comptences complmentaires. Il sagit
dun change des ples dexcellence.
- Les alliances dintgration conjointe : dans ce cas, les allis joignent
leurs ressources et comptences afin de donner naissance une
nouvelle activit quaucun dentre eux naurait pu dvelopper
isolment.
- Les alliances additives : elles consistent rassembler les forces de
plusieurs organisations capables de dvelopper lactivit commune
elles-mmes, mais prfrant additionner leurs ressources pour
dpasser un certain seuil de rentabilit et assurer une progression
plus rapide.
Les partenariats :
Un partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont

32

pas concurrentes. On distingue :

- Les partenariats dimpartition dsignent les collaborations entre des
organisations qui entretiennent des relations de type : client /
fournisseur. Le fournisseur sassure dun dbouch commercial et le
client dun produit adapt ses besoins.
- Les partenariats symbiotiques sont des collaborations entre des
organisations non concurrentes et qui nentretiennent aucune
relation entre elles. (Citron et la chane de restauration
Hippopotamus).
La forme de collaboration est influence par les points suivants : la gestion
des actifs, la sparabilit des actifs et lappropriabilit des actifs.
Dans le cadre des collaborations, on dfinit galement les rseaux qui sont
des arrangements dans lesquels des organisations collaborent sans tablir
des relations formelles, mais travers des mcanismes bass sur lintrt
mutuel et la confiance. Dans ce cas, on voque : la franchise, la licence et
la sous-traitance.

8/ Lvaluation et la slection des stratgies

Les critres dvaluation de la stratgie :
Une fois lanalyse stratgique (identification de la situation de
lorganisation) et les options stratgiques (identification des possibilits de
dveloppement) dtermins, il faut valuer la stratgie retenue avant son
application. On distingue 3 critres dvaluation : la pertinence,
lacceptabilit et la faisabilit de la stratgie.
Lvaluation de la pertinence :
La pertinence dsigne ladquation entre la stratgie et la situation de
lorganisation. Cest un processus qui se dcompose en 2 tapes :
lanalyse de la logique intrinsque de chaque option stratgique, puis le
filtrage des mesures stratgiques.
La logique intrinsque dune stratgie :
Il sagit de dire pourquoi la stratgie retenue est une bonne stratgie en
valuant plusieurs volets :
Lanalyse de maturit :
Elle dtermine si une stratgie correspond au stade de maturit des
produits de lorganisation en dterminant les forces et faiblesses de
lorganisation sur ses marchs afin dobtenir une matrice position
concurrentielle / maturit . Schma page 393
Le positionnement :
Il sagit de dterminer la situation actuelle de lorganisation et sa situation
future en cas dapplication de la stratgie.
Lanalyse de la chane de valeur :
Elle identifie les fonctions internes et connexes une organisation qui
constituent ses forces et ses faiblesses, et permet de savoir sil y a un
effet de synergie ou non.
Lanalyse de portefeuille :
Elle value lquilibre entre les DAS dune organisation.
Lanalyse du profil de performance :

33

Elle dtermine dans quelle mesure une stratgie est cohrente avec les
paramtres de succs dj identifis en donnant une note sur une chelle
prdtermine des diffrents facteurs de rentabilit.
Le filtrage des options stratgiques :
Le filtrage consiste comparer les mrites relatifs de diffrentes
stratgies. Trois approches sont utilises : le classement, les arbres de
dcision et la planification par scnarios. Et pour mesurer le degr de
ncessit de changer de stratgie, lorganisation peut utiliser la mthode
du statu quo qui consiste identifier les rsultats les plus probables
dans le cas o lorganisation continuerait suivre sa stratgie actuelle,
sans prendre en compte la moindre volution de son environnement ou de
ses ressources.
Le classement :
Le classement consiste confronter les options stratgiques avec les
facteurs cls de succs issus dune analyse SWOT. Un score est tabli pour
chaque option.
Les arbres de dcision :
Trs peu utilis, un arbre de dcision classe les options stratgiques par
liminations successives par rapport des critres de dveloppement.
La planification par scnarios :
Applicable surtout dans un environnement en forte incertitude, elle filtre
les options stratgiques en valuant leur adquation avec les scnarios
possibles. Le rsultat obtenu est une srie de plans daction.
Lanalyse de lacceptabilit :
Lacceptabilit consiste dterminer la performance attendue, en termes
de risque ou de gain, dans le cas o une stratgie serait dploye. Elle est
value selon 3 dimensions : les gains, le risque et la raction des parties
prenantes.
Lanalyse des gains :
Lanalyse de rentabilit :
Les 3 techniques les plus utilises sont : le calcul de la rentabilit du
capital employ, le DRK et la VAN.
Lanalyse cot - bnfice :
Elle consiste donner une valeur montaire tous les cots et tous les
bnfices lis une option stratgique, y compris les rpercussions
directes et indirectes sur les individus et sur dautres organisations.
Lanalyse de la valeur actionnariale :
Il sagit de lapplication de lensemble des concepts du management par la
valeur et ainsi dterminer la valeur rsultant du dploiement de chaque
option stratgique.
Lanalyse de risque :
Outre le gain estim dune stratgie, il est ncessaire dvaluer le risque
que lorganisation encourt lorsquelle choisit de dployer une stratgie.
Les techniques dvaluation des risques associs aux options stratgiques
sont :
Les projections de ratios financiers :
Il sagit de calculer certains ratios financiers (ratio dendettement, de
liquidit).
Lanalyse de sensibilit :
34

Etant donn que llaboration des options stratgiques se fait en partie sur
la base des hypothses, lanalyse de sensibilit permet dvaluer dans
quelle mesure le succs dune stratgie dpend des hypothses qui la
sous-tendent.
La modlisation :
Il sagit de modles de simulation stratgique visant incorporer tous les
facteurs pris en comptes dans les diffrentes techniques danalyse dj
cites.
Lanalyse des ractions des parties prenantes :
Il sagit dvaluer le degr dimplication des diffrentes parties prenantes
vis--vis de chacune des stratgies, et leur capacit faciliter ou gner
leur adoption.
Lanalyse de la faisabilit :
La faisabilit consiste dterminer si lorganisation possde les ressources
et comptences ncessaires au dploiement dune stratgie. Pour cela, on
utilise plusieurs techniques :
Lanalyse des flux de financement :
Elle permet de dterminer les fonds ncessaires au dploiement dune
stratgie et identifier leur provenance. Et donc, elle permet de montrer
rapidement si une stratgie est raliste ou non.
Lanalyse du seuil de rentabilit :
Cest une manire simple de quantifier certains des facteurs cls qui
pourraient dterminer le succs ou lchec dune stratgie.
Lanalyse du dploiement des ressources :
Il sagit de mesurer la cohrence entre les options stratgiques et les
ressources et comptences dtenues par lorganisation, car quelques fois,
le dploiement dune stratgie peut ncessiter le dveloppement de
nouvelles ressources que lorganisation est incapable de faire.
La slection des stratgies :
La planification stratgique : lvaluation formelle
Dans ce cas, les stratgies futures sont slectionnes de manire
formalise et rationnelle, en prenant en considration lensemble des
critres dvaluation dj cits et en prsence de lensemble des parties
concernes.
Les choix imposs :
Le dveloppement stratgique dune organisation peut tre impos par
lexterne ou rsulter de linfluence dominante dune partie prenante. Cest
souvent le cas de petites entreprises. On pourrait se dire que lvaluation
de la stratgie na plus de raison dtre. Cependant, elle permet
danticiper les menaces externes, dfinir des rorientations moyen ou
long terme et surtout dtablir des plans durgence pour viter que les
choix imposs nentranent lorganisation vers le dclin.
Lapprentissage et lexprience :
Sous cet aspect, ce sont les units oprationnelles qui choisissent leurs
propres stratgies leur permettant de mieux sadapter aux volutions de
leur environnement. Il faut sassurer quil ny ait pas de drives
stratgiques.
Les choix dlibrs :
Dans ce cas, la slection des stratgies est influence par certaines

35

parties prenantes dominantes. Ces individus imposent leurs visions sans

pour autant tre capable de juger la pertinence des stratgies quils
prescrivent.

9/ La conception de lorganisation
Les types structurels :
La structure simple :
Elle est une organisation qui repose sur le contrle personnel exerc par
un individu.
La structure fonctionnelle :
Elle est construite partir des fonctions essentielles lactivit (finance,
marketing, GRH, production). Schma page 439.
La structure divisionnelle :
Elle est compose dunits (divisions) distinguant les produits, les services,
les zones gographiques ou les processus de lorganisation. Reste avoir
le critre selon lequel va seffectuer la rpartition en divisions : par
produits, par marchs, par technologies ou par clients. Schma page 442
La structure en holding :
Une holding est une socit dinvestissement qui dtient une partie du
capital de diverses entreprises sur lesquelles elle exerce un contrle
relativement simple. Schma page 444.
La structure matricielle :
Elle rsulte du croisement de divisions produits et de divisions
gographiques ou dune structure fonctionnelle avec une structure
divisionnelle. Elle est employe lorsquil existe plusieurs facteurs partir
desquels lorganisation peut tre construite. Schma page 446

Type de structure
Simple
Fonctionnelle

Avantages
- responsabilits
clairement dfinies
- le DG suit toutes les
oprations ;
- dfinition claire des
responsabilits

Inconvnients
- elle atteint
rapidement ses limites
en cas de croissance ;
- les DG sont accapars
par les problmes
routiniers ;
- ngligence des

36

Divisionnelle

Holding

Matricielle

- concentration sur une

activit ;
- facilite la mesure de
la performance des
units ;
- permet aux DG de se
concentrer sur la
stratgie ;

- frais de structure
limits ;
- compensation des
pertes de chaque
filiale ;
- accs des
ressources de
financement ;
- autonomie des
filiales.
- bonne prise de
dcision
- le contact direct
remplace la
bureaucratie
- amlioration de la
motivation des
managers

problmes
stratgiques ;
- difficult grer la
varit ;
- manque de
coordination entre
fonctions ;
- rsistance au
changement.
- possibilit de
confusion sur certaines
responsabilits ;
- conflits entre les
divisions pour le
partage des
ressources ;
- coteux ;
- complexit de
coordination en cas de
pluralit de divisions.
- manque de
comptences centrales
pour assister les
filiales ;
- absence de
synergies ;
- contrle centralis
difficile.
- lenteur des dcisions ;
- manque de clart
dans les
responsabilits ;
- nombreux conflits
potentiels ;

Les rseaux :
Les organisations en rseaux peuvent se structurer de diffrentes
manires en fonction de type dinterface avec le client privilgi. Schma
page 453.
On distingue :
Les orchestrateurs :
Le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui conoit une
rponse au besoin en coordonnant les diffrentes expertises prsentes
dans le rseau. (secteur BTP).

37

 Les aiguilleurs :
Le client entre en contact avec un seul des partenaires. Celui-ci
diagnostique le besoin puis envoie le client vers le partenaire le plus
appropri pour y rpondre (le mdecin qui envoie le patient au
spcialiste).
Les collaborateurs :
Le client peut accder toutes les prestations offertes par le rseau par
lintermdiaire de nimporte quel de ses membres (cas de certains htels
o le client peut rserver dans nimporte quel htel du rseau).
Les types structurels dans les entreprises multinationales :

Ractivit locale
faible
Ractivit locale
leve

Coordination globale
faible
Divisions
internationales
Filiales internationales

Coordination globale
leve
Produits globaux
Structure
transnationale

La division internationale :
La structure dorigine est maintenue et les activits internationales sont
gres par lintermdiaire dune division. Les produits de la maison mre
ne sont pas adapts aux marchs trangers. Idale lorsque la dispersion
gographique est importante.
Les filiales internationales :
La division internationale volue souvent vers la cration, pour chacune
des zones gographiques, de filiales internationales intervenant dune
manire indpendante sur leurs marchs et disposant de toutes les
ressources et comptences qui lui sont ncessaires. Le rle de la maison
mre se limite la prise de dcisions stratgiques qui affectent tout le
groupe.
La structure de produits globaux :
La multinationale est dcoupe en divisions produits dont le champ
dintervention stend au monde entier. Cela permet de gagner en terme
dconomie dchelle. Chaque filiale se spcialise dans la production dun
produit spcifique. (le cas de Boeing).
Les structures transnationales :
Elles conjuguent la ractivit locale avec la coordination globale grce au
dploiement dun rseau intgr de ressource et de comptences. Chaque
unit locale est indpendante et constitue un centre dexcellence au
service de lensemble de la structure, alors que la maison mre dtermine
le rle de chaque filiale et veille au maintien dune mme culture.
Les paramtres de conception dune organisation :
Ils sont au nombre de trois : larbitrage entre centralisation et autonomie,
les configurations organisationnelles et les processus dallocation et de
contrle des ressources.
Larbitrage entre centralisation et autonomie :
Lautonomie dfinit dans quelle mesure le centre dune organisation
dlgue la prise de dcision aux niveaux infrieurs de la hirarchie.

38

La rpartition des rles entre le centre (direction gnrale ou maison

mre) et la priphrie (filiale, dpartement ou division) peut prendre
diverses formes :
La planification stratgique :
Cest lapproche la plus centralise. A travers la planification stratgique,
le centre de lorganisation dfinit et impose des rles prcis chacune des
divisions. Lorsque le centre entreprend des diversifications qui dpassent
son expertise, la planification stratgique devient difficile mettre en
uvre, car les managers du centre risquent de freiner le dveloppement
dactivits quils ne comprennent pas.
Le contrle financier :
Cest lidal de lautonomie. Le rle du centre se limite lallocation en
capitaux, la dfinition des objectifs financiers, lvaluation des
performances et la correction dventuelles insuffisances (remplacement
des responsables de divisions). Toutefois, les divisions peuvent se
retrouver en concurrence les unes avec les autres.
Le contrle stratgique :
Il se situe entre les deux approches. Le centre ne conoit pas la stratgie
en spcifiant les tches des divisions, mais dfinit et configure la stratgie
globale de lorganisation, soccupe de lallocation des ressources,
dtermine lquilibre entre les DAS et value la performance des divisions.
Les configurations organisationnelles :
La configuration dune organisation consiste en une srie de choix entre
des parties de base et des mcanismes de coordination. Schma page 469
Mintzberg a propos 6 configurations possibles :
Les parties de base :
Le centre oprationnel :
Il rassemble les individus dont la tche est directement lie la mission
fondamentale de lorganisation.
Le sommet stratgique :
Il dcide des orientations gnrales de lorganisation.
La ligne hirarchique :
Elle est constitue de managers assurant la coordination entre le sommet
stratgique et le centre oprationnel.
La technostructure :
Elle est compose danalystes qui conoivent les systmes travers
desquels le travail des oprationnels est standardis et contrl.
(ingnieurs, contrleurs de gestion).
Le support logistique :
Sa tche consiste assister les oprationnels afin quils puissent se
consacrer

leur
travail
(secrtariat,
maintenance,
courrier,
restauration).
Lidologie :
Cest la culture de lorganisation, qui se manifeste travers lensemble
des valeurs et croyances implicites.
Les mcanismes de coordination :
Lajustement mutuel :

39

Il se fait au travers des contacts informels entre les membres du centre

oprationnel.
La supervision directe :
Le travail est dfini par le sommet stratgique, transmis par la ligne
hirarchique et appliqu par le centre oprationnel.
La standardisation des procds :
Dfinie par les analystes de la technostructure, cette standardisation
dtermine comment les tches doivent tre excutes.
La standardisation des rsultats :
Dans ce cas, le sommet stratgique spcifie le niveau de performance
attendu des divisions ou filiales.
La standardisation des qualifications, des savoirs et des
comptences :
Les qualifications requises du centre oprationnel sont les mmes.
La standardisation des normes :
Applicable surtout lorsque les individus partagent les mmes croyances
fondamentales.

10/ Lallocation et le contrle des ressources

Capacit
dinformation

Configuration des
ressources
- Allocation des ressources
- Dveloppement des
comptences

Ressources futures
- Facteurs cls de
succs (FCS)
- Priorits

Processus de
contrle

La configuration des ressources :

La configuration des ressources et le dveloppement des comptences
sont indispensables au dploiement stratgique, et ce sont elles qui
assurent lavantage concurrentiel.
La protection des ressources uniques :
Si la stratgie dpend de lunicit dune ressource, il faut sassurer que
celle-ci est difficilement reproductible. La protection des ressources peut
seffectuer travers un dispositif lgal (dpt de brevet), par limitation
des capacits des concurrents (restrictions aux importations), ou en
prservant le secret sur certains procds de fabrication cls.
Dans le cas o la capacit stratgique rsulte de comptences
personnelles (entreprises de production de logiciels), lorganisation doit
tre capable dattirer et conserver les individus qui dtiennent ce savoir
travers des primes, des participations au capital et de lamlioration des
conditions de travail.
Ladquation entre les ressources :
Pour que lorganisation puisse construire une comptence, elle doit arriver
combiner ses ressources. Il sagit de la capacit de coordination entre les
40

diffrentes fonctions de lorganisation en imposant une adquation des

ressources.
La reconfiguration de processus :
Ou reengeneering. Il consiste redfinir les activits dune organisation
afin damliorer trs fortement sa performance. Dans ce cas, lorganisation
identifie les activits quil convient de conserver en interne et celles quil
serait prfrable dexternaliser. Lorganisation peut galement penser aux
alliances et partenaires et sur la mise en rseau.
Lexploitation de lexprience :
Conduire des activits de manire rpte permet de rduire les cots et
daccrotre la valeur. Do le succs durable repose sur lapprentissage et
lamlioration continue.
Le maintien de lavantage concurrentiel :
Cela peut se faire en combinant une bonne mobilisation des ressources et
comptences et une bonne stratgie (stratgie de prix ou de
diffrenciation).
Prparer les ressources futures :
Les facteurs cls de succs :
Il sagit des lments stratgiques que lorganisation doit matriser pour
surpasser la concurrence, car ce nest quen les identifiant que
lorganisation peut dterminer les ressources et comptences ncessaires
leur matrise. Lanalyse des facteurs cls de succs (FCS) constitue un
pralable la planification des ressources.
La planification des priorits :
La planification des ressources dfinit quelles ressources et comptences
doivent tre dtenues ou abandonnes.
Lorganisation doit toujours se fixer des priorits pour pouvoir allouer les
ressources et comptences ncessaires ces projets urgents afin
dachever leur ralisation au moment convenu.
Les processus dallocation et de contrle :
Il ne suffit pas didentifier les ressources et comptences ncessaires, fautil encore contrler les performances obtenues. Il existe 3 grands types de
contrle : le contrle administratif qui repose sur des systmes, des
rglements et des procdures, le contrle social qui sappuie sur
limpact de la culture sur le comportement des individus et
lautocontrle que les individus exercent sur leurs propres actes.

Planificatio
n
stratgique
Contrle
stratgique
Contrle
financier

Degr
dautonom
ie faible
Degr
dautonom
ie lev

Besoin peru dinnovation et de changement

Faible
Elev
Planification haut-bas
Supervision directe
Cls de rpartition
Objectifs imposs
Supervision directe
Planification bas-haut
Marchandage
Objectifs de
performance

Mcanismes de march
Autocontrle

41

Contrle social / culturel

Le contrle par les systmes de planification :
Cest lillustration typique du contrle administratif. Le dploiement
seffectue au travers des systmes qui planifient et contrlent lallocation
des ressources et comparent les ralisations avec les objectifs dj fixs.
Mcanism
Configuratio
Type de
Type de
Caractristiqu
es de
Rgime
n
rgime
contrle
es
coordinati
structurelle
on
Les objectifs et
les ressources
Standardisa
Bureaucratie
Planificatio
sont dfinis par
tion des
Centralisatio
Planificatio
mcaniste ou
n
le sommet
procds ou
n
n haut-bas
professionnell
stratgique
hirarchique et
des
e
imposs aux
rsultats
subordonns
Standardisa
Contrle
Les plans sont
tion des
stratgique Planificatio
Structure
Autonomie
labors par les normes ou
ou contrle n bas-haut
divisionnelle
divisions
ajustement
financier
mutuel
Le contrle par supervision directe :
La supervision directe correspond au contrle personnel de lallocation des
ressources par un ou plusieurs individus. Ce type de contrle est trs
efficace lorsque lorganisation est en priode de changements majeurs ou
traversant une crise aigu.
Le contrle par objectifs de performance :
Il sagit dexercer un contrle au travers des objectifs imposs par le
centre. Et donc la premire chose faire consiste adopter un systme de
mesure des rsultats grce une srie dindicateurs de performance.
Le contrle social et culturel :
Le contrle social repose sur la standardisation des normes. Privilgi par
les organisations de type adhocratique voluant dans un
environnement dynamique, il stimule linnovation, facteur essentiel de
succs.
Le contrle par des mcanismes de march :
Il implique un systme formalis denchres ou de contractualisation pour
lobtention des ressources. Cela aboutit lmergence dune concurrence
entre les divisions ou les dpartements propos des ressources
ncessaires des projets de dveloppement.
Lautocontrle et la motivation personnelle :
Dans le cadre de lautocontrle, lallocation et le contrle des ressources
seffectuent par linteraction directe entre les individus, sans quil soit
ncessaire de les superviser.
Les facteurs qui influencent la structure et le contrle :
42

Le type de stratgie :
On dit souvent que des stratgies diffrentes correspondent des
organisations diffrentes. La stratgie de prix ncessite un systme de
contrle plus mcaniste caractris par une dfinition claire des tches et
des responsabilits. Le mode de contrle dans ce cas est purement
administratif.
Une organisation qui poursuit une stratgie de diffrenciation a besoin de
contrles moins rigides et dune stimulation de la crativit travers
lautonomie. Dans ce cas lautocontrle et le contrle culturel sont
dterminants.
Les processus oprationnels, la technologie et linnovation :
La nature des tches effectues par le centre oprationnel influe
fortement sur diffrents aspects de la structure et du contrle.
Les systmes de production en masse imposent la standardisation des
procds et un type de centralisation permettant aux cadres de contrler
toute lactivit.
Plus les technologies utilises sont complexes, plus les processus
dinnovation sont labors.
La structure de proprit et la responsabilit :
Les parties prenantes dune organisation jouent un rle crucial dans la
dtermination de sa structure. Plus, par exemple, lintervention de lEtat
est grande, plus lorganisation tend tre plus centralise.
Lorsque le propritaire dune organisation assure sa direction, celle-ci tend
tre organise en structure simple et continue recourir la supervision
directe.
Lenvironnement :
Dans un environnement simple et stable, les organisations peuvent
standardiser la production et les processus de contrle et atteindre une
bonne performance. Lorsque la complexit augmente, les dcisions sont
dlgues auprs des spcialistes, tout en favorisant plus dautonomie.
Dans un environnement dynamique il est ncessaire daccrotre la
capacit des managers reprer les volutions et y rpondre. Le
processus de contrle doit tre bas sur lautocontrle et le contrle social.

Les cycles dautorenforcement :

Environnement
stable
recherche
Culture dfensive
encourag
e
Systmes de
management
Rigides

aboutit
Stratgie
gnrique
Stratgie de prix
ncessite

Routines de
production
Processus standardiss

garanti
par
Bureaucratie mcaniste

43

recherche

Environnement
dynamique

aboutit

Culture explorateur

Stratgie
gnrique
Diffrenciation

encourag
e
Systmes de
management
Flexible

ncessite
Routines de
production
Sur mesure / varit

garanti
par
Adhocratie

11/ Grer le changement stratgique

Comprendre les types de changement stratgique
Les types de changement stratgique :

Managers proactifs

Nature du
changement :
incrmental
Ajustement

Managers ractifs

Adaptation

Nature du
changement : radical
Transformation
planifie
Transformation force

Ajustement :

44

Il sagit danticiper les besoins de changement par un processus proactif

dajustement des pratiques en cours. Le changement est moins
traumatisant et susceptible de recevoir une forte adhsion. Lorganisation
opre un ralignement de la stratgie fond sur le paradigme existant
plutt quun changement radical.
Adaptation :
Etant donn quil nest pas possible danticiper le changement, les
organisations ont tendance ragir aux pressions environnementales. Il
sagit dadapter le paradigme existant et les pratiques organisationnelles
afin dviter des incohrences trop flagrantes.
Transformation radicale :
Elle ne peut pas tre conduite partir du paradigme existant et des
routines organisationnelles tablies.
Transformation force :
Lorganisation se trouve oblige de tout transformer. Et cela cause de
lune des raisons suivantes : une drive stratgique se traduit par une
dtrioration des performances, les parties prenantes sont insatisfaites de
la stratgie en cours, volution significative de lenvironnement
Transformation planifie :
Dans ce cas, les managers anticipent un changement drastique grce
diverses techniques danalyse. Et donc ils disposeront de plus de temps
pour planifier la transformation et ainsi la raliser.
Le changement et lorganisation apprenante :
Les organisations ne sont plus considres comme des hirarchies stables
mais comme des structures adaptables en perptuelle volution, do la
notion dorganisation apprenante qui est capable de s'enrichir de la
varit des connaissances, des expriences et des comptences des
individus, grce une culture qui encourage la remise en question
mutuelle et le dfi autour dun objectif commun ou dune vision partage.

Mcanismes
dclencheurs

Rupture technologique
Modification brutale des gots des
clients
Nouveau concurrent

Le changement organis :
Anticipation
Besoin de
de changement
Les managers
doivent tre capables de grer
fortes rsistances
organisationnelle
pour
maintenir
statu quo
conservatrices,
et donc surmonter Pressions
un certain
nombre
de leblocages
et
organiser le changement.
Fluctuation
organisationnelle

Identification des causes et remdes

Mettre en cause les nouvelles ides

Rcolte
dinformation

Vrification / confirmation des ides

Interprtation de linformation grce au
paradigme

Exprimentation

Test de nouvelles ides

Rsistance: refus de nouvelles ides
45

Changement

Le diagnostic des besoins de changement stratgique :

La dtection des drives stratgiques :
Les volutions incrmentales sont susceptibles de dboucher sur une
drive stratgique. Voici quelques symptmes dune drive stratgique :
- Evitement de traiter les vrais problmes ;
- Rsistance des managers au changement ;
- Une organisation peu focalise sur son environnement ;
- Dtrioration de la performance concurrentielle.
Lidentification des leviers de changement et des blocages :
Le tissu culturel peut tre utilis pour identifier les forces bloquant le
changement et celles qui le facilitent, ce qui permet de dterminer les
volutions culturelles ncessaires. Le tissu culturel comprend : les mythes,
les symboles, les rites et routines, les structures de pouvoir, les structures
organisationnelles et les systmes de contrle.
Une analyse de champ de forces peut tre utilise. Elle permet didentifier
les forces qui encouragent le changement et celles qui lentravent.
Rester ouvert au changement :
Pour quun changement russisse, les individus doivent se lapproprier et
non pas le considrer comme une chose impose et qui doivent appliquer.
Il se peut que les orientations retenues mettent en cause les intrts
personnels de certains individus qui vont donc rsister au changement.
Zone de dbat neutre (ZDN)
Zone de dbat sensible (ZDS)
Croyances
fondamentales
: le paradigme

46

Tant que le dbat se maintient dans la zone de dbat neutre, les managers
sont disposs discuter de la stratgie, en utilisant des procdures
formelles de planification et en recourant des consultants. La zone
sensible regroupe les aspects dlicats de lorganisation (pratiques,
croyances, intrts personnels, sources de pouvoir). Les managers
nacceptent pas den discuter dune manire formelle.
Grer les processus de changement stratgique :
Les changements de structure et de systmes de contrle :
Il sagit de la modification de la structure de lorganisation et de ses
systmes de contrle. Ces changements affectent surtout le sommet
hirarchique.
Les styles de conduite du changement :
Lducation / communication :
Elle ncessite lexplication des raisons du changement et des moyens de
sa mise en uvre. Pertinent lors dun manque dinformation et lorsquil
sagit dun changement incrmental.
La collaboration / participation :
Elle revient impliquer tous ceux qui seront affects par le changement
dans lidentification des problmes stratgiques, la dfinition des priorits,
la prise de dcision et la planification. Cette approche ncessite la mise en
place dquipes de projets.
Lintervention :
Elle implique la coordination du processus de changement par une autorit
qui dlgue en grande partie la mise en uvre. Dans ce cas, certaines
tapes du processus de changement peuvent tre dlgues des
quipes de projets.

La direction :
Elle suppose le recours lautorit personnelle dun responsable charg
de dfinir clairement lorientation de la stratgie et la manire de la
dployer. Cest une conception hirarchique de la gestion du changement.
La coercition :
Elle correspond un changement impos par lautorit hirarchique
formelle. Il sagit dune utilisation explicite du pouvoir.
La modification des routines organisationnelles :
Les routines sont les manires de faire spcifiques lorganisation qui ont
tendance perdurer et orienter le comportement des individus.
Toutefois, changer les routines peut conduire mettre en doute des
croyances ancres et des convictions rarement contestes.
La conduite du changement et les processus symboliques :
Le processus de changement peut revtir non seulement une nature
explicite, mais aussi bien un aspect symbolique.
Les symboles sont des objets, des vnements, des actes ou des individus
qui expriment plus leur ralit intrinsque. Il sagit galement des mythes
et des symboles de statut (voitures de fonction, taille des bureaux).

47

Conduite du changement, jeux de pouvoir et processus

politiques :
Il sagit de reconfigurer les structures de pouvoir de lorganisation, surtout
dans le cas dun changement radical. Dans ce cas il faut sappuyer sur une
autorit formelle (DG par exemple).
Communiquer sur le changement :
Les managers chargs de grer le changement doivent informer et faire
comprendre les membres de lorganisation de la ncessit du changement
et des objectifs viss. Cette communication peut tre face--face,
interactive (tlphone, confrences), du courrier expdi ou un bulletin
gnral (circulaires).
Les tactiques de changement :
Il y a plusieurs tactiques qui facilitent le processus de rforme.
Le timing :
Il faut choisir le moment idal pour dclencher un changement.
La suppression demplois et de niveaux hirarchiques :
Il faut bien dterminer les emplois supprimer, et ne pas oublier
daccompagner ces licenciements par des plans sociaux.
Les rles dans le processus de changement :
Le rformateur :
Cest lindividu ou le groupe qui conduit effectivement le processus de
changement dans une organisation. Pas forcment le concepteur de la
stratgie.
Les managers intermdiaires :
Ce sont de simples excutants du changement stratgique. Leur rle
consiste mettre en uvre les orientations dfinies par les stratges en
sassurant de la bonne allocation des ressources. Cest eux dexpliquer la
stratgie leurs subordonns.
Les autres membres de lorganisation :
Il sagit de convaincre le centre oprationnel de la ncessit du
changement et gagner leur engagement.
Les parties prenantes externes :
Le responsable de la mise en uvre du changement doit convaincre les
parties prenantes cls, qui dtiennent un fort pouvoir, que le changement
leur sera profitable.
Les intervenants extrieurs :
Quelquefois, il est judicieux dimpliquer des intervenants extrieurs dans
le processus de changement, manire apporter un regard objectif sur le
processus.
Gestion du changement et management stratgique :
Pour russir son changement, une organisation doit remplir les 5
caractristiques suivantes :
Lvaluation de lenvironnement :
Il faut rester proche, attentif et ractif face aux volutions de
lenvironnement.
Conduire le changement :

48

La conduite du changement est un processus subjectif dans la mesure o il

dpend du contexte de lorganisation et de son environnement.
Lier le changement stratgique et le changement oprationnel :
Il sagit de traduire les plans gnraux en plans de ressources dtaills et
en facteurs cls de succs.
La gestion stratgique des ressources humaines :
Le dploiement stratgique doit intgrer une gestion de ressources
humaines, notamment en ce qui concerne la formation, les relations avec
les employs
La cohrence dans la gestion du changement :
Le changement stratgique a plus de chances de russir sil reste cohrent
avec tous les aspects de lorganisation. Il doit tre gr en fonction des
parties prenantes et viser crer un avantage concurrentiel.

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