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Laccompagnement des projets dinnovation.
Le suivi de
lintroduction de la m
ethode TRIZ dans des entreprises
de petite taille.
Jean-Claude Boldrini
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Jean-Claude Boldrini. Laccompagnement des projets dinnovation. Le suivi de lintroduction
de la methode TRIZ dans des entreprises de petite taille.. Business administration. Universite
de Nantes, 2005. French. <tel-00012109>
HAL Id: tel-00012109

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recherche francais ou etrangers, des laboratoires
publics ou prives.
Universit de Nantes
Facult de Sciences conomiques et de Gestion
cole doctorale Droit et Sciences Sociales
Doctorat
Sciences de Gestion
Jean-Claude BOLDRINI
Laccompagnement des projets dinnovation

Le suivi de lintroduction de la mthode TRIZ
dans des entreprises de petite taille
Thse dirige par le professeur Jean-Pierre BRCHET
Soutenue le 18 novembre 2005
Jury :
M. Jean-Pierre BRCHET
Mme Valrie CHANAL
Directeur de thse
Rapporteur
M. Albert DAVID
M. Pierre MVELLEC
M. Christophe MIDLER
Rapporteur
M. Jacques PERRIN
Numro national :
Professeur lI.A.E. de Nantes

Professeur lU.P.M.F.
de Grenoble
Professeur lE.N.S. de Cachan
Professeur lI.A.E. de Nantes
Directeur de recherches C.N.R.S.
lcole Polytechnique de Paris
Directeur de recherches C.N.R.S.
mrite lI.N.S.A. de Lyon
-2-
Remerciements
Cette thse a t dirige par le professeur Jean-Pierre Brchet. Nous tenons chaleureusement
lui tmoigner notre reconnaissance pour la confiance quil nous a accorde en acceptant
dencadrer nos travaux. Si nous avons bnfici dune grande libert daction, son
accompagnement vigilant, sa disponibilit et ses conseils clairs nous ont vit maints
fourvoiements.
Nous remercions mademoiselle Anne-Ccile Moquet, Conseillre technologique Pays de la
Loire Innovation, pour son invitation nous joindre laction collective Aide
mthodologique dans la recherche de solutions technologiques innovantes . Ce dispositif
daccompagnement de PMI constituera le terrain fertile de nos recherches. Nous avons t
sensible lintrt constant quelle a tmoign lgard de cette thse et laide quelle a
toujours cherch nous apporter.
Notre recherche a t possible grce aux membres du comit de pilotage de laction collective
qui ont accept notre prsence sur le terrain en tant quobservateur. Nous remercions ce titre
madame Marie-Laure Pierrard, Ingnieur la Direction du dveloppement conomique et de
la recherche la Rgion des Pays de la Loire, messieurs Patrick picier, Adjoint au chef de
division la DRIRE des Pays de la Loire, Michel Mousset, Directeur de lADPA Ouest et
Hugues Porte, Directeur de Pays de la Loire Innovation.
Nous savons gr aux chefs dentreprise qui nous ont donn leur accord pour que nous
suivions le droulement de lun des projets dinnovation de leur socit.
La plupart des donnes empiriques proviennent dobservations et dentretiens. Nous
remercions, pour le temps quils nous ont consacr et pour leurs rflexions stimulantes, les
membres du comit de pilotage, les experts TRIZ, les industriels, les porteurs de projets, les
conseillers technologiques, les professeurs et les tudiants interviews.
Nous sommes reconnaissant Madame Valrie Chanal, messieurs Albert David, Pierre
Mvellec, Christophe Midler et Jacques Perrin davoir accept dvaluer nos travaux de
recherche. Leur prsence dans le jury de thse est un honneur pour nous.
Nous noublions pas que, pendant prs de quatre ans, nous avons t un conjoint et un pre
peu disponible, reclus dans son bureau, trop souvent perdu dans ses penses, quasi
monomaniaque. lisabeth, Patricia, Christian, merci de votre patience et de votre tolrance
mon gard.
-3-
-4-
Laccompagnement des projets dinnovation

Le suivi de lintroduction de la mthode TRIZ
dans des entreprises de petite taille
INTRODUCTION.................................................................................................................. 11
Plan de la thse ............................................................................................................................. 17
PARTIE I. LES ENJEUX DE LA CONCEPTION DANS LES PROJETS

DINNOVATION DES PMI........................................................................................... 21
1. LES PROBLMATIQUES DE LINNOVATION ...................................................................... 24
1.1. Approches du concept dinnovation ...................................................................................... 24
1.1.1. Linnovation : un terme polysmique ........................................................................................... 24
1.1.2. Les mythes contests et les fonctions mconnues de linnovation ............................................... 25
1.1.3. Les processus dinnovation........................................................................................................... 27
1.1.3.1. Le modle de linnovation pousse par la science ou la technologie.................................... 27
1.1.3.2. Le modle de linnovation tire par le march ..................................................................... 28
1.1.3.3. Le modle tourbillonnaire..................................................................................................... 29
1.1.4. Les obstacles linnovation.......................................................................................................... 30
1.1.5. Linnovation au sein des organisations......................................................................................... 31
1.1.5.1. Innovations dexploitation et dexploration .......................................................................... 32
1.1.5.2. La situation paradoxale des PMI face linnovation ........................................................... 35
1.2. Le management des projets dinnovation .............................................................................. 40

1.2.1. Le management des phases amont ................................................................................................ 41
1.2.2. Le management des projets innovants .......................................................................................... 42
1.2.3. De la R&D la R.I.D.................................................................................................................... 45
1.2.3.1. La Recherche et Dveloppement (R&D) ............................................................................... 46
1.2.3.2. La Recherche - Dveloppement - Engineering (R.D.E.) ....................................................... 47
1.2.3.3. La Recherche - Innovation - Dveloppement (R.I.D.)........................................................... 48
1.3. Linnovation : fonde sur la recherche ou sur la conception ? .............................................. 51
2. LA CONCEPTION AU CUR DES PROCESSUS DINNOVATION ........................................... 53

2.1. Les caractristiques des activits de conception.................................................................... 53
2.2. Les modles de processus de conception............................................................................... 55
2.2.1. Une succession hirarchique de phases ........................................................................................ 56
2.2.2. Une itration dun cycle lmentaire de conception ..................................................................... 57
2.2.3. Un phnomne mergent dauto-organisation .............................................................................. 58
2.2.4. Un processus cognitif.................................................................................................................... 58
2.2.5. Des formes de communication et de conversation avec la situation ............................................. 59
2.3. Une thorie unifie de la conception : la thorie C-K ........................................................... 59

2.3.1. Les principes de la thorie ............................................................................................................ 60
2.3.2. Les proprits et les expansions de lespace des concepts............................................................ 60
2.3.3. Le raisonnement en conception : disjonctions et conjonctions ..................................................... 61
2.3.4. Les quatre oprateurs C-K et le carr de la conception................................................................. 62
2.3.5. Les implications de la thorie C-K ............................................................................................... 63
-5-
2.4. Les conditions de la conception innovante en PMI ............................................................... 64
3. LE TERRAIN ET LA MTHODOLOGIE DE RECHERCHE ..................................................... 67

3.1. Le dispositif daccompagnement AMReSTI ......................................................................... 67
3.1.1. La construction dune action daide linnovation en PMI.......................................................... 67
3.1.1.1. Le contexte ............................................................................................................................ 67
3.1.1.2. Le premier cas pilote............................................................................................................. 70
3.1.1.3. Les quatre cas pilotes complmentaires................................................................................ 72
3.1.1.4. Le programme prvisionnel du dispositif daccompagnement AMReSTI ............................. 73
3.1.2. Le droulement du dispositif daccompagnement AMRESTI ...................................................... 75
3.1.2.1. La formation des acteurs....................................................................................................... 75
3.1.2.2. Le choix et la slection des projets........................................................................................ 76
3.1.2.3. Les acteurs, leurs attentes et les projets industriels traits................................................... 77
3.1.2.4. La dmarche type de traitement des cas industriels.............................................................. 83
3.1.2.5. La runion intermdiaire ...................................................................................................... 85
3.1.2.6. La valorisation de laction .................................................................................................... 85
3.1.2.7. Les runions du comit de pilotage....................................................................................... 86
3.2. La mthodologie de la recherche ........................................................................................... 88

3.2.1. La construction du projet de recherche ......................................................................................... 88
3.2.1.1. La recherche dun terrain ..................................................................................................... 89
3.2.1.2. Les entres sur le terrain....................................................................................................... 90
3.2.1.3. La place du chercheur sur le terrain et lvolution de celle-ci ............................................. 94
3.2.1.4. La question de recherche ...................................................................................................... 95
3.2.2. Le recueil et la construction des donnes.................................................................................... 100
3.2.2.1. Les observations.................................................................................................................. 100
3.2.2.2. Les entretiens ...................................................................................................................... 101
3.2.2.3. Les tudes de cas................................................................................................................. 104
3.2.2.4. Synthse sur la construction des donnes ........................................................................... 106
3.2.3. La validation des donnes, la lgitimation des savoirs et la gnralisation des rsultats............ 107
3.2.3.1. La validation des donnes................................................................................................... 107
3.2.3.2. La lgitimation des savoirs actionnables ............................................................................ 108
3.2.3.3. La gnralisation des rsultats dune tude de cas............................................................. 108
3.2.4. Les restitutions au terrain............................................................................................................ 108
3.3. Des thories et du terrain aux faits mis en forme ................................................................ 112
PARTIE
II.
LLABORATION
DE
SOLUTIONS
TECHNOLOGIQUES
INNOVANTES LAIDE DE LA MTHODE TRIZ ............................................. 113
1. INTRODUCTION LA MTHODE TRIZ .......................................................................... 117
1.1. Les origines.......................................................................................................................... 117
1.2. Les notions essentielles........................................................................................................ 119
1.2.1. Les contradictions ....................................................................................................................... 119
1.2.2. Le Rsultat Idal Final................................................................................................................ 121
1.2.3. Les ressources............................................................................................................................. 122
1.2.4. Les lois dvolution des systmes techniques............................................................................. 122
1.2.5. Linertie psychologique .............................................................................................................. 122
1.3. Les outils de dblocage de linertie psychologique ............................................................. 123
-6-
1.3.1. Les hommes miniatures .............................................................................................................. 123

1.3.2. Les oprateurs DTC (dimension, temps, cot)............................................................................ 123
1.3.3. La mthode des neuf crans........................................................................................................ 123
1.4. Les outils de rsolution des problmes ................................................................................ 124

1.4.1. La matrice de rsolution des contradictions techniques.............................................................. 124
1.4.2. Les onze principes de rsolution des contradictions physiques .................................................. 126
1.4.3. Les soixante-seize standards de rsolution des vples .............................................................. 126
1.4.4. Autres outils................................................................................................................................ 127
1.5. La dmarche gnrale de rsolution dun problme avec la mthode TRIZ ....................... 127
1.6. Les degrs dinventivit des solutions ................................................................................. 128
2. LA MISE EN UVRE DE LA MTHODE TRIZ DANS LE DISPOSITIF AMRESTI ............. 129

2.1. Le cas gnral dlaboration des solutions technologiques ................................................. 129
2.1.1. La documentation du sujet .......................................................................................................... 129
2.1.2. La modlisation TRIZ du problme............................................................................................ 130
2.1.3. La dfinition des modles de solutions ....................................................................................... 132
2.1.4. Linterprtation des modles de solutions .................................................................................. 133
2.1.5. Llaboration dtaille des solutions........................................................................................... 134
2.1.6. La restitution lentreprise des voies de solutions envisageables .............................................. 135
2.1.7. La cotation des solutions envisages .......................................................................................... 135
2.1.8. Le dveloppement de la solution retenue.................................................................................... 136
2.1.9. Le degr dinventivit des solutions dans le dispositif AMReSTI.............................................. 137
2.1.10. Rsum du processus dlaboration des solutions .................................................................... 137
2.2. Deux cas particuliers riches denseignements ..................................................................... 138

2.2.1. Lentreprise A............................................................................................................................. 138
2.2.2. Lentreprise B ............................................................................................................................. 141
2.2.3. Discussion des deux cas dentreprises ........................................................................................ 144
2.2.3.1. Le produit............................................................................................................................ 145
2.2.3.2. Les normes .......................................................................................................................... 145
2.2.3.3. La culture et le capital social.............................................................................................. 145
2.2.3.4. Les personnes...................................................................................................................... 148
2.2.3.5. La compatibilit avec lexistant .......................................................................................... 149
2.2.3.6. La compatibilit avec les besoins........................................................................................ 149
2.2.3.7. Les biais chez les agents de changement ............................................................................ 151
3. PREMIERS LMENTS DE MISE EN PERSPECTIVE : 5 THORIES INTERMDIAIRES ...... 153

3.1. Les facteurs de contingence qui dterminent la structure daccueil de la mthode TRIZ ... 154
3.2. Des stratgies diffrencies pour lintroduction dun nouvel outil...................................... 156
3.3. Une critique de la notion dinertie psychologique............................................................... 156
3.4. A la recherche de lacteur collectif en PMI ......................................................................... 156
3.5. La rencontre dlicate de loutil et de lorganisation ............................................................ 157
PARTIE III. DE LINTRODUCTION DUN OUTIL DE GESTION

LACCOMPAGNEMENT DE LINNOVATION EN PMI...................................... 159
1. UN RETOUR CRITIQUE SUR LA MTHODE TRIZ ........................................................... 162
1.1. Le rle et la place de TRIZ dans un processus de conception ............................................. 162
1.1.1. Comparaison de TRIZ avec dautres outils de conception ......................................................... 162
-7-
1.1.1.1. Le brainstorming................................................................................................................. 162

1.1.1.2. Lanalyse fonctionnelle et lanalyse de la valeur................................................................ 163
1.1.1.3. Synthse des principales similitudes et diffrences entre TRIZ et AV. ................................ 167
1.1.2. La complmentarit de TRIZ avec dautres mthodes de conception ........................................ 167
1.1.3. La place de TRIZ dans un processus de conception ................................................................... 168
1.1.4. Synthse sur le rle et la place de TRIZ dans un processus de conception................................. 170
1.2. Les perspectives de diffusion de TRIZ ................................................................................ 171

1.2.1. TRIZ : un acronyme dommageable ............................................................................................ 171
1.2.2. La mthode TRIZ et le temps ..................................................................................................... 172
1.2.3. Les atouts et inconvnients de TRIZ en matire de diffusion..................................................... 173
1.2.3.1. Lavantage relatif................................................................................................................ 174
1.2.3.2. La compatibilit .................................................................................................................. 175
1.2.3.3. La complexit ...................................................................................................................... 175
1.2.3.4. La possibilit dessai........................................................................................................... 175
1.2.3.5. La visibilit des rsultats..................................................................................................... 175
1.2.3.6. Synthse des caractristiques de TRIZ en matire de diffusion .......................................... 176
1.2.4. Arguments pour une nouvelle traduction/rinvention de TRIZ .................................................. 176
1.3. Lesquisse dune pistmologie de TRIZ ............................................................................ 180

1.3.1. TRIZ fonde sur une pistmologie positiviste ?........................................................................ 180
1.3.2. Des divergences entre TRIZ et dautres connaissances en conception ....................................... 183
1.3.3. TRIZ, modlisation systmique et pense complexe .................................................................. 185
1.3.4. Synthse sur les caractristiques pistmologiques de TRIZ...................................................... 189
1.4. Une approche de TRIZ en tant quoutil de gestion.............................................................. 190

1.4.1. TRIZ entre technologie invisible et vecteur de changement....................................................... 191
1.4.2. TRIZ : un objet intermdiaire ..................................................................................................... 193
1.5. De la ncessit dun Tertius iungens entre loutil et lorganisation..................................... 198
2. LACCOMPAGNEMENT DE LA CONCEPTION DANS LE DISPOSITIF AMRESTI .............. 200

2.1. Les rles diffrencis des acteurs du dispositif AMReSTI.................................................. 201
2.1.1. Les initiateurs.............................................................................................................................. 201
2.1.2. Les agents de changement .......................................................................................................... 202
2.1.2.1. Lexpert TRIZ en butte aux injonctions paradoxales .......................................................... 203
2.1.2.2. Le porteur de projet, le tiers qui relie ................................................................................. 208
2.1.2.3. Le conseiller technologique, un titre rducteur pour un rle complexe.............................. 210
2.1.2.4. Lorganisme de formation, lacteur inopin du dispositif................................................... 212
2.1.3. Le comit de pilotage, rgulateur du dispositif........................................................................... 214
2.1.4. Lentreprise, un bnficiaire parfois distant................................................................................ 215
2.1.5. Rsum des principaux rles des acteurs du dispositif AMReSTI ............................................. 221
2.2. La coordination acentrique polycentrique dans le dispositif AMReSTI ............................. 222

2.2.1. La coordination dans les cas pilotes............................................................................................ 223
2.2.2. La coordination dans le dispositif AMReSTI ............................................................................. 226
2.2.2.1. Les quatre runions de traitement des projets .................................................................... 226
2.2.2.2. Les changes entre acteurs hors runions .......................................................................... 229
2.2.2.3. Synthse des diffrents niveaux de coordination du dispositif AMReSTI............................ 231
2.3. De la nature de la conception collaborative en PMI............................................................ 231
-8-
2.3.1. Etudes de co- dans le dispositif AMReSTI ........................................................................... 233

2.3.1.1. Une co-conception lacunaire et un co-dveloppement inachev ........................................ 233
2.3.1.2. Une co-location discrte et une concourance doublement ampute ................................... 236
2.3.1.3. Une coordination polaire-rpartie et une coopration construire................................... 238
2.3.1.4. Une co-exploration scurise et un co-apprentissage multiniveau prescrire .................. 242
2.3.1.5. Une confiance instaurer pralablement toute intervention........................................... 248
2.3.1.6. Une co-production de valeurs reconfigurable .................................................................... 249
2.3.1.7. Repres synthtiques pour une conception collaborative en PMI ...................................... 251
2.3.2. Une aide ou un accompagnement pour les PMI ?....................................................................... 251
2.3.2.1. Les limites de lautonomie de la PMI dans lintroduction dun nouvel outil ...................... 252
2.3.2.2. La relation daide rogerienne ............................................................................................. 252
2.3.2.3. Laccompagnement, une pratique sduisante ..................................................................... 253
3. SEPT PRCONISATIONS POUR LACCOMPAGNEMENT DE PROJETS DINNOVATION ...... 256

3.1. (In)former tous les acteurs du projet sur loutil introduire mais de manire diffrente .... 257
3.2. Accompagner les projets dinnovation jusqu la dmonstration des solutions .................. 258
3.3. Diagnostiquer lentreprise avant de laccompagner ............................................................ 260
3.4. Diffrencier les stratgies daccompagnement .................................................................... 261
3.5. Privilgier le travail en tandem pour accompagner lentreprise .......................................... 261
3.6. Faire voluer le rle du conseiller technologique................................................................ 262
3.7. Mailler les projets accompagns.......................................................................................... 263
CONCLUSION..................................................................................................................... 265
1. LES APPORTS, LIMITES ET PROLONGEMENTS DE LA THSE ......................................... 267
1.1. Retour sur les grandes lignes de la thse et sur ses rsultats ............................................... 267
1.2. Discussion sur la nature des rsultats obtenus ..................................................................... 275
1.3. Des sujets laisss dans lombre............................................................................................ 276
1.3.1. Les rapports de pouvoir .............................................................................................................. 276
1.3.2. La forme des contrats de partenariat ........................................................................................... 276
1.3.3. Le rle des organismes de formation dans la diffusion des innovations..................................... 277
1.3.4. La construction du march dun nouvel outil de gestion ............................................................ 277
1.3.5. Le management multiprojet dans les organismes daccompagnement ....................................... 277
1.4. Des perspectives de prolongements..................................................................................... 277

1.4.1. Laccompagnement de la conception innovante en PMI ............................................................ 278
1.4.2. Llucidation de lalchimie des comptences sociales................................................................ 278
1.4.3. Limbrication des situations de gestion ...................................................................................... 279
2. DUNE INNOVATION SCOTOMISANTE AUX PROGRS DE LA CLAIRVOYANCE ............... 280

2.1. Les limites actuelles du management de linnovation ......................................................... 280
2.1.1. Les innovations daujourdhui : obstacles au changement de demain ? ..................................... 280
2.1.2. Des ressources que lon sait dsormais limites ......................................................................... 282
2.1.3. Une consommation boulimique mais insatisfaisante .................................................................. 283
2.1.4. Critique de linnovation rpte et de la rationalisation ............................................................. 284
2.1.5. Les consquences des innovations.............................................................................................. 285
2.1.6. Critiques du progrs, du dveloppement et de la (d)croissance ................................................ 286
2.2. Un regard modifier............................................................................................................ 288
-9-
2.2.1. Ouvrir linnovation de nouvelles parties prenantes.................................................................. 289

2.2.2. Intgrer le cot global dans le calcul conomique ...................................................................... 290
2.2.3. Rhabiliter le temps long ............................................................................................................ 291
2.2.4. Actualiser nos valeurs................................................................................................................. 292
2.3. Vers un modle intgrateur pour une innovation enrichie................................................... 293
3. TROIS NOUVEAUX CHANTIERS POUR LINNOVATION .................................................... 295

3.1. Promouvoir lcologie industrielle ...................................................................................... 296
3.2. Dvelopper les biens publics globaux ................................................................................. 297
3.3. Poursuivre le processus dhominisation .............................................................................. 298
3.4. Enrler TRIZ sur nos chantiers ?......................................................................................... 298
ANNEXE 1 : CONVENTION DE COLLABORATION ENTRE LE DOCTORANT ET LES PMI .... 301

ANNEXE 2 : SIGLES ............................................................................................................ 303
ANNEXE 3 : TABLE DES FIGURES ....................................................................................... 304
ANNEXE 4 : TABLE DES TABLEAUX ................................................................................... 307
RFRENCES ...................................................................................................................... 309
- 10 -
Introduction
__________________________________________________________________________________________
Introduction
- 11 -
Introduction
__________________________________________________________________________________________
- 12 -
Introduction
__________________________________________________________________________________________
Les produits et les services, conus et introduits sur le march par les entreprises, sont
destins rpondre aux besoins dtres humains. Pendant des millnaires, lconomie de
pnurie a prvalu pour limmense majorit de lhumanit. Tout produit trouvait preneur tel
quel, quelles que soient ses imperfections. Le parc automobile, par exemple, sest dvelopp
malgr la fiabilit incertaine des premiers modles ou malgr les nombreuses crevaisons sur
un rseau routier encore inadapt ce mode de transport. Il en a t de mme du parc
informatique en dpit du volume norme, de la faible capacit de calcul et de labsence de
convivialit des premiers ordinateurs.
Depuis quelques dcennies, la situation sest inverse, au moins pour une fraction de la
population des pays riches. Le consommateur trouve une plthore de produits rpondant ses
besoins, rels ou induits. La prolifration de loffre, au cours des Trente Glorieuses (J.
Fourasti), a rsult, pour une large part, de la gnralisation des principes de lorganisation
scientifique du travail (F.W. Taylor), du travail la chane et de la standardisation (H. Ford).
Ce systme industriel, conu pour produire en masse luniformit bas prix (M. Godet),
semble avoir vcu. Aujourdhui loffre dpasse souvent la demande. Par ailleurs, du fait de la
mondialisation des changes et de laccentuation de la concurrence, notamment avec les pays
faible cot de main duvre, les enjeux conomiques et technologiques se sont dplacs.
Depuis les annes 90, les entreprises occidentales doivent, pour assurer leur survie, laborer
de nouvelles stratgies pour sduire les clients devenus rois. Faute de pouvoir lutter
efficacement sur le terrain des prix, deux rponses principales ont t retenues : la qualit et
linnovation. Cest grce une offre continuelle de produits nouveaux haute valeur ajoute
que lentreprise occidentale prennise son existence et poursuit son dveloppement. Dans ce
contexte, la conception de produits nouveaux revt un enjeu stratgique. On est en effet pass
de la bataille pour mieux produire la bataille pour mieux concevoir (Navarre, 1992).
Linnovation constitue lun des grands moteurs de la comptitivit, particulirement
lorsquelle est rpte. Un rgime de conception entretenu, prennis et pilot lui est alors
associ (Hatchuel & Le Masson, 2001). Depuis quelques annes, le management de
linnovation tend dpasser lhorizon de produits isols pour sorienter vers la conception de
plates-formes configurables ou de lignes de produits (product line management strategy)
(Jones, 2003). Les activits de conception sont ainsi devenues les lieux de linnovation
(Hatchuel, 1994) voire en constituent le processus central (Perrin, 2001). Pour autant,
comme sen tonne G. de Terssac (1996), la conception nest tudie que depuis peu par les
chercheurs. Pire, malgr la place croissante quelle tient dans les processus dinnovation, il
subsisterait un foss entre limportance de la conception, dune part, et le sous-dveloppement
des sciences de la conception, dautre part (Perrin et al., 2002).
Au dbut des projets dinnovation, les possibilits de choix sont encore trs ouvertes, les
enjeux sont donc forts. Les risques lis lincertitude et linconnu sont par contre galement
importants. Cela explique que les rationalisations de la conception remontent, depuis
quelques annes, vers lamont des projets cest--dire vers les phases de recherche et davantprojets. Ces phases deviennent dterminantes dans la russite dun projet dinnovation
(Lenfle, 2001, 2004). Un exemple, relat par A. Hatchuel et al. (2004), propos dun
programme de recherche sur de futures missions dexploration de la plante Mars lillustre
bien. Une thorie de la conception innovante, la thorie C-K1, a permis, dune part, de
1
Ses grandes lignes seront exposes dans la partie I au chapitre 2.3.
- 13 -
Introduction
__________________________________________________________________________________________
considrer llaboration de ce programme de recherche comme un problme de conception et,

dautre part, a contribu ouvrir lhorizon de recherche sur de nouvelles missions
dexploration de la plante rouge, non prvues lorigine.
Ce mouvement vers lamont a entran des volutions majeures dans le management des
projets au cours des dix dernires annes. Longtemps cantonn au triptyque qualit-cot-dlai,
son renouveau est marqu par un largissement aux questions organisationnelles et
stratgiques. Par ailleurs, le passage de lexcution du projet lexploration des questions
pertinentes en amont a mis en lumire la ncessit dapproches et dinstrumentations
nouvelles (Garel et al., 2004) comme, par exemple, pour la coordination des acteurs en
situation dexploration. Il est en effet apparu que les activits de recherche et de conception
sont de plus en plus lobjet de collaborations interentreprises. Ce nest donc plus au sein des
entreprises que se situent les dfis mais au niveau de linterfirmes (Segrestin, 2003). Les
cooprations interentreprises deviennent ainsi, dans une comptition tire par linnovation et
le renouvellement rapide des produits, lun des principaux leviers organisationnels mobiliss
pour obtenir un avantage comptitif (Ben Mahmoud-Jouini & Calvi, 2004).
Une catgorie dorganisations est particulirement sollicite par les pouvoirs publics
(Commission europenne, tat) pour innover. Il sagit des PME-PMI. Deux raisons
expliquent les attentes leur gard. Tout dabord, on reconnat aux PMI une souplesse
dorganisation, une forte ractivit et une bonne connaissance des attentes du march (Anvar2,
2000). Ensuite, lensemble des PME-PMI pse lourd en termes conomiques. 91 % des
entreprises de lEurope [des 15] ont moins de 20 salaris et 99,8 % en ont moins de 250
(Commission europenne, 1996). En France, un salari de lindustrie sur deux travaille dans
une PMI. Celles-ci produisent 40 % du chiffre daffaires national (Duchamp, 1999). Si les
PMI semblent prdisposes a priori pour linnovation du fait de leur souplesse et de leur
ractivit, des difficults se prsentent nanmoins elles lorsquelles cherchent innover.
Elles ne possdent, en gnral, ni de structures ni de ressources suffisantes pour mener
correctement les activits qui y sont lies. De plus, quand une entreprise ne conoit pas en
permanence, elle ne peut pas capitaliser son savoir-faire ni rellement progresser dans son
processus de conception. Le recours des comptences ou des connaissances extrieures
savre alors souvent ncessaire. Des organismes rgionaux de soutien aux entreprises
(agences de transfert) peuvent aider les PMI soit directement, soit en agissant comme
interface entre elles et divers rseaux. Les aides linnovation, susceptibles dtre proposes
par ces organismes, peuvent tre dordre technologique, financier ou humain. Leur porte
reste cependant limite car les aides, souvent ponctuelles, ne rpondent pas la complexit de
linnovation dans une perspective globale dvolution dun processus stratgique. Des travaux
ont montr lintrt de prolonger ces aides dun accompagnement mthodologique des PMI
(Chanal, 2002 ; Thouvenin, 2002). Celles-ci ont en effet besoin de ressources
mthodologiques cest--dire de connaissances organisationnelles et stratgiques sur la
manire de grer le processus dinnovation. A cette fin, des dmarches performantes,
gnralement conues pour des grandes entreprises, sont transfres, parfois telles quelles,
dans les PMI. Leur mise en uvre nest alors que partielle car les ressources de ces
entreprises sont moindres. Les mthodes promues peuvent galement rencontrer des
2
Lordonnance n 2005-722 du 29 juin 2005 (J.O n 151 du 30 juin 2005) a cr ltablissement public OSEO et
a transform lANVAR en une socit anonyme intitule OSEO ANVAR. Nos rfrences tant antrieures ce
changement, nous conserverons le terme ANVAR.
- 14 -
Introduction
__________________________________________________________________________________________
rsistances car il apparat frquemment des tensions entre une mthode suppose gnrique et
la spcificit de la PMI qui lintroduit. Ces difficults sont dautant plus regrettables que
lapprentissage inter-organisationnel est une composante importante dans le transfert et
lintgration, au sein des entreprises, des ressources ncessaires linnovation (Danneels,
2002). Une question se pose ds lors la recherche : Comment laborer les dispositifs
daccompagnement des projets dinnovation pour faciliter linsertion dun outil
mthodologique dans une organisation de petite taille ? Les travaux que nous allons
exposer vont tenter dy apporter une rponse. Ils sinscrivent dans les courants de recherche
qui se consacrent :
au management des processus dinnovation, notamment dans les phases amont des
projets,
la coopration et lapprentissage inter-organisationnels et plus particulirement
laccompagnement des PMI.
La thse porte sur une action daccompagnement dentreprises intitule Aide
Mthodologique dans la Recherche de Solutions Technologiques Innovantes pour des projets
de PME-PMI . Nous la dsignerons dsormais par lacronyme AMReSTI. Elle a t
conduite, de juin 2002 juin 2003, par deux organismes de soutien - Pays de la Loire
Innovation et ADEPA Ouest - en direction dune douzaine dentreprises de la Rgion des
Pays de la Loire. Lobjectif tait daider ces PMI dans la recherche de solutions
technologiques innovantes pour lun de leur futur produit. Les projets industriels traits, dans
le dispositif AMReSTI, sont donc plus prcisment des avant-projets au sens de F. Gautier et
S. Lenfle (2004). Il sagit en effet, leur terme, de slectionner, parmi les concepts de
solutions labors, ceux qui sont susceptibles dentrer en dveloppement parce quils
prsentent des garanties suffisantes en matire de faisabilit et de rentabilit. Deux
nouveauts, au regard des pratiques antrieures des organismes dappui, ont t
exprimentes : 1) lutilisation de la mthode TRIZ3 pour la recherche de solutions innovantes
et 2) un accompagnement bipartite des PMI : par un expert TRIZ, dune part, et par un
porteur de projet , dautre part. La majorit des projets ont par ailleurs impliqu des
organismes de formation (STS ou IUT) qui ralisent, avec leurs tudiants, des projets
industriels pour des entreprises. La thse est structure en trois parties.
La premire partie de la thse sera consacre examiner les enjeux de la conception dans
les projets dinnovation des PMI. Nous commencerons par prsenter les problmatiques de
linnovation : enjeux, obstacles, management des projets innovants, situation des PMI face
linnovation. Nous nous concentrerons ensuite sur la conception qui se situe au cur des
processus dinnovation. Pour cela nous dfinirons les caractristiques des activits de
conception. Nous dcrirons les principaux modles de processus de conception et nous
prsenterons une thorie unifie de la conception, la thorie C-K. Nous aborderons enfin le
terrain de notre recherche et notre mthodologie de travail. Le rcit du droulement du
dispositif AMReSTI fera apparatre le contexte de son laboration. Il mettra en scne ses
acteurs, leurs attentes et leurs projets. Il dcrira la dmarche de traitement des problmes
industriels avec la mthode TRIZ. Dans la mthodologie de recherche, nous aborderons la
construction de notre projet de recherche. Nous exprimerons notre projet de recherche sous la
3
TRIZ est une mthode de crativit dont lacronyme russe signifie Thorie de rsolution des problmes
inventifs . Elle sera prsente dans la partie II 1.
- 15 -
Introduction
__________________________________________________________________________________________
forme dune question de recherche. Nous dtaillerons galement les modalits de recueil, de
construction et de validation de nos donnes empiriques. Nous noublierons pas de faire part
de nos actions de restitution vers le terrain. Au terme de la premire partie de la thse, nous
aurons donc expos, dune part, des thories sur le management de linnovation et de la
conception et, dautre part, des donnes manant du terrain. La prsentation du dispositif
AMReSTI constitue nos yeux un premier rsultat de recherche, il sagit de faits mis en
forme (David, 2000). Les thories et les faits mis en forme dont nous disposerons alors
constitueront les points dancrage permettant daborder la suite de nos travaux.
La seconde partie de la thse est ddie au mode dlaboration de solutions technologiques
laide de la mthode TRIZ. Aprs avoir dessin les grandes lignes de cette mthode de
crativit, nous exposerons de manire dtaille sa mise en uvre dans le dispositif
AMReSTI. Nous ltudierons dans le cas gnral puis nous lapprofondirons pour deux cas
industriels particulirement riches denseignements. La discussion de ces deux cas nous
permettra de proposer des premiers lments de mise en perspective de notre recherche sous
la forme de cinq thories intermdiaires (David, 2000).
Dans la troisime partie de la thse, nous rflchirons lvolution qui consiste passer de
lintroduction dun nouvel outil de gestion (admettons TRIZ comme tel pour linstant)
laccompagnement de linnovation en PMI, problmatique plus gnrale. Un retour critique
sur la mthode TRIZ nous permettra, en premier lieu, de prciser, titre de rsultats, son rle
et sa place dans un processus de conception, ses perspectives de diffusion et son statut
pistmologique. Nous argumenterons le fait que la mthode TRIZ puisse tre considre
comme un outil de gestion (David, 1998). De plus, nous suggrerons, au vu de ses qualits
mdiatrices, quelle soit utilise comme objet intermdiaire (Jeantet et al.1996). Dans un
second temps, nous questionnerons les modalits de laccompagnement de la conception dans
le dispositif AMReSTI. Nous examinerons, pour commencer, les rles des acteurs ainsi que
leurs modes de coordination. Il apparatra que les concepts de la conception collaborative,
labors initialement pour les grandes entreprises, sappliquent difficilement en PMI. En
discutant ces concepts, nous chercherons mettre au jour ce qui fait la spcificit de la
conception collaborative dans les organisations de petite taille. Nous terminerons par un
examen de divers modes de soutien aux PMI et nous conclurons que laccompagnement est
une pratique sduisante. Au terme de la troisime partie, nous serons en mesure de proposer
sept prconisations pour laccompagnement des projets dinnovation. Ces rsultats seront des
savoirs actionnables lgitims ayant le statut d hypothses plausibles (Avenier, 2004).
Jusque l nos travaux auront essentiellement contribu un enrichissement incrmental des
connaissances sur le management des phases amont des projets dinnovation en PMI. La
conclusion de la thse reviendra sur ses apports mais galement sur ses limites et sur les
prolongements souhaitables. La thse que nous soutiendrons, pour finir (et ouvrir la voie un
nouveau commencement), est que les modes actuels de management de linnovation sont
mutils. Aprs avoir argument ce point de vue, nous inviterons un changement de regard et
nous proposerons de nouveaux chantiers investir en vue dun management de linnovation
enrichi. Pour parcourir le chemin qui vient dtre bross, nous suivrons le plan du tableau 1
ci-aprs.
- 16 -
Introduction
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Plan de la thse
Partie de la
thse
Grandes lignes du contenu

LES ENJEUX DE LA CONCEPTION DANS LES PROJETS DINNOVATION DES PMI
1. Les problmatiques de linnovation
Approches du concept dinnovation
Le management des projets dinnovation
Partie I
2. La conception au cur des projets dinnovation

Les caractristiques des activits de conception
Les modles de processus de conception et la thorie C-K
3. Le terrain et la mthodologie de recherche
Le dispositif daccompagnement AMReSTI
La mthodologie : construction du projet de recherche, question de recherche,
construction et validation des donnes empiriques, restitutions au terrain
LLABORATION DE SOLUTIONS TECHNOLOGIQUES INNOVANTES LAIDE DE TRIZ
Partie II
1. Introduction la mthode TRIZ

Les notions essentielles
Les principaux outils
La dmarche gnrale de rsolution dun problme
2. La mise en uvre de la mthode TRIZ dans le dispositif AMReSTI
Le cas gnral dlaboration des solutions technologiques
Deux cas particuliers riches denseignements
3. Premiers lments de mise en perspective : cinq thories intermdiaires
DE LINTRODUCTION DUN OUTIL DE GESTION
LACCOMPAGNEMENT DE LINNOVATION EN PMI
Partie III
1. Un retour critique sur la mthode TRIZ

Le rle et la place de TRIZ dans un processus de conception
Les perspectives de diffusion
Lesquisse dune pistmologie de TRIZ
Une approche de TRIZ en tant quoutil de gestion et comme objet intermdiaire
2. Laccompagnement de la conception dans les organisations de petite taille
Les rles diffrencis des acteurs du dispositif AMReSTI
La coordination acentrique polycentrique dans le dispositif AMReSTI
De la nature de la conception collaborative en PMI
3. Sept prconisations pour laccompagnement de projest dinnovation
1. Apports, limites et prolongements de la thse

2. Dune innovation scotomisante aux progrs de la clairvoyance
Conclusion
3. Trois nouveaux chantiers pour linnovation
Tableau 1. Plan de la thse.
- 17 -
Introduction
__________________________________________________________________________________________
Nous considrons le dispositif daccompagnement Aide Mthodologique dans la Recherche

de Solutions Technologiques Innovantes pour des projets de PME-PMI (AMReSTI) comme
un projet dintervention en entreprises. A ce titre, nous pouvons le lire comme un processus
de rationalisation de laction collective en nous inspirant des travaux de J. P. Brchet et A.
Desreumaux (2004, 2005). Si le tableau 2 ci-dessous prsente une valeur heuristique pour
notre expos, avouons toutefois que nous forons quelque peu une ralit complexe dans un
modle thorique et que nous dtournons celui de J.-P. Brchet & A. Desreumaux de son
intention initiale4. Cela tant dit, ces chercheurs distinguent, pour une meilleure
comprhension du projet collectif :
une phase dlaboration (ou de conception) et une phase de mise en uvre,
un contenu et un processus (cest--dire une pratique organisationnelle).
Le projet-contenu est une rationalisation ex ante. Nous y attachons, pour notre propos, les
notions essentielles de la mthode TRIZ telles que les a formalises son inventeur ainsi que le
programme prvisionnel du dispositif AMReSTI labor par ses initiateurs (Pays de la Loire
Innovation et ADEPA Ouest). Le projet-contenu est guid, dans sa mise en uvre, par un
rfrent pour laction. Nous dcrirons ce titre la dmarche gnrale de rsolution dun
problme avec la mthode TRIZ ainsi que la dmarche type de traitement des cas industriels
dans le dispositif AMReSTI. Le projet-processus renvoie la complexit des pratiques
organisationnelles. Sa phase de mise en uvre est caractrise par la rgulation. Il sagit, pour
le sujet qui nous intresse, de la mise en uvre de la mthode TRIZ dans le dispositif
AMReSTI. Cest lors de cette tape que nous avons t prsent sur le terrain en tant
quobservateur. Ce sera donc lobjet au cur de notre recherche. Nous naborderons pas, par
contre, la dmarche dlaboration du projet processus ny ayant pas particip.
Elaboration
Mise en uvre
La rationalisation ex ante
Le rfrent
Notions essentielles
et outils de TRIZ
Dmarche gnrale de rsolution

dun problme avec TRIZ
(Partie II 1)
(Partie II 1.5.)
Le programme prvisionnel du
dispositif AMReSTI
(Partie I 3.1.1.4.)
La dmarche type de traitement

des cas industriels dans le
dispositif AMReSTI
La dmarche dlaboration
La rgulation
Le projet-contenu
Donnes
dentre
Le projet-processus
Lobjet de
notre
recherche
(Partie I 3.1.2.4.)
La mise en uvre de TRIZ

dans le dispositif AMReSTI
(Partie II 2)
Rem : les parenthses renvoient aux parties et chapitres o sont traits ces sujets.
Tableau 2. Le projet processus de rationalisation (adapt de Brchet & Desreumaux, 2004, p. 13).
4
Qui est une contribution la thorie de la firme.
- 18 -
Introduction
__________________________________________________________________________________________
Le projet-contenu constituera une donne dentre pour notre travail. Celui-ci consistera, dit
rapidement, tudier la mise en uvre du projet-processus savoir linteraction entre la
mthode TRIZ et le dispositif daccompagnement AMReSTI.
Nous assimilons (avant de le justifier en partie II) le dispositif AMReSTI une innovation
managriale (David, 1996). Il introduit en effet deux nouveauts dans les pratiques de ses
initiateurs : la mthode TRIZ et un accompagnement bipartite (expert TRIZ et porteur de
projet) des entreprises. La mthode TRIZ est oriente essentiellement vers des connaissances.
Elle sappuie, par exemple, sur une base de brevets pour modliser les solutions.
Laccompagnement bipartite a trait aux relations cest--dire la nature des contacts entre les
acteurs de lorganisation. Il sensuit que le dispositif AMReSTI est une innovation
managriale mixte , au sens de A. David (1996), puisquil porte la fois sur des
connaissances et sur des relations.
Nous postulons que la mthode TRIZ est un outil de gestion , cest--dire, tel que lentend
A. David (1998), tout dispositif formalis permettant laction organise . Nous
argumenterons amplement ce point (partie III). Disons, pour linstant, que llaboration des
solutions technologiques passe par des tapes pr-dfinies et par une modlisation originale
des problmes industriels et de leurs solutions. Nous considrons le dispositif AMResTI
comme une situation de gestion , dans lacception de J. Girin (1990) : Une situation de
gestion5 se prsente lorsque des participants sont runis et doivent accomplir, dans un temps
dtermin, une action collective conduisant un rsultat soumis un jugement externe. Les
acteurs dAMReSTI (industriels, experts TRIZ, conseillers technologiques) doivent
laborer, en quatre runions, une solution technologique en rponse un problme industriel.
Un exemple sur une machine concevoir pour lindustrie agro-alimentaire : maintenir une
cuisse de poule par le pilon, pendant la dcoupe de la chair, sans laltrer ni briser l os.
Une innovation
managriale oriente
connaissances
Mthode
TRIZ
TRIZ : Un outil de
gestion
AMReSTI : Une
situation de
gestion
Une innovation
managriale oriente
relations
Dispositif
daccompagnement
AMReSTI
Une innovation
managriale mixte
La mise en uvre dun outil de gestion

dans une situation de gestion
Figure 1. Notre objet de recherche : linteraction entre TRIZ et AMReSTI.

5
Soulign par lauteur.
- 19 -
Introduction
__________________________________________________________________________________________
Outils de gestion et changement dans lorganisation sont indissociables, nous dit A. David
(1998). A ce titre, le dispositif AMReSTI visait faire voluer les pratiques des concepteurs
en ce qui concerne la recherche de solutions technologiques. Comme nous le dcouvrirons, la
rencontre dun outil et dune organisation savre parfois dlicate (Moisdon, 1997). Tout au
long des pages qui vont suivre nous allons progressivement mettre au jour les points durs
qui ont pu contrarier la rencontre entre la mthode TRIZ et, pour lessentiel, une entreprise,
choisie titre archtypale, engage dans le dispositif AMReSTI.
Terminons cette introduction en prcisant que notre thse suit globalement un double
mouvement :
du gnral au particulier : au fur et mesure de son avancement, nous tudierons de
manire de plus en plus dtaille le dispositif AMReSTI,
du particulier au gnral : de considrations trs ancres sur le terrain, au dpart, nous
voluerons petit petit vers une gnralisation et une thorisation croissantes de notre
expos.
- 20 -
I / Les enjeux de la conception dans les projets dinnovation des PMI

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Partie I.
Les enjeux de la conception
dans les projets dinnovation des PMI
- 21 -

__________________________________________________________________________________________
- 22 -

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Prcisons demble que cette premire partie ne constitue pas, nos yeux, un tat de lart.
Ceci pour deux raisons. Tout dabord, le terme tat sous-entend une certaine stabilit un
moment donn. Or les thories et concepts que nous mobilisons connaissent, depuis quelques
annes, un renouveau important. Trois exemples suffiront lillustrer. Tout dabord, le
management de linnovation travers les traditionnelles activits de recherche et
dveloppement (R&D) est critiqu et de nouveaux modles sont proposs (Le Masson et al.,
2001 ; Lenfle, 2001, 2004). Ensuite, la notion de projet smancipe de sa dimension
instrumentale initiale et ouvre des perspectives au management stratgique via une nouvelle
thorie de la firme fonde sur le projet (Brchet & Desreumaux, 1999, 2004, 2005), une
project-based-view en quelque sorte (Brchet et al., 2005, p. 2). Enfin, les trois traditions
historiques de la conception, que A. Hatchuel et B. Weil ont identifies, sont dsormais
rassembles dans une thorie unifie, la thorie C-K (Hatchuel & Weil, 2002, 2003 ; Hatchuel
et al., 2004). La seconde raison, pour ne pas considrer cette partie comme un tat de lart, est
que nous souhaitons fonder nos travaux partir des problmes manant du terrain et non
partir des thories. A linstar de V. Chanal et al. (1997a), nous pensons que pour articuler et
enrichir les connaissances existantes, dans une perspective dingnierie de la recherche en
sciences de gestion, il faut les confronter au terrain. Les connaissances thoriques sont en
effet peu adaptes pour rpondre aux difficults lies au pilotage des processus complexes
dans les organisations car ces connaissances ne sont pas directement actionnables . En ce
sens, les connaissances pour laction ne peuvent tre construites que dans laction et par
laction (Avenier, 2000, p. 20). Un tat de lart spar, isol des donnes de terrain, ne
permettrait pas, selon nous, de rpondre notre objectif. Cest donc dans les parties II et III de
la thse que nous relierons, de manire aussi intime que possible et au fur et mesure des
besoins, connaissances thoriques et donnes empiriques. La premire partie, avec les
lments thoriques quelle contient, rpond trois intentions :
1. indiquer le sens que nous donnons aux termes dont nous ferons un large usage
(innovation, conception),
2. permettre de comprendre en quoi notre terrain constitue un objet de recherche dactualit,
original et digne dintrt, tant dun point de vue pratique que thorique,
3. baucher des grilles de lecture pour les parties suivantes.
Nous commencerons par prsenter les enjeux de la conception dans les projets dinnovation
dans les PMI. Nous situerons ensuite la conception au cur des processus dinnovation.
- 23 -

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Linnovation et sa diffusion sont des sujets tudis de longue date. T. Burns & G. M. Stalker
ont publi The Management of Innovation en 1961. La premire version de Diffusion of
Innovations de E. Rogers a suivi de peu, en 1962. Ce nest pourtant que depuis les annes 90
que lon souligne le rle capital de linnovation dans la comptitivit de lentreprise et son
effet de levier sur lavantage concurrentiel. Selon le Livre vert sur linnovation, publi par la
Commission europenne, linnovation est indispensable. Elle permet que soient mieux
satisfaits les besoins individuels et collectifs (sant, loisirs, conditions de travail, transports,
etc.). Elle est aussi au cur de lesprit dentreprise : toute entreprise se cre partir dune
dmarche en partie innovante (Commission europenne, 1996, p. 5). Linnovation se trouve
donc au cur de multiples enjeux. Aprs avoir mieux cern cette notion, nous verrons les
questions que pose son management.
1.1. Approches du concept dinnovation

Le concept dinnovation ne se laisse pas approcher si aisment. Cest un terme pluriel soumis
des reprsentations contradictoires. A ses mythes sopposent des fonctions mconnues. La
modlisation de ses processus peut tre vue comme pousse par loffre ou tire par la
demande . Llan, parfois utopique, de recherche dun indit rencontre par ailleurs
frquemment des obstacles.
1.1.1. Linnovation : un terme polysmique

Les dfinitions de linnovation sont nombreuses (cf. Perrin, 2001, p. 16 ; Cros &
Adamczewski, 1996, pp. 16-17) mais ses concepts sont flous. Cela serait d selon J. Perrin
(2001, p. 12) :
une confusion entre innovation, invention, dcouverte scientifique et dveloppement
technique,
au fait que le terme innovation est lui-mme ambigu car il dsigne la fois le processus,
son rsultat ou les deux.
La dfinition la plus large de linnovation est propose par E. Rogers (1995, p. 11). Elle est
une ide, une pratique ou un objet qui parat nouveau un individu ou une autre entit qui
ladopte (). Si lide semble neuve lindividu, cest une innovation . A. Van de Ven
(1986, p. 604) en a une vision plus restreinte en considrant qu lide nouvelle doivent tre
associes des conditions de dure, de transaction entre personnes et de contexte. Depuis J.
Schumpeter, on distingue linvention, processus par lequel une nouvelle ide est dcouverte
ou cre via des projets, des plans, des prototypes, etc. de linnovation qui se produit lors
dune premire transaction commerciale russie (Akrich et al., 1988, p. 4). LO.C.D.E.6
dfinit linnovation, dans le manuel de Frascati, comme une transformation dune ide en
Organisation de Coopration et de Dveloppement conomique.
- 24 -

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un produit ou service commercialisable, un procd de fabrication ou de distribution

oprationnel, nouveaux ou amliors, ou encore une nouvelle mthode de service social
(Commission europenne, 1996, p. 12). Lacte dachat valide doublement linnovation : il
prouve, dune part, quelle correspond un besoin rel bien identifi et, dautre part, que la
dmarche utilise a bien rpondu lattente (Duchamp, 1999, p. 15). A la suite de J. Perrin
(2001, p. 12), nous retiendrons trois axiomes, : 1) pas dinnovation sans sanction par le
march, 2) pas dinnovation sans conception et 3) pas dinnovation sans entreprise innovante.
On parle toujours de linnovation au singulier alors quil en existe de multiples dclinaisons.
Les innovations peuvent tre classes, par exemple, en fonction de leur objectif (ibid., 2001,
p. 34) :
promouvoir une ide travers un produit ou un service,
promouvoir une nouvelle mthode de production,
conomiser un facteur de production (travail, matires premires, nergie, information),
amliorer lorganisation.
Elles peuvent galement tre classes en fonction de la profondeur des transformations
quelles engendrent, comme dans la taxinomie de C. Freeman & C. Perez (1988, cite par
Flichy, 1995, pp. 172-173) :
Les innovations incrmentales relvent dun ensemble continu de petites actions qui
articulent des opportunits techniques dans le cadre de trajectoires dj dfinies. La
demande et le jeu du march y jouent un rle essentiel.
Les innovations radicales sont associes une ide de rupture par rapport au cadre
technique dfini. Elles sont beaucoup plus dpendantes des initiatives de R&D que des
pressions de la demande.
Les systmes techniques articulent les unes aux autres innovations radicales et
incrmentales (ex : radio-tlvision).
La rvolution technique provoque un tel changement du systme technique quelle
dstabilise tous les secteurs de lconomie en modifiant la structure des cots, les
conditions de production, de distribution, etc. (ex : le chemin de fer et llectricit).
Les innovations associes la mise en uvre de la mthode TRIZ peuvent a priori couvrir
lensemble de ce spectre puisquelles peuvent dboucher aussi bien sur des solutions
videntes que sur des grandes dcouvertes .
1.1.2. Les mythes contests et les fonctions mconnues de linnovation

Les reprsentations au sujet de linnovation mritent quelque attention car elles conditionnent
la manire dont sont modliss les processus et conduits les projets dinnovation.
T. Gaudin (1998, pp. 13-15) note que linnovation fonctionne selon deux mythes. Le premier
est que la thorie prcde la pratique. Le second est que les bonnes ides changent le monde,
irrsistiblement et instantanment. Il les rcuse cependant tous les deux. Tout dabord, son
examen des faits montre quen gnral cest plutt la pratique qui prcde la thorie. La
machine vapeur, par exemple, a prcd de plusieurs dcennies la thermodynamique. De
plus, le changement technique provient essentiellement de linitiative dentrepreneurs
extrieurs au mouvement scientifique. Pour ce qui est du second mythe, il ne suffit pas quune
ide soit bonne pour quelle claire le monde de sa vrit et le transforme. Nombre
- 25 -

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dinventeurs, de crateurs, de dcouvreurs se sont heurts lindiffrence ou aux rsistances

conservatrices de leurs contemporains.
M. Callon (1994) considre, pour sa part, que trois mythes sont centraux dans linnovation : le
mythe des origines, la sparation du social et du technique et limprovisation romantique. Le
premier met en scne un inventeur gnial, marginal, visionnaire, obstin et incompris de ses
proches. Or, les tudes consacres linnovation montrent quelle est en ralit le fait dun
collectif de multiples acteurs qui interagissent et non pas dun individu qui la mettrait en
forme. Avec le dveloppement des cooprations entre laboratoires, entreprises, etc., la
dlimitation des contributions devient de plus en plus problmatique. Aussi, selon M. Callon,
il convient dadmettre que linnovation est produite par des collectifs qui capitalisent le travail
dune myriade dautres collectifs. Le second mythe, la sparation du technique et du social,
est exprim de deux manires : dune part en opposant la phase de conception dune
innovation celle de sa diffusion et, dautre part, en distinguant le contenu de linnovation du
contexte au sein duquel elle prend forme et se rpand. Cette sparation nexiste pas car
ladoption dune innovation est un processus dadaptation continue. Pour quelle russisse,
linnovateur, au sens de M. Callon cest--dire dtre collectif, doit intresser dautres acteurs
au dispositif propos. Pour les intresser et pour sen faire des allis, il faut quil accepte de
traduire leurs demandes, attentes et observations dans le7 dispositif et sous la forme de choix
techniques appropris. Ainsi la technique na pas plus dimpact sur la socit que la socit
na dimpact sur les techniques : les deux forment un tissu sans couture (Callon, 1994, p.
13). Le troisime mythe, celui de limprovisation romantique, postule que linnovation est
spontane, sauvage, quelle ne peut pas tre planifie. Pour M. Callon, aucun mythe nest plus
faux ni plus dangereux que celui-l car linnovation est de part en part affaire dorganisation.
Le groupe qui la conoit reprsente le monde dans lequel elle va prendre forme et se
dvelopper. Il est le porte-parole et le reprsentant de rseaux avec lesquels il interagit. La
diffusion dune innovation peut donc tre vue comme un processus social (Rogers, 1995).
Une ide nouvelle suscite des changes dinformations perues de manire subjective dans un
premier temps. Le sens de linnovation slabore progressivement travers un processus de
construction social. Il requiert la ngociation et lintgration entre diffrents points de vue
souvent antagonistes. Lanalyse sociologique de linnovation consiste comprendre comment
un comportement hors normes devient progressivement un comportement normal (habituel)
puis normatif (obligatoire) (Alter, 2002, p. 13).
Nous mettrons au jour, dans la partie III, les mythes oublis ou inconnus sur lesquels sest
construite la mthode TRIZ et nous verrons de quelle manire ils ont, pour partie, induit
larchitecture du dispositif AMReSTI.
Au-del des fonctions conomiques ou sociales, linnovation peut encore tre aborde dun
point de vue psychologique ou anthropologique (Boutinet, 1999). Ngliges des sociologues
et des gestionnaires de linnovation, ces dimensions contribueraient pourtant clairer
certains des comportements de ses acteurs.
Linnovation comme vecteur dmancipation. Linnovation reprsente, selon F. Cros, un
moyen essentiel de lutte contre les institutions tablies, elle serait en ce sens porteuse
daspirations libertaires. Les actions conduites en son nom peuvent galement tre source
denrichissement, de progrs voire de bonheur. Elles amnent leur auteur une progressive
7
Soulign par lauteur
- 26 -

__________________________________________________________________________________________
prise de conscience de leur place en tant que sujet. Linnovateur ainsi se grandit ses propres
yeux (Cros & Adamczewski, 1996, p. 45) en faisant surgir un indit ou ce qui constitue sa
singularit (Boutinet, 1999, p. 292). Ceci est nettement perceptible chez G. Altshuller (2002,
p. 151), le pre de TRIZ, lorsquil dclare, par exemple : Vous voulez des aventures
modernes, intelligentes, portant profit aux gens ? Inventez !
Linnovation conjuratoire de langoisse de mort. Le temps est, pour G. Adamczewski, un
innovateur redoutable qui dchire et ravage tout sur son passage . Cest ce qui engagerait les
tre humains affols par sa course introduire des nouveauts, des innovations pour
raccommoder les choses (Cros & Adamczewski, 1996, p. 25) et ainsi se dtourner de la
mort, tabou inadmissible (Boutinet, 1999, p. 66). Linnovation permettrait ainsi la
rappropriation du pouvoir crateur, jusqualors confisqu par les Dieux (Gaudin, 1998,
p. 154). Nous reviendrons, en conclusion, sur la relation entre innovation et mort.
1.1.3. Les processus dinnovation

Bien quelle ait affronter linconnu et lincertitude, linnovation ne rsulte pas du hasard ou
de la chance. Elle sorganise comme toute autre fonction de lentreprise. Dans la mesure o
elle va tre sanctionne par le march (cf. supra), elle ne peut pas tre rduite une phase
ponctuelle dans un projet. Elle relve dun processus (Rogers, 1995 ; Alter, 2002) dont la
matrise est dterminante pour le succs. De la varit des regards sur linnovation rsulte une
varit de modlisation de ces processus.
1.1.3.1. Le modle de linnovation pousse par la science ou la technologie
Le modle de linnovation pousse par la science (science push) ou la technologie
(technological push), galement nomm modle dinnovation hirarchique et linaire
(Perrin, 2001), semble encore dominant aujourdhui malgr les critiques dont il est lobjet. Il
est la traduction du premier mythe dnonc par T. Gaudin (la thorie prcde la pratique). M.
Akrich et al. (1988, p. 15) lillustrent laide de la maxime de lexposition universelle de
Chicago en 1933 : La science dcouvre, lindustrie applique et lhomme suit. .
Recherche fondamentale
Recherche applique
Invention
Dveloppement
Innovation
Production
March
Figure 2. Modle hirarchique et linaire de l'innovation (Perrin, 2001, p. 111).
- 27 -

__________________________________________________________________________________________
Outre le fait que, dans de nombreuses innovations, la technologie ait prcd le savoir
scientifique, il arrive, disent M. Akrich et al., que lhomme ne suive pas . Dans ce modle,
en effet, linnovation est amorce par les activits de recherche fondamentale. Celles-ci se
poursuivent par la recherche applique - ou le dveloppement des inventions - qui eux-mmes
dbouchent sur de nouvelles productions suivies de la mise sur le march de nouveaux
produits. Les progrs scientifiques et technologiques ont leur logique et leur rythme propres
indpendants de la demande du march. Linnovation y est du ressort de spcialistes mtiers
ayant un profil scientifique ou technique. La mtaphore du passage de relais est souvent
utilise pour caractriser le mode de coordination entre leurs services. Il conduit
rgulirement une drive des dlais et des problmes de qualit car les acteurs
interviennent les uns aprs les autres en ne prenant en compte que les proccupations de leur
propre mtier. Linnovation tant exclusivement pousse par loffre , il se peut quune fois
sur le march, elle ne corresponde pas aux attentes des clients (perception errone du besoin,
arrive trop tardive). Inversement, des innovations se sont avres tre majeures alors que
leurs inventeurs navaient pas imagin le moindre usage leur dcouverte. Bien quil ne
sagisse pas dune innovation, le clbre exemple de la pnicilline illustre bien ce fait. Quand
A. Fleming dcouvre le champignon du genre Penicillium, en 1928, il ne mesure pas la porte
de sa dcouverte. Il a fallu les travaux de E. Chain et H. Florey, en 1939, pour faire le succs
du mdicament antibiotique. Dans tous les cas, le modle de linnovation pousse par la
science ou la technologie choue montrer quand et pourquoi le march se cre (Flichy,
1995, pp. 42-43).
E. Rogers (1995) propose une extension intressante du modle science push. Bien que le
processus quil prsente soit linaire, ses six phases ne se droulent pas ncessairement dans
lordre du schma. Ce modle a pour principal intrt de considrer que le processus
dinnovation se poursuit au-del de la mise sur le march. Celle-ci ralise, il faut encore
tudier la diffusion et les consquences de linnovation. Nous reviendrons, en partie III et en
conclusion, sur ces points importants. Il nous semble en effet qu mesure que le mouvement
de rationalisation vers lamont progresse sestompe la prise en compte de laval savoir la
diffusion et surtout les consquences des innovations.
1. Besoins
/
Problmes
2. Recherche
(fondamentale et
applique)
3. Dveloppement
4. Commercialisation
5. Diffusion et
adoption
6. Consquences
Figure 3. Le processus de dveloppement dune innovation (Rogers, 1995, p. 133).
1.1.3.2. Le modle de linnovation tire par le march

Dans le modle de linnovation tire par le march - ou du marketing de la demande (market
pull) -, le march a une influence dterminante car les innovations sont dveloppes,
majoritairement, en rponse une demande sociale. Linnovation dans ce cas relve de la
responsabilit des experts en marketing. La technique nest plus alors quune caractristique
du produit parmi dautres (prix, dimensions, forme de promotion). Le service de
dveloppement, sous-traitant du service marketing, privilgie dans ce cas les amliorations de
court terme (Fernez-Walsh, 2001). Tout comme le prcdent, ce modle est lobjet de
- 28 -

__________________________________________________________________________________________
critiques. Il a t construit partir dtudes dinnovations qui relatent des succs

commerciaux. Ce serait donc une lapalissade que de constater a posteriori quun produit a
trouv un march. Par ailleurs, pour dmontrer que linnovation a effectivement rpondu la
demande, il faudrait connatre par avance la direction de dveloppement de ce march. Or le
rythme du processus dinnovation technologique, trop lent, ne peut pas attendre les signaux
du march avant de dmarrer (Flichy, 1995, pp. 40-42). Le concept mme de demande et
lide quune innovation vise satisfaire des besoins prexistants ne peuvent tre tablis qua
posteriori quand le produit a trouv - ou plutt sest construit son march - ses utilisateurs et
ses circuits de distribution (Benghozi, 1990, p. 24).
1.1.3.3. Le modle tourbillonnaire
La principale critique adresse aux modles Science/Technology push ou Market pull est
quils sont linaires. Des auteurs rfutent la pertinence dun flux unidirectionnel, quil aille
dans le sens science
technologie
march ou inversement. Cest de l qua t conu le
modle tourbillonnaire, dans les annes 80, par M. Callon et B. Latour.
Premire passe
Seconde passe
Troisime passe
Figure 4. Le modle tourbillonnaire (Akrich, Callon & Latour, 1988, p. 21).
Dans ce modle, linnovation peut partir de nimporte o, aucun acteur nayant le monopole
de limagination (Akrich et al., 1988, p. 20). Ni le gnie de lide initiale de linventeur ni son
volontarisme ne suffisent pour conduire une innovation son terme. Lide ne se diffusera
que si elle est reprise par des groupes qui, en ladoptant, vont ladapter et la modifier. Une
part de hasard entre donc en ligne de compte. Dans le modle tourbillonnaire, le regard ne
porte plus essentiellement sur le produit mais sur les acteurs impliqus dans sa gense. Ce
groupe constitue un rseau technico-conomique (RTE). Ce rseau est dfini, par M. Callon
(1994, p. 17), comme un ensemble coordonn dacteurs htrognes : laboratoires, centres
de recherche technique, entreprises, organismes financiers, usagers, pouvoirs publics, qui
participent collectivement llaboration et la diffusion des innovations et qui travers de
nombreuses interactions organisent les rapports entre recherche scientifico-technique et
march. Mais un rseau ne se limite pas aux seuls acteurs qui le constituent. Entre eux circule
tout un ensemble dintermdiaires qui donne un contenu matriel aux liens qui les unissent : il
peut sagir de documents crits (articles scientifiques, rapports, brevets, modes demplois), de
comptences incorpores (chercheurs en mobilit, ingnieurs passant dune firme lautre),
dargent (contrat de coopration entre un centre de recherche et une entreprise, prts
financiers, achat par un client dun bien ou dun service), dobjets techniques plus ou moins
labors (prototypes, machines, chantillons, produits destins la consommation finale) .
La russite de linnovation reposera sur la solidit du rseau au sein duquel agissent des
acteurs ayant des motivations et des intrts divergents. Cest donc lagrgation des intrts
- 29 -

__________________________________________________________________________________________
qui importe ici. Vue ainsi, linnovation est lart dintresser un nombre croissant dallis qui
vous rendent de plus en plus fort (Akrich et al., 1988, p.17). Cest par de multiples
ngociations, des hsitations, des itrations que linnovation se construit au travers
dexpriences dintressements. A chaque boucle de litration, linnovation se transforme,
redfinissant ses proprits et son public (ibid., p. 21).
Nous venons de voir que la modlisation dun processus dinnovation dpend, pour une large
part, de ce que lon considre tre le ple dominant (la science ou la technologie, le march ou
les acteurs de linnovation). Cette modlisation peut galement tre incorpore implicitement
dans un outil de gestion et y tre enfouie au point d'
tre oublie. Elle constitue alors une
technologie invisible (Berry, 1983) mais nanmoins influente. Nous verrons, par exemple,
que la mthode TRIZ est oriente Science push ce qui ne sera pas sans crer de difficults
dans le dispositif daccompagnement AMReSTI ddi des PMI cest--dire des
organisations sans laboratoires ni centres de recherche scientifique structurs.
1.1.4. Les obstacles linnovation

Si linnovation constitue un enjeu important pour la comptitivit des entreprises aussi bien
que des nations, de nombreux cueils lentravent. Ils peuvent tre examins lchelle des
pays, dune catgorie dorganismes comme les entreprises ou, de manire plus spcifique,
une catgorie dentre elles, les PMI par exemple.
Le Livre vert sur linnovation (Commission europenne, 1996, pp. 36-52) rpertorie les
principaux obstacles au sein de lUnion europenne :
Un manque de coordination : les efforts sont disperss au lieu dtre concentrs sur
quelques priorits essentielles.
Des ressources humaines inadaptes : les systmes de formation naccordent pas
suffisamment de place la dmarche personnelle de recherche et dexprimentation ni au
travail en quipe ; la mobilit des personnes est trop faible entre les mondes de la
recherche, de luniversit et de lentreprise.
Un financement difficile : le risque innovation semble faire fuir les systmes
financiers ; le financement public est limit ; lenvironnement fiscal europen est peu
favorable linnovation.
Un environnement juridique et rglementaire inadquat : les rgles de protection, par
brevet, par exemple, sont sous-utilises ; les rglementations, normes, certifications
peuvent selon les cas, inhiber ou promouvoir linnovation ; les formalits administratives
sont trop lourdes.
Promouvoir linnovation ncessite donc une approche globale intgrant les aspects
technologiques, ducatifs, financiers, juridiques, etc. Noublions pas cependant que si
linnovation rencontre des obstacles, celles daujourdhui peuvent en elles-mmes constituer
les obstacles au changement de demain (Bouvier, 1996, p 84). Nous y reviendrons en
conclusion.
Un autre type dobstacles relve de la complexit de linnovation. Celle-ci provient de
lincertitude affronter, de son aspect multidimensionnel (produit, processus, acteurs,
financement) et de linterdpendance des nombreux paramtres prendre en compte. Les
formes de complexit spcifiques aux systmes incluant des acteurs humains ont t prcises
par J. Girin (2000, pp. 131-138) :
- 30 -

__________________________________________________________________________________________
La complexit de coordination. Tout dabord, les acteurs poursuivent des objectifs

divergents, voire contradictoires, susceptibles de nuire lefficacit de lactivit
commune. Ensuite, mme si des acteurs dsirent parvenir un rsultat dintrt commun
ils ne disposent gnralement que dinformations partielles sur les moyens dy parvenir.
Enfin, des effets pervers peuvent apparatre : la poursuite de certaines finalits par des
acteurs individuels peut les conduire collectivement des rsultats inverses de ceux que
chacun attendrait.
La complexit cartographique. De nombreuses ressources symboliques (documents,
schmas, plans) accompagnent aujourdhui les activits industrielles, de gestion, etc.
Mises en oeuvre pour un usage dtermin, elles sont souvent reprises par dautres acteurs
pour dautres usages avec toutes les contradictions et compromis que cela engendre. Par
ailleurs labondance de ces ressources symboliques est devenue telle quelle dpasse les
capacits cognitives des utilisateurs.
La complexit contextuelle. Bien que plthoriques, les reprsentations symboliques ne
suffisent jamais pour raliser une activit car la carte nest pas le territoire
(Korzybski). Dans laction, les acteurs mobilisent des savoirs tacites qui ne sont jamais
entirement explicitables.
La complexit de cadrage. Des vnements ou des comportements peuvent avoir des
significations plurielles quil convient de savoir dcrypter. Par exemple, dans une runion
avec un suprieur hirarchique, savoir faire la part entre ce qui relve dopinions soumises
discussion et ce qui rsulte dopinions qui marquent lexercice de lautorit sachant quil
se peut quaucune diffrence syntaxique ne les diffrenciera.
Le dispositif daccompagnement AMReSTI est bien entendu soumis ces diverses
complexits que nous tenterons de rendre lisibles au fur et mesure de notre progression.
Nous mettrons au jour, par exemple, les mcanismes de coordination entre lentreprise
bnficiaire du dispositif, les organismes qui laccompagnent et les pouvoirs publics qui
financent laction (partie III 2). La mthode TRIZ est une ressource symbolique qui sajoute
celles dj en place dans les entreprises. Nous verrons les difficults que cela engendre
(parties II et III).
En nous intressant un peu plus prcisment au fonctionnement des organisations, nous allons
dcouvrir de nouvelles problmatiques, de nouveaux potentiels pour linnovation mais aussi
de nouveaux obstacles, notamment dans les PMI.
1.1.5. Linnovation au sein des organisations

Linnovation nest pas laddition dun gnial Eurka et dun processus de diffusion
(Flichy, 1995, p. 236). Fruit dun acteur collectif, elle dpend donc dorganisations. E. Rogers
(1995, p. 376) relve cependant un paradoxe leur gard. On pourrait penser que linnovation
est plutt rare en ces lieux o lon cherche rduire lincertitude, o rgnent une certaine
stabilit, des barrires et des rsistances au changement. En ralit, linnovation est un des
processus fondamentaux en marche dans toutes les organisations. Toutes les structures
organisationnelles ne sy prtent cependant pas bien. La bureaucratie mcaniste, structure
rigide aux processus stabiliss, aux activits rptitives et au centre oprationnel isol de
lextrieur est bien adapte la production standardise. Elle noffre, par contre, pas de terrain
favorable linnovation alors que la structure adhocratique est celle qui lui convient le mieux
(Mintzberg, 1995).
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La capacit dinnovation dune organisation dpend de trois types de variables : 1) les

caractristiques personnelles dun leader, 2) les caractristiques de la structure
organisationnelle et 3) les caractristiques externes de lorganisation (Rogers, 1995, p. 379).
Variables indpendantes
Variable dpendante
Caractristiques personnelles (du leader)

1. Attitude envers le changement (+)
Caractristiques internes de la structure
organisationnelle
1. Centralisation du pouvoir (-)
2. Complexit de lexpertise (+)
3. Formalisation de lactivit (-)
4. Intensit des interrelations personnelles (+)
5. Jeu organisationnel (+)
6. Taille de lorganisation (+)
Innovativit de
lorganisation
Caractristiques externes de lorganisation

1. Degr douverture du systme (+)
Les signes entre parenthses indiquent si la variable est corrle positivement ou ngativement
l innovativit (Innovativeness) de lorganisation.
Figure 5. Variables lies l innovativit de lorganisation (Rogers, 1995, p. 380).
Plus rcemment, deux caractristiques organisationnelles majeures ont t identifies dans les
entreprises innovantes (Brown & Eisenhardt, 1997, p. 29) :
Ce sont des semi-structures cest--dire des organisations dans lesquelles des
caractristiques sont dtermines (les responsabilits, la priodicit de lancement des
projets...) tandis que dautres ne le sont pas, les acteurs ayant alors une grande libert
daction leur propos.
Il existe des liens dans le temps : les pratiques organisationnelles lient pass, prsent et
futur et crent des transitions entre eux. Tout en se concentrant sur les projets courants,
ces organisations envisagent leur suite via des sondages pour le futur.
Les notions dexploitation et dexploration permettent dapprofondir la comprhension et la
porte de ces deux caractristiques.
1.1.5.1. Innovations dexploitation et dexploration
La rpartition des ressources entre les diffrentes activits dune entreprise constitue une
question stratgique majeure. Deux grandes catgories dactivits sont distingues par la
littrature : lexploitation et lexploration. Conues au dpart par J. March (1991) dans le
contexte de lapprentissage organisationnel, ces notions ont t reprises dans dautres
domaines dont linnovation de produit (Danneels, 2002 ; Chanal & Mothe, 2004 ; He &
Wong, 2004). Selon J. March, lexploration de nouvelles possibilits et lexploitation de
vieilles certitudes sont deux approches complmentaires mais entre lesquelles il est
ncessaire de maintenir un quilibre. Elles induisent des stratgies, des caractristiques et des
comportements diffrents qui ont chacun, leur manire, une influence sur la performance de
lentreprise. Les activits dexploration, par exemple, permettent dacqurir de nouvelles
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connaissances. Celles-ci vont renforcer les capacits dadaptation de lentreprise un

environnement changeant ce qui est un atout pour sa prennit. Les organisations capables de
combiner simultanment exploitation et innovation peuvent tre nommes organisations
ambidextres 8. Ce qualificatif, que Z. L. He et P. K. Wong (2004) empruntent M. L
Tushman et C. OReilly (1996), dsigne les entreprises qui sont positionnes la fois sur des
marchs matures (exploitation) et qui dveloppent de nouveaux produits et services pour des
marchs mergents (exploration). Ltude de Z. L. He et P. K. Wong conclue sur les
performances suprieures, en matire dinnovation technologique, des entreprises
ambidextres .
Pour le dveloppement de produits nouveaux, E. Danneels (2002) repre deux comptences
cls : 1) celles qui permettent de le concevoir et de le fabriquer (les comptences
technologiques) et 2) celles qui permettent de le vendre (les comptences clients). Selon le
nouveau produit dvelopper, lentreprise peut dj possder ces comptences ou doit, au
contraire, dvelopper lun, lautre ou les deux types de comptences. Quatre situations sont
alors possibles. Dans lexploitation pure, lentreprise mobilise les comptences prsentes tant
technologiques que clients. Dans lexploration pure, le nouveau produit est un moyen de
dvelopper de nouvelles comptences concernant aussi bien les technologies que les clients.
Labsence de certaines comptences, technologiques ou clients, interdit cependant
lentreprise denvisager certaines possibilits en matire dinnovation. Cela conduit aux deux
cas types intermdiaires. En effet, aussi bien les comptences technologiques que clients
peuvent tre dveloppes, hausses (leveraged). Lexpansion (leveraging) des comptences
technologiques consiste exploiter celles existantes travers un produit nouveau qui
sadressera de nouveaux clients. Lexpansion des comptences clients implique de mieux
exploiter celles prsentes en btissant de nouvelles comptences technologiques afin de mieux
rpondre aux besoins des clients.
Technologie
Clients
Comptences prsentes
dans lentreprise
Comptences nouvelles
pour lentreprise
Comptences
prsentes dans
lentreprise
Exploitation
Expansion
pure
des comptences clients
Comptences
nouvelles pour
lentreprise
Expansion des
comptences
technologiques
Exploration
pure
Tableau 3. Typologie de produit nouveau bas sur les comptences

(Danneels, 2002, p. 1105).
Dans lide de E. Danneels (2002), les comptences cls ne sont pas spcifiques un produit
donn. Au contraire, elles peuvent transcender (transcend) tout produit particulier. Dans
cette perspective, tout dveloppement de produit ncessite lexpression combine de plusieurs
comptences. Rciproquement, toute comptence peut tre mobilise dans le dveloppement
de plusieurs produits. Pour hausser (leverage) une comptence, il faut lextraire, labstraire
8
V. Chanal et C. Mothe (2004) ont relev dans la littrature dautres termes proches : structures hybrides,
structures spaghetti , etc.
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(delinking) du produit particulier dans lequel elle est incorpore (embedded) et parvenir
lidentifier dans son essence propre (in its own right). De manire corollaire, concevoir un
nouveau produit cest greffer (linking) une comptence nouvelle (technologique et/ou client)
sur une comptence dj prsente9. Ce serait ainsi, par un mcanisme dexpansion, que le
stylo bille ou le transistor seraient sortis dun march initialement de niche pour connatre le
succs que lon sait (Jones, 2003, p. 1267).
Technologie
Comptences prsentes
dans lentreprise
Comptences
prsentes
dans
lentreprise
Nouveaux liens entre les

comptences existantes
Clients
Comptences
nouvelles
pour
lentreprise
Extraire la technologie
incorpore dans le produit
La greffer sur de
nouvelles comptences
clients
Comptences nouvelles
pour lentreprise
Extraire la comptence
client incorpore dans le
produit
La greffer sur une
nouvelle comptence
technologique
Nouveaux liens entre les

comptences nouvelles
Tableau 4. Matrice des voies dinnovation (Danneels, 2002, p. 1108).
Le terme d exploration concourante a t forg par L. Gastaldi et C. Midler (2005) pour

qualifier la coordination entre technologie et march dans les trajectoires dexploration amont
des entreprises. Leur tude contient une illustration intressante de la notion dexpansion avec
le concept d applicabilit (ibid., p. 185). Au lieu de se centrer sur le produit avec ses
caractristiques, sa structure, ses constituants, etc, la notion d applicabilit sintresse
ses fonctions dusage. Lune des fonctions dun solvant peut ainsi tre pouvoir tre dpos
de manire contrle . L applicabilit constitue une monte en gnralit et en
abstraction par rapport lactivit dapplication sur le produit. Abstraite du produit, au sens
littral du terme, la fonction peut plus facilement tre transfre et valorise sur dautres
produits ou dautres marchs. La fonction pouvoir tre dpos de manire contrle , loin
de sappliquer au seul solvant, peut tre incorpore dans le bouquet dattributs (Mvellec,
1996) dautres nouveaux produits tels que des mdicaments, des cosmtiques, des lessives
Une nouvelle offre peut alors tre propose de nouveaux clients comme lindustrie
pharmaceutique, la parfumerie, etc. Lorsque nous tudierons la place de la mthode TRIZ
dans un processus de conception (partie III 1.1.), nous la comparerons lanalyse de la
valeur. Les deux mthodes prsentent la caractristique commune dimposer une distanciation
par rapport au produit. En analyse de la valeur10, lintrt dune fonction de service est
9
Nous verrons bientt que cette ide est proche de celle dexpansion dans la thorie C-K.
10
Tmoignons de la prescience, il y a dix-douze ans, dun directeur de la qualit dun quipementier automobile
nantais au sujet de lextraction . Dans la conception de nouveaux produits, il cherchait, en reprenant ses
termes, piquer des fonctions sur des produits voisins de celui concevoir. Drobe au vase
dexpansion pour tre greffe sur le radiateur, la fonction contenir un volume de liquide de
- 34 -

__________________________________________________________________________________________
justement de constituer un intermdiaire qui dmatrialise le produit et libre la crativit

des concepteurs (norme NF X 50-100 : 1994). On entrevoit donc dj un intrt de la mthode
TRIZ dans lexploration amont.
Ceci dit, tout nest pas possible en matire dexploration. Lapproche de E. Danneels montre
que ce sont les comptences existantes, ressources de lentreprise, qui se trouvent au cur
mme de son renouvellement. Les voies dinnovation possibles ne rsultent pas du hasard.
Elles sont au contraire fortement associes la nature des ressources prsentes qui permettent
ou non certaines options. Linnovation produit dpend donc des contraintes de sentier (path
dependencies) lies aux possibilits de renouvellement des comptences de lentreprise. Ces
nouvelles comptences influeront leur tour sur le dveloppement des futurs produits
nouveaux. Etre capable de progresser dans ses comptences technologiques et/ou clients
travers le dveloppement de produits est un moyen, pour une entreprise, de tirer plus de valeur
de ses comptences. Cest aussi une option sduisante pour les entreprises qui cherchent se
diversifier via linnovation de produit. Il est en effet plus facile, plus rapide et moins risqu de
procder de cette faon que de pratiquer linnovation dexploration pure (Danneels, 2002).
Les conclusions dune recherche de V. Chanal et C. Mothe (2004) rejoignent ce point de vue :
leur article montre que mme pour une grande entreprise familire de linnovation
dexploitation, le passage linnovation dexploration est difficile. Ces chercheurs prcisent
par ailleurs les notions dexploitation et dexploration, dans le contexte de linnovation de
produit :
Linnovation dexploitation qualifie les stratgies dinnovation bases sur lacclration
des processus qui mobilisent les comptences centrales de lentreprise (technologie et
marketing). Lobjectif est alors de fonder lavantage concurrentiel sur la rapidit,
Linnovation dexploration se rfre aux formes dinnovation qui sloignent des
comptences centrales de lentreprise (technologie et marketing) dans la perspective de
leur renouvellement. Lavantage comptitif, dans ce cas, est li la varit des
comptences nouvelles qui permettront daffronter la complexit de lenvironnement.
La capacit combiner innovations dexploration et dexploitation ne se bornerait toutefois
pas au seul dveloppement de comptences technologiques et marketing. Elle dpendrait
galement de comptences relationnelles, diffrents niveaux de lorganisation, pour un
fonctionnement en rseau (Chanal & Mothe, 2004, p. 4-5).
Les distinctions entre exploitation et exploration nous semblent avoir t mobilises, jusque
l, essentiellement propos de grandes entreprises ou dentreprises high tech. La question de
linnovation se pose dans des termes sensiblement diffrents lorsquil sagit de PMI
standard .
1.1.5.2. La situation paradoxale des PMI face linnovation
Dans les PMI, innover est un impratif essentiel, selon B. Saporta (1997), pour deux raisons.
Tout dabord, comme pour toutes les entreprises, cest un moyen de (re)crer un potentiel
entrepreneurial long terme. Ensuite, de manire spcifique aux PMI, linnovation renforce
refroidissement dilat permettait ainsi quelques conomies (suppression du tuyau de raccordement, des
colliers de serrage, des pattes de fixation). Lexercice tait sans doute plus facile sagissant de supprimer un
vase dexpansion !
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__________________________________________________________________________________________
leur capacit de survie face aux entreprises de taille plus grande et aux ressources plus
importantes.
Depuis la fin des grands programmes industriels (espace, aronautique, tlcommunications,
lectronique), dans les annes 80, les politiques de la recherche et de linnovation se sont
recentres sur la promotion des interactions public-priv et sur linnovation dans les PME
(Paillard, 2004). Les PMI constituent depuis une catgorie dorganisations particulirement
sollicites par les organismes institutionnels (Commission europenne, tat) pour innover.
Deux raisons expliquent les attentes leur gard :
1. Quand la taille dune entreprise crot, les problmes de coordination salourdissent, les
cots de transaction augmentent tandis que sa ractivit diminue. Des problmes sociaux
importants peuvent apparatre quand une grande entreprise connat des difficults
conomiques. Lentreprise divisionnalise peut mme agir de manire socialement
irresponsable (Mintzberg, 1995, p. 369). Inversement, on reconnat aux PMI une
souplesse dorganisation, une forte ractivit et une bonne connaissance des attentes du
march (Anvar, 2000 ; Thouvenin, 2002).
2. Lensemble des PME-PMI pse lourd en termes conomiques. Selon le livre vert sur
linnovation, 99,8 % des entreprises communautaires [de lEurope des 15] ont moins de
250 salaris et 91 % en ont moins de 20 (Commission europenne, 1996, p. 28)11. En
France, un salari de lindustrie sur deux travaille dans une PMI. Celles-ci produisent
40 % du chiffre daffaires national (Duchamp, 1999, p. 42).
Outre leur taille12, leur souplesse et leur ractivit, les PMI prsentent des caractristiques
importantes quant leur aptitude linnovation :
Un rle prdominant du dirigeant. Celui-ci est souvent propritaire et il centralise
fortement la prise de dcision (Marchesnay, 1997). Son profil psychologique est
dterminant dans la marche de lentreprise. M au premier chef par des objectifs
personnels, son entreprise est en grande partie destine lui permettre de les satisfaire
(Saporta, 1997).
Une spcialisation autour dun mtier. Les PMI sont souvent reconnaissables un mtier
particulier ou un savoir-faire central qui conditionne les stratgies possibles (Brchet,
1990). Leurs activits sont donc gnralement peu diversifies (Marchesnay, 1997). Leur
spcialisation les conduit nanmoins nouer des liens avec dautres entreprises pour
mener bien leurs projets de dveloppement (Brchet, 1990 ; Chanal, 2002). Cependant
comme innover cest redfinir les savoir-faire de lentreprise, une dmarche dinnovation
peut bouleverser une entreprise mono-mtier (Thouvenin, 2002).
Pas de division stricte du travail. La PMI nest pas divise en services relativement
cloisonns. Les structures sont faiblement formalises (Marchesnay, 1997). Des acteurs
polyvalents mnent des tches de nature trs varies dans un espace de travail intime
(Thouvenin, 2002). Les relations sont plus empathiques que bureaucratiques (Marchesnay,
1997).
11
En France, on retrouve les mmes ordres de grandeur : depuis 1986, plus 95 % des entreprises soutenues par
lANVAR ont moins de 500 salaris dont 62 % ont moins de 50 personnes (Anvar, 2000, p. 13).
12
Selon les nomenclatures, le seuil de taille de lentreprise moyenne peut tre fix 50, 200 ou 500 salaris
(Marchesnay, 1997, p. 2210).
- 36 -

__________________________________________________________________________________________
Des proccupations court terme. Les PMI sont organises pour des activits court
terme. Elles sont souvent en situation durgence et elles ont dailleurs pour cela une
grande capacit dimprovisation (Thouvenin, 2002). Sil est important de ragir trs
rapidement aux contraintes et opportunits du prsent, il leur faudrait nanmoins travailler
galement pour le moyen et le long terme (Commission europenne, 1996) ce quelles ont
du mal faire.
Le traitement de linformation. Il est en gnral rapide et oprationnel mais il est
galement souvent incomplet et peu formalis (Duchamp, 1999). Les dcisions rapides,
voire fulgurantes, prises par le dirigeant seul ont pour ranon lincomprhension des
collaborateurs, source frquente de tensions (Saporta, 1997).
Des ressources limites. Linsuffisance vaut pour tous types de ressources : humaines,
financires, technologiques Le manque de ressources humaines est particulirement
pnalisant dans la mesure o cest un facteur essentiel dinnovation (Commission
europenne, 1996). Linsuffisance financire, de son ct, compromet linvestissement.
Pour mieux saisir les difficults des PMI face linnovation, il est ncessaire de comprendre
que le manque de ressources affecte :
La recherche et le dveloppement. Un service R&D constitue un avantage comptitif pour
les entreprises qui en sont dotes. Or les effectifs attachs la R&D sont trs rduits en
PMI. Seules 1,5 % des PMI, entre 20 et 49 personnes, font de la recherche et du
dveloppement. Cette proportion atteint 22 % dans les PMI entre 200 et 500 personnes
(Thouvenin, 2002, p. 27). Les innovations technologiques dbouchant sur une
amlioration du processus de production sont celles que les PMI privilgient (Saporta,
1997). Dans 65 % des PMI soutenues par lANVAR, les projets dinnovation restent avant
tout de nature technique. 90 % de la R&D y est ralise sans collaboration externe (Anvar,
2000, p. 17). Or, si la technologie est importante dans linnovation, elle nest plus
suffisante pour garantir la comptitivit.
La stratgie de lentreprise. Elle ne rsulte pas de la dclinaison dun plan mais elle
sadapte un environnement complexe, de manire flexible certes mais galement
largement subi (Duchamp, 1999, p. 43).
Le marketing. Les entreprises qui ont une connaissance approfondie de leur march sont
plus mme de saisir les opportunits offertes par la R&D pour lancer de nouveaux
produits (Flichy, 1995, p. 45). De fait, 58 % des innovations des PMI sont ralises sous
limpulsion du march alors que 26 % le sont sous limpulsion de la technologie
(Thouvenin, 2002, p. 14). Ceci dit 30 % seulement des projets impliquent la fois la
technologie et le marketing. Les moyens investis en marketing restent faibles au regard de
ceux investis en R&D. Alors que le secteur des services joue un rle croissant dans
linnovation et sa diffusion (Commission europenne, 1996), 10 % seulement des projets
concernent les services et la majorit des entreprises avouent ny consacrer quune place
moyenne (Anvar, 2000, p. 17).
Le management des projets. Le choix des projets nest pas suffisamment mri, leur
pilotage nest pas assez structur et leur contrle est dfaillant (Thouvenin, 2002, p. 16).
Les mthodes de conduite de projet, initialement conues pour les grands projets militaires
ou arospatiaux ou pour de grands groupes industriels, sont difficiles mettre en uvre
dans les PMI.
- 37 -

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Le dveloppement de la connaissance. Alors quil sagit de lun des principaux ressorts de

linnovation (Commission europenne, 1996, p. 19), la veille informative des PMI est
quasi inexistante. Lorsquune activit de veille est mise en place, elle est centre sur la
technologie, pas sur les aspects concurrentiels (Anvar, 2000, p. 17). Les entreprises ne
ngligent pas les sources dinformations en soi mais elles considrent que leurs sources
internes sont les plus importantes. Outre le manque de temps et de personnel, elles se
mfient des sources dinformations manant de leurs fournisseurs ou de centres de
recherche publics. Le cot daccs aux informations peut galement constituer un frein.
La ralisation de projets est un moyen, pour lentreprise, daccrotre ses connaissances
mais la capitalisation de ces connaissances reprsente un effort important qui est rarement
ralis (Thouvenin, 2002, p. 30).
Le dveloppement des comptences. Il est difficile pour les PMI de supporter labsence
des personnes en formation et le cot de celle-ci (Cavalucci, 1999). Par ailleurs, labsence
quasi gnrale de politique de ressources humaines est considre comme proccupante
(Anvar, 2000, p. 17).
La protection des innovations. La proprit industrielle pose des problmes aux PMI.
55 % dentre elles nont jamais dpos ni exploit de brevet. Seule la moiti des
entreprises qui en possdent les surveillent et sont prtes les dfendre (Anvar, 2000, p.
17).
En consquence, les PMI innovent moins que les grandes entreprises. Seulement 60 % dentre
elles sy risquent alors que le pourcentage est de 90 % dans les grandes entreprises
(Thouvenin, 2002, p. 8). Les PMI se lancent par ailleurs rarement dans des programmes de
R&D si elles en doivent assumer seules le risque financier (Anvar, 2000, p. 13). Ceci est sans
doute nuancer selon la nature de lactivit de lentreprise. En effet, une autre enqute,
conduite auprs de 5 500 entreprises technologiquement innovantes de plus de vingt salaris,
a montr que pour innover, les entreprises franaises utilisent essentiellement leurs ressources
propres (autofinancement : 74%, financements publics : 11 %) (Mustar, 2004).
Nous retiendrons que les PMI prsentent des caractristiques contradictoires lgard de
linnovation. Dune part, elles semblent y tre prdisposes a priori du fait de leur souplesse
et de leur ractivit mais, dautre part, elles ne possdent ni les structures ni les ressources
suffisantes pour innover (Duchamp, 1999). Elles dpendent donc de laide dautres structures
pour surmonter leur manque de ressources et sattacher les comptences qui leur font dfaut.
Le livre vert sur linnovation juge que lchelon adapt pour promouvoir linnovation au sein
des PME est le niveau rgional. Cest l o les solidarits naturelles jouent et o les relations
stablissent facilement. Cest la raison pour laquelle des organismes de soutien aux
entreprises (technopoles, centres de dmonstration, agences de transfert) sy sont multiplis au
cours des annes 80. Dans ce cadre, les pouvoirs publics peuvent appuyer le dveloppement
des marchs davenir et anticiper les ajustements plutt que les subir (Commission
europenne, 1996). Cest ainsi que lANVAR, par exemple, a dvelopp des partenariats de
proximit avec les entreprises et les acteurs locaux de linnovation afin de faire merger des
projets via des actions de prospective ou pour rpondre la demande daccompagnement
(Anvar, 2000, p. 14).
Les organismes de soutien proposent des dispositifs daide linnovation qui peuvent tre
dordre technologique, financier, humain.
- 38 -

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Les aides technologiques. La technologie est importante en matire dinnovation. Or, malgr
leur spcialisation sur un mtier ou sur un savoir-faire, les PMI peuvent avoir des faiblesses
dans ce domaine. Lintgration dune nouvelle technologie est difficile essentiellement
cause de limportance des cots de transfert et de lacquisition de nouvelles comptences
(Thouvenin, 2002, p. 28). Les aides qui existent prsentent souvent linconvnient de se
limiter une rponse ponctuelle ce problme technologique (Chanal, 2002).
Les aides financires. Selon lANVAR (2000, p. 17), 67 % des entreprises ne disposent pas
des fonds ncessaires pour innover. Pour rpondre cette difficult, de nombreux organismes
europens, nationaux et rgionaux disposent doutils financiers pour rduire ce frein
linnovation. Les aides peuvent concerner de multiples sujets : cration dentreprises,
acquisition de technologies ou de comptences, formation du personnel Leur foisonnement
est cependant tel quil est ncessaire de faire appel des conseillers pour trouver la solution la
mieux adapte un projet (Thouvenin, 2002, p. 27).
Les aides en termes de ressources humaines. Deux solutions sont possibles pour pallier le
manque de ressources humaines ou leur dficit de comptences. La voie externe consiste
faire appel des consultants, la sous-traitance ou constituer un partenariat. La voie interne
privilgie lembauche ou la formation du personnel pour acqurir une comptence nouvelle
(Thouvenin, 2002, p. 27). Les PMI prfrent souvent dvelopper leurs comptences en interne
plutt que de passer par des experts extrieurs (ibid., p. 97). Si le recours des comptences
ou des connaissances extrieures est possible il nest pas simple. Pour accder ou grer des
ressources externes, il faut des ressources en interne, notamment humaines, et celles-ci font
justement dfaut. Le dveloppement du mtier d'
intercesseur13 entre la recherche, la
technologie et les PMI est considr comme important pour dvelopper la capacit des PMI
absorber les technologies et connaissances nouvelles.
Parmi les freins linnovation que nous venons dvoquer figurent les lacunes des PMI en
matire de management de projet. Eu gard aux projets concerns par le dispositif
daccompagnement AMReSTI, il est ncessaire de dfinir ce quest le management des
projets dinnovation.
13
Le terme intercesseur est employ dans la revue Transfert & Innovations Technologiques, Edition
spciale, dcembre 1996.
- 39 -

__________________________________________________________________________________________
1.2. Le management des projets dinnovation

Marque par lincertitude et/ou linconnu, linnovation ne spanouit pas dans les
organisations trop stables construites sur la sparation des fonctions et des mtiers. De ce fait,
de nombreux auteurs considrent le management de projet (et/ou ses volutions rcentes)
comme la rponse adapte, voire incontournable, pour piloter les projets dinnovation. Dans le
dveloppement dun produit nouveau, que linnovation soit dexploitation ou dexploration,
on trouve en effet les quatre prmisses selon lesquelles il ne saurait y avoir projet aux dires de
J.-P. Boutinet (1999, pp. 256-258) : 1) lunicit de llaboration et de la ralisation, 2) la
singularit de la situation amnager, 3) la gestion de la complexit et de lincertitude et 4)
lexploration dopportunits dans un environnement ouvert.
La norme ISO 10 006 (1998) dfinit un projet comme un processus unique, qui consiste en
un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin
entrepris afin datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que les
contraintes de dlais, de cots et de ressources. Un projet est donc caractris par la
satisfaction dun besoin spcifique (singulier) ou particulier (non rptitif), une organisation
temporaire (dates de dbut et de fin), un caractre novateur le plus souvent, une complexit
frquente et de lincertitude (Afitep, 1998, p. 3). Lintrt du management de projet est quil
permet :
une rigueur dorganisation allie une souplesse dadaptation,
un travail en quipe projet qui favorise une perception globale et une reprsentation
commune du problme traiter,
une plus grande crativit et une forte motivation des acteurs qui y sont impliqus,
linstauration de lieux dchanges propices de nouveaux apprentissages,
une valorisation des personnes qui constitue, en retour, un outil dvolution des
organisations.
La plupart des auteurs conviennent que le projet doive tre tudi de manire
multirfrentielle. Cest sans doute lune des raisons qui font que le projet est une notion
fondamentale des modlisations systmique et complexe (Le Moigne, 1994, 1995). Pour sa
part, D. Leroy (1996) distingue trois niveaux de lecture : instrumental, politique, cognitif.
Nous considrons, double titre, le dispositif daccompagnement AMReSTI, objet de cette
thse, comme un projet. Dune part, cest un projet dintervention dans les entreprises
impliques. Dautre part, cest un portefeuille de projets techniques dont lobjectif est
dlaborer des solutions innovantes en rponse des problmes industriels. Ce projet se
cantonne cependant aux phases amont de conception dun produit (jusqu llaboration des
solutions). Comme celles-ci peuvent tre innovantes (mcanisme astucieux pour indexer les
positions haute et basse dune table hauteur rglable, principe de travail de la terre par un
outil agricole qui rduit de manire importante la puissance motrice requise), nous postulons,
en gnralisant, que les projets industriels du dispositif AMReSTI sont des projets innovants.
Partant de ces considrations, il nous faut prciser quels sont les enjeux du management des
phases amont, dune part, et ceux des projets innovants, dautre part. Les deux tant dailleurs
souvent lis.
- 40 -

__________________________________________________________________________________________
1.2.1. Le management des phases amont

Si la trajectoire dune innovation est toujours caractrise par une situation de mouvement et
par lincertitude (Alter, 2002), les possibilits ouvertes, mais aussi les risques associs, sont
dautant plus levs que lon se trouve en amont du processus cest--dire dans les phases de
recherche et dveloppement ou de conception. Le dbut dun projet dinnovation serait mme,
si lon suit P. Flichy (1995, p. 157), le seul moment o des individus peuvent orienter le flux
des vnements. Les solutions retenues dpendent alors essentiellement du hasard et de
laction des acteurs stratgiques. Par contre, une fois quune solution est retenue,
laccumulation des apprentissages effectus par un grand nombre dacteurs rend sa remise en
cause difficile. Les choix tendent devenir irrversibles raison du chemin dj parcouru
(path dependency). Les dcisions prises en amont du processus ont ainsi des implications
beaucoup plus importantes pour lavenir que celles qui sont prises en aval. Comme
lexpriment G. Garel et C. Midler (1995, p. 94), au dbut des projets on peut tout faire mais
on ne sait rien alors qu leur terme on sait tout mais on a puis toutes ses capacits
daction .
Cruciales pour la russite des projets, les phases initiales ne sont pas toujours gres la
hauteur de leurs enjeux. Ceux-ci revtent pourtant un caractre stratgique. Il convient en
effet dliminer le plus tt possible des projets faible potentiel car il est moins coteux de
trier des concepts que de constater un chec commercial aprs coup (Navarre, 1992, p. 24). En
ce qui concerne les cots, on sait que 75 80 % des cots engags dans un projet rsultent de
dcisions prises en fin de conception (figure 6).
Cots engags par les dcisions prises
100 %
80 %
Evolution :
- des dpenses du projet,
- du cot des modifications,
- des connaissances du projet.
Evolution :
- des risques du projet
- des conomies possibles.
Etudes
Industrialisation
Ralisation
temps
Figure 6. Evolution des cots, des connaissances et des risques (Bellut, 1990, p. 16) 14.
14
P. Mvellec (2000, p. 11) attribue B. Blanchard (1978) la courbe de comparaison des cots engags et des
cots dpenss.
- 41 -

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Plus en amont du projet, le modle de D. Ledibois (figure 7) prconise daccentuer

sensiblement les efforts financiers dans les phases de recherche et dinnovation afin de rduire
le cot sur lensemble des trois phases recherche-innovation-dveloppement.
Donnes
courantes
Evolution
recommande
Recherche
Innovation
Dveloppement
2%
8%
90 %
Total
100%
Rduction
des cots
+ 50%
+ 50%
- 30%
Recherche
Innovation
Dveloppement
3%
12 %
60 %
25 %
Total
75%
Figure 7. La redistribution des moyens R, I, D (Ledibois, 2001, p. 70).
Le mme raisonnement vaut pour les dlais. Les dmarches dingnierie concourante ont ainsi
permis de rduire de manire importante la dure de la conception (figure 8).
Conceptual
Design
Initial
Design
3%
27 %
20 %
13 %
22 %
Design revisions
and interations
Data
dissemination
55 %
15 %
22 %
Dlais rduits de 40%
Concurrent engineering environment
Figure 8. Le rle critique des premires phases de conception

(Carter & Baker, 1992 in Perrin, 1999, p. 31).
Lart de la gestion des projets consiste ds lors, selon C. Midler (1993, p. 101), assurer
lquilibre entre le temps que lon se donne en amont pour explorer de nouvelles
combinaisons et lurgence que lon organise en aval o cest la rapidit des dcisions qui
importe. En amont la non-dcision est payante tant quelle ne bloque pas le processus
dexploration. En aval, la finesse danalyse est de faible intrt cause des irrversibilits
dj inscrites par les actions passes.
1.2.2. Le management des projets innovants

Les projets innovants sont caractriss par un risque lev. Les succs retentissants sont
largement comments mais ils masquent des difficults frquentes. Des taux dchec de 90
95 % sont souvent rapports pour des projets dinnovation technologique (Garcia, 2001, p.
255 ; Bonhomme, 2001, p. 8 ; Gourc & Bougaret, 2000, p. 7). En ce qui concerne les projets
de rorganisation des taux dchec de 70 % sont relats (Nicolas, 2000, p. 15). Par ailleurs,
prs de 60 % des entreprises ont t amenes retarder un projet, environ une sur trois en a
- 42 -

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dj abandonn un et plus dun quart dentre elles a pu renoncer face aux difficults
rencontres (Thouvenin, 2002, p. 21).
Dans le cas des projets innovants, lincertitude nest pas seulement technologique et
conomique. Elle est galement organisationnelle car les tches mener ne sont pas connues
prcisment lavance. Laffectation des ressources ne lest donc pas davantage.
Lincertitude est encore cognitive car il faudra dvelopper des connaissances et des
comptences nouvelles. De ce fait, piloter les projets innovants avec les mthodes classiques
du management de projet savre difficile car lenjeu est dapprendre grer lincertitude.
Pour limiter les risques inhrents ces projets, S. Lenfle (2001) a introduit la notion
dadossement stratgique . Il entend par l que pour rpondre aux diffrentes menaces de
lenvironnement, il est ncessaire, linverse des prconisations de M. E. Porter, de combiner
plusieurs stratgies (domination par les cots, diffrenciation) ou plus exactement les adosser
lune lautre. Jouer plusieurs stratgies est ainsi un moyen de rpartir les risques, notamment
financiers, mais aussi de transfrer les apprentissages de lune lautre. Dans la mme veine,
les travaux de Z.-L. He et P.-K. Wong (2004) ont montr quil tait bnfique de combiner
stratgies dinnovation dexploitation et dexploration comme le pratiquent les organisations
ambidextres .
Pour diffrencier les projets innovants, S. Lenfle propose une typologie partir de deux
critres :
la stratgie retenue, domination par les cots ou diffrenciation, en distinguant dans le
second cas innovation ractive et proactive,
la nature de la solution propose en regard du dominant design 15 : innovation
incrmentale qui le conserve, innovation radicale qui le modifie.
Stratgie du fournisseur
Les projets innovants
dans les industries amont
Nature
de la solution
Domination par les

cots
Innovation
process
Diffrenciation
Innovation produit / service
Ractive
Proactive
Conserve le
dominant design
Projet
Dveloppement
process (I)
Projet Assistance
client (III)
Projet
dapplication de la
recherche (V)
Modifie le
dominant design
Projet Rupture
process (II)
Projet Innovation
client (IV)
Projet doffre
innovante (VI)
Tableau 5. Typologie des projets dinnovation (Lenfle, 2001, p. 235).
Les modes classiques de management de projet sont pertinents pour la plupart des catgories
de la typologie, celles o la part dinnovation dexploitation reste importante (et qui
sappuient sur les comptences prsentes dans lentreprise). Ils sont par contre inoprants pour
les projets porteurs dune innovation radicale (type VI), cest--dire dexploration pure. S.
Lenfle les qualifie de projets doffre innovante (POI). Cette dnomination vient du fait
que la plupart des innovations et des produits nouveaux rsultent dune offre crative et non
15
La notion de dominant design est associe au fait que larchitecture du produit, les interactions entre sousensembles, les indicateurs de performance voire les paramtres critiques sont connus.
- 43 -

__________________________________________________________________________________________
dune coute performante des attentes des clients (Midler, 1993, p. 59) car, sauf cas
exceptionnels, il serait impossible didentifier a priori des besoins clairs et explicites
(Benghozi, 1990, p. 24)16.
Les projets doffre innovante prsentent des caractristiques qui rendent leur gestion ardue
(Lenfle, 2001, pp. 236-238) :
1. Une difficult spcifier le rsultat des projets. La notion de rsultat dun projet
doffre innovante est problmatique faute de demande explicite et prcise dun client.
Lenjeu de ces projets est donc de crer des connaissances qui permettront de dcider de
dveloppements futurs. Du fait du caractre abstrait et diffus tant du rsultat que des
enjeux, on se prive du puissant moteur de mobilisation des acteurs que constitue un projet
clair, concrtis par la ralisation dun objet une date prcise et sous contrainte de
ressources.
2. Des projets stratgiquement ambigus. Les projets doffre innovante posent deux
problmes stratgiques majeurs. Tout dabord, proactifs et porteurs dinnovation radicales,
ils sont potentiellement susceptibles de bouleverser le dominant design sur lequel sest
construit la puissance de lentreprise. Ensuite, ils sinscrivent mal dans lorganisation
existante. Ils peuvent concerner des produits ou des marchs o ils ne reprsentent que des
enjeux assez faibles. Il est dlicat dans ce cas de justifier un investissement important pour
atteindre une masse critique suffisante.
3. Des innovations pousses dans la filire. Lenjeu est de coordonner des clients ou des
prescripteurs aval, pas de faire travailler des fournisseurs sur le dveloppement dun
produit bien dfini. Comment dans ce cas les convaincre de se prter un jeu trs risqu ?
4. La ncessit de crer de nouvelles connaissances. Les projets doffre innovante
concernent une innovation technique qui, par dfinition, nest pas stabilise. Lquipe
projet va devoir explorer et dvelopper de nouvelles poches de connaissances qui
concernent aussi bien linnovation, que son utilisation et ses consquences chez le client.
Lincertitude technique et conomique risque alors de se transformer en une culture de
prcaution qui irait lencontre des principes danticipation du modle de lingnierie
concourante.
5. Lurgence masque . Dans les projets ractifs, borns par des jalons et guids par des
impratifs commerciaux, lurgence est organise et constitue un puissant outil de
mobilisation des hommes. Dans les projets doffre innovante, le produit ou la solution
dvelopps doivent tre intgrs dans ceux des clients. La superposition des projets
respectifs rend difficilement lisibles les chances temporelles. Alors que les acteurs
pensent avoir le temps, lquipe se trouve dans une situation durgence masque . La
difficult est alors dorganiser la mobilisation des acteurs dans ce contexte.
Ces caractristiques expliquent les raisons pour lesquelles les rationalisations de la
conception, qui concernaient rcemment les mtiers du dveloppement, atteignent dsormais
le monde de la recherche et des avant-projets. En rponse aux difficults exposes, S. Lenfle
(2001, pp. 242-243) propose trois principes de management ddis aux projets doffre
innovante :
16
E. Danneels (2002, p. 1117) considre nanmoins que les clients jouent un rle essentiel dans le
dveloppement des produits nouveaux au travers des comptences clients nouvelles que lentreprise doit
acqurir pour pntrer un nouveau march.
- 44 -

__________________________________________________________________________________________
1. Le management des connaissances dans et entre les projets. Les projets gnrent plus de
connaissances quils nen ont besoin. Cette dperdition est problmatique pour les projets
doffre innovante dans la mesure o la probabilit de succs des diffrentes tudes est
faible. Le dispositif de pilotage doit de ce fait organiser la valorisation des connaissances
nouvelles dans dautres projets.
2. Donner un rythme pour lutter contre lurgence masque. Labsence dobjet prcis
dvelopper, lloignement des chances commerciales rendent difficiles ltablissement
dun calendrier. Le risque est alors grand de manquer les opportunits qui se prsentent
chez le client. Le chef de projet doit donc crer ex nihilo des chances pour rythmer le
projet telles que lorganisation rgulire dpreuves (essais physiques, revues de projet).
3. La co-exploration fournisseur-client. Les projets doffre innovante conduisent un
nouveau type de relations client-fournisseur : la co-exploration . Limpossibilit de
dfinir la cible atteindre ex ante conduit de nouvelles situations de coopration que
lon peut caractriser en deux points. Premirement, en amont des processus de
conception, la question nest pas de travailler en commun sur une question (cas du codveloppement) mais dexplorer ensemble les questions pertinentes et les moyens dy
rpondre. Deuximement, plutt que de mettre en commun des comptences
complmentaires qui existent dj, les partenaires vont chercher dterminer les
connaissances dvelopper puis les construire et tudier leurs consquences. Plus que la
convergence vers un objectif, la co-exploration est un processus en trois tapes :
exploration des possibles, slection des pistes, dveloppement de demi-produits. Dans
cette optique, le bon partenaire nest pas ncessairement celui qui offre les perspectives
commerciales les plus prometteuses mais celui qui permet dapprendre vite.
Ainsi, lorsque linnovation dfie les principes du dominant design , comme dans les projets
doffre innovante, on ne peut plus confondre management de linnovation et management de
projet (Le Masson et al., 2001). De nouvelles formes de management des phases amont
deviennent ncessaires.
1.2.3. De la R&D la R.I.D.

Les projets de R&D prsentent des caractristiques qui les distinguent de ceux dingnierie
classique (Bougaret, 2001, pp. 75-76) :
1. La complexit. Elle est comprise au sens tymologique du terme cest--dire tiss
ensemble . Le nombre dinteractions entre les diffrentes parties du projet est trs lev.
Cela implique un ajustement mutuel, au sens de Mintzberg, et une relation intense entre
les acteurs du projet.
2. Le manque de spcifications de la cible du projet. Le nombre lev dinconnues empche
de dfinir le produit final. Chaque membre de lquipe projet peut par ailleurs avoir une
reprsentation mentale diffrente du produit final.
3. Le risque li linnovation technologique. La probabilit darriver sur le march est faible
sil est fait usage dune technologie nouvelle pour la premire fois. Cela induit une source
soit de motivation soit de dmotivation. Cela conditionne galement implicitement le
degr de priorisation des projets sachant quun projet trs risqu est rarement prioritaire.
4. Le degr de haute spcialisation des ressources humaines. Le fort degr de libert du
chercheur nuit la lisibilit de lavancement du projet. Son comportement individualiste
en fait souvent une personnalit peu sensible aux objectifs collectifs. Ce comportement
- 45 -

__________________________________________________________________________________________
gnre un isolement dans la collectivit, do une frustration manifeste par un besoin

permanent de reconnaissance. A dfaut dindicateurs de performances directement
contributifs la stratgie, les chercheurs sattribuent alors des indicateurs propres leurs
sciences et reconnus par leurs pairs (publications).
1.2.3.1. La Recherche et Dveloppement (R&D)
Le terme R&D peut laisser croire que lon a affaire un ensemble homogne. Or la
recherche et le dveloppement sont des phases distinctes dans un processus dinnovation
(Rogers, 1995, p. 137). Le terme dveloppement recouvre lui-mme des ralits
diffrentes selon les auteurs. Le dveloppement est considr, par E. Rogers (ibid.), comme le
processus de mise en forme dune nouvelle ide dont on attend quelle rencontre les besoins
dune cible dadoptants potentiels. Celui qui dveloppe la nouvelle ide doit, dans ce cas, non
seulement comprendre son propre problme mais galement anticiper ceux dindividus et
dorganisations varis qui seront les futurs utilisateurs de linnovation. J. Perrin (2001, p. 19
& p. 125), pour sa part, a relev trois autres dfinitions du dveloppement :
1. Le dveloppement dsigne les activits qui font suite, dans le modle science push, aux
activits de recherche fondamentale puis applique. Elles conduisent la mise au point du
premier prototype. Il sagit l de la dfinition de lO.C.D.E. dans le Manuel de Frascati.
2. Le dveloppement peut concerner lensemble des activits de conception et de
reconception dun produit avec des contraintes de qualit, cots, dlais.
3. Pour T. Clark, B. Chew et T. Fujimoto (1987) le dveloppement est lensemble des
activits de cration et de communication dinformations qui transforment les donnes du
march et les opportunits techniques en informations pour la production (modles,
spcifications, prototypes, dessins).
Selon D. Ledibois (2001, p. 64), on ne devrait plus parler, dans une entreprise innovante, de
fonction R&D tant le R et le D sont dsormais diffrents. Deux critres sparent en effet les
deux activits :
1. Le mode de raisonnement des acteurs. Le chercheur, par un raisonnement divergent, va
explorer les champs du possible tandis que le responsable du dveloppement aura un
raisonnement convergent vers la cible (Bougaret, 2001, p. 78).
2. Lorganisation projet. Les chercheurs rejettent souvent lorganisation en projet expliquant
que ce mode de travail ne leur correspond pas et quil nuit leur crativit (Bougaret,
2001, p. 74). Le processus de dveloppement, quant lui, trs formalis et fortement
industriel, est beaucoup plus proche des contraintes de la fabrication que de celles de la
recherche (Ledibois, 2001, p 64).
Si lactivit de recherche et dveloppement a longtemps t considre comme le moteur du
dveloppement conomique, elle ne rpond plus bien aujourdhui aux besoins des entreprises.
Il y a deux raisons cela. Tout dabord, un projet de R&D se droule encore souvent avec une
approche exclusivement technologique et donc avec les inconvnients que lon a vus. Dautre
part, la bipartition entre la recherche et le dveloppement tend isoler la recherche un peu
plus quelle ne lest dj naturellement (Bougaret, 2001, p. 74). Sil est ncessaire damliorer
la gestion dans les phases dmergence des projets, quelques caractristiques sont cependant
maintenir : une organisation souple et flexible qui favorise la crativit des quipes, des
indicateurs lgers et des dispositifs de capitalisation des connaissances.
- 46 -

__________________________________________________________________________________________
1.2.3.2. La Recherche - Dveloppement - Engineering (R.D.E.)

J. Perrin (2001, pp. 124-125) rapporte deux volutions du concept de R&D. En 1983, C.
Freeman suggrait de le remplacer par celui de R-D-D (research, design and development)
afin de mieux rendre compte de la diversit des activits scientifiques et techniques
mobilises dans les processus dinnovation. Quelques annes plus tard, en 1990, R. Miller
introduisait la R-D-E (recherche, dveloppement, engineering). Dans une tude sur lindustrie
automobile mondiale, cet auteur montrait que, parmi les personnels de R.D.E., 4,5 %
seulement taient affects des activits de recherche fondamentale, 7,8 % se consacraient
la production de connaissances non finalises pour les sciences de lingnieur mais surtout
que prs 90 % dentre eux travaillaient des activits de conception directement lies au
dveloppement de produit.
March
Recherche fondamentale
Recherche applique
Invention
Activits de
conception
Recherche
Ide dun
nouveau produit
innovation
Laboratoires
dessais et
contrles
Dveloppement
de produit
Dveloppement
Techniques
de production
process design
essais
Innovation
Production
Production
March
R-D
R-D-E
Figure 9. R-D et R-D-E (Perrin, 2001, p. 126).
Les concepts de R.D.D. et de R.D.E. prsentent deux intrts. Premirement, ils montrent que
linnovation est un processus itratif, et non linaire, reliant divers dpartements internes et
externes lentreprise (figure 9). Deuximement, ils introduisent les activits de conception,
de production et de tests dans le processus dinnovation. Ce faisant, ils rvlent que les
activits de recherche ne sont pas les seules pourvoyeuses de connaissances. Les services de
production, les laboratoires dessai, etc. sont galement une source importante de
connaissances techniques nouvelles pour le bureau dtudes en charge de la conception
(Perrin, 2001, p. 125).
- 47 -

__________________________________________________________________________________________
1.2.3.3. La Recherche - Innovation - Dveloppement (R.I.D.)

Si la recherche et le dveloppement sont des activits structures et permanentes, dans
lentreprise qui possde un service R&D, il nen est pas de mme de linnovation. Le
paradoxe suivant est relev par D. Ledibois (2001, p. 62) : malgr laffirmation de leur
volont dinnover, il nexiste, dans les entreprises, ni responsable de linnovation, ni
dpartement innovation, ni processus dinnovation structur. De mme, la littrature
scientifique ne propose ni concept ni principe organisationnel qui dfiniraient et articuleraient
les liens entre la Recherche, lInnovation et le Dveloppement. Aussi P. Le Masson et al.
(2001) considrent-ils que la notion de R&D est une notion mutile et incomplte. Ils
dfendent la notion de R.I.D. avec un I , pour Innovation, aussi bien organis que le R
ou le D , mais de manire diffrente. Ces auteurs redfinissent les trois notions, souvent
sujettes confusion :
la Recherche est un processus matris de production de connaissances ne cherchant pas
lui-mme dfinir des valeurs pour le client et lentreprise.
Le Dveloppement est un processus matris qui active les comptences et les
connaissances existantes afin de spcifier un systme (produit, processus,
organisation) ; le dveloppement se pilote selon des critres clairs (qualit, dlai, cot)
dont la valeur est nettement conceptualise et plus ou moins value.
Le rle de la structure dInnovation est de conduire simultanment deux processus
touchant la conception, lun de dfinition de valeur, lautre didentification de nouvelles
comptences. Elle offre ainsi des valeurs et des connaissances au Dveloppement et
alimente la Recherche par de nouvelles questions.
De la clarification des dfinitions et des interdpendances entre R, I et D dcoulent des
principes de management de linnovation dans lesquels chaque notion doit tre gre de
manire trs distincte.
La gestion des processus de dveloppement. Elle est bien dcrite par le management de
projets classique. Le chef de projet planifie le travail des quipes, contrle les cots et fait
avancer le processus. Le dveloppement est tendu vers des objectifs qui ne peuvent
voluer que de manire relativement limite.
La gestion de la recherche comprend deux volets :
1) La gestion des ressources qui permettent la production de connaissances : capacits,
expertise, outils, banques de donnes, bibliothques, sminaires
2) La gestion du traitement des questions issues du processus dinnovation ou dune
autre partie de la socit. Sa gestion est trs proche de celle dun bureau de
consultants travaillant pour dautres services.
La gestion de la structure dinnovation. Son rle est de prsenter la Recherche et au
Dveloppement des propositions adaptes. Le management classique nest pas applicable
aux projets dinnovation. Comme linnovation est une tentative pour lier concepts, valeurs
et comptences, le but du processus dinnovation est multiple. Il pourrait produire des
questions pour la recherche, des ides de produits prts tre dvelopps, des ides de
produits mergents divers stades de formalisation, des nouvelles comptences et des
connaissances mergentes.
- 48 -

__________________________________________________________________________________________
La cible dun processus dinnovation nest pas un objectif bien dfini mais un champ
dinnovation cest--dire un domaine o va sexercer un travail de conception innovante. La
gestion dun champ dinnovation est caractrise par :
Une divergence organisationnelle. Le responsable dun champ dinnovation devra
fractionner son champ en plusieurs dmarches concurrentes et indpendantes (ou
interdpendantes) appeles thmes dinnovation (TI) au lieu de baser sa gestion sur la
convergence des objectifs et des dlais. Ses priorits et son planning seront rviss selon
les rsultats de chaque thme dinnovation.
Un horizon contingent. Lhorizon de management dun champ dinnovation est imprcis.
Le stade de dveloppement sera atteint rapidement pour certains, la maturation sera plus
longue pour dautres, dautres encore nengendreront aucun produit.
La rutilisation des connaissances produites en excs. La valeur conomique dun champ
dinnovation est gale la rentabilit des produits rellement dvelopps laquelle
sajoutent les profits potentiels qui rsultent de la rutilisation des excs de connaissances.
La formulation ou ladaptation de stratgies de conception. La notion de stratgie de
conception prend un sens avec les champs dinnovation. Elle consiste tablir des rgles
de conception non pas pour un simple produit mais pour toute une ligne de produits. Ces
rgles visent crer un dominant design propre lentreprise qui, en cas de succs,
permet la croissance en autorisant le renouvellement constant de linnovation.
Sujet
Cible
Recherche
Innovation
Dveloppement
Des questions de recherche

ouvertes ou imposes
Champs dinnovation (CI)
Dfinition dun ProduitProcessus
Stratgies de conception
(lignages, connaissance,
questions de Recherche)
Matrise de la
performance du projet
(Qualit, Cot, Dlai)
Matrise de
la connaissance
Horizons
Lis la question pose par la

Recherche
Contingents
Le dlai du projet
Ressources
Comptences, laboratoires,
bibliothques
Des quipes innovantes en

comptition ou en
coopration
Equipe interfonctionnelle
Valeur
conomique
Valeur de la question
Profits des produits aboutis et

rutilisation des
connaissances cres
Rentabilit du ProduitProcessus
Distribution des ressources de

Comits, transferts de savoir,
production des connaissances
liste des champs dinnovation
et questions de Recherche
Management de projet
Stratgies de
gestion
Principes
organisationnels
Equipes disciplinaires
fondes sur les comptences
Equipes innovantes duales
Equipes de projets,
matrice, conception
participative
Tableau 6. Comparaison des principes de gestion entre la Recherche, l'Innovation et le Dveloppement

(Le Masson, Hatchuel & Weil, 2001, p. 279).
A linverse de P. Le Masson et al., D. Ledibois (2001, pp. 66-67) propose une dmarche
intgratrice entre Recherche et Innovation. Pour cet auteur, quatre activits familires aux
entreprises sont rarement coordonnes : la recherche, la veille technologique et industrielle
- 49 -

__________________________________________________________________________________________
(T&I), lintelligence conomique et concurrentielle, le marketing stratgique. La coordination

de ces quatre activits constitue la phase la plus en amont du processus dinnovation. Le
modle Innoventure (figure 10) qui la formalise comprend :
Une phase dintgration. Elle regroupe les informations manant des quatre activits de
recherche et tudes. Sa mission est de gnrer beaucoup dides de produits (technology
push) puis un nombre plus rduit de concepts rpondant aux besoins et attentes du march
(market pull).
Une phase de dmonstration. Les concepts retenus prcdemment doivent subir une
double dmonstration, celle de la faisabilit technique dans les chances fixes et celle de
la conformit aux besoins et attentes des marchs.
Une phase de planification. Les concepts qui franchissent la double dmonstration sont
des candidats srieux au lancement en dveloppement. La mission de cette phase est de
dfinir les moyens et les ressources ncessaires chaque projet de dveloppement.
Activits de
recherche et
tudes
Phase
dintgration
Phase de
dmonstration
Recherche
Veille T&I
Gnration
des ides
Critres de
filtrage
Intelligence
Marketing
Dmonstrateurs
Slection des
concepts
Etudes
dimpact
Phase de
planification
Gestion du
portefeuille
Planification
des projets
PROCESSUS
DE
DEVELOPPEMENT
Figure 10. Le modle de processus d'innovation d'Innoventure (Ledibois, 2001, p. 67).
Si des auteurs ont pu considrer que la spcificit de linnovation impliquait quil faille
renoncer la grer comme un projet classique (Le Masson et al., 2001, p. 280), des travaux
plus rcents font apparatre que le projet reste une forme organisationnelle adapte au
management de linnovation, sous deux conditions cependant : adapter son mode de gestion et
intgrer la question du pilotage stratgique des projets (Lenfle, 2004, p. 54).
Si lon revient au dispositif AMReSTI, que nous apportent les principes de management de la
R.D.E. ou de la R.I.D ? En premire approche, le lien semble troit : la R.D.E. et la R.I.D.
concernent le management des phases amont de projets dinnovation, ce qui est le cas de ceux
du dispositif AMReSTI. Sarrter l cest cependant oublier les caractristiques des PMI en
matire dinnovation (dcrites 1.1.5.2.) : lactivit de conception sappuie sur un nombre de
- 50 -

__________________________________________________________________________________________
personnes trs rduit, elle nest pas du tout formalise ce qui rend lemploi du terme
dveloppement hasardeux, la gestion des projets est problmatique et trs rares sont les
PMI qui ont un service R&D. Malgr leur intrt, ces modles et principes managriaux
semblent difficilement applicables bon nombre de PMI, en tout cas celles du dispositif
AMReSTI. Le chemin de linnovation est chercher ailleurs.
1.3. Linnovation : fonde sur la recherche ou sur la

conception ?
Parmi les sciences, H. A. Simon (1991) distingue les sciences naturelles des sciences de
lartificiel. Les premires ont pour mission de montrer comment les choses sont, de trouver
la forme cache dans lapparent dsordre (p. 1). Les secondes sintressent aux artefacts qui
rpondent et sadaptent aux buts et intentions de lhomme. Les unes relvent de la dcouverte
de ce qui existe dj, telle la loi de lattraction universelle de I. Newton. Les autres ncessitent
une invention telle la lampe incandescence de T. Edison. Ainsi, la dcouverte scientifique
est le rsultat dune dmarche de recherche, tandis que linvention est le rsultat dune
dmarche de conception (Perrin, 2001, p. 17).
PROCESSUS DE PRODUCTION
DES TECHNIQUES ET DES
SCIENCES DE LINGENIEUR
PROCESSUS DE PRODUCTION
DES SCIENCES DE LA NATURE
Stock de connaissances
scientifiques
Hypothses
Systmes
dartefacts
Stock des connaissances

techniques
Activits
de recherche
Activits de
conception
Communication
Nouvelles connaissances
scientifiques
Objectifs atteindre :
une nouvelle ide pour
accomplir une action
Production
Nouvelles connaissances
techniques
Nouvel artefact
Figure 11. Les processus de production des connaissances des sciences de la nature et des sciences de
l'artificiel (Perrin, 2001, p. 32).
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Le rapport Made in America, publi en 1990 par des chercheurs du M.I.T., M. Destrouzos, M.
Lester et R. Solow, a montr que les tats-Unis avaient perdu du terrain, dans les annes 80,
par rapport leurs concurrents trangers, malgr leur supriorit en recherche fondamentale.
Ce rapport a galement, et surtout, montr le rle fondamental des activits de conception
dans les processus dinnovation et dans la comptition industrielle entre entreprises et entre
nations. Linnovation peut donc tre fonde soit sur la recherche soit sur la conception. Si les
interactions entre le processus de production des connaissances techniques et le processus de
production des connaissances scientifiques sont de plus en plus nombreuses (cf. figure 11),
ces interactions ne justifient cependant pas, pour J. Perrin (2001, pp. 31-32), que lon
confonde les deux processus et encore moins que lon tablisse une hirarchie entre eux. Les
innovations radicales ne reprsentent en effet quun trs faible pourcentage des innovations,
par contre limportance conomique des innovations mineures ou incrmentales a t trop
souvent sous-estime. Une entreprise peut acqurir le leadership sur un produit, sans
leadership scientifique, condition quelle excelle dans les activits de conception et de
management de la production (ibid., p. 11). Cest ce que confirme ltude des 400 000 brevets
partir desquels G. Altshuller a bti la mthode TRIZ. On constate en effet (figure 12) que les
innovations mineures , rsultats de la seule conception, reprsentent 77 % des innovations
tandis que les innovations majeures , issues de la recherche, ne psent que 23 %.
Limpact de ces deux grandes catgories dinnovations sur la performance de lentreprise est
renforc par le fait que si les innovations radicales sont rares, les innovations incrmentales,
elles, senchanent frquemment les unes aux autres. Cela peut gnrer, sur une priode
prolonge, des progrs importants. Il est noter galement quune innovation radicale
entrane souvent dans son sillage un train dinnovations incrmentales (Jones, 2003, p. 1267).
Innovations
changement
qualitatif dun
produit/process
23 %
ex : bote de
vitesse
automatique, air
conditionn
45 %
Innovations lies
aux dcouvertes
scientifiques
ex : transistor,
pnicilline
Innovations
cration dun
nouveau concept
ex : circuit intgr,
ordinateur
personnel
Innovations
changement
radical dun
produit/process
Innovations
amlioration
dun
produit/process
32 %
ex : stylo billes,
VTT
19 %
4%
77 %
0,3 %
Figure 12. Innovations majeures et innovations mineures (in Perrin, 2001, p. 36).
Ceci dit la conception, tout comme la recherche et le dveloppement, se gre et sorganise.

Avec avoir identifi les caractristiques des activits de conception, nous examinerons, dans
le chapitre suivant, diffrents modles de processus de conception ainsi que la thorie C-K.
Nous verrons enfin ce quil en est des activits de conception dans le contexte des PMI.
- 52 -

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2. La conception au cur des processus dinnovation

La conception17, pour E. Morin (1986, p. 185), cest lengendrement, par un esprit humain,
dune configuration originale formant unit organise. Pour H. A. Simon (1991, p. 206),
concevoir, cest chercher ce qui nest nulle part et pourtant le trouver. Dans cette
perspective, la conception est un outil pour la comprhension autant que pour laction (ibid.,
p. 167). Il ne faut pas confondre conception et dveloppement. La conception est cratrice de
nouveaux concepts alors que le dveloppement correspond la dfinition dtaille et la
validation des produits (Prevraud, 2005, p. 56). Dans les entreprises, les services de
conception sont ceux qui la fois dfinissent les frontires du possible et les innovations
ralisables (Hatchuel & Le Masson, 2001, p. 16). Si lon accepte que le processus central de
linnovation [ne soit] pas la science mais la conception selon la formule que J. Perrin (2001,
p. 8) emprunte S. Kline et N. Rosenberg (1986), il est surprenant de constater que le travail
de conception soit une pratique dont ltude est rcente. Elle est pourtant vitale pour les
entreprises industrielles : 80 % de leurs bnfices proviendraient de produits ayant moins de
trois ans18 (Prevraud, 2005, p. 51). Deux raisons au relatif dsintrt pour la conception sont
voques par G. de Terssac (1996, p. 1). Tout dabord, la conception nest pas toujours
considre comme un travail authentique ni hausse au rang dune activit productive. Ensuite
la conception reste dissocie de la ralisation. Cela rsulte de la vieille sparation entre la
pense et lexcution du travail, caractristique essentielle de la civilisation technicienne selon
G. Friedman. Les activits de conception sont vues comme le lieu de la dcision et de la
pense. Elles sopposeraient la ralisation, lieu de privation de dcision et dexcution.
2.1. Les caractristiques des activits de conception

La plupart des chercheurs qui sintressent la conception rappellent, au dbut de leurs
articles, les caractristiques de ces activits. Il est surprenant de constater que peu de
caractristiques sont communes lensemble des contributions alors quune liste complte de
celles-ci serait assez longue. Cette observation est rvlatrice de la diversit des regards qui
peuvent tre ports sur cette activit. Plutt que de dresser une liste exhaustive de ces
caractristiques, nous nous attacherons mettre en vidence cette diversit.
De la politique de lentreprise lactivit rflexive du concepteur. Les activits de conception
et leur valuation peuvent tre menes un niveau politique, stratgique, tactique ou rflexif
(Houdoy, 1999, p. 70) :
Politique : la direction de lentreprise dtermine la position du produit sur le march, la
ncessit de nouvelles alliances, etc.
17
Nous prsenterons plus loin ( 2.3.) deux autres dfinitions de la conception, associes la thorie C-K.
18
Pour nuancer cette donne, citons celle mentionne dans une tude de L. Gastaldi & C. Midler (2005, p. 176) :
18 % du CA de lentreprise tudie est ralis avec des produits de moins de 5 ans. Ce chiffre nest peut-tre
pas non plus trs reprsentatif dune situation gnrale : lentreprise en question est un des leaders mondiaux
de la chimie de spcialit (23 000 salaris, 1 750 chercheurs, 3,6 % du CA consacrs la R&D).
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Stratgique : il sagit par exemple darticuler la stratgie de la firme avec le management

des connaissances et le dveloppement de produits innovants (Midler, 2001, p. 322).
Tactique : lquipe projet explore les possibles et procde aux choix qui contribuent la
dfinition du produit.
Rflexif : le concepteur, au cours de son activit de conception, rflchit sa propre
dmarche et aux solutions quil labore.
La difficult est de maintenir la cohrence entre les finalits du projet global de lentreprise et
les actions locales de chacun de ses acteurs. Nous aurons loccasion de prciser ce point dans
les discussions sur larticulation entre le dispositif AMReSTI et la mthode TRIZ. Les
niveaux stratgique, tactique et rflexif de la conception sont en effet souvent concerns par
linteraction entre cette mthode et ce dispositif.
Une heuristique tendue vers une finalit. Les activits de conception sont peu formalises et
peu codifies cause de trois difficults (Terssac, 1996, p. 3). Tout dabord, le problme de
dpart, qui dfinit partiellement le but atteindre, est large et peu circonscrit. Il est souvent
impossible dnoncer ex ante toutes les caractristiques du cahier des charges. Ensuite, il ny
a pas de chemin pr-dtermin vers la solution car le concepteur ne dispose daucune
procdure directement applicable pour atteindre ce but (Bonnardel, 1999, p. 88). Les
nombreuses mthodes, procdures, etc. qui existent rendent impossible la programmation
complte dune dmarche de conception (Perrin, 2001, pp. 85-86). Enfin, la dfinition du
problme et la recherche de solutions ne sont pas sparables, elles se construisent en
interaction. La reprsentation mentale du concepteur est, au dpart, incomplte et imprcise
car le problme est mal dfini et mal structur (Terssac, 1996, p. 9). Ce nest que
progressivement, au cours de sa rsolution, que se prcise, pour le concepteur, cette
reprsentation mentale (Bonnardel, 1999, p. 89). La conception apparat ainsi comme un
processus tlologique constitu de production de conditions initiales (visant lvolution) et
dmission de conjectures (introduisant des perturbations) qui cohabitent en se finalisant et en
se perturbant mutuellement (Deshayes, 1997, p. 135).
Des problmes ouverts avec de multiples rponses possibles. Les problmes de conception
sont des problmes ouverts qui admettent une grande varit de solutions. Plusieurs
concepteurs, confronts au mme problme, laborent des reprsentations mentales
diffrentes du problme et parviennent des rsultats galement diffrents (Bonnardel, 1999,
p. 89). Louverture peut se manifester plusieurs niveaux : les solutions potentielles, leurs
critres dvaluation, la dmarche de conception ou les frontires de la situation de
conception. A la diversit des solutions possibles sajoute le fait que les objectifs de
conception ne sont souvent atteints quapproximativement (Perrin, 2001, p. 18).
Un acteur collectif communicant. La conception nest plus une affaire dindividus, selon C.
Midler (1993, p. 2), mais une affaire dorganisation. Le bureau dtudes, traditionnellement en
charge de la conception, est dsormais remplac par un acteur collectif au sein duquel
plusieurs points de vue et plusieurs mtiers sont reprsents. Les trois conditions ncessaires
la formation dun tre collectif, identifies par C. Barnard (1968), sont la volont de cooprer,
des moyens de communication entre acteurs et le partage dun but commun. Le processus de
conception consiste mobiliser des acteurs disposant de savoirs diffrents et porteurs de
contraintes varies (Hatchuel, 1996, p. 116). Les dbats autour de leurs diffrences et
lexplicitation de leurs points de vue htrognes permettent de les dpasser. Vue ainsi la
- 54 -

__________________________________________________________________________________________
conception devient une affaire de communication et dintgration de logiques diffrentes

(Midler, 1996, p. 66).
Des rapports de prescription rciproque conduisant une irrversibilit progressive. La
conception est une activit collective qui se construit dans un rapport de prescription
rciproque , fondement du processus de coopration (Hatchuel, 1996). Tout acteur est
susceptible dtre, tour tour, prescripteur et oprateur. Les prescriptions sont faibles en
dbut de projet. Le concepteur peut encore revenir en arrire pour sengager dans une
bifurcation non imagine lorigine. Le nouveau parcours sera alors vraisemblablement
nourri des apprentissages effectus sur le chemin initial (Deshayes, 1997, p. 127). Le projet
avanant, les prescriptions deviennent de plus en plus fortes car la connaissance du problme
sest accrue. Les apprentissages se trouvent ainsi de plus en plus confins. Il en rsulte une
convergence et une irrversibilit progressive du projet au cours du temps (Midler, 1993, p.
98).
Un carrefour de mtiers, de points de vue, de disciplines, de connaissances. Outre le bureau
dtudes, lacteur collectif peut comprendre le bureau des mthodes, le service achat, le
service qualit, le service marketing voire des intervenants extrieurs lentreprise (client,
consultants). Ses choix et ses dcisions, en matire de conception, sont guids et influencs
par de nombreux facteurs : techniques, conomiques, sociologiques, politiques,
psychologiques, etc. (Perrin, 2001, pp. 85-86). La cognition collective se construit par un
transfert progressif des reprsentations des acteurs dans une dmarche de conception qui
consiste grer de multiples contraintes (Terssac, 1996, p. 9). Les connaissances des acteurs
sappuient aussi bien sur les sciences de lingnieur que sur les sciences humaines et sociales
(Terssac, 1996, p. 17). Des disciplines classiques (mcanique, lectronique) cotoient des
disciplines nouvelles (fiabilit, qualit) ou des disciplines carrefour (psychosociologie,
marketing, design, ergonomie) (Duchamp, 1999, pp. 26-27). Les processus de conception
doivent combiner les trois types de savoirs des professionnels impliqus : des savoirs
techniques traditionnels des mtiers, des savoirs dvaluation ncessaires aux choix et la
mesure des actions et des savoirs relationnels permettant une relation autrui efficace (Garel
& Midler, 1995, p. 93).
Une incompltude des savoirs pour un objet singulier. Le rsultat dune conception est
toujours un objet singulier. Les savoirs ncessaires ne peuvent donc pas tre spcifis
compltement et par avance. Il en est de mme quant aux acteurs mobiliser (Hatchuel, 1996,
p. 117). Lincertitude des savoirs perdure dans les situations de coopration entre des
professionnels nombreux, varis et complmentaires. Leur intercomprhension est dpendante
dune asymtrie dinformation : lun sait ce que lautre ne sait pas (Garel & Midler, 1995, p.
93). Par ailleurs concevoir ce nest pas seulement combiner des savoirs existants. Face des
problmes nouveaux, lacteur collectif doit inventer des savoirs nouveaux ajusts lobjet
singulier (ibid., p. 95).
2.2. Les modles de processus de conception

Dans certains secteurs industriels, comme lautomobile par exemple, lintroduction du
management de projets, dans les annes 90, a contribu structurer les mtiers de conception
(Charue-Duboc & Midler, 2001, p. 12). Ce processus de rationalisation est toujours en cours.
Pour avoir une reprsentation aussi complte que possible des processus de conception, J.
Perrin (1999, p. 159) estime quil faut combiner des points de vue diffrents et donc des
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modles de reprsentation diffrents ainsi que des batteries de critres dvaluation diffrents.
Il a ainsi recens, dans la littrature scientifique, de multiples modles reprsentatifs des
dmarches de conception. Ceux-ci sont classs selon les modles mentaux mobiliss par les
acteurs lors de leurs propres constructions. Une dmarche de conception peut ainsi tre vue
comme (Perrin, 1999, 2001) :
1. une succession hirarchique de phases diffrentes,
2. une itration dun cycle lmentaire de conception,
3. un phnomne mergent dauto-organisation se construisant partir des interactions dun
groupe de conception,
4. un processus cognitif,
5. des formes de communication et de conversation avec la situation.
2.2.1. Une succession hirarchique de phases

Ces modles, trs courants dans la littrature, appartiennent la catgorie des modles
prescriptifs car ils proposent une procdure de conception. La reprsentation de Pahl et Beitz
(1984) est souvent donne en exemple.
dfinition du problme
rsoudre, objectifs
atteindre
conceptual design
embodiment design
detail design
Choix dun concept de lobjet concevoir
Dtermination des formes et dimensions de lartefact
Elaboration des documents techniques de lobjet
ARTEFACT
Figure 13. Le modle de Pahl et Beitz (1984) in Perrin (2001, p. 89).
La conception est comprise, dans ce modle, comme un processus de concrtisation croissante

de la solution adopte. Le processus de conception nest pas ncessairement linaire et
descendant car il intgre les interactions et feed backs entre phases. La critique forme
lencontre de ce modle est quil ne permet pas de rendre compte des multiples solutions
alternatives gnres au cours du processus de conception.
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__________________________________________________________________________________________
2.2.2. Une itration dun cycle lmentaire de conception

Un processus lmentaire de rsolution de problme, en conception, correspond un cycle
dactivits bien rpertories (gnrer des solutions, les valuer et les slectionner, les
modifier). Cela amne Roozenburg et Eekels (1995) modliser la conception comme
litration dun cycle lmentaire de conception (basic design cycle) et mettre en
vidence la structure itrative du processus de conception.
Fonctions
Fonction
Analyse
Fonction
Spcification 1
Critres
Synthse
conception 1
comparaison
Spcification 2
Proposition de conception
proprits
Simulation
conception 2
comparaison
Proprits attendues
Spcification 3
proprits
Evaluation
Valeur de la conception
conception 3
comparaison
approbation
de la
conception
Dcision
proprits
Approbation de la conception
Figure 14. Cycle lmentaire et structure itrative du processus de conception

de Roozenburg et Eekels (1995) in Perrin (2001, pp. 93-94).
Ce qui distingue ce modle du prcdent, cest que les solutions de conception et les
spcifications voluent de manire concomitante. A un moment donn du processus de
conception, un ensemble de spcifications dtermine une solution de conception qui son
tour contribuera dfinir un nouvel ensemble de spcifications, etc.
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2.2.3. Un phnomne mergent dauto-organisation

Deux sous-modles entrent dans cette catgorie. Lauto-organisation peut en effet rsulter soit
dune recherche de compromis entre des fonctions ou des mtiers diffrents, soit dun
processus dapprentissage qui mobilise des ressources spcifiques.
Un compromis entre des fonctions et des mtiers diffrents. Dans les situations de conception
complexes, lorsque plusieurs types de reprsentations se mlent ou lorsque les critres de
choix sont volutifs, les approches prcdentes sont peu satisfaisantes. La perspective
pluridisciplinaire de la conception de nouveaux produits se heurte la segmentation de
lorganisation qui privilgie les stratgies propres des grands corps de mtiers, tablis en
bastions fonctionnels jaloux de leurs prrogatives (Benghozi, 1990, p. 6). Lune des
principales difficults de la cration collective vient alors de ce que chaque acteur prend
naturellement sa vision du projet pour la ralit, et prouve des difficults souvent immenses
pouvoir comprendre que dautres puissent le considrer autrement (Midler, 1993, p. 125).
Dans les premires phases de conception, des points de vue diffrents de lobjet sont
construits et confronts. Les diffrences de points de vue rsultent (Perrin, 2001, pp. 96-97) :
du niveau dabstraction utilis pour dcrire lobjet concevoir (spcifications
fonctionnelles, comptables, morphologiques) et de la focalisation de chaque fonction de
lentreprise sur un niveau dabstraction diffrent : caractristiques fonctionnelles et aspect
de lobjet pour le marketing, composants et fournisseurs impliqus pour le service achats,
etc.,
des mtiers impliqus dans la conception. Chacun construit, sur la base de son savoir
spcifique, une reprsentation propre de lobjet construire.
Le processus de conception peut alors se reprsenter comme une recherche de compromis, de
complmentarits entre les diffrents points de vue afin dobtenir un rsultat cohrent et
conomiquement viable, la fois pour lentreprise et pour le client. Cette construction de
compromis naboutit pas ncessairement une reprsentation commune tous les acteurs.
Elle amne par contre lacceptation, par chacun, des contraintes fixes par les autres. Elle se
fonde sur un rapport de prescription rciproque (Hatchuel, 1996).
Un processus dapprentissage mobilisant des ressources spcifiques. Lapproche prcdente
sintresse principalement la convergence vers le rsultat. Elle part de lhypothse que la
construction dun compromis sopre partir des comptences que possde pralablement
chacun des acteurs concerns. Or, la construction de compromis peut galement rsulter dun
processus dapprentissage qui mobilise des ressources cognitives, organisationnelles et
institutionnelles tant de la part des acteurs individuels que des organisations. Cette capacit
dapprentissage est souvent considre comme lune des principales cls de succs dans le
dveloppement de produits nouveaux. La nouvelle capacit daction, qui rsulte de
lapprentissage collectif, peut mme devenir, dans certains cas, plus importante que le produit
lui-mme (Perrin, 2001, pp. 97-98).
2.2.4. Un processus cognitif

Lune des formes de lapproche cognitive cherche comprendre les stratgies daction des
concepteurs. Elle montre la forte interaction qui existe entre lexploration et la rsolution dun
problme (Perrin, 2001, p. 100). Comme le problme, en conception, est souvent mal dfini et
que des informations sont manquantes, il ne peut y avoir de chemin prdtermin vers la
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solution. Les concepteurs explorent alors des solutions alternatives seule fin de mieux
comprendre le problme. Dans la mesure o ce dernier ne pr-existe pas la solution, les
concepteurs procdent par allers et retours dans la dfinition dune solution. Ils mentalisent
alternativement le produit concevoir (le problme) et le produit conu (la solution). Lun et
lautre sont ainsi construits simultanment (Darses & Falzon, 1996, p. 123). Lergonomie
cognitive a galement montr que les concepteurs adoptaient souvent une dmarche
opportuniste pour minimiser le cot cognitif de leurs choix. Une stratgie de
moindre compromission (Darses, 1992 cite in Perrin, 1999, p. 20) les amne ainsi :
1. simposer des contraintes supplmentaires afin de rduire lespace des solutions et faciliter
lmergence dun concept,
2. limiter lapprofondissement dune alternative si celle-ci est juge trop coteuse du point
de vue cognitif.
Un grand nombre de solutions possibles ne dpasse pas, de ce fait, le stade dune brve
vocation mentale (Perrin, 1999, pp. 74-75).
Lapproche cognitive peut tre tendue au niveau collectif. La conception est alors envisage
comme une mcanique apprendre (Navarre, 1992). Dans cas, peu importe que les
membres dune quipe soient peu spcialiss puisquils vont apprendre. Aux spcialistes
qui connaissent, on prfre des gnralistes qui vont apprendre ensemble (Navarre, 1992,
p. 18).
Rappelons, pour terminer, un paradoxe de lapproche cognitive : si les connaissances sont
lacunaires au dpart, les projets innovants en gnrent souvent plus quils nen ont besoin
(Lenfle, 2001).
2.2.5. Des formes de communication et de conversation avec la

situation
D. Schn se reprsente la conception comme une conversation avec la situation, dans
laquelle le concepteur parle la situation, et reoit ensuite une rplique laquelle il
rpond. () Le concepteur coute la rponse, rflchit sur sa signification et, sur la base de
cette rflexion, restructure ses actions inventes et/ou ses premires apprciations et ses
premires interprtations (cit in Perrin, 2001, p. 101). Dans une situation de conception
collective, les concepteurs doivent communiquer les uns avec les autres malgr leurs mondes
conceptuels respectifs diffrents et volutifs. Le processus est donc marqu par lambigut et
lincertitude. Pour parvenir malgr tout une qualit de conception collective, les diffrents
sens ports par les acteurs doivent converger non pas vers une signification unique mais vers
diffrentes significations. Celles-ci doivent, dune part, tre convenablement attribues aux
autres acteurs et, dautre part, tre bien identifies en tant que telles (Perrin, 2001, pp. 101105).
2.3. Une thorie unifie de la conception : la thorie C-K

Il existe, selon A. Hatchuel et B. Weil (2002), trois traditions principales en conception : celle
des architectes et des artistes, celle des ingnieurs et, plus rcemment, celle des chercheurs en
sciences des organisations. Ces traditions diffrent et par le contenu de leurs connaissances et
par leur approche du processus de conception. Les concepteurs de ces traditions ne se
retrouvent pas donc ncessairement dans les modles que nous venons de prsenter. La
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thorie C-K19, initie par A. Hatchuel en 1996 puis dveloppe depuis par A. Hatchuel, B.
Weil et P. Le Masson, a pour vocation dunifier les trois traditions, dlaborer un langage
commun et de leur fournir un cadre thorique unique qui ait une vritable porte intgratrice
et scientifique. La thorie C-K postule quune conception ncessite la distinction formelle
entre un espace des concepts (C) et un espace des connaissances K (pour knowledge). Dans
ce contexte, le raisonnement de conception est la co-volution par interaction (ou la coexpansion) de ces deux espaces.
2.3.1. Les principes de la thorie

Lespace des connaissances K est un espace de propositions qui ont un statut logique pour un
concepteur ou pour le destinataire de la conception. Le statut logique dune proposition (vrai,
faux, indcidable) dfinit le degr de confiance que le concepteur attribue la proposition.
Un concept C est une proposition novatrice (ou un groupe de propositions) partir de laquelle
on veut initier un travail de conception (ex : concept de monospace ou de dcoupe laser). Un
concept C est une notion ou une proposition qui na pas de statut logique dans lespace K, on
ne peut dire sil est vrai, faux, incertain, indcidable Un concept nest donc pas une
connaissance K. Il voque une proposition inconnue relativement la connaissance
disponible. Ceci dit tous les lments qui permettent de construire le concept C proviennent
de lespace K.
Ces notions liminaires permettent de proposer une premire dfinition de la conception : en
supposant lexistence dun espace des concepts C et dun espace des connaissances K, la
conception est le processus par lequel un concept gnre dautres concepts ou est tranform
en connaissance, cest--dire en propositions dans lespace K. Cela signifie quaucune
conception nest possible sans concepts. Une expression des besoins, par exemple, est
lexpression dun premier concept qui va tre dvelopp par le concepteur en un second
concept : la proposition de solution.
2.3.2. Les proprits et les expansions de lespace des concepts

Les concepts sont des ensembles spcifiques, eu gard la thorie des ensembles, qui
possdent un groupe de proprits Pn. Aucun lment ne peut tre extrait des concepts sans
quoi leur dfinition ne serait plus respecte : ce serait alors des connaissances et non plus des
concepts. Il en rsulte deux consquences : 1) les concepts contiennent des ensembles qui
peuvent tre partitionns ou inclus mais pas recherchs ou explors et 2) lajout ou le retrait
de proprits change le statut des concepts. Chaque fois que lon procde lune de ces
oprations, il faut retourner une proposition de K. Ainsi la seule manire de crer de
nouveaux concepts (ex : bateau qui vole) est dajouter ou de soustraire des proprits
nouvelles aux concepts existants. Cela renvoie la notion dexpansion, centrale dans toute
thorie de la conception. La capacit dexpansion est laptitude dun processus de conception
gnrer du nouveau. Celle-ci est indfinie sans quoi le travail de conception serait soit rduit
la slection dans une liste dobjets finie soit achev de faon absolue. Les possibilits
dexpansion exigent cependant que le concepteur soit capable de reconnatre des objets quil
19
La prsentation que nous faisons de la thorie C-K est une synthse de trois articles prsents par A. Hatchuel
et B. Weil (et P. Le Masson pour larticle de 2004) lors de confrences sur la conception en 2002, 2003 et
2004.
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ne connat pas. Cette aptitude dpend de sa sensibilit, de son entranement et des savoirs dont
il dispose. Les expansions possibles dpendent donc des connaissances du concepteur20, on dit
que lexpansion est une notion K-relative. Concepts C et connaissances K sont donc
ncessairement associs un concepteur particulier.
2.3.3. Le raisonnement en conception : disjonctions et conjonctions

Le processus qui consiste ajouter ou retirer des proprits des concepts est un mcanisme
central en conception : cest lui qui permet de transformer des propositions de K en concepts
de C et inversement via les notions de disjonction et de conjonction.
Le dbut dune conception, qui voit la naissance des concepts, est marqu par une disjonction
K
C. La disjonction est lopration qui transforme des propositions de K en concepts
initiaux C. Concevoir des cls faciles trouver , par exemple, est la formulation dun
concept. Pour quune proposition soit une disjonction K
C, il faut que : 1) tous les termes
de la proposition appartiennent des proprits de K et 2) que cette proposition nait pas de
statut logique sinon elle serait une connaissance de K (il existe dj des cls faciles trouver).
La disjonction K C marque lengagement dun raisonnement de conception.
Une fois opre, la disjonction est ensuite lobjet dexpansions obtenues soit par partition soit
par inclusion. Il en rsulte que lespace des concepts possde une structure arborescente dans
la mesure o les seules oprations autorises, partir de la disjonction initiale, sont la
partition et linclusion. Deux types de partition doivent tre distingus : les partitions
restrictives et les partitions expansives. Si la proprit ajoute un concept existe dj dans K
comme une des proprits de lune des entits concernes alors on a affaire une proprit
restrictive. Si lon veut voir un bon film, par exemple, le fait dajouter la proprit bon ne
modifie pas la dfinition ou les attributs de ce quest un film. Si la proprit ajoute au
concept nest pas connue dans K comme tant une proprit de lun des lments de la
dfinition du concept alors on a affaire une partition expansive car lensemble des solutions
possibles nest pas spcifi, les partitions se construisant progressivement. Le concept
organiser une surprise partie sympathique va ncessiter des partitions expansives car ce
concept nest pas pr-dfini. Il existe de multiples manires dorganiser des surprises parties
en ajoutant des proprits nouvelles (la nuit, sur un bateau, avec une surprise maintenue
secrte) la notion initiale.
Larrt du raisonnement de conception est fix par une conjonction C
K. Cette conjonction
marque le moment o le concepteur pense avoir termin de concevoir. Cela se produit quand
il juge, par exemple, savoir ce quest une cl facile retrouver autrement dit lorsque le
concept possde des proprits vraies dans K. La conjonction C
K est ainsi lopration qui,
allant de C vers K, transforme un concept en connaissance. Le concept qui rsulte de la
conjonction comporte un ensemble de proprits qui lui permettent dacqurir un statut
logique dans K. Ces proprits constituent une expansion du concept initial.
Notons un point digne dintrt : le rsultat dun raisonnement de conception nest pas
seulement un concept abouti (conjonction smantique) mais galement un double espace de
concepts inachevs et de connaissances inutilises.
20
On se souvient des ides de E. Danneels (2002) assez proches de celles-ci bien quappliques lentreprise et
non au concepteur. Ce sont les comptences prsentes dans lentreprise qui induisent les contraintes de sentier
de linnovation ( 1.1.5.1.).
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__________________________________________________________________________________________
2.3.4. Les quatre oprateurs C-K et le carr de la conception

Nous avons vu que la conception, dans la thorie C-K, est le processus qui gnre la coexpansion de deux espaces : lespace des concepts C et lespace des connaissances K. Sans la
distinction entre lexpansion de K et celle de C, la conception soit disparat soit est rduite
une simple computation ou optimisation. Partant de l, le processus de conception nest rien
de plus que les oprateurs qui permettent lexpansion de ces deux espaces. Quatre oprateurs
sont ncessaires pour cela. Deux sont dits externes : C
K et K
C et deux sont dits
internes : C C et K K.
Loprateur K
C ajoute ou retire des proprits manant de K aux concepts de C. Il cre
des disjonctions quand il transforme des lments de connaissances K en concepts. Plus
quune gnration dalternatives, les concepts constituent des germes pour des alternatives.
Cet oprateur permet lexpansion de lespace C avec des lments de K.
Loprateur C K recherche des proprits dans K qui pourraient tre ajoutes ou soustraites
afin dobtenir des propositions ayant un statut logique. Il cre des conjonctions qui pourraient
tre acceptes comme une conception termine. De manire pratique, cela correspond des
protocoles de validation en conception classique. Cet oprateur permet lexpansion des
connaissances laide des concepts.
Loprateur C
C dfinit, pour le moins, les rgles de partition et dinclusion dans la thorie
des ensembles. Il peut tre enrichi si ncessaire.
Loprateur K
K est constitu, pour le moins, des rgles de logique qui permettent la
propre expansion de lespace des connaissances (ex : dmonstration de nouveaux thormes).
Ces quatre oprateurs permettent de former le carr de la conception qui dfinit la structure
fondamentale dun processus de conception. Il illustre galement limportance de dfinir la
conception la fois par des concepts et par des connaissances. Il vite en outre les positions
trop normatives qui postulent que la conception volue de labstrait au concret ou du gnral
au dtail.
Partitionner / spcifier
Disjonction
Expansion par
partition ou
inclusion
Expansion par
dduction ou
exprience
activer / exprimenter /
valider
Conjonction
Figure 15. Le carr de la conception (Hatchuel & Weil, 2003, p. 10 ; Hatchuel et al., 2004, p. 4.).
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Une autre illustration de la dynamique C-K est mise en vidence sur la figure ci-dessous.
C : Espace des concepts
K : Espace des connaissances
Disjonction
K1
K2
K3
C
C
K
K
Ki
Conjonction
Figure 16. La dynamique C-K (Hatchuel & Weil, 2003, p. 10).
La figure 16 montre la structure ncessairement arborescente de C tandis que celle de K peut

tre totalement diffrente, aucun ordre pralable ny est requis. Elle fait galement apparatre
que toute expansion dans C est dpendante de K et que, rciproquement, toute cration dans K
requiert de parcourir un chemin dans C. La conception commence par une disjonction et se
termine, de manire conventionnelle, si une conjonction existe et quelle est juge comme
tant une solution eu gard aux connaissances K.
2.3.5. Les implications de la thorie C-K

La thorie C-K propose de traiter simultanment de deux expansions : celle des concepts et
celle des connaissances. Lune ne peut tre pense sans lautre. En effet, sans concepts, pas de
connaissances possibles (ou limites aux connaissances associes des partitions restrictives).
Sans concepts, le concepteur est condamn explorer indfiniment des objets dont la
dfinition ne change jamais. Mais sans connaissances pralables pas de concepts non plus car
sinon comment oprer des disjonctions ?
Le formalisme C-K fait disparatre le vieux paradoxe Comment faire de linconnu avec du
connu ? On sait dsormais que lon cre linconnu (une conception indite) partir du
connu (les connaissances prexistantes ou acquises en fonction des concepts C) en acceptant
des propositions nayant pas de statut logique. Ensuite il faut expandre ces propositions en
les dotant de proprits additionnelles. Cela cre cependant simultanment de nouvelles
questions logiques lesquelles permettent dtendre les connaissances existantes.
La thorie C-K permet ainsi dexpliquer deux grandes classes de conception :
celles qui donnent naissance une cration surprenante, astucieuse alors quelles oprent
sur des connaissances trs rpandues (ex : le porte-clou, laspirateur sans sac). Ces
conceptions ncessitent de nombreuses partitions expansives dans C avant daboutir.
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celles o linnovation parat, tort, applicative de la science car les expansions mobilisent
des connaissances rares et un dveloppement conceptuel limit et gure visible (ex : la
radiographie, la montre quartz).
Grce la thorie C-K on comprend pourquoi le travail de conception est une preuve
cognitive et organisationnelle tant indivividuelle que collective. La thorie permet par ailleurs
la reprsentation du processus historique de conception en conservant la mmoire des
connaissances acquises relativement aux concepts explors. Elle constitue galement un cadre
dvaluation des diffrents outils daide la conception (TRIZ, management de la valeur).
La thorie C-K est directement utilisable dans les situations de conception innovante o le
travail collectif ne peut pas sappuyer sur un cahier des charges prcis ou sur une dfinition
identitaire de ce qui est concevoir (ex : un bateau qui vole ou internet dans la voiture). En
aidant structurer le raisonnement et organiser le travail collectif, elle rpond au besoin des
entreprises pour le pilotage des phases amont des projets de conception innovante. Elle
confirme que lorganisation dun processus de conception nest pas la mise en place dune
organisation unique mais la gestion des transitions entre plusieurs formes organisationnelles.
Au risque de frustrer ou de dcevoir le lecteur, annonons ds prsent que les modles de
processus de conception et la thorie C-K, qui viennent dtre prsents, ne sont pas connus,
en tant que tels, des entreprises impliques dans le dispositif AMReSTI (ni dautres acteurs du
dispositif dailleurs). Ils ne peuvent donc pas servir de lignes directrices rglant lactivit de
conception dans ces entreprises. Notre propos ncessite toutefois dtre nuanc. On se
souvient, en effet, que les modles de processus de conception, exposs par J. Perrin (1999,
2001), sappuient sur des catgories de modles mentaux rellement mobiliss par les acteurs
lors de leurs constructions. Les concepteurs du dispositif AMReSTI utilisent donc bien, en
ralit, lun ou lautre de ces modles mais de manire implicite et gnralement
inconsciente. Nous verrons que la mthode TRIZ vhicule galement, de son ct, un modle
implicite de processus. Nous montrerons (partie III) les consquences de la rencontre de ces
modles subliminaux . Pour lheure, centrons-nous sur la question de la conception
innovante en PMI.
2.4. Les conditions de la conception innovante en PMI

Les PMI connaissent des difficults, pour concevoir, linstar de celles que nous avons
dcrites pour innover. Tout dabord, elles manquent de comptences dans le domaine de la
conception de produits nouveaux (Duchamp, 1999, p. 20). Les ressources humaines sont par
ailleurs comptes. Souvent seules une ou deux personnes ont en charge lactivit de
conception. Celle-ci, enfin, nest gure organise. Du fait de leur souplesse, les PMI utilisent
peu de mthodes de conception (Thouvenin, 2002, p. 24). Cela ne signifie pas quil y ait
absence de rationalit collective mais simplement quil y a carence de formalisation des
connaissances pluridisciplinaires ncessaires. Des connaissances sont prsentes mais elles
sont tacites, implicites et rparties parmi les acteurs concerns par la conception. Nous avons
dj voqu, en introduction, le fait que des dmarches performantes puissent tre introduites
pour pallier ces tats de fait. Conues initialement pour les grandes entreprises, ces mthodes
ne rpondent pas aux attentes des PMI qui les jugent souvent insatisfaisantes car difficiles
utiliser ou inadaptes leur ralit. Comme pour linnovation, les PMI ont donc besoin
daides extrieures mais essentiellement dordre mthodologique cette fois.
- 64 -

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Laboratoires
de recherche
Pouvoirs
publics
Universits,
coles
Centres
techniques
Intercesseurs
Fournisseurs
Partenaires
Clients
Stratgie
dentreprise
Conception
Entreprise
Production
Finances
Marketing
Figure 17. Les interactions de la PMI innovante avec lenvironnement (adapt de Thouvenin, 2002, p. 40).
Si lactivit de conception est au cur du processus dinnovation, les interactions avec les
autres services de lentreprise et avec son environnement sont galement dterminantes. Outre
les habituels clients et fournisseurs, de nouvelles structures deviennent troitement lies au
succs de linnovation en PMI : les intercesseurs , cest--dire les organismes
daccompagnement qui se trouvent dans leur environnement (agences dinnovation, centres
techniques, organismes de formation, pouvoirs publics, consultants). Le dispositif
AMReSTI, que nous allons prsenter dans le prochain chapitre, entre typiquement dans ce
cadre.
Notons galement que si les PMI sont reconnaissables un mtier, on observe que les
comportements de collaboration et les solidarits inter-entreprises sont de plus en plus
frquents (Saporta, 1997). Le recours lexternalisation de fonctions ou dactivits vite en
effet des cots dagence permettant ainsi lentreprise de se spcialiser sur le mtier o elle
est la plus apte remplir sa mission (Marchesnay, 1997). En tudiant le dispositif AMReSTI,
nous verrons cependant que lexternalisation des activits de conception nest pas
proprement parler une bonne ide dun point de vue stratgique.
Les PMI qui russissent sont les entreprises agiles, ractives, aptes nouer des cooprations
avec les centres de comptences extrieurs (Commission europenne, 1996). Le rle des
intercesseurs est de former un systme dinterface qui permette de faire correspondre au
mieux besoins spcifiques des entreprises et solutions mthodologiques adaptes (Thouvenin,
2002, p. 94). Il ne faut pas oublier en effet la disproportion qui existe entre les informations,
conseils, mthodes, etc. susceptibles dtre prodigus aux entreprises et la capacit
dabsorption limite des PMI. Cest la raison pour laquelle E. Thouvenin dfend lide dune
simplification des mthodes existantes et de leur adaptation aux besoins et particularits des
PMI. Il prne cette fin le juste ncessaire mthodologique , concept formul par A.
- 65 -

__________________________________________________________________________________________
Aoussat (1996). Le manque de ressources des PMI implique dutiliser le moins possible
doutils et de mthodes. Leur mise en oeuvre doit demander peu defforts financiers,
temporels, cognitifs et sadapter diffrentes cultures. Ils doivent enfin pouvoir tre mis en
place ponctuellement et rapidement ds que le besoin se fait sentir (Thouvenin, 2002, p. 28).
Ensemble des
besoins des
PME-PMI
Systme
dinterface
Ensemble de
solutions
mthodologiques
formalises
Le systme dinterface est

compos :
-
dun acteur,
dune base de donnes,
dun outil spcialis.
Figure 18. La mise en place du juste ncessaire mthodologique (Thouvenin, 2002, p. 94).
Le tmoignage dun industriel du dispositif AMReSTI donne une ide du chantier

entreprendre : Jai toujours limpression quon nous prsente des outils qui ne sont pas
adapts notre faon de travailler ou notre dimension. () Dans les PMI, il y a dautres
contraintes que dans les grands groupes. Il faudrait que les outils soient utilisables dans
notre contexte.
- 66 -

__________________________________________________________________________________________

Les enjeux de la conception dans les projets dinnovation des PMI tant poss, nous allons
prsenter, dans ce chapitre, le dispositif daccompagnement Aide Mthodologique dans la
Recherche de Solutions Technologiques Innovantes pour des projets de PME-PMI
(AMReSTI) qui a constitu notre terrain de recherche. Lexpos de notre mthodologie de
recherche, qui le suit, terminera la premire partie de la thse.
3.1. Le dispositif daccompagnement AMReSTI

Nous commencerons par un cadrage densemble du dispositif AMReSTI, la faon de K.
Lewin, avant den distinguer des aspects plus particuliers dans les parties II et III.
3.1.1. La construction dune action daide linnovation en PMI

La gense dun projet mrite une attention particulire car, comme lexpriment G. Garel et al.
(2004, p. 3), lexcellence dans le management dun projet est dun intrt limit si le
problme de dpart est mal pos. Noubliant pas, par ailleurs, quen matire dinnovation, il
est ncessaire darticuler dans une mme rflexion action et contexte (Flichy, 1995, p. 117),
nous commencerons par exposer le contexte dans lequel sest mis en place le dispositif
AMReSTI.
3.1.1.1. Le contexte
Au cours de lanne 2000, lADEPA Ouest et Pays de la Loire Innovation conviennent
dexprimenter la mthode TRIZ sur des projets industriels de PME-PMI. TRIZ est une
dmarche de crativit construite par Guenrich Altshuller. Lacronyme, russe, signifie
Thorie de rsolution des problmes inventifs (Altshuller, 2002).
LADEPA21 a t fonde en 1968 pour promouvoir les progrs et le dveloppement en
matire de production industrielle et de services 22. Ses actions de transfert technologique
sadressent essentiellement aux PMI. Partenaire des Pouvoirs publics, lADEPA est trs lie
aux politiques industrielles. Outre les missions de service public, elle exerce des prestations
prives. Ses ingnieurs chargs daffaires interviennent particulirement dans :
La matrise et lvolution des systmes dinformation,
Loptimisation des ressources de production,
Les projets dinnovation et la mise sur le march de produits nouveaux,
La vision stratgique et le management dentreprises.
21
La prsentation de lADEPA correspond sa situation lors du lancement du dispositif daccompagnement

dcrit dans ce document. Depuis lautomne 2004, lADEPA a cess son activit.
22
Plaquette de lADEPA Ouest.
- 67 -

__________________________________________________________________________________________
Le cur de mtier historique de lADEPA est bas sur les flux de production mais
progressivement les missions dexpertise de projets industriels ont volu vers le conseil. La
stratgie de lADEPA, au dbut des annes 2000, est de se positionner dans le champ de
linnovation et de la conception de produits nouveaux et den devenir un rfrent. LADEPA
Ouest est lune des dix-huit agences du rseau national.
Pays de la Loire Innovation (PLI) est une association cre en 1994 dans le cadre du Contrat
de Plan tat-Rgion. Sa mission, de service public, est daccompagner les entreprises
rgionales dans leur dmarche dvolution technologique et dinnovation 23. Des conseillers
technologiques interviennent auprs dentreprises qui rencontrent des problmes techniques.
Ils les accompagnent en fonction de leur comptence thmatique ou sectorielle : mcanique et
matriaux, lectronique et informatique industrielle, biotechnologies et sant, agroalimentaire, environnement24.
Les conseillers technologiques oprent de deux manires auprs des entreprises : soit ils
pratiquent des interventions individuelles, soit ils conduisent des actions collectives sur des
sujets dtermins (contrles non destructifs, usinage grande vitesse). Dans son travail, le
conseiller technologique apporte des informations techniques lentreprise. Il la met en
relation avec des personnes ou des organismes aptes rsoudre son problme. Il la conseille
en matire de mthodologie et de conduite de projets. Il peut galement laccompagner dans
le montage de dossiers daide financire25.
Ce fonctionnement est considr satisfaisant dans des situations daccompagnement
classiques. Pays de la Loire Innovation estime cependant pouvoir lamliorer dans des projets
innovants tels que ceux de conception de produits nouveaux ou de dfinition ou
damlioration de procds. Trois difficults sont en effet rsoudre dans ces cas.
Premirement, la spcialisation des divers acteurs pnalise la qualit de leur dialogue et de
leur interaction. Ensuite, la faon dont lentreprise nonce son problme dirige souvent les
rponses apportes vers des solutions dans un domaine technologique restreint. Enfin, un
problme industriel pos lagence ne bnficie pas toujours des comptences de lensemble
de ses conseillers technologiques. Chacun deux agit en effet en fonction du thme ou du
secteur dont il a la charge. Il collabore parfois avec dautres conseillers mais pas
systmatiquement.
Pays de la Loire Innovation se propose donc de tester, avec lADEPA, une autre forme daide
linnovation aux entreprises. Elle envisage notamment denrichir, qualitativement et
quantitativement, les voies de solutions apportes la conception de produits nouveaux ou
la dfinition de procds. Elle souhaite proposer et mettre en uvre des techniques de
crativit et de rsolution de problmes qui permettront aux entreprises accompagnes
dacqurir un avantage comptitif. TRIZ, la thorie de rsolution des problmes inventifs,
semble prsenter quelque intrt cet gard.
LADEPA, sensible au potentiel de cette mthode, a dj fait former des experts en son sein26.
TRIZ est apparue en France un moment opportun pour lADEPA car elle lui a permis
23
Plaquette de Pays de la Loire Innovation.
24
Site de lagence : www.pdlinnov.com.
25
Programme daction collective 2002-2003. Aide mthodologique dans la recherche de solutions

technologiques innovantes pour des projets des PME-PMI, 15 mars 2002, p. 2.
26
Vingt jours de formation suivis de journes dapplication sur le terrain.
- 68 -

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dacqurir des comptences en lien avec sa stratgie de positionnement dans le champ de

linnovation. Par ailleurs, son agence rgionale Alsace a conduit, en 2001, une action
collective avec lcole Nationale Suprieure des Arts et Industries de Strasbourg
(E.N.S.A.I.S.)27. Cette action collective a servi de test pour lintgration de la mthode TRIZ
dans des PMI franaises. Le compte rendu de laction collective Alsace rapporte le
programme et les rsultats suivants :
Phases
Objectifs
Rsultats
1. Recherche et
dveloppement
Formaliser la mthode, au
sein du laboratoire de
recherche en productique
de Strasbourg, et ladapter
aux besoins des
entreprises industrielles.
Le laboratoire de recherche en productique de

Strasbourg (LRPS)28 a affirm son leadership national
et europen autour de TRIZ. Quatre tudiants de DEA,
cinq thsards, deux experts TRIZ russes et deux
enseignants chercheurs forment leffectif du
laboratoire.
Former des consultants

afin de transfrer la
mthode vers les
entreprises industrielles.
Douze personnes ont t formes au cours de deux

sessions de douze jours, assures par lENSAIS. La
formation na cependant pas apport de relle
autonomie dintervention aux experts forms.
2. Formation
dexperts TRIZ
3. Promotion
de la mthode TRIZ
4. Diffusion
de la mthode
La sensibilisation a t ralise par lintermdiaire

dune plaquette de prsentation, de manifestations de
type 5 7 et dune journe technique. La
Informer et sensibiliser les promotion est considre comme ayant t engage
PMI la mthode TRIZ. trop tt eu gard la monte en comptence des
experts forms. Linformation a port sur la mthode
elle-mme alors quelle aurait plutt d montrer son
adquation avec les problmes de lentreprise.
Appliquer la mthode
dans les PME/PMI
alsaciennes via deux types
dintervention : des
actions courtes de prconseil et des actions
longues de formation
action.
Des difficults ont t rencontres pour mobiliser les

entreprises candidates. Les raisons voques sont le
manque de lisibilit de loffre TRIZ ainsi que la dure
insuffisante des actions pour juger de la faisabilit de
la mthode. Cinq jours semblent tre la dure idale
pour mener une tude dans une action courte.
Contrairement la phase de promotion, la synergie est
juge insuffisante entre lADEPA et lENSAIS.
Tableau 7. Bilan de laction collective Alsace.
Un expert TRIZ tire les conclusions suivantes au sujet des entreprises impliques :
soit elles ne sont pas intresses par cette mthode, estimant que leur domaine dactivit
ne justifie pas son intgration,
soit elles trouvent la mthode intressante mais la jugent complexe, lourde, difficile
sapproprier,
soit, cas rares, elles lont adopte car elle rpond leurs besoins.
Forts de ces enseignements, lADEPA Ouest et Pays de la Loire Innovation dcident de
sassocier pour exprimenter, leur tour, la mthode TRIZ sur un cas pilote.
27
Cette cole est dsormais intgre au groupe INSA (Institut National des Sciences Appliques).
28
Le LRPS nexiste plus en tant que tel. Il est remplac par le LICIA : Laboratoire Ingnierie de la Conception,
Cognition, Intelligence Artificielle.
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__________________________________________________________________________________________
Commencer par un coup dessai est aisment comprhensible quand on sait que lun des
moments cruciaux, sur lensemble dun processus dinnovation, est la dcision de diffuser
linnovation auprs dadoptants potentiels. Dun ct il y a un empressement pour la lancer le
plus rapidement possible. De lautre, le crdit et la rputation de lorganisme qui la diffuse
dpendra largement du fait que les innovations seront considres comme bnfiques par les
adoptants. Cest la raison pour laquelle une structure test (organizational interface) est
frquemment mise en place lors de la dcision de diffuser une innovation (Rogers, 1995, p.
148). Un cas pilote entre dans cette catgorie.
3.1.1.2. Le premier cas pilote
Le premier cas pilote est expriment de septembre 2000 fvrier 2001. Une premire
rencontre runit un ingnieur charg daffaires de lADEPA, expert TRIZ, et une conseillre
technologique de Pays de la Loire Innovation (PLI). Lexpert prsente succinctement loutil
son interlocutrice. Le binme dcide alors de prendre, comme support au cas pilote, un cas
dj trait chez un client dans le pass. Cette faon de procder doit permettre de comparer le
rsultat du travail classique dun conseiller technologique avec celui, espr novateur, obtenu
laide de TRIZ. Au cours dune seconde rencontre, lexpert TRIZ et la conseillre
technologique examinent les archives de projets accompagns antrieurement par PLI afin de
choisir celui qui se prterait le mieux la mthode TRIZ. Un projet simpose parce que le
produit nest pas trs complexe et que son dossier est bien document. Cela les dispense de
reprendre contact avec lindustriel pour recueillir des donnes complmentaires. Lexpert
exploite ces donnes, pour laborer des modles de solutions dans lesprit de la mthode
TRIZ. Les voies de solutions quil en dgage, avec le concours de la conseillre
technologique, sont soumises dautres conseillers de Pays de la Loire Innovation pour quils
proposent eux-mmes, via une fiche labore par lexpert, des concepts complmentaires.
Huit conseillers technologiques, reprsentant six secteurs de comptences (mcaniquematriaux, lectricit-lectronique, polymres, biomdical, industries agro-alimentaires,
chimie), ainsi que deux centres techniques extrieurs (textile, microencapsulation) sont mis
contribution pour rpondre au problme industriel. Ceci constitue une tentative
dlargissement du champ de rponse un problme industriel sappuyant sur une
mobilisation des comptences de lensemble des conseillers technologiques de PLI. Cette
tentative ne sest pas avre concluante pour deux raisons. Dune part, chaque conseiller a
rempli, seul, sa fiche de proposition bien quinexpriment avec lapproche TRIZ. Dautre
part, des conseillers ont pu tre sollicits dans des domaines trop loigns de leur secteur
dactivit. De nouvelles pistes de solutions mergent nanmoins et sont restitues
lentreprise bnficiaire de ltude initiale. Si celle-ci navait pas t informe au dpart, il a
paru naturel aux acteurs de laction pilote de lui en rendre compte. Lentreprise rserve un
bon accueil aux propositions issues de ltude complmentaire. Parmi les dix concepts de
solutions envisags, il y a des pistes quelle avait elle-mme explores depuis ltude initiale
mais il y a galement quatre voies nouvelles qui lui semblent a priori intressantes.
Un rapport est tabli au terme de laction pilote. LADEPA et Pays de la Loire Innovation en
prsentent les rsultats, le 13 fvrier 2001, des responsables de la DRIRE29, de la DRRT30 et
29
Direction Rgionale de lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement.
30
Dlgation Rgionale la Recherche et la Technologie.
- 70 -

__________________________________________________________________________________________
de la Rgion des Pays de la Loire31. La dmarche mise en uvre apporte les enseignements
suivants :
Elle permet une augmentation significative des voies de solutions, dans un dlai matris.
Les solutions restent pertinentes par rapport au problme pos et son contexte bien que
certaines solutions sortent du domaine de comptences de lentreprise.
La modlisation du problme et les outils TRIZ tant gnriques, cela permet de se
dgager du contexte technologique et cela facilite lmergence de solutions
interdisciplinaires.
La coordination entre la conseillre technologique de Pays de la Loire Innovation et
lexpert TRIZ de lADEPA est juge efficace, leur rle tant complmentaire.
Le bilan pointe cependant la ncessit :
dassocier lentreprise au droulement de la mthode et de dresser avec elle une hirarchie
des voies de solutions. Sans cela, il lui est difficile de juger de leur intrt respectif,
de sensibiliser les conseillers technologiques la mthode TRIZ,
daffecter des moyens humains, dont les PMI ne disposent pas toujours, pour exploiter les
voies de solutions mises au jour.
Pays de la Loire Innovation et lADEPA envisagent des suites laction pilote et proposent :
1. dlargir lexprimentation de la mthode TRIZ de nouveaux cas industriels,
2. de former lensemble des conseillers technologiques afin quils aient les connaissances
ncessaires la gestion de la dmarche auprs des industriels,
3. de mettre en place un dispositif permettant laccompagnement de plusieurs projets
industriels, conjointement par les conseillers technologiques de PLI et le charg daffaires
de lADEPA.
Au vu des rsultats de lexprience, les pouvoirs publics acceptent le principe gnral mais
souhaitent prolonger lexploration avec trois ou quatre autres cas pilotes. En effet, un
reprsentant des partenaires institutionnels peroit TRIZ comme une mthode dexpert 32 et
nest pas persuad du bnfice quun tel dispositif daccompagnement apporterait
lentreprise. Quelques cas pilotes doivent confirmer lintrt de la mthode avant
linvestissement dans un dispositif plus consquent. Les partenaires institutionnels prsents
la runion du 13 fvrier 2001 demandent par ailleurs que les nouveaux cas traits :
soient des cas industriels rels, varis et dactualit pour les entreprises bnficiaires,
concernent des secteurs dactivit divers (industries agro-alimentaires, lectronique par
exemple),
soient choisis parmi diffrentes proccupations industrielles (conception de produit
nouveau, re-conception, amlioration de procd),
soient accompagns par les conseillers technologiques et par lexpert TRIZ jusqu la
hirarchisation des solutions proposes.
31
Des membres de lANVAR (Agence Nationale de VAlorisation de la Recherche) et du RDT (Rseau de

Diffusion Technologique), invits, taient excuss.
32
Les expressions entre parenthses et en italiques sont des citations recueillies au cours des runions auxquelles
nous avons particip ou durant les entretiens que nous avons mens auprs des acteurs du dispositif AMReSTI.
- 71 -

__________________________________________________________________________________________
3.1.1.3. Les quatre cas pilotes complmentaires

Laction pilote est ainsi tendue, de fvrier septembre 2001, quatre nouveaux sujets. Ceuxci sont slectionns parmi les affaires en cours PLI ou lADEPA.
Le conseiller technologique joue, dans ces projets, le rle de porteur de projet . Il recueille
la documentation du sujet traiter pour le charg daffaires de lADEPA. Il valide la
modlisation du problme et les premires interprtations que lexpert propose. Il interroge les
autres conseillers technologiques afin de recueillir leurs propositions de solutions. Il restitue
enfin les rsultats lentreprise.
Le bilan des quatre actions pilotes confirme certaines conclusions du premier cas : ouverture
du champ technologique, augmentation des voies de solutions, pertinence de celles-ci par
rapport au contexte. Des conclusions nouvelles apparaissent33 :
Le problme de lentreprise est, grce TRIZ, pos en dautres termes. La reformulation
du besoin initial permet de le prciser.
Il est ncessaire quune action TRIZ intervienne au dbut du processus de recherche de
solutions, si possible ds la phase prliminaire de dfinition du problme.
Il est important dinformer trs tt lentreprise du droulement de la dmarche
(fonctionnement avec trois acteurs, vocabulaire TRIZ, mode de rsolution du problme).
Il est souhaitable de mieux intgrer le projet dinnovation la stratgie de lentreprise.
Des limites sont galement mises au jour :
Les entreprises nont pas toujours la capacit de sapproprier les solutions du fait de leur
contenu technique nouveau ou de leurs comptences insuffisantes en organisation de
projet.
Si les conseillers technologiques apprcient llargissement de leur champ de
comptences, ils trouvent parfois difficile de ragir aux modles de solutions TRIZ
cause du jargon utilis ou cause de leur domaine dexpertise loign. Ils expriment le
souhait dtre forms la dmarche.
Les quatre cas pilotes complmentaires sont prsents la runion du 7 novembre 2001 par
les conseillers technologiques de PLI et par lingnieur charg daffaires de lADEPA. Y
participent des reprsentants de la DRIRE, de la DRRT, de la Rgion, du RDT34, de
lANVAR ainsi que des responsables de lADEPA et de PLI. Lors de la prsentation, tout
paraissait si vident certains auditeurs quil semblait quil ny avait pas eu de problmes
rsoudre dans ces cas pilotes. Ses acteurs prennent alors conscience dune difficult : sils
insistent, dans leur expos, sur la dmarche, on leur rpond : TRIZ ne nous intresse pas en
tant que telle. On veut voir ce quelle apporte comme rsultat. Sils mettent laccent sur le
rsultat obtenu, les solutions apparaissent a posteriori videntes et masquent lintrt de la
dmarche pour surmonter des problmes pineux. Le reprsentant de la DRIRE nest pas
convaincu de la ncessit du transfert de la dmarche vers les entreprises. Il prfrerait le
33

34
Le Rseau de Dveloppement Technologique (RDT) des Pays de la Loire a t cr en 1995 pour favoriser le
dveloppement technologique des entreprises ligriennes. Il regroupe les comptences de plus dune centaine
dacteurs rgionaux de linnovation technologique, issus dorganismes publics ou para-publics (Centres
technologiques, Chambres de commerce et dindustrie, Organismes de recherche, Organismes de formation).
- 72 -

__________________________________________________________________________________________
voir soprer vers des structures dinterface (organismes de formation, conseillers

technologiques). La reprsentante de la Rgion trouve les cas intressants tout en
considrant que lappropriation complte de la dmarche est difficile car la mthode parat
complexe. A lissue de la runion du 7 novembre 2001, les partenaires institutionnels donnent
nanmoins leur accord pour le lancement dun dispositif daccompagnement collectif.
La conseillre technologique de PLI, lexpert TRIZ ainsi que les directeurs de lADEPA et de
PLI en tablissent alors le dossier (budget, planning et contenu dtaill). Douze projets sont
envisags dont six en collaboration avec des organismes de formation. Ces derniers sont
associs au dispositif daccompagnement parce que certains dentre eux ont manifest un
intrt pour la mthode TRIZ et surtout parce quils conduisent des projets industriels.
Lobjectif, les concernant, est de concrtiser des relations de partenariat en favorisant la
connaissance de lapproche mthodologique TRIZ. Une premire version du programme du
dispositif AMReSTI est dpose, au mois de janvier 2002, auprs de la DRIRE et de la
Rgion des Pays de la Loire. Ces partenaires institutionnels soutiendront financirement
laction. Cela sinscrit dans leur volont de structurer et de renforcer les partenariats au
service du dveloppement technologique rgional. Le programme initial est refus car jug
trop onreux. Sa version rvise est valide au mois de mars 2002.
3.1.1.4. Le programme prvisionnel du dispositif daccompagnement AMReSTI
Lagence Pays de la Loire Innovation considre que la mthode TRIZ, exprimente sur cinq
cas pilotes, a permis dallier matrise du temps de conception et matrise du niveau de
rsultat 35 et que lexprimentation a dmontr la pertinence de lapproche commune
[PLI-ADEPA] associant comptences technologiques et soutien mthodologique 36. Le
programme du dispositif AMReSTI se fixe pour objectifs de :
consolider lexprience acquise en formant des acteurs et en accompagnant une dizaine de
nouveaux projets dentreprises,
capitaliser un retour dexprience significatif,
diffuser les rsultats auprs de partenaires rgionaux impliqus dans la dtection et
lorientation de projets industriels.
35

36
Ibid., p. 4.
- 73 -

__________________________________________________________________________________________
Le programme prvoit deux grandes parties dans le dispositif : une partie formation action
suivie dune phase de valorisation des rsultats.
Lancement
oprationnel
de laction
Sensibilisation
et formation
des acteurs
Dtection et
slection des
projets
Traitement
et suivi des
projets
Formation action
Valorisation
de
laction
Valorisation des rsultats
Figure 19. Les tapes du dispositif AMReSTI.
Lancement oprationnel de laction. Cette tape permet de prciser les objectifs atteindre,
les tches raliser ainsi que le rle de chaque partenaire. Un comit de pilotage est constitu.
Il comprend les partenaires institutionnels qui financent laction (DRIRE et Rgion des Pays
de la Loire) ainsi que les promoteurs de laction (Pays de la Loire Innovation et ADEPA).
Sensibilisation et formation des acteurs. Dix personnes, conseillers technologiques ou
membres dorganismes de formation, doivent tre inities la mthode TRIZ durant deux
jours. La formation est assure par le charg daffaires de lADEPA qui interviendra
galement dans les entreprises du dispositif AMReSTI comme animateur et expert TRIZ.
Cette tape est considre comme dterminante dans le programme dans la mesure o chaque
personne forme devra sinvestir dans la dtection et laccompagnement dune entreprise
la [mthode] TRIZ. 37
Dtection et slection des projets accompagner. La typologie des projets accompagner est
dfinie partir de lexprience des cas pilotes. Lorientation doit porter plutt sur : 1) des
entreprises manufacturires de vingt deux cents salaris qui dveloppent leurs propres
produits, 2) des bureaux dtudes ou des concepteurs de machines spciales pour des projets
de conception ou de re-conception de produits.
Traitement et accompagnement des projets. Chaque projet doit tre suivi par un conseiller
technologique tout au long de laction. Lexpert de lADEPA anime la mise en uvre de la
mthode TRIZ sur les cas industriels en collaboration avec le conseiller technologique de
Pays de la Loire Innovation. Lobjectif est de conduire terme dix projets industriels.
Valorisation de laction. Plusieurs vecteurs de diffusion sont envisags. Un guide doit mettre
en avant les histoires succs, les principaux enseignements de la dmarche ainsi que des
conseils aux entreprises pour utiliser TRIZ. Une runion dinformation doit tre propose aux
membres du RDT afin de relayer lintrt de la mthode TRIZ et le domaine demploi de ce
type daccompagnement mthodologique. Deux sminaires dune journe, runissant a priori
une quinzaine de participants chacun, sont galement prvus. Au-del du dispositif
37
Ibid., p. 6.
- 74 -

__________________________________________________________________________________________
AMReSTI, la phase de valorisation vise initier une dynamique rgionale [d] aide
linnovation dans la rsolution de problmes technologiques. 38
Le programme prvisionnel du dispositif AMReSTI dcrit galement le partage des rles
entre les acteurs. Pays de la Loire Innovation coordonne laction et assure le suivi
administratif. La conseillre technologique qui a particip au premier cas pilote devient
coordinatrice chef de projet. Les conseillers technologiques de PLI et lexpert de lADEPA
interviennent conjointement dans chacune des tapes. Le comit de pilotage runit lADEPA,
PLI et les organismes institutionnels (DRIRE et Rgion). Ses membres assurent le contrle du
dispositif.
Calendrier prvisionnel du dispositif AMReSTI. Un calendrier prvisionnel fixe les dates des
principales phases du dispositif AMReSTI.
Juin
02
Juil
02
Aot Sept
02
02
Oct
02
Nov
02
Dc
02
Jan
03
Fv
03
Mars Avril
03
03
Mai
03
Juin
03
Formation des acteurs

Dtection et slection des projets
Traitement des projets
Runion intermdiaire
Suivi des projets
Support de valorisation
Information des membres du RDT
Tableau 8. Calendrier prvisionnel du dispositif AMReSTI.
3.1.2. Le droulement du dispositif daccompagnement AMRESTI

Une runion de bilan des quatre projets pilotes est organise le 22 mai 2002. Il sagit de
prsenter la mthode TRIZ et les conclusions tires de laction pilote la vingtaine de
membres du RDT prsents. La conseillre technologique, coordinatrice du projet, peroit
lintrt des participants, notamment celui de reprsentants dorganismes de formation
(lyces, IUT, coles dingnieurs). Rciproquement, ceux-ci offrent un intrt particulier pour
le dispositif AMReSTI qui se met en place : ils mnent des projets industriels pour des
entreprises. Certains pourraient tre retenus parmi la dizaine de projets slectionner. Le bon
accueil rserv la runion du 22 mai incite la conseillre technologique chef de projet
diffuser plus largement linformation au sujet du dmarrage du dispositif AMReSTI. La
prospection tlphonique quelle effectue vise informer et motiver de futurs partenaires.
Outre les organismes de transfert technologique, de nombreux organismes de formation
ligriens sont avertis de la prparation dune session de formation et sont invits y
participer.
3.1.2.1. La formation des acteurs
Une premire session de formation a lieu les 24 et 25 juin 2002 avec dix participants. En
rponse lintrt dorganismes de formation nayant pas pu y participer, le comit de
pilotage donne son accord pour une seconde session. Douze personnes y assistent les 24 et 25
38
Ibid., p. 7.
- 75 -

__________________________________________________________________________________________
septembre 2002. Au total, au cours des deux sessions, neuf conseillers technologiques et
treize professeurs ou chef de travaux sont forms.
Le contenu de la formation est volontairement rest succinct : les bases de la thorie, les
notions essentielles et les outils classiques. Si une formation semblait ncessaire, afin que
chacun sache de quoi on parle, le formateur a cependant reu comme objectif dtablir un
mode demploi simple des principes fondamentaux de TRIZ afin que sa diffusion puisse tre
rapide dans les entreprises engages dans le dispositif AMReSTI. Dans la mesure o elle
permet tous les acteurs dacqurir un langage et des outils communs, la formation constitue
un facteur de russite du dispositif. La finalit nest pas de rendre les participants experts.
Bien quils en soient les principaux bnficiaires, il ne sagit pas non plus de former les
enseignants pour queux-mmes transmettent ensuite la mthode TRIZ leurs tudiants. Les
organismes de formation impliqus sont plutt vus, par certains, comme des bureaux
dtudes externaliss pour PMI. Un objectif affich, par contre, est que les participants la
formation prennent part la prospection et au suivi des projets du dispositif AMReSTI. Les
sessions de formation permettent par ailleurs dtablir le contact entre lexpert et les porteurs
de projet. Les prmices de leur future coopration et de leur confiance rciproque sy mettent
en place. Un porteur de projet estime ainsi que, sans la formation, il aurait considr lexpert
comme un prestataire externe. Il lui aurait confi un problme, tel un sous-traitant, et aurait
attendu une solution en retour. Cela naurait pas correspondu sa vision dune quipe projet.
Sachant que lart de linnovation combine lart dintresser des allis et celui de choisir de
bons porte-parole (Akrich et al., 1988), lintrt principal des sessions de formation est de
motiver les meilleurs acteurs possibles pour la russite du dispositif AMReSTI et la diffusion
de ses rsultats. Limportance de cette phase est donc fondamentale.
3.1.2.2. Le choix et la slection des projets
Les projets industriels traiter sont proposs par des porteurs de projet dont le rle sera
dtaill ultrieurement (partie III 2.1.2.2.). Les porteurs de projet sont soit des conseillers
technologiques soit des professeurs dans des organismes de formation qui ralisent des projets
industriels pour des entreprises. Les dossiers que les porteurs de projet constituent sont
examins lors de runions du comit de pilotage. Les propositions arrivant de manire
chelonne et avec des niveaux davancement plus ou moins dtaills, plusieurs runions du
comit de pilotage sont consacres leur slection. Trois dcisions peuvent tre prises
lissue de lexamen des dossiers : acceptation du projet, demande de complments
dinformation ou refus. Parmi les treize projets dposs, douze sont retenus. Pour ceux-ci, une
convention de collaboration quadripartite est signe entre les partenaires. Elle prcise les
relations et les engagements rciproques de lentreprise, du porteur de projet, de PLI et de
lADEPA Ouest.
- 76 -

__________________________________________________________________________________________
Deux projets sortent du dispositif en cours daction : leur volution est telle quils ne
correspondent plus ses critres dligibilit.
4 projets dposs
Comit du
4 projets nouveaux
2 slectionns
2 complter
2 instruire
23/07/02
3 projets nouveaux
Comit du
8 slectionns
1 complter
Comit du
9 projets
en cours
12 projets
en cours
13/11/02
7/10/02
2 pistes de projets
10 projets
raliss
Comit du
Comit du
12/02/03
14/04/03
3 sorties
envisages
1 projet refus
2 projets
effectivement
sortis
Figure 20. Slection des projets par le comit de pilotage.
Les porteurs de projets proposent des sujets en lien avec les problmes quvoquent les
entreprises au moment de leurs contacts. Ils veillent cependant ne soumettre que des projets
pour lesquels TRIZ peut apporter un bnfice particulier. Ce peut tre le cas pour un produit
existant sur lequel il y a des problmes techniques bien identifis rsoudre. Des porteurs de
projet ont retenu de la formation quil valait mieux cerner un point prcis et ont dcid de se
borner un problme simple et localis. Ce choix est d la crainte de se trouver mains lies
par une mthode quils connaissent encore peu.
3.1.2.3. Les acteurs, leurs attentes et les projets industriels traits
Une fois les projets slectionns, les acteurs en prsence sont mieux identifis. Il est utile ce
niveau de les prsenter, ainsi que leurs projets industriels, et de tenter de cerner leurs attentes.
Cela permettra de mieux comprendre, plus tard, le fonctionnement du dispositif AMReSTI.
Les acteurs en prsence. Le dispositif AMReSTI a runi des acteurs de statut vari. Ceux-ci
ont pu intervenir rgulirement tout au long de laction, priodiquement pour un type
dactivit ou de manire ponctuelle pour une action prcise.
ADEPA
Expert TRIZ
Coordinatrice
Chef de projet
Entreprise
Porteur de projet
(conseiller technologique ou
professeur)
Acteur pas ncessairement
prsent aux runions de
projet
Pays de la Loire
Innovation
Etudiants
Figure 21. Les acteurs du dispositif AMReSTI.
- 77 -
Pouvoirs publics
(DRIRE,Rgion)

__________________________________________________________________________________________
Anne
de
cration
Effectif
Chiffre
daffaire
(M)
Projet confi
un organisme
de formation
Abattage et dcoupe de
volaille (15.1C)
1972
94
7,3
oui
SA CA
Conception et fabrication de
matriels agricoles (51.6N)
1993
27
oui
SAS
Architecture intrieure
(36.1K)
1999
16
1,4
oui
SAS
Fabrication dquipements de
levage (29.2D)
1978
27
2,5
non
SARL
moteurs davions (34.3Z)
1971
48
oui
SA
Fabrication dappareils de
manutention (51.6K)
1987
10
2,1
oui
SA CA
Fabrication dquipements de
contrle industriel (33.3Z)
1990
36
oui
SAS
matriel de soudage (29.4D)
1961
110
15,9
non
SAS
Fabrication de coffrets pour

lindustrie du luxe (21.1C)
1977
106
13,5
non
10
SARL
Projet confidentiel, donnes

non communiques
1994
Entreprise
Statut
Activit (code NAF)
SAS
oui
SAS : Socit par actions simplifie ; SA CA : Socit anonyme conseil dadministration ; SARL : Socit anonyme responsabilit limite
Tableau 9. Les entreprises du dispositif AMReSTI (projets mens terme).
Le tableau ci-dessus rsume les principales caractristiques des entreprises accompagnes.

Tous les projets du dispositif AMReSTI sont destins rpondre des problmes industriels
rels. La participation des entreprises a cependant vari dune forte implication une absence
totale. Ce dernier cas se rencontre lorsque lentreprise a choisi de sous-traiter une tude et une
ralisation un organisme de formation (STS39, IUT40). Lentreprise est reprsente, le plus
souvent, par un ou plusieurs membres du bureau dtudes. Parfois, il sagit dun responsable
du dveloppement ou de la production. Selon les cas, le chef dentreprise est prsent ou non.
Deux ingnieurs de lADEPA, experts de la mthode TRIZ, se sont partag lanimation des
projets. Le porteur de projet, trait dunion entre lentreprise et les promoteurs du dispositif
daccompagnement, est soit un conseiller technologique (de Pays de la Loire Innovation ou
dUnitech41) soit un professeur. Parmi les douze projets slectionns, neuf sont ports par
un organisme de formation. Selon les cas, les professeurs ont associ, ou non, leurs tudiants
au dispositif AMReSTI. Une conseillre technologique de Pays de la Loire Innovation a
assur la coordination du dispositif en tant que chef de projet. Absente pendant quelques
39
Section de Technicien Suprieur.
40
Institut Universitaire de Technologie.
41
Unitech tait un centre de ressources technologiques qui regroupe des centres de comptences Nantes et
Saint-Nazaire. Il a chang de nom depuis et sappelle dsormais Synervia.
- 78 -

__________________________________________________________________________________________
mois, lintrim a t assur par une jeune femme ingnieur recrute pour la circonstance. Pays
de la Loire Innovation et lADEPA forment le noyau dur du dispositif AMReSTI en tant que
promoteurs et fournisseurs des ressources ncessaires son fonctionnement. Les deux
agences sigent au comit de pilotage avec des reprsentants des organismes institutionnels,
DRIRE et Rgion.
Les projets industriels traits. Le tableau ci-dessous prsente, pour chaque projet, son objectif
et le problme industriel rsoudre.
Entreprise
Objectif du projet
Le problme rsoudre
Concevoir et raliser une machine automatise

de dcoupe de cuisses de poule congeles.
Maintenir la cuisse par le pilon sans laltrer

ni briser los.
Concevoir et raliser un outil agricole de

fissuration du sol sans retournement de la terre.
Projeter la terre ameublie uniquement audessus des bandes de semis.
Dvelopper une table monopied ayant deux

positions (basse et haute) changement rapide.
Assurer un blocage efficace dans chacune des

deux positions de la table.
Concevoir une nouvelle gamme de bossoirs

(grue de bateau pour radeau de sauvetage).
Remdier au risque darc-boutement lors de la

manuvre des radeaux de sauvetage.
Optimiser le rendement dun moteur utilis en

aviation lgre.
Remdier la dgradation du rendement du

moteur lorsque lavion vole haute vitesse.
Concevoir et raliser un magasin de stockagedstockage de palettes.
Remdier aux problmes constats sur un

prototype (guidage et stabilit des palettes).
Concevoir et raliser une machine qui poinonne Extraire plus facilement le poinon de la porte
des trous dans des portes darmoires lectriques. sans abmer celle-ci.
Reconcevoir un sous-ensemble dans une

machine souder.
Supprimer les problmes de dilatations, de

jeux, de fuites existant sur le produit actuel.
Augmenter la productivit de lassemblage dun

coffret en carton.
Concevoir un nouveau principe de charnire

permettant lautomatisation de lassemblage.
10
Confidentiel.
Confidentiel.
Tableau 10. Les projets industriels traits dans le dispositif AMReSTI.
Les attentes des acteurs envers le dispositif AMReSTI. Analyser la conception dorganisations
revient, selon J.-P. Micalli & J. Forest (2002, p. 13), sintresser en premier lieu non pas
la conception dobjets mais denvironnements. Cest ce que nous avons fait en prsentant, par
exemple, les cas pilotes ou la varit des acteurs. Ces auteurs ajoutent que, la vocation
premire de lorganisation tant de runir des hommes pour quils agissent collectivement de
faon performante, comprendre un tel artefact oblige saisir les dimensions axiologiques,
cest--dire les faons dont les fins sont reconnues, lgitimes, partages par ceux qui agissent
en son sein. Cest ce que nous bauchons prsent.
Les entreprises nont pas toutes les mmes attentes au sujet du dispositif AMReSTI.
Certaines ont un problme industriel rsoudre. Dautres cherchent des solutions innovantes
pour leurs produits futurs. Une troisime catgorie souhaite plutt acqurir une mthode de
conception susceptible de laider organiser ses travaux de dveloppement. Certaines, enfin,
veulent simplement voir ce que peut apporter la mthode TRIZ. Leur motivation et leur
implication sont gnralement plus faibles dans les deux derniers cas. Des industriels disent
ne pas avoir dattente particulire lgard dun outil inconnu. Les attentes divergent
- 79 -

__________________________________________________________________________________________
galement selon la position des acteurs dans lentreprise. Les dirigeants dclarent plutt un
intrt pour la rflexion et la dmarche TRIZ au-del de tout rsultat. Ils veulent voir ce
que la mthode permet dobtenir de plus ou de diffrent, sur le cas concret propos par
rapport la pratique de leur bureau dtudes. Le dispositif daccompagnement est pour eux
une exprience sans frais (elle est gratuite pour les entreprises), elle leur offre la
possibilit de trouver quelque chose dinnovant sans tre dans le cadre dune affaire avec
des risques de pertes. Les entreprises qui ont confi une tude un organisme de formation
ne se sentent pas concernes, le plus souvent, par le dispositif AMReSTI. Lune dentre elles,
par exemple, considre que lorganisme de formation est davantage concern par [le
dispositif qu] elle-mme. En effet, elle estime avoir plutt une relation de sous-traitance
avec [cet organisme] mme si ce nest pas une sous-traitance pure et dure parce qu[elle] va
quand mme suivre le droulement du projet. Si lentreprise externalise son projet, cest
parce quelle na pas le temps de le dvelopper en interne ou parce quil ne correspond
pas son mtier. Dans les deux cas, lentreprise considre le dispositif AMReSTI avec une
certaine distance. Les concepteurs des bureaux dtudes ont t impliqus la suite des
contacts que le porteur de projet avait nous avec leur suprieur hirarchique. Ayant dessin
le produit sur lequel [ils] allai[en]t travailler , ils ont intgr lquipe [TRIZ]
automatiquement. Les concepteurs disent, le plus souvent, navoir aucune attente
particulire lgard [du dispositif AMReSTI]. La plupart du temps, ils ne connaissent pas
TRIZ au dbut de laction, pas mme son acronyme. Les organismes partenaires peuvent
galement leur tre inconnus. Pas spcialement demandeurs , ils ragissent cependant
diffremment leur participation par la force des choses . Certains accueillent avec
bienveillance loccasion qui sest prsente . Dautres considrent stre trouvs impliqus
presque par obligation . Un participant dclare : Jtais rticent parce que cest moi qui
ai conu ce projet et que maintenant cest [X] qui le dveloppe . Dautres dnient lutilit du
dispositif daccompagnement : Il restait peu de choses faire, des petits points de dtail
(.) Eux nont rien invent, ils ne peuvent quamliorer ce que jai dj fait.() Sil ny avait
eu que moi, je suis sr que jy serais arriv, jaurais creus. Javais dj des adresses,
jaurais trouv des gens avec qui jaurais finalis le projet. [X] ntait pas indispensable.
Les porteurs de projet, quils soient conseillers technologiques ou professeurs, invoquent
souvent, de prime abord, la curiosit, le dsir de progresser dans les dmarches de conduite de
projet et la possibilit dexprimenter, en vraie grandeur, une mthodologie nouvelle. Avant
dnoncer leurs attentes, les porteurs de projet parlent souvent de leur intrt a priori pour les
mthodes dinnovation et de leur curiosit, voire de leur plaisir, lgard dactions dans ce
domaine. Le fait davoir dj entendu parler de TRIZ, avant le lancement du dispositif
AMReSTI, renforce leur intrt. La pratique antrieure des conseillers technologiques en
matire daide linnovation constitue galement un facteur de renforcement positif.
Travailler de faon troite avec Pays de la Loire Innovation, organisme incontournable dans
le domaine du transfert de technologie dans la rgion est une motivation pour plusieurs
acteurs. Avant le dmarrage du dispositif AMReSTI, des organismes de formation avaient
dj entam des dmarches (recherche documentaire, prises de contact, inscription une
formation) pour dcouvrir TRIZ. Les informations recueillies leur avaient fait pressentir que
TRIZ pourrait leur permettre de dpasser des difficults rcurrentes : On avait besoin
damliorer la phase de recherche de solutions quon ne savait traiter [avec les tudiants]
que par brainstorming. On recherche un outil qui permette de gnrer des ides, qui soit
li la crativit parce que plus on a dides, plus on peut facilement les slectionner.
- 80 -

__________________________________________________________________________________________
Chaque fois quon dveloppe des projets, leur analyse et ltude des solutions posent des
problmes. Il apparaissait cependant difficile aux organismes de formation de se lancer
seuls dans la mise en uvre de TRIZ. Participer un essai grandeur nature tout en
bnficiant des comptences dun expert et de laccompagnement dune structure collective
les motive donc fortement. Travailler avec dautres organismes leur permet galement de
jauger leur savoir-faire. Si certains attendent explicitement d avoir un retour sur [leurs]
pratiques en conduite de projets , dautres apprcient, dans le fil de laction, dobserver la
dmarche mise en place par PLI et lADEPA en termes de traabilit, de suivi de projet, etc.
et de constater quils sont en phase avec lextrieur . Les attentes des conseillers
technologiques sont davantage dordre instrumental. Ils souhaitent complter leur formation
TRIZ avec une exprience relle afin de voir comment la mthode peut concrtement tre
mise en uvre dans une PMI. Ils souhaitent pouvoir tablir un tat comparatif entre TRIZ et
les autres mthodes daide la crativit : Voir si elle apporte un plus et surtout savoir dans
quels cas elle est plus pertinente que dautres. La participation des conseillers
technologiques au dispositif AMReSTI consolide leur place dans les rseaux rgionaux du
transfert technologique et conforte leur crdit dans les entreprises. Si celles-ci sont satisfaites,
le conseiller technologique peut esprer dvelopper de nouvelles actions par la suite .
Les tudiants nont pas toujours t des acteurs directs dans le dispositif AMReSTI. Ceux
qui y ont t impliqus rapportent des attentes quant lefficacit technique de TRIZ : On
attendait dtre convenablement et rapidement orients vers des solutions faisables,
concrtes. Le fait dtre guid par une dmarche permet, partiellement, de pallier leur
manque dexprience. Des tudiants ont choisi le projet associ au dispositif AMReSTI,
parmi dautres, parce quil leur offrait loccasion de dcouvrir une nouvelle mthode.
Pays de la Loire Innovation et ADEPA sont des agences que plusieurs acteurs du dispositif
AMReSTI ne distinguent pas : Pour nous, cest un ensemble. Ce qui est intressant, cest
leur association. Cela est sans doute d au fait que les deux agences affichent quelques
attentes et objectifs communs :
volont de travailler ensemble,
souhait dacqurir un retour dexprience significatif quant lintroduction dune nouvelle
mthodologie : Comment utiliser la mthode TRIZ en PMI ? Comment lintgrer dans un
processus de conception ? Quelle en est la valeur ajoute ?
dsir de mieux comprendre la coordination et la coopration du tandem form par
lingnieur de lADEPA, expert TRIZ, et le conseiller technologique de Pays de la Loire
Innovation.
Chaque organisme nen poursuit pas moins des buts qui lui sont propres. Le dispositif
AMReSTI permet lADEPA de concrtiser lobjectif stratgique de se positionner dans le
champ de linnovation et de la conception de produits . Prendre position dans le jeu, cest,
pour lADEPA, ouvrir des voies, contribuer structurer une offre, construire un march avec
la perspective den devenir un rfrent . LADEPA souhaite par ailleurs renforcer son
intgration dans un rseau dacteurs complmentaires dans le champ de la conception car
tre fort aujourdhui, cest tre bien maill. Pays de la Loire Innovation, en conduisant le
dispositif AMReSTI, remplit son rle de poisson pilote dentreprises dans lintroduction de
technologies ou de mthodologies innovantes. Pour ce faire, et pour assurer sa prennit,
lassociation dpose chaque anne des dossiers dactions collectives. Les financements
complmentaires quelle obtient ainsi, au-del du budget annuel allou au titre du contrat
- 81 -

__________________________________________________________________________________________
tat-Rgion, lui permettent de renforcer son action. Une ide avait t exprimente sur les
cas pilotes : celle de favoriser la synergie des comptences de tous les conseillers
technologiques de lagence au service dun projet. Nayant pas t probante, cette ide na pas
t reconduite dans le dispositif AMReSTI. Par contre la participation dorganismes de
formation constitue un lment nouveau. Pays de la Loire Innovation va de ce fait
exprimenter une nouvelle forme de coopration avec ce type dacteurs. Lagence prend par
ailleurs conscience que les organismes de formation entretiennent des relations avec des
entreprises dont les projets diffrent de ceux de son propre portefeuille.
Les pouvoirs publics dont il est question sont ceux qui financent, parit, le dispositif
AMReSTI savoir la DRIRE et la Rgion des Pays de la Loire. Les missions de la DRIRE
sont de deux natures. Elles comprennent dune part des activits rgaliennes de contrle (en
matire de scurit et denvironnement) et, dautre part, depuis les annes 80, des activits
danimation conomique et de dveloppement industriel. La connaissance et la
comprhension du tissu conomique soprent via la visite de sites. La DRIRE dispose
doutils financiers, soit individuels soit collectifs, pour accompagner le dveloppement
industriel. La Rgion des Pays de la Loire souhaite promouvoir le dveloppement
conomique et privilgie les actions qui vont dans ce sens. Le soutien linnovation entre
dans ce cadre. Sa politique est parfois volontariste. Elle a impuls, en 2003 par exemple, une
action relative lcoconception. Dans la plupart des cas cependant, la Rgion sappuie sur
les besoins des entreprises. Pays de la Loire Innovation, organisme de dveloppement
technologique soutenu par la Rgion, propose des actions collectives partir des besoins
qui mergent du terrain. Leur objectif est de prparer les entreprises au changement .
Cette forme organisationnelle est choisie pour son conomie de moyens car [elle] permet de
se concentrer sur une thmatique. Un objectif important pour les deux partenaires
institutionnels est explicitement mentionn dans le programme prvisionnel du dispositif
AMReSTI : Initier une dynamique rgionale daide linnovation dans la rsolution de
problmes technologiques.
- 82 -

__________________________________________________________________________________________
Le tableau ci-dessous rsume les principales attentes des acteurs du dispositif AMReSTI.
ADEPA
Entreprises
Porteurs de projet
Pays de la Loire
Innovation
Les chefs dentreprise

manifestent de lintrt
pour la mthode TRIZ.
Les porteurs de projet

Tester TRIZ pour acqurir
manifestent un intrt a
un retour dexprience
priori pour les dmarches
significatif quant son
dinnovation. Ils
utilisation en PMI.
Les entreprises qui sousapprcient
de
pouvoir
traitent un projet un
Dvelopper la synergie
travailler avec PLI.
organisme de formation ne
entre un expert TRIZ et un
se sentent pas trs
Les organismes de
conseiller technologique.
concernes par le
formation cherchent
Renforcer ses positions
dispositif AMReSTI.
acqurir de nouveaux
dans le champ de
La plupart des concepteurs outils daide la crativit
linnovation.
ou de recherche de
nont pas dattente
Sintgrer davantage et
solutions. Ils se
lgard dun outil qui leur
fdrer
les rseaux de ce
questionnent sur leur
est inconnu. Ils peroivent
champ.
mode de conduite des
plutt leur participation
projets.
Apprendre travailler
comme une obligation.
avec de nouveaux
Les conseillers
partenaires
et concrtiser
technologiques souhaitent
les
rapprochements
avec
savoir comment mettre en
les
organismes
de
uvre la mthode TRIZ
formation.
dans une PMI et quel est
le domaine demploi de
cet outil.
Pouvoirs publics
Promouvoir le
dveloppement
conomique et industriel.
Initier une dynamique
rgionale daide
linnovation dans la
rsolution de problmes
technologiques.
Tableau 11. Rsum des attentes des acteurs du dispositif AMReSTI.
3.1.2.4. La dmarche type de traitement des cas industriels

Les projets ont rellement dmarr dans la foule de la deuxime session de formation, la
rentre 2002. Cest ce moment galement que la coordinatrice - chef de projet du dispositif
AMReSTI est remplace, pour les quelques mois de son absence. Le droulement des projets
suit un traitement type dcrit dans le programme prvisionnel du dispositif AMReSTI42. Les
grandes tapes sont :
Documentation du sujet pour information du comit de pilotage et de lexpert,
Slection des projets par le comit de pilotage,
Modlisation du problme dans le formalisme TRIZ,
Dfinition de modles de solutions gnriques issus de TRIZ,
Interprtation des modles de solutions,
Elaboration dtaille des solutions technologiques,
Restitution, lentreprise, des voies de solutions envisageables,
Cotation des solutions,
42

- 83 -

__________________________________________________________________________________________
Evaluation technico-conomique des voies de solutions envisages,

Mise en place dun plan daction pour dvelopper la solution retenue.
Runion de modlisation
Modlisation
du
problme
Activit gnralement
ralise hors runions
par lexpert TRIZ seul
Modlisation
des
solutions
Runion dinterprtation
Interprtation
des
modles
de solutions
Documentation
du
sujet
Runion de cotation
Runion de suivi
Restitution et
cotation
des
solutions
Dveloppement de la
solution
retenue
Elaboration
dtaille
de pistes de
solutions
Figure 22. La dmarche type de traitement d'un projet.
Quatre runions dune demi-journe marquent les jalons du projet. Elles permettent les
rencontres des acteurs du dispositif tripartite : expert TRIZ, porteur de projet et entreprise.
Dans les autres phases, les activits sont prises en charge soit par un seul acteur soit avec un
partenariat incomplet et de manire plus informelle. Les deux premires runions sinscrivent
dans la philosophie TRIZ. La ncessit dune runion de cotation, aprs la partie TRIZ
proprement dite, est apparue lors des cas pilotes : les entreprises ne savaient pas exploiter une
liste de solutions sans les critres de choix permettant de les discriminer. La dernire runion,
appele runion de suivi, est destine inciter les entreprises poursuivre
lapprofondissement des solutions et les valider en termes de faisabilit.
Sur certains projets, le schma type peut tre simplifi. Cest le cas pour des sujets peu
complexes ou lorsque le groupe est tenu par des impratifs de dlai pour rendre des solutions.
Les tapes de modlisation du problme, de modlisation des solutions et dinterprtation des
solutions sont alors regroupes.
Modlisation
du
problme
Documentation
du
sujet
Modlisation
des
solutions
Interprtation
des
modles
de solutions
Runion de cotation
Runion de suivi
Restitution et
cotation
des
solutions
Dveloppement de la
solution
retenue
Elaboration
dtaille
de pistes de
solutions
Figure 23. Droulement simplifi d'un projet.
- 84 -

__________________________________________________________________________________________
Il est arriv galement que ltape de cotation ne soit pas traite en runion, le conseiller
technologique estimant que cest lentreprise de rflchir la faisabilit des solutions, de
travailler sur les cots et de dcider de ses critres de choix. La runion de cotation se
transforme alors en changes sur les points de vue respectifs de lentreprise et du binme
expert conseiller technologique quant au choix des solutions.
3.1.2.5. La runion intermdiaire
Une runion, organise le 10 janvier 2003, cest--dire mi-parcours du dispositif AMReSTI,
a constitu un autre jalon du projet. Elle a pour objet de favoriser les changes dexpriences.
Cette rencontre est en effet la premire pour des acteurs intervenant sur des projets diffrents.
Il y a, cette priode, un nouveau passage de tmoin entre les deux personnes qui
coordonnent le dispositif AMReSTI : la conseillre technologique qui lavait lanc retrouve
ses fonctions. Elle prend alors la mesure de ltat davancement des projets. Les participants
soulignent lintrt des acteurs de laction, notamment celui des tudiants. Des intervenants
estiment que la mthode TRIZ ouvre lesprit car, avec elle, on ne se limite plus son
seul champ de comptences . Si elle permet daller voir ailleurs pour trouver des solutions
() la mthode structure le champ de recherche de [ces] solutions . Lapproche TRIZ peut
cependant paratre droutante lorsque le modle pos tend sloigner du rel.
Des difficults sont exprimes au sujet de la mise en uvre de la mthode TRIZ. Par exemple,
dterminer la zone opratoire dans laquelle se trouve localis le problme rsoudre.
Plusieurs participants prouvent des difficults interprter les modles de solutions. Les
dates des runions ont, par ailleurs, parfois t difficiles fixer du fait des contraintes
dagenda de chacun.
3.1.2.6. La valorisation de laction
Deux vecteurs de valorisation du dispositif AMReSTI sont mis en place : des runions de
diffusion et un guide. Lobjectif de la valorisation est de tirer parti de lexprience acquise
pour initier une dynamique rgionale autour de la dmarche daide linnovation dans la
rsolution de problmes technologiques 43. Les runions de suivi, organises dans les
entreprises, ont permis de recueillir les informations ncessaires la phase de valorisation.
Les runions de diffusion, dune dure de deux ou trois heures, se tiennent le 23 mai 2003 la
Roche-sur-Yon (Vende) et le 5 juin 2003 Mayet (Sarthe). La premire regroupe 23
participants, la seconde 29. Leurs animateurs doivent relayer auprs des industriels lintrt
de la dmarche [et] orienter les projets susceptibles de relever de ce type daccompagnement
mthodologique 44. Le public convi est constitu des entreprises bnficiaires du dispositif
daccompagnement, dindustriels invits, de membres du RDT, de consultants de cabinets
conseil, de reprsentants du systme ducatif, de membres de chambres de commerce et
dindustrie et de techniciens Cortechs45 des promotions 2001 2003.
43
Documents de travail du comit de pilotage du 12 fvrier 2003.
44
Ibid.
45
CORTECHS est une convention daide au dveloppement technologique de PMI. Il associe 3 partenaires
durant un an : lentreprise porteuse dun projet innovant, un technicien suprieur titulaire dun diplme Bac+2
recrut pour la ralisation du projet et un centre de comptences qui assure lencadrement du projet.
- 85 -

__________________________________________________________________________________________
Le guide a pour but de mettre en avant les histoires succs des entreprises bnficiaires,
les principaux enseignements de la dmarche, des tmoignages [et] des conseils aux
entreprises pour employer la mthodologie TRIZ 46. Le guide est rdig par la conseillre
technologique - chef de projet assiste dune tudiante qui effectue son stage de BTS
Communication des entreprises Pays de la Loire Innovation. La plupart des acteurs du
dispositif AMReSTI contribuent la validation du guide : experts, conseillers technologiques,
membres du comit de pilotage, et, pour les projets qui les concernent, industriels
accompagns et organismes de formation. Constitu dune vingtaine de pages, le guide47
introduit le dispositif AMReSTI en le replaant dans son contexte. Il prsente succinctement
la mthode TRIZ en insistant sur sa complmentarit avec dautres outils et sur sa place
spcifique dans un processus de conception : dvelopper la crativit. Les grandes lignes de
neuf projets accompagns48 sont ensuite dcrites. Deux dentre eux sont dtaills afin de
montrer lutilisation des outils TRIZ. Le guide se termine par la prsentation des acteurs qui
sont intervenus dans le dispositif et la description de leur rle.
3.1.2.7. Les runions du comit de pilotage
Les membres du comit de pilotage se sont runis priodiquement au cours du dispositif
daccompagnement. Le comit de pilotage est constitu de reprsentants des initiateurs de
laction, PLI et ADEPA, ainsi que de reprsentants des organismes institutionnels, DRIRE et
Rgion. Lors des phases de slection, les porteurs de projet sont venus exposer les sujets
quils proposaient. Le comit de pilotage est un lieu dinformation des personnes prsentes, de
discussion sur les projets en cours et de prises de dcisions relatives au dispositif (slection ou
retrait de projets, modalits de valorisation de laction).
46
Documents de travail du comit de pilotage du 12 fvrier 2003.
47
Pays de la Loire Innovation. (2003). Guide Aide la recherche de solutions innovantes. Un outil
destination des PME-PMI : la mthode TRIZ, juin.
48
Un projet nest pas mentionn dans le guide pour des raisons de confidentialit.
- 86 -

__________________________________________________________________________________________
Date
23/07/02
Ordre du jour
ire
Bilan de la 1 session
de formation.
Slection de projets.
07/10/02
Bilan de la 2nde session

de formation.
13/11/02
Remarques
Dcisions
Dix personnes formes dont cinq

conseillers technologiques.
Deux projets sont slectionns,

deux autres doivent tre complts,
deux pistes de projets sont
Le comit de pilotage note lintrt
voques.
marqu des lyces et des IUT pour
TRIZ mais galement lintrt
Une nouvelle formation TRIZ est
moindre des conseillers
dcide pour rpondre aux
technologiques.
demandes des organismes de
formation.
Dix personnes ont t formes
dont six reprsentants
dorganismes de formation.
Huit projets sont examins.
Six projets sont retenus dont un

pour lequel des avis dexperts sont
sollicits. Un est en attente de
complment dinformation, un est
rejet.
Quatre projets examins.
Quatre projets slectionns.
Parmi les douze projets valids au

cours des comits prcdents, des
cas problmatiques sont dbattus.
Trois projets sont susceptibles de

sortir du dispositif AMReSTI.
Point sur lavancement

des dossiers accepts.
12/02/03

des projets.
Prparation de la
valorisation du
dispositif AMReSTI.
14/04/03
Prsentation du cahier des charges

du document de valorisation.
Programmation de deux dates pour

la valorisation de laction : les
21/05/03 et 5/06/03.

des projets.
Deux projets restent

problmatiques.
Les deux projets problmatiques

sont sortis du dispositif AMReSTI.

de la valorisation.
Le contenu du guide et des

runions dinformation est prcis.
Des suites au dispositif AMReSTI
sont envisages.
02/07/03
Retour sur lobservation Le doctorant observateur du

du dispositif AMReSTI.
dispositif AMReSTI expose les
premiers
lments de ses travaux.
Avancement du guide.
Suites donner au
dispositif AMReSTI.
Trois cents exemplaires du guide

de valorisation seront imprims,
une version lectronique sera
consultable sur les sites de la
DRIRE et de la Rgion.
Organisation dune runion de

debriefing avec les porteurs de
projets la rentre 2003.
Evaluation un an de limpact du
guide et de la pntration de TRIZ.
Maintien du contact des conseillers
technologiques avec le Rectorat et
les organismes formation pour
accompagner de nouveaux projets.
Tableau 12. Ordre du jour des runions et dcisions du comit de pilotage.
- 87 -

__________________________________________________________________________________________
3.2. La mthodologie de la recherche

Nous avons commenc notre thse en prsentant les problmatiques de linnovation et en
situant la conception au cur des processus dinnovation. Nous lavons poursuivie en
dcrivant un projet dintervention en PMI, le dispositif daccompagnement AMReSTI, qui
constitue le terrain de notre recherche. Nous disposons prsent des matriaux pour : 1)
comprendre la faon dont nous avons labor des questions de recherche partir de ce terrain
et 2) pour fonder notre mthodologie. Nous indiquons auparavant le cheminement qui nous a
conduit ce terrain et ces questions de recherche.
3.2.1. La construction du projet de recherche

Lors de notre anne de DEA, en 2000-2001, notre conscience sest accrue lgard de
limportance croissante des phases amont dans les projets. Les recherches acadmiques sur le
sujet ntaient pas aussi avances quelles le sont aujourdhui (Garel et al., 2004). Nous
avions cependant t alerts par des travaux comme ceux de C. Navarre (1992) sur la
rvolution et le grand chambardement associs aux projets de dveloppement de nouveaux
produits ou par ceux de S. Lenfle (2001) qui a montr que les rationalisations de la conception
concernaient dsormais lunivers de la recherche et des avant-projets.
En entamant nos travaux doctoraux, nous souhaitions nous consacrer ltude de projets
dinnovation. La complexit du sujet et la varit des approches permises stimulaient notre
curiosit. Les disciplines mobiliser peuvent recouvrir les sciences de lingnieur, les
sciences de gestion, la sociologie, lanthropologie, la psychologie voire la psychanalyse.
Discipline carrefour dautres disciplines (Le Moigne, 1993, p. 123), les sciences de gestion
constituent de ce fait une discipline propice notre projet de recherche.
Limportance prise par lamont des projets nous a amen rflchir, de manire dialogique
(au sens de E. Morin), aux consquences des innovations. Nous percevions une situation
paradoxale au dbut des annes 2000. Dun ct, le mouvement de rationalisation de lamont
semblait ignorer laval (consquences du rythme soutenu de renouvellement des produits par
exemple...). Paralllement, les questions environnementales sortaient du cercle limit des
spcialistes. Aprs quinze annes de quasi-confidentialit, le concept de dveloppement
durable mergeait avec le succs mdiatique que lon sait. Le dbat sur les consquences des
innovations nest pas nouveau. Il est sans cesse renouvel selon les problmes qui se posent
une socit un moment donn. En leur temps, llectricit, le train vapeur ou le tlphone
ont vu saffronter dtracteurs et thurifraires. Des auteurs comme E. Rogers (1995, p. 409)
estiment cependant que les consquences des innovations ont t insuffisamment tudies par
les chercheurs dans le pass et que les travaux futurs doivent poser la question des effets de
ladoption dinnovations. Malgr leur importance et lacuit des questions quils soulvent, ce
nest pas aux organismes gntiquement modifis, aux thrapies gniques ou lre
numrique que nous souhaitons nous intresser. Deux sujets ont retenu notre attention du fait
du nombre et de la varit des acteurs engags et de la profondeur des transformations quils
peuvent impliquer dans les organisations et au-del. Il sagit du dveloppement durable, que
nous venons dvoquer, et de lthique. Ceux-ci tant entendus, en trame de fond, dans le
contexte de la mondialisation. Lobjet nest pas, ici, de reconstituer lmergence de ces
mouvements ni de synthtiser la profusion dcrits et de dbats quils ont suscits. Nous
souhaitons simplement fixer quelques repres qui permettent de comprendre en quoi ces
- 88 -

__________________________________________________________________________________________
mouvements peuvent concerner un chercheur en sciences de gestion et plus particulirement

le doctorant qui sapprte entrer en piste. En 2001, la Commission europenne diffuse deux
livres verts. Lun porte sur La politique intgre de produits qui vise amliorer la
comptitivit au moyen de produits plus cologiques (Commission europenne, 2001a).
Lautre est destin Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des
entreprises (Commission europenne, 2001b). En France, ltat participe ce mouvement. Le
gouvernement de L. Jospin institue un Secrtariat dtat lconomie solidaire tandis que
celui de J.-P. Raffarin cre un Ministre de lcologie et du dveloppement durable. Ce
dernier contribue llaboration du Livre blanc des acteurs franais du dveloppement
durable en prparation du Somment mondial du dveloppement durable qui sest tenu
Johannesburg du 26 aot au 4 septembre 2002. Le monde acadmique sempare galement de
ces thmes. Des chercheurs organisent des confrences telles que Industrial Ecology and
Sustainability lUniversit de Technologie de Troyes du 22 au 25 septembre 1999 (Bourg &
Erkman, 2000). Dautres publient des travaux comme Ethique et dveloppement durable.
Quelles nouvelles responsabilits pour lentreprise ? (Cercle dthique des Affaires, 2002).
Lenvironnement des organisations, notamment celui des entreprises, se transforme et leur
impose de prendre en compte de nouvelles rgles, inhabituelles pour certaines. La Revue
franaise de gestion consacre son numro de novembre-dcembre 2001 ce sujet.
Dans le prolongement de ces travaux, nous souhaitions tudier comment les entreprises
semparent concrtement de ces problmatiques et comment cela transforme leur stratgie,
leur organisation, etc. Pour circonscrire le domaine de nos investigations, nous sommes parti
du postulat que cest sur des projets innovants que se manifesterait, en premier lieu, la prise
en compte de ces nouvelles rgles .
3.2.1.1. La recherche dun terrain
Nos objectifs de recherche impliquaient dapprhender la complexit du fonctionnement
intime dune organisation dans un contexte historique et social, notre prsence sur un terrain
nous semblait incontournable (Avenier, 2004, p. 32). Pour approcher des terrains de recherche
potentiels, nous avons assist des manifestations, confrences, etc., consacres nos sujets
dintrt. Celles-ci taient organises par des organismes comme le CJD49 ou lAFNOR50.
Nous avons galement rencontr des acteurs qui montaient des projets. Cela a vite tourn
court. Les acteurs et les participants ces confrences taient dans la toute premire phase
dun processus de dcision au sujet dune innovation, celui de la connaissance (Rogers, 1995,
p. 20). Ils cherchaient ce moment apprendre et comprendre ce que pouvait tre le
dveloppement durable, par exemple. Lheure ntait pas encore au passage lacte. Pour
ceux qui prparaient des projets, diverses difficults retardaient sans cesse le dmarrage
effectif. Nous avons t plus chanceux avec le secteur associatif. Nous avons suivi pendant un
an et demi les activits du collectif Lthique sur ltiquette et de lassociation NAPCE51.
L'
thique sur l'
tiquette est un collectif qui regroupe des associations de solidarit
internationale, des syndicats, des mouvements de consommateurs et d'
ducation populaire. Il
uvre pour la promotion du respect des droits de l'
homme au travail dans le monde
49
Centre des Jeunes Dirigeants dentreprise.
50
Association Franaise de Normalisation.
51
Nantes Agir pour le Commerce quitable.
- 89 -

__________________________________________________________________________________________
(interdiction du travail des enfants, de lesclavage). NAPCE milite pour le dveloppement

du commerce quitable. Cela passe par linformation des consommateurs dans les grandes
surfaces, des actions de formation, une incitation des collectivits locales acheter des
produits quitables, etc. Le commerce quitable offrait de nombreux intrts pour un
chercheur en sciences de gestion. Ctait un sujet alors encore quasiment vierge en matire de
recherche. Par ailleurs, le terrain est extrmement riche en ce qui concerne les mcanismes de
coopration, les interactions au sein de rseaux, la cration dun nouveau march, les
questions de valeur, etc. En effet les acteurs du commerce quitable sont extrmement varis :
petits producteurs dans les pays du Sud, entreprises de torrfaction (pour le caf) dans les
pays du Nord, organismes certificateurs comme Max Havelaar, magasins de vente des
produits quitables, associations, collectivits locales, Commission europenne, etc. La
richesse, la complexit et le dynamisme du mouvement taient cependant tels que nous avons
renonc tudier ce terrain. Nous navons pas su dlimiter un sujet de recherche born dans le
temps et dans lespace. Centr sur quelques acteurs, il aurait t trop pauvre et trop rducteur.
Global, en supposant que cela fut possible, il tait inaccessible un chercheur seul ayant, qui
plus est, une activit salarie temps plein52. Nous avons galement prouv le malaise des
sciences de gestion ds quelles sintressent des organisations autres que les entreprises
notamment celles dont les activits de cration de valeur se prtent mal la mesure et au
calcul (Brchet & Desreumaux, 1998, p. 35).
Le terrain que nous tudierons finalement (le dispositif daccompagnement AMReSTI) ne
sera pas le rsultat de notre propre prospection mais fera suite une proposition qui nous a t
faite. Ce nest quau bout de quelques mois de prsence sur ce terrain que nous prendrons
conscience de sa richesse et de lintrt y consacrer nos travaux doctoraux bien quil
sloigne quelque peu de nos ambitions initiales. En effet si le sujet de recherche a bien trait
aux phases amont des projets dinnovation, il ne concerne, en premire approche, ni le
dveloppement durable ni la dimension thique (nous prsenterons pourtant des
dveloppements dans ce sens en conclusion).
3.2.1.2. Les entres sur le terrain
J. Igalens et P. Roussel (1998, pp. 82-86) rapportent les six tapes dune observation
approfondie dun terrain dcrites par F. Wacheux (1996) : ngociation, entre, observation,
terminaison, analyse et retour au terrain. Bien que notre activit de recherche ne se soit pas
borne une observation, notre cheminement a suivi approximativement ces tapes. Seul le
dbut a quelque peu diffr. Lentre sur le terrain a en effet t fractionne et la phase de
ngociation a prcd certaines entres locales et en a suivi dautres.
Notre premier contact avec la principale interlocutrice de notre futur terrain de recherche a
commenc par un quiproquo. La conseillre technologique chef de projet du dispositif
AMReSTI nous a tlphon, en juin 2002, pour nous proposer de participer laction qui
allait dmarrer. Dans un premier temps, nous avons cru quelle nous sollicitait en tant que
doctorant pour tudier le dispositif AMReSTI. Il a fallu quelques minutes de discussion
tlphonique pour comprendre notre mprise. En fait, elle croyait que nous enseignions en
section de technicien suprieur Mcanique et automatismes industriels , formation de
niveau bac+2 dans laquelle les tudiants de seconde anne conduisent des projets industriels
52
Exception faite dun cong formation mi-temps doctobre 2004 mai 2005.
- 90 -

__________________________________________________________________________________________
pour des entreprises locales. Son intention tait de nous associer au dispositif AMReSTI en
tant quapporteur de projet. Nous lui avons expliqu que nous ne pourrions pas assumer ce
rle car nous nenseignions plus dans cette section mais que danciens collgues seraient sans
doute intresss (cest ainsi quils proposrent lun des douze projets slectionns). Par contre
nous lui avons suggr de participer au dispositif AMReSTI en tant que chercheur. La
premire impression de la coordinatrice du projet a t le scepticisme. Prise au dpourvu, elle
navait pas de demande particulire adresser un chercheur. Par ailleurs lajout dun acteur
risquait dalourdir la gestion du projet. Elle a nanmoins jug rapidement que lexprience
valait la peine dtre tente et elle nous a demand de lui adresser quelques lments dun
programme de recherche. A dfaut de programme, nous avons dress une liste de questions de
recherche (cf. tableau 13 ci-dessous) susceptibles de se poser a priori. Cette liste a t
labore en rfrence la littrature acadmique sur linnovation et la conception, dune part,
et partir des modestes lments alors en notre possession sur le dispositif AMReSTI, dautre
part. Ces propositions ont t soumises au directeur de Pays de la Loire Innovation et au
comit de pilotage du dispositif AMReSTI pour avis. Nous avons rapidement obtenu un
accord de principe et nous avons particip, dans la foule, la premire session de formation
TRIZ en juin 2002.
Propositions extraites de la littrature
Questions de recherche possibles
Domaine technique
Les innovations radicales sont rares. Par contre,

limportance conomique des innovations
mineures ou incrmentales est sous-estime
(Perrin, 2001).
Quel type dinnovations a t gnr dans le

dispositif AMReSTI (nouveau concept, changement
radical, amliorations) ? Quel est limpact de Triz
sur le taux de russite des projets ?
Les concepteurs ne choisissent pas une solution

dans une vaste palette. Ils adoptent plutt une
stratgie de moindre compromission qui vise
limiter ou repousser lapprofondissement dune
alternative si celui-ci est jug trop coteux du
point de vue cognitif (Darses, 1992 cite par
Perrin, 1999).
Lextension du nombre de solutions possibles

grce Triz remet-elle en cause cette dmarche
opportuniste ?
Domaine organisationnel
Du fait des changements dans les processus de
conception, les acteurs sont mobiliss de faon

prcoce dans les quipes projets et restent
impliqus tout au long du dveloppement (Garel &
Midler, 1995).
La transversalit, en conception, requiert

danalyser trois niveaux : organisationnel, cognitif,
conomique (Garel & Midler, 1995).
- 91 -
Quand les acteurs entrent-ils en jeu avec Triz ?

Jusqu quelle phase restent-ils impliqus ?
La mthode TRIZ permet-elle dembrasser ces

trois niveaux ou une partie seulement ?

__________________________________________________________________________________________
Domaine cognitif
La capacit dapprentissage est une des principales

cls de succs dans le dveloppement de produits
nouveaux (Perrin, 2001).
Quels sont les mcanismes dapprentissages

collectifs (Hatchuel, 1994) ? A quelle
mtamorphose (Hatchuel, 1994) des acteurs
contribuent-t-ils ?
Dans la conception collective, les processus
cognitifs luvre sont la combinaison des savoirs

existants et la cration collective de savoirs
nouveaux par les acteurs (Garel & Midler, 1995).
Quelle est la nature des savoirs mobiliss par les

diffrents acteurs (Hatchuel, 1994) ? Quels sont
les savoirs combins grce Triz ? Quels sont les
savoirs nouveaux crs ?
Les projets innovants gnrent plus de

connaissances quils nen ont besoin (Le Masson,
Hatchuel et Weil, 2001). Triz en accroissant le
nombre de solutions potentielles augmente par l
mme le nombre de solutions rejetes.
Quelle est lexploitation des connaissances en

excs ? Oubli, perte ? Mmorisation pour des
projets venir ? Valorisation sur dautres projets
en cours ?
Coopration entre acteurs
Un des obstacles linnovation technologique et

lamlioration industrielle vient de linsuffisance
des rapports de coopration entre les individus
comme entre les organismes (Rapport Made in
America,1990, cit par Perrin, 1999). Une
difficult dans les processus de cration collective
vient du fait que chaque acteur prend sa vision du
projet pour la ralit et prouve des difficults
comprendre que dautres puissent le considrer
autrement (Midler, 1993).
La mthodologie Triz (problme modle de

problme modle de solution solution)
permet-elle de remdier ces difficults et de
faciliter la construction dune reprsentation
commune du problme rsoudre ? Quel est
limpact de la mthode sur la mobilisation et la
coordination des acteurs (Garel & Midler, 1995) ?
Quel est le type de coordination entre expertises
diffrentes ? Colocation (Midler, 1993) ?
Codveloppement (Garel et al., 1997) ?
Concourance (Navarre, 1992) ? Coexploration
(Lenfle, 2001) ? Prescriptions rciproques
donnant lieu des coordinations cratrices
(Hatchuel, 1994) ?
Dans les premires phases de conception, des

objets intermdiaires (Jeantet, 1996) tels que
des croquis, plans, maquettes, prototypes sont
utiles pour ltablissement de compromis pour la
satisfaction dobjectifs contradictoires et pour faire
converger les savoirs.
La modlisation Triz a-t-elle cette fonction d

objet intermdiaire ? Fait-elle rellement
mieux qutablir des compromis en surmontant les
contradictions ?
Les partenaires industriels prouvent des

difficults pour valoriser les produits dvelopps
en commun (Benghozi, 1990, p. 128).
Les concepteurs doivent affronter des

problmatiques nouvelles lies au dveloppement
durable et la responsabilit sociale de
lentreprise.
Sera ce le cas pour laction collective ? Si, oui

quelles sont les difficults ? Comment les
dpasser ?
Comment se situe Triz par rapport la prise en

compte de ces problmatiques ? Neutre ?
Indiffrente ? Favorable ?
Tableau 13. Liste de questions de recherche proposes au comit de pilotage.
Le 12 septembre 2002, nous avons rencontr le directeur de Pays de la Loire Innovation et la

remplaante de la conseillre technologique chef de projet. Le directeur nous a expos deux
points quil souhaitait nous voir travailler. Le premier concernait la comprhension de la
coordination du trinme entreprise, conseiller technologique, expert TRIZ dans le systme
- 92 -

__________________________________________________________________________________________
contraint du dispositif AMReSTI. Le second avait trait la mobilisation de comptences

multiples face la complexit de certains projets comme ceux de conception de produits
nouveaux. Nous avons donn notre accord pour travailler ces points sans pour autant nous y
cantonner. Dans cette phase de ngociation, il nous fallait : 1) faire preuve de capacits
apporter des rponses aux questions poses tout en prservant des possibilits dtudes plus
approfondies et 2) faire preuve de notre indpendance vis--vis de chaque partie tout en
dmontrant notre proccupation du bien commun53 (Liu, 1997, p. 66). Nous tions satisfait
que le directeur de PLI exprime une attente car, comme lcrit F. Charue (1991, p. 57), il est
ncessaire que lorganisation ait un enjeu, au moins court terme, pour que puisse stablir
durablement une relation stable entre un chercheur et un terrain. Au cours de la runion du
12 septembre, il nous a t demand de ne pas contacter directement les entreprises mais de
prendre lattache des porteurs de projet pour tre introduit dans les entreprises impliques
dans le dispositif AMReSTI. Le directeur de PLI souhaitait par ailleurs que nous participions
celui-ci en tant quobservateur. Quelque temps plus tard, le directeur de PLI nous a
demand, via la coordinatrice du projet, de signer une convention avec les entreprises que
nous suivrions pour rgler les questions de confidentialit et de diffusion des rsultats de nos
recherches (cf. annexe 1).
Notre ide initiale tait dobserver en dtail deux projets du dispositif que nous pensions tre
particulirement proches de nos proccupations. Cela na pas t possible. Lun des projets
tait trait par un organisme de formation. Hlas les tudiants y travaillaient alors que nousmme avions cours dans notre tablissement. Le directeur technique de lentreprise concerne
par le second projet nous a donn son accord pour participer aux runions officielles du
dispositif daccompagnement mais pas pour observer le travail quotidien des concepteurs du
bureau dtudes. Deux arguments taient avancs. Le premier tait la confidentialit autour de
produits nouveaux qui arriveraient sur le march dans 2-3 ans. Le second argument tait quil
ny avait rien observer dans la mesure o le bureau dtudes navait pas de pratiques de
conception formalises. Il nous fallait donc rorienter notre projet de recherche. Le 13
novembre 2002, le comit de pilotage, auquel nous navions pas pu participer, a mis le
souhait que nous puissions suivre plusieurs projets. En comparant le calendrier du dispositif
AMReSTI et notre agenda nous avons constat quil serait possible de suivre cinq projets. Ce
qui sera fait.
M. Matheu (1986, p. 90) utilise la notion de parrainage pour dsigner la personne qui
permet lintgration dun observateur sur un terrain. Dans notre cas, le parrainage a t
quadruple dans la mesure o lentre sest droule en quatre temps. Tout dabord, la
coordinatrice chef de projet nous a introduit auprs du directeur de Pays de la Loire
Innovation, du comit de pilotage, de lexpert TRIZ et des porteurs de projet. Ensuite, le
directeur de PLI nous a prsent la remplaante de la coordinatrice de projet, a exprim une
demande de recherche et nous a assign une place dobservateur dans le dispositif. Dans un
troisime temps, chaque porteur de projet nous a introduit dans la ou les entreprise(s) quil
accompagnait. Enfin, lors de la premire runion du dispositif dans lentreprise, le porteur de
projet ou le chef dentreprise nous a prsent aux collaborateurs impliqus dans la dmarche.
53
Ceci est rapprocher du principe disonomie qui correspond lidal dmocratique, leffort de
comprhension qui doit sappliquer galement tous les acteurs concerns (David, 2000b, p. 202).
- 93 -

__________________________________________________________________________________________
3.2.1.3. La place du chercheur sur le terrain et lvolution de celle-ci

Dans la tradition ethnographique, M. Matheu (1986 , p. 87) considre que tout tranger un
groupe humain doit occuper une place assigne par ce groupe. Sil est impossible ltranger
de refuser la place impose son arrive celle-ci peut, par contre, voluer par la suite. Notre
place initiale dobservateur a t dfinie par le directeur de PLI. Elle nous semblait un peu
restrictive car, comme K. Lewin, nous ne voul[i]ons pas de recherche sans action, ni
daction sans recherche (cit par Mucchielli, 1980, p. 44). Cependant, contrairement K.
Lewin, nous acceptons que le terrain puisse formuler la demande initiale, quitte la faire
voluer en cours de route. De plus, du fait de la dimension praxologique des sciences de
gestion, nous souhaitions pouvoir quilibrer les exigences de la recherche et celles de laction
alors que, pour K. Lewin, les premires doivent lemporter. Par ailleurs, nous tions dans le
cadre dune recherche intervention dans laquelle les intervenants principaux taient la
coordinatrice chef de projet, lexpert TRIZ et les porteurs de projet, pas le chercheur. A ce
titre, il tait hors de question que nous tentions de changer quoi que ce soit dans le dispositif
daccompagnement pour en comprendre le fonctionnement. Comme chaque acteur, nous
tions un intervenant mais un intervenant particulier au titre de notre contribution dans la
construction/modlisation de la ralit (David, 1999, p. 15). Nous avons donc accept la place
initiale dobservateur passif nous doutant que des occasions d opportunisme
mthodique (Girin, 1990, p. 175) se prsenteraient. Il tait dailleurs ncessaire de faire
voluer notre place. En effet, selon M. Matheu (1986), il y a deux catgories dobservateurs.
L observateur contractuel est celui qui est appel pour rsoudre un problme exprim par
une organisation. L observateur participant est ltranger qui, souhaitant sinstaller
durablement dans une organisation, sans y avoir t appel pour rsoudre un problme, est
conduit sy fabriquer une place et un statut stables respectant sa nature dobservateur.
Nentrant pas dans la premire catgorie, il nous fallait nous inscrire dans la seconde.
Loccasion sest rapidement prsente. Lors des premires runions du dispositif, dans des
entreprises que nous ne suivions pas, et donc aux runions auxquelles nous navions pas
assist, lexpert TRIZ a trouv que les membres de certains groupes ne participaient pas
suffisamment. Aussi la remplaante de la coordinatrice du dispositif nous a-t-elle suggr
dapporter notre contribution, en cas de participation atone des autres acteurs. Cest ainsi que
nos comptences techniques de professeur de gnie mcanique ont t estimes utiles et ont
facilit le dialogue avec nos interlocuteurs et notre insertion dans les groupes de projet. Il
semble cependant que lexpert TRIZ nait pas t inform de la requte de la coordinatrice du
projet car il a dcouvert un observateur moins passif quil naurait cru lors de notre premire
sance dobservation participante. Notre place dobservateur a cependant connu quelques
vicissitudes au dbut de laction. Il semble que nous ayons parfois t discret au point dtre
oubli. Ainsi nous navons pas t destinataire de certaines informations relatives au projet,
comme des changements de date de runion, par exemple. Un interlocuteur a oubli lun de
nos rendez-vous. Bien que prsent des runions de modlisation, nous napparaissions pas
sur la liste des participants, dans le compte rendu, alors que des absents y figuraient ! Petit
petit les choses sont devenues plus simples. Laccs aux informations tait plus ais, celles-ci
devenaient moins confidentielles. Notre agenda tait pris en compte au mme titre que celui
des autres pour fixer les dates des prochaines runions du comit de pilotage, par exemple.
Par de menus services, nous avons trouv un rle supportable et assumable dtranger
intgr (Matheu, 1986, p. 90). Nous avons par exemple, au terme du dispositif AMReSTI,
particip la relecture critique du guide de valorisation. La question de la bonne distance
- 94 -

__________________________________________________________________________________________
lgard du terrain a bien sr toujours t prsente dans notre esprit. Bien que nayant pas de
prise sur le droulement du dispositif AMReSTI, il sagissait pour nous de construire un
dispositif intrieur-extrieur (ibid., p. 87). Il nous fallait tre suffisamment prsent dans le
dispositif tudi pour voir et comprendre avec finesse ce qui sy passait. Il fallait
simultanment en tre suffisamment distant pour pouvoir y porter un regard critique
indispensable la recherche et ne pas tre contamin par les points de vue de ses
membres. Du fait du nombre limit de projets suivis (cinq parmi douze puis dix) et de
lorganisation des runions de modlisation (quatre sances dune demi-journe distantes de
quelques semaines), il nous semble, autant que nous puissions en juger, que nous sommes
parvenu une familiarit distante avec le terrain (Matheu, 1986). Des artifices comme la
prise de notes ont par ailleurs contribu la distanciation par rapport celui-ci (Plane, 1999,
p. 51). Nous nous sommes pos une seule fois la question dabandonner lhabit de
lobservateur pour inflchir la marche des vnements. Une runion, dans une entreprise, ne
stait pas bien passe. Lexpert TRIZ ne parvenait pas faire accepter sa dmarche et ses
propositions de solutions. Les membres de lentreprise jugeaient en permanence que ses
prconisations ntaient pas adaptes leur problme. Lors dun court debriefing, la sortie
de cette runion, le jugement d inertie psychologique fut port lencontre de membres de
cette entreprise. Mme si des faits pouvaient expliquer ce constat, nous lestimions excessif
car le comportement des personnes de lentreprise tait, en partie au moins, rationnel du fait
de leurs expriences passes. Ce jugement bloquait la situation et empchait dy trouver une
issue. Nous nous sommes alors demand si nous devions rester un observateur neutre et en
retrait ou, au contraire, si nous devions faire part de nos analyses quitte influencer le terrain.
Nous dcrirons plus loin, dans la prsentation du projet de lentreprise B (partie II 2.2.2.),
comment nous avons rgl cette question.
3.2.1.4. La question de recherche
Pour G. Bachelard (1999, p.14), dans la vie scientifique, les problmes ne se posent pas
deux-mmes. Cest prcisment ce sens du problme54 qui donne la marque du vritable
esprit scientifique. Pour un esprit scientifique, toute connaissance est une rponse une
question. Sil ny a pas eu de question, il ne peut y avoir connaissance scientifique. Rien ne va
de soi. Rien nest donn. Tout est construit. Dans ces conditions, il nest pas surprenant que
F. Allard-Poesi et C. Marchal estiment que construire un objet de recherche est un lment
cl du processus de recherche. Il consiste formuler une question articulant des objets
thoriques, empiriques ou mthodologiques, question qui permettra de crer ou dcouvrir
dautres objets thoriques, empiriques ou mthodologiques, pour expliquer, prdire,
comprendre ou changer la ralit. (Allard-Poesi & Marchal, 1999, p. 38). Dans la mesure
o la formulation de cette question est un processus, nous souhaitions ne pas aller trop vite en
besogne, ni la figer ds notre entre sur le terrain. Le dispositif AMResTI constituait, nos
yeux, comme nous lavons crit en introduction, une situation de gestion (Girin, 1990)
lgard de laquelle le directeur de PLI nous avait adress deux questions. Dsireux dy
rpondre, nous ne voulions pas pour autant y limiter notre horizon de recherche. A linstar
dautres chercheurs (Brown & Eisenhardt, 1997 ; Segrestin, 2003), nous souhaitions arriver
sur le terrain et aborder la situation sans hypothses a priori. Nous souhaitions que, de nos
observations, manent des questions de recherche pertinentes. Or, nous avons crit, et cela
54
- 95 -

__________________________________________________________________________________________
peut paratre paradoxal, que nous avions transmis une liste de questions de recherche, au
comit de pilotage, avant le dmarrage effectif du dispositif AMReSTI (cf. tableau 13). Dans
notre esprit, les propositions thoriques associes devaient essentiellement nous viter
dobserver en aveugle et nous permettre dexercer notre vigilance voire notre srendipidit55.
Ces propositions correspondaient aux thories que nous aurions en tte lorsque nous serions
sur le terrain. En effet, pour que des donnes posent problme , il faut, comme le postule
A. David (1999, p. 5), avoir une thorie en tte qui fasse miroir. Cest toujours une thorie qui
dfinit ce qui est observable mme si elle est approximative en dbut du processus
dobservation. Cependant contrairement lassertion de Carantini, cite par A. David, notre
processus dlaboration de connaissances na pas commenc par des hypothses mais par la
dtection dcarts entre nos thories en tte et les ralits du terrain (cf. partie II 2.2.).
Quelles pouvaient tre les autres questions de recherche pertinentes explorer ? Les outils et
les approches mthodologiques peuvent constituer, selon F. Allard-Poesi et C. Marchal
(1999, p. 38) des points de dpart intressants pour une recherche. Nous disposions de ces
points dappui avec la mthode TRIZ, dune part, et avec la modalit daccompagnement
bipartite des PMI, dautre part. Aurait-on puis la richesse du terrain avec cet ajout ? Nous
souhaitions mieux comprendre le dispositif tudi et faire progresser notre question de
recherche mesure de nos progrs dans la comprhension du dispositif AMReSTI. Des
acteurs autres que le directeur de PLI pouvaient galement poser des questions dignes
dintrt. Nous avons donc rencontr les membres du comit de pilotage savoir les
reprsentants de la DRIRE et de la Rgion ainsi que le directeur de lADEPA. Outre leurs
attentes ventuelles lgard de nos travaux, nous souhaitions mieux connatre ces acteurs et
savoir ce que reprsentait le dispositif AMReSTI pour leurs organismes. Cela nous permettait
de mieux nous imprgner du sujet, de son contexte et de ses enjeux. Nous pouvions galement
savoir par ce moyen si tous ces acteurs avaient une reprsentation commune de laction
mener. Par la suite, tout au long des projets et plus particulirement au moment des entretiens
de recherche que nous avons conduits, nous sommes rest vigilant au sujet des connaissances
que les diffrents acteurs pouvaient souhaiter retirer du dispositif AMReSTI. Celles-ci
tournent autour de trois thmes essentiels : 1) la mthode TRIZ en elle-mme, 2) son usage
dans un processus de conception et 3) laccompagnement des PMI dans leurs projets
dinnovation.
En ce qui concerne la mthode TRIZ les questions qui taient poses taient : Quel est son
domaine demploi ? Quelles sont ses limites ? Est-ce une mthode pour lentreprise ou pour
un consultant ? Un consultant peut-il utiliser TRIZ sans le dire ? Pourquoi la mthode
pntre-t-elle difficilement dans les PMI ?
Les interrogations lies son usage taient : Dans quelle(s) phase(s) dun processus de
conception TRIZ a-t-elle sa place ? Quelle est sa complmentarit avec dautres outils du
concepteur ? Comment lintgrer dans un processus de conception existant ? Quelles sont les
conditions qui justifient que lon fasse explicitement appel cette mthode ?
De la conscience des acteurs quant linsuffisance dune approche mthodologique isole a
rsult des questions telles que : Comment un binme expert TRIZ conseiller technologique
gnraliste peut-il se coordonner au service de lentreprise ? Comment, dans un projet
55
Srendipidit : art de transformer des dtails insignifiants en indices ayant du sens afin de rendre intelligible ce
qui ne ltait pas jusqualors.
- 96 -

__________________________________________________________________________________________
complexe, mobiliser les comptences multiples qui sont ncessaires ? Comment faire
bnficier une entreprise de lensemble des comptences dun organisme de transfert
technologique face un problme donn ? Jusquo un intervenant extrieur peut-il remettre
en cause le projet dune entreprise ?
Si nous souhaitions que notre travail prenne ses racines dans les questions du terrain, quil
parte des problmes plutt que dobjets thoriques dcontextualiss, notre rle ntait
toutefois pas celui dun consultant et nous ne voulions pas, bien sr, le rduire aux seules
demandes du terrain. Nous avons ainsi observ, tout comme nos interlocuteurs, la modeste
participation de certaines entreprises dans le dispositif AMReSTI. Bien que personne ne nous
ait demand den comprendre les causes, cet tat de fait nous a sembl suffisamment
important pour que lon sy attache.
Dun point de vue thorique, nos travaux ont t mens en rfrence la littrature
scientifique. Nous ne listerons que succinctement ici les courants de recherche qui nous ont
guid :
Les processus de conception et dinnovation en gnral (Hatchuel, 1994, 1996, 2001 ;
Perrin, 1999, 2001, 2002 ; Simon, 1991) et plus spcifiquement en PME (Chanal, 2002,
Millet et al., 2003).
Le rle des outils de gestion (Berry, 1983 ; Charue-Duboc, 1995 ; David, 1998 ; Jeantet,
1996, 1998).
La coopration (de Terssac & Friedberg, 1996 ; Segrestin, 2003).
Lingnierie des pratiques collectives et laccompagnement (Avenier, 2000 ; C.
Rogers,1998 ; Peyr, 2000).
Le management des projets (AFITEP, 2001 ; Midler, 1993 ; Garel et al., 2004).
La diffusion des innovations (E. Rogers, 1995 ; Ayerbe-Machat, 2003).
Les thories que ces courants de recherche contiennent seront mobilises, discutes,
confrontes au fur et mesure des besoins dans le corps de la thse (parties II et III). Plutt
que de porter un regard critique sur ces travaux, nous nous sommes attach relever les
manques et les lacunes quils pointaient pour tenter dy apporter une rponse. Nous en avons
not essentiellement quatre :
1. Les travaux empiriques sur les processus de conception et, plus largement, sur les phases
amont des projets dinnovation sont encore peu nombreux (Rogers, 1995, p. 132 ;
Hatchuel, 1996, p. 116 ; Perrin et al., 2002, p. 8 ; Lenfle, 2004, p. 54).
2. Les PMI sont un terrain de recherche peu tudi en France par les sciences de gestion
(Marchesnay, 1997, p. 2209) notamment en ce qui concerne les liens entre innovation et
mcanismes de diffusion (Ayerbe-Machat, 2003, p. 12).
3. Pour les tudes de cas qui existent, le chercheur est souvent arriv trop tard sur le terrain
et il doit se contenter dexpliquer rtrospectivement ce qui sy est pass. Il risque alors de
tomber dans le pige de la rationalisation a posteriori (Flichy, 1995, p. 108 ; Akrich et al.,
1988, p. 7 ; Midler, 1993, p. 8). Du fait des donnes consultes, le processus suivi semble
alors rationnel et planifi. Les accidents de parcours et les signaux faibles ne peuvent plus
tre convenablement relats (Rogers, 1995, p. 157). Ainsi beaucoup de travail [aurait]
t consacr expliquer pourquoi les choses sont ce quelles sont, bien peu comprendre
comment elles changent, encore moins apprendre comment accompagner leur
transformation. (Gaudin, 1998, p. 7 ; cf aussi Rogers, 1995, p. 98).
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4. Les recherches sur linnovation ont souvent un caractre fragmentaire. Elles se focalisent
sur un seul aspect ou sur une seule tape du processus et elles occultent les problmes
rels rencontrs (Thouvenin, 2002, p. 28). Des insuffisances notes par A. Hatchuel
(1996, p. 103) au sujet des recherches sur la coopration nous semblent pouvoir tre
extrapoles aux processus dinnovation dans leur ensemble : 1) les recherches visent
souvent identifier les causes qui provoquent un effet, elles montrent rarement le
caractre interactif, rcursif et continuellement construit par ses acteurs des processus
dinnovation ; 2) les aspects instrumentaux et sociaux sont souvent considrs sparment
alors que ltude de leur interaction pourrait savrer fconde. Lquilibre, dans les
rseaux technico-conomiques, entre comptition et coopration est galement considr
comme largement inexplor (Callon, 1994, p. 17). De mme la diffusion des innovations
organisationnelles est peu aborde dans la littrature (Ayerbe-Machat, 2003, p. 9).
Est-il possible, par nos travaux, de contribuer combler quelques-unes de ces lacunes ? Les
deux premires sont les plus aises surmonter : le dispositif AMReSTI se situe
incontestablement dans la phase amont des projets dinnovation de PMI. Sommes-nous arriv
temps sur le terrain ? Oui pour le dispositif AMReSTI lui-mme que nous avons suivi de
part en part. Non car nous tions absents lors des cas pilotes qui ont imprim une marque forte
sur la suite. Par ailleurs il est clair que notre travail de comprhension du dispositif AMReSTI
ne sest pas opr en temps rel. Il a t effectu en lger diffr travers la confrontation des
donnes empiriques recueillies ou construites et de la littrature scientifique. Le quatrime
type de lacunes est le plus pineux cest un euphmisme surmonter. Une approche
systmique des projets dinnovation soulve en effet deux difficults : le nombre et la varit
des travaux scientifiques convoquer mais galement le nombre et la varit des disciplines
mobiliser. E. Rogers, par exemple, qui ne travaille que sur la diffusion des innovations a
vu le nombre de publications sur ce thme passer de 405 en 1962 plus de 4000 en 1995
(Rogers, 1995, p. XV) ! Or le volet diffusion nest quune petite partie de nos proccupations.
Nous avons donc limpression de nous trouver entre le Charybde dune recherche rductrice,
trop analytique qui serait sans originalit ni sens et le Scylla dune impossible exhaustivit,
dune impossible approche globale articulant de manire fine des points de vue varis et
contextualisant son propos. Faut-il suivre G. Bateson (1995, p. 20) qui conseille au soi-disant
spcialiste de se tenir tranquille, au lieu dajouter sa contribution la jungle actuelle des
hypothses bcles ? Humble, lanthropologue avoue toutefois que ses deux premires
recherches (sur les Baining en Papouasie-Nouvelle Guine et sur les dauphins) ont t des
checs (ibid., p. 7). Cela nous incite relever le dfi de la difficult sans savoir, au dbut de
notre chemin, si le rsultat de nos travaux sera un embrouillamini de thories et de donnes
empiriques mal tisses, une compilation certes incomplte mais qui poserait les jalons pour de
futurs travaux de recherche complmentaires ou un ensemble qui, finalement, se tiendrait et
qui ferait sens. Il nous faut accepter le principe dinachvement : il est impossible de spcifier
lavance le chemin et les rsultats dune recherche intervention (David, 2000b, p. 201) telle
que le dispositif AMReSTI dans lequel, rappelons-le, nous ntions pas un intervenant direct.
Plusieurs piges nous menacent dans notre entreprise : les terribles simplifications
(Watzlawick, 1988) qui nous amneraient expliquer un phnomne organisationnel par une
ou deux variables et la complication qui nous ferait crer un maximum de niveaux ou de
strates tellement il y aurait de variables (Boqu, 1993, p. 72). Dun ct, lethnologue G.
Devereux argue qu un phnomne humain qui nest expliqu que dune seule manire nest
pour ainsi dire pas expliqu (cit in Abdallah-Pretceille, 1996, p. 14). Dun autre, si chaque
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variable peut tre lie une loi causale scientifiquement dmontre lenchevtrement des
dterminismes aboutit limprvisibilit (Jacquard, 1999, p. 316). Nous ne sommes
cependant pas tout fait dmuni pour affronter les difficults. Deux voies souvrent nous.
Celle de la complexit et celle de linterdisciplinarit56. Le philosophe Alain (1999, p. 86)
croit que sparer et joindre, et en mme temps, cest la principale difficult des recherches
philosophiques. . Le problme ne nous parat pas fondamentalement diffrent en sciences de
gestion. La question se pose dj, de manire trs pratique, dans lcriture dune thse. Il est
pour le moins incommode, dirons-nous en paraphrasant M. Baxandall (1991, pp. 24-25),
dutiliser un moyen dexpression aussi linaire quun texte crit, quand on a affaire, au dpart,
un champ simultan (le dispositif AMReSTI)57. Dautre part, le complexe, nous dit P.
Meirieu (1987, p. 64), donne demble le sens de lobjet alors que son analyse le fait perdre.
Comment alors, dans un rcit invitablement linaire, sparer, pour la clart de lexpos, des
phnomnes inextricablement mls ? Comment relier des parties pour conserver le sens ?
Quelques auteurs livrent leur recette. J. Ardoino (1998, p. 225) commence par sparer, par
catgoriser, pour ensuite relier car, selon lui, on ne relie bien que ce qui a t distingu
sachant que relier cest bien unir mais sans unit. J. de Rosnay (1995, p. 27) utilise la
communication fractale qui, loin de craindre les rptitions, reprend un thme abord un
endroit pour lclairer, le dvelopper, plus loin dans un autre contexte. Nous nous inspirerons
de ces principes. Faute de liens hyper-textes, nous ferons usage de renvois et pratiquerons la
redondance. Nous plaiderons, par exemple, pour un accompagnement des PMI, par les
dispositifs de soutien, jusqu la dmonstration des solutions. Nous aborderons le sujet
plusieurs endroits de la thse en lclairant de plusieurs thories ou points de vue : lurgence
masque (Lenfle, 2001), la visibilit des innovations (Rogers, 1995), les objets
intermdiaires (Jeantet et al., 1996), etc. Lingnierie de linterdisciplinarit (Kourilsky,
2002), par contre, nous parat se trouver encore dans sa tendre jeunesse. Si elle a stimul nos
rflexions, nous ny avons pas trouv de concepts opratoires pour notre travail.
Comment ds lors formuler notre question de recherche, que nous navions pas oublie
malgr ce qui a pu paratre tre une digression ? Lnonc ci-dessous nous apparat bien
pauvre au regard de nos ambitions.
Comment articuler les outils mthodologiques de linnovation avec les dispositifs
daccompagnement des projets dinnovation dans les organisations de petite taille ?
ou
Comment laborer les dispositifs daccompagnement des projets dinnovation pour
faciliter linsertion dun outil mthodologique dans une organisation de petite taille ?
Tableau 14. La question de recherche.
Notre question de recherche est dsormais pose mais nous savons que, dans les approches
interprtative et constructiviste, lobjet de recherche est sans cesse redfini dans linteraction
avec le terrain et que sa forme dfinitive est quasi concomitante avec laboutissement de la
56
Nous renonons nous lancer dans une casuistique autour de linterdisciplinarit, de la transdisciplinarit ou
de la pluridisciplinarit. Ces notions certes sont ne pas confondre mais leur discussion contribuerait peu
notre propos. Nous renvoyons vers Barlow (1989) ou Le Moigne (2002, pp. 25-36).
57
Baxandall parlait, lui, de tableaux de peinture.
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recherche (Allard-Poesi & Marchal, 1999, pp. 43-45). Sagissant de projets, dinnovation, de
coopration, etc., la ralit construite peut-elle tre un jour stabilise ?
3.2.2. Le recueil et la construction des donnes

Dans notre recherche, nous avons tudi des projets mens par des groupes constitus de
personnes. Pour produire des donnes empiriques qui prennent en compte ces trois
dimensions (projets, groupes, individus), trois techniques ont t utilises (Igalens & Roussel,
1998, p. 75) : des entretiens de recherche avec les personnes, lobservation participante au
sein des groupes et ltude de cas sur les projets du dispositif AMReSTI.
3.2.2.1. Les observations
Lobservation est conseille, par J. Igalens et P. Roussel (1998, p. 82), lorsque la question de
dpart a trait la mise en uvre de pratiques nouvelles o la dimension humaine est
essentielle. Cest le cas du dispositif AMReSTI o se pose, par exemple, la question des rles
des acteurs et de leur coordination. La modalit observation participante est beaucoup
utilise par les anthropologues qui, en immersion complte, peuvent comprendre de lintrieur
les murs, les coutumes, les pratiques sociales et symboliques du groupe quils tudient
(Usunier et al., 1993, pp. 140-145). Nous avons assist en tant quobservateur participant aux
runions prvues au calendrier du dispositif AMReSTI pour cinq des douze projets
slectionns.
Lorganisation dun dispositif dobservation est dtermine par six dimensions (Blanchet et
al., 1987, pp. 43-53) :
Lobservation flottante vs focalise. Pour viter de restreindre a priori le champ dtude et
faute dexprience pralable de situations similaires, nous avons prfr lobservation
flottante. Nous navons pas construit de systmes de catgories ni de grilles dobservation
a priori. Par contre, nous avons tenu des cahiers pour consigner nos observations et nos
impressions.
Lobservation narrative vs attributive. Loption narrative a t retenue car nous
souhaitions produire un rcit du dispositif AMReSTI qui relate la chronologie des
vnements.
Lobservation faible vs forte infrence. Nous nous sommes essentiellement centr sur ce
qui tait visible, audible et perceptible do une infrence faible. Linfrence a t forte
une seule fois quand une runion de modlisation a t un peu difficile. Il nous a alors
fallu interprter les observables perceptibles.
Lobservation en situation naturelle vs cre. Les observations ont eu lieu en situation
naturelle, pour les industriels et les membres dorganismes de formation, puisque les
runions se tenaient dans leurs locaux. Aucun amnagement na t mis en place pour
faciliter lobservation.
Lobservation non participante vs participante. Nous avons voqu plus haut lvolution
de notre statut dobservateur. Pour lessentiel, lobservation a t participante.
Lobservation transversale vs longitudinale. Lobservation transversale de cinq projets a
permis de mettre au jour des variables pertinentes et des rgularits.
Nos observations taient invitablement soumises des biais. Un risque tait dobserver non
pas le terrain lui-mme mais le terrain soumis notre mthode dinvestigation (Heisenberg
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cit par Watzlawick, 1988, p. 115). Nous avons expliqu plus haut la posture adopte pour
viter ce biais. Par ailleurs, en tant quobservateur, nous interfrions avec le phnomne
tudi. Nous nadhrons pas au postulat positiviste de neutralit et dextriorit du chercheur
par rapport au terrain. Les sciences de gestion tant une science humaine, elles dpendent de
lhomme la fois en tant que sujet et en tant quobjet (Plane, 1999, p. 44). Comme C. LeviStrauss (cit par Plane, 1999, p. 46), nous pensons que lorsque lobservateur est du mme
genre que le champ de lobservation, il fait partie du champ de lobservation . Avec M.
Abdallah-Pretceille (1996, p. 143) nous considrons galement que cest le regard qui cre
lobjet et non linverse. A. Blanchet et al. (1987, p. 33) citent quatre biais gnraux lis aux
situations dobservation. L effet dHawthorne nous parat limit dans la mesure o aucun
de nos interlocuteurs navait de raison de percevoir notre prsence comme valorisante pour
lui. Comme nous navions pas connu dexprience similaire au dispositif AMReSTI, le biais
d l effet de congruence nous semble galement faible. Par contre, il est certain que
notre focalisation sur les lments saillants a rduit notre perception de la ralit. Comme
nous ne recherchions pas spcialement observer les jeux de pouvoir, par exemple, nous
navons rien not de flagrant ce propos. Quant l effet de halo , qui est la marque de
notre impression dominante, il nous est difficile de dire quel type deffet il a pu engendrer.
3.2.2.2. Les entretiens
Nous avons procd deux types dentretiens : des entretiens libres avec des membres du
comit de pilotage et des entretiens de recherche avec des personnes impliques dans le
dispositif AMReSTI.
Les entretiens libres. Les entretiens sollicits auprs du directeur de lADEPA et des
reprsentants de la DRIRE et de la Rgion au comit de pilotage navaient pas pour objectif
essentiel de recueillir des donnes empiriques. Il sagissait davantage de nous imprgner du
contexte du dispositif AMReSTI, den cerner les enjeux pour ces acteurs, de susciter un
intrt pour nos travaux et de nous assurer que ces acteurs avaient une reprsentation
commune de laction mener. Les trois entretiens se sont drouls btons rompus sans
guide dentretien ni enregistrement.
Les entretiens de recherche. Lenqute par entretien est, pour A. Blanchet et A. Gotman
(1992, p. 27), particulirement pertinente pour analyser le sens que les acteurs donnent leur
pratique et aux vnements dont ils ont t les tmoins actifs. Ce mode de recueil de donnes
simpose chaque fois que lon ignore le monde de rfrence de la personne interviewe ou que
lon ne veut pas dcider a priori du systme de cohrence des informations recherches (ibid.,
1992, p. 40). Au-del de ces intentions, les entretiens nous ont permis de recueillir des
informations inaccessibles par lobservation. Cest le cas, par exemple, des changes
informels qui ont eu lieu entre les acteurs en dehors des runions de projet. Les entretiens ont
donc complt et enrichi les donnes issues des observations.
Nous avons interview seize personnes58 pendant une dure dune ou deux heures. Nous
avons veill ce que toutes les catgories dacteurs soient reprsentes (industriels, experts
TRIZ, conseillers technologiques, professeurs, tudiants, coordinatrice chef de projet). Nous
avons t attentif galement ce quil y ait, parmi les personnes interroges, la fois des
58
Lentretien avait lieu avec une personne sauf dans un cas o nous avons interrog deux tudiants
simultanment.
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acteurs de projets que nous avions observs et des participants des projets que nous navions
pas suivis. Tous les entretiens ont t conduits sur le lieu de travail des personnes interroges
et enregistrs avec leur accord. Avant denclencher le dictaphone, nous avons rappel nos
interlocuteurs lobjet de lentretien, nonc initialement lors la prise de rendez-vous
tlphonique. Nous avons prcis par ailleurs notre neutralit et notre indpendance lgard
de tout acteur du dispositif AMReSTI ainsi que le caractre anonyme des informations
recueillies. Au sujet du dernier point, nous avons avou aux experts TRIZ et la coordinatrice
du dispositif que lanonymat, dans leur cas, serait plus dlicat garantir du fait de leur
nombre trs restreint et de leur statut particulier. Linterview tait structure, mais de manire
assez souple, par des guides dentretien. Nous en avons labor un par catgorie dacteurs
(experts TRIZ, industriels). La plupart des thmes explorer taient communs chaque
catgorie (la gense du dispositif AMReSTI, son organisation, llaboration des solutions
constructives). La formulation des consignes, par contre, pouvait varier, les acteurs nayant
pas tenu les mmes rles. Les entretiens commenaient par une consigne inaugurale assez
ouverte. Par la suite, une nouvelle consigne introduisait un thme nouveau aborder ou
approfondir. Les techniques de relance, ditration-reflet du point de vue nonc par le
locuteur (Blanchet & Gotman, 1992, pp. 84-87) ont t utilises pour redynamiser et
approfondir le discours informatif. Ces techniques nous ont permis, dune part, de mieux
comprendre la faon de penser de linterview et, dautre part, elles lont aid explorer ses
propres reprsentations (Usunier et al., 1993, p. 121). Des questions ont pu tre poses, titre
exceptionnel, pour claircir un point prcis. Au cours des entretiens nous avons tent
dadopter, vrai dire sans efforts vu laffabilit des interlocuteurs, les attitudes prconises
par C. Rogers (1998) : non-directivit, empathie, congruence, regard positif inconditionnel.
Tous les entretiens ont t retranscrits, dans un premier temps, puis synthtiss. Les
propositions issues des synthses ont t soumises aux personnes interroges pour validation.
Quatorze personnes (pour seize entretiens) ont rpondu et valid les propositions, parfois
aprs demande de menues corrections. Les deux entretiens non valids correspondent des
personnes qui avaient quitt lorganisme o elles se trouvaient au moment de lentretien (les
tudiants, par exemple). Au terme de la validation, nous disposions dune liste de 500
propositions. Outre une meilleure comprhension du monde de linterview (Usunier et
al., 1993, p. 121), les entretiens ont permis de mettre au jour :
de fortes corrlations dans les dires des acteurs dun mme projet, et plus encore,
dacteurs de projets diffrents notamment ceux que nous navions pas observ. Bien que
nous nayons observ que cinq projets sur douze, nous avons constat rtrospectivement
quils offraient un trs bon niveau de saturation. Prcisons que ce fait relve du hasard et
quil na t dcouvert qua posteriori.
des oublis plus ou moins conscients. Plusieurs reprsentants dentreprises peu
enthousiastes lgard du dispositif AMReSTI ont dit ne jamais avoir eu de contacts avec
dautres acteurs en dehors des runions officielles , ce qui ntait pas exact.
des formules toutes faites voire la langue de bois. Une personne, par exemple, se trouve
sans voix quand elle est invite sexprimer sur la bote outils quelle disait utiliser
avant TRIZ. Dautres, visiblement peu familires du travail dquipe, dclarent avec un
enthousiasme feint que lunion fait la force ou que toutes les ides sont bonnes
prendre .
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le dni. Un directeur dclare quil ny a rien retenir des propositions de solutions de

lexpert TRIZ. Un peu plus tard dans lentretien, il en commente nanmoins une en notant
le radicalisme du changement quapporterait cette solution et en regrettant le temps
ncessaire sa mise au point. Ce qui est un peu diffrent.
limportance de variables que nous aurions sous-estimes voire sans doute ngliges, sans
les entretiens. Cest le cas de la confiance par exemple.
De nombreux biais peuvent tre lis au processus dinterview :
Un chantillon de population interroge non reprsentatif (Blanchet & Gotman, 1992,
p. 55). Nous avons expliqu les prcautions prises pour viter ce biais et les raisons qui
nous amnent penser que nous avons atteint un bon taux de saturation.
Lambigut dans la formulation des consignes. Elle peut amener le rpondant scarter
du sujet. Pour autant, un minimum dambigut est ncessaire pour que linterview
exprime ses propres reprsentations (Usunier et al., 1993, pp.126-127).
La subjectivit de linformation produite. Il sagit l dune caractristique centrale de la
technique dentretien (Blanchet & Gotman, 1992, p. 19). Pour y remdier, lobjectivation
a consist multiplier les points de vue. Pour chaque projet, deux ou trois personnes de
statut diffrent ont t interroges. Les entretiens avec des acteurs de projets non observs
contribuent galement lobjectivation.
Le problme de la mmoire (recall problem). Il nest pas facile de recueillir des
informations fiables longtemps aprs un vnement (Rogers, 1995, p.121). Cest la raison
pour laquelle tous les entretiens ont t raliss avant la fin du dispositif AMReSTI. Le
laps de temps entre la premire runion du projet et la date de lentretien na pas excd
six mois dans le cas le plus dfavorable.
Les rsistances. Elles sont souvent lies un dsir de ne pas perdre la face dans une
situation non conventionnelle ou lors dun discours non prpar (Blanchet & Gotman,
1992, p. 29).
Le biais de courtoisie. En labsence de confiance, les interviews racontent ce quils
pensent que le chercheur veut entendre (Usunier et al., 1993, p. 124).
Le risque de contamination. Cest le cas lorsque le chercheur est incapable de se distancier
du terrain (Plane, 1999, p. 47).
Longtemps aprs les entretiens, nous avons pris conscience que nous avions certainement t
victime dune forme de biais de courtoisie ou de dsirabilit sociale (Roussel & Igalens,
1998). Professeur nous-mme, nous avons prfr, afin de ne pas tre juge et partie, ne pas
trop dtailler le rle des enseignants dans le dispositif AMReSTI. Nous ny avons consacr
quune douzaine de lignes (partie III 2.1.2.4.). Nous nous sommes de plus refus suivre le
projet port par nos collgues qui travaillent dans le mme tablissement que nous. Nous
avons galement vit dinterroger ces collgues. Cest la raison pour laquelle, lorsque nous
avons rendu notre rapport final au directeur de PLI, nous avons t surpris dun commentaire
un peu ironique : Ah oui, ils sont vraiment bien vos professeurs ! En relisant le rapport,
nous avons pris conscience que nous avions plusieurs fois rapport des propos au sujet des
professeurs qui portaient des projets. Rtrospectivement les propos recueillis napparaissent
pas neutres du fait de notre position, connue de tous.
La terminaison est ltape dans laquelle le chercheur arrte de recueillir des donnes. Cest
gnralement le cas lorsquelles arrivent saturation. Pour notre part, nous avions gr notre
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calendrier dentretiens de manire telle quils se terminent avec la fin du dispositif AMReSTI.
Ltape danalyse, entre autres par tude de cas, pouvait alors commencer.
3.2.2.3. Les tudes de cas
Ltude de cas est approprie quand se pose une question de type comment ? ou
pourquoi ? sur un ensemble contemporain dvnements que le chercheur ne peut pas
contrler (Yin, 1989 cit par A. David, 2004). Cela correspond notre question de recherche
lgard du dispositif AMReSTI. Ltude de cas est galement une tude aux logiques
plurielles (Hlady-Rispal, 2000) qui permet dexaminer en profondeur des processus
complexes. Elle peut tre utilise soit pour tester une thorie (confirmation ou infirmation)
soit pour fournir une description dune situation concrte interprte la lumire dun point
de vue thorique59. Nous nous situons plutt dans la seconde proposition. Ltude de cas peut
tre utilise en complment dentretiens, par exemple, ou seule pour tudier llaboration et la
mise en uvre dactions organisationnelles. Pour notre recherche, ltude de cas est venue en
complment dautres techniques (observation et entretien) afin dtudier la mise en uvre
effective du dispositif AMReSTI. Ltude de cas offre encore la possibilit didentifier des
variables cruciales et de mieux apprhender les processus de changement dans une
organisation. Ltude de cas, enfin, est une technique de construction de donnes laquelle
les PME sont souvent ouvertes. Elle offre en effet leur dirigeant une possibilit de prendre
du recul, de mieux comprendre une situation vcue ou de bnficier dun autre regard (ibid.).
Notre tude de cas a port sur sept projets parmi les douze slectionns. Il y avait bien
entendu les cinq projets que nous avions observs plus deux autres. Ce nombre nous semble
acceptable sachant que la taille de lchantillon dune tude de cas, selon M. Hlady-Rispal
(2000), se situe souvent entre quatre et dix. Cette limite sexplique par le temps et les
ressources consacrer et par limportant volume des donnes manipuler. Lune des forces
de ltude de cas est de traiter un matriau empirique trs vari (David, 2004, p. 4). La
richesse des donnes obtenues se paye en contrepartie par les limites du potentiel de
gnralisation statistique (Hlady-Rispal, 2000, p. 64). Nous avons cependant expliqu plus
haut pourquoi nous considrions que nous tions parvenu saturation avec notre chantillon.
Nous verrons bientt ( 3.2.3.3.) les prconisations de A. David (2004) pour dpasser la
limite nonce par M. Hlady-Rispal.
Les supports de ltude de cas ont t, en complment des entretiens valids et des notes
dobservation, les traces des cas pilotes et celles du dispositif AMReSTI. A. Blanchet et
al. (1987, p. 59) nomment ainsi toutes les formes de marques tangibles qui demeurent aprs
que laction fut termine. Pour notre recherche, il sagit des comptes rendus des cas pilotes, de
la premire documentation des sujets, des dossiers de restitution des solutions aux entreprises,
des comptes rendus de runions, du planning, etc.
Notre tude de cas entre dans les catgories dcrites par A. David (2004) bien quelle
recouvre des catgories quil prsente de manire disjointe. Elle est ainsi :
descriptive : cest grce aux traces que nous avons pu dcrire le dispositif
AMReSTI (partie I 3.1.),
59
Notons la proposition de M.-J. Avenier qui referme la boucle : ltude de cas relate des vnements (sur une
pratique) pour en tirer un savoir thorique susceptible dclairer la pratique (Avenier, 2004, p. 28).
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explicative : les mmes matriaux nous ont aid mieux comprendre le comportement
de certains acteurs ou le manque dimplication de certaines entreprises (cf. parties II et
III),
intrinsque : des thories non retenues a priori ont t mobilises non pas pour ellesmmes mais pour analyser et comprendre linnovation managriale mixte quest
lensemble mthode TRIZ plus dispositif AMReSTI. Cest le cas, par exemple, de
thories sur la confiance ou les mcanismes de diffusion de linnovation.
Le cas expos est par ailleurs et tout la fois :
collectif si lon considre les sept entreprises dont nous avons tudi les traces plutt
que le dispositif AMReSTI comme un seul ensemble,
typique quand nous dcrivons la dmarche type de traitement des cas industriels,
reprsentative du cas gnral (partie I 3.1.2.4. et partie II 2.1.),
exemplaire quand nous approfondissons la prsentation de deux entreprises qui se sont
distingues de ce cas gnral (partie II 2.2.)60.
Ltude de cas, nous dit A. David (2004), est productrice de thories intermdiaires. En ce qui
nous concerne, cest essentiellement partir des deux cas exemplaires que nous les avons
forges (partie II 3.).
Avec ltude de cas, des biais menacent de nouveau la fiabilit et la pertinence des donnes
construites. Compte tenu de la nature des projets accompagns, lun des biais les plus
importants est le biais pro-innovation (pro-innovation bias) (Rogers, 1995, p. 100). Il consiste
postuler que toute innovation en cours de test ou dutilisation doit tre utilise, plus
rapidement quelle ne lest effectivement et dans ltat rel o elle se trouve, linnovation
tant toujours considre comme synonyme de progrs. Le biais pro-innovation est
redoutable, selon E. Rogers, car largement inconscient. Pour sen prmunir, il recommande
dtudier des innovations (ibid., pp. 106-111) : 1) au cours de leur diffusion et non quand ce
processus est achev, 2) qui ont chou et pas uniquement des succs notoires et 3) en
sintressant aux points de vue, perceptions et motivations des adoptants et pas seulement
ceux des promoteurs. Une autre forme de biais est frquente dans les tudes sur linnovation.
Selon les auteurs elle se nomme culture du blme (individual blame bias) (Rogers, 1995,
p. 114 ; Thouvenin, 2002 ; Cavalucci, 1999) ou procs daccusation (Akrich et al., 1988,
p. 28). Ce biais consiste rejeter la responsabilit des problmes sur des personnes plutt que
sur lensemble de lorganisation du systme laquelle elles appartiennent. Pour M. Akrich et
al., les procs daccusation constituent un des rares outils dont dispose linnovateur pour
asseoir ses dcisions ou expliquer, aprs coup, ses checs et ses russites. Par ailleurs, comme
les individus sont des objets dtude plus accessibles aux chercheurs que des systmes
sociaux, il est plus ais dattribuer des responsabilits individuelles. Dans les systmes
sociaux, les officiels (Officials) (Rogers, 1995, pp. 119-120) pourraient galement tre
blmer dans certaines circonstances. Dans les faits ils ne le sont pas car, commanditaires des
tudes sur linnovation, il nest pas facile pour les chercheurs de les inclure dans leurs
travaux. Nous citerons un dernier biais auquel le travail, ralis a posteriori sur les traces des
tudes de cas, peut conduire. A linstar de certaines recherches en management stratgique,
60
On pourrait ajouter que les cas pilotes ont constitu des cas test mais pour les initiateurs du dispositif
AMReSTI, pas pour le chercheur.
- 105 -

__________________________________________________________________________________________
les recherches sur linnovation risquent de produire un discours post-normatif inapte

restituer le changement et la dynamique dans la vie des organisations. Le biais postnormatif (Brchet & Desreumaux, 2002, p. 18) conduit ainsi ngliger de sinterroger sur
les pratiques qui peuvent tre lorigine dinnovations ou de comportements cratifs.
3.2.2.4. Synthse sur la construction des donnes
Comptes rendus
5 cas
pilotes
Comptes rendus
16
2 sessions
de
formation
12 projets
du
dispositif
AMReSTI
dont
10 projets
mens
terme
6 runions
du
comit
de
pilotage
Documents de formation
Entretiens de
recherche
entretiens
restitus
Retranscription des
entretiens et
validation
par les
personnes
interviewes
14
entretiens
valids
Documents de travail
Observation
de 5 projets
et
tude
de 7 cas
Participation
4 runions
du comit de
pilotage
Donnes
empiriques
5 projets
observs
Cahiers
d
observation
Entretiens
libres
Observations consignes
dans 2 cahiers
Notes des 3 entretiens libres

consignes dans un cahier
Comptes rendus
Figure 24. Recueil, laboration et validation des donnes empiriques
Comme dcrit dans ce chapitre, les donnes empiriques construites manent :

de documents crits : documents de travail, comptes rendus,
de notes prises dans deux cahiers lors de la participation et/ou de lobservation de plus de
trente runions,
de la retranscription de seize entretiens enregistrs,
dinformations recueillies dans des occasions informelles (caf, transport avec une autre
personne, etc.).
Ces donnes ont t analyses pour :
dcrire le substrat matriel dune situation de gestion, le dispositif AMReSTI (la vise),
traduire le sens donn par les acteurs leur pratique (la recension du sens),
- 106 -

__________________________________________________________________________________________
mettre en perspective les rsultats obtenus par le chercheur partir du dispositif

AMReSTI (le concetto) (Girin, 1990, p. 151).
3.2.3. La validation des donnes, la lgitimation des savoirs et la

gnralisation des rsultats
Une faon dentrer en polmique ouverte avec la ralit premire, toujours impure, toujours
informe est de tendre vers ltat abstrait (Bachelard, 1999, p. 8). La premire tape de ce
processus consiste, pour notre recherche, valider les donnes empiriques produites,
lgitimer les savoirs qui en sont issus et gnraliser les rsultats manant de ltude de cas.
3.2.3.1. La validation des donnes
La phase de validation clt ltape danalyse des donnes. La validation des donnes
construites peut tre tablie par triangulation (Usunier et al., 1993, p.172) ou multiangulation
(Hlady-Rispal, 2002, p. 68). Dans notre recherche, la multiangulation porte sur :
la diversit des sources de donnes : sources crites (traces du dispositif AMReSTI et
retranscriptions des entretiens), visuelles (observations) et sonores (entretiens),
trois techniques de recueils de donnes empiriques : observations, entretiens, tude de cas,
trois temps de collecte : informations recueillies avant le dispositif AMReSTI (traces des
cas pilotes), pendant (observations, entretiens) et aprs (au cours dactivits de restitution
de nos travaux aux acteurs du terrain),
la varit des personnes interroges : toutes les catgories dacteurs ont t interviewes,
les thories mobilises : nous avons confront des thories sur linnovation (Hatchuel,
1994, 1996 ; Rogers, 1995), sur le management de projet (Midler, 1993 ; AFITEP, 2001 ;
Garel et al., 2004), sur les sciences de la conception (Perrin, 1999, 2001 ; Simon, 1991),
sur la coopration (de Terssac & Friedberg, 1996 ; Avenier, 2000), sur les outils de
gestion (Berry, 1983 ; David, 1998 ; Jeantet, 1996, 1998 ; Moisdon, 1997) manant des
sciences de gestion, des sciences de lingnieur, de la sociologie
Le matriau le plus riche tant issu des entretiens, nous avons utilis plusieurs techniques de
validation des informations qui en taient extraites fin de multiangulation :
cho et reformulation par linterviewer des paroles des interviews,
retour, au moment des entretiens, sur ce qui sest dit et pass en runion et qui avait t
consign dans des cahiers dobservation,
plusieurs acteurs de diffrents statuts ont t interrogs pour un mme projet,
les entretiens ont t mens avec des acteurs de projets que nous avions suivis et des
acteurs de projets non connus de nous,
toutes les catgories dacteurs ont t interroges,
une trame de questionnement identique a t utilise pour tous les entretiens,

les retranscriptions dentretiens ont t valides par les acteurs interviews eux-mmes.
Les donnes empiriques valides vont constituer les donnes dentre pour le travail de
lgitimation des savoirs actionnables.
- 107 -

__________________________________________________________________________________________
3.2.3.2. La lgitimation des savoirs actionnables

Comme rsultat de nos travaux, nous souhaitions produire des connaissances la fois
scientifiques et utiles laction comme en recherche ingnirique (David, 2000b, p. 200). Tel
est le cas des savoirs actionnables. La notion de savoir actionnable (actionable
knowledge), introduite par C. Argyris (1995, pp. 15-16), dfinit un savoir pouvant tre mis
en action dans le monde de la pratique. Outre la production dactions efficaces, lemploi
dun savoir actionnable doit constituer un test valable de la thorie daction qui a servi le
produire. Lactionnabilit suppose ainsi lappropriation du savoir par son dtenteur. Notre
proccupation, dans cette perspective, tait dviter lun des risques de la recherche
confine , celui de se couper du monde, de ne plus intresser personne force de prendre ses
distances (Callon et al., 2001, p. 136). Au sujet des savoirs actionnables, M.-J. Avenier
prfre parler de lgitimation plutt que de validation. Elle dfinit un savoir actionnable
lgitim comme un savoir dont les praticiens sont susceptibles de faire usage pour affronter
des problmatiques gestionnaires et lgitim par un travail pistmique rigoureux sur le
processus dlaboration de ce savoir et sur le savoir labor lui-mme. Un savoir actionnable
lgitim a le statut dhypothses plausibles (Avenier, 2004, p. 38). La ncessit de pouvoir
exercer une critique pistmologique ainsi que la volont de lgitimer les savoirs dans leur
contexte imposent au chercheur dexpliciter les lments qui permettent de discuter les
noncs produits : description des cheminements ; prsentation des informations mobilises et
des conditions dans lesquelles elles ont t obtenues ; argumentation des allers et retours entre
questions de recherche, rfrents thoriques mobiliss et informations recueillies sur le
terrain ; justification de leur cohrence et de leur pertinence mutuelle. Lexigence de
traabilit est ainsi trs forte (ibid., p. 20). Nous nous sommes efforc dexpliciter notre
dmarche dans la prsentation de notre mthodologie de recherche, nous tenterons de ne pas y
droger dans la suite de la thse.
3.2.3.3. La gnralisation des rsultats dune tude de cas
La taille limite de lchantillon dans une tude de cas (sept pour notre recherche) interdit
toute gnralisation via une approche quantitative. La gnralisation des tudes de cas
requiert, selon les prconisations de A. David (2004, p. 14), de dcrire prcisment le contexte
(pour notre tude : des entreprises, un dispositif daccompagnement, cf. partie I 3.1.) mais
aussi et surtout le genre de contexte (dans notre cas : 10-12 PMI avec des caractristiques et
de projets clairement dfinis, un accompagnement bipartite des entreprises). De plus, pour
gnraliser les connaissances dans les tudes de cas, il faut gnraliser la notion de
gnralisation (ibid., p. 1). Pour entamer ce processus, nous avons abord ltude de cas,
dans diffrentes parties de la thse, sous les angles descriptif, explicatif, collectif, intrinsque.
Nous avons galement parcouru divers niveaux thoriques (faits mis en forme, thories
intermdiaires, thories gnrales). A eux seuls les cas tudis ne permettent pas dinduire des
thories gnrales ; le processus de gnralisation devra donc se poursuivre, dans le temps,
travers les contributions dautres chercheurs.
3.2.4. Les restitutions au terrain

Pour prsenter notre mthodologie de recherche, nous avons choisi de nous appuyer sur les
six tapes dcrites par F. Wacheux (1996 cit par Igalens & Roussel, 1998, pp. 82-86). Nous
avons ainsi relat : 1) nos entres sur le terrain, 2) la ngociation de notre statut, 3) les
- 108 -

__________________________________________________________________________________________
modalits de collecte et de construction des donnes, 4) la fin de leur recueil ainsi que 5) leur
analyse et validation/lgitimation/gnralisation. Il nous reste dcrire la sixime tape : le
retour au terrain.
Le retour dinformations vers les acteurs du terrain est une preuve de considration et de
respect des personnes interroges (Igalens & Roussel, 1998, p. 79) mais galement une
fconde stratgie de connaissance (Matheu, 1986, p. 80). La restitution permet en effet de
soumettre aux acteurs concerns les hypothses que le chercheur met. Cela lui permet de
prendre connaissance de leurs ractions pour ventuellement enrichir son analyse. Cest
galement un moyen de contrler la fiabilit des rsultats et daugmenter leur crdibilit
(Igalens & Roussel, 1998, pp. 85-86). Le chercheur progresse ainsi travers les ractions
quil suscite (Avenier & Schmitt, 2005, p. 15). Bien que la communication des
communauts de praticiens soit une composante essentielle de la recherche, peu defforts sont
consacrs par les chercheurs en sciences de gestion en direction des praticiens alors mme que
les pratiques se trouvent au centre de leurs travaux (ibid.) ! Ceci dit, quand il y a restitution, il
est ncessaire de ladapter au public destinataire. En effet, la problmatique sur laquelle
portent les savoirs doit entrer en consonance avec les proccupations des praticiens (critre de
pertinence en contexte) et avec leur exprience (critre de congruence en contexte) (ibid., p.
13). Pour communiquer des savoirs actionnables et pour favoriser leur appropriation par des
praticiens, M.-J. Avenier et C. Schmitt (2005, p. 19) prconisent deux principes : la traduction
au sens de B. Latour et la mise en scne via des techniques de communication crite, orale ou
visuelle. Pour notre part, nous avons pu restituer les premiers lments de nos travaux cinq
occasions :
1. la soumission de la retranscription des entretiens, pour validation, auprs des personnes
interviewes,
2. lors de la rdaction, en mai 2003, de la page de conclusion du guide de valorisation du
dispositif AMReSTI,
3. au cours dun expos au comit de pilotage, lors de la sance du 2 juillet 2003,
4. pour une prsentation du bilan du dispositif AMReSTI, le 17 dcembre 2003, aux porteurs
de projets et aux conseillers technologiques,
5. par la remise dun rapport sur le dispositif AMReSTI, la coordinatrice chef de projet et
au directeur de PLI dans un premier temps, en octobre 2004, puis, dans les mois suivants,
aux membres du comit de pilotage, aux experts TRIZ et aux porteurs de projets.
Ces restitutions nont pas ncessit de relle traduction car, au niveau de thorisation auquel
nous tions alors parvenu, nous navions exposer que des faits mis en forme voire une
bauche de thories intermdiaires (David, 2000a, p. 94). Les mots justes quil
convient dutiliser pour que la restitution au terrain produise les actions concrtes adaptes
(Chanal et al., 1997a, p. 49) taient ceux qui avaient t en usage pendant le droulement du
dispositif daccompagnement. La signification du langage ne peut en effet tre perue quen
la rapportant aux situations concrtes vcues selon le concept dindexicalit utilis en
ethnomthodologie (Plane, 1999, p. 48). Ces temps de restitution ont constitu autant de
phases de validations successives par les acteurs du dispositif AMReSTI. Miroirs
collectifs , ils ont mis en vidence des imprcisions, des oublis ou des carts dans
linterprtation de la situation (Chanal et al., 1997a, p. 49). Les restitutions ont permis de ce
fait un apprentissage mutuel entre chercheur et usagers (Liu, 1997, p. 210). Les faits et
interprtations qui sont exposs dans le rapport final constituent ainsi une ralit co- 109 -

__________________________________________________________________________________________
construite par les acteurs terrain et acadmiques sans pour autant que lanalyse du chercheur
ne se confonde avec celles des acteurs terrain (Hlady-Rispal, 2002, p. 65).
Il arrive souvent, lire M. Matheu (1986, p. 93), que la restitution se passe mal. La
publication des rsultats peut en effet tre vcue comme une agression, comme le dvoilement
de crises quon aurait voulu tenir secrtes ou comme la mise au jour, par lobservateur, de
malaises. Aussi est-il souhaitable de restituer progressivement. Sans que cela ait eu lintensit
dcrite par M. Matheu, loin sen faut, nous avons nanmoins rapidement pris conscience de
limportance critique de cette phase. La premire restitution, celle des rsultats des entretiens
aux interviews, na pas amen de difficults. Seules quelques personnes ont demand des
petites corrections. La seconde restitution, la rdaction de la page de conclusion du guide de
valorisation du dispositif AMReSTI a fait suite une invitation de la coordinatrice chef de
projet. Aucun cahier des charges ne nous avait t fix. Sagissant dune conclusion, nous
avons crit une synthse avec des lments de rflexion et des ouvertures pour le futur. Des
ractions rticentes nont pas tard : le style trop thorique ne convenait pas un document de
vulgarisation. Prcisons que les rfrence thoriques, objets de la critique, se bornaient la
citation de la notion de destruction cratrice de J. Schumpeter. La troisime restitution a
consist en un expos au comit de pilotage. Nous y avons prsent, le 2 juillet 2003, nos
premires conclusions. Ctait un lieu propice pour tester la pertinence et lacceptabilit de
nos diagnostics et pour mettre au point un langage adapt nos propositions (Girin, 1990, p.
169). Certaines ont chagrin une partie de nos interlocuteurs. Nous distinguions, par exemple,
deux voies dinnovation, celle via la science et celle via la conception la faon de S. Kline &
N. Rosenberg dans leur article An overview of innovation (1986) (cits in Perrin, 2001, pp. 89). Cela semblait discutable certains. Nous suggrions, par ailleurs, de prolonger
laccompagnement des entreprises jusquau test de faisabilit des solutions afin de bnficier
des apprentissages lis aux moments cruciaux que sont les preuves et afin de convertir des
industriels satisfaits en porte-parole et en relais de diffusion. Nous proposions enfin de faire
entendre la voix du client, par le biais du service marketing par exemple, dans des groupes de
projets uniquement composs de techniciens et de chefs dentreprise. La quatrime restitution
a eu lieu le 17 dcembre 2003 pour linformation des porteurs de projets et des conseillers
technologiques du dispositif AMReSTI. Les responsables de PLI et de lADEPA ainsi que les
reprsentants de la DRIRE et de la Rgion, qui avait assist lexpos du 2 juillet, taient
galement prsents. Lessentiel de notre expos tait une reprise de notre prsentation
prcdente. Pourtant nos thses ont reu un meilleur accueil. Est-ce le fait quelles ntaient
plus nouvelles pour une partie de nos interlocuteurs ? Les effets de court-circuit entre des
mondes habituellement spars (Matheu, 1986, p. 94) staient-ils attnus ? Nous avons
mme reu un soutien inattendu lun de nos propos. Un participant a rapport quun expert
avait anim des groupes avec des reprsentants de services marketing, dans une action TRIZ,
et que les sances de travail avaient t particulirement satisfaisantes, ce qui amenait,
rtrospectivement, de leau notre moulin. En octobre 2004, nous avons rendu un rapport sur
le dispositif AMReSTI, cinquime restitution, la coordinatrice chef de projet et au directeur
de PLI. Il tait structur en deux parties : une partie rcit du dispositif daccompagnement et
une partie bilan. Cette dernire se bornait examiner les rles et la coordination des acteurs,
objet de la demande du directeur de PLI. Le 23 novembre 2004, nous avons rencontr le
directeur de PLI ainsi que la coordinatrice chef de projet pour valider ce rapport final. Il nous
a t demand dapporter des nuances certains endroits, des prcisions dautres. Nous
avions, par exemple, gnralis des situations alors quelles taient spcifiques au dispositif
- 110 -

__________________________________________________________________________________________
AMReSTI. Par ailleurs, certaines informations ntaient plus jour eu gard aux changements
dans certains organismes. Le plus radical tant la cessation dactivit de lADEPA. La remise
du rapport final lorganisme commanditaire nest cependant pas une tape finale pour le
chercheur (Girin, 1990, p. 164). En ce qui nous concerne, les faits mis en forme et les
bauches de thories intermdiaires quil contient ne sont que les donnes dentre du
travail qui sera abord dans les seconde et troisime parties de ce document.
La prochaine phase de restitution concernera la communication des savoirs61 contenus dans
cette thse des praticiens. Nous percevons cependant ds prsent trois difficults :
1. Le dlai ncessaire llaboration des savoirs. Entre la fin du dispositif AMReSTI, en
juin 2003, et la fin de notre thse, un peu plus de deux annes se seront coules. Ce
retard est pnalisant pour la restitution de nos travaux aux praticiens. Pendant un an,
voire dix-huit mois, quand nous avons recontact les personnes interroges pour
validation des interviews ou pour recueillir leur avis au sujet du rapport final, nous avons
reu un bon accueil et bnfici dune participation active. Le temps passant, il est devenu
plus difficile de savoir, par exemple, ce que sont devenus les projets accompagns. Des
personnes ont quitt lorganisme qui les employait alors ou ont chang de fonction. Des
entreprises ont cess leur activit. Petit petit, le dispositif AMReSTI tendait devenir un
souvenir lointain, la plupart des praticiens tant passs autre chose. Autre difficult, les
conditions de validit de nos propositions sont troitement associes au terrain qui a
permis de les produire : le dispositif AMReSTI. Cest donc dans des contextes diffrents
et nouveaux quil nous faudra mettre lpreuve la suppose actionnabilit des savoirs
que nous aurons lgitims.
2. La thorisation croissante. Du rapport final la thse, le niveau de thorisation a t
sensiblement hauss. Ds lors la notion de traduction, pour un retour vers les praticiens,
prend tout son sens.
3. Le volume des informations. La justification des cheminements ou la mise en relations des
faits et des thories, par exemple, sont indispensables pour permettre une critique
pistmologique de nos travaux. Il en rsulte une production importante dinformations
qui nintressent pas toutes les praticiens. Pour prparer la mise en scne des savoirs
laquelle nous invitent M.-J. Avenier et C. Schmitt (2005, p. 19), les discussions thoriques
de la plupart des points abords dans les parties II et III de la thse se terminent par une
synthse. Les savoirs constitus sont prsents sous une forme facilitant leur
communication (liste de facteurs de contingence, sociogramme des acteurs, tableau des
caractristiques intrinsques de TRIZ en matire de diffusion, etc.).
61
Nous ne commentons pas ici la communication acadmique des rsultats de nos travaux que nous considrons
bien sr comme incontournable et qui a commenc avec un article prsent la XIVe confrence de lAIMS
Angers en juin 2005.
- 111 -

__________________________________________________________________________________________
3.3. Des thories et du terrain aux faits mis en forme

Dans cette premire partie de thse, nous nous sommes intress aux enjeux de la conception
dans les projets dinnovation des PMI. Pour commencer, nous avons expos les
problmatiques de linnovation. Nous avons qualifi cette fin, en rfrence la littrature
scientifique, les concepts dinnovation, de projets, de conception et de PMI. Afin de mieux
cerner lobjet de notre tude, nous avons poursuivi en argumentant le fait que la conception se
trouvait au cur des processus dinnovation. Nous avons pour cela dfini les caractrisitiques
des activits de conception. Nous avons galement prsent les principaux modles de
reprsentation de ses processus ainsi que la thorie C-K. Ces bases tant poses, nous avons
dvoil le terrain de notre recherche : le dispositif daccompagnement AMReSTI. Nous
connaissons prsent ses acteurs, leurs attentes et leurs projets. Nous avons galement
quelques notions au sujet du mode de traitement des problmes industriels avec la mthode
TRIZ. Conu pour apporter une aide dans llaboration de solutions technologiques
innovantes, le dispositif AMReSTI intervient en dbut de conception cest--dire dans les
phases amont des projets dinnovation des PMI. Dans la description de notre mthodologie de
recherche, nous avons parcouru le chemin qui va de la construction du projet de recherche la
restitution des rsultats aux acteurs du terrain. Nous pouvons rappeler notre question de
recherche : Comment laborer les dispositifs daccompagnement des projets dinnovation
pour faciliter linsertion dun outil mthodologique dans une organisation de petite taille ? .
Au terme de la premire partie de la thse, ont donc t exposes, dune part, des thories sur
le management de linnovation et de la conception et, dautre part, des donnes manant du
terrain. Elles constitueront les points dancrage sur lesquels sappuieront nos travaux venir.
La prsentation du dispositif AMReSTI reprsente, nos yeux, un premier niveau de rsultat
de recherche. Il sagit de faits mis en forme (David, 2000).
Nous esprons avoir laiss entrevoir, au fil des pages, lintrt pratique et thorique dune
recherche sur le terrain quest le dispostif AMReSTI. Nous pouvons toutefois le prciser.
Tout dabord, notre sujet de recherche nous parat tre dactualit au moins sur deux points :
les phases amont des projets dinnovation, dune part, et la coopration interorganisationnelle,
dautre part. Nous avons montr, en introduction, le dynamisme actuel de la recherche sur ces
sujets. Nos travaux apporteront une contribution ce mouvement. Ensuite, notre sujet de
recherche nous semble original sur plusieurs points : 1) les entreprises concernes sont des
PMI alors que de nombreuses tudes prcdentes avaient des grandes entreprises (automobile,
constructeurs informatiques) pour terrain, 2) peu de travaux de gestion, notre
connaissance, ont investigu la mthode TRIZ, 3) peu de recherches tudient les interactions
entre innovation technologique et innovation organisationnelle, 4) le dispositif AMReSTI met
en scne des acteurs que lon ne rencontre pas souvent dans les recherches en sciences de
gestion : les organismes de soutien aux PMI, les organismes de formation, les organismes
institutionnels. Enfin, la thse apportera des rsultats aussi bien dintrt pratique (des
prconisations pour laccompagnement des projets dinnovation en PMI) que thorique
(pistmologie de TRIZ).
Fort de ces acquis nous pouvons examiner de manire plus dtaille llaboration de solutions
technologiques innovantes avec la mthode TRIZ.
- 112 -
II / Llaboration de solutions technologiques innovantes laide de la mthode TRIZ

__________________________________________________________________________________________
Partie II.
Llaboration de solutions
technologiques innovantes laide
de la mthode TRIZ
- 113 -

__________________________________________________________________________________________
- 114 -

__________________________________________________________________________________________
Une innovation apparat rarement seule, elle prend souvent place au sein dune grappe
dinnovations 62 (Flichy, 1995, p. 168). Pour lclairage lectrique, par exemple, T. Edison a
d mettre au point quasi simultanment lampoule lectrique, le gnrateur, le rseau de
transport et le compteur. Nous pouvons dsormais prciser lun de nos postulats, mis dans
lintroduction, savoir que nous considrons le dispositif AMReSTI comme une innovation
managriale. Il est destin provoquer des changements dans la pratique des concepteurs.
Comme tout processus dintroduction dune innovation managriale, il concerne la fois des
relations et des connaissances. A la suite des travaux dA. Hatchuel et de B. Weil (1992), A.
David (1996, pp. 5-6) appelle relations les diffrents types de contacts et de connexions,
directs ou non, formaliss ou non, entre acteurs ou groupes dacteurs dune organisation. Il
nomme connaissances lensemble des informations, reprsentations et savoir-faire produits,
partags, mmoriss par tout ou partie de lorganisation. De l, il distingue trois types
dinnovations managriales : 1) les innovations orientes connaissances qui concernent
dabord les connaissances produites, 2) les innovations orientes relations qui sadressent
dabord aux relations et 3) les innovations mixtes qui sont concernes simultanment par les
relations entre acteurs et par les connaissances produites. Nous rangeons le dispositif
AMReSTI parmi les innovations managriales mixtes. Rappelons en effet quil a introduit
deux nouveauts dans la dmarche dintervention en PMI : la mthode TRIZ et un
accompagnement bipartite (expert TRIZ et porteur de projet) des entreprises. La mthode
TRIZ, comme nous le montrerons dans cette partie, est essentiellement oriente
connaissances. Elle possde par exemple ses propres rgles formalises issues dune base de
connaissances de brevets. Dautre part, elle est mise en uvre pour laborer des solutions
technologiques nouvelles cest--dire, dans lesprit de la thorie C-K, pour expandre
lespace des conceps et celui des connaissances. Laccompagnement bipartite sadresse
essentiellement aux relations puisque se posent des questions de rles et de coordination entre
experts et porteurs de projet, dune part, et entre eux et les membres des entreprises
accompagnes, dautre part.
62
E. Rogers (1995, p. 143) nomme technology cluster ou innovation package ces lments technologiques qui
paraissent fortement imbriqus.
- 115 -

__________________________________________________________________________________________
La partie II sera consacre ltude de linnovation managriale mixte. Nous commencerons

par prsenter la mthode TRIZ. Nous tudierons ensuite sa mise en uvre dans le dispositif
daccompagnement AMReSTI.
Etude de linnovation
oriente
connaissances
Mthode
TRIZ
Chap. 1 : Introduction
la mthode TRIZ
Chap. 2 : La mise en
uvre de TRIZ dans le
dispositif AMReSTI
oriente
relations
Dispositif
daccompagnement
AMReSTI
managriale mixte
La mise en oeuvre de la mthode TRIZ

Figure 25. Organisation de la partie II.
- 116 -

__________________________________________________________________________________________

TRIZ63 est une mthode de crativit dont lacronyme russe signifie Thorie de rsolution
des problmes inventifs 64. Elle a t mise au point par le Sovitique Guenrich Altshuller
(1926-1998). Inventeur lui-mme, G. Altshuller dpose son premier brevet 16 ans. Il
concernait une combinaison de scurit destine aux sauveteurs qui devaient travailler haute
temprature, dans des mines en feu par exemple. G. Altshuller utilise le mot TRIZ pour la
premire fois en 1946. Il publie son premier article en 1956 dans une revue de psychologie et
organise le premier sminaire Bakou, capitale de lactuel Azerbadjan, en 1959. TRIZ arrive
en Occident, dans les annes 90, la faveur de la perestroka. En France, la premire
rfrence TRIZ et son inventeur serait due son traducteur franais A. Seredinski, en juin
1993. Son introduction relle dans les entreprises franaises ne daterait que de 1998 et lon
estime quen 2004 elle serait utilise par 200 300 entreprises (Reboul, 2004, p. 4).
1.1. Les origines

Lobjectif de G. Altshuller est de dcouvrir la mcanique de la cration (Altshuller, 2002,
p. 8). Pour cela, il cherche comprendre ce qui se passe dans la tte dun inventeur et
pourquoi apparat soudain lide qui va permettre de rsoudre un problme. Dans le pass, les
problmes dinvention ont souvent t rsolus par la mthode des essais et erreurs. Cette
mthode est considre inefficace cause de lnergie, du temps et des moyens quelle
demande. Elle ne garantit pas non plus que le problme sera rsolu dans les dlais prescrits.
Problme
Solution
Figure 26. Recherche de concepts par essais et erreurs (Altshuller, 1999, p. 25).
63
Lintroduction la TRIZ qui est prsente dans ce chapitre est une synthse douvrages de G. Altshuller
(1999, 2001, 2002), darticles de D. Cavalucci & P. Lutz (1997a, 1997b), de G. Bertoluci et al. (1999), de G.
Gogu (2000), de V. Goepp et al. (2001), de la thse de D. Cavalucci (1999), des interventions des experts
TRIZ au cours des runions du dispositif AMReSTI et du guide de valorisation de celui-ci.
64
TRIZ signifie Teorija Rezhenija Izobretatelstich Zadach (en amricain : TIPS Theory of Inventive
Problem Solving ).
- 117 -

__________________________________________________________________________________________
Pour rsoudre les problmes dinvention, il faut, selon G. Altshuller, utiliser une mthode
radicalement diffrente. Si lon trouve des rgularits dans les inventions, on peut en dduire
des lois et des rgles puis appliquer celles-ci pour rsoudre des problmes, de manire guide,
sans se perdre inutilement dans lexamen de variantes. G. Altshuller a donc consacr le dbut
de ses travaux lanalyse des brevets et des mthodes de crativit existantes mais galement
ltude du comportement psychologique des inventeurs et celle des littratures scientifique
et de science-fiction. Au terme de lexamen de 400 000 brevets internationaux65, G. Altshuller
dcouvre que 10 % seulement de ces brevets apportent des volutions majeures. Parmi cellesci, il identifie quarante principes gnriques, facteurs de relles avances. Si un inventeur
connat ces principes, sa tche en est grandement facilite. Au-del de cet aspect pratique,
lambition de G. Altshuller est de hausser la crativit au statut de science exacte (Creativity
as an Exact Science selon le titre de lun de ses ouvrages). Le gnie cratif pourrait ds lors
senseigner au mme titre que la physique, la chimie ou les mathmatiques. La crativit, dans
ce cas, serait laptitude poser correctement un problme (Altshuller, 1999, p. 29).
Le tableau ci-dessous liste les 40 principes inventifs identifis par G. Altshuller.
1. La segmentation
11. La compensation
21. Lalatoire
2. Lextraction
12. Lquipotentialit
3. La qualit locale
13. Linversion
22. La transformation du
plus en moins
23. Lasservissement
4. Lasymtrie
14. La sphricit
24. Linsertion
5. La combinaison
15. Le degr de
dynamisme
16. Le surplus ou
rduction
17. Le changement de
dimension
18. Loscillation
25. Le self service
6. Luniversalit
7. Le placement interne
8. Le contrepoids
9. Laction inverse
antrieure
10. Laction prliminaire
19. Laction priodique

20. Laction dutilit
26. La copie
27. Lphmre et
lconomique
28. La reconception
29. Le systme
hydraulique
30. La membrane flexible
31. La porosit du
matriau
couleur
33. Lhomognit
34. Le rejet et la
rgnration
produit
36. Lutilisation des
changements de phase
37. Lexpansion
thermique
38. Loxydation
39. Lenvironnement
dinsertion
40. Le matriau
composite
Tableau 15. Les quarante principes inventifs.
Exemple : Il peut tre dlicat de retirer un bandage en pltre sur un membre fractur sans
blesser le patient. Le principe 10, laction prliminaire, permet de remdier ce
risque. Avant dappliquer le pltre, le chirurgien dpose sur le membre une fine
lame de scie, protge par une gaine. A lheure du dpltrage, il suffit de
manuvrer la scie vers lextrieur pour dcouper le bandage sans risque
(Altshuller, 2002, p. 17).
65
Avec la poursuite du travail par ses successeurs, ce sont aujourdhui 2,5 millions de brevets qui sont dpouills
(Industries et Techniques, n 778, janvier 1997, p. 7).
- 118 -

__________________________________________________________________________________________
1.2. Les notions essentielles

Les notions essentielles de TRIZ constituent le fil rouge de la rflexion de linventeur
(Goepp et al., 2001, p.62). Elles sont au nombre de cinq : les contradictions, le rsultat idal
final, les ressources, les lois dvolution des systmes et linertie psychologique.
1.2.1. Les contradictions

Dans les dmarches de rsolution de problmes, deux obstacles linvention de solutions
cratives sont souvent constats. Tout dabord, un concepteur passe souvent directement du
problme la solution, sans tape intermdiaire. Par ailleurs, il recherche frquemment des
compromis entre des paramtres contradictoires. Pour amliorer la rigidit dune poutre, par
exemple, il peut augmenter sa section mais, du mme coup, il augmente galement sa masse,
ce qui nest gnralement pas souhaitable. TRIZ interdit le passage direct du problme la
solution ainsi que le compromis synonyme de solution mdiocre. La notion de contradiction
permet de surmonter ces cueils. Tout problme, pour tre rsolu avec TRIZ, doit tre formul
de telle sorte quil nonce une contradiction. G. Altshuller (2002, p. 21) compare le problme
et sa rponse aux deux rives dun mme fleuve. Deviner une rponse immdiate revient
sauter dun bond dune rive lautre. Les contradictions, elles, forment des ponts grce
auxquels la pense dbouche sur des ides nouvelles. Une ide dinvention, pour tre bonne,
doit obligatoirement rsoudre des contradictions. Une formule du pote et graveur britannique
W. Blake semble bien rsumer bien la pense de G. Altshuller : Sans contradictions, il nest
pas de progression (cite par Bateson, 1995, p. 325). Il existe trois types de contradictions :
organisationelle, technique et physique.
Une contradiction organisationnelle correspond la formulation initiale dun problme. Elle
nindique pas la direction de recherche de la solution.
Exemple : Sur une machine de dcoupe de volailles, dans lindustrie agroalimentaire, le
serrage des cuisses de poules pose problme. Durant la dcoupe, si le serrage est
insuffisant, la cuisse bouge. Sil est excessif, los se brise. On peut donc exprimer
la contradiction : Comment maintenir la cuisse de poule par le pilon sans
laltrer ni briser los ? (Pays de la Loire Innovation, 2003, p. 6).
Une contradiction technique, dans un systme, provient du fait quen amliorant une
caractristique technique dune solution (un paramtre dans le vocabulaire TRIZ), on en
dtriore souvent une autre. Une contradiction technique peut concerner soit le systme dans
son intgralit soit une partie.
Exemple : Sur une machine poinonner : Si on augmente leffort dextraction du poinon
alors on dforme la tle (Pays de la Loire Innovation, 2003, p. 14).
Lenjeu dun problme dinvention est damliorer une caractrisitique sans dtriorer les
autres. Inventer, cest donc surmonter les contradictions techniques.
- 119 -

__________________________________________________________________________________________
TRIZ cherche couper le lien

pour amliorer un paramtre
(A) sans dgrader lautre (B).
Amlioration
Dgradation
B
Figure 27. La contradiction technique.
Les travaux de G. Altshuller ont mis en vidence 39 paramtres techniques susceptibles

dentrer en conflit.
1. Masse dun objet
mobile
11. Tension, pression
21. Puissance
31. Facteurs nuisibles de

lobjet lui-mme
2. Masse dun objet

immobile
12. Forme
22. Gaspillage dnergie
32. Commodit de
production
3. Longueur dun objet

mobile
13. Stabilit de lobjet
23. Gaspillage de
substance
33. Commodit
dutilisation
4. Longueur dun objet

immobile
14. Rsistance
24. Perte dinformation
34. Aptitude la
rparation
5. Surface dun objet

mobile
15. Longvit dun objet

mobile
25. Perte de temps
35. Adaptabilit
6. Surface dun objet

immobile
16. Longvit dun objet

immobile
26. Quantit de substance
36. Complexit de
lappareil
7. Volume dun objet

mobile
17. Temprature
27. Fiabilit
37. Complexit de
contrle
8. Volume dun objet

immobile
18. Brillance
28. Prcision de la
mesure
38. Degr
dautomatisation
9. Vitesse
19. Energie dpense par

lobjet mobile
29. Prcision de lusinage 39. Productivit
10. Force
20. Energie dpense par

lobjet immobile
30. Facteurs nuisibles

agissant sur lobjet
Tableau 16. Les 39 paramtres techniques.
Une contradiction physique met en vidence deux proprits antagonistes conduisant une
une situation impossible. Une partie du systme technique doit possder la proprit A pour
accomplir une action et doit galement possder la proprit inverse, notamment anti-A, pour
excuter une autre action.
Exemple : Une chane vlo doit tre rigide pour transmettre lnergie du cycliste ET flexible
pour senrouler autour du plateau et du pignon (Altshuller, 2002, p. 26).
- 120 -

__________________________________________________________________________________________
Caractristique A
Sous-systme
Caractristique Anti-A
Pour produire
leffet 1
Pour produire
leffet 2
Figure 28. La contradiction physique.
Une contradiction physique ne sapplique pas un systme dans son intgralit mais
seulement lune de ses parties. Plus le conflit sera formul de faon aigu, mieux il sera
surmont. Les contradictions physiques, qui mettent en vidence lincompatible, loin de
conduire une impasse, facilitent au contraire la rsolution de problme laide doutils
examins plus loin ( 1.4.).
Vpole signifie substances champ en russe66. Il sagit dun mode alternatif de
modlisation dune contradiction. Un vpole permet de schmatiser la structure fonctionnelle
dun systme ainsi que les interactions (les champs dans le vocabulaire TRIZ) entre ses
constituants (les substances). Les interactions peuvent tre utiles, insuffisantes voire nfastes.
Elles peuvent tre de nature mcanique, acoustique, thermique, chimique, lectrique ou
magntique.
Exemple : machine de dcoupe de volailles (Pays de la Loire Innovation, 2003, p. 6).
Une substance
agit sur une
autre
substance
traverse
Support
Un champ
reprsente une
interaction entre 2
substances
Lame de scie
pousse
coupe
maintient
Cuisse de poule
Interaction insuffisante
( amliorer)
Interaction nfaste
( liminer)
Interaction utile
( conserver)
Figure 29. Le modle substance-champ (vpole).
Les contradictions organisationnelle, technique et physique ainsi que les vpoles sont quatre
manires de modliser un problme. La formulation dune contradiction est le point commun
aux quatre modles. Elle porte souvent sur une zone opratoire problmatique.
1.2.2. Le Rsultat Idal Final

Le rsultat idal final (RIF) consiste dcrire ce que lon souhaiterait obtenir dans le cas
idal. Le rsultat idal final est une fantaisie de lesprit, un rve inaccessible destin ouvrir
la voie la rsolution du problme. En thorie, le RIF assure la fonction sans exister luimme. Il ne possde ni masse, ni volume, ni cot mais il assure nanmoins toutes les
66
S-field en anglais.
- 121 -

__________________________________________________________________________________________
fonctions requises. Agissez comme si vous tiez magicien recommande G. Altshuller

(2002, p. 26). Les objectifs de la formulation dun RIF sont de stimuler les ides novatrices,
de diriger les rflexions vers des solutions rejetant tout compromis, dtablir rapidement les
limites du cas dtude et dorienter les rflexions vers diffrents outils TRIZ (Cavalucci, 1999,
p. 83). Alors que la contradiction montre les obstacles surmonter, le RIF aide dterminer la
direction de la recherche (Altshuller, 1999, p. 103).
1.2.3. Les ressources

Les ressources dun systme sont les substances, les nergies, les informations, lespace, le
temps, les fonctions ou les autres systmes qui lui sont ncessaires. Il convient dutiliser au
maximum les ressources dj existantes dans lenvironnement du systme, particulirement
celles qui sont gratuites et facilement accessibles.
Exemple : transporter de la viande congele dans un avion volant 20 000 pieds67 ne
ncessite pas de systme de rfrigration dans laronef du fait de la temprature
ngative qui rgne cette altitude. Le volume conomis permet de transporter
plus de viande dans les soutes (L. Shulyak in Altshuller, 2001, p. 15).
1.2.4. Les lois dvolution des systmes techniques

Les systmes techniques naissent, voluent puis meurent. Ltude des rgularits de leur
dveloppement a conduit G. Altshuller formuler huit lois dvolution. La connaissance de la
logique de dveloppement des systmes techniques facilite la rsolution des problmes
dinvention voire permet danticiper leur apparition. Un problme difficile lest moins quand
on connat les lois dvolution et les quatre ges des systmes techniques. Dans un
premier temps, les systmes voluent vers une alliance russie des diffrentes parties qui
le composent. Ensuite, le systme tend se dvelopper vers un idal. Pour cela ses parties
sont perfectionnes mais de manire ingale. Cest la partie la moins efficace qui s'
amliore
en premier. Dans un troisime temps, le systme acquiert des proprits dynamiques
(combinaison ou fragmentation de parties, traitement informationnel). Enfin, il y a transition
vers un systme auto-contrl (boucles de rtroaction, automatisation) (Altshuller, 2002,
pp. 39-40). Un nouveau systme ne devrait donc pas tre jug en fonction de lapparence
disgracieuse du vilain petit canard quil est dans sa jeunesse mais selon la force des ides qui
le feront devenir cygne blanc comme neige (Altshuller, 2002, p. 158).
1.2.5. Linertie psychologique

Les reprsentations errones, les ides prconues, le recours exclusif aux solutions
prouves, les habitudes, le jargon du mtier, lexpertise dans un domaine professionnel
constituent autant dobstacles la crativit des individus. Ils conduisent en effet une
autolimitation, le plus souvent inconsciente, dans la recherche des solutions. Quelques
principes permettent dviter linertie psychologique quils occasionnent :
ne pas croire que la solution rside dans son domaine de comptence,
favoriser les approches pluridisciplinaires,
67
6000 mtres.
- 122 -

__________________________________________________________________________________________
utiliser un vocabulaire neutre qui ne forge pas de reprsentations trop cibles de ce qui est
dj connu et que lon cherche dpasser.
Linertie psychologique se situe en premier lieu dans les mots (Inertia first in words)
(Altshuller, 1999). Si lon parle de brise-glace, par exemple, cela induit un type de solution
pour progresser travers la banquise et rend problmatique linvention de voies alternatives
(faire fondre la glace devant ltrave, glisser sur la glace). On reconnat ici une catgorie
dobstacles pistmologiques identifie par G. Bachelard (1999) : lobstacle verbal.
1.3. Les outils de dblocage de linertie psychologique

Les outils de dblocage de linertie psychologique visent forcer le concepteur prendre de
la distance par rapport au problme et dpasser ses pratiques habituelles. Trois outils de
dblocage de linertie psychologique sont disponibles dans TRIZ : les hommes miniatures, les
oprateurs Dimension-Temps-Cot et la mthode des neuf crans. Ces outils ne servent pas
trouver la rponse au problme mais vaincre linertie psychologique.
1.3.1. Les hommes miniatures

Drive de la Synectique de W. Gordon, cette mthode consiste imaginer que lobjet est
constitu dune multitude de trs petits personnages. Cela aide le concepteur examiner le
problme de lintrieur avec les yeux dun des hommes miniatures. Le principe est dimaginer
le mode de travail quils devraient adopter pour supprimer le problme.
1.3.2. Les oprateurs DTC (dimension, temps, cot)

Cet outil incite crer mentalement une distorsion dans le systme en faisant varier trois de
ses caractristiques : les dimensions, le temps et le cot. Chaque caractristique est affecte de
deux attributs antagonistes : infiniment petit et infiniment grand. On imagine alors les
consquences sur le systme dans chacune des situations. Rduire linertie psychologique
laide des oprateurs DTC consiste alors se poser six questions :
Que se passe-t-il si les dimensions de lobjet du problme diminuent considrablement ?
Ou augmentent considrablement ?
Que se passe-t-il si laction tudie se droule trs lentement ? Ou instantanment ?
Comment rsoudre le problme cot nul ? Ou avec un cot exorbitant ?
1.3.3. La mthode des neuf crans

La mthode des neuf crans consiste largir le champ de vision du concepteur en lui faisant
observer, toujours mentalement, le systme tudi dans trois espaces temporels (pass,
prsent, futur) et travers trois niveaux systmiques (sous-systme, systme, supersystme).
- 123 -

__________________________________________________________________________________________
Niveau systmique
Supersystme
Systme
Sous-systme
Temps
Pass
Prsent
Futur
Figure 30. Les 9 crans (adapt de Bertoluci et al., 1999, p. 17).
1.4. Les outils de rsolution des problmes

La formulation dune contradiction et lutilisation des outils de dblocage de linertie
psychologique ont permis de modliser le problme tout en prenant de la distance lgard de
celui-ci. Il sagit dsormais de le rsoudre. Pour chaque modle de problme (contradiction
technique, contradiction physique, vpole), G. Altshuller a labor un outil de rsolution.
Ceux-ci se fondent sur les travaux de scientifiques qui, dans le pass, ont affront des
problmes similaires. Les outils de rsolution constituent ainsi une mmoire des solutions
du pass (Goepp et al., 2001, p. 64). Ils guident le concepteur vers des solutions gnriques.
Cependant, selon lavis dun expert du dispositif AMReSTI, ce nest pas dans les outils de
rsolution que rside lintrt de Triz mais dans la puissance de questionnement que permet
la modlisation du problme.
1.4.1. La matrice de rsolution des contradictions techniques

La matrice est loutil qui permet de rsoudre les problmes modliss laide dune
contradiction technique. Elle constitue une base de donnes de principes connus permettant de
surmonter ce type de contradictions. G. Altshuller a identifi 39 paramtres techniques (lists
dans le tableau 16, 1.2.1.) susceptibles dtre lobjet de contradictions. En formant une
matrice double entre (39 lignes et 39 colonnes) (tableau 17 ci-aprs), G. Altshuller met en
vidence tous les cas possibles de contradictions techniques. Les lignes sont ddies aux
paramtres amliorer et les colonnes ceux ne pas dgrader.
- 124 -

__________________________________________________________________________________________
Paramtres ne pas dgrader

1. Masse
dun objet
mobile
2. Masse
dun objet
immobile
Paramtres amliorer
1. Masse
dun objet
mobile
2. Masse
dun objet
immobile
---
---
38. Degr
dautomatisation
39. Productivit
26,35,18,19
35, 3, 24, 37
2,26,35
1,28,15,35
Les principes inventifs 26, 35, 18 et

19 sont les plus souvent mobiliss,
dans les brevets, pour amliorer le
paramtre 1 (masse dun objet
mobile) sans dgrader le paramtre
38 (degr dautomatisation).
38. Degr
dautomatisation
28,26,18,35
28,26,35,10
39. Productivit
35, 26, 24, 37
1,28,15,35
5,12,35,26
5,12,35,26
Tableau 17. Extrait de la matrice de rsolution des contradictions techniques.
Lintersection ligne-colonne propose de un quatre principes permettant de rsoudre la

contradiction. Ces principes de rsolution sont issus des 40 principes inventifs (prsents
tableau 15, 1.1.) que G. Altshuller a identifis aprs avoir tudi 40 000 brevets
particulirement intressants. Les principes de solutions suggrs, dans chaque cellule de la
matrice, sont les plus reprsentatifs, statistiquement parlant, des solutions inscrites dans les
40 000 brevets pour rsoudre cette contradiction.
Exemple : Sur une machine, il sagit damliorer la masse dune pice mobile (la rduire)
(paramtre 1) sans diminuer le degr dautomatisation de la machine (paramtre
38). La matrice propose quatre principes pour rsoudre cette contradiction : le
principe 26 (la copie), le principe 35 (le changement de produit), le principe 18
(loscillation) et le principe 19 (laction priodique).
Les principes (ou modles) de solutions proposs sont des principes gnriques. Il faut encore
traduire ceux-ci en solutions relles. Cela dpasse le cadre de notre prsentation de TRIZ. Des
ouvrages, tels que celui de G. Altshuller (2001) par exemple, illustrent les quarante principes
dinvention avec des exemples varis.
- 125 -

__________________________________________________________________________________________
CT 13 / 8 (Contradiction Technique : amliorer le paramtre 13 SANS dgrader le paramtre 8)
Modle de
problme
Principes de solutions : 32, 3, 27, 15

Modles
gnriques
de solutions
Figure 31. Du modle de problme au modle de solution.
1.4.2. Les onze principes de rsolution des contradictions physiques

Les contradictions physiques mettent en vidence le fait que deux conditions opposes
doivent tre satisfaites. G. Altshuller a dvelopp onze principes de rsolution des
contradictions physiques. Ces principes se rpartissent en quatre groupes :
Sparation des proprits. Les proprits contradictoires sont spares dans le temps ou
dans lespace.
Transition des systmes. Des systmes sont assembls en un supersystme ou,
inversement, un systme est fragment pour fonctionner un micro-niveau.
Transition de phases. Les changements de proprits physiques des matriaux (ex :
passage des phases solide, liquide, gazeuse) sont utiliss pour obtenir leffet escompt.
Transition physico-chimique. Les proprits molculaires dune substance sont mises en
uvre pour dcomposer, recombiner, ioniser, etc. dautres substances.
Exemple : G. Altshuller (2002, p. 121) illustre le principe de sparation dans lespace laide
dun exemple historique : le sacre de Charlemagne en lan 800. Le Pape Lon III
devait couronner Charlemagne sans signifier au monde que cest lglise qui lui
confie le pouvoir. Pour rsoudre la contradiction, le couronnement sest droul
en deux temps. Tout dabord, Lon III a lev la couronne au-dessus de la tte du
futur empereur. Ensuite Charlemagne la saisie pour la placer lui-mme sur sa
tte. A la sparation dans lespace, sajoute, dans ce cas, une sparation dans le
temps.
1.4.3. Les soixante-seize standards de rsolution des vples

G. Altshuller a dfini des modles de solutions sous la forme de 76 standards pour rsoudre
les vpoles cest--dire les modles de type substances-champ . Le catalogue des 76
standards de rsolution est organis en cinq classes :
La classe 1 est utilise pour crer une action absente ou pour dtruire une action nfaste.
Les classes 2 et 3 sont destines renforcer une action insuffisante.
La classe 4 sapplique aux problmes de mesure.
La classe 5 sert, en dernier recours, quand les autres classes nont pas apport de rsultats
satisfaisants.
- 126 -

__________________________________________________________________________________________
1.4.4. Autres outils

Il existe dautres outils TRIZ mais ils nont pas t utiliss dans le dispositif AMReSTI.
Les pointeurs effet PGC (physique, gomtrique chimique) sappuient sur les connaissances
scientifiques dans ces disciplines.
ARIZ (acronyme russe dalgorithme des problmes inventifs) est un outil qui a pour but de
structurer la dmarche de rsolution des problmes complexes en neuf tapes. Une limite de
TRIZ est, en effet, quelle propose toute une batterie doutils au service de linventeur mais
quelle nencadre pas sa recherche (Cavalucci & Lutz, 1997b, p. 22).
Des travaux dextension de la thorie sont par ailleurs en cours. ASIT (Advanced Systematic
Inventive Thinking) est une mthode de pense crative en quatre tapes drive de TRIZ.
OTSM-TRIZ (General Theory of Powerful Thinking) sattache la rsolution de problmes
autres que techniques68.
1.5. La dmarche gnrale de rsolution dun problme avec la

mthode TRIZ
G. Altshuller (2002, p. 141) suggre une dmarche en trois temps pour rsoudre un problme
technique. Tout dabord, avant toute tentative de rsolution, chercher comprendre pourquoi
il y a problme. Ensuite, formuler une contradiction. Enfin, imaginer le rsultat idal
(magique, ferique). Dans le dispositif AMReSTI, cette dmarche gnrale a t respecte
tout en tant complte. Dans un premier temps, le problme a t document afin de
comprendre le contexte dans lequel il survenait. Il a ensuite t reformul en modles de
problmes (contradictions techniques ou physiques ou vpoles) afin de prendre une distance
propice la crativit. Cest la raison pour laquelle 80 % des efforts devraient tre consacrs
la documentation et la modlisation du problme. Les outils de rsolution (matrice, 11
principes, 76 standards) ne sont employs quensuite pour laborer des modles de solutions.
Le nombre de modles examins dpend de la crativit du groupe de travail et du temps
disponible. Les modles de solutions sont alors interprts pour aboutir des concepts, des
ides de solutions. La mthode TRIZ sarrte ce niveau. Notons que TRIZ ne propose aucun
outil dvaluation des voies de solutions. Les essais de faisabilit qui doivent suivre sortent de
son champ dapplication. Lambition de TRIZ nest pas de parvenir de solutions toutes
faites. Par contre, le fait de sobliger passer en revue lensemble des contradictions et
lensemble des modles de solutions est un gage de crativit car cela augmente le nombre et
la qualit des voies de solutions possibles.
68
Pour complments dinformations, voir http://www.triz-journal.com/
- 127 -

__________________________________________________________________________________________
Rsolution
Modle
du
problme
Abstraction
Modle
des
solutions
Modlisation
Contexte
industriel
Problme
initial
Interprtation
Concepts,
ides
de solutions
Sujet
document
Etude
de
faisabilit
Documentation
La voie directe problmesolution est proscrire car
sujette aux compromis.
Figure 32. Dmarche gnrale de rsolution d'un problme avec TRIZ.
1.6. Les degrs dinventivit des solutions

A partir de son tude des brevets, G. Altshuller (1999, p. 47) a class les inventions en cinq
catgories en fonction de leur degr dinventivit. Divers auteurs ont prsent des remises en
forme de sa typologie69.
Niveau
Degr
dinventivit
% de
solutions
Origine des
connaissances
Nombre approximatif
dessais envisager
Solution
vidente
32 %
Connaissances
dun individu
10
Amlioration
mineure
45 %
Connaissances de
lentreprise
100
Amlioration
majeure
18 %
Connaissances de
lindustrie
1 000
Nouveau
concept
4%
Connaissances
toutes industries
100 000
Dcouverte
1%
Ensemble des
savoirs
1 000 000
Tableau 18. Degrs dinventivit (Mazur, 1996 in Cavalucci & Lutz, 1997a, p. 2).
Le tableau des degrs dinventivit montre que lessentiel des innovations concernent des
progrs modestes. Les solutions videntes et les amliorations mineures reprsentent en effet
77 % des progrs technologiques. Ceux-ci sont possibles partir des connaissances dun
individu ou de lentreprise. Les nouveaux concepts ou les dcouvertes, qui permettront des
innovations radicales, ncessitent que lentreprise sorte de son domaine de comptences. Cest
sur ce crneau que TRIZ est complmentaire dautres mthodes de crativit (Cavalucci &
Lutz, 1997a, p. 3).
69
Celle de J. Perrin (2001) apparat en figure 12 (partie I 1.3.).
- 128 -

__________________________________________________________________________________________
2. La mise en uvre de la mthode TRIZ dans le

dispositif AMReSTI
Ce que nous savons sur la mthodeTRIZ nous permet, prsent, dentrer dans le cur du
dispositif AMReSTI : la mise en uvre effective de cette mthode dans le traitement des
problmes industriels des entreprises impliques. Pour dcrire la construction du cadre
dusage (Flichy, 1995, p. 217), nous allons procder en deux temps. Nous commencerons
par exposer, pour reprendre les termes dA. David (2004), le cas typique , cest--dire le
mode dlaboration des solutions dans le cas gnral, tel quil sest droul pour toutes les
entreprises. Nous laffinerons ensuite avec deux cas exemplaires . Deux entreprises, que
nous appellerons A et B, se sont en effet distingues du cas gnral sur certains points.
2.1. Le cas gnral dlaboration des solutions technologiques

La description du cas gnral couvre le chemin qui va de la documentation du sujet (problme
industriel rsoudre) au dveloppement de la solution retenue. Rappelons en le schma type
articul autour de quatre runions.
Modlisation
du
problme
Activit gnralement
ralise hors runions
par lexpert TRIZ seul
Modlisation
des
solutions
Runion dinterprtation
Documentation
du
sujet
Interprtation
des
modles
de solutions
Elaboration
dtaille
de pistes de
solutions
Runion de cotation
Runion de suivi
Restitution et
cotation
des
solutions
Dveloppement de la
solution
retenue
Figure 33. Rappel de la dmarche type de traitement d'un projet.
2.1.1. La documentation du sujet

Cette tape signe le dmarrage effectif dun projet. Aucune runion du dispositif AMReSTI
nest organise avant que le sujet de ltude ne soit document. La premire documentation
consiste regrouper les informations ncessaires au traitement du projet. Un document
gnrique a t constitu cette fin. Il contient les renseignements classiques sur lentreprise
(dnomination, statut, adresse, activits, effectif, organigramme). Sa fonction essentielle est
cependant de cerner le projet industriel :
- 129 -

__________________________________________________________________________________________
Prsentation gnrale du sujet de ltude,

Description du problme rencontr laide de loutil QQOQCP70,
Origine du problme et objectif idal vis,
Motivation de lentreprise sengager, ou non, dans le projet,
Noms et fonctions des personnes concernes dans lentreprise.
Cette phase est gnralement prise en charge par le porteur de projet, avec la collaboration de
lentreprise. Un porteur de projet explique sa faon de procder : Jai trait la phase de
documentation du sujet () par deux rencontres avec les personnes concernes. Un
document crit, lissue de la premire rencontre, tait valid la seconde. Lexprience
lui a montr que les donnes de dpart savraient insuffisantes pour que lexpert puisse
travailler de faon optimale. Cest pourquoi ce porteur de projet considre qu il faudrait
passer plus de temps dans la phase de documentation et procder en deux phases : une
premire phase qui valide le sujet, une deuxime qui approfondisse tous les renseignements.
Le point de vue des conseillers technologiques est plus nuanc. Si lun deux estime que la
documentation du sujet nest quune mise en forme spcifique dune partie [de son] travail
habituel , un autre considre quune originalit de lapproche TRIZ est que le sujet doit
tre vraiment trs document par rapport dautres projets sur lesquels il a t amen
intervenir prcdemment. Une fois rdige, la fiche de documentation du sujet est envoye
la coordinatrice chef de projet, accompagne de la plaquette de lentreprise. Celle-ci
transmet lensemble lexpert TRIZ en charge du projet. Lun deux rapporte sa perception :
Ctait la premire information que javais sur lentreprise, sur ce quelle faisait et sur le
problme traiter. Ctait plus ou moins bien formalis mais a me permettait dentrer dans
le sujet, de le laisser mrir dans mon esprit sans forcment y travailler. Un laps de temps
spare en effet la rception de la documentation du sujet de la premire intervention de
lexpert avec le groupe de projet. Ce dlai lui permet de procder, titre personnel, une
ventuelle recherche documentaire complmentaire.
Les organismes de formation ont parfois commenc travailler sur le sujet avant la premire
rencontre avec lexpert. Lun dentre eux, par exemple, a rdig le cahier des charges de
certaines fonctions afin de reprer les zones opratoires susceptibles dtre problmatiques.
Un autre a ralis un brainstorming et une recherche dides afin de pouvoir comparer ses
outils de crativit habituels avec TRIZ.
2.1.2. La modlisation TRIZ du problme

Lobjet de la premire runion est de modliser le problme dans le formalisme TRIZ. Cette
runion rassemble lexpert, le porteur de projet, le conseiller technologique associ au projet
ainsi que la coordinatrice chef de projet. Lentreprise nest pas toujours prsente,
particulirement lorsquelle a confi le projet un organisme de formation. Il sagit, pour le
groupe, de dfinir le problme rsoudre et de sen forger une reprsentation commune.
Lentreprise (ou le porteur de projet qui la reprsente) expose le sujet, dcrit le produit et le
problme qui y est li. Elle prsente sa vision de la situation et les causes du problme telles
70
QQOQCP est un outil de la qualit qui permet de dlimiter un problme laide de 6 questions : De Quoi
parle-t-on ? Qui est concern ? O cela se passe-t-il ? Quand cela arrive-t-il ? Comment cela se produit-il ?
Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
- 130 -

__________________________________________________________________________________________
quelle les peroit. Attentif, lexpert TRIZ laisse lentreprise dvoiler son projet.
Ponctuellement, il pose des questions pour mieux le comprendre. Il peut utiliser des outils de
dblocage de linertie psychologique cet effet. Une fois le problme dcrit de manire fine,
lexpert commence son travail danimation du groupe. Il met en uvre les outils TRIZ fonds
sur les notions de contradiction, de zone opratoire, de rsultat idal final, etc. La runion se
termine lorsquil y a consensus sur lnonc du problme. Comme lexprime un expert, il
faut trouver une faon consensuelle de modliser le problme, le meilleur problme ne vaut
rien sil nest pas partag par le groupe. Ce modle est, ce moment, plus ou moins proche
du formalisme TRIZ.
Expos du problme
par lentreprise ou le
porteur de projet
Approfondissement de
la description du
problme par le groupe
Identification des
contradictions avec
lanimation de lexpert
Modlisation
TRIZ
du problme
Figure 34. Les tapes de la modlisation TRIZ du problme.
Les participants cette runion considrent souvent quil sagit dune tape trs importante.
On y prend le temps de reformuler lnonc initial du problme. Cela apporte beaucoup la
comprhension du sujet par toutes les personnes prsentes. La mise en vidence des
contradictions, la localisation prcise des zones opratoires problmatiques, etc. permettent de
saccorder sur lobjet du dbat avec un langage comprhensible par tous. Dans la mesure o la
phase de modlisation contribue se poser des bonnes questions , les participants sont
rassurs quant lorientation du projet et se sentent dirigs vers de bonnes solutions qui
rpondent bien au besoin.
La runion de modlisation du problme a cependant parfois t source de frustrations voire
dinsatisfactions. Cest le cas lorsque le calendrier du projet de lentreprise sest mal accord
avec celui du dispositif AMReSTI. Parfois, les acteurs sont surpris par ce quils dcouvrent au
sujet des fins du dispositif daccompagnement. Un dessinateur projeteur rapporte ainsi : La
premire runion ntait pas du tout ce que jattendais. Je ne mattendais pas ce quon
dcortique ce problme l. Un directeur technique dit : On navait pas besoin de
ressources extrieures pour traiter ce problme. On noffrait pas un problme. Il arrive que
des acteurs doutent de la pertinence de la mthode : La faon de dcortiquer les donnes
dentre nous paraissait vraiment simpliste. TRIZ peut galement paratre trop thorique et
de faible porte oprationnelle : On passait du temps rsoudre tel problme par rapport
telle fonction sans voir quailleurs un autre point venait casser tout ce quon avait fait. ;
Je suis trs pragmatique. Faire de la thorie pour la thorie, a ne mintresse pas. Je veux
de laction, je sais ce que je veux. Que le moyen mis en uvre soit TRIZ ou autre chose, a
mest gal. Linsatisfaction pouvait galement tre due un manque de confiance, de la part
de spcialistes mtiers, envers lexpert TRIZ : [Le problme] est particulirement ardu ().
Je sais, par exprience, que si on change une vis, a change tout. () Dans cette runion, jai
constat quon pouvait trs vite sgarer dans des solutions non envisageables. Je pars de la
priori que lon peut baisser le cot du produit actuel. On peut lamliorer mais mon avis, on
est trs proche de la vrit.
- 131 -

__________________________________________________________________________________________
2.1.3. La dfinition des modles de solutions

Ltape de rsolution du problme suit celle de modlisation. Elle consiste dfinir des
modles gnriques de solutions qui seront exposs et dbattus lors de la seconde runion
dans lentreprise. Cette activit napparat pas dans le planning du dispositif AMReSTI car
elle est gre par lexpert hors runions71. Celui-ci met en oeuvre, seul, les outils de rsolution
de la mthode TRIZ pour prparer des pistes de solutions. Les deux experts justifient de
manire un peu diffrente cette phase solitaire de la dmarche. Lun deux considre que la
rsolution du problme est une activit purement mcanique et plutt rbarbative . Si
elle est effectue par lexpert seul, cela vite ennui et perte de temps au groupe . On notera
cependant que ce qui peut paratre automatique pour un expert ne lest pas ncessairement
pour un nophyte de TRIZ. Le principe de rduction, issu des sciences de lducation,
considre que ce qui a pu tre crativit et subtil transfert, au dbut dun apprentissage,
devient, avec le temps, simple application avant de se transformer en habitude ou en
automatisme (Landsheere de & Landsheere de, 1975). Lautre expert estime pouvoir mener
une tude de A Z devant lentreprise [ parce quil na] rien cacher . Sil prfre
cependant travailler seul, dans cette phase, cest simplement pour parvenir formuler des
contradictions claires plus rapidement . Il est plus libre dans ce cas dabandonner des
noncs de contradictions qui ne lui conviendraient pas. Inversement, il peut noncer un
problme de diffrentes manires, avec plusieurs contradictions, parce quil juge que cest ce
qui permet de bien le cerner. Cest la raison pour laquelle il utilise toujours les trois outils
[de modlisation et de rsolution] : les contradictions techniques suivies de la matrice, les
contradictions physiques avec les onze principes associs et le modle vpoles avec les [76]
standards. Au terme du travail de rsolution, lexpert envoie gnralement un compte rendu
la coordinatrice chef de projet. Celle-ci en transmet une copie lentreprise et au porteur
de projet qui laccompagne. Le compte rendu reprend la modlisation du problme et expose
les modles de solutions. Les experts peuvent y joindre les premires pistes de solutions qui
leur sont venues lesprit lors de la manipulation des outils de rsolution.
Dans la mesure o le compte rendu respecte le formalisme TRIZ, les personnes qui nont pas
t formes la dmarche et, a fortiori, celles qui ntaient pas prsentes la premire
runion, ne peuvent pas le comprendre lorsquelles le reoivent. La surprise provoque par un
document abscons gnre deux types de ractions : la frustration ou la curiosit. Dans le
premier cas, les acteurs prennent conscience quil sest pass quelque chose, quils ne
comprennent pas, depuis la runion de modlisation du problme. Ils dcouvrent que le
rapport aborde des aspects quils ne percevaient pas auparavant mais ils nen saisissent pas
encore bien le sens ni la valeur ajoute. Le mme phnomne peut se produire lorsque les
tapes de modlisation du problme et de modlisation des solutions sont enchanes dans une
mme sance. Le participant de lentreprise, qui na pas suivi la formation TRIZ, assiste alors
un change intellectuel [quil] a du mal suivre , entre lexpert et le porteur de projet.
Aprs avoir expos un problme, il voit apparatre des pistes de solutions sans comprendre le
processus de leur laboration. Dans le second cas, la perplexit provoque par un document
incomprhensible volue en intrigue, en un besoin de comprendre ce qua fait lexpert. Ce
sont alors des acteurs mis en apptit qui lattendent la seconde runion.
71
Planning TRIZ - Documents de travail du 26/10/02 et du 14/11/02.
- 132 -

__________________________________________________________________________________________
2.1.4. Linterprtation des modles de solutions

La seconde runion est consacre linterprtation des modles de solutions qui ouvrent la
voie des pistes de solutions. Lexpert prsente les modles quil a labors durant
lintersession et les outils de rsolution utiliss. Les solutions ne sont pas encore perceptibles
pour le groupe de travail. Il invite donc les participants ragir ses modles de solutions. Il
anime le groupe de travail de telle faon quil puisse traduire les principes de solutions en
solutions effectives. Lexpert peut proposer des solutions mais ce rle est normalement dvolu
aux reprsentants de lentreprise. Dans le dialogue qui sinstaure, chacun - concepteur, chef
dentreprise, expert, conseiller technologique - apporte quelque chose pour aboutir des
solutions. Les deux experts du dispositif AMReSTI peuvent suggrer leurs propres ides de
solutions en cours de sance. Plusieurs stratgies sont mises en uvre cet effet. Sur certains
projets, cela se fait ds le dbut de la runion. Les ides de solutions servent alors de base de
discussion. Dans dautres cas, lexpert peut prsenter, en cours de travail, un principe
physique inconnu de lauditoire et suggrer des ides de solutions qui en dcoulent. Cela
relance un groupe en panne dinspiration ou cela permet dillustrer un principe de rsolution
qui naurait pas t compris par les participants. Enfin, si lexpert a encore des ides qui nont
pas t explores, au terme du travail du groupe, il peut les exposer ce moment. Lexpert
complte ainsi la production du groupe sans imposer son point de vue. Plusieurs solutions
effectivement retenues manent ainsi du travail collectif alors quelles avaient chapp aux
tudes pralables des concepteurs. Comme dans toute sance de crativit, chaque participant
contribue llaboration des solutions. Lexpert apporte une part essentielle dans la dmarche
de travail tandis que les autres participants apportent une part tout aussi essentielle dans
lexpertise technique et les comptences mtiers. Au terme de la runion dinterprtation des
modles de solutions, lexpert rdige de nouveau un compte rendu destination de la
coordinatrice - chef de projet et des participants.
La phase dinterprtation des modles est considre comme difficile par bon nombre
dacteurs. Les modles de solutions sont exprims dans un langage spcifique TRIZ et les
participants ont souvent du mal relier ces modles des pistes de solutions relles. Un
participant dit avoir eu le sentiment dtre enferm dans une bulle TRIZ lors de
linterprtation. Cette phase lui donnait des illres rendant difficile le passage des
principes aux solutions relles.
Bulle
TRIZ
matrice
Modles de
solutions
Difficult
sortir de la
bulle TRIZ
Ides de
solutions
relles
11 principes
76 standards
Figure 35. La bulle TRIZ lors de linterprtation des solutions.
- 133 -

__________________________________________________________________________________________
Le travail de lexpert est alors essentiel dans laide la traduction des modles de solutions.
En faisant rflchir les participants sur les modles gnriques de solutions et en dcryptant
ceux-ci, le groupe parvient des solutions auxquelles il naurait pas pens spontanment soit
par manque de recul, soit parce quelles sont en dehors de son champ professionnel, soit parce
quil ne les connat pas du tout. Trois causes nous semblent expliquer les difficults de la
phase dinterprtation des modles de solutions :
1. Le niveau de la formation TRIZ tait relativement bas dun point de vue taxonomique72.
Qui plus est, seuls les porteurs de projet et les conseillers technologiques en avaient
bnfici.
2. La modlisation des solutions ayant t ralise par lexpert seul, elle tait invisible pour
les autres acteurs. Elle constituait pour eux un maillon manquant. Or la valeur ajoute
dans cette tape tait importante.
3. On peut envisager galement que les experts jouaient plus ou moins consciemment sur la
zone dincertitude permise par leur comptence rare afin de conserver lavantage
concurrentiel (Crozier & Friedberg, 1992) acquis par lADEPA. Le march de TRIZ est
en effet naissant, il reste largement construire. Souvenons-nous que la stratgie de
lADEPA, dans ce contexte, est de se positionner dans le champ de la conception de
produits nouveaux. TRIZ est un moyen au service de sa stratgie.
Une catgorie dacteurs na pas trouv la phase dinterprtation problmatique. Il sagit des
personnes familires avec les mthodes de crativit. Elles observent que TRIZ les rejoint
toutes dans la mesure o elles ne donnent que des orientations. Du fait de leur formation,
ces personnes ont tendance laisser venir les solutions sans se poser a priori la question
de leur pertinence. Lexprience acquise sur les cas pilotes est galement un facteur facilitant
pour ceux qui y ont particip. Le conseiller technologique et lexpert y avaient dvelopp une
connivence propice lefficacit dans le dispositif AMReSTI.
Des acteurs ont t dus par les modles de solutions parce quils en attendaient davantage,
en loccurrence une solution technique relle et aboutie. Ils ne voient pas toujours, au premier
abord, le lien entre les principes physiques exposs par lexpert et le problme auquel ils sont
confronts. Dautres acteurs, par contre, jugent de manire positive la manire de modliser
les solutions parce que TRIZ donne de grands axes de recherche sans imposer de
solutions franches. Les concepteurs, notamment, apprcient de retrouver leur libert daction
et de pense, dapporter leur touche personnelle dans llaboration des solutions.
2.1.5. Llaboration dtaille des solutions

Le compte rendu de la runion dinterprtation liste un certain nombre de pistes de solutions.
Les principes, encore sommaires, ncessitent dtre approfondis. Certains sont rejets dentre
de jeu par lentreprise car elle estime quils ne conviennent pas son produit ou quelle ne sait
pas comment matrialiser des principes trop novateurs. Le plus souvent, il est ncessaire de
tester la faisabilit de ces principes. Lentreprise ou le porteur de projet procde alors la
ralisation de maquettes ou de prototypes. Tous les principes de solutions ne sont pas tests.
Des maquettes ne sont ralises que si elles sont faciles mettre en uvre, rapidement
labores et peu coteuses.
72
Au terme de la formation les auditeurs devaient savoir utiliser les notions de base. Aucune matrise
mthodologique ntait attendue.
- 134 -

__________________________________________________________________________________________
2.1.6. La restitution lentreprise des voies de solutions envisageables

Lorsque lentreprise participe la runion dinterprtation des modles de solutions, elle
dcouvre celles-ci au fur et mesure de leur mergence. Ce nest pas le cas pour les
entreprises qui ont sous-trait leur projet un organisme de formation. Une runion de
restitution (qui remplace celle dinterprtation) permet alors au porteur de projet, lexpert et
au conseiller technologique de rendre compte de leur travail et de recueillir un premier avis de
lentreprise. Celle-ci peut tre sduite par les solutions innovantes quelle dcouvre. Elle peut
galement tre plus ou moins due comme en tmoigne un responsable de bureau dtudes :
Je pensais que laction irait plus loin, on na pas rsolu le problme () tel quel . Cela se
produit lorsque lentreprise na pas compris les limites du dispositif AMReSTI et de la
mthode TRIZ. Leur objectif se borne proposer des pistes de solutions dont il faudra encore
tester la faisabilit. Il nest pas daboutir des solutions cls en main . La runion de
restitution, tout comme les comptes rendus tablis lissue des runions prcdentes, sont
nanmoins bien perus et constituent des apports prcieux, car comme la galement
remarqu V. Chanal (2002, p. 16) dans dautres situations, ils offrent une formalisation que
les acteurs participants ne prennent souvent pas le temps de faire. Ils remdient galement
une lacune mentionne par F. Darses et P. Falzon (1996, p. 132) : la description de la solution
choisie constitue gnralement une trace extrmement imparfaite car elle passe souvent sous
silence les justifications des choix, les critres de dcision, les solutions alternatives tudies
puis limines et les tests effectus.
2.1.7. La cotation des solutions envisages

La ncessit dinstaurer une tape de cotation des solutions est apparue lors des cas pilotes.
En effet, les entreprises ne savaient pas toujours quelle solution choisir parmi les principes
issus de la runion dinterprtation. Des critres de slection simposaient.
Au cours de cette runion, lentreprise est invite dfinir des critres importants pour
discriminer les solutions (cot, masse, qualit). Chaque critre peut tre pondr. Le groupe
de travail procde alors une revue de tous les principes de solutions mis au jour et cote, sur
une chelle cinq niveaux par exemple, chacune dentre elles au regard de tous les critres.
Chaque solution obtient ainsi une note qui permet un classement. La mieux note est cense
tre la meilleure.
Critres
Cot
Faisabilit
Coefficient
Solution 1 : ..
Solution 2 : ..
..
Esthtique
Recyclable
Total
Rang
40
17
25
34
Solution 3 : ..
Solution n : .
Tableau 19. Tableau de cotation des solutions.
La formalisation de la cotation et sa dimension collective sont bnfiques linnovation. En

effet, quand des solutions trop originales mergent dans la phase dinterprtation, elles sont
souvent condamnes a priori car considres infaisables. Le fait dimposer au groupe de
- 135 -

__________________________________________________________________________________________
passer en revue tous les critres explicits et de dbattre partir de ces critres tangibles
permet de maintenir dans la course des solutions qui seraient trop rapidement cartes sans
cela. Des solutions qui paraissaient extravagantes au premier abord peuvent ainsi devenir
dignes dintrt. Au terme de la cotation, lentreprise ou le porteur de son projet disposent
dune liste de solutions hirarchises. Certaines ne sont pas exploitables eu gard aux
caractristiques de lentreprise, dautres ncessiteraient des explorations complmentaires que
lentreprise ne peut gnralement pas conduire du fait de contraintes de dlai. Son rflexe est
alors de considrer que la premire solution de la classification est la bonne solution . Elle
est alors dveloppe au dtriment des autres qui sont alors dfinitivement abandonnes. Cette
dmarche sloigne de la philosophie de TRIZ. Les experts et les conseillers technologiques
prconisent en effet de garder une trace de toutes les solutions pour des projets futurs. Ils
avouent cependant quils ne connaissent que rarement le devenir dune solution. Comme
lexplique un expert, les entreprises sont souvent rticentes, du fait de la dimension
stratgique de nombreux sujets, pour faire part de laboutissement dune solution avant den
avoir matris la fabrication et la mise sur le march.
2.1.8. Le dveloppement de la solution retenue

Lobjectif du dispositif AMReSTI est atteint lorsque lentreprise dispose dune palette de
voies de solutions hirarchises. Cest ensuite lentreprise (ou lorganisme de formation
qui conduit ltude) de dvelopper, en son sein, la solution retenue en sappuyant sur son
processus habituel de conception de produits. Or le programme du dispositif AMReSTI
prvoit une runion de suivi, destine accompagner la mise en uvre de la solution retenue.
Lutilit de cette dernire runion est galement apparue avec les cas pilotes. Lexpert et les
conseillers technologiques qui y travaillaient se sont en effet rendu compte que les entreprises
de petite taille avaient du mal poursuivre les travaux entams. Ceux-ci taient parfois
abandonns car dautres projets taient devenus prioritaires. Lapprofondissement des
solutions novatrices et leur validation en termes de faisabilit taient souvent relgus au
profit du savoir-faire classique des concepteurs. La runion de suivi a donc pour but de
soutenir le travail effectu et dviter son tiolement progressif. Lenjeu est de maintenir
linnovation en vie quand les consultants sont partis (Prather, 2000 cit par Chanal, 2002, p.
21) car comme cela a t observ Quand les experts sortent du jeu, les solutions envisages
sont souvent oublies . Les promoteurs du dispositif AMReSTI ont toutefois remarqu que la
runion de suivi ntait pas utile lorsque le porteur de projet tait un organisme de formation.
On pouvait lui faire confiance dans le fait quil mnerait le projet son terme. Comme il
constitue une activit pdagogique qui compte souvent pour une part importante dans
lvaluation terminale des tudiants, il est hors de question de ne pas le terminer.
- 136 -

__________________________________________________________________________________________
2.1.9. Le degr dinventivit des solutions dans le dispositif AMReSTI

Au terme du dispositif AMReSTI, il apparat que les solutions qui en manent (cf. figure 36)
sont essentiellement des amliorations mineures. Dans lensemble ce sont des solutions
relativement sages qui ne bouleversaient pas les habitudes des entreprises qui ont t
retenues. Deux solutions videntes ont t choisies. Sur un projet, des solutions inexistantes
sur le march, sans apporter toutefois une nouveaut radicale, ont t proposes. Sur un autre,
une rupture claire a t mise en uvre sachant que le projet en lui-mme apportait un
changement important dans un processus industriel.
Nombre de
projets
1
Pas de
solution
Solution
vidente
Amliorations
mineures/majeures
Nouveau
concept
Dcouverte
Degr
dinventivit
Figure 36. Le degr dinventivit des solutions dans le dispositif AMReSTI.
2.1.10. Rsum du processus dlaboration des solutions

Pour rsumer le processus dlaboration des solutions, on peut distinguer deux grands temps
dans le cycle de leur vie :
Temps 1 : laboration des principes de solutions. La mthode TRIZ, mise en uvre dans
le cadre du dispositif AMReSTI, permet le passage du problme de lentreprise une liste
de principes de solutions hirarchiss.
Rsolution
Modles de
problmes
Modlisation
Interprtation
Sujet
document
Problme de
lentreprise
Modles de
solutions
Principes de
solutions
Documentation
Solutions
hirarchises
Cotation
Figure 37. Elaboration de principes de solutions dans le dispositif AMReSTI.
- 137 -

__________________________________________________________________________________________
Temps 2 : transformation des principes de solutions. Au terme du dispositif AMReSTI,

lentreprise (ou lorganisme de formation qui mne ltude) choisit une (ou plusieurs)
solution(s) et la/les dveloppe(nt) suivant le processus qui lui est habituel.
Etude de
faisabilit
Solutions
envisageables
Solutions
hirarchises
Solution
retenue
Test
probant
Solution
dveloppe
Solutions
testes
Test non
probant
Dcision
Solutions
abandonnes
Mmoire des
solutions
Solutions
abandonnes
Recyclage, mrissement, transformation

des solutions abandonnes pour de
nouveaux projets ?
Figure 38. Transformation des principes de solutions aprs le dispositif AMReSTI.
Pour de nombreux acteurs, quand on choisit une solution, les autres doivent tre
irrmdiablement abandonnes. Lide que des solutions non retenues, pour lheure, puissent
tre reprises, recycles, mries ultrieurement pour de futurs usages surprend encore. La
notion damlioration continue ne semble pas encore intriorise malgr le travail de fond des
dmarches qualit, dune part, et les recommandations des experts TRIZ et des conseillers
technologiques, dautre part.
20 solutions
issues de
TRIZ
7 solutions
3 solutions
1 solution
examines
approfondies
retenue
Figure 39. Processus de slection dune solution.
2.2. Deux cas particuliers riches denseignements

La description qui vient dtre faite concerne le traitement dtaill des projets tel quil sest
droul dans le cas gnral. Deux entreprises, que nous nommerons A et B, se sont
distingues dans le dispositif AMReSTI. Le rcit approfondi de leur parcours mrite quelque
attention car il sera loccasion de fructueux apprentissages.
2.2.1. Lentreprise A
Des personnes de lentreprise A rencontrent leur futur porteur de projet un an avant le
dbut du dispositif AMReSTI. Celui-ci menait alors une enqute sur des rejets deffluents.
Lentreprise A ntant pas concerne par ce sujet, la discussion sest recentre sur ses
proccupations en matire dorganisation des flux de production. A la suite de divers contacts
- 138 -

__________________________________________________________________________________________
tlphoniques ultrieurs, le porteur de projet retourne dans lentreprise pour prsenter le

dispositif AMReSTI au moment o celui-ci se met en place. Lentreprise A rencontre en effet,
cette poque, des problmes de collage sur certains produits. Ceux-ci demeurent non rsolus
malgr lintervention de centres techniques spcialiss. Face cette difficult, le porteur de
projet pense TRIZ et suggre au chef dentreprise de se joindre au dispositif
daccompagnement afin de procder une remise plat des produits en cause laide de la
mthode TRIZ. Cest dans cette perspective quil annonce une piste de projet lors dun comit
de pilotage. Quelques mois plus tard, la rflexion des membres de lentreprise ayant volu,
ceux-ci choisissent de remettre en cause un autre produit. Cest donc un projet diffrent qui
sera finalement slectionn.
Lentreprise A fabrique surtout deux types de produits : un article de papeterie et des produits
de conditionnement, essentiellement pour les industries du luxe, du logiciel et du livre.
Lentreprise A a t cre en 1977, sur les bases dune autre entreprise fonde en 1806. Elle
emploie 106 personnes au moment du dispositif AMReSTI. Larticle de papeterie reprsente
30 % du chiffre daffaires de lentreprise A et son march est stagnant. Lentreprise a donc
dcid de se dvelopper sur un nouveau march : un coffret pour un article haut de gamme.
La fabrication de ce nouveau produit est manuelle ce qui freine le dveloppement dun
march estim quelques millions dunits par an. Une pice notamment empche
lautomatisation de lassemblage du coffret. Pour augmenter la cadence, lentreprise envisage
deux actions : dabord reconcevoir la pice problmatique pour pouvoir ensuite automatiser
lassemblage du produit. La production de plus dun millier de coffrets lheure serait alors
possible contre quelques dizaines dans la situation initiale. Jugeant sa clientle assez
traditionnelle, lentreprise ne souhaite cependant pas une innovation trop marque.
La premire runion a lieu au sige de Pays de la Loire Innovation avec la coordinatrice chef
de projet, le porteur de projet, lexpert TRIZ et nous-mme. Les membres de lentreprise sont
absents mais le responsable du bureau dtudes a annonc quil tait possible de le joindre au
tlphone en cas de besoin, ce qui sera dailleurs fait. La modlisation du problme est traite
de manire classique : tude de la premire documentation du sujet, localisation de la zone
opratoire, nonc dun rsultat idal final, laboration de contradictions techniques,
physiques et de vples. Comme il sagit dune nouvelle pice concevoir, il ny a pas de rel
problme rsoudre. Or TRIZ est une mthode de rsolution de problmes. Lexpert utilise
alors un artifice : Sil ny a pas de problmes, il faut les crer en imaginant une conception
nulle qui les fera merger. La runion se termine avec la production de plus dune demidouzaine de contradictions et dune douzaine dides de solutions.
La seconde runion se tient dans lentreprise. Elle rassemble, en plus des participants la
premire runion, le chef dentreprise, le directeur de la production, le responsable du bureau
dtudes et un stagiaire. Le chef dentreprise rappelle le contexte du projet : prsentation de
lentreprise et de ses produits, march, volution de la concurrence, ncessit daugmenter la
cadence de manire importante pour rpondre aux opportunits du march. Il se dclare
surpris par la lecture du compte rendu de la premire runion, rdig par lexpert TRIZ. Les
modles sont en effet exprims sous une forme qui laisse dubitatif un nophyte, comme
lillustre lextrait du dossier de restitution ci-dessous.
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CT 1 : si on diminue la longueur du systme, la ralisation de la fonction rotation sen trouvera

dgrade.
(Au sens de TRIZ :
+:3
ET
- : 13
Principes : 1, 8, 15, 34)
Tableau 20. Exemple de modlisation dans un dossier de restitution lentreprise.
Ce message cod cre nanmoins une intrigue et suscite la curiosit des industriels.
Conseillre technologique - chef de projet, porteur de projet et expert noncent alors quelques
grands principes de la mthode TRIZ : faire abstraction de la dimension conomique durant la
modlisation du problme et des solutions, refus de la logique du compromis, pas de censure
a priori, etc. Lexpert indique que lobjectif de la runion est de vrifier que les problmes
sont correctement modliss. Il anime alors la sance en sappuyant sur les modles de
solutions du dossier de restitution et en guidant les participants dans linterprtation de ces
modles. Une trentaine de pistes de solutions sont listes au terme de la sance dont plus
dune vingtaine avaient dj t suggres par lexpert dans le dossier de restitution. Lexpert
invite alors les membres de lentreprise rflchir, pour la prochaine runion, aux critres qui
permettront de hirarchiser ces pistes. Il insiste sur le fait quune solution mal classe nest
pas pour autant oublier.
La troisime runion, de cotation, runit les mmes participants que la seconde. Le porteur de
projet questionne les membres de lentreprise quant leur perception de TRIZ. Le chef
dentreprise se dit impressionn par cette mthode la fois libre et cadre . Lessentiel de
la sance est ensuite consacr coter les pistes de solutions au regard de la demi-douzaine de
critres tablis par lentreprise. Un dbat passionn sengage au sujet de lune delle. Tandis
que la plupart des participants la jugent extravagante, le directeur de production la dfend
ardemment, au moins autant par jeu que par conviction. On apprendra ultrieurement que
cette solution a trouv un dbouch, quelques mois plus tard, sur un autre produit.
Lentreprise A est la seule, parmi les entreprises du dispositif AMReSTI, envisager de
rutiliser, sur des dveloppements moyen terme, des solutions non classes en rang 1.
Lors de la runion de suivi, quelques semaines plus tard, les membres de lentreprise montrent
quils ne sont pas rests inertes depuis la sance prcdente : ils montrent plusieurs prototypes
fabriqus sur la base dides qui avaient alors t mises. Cela a t possible car le matriau
est peu onreux et sa mise en uvre rapide. Le chef dentreprise reprend et synthtise, dans
cette runion finale, des arguments quil avait dj exposs prcdemment. Le projet quil a
propos rpond deux objectifs stratgiques : un objectif de diffrenciation grce un
concept nouveau sur le produit et un objectif de domination par les cots quil envisage
dobtenir par lautomatisation du procd dassemblage. Le chef dentreprise a par ailleurs le
souci de diversifier ses clients afin de ne pas tre dpendant dun seul march. Le dbouch
quil vise sur un produit haut de gamme prsente lavantage dtre un march captif de gros
volume ce qui est intressant pour lisser la charge de travail de lentreprise. Le chef
dentreprise expose galement sa philosophie managriale : On est trs demandeurs
douverture desprit, de mthodologies, de positionnement sur dautres mtiers, de
repositionnement [sur] soi . Il considre en effet que cest louverture vers lextrieur qui
permet dapprofondir des concepts innovants et de saisir des opportunits. Cest la raison pour
laquelle il souhaitait que lui-mme et ses collaborateurs soient prsents, autant que possible,
aux runions du dispositif AMReSTI. Il incite par ailleurs ses collaborateurs sortir de
- 140 -

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lentreprise, visiter les salons professionnels, etc. Il accueille volontiers des stagiaires, quil
associe aux nouveaux dveloppements, ou toute autre personne extrieure (dont nous fmes).
En fait, comme il le dit lui-mme : Utiliser une mthode, cest un prtexte pour runir des
personnes. A. Hatchuel et B. Weil (1992) diraient certainement confronter des savoirs et
des relations.
2.2.2. Lentreprise B
Lentreprise B conoit et fabrique des quipements industriels spcialiss dans un procd
dassemblage. Cre en 1961, elle a un effectif de 110 personnes au moment du dispositif
AMReSTI. Lorsque celui-ci dmarre, le porteur de projet suit une autre action dans cette
entreprise. Le compte rendu du comit de pilotage qui a slectionn le projet rapporte que
lentreprise B souhaite dvelopper un nouvel quipement qui garantisse une grande qualit du
procd dassemblage. Les objectifs stratgiques sont de ne pas prendre de retard par rapport
une concurrence qui est mondiale et de baisser le cot de fabrication de lquipement. Pour
cela, lentreprise serait prte revoir cet quipement et faire former un employ la
mthode TRIZ, en cas de succs. Celle-ci devant alors permettre de trouver des pistes de
solutions alternatives sur lensemble73 du produit.
La premire runion a lieu dans lentreprise. Celle-ci est reprsente par le directeur
technologique, le dessinateur de la gamme actuelle du produit et dun ingnieur apprenti qui
travaille la conception dune nouvelle gamme. La coordinatrice chef de projet du dispositif
AMReSTI, le porteur de projet, les deux experts TRIZ74 et nous-mme compltons
lassistance. Le directeur technologique commence par exposer le contexte et lhistorique du
produit. La gamme actuelle prsente des problmes : dilatations, jeux trop importants ou
insuffisants selon la temprature, coulements gazeux non matriss. La conception du produit
est artisanale et sa fabrication pas suffisamment rationnelle ce qui occasionne des difficults
lors du service aprs-vente. La vingtaine de concurrents de lentreprise B met en oeuvre des
technologies similaires. De ce fait, la diffrenciation se joue exclusivement sur les prix mais
lentreprise B estime ne pas tre la mieux arme face cette situation. Ses moyens de
dveloppement ont dailleurs t rods du fait de la pression commerciale. Les autres
membres de lentreprise exposent ensuite les caractristiques du produit et les difficults
techniques affrentes. Au fur et mesure des informations reues, lexpert bauche des
modles de problmes. Le directeur technologique annonce quil na pas de dlai en termes de
conception et que son intrt porte surtout sur la rflexion associe la mthode TRIZ. Il
prcise que le procd ne peut pas tre chang car il fait lobjet dhomologations. Il explique
galement que lentreprise na pas le temps de poser le problme plat . La conseillre
technologique chef de projet fait alors remarquer que cest justement la remise plat des
problmes qui a permis de dbloquer la situation sur les projets du dispositif AMReSTI dj
abords dans dautres entreprises.
La seconde runion rassemble les mmes personnes sur le mme lieu que la prcdente. Au
cours des deux semaines qui ont spar ces runions, lexpert a rdig un compte rendu dans
73
Nous soulignons le terme ensemble qui savrera important un peu plus loin.
74
Si deux experts TRIZ sont prsents cest pour se coordonner et harmoniser leurs pratiques sur lensemble des
projets du dispositif AMReSTI. Un seul des experts cependant anime la sance bien que son collgue puisse
apporter, ponctuellement, des complments.
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lequel il expose les quatre principaux problmes qui ont t identifs et leur modlisation dans
le formalisme TRIZ. Le porteur de projet demande aux membres de lentreprise sils sont
daccord avec le compte rendu de la premire runion. Ceux-ci confirment leur accord avec
les modles labors. Lexpert TRIZ utilise une image pour introduire la sance : la premire
runion avait pour objectif de localiser les nuds dans une pelote, si possible les plus gros,
afin de pouvoir mieux drouler la pelote la seconde sance. Il reprend alors les modles de
problmes, dans lordre du compte rendu75, et, au cours du droulement de la mthode TRIZ,
suggre des pistes de solutions possibles. Chemin faisant, il explique quil prend le parti de
dfaire la pelote nud par nud car on ne peut pas les dfaire tous la fois. Quelques
ides de solutions laissent les industriels perplexes. Lors de la discussion sur le troisime
modle de problme, le directeur technologique exprime sa gne voir isoler des problmes
qui sont interdpendants. Des divergences dans la manire de traiter le cas deviennent
perceptibles. Pour schmatiser, elles portent sur une approche globale versus analytique du
problme et sur un mode de traitement gnrique versus fond sur des rgles de lart mtier.
Lheure de la fin de la runion arrive avant que le quatrime problme soit abord. En guise
de bilan de sance, le porteur de projet rsume les trois problmes examins et estime que des
ides intressantes ont t avances. Il rappelle que ce nest pas la mthode TRIZ qui cre
les ides et il annonce le programme de la runion suivante : hirarchiser les ides et les
valuer. Lexpert prcise que, dans la mthode, la faisabilit technique doit tre tudie avant
daborder laspect conomique. Le directeur technologique rpond que la pression est sur
les cots et [quune] baisse de 10 % est ncessaire . Il regrette par ailleurs le temps perdu
discuter des trois premiers problmes alors que seul le quatrime lintressait. Il apparat ainsi,
aprs coup, que lentreprise ntait pas du tout ouverte la remise en cause de lensemble du
produit contrairement ce qui tait crit dans la premire documentation du sujet et que seul
le quatrime problme aurait pu retenir son attention. Il est impossible de savoir,
rtrospectivement, pourquoi et comment les problmes ont t ordonns tels quils lont t
mais on constate une nouvelle fois que les dtails comptent et quun dfaut local risque de
mettre en pril la russite du tout. Faute davoir abord le problme susceptible de les
intresser, la sance parat avoir t strile aux participants de lentreprise.
A la sortie de la runion un rapide change a lieu entre la coordinatrice chef de projet, le
porteur de projet, les experts TRIZ et nous-mme. Il est poursuivi le lendemain lors dun
dplacement en commun (mais sans les experts76) pour une runion de modlisation dans une
autre entreprise. Le diagnostic dun chec du dispositif AMReSTI dans lentreprise B est
pos. La responsabilit est attribue linertie psychologique des membres de lentreprise.
Lopinion dominante, dans ce petit comit (ou tout au moins celle qui est la plus clairement
affiche), est que lexpert ne peut pas avoir dinertie psychologique dans la mesure o il est
une locomotive en matire dapport de solutions [et que] les autres doivent suivre. Les
membres de centres de transfert technologique non plus : ils travaillent avec des mthodes de
crativit, ils sont motivs par linnovation, ils veulent donc forcment que a marche.
Nous acceptions partiellement ce diagnostic mais nous le trouvions toutefois manichen,
rapide et partial. Ntions-nous pas dans une situation dattitude dfensive telle que celles que
C. Argyris (1995, p. 79) a frquemment observes avec des spcialistes en dveloppement
75
Ce point savrera aussi important dans la suite.
76
Lun nanime pas le projet objet du dplacement, lautre, dlgu par lADEPA Alsace, a voyag sparment
la veille.
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dorganisations ? Le jugement de lexpert TRIZ et de la coordinatrice chef de projet

remplaante tait typique, de notre point de vue, dun biais pro-innovation (pro-innovation
bias). Ce biais consiste postuler que linnovation promue doit tre diffuse car son adoption
ne peut apporter que des bnfices ses utilisateurs (Rogers, 1995, p. 405). Le diagnostic
accusatoire se bornait par ailleurs un constat et ne permettait donc pas, notre sens, de
trouver une issue au constat dchec. Quelle attitude devions-nous adopter ? Rester cantonn
dans notre rle dobservateur ou intervenir dans la marche des vnements en faisant
connatre notre point de vue ? Au bout de quelques semaines de rflexion77, nous avons
propos notre contribution pour analyser la runion dans lentreprise B et envisager la suite.
La coordinatrice chef de projet, le porteur de projet et lexpert TRIZ tant galement
conscients de la ncessit de sortir de la situation de blocage, le principe dune rencontre entre
nous, pour prparer une nouvelle runion dans lentreprise B, est adopt.
Lors de cette rencontre, chacun expose son point de vue quant aux causes de lchec. Lexpert
pense que la prsentation du rle des diffrents acteurs na probablement pas t suffisante
la premire runion. Il estime que lentreprise doit faire confiance a priori lexpert qui
introduit une nouvelle mthode. Il explique que les inventeurs de la mthode TRIZ avaient
une formation initiale trs large. Inversement, la situation peut tre problmatique, sur le
terrain, avec des acteurs qui ont une formation trop spcifique ou qui ne sont pas
suffisamment curieux ou ouverts. Le porteur de projet observe que lentreprise voit TRIZ
comme une mthode daction locale alors que son approche est plus globale. Nous faisons
remarquer que lentreprise B revendique lempirisme, labsence de mthode, la dmarche
artisanale noble , selon un propos du directeur technologique, et que, contrairement la
plupart des autres, lentreprise B souhaite avoir des cls de lecture de la mthode TRIZ et pas
seulement un rsultat avec des solutions. Nos commentaires ont apport une lecture de la
situation autre que celle dinertie psychologique de lentreprise. Ils ont contribu, nous
semble-t-il, largir, faire voluer le point de vue initial de nos interlocuteurs. En effet, lors
de la rencontre de mise au point dans lentreprise B qui a suivi, quelques heures plus tard,
nous avons observ que plusieurs de nos remarques taient reprises par lexpert ou par le
porteur de projet. Cest ce dernier qui ouvre la runion sur le constat gnral dinsatisfaction.
Il exprime le souhait de la surmonter. Le directeur technologique rpond que lentreprise est
persuade de la ncessit dune approche globale dans le traitement du problme technique
quelle a expos et indique quil nattend pas que le dispositif AMReSTI y apporte une
solution. Il rappelle que la demande de lentreprise concernait lacquisition dune
mthodologie, utiliser en interne, pour des dveloppements futurs. Lexpert TRIZ rpond
que la question de lusage de TRIZ, aprs formation, mrite dtre pose. Il indique que la
mthode est utilis dans deux situations : en prospective, pour dvelopper des concepts cls
sur des produits futurs et, au quotidien, en rsolution de problmes. Il prcise que la mthode
TRIZ sacquiert surtout par lexprience et la multiplicit des cas traits. A laide dun
exemple, il dtaille alors la dmarche de traitement dun problme et passe en revue les
notions essentielles de TRIZ ainsi que les outils utiliss. Il insiste sur le fait que 80 % des
efforts sont consacrer la documentation du sujet et la modlisation du problme. Il y
aurait ainsi, selon lui, une documentation globale du sujet qui serait suivie dactions locales.
Le directeur technologique fait remarquer que lon ne peut pas retirer le systme de son
contexte. Au cours de lchange qui suit, lauditoire admet que le problme traiter tait sans
77
Entrecoupes par la trve des confiseurs, de Nol Nouvel An, ce qui explique le dlai qui peut paratre long.
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doute trop complexe eu gard au temps y consacrer dans le cadre du dispositif AMReSTI et
quil aurait sans doute mieux valu limiter ltude un sous-ensemble. Le porteur de projet
demande alors ce que retient lentreprise du dispositif daccompagnement. Le directeur
technologique dit le considrer comme bnfique grce la runion du jour o il a enfin
compris lintrt de la mthode TRIZ. Le concepteur du produit abonde dans ce sens. Le
directeur technologique dresse alors un tat des actions et des investissements passs qui
nont pas donn satisfaction. Il exprime le fait que le dispositif AMReSTI a rendu lentreprise
plus lucide sur son fonctionnement : On na pas lhabitude de regarder lextrieur, on na
pas la connaissance des gens, on ne sait pas exprimer nos besoins et on ne sait donc pas se
faire aider. () Pour toutes les relations avec lextrieur, le processus est long :
connaissance mutuelle, tablissement de la confiance. () On cherche apprendre
modifier notre comportement. On fait du gros artisanat mais sans approche pour sorganiser.
() Dire pourquoi on na pas retenu telle ou telle solution serait dj une rvolution. Le
porteur de projet et lexpert TRIZ concluent la runion en exprimant galement leur
satisfaction et en faisant remarquer que le cas de lentreprise B permettra un retour
dexprience constructif pour le dispositif AMReSTI.
2.2.3. Discussion des deux cas dentreprises

Dans les deux cas qui viennent dtre prsents, nous voyons quel point lintroduction de la
mme mthode, selon des modalits similaires et avec sensiblement les mmes acteurs78, peut
rencontrer des succs divers. Les matriaux actuellement en notre possession permettent de
commencer lexamen des critres qui facilitent ou, au contraire, qui perturbent lintroduction
dun nouvel outil de gestion dans une organisation. Nous dvelopperons davantage le cas de
lentreprise B, problmatique, dans la perspective de dgager des savoirs utiles pour de
futures actions. Rappelons que nous assimilons la mthode TRIZ un outil de gestion79, au
sens de A. David (1998, p. 44), savoir tout dispositif formalis permettant laction
organise . Cela nous permet dutiliser, comme premire grille de lecture, les quatre
dimensions que M. Berry (1983, pp. 23-25) a identifies comme systmes de forces
sopposant au changement des dispositifs de gestion :
La matire. Plutt que de nous borner au matriau, nous nous intresserons aux facilits et
aux contraintes engendres par le produit en tant que tel.
Les normes institutionnelles. Des contraintes formelles peuvent tre imposes par les
rglements en vigueur dans lentreprise ou dans son environnement. Nous voquerons
dautres normes prgnantes bien que moins formelles.
La culture. M. Berry entend ici lensemble des vidences qui simposent aux acteurs sans
quelles soient ncessairement explicites.
Les personnes. Ce sont leurs habitudes de pense, leur formation, leur statut, etc. qui
seront examins.
78
Lentreprise A navait pas particip la modlisation du problme mais elle en avait reu un compte rendu
avant sa premire rencontre avec lexpert. Les sances de modlisation ont t animes par des experts
diffrents dans les deux entreprises. Lexpert TRIZ qui est intervenu dans lentreprise A avait cependant
particip auparavant aux sances de modlisation dans lentreprise B.
79
Avant de largumenter en partie III 1.4.
- 144 -

__________________________________________________________________________________________
2.2.3.1. Le produit
Le produit de lentreprise A fait appel des matriaux peu coteux et assez faciles mettre en
uvre. La ralisation de prototypes pour tester des solutions nouvelles est donc rapide et ne
prsente pas de grandes difficults. Le produit est un conditionnement qui apporte une
fonction destime un autre produit. Lentreprise A na pas dinformations relatives un
second usage de son produit mais elle pense que sa dure de vie, chez le client final, est brve.
Le produit de lentreprise B regroupe, dans un volume restreint, de nombreuses fonctions
techniques interdpendantes. Vu le nombre, la varit et la prcision des pices, la ralisation
de prototypes est longue et coteuse. Il est hors de question de sy engager la lgre. Une
personne de lentreprise dit savoir par exprience que si on change une vis, a change tout
par ailleurs. Elle exprime ainsi une tension entre la rticence remettre en question un
produit complexe et la ncessit de rgler des dysfonctionnements voire de reconqurir un
avantage concurrentiel avec une nouvelle gamme. Il sagit l dune forme de dilemme
innovation dexploitation versus exploration (Chanal, 1999, p. 13). Tous les produits
concurrents de ceux de lentreprise B utilisent des technologies similaires lesquelles posent
galement des problmes techniques. Si lon se rfre aux lois dvolution des systmes de G.
Altshuller, on peut penser que le produit actuel a puis les ressources de dveloppement du
niveau o il se trouve. Son volution semble stoppe. Il se situerait donc exactement la
priode propice pour que des activits inventives permettent de dpasser limpossible
(Altshuller, 1999, p. 269). Lexpert TRIZ a certainement peru cet enjeu. Il sait quil doit
affronter un cas difficile mais trs stimulant pour un expert. Cela lincitera proposer des
solutions trs innovantes mais qui seront juges inapplicables par lentreprise.
2.2.3.2. Les normes
Destin lindustrie du luxe, le produit de lentreprise A a vocation changer, tre
renouvel frquemment. La crativit est une dimension importante sur ce march. Les
innovations ne doivent cependant pas y tre trop radicales car les clients de lentreprise A sont
jugs assez traditionnels.
Le produit ralis par lentreprise B est un quipement industriel qui prsente des risques
mcaniques, thermiques, chimiques... Des normes techniques et des rglementations en
matire dhygine et de scurit sappliquent donc au produit. Les professionnels qui utilisent
ce type dquipements doivent tre forms, dans tous les cas, et parfois qualifis pour certains
types dapplications. Ces contraintes psent dans la reconception du produit.
2.2.3.3. La culture et le capital social
Lentreprise A est ouverte sur son environnement et considre que les opportunits de
dveloppement sont rechercher lextrieur. En interne, les dcisions collgiales et la
participation de chacun semblent habituelles.
Dans lentreprise B, trois traits culturels nous paraissent saillants quant la comprhension
des difficults que nous avons dcrites : un fonctionnement plutt autarcique, une perception
aigu de la modicit des ressources ainsi que laffirmation dune spcificit du mtier
inaccessible ltranger .
Un fonctionnement plutt autarcique. Lentreprise B sappuie trs fortement sur ses
comptences internes. Comme lexplique une personne : Quand on a des problmes de
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conception, on fait intervenir plusieurs corps de mtier [de lentreprise] mais en aucun cas
on ne va avoir une approche de ce type [dispositif AMReSTI]. Cette personne est persuade
que lentreprise a un gros potentiel exploiter . Les membres de lentreprise admettent par
ailleurs que pour eux cest un effort de travailler avec des partenaires extrieurs pour
essayer de rsoudre un problme. [Ils ont] une forte tendance travailler seuls. Le manque
de familiarit avec les partenariats se ressent travers lusage rcurrent, par les collaborateurs
de lentreprise B, de certains termes : les gens , les autres , lextrieur . Le
dessinateur qui a conu la gamme actuelle est qualifi de projeteur titulaire du produit. La
propension au travail individuel et en interne explique le fait que lentreprise ait davantage t
attache une information sur la mthode TRIZ qu la rsolution du problme technique
ainsi que le montre ce tmoignage : Si on devait rutiliser TRIZ, on chercherait a priori
acqurir les comptences en interne pour rester autonomes, ce qui est dans lesprit de la
maison. Peut-tre, voir, faire appel une expertise. Faute dhabitude de ce type de
relations, les membres de lentreprise B se sont sentis mal laise dans le dispositif
AMReSTI : On avait limpression dtre observs parce quon ne savait pas quel tait le
rle des gens. ; On a eu limpression dtre dans un aquarium, dtre regards. De
manire gnrale, dans lentreprise B, pour toutes les relations avec lextrieur, le
processus est long avant que la confiance stablisse. Lentreprise ne travaille dailleurs
quavec des gens qui [lui] expliquent comment ils font pour viter les situations de
dpendance. Dans la mme ligne dides, une personne de lentreprise B regrette les
demandes de certains de ses clients concernant des solutions toutes faites, cls en main .
Elle considre ce comportement non adulte.
Une perception aigu de la modicit des ressources. Lentreprise B justifie le traitement en
interne des problmes de conception et labsence de processus de dveloppement structur par
la ncessit dtre ractive en termes de dlais : Avec la charge de travail que lon a, on na
pas le temps de sgarer commente une personne. Ce souci de gain de temps explique une
autre habitude de lentreprise : Ce quon aime bien, cest de partir dun problme dj
trait. Ca permet de dmarrer un certain niveau ce qui est intressant pour des questions de
dlai. Un autre interlocuteur, occupant une autre fonction, reprend le mme principe :
Dans notre domaine, mme quand il y a des nouveauts, on arrive toujours retrouver un
petit truc quon a fait dans un coin et sur lequel on peut sappuyer parce quon sait que a
marche. On retrouve ici la dmarche opportuniste et la stratgie de moindre
compromission des concepteurs mises en vidence par lergonomie cognitive (Darses &
Falzon, 1996). Si lon se souvient, par ailleurs, que le problme de lentreprise B est de
rationaliser les cots du produit, il apparat que la mthode TRIZ percute ses habitudes sur
deux points : les dessinateurs conoivent les produits nouveaux en sappuyant et en modifiant
lexistant, un il riv sur les cots. La mthode TRIZ prconise, elle, de remettre plat le
problme technique, de sen distancier et de faire abstraction de la dimension conomique lors
de la recherche de solutions. Au terme du dispositif daccompagnement, ayant mieux compris
ce quest TRIZ, une personne en retient ceci : a pourrait tre intressant, dans certains
cas, dappliquer la mthode mais au dpart seulement pour cerner le problme, pas jusquau
bout pour ne pas perdre de temps car nos dlais sont toujours courts. Des personnes chez
nous ont beaucoup dexprience et ne perdent pas beaucoup de temps sur lensemble dune
tude. Lexprience fait que quand on lit tel mot, on sait dj vers quelle solution
sorienter. ! Inertia first in words rappellerait G. Altshuller. E. Rogers (1995, p. 264) nous
fournit un autre clairage qui permet de comprendre les comportements de lentreprise B. Il
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rappelle que des ressources financires substantielles sont utiles pour absorber les pertes
possibles dune innovation non profitable. Or le directeur technologique avait expliqu, dans
la premire runion, que celles de lentreprise avaient t rodes face la pression
concurrentielle. Dans la runion de dblocage , il avait galement fait part dactions et
dinvestissements passs peu satisfaisants. La tension exacerbe entre les deux grandes
logiques englobantes de lentreprise, celle dconomie des moyens et celle dinnovation, pour
reprendre une formule de J.-P. Brchet (2004, p. 26), explique ainsi bien des comportements
des membres de lentreprise B. Au-del du dilemme exploitation-exploration sur le produit,
deux autres dilemmes y sont perceptibles (Chanal, 1999, p. 13) :
le dilemme structure versus autonomie des acteurs : la revendication dune dmarche
artisanale noble associe un gros potentiel [interne] exploiter soppose
leffort consentir pour travailler avec des partenaires extrieurs qui pourraient
tre tents dimposer plus de standardisation.
le dilemme rapidit de dveloppement versus respect de certaines tapes : les acteurs ont
conscience que lobligation de poser le problme plat avec une mthode comme
TRIZ ne permettrait plus de se contenter de retouver un petit truc quon a fait dans un
coin parce quon na pas le temps de sgarer .
La revendication dune spcificit inaccessible ltranger . Dans lentreprise B, on est
convaincu que les concepteurs de lentreprise sont les seuls experts capables de rsoudre le
problme technique expos. Un intervenant extrieur ne le peut pas car il ne connat pas la
spcificit du mtier de lentreprise. Ses membres ont dni toute comptence lexpert TRIZ
pour rsoudre le cas qui lui a t soumis dans la mesure o il ne connaissait le problme que
depuis une quinzaine de jours alors que ses techniciens y travaillaient depuis des annes et
quils cherchaient encore des solutions. Une personne de lentreprise indique quelle se serait
fie lanalyse dun expert dans un domaine o elle-mme na pas de comptence mais pas
dans ce cas-ci. Il aurait fallu, pour que lentreprise se satisfasse de la solution propose par
lexpert, explique lun de ses membres, quelle ait confiance a priori en lui, quelle connaisse
son mode de raisonnement, quelle soit persuade quil a les comptences requises et quil
utilise une mthode prouve. Le fait que certaines solutions suggres par lexpert soient trs
innovantes a accentu le phnomne de rejet.
Les traits culturels des entreprises A et B influencent et sont influencs par leurs relations
avec leur environnement. Ce point peut tre prcis la lumire du concept de capital
social . Le capital social peut tre dfini comme la somme des ressources qui saccroissent
au sein dune entreprise par le fait dtre tabli dans un rseau de relations inter-entreprises
durable (Bourdieu & Wacquant, 1992 cits par Koka & Prescott, 2002). B. Koka et J.
Prescott ont montr que le capital social dont est susceptible de bnficier une entreprise ne
dpendait pas que de la structure du rseau ou de la position de lentreprise en son sein. La
nature des relations compte galement dans la mesure o elles constituent un medium pour
linformation. Trois attributs de linformation sont importants pour le capital social : son
volume, sa diversit et sa richesse. Nos donnes empiriques sur les entreprises A et B ne nous
permettent pas dtudier la diffrence de capital social entre elles. Nous pouvons cependant
infrer que lune cherche lentretenir et le dvelopper ce qui parat moins vident pour
lautre. Ceci dit, B. Koka et J. Prescott montrent, en rupture avec une opinion courante, que
les informations acquises au sein du rseau peuvent avoir des effets aussi bien fonctionnels
- 147 -

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que dysfonctionnels sur le capital social. Celui-ci peut ainsi nuire la performance de
lentreprise sil nest pas adquat. Ce fait, appliqu aux entreprises du dispositif AMReSTI,
pourrait laisser penser que lentreprise A est inscrite dans un rseau de relations convenable
(fit) qui enrichit son capital social linverse de lentreprise B. Cela expliquerait que ses
expriences malheureuses dans le pass lincitent se replier sur elle-mme aujourdhui. Tout
ne serait cependant pas perdu pour cette dernire si lon suit B. Koka et J. Prescott. En effet,
bien que la structure du rseau en elle-mme soit peu mallable (sticky), un capital social se
gre. Les entreprises peuvent manuvrer pour le modifier en jouant sur les trois attributs
associs linformation (pour mmoire : volume, diversit et richesse). La reconception des
alliances de lentreprise B et une nouvelle gestion de celles-ci pourraient constituer un axe
stratgique pour sa direction si elle ne se satisfaisait pas de la situation actuelle.
2.2.3.4. Les personnes
Les personnes constituent, selon M. Berry (1983, p. 25), la quatrime dimension du systme
de forces qui peut sopposer au changement dun dispositif de gestion. Les traits de
personnalit qui ont une influence sur ladoption ou le rejet dune innovation ont t tudis
par E. Rogers (1995, pp. 272-273). Les adoptants prcoces dune innovation se distinguent,
entre autres, par leur caractre empathique, leur absence de dogmatisme, leur capacit
dabstraction, leur attitude favorable lgard du changement, leur capacit accepter le
risque et lincertitude, leur absence de fatalisme et leurs aspirations leves80. Nous ne nous
engagerons pas dans une tude psychologique approfondie de chacun des membres des
entreprises A et B. Par contre, nous allons complter notre discussion des deux cas
dentreprises la lumire dune seconde grille de lecture, celle des travaux de E. Rogers
(1995) sur la diffusion des innovations. Cet auteur constate quune nouvelle ide doit souvent
son succs un leader dopinion (Opinion leader) ou un champion. Capable dinfluencer
lattitude des autres et dorienter leur comportement dans un sens dsir, le leader dopinion a
souvent un haut statut social, un got pour linnovation et se situe au coeur de rseaux de
communication interpersonnels (Rogers, 1995, p. 27). Le chef de lentreprise A peut tre
class dans cette catgorie. Un champion est un individu charismatique qui apporte tout son
poids linnovation pour vaincre les rserves de son entourage. Le champion est souvent un
individu qui a du pouvoir dans lentreprise (ibid., p. 398). En dfendant vigoureusement une
solution, qui ne sduisait pas ses collgues, le directeur de production de lentreprise A a t
un champion pour celle-ci. La solution en question sera dailleurs mise en oeuvre
ultrieurement sur un produit. Dans lentreprise B, le directeur technologique est un leader
dopinion qui mise plutt sur le gros potentiel de lentreprise . Un autre point dclairage
nous est fourni par A. Hatchuel et B. Weil (1992, p. 104). Ces auteurs ont observ que des
individus vivaient certaines situations de travail et certaines figures dacteurs comme de
vritables identits. Pour eux, quitter ces situations ce nest pas seulement changer dhabitude,
cest changer compltement de repres socioprofessionnels. Il y a en effet dans les processus
qui engagent la mtamorphose des acteurs des changements bien plus profonds quune perte
de pouvoir ou une limitation des capacits dintervention. Passer dun travail de conception
solitaire, fond sur lexprience et lintuition, un travail de conception collaborative mettant
80
Nous ne suivons pas E. Rogers pour certaines autres caractristiques quil liste : plus grande intelligence, plus
grande rationalit
- 148 -

__________________________________________________________________________________________
en uvre une dmarche anime par un intervenant extrieur semble constituer une
mtamorphose o les acteurs de lentreprise B aient craint de se brler les ailes.
2.2.3.5. La compatibilit avec lexistant
Les ides anciennes et les pratiques en cours sont les principaux moyens utiliss par les
individus pour valuer les ides nouvelles et ainsi rduire lincertitude leur sujet, crit E.
Rogers (1995). Une innovation sera donc dautant plus compatible avec lexistant quelle
impliquera moins de changement dans les comportements. La crise, dans lentreprise B,
devient comprhensible quand on peroit que la mthode TRIZ entre en conflit avec les
mthodes de travail de lentreprise. Bien quassez souple, elle drange les personnes qui
nutilisent pas de dmarches de conception structure mais qui font plutt appel leur
exprience et leur intuition. A ce propos, D. Cavalucci (1999) remarque quaucune mthode
ne prend en compte le pass mthodologique de lentreprise alors quun bilan mthodologique
pralable serait ncessaire pour btir une stratgie dintgration qui lui soit adapte. Une
exprience ngative peut galement amener un adoptant potentiel considrer toute future
innovation avec apprhension voire la rejeter (Rogers, 1995, pp. 225-227). Cela correspond
la situation de lentreprise B. Comme le rapporte lun de ses membres : Ce nest pas la
premire fois quon essaie dutiliser une mthode. On en arrive toujours aux mmes
conclusions : cest trs lourd mettre en place et () ce nest pas cohrent par rapport la
connaissance quon a du mtier. () Jai toujours limpression quon nous prsente des
outils qui ne sont pas adapts notre faon de travailler ou notre dimension. () Dans les
PMI, il y a dautres contraintes que dans les grands groupes. Il faudrait que les outils soient
utilisables dans notre contexte. Il faudrait que lon trouve le minimum qui nous structure tout
en tant cohrent par rapport notre rendement. Pour prvenir les a priori ngatifs
lgard des innovations (innovation negativism), E. Rogers suggre aux agents de
changement81 (experts, conseillers technologiques) de bien choisir leur cible et de commencer
par promouvoir une innovation prsentant un avantage important pour le destinataire de faon
sassurer dun succs initial (Rogers, 1995, pp. 225-228). Dit autrement, en reprenant une
expression dA. David (1996, p. 16), il convient que la distance , cest--dire la longueur et
la difficult du chemin parcourir pour que linnovation fonctionne effectivement dans
lorganisation, ne soit pas trop importante.
2.2.3.6. La compatibilit avec les besoins
Une manire daccueillir favorablement une innovation est de percevoir quelle rpond un
besoin. Dans lentreprise A, les choses sont claires. Le dblocage dun problme technique,
sur une pice, ouvre la voie au dveloppement dun nouveau march, enjeu stratgique pour
elle. Des adoptants potentiels peuvent cependant ne pas avoir conscience dun besoin latent
avant davoir t informs de lexistence de linnovation. Les agents de changement (change
agents) qui la recommandent, en rponse aux besoins quils ont identifis, ont donc un rle
important mais particulirement difficile jouer (Rogers, 1995, p. 228). Lexpert TRIZ tente
ainsi, lors des runions dans lentreprise B, de faire merger des solutions techniques au
problme soumis. Pour cela il utilise TRIZ dessein de manire discrte, dans le strict respect
81
E. Rogers (1995) nomme agents de changement (change agents) les personnes qui influencent les
dcisions de clients, en matire dinnovation, dans un sens considr comme dsirable par un organisme
daccompagnement (Change agency). Nous reviendrons sur cette notion et la prciserons ultrieurement.
- 149 -

__________________________________________________________________________________________
de lesprit du dispositif AMReSTI82. Cette stratgie sest avre malheureuse dans le cas de
lentreprise B o lon affirme : On navait pas besoin de ressources extrieures pour traiter
ce problme. On noffrait pas un problme. () Notre attente tait de voir ce qutait la
mthode TRIZ, de voir ce quon pourrait obtenir de plus ou de diffrent, sur le cas concret
propos, compar aux travaux effectus par lingnieur apprenti en formation83 . Ce nest
cependant qua posteriori que cette dclaration est formule dans ces termes. Les attentes
relles de lentreprise B sont certainement plus complexes et ambigus quil y parat puisque
la mme personne dclare, le mme jour, au sujet des trois problmes examins lors de la
seconde runion : On a fini par sapercevoir quon avait tout regard sauf lobjet de notre
demande (). On na pas travaill sur le sujet qui nous intressait. Il y avait donc bien une
attente plus ou moins avoue au sujet de solutions techniques. Dans le cas de lentreprise B, il
est impossible de dmler aprs coup la part des attentes relles et des rationalisations a
posteriori, la part des espoirs secrets et des craintes inavoues. Il est indniable que
lentreprise a affich, de manire constante, des attentes en ce qui concerne une connaissance
de la mthode TRIZ. Ce message na pas t entendu sa juste mesure du fait de la
philosophie gnrale du dispositif AMReSTI qui tait dapporter une aide dans la recherche
de solutions, pas de promouvoir TRIZ en tant que telle. Les positions de lentreprise sont plus
confuses au sujet dune ventuelle solution au problme technique soumis. Aprs examen des
donnes empiriques, notre interprtation est la suivante : face un problme technique ardu,
les personnes de lentreprise B taient partages entre lespoir de se voir proposer des ides de
solutions nouvelles et la crainte de cette perspective. Dans le premier cas, le dpassement de
la situation bloque ouvrait la voie un avantage comptitif dterminant. Dans le second cas,
si lexpert TRIZ trouvait, en quelques sances, des solutions l o lentreprise pitinait depuis
des annes, cela aurait t difficile assumer, professionnellement et psychologiquement,
pour les concepteurs. On voit que les outils de gestion peuvent cristalliser des rapports de
force sans que cela soit rellement perceptible pour les agents (Berry, 1983, p. 19).
A ce point de notre discussion, nous esprons avoir montr que le diagnostic dinertie
psychologique, initialement port lencontre des acteurs de lentreprise B, tait grossier.
Nous avons nanmoins mis en vidence des caractristiques de cette entreprise susceptibles
de conforter ce diagnostic. Nous pensons quune rflexion approfondie devrait tre engage,
dans cette entreprise, au sujet des modes de fonctionnement en place. Nous pensons avoir
montr galement que des lments de rationalit, dans le comportement de ses acteurs,
navaient pas t perus par les experts TRIZ et les conseillers technologiques du fait de la
philosophie du dispositif AMReSTI.
Nous constatons ainsi que le concept dinertie psychologique - notion essentielle de TRIZ sil constitue une mtaphore loquente peut galement tre une arme double tranchant et
savrer contreperformant. Il peut constituer un mcanisme de protection salubre pour lexpert
qui a t soumis, dans lentreprise B, une redoutable injonction paradoxale. Il peut
galement rassurer bon compte des agents de changement (experts, conseillers
technologiques) qui disposent avec la notion dinertie psychologique dun argument
imparable pour transfrer lentire responsabilit dchecs ventuels vers leurs clients. Lors
du diagnostic de crise dans lentreprise B, une personne avait postul que, par dfinition, les
82
qui est de rsoudre des problmes techniques, pas de vendre TRIZ en tant que telle.
83
pour rappel, qui travaille la conception dune nouvelle gamme.
- 150 -

__________________________________________________________________________________________
acteurs de centres de transfert technologique navaient pas dinertie psychologique dans la

mesure o ils sont motivs par linnovation et quils utilisent des outils de crativit. Est-ce si
simple ?
2.2.3.7. Les biais chez les agents de changement
Dans ses travaux, E. Rogers a identifi quelques biais caractristiques chez les agents de
changement. Le plus classique - mais toutefois dangereux car souvent inconscient - est le biais
pro-innovation (pro-innovation bias). Il consiste postuler que ladoption dune innovation
napportera que des bnfices ses utilisateurs (Rogers, 1995, p. 405). Ce biais est en partie
d au fait quil est plus facile de reconstituer le processus de diffusion dune innovation
russie, qui laisse des traces, que celui dun chec, qui nen laisse que peu. De ce fait on en
sait beaucoup plus sur les succs rapides que sur les diffusions lentes ou sur les innovations
victimes de rejet. Par ailleurs, les tudes sur les innovations sont plus souvent ralises auprs
de leurs promoteurs quauprs de leurs utilisateurs effectifs (Rogers, 1995, pp. 104-114). Pour
surmonter ce biais, E. Rogers (1995, pp. 105-106) recommande aux chercheurs :
denquter plutt sur des innovations dont le processus de diffusion est en cours,
dtudier aussi bien des russites que des checs,
de tenter de mieux comprendre les motivations, points de vue et problmes des
utilisateurs.
Un second biais frquent est celui du blme individuel (Individual blame bias). Mis au jour
par Caplan et Nelson, en 1973, il consiste imputer la responsabilit dun problme une
personne plutt quau systme dont elle nest quune composante (cit par Rogers, 1995, p.
114). Les adoptants tardifs dune innovation ou les rfractaires sont souvent accuss de
rsistance au changement ou dirrationalit alors quun examen attentif de leur situation peut
montrer, au contraire, que leur comportement est tout fait rationnel dans le fait quils
nadoptent pas cette innovation (ibid., p. 117). Dans le cas de lentreprise B, par exemple, des
demandes et des caractristiques de lentreprise nont pas t prises en compte par les experts
et conseillers technologiques. A la dcharge de ces derniers, il faut dire que la gestion des
phases amont des projets dinnovation est un sujet de recherche rcent (Garel et al., 2004). Il
en est de mme de laccompagnement mthodologique des projets dinnovation en PMI
(Thouvenin, 2002 ; Chanal, 2002). Les outils utiles cette fin sont encore en cours de
construction et ne sont donc que trs peu diffuss.
Un troisime biais rside dans une ide fausse que se font les agents de changement qui
tentent de promouvoir une innovation, celle du vase vide (Empty vessel fallacy). Ils partent du
postulat que leurs interlocuteurs sont vierges de reprsentations au sujet de linnovation
promue. Ceux-ci jugent pourtant la nouveaut avec un systme de connaissances dj en
place. Or, comme le prtend P. Meirieu (1987, p. 129), ce qui est dterminant dans un
apprentissage cest, paradoxalement, le dj-l . Selon E. Rogers (1995, p. 241), il peut
cependant tre soit totalement ignor par les agents de changement, soit considr comme
relevant de pratiques tellement infrieures aux vertus de linnovation quelles ne mritent
aucun intrt. Prcisons immdiatement que si les agents de changement du dispositif
AMReSTI portent un regard plutt positif sur TRIZ, aucun na adopt dattitudes aussi
caricaturales que celles cites par E. Rogers. Malgr le capital que reprsentent pourtant les
connaissances indignes (indigenous knowledge), leurs dtenteurs sont souvent classs
dans la catgorie des retardataires et sont accuss de rsistance au changement. A nouveau
- 151 -

__________________________________________________________________________________________
cette rsistance linnovation peut tre tout fait rationnelle du point de vue des
retardataires dont, par exemple, les ressources sont limites et qui sont de ce fait
extrmement prudents lgard de changements qui les mettraient en pril (Rogers, 1995, pp.
240-266). Ce qui se jouerait donc en ralit, sous lexpression rsistance au changement ,
serait plutt la confrontation de visions du monde difficilement compatibles (Berry, 1983,
p. 22).
- 152 -

__________________________________________________________________________________________
3. Premiers lments de mise en perspective : 5

thories intermdiaires
Dans la seconde partie de notre thse, nous nous sommes intress llaboration de solutions
technologiques innovantes laide de la mthode TRIZ. Dans la mesure o nous avons
considr le dispositif AMReSTI comme une innovation managriale mixte, nous avons
scind notre tude en deux parties : 1) linnovation oriente connaissances, la mthode TRIZ,
et 2) linnovation oriente relations, laccompagnement bipartite des PMI. De manire
pratique, nous avons prsent, dans un premier chapitre, les notions essentielles et les
principaux outils de TRIZ, la thorie de rsolution des problmes inventifs . Dans un
second chapitre, nous avons examin, de manire dtaille, sa mise en uvre dans le
dispositif daccompagnement AMReSTI. Pour cela nous avons encore procd en deux
temps. Nous avons dabord dcrit llaboration des solutions technologiques dans le cas
gnral. Nous lavons ensuite approfondie sur deux cas industriels particulirement riches
denseignements, celui des entreprises A et B.
Le dispositif AMReSTI est un projet dintervention en entreprises. Or tout projet de
changement dans les organisations cre des points aveugles au cours de leur dveloppement
(Nicolas, 2000, p. 14). Lobjet de la partie III sera de les replacer, autant que faire se peut,
dans notre champ visuel. Nous pouvons nanmoins ds prsent tirer quelques conclusions.
Des carts sont en effet apparus entre le cadre de fonctionnement espr du dispositif
AMReSTI et le cadre dusage rel. La comparaison des projets des entreprises A et B, par
exemple, laisse apparatre un succs, dans lentreprise A, et, pourrait-on croire, un chec dans
lentreprise B. A linstar de M. Callon (1994, p. 12), nous estimons toutefois que comprendre
un chec est la meilleure stratgie possible pour rendre les succs intelligibles. Le fait de ne
pas tre parvenu des solutions, dans lentreprise B, ne nous semble dailleurs mme pas
devoir tre qualifi dchec pour deux raisons. Tout dabord, les projets du dispositif
AMReSTI sont plus exactement, nous lavions annonc en introduction, des avant-projets au
sens de F. Gautier et S. Lenfle (2004, pp. 17-18). Or, le rle des avant-projets est de
slectionner, parmi les concepts existants, ceux susceptibles dentrer en dveloppement
justement parce quils prsentent des garanties suffisantes en matire de faisabilit et de
rentabilit. A ce stade, la dcision quelle soit stop ou go ne constitue donc pas un
critre de succs. Ensuite, comme le soutient J.-C. Moisdon (1997, p. 31), un chec apparent
peut masquer un phnomne dapprentissage susceptible de se rvler terme davantage
stratgique quune amlioration du produit. Cest ce qui fait regretter E. Danneels (2002, p.
1117) que, dans le cas de produits nouveaux, les mesures de succs se cantonnent le plus
souvent au projet isol et non ses bnfices potentiels sur les projets suivants. Les
comptences acquises et rutilises pour explorer de nouvelles technologies ou pour
prospecter de nouveaux clients, par exemple, napparaissent nulle part. Aussi suggre-t-il que
lvaluation des innovations dexploration puisse porter sur les nouvelles comptences
acquises par lentreprise plutt que sur des critres financiers.
Le projet de lentreprise B a t loccasion de prises de conscience pour certains de ses
acteurs, comme nous lavons relat. La comparaison des cas des entreprises A et B nous
- 153 -

__________________________________________________________________________________________
permet galement de tirer des premiers enseignements quant lintroduction de la mthode

TRIZ dans une organisation. Quels sont-ils ? Avant dy rpondre, rappelons brivement notre
projet de recherche. Observateur du dispositif AMReSTI, nous souhaitons laborer des
connaissances actionnables sur de futurs dispositifs similaires. Bien que nous ntions pas
nous-mme en situation dintervention84, des principes communs aux dmarches scientifiques
dintervention sappliquent nanmoins la situation tudie (David, 2000b, p. 203) :
comprendre en profondeur le fonctionnement du systme et aider ses acteurs dfinir des
trajectoires possibles dvolution,
produire des connaissances au cours de linteraction avec le terrain.
Le niveau thorique opratoire auquel nous sommes parvenu, ce point, est celui de
thories intermdiaires (Glaser & Strauss cits par David, 2000b, p. 203). A la suite de la
mise en dialogue de faits mis en forme et de thories gnrales (rle des outils, diffusion des
innovations), nous proposons cinq thories intermdiaires comme premiers lments de
mise en perspective de nos travaux : 1) Les facteurs de contingence qui dterminent la
structure daccueil85 de la mthode TRIZ, 2) Des stratgies diffrencies pour lintroduction
dun nouvel outil, 3) Une critique de la notion dinertie psychologique, 4) A la recherche de
lacteur collectif en PMI et 5) La rencontre dlicate de loutil et de lorganisation.
3.1. Les facteurs de contingence qui dterminent la structure

daccueil de la mthode TRIZ
Les thories de la contingence, inities par J. Woodward (1965), montrent les relations qui
existent entre la structure dune organisation et des variables, dites facteurs de contingence,
telles que lge, la taille, le systme technique ou lenvironnement de lorganisation
(Mintzberg, 1995, pp. 203-204). La comparaison entre les entreprises A et B nous donne dj
une bonne ide des relations qui lient laccueil de la mthode TRIZ aux caractristiques de
lentreprise qui lintroduit. Nous pouvons les prciser un peu avec quelques observations ou
extraits dentretiens relatifs dautres entreprises. Nous avons ainsi not que des acteurs
prouvaient la ncessit d un dtour dans labstrait pour trouver des solutions innovantes
tandis que dautres revendiquaient une approche trs concrte : Eux seraient partis sur la
Lune, moi je suis sur Terre. Le style cognitif des acteurs nous semble donc devoir tre
pris en considration. Nous avons galement t surpris par le fait que les organismes qui
utilisaient dj des dmarches de projet ou de conception (essentiellement les organismes de
formation) taient galement ceux qui navaient pas de difficult majeure pour en intgrer une
de plus, TRIZ. Cela tait en revanche plus dlicat pour les entreprises dont les acteurs ne
fonctionnaient qu lexprience et lintuition. Le tableau 21 ci-dessous rsume les
principaux points discuts. Comme nous y avons intgr quelques donnes empiriques issues
dautres entreprises, nous prfrons dsormais parler des profils A et B.
84
Rappelons que le dispositif AMReSTI tait un dispositif dintervention dans lequel nous tions observateur.
Nous ne sommes pas intervenus sur la ralit, comme exprimenter une volution possible de la dmarche
daccompagnement, par exemple.
85
La notion de structure daccueil est emprunte aux sciences de lducation. Il sagit des prconcepts ou
prreprsentations, au dpart de toute situation dapprentissage, ides a priori plus ou moins fausses au sujet
du concept objet de lapprentissage (Postic & de Ketele, 1988).
- 154 -

__________________________________________________________________________________________
Profil A
Profil B
Un principe novateur sur un produit.
Une information sur TRIZ.
Produit simple,
Produit complexe,
Matriau peu coteux et facile

mettre en uvre,
Nombreuses fonctions
interdpendantes dans un volume
restreint,
Dure de vie du produit brve,

Renouvellement frquent du produit,
Attentes explicites de
lentreprise.
Caractristiques du
produit fabriqu par
lentreprise.
Equipement industriel durable,
fabrication et test faciles des

prototypes.
Modifications lourdes de
consquences.
Produit simple et sans danger,
Existence de normes techniques et de

rglementations en matire dhygine
et de scurit du fait des risques
associs au produit,
Importance accorde la crativit.
Facteurs de contingence
Normes industrielles et
institutionnelles.
Importance de lexpertise mtier.

Les opportunits sont rechercher
lextrieur,
La raret des ressources nest pas
voque,
Ouverture sur lenvironnement, les
nouvelles mthodologies, les autres
mtiers,
Confiance a priori envers les
intervenants extrieurs.
Fonctionnement plutt autarcique,
Culture de lentreprise.
Perception aigu de la modicit des

ressources,
Affirmation dune spcificit du
mtier,
Pas de confiance a priori lgard de
lexpert TRIZ.
Des leaders dopinion et des

champions incitent au changement.
Un leader dopinion mise sur le gros

potentiel de lentreprise.
Ouverture sur lenvironnement
Fonctionnement plutt autarcique
Reconnaissance des vertus du dtour.
Approche trs concrte, terre terre.
Des dmarches de conception sont

utilises.
Pas de dmarche de conception

formalise,
La remise plat du problme
technique et labstraction lgard des
cots lors de la recherche de solutions
entrent en conflit avec les habitudes de
lentreprise,
Caractristiques de
personnes.
Capital social
Style cognitif des acteurs.
Compatibilit de
linnovation introduite
avec lexistant
(exprience, pass
mthodologique).
Des expriences antrieures de

partenariats ou dintroduction
dinnovations nont pas t probantes.
Le dispositif AMReSTI a apport des
rponses au problme technique
expos lequel constituait un enjeu
stratgique,
Lentreprise navait pas dattente
pralable quant la mthode TRIZ.
Lentreprise attendait une information

sur TRIZ pas une solution. On lui a
propos des solutions laide dune
mthode qui lui a t, dans un premier
temps, transparente.
Compatibilit de
linnovation introduite
avec les besoins exprims
ou non.
Tableau 21. Relations entre profil de lentreprise et accueil de la mthode TRIZ.
- 155 -

__________________________________________________________________________________________
Le tableau 21 fait apparatre les variables qui, notre avis, ont le plus contribu aux
difficults ou aux succs rencontrs. Si elles prsentent un caractre plus marqu dans les
entreprises A et B, nous pensons que le rsultat peut tre gnralis lensemble des projets
du dispositif AMReSTI. La colonne de droite constitue ainsi une liste de facteurs de
contingence, reflets de la capacit daccueil dune organisation pour la mthode TRIZ.
Considrer que ces facteurs de contingence sont gnralisables dautres outils de gestion est
une hypothse qui pourrait tre teste dans des travaux futurs. Si elle savrait vraie, il serait
utile de bien prendre en compte ces facteurs de contingence avant le lancement de tout
dispositif daccompagnement de lintroduction dun outil de gestion en PMI.
3.2. Des stratgies diffrencies pour lintroduction dun nouvel

outil
M. Berry (1983, p. 5) avait relev une contradiction fondamentale en matire dappel des
outils nouveaux : si chacun voque lunicit des situations auxquelles il est confront, tous
semblent rassurs par la mise en uvre de modles vocation universelle. Dans le dispositif
AMReSTI, une entreprise, au moins, fait exception cette contradiction. Dans lentreprise B,
cest le transfert sans adaptation de mthodes conues pour des grandes entreprises, ou
estimes comme telles, qui pose problme. Nous avons dj voqu cette difficult rcurrente
en PMI (partie I, 2.4) avec le concept de juste ncessaire mthodologique . Pour rpondre
au mieux aux diffrences importantes dans les attentes et caractristiques des PMI, nous
suggrons plutt, linstar de E. Rogers (1995, p. 275), de segmenter les catgories
dadoptants en fonction des facteurs de contingence que nous venons didentifier et dlaborer
des stratgies daccompagnement adaptes ces diverses catgories. Cela rejoint les travaux
qui prconisent des solutions sur mesure (Berry, 1983, p. 6) du fait du caractre
contingent et situ de laction (Girin in Charue-Duboc, 1995, p. 6).
3.3. Une critique de la notion dinertie psychologique

Nous avons pris de la distance lgard du concept dinertie psychologique. Nous nous
sommes mme demand sil ne sagissait pas dune thorie dintervention de spcialistes en
organisation pour rejeter sur autrui des actes dfensifs qui leur sont propres (Argyris, 1995, p.
80). Si lide dutiliser des outils qui librent limagination reste videmment fconde, elle
savre dangereuse quand elle conduit tiqueter des personnes. Le jugement dinertie
psychologique risque alors dagir comme une prophtie auto-ralisatrice (Self-fullfilling
prophecy). P. Watzlawick (1988, pp. 109-130) a donn de nombreux exemples de situations
o des prvisions, prjugs ou superstitions sans fondements avaient nanmoins t
suffisamment puissants pour faire advenir la ralit anticipe. En ayant conscience de ce
risque, les agents de changement seront plus mme de les viter. Si lon se fie T. Gaudin
(1998, p. 37), par exemple, la plupart des participants deviennent cratifs du seul fait que leur
parole est entendue.
3.4. A la recherche de lacteur collectif en PMI

Il est dsormais bien tabli, dans les entreprises dune certaine taille, que la conception ne
relve plus du monopole exerc par le bureau dtudes mais quelle est le fait dun acteur
collectif qui rassemble diffrents acteurs porteurs de contraintes varies (Terssac de, 1996,
- 156 -

__________________________________________________________________________________________
p. 5). Nous avons cependant observ que la transposition de ce principe pouvait tre
problmatique en PMI. Le dispositif AMReSTI, en tant que dispositif de rationalisation de
laction collective, cristallise et rvle les difficults que rencontre la construction dun
collectif composite (Brchet, 2004, p. 1). Nous en citerons trois. Tout dabord, les concepteurs
tant trs peu nombreux en PMI, le bureau dtudes en lui-mme peut ne pas avoir de ralit.
Par ailleurs, nous avons dj rapport que les industriels ntaient pas toujours prsents aux
runions de modlisation bien que bnficiaires attitrs du dispositif AMReSTI. Enfin, ces
runions taient loin dtre le carrefour des mtiers, des points de vue, des disciplines et des
connaissances que nous avions pourtant annonc tre caractristique des activits de
conception (partie I 2.1.). Lacteur collectif, en PMI tout au moins, nest donc pas un tat de
fait. Ses caractristiques sont identifier, les modalits de son management restent dfinir.
Nous consacrerons une ample discussion thorique ce sujet dans la partie III.
3.5. La rencontre dlicate de loutil et de lorganisation

Le cas de lentreprise B et des tmoignages manant dautres entreprises ont illustr le fait
que la rencontre dun outil de gestion et dune organisation pouvait savrer dlicate. Si
linscription dun outil dans une organisation peut tre problmatique cest, nous dit J.-C.
Moisdon (1997, p. 283), que lon ne sait pas lavance dans quelle configuration de
dispositifs prexistants cette inscription aura lieu, ni quels sont les mouvements que ces
dispositifs vont devoir subir. De ce non-savoir, J.-C. Moisdon tire trois conclusions :
1. La mise en place dun outil doit tre progressive et elle doit inclure la construction du site
organisationnel destin laccueillir.
2. Linstrumentation ncessite un long travail men lintrieur de lorganisation en
collaboration avec toutes les parties prenantes.
3. Lintroduction dun outil de gestion ne peut se concevoir quaccompagne dune
intervention.
La transposition des conclusions de J.-C. Moisdon au dispositif AMReSTI ncessite quelques
prcautions. Tout dabord, la mthode TRIZ existait avant le lancement du dispositif
AMReSTI. Il ne sagissait donc pas de la construire mais de ladapter au public vis. Cest ce
quont fait les initiateurs du dispositif en procdant, par exemple, une exprimentation sur
cinq cas pilotes. Ensuite, lobjectif du dispositif AMReSTI ntait pas dintroduire la mthode
TRIZ dans les PMI mais, subtile nuance, de lutiliser pour rsoudre les problmes techniques
que celles-ci rencontraient. Cela tant, si lexpert TRIZ et la conseillre technologique de PLI
ont bti le dispositif AMReSTI, cest quils avaient conscience de la ncessit dune
mdiation entre loutil (la mthode TRIZ) et sa structure daccueil (les PMI). Ils rejoignent en
cela J.-C. Moisdon pour qui lintroduction dun nouvel outil ne peut se concevoir
quaccompagne. Ce point tant admis, il ne suffit visiblement pas pour tout rgler. Comment
en effet faciliter la rencontre de loutil et de lorganisation ? Comment limiter le dangereux
non-savoir dont parle J.-C. Moisdon ? Ses conclusions donnent quelques pistes de rponses.
Si la mise en place dun outil doit tre progressive, cest quil faut petit petit acqurir et
intgrer des connaissances nouvelles. Si linstrumentation ncessite un long travail de
collaboration avec toutes les parties prenantes, cest quil faut progressivement construire des
relations nouvelles. Comme les outils de gestion sont contextuels et quils ne peuvent pas tre
tudis indpendamment de lorganisation dans laquelle ils sont mis en place (Kletz et al.,
1997, p. 106), nous pensons pouvoir progresser et dans les connaissances et dans les relations
- 157 -

__________________________________________________________________________________________
en revenant sur linteraction entre la mthode TRIZ et le dispositif AMReSTI mais en y

portant un tout autre regard. Cest ce quoi nous nous attacherons dans la partie III.
- 158 -
III / De lintroduction dun outil de gestion laccompagnement de linnovation en PMI

__________________________________________________________________________________________
Partie III.
De lintroduction
dun outil de gestion
laccompagnement
de linnovation en PMI
- 159 -

__________________________________________________________________________________________
- 160 -

__________________________________________________________________________________________
Pour tenter de faciliter la rencontre entre un outil et une organisation, en loccurrence entre la
mthode TRIZ et le dispositif AMReSTI, nous nous appuierons de nouveau sur la dyade
connaissances-relations de A. Hatchuel et B. Weil (1992). En effet, aussi bien loutil de
gestion que les modalits de laccompagnement dans le dispositif AMReSTI possdent des
caractristiques susceptibles de faciliter ou au contraire dentraver la rencontre. Cest ce que
nous allons examiner de manire approfondie dans cette troisime partie. Notre ambition est
de dpasser la simple introduction dun outil de gestion (ce quoi ne se limitait pas
AMReSTI) pour permettre un accompagnement plus fin, mieux problmatis de
laccompagnement de linnovation en PMI.
Progresser dans les

connaissances
Mthode
TRIZ
Chap. 1 : Un
retour critique sur
la mthode TRIZ
Chap. 2 :
Laccompagnement de
la conception dans le
dispositif AMReSTI
Mieux cerner les

relations
Dispositif
daccompagnement
AMReSTI
Faciliter la rencontre entre un outil de
gestion et une organisation
Mieux comprendre
linnovation managriale
mixte
Figure 40. Organisation de la partie III.
A travers un retour critique sur la mthode TRIZ, nous examinerons son rle et sa place dans
un processus de conception, sa complmentarit avec dautres outils de conception, ses
perspectives de diffusion et son statut pistmologique. Nous discuterons galement sa porte
en tant quoutil de gestion et lintrt de le considrer comme un objet intermdiaire
(Jeantet et al., 1996). Nous nous intresserons, dans un second temps, aux modalits de
laccompagnement de la conception dans le dispositif AMReSTI. Aprs avoir tudi les rles
et les modes de coordination des acteurs, nous tenterons de caractriser ce qui fait la
spcificit de la conception collaborative en PMI. Nous en dduirons sept prconisations pour
laccompagnement de leurs projets dinnovation.
- 161 -

__________________________________________________________________________________________

Dans ce chapitre, nous nous intresserons, dun point de vue thorique, quatre questions au
sujet de la mthode TRIZ :
1. Son rle et sa place dans un processus de conception. TRIZ peut tre plus ou moins
complmentaire doutils similaires et elle peut plus ou moins bien sintgrer dans le
processus de conception de lentreprise. Nous en verrons les consquences.
2. Ses perspectives de diffusion. TRIZ a des caractristiques intrinsques qui, pour certaines,
sont favorables sa diffusion tandis que dautres ne le sont pas. Cela nous amnera
plaider pour une traduction/rinvention de TRIZ.
3. Son statut pistmologique. TRIZ nous parat prsenter des ambiguts dun point de vue
pistmologique. Nous mettrons au jour les consquences que cela entrane.
4. Sa porte en tant quinstrument de gestion. Mise en uvre en amont du processus de
conception, TRIZ peut aider les acteurs se forger une reprsentation commune du
problme traiter. A ce titre elle nous semble prsenter un intrt particulier en tant
quobjet intermdiaire (Jeantet et al., 1996, Jeantet, 1998).
1.1. Le rle et la place de TRIZ dans un processus de conception

Il a t surprenant de constater que le point de vue des concepteurs, au sujet de TRIZ, se
dmarque de celui dautres acteurs alors quils sont concerns au premier chef par cette
mthode. Alors que ces derniers lui portent un regard plutt bienveillant, les concepteurs, en
caricaturant un peu, affichent un scepticisme frquent voire de la dfiance. Cela mrite
dautant plus examen quun autre auteur a tabli un constat identique (Reboul, 2004, p. 9).
1.1.1. Comparaison de TRIZ avec dautres outils de conception

Dans les projets du dispositif AMReSTI, TRIZ a parfois t la seule mthode utilise. Ctait
surtout vrai dans les entreprises o lon conoit, le plus souvent, sans dmarche formalise.
Un concepteur, dans un bureau dtudes, rapporte ainsi : Les outils que je connais en
conception, cest lexprience, la curiosit et la discussion avec les collgues. Sur dautres
projets, par contre, TRIZ a t utilise en complment de mthodes ou doutils tels que le
brainstorming, lanalyse fonctionnelle ou lanalyse de la valeur.
1.1.1.1. Le brainstorming
Les professeurs dun organisme de formation souhaitaient amliorer la phase de recherche de
solutions, lors de leurs projets, car lutilisation du brainstorming ne leur donnait pas entire
satisfaction. Les connaissances encore fragiles des tudiants, leur centration sur la tche, le
monolithisme des groupes projet li au mode de slection des jeunes, leur difficult se
dvoiler en quipe ou entendre dautres points de vue contribuaient des sances de
brainstorming peu productives quand ils ne provoquaient pas des blocages qui rendaient les
tudiants muets. Dans un autre organisme de formation, les tudiants sont plus rompus aux
dmarches de crativit. Les responsables de cet organisme recherchent plutt un outil de
- 162 -

__________________________________________________________________________________________
crativit qui leur permette de gnrer des ides parce que plus on a dides, plus on peut
facilement les slectionner et mieux cest au niveau de lentonnoir [de slection de la solution
retenue]. Pour ces nouveaux praticiens, TRIZ est considre comme un brainstorming
orient sur un point bien prcis , un gnrateur dides assez structur car elle permet de
savoir o lon va . Une personne interviewe utilise loxymoron crativit mthodique
pour qualifier TRIZ. La mthode est considre comme plus intressante et plus efficace que
le brainstorming car elle apporte plus dides et permet daller plus loin dans les concepts de
solutions. Cest une mthode la fois libre et bien cadre . Par contre il faut y consacrer
plus de temps qu une sance de brainstorming.
1.1.1.2. Lanalyse fonctionnelle et lanalyse de la valeur
Lanalyse de la valeur (AV) est la premire mthode crative et organise mise en uvre dans
une dmarche de conception. Lanalyse de la valeur et sa composante, lanalyse fonctionnelle
(AF), font partie des mthodes enseignes dans les organismes de formation engags dans le
dispositif AMReSTI. Seules quelques entreprises, par contre, les utilisent. TRIZ et analyse de
la valeur font apparatre, dans leur approche de la recherche de solutions, des similitudes mais
galement des diffrences. Les deux dmarches sinspirent de rgles classiques dans les
mthodes de crativit :
prendre de la distance lgard du problme trait avant de le rsoudre,
inventorier plusieurs principes gnraux avant dapprofondir et de choisir une solution.
La distanciation lgard du problme. TRIZ et AV prsentent la caractristique commune
dimposer une phase rflexive sur le problme avant de sintresser aux solutions. Cela se
comprend dautant plus aisment, lorsque lon recherche des solutions innovantes, que, si lon
suit M. Berry (1983, p. 13), les choix effectus dans lurgence sont souvent conservateurs car
ils sappuient sur les outils les plus accessibles et les ides les plus couramment admises.
Nous avons galement vu (partie I 1.1.5.1.) les vertus de la distanciation pour
l exploration concourante (Gastaldi & Midler, 2005). Le fait de ne pas penser aux
solutions, dans un premier temps, vite den devenir prisonnier. Paradoxalement, le dtour
impos facilite leur surgissement au cours du raisonnement. Comme le rpte lun des experts
TRIZ : Plus on parle des problmes, moins on en a [au moment de trouver des solutions].
Cela montre une fois de plus limportance du problme de la reprsentation en conception.
Comme lavait crit H. Simon (1991, p. 135) : Rsoudre un problme signifie simplement :
le reprsenter de faon rendre sa solution transparente . La manire doprer une
distanciation diffre cependant dans les deux dmarches AV et TRIZ.
Rsolution
Modle
du
problme
Abstraction
Modle
des
solutions
Modlisation
Interprtation
Documentation
Contexte
industriel
Problme
initial
Concepts,
ides
de solutions
Sujet
document
Figure 41. La distanciation lgard du problme initial dans TRIZ.
- 163 -
Etude
de
faisabilit

__________________________________________________________________________________________
Dans le cas de TRIZ, elle passe par la modlisation du problme sous la forme dune
contradiction (technique, physique ou vple) puis dune modlisation des solutions obtenue
par la mise en uvre des outils de rsolution (matrice, 11 principes, 76 standards). Avec
TRIZ, le produit nest pas tudi systmatiquement dans son contexte. La mthode des neuf
crans permettrait la distanciation qui consiste replacer lobjet dans son contexte (le supersystme) mais celle-ci est plus utilise pour rduire linertie psychologique que pour
contextualiser le problme.
Lanalyse fonctionnelle prconise une approche systmique qui consiste dfinir lobjet
tudi par ses finalits et le replacer dans son environnement. Le raisonnement conduit ne
jamais sintresser au Comment ? (les solutions) avant davoir exprim et valid le
Pourquoi ? (les besoins) (Bretesche de la, 2000, p. 16). Il se poursuit par ltude du milieu
environnant du produit et par lnonc des fonctions de service. Selon la norme NF EN 1325186, une fonction de service est une action demande un produit ou ralise par lui, afin de
satisfaire une partie du besoin dun utilisateur donn. Lintrt de la notion de fonction est
dexprimer le service rendre en termes de buts indpendamment de la solution. Ces buts
sont les relations qui existent entre lobjet et son milieu environnant. Le fait que la fonction de
service constitue un intermdiaire immatriel contribue librer la crativit. Une fonction de
service ne donne cependant pas de pistes de solutions contrairement TRIZ dans la phase
dinterprtation des modles de solutions.
Distanciation
Expression fonctionnelle
du besoin
Fonctions de
service
contraintes
Les solutions
Le problme
Rsolution
Figure 42. La distanciation contrle (B. Adam, 2001, p. 9) en analyse fonctionnelle.
Linventaire de principes gnraux qui prcdent la solution. Avec TRIZ, les modles de
solutions qui rsultent de la mise en uvre des outils de rsolution, voire les premires pistes
qui manent de leur interprtation, constituent les principes gnraux qui prparent les
solutions. La mthode APTE (Bretesche de la, 2000), variante la plus connue danalyse de la
valeur, prconise galement de commencer une recherche de solutions par linventaire de
principes gnraux. Un principe est, dans ce cas, soit un phnomne physique soit une
proposition logique. Une solution nest que la matrialisation ou lorganisation pratique et
concrte de ce phnomne physique ou de la proposition logique (ibid., p. 190). Dans la
mthode APTE, un outil, larbre des voies technologiques, permet dassurer une traabilit
86
Norme NF EN 1325-1 : Vocabulaire du Management de la Valeur, de lAnalyse de la Valeur et de lAnalyse

Fonctionnelle (novembre 1996).
- 164 -

__________________________________________________________________________________________
des principes envisags, des motifs qui ont conduit ne pas retenir certains deux ainsi que,
bien sr, des critres de choix de la solution retenue.
Fonction de
service 1
Principe 1
Non retenu parce que
Principe 2
Non retenu parce que
Principe 3
Fonction 1.1
Fonction 1.2
Solution
Principe 3.1
Principe 3. 2
Non retenu
parce que
Principe 3.3
Non retenu
parce que
Fonction 1.3
Figure 43. Larbre des voies technologiques (Bretesche de la, 2000, p. 190).
Lide, tant avec TRIZ quavec lanalyse de la valeur, est dexplorer un nombre de principes
suffisant pour pouvoir choisir lun de ceux-ci, sur des bases solides, avant de dvelopper la
solution retenue.
Nombre de principes
de solutions explors
N
Avec TRIZ : N >> n : choix apprciable, dcision robuste
Sans TRIZ : n 1 3 : choix restreint, dcision mal assure

Choix dun
principe
Temps
dexploration
Figure 44. Relation entre robustesse dune dcision et nombre de principes explors
(adapt de EPSY Consulting http://groupe-emergence.fr, consult le 27/01/05)
Cette prconisation commune TRIZ et lAV soppose cependant la dmarche

opportuniste des concepteurs mise en vidence par lergonomie cognitive. Ceux-ci
adoptent en effet une stratgie de moindre compromission (Darses, 1992 cite in Perrin,
1999, p. 20) destine limiter lapprofondissement dune alternative si celle-ci est juge trop
coteuse dun point de vue cognitif. De ce fait, un grand nombre de solutions potentielles ne
dpasserait pas le stade dune brve vocation mentale.
- 165 -

__________________________________________________________________________________________
Lvaluation des solutions. Une diffrence notable, entre TRIZ et AV, apparat dans la
manire dvaluer les solutions. La mthode TRIZ est une mthode de crativit qui ne traite
pas de lvaluation des solutions. Cest la raison pour laquelle, dans le dispositif AMReSTI, il
a t institu une tape de cotation des solutions. Elle ne relve donc pas de la mthode TRIZ
stricto sensu mais du choix des initiateurs du dispositif. Le principe est de coter chacune des
solutions au regard de critres fixs aprs linterprtation des modles de solutions. En
analyse de la valeur, les solutions ne sont pas compares les unes aux autres. Elles sont
values laune dun talon, le cahier des charges fonctionnel, qui contient lexpression de
lensemble des services que le produit doit rendre lutilisateur. Dans le droulement dune
analyse fonctionnelle, le cahier des charges est toujours tabli avant de procder la
recherche de solutions et donc a fortiori avant leur cotation.
Besoin versus problme. Une seconde diffrence entre TRIZ et AV rside dans le point de
dclenchement des dmarches. Avec TRIZ, cest un problme qui sert de point de dpart la
dmarche de rsolution. En analyse fonctionnelle, la premire tape dun processus de
conception consiste exprimer un besoin. On peut rtorquer, juste titre, que pour rpondre
un besoin il faut traiter un problme. Cest dailleurs bien ce que montre le schma de B.
Adam (figure 42). Nous avons pu observer cependant que labsence de problme identifi,
dans le cas dune conception de produit nouveau avec TRIZ, compliquait lutilisation de
loutil. Un auteur, B. Lussato (1977, p. 138), avait prdit la naissance dune discipline
consacre ltude des besoins : la chriologie . Mme si elle semble ne pas avoir eu lieu,
partir des besoins semble une dmarche plus familire aux concepteurs. Ils retrouvent cette
notion dans des domaines autres que la conception, comme lassurance de la qualit, par
exemple, o il sagit de sassurer, entre autres, que les besoins du client sont bien compris.
La dmarche de traitement prconise par TRIZ soppose par ailleurs aux observations des
pratiques relles des concepteurs. Alors que TRIZ dissocie la modlisation des problmes de
celle des solutions, des chercheurs en ergonomie cognitive ont montr que le problme, en
conception, ne pr-existe pas la solution mais que la dfinition du problme et llaboration
de la solution seffectuent en interaction (Darses & Falzon, 1996, pp. 123-124).
Approche globale versus locale du problme. Une troisime diffrence, entre TRIZ et AV, a
dj t voque dans la discussion du projet de lentreprise B. Avec TRIZ, on ne sintresse
pas la globalit dun produit, on choisit des zones opratoires problmatiques sur
lesquels on met en vidence une ou plusieurs contradictions. Comme le dit un expert :
Quand on travaille, cest sur un seul problme, puis on passe un autre. Les membres de
lentreprise B critiquent le fait quon ne commence pas par une approche globale et quon ne
contextualise pas ltude. Ils estiment que cela peut engendrer de grosses difficults. Le
concepteur dune autre entreprise regrette galement que TRIZ ne permette pas de prendre en
compte lenvironnement comme le fait lanalyse de la valeur (les contraintes dencombrement
par exemple). Aussi considre-t-il que TRIZ est un outil intressant mais ne pas utiliser
seul car il peut tre dangereux. Si lon se rappelle que TRIZ, dans le dispositif AMReSTI, a
t utilise sur des projets dans leurs phases amont, des travaux rcents sur les partenariats
dexploration clairent les raisons qui amnent se concentrer sur quelques zones opratoires
prcises. Cette pratique peut tre assimile une descente acclre dans larbre de
conception . Cette notion que B. Segrestin (2003, p. 138) emprunte la thorie C-K consiste
spcifier rapidement un concept. Lobjectif, dans ce cas, nest pas dexplorer
systmatiquement des alternatives mais de dvelopper rapidement des connaissances
associes ce concept. La focalisation sur quelques zones opratoires relve ainsi dun
- 166 -

__________________________________________________________________________________________
management attentif aux zones risques (ibid., p.144). Les apprentissages rapides et
cibls sur quelques problmes concrets qui rsultent de descentes acclres serviront
reconcevoir lespace dexploration (ibid., p. 266). La question des approches globale versus
locale est suffisamment importante pour quon y revienne. Nous laborderons de nouveau
lorsque nous soumettrons TRIZ une critique pistmologique ( 1.3.).
1.1.1.3. Synthse des principales similitudes et diffrences entre TRIZ et AV.
Variantes dans la similitude
Similitudes
Analyse de la valeur
Mthode TRIZ
Un point de dpart
pour ltude
Un besoin
Un problme
Expression fonctionnelle
Un procd de
du besoin.
distanciation lgard
Etude des interactions avec
du problme initial
le milieu environnant
Des principes
gnraux de
dmatrialisation de
la solution
Etapes de modlisation
puis de rsolution du
problme
Des pratiques des

concepteurs en conflit avec
leurs prconications
En conception, problme et
solution sont co-construits
et non pas diffrencis.
Fonctions de services.
Modles de solutions
Arbre des voies

technologiques
Des critres de choix

des solutions
Fixs dans le cahier des

charges avant la recherche
de solutions
Dtermins aprs la
recherche de solutions
Une marque
pistmologique
Approche globale,
systmique
Approche locale,
analytique
La dmarche des
concepteurs est
opportuniste et vise un
stratgie de moindre
compromission.
Tableau 22. Synthse des similitudes et diffrences entre TRIZ et AV.
Du fait des similitudes et des diffrences listes dans le tableau ci-dessus et aprs avoir not
les rserves formes son encontre par certains concepteurs, nous pouvons retenir, ce point,
que TRIZ est une mthode complmentaire dautres mthodes de conception. Son intrt
majeur est que cest la seule mthode gnrer des ides nouvelles porteuses de solutions
(Cavalucci & Lutz, 1997a). Pour cette raison, TRIZ est parfois considre comme le
chanon manquant dans linstrumentation des processus de conception.
1.1.2. La complmentarit de TRIZ avec dautres mthodes de

conception
La complmentarit de TRIZ avec dautres outils de conception est une proprit intressante
car, comme le souligne E. Thouvenin (2002, p. 112), si des mthodes sont complmentaires,
cela permet de mieux les articuler. Leur application est alors facilite et leur adquation des
besoins spcifiques amliore. Lefficacit et la productivit de la conception en sont
augmentes. Si la sociologie de linnovation a montr quun produit est dautant plus
intressant quil est compatible avec les dispositifs existants ou quil en est complmentaire
(Callon, 1994, p. 13), il semble quil en soit de mme des dmarches mthodologiques. Dans
sa thse, D. Cavalucci stait intress TRIZ dans une perspective dintgration de
mthodes. Il stait interrog sur les avantages et inconvnients de TRIZ dans trois situations :
- 167 -

__________________________________________________________________________________________
1) intgre dans une logique denchanements avec dautres outils, 2) utilise comme
mtamthode et 3) mise en uvre en tant que composante dune mthode existante
(Cavalucci, 1999, pp. 104-106). Aprs avoir compar TRIZ sept autres mthodes au regard
de quatres critres reprsentatifs du cycle de conception, il a mis en vidence une
association idale entre trois outils : TRIZ, Quality Function Design et Robust Design (ibid.,
p. 74). La thse de F. Thibaud (2003, p. 39) fait galement rfrence des comparaisons
entre TRIZ et dautres outils. Des chercheurs travaillent sur la complmentarit entre TRIZ et
AMDEC87. Nous pensons, pour notre part, avoir montr la complmentarit entre TRIZ et
analyse de la valeur.
1.1.3. La place de TRIZ dans un processus de conception

L. Miles, son inventeur, conseillait dappliquer lanalyse de la valeur ds le dbut de la
conception. La place de TRIZ se situe galement en amont dun processus de conception,
dans la phase qui fait appel la crativit des concepteurs. Intressante pour gnrer des ides
et ouvrir lesprit, son utilisation nous semble cependant devoir tre ponctuelle. Nous
pourrions indiquer la place que pourrait prendre TRIZ au sein de chacun des modles de
processus de conception prsents en partie I 2.2. Nous nous bornerons le faire pour deux
modles proposs par Roozenburg et Eekels (1995 cits in Perrin, 2001).
Dfinir objectifs
et stratgies
Gnrer,
slectionner des
ides
politique de
produit
Conception
production
Place possible
de Triz
Conception
produit
nouvelle
ide
Conception
marketing
formulation
dune politique
plans
production
plans
produit
Production
Distribution,
ventes,
utilisation
plans
marketing
laboration dune ide

dveloppement strict
planification de produit
dveloppement de produit
ralisation
innovation
Figure 45. Le modle du processus d'innovation de Roozenburg et Eekels (1995) in Perrin (2001, p. 116).
87
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit. Initialement, mthode
danalyse de la sret de fonctionnement apparue dans lindustrie aronautique amricaine dans les annes 60.
- 168 -

__________________________________________________________________________________________
Le modle de la figure 45 prsente un double intrt. Dune part, il souligne que le processus
dinnovation mobilise toutes les fonctions de lentreprise, de la dfinition dune stratgie
jusqu la mise sur le march dun nouveau produit. Dautre part, il prcise les relations entre
le processus de dveloppement et les processus de conception. La place de TRIZ, dans ce
modle, apparat sans ambigut. Il en va diffremment de celui qui modlise le processus de
conception comme une structure itrative. O placer une mthode qui impose de distinguer
modlisation des problmes et modlisation des solutions dans un processus o problmes et
solutions sont co-construits de manire itrative ?
Fonction
Fonctio
Spcification 1
conception 1
comparaison
Place de
TRIZ ?
Spcification 2
proprits
conception 2
comparaison
Spcification 3
proprits
conception 3
comparaison
approbation
de la
conception
proprits
Figure 46. La place deTRIZ dans la structure itrative du processus de conception de Roozenburg et
Eekels (1995) in Perrin (2001, pp. 94).
- 169 -

__________________________________________________________________________________________
1.1.4. Synthse sur le rle et la place de TRIZ dans un processus de

conception
TRIZ est un outil de crativit utilis essentiellement :

1) de manire prospective pour explorer des concepts nouveaux sur de futurs
produits,
2) pour rsoudre des problmes rcurrents ou des situations de blocage sur des
produits existants. Dans ce cas, la dmarche est plus facile utiliser.
3) pour anticiper les voies de dveloppement possibles dun produit.
TRIZ est utiliser au dbut dun processus de conception qui, par ailleurs, suit la
dmarche habituelle des concepteurs.
Faire abstraction, dans un premier temps, de toute solution technique, de la

dimension conomique et des autres contraintes afin de se librer de linertie
psychologique quelles engendrent.
TRIZ permet de cerner prcisment le problme nonc, de le dfinir correctement

puis de gnrer, dans un dlai court, des voies de solutions qui y rpondent bien.
La dmarche contribue structurer la rflexion des membres du groupe projet.
Le fait de reformuler le besoin et de le prciser permet douvrir le champ des

solutions et daugmenter significativement leur nombre.
La dmarche est indpendante du domaine technologique dans lequel se pose le

problme. Elle permet dexplorer des pistes originales dans lesquelles le groupe
projet ne se serait pas engag spontanment.
Elle sappuie sur une importante base de principes scientifiques qui sont mis en
relation avec le problme pos via des outils de rsolution.
Si TRIZ ne fournit pas de solutions concrtes, la dmarche donne cependant

confiance dans les pistes de solutions labores.
Le principe de traitement dun problme avec TRIZ est simple mais lassimilation
des quarante principes dinnovation ne lest pas do des difficults dutilisation dans
les phases de modlisation du problme et dinterprtation des modles de solutions.
Au moment de la formulation du problme, lidentification des contradictions nest

pas aise car il faut transformer un problme spcifique en un problme gnrique.
La difficult de la phase dinterprtation des modles de solutions est lie au degr

dabstraction de ces derniers. Les participants au groupe projet ont le sentiment dtre
enferms dans une bulle TRIZ. Ils ont parfois du mal sapproprier les pistes de
solutions.
La difficult est accentue lorsque les voies de solutions qui ressortent de la

dmarche concernent des principes physiques inconnus des participants ou des
procds de fabrication quils ne matrisent pas. Des solutions trop innovantes
paraissent souvent effrayantes et peuvent tre rejetes.
TRIZ peut gnrer des frustrations parce quau terme de la dmarche, on na que des
pistes de solutions. Il reste beaucoup de travail raliser en termes de faisabilit.
La dmarche prconise avec TRIZ soppose la stratgie de moindre compromision

des concepteurs.
Des solutions peuvent paratre videntes aprs coup.
Domaine demploi
Conditions
dutilisation
Intrts de TRIZ
Limites de TRIZ
Tableau 23. Les principales caractristiques de TRIZ.
- 170 -

__________________________________________________________________________________________
1.2. Les perspectives de diffusion de TRIZ

M. Callon (1994, p. 12) note un point de convergence de tous les travaux en matire
dinnovation : une innovation qui choue est une innovation qui na pas su intgrer dans sa
conception mme, dans son contenu, dans ses caractristiques techniques lenvironnement
ncessaire son fonctionnement. La recherche dun bon positionnement (Positioning
research) (Rogers, 1995, p. 238) est par contre un facteur de succs. Elle consiste identifier
la niche idale dun produit. Celle-ci est dtermine par les ides prexistantes son sujet et
par les caractristiques qui la rendent similaire ou diffrente de lexistant. Nous savons
dsormais quand et quoi utiliser la mthode TRIZ dans un processus de conception. Cette
connaissance reste cependant insuffisante pour que TRIZ puisse effectivement tre mise en
pratique. Il faut encore que ces connaissances soient diffuses bon escient et de manire
convaincante et motivante aux bons destinataires. Quid des perspectives de TRIZ en matire
de diffusion ?
1.2.1. TRIZ : un acronyme dommageable

Le nom donn une innovation (Naming an innovation), nous dit E. Rogers (1995, p. 236),
affecte la perception que leur utilisateur peut avoir et, de ce fait, son taux dadoption. Il relate,
pour illustrer son propos, les exemples malheureux du savon Cue sur des marchs
francophones ou du modle automobile Nova (No va : ne va pas) auprs dune clientle
hispanique. Si le choix dun nom est dlicat, du fait de la force symbolique quil impose, on
peut sinterroger sur les associations dides que provoque TRIZ. Nous avons procd un
rapide sondage auprs de personnes qui ne connaissaient pas la mthode. Quand on les
interroge sur les images qui leur viennent lesprit quand ils entendent le mot TRIZ, les
associations voques sont : triste, crise, arbre (tree), trisomique. Bien que sans valeur
scientifique, cette premire prise de temprature est tout de mme surprenante. Plus
srieusement, dans les entreprises o lon revendique le pragmatisme, les pieds sur terre,
laction concrte, etc. le simple fait que TRIZ soit prsente comme une thorie (de rsolution
des problmes inventifs) peut suffire susciter des rserves. De plus, les participants au
dispositif AMReSTI parlent souvent de verbiage , de jargon , de termes rebutants ,
de vocabulaire abscons au sujet de TRIZ. De fait, des termes sont difficiles comprendre.
Dans la phase intitule rsolution , par exemple, on ne rsoud rien, on labore des modles
de solutions. Cest cependant dans ltape dinterprtation des modles de solutions que la
terminologie apparat la plus confuse. Si les concepteurs connaissent leffet Joule ou la loi de
Pascal, il leur est plus difficile de saisir quoi correspondent les 40 principes inventifs
identifis par G. Altshuller. Sils peuvent encore aisment imaginer quoi correspond la
segmentation (principe n 1) ou loxydation (principe n 38), il nen est pas ncessairement de
mme avec lquipotentialit (principe n 12) ou lutilisation des changements de phase
(principe n 36). Si lon se souvient quil faut absolument, avec TRIZ, liminer tous les
termes spciaux, porteurs dinertie psychologique et les remplacer par des mots simples
(Altshuller, 2002, p. 32), il semble que la mthode soit tombe dans le travers quelle
condamnait. Cette remarque est cependant sans doute relativiser et cantonner, pour
linstant, au contexte franais. Beaucoup de termes vhiculs par TRIZ ne sont utiliss ni dans
les entreprises ni dans le systme ducatif franais. Ctait certainement diffrent, en Union
sovitique, quand G. Altshuller menait ses travaux. En effet, lauteur, pour souligner la
facilit de linvention, fait rgulirement rfrence des principes physiques exposs dans des
- 171 -

__________________________________________________________________________________________
ouvrages scolaires et utiliss dans des classes que lon suppose tre de collge. Ainsi des
termes qui avaient sans doute du sens, dans le contexte sovitique, nen ont-ils pas dans le
contexte franais. La sociologie de linnovation a montr limportance dcisive de la notion
de traduction (Callon, 1994, p. 12). A notre avis, un important travail terminologique
devrait tre entrepris pour faciliter la diffusion de TRIZ en France.
1.2.2. La mthode TRIZ et le temps

E. Rogers (1995) souligne rgulirement limportance du temps dans la diffusion des
innovations. Les acteurs du dispositif AMReSTI, notamment les industriels, ont galement
souvent voqu la question du temps sous la forme de remarques comme celles-ci : Avec la
charge de travail que lon a, on na pas le temps de sgarer ou On na pas le temps de
poser les problmes plat. De manire plus gnrale, on sait que le temps constitue la
dimension la plus critique dans les projets (Westney, 1991). Cela explique sans doute le
succs de concepts tels que celui de chronocomptition (Navarre, 1992). Dans leur clbre
tude sur les entreprises informatiques qui russissent, S.L. Brown et K. M. Eisenhardt (1997,
p. 1) considrent que laptitude changer rapidement et continuellement, notamment en
dveloppant des produits nouveaux, est non seulement une comptence cl mais encore le
cur de leur culture.
On peut noter cependant que le regard que lon porte sur le temps a une influence sur la
manire daborder les problmes et les solutions que lon est susceptible dy apporter. En
effet, le temps peut tre considr soit comme une ressource soit comme une contrainte. Si on
dit : Il nous reste encore une heure , le temps est une ressource au service de la recherche
de nouvelles solutions. Par contre si on annonce : Il ne nous reste plus quune heure , il
sagit alors dune contrainte qui va tendre clore la recherche de solutions (Garro & Brissaud,
1997, p. 64).
Quand on parle du temps, il peut galement tre question soit de dures soit de dates. Un chef
dentreprise du dispositif AMReSTI estime que la mthode TRIZ est intressante mais
quelle demande du temps. Il considre quelle vaut la peine dtre applique sur des sujets
porteurs, srieux mais quelle est trop difficile mettre en uvre sur des projets ordinaires.
Un tat des lieux sur lutilisation de TRIZ dans les entreprises franaises pointe galement
une incompatibilit entre le temps ncessaire une tude TRIZ et les possibilits des acteurs
(Reboul, 2004, p. 8). Ces points de vue diffrent de celui de la majorit des autres acteurs du
dispositif AMReSTI. La plupart constatent en effet que la moisson de solutions, obtenue dans
un laps de temps bref, est assez fructueuse. En effet, deux sances d'
une demi-journe peine
suffisent pour laborer dix, vingt, voire davantage, pistes de solutions. Dans un article, D.
Cavalucci et P. Lutz (1997a, p. 13) commentent un exemple auquel ils ont consacr environ
deux heures pour la recherche de solutions. Lillustration la plus surprenante est cependant
fournie par un professeur. Ses tudiants ont conu un outil agricole la demande dune
entreprise. Quelques mois aprs les runions TRIZ, ce professeur dcouvre un livre dont les
auteurs travaillent dans un organisme de recherche en machinisme agricole. Louvrage
recense les diffrentes solutions technologiques retenues par les fabricants de machines
agricoles pour mcaniser les oprations de travail de la terre. Parmi celles-ci, il trouve une
solution similaire lune de celles labores au cours des runions TRIZ. Il prend alors
conscience, son grand tonnement, quavec TRIZ le groupe de travail a suivi le
cheminement des personnes qui se sont consacres aux outils agricoles depuis linvention de
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la premire charrue. La diffrence, dit ce professeur, cest qu on a dcouvert, en quelques

heures, ce que dautres avaient mis des sicles trouver. Cette efficacit, dans llaboration
de pistes de solutions, contribue-t-elle acclrer la conception, voire la mise sur le march
des produits ? Il semble que non. Des entreprises du dispositif AMReSTI, malgr des pistes
de solutions et un march prometteurs, ont laiss tran leur projet et se sont laisses accaparer
par de nouvelles priorits. Comme la recherche de solutions intervient trs en amont du
processus dinnovation, les entreprises ne ressentent pas encore la pression des dlais,
lurgence est masque (Lenfle, 2001). A ce stade, les seules contraintes de calendrier qui
psent sur un projet, selon P.-J. Benghozi (1990, p. 94), sont celles qui sont imposes de
lextrieur de lentreprise (foires ou salons o il faut tre le premier prsenter un nouveau
produit). A dfaut, il revient au chef de projet de crer artificiellement des chances pour
rythmer le projet, mobiliser les acteurs et lutter ainsi contre lurgence masque. Des preuves
rgulires (revues de projet, essais) y contribuent. Les runions de suivi avaient cette fonction,
dans le dispositif AMReSTI, mais ses initiateurs navaient pas un pouvoir suffisant lgard
des industriels pour lutter contre lurgence masque. La question de la dure se pose
galement pour le temps de formation TRIZ. Un expert du dispositif AMReSTI compte
quil faut une douzaine de jours pour acqurir les fondements de la mthode et se forger une
premire exprience en traitant plusieurs cas dtudes avec un praticien confirm. Cet effort
de formation dpasse les possibilits de la majorit des PMI particulirement si la recherche
de solutions nentre pas dans leur activit quotidienne. Cest la raison pour laquelle
laccompagnement ponctuel de lentreprise, par un expert TRIZ, semble prfrable la
formation de lun de ses membres.
La question du temps peut enfin tre aborde du point de vue des dates. Nous avons vu que
TRIZ tait utiliser en dbut de processus de conception. Sachant que dans tout organisme
cohabitent de multiples projets, sans oublier les activits rgulires, ayant leurs contraintes
propres, la disponibilit des personnes la date adquate nest pas forcment facile obtenir.
Le problme se complique quand le projet de lentreprise doit sinsrer dans un autre projet,
comme le dispositif AMReSTI, dans lequel les divers intervenants ont chacun galement des
contraintes de calendrier. La possibilit daccorder ou non tous les agendas a influ sur la
qualit des rsultats du dispositif AMReSTI et sur laccueil que les entreprises ont rserv
ceux-ci. Lexemple le plus significatif est sans doute celui des organismes de formation. Les
sessions de formation auxquelles des professeurs, futurs porteurs de projet, ont particip ont
eu lieu en juin et en septembre 2002. Cest une priode o les professeurs prospectent ou
ngocient les projets industriels pour lanne scolaire venir. Leur coute et leur disponibilit
taient alors maximales lgard du dispositif AMReSTI. Si celui-ci avait commenc en
dbut danne civile, les organismes de formation auraient t soit trop engags dans les
projets en cours, soit pas encore disponibles pour anticiper ceux de lanne suivante. Leur
taux de participation aurait alors t bien moindre quil na t en ralit (pour rappel : sept
projets ports par des organismes de formation parmi les dix mens terme).
1.2.3. Les atouts et inconvnients de TRIZ en matire de diffusion

Tout processus dinnovation est caractris, selon N. Alter (2002, p. 14), par trois priodes.
Tout dabord, des pionniers, peu nombreux, semparent de lide initiale. Ensuite, des
suiveurs ou imitateurs se convertissent la nouvelle pratique qui devient ainsi
progressivement usuelle, normale. Enfin, lorsque la majorit des utilisateurs potentiels la
adopte, elle devient normative. Nous avons dj crit que nous considrions la mise en
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uvre de TRIZ, dans le cadre du dispositif AMReSTI, comme une innovation au sens de E.
Rogers (1995) et mieux comme une innovation managriale mixte dans lacception de A.
David (1996). En effet, TRIZ tait nouvelle pour les entreprises et les porteurs de projets
engags dans le dispositif daccompagnement. Les acteurs de laction Alsace (cf partie I
3.1.1.1.) ainsi que les initiateurs des cinq cas pilotes qui ont prcd le dispositif AMReSTI
sont des pionniers de lutilisation de TRIZ en PMI. Les entreprises et les porteurs de projets
qui sy sont impliqus se situent la charnire des deux premires priodes mentionnes par
N. Alter. Nous en sommes donc encore la prime enfance en ce qui concerne la diffusion de
TRIZ. Quest-ce qui pourrait favoriser ou acclrer le mouvement enclench ? Le succs
dune innovation, crivent M. Akrich et al. (1988, p. 14), sexplique de deux manires :
le modle de la diffusion prtend quune innovation se rpand delle-mme par contagion
grce ses proprits intrinsques,
le modle de lintressement considre que le destin de linnovation dpend de la
participation active de tous ceux qui sont dcids la faire avancer.
Nous tudierons dans un premier temps les perspectives de diffusion de TRIZ la lumire du
modle de la diffusion. Nous les poursuivrons avec le regard du modle de lintressement.
La diffusion est le processus travers lequel une innovation est objet de communication, au
cours du temps et via certains canaux, parmi les membres dun systme social (Rogers, 1995,
p. 11). Un indicateur de la diffusion dune innovation est son taux dadoption. Il reprsente la
vitesse relative laquelle linnnovation est adopte par les membres du systme social. Le
taux dadoption est gnralement mesur par le nombre dadoptants dans une priode donne
(ibid, p. 206). Cinq variables permettent dexpliquer un taux dadoption : lavantage relatif de
linnovation, sa compatibilit avec lexistant, sa complexit, la possibilit de lessayer et la
visibilit de ses rsultats (ibid., pp. 15-16).
1.2.3.1. Lavantage relatif
Lavantage relatif (relative advantage) est le degr selon lequel une innovation est perue
comme meilleure que lide qui la prcde (Rogers, 1995, p. 212). Cet avantage peut tre li
la baisse dun cot, la diminution dun dsagrment, au prestige social acquis, au temps ou
aux efforts prservs ou une rcompense (ibid., p. 216).
TRIZ apporte des avantages relatifs chaque catgorie dacteurs impliqus dans le dispositif
AMReSTI. Les entreprises bnficient, grce cette mthode, de solutions innovantes
labores plus rapidement et donc cot moindre. Les organismes de formation peuvent
mieux organiser la phase de recherche de solutions qui tait, on la vu, souvent problmatique.
Les agences de transfert technologique renforcent leur crdit auprs des entreprises et des
Pouvoirs publics et prennent position sur le march, naissant, de laccompagnement de la
conception. Un moyen de renforcer lattrait dune innovation est de la proposer gratuitement,
au moins dans un premier temps, ses utilisateurs potentiels (Rogers, 1995, pp. 219-220). Ce
moyen a t utilis dans le dispositif AMReSTI puisque les porteurs de projet ont bnfici
dune formation titre gracieux et les entreprises dun accompagnement gratuit.
Lutilisation de TRIZ, dans le cadre du dispositif AMReSTI, prsente donc au regard du
critre de lavantage relatif des caractristiques favorables la diffusion.
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1.2.3.2. La compatibilit
La compatibilit (compatibilty) dune innovation est lie son degr dadquation avec les
valeurs, les croyances, les expriences passes et les besoins des adoptants potentiels (Rogers,
1995, p. 224).
Nous avons montr prcdemment (partie III 1.1.) que TRIZ pouvait sintgrer des
dmarches de conception dj existantes. Nous avons mme vu quil y avait complmentarit
entre TRIZ et dautres mthodes. Par contre, la philosophie de TRIZ peut sopposer celle de
concepteurs notamment dans les approches locale versus globale. Nous avons galement
indiqu que les rticences de certains organismes taient lies des checs passs lors de
lintroduction dinnovations.
Selon la situation de lorganisme bnficiaire (habitudes, pass), la diffusion de TRIZ, au
regard du critre de compatibilit, savre donc plus ou moins favorable. Il sagit l dun point
critique notre avis. Avant dengager une organisation dans une dmarche dinnovation,
comme ce fut le cas pour le dispositif AMReSTI, il serait important dtablir un diagnostic
approfondi au sujet de la compatibilit prvisible de linnovation dans lorganisation
destinatrice. Nous reviendrons sur cette question un peu plus loin (partie III 3.3.).
1.2.3.3. La complexit
La complexit (complexity) est le degr selon lequel une innovation est perue comme
difficile comprendre ou utiliser. Le taux dadoption dune innovation est inversement
proportionnel sa complexit suppose (Rogers, 1995, p. 242).
La majorit des acteurs du dispositif AMReSTI jugent TRIZ comme un outil plutt difficile
utiliser. Nous avons voqu les deux points durs les plus souvent mentionns : la
modlisation du problme et linterprtation des modles de solutions. La plupart des acteurs
estiment avoir besoin du soutien de lexpert TRIZ pour utiliser loutil convenablement.
La complexit perue de TRIZ constitue donc un frein sa diffusion.
1.2.3.4. La possibilit dessai
Il sagit du degr selon lequel une innovation peut, pour partie, tre exprimente. Une
innovation que lon a pu essayer (triability) prsente moins dincertitude qui envisage de
ladopter. Son taux dadoption est alors gnralement plus rapide (Rogers, 1995, p. 243).
Le dispositif AMReSTI a permis aux entreprises et aux porteurs de projet de tester la mthode
TRIZ. Ce point est favorable sa diffusion. Il est temprer par le fait que, sans
accompagnement, pratiquement aucun acteur ne se serait lanc seul dans lexprience.
1.2.3.5. La visibilit des rsultats
Un dernier critre, en matire daptitude la diffusion, est la visibilit (observability) des
rsultats. Plus il est facile dobserver les rsultats dune innovation, plus elle est susceptible
dtre adopte. La visibilit stimule par ailleurs les discussions entre pairs lesquelles
constituent en elle-mmes des vecteurs de diffusion (Rogers, 1995, pp. 15-16).
Voit-on les rsultats de TRIZ au terme du dispositif AMReSTI ? Tous les bnficiaires ne
rpondent pas de la mme manire. Certains sont trs satisfaits de la liste des pistes de
solutions labores, cest pour eux un rsultat tangible suffisant. Pour dautres, le dispositif
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AMReSTI est incomplet, il ne va pas au bout du chemin puisquil sarrte avant lobtention
dun rsultat rel. Quel que soit le cas de figure, il nest pas possible de savoir si le rsultat
obtenu avec TRIZ est meilleur que celui qui aurait t obtenu sans. Lutilisation de TRIZ
entre dans la catgorie des innovations prventives (Preventive innovation) cest--dire des
innovations o il est impossible de prouver que lon a vit un futur non souhait, en
loccurrence des mauvaises solutions ou pas de solutions du tout (Rogers, 1995, p. 70). Pour
renforcer la visibilit dune innovation, E. Rogers (ibid., p. 355) suggre dorganiser des
dmonstrations au sujet de celle-ci. La ncessit dune phase de dmonstration est galement
souligne par D. Ledibois (2001, p. 66). Pour cet auteur, les concepts retenus doivent subir
une double dmonstration : celle de leur faisabilit technique, dans les chances fixes, et
celle de leur conformit aux besoins et attentes au march. Deux types de dmonstrations sont
possibles. Les dmonstrations titre dexprience (experimental demonstrations) sont
destines valuer la pertinence de linnovation et son adquation au besoin. Les
dmonstrations titre dexemple (exemplary demonstrations) sont menes pour donner de la
visibilit une innovation et favoriser ainsi sa diffusion (Rogers, 1995, p. 356). Dans la
mesure o PLI et lADEPA souhaitaient acqurir un retour dexprience significatif au sujet
de lutilisation de TRIZ, on peut considrer que, pour ces organismes, le dispositif AMReSTI
a constitu une dmonstration titre dexprience. Ses initiateurs souhaitaient, par contre,
quil constitue une dmonstration par lexemple pour les entreprises et les porteurs de projet.
Celle-ci na pas toujours t convaincante car les solutions issues de la phase dinterprtation
pouvaient apparatre videntes aprs coup mme si lexpert avait coutume de dire : Ca
parat vident aujourdhui mais hier vous naviez pas la solution. Cest cette difficult
qui a incit les initiateurs du dispositif AMReSTI communiquer sur le dblocage de la
situation problmatique dans laquelle tait enlise lentreprise plutt que sur la promotion de
TRIZ.
1.2.3.6. Synthse des caractristiques de TRIZ en matire de diffusion
Variable
de diffusion
Aptitude la diffusion de TRIZ

au regard de la variable
Avantage relatif
Compatibilit avec lexistant
+/-
Complexit
Possibilit dessai
+/-
Visibilit de ses rsultats
+/-
+ : influence favorable la diffusion ; - : influence dfavorable

Tableau 24. Caractristiques intrinsques de TRIZ en matire de diffusion.
1.2.4. Arguments pour une nouvelle traduction/rinvention de TRIZ

Le modle de la diffusion est lobjet de plusieurs critiques. Tout dabord, la linarit du
processus allant du promoteur de linnovation vers ladoptant est remise en cause. De
nombreux techniciens croient que les bnfices offerts par leurs innovations apparatront
tellement vidents aux adoptants potentiels que linnovation se diffusera spontanment et
rapidement. Or cest rarement le cas. Par ailleurs, le modle de la diffusion cantonne
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llaboration de linnovation au seul cercle des concepteurs. La majorit des autres acteurs y
est considre comme passive, linnovation tant prendre ou laisser (Akrich et al., 1988, p.
15). Contrairement au modle de la diffusion, on observe plutt que le processus de diffusion
dune innovation est birectionnel (two-way process) dans la mesure o chaque participant cre
et partage de linformation, avec dautres, afin de parvenir une comprhension mutuelle de
cette innovation (Rogers, 1995, p. 6). Cest la raison pour laquelle le modle de
lintressement insiste sur la dimension collective de linnovation et sur son environnement
sociotechnique. Le modle de lintressement montre galement le faisceau de liens qui
unissent lobjet innovant tous ceux qui le manipulent et le transforment. Il met en scne tous
les acteurs qui sen saisissent ou sen dtournent. Il souligne les intrts plus ou moins
organiss quil suscite (Akrich et al., 1988, p.17). Dans lesprit de ce modle, lart de
linnovation est celui dintresser un nombre croissant dallis qui vous rendent de plus en
plus fort (ibid.). Nous avons relat divers moyens destins intresser les acteurs du dispositif
AMReSTI : accompagnement dans llaboration de solutions en rponse des problmes
rels rencontrs par les entreprises, formation gratuite des porteurs de projets, accueil
dorganismes de formation dans le dispositif AMReSTI. Nous ny reviendrons pas.
Pour intresser des allis, il faut aussi accepter de traduire leurs demandes, leurs attentes et
leurs observations de manire approprie (Callon, 1994, p. 13). Dans le modle de
lintressement, adopter une innovation, cest [aussi] ladapter (Akrich et al., 1988, p. 15).
Ladaptation peut consister en une rinvention de celle-ci. La rinvention, pour E. Rogers
(1995, p. 17), est le degr selon lequel une innovation est transforme, par un utilisateur, lors
de son adoption ou de son utilisation. Plusieurs raisons expliquent la rinvention. Une
innovation complique et difficile comprendre peut tre transforme dans le sens de la
simplification. Lignorance ou une information incomplte de lutilisateur peuvent lamener
faire un usage inadquat de linnovation. Par ailleurs, certains produits sont spcifiquement
conus pour une mise en forme finale par leur utilisateur (Duchamp, 1999, p. 164) comme les
logiciels ou les meubles en kit, par exemple. La fiert ou la coquetterie de lutilisateur peuvent
galement linciter apporter une touche personnelle un produit (Rogers, 1995, p. 179).
Il est incontestable que les initiateurs du dispositif AMReSTI ont rinvent la dmarche de
traitement dun problme avec TRIZ. Quand on compare le mode de traitement des projets
avec les crits de G. Altshuller, les volutions apparaissent de manire nette. Lexpert TRIZ et
la conseillre technologique chef de projet ont encadr les tapes de modlisation, de
rsolution et dinterprtation des solutions par des phases de documentation du sujet, de
cotation des solutions et de suivi du projet. Ils ont mis en place un accompagnement bipartite
(expert TRIZ - porteur de projet) l o G. Altshuller ne connat que linventeur solitaire. Les
experts TRIZ ont labor de nombreux schmas et forg de nombreuses mtaphores afin
dillustrer les points dlicats. Si des difficults ont t aplanies, du fait de limportant travail
pdagogique des experts, il nen reste pas moins que des difficults subsistent pour les
participants nophytes. Comme nous lavons dj crit, linterprtation des modles de
solutions, par exemple, est juge ardue.
Le travail de rinvention (au sens de E. Rogers) ou de traduction ( celui de M. Callon) de la
mthode TRIZ est donc poursuivre. Nous avons dj voqu une piste (partie III 1.2.1.) :
celle dune terminologie mieux adapte la formation et la culture des techniciens et
ingnieurs franais. Nous proposons une seconde rinvention/traduction qui est en fait une
adaptation dordre trs pratique. De nombreux outils de modlisation industriels utilisent un
formalisme bas sur des botes et des flches (Pert, Grafcet, SADT). Ces modles
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reprsentent les donnes et les activits mises en uvre dans des processus varis. La pratique
actuelle est de reprsenter les activits dans des botes et dassocier les donnes des lignes.
En France, les techniciens de planification ont ainsi relgu la mthode Pert au profit de la
mthode des antcdents. Pour dcrire un processus industriel avec SADT, le formalisme
actigramme est prfr celui du datagramme.
Outils de planification
Programmation
Tests
Modles S.A.D.T.
Conversion de
fichiers
Activits de
contrle
10
Activits
Elaboration des
documents oprateurs
12
Formalisme PERT
Programmer
Tester
Elaborer documents
oprateurs
gnratrices
Formation
oprateurs
Activits
DONNEE
utilisatrices
Support de
donne
Formalisme Datagramme
Donnes de
contrle
Convertir les
fichiers
Former
oprateurs
Donnes
d
entre
ACTIVITE
Donnes
de
sortie
Support dactivit
Formalisme Antcdents
Formalisme Actigramme
Figure 47. Variantes de modlisations (sources : Mi ana, 1997 et IGL Technology, 1989).
- 178 -

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Le modle de traitement dun projet TRIZ se fonde sur un formalisme tomb en dsutude.
Modlisation
du
problme
Modlisation
des
solutions
Interprtation
des
modles
de solutions
Documentation
du
sujet
Cotation
des
solutions
Dveloppement de la
solution
retenue
Figure 48. Formalisme gnralement rencontr.
Nous suggrons de ladapter au formalisme devenu classique (activits exprimes sous la

forme dun verbe linfinitif plus complment dans les botes, rsultats dactivits exprims
avec un participe pass sur les flches).
Problme
modlis
Modliser le
problme
Sujet
document
Enonc initial
du problme
industriel
Documenter
le sujet
Modliser les
solutions
Modles de
solutions
labors
Liste
hirarchise de
voies de
solutions
Liste de
voies de
solutions
Interprter
les modles
Coter les
solutions
Dvelopper
une solution
Figure 49. Nouveau formalisme suggr.
Dautres rinventions/traductions sont possibles, nous les aborderons en temps utile (partie III
3.).
Notre suggestion de rinventer/traduire nest pas originale sagissant dun outil de gestion
comme en tmoignent les deux exemples suivants. La matrise statistique des procds (MSP)
(cf. Bayart, 1995, pp. 139-173) ou les plans dexpriences sont largement fonds sur les
statistiques. Tant que la dimension mathmatique a prdomin, ces outils sont rests quasi
confidentiels. Lun et lautre se sont rpandus dans les ateliers lorsquils ont pu tre prsents
sous une forme graphique. Ce travail a t ralis par W.A. Shewart pour les cartes de
contrles et par G. Taguchi pour les plans dexpriences. TRIZ aura-t-il un Shewart ou un
Taguchi pour acclrer sa diffusion ? Si tel est le cas il est problable que ce
rinventeur/traducteur fasse de lombre G. Altshuller. Il contribuera cependant
galement au succs de ses travaux par le renouveau apport.
- 179 -

__________________________________________________________________________________________
1.3. Lesquisse dune pistmologie de TRIZ

TRIZ nous semble prsenter une incongruit pistmologique 88 que nous allons tenter de
mettre en vidence. Nous ne nous appesantirons cependant pas trop sur cet aspect pour deux
raisons dj voques. Tout dabord nayant accs qu un nombre trs limit de travaux
originaux de G. Altshuller, crits en russe, il convient que nous soyons prudent dans nos
interprtations. Ensuite cela nous carterait de notre projet de recherche davantage centr sur
llaboration de savoirs actionnables. Il nous semble toutefois indispensable de pointer les
principaux paradoxes de TRIZ dans la mesure o cette incongruit est source de difficults
dans son utilisation.
1.3.1. TRIZ fonde sur une pistmologie positiviste ?

Lambition de G. Altshuller, nous lavons vu, est de hausser la crativit au rang de science
exacte (Creativity as an exact Science selon le titre de lun de ses ouvrages). Il nest donc pas
surprenant que ses travaux se fondent sur des dmarches scientifiques, tout du moins sur
certaines formes dentre elles.
Une approche inductive. Linductivisme consiste passer dune srie dnoncs
dobservations singulires une loi universelle par gnralisation. La gnralisation est
scientifiquement lgitime si le nombre dnoncs dobservations est trs lev, si celles-ci
sont rptes dans une grande varit de situations et si aucun nonc dobservation accept
nentre en conflit avec la loi universelle (Chalmers, 1993, p. 25). Le problme avec
linductivisme est quon ne peut pas prouver la vrit des lois obtenues par induction car
une observation contraire la loi pourrait, un jour peut-tre, la rendre caduque. Les lois
tablies sur ce principe restent donc fragiles mme tablies sur des bases quantitatives
importantes. On se souvient que G. Altshuller a dbut ses travaux sur TRIZ avec lexamen
de 400 000 brevets internationaux. A partir des connaissances accumules, il a retenu 40 000
brevets qui lui semblaient dignes dintrt et il en a dduit quarante principes inventifs. Sa
dmarche est donc bien de nature inductive. Dans son point de vue les thories partielles
vont fusionner graduellement vers la Thorie Gnrale de Raisonnement fort (Altshuller,
2002, p. 129).
Rductionnisme. La matrise de linventeur, selon G. Altshuller (2002, p. 155), consiste
rsoudre un problme complexe par des moyens trs simples. Cela passe par la division du
problme en problmes partiels comme en tmoigne un expert TRIZ du dispositif AMReSTI :
Quand on travaille, on travaille sur un problme puis on passe un autre. Le second
expert explique que comme on focalise sur n petites solutions, la solution technique est la
combinaison de n petites solutions modlises. Avec une approche globale, on risque de ne
pas trouver de solution, de rester bloqus . Pour lui, on ne cherche jamais complexifier
un systme dans TRIZ. Lintelligibilit du compliqu se fait donc par simplification (Le
Moigne, 1995, p. 10). On reconnat l le second principe du Discours de la mthode
(Descartes, 1966, pp. 39-40) qui consiste diviser chacune des difficults [ examiner] en
autant de parcelles quil se pourrait et quil serait requis pour les mieux rsoudre. On
connat les limites et la faiblesse thorique de ce principe. Tout dabord, simplifier un systme
conduit frquemment le mutiler ce qui fait perdre son intelligibilit. Par ailleurs, le second
88
Lexpression est reprise J.-L. Le Moigne (1993) dans son article Sur lincongruit pistmologique des
sciences de gestion , Revue franaise de gestion, n 96, novembre-dcembre, pp. 123-135.
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principe cartsien ne dit rien sur la manire de bien dcomposer un systme en parties (Le
Moigne, 1999, p. 11). On comprend mieux, dans ce contexte, que les acteurs de lentreprise B
aient t gns par la ncessit disoler les problmes alors quil y a interdpendance entre
eux .
Dterminisme et ordre. Les systmes techniques sont rgis, selon G. Altshuller, par des lois. Il
en serait de mme de la crativit. Dcouvrir ces lois requiert de lordre et de lorganisation.
Ainsi, pour G. Altshuller (2002, p. 44), un problme difficile reste difficile tant quon ne
connat pas les lois de dveloppement des systmes techniques. Pour affronter ces
problmes difficiles, il recommande lhomme intelligent de choisir avec soin ce quil
mettra dans les combles de son cerveau et de le disposer dans un ordre parfait (ibid.,
p. 80). Pour changer la manire dinventer de nouvelles machines, il considre quune
mentalit non organise doit tre remplace par une organisation svre pour la
rsolution des problmes inventifs (ibid., p. 162). Ce nest que comme cela que linventeur
peut proposer la solution idale (ibid., p. 133). Les fondements pistmologiques qui
conduisent G. Altshuller encenser lordre et se mfier du dsordre sont connus. Lordre est
ce qui apparat dans la constance, dans la stabilit, dans la rgularit, dans la rptition des
phnomnes de la nature physique, biologique ou sociale. De l la dtermination, la
contrainte, la causalit, la ncessit font obir les phnomnes aux lois qui les gouvernent.
Lordre signifie alors cohrence, possibilit de dduire ou dinduire et surtout de prdire
(Morin, 1990, p. 193). Anticiper est justement un but recherch par G. Altshuller : avec la
thorie de linventivit, nous comprenons la logique de dveloppement des systmes
techniques et pouvons prvoir lavance89 lapparition de nouveaux problmes en sachant
comment il va falloir les rsoudre (Altshuller, 2002, p. 64). Notons encore, avec A. Jacquard
(1999, p. 325), que lordre lorsquil est parfait signe la fin de tout problme : il est la victoire
de la mort. A linverse, le dsordre se manifeste par des irrgularits, des inconstances, des
instabilits, des dviances, de lala, du hasard, du bruit qui parasitent le message. Le dsordre
parat, de ce fait, nfaste et dysfonctionnel. Il apporte langoisse de lincertitude devant
lincontrlable, limprdictible, lindterminable (Morin, 1990, pp. 195-196). Le dsordre a
pourtant une seconde face que, paradoxalement, G. Altshuller ne peroit pas : celle de la
libert, de la crativit, de lmergence du nouveau lesquelles correspondent exactement aux
buts quil poursuit.
Des connaissances issues des sciences fondamentales . Pour assimiler la thorie de
linventivit, nous dit G. Altshuller (2002, p. 10), il faut connatre un peu de physique mais
aussi les mathmatiques, la chimie et la biologie. On reconnat dans cette liste la plupart des
six sciences fondamentales90 du Cours de philosophie positiviste dA. Comte (1828). G.
Altshuller partage par ailleurs avec cet auteur une foi dans la science et dans le progrs telle
quen tmoigne cette formule : Vous voulez des aventures modernes, intelligentes, portant
profit aux gens ? Inventez ! (Altshuller, 2002, p. 151).
Les outils de rsolution TRIZ (matrice, 11 principes, 76 standards) ont t labors partir de
ltude de brevets et de la littrature scientifique. La mthode TRIZ, dans la gnration de
solutions inventives, est donc rsolument Science push. Cette approche se distingue donc de
celles qui postulent que le cur de linnovation est la conception et non la science (Perrin,
89
Dsol pour le plonasme, la citation est reprise stricto sensu.
90
Mathmatique, astronomie, physique, chimie, physiologie, sociologie.
- 181 -

__________________________________________________________________________________________
2001). Lexemple du dispositif AMReSTI prouve cependant que les deux approches ne sont
pas incompatibles. Mieux vaut cependant avoir conscience de leurs diffrences.
Les quelques caractristiques que nous venons dexaminer, suffisent montrer que la
mthode TRIZ, par certains aspects, relve du paradigme positiviste. Les praticiens actuels de
la mthode continuent de revendiquer lapproche analytique et lhritage cartsien. La page
daccueil du site internet du journal TRIZ91 rappelait, par exemple, en janvier 2003, les quatre
prceptes92 de R. Descartes et encourageait chaudement les lecteurs les suivre. La lecture de
G. Altshuller nous rserve pourtant nombre de surprises pistmologiques eu gard
l organisation svre de la pense (Altshuller, 2002, p. 162) que prconise lauteur.
Des solutions magiques. Comme la fantaisie est la mobilit de la pense (ibid., p. 161), on
comprend facilement quelle soit utile linvention. Cest dailleurs lune des originalits de
TRIZ que de conjuguer aptitudes cratives de lindividu et dmarches analytiques et
rationnelles de lingnierie (Goepp & al., 2001, p. 61). Pour autant, des formules telles que
Agissez comme si vous tiez magicien (Altshuller, 2002, p. 26) ou des problmes qui
semblaient insolubles, sont rsolus comme par un coup de baguette magique (Seredinski
in Altschuller, 2002, p.3) surprennent quand elles sont utilises par des scientifiques
dterministes. Plus tonnant encore, cest limpression exacte que peut donner un expert TRIZ
lors de ses interventions ainsi quen tmoigne un conseiller technologique : Il peut paratre
un peu magicien. Il arrive et il sort de son chapeau des orientations [de solutions] .
Le statut de la contradiction. La notion de contradiction est une notion essentielle dans TRIZ.
Elle est galement paradoxale eu gard aux postulats pistmologiques de G. Altshuller. Elle
rompt en effet avec la logique disjonctive aristotlicienne93. Un expert TRIZ du dispositif
AMReSTI aimait dire : Une solution peut tre satisfaisante94 mais si cest un compromis,
elle est mauvaise [dans lesprit de TRIZ] . Ce point de vue nest pas partag par tous les
auteurs dans le champ de la conception. Ainsi, A. Hatchuel (1996, p. 112), considre que
parfois un compromis est une vritable invention, un vritable acte de cration matrielle ou
sociale. Pour viter le compromis, G. Altshuller prescrit de formuler une contradiction. Elle
peut tre technique : amliorer un paramtre A sans dgrader un paramtre B. Elle peut tre
physique : le produit doit possder la proprit A et la proprit anti-A. Cest surtout dans la
contradiction physique que la transgression de deux des axiomes dAristote (non
contradiction et tiers exclu) est la plus perceptible. Lentorse de G. Altshuller au dogme
scientifique est pourtant comprhensible quand on sait les fins quil poursuit. Il ferait
certainement sien le propos de T. Gaudin (1998, p. 34) selon lequel ce nest que si lon veut
tout quon peut tre en qute de quelque chose qui ne soit pas la rptition du mme. Des
exemples de lhistoire scientifique lui donnent raison. Cest en faisant fi du tiers exclu que,
91
www.triz-journal.com (consult le 2 janvier 2003).
92
Principes dvidence, de rduction, de dterminisme et dexhaustivit.
93
Les trois axiomes de la logique aristotlicienne :
1.
laxiome didentit : ce qui est, est : A est A .
2.
laxiome de non-contradiction : rien ne peut la fois tre et ne pas tre : B ne peut la fois tre A et nonA.
3.
laxiome du tiers exclu : toute chose doit ou tre ou ne pas tre : B est ou A ou nonA (in Le Moigne, 1995,
p. 32).
94
On ne discutera pas ici de la notion de solution satisfaisante (satisfacing) au sens de H.A. Simon car elle nous
dtournerait de notre propos.
- 182 -

__________________________________________________________________________________________
selon M. Serres (1991, p. 79), des mathmaticiens grecs du Ve sicle avant Jsus-Christ
auraient invent les nombres rels.
1.3.2. Des divergences entre TRIZ et dautres connaissances en

conception
Une seconde difficult pistmologique est lie au fait que des connaissances et prceptes de
TRIZ sont contradictoires avec ceux issus dautres travaux ou pratiques en conception.
La construction du problme. Dans la mthode TRIZ, avant toute rsolution, il faut
comprendre pourquoi il y a problme (Altshuller, 2002, p. 141). Cela corrobore ce qui se
passe dans la vie scientifique o les problmes ne se posent pas deux-mmes. Comme la
affirm G. Bachelard (1999, p. 14), cest prcisment le sens du problme qui donne la
marque du vritable esprit scientifique. Pour autant la mthode TRIZ se distingue de celles
rellement utilises par les concepteurs ou celles prconises dans dautres mthodologies. La
dmarche de traitement dun problme, avec TRIZ, est linaire : modlisation des problmes
puis modlisation des solutions puis interprtation des modles de solutions. Elle soppose
ainsi la structuration progressive de la conception dcrite par de nombreux auteurs. Nous
revenons ici sur un point dj voqu en discutant de la place de TRIZ dans un processus de
conception (partie III 1.1.3.). Du fait des caractristiques de la conception (problme de
dpart large et peu circonscrit, incertitude, etc.), il ne peut y avoir, selon G. de Terssac (1996,
p. 3), de chemin pr-dtermin vers la solution. Comme le problme ne pr-existe pas la
solution, le concepteur doit dfinir le problme et laborer la solution simultanment (Darses
& Falzon, 1996, pp.123-124). Considrer la conception comme une seule rsolution de
problme supposerait par ailleurs que le problme rsolu soit le problme pos au dbut de
lactivit. Or la pratique montre que le problme pos drive au fur et mesure de sa
rsolution (Houdoy, 1999, p. 70). Le processus dialectique de la conversation avec la
situation, propos par D. Schn (1994), plaide galement pour la co-construction problmesolution. Si lon peut, la rigueur, admettre la convergence dun processus de conception vers
un objectif dfini ex ante lorsquil sagit dun produit remani dans le cadre dune innovation
dexploitation, la linarit du processus ne convient plus pour les produits innovants. En effet
le management de la conception de ces projets implique lexploration dun couple questionrponse volutif (Lenfle, 2001 p. 241). Lincapacit bien poser le problme au dpart et la
faible probabilit dy apporter une solution impliquent de reformuler les problmatiques
chemin faisant (Lenfle, 2004, p. 49). Le fait mme de dire que poser un problme marque le
dbut dun raisonnement de conception est discut. A. Hatchuel et B. Weil (2002, p. 13)
observent quun tel nonc napporte aucune prcision utile pour le raisonnement de
conception. Pour eux, ce qui fait la spcificit de ce raisonnement tient ce que le problme
suppose la formulation dun concept, au sens de la thorie C-K, ce qui nest pas le cas de la
plupart des problmes rencontrs. Un raisonnement de conception ne commence donc pas par
la formulation dun problme mais par une disjonction K-C (cf. partie I 2.3.).
Une solution idale. Parmi un ensemble de solutions possibles, TRIZ postule implicitement
que lune delles est meilleure que les autres. Par exemple, G. Altshuller (2002, p. 152) crit
quune invention doit possder quatre qualits : tre la95 solution technique du problme, tre
95
Cest nous qui soulignons.
- 183 -

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nouvelle, se distinguer du dj connu, donner un effet utile96. G. Altshuller peut galement

prsenter linventeur tel un sauveur : Et soudain apparut linventeur : Je vous propose la
solution idale97 (ibid., p. 133). Nous avons pu voir que les problmes de conception sont
complexes. De multiples modles de processus de conception et de multiples batteries
dindicateurs sont, de ce fait, ncessaires pour les valuer (Perrin, 1999). Activit collective,
la conception requiert la prise en compte de contraintes et de points de vue varis qui
ncessitent des processus de ngociation aboutissant des compromis. Ce qui est
rechercher, cest le meilleur compromis au niveau global et non pas une optimisation par
spcialiste (Trousse, 1996, p. 231). En conception donc, comme en toute problmatique
organisationnelle complexe, il ny a pas a priori doptimum dfinissable ou programmable
(Morin, 1990, p. 32). Cest sans doute une des raisons pour laquelle les concepteurs, dans leur
pratique effective, se contentent de solutions satisfaisantes en adoptant une stratgie de
moindre compromission (Darses, 1992 cite in Perrin, 1999, p. 20).
Un inventeur. Lun des ouvrages de G. Altshuller (2002) porte le titre Et soudain apparut
linventeur. Ce qui frappe ici, cest le singulier dinventeur qui nest pas utilis seulement sur
la page de couverture mais qui est rgulirement repris dans tout le livre. Avec la formule
quasi prophtique inventeur la profession de lavenir , G. Altshuller (2002, p. 83) montre
une fois de plus lapproche Science push qui caractrise TRIZ et il rvle de nouveau, en
creux, son ignorance, son dsintrt, son oubli ( ?) du contexte, du march du produit, de son
utilisation, du client en un mot de la dimension socio-technique. Le singulier tmoigne de
lun des trois mythes de linnovation dnoncs par M. Callon (1994, p. 7), celui qui met en
scne un inventeur gnial, marginal, visionnaire, obstin et incompris de ses proches98. Nous
avons dj crit quaucun mythe pourtant ne serait plus faux ni plus dangereux que celui-l
car, selon M. Callon, si les individus peuvent la rigueur avoir des ides, seuls les collectifs
sont en mesure de les prouver, de les transformer et de les faire aboutir. Linnovation est
donc de part en part affaire dorganisation (ibid., p. 13). Il y a une seule situation o G.
Altshuller entrevoit les limites de linventeur solitaire : celle o il sagit de concrtiser une
solution. Dans ce cas, G. Altshuller (1999, p. 271) reconnat quil est plus efficace de
travailler collectivement . De nombreux travaux (Navarre, 1992 ; Midler, 1993, 1996 ;
Hatchuel, 1996) ont montr quaujourdhui la conception est laffaire dun acteur collectif
communicant et non plus celle dun individu. En effet si un problme compliqu peut donner
lieu une solution experte et tre rattach une discipline et une seule, un problme
complexe, comme ceux de conception, ncessite plusieurs expertises et donc des
connaissances dans plusieurs disciplines (bien que la juxtaposition des expertises ne soit pas
suffisante comme le souligne G. Le Cardinal (in Avenier, 2000, p. 62).
Sattacher comprendre le singulier que G. Altshuller emploie de manire rcurrente avec le
terme inventeur nest pas aussi futile quil y parat. Tout outil porte les marques de sa
96
Quest-ce quun effet utile dfini ex ante ? Na-t-on pas l un nouvel exemple de biais pro-innovation ?
97
98
Les prfaciers des ouvrages de G. Altshuller, aux Etats-Unis, alimentent ce mythe en rapportant les dmls de
G. Altshuller avec les autorits sovitiques, ses annes demprisonnement au goulag, sa extraordinaire tnacit
malgr les souffrances endures, etc. Pour introduire la mthode TRIZ au pays de lOncle Sam, un processus
de traduction tait sans doute l aussi ncessaire. Il fallait construire une image de poor lomesome cowboy
l o, la chute du rideau de fer, beaucoup seraient rests dans les reprsentations du communiste, du
bolchevique
- 184 -

__________________________________________________________________________________________
naissance. Des conventions, des choix plus ou moins arbitraires, vont tre oublis alors quils
continueront de structurer un certain nombre de logiques de fonctionnement dans lavenir
(Kletz et al., 1997, p. 109). Nous avons dj eu loccasion dvoquer le modeste
investissement de certaines entreprises du dispositif AMReSTI. Ne peut-il pas, pour partie,
tre expliqu par une technologie invisible (Berry, 1983) dans la mthode TRIZ ? Ny-a-til pas un mcanisme imperceptible qui, malgr lorganisation du dispositif daccompagnement
(quatre runions, accompagnement bipartite de lentreprise, etc.), conduise ses participants
considrer que llaboration des solutions reste essentiellement laffaire de lexpert ?
Invention ou innovation ? Nous noterons galement que si TRIZ est une thorie de rsolution
des problmes dinvention (Altshuller, 2002), la dmarche a t utilise, dans le dispositif
AMReSTI, pour accompagner des projets dinnovation. On sait depuis J. Schumpeter que les
deux termes ne sont pas synonymes.
1.3.3. TRIZ, modlisation systmique et pense complexe

Bien que les fondements de TRIZ soient positivistes par certains aspects, G. Altshuller
connat la cyberntique et la thorie des systmes puisquil sy rfre dans ses travaux
(Altshuller, 1999). On sait limportance de ces disciplines dans la construction du paradigme
constructiviste (Le Moigne, 1999). Pourtant G. Altshuller est loin dexploiter le potentiel de la
thorie des systmes. La seule dfinition dun systme que lon trouve dans ses ouvrages est
assez restrictive : Tout ce qui excute une fonction est un systme technique (Shulyak in
Altshuller, 2001, p. 15). Par opposition, J.-L. Le Moigne (1995, p. 40) dfinit un systme
gnral comme la reprsentation dun phnomne actif peru identifiable par99 ses projets
dans un environnement actif, dans lequel il fonctionne et se transforme tlologiquement.
On voit apparatre ici des concepts absents des systmes techniques au sens de TRIZ bien
quimportants pour la conception dun produit : celles de contexte, dutilisation et de finalits.
Nous avons dailleurs dj eu loccasion de rapporter, propos du premier point absent, des
critiques de concepteurs lgard de la mthode TRIZ : On ne peut pas retirer le systme de
son contexte.
Selon G. Altshuller (2002, p. 20), les systmes techniques, comme les organismes vivants,
sont constitus de parties interdpendantes. Cela rejoint une dfinition classique dun
systme : un ensemble dlments en interaction . J.-L. Le Moigne (1994, p. 19) critique
cette dfinition car, en faisant comme si un systme ntait quun ensemble, on perd
implicitement et involontairement lexceptionnelle fcondit du concept fond sur la
dialectique de lorganis et de lorganisant. Par exemple, lune des proprits intressantes
dun systme, en tant quorganisation active, est lapparition dmergences. Notons que
celles-ci sont connues de G. Altshuller (2002, p. 33), qui les nomme nouvelles proprits ,
mais quil ne fait grand usage de leur puissance conceptuelle, ce qui est surprenant dans une
dmarche de crativit.
En fait, G. Altshuller emploie le concept de systmes dans un cadre assez prcis, celui des lois
dvolution des systmes techniques. Il crit, par exemple, quavec lapproche systmique,
tout objet technique peut tre considr comme un organisme complet obissant [huit] lois
dvolution (Altshuller, 1999, pp. 220-221). Dautres auteurs ont galement propos des
typologies de systmes de complexit croissante. Par exemple J.-L. Le Moigne (1995, pp. 5899
- 185 -

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63) sinspirant de travaux de K. Boulding (1956), propose un modle neuf niveaux. Mme si
lon retrouve quelques notions communes (le phnomne de rgulation interne, la
coordination des parties, les boucles de rtroaction), les modles de G. Altshuller et de J.-L.
Le Moigne sont difficilement comparables.
Dautres outils, labors par ces deux auteurs, prsentent des similitudes : les oprateurs DTC
de G. Altshuller et le rfrentiel TEF de J.-L. Le Moigne. Les oprateurs DTC (Dimension,
Temps, Cot) sont un outil de dblocage de linertie psychologique (cf. partie II 1.3.2.). Ils
consistent crer une distorsion, dans le systme tudi, en faisant varier trois de ses
caractristiques : les dimensions, le temps et le cot. Chaque caractristique est affecte de
deux attributs antagonistes : infiniment petit et infiniment grand. On imagine alors les
consquences sur le systme de chacune des six situations extrmes (Altshuller, 2002, pp. 97101). Le rfrentiel TEF (Temps, Espace, Forme) est un outil de modlisation dun processus.
Le principe consiste considrer quagir sur un objet donn cest toujours affecter sa position
dans le temps, puis souvent dans lespace et/ou dans ses formes. Agir serait donc toujours
affecter la position dau moins un objet dans un rfrentiel TEF (Le Moigne, 1994, pp. 9091).
Pourquoi confronter TRIZ la modlisation systmique ? Nous avons vu quil tait difficile
aux participants du dispositif AMReSTI, lors des runions, de se forger une reprsentation
convenable du problme traiter. Cest peut-tre, pour partie, parce que le complexe donne
demble le sens de lobjet alors que son analyse le fait perdre (Meirieu, 1987, p. 64). Nous
verrons bientt que TRIZ peut tre considre comme un objet intermdiaire cest--dire qui
contribue une connaissance progressive du produit concevoir. A ce titre, elle constitue une
aide dans la construction de reprsentations partages. Or, connatre un objet cest, selon J.-L.
Le Moigne (1994, p. 72) se le reprsenter. La modlisation de lobjet constitue ds lors une
forme de reprsentation. En sappuyant sur les rflexions de L. Ladrire et de Y. Barel (1982),
J.-L. Le Moigne (1994, p. 266) montre la multivalence exceptionnelle du concept de
reprsentation. Celle-ci met en effet trois personnages en scne simultanment : le
reprsentant (pour notre cas, le modle dans le formalisme TRIZ), le reprsent (le problme
rsoudre) et le spectateur, celui auprs duquel on fait la reprsentation (le groupe projet).
Dans ce contexte, le terme de reprsentation peut tre compris dans ses deux sens
tymologiques, aussi fconds lun que lautre. Dans le sens reprsentation thtrale, il expose
une situation signifiante, au spectateur, sous une forme concrte (ibid., p. 72). Un problme
modlis sous la forme dune contradiction, par exemple, prend un sens quil navait pas
auparavant. Dans lacception reprsentation diplomatique, il exprime une sorte de transfert
dattribution en vertu duquel une personne peut agir en lieu et place dune autre (ibid., p. 72).
A partir de lexpos dun problme par les membres de lentreprise, lexpert TRIZ peut ainsi
construire des modles de problmes dans le formalisme TRIZ. En retour, partir des
modles de solutions, le groupe projet peut interprter ceux-ci pour imaginer des pistes de
solutions. Reprsenter signifie donc, toujours selon J.-L. Le Moigne, re-prsenter, prsenter
nouveau, aprs quun temps sest coul, en acceptant que la re-prsentation ne soit pas
ncessairement un duplicata, une copie conforme. Re-prsenter, cest proposer une
reprsentation qui porte en elle-mme sa lgitimation. Elle constitue la fois une mmoire et
un projet. Elle fonde sa lgitimit sur sa cohrence avec son histoire, dune part, et ses
devenirs, dautre part (ibid., p. 266). Connatre, cest alors re-connatre un nouveau modle ;
et modliser, cest re-prsenter un modle re-model, une organisation r-organise (ibid.,
p. 266).
- 186 -

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Notre discussion sur les reprsentations est aisment transfrable au cas de TRIZ. La
connaissance progressive du problme traiter, avant de parvenir une solution, passe par
des modlisations (reprsentations) successives : modlisation du problme, modlisation des
solutions, interprtation des modles de solutions. Le terme de modlisation peut tre pris ici
dans lacception quen propose J.-L. Le Moigne (1995, p. 5) : action dlaboration et de
construction intentionnelle, par composition de symboles, de modles susceptibles de rendre
intelligible un phnomne peru complexe, et damplifier le raisonnement de lacteur
projetant une intervention dlibre au sein du phnomne ; raisonnement visant notamment
anticiper les consquences de ces projets dactions possibles .
Si la modlisation systmique nous aide mieux comprendre les vertus heuristiques des
reprsentations, elle nous place par contre en face dun nouveau paradoxe avec TRIZ. En
effet, modliser systmiquement, ce nest pas, selon J.-L. Le Moigne (1994, p. 272), rsoudre
un problme suppos bien pos en cherchant un modle dj formul dans le portefeuille
accumul par les sciences depuis des millnaires (ce que fait TRIZ100 avec sa base de donnes
issue de brevets) ; cest dabord chercher formuler identifier le problme que se posent
les modlisateurs en mettant en uvre une procdure de modlisation dont les rgles sont
intelligibles et acceptes (ce que fait galement TRIZ). Ainsi, TRIZ se coule dans le projet de
la modlisation systmique, rsoudre le problme qui consiste poser le problme (Le
Moigne, 1995, p. 66) tout en drogeant lune de ses rgles savoir ne pas recycler un vieux
modle en stock dans un portefeuille de connaissances.
Si TRIZ est une mthode pour la conception, ses utilisateurs gagneraient mditer les quatre
prceptes du paradigme systmique (Le Moigne, 1994, p. 43) :
Prcepte de pertinence : tout objet se dfinit par rapport aux intentions implicites ou
explicites du modlisateur.
Prcepte de globalisme : considrer lobjet connatre comme une partie immerge et
active au sein dun plus grand tout. Le percevoir dabord globalement dans sa relation
fonctionnelle avec son environnement sans se soucier outre mesure dtablir une image
fidle de sa structure interne.
Prcepte tlologique : interprter lobjet non pas en lui-mme mais par son
comportement. Comprendre ce comportement et les ressources quil mobilise par rapport
aux projets que, librement, le modlisateur attribue lobjet.
Prcepte dagrgativit : convenir que toute reprsentation est partisane non pas par oubli
du modlisateur mais dlibrment. Exclure lillusoire objectivit dun recensement
exhaustif des lments considrer.
Nous venons de montrer que si TRIZ mobilise le concept de systme, ses principes sont
ambigus lgard ceux de la modlisation systmique : en accord avec ceux-ci parfois, en
opposition dautres fois. Nous pouvons montrer, de la mme faon, que quelques-uns des
quarante principes inventifs mis au jour par G. Altshuller sont proches de ceux de la pense
complexe forgs par E. Morin. Le sociologue a dfini trois principes101 qui peuvent aider
penser la complexit (Morin, 1996, pp. 99-100).
100
La rapidit de traitement dun problme dinnovation avec TRIZ serait justement due la mobilisation dun
ensemble de solutions toutes faites du pass selon Goepp & al. (2001, p. 65).
101
Qui seront tendus sept dans des travaux ultrieurs.
- 187 -

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1. Le principe dialogique associe deux notions a priori antagonistes, qui devraient sexclure
lune lautre mais qui savrent complmentaires et indissociables dans une mme ralit.
La dialogie comporte lide que les antagonismes peuvent tre stimulateurs et rgulateurs
comme lexprime la formule : il faut tre dpendant pour tre autonome . En dautres
mots, pour tre autonome, ltre humain puise dans son environnement loxygne et
lalimentation indispensables la vie. Son autonomie de pense sest construite la suite
dune ducation et de la confrontation avec des ides trs varies. Cest donc bien parce
quil est dpendant de son environnement quil peut devenir autonome. La contradiction
dans TRIZ est typiquement une notion dialogique dans la mesure o elle cherche
surmonter linconciliable. Le principe inventif n 13 (Faire le contraire) lest galement. Il
suggre deffectuer une action inverse celle dicte a priori par le problme. Pour se
dsaltrer un jour de canicule, prendre, par exemple, un th la menthe bien chaud.
2. Le principe de rcursion organisationnelle sapplique aux processus rcursifs cest--dire
ceux o les produits et les effets sont en mme temps causes et producteurs de ce qui les
produit. Par exemple, la socit est produite par les interactions entre les individus, mais la
socit, une fois produite, rtroagit sur les individus et les produit. Autrement dit, les
individus produisent la socit qui produit les individus. Lide rcursive est une ide en
rupture avec lide linaire de relation cause-effet. Cest sans doute une des raisons pour
laquelle on ne trouve nulle trace du principe de rcursion organisationnelle dans TRIZ.
3. Le principe hologrammatique102 met en vidence le paradoxe selon lequel, dans certains
systmes, non seulement la partie est dans le tout, mais le tout est galement dans la
partie. Dans le monde biologique, par exemple, chaque cellule est une partie dun tout lorganisme global - mais le tout est lui-mme dans la partie puisque la totalit de
linformation gntique est prsente dans chaque cellule. Le principe inventif n 7 (le
placement interne) sappuie sur un principe analogue. Il peut tre illustr avec lexemple
des matriochka, les poupes gigognes russes. Chaque poupe embote dans une autre est
une partie du tout mais le tout est galement dans la partie puisque chaque poupe est
conforme toutes les autres dans son aspect.
Sinspirer des principes de la pense complexe pourrait tre utile aux chercheurs qui
travaillent sur TRIZ car son ambition est de rendre compte des articulations brises par la
pense disjonctive qui isole ce quelle spare et occulte tout ce qui relit, interagit, interfre
(Morin, 1996, p. 11). Nous avons vu en effet que labsence de relle prise en compte du
contexte du problme et la division de celui-ci en parties indpendantes constituaient des
lacunes de la mthode TRIZ. Le problme de la pense complexe, par contre, est de penser
ensemble, sans incohrence, deux ides pourtant contraires. Ce nest possible, indique E.
Morin (1977, p. 379), que si que si lon trouve le mta-point de vue qui relativise la
contradiction et linscription dans une boucle qui rende productive lassociation des notions
antagonistes devenues complmentaires.
102
A. Van de Ven (1986) revient plusieurs fois, dans son article, sur limportance de la mtaphore de
lhologramme.
- 188 -

__________________________________________________________________________________________
1.3.4. Synthse sur les caractristiques pistmologiques de TRIZ

TRIZ
Des fondements positivistes malgr des
transgressions.
Autres
Approche analytique du problme de
conception (Rduction en petits problmes plus

simples traiter).
Dterminisme du chemin vers la solution.
La science au cur de TRIZ (approche Science

push).
TRIZ, thorie de rsolution des problmes
dinvention .
Nature constructiviste des sciences de la conception

(Simon, 1991; Le Moigne, 1994, 1995 ; Perrin, 2001).
Approche systmique de la conception (finalits du
produit, relations avec lenvironnement) en analyse de la
valeur notamment.
Pas de chemin pr-dtermin vers la solution (Terssac,
1996).
La conception, cur de linnovation (Perrin, 2001).
La conception, lieu de linnovation (Hatchuel, 1994).
Pas de chemin pr-dtermin vers la solution (Terssac

de, 1996).
Co-construction problme-solution (Darses & Falzon,

1996 ; Perrin, 2001).
Dialectique de la conversation avec la situation (Schn,

1994).
Exploration de couples question-rponse volutifs sur les

projets innovants (Lenfle, 2001, 2004).
En situation complexe, il nexiste pas de dcision

optimum (Le Moigne, 1995).
Les concepteurs se contentent de solutions satisfaisantes

imparfaites en adoptant une stratgie de moindre
compromission (Darses, 1992 cite in Perrin, 1999).
Fausset du mythe de linventeur (Callon, 1994).
La conception est laffaire dun acteur collectif

communicant (Navarre, 1992 ; Midler, 1993, 1996 ;
Hatchuel, 1996).
Des dfinitions plus fcondes des systmes (Le Moigne,

1994).
Transgression de deux principes de la logique

disjonctive dAristote.
Dmarche linaire de traitement du problme
(modlisation rsolution interprtation).
La solution idale.
Un inventeur.
Une dfinition restrictive du systme

(Altshuller, 2001).
Des problmes nouveaux modliss en
rfrence des solutions toutes faites du pass

(Goepp & al., 2001).
Modliser systmiquement, ce nest pas rsoudre un

problme suppos bien pos partir dun modle dj
formul, cest dabord chercher formuler le problme
que se posent les modlisateurs (Le Moigne, 1994).
Trois principes pour penser la complexit (Morin,

1996) : le principe dialogique, le principe de rcursion
organisationnelle, le principe hologrammatique.
La notion de contradiction dans TRIZ et le

principe inventif n13 (Faire le contraire) sont
de nature dialogique.
Le principe inventif n7 (le placement interne)
est proche du principe hologrammatique.
Tableau 25. Similitudes et divergences entre TRIZ et dautres thories.
- 189 -

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1.4. Une approche de TRIZ en tant quoutil de gestion

Si son acronyme indique que TRIZ est une thorie, ses utilisateurs parlent plus volontiers de
mthode, de dmarche ou doutil. Sans doute faudra-t-il un jour examiner la question du statut
de TRIZ103. Nous ne laborderons pas ici pour deux raisons dj voques. Tout dabord,
lessentiel des travaux originels de G. Altshuller, crits en russe, nous sont inaccessibles.
Ensuite cela nous dtournerait de notre projet dlaboration de connaissances actionnables,
donc caractre plus pragmatique.
Rappelons que nous considrons, depuis le dbut de nos travaux, le dispositif
daccompagnement AMReSTI comme une situation de gestion telle que la dfinie J. Girin
(1990, p. 142) : Une situation de gestion se prsente lorsque des participants sont runis et
doivent accomplir, dans un temps dtermin, une action collective conduisant un rsultat
soumis un jugement externe. Nous en savons dsormais suffisamment sur ce que les
termes placs en italiques par J. Girin signifient, dans le cas du dispositif AMReSTI, pour ne
pas avoir besoin dy revenir. En revanche, nous avons galement postul, depuis le dbut, que
la mthode TRIZ, telle quelle a t mise en uvre dans le dispositif AMReSTI, tait un outil
de gestion dans lacception de A. David (1998, p. 44) cest--dire tout dispositif formalis
permettant laction organise. Il est temps de largumenter.
Ltude de TRIZ en tant quoutil de gestion prsente un intrt en soi mais cest galement
une tape intermdiaire avant de rinterroger le dispositif AMReSTI dun point de vue
organisationnel. Lintrt dune entre par les outils de gestion est quils constituent une des
formes les plus visibles de lactivit des organisations. On retrouve ainsi dans la mthode
TRIZ les trois lments constitutifs, que nous allons commenter, de toute technique
managriale104 : un substrat technique, une philosophie gestionnaire et un schma
organisationnel simplifi (Hatchuel & Weil, 1992, pp. 123-125).
Le substrat technique concerne les symboles qui rendent sa reprsentation possible et les
lments concrets qui permettent son fonctionnement. Les symboles de TRIZ sont, par
exemple, les modlisations sous forme de contradictions. Les lments concrets manent eux
essentiellement des lois issues de disciplines scientifiques (physique, chimie, mathmatiques)
(Altshuller, 2002).
La philosophie gestionnaire dsigne les objets et les objectifs qui forment les cibles dune
rationalisation. Ceux de la mthode TRIZ, dans le dispositif AMReSTI, sont de dvelopper la
crativit des concepteurs afin dlaborer des solutions technologiques innovantes en
rfrence un rsultat idal final (RIF).
La vision simplifie des relations organisationnelles met en scne lorganisation
implicitement idale et ses quelques acteurs cls. La figure dacteur emblmatique dans TRIZ
est linventeur (Altshuller, 2002). Les initiateurs du dispositif AMReSTI lui ont prfr celle
du tandem expert TRIZ porteur de projet. Cette entorse la philosophie altshullerienne
sexplique par le fait que la mise en uvre dune technique managriale implique un intense
103
A. Hatchuel (2004b) sest dj prononc sur le sujet : TRIZ nest pas une thorie de la conception innovante
car TRIZ est dpendante dune base de donnes particulire, celles des brevets tudis, et quelle ne dit rien sur
le raisonnement de conception. Notons que la revue Industrie et Technologies, dans son dition davril 2005
(n 867), qualifie de mthode aussi bien TRIZ que C-K.
104
Nous considrerons les termes technique managriale (Hatchuel & Weil, 1992), instrument de gestion
(Berry, 1983) et outil de gestion (David, 1998) comme synonymes.
- 190 -

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processus de contextualisation (Hatchuel & Weil, 1992, p. 126). Dans notre rcit de la gense
du dispositif AMReSTI (partie I 3.1.), nous avons relat comment cette nouvelle figure
dacteurs stait progressivement construite au cours des cinq cas pilotes qui lavaient
prcd. Nous approfondirons ce point ultrieurement (partie III 2.2.). Rappelons
simplement que le processus de contextualisation, via les cas pilotes, a conduit dautres
transformations organisationnelles : lajout des phases de cotation des solutions et de suivi de
projet, par exemple.
1.4.1. TRIZ entre technologie invisible et vecteur de changement

M. Berry (1983, p. 3) attribue plusieurs rles aux instruments de gestion : rduction de la
complexit, mise en place dautomatismes de dcision, division de la vigilance, rgulation des
rapports sociaux et maintien de la cohrence. Sur chacune de ces dimensions, les outils de
gestion ont des effets la fois vertueux et pervers (ibid., p. 6). Pour le cas qui nous intresse,
TRIZ, cest la rduction de la complexit qui nous parat tre la caractristique saillante.
Lencombrement du temps et lurgence amnent les agents engags dans des situations de
gestion se fonder sur des abrgs du vrai ou du bon. Les raccourcis quils empruntent alors
leur permettent de gagner du temps mais lattrait du simple risque aussi de les conduire
penser que la simplicit est toujours gage defficacit. Or, ce nest pas le cas si la simplicit
seffectue au dtriment de la fidlit de la description des phnomnes tudis. Elle peut alors
tre fort coteuse sur le plan de lefficacit. La rduction de la complexit se trouve donc tre
la fois ncessaire, pour apprhender et pour agir, et prilleuse car les simplifications peuvent
empcher les agents de parvenir leurs fins (Berry, 1983, pp. 7-9). TRIZ est un rducteur de
complexit dans le sens o loutil rduit les problmes de conception quelques
contradictions ou vpoles. On se souvient de la mtaphore employe par un expert du
dispositif AMReSTI : Localiser les nuds dans une pelote, si possible les plus gros, afin de
pouvoir mieux drouler la pelote. Loin de sattacher lobjet dans son ensemble, la
mthode TRIZ se concentre sur quelques zones opratoires problmatiques. Nous avons
expos (partie III 1.1.) les critiques des concepteurs qui trouvaient dangereux que lon
naborde pas le problme traiter de manire globale. La typologie de A. David (1998, p. 55),
qui sappuie sur les travaux de J.-C. Moisdon (1997), nous invite dautres regards sur TRIZ
en tant quoutil de gestion. A. David attribue quatre rles aux outils de gestion :
conformation : normer les comportements, dans le sens de les rendre conformes un
optimum postul par loutil. TRIZ est un outil normatif dans la mesure o il impose de
modliser les problmes avant de modliser les solutions, de se distancier lgard du
problme initial, dlaborer une palette de principes gnriques avant de choisir un
concept de solution, etc.
investigation du fonctionnement organisationnel : cest--dire rvler les dterminants
essentiels de lorganisation via la confrontation de loutil et de lorganisation. Loutil aide
ainsi les acteurs imaginer de nouveaux schmas dvolution. Cest dans lentreprise B
que ce rle est apparu le plus nettement. La confrontation de celle-ci avec TRIZ a rvl,
comme nous lavons vu (partie II 2.2.3.3.), quelques caractristiques de cette entreprise :
un fonctionnement plutt autarcique, une perception aigu de la modicit de ses
ressources, laffirmation dune spcificit inaccessible ltranger . Les apprentissages
relatifs cette entreprise permettent ainsi de suggrer des volutions dans les modalits
daccompagnement des PMI : par exemple, construire une stratgie dintervention en
- 191 -

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tenant compte de lexprience mthodologique de lentreprise et de ses succs et checs

passs en matire dinnovation.
accompagnement de la mutation : lobjectif, dans ce cas, nest pas dintroduire un nouvel
outil mais de concevoir des outils qui accompagnent et facilitent un changement dcid
par ailleurs. Loutil joue alors le rle de support dune construction progressive de
reprsentations partages. Ce rle correspond exactement la situation souhaite dans le
dispositif AMReSTI. Lobjectif ntait pas de diffuser TRIZ en tant que telle mais de faire
sortir les concepteurs de leurs pratiques habituelles afin quils laborent des solutions
innovantes. TRIZ ntait quun mdiateur destin faciliter le changement escompt.
exploration du nouveau : loutil joue un rle non seulement dans la transformation des
rgles organisationnelles mais aussi dans le questionnement et la transformation des
savoirs techniques . Nous pensons avoir suffisamment dvelopp la nature du
questionnement que suscitait TRIZ et lexploration de champs nouveaux quil stimulait
pour quil ne soit pas ncessaire dy revenir.
La description des quatre rles des outils de gestion montre quel point TRIZ, loutil de
gestion, et AMReSTI, la situation de gestion, sont imbriqus. Une autre difficult, pour
clairer le rle ou limpact des outils de gestion, et plus particulirement celui de TRIZ, est
due leur situation paradoxale entre technologie invisible et vecteur de changement.
Outils de gestion et changement sont indissociables, nous dit A. David (1998, p. 44). Si le
changement va en gnral dans le sens escompt, il est des cas o les outils de gestion
acquirent une force qui induit les structures mentales et qui influence le comportement des
acteurs sans quils en soient ncessairement conscients (Berry, 1983, p. 3 ; Martinet, 1990, p.
21). Il se produit alors un cart, entre les objectifs assigns loutil et la situation obtenue.
Elle rsulte dun double phnomne :
la vie propre de loutil : ds sa phase de conception, il va se doter dun certain nombre de
caractristiques spcifiques, plus ou moins indpendantes des volonts initiales, mais qui
vont nanmoins imposer des choix structurants aux acteurs,
la vie de lorganisation : lorganisation daccueil a dautres logiques que celles inscrites
dans loutil. Elles peuvent jouer comme autant de forces de rappel ou de dtournement de
cet outil (Kletz et al., 1997, p. 92).
Tout outil de gestion porte ainsi les marques de sa naissance. Son processus dlaboration
nest donc pas neutre puisquil va structurer un certain nombre de logiques de fonctionnement
de lorganisation dans lavenir. Les choix plus ou moins arbitraires effectus au cours de son
laboration vont tre oublis par la suite, enfouis dans la mmoire de leurs concepteurs et
dans la sdimentation des vnements organisationnels (ibid., p. 109). Ils nen resteront pas
moins prgnants au point que M. Berry (1983, p. 4) parle de technologie invisible au sujet
des effets quils peuvent encore jouer dans lombre.
Deux faits nous semblent relever dune force autonome structurante ou dune technologie
invisible dans le dispositif AMReSTI. Le premier est la prsence dun expert TRIZ. On sait
dsormais que G. Altshuller accorde beaucoup dimportance la figure de linventeur,
souvent solitaire. Le dispositif AMReSTI la remplac par le couple expert TRIZ porteur de
projet. Bien que ses initiateurs aient eu une capacit forte rinventer une dmarche
daccompagnement, utilisant TRIZ, et ladapter au contexte des PMI, la figure de lexpert
nous semble nanmoins porter la marque des travaux de G. Altshuller. En effet, de nombreux
outils, mthodologies, etc. se sont diffuss sans quil soit fait appel un expert ou, tout au
- 192 -

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moins, sans acteur portant explicitement ce titre. Nous approfondirons cette question plus loin
(partie III 2.1.2.1.). La seconde marque de force autonome de loutil de gestion TRIZ a trait
sa philosophie gestionnaire. Elle tait fonde sur la recherche de solutions technologiques
innovantes. De ce fait, lexpression dautres attentes des participants ont constitu des signaux
faibles voire inaudibles. Ainsi la demande dinformation sur TRIZ, forme par lentreprise B,
na pas pu tre entendue, bien que ritre.
Sils sont parfois des acteurs de lombre, on ne peut pas, bien sr, cantonner les outils de
gestion cette seule dimension. Ils sont producteurs la fois de connaissances et de relations,
ils sont aussi des vecteurs de reprsentations. Les outils de gestion permettent de ce fait
dapprocher de plus prs les mcanismes de changement (David, 1998, p. 58). Leur mise en
place compte dailleurs parmi les voies priviligies pour en initier le processus (Kletz et al.,
1997, p. 91).
Pour rsumer, il y aurait co-construction de lorganisation par les outils et des outils par
lorganisation (David, 1998, p. 53). En effet, si les outils sont gnrateurs de changement, le
changement est galement gnrateur doutils. Mais les outils changent et le changement lui
aussi change doutils (ibid., p. 58). Le changement a donc besoin doutils de gestion qui
permettent de sapproprier de nouvelles reprsentations et de dvelopper des comportements
nouveaux (Tonneau, 1997, p. 136). TRIZ prsente ce titre un intrt spcifique en tant
qu objet intermdiaire .
1.4.2. TRIZ : un objet intermdiaire

Rappelons le contexte dans lequel a t utilise la mthode TRIZ. Cest en amont de projets
dinnovation l o les incertitudes sont importantes et o les choix sont encore trs ouverts. A
ce stade, chaque acteur impliqu dans le processus de conception apporte une part dutopie et
dimaginaire lie au monde social dont il est issu. Lenjeu est de faire se rencontrer ces
mondes et de faire cooprer des acteurs aux mtiers et aux points de vue diffrents afin de
concrtiser progressivement un objet nouveau dont les choix techniques sont encore
indtermins. Pour lever les ambiguts, dissiper les confusions, prciser les contours du
nouvel objet, passer de lutopie la ralit et de labstraction la concrtisation, des outils
spcifiques savrent ncessaires (Flichy, 1995, pp. 226-228). En effet, rassembler
physiquement des acteurs ne suffit pas pour les faire cooprer, il faut encore instrumenter
leurs relations de manire adquate (Jeantet et al., 1996, p. 88). Plusieurs termes ont t
proposs pour dfinir cette catgorie doutils. S. Lenfle (2001, p. 236) rapporte le concept de
demi-produit dvelopp par A. Hatchuel & B. Weil (1999) tandis que P. Flichy (1995, pp.
121-129) expose les notions d objet frontire de Star et Griesemer (1989) ou d artefact
collectif de M. Robinson (1995). Lui-mme a forg le concept d objet-valise (Flichy,
1995, pp. 226-228). Pour notre part, nous prfrerons la notion d objet intermdiaire
introduite par A. Jeantet et al. (1996). Les attendus au sujet de ce type doutil de gestion sont :
de permettre une information rapide des acteurs et de fournir le cadre informationnel de
leur coopration (Flichy, 1995, p. 129),
de rendre visibles et de partager les savoirs et les contraintes dont sont porteurs les
diffrents participants la conception et de faciliter ainsi la construction de solutions et de
connaissances communes,
dtre la fois suffisamment flexibles pour sadapter aux besoins des diffrents acteurs et
suffisamment robustes pour construire et maintenir une identit commune (ibid., p. 121).
- 193 -

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Pour tre utile et performant, ce stade, un outil de gestion doit dabord tre capable de
fournir une reprsentation de lactivit de conception qui soit la moins mutilante et la moins
dforme possible (Tonneau, 1997, p. 158). Cela permettra aux acteurs danticiper les
dcisions prendre et de rguler leurs flux de faon concerte, convergente et approprie
(ibid., p. 161). H. A. Simon (1991, p. 150) a en effet montr quune reprsentation approprie
du problme peut tre essentielle pour diriger les efforts vers une solution et pour arriver
une sorte dintelligibilit sur la manire de juger les solutions proposes. Cest donc dune
vision commune des problmes que va merger la solution.
A. Jeantet et al. (1996, p. 89) qualifient dobjets intermdiaires la foule dobjets ou de
documents (textes, dessins, graphes, calculs, modles informatiques, maquettes, etc.) qui
accompagnent lactivit des concepteurs. Les objets intermdiaires sont au cur de lanalyse
des coordinations et des interactions qui soprent dans les actions de conception. Ils doivent
la fois modliser le produit et lier les acteurs et leurs mondes. Ils contribuent ainsi par le
dtachement du corps propre de chacun, qui les constitue en objet, au processus
dobjectivation progressive quest un processus de conception. Les objets intermdiaires
oprent la convergence des points de vue et des connaissances ncessaires la conception
dun produit. Apprhends dans lunivers de rfrence de chacun, ils sont nanmoins des
lieux de rencontre des intentionnalits et de confrontation des subjectivits. Dans la mesure o
ils sont partageables, ils ne sont identifiables aucune dentre elles. Ils constituent donc un
rfrentiel commun leurs confrontations. Cest en ce sens quils sont aussi facteurs
dobjectivation (Jeantet et al., 1996, pp. 90-93). La valeur heuristique des objets
intermdiaires rside donc dans leur capacit nous introduire la fois dans le rseau de
concepteurs et dans le contenu mme de la conception (Jeantet, 1998, p. 296). Outils daide
la coopration, ils remplissent un triple rle : traduction, mdiation et reprsentation des
actions (ibid., p. 291).
TRIZ, un outil de traduction. Le terme peut tre compris dans le sens classique : traduction
des besoins du client dans un cahier des charges, par exemple. Au-del du passage dun
formalisme un autre, les oprations de traduction visent cependant surtout enrichir la
dfinition du produit de lapport des points de vue et des contraintes manant des diffrents
acteurs. La complmentarit compte ici au moins autant que la squentialit des actions (ibid.,
p. 303). Le rle de traduction est essentiel dans TRIZ comme en tmoigne ce propos dun
expert : Il faut trouver une faon consensuelle de modliser le problme, le meilleur
problme ne vaut rien sil nest pas partag par le groupe. Un problme industriel initial est
donc traduit sous forme de modles de problmes, dans un premier temps, puis de modle de
solutions, avant que ceux-ci soient interprts sous la forme des pistes de solutions. Parmi ces
trois temps, le plus important est celui de modlisation du problme. Le mme expert estime
quil faut y consacrer 80 % du temps parce que plus on parle des problmes, moins on en a
[au moment de trouver des solutions] . La reformulation du problme en dautres termes, la
distanciation lgard de lnonc initial, etc. sont autant dtapes de traduction qui
enrichissent la dfinition de lartefact en cours de concrtisation.
TRIZ, un outil de mdiation. Limportance des mdiations dans la formation du comportement
coopratif est bien connue. Si le concepteur est un mdiateur entre des logiques htrognes et
des objets varis, lobjet intermdiaire est lui-mme un mdiateur : cest en effet un hybride
de lintention de son auteur et de linstrumentation de son laboration. Lobjet intermdiaire
ne transmet lide de lauteur quen la transformant. Lieu de lintervention de chaque acteur,
il constitue un rfrentiel commun pour leurs interprtations et leurs confrontations. Les
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diffrents formalismes de lobjet intermdiaire constituent ainsi des espaces de coordination

qui permettent de faire circuler les tats successifs de mise en forme du produit et de crer un
espace de mise en accord des acteurs leur propos (Jeantet, 1998, pp. 303-307). Si les
diffrents outils de TRIZ ont un rle mdiateur, cette dimension na sans doute pas t
exploite autant quelle aurait pu ltre dans le dispositif AMReSTI. Cest sans doute parce
que des conditions manquaient. Selon A. Jeantet (1998, p. 307), pour que lobjet intermdiaire
fonctionne correctement, il faut que les utilisateurs aient une connaissance vraiment partage
du formalisme adopt et de ses conventions sous-jacentes. Ce ntait pas tout fait le cas dans
les runions du dispositif AMReSTI o lexpert TRIZ, parfaitement rompu la dmarche,
animait la sance avec des participants juste initis, les porteurs de projets, et dautres,
ignorants de la mthode TRIZ, les membres des entreprises. Pour que TRIZ remplisse mieux
le rle doutil mdiateur, il parat donc souhaitable que chaque acteur en ait une connaissance
minimale.
TRIZ, un outil de reprsentation. La conception est un processus de construction de
connaissances relatives un produit qui nexiste pas encore, les objets intermdiaires en sont
des reprsentations qui voluent au fur et mesure de ce processus. Vecteurs de cration
progressive de connaissances sur ce produit, ils constituent galement les traces des multiples
apprentissages associs ce processus (Jeantet, 1998, p. 309). Pour instaurer une coopration
entre les acteurs, ce ne sont pas seulement les rsultats des actions qui doivent tre mis en
commun mais aussi les savoirs et les ressources qui y concourent (ibid., pp. 308-312). Dans la
mthode TRIZ, deux tapes sont dterminantes en matire de construction de reprsentations
communes et de coopration : la modlisation du problme et linterprtation des modles de
solutions. Ces tapes permettent simultanment le dveloppement de nouvelles
reprsentations individuelles au sujet de lartefact et une lgitimation collective de celles-ci.
Les conditions seraient ainsi runies pour un apprentissage en double boucle (Chanal et al.,
1997b, p. 5).
Aprs avoir inventori leurs rles, A. Jeantet et al. (1996, p. 93) prcisent les fonctions des
objets intermdiaires. Pour cela, ils les classent selon deux axes :
la force de leur action : lobjet peut tre simple commissionnaire (transporteur
transparent) ou vritable mdiateur (acteur, traducteur),
la forme de leur action : lobjet peut induire une fermeture (visant une prescription) ou
une ouverture (incitant des interprtations).
Lobjet commissionnaire nest quune simple matrialisation dun tat spcifique des
interactions, en particulier humaines. Moyen neutre, il ne rajoute rien celles-ci. Il ne permet
que le passage dune ide son expression sans affecter celle-ci. Lobjet commissionnaire est
cens reprsenter fidlement, comme un porte-parole, le jeu entre les acteurs et les objets en
amont de cet objet (Jeantet et al., 1996, p. 94).
Lobjet mdiateur, loppos, transforme lintention qui prside sa conception. On peut
penser que les objets sont toujours inluctablement mdiateurs. Un dessin ou un prototype ne
sont pas simplement la reprsentation dune ide ou de sa mise en forme, ils sont une nouvelle
version de ce qui deviendra lobjet final. Lobjet intermdiaire est ainsi co-auteur de la
situation sociale cre et de ce qui en rsulte. Il change ltat des relations entre acteurs. Il
instaure une temporalit avec un pass et un futur, un amont et un aval. Pour comprendre et
analyser un processus de conception, il est donc pertinent de considrer le jeu complet des
objets intermdiaires qui jalonnent sa trajectoire. Plus nombreuses et varies seront les
- 195 -

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preuves quil aura traverses, plus consistante sera sa mdiation. Cest pourquoi il est
intressant quil soit le rsultat de la confrontation de multiples acteurs (ibid., pp. 94-95).
Lobjet ferm est celui qui prescrit les actions dun utilisateur, lextrme sans quil ait
comprendre ce quil fait. Aucune libert dinterprtation ne lui est laisse, il doit seulement se
conformer aux prescriptions de lobjet (excution dune pice conformment un plan, par
exemple). Une telle situation est cependant trs rare (ibid., p. 96).
Lobjet ouvert, au contraire, offre une flexibilit interprtative. Lutilisateur nest pas enferm
dans son caractre prescriptif, des degrs de libert subsistent quant son usage.
Ferm
(prescrit les actions
dun utilisateur)
Commissionnaire
(transporteur
neutre, fidle et
transparent)
Mdiateur
(acteur,
traducteur et
co-auteur de la
situation
cre)
Ouvert
(offre une flexibilit
interprtative)
Type B
Type A
a
Type C
Type D
a
b
a
a
reprsente lobjet
intermdiaire
a et b reprsentent des
a ides, des textes,

a des dessins, des objets, etc.
b
b
b
b
Figure 50 . Le diagramme des objets intermdiaires (Jeantet et al., 1996, p. 98).
A partir des deux axes, force et forme de laction de loutil, A. Jeantet et al. (1996, p. 98) ont
labor un diagramme des objets intermdiaires (figure 50). A chacun des quatre quadrants
correspond un idal-type, caractristique de configurations typiques dobjets intermdiaires.
Le diagramme permet de caractriser le travail de diffrents acteurs et de comparer diffrentes
situations de processus de conception. Les objets de type A (commissionnaire ferm) se
rencontrent plus frquemment dans les approches linaires et prescriptives de la conception.
Les objets de type D (mdiateurs ouverts) apparaissent dans les premiers stades de la
conception, ils aident lexploration du problme et des solutions par des professionnels de
diffrents mtiers. Dans cette perspective, lobjet doit moins reprsenter avec prcision lobjet
futur quouvrir les horizons de la conception (dpasser la reproduction de solutions dj
connues), expliciter la demande et formuler le problme. En fin de conception, des objets de
type A ou B sont capables de supporter diffrentes lectures de lobjet, selon la professionalit
et le contexte daction qui lui est li, mais contraignent ces lectures tre compatibles avec
lintention ayant prsid la conception de lobjet (ibid., 1996, pp. 98-99).
Dans la mthode TRIZ, les outils de modlisation du problme (contradictions technique et
physique, vpoles) sont clairement mdiateurs ouverts (type D). Dans la mesure o ils
incitent reformuler le problme initial, le modliser avec plusieurs contradictions, etc., ils
transforment le regard des concepteurs. Les outils de modlisation des solutions (matrice, 11
principes de rsolution, 76 standards) sont plutt commissionnaires ouverts (type B). En
effet si la rsolution du problme est relativement mcanique , comme le pense un expert
- 196 -

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TRIZ, ils sont nanmoins ouverts car un mme modle de problme peut dboucher sur
plusieurs modles de solutions. La phase dinterprtation des modles de solutions est de
nouveau mdiatrice ouverte (type D). Cest dailleurs lun des principaux objectifs
recherchs : la modlisation gnrique des solutions est destine librer les concepteurs de
leur inertie psychologique. Ltape de cotation des solutions est plutt mdiatrice ferme
(type C). La grille de cotation est plutt un outil ferm car elle noffre pas de grande libert
daction. Elle est nanmoins mdiatrice car son remplissage, men de manire collective, peut
transformer de manire importante le regard des acteurs sur les pistes de solutions.
Modlisation
des problmes
Modlisation
des solutions
Interprtation
des modles de
solutions
Cotation des
pistes de
solutions
Piste 1
Piste 2
Piste 3
Problme
initial
Piste
Piste
Piste
Piste
Piste n
Objet type D
Mdiateur
ouvert
Objet type B
Commissionnaire
ouvert
Objets type D
Mdiateur
ouvert
Figure 51. Ouverture et mdiation des outils TRIZ.
- 197 -
Objets type C
Mdiateur
ferm

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En considrant la mthode TRIZ comme un objet intermdiaire, on comprend mieux do

vient son efficacit en matire dlaboration de pistes de solutions : la plupart des outils
quelle mobilise sont mdiateurs et/ou ouverts. De ce fait, une dmarche en trois tapes
(modlisation du problme, modlisation des solutions, interprtation des modles de
solutions) suffit gnrer un ventail de pistes de solutions toff (figure 51).
En commenant ce chapitre, nous formions le projet dapprofondir nos connaissances sur la
dmarche TRIZ. A cette fin, nous lavons tudie, sous un double aspect : praxologique et
pistmologique. Nous savons dsormais quelle est sa place dans un processus de conception,
quelles sont ses perspectives en matire de diffusion. Nous connaissons galement les atouts
et les handicaps lis son ambigut pistmologique. Nous savons enfin les rles quelle
peut jouer en tant quoutil de gestion et les fonctions quelle peut remplir en tant quoutil
intermdiaire.
Avant de nous lancer dans un parcours similaire en vue de mieux comprendre les relations au
sein du dispositif AMReSTI, il nous faut justifier, dun point de vue thorique, la ncessit
per se dun tiers entre loutil et lorganisation.
1.5. De la ncessit dun Tertius iungens entre loutil et

lorganisation
La dmarche dintroduction dun nouvel outil de gestion compte au moins autant que ses
qualits propres pour la russite de sa greffe dans une organisation. De l vient notre besoin
de poursuivre notre effort de comprhension du dispositif AMReSTI. Ce qui peut rendre
difficile la rencontre dun outil et dune organisation, cest justement leur confrontation, leur
face face, en un mot, la bipolarit. Plusieurs auteurs, dans des champs de connaissances
divers, prnent les vertus des tiers. G. Bateson (1995, pp. 130-131) regrette la propension des
socits occidentales imposer un modle binaire des phnomnes qui ne vont pas par
couples : jeunesse contre ge mur, esprit contre matire, etc. Il considre que ce qui manque
en gnral, ce sont des dispositifs organisationnels pour manier des systmes ternaires. M.
Serres (1991, pp. 80-88) discute galement la tierce place en voquant, par exemple, le
Tiers-tat, le Tiers-Monde ou la Trinit. Il trouve cependant la place du tiers dlicate et
ambigu car celle-ci peut tre soit trop importante soit insignifiante. Sa prudence est balaye
par un exemple de Mac Lean quE. Morin aime citer, celui de cerveau tri-unique . Le
cerveau humain, tout en tant unique, porte en lui trois cerveaux : le cerveau reptilien (rut,
agression), le cerveau mammifre (affectivit) et le no-cortex (intelligence logique et
conceptuelle). Bien quil y ait antagonisme entre ces trois instances, aucune ne domine lautre
et ce serait justement du dsquilibre permanent entre les trois que surgirait limagination
(Morin, 1999, p. 67). Cette notion du tiers est galement prsente dans la sociologie et le
management avec les concepts, fonds sur des locutions latines, de Tertius iungens (le tiers
qui relie) et de Tertius gaudens (le tiers qui jouit). Seul le premier retiendra notre attention.
Pour D. Obstfeld (2005), une orientation Tertius iungens constitue un bon indicateur de
linvestissement dans linnovation. Ce quil appelle orientation Tertius iungens est une
orientation stratgique du comportement des acteurs consistant relier des personnes de son
rseau social soit en y introduisant des personnes extrieures, soit en facilittant la coordination
entre des personnes dj en contact. Cette orientation serait fondamentale dans lactivit de
combinaison la source de linnovation.
- 198 -

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Ces considrations nous permettent de mieux comprendre lintrt dun tiers mdiateur entre
loutil introduire et lorganisation daccueil. Cela rejoint les prconisations de J.-C. Moisdon
(1997, p. 44) pour qui lintroduction dun outil de gestion est insparable de la notion
dintervention sur lorganisation, cest--dire dun dispositif dinteraction mettant en
mouvement les acteurs, coordonnant leurs efforts dexploration, confrontant leurs schmas
dinterprtation et se droulant dans la dure.
Mdiation
Entreprises,
Organismes
de formation
Organisations
daccueil
Adaptation
Dispositif
AMReSTI
Dispositif
daccompagnement
Mthode
TRIZ
Outil de gestion
introduire
Figure 52. Le dispositif daccompagnement entre outil et organisation.
Pour mettre en uvre la mthode TRIZ auprs des PMI du terrain que nous tudions, le
Tertius iungens est bien videmment le dispositif daccompagnement AMReSTI. Nous y
consacrerons le prochain chapitre.
- 199 -

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2. Laccompagnement de la conception dans le

dispositif AMReSTI
Lhomme confond aisment, nous dit B. Lussato (1977, p. 1), lesprit de recherche et les
outils, les prothses, dont il se sert pour laccomplir. Les outils tendent alors devenir une fin
en soi. De manire similaire, une mthode est un moyen, pas un but. Or, selon B. de la
Bretesche (2000, p. 172), trop de groupes de travail auraient souffert de mthodologues
consacrant trop la mthode, jusqu sacrifier lobjectif mme des tudes. Cela est sans doute
d au fait quune mthode porte une certaine volont de transmettre des connaissances ou des
savoir-faire mais que la bonne intention initiale pche souvent par excs au point de trop
vouloir transformer lutilisateur (Thouvenin, 2002, p. 41). Sil existe un mouvement qui tend
rechercher laccroissement defficacit par lemploi doutils de plus en plus sophistiqus, de
nombreux travaux montrent que les variables les plus actives sont lies, pour lessentiel, des
facteurs dorganisation et de communication (Navarre, 1992 ; Midler, 1993 ; Perrin, 2001).
Pour innover, il faut donc, comme le rappellent M. Akrich et al. (1988, p. 6), viter les
modles rigides, mcaniques, les dfinitions trop prcises des tches et des rles ainsi que les
programmes trop contraignants.
Il y a trois lieux o lon peut observer les processus dinnovation managriale selon A. David
(1998, p. 51) : lhistoire des firmes et des marchs, la diffusion dune innovation donne et
lintroduction de linnovation dans une organisation. Le dispositif AMReSTI entre
essentiellement dans la troisime catgorie. Rappelons linnovation managriale oriente
relations qui y a t mise en uvre : le double accompagnement de lentreprise, par un expert
TRIZ, dune part, et par un porteur de projet, dautre part. Nous commencerons ltude des
relations au sein du dispositif AMReSTI en mettant en lumire les rles des acteurs. Nous la
poursuivrons en mettant au jour leurs modes de coordination. Cela nous permettra alors
dengager une discussion thorique au sujet de laccompagnement de la conception dans les
organisations de petite taille. Nous verrons en effet que lactivit de conception en PMI
diffre de ce que nous avons pu prsenter prcdemment (partie I 2.).
- 200 -

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2.1. Les rles diffrencis des acteurs du dispositif AMReSTI

Dans une situation de recherche, il est bon, selon M. Liu (1997, p. 153), de distinguer entre le
terrain proprement dit et son environnement pertinent. Cest la raison pour laquelle nous ne
nous limiterons pas, dans notre description des rles, aux seuls acteurs prsents dans les
entreprises lors des runions du dispositif AMReSTI105.
ADEPA
Expert TRIZ
Entreprise
Coordinatrice
Pouvoirs publics
Chef de projet
(DRIRE,Rgion)
Porteur de projet
(conseiller technologique
ou professeur)
Acteurs pas
toujours prsents
aux runions du
projet
Bnficiaire
Pays de la Loire
Innovation
Etudiants
Initiateurs
Agents de changement
Rgulateurs
Figure 53. Typologie des acteurs.
Le dispositif AMReSTI a t mis en place au bnfice dentreprises ligriennes. Ses

initiateurs (ADEPA et PLI) en ont constitu le noyau dur . Sa mise en uvre, dans les
entreprises, a t assure par des agents de changement (change agents) (Rogers, 1995, p.
27) : experts TRIZ, porteurs de projet, conseillre technologique chef de projet. Le comit de
pilotage, enfin, a rgul le fonctionnement du dispositif daccompagnement.
2.1.1. Les initiateurs

Le dispositif AMReSTI a t initi par Pays de la Loire Innovation et lADEPA Ouest.
Pays de la Loire Innovation a rempli quatre fonctions :
1. Piloter le projet. La conseillre technologique chef de projet a, ds le dbut du dispositif
AMReSTI, motiv les acteurs, rparti les rles, gr le planning, mis en place une
105
Rappelons que la demande que nous a adresse le Directeur de Pays de la Loire Innovation, en tant que
chercheur, concernait la comprhension de la coordination du seul trinme entreprise, conseiller technologique,
expert TRIZ dans le systme contraint du dispositif AMReSTI.
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structure de communication. On noubliera pas son rle dans la phase exploratoire des
cinq cas pilotes.
2. Assurer le suivi administratif. Cette tche est ralise par la conseillre technologique chef
de projet et son assistante.
3. Accompagner les projets tout au long du dispositif AMReSTI. Cette mission a t remplie
par des conseillers technologiques de lagence (tous les porteurs de projet ntaient
cependant pas employs par PLI).
4. Participer au comit de pilotage. Le directeur de PLI, la coordinatrice chef de projet, son
assistante et, parfois, un conseiller technologique, ont reprsent PLI au comit de
pilotage.
Malgr son importance dans le dispositif AMReSTI, le rle de PLI est assez souvent mal
connu des entreprises. Quatre raisons peuvent lexpliquer :
1. Ce sont les porteurs de projet (dont certains pourtant sont des conseillers technologiques
de PLI) et lexpert TRIZ qui sont en contact rgulier avec les entreprises. De ce fait,
involontairement, ils forment un cran entre lentreprise et les autres acteurs.
2. La coordinatrice chef de projet prend lattache des entreprises pour fixer les dates des
runions, pour solliciter des informations complmentaires ou pour faire signer des
documents. La dimension administrative et financire de lactivit de PLI devient de ce
fait la plus visible et plusieurs entreprises ne retiennent que cet aspect. Parmi les diffrents
rles de la conseillre technologique - chef de projet celui qui a trait la gestion
administrative est peru comme dominant.
3. La coordinatrice chef de projet et/ou un conseiller technologique de PLI participent aux
runions en entreprise. Cependant lacteur central de ces runions est lexpert TRIZ.
Lanimation quil mne est centre sur la rsolution du problme de lentreprise. Lors de
la premire runion, tous les acteurs sont prsents lentreprise, ainsi que la raison dtre
des organismes qui les emploient. Cette prsentation est cependant assez rapide et les
industriels sont moins attentifs au contexte du dispositif AMReSTI quau problme
technique rsoudre.
4. Le chef dentreprise a sign la convention de collaboration qui prcise les rles et les
engagements de chaque partie. Ses collaborateurs peuvent cependant ne pas en avoir eu
connaissance. Lui-mme peut avoir consacr davantage dattention des documents plus
proches de ses proccupations industrielles.
LADEPA est intervenue de trois manires dans le dispositif AMReSTI :
1. Elle sest porte garante du respect de la mthode TRIZ, utilise dans la recherche de
solutions, via la mise disposition des deux experts.
2. Son directeur et, parfois, lun des experts ont particip au comit de pilotage.
3. Lun des experts a particip, avec la conseillre technologique chef de projet,
lexploration sur les cinq cas pilotes.
2.1.2. Les agents de changement

Lexpert TRIZ, les porteurs de projet et les conseillers technologiques sont des agents de
changement (Change agents) au sens de E. Rogers (1995, p. 27). Rappelons que les agents de
changement sont des personnes qui influencent les dcisions de clients, en matire
dinnovation, dans un sens considr comme dsirable par un organisme daccompagnement
- 202 -

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(Change agency). En loccurrence, ils cherchent inciter les entreprises rsoudre leurs
problmes technologiques laide de solutions novatrices issues de la mthode TRIZ. Tous
ces agents contribuent crer un lien entre des ressources (dans notre cas, la base de
connaissances TRIZ et les initiateurs du dispositif AMReSTI) et un systme client (les
entreprises bnficiaires).
2.1.2.1. Lexpert TRIZ en butte aux injonctions paradoxales
Deux personnes ont assur lexpertise TRIZ pendant le droulement du dispositif AMReSTI.
Lun a pris en charge huit entreprises. Lautre, venant de Strasbourg, en a suivi quatre. Ils se
sont rparti les projets en fonction de leurs comptences complmentaires. Dans lesprit du
dispositif daccompagnement, lexpert TRIZ apporte des comptences mthodologiques.
Cependant, comme le dit lun deux : Thoriquement, je dois marrter prsenter la
mthode et la faire utiliser par les personnes. Je nai normalement pas apporter de
solutions. Mais je nai jamais vu un expert se limiter a. Jai un vcu, des acquis, des
connaissances. Autant en faire profiter les gens sinon cest du gchis. De fait, lexpert
exerce dautres rles, clairement perus par ses interlocuteurs.
Lexpert intervient lors des quatre runions avec lentreprise (ou son reprsentant) :
modlisation du problme, modlisation des solutions et interprtation des modles de
solutions, cotation des solutions et suivi. Au dpart, dans la phase de modlisation du
problme, il apparat plutt expert mthodologique. Ensuite, lors de la recherche de solutions,
il est essentiellement animateur. Dans tous les cas, lexpert est le moteur de ces runions.
Il concrtise, sur le cas traiter, une mthode qui parat encore assez thorique aux
participants. Il aide le groupe projet surmonter la barrire des termes TRIZ qui paraissent
souvent rebutants ses membres.
Lexpert est impliqu dans la recherche de solutions innovantes. Il commente et reformule les
modles de solutions quil a construits puis il laisse les participants sexprimer leur sujet.
Gnralement quand quelquun met une ide nouvelle, son voisin rebondit en en proposant
une autre, et ainsi de suite. Maeuticien guid par les concepts TRIZ, lexpert contribue faire
jaillir des ides chez les participants. Il ne les accepte cependant pas en ltat, il porte
toujours un regard critique leur gard et incite leur promoteur approfondir leur analyse.
Tous les participants sont ainsi, pour partie, lorigine des solutions. Lexpert peut galement
en proposer quelques-unes et solliciter lavis du groupe. La mthode TRIZ ntant pas
ncessairement perceptible qui na pas suivi la formation, lexpert peut paratre un peu
magicien. Un conseiller technologique raconte : Il arrive et il sort de son chapeau des
orientations en fonction de ce quil lui a t dit. Lexpert nimpose cependant pas de
solutions, il laisse toujours le groupe projet dcider si une solution est pertinente ou pas.
Paradoxalement pourtant, mme si lexpert nlabore pas des solutions tout seul, mme sil
napporte pas de solutions prtes lemploi, plusieurs acteurs considrent que les vraies
bonnes solutions sont tout de mme de son fait. Trois raisons peuvent lexpliquer.
1. Ingnieur de formation technique, lexpert aime chercher des solutions. Il prfre ne pas
se cantonner au seul rle danimateur. Ses comptences techniques sont pourtant
ambivalentes. Comme le dit lun deux : [Les comptences techniques] cest bien parce
que a permet de comprendre plus facilement le sujet mais dun autre ct on a aussi des
solutions toutes faites [et donc prjudiciables linnovation]. Heureusement les outils
TRIZ aident remdier lcueil des solutions prtablies.
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2. La recherche de solutions est collective. Ceci dit, la phase dinterprtation des modles de
solutions est un point dur dans la mthodologie. Nous avons propos trois explications
cet tat de fait (partie II 2.1.4.). Seul lexpert est capable de sortir de la bulle TRIZ
pour proposer des pistes de solutions novatrices.
3. Lexpert est un professionnel au sens de H. Mintzberg (1995, p. 310). Spcialiste de haut
niveau, il a acquis, lors dun long apprentissage, des standards qui dterminent lavance
ce qui doit tre fait (en loccurrence proposer des solutions novatrices laide de la
mthode TRIZ). Le dveloppement de sa comptence professionnelle passe par la
recherche de problmes de plus en plus complexes rsoudre. Une entreprise du dispositif
AMReSTI, confronte un problme technique pineux, se dit persuade que lexpert
TRIZ a essay, avant tout, de proposer ses solutions. Ce point de vue nest pas surprenant
si on se rfre lanalyse de H. Mintzberg.
Lexpert TRIZ, enfin, assure un rle de formateur. Cest lun des deux experts qui a anim les
sessions de formation TRIZ qui ont prcd le dispositif AMReSTI. Tous les acteurs nont
pas particip ces sessions. Cest pour cela que, durant les runions du projet, lexpert
informe ces personnes sur les rudiments de la mthode, indispensables leur comprhension.
Cela peut tre effectu soit au dbut des runions soit au fil de leau.
La connaissance des rles de lexpert nous amne quatre sujets de discussion leur propos :
3. Lutilit et le crdit de lexpert,
4. Les injonctions paradoxales auxquelles il est soumis,
5. La nature des relations entre un consultant et une organisation,
6. La possibilit dintroduire TRIZ sans expert.
Lutilit et le crdit de lexpert. La plupart des participants considrent le rle de lexpert
comme fondamental voire incontournable. Ceux qui ont suivi la formation TRIZ estiment
que, seuls, ils ne seraient pas alls au bout de la dmarche, quils ne seraient parvenus rien.
Les participants apprcient sa comptence, son aptitude pointer rapidement les problmes et
les avantages des diffrentes solutions. Ceci sans jamais rien imposer. Dautres trouvent que
lintrt de lexpert tient essentiellement dans lil neuf et la rflexion globale quapporte un
intervenant extrieur. Dans une entreprise, on considre que lexpert na rien apport au projet
parce quil est arriv trop tard. Il se serait content de dire : Voil, tel principe parat tre le
meilleur. Maintenant vous de vous dbrouiller ! sans proposer de relles solutions. Dans
les entreprises o aucun membre na particip aux runions TRIZ, ses reprsentants peuvent
navoir aucune ide de lapport de lexpert. Une entreprise enfin a dni toute comptence
lexpert TRIZ pour traiter le cas quelle soumettait. Un de ses membres juge que deux
collaborateurs de lentreprise possdent le savoir-faire permettant de rsoudre le problme.
Lexpert TRIZ ne peut pas disposer de la comptence technique ncessaire car il ne connat le
problme que depuis peu, contrairement aux techniciens de lentreprise qui y travaillent
depuis des annes et qui cherchent encore des solutions.
Si le rle de lexpert a t, le plus souvent, fortement apprci, il a parfois t galement,
comme nous avons commenc de le voir, lobjet de critiques. Celles-ci se nourrissent
frquemment dexpriences antrieures de lentreprise, peu concluantes et conduites par
dautres dexperts sur dautres sujets. Une personne rapporte : Certains ont de bonnes ides
mais je ne trouve pas que ce soit des gens pragmatiques. Ils parlent mais a sarrte l. Ils ne
viennent pas sur le terrain pour dire : Ce que je vous annonce, cest de la thorie mais si a
ne convient pas votre travail, on va revoir notre copie et je vais vous aider dans laction.
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() Ce que jattends des experts, cest quils nous guident, quils nous clairent mais quils
nous coutent aussi. Pas quils nous divulguent, quils nous talent leur savoir sans action
derrire. Cette critique reflte les reprsentations de cette personne lgard de tout expert.
Elle tmoigne galement dune mconnaissance du dispositif AMReSTI. En effet les griefs
lencontre de lexpert sont davantage dus :
1. La porte de la mthode TRIZ. Sa vocation est de rpertorier un ventail de pistes de
solutions innovantes. Il faut ensuite tester la faisabilit de celles-ci. Les entreprises ne
comprennent pas toujours que lexpert arrte sa prestation avant de livrer des solutions
cls en main .
2. La forme du dispositif AMReSTI. Son programme prvoit explicitement un
accompagnement jusqu la cotation des solutions. Malgr cela, certaines entreprises
prouvent une frustration ne pas tre accompagnes au-del.
La critique de lexpert porte galement sur le primtre de son action. Par dfinition
lexpertise est circonscrite un domaine bien dfini. Il est donc naturel, pour lexpert,
dintervenir ponctuellement pour une prestation prcise. Cela ne correspond pas toujours
lattente de son client, comme en tmoigne cette remarque : Pour moi un bon expert est une
personne qui simplique dans le projet. 106 On se souvient de la revendication assez proche
du directeur de projet de la Twingo : Ce dont jai besoin sur mon projet, ce nest pas
dexperts consults mais dacteurs impliqus (in C. Midler, 1993, p. 80). Manifestement, il
subsiste des malentendus, entre expert et client, au sujet des limites de la prestation des uns et
des autres. Dans le dispositif AMReSTI, par exemple, un expert considre que, comme les
conseillers technologiques de Pays de la Loire Innovation ont des comptences varies,
Cest bien quils107 puissent intervenir un peu aprs ltude TRIZ. Si lentreprise ne sait pas
comment voluer, ils peuvent laccompagner. Quelle soit justifie ou non, lventuelle
frustration des entreprises prsente nanmoins linconvnient de constituer un frein la
diffusion des rsultats du dispositif AMReSTI. On sait en effet que :
1. La diffusion dune innovation est un processus social et linfluence des relations
personnelles, dans des rseaux de pairs, est dterminante dans la dcision dadopter une
innovation (Rogers, 1995, p. 337). Sa diffusion se fonde sur la propagation dvaluations
subjectives au sujet de lide nouvelle. Le cur du processus de diffusion rside dans le
fait que les adoptants potentiels imitent et prennent modle sur des personnes, au sein leur
rseau social, qui ont dj adopt cette innovation.
2. Lvaluation dune innovation, par des adoptants potentiels, est facilite sils peuvent en
observer lusage dans leur propre contexte (ibid., p. 55). La dmonstration de la pertinence
des solutions ntant pas alle son terme, leur conviction quant lintrt de la mthode
TRIZ est altre.
Le dispositif AMReSTI navait pas vocation tre une rampe de lancement de la mthode
TRIZ dans les PMI franaises. Il nen est pas moins vrai que ses initiateurs sont persuads de
lutilit de cette mthode de crativit et quils souhaiteraient que son usage se rpande dans
le tissu industriel rgional. Pour les raisons qui viennent dtre voques, la plupart des
entreprises ne constitueront pas les vecteurs de diffusion quelles auraient pu tre.
106
Sous-entendu : pour la dure du projet.
107
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Deux injonctions paradoxales. Une cause de cette non-diffusion est sans doute due une
injonction paradoxale laquelle a t soumis lexpert. Dun ct, lobjectif du dispositif
AMReSTI est daider les entreprises dans la recherche de solutions technologiques
innovantes, pas de diffuser la mthode TRIZ. Tout est donc conu pour que celle-ci soit
transparente. Dun autre ct, PLI et lADEPA souhaitent poursuivre lexprimentation de la
mthode TRIZ en PMI, entame avec les cas pilotes et en tirer des enseignements. Le dfi que
doit relever lexpert est de permettre la capitalisation dune exprience significative sur
lutilisation dune mthode quon cherche rendre transparente aux entreprises. Comme nous
lavons dj crit (partie III, 1.2.3.5.), un effet de dmonstration est bel et bien recherch
dans le dispositif AMReSTI. Il concerne, dune part, une dmonstration titre dexprience
(experimental demonstration) (Rogers, 1995, p. 382), au bnfice des initiateurs du dispositif
et, dautre part, une dmonstration titre dexemple (exemplary demonstration) destination
des entreprises.
Lexpert est soumis une seconde injonction paradoxale : tre expert et tre innovateur.
Professionnel au sens de H. Mintzberg (1995, p. 324), comme on la vu, lexpert utilise des
procdures difficiles apprendre mais bien dfinies voire standardises. Son travail comporte
deux phases : 1) diagnostic : dterminer dans quel cas standard se trouve le client ; 2)
excution : appliquer le cas standard correspondant (ibid., p. 313). Le problme, exprim
brutalement par E. Morin (1990, p. 76), est que lexpert est comptent pour rsoudre les
problmes dj rsolus du pass mais que malheureusement les experts sont totalement
incomptents ds que surgit un problme nouveau. Du fait de leur savoir disciplinaire,
spcialis, et donc parcellis et fragment, les experts auraient perdu laptitude apprhender
les problmes globaux et fondamentaux pourtant ncessaires pour affronter des ralits de
plus en plus polydisciplinaires, transversales et multidimensionnelles. B. Rey (1996, p. 90)
tempre ce propos en nonant que les experts sont tels parce quils connaissent un grand
nombre de situations particulires, si bien quils peuvent frquemment oprer lappariement
dun problme nouveau avec une situation dj rencontre et pour laquelle ils possdent dj
une procdure. Les ingnieurs auraient de ce fait, selon T. Gaudin (1998, p. 115), un excs
de comptence sur le dtail guidant la production vers la reproduction. De l viendrait
galement une insuffisance, voire un dsarroi devant lacte crateur. Il sinterroge :
Lindustrie sait rsoudre des problmes mais sait-elle les poser ? Pour H. Mintzberg
(1995, p. 332), les innovations majeures dpendent de la coopration et les problmes
nouveaux exigent un raisonnement inductif qui permette de passer des expriences
particulires des concepts nouveaux. Ce mode de pense divergent a pour effet de briser les
anciennes routines et les anciens standards plutt que damliorer lexistant. Cela va
lencontre de tout ce pour quoi lexpertise est conue. Pour tenter de rassrner
dhypothtiques lecteurs experts, nous pouvons convoquer M. Berry (1983, pp. 29-30) pour
leur dfense. Celui-ci explique que les promoteurs de rformes sont trs exposs aux
jugements. Sappuyer sur une expertise constitue pour eux une protection. Au-del de la
fonction opratoire, le recours lexpertise est donc galement anxiolytique. On sous-traite
aux experts extrieurs langoisse des choix difficiles et on leur offre le rle de bouc missaire
en cas dchec.
A la lecture des critiques rapportes, lexpert TRIZ peut-il contribuer lmergence de
solutions innovantes ?
La nature des relations entre un consultant et une organisation. Pour rpondre la question
ci-dessus, on peut examiner plus en dtail la nature des relations entre consultants et
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organisations. La typologie de E. H. Schein (1987) (cite par F. Charue, 1991 & Plane, 2000)
les classe en trois catgories :
1. Le modle de lexpert. Une entreprise fait appel un intervenant extrieur, rput expert,
pour rsoudre un problme quelle a clairement identifi comme relevant de son expertise.
Inconvnients : lampleur de la tche de diagnostic est grande pour lentreprise. Elle ne
bnficie par ailleurs daucun apprentissage ce qui est prjudiciable si le problme se
reproduit.
2. Le mode de relation mdecin-patient. Dans un premier temps, il y a interaction entre
lexpert mdecin et lentreprise pour dfinir le problme. Dans un second temps,
lexpert livre la solution et le patient la met en uvre. Deux risques sont lis cette
situation : le manque de fiabilit des informations fournies par le malade au sujet des
symptmes et lincapacit ventuelle de celui-ci suivre le traitement prescrit.
3. La consultation dynamique : lintervenant catalyseur aide lentreprise formuler son
problme, laccompagne dans llaboration des solutions et lassiste dans leur mise en
uvre. Ainsi, lintervenant aide lentreprise saider.
La description de ces trois types de relations montre que lintervention de lexpert TRIZ, dans
le dispositif AMReSTI, ne rpond pas au modle de lexpert. Sa prestation va un peu au-del
de la relation mdecin-patient car lentreprise est partiellement accompagne dans
llaboration des solutions. Elle ne consiste pas pour autant en une consultation dynamique
dans la mesure o lassistance la mise en uvre des solutions nentre pas dans le cadre de
ses missions. F. Charue (1991, p. 57) reproche au modle de lexpert [dtre] peu propice
la production de connaissances. Pourtant, dans le dispositif AMReSTI, les experts ont
montr quils taient galement des praticiens rflexifs (Schn, 1994). Ils tirent des
enseignements de leurs expriences et tentent dapporter des solutions aux difficults quils
rencontrent. Lors des cas pilotes, par exemple, lexpert ne rencontrait pas directement
lentreprise. Un conseiller technologique faisait office dagent de liaison entre lexpert TRIZ
et lentreprise. Cet arrangement organisationnel tait une rponse la confrontation de
lexpertise mthodologique et gnraliste de lexpert TRIZ celle, mtier et spcifique, de
lentreprise. Un postulat, form par un expert, tait quil ne serait pas ncessaire que les
entreprises connaissent TRIZ pour participer au dispositif AMReSTI. Lexprience a montr
que ce postulat ntait pas tenable stricto sensu. Le point de vue de cet expert a volu, au
cours des projets accompagns, et il a su identifier trois conditions ncessaires la
participation des entreprises une action TRIZ : 1) quelles sachent que la dmarche se
droule en trois tapes (modlisation, rsolution, interprtation) ; 2) quelles connaissent la
notion de contradiction et 3) quelles soient conscientes que le rsultat de laction sera des
ides, des concepts mais pas des solutions abouties dont la faisabilit aurait t tablie. Si des
critiques lgard des experts, TRIZ ou autres, sont fondes, les positions manichennes sont
toutefois excessives. Expertise et innovation ne sopposent pas radicalement, cest justement
lintrt des dmarches collectives et des outils de gestion dont nous discutons que de
dpasser des points de vue monodimensionnels.
Introduire TRIZ sans expert ? Si la plupart des organismes ont apprci laccompagnement de
lexpert, certaines nont pas confiance dans son action ou, pour des raisons diverses, rejettent
lexpertise en gnral. Ne faudrait-il pas ds lors envisager, de manire complmentaire,
dautres modes daccompagnement pour ces entreprises et dautres modes dintroduction de
TRIZ ? Des mthodes et outils sont solidement implants dans des entreprises sans avoir
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ncessairement t amens par des experts. Lintroduction de TRIZ, sans expert, pourrait tre
envisage comme cela a t le cas pour dautres outils :
Nous avons dj mentionn les cas de la matrise statistique des procds (MSP) et des
plans dexpriences (partie III 1.2.4.). Ceux-ci se sont rpandus dans le tissu industriel
non pas tellement grce des experts en statistiques mais quand des reprsentations
graphiques ont pu occulter leur solides fondations mathmatiques (cf. Bayart, 1995, pp.
139-173 pour la MSP).
Dans le domaine des automatismes squentiels, de nouveaux outils mthodes, fruits du
travail de lAFCET108 puis de lADEPA, ont t diffuss dans les annes 80 :
GRAFCET109 en 1979, GEMMA110 en 1981, Technoguides en 1983. Le GRAFCET a t
expriment ds 1978 dans lducation nationale puis gnralis en 1980, dans les
programmes des lyces techniques (de la classe de seconde celles des sections de
techniciens suprieurs). Les autres outils mthodes ont galement t introduits
rapidement (GREPA, 1985, p. 7). Sachant que le dispositif AMReSTI a rvl lintrt
des organismes de formation pour TRIZ, la didactisation et la diffusion de cet outil ne
pourraient-elles pas galement passer par le systme ducatif comme cela a t le cas pour
les outils mthodes des automatismes squentiels ? Tous les techniciens et ingnieurs,
recevant un enseignement de base lors de leur formation initiale, seraient capables de
traiter les cas classiques. Les experts TRIZ interviendraient en entreprise uniquement sur
des problmes complexes, ardus, cest--dire ceux qui les motivent parce quils
concourent leurs progrs professionnels (Mintzberg, 1995, p. 315). Cest, peu de
choses prs, la rpartition des rles que lon observe, depuis deux dcennies au moins,
entre consultants experts et systme ducatif, pour lanalyse de la valeur.
2.1.2.2. Le porteur de projet, le tiers qui relie
Deux catgories dacteurs ont endoss la fonction de porteur de projet : les conseillers
technologiques et les professeurs. Leur action ne se limite cependant pas cette seule
fonction. Leurs autres rles seront dcrits plus bas. Nous ne prsentons ici que les activits
communes aux deux acteurs.
Le porteur de projet est en contact avec des entreprises au moment o se tiennent les sessions
de formation TRIZ du dispositif AMReSTI. Au cours dentretiens, il cherche identifier les
besoins de lentreprise et cerner prcisment les problmes qui se posent elle. Sil estime
que des besoins correspondent des projets trizables , il propose lentreprise de se
joindre au dispositif. En ce sens, le porteur de projet apporte un projet, une affaire, au
dispositif AMReSTI. Pour montrer quil sagit dun bon projet, digne dinvestigations, le
porteur de projet constitue, avec le concours de lentreprise, le dossier de documentation du
sujet. Cest sur cette base que le comit de pilotage slectionne le projet. La documentation du
sujet constitue galement la premire information de lexpert sur le problme traiter.
Comme lexpert et lentreprise ne se connaissent pas, le porteur de projet ouvre les portes de
lentreprise lexpert. Au dbut de la premire runion, il prsente les participants et leurs
fonctions respectives. Sur plusieurs projets, lentreprise nest pas prsente dans les runions
108
AFCET : Association Franaise pour la Cyberntique conomique et Technique.
109
GRAFCET : GRAphe fonctionnel de Commande tape/Transition.
110
GEMMA : Guide dtude des Modes de Marche et dArrt.
- 208 -

__________________________________________________________________________________________
du dispositif AMReSTI. Le porteur de projet devient alors, de fait, le client effectif de

lexpert. Celui-ci naura connaissance du point de vue de lentreprise, au sujet du traitement
de son sujet, que si le porteur de projet assure le relais entre les deux parties. Le porteur de
projet est ainsi un agent de liaison, un mdiateur, une interface entre lentreprise et lexpert. Si
lexpert est lacteur central dans les runions TRIZ, lacteur pivot, dans le cycle de vie dun111
projet est le porteur de projet. Il est le Tertius iungens, le tiers qui relie (Obstfeld, 2005), pour
ce projet. Il questionne rgulirement ses partenaires au sujet de lavancement des travaux.
Sil dcouvre que leur perception diffre, il peut organiser une rencontre. Une discussion
franche lve le plus souvent les incomprhensions qui ont pu sinstaller. La confrontation des
points de vue contribue une vision commune et enrichie du projet. Le porteur de projet est
vigilant toujours mettre de lhuile l o il faut et chercher une issue positive aux
difficults qui se prsentent afin de prvenir tout enrayement de lavancement du projet. Il
transmet la coordinatrice - chef de projet toutes les informations utiles la bonne gestion du
projet.
Il est de ce fait, indirectement et pour partie, acteur dans lorganisation du dispositif
AMReSTI. Son mode dintervention diffre cependant sensiblement de celui de lexpert. Les
runions TRIZ sont consacres llaboration de solutions innovantes pour lentreprise. Ces
runions sont programmes et font lobjet de comptes rendus. Laction de lexpert a ainsi une
dimension formelle, structure, visible. Le porteur de projet, lui, intervient essentiellement en
dehors des runions TRIZ. Par le biais de contacts informels, tlphoniques le plus souvent, il
veille ce que tout se passe bien. Outre la rgulation des projets, ces discussions sont
loccasion de crer des liens nouveaux ou de consolider des relations au sein dun partenariat
existant. Le porteur de projet, enfin, rassure lentreprise. En effet ses membres prouvent
souvent des craintes. Elles sont dues au risque et lincertitude lis lutilisation dune
mthode nouvelle. Il y a galement la peur associe la prsence, autour de la table, dacteurs
inconnus qui on va dvoiler des informations confidentielles sur des questions parfois
stratgiques. Le porteur de projet valorise, dans les premires runions, le capital de confiance
quil a construit avec chacun des acteurs auparavant. Le fait quil sengage rend laction
crdible et incite les autres sy engager galement. Le travail dmarre plus rapidement parce
que la confiance dont bnficie le porteur de projet est galement accorde ceux quil a
introduits dans le groupe. Un porteur de projet considre que l est le sel de [son] travail.
Le terme de porteur de projet est cependant ambigu. Il est dailleurs rfut par certains dentre
eux qui lestiment trop extensible. En effet que doit porter un porteur de projet et
jusquo ? Lun deux considre quun porteur de projet serait quelquun qui soutiendrait
rellement le projet dans le sens o il aurait une responsabilit dans son droulement et son
aboutissement. Il considre que ce nest pas son cas car ce rle devrait choir un membre de
lentreprise. Ce dernier serait un intrapreneurship , selon le terme de P.-J. Benghozi (1990,
p. 11), cest--dire un entrepreneur autonome lintrieur dune firme qui stimule le
dveloppement dinitiatives cratrices. Le porteur de projet cit se voit plutt tre un
apporteur de projet qui assure la liaison entre lentreprise et le dispositif AMReSTI. Un
autre porteur de projet a une vision plus contractuelle de son rle. Sil porte le projet, quune
entreprise sous-traite son organisme, cest dans la limite des objectifs dfinis en commun et
consigns dans un cahier des charges ou dans un contrat (essais de faisabilit, dveloppement
dune solution, lancement dune pr-srie, industrialisation). Notons que si le porteur de
111
Quelques porteurs de projet ont suivi deux projets dans le dispositif AMReSTI.
- 209 -

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projet na pas vocation a priori se substituer lentreprise, la responsabilit de facto de

plusieurs porteurs de projet a t plus lourde que celle de leur client au cours du dispositif
AMReSTI.
2.1.2.3. Le conseiller technologique, un titre rducteur pour un rle complexe
Les conseillers technologiques associs au dispositif AMReSTI sont tous porteurs dun, voire
de deux projets. Ils remplissent donc tous le rle dcrit prcdemment. La fonction de
conseiller technologique, par contre, est souvent perue de manire floue. Un participant au
dispositif AMReSTI a, par exemple, dclar la coordinatrice chef de projet : Ce serait bien
que vous mexpliquiez quoi sert un conseiller technologique. Lorsquil prononce cette
phrase, il a dj vu un conseiller technologique au travail lors des quatre runions TRIZ et il
est, par ailleurs, en relation avec dautres conseillers de PLI ! Un expert, de mme, considre
que les conseillers technologiques peuvent faire plus . Il note que, dans le dispositif
AMReSTI, les conseillers technologiques se sont positionns essentiellement comme
intermdiaires facilitant le contact entre une entreprise (ou un organisme de formation) et lui.
Il estime que ce rle, effectivement prvu, nest pas restrictif. Selon lui, il aurait t possible,
et mme souhaitable, que les conseillers technologiques interviennent dans le rle quils
assument tous les jours. Ils pourraient par exemple tayer voire complter les solutions
bauches lors des runions TRIZ. Un conseiller reconnat que ce nest pas durant les
runions TRIZ quil est le plus actif et quune autre attitude aurait montr une image
diffrente du rle de conseiller technologique. Ces quelques tmoignages mettent en vidence
la relative transparence de leur rle et la perception floue de leur mission. Ils montrent
galement la ligne de partage des pouvoirs dans le dispositif AMReSTI. Nous avons vu que
lexpert est lacteur cl des runions de modlisation et que le porteur de projet est lacteur
rfrent pendant la dure dun projet. Il sest donc opr une rpartition tacite des rles. Le
conseiller technologique laisse la main lexpert durant les runions (pour viter
interfrences, points de vue divergents sur les solutions, conflits de pouvoir) mais prend en
charge tout ce qui est hors runions. Cette partie de travail est cependant invisible lexpert
qui ne participe pas aux changes informels avec les reprsentants de lentreprise. Lorsquune
personne est simultanment porteur de projet et conseiller technologique, la premire fonction
masque souvent la seconde. De plus, la nuance des deux rles nest pas perue de tous les
autres acteurs. Un conseiller technologique explique comment il dissocie et gre
diffremment les deux situations : Comme porteur de projet, jai un rle global de
porteur ou daccompagnateur de projet et jen suis lune des ressources. Je mutilise
ponctuellement en tant que conseiller technologique comme une des ressources. Quand je ne
suis que conseiller technologique, mon rle nest pas dintervenir la place de celui qui a
le rle daccompagnateur de projet. Je suis l comme rfrent technologique pour aider
laboutissement ou laccouchement de solutions. Je fais bien la distinction entre le fait
dtre accompagnateur de projet et celui dtre conseiller technologique.
Le conseiller technologique est lacteur qui rpond le mieux la dfinition d agent de
changement (change agent) de E. Rogers. Rappelons que sa mission principale est de
faciliter le flux dinnovations depuis une agence de transfert (change agency) vers un groupe
de clients (Rogers, 1995, p. 336). Les sept rles que E. Rogers (ibid., p. 337) attribue
l agent de changement sappliquent au conseiller technologique :
1. Dvelopper un besoin pour le changement. Un conseiller technologique commence
souvent par aider le client prendre conscience de la ncessit de modifier sa conduite. Il
- 210 -

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cherche dtecter les connaissances, comptences ou technologies nouvelles que les

entreprises ont besoin dacqurir.
2. Etablir une relation dchange dinformations. Le client doit accepter le conseiller
technologique avant daccepter les innovations quil promeut. Les innovations proposes
sont juges en fonction de la manire dont le conseiller technologique est peru.
Lacceptation du conseiller technologique passe donc par une comprhension fine, de sa
part, du besoin de lentreprise et des attentes de ses acteurs. Cela implique une
communication double sens.
3. Diagnostiquer les problmes. Le conseiller technologique est responsable de lanalyse des
problmes du client. Il doit examiner la situation avec empathie, selon le point de vue du
client.
4. Susciter une intention de changement chez le client. Le conseiller technologique explore
diverses pistes daction. Il cherche motiver le client pour linnovation quil tente de
diffuser.
5. Traduire une intention en acte. Le conseiller technologique cherche influencer le
comportement du client. Les relations interpersonnelles, dans des rseaux de pairs, sont
les plus importantes dans les tapes de persuasion et de dcision112 au sujet de ladoption
dune innovation. Le conseiller technologique peut agir indirectement en travaillant avec
des leaders dopinion qui activeront des rseaux (la runion du 22 mai 2002 aux membres
du RDT entre dans ce cadre, cf. partie I 3.1.2.). Le conseiller technologique est
galement un traducteur entre lentreprise et lexpert. TRIZ a un vocabulaire et des
concepts spcifiques, lentreprise a son langage propre. Le conseiller technologique
contribue leur rapprochement et la comprhension mutuelle.
6. Stabiliser ladoption de linnovation et viter son abandon. Le conseiller technologique
peut stabiliser le nouveau comportement de lentreprise par des messages de renforcement
qui fixent le nouveau comportement des adoptants. Les runions de suivi, dans le
dispositif AMReSTI, avaient cet objectif.
7. Clore la relation. Le dernier but est de dvelopper la capacit propre du client
renouveler ses pratiques. Le conseiller technologique devrait alors rechercher amliorer
la capacit du client tre son propre agent de changement.
Dans le cadre du dispositif AMReSTI, le conseiller technologique exerce des rles
complmentaires ceux dcrits par E. Rogers :
8. Contribuer llaboration des solutions. Le conseiller technologique peut accompagner
lexpert dans llaboration de solutions voire poursuivre son travail. Dans les runions
TRIZ, il aide le groupe projet faire merger des solutions nouvelles. Quand un
participant met une ide, le conseiller technologique pose des questions
complmentaires, approfondit la notion, la reformule afin quelle soit comprise par
lensemble des participants. Les modles de solutions issus de la phase dinterprtation
sont encore virtuels. Le conseiller technologique peut intervenir dans leur concrtisation.
Ce travail de transformation des ides en solutions peut (doit ?) se poursuivre au-del des
runions de modlisation. La prsence du conseiller technologique dans cette tape a pour
112
Pour E. Rogers, le processus dadoption dune innovation suit cinq tapes : connaissance de linnovation,
persuasion, dcision dadopter, essai dutilisation et confirmation du choix.
- 211 -

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effet de soutenir les ides innovantes et de limiter leur risque dabandon, par lentreprise,
aprs les runions TRIZ.
9. Rechercher de linformation, faire appel des comptences. Les connaissances et les
comptences des acteurs du dispositif AMReSTI peuvent tre insuffisantes pour valoriser
les pistes de solutions issues du travail collectif. Le conseiller technologique peut alors
rechercher de linformation, technique ou autre, pour concrtiser les solutions
envisageables. Le conseiller technologique peut galement faire appel aux comptences de
ses collgues de PLI ou de centres techniques externes, pour avis et propositions. Il peut
enfin organiser la rencontre avec de nouveaux acteurs afin de discuter de la faisabilit des
pistes de solutions novatrices ou pour formaliser celles-ci.
10. Marquer, par sa prsence, lintrt de PLI. On peut mentionner un dernier rle dordre
plus symbolique. Des acteurs ont apprci la prsence physique et le soutien du conseiller
technologique. Ils tmoignent de lintrt de Pays de la Loire Innovation pour leur projet
et prouvent que lagence le suit rellement.
Au final, force est de constater que le rle du conseiller technologique ne se cantonne pas la
dimension technologique mais quau contraire il est multidimensionnel. Nous reviendrons sur
son rle ( 3.6.) en prconisant une extension de ses missions.
2.1.2.4. Lorganisme de formation, lacteur inopin du dispositif
Les organismes de formation engags dans le dispositif AMReSTI (lyces, IUT) sont des
partenaires moins habituels pour PLI et lADEPA que dautres (coles dingnieurs).
Pourtant, ils constituent, dans le dispositif daccompagnement, la principale structure
dinterface entre les initiateurs, dune part, et les entreprises, dautre part. Lors du lancement
du dispositif AMReSTI, ils se sont montrs plus intresss et plus ractifs que les conseillers
technologiques et ont apport plus de projets. Parmi les dix projets mens leur terme, sept
sont ports par des organismes de formation. Le dispositif AMReSTI a permis une
meilleure connaisance mutuelle entre PLI et cette catgorie dacteurs.
Lorganisme de formation est vu comme un prestataire de service par lentreprise. Une
personne va jusqu dire quil fait office de bureau dtude externalis . Un expert TRIZ
juge que cest un acteur plus cratif que les spcialistes de lentreprise car il est moins
investi affectivement dans les solutions. Pour autant les entreprises ne reconnaissent pas
toujours la valeur ajoute apporte par cet acteur. Elles ne lui concdent parfois quun rle
marginal, dapplication, dans le dveloppement du projet quelles ont confi. Lorganisme de
formation est une porte dentre vers certaines entreprises. PLI a remarqu, par exemple, que
le partenariat avec les organismes de formation lui permettait daccder des entreprises
auxquelles lagence navait pas facilement accs. Les petites entreprises, faible potentiel
technologique et peu familires du partenariat technique , cible de laction de lagence,
semblent en effet plus proches dorganismes de formation [de niveau bac + 2 ou 3 et
gographiquement proches] que de toute autre structure via les contacts lis aux stages
dtudiants ou aux projets industriels de fin dtudes.
Les professeurs impliqus dans le dispositif AMReSTI assurent la fonction de porteur de
projet sur laquelle nous ne ne reviendrons pas. Nous ne commenterons pas non plus leur
travail denseignant en tant que tel. Dans les runions de modlisation, les professeurs ont
apport des ides et ont fait part de leur exprience dans la recherche de solutions. Tout au
long de lanne, ils ont anim le groupe dtudiants et encadr leurs travaux. Les professeurs
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ont suivi lavancement du projet. Ils ont particip aux dcisions et aux choix techniques.
Agents de liaison entre les entreprises et les tudiants, les professeurs doivent faire prendre
conscience aux industriels que le projet est un support pdagogique au service de la formation
des jeunes. Ils doivent galement faire prendre conscience aux tudiants quun projet
industriel a des enjeux tout autres que ceux dun exercice scolaire classique.
Les tudiants nont pas tous particip au dispositif AMReSTI de la mme manire car leurs
organismes de formation nont pas procd aux mmes choix en ce qui les concerne. Certains
nont pas associ les tudiants aux runions TRIZ. Ils le justifient par les incertitudes, en
termes dorganisation et de gestion du temps, dues lutilisation dune mthode nouvelle.
Dautres ont dcid de les y associer pour quils profitent justement de loccasion offerte.
Dans le premier cas, les professeurs soumettent aux tudiants les pistes de solutions manant
des runions TRIZ. Les tudiants sont, partir de l, associs au test de ces solutions et aux
tapes ultrieures du projet. Dans le second cas, les tudiants dcouvrent la mthode TRIZ au
cours des runions mais ils ne sont pas vraiment acteurs dans leur droulement. Le groupe
dtudiants intervient davantage dans la conception, la fabrication, le test et la validation des
solutions imagines en runions. Industriels, professeurs et tudiants eux-mmes pensent
nanmoins que le rle des tudiants est important : Ce sont eux qui font. Ils mettent en
uvre les solutions. Tout en tant conscients des contraintes qui psent sur le projet, les
tudiants considrent tre matres de leur travail et assez libres de leur conduite. Sils sont
encadrs, les tudiants ne se sentent pas brids et estiment pouvoir dfendre leurs ides. Un
professeur explique que linitiative laisse aux tudiants est une condition ncessaire, mme si
elle prsente des risques, pour quils sapproprient le projet, sy impliquent et deviennent
autonomes. Le projet devient ainsi leur projet.
Connaissant mieux le rle des organismes de formation, on peut essayer de comprendre
pourquoi ils peuvent tre prfrs, par certaines entreprises, des organismes dappui plus
conventionnels pour accompagner leurs projets dinnovation. Les organismes de formation
peuvent tre considrs comme des aides paraprofessionnelles (Paraprofesionals aides).
Pour E. Rogers (1995, p. 28), une aide est un agent de changement, pas entirement
professionnel, qui a des contacts rguliers avec des clients afin dinfluencer leurs dcisions en
matire dinnovation. Les aides prsentent deux avantages selon E. Rogers : 1) Elles cotent
moins chers que les agents de changement traditionnels ; 2) Elles sont plus homophiles
(homophilous) avec le client moyen. E. Rogers (1995, p. 28) dfinit l homophilie 113
(homophily) comme le degr selon lequel deux individus, ou plus, qui interagissent sont
semblables pour certaines caractristiques telles que les croyances, lducation, le statut
social, etc. Le terme htrophilie (heterophily) a le sens contraire. Lun des problmes
caractristiques, dans la diffusion des innovations, est que ses diffrents protagonistes sont
frquemment htrophiles . Dans les petites entreprises, sans expertise technologique ni
organisationelle, les acteurs, parfois issus du terrain , travaillent souvent seuls. Il ne leur est
donc pas facile, culturellement parlant, de participer un dispositif comme AMReSTI. Les
acteurs y sont en effet nombreux, certains sont hautement qualifis (les experts et les
conseillers technologiques sont ingnieurs et/ou possdent des diplmes de troisime cycle) et
sont rds la collaboration entre diffrentes structures. Les organismes de formation, et
particulirement leurs tudiants, sont de ce point de vue plus proches des entreprises. Ils se
situent, socialement parlant, mi-distance entre les experts et les entreprises (ibid., p. 351).
113
Homophilie et htrophilie sont des concepts que E. Rogers a emprunts Lazarsfeld et Merton (1964).
- 213 -

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Cest en cela quils constituent des aides : ils forment une passerelle qui permet de franchir le
foss (heterophily gap) (ibid., p. 28) entre les agents de changement professionnels, dune
part, et lentreprise, dautre part. L homophilie des organismes de formation est due
plusieurs facteurs :
1. Leur acceptabilit (Personal acceptability) (ibid., p. 351). La plupart des acteurs de
lentreprise ont t tudiants, sont parents dtudiants ou accueillent des tudiants en
stage. Ltudiant est donc une figure familire et bien accepte. Or, le fait dtre accept,
pour un agent de changement, est aussi important, sinon plus, que lexpertise technique.
2. Leur crdibilit. Les professeurs sont vus, du ct de lentreprise, comme des enseignants
plus que comme des techniciens ou des responsables de projet. Comme ils passent une
grande partie de leur temps former des nophytes, on leur accorde une comptence
technique, certes, mais pas une expertise. Leur crdibilit vient plutt du fait quils sont
considrs comme dignes de confiance (Safety credibility) (ibid, p. 352), tout comme les
tudiants, car ils ne sont pas suspects dintrts personnels ni dintentions manipulatrices
dans leur promotion de linnovation comme pourraient ltre dautres agents de
changement.
Il est trivial dcrire que les expriences dans les entreprises (stages, projets industriels) sont
bnfiques aux tudiants. On sait moins que la prsence de jeunes peut galement tre
bnfique aux entreprises. Les auteurs qui se sont penchs sur la formation en alternance
(Boulet, 1992 ; Bouvard, 1993 ; Savary, 1995 ; Cerf & Michel, 1995) ou sur les stages en
entreprises transnationales (Kristensen, 1997), par exemple, lont amplement montr. Un
tuteur, par exemple, devient une ressource, non seulement pour le jeune accompagn, mais
pour la firme elle-mme du fait du dveloppement de son professionnalisme et de sa culture
dentreprise acquis via la capacit tutorale (Savary, 1995, p. 19). Lentreprise peut par ailleurs
progresser grce la dcouverte dautres mthodes de travail ou dun regard extrieur neuf
apports par le jeune. La question denvisager les tudiants comme vecteurs de diffusion
dinnovations mriterait dtre tudie.
2.1.3. Le comit de pilotage, rgulateur du dispositif

Chaque action collective soutenue par la DRIRE et la Rgion des Pays de la Loire a un comit
de pilotage. Dans le dispositif que nous tudions, il runit galement, outre ces deux
partenaires institutionnels, les initiateurs du dispositif AMReSTI (ADEPA et PLI). Hormis
lexpert TRIZ et la coordinatrice chef de projet, les membres du comit de pilotage nont pas
de lien direct avec les entreprises. Le rle du comit de pilotage est de :
Slectionner les projets. Chaque porteur de projet lui a prsent le sujet document du cas
traiter. Avant de le valider, le comit de pilotage a pu solliciter des avis techniques
complmentaires.
Orienter le dispositif AMReSTI. Le comit de pilotage donne des indications quant
lutilisation des fonds qui lui sont consacrs. Il peut tre amen le rorienter si
ncessaire. Le comit de pilotage a ainsi accept la mise en place dune seconde session
de formation pour rpondre aux attentes, avec augmentation du budget en consquence.
De mme, il a dcid de sortir du dispositif deux projets qui ne correspondaient plus ses
critres dligibilit. Les membres du comit de pilotage incitent galement les autres
acteurs ne pas se focaliser sur la technologie mais la contextualiser par rapport la
stratgie de lentreprise.
- 214 -

__________________________________________________________________________________________
Financer le dispositif AMReSTI. Les partenaires institutionnels apportent une subvention

au dispositif AMReSTI, pour moiti chacun, comme pour toute action qui fait lobjet dun
contrat tat-Rgion.
La situation des projets, dbattue dans les runions du comit de pilotage, permet ses
participants dchanger sur les besoins concrets des diffrents acteurs. Ainsi le dispositif
AMReSTI a concrtis lintrt de faire accompagner lentreprise par le tandem expert TRIZ porteur de projet. Lors des dernires runions, la question de la valorisation de ce travail en
binme a t pose. Cette collaboration constitue en effet les prmices de la dynamique de
rseau que les partenaires institutionnels souhaitent impulser, au niveau rgional, afin de
promouvoir le dveloppement conomique et le renforcement des partenariats. Le comit de
pilotage a ainsi une dimension structurante des actions en cours et venir.
2.1.4. Lentreprise, un bnficiaire parfois distant

Tous les acteurs du dispositif AMReSTI uvrent pour rsoudre un problme technique qui se
pose une entreprise. Celle-ci est parfois le client final du projet. Cest le cas, par exemple,
lorsque le projet concerne la fabrication dune machine spciale dont elle sera utilisatrice.
Dans les runions du projet, lentreprise peut cependant ntre que la voix de son propre client
si lobjet du projet est un produit quelle fabrique et vend une autre entit. Comme le fait
remarquer justement un conseiller technologique, on parle souvent de lacteur entreprise
mais en fait, dans les runions, il ny a que quelques personnes pour la reprsenter. Elles sont
porteuses de lun de ses projets. Les participants de lentreprise sont gnralement technicien
au bureau dtudes, responsable du dveloppement, responsable de la production ou cadre.
Leur implication dans le groupe projet se justifie par leurs connaissances du sujet trait,
acquises par leurs activits antrieures. Des chefs dentreprise ont particip au dispositif
AMReSTI, dautres non. Un porteur de projet a dcid de ne pas associer le reprsentant de
lentreprise car il naurait pas eu lil neuf ncessaire des runions de crativit.
Lentreprise exprime son besoin ou son problme. Elle fait part, aux autres acteurs, de sa
connaissance du produit et de son march. Les premiers lments dinformation sont fournis
lors de la documentation du sujet. Ils sont poursuivis lors des runions TRIZ, notamment celle
de modlisation du problme, si lentreprise y participe. Le chef dentreprise expose plutt les
enjeux, la nature de la concurrence, lvolution du march. Les ingnieurs et techniciens
commentent les fonctions remplir, les solutions actuelles, les difficults et les contraintes, le
processus de fabrication...
Lintervention des entreprises, dans llaboration des solutions, diffre fortement dun projet
lautre. Certaines nont rien apport tout simplement parce quelles nont pas particip aux
runions. Elles ont rpondu aux questions poses sans intervenir dans les solutions. Dautres
ont rgulirement prcis leurs attentes au cours du projet. Elles ont attir lattention sur des
questions de faisabilit, de cot, de fiabilit ou de dlai. Elles ont veill viter les drives
sans souhaiter sengager activement. Un technicien de bureau dtudes considre que son rle
a consist orienter les solutions quallait dvelopper un organisme de formation. Un
responsable de production estime avoir tout donn au dpart. Le projet tant bien avanc
au lancement du dispositif AMReSTI il restait, selon lui, peu de choses faire : uniquement
amliorer quelques points de dtail.
Toutes les entreprises nont pas pris part la runion de cotation des solutions. Toutes,
cependant, dune manire ou dune autre, ont donn leur avis sur les solutions qui leur ont t
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soumises. Elles ont valid celles qui, selon leurs critres, rpondaient le mieux leur besoin.
Parmi les personnes qui ont particip au moins une runion TRIZ, les concepteurs en bureau
dtudes figurent parmi les plus critiques au sujet de la mthode TRIZ. Ces techniciens
partagent des caractristiques communes : ils travaillent le plus souvent seuls, ils nont pas de
dmarche de conception structure, ils nutilisent pas doutils formaliss et ils sappuient
essentiellement sur leur exprience personnelle. Comme le rapporte un concepteur auquel
nous avons dj fait rfrence : Les outils que je connais en conception, cest lexprience,
la curiosit et la discussion avec les collgues.
Deux phnomnes sont observables au sujet des entreprises : leur mconnaissance des ressorts
du dispositif AMReSTI et leur relative distance lgard de celui-ci (malgr une exception
notable). Cela cre des difficults dans la gestion du dispositif daccompagnement. Les
industriels rencontrent le porteur de projet et lexpert TRIZ dans les runions du dispositif
AMReSTI mais ils ne peroivent pas, le plus souvent, le cadre dans lequel ces derniers
interviennent. Le chef dentreprise a pourtant sign une convention de collaboration qui fixe
ce cadre. Un responsable technique, par exemple, se doute que laccompagnement dont
bnficie son entreprise est financ mais il ignore comment et par quel organisme. Un autre a
une reprsentation errone des motifs de larrive dun expert TRIZ. Il croit que lorganisme
de formation, auquel il a confi un projet, a but sur un problme insurmontable. Lorganisme
aurait alors sollicit lappui de PLI. A dfaut de pouvoir y rpondre elle-mme, lagence
aurait recherch, jusqu Strasbourg, lexpert de lADEPA capable de rsoudre ce problme !
Invit participer une runion avec cet expert, cest avec rticence que cet industriel a
rejoint le dispositif AMReSTI.
La plupart des porteurs de projet et des conseillers technologiques estiment que la
participation des entreprises ntait pas suffisante. Un conseiller technologique note ce
paradoxe : Ce sont elles les plus concernes et ce sont elles les moins impliques. Ce fait
tonne fortement des personnes jeunes, frachement sorties du systme ducatif, alors quil est
considr comme frquent par des conseillers technologiques expriments. Le phnomne
est pourtant dommageable car, selon lexprience dun membre du comit de pilotage,
souvent les bons projets sont ceux o les entreprises simpliquent. Pourquoi la
participation des entreprises a-t-elle t modeste ? Ceux qui ont pos le diagnostic proposent
des explications :
1. Lentreprise a confi son projet un autre organisme parce quelle na pas le temps ou pas
les comptences pour le conduire elle-mme. De ce fait, elle pense quelle na rien
apporter au projet, quelle perdrait son temps dans les runions TRIZ. En cela elle nest
pas consciente que sa participation serait malgr tout bnfique car elle seule a une bonne
connaissance du produit et de son march.
2. Lentreprise sous-traite un projet parce que seul le rsultat lintresse. Elle ne souhaite pas
intervenir dans la recherche des solutions. Un responsable de production justifie son
absence aux runions par le fait quil est pragmatique et que la thorie ne lintresse pas, il
veut de laction. Que le moyen mis en uvre soit TRIZ ou autre chose lui est gal. On
peut comprendre quil ne soit pas facile de participer des travaux utilisant une mthode
quon ne connat pas. Il est par contre fcheux que ces entreprises considrent lorganisme
qui les accompagne exclusivement comme un sous-traitant et non pas comme un
partenaire. Un conseiller technologique souligne le dcalage existant entre ce que
souhaitent apporter les organismes daccompagnement et la faon dont ils sont perus.
Selon lui, les entreprises voient plus lapport comme un rapport.
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3. Lentreprise reste en retrait quand le projet nest pas prioritaire pour elle. Dans ce cas, elle
attend quon lui apporte quelque chose et se contente de ce quon lui apporte. Quand le
projet est stratgique, en revanche, lentreprise est motrice et davantage implique. Deux
exceptions cette situation ont cependant t observes dans le dispositif AMReSTI :
deux entreprises nont pas t trs actives malgr des enjeux stratgiques importants
(enjeux technologiques et engagements financiers lourds pour lune, taille du march
potentiel considrable pour lautre). La corrlation entre linvestissement de lentreprise et
lenjeu stratgique du projet est donc relative.
4. Lentreprise a des difficults sortir de son quotidien. Beaucoup dentreprises ont une
exprience et un savoir-faire spcifiques et sy cantonnent. La routine domine au
dtriment de la recherche de nouvelles mthodes de travail. Cela explique que lentreprise
est souvent surprise par les solutions qui manent des runions TRIZ : elles sortent
totalement de leur cadre de rfrence. On comprend mieux galement pourquoi lexpert
parat tre un peu magicien. Un conseiller technologique pense quil faudrait apprendre
aux entreprises regarder plus lextrieur, se dcentrer par rapport leur mtier et
leurs habitudes. Pour lui, le travail douverture, de dveloppement de la curiosit devrait
tre non seulement technologique mais galement culturel. Ce point de vue rejoint celui
de chercheurs qui plaident pour un largissement du primtre dintervention des
conseillers technologiques (Chanal, 2002).
5. Le dispositif AMReSTI ne cote rien lentreprise. Le financement des organismes
institutionnels couvre lensemble des frais daccompagnement des projets. Lentreprise
na donc rien perdre, elle peut par contre ventuellement en tirer des bnfices. Rien ne
lempche de poursuivre normalement ses activits habituelles. Si on lui apporte sur un
plateau une solution prte lemploi qui lui convient, elle ladopte. Si, par contre, la
solution demande des investigations complmentaires ou des changements dans sa
mthode de travail, elle la relgue au profit des vieilles ides . Certains estiment que les
entreprises seraient plus impliques et quelles iraient au bout de la dmarche si elles
devaient investir temps et argent.
A la lecture de la littrature, nous pouvons avancer des hypothses complmentaires pour
comprendre le peu dallant des entreprises :
6. La dcision dadopter une innovation nest pas instantane. Elle relve dun processus qui
requiert du temps et qui se dcompose en cinq tapes selon la typologie de E. Rogers
(1995, pp. 20-23). Dans un premier temps, une personne prend connaissance de
lexistence dune innovation. Dans la phase de persuasion qui suit, elle se forge une
opinion favorable ou dfavorable son sujet. Elle prend alors la dcision ou non de
ladopter. La personne entre dans la phase dimplmentation quand elle exprimente
linnovation. A son terme, elle cherche des informations complmentaires titre de
confirmation de sa dcision dadopter linnovation. Il a fallu, aux initiateurs du dispositif
AMReSTI, cinq cas pilotes et prs de deux ans pour parcourir ces cinq tapes. Les
entreprises devaient, elles, avec le concours du porteur de projet, parcourir les trois
premires phases en quelques semaines seulement. Un conseiller technologique remarque
par ailleurs que quand on nassiste pas la gense dun projet, on ne sapproprie pas
les rsultats de la mme faon. Par quel moyen impliquer lentreprise sur lensemble du
cycle de vie dun dispositif comme AMReSTI ? Les questions de calendrier ont leur
importance. Tous les acteurs ne sont pas prts, au mme moment, pour se lancer dans un
projet commun. Le dispositif AMReSTI tait programm de juin 2002 juin 2003. Le fait
- 217 -

__________________________________________________________________________________________
quil soit born par une date de dbut et une date de fin identiques pour tous constitue une
facilit dorganisation pour ses initiateurs. Cela peut, par contre, inciter des entreprises
ne pas sy joindre si les dates ne sont pas compatibles avec leur propre agenda114. Lors du
dmarrage du dispositif AMReSTI, les entreprises pouvaient tre engages dans dautres
actions, sur dautres projets lesquels pouvaient galement tre importants dans leur
stratgie. Mme si elles taient acquises a priori aux objectifs du dispositif, il est possible
qu linstant t, leur priorit se soit porte sur dautres sujets. Indpendamment de la
variable temps, il y a galement toujours des conflits de ressources, au sein de lentreprise,
entre un projet, ponctuel et dorigine externe, et les activits internes et rgulires.
Laction collective, quelque niveau que ce soit, ne se comprend donc, comme le
soulignent J.-P. Brchet et A. Desreumaux (1999, p. 25), que comme dialectique de
projets et de contre-projets. Aucun acteur ntant impliqu un moment donn sur une
seule action, certains exercent des contraintes sur les agendas des autres. Terminons en
rappelant que le processus dadoption dune innovation requiert du temps et des
informations. Les deux ont sans doute manqu certaines entreprises avant quelles ne
sengagent.
7. La communication nest pas aise entre des acteurs htrophiles , cest--dire qui ne
partagent pas les mmes croyances, les mmes ides, etc. Il peut ainsi se former une
barrire invisible (invisible barrier) (Rogers, 1995, p. 288) entre acteurs
dissemblables. On limagine travers le propos, dj rapport, dun industriel : Eux
seraient partis sur la Lune, moi je suis sur Terre. Lexpert TRIZ et le porteur de projet
cherchent prendre de la distance par rapport au problme pos, le regarder sous un
nouvel angle, rompre avec les habitudes tandis que, souvent, les membres de
lentreprise, telle quen tmoigne la remarque ci-dessus, se raccrochent leur seule
exprience. Le mme industriel dclare encore : Pour moi, un bon expert est une
personne qui simplique dans le projet, qui se met la hauteur des personnes. Les ides,
quil met, doivent tre ralisables facilement et on doit en voir les bnfices tout de suite.
Bien souvent ce ne sont que des propositions thoriques car elles ne sont pas applicables
sur le terrain.
8. Les innovations introduites par le dispositif AMReSTI sont des innovations prventives
(Preventive innovation). E. Rogers (1995, p. 70) nomme ainsi les innovations adoptes
afin de diminuer la probabilit doccurrence dun vnement futur non souhait. Quel peut
tre lvnement futur non souhait par lentreprise ? Principalement le fait que si elle ne
surmonte pas son problme technique, elle risque de voir ses parts de march sroder. Ses
concurrents ne seront, en effet, probablement pas rests inertes. Les principales
innovations du dispositif AMReSTI concernent lutilisation de la mthode TRIZ et
laccompagnement de lentreprise par le binme porteur de projet expert TRIZ. Quelle
garantie le dispositif AMReSTI apporte-t-il face au risque nonc ? Il est difficile de le
dire avant le terme de laction. Mme sans dispositif daccompagnement il nest pas
certain que lvnement futur non souhait se produise. Les bnfices de linnovation ne
sont donc pas clairs, ils sont difficilement observables. Les taux dadoption des
114
La Commission europenne a pris conscience de cette difficult notamment dans le programme Leonardo da
Vinci. Lorsquil est pass de la phase I la phase II, les postulants nont plus eu lobligation de soumettre leurs
propositions une date dchance annuelle unique (Commission europenne, 1998, p. 24).
- 218 -

__________________________________________________________________________________________
innovations, dans ces situations, sont modestes car il est difficile de percevoir leur
avantage relatif (ibid., p. 217). Cela peut expliquer lattentisme des entreprises.
9. Les participants industriels du dispositif AMReSTI ne sont pas souvent intgrs dans des
quipes trans-organismes. On a vu notamment que les concepteurs travaillaient
essentiellement seuls. Or les changes de personne personne sont efficaces, selon E.
Rogers (ibid., pp. 194-195), pour vaincre les rsistances ou lapathie face une
innovation. Les canaux interpersonnels (interpersonal channels) permettent un change
bi-directionnel : une personne peut apporter des claircissements ou des informations
complmentaires lautre personne. Les rseaux interpersonnels permettent souvent de
dpasser les barrires psycho-sociales qui affectent la perception de linformation, sa
rtention ou son exposition slective. Ils sont importants pour persuader une personne
dadopter une innovation. Le rle du conseiller technologique est donc essentiel cet
gard dans les premires phases dun dispositif daccompagnement.
10. Des entreprises regrettent que les mthodes existantes ne soient pas adaptes leur taille
ou leur spcificit. De fait, une mthode ne convient jamais parfaitement lorganisation
dans laquelle elle est implante. Une adaptation mutuelle est ncessaire pour viter ou
dpasser les dcalages (misalignments) (ibid., p. 395) qui se produisent entre linnovation
et lorganisation qui ladopte. Les experts avaient conscience quune action TRIZ ne se
mne pas de la mme manire dans une grande entreprise et dans une PMI. Ils ont fourni
un travail important pour ladapter cette nouvelle catgorie dacteurs. Les avances sont
probantes, la dmarche dadaptation reste nanmoins poursuivre. Il nen subsistera pas
moins une tension permanente entre la ncessit, pour un expert, de standardiser ses
outils, afin de rentabiliser ses investissements intellectuels (Berry, 1983, p. 30), et
linvocation, par les entreprises, de lunicit de leur situation tout en tant rassures par
la mise en uvre de modles vocation universelle (ibid., p. 5).
11. Les changes dinformation sont dissymtriques entre lentreprise et les agents de
changement. E. Rogers (1995, pp. 140-141) nomme transfert technologique (technology
transfer) lchange dinformations techniques entre ceux qui crent une innovation et les
utilisateurs de la nouvelle ide. Cet change dinformations est double sens. Mme si le
transfert seffectue essentiellement de linnovateur vers lutilisateur, les parties doivent
tablir une comprhension mutuelle au sujet de cette innovation. Or certaines entreprises
du dispositif AMReSTI ont limpression de ne pas avoir t entendues sur certains
aspects. Certes leur problme technique a t soigneusement dcortiqu. Par contre il na
pas t tenu compte de leurs checs passs, lors de tentatives prcdentes dintroduction
dinnovations, ni de leur prvention lgard des experts, etc. Au dbut dune action
collective, les membres des entreprises ne sont pas des vases vides (empty vessel) (ibid., p.
240) que lon remplit de linnovation nouvelle. Leur pass dterminera, pour partie, le
futur. Il est donc ncessaire de prendre en compte le dj l (Meirieu, 1987, p. 41),
dterminant dans un apprentissage, sous peine de dsagrments ou dchecs. Comme le
fait remarquer P. Meirieu (ibid., p. 60), on na aucune chance de faire progresser un sujet
si lon ne part pas de ses reprsentations, si on ne les fait pas merger, si on ne les
travaille pas .
12. Une dernire classe dexplications lattitude des entreprises rside dans le fait que le
dispositif daccompagnement se situe dans une phase exploratoire, trs amont du projet de
dveloppement du produit. A ce stade, lincertitude sur les rsultats freine, comme la
montr B. Segrestin (2003, p. 224), limplication des acteurs. En effet, en sengageant
- 219 -

__________________________________________________________________________________________
dans un partenariat exploratoire, les industriels redoutent non seulement de perdre leur
indpendance, de dvoiler leur positionnement stratgique ou leur savoir-faire mais aussi
de ne pas matriser lorientation des recherches (ibid., p. 63). Par ailleurs, lexploration en
situation dincertitude est en soi un moyen de tester ses intrts, dvaluer quelles sont les
zones de risque acceptables (ibid., p. 185) et dapprendre sur ses propres prfrences
(ibid., p. 217). Faute de les connatre ex ante sur lobjet construire, les acteurs
tmoignent dune extrme rticence sengager dans un processus trop cadr. Ce qui
caractrise alors la cohsion de ce type de partenariat, cest labsence dengagement
mutuel ou dautorit suprieure (ibid., p. 215). Il en rsulte le paradoxe suivant : il faut
engager laction (pour voir les potentiels et explorer lespace daction possible) et veiller
en mme temps ne pas sengager (ibid., p. 223). Nous reviendrons sur la coordination
des acteurs dans les partenariats dexploration en temps utile (partie III 2.3.1.4.).
- 220 -

__________________________________________________________________________________________
2.1.5. Rsum des principaux rles des acteurs du dispositif AMReSTI

Pays de la Loire
Innovation
Assurer le suivi
administratif et la gestion
technique du projet.
Accompagner les projets
du dispositif AMReSTI.
Participer au comit de
pilotage.
ADEPA
Comit de pilotage
Entreprises
Garantir le respect de la
mthode TRIZ.
Slectionner les projets.
tre le client final ou le

reprsenter.
Porteur
de projet
Mettre en uvre la
mthode TRIZ.
Identifier les besoins de

lentreprise.
Animer les runions du

projet.
Documenter le sujet.
Former/informer les
acteurs au sujet de la
mthode TRIZ.
Fournir des informations

sur le problme technique,
le produit et son march.
Valider les solutions.
Structurer des partenariats

et dmarrer une
dynamique de rseau.
Expert
Proposer des solutions.
Financer le dispositif
daccompagnement
(organismes
institutionnels).
Mettre deux experts TRIZ

disposition du dispositif
AMReSTI.
Mettre des conseillers

technologiques
disposition du dispositif
AMReSTI.
Aider le groupe dans la

recherche de solutions.
Orienter le dispositif
AMReSTI.
Participer au comit de
pilotage.
Conseiller
technologique
Faire prendre conscience Concevoir et raliser un

lentreprise du besoin de quipement industriel pour
changement.
une PMI.
Etablir une relation
dchanges.
Introduire lexpert dans

lentreprise.
Diagnostiquer les
problmes.
Reprsenter lentreprise, le
cas chant.
Assurer linterface entre
lexpert et lentreprise.
Informer la coordinatrice
chef de projet de
lavancement du projet.
Crer des liens, renforcer
les partenariats.
Donner confiance
lentreprise.
Accompagner lentreprise
dans le droulement du
projet.
Organismes
de formation
Susciter le changement.
Traduire une intention de
changement en acte.
Fixer ladoption de
linnovation.
Rechercher des
informations, faire appel
des comptences.
Tmoigner de lintrt de
PLI lgard du projet.
Ouvrir, aux initiateurs du

dispositif, une porte
dentre vers ces
entreprises.
Professeurs
Encadrer les tudiants.
Grer le projet.
Participer aux choix
techniques.
Etudiants
Concevoir, fabriquer et
tester le produit du projet.
Tableau 26. Rsum des principaux rles des acteurs du dispositif AMReSTI.
- 221 -

__________________________________________________________________________________________
2.2. La coordination acentrique polycentrique dans le dispositif

AMReSTI
Nous avons insist, dans les parties et chapitres prcdents, nous engageant pour cela dans les
pas de C. Midler (1993, p. 2), sur le fait que la conception nest plus laffaire dindividus mais
une affaire dorganisation qui ncessite la mobilisation et la coordination dacteurs varis.
Cela reste dautant plus vrai que la conception se droule dans un contexte interorganisationnel comme cest le cas avec le dispositif AMReSTI. Les interactions, dans une
activit collective, rpondent deux objectifs complmentaires : se synchroniser sur le plan
de laction (synchronisation opratoire) et se synchroniser sur le plan des connaissances
(synchronisation cognitive) (Darses & Falzon, 1996, pp. 125).
La synchronisation opratoire remplit deux fonctions :
assurer la rpartition des tches entre les partenaires de lactivit collective. Une
discussion, consacre lallocation des tches, est dautant plus ncessaire que la nature
de laction est nouvelle. Dans le dispositif AMReSTI, cette premire fonction est rgle de
manire contractuelle. Un contrat de collaboration lie lADEPA Ouest et Pays de la
Loire Innovation. Il dcrit la rpartition des tches entre les deux organismes, leurs
engagements rciproques, les modalits de financement des travaux ainsi que la dure du
programme de travail. Une convention de collaboration quadripartite rgle par ailleurs
les relations avec les autres acteurs du dispositif AMReSTI : les PME-PMI et les porteurs
de projets. La convention dcrit ce quoi sengagent ces acteurs et ce dont ils peuvent
bnficier. Elle expose les engagements de PLI et de lADEPA Ouest leur gard. Ces
dispositifs sont analogues aux contrats de rseau dfinis par J. Perrin et al. (1996, pp.
58-59). Ainsi ce type dengagement inter-individuel, qui ninclut pas de systme
dincitations, a pour objectifs de rgler explicitement un rseau dengagements et
dobligations mutuels irrversibles durant le projet, dnoncer les rgles daccs aux
ressources et de constituer un cadre commun pour les actions et la rvlation des
informations, dans un contexte dasymtrie informationnelle.
tablir un planning de laction. La dimension fondamentale est ici le calage de laction sur
un calendrier. La synchronisation sopre via des changes entre partenaires pour lancer
les activits, les squencer, etc. Le planning de travail est tabli par la coordinatrice chef
de projet. Pour chaque projet, elle fixe, en accord avec lentreprise et le porteur de projet,
la date de quatre runions : modlisation du problme, interprtation des modles de
solutions, cotation des solutions et suivi du projet. Nous rappelons, pour mmoire, que la
modlisation des solutions nest pas planifie car elle est ralise, dans le cas gnral, par
lexpert seul entre les deux premires runions.
La synchronisation opratoire est complte dune synchronisation cognitive (Darses &
Falzon, 1996, pp. 125) des acteurs qui vise sassurer que :
Chacun a connaissance de la situation : donnes du problme, tat de la solution,
hypothses adoptes Cette synchronisation sest essentiellement ralise lors de deux
tapes du dispositif AMReSTI : la documentation du sujet et la modlisation du problme.
Les partenaires partagent un mme savoir gnral quant au domaine : rgles
techniques Les acteurs ne se sont pas toujours trouvs dans une situation idale ce
titre. Ainsi, sur certains projets, il y a eu confrontation entre experts mtier et expert
- 222 -

__________________________________________________________________________________________
mthodologique TRIZ. Par ailleurs, tous les acteurs ne partagent pas le mme savoir dans
la mthode TRIZ. Lexpert interagit, au cours de ses interventions, avec des initis (les
porteurs de projets) et des profanes (les industriels et les tudiants).
Les partenaires tablissent un contexte de connaissances mutuelles et construisent un
rfrentiel opratif commun. Ce rfrentiel opratif est implicite dans le dispositif
AMReSTI. Il sagit de la mthode TRIZ qui a vocation faire office d objet
intermdiaire (Jeantet et al., 1996, cf. partie III 1.4.2.). Objet mdiateur, il contribue
la fois lobjectivation progressive du produit et la construction dune reprsentation
commune du problme traiter par les acteurs de la conception. Par ailleurs, TRIZ
constitue un support laction collective dans la mesure o, comme dans toute dmarche
de modlisation formelle, elle permet aux acteurs de mieux se coordonner (Hatchuel,
1996, p. 102).
Le principal lment structurant, dans la coordination des acteurs, est lorganisation en quatre
runions. Cest de celles-ci dont nous allons essentiellement discuter. Nous nen oublierons
pas pour autant les interactions informelles en dehors de ces temps forts. Il nest pas inutile
auparavant de revenir sur les modalits de la coordination lors des cas pilotes.
2.2.1. La coordination dans les cas pilotes

Lanimation du projet incombe alors essentiellement au conseiller technologique qui a la
charge daccompagner lentreprise vers des pistes dinnovation. Lexpert ne rencontre
normalement pas lentreprise. Le conseiller technologique assure en effet linterface entre
celle-ci, source de besoin, et lexpert TRIZ, ressource mthodologique, via de multiples
changes avec chacune des parties.
Echanges
Entreprise
Source de besoin
Echanges
Conseiller
technologique
Agent de liaison
Expert TRIZ
Ressource mthodologique
Figure 54. La structure des interactions lors des cas pilotes.
Le conseiller technologique est ainsi un agent de liaison (Mintzberg, 1995) cest--dire

une personne qui, au sein dun rseau de communication informelle, recueille des
informations de sources diverses et les retransmet de manire slective. Lagent de liaison a
pour mission dtablir des contacts directs, en court-circuitant les hirarchies, pour faciliter les
changes requis par la coordination des deux units. Linteraction entre ces trois acteurs
combine les trois modes dinterdpendance de la typologie de J.D. Thompson (cit par
Mintzberg, 1995, p. 39). Ils forment un couplage de communaut dans la mesure o les
membres sont indpendants, hormis dans le partage de ressources communes : celles de PLI et
de lADEPA. Leur couplage rciproque vient du fait quils se donnent du travail les uns
aux autres. Pour autant, llaboration de propositions innovantes suit un processus en
plusieurs tapes. Il y a donc couplage squentiel car ils travaillent aussi la suite les uns
des autres. Le conseiller technologique commence par recueillir les donnes du problme
- 223 -

__________________________________________________________________________________________
auprs de lentreprise. Il constitue partir de celles-ci un dossier technique destination de

lexpert. Celui-ci met en uvre la mthode TRIZ et utilise ses comptences dingnieur pour
proposer de nouveaux principes de solutions. Le conseiller technologique soumet ces
propositions ses collgues conseillers technologiques pour avis technique sur leur faisabilit
ou pour recueillir des informations complmentaires. Au terme de multiples changes, avec
lentreprise, ses collgues et lexpert, le conseiller technologique peut livrer de nouvelles
orientations lentreprise (figure 55).
1) Problme technique
Entreprise
Informations relatives
aux donnes du
problme, avis sur les
orientations proposes
3) Echanges
2) Dossier technique
Conseiller
technologique 1
Documentation du
problme et
orientation initiale
6) Orientations
rendues
3) Echanges
4) Nouvelles
orientations
Expert TRIZ
Analyse du dossier
technique,
modlisation et
principes de rsolution
5) Avis sur faisabilit, rfrences, contacts
Conseiller
technologique
2
Conseiller
technologique
n
Centre
dexpertise
externe
Avis technique
Avis technique
Avis technique
Figure 55. La coordination des acteurs dans les cas pilotes115.
Les interactions se concrtisent essentiellement par le biais de communications informelles.

L ajustement mutuel (Mintzberg, 1995, p. 19) que les acteurs pratiquent est typique des
structures adhocratiques116, cest--dire des organisations innovatrices qui ne peuvent se
fonder sur la planification ou la standardisation pour coordonner leurs activits. Des
spcialistes et des experts, regroups dans des quipes multidisciplinaires, y joignent leurs
forces pour rsoudre les problmes de leur client. Ladhocratie est considre, par H.
Mintzberg (1995, pp. 377-401), comme la structure organisationnelle la mieux adapte pour
linnovation. Trouver une solution crative un problme complexe et mal dfini se traduit
cependant par un cot de communication lev. Dans les cas pilotes, ce cot est accentu par
le fait que lexpert TRIZ et les reprsentants de lentreprise ne se rencontrent pas. Un
conseiller technologique dit avoir eu limpression de toujours se rpter. Il estime que
lavancement du projet dont il avait la charge aurait t plus rapide si lentreprise avait pu tre
115
Schma modifi partir du relev de conclusion du premier cas pilote (13/02/2001).
116
A. Toffler a introduit, en 1970, dans Le choc du futur, le terme adhocratie . Il sagit dune structure
organisationnelle slectivement dcentralise qui recourt des mcanismes de liaison intensifs (Mintzberg,
1995).
- 224 -

__________________________________________________________________________________________
associe plus troitement la mthode TRIZ. Si lexpert et les membres de lentreprise ne se

sont pas rencontrs directement, cest quil est plus facile, pense un expert, dlargir le champ
dinvestigation des solutions en dehors du domaine de comptences de lentreprise quand
celle-ci est absente. La difficult de travailler avec une entreprise, rapporte le mme expert,
est de faire face des spcialistes. Ces spcialistes, du fait de leurs solides comptences,
auraient des difficults prendre de la distance lgard de leur domaine dexpertise. Par
ailleurs, la remise en cause de solutions existantes est souvent vcue comme une remise en
cause personnelle par les concepteurs qui les ont labores. La mdiation dun tiers, le
conseiller technologique, facilite un lcher-prise des concepteurs de lentreprise. Cela
concerne autant la crispation sur un domaine dexpertise que linvestissement affectif dans les
solutions existantes. Labsence de rencontres entre lexpert et lentreprise prsente nanmoins
des inconvnients. Leur interaction requiert en effet un rapport de prescription rciproque
(Hatchuel, 1996). Ce rapport de prescription nest pas ncessairement un rapport de
subordination, la prescription est dailleurs considre comme faible dans les mtiers
dtudes. Chaque acteur se trouve cependant, selon les problmes abords, en position de
prescripteur de laction dun autre ou doprateur de la prescription dun partenaire. Lexpert
est, par exemple, oprateur quand il met en uvre la mthode TRIZ pour traiter la demande
de lentreprise. En retour, il est prescripteur quand il livre de nouvelles solutions qui vont
orienter le travail futur de lentreprise. La bonne prescription , pour le prescripteur A, est
celle qui conduit une action satisfaisante, pour A, de loprateur B. Lorsquil en va ainsi,
une consquence capitale en rsulte : les savoirs de A sont en partie valids. Ainsi, ds que
laction collective se forme sur un rapport de prescription, le prescripteur A a toujours besoin
de lapprentissage de B pour authentifier le sien. Pour loprateur B, la bonne prescription
est une connaissance quil reconnat comme stimulante et utile pour son action et son propre
apprentissage mais qui lui permette galement de satisfaire A. De multiples itrations,
caractristiques des processus de conception, sont ainsi le reflet des rapports de prescription
faibles qui relient les acteurs. Elles tmoignent galement de la difficult dfinir, au dbut
du processus, qui est prescripteur ou prescrit parmi les diffrents acteurs. Elles montrent
surtout lintensit et la difficult des apprentissages croiss qui seffectuent au cours du
processus (Hatchuel,1996, pp. 101-121). De ce point de vue, le fait quexpert et membres de
lentreprise ne se rencontrent pas est pnalisant pour les apprentissages croiss.
Une seconde difficult, lors des cas pilotes, est apparue dans la coordination des acteurs.
Selon le schma prvu, le conseiller technologique qui accompagne une entreprise doit
soumettre les propositions de solutions nouvelles de lexpert ses collgues afin quils les
examinent avec un il extrieur. Ceux-ci doivent, en retour, donner un avis sur la faisabilit
technique des propositions. A dfaut, ils doivent rechercher des centres de comptences ou
des experts, dans dautres domaines technologiques, susceptibles de se prononcer. En ralit,
les conseillers technologiques ont peu ragi aux modles de solutions qui leur ont t soumis.
Lorsquils lont fait, ils estiment que leur contribution a t limite du fait de leur comptence
trop spcialise. Lexprience a ainsi montr les limites des sollicitations mutuelles entre
conseillers technologiques. Trop frquentes, elles ont pu conduire la saturation de leur
activit. Cela corrobore des tudes dergonomes qui ont montr quau-del dun certain seuil
de complexit de lenvironnement (et le nombre de partenaires est un facteur de complexit),
le niveau de coopration chute (Soubie et al., 1996, pp. 192-193). Un instrument de
coordination spcifique aurait-il stimul le concours de tous les conseillers technologiques sur
le problme de lentreprise et permis ainsi de parvenir un bon niveau de coopration ?
- 225 -

__________________________________________________________________________________________
Le principe de mobilisation de lensemble des conseillers technologiques sur un problme

industriel na pas t repris dans le dispositif AMReSTI. Autre modification par rapport aux
cas pilotes, il a t dcid que le porteur de projet, lexpert TRIZ et les reprsentants de
lentreprise travailleraient conjointement en runions. Lorsque cela ne sest pas ralis, cela
ne relve pas du dispositif daccompagnement mais du choix des entreprises.
2.2.2. La coordination dans le dispositif AMReSTI

Dans le droulement du dispositif AMReSTI, il faut distinguer deux situations : les activits
durant les quatre runions officielles et les changes en dehors de ces runions. Les modes
de coordination entre les acteurs diffrent dans les deux cas.
2.2.2.1. Les quatre runions de traitement des projets
La coordination, lors des cas pilotes, soprait par des rencontres de personne personne
voire par simple contact tlphonique. Dans le dispositif AMReSTI, les modalits de la
coordination voluent sous leffet de deux paramtres : la constitution du groupe de projet et
lorganisation de la rencontre des acteurs en quatre runions.
Modlisation du
problme
Traite en gnral
par lexpert seul
hors runion
Rsolution du
problme
Interprtation des
modles de solution
Cotation des
solutions
tapes parfois regroupes dans une seule runion

quand le problme traiter est simple
Suivi
du projet
Mise en
uvre
des
solutions
Figure 56. Les quatre runions de projet.
Nous avons pu remarquer, lors de nos observations du dispositif AMReSTI, que les deux
premires runions taient plus formalises que les deux suivantes. Cela est sans doute d au
fait que la mthode TRIZ tait dploye essentiellement durant les deux premires runions.
La cotation des solutions et le suivi des projets, abords dans les deux dernires, taient traits
de manire plus informelle.
Le groupe projet. Il est constitu du porteur de projet, de lentreprise si elle accepte dtre
prsente et de lexpert TRIZ. Le porteur de projet est souvent un organisme de formation,
parfois un conseiller technologique. Un conseiller technologique (autre que le porteur de
projet) ou la coordinatrice chef de projet peuvent se joindre au groupe. Le nombre de
partenaires runis autour de la table prend donc de limportance. Il oscille entre quatre et
- 226 -

__________________________________________________________________________________________
douze participants. Cest la prsence ou non de membres de lentreprise et/ou dtudiants qui
influe le plus sur la taille du groupe (figure 57 ci-aprs).
Expert
Conseiller
technologique
Porteur
Entreprise
de projet
Acteur
systmatiquement
prsent
Acteur
occasionnel
ou toujours absent
Etudiants
Figure 57. Le groupe projet lors des runions.
Laire des cercles de la figure 57 tente de schmatiser limportance de lacteur dans la

runion. Les recouvrements entre cercles figurent les principales interactions entre
participants. La figure est un idal-type. Elle ne cherche pas modliser de manire fidle une
runion spcifique. Elle traduit plutt la perception que nous en avons aprs lobservation
dune quinzaine dentre elles. Au cours des runions, les participants forment un rseau des
personnes inter-relies (interlocking personal network) (Rogers, 1995, p. 308) cest--dire un
ensemble dindividus o chaque personne interagit avec chacune des autres. Les tudiants
peroivent ce groupe comme vari et apprcient ce fait. Ils estiment bnficier ainsi, grce
aux intervenants extrieurs, dune vue densemble plus large mais galement plus prcise du
problme traiter. Les personnes plus exprimentes, porteurs de projet et experts, noublient
pas que la mdaille a deux faces. Ils savent que les problmes dans linnovation sont
multidimensionnels. Ils reconnaissent que les comptences et avis varis sont un facteur de
richesse. Ils savent galement quil est important que les rles de chacun soient clairement
dfinis. A dfaut, la concurrence, les conflits de rles, les chevauchements dactivits peuvent
mener un projet lchec. La plupart des entreprises impliques dans le dispositif AMReSTI
sappuient sur leur exprience, sur leur savoir-faire mais pas sur des mthodologies de
conception formalises pour dvelopper leurs produits. Un expert pense que, dans ce cas, il
leur est plus facile davoir affaire plusieurs acteurs, ayant des rles clairement dfinis mais
distincts. Le mcanisme de lintervention serait alors plus facile comprendre quavec un
interlocuteur unique qui regrouperait toutes les comptences ncessaires. A lire A. Hatchuel
(1996, p. 114), cette spcialisation des rles peut galement tre bnfique dautres acteurs
tels que lexpert ou le conseiller technologique. Ce chercheur a en effet remarqu que, dans
les mtiers de face face ou de service, les agents expriment souvent le sentiment de se
trouver dans des situations impossibles. Leur activit serait trop indtermine, multiforme et
dpendante de la versatilit du client. Il prconise dans ce cas de reconfiner leur activit
en modifiant son primtre et ses buts. Cette restriction ne rduirait pas lautonomie de
lagent. Elle recrerait, au contraire, les conditions dun apprentissage effectif. La question de
la pertinence du tandem expert TRIZ porteur de projet a t pose tant dans les cas pilotes
que dans le dispositif AMReSTI. Largument dA. Hatchuel plaide pour le maintien du travail
en binme.
- 227 -

__________________________________________________________________________________________
La coordination des acteurs au cours des quatre runions. Les runions sont un moyen
essentiel, selon H. Mintzberg (1995, p. 158), pour faciliter lajustement mutuel. De fait, il est
largement pratiqu dans celles du dispositif AMReSTI. Lexprience acquise au cours des
projets pilotes a permis de formaliser la mthode TRIZ pour un contexte de PMI, cela a
conduit une standardisation du procd 117 (Mintzberg, 1995, p. 21) de traitement des
projets. Cette standardisation permet la coordination des acteurs parce que :
Le contenu du travail est spcifi : il sagit de rechercher des pistes de solutions
innovantes pour les entreprises.
Ses rsultats sont standardiss : une liste de voies de solutions hirarchises et modlises
dans le formalisme TRIZ marque le terme du dispositif AMReSTI.
Les interfaces entre les tches sont prdtermines : la documentation du sujet, les
modles de problmes, les modles de solutions constituent respectivement les donnes de
sortie dune tche et les donnes dentre de la suivante.
La coordination par standardisation du procd nest cependant possible que pour ceux qui
connaissent la mthode TRIZ. Cest le cas des porteurs de projets qui ont tous particip aux
sessions de formation. Le fonctionnement du dispositif AMReSTI leur est apparu, de ce fait,
tout fait clair. Cest moins vrai pour les membres de lentreprise malgr les efforts de
lexpert TRIZ pour les initier aux rudiments de la dmarche en cours de projet.
Une autre difficult est lie lhabitude ou non du travail en partenariat. Participer au
dispositif AMReSTI a t facile pour ceux qui avaient dj ce type dexprience. Cest le cas
des organismes de formation et dune partie des entreprises. Dautres entreprises disent que
cela leur a demand un effort de travailler avec des partenaires extrieurs pour essayer de
rsoudre un problme. La tendance travailler seul sapplique autant dans les relations avec
des structures extrieures quau sein mme de lentreprise. Ce sont les concepteurs qui
dclarent le plus souvent travailler seuls sur un dossier. Lhabitude ou non du partenariat
induit, pour reprendre les termes de H. Zannad (2001, p. 20), trois attitudes psychosociales
lgard du dispositif AMReSTI :
1. Les ambassadeurs mtier peuvent considrer le projet comme une menace pour le
savoir-faire des mtiers. Ils cherchent alors chapper son emprise et accordent la
priorit aux objectifs du mtier par rapport ceux du projet. Cette attitude se rencontre
surtout chez les concepteurs qui travaillent seuls bien que leur attitude ne soit pas aussi
tranche que dans la classification de H. Zannad.
2. Les ambassadeurs projet considrent que le projet permet de lutter contre linertie des
mtiers. Ils ont un sentiment fort dappartenance et de responsabilit lgard du projet.
Ils accordent la priorit aux objectifs du projet par rapport ceux du mtier. Les experts
entrent dans cette catgorie ainsi que certains porteurs de projet, comme les reprsentants
dorganismes de formation.
3. Les doubles ambassadeurs considrent que le rle du projet est de favoriser une
logique de rupture et dinnovation tandis que celui du mtier est dapporter un rservoir de
comptences dans une logique de continuit et de stabilit. Ce sont sans doute les
conseillers technologiques qui adoptent le plus cette attitude.
117
La typologie de H. Mintzberg (1995) dcline cinq mcanismes de coordination : ajustement mutuel,

supervision directe, standardisation des procds, standardisation des produits et standardisation des
qualifications.
- 228 -

__________________________________________________________________________________________
2.2.2.2. Les changes entre acteurs hors runions

Le chef dorchestre des changes entre acteurs est, pour un projet donn, le porteur de projet.
Sil cde la main lexpert TRIZ lors des runions, pour utiliser lexpression de lun
dentre eux, il la reprend en dehors de celles-ci. La synthse des entretiens que nous avons
mens auprs de participants au dispositif AMReSTI, nous permet de construire le
sociogramme ci-dessous. Il montre qui communique avec qui, et avec quelle frquence, au
cours dun projet (Mintzberg, 1995, p. 63).
Second
expert
Echanges
frquents
ponctuels
Expert en
charge du
projet
rares
Entreprise
Autres
membres
Personne(s)
de
contact
Porteur
de
projet
ou
Coordinatrice chef
de projet
Figure 58. Sociogramme des acteurs du dispositif AMReSTI.
Le sociogramme fait apparatre une structure en rseau radial (Radial personal network)
(Rogers, 1995, pp. 308-309), rseau dans lequel les personnes sont lies un acteur central
mais sans interagir directement les unes avec les autres ( lexception notable de la liaison
coordinatrice - expert). Ce type de rseau, peu dense mais trs ouvert, permet la personne
qui se trouve au centre (focal individual) dchanger des informations avec un environnement
plus large.
Lentreprise est reprsente, dans le cas gnral, par une seule personne. En dehors des
runions, le porteur de projet est pratiquement son unique interlocuteur. Cette situation rend le
fonctionnement du dispositif AMReSTI peu visible depuis lentreprise. Par ailleurs, cette
personne de contact est galement souvent seule travailler sur le projet au sein de
lentreprise. Il ny a donc pratiquement pas dchanges internes au sujet du dispositif
AMReSTI. Ainsi des personnes savent quune action est en cours, dans leur entreprise, mais
sans en connatre la teneur prcise et sans tre informes du contenu des runions avec le
Monsieur de chez TRIZ .
En gnral, cest le porteur de projet qui prend linitiative dun contact avec lentreprise. Il
veille ce que celui-ci soit rgulier. Ce peut tre pour documenter le sujet en dbut de projet,
- 229 -

__________________________________________________________________________________________
pour informer lentreprise de lavancement ou pour obtenir une validation technique des
travaux raliss. Des difficults apparues en runions peuvent galement justifier un change
en vue de les surmonter.
La coordinatrice chef de projet contacte lentreprise, ponctuellement, pour recueillir les
informations ncessaires la gestion administrative du projet ou la valorisation du dispositif
AMReSTI. Elle est en contact plus rgulier avec le porteur de projet pour suivre le projet, en
laborer le bilan, prparer le dossier de restitution des solutions lentreprise et les actions de
valorisation du dispositif AMReSTI. Les changes sont mme frquents avec les porteurs de
projet qui sont conseillers technologiques de PLI ou qui ont lhabitude des partenariats avec
PLI. Cela corrobore le point de vue dun membre du comit de pilotage qui considre que la
collaboration avec les organismes de transfert est plus efficace dans les partenariats suivis que
dans les actions ponctuelles. Par contre, il est peu frquent que des personnes appellent
spontanment la coordinatrice chef de projet pour linformer de lavancement de leur projet.
Cest arriv des organismes de formation qui souhaitaient savoir comment le projet quils
menaient se situait comparativement aux autres. La coordinatrice chef de projet est galement
en relation avec les experts TRIZ propos du droulement des projets. De leur ct, les
experts se concertent au sujet de la rpartition de leurs tches et de la mise en uvre de la
mthode TRIZ dans les entreprises. Les experts nont plus de contacts, par contre, avec les
porteurs de projet hormis sil faut rgler un problme apparu lors dune runion.
Les changes entre les diffrents acteurs seffectuent de manire informelle. Les outils de
communication utiliss sont essentiellement le tlphone et le courrier lectronique. Sur la
dure dun projet, la densit des changes hors runions nest pas trs importante. Seule
llaboration du guide de valorisation du dispositif AMReSTI a ncessit de multiples
changes, par courrier lectronique, afin den faire valider le texte par toutes les personnes
concernes. Ce travail a t effectu par une stagiaire en communication au cours des derniers
mois du dispositif AMReSTI. Si les changes ne sont pas trs nombreux hors runions, cest
que chaque acteur sait quelle est sa tche et sait quil peut laccomplir de manire autonome.
La coordination des activits sappuie dans ce cas, pour reprendre la typologie de H.
Mintzberg (1995, pp. 310-313), sur la standardisation des qualifications . Dans cette
configuration, des professionnels dment qualifis travaillent pour leur client de faon
relativement autonome. Ils jouissent dune latitude importante dans le contrle de leur travail
afin de pouvoir faire face lincertitude inhrente au traitement du problme du client. Nous
avons vu prcdemment (partie III 2.1.2.1.) que lexpert TRIZ est un professionnel au sens
de H. Mintzberg. Le conseiller technologique en est un galement, dans laccompagnement de
projets dinnovation. Cest aussi le cas des professeurs qui encadrent des tudiants dans la
conception et la ralisation de produits industriels. H. Mintzberg (1995, p. 329) estime
cependant que la standardisation des qualifications est un mcanisme de coordination peu
puissant. Cest un argument pour prtendre que la coordination des acteurs obtenue via quatre
runions structures et des contacts informels hors runions est prfrable aux modalits qui
avaient cours dans les cas pilotes.
On noubliera pas, avant den terminer avec la coordination des acteurs, que dix douze
projets ont couru durant le dispositif AMReSTI. Deux acteurs ont contribu au management
du portefeuille de projets (Garel et al., 2004) : la coordinatrice chef de projet, au quotidien,
et les membres du comit de pilotage lors des six sessions de ce comit.
- 230 -

__________________________________________________________________________________________
2.2.2.3. Synthse des diffrents niveaux de coordination du dispositif AMReSTI

Runions de
modlisation
Suivi
dun projet
Coordination des
10-12 projets
Rgulation du
dispositif
AMReSTI
Expert
TRIZ
Porteur
de projet
Coordinatrice
chef de projet
Comit de
pilotage
Tableau 27. Les diffrents niveaux de coordination du dispositif AMReSTI.
Les cases grises indiquent lacteur principal pour chaque niveau de coordination du dispositif
AMReSTI. On observe quune varit dacteurs se sont coordonns tout au long du dispositif,
un acteur focal intervenant de manire prioritaire pour un type dactivit. On pourrait ainsi
qualifier lensemble du dispositif AMReSTI comme une organisation acentrique
polycentrique telle que lentend E. Morin (1980, p. 316). En effet le centre qui
ordonnance/contrle/rgule par rtroaction les parties se trouve partout et nulle part. Chaque
type dacteurs remplit en effet, pour partie, ces fonctions do une organisation acentrique.
Les centres computants sont nanmoins multiples ce qui rend lorganisation
polycentrique.
2.3. De la nature de la conception collaborative en PMI

La description des rles et de la coordination des acteurs a montr, sans surprise, le
fonctionnement en rseau du dispositif daccompagnement AMReSTI. Ce type de
fonctionnement serait devenu la forme dominante de lorganisation conomique (Segrestin,
2003, p. 11). On y retrouve en effet tout ce qui convient au caractre collectif de linnovation :
cooprations souples, complmentarit des comptences, dcentralisation des dcisions prises
par des acteurs qui vivent souvent dans des mondes spars, maintien en dpit de cela dune
autonomie suffisante chez chacun deux (Callon, 1994, pp. 16-17). Le rseau permet
denvisager le dveloppement de nouveaux produits au-del du cadre limit de lentreprise
(Benghozi, 1990, p. 123). Notons la nuance subtile de P. Mvellec (2000, pp. 14-15) qui
prfre utiliser le terme de constellation 118, avec R. Norman et R. Ramrez (1999), celui
de rseau. La constellation constituerait, selon lui, le cadre gnral danalyse, le rseau nen
serait que la version restreinte un moment donn, loccasion dun projet, par exemple. La
constellation prsente lavantage de prendre en compte lensemble des agents qui vont subir
limpact dune innovation ou dun produit nouveau et pas seulement les acteurs concerns par
sa conception ou sa fabrication. Embrasser la constellation permet de conserver lesprit de
rflexion ouvert en permanence. Le rseau, lui, a tendance clturer lespace danalyse. Nous
118
Nous reparlerons de constellation plus loin ( 2.3.1.6.).
- 231 -

__________________________________________________________________________________________
reviendrons sur ce point, en conclusion ( 2.2.1.), lorsque nous plaiderons pour une extension
des parties prenantes la conception.
Que lon parle de rseau ou de constellation, une consquence importante, particulirement
pour les PMI, est que les frontires fluctuantes de la firme peuvent constituer un outil
stratgique dadaptation lvolution de son march (Benghozi, 1990, pp. 108-109). A cette
fin, de multiples possibilits de relations de lentreprise avec son environnement sont
possibles. Pour caractriser les situations de partenariat en conception, C. Midler (2001, pp.
323-324) a identifi cinq variables :
1. Le niveau dincertitude et les enjeux associs la coopration :
Incertitudes et risques
Enjeux
Faibles
Forts
Faibles
Relation de sous-traitance
traditionnelle dans le cadre du
dveloppement de produits
Cooprations pour la constitution et le

dveloppement de comptences
gnriques peu associes des
dbouchs marchs directs
Co-dveloppement
Co-dfinition des stratgies

technologiques et des cibles
fonctionnelles des produits futurs
Forts
2. La nature de lobjet de la coopration : produit faiblement ou facilement dcomposable.

3. Le type de contribution des partenaires : alliance complmentaire entre client et
fournisseur ou alliance additive entre deux entreprises concurrentes.
4. Le caractre pouss ou tir du processus de conception : recherche de rponse
technique ou exploration de dbouchs intressants.
5. Le contexte professionnel du partenariat : jeux rpts dans un milieu stable ou sur
relations contractuelles dans un milieu instable.
Cela conduit cinq configurations typiques de la varit des pratiques contemporaines en coconception (ibid., p. 324) :
1. co-dveloppement entre un ensemblier et un fournisseur de sous-ensemble,
2. co-conception dune offre innovante en avant-projet,
3. co-conception dune innovation produit pousse par des ruptures technologiques,
4. coopration entre le concepteur dun produit et le concepteur du processus dun mme
systme,
5. co-conception en alliance additive.
Lorsque nous cherchons faire entrer les situations de conception du dispositif AMReSTI
dans ce cadre, nous sommes parfois gns aux entournures. Alors que lon aurait pu croire
que la constitution dun acteur collectif avait remis en cause le monopole traditionnellement
exerc par le bureau dtudes sur la conception (Terssac de, 1996, p. 5), lobservation du
dispositif AMReSTI montre, au contraire, que la plupart des concepteurs, dans les projets que
nous avons suivis, travaillent encore seuls et quils nont pas lhabitude du parternariat. Dans
le dispositif AMReSTI, seules les quatre runions officielles ont constitu une activit
collective. Lobservation prcdente mrite dautant plus quon y prte attention que les
concepteurs sont des lments critiques dun systme global de production (Hatchuel &
Weil, 1992, p. 140). Cela nous incite revisiter les concepts associs la conception
- 232 -

__________________________________________________________________________________________
collaborative et les discuter dans le cas de la PMI. Tous ces concepts commencent, sans
grande surprise, par les prfixes co ou con : co-conception, co-location, codveloppement, confrontation de points de vue, etc. La discussion que nous allons
entreprendre leur sujet est cependant difficile pour trois raisons. Tout dabord, le
vocabulaire nest pas univoque. Pour certains auteurs, coordination et coopration, par
exemple, sont quasi synonymes. Pour dautres, la coopration est la rsultante dautres
facteurs. Une acception classique retient quelle dpend de la communication, de la
coordination et de la confiance alors que, pour B. Segrestin (2003, p. 42), la coopration
rsulte de deux composantes indissociables : la coordination et la cohsion. Dans laction
dorganiser, J.-P. Brchet et A. Desreumaux (2004, p. 25), considrent que deux types de
problmes doivent tre rsolus : un problme dordre politique, celui de la coopration, qui
consiste obtenir et entretenir ladhsion de certains acteurs, et un problme dordre
technique, celui de la coordination, qui correspond la mobilisation et la mise en
batterie dun ensemble de ressources et de connaissances complmentaires au projet. Pour
V. Chanal (1999, p. 1), la coordination vise principalement amliorer les passages de relais
et le dialogue entre acteurs aux travaux spars tandis que la coopration suppose la
construction dun espace commun de comprhension des problmes traiter, des savoirs
dvelopper et des objectifs atteindre. La seconde difficult rside dans le fait que la plupart
des concepts rcents (co-dveloppement, etc.) ont t forgs pour dcrire les transformations
dans des organisations de grande taille, notamment lindustrie automobile. Se pose alors la
question de leur pertinence et de leur transfrabilit dans les structures de petite taille. Enfin,
troisime difficult, tous ces termes qualifient des modes de relations une autre entit mais,
selon les cas, lautre entit peut tre une entreprise, un type dacteur ou une seule personne.
Les problmatiques sont alors diffrentes dans chaque cas.
2.3.1. Etudes de co- dans le dispositif AMReSTI

Avant de discuter les concepts associs la conception collaborative, revenons rapidement
aux changements rcents dans les processus de conception et aux nouveaux dispositifs
organisationnels quils ont entrans (Garel & Midler, 1995 ; Terssac de, 1996) :
un rapprochement des concepteurs et des futurs ralisateurs, ces derniers intervenant
dsormais en amont afin danticiper les problmes et suggrer des solutions le plus tt
possible,
la cration dun acteur collectif tendu aux reprsentants des diffrents mtiers permettant
dencadrer, de susciter, daider, sur un mme lieu, la coopration entre expertises
diffrentes (colocalisation ou plateau),
limplication du rseau dacteurs (donneurs dordre, fournisseurs) tout au long du
dveloppement,
un contexte daction qui nest pas dfini den haut a priori mais qui se construit dans le
processus daction.
2.3.1.1. Une co-conception lacunaire et un co-dveloppement inachev
Trois raisons ont disqualifi le traditionnel modle de conception, au sein du bureau dtudes
de lentreprise, au profit des dmarches de co-conception (Midler, 2001, pp. 327-328) :
aucun constructeur ne peut plus spcifier seul un nouveau produit,
- 233 -

__________________________________________________________________________________________
le rythme de renouvellement des produits sest traduit par un dvelopement massif de

lactivit de conception qui a rendu ncessaire son externalisation,
lapprentissage collectif et la recherche de compromis entre diffrentes logiques sont
incompatibles avec la squentialit des relations traditionnelles.
Il en rsulte que la co-conception est une situation dans laquelle des partenaires dveloppent
conjointement une solution. Ils parviennent un but partag grce leurs comptences
spcifiques et des rapports de coopration directe (Darses & Falzon, 1996, pp. 126-127). Le
travail en commun leur permet davoir une perception globale et non plus partielle des
questions et des risques lis linnovation. Si le caractre multifonctionnel de lquipe
participant au projet apparat comme une condition ncessaire elle nest cependant pas
suffisante (Gautier & Lenfle, 2004, p. 22).
Dans le dispositf AMReSTI, les situations de conception correspondent, le plus souvent, aux
configurations 2 (co-conception dune offre innovante en avant projet) ou 3 (co-conception
dune innovation produit pousse par des ruptures technologiques ) de la typologie de C.
Midler expose plus haut. Est-ce pour autant de la co-conception ? On se souvient que les
runions du dispositif AMReSTI rassemblent le porteur de projet, lexpert TRIZ et, pas
toujours, des membres de lentreprise. Ses reprsentants sont essentiellement des concepteurs
et le chef dentreprise. Un conseiller technologique ou des tudiants peuvent parfois se joindre
au groupe. Force est de constater que lon natteint pas la diversit des points de vue requise
en situation de conception. Lentreprise A dont on a examin les facteurs de russite tait
lune des rares o le groupe projet offrait dautres points de vue : celui du responsable de la
production et dun stagiaire en emballage, par exemple. Est-ce un hasard si son projet a t un
succs ? Les points de vue des services marketing ou commercial nont jamais t reprsents
dans les runions du dispositif AMReSTI. La reprsentation de la voix du client, par ailleurs,
mrite que lon sy attarde un peu. Deux points de vue sopposent en effet son sujet. Un
premier point de vue reconnat lintrt dun partenariat avec le client. En effet, contrairement
aux concepteurs, il possde la comptence de mise en uvre du produit (Midler, 2001, p.
334). Par ailleurs, lui seul est en mesure de renvoyer des valuations rapides de nouveaux
produits (Segrestin, 2003, p. 16). Or, malgr cet intrt, le concepteur ngocie ordinairement
avec un usager virtuel. Il ne la pas en face de lui ; il est simplement confront ses propres
reprsentations des usagers (Flichy, 1995, p. 136) ou, au mieux, quelques intermdiaires qui
prtendent tre les porte-parole de ce que veulent les utilisateurs. Ainsi, malgr les bonnes
intentions, le client nest pas un tre concret : cest, au contraire, labstraction la plus forte
qui soit ! (Akrich et al., 1988, p. 14). Cet tat de fait est sans doute regrettable car cest via
leur coopration que le client dcouvre la nature exacte de son besoin (produit concevoir)
tandis que le fournisseur constate la nature exacte de ses possibilits (produit conu) (Houdoy,
1999, pp. 70-71). Un second point de vue, concernant le client, est que les connaissances
indispensables une prescription pertinente sont souvent, non du ct de celui qui paye, mais
du ct des ralisateurs de la conception. Ladage : Le client paye, il a raison ne serait
donc pas adapt, pour C. Midler (1996, p. 73), aux processus exploratoires de la conception.
Les deux points de vue ne nous semblent pas incompatibles. Cest un fait quil est des
prescriptions qui ne peuvent pas venir du client (choix des matriaux, fonctions de
scurit). Il en est dautres par contre (certaines fonctions dusage et destime) qui ne
peuvent tre mises a priori que par lui.
- 234 -

__________________________________________________________________________________________
Les quatre runions du dispositif AMReSTI ont accueilli, majoritairement, des personnes
ayant un profil de comptence technique. Nous suggrons de les ouvrir, dans des dispositifs
daccompagnement analogues, dautres acteurs. Ceci pour deux raisons. Tout dabord, nous
pensons, linstar de J. Perrin et al. (1996, pp. 45-61), quil faut, comme dans une approche
dingnierie concourante, tenter de comprendre trs en amont les problmes de lutilisation du
produit en aval. A ce titre, plusieurs fonctions de lentreprise (marketing, qualit, SAV)
devraient tre associes aux choix oprs dans le processus de conception afin que contraintes
et propositions des diffrentes fonctions soient prises en compte le plus tt possible. Il
faudrait surtout organiser la rencontre de la technique et du marketing 119 pour reconstruire
un potentiel dinnovation et rduire ses risques (Ledibois, 2001, pp. 61-71). Ce serait, pour cet
auteur, la seule faon de dtenir un gnrateur dinnovation . La seconde raison est que le
fait douvrir les runions de nouveaux acteurs permettrait de parvenir une reprsentation
plus fidle de la voix du client dans ces instances, sil ne peut y tre lui-mme prsent.
Dans le dispositif AMReSTI, il y a bien eu co-conception mais avec un partenariat incomplet
et limit aux runions planifies. Nous la qualiferons de co-conception lacunaire .
Le co-dveloppement permet de valoriser, dans un nouveau produit, les connaissances que
deux parties apportent un travail commun. La notion est apparue la fin des annes 90 en
rponse aux transformations dans lindustrie automobile (spcialisation et concentration
lchelle mondiale, rnovation des processus de conception) (Garel et al., 1997, p. 95).
Lenjeu du co-dveloppement est de permettre un fournisseur dapporter une contribution
plus importante au processus de conception permettant ainsi une rduction des cots et une
anticipation des problmes de faisabilit industrielle dans les phases amont (ibid., pp. 100101). Cinq caractristiques formelles sont associes au co-dveloppement(ibid., pp. 96-99) :
1. une slection prcoce des fournisseurs sur des critres stratgiques pour une coopration
sur toute la dure du dveloppement120,
2. lintervention du fournisseur sur un primtre dactivit largi (un systme complet),
3. lengagement du fournisseur sur une responsabilit de rsultat global mesure en termes
de qualit, cots et dlais,
4. une exigence de communication troite, continue et transparente, dans le cadre de la mise
en uvre de mthodes dingnierie concourante (contrat largement incomplet),
5. une intgration forte des logiques conomique et technique.
Le co-dveloppement implique donc des partenariats durables et le respect de codes de
bonnes pratiques dans les relations. Celles-ci savrent en effet plus bnfiques en matire
dapprentissages communs que les coups gnrateurs de comportements dfensifs trs
coteux long terme (ibid., pp. 96-99). Il a toutefois t not quen soulignant limportance
de relations stabilises avec des partenaires rputs et comptents, le co-dveloppement
risquait du mme coup de bloquer les possibilits dinnovation (Segrestin, 2003, p. 59).
119
Lemasson et al. (2001, p. 275) utilisent le terme d quipe duale dinnovation : ingnieur produit et
spcialiste marketing.
120
Dans un article plus rcent, C. Midler (2001, p. 325) dcompose cette caractristique en deux : 1) Slection
dun panel de fournisseurs rduit, 2) Implication prcoce du fournisseur dans le processus de conception. Il
obtient ainsi 6 caractristiques.
- 235 -

__________________________________________________________________________________________
Le dispositif AMReSTI nest pas rellement concern par le co-dveloppement puisque, eu

gard la philosophie TRIZ et lesprit du dispositif daccompagnement, celui-ci sarrte
llaboration dune liste de solutions hirarchises cest--dire juste au moment o le
processus de dveloppement dmarre. Nous avons dj mentionn deux inconvnients cette
situation. Linnovateur collectif se prive des sanctions, jugements prcoces (Akrich et al.,
1988, p. 21) et des apprentissages quil obtiendrait via des dmonstrateurs. Par ailleurs, la
phase de dveloppement risque de ne jamais avoir lieu car linnovation a du mal rester en
vie lorsque les consultants sont partis (Chanal, 2002). Laccompagnement des projets
dinnovation des PMI, par les agents de changement, devrait de ce fait inclure dune manire
ou dune autre la phase de dveloppement. Cela rejoint le point de vue de S. Lenfle (2004, p.
51) qui considre que le rle des instances de lamont est dassurer le leadership pour explorer
le champ dinnovation, trier les pistes et prparer la solution puis de cder ce leadership aux
mtiers et aux projets pour le dveloppement final tout en continuant suivre121 la ralisation
afin de prparer les futurs produits et enrichir leur ligne. Les agents de changement du
dispositif AMReSTI ont assur le leadership des instances de lamont mais nont plus
suivi leur ralisation au-del de la runion de suivi. Nous qualifierons cette situation de codveloppement inachev .
2.3.1.2. Une co-location discrte et une concourance doublement ampute
Pour que les diffrents acteurs de la conception puissent concourir lobjectif commun, il
importe quils interviennent non pas squentiellement mais simultanment tout au long du
projet. Leur travail dquipe peut prendre trois formes identifies par C. M. Fiol et J.
OConnor (2005) : le face face, lquipe totalement virtuelle et lquipe hybride o les
membres se rencontrent seulement occasionnellement. En conception, la communication
inter-mtiers est encore souvent obtenue grce un rapprochement physique des diffrents
acteurs sur un plateau-projet , cest la co-location (Midler, 1993, pp. 68-70).
Dans le dispositif AMReSTI, les acteurs ont travaill ensemble, sur un mme lieu,
uniquement lors des quatre runions de modlisation du problme, dinterprtation, de
cotation et de suivi. Ils entrent de ce fait dans la catgorie des quipes hybrides . Sil y a
bien eu co-location, celle-ci a t discrte dans le sens mathmatique du terme cest--dire o
une variable discrte se distingue dune variable continue. Nous la qualifierons de colocation discrte .
La forme du travail dquipe (face face, virtuel, hybride), comme lont montr C. M.Fiol et
J. OConnor (2005), nest pas sans consquences sur le phnomne didentification, cest-dire sur le sentiment dappartenance une catgorie sociale. En effet, outre les connaissances
et valeurs partages ainsi que la catgorie dappartenance sociale et dmographique, la
proximit physique (ou la distance selon le cas) des membres contribue au phnomne
didentification au groupe. Faute davoir t sensible ce point lors de nos observations et
entretiens, nous ne possdons pas de donnes empiriques permettant de creuser ce sillon qui
nous parat pourtant digne dintrt.
La concourance est souvent illustre par la mtaphore du match de rugby. Chaque joueur de
lquipe progresse en mme temps que les autres dans un jeu o, tous les stades, toutes les
121
- 236 -

__________________________________________________________________________________________
combinaisons restent possibles par opposition une course de relais qui symboliserait la
conception squentielle (Navarre, 1992, p. 18 ; Garel & Midler, 1995, p. 91). La concourance
permet danticiper la connaissance du projet pour profiter des degrs de libert possibles. Le
plateau est le dispositif organisationnel qui lui donne physiquement forme. Selon C.
Navarre (1992, p. 25), les performances de la concourance sont poustouflantes en matire
de baisse du temps de dveloppement, de diminution du nombre de modifications, de
rduction des dlais, daccroissement de la qualit globale, etc. Ces performances sont
rendues possibles grce un double mouvement :
remonte en amont des mtiers de laval (afin de se rencontrer tt dans un lieu commun le
plateau ),
accompagnement du projet par lensemble des acteurs jusqu son terme (afin de rester
impliqus ensemble jusqu la fin) (Garel & Midler, 1995, p. 91).
Dans le dispositif AMReSTI, ce double mouvement est doublement amput. Dune part,
comme on vient de le voir pour la co-conception, la remonte vers lamont a t trs
incomplte : rares acteurs du service production, aucun du service commercial, etc. Dautre
part, lensemble des acteurs nest pas rest impliqu jusqu la fin. Seuls les porteurs de projet
reprsentant des organismes de formation sont rests en relation avec lentreprise, du fait de la
nature de leur prestation, jusqu la rception du produit fabriqu (qui concidait avec la
soutenance des projets des tudiants et le terme de leur formation). En dehors des runions, la
conception a plutt t distribue122. Nous retiendrons propos du dispositif AMReSTI une
concourance doublement ampute .
La conception distribue et, de manire plus gnrale, linnovation requirent la confrontation
et lintgration de diffrents points de vue sur lobjet concevoir. Or, ce qui fait que nous
manquons lobjectif, pour reprendre les propos du philosophe Alain (1993, p. 93), cest que
nous sommes trop attachs nos sensations, notre point de vue () et il est clair que chacun
de nous, chaque moment, oberve dun poste qui nest qu lui. Cest ainsi que les objectifs
des diffrents services dune entreprise peuvent devenir contradictoires. Le reprsentant du
dpartement fabrication, par exemple, cherchera avant tout lisser son plan de charge tandis
que celui du service commercial souhaitera enregistrer rapidement un maximum de
commandes. Si la confrontation de diverses computations, pour un mme problme, peut
affaiblir la prise de dcision par tergiversations, compromis, conflits, etc., elle peut aussi
clairer la dcision et favoriser le surgissement de linvention (Morin, 1980, p. 321) ce qui est
gnralement recherch en situation de conception. La confrontation des points de vue est
donc une forme de coordination dans les tches de rsolution collective de problmes. Elle
permet lappropriation des concepts et des modlisations dautrui afin de raliser une
traduction de ces lments dans son propre point de vue (Soubie et al., 1996 p. 200).
Lintgration des contributions de spcialistes, focaliss sur des perspectives diffrentes, est,
dans ce sens, proche de prescriptions rciproques (Hatchuel, 1996). Comme les points de vue
ne sont pas ncessairement compatibles, le conflit entre ceux-ci est une composante
122
La conception est dite distribue lorsque des acteurs sont engags simultanment (mais non conjointement)
sur un mme processus de coopration. Ils accomplissent des tches bien dtermines, alloues prcdemment.
Ils poursuivent des sous-buts qui leur sont propres tout en ayant pour objectif de participer le plus efficacement
possible la rsolution commune du problme (Darses & Falzon, 1996, p. 127).
- 237 -

__________________________________________________________________________________________
fonctionnelle. Par le traitement des carts auquel il conduit, il participe la fiabilit

dcisionnelle. Le processus de ngociation, en conception distribue, est orient vers une
recherche de compromis123 afin de prendre en compte les contraintes de chaque point de vue
(Soubie et al., 1996, p. 201). Dans cette perspective, les acteurs confrontants (Boutinet,
1999, p. 269), ceux qui ont une attitude critique, savrent nanmoins trs utiles : la fonction
dlucidation quils provoquent permet des avances dcisives si lquipe-pilote sait les
entendre et lever son propre niveau de tolrance au conflit et la frustration.
Dans le dispositif AMReSTI, les acteurs ont confront leurs points de vue essentiellement au
cours des quatre runions de modlisation du problme et des solutions. Nous avons vu,
notamment en dtaillant les cas des entreprises A et B, que la russite de cette confrontation
dpendait de facteurs de contingence que nous avons mis au jour. Nous qualifierons de
confrontation de points de vue contingente la situation du dispositif AMReSTI.
2.3.1.3. Une coordination polaire-rpartie et une coopration construire
J. March et H. Simon (1991, pp. 158-162) avaient dj remarqu que la coordination des
acteurs tait un problme essentiel dans les organisations. Cest elle qui permet, sous certaines
conditions, de rduire le besoin quotidien de communication entre les agents si leur
programme de travail la intgre ds sa conception. Il sagit, dans ce cas, de coordination
prescrite (Soubie et al., 1996, p. 194) dans laquelle lefficacit du travail collectif se fonde
sur le caractre suffisamment prvisible du comportement des acteurs. Dans le cas du
dispositif AMReSTI, les rgles de la mthode TRIZ (modlisation, rsolution,
interprtation) ainsi que les quatre runions planifies constituaient les principaux
dispositifs de coordination prescrite.
La difficult en conception, particulirement de produits nouveaux, est que les problmes y
sont peu circonscrits et que les savoirs sont incomplets. Dans cette situation, la coordination
prescrite, qui implique un dcoupage des activits et la dfinition des interactions entre
acteurs, est difficile est programmer ex ante. Or, les modles de coordination en conception,
tels quils sont gnralement accepts, ne tiennent pas compte de cet tat de fait. B. Segrestin
et al. (2002) ont montr que ces modles sont fonds sur trois hypothses implicites (tableau
19 ci-dessous). Comme ils les jugent restrictives, ces auteurs estiment quil convient de les
rviser.
123
On remarque de nouveau un conflit entre les prconisations de TRIZ (pas de compromis) et les ralits de la
conception collective.
- 238 -

__________________________________________________________________________________________
H1. Les connaissances, au

sujet de la conception, de
Hypothses
lindustrialisation et des
implicites
processus de validation,
sont disponibles et
partages.
Des connaissances
htrognes et partielles
sont fournies par des
acteurs bien diffrencis
H2. Des spcifications connues H3. Des interfaces sont figes

sont distribues vers
entre les sous-ensembles.
chaque sous-ensemble.
Les connaissances sur la

faisabilit et les risques
sont incompltes.
Les modles pour dfinir
les objectifs de chaque

sous-ensemble sont limits.
Des spcifications
volutives sont
dterminer sur des critres
galement volutifs.
En pratique
Les interfaces dpendent

des solutions techniques
utilises.
Les procdures de
validation sont limites et
incompltes.
Les interactions
problmatiques ne sont
pas identifies.
Tableau 28. Trois hypothses implicites rviser (Segrestin et al., 2002, p. 10).
Dans la mesure o lexpertise en conception est un capital fragile difficile maintenir et

comme les connaissances sont htrognes, locales et incompltes, il devient impossible de
dissocier la conception dun processus dapprentissage collectif (ibid., p. 7). Outre la nature
des connaissances, lobjet concevoir, en tant que tel, affecte les modes de relations entre
acteurs. A ce titre, trois situations de conception, que B. Segrestin et al. (2002, pp. 10-11)
nomment rgimes de conception peuvent tre identifies :
1. dvelopper un produit ayant une architecture et des objectifs stables et bien connus,
2. dvelopper un sous-ensemble commun plusieurs projets,
3. dvelopper des projets hautement innovants.
- 239 -

__________________________________________________________________________________________
A chaque rgime de conception correspond un objectif de coordination diffrent :

Rgimes de conception
R1 Produit bien connu
R2 Produit nouveau
(architecture connue mais
cibles de performances
modifies)
R3 Demi-produit
commun
Hypothses
H1. Connaissances
H2. Interfaces
H3. Spcifications
Les connaissances sont

disponibles
Les interfaces sont

dfinies
Les spcifications sont

connues et distribues vers
chaque sous-ensemble
Combler des lacunes

locales de connaissances
Identifier les interfaces

problmatiques
Complter les
spcifications et les faire
voluer
relations de suspicion
Revenir sur le
raisonnement de la
conception
Construire les frontires

des sous-ensembles pour
minimiser les interactions
avec les interfaces
Slectionner les variables

principales pour le demiproduit et les critres de
performance
dvelopper une
stratgie de validation
R4 Produit innovant
Identifier les lieux

dexploration et
dapprentissage
Modifier les interfaces si

ncessaire jusqu
remettre larchitecture en
question
tablir les spcifications
Tableau 29. Coordination et rgimes de conception (Segrestin et al., 2002, p. 15).
Tous les rgimes de conception, sauf R3, se rencontraient dans les projets accompagns par le
dispositif AMReSTI. Les travaux de B. Segrestin et al. (2002) nous incitent penser que
diffrents modes de relations entre acteurs auraient d tre mis en uvre du fait des rgimes
de conception varis. Cela renforce, nous semble-t-il, une prconisation que nous avions dj
suggre (partie II 3.2.) : diffrencier les stratgies dintroduction dun nouvel outil.
Comme nous lavons dj crit (partie III 2.2.2.2.), la coordination des acteurs du dispositif
AMReSTI ne sest pas borne aux runions de modlisation. Des acteurs ont d se
coordonner pour suivre un projet tout au long de son droulement, pour grer lensemble des
dix-douze projets du dispositif et/ou pour en rguler le fonctionnement. Une catgorie
dacteurs a assur le leadership pour un type dactivits puis la cd une autre catgorie
dacteurs qui a coordonn un autre type daction. En rfrence aux travaux de E. Morin, nous
lavions qualifie de coordination acentrique polycentrique. En nous fondant sur les
catgories plus rcentes et plus gestionnaires, proposes par S. Ben Mahmoud-Jouini et R.
Calvi (2004, pp. 172-174), nous pouvons galement parler dun mode de coordination
polaire-rpartie . Nous retiendrons galement, outre la cordination polaire-rpartie , une
prconisation de pilotage : un mode de coordination adapter au rgime de
conception .
A linstar de la coordination, la coopration est considre comme essentielle dans les
organisations. Selon le rapport Made in America (1990), publi par des chercheurs du M.I.T.,
lun des principaux obstacles linnovation technologique et lamlioration industrielle
proviendrait dun sous-dveloppement des rapports de coopration entre les individus et entre
- 240 -

__________________________________________________________________________________________
les organisations (cit in Perrin, 1999, p. 16). En conception de produits nouveaux la

coopration est juge indispensable du fait (Terssac de, 1996, p. 2) :
du grand nombre dinformations et de connaissances manipuler,
de linterdpendance cognitive des individus lie leurs savoirs rpartis,
du chemin suivre mal connu,
du rsultat incertain de la conception.
Concernant les relations inter-entreprises, trois lments redonnent un intrt la question de
la coopration (Segrestin, 2003, p. 41) :
1. de nouveaux types de partenariats apparaissent portant sur les activits amont,
2. ces partenariats montrent des signes dinstabilit endmique,
3. de nouvelles pratiques apparaissent, il sagit danalyser leur fondement et leur efficacit.
La coopration rsulterait dun besoin gnr par la complexit de lenvironnement (Soubie et
al., 1996, p. 202). Si elle est une ressource importante dans lexploration de solutions
techniques, elle est galement une source supplmentaire dincertitude et dinstabilit du
projet (Segrestin, 2003, p. 48 ; Ben Mahmoud-Jouini & Calvi, 2004, p. 161). Elle peut de ce
fait tre la source de dysfonctionnements. Ce que recouvre la coopration diffre
sensiblement selon les nombreux auteurs qui se sont consacrs ce sujet. Nous nous
bornerons trois regards.
A minima la coopration peut tre dfinie (Soubie et al., 1996, p. 189-190) comme une
activit coordonne visant atteindre un objectif commun aux agents cooprants et pour
laquelle le cot spcifique de la coordination est infrieur au bnfice de celle-ci dans la
poursuite de lobjectif commun. Dans cette optique, deux grandes classes de facteurs
dterminent lactivit de coopration : des facteurs caractristiques de la tche (conditions
techniques et organisationnelles, environnement) et des facteurs relatifs aux caractristiques
du collectif de travail. Linteraction entre les caractristiques du collectif de travail et les
exigences de la tche dterminent ainsi fondamentalement lactivit de coopration.
Caractristiques de
la tche
Caractristiques du
collectif de travail
Couplage
Coopration
Consquences :
- sur la situation de
travail
- sur le collectif
Figure 59. Les dterminants de la coopration (Soubie et al., 1996, p. 191).
Notons cependant, avec J.-P. Brchet et A. Desreumaux (2004, p. 25), que la vritable
coopration repose sur un engagement volontaire. Elle ne se prescrit pas.
- 241 -

__________________________________________________________________________________________
Un second regard sur la coopration, lors des processus de conception, nous est propos par
A. Hatchuel (1996) avec la notion de rapport de prescription rciproque. Nous ne reviendrons
pas sur l idal cognitif et relationnel quest la bonne prescription . Nous lavons
voqu prcdemment (partie III 2.2.1.). Ce qui nous intresse ici cest laspect dynamique
des formes de coopration qui se transforment tout au long du processus de conception
(Hatchuel, 1996, p. 101). En effet, si les rapports de prescription sont faibles au dbut du
processus de conception, ils deviennent de plus en plus forts mesure que le projet avance et
que la connaissance saccrot (ibid., p. 117). Les rapports de prescription sont cependant
susceptibles de gnrer des crises lorsque des diffrends apparaissent au sujet
dapprentissages divergents sur une mme activit. La probabilit doccurrence de diffrends
est grande en situation dinnovation lorsque lorganisation doit affronter le nouveau. Cest la
raison pour laquelle linnovation est une rude preuve tant pour les savoirs que pour les
relations entre acteurs (ibid., p. 115).
Le troisime regard que nous porterons sur la coopration sera pour mettre en vidence son
caractre construit. En effet, si la coopration ne se dcrte pas, elle peut toutefois rsulter
dun processus dapprentissage mis en uvre au cours dinteractions dans un environnement
qui la favorise (Perrin, 2001, p. 146). Selon G. Le Cardinal et al. (1997, p. 63), une
dynamique de confiance rciproque peut slaborer autour dtapes quil convient de respecter
au risque de perturber la coopration. Plus lobjet de la coopration se situe en amont des
projets, plus le contexte est incertain et plus les comptences gestionnaires et les capacits de
pilotage des relations traditionnelles se trouvent cependant mises en dfaut (Segrestin, 2003,
p. 20). Le dispositif daccompagnement AMReSTI tait marqu dune double incertitude : 1)
sur les modalits dutilisation de la mthode TRIZ en PMI et 2) sur lintrt dune
collaboration entre expert TRIZ et porteur de projet. Pour faire face cette double incertitude,
les initiateurs du dispositif AMReSTI se sont engags de manire prudente dans un processus
exploratoire :
1. en commenant par se faire la main sur cinq cas pilotes avant le lancement du
dispositif AMReSTI lui-mme ,
2. en sassociant plusieurs autres organismes (partenaires institutionnels, organismes de
formation),
3. en mettant en place plusieurs structures (des runions de projet, une runion intermdiaire
avec tous les acteurs, un comit de pilotage).
Ces dispositions ont permis : 1) de regrouper les comptences et lexprience gages dune
coopration efficace et 2) de rpartir les risques et de rduire les causes potentielles dchec.
La coopration tant a priori incertaine, nous conclurons sur la ncessit dune coopration
construire .
2.3.1.4. Une co-exploration scurise et un co-apprentissage multiniveau
prescrire
Cooprer cest, pour A. Hatchuel (1996, p. 106), explorer ce quil peut y avoir comme
coopration possible entre des partenaires. La rcursivit de cette dfinition lui semble
invitable. Cela a pour consquence que la division du travail nest pas un pralable la
coopration mais plutt qu linverse la coopration est un processus ncessaire la division
du travail. Cest particulirement vrai dans les phases amont des projets dinnovation pour
lesquels les travaux de recherche ont labor de nouveaux concepts et de nouveaux principes
- 242 -

__________________________________________________________________________________________
managriaux. S. Lenfle (2001, pp. 241-243), par exemple, a montr que les projets doffre
innovante conduisent un nouveau type de relations client-fournisseur : la co-exploration. Le
fait de ne pas pouvoir dfinir ex ante la cible atteindre produit des situations de coopration
nouvelles sur deux points. Tout dabord, leur objet nest plus de travailler en commun sur une
question, comme pour le co-dveloppement, mais dexplorer ensemble les questions
pertinentes et les moyens dy rpondre. Ensuite, plutt quune mise en commun de
comptences complmentaires qui existent dj, les deux partenaires vont chercher
dterminer les connaissances dvelopper puis les construire et en tudier les
consquences. La co-exploration ne vise donc pas la convergence vers un objectif. Cest
plutt un processus qui, en trois tapes (exploration des possibles, slection des pistes,
dveloppement de demi-produits), prpare les projets de dveloppement. Dit autrement, la
gestion de projet est tire vers lexploration pour acqurir des connaissances nouvelles, pas
ncessairement des produits nouveaux (Garel et al., 2004, p. 3).
Bien quil intervienne dans les phases amont de projets dinnovation, le dispositif
daccompagnement AMReSTI ntait pas destin la co-exploration. Tout dabord, il ne
concernait pas une relation client-fournisseur classique. Ensuite, le travail collectif tait ax
avant tout sur la recherche de solutions technologiques un problme industriel rel, pas sur
lexploration de questions pertinentes. Enfin, la dmarche tait essentiellement opratoire,
aucune volont de dvelopper des connaissances nouvelles ntait clairement affiche124. Pour
autant, dans les faits, les solutions technologiques ne sont pas arrives toutes seules. En
dcrivant le traitement dtaill des projets du dispositif AMReSTI (partie II 2.), nous avons
montr que la dtermination des zones opratoires problmatiques sur le produit et la
modlisation du problme dans le formalisme TRIZ relevaient bien dun processus de coexploration. Par contre, si les acteurs avaient des attentes en matire dapprentissages, cellesci ont t occultes du fait du mythe rationnel 125 (Hatchuel & Weil, 1992, p. 111) en
uvre dans le dispositif AMReSTI : rechercher des solutions technologiques. La forte
dimension pragmatique et opratoire du dispositif AMReSTI a relgu la dimension cognitive
dans lombre.
Cette lacune incite mieux dfinir les objectifs et les activits mener dans les phases amont
des projets dinnovation. Parmi lensemble des activits de cette phase, F. Gautier et S. Lenfle
(2004, p. 17) se sont attachs qualifier la phase davant-projet. Ils dfinissent lavant-projet
dun projet de conception et de dveloppement dun produit nouveau comme la fabrication
dune proposition de dveloppement dun produit (ou service) nouveau comprenant des
hypothses de valeur, des hypothses techniques ou technologiques et des hypothses de
solutions industrielles. Lavant-projet rpond ainsi un triple objectif :
dfinir les problmes de conception sur la base de multiples explorations (des marchs,
des clients, des technologies),
intgrer les connaissances ainsi produites en vue de converger vers la fabrication de la
solution,
124
Exception faite des initiateurs du dispositif AMReSTI et du comit de pilotage qui attendaient un retour
dexpriences sur la mthode TRIZ pas sur les cas industriels.
125
Le mythe rationnel, introduit par Hatchuel et Weil (1992), est une utopie possdant la fois les proprits
mobilisatrices du mythe et les proprits opratoires de la raison (David, 2000b, p. 201).
- 243 -

__________________________________________________________________________________________
valider les solutions envisages selon de multiples dimensions : techniques,

commerciales
Lavant-projet permet ainsi de slectionner, parmi les concepts existants et compte tenu des
comptences de lentreprise, ceux qui sont susceptibles de rentrer en phase de dveloppement.
La fin de lavant-projet est marque par la dcision stratgique de dvelopper, ou non, les
concepts slectionns.
Si certaines activits, dans le dispositif daccompagnement AMReSTI, sapparentent celles
dun avant-projet, le dispositif recouvre un champ plus large. En effet, si lavant-projet
consiste poser des problmes plutt qu les rsoudre (Gautier & Lenfle, 2004, p. 21), le
dispositif AMReSTI le dborde en aval puisquil vise surtout rsoudre des problmes en
proposant des solutions. Par ailleurs, F. Gautier et S. Lenfle (ibid., pp. 23-24) considrent que
la gnration des concepts et des connaissances ne fait pas partie des activits davant-projet,
son rle tant dexplorer la viabilit de concepts dj existants mais non valids ou pas
suffisamment mrs pour le dveloppement. Dans ce cas, le dispositif AMReSTI dborde
galement lavant-projet en amont puisque cest via la gnration de nouveaux concepts que
lon a cherch surmonter le problme technique de lentreprise. Lintrt particulier du
dispositif AMReSTI rside dailleurs justement dans cet amont de lavant-projet. Ce temps est
caractristique des nouveaux partenariats interentreprises que B. Segrestin (2003) a tudis
dans sa thse et quelle a intituls partenariats dexploration . Ce qui caractrise lactivit
dinvestigation et de reconnaissance quest lexploration, cest :
quelle concerne un problme mal pos ou un concept pour lequel aucune concrtisation
nexiste et sur lequel les connaissances disponibles sont trs rduites ou peu exploitables,
que la dmarche vise examiner, parcourir, exprimenter et cartographier lespace
potentiellement ouvert par un tel concept (Segrestin, 2003, p. 70).
Ds lors, lactivit collective ne porte ni sur des produits tangibles ni sur des projets
clairement tablis (ibid, p. 12). Elle correspond un rgime de conception o tout est
concevoir : objets, organisation, dispositifs de coordination et mme choix des acteurs (ibid.,
p. 181). En effet pour produire les connaissances sur les concepts et les ressources
ncessaires, il faut identifier les partenaires appropris et prescrire les voies dapprentissage
(ibid., p. 43). Comme les intrts collaborer sont eux-mmes mal cerns au dbut, les enjeux
de la cohsion sont galement particuliers (ibid.). Si la prservation de lidentit des acteurs
apparat comme une priorit (ibid., p. 63), leur coordination dans les phases exploratoires
faonne progressivement le collectif et fait merger les intrts de chaque partie (ibid., pp.
184-185).
Les caractristiques dun partenariat dexploration ne sappliquent pas en tant que telles au
dispositif AMReSTI. Lorsque celui-ci a effectivement dmarr, les acteurs taient identifis,
les produits sur lesquels ils allaient rechercher des solutions taient connus, les modalits de
leur coordination taient dfinies. La double prcarit caractristique des partenariats
dexploration (sur les modalits de coordination et de cohsion des acteurs) (ibid., p. 247) ne
sest rellement manifeste que lors des cinq projets pilotes qui ont prcd le dispositif
AMReSTI. Cest ce moment l que tout tait concevoir : organisation, modalits de la
coordination expert TRIZ conseiller technologique, etc. Sil y a bien eu une phase de coexploration dans le dispositif AMReSTI, celle-ci sest situe plus en amont de ce que F.
Gautier et S. Lenfle (2004) nomment avant-projet . Par contre, la situation tait moins
prcaire que dans les partenariats dexploration tudis par B. Segrestin (2003).
- 244 -

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Dans le dispositif AMReSTI, nous qualifierons la situation de co-exploration scurise

dans la mesure o ses initiateurs nont affront la rsolution dune douzaine de problmes
industriels quaprs avoir acquis quelques connaissances sur les modalits dintroduction de
la mthode TRIZ en PMI via une exprimentation pralable sur cinq cas pilotes.
Le co-apprentissage dans un partenariat est, pour C. Midler (2001, pp. 331-332), une
coopration sur trois aspects : lexploration de concepts innovants, leur tri et la maturation des
concepts pertinents qui en sont issus. Il vise, dune part, constituer des connaissances sur les
usages et les technologies qui seront ensuite utiles aux projets et, dautre part, coordonner
des trajectoires dexploration non plus sur un projet pris isolment mais sur un portefeuille de
projets. Ce type de coopration, dans une action collective, a un caractre dynamique que A.
Hatchuel (1996, pp. 104-105) prsente dans son modle des apprentissages croiss sous la
forme de cinq prmisses :
1. Les acteurs inscrivent toujours le sens de leurs actions dans des relations qui fondent leur
diffrenciation et leur interdpendance.
2. Pour agir, les acteurs produisent et mettent en uvre des savoirs htrognes lesquels
construisent les contenus des activits ainsi que les champs dintervention des activits.
3. La notion dapprentissage est inhrente laction et toute action reconstruit les savoirs qui
lui sont ncessaires.
4. Pour quil y ait action collective il faut que les acteurs dveloppent des apprentissages
stimuls, perturbs ou nourris par les apprentissages de leurs partenaires.
5. Larticulation entre la nature des relations et la nature des savoirs est une tension
fondamentale de laction collective.
Dans la mesure o savoirs et relations sinfluencent mutuellement, le choix dun mode de
coordination a ncessairement un impact, positif ou ngatif, sur les apprentissages. Par
exemple (Segrestin et al., 2002, pp. 17-18) :
La coopration interentreprise favorise la rgnration des connaissances : chaque
entreprise a ses mthodes de travail et ses modes de raisonnement propres lesquels
peuvent tre incomprhensibles leurs partenaires. Lobligation, pour un acteur dune
entreprise, de justifier ses choix, ses mthodes de conception, ses procdures de validation
pour tre compris de ses partenaires constitue une occasion de rinterroger ses propres
connaissances et leur validit. Cest en ce sens, et non par lassimilation des connaissances
de lautre, que la coopration est un moyen efficace dapprentissage.
Le partage du travail constitue une limite lapprentissage : si un partenariat pour le
dveloppement dun produit nouveau conduit la division des activits et la dlgation
des tches de conception entre partenaires, cela entrane une perte des apprentissages
correspondants. Externaliser la conception, dans le contexte de linnovation, conduit
deux risques. En premier lieu, lentreprise est amene dsactiver des comptences,
pourtant stratgiques, quil lui sera difficile de maintenir ou de reconstituer
ultrieurement126. Ensuite, cest essentiellement via les interactions entre experts qui
analysent et rsolvent ensemble des problmes concrets que slaborent les connaissances
au sujet dune conception nouvelle. Maintenir une dynamique dapprentissage au sein de
126
Lexternalisation saccompagne galement dune perte de matrise des cots (Mvellec, 2000, p. 13).
- 245 -

__________________________________________________________________________________________
lentreprise constitue une question stratgique cl. Il nest pas possible en effet de tirer
parti de rentes dapprentissage par la conception si celle-ci est confie un fournisseur
extrieur (Hatchuel & Le Masson, 2001, p. 38).
Le constat que ce nest pas tant la capacit dabsorber les connaissances des autres qui
importe, en conception, que la capacit dinteragir avec eux a conduit la notion de savoirs
dinteraction (Abecassis-Moedas et al., 2004, p. 69). Ces savoirs, qui peuvent tre la fois
techniques et relationnels, sont lorigine de la dynamique de lorganisation de la conception.
Les savoirs dinteraction sont caractriss par trois dimensions (ibid., pp. 80-82) :
1. les objets sur lesquels ils portent : problmes nouveaux, exprimentations, explorations
2. les moments o les interactions ont lieu : en dehors du processus de conception ou au
cours de celui-ci notamment, dans le dernier cas, trois moments diffrents : lors de
lexploration des possibles, lors de la mise au point de la solution et, de faon curative,
pour traiter des dysfonctionnements qui apparatraient la suite de la conception.
3. linstrumentation sur laquelle sappuient ces savoirs : expertises de conception,
procdures de conception collective, outils de travail collaboratif.
Si la notion de savoirs dinteraction met laccent sur limportance dinteragir avec les
autres pour dvelopper des connaissances nouvelles, elle occulte toutefois le fait que ces
interactions sont dissymtriques. Pour pasticher G. Bachelard (1999, p. 246), une
prescription reue est psychologiquement un empirisme ; une prescription donne est
psychologiquement un rationalisme127. () Ce que vous dites est toujours un peu irrationnel ;
ce que je dis est toujours un peu rationnel . Ainsi, comme le note C. Rogers, le seul
apprentissage qui influence rellement le comportement d'
un individu est celui qu'
il dcouvre
lui-mme et qu'
il s'
approprie. Il ne suffit donc pas quil y ait interaction pour que des
apprentissages aient lieu. Comme la not P. Meirieu (1987, p. 135), dans le champ des
sciences de lducation, la stratgie dapprentissage dun sujet est incontournable, et pourtant
elle doit tre dpasse. Mais elle ne pourra ltre que si, dans un premier temps, on la dabord
respecte. Nous avons dj voqu (partie II 3.1.1.) la ncessit de prendre en compte le
style cognitif des acteurs avant dintroduire une innovation dans une organisation. Cette
ncessit apparat de nouveau ici et nous pouvons la prciser en nous fondant sur la typologie
de Hunt qui distingue quatre niveaux de complexit du comportement (cit in Boulet, 1992, p.
127) :
1. La personne pense de manire dichotomique, sans nuance. Elle tend rejeter
linformation qui ne cadre pas avec sa propre vision des choses ou la distordre pour la
faire entrer des catgories prconues. Quand une proposition lui est faite, elle nenvisage
comme rponse que lacceptation ou le rejet pur et simple sans essayer de concilier des
points de vue diffrents. Elle prfre des relations de type hirarchique o les positions
respectives des uns et des autres sont bien dfinies.
2. La personne a conscience quil peut exister diffrents points de vue valables sur une
question. Elle passe alternativement de lune lautre, en ayant du mal choisir. Elle est
un stade de rsistance lautorit et tous les contrles do quils viennent.
3. La personne peut comparer diffrents points de vue et passer de lun lautre. Elle peut
tablir des relations entre des ides qui apparemment se contredisent. Elle tend
127
Soulign par lauteur mais Bachelard parle denseignement et non de prescription .
- 246 -

__________________________________________________________________________________________
sabsorber dans les relations interpersonnelles en risquant de perdre de vue

laccomplissement de la tche.
4. La personne sait laborer de nouvelles structures de pense, quand cela est ncessaire,
pour prendre en compte de nouvelles informations ou de nouvelles situations. Elle sait
concilier efficacit et multiplicit des relations interpersonnelles. Elle sait ngocier avec
les autres dans la recherche de la meilleure solution possible.
A. Hatchuel et B. Weil (1992, pp. 78-101) ont mis en vidence le phnomne de
mtamorphose des acteurs corrlatif de la recomposition des savoirs au cours dun projet.
Du fait des relations dchange, dexplicitation et de confrontation qui sy crent, la manire
dont les participants se pensent et se reconnaissent comme acteurs dun collectif particulier se
transforme. Lampleur de cette transformation dpend nanmoins de conditions initiales telles
que celles de la complexit du comportement de la typologie de Hunt, par exemple. Notons
par ailleurs que certaines personnes vivent leur situation de travail et leur figure dacteurs
comme de vritables identits. De ce fait, certains changements quils sont amens vivre
peuvent bouleverser compltement leurs repres socioprofessionnels (Hatchuel & Weil, 1992,
p. 104). Au-del dune hypothtique perte de pouvoir ou dune limitation des capacits
dintervention, ne faut-il pas voir l une nouvelle cause des rserves de plusieurs concepteurs,
engags dans le dispositif AMReSTI, lgard de la mthode TRIZ et de lexpert ?
Les apprentissages provoquent des mtamorphoses chez les personnes mais ils transforment
galement les organisations. A ce titre plusieurs auteurs insistent sur limportance de la
mmorisation des apprentissages par lorganisation afin de les stabiliser (Charue, 1991 ;
Bouds & Garel, 2001 ; Leroy, 1996). Celle-ci peut passer par des rcits du projet, par la
diffusion des modles pertinents ou par le retour dexpriences. Si les projets,
particulirement dans les phases amont, constituent des occasions importantes
dapprentissages, du fait des potentiels quils permettent de dvoiler (Segrestin, 2003, p. 181),
le bilan effectu au terme de ceux-ci doit intgrer non seulement les rsultats relatifs au
produit mais galement ceux obtenus en matire dacquisition de connaissances et de
comptences nouvelles. Il importe donc den assurer la prennisation pour des projets
ultrieurs (ibid., p. 146). Les concepteurs sy refusent pourtant assez rgulirement au motif
que, comme le rapporte un conseiller technologique, vu la frquence des rorganisations des
services, des activits, etc. Quand [ils] dvelopper[ont] la prochaine gamme, aucun
concepteur de la gamme actuelle ne sera plus au bureau dtudes. Pourquoi se fatiguer
noter des ides puisqu [ils] nen profiteron[t] pas ?
Dans le dispositif AMReSTI, le rcit des projets, destination du public, a eu lieu au cours de
deux runions de diffusion et sa mmoire est essentiellement contenue dans le guide Aide
la recherche de solutions innovantes. Un outil destination des PME-PMI : la mthode
TRIZ . Pourtant, plusieurs processus dapprentissages entrelacs ont eu lieu parmi les
diffrents acteurs. Chacun ayant ses objectifs propres, il eut t pertinent que chacun en fasse
un bilan formalis spcifique : entreprises, organismes de formation, organismes
daccompagnement, pouvoirs publics. En bref, ce qui devrait caractriser la situation, cest
un co-apprentissage multiniveau prescrire, valuer et diffuser .
- 247 -

__________________________________________________________________________________________
2.3.1.5. Une confiance instaurer pralablement toute intervention

Dans les phases amont des projets dinnovation, il serait coteux, et surtout vain, de vouloir
rgler toutes les relations entre partenaires sous la forme dun contrat du fait de lincertitude
fondamentale au sujet de laction mener en commun. Les expriences passes et la
confiance entre partenaires constituent, dans ce cas, un facteur de succs dans les
cooprations. Il ny aurait en effet pas dinnovation possible sans ce pari initial qui conduit
tenir pour lgitimes les porte-parole avec qui on sapprte ngocier le projet dinnovation
mme si ce nest quaprs coup que lon saura sils taient effectivement lgitimes (Akrich et
al., 1988, p. 25).
La confiance se dfinit classiquement, selon M. Callon et al. (2001, p. 332), par le fait que,
pour entreprendre une action, lagent A sen remet ce quun agent B dit, promet ou fait sans
chercher vrifier ou contrler par lui-mme ce que B dit, promet ou fait. La confiance a
priori nest cependant pas spontane. Des dispositifs appropris permettent par contre de la
construire. Cela peut passer par des micro-processus de confiance (Le Cardinal in Avenier,
2000, pp. 63-64) :
Le transfert dinformation : investissement de chacun dans lcoute des autres,
construction dun fonds commun dvidences .
Le pilotage de laction : modalits de prise de dcision, partage des responsabilits, travail
sur les erreurs et dfaillances.
La cration de relations : change de confirmations et de reproches, souci de convivialit
au sein du groupe.
La dcouverte didentit : connaissance de lhistoire des personnes, partage sur les
valeurs.
Plus fondamentalement, une dynamique de confiance rciproque slabore autour de sept
tapes. Nous nvoquerons que les deux premires128 car en lien direct avec les phases amont
(Le cardinal et al., 1997, p. 72) :
Mise en prsence des acteurs : chacun doit se sentir partie prenante et accueilli.
Dfinition du projet commun : chacun a intrt prendre conscience de ses intentions
implicites, expliciter ses attentes et ses craintes mais aussi dcouvrir les intentions et
sentiments cachs de lautre.
Dans le dispositif AMReSTI, ces deux premires phases ont t concrtises par les sessions
de formation. Cest l quexpert, porteurs de projet et conseillers technologiques ont fait
connaissance et ont commenc partager un fond commun dvidences savoir la
mthode TRIZ de rsolution de problmes. Il nest donc pas surprenant que ces acteurs se
soient sentis plus impliqus que la plupart des membres des entreprises qui eux nont pas
suivi la formation. La participation na pas empch cependant la prudence de certains
auditeurs : Dans la formation, javais compris quil valait mieux cerner un point prcis, on
a donc dcid de nous borner [] un problme qui tait simple, sans grande ampleur, trs
localis parce quon sest mfi un peu au dbut. Il ne fallait pas quon ait les mains lies par
une mthode et que a nous empche de travailler. Deux paramtres sont importants, pour
128
Les cinq suivantes sont : la qualification pour le projet, la ralisation du projet, lvaluation des rsultats, le
partage des bnfices ou des pertes et la mise en absence (Le Cardinal et al., 1997, pp. 63-72).
- 248 -

__________________________________________________________________________________________
G. Le cardinal et al. (1997, p. 128), dans la dynamique de la confiance : la propension tenir

compte du pass et la propension tenir compte du point de vue de lautre. Nous ne
reviendrons pas sur ces points que nous avons dj discuts (partie II 2.2.3.) si ce nest pour
souligner lcart qui peut exister entre ceux qui attendent quon les mette en confiance et ceux
qui estiment que lon doit leur faire confiance a priori. Lun des experts TRIZ, par exemple,
considre que plutt que de connatre TRIZ, il est plus important que les entreprises soient
prtes jouer le jeu un certain temps en faisant le pari que ce [sera] intressant. Faute de
confiance pralable entre les acteurs, laptitude de chacun deux surseoir semble importante
durant le laps de temps ncessaire son instauration. Ceci dit dautres facteurs sont
susceptibles de bloquer la construction de la confiance tels que :
une trop grande dissonance cognitive entre lexprience passe des acteurs et ce quon
leur demande pour cooprer,
une difficult pour se dcentrer (Lerbet in Avenier, 2000, p. 68).
Nous avons dj cit plusieurs sources de dissonnance cognitive : les personnes qui nont pas
assist aux sessions de formation ne partagent pas de fonds commun dvidences avec celles
qui y ont particip, la mthode TRIZ prsente des ambiguts pistmologiques et certains de
ses concepts sopposent des connaissances classiques en conception. Nous avons galement
donn des exemples de difficults se dcentrer notamment lors de la comparaison entre les
entreprises A et B. Dautres tmoignages sont caractristiques dentreprises o le dispositif
AMReSTI na pas pleinement port ses fruits : Jai aiguill un minimum le groupe projet
car eux seraient partis sur la Lune, moi je suis sur Terre. , Je nai pas particip certaines
runions parce que je suis trs pragmatique. Faire de la thorie pour la thorie, a ne
mintresse pas. Je veux de laction, je sais ce que je veux.
La dmarche de diagnostic pralable lintervention, que nous prconisons, devrait jauger le
niveau de confiance initial et mettre au jour les facteurs qui seraient susceptibles de lenrayer.
Si le niveau initial est jug insuffisant, une phase pralable de construction de la confiance
devrait tre instaure. Elle pourrait se fonder sur la mthode PAT-Miroir mise au point par G.
Le Cardinal, J.-F. Guyonnet et B. Pouzoullic (1997). Le cur de la mthode, bti partir du
dilemme du prisonnier, est didentifier, pour chaque acteur, les peurs (P) dtre trahi, les
attraits de la coopration (A) et les tentations de trahir (T). La confiance sinstaure si lon
parvient baisser les peurs suscites par la coopration, accrotre les attraits perus et
limiter les tentations de trahir. Loriginalit de la mthode PAT-Miroir est quelle focalise
lattention sur les interactions quentretiennent les diffrents acteurs plutt que sur les acteurs
eux-mmes (Le cardinal et al., 1997, p. 171).
Pour terminer, nous retiendrons quil y a une confiance instaurer pralablement toute
intervention dans une organisation.
2.3.1.6. Une co-production de valeurs reconfigurable
Pour R. Norman et R. Ramrez (1993, pp. 65-69), les entreprises qui ont du succs non
seulement ajoutent de la valeur leurs produits mais en crent. Leur rle stratgique, cette
fin, est de rvaluer et de reconcevoir continuellement leurs comptences et leurs relations au
sein dune constellation dacteurs afin de mobiliser la cration de valeur dans de nouvelles
formes et chez de nouveaux joueurs. La cration de valeur est dans ce cas moins squentielle
et plus interactive, elle est recre parmi des acteurs ayant diffrentes valeurs (Ramrez, 1999,
pp. 49-50). Les clients, en particulier, co-crent de la valeur. Le tableau 30 ci-dessous
- 249 -

__________________________________________________________________________________________
rcapitule les diffrences principales entre la vue industrielle classique et la vue coproductive.
Vue industrielle
Vue co-productive
la cration de valeur est squentielle,

unidirectionnelle, transitive, dcrite comme
chane de valeur ,
la cration de valeur est synchrone, interactive,

dcrite comme constellation de valeurs ,
toutes les valeurs gres peuvent tre mesures en

termes montaires,
des valeurs gres ne peuvent pas tre mesures ou

montarises ,
la valeur est ajoute,
les valeurs sont co-inventes, combines et

reconcilies,
la valeur est une fonction dutilit et de raret,
Lchange est la source dutilit et de raret,
les valeurs sont objectives (change) et subjectives

(utilit),
les clients dtruisent la valeur,
les clients co-crent les valeurs,
la valeur est tablie lors dune transaction, pour le

fournisseur uniquement,
la valeur est co-produite pour les deux coproducteurs,
le modle des trois secteurs (primaire, secondaire,

tertiaire) est pertinent,
le modle des trois secteurs nest plus pertinent,
les services sont une activit spare,
les services sont un cadre pour toutes les activits

considres comme co-produites,
la consommation nest pas un facteur de

production,
les clients sont grs comme des facteurs de

production (avantages),
les acteurs conomiques ne tiennent quun seul

rle la fois,
les acteurs conomiques sont considrs comme

tenant plusieurs rles simultanment,
la firme et lactivit sont les units danalyse.
les interactions (offres) sont les units danalyse.
les valeurs sont contingentes et relles (tablies de

manire interactives),
Tableau 30. Deux approches de la production de valeurs (Ramrez, 1999, p. 61).
Il y a cependant un corollaire la constellation de co-production de valeurs, cest sa prcarit.

En effet, comme la remarqu J.-P. Boutinet (1999, p. 41), un systme de valeurs partages est
dune ambivalence troublante : dune part, il est porteur de capacits dinnovation
inexploites ; dautre part, il porte le risque de paralysie d aux routines, sclroses, inerties et
avantages acquis lis son histoire. Or, dans les partenariats en situation dexploration,
lindtermination, tant des modalits de coordination que des intrts des acteurs, est
ncessaire (Segrestin, 2003, p. 247). En effet les intrts collaborer et les enjeux sont mal
cerns au dbut et cest justement par lexploration que les acteurs construisent leurs
prfrences et les objets capables dvoluer vers un objectif commun. Celui-ci ntant pas fix
au dpart, cest aux explorateurs de dfinir le mode dorganisation pour dvelopper les
apprentissages ncessaires. Ces structures tant exprimentales, leur prennit dpend de la
capacit renouveler leur objet mais aussi enclencher une dynamique de coopration.
Comme elles ont la particularit dtre tout moment reconfigurables, ces structures sont trs
prcaires (ibid., p. 172). Cela a un impact invitable sur la stratgie. On voit ainsi, comme
lavait soulign C. Midler (1993, p. 37), quelle nest pas le point de dpart immuable des
projets mais quelle doit voluer avec eux.
Lapproche par la co-production de valeurs en amont des projets nous laisse entrevoir une
limite possible du dispositif AMReSTI : au cours de lexploration du problme technique, les
acteurs industriels pouvaient prendre conscience dintrts nouveaux ou, pour le moins,
- 250 -

__________________________________________________________________________________________
dintrts initiaux reconfigurer. Le dispositif AMReSTI ne prvoyait pas ce cas de figure

aprs slection des projets129. Cest la raison pour laquelle nous prconisons une coproduction de valeurs reconfigurable dans la phase dexploration.
2.3.1.7. Repres synthtiques pour une conception collaborative en PMI
Nous venons de passer en revue une douzaine de concepts associs la conception
collaborative. Leur discussion nous a permis de :
mettre au jour les difficults de leur transfert vers les PMI,
reprer quelques caractristiques de la conception collaborative dans les organisations de
petite taille,
faire merger quelques principes gestionnaires pour le pilotage des phases amont de
projets dinnovation dans ce ce type dorganisations.
Une co-conception lacunaire.
Un co-dveloppement inachev.
Une co-location discrte.
Une concourance doublement ampute.
Une confrontation de points de vue contingente.
Une cordination polaire-rpartie.
Une coordination adapter au rgime de conception.
Une coopration construire.
Une co-exploration scurise.
Un co-apprentissage multiniveau prescrire, valuer et diffuser.
Une confiance instaurer pralablement toute intervention.
Une co-production de valeurs reconfigurable.
Tableau 31. Les modalits de la conception collaborative dans le dispositif AMReSTI.
Ces rsultats ont t obtenus en confrontant la littrature scientifique lobservation dun petit
nombre seulement dorganisations engages dans le dispositif AMReSTI. En ltat actuel, il
nest donc pas possible den tirer des gnralisations. Dautres travaux de recherche seront
ncessaires pour dgager des rgles de lart robustes quant au management des projets
dinnovation dans les organisations de petite taille. Si un point nous semble acquis, pour le
moment, cest celui de la ncessit dun dispositif de soutien aux cts de la PMI innovante.
Quelle forme celui-ci doit-il prendre ?
2.3.2. Une aide ou un accompagnement pour les PMI ?

Lobjectif du dispositif AMReSTI tait daider les PMI dans la recherche de solutions
technologiques innovantes. Quid de cette aide et de lautonomie acquise par lentreprise au
terme du dispositif de soutien ?
129
Une entreprise a chang le projet soumis au comit de slection aprs avoir mieux compris, durant la phase de
ngociation avec le porteur de projet, ce que pouvait laisser esprer la mthode TRIZ.
- 251 -

__________________________________________________________________________________________
2.3.2.1. Les limites de lautonomie de la PMI dans lintroduction dun nouvel

outil
Les porteurs de projet, forms la mthode TRIZ, disent gnralement quils essaieront
lavenir dappliquer de nouveau la mthode mais [qu] il faut qu[ils aient] le soutien dun
expert. Les entreprises souhaitent galement approfondir TRIZ pour gagner en autonomie
mais [jugent devoir] faire appel un expert pour un besoin nouveau. Les agents de
changement (experts TRIZ, conseillers technologiques) ne pensent pas que les entreprises
aient intrt mettre en place une mthode comme TRIZ sans aide extrieure avec quelquun
dexprience. En effet si des outils de TRIZ sont transfrables vers les PMI (les hommes
miniatures, les neuf crans, le fait de poser le problme sous forme de contradiction) , le
transfert de la mthode ne semble pas possible la plupart dentre eux pour deux raisons.
Dune part, lentreprise na quune connaissance partielle de TRIZ. Par ailleurs, le transfert
impliquerait, pour tre rentable, que lentreprise sapproprie une mthodologie quelle va
utiliser de manire rgulire ce qui est peu probable dans le cas dorganisations de petite
taille qui nont pas une activit de conception rgulire.
Si le soutien la crativit de la PMI innovante semble quasi incontournable, sous quelle
modalit est-il le plus efficace ? Sous-traitance ? Expertise ponctuelle ? Aide ?
Accompagnement ? La sous-traitance pure et simple est exclue, elle reviendrait perdre les
comptences en conception qui, comme nous lavons vu, sont stratgiques (cf partie III
2.3.1.4.). Le cas de lexpertise a dj t abord (partie III 2.1.2.1.), nous ny reviendrons
pas. Deux modalits restent discuter : la relation daide et laccompagnement.
2.3.2.2. La relation daide rogerienne
Lintitul officiel du dispositif AMReSTI tait Action collective Aide mthodologique
dans la recherche de solutions technologiques innovantes pour des projets de PME-PMI .
Si, pour certains, le terme aide voque linefficacit dune respiration artificielle , pour
dautres, il renvoie la clbre relation daide (ou counseling) de C. Rogers130. Elabore
initialement dans le cadre de la psychothrapie, la notion de relation daide rogerienne a t
tendue ultrieurement la pdagogie, lanimation des groupes puis la plupart des champs
des sciences sociales. C. Rogers (1998, p. 27) dfinit une relation daide comme une situation
dans laquelle lun au moins des deux protagonistes cherche favoriser chez lautre la
croissance, le dveloppement, la maturit, un meilleur fonctionnement et une plus grande
capacit daffronter la vie . Dans ce type de relation, les attitudes qui consistent se refuser
en tant que personne et traiter autrui comme un objet ont peu de chance dtre aidantes. Les
piliers de la relation daide rogerienne sappuient sur les notions de non-directivit,
dempathie, de considration positive inconditionnelle et de congruence (ibid, p. 34). Dans
cette perspective, toute attitude directive de la personne aidante, cest--dire prenant en charge
directement le problme du client , reprsenterait le contraire dune aide car elle rendrait
celui-ci soit opposant soit dpendant. La tendance non directive vise faciliter lexpression de
la personne aide en favorisant sa propre prise en charge du problme (Blanchet, 1995, pp.
39-40).
130
Nous parlons ici du psychologue Carl R. Rogers et non plus de Everett Rogers que nous avons souvent cit au
sujet de la diffusion des innovations.
- 252 -

__________________________________________________________________________________________
Le dispositif AMReSTI, on le voit, nest pas un dispositif daide au sens de C. Rogers. Il

contient une part de directivit, sans doute invitable dans un dispositif dintervention, et
celle-ci a pu provoquer, nous lavons vu (partie II 2.2.) des ractions dopposition. Si
lattitude gnrale des agents de changement a t largement empathique, leur regard na pas
toujours t inconditionnellement positif. Nous avons voqu ce titre les biais chez les
agents de changement (partie II 2.2.3.7.) et cela nous a amen critiquer la notion dinertie
psychologique issue de TRIZ (partie II 3.3.). Enfin le dispositif daide ntait pas toujours
congruent (dans le sens profondment en accord avec ) lexprience des acteurs. Nous
avons par exemple montr lopposition entre certains lments de la mthode TRIZ et les
pratiques des concepteurs (partie III 1.3.2.).
Le terme Aide mthodologique ne nous semble donc pas tre le terme le plus adquat,
dans une acception rogerienne, pour qualifier le dispositif AMReSTI. Cest la raison pour
laquelle nous discuterons bientt de la notion daccompagnement. Pour autant, la mobilisation
des travaux de C. Rogers mriterait, mais nous ne le ferons pas ici, dtre approfondie. En
effet, le psychologue affirme que la socit a dsesprment besoin de voir des individus
crateurs se conduire de faon crative (Rogers, 1998, p. 230). Il estime que la plupart des
critiques srieuses diriges lencontre de notre culture se rsument manque de
crativit . Aussi a-t-il labor une thorie de la crativit (ibid., pp. 230-240). Il sy est
engag parce quil considre qu un peuple passif et traditionnel dans son ensemble ne peut
faire face aux questions et aux problmes qui se posent de plus en plus nombreux. () A
moins que lhomme ne trouve une nouvelle faon originale de sadapter son entourage aussi
rapidement que la science modifie cet entourage, notre culture prira (ibid., p. 231). Nous
aurons loccasion, en conclusion, de prolonger ce propos.
2.3.2.3. Laccompagnement, une pratique sduisante
Laccompagnement est un mode de relation autrui qui suscite actuellement un intrt
important. Cela est probablement d, selon M.-J. Avenier (2000, p. 19), au fait que, dans les
situations complexes, il savre plus pertinent que le mode de relation archtypal de lexpert.
En effet, si la confiance mutuelle ou la cognition collective ne se dcrtent pas,
laccompagnement est une posture dans la relation autrui qui, premire vue, semble
pouvoir se dcrter : le prtendant accompagnant dcide dadopter cette posture-ci et pas
une autre. Quest-ce qui diffrencie les postures de lexpert et de laccompagnant (Mack in
Avenier, 2000, pp. 190-191) ?
Lexpert sait. Laccompagnant galement sait mais il tche aussi de ne pas oublier quil ne
sait pas. Il construit pour cela son rapport laccompagn en tentant autant que possible
de dialectiser ces tensions contradictoires.
Lexpert conoit des rponses expertes aux problmes quon lui soumet, sans associer les
acteurs du terrain. Laccompagnant aide les acteurs du terrain (les accompagns) se
forger une comprhension riche du problme et construire avec lui une rponse au
problme ainsi identifi.
Dans cette acception, lingnierie de laccompagnement consiste articuler en permanence
quatre types de processus : des processus de conception, de mise en acte, danimation et
dvaluation chemin faisant (Avenier, 2000, p. 23). Cette distinction entre expert et
accompagnant montre - mais nous lavions dj vu (partie III 2.1.2.1.) - que lexpert TRIZ
du dispositif AMReSTI nest pas seulement un expert. Il associe largement les acteurs de
- 253 -

__________________________________________________________________________________________
terrain pour formuler le problme et y apporter des rponses. Sil est animateur, il nest pas
pour autant accompagnant dans la mesure o accompagner cest dabord ne pas laisser une
personne seule face une difficult (Le Cardinal in Avenier, 2000, p. 176). Or, lexpert
TRIZ peroit son travail comme tant une prestation ponctuelle comme lindique ce
tmoignage de lun deux : Mon travail est trs limit. Jai un problme rsoudre.
Japplique et je fais appliquer TRIZ et on (lentreprise et moi-mme) trouve des solutions.
Point ! Le fait que lintervention de lexpert ait une limite est clairement peru par les
membres de lentreprise comme lindique le propos de lun deux, reformulant les dires dun
expert : Voil, tel principe parat tre le meilleur. Maintenant vous de vous dbrouiller !
Lactivit daccompagnement est celle dune participation llaboration des projets de ceux
quil sagit daccompagner et pas seulement laccompagnement dun projet extrieur
laccompagnant (Deshayes in Avenier, 2000, p. 148). Il sensuit que laccompagnement, la
personne accompagne, le produit de cet accompagnement et laccompagnant sont
insparables (Peyr in Avenier, 2000, p. 140).
Accompagnant
Accompagnement
Accompagn
Figure 60. Insparabilit de laccompagnant, de laccompagn et de laccompagnement (Peyr in Avenier,

2000, p. 140).
On notera au passage que la rcursivit de la relation accompagnant accompagn implique

qu accompagner lautre cest aussi tre accompagn par lui (Avenier, 2000, p. 394).
Laccompagnant est ainsi simultanment : agent fonctionnel en tant que co-participant comme
un autre, acteur inscrit dans des processus sociaux et institutionnels, chef de projet, agent de
forces extrieures laction, sujet. En un mot, laccompagnant est plusieurs en un seul
(Deshayes in Avenier, 2000, p. 147) : il est multi-position, multi- rle et multi-comportement.
acteur
agent
Multi-position
Finalits
auteur
Process
concepteur
ractif
Multi-rle
dcideur
Contexte
organisateur
Multi-comportement
cognitif
cratif
Figure 61. Triptyque position-rle-comportement de laccompagnant (Deshayes in Avenier, 2000, p. 151).
- 254 -

__________________________________________________________________________________________
Dans le dispositif daccompagnement AMReSTI, ce sont le porteur de projet et lexpert TRIZ

qui ont la posture la plus proche de celle de laccompagnant. En prsentant leurs rles et leur
coordination avec les autres acteurs (partie III 2.), nous avons dcrit la varit des activits
et des situations auxquelles ils taient confronts. Ont-ils t conduits au questionnement
intense qui tourmente laccompagnant (Le Cardinal in Avenier, 2000, pp. 177-178) :
Convient-il dtre devant (je guide), derrire (je suis), ct (je suis avec) ?
Convient-il daider, dtablir une mdiation, de co-construire un cadre et de nouveaux
possibles, de mettre en valeur, de motiver en mme temps laccompagnateur et
laccompagn ?
Si laccompagnement est une pratique sduisante, on noubliera pas lune de ses limites :
On ne peut accompagner que jusquo on est all soi-mme (Legrand in Avenier, 2000, p.
129).
Parmi les quatre modalits de soutien la PMI innovante dont il a t question (soustraitance, expertise ponctuelle, aide et accompagnement), cest la dernire qui nous semble la
mieux adapte cette catgorie dorganisations. Sappuyer prioritairement sur
laccompagnement nexclut pas le recours une sous-traitance, une expertise ou une aide
dappoint si ncessaire. Cela correspond grosso modo ce qui sest pass dans le dispositif
AMReSTI avec un porteur de projet plutt accompagnant tout au long du dispositif et un
expert TRIZ plutt expert ( ! ) mais pas seulement (cf. 2.1.2.1.) au cours des quatre
runions. Linnovation managriale qui consiste en un accompagnement bipartite (expert
TRIZ porteur de projet) des entreprises nous semble donc judicieuse. Dans ce chapitre, nous
visions lobjectif de mieux cerner les relations dans le dispositif AMReSTI. Nous pensons
avoir progress sur ce point. Ce que nous avons appris nous permet davancer sept
prconisations pour laccompagnement de projets dinnovation dans les PMI.
- 255 -

__________________________________________________________________________________________
3. Sept prconisations pour laccompagnement de

projets dinnovation
Dans la troisime partie de notre thse nous avons cherch approfondir nos connaissances
sur la mthode TRIZ et mieux cerner les relations entre acteurs au sein du dispositif
AMReSTI. Notre objectif tant de faciliter la rencontre entre loutil et lorganisation, nous
cherchons non pas un outil qui permette une simple introduction dun outil de gestion
(AMReSTI tait dj bien mieux que cela) mais un accompagnement plus fin, mieux
problmatis de laccompagnement de linnovation en PMI. En tirant parti de la notion
dobjet intermdiaire, nous pouvons dire autrement : il nous faut non pas un objet
commissionnaire ferm mais un objet mdiateur ouvert . Pour parvenir nos fins, nous
avons procd en deux temps. Un retour critique sur la mthode TRIZ nous a permis
dapprofondir nos connaissances sur cet outil de gestion. Une tude de laccompagnement de
la conception dans le dispositif AMReSTI nous a permis de mieux cerner les relations entre
acteurs.
Grce au retour critique sur la mthode TRIZ, dans le premier chapitre, nous avons pu :
Montrer sa complmentarit avec le brainstorming et lanalyse de la valeur (tableau 22).
Prciser ses domaines demploi : 1) explorer des concepts nouveaux, 2) surmonter des
situations de blocage sur des problmes rcurrents et 3) anticiper des voies de
dveloppement possibles (tableau 23).
Cerner sa place dans un projet dinnovation : en amont du processus de conception, celle
qui requiert la crativit des concepteurs (tableau 23).
Dresser le bilan de ses atouts et de ses handicaps en matire de diffusion (tableau 24) et
argumenter de ce fait pour une nouvelle traduction/rinvention de la mthode.
Discuter son ambigut pistmologique en soulignant les consquences que cela
entranait dans les situations de conception (tableau 25).
Argumenter le fait que la mthode TRIZ puisse tre considre comme un outil de
gestion.
Montrer lintrt de lutiliser comme objet intermdiaire du fait de ses proprits
douverture et de mdiation (figure 51).
Justifier la ncessit dun accompagnement lors de lintroduction dun nouvel outil de
gestion dans une organisation.
Aprs avoir tudi laccompagnement de la conception dans le dispositif AMReSTI, au cours
du second chapitre, il nous a t possible de :
Dcrire les rles diffrencis de ses acteurs (tableau 26).
Mettre au jour leurs relations au sein dun mode de coordination acentrique polycentrique
(tableau 27).
Caractriser la nature de la conception collaborative dans le dispositif AMReSTI
(tableau 31).
- 256 -

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Argumenter la pertinence de laccompagnement compar dautres modes de soutien des

PMI et justifier ainsi le choix de laccompagnement bipartite en vigueur dans le dispositif
AMReSTI.
Les cinq thories intermdiaires que nous avions labores au terme de la seconde partie de la
thse ont t nourries des discussions thoriques de la troisime partie. Nous pensons pouvoir
prsenter prsent quelques savoirs susceptibles dtre mis en uvre, lavenir, dans
laccompagnement dautres projets dinnovation. Un savoir en sciences de gestion est en effet
un savoir qui peut tre mobilis par des praticiens pour comprendre des situations et/ou
intervenir pour amliorer des pratiques, des fonctionnements et plus gnralement les
performances de leur organisation (Avenier, 2004, p. 22). Trois formes gnriques de savoirs
sont susceptibles dintresser les praticiens selon M.-J. Avenier (ibid., p. 24) : 1) des apports
thoriques fondamentaux qui aident structurer la pense, 2) des apports pratiques labors
partir dexpriences concrtes susceptibles dclairer des situations et 3) des cadres
conceptuels ou mthodologiques. Nous pensons avoir abord, de manire plus ou moins
approfondie selon les questions abordes, ces trois formes de savoirs. Nous avons veill, nous
semble-t-il, dcrire le cheminement de notre pense et justifier celui-ci afin de permettre
une critique pistmologique externe de nos travaux. Nous avons notamment essay de mettre
en relation, de manire serre, les faits extraits du terrain et les thories issues de la littrature
acadmique. Il en ressort une production dinformations importante qui nintressera pas
ncessairement tous les praticiens. Aussi, pour prparer la mise en scne des savoirs laquelle
nous invitent M.-J. Avenier et C. Schmitt (2005, p. 19), les discussions thoriques de la
plupart des points abords dans les parties II et III de la thse se terminent par une synthse.
Pour faciliter leur prsentation, les principales conclusions auxquelles nous sommes parvenu
sont prsentes sous une forme condense (liste de facteurs de contingence, sociogramme des
acteurs, tableau des caractristiques intrinsques de TRIZ en matire de diffusion, etc.).
Nous allons dvelopper plus particulirement sept prconisations que nous assimilons des
savoirs actionnables lgitims . On se souvient (cf. partie I 3.2.3.) que la notion de
savoir actionnable (actionable knowledge) (Argyris, 1995) dfinit un savoir pouvant tre
mis en action dans le monde de la pratique. Ce savoir doit, de plus, constituer un test
valable de la thorie daction qui a servi le produire. Nous esprons que notre travail
pistmique a t suffisamment rigoureux pour que ces savoirs actionnables, ainsi lgitims,
acquirent le statut d hypothses plausibles (Avenier, 2004, p. 38). Il ne faut cependant
pas oublier que, dans le contexte qui nous intresse, celui de lamont des projets dinnovation,
cest lincertitude qui prdomine. Nos prconisations ne doivent donc pas tre vues comme
des procdures impratives mais plutt comme des conseils (Flichy, 1995, p. 116).
3.1. (In)former tous les acteurs du projet sur loutil introduire

mais de manire diffrente
Souvenons-nous dun des postulats du dispositif daccompagnement AMReSTI : il nest pas
utile que les entreprises connaissent la mthode TRIZ pour participer llaboration de
solutions technologiques innovantes. Lexprience a montr que ce postulat, dfaut dtre
rellement faux, tait toutefois excessif. Les experts en ont pris conscience au cours des
projets et ont identifi les trois conditions ncessaires la participation des entreprises une
action TRIZ : 1) quelles sachent que la dmarche se droule en trois tapes (modlisation,
rsolution, interprtation) ; 2) quelles connaissent la notion de contradiction ; 3) quelles
- 257 -

__________________________________________________________________________________________
soient conscientes que le rsultat de laction sera des ides, des concepts mais pas des
solutions abouties dont la faisabilit aurait t tablie. Avant le lancement du dispositif
daccompagnement lui-mme, une introduction loutil est donc souhaitable afin de le mettre
en situation, den prsenter le contexte dutilisation et d accrocher les entreprises. Si elles
en peroivent les avantages potentiels, son introduction sera facilite (Rogers, 1995, p. 216).
La lisibilit de loutil par tous les acteurs favorisera par ailleurs leur coopration. Tous les
acteurs nont cependant pas besoin de connaissances avec le mme niveau
dapprofondissement. Pour rpondre la diversit des situations, nous esquissons une
taxonomie, cest--dire une classification, des connaissances adapte aux acteurs (tableau 32
ci-dessous).
Niveau
Objectif
Capacit associe
Acteur concern
Information
Savoir de quoi on parle
Etre capable
dapprhender la mthode
TRIZ de manire globale.
Chef dentreprise
Expression
Savoir en parler
Etre capable de dfinir et

dutiliser
les termes de base.
Concepteur de bureau
dtudes
Matrise doutils
Savoir faire
Etre capable dutiliser les

notions essentielles et les
outils de TRIZ.
Matrise mthodologique
Savoir choisir
Etre capable de concevoir

une action TRIZ et den
valuer les rsultats.
Porteur de projet
Conseiller technologique
Expert
Tableau 32. Esquisse d'une taxonomie cognitive pour les acteurs d'une action TRIZ.
3.2.
Accompagner les projets

dmonstration des solutions
dinnovation
jusqu
la
Llaboration dune liste de pistes de solutions technologiques marquait laboutissement de

laccompagnement des entreprises dans le dispositif AMReSTI. Ceci conformment lesprit
de la mthode TRIZ. Le terme ntait pas li leur matrialisation ou leur validation. Cela a
eu deux consquences. Les acteurs qui taient dj convaincus de lintrt de TRIZ, avant le
dispositif AMReSTI (conseillers technologiques et professeurs), sont rests convaincus de son
intrt, malgr labsence de preuves matrielles. Par contre ceux qui ne connaissaient pas
TRIZ (essentiellement les membres des entreprises) ont souvent eu limpression dun travail
inachev. Ils ont t frustrs de ne pas en voir la matrialisation. Ils nont pas eu la
dmonstration de lefficacit de la mthode. De ce fait, ils sont peu tents den faire la
promotion. Sachant que la diffusion dinnovations est un processus social qui sopre
largement travers des rseaux de pairs (Rogers, 1995), les initiateurs du dispositif se privent
dun vecteur de diffusion privilgi. Ce constat confirme que la russite dune technique
managriale prouve plus la prsence dun terrain favorable, capable de mener bien sa
contextualisation, que lefficacit propre de cette technique (Hatchuel & Weil, 1992, p. 126).
Pour renforcer les chances de russite du dispositif, nous suggrons que laccompagnement
des projets dinnovation soit prolong jusqu la dmontration des solutions. Plusieurs
arguments plaident pour cette position :
- 258 -

__________________________________________________________________________________________
1. TRIZ se traduit habituellement par Thorie de rsolution des problmes inventifs

(Altshuller, 2002). Des membres de lADEPA ou de PLI ont pris lhabitude de le traduire
par Thorie de rsolution des problmes dinnovation . On se souvient de la distinction
entre invention et innovation opre par J.A. Schumpeter. La premire aurait trait la
technique tandis que la seconde relverait de lconomie. Le rle de lentrepreneur, selon
J.A. Schumpeter, ne serait pas de concevoir des systmes techniques mais de slectionner
ceux, nouveaux, quil va lancer sur le march. Si, dsormais, le I de TRIZ doit se traduire
par innovation et si lon applique les dfinitions schumpetriennes, il faudrait, pour tre
cohrent, accompagner lentreprise jusqu la mise sur le march du produit.
2. Pas de conception sans valuation, dit J. Perrin (1999, p. 158). Toute conception est donc
jalonne par des processus de validation (simulation, prototypes, etc.). Ceux-ci sont, pour
A. Hatchuel (1996, p. 118), de premire importance car ils constituent le meilleur moyen
pour fonder des connaissances et analyser les rapports de prescription entre acteurs. Les
validations conditionnent les apprentissages croiss, elles prennent ainsi un caractre
stratgique pour la survie de la coopration. Interrompre laccompagnement des
entreprises avant ces validations est donc regrettable car cest se priver de possibilits
dapprentissages alors quune des motivations du dispositif AMReSTI tait justement
dapprendre (sur les modalits dutilisation de TRIZ en PMI notamment).
3. Le rle central des preuves dans le dispositif de pilotage des projets doffre innovante a
galement t mis en vidence par S. Lenfle (2001, pp. 240-241). Lincertitude forte qui
les caractrise rend illusoire la prvision ex ante du droulement du projet. Il faut donc
explorer un champ sans prfrence claire. Dans ce cas, la stratgie est laction car comme
lavait observ Nietzsche (1983, p. 314) bien avant les thoriciens de linnovation : Seul
celui qui agit apprend . Cest laction qui va permettre de dcouvrir les problmes et les
solutions. Les preuves de validation qui y seront associes constitueront des instruments
de coordination pour guider les apprentissages et servir de techniques dalerte (Segrestin,
2003, pp. 141-142).
4. Si lon se fie N. P. Repenning (2002, pp. 120-121), les managers sont souvent
ambivalents dans leur soutien une innovation et ils renoncent souvent trop vite. Ils sousestiment par ailleurs le dlai ncessaire au succs de son implmentation et ils oublient
que la pression initialement cre par les processus de renforcement et de diffusion
associs au dbut de limplmentation sestompent progressivement. Ils en concluent
alors, tort, que linnovation en question ne fonctionne pas et ils cessent leurs efforts pour
la soutenir. Les experts en innovation (par exemple, conseillers technologiques, porteurs
de projet, experts TRIZ) jouent alors un rle critique dans le soutien qui conduira au
succs de linnovation. Cela a t le cas, dans le dispositif AMReSTI, avec la runion de
suivi mais cela na pas t suffisant sur certains projets.
Si lon souhaite bnficier dun effet de dmonstration, laccompagnement devrait donc se
poursuivre jusquaux tests de faisabilit des solutions surtout si ceux-ci sont longs, risqus ou
coteux. Lide de prolonger laccompagnement des projets nest cependant pas facile
traduire dans la pratique. Le dispositif AMReSTI, par exemple, a t financ sur fonds publics
et ceux-ci ne sont pas extensibles, bien au contraire. La question du montant et de la
rpartition de ce bien public reste donc entire. Par ailleurs, le dveloppement des produits
relve de la responsabilit des entreprises. Si elles peuvent tre accompagnes pour cela, il
nincombe pas aux pouvoirs publics de sy substituer.
- 259 -

__________________________________________________________________________________________
3.3. Diagnostiquer lentreprise avant de laccompagner

En comparant les entreprises A et B (partie II 2.2.), nous avons mis en vidence le fait quun
mme dispositif daccompagnement pouvait dboucher sur des rsultats sensiblement
diffrents. Nous avons identifi plusieurs facteurs de contingence susceptibles davoir une
influence sur laccueil dun nouvel outil de gestion (pass mthodologique, innovation
russies ou non dans le pass, existence au non de mthodes de conception dans lentreprise,
etc.).
Plusieurs auteurs ont point rcemment la ncessit de connatre lentreprise avant toute
intervention (Chanal, 2002 ; Millet et al., 2003 ; Thibaud, 2003). En effet, comme le
souligne, avec bon sens, F. Thibaud (2003, p. 44) : Comment la conseiller si ses habitudes,
sa stratgie et son potentiel ne sont pas connus ? Afin de diagnostiquer lentreprise, il
propose des familles dindicateurs qui recoupent ou compltent, selon les cas, les facteurs de
contingence que nous avons identifis (ibid., p. 49) :
Fonctionnement de la conception : processus de conception, relations entre individus,
manires de travailler.
Environnement de lentreprise : march, concurrence.
Potentiel de lentreprise : connaissances et comptences prsentes.
Culture dentreprise : bilan du pass, grandes tendances, checs, actions fructueuses.
Stratgie : tat des rflexions des dirigeants.
Une originalit du travail de F. Thibaud (2003, pp 99-104) est de montrer que le rsultat du
diagnostic peut conduire ne pas rpondre immdiatement sa demande initiale. Si celle-ci
concerne un accompagnement dans la recherche de solutions technologiques, par exemple, et
si le diagnostic rvle une absence de stratgie ou un processus de conception non matris ou
des lacunes mthodologiques, lorganisme de soutien peut suggrer de travailler
pralablement sur la stratgie de lentreprise, sur la formalisation du processus de conception
ou sur le renforcement des comptences mthodologiques. Le principe est ne rpondre une
demande que si les prrequis pour son succs sont effectivement en place.
Ltude du langage peut, comme la montr V. Chanal (1999), tre un outil de diagnostic
organisationnel et mme constituer un levier daction pour stimuler linnovation dans
lorganisation. Nous avons vu dans lentreprise B, par exemple, quel point le fait quun
acteur soit titulaire dun projet pouvait constituer un frein linnovation, celle-ci tant
comprise comme une activit collective. De manire plus gnrale, pour introduire une
innovation managriale, il est possible de partir de quatre tats initiaux extrmes selon le
degr de contextualisation et le degr de formalisation de celle-ci (David, 1996, p. 17) :
1. Si linnovation est totalement formalise et totalement contextualise lorganisation, ce
nest plus une innovation, elle est dj en usage dans cette organisation.
2. Si linnovation est totalement formalise mais pas du tout contextualise, il sagit dune
innovation prte lemploi mais qui na pas t confronte la ralit de lorganisation
qui doit lintgrer.
3. Si linnovation nest pas du tout formalise ni contextualise, elle nest quun mot dordre
incomprhensible parce que dcal des ralits de lentreprise.
4. Si linnovation nest pas du tout formalise mais quelle est parfaitement contextualise,
elle constitue un mot dordre superflu pour cette entreprise.
- 260 -

__________________________________________________________________________________________
Degr de formalisation
Degr de
contextualisation interne
nul
total
nul
Mot dordre
incomprhensible
Linnovation est cls en

main
total
Mot dordre
superflu
Linnovation nest pas

une innovation
Tableau 33. Les quatre tats initiaux extrmes dune innovation managriale (David, 1996).
Un processus de contextualisation, cest--dire de transformation des acteurs par linnovation

et rciproquement, efficace devra donc commencer en un point qui se trouve lintrieur de
ces quatre positions extrmes (David, 1996, pp. 16-17). On noubliera pas quil convient
auparavant : 1) de cerner de manire fine les attentes des divers protagonistes et 2) de tenter
de percevoir leur niveau de confiance lgard du dispositif qui va tre mis en place. Sil
savre inexistant ou insuffisant, il importe de construire la confiance pralablement toute
intervention (Le Cardinal et al., 1997).
3.4. Diffrencier les stratgies daccompagnement

Les experts savaient, avant le dmarrage du dispositif daccompagnement AMReSTI, que la
mthode TRIZ ne pouvait pas tre introduite dans une PMI comme dans une grande
entreprise. Lexprience AMReSTI a montr que la structure daccueil des PMI ntait pas
uniforme et quune mthode dintroduction unique ne permettait pas non plus de rpondre de
manire optimale des attentes et des profils divers. Lidal serait de procder du sur
mesure et dadapter la dmarche dintroduction dun nouvel outil lentreprise destinatrice.
Cest probablement demander un investissement dmesur, dans bien des cas, aux personnes
charges de cette introduction. Le compromis acceptable serait de disposer de plusieurs
stratgies dapproche selon quelques profils types dentreprises. Ceux-ci peuvent tre
cartogaphis partir des facteurs de contingence que nous avons identifis : attentes explicites
de lentreprise, caractristiques du produit, normes en vigueur dans lentreprise,
caractristiques des personnes, style cognitif des acteurs, compatibilit de linnovation
introduite avec lexistant, compatibilit de linnovation introduite avec les besoins exprims
ou non. Il est trop tt pour que nous puissions proposer une segmentation ou une typologie
oprationnelles. Les deux grandes options que nous entrevoyons aujourdhui sont lapproche
inductive, dans laquelle le point de dpart serait le problme rsoudre (cas du dispositif
AMReSTI) et lapproche dductive, o laction commence par une prsentation / formation
de/ loutil qui sera utilis.
3.5. Privilgier le travail en tandem pour accompagner

lentreprise
Dans le dispositif AMReSTI, le double accompagnement de lentreprise, par lexpert TRIZ
dune part, par un porteur de projet, dautre part, a t jug bnfique. Nous sommes parvenu
une conclusion semblable. La littrature scientifique fournit dautres arguments qui vont
dans le mme sens :
- 261 -

__________________________________________________________________________________________
Des travaux ont montr que lintervention en binme tait positive du fait de la
complmentarit des intervenants : connaissances techniques et mtier pour lun, soutien
mthodologique pour lautre (Chanal, 2002, p. 16).
Les apprentissages croiss qui rsultent des rapports de prescription rciproque seront plus
intenses (Hatchuel, 1996).
Le travail en tandem est un moyen dviter les cloisonnements entre experts. Il favorise
les changes et lenrichissement mutuel. Il permet une certaine polyvalence ce qui
prsente deux intrts : la possibilit de remplacement dun acteur absent et lacclration
de la diffusion des savoirs (Chambon & Prouze, 2000, p. 96). Une certaine redondance
des rles semble par ailleurs favoriser la crativit et linitiative (Loilier, 1998, p. 481).
Chaque acteur doit cependant avoir un rle suffisamment prcis pour tre lisible par
lentreprise. Par ailleurs, ce rle doit tout de mme rester confin dans un primtre
dintervention suffisamment circonscrit pour que chaque acteur puisse dvelopper ses
propres apprentissages (Hatchuel, 1996, p. 114). Le croisement des apprentissages entre
expert et porteur de projet nen reste pas moins ncessaire.
La confrontation de lexpertise mtier avec lexpertise TRIZ peut tre, nous lavons vu,
source de blocage de la coopration. Si celui-ci devait avoir lieu, il pourrait tre tempr
par la mdiation dun tiers, le porteur de projet. Il peut saider pour cela de la mthode
TRIZ pour peu quil sen serve comme objet intermdiaire cest--dire comme
traducteur, mdiateur et vecteur de la convergence des reprsentations et des
connaissances des acteurs.
Le travail en binme peut nanmoins prsenter un inconvnient : lentreprise risque davoir
plus de difficults se sentir en confiance si trop dacteurs interviennent son service.
3.6. Faire voluer le rle du conseiller technologique

Les organismes de soutien linnovation interviennent gnralement dans les PMI dans une
perspective de rponse ponctuelle un problme technologique (Chanal, 2002, p. 2). Or
comme le soutient B. Saporta (1997, p. 3109), linnovation porteuse davenir doit dpasser le
cadre technologique. Sans vouloir diminuer limportance de la technologie, innover cest
aussi dfinir son activit de manire originale par rapport au pass et la concurrence, cest
participer la cration de valeurs nouvelles pour la socit grce au reprage et
lexploitation incessante dopportunits. Cest la raison pour laquelle le Livre vert sur
linnovation (Commission europenne, 1996, p. 9) souligne que lentreprise innovante se
caractrise surtout par ses comptences stratgiques et organisationnelles. Cela a conduit des
auteurs prconiser une volution du rle des conseillers technologiques vers une aide la
construction de la stratgie de lentreprise autour de son projet dinnovation. Le primtre
dintervention des conseillers technologiques devrait ainsi slargir dans deux directions :
prise en compte des dimensions marketing (valeur et usage du produit) et stratgique
(positionnement, ressources, comptences) (Chanal, 2002, p. 9).
Pour notre part, nous avons mis en vidence, dans notre recherche, des obstacles
linnovation de nature organisationnelle, relationnelle ou culturelle. Laccompagnement des
projets dinnovation des entreprises gagnerait prendre en compte plus explicitement ces
dimensions. Outre laide la construction de la stratgie, de nouveaux rles sont possibles
pour les conseillers technologiques :
- 262 -

__________________________________________________________________________________________
tre les porte-parole de parties prenantes absentes. Nous avons vu que dans les runions
du dispositif AMReSTI lacteur collectif tait rduit la portion congrue. Du fait de la
varit des situations quils ctoient et de leur aptitude prendre du recul, les conseillers
technologiques pourraient contribuer porter, autant que faire se peut, des voix
gnralement absentes.
Promouvoir un management de linnovation enrichi. Le rle dinformation et de diffusion
des conseillers technologiques pourrait ne pas se cantonner linformation technologique
mais contribuer la transformation du regard des industriels sur des problmes globaux
complexes mais qui concernent directement les entreprises (leau, lnergie, la croissance,
le climat, les relations Nord-Sud). Un conseiller technologique pense que Pays de la
Loire Innovation, en conduisant le dispositif AMReSTI, remplit son rle de poisson
pilote dentreprises dans lintroduction de technologies ou de mthodologies
innovantes. Ce rle de poisson pilote peut tre largi. Des signes montrent dailleurs que
des changements sont en cours. Laction daccompagnement de PLI qui a suivi le
dispositif AMReSTI, par exemple, concernait lcoconception.
Nous sommes conscient que cest un nouveau mtier que nous sommes en train desquisser.
Le titre de conseiller technologique constitue en soi un obstacle pistmologique, plus
prcisment un obstacle substantialiste (Bachelard, 1999). Il serait sans doute
abandonner au profit dun autre plus reprsentatif des nouvelles fonctions et du nouveau
mtier.
3.7. Mailler les projets accompagns

Hormis lors dune runion intermdiaire (le 10 janvier 2003), les acteurs des dix-douze
projets du dispositif AMReSTI ne se sont jamais rencontrs. Or nous avons observ que bien
des difficults provenaient du fait que les concepteurs travaillaient souvent seuls, que les
acteurs avaient du mal prendre de la distance avec leur quotidien et leur spcialit ou quil
tait difficile de faire merger des points de vue varis dans les groupes de projets restreints.
La confrontation des expriences des acteurs de chaque entreprise, dans une structure ad hoc,
en compagnie de pairs homophiles (Rogers, 1995, p. 28), permettrait sans doute de crer des
liens, de croiser les points de vue et les connaissances. Diverses tudes ont montr les
relations entre lhtrognit des connaissances (savoir-faire, expertises, etc.) prsentes dans
un rseau social et la source dinnovation et de crativit quelle peut constituer chez un
acteur. La thorie des liens lches de M. Granovetter (1974) explique que des contacts sans
suite ou dans des rseaux diffus prsentent lavantage dapporter une varit dinformations
plus importante que celle qui proviendrait de rseaux aux liens forts o tout le monde partage
les mmes informations. S. Rodan et C. Galunic (2004, p. 542) notent toutefois quau-del de
la structure du rseau, cest lhtrognit des connaissances laquelle est expos lacteur,
dans le rseau, qui influence la performance et linnovativit . Lexposition aux
connaissances htrognes amliore la fois le potentiel cratif et laptitude implmenter
des nouvelles ides particulirement lorsquelles sont multidimensionnelles et complexes
(ibid., p. 546). La performance est donc enracine socialement et dpendante des
connaissances des autres (ibid., p. 558). Lorientation Tertius iungens (Obstfeld, 2005) qui
consiste, pour un acteur, relier des personnes de son rsau social, y introduire des
personnes extrieures ou faciliter la coordination de personnes dj en contact va dans le
mme sens. La question de la densit optimale du rseau semble cependant ne pas encore
- 263 -

__________________________________________________________________________________________
tre tranche dun point de vue thorique (cf. Rodan & Galunic, 2004 ; Obstfeld, 2005). Les
rseaux lches seraient favorables lmergence de nouvelles ides mais ne conduisent pas
aux efforts ncessaires leur implmentation tandis que les rseaux denses sils ne se prtent
pas linnovation radicale rduiraient toutefois les barrires la mobilisation des ides.
Quoi quil en soit, si lessentiel, comme lont soulign experts TRIZ et conseillers
technologiques, est que les entreprises acquirent lexprience des partenariats, le maillage
des projets accompagns peut y contribuer.
Les sept prconisations que nous venons de commenter constituent une partie des rsultats
issus de nos discussions thoriques tout au long des parties II et surtout III de la thse. Nous
pouvons les comparer lobjectif que nous tions assign au dbut de celle-ci sous la forme
dune question de recherche. Rappelons-la, exprime sous deux formes :
Comment articuler les outils mthodologiques de linnovation avec les dispositifs
daccompagnement des projets dinnovation dans les organisations petite taille ?
ou
Comment laborer les dispositifs daccompagnement des projets dinnovation pour
faciliter linsertion dun outil mthodologique dans une organisation de petite taille ?
A une question de recherche rpondent sept prconisations pour laccompagnement des
projets dinnovation dans les entreprises de petite taille. Nous pourrions penser que le travail
est termin, que notre mission est accomplie. Il nous semble pourtant quelles constituent un
bien modeste rsultat au regard des enjeux de linnovation en ce dbut de millnaire et de
lacuit des problmes quelle devrait affronter. Un chercheur qui tente de faire de la
science avec conscience ne peut pas borner ses rflexions aux frontires de son terrain de
recherche. Nous allons donc dsormais nous affranchir du dispositif AMReSTI et prciser
notre propos dans la conclusion.
- 264 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
Conclusion
- 265 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
- 266 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
1. Les apports, limites et prolongements de la thse

Notre travail de recherche a port sur une action daccompagnement de projets en
entreprises : le dispositif Aide Mthodologique dans la Recherche de Solutions
Technologiques Innovantes pour des projets de PME-PMI (AMReSTI).
1.1. Retour sur les grandes lignes de la thse et sur ses rsultats
Nous avons considr le dispositif daccompagnement AMReSTI comme une situation de
gestion (Girin, 1990) dans laquelle tait mis en oeuvre un outil de gestion (David, 1998),
la mthode TRIZ. Lintrt, pour la recherche, tait que le dispositif AMReSTI exprimentait
deux innovations managriales :
Lune oriente connaissances : la mthode TRIZ,
Lautre oriente relations : le dispositif daccompagnement bipartite (expert TRIZ et
porteur de projet).
Une innovation
managriale oriente
connaissances
Mthode
TRIZ
TRIZ : Un outil de
gestion
AMReSTI : Une
situation de
gestion
Une innovation
managriale oriente
relations
Dispositif
daccompagnement
AMReSTI
Une innovation
managriale mixte
La mise en oeuvre dun outil de

gestion dans une situation de gestion
Figure 62. Rappel de lobjet de recherche : linteraction entre TRIZ et AMReSTI.
Notre recherche a consist tudier linnovation managriale mixte quest le dispositif

AMReSTI et plus particulirement linteraction entre la mthode TRIZ et le dispositif
daccompagnement bipartite. La thse que nous avons rdige sur ce sujet est structure en
trois parties.
- 267 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
Nous avons consacr la premire partie aux enjeux de la conception dans les projets
dinnovation des PMI. Pour cela, nous avons commenc par examiner les problmatiques de
linnovation. Nous avons insist sur deux points : le management des projets innovants et la
situation paradoxale des PMI face linnovation. Nous nous sommes ensuite concentr sur
lactivit de conception dans la mesure o, dune part, celle-ci se trouve tre au cur des
processus dinnovation et, dautre part, le dispositif que nous tudions intervient en dbut de
conception. Ces bases tant poses, nous avons dvoil le terrain de notre recherche : le
dispositif daccompagnement AMReSTI. Nous avons mis en scne ses acteurs, leurs attentes
et leurs projets. Nous avons galement introduit quelques notions sur le traitement des
problmes industriels avec la mthode TRIZ. Dans le chapitre consacr la mthodologie,
nous avons relat la construction de notre projet de recherche, le mode de recueil, de
construction et de validation de nos donnes empiriques ainsi que nos activits de restitution
aux acteurs du terrain. Rappelons notre question de recherche :
Comment articuler les outils mthodologiques de linnovation avec les dispositifs daccompagnement des
projets dinnovation dans les organisations de petite taille ?
ou
Comment laborer les dispositifs daccompagnement des projets dinnovation pour faciliter linsertion dun
outil mthodologique dans une organisation de petite taille ?
Tableau 34. Rappel de la question de recherche.
Au terme de ce parcours via des thories sur le management de linnovation et de la

conception, dune part, et des donnes empiriques manant du terrain, dautre part, nous
sommes parvenu un premier niveau de rsultats (tableau 35) :
1.
2.
3.
La description du dispositif AMReSTI constitue en soi un premier niveau de rsultat, celui de faits mis en
forme (David, 2000).
Nos travaux sinscrivent dans le renouveau actuel de la recherche sur linnovation notamment sur les deux
fronts de taille 131 (Garel et al., 2004) que sont le management des phases amont des projets dinnovation
et la coopration inter-organisationnelle.
Notre sujet de recherche est original sur plusieurs points :
Peu dtudes ont des PMI ou des organismes de soutien pour terrain.
Peu de travaux de gestion ont investigu la mthode TRIZ.
Peu de recherches tudient les interactions entre innovation technologique et innovation
organisationnelle.
Les acteurs mis en scne (organismes de soutien aux PMI, organismes de formation, organismes
institutionnels) ne comptent pas parmi les vedettes sous les feux de la rampe en sciences de gestion.
Tableau 35. Les rsultats obtenus au terme de la premire partie.
131
Le troisime concerne le management multi-projets (Garel et al., 2004).
- 268 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
Dans la seconde partie de la thse, nous nous sommes intress llaboration de solutions
technologiques innovantes laide de la mthode TRIZ. Nous avons tudi le dispositif
AMReSTI via ses deux innovations managriales (David, 1996) :
celle oriente connaissances : lexprimentation de la mthode TRIZ pour laborer des
solutions technologiques,
celle oriente relations : laccompagnement bipartite des entreprises (expert TRIZ et
porteur de projet).
Pour mener bien cette tude, nous avons commenc par une introduction la mthode TRIZ
(notions essentielles, principaux outils). Nous avons ensuite examin sa mise en uvre dans
le dispositif daccompagnement AMReSTI. Le dernier point sest opr en deux temps : tout
dabord, description de llaboration des solutions technologiques dans le cas gnral ensuite
approfondissement sur deux cas industriels riches denseignements, les entreprises A et B.
oriente
connaissances
Mthode
TRIZ
Chap. 1 : Introduction
la mthode TRIZ
Chap. 2 : La mise en
uvre de TRIZ dans le
dispositif AMReSTI
oriente
relations
Dispositif
daccompagnement
AMReSTI
managriale mixte
La mise en oeuvre de la mthode TRIZ

Figure 63. Rappel de lorganisation de la partie II.
- 269 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
La discussion des cas des entreprises A et B nous a permis dlaborer cinq thories
intermdiaires (David, 2000) :
1.
3.
Les facteurs de contingence qui dterminent la structure daccueil de la mthode TRIZ.

Ltude de deux cas dentreprises, lune o llaboration de solutions sest bien passe et lautre o des
difficults sont apparues, nous a permis dopposer deux profils. A partir de ces profils nous avons dress
une liste de facteurs de contingence (tableau 21) pouvant servir dindicateurs de la capacit daccueil dune
entreprise pour la mthode TRIZ. Ces facteurs de contingence pourraient tre utiliss pour vrifier, avant
lintroduction dune nouvelle mthode, quune PMI dispose bien des prrequis.
Des stratgies diffrencies pour lintroduction dun nouvel outil.
Chaque PMI est spcifique et aucun outil de gestion nest totalement gnrique. Un mode dintroduction
unique risque donc de manquer lobjectif. Pour rpondre au mieux aux diffrences importantes dans les
caractristiques et attentes des PMI, nous suggrons de segmenter les catgories dadoptants en fonction
des facteurs de contingence que nous avons identifis et dlaborer des stratgies daccompagnement
adaptes ces catgories.
Une critique de la notion dinertie psychologique.
4.
La notion dinertie psychologique est lune des cinq notions essentielles de la mthode TRIZ. Elle se rfre
aux ides prconues, habitudes, jargon du mtier, etc. gnralement inconscients qui brident la crativit
des personnes. Si la mtaphore est fconde pour exprimer les freins la crativit, elle peut savrer contreperformante lorsquelle est utilise pour juger des personnes. Elle peut en effet conduire des prophties
auto-ralisatrices (Watzlawick, 1988) alors que sous ce diagnostic peuvent galement se cacher des biais
pro-innovation (Rogers,1995) ou des actes dfensifs de spcialistes en organisation (Argyris, 1995).
A la recherche de lacteur collectif en PMI.
5.
Sil est bien tabli, thoriquement parlant, que la conception est le fait dun acteur collectif (Terssac de,
1996), le dispositif AMReSTI a montr que la transposition des principes affrents pouvait tre
problmatique en PMI. En effet, souvent il ny a pas de bureau dtudes, pas dhabitude de travail collectif,
pas de diversit de points de vue, etc. Cela amne sinterroger sur les caractristiques spcifiques de la
conception en PMI et sur les modalits de son management.
La rencontre dlicate de loutil et de lorganisation.
2.
Le cas de lentreprise B a illustr, de manire archtypale, le fait que la rencontre dun outil de gestion et
dune organisation pouvait savrer dlicate. Cela serait d au non-savoir relatif la configuration des
dispositifs prexistants et des mouvements que ces dispositifs doivent subir (Moisdon, 1997). Outre le fait
que lintroduction dun outil de gestion doive tre accompagne, nous pouvons faire lhypothse quun
progrs dans les connaissances (sur la mthode TRIZ) et dans les relations (sur le mode
daccompagnement) est de nature faciliter leur rencontre.
Tableau 36. Les cinq thories intermdiaires, rsultats de la seconde partie de la thse.
Les thories intermdiaires , rsultats de la partie II, nous ont servi de points dappui pour
les dveloppements de la suite de notre recherche.
Dans la troisime partie de la thse, nous avons cherch passer de lintroduction dun
nouvel outil de gestion laccompagnement de linnovation en PMI. Pour faciliter la
rencontre entre un outil de gestion et une organisation, il nous semblait quil tait prfrable
de sappuyer sur une instrumentation non pas commissionnaire ferme (une simple
introduction de loutil) mais sur une instrumentation qui soit le plus possible mdiatrice
ouverte (un accompagnement enrichi, problmatis). Notre pari tait que nous pouvions
progresser sur cette voie, dune part, en approfondissant nos connaissances sur la mthode
TRIZ et, dautre part, en cernant mieux les relations entre acteurs au sein du dispositif
AMReSTI. En effet, tant loutil de gestion que les modalits du dispositif daccompagnement
- 270 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
sont susceptibles de faciliter ou dentraver, selon le cas, la rencontre. Nous avons donc de
nouveau mobilis la dyade connaissances-relations (Hatchuel & Weil, 1992).
Progresser dans les

connaissances
Mthode
TRIZ
Chap. 1 : Un
retour critique sur
la mthode TRIZ
Chap. 2 :
Laccompagnement de
la conception dans le
dispositif AMReSTI
Mieux cerner les

relations
Dispositif
daccompagnement
AMReSTI
Faciliter la rencontre entre un outil de
Mieux comprendre
gestion et une organisation
linnovation managriale
mixte
Figure 64. Rappel de lorganisation de la partie III.
Pour cela, nous avons auscult la mthode TRIZ ainsi que notre terrain, de manire
appprofondie, laune de la littrature scientifique. Nous avons procd en deux temps. Un
retour critique sur la mthode TRIZ nous a permis dapprofondir nos connaissances sur cet
outil de gestion. Une tude de laccompagnement de la conception dans le dispositif
AMReSTI nous a permis de mieux cerner les relations entre acteurs.
Grce au retour critique sur la mthode TRIZ, nous avons pu :
Montrer sa complmentarit avec le brainstorming et lanalyse de la valeur (tableau 22).
Prciser ses domaines demploi : 1) explorer des concepts nouveaux, 2) surmonter des
situations de blocage sur des problmes rcurrents et 3) anticiper des voies de
dveloppement possibles (tableau 23).
Cerner sa place dans un projet dinnovation : en amont du processus de conception, celle
qui requiert la crativit des concepteurs (tableau 23).
Dresser le bilan de ses atouts et de ses handicaps en matire de diffusion (tableau 24) et
plaider pour une nouvelle traduction/rinvention de la mthode.
Discuter son ambigut pistmologique en soulignant les consquences que cela
entranait dans les situations de conception (tableau 25).
Argumenter le fait que TRIZ puisse tre considre comme un outil de gestion.
Montrer lintrt de lutiliser comme objet intermdiaire du fait de ses proprits
douverture et de mdiation (figure 51).
Justifier la ncessit dun accompagnement lors de lintroduction dun nouvel outil de
gestion dans une organisation.
- 271 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
Aprs avoir tudi laccompagnement de la conception dans le dispositif AMReSTI, il nous a

t possible de :
Dcrire les rles diffrencis de ses acteurs (tableau 26).
Mettre au jour leurs relations au sein dune structure de coordination acentrique
polycentrique (tableau 27).
Caractriser la nature de la conception collaborative dans le dispositif AMReSTI (tableau
31).
Argumenter la pertinence de laccompagnement compare dautres modes de soutien
des PMI (sous-traitance, aide) et justifier ainsi laccompagnement bipartite en vigueur
dans le dispositif AMReSTI.
Les progrs obtenus grce aux diffrentes discussions de la partie III et leurs rsultats
thoriques partiels nous permettent de proposer sept prconisations pour laccompagnement
de projets dinnovation. Nous les assimilons des savoirs actionnables lgitims ayant le
statut d hypothses plausibles (Avenier, 2004). Dans le contexte dincertitude qui
caractrise lamont des projets dinnovation, ces prconisations doivent plutt tre
considres comme des conseils que comme des procdures impratives (Flichy, 1995).
Le tableau 37 ci-dessous prcise la teneur gnrale des sept prconisations, rsultats pratiques
de la partie III.
1. (In)former tous les acteurs du projet sur loutil introduire mais de manire diffrente.
Dans un dispositif daccompagnement de la conception, il est prfrable dinformer ou de former les
participants loutil utilis plutt que de chercher le rendre transparent. Une (in)formation pralable la
mise en uvre permet de mettre loutil en situation, de susciter la motivation des participants via la
dcouverte de ses avantages potentiels, de commencer constituer un fonds commun dvidences,
dinstaurer un dbut de coopration. Tous les acteurs nont cependant pas besoin de connaissances avec le
mme niveau dapprofondissement.
2. Accompagner les projets dinnovation jusqu la dmonstration des solutions.
Laccompagnement de la conception dans une entreprise devrait se prolonger jusquaux tests de faisabilit
des solutions. Cela permettrait de dmontrer lefficacit de la mthode utilise et les usagers, satisfaits, en
deviendraient des promoteurs. A dfaut, se priver dpreuves de validation, cest se priver de connaissances
alors quune activit de conception a justement pour but d expandre les connaissances. Cest aussi se
priver des apprentissages croiss entre les acteurs et de lanalyse de leurs rapports de prescription. Cest enfin
prendre le risque que linnovation soit abandonne aprs le dpart des consultants.
3. Diagnostiquer lentreprise avant de laccompagner.
Comment conseiller une entreprise si ses habitudes, sa stratgie et son potentiel ne sont pas connus ? Sans
diagnostic, un dispositif daccompagnement peut donner des rsultats sensiblement diffrents selon les
caractristiques de lentreprise daccueil. Le reprage de la situation de lentreprise au regard des facteurs de
contingence que nous avons identifis peut rduire les risques de dconvenue.
4. Diffrencier les stratgies daccompagnement.
La structure daccueil ntant pas la mme dans toutes les PMI, une mthode dintroduction unique ne permet
pas de rpondre leurs attentes et leurs besoins de manire optimale. Il est prfrable dlaborer plusieurs
stratgies dapproche en fonction de catgories dadoptants. Les stratgies tiendraient compte du diagnostic
de la PMI au regard des facteurs de contingence.
- 272 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
5. Privilgier le travail en tandem pour accompagner lentreprise.

Un double accompagnement de lentreprise est bnfique pour plusieurs raisons :
Les comptences des intervenants sont complmentaires : expertise technique pour lun, expertise
mthodologique pour lautre.
Les apprentissages croiss qui rsultent des rapports de prescription rciproque sont plus intenses.
Le travail en tandem vite les cloisonnements entre expertises et permet une certaine polyvalence. Une
certaine redondance des rles favorise la crativit. Chaque acteur doit cependant avoir un rle
suffisamment prcis pour tre lisible par lentreprise.
Une structure relationnelle ternaire facilite la mdiation si une tension ou un conflit devait bloquer la
coopration entre lentreprise et lun des membres du tandem.
6. Faire voluer le rle du conseiller technologique.
Conseiller technologique est un titre rducteur pour un rle complexe. Les besoins daccompagnement des
entreprises conduisent prconiser une volution de leur rle vers une aide la construction de la stratgie
de lentreprise autour de son projet dinnovation. Le primtre dintervention devrait slargir dans deux
directions : prise en compte des dimensions marketing (valeur et usage du produit) et stratgique
(positionnement, ressources, comptences). Par ailleurs, du fait de la varit des situations quils rencontrent
et de leur aptitude prendre du recul, les conseillers technologiques pourraient contribuer porter des voix
gnralement absentes ou promouvoir des modes de management de linnovation enrichis.
7. Mailler les projets accompagns.
Les acteurs des PMI prouvent souvent des difficults prendre de la distance avec leur quotidien et leur
spcialit ou faire merger des points de vue varis dans les groupes de projets restreints auxquels ils
appartiennent. Le maillage des divers projets accompagns dans un dispositif permettrait :
des changes dexpriences entre pairs homophiles parfois isols par ailleurs,
de crer des liens, de croiser les points de vue et les connaissances des participants.
Des tudes ont en effet montr que lhtrognit des connaissances prsentes dans un rseau social tait
source dinnovation et de crativit pour ses participants.
Tableau 37. Les sept prconisations, rsultats pratiques de la troisime partie de la thse.
A ces rsultats pratiques sajoutent des rsultats thoriques dordre mthodologique et

pistmologique :
Mise au jour de lambigut pistmologique des fondements de TRIZ.

Caractrisation de la conception collaborative en PMI.
Bilan des atouts et handicaps de la mthode TRIZ en matire de diffusion.
Place de TRIZ dans un processus de conception et complmentarit avec dautres mthodes de
conception.
Tableau 38. Les principaux rsultats thoriques de la troisime partie de la thse.
Le tableau 39 ci-dessous rcapitule les grandes lignes de la thse et les principaux rsultats
obtenus chaque tape de sa construction.
- 273 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
Partie de la
thse
Partie I
Partie II
Partie III
Grandes lignes du contenu
Principaux rsultats
LES ENJEUX DE LA CONCEPTION DANS LES PROJETS

DINNOVATION DES PMI
Sensibilisation aux enjeux des

projets dinnovation dans les PMI et,
plus particulirement, dans leur
phase amont
Mise au jour des deux innovations
managriales du dispositif
AMReSTI : lexprimentation de la
mthode TRIZ et laccompagnement
bipartite des entreprises
Argumentation de loriginalit et de
lintrt pratique et thorique dune
recherche ddie au dispositif
AMReSTI
Rcit mis en forme du droulement
du dispositif AMReSTI

Approches du concept dinnovation
Le management des projets dinnovation
2. La conception au cur des projets dinnovation
Les caractristiques des activits de conception
Les modles de processus de conception et la
thorie C-K
Le dispositif daccompagnement AMReSTI
La mthodologie : construction du projet de
recherche, question de recherche, construction
des donnes empiriques, restitutions au terrain
LLABORATION DE SOLUTIONS TECHNOLOGIQUES
INNOVANTES LAIDE DE TRIZ
Les notions essentielles
Les principaux outils
La dmarche gnrale de rsolution dun
problme
2. La mise en uvre de la mthode TRIZ dans le
dispositif AMReSTI
Le cas gnral dlaboration des solutions
technologiques
Deux cas particuliers riches denseignements
3. Premiers lments de mise en perspective : cinq
thories intermdiaires
DE LINTRODUCTION DUN OUTIL DE GESTION
LACCOMPAGNEMENT DE LINNOVATION EN PMI
Le rle et la place de TRIZ dans un processus de
conception
Les perspectives de diffusion
Lesquisse dune pistmologie de TRIZ
Une approche de TRIZ en tant quoutil de
gestion et comme objet intermdiaire
2. Laccompagnement de la conception dans les
organisations de petite taille
Les rles diffrencis des acteurs du dispositif
AMReSTI
La coordination acentrique polycentrique dans le
dispositif AMReSTI
La nature de la conception collaborative en PMI
3. Sept prconisations pour laccompagnement de
projets dinnovation
Cinq thories intermdiaires :

1. Les facteurs de contingence qui
dterminent la structure daccueil
dun nouvel outil.
2. Des stratgies diffrencies pour
lintroduction dun nouvel outil.
3. Une critique de la notion dinertie
psychologique.
4. A la recherche de lacteur collectif
en PMI.
5. La rencontre dlicate de loutil et de
lorganisation
Sept prconisations pour une

amlioration de laccompagnement de
linnovation en PMI
Des rsultats thoriques dordre
mthodologique et pistmologique :
Ambigut pistmologique de
TRIZ
Caractrisation de la conception
collaborative en PMI
Atouts et handicaps de TRIZ en
matire de diffusion
Place de TRIZ dans un processus
de conception et complmentarit
avec dautres mthodes de
conception
Tableau 39. Organisation de la thse et synthse des principaux rsultats.
- 274 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
1.2. Discussion sur la nature des rsultats obtenus

Les sciences de gestion, nous dit A. David (2000, p. 107), sont des sciences dingnierie qui
vont produire des modles (reprsentations, schmas directeurs) et des outils (leviers
daction). Le mme auteur soutient que la recherche-intervention constitue un cadre gnral
dans lequel peuvent sinscrire de nombreuses pratiques de recherche en sciences de gestion
(ibid., p. 193). Le dispositif AMReSTI est un dispositif dintervention dans les PMI
accompagnes. Nous ntions pas nous-mme intervenant, dans ce dispositif, mais
observateur (cf. partie I 3.2.1.3.). Nous considrons nanmoins avoir rpondu aux quatre
principes communs aux dmarches scientifiques dintervention que liste A. David (ibid., pp.
203-204) :
1. Comprendre en profondeur le fonctionnement du systme, laider dfinir des
trajectoires possibles dvolution, valuer le rsultat. Tout au long de la thse, nous
sommes entr de manire de plus en plus dtaille dans le fonctionnement du dispositif
AMReSTI. Les rcits et les donnes empiriques exposs permettent, nous semble-t-il, une
comprhension fine du dispositif. Les sept prconisations, en conclusion de la troisime
partie, donnent des indications pour faire voluer de futurs dispositifs analogues.
2. Produire des connaissances dans linteraction avec le terrain. Dans la premire partie de
la thse, nous avons essentiellement expos des faits relatifs au dispositif AMReSTI. Une
discussion fonde sur la comparaison de deux cas industriels, dans la seconde partie, nous
a permis dlaborer cinq thories intermdiaires. La confrontation de nos donnes
empiriques la littrature scientifique a conduit, dans la troisime partie, sept
prconisations et des rsultats thoriques dordre mthodologique et pistmologique. Si
nous avons renonc rdiger un tat de lart cest, comme nous lavions expos en
introduction, pour pouvoir relier au mieux donnes empiriques et connaissances
thoriques.
3. Parcourir diffrents niveaux thoriques. La thse a progress dans un mouvement de
thorisation croissant. La gense et le rcit du dispositif AMReSTI, dans la premire
partie, constituent des faits mis en forme . Les cinq thories de la seconde partie
relvent de thories intermdiaires cest--dire du niveau thorique opratoire qui
permet le dialogue aussi bien avec le terrain quavec les thories gnrales. Les sept
prconisations de la troisime partie sont des hypothses plausibles . Nos rflexions sur
la conception collaborative en PMI ou sur lpistmologie de TRIZ sont un peu plus
ambitieuses sur le plan thorique, de mme que les dveloppements que nous aborderons
dans le prochain chapitre. Les rsultats actuels sont cependant fonds sur une base
empirique limite et ils ne sont de ce fait pas encore trs robustes sur le plan pistmique.
Linduction de lois gnrales nest donc pas possible cause du nombre de cas tudis
rduit.
4. Intervenir sur la ralit. Nous ne sommes pas intervenu sur la ralit au cours du
dispositif AMReSTI lui-mme car tel ntait pas le rle qui nous avait t assign. Par
contre les sept prconisations que nous avons listes sont des rsultats de nature
prescriptive et pourront tre tests lors de futurs dispositifs daccompagnement.
- 275 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
1.3. Des sujets laisss dans lombre

Traduire les connaissances scientifiques, ce nest pas seulement insister sur les choses quelles
dvoilent, estiment G. de Pouvourville et E. Minvielle (1995, p. 135), cest aussi montrer ce
qui reste dans lombre, soit pas manque de temps soit parce quune analyse scientifique nest
pas possible ce moment. Nous avons laiss quelques sujets dignes dintrt dans lombre
pour deux raisons. Tout dabord, prs de quatre annes se sont coules depuis notre premire
inscription en doctorat, en janvier 2002. Lheure est donc la conclusion. Ensuite, nous
constatons que notre thse commence prendre de lembonpoint. Il ne nous semble pas
raisonnable de la laisser devenir obse. Nous nclairerons donc que dun rai fugace ces sujets
de lombre.
1.3.1. Les rapports de pouvoir

On sait que des auteurs comme M. Crozier et E. Friedberg considrent le pouvoir, comme
[le] rgulateur fondamental de laction collective des hommes (Crozier & Friedberg, 1977,
p. 246). Deux raisons nous ont incit renoncer explorer cette piste de recherche. Tout
dabord, sil y a bien eu des rapports de pouvoir, nous sommes arriv trop tard sur le terrain
pour les observer. Pour lessentiel, ils ont eu lieu au cours des cas pilotes et de leurs
restitutions aux partenaires institutionnels, lorsque se prparait le dispositif AMReSTI. Ainsi
la rpartition des rles entre expert TRIZ et conseillers technologiques, dans le dispositif
AMReSTI, sest largement joue lors des cas pilotes. Au cours du dispositif
daccompagnement lui-mme, il est indniable que la connaissance de TRIZ confrait
lexpert une comptence rare, source de pouvoir. La seconde raison est que cette source de
pouvoir est tout de mme relativiser du fait de la situation spcifique quest lamont des
projets. Les zones dincertitude que chaque acteur pourrait chercher dfendre ou contrler
fluctuent en permanence. Elles napparaissent donc plus comme des cadres stables qui
rendraient laction plus intelligible (Hatchuel & Weil, 1992, p. 106).
1.3.2. La forme des contrats de partenariat

Le directeur de Pays de la Loire Innovation regrettait que trop dentreprises mconnaissent le
contexte du dispositif AMReSTI et sa porte alors que ceux-ci taient dcrits dans un contrat
que les chefs dentreprise avaient sign. Cela soulve la question de la cohsion cest--dire,
selon B. Segrestin (2003, p. 80), de lensemble des dispositifs qui, dans un collectif o les
intrts des individus, de lorganisation, et de la socit peuvent diverger, permettront de
rsoudre les conflits ventuels. Les contrats en font donc partie. B. Segrestin (ibid., p. 54) a
not que, dans les partenariats dexploration, cest--dire forte incertitude, le type de
relations entre les acteurs voluait dans le temps et au fur et mesure de la dcouverte de
leurs intrts collaborer. Elle en conclut que les contrats doivent pouvoir sajuster en
fonction des apprentissages raliss au cours de lexploration objet du partenariat (ibid. p. 56).
Sachant que la dfinition des contrats bilatraux peut influencer les comportements des agents
(ibid., p. 219), il eut t intressant dexaminer ceux du dispositif AMReSTI et dinterroger
les diffrents acteurs leur sujet.
- 276 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
1.3.3. Le rle des organismes de formation dans la diffusion des

innovations
Un paradoxe a t not dans le dispositif AMReSTI : une catgorie dacteurs a priori
marginale, les organismes de formation, a tenu une place importante. Cet acteur sest montr
fortement motiv par la russite du dispositif. Lattitude de ses membres a t juge plus
ouverte que celle des experts mtier. Les organismes de formation ont par ailleurs des
relations de confiance avec les entreprises diffrentes de celles que peuvent avoir des agences
comme PLI ou lADEPA. En tant qu aides paraprofessionnelles homophiles (Rogers,
1995) avec les acteurs des PMI, ils pourraient tre des vecteurs de diffusion tout fait
acceptables de la mthode TRIZ et, de manire plus gnrale, de mthodes de management de
linnovation. Nous avons crit, par exemple (partie III 2.1.2.4.), que la prsence de jeunes
en entreprises pouvait galement tre bnfique ces dernires via la dcouverte dautres
mthodes de travail ou un regard extrieur neuf apports par le jeune. Dans son dossier Le
printemps des mthodologies , la revue Industrie et technologies132 (Prevraud, 2005) cite
quatre cas o la mthode TRIZ a t introduite dans des entreprises par des tudiants.
1.3.4. La construction du march dun nouvel outil de gestion

TRIZ est une mthode encore peu connue, son march est pour lheure marginal en France :
200 300 entreprises utilisatrices en 2004 (Reboul, 2004, p. 4). On se souvient que la
stratgie de lADEPA tait, au dbut des annes 2000, de se positionner dans le champ de
linnovation et de la conception de produits nouveaux et den devenir un rfrent. En nous
focalisant sur cet acteur, quitte nous intresser dautres dispositifs o intervenait
lADEPA, nous aurions pu observer la construction dun march pour ce nouvel outil de
gestion.
1.3.5.
Le management
daccompagnement
multiprojet
dans
les
organismes
Si chaque entreprise a t concerne par un seul projet dans le dispositif AMReSTI, il en a t

diffremment pour lADEPA et surtout pour Pays de la Loire Innovation. Ces agences ont en
effet d prendre en compte les interdpendances dans le portefeuille de projets (FernezWalch & Triomphe, 2004) du dispositif AMReSTI. Dans la mesure o elles enchanent, anne
aprs anne, divers dispositifs daccompagnement, il serait intressant dtudier comment
elles capitalisent les savoirs, sur chacun deux, afin de les mettre au service de trajectoires
dinnovations (ibid., p. 199).
1.4. Des perspectives de prolongements

Sil est des sujets qui restent dans lombre, il en est dautres auxquels il faudrait consacrer des
recherches complmentaires.
132
N 867, avril 2005.
- 277 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
1.4.1. Laccompagnement de la conception innovante en PMI

Nous avons bauch (partie III 2.3.) une caractrisation de la nature de la conception
collaborative en PMI. Il reste beaucoup de chemin parcourir (que nous nentreprendrons
plus dans ces pages) avant daboutir une mthode daccompagnement de cette activit dans
ce type dentreprises. Nous ne serions pourtant pas dmuni sur ce chemin. Des travaux de
recherche rcents constitueraient un solide point de dpart :
La plate-forme daide la rflexion collective sur les ides de dveloppement (Parc-Id)
propose par V. Chanal (2002).
La dmarche de conception du processus dinnovation dveloppe par D. Millet et al.
(2003).
La dmarche de mise en cohrence des besoins des entreprises avec les conseils lui
prodiguer de F. Thibaud (2003).
Larticulation dynamique entre innovations dexploitation et dexploration (Chanal &
Mothe, 2004) fonde sur les ressources (Danneels, 2002).
La construction de lignes de produits partir des ressources de lentreprise (Danneels,
2002) ou de la thorie C-K (Hatchuel & Weil, 2002, 2003, 2004).
Le cadre gnral de la recherche intervention (David, 2000b).
1.4.2. Llucidation de lalchimie des comptences sociales

Les travaux de C. Abecassis-Moedas et al. (2004) ont mis en vidence limportance des
savoirs dinteraction dans la dynamique de lorganisation de la conception o il ne sagit
pas tant dabsorber les connaissances des autres que dtre capable dinteragir avec eux.
Parmi les deux types de savoir distingus, techniques et relationnels, ce sont surtout les
seconds qui, notre avis, mriteraient linvestigation des chercheurs. En effet, si E. Danneels
(2002) considre que les comptences cls en matire dinnovation de produit sont les
comptences technologiques et clients, une recherche de V. Chanal et C. Mothe (2004) a
galement montr limportance des comptences relationnelles pour un fonctionnement en
rseau. Dans ses travaux, D. Obstfeld (2005) relve que les mcanismes sociaux
fondamentaux dans linnovation sont encore peu connus alors que la nature des relations
sociales peuvent tre des indicateurs de lengagement des personnes. Lorientation Tertius
iungens notamment est une comptence sociale importante pour induire la coopration chez
les autres. Il reste donc, comme lont soulign M. Chambon et H. Prouse (2000, p. 38),
encore beaucoup lucider du ct de lalchimie extraordinaire qui prside la russite des
processus de coopration humains . Les comptences sociales, ds lors, loin dtre des
comptences de second ordre 133 pourraient bientt apparatre comme tant dterminantes.
Leur intrt, comme lexplique P. Peyr (2000), cest quelles sont au carrefour dun plus
individuel (dsirs, valeurs, motivation, efficacit) et dun plus collectif (lien social
indispensable la ralisation des intentions). Il observe en outre que la socit prsente
paradoxalement des problmes de dliance134 alors que laccord de lautre, la connivence de
chacun vis--vis des projets dautrui, lquilibre dun change, la russite dune ngociation
133
Les comptences de second ordre, pour E. Danneels (2002, p. 1112), sont les comptences ncessaires
lacquisition des comptences de premier ordre (technologiques et clients).
134
- 278 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
ou le succs dune entreprise rclament chaque jour davantage dnergie sous forme de
sduction, de persuasion, de capacit rallier, entraner, (faire) adhrer, convaincre, bref
obtenir leffet dsir pour structurer les relations sociales et optimiser le capital humain
(Peyr, 2000, p. 15).
1.4.3. Limbrication des situations de gestion

Dans ces pages, nous avons toujours parl du dispostif AMReSTI comme dune situation de
gestion. A tort ! Ou plus exactement de manire imprcise. En ralit, plusieurs situations de
gestion taient imbriques. Les entreprises recherchaient des solutions innovantes pour leurs
nouveaux produits ou pour dbloquer des problmes techniques sur ceux existants. La tche
de lADEPA et de PLI tait daccompagner les dix-douze entreprises engages dans le
dispositif AMReSTI. Les partenaires insitutionnels (Rgion, DRIRE) initiaient, via ce
dispositif, une dynamique rgionale daide linnovation. Celle-ci se devait dtre cohrente
avec les politiques industrielles nationales et/ou europennes lesquelles doivent affronter
des problmes globaux et complexes de dimension parfois plantaire (relations
internationales, enjeux climatiques, etc.). Ce sont toutes des situations de gestion si lon
considre, avec A. David (1999, p. 13), que la gestion est une activit sociale assez gnrale,
quelle nest pas limite aux entreprises, administrations ou associations et que lon peut
parler de gestion aux niveaux individuel, familial ou multi-institutionnel. Y-a-t-il, ou doit-il y
avoir, cohrence entre ces diffrentes strates de situations de gestion ? J. de Rosnay (1995, p.
212) appelle principe de subsomption gnralise le principe qui nous permet de nous
reprsenter comme intgrs, sans nous y perdre, dans un plus grand que nous . La
subsomption, poursuit lauteur, nous renvoie la ncessit dmergence dune intelligence
collective. Larticulation des diffrentes situations de gestion que nous avons voques,
depuis lactivit rflexive dun concepteur seul aux grandes rgulations plantaires,
nouvrent-elles pas dimmenses perspectives de recherche pour les sciences de gestion ? Cette
question ne relve pas dun pseudo-dlire utopique mais dun horizon sans doute proche. Des
modles dinteractions au sein des groupes de travail sappuient dj sur des thories de
limbrication (nested theory) (Perlow et al., 2004). A lheure de lentreprise tendue, les
niveaux dimbrication dbordent cependant largement les frontires dj floues et permables
de lentreprise. Dans un article sur les politiques de soutien la recherche et linnovation
technologique, S. Paillard (2004, p. 42), sexprimant au nom du Commissariat gnral du
Plan, indique que les objectifs de la politique actuelle doivent renforcer la comptitivit en
assurant la matrise des avances scientifiques et technologiques tout en135 favorisant une plus
grande cohsion sociale et territoriale. Elle ajoute qu la croissance conomique sont lies
des externalits ngatives sur notre environnement et que les progrs de la connaissance
peuvent poser des problmes thiques, quand ils touchent, par exemple, au vivant ou aux
relations Nord-Sud.
Ces propos constituent une transition naturelle vers le prochain chapitre. Sans prtendre avoir
puis ses ressources, nous laissons dsormais le dispositif AMReSTI pour aborder une
position distancie lgard de tout terrain particulier. Nous allons entamer une srie de
critiques lgard de linnovation. Nous suggrerons ensuite de nouveaux chantiers quelle
pourrait investir.
135
- 279 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
2. Dune innovation scotomisante136 aux progrs de

la clairvoyance
Sur prs de trois cents pages, nous avons discut de laccompagnement de projets
dinnovation dans leurs phases amont. Jamais nous navons questionn la pertinence mme
des concepts dinnovation ou de rationalisation de lamont. Cet exercice est dailleurs peu
pratiqu dans les sciences de gestion. Comme le reconnaissent T. Atamer et al. (2005, p. 14),
le jugement de valeur positif accord linnovation ne fait aucun doute dans le domaine du
management stratgique . Implicitement, nous admettons que la diffrence entre ce qui est
cr et ce qui est dtruit gnre un solde positif moteur du progrs, aussi bien conomique que
social (ibid., p. 13). Nest-il pas souhaitable pourtant dinterroger galement le
pessimisme post-moderne et lidologie du progrs pour savoir si vraiment
linnovation est un phnomne dsirable ou, tout le moins, ncessaire (ibid.) ? Ces
interrogations seraient mme un gage de scientificit car si lon suit G. Bachelard (1999, p.
65) : Toute trace de valorisation est un mauvais signe pour une connaissance qui vise
lobjectivit. Une valeur, dans ce domaine, est la marque dune prfrence inconsciente.
Une connaissance objective de linnovation devrait la dvaloriser radicalement (ibid.).
Sans chercher la radicalit, nous allons cependant y porter un regard critique.
Nous savons, depuis J. A. Schumpeter (1984, p. 116), que limpulsion fondamentale qui meut
la machine capitaliste est le processus de destruction cratrice cest--dire ce processus de
mutation industrielle qui rvolutionne incessamment de lintrieur la structure conomique,
en dtruisant continuellement ses lments vieillis et en crant continuellement des lments
neufs (objets de consommation, mthodes de production et de transport, types
dorganisation). Ainsi toute entreprise capitaliste doit, bon gr mal gr, sy adapter
(ibid.). Est-ce inluctable ? Est-ce tenable encore longtemps ?
2.1. Les limites actuelles du management de linnovation

Lide gnrale a peu volu depuis J. A. Schumpeter. De nombreux auteurs insistent
aujourdhui encore sur limportance stratgique maintenir, en permanence, un flux de
produits innovants et ils recommandent den acclrer le rythme de renouvellement (Brown &
Eisenhardt, 1997 ; Le Masson et al., 2001). Ce principe est-il encore recevable tel quel ?
2.1.1. Les innovations daujourdhui : obstacles au changement de

demain ?
Linnovation semble tre aujourdhui une fin en soi, la question de sa pertinence fait rarement
dbat. Pourtant les innovations daujourdhui peuvent tre les obstacles au changement de
demain (Bouvier, 1996, p. 84). Par ailleurs, le regard que lon porte sur une innovation
136
Scotomiser : mettre lcart du champ de conscience une partie importante et souvent mconnue de la ralit
(dans lacception habituelle, ralit psychologique).
- 280 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
donne, une priode donne, peut se transformer au cours du temps comme lillustrent les
deux exemples du fermier de lIowa et de lautomobiliste.
En 1954, E. Rogers a tudi, pour sa thse de doctorat, ladoption dinnovations agricoles
telles que les pulvrisations de dsherbants, les antibiotiques ou les engrais chimiques par les
fermiers de lIowa. A linstar de la plupart des agriculteurs quil a interrogs, E. Rogers
considrait les recommandations des scientifiques, au sujet des innovations chimiques,
comme positives. Un fermier interview se distinguait toutefois par ses positions. Il refusait
lemploi de tout produit chimique depuis quil avait remarqu que ceux-ci tuaient les vers de
terre et les oiseaux dans ses champs. E. Rogers considrait alors son attitude comme
irrationnelle et il croit se souvenir lavoir class comme retardataire dans son chelle
dinnovativit . Les annes passant, de nombreux produits chimiques, objets de ses tudes
de diffusion, furent interdits aprs que lon eut dcouvert que leur concentration dans la
chane alimentaire atteignait des niveaux dangereux pour la sant humaine. Aujourdhui, E.
Rogers considre quil classerait ce fermier comme un superinnovateur au regard des
critres actuels de lagriculture biologique (Rogers, 1995, pp. 185-186).
Lautomobile a t lun des produits phares de lindustrie du XXime sicle et lorganisation de
sa production a t - et est toujours - lobjet dinnombrables recherches scientifiques et
dexprimentation de nouvelles mthodes de gestion. Pourtant, lorganisation du
dveloppement de nouveaux vhicules serait aujourdhui bout de souffle, selon C. Navarre
et F. Jolivet (2001, pp. 306-308), du fait du retour de problmes de conception et de
production que beaucoup pensaient avoir rgl au dbut des annes 90. Lorganisation par
projet, les dmarches qualit ou la mobilisation des acteurs aval ne seraient pas parvenues
endiguer limpact de la complexit due, en particulier, lintroduction de linnovation dans le
cycle de dveloppement des vhicules. Le point de vue de C. Navarre et F. Jolivet semble
partag par des associations de consommateurs. Un article de la revue Que choisir, au titre
vocateur Des rappels la pelle , indique que jamais les rappels de vhicules nont t si
nombreux (des millions de voitures parfois) et que les taux de panne ou incidents sont
importants pendant la dure de garantie (de 42 67 %) quelle que soit la voiture juge
(Moran, 2004, pp. 37-39). La thse de B. Segrestin (2003) donne galement des exemples de
crises possibles dans cette phase du cycle de vie du produit automobile . Le regard du
conducteur lgard de lautomobile change galement. Celle-ci est de moins en moins
linstrument dautonomie et de libert quelle a longtemps t. Le responsable marketing de la
Twingo remarquait dj, au dbut des annes 90, que de plus en plus, lautomobile est un
produit qui se vit de manire contraignante : limitation de vitesse, augmentation du prix du
carburant, problmes de circulation et de stationnement, scurit, pollution, () tout va dans
le mme sens, celui dune frustration (cit par Midler, 1993, p. 57).
Le problme saccentue quand, de simple obstacle, il tend vers une irrversibilit
prjudiciable. Restons dans le secteur automobile pour lillustrer. On connat depuis
longtemps les dfauts du moteur explosion (rendement mdiocre, consommation dune
nergie fossile non renouvelable, pollution). Les investissements consacrs lamlioration
du moteur thermique, depuis le brevet dA. Beau de Rochas en 1862, sont cependant tels
quils ont creus une ornire technologique (Erkman, 1998, p. 15). Chaque
perfectionnement renforce le systme technique en place et rend de plus en plus difficile toute
vritable innovation alternative. Pose dans des termes actuels, la question est de savoir si
nous avons rellement besoin dune automobile ou du potentiel de mobilit (Leeuw de,
2005, p. 4) quelle nous offre. Cela peut conduire des services innovants et
- 281 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
loprationalisation de concepts tels que ceux dextraction de fonctions (delinking) (Danneels,

2002) ou d applicabilit (Gastaldi & Midler, 2005) (cf. partie I 1.1.5.1.).
Au-del de ces deux exemples, nous observons de plus en plus souvent, comme le souligne P.
Watzlawick (1988, pp.188-189), que nos constructions scientifiques et sociales produisent des
ralits radicalement opposes lidal que nous nous proposions datteindre : la mdecine
entretient la maladie, lincitation communiquer rend les gens motionnellement de plus en
plus sourds et muets, les moyens de transport rapide nous laissent de moins en moins de
temps libre, etc. Dans ce contexte, linnovation mrite, pour le moins, quon y consacre un
temps de rflexion. Ce temps est encore plus ncessaire lorsque linnovation est soutenue et
finance par des organismes publics. En effet, tout en contribuant, par leurs dispositifs
daccompagnement, au dveloppement conomique et la performance des entreprises, les
Pouvoirs publics doivent galement veiller lintrt gnral et aux attentes et besoins trs
divers, voire contradictoires, dune grande varit dusagers, de citoyens, etc.
2.1.2. Des ressources que lon sait dsormais limites

Les ressources de la plante ont longtemps t considres comme inpuisables ce qui, pour JB. Say, en expliquait la gratuit. Lhomme, pour reprendre les propos de J. de Rosnay, a
dabord vcu du revenu de la Terre, sans toucher son capital, en utilisant des ressources
naturelles (la pesanteur, le vent, le feu). Le dveloppement des socits sest ensuite acclr
avec lexploitation grande chelle des combustibles fossiles, lhomme a alors largement
entam le capital de la Terre, constitu de ressources non renouvelables (Rosnay de, 1995, p.
81). Cela a fait dire D. Mendeleev137 quil est aussi fou de brler le charbon que de brler
des billets de banques, ce quoi S. Arrhnius138 a rpondu que non seulement Mendeleev
avait raison mais que ctait encore plus vrai pour le ptrole (Labeyrie, 1999, p. 103). Les
consquences en sont dsormais bien connues : gchis de matires premires, pollutions,
drglement climatique voire crises conomiques et leurs consquences sociales, chmage et
exclusion. Le concept dempreinte cologique139 (ecological footprint) par tte rvle que si
tous les habitants de la plante avaient le mme mode de vie que ceux des pays industrialiss
deux plantes supplmentaires seraient ncessaires (Erkman, 1998, p. 65). Malgr cela, les
thmes de la croissance et du dveloppement conomique restent deux matres mots,
indissociablement lis, des leaders politiques et conomiques. Une modeste croissance de
2 %, comme le rappelle inlassablement A. Jacquard, conduit pourtant un doublement de la
consommation en trente-cinq ans, une multiplication par sept en un sicle et par plus de
cinquante aprs deux sicles. Ce simple calcul de bon sens montre limpasse vers laquelle
nous courons. Aussi accuse-t-il : Nous nous conduisons en voleurs de nos propres petitsenfants en les privant des richesses qui leur appartiennent (Jacquard, 1999, p. 329). Cela ne
suffit pourtant pas remettre en question une certaine forme de croissance. A ce danger
sajoute ce que le gnticien dmographe appelle la bombe population . Les six milliards
dhumains de lan 2000 seront huit en 2025 et dix avant la fin du XXIime sicle (ibid., p. 310).
137
Lauteur de la classification priodique des lments chimiques.
138
Prix Nobel de chimie en 1903. A montr le rle du gaz carbonique dans les processus climatiques.
139
Lempreinte cologique met en relation la consommation daliments, de matriaux et dnergie dune

population avec la surface terrestre ou marine biologiquement productive ncessaire pour produire les
ressources consommes et pour absorber les dchets rsultant de cette consommation (Brodhag, 2002, p. 80).
- 282 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
Si lvaluation montaire reste le principal indicateur de la croissance et du dveloppement,

cela fait longtemps quil est contest. A. King, par exemple, lun des cofondateurs du Club de
Rome considrait dj que cest lnergie qui est le vritable moteur de lconomie et que
largent nen est que le substitut (cit par Ramonet, 1997, p. 34). Parmi les recherches que cite
J. de Rosnay pour montrer galement que lnergie est la monnaie universelle figurent des
exemples agricoles. Si lon veut comparer la performance de lagriculture dans des socits
traditionnelles et dans les pays dvelopps, on peut utiliser des indicateurs tels que le
rendement lhectare ou le chiffre daffaire gnr et lon connat le rsultat de la
comparaison. Si, en revanche, on compare lnergie alimentaire produite lnergie
(humaine, animale ou mcanique) investie, on obtient des rsultats surprenants. Dans une
agriculture primitive , il faut investir une calorie pour obtenir de 5 50 calories140
alimentaires. Dans un pays dvelopp , il faut investir de 5 10 calories de combustibles
fossiles pour produire une seule calorie de nourriture (Rosnay de, 1975, p. 173) !
2.1.3. Une consommation boulimique mais insatisfaisante

Il a t observ que nombre de produits actuels sont conus moins pour confrer des
avantages matriels que pour diminuer une frustration latente de leur utilisateur (Duchamp,
1999, p. 176). La consommation a en effet des qualits ambigus. Si, dans nos socits repues
tout au moins, elle soulage langoisse ou la frustration, elle pousse galement consommer
toujours davantage car toute consommation passe perd rapidement son caractre satisfaisant
(Fromm, 1978, p. 46), ses stimuli tant passifiants (ibid., p. 93). On aboutit alors au
paradoxe suivant : jamais lhomme na eu autant de moyens sa disposition mais jamais il
na t dans une aussi parfaite ignorance des fins auxquelles il devait les appliquer (Monod,
1997, p. 138). Aussi finit-il par tre possd par ses possessions (ibid., p. 70). Nous assistons
de ce fait une monte de linsignifiance, dans la socit, dcrite par C. Castoriadis (1996).
Le psychanalyste amricain E. Fromm (1978, pp. 18-19) considrait que lre industrielle
navait pas su tenir sa Grande Promesse car :
la satisfaction sans restriction de tous les dsirs navait pas contribu au bien-tre,
le progrs conomique est rest limit aux nations riches, le gouffre entre celles-ci et les
nations pauvres nayant pas cess de slargir,
le progrs technique a par lui-mme cr des dangers cologiques et des menaces de
guerre nuclaire qui peuvent mettre fin toute civilisation voire toute vie sur la Terre.
A la lecture de ces brves critiques, nous devons admettre que toute innovation nest pas
ncessairement bonne en soi. Si le matrialisme et la technologie taient vraiment la solution
aux problmes de lhumanit, pense le Dala-Lama, les pays industriellement avancs seraient
aujourdhui pleins de visages souriants. Incisif, il ajoute aussitt mais ce nest pas le
cas (Gyatso, 1994, p. 319). En dpit de cela, il reste par ailleurs de vastes champs
dinnovation explorer.
140
Cette unit de mesure de lnergie na plus cours aujourdhui. Elle est remplace par le Joule (J) ou son
multiple le kiloJoule (kJ).
- 283 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
2.1.4. Critique de linnovation rpte et de la rationalisation

Nous vivons, comme la soulign S. Erkman (1998), non pas dans une socit postindustrielle mais dans un systme hyper-industriel o les flux de matire et dnergie ne
cessent daugmenter. Ceci nest pas surprenant si lon considre quune entreprise innovante
est une entreprise capable de maintenir un flux persistant et rpt dinnovations (Le Masson
et al., 2001, p. 280), ce flux tant encore, le plus souvent, un flux de produits matriels. Nous
venons dvoquer brivement quel pouvait tre limpact de cette forme dinnovation sur les
matires premires, les ressources en nergie voire sur le bien-tre des tres humains. Bien
que les risques et les inconvnients noncs soient connus de longue date, le mythe de
linnovation synonyme de progrs perdure. Cela est sans doute d au fait que, comme la not
H. A. Simon (1991, p. 167), si nous savons comment faire quelque chose, nous ne pouvons
pas nous empcher de le faire141. Linnovation est pourtant comme toute chose, nous dit T.
Gaudin (1998, p. 154), il en faut ni trop ni trop peu. La vouloir tout prix peut tre aussi
nocif que de la refuser.
Nous connaissons, la suite des travaux de H. A. Simon, la rationalit en ralit limite de
lhomme soi-disant rationnel des thories conomiques. Au sujet du fonctionnement des
organisations, M. Crozier et E. Friedberg (1992, p. 41) estiment que nous en survaluons
galement la rationalit. Malgr cela, la confiance, la foi en la rationalisation perdurent. Nous
avons longuement montr, dans notre recherche, ce quil en tait des efforts dploys vers la
rationalisation de lamont des projets dinnovation.
La rationalisation est dfinie, par A. Hatchuel et B. Weil (1992, p. 121), comme un objet
mythique, figure du progrs des entreprises. Elle donne, pour un temps, les moyens
conceptuels et pratiques dun programme daction. La rationalisation vise une efficacit
accrue ou, ce qui revient au mme, une rduction de certaines crises de laction collective
(ibid., p. 15). Son intrt est quelle incite la rflexion. Le projet rationalisateur, parce quil
simplifie trop un rel complexe, permet, par contraste, de mieux organiser cette complexit
(ibid., p. 129). A. Hatchuel et B. Weil reconnaissent cependant que toute rationalisation
constitue peu ou prou un lit de Procuste pour les phnomnes auxquels elle sapplique.
Comme elle conduit couper tout ce qui se refuse sa dmarche142, elle peut conduire
ngliger ce qui est vital (ibid., p. 30). Le processus de rationalisation ne serait donc crateur
que sil contribue inventer simultanment des nouvelles reprsentations et de nouveaux
rapports sociaux plus adquats un contexte historique et plus acceptables pour ses acteurs
(ibid., p. 32). La prudence et la conscience dA. Hatchuel et de B. Weil ne sont probablement
pas partages par tous les acteurs de linnovation. La rationalisation de lamont peut alors
devenir fuite en avant irresponsable voire dangereuse activit intellectuelle. Dans cette veine,
la rationalisation est, pour E. Morin (1990, p. 145), une construction dune vision cohrente,
totalisante de lunivers, partir de donnes partielles, dune vision partielle ou dun principe
unique. Cest donc une pathologie de la raison () qui enferme le rel dans un systme
dides cohrent mais partiel et unilatral (Morin, 1996, pp. 23-24), cest un dlire de
141
La formule est rapprocher de celle de J. Ellul propos de la bombe atomique : Puisque ctait possible,
ctait obligatoire. , Tel est le matre mot de toute lvolution technique (cit par Flichy, 1995, p. 35).
142
On peut rapprocher cette phrase dA. Hatchuel et B. Weil dun propos dE. Morin : la rationalisation est une
logique close et dmentielle qui croit pouvoir sappliquer sur le rel et, quand le rel refuse de sappliquer sur
cette logique, on le nie ou bien on lui met les forceps pour quil obisse (Morin, 1990, p. 104).
- 284 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
cohrence qui cesse dtre contrl par la ralit empirique (ibid., p. 155). Il faut donc
absolument, nous dit E. Morin (1990, p. 104), distinguer raison143 et rationalisation, la vraie
rationalit se manifestant dans la lutte contre la rationalisation. Nous nassimilons pas, bien
entendu, loin sen faut, la rationalisation dA. Hatchuel et B. Weil celle dE. Morin. Par
contre, si la lutte contre le temps devenait, chez des acteurs de linnovation, un objectif
absolu, dmesurment envahissant, cela constituerait, nos yeux, une fermeture sur le rel,
cohrente mais unilatrale. Or, aussi judicieuse que se prsente une ide, elle devient atroce
si elle rgne sans partage (Serres, 1991, p. 188).
Le mouvement de rationalisation vers lamont doit donc accepter une part de nonrationalisable. Le mouvement de linnovation rpte doit comprendre que le slogan a des
limites. Des travaux commencent dailleurs en tmoigner. Un article de N. Jones (2003), par
exemple, cite des tudes qui indiquent quun rythme dintroduction de nouveaux produits peut
savrer contreproductif (increasing diseconomies) sil est pouss trop loin. Les bnfices
quil gnre sont insuffisants compars au surcrot des ressources quil a fallu mobiliser pour
aller vite. Par ailleurs les cots engags dans le renouvellement rapide du produit le sont au
dtriment de la conception dune ligne, par exemple, qui apporterait un meilleur avantage
comptitif sur le long terme.
2.1.5. Les consquences des innovations

E. Rogers a remarqu que les tudes sur linnovation dcrivent souvent les phases de
recherche et dveloppement, ne disent gnralement pas grand chose des phases de diffusion
ou dadoption et sont pratiquement toujours muettes au sujet des consquences de
linnovation. Or, cest la connaissance de lensemble du processus quil serait pourtant utile
davoir (Rogers, 1995, p. 156). Les consquences des innovations peuvent tre classes selon
trois critres (ibid., pp. 412-419) :
dsirable versus indsirable selon que linnovation a un effet fonctionnel ou non pour un
personne ou un systme social,
directe versus indirecte selon que linnovation provoque elle-mme un changement ou que
celui-ci soit une consquence dune consquence,
anticipe versus non anticipe selon que les changements soient reconnus et rsultent
dintentions des acteurs ou non.
Si les acteurs de linnovation portent gnralement peu dattention leurs consquences, cest
quils partent de lhypothse que celles-ci nauront que des effets bnfiques pour les
adoptants (ibid., p. 405). Ces acteurs pensent en effet avoir une activit positive allant dans le
sens du progrs, lui-mme tant considr comme un bien (Duchamp, 1999, p. 173). Cette
hypothse constitue un cas typique de biais pro-innovation (pro-innovation bias) (Rogers,
1995). Nous en avons cit des manifestations dans le dispositif AMReSTI. Peut-on naccorder
que des vertus positives linnovation et ses corollaires, le progrs, le dvelopement et la
croissance ?
143
Pour E. Morin (1990, p. 104), la seule diffrence entre raison et rationalisation est que la premire doit tre
ouverte et [qu] elle accepte, reconnat, dans lunivers, la prsence du non-rationalisable, cest--dire la part
dinconnu ou la part du mystre.
- 285 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
2.1.6. Critiques du progrs, du dveloppement et de la (d)croissance

Il y a, pour H. A. Simon (1991, p. 163), trois manires de dfinir le progrs. Tout dabord, ce
peut tre le succs grandissant dans la satisfaction des besoins humains de base (nourriture,
logement, sant). Nous savons que ces besoins sont loin dtre satisfaits partout sur la plante.
Ensuite, il peut se traduire par laugmentation moyenne du bonheur humain. En ce cas, il ny
a aucune raison de supposer quune socit industrielle moderne soit plus favorable au
bonheur humain que les socits plus simples, voire plus austres, qui lont prcde. Enfin,
la mesure du progrs peut se dcrire en termes dintentions plutt que de rsultats. Cest ce
que lon pourrait appeler le progrs moral associ la capacit rpondre aux valeurs
universelles, accorder un poids gal aux besoins et aux aspirations de lhumanit, prsente et
future. Au-del des dfinitions de H. A. Simon, il est ncessaire, pour E. Morin (1990, p. 89),
de faire progresser lide mme de progrs. La notion semble aller de soi. Elle est par nature
cumulative et linaire, elle se traduit de faon la fois quantitative (accroissement) et
qualitative (cest--dire par un mieux ). Nous avons vcu pendant des dcennies avec
lvidence que la croissance conomique, par exemple, apporte du dveloppement social et
humain, accrot la qualit de la vie et que tout cela constitue le144 progrs . Nous
commenons cependant nous rendre compte quil peut y avoir dissociation entre quantit de
biens et qualit de la vie. Nous voyons galement qu partir dun certain seuil la croissance
peut produire plus de nuisances que de bien-tre et que les sous-produits tendent devenir les
produits principaux. La notion de progrs doit donc dsormais comporter autocritique et
rflexivit (ibid., p. 91).
La situation nest pas diffrente pour le dveloppement dont le statut est trop souvent
unidimensionnel et bas sur les seuls facteurs conomiques (Boutinet, 1999, p. 247). La
notion de dveloppement doit galement tre critique et rflchie car comme la not G. Rist
(1996) :
un phnomne de production entrane galement toujours une destruction et, depuis deux
sicles, ce dernier aspect a constamment gagn en importance (ibid., p. 29),
le processus est tourn vers la production du maximum plutt que vers celle de loptimum
(ibid., p. 32),
nous vivons un rapport au temps qui fait que si lon est l cest toujours pour courir
ailleurs (ibid., p. 78),
le dveloppement est toujours prsent comme une solution alors quil constitue de fait un
problme et quil cre des problmes (ibid., p. 80).
Si ces problmes peinent tre perus au niveau o ils devraient ltre cest que le
dveloppement est devenu un lment de la religion moderne (ibid., p. 40), une
croyance occidentale . Selon E. Morin et A. B. Kern, la conception techno-conomique du
dveloppement ignore les problmes humains, civilisationnels, culturels et cologiques. Ainsi
la notion de dveloppement est sous-dveloppe (Morin & Kern, 1993, p. 93). Si une
mutation mta-technique reste concevable, avec la technique, elle doit cependant tre
contrle par des normes humaines (ibid., p. 110). Pour cela, il faut abandonner les deux
mythes majeurs de lOccident moderne : 1) la conqute de la nature-objet par lhomme sujet
de lunivers et 2) le faux infini vers lequel slancent la croissance industrielle, le
144
- 286 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
dveloppement et le progrs (ibid., p. 111). Le dveloppement reste une finalit, pour E.

Morin et A. B. Kern, mais il doit cesser dtre une finalit myope ou une finalit terminus. La
finalit du dveloppement doit tre soumise dautres finalits : Vivre vraiment. Mieux145
vivre (ibid., p. 129). Ils proposent cette fin la notion de mta-dveloppement (ibid., pp.
129-131).
Au mythe de la croissance est associ un indicateur cens en condenser les vertus : le PIB146.
Les critiques qui lui sont souvent adresses sont quil ne sintresse qu la richesse
marchande et montaire. Cela entrane plusieurs consquences, rappeles par J. Gadrey (2004,
pp. 13-15). Tout dabord, le PIB comptabilise tout ce qui se vend et qui a une valeur ajoute
montaire indpendamment du bien-tre individuel ou collectif que cela a pu apporter ou non.
Une inscurit routire qui crot, par exemple, fait monter le PIB car elle entrane des
dpenses de soins mdicaux, de dpannages, de rparations. Ces augmentations du PIB nont
pourtant pas apport de surcrot de bien-tre. Autre exemple, le temps de travail rmunr est
comptabilis dans la richesse nationale mais pas le travail domestique ou bnvole, par
dfinition gratuits. On estime pourtant que, dans les pays dvelopps, le temps de travail
domestique non rmunr est du mme ordre de grandeur que celui du travail rmunr.
Rciproquement, les millions dheures improductives quotidiennement perdues dans les
embouteillages, par exemple, ne sont pas dgrves de la richesse nationale. Ensuite, le PIB
ne mesure que des outputs, son calcul est indiffrent aux outcomes. Ainsi la contribution des
services de sant la croissance est comptabilise en nombre de consultations ou
dadmissions lhpital, par exemple, et non pas sur la base de lamlioration effective de
ltat de sant. Enfin, dernire consquence du mode de calcul du PIB, sa mesure est
indiffrente la rpartition des richesses comptabilises, aux ingalits, la pauvret, etc. Or
un taux de croissance quel quil soit peut saccompagner dun creusement ou dune rduction
des ingalits sociales. Pour pallier la myopie du PIB, des indicateurs alternatifs ont t
proposs. Le Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (PNUD) propose, depuis
1990, un indicateur de dveloppement humain (IDH) qui intgre trois statistiques
socioconomiques : lesprance de vie la naissance, lducation ( partir du taux
dalphabtisation des adultes et du taux de scolarisation) et le niveau de vie (produit intrieur
brut par tte corrig en parit de pouvoir dachat). Dautres indicateurs alternatifs sont cits
par J. Gadrey : BIP 40, IBEE. Leur intrt commun est de mettre en vidence le fait que la
croissance du PIB et le dveloppement humain , la sant sociale ou le bien-tre
conomique , selon lindicateur alternatif utilis, ne vont pas ncessairement de pair. Des
tableaux montrent de manire saisissante les carts de performances sociales entre les pays
nordiques et les pays anglo-saxons. Dans la mesure o la croissance actuelle apparat de plus
en plus insoutenable, des auteurs tels que N. Georgescu-Roegen ou S. Latouche prnent la
dcroissance. Tout en estimant que la dcroissance est ncessaire pour les activits qui
dtruisent dangereusement lenvironnement, qui menacent la sant ou qui ponctionnent des
ressources non renouvelables ou puisables, J. Gadrey lui prfre une autre voie, la
rorientation vers les activits de service. Il est rejoint en cela par des acteurs de lcologie
industrielle (Erkman, 1998). Il existe en effet de nombreux services qui conjuguent forte
contribution au bien-tre, individuel et collectif, et faible pression environnementale : aide
aux personnes, ducation, activits dintrt gnral, animation sociale et culturelle. On
145
146
Produit Intrieur Brut.
- 287 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
rtorquera que les activits industrielles restent ncessaires. L aussi des volutions sont
possibles (co-restructuration, remanufacturing, dmatrialisation). Nous y reviendrons plus
quand nous prsenterons lcologie industrielle.
Si lon rassemble nos ides au terme de ces critiques, nous pouvons rsumer, avec E. Morin et
A. B. Kern (1993, p. 76), que conomie, dmographie, dveloppement et cologie sont
devenus les grands problmes plantaires au cours du XXime sicle. Linnovation est
ncessaire pour les affronter, mais pas de manire aveugle. La possibilit dun acte indit,
une efficacit nouvelle ne sont des progrs que si ces actes amliorent la condition des
hommes (Jacquard, 1999, p. 320).
2.2. Un regard modifier

Nos socits sont arrives, constate I. Ramonet (1997, p. 125), un de ces points de
bifurcation o les rgles culturelles fondamentales qui rythment la vie et la pense des
hommes changent, se modifient. Tout est boulevers. Il nous faut remettre en cause des
certitudes, rviser des pratiques, comprendre les nouveaux paramtres des temps prsents.
Renoncer une rflexion long terme et en profondeur serait une folie car nous sommes
sortis dun univers de dterminismes simples pour entrer dans un monde de complexit o
lincertitude, la stratgie, linnovation apparaissent fortement lies (ibid.). La crise serait due
notre incapacit mentale, intellectuelle, conceptuelle en mesurer la dimension mme, notre
intelligence aveugle dirait E. Morin (1990, pp. 15-24). A prsent tout est solidaire et, en
mme temps, tout est conflictuel. Le nouvel ordre doit tout englober et ne rien exclure de
son champ daction : la politique, lconomie, le social, le culturel et lcologie (Ramonet,
1997, p. 17). Cela constitue un redoutable dfi pour le management de linnovation. Il y a
longtemps dj, A. Van de Ven (1986, p. 598) soulignait que le problme le plus significatif
dans le management de linnovation, lavenir, serait celui des relations entre le tout et les
parties. Or le management est confront un redoutable paradoxe : si le niveau de complexit
des objets comme les ordinateurs ou les avions est trs suprieur lexigence de lusage, dans
le domaine du management, o lon doit affronter des problmes trs complexes, la tendance
est linverse, cest--dire utiliser des solutions simplistes (Gnelot in Kourilsky, 2002, p.
106).
Une politique dinnovation peut, selon T. Gaudin (1998, p. 152), constituer une alternative
aux politiques conomiques qui ont conduit aux dsastres humains passs ou venir. Nous
avons vu, avec larticle de S. Paillard (2004), que les politiques de soutien la recherche et
linnovation, semblent au moins en avoir pris conscience. Lmergence de nimporte quelle
nouveaut nest pas souhaitable. Lnergie novatrice doit tre canalise dans des directions
socialement utiles et dsirables qui prennent en compte les finalits dintrt gnral :
sauvegarde de la nature, protection du consommateur, sant publique, qualit de la vie,
rduction des ingalits dans le monde (Gaudin, 1998, p. 152). La forme des dispositifs
publics de soutien linnovation peut de ce fait savrer dterminante pour affronter les maux
et les problmes que nous avons dnoncs.
Si lon accepte lide que linnovation fonde sur laugmentation sans fin de la consommation
de matires premires, dnergie ou de produits gadget est un non-sens, les questions que se
posaient A. Van de Ven (1986, p. 594) (Comment dclencher lattention des individus pour
de nouvelles ides, de nouveaux besoins ?) ou P.-J. Benghozi (1990, p. 94) (Comment injecter
du futur dans les dcisions quotidiennes ?) peuvent-elles ouvrir de nouvelles perspectives ?
- 288 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
Des initiatives sont lances, des voies de solutions sont explores depuis une vingtaine
dannes, cherchant prouver quil est possible dentreprendre autrement.
2.2.1. Ouvrir linnovation de nouvelles parties prenantes

Considrer, comme le fait par exemple C. Midler (1993, p. 59), que la concurrence se
construit sur loffre crative et pas sur une coute performante des attentes des clients conduit
plusieurs interrogations. Tout dabord, cela suppose tout de mme, si lon veut avoir
quelque chance de succs, que lon tente danticiper la satisfaction future du client. Or la
satisfaction suppose un jugement valuatif lequel intervient ncessairement aprs la
consommation. De plus, ce jugement relve dune nature principalement affective et non dun
calcul cognitif (Aurier et al., 1998, p. 208). Comment dans ce cas inscrire la satisfaction
future du client ds les choix de conception ? Ensuite, tabler sur loffre crative plutt que sur
lcoute des clients, cest sous-entendre que linnovation est une affaire de spcialistes. Or, de
plus en plus de voix slvent pour dire que les technologies sont quelque chose de trop
srieux pour tre laisses aux seuls technologues (Kourilsky, 2002, p. 21). A ce titre, nous
avons dj voqu (partie III 2.1.2.1.) linadquation, argumente par E. Morin, du savoir
spcialis de lexpert avec la complexit croissante des problmes quil a affronter. Dans
cette situation, pour reprendre le mot dhumour dA. de Peretti, souvent les experts
commettent des impairs . De plus en plus de dcisions doivent tre prises en univers
controvers (O. Godard cit par Callon et al., 2001, p. 285) cest--dire avec des perceptions
concurrentes des enjeux, des intrts concerns varis (dont des tiers absents reprsenter,
comme les gnrations futures), des phnomnes plus ou moins rversibles voire des
connaissances scientifiques pas entirement stabilises. Cest la raison pour laquelle les
parties prenantes (Stakeholders) sont de plus en plus considres comme des ressources
importantes pour le succs long terme des organisations (Starik, 1995, p. 208). Les
entreprises en sont dpendantes non seulement pour des actions coopratives mais aussi pour
des dveloppements innovants (Hoshmer, 1994, p. 26). De nouveaux acteurs permettent en
effet de complexifier les reprsentations. Avec les shareholders, remarque C. Brodhag (2002,
p. 82), seul compte le discours conomique, celui de la rentabilit et du profit tandis quavec
les stakeholders, le dialogue peut porter sur les valeurs et sur lthique. Lorsque lon se
rapproche de domaines qui touchent la sant ou lenvironnement, terrains fertiles pour les
controverses socio-techniques tant les incertitudes sont criantes, M. Callon et al. (2001, p.
141) jugent que la coopration entre profanes et spcialistes est invitable et mme fconde.
La ngociation collective permet de plus de donner un ancrage dmocratique [] laide
multicritre la dcision (David, 2000b, p. 199) empchant le dficit dmocratique qui se
produirait si le citoyen tait disqualifi par lexpert. Tout en restant au niveau des processus
de conception, des auteurs comme J. Perrin (2001, p. 150), estiment que lapproche de
linnovation technique oblige expliciter et remettre au centre du dbat dmocratique les
objectifs et les priorits que se donne une socit puisque ce sont ces finalits qui orientent le
dveloppement des nouveaux objets techniques et des nouvelles connaissances techniques.
Reconnatre limportance des parties prenantes et leur laisser une place autour de la table de
discussion nest cependant pas suffisant pour que leur voix soit entendue. La ngociation est
difficile voire impossible pour certaines dentre elles : les acteurs faibles comme les pays
du Sud ou les gnrations futures (Brodhag, 2002, p. 83). La plupart des dfinitions du
concept de parties prenantes, a remarqu M. Starik (1995, p. 207), ne concernent que des tres
- 289 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
humains. La nature en est carte alors que cette exclusion na plus lieu dtre et nest mme
pas ralisable au vu darguments (ibid., p. 212) :
ontologique. La nature est lenvironnement des affaires pour de nombreuses organisations
(industries forestire et minire, de production dlectricit, agriculture, pche),
conomique. La nature a une valeur conomique significative notamment dans les
industries extractives,
lgale. La nature a un statut quasi lgal du fait des rglementations et des lois qui la
protgent.
physique. Tout comme les organisations, la nature a certains pouvoirs : celui de
destruction (catastrophes naturelles), par exemple, ou celui de rgnration et de
restauration (cycles de leau, de lair),
.
Si linnovation ne peut plus tre laffaire que de quelques spcialistes, nous pensons, avec H.
A. Simon, que les institutions de la socit doivent partager avec les professionnels la
redfinition des objectifs de la conception. En bref, les concepteurs auraient la socit
comme client (Simon, 1991, p. 157). Cela signifie que lenvironnement pertinent, dans une
constellation dacteurs innovants, tend devenir le macro-environnement147, celui qui englobe
les dimensions conomiques, technologiques et socitales au niveau national voire
international (Brchet, 1996, pp. 45-46).
2.2.2. Intgrer le cot global dans le calcul conomique

D. Bidou (2002, p. 66) rapporte une situation industrielle qui donne rflchir. La mine dor
de Salsigne (Aude) a permis, pendant plus dun sicle, lextraction dor, dargent, de cuivre,
de bismuth et de soufre. Le cot de la rhabilitation du site de 581 hectares a t valu 230
millions deuros soit lquivalent du profit que la mine a produit pendant toute son activit.
Lauteur conclue quil sagit l dun bel exemple dindustrie faussement cratrice de
richesses. Ce cas nest pas isol. De nombreux produits ont un cycle dusage de quelques
jours, mois ou annes alors quils peuvent ensuite provoquer des impacts ngatifs, rels ou
potentiels, qui vont engendrer des nuisances et/ou des cots pendant des annes, des
dcennies, des sicles voire davantage. Ces cots ne sont pas (encore ?) calculs ni mme
estims. Ils devraient pourtant constituer une rfrence importante pour les activits de
conception. Nous avons vu en effet (partie I) lincidence des choix oprs en conception, alors
peu coteux, sur les activits situes en aval. Cela incite, comme nous y invite P. Mvellec
(2000), utiliser le cot global comme nouvelle frontire des cots . La norme NF EN
1325-1 (1996) dfinit le cot global comme tant le cot dacquisition et de possession dun
produit pendant une priode dtermine de son cycle de vie . Il recouvre donc, pour
lessentiel, les cots de conception, de dveloppement, dindustrialisation, de production,
dutilisation, de maintenance et dextinction. Du fait des irrversibilits qui se constituent
progressivement tout au long de la chane de cration de valeur, plus un problme est dtect
tard, plus sa correction sera coteuse. Le problme cest quil existe un divorce croissant entre
la ralit des systmes de cots et leur reprsentation dans les systmes de calcul. La
147
J. de Rosnay a forg le terme cybionte : macro-organisme plantaire actuellement en construction,

superorganisme hybride, biologique, mcanique et lectronique incluant les hommes, les machines, les rseaux
et les socits (de Rosnay, 1995, p. 377).
- 290 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
rfrence, en matire de calcul de cots, nous dit P. Mvellec (2000), reste le cot de
production. La vision selon laquelle la valeur se cre essentiellement au sein de la production
a toujours ses adeptes. P. Mvellec avance trois raisons pour en expliquer la persistance :
labsence de recul du personnel technique vis--vis des outils de calcul actuels, la nature
technique du produit et la croyance selon laquelle le cot de production est variable en
fonction du volume mais que les autres cots sont fixes. Cette dernire raison est de moins en
moins vraie. Du fait de la rduction de la taille des sries, de la frquence de renouvellement
des produits, des divers services fournis en complment du produit, etc., plus rien ne devrait
plus tre considr comme fixe. Le passage du cot de production au cot global suppose que
lon intgre, dans une mme analyse, lensemble des activits et lensemble des partenaires
concerns au sein dune constellation. Cela permet de prendre en compte lensemble des
agents qui subiront un impact, dans leurs activits, du fait de linnovation ou du nouveau
produit. Dans cette perspective, la notion de client na plus de sens. En effet, une action
unique dun seul agent va concerner plusieurs clients. En gnralisant un peu le propos, avec
ce changement dhorizon, physique, temporel et gographique, derrire le produit, il y a le
monde (The World Behind the Product) (de Leew, 2005). Sintresser la valeur du produit,
dans cette perspective, ncessiterait, mais nous ne le ferons pas, que lon aborde les difficults
lies au processus de computation de sa valeur (problmes cognitif, dincongruit, de
composition) (Vatn & Bromley, 1994).
2.2.3. Rhabiliter le temps long

Le temps est une variable managriale essentielle. Des ouvrages succs lui ont t consacrs
comme Competing against time de G. Stalk et T. Hout en 1991. Il faut cependant avoir
conscience que tout gain de temps se paie en nergie (Rosnay de, 1975, p. 167). Si,
comme nous lavons voqu, lunit conomique universelle est lnergie, mesure que
cette dernire deviendra rare et chre, il sera de moins et moins certain que ce soit contre le
temps quil faille se battre prioritairement. Mais l nest pas notre propos essentiel. Parler
dune anthropologie du projet, lequel constitue une forme incontournable de linnovation,
cest, pour J.-P. Boutinet (1999, p. 15), sinterroger sur la faon dont les individus, les
groupes, les cultures vivent le temps. Or, observe le psychologue, le temps technicien est
marqu dune double caractristique :
1. Limpratif dune rationalisation croissante : le temps est dcoup, morcel avec une
volont de quantification et de prcision, mais paradoxe, ce temps nous chappe, il nous
file entre les doigts, nous navons plus le temps.
2. Une survalorisation du futur : puisque nous estimons ne plus avoir le temps de rien, nous
chargeons le futur de tous nos espoirs. Le sentiment dexistence est dsormais li la
capacit se projeter dans un futur amnageable.
Dans le droit fil du temps technicien, S.L. Brown et K.M. Eisenhardt (1997, p. 30) estiment
que lattention au prsent et au futur donne la direction du changement. Sans comprhension
du prsent il est difficile davoir des repres pour changer. Sans vision du futur, le
changement devient inefficace, sans but et mme alatoire. Le problme cest que, si lon suit
H. A. Simon (1991, p. 160), nous sommes la fois insouciants pour le futur loign et
incapables dy penser de faon cohrente. Cela est d au fait que nous ne pouvons pas prvoir
et calculer les consquences de nos actions au-del dun avenir proche et que ces
consquences sont, dans bien des cas, diffuses. Par ailleurs, plus lagenda immdiat est charg
- 291 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
de nouvelles urgences, plus les dcisions chances moyennes et longues risquent dtre
ngliges (ibid., p. 164). Le principe de lien temporel (temporal linkage), nonc par A. Van
de Ven (1986, p. 600), qui intgre les vnements passs, prsents et futurs dans une
chronologie densemble du processus dinnovation est donc difficile mettre en application.
Cest dautant plus vrai si, comme le craint J. Bind (1997, p. 21), notre myopie
temporelle rsulte de labsence de projets plus que de la tyrannie de lurgence des
problmes prsents qui empcheraient le traitement de ceux long terme. Aussi invite-t-il
rhabiliter le temps long et la prospective. Il rejoint en cela E. Morin (1977, p. 223) pour qui
en matires dides fondamentales, on ne peut se hter que lentement .
Pour H. A. Simon (1991, pp. 165-166), une position raliste, eu gard notre incapacit
prdire ou dterminer le futur, serait de concevoir sans objectifs finaux. Le rsultat dune
conception serait alors dtablir les conditions initiales pour la prochaine tape de laction,
conduite par nos successeurs. Sinterrogeant sur le monde quil est souhaitable de laisser la
prochaine gnration (les bonnes conditions initiales pour elle), H. A. Simon met deux
desiderata. Tout dabord, offrir autant de solutions alternatives que possible aux futurs
dcideurs, vitant ainsi les engagements irrversibles qui planent sur tant de dcisions.
Ensuite, laisser la prochaine gnration de dcideurs un meilleur ensemble de connaissances
et une plus grande capacit dexprimentation.
Le temps redevient ainsi la condition de la conception volutive. Il faut en effet du temps
pour concevoir et reconcevoir. () La hantise de la prconception, du rglement immanent,
de lunique trajectoire optimum, dessine lavance en regard dun calendrier, ne nous est en
rien impose par la science, mais par un modle culturel qui ignore lvolution cratrice (Le
Moigne, 1994, p. 263). Quand il juge les managers ambivalents dans leur soutien une
innovation et quand il estime quils renoncent trop vite, N. P. Repenning (2002, p. 120) ne
contredirait probablement pas J.-L. Le Moigne.
2.2.4. Actualiser nos valeurs

Si lhomme moderne fuit la responsabilit des consquences de ses actes prsents, cest, pour
J. Bind (1997, p. 23), quil nie sa finitude essentielle. Pour tre plus prcis, son difficile
rapport au temps serait li au tabou inadmissible de la mort (Boutinet, 1999, p. 66). Sa soif de
projets rsulterait donc, entre autres, dune ncessit vitale destine conjurer langoisse de la
mort (ibid., p. 296). Des auteurs, notamment psychanalystes, tablissent un parallle entre la
course perdue et sans sens de lhomme moderne et la conscience de sa limitation radicale
(Castoriadis, 1996, p. 169). Ce serait donc, en partie, pour combler sa soif dimmortalit que
lhomme serait attach la possession de biens148. Lorientation avoir , caractristique de
la socit industrielle occidentale, serait ainsi devenue le thme dominant de la vie (Fromm,
1978, p. 37). Elle serait cependant fonde sur une illusion car si je suis ce que jai, et si ce
que jai est perdu, alors qui suis-je ? (ibid., p. 132). Au mode avoir , E. Fromm oppose
un autre mode fondamental dexprience, le mode tre . Langoisse et linscurit
engendres par le danger de perdre ce que lon a y sont absentes car si je suis ce que je suis,
et non ce que jai, personne ne peut menacer ni voler ma scurit et mon sentiment
didentit (ibid, p 132). Alors que le mode avoir est fond sur des choses qui
148
Dautres paramtres entrent bien sr en ligne de compte : les valeurs, notamment spirituelles, lducation,
lhistoire personnelle, des considrations psychanalytiques de nouveau mais avec une approche freudienne
- 292 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
samoindrissent par lusage (usure, lassitude), le mode tre grandit par la pratique
(pouvoirs de la raison, de lamour, de la cration artistique et intellectuelle) (ibid., p. 132).
Il se peut encore que lhomme se fuie lui-mme comme lexprime Nietzsche (1983, p. 62) :
Vous tous qui aimez le travail acharn et tout ce qui va vite, tout ce qui est neuf et inconnu,
- vous vous supportez mal, votre assiduit nest que maldiction et volont de vous oublier
vous-mmes. Pour dpasser quelques-uns des maux que nous avons dcrits, il serait
possible, dans le prolongement des ides de E. Fromm, de dvelopper le mode tre au
dtriment du mode avoir . Temprer le mode avoir pourrait consister, pour les habitants
des pays dvelopps, accepter une certaine frugalit, celle-ci ntant pas, comme le prcise
J. de Rosnay (1995, p. 317), la privation mais un choix raisonn de style de vie qui dbouche
sur une solidarit plantaire. Dvelopper le mode tre peut conduire tre crateur, tre
vrai, tre juste, tre libre, tre gal lautre, tre responsableautant de modes tre
fonds sur des valeurs. Il y a en effet, selon C. Maccio (1991), une relation forte entre les
innovations dont se dote une socit et les valeurs en cours. Chaque gnration reconstruit ses
valeurs. Il ny a pas damlioration de la socit sans rfrence des valeurs. Les exigences
dactualisation de la ntre impliquent que lon ait le souci duniversalit, de recherche de
nouvelles structures et douverture culturelle (ibid.). Si lon considre, la suite de H. A.
Simon (1991, p. 143), qualler sur la Lune tait une tche relativement simple compare
celle de crer une socit plus humaine ou un monde plus paisible, de nouveaux chantiers,
forts stimulants, souvrent linnovation. Cela implique cependant de renoncer lactuel
mimtisme stratgique qui consiste innover sans plus trop savoir pourquoi mais, au
contraire, de sengager dans des projets aux finalits enfin hausses leur relle exigence. Il
sagit rien de moins que de retouver le paradigme perdu : la nature humaine (Morin, 1973).
2.3. Vers un modle intgrateur pour une innovation enrichie

Plus nous progressons dans notre recherche, plus il apparat que le management de
linnovation requiert une approche multidimensionnelle. Nous avons explor quelques-unes
de ses dimensions sur un terrain, le dispositif AMReSTI. Nous avons ainsi abord la place de
loutil, de lorganisation, de lacteur individuel et collectif, des objectifs de la conception, des
valeurs, etc. Comment relier toutes ces dimensions et les reprsenter dans un modle au
service dune innovation enrichie laquelle nous travaillons ? Le souci pratique, considrent
J.-P. Brchet et A. Desreumaux, appelle souvent linstrumental et le prescriptif mais il
nexclut pas la richesse des reprsentations. Au contraire, la modlisation consciente appelle
la richesse de la connaissance des phnomnes (Brchet & Desreumaux, 1999, p. 36). Cela
nous incite proposer, en complment des sept prconisations vise plutt prescriptive et
des rsultats thoriques de la partie III, un modle intgrateur destin une comprhension
multidimensionnelle des processus de conception et dinnovation. Nous nous appuierons pour
cela sur le modle ESO (Ecologically Sustainable Organizations) propos par M. Starik et G.
P. Rands (1995). Il sagit dune thorie des organisations compatible avec la prennit
cologique (ecologically sustainability). Laptitude cologique, pour ces auteurs, est la
capacit pour une ou plusieurs entits, soit individuelles soit collectives, dexister et de
prosprer long terme, de manire telle quelles permettent lexistence et lpanouissement
dautres groupes dentits, y compris dautres organisations. Le test de laptitude cologique
dune organisation est le degr par lequel ses activits peuvent tre poursuivies indfiniment
sans impact ngatif sur lexistence ou la prosprit dautres groupes. Les activits
organisationnelles soutenables ne devraient pas modifier les facteurs physiques, chimiques et
- 293 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
biologiques (ou les conditions politiques, conomiques, sociales ou culturelles) de manire

telle que les capacits des autres entits soient rduites ou ananties (Starik & Rands, 1995, p.
909). Nous ne discuterons pas ici le ct naf de certaines propositions ni le paradoxe que ne
semblent pas avoir relev les auteurs : si lon ne rduit ni nanantit rien, on maintient le statu
quo et on se prive du mme coup du bnfice dorganisations cologiquement soutenables. Ce
qui nous intresse dans le modle ESO cest que cest un modle multiniveau et multisystme
qui reprsente cinq niveaux de relations (Starik & Rands, 1995, p. 912) : 1) avec des individus
(propritaires, employs, citoyens, consommateurs...), 2) avec d'
autres organisations (clients,
fournisseurs...), 3) avec le niveau politico-conomique (lois, rglementations, subventions...),
4) avec le niveau socio-culturel (valeurs, ducation...) et 5) avec la nature (utilisation de
matires premires, d'
nergie...).
On retrouve ainsi des airs de famille avec des catgories que nous avons discutes : les
activits de conception qui vont de lactivit rflexive du concepteur la politique de
lentreprise, les dimensions organisationnelle, cognitive, conomique des projets, les relations
rticulaires ou au sein de constellations dacteurs, les questions de lnergie, des valeurs, etc.
Nous avons adapt le modle ESO, dans un travail prcdent (Boldrini, 2001, pp. 77-82), afin
de reprsenter la complexit des processus de conception dans la perspective dune innovation
plus rflchie dont nous allons esquisser quelques concepts dans le chapitre suivant. Pour un
management enrichi, tout innovateur devrait toujours avoir en tte les cinq niveaux de
relations et les six sommets du modle intgrateur (figure 65). Dans cet esprit, des
constellations de parties prenantes, en rfrence des finalits humaines, coproduisent des
valeurs qui seront dclines en objectifs de conception. Des boucles de rgulation permettront
de piloter les cycles de vie des produits, matriels ou immatriels, conformment aux objectifs
de conception. Ce fonctionnement requiert des interactions entre les niveaux individuel
(lacteur), intraorganisationnel (lquipe, le service), organisationnel (lentreprise, le service
public), interorganisationnel (le rseau, la constellation), politico-conomique (entreprises,
pouvoirs publics) et lenvironnement naturel (la Terre-Patrie ou le cybionte).
Cycles de vie
des produits
Finalits
humaines
Boucles de
rgulation
(feedback et
feedforward)
Constellation
de parties
prenantes
individuel
intraorganisationnel
organisationnel
interorganisationnel
politico-conomique & socio-culturel
Ojectifs de
conception
environnement naturel
Coproduction de
valeurs
Figure 65. Un modle intgrateur pour la nouvelle innovation.
- 294 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
3. Trois nouveaux chantiers pour linnovation

Pour argumenter le fait que tout nest pas souhaitable en matire dinnovation, notre
discussion a abord des sujets qui, en premire approche, peuvent paratre loigns des
sciences de gestion voire de la recherche scientifique. F. Allard-Poesi et C. Marchal (1999, p.
52) ne considrent-elles pas que lobjet de la recherche doit porter une intention
comprhensive et/ou explicative, qui sont les objectifs de la science, et non moralisatrice ou
philosophique ? Cette position est connue. Elle rsulte du principe de disjonction, formul par
R. Descartes, qui spare la culture humaniste de la culture scientifique. Dans cette conception
de la science, qui rgne encore aujourdhui, faits et valeurs sont disjoints. Le postulat
dobjectivit conduit alors le chercheur tre irresponsable par principe et mtier (Morin,
1990, p. 108). Dans ce cas, un autre problme, soulev par E. Morin (1996, p. 103), est que la
culture humaniste, fonde sur la rflexion, ne peut plus salimenter aux sources du savoir
objectif et que la culture scientifique, fonde sur la spcialisation du savoir, ne peut se
rflchir ni se penser elle-mme. Une science empirique prive de rflexion comme une
philosophie purement spculative sont alors insuffisantes ; conscience sans science et science
sans conscience sont radicalement mutiles et mutilantes (Morin, 1990, p. 11). Cest la
raison pour laquelle, poursuit E. Morin, tout scientifique doit servir au minimum deux dieux,
de manire complmentaire et antagoniste. Le premier dieu est celui de lthique de la
connaissance, qui exige que tout soit sacrifi la soif de connatre. Le second est le dieu de
lthique civique et humaine (ibid., p. 35). Sans cette double conscience, la disjonction entre
les problmes thiques et les problmes scientifiques risque de devenir mortelle pour
lhumanit si nous, scientifiques, perdons nos vies humanistes de citoyen et dhomme (ibid.,
p. 119). Aussi navons-nous pas hsit mler des points de vue de scientifiques, dont des
psychologues, et de philosophes nos rflexions critiques sur linnovation. Nous
continuerons sur cette voie pour ouvrir des perspectives de nouveaux chantiers pour
linnovation.
E. Fromm (1978, p. 201) avait indiqu des pistes pour une socit nouvelle. Parmi celles-ci :
Renoncer lobjectif de croissance illimite. Comme le souligne R. Duchamp (1999, p.
186) cest la comptition qui impose, justifie et motive linnovation dans toutes les
entreprises. Sans comptition le souci damortir loutil de production insisterait davantage
sur la durabilit que sur le renouvellement. Une gestion durable serait pourtant galement
source de performance organisationnelle (Mercier & Persais, 2002). Elle conduirait une
conomie de service pourvoyeuse demplois qualifis orients, par exemple, vers
lentretien et la maintenance (Erkman, 1998 ; Brodhag, 2002 ; Gadrey, 2004).
Crer des conditions de travail et un esprit gnral qui visent les satisfactions psychiques
plutt que les avantages matriels. A cette fin, une rflexion approfondie doit tre mene
sur le sens en matire dinnovation (Duchamp, 1999, p. 169).
Encourager le progrs scientifique et linnovation mais les empcher de devenir une
menace pour lespce humaine. Cela implique une action mesure (Callon et al., 2001,
p. 26), seule possible dans les situations de forte incertitude. Les sources de cration
durable de valeur doivent galement tre privilgies par rapport au souci de minimisation
- 295 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
des cots, court terme, quengendre le rflexe calculateur et quantificateur (Brchet &
Desreumaux, 1998, pp. 32-33).
Pour prolonger ces trois pistes, nous suggrons trois chantiers pour linnovation : promouvoir
lcologie industrielle, dvelopper les biens publics globaux et poursuivre le processus
dhominisation.
3.1. Promouvoir lcologie industrielle

Lcologie industrielle est, selon E. Erkman (1998), un domaine susceptible de renouveler
profondment notre vision du systme industriel. Un premier progrs qui pourrat tre ralis
dans la conception de produits nouveaux est de prendre conscience de lapproche end of pipe
qui rgit le systme actuel. En effet, si dsormais on vite de polluer lenvironnement cest
encore trop souvent en agissant en fin de processus, en plaant par exemple un filtre sur la
chemine qui vacue les fumes ou sur le tuyau qui court la rivire. Ce faisant, outre son
efficacit insuffisante, on na pas rgl le problme on la simplement dplac : le filtre est un
concentr de polluants dont on ne sait que faire ! Les alternatives conduisent intgrer
lanalyse du cycle de vie (ACV) tous les processus dcisionnels concernant le produit. Dans
lcoconception, on considre en effet que tout est li du berceau la tombe (from cradle
to grave).
Par ailleurs, linnovation que nous prnons doit viser une amlioration qualitative sans
expansion quantitative (Gladwin et al., 1995, p. 897). Cela conduirait moins de matire,
moins dnergie, plus dinformation selon la formule de Manzini (1989) (cite par Perrin,
2001, p. 72). Lcologie industrielle, qui sintresse lvolution du systme industriel dans
sa globalit et long terme (Erkman, 1998, pp. 10-11), propose quatre stratgies de
restructuration cologique (ou co-restructuration) (ibid., pp. 80-99) :
1. Valoriser systmatiquement les dchets comme des ressources. Les dchets ne sont en
effet que des ressources gaspilles et les dcharges des mines artificielles. Des parcs coindustriels et des biocnoses industrielles peuvent les valoriser : les dchets de lun
constituent les matires premires de lautre.
2. Boucler les cycles de matire et minimiser les missions dissipatives. Les produits
devraient tre conus ds lorigine pour pouvoir tre entirement recycls (Design for
environment, Design for Disassembly) idalement dans un cycle nergtiquement autoentretenu.
3. Dmatrialiser les produits et les activits conomiques. Lide initiale de la
dmatrialisation tait que, pour assurer un niveau de vie lev une population
mondiale en augmentation, les biens et les services doivent tre obtenus avec une quantit
identique, voire moindre, de matire (Doing more with less). Leffet de revanche
technologique constitue cependant une limite la dmatrialisation. Linformatique, par
exemple, loin de conduire au zro papier , a au contraire fortement accru sa
consommation. Lutilisation optimale des ressources repose sur leur durabilit et sur
lutilisation intensive des biens. La durabilit se caractrise par la diminution de la vitesse
des flux de ressources. Lutilisation intensive des biens permet la rduction de leur
volume. Lobjectif devient alors dobtenir un service avec le moins de ressources possible.
La conception des biens et des services est oriente non plus vers le renouvellement rapide
des produits mais vers une vritable amlioration des services. Son efficacit est exprime
par la quantit de matire utilise par unit de service rendu (quantit de lessive pour laver
- 296 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
4 kg de linge, consommation lectrique pour 1000 h dclairage dune lampe, etc.). La

production incessante de produits imparfaits est remplace par lamlioration permanente
des biens en usage. La qualit de la vie implique-t-elle par ailleurs toujours une rponse
matrielle chacun de nos besoins ? Ne dpend-elle pas aussi, comme le pense B. de
Leeuw (2005, p. 4), du sentiment dtre reli aux autres, la nature, soi ? La
dmatrialisation aujourdhui ne serait donc plus seulement le vieux slogan faire plus
avec moins mais aussi moins davoir pour plus dtre .
4. Dcarboniser lnergie. Les hydrocarbures (charbon, ptrole, gaz) reprsentent plus de
70 % des matriaux extraits de la Terre. Or, le carbone fossile se trouve la source de
nombreux problmes : effet de serre, mares noires, pluies acides. La meilleure manire
de dcarboniser lnergie est de lconomiser. Le problme principal de lnergie ne serait
pourtant pas tant celui de sa pnurie que celui de ses impacts environnementaux. Une
nouvelle nergie propre, abondante et bon march risquerait de provoquer une frnsie
consommatrice insupportable pour les quilibres environnementaux.
En dissociant laugmentation de la richesse de laccroissement de la production et en
prconisant lutilisation long terme des biens plutt que la maximisation de la production et
de la vente de biens courte dure de vie, les stratgies de lcologie industrielle sopposent
radicalement aux dogmes de linnovation soutenue par le renouvellement rapide des produits.
3.2. Dvelopper les biens publics globaux

Un grand nombre des problmes auxquels nous sommes confronts sont des problmes
globaux (global issues) : trou dans la couche dozone, changement climatique, perte de
biodiversit, pnuries deau mais aussi diffusion des connaissances, diversit culturelle, etc.
(Kaul et al., 2002, p. XI). Leur particularit est quils concernent essentiellement des biens
publics (eau potable, air propre, stocks halieutiques, connaissances techniques). Les grands
problmes contemporains sont donc lis des biens publics mondiaux (ou globaux). I.
Kaul et al. (2002, p. 28) caractrisent les biens publics mondiaux par le fait que :
Les avantages de ces biens ont un caractre public trs net. Cela signifie quils doivent
tre la fois non rivaux dans la consommation et non exclusifs. La non-rivalit indique
que la consommation de lun nempche en rien la consommation de lautre. Par exemple
si lair est pur, le fait que A sen remplisse les poumons nempche pas B de jouir du
mme avantage. La non-exclusivit indique qu mesure quun bien public se dveloppe,
ses avantages augmentent pour chacun et il devient impossible dempcher qui que ce soit
den profiter. Plus il y a dabonns au tlphone ou internet, plus lintrt de ces services
augmente et plus il devient difficile den interdire lusage quiconque.
Leurs avantages sont pratiquement universels. Ils concernent un trs grand nombre de
personnes, dans de nombreux pays et sur de nombreuses gnrations. Lradication du
paludisme ou du sida, par exemple, procurerait des avantages universels.
Dvelopper des biens publics mondiaux serait une voie explorer pour la nouvelle
innovation que nous prconisons. Cela permettrait : 1) daffronter les problmes rels
auxquels nos socits sont confrontes, 2) de concerner une part significative de la population
mondiale, 3) de permettre des innovations immatrielles cest--dire avec des ponctions
minimes sur les matires premires et les nergies. En effet comptent parmi les biens publics
mondiaux : lquit, la justice, lenvironnement, le patrimoine culturel, la sant, la
- 297 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
connaissance et linformation, la paix et la scurit, la stabilit financire internationale (Kaul

et al., 2002, pp. 8-12).
3.3. Poursuivre le processus dhominisation

Pour dpasser les difficults que nous avons (trs rapidement et trs sommairement)
voques, il est ncessaire que les habitants des pays riches acceptent de renoncer une
croissance sans fin. Comme le postule C. Castoriadis (1996, p. 137), une socit vraiment
libre, une socit autonome, doit savoir sauto-limiter. Une innovation enrichie doit donc
tendre vers plus de frugalit ce qui est compatible avec un niveau de vie dcent. Linnovation
dans ce cas doit favoriser le dveloppement des tres humains et pas la multiplication inepte
ou mercantile de biens de consommation superflus (Duchamp, 1999, p. 11). Cela signifie que
lconomique doit tre contrl par des normes anthropo-thiques (Morin & Kern, 1993, p.
129) guides par deux finalits : la survie de lhumanit au sein de la Terre-Patrie et la
poursuite de lhominisation (ibid., p. 120), cest--dire le dveloppement, conu de faon
anthropologique, de nos potentialits psychiques, spirituelles, thiques, culturelle et sociales
(ibid., p. 123).
3.4. Enrler TRIZ sur nos chantiers ?

Comment procder pratiquement ? Comment traduire ces exigences dans les activits
quotidiennes des concepteurs et des innovateurs ? Avec quels outils ? Nous avons longuement
discut la mthode TRIZ dans ces pages. Peut-on lui trouver une place dans linnovation
enrichie que nous prconisons ? Peut-on lenrler dans nos nouveaux chantiers ? Il est
possible quelle puisse apporter une petite contribution.
Souvenons-nous, par exemple, que la notion de rsultat idal final (RIF) tait destine ouvrir
lesprit de linventeur pour faciliter la rsolution dun problme. Dans la situation idale, le
RIF assure la fonction sans exister lui-mme car il ne possde ni masse, ni volume, ni cot
tout en assurant malgr tout les fonctions requises. Viser un RIF peut donc tre intressant
quand on conoit un produit en ayant lesprit les notions de frugalit, de dmatrialisation,
etc. Avec le RIF, tout comme avec le juste ncessaire de lanalyse de la valeur dailleurs,
il semble que la perfection soit atteinte non quand il ny a plus rien ajouter, mais quand il
ny a plus rien retrancher (A. de Saint-Exupery). Les ressources dun systme, dans la
mthode TRIZ, sont les matires, les nergies, les informations, etc. qui lui sont ncessaires
pour fonctionner. Il convient dutiliser au maximum les ressources dj existantes dans
lenvironnement du systme, particulirement celles qui sont gratuites et facilement
accessibles. Cette notion est fconde, de nouveau, dans une dmarche de Design for
environment (Dfe), danalyse du cycle de vie, de dmatrialisation, etc. Les lois dvolution
sont galement utiles. Pour nen citer quune, la loi n 4, par exemple, postule quun systme,
pour rester prenne, doit tendre vers un idal. Pour cela, il est perfectionn, dans un premier
temps (ajout de nouvelles fonctions potentiellement utiles), avant dtre pur, dans un second
temps (suppression des fonctions mortes, obsoltes, dficientes, redondantes). On est
proche des principes de E. Dannels de greffe (linking) et dextraction (delinking) de fonctions.
Il y a toutefois un point que nous ne partageons pas avec des chercheurs sur TRIZ. Certains
ont une vision dterministe des lois dvolution. Ils estiment quil est possible de matriser
totalement les gnrations futures de produits technologiques (to fully master [the] future
generations of technical products) (Crubleau et al., 2003). Ils ignorent en cela la dimension
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Conclusion
__________________________________________________________________________________________
socio-technique et la part de hasard qui accompagnent toute innovation. Le Minitel a t

conu, lorigine, pour remplacer lannuaire papier, pas pour les messageries, rose ou autres,
qui ont merg de manire imprvue. G. Altshuller semble galement avoir t sensible assez
tt aux problmes environnementaux. Tout comme les prcurseurs de lcologie industrielle,
il considre que systmes industriels et biosphre ne sont pas isols lun de lautre mais au
contraire interconnects. Il a galement peru que la nature quil qualifie de Universal
Cleansing Mechanism atteint ses limites et que ses ressources spuisent. Cependant, de
manire trs surprenante, l o lune des stratgies de lcologie industrielle est la
dcarbonisation, G. Altshuller prfre oprer une transition vers une technologie sans air, sans
eau et sans oxygne (waterless, airless, non-oxygenated) (Altshuller, 1999, p. 224)!
- 299 -
Conclusion
__________________________________________________________________________________________
- 300 -
Annexes
__________________________________________________________________________________________
Annexe 1 : Convention de collaboration entre le doctorant

et les PMI
Action collective TRIZ
Aide la recherche de solutions technologiques innovantes pour les PME-PMI
Prambule
Pays de la Loire Innovation coordonne, en troite collaboration avec lADEPA Ouest, une action collective
d Aide la recherche de solutions technologiques innovantes pour les PME-PMI . Cette opration, finance
par le Conseil Rgional des Pays de la Loire et lEtat (DRIRE), sadresse aux entreprises qui expriment des
besoins technologiques en lien avec :
la conception ou la re-conception dun produit industriel,
la mise au point ou la re-dfinition dun procd industriel.
Lobjet de laction collective est daider les PME-PMI dans la recherche de solutions innovantes et de
dmontrer, cette fin, lintrt du recours la mthodologie TRIZ .
Une recherche universitaire accompagne laction collective dans le cadre de la prparation dun doctorat en
Sciences de gestion. Les principaux axes de la recherche portent sur :
lorganisation des phases amont dans les projets dinnovation,
la coopration au sein dun rseau dacteurs engags dans une action collective,
les outils utiliss et leur apport (Triz notamment).
La prsente convention rgle les modalits de la collaboration entre lEntreprise participant laction collective
et le Doctorant qui laccompagne.
Les engagements du Doctorant
Participer aux runions relatives laction collective TRIZ dans la limite de ses obligations professionnelles.
Respecter la confidentialit demande par lEntreprise.
Soumettre tout projet de publication ou de communication l'

avis de lEntreprise au cas o celle-ci serait
mentionne ou reconnaissable.
Les engagements lEntreprise
Accepter la prsence du Doctorant dans les runions de revue de projet en lien avec laction collective et lui
accorder les entretiens quil pourrait solliciter auprs de ses acteurs.
Fournir les informations (techniques, organisationnelles) utiles ses travaux de recherche, dans la limite
de la confidentialit souhaite.
Informer le Doctorant de ltat davancement du projet et de ses rsultats finaux.
Autoriser a priori la diffusion des rsultats de la recherche (confrences, articles). LEntreprise pourra
supprimer ou modifier certaines prcisions dont la divulgation serait de nature porter prjudice
- 301 -
Annexes
__________________________________________________________________________________________
l'
exploitation industrielle et commerciale dans le cas o elle serait nomme ou reconnaissable. Les
suppressions ou modifications ne devront pas porter atteinte la valeur scientifique de la publication ni faire
obstacle la soutenance de la thse de doctorat.
Rpondre par crit, le cas chant, dans un dlai maximum de deux semaines compter de la demande,
tout projet de publication ou de communication soumis par le Doctorant. Pass ce dlai et faute de rponse,
l'
accord sera rput acquis.
Fait Nantes, le
en 2 exemplaires originaux
LEntreprise
Le Doctorant
- 302 -
Annexes
__________________________________________________________________________________________
Annexe 2 : Sigles
ADEPA : Agence pour le Dveloppement de la Production automatise
AFCET : Association Franaise pour la Cyberntique conomique et Technique.
AFNOR : Association Franaise de NORmalisation
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit
AMReSTI : Dispositif daccompagnement Aide Mthodologique dans la Recherche de
Solutions Technologiques Innovantes pour des projets de PME-PMI
ANVAR : Agence Nationale de Valorisation de la Recherche
ASIT : Advanced Systematic Inventive Thinking
BTS : Brevet de Technicien Suprieur
CJD : Centre des Jeunes Dirigeants dentreprise
CORTECHS : Conventions de Recherche pour les Techniciens Suprieurs
DEA : Diplme dtudes Approfondies
DRIRE : Direction Rgionale de lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement
DRRT : Dlgation Rgionale la Recherche et la Technologie
ENSAIS : cole Nationale Suprieure des Arts et Industries de Strasbourg
GEMMA : Guide dtude des Modes de Marche et dArrt.
GRAFCET : GRAphe fonctionnel de Commande tape/Transition.
INSA : Institut National des Sciences Appliques
IUT : Institut Universitaire de Technologie
LICIA : Laboratoire Ingnierie de la Conception, Cognition, Intelligence Artificielle
LRPS : Laboratoire de Recherche en Productique de Strasbourg
M.I.T. : Massachusetts Institute of Technology
NAPCE : Nantes Agir pour le Commerce quitable
OCDE : Organisation de Coopration et de Dveloppement conomique
PIB : Produit Intrieur Brut
PLI : Pays de la Loire Innovation
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
RDT : Rseau de Dveloppement Technologique
SAV : Service aprs vente
STS : Section de Technicien Suprieur
TRIZ : Acronyme russe de Thorie de Rsolution des Problmes Inventifs
- 303 -
Annexes
__________________________________________________________________________________________
Annexe 3 : Table des figures

Figure 1. Notre objet de recherche : linteraction entre TRIZ et AMReSTI............................ 19
Figure 2. Modle hirarchique et linaire de l'
innovation (Perrin, 2001, p. 111). ................... 27
Figure 3. Le processus de dveloppement dune innovation (Rogers, 1995, p. 133). ............. 28
Figure 4. Le modle tourbillonnaire (Akrich, Callon & Latour, 1988, p. 21). ........................ 29
Figure 5. Variables lies l innovativit de lorganisation (Rogers, 1995, p. 380). ......... 32
Figure 6. Evolution des cots, des connaissances et des risques (Bellut, 1990, p. 16)............ 41
Figure 7. La redistribution des moyens R, I, D (Ledibois, 2001, p. 70). ................................. 42
Figure 8. Le rle critique des premires phases de conception (Carter & Baker, 1992 in Perrin,
1999, p. 31)....................................................................................................................... 42
Figure 9. R-D et R-D-E (Perrin, 2001, p. 126)......................................................................... 47
Figure 10. Le modle de processus d'
innovation d'
Innoventure (Ledibois, 2001, p. 67)......... 50
Figure 11. Les processus de production des connaissances des sciences de la nature et des
sciences de l'
artificiel (Perrin, 2001, p. 32). ..................................................................... 51
Figure 12. Innovations majeures et innovations mineures (in Perrin, 2001, p. 36). ................ 52
Figure 13. Le modle de Pahl et Beitz (1984) in Perrin (2001, p. 89). .................................... 56
Figure 14. Cycle lmentaire et structure itrative du processus de conception de Roozenburg
et Eekels (1995) in Perrin (2001, pp. 93-94).................................................................... 57
Figure 15. Le carr de la conception (Hatchuel & Weil, 2003, p. 10 ; Hatchuel et al., 2004, p.
4.)...................................................................................................................................... 62
Figure 16. La dynamique C-K (Hatchuel & Weil, 2003, p. 10)............................................... 63
Figure 17. Les interactions de la PMI innovante avec lenvironnement (adapt de Thouvenin,
2002, p. 40)....................................................................................................................... 65
Figure 18. La mise en place du juste ncessaire mthodologique (Thouvenin, 2002, p. 94). . 66
Figure 19. Les tapes du dispositif AMReSTI......................................................................... 74
Figure 20. Slection des projets par le comit de pilotage....................................................... 77
Figure 21. Les acteurs du dispositif AMReSTI........................................................................ 77
Figure 22. La dmarche type de traitement d'
un projet............................................................ 84
Figure 23. Droulement simplifi d'
un projet. ......................................................................... 84
Figure 24. Recueil, laboration et validation des donnes empiriques .................................. 106
Figure 25. Organisation de la partie II. .................................................................................. 116
Figure 26. Recherche de concepts par essais et erreurs (Altshuller, 1999, p. 25).................. 117
Figure 27. La contradiction technique.................................................................................... 120
Figure 28. La contradiction physique..................................................................................... 121
Figure 29. Le modle substance-champ (vpole)................................................................... 121
Figure 30. Les 9 crans (adapt de Bertoluci et al., 1999, p. 17)........................................... 124
- 304 -
Annexes
__________________________________________________________________________________________
Figure 31. Du modle de problme au modle de solution.................................................... 126

Figure 32. Dmarche gnrale de rsolution d'
un problme avec TRIZ................................ 128
Figure 33. Rappel de la dmarche type de traitement d'
un projet. ......................................... 129
Figure 34. Les tapes de la modlisation TRIZ du problme. ............................................... 131
Figure 35. La bulle TRIZ lors de linterprtation des solutions............................................. 133
Figure 36. Le degr dinventivit des solutions dans le dispositif AMReSTI. ...................... 137
Figure 37. Elaboration de principes de solutions dans le dispositif AMReSTI. .................... 137
Figure 38. Transformation des principes de solutions aprs le dispositif AMReSTI. ........... 138
Figure 39. Processus de slection dune solution................................................................... 138
Figure 40. Organisation de la partie III. ................................................................................. 161
Figure 41. La distanciation lgard du problme initial dans TRIZ. ................................... 163
Figure 42. La distanciation contrle (B. Adam, 2001, p. 9) en analyse fonctionnelle... 164
Figure 43. Larbre des voies technologiques (Bretesche de la, 2000, p. 190). ...................... 165
Figure 44. Relation entre robustesse dune dcision et nombre de principes explors (adapt
de EPSY Consulting http://groupe-emergence.fr, consult le 27/01/05) .................... 165
Figure 45. Le modle du processus d'
innovation de Roozenburg et Eekels (1995) in Perrin
(2001, p. 116). ................................................................................................................ 168
Figure 46. La place deTRIZ dans la structure itrative du processus de conception de
Roozenburg et Eekels (1995) in Perrin (2001, pp. 94)................................................... 169
Figure 47. Variantes de modlisations (sources : Mi ana, 1997 et IGL Technology, 1989). 178
Figure 48. Formalisme gnralement rencontr..................................................................... 179
Figure 49. Nouveau formalisme suggr. .............................................................................. 179
Figure 50 . Le diagramme des objets intermdiaires (Jeantet et al., 1996, p. 98).................. 196
Figure 51. Ouverture et mdiation des outils TRIZ. .............................................................. 197
Figure 52. Le dispositif daccompagnement entre outil et organisation. ............................... 199
Figure 53. Typologie des acteurs. .......................................................................................... 201
Figure 54. La structure des interactions lors des cas pilotes. ................................................. 223
Figure 55. La coordination des acteurs dans les cas pilotes................................................... 224
Figure 56. Les quatre runions de projet................................................................................ 226
Figure 57. Le groupe projet lors des runions........................................................................ 227
Figure 58. Sociogramme des acteurs du dispositif AMReSTI............................................... 229
Figure 59. Les dterminants de la coopration (Soubie et al., 1996, p. 191)......................... 241
Figure 60. Insparabilit de laccompagnant, de laccompagn et de laccompagnement
(Peyr in Avenier, 2000, p. 140). ................................................................................... 254
Figure 61. Triptyque position-rle-comportement de laccompagnant (Deshayes in Avenier,
2000, p. 151)................................................................................................................... 254
Figure 62. Rappel de lobjet de recherche : linteraction entre TRIZ et AMReSTI. ............. 267
- 305 -
Annexes
__________________________________________________________________________________________
Figure 63. Rappel de lorganisation de la partie II................................................................. 269

Figure 64. Rappel de lorganisation de la partie III. .............................................................. 271
Figure 65. Un modle intgrateur pour la nouvelle innovation. ............................................ 294
- 306 -
Annexes
__________________________________________________________________________________________
Annexe 4 : Table des tableaux

Tableau 1. Plan de la thse. ...................................................................................................... 17
Tableau 2. Le projet processus de rationalisation (adapt de Brchet & Desreumaux, 2004, p.
13)..................................................................................................................................... 18
Tableau 3. Typologie de produit nouveau bas sur les comptences (Danneels, 2002, p. 1105).
.......................................................................................................................................... 33
Tableau 4. Matrice des voies dinnovation (Danneels, 2002, p. 1108).................................... 34
Tableau 5. Typologie des projets dinnovation (Lenfle, 2001, p. 235).................................... 43
Tableau 6. Comparaison des principes de gestion entre la Recherche, l'
Innovation et le
Dveloppement (Le Masson, Hatchuel & Weil, 2001, p. 279)........................................ 49
Tableau 7. Bilan de laction collective Alsace......................................................................... 69
Tableau 8. Calendrier prvisionnel du dispositif AMReSTI.................................................... 75
Tableau 9. Les entreprises du dispositif AMReSTI (projets mens terme). ......................... 78
Tableau 10. Les projets industriels traits dans le dispositif AMReSTI.................................. 79
Tableau 11. Rsum des attentes des acteurs du dispositif AMReSTI. ................................... 83
Tableau 12. Ordre du jour des runions et dcisions du comit de pilotage............................ 87
Tableau 13. Liste de questions de recherche proposes au comit de pilotage. ...................... 92
Tableau 14. La question de recherche...................................................................................... 99
Tableau 15. Les quarante principes inventifs......................................................................... 118
Tableau 16. Les 39 paramtres techniques............................................................................. 120
Tableau 17. Extrait de la matrice de rsolution des contradictions techniques...................... 125
Tableau 18. Degrs dinventivit (Mazur, 1996 in Cavalucci & Lutz, 1997a, p. 2).............. 128
Tableau 19. Tableau de cotation des solutions....................................................................... 135
Tableau 20. Exemple de modlisation dans un dossier de restitution lentreprise.............. 140
Tableau 21. Relations entre profil de lentreprise et accueil de la mthode TRIZ. ............... 155
Tableau 22. Synthse des similitudes et diffrences entre TRIZ et AV. ............................... 167
Tableau 23. Les principales caractristiques de TRIZ. .......................................................... 170
Tableau 24. Caractristiques intrinsques de TRIZ en matire de diffusion. ........................ 176
Tableau 25. Similitudes et divergences entre TRIZ et dautres thories. .............................. 189
Tableau 26. Rsum des principaux rles des acteurs du dispositif AMReSTI. ................... 221
Tableau 27. Les diffrents niveaux de coordination du dispositif AMReSTI. ...................... 231
Tableau 28. Trois hypothses implicites rviser (Segrestin et al., 2002, p. 10).................. 239
Tableau 29. Coordination et rgimes de conception (Segrestin et al., 2002, p. 15). ............. 240
Tableau 30. Deux approches de la production de valeurs (Ramrez, 1999, p. 61)................. 250
Tableau 31. Les modalits de la conception collaborative dans le dispositif AMReSTI....... 251
- 307 -
Annexes
__________________________________________________________________________________________
Tableau 32. Esquisse d'

une taxonomie cognitive pour les acteurs d'
une action TRIZ. ......... 258
Tableau 33. Les quatre tats initiaux extrmes dune innovation managriale (David, 1996).
........................................................................................................................................ 261
Tableau 34. Rappel de la question de recherche. ................................................................... 268
Tableau 35. Les rsultats obtenus au terme de la premire partie.......................................... 268
Tableau 36. Les cinq thories intermdiaires, rsultats de la seconde partie de la thse. ...... 270
Tableau 37. Les sept prconisations, rsultats pratiques de la troisime partie de la thse. .. 273
Tableau 38. Les principaux rsultats thoriques de la troisime partie de la thse................ 273
Tableau 39. Organisation de la thse et synthse des principaux rsultats. ........................... 274
- 308 -
Rfrences
__________________________________________________________________________________________
Rfrences
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- 323 -
Rsum :
Des organismes de transfert technologique peuvent accompagner les projets dinnovation des
PMI qui ne disposent souvent pas de ressources suffisantes pour y faire face. Nous avons
consacr nos travaux de recherche ltude dun tel dispositif. Une dizaine dentreprises ont
t aides dans la recherche de solutions technologiques innovantes. Deux nouveauts y ont
t exprimentes : la mthode TRIZ et un accompagnement bipartite des PMI : par un expert
TRIZ, dune part, et par un porteur de projet, dautre part. Nous commenons par prsenter le
fonctionnement du dispositif daccompagnement. Nous tudions ensuite la mthode TRIZ :
place dans un processus de conception, perspectives de diffusion, statut pistmologique...
Nous interrogeons la dimension organisationnelle du dispositif : rle des acteurs,
coordination... Nous poursuivons avec une discussion des modalits de la conception
collaborative en PMI, diffrentes de celles des grandes entreprises. Pour terminer, nous
plaidons pour un mode management de linnovation enrichi.
Mots cls :
TRIZ, projets dinnovation, phases amont, processus de conception, accompagnement
mthodologique, PME-PMI.
Abstract :
Technological support agencies may accompany innovation projects in SMEs which often
dont have enough means available to face them. Our research is devoted to studying such an
organization. About ten companies have been helped in the search for innovative
technological solutions. Two new things have been tested : the TIPS method and a bipartite
guidance of the SMEs : by a TIPS expert, on the one hand, and by a change agent, on the
other hand. We begin by presenting how the guidance organization is working. We then study
the TIPS tool : position in a design process, dissemination perspectives, epistemological
status We examine the organizational dimension of the process : actorsrole,
coordination We carry on with a discussion about the forms of collaborative design in
SMEs, which are different from those used in large companies. To finish, we argue for an
improved way to manage innovation.
Key words :
TIPS, projects of innovation, fuzzy front-end, design process, methodological support, SMEs.
Universit de Nantes Institut dAdministration des Entreprises
Laboratoire : Centre de Recherches en Gestion de Nantes Atlantique (C.R.G.N.A.)
Rue de la Censive du Tertre B.P. 62232
44322 Nantes Cedex 3
- 324 -

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Laccompagnement des projets dinnovation.

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HAL Id: tel-00012109

HAL is a multi-disciplinary open access

Larchive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

Laccompagnement des projets dinnovation

Professeur lI.A.E. de Nantes

Laccompagnement des projets dinnovation

PARTIE I. LES ENJEUX DE LA CONCEPTION DANS LES PROJETS

1.2. Le management des projets dinnovation .............................................................................. 40

1.3. Linnovation : fonde sur la recherche ou sur la conception ? .............................................. 51

2. LA CONCEPTION AU CUR DES PROCESSUS DINNOVATION ........................................... 53

2.3. Une thorie unifie de la conception : la thorie C-K ........................................................... 59

2.4. Les conditions de la conception innovante en PMI ............................................................... 64

3. LE TERRAIN ET LA MTHODOLOGIE DE RECHERCHE ..................................................... 67

3.2. La mthodologie de la recherche ........................................................................................... 88

1.3. Les outils de dblocage de linertie psychologique ............................................................. 123

1.3.1. Les hommes miniatures .............................................................................................................. 123

1.4. Les outils de rsolution des problmes ................................................................................ 124

2. LA MISE EN UVRE DE LA MTHODE TRIZ DANS LE DISPOSITIF AMRESTI ............. 129

2.2. Deux cas particuliers riches denseignements ..................................................................... 138

3. PREMIERS LMENTS DE MISE EN PERSPECTIVE : 5 THORIES INTERMDIAIRES ...... 153

PARTIE III. DE LINTRODUCTION DUN OUTIL DE GESTION

1.1.1.1. Le brainstorming................................................................................................................. 162

1.2. Les perspectives de diffusion de TRIZ ................................................................................ 171

1.3. Lesquisse dune pistmologie de TRIZ ............................................................................ 180

1.4. Une approche de TRIZ en tant quoutil de gestion.............................................................. 190

1.5. De la ncessit dun Tertius iungens entre loutil et lorganisation..................................... 198

2. LACCOMPAGNEMENT DE LA CONCEPTION DANS LE DISPOSITIF AMRESTI .............. 200

2.2. La coordination acentrique polycentrique dans le dispositif AMReSTI ............................. 222

2.3. De la nature de la conception collaborative en PMI............................................................ 231

2.3.1. Etudes de co- dans le dispositif AMReSTI ........................................................................... 233

3. SEPT PRCONISATIONS POUR LACCOMPAGNEMENT DE PROJETS DINNOVATION ...... 256

1.4. Des perspectives de prolongements..................................................................................... 277

2. DUNE INNOVATION SCOTOMISANTE AUX PROGRS DE LA CLAIRVOYANCE ............... 280

2.2. Un regard modifier............................................................................................................ 288

2.2.1. Ouvrir linnovation de nouvelles parties prenantes.................................................................. 289

2.3. Vers un modle intgrateur pour une innovation enrichie................................................... 293

3. TROIS NOUVEAUX CHANTIERS POUR LINNOVATION .................................................... 295

ANNEXE 1 : CONVENTION DE COLLABORATION ENTRE LE DOCTORANT ET LES PMI .... 301

Ses grandes lignes seront exposes dans la partie I au chapitre 2.3.

considrer llaboration de ce programme de recherche comme un problme de conception et,

Grandes lignes du contenu

2. La conception au cur des projets dinnovation

1. Introduction la mthode TRIZ

1. Un retour critique sur la mthode TRIZ

1. Apports, limites et prolongements de la thse

Nous considrons le dispositif daccompagnement Aide Mthodologique dans la Recherche

Dmarche gnrale de rsolution

La dmarche type de traitement

La mise en uvre de TRIZ

Qui est une contribution la thorie de la firme.

La mise en uvre dun outil de gestion

Figure 1. Notre objet de recherche : linteraction entre TRIZ et AMReSTI.

Soulign par lauteur.

I / Les enjeux de la conception dans les projets dinnovation des PMI

I / Les enjeux de la conception dans les projets dinnovation des PMI

I / Les enjeux de la conception dans les projets dinnovation des PMI

I / Les enjeux de la conception dans les projets dinnovation des PMI

1. Les problmatiques de linnovation

1.1. Approches du concept dinnovation

1.1.1. Linnovation : un terme polysmique

Organisation de Coopration et de Dveloppement conomique.