Séminaire Créativité et

Innovation en
entreprise
Par : Mme Rime Ettabaa, Mars-Juin 2021 Synthèse
Résumé des concepts abordés en
séminaire - (2ième année CP)

Par : Mme Rime Ettabaa, Mars 2021

 Mars-Juin 2021 Séminaire Créativité et Innovation en entreprise

Concepts de base :

• L’innovation c’est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau
ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle
méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise.
• la créativité c’est le processus de génération d’idées. c’est l’inspiration qui permet de créer
de nouvelles solutions aux contraintes et enjeux de l’entreprise.
• l’innovation Vs Créativité :

l’innovation est la capacité de convertir ces idées en quelque chose d’applicable, de leur
donner du sens et de la valeur dans un contexte d’entreprise.

La créativité est la capacité à produire des idées originales et efficaces qui répondent à
un problème donné.

Innover, c’est passer à l’acte, mettre en pratique son idée au travers un processus de
commercialisation incluant un marché, une offre et une demande.
• L’innovation, ce n’est pas l’invention !

Tant qu’un produit nouveau est un prototype cantonné aux laboratoires, c’est une
invention.

Le jour où cette invention devient accessible au grand public (grâce à une
commercialisation) elle devient une innovation.
• L’innovation, ce n’est pas la rupture

L’innovation n’est pas nécessairement une innovation de rupture (=Innovation radicale).

L'innovation incrémentale Vs l’Innovation radicale : l’innovation incrémentale consiste à
améliorer les produits existants, tandis que l'innovation radicale consiste à inventer des
nouvelles catégories de produits qui sont à la fois nouveaux pour le marché et pour
l'entreprise
• L’innovation, ce n’est pas la technologie

L’innovation n’est pas nécessairement technologique.

Les innovations de service, de processus ou de modèle économique peuvent avoir un
impact sur notre société et notre mode de vie tout aussi considérable que les innovations
purement technologiques.
• les obstacles qui empêchent les idées créatives de déboucher sur des innovations concrètes
en entreprise :

Les inerties culturelles poussent à considérer qu’on a toujours plus à perdre qu’à gagner
et que la nouveauté engendre le désordre.

Les pressions budgétaires limitent les expérimentations et privilégient l’efficience
immédiate.

Les choix d’investissement favorisent les projets les plus sûrs et écartent ceux dont la
rentabilité est incertaine.

Les ressources obtenues et les compétences acquises sont considérées comme des
atouts qu’il faut préserver, parfois au prix de l’inertie.

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Les techniques de créativité en entreprise :

• Afin de développer le potentiel créatif de l’entreprise, on a recours à des outils
méthodologiques destiné à stimuler la production d’idées, appelés « les techniques de
créativités ».

1) Le brainstorming

• Cette technique consiste à rassembler un certain nombre de personnes autour d’un

problème à résoudre. Le rôle de chacune consistera à donner leurs idées par rapport au sujet
évoqué.
• Les participants doivent produire spontanément le plus grand nombre possible d'idées sur
l’objet discuté :

sans retenue

sans se soucier dans un premier temps de leur réalisme

en s'interdisant toute critique, toute justification
• Il s’agit de rechercher des "associations", des améliorations, des combinaisons avec des idées
préalablement émises.
• Lors de l’étape du tri et la sélection, on commence l’élimination des idées similaires, celles
qui semblent irréalisables et on garde celles qui sont plus intéressantes et répondent mieux
à la problématique de départ.
• Le rôle clé de l’animateur du brainstorming :

Il doit garder enthousiasme et écoute attentive.

Son rôle : Donner les instructions, adopter une attitude positive et énergique, rythmer la
séance et maîtriser le temps, gérer le groupe (veiller à une répartition équitable de la
parole, éviter les positions dominantes et les jugements)
• Logiciels de brainstorming : Bubbl.us, Coggle, LucidChart, IdeaFlip, Popplet, Klaxoon

2) le Mind Mapping (cartes mentales)

• le mind mapping est une technique de représentation visuelle pour stimuler la créativité.
• Elle consiste à construire un arbre qui représente les connexions sémantiques entre
différentes idées, et les liens hiérarchiques entre différents concepts :

Le sujet principal se trouve au centre.

Les idées liées au sujet constituent des branches et des sous-branches connectées au
sujet.

Cet outil de visualisation est très utile pour « cartographier » les idées et mieux
comprendre la place qu’elles occupent.
• Logiciels de Mind mapping: XMind ; Mind42 ; WiseMapping

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3) SCAMPER
• la méthode SCAMPER ou SCAMMPERR est une technique de concassage. Elle permet de faire
un examen sous différents angles d’une idée, d’un sujet, d’un produit, d’un problème, etc.
• Cela s’opère grâce à l’application systématique de différentes questions
facilitantes (également appelés « opérateurs ») proposées dans les différentes lettres
composant l’acronyme SCAMPER.
• SCAMPER est l'acronyme de :

S - Substitute => en Français = >Substituer

C - Combine => Combiner

A - Adapt (ou Adjust) => Adapter

M - Modify, Magnify, Minify => Modifier

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P - Put to other uses => Traduit par "Produire", trouver un autre usage

E - Eliminate => Éliminer

R - Reverse => Inverser
• Etapes de mise en œuvre

SELECTIONNER un produit ou un service existant que l’on souhaite améliorer

DECRIRE précisément ce produit ou ce service en tenant compte de ses différents
aspects (techniques, fonctionnels)

UTILISER le tableau de concassage, autrement, soumettre le produit ou le service à la
liste de questions SCAMPER.

RECHERCHER des idées à partir des verbes en confrontant les divers significations de ces
verbes avec ce que pourrait devenir le produit ou le service.

PRENDRE un temps suffisamment long pour creuser profondément la réflexion sur
chaque signification du verbe proposée

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4) Six Chapeaux de Bono

• Il s’agit d’une méthode de réflexion et de résolution de problèmes qui consiste à aborder une
problématique sous différents angles, en adoptant tour à tour 6 formes de pensée,
symbolisées chacune par une couleur de chapeau.
• Le chapeau blanc : la neutralité = On ne prend pas parti et on se contente de faits et de
données chiffrées.

La personne qui le porte ne doit donc émettre aucun jugement ni interprétation. Elle
se contentera d’exposer les faits, et ce, de manière objective
• Le chapeau noir : le pessimisme = On se montre prudent, voire alarmiste, et sensible aux
risques et aux dangers.

C’est le chapeau de la critique négative, en d’autres termes, la personne qui le porte
intervient plutôt pour souligner les risques et les dangers que peut soulever une idée.
Bref, c’est la voix de la prudence
• Le chapeau jaune : l’optimisme = On fait des commentaires positifs, on se projette avec les
idées des autres.

c’est le juste opposé du chapeau noir. Le penseur est ici amené à émettre une critique
positive. Autrement dit, il est optimiste et lance toujours des critiques constructives sur
les idées proposées par les autres membres du groupe.
• Le chapeau vert : la créativité= On cherche de nouvelles idées et solutions, en n’hésitant
pas à prendre des libertés.

c’est le chapeau de la créativité. C’est de lui que proviennent toutes les idées neuves. La
personne qui le porte émet toujours des alternatives à ce qui est proposé. Il provoque
de nouvelles idées et en propose lui-même.
• Le chapeau rouge : l’émotion = On réagit « à chaud », à partir de sentiments et d’intuitions.

Cette couleur fait référence à la critique émotionnelle et les informations qui émanent
de celui qui porte ce chapeau relèvent des émotions, des sentiments, des intuitions, etc
• Le chapeau bleu : l’organisation = On canalise les idées avec discipline. C’est en fait le
chapeau de l’animateur de l’exercice.

C’est l’organisateur qui porte le chapeau bleu, C’est lui qui mène la réunion et s’assure
que tout se déroule bien.
• Mise en œuvre :
• Une séance débute par l'exposition de la problématique en question et la façon dont va se
dérouler l'atelier, notamment en énonçant l'ordre dans lequel les chapeaux vont être utilisés
ainsi que le temps imparti pour chaque séquence. On peut opter pour l’une des options
suivantes :

Option 1 : Chaque participant va alterner entre les différents chapeaux afin de penser
différemment en variant les différents modes et postures de pensée.

Option 2 : Tous les participants portent la même couleur en même temps afin
d’harmoniser la pensée, éviter les étiquettes et la virulence, et favoriser un échange
positif et constructif.

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• Chaque session débute et se termine toujours par un chapeau bleu, symbole de l’organisation
et de la synthèse.

5) La synectique de Gordon
• la Synectique a été inventée par William Gordon en 1994 en se basant sur la logique
analogique
• Elle consiste à imaginer des solutions innovantes en faisant des analogies avec d'autres
problèmes résolus dans différents domaines.
• Elle se fonde sur l’hypothèse selon laquelle le processus de création obéit aux mêmes
mécanismes quelle que soient la discipline, artistique ou scientifique
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• La Synectique est centrée sur le concept d’« Analogie».

Une analogie est un processus de pensée par lequel on remarque une similitude entre
deux entités (des objets, des concepts ou des expériences)

En faisant une analogie, on indique des caractéristiques individuelles et générales et on
établit les similitudes et les différences entre les éléments contrastés
• Gordon propose 4 catégories d'analogies :
1. Analogies directes :

on met le problème en rapport avec des phénomènes connus, puisés dans le monde
animal, végétal, minéral, technique, etc,

grâce à cette comparaison directe, on cherche à sortir le problème de son contexte et à
le placer dans d’autres circonstances, pour l’examiner d’une manière plus large et plus
libre
2. Analogies symboliques :

on met le problème en rapport avec des symboles, des légendes, etc.

Les problèmes sont alors formulés en un nombre réduit de mots à caractère poétique,
on obtient des mots-clés caractéristiques qui pourront lancer des pistes de débat
auxquelles on n’avait pas pensé auparavant
3. Analogies fantastiques :

on essaie de prendre nos rêves pour des réalité, c’est-à-dire on invente une situation
similaire au problème mais d’une perspective fantaisiste, dans une approche
complètement différente de la pensée concrète et logique.
4. Analogies personnelles :

Il s’agit de s’y identifier au problème en l’envisageant à la première personne « je suis le
problème», afin de créer une sorte d’empathie vis-à-vis du problème à résoudre et à
identifier les émotions mises en jeu

• Les mots inducteurs :

Pour trouver des analogies, on peut utiliser des mots inducteurs (ou mot révélateur)
servant à relancer les participants avec une phrase du type « Et si notre problème était
un papillon... » , « Et si le problème que l'on cherche était une légende ? »

Les participants imaginent alors ce que pourrait signifier le même type de problèmes
dans ce domaine d'analogie.

Ces mots inducteurs sont issus d'une des 4 classes analogiques de Gordon.

il ne faut pas hésiter à changer de mots si le rendement en terme de profusion d’idée
n’est pas satisfaisant

6) L’Analyse Morphologique
• L'analyse morphologique est une méthode de créativité pour explorer les solutions possibles
à un problème complexe.
• Elle consiste à découper un problème (un produit ou service/ une fonction) complexe en un
nombre de paramètres défini (critères, variables) qui admettent un certains nombres de
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valeurs (alternatives, options, variantes) et les recombiner ensuite afin d’étudier les
combinaisons qui en résultent, pour sélectionner à la fin la combinaison qui répond au mieux
à la problématique de départ.
• Cette méthode a été développée par Fritz Zwicky, astrophysicien suisse (1898–1974) qui l’a
appliqué pour le développement de moteurs à réaction de fusées.
• C’est la méthode recommandée pour les travaux exploratoires, et sur les évolutions possibles
d’un système comportant plusieurs composantes et de nombreuses variables liées entre
elles.
• Mise en œuvre :

IL faut décomposer le système étudié en composantes techniques (ou fonctions de base)
et imaginer les différentes configurations ou hypothèses de chacune de ces composantes
techniques.

Les composantes techniques doivent être aussi indépendantes que possible et rendre
compte de l’intégralité du système étudié.

la matrice obtenue permet de décomposer n’importe quel sujet en différentes
dimensions et variables. Si on veut créer quelque chose de nouveau, il suffit ensuite de
les combiner entre elles et de tester les différents scenarios.

• Exemple 1 : La fonction « rasage » peut évoluer selon des paramètres tels que 1° l’énergie
utilisée, 2° l’agent raseur utilisé et 3° le type de déplacement sur la surface à raser.

L’analyse de la matrice morphologique permet de recenser toutes les possibilités, y

compris les solutions existantes (lame manuelle linéaire, rasoir électrique à lame
rotative, produits chimiques en application statique manuelle, etc.) auxquelles pourront

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être comparées des solutions possibles nouvelles ou des alternatives nouvelles au rasage
telles que le brûlage sélectif de poils.

7) Creative Problem Solving

• Le Creative Problem Solving est une méthode de créativité qui propose un processus
structuré de résolution des problèmes en entreprise, utilisant des techniques
caractéristiques, et attribuant des rôles spécifiques aux différents intervenants.
• Champs d’application :

La résolution de problèmes

L’innovation

La gestion des projets
• On distingue 8 étapes dans le processus du CPS :
1. Besoins : Identifier le but ou le défi
2. Données : Cadrer le problème
3. Objectifs : Enoncer le défi créatif
4. Idées : Générer des idées
5. Critères : Evaluer la pertinence des solutions
6. Solutions : Choisir la/les solutions
7. Adhésion : S’accorder sur le planning opérationnel et sur la mise à disposition des
moyens nécessaires
8. Plan d'action (planification) : Mettre en œuvre les solutions rationnelles
• Ces 8 étapes s’inscrivent dans trois grandes bulles qui définissent les 3 grandes phases de la
créativité :

la clarification de l’objectif, la production de solutions et la préparation à l’action

• La caractéristique majeure du CPS est l’alternance -au cours de chaque étape- entre des
sessions de divergence et des sessions de convergence: « Chaque étape du CPS est comme

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une grande respiration. D’abord l’inspiration avec une large récolte, puis l’expiration avec le
filtrage pour garder ce qui est pertinent» [Olwen Wolfe]

La divergence (L’inspiration) : On suspend le jugement, on vise la qualité par la quantité,
on cherche les idées inédites, on combine les idées.

La convergence (L’expiration) : On se réfère aux objectifs, on améliore les idées, on juge
constructivement, on trie, on évalue et on sélectionne les idées qui répondent au mieux
à la problématique de départ.
• La divergence procure des angles de vue différents et originaux sur le problème. Elle s'appuie
sur des logiques associatives comme le fait notre cerveau naturellement. Elle fait appel à la
subjectivité, l'analogie, l'imagination pure et le rêve.
• Par opposition, la convergence se fonde sur un raisonnement logique, rigoureux, et objectif
privilégiant le détail.
• Au cours du processus créatif, divergence et convergence se réalisent de façon successive (en
s'alternant plusieurs fois de suite si nécessaire), il est impossible de faire les deux en même
temps car cela fait appel à des mécanismes différents de notre cerveau.

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8) La Bissociation de Koestler

• La Bissociation est un néologisme qui désigne un "assemblage original et pertinent

"d'éléments préexistants".
• Le terme de «Bissociation» a été inventé par Arthur Koestler, en 1964, dans son livre L'acte
de la création où il analyse le processus d'émergence de la créativité scientifique.
• La Bissociation associe (ou combine) deux idées, deux solutions ou deux univers à priori très
étrangers, afin d'en créer un troisième, inédit.
• La bissociation associe plutôt les fonctionnalités des objets et non les objets eux-mêmes
• Exemple :

la motoneige, motocyclette adaptée à des skis

le code-barres, inspiré du braille et du système optique de lecture des bandes son au
cinéma

le jeu vidéo, utilisant originellement la télévision familiale et l’informatique personnelle

le roller, patins à roulettes et chaussures de sport

le kite-surf, cerf-volant couplé à un surf modifié

le VTT, adaptant le concept de l’automobile type 4×4 au monde du vélo

• Etapes de mise en œuvre :

• Etape 1 : Identification des deux éléments à associer. Il s’agit ici de trouver un ou des points
de départ à la recherche créative. Ces éléments identifiés seront la base sur laquelle la session
de créativité s’appuiera pour générer de nouvelles idées.
• La bonne pratique est d’identifier des concepts simples de la vie de tous les jours qui n’ont
pas de rapport direct entre eux. Par exemple : un stylo et une paire de lunettes
• Etape 2 : Lister les caractéristiques intrinsèques de chacun des couples d’éléments identifiés.
Il s’agit ici de passer en revue ce qui peut apporter un intérêt au futur concept.

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• Etape 3 : Pour une meilleur visualisation, on trace une matrice de correspondance avec pour
entrées les caractéristiques de chacun des deux éléments.

• Ensuite, il faut réaliser des brainstorming pour chacune des cases du tableau afin de traiter
l’ensemble des associations possibles et compléter les cases de la matrice
• Etape 4 : Sélectionnez et classez chaque idée par ordre de pertinence (exemples : Stylo
intégré à la branche d’une lunette, Stylo-loupe )

9) La méthode TRIZ
• TRIZ (acronyme russe de la Théorie de Résolution des Problèmes Inventifs) est une approche
heuristique destinée à résoudre des problèmes d'innovation, principalement techniques.
• Elle fût développée dans les année 1940 par l'ingénieur soviétique Genrich Altshuller lorsqu'il
constata que le progrès technologique suit de façon générale un cours descriptible par des
lois génériques.
• Altshuller procéda à l’analyse de 40 000 brevets avec une équipe constituée de centaines
d'ingénieurs russes. Conclusion centrale : la majorité des inventions sont le fait d'un nombre
limité de principes physiques, chimiques ou géométriques.
• Pour faire émerger ces principes, Altshuller a bâti une méthodologie mettant en œuvre de
nombreux outils, permettant de sortir des processus aléatoires à travers une approche
rationnelle et structurée.
• La méthode TRIZ se base le concept de « contradiction »

Une «contradiction» au sens de TRIZ consiste à répondre à des questions telles que
« comment faire léger et résistant à la fois ? », « comment être rapide à un instant et
lent à un autre? ».

Il s’agit d’exprimer le problème à résoudre (ou le système technique) sous forme de
contradictions élémentaires et de surmonter ensuite ces contradiction par l’usage des
40 principes d’innovation.

Ces 40 principes renvoient vers les lois qui ont permis par le passé de résoudre cette
contradiction (analyse des brevets).

La résolution de contradictions est le principe clé de la démarche TRIZ.

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• Il existe deux types de contradictions : Contradiction technique et Contradiction physique

• Contradiction technique : lorsqu’on change certaines caractéristiques d’un système pour
améliorer un paramètre (effet positif A), on en dégrade souvent un autre (effet négatif B).
C’est ce qu’on appelle une contradiction technique.
• Les systèmes techniques évoluent progressivement vers une idéalité qui se heurte souvent
aux contradictions techniques.
• Exemple : Si on veut augmenter les caractéristiques dimensionnelles d’un avion pour en
augmenter son volume (effet positif), on va inévitablement augmenter le poids (effet
négatif): on est face à une contradiction.

• Contradiction physique : Une contradiction physique apparaît lorsqu’un objet doit être dans
2 états contradictoires en même temps pour répondre à un besoin attendu par l’utilisateur.
• Un système doit se trouver dans un état A pour répondre à un critère de performance x, et il
doit se trouver dans un état Ᾱ (anti A) pour satisfaire un critère de performance y (les critères
x et y sont tous les deux exigés par l’utilisateur).C’est une contradiction physique.

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• Exemple : dans un studio où la place manque, on voudrait que le lit 2 places et le canapé ne
fassent plus qu’un.

La partie horizontale devrait être à la fois peu profonde ( état A ) pour pouvoir s’assoir
confortablement en profitant du dossier et en même temps profonde (état ≠A) pour
permettre de recueillir confortablement deux personnes. On est face à une contradiction
physique.

La solution est de séparer dans le temps ou dans l’espace chacun des états :
– Séparation dans le temps : à un moment de la journée, l’objet pourra être
un canapé et à un autre moment, se transformer en lit : principe du clic-
clac.
– Séparation dans l’espace : le canapé dispose d’une partie pour s’assoir et
d’une autre pour s’allonger.
• Les 40 principes d’innovation de TRIZ sont des pistes de réflexion pour produire de
nouvelles idées qui apporteront des solutions techniques au système étudié.

1. Segmentation 21. Vitesse Elevée ou Accélérée

2. Extraction - Séparation 22. Conversion Négatif en Positif
3. Qualité Locale 23. Rétroaction - Feedback - Retour
4. Asymétrie 24. Intermédiaire - Médiateur
5. Fusion - Intégration 25. Self-Service - Organisation Autonome
6. Universalité 26. Utilisation de Copie(s) ou de Modèle(s)
7. Imbrication - Inclusion 27. Accessoire Bon Marché - à Durée
8. Contrepoids - Sustentation Ephémère
9. Action Préalable Inverse 28. Substitution Système Mécanique
10. Action Préliminaire 29. Hydraulique ou Pneumatique
11. Protection ou Compensation Préalable 30. Membrane Flexible - Fine Couche
12. Equipotentialité - Elimination Tension 31. Porosité - Utilisation Matériaux Poreux
13. Inversion 32. Changement de Couleur ou Transparence
14. Sphéricité - Courbe - Arrondi - Cerclage 33. Homogénéité
15. Dynamisation - Optimisation 34. Rejet et Régénération
16. Action Partielle ou Excessive 35. Modifications Paramètres
17. Autre Dimension - Changement Dimension 36. Phase de Transition ou de Transformation
18. Vibrations ou Oscillations Mécaniques 37. Expansion Thermique - Dilatation
19. Périodicité - Action Périodique 38. Environnement ou Atmosphère Enrichi
20. Continuité Action Utile 39. Environnement ou Atmosphère Inerte
40. Matériaux ou Structures Composites

• La matrice de TRIZ :
• la matrice de TRIZ permet de faire un focus sur les principes les plus aptes à solutionner le
problème étudié parmi les 40 principes.

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• Elle permet d’accéder directement à une sélection de principes d’innovation pour résoudre
la contradiction qui limite les performances du système.
• Il s’agit d’une matrice carrée construite sur la base de 39 paramètres normés.
• Les 39 paramètres décrivent la contradiction qu’on cherche à résoudre.
• Sur l’axe vertical, on trouve une liste de paramètres décrivant l’effet positif à améliorer (ou à
préserver), et sur l’axe horizontal la liste des paramètres décrivant l’effet négatif à réduire
(ou à éliminer).
• A l’intersection des deux paramètres choisis se trouve une proposition de principes
d’innovation censés répondre au mieux au problème posé.

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• Les 39 paramètres de contradiction

1 Masse objet mobile 21 Puissance
2 Masse objet statique 22 Perte d'énergie
3 Longueur objet mobile 23 Perte de substance
4 Longueur objet statique 24 Perte d'information
5 Surface objet mobile 25 Perte de temps
6 Surface objet statique 26 Quantité de substance
7 Volume objet mobile 27 Fiabilité
8 Volume objet statique 28 Précision de mesure
9 Vitesse 29 Précision de fabrication
10 Force, intensité 30 Facteurs néfastes à l'objet
11 Tension, pression 31 Facteurs néfastes induits
12 Forme 32 Facilité de réalisation
13 Stabilité 33 Facilité d'utilisation
14 Résistance 34 Facilité de réparation
15 Durabilité objet mobile 35 Adaptabilité
16 Durabilité objet statique 36 Complexité du produit
17 Température 37 Complexité de pilotage
18 Brillance 38 Degré d'automatisation
19 Energie déplacement objet mobile 39 Productivité
20 Energie déplacement objet statique

• Etape de mise en œuvre :

Analyser le système étudié avec la plus grande attention pour mettre en évidence les
relations entre les causes et les effets.

Sélectionner une contradiction pertinente à résoudre : effet positif à préserver ou à
améliorer + effet négatif à éliminer.

Transcrire cette contradiction en utilisant 2 paramètres parmi les 39 standards.

Transposer ces paramètres dans la matrice de TRIZ.

Utiliser les principes d’innovation résultants pour suggérer des solutions.

• Exemple : Conception d’un nouveau modèle de chaussure en utilisant le principe de la

segmentation

Formulation du problème: « Que se passe t-il si on segmente les lunettes ? »

Formulation des sous-principes :
• « Que se passe t-il si on divise les lunettes en parties indépendantes pour faciliter
leur modularité?»
• « Que se passe t-il si on réalise des lunettes démontables pour faciliter leur
modularité?»
• « Que se passe t-il si on augmente le degré de segmentation des lunettes pour
faciliter leur modularité ?»

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• Exemples de solutions (issues du principe de Segmentation appliqué aux lunettes)

La monture est segmentée en 4 parties : Cette solution devient totalement modulaire.
Ce sont des lunettes type Lego.

La monture est segmentée en 3 parties : Les branches deviennent modulaires et
peuvent être remplacées par des versions de différentes couleurs.

La monture est segmentée en 2 parties : Un élément décoratif est démontable et vient
se clipper sur la face avant de la monture.

La monture est segmentée en 2 parties : La découpe horizontale permet de remplacer
le haut de la monture par un élément d’une autre couleur et donne accès aux verres. De
ce fait, les verres sont également remplaçables par une version solaire par exemple.

10) L’Analyse fonctionnelle

• L’analyse fonctionnelle (AF) est une démarche qui consiste à rechercher et à caractériser les
fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur.
• L’objectif de l’AF est d’exprimer le besoin en services attendus à travers la définition des
fonctions à satisfaire.
• Parmi les principales causes d’échec en développement de produits, on relèvent en priorité
(42%) : « le produit ne répondait aux attentes des clients ».
• Pour « coller » aux vrais besoins des clients, l’analyse fonctionnelle est un outil très efficace
qui s’ s'utilise pour clarifier le besoin attendu par un utilisateur.
• L’AF peut s’appliquer sur un produit, une installation industrielle, un service ou encore un
système d'information.
• La démarche est généralement conduite en mode projet et peut être utilisée pour créer
(conception) ou améliorer (re-conception) un produit ou un service.
• Le but de l’AF est d’optimiser la conception ou la re-conception de produits en s’appuyant
sur les fonctions que doit réaliser le produit. Une fois les fonctions du produit identifiées et

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caractérisées, l’équipe de conception peut mesurer à quel degré le produit développé répond
au besoin exprimé initialement.
• L’AF permet d’éviter certains pièges classiques associés à la conception de nouveaux produits
(aveuglement, manque d’objectivité, mauvaise gestion des priorités).
• Les premières étapes de l’AF sont générales et concernent tous les acteurs d’un même projet.
Ce n’est que ultérieurement que l’AF devient technique, et oriente les concepteurs vers des
solutions techniques.
• Les types d’AF

Analyse fonctionnelle externe : Elle concerne l’expression fonctionnelle du besoin tel
qu’exprimé par le client-utilisateur du produit : il s’agit de mettre en évidence les
fonctions de service du produit étudié. Le produit est considéré comme une «boite
noire» et ne fait pas partie de l'analyse. Cependant les fonctions qui sont produites par
cette «boite noire» doivent être minutieusement étudiées : il s'agit d'en faire
l'inventaire, de les décrire et de les évaluer.

Analyse fonctionnelle interne : Elle concerne le produit lui-même, car l'objectif est
d'améliorer son fonctionnement ou ses propriétés, de réduire son prix d'achat, son coût
d'utilisation, son coût d'entretien…Il s'agit de comprendre l'« intérieur de la boite» pour
en comprendre l'architecture, la combinaison des constituants, les fonctions techniques.
• Les Fonctions en AF

Une fonction est « l’action d’un produit ou de l’un de ses constituants exprimée
exclusivement en termes de finalité » (selon la norme NF EN 162713)

L’expression des fonctions est normalisée par le CEN et l’AFNOR
• Les types de fonctions

Fonction principale (ou fonction d’usage) : C’est la fonction qui satisfait le besoin. Elle
assure la prestation du service rendu. C'est la raison pour laquelle le produit a été créé.

Fonction complémentaire : Fonction qui facilite, améliore, ou complète le service rendu.
Ce type de fonction ne résulte pas de la demande explicite du client, et n’est pas non
plus une contrainte. Il s'agit de proposer au client des améliorations pour son produit et
la qualité.

Fonction contrainte : Une contrainte c'est une limitation à la liberté de choix du
concepteur-réalisateur d’un produit. Les contraintes participent à définir le besoin en
recensant les conditions qui doivent être impérativement vérifiées par le produit, mais
qui ne sont pas sa raison d’être.
• Le diagramme pieuvre

Le diagramme pieuvre ou graphe des interactions est un schéma qui représente la
relation entre un produit/service et son environnement

Il permet de représenter les fonctions de service d’un produit. C’est-à-dire qu’il permet
de voir quelles sont les fonctions principales et secondaires d’un produit et comment ces
fonctions réagissent avec le milieu extérieur et ses contraintes

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• Exemple :

• Les étapes : Lors d’une démarche d’analyse fonctionnelle, les concepteurs du produit doivent
suivre les étapes suivantes:

L’analyse du besoin (AB) permet d’exprimer le besoin.

L’analyse fonctionnelle du besoin AFB (=analyse fonctionnelle externe) permet
d’identifier les relations du produit avec son contexte d’utilisation, afin de dégager des
fonctions de service, aptes à satisfaire le besoin.

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L’analyse fonctionnelle technique AFT (=analyse fonctionnelle interne) permet de

déterminer les fonctions techniques nécessaires aux fonctions de service. ces fonctions
techniques guident les concepteurs dans la recherche des solutions technologiques.
• Les outils : dans chaque étape de l’'analyse fonctionnelle, on utilise des outils spécifiques
clairement définis :

La bête à cornes, qui permet d'exprimer la recherche du besoin.

Le diagramme pieuvre, qui permet de définir les liens (c’est-à-dire les fonctions de
service) entre le système et son environnement.

Le cahier des charges, qui permet de décrire et lister les fonctions primaires,
secondaires et contraintes du système étudié.

Les diagrammes FAST et SADT, qui permettent la recherche de solutions
technologiques.
• Le Cahier des Charges Fonctionnel (CCF) :

Le Cahier des Charges Fonctionnel (CCF) est le document qui récapitule la
démarche et les résultats de l’Analyse Fonctionnelle du Besoin. Il porte donc
essentiellement sur les Fonctions de Service.

Le CCF permet au groupe « études et conception » de s'orienter vers une solution
qui répond le mieux possible au besoin de l'utilisateur.

Le CCF est aussi utilisé pour préparer et suivre le développement du produit dans
les différentes phases de son élaboration, depuis l’idée jusqu’à la livraison.

Le CCF sert de référence et de base de négociation en cas de contrat, litige ou
conflit.

• L’Analyse Fonctionnelle Technique (A.F.T.) ou analyse interne permet de faire la

transition entre l’Analyse Fonctionnelle du Besoin (qui ne s’intéresse pas aux
préoccupations d’ordre technologiques) et la conception détaillée, qui entre de plain-pied
dans les considérations techniques.
• Les outils de l’AFT permettent aux concepteurs d’associer toute Fonction Technique (F.T.)
et toute Solution Technologique (S.T.) à la Fonction de Service (F.S.) qui la justifie
• Une Fonction Technique (F.T.) est une fonction contribuant à réaliser une fonction de
service par un moyen technique.
• Les outil principaux de l’AFT sont :

le diagramme F.A.S.T (Functionnal Analysis System Technic »).

le diagrammeSADT (Structured Analysis and Design Technique)
• Un diagramme FAST présente une traduction rigoureuse de chacune des fonctions de
service en fonctions techniques, puis matériellement en solutions constructives.

Le diagramme FAST se construit de gauche à droite, dans une logique du pourquoi
au comment. Grâce à sa maitrise technique et scientifique, le concepteur
développe les fonctions de service du produit en fonctions techniques. Il choisit
des solutions pour construire finalement le produit.

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Il s’agit d’une représentation visuelle des relations logiques qui existent entre les
fonctions à satisfaire et l'acteur ou les ressources du système technique. Il se
construit pas à pas sur un questionnement logique.
• Exemple de diagramme FAST du produit « pompe à pied »

• Le diagramme SADT

Le diagramme SADT (Structured Analysis and Design Technique) est un outil de
représentation graphique qui utilise une méthode d'analyse descendante
permettant de représenter un modèle du système réel.

l'analyse chemine du général (niveau A-0) vers le particulier et le détaillé (niveaux
Aijk).

Il s’agit d’une structure hiérarchisée par niveau permettant une clarification et
une décomposition analytique de la complexité d'un système.

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• Exemple de diagramme SADT du produit « Cafetière électrique »

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